Lima, julio de 2015
ASESOR: Wilmer Jhonny Atoche Díaz
Gabriela Jesús Tasayco Cabrera
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:
ANÁLISIS Y MEJORA DE LA CAPACIDAD DE ATENCIÓN DE 
SERVICIO DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO EN UN 
CONCESIONARIO AUTOMOTRIZ
I 
 
RESUMEN 
El estudio que a continuación se presenta, corresponde a un concesionario automotriz 
de una marca de vehículos dedicado a la venta de autos, repuestos originales y a 
brindar servicio post venta, los cuales son Mantenimiento Periódico y Trabajos 
generales. 
Durante el desarrollo del trabajo se presentará el diagnóstico de la empresa y 
propuestas de mejora para el proceso de Mantenimiento Periódico, las mismas que 
podrán ser utilizadas para el desarrollo de las demás actividades post venta. 
El principal objetivo de este trabajo es incrementar la capacidad de atención de 
Servicio mediante la mejora en la productividad y disminución de tiempos de atención. 
El diagnóstico de los resultados obtenidos han sido desarrollados en base a los 
lineamientos del ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Action). Para el análisis de 
información se trabajó con data real obtenida de la medición de tiempos y brindada por 
sistemas internos de la empresa en estudio. 
El incremento de la capacidad de atención del taller se logrará con la implementación 
de una estación especial de servicio de mantenimiento periódico, capaz de realizar los 
trabajos en un tiempo menor al actual, se realizará mejoras en la distribución del 
almacén de repuestos y se implementará el método de las 5S para optimizar el 
desarrollo de las actividades en las estaciones del taller. 
Se presentará una evaluación técnica y económica que ayudará a la toma de 
decisiones respecto a las mejoras. El costo de la implementación de las mejoras 
asciende a 81,257 nuevos soles  y la VAN obtenida es igual a 176,663 nuevos soles.  
Finalmente se podrá encontrar conclusiones y recomendaciones que complementen el 
estudio realizado. 
 
  
II 
 
TEMA DE TESIS 
PARA OPTAR  :  Título de Ingeniero Industrial 
ALUMNA  : GABRIELA JESÚS TASAYCO CABRERA 
CÓDIGO  : 2008.4802. .12  
PROPUESTO POR : Ing. Wilmer Jhonny Atoche Díaz 
ASESOR  : Ing. Wilmer Jhonny Atoche Díaz  
TEMA                         : ANÁLISIS Y MEJORA DE LA CAPACIDAD DE 
ATENCIÓN DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO 
PERIÓDICO EN UN CONCESIONARIO AUTOMOTRIZ. 
N° TEMA  :  
FECHA  : San Miguel, 16 de Febrero de 2015. 
JUSTIFICACIÓN: 
Durante los últimos años, se ha podido observar el constante crecimiento del parque 
automotor. Según ARAPER (2014) 1, de enero a julio de 2014 se ha logrado vender 
82,337 vehículos nuevos de clasificación ligeros (Station wagon, modelos sedan, Van 
familiar, modelos hatchhback), cifra que conlleva a considerar como mercado potencial 
al sector de reparación y mantenimiento preventivo. 
Ivan Besich (2009), presidente de ARAPER, afirmó que la red de concesionarios 
automotrices y los talleres de atención de vehículos, se vienen fortaleciendo en lo que 
corresponde a los servicios de atención al cliente2, por tanto, los concesionarios deben 
aumentar y mejorar su capacidad de atención en las actividades post venta de 
vehículos. El rubro de servicio post venta, se convierte en un área de negocio muy 
atractivo para todos aquellos que participan en el sector automotriz. 
                                                 
1  ARAPER: Asociación de Representantes Automotrices del Perú (2014, Agosto). Ventas Agosto 2014 – Ligeros, [en línea]. Lima, Perú. 
Recuperado el 19 de Septiembre del 2014, de http://araper.pe/ckfinder/userfiles/images/araper/imagen/grafico/2014/agosto2014/2.png 
2  Diario Gestión (2009, 23 de Junio). El servicio automotriz de post venta se fortalecería este año, [en línea]. Lima, Perú. Recuperado el 
15 de Septiembre del 2014, de http://gestion.pe/noticia/304559/servicio-automotriz-post-venta-se-fortaleceria-este-ano 
III 
 
Según Rastrollo y Martinez (2003) 3, el mercado de servicio post venta tiene un gran 
potencial en la contribución de beneficios del negocio, incluso mayor al generado por el 
área de distribución de vehículos, en especial a aquellos involucrados en la venta de 
repuestos.  
En este contexto, el mercado de servicio post venta de vehículos se vuelve cada vez 
más competitivo e incentiva a los concesionarios y talleres a identificar oportunidades 
de mejora y pensar en nuevas formas de atraer a este mercado potencial. 
Es por esta razón que, para poder lograr un aumento en las ganancias del 
concesionario, se desea aumentar la capacidad de atención de vehículos mediante la 
implementación de una estación especial de Servicio de Mantenimiento Periódico que 
permitirá el aumento de la productividad en los procesos y mejora de la eficiencia de 
los técnicos en el taller, además, de poder alcanzar mejoras en los procesos actuales 
relacionados al servicio post venta de vehículos. 
OBJETIVO GENERAL: 
Incrementar la capacidad de atención del Servicio de Mantenimiento Periódico en un 
Concesionario Automotriz, mediante propuestas de mejora de los procesos actuales y 
la implementación de una estación especial de servicio de Mantenimiento Periódico 
que logre el aumento de la productividad. 
OBJETIVOS ESPECIFÍCOS: 
 Presentar las herramientas y metodologías de Ingeniería Industrial que se utilizarán 
en el desarrollo de la tesis. 
 Describir los procesos generales de la empresa, su situación actual ante el mercado 
post venta de vehículos y determinar la causa principal de la insatisfacción del 
cliente y bajo índice de retención, para enfocar en ella el desarrollo de la tesis. 
                                                 
3 Rastrollo, Ángeles y Martinez, Pilar (2003, 15 de Diciembre). El mercado de servicios postventa del automóvil, tendencias a un nuevo 
modelo de organización [en línea]. Málaga, España: Boletín Económico de ICE N°2790 P.18. Recuperado el 04 de Octubre del 2014, de 
http://www.boletinbiologica.com.ar/pdfs/varios/citas-bibliograficas-APA-2011.pdf 
IV 
 
 Analizar la situación actual de los procesos críticos  involucrados en la 
implementación de la mejora, y los indicadores actuales ligados a la productividad 
del servicio de Mantenimiento Periódico. 
 Desarrollar la propuesta de implementación de una estación especial de servicio y 
propuestas de mejora de los procesos actuales que logren alcanzar el objetivo 
general del estudio. 
 Evaluar si las propuestas de mejora son viables mediante un análisis económico. 
PUNTOS A TRATAR: 
a. Marco teórico y definición de metodologías. 
Se presentarán las definiciones teóricas de las herramientas de Ingeniería Industrial 
que nos ayudarán a desarrollar la tesis. De igual forma, se definirán las 
metodologías a emplear en la realización del estudio. 
b. Descripción y diagnóstico de la empresa 
Se realizará la descripción de la empresa, su sistema organizacional, y los 
procesos más importantes. Se realizará una breve descripción del estado actual de 
la empresa ante el mercado Post Venta y cuál es la percepción del cliente. 
Mediante el ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Action), se hallará la causa raíz del 
problema principal, utilizando esta información como base para la realización de las 
mejoras del proceso crítico. 
c. Interpretación y análisis del diagnóstico. 
Se analizará la situación actual del proceso crítico mediante el uso de herramientas 
de ingeniería de métodos y estudio de tiempos, además, se presentarán los valores 
actuales de los indicadores principales globales y específicos establecidos. 
d. Propuesta de mejoras. 
Se identificarán las oportunidades de mejora en base al estudio de tiempos 
realizado, entre ellas la implementación de una  estación especial para lograr el 
aumento de productividad del servicio de Mantenimiento periódico y aumento de la 
V 
 
DEDICATORIA 
Con mucho amor e infinito agradecimiento 
a Dios, a mis padres Elias y Sila y mis  
hermanas Milagros e Isabel. Para ustedes. 
 
  
  
VI 
 
 
ÍNDICE GENERAL 
INDICE DE TABLAS .................................................................................................... IX 
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................... X 
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. XII 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1 
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 2 
1.1 El ciclo PDCA....................................................................................................... 2 
1.1.1 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 4 
1.1.2 Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 5 
1.1.3 Los 5 por qué ................................................................................................ 6 
1.2 Pronósticos .......................................................................................................... 6 
1.2.1 Método causal – Regresión ........................................................................... 7 
1.3 Conceptos de manufactura esbelta ...................................................................... 7 
1.3.1 Mejora continua – Kaizen .............................................................................. 8 
1.3.2 Las “5S” ........................................................................................................ 9 
1.3.3 Control visual de operaciones ....................................................................... 9 
1.3.4 Logística Lean ............................................................................................. 10 
1.4 Medición del trabajo y estudio de métodos ........................................................ 10 
1.4.1 Estudio de tiempos y metodología para el estudio ...................................... 10 
1.4.2 Estudio de métodos .................................................................................... 12 
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO ........................................................ 13 
2.1 Descripción de la empresa ................................................................................. 13 
2.1.1 Instalaciones ............................................................................................... 14 
2.1.2 Estructura orgánica ..................................................................................... 15 
2.2 Situación actual del concesionario ..................................................................... 20 
2.2.1 Unidades vendidas de vehículos nuevos (NVS) .......................................... 20 
VII 
 
2.2.2 Unidades en operación (UIO) ...................................................................... 22 
2.2.3 Cantidad de vehículos que ingresaron al concesionario (CPUS) ................. 24 
2.2.4 Índice de retención del cliente (CR) ............................................................. 26 
2.2.5  Percepción del cliente (CSI) ....................................................................... 28 
2.3 Descripción de los procesos .............................................................................. 29 
2.3.1 Mapa Macroprocesos de la empresa .......................................................... 29 
2.3.2 Servicio post venta ...................................................................................... 31 
2.3.3 Servicio de Mantenimiento Periódico .......................................................... 32 
2.3.4 Determinación del proceso a mejorar .......................................................... 34 
2.3.5 Indicadores principales (KPI) ....................................................................... 37 
2.4 Análisis del proceso seleccionado...................................................................... 40 
2.4.1 Identificación del problema principal ............................................................ 40 
2.4.2 Analizar la causa raíz .................................................................................. 47 
CAPÍTULO 3: ESTUDIO DEL TALLER Y TIEMPOS DE PRODUCCIÓN ..................... 52 
3.1 Análisis de ingresos y despachos del taller ........................................................ 52 
3.1.1 Ingresos al taller .......................................................................................... 52 
3.1.2 Despacho de vehículos ............................................................................... 53 
3.1.3 Ingresos y Despachos totales ..................................................................... 54 
3.2 Tiempos de procedimientos para producción de MP .......................................... 55 
3.2.1 Mantenimientos periódicos frecuentes ........................................................ 55 
3.2.2 Tiempo estándar de producción de Mantenimiento Periódico (MP) ............. 56 
3.2.3 Tiempos de lavado y secado ....................................................................... 59 
3.2.4 Tiempos de control de calidad ..................................................................... 59 
3.3 Abastecimiento de repuestos al taller ................................................................. 60 
CAPÍTULO 4: PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................ 63 
4.1 Kaizen para gestión de Repuestos..................................................................... 63 
4.1.1 Almacenamiento Kaizen .............................................................................. 63 
VIII 
 
4.1.2 Implementación de estante Pre Pull - Pick up de Repuestos ....................... 67 
4.2 Implementación de estación especial de servicio ............................................... 70 
4.2.1 Gestión de cita previa obligatoria ................................................................ 71 
4.2.2 Layout de la estación .................................................................................. 74 
4.2.3 Manual de operaciones de Servicio ............................................................. 76 
4.2.4 Tableros de control visual de procesos de taller .......................................... 82 
4.3 Implementación de 5s en estaciones del taller ................................................... 87 
4.3.1 Seiri - Clasificar ........................................................................................... 87 
4.3.2 Seiton - Organizar ....................................................................................... 88 
4.3.3 Seiso - Limpiar ............................................................................................ 89 
4.3.4 Seiketsu - Estandarizar ............................................................................... 90 
CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA ............................................ 91 
5.1 Evaluación Técnica ............................................................................................ 91 
5.2 Evaluación Económica ....................................................................................... 92 
5.2.1 Inversión y costo por implementación ......................................................... 92 
5.2.2 Beneficios por implementación de propuestas ............................................ 94 
5.2.3 Flujo de caja para la implementación de mejoras ........................................ 95 
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 97 
6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 97 
6.2 Recomendaciones ............................................................................................. 99 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 100 
  
  
IX 
 
INDICE DE TABLAS 
Tabla 1: Situación actual del mercado ......................................................................... 20 
Tabla 2: Promedio NVS Mensual ................................................................................. 22 
Tabla 3: Cálculo de las UIO ......................................................................................... 23 
Tabla 4: Requerimiento de clientes poco frecuentes .................................................... 29 
Tabla 5: Matriz de priorización de procesos productivos .............................................. 30 
Tabla 6: Tipos de mantenimiento ................................................................................. 33 
Tabla 7: Matriz de priorización de procesos de MP ...................................................... 34 
Tabla 8: Trabajos realizados por tipo de mantenimiento .............................................. 36 
Tabla 9: Indicadores del proceso principal ................................................................... 37 
Tabla 10: Criterios evaluados y problema vinculado .................................................... 41 
Tabla 11: Matriz de priorización de problemas ............................................................. 42 
Tabla 12: Proyección UIO al 2019 ............................................................................... 43 
Tabla 13: Proyección de CPUS ................................................................................... 44 
Tabla 14: Resumen CPUS por Estación por Día.......................................................... 45 
Tabla 15: Capacidad CPUS actual .............................................................................. 46 
Tabla 16: Priorización de causas ................................................................................. 48 
Tabla 17: Ponderación de propuestas de mejora ......................................................... 50 
Tabla 18: Matriz final de selección de propuestas........................................................ 51 
Tabla 19: Resumen de tiempos de producción por MP por modelo ............................. 57 
Tabla 20: Identificación de códigos con mayor movimiento ......................................... 67 
Tabla 21: Contenido de Kits de repuestos por tipo de MP ........................................... 70 
Tabla 22: Lista de herramientas y materiales ............................................................... 88 
Tabla 23: Incremento en la producción de vehículos ................................................... 91 
Tabla 24: Resumen Inversión y costo de implementación ........................................... 94 
Tabla 25: Ingresos adicionales por implementación de mejoras .................................. 95 
Tabla 26: Flujo de caja económico .............................................................................. 96 
Tabla 27: Cronograma de implementación .................................................................. 96 
 
  
X 
 
INDICE DE FIGURAS 
Figura 1: Etapas del ciclo PDCA .................................................................................... 3 
Figura 2: Ubicación del concesionario en la cadena de suministro .............................. 14 
Figura 3: Plano del concesionario ................................................................................ 15 
Figura 4: Organigrama del área de Servicio Post venta del Concesionario .................. 19 
Figura 5: Unidades vendidas de vehículos nuevos ...................................................... 21 
Figura 6: Ventas del concesionario vs. Promedio de ventas Lima ............................... 22 
Figura 7: UIO y NVS del concesionario ........................................................................ 23 
Figura 8: Cantidad de vehículos que ingresan al concesionario ................................... 24 
Figura 9: CPUS del concesionario y  Lima ................................................................... 25 
Figura 10: Comparación CPUS Ideal vs. Real ............................................................. 26 
Figura 11: Cantidad de trabajos por tipo de Servicio .................................................... 26 
Figura 12: Cálculo del CR ............................................................................................ 27 
Figura 13: Índice de retención del cliente ..................................................................... 27 
Figura 14: Mapa de Macroprocesos............................................................................. 29 
Figura 15: Mapa de procesos Nivel 1 ........................................................................... 31 
Figura 16: Ingreso de unidades por tipo de servicio ..................................................... 32 
Figura 17: Procesos de Mantenimiento Periódico ........................................................ 32 
Figura 18: Diagrama de Flujo proceso Producción para Taller..................................... 35 
Figura 19: Calidad de Servicio ..................................................................................... 38 
Figura 20: Índice de entregas a tiempo ........................................................................ 38 
Figura 21: Utilización de la MO .................................................................................... 39 
Figura 22: Índice de eficiencia técnica ......................................................................... 39 
Figura 23: Índice de productividad ............................................................................... 40 
Figura 24: Comportamiento de CPUS respecto a las UIO ........................................... 44 
Figura 25: Pronostico del nivel de utilización de la capacidad ...................................... 46 
Figura 26: Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 47 
Figura 27: Asignación de propuestas de mejora .......................................................... 49 
Figura 28: Tasa de Ingresos MP Enero ~ Abril ............................................................ 53 
Figura 29: Tasa de Despachos MP Enero ~ Abril ........................................................ 53 
Figura 30: Índice de ingresos y despachos totales Enero ~ Abril ................................. 54 
Figura 31: Tipo de MP Frecuentes ............................................................................... 55 
Figura 32: Pareto para MP (kilometraje) frecuentes ..................................................... 56 
XI 
 
