2. Maestría
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Tesis de la Escuela de Posgrado
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Item Plan de negocio para la implementación del modelo de Neobanco para el Banco de Comercio(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-11-16) Dos Santos, Laura; Fano Martel, Bayron Miguel Angel; Mendoza Villegas, José Luis; Ramos Espinoza, Edwin Javier; Guevara Sánchez, Daniel EduardoEl sistema financiero en Perú posee una concentración de mercado de cuatro bancos que en conjunto representan más del 85% en activos, evidenciando la presencia de un oligopolio. Este podría ser también uno de los causantes de las altas tasas de interés para créditos de consumo, la baja tasa pasiva para las cuentas de ahorros, alto índice de reclamos de los consumidores, y contar con un índice de inclusión financiera del 41% según IPSOS. Todo esto ha motivado el surgimiento de modelos de negocios disruptivos que están siendo exitosos en países de la región y resto del mundo; el modelo de Neobanco, una propuesta de valor 100% digital y centrada en el usuario. Esta propuesta cobra mayor fuerza aun considerando que las transacciones digitales han crecido en el último año más del 112%, mayormente por los millennials, que representan más del 25% de la población, es decir, hay más de ocho millones de jóvenes interactuando todos los días con aplicaciones móviles desde su smartphone. El modelo de Neobanco que se propone en la presente tesis deberá hacer uso intensivo de tecnología para ser costo eficiente y ofrecer tasas de créditos y beneficios que ayuden a capturar al segmento de mercado que hoy no es atendido por el Banco de Comercio. Así, replicando casos de éxito como Nequi de Colombia -que nació en 2016 como parte del grupo Bancolombia- en Perú el grupo económico liderado por la Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) representaría una gran oportunidad que un Neobanco puede capitalizar e incluso hoy con más relevancia en un contexto como la pandemia que ha sorprendido al mundo este año 2020.Item Planeamiento estratégico de Financiera Oh! S. A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-11-04) Calle Mercado, Carlos Alindor; Tunga Tocto, Janeth Yvonne; Ulco Yovera, Daniel Jorge; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa presente tesis desarrolló el plan estratégico de financiera Oh! (en adelante, “Oh!”), en un horizonte de tiempo de cinco años. Para su desarrollo se ha usado el modelo de propuesta por el doctor Fernando D'Alessio, el cual nos ha permitido generar el desarrollo de las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa. En ese sentido, se ha realizado un análisis de la empresa para identificar sus factores externos en el entorno financiero de Perú, obteniendo siete oportunidades, de las cuales hemos considerando las siguientes con más alta puntuación: (a) Aumento de la demanda interna que llevará a la necesidad de contar con mayor financiamiento, (b) El aumento del PBI, (c) Aumento de la población con edad de estar activos en el sector financiero, (d) Aumento del poder adquisitivo de la población, entre otras y siete amenazas dentro de las que debemos de resaltar (a) Falta de ingreso a la era digital, (b) Ingreso de nuevas entidades financieras como competencia, (c) Conflictos políticos, incertidumbre y desaceleración de las inversiones, entre otros. Por otro lado, en el análisis de Oh! y de la competencia se han generado siete factores clave de éxito: (a) Participación del mercado Financiero, (b) Tasa de Crecimiento de la industria financiera, (c) Alianzas estratégicas (d) Atención al Cliente, (e) Tasas de Interés, (f) Uso de tecnología en la industria y (g) Clientes en Riesgo y no pago, estos factores han permitido tener una visión de cuál es la posición de Oh! dentro del País frente a otras entidades financieras vinculadas al sector. En relación; a los factores internos se han identificado once fortalezas sobresaliendo con mayor puntuación las siguientes: (a) Gran oferta de valor para sus clientes, (b) Pertenecer a uno de los principales grupos económicos del país, (c) Presencia en los retail más importantes del Perú, (d) Crecimiento sostenido y positivo en sus ingresos financieros, (e) Utilidades, ROAA y ROEE en crecimiento, entre otros y seis debilidades (a) Bajo nivel de Satisfacción en el servicio de atención al cliente, (b) Operaciones centralizadas, (c) Alta rotación en fuerza de ventas, (d) Caída de sistemas constantes, entre otros que permitirán ver su importante crecimiento en el sector y en el mercado. Es importante indicar, que estos tres análisis han generado las siguientes 11 estrategias a cumplir alineadas con la visión de Oh! : (a) Desarrollar nuevos productos para los futuros potenciales