2. Maestría
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Tesis de la Escuela de Posgrado
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Item Business consulting a la empresa embotelladora de bebidas no alcohólicas ABC(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2024-10-18) Barraquino Toro, Melissa Alejandra; López Gonzales, Giancarlo Xavier; Mascaro Palma, Juan Pablo; Sánchez Marquina, Roberto Mitchail; Guevara Sánchez, Daniel EduardoEmbotelladora ABC es una empresa peruana que nació en el año 1988 como un emprendimiento familiar, que se dedica a la producción, comercialización y distribución de bebidas no alcohólicas en 6 países en Latinoamérica. Actualmente, la empresa cuenta con 2 plantas de producción en el Perú y 27 centros de distribución a nivel nacional. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que le estaba impidiendo a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos. Para ello, se realizó un diagnóstico de la empresa, para lo cual se utilizaron distintas herramientas como el Business Model Canvas, Fuerzas influyentes externas y FODA, así como la realización de entrevistas a gerentes y jefes de distintas áreas, que permitieron analizar el contexto externo e interno de la empresa. Posteriormente, mediante la realización de un brainstorming y el uso de una matriz de priorización de impacto-factibilidad, se identificó que el problema principal es la deficiente planificación de demanda y supply chain. Las causas principales de este problema son los siguientes: (a) procesos de planificación colaborativa no estandarizados, (b) falta de visibilidad de métricas de desempeño para todos los procesos de supply chain, (c) se cuenta con metodologías en gestión de supply chain que no son utilizadas, (d) sistemas de información con capacidad limitada para la planificación y (e) carencia de métricas de desempeño para supply chain. Ante el problema y causas identificadas, el equipo consultor planteó posibles soluciones, las cuales han sido evaluadas y priorizadas, siendo la propuesta más factible la implementación del modelo “Sales & Operations Planning (S&OP)”. Este proyecto tiene como objetivo desarrollar los procesos de planificación de la cadena de suministro con el fin de integrar y sincronizar las diferentes áreas que la conforman y cuenta con un periodo de implementación de cinco meses. Para evidenciar que la presente propuesta de estudio es rentable y viable, se desarrollará el análisis del VAN y TIR.Item Business consulting – Arca Continental Lindley(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2022-06-20) Mendoza Ortiz, Wendy Carol; Ochoa Alejos, Cesar Augusto; Pezo Cuba, Abdiel Junior; Turin Marin, Piero Noe; Del Carpio Castro, Luis AlfonsoLa empresa Arca Continental Lindley es una de las empresas líderes de la industria de bebidas no alcohólicas y opera como una embotelladora y distribuidora exclusiva de las marcas de “The Coca Cola Company” en Perú. Arca Continental Lindley está en constante búsqueda de nuevos caminos para generar valor, por lo que la implementación de cambios enfocados en la mejora son una pieza clave en la estrategia a largo plazo de la compañía y de todas sus plantas a nivel nacional. Es por ello que, en el año 2018, la empresa inició el proceso de implementación de un sistema de gestión de activos, con el fin de incrementar la vida útil de los activos y operar con mayor eficiencia a nivel de sus plantas. En la Planta de Arequipa fue donde se inició y se observó que dicho proceso estaba presentando ciertas problemáticas que resultaron en retrasos para el desarrollo de la misma. Seguidamente, se está presentando un retraso en la implementación del sistema de gestión de activos en la Planta Zárate, por lo que se decidió realizar el business consulting para identificar el problema que causa los retrasos en la implementación y se pueda brindar la mejor solución. El business consulting se comenzó con un diagnóstico inicial de la Planta Zárate mediante entrevistas a los jefes quienes afirmaron reiterativamente que perciben un problema de resistencia al cambio en el personal. Posteriormente, se realizó una encuesta a una muestra del personal operativo organizado en base al modelo de las 7S´s McKinsey y en paralelo se aplicó el cuestionario de resistencia individual al cambio (RTC) de Oreg para analizar problemas de resistencia individual al cambio, donde se obtuvo un promedio de 49.25% de predisposición frente al cambio. Es ahí donde se identificaron los problemas principales en la planta y se realizó la priorización de los mismos, donde resultó como principal problema la resistencia al cambio por parte del personal. Posteriormente, se elaboró una matriz de priorización