Figura 33: Tiempo estándar de  producción en minutos............................................... 58 
Figura 34: Tiempos promedio de producción detallados .............................................. 58 
Figura 35: Tiempos promedio de lavado y secado ....................................................... 59 
Figura 36: Tiempos promedio de control de calidad ..................................................... 60 
Figura 37: Efectos de demoras en abastecimiento de repuestos ................................. 61 
Figura 38: Vista de anaquel del almacén de repuestos ................................................ 62 
Figura 39: Clasificación de repuestos .......................................................................... 64 
Figura 40: Propuesta de ubicación de contenedores y estantes .................................. 65 
Figura 41: Propuesta de ubicación de anaqueles ........................................................ 65 
Figura 42: Matriz ICC del concesionario ...................................................................... 66 
Figura 43: Modelo estante Pre Pull .............................................................................. 68 
Figura 44: Flujo de actividades para utilización del estante ......................................... 69 
Figura 45: Estructura propuesta de tablero de programación de citas ......................... 73 
Figura 46: Formato propuesto de fichas magnéticas ................................................... 74 
Figura 47: Medidas de la estación con elevador de columna ....................................... 75 
Figura 48: SOP Lavado y Secado de vehículos ........................................................... 81 
Figura 49: Propuesta de Tablero de programación de trabajo ..................................... 83 
Figura 50: Propuesta de Tablero de control de progreso del trabajo ............................ 86 
Figura 51: Vista de estaciones de servicio ................................................................... 87 
Figura 52: Herramientas varias .................................................................................... 89 
 
  
XII 
 
ÍNDICE DE ANEXOS 
ANEXO 1: Encuesta Completa CSI 
ANEXO 2: Resultados de la encuesta CS  
ANEXO 3: Indicadores de producción MP 
ANEXO 4: Pronóstico de CPUS y capacidad 
ANEXO 5: Ingresos y Despachos de taller 
ANEXO 6: Estudio de tiempos 
ANEXO 7: Determinación de códigos con movimiento 
ANEXO 8: SOP Mantenimientos 
ANEXO 9: Formato 5S 
ANEXO 10: Evaluación técnica y económica
1 
 
INTRODUCCIÓN 
El presente trabajo de tesis, pretende mostrar la aplicación de algunos conocimientos de 
Ingeniería Industrial a un caso empresarial. Durante el desarrollo del proyecto, se hace uso 
de herramientas como ingeniería de métodos, pronósticos, conceptos de planeamiento, 
conceptos de lean manufacturing, entre otros; demostrando de esta manera su utilidad y 
contribución a la elaboración del diagnóstico de una empresa y a la mejora en los procesos. 
La mayoría de las empresas en el rubro automotriz tienden a preocuparse por la venta de 
vehículos y repuestos sin prestar mucha atención a las actividades de servicio post venta. 
Este proyecto se basa en la mejora de eficiencia y eficacia de los procesos de servicio para 
con ello contribuir a la rentabilidad de la empresa, aumentando el índice de satisfacción y 
retención de clientes. 
En el primer capítulo se presentarán las definiciones teóricas de las herramientas de 
Ingeniería Industrial que se utilizarán durante el desarrollo del trabajo de tesis.  
Posteriormente, se realizará la descripción de la empresa y de los procesos más importantes. 
Se realizará una breve descripción y análisis del estado actual de la empresa y  de la 
percepción del cliente. Se hallará la causa raíz del problema principal, utilizando esta 
información como base para la realización de las mejoras del proceso crítico. Esto se 
desarrollará en el capítulo dos. 
El tercer capítulo presentará información adicional relevante, como por ejemplo los resultados 
del estudio de tiempos. Esta información será utilizada como input para las propuestas de 
mejora. 
Durante el desarrollo del capítulo cuatro, se presentarán propuestas de mejora. Dichas 
propuestas estarán relacionadas directamente al objetivo principal del estudio. 
Finalmente, en el capítulo cinco se realizará una evaluación técnica y económica para 
determinar la viabilidad de la implementación de las mejoras, terminando con las 
conclusiones y recomendaciones en el capítulo seis. 
2 
 
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 
En este primer capítulo, se procederá a detallar los conceptos y herramientas utilizadas 
en el desarrollo del trabajo de tesis. Mediante el uso de estas herramientas se realizará 
el diagnóstico de la empresa en evaluación y se desarrollarán las propuestas de 
mejora. 
1.1 El ciclo PDCA 
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), o ciclo de Deming, es una herramienta 
utilizada para la mejora continua. Para el desarrollo de este trabajo, esta herramienta 
servirá como guía para la solución de problemas. 
Según Puche y Costas (2010) el ciclo PDCA se puede explicar de la siguiente manera: 
 P (Plan): El propósito de esta fase es ganar la aceptación del equipo en aquello 
que requiere principal atención. Se trata de tener un sistema que cuenta con 
canales para las oportunidades de mejora. Los principales contenidos de esta 
fase son el diagnóstico de causas de la situación y el planteamiento de un curso 
de acción. 
 D (Do): Se trata de la ejecución del plan. Generalmente requiere ensayos y 
ajustes hasta conseguir una implementación eficaz y simple de mantener. 
 C (Check): Se trata de verificar que los logros no son casuales, sino que son 
una consecuencia de los cambios realizados. 
 A (Act): Se trata de estandarizar la nueva situación; es decir, los cambios son 
incorporados como característica del sistema.  
Adicionalmente, Según la Guia Kaizen de Toyota Motor Corporation (2008), en cada 
etapa del ciclo PDCA se debe seguir una serie de pasos. Cada uno de estos pasos 
cuentan con diferentes actividades puntuales que deben ser ejecutadas  para poder 
cumplir con el objetivo de la herramienta.  
Se puede observar en la Figura 1, las etapas del ciclo y los pasos a seguir. 
 
3 
 
 
Figura 1: Etapas del ciclo PDCA 
Fuente: Guía Kaizen Toyota Motor Corporation (2008) 
A continuación se procederá a detallar las actividades que deben realizarse en cada 
paso del ciclo. 
Paso 1. Aclarar el problema:  
1.1 Aclarar el objetivo de la empresa. 
1.2 Aclarar el estado ideal que contribuya al objetivo final. 
1.3 Aclarar el estado actual y la brecha que existe para llegar al estado ideal. 
1.4 Visualizar la brecha, estos serán los problemas identificados. 
Paso 2. Desglosar el problema: 
2.1 Desglosar un problema vago original en problemas más pequeños y 
concretos. 
2.2 Identificar el problema priorizado y resolver en el orden apropiado uno por 
uno. 
2.3 Especificar el punto de ocurrencia y ubicar los procesos involucrados a 
estos problemas. 
Paso 3. Establecer una meta: 
 3.1 Hacer un compromiso para resolver el problema. 
3.2 Establecer un objetivo medible, concreto y desafiante, con la ayuda de 
indicadores claves (KPI). 
Paso 4. Analizar la causa raíz de cada problema. 
 
P D C A 
 
1. Aclarar el problema. 
2. Desglosar el problema. 
3. Establecer una meta.  
4. Analizar la causa raíz. 
5. Desarrollar 
contramedidas. 
 
 
6. Aplicar 
contramedidas. 
 
7. Monitorear tanto 
los resultados como 
el proceso. 
 
8. Estandarizar los 
procesos exitosos. 
4 
 
Paso 5. Desarrollar contramedidas: 
 5.1 Desarrollar tantas contramedidas como sean posibles. 
 5.2 Seleccionar las contramedidas con mayor valor agregado. 
5.3 Construir un consenso con las personas involucradas en la realización de la 
contramedida. 
5.4 Crear un plan de acción claro y concreto. 
Paso 6. Aplicar las contramedidas: 
 6.1 Con velocidad y persistencia. 
 6.2 Informar y reportar los resultados. 
Paso 7. Monitorear tanto el resultado como el proceso: 
7.1 Evaluar los resultados y los procesos, y compartirlo con los miembros 
involucrados. Luego, revisarlos desde la expectativa del cliente y la empresa. 
Paso 8. Estandarizar los procesos exitosos: 
8.1 Establecer los procesos exitosos como nuevos estándares y compartirlos 
con la compañía. 
Adicionalmente, se utilizaran herramientas para realizar la etapa de Plan (pasos 1 al 5), 
las cuales son: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa y los 5 por qué. A 
continuación se procede a detallar dichas herramientas. 
1.1.1 Diagrama de Pareto 
El diagrama de Pareto es considerada como una de las 07 herramientas magníficas 
para el control en la calidad de los procesos. Montgomery (2006) lo describe como una 
distribución de frecuencia de datos de atributos ordenados por  categoría. Se grafica la 
frecuencia de la ocurrencia total de cada tipo de defecto contra los diferentes tipos de 
defectos. 
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o 
factores según su contribución a un determinado efecto.  
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos 
categorías: Las "Pocas Vitales", elementos muy importantes en su contribución, y los 
"Muchos Triviales", elementos poco importantes en ella. 
5 
 
Para la construcción de este gráfico, se debe realizar una tabla donde se observen los 
diferentes tipos de defectos y contabilizar la frecuencia de cada uno. Posteriormente, 
estos se deben ordenar de mayor a menor según la cantidad total contabilizada y se 
halla la frecuencia acumulada por cada tipo de defecto. 
Finalmente, se realiza el gráfico de Pareto en donde se muestra la frecuencia 
mediante el uso de barras, manteniendo el orden de los defectos de mayor a menor. 
En el mismo gráfico se presentan las frecuencias acumuladas por cada tipo de 
defecto, es por esto que se le denomina a este gráfico como el del “20 – 80” que tiene 
como justificación que el 20% de las causas representan el 80% de los problemas. 
1.1.2 Diagrama de Ishikawa 
El diagrama de Ishikawa o causa-efecto, se utiliza para realizar una evaluación mucho 
más minuciosa. 
Según Montgomery (2006), para construir un diagrama de causa y efecto, se 
desarrollan los siguientes pasos:  
 Definir el problema o efecto que va a analizarse. 
 Formar el equipo para realizar el análisis. Con frecuencia el equipo descubrirá 
las causas potenciales mediante el procedimiento de lluvia de ideas 
(brainstorming). 
 Trazar el rectángulo de efecto y línea central.  
 Especificar las categorías principales de las causas potenciales y anexarlas 
como rectángulos conectados a la línea central.  
 Identificar las causas posibles y clasificarlas dentro de las categorías del paso 
anterior. De ser necesario, crear nuevas categorías.  
 Clasificar las causas para identificar las que parezcan tener mayores 
posibilidades de incidir en el problema.  
 Emprender una acción correctiva. 
Para el desarrollo del trabajo de tesis, esta herramienta será útil para la identificación 
de las posibles causas de un problema. 
6 
 
1.1.3 Los 5 por qué 
Si bien el diagrama de Ishikawa nos ayuda a identificar las causas de un problema, la 
herramienta de los 5 por qué ayuda a profundizar el análisis las causas encontradas, 
identificando la raíz del problema principal. 
Según Ries (2012), preguntando y respondiendo “por qué” cinco veces, se puede llegar 
a la causa real del problema. Esta técnica consiste en realizar sucesivamente la 
pregunta “por qué” con el objetivo de poder tomar las acciones necesarias para 
eliminar la causa raíz y buscar contramedidas para solucionar el problema. 
1.2 Pronósticos 
El pronóstico consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un 
producto en particular, componentes o servicio, utilizando como input los datos 
históricos de venta, estimaciones de marketing o información provisional, a través de 
diferentes técnicas, todo esto con el propósito final de planificar. 
Los datos que se utilizan para un pronóstico, pueden tener las siguientes 
características: 
 Tendencia: incremento o decremento sistemático de la media de la serie a 
través del tiempo. 
 Elemento estacional: patrón repetible de incrementos y decrementos de la 
demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada. 
 Elementos cíclicos: pauta de incrementos o decrementos graduales y menos 
previsibles de la demanda, los cuales se observan en periodos largos de 
tiempo. 
 Nivel: mínima variación de la demanda. 
 Variación aleatoria: Son variaciones imprevisibles de la demanda.  
Existen 2 tipos de pronósticos: 
 Métodos cualitativos: Se utilizan cuando no se cuenta con datos históricos 
adecuados. Está basado en estimaciones y opiniones. 
 Métodos cuantitativos: Utilizados cuando se cuenta con data histórica.. 
7 
 
1.2.1 Método causal – Regresión 
Según Krajewski (2000),  los métodos causales se emplean cuando se dispone de data 
histórica y cuando la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores 
externos o internos, puede ser identificada. 
Existen muchos métodos causales, entre ellos regresión múltiple y regresión lineal. De 
esta manera se analiza el valor de una variable Y en función de una variable X. Para 
poder ajustar los datos, se deben analizar la data histórica de ambas variables. La 
ecuación se modelará según el comportamiento de la variable X. 
Diagrama de dispersión 
Es un diagrama que permite ver la relación entre dos variables y determinar la 
tendencia y/o comportamiento de las mismas, en general.  
Los datos se colectan por pares de las dos variables (Xi,Yi) donde i= 1,…,n. y 
posteriormente, se procede a graficar dichos puntos para ver qué tipo de relación nos 
indica la dispersión de los puntos.  
 
1.3 Conceptos de manufactura esbelta 
Se conoce a la manufactura esbelta como un conjunto de técnicas desarrolladas por la 
compañía Toyota Motor Corporation a partir de 1950 que son utilizadas para optimizar 
los procesos operativos de una empresa manufacturera. 
Según Wikimedia Foundation Inc. (2007), es una filosofía de gestión enfocada a la 
reducción de los 7 tipos de muda4 (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, 
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.  
Eliminando el muda, la calidad de los productos desarrollados mejora y el tiempo de 
producción y el costo se reducen.  
Los principios utilizados en la manufactura esbelta se detallan a continuación: 
                                                 
4
 Término japonés, todo aquello que no agrega valor al producto (desperdicio), pero si costo. 
8 
 
 Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos. Detección y 
solución de los problemas en su origen.  
 Minimización del despilfarro - eliminación de todas las actividades que no son 
de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos 
escasos (capital, gente y espacio). 
 Mejora continua - reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la 
productividad y el compartir de la información. 
 Procesos "pull" (Just in time) - los productos son tirados (en el sentido de 
solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. 
 Flexibilidad - producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de 
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de 
producción. 
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los 
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la 
información. 
A continuación se procederá a explicar un poco más a detalle las herramientas de 
manufactura esbelta que se utilizarán en el desarrollo del trabajo. 
1.3.1 Mejora continua – Kaizen  
La palabra Kaizen hace referencia a la mejora continua dentro de cualquier tipo de 
procesamiento. Según Suarez-Barraza (2007), es una filosofía que genera cambios o 
pequeñas mejoras incrementales en el método o proceso de trabajo, permite reducir 
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la 
organización a una espiral de innovación incremental.  
El principal beneficio de aplicar la filosofía Kaizen es el poder evaluar y optimizar los 
recursos que se utilizan y de esta manera poder reducir los costos operativos de una 
manera más fácil. 
Además, ayuda a encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo. 
De esta manera se puede reducir los tiempos de procesamiento y realizar de una 
manera más efectiva la medición del trabajo. 
9 
 
1.3.2 Las “5S” 
Las 5´S son utilizadas principalmente para mantener organizadas, limpias y seguras, 
cualquier tipo de área de trabajo, para que de esta manera se mantenga productiva. 
La aplicación de este sistema  sirve como base para la obtención de calidad total en las 
empresas. Lograr que los procesos en una empresa se realicen con cero defectos, cero 
demoras y  cero desperdicios, se debe inicialmente a que las empresas desarrollaron la 
filosofía de las 5´S.  
El nombre de las 5’S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan con la 
letra “S”, Seiri: Organizar; Seiton: Ordenar; Seiso: Limpiar; Seiketsu: Estandarizar, y 
Shitsuke: seguimiento. A continuación se detallará cada una de ellas. 
1. Seiri (Organizar) significa remover de nuestras áreas de trabajo todo lo que no 
necesitamos para realizar nuestras operaciones productivas.  
2. Seiton (Ordenar) es ordenar los artículos, equipos y documentos que se necesitan 
para facilitar su uso e identificar, de manera adecuada, para encontrarse y, luego, 
regresar  a su función habitual. 
3. Seiso (Limpiar) quiere decir mantener en buenas condiciones en el equipo de trabajo 
y la conservación limpia del medio ambiente que lo rodea. 
4. Seiketsu (Estandarizar) es definir una manera consistente de llevar a cabo las 
actividades de selección, organización y limpieza. 
5. Shitsuke (Seguimiento) es crear las condiciones que fomenten el compromiso de los 
integrantes de la organización para formar un hábito con las actividades relacionadas. 
1.3.3 Control visual de operaciones 
Como parte de la filosofía de Lean Manufacturing, las herramientas de control visual 
permiten la identificación inmediata de errores y estado actual del trabajo, de manera 
que todos los involucrados en el desarrollo de los procesos puedan estar enterados. 
10 
 
Según Murry Park (2011), las herramientas de control visual están íntimamente 
relacionadas con la estandarización de los procesos, y a su vez son indicadores que 
comunican información importante de forma visual.  
Todos los movimientos y actividades podrán ser controlados. La finalidad de esta 
herramienta es hacer que las anormalidades y desperdicios sean evidentes y fáciles 
de reconocer por cualquiera dentro del área de trabajo; de igual manera, permite 
identificar aspectos que necesitan mejorarse. Busca que todo esté perfectamente 
visualizado, documentado y reportado. 
1.3.4 Logística Lean 
Krajewski (2000), explica uno de los aspectos del sistema Just in time, el sistema 
Kanban, el cual significa “registro visible” en japonés. Se refiere a una herramienta que 
permite controlar visualmente el flujo de producción en la fábrica y la comunicación 
entre procesos.  
Indica si un proceso, ha agotado un material o un producto. El proceso previo recibirá 
en dicho caso una orden para reponer o fabricar más unidades de dicho producto. 
  
