Administración Estratégica de Empresas (Mag.)
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Item Modelo Prolab: Ova Perú, autosuficiencia y seguridad en la producción de trucha(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2025-02-03) Flores Almirón, Kristian Rommel; Flores Mollinedo, Eslin Ángel; Copa Huayhua, Steven Bruce; Vilcherrez Arroyo, José Carlos; López Orchard, Sergio AndrésLa acuicultura de trucha en Perú ha experimentado un crecimiento significativo, particularmente en regiones como Puno, Pasco, Huancavelica y Junín (Mori, et al., 2023) En 2019, la cosecha acuícola de trucha en Perú alcanzó las 50,793 toneladas métricas. En 2020, esta cifra aumentó a 54,188 toneladas métricas, lo que representa un incremento del 7% con respecto al año anterior. Sin embargo, en 2021, la cosecha disminuyó a 51,582 toneladas métricas, marcando una reducción del 5% en comparación con 2020. Finalmente, en 2022, la cosecha acuícola de trucha experimentó un notable incremento del 19%, alcanzando un total de 61,573 toneladas métricas (Ministerio de la Producción, 2024). Sin embargo, existe una fuerte dependencia de la importación de ovas de trucha, ya que la producción local sigue siendo poco competitiva y no sostenible (Vilcherrez, Pardo-Figueroa, & Huamaní, 2022). El problema social clave es la incapacidad de Perú para producir suficientes ovas de trucha localmente, lo que conduce a importaciones costosas con altas tasas de mortalidad, limitando la competitividad y sostenibilidad de la industria acuícola nacional. La solución propuesta, OVAPERU, se enfoca en establecer una producción nacional de ovas de trucha con alta productividad y bajas tasas de mortalidad. Este enfoque no solo aborda los desafíos actuales de los truchicultores peruanos, sino que también maximiza las oportunidades de crecimiento y sostenibilidad en la industria. Las pruebas con reproductores locales han demostrado que es posible obtener ovas embrionadas en 328 Unidades Térmicas Acumuladas (UTA), equivalente a 33 días, superior a las 270 UTA de las ovas importadas. La propuesta de OVAPERU tiene un fuerte respaldo, con un 62.1% de los encuestados totalmente de acuerdo con la necesidad de producción local y un 37.9% de acuerdo, lo que indica una robusta aceptación y apoyo. La viabilidad financiera de OVAPERU es notable. El Valor Presente (VP) del proyecto es de S/ 4,653,948, reflejando los flujos de caja futuros anticipados. La inversión inicial requerida es de S/ 322,853.33, con un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 4,331,094.18, lo que indica una generación de valor significativa por encima de la inversión inicial. La Tasa Interna de Retorno (TIR) es del 217.72%, muy superior al Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) del 13.77%, demostrando un retorno sobre la inversión muy atractivo. El negocio de OVAPERU se alinea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 2 (Hambre Cero) y 12 (Producción y Consumo Responsables). OVAPERU contribuye a la seguridad alimentaria aumentando la producción local de truchas, proporcionando una fuente de proteínas accesible y nutritiva. Reducir la dependencia de las importaciones asegura una oferta de truchas más estable y predecible en el mercado local. En términos ambientales, la producción nacional de ovas de trucha con alta productividad y bajas tasas de mortalidad reduce los desperdicios y optimiza el uso de recursos naturales, minimizando la huella de carbono y promoviendo prácticas de producción más ecológicas. El flujo de caja social proyectado para OVAPERU muestra incrementos anuales significativos, comenzando con 536,204 soles en el primer año y alcanzando 2,300,204 soles en el quinto año. Aplicando una tasa de descuento del 8% para valorar estos flujos futuros en términos presentes, se obtiene un VAN social de 6,317,246.07 soles. Este resultado subraya la viabilidad social y el impacto positivo de OVAPERU en términos de generación de beneficios para la comunidad y mitigación de costos ambientales.Item Business consulting para la empresa MabyCorp S.A.C(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2025-01-22) Domínguez Rodríguez, David Rafael; Lapa Gutiérrez, Willy; Chavesta Carrión, José Eduardo; Lavando Gamarra, Isaías José; Herrera Carbajal, Jorge Luis; Guevara Sánchez, Daniel EduardoEl presente trabajo de investigación realiza