clientes, productos como: seguros de vida, fondo de ahorros, tarjetas de débito (bancarización de clientes), (b) Generar penetración de mercado a través alianzas estratégicas con establecimientos como cadenas de consumo, hoteles, restaurantes, agencias de viajes, (c) Generar promociones de acuerdo al perfil del cliente, (d) Utilizar la plataforma digital para la captación de nuevos clientes, (e) Incentivar el uso de la tecnología por parte de los clientes generando canales de autoatención reduciendo costos de operación y ahorrándoles tiempo a los clientes, (f) Segmentar a los clientes otorgando diferentes tasas de interés para atraer a más clientes, previa evaluación, (g) Apertura nuevas agencias en cada nuevo Oechsle, Plaza Vea y Promart (h) Desarrollar un programa de educación financiera tradicional y digital para los clientes, mejorando la valoración y recomendación de los clientes, (i) Ingresar regiones donde aún no tiene presencia; aumentando colocación de tarjetas, aumentando la productividad de cada ejecutivo de ventas con mejores escalas remunerativas, (j ) Desarrollar alianzas con empresas estratégicas para impulsar el uso de tarjetas de crédito Oh! como principal medio de pago en las compras electrónicas de los clientes (k ) Generar plan de contingencia para reducir el impacto económico frente a desastres naturales o tecnológicos (Hackers). En adición, en el plan estratégico se han generado las siguientes seis Estrategias de Largo Plazo (ELP): (a) Oh!, para el 2025, debe tener en el mercado 1’879,000 tarjetas, con lo cual incrementará su participación. Al cierre del 2019 cuenta con 1'122,000 tarjetas en el mercado, (b) Al 2025, Oh! , se debe disminuir los gastos reduciéndolo a S/ 182’000,000. Al cierre del año 2019 mantienen un gasto de S/ 248’120,000, (c) Al 2025, Oh!, debe de incrementar sus desembolsos de crédito efectivo a S/ 1 400’ 000, 000. Su saldo actual en crédito de efectivo S/ 845’000,000, (d) Para el 2025, Financiera Oh! debe atender al 70% de sus clientes post venta, por los canales digitales, actualmente solo son atendidos por este canal el 5% de sus clientes, (e) Al 2025, Oh! debe incrementar su participación en las ventas digitales de las tiendas retail y otras a un 30%, actualmente solo participa con el 5% y (f) Al 2025, Oh! debe de incrementar el nivel de satisfacción y recomendación al 40% (NPS), con el fin de mejorar la experiencia del cliente en los diferentes canales, actualmente el NPS es de 15%, deberán implementarse a largo plazo como oportunidades para la empresa. Finalmente, se han identificado 25 Estrategias a Corto Plazo que se deben desarrollar, implementar y controlar en un menor tiempo para su retroalimentación de Oh!Item Planeamiento estratégico para financiera Credinka SA(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-02-11) Diniz Sánchez, Sofía Deneb; Barrios Vega, Miguel Ángel; Peralta Málaga, Leonti Aurelio; Soria Noriega, Adelma; Rojas Valdez, KellyEn el presente documento se detalla la elaboración de un plan estratégico para Financiera Credinka considerando el periodo de 2018 a 2023 con el fin de incrementar el ROE y el EBITDA, se busca lograr una medición de clima laboral, se debe incrementar la participación de mercado en créditos y depósitos así mismo se busca incrementar la participación de mercado para clientes nuevos. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) Al 2023 incrementar el ROE a 10%, el ROI a 1.5% y el EBITDA a S/30,000 miles de soles, a la fecha estos indicadores son negativos, (b) Al 2023 Se debe definir una nota de 75 puntos de clima laboral. A la fecha no se cuenta con medición del clima laboral, (c) Al 2023 tener una participación de 9.91% en depósitos y la participación 7.6%. En créditos en el sistema micro financiero a nivel de financieras, al cierre del 2018 se tiene 8.3% y 6.6% respectivamente (SBS), y (f) Al 2023 incrementar la colocación de clientes nuevos en el sistema financiero del total de créditos colocados a 15%, al cierre del 2018 se encuentra en 10.43%. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) de integración, (b) intensivas, (c) diversificación, y (d) defensivas, en línea con los valores y código de ética de Financiera Credinka, se han fijado once políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción de Financiera Credinka; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio.Item Proyecto de mejora en la gestión de la información de la cooperativa de ahorro y crédito de los trabajadores de la SUNAT(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-03) Cadillo Ruiz, Justino Hernán; Córdova Ponce, Jorge Antonio; Huarcaya Escriba, Juan; Valderrama Romero, Víctor Jesús; Arias Bolzmann, Leopoldo Gabriel IgnacioEl principal objetivo del presente documento es proponer un proyecto para