Administración de Negocios Globales
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Item Planeamiento estratégico de la industria de la chía en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-11-15) Álvarez, Gloria; Jara, Giselle; Munárriz, Gianina; Lara, José Luis; Guevara, RubénEl plan estratégico desarrollado es el resultado de una evaluación externa e interna rigurosa de la Industria de la Chía, que ha permitido identificar las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de esta industria; así como evaluar la situación de sus competidores, identificar factores críticos de éxito y sus competencias distintivas para construir ventajas competitivas. A partir de lo anterior, se han definido los intereses de la Industria de la Chía, y basados en la Visión de esta industria, se establecieron los Objetivos a Largo Plazo (OLP). De la aplicación de una serie de matrices de formulación estratégica se han definido las estrategias que permitirán alcanzar los OLP a través de los objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visión trazada. La Industria de la Chía es atractiva y competitiva, cuyo crecimiento ha sido sostenido desde el año 2011 a una alta tasa de crecimiento anual. Las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico se centran en la penetración en mercados desarrollados de alta demanda de productos saludables y de capacidad adquisitiva, y en el desarrollo de nuevos grandes mercados emergentes y desarrollados. Los objetivos también se centran en un incremento de las áreas de cultivo y de los rendimientos por hectárea (para aumentar el volumen de la oferta exportable). Se considera estratégico que la semilla de Chía se apalanque del éxito de los granos andinos promocionados por la marca Perú en ferias de agro exportación nacionales e internacionales y agregadurías comerciales del exterior, produciendo una semilla de alta calidad y menor costo que cumpla las regulaciones de los mercados más exigentes como ventaja competitiva y punto de diferenciación versus sus principales competidores (i.e., Bolivia, Paraguay, Australia, México y Argentina). El cumplimiento de estos objetivos permitirá crecer a la Industria de la Chía de forma rentable, ambiental y socialmente sostenible, con la Visión de llegar a ser uno de los tres primeros productores y exportadores de Chía a nivel global al año 2025.Item Planeamiento estratégico del sector microfinanciero del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-22) Acosta Guerra, Jorge; Mendoza Álamo, Antonio; Miranda Arica, Víctor; Tapia Fernandes, Hernán; O’Brien Cáceres, JuanEl proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en (a), siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales. Finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).Item Planeamiento estratégico de la agroexportación de frutas y hortalizas frescas en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-09) Andrade Adaniya, Mabel Verónica; D'Alessio Benzaquen, Renzo Alfonso; Saavedra Balarezo, Antonio; Saavedra Balarezo, Bernardo; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraEste trabajo de investigación tiene como principal objetivo desarrollar un Planeamiento Estratégico del Sector Agroexportador de Frutas y Hortalizas Frescas en el Perú, considerando el alto potencial que tiene para transformarse en una de las principales fuentes exportadoras de este rubro en el ámbito mundial. Favorece al desarrollo de este Planeamiento, la valiosa ventaja de la diversidad de climas existentes en las diferentes zonas geográficas del País, y además su estratégica ubicación geográfica, considerando también, la ayuda comercial que otorgan los tratados de libre comercio y el buen posicionamiento de la Marca Perú que se está logrando internacionalmente. Para el desarrollo de este Planeamiento, se analizaron factores internos y externos del Sector que permitieron identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas que llevaron a generar un conjunto de estrategias para alcanzar la Visión propuesta. Se formularon objetivos a largo plazo orientados a lograr crecimiento económico, en paralelo con el apoyo de la innovación tecnológica, que permitirán que el Sector se desarrolle en un entorno sostenible. Considerando que el Perú ha estado creciendo a tasas por encima del 20% en valores free on board [libre a bordo] (FOB, por sus siglas en inglés), se espera que con una adecuada política