Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
Permanent URI for this collectionhttp://98.81.228.127/handle/20.500.12404/780
Browse
11 results
Search Results
Item Business consulting para la empresa Chacón Contratistas Generales S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-11) Quispe Congacha, Lilian Nilda; Lovera Pacheco, Betsy Karim; Huaman Uscata, Javier Adimir; Cuno Zuñiga, Alay Berner; Taboada Rodríguez, Rodolfo Alejandro; Arana Barbier, Pablo JoséChacón Contratistas Generales S.A (Chacongesa) es una constructora peruana de capital privado, que inició sus operaciones en la ciudad de Lima. Se inicia como una empresa familiar, el cual cambia a partir del 2023. Entre sus actividades principales están los proyectos de movimiento de tierras, descolmatación de ríos y quebradas, edificación de infraestructura entre otros; sus principales clientes pertenecen al sector privado centrándose en la minería, sin dejar de lado las licitaciones en el sector público. El objetivo de este Business Consulting es conocer las causas que restringen su crecimiento y expansión, para ello se nos ha brindado la información necesaria a lo largo diversas entrevistas con el equipo gerencial y logístico encontrando en esta última área los puntos críticos que limitan la visión de la empresa. Cabe señalar que se realizaron los análisis internos como AMOFHIT y del entorno como PESTE para identificar con claridad la problemática, planteando soluciones y definiendo los costos de implementación. Se determinó que existen diferentes factores como: la falta de planificación de las procuras, ausencia de un sistema de ERP y la estandarización de procesos; que generan gastos innecesarios llegando a determinar que el problema principal está en la deficiencia de la cadena de logística. Se ha propuesto planes de acción para mitigar o eliminar los problemas hallados, a través de la implementación del ERP e implementación de manual de procesos cuya inversión ascendería a S/145,200. Esta inversión es posible, dado que se tiene un Valor Presente Neto (VAN) mayor a cero de S/33,043,950.73, equivalente a $ 8.6 millones, a un tipo de cambio (TC) de 3.80, el TIR es superior a la tasa de descuento (15.27%) y el beneficio/costo es superior a 1 (6.55); por lo tanto, por cada sol invertido se recupera en S/5.55 y periodo de recuperación es de 0.26 (cuarto mes) considerando los flujos de efectivo para los próximos cinco años.Item Business consulting para la empresa Shopping Mania S.R.L.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-09) Rau Jordán, Carlos Matheos; Torrejón Zavaleta, José Jesús; Arana Barbier, Pablo JoséShopping Mania S.R.L. fue fundada el año 2016, en Santa Cruz de la Sierra – Bolivia, con la misión de ser una empresa confiable que se enfoca en brindar un servicio fácil, ágil y directo para obtener una motocicleta de buena calidad y al mejor costo. Desde el año 2017 viene comercializando su marca propia de motocicletas denominada Matrix. Las mismas que son importadas desde China. En el business consulting presente se logró identificar que el problema principal de la empresa es la poca visibilidad y presencia de la marca, también traduciéndose a la falta de posicionamiento en el mercado. En conjunto con el plantel gerencial de la empresa y el grupo de consultores se logró identificar el problema y sus causantes. Para ello se utilizó la Matriz de Complejidad versus Beneficio y el Diagrama Ishikawa. Luego se identificaron las posibles soluciones para este problema, mismas que corresponden a: (a) propuesta de valor y plan estratégico orientados al público objetivo, (b) plan de marketing para alcanzar el posicionamiento planificado y (c) una investigación del mercado con el objetivo de conocer mejor el mercado meta y sus principales características. La solución de mayor ponderación es la propuesta de valor y plan estratégico orientados al público objetivo toda vez que se enfocará en resaltar los beneficios y la diferenciación de Matrix dentro de su competencia. Para encarar estas soluciones, se establecieron actividades claves, las cuales serían: (a) fortalecimiento de la propuesta de valor, (b) elaboración del nuevo plan estratégico y (c) plan de promoción. Luego de armar el modelo entre la gerencia y los consultores, se logró determinar que dentro de las estimaciones cuantitativas, se proyecte un incremento sostenible de las ventas en un 15% del 2025 al 2028. De la misma se logra obtener un VAN de US$ 68,000 considerando una inversión de US$ 20,000 y un retorno de la inversión menor a un año. La TIRm asciende al 74% que resulta mayor que el WACC (29%), calculado a través del modelo CAPM más riesgo país. Dichos resultados y estimaciones demostraron la viabilidad económica de la solución propuesta, donde se obtuvo la aceptación de la gerencia general de la empresa.Item Business Consulting Académico Financiero para una empresa de consumo masivo(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-03) Milla Zavaleta, Giovanna Guissela; Quiroz Rodríguez, María Inés; Labán Valladolid, Juan Denlli; Herbozo Ventosilla, Nicolay Miguel; Arana Barbier, Pablo JoséEl presente business consulting académico ha sido desarrollado haciendo uso de información pública para la empresa Alicorp S.A.A. El documento que sustenta lo indicado es la declaración jurada firmada y presentada por los miembros del grupo, el mismo que fue validado por la Oficina de Coordinación de Tesis de la Centrum PUCP. Fundada en 1956, Alicorp es una empresa peruana que a lo largo de su historia se ha caracterizado por una estrategia en base a fusiones y adquisiciones de empresas locales que contribuyeron a su expansión de portafolio, así como internacionales que le permitieron ingresar a nuevos mercados y posicionarse en los mismos. En la actualidad, cuenta con más de 150 marcas distribuidas en cuatro líneas de negocio, así como operaciones en siete países latinoamericanos. El objetivo del presente business consulting fue establecido a raíz de la revisión de información de dominio público como Reportes Integrados, Earnings Call, Memorias Anuales, Notas de los EE.FF., entre otros publicados por Alicorp S.A.A., en base a los cuáles pudimos evaluar el contexto de la empresa tanto interno como externo, así como la industria donde se desempeña. Revisando la información interna y de entorno identificamos que Alicorp S.A.A. presenta oportunidades de mejora en indicadores de rentabilidad, apalancamiento y de nivel de endeudamiento en los informes de clasificadoras de riesgos asimismo en las noticias financieras, por lo que decidimos enfocar el análisis del presente business consulting desde un panorama financiero dado que es un frente medular para que la compañía continúe generando valor de manera sostenible. Asimismo, recurrimos a la matriz de impacto esfuerzo a fin de determinar y priorizar que el principal problema a evaluar viene relacionado con la alta razón de endeudamiento en la empresa. Según validamos además en la matriz de Ishikawa, a fin de resolver el problema central, la empresa debe enfocarse en mejorar su estrategia de capital de trabajo, la misma que le permitirá mejorar su liquidez y por ende reducir su endeudamiento. Incorporamos estas consideraciones en las proyecciones de flujo de caja futuros a siete años, los mismos que fueron comparados en un escenario base en el que se ve una mejora en el VAN como consecuencia de una mejora en los días promedio de cobro y pago, pasando el VAN de - S/1,209 a S/ 862 millones.Item Business Consulting para Savar Corporación Logística(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-09-27) Aedo Quivio, José Alberto; Montoya Zavaleta, Luis Javier; Quino Benites, Yosip; Torres Atahualpa, Guido Giovanni; Arana Barbier, Pablo JoséSavar Corporación Logística (en adelante SAVAR) es una empresa especialista en soluciones door to door fundada con capitales 100% peruanos y se dedica a ser operador logístico que integra verticalmente agente de carga, agente de aduana, almacenes, medios de transporte y última milla. De acuerdo a la revisión de la información proporcionada por el personal entrevistado en SAVAR, se detectó un inconveniente en el desarrollo pleno de sus procesos y se determinó que el problema principal es la falta de intervención en la programación y planificación de los servicios de los clientes. Esta situación está afectando de manera directa el uso eficiente de los recursos de la organización, dado que no se está aprovechando al personal (conductores) ni las unidades de transporte correctamente, alterando su optimización. A partir de la identificación de este problema se hizo preciso realizar el análisis de causa raíz, en el cual se identificaron como causas principales: procesos herméticos por parte de los clientes; toma de decisiones depende generalmente de los lineamientos de la empresa matriz del cliente; contrato de exclusividad para el uso de los camiones y el diseño especial de estos; desconocimiento de los clientes del valor agregado de la empresa; y empresa limitada a labores específicas en la prestación de los servicios. Para solucionar el problema hallado en SAVAR se propuso las cinco siguientes soluciones: difusión del valor agregado o propuesta de valor de