un análisis de la situación actual de MabyCorp S.A.C., empresa situada en la ciudad de Sullana, región de Piura, fundada el 15 de julio de 2015. MabyCorp se dedica al comercio mayorista y minorista de bienes no duraderos y diversos, y actualmente cuenta con 50 empleados. El objetivo de este análisis es optimizar sus operaciones y fortalecer su posición competitiva poniendo en funcionamiento un sistema ERP (Enterprise Resource Planning). La empresa enfrenta desafíos significativos en la gestión financiera, operativa y de recursos humanos, así como en la adaptación a cambios tecnológicos y del mercado. Un análisis FODA reveló debilidades en la planificación financiera, la coordinación operativa y la capacitación del personal, junto con oportunidades para mejorar la eficiencia operativa y la fidelización del cliente. Los objetivos estratégicos incluyen optimizar la gestión financiera, mejorar la propuesta de valor al cliente, gestionar la innovación y desarrollar el capital humano. La implementación del ERP, proyectada a lo largo de 12 meses, incluye fases de evaluación, planificación, diseño, desarrollo, capacitación e implementación. Se espera que el ERP mejore significativamente los indicadores financieros de MabyCorp, con un Valor Actual Neto (VAN) proyectado de S/ 1’367,508.06, comparado con S/ 1’071,464.63 sin ERP, y una utilidad proyectada de S/ 2’688,395.70, lo que representa una diferencia de S/590,590.35 respecto a la utilidad sin ERP. La adopción del ERP es una inversión estratégica que mejorará la eficiencia y rentabilidad de la empresa, fortaleciendo su posición competitiva en el mercado. Con el compromiso continuo de la alta dirección, una capacitación adecuada y una gestión del cambio efectiva, MabyCorp maximizará los beneficios del ERP, asegurando un crecimiento sostenible a largo plazo.Item Propuestas de mejora para el proceso de extracción del cobre en la planta concentradora Toquepala II(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-04-29) Roncal Pérez, Sandra Yovani; Herrera Cangalaya, Berthing; Sánchez Guevara, Diego Francisco; Aguilar Horna, Luis Alberto; Alor Hurtado, Mario MiguelLa tesis presenta una propuesta integral de mejoras para el proceso de extracción de Cobre en la Planta Concentradora Toquepala II. A través de un análisis profundo que incorpora registros históricos, estrategias, y proyecciones, se examina minuciosamente la situación general de la empresa, su modelo de negocio, el contexto interno y externo, proporcionando así un diagnóstico empresarial sólido y la identificación precisa del problema central. El objetivo primordial de esta propuesta es elevar la eficiencia y productividad de la empresa. Para alcanzar esta meta, se han desarrollado propuestas específicas que abarcan tres aspectos cruciales: análisis FODA, evaluación de la data histórica de productividad y una matriz de complejidad y beneficio. El análisis FODA se enfoca en identificar y capitalizar fortalezas, oportunidades, abordar debilidades y mitigar amenazas. Se establece un plan de acción estratégico para aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y minimizar los riesgos potenciales. La evaluación de la data histórica se orienta a identificar tendencias y patrones en la productividad pasada de la empresa. Se proponen medidas específicas para mejorar la eficiencia y productividad, proyectando estas mejoras hacia el futuro en la Concentradora Toquepala II. La matriz de complejidad y beneficio se utiliza para priorizar los problemas identificados, destacando los más críticos y proponiendo soluciones concretas. Como solución principal, se propone la implementación de celdas columnas de flotación en la Concentradora Toquepala II. Un análisis de pre factibilidad respalda esta propuesta, confirmando su viabilidad y eficiencia a corto plazo. En resumen, la propuesta aspira a ser un catalizador significativo para la mejora de la eficiencia y productividad de la Planta Concentradora Toquepala II. Se espera que las medidas sugeridas no solo optimicen las fortalezas y minimicen las debilidades, sino también que permitan aprovechar oportunidades y mitigar amenazas del entorno externo. Este enfoque integral tiene como meta última mejorar la rentabilidad y fortalecer la posición de la empresa en el mercado.Item Planeamiento estratégico de la Compañía Nacional de