de fomento a la agroexportación, el País se unique entre los principales países exportadores del mundo. Si se considera el desarrollo del Sector y la posibilidad de crecer sostenidamente en productos no tradicionales, tales como, los orgánicos, arándanos, cebollas, y otros productos que incrementen el valor de exportación, las condiciones socioeconómicas de todos los integrantes de la cadena de valor mejorarán a futuro.Item Planeamiento estratégico del sector destinos turísticos en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-06) Moriel Noblecilla, Roberto; Tong Hurtado, Federico; Torres García, Iván; Urteaga Cabrera, Marco; Guevara, RubénEn el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico del Sector Destinos Turísticos en el Perú, y es el resultado de un detallado análisis de los factores externos e internos que impactan directamente al Sector. Como resultado de este análisis, se identificaron las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades del mismo. A partir de la elaboración y el análisis del comportamiento de diversas matrices, se pudieron determinar las estrategias principales para cumplir con los objetivos a largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, para alcanzar la Visión trazada. El sector Destinos Turísticos en el Perú es atractivo y competitivo, cuyo crecimiento ha sido sostenido a lo largo de la última década y se prevé que continúe debido a las tendencias globales. Las estrategias que se proponen en el presente Planeamiento Estratégico se enfocan en mejorar la infraestructura y en elevar el nivel del servicio de los Destinos Turísticos en el Perú, mediante la puesta en valor de los recursos naturales y culturales de manera organizada e innovadora, trabajando en conjunto con los actores de los destinos y sobre todo de manera cercana con los pobladores, para explotar eficientemente los recursos turísticos y obtener como resultado Destinos Turísticos social y ecológicamente sostenibles, enfocados en las necesidades y expectativas de los turistas nacionales y extranjeros. De esta manera, el Perú podrá contar con Destinos Turísticos de calidad, los cuales estén por encima de los competidores de la región y se alcanzará, la Visión de que el Sector contribuya con más del 7.5% del PBI, logrando mayor demanda turística, bienestar a la sociedad peruana, y a sus visitantes para 2025.Item Planeamiento estratégico de la industria de combustibles líquidos en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-05) León Camacho, Tatiana Svetlana; Mateo Unchupaico, María Victoria; Gu, Qian; Yupanqui Miñano, Mariano Andrés; Benzaquen de las Casas, Jorge BennyEn la última década, el sector energía peruano ha registrado un importante crecimiento debido al incremento de la demanda interna ligado al desarrollo económico de productos y servicios de calidad a precios que reflejaron las condiciones óptimas de un mercado competitivo en las actividades petroleras. En el mismo período, el consumo final nacional de estos recursos energéticos se incrementó en 100% para los Combustibles Líquidos y el gas natural agregado; mientras que en 92% para la electricidad; lo que significa el mayor crecimiento de la actividad económica y de la demanda de energía de las últimas décadas, todo ello debido a la creciente inversión privada en infraestructura, así como la inversión social desarrollada por el Estado. En el caso de los Combustibles Líquidos, la inestabilidad de los mercados ha sido atenuada por un fondo de equilibrio, y al mismo tiempo se han seguido las tendencias de calidad con mejoras en las especificaciones con el fin de mitigar el efecto adverso en el medioambiente al incorporar biocombustibles. El retraso en la implementación de inversiones en refinación ha acentuado la dependencia de la importación del diésel. Los esfuerzos deberán encaminarse en los siguientes periodos a otros objetivos: reducir la importación de crudo y diésel; asimismo su demanda por sustitución para acercar el patrón de oferta energética nacional al de la demanda. En este contexto, este documento presenta el modelo estratégico de la Industria de Combustibles Líquidos con una Visión a 2025, de ser autosostenibles en la producción de Combustibles Líquidos, disminuyendo las importaciones en 80%, satisfaciendo la demanda nacional de manera confiable y eficiente, y cumpliendo las normas y estándares internacionales, para los usuarios industriales