1.4 Medición del trabajo y estudio de métodos 
La ingeniería de métodos o estudio de métodos, es la técnica que se encarga de 
aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, 
de tiempo y esfuerzo, para hacer más fácil y lucrativa cada tarea. Aumenta la calidad 
de los productos poniéndolos al alcance de mayor número de consumidores. 
Las herramientas principales que se desarrollarán en el trabajo de tesis serán:  
- Estudio de tiempos, para diagnosticar la situación actual. 
- Diagrama de actividades múltiples, para esquematizar las actividades mejorados. 
1.4.1 Estudio de tiempos y metodología para el estudio 
Según Niebel (2004), el estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo, 
empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los 
elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para 
11 
 
analizar los datos, a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según 
una norma de ejecución preestablecida. 
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental: Un cronómetro y una plantilla 
resumen de observaciones. 
La medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, consiste en la 
determinación de la duración del mismo, cuando es realizado por un trabajador normal, 
calificada y entrenado, que hace uso de equipos y herramientas apropiados, y labora a 
un ritmo normal, en condiciones normales y bajo la aplicación de una norma 
determinada, que por lo general es su horario de trabajo. 
La medición de los tiempos de trabajo es comúnmente un proceso estratégico de 
enorme importancia para el desempeño organizacional y debe ser actualizada. 
a) Tiempo estándar:  
Se define al estudio de tiempos como una técnica o herramienta que se emplea con la 
finalidad de calcular el tiempo necesario por un operario para realizar una tarea 
establecida, mediante la ejecución de un método determinado, según MEYERS (2000). 
Mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo 
estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una 
velocidad normal que pueda mantener día tras día, incluyendo síntomas de fatiga. Está 
conformado por el tiempo normal (TN) y los suplementos (S). 
 Ayuda a la planificación de la producción.  
 Es una herramienta que ayuda a establecer lo que puede producirse en un día 
normal de trabajo. 
 Ayuda a establecer las cargas de trabajo. 
 Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser 
multiplicado por la cuota fijada por hora, proporciona el costo de mano de obra 
directa por pieza. 
 Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. 
Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer 
políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus 
salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro 
12 
 
de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su 
producción reduciendo costos unitarios. 
 Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el 
parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos 
trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo. 
b) Métodos de medición del trabajo: 
 Intuitivo: Basado en la experiencia 
 Medición y observación directas 
o Cronometraje 
o Muestreo del trabajo 
 Tiempos predeterminados 
 MTM: Medición de Tiempos de Métodos 
1.4.2 Estudio de métodos 
El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se registran las 
respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estación de trabajo, tales 
como operario(s) y máquina(s) o equipo(s), según una escala de tiempos común para 
demostrar la correlación que existe entre ellos. 
Diagramando estos objetos de estudio, se podrá analizar y mejorar el método actual de 
trabajo y balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la máquina. 
De esta manera, se podrá identificar el tiempo productivo del objeto de estudio y 
también el tiempo ocioso. 
a) Utilización: 
 Ayuda a reunir información referente a las actividades múltiples que se suscitan 
en una determinada operación. 
 Ayuda a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o equipo. 
 Sirve también para establecer el acoplamiento de máquinas (cuando dos 
máquinas son atendidas por un operario). 
  
13 
 
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO 
En este capítulo se describirá de manera general a la empresa donde se realizó el 
estudio, enfocando principalmente el área de servicio post venta, que es donde se 
desarrollarán las mejoras propuestas. Se describirán las actividades desarrolladas en 
el proceso principal del análisis, donde se encuentran los principales problemas que 
enfrenta actualmente la empresa. Además, se identificarán las causas del principal 
problema identificado. 
 
2.1 Descripción de la empresa 
La empresa que se analizará es uno de los concesionarios autorizados de una marca 
transnacional de vehículos. Cuenta con cinco sedes ubicadas en los distritos de 
Santiago de Surco, San Isidro, Surquillo, San Miguel y Callao. Se tomará como objeto 
de estudio a la sede de San Miguel, el cual será mencionado en adelante como “El 
Concesionario”, 
Este concesionario se dedica a tres actividades principales, que son venta de 
vehículos, Servicio post venta y venta de Repuestos originales por mostrador. 
En primer lugar, se dará a conocer cuál es la ubicación del concesionario dentro de la 
cadena de suministro de la marca de vehículos. Algunos modelos de vehículos y 
códigos de repuestos son fabricados en la “casa matriz”, ubicada en Japón. De igual 
modo, otros modelos y códigos son fabricados en otros países proveedores como 
Brasil, Estados Unidos y Tailandia. 
En nuestro país existe un único distribuidor de la marca de vehículos, el cual se 
encarga de recepcionar la mercadería proveniente de las plantas de fabricación y 
proveedores, y a su vez distribuirlos a los concesionarios autorizados para la venta 
directa al cliente final o usuario. 
Para que un concesionario pueda llamarse “autorizado” debe vender vehículos y 
repuestos únicamente de la marca y solo puede comprarle al distribuidor de la marca 
en nuestro país. 
14 
 
Existen a la fecha cinco empresas de concesionarios ubicados en Lima y siete en 
Provincia, formando un total de 39 locales a nivel nacional. Se muestra a continuación 
un gráfico de lo explicado para mayor entendimiento. 
 
Figura 2: Ubicación del concesionario en la cadena de suministro 
Fuente: Empresa en estudio 
2.1.1 Instalaciones 
El concesionario en estudio, cuenta con un área total instalada de 3,300 m2. Esta área 
está distribuida de la siguiente manera: 
 Estacionamiento de clientes: ubicada en la fachada del local. 
 Estacionamiento de recepción de vehículos: exclusivo para el área de Servicio. 
Es en esta área donde se recepcionan los vehículos que ingresan al taller. 
 Área de Servicio (taller): En esta área ingresan los clientes que realizarán algún 
tipo de Servicio a su vehículo, o desean comprar repuestos legítimos. 
 Área de venta de vehículos (showroom): en este lugar se exhiben los vehículos 
nuevos para venta a los clientes. 
 Estaciones para trabajos generales (TG): espacio en el que se desarrollan las 
actividades de reparaciones generales por fallas en los vehículos o por colisión. 
 Estaciones para mantenimiento periódico (MP): espacio en el que se 
desarrollan las actividades de mantenimiento periódico de vehículos. 
 Área de lavado: en esta área se realizan las actividades de limpieza exterior e 
interior de los vehículos.  
A continuación, se muestra en la Figura 3, el plano del concesionario. 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Empresa en estudio 
Como se puede observar en el plano de instalaciones, 2,300 m2 es decir el 70% del 
área total está destinada a operaciones de servicio automotriz. El taller de servicio 
cuenta con estaciones para servicio de MP y estaciones para servicio de TG. 
Asimismo, se observa 4 estacionamientos de recepción de vehículos que realizarán 
algún tipo de servicio. 
2.1.2 Estructura orgánica 
El concesionario cuenta con una estructura general a nivel corporativo para todas las 
sedes, sin embargo la sede de San Miguel, también cuenta con una estructura propia 
para mejor distribución de las responsabilidades. A continuación se detallan los 
principales puestos de trabajo para el área de Post Venta. 
Gerente de Post venta: Es el líder de toda el área de servicio post venta y venta de 
repuestos en la sede. 
Estacionamiento de clientes 
Área de Servicio 
Estacionamiento de 
recepción de 
vehículos 
Almacén 
Área de lavado 
Figura 3: Plano del concesionario 
Estaciones de 
servicio 
Estacionamiento 
de clientes 
Área de venta 
de vehículos 
Estacionamiento de 
recepción de vehículos. 
Área de lavado 
16 
 
Sub gerente de Post Venta: La misión de este puesto de trabajo consiste en planear, 
organizar y dirigir las actividades del departamento de servicio del local. Entre sus 
principales funciones se tienen las siguientes: 
a) Reportar a la Gerencia de Post Venta las actividades llevadas a cabo, así como los 
resultados con los principales indicadores del área. 
b) Planificar y ejecutar actividades para la mejora continua en la atención a los clientes 
y el desempeño de taller. 
c) Supervisar las labores administrativas del área de servicio, velando por su 
cumplimiento cabal y eficiente. 
d) Organizar y evaluar al personal de servicio. 
e) Convocar a reuniones de servicios, elaborando y entregando oportunamente la 
agenda a los participantes. 
f) Elaborar los presupuestos y control de costos de las actividades del área de servicio. 
g) Programar los cursos de capacitación del personal durante el año. 
h) Efectuar el control de asistencia y horas extras de los asesores de servicio y 
recepcionistas. 
i) Cualquier otra función que le asigne la Gerencia de Post-Venta y que sea de su 
competencia. 
Asistente MRS (Maintenance reminder system): Se encarga de llevar a cabo el 
recordatorio de mantenimiento a los clientes y la programación de citas, depende de la 
Sub-gerencia de Servicio. Entre sus principales funciones tenemos: 
a) Revisar la información de la lista de clientes que recibirán el recordatorio de 
mantenimiento. 
b) Elaborar las cartas de recordatorio de mantenimiento y coordinar el envío del correo. 
c) Efectuar la llamada de verificación de recepción de carta recordatorio y registrar los 
resultados. 
d) Atender las solicitudes de cita y realizar la programación en coordinación con el jefe 
o supervisor de taller. 
e) Hacer el seguimiento de los clientes que no se presentaron a la cita y elaborar 
reporte. 
f) Elaborar los reportes mensuales de citas e indicadores de recordatorio de 
mantenimiento. 
17 
 
g) Cualquier otra función que le asigne el Subgerente de Servicio y que sea de su 
competencia. 
Asistente administrativo: Ejecutar las labores de asistencia administrativa del área y 
atención a los clientes, al igual que el asistente MRS, depende de la Sub-gerencia de 
Servicio. Entre sus principales funciones tenemos: 
a) Atender a los clientes por teléfono e informar de la situación del vehículo en el taller. 
b) Efectuar la facturación de mano de obra, repuestos y trabajos de terceros. 
c) Elaborar órdenes de compra y proformas a terceros. 
d) Coordinar con los departamentos de Cobranzas y Contabilidad los documentos de 
pago. 
e) Enviar al distribuidor los reportes post servicio, afluencia de citas, encuestas de 
calidad y cupones de servicio. 
f) Elaborar memorándums, informes y reportes que solicite la Sub Gerencia del área. 
g) Cualquier otra función que le asigne el Subgerente de Servicio y que sea de su 
competencia. 
Asesor Técnico: Ejecuta la evaluación técnica de vehículos en recepción. Sus 
principales funciones son: 
a) Asistir a los asesores de servicio en la recepción de vehículos con requerimientos de 
diagnóstico avanzado. 
b) Brindar instrucción a los técnicos respecto a la evaluación del vehículo asistido. 
c) Efectuar la inspección en carretera y corroborar la corrección en los vehículos 
evaluados. 
d) Tomar registro de las evaluaciones y correcciones efectuadas. 
e) Cualquier otra función que le asigne el Jefe de Taller y que sea de su competencia. 
Asesor de Servicio: Atender e informar al cliente acerca de los trabajos a realizar a su 
vehículo y los costos respectivos. Sus principales funciones son: 
a) Recepcionar los vehículos, diagnosticando el servicio, costo y disponibilidad de 
repuestos, mano de obra. Estimar el tiempo de entrega. 
b) Realizar el inventario del vehículo e indicar la ubicación de implementos como tarjeta 
de propiedad, bloqueo de alarma y seguros. 
c) Obtener la aprobación del cliente en los trabajos y adicionales a realizar. 
18 
 
d) Llevar el control del progreso de trabajo de acuerdo al tiempo prometido de entrega 
y comunicar al cliente el avance o incidentes. 
e) Efectuar la inspección para la entrega del vehículo. Preparar los repuestos 
reemplazados para entregarlos al cliente y llenar el carné de garantía. 
f) Hacer la entrega del vehículo y explicar el costo de la mano de obra y repuestos, así 
como el trabajo efectuado y la calidad del mismo. 
g) Resolver los reclamos de los clientes que no estén de acuerdo con el servicio 
prestado. 
 
Jefe de taller: Planear, coordinar y asignar los trabajos de servicio mecánico. Sus 
funciones principales son: 
a) Coordinar y designar al personal de taller para realizar los trabajos requeridos por 
los clientes. 
b) Efectuar la supervisión general en el avance de los trabajos y personal técnico. 
c) Supervisar el control de necesidades de materiales de almacén y equipos. 
d) Determinar el trabajo de reparaciones a terceros. 
e) Planificar la carga de trabajo, distribuyendo según las horas disponibles del 
personal. 
f) Verificar las horas trabajadas por el personal a su cargo, para el cálculo de planilla. 
g) Evaluar y establecer las acciones pertinentes ante un reclamo de garantía. 
h) Evaluar y establecer las acciones pertinentes ante un reclamo de servicio VIP. 
i) Determinar las necesidades de capacitación del personal a su cargo. 
j) Efectuar la evaluación de desempeño del personal a su cargo. 
Técnico master o lider: Supervisar y orientar técnicamente los trabajos de servicio 
mecánico. Para obtener el grado de técnico master o líder, es necesario asistir a 
cursos y rendir exámenes propuestos por el distribuidor autorizado de la marca. Sus 
principales funciones son: 
a) Asignar y controlar diariamente los trabajos efectuados por los técnicos de taller. 
b) Asignar y controlar trabajos a terceros. 
c) Comunicar el estado del trabajo a los asesores de servicio. 
d) Asistir con el diagnóstico técnico en fallas de vehículos. 
e) Autorizar y controlar las horas extras de los técnicos de taller. 
 
19 
 
Técnicos: Efectuar la disposición y chequeo de vehículos en taller. Cabe resaltar que 
los técnicos que laboran en este concesionario son poli funcionales, es decir pueden 
desarrollar cualquiera de las siguientes funciones principales: 
a) Realizar la inspección de los vehículos y elaborar el diagnóstico para la acción 
correctiva. 
b) Realizar el mantenimiento o reparación del vehículo, de acuerdo a las solicitudes de 
servicio. 
c) Llenar la información de servicio técnico, recomendaciones, tiempo de trabajo e 
incidencias. 
A continuación, se puede observar en la Figura 4, la distribución de los puestos de 
trabajo descritos anteriormente. 
 
Figura 4: Organigrama del área de Servicio Post venta del Concesionario 
Fuente: Empresa en estudio 
20 
 
2.2 Situación actual del concesionario 
A continuación, se procede a mostrar y analizar la situación actual del mercado y del 
concesionario, pues ambos análisis servirán como input para poder pronosticar el 
estado futuro de la empresa. 
 Además, se explicarán los indicadores globales utilizados por el concesionario y se 
mostrarán los resultados y la evolución de los mismos durante el último año. 
 Se presenta en la Tabla 1, un resumen de la situación actual del mercado automotriz y 
los resultados del último año de trabajo del concesionario. 
Tabla 1: Situación actual del mercado 
2014 
Concesionario 
(Sede) Prom. 
mensual 
Lima Prom. 
mensual 
Share 
concesionario  
(sede) a nivel 
Lima 
Promedio de ventas de vehículos. 188 un/mes 1,320 un/mes 15% 
Servicio post venta S/. 1,100,016/mes S/. 7,977,568/mes 14% 
Venta de Repuestos S/.    778,498/mes S/. 7,632,872/mes 10% 
Cantidad de ingresos a taller 756 un/mes 11,155 un/mes 7% 
 
Fuente: Empresa en estudio 
El propósito de esta información es conocer la situación actual respecto a la 
competencia entre concesionarios de la misma marca de vehículos. 
A continuación, se procederá a definir los indicadores globales utilizados por el 
concesionario los cuales son: Unidades vendidas de vehículos nuevos (NVS), 
Unidades en operación (UIO), Cantidad de vehículos que ingresan al concesionario 
(CPUS), índice de retención de clientes (CR) e índice de satisfacción (CSI). 
2.2.1 Unidades vendidas de vehículos nuevos (NVS) 
NVS, por sus siglas en ingles “New Vehicle Sales”, se refiere a la cantidad de vehículos 
nuevos vendidos durante un año determinado.  
21 
 
En la Figura 5, se puede observar la cantidad de vehículos vendidos por el 
concesionario durante los últimos cuatro años respecto al promedio de ventas nacional.  
Se ha comparando la cantidad de ventas de vehículos en relación a la competencia 
entre concesionarios de la misma marca y se observa que la tendencia es similar en 
ambos casos. 
Del mismo modo, se puede observar que el año donde se vendió menor cantidad de 
vehículos fue durante el 2012 con 2,227 unidades, y el año donde se vendió mayor 
unidades fue durante el 2013. 
 
 
Figura 5: Unidades vendidas de vehículos nuevos 
Elaboración propia 
No obstante, es importante también comparar las ventas del concesionario con el 
promedio de ventas de Lima con el objetivo de acortar el horizonte para entender el 
comportamiento de ventas real del concesionario.  
Se puede observar en la Figura 6, que el porcentaje de ventas que representa el 
concesionario a nivel Lima es en promedio un 15.64%, porcentaje considerablemente 
alto teniendo en cuenta que en Lima se cuenta con catorce concesionarios. Esto nos 
indica que el concesionario debería ser el principal responsable del servicio post venta 
de por lo menos 16% de los vehículos nuevos que circulan en el parque automotor de 
Lima. 
2359 2,227 2,593 2,375 
712 
23182 
16,295 
26,542 
24,508 
10,310 
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
NVS Concesionario NVS Nacional
22 
 
 
Figura 6: Ventas del concesionario vs. Promedio de ventas Lima 
Elaboración propia 
Adicionalmente, como información complementaria se presenta el siguiente cuadro con 
el promedio mensual de ventas de Lima y del Concesionario, en el cual se puede 
observar que el porcentaje de ventas mensual que representa el concesionario a nivel 
Lima es de 14.19% según información de Enero a Abril del 2015. 
 