mejorar la gestión integral de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de los Trabajadores de la SUNAT. El diagnóstico empresarial en el Capítulo II muestra la necesidad de la implantación de un sistema de información en la cooperativa que le permita gestionar la información relacionada a sus socios, productos y servicios. Asimismo, mejore la operatividad de la cooperativa y el manejo eficiente de la información. Para la implantación de un adecuado sistema de información en la cooperativa, en el Capítulo V se dan a conocer dos de las más importantes alternativas de solución que ofrece el mercado: (a) compra de un sistema de información o ERP y (b) diseño y desarrollo de un sistema de información a medida. Destacando entre ellos la segunda alternativa; por su costo asequible, posibilidad de desarrollo de un sistema personalizado e integrado, entre otros. Además, se presenta un presupuesto detallado el cual indica las actividades o fases que representarán mayor inversión económica. Asimismo, se presentan los factores claves para el éxito de la implementación de un sistema de información; (a) compromiso de la alta administración, (b) administración del cambio, (c) infraestructura de tecnología de información y (d) reingeniería de procesos, propuesto por la metodología Estándar de Proceso Unificado de la Rational Software. Los resultados esperados de la implementación de un sistema de información en la COOSUNAT son: (a) mejora de los servicios a los socios, (b) acceso a información fiable, (c) acceso a reportes e información en tiempo real, (d) sistema de información integral, (e) base de datos única, (f) mejora de comunicación con socios, (g) automatización de tareas, entre otras. Si bien, es complejo estimar el retorno de la inversión de la implementación de un sistema de información, se adapta el modelo de Martínez (2013) el cual estima este valor monetario y el resultado es 15.74% de retorno de la inversión económica.Item Planeamiento estratégico para el sistema de empresas financieras 2016-2025(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-17) Ayre Orellana, Luis Javier; Brunner del Aguila, Keneth Llens; Carrera Pagaza, Carlos Alfonso; Orihuela Tam, José Germán; Aguilar Rengifo, Juan ManuelLa presente tesis desarrolla el plan estratégico del sector de empresas financieras peruano, sector que se considera muy potente para el desarrollo del sistema financiero nacional, ya que sus servicios están orientados a atender al sector socio económico menos desarrollado y con una cultura financiera en proceso de formación. La metodología empleada se basó en la revisión bibliográfica, así como publicaciones de actualidad, artículos académicos, bases de datos de interés nacional, mediante las cuales se pudo formar un criterio de análisis para el presente documento. Para llevar a cabo el plan estratégico se utilizó la estructura definida por D’Alessio (2015) en su libro El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. El presente plan estratégico se desarrolla en base a los siguientes temas: (a) situación general del sistema de empresas financieras, (b) planteamiento de la visión, misión, valores y código de ética; (c) análisis externo, (d) análisis interno, (e) intereses del sector de empresas financieras peruanas y objetivos de largo plazo; (f) proceso estratégico, (g) implementación estratégica, (h) evaluación estratégica, (i) análisis de la competitividad del sector bancario peruano. El presente plan estratégico han sido definidas 11 estrategias y 4 objetivos de largo plazo, los cuales desarrollan diversas áreas de aprovechamiento del sector de empresas financieras en el Perú; con lo cual se espera potenciar su crecimiento y ayudar al desarrollo de los mercados financieros que conforman los niveles socio económicos C, D y E mediante la educación financiera, una mayor penetración de mercado y desarrollo de productos innovadores apoyados de las nuevas tecnologíasItem Gobierno corporativo y mujeres ejecutivas en el sector financiero peruano(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-16) Correa Hernández, Yulibeth; Lúcar Lloveras, Francisco Javier; Peñaloza Murillo, Sonia Patricia; Vargas Gutiérrez, Rocío Alicia; García Pedroche, EstherLa presente investigación se centra en el estudio de la mujer ejecutiva en el gobierno corporativo de entidades del Sector Financiero Peruano. Para ello se analizaron, desde el enfoque cualitativo, 27 casos de mujeres ejecutivas que ocupan posiciones dentro del gobierno corporativo en estas entidades con el propósito de describir su perfil demográfico, considerando sus antecedentes educativos, laborales y familiares, las motivaciones que las han impulsado, y los obstáculos que han enfrentado. Dentro del proceso de investigación, se evidenció