y domésticos. Esto se logrará con la implementación de una adecuada inversión que garantice la producción y el adecuado abastecimiento, usando tecnología eficiente, y con innovación tecnológica que permita el desarrollo de productos sin la presencia de azufre. La metodología de este trabajo se basa en el Planeamiento Estratégico del Dr. Fernando D’Alessio, que utiliza un Modelo Secuencial del Proceso Estratégico que consta de tres fases: (a) planeamiento, (b) implementación, y (c) control. A 2025, esta industria estará más integrada y será más eficiente, tendrá mayor participación en el mercado de Combustibles Líquidos de Latinoamérica, aumentarán los índices de participación de Combustibles Líquidos en el transporte, minería, industria, consumo doméstico; y aumentará la producción y calidad de los mismos.Item Planeamiento estratégico del sector de arrendamiento de oficinas compartidas (coworking) de Lima Metropolitana emergente(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-08-05) Bottger Garfias, Otto; Chipoco Chiroque, Luis; Morey Altuna, Jorge; Pinedo Cavassa, Gustavo; Marquina Feldman, Percy SamoelEsta tesis presenta el planeamiento estratégico del Sector de Arrendamiento de Oficinas Compartidas (Coworking) de Lima Metropolitana Emergente, analizando la situación actual, las tendencias macroeconómicas y macrosociales que lo afectan, y propone una estrategia para su expansión, hacia los niveles NSE B y C. Si bien el Sector actualmente se puede considerar incipiente y de baja estructuración, haciéndose difícil por ende la recopilación de literatura y datos de estudio, las características que presenta se enmarcan dentro de tendencias globales y nacionales importantes que auguran un potencial importante para su desarrollo, y por lo tanto, se presenta como un tema merecedor de análisis. Entre las principales tendencias macrosociales, macroeconómicas, y demográficas analizadas se deben destacar: a. El surgimiento de la economía colaborativa en el ámbito global, economía de “pago por uso” o “pago por acceso” versus propiedad o uso exclusivo; b. La importancia creciente de la clase media emergente en el Perú, la cual se ubica en los NSE B y C, y su impacto en los mercados y la economía nacional; c. El predominio de los pequeños empresarios, incluidos los informales, los independientes o freelancers en la economía peruana, y la creciente movilidad de la fuerza laboral, aprovechando la ubicuidad de la conectividad por medios tecnológicos, bajo modalidades como el hot desking [uso de escritorios por hora], o el teletrabajo. Es en este contexto que se ubica el potencial del Sector, puesto que como se explica a través del desarrollo de este estudio, la oferta actual de opciones de oficinas compartidas en Lima Metropolitana, se concentra prácticamente en el sector Premium de manera exclusiva, dirigido al NSE A, con un menor número de opciones disponibles para el NSE B, y ninguna detectada para el NSE C. Es justamente esta aparente falta de adecuación a la demanda la que por un lado, dificulta el crecimiento del Sector, limitándose a, y saturando la oferta para el NSE A, y a la vez pone de manifiesto el alto potencial que ostenta ampliar la oferta de oficinas compartidas hacia los NSE B y C. La visión para el Sector Coworking es: Al 2025, contar con una oferta de 600 posiciones de trabajo para Lima Metropolitana Emergente, con infraestructura que favorezca el trabajo colaborativo e incremente la productividad de los freelancers y emprendedores, ofreciéndoles servicios diferenciados con valor agregado, desarrollando una nueva forma de trabajar, que contribuya al desarrollo económico de los NSE B y C. Los objetivos que permiten alcanzar esta visión al 2025 se describen a continuación: a. Consolidar al 100% el Sector Coworking de Lima Metropolitana Emergente y ser reconocido como una opción de espacios de trabajo viable, sostenible, y con servicios confiables y estandarizados; b. Operar 600 puestos de trabajos de Coworking en Lima Metropolitana Emergente en los NSE B y C; c. Obtener una rentabilidad sobre las ventas mayor al 15%; d. Obtener una tasa de crecimiento anualizado compuesto del Sector Coworking en Lima Metropolitana para los NSE B y C del 30%; y e. Contar con tres clústeres en Lima en los NSE B y C que cubra Lima Norte, Centro, y Sur. Las principales estrategias generadas producto de la Matriz de Decisión Estratégica son: a. Establecer