Tabla 2: Promedio NVS Mensual 
(Promedio mensual) 2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr) 
NVS Concesionario 197 186 216 198 178 
NVS Lima 1433 948 1382 1148 1254 
% de Lima 13.71% 19.58% 15.64% 17.25% 14.19% 
 
Elaboración propia 
 
2.2.2 Unidades en operación (UIO) 
Se entiende por UIO (Units in Operation), a la cantidad total de vehículos de la marca 
que actualmente circulan en nuestro parque automotor. Este indicador clave guarda 
mucha relación con el indicador NVS, ya que a mayor unidades nuevas vendidas, 
mayor será el incremento de UIO. 
Se puede observar en la Figura 7 que la tendencia de las UIO incrementa entre los 
años 2011 al 2015. Existe un aumento notablemente mayor de los años 2014 al 2015, 
respecto a años anteriores. 
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
NVS Concesionario 2359 2,227 2,593 2,375 712
NVS Lima 17201 11,375 18,173 15,837 7,970
% de Lima 13.71% 19.58% 14.27% 15.00% 8.93%
13.71% 19.58% 14.27% 15.00% 
8.93% 
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
23 
 
 
Figura 7: UIO y NVS del concesionario 
Elaboración propia 
 
Para el cálculo de las UIO se utiliza una fórmula que es dada por la casa matriz. 
Consiste en tomar las ventas de los últimos 14 años y multiplicar cada valor por una 
variable alfa. Esta variable depende de la situación de cada país en análisis y toma en 
cuenta factores como el nivel económico promedio de los clientes objetivos y el tiempo 
de vida de un vehículo nuevo que circula en nuestro parque automotor. 
A continuación, se muestra en la Tabla 3 los valores tomados por la variable alfa. 
Asimismo, se muestra la fórmula empleada para determinar la cantidad de unidades en 
operación para un año “n”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Empresa en estudio 
40,317 
53,942 61,976 
76,831 
89,074 
17,201 11,375 18,173 15,837 7,970 
0
30,000
60,000
90,000
120,000
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
UIO Lima
NVS Lima
α1= 0.024
α2= 0.057
α3= 0.11
α4= 0.215
α5= 0.374
α6= 0.573
α7= 0.748
α8= 0.854
α9= 0.919
α10= 0.959
α11= 0.976
α12= 0.988
α13= 0.996
α14= 1
UIOn = [(NVSn-14*α1)+…..+( NVSn-1*α14)] 
Tabla 3: Cálculo de las UIO 
24 
 
Donde: 
UIOn: Unidades en operaciones en el año “n”. 
NVS: Vehículos nuevos vendidos en el año “n”. 
2.2.3 Cantidad de vehículos que ingresaron al concesionario (CPUS) 
Se entiende por CPUS (Customer Paid Units Service) a la cantidad de vehículos que 
ingresan al taller para que se les realice trabajos de servicio como Mantenimiento 
Periódico (MP) y Trabajos Generales (TG).   
Es importante conocer también la cantidad de CPUS que atiende el concesionario. De 
esta manera se podrá estimar en la etapa de diagnóstico, la demanda por servicio 
necesaria para determinar la capacidad de atención requerida actual y futura. 
Como se puede observar en la Figura 8, la cantidad de CPUS atendidas durante los 
últimos cuatro años, ha ido aumentando.  
Esta información guarda relación con el aumento de las unidades en operación (UIO) 
para el mismo periodo de tiempo. 
 
 
Figura 8: Cantidad de vehículos que ingresan al concesionario 
Elaboración propia 
Del mismo modo, se compara las CPUS del concesionario con las CPUS en promedio 
de Lima, con el objetivo de poder entender el comportamiento real del concesionario a 
un mismo nivel. 
6,304 7,190 7,986 9,067 3,342 
112,134 111,555 123,190 
133,862 
50,852 
174,202 
192,116 
223,752 
259,621 
96,646 
0
100,000
200,000
300,000
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
CPUS Concesionario CPUS Lima CPUS Nacional
25 
 
Como se puede observar en la Figura 9, la cantidad de CPUS que representa el 
concesionario a nivel Lima es bastante representativa. 
Se observa claramente que conforme han avanzado los años, la cantidad de CPUS 
han aumentado en relación a la cantidad de CPUS totales en Lima.  
Es necesario tener en cuenta que las CPUS del concesionario no solo son vehículos 
que se han vendido en la misma sede del concesionario, sino que también puede 
tratarse de casos de vehículos vendidos en otros locales o incluso vehículos vendidos 
en otras empresas concesionarios y que prefieren realizar cualquier tipo de servicio en 
la sede en estudio. 
 
 
 
Figura 9: CPUS del concesionario y  Lima 
Elaboración propia 
Si bien se observa que la cantidad de servicio tiende a subir ligeramente y se podría 
concluir que está en relación a las unidades vendidas por el concesionario, si se 
compara con las unidades en operación (UIO), no cumple con las expectativas. 
Se sabe que un vehículo para pasajeros (modelo sedan clásico) requiere de servicio de 
mantenimiento periódico aproximadamente cada tres meses.  
Con esta información se suma un total de cuatro asistencias por año. Si se multiplica la 
cantidad de UIO por 4 asistencias al año y se le compara con las CPUS, se observa 
que existe gran diferencia entre la situación actual y la situación ideal. Esto puede 
observarse en la Figura 10. 
6,304 7,190 
7,986 
9,067 
3,342 
16,019 15,936 
13,688 
11,155 
3,912 
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
CPUS Concesionario CPUS Promedio Lima
26 
 
 
Figura 10: Comparación CPUS Ideal vs. Real 
Elaboración propia 
Según lo explicado, las CPUS están conformadas por 2 tipos de trabajos de Servicio: 
Mantenimiento Periódico (MP), y Trabajos Generales (TG). En promedio, la cantidad 
de MP que se realizan en el concesionario, representa un 54% y un 46% para los 
trabajos generales.  
 
Figura 11: Cantidad de trabajos por tipo de Servicio 
Elaboración propia 
 
2.2.4 Índice de retención del cliente (CR) 
El CR (Customer retention o índice de retención de clientes), es utilizado para medir la 
cantidad de clientes que realizaron la compra de su vehículo en el concesionario y 
continúan como clientes activos, es decir, continúan asistiendo al concesionario para 
realizar el servicio de MP principalmente, o cualquier otro tipo de servicio en el taller. 
10,451 
19,632 
28,130 
37,895 
46,526 
6,304 7,190 7,986 
9,067 
3,342 
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
UIO x 4 Concesionario (CPUS Ideal) CPUS Concesionario
4290 
5501 5540 5590 
2490 
2014 
1689 2446 
3477 
852 
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
MP TG
27 
 
Se analizará este indicador con el objetivo de determinar si los clientes están 
retornando a realizar servicio post venta.  
El CR es calculado mediante una fórmula que toma en cuenta las CPUS y las UIO del 
año en análisis.  
 
 
 
Fuente: Empresa en estudio 
Esta fórmula es brindada por el distribuidor de la marca, quienes han determinado que 
el valor mínimo que debe alcanzar el CR para ser considerado como aceptable, 
debería ser igual a un 60%.  
Como se observa en la Figura 13, el CR ha ido disminuyendo en los pasados 4 años. 
Adicionalmente, al cierre de Abril del presente año, se puede observar un aumento.  
Este aumento se debe básicamente a las campañas realizadas por el concesionario 
con ayuda del distribuidor. Consiste en reducción de precios por compra de repuestos 
y mantenimientos hasta un 50% menos del precio normal.  
Si bien las campañas muestran una mejora en cuanto a este indicador, se debe 
evaluar también el costo-beneficio de las campañas realizadas, pues no 
necesariamente esta es la mejor opción para continuar reteniendo los clientes. Es por 
esta razón que se sugiere buscar otras opciones para encontrar la manera de mejorar 
este indicador. 
 
Figura 13: Índice de retención del cliente 
Elaboración propia 
60% 
37% 28% 24% 8% 
70% 
52% 50% 
44% 
14% 
0%
20%
40%
60%
80%
2011 2012 2013 2014 2015 (-Abr)
CR Concesionario CR Lima
CRn = (CPUSn/(UIOn*4) 
Figura 12: Cálculo del CR  
28 
 
2.2.5  Percepción del cliente (CSI) 
La medición de la satisfacción del cliente se realizó mediante un estudio realizado a 
cada concesionario de Lima y Provincia por una empresa encuestadora tercera, cuyos 
servicios fueron solicitados por el distribuidor de la marca. 
Este estudio es llamado CSI, por sus siglas en inglés, Customer Service Index. Se 
realiza mediante el llenado de encuestas y consiste en evaluar la satisfacción del 
cliente respecto al servicio brindado por el concesionario, con la finalidad de controlar 
las políticas y estándares de calidad del servicio.  
Se trata específicamente de evaluar la satisfacción en cada una de las etapas de 
servicio del concesionario que incluya un contacto directo con el cliente final, las cuales 
son: cita telefónica, recepción del vehículo, entrega del vehículo, seguimiento post 
venta, y adicionalmente las instalaciones del concesionario. 
Se realizan encuestas a los clientes poco frecuentes, que son aquellos que ya no 
asisten a concesionarios autorizados, y los que no realizan su servicio de 
mantenimiento en el concesionario pero sí en otro local del grupo; es decir, clientes 
que migraron de concesionario.  
Se desea conocer cuáles son las razones reales por la que el cliente no ha retornado al 
concesionario para realizar algún tipo de servicio. El formato de estas encuestas se 
podrá encontrar en el ANEXO 1. 
Para el estudio se realizaron encuestas mediante intercepción y llamadas telefónicas. 
Se tomó una muestra de 250 personas aleatorias, del 3 de Junio al 5 de Septiembre 
del año 2014. Cabe resaltar que el puntaje mínimo obtenido para considerar a un 
concesionario aceptable está establecido por el distribuidor de la marca y es de 94%.  
La empresa encuestadora brindó también información acerca de los aspectos que 
deben ser atendidos de manera prioritaria para poder generar satisfacción, retención y 
lealtad de los clientes. Adicionalmente, se ha valorizado la importancia de cada uno de 
estos aspectos, los cuales se pueden observar en la Tabla 4.  
 
29 
 
Tabla 4: Requerimiento de clientes poco frecuentes 
 
AGRUPACIÓN DE REQUERIMIENTOS IMPORTANCIA 
Cumplimiento de la fecha y hora prometida para el recojo del vehículo. 22% 
Calidad en los trabajos realizados. 22% 
Rapidez en la atención.  19% 
Información sobre los trabajos realizados. 14% 
Cordialidad durante el proceso. 13% 
Conocimiento del negocio. 10% 
Fuente: Empresa encuestadora 
Se podrá encontrar el detalle de la valorización de los requerimientos agrupados en el 
ANEXO 2. 
2.3 Descripción de los procesos 
El análisis de los procesos principales que realiza el Concesionario, permite identificar 
el proceso relacionado directamente con cumplir el objetivo principal del presente 
trabajo. Una vez identificado dicho proceso, se identificará el problema principal. 
2.3.1 Mapa Macroprocesos de la empresa 
A continuación se muestra el mapa de macroprocesos del concesionario. 
Figura 14: Mapa de Macroprocesos 
Elaboración propia 
30 
 
Se puede observar en la Figura 14, que los procesos productivos son: venta de 
vehículos, servicio post venta y venta de repuestos, los cuales se detallan a 
continuación. 
Venta de vehículos: Área orientada a la venta de vehículos tanto clientes de flotas 
como para público en general.  
Servicio Post venta: Son los servicios realizados al vehículo después de la venta. 
Aquí es donde se centra la atención al cliente y se prioriza su satisfacción y lealtad, 
para de esta manera incentivar la recompra de un vehículo nuevo. 
Venta de repuestos: Comercialización de repuestos mediante la venta directa a 
mayoristas o clientes por mostrador. 
Se utilizará una matriz de priorización para determinar cuál de los procesos productivos 
se relaciona fuertemente a dos criterios básicos de selección los cuales serán el índice 
de ingresos mensuales (promedio en soles) y cómo contribuye cada proceso al 
aumento del índice de retención de clientes.  
Para la puntuación, se toma como referencia las siguientes valoraciones: 
- Valor 1.- La relación entre el proceso y el criterio es débil. 
- Valor 3.- La relación entre el proceso y el criterio es media. 
- Valor 5.- La relación entre el proceso y el criterio es fuerte. 
 
Tabla 5: Matriz de priorización de procesos productivos 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
Se puede observar en la Tabla 5, que el proceso productivo con mayor importancia 
respecto a estos 2 criterios básicos de selección es el de Servicio Post Venta. 
PROCESOS 
PRODUCTIVOS/CRITERIO 
Ingresos 
mensuales 
(promedio S/.) 
Aumenta 
Índice de 
retención (CR) TOTAL 
65% 35% 
Venta de Vehículos 5 1 3.6 
Servicio Post Venta 3 5 3.7 
Venta de repuestos 3 3 3 
31 
 
2.3.2 Servicio post venta 
Para alcanzar el objetivo de la tesis, se procederá a explicar los principales procesos 
desarrollados para el proceso productivo de Servicio Post Venta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
Mantenimiento Periódico: El servicio de Mantenimiento Periódico (MP) es un servicio 
completo que se realiza a los vehículos aproximadamente cada tres meses, 
dependiendo del recorrido real. El periodo de kilometraje para realizar el servicio, es de 
cada 5 mil kilómetros. Como información complementaria, el vehículo cuenta con 
garantía siempre que se realice el MP en un concesionario autorizado. La garantía 
cubre los 5 primeros años de uso o 65 mil kilómetros de recorrido, lo que ocurra 
primero. 
Trabajos Generales: Los servicios de trabajos generales se realizan en caso el cliente 
haya sufrido algún imprevisto y su vehículo requiera de algún tipo de reparación. Antes 
de realizar la reparación es necesario siempre realizar un diagnóstico al vehículo. 
Carrocería y Pintura: Este servicio se realiza a vehículos que deseen mejorar la 
apariencia externa del vehículo, en especial para casos en los que haya sufrido alguna 
colisión y este requiera de planchado. 
A continuación se muestra el gráfico de los ingresos de vehículos para cada tipo de 
servicio. 
Figura 15: Mapa de procesos Nivel 1 
32 
 
 
Figura 16: Ingreso de unidades por tipo de servicio 
Elaboración propia 
 
Como se puede observar en la Figura 16, la cantidad de ingresos por servicio de 
Mantenimiento periódico es en todos los casos notablemente mayor a los otros tipos de 
servicio. 
Es por esta razón que el análisis se centrará en los procesos involucrados dentro de 
este servicio. 
2.3.3 Servicio de Mantenimiento Periódico 
A continuación se procederá a explicar los procesos que se realizan en el servicio de 
mantenimiento periódico, los mismos que han sido ilustrados para mayor 
entendimiento en la Figura 17. 
 
Figura 17: Procesos de Mantenimiento Periódico 
Elaboración propia 
4290 
5501 5540 5590 
2490 
2014 1689 
2446 
3477 
852 806 676 978 
1391 
341 
2008 2011 2012 2013 2014 (-Abr)
Vehículos atendidos  
Mantenimiento Periódico Trabajos Generales Carrocería y Pintura
Preparación de 
citas 
Recepción 
Producción de 
taller 
Entrega 
Seguimiento 
post servicio 
33 
 
Preparación de citas: Se pacta la fecha y hora de la cita entre el cliente y el personal 
de telemarketing (Asistente MRS). Se le indica al cliente el costo aproximado por el 
servicio y la hora aproximada de recojo del vehículo. Se realiza la confirmación de la 
disponibilidad de los repuestos.  
Recepción: Es el proceso donde se recibe al cliente y su vehículo. Se realiza una 
previa inspección por dentro y por fuera del vehículo. Se le explica al cliente los 
trabajos a realizar, el costo y la hora real de entrega del vehículo. 
Producción de taller: Es en este proceso donde se realizan en sí los trabajos de 
Mantenimiento Periódico (MP), tal como se explicó anteriormente, el servicio de MP se 
realiza cada 5 mil Km. Se puede distinguir 4 tipos de MP: Súper ligeros (SL), Ligeros 
(L), Medianos (M) y Pesados (H), los cuales se detallan en la Tabla 6. Para cada tipo 
de MP se realizan diferentes actividades de inspección y reemplazo de repuestos.  
 
