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Item Planeamiento estratégico de Financiera Oh! S. A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-11-04) Calle Mercado, Carlos Alindor; Tunga Tocto, Janeth Yvonne; Ulco Yovera, Daniel Jorge; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa presente tesis desarrolló el plan estratégico de financiera Oh! (en adelante, “Oh!”), en un horizonte de tiempo de cinco años. Para su desarrollo se ha usado el modelo de propuesta por el doctor Fernando D'Alessio, el cual nos ha permitido generar el desarrollo de las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa. En ese sentido, se ha realizado un análisis de la empresa para identificar sus factores externos en el entorno financiero de Perú, obteniendo siete oportunidades, de las cuales hemos considerando las siguientes con más alta puntuación: (a) Aumento de la demanda interna que llevará a la necesidad de contar con mayor financiamiento, (b) El aumento del PBI, (c) Aumento de la población con edad de estar activos en el sector financiero, (d) Aumento del poder adquisitivo de la población, entre otras y siete amenazas dentro de las que debemos de resaltar (a) Falta de ingreso a la era digital, (b) Ingreso de nuevas entidades financieras como competencia, (c) Conflictos políticos, incertidumbre y desaceleración de las inversiones, entre otros. Por otro lado, en el análisis de Oh! y de la competencia se han generado siete factores clave de éxito: (a) Participación del mercado Financiero, (b) Tasa de Crecimiento de la industria financiera, (c) Alianzas estratégicas (d) Atención al Cliente, (e) Tasas de Interés, (f) Uso de tecnología en la industria y (g) Clientes en Riesgo y no pago, estos factores han permitido tener una visión de cuál es la posición de Oh! dentro del País frente a otras entidades financieras vinculadas al sector. En relación; a los factores internos se han identificado once fortalezas sobresaliendo con mayor puntuación las siguientes: (a) Gran oferta de valor para sus clientes, (b) Pertenecer a uno de los principales grupos económicos del país, (c) Presencia en los retail más importantes del Perú, (d) Crecimiento sostenido y positivo en sus ingresos financieros, (e) Utilidades, ROAA y ROEE en crecimiento, entre otros y seis debilidades (a) Bajo nivel de Satisfacción en el servicio de atención al cliente, (b) Operaciones centralizadas, (c) Alta rotación en fuerza de ventas, (d) Caída de sistemas constantes, entre otros que permitirán ver su importante crecimiento en el sector y en el mercado. Es importante indicar, que estos tres análisis han generado las siguientes 11 estrategias a cumplir alineadas con la visión de Oh! : (a) Desarrollar nuevos productos para los futuros potenciales clientes, productos como: seguros de vida, fondo de ahorros, tarjetas de débito (bancarización de clientes), (b) Generar penetración de mercado a través alianzas estratégicas con establecimientos como cadenas de consumo, hoteles, restaurantes, agencias de viajes, (c) Generar promociones de acuerdo al perfil del cliente, (d) Utilizar la plataforma digital para la captación de nuevos clientes, (e) Incentivar el uso de la tecnología por parte de los clientes generando canales de autoatención reduciendo costos de operación y ahorrándoles tiempo a los clientes, (f) Segmentar a los clientes otorgando diferentes tasas de interés para atraer a más clientes, previa evaluación, (g) Apertura nuevas agencias en cada nuevo Oechsle, Plaza Vea y Promart (h) Desarrollar un programa de educación financiera tradicional y digital para los clientes, mejorando la valoración y recomendación de los clientes, (i) Ingresar regiones donde aún no tiene presencia; aumentando colocación de tarjetas, aumentando la productividad de cada ejecutivo de ventas con mejores escalas remunerativas, (j ) Desarrollar alianzas con empresas estratégicas para impulsar el uso de tarjetas de crédito Oh! como principal medio de pago en las compras electrónicas de los clientes (k ) Generar plan de contingencia para reducir el impacto económico frente a desastres naturales o tecnológicos (Hackers). En adición, en el plan estratégico se han generado las siguientes seis Estrategias de Largo Plazo (ELP): (a) Oh!, para el 2025, debe