oficinas con accesos a las principales avenidas y de transito fluido en zonas de los NSE B y C; b. Desarrollar una propuesta de valor asequible para el sector informal, que incluya acceso a asesoría contable, tributaria, y formularios SUNAT y SUNARP; c. Desarrollo del mercado de Coworking mediante una campaña de marketing para masificar el negocio, resaltando atributos relevantes; y d. Realizar acuerdos comerciales con empresas de servicios que generen valor a la propuesta de Coworking promoviendo mediante ellos la experiencia de trabajar en una oficina propia. Finalmente, se debe destacar que esta propuesta ofrece beneficios a toda la sociedad, puesto que ampliando la oferta del Coworking a los NSE B y C, se mejora la eficiencia de los pequeños y microempresarios, freelancers, y profesionales independientes que componen la clase media emergente; y a la vez, se promueve la formalización de dichos negocios o empresas individuales, reditando todo ello en una mejoría en la competitividad general de la economía nacional.Item Planeamiento estratégico para el sector floricultor de Colombia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-02) Tovar Silva, Liliana; Alvarez D., Jesús H.; Perea, Daniel; Imbet Otero, Napoleón; Torres Zorrilla, JorgeEl sector floricultor colombiano es de los más relevantes para la economía nacional y si bien actualmente genera importantes impactos a nivel macroeconómico, no debe perderse de vista que hay muchas oportunidades que bien aprovechadas llevan a potencializarlo y, por sobre todo, tener mayor relieve en el contexto económico de Colombia. Por lo anterior, con la idea de hacer propuestas que lo beneficien a él y, por ende, a la economía del país, se presenta este trabajo cuya principal pretensión es la de hacer un análisis para así presentar una formulación estratégica que permita alcanzar la visión fijada para el año 2022. En línea con lo anterior, este documento hace la formulación estratégica del sector de flores en Colombia, indica la forma de implementar las estrategias retenidas y, por último, se presenta el tablero de control balanceado (BSC) que permitirá evaluar y controlar los objetivos a corto plazo definidos, todos ellos en las dimensiones de aprendizaje interno, procesos, clientes y finanzas. Se reconoce el alto valor que tiene el control de la estrategia para alcanzar el éxito de la misma y la visión trazada. De otro lado, no sobra advertir que el sector floricultor de Colombia tiene un alto componente social y ambiental, así que todas las estrategias formuladas así como los conceptos aquí presentados, consultan los conceptos de sostenibilidad y desarrollo sostenible, teniendo claro que sin ellos difícilmente se logra llevar a cabo una actividad productiva como es la que este trabajo aborda. Corolario de todo lo anterior se concluye en este documento que efectivamente existen múltiples oportunidades para este sector si es que se implementa el plan estratégico esbozado, oportunidades todas enmarcadas en el concepto de competitividad y de mayor eficiencia en la utilización de los recursos, siempre proyectándose a futuro como un sector no sólo de gran impacto económico sino de alto nivel estratégico.Item Planeamiento estratégico del sector de operación y mantenimiento en petróleo y gas(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-02) Robayo Carreño, Andrés H.; Espinosa Garzón, Nubia Gregoria; Rodríguez Rodríguez, Olga Constanza; Fernández Moreno, Oscar J.; Santos Castro, Oscar Mauricio; Benzaquen de las Casas, Jorge BennyLa producción de petróleo y gas ha estado consolidándose en el mundo. A 2014 Europa depende de Rusia, Alemania, y los Países Árabes para su desarrollo energético e industrial; y en América, EE.UU., Brasil, México, y Venezuela generan la mayor producción de crudo. Para el Sector de Operación y Mantenimiento en Petróleo y Gas, esta consolidación constituye una oportunidad de focalizar sus esfuerzos para abarcar un mercado que cada vez se hace más exigente en términos de eficiencia operacional. La reciente reducción de los precios de petróleo establece como prioridad la necesidad de optimizar los costos y por ello elementos como la tecnología, la investigación, y desarrollo se hacen cruciales para mantener la eficiencia operativa del Sector. Conscientes de esta necesidad, se desarrolla el plan estratégico para el Sector de Operación y Mantenimiento en Petróleo y Gas con la finalidad