que las mujeres ejecutivas que forman parte del gobierno corporativo en el Sector Financiero Peruano están mayoritariamente casadas y con hijos, y manifestaron sentirse motivadas por alcanzar logros profesionales, así como por mejorar la calidad de vida de sus familias. Las mujeres ejecutivas no son conscientes de los obstáculos que enfrentan; sin embargo, describieron episodios de barreras y discriminación en su carrera profesional durante las entrevistas. Asimismo, tras el trabajo de campo, se identificaron factores adicionales a los inicialmente planteados como preguntas de investigación lo que ha enriquecido el estudio, como la propuesta de acciones que deben promoverse para fomentar la participación de la mujer en el gobierno corporativo del sector. Si bien el Sector Financiero Peruano ha estado adoptando prácticas de buen gobierno corporativo, los resultados de la investigación muestran que la participación de las mujeres ejecutivas en los gobiernos corporativos mencionados es escasa, siendo los bancos locales con matriz europea los que más aportan. Finalmente, la investigación pretende contribuir al conocimiento sobre una temática sobre la cual existen escasas publicaciones previas en el Perú, específicamente en el sector financiero, con el fin de promover el crecimiento de la participación de la mujer en el desarrollo económico y social del paísItem Planeamiento estratégico del sistema bancario peruano(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-15) Merino Vega, Fernando Jesús; Moreno Duque, Rosa Vanessa; Ortiz Ramírez, Carola Viviana; Rojas Benavente, Claudio Ranier; O’Brien Cáceres, JuanEl presente Plan Estratégico del Sistema Bancario Peruano se ha desarrollado siguiendo la metodología del modelo secuencial del Proceso Estratégico desarrollado por Fernando D’Alessio. Como resultado de ello, se han formulado las estrategias apuntando a la transformación del Sistema Bancario Peruano hacia un sistema moderno, versátil y que desarrolle un contacto cercano con el cliente financiero. En este sentido, la visión planteada establece que al 2026, el Sistema Bancario Peruano será referente a nivel latinoamericano en la creación de valor para la sociedad y su entorno. Esto se logrará sobre la base de la obtención de adecuados ratios de rentabilidad y liquidez y creciendo en conjunto con la sociedad. La obtención del resultado deseado es impulsado por la tecnología como un factor fundamental que recorre de forma transversal a la mayor parte de las estrategias planteadas, actualizando constantemente los productos y servicios del Sistema Bancario Peruano de acuerdo a las necesidades de sus actuales y potenciales clientes, y haciendo viable el desarrollo de proyectos de valor compartido, con personas comprometidas que permitan forjar un desarrollo económico y social que viabilice un bienestar adecuado para un país en crecimiento sostenido como Perú. El otro factor fundamental es la innovación de productos y procesos que permitan maximizar la productividad en las empresas que conforman el Sistema Bancario Peruano. Finalmente, a lo largo del plan se establece la necesaria actuación conjunta de las empresas que son parte de este Sistema y de las entidades del Estado Peruano que deben de considerar el desarrollo oportuno de este sistema como una de las más importantes bases del crecimiento sostenido y sostenible del paísItem Satisfacción profesional en las mujeres ejecutivas del sector financiero(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-14) Patazca Gal’ Lino, Ericka Fernanda; Thompson Devia, Peter Erick; Venegas Zevallos, Juan Carlos; Esquerre Chanamé, Luis Enrique; García Pedroche, EstherLa investigación identificó los factores que motivan la satisfacción profesional de las mujeres ejecutivas en empresas del sector financiero en Lima Metropolitana mediante la exploración de sus características demográficas y familiares, su perfil profesional y académico, los estímulos que incrementan su satisfacción laboral, su actitud frente a los retos laborales, sus habilidades gerenciales, y los obstáculos que afectan su trayectoria profesional. El estudio servirá como una guía para desarrollar programas de retención que impulse el crecimiento y la participación de las mujeres en las empresas. Utilizó el estudio de casos con las mujeres ejecutivas entrevistadas, las cuales han desarrollado sus carreras profesionales en el sector financiero, tienen bajo su responsabilidad como mínimo a dos colaboradores y cuyas decisiones afectan a los resultados de la organización. Los resultados de la investigación presentaron a una población heterogénea en la edad de las mujeres ejecutivas entrevistadas, donde los estímulos de la satisfacción profesional están orientados principalmente a factores organizacionales