Textiles(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-02-20) Erazo Romani, Stephanie Carolina; Aramburu Geng, Carlos Abraham; Ildefonso Raymundo, Gian Betto; Ashcallay Samaniego, David Emmanuel; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioEl presente Planeamiento Estratégico fue realizado para la Compañía Nacional de Textiles. Este empieza con una descripción de la situación actual del sector textil y confecciones a nivel mundial, regional y nacional. Luego de ello, se desarrollaron los análisis externo e interno de la organización. Con su ayuda se identificaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. Posteriormente, se elaboraron las diversas matrices que permitieron definir las 10 estrategias clave que ayudarán a alcanzar los 66 objetivos a corto plazo y siete objetivos a largo plazo propuestos. A su vez, se propuso una nueva visión para la Compañía Nacional de Textiles la cual es: ser para el año 2021 la empresa de confecciones líder en rentabilidad a nivel nacional mediante la producción de prendas de vestir con diseño y marcas reconocidas a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las exigencias de todos nuestros clientes en cuanto a la calidad de nuestros productos, desarrollando las habilidades de todo nuestro personal y tomando una iniciativa sostenible de cara al mundo, lo cual nos permitirá posicionarnos en los mercados internacionales más importantes, logrando de dicha forma alcanzar altos márgenes de utilidad dentro de nuestra industria y redituando valor excepcional a nuestros accionistas. La visión, las estrategias y los objetivos de corto y largo plazo están enfocados principalmente en la importancia de desarrollar una marca propia diferenciada en calidad y diseño. A su vez, la empresa necesita establecer canales de distribución a través de tiendas a nivel nacional e internacional, logrando una mayor penetración en el mercado y desarrollar el branding. Finalmente, el documento presenta las 10 conclusiones y 12 recomendaciones obtenidas luego de realizar el trabajo de investigación. Adicionalmente, se presenta la situación futura de la empresa, describiendo las condiciones en las que la Compañía Nacional de Textiles se encontrará luego de llevar a cabo el presente Planeamiento Estratégico.Item Planeamiento estratégico para la empresa Grimex S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-11-03) David Pacheco, Oscar Fernando; Medina Lázaro, Yaneth Edith; Bazán Tejada, Carlos ArmandoLa empresa tiene la cadena más grande de estaciones de servicios del Perú, cuenta con más de 1,750 estaciones a nivel Nacional todos ubicados estratégicamente; ofrece productos de calidad como el diésel, sus derivados como gasoholes, así como el GNV, GLP y lubricantes; así mismo la empresa cuenta con centros de conveniencia en algunas de las estaciones de servicio. La presente investigación se hizo con el objeto de formular el plan estratégico al 2025 que permitirá el crecimiento sostenido de la empresa que tiene 15 años en el mercado peruano y participa con una cuota del 22% del total. Éste plan se realizó mediante una investigación cuantitativa y cualitativa, tomando como fuentes primarias las entrevistas dirigidas a personal de la empresa, además de fuentes secundarias tales como la competencia, libros, revistas, base de datos, e información electrónica. Para el desarrollo del presente documento se ve reflejado una variedad de análisis, iniciando por los antecedentes y la situación actual de la empresa tales como la visión, misión, valores y el código de ética; pasamos al análisis externo e interno de la empresa el cual nos permitió encontrar cinco oportunidades, cinco amenazas, siete fortalezas y cinco debilidades, los mismos nos han permitido establecer nueve estrategias de los mismos siete son estrategias retenidas y son: (a) Aprovechar economías de escala. Incursionar en mercados nuevos, (b) Incremento de las ventas de combustibles mediante la promoción del consumo de los centros de conveniencia, (c) Aprovechar el acceso a las nuevas tecnologías para liderar en costos por ende optimizar los costos operativos, (d) Incrementar ventas mediante la diferenciación del producto, respecto a la calidad del trato al cliente, (e) Adicionar campañas promocionales en regiones cuya participación de mercado es menor al promedio para incrementar ventas, (f) Buscar nuevos contratos