Tabla 6: Tipos de mantenimiento 
TIPO DE MP SIGLAS RANGO (En miles) OBSERVACIÓN 
1er MP - 1K   
Súper Ligeros SL 5K, 15K, 25K, 35K Múltiplos de 5 (menos los que terminen en "0") 
Ligeros L 10K, 30K, 50K, 70K Múltiplos de 10 
Medianos M 20K, 60K, 100K Múltiplos de 40 a partir de 20K 
Pesados H 40K, 80K, 120K Múltiplos de 40    
Elaboración propia 
Entrega: Se realiza la entrega del vehículo al cliente según la hora pactada en la etapa 
de recepción. Se explica nuevamente los trabajos realizados y se recomienda trabajos 
adicionales que el técnico considere necesarios. Se realiza nuevamente la inspección 
por dentro y fuera del vehículo y el cliente realiza la firma de conformidad de entrega. 
Seguimiento post Servicio: Una vez entregado el vehículo, tres días después se 
efectúa una llamada telefónica para preguntar al cliente si está conforme con el 
vehículo y si se presentó algún inconveniente. 
34 
 
2.3.4 Determinación del proceso a mejorar 
Para determinar dicho proceso, se evaluará cualitativamente cada proceso de servicio 
post venta descrito anteriormente, utilizando como criterios los principales 
requerimientos de los clientes, los cuales fueron brindados por la empresa 
encuestadora tal como se mostró en la Tabla 4: Requerimiento de clientes poco 
frecuentes. 
Se utilizará una matriz de priorización. Para la puntuación, se toma como referencia los 
mismos valores utilizados en la Tabla 5: Matriz de priorización de procesos 
productivos. Cabe resaltar que la valoración de los principales requerimientos de los 
clientes, se realizó de manera conjunta con el sub gerente de servicio del 
concesionario. 
Tabla 7: Matriz de priorización de procesos de MP 
PROCESO / 
CRITERIO 
Cumplimiento 
de la fecha y 
hora 
prometida de 
entrega 
Calidad en 
los 
trabajos 
realizados. 
Rapidez 
en la 
atención.  
Información 
sobre los 
trabajos 
realizados. 
Cordialidad 
durante el 
proceso. 
Conocimiento 
del negocio. TOTAL 
22% 22% 19% 14% 13% 10% 
Preparación de 
cita 
1 1 3 5 3 5 
                 
2.61  
Recepción del 
vehículo 
1 3 3 5 5 3 
                 
3.09  
Producción de 
Taller 
5 5 3 1 3 5 
                 
3.81  
Entrega del 
vehículo 
3 3 3 5 5 3 
                 
3.53  
Seguimiento 
post servicio 
1 1 1 3 1 1 
                 
1.27  
Elaboración propia 
 
Según los resultados obtenidos, se puede observar que el proceso que alcanzó mayor 
puntaje es el proceso de Producción de taller. Esto debido a que en este proceso se 
desarrolla las principales actividades que se reflejan de manera directa en la 
satisfacción del cliente final. Asimismo, es en este proceso donde se identificarán las 
oportunidades de mejora para lograr el incremento de la capacidad de atención, así 
como el incremento de tasa de retención de clientes y la satisfacción de los mismos. A 
continuación se detalla el proceso de producción de taller.
35 
 
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to
 
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n
 p
ro
p
ia
 
37 
 
Se puede observar en la Figura 18, el flujo de actividades que sigue cualquier tipo de 
mantenimiento en taller.  
Existe afluencia de clientes con y sin cita. Clientes sin cita generan cuellos de botella, 
ya que estos no han sido considerados con anterioridad, sin embargo, ambos tipos de 
clientes son asignados a cualquier estación que se encuentre disponible. 
Además, se puede observar que se da prioridad a los clientes que esperan en el 
concesionario, pues los trabajos deben ser efectuados con rapidez. 
En la Tabla 8, se ha podido mostrar de manera resumida, todos los trabajos realizados 
por los diferentes tipos de mantenimiento periódico. Estos trabajos son aplicados a los 
tres modelos que asisten con mayor frecuencia al concesionario, dos de tipo sedan y 
uno tipo camioneta. 
2.3.5 Indicadores principales (KPI) 
Para poder medir y controlar el avance continuo de las operaciones, se debe 
establecer indicadores para un análisis cuantitativo de la mejora de los procesos. En la 
siguiente tabla se muestra la ficha de indicadores de taller. 
Tabla 9: Indicadores del proceso principal 
  DESCRIPCION FORMULA 
Calidad de 
servicio 
Conocer el índice de calidad por el servicio 
percibido. 
= # quejas x100 
clientes contactados (CPUS) 
Entregas a 
tiempo 
Conocer los retrasos en atención al cliente. 
= # entregas a tiempo x100 
CPUS 
Utilización de 
la mano de 
Obra 
Conocer el índice de operación de los 
técnicos y la utilización de la capacidad. 
= h. trabajadas x 100 
h. reales disp. 
Eficiencia 
Técnica 
Indica la eficiencia de los trabajos 
realizados por el técnico. 
= h. vendidas x 100 
h. trabajadas 
Productividad 
Conocer la tasa de producción del taller en 
función a la capacidad disponible. 
= h. vendidas x 100 
h. reales disp. 
 
Elaboración propia 
 
A continuación se procederá a detallar cuantitativamente los indicadores mencionados.  
38 
 
Se desea presentar la información más relevante de manera gráfica, y comparada 
respecto al año anterior para identificar si existe alguna mejoría o si los índices han 
decaído y a que se debe esto. Cabe resaltar que la información mostrada en los 
gráficos es referente a los servicios realizados para todos los tipos de Mantenimiento 
Periódico. 
En la Figura 19, se puede observar que el índice de quejas de clientes contactados 
respecto a la calidad de servicio, se ha mantenido en promedio respecto al año 
anterior; sin embargo, sigue siendo bastante elevado. Cabe mencionar que la mayoría 
de quejas presentadas son respecto a demoras en las operaciones de MP. 
 
Figura 19: Calidad de Servicio 
Elaboración propia 
 
Se puede observar en la Figura 20, el índice de entregas a tiempo. Se puede notar la 
disminución del mismo respecto al año anterior. Este indicador muestra claramente que 
las entregas a destiempo deben ser atendidas a brevedad. 
 
Figura 20: Índice de entregas a tiempo 
Elaboración propia 
38.0% 31.0% 28.0% 26.0% 29.0% 22.0% 37.0% 39.0% 32.0% 38.0% 44.0% 47.0% 
28.0% 
34.0% 
31.0% 
24.0% 
Calidad de servicio 2013 Calidad de servicio 2014
92.0% 91.0% 88.0% 89.0% 91.0% 93.0% 86.0% 88.0% 92.0% 91.0% 87.0% 89.0% 
88.0% 
86.0% 84.0% 87.0% 
Entregas a tiempo 2013 Entregas a tiempo 2014
39 
 
En la Figura 21, se identifica el aumento de la utilización de la mano de obra. El 
aumento de las CPUS respecto al año anterior causa que los técnicos tengan mayor 
carga de trabajo. 
 
 
Figura 21: Utilización de la MO 
Elaboración propia 
Se entiende por eficiencia técnica a la capacidad de disponer de alguien o de algo para 
conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable. Se 
puede observar en la Figura 22, que respecto al año anterior el índice de eficiencia 
técnica ha disminuido, esto se debe entonces a que los recursos utilizados para la 
realización de los mismos trabajos o no son los suficientes, o no están bien 
distribuidos. Al igual que la utilización de la Mano de obra, esto se debe al aumento en 
las CPUS respecto al año anterior. 
 
 
Figura 22: Índice de eficiencia técnica 
Elaboración propia 
90.3% 
95.3% 96.2% 95.4% 96.4% 96.1% 96.2% 
97.7% 95.9% 96.6% 96.5% 
92.6% 
94.4% 
96.1% 98.1% 98.2% 
Utilización de la MO 2013 Utilización de la MO 2014
107.7% 
99.3% 
105.8% 
93.4% 
89.6% 
84.4% 
109.9% 
99.2% 100.3% 
106.5% 
95.7% 93.4% 
91.2% 
82.6% 84.3% 
91.9% 
Eficiencia Técnica 2013 Eficiencia Técnica 2014
40 
 
 
Se observa en la Figura 23, que el índice de productividad ha disminuido respecto al 
año anterior, debido a la disminución de la eficiencia y el aumento de utilización de la 
mano de obra, todo esto dado por el incremento de CPUS en el concesionario. 
 
 
Figura 23: Índice de productividad 
Elaboración propia 
 
El cálculo de los indicadores mostrados podrá ser encontrado en el ANEXO 3. 
2.4 Análisis del proceso seleccionado 
Ahora se procederá a realizar el diagnóstico del proceso seleccionado “Producción de 
taller”. Para este punto, se seguirán los pasos del ciclo de Deaming de la etapa de 
“Plan”. 
Para el punto 2.4.1 Identificación del problema principal, se utilizarán los siguientes 
pasos del ciclo: 1. Aclarar el problema principal que enfrenta el concesionario, 2. 
Desglosar el problema principal y 3. Establecer una meta.  
Para el punto 2.4.2 Analizar la causa raíz, se utilizará el paso 4, el cual lleva el mismo 
nombre del mencionado. 
2.4.1 Identificación del problema principal 
Según Hosotani (1992), un problema es el gap para poder llegar a la meta o la 
diferencia que existe entre un estado ideal y un estado actual. 
97.3% 94.6% 
101.8% 
89.1% 
86.4% 
81.1% 
105.7% 
97.0% 96.2% 
102.8% 
92.3% 
86.5% 86.0% 
79.4% 
82.7% 
90.3% 
Productividad 2013 Productividad 2014
41 
 
Con el objetivo de encontrar el aspecto crítico que genera insatisfacción en los clientes, 
a continuación se muestran los criterios evaluados por la empresa encuestadora que 
no pudieron superar la meta de 94%, cada uno de ellos vinculados a problemas que 
generan descontento en los clientes encuestados. Se puede observar los resultados 
totales de la encuesta en el ANEXO 2. 
Tabla 10: Criterios evaluados y problema vinculado 
ITEM CRITERIOS EVALUADOS  PROBLEMA VINCULADO PUNTAJE 
D 
La rapidez con la que atendió el asesor 
de servicio durante todo el proceso de 
Servicio. 
Demora en la atención al 
cliente. 
83.9 
E 
La amabilidad y disposición del asesor 
de servicio. 
Falta de capacitación de los 
asesores para atención de 
clientes. 
93.2 
F 
El nivel de conocimiento del personal 
sobre los vehículos.  
Desconocimiento del 
negocio. 
93.9 
G 
La capacidad para detectar el principal 
problema de su vehículo. 
Desconocimiento del 
negocio. 
72.1 
H 
La capacidad del asesor de servicio 
para brindar información adecuada 
sobre los detalles del servicio. 
Desconocimiento de trabajos 
de MP. 
80.6 
J 
La información brindada por el asesor 
de servicio, sobre las ventajas técnicas 
de los repuestos originales, campañas 
de servicio y repuestos. 
Desconocimiento de trabajos 
de MP. 
92.9 
K 
La rapidez con la que atendió el asesor 
de servicio al momento que usted llegó 
al concesionario a recoger su vehículo. 
Demora en la atención al 
cliente. 
87.6 
L 
El cumplimiento de la fecha y hora 
prometida para el recojo del vehículo. 
Demoras en los trabajos de 
taller. 
60.3 
N 
El estado (trabajos realizados, limpieza, 
cuidado, otros) en el cual le entregaron 
su vehículo. 
Trabajos mal realizados. 77.8 
Ñ 
La información que le brindo el asesor 
de servicio sobre las reparaciones 
realizadas a su vehículo. 
Desconocimiento de trabajos 
de MP. 
78.4 
O 
El trato (amabilidad) y disposición del 
personal de seguimiento. 
Falta de capacitación de los 
asesores para atención de 
clientes. 
92.7 
P 
Se realizaron todos los trabajos 
explicados y sin generar molestia 
posterior al servicio. 
Trabajos mal realizados. 77.5 
Q 
La capacidad para solucionar un 
posible reclamo sobre el servicio. 
Desconocimiento del 
negocio. 
93.0 
Fuente: Empresa encuestadora 
42 
 
Los aspectos que generan descontento mencionados en la Tabla 10, se han agrupado 
en problemas principales. Estos problemas se ponderaron tomando en consideración 
los  factores que afectan  tanto a la empresa como a los clientes basándose en los 
indicadores principales de servicio mostrados en la Tabla 9: Indicadores del proceso 
principal. 
Al igual que la ponderación para la  
Tabla 7: Matriz de priorización de procesos, se utilizarán las mismas valoraciones. La 
importancia o el peso asignado a cada indicador y la valoración de los criterios han 
sido determinados conjuntamente con el subgerente de servicio del concesionario. 
Tabla 11: Matriz de priorización de problemas 
  
Disminuye el 
índice de 
entregas a 
tiempo 
Disminuye 
la calidad 
del 
producto 
final 
Aumenta la 
utilización de 
recursos (MO, 
Estaciones) 
Empeora la 
tasa de 
productividad 
Disminuye 
la 
eficiencia 
técnica 
TOTAL 
30% 30% 20% 10% 10% 
Demora en la atención 
al cliente. 
5 3 3 1 1 3.2 
Desconocimiento del 
negocio. 
1 3 1 1 1 1.6 
Falta de capacitación de 
los asesores para 
atención de clientes. 
1 1 1 1 1 1 
Trabajos de taller mal 
realizados. 
3 5 5 3 3 4 
Desconocimiento de 
trabajos de MP. 
1 3 1 1 1 1.6 
Demora en el trabajo de 
MP. 
5 3 5 5 5 4.4 
Elaboración propia 
 
Finalmente, se puede observar en la Tabla 11, que el principal problema que enfrenta 
el concesionario y genera descontento en los clientes, surge debido a las demoras en 
los trabajos realizados en el taller.  
Adicionalmente, se procederá a explicar la causalidad del problema principal 
encontrado. Se desea mostrar cuál sería la situación futura del concesionario si las 
demoras generadas en la producción de MP en el taller continuaran. El flujo de los 
procesos de entrega empeorará y no permitirá que se atienda a más vehículos. Es por 
43 
 
esto que a continuación se presenta el pronóstico de capacidad de atención del taller al 
2019. 
Pronóstico de utilización de la capacidad del concesionario al 2019 
En primer lugar, se realizará la proyección de Unidades en operación (UIO) de los 
vehículos vendidos por el concesionario. Las UIO se calcularán con la fórmula 
mencionada en la Tabla 3: Cálculo de las UIO, para lo cual se necesitará información 
acerca de la venta de vehículos nuevos proyectada al 2019.   
La proyección de ventas de vehículos nuevos ha sido calculada por el distribuidor de la 
marca en base a la meta de ventas a nivel nacional al 2019. Con este dato y el share 
de ventas del concesionario se determinó la proyección al 2019. Se muestra en la 
Tabla 12, la proyección de UIO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
La utilización de la capacidad depende de la afluencia de CPUS (Customer paid units 
Service) que ingresan al taller de servicio, es por esta razón que se determinó la 
ecuación que relaciona las UIO del  concesionario del 2009 al 2014 (valores x) con las 
Tabla 12: Proyección UIO al 2019  
AÑO NVS UIO 
2001     
2002 44 0 
2003 80 44 
2004 104 124 
2005 127 227 
2006 135 353 
2007 221 485 
2008 297 700 
2009 578 985 
2010 1108 1543 
2011 2359 2613 
2012 2227 4908 
2013 2593 7033 
2014 2375 9474 
2015 2458 11632 
2016 2775 13676 
2017 2958 15855 
2018 3138 18169 
2019 3318 20263 
44 
 
CPUS del mismo periodo (valores y) con el objetivo de poder proyectar la cantidad de 
CPUS que ingresarán al 2019. 
 
Figura 24: Comportamiento de CPUS respecto a las UIO  
Elaboración propia 
Como se puede observar en la Figura 24, se calculó la ecuación de regresión lineal por 
tener más relación con la situación real. 
Mediante el uso de la ecuación hallada, se ha pronosticado los ingresos de CPUS 
según la proyección de ventas (NVS) y unidades en operación (UIO) del concesionario 
al 2019. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 13. 
 
Tabla 13: Proyección de CPUS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
y = 0.4004x + 5231.3 
0
2500
5000
7500
10000
0 2000 4000 6000 8000 10000
C
P
U
S 
UIO 
AÑO NVS UIO CPUS 
2011 2359 2613 6304 
2012 2227 4908 7190 
2013 2593 7033 7986 
2014 2375 9474 9067 
2015 2458 11632 9889 
2016 2775 13777 10748 
2017 2958 16086 11672 
2018 3138 18359 12582 
2019 3318 20502 13440 
45 
 
A continuación, se calculará la capacidad de atención de CPUS actual, para lo cual se 
utilizarán las  variables de cantidad de estaciones en el concesionario, cantidad de 
técnicos y tiempo promedio teórico utilizado para realizar la producción de 
Mantenimiento Periódico por tipo. 
Se muestra a continuación en la Tabla 14, el resumen de datos de acuerdo al tipo de 
mantenimiento realizado (1er MP, MP Ligero, MP Super Ligero, MP Mediano y MP 
Pesado).  
Se ha considerado un porcentaje de participación por cada tipo de mantenimiento de 
acuerdo a la frecuencia con la que se realiza cada uno éstos. Para el cálculo del 
porcentaje de participación, se utilizó data histórica de enero a abril del 2015. La Data 
se podrá encontrar en el ANEXO 4. 
Tabla 14: Resumen CPUS por Estación por Día 
Tipo de 
Mantenimiento 
Rango 
Tiempo 
de 
Servicio 
(Hrs) 
Prom. 
MP 
Mensual 
CPUS/ 
Estación/
Día 
Participación 
CPUS/ 
Estación/Día 
Ponderado 
1er MP 1K 0.75 243 10.67 0.15 
6.30 
Super ligeros 
5K, 15K, 
25K, 35K 1 590 8.00 0.36 
Ligero 
10K, 30K, 
50K, 70K 1.5 386 5.33 0.23 
Mediano 
20K, 60K, 
100K 3 217 2.67 0.13 
Pesado 
40K, 80K, 
120K 4 113 2.00 0.07 
> 100K - 3.5 103 2.29 0.06 
TG - 5   1.60 - - 
 
Elaboración propia 
 
En base a los resultados obtenidos, se procede a calcular la capacidad de servicio 
actual en CPUS, para ello se consideran 302 días útiles durante el año. 
 
