Business consulting – Derco Perú

Abstract

Resumen Ejecutivo El presente trabajo aborda la problemática de la empresa DERCO en sus diferentes niveles, realizando un diagnóstico donde el problema principal hallado es “Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO”, dado que es un problema que involucra varios aspectos de mejora como el proceso de mantenimiento de los vehículos, el control de calidad a los procesos que se desarrollan, la alta rotación del personal operativo de DERCO, entre otros. El presente trabajo tiene cinco capítulos, el primer capítulo aborda la situación general de la empresa, presentación de la empresa, modelo de negocio de INCHCAPE, análisis PESTEL, análisis del sector industrial y análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. En el capítulo dos se presenta la metodología de trabajo, la lista de problemas de la empresa en estudio, siendo los problemas identificados (1) Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO, (2) Deficiente proceso de mantenimiento de vehículos, (3) Baja nivel de retención de los clientes DERCO, (4) Alta rotación de personal técnico y (5) Deficiente control de calidad. Asimismo, se realiza la Matriz de Complejidad versus Beneficio. Finalmente, se considera el problema principal “Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO”. En el capítulo tres se realiza la determinación de causas del problema principal y se concluye desarrollando la Matriz de Priorización Causa – Raíz. Considerando los criterios de factibilidad y beneficio, se obtiene como resultado las principales causas al problema identificado, las cuales son agrupadas según tipo de actividad. Partiendo por las de “Operaciones”, donde el “Deficiente proceso de gestión de citas” tiene una calificación total de 16, el “Deficiente proceso de recepción de clientes” de 15 y “Deficiente proceso de abastecimiento de suministros” de 15. Seguido de las causas de los “RRHH Operativo” que se obtiene un puntaje de 16 al personal poco capacitado, así también las causas de

“Marketing” cuyo problema “Actividades enfocadas en captar clientes nuevos” tiene un total de 15 puntos. Finalmente, a nivel de causas de “Administración” se considera el “bajo nivel de cultura organizacional” de DERCO, con un puntaje de 15. En el cuarto capítulo se presentan la alternativas de solución, luego se considera el plan de mejora de procesos de atención post venta considerando que la atención en los talleres de servicio involucra a más de un proceso como son: (1) La gestión de citas, (2) la recepción de los vehículos, (3) el mantenimiento, (4) el abastecimiento, (5) la prueba de ruta, (6) el lavado y secado, (7) caja – facturación y (8) entrega del vehículo, los cuales demoran de 5 a 7 horas en total, dependiendo si es un mantenimiento menor o mayor, los cuales contienen diferentes servicios. Asimismo, se considera el plan de renovación y mantenimiento de equipos y herramientas, y Plan de marketing para retener clientes actuales y antiguos. Finalmente, se puede concluir que las alternativas de solución más convenientes para lograr revertir el problema principal son (1) El plan de mejora de atención en los talleres de servicio con una calificación de 3.7, (2) el plan de marketing complementario para retener a los clientes actuales y antiguos con 3.10 y (3) el plan de capacitación para el personal operativo con 3.1, por lo que se realizó una propuesta combinada que involucra a las 3 alternativas. En el quinto capítulo, se desarrolla el plan de implementación y factores clave de éxito, balanced scorecard, plan de implementación y presupuesto. Finalmente, en el escenario optimista el VAN es de 1 020,881 soles con un TIR de 249.40%, ratio B/C 6.834 y un Payback (meses) de 5.393. Mientras que, en el escenario moderado el VAN es de 637,203 soles con un TIR de 168.0%, ratio B/C 4.641 y un Payback (meses) de 7.691. Por último, en el escenario pesimista el VAN es de 253, 525 soles con un TIR de 83.25%, ratio B/C 2.449 y un Payback (meses) de 21.40.

This work addresses the problems of the DERCO company at its different levels, making a diagnosis where the main problem found is "Deficient service process in DERCO service workshops", since it is a problem that involves several aspects of improvement such as the vehicle maintenance process, quality control of the processes that are developed, reversing the high turnover of DERCO's operational staff, among others. This work has five chapters, the first chapter addresses the general situation of the company, presentation of the company, INCHCAPE business model, PESTEL analysis, analysis of the industrial sector, analysis of Porter's Five Forces. In chapter two, the work methodology and list of problems of the company under study are presented, the problems identified being (1) Deficient service process in service workshops (2) Deficient vehicle maintenance process, (3) Low level of DERCO customer retention, (4) High turnover of technical staff and (5) Deficient quality control. Likewise, a Complexity versus Benefit Matrix is carried out. Finally, the main problem is considered: “Poor service workshop service process”. In chapter three, the causes of the main problem are determined, and the root cause prioritization matrix is developed. Considering the feasibility and benefit criteria, the main causes of the identified problem are obtained as results, which are grouped according to the type of activity. Starting with “Operations”, where the “Poor appointment management process” has a total score of 16, the “Poor customer reception process” of 15 and “Poor supply process” of 15. Followed by the causes of “Operational HR” which obtains a score of 16 for poorly trained personnel, as well as the causes of “Marketing” whose problem “Activities focused on attracting new clients” has a total of 15 points. Finally, at the level of “Administration” causes, the “low level of organizational culture” of DERCO is considered, with a score of 15.

viii In the fourth chapter, the alternative solutions are presented, then the plan for improving the post-sale service processes is considered, considering that service in the service workshops involves more than one process such as: (1) Appointment management, (2) vehicle reception (3) maintenance (4) supply (5) road test (6) washing and drying (7) Cash register – billing (8) Delivery of the vehicle, which take a total of 5 to 7 hours, depending on whether it is minor or major maintenance, which contain different services. Likewise, the plan for renewal and maintenance of equipment and tools and the Marketing Plan to retain current and former customers are considered. Finally, it can be concluded that the most convenient solution alternatives to achieve reversing the main problem are (1) The service workshop improvement plan with a rating of 3.7, (2) the complementary marketing plan to retain current and former customers with 3.10 and (3) the training plan for operational staff with 3.1, so a combined proposal was made involving the 3 alternatives. In the fifth chapter, the Implementation Plan and key success factors, balanced scorecard, implementation plan and budget are developed. Finally, the indicators at the optimistic scenario level, the NPV is 1,020,881 soles with an IRR of 249.40%, B/C ratio 6.834 and a Payback (months) of 5,393. While, in the moderate scenario, the NPV is 637,203 soles with an IRR of 168.0%, B/C ratio 4.641 and a Payback (months) of 7.691. Finally, in the pessimistic scenario the NPV is 253, 525 soles with an IRR of 83.25%, B/C ratio 2.449 and a Payback (months) of 21.40.