para integrar verticalmente hacia adelante con nuevos sectores de clientes aun no atendidos y (g) Mantener marca como empresa socialmente responsable, por ello se debe cumplir con legislatura de Salud y Seguridad con certificaciones internacionales. Éstos nos ayudaron a identificar 25 objetivos de corto plazo (OCP) y cinco objetivos de largo plazo (OLP); los mismos son: (a) Para el año 2025, alcanzar al 32% promedio de participación de mercado en Perú, Ecuador y Colombia, al 2019 Grimex S.A tiene una cuota de mercado del 22% promedio, (b) Para el año 2025, ser una empresa referente en tecnología, excelencia y eficiencia operativa, mediante la disminución de los gastos operativos en 0.5%, desde un 3.5%, el 2019 hasta un 3.0% como objetivo, (c) Para el 2025, se incrementará de 11% a 22% del total de estaciones de servicio con tiendas de conveniencia, con el fin de complementar las diversas demandas del cliente y mejorar su experiencia. Se planea duplicar la cantidad de tiendas de conveniencia desde 213 a 426 tiendas en total, (d) Para el año 2025, Grimex, será el primer referente en Perú, respecto a calidad y responsabilidad ambiental, actualmente tiene las certificaciones OHSAS 18001, ISO 14001, e ISO 9001; estas son medidas por el World Basc Organization, y (e) Para el año 2025, pasar del puesto 22 al quinto dentro del ranking del Great Place to work que recopila a las empresas con mejor clima laboral, gracias al análisis de ésta y otras herramientas Grimex S.A. alcanzará sus objetivos y la visión de la empresa, a continuación se presenta el plan estratégico para el año 2020 – 2025, que en adelante constituirá uno de los pilares para el desarrollo de la empresa.Item Planeamiento estratégico para Minsur S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-10-17) Carazas Reyes, Víctor Javier; Martínez Gómez, Carlos Julio; Toledo Callante, Hugo; Valdeiglesias Vallenas, Danny; Graham, AlfredoEl planeamiento estratégico ha sido desarrollado para Minsur, empresa minera que explota estaño como principal producto en su unidad minera San Rafael, ubicada en la región Puno, y oro, en la unidad minera Pucamarca, ubicada en Tacna. Se trata de sacar ventaja de sus oportunidades y, a la vez, de reducir sus posibles amenazas. Para ello, se desarrolla estrategias que permitan cumplir los objetivos de largo plazo (OLP), planteados sobre la base de la misión y visión de la organización. Para lograrlo, también se requiere del cumplimiento de los objetivos de corto plazo (OCP) propuestos en el presente documento. Este trabajo está orientado principalmente a situar a Minsur como una empresa sostenible en el tiempo y cuyos productos sean competitivos internacionalmente. Se considera, para esto, que, con su unidad minera Pucamarca, marca el inicio de una de sus ventajas competitivas. De esta forma, se diferencia de sus demás competidores por medio de la diversificación de productos, al integrar al oro como uno de sus productos de explotación y paralelamente demarcar un modelo de minería con altos estándares en tecnología, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. Esto da lugar a una ventaja competitiva de Minsur frente a sus demás competidores. Con el propósito de obtener mayores rentabilidades, crecer y ganar participación en el mercado global, Minsur inició, en el año 2010, la explotación de oro. Lo realizó en la unidad minera Pucamarca. En dicho espacio, los altos estándares que se aplican suman la ventaja competitiva dentro del sector minero. El proyecto de desarrollar el modelo estratégico funda sus razones en analizar y seleccionar estrategias que serán la base de los OLP y, consecuentemente, de los OCP para su cumplimiento. Además, la justificación del plan estratégico radica principalmente en la implementación del plan estratégico integral. Este ayudará a mantener a Minsur sostenible en el tiempo; y competitivamente, en el mercado y en los segmentos donde ha incursionado.Item Plan estratégico aplicado de la empresa Corporación Limatambo(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-11-29) Barreto Fuentes, Joaquin Alberto; Cayo Medina, Jose Luis; Terry Cabana, William Luis; Ramos Quispe, Andrea Mabel; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioEn el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico Aplicado de la Empresa Corporación Limatambo, empresa dedicada a la