tener en el mercado 1’879,000 tarjetas, con lo cual incrementará su participación. Al cierre del 2019 cuenta con 1'122,000 tarjetas en el mercado, (b) Al 2025, Oh! , se debe disminuir los gastos reduciéndolo a S/ 182’000,000. Al cierre del año 2019 mantienen un gasto de S/ 248’120,000, (c) Al 2025, Oh!, debe de incrementar sus desembolsos de crédito efectivo a S/ 1 400’ 000, 000. Su saldo actual en crédito de efectivo S/ 845’000,000, (d) Para el 2025, Financiera Oh! debe atender al 70% de sus clientes post venta, por los canales digitales, actualmente solo son atendidos por este canal el 5% de sus clientes, (e) Al 2025, Oh! debe incrementar su participación en las ventas digitales de las tiendas retail y otras a un 30%, actualmente solo participa con el 5% y (f) Al 2025, Oh! debe de incrementar el nivel de satisfacción y recomendación al 40% (NPS), con el fin de mejorar la experiencia del cliente en los diferentes canales, actualmente el NPS es de 15%, deberán implementarse a largo plazo como oportunidades para la empresa. Finalmente, se han identificado 25 Estrategias a Corto Plazo que se deben desarrollar, implementar y controlar en un menor tiempo para su retroalimentación de Oh!Item Plan estratégico para la Caja Rural de Ahorro y Crédito Raíz S.A.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-10-22) Benavente Moreno, Jorge Fernando; Cueva Suárez, Nasthacia; Delgado Alvites, José Miguel Eleodoro; Delgado Alvites, Luis Miguel; Vásquez Bernal, Alan Edeey; Pino Jordán, Ricardo MiguelEn la presente tesis se describe la elaboración de un Plan Estratégico para la organización Caja Rural de Ahorro y Crédito Raíz S.A.A. (en adelante “Raíz”) para el periodo 2021 al 2025. Esta empresa es una entidad financiera con una expectativa de crecimiento acotada, que congruentemente guarda relación con su moderada participación en el mercado financiero. No obstante, respecto al mercado que corresponde con las cajas rurales es una de las empresas líderes del sector. A pesar de su relativa corta vida, desde el año 1999 Raíz se ha mostrado financieramente sólida. Esta fortaleza ha permitido la elaboración del presente plan estratégico propuesto. El desarrollo de este planeamiento involucró el uso de diferentes y variadas herramientas de análisis y de decisión con la finalidad de obtener una serie de estrategias enfocadas en los objetivos de largo plazo y estos, a su vez, en la Visión propuesta. Por lo anterior, primero se revisaron los lineamientos estratégicos básicos que norman a la organización, los cuales son: Visión, Misión, Valores y Código de Ética de Raíz. Considerando los nueve componentes planteados por D’Alessio (2015), se encontró que estos lineamientos no estaban completamente adaptados a las circunstancias actuales, por lo que, se han planteado nuevos lineamientos que guardan congruencia con la estrategia planteada. Posteriormente, se procedió a realizar un análisis del contexto externo e interno, tanto del país como de la propia empresa. Para este análisis del contexto se ha delimitado un universo de empresas del sistema financiero que incluyen a las financieras, cajas rurales y cajas municipales. Además, el Análisis FODA permitió dilucidar las cinco fortalezas y las cinco debilidades de Raíz sobre las que se cimentará la aplicación de las estrategias. Del mismo modo, se analizó el entorno competitivo donde opera Raíz, obteniendo los factores clave de éxito; desprendiéndose cinco oportunidades y cinco amenazas, que han permitido detectar los factores claves de éxito. Por lo tanto, estos han contribuido a idear las estrategias englobadas en cuatro lineamientos: el desarrollo de mercados, creación de nuevos productos, procesos y marketing. Así, se ha determinado las siguientes estrategias: (a) incrementar colocaciones a clientes actuales mediante nuevos productos, (b) incrementar cartera con clientes nuevos implementando oficinas en nuevas localidades, (c) implementar evaluaciones rápidas de riesgos crediticios del cliente con inteligencia artificial, (d) potenciar el marketing de Raíz con campañas de comunicación efectiva para el mercado objetivo, (e) desarrollar una plataforma digital para el 100% de productos, (f) crear productos específicos para la atención de eventos fortuitos, y (g) diversificar los canales de atención en regiones donde actuamos. Las mismas que conducirán a alcanzar los siguientes objetivos a largo plazo: (a) al 2025 superar los mil millones de soles en colocaciones de créditos directos. A diciembre de 2019, las colocaciones de Raíz fueron de 760 millones de soles, (b) al 2025 incrementar el ROE de Raíz a 4% considerando que el ROE promedio 2014-2018 fue 2.38%, (c) al 2025 reducir la morosidad de los créditos en un punto porcentual respecto a diciembre de 2019 que fue 6.94%, (d) al 2025 lograr que el 50% de créditos sea a través de una plataforma digital. Raíz no posee en la actualidad este tipo de oferta; y (e) Al 2025 alcanzar un Net Promoter Score (NPS) de 7. Actualmente Raíz no ha implementado este indicador. Finalmente, se han establecido un conjunto de objetivos de corto plazo, que permitirán el monitoreo y control de las actividades que sean necesarias para alcanzar los resultados esperados.Item Planeamiento estratégico para agrícola Juanita S.A.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-21) Leyva Paz, Yovanna Iraida; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa empresa agrícola Juanita S.A. ofrece uva de mesa de excelente calidad, de la cual destina un 90% para la venta en el mercado internacional. La empresa atiende, hoy en día, a un total de 19 países a nivel mundial para lo cual ha adaptado su producto a las exigencias fitosanitarias de cada uno de sus clientes pero entiende la necesidad de innovar y tecnificarse para poder lograr el éxito esperado. En el presente plan estratégico se realizó un estudio del sector, evaluando los entornos interno y externo con la finalidad de definir las fortalezas y oportunidades, tales como la reactivación del sector, el acceso al crédito, las tendencias de consumo, amplia red de contactos e infraestructura adecuada; así mismo, las debilidades y amenazas, dentro de las que se consideran la mano de obra poco calificada, falta de innovación, fenómenos naturales y alto grado de perecibilidad del producto. La visión holística de este entorno permitió plantear cuatro objetivos a largo plazo: (a) al 2025, aumentar la participación en el mercado nacional de exportadores de uva de 2.4% a 10%, (b) aumentar el ROE de 4.26 a 15%, (c) incrementar el rendimiento productivo de 20.6 a 25 toneladas por hectárea y (d) aumentar el índice de satisfacción del cliente de 65% a 90%; en base a los cuales hemos retenido cinco estrategias intensivas: (a) Desarrollo de la capacidad productiva exportable, (b) diversificación con productos orgánicos de mayor valor agregado, (c) invertir en I+D, (d) Implementación tecnológica constante y (e) crear alianzas con importadoras líderes del sector Finalmente diremos que Agrícola Juanita posee ventajas competitivas, referidas a conocimientos, infraestructura, adaptabilidad al cambio y calidad, que le permiten mantenerse rentable y socialmente sostenible en un mercado tan cambiante; por otro lado, se recomienda incrementarlas mediante la innovación así como la participación en clústeres que permitan potenciar sus estrategias generando así una cultura de cooperación y aprendizaje que den mayor valor agregado a su producto.Item Planeamiento estratégico de la compañía de servicios petroleros Go Green(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-21) Abanto Belleza, Dennis Alberto; Barreto Rojas, Bernardo Gustavo; Linares Núñez, Gladys Luz; Loli Diaz, Manuel Napoleón; Taquiri Ramos, Michell; Pino Jordán, Ricardo MiguelEste documento presenta el planeamiento estratégico a desarrollar en la compañía de servicios petroleros Go Green mediante el planeamiento, formulación, implementación y desarrollo de estrategias basados en el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Para ello, en la primera y segunda parte, se presentan las condiciones actuales del sector hidrocarburos y cuál es la posición de la empresa Go Green. Por tal razón, se da a conocer información relevante y de vital importancia a nivel de Perú para el desarrollo de las estrategias las cuales se enfocan en el segmento de Levantamiento Artificial. La Tercera parte es continuar con la etapa de planificación y por ello se procede con el análisis externo en el entorno nacional del sector