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dc.contributor.advisorFlores García, Luis Albertoes_ES
dc.contributor.authorTaco Vega, Jaimy Alfredo
dc.date.accessioned2019-12-04T03:17:21Z
dc.date.available2019-12-04T03:17:21Z
dc.date.created2019
dc.date.issued2019-12-03
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/20.500.12404/15480
dc.description.abstractUno de los problemas que el proceso estratégico afronta es el que la mayoría de los sistemas operativos y de control de gestión se basan en medidas y metas financieras (Kaplan & Norton, 1996). Este enfoque guarda poca relación con el progreso de la compañía en el logro de objetivos estratégicos a largo plazo (Kaplan & Norton, 1996) debido a que solo informan sobre lo que pasó el último período sin indicar como se puede mejorar el desempeño en el siguiente, por esta razón, las empresas malgastan recursos sin darse cuenta de que están financiando una estrategia pobre que no cumple con las proyecciones (Niven, 2002). Este problema puede reducirse si los miembros comprenden mejor la estrategia organizacional, entienden las iniciativas clave elegidas para lograrlo y seleccionan las medidas de rendimiento correctas (Russell, 2007). No obstante, para seleccionar las medidas de rendimiento correctas es necesario conocer el estado actual de la organización (Kaplan & Norton, 1996). El problema recae cuando esta información no está al alcance, es inconsistente o simplemente no es tomada en cuenta (Russell, 2007). Por otro lado, otra actividad que también genera conflictos en el proceso estratégico es la selección de acciones o iniciativas estratégicas (García-Melón et al., 2015). Una inadecuada selección implica una pérdida en esfuerzo con acciones que en un inicio se cree que contribuyen altamente con la estrategia planteada, cuando en realidad no son así (García- Melón et al., 2015). En consecuencia, un error en este ámbito hace que las organizaciones no utilicen sus recursos en un nivel óptimo (García-Melón et al., 2015). Ambos problemas son considerados críticos dentro del proceso estratégico, primero, por la pérdida de esfuerzos y recursos con acciones o proyectos no alineados a la estrategia, y segundo, por la no disponibilidad e inconsistencia en las medidas de control, las cuales no permiten saber el estado real de la organización afectando la comprensión de la estrategia de negocio por parte de los miembros de la organización. Por lo descrito previamente, el fin de este proyecto de fin de carrera es implementar una herramienta que apoye en el proceso de selección de iniciativas y en el monitoreo de indicadores estratégicos.es_ES
dc.language.isospaes_ES
dc.publisherPontificia Universidad Católica del Perúes_ES
dc.rightsinfo:eu-repo/semantics/openAccesses_ES
dc.rights.urihttp://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5/pe/*
dc.subjectPlanificación estratégicaes_ES
dc.subjectMonitoreoes_ES
dc.subjectEstrategias de desarrolloes_ES
dc.titleHerramienta de apoyo para el proceso de selección de iniciativas y monitoreo de indicadores estratégicoses_ES
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/bachelorThesises_ES
thesis.degree.nameIngeniero Informáticoes_ES
thesis.degree.levelTítulo Profesionales_ES
thesis.degree.grantorPontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingenieríaes_ES
thesis.degree.disciplineIngeniería Informáticaes_ES
renati.advisor.dni10772024
renati.advisor.orcidhttps://orcid.org/0000-0002-1359-283Xes_ES
renati.discipline612286es_ES
renati.levelhttps://purl.org/pe-repo/renati/level#tituloProfesionales_ES
renati.typehttps://purl.org/pe-repo/renati/type#tesises_ES
dc.publisher.countryPEes_ES
dc.subject.ocdehttps://purl.org/pe-repo/ocde/ford#1.02.00es_ES


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