comercialización y elaboración de diferentes tipos de vidrios, principalmente para el sector construcción. La empresa cuenta con casi 35 años, teniendo en la actualidad cuatros sedes de las cuales tres se encuentran en el distrito San Juan de Lurigancho y la otra se encuentra en el distrito de La Victoria. La Empresa Corporación Limatambo cuenta con cinco líneas de productos: venta de vidrio crudo, fabricación de vidrio templado, piezas de aluminio y accesorios y servicio de obras. Además, la empresa es dirigida por la familia Alva, los cuales cumplen diversas funciones dentro de empresa. Por otro lado, la Empresa Corporación Limatambo es conformada por tres razones sociales: Vidriería Limatambo, Templados Limatambo y Corporación Limatambo. La Empresa Corporación Limatambo tiene como producto principal al vidrio crudo, el cual representa alrededor del 64% de las ventas. Seguido está el vidrio templado, que representa el 20%, correspondiente al año 2014. Dentro de los productos y servicios ofrecidos, el que menor utilidad entrega a la empresa es el vidrio crudo, mientras que los de mayor utilidad son el vidrio templado y el servicio de obras, los cuales otorgan al cliente un mayor valor agregado. Además, la Empresa presenta un ratio de liquidez del 1.20, un ROA del 10.28% y un ROE del 27.63%. Finalmente, la empresa presenta como ventaja competitiva la capacidad de financiamiento, la cadena de suministro y la percepción de calidad de sus productos por parte de cliente.Item Plan estratégico de Cusco(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-10-26) Olivera Quispe, Kelly; Quiroz Cáriga, Juana Rosa Victorio; Reátegui Reátegui, Jorge; Vega Bustamante, Omar Erick; Castañeda Salas, Weyder Antonio; Coico Monroy, Carlos Enrique; D’Alessio Ipinza, Fernando AntonioDurante el año 2009 la economía peruana enfrentó una serie de desafíos, derivados de la crisis financiera internacional que generó la recesión global más profunda desde la postguerra. Finalizado el año 2009, la economía mundial registró en sesenta años una caída en el nivel de actividad al primer trimestre del año de 7% de la producción global. El Perú no siendo ajeno a esta realidad implantó medidas con el fin de contrarrestar la desaceleración de la demanda interna privada y externa, reduciendo la tasa de interés de referencia de 6.5% en enero a 1.25% en agosto, proveyendo liquidez al mercado, entre otras medidas que buscaron mitigar el impacto en el país. Entre los años 2001 y 2007 Cusco creció casi un 9% (al 2008 baja el promedio a 6.7%), en los sectores de hidrocarburos y minería (el Gas de Camiseta y los minerales de Tintaya justifican este ascenso). La pesca, que a pesar de ser una actividad muy pequeña se intensifican de manera muy importante; la construcción también ha crecido significativamente: el influjo de las obras en torno al gaseoducto de Camisea, el incremento de las obras públicas por la mayor disposición del canon y la mayor demanda local gracias al crecimiento de la economía van a la par con el crecimiento en la demanda de los servicios de energía eléctrica y agua potable. Por otro lado, las actividades vinculadas con el turismo como hoteles, restaurantes, transportes y comunicaciones no lo hicieron de manera significativa (Ministerio de Agricultura [MINAG], 2008). También las actividades más vinculadas con el mercado interno, manufactura, agricultura, ganadería y comercio, han crecido en menor proporción, lo que ratifica la poca capacidad de arrastre económico que tienen las actividades de explotación minera en su entorno regional.Item Modelo prolab: Sprint Algae, propuesta para la producción de harina de microalgas para el desarrollo sostenible del sector acuícola(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-08-19) Carrasco Castro, Jhon Rose; Oyolo Lobo, Lidia; Torres Caceres, Omar; Marquina Feldman, Percy SamoelEn el presente documento se elabora el plan de negocio de Sprint Algae, el cual consiste en la Producción de harina de microalgas como insumo en la preparación de alimento balanceado, para el desarrollo sostenible de la industria acuícola. La harina de microalgas será obtenida de la Spirulina (Arthrospira Platensis), la cual es una especie de alga muy apreciada debido a su alto contenido proteico y prebióticos, ideal como complemento alimenticio en la industria de alimentos, que en nuestro caso