petrolero. El desarrollo continúa con un capítulo de evaluación interna, la cual ha permitido identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las empresas que se encuentran en el sector de hidrocarburos. Posterior a ello, se ha procedido a exponer capítulos de análisis que permiten desarrollar el proceso, la implementación y evaluación estratégica propuesta para Go Green. Finalmente, se expone un capítulo de competitividad que permite abordar el análisis e identificación de ventajas de Go Green para afrontar los nuevos retos de la industria de hidrocarburos en el Perú.Item Plan estratégico de la Universidad Tecnológica de los Andes(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-16) Papel Álvarez, Pilares; Quirita Béjar, Rosa Maritza; Reynoso Palpa, Jenny Rocío; Zapata Chipana, Christian Abel; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa modernización del servicio de educación superior universitaria se dinamiza desde la promulgación de la Ley 30220 - “Ley Universitaria” y la creación de la Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU). Las universidades son instituciones que tienen como rol generar, trasmitir y aplicar conocimiento e influyen en el desarrollo de la sociedad. En este contexto, la visión de la educación superior universitaria en nuestro país ha cambiado, las universidades para asegurar su permanencia y desarrollo en el mercado superior universitario deben adecuar sus estrategias para el mejoramiento de la calidad de los servicios educativos ofertados, siendo el licenciamiento institucional la prioridad para mantenerse en el mercado. La UTEA el 29 de febrero del 2020 obtuvo el licenciamiento institucional por un periodo de seis años otorgado por la SUNEDU. El Plan Estratégico propuesto para la Universidad Tecnológica de los Andes (UTEA) se compone de siete estrategias que permitirá que la Institución tenga una ventaja competitiva en el mercado de educación superior universitaria, a través del alcance de la visión fijada al 2030. Para materializar la visión se han definido ocho objetivos de largo plazo que son: (a) la implementación del sistema de gestión de la calidad, (b) acreditación de los programas académicos, (c) incremento de la producción de investigación, (d) incrementar el número de estudiantes matriculados, (e) optimización del servicio de formación integral del estudiante, (f)incrementar la empleabilidad de los egresados, (g) mejorar el desempeño docente y (h) dinamizar la formulación y ejecución de proyectos de responsabilidad social. Los 47 objetivos de corto plazo planteados aseguraran el cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Finalmente, se propone un Tablero de Control que permitirá monitorear el cumplimento de los objetivos cuyo fin es lograr una educación superior universitaria de calidad, que le permita competitividad en el mercado y posicionarse como referente en el ámbito regional y nacional.Item Planeamiento estratégico para el BBVA Continental(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-05-07) Cruz Uribe, Carlos Esteban; Hoces Alva, Jessy Nahyta; Luque Tejada, Ana Bárbara; Miranda Marroquín, Fernando Miguel; Pino Jordán, Ricardo MiguelEn el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de mercado en créditos directos y en depósitos. Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado, permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e iterativo, con una generación constante de retroalimentación.Item Planeamiento estratégico para la empresa de Transportes Caipo S.R.L.(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2020-02-12) Ortiz Cueva, Deyvin Omar; Salazar Salazar, Luis Orlando; Sandoval Cruzado, Godofredo; Suarez Zelada, Manuel; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl presente trabajo corresponde a la elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa de Transportes CAIPO S.R.L., en adelante Transportes CAIPO, la cual está dedicada a brindar los servicios de transporte terrestre interprovincial, transporte de trabajadores y de mercaderías o encomiendas. Este documento expone los resultados del análisis de factores externos e internos de la empresa, a través de la cual se identificaron oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de mayor