Revisión y optimización del Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio de una entidad financiera

Abstract

El presente trabajo tuvo como objetivo la revisión y optimización del sistema de gestión de continuidad de negocio de una entidad financiera del mercado local, el cual se realizó en base a la experiencia profesional adquirida. Los capítulos 1, 2 y 3 abarcaron el planteamiento conceptual del presente informe y los capítulos 4 y 5 abarcaron la implementación de los cambios metodológicos y comparación de metodologías, análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones. En el capítulo 1 se plantearon los objetivos específicos del trabajo. En el capítulo 2 se explicaron las definiciones iniciales requeridas para el entendimiento de la Continuidad de Negocio, así como los estándares internacionales de la International Organization for Standarization y el Business Continuity Institute que se tomaron como referencia y la base legal que rige en el país. En el capítulo 3 se presentó a la entidad financiera de estudio, y se explicaron cuales eran los componentes relevantes del Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio: El Análisis de Impacto de Negocio (BIA), la evaluación de riesgos y amenazas y la ejecución de pruebas de continuidad de negocio. Asimismo, en dicho capítulo se plantearon los cambios en las metodologías y procedimientos que se utilizaron en el caso de estudio: Se amplió el análisis de la criticidad de procesos de la entidad financiera de estudio hasta los procesos de nivel 2, se identificaron los recursos asignados al centro alterno de negocios (equipos, personal y posiciones habilitadas) y se estableció la información a recolectar de la ejecución de la prueba de continuidad de negocio. En el capítulo 4 se presentaron los resultados obtenidos luego de la implementación de la metodología presentada en el capítulo previo. Se obtuvieron un total de 44 procesos críticos (11 de nivel 1 y 33 de nivel 2). Se identificó la cantidad de equipos, personal y posiciones que deben ser habilitadas en el centro alterno de negocios y se obtuvo la cantidad de sistemas habilitados en el centro alterno, identificando a su vez oportunidades de mejora. Finalmente, en el capítulo 5 se concluyó que el 93.1% de sistemas necesarios para sostener a los procesos críticos se encuentran disponibles en el centro alterno de negocio y que el departamento de operaciones concentra el 40.9% de los procesos críticos de la entidad financiera, necesitando a su vez de mayores recursos asignados para hacer frente a un escenario de interrupción real. Se brindaron recomendaciones para la mitigación de exposición de interrupciones de negocio, incremento de capacidad de respuesta del centro alterno y exploración de metodologías complementarias para una mejor priorización de productos y servicios.