tales como: salarios y compensaciones, características y condiciones de trabajo, sistema de beneficios laborales, liderazgo del jefe, clima laboral y línea de carrera. Se encontró también que los factores mencionados se complementan con el reconocimiento personal, que es clasificado como un factor individual y es considerado de alto impacto en las ejecutivas. Las mujeres ejecutivas que trabajan en el sector financiero demuestran estar interesadas en las expectativas que las empresas les ofrecen. Atributos como la humildad, integridad, empoderamiento y visión, son considerados como importantes y decisivos para definir la permanencia en la instituciónItem El gobierno corporativo y el valor financiero en el sector bancario en el Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-14) Baca Torres, Pamela; Gil Zavaleta, Eybi; Troncos Villalta, Carla; Zamudio Gave, Armando; O’Brien Cáceres, JuanComo consecuencia de las crisis económicas internacionales suscitadas en los últimos 20 años, las buenas prácticas de Gobierno Corporativo en el mundo han tomado mayor importancia debido al rol preponderante en el mercado de capitales y la economía de un país. En el Perú, estas iniciativas de buenas prácticas de Gobierno Corporativo se iniciaron en el año 2002, tomando como base los principios marco para el Gobierno de las sociedades emitidos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico [OCDE], con esto se pretendió establecer en el país que el Gobierno Corporativo potencie el crecimiento de la economía y la confianza de los inversionistas. A pesar de la importancia del Gobierno Corporativo en el Perú y la influencia del sector bancario en la economía, no existen estudios de investigación relacionados a este tema, y es por ello que se realizó un trabajo de investigación de enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo y no experimental transversal, con la finalidad de poder describir la posible relación de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo y el valor financiero generado en el sector bancario peruano del año 2015. Se tomó la información de los reportes de cumplimiento del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas y los Estados Financieros, que los 16 Bancos del sector reportaron a la Superintendencia de Mercado de Valores. Finalmente, en base al análisis realizado con los pilares del gobierno corporativo que abarca: el derecho de los accionistas, la junta general de accionistas, el Directorio y la alta gerencia, el riesgo y cumplimiento y la transparencia de la información; se podría considerar que para esta investigación las buenas prácticas de Gobierno Corporativo se asocian a la generación de valor financiero en el sector bancario peruanoItem Diagnóstico del estado de la gestión con enfoque de RSE en las empresas del sector microfinanciero de la Región del Cusco(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017-03-03) Cosio Oblea, Johan Edwin; Olivera Murillo, John Edward; Saavedra Valderrama, Edward; Gamarra Valdivia, Vanessa; Hopkins Larrea, Raúl AlfonsoEl presente trabajo de investigación tiene como objetivo conocer el estado de gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial en las empresas del sector microfinanciero de la región del Cusco. La investigación tuvo un enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo y diseño de investigación no experimental transeccional, teniendo como referencia el marco conceptual en base a los conceptos del sector microfinanciero, la responsabilidad social empresarial y la gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial. La investigación se realiza haciendo uso de los indicadores Ethos Perú 2021, que son una herramienta de evaluación y seguimiento de la gestión de las empresas al incorporar la responsabilidad social, donde los indicadores Ethos Perú 2021 incluyen a 40 indicadores y están estructurados en siete temas que son: (a) valores, transparencia y gobierno; (b) público interno; (c) medio ambiente; (d) proveedores; (e) consumidores y clientes; (f) comunidad y; (g) gobierno y sociedad. El estudio de investigación se basa en las encuestas de los indicadores Ethos Perú 2021, que se realiza a las empresas microfinancieras de la región del Cusco, empresas que son reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros, y por la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú. Finalmente, los resultados de la investigación muestran, que el sector microfinanciero de la región del Cusco presenta un estado de gestión con enfoque de responsabilidad social empresarial en un etapa intermedia, donde los temas con mayor puntaje se presentan en los ámbitos de valores, transparencia y gobierno, y consumidores y clientes, presentando como oportunidad de mejora el ámbito de medio ambiente