relevancia que involucran a la empresa. Se detalla la visión al 2030 que la empresa aspira llegar, junto con la misión que transmite lo que hace, con y para quienes desarrolla sus actividades de negocio. Transportes CAIPO se proyecta a ser líder del mercado de la Región La Libertad en el transporte de personas y encomiendas, mediante un servicio óptimo, con un alto nivel de seguridad, con responsabilidad social y cuidado del medio ambiente. A través de la visión se desarrollaron los intereses organizacionales y los objetivos de largo plazo de la empresa, los cuales son: (a) alcanzar un índice de satisfacción de clientes mayor a 85%, (b) incrementar la participación del mercado regional en 20%, (c) incrementar la eficiencia operativa de vehículos en 25%, (d) incrementar la capacidad instalada en 50%, e (e) incrementar el rendimiento sobre el patrimonio (ROE) a 20%. Para que se pueda alcanzar la visión y los objetivos de largo plazo, se plantean estrategias a implementar, las cuales son: (a) desarrollar proyectos de optimización de estructura de costos, (b) incrementar la capacidad instalada de flota; (c) desarrollar nuevos servicios con relación al transporte interprovincial, (d) fortalecer la satisfacción, lealtad y repetición de compra entre los actuales consumidores, (e) desarrollar nuevos servicios de transporte, y (f) desarrollar el mercado con énfasis en calidad y seguridad.Item Planeamiento estratégico para la empresa Vegetalia(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-12-12) Gallardo Balcazar, Francisco Antonio; Pino Jordán, Ricardo MiguelVegetalia es una empresa peruana que fabrica margarinas especiales desde el siglo XX en el sector industrial de alimentos y su crecimiento va de la mano con el de la industria alimentaria en el Perú, ya que es un sector que está en constante evolución. Prueba de ello es que, en noviembre del 2004, la tercera generación de la familia Rodríguez inició una nueva etapa en el negocio, donde en el año 2008 inauguraron su nuevo local en el primer Centro Industrial de Lurín, lo que conllevó a la empresa a innovar para no quedar fuera. Frente a una economía mundial tan cambiante, las necesidades y exigencias de los clientes hacen que las empresas reformulen o adapten nuevas estrategias para el beneficio de los consumidores y el suyo propio. El objetivo principal de este plan estratégico es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto internas como externas, que influyen en la empresa Vegetalia. Esto se realizó a través de la recopilación de información interna y externa de la misma organización, que el gerente administrativo de Vegetalia, Juan Ramírez, proporcionó en varias oportunidades y que permitió ofrecer una serie de recomendaciones para que la empresa genere valor agregado en el mediano y largo plazo, manteniendo y mejorando su posición en el mercado nacional. Se llegó a la conclusión de que la empresa Vegetalia posee grandes intereses que están alineados con sus más urgentes necesidades de desarrollo y expansión, pues ha sabido estar durante todos estos años a la vanguardia de la globalización, a pesar de contar con competidores tan grandes como Alicorp y Unilever Perú. Se recomienda, asimismo, que la organización debe generar nuevas ventajas competitivas a través del desarrollo de la innovación y su participación en un clúster potencial que le permita mejorar estratégica y operativamente con el fin de crear una cultura cooperativa y de aprendizaje, apoyada por el Estado, para mejorar los niveles de vida de la población a través de organizaciones que generan alto valor agregado.Item Planeamiento estratégico para F&M Maquinarias SAC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-11-07) Quispe Malaver, Edgardo Pascual; Tacilla Becerra, Fiorella Marilu; Mendoza Castañeda, Jhaquelin Mareli; Moreno Ancajima, Mauro; Pino Jordán, Ricardo MiguelLa empresa F&M Maquinarias SAC es de la comunidad de Pulán, provincia de Santa Cruz, departamento de Cajamarca, y desde hace 12 años brinda servicios de alquiler de equipos en trabajos de movimiento de tierras, contando con un total de 44 equipos, un taller de mantenimiento y un edificio residencial para brindar los servicios de hospitalidad y servidumbre a sus trabajadores. En el