| dc.description.abstract | En el mes de mayo del año 2009 el Presidente de la República, Alan García Pérez,
anunció el desarrollo de evaluaciones masivas en el sector público peruano, a cargo de
SERVIR.1 Las condiciones para atender dicho mandato político fueron adversas: el ente
rector se había creado recientemente (en el mes de julio del año 2008), y no había existido
una política pública en el Estado peruano para gestionar sus recursos humanos en, por lo
menos, los últimos 30 años2, por lo que no se contaban con los recursos adecuados para
emprender dicha labor y, por el contrario, existían institucionalizadas prácticas de gestión
contrarias a los fines de los sistemas administrativos profesionales.3
En dichas condiciones, sin embargo, SERVIR logró implementar evaluaciones masivas
dirigidas a los trabajadores del sector público. Estas se realizaron en dos de los sistemas
administrativos del Estado: el sistema de inversión pública (SNIP), en el año 2009, y el
sistema de abastecimiento, en el año 2010. Posteriormente, esta intervención obtuvo
distintos reconocimientos por su contribución al desarrollo del servicio civil: en el año
2010 fue premiada por la ONG Ciudadanos Al Día (CAD) como Buena Práctica en
Gestión Pública, y en el año 2011 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace
referencia a ella por su contribución al mejoramiento del Índice de Desarrollo Burocrático
peruano.4
La aplicación de los Diagnósticos de Conocimiento (DC) es, por lo antes explicado, una
intervención pública conveniente de estudiar. El estudio realizado en la presente tesis se
concentró en dos aspectos: la descripción de la gestión desplegada en su desarrollo y una
aproximación al valor público creado por la intervención.
Con respecto al primer elemento, se concluyó que existieron acciones vinculadas a los
ejes funcionales de la gestión pública estratégica planteados por Moore (1995) realizadas por el equipo de gestión responsable de la implementación de los DC: hubo una
definición sustantiva de la intervención, acciones de gestión política y de gestión
operativa. Las acciones que permitieron la viabilidad de la intervención fueron, en
correspondencia con dichos ejes funcionales, las siguientes:
1) Primero, vinculado a la definición sustantiva de la intervención, se logró, en su
desarrollo, identificar una propuesta de creación de valor público precisa, que limitó
el alcance del mandato legal y político asignado a SERVIR para hacerlo viable.
2) Segundo, vinculado a la gestión política, se logró atender la demanda política para
contribuir con el posicionamiento del ente rector, como parte de la estrategia global de
la entidad, manteniendo la legitimidad en su desarrollo a través de la participación de
los entes rectores de los sistemas administrativos evaluados y empleando mecanismos
persuasivos para el resto de actores coproductores (organizaciones públicas y
servidores públicos).
3) Tercero, vinculado a la gestión operativa, se logró elaborar y emplear una solución
técnica para el problema público: la metodología de evaluación de conocimientos
como medio para contribuir con el fortalecimiento de las capacidades de los
trabajadores del sector público.
En referencia al segundo elemento, de creación de valor público, encontramos que este se
obtuvo de manera parcial. Los DC no lograron crear valor público, según el criterio de
efectividad, debido a que no obtuvo resultados significativos en la reducción de las
brechas de conocimiento para fortalecimiento de capacidades de los servidores públicos,
específicamente, no logró concretar las capacitaciones posteriores a la etapa de
evaluación. Sin embargo, visto desde una perspectiva de creación de valor público a
mediano y largo plazo, la intervención ha producido valor público, debido a que se logró
poner en marcha una organización con una propuesta técnica para atender el problema de
las capacidades en los trabajadores del sector público, y que ha acumulado aprendizaje
organizacional en ese sentido. Esta segunda perspectiva sobre el valor creado por la
intervención, específicamente en la política de gestión de recursos humanos, es
especialmente importante, porque se trata de una reforma administrativa que, entre otras características, debe contener, precisamente, una visión de creación de valor público de
mediano y largo plazo, para lograr obtener resultados significativos.5
Como recomendaciones para su continuidad se han planteado las siguientes:
Primero, complementar el diseño de la intervención en consideración con su última etapa,
de desarrollo de las capacitaciones. Deben considerarse las recomendaciones planteadas
por la evaluación de las experiencias6, en referencia a lo que se puede interpretar, bajo el
marco conceptual propuesto por Moore (1995), como la inclusión de mejores mecanismos
de persuasión para los actores coproductores. Complementar el proceso de creación de
valor público permitirá, a su vez, fortalecer las capacidades de la intervención para lograr
superar su entorno autorizativo7. El desarrollo actual de los DC en el sistema
administrativo de la gestión de los recursos humanos, en el que SERVIR es ente rector,
así como el impulso que se viene dando a la capacitación a través de la Escuela Nacional
de Administración Pública (ENAP, por sus siglas) representa una oportunidad para
obtener resultados en el cierre de brechas de conocimientos. SERVIR puede lograr
evidenciar, tras un modelo de capacitación para los servidores públicos de las ORH, el rol
que puede tener un ente rector para la capacitación de sus trabajadores, en articulación
con el rol que desempeñe la ENAP. Este, no obstante, no tendría por qué constituir un modelo único imitable en el resto de sistemas administrativos, pero sí evidenciar la
consecución de resultados tras la aplicación de los DC.
Segundo, debe fortalecerse el componente de gestión del conocimiento de la intervención,
visto el proceso, precisamente, desde una perspectiva de creación de valor público de
corto y largo plazo. La sistematización continua del aprendizaje, facilitadores y
dificultades en el desarrollo del proceso, con el fin de asegurarse la viabilidad de su
aplicación. En la actualidad, por ejemplo, se ha renovado el 100% del equipo de la GDCR
que responsable de aplicar los DC en el SNIP y el sistema de abastecimiento. Asimismo,
la experiencia de aplicación en el sistema administrativo de la gestión de los recursos
humanos está a cargo de una gerencia distinta (GDIS) y algunas dificultades presentadas
en su desarrollo comunican la utilidad de fortalecer dicho componente.
Tercero, los propósitos anteriores deben analizarse, en conjunto, con la Gerencia de
Desarrollo de Política de Recursos Humanos (GDPRRHH) de SERVIR, que es la
responsable del diseño de la Nueva Ley del Servicio Civil (NLSC), de manera que se
logre incorporar el aprendizaje obtenido con los DC para lograr, en un escenario de
aprobación de la propuesta de ley (NLSC) su reglamentación y desarrollo efectivo.
Finalmente, en relación a su alcance con respecto al tamaño del servicio civil, y visto el
sector público en su conjunto desde una perspectiva ciudadana, debe tenerse en cuenta
que es una labor pendiente del Estado complementar la metodología de los DC como
alternativa de solución para promover las mejoras en la gestión de las evaluaciones y
capacitaciones para el resto de trabajadores del sector público. En dicho grupo
encontramos a los servidores públicos con funciones especializadas, cuyo tamaño no se
conoce aún con precisión, y las carreras públicas especiales, que representan
aproximadamente el 60% del servicio civil.8 En ese sentido, será importante asegurar
acciones de coordinación mínimas que evidencien a la ciudadanía la uniformidad de los
principios base que guían las acciones de evaluación y capacitación aplicados a los
operadores de las funciones administrativas y las pertenecientes a las carreras públicas
especiales. | es_ES |