de: (a) fortalecerlo, (b) ampliar mercado a otros países de América, (c) generar un nivel técnico y tecnológico a partir de procesos de investigación y desarrollo que le permita ser más competitivo, (d) lograr el liderazgo del mercado latinoamericano, y (e) generar impactos positivos en las comunidades que seguirá siendo un aspecto de especial atención en el desarrollo del Sector. En este sentido las estrategias van dirigidas a cumplir con estos propósitos y por ello estas tratan de: (a) incrementar el mercado a través de alianzas y cubrimiento de nuevos países, (b) mejorar las condiciones de trabajo con el mejoramiento de los procesos incorporando tecnología y vinculando a la empresa privada en proyectos de investigación y desarrollo, y (c) crear esquemas de sustentabilidad de las operaciones trabajando con la comunidad para mejorar sus condiciones de vida. Con estas propuestas se espera contribuir en el posicionamiento de Colombia como protagonista competitivo en el Sector de Operación y Mantenimiento en Petróleo y Gas puesto que se incrementaría la productividad y por ende la rentabilidad de las compañías de producción de petróleo y gas.Item Plan estratégico del sector papelero colombiano(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-02) Navarro Salas, Eliana Lucia; Guerrero Toro, María Eugenia; Mendoza Núñez, Ricardo; Ciceri Lozano, Rigo Francisco; Benzaquen de las Casas, Jorge BennyEl presente trabajo tiene como objeto dar a conocer el plan estratégico para el Sector Papelero Colombiano, el cual se propone una visión al año 2025, siguiendo un proceso estratégico secuencial y estructurado que garantiza el análisis de las diferentes variables que influyen en la estrategia. El sector papelero tiene una tradición de más de medio siglo en Colombia y se ha caracterizado por su innovación y calidad, con una participación importante en la economía de las regiones donde se desarrolla y con un proceso importante de internacionalización, principalmente en Latinoamérica. Es un sector maduro pero que ha sabido enfrentar los retos para mantenerse en la cresta del ciclo de desarrollo de la industria. En el Sector Papelero Colombiano se resaltan posibles ventajas que se tienen frente a los demás sectores que hacen parte de la economía del país, como la generación de empleo en toda su cadena de abastecimiento, el compromiso ambiental en el desarrollo de productos y la alta calidad de sus productos. La visión y los Objetivos de Largo Plazo están diseñados para potencializar el Sector al año 2025 en aspectos tales como, la internacionalización, la formación tecnificada, el reciclado y la innovación en productos y procesos. Para dar cumplimiento a estos se han diseñados unas estrategias que en compañía de diferentes agremiaciones como la Asociación Nacional de Industriales “ANDI”, harán que este Planeamiento Estratégico sea lo más productivo para el desarrollo del Sector como para la economía del País.Item Planeamiento estratégico para el sector fiduciario en Colombia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-07-02) Gallo Castillo, Henry; Wandurraga B., José Mauricio; Flores Marín, Mauricio; Fonseca Páez, Misael; O’Brien Cáceres, JuanEl presente trabajo tiene como fin proponer un plan estratégico para el Sector Fiduciario en Colombia para los próximos 10 años, que le permita alcanzar un mayor crecimiento como industria y aportar aún más al desarrollo del país desde las perspectivas de sus líneas de negocio. El planteamiento del presente trabajo incluye una descripción de la situación actual del Sector, con un análisis detallado de los aspectos internos relevantes, el análisis del entorno económico, previsiones futuras, así como una valoración de los diferentes competidores. Se trata de una propuesta de plan estratégico que de ser acogido por el Sector Fiduciario en Colombia, se estaría contribuyendo con una herramienta que cuenta con objetivos ambiciosos con proyección al futuro para de esta manera alcanzar metas con focos estratégicos que harán al Sector, aún más sostenible y rentable en el tiempo. Adicionalmente, se incluyen los intereses del Sector y una propuesta de plan estratégico para el futuro, que incluye estrategias generales filtradas por diferentes metodologías, de las cuales se desprenden objetivos a largo plazo, un plan de acción con objetivos a corto plazo, y el Tablero de Control Balanceado para el seguimiento a los mismos.