46 
 
Tabla 15: Capacidad CPUS actual 
  
MP TG 
CPUS 2013 5,590 3,477 
CPUS / Estacion /dia 6.3 1.6 
Estaciones de trabajo 6 2 
Capacidad disponible 11,419 966 
Capacidad disponible Total 12,385 
Elaboración propia 
Se puede observar que la capacidad disponible de atención de CPUS actual es de 
12,385 unidades al año. 
Si se continuara considerando este nivel de capacidad de atención de CPUS para los 
siguientes años hasta el año 2019, y tomando en cuenta las CPUS pronosticadas 
hasta el mismo año, se llega a la conclusión que el concesionario no tendrá capacidad 
de atención suficiente para atender la demanda. Esta afirmación se puede visualizar 
con mayor claridad en la Figura 25.  
Figura 25: Pronostico del nivel de utilización de la capacidad 
 
Elaboración propia 
Con esta información se puede concluir que el problema principal encontrado de 
demoras en los trabajos de Mantenimiento Periódico, debe ser atendido a brevedad 
 9,067   9,889   10,748   11,672   12,582   13,440  
 12,385   12,385   12,385   12,385   12,385   12,385  
73.2% 
79.8% 
86.8% 
94.2% 
101.6% 
108.5% 
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
 -
 2,000
 4,000
 6,000
 8,000
 10,000
 12,000
 14,000
 16,000
2014 2015 2016 2017 2018 2019
CPUS
Capacidad
Utilización
47 
 
para evitar complicaciones mayores en un futuro, respecto a la utilización de la 
capacidad de atención del taller. 
2.4.2 Analizar la causa raíz 
Para el análisis de la causa raíz del problema principal, en primer lugar se utilizará la 
herramienta del diagrama de Ishikawa, de tal forma que se puedan identificar los 
posibles causantes de la mala utilización de la capacidad de atención actual disponible 
del taller. 
Adicionalmente, se debe indicar que no se hará uso de las categorías Máquina y 
Medida pues no están contempladas dentro de las actividades de Mantenimiento 
periódico. Se muestra a continuación, el diagrama de Ishikawa elaborado: 
 
Figura 26: Diagrama de Ishikawa  
Elaboración propia 
Se analizará de forma cuantitativa las causas mostradas en el diagrama de Ishikawa, 
utilizando una matriz que enfrenta las causas con dos criterios principales: la 
posibilidad que el problema ocurra y el impacto que genera. Las puntuaciones 
otorgadas toman valores del 1 al 5. A medida que el valor sea mayor, hay más 
probabilidad de ocurrencia o mayor el impacto generado. 
48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
Gracias a este análisis se pueden observar en la Tabla 16, tres causas principales: 
Demoras en abastecimiento de repuestos, Recursos mal distribuidos y estaciones de 
servicio mal utilizadas. Para poder desarrollar propuestas de mejora, se procederá a 
profundizar el análisis de causas, mediante el uso de la herramienta de los 5 por qué. 
1. Demoras en abastecimientos de repuestos: 
  
 
 
 
2. Recursos mal distribuidos: 
 
 
 
 
NUM CAUSAS POSIBILIDAD IMPACTO
1 Repuestos defectuosos 1 4 4 3%
2
Demoras en abastecimiento de 
repuestos
5 4 20 16%
3 Técnicos sin experiencia 2 4 8 7%
4 Recursos mal distribuidos 5 5 25 20%
5 Técnicos mal capacitados 3 4 12 10%
6
Falta de comunicación entre 
áreas
2 3 6 5%
7 Estaciones mal utilizadas 4 5 20 16%
8 Forma de trabajar incorrecta 3 4 12 10%
9 No hay claridad en los procesos 4 4 16 13%
123 100%
TOTAL
Tabla 16: Priorización de causas 
Por qué hay demoras en el 
abastecimiento de 
repuestos? 
Por qué el almacén se 
encuentra desordenado? 
Porque el almacén se encuentra 
desordenado. 
Porque no hay una clasificación adecuada de 
Items y no se practican conceptos de orden y 
limpieza en el almacén. 
Por qué los recursos están 
mal distribuidos? 
Porque no se realizó una correcta asignación 
del trabajo a los técnicos. 
Por qué no se realizó una 
correcta asignación de 
técnicos? 
Porque no existen herramientas que 
distribuyan y controlen la carga de trabajo. 
49 
 
3. Estaciones mal utilizadas: 
 
 
 
 
 
 
Finalmente se presentan las causas raíces del problema principal, las cuales son: 
1. Clasificación inadecuada de Items en el almacén. 
2. Falta de herramientas que distribuyan y controlen la carga de trabajo. 
3. Inadecuada utilización de las estaciones de servicio. 
Con esta información se procede a proponer mejoras que contribuyan a la solución del 
problema principal. El siguiente diagrama explica la distribución de las propuestas de 
mejoras para cada una de las causas raíces mencionadas.  
 
 
 
 
 
  
Elaboración propia 
Por qué las estaciones están 
mal utilizadas? 
Porque las herramientas especiales utilizadas 
en la estación no siempre están disponibles 
Por qué las herramientas no 
están disponibles? 
Porque los técnicos las utilizan y no las dejan 
en su sitio original. 
. 
 
Por qué los técnicos no 
dejan las herramientas en su 
sitio? 
 
Porque no existe un procedimiento que exija 
estos estándares. 
Figura 27: Asignación de propuestas de mejora 
50 
 
Como se puede observar en la Figura 27, se han planteado 3 soluciones, una para 
cada causa principal encontrada.  
Mediante la utilización de la matriz de selección, se numerará las propuestas de mejora 
de tal forma que se determine aquella que debería ser implementada en primer, 
segundo y tercer lugar. 
Los criterios considerados para el ordenamiento de las propuestas serán los 
siguientes: Tiempo de implementación de la propuesta, costo de inversión e impacto en 
el concesionario. Los criterios y las propuestas se van a comparar con la siguiente 
escala: 10 = Muy importante, 5 = Importante, 1 = Igual, 1/5 = Menos importante y 1/10 
= Mucho menos importante. 
Tabla 17: Ponderación de propuestas de mejora 
  
Tiempo de 
implementación 
Costo de 
Inversión 
Impacto Suma 
Factor de 
Ponderación 
Tiempo de Implementación   5 0.1 5.1 0.29 
Costo de Inversión 0.2   1 1.2 0.07 
Impacto 10 1   11 0.64 
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN 
  A B C Suma 
Peso de la 
opción 
A=Kaizen para gestión de repuestos   0.2 0.1 0.3 0.02 
B=Estación especial MP 5   0.2 5.2 0.30 
C= 5S en taller 10 5   15 0.87 
COSTO DE INVERSIÓN 
  A B C Suma 
Peso de la 
opción 
A=Kaizen para gestión de repuestos   0.2 0.1 0.3 0.02 
B=Estación especial MP 5   0.1 5.1 0.29 
C= 5S en taller 10 10   20 1.16 
IMPACTO 
  A B C Suma 
Peso de la 
opción 
A=Kaizen para gestión de repuestos   1 10 11 0.64 
B=Estación especial MP 1   5 6 0.35 
C= 5S en taller 0.1 0.2   0.3 0.02 
Elaboración propia 
51 
 
Finalmente con la información de la matriz de selección, se construyó la matriz final en 
la cual se puede observar el puntaje obtenido para cada propuesta de mejora. 
Tabla 18: Matriz final de selección de propuestas 
  
Tiempo de 
Implementación 
Costo de 
Inversión 
Impacto Puntaje Final 
A=Kaizen para gestión de 
repuestos 
0.01 0.00 0.40 0.41 
B=Estación especial MP 0.09 0.02 0.22 0.33 
C= 5S en taller 0.26 0.08 0.01 0.35 
Elaboración propia 
Según el puntaje obtenido en la Tabla 18, la propuesta que debería ser implementada 
en primer lugar es el Kaizen para gestión de repuestos, seguida por la implementación 
de las 5s en el taller y finalmente la implementación de la estación especial de MP. 
Durante el desarrollo del capítulo 4, se detallará cada una de las propuestas y 
finalmente en el capítulo 5 se realizará una evaluación técnica y económica donde se 
determinará cuál o cuáles propuestas ser implementadas. 
  
52 
 
CAPÍTULO 3: ESTUDIO DEL TALLER Y TIEMPOS DE 
PRODUCCIÓN 
 
En el capítulo 2 se han identificado las principales causas del problema principal que 
afectan el desarrollo actual del proceso de producción de Mantenimiento Periódico.  
En el capítulo 3 se presentará información adicional, la cual será utilizada como input 
para el desarrollo de las propuestas de mejora. 
La información presentada en este capítulo, ha sido desarrollada en base al estudio de 
tiempos realizado. 
 
3.1 Análisis de ingresos y despachos del taller 
Se realizará un análisis de los ingresos de vehículos al taller para realizar servicio de 
Mantenimiento Periódico (MP) y de igual forma los despachos durante cada hora de 
trabajo con el objetivo de identificar las horas pico, en las cuales se encuentra la mayor 
concentración de vehículos en el taller durante el día.  
Además, se identificará la afluencia de clientes que ingresaron al concesionario con 
cita previa (CC) y sin cita programada (SC). 
La base de datos utilizada para este estudio podrá ser encontrada en el ANEXO 5 
3.1.1 Ingresos al taller 
Para el caso de los ingresos al taller por MP, puede observar en la Figura 28, que el 
periodo de tiempo donde se presentan la mayor cantidad de ingresos al taller de 
servicio es por la mañana, de 8 y 11 am.  
De igual manera se puede observar que la proporción de clientes que ingresan CC y 
SC es similar en casi un 50%. 
 
53 
 
 
Figura 28: Tasa de Ingresos MP Enero ~ Abril 
Elaboración propia 
3.1.2 Despacho de vehículos 
Para el caso de despacho de vehículos por servicio de MP,  el periodo de tiempo 
donde se concentra la mayor cantidad de entrega de vehículos es por la tarde entre las 
3 y 6 pm. Como es de esperarse, la proporción de despachos CC es similar a los 
despachos SC en un 50%, al igual que los ingresos al concesionario. 
 
 
Figura 29: Tasa de Despachos MP Enero ~ Abril 
Elaboración propia 
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Ene-Abr 2015 Ene-Abr 2015
0
50
100
150
200
250
Ene-Abr 2015 Ene-Abr 2015
54 
 
3.1.3 Ingresos y Despachos totales  
Finalmente, se muestra a continuación el total de ingresos y despachos por 
Mantenimiento Periódico al taller con cita y sin cita.  
Se puede observar en la Figura 30, que los despachos cuentan con una distribución 
más uniforme a lo largo del día.  
Se observa que la curva de ingresos totales al concesionario tiene picos muy 
marcados, mientras que la curva de despachos del concesionario aumenta ligeramente 
por la tarde, entre 4 pm y 7pm. 
 
Figura 30: Índice de ingresos y despachos totales Enero ~ Abril 
Elaboración propia 
Con esta información se llega a la conclusión de que la mayoría de ingresos de 
vehículos se realizan en el transcurso de la mañana y los despachos se distribuyen de 
manera uniforme a partir de las 11 am hasta las 4 pm.  
Además, se observa un ligero aumento en la tasa de entregas de vehículos en los 
horarios de 4 a 7 pm. 
En base a la conclusión planteada, los horarios “críticos” deben ser analizados con 
prioridad para poder reducir sustancialmente los cuellos de botella o estancamientos 
de trabajo. 
 
0
100
200
300
400
500
600
700
INGRESOS DESPACHOS
55 
 
3.2 Tiempos de procedimientos para producción de MP 
En base al análisis de ingresos y despachos del taller, se realizó el muestreo para el 
estudio de tiempos a los vehículos que ingresaron en las horas pico.  
A continuación se mostrarán los resultados del estudio de tiempos realizado. El 
principal objetivo del estudio fue calcular los tiempos promedio (Tiempo Estandar) 
calculado para cada etapa del proceso de producción para Mantenimiento Periódico 
(MP).  
En primer lugar, se definirá mediante la utilización del diagrama de pareto aquellos 
tipos de MP que son realizados con mayor frecuencia por el concesionario.  
3.2.1 Mantenimientos periódicos frecuentes 
Para la determinación de los tipos de mantenimiento más frecuentes realizados, se 
tomó en cuenta información de los tres modelos principales (recurrentes), los cuales 
acumulan un 74% de frecuencia en el concesionario, (Modelo 1: 41%, Modelo 2: 21% y 
Modelo 3: 14%) cabe recordar que los modelos 1 y 2 son tipo sedan y el modelo 3 es 
tipo camioneta. La información con la que se determinó los mantenimientos frecuentes 
podrá ser encontrada en el ANEXO 6.  
Se puede observar en la Figura 31, los tipos MP que se realizan con mayor frecuencia, 
acumulando un porcentaje de 74%. 
 
Figura 31: Tipo de MP Frecuentes 
Elaboración propia 
0%
50%
100%
150%
0
50
100
150
SL L 1ER MP M P
Tipo de MP Frecuente 
Frec. Acumulada
56 
 
Se observa que los tipos de MP que se realizan con mayor frecuencia son los Super 
Ligeros (SL) y los Ligeros (L). Adicionalmente, se detallarán los Mantenimientos 
Periódicos en kilomatraje, comprendidos dentro de estos 2 Tipos de Mantenimiento 
frecuentes.  
Es por esta razón que se elaboró nuevamente un diagrama de Pareto el cual se 
muestra en la Figura 32, donde puede observarse los Kilometrajes comprendidos de 5 
mil a 55 mil kilómetros acumulando un total de 85% de frecuencia. 
 
 
Figura 32: Pareto para MP (kilometraje) frecuentes 
Elaboración propia 
3.2.2 Tiempo estándar de producción de Mantenimiento Periódico (MP) 
A continuación se mostrará el tiempo estándar actual para los tipos de Mantenimientos 
en estudio y para los tres modelos más importantes.  
Para el estudio de tiempos se tomó como base una muestra de 185 vehículos en total 
de Enero a Abril del 2015. La base de datos de toma de tiempos se podrá encontrar en 
el ANEXO 6. 
En la siguiente tabla se muestra el resumen de los tiempos promedios por tipo de MP 
para cada modelo, así como también el tiempo mínimo alcanzado en el muestreo.  
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Mantenimiento Periódicos Frecuentes 
FREC FREC ACUM
57 
 
Tabla 19: Resumen de tiempos de producción por MP por modelo 
 
Elaboración Propia 
En el siguiente gráfico, se muestra la información de la tabla resumen de manera 
gráfica con el objetivo de poder analizar los resultados obtenidos. Se puede observar 
en la Figura 33, que el tiempo estándar de producción de los modelos 1 y 2 es similar. 
Esto se debe a que ambos modelos son tipo sedán y los tiempos empleados 
corresponden a operaciones similares. Por otro lado, se observa que el tiempo 
estándar de producción del modelo 3 es mayor al de los modelos 1 y 2 en ambos tipos 
de mantenimientos. Esto se debe a que el modelo 3 es tipo camioneta. 
 
  
Tipo de MP MP (Km) 
Promedio de Tiempo 
estandar (horas) 
Máx. de Tiempo 
estandar (horas) 
Mín. de Tiempo estandar 
(horas) 
MODELO 1 
L 
10000 01:27 01:38 01:15 
20000 01:23 01:34 01:15 
50000 01:29 01:38 01:19 
PROM. 01:26 01:36 01:16 
SL 
5000 01:08 01:17 01:02 
15000 01:08 01:13 01:03 
25000 01:11 01:19 01:07 
35000 01:09 01:16 01:05 
45000 01:09 01:12 01:07 
55000 01:12 01:17 01:03 
PROM. 01:10 01:15 01:04 
MODELO 2 
L 
10000 01:28 01:33 01:19 
20000 01:20 01:29 01:05 
50000 01:31 01:33 01:29 
PROM. 01:26 01:31 01:17 
SL 
5000 01:10 01:17 01:05 
15000 01:10 01:16 01:05 
25000 01:08 01:12 01:03 
35000 01:07 01:11 01:01 
45000 01:09 01:09 01:09 
55000 01:05 01:08 01:02 
PROM. 01:08 01:12 01:04 
MODELO 3 
L 
10000 01:29 01:31 01:27 
20000 01:29 01:32 01:27 
50000 01:30 01:30 01:30 
PROM. 01:29 01:31 01:28 
SL 
5000 01:15 01:19 01:12 
15000 01:14 01:21 01:09 
25000 01:18 01:23 01:15 
35000 01:16 01:21 01:11 
45000 01:16 01:16 01:16 
55000 01:13 01:13 01:13 
PROM. 01:15 01:18 01:12 
58 
 
 
Figura 33: Tiempo estándar de  producción en minutos 
Elaboración  propia 
Adicionalmente, se muestra en la Figura 34 el detalle de los tiempos que están 
comprendidos dentro del tiempo estándar de producción.  
Tenemos como Tiempo normal (TN) al tiempo empleado netamente en el trabajo de 
producción. Los tiempos de suplementos (S) están conformados por: Transporte 
(técnico camina en estación y fuera de ella), preparación de la estación (técnico regula 
el elevador, limpia suelo y estación, etc.), recolección de repuestos, busca 
herramientas, espera, mover el vehículo e información del procedimiento (técnico toma 
nota de inicio y fin de trabajo, toma nota de la información del vehículo). 
 