año 2017, la empresa F&M Maquinarias SAC alcanzó una venta anual de S/ 5´677,058, teniendo como principal cliente a la empresa Minera La Zanja. En este orden, F&M Maquinarias SAC ha llegado a ser considerada por Minera La Zanja como un stakeholder socialmente importante para la sostenibilidad y expansión de sus operaciones. Ahora bien, en la actualidad, la empresa F&M Maquinarias SAC carece de un plan estratégico definido, a tal grado que sus cumplimientos contractuales obedecen únicamente a un trabajo del “día a día”, sin que en sus políticas institucionales exista planes de crecimiento en el mercado o de expandir en su objeto social actual. Así, teniendo esta realidad como contexto, el equipo ha iniciado el análisis con la evaluación de la situación actual de la empresa, priorizando la recopilación de información mediante entrevistas personales al Gerente y a la administradora, así como al personal administrativo clave en las instalaciones de dicha empresa, lo cual ha servido para trabajar a detalle el planeamiento estratégico de la misma. Posteriormente, se evaluó y replanteó la actual Visión y Misión de la empresa, sometiéndolas a una evaluación bajo el enfoque de la literatura del Dr. D’Alessio, ya que las mismas serán consideradas como base de los futuros análisis; llegando a plantearse un código de ética, que recoja los valores necesarios para regular los comportamientos de sus miembros. Es así que, para poder fundamentar un estudio profundo del plan estratégico que se propondría, se realizó el análisis de los factores externos, como los políticos, ejemplificados con los criterios utilizados para la puesta en marcha y la ampliación de proyectos mineros a nivel nacional como Tía María y Quellaveco; los jurídicos, a través de la profundización en la ley de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería, así como mediante el análisis de los daños que ocasiona la minería informal y la competencia desleal originada por actos de corrupción. Por otro lado, se analizó la posibilidad de expansión de la empresa a nuevos mercados, a través de cierres de minas y su posterior inversión en el sector de construcción, siendo un factor importante para llevar a cabo dicho cometido la utilización de tecnología satelital que permite un mejor monitoreo y disminuye costos, siendo todo ello posible gracias al respaldo financiero con el que cuenta. No obstante, se debe tener en consideración la variación del tipo de cambio, debido a que los ingresos recibidos son en moneda nacional, pero los egresos son en dólares americanos, teniendo que manejar todo finalmente en moneda local; no siendo menos importante el factor de los conflictos sociales que ocasionan paralizaciones, cuestión que no hace más que evidenciar el papel trascendental del fortalecimiento de vínculos con los stakeholders. En segundo orden, se analizaron los factores internos, en los cuales se evidencia la incoherencia en la toma de decisiones del gerente, así como los problemas de comunicación que se generan entre áreas funcionales; pudiéndose también percibir la manera en que la visión limitada de la empresa para expandirse afecta sus objetivos institucionales, ello a pesar de poder aprovechar la red de contactos que maneja, así como sus activos propios inmovilizados. Así, gracias a este análisis, se ha podido establecer que la estrategia para competir en el mercado es la de liderazgo en costos y que su objetivo principal es la de incrementar la rentabilidad ejecutando nuevos servicios a través de la ejecución de estrategias de penetración de mercados, desarrollo de productos y mercados, que le permitirá sobresalir y mantenerse en el mercado. Una vez realizado todo el análisis del estado actual de la empresa F&M Maquinarias SAC, bajo el enfoque estudiado, este plan estratégico será entregado y explicado al Gerente de la empresa para su futura aplicación, en caso considere oportuno.Item Planeamiento estratégico para el Banco Internacional del Perú - Interbank(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-31) Acosta Barrantes, Enrique Antonio; Bocanegra Risco, Carla Adelina; Soto Soriano, Javier Martín; Uceda Carbonell, Víctor Hugo; Pino Jordán, Ricardo MiguelEl presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos.