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Business consulting – Derco Perú
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2025-01-23) Concha Huerta, Antony William; Laura Astete, Frank Alain; Sánchez Córdova, Paulo César; Arana Barbier, Pablo José
Resumen Ejecutivo El presente trabajo aborda la problemática de la empresa DERCO en sus diferentes niveles, realizando un diagnóstico donde el problema principal hallado es “Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO”, dado que es un problema que involucra varios aspectos de mejora como el proceso de mantenimiento de los vehículos, el control de calidad a los procesos que se desarrollan, la alta rotación del personal operativo de DERCO, entre otros. El presente trabajo tiene cinco capítulos, el primer capítulo aborda la situación general de la empresa, presentación de la empresa, modelo de negocio de INCHCAPE, análisis PESTEL, análisis del sector industrial y análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. En el capítulo dos se presenta la metodología de trabajo, la lista de problemas de la empresa en estudio, siendo los problemas identificados (1) Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO, (2) Deficiente proceso de mantenimiento de vehículos, (3) Baja nivel de retención de los clientes DERCO, (4) Alta rotación de personal técnico y (5) Deficiente control de calidad. Asimismo, se realiza la Matriz de Complejidad versus Beneficio. Finalmente, se considera el problema principal “Deficiente proceso de atención en los talleres de servicio DERCO”. En el capítulo tres se realiza la determinación de causas del problema principal y se concluye desarrollando la Matriz de Priorización Causa – Raíz. Considerando los criterios de factibilidad y beneficio, se obtiene como resultado las principales causas al problema identificado, las cuales son agrupadas según tipo de actividad. Partiendo por las de “Operaciones”, donde el “Deficiente proceso de gestión de citas” tiene una calificación total de 16, el “Deficiente proceso de recepción de clientes” de 15 y “Deficiente proceso de abastecimiento de suministros” de 15. Seguido de las causas de los “RRHH Operativo” que se obtiene un puntaje de 16 al personal poco capacitado, así también las causas de “Marketing” cuyo problema “Actividades enfocadas en captar clientes nuevos” tiene un total de 15 puntos. Finalmente, a nivel de causas de “Administración” se considera el “bajo nivel de cultura organizacional” de DERCO, con un puntaje de 15. En el cuarto capítulo se presentan la alternativas de solución, luego se considera el plan de mejora de procesos de atención post venta considerando que la atención en los talleres de servicio involucra a más de un proceso como son: (1) La gestión de citas, (2) la recepción de los vehículos, (3) el mantenimiento, (4) el abastecimiento, (5) la prueba de ruta, (6) el lavado y secado, (7) caja – facturación y (8) entrega del vehículo, los cuales demoran de 5 a 7 horas en total, dependiendo si es un mantenimiento menor o mayor, los cuales contienen diferentes servicios. Asimismo, se considera el plan de renovación y mantenimiento de equipos y herramientas, y Plan de marketing para retener clientes actuales y antiguos. Finalmente, se puede concluir que las alternativas de solución más convenientes para lograr revertir el problema principal son (1) El plan de mejora de atención en los talleres de servicio con una calificación de 3.7, (2) el plan de marketing complementario para retener a los clientes actuales y antiguos con 3.10 y (3) el plan de capacitación para el personal operativo con 3.1, por lo que se realizó una propuesta combinada que involucra a las 3 alternativas. En el quinto capítulo, se desarrolla el plan de implementación y factores clave de éxito, balanced scorecard, plan de implementación y presupuesto. Finalmente, en el escenario optimista el VAN es de 1 020,881 soles con un TIR de 249.40%, ratio B/C 6.834 y un Payback (meses) de 5.393. Mientras que, en el escenario moderado el VAN es de 637,203 soles con un TIR de 168.0%, ratio B/C 4.641 y un Payback (meses) de 7.691. Por último, en el escenario pesimista el VAN es de 253, 525 soles con un TIR de 83.25%, ratio B/C 2.449 y un Payback (meses) de 21.40.