SAVAR; firma de acuerdo de confidencialidad para no revelar información interna del cliente; actualización e implementación de los procesos de control y retroalimentación; implementación de un Tablero de Cuadro de Mando Integral; e incorporación y capacitación al personal del cliente sobre los procesos de transporte, que fueron evaluadas considerando indicadores financieros. Se comprobó la viabilidad económica del proyecto, dado que se obtuvo un VAN positivo de S/1’579,938.61, una TIRM de 70%, el indicador Beneficio/Costo fue de 7.54; además de que la inversión por el proyecto de S/241,500.00 se recupera en cinco meses y 24 días.Item Business Consulting a la Empresa Gold Fields La Cima S.A. - Cerro Corona(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-09-27) Bravo Chávarry, Erick Manuel; Calderón Quezada, José Augusto; Ledesma Carbajal, Fredy Isaac; Paredes Sánchez, César Homero; Arana Barbier, Pablo JoséGold Fields es una compañía sudafricana que cuenta con una amplia experiencia operando minas alrededor del mundo y en el Perú inició labores en el año 2008, a través de la unidad minera Cerro Corona, bajo la denominación Gold Fields La Cima S.A. La operación se encuentra ubicada en la zona norte del Perú, específicamente en el distrito y provincia de Hualgayoc, departamento de Cajamarca. Esta unidad, utiliza un método de minado a cielo abierto y un método de procesamiento de flotación de sulfuros, cuyo producto final es un concentrado de oro y cobre que se comercializa principalmente en el mercado europeo y asiático. El presente business consulting busca desarrollar una oportunidad de mejora en el proceso productivo de Gold Fields, a través de una evaluación de los agentes internos y externos, como por ejemplo: el trabajo en silos de las áreas comprometidas en el proceso productivo y las paralizaciones de las operaciones a causa de los reclamos sociales; así como la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía, con la finalidad de proponer alternativas de solución que permitan ampliar el horizonte de producción de esta empresa; pero sin sacrificar los resultados a corto y mediano plazo. Teniendo en cuenta ese objetivo, se logró identificar un problema clave: el rendimiento del proceso productivo estaba directamente relacionado al throughput; en consecuencia, la propuesta de solución está enfocada en incrementar el porcentaje de finos, producidos por la voladura. Esta propuesta ha sido analizada financieramente y los datos como el VAN y el TIR revelan resultados positivos; en cuanto a la inversión, esta será autofinanciada y su período de recuperación será de seis meses, de manera que, a pesar del horizonte a la baja en cuanto a producción, la compañía pueda mejorar sus resultados financieros y obtener la máxima rentabilidad posible.Item Business Consulting JEMILSA TRANS TOURS E.I.R.L.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-08-20) Huaman Pinedo, Anabel Mercedes; Barrientos Palomino, Ingrid; Vizcarra Valdivia, Frank Dario; Ataulluco Palma, Roger Julio; Arana Barbier, Pablo JoséJEMILSA TRANS TOURS E.I.R.L., fundada en 2015 en Cusco, es una empresa de transporte turístico que ha experimentado un rápido crecimiento, atendiendo a importantes agencias de turismo receptivo en Perú. Sin embargo, enfrenta actualmente un problema crítico: Falta de capacidad operativa vehicular instalada para satisfacer la creciente demanda de sus principales clientes. Para abordar este problema, se realizaron reuniones con el Gerente General y representantes clave, aplicando entrevistas y analizando aspectos administrativos y operativos. Se utilizaron herramientas para detectar las principales preocupaciones de la gerencia y examinar los problemas identificados mediante una Matriz de Complejidad vs Beneficio. Además, se aplicó el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas raíz del problema central, analizándolas posteriormente a través de la metodología de los cinco porqués y priorizándolas en una Matriz de Factibilidad vs Beneficio. Las causas raíz identificadas fueron: no existía la restricción respecto a la subcontratación de proveedores, el área de finanzas está enfocada en procesos contables, de tesorería y recursos humanos, falta de métricas de utilización y demanda de vehículos, falta de la profesionalización de la gestión empresarial, falta de la implementación de un sistema informático para la gestión empresarial. A partir de ello, se propusieron alternativas de solución, seleccionándose la Ampliación de la flota vehicular y el desarrollo e implementación de indicadores de gestión operativa, de acuerdo con criterios de tiempo, impacto directo, valor agregado y eficacia. Estas alternativas complementarias sentaron las bases del plan de implementación, estructurado en cuatro etapas: arrendamiento operativo a corto plazo, fortalecimiento del área de finanzas y desarrollo de indicadores, e implementación de leasing financiero para adquirir unidades propias. La inversión del proyecto asciende a S/ 2.090.554,09, se recuperará en 2 años, 5 meses y 27 días, con un VAN de S/ 1,049,284.69 y un TIR del 58%.Item Business Consulting para Cafisur Tolima L.T.D.