se centrará en la industria acuícola, siendo nuestro producto un elemento sustituto como alternativa al uso de la harina de pescado, en la producción del alimento balanceado. Nuestra propuesta de valor surge ante la necesidad que vienen teniendo los empresarios del sector acuícola que buscan opciones de alimentos balanceados de calidad y a un menor precio para optimizar su productividad. Nuestra propuesta de valor busca ser una alternativa a la dependencia que tienen los productores de alimento balanceado de la harina de pescado, la cual actualmente tiene precios elevados y baja disponibilidad debido a que el mayor volumen de la producción peruana es destinado para exportación a países asiáticos principalmente, generando con esto una demanda insatisfecha de harina de pescado de calidad para el mercado interno. Asimismo nuestra propuesta se diferencia por el uso de sistemas de producción innovadores que usan recursos renovables como materia prima y reducen el CO2 del aire protegiendo el medio ambiente y asegurando la sostenibilidad del negocio. Para la realización de este plan de negocio estratégico se efectuó un diagnóstico situacional de la industria, y de la propuesta de valor que actualmente se ofrece; para esto se identificaron las necesidades de los clientes a través de entrevistas, cuyos resultados nos guiaron durante la definición y el diseño de nuestro producto, con lo cual buscamos que nuestra propuesta de valor sea diferenciada en comparación con la oferta actual, siendo así nuestra propuesta más competitividad y única en el mercado actual. Finalmente, se ha estimado para el negocio una inversión inicial total de US$ 3,120,670, y según los resultados del análisis económico y financiero se obtuvo un VANE de US$ 561,869 (S/ 2,163,197) con una TIRE de 17.40% (5 años), valores que reflejan la rentabilidad y viabilidad del negocio.Item Modelo prolab: DOC 24/7, propuesta de modelo de negocio para la implementación de una solución tecnológica orientada a brindar acceso a atenciones médicas(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-06-20) Calderon Fuentes, Milagros Mariel; Paucar Gutierrez, Elizabeth Ida Bertha; Ramos Morisaki, Brenda Carolina; Sarmiento Durand, Cynthia Angelica; Avolio Alecchi, Beatrice ElciraEl presente proyecto propone un nuevo modelo de negocio para atender un problema social que afecta al país: la falta de acceso y capacidad de atenciones médicas a los ciudadanos, evidenciada aún más por la pandemia producida por la covid-19. Se enfoca inicialmente en facilitar las atenciones médicas a los ciudadanos del departamento de Ica. La solución consiste en una aplicación móvil denominada DOC 24/7, que ofrece servicios de atenciones médicas, así como de otros profesionales de la salud (profesionales en enfermería, nutricionistas, trabajadores sociales, auxiliares médicos, terapeutas, auxiliares de enfermería). En este aplicativo, los usuarios podrán validar la colegiatura de los médicos y la acreditación de sus respectivas especialidades. Asimismo, visualizarán los comentarios y recomendaciones dejados por otros. También, podrán reservar la cita con el médico o profesional de salud elegido y la consulta se realizará de manera remota o presencial dependiendo de la complejidad del caso. DOC 24/7 es sostenible en el tiempo, ya que atiende una necesidad básica y permite a los usuarios acceder a una oferta mucha más variada de especialistas. El impacto en los usuarios es positivo, dado que la aplicación brinda seguridad y confianza. Socialmente, la propuesta impacta principalmente en el ODS 3 y también en el ODS 8. Se determinaron ciertos beneficios que se identificaron como los principales aspectos que van a mejorar la calidad de vida de los usuarios, entre los que destacan el ahorro de tiempo, la reducción de riesgo de contagio por enfermedades infecciosas, un menor costo por traslado del paciente, la disminución de emisiones de dióxido de carbono, entre otros. Se logró la cuantificación del impacto social de la aplicación dando como resultado S/ 18’649,032.37. Finalmente, el proyecto es financieramente viable, porque la empresa iniciaría con una inversión de S/ 68,900.00, y podrá obtener un VAN de S/947,705.49; una TIR de 128%, un período de recuperación de 2.02 y un indicador de Beneficio/Costo de 14.75, lo cual determina que la propuesta genera valor en el tiempo.