Business Consulting – Gandules
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-03-16) Alcántara Servigón, Marcos Christian; Gálvez Wilson, Lorena María Mercedes; Palomino Zurita, Colbert Alberto; Pairazamán Romero, Alex Eduardo; Arana Barbier, Pablo José
Gandules Inc. es una empresa con 20 años en el mercado del sector agroindustrial en el distrito de Jayanca, región Lambayeque; la empresa cuenta con su propia planta de procesamiento y campos de cultivo en el mismo distrito. A través del business consulting efectuado se identificaron cuatro problemas en la organización vinculados con la disponibilidad de reclutamiento de la mano de obra para operaciones agrícolas e industriales, la disponibilidad de recursos hídricos, la disponibilidad de contenedores para la exportación y la falta de priorización ante coyunturas de escasez o exceso de MMPP. Se determinó que el principal inconveniente de Gandules Inc. en la actualidad es la disponibilidad de reclutamiento de la mano de obra para las operaciones agrícolas e industriales. Se identificó que las tres principales causas que originaron el problema son: (a) la falta de visibilidad del mercado laboral que afecta la planificación, (b) la desactivación de reclutadores externos (jaladores) del presupuesto inicial aprobado, y (c) la desactivación de líderes internos y unidades vehiculares del presupuesto inicial aprobado. Por esta razón, se propuso la implementación de cuatro alternativas de solución, las cuales son: (a) reactivación del reclutamiento bajo la modalidad de “líder interno”, (b) reactivación del reclutamiento bajo la modalidad de “jalador externo”, (c) implementación de un estudio del mercado laboral en la región Lambayeque, y (d) realización del análisis de sensibilidad en el almacenamiento de la materia prima. Se aceptaron todas las soluciones, pero en tiempos distintos; a su vez se llevó a cabo una fase piloto con excelentes resultados. Finalmente; la inversión de $12,000 por parte de la empresa será recuperada según los cálculos realizados en un año, ocho meses y 19 días, con un VAN de $16,545.77, un indicador beneficio / costo de 2.38, una TIR 57%, mayor a una tasa de descuento WACC de 13.54%; dichos indicadores demostraron que la aplicación de la solución es económicamente viable
Business consulting – Unidad minera – Gerencia operativa de mina
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-12-06) Bermudez de Martinez, Aurymar; Enciso Solano, Carlos Arturo; Alcazar Valdivia, Paulo Sergio; Martinez Buitrago, Victor Adolfo; Arana Barbier, Pablo José
La Unidad Minera (UM) es una compañía creada en Canadá con operaciones en todo el continente americano. La empresa está enfocada al descubrimiento, producción y comercialización de metales base y metales preciosos, de los cuales el cobre es el principal metal que se exporta en forma de concentrado. Una de las áreas de operación de la UM es la gerencia de mina encargada de procesos operativos claves para el negocio en el Perú. El objetivo principal de la consultoría fue identificar el problema que presenta esta gerencia de mina (unidad operativa de mina), las causas y las alternativas de solución existentes. Es así como, se identifica que el problema principal es el uso ineficiente de la flota de equipos en el área de carguío y acarreo causados por una planificación deficiente y retrasos importantes en la recopilación, procesamiento y emisión de datos requeridos para el plan de operación. Con la intención de solucionar este problema, y utilizando como herramientas principales los análisis causa-raíz, análisis interno y externo de la unidad minera, y la literatura revisada, se identificaron cinco alternativas de solución que están orientadas al rediseño de procesos operativos, optimización de los procesos, al monitoreo, revisión y emisión de información, a la capacitación del recurso humano y a la digitalización de procesos.
Business consulting a la empresa Doka Perú S.A
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-28) Sucari Quispe, Luz Marina; Matias Castillo, Luis Felipe; Lazo Morón, Julio Adolfo; Revilla Vargas, Victor Helard; Arana Barbier, Pablo José
Doka Perú, es una empresa especializada en diseño, ingeniería, elaboración y distribución de soluciones de encofrados y andamios para la industria de la construcción, ha realizado diversos proyectos de infraestructura en sectores relevantes como minería, energía, retail, centros comerciales, hospitales, obras civiles entre otros. Actualmente, ante una nueva realidad, producto de la propagación mundial del virus del Covid-19, que ha traído consigo consecuencias graves tanto al sector salud, como a nivel económico en todo el mundo. El sector en el que Doka Perú desarrolla sus actividades, es uno de los que ha sufrido un alto impacto, por lo que requiere identificar oportunidades de negocio para el portafolio de encofrados y andamios y que estas le permitan mantener o incrementar sus ventas y obtener la mayor rentabilidad por cada proyecto en el que participe. Para ello se plantean tres alternativas de solución que Doka Perú puede implementar para hacer frente al problema identificado: (a) ampliar participación en el mercado residencial, (b) atención directa a los owners evitando intermediarios, (c) implementar un servicio de consultoría. De acuerdo con lo esperado por la compañía, este trabajo desarrollará la alternativa de atención directa a los owners evitando intermediarios. Esta alternativa, dará a Doka Perú la oportunidad de incrementar sus ventas bajo una estrategia enfocada en el cliente, #DokaChampions2025 es el nombre de la propuesta que se ha determinado resolverá el problema que tiene Doka Perú. Los resultados esperados con la implementación de la propuesta seleccionada son varios, pero el principal es incrementar las ventas debido al crecimiento de las inversiones mineras en la última década. La evaluación y análisis de los resultados brindan un escenario favorable que genera una ventaja competitiva a Doka Perú de cara a la estrategia de diferenciación que posiciona su marca como la mejor opción dentro de su sector.
Business Consulting a la Empresa Gold Fields La Cima S.A. - Cerro Corona
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-09-27) Bravo Chávarry, Erick Manuel; Calderón Quezada, José Augusto; Ledesma Carbajal, Fredy Isaac; Paredes Sánchez, César Homero; Arana Barbier, Pablo José
Gold Fields es una compañía sudafricana que cuenta con una amplia experiencia operando minas alrededor del mundo y en el Perú inició labores en el año 2008, a través de la unidad minera Cerro Corona, bajo la denominación Gold Fields La Cima S.A. La operación se encuentra ubicada en la zona norte del Perú, específicamente en el distrito y provincia de Hualgayoc, departamento de Cajamarca. Esta unidad, utiliza un método de minado a cielo abierto y un método de procesamiento de flotación de sulfuros, cuyo producto final es un concentrado de oro y cobre que se comercializa principalmente en el mercado europeo y asiático. El presente business consulting busca desarrollar una oportunidad de mejora en el proceso productivo de Gold Fields, a través de una evaluación de los agentes internos y externos, como por ejemplo: el trabajo en silos de las áreas comprometidas en el proceso productivo y las paralizaciones de las operaciones a causa de los reclamos sociales; así como la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía, con la finalidad de proponer alternativas de solución que permitan ampliar el horizonte de producción de esta empresa; pero sin sacrificar los resultados a corto y mediano plazo. Teniendo en cuenta ese objetivo, se logró identificar un problema clave: el rendimiento del proceso productivo estaba directamente relacionado al throughput; en consecuencia, la propuesta de solución está enfocada en incrementar el porcentaje de finos, producidos por la voladura. Esta propuesta ha sido analizada financieramente y los datos como el VAN y el TIR revelan resultados positivos; en cuanto a la inversión, esta será autofinanciada y su período de recuperación será de seis meses, de manera que, a pesar del horizonte a la baja en cuanto a producción, la compañía pueda mejorar sus resultados financieros y obtener la máxima rentabilidad posible.
Business Consulting Académico Financiero para una empresa de consumo masivo
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-03) Milla Zavaleta, Giovanna Guissela; Quiroz Rodríguez, María Inés; Labán Valladolid, Juan Denlli; Herbozo Ventosilla, Nicolay Miguel; Arana Barbier, Pablo José
El presente business consulting académico ha sido desarrollado haciendo uso de información pública para la empresa Alicorp S.A.A. El documento que sustenta lo indicado es la declaración jurada firmada y presentada por los miembros del grupo, el mismo que fue validado por la Oficina de Coordinación de Tesis de la Centrum PUCP. Fundada en 1956, Alicorp es una empresa peruana que a lo largo de su historia se ha caracterizado por una estrategia en base a fusiones y adquisiciones de empresas locales que contribuyeron a su expansión de portafolio, así como internacionales que le permitieron ingresar a nuevos mercados y posicionarse en los mismos. En la actualidad, cuenta con más de 150 marcas distribuidas en cuatro líneas de negocio, así como operaciones en siete países latinoamericanos. El objetivo del presente business consulting fue establecido a raíz de la revisión de información de dominio público como Reportes Integrados, Earnings Call, Memorias Anuales, Notas de los EE.FF., entre otros publicados por Alicorp S.A.A., en base a los cuáles pudimos evaluar el contexto de la empresa tanto interno como externo, así como la industria donde se desempeña. Revisando la información interna y de entorno identificamos que Alicorp S.A.A. presenta oportunidades de mejora en indicadores de rentabilidad, apalancamiento y de nivel de endeudamiento en los informes de clasificadoras de riesgos asimismo en las noticias financieras, por lo que decidimos enfocar el análisis del presente business consulting desde un panorama financiero dado que es un frente medular para que la compañía continúe generando valor de manera sostenible. Asimismo, recurrimos a la matriz de impacto esfuerzo a fin de determinar y priorizar que el principal problema a evaluar viene relacionado con la alta razón de endeudamiento en la empresa. Según validamos además en la matriz de Ishikawa, a fin de resolver el problema central, la empresa debe enfocarse en mejorar su estrategia de capital de trabajo, la misma que le permitirá mejorar su liquidez y por ende reducir su endeudamiento. Incorporamos estas consideraciones en las proyecciones de flujo de caja futuros a siete años, los mismos que fueron comparados en un escenario base en el que se ve una mejora en el VAN como consecuencia de una mejora en los días promedio de cobro y pago, pasando el VAN de - S/1,209 a S/ 862 millones.
Business consulting de la empresa Sedapar, 2020
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-28) Arizaga Jiménez, Miguel Ángel; Díaz Silva, Cesar Javier; Rosales Valdeiglesias, Joseph Joel; Arana Barbier, Pablo José
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Arequipa (SEDAPAR) es una entidad adscrita a Gobierno Regional de Arequipa encargada de proveer servicios de saneamiento, con altos estándares de calidad a la región de Arequipa. Actualmente, SEDAPAR después de haber analizado todas las premisas del análisis FODA y análisis del micro entorno “Ishikawa” del Departamento de Logística, se definió el problema con la siguiente pregunta general: ¿Cómo la gerencia administrativa en el área logística puede mejorar sus procesos para hacerla más eficiente y eficaz? El problema se analizó desde dos perspectivas que se formularon en las siguientes dos preguntas: (1) ¿Qué tan fuerte es la relación del “Flujo de Información” y “La productividad”? y (2) ¿Cómo sería el comportamiento de “La Productividad” cuando se aplique la “Metodología de Solución”? Para lograr una solución a este problema se aplicó una metodología de consultoría de negocios que derivó en aplicar metodologías ágiles en la administración en el Departamento de Logística donde una aplicación ad hoc fue necesaria para determinar resultados cuantitativos y cualitativos. Como resultado se pudo definir el punto de partida para gestionar la productividad con indicadores de Porcentaje de Plan Completado (PPC) mediante un plan proyectado de tareas del área a tres semanas y la identificación de restricciones que deben ser consideradas para evitarlas en el futuro como parte de la mejora continua de la organización.