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-08-17) Vásquez Gallardo, Frank Joseph; Váquiro Olaya, Luis Ernesto; López Diaz, Ricardo David; Arboleda Bazan, Dave James; Arana Barbier, Pablo JoséLa Cooperativa de Caficultores del Sur del Tolima L.T.D.A., con sede en Colombia y en el sur del departamento de Tolima, se estableció en 1966 con el objetivo de fomentar la producción de café. Su cartera de negocios incluye la comercialización de café pergamino seco, la maquila de trilla de café y la gestión de almacenes agropecuarios, entre otros. Tras un análisis de business consulting, se identificaron tres problemas significativos: la disponibilidad de liquidez y estructura de deuda, el incumplimiento de entregas futuras de café por parte de los asociados y la integración generacional. El análisis de complejidad versus beneficio determinó que el problema principal es la disponibilidad de liquidez y estructura de deuda, ya que la falta de capital de trabajo pone en peligro la continuidad de las operaciones comerciales de la cooperativa. Por tanto, se propusieron cuatro alternativas de solución interrelacionadas directamente con la disponibilidad de capital de trabajo y la salud financiera: mejorar la gestión contable y financiera, acceder a financiamiento por 3.5 MM USD, reestructurar la deuda de corto plazo y reestructurar procesos organizacionales de desempeño y compensaciones. Aunque se reconoce que la solución requiere una inyección de capital de trabajo, es fundamental considerar la importancia del pensamiento estratégico y financiero en este proceso. Finalmente, se proyecta que la inversión de USD 3,500,000 se recuperará con un VAN de USD 3,970,504, un indicador beneficio/costo de 1.13 y una TIR de 49.72%, mayor que la tasa de descuento WACC de 16.32%, con un tiempo de recuperación proyectado de 2.29 años. Este análisis demuestra la factibilidad económica de implementar las soluciones propuestas.Item Business consulting para TDI S.A. Argentina(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-04-24) Coral Abensur, Angélica Maria; Calderón Ledezma, José Alberto; Lama Valdivia, Gustavo Adolfo; Matos Melgar, Jonathan; Arana Barbier, Pablo JoséLa adopción de objetivos a largo plazo podría parecer que las empresas, en especial las que son familiares lo tendrían fácil, pero a la hora de sintonizar sus iniciativas a corto plazo y sus objetivos a largo plazo existen un gran dilema, cabe precisar que muy a pesar de hacer foco en la mayoría de estas en su futuro, las empresas familiares suelen ser igual de propensas a seguir prioridades que no necesariamente deben ser inmediatas, por lo cual no consiguen respaldar la visión y los objetivos de la sociedad. Dicha discordancia entre las proyecciones a largo plazo y las prioridades de los objetivos inmediatos ponen en gran riesgo la preservación de la cultura, tradición y el legado familiar, así como su propio patrimonio. TDI es una empresa familiar, la cual se sometió a una consultoría de negocios, teniendo como resultado la identificación principales problemas detectados, y así como también el planteamiento de las opciones de solución para poder minimizarlos. Luego de trabajar con la información brindada de primera mano por el directivo y gerentes de TDI, se encontraron algunos problemas internos y externos, los cuales fueron procesados en un diagrama de Ishikawa, y la misma concluye con un nivel bajo de gestión empresarial, para ello se cuenta con tres opciones de solución para ello nos apoyamos en los siguientes marcos teóricos: Profesionalización de TDI; La Propuesta de valor de la empresa, y finalmente Planeamiento Estratégico. Estas tres opciones fueron presentadas al director de TDI, quienes finalmente nos indicaron que la opción a elegir para gestionar sus debilidades en cuanto a la no existencia de indicadores de desempeño de la gestión empresarial es el desarrollo de un planeamiento estratégico, con el cual podrán definir sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y luego proceder a concretar la medición en el cumplimiento de dichos