de alternativas de solución, a través de la cual se pudo validar, tomando como base las variables de Oreg, que la mejor propuesta de solución es reforzar las capacidades técnicas y habilidades blandas de los colaboradores mediante la implementación de una “Escuela Técnica” tomando en cuenta la metodología Kaizen y resultados del diagnóstico, y complementarlo con la aplicación del modelo de gestión del cambio de Kotter. La implementación de esta solución mejorará las habilidades blandas y las formas de comunicación de los trabajadores, brindara las capacidades técnicas necesarias, ayudará a generar confianza en los líderes, aumentará el nivel de compromiso en la planta, generará una influencia social positiva hacia el cambio y el reconocimiento positivo de los que acepten el cambio. En base a la solución planteada se desarrolló un plan piloto de la “Escuela Técnica” desde el mes de junio en el área de mantenimiento, el cual consistió en un conjunto de acciones como: programa de reconocimiento a los técnicos, reuniones de feedback, dinámicas de trabajo en equipo, reuniones de cinco minutos antes del turno, entrenamientos a través de videos cortos, creación de equipos multidisciplinarios e implementación de un panel informativo, refuerzo positivo de la labor y logros de los líderes, y se destacó la importancia del cambio impuesto y el significado de que los colaboradores y el equipo logren implementar el cambio. Luego de ejecutado el piloto se realizó el cuestionario de Oreg al personal de mantenimiento, donde se obtuvieron los siguientes resultados promedio: la variable búsqueda de la rutina disminuyó en un 5%, resistencia emocional disminuyó en un 1.4%, enfoque a corto plazo disminuyó en un 2.4%, y rigidez cognitiva disminuyó en un 6.4%. El resultado general de la predisposición de resistencia al cambio disminuyó de 46.07% a 42.21%, luego de ejecutado el piloto. Implementando la “Escuela Técnica” se busca vencer la resistencia al cambio y cumplir con los plazos de la implementación de la gestión de activos frente a los retrasos que presenta la implementación. La inversión para la “Escuela Técnica” será de 75,000 soles y el Valor Actual Neto (VAN) del ahorro implementando la solución será de S/ 139,327; considerado como un resultado positivo para el proyecto. Con este resultado se busca que la metodología de la solución Escuela Técnica pueda ser replicable en las otras seis plantas de Arca Continental, de manera que, al desarrollarse cualquier otra nueva implementación, este no se vea afectado por la resistencia al cambio, y pueda ejecutarse según lo planeado. En este sentido, el cambio en las personas perdurará a lo largo del tiempo, teniendo un impacto positivo en la cultura organizacional, ya que cualquier implementación se va a sostener conforme se dé el proceso.Item Aplicación del método PDCA y SDCA en la mejora de la utilización (porcentaje de uso de la capacidad operativa) de una línea de envasado de una planta embotelladora de bebidas no alcohólicas(Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019-10-10) Contreras Prado, Julio César; Stoll Quevedo, César AugustoEl presente trabajo tiene como objetivo plantear una propuesta de mejora a través de la aplicación de los fundamentos de los métodos SDCA y PDCA para incrementar la utilización de la capacidad operativa de una línea de envasado de una planta embotelladora de bebidas no alcohólicas. La línea de envasado pertenece a una empresa que es parte de una franquicia transnacional, que como tal tiene que buscar optimizar sus procesos productivos para poder lograr competitividad dentro del mercado local. Las principales restricciones de la operación están marcadas por los tiempos de productividad perdidos por fallas de equipos, paradas programadas, paradas no programadas, pérdidas de velocidades nominales de algunos productos y ajustes operacionales. El principal impacto que tiene la baja utilización de la capacidad operativa de las líneas de producción es la disminución de los ingresos económicos de la compañía. Después de aplicar la metodología del PDCA y SDCA; los cuales buscan mejorar y mantener el proceso basándose fundamentalmente en el análisis de fenómenos, el análisis de procesos, la implementación de los planes de acción y en la estandarización de las mejoras identificadas; lo que se logrará es incrementar la utilización de la capacidad operativa de la línea. Finalmente, la aplicación de la herramienta de mejora conllevará a que la línea de envasado incremente su utilización en 5.99 puntos, con un correspondiente incremento de ingreso neto de aproximadamente de S/. 650,000 a partir del segundo año y con un análisis financiero viable según los resultados del VAN y TIR.