2. Maestría
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Tesis de la Escuela de Posgrado
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Item Mejoramiento del Proceso de Asignación de Cargos de Oficiales Superiores y Subalternos de la Policía Nacional del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú., 2023-07-18) Ato Morales, Carlos Augusto; Calla Delgado, Walter Octavio; Arroyo Laguna, Juan EulogioEl proyecto de innovación aborda el problema de la administración de recursos humanos de la Policía Nacional del Perú [PNP], habiéndose definido el problema que viene aquejando a la PNP en la asignación anual de Oficiales Superiores y Subalternos (desde Alférez a Coronel), que es la inoportuna asignación de cargos de dichos Oficiales PNP. En el capítulo I del presente Proyecto de innovación se realizó la definición y la descripción del problema a estudiar: La Inoportuna asignación de cargos de Oficiales Superiores y Subalternos de la PNP durante el periodo 2018-2019, determinándose su marco conceptual, arquitectura y marco institucional y normativo. En el capítulo II, las causas del problema fueron identificadas, usándose el método de la espina de Ishikawa, identificando sus causas principales como son: el deficiente planeamiento de recursos humanos, el favoritismo y la descoordinación de la Unidades que ejecutan los procesos técnicos en la PNP. Se seleccionó la causa que obtuvo mayor puntaje: Deficiente planeamiento en la gestión de recursos humanos en la PNP, siendo la Unidad responsable la Dirección de Recursos Humanos [DIRREHUM] de la PNP. Este deficiente planeamiento en la gestión de recursos humanos en la PNP es la causa principal que viene ocasionando el problema de la inoportuna asignación de cargos de Oficiales en la PNP, ya que la asignación de cargos es un proceso técnico que se da en forma anual y debe planificarse con antelación para lograr que los Oficiales PNP sean asignados en sus cargos los primeros días de enero de cada año. En el Capítulo III, se diseñó un prototipo de alta resolución que constituye una Directiva que regule el mapa de proceso de asignación de cargos de Oficiales PNP, estableciéndose tres fases: Fase inicial (Setiembre): Fase intermedia (Setiembre-octubre), y Fase final y de ejecución (noviembre- diciembre). En cada una de estas fases se ha establecido etapas de cumplimiento obligatorio con un cronograma de actividades para realizar el planeamiento de los recursos humanos y lograr la asignación de cargos en forma oportuna en la PNP.Item Tablero integrado de gestión para enfrentar el deficiente mantenimiento vehicular de los patrulleros de la región policial Lima, años 2018-2019(Pontificia Universidad Católica del Perú., 2022-12-14) Campos Neira, Julio Antonio; Urbina Barreto, Carlos Enrique; Arroyo Laguna, Juan EulogioLa Región Policial de Lima (REGPOL Lima) cuenta con aproximadamente 1,587 vehículos patrulleros que realizan labores de patrullaje policial en los sectores y subsectores delas 133 comisarías y unidades de emergencia de la provincia de Lima. Los vehículos patrulleros otorgan la continuidad a sus operaciones, y éstas hacen uso de los diferentes servicios que ofrece las maestranzas de la Dirección de Logística de la PNP (DIRLOG PNP) de la Dirección de Administración de la Policía Nacional del Perú (DIRADM PNP). El servicio de las maestranzas viene presentando limitaciones, muestra de lo cual el 77% de los vehículos inoperativos recuperables y el 95% de los vehículos inoperativos irrecuperables no han sido sometidos a los escalones de mantenimiento de II, III y IV. Las maestranzas de la DIRADM PNP, vienen realizando diligentes gestiones con la finalidad de reducir la brecha del mantenimiento de los vehículos patrulleros. Sin embargo, la información evidencia un deficiente mantenimiento vehicular de los patrulleros de la REGPOL Lima, desarrollado por la DIRLOG PNP. Se ha podido establecer que el problema en estudio presenta las siguientes causas: escaza articulación interinstitucional de entidades involucradas en el mantenimiento vehicular, restringidos recursos logísticos empleados para el mantenimiento de vehículos, patrulleros, personal de las maestranzas no capacitados en el mantenimiento vehicular, limitada política de priorización de la adquisición de parque automotor, sin inversión en mantenimiento y limitada gestión de las maestranzas siendo esta última la priorizada lo que ha conllevado a nuestro desafío de innovación que es el mejoramiento de la gestión de las maestranzas de la DIRLOG PNP de la Policía Nacional del Perú (PNP) para superar el deficiente mantenimiento de los vehículos patrulleros de la REGPOL Lima. El prototipo de solución: Se propone diseñar e implementar un tablero integrado de gestión de mantenimiento vehicular para enfrentar el problema.Item Observatorio del Delito y la Criminalidad como instrumento potenciador de la Criminología en la Policía Nacional del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú., 2022-11-04) Parvina Melgar, Edward Christian; Herrera Sanchez, Carlos Augusto; Arroyo Laguna, Juan EulogioNuestro punto de partida ha sido la identificación del soslayamiento de la criminología en la PNP a partir de la minimización e ineficacia operativa del Observatorio del Delito y la Criminalidad de la PNP. Se estableció como problema la “Ineficacia operativa a las necesidades de seguridad ciudadana del Observatorio del Delito y la Criminalidad de la Policía Nacional del Perú, 2018-2020”. Identificándose como primera evidencia, el deficiente registro estadístico y su tratamiento analítico, al no existir una sistematización de la data policial de interés criminológico y la ausencia de enfoques cualitativos que complementen la data cuantitativa existente. Como segunda evidencia se identificó que la institución policial se ha abocado a reforzar su capacidad operativa, dejando de lado, su proceso de evolución hacia el futuro que debe anclarse en la ciencia y tecnología. La tercera evidencia es observable en la nula producción de información estratégica necesitada por la institución, que se restringe a un enfoque descriptivo y noinferencial. Entre las causas identificadas: i) La deficiente gestión del Observatorio del Delito y la Criminalidad; ii) una inadecuada ubicación del ODC en el organigrama institucional; iii) baja calidad de recursos asignados al Observatorio, como las deficiencias en la asignación de recursos humanos, logísticos y tecnológicos; y, iv) el insuficiente presupuesto para la implementación del Observatorio. Por ello, se planteó como innovación el mejoramiento del ODC como centro de investigación aplicada bajo una línea criminológica, de modelamiento, monitoreo y análisis del fenómeno delictivo, como unidad científica productora de conocimiento estratégico para la toma de decisiones policiales.Item Proyecto de innovación para mejorar el proceso de evaluación del desempeño del personal de oficiales de la Policía Nacional del Perú(Pontificia Universidad Católica del Perú., 2022-10-13) Arteta Guillen, Jose Manuel; Santana Lopez, Jose Antonio; Arroyo Laguna, Juan EulogioEl trabajo de innovación que presentamos busca resolver la problemática de la mala práctica heredada de las ex instituciones policiales, que, como producto de la reorganización y unificación del año 1985, decidieron equiparar las calificaciones al puntaje más alto para no “perjudicar” al personal de oficiales provenientes de otra ex institución, afectando los principios básicos de meritocracia, igualdad, objetividad y transparencia que debe regir el proceso técnico de evaluación del desempeño de los oficiales de la Policía Nacional del Perú, la cual incide directamente en su desempeño profesional en los diferentes campos ocupacionales de la institución. Paro lo cual, se identificaron una serie de causas que originan esta problemática, que luego de pasar por una jerarquización de las mismas, permitió la reformulación del problema y la posterior definición definir del desafío para lograr la innovación en ¿cómo podemos mejorar, la metodología y herramientas aplicadas al proceso de evaluación del desempeño de los oficiales de policía, que elimine la subjetividad aplicada por los evaluadores? Con tal finalidad, se generó una lluvia de ideas que después de ser priorizadas, determinó como la mejor solución la implementación de un modelo integral de evaluación del desempeño de los oficiales policías que permita la participación no solo de su jefe inmediato, sino además de sus compañeros de trabajo y eventualmente a personas o clientes externos, con la finalidad de enriquecer la información del desempeño del personal policial y lograr que sea más completa y relevante para el evaluador; obteniendo como resultado, un producto con mayor credibilidad y confianza. Este nuevo modelo debe sustentarse en la modificación del Reglamento de Evaluación y Calificación que rige actualmente el procedimiento de calificación del personal policial y que incorpore las competencias definidas por la institución, vinculadas al desarrollo personal de los efectivos policiales, permitiendo enlazar sus funciones con las actividades definidas en el Plan Operativo Institucional, mejorando la gestión por iii resultados; contribuyendo de manera positiva en la obtención de logros tangibles que coadyuven a alcanzar los objetivos y metas institucionales. De la misma manera, la implementación de este modelo permitirá aportar una nueva herramienta de evaluación que permita incorporar mejores indicadores cuantitativos y cualitativos, priorizando la meritocracia y la obtención de objetivos y metas institucionales definidos por el comando institucional. Esta nueva forma de evaluar será más ágil y dinámica, ya que apunta a la modernización mediante la digitalización de este proceso a través de una plataforma informática que optimice el proceso de evaluación, colaborando de esta manera en que se logre conseguir los objetivos y metas personales e institucionales, y mejore ostensiblemente la realización de los otros procesos de gestión de la carrera del personal especificados en la norma, generando finalmente mayor credibilidad y confianza en los resultados del proceso de evaluación. Somos conscientes que este cambio de sistema traerá cierta resistencia entre el personal que no cumple sus labores con empeño y constancia y que es calificado anualmente con puntaje sobresaliente, al igual que aquellos que cumplen sus obligaciones con denuedo y perseveran en mejorar su performance en el trabajo. El cambio debe traer un cambio de actitud del personal y apuntar a mejorar para poder alcanzar los calificativos sobresalientes que le permitan lograr los incentivos institucionales, que a la postre redundará en un servicio mejorado en favor de la sociedad, aumentando los niveles de aceptación de la institución policial.Item Innovación para modificar la deficiente gestión del proceso de cambios de colocación de los oficiales PNP(Pontificia Universidad Católica del Perú., 2022-09-06) Pareja Garcia, Gustavo Adolfo; Ugaz Tapia, Leonaldo; Arroyo Laguna, Juan EulogioLa administración de personal es una de las falencias que tiene la Policía Nacional del Perú (PNP), lo que finalmente se ve reflejado en una inadecuada atención a los servicios que requiere la comunidad. Uno de los factores que incide en que la población no tenga la confianza en la institución policial, es que sus niveles de comando, en cualquiera de las unidades PNP, no tiene un adecuado desempeño. Esta situación tiene su origen en una deficiente asignación de los efectivos policiales a los diferentes puestos que tiene la policía. Este proceso se denomina Cambios de Colocación de Oficiales. Si bien, la Dirección de Recursos Humanos de la PNP (DIRRHUM), de conformidad a la norma vigente, tiene a su cargo la rectoría de la administración del personal policial, en lo que se refiere a los cambios de colocación, cede su titularidad a un órgano que no se encuentra dentro del organigrama policial. Este órgano se conoce como Junta Especial, que está conformada por oficiales que no tienen experiencia en este tipo de procesos y tienen excesiva discrecionalidad para la designación de los oficiales. Esto trae como consecuencia que, en una gran mayoría, los oficiales sean designados sin contar con la experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas, lo que lleva a que no tengan un adecuado desempeño en sus funciones. Entonces, en el Capítulo I se ha establecido que el problema es el inadecuado proceso de cambios de colocación de los oficiales PNP, con el consiguiente bajo desempeño policial e insatisfacción ciudadana. Las últimas frases se encuentran ligadas entre sí, debido a que los oficiales PNP son los directivos que dirigen las unidades o subunidades policiales y tienen a su cargo la conducción del resto del personal policial; si el elemento conductor y los conducidos no realizan de la mejor manera su trabajo, el servicio que brindan no es el mejor y por lo tanto no tiene buena aceptación de la ciudadanía. En el capítulo se han establecido cuáles son las causas por las cuales no se lleva a cabo un inadecuado procedimiento de cambio de oficiales: 1) métodos y procedimientos empíricos e inadecuados; 2) instancia evaluadora no es profesional; 3) soslayamiento de especialidad de oficiales; 4) carencia de herramienta especializada para realizar cambios de colocación; y, 5) puestos mal definidos. En el Capítulo III se determinó que la causa que tiene mayor prevalencia es el empleo de métodos y procedimientos empíricos e inadecuados. Seguidamente se llevó a cabo la reformulación del problema, que incidió en la causa predominante conjuntamente con la ausencia de participación de la DIRREHUM, lleva a que se asigne oficiales criterio, lo II que afecta el servicio policial. El concepto final de innovación está direccionado a cómo podemos mejorar este procedimiento de asignación de puestos, con la utilización de nuevos procedimientos y participación de la DIRREHUM. En el Capítulo IV se estableció que solución propuesta cumple con la deseabilidad, factibilidad y viabilidad, siendo realizable. Finalmente, las Conclusiones confirman que el proceso de cambios de colocación de oficiales viene desarrollándose sin ningún criterio técnico, lo que permite que oficiales que no tienen experiencia, especialización y otros atributos, sean asignados a diferentes puestos de la PNP, lo que trae consigo que no hagan un buen trabajo, lo que redunda en una mala aceptación del servicio prestado por parte de la comunidad.