objetivos, así como la definición correcta de una estructura organizacional, así como la expansión del mercado y posicionamiento de la marca en el mercado regional. Se concluye que la ruta a seguir con la finalidad de establecer un adecuado planeamiento estratégico es; Reformular la misión, visión y valores con vistas a un plañimiento estratégico cumpliendo los objetivos, cortos, medianos y por sobre todo largos plazos. Formalizar un equipo multidisciplinario el cual debe ser nombrado por el CEO y los mismo deben tener la potestad suficiente para la toma de decisiones, la misma que debe tener una cadencia anual donde se informe al directorio para recibir una retroalimentación en beneficio de la empresa.Item Business Consulting – Gandules(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-03-16) Alcántara Servigón, Marcos Christian; Gálvez Wilson, Lorena María Mercedes; Palomino Zurita, Colbert Alberto; Pairazamán Romero, Alex Eduardo; Arana Barbier, Pablo JoséGandules Inc. es una empresa con 20 años en el mercado del sector agroindustrial en el distrito de Jayanca, región Lambayeque; la empresa cuenta con su propia planta de procesamiento y campos de cultivo en el mismo distrito. A través del business consulting efectuado se identificaron cuatro problemas en la organización vinculados con la disponibilidad de reclutamiento de la mano de obra para operaciones agrícolas e industriales, la disponibilidad de recursos hídricos, la disponibilidad de contenedores para la exportación y la falta de priorización ante coyunturas de escasez o exceso de MMPP. Se determinó que el principal inconveniente de Gandules Inc. en la actualidad es la disponibilidad de reclutamiento de la mano de obra para las operaciones agrícolas e industriales. Se identificó que las tres principales causas que originaron el problema son: (a) la falta de visibilidad del mercado laboral que afecta la planificación, (b) la desactivación de reclutadores externos (jaladores) del presupuesto inicial aprobado, y (c) la desactivación de líderes internos y unidades vehiculares del presupuesto inicial aprobado. Por esta razón, se propuso la implementación de cuatro alternativas de solución, las cuales son: (a) reactivación del reclutamiento bajo la modalidad de “líder interno”, (b) reactivación del reclutamiento bajo la modalidad de “jalador externo”, (c) implementación de un estudio del mercado laboral en la región Lambayeque, y (d) realización del análisis de sensibilidad en el almacenamiento de la materia prima. Se aceptaron todas las soluciones, pero en tiempos distintos; a su vez se llevó a cabo una fase piloto con excelentes resultados. Finalmente; la inversión de $12,000 por parte de la empresa será recuperada según los cálculos realizados en un año, ocho meses y 19 días, con un VAN de $16,545.77, un indicador beneficio / costo de 2.38, una TIR 57%, mayor a una tasa de descuento WACC de 13.54%; dichos indicadores demostraron que la aplicación de la solución es económicamente viableItem Business consulting – Unidad minera – Gerencia operativa de mina(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-12-06) Bermudez de Martinez, Aurymar; Enciso Solano, Carlos Arturo; Alcazar Valdivia, Paulo Sergio; Martinez Buitrago, Victor Adolfo; Arana Barbier, Pablo JoséLa Unidad Minera (UM) es una compañía creada en Canadá con operaciones en todo el continente americano. La empresa está enfocada al descubrimiento, producción y comercialización de metales base y metales preciosos, de los cuales el cobre es el principal metal que se exporta en forma de concentrado. Una de las áreas de operación de la UM es la gerencia de mina encargada de procesos operativos claves para el negocio en el Perú. El objetivo principal de la consultoría fue identificar el problema que presenta esta gerencia de mina (unidad operativa de mina), las causas y las alternativas de solución existentes. Es así como, se identifica que el problema principal es el uso ineficiente de la flota de equipos en el área de carguío y acarreo causados por una planificación deficiente y retrasos importantes en la recopilación, procesamiento y emisión de datos requeridos para el plan de operación. Con la intención de solucionar este problema, y utilizando como herramientas principales los análisis causa-raíz, análisis interno y externo de la unidad minera, y la literatura revisada, se identificaron cinco alternativas de solución que están orientadas al rediseño de procesos operativos, optimización de los procesos, al monitoreo, revisión y emisión de información, a la capacitación del recurso humano y a la digitalización de procesos.