Business Consulting JEMILSA TRANS TOURS E.I.R.L.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-08-20) Huaman Pinedo, Anabel Mercedes; Barrientos Palomino, Ingrid; Vizcarra Valdivia, Frank Dario; Ataulluco Palma, Roger Julio; Arana Barbier, Pablo José
JEMILSA TRANS TOURS E.I.R.L., fundada en 2015 en Cusco, es una empresa de transporte turístico que ha experimentado un rápido crecimiento, atendiendo a importantes agencias de turismo receptivo en Perú. Sin embargo, enfrenta actualmente un problema crítico: Falta de capacidad operativa vehicular instalada para satisfacer la creciente demanda de sus principales clientes. Para abordar este problema, se realizaron reuniones con el Gerente General y representantes clave, aplicando entrevistas y analizando aspectos administrativos y operativos. Se utilizaron herramientas para detectar las principales preocupaciones de la gerencia y examinar los problemas identificados mediante una Matriz de Complejidad vs Beneficio. Además, se aplicó el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas raíz del problema central, analizándolas posteriormente a través de la metodología de los cinco porqués y priorizándolas en una Matriz de Factibilidad vs Beneficio. Las causas raíz identificadas fueron: no existía la restricción respecto a la subcontratación de proveedores, el área de finanzas está enfocada en procesos contables, de tesorería y recursos humanos, falta de métricas de utilización y demanda de vehículos, falta de la profesionalización de la gestión empresarial, falta de la implementación de un sistema informático para la gestión empresarial. A partir de ello, se propusieron alternativas de solución, seleccionándose la Ampliación de la flota vehicular y el desarrollo e implementación de indicadores de gestión operativa, de acuerdo con criterios de tiempo, impacto directo, valor agregado y eficacia. Estas alternativas complementarias sentaron las bases del plan de implementación, estructurado en cuatro etapas: arrendamiento operativo a corto plazo, fortalecimiento del área de finanzas y desarrollo de indicadores, e implementación de leasing financiero para adquirir unidades propias. La inversión del proyecto asciende a S/ 2.090.554,09, se recuperará en 2 años, 5 meses y 27 días, con un VAN de S/ 1,049,284.69 y un TIR del 58%.
Business Consulting para Cafisur Tolima L.T.D.A.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-08-17) Vásquez Gallardo, Frank Joseph; Váquiro Olaya, Luis Ernesto; López Diaz, Ricardo David; Arboleda Bazan, Dave James; Arana Barbier, Pablo José
La Cooperativa de Caficultores del Sur del Tolima L.T.D.A., con sede en Colombia y en el sur del departamento de Tolima, se estableció en 1966 con el objetivo de fomentar la producción de café. Su cartera de negocios incluye la comercialización de café pergamino seco, la maquila de trilla de café y la gestión de almacenes agropecuarios, entre otros. Tras un análisis de business consulting, se identificaron tres problemas significativos: la disponibilidad de liquidez y estructura de deuda, el incumplimiento de entregas futuras de café por parte de los asociados y la integración generacional. El análisis de complejidad versus beneficio determinó que el problema principal es la disponibilidad de liquidez y estructura de deuda, ya que la falta de capital de trabajo pone en peligro la continuidad de las operaciones comerciales de la cooperativa. Por tanto, se propusieron cuatro alternativas de solución interrelacionadas directamente con la disponibilidad de capital de trabajo y la salud financiera: mejorar la gestión contable y financiera, acceder a financiamiento por 3.5 MM USD, reestructurar la deuda de corto plazo y reestructurar procesos organizacionales de desempeño y compensaciones. Aunque se reconoce que la solución requiere una inyección de capital de trabajo, es fundamental considerar la importancia del pensamiento estratégico y financiero en este proceso. Finalmente, se proyecta que la inversión de USD 3,500,000 se recuperará con un VAN de USD 3,970,504, un indicador beneficio/costo de 1.13 y una TIR de 49.72%, mayor que la tasa de descuento WACC de 16.32%, con un tiempo de recuperación proyectado de 2.29 años. Este análisis demuestra la factibilidad económica de implementar las soluciones propuestas.
Business consulting para Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-07) Casanova Mejía, Sharom Marisol; Miranda Zelada, Miguel Fernando; Reyes Luna Victoria, Alexandra Marlene; Reyes Luna Victoria, Roger Edmundo; Arana Barbier, Pablo José
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, conocida como Caja Trujillo, es una microfinanciera peruana que inició sus operaciones en el año 1984 teniendo como fin el otorgar servicios financieros a una porción de la población desatendida por la banca tradicional, y de esa forma fomentar la inclusión financiera para los pequeños y microempresarios del país. La finalidad de esta consultoría fue el de identificar el problema clave que padece Caja Trujillo, no permitiéndole cumplir sus objetivos estratégicos, y a la vez analizar sus causas principales. Se desarrollaron diferentes metodologías y herramientas que ayudaron a identificar el problema clave, considerando como tal: “La baja participación de la cartera de créditos del tipo microempresa”. Asimismo, se participó en diversas reuniones con personal clave de la institución, pudiendo identificar las principales causas al problema, siendo la causa raíz: “La falta de estrategias de marketing y ventas con enfoque a la microempresa”. La consultoría realizada, se enfoca en proponer un plan de solución ante el problema identificado, donde se detalla la alternativa más idónea, siendo ésta la de “Rediseñar y ejecutar el Plan Comercial para el segmento microempresa”, para el cual se contempla una inversión de S/733,500 anual por los dos primeros años, teniendo una tasa de retorno de inversión de 5.984% y un VAN de S/566,028; dado los bajos costos de los canales digitales y de marketing a implementar. Con ello se espera lograr el aumento de la participación de la cartera de créditos microempresa y permitir a Caja Trujillo focalizarse en su modelo de negocio, generar mayor inclusión financiera desarrollando un mercado poco atendido, y por ende obtener mayor rentabilidad.
Business consulting para empresa Imagen Alternativa SAC
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-28) Benítez Mora, María Alejandra; Carpio Begazo, Álvaro Romel; Carrillo Triviños, Daysi; Chávez Icaza, Diego Alfredo; Arana Barbier, Pablo José
Imagen Alternativa es una empresa dedicada al trade marketing, actualmente se encuentra en proceso de mejora continúa buscando la transformación digital. Se identificó como principal problema, la falta de integración digital entre las distintas áreas de Finanzas, Operaciones, Comercial, Logística y Producción, generando una gestión ineficiente de costos y procesos; para ello se ha revisado literatura sobre transformación digital que gira entorno a palabras clave como liderazgo, cultura organizacional, capital humano, tecnología y herramientas, aspectos fundamentales para lograr una efectiva transformación digital en la organización. La consultoría ha permitido encontrar el problema, enmarcarlo y realizar la investigación con el fin de encontrar la solución sustentada en una estructura definida, basada en hechos, formulando hipótesis para plantear alternativas de solución en base al liderazgo, desarrollando competencias digitales en los colaboradores; en cultura organizacional estableciendo políticas obligatorias; respecto a capital humano mediante la evaluación de competencias y en el aspecto tecnológico empleando la metodología ASAP (Accelerated SAP) para la reestructuración de los parámetros del ERP SAP Business One; el plan propuesto involucra aspectos específicos para lograr la integración de la información entre las áreas. La reestructuración del sistema ERP ha permitido mejorar procesos y reducir costos; en cuatro perspectivas, financiera, cliente, proceso y cultura; obteniendo información integrada de las áreas para la generación de reportes y estados financieros en tiempo real para la toma de decisiones; personal capacitado en uso de herramientas digitales enfocados siempre a la mejora continua, con ello se logra una mayor satisfacción del cliente.
Business Consulting para la empresa Asociación SEMPA - Ruta del Barroco Andino
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-07-24) Saldaña Teixeira, Carla Elena; Ramírez Quispe, Vanessa Fabiola; Avila Castillo, Carlos Renato de Jesus; Castillo Valverde, Wilson Felipe; Cordova Del Castillo, Omar; Arana Barbier, Pablo José
La Asociación SEMPA-Ruta Del Barroco Andino, es una empresa localizada en el departamento de Cusco, inició sus operaciones el 26 de setiembre del 2011, la actividad principal proviene del sector turismo, que contempla el recorrido de cuatro templos vivos: La compañía de Jesús en la ciudad del Cusco, San Pedro Apóstol de Andahuaylillas, San Juan Bautista de Huaro y la capilla de la Virgen Purificada de Canincunca. También ofrece la comercialización de artesanías mediante su propia marca Handina. El objetivo de este business consulting es determinar el impacto del abandono de los canales digitales promotores. Para identificar la causa raíz se ha realizado reuniones entre el grupo de consultores y los representantes de la organización, se aplicó la Matriz de Complejidad versus Beneficio, y el análisis cualitativo de las entrevistas efectuadas; se usó el Diagrama de Ishikawa para presentar las causas del problema. Se logró determinar que dentro de las razones que originaron el problema, está la ausencia de plan de crecimiento comercial con recursos propios, el abandono de canales digitales promotores, la ausencia de estrategia de ventas la ausencia de estudio de mercado y el desconocimiento del cliente sobre la ruta. Luego del análisis efectuado, se determinó que la solución propuesta debería estar orientada a lograr una mayor exposición, y presencia, de la marca La Ruta del Barroco Andino en las ferias presenciales y canales digitales propios, por tanto, se acordó implementar la terciarización de la gestión y manejo de las redes sociales y así mejorar el marketing. Luego, se diseñó un plan de implementación de catorce semanas para la identificación del alcance, investigación de los postores, costos y presupuestos e indicadores de seguimiento. Se ha desarrollado un presupuesto requerido para dicha implementación de S/. 90,000.00. Esta inversión rentable será recuperada, obteniéndose un indicador de beneficio / costo de 1.20.
Business consulting para la empresa Chacón Contratistas Generales S.A.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-11) Quispe Congacha, Lilian Nilda; Lovera Pacheco, Betsy Karim; Huaman Uscata, Javier Adimir; Cuno Zuñiga, Alay Berner; Taboada Rodríguez, Rodolfo Alejandro; Arana Barbier, Pablo José
Chacón Contratistas Generales S.A (Chacongesa) es una constructora peruana de capital privado, que inició sus operaciones en la ciudad de Lima. Se inicia como una empresa familiar, el cual cambia a partir del 2023. Entre sus actividades principales están los proyectos de movimiento de tierras, descolmatación de ríos y quebradas, edificación de infraestructura entre otros; sus principales clientes pertenecen al sector privado centrándose en la minería, sin dejar de lado las licitaciones en el sector público. El objetivo de este Business Consulting es conocer las causas que restringen su crecimiento y expansión, para ello se nos ha brindado la información necesaria a lo largo diversas entrevistas con el equipo gerencial y logístico encontrando en esta última área los puntos críticos que limitan la visión de la empresa. Cabe señalar que se realizaron los análisis internos como AMOFHIT y del entorno como PESTE para identificar con claridad la problemática, planteando soluciones y definiendo los costos de implementación. Se determinó que existen diferentes factores como: la falta de planificación de las procuras, ausencia de un sistema de ERP y la estandarización de procesos; que generan gastos innecesarios llegando a determinar que el problema principal está en la deficiencia de la cadena de logística. Se ha propuesto planes de acción para mitigar o eliminar los problemas hallados, a través de la implementación del ERP e implementación de manual de procesos cuya inversión ascendería a S/145,200. Esta inversión es posible, dado que se tiene un Valor Presente Neto (VAN) mayor a cero de S/33,043,950.73, equivalente a $ 8.6 millones, a un tipo de cambio (TC) de 3.80, el TIR es superior a la tasa de descuento (15.27%) y el beneficio/costo es superior a 1 (6.55); por lo tanto, por cada sol invertido se recupera en S/5.55 y periodo de recuperación es de 0.26 (cuarto mes) considerando los flujos de efectivo para los próximos cinco años.