Figura 34: Tiempos promedio de producción detallados 
Elaboración propia 
01:26 01:26 
01:29 
01:10 01:08 
01:15 
00:57
01:04
01:12
01:19
01:26
01:33
01:40
MOD 1 MOD 2 MOD 3 MOD 1 MOD 2 MOD 3
L SL
Tiempo estándar (min) 
Promedio de Tiempo estandar Máx. Tiempo estandar Mín. Tiempo estandar
42.4% 46.7% 
20.7% 13.7% 
12.0% 12.1% 
8.9% 11.9% 
10.6% 10.6% 
2.3% 2.2% 
1.5% 1.4% 1.5% 1.4% 
PROMEDIO MP LIGEROS PROMEDIO MP SUPER LIGEROS
Tiempos promedios detallados 
Información del procedimiento
Mover vehículo
Espera
Busca herramientas
Recolección de repuestos
Preparación de la estación
Transporte (camina)
Trabajo
59 
 
3.2.3 Tiempos de lavado y secado 
Para la estimación de tiempo estandar de lavado y secado del vehículo, no fue 
necesario dividir el estudio por tipo de mantenimiento pero si por tipo de modelo, ya 
que el tamaño del vehículo varía de acuerdo al modelo y por consiguiente afecta el 
tiempo promedio de esta actividad. 
 
Figura 35: Tiempos promedio de lavado y secado 
Elaboración propia 
Se observa en la Figura 35, que el tiempo total empleado para lavado y secado de 
vehículos varia de 22 a 29 minutos dependiendo del modelo. 
3.2.4 Tiempos de control de calidad 
Como parte del proceso de producción de MP, se considerará el tiempo promedio para 
realizar el control de calidad del trabajo.  
Esta actividad se ejecuta finalizando el proceso de MP, y es realizada por el técnico 
master. 
Al igual que los tiempos estimados para producción, se puede observar en la Figura 36 
que para los modelos 1 y 2 no existe mayor variación de tiempos para ambos tipos de 
mantenimiento. Sin embargo, el para el modelo 3, el tiempo estándar es mayor.  
8 
14 
22 
8 
14 
22 
9 
20 
29 
Tiempo Promedio Lavado (minutos) Tiempo Promedio Secado (minutos) Tiempo Total (minutos)
Tiempo de Lavado y secado 
MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3
60 
 
 
Figura 36: Tiempos promedio de control de calidad 
Elaboración propia 
 
3.3 Abastecimiento de repuestos al taller 
En el capítulo 2, se identificó que una de las principales causas encontradas es la 
existencia de demoras en abastecimiento de los repuestos al taller para servicio de 
Mantenimiento Periódico e incluso para Trabajos Generales.  
La principal razón se debe a que la clasificación de los repuestos dentro del almacén 
no es la adecuada, y la ubicación de los mismos no es la óptima. 
Estos aspectos en conjunto, no permiten un manejo correcto de los repuestos, tanto 
para atención al taller de servicio como para la venta directa por mostrador.  
Se genera mayor tiempo de espera de los clientes disminuyendo así el índice de 
satisfacción.  
A continuación, se muestra en la Figura 37, la explicación de lo mencionado 
anteriormente. 
 6.1   5.9  
 9.1  
 3.4   3.1  
 5.4  
 -
 1.0
 2.0
 3.0
 4.0
 5.0
 6.0
 7.0
 8.0
 9.0
 10.0
MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3 MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3
L SL
Tiempo promedio control de calidad (min) 
61 
 
 
Figura 37: Efectos de demoras en abastecimiento de repuestos 
Fuente: Distribuidor de la marca de vehículos 
Durante una visita al almacén de repuestos, se observaron irregularidades 
relacionadas con la forma de almacenamiento de los repuestos.  
Los repuestos no estaban clasificados de acuerdo a la clase de inventario ni por 
frecuencia de rotación. Se podía observar desorden y confusión por parte de los 
almaceneros al momento de ubicar los repuestos solicitados por taller de servicio o por 
mostrador. 
Se observaron cajas que sobresalían de los anaqueles, esto no permitía al personal 
transitar con facilidad. Del mismo modo, se encontraron repuestos grandes y/o 
pesados ubicados en la parte alta de los anaqueles, esto puede causar accidentes 
dentro del almacén. 
El acceso al almacén para realizar el picking de los repuestos no estaba despejado y 
esto genera demoras en el abastecimiento al taller.  
Se observó además, que el abastecimiento al taller se realiza cuando el vehículo ya se 
encuentra en la estación de servicio y no con anterioridad, pues existe una mala 
organización de los repuestos en el almacén que no permite anticipar los pedidos. 
62 
 
A continuación se muestra una imagen donde se puede apreciar lo antes descrito: 
repuestos que sobre salen de los anaqueles, ubicados en zona de difícil acceso y no 
clasificados de acuerdo a la frecuencia de rotación. 
 
Figura 38: Vista de anaquel del almacén de repuestos 
 
 
  
63 
 
CAPÍTULO 4: PROPUESTAS DE MEJORA 
Siguiendo con el desarrollo del ciclo de Deaming, el siguiente paso que se realizará 
dentro de lo que es planificación es el de desarrollo de contramedidas, para lo cual se 
presentarán propuestas de mejora. 
De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores y a la información desarrollada en 
el capítulo 3,  se procederá a detallar el desarrollo de las propuestas de mejora, las 
cuales pretenden atacar las causas principales del principal problema identificado en el 
capítulo 2. Se explicará cada una de ellas en el orden propuesto según lo calculado en 
la Tabla 18: Matriz final de selección de propuestas. 
Para el desarrollo de estas contramedidas se utilizarán herramientas de Ingeniería 
Industrial de tal forma que se logre la disminución de MUDA (Desperdicios) como son 
los tiempos de espera.  
4.1 Kaizen para gestión de Repuestos 
Para el almacén del concesionario, se propone realizar una reorganización de los 
repuestos en stock aplicando la técnica de almacenamiento Kaizen, la cual ayudará al 
concesionario a manejar una correcta clasificación de repuestos y un correcto manejo 
de inventario para asegurar un rápido abastecimiento al taller de servicio y para usar 
eficientemente el espacio. En resumen se podrá lograr los siguientes objetivos:  
1. Mejora en la seguridad.  
2. Prevención de daño de repuestos.  
3. Mejora en la eficiencia del almacén.  
4. Eliminación de estancamientos entre el área de repuestos y taller de servicio.  
5. Uso más eficiente del espacio. 
 
4.1.1 Almacenamiento Kaizen 
Para poder lograr todos estos objetivos mencionados, se propone seguir los 
lineamientos del almacenamiento Kaizen, los cuales comprenden los siguientes 5 
pasos: 
64 
 
Paso 1: Clasificar repuestos. En primer lugar, los repuestos deben ser almacenados 
por forma. Posteriormente, podrán ser clasificados de acuerdo a cuatro categorías: tipo 
de empaque, producto, tamaño y rotación. Notar que no todos los repuestos podrán ser 
almacenados solos por estos 4 criterios, sin embargo se podrá aplicar a por lo menos 
al 80% de los repuestos en almacén. 
Se observa en la siguiente imagen, la propuesta de clasificación de los repuestos. Se 
muestra del 1 al 4, las formas como deberán ser clasificados, tomando como 1 el 
primer criterio de clasificación y 4 el último criterio de clasificación. 
 
Figura 39: Clasificación de repuestos 
Elaboración propia 
Paso 2: Seleccionar tipo de contenedor. Se entiende por contenedor, al espacio 
donde estará ubicado cada ítem de repuestos en un anaquel.  
Este paso consiste en decidir que contenedor es el más apropiado para cada categoría 
de repuesto. Identificar los tamaños adecuados de cada contendor de acuerdo al 
tamaño y forma de cada ítem. 
Paso 3: Crear mapa de contenedores. Cada estante deberá ser rotulado y numerado 
de acuerdo a las necesidades. Se debe asignar el número de contenedor de abajo 
hacia arriba. De esta forma los repuestos podrán ser ubicados de acuerdo al rótulo del 
contenedor.  
65 
 
Los estantes deberán estar numerados de izquierda a derecha, de esta forma se podrá 
realizar el picking de una manera más rápida. A continuación se muestra una imagen, 
de cómo podrán ser ubicados los contenedores y los estantes: 
 
 
Figura 40: Propuesta de ubicación de contenedores y estantes 
Elaboración propia 
 
Paso 4: Crear mapa de ubicación. Para mejorar la eficiencia, los repuestos con alta 
demanda deberán estar almacenados cerca de la posición inicial y pasillo principal. 
Esto acortara la distancia del camino al contendor y recolección de repuestos. La 
rotación de repuestos podrá clasificarse como Alta rotación (A), Media rotación (M) y 
Baja rotación (B). A continuación se muestra la propuesta del mapa de ubicación de 
repuestos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 41: Propuesta de ubicación de anaqueles 
Elaboración propia 
 
66 
 
Paso 5: Transferir repuestos. En primer lugar, deben realizarse etiquetas de 
transferencia con la información de todos los repuestos que deseen transferir. Esta 
etiqueta debe tener información de: código de repuesto, descripción breve, antigua 
ubicación, nueva ubicación y  cantidad transferida. Esta etiqueta deberá ser colocada 
en la ubicación antigua para ayudar a recordar las nuevas ubicaciones, y una copia el 
repuesto a transferir para agilizar el proceso de transferencia. 
Adicionalmente, los repuestos deben ser ubicados en los anaqueles de acuerdo a su 
tipo de movimiento. El tipo de movimiento ha sido determinado con la ayuda de la 
matriz “ICC” (Inventory Control Class), la cual clasifica a los repuestos de acuerdo a su 
tipo de rotación. 
La Matriz ICC, permite clasificar todos los repuestos que el concesionario tiene 
originalmente en stock, identificando desde aquellos que tienen mucha rotación hasta 
los códigos para scrap.  
Los límites de la matriz muestra la frecuencia de ventas de los códigos durante los 
últimos 6 meses (eje X) y la cantidad vendida de cada código en el mismo periodo de 
tiempo (eje Y).  
A continuación se muestra la matriz mencionada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
CANT 0 1 2 3 4 5 7 15 18 28 ###
### 99999
99999 A5 A5 A5 A4 A4 A3 A3 A2 A2 A1 28 28
28 A5 A5 A4 A4 A3 A3 A2 A2 A1 18 18
18 B5 B5 B4 B4 B3 B2 B2 B1 15 15
15 B5 B5 B4 B4 B3 B2 B1 7 7
7 C5 C4 C3 C3 C2 C1 5 5
5 C5 C4 C3 C2 C1 4 4
4 D4 D3 D2 D1 3 3
3 D3 D2 D1 2 2
2 E2 E1 1 1
1 E1 0 0
0 1 2 3 4 5 7 15 18 28 99999
FREC
Figura 42: Matriz ICC del concesionario 
67 
 
Posteriormente, se clasificaron los repuestos con mayor y menor movimiento. Los 
repuestos con mayor movimiento se agruparon de tal manera que por lo menos el 20% 
de los productos correspondan un 80% de la venta de repuestos.  
A continuación se muestran los resultados de la clasificación de repuestos con mayor y 
menor movimiento. 
Tabla 20: Identificación de códigos con mayor movimiento 
 
  A B C D E F TOTAL 
Cantidad 
de códigos 
por ICC 
364 434 331 538 2631 2273 6571 
8% 10% 8% 13% 61%     
Ventas por 
ICC 
  
2,590,686  
     
634,606  
     
335,479  
     
391,665  
  
1,013,147  
                
-    
 4,965,583  
52% 13% 7% 8% 20%     
 
 
Elaboración Propia 
Como se puede observar en la Tabla 20, el 26% de los códigos de movimiento 
corresponden a un 72% de la venta de repuestos.  
El método de clasificación de los códigos de repuestos por ICC y por movimiento, se 
podrá visualizar en el ANEXO 7. 
4.1.2 Implementación de estante Pre Pull - Pick up de Repuestos 
Los repuestos utilizados en los diferentes tipos de mantenimiento periódico pueden 
agruparse en Kits estandarizados.  
Es por esta razón que se presenta la propuesta de la implementación de un estante 
Pre Pull donde se puedan colocar dichos kits de repuestos y su uso se exclusivo los 
servicios de mantenimiento periódico dentro del taller. 
Mayor Movimiento Menor Movimiento 
68 
 
La ubicación del estante pre pull deberá estar separada al almacén de repuestos, y 
estará ubicada en el taller de servicio con el objetivo de que los técnicos tengan un 
alcance rápido a los repuestos solicitados.  
Para la implementación de este estante se estarán utilizando conceptos de JIT, ya que 
son necesarias las 3 condiciones de JIT: Items necesarios por tipo de mantenimiento; 
Tiempo mínimo requerido para abastecimiento, y cantidad de ítems necesaria para el 
servicio.  
Se muestra a continuación una propuesta del diseño del estante: 
 
Figura 43: Modelo estante Pre Pull 
Elaboración propia 
Este estante será utilizado bajo el principio Pull para reposición de repuestos. Será 
necesaria la utilización de Kanban’s para el control de suministro de repuestos en stock 
en el tiempo adecuado.  
A continuación, se muestra en la Figura 44, el flujo que se deberá seguir para realizar 
la reposición del estante pre pull. 
MP Pesados 
MP Medianos 
MP Ligeros 
MP Super Ligeros 
1er MP 
69 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia 
 
Como se puede observar, existe una serie de pasos que se deben llevar a cabo para 
realizar la reposición de los repuestos, los cuales se numeran y explican a 
continuación: 
1. Retirar el Kanban junto con el KIT de repuestos, de acuerdo al servicio. 
2. Colocar el Kanban en el “Buzón de espera por orden” hasta que se reciba una OT. 
3. Instalar los repuestos en el vehículo, de acuerdo al servicio.  
4. Al recibir un pedido, realizar el pick up de los repuestos en el almacén, de acuerdo 
con la información del Kanban. 
5. Junto con el Kanban, almacenar las piezas en el estante Pre Pull. 
Los Kanban, deben tener la información de la cantidad, código y nombre de los 
repuestos necesarios que serán utilizados para la producción de cada tipo de MP (para 
cada KIT de repuestos).  
A continuación se muestra en la Tabla 21, los repuestos mínimos necesarios por tipo 
de Mantenimiento Periódico, los cuales se agruparán en Kits de repuestos. Se debe 
tener en cuenta que se solo se han armado Kits sugeridos para los tipos de MP más 
frecuentes. 
Figura 44: Flujo de actividades para utilización del estante  
KIT DE REPUESTOS 
POR TIPO DE MP 
70 
 
Tabla 21: Contenido de Kits de repuestos por tipo de MP 
Repuestos 1 SL L M 
1 Aceite de motor (Castrol GTX2) X X X X 
2 Filtro de aceite de motor X X X X 
3 Empaque tapon de carter X X X X 
4 Bujías (4)     X X 
5 Filtro de aire     X X 
6 Aceite de transmisión (80W90)       X 
7 Materiales X X X X 
Elaboración propia 
 
4.2 Implementación de estación especial de servicio 
En base a lo desarrollado en el capítulo 3, se identificaron los horarios pico de ingreso 
y despachos del taller de servicio. Adicionalmente, se estimaron los tiempos estándar 
por actividad realizada dentro del proceso de producción de MP para los 3 modelos 
más importantes y los tipos de MP más frecuentes. 
Para poder eliminar las horas picos y reducir los tiempos de producción de 
mantenimiento periódico, se propone la implementación de una estación especial de 
servicio capaz de realizar los trabajos hasta en la mitad del tiempo actual, gracias a la 
utilización de dos operarios en mano de obra. Esta implementación lograría la 
reducción de los cuellos de botella en las demás estaciones de servicio durante las 
horas pico. 
La implementación de esta estación especial conlleva la utilización de nuevas 
herramientas que ayuden al funcionamiento de este nuevo servicio y que apoyarán 
también al desarrollo de los otros tipos de servicio brindados en taller, como son 
Trabajos Generales y servicio de Carrocería y Pintura.  
La implementación de estas herramientas ayudarán a planificar y controlar los recursos 
utilizados en los trabajos de taller y de esta manera se atacará la segunda causa raíz 
encontrada en el capítulo 2, referente a la falta de herramientas que distribuyan y 
controlen la carga de trabajo.  
71 
 
Se debe aclarar que solo se realizará la implementación de una estación especial en 
lugar de una de regular, ya que servirá como una evaluación piloto para la creación de 
más estaciones futuras, de acuerdo a las necesidades del concesionario. 
Este nuevo servicio deberá darse a conocer a los clientes recurrentes, y deberá ser 
recomendada a los clientes nuevos, desde la compra del vehículo.  
Deberá ser promovida mediante varios medios, como son artículos en el periódico, en 
revistas del rubro automotriz, revistas y publicaciones dentro del mismo concesionario, 
poster y banners e incluso por correo electrónico. 
Comparando la utilización de esta estación especial de servicio con una tradicional 
(donde un solo técnico es asignado a un vehículo para cada servicio de Mantenimiento 
Periódico), mayor cantidad de vehículos podrán ser atendidos durante un día de 
trabajo de 8 horas.  
Adicionalmente, se debe considerar que los técnicos deberán estar debidamente 
capacitados en el desarrollo de las actividades de producción y en la utilización de las 
herramientas de este nuevo sistema para poder cumplir con las entregas a tiempo. 
A continuación, se detallarán aquellas actividades y nuevas herramientas que serán 
consideradas para el desarrollo del trabajo en la nueva estación especial de servicio de 
mantenimiento periódico. 
4.2.1 Gestión de cita previa obligatoria  
Mediante la gestión de la cita previa se podrá planificar el trabajo con anticipación. Con 
el objetivo de tener un mejor control visual de las operaciones, una de las herramientas 
nuevas que se implementarán, es el tablero de control de la gestión de citas.  
La implementación de este tablero no solo será útil para servicios de Mantenimiento 
Periódico (MP), sino para todo tipo de trabajo: Trabajos Generales y servicios de 
Carrocería y Pintura. 
La implementación de este tablero ayudará a planificar la distribución de la carga de 
trabajo de los técnicos. 
72 
 