Business consulting para la empresa CIMET SAC
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-04-21) Ballón Roncalla, Diego José; Benitez Mora, Natalie del Pilar; Meza Velarde, Horacio Alfredo; Pinto Chávez, Helber Alfredo; Arana Barbier, Pablo José
CIMET SAC es una empresa dedicada a la fabricación de carrocerías y vehículos no motorizados en la industria metal mecánica dentro del sector transporte. El mercado donde opera, basa sus adquisiciones comúnmente influenciadas en los precios ofertados por una amplia variedad de fabricantes, los cuales usualmente se encuentran en la informalidad con los bajos costos que ello conlleva, afectando la competitividad de la empresa al no poder igualarlos. La organización ha llegado a un punto donde las ventas y crecimiento se han visto estancados por factores varios que serán revisados tales como un correcto análisis de mercado, estrategias utilizadas, aprovechamiento de las oportunidades generadas por el entorno externo así como la mejora de las debilidades internas, revisión de los procesos y procedimientos de la empresa entre otros, por lo que la presente consultoría tiene como objetivo investigar y proponer las mejores alternativas de solución integral para una efectiva toma de decisiones de forma sostenible. El enfoque tomado se basará en la diferenciación por lo que se revisará y desarrollará una nueva propuesta de valor enfocada a resaltar las fortalezas de la empresa y así poder contrarrestar el impacto de la informalidad para abordar de forma efectiva el problema principal y así alcanzar la visión planteada. Una buena implementación de los aspectos relevantes que sirvan para mejorar la competitividad, un constante entrenamiento y capacitación en todos los niveles de la organización para lograr interiorizar la importancia del trabajo en equipo y así lograr los objetivos generales, un correcto enfoque hacia el cliente tomando en cuenta el producto, servicio y experiencia, las no conformidades encontradas con sus correspondientes soluciones propuestas y una correcta administración por parte de los directivos generarán el valor necesario para beneficio no solo de la compañía, sino también de sus stakeholders.
Business consulting para la empresa Maquiterra EIRL
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2025-02-11) Arce Quispe, Lucia Odilia Del Carmen; Aquino Pacherrez, Edinson Hernán; Benegas Llanos, Alfonso Grober; Mueras Ramirez, Edgar Vicente; Arana Barbier, Pablo José
Maquiterra E.I.R.L. es una empresa peruana que se especializa en el sector de la maquinaria pesada, ofreciendo soluciones integrales a las industrias agroindustrial y de la construcción. Su modelo de negocio se basa en la venta, alquiler y mantenimiento de maquinaria pesada, además de la provisión de servicios especializados para optimizar la eficiencia operativa de sus clientes. Con el tiempo, Maquiterra ha construido una reputación como un proveedor confiable y eficiente, destacándose por su enfoque en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. A pesar de sus logros, Maquiterra enfrenta una serie de desafíos que han limitado su crecimiento y eficiencia operativa. Entre los principales problemas identificados se encuentran el mantenimiento correctivo no oportuno, la alta rotación de operadores, la falta de un plan de marketing formal y, sobre todo, la centralización excesiva de tareas y decisiones. Este último se ha identificado como el problema principal que afecta de manera crítica la operación de la empresa. La centralización excesiva ha generado una sobrecarga de trabajo para el gerente general, José Carlos Olazo, y ha limitado la autonomía y empoderamiento del equipo, lo que ralentiza la toma de decisiones y la implementación de mejoras operativas. Las causas de este problema incluyen la falta de delegación de autoridad, la sobrecarga del gerente general, la ausencia de programas de capacitación que impiden al personal asumir mayores responsabilidades y una estructura organizativa rígida que no permite una distribución eficiente de las tareas. Después de un análisis exhaustivo, se ha determinado que la mejor alternativa de solución es la Delegación de Autoridad. Esta solución implica la creación de roles gerenciales específicos, como un Gerente de Operaciones y un Jefe de Finanzas, que asumirán responsabilidades clave, permitiendo así una distribución más equilibrada de la carga de trabajo y mejorando la agilidad operativa de la empresa. Los resultados esperados tras la implementación de esta solución son muy prometedores. Se proyecta un crecimiento anual del 10% en las ventas netas, además, se espera una reducción de costos operativos del 10% para el 2026. Desde una perspectiva financiera, se ha calculado un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 646,731.02, lo que indica un valor adicional significativo generado por la implementación de la solución. La Tasa Interna de Retorno (TIR) proyectada es del 48.9%, muy superior al Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) del 14.3%, lo que confirma la alta rentabilidad del proyecto. Finalmente, el ratio Beneficio-Costo de 1.61 sugiere que por cada sol invertido en el proyecto, Maquiterra espera generar S/ 1.61 en beneficios. Estos resultados reflejan una mejora significativa en la eficiencia operativa, rentabilidad y sostenibilidad de Maquiterra, asegurando su crecimiento continuo y fortaleciendo su posición en el mercado.
Business consulting para la empresa Mausaa S.A.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-08-15) Tubilla Palomino, Carmen del Rosario; Ticona Apaza, Fiorela Candy; Salas Tejada, María Angela; Córdova Salazar, José Miguel; Arana Barbier, Pablo José
Con el inicio de la pandemia en el 2020, el rubro de la construcción decayó su producción, con el estado de emergencia en ese periodo donde se paralizaron las obras y se presentaron problemas de abastecimiento de materiales de construcción, lo cual se reflejó hasta casi la 4ta semana de haber iniciado la inmovilización en el país. El índice previo a la cuarentena reportaba un crecimiento del 7 y 8% de crecimiento año tras año, generando en este sector mayor oferta, lo que ha conllevado a las empresas a ser más competitivas, implementar tecnología en sus procesos, maquinarias, y contar con personal calificado. Mausaa S.A. tiene como objetivo poder lograr un aumento de la rentabilidad de los proyectos y en nivel de facturación que permitirá poder competir por mayores montos adjudicables en proyectos privados y públicos. No obstante, presenta una problemática clara de la disminución de la rentabilidad que aborda a toda la empresa. Ante esta situación se propone implementar proyectos de generación de objetivos estratégicos y balanced scorecard, reingeniería de procesos y automatización, mejora continua en los procesos y un plan de comunicación externa que solucione las principales causas de la problemática para lograr los objetivos organizacionales y mejorar contribuyendo a una posición competitiva en el mercado de construcción.
Business consulting para la empresa Shopping Mania S.R.L.
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-09) Rau Jordán, Carlos Matheos; Torrejón Zavaleta, José Jesús; Arana Barbier, Pablo José
Shopping Mania S.R.L. fue fundada el año 2016, en Santa Cruz de la Sierra – Bolivia, con la misión de ser una empresa confiable que se enfoca en brindar un servicio fácil, ágil y directo para obtener una motocicleta de buena calidad y al mejor costo. Desde el año 2017 viene comercializando su marca propia de motocicletas denominada Matrix. Las mismas que son importadas desde China. En el business consulting presente se logró identificar que el problema principal de la empresa es la poca visibilidad y presencia de la marca, también traduciéndose a la falta de posicionamiento en el mercado. En conjunto con el plantel gerencial de la empresa y el grupo de consultores se logró identificar el problema y sus causantes. Para ello se utilizó la Matriz de Complejidad versus Beneficio y el Diagrama Ishikawa. Luego se identificaron las posibles soluciones para este problema, mismas que corresponden a: (a) propuesta de valor y plan estratégico orientados al público objetivo, (b) plan de marketing para alcanzar el posicionamiento planificado y (c) una investigación del mercado con el objetivo de conocer mejor el mercado meta y sus principales características. La solución de mayor ponderación es la propuesta de valor y plan estratégico orientados al público objetivo toda vez que se enfocará en resaltar los beneficios y la diferenciación de Matrix dentro de su competencia. Para encarar estas soluciones, se establecieron actividades claves, las cuales serían: (a) fortalecimiento de la propuesta de valor, (b) elaboración del nuevo plan estratégico y (c) plan de promoción. Luego de armar el modelo entre la gerencia y los consultores, se logró determinar que dentro de las estimaciones cuantitativas, se proyecte un incremento sostenible de las ventas en un 15% del 2025 al 2028. De la misma se logra obtener un VAN de US$ 68,000 considerando una inversión de US$ 20,000 y un retorno de la inversión menor a un año. La TIRm asciende al 74% que resulta mayor que el WACC (29%), calculado a través del modelo CAPM más riesgo país. Dichos resultados y estimaciones demostraron la viabilidad económica de la solución propuesta, donde se obtuvo la aceptación de la gerencia general de la empresa.
Business Consulting para Savar Corporación Logística
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-09-27) Aedo Quivio, José Alberto; Montoya Zavaleta, Luis Javier; Quino Benites, Yosip; Torres Atahualpa, Guido Giovanni; Arana Barbier, Pablo José
Savar Corporación Logística (en adelante SAVAR) es una empresa especialista en soluciones door to door fundada con capitales 100% peruanos y se dedica a ser operador logístico que integra verticalmente agente de carga, agente de aduana, almacenes, medios de transporte y última milla. De acuerdo a la revisión de la información proporcionada por el personal entrevistado en SAVAR, se detectó un inconveniente en el desarrollo pleno de sus procesos y se determinó que el problema principal es la falta de intervención en la programación y planificación de los servicios de los clientes. Esta situación está afectando de manera directa el uso eficiente de los recursos de la organización, dado que no se está aprovechando al personal (conductores) ni las unidades de transporte correctamente, alterando su optimización. A partir de la identificación de este problema se hizo preciso realizar el análisis de causa raíz, en el cual se identificaron como causas principales: procesos herméticos por parte de los clientes; toma de decisiones depende generalmente de los lineamientos de la empresa matriz del cliente; contrato de exclusividad para el uso de los camiones y el diseño especial de estos; desconocimiento de los clientes del valor agregado de la empresa; y empresa limitada a labores específicas en la prestación de los servicios. Para solucionar el problema hallado en SAVAR se propuso las cinco siguientes soluciones: difusión del valor agregado o propuesta de valor de SAVAR; firma de acuerdo de confidencialidad para no revelar información interna del cliente; actualización e implementación de los procesos de control y retroalimentación; implementación de un Tablero de Cuadro de Mando Integral; e incorporación y capacitación al personal del cliente sobre los procesos de transporte, que fueron evaluadas considerando indicadores financieros. Se comprobó la viabilidad económica del proyecto, dado que se obtuvo un VAN positivo de S/1’579,938.61, una TIRM de 70%, el indicador Beneficio/Costo fue de 7.54; además de que la inversión por el proyecto de S/241,500.00 se recupera en cinco meses y 24 días.