A continuación se detallarán las herramientas con las que se realizará el control de 
gestión de citas. 
Tablero de programación de citas 
Como parte de los conceptos de Lean Manufacturing, la utilización de herramientas de 
control visual, son útiles para el control de las operaciones y control de irregularidades 
dentro de una empresa.  
Bajo esta premisa, el control y la inspección visual se realizarán mediante la 
implementación de un tablero capaz de ordenar y programar las citas pendientes para 
cualquier tipo de servicio que se brinde dentro del taller. 
Para el personal que maneja los recordatorios de mantenimiento y citas (Asistente 
MRS), este tablero será su principal herramienta, que le permitirá identificar las horas 
disponibles de trabajo en taller. 
Esta herramienta será muy útil también para realizar balance de la carga de trabajo de 
los técnicos gracias a la planificación previa, logrando programar citas durante todo el 
día de trabajo y no solo durante las horas pico de recepción en taller. 
Este tablero mostrará la siguiente información: 
 Citas disponibles diariamente por semana. 
 Línea temporal de producción desde 8:30 a.m. hasta las 6:00 p.m.  
 Número de posiciones disponibles (estaciones). 
 Número de técnicos y jefe de taller disponible.  
Se observa en la Figura 45, el diseño sugerido de este tablero. 
Adicionalmente, se utilizarán fichas para identificar el tipo de servicio que se realizará, 
el tiempo de duración de este servicio y la información del cliente que solicita la cita. De 
esta manera, se podrá realizar la planificación de citas con mayor precisión.   
73 
 
 
Elaboración propia 
Las fichas deberán ser colocadas en el tablero de programación de cita y deberá 
contener la siguiente información: 
 Color de ficha: tipo de trabajo (amarillo: MP regular, rojo: MP estación especial, 
púrpura: Diagnóstico, Verde: TG, Azules: extensión de tiempo para TG, etc.) 
Técnico Tipo de Servicio
Lun Lider
Fecha
Ausente
Mar Lider
Fecha
Ausente
Mie Lider
Fecha
Ausente
Jue Lider
Fecha
Ausente
Vie Lider
Fecha
Ausente
Sab Lider
Fecha
Ausente
Tablero de Programación de citas
００００００００００ ０００００ ０００００ ０００００ ０００００ ０００００ ０００００ ０００００ ００００００００００
Figura 45: Estructura propuesta de tablero de programación de citas 
74 
 
 Longitud de la ficha: Debe coincidir con el cronograma ubicado en la parte 
superior del tablero de planeación de trabajo. Pueden tener 30 min de 
duración, 45 min o 1 hora, dependiendo del servicio a realizar. 
 CE = El cliente esperará mientras en el concesionario. 
 Hora de recepción o cita. 
 Hora de entrega prometida (incluyendo el lavado y las tareas administrativas). 
 Placa del vehículo. 
A continuación se muestra el esquema sugerido de dichas fichas. 
Elaboración propia 
4.2.2 Layout de la estación 
El ancho de la estación deberá ser un poco mayor considerando que en ella trabajarán 
2 técnicos. La estación deberá tener como medidas 4.5m x 7m (considerando un 
elevador de columna y el área que ocupan 2 personas). Será necesaria la utilización de 
este tipo de elevador para agilizar las operaciones de servicio. Cabe mencionar, que el 
concesionario cuenta ya con elevadores de columna en todas sus estaciones, por lo 
que no será necesaria la compra de uno adicional.  
A continuación, se muestra en la Figura 47, el lay out de la estación especial de 
servicio. 
Ejemplo:
/ : 30 am R
/ : 00 am D
NOTA: 
Los colores, la descripción y la longitud, varía según el tipo de servicio a realizar.
FICHA MAGNÉTICA PARA MANTENIMIENTO PERIÓDICO
REGULAR
ABC123 CEM
P
R
 -
 M 01-ene-15
01-ene-15
8
10
Colocar Fecha y 
hora de recepción 
(R) y despacho (D)
Colocar si el 
cliente espera en 
el concesionario
(CE)Colocar la placa 
del vehículo
MP Regular 
Mediano
1.5 h
Figura 46: Formato propuesto de fichas magnéticas 
75 
 
Elaboración propia 
Para poder agilizar el proceso de producción se deberán adquirir herramientas que 
faciliten el desarrollo las actividades de producción. Estas herramientas son:  
 Sistema Trolleys de herramientas: para que cada técnico puedo manejar las 
herramientas que necesiten y estén a la mano. 
 Drenaje de aceites: para que agilice la actividad de cambio de aceite de 
vehículo. 
 Herramienta para cambio de líquido de frenos (LLC Speedy changer): agiliza la 
actividad de cambio de líquido de frenos. 
 Trolley para rotación de llantas: para poder apoyar las llantas durante la 
actividad de rotación y balanceo de llantas. 
Para realizar el servicio de MP en la estación especial, el cliente de preferencia deberá 
esperar en el mismo concesionario para garantizar la entrega a tiempo.  
Además, la estación debe estar ubicada donde el proceso de trabajo pueda ser visto 
desde la sala de espera de clientes, con el propósito de que el cliente pueda ganar 
confianza al poder observar mientras se realizan los trabajos a su vehículo.  
Actualmente el concesionario cuenta con una sala de espera en el segundo nivel con 
vista panorámica al taller, por lo que solo será necesaria la implementación la estación 
especial en aquella que pueda ser vista desde la sala de espera. 
Figura 47: Medidas de la estación con elevador de columna 
76 
 
Dado que este servicio será ofrecido como un servicio especial a los clientes del 
concesionario, la estación especial deberá distinguirse de las otras estaciones de 
servicio regulares. Se puede demarcar el piso y los elevadores de otro color, y con 
logotipos que indiquen que el servicio realizado se hace en menos tiempo que el 
servicio de Mantenimiento Periódico regular. 
4.2.3 Manual de operaciones de Servicio 
Como se mencionó anteriormente, el objetivo principal de la implementación de la 
estación especial de servicio es poder cumplir con el tiempo de entrega prometido, el 
cual se podría reducir hasta en la mitad del tiempo actual. 
Esto se podrá lograr mediante la utilización de dos técnicos poli funcionales que 
trabajen en paralelo en la estación especial de servicio y mediante la utilización de 
manuales que detallen las actividades que deben ser realizadas para mantenimientos 
Super Ligeros (SL) y Ligeros (L), tal como se mencionó en la Figura 32: Pareto para 
MP (kilometraje) frecuentes. 
Gracias a la elaboración y posterior utilización de dichos manuales de procedimientos 
estandarizados, los técnicos podrán ejecutar sus actividades con mayor precisión y sin 
demoras adicionales, lo cual conlleva a que la entrega del vehículo se realice en el 
tiempo prometido que ofrece el servicio de mantenimiento periódico en la estación 
especial. 
Es por esta razón que se han elaborado diagramas de actividades múltiples con el 
objetivo de crear SOP (Standard Operating Procedure) o manuales por cada tipo de 
MP (Super Ligeros y Ligeros).  
A continuación se muestra un resumen de las actividades que deben realizarse en los 
2 tipos de mantenimiento: El detalle de operaciones por tipo de MP se podrá observar 
en el ANEXO 8. El desarrollo de las actividades se realizará en 3 diferentes etapas: 
1. Preparación del vehículo y revisión superficial: 
a. Actividades realizadas por Técnico A: 
o Toma el vehículo del estacionamiento de espera  y lo lleva al elevador. 
o Prueba inyectores limpiaparabrisas. Enciende luces delanteras y 
posteriores. Abre maletera y capot. 
77 
 
o Verificación de medidores. 
o Verifica juego de chapa de contacto. 
o Chequea ventanas eléctricas (Si posee) 
o Chequea luz de salón. 
o Probar A/C 
o Chequea cinturón de seguridad de piloto. 
o Prueba el freno de mano (avisa al técnico B cuantas medidas necesita 
regularse) 
o Chequea juego libre del pedal de freno y  embrague. 
o Apaga motor. 
o Llena sticker de control de mantenimiento periódico y lo pega en el 
marco de la puerta. 
o Baja del vehículo con seguro de ruedas y de  vasos. 
o Abre el capot y lubrica bisagras. 
o Extrae protector de motor y cambia las bujías. 
o Retira tapa de llenado de aceite. 
o Coloca protector de motor. 
o Revisa y lubrica faja transmisoras. 
o Revisa niveles (dirección hidráulica, refrigerante,  líquido 
limpiaparabrisas, aceite de caja automática) 
b. Actividades realizadas por el técnico B: 
o Coloca los protectores de guardafangos y regula los inyectores 
limpiaparabrisas de ser necesario.  
o Chequea luces delanteras, suspensión delantera y luces posteriores. 
Comunica al técnico A si hay algún foco quemado. 
o Abre maletera y lubrica bisagras. 
o Retira la llanta de repuesto y la coloca en el trolley 
o Mide presión de llanta.  
o Chequea desgaste en tres puntos de la llanta. Instala llanta de repuesto 
en la maletera. Lubrica bisagras. 
o Revisar suspensión posterior. 
o Ubica trolley en su posición posterior. 
o Lubrica las cuatro puertas y revisa los cinturones de seguridad. 
o Coloca los cuatro brazos del  elevador. 
78 
 
o Extrae y sopletea filtro de aire. 
o Limpia el sensor de flujo de aire. 
o Revisa el nivel del electrolito de la batería (de ser el caso) y del líquido 
de freno. 
 
2. Inspección de rodajes, revisión de frenos delanteros y posteriores y 
revisión de fugas (únicamente para MP Ligeros y Medianos). 
a. Actividades realizadas por Técnico A:  
Rueda delantera LH 
o Coloca trolley debajo de la rueda delantera LH. Chequea si el aro esta 
doblado. Extrae el vaso (si es que tiene).  
o Mide presión de llanta.  
o Chequea desgaste en tres puntos de la rueda. Verifica rodaje delantero. 
Extrae llanta. 
o Coloca la llanta en el Trolley para balanceo para ser llevado por el 
personal encargado  (si es necesario el balanceo).  
o Coloca dos tuercas para sujetar el disco. Desmonta caliper y pastillas de 
freno.  
o Chequea pastillas de freno. Mide alabeo de disco.  
o Mide espesor de disco. Limpia el disco y las pastillas de freno. Instala 
pastillas de frenos.  
o Torquea perno de caliper. Extrae 02 tuercas. Instala rueda delantera LH 
si no requiere  balanceo. 
Rueda posterior LH 
o Coloca el trolley debajo de rueda posterior LH. Chequea si el aro esta 
doblado. Extrae el vaso (Si es que tiene).  
o Mide presión de llanta. Chequea desgaste en tres puntos de la rueda. 
Verifica rodaje posterior. Extrae llanta. 
o Coloca la llanta en el Trolley para balanceo para ser llevado por el 
personal encargado  (si es necesario el balanceo).  
o Desmonta tambor o pastillas de frenos (si posee).  
o Chequea zapatas o pastillas de freno (si posee). Medir alabeo del disco 
de freno (si posee). Medir el espesor del disco de freno (si posee).  
79 
 
o Limpia zapatas y tambores de frenos o pastillas y  discos (si es el caso). 
Instala el tambor o pastillas de freno (Si posee).  
o Instala rueda balanceada (Antes delantera).  
o Instala rueda balanceada (Antes posterior). Instala filtro de aceite y 
tapón de carter.  
o Mide nivel de aceite de caja mecánica (si fuera el caso). Instala el 
protector inferior de motor con sus respectivos pernos. 
b. Actividades realizadas por Técnico B: 
o Opera el elevador. Retira plancha protectora del motor para extraer el 
filtro de aceite.  
o Coloca drenador y retira tapón de drenaje de aceite  y afloja el filtro. 
Rueda posterior RH 
o Se ubica en posterior RH. Chequea si el aro esta doblado. Extrae el 
vaso (Si es que tiene). Mide presión de llanta.  
o Chequea desgaste en tres puntos de la rueda. Verifica rodaje posterior. 
Extrae llanta. 
o Coloca la llanta en el Trolley para balanceo para ser llevado por el 
personal encargado  (si es necesario el balanceo).  
o Desmonta tambor o pastillas de frenos (si posee).  
o Chequea zapatas o pastillas de freno (si posee). Medir alabeo del disco 
de freno (si posee).  
o Medir el espesor del disco de freno (si posee). Limpia zapatas y 
tambores de frenos o pastillas y  discos (si es el caso). Instala el tambor 
o pastillas de freno (Si posee). Instala rueda posterior 
Rueda delantera RH 
o Coloca el trolley debajo de rueda delantera RH. Chequea si el aro esta 
doblado. Extrae el vaso (Si es que tiene).  
o Mide presión de llanta.  
o Chequea desgaste en tres puntos  de la rueda.  
o Verifica rodaje delantero.  
o Extrae llanta. 
o Coloca la llanta en el Trolley para balanceo para ser llevado por el 
personal encargado  (si es necesario el balanceo).  
80 
 
o Coloca dos tuercas para sujetar el disco. Desmonta caliper y pastillas de 
freno.  
o Chequea pastillas de freno. Mide alabeo de disco.  
o Mide espesor de disco. Limpia el disco y las pastillas de freno.  
o Instala pastillas de frenos. Torquea perno de caliper. Extrae 02 tuercas. 
Instala rueda delantera RH.  
o Instala rueda balanceada (Antes posterior). Instala rueda balanceada 
(Antes delantera).  
o Chequea ajuste de suspensión (Revisión Tubo de escape y golpes 
inferiores.  
o Chequea fugas en caja de velocidades. Opera el interruptor del elevador 
y baja el auto. 
 
3. Llenado de aceite y arranque de motor 
a. Actividades realizadas por Técnico A: 
o Jala freno de mano. Retira brazos del elevador LH.  
o Torquea rueda a 80 lbs. e instala vaso (si tiene). Arranca motor.  
o Llena orden de trabajo y marca el tiempo. 
b. Actividades realizadas por Técnico B: 
o Llena aceite de motor. Coloca tapa de aceite de motor.  
o Torquea rueda 80 libras e instala vaso (si tiene).  
o Coloca repuestos usados y seguros de rueda dentro del vehículo. Retira 
brazos del elevador RH.  
o Mide el nivel de aceite.  
o Cambia el foco de faro (de ser necesario) Cambia el foco neblinero (de 
ser necesario) Inspección final.  
o Retira protectores de guardafango y cierra el capot. Aplica las 5 S al 
área de trabajo. 
Del mismo modo, y basándonos en  el tiempo que demora el proceso de lavado de 
vehículos, se ha elaborado también diagramas de actividades múltiples para dicha 
actividad. Este manual también ayudará a que los encargados de lavado de vehículos 
tengan claras las actividades que deben realizarse y el tiempo máximo que dura cada 
operación.  
81 
 
A continuación se muestra dicho diagrama. 
 
 
Figura 48: SOP Lavado y Secado de vehículos 
Elaboración  propia 
Se puede observar en la Figura 48, cada paso que los lavadores deben seguir para 
cumplir con el tiempo requerido.  
Se debe tener en cuenta que este SOP será útil independientemente del tipo de 
mantenimiento periódico que se ha realizado. 
Tiempo 
Máximo
   
Tiempo 
Máximo
12 min
LAVADO
Lavador 1 Lavador 2
8 min
SECADO
Lavador 1 Lavador 2
RECOJE EL VEHÍCULO DE LA ZONA ESPERA POR 
LAVADO
1. En la estación de lavado jala tirador de maletera y  
capot.
2. Saca los pisos del vehículo.
3. Procede al lavado de los pisos
4. Lleva los pisos al área de secado.
5. Aplica shampoo a la carrocería empezando por la 
parte delantera derecha y en sentido horario.
INGRESA AL VEHÍCULO Y LO CONDUCE A LA 
1. Levanta capot.
2. Aplica desengrasante al motor.
3. Moja toda la carrocería empezando por la parte 
delantera derecha y en sentido horario.
4. Enjuaga motor.
5. Cierra capot el capot.
6. Enjuaga toda la carrocería.
1. Jala los tiradores de capot, maletera y tapa 
combustible
2. Levanta el capot.
3. Procede a secar el motor con aire presurizado.
4. Baja capot (no lo cierra).
5. Seca el exterior de la carroceria empezando por la 
parte delantera derecha continuando en sentido 
horario.
6.  Levanta capot aplica silicona al motor.
7. Cierra capot.
8. Aplica silicona a las llantas empezando por la 
llanta delantera derecha y en sentido horario.
9. Lleva el vehículo al área de recepción 
1. Aspira el lado izquierdo interior del vehículo 
empezando por lado del piloto.
2. Levanta la maletera.
3. Aspira el interior de la maletera y la baja.
4. Aspira el lado derecho del vehículo empezando 
por la parte posterior.
5. Aplica silicona al lado izquierdo del tablero.
6.  Aplica silicona al interior de las puertas 
empezando por la delantera izquierda y en sentido 
antihorario.
7. Aplica silicona al lado derecho del tablero.
8. Seca el marco de las puertas y de maletera 
empezando por la puerta delantera derecha y en 
sentido antihorario.