Business consulting para TDI S.A. Argentina
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2023-04-24) Coral Abensur, Angélica Maria; Calderón Ledezma, José Alberto; Lama Valdivia, Gustavo Adolfo; Matos Melgar, Jonathan; Arana Barbier, Pablo José
La adopción de objetivos a largo plazo podría parecer que las empresas, en especial las que son familiares lo tendrían fácil, pero a la hora de sintonizar sus iniciativas a corto plazo y sus objetivos a largo plazo existen un gran dilema, cabe precisar que muy a pesar de hacer foco en la mayoría de estas en su futuro, las empresas familiares suelen ser igual de propensas a seguir prioridades que no necesariamente deben ser inmediatas, por lo cual no consiguen respaldar la visión y los objetivos de la sociedad. Dicha discordancia entre las proyecciones a largo plazo y las prioridades de los objetivos inmediatos ponen en gran riesgo la preservación de la cultura, tradición y el legado familiar, así como su propio patrimonio. TDI es una empresa familiar, la cual se sometió a una consultoría de negocios, teniendo como resultado la identificación principales problemas detectados, y así como también el planteamiento de las opciones de solución para poder minimizarlos. Luego de trabajar con la información brindada de primera mano por el directivo y gerentes de TDI, se encontraron algunos problemas internos y externos, los cuales fueron procesados en un diagrama de Ishikawa, y la misma concluye con un nivel bajo de gestión empresarial, para ello se cuenta con tres opciones de solución para ello nos apoyamos en los siguientes marcos teóricos: Profesionalización de TDI; La Propuesta de valor de la empresa, y finalmente Planeamiento Estratégico. Estas tres opciones fueron presentadas al director de TDI, quienes finalmente nos indicaron que la opción a elegir para gestionar sus debilidades en cuanto a la no existencia de indicadores de desempeño de la gestión empresarial es el desarrollo de un planeamiento estratégico, con el cual podrán definir sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y luego proceder a concretar la medición en el cumplimiento de dichos objetivos, así como la definición correcta de una estructura organizacional, así como la expansión del mercado y posicionamiento de la marca en el mercado regional. Se concluye que la ruta a seguir con la finalidad de establecer un adecuado planeamiento estratégico es; Reformular la misión, visión y valores con vistas a un plañimiento estratégico cumpliendo los objetivos, cortos, medianos y por sobre todo largos plazos. Formalizar un equipo multidisciplinario el cual debe ser nombrado por el CEO y los mismo deben tener la potestad suficiente para la toma de decisiones, la misma que debe tener una cadencia anual donde se informe al directorio para recibir una retroalimentación en beneficio de la empresa.
Business consulting report de la empresa TECSUP
(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021-09-28) Escalante Arenas, María Ángela; Menautt Champi, Renzo Andree; Palma Condori, Cristel Judith; Zea Vizcarra, Rogger Andree; Arana Barbier, Pablo José
El Instituto de Educación Superior en el Perú (TECSUP), fue fundado el año 1982 con el propósito de impulsar la educación a través de la formación y capacitación de profesionales apoyándose en la innovación, infraestructura y tecnología de punta. El desarrollo tecnológico y la coyuntura del COVID 19 han generado una disminución en los ingresos de los segmentos Jóvenes y Empresa principalmente en la sede Sur. A pesar de que la empresa continúa siendo rentable, se requiere brindar una oferta educativa de acuerdo a las nuevas necesidades del mercado. Por estas razones, la consultoría tuvo como objetivo investigar y generar un prototipo que ayude a la empresa en su transición de una oferta educativa virtual permitiéndole brindar un mejor servicio de forma más rentable y eficiente. Basado en la revisión de la literatura y el marco teórico de la metodología de Rediseño de Procesos de Davenport y Short (1990), el proyecto de consultoría propuso elaborar una reestructuración de procesos críticos, esta elección se efectuó mediante una evaluación cualitativa. Sin embargo, por requerimiento del cliente la solución tendrá que considerar el alineamiento a las “08 Condiciones Básicas de Calidad” dispuestas por SUNEDU; así como: la Ley N°30512 – Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior y la Resolución Viceministerial N°020-2019 MINEDU. El plan de implementación consta de cinco etapas, las cuales contemplan los aspectos para el cumplimiento de la normativa aplicable a la empresa, concluyendo en la creación de un Modelo Estratégico de Gestión Virtual Educativa el cual está basado en tres pilares: Procesos críticos, motor de innovación y practica virtual. A pesar de los problemas identificados durante la implementación, el resultado de la consultoría logro un aumento del 5% en la satisfacción del cliente y una mejora de la calidad educativa, lo que redundara en un incremento significativo de ventas. Asimismo, se logrará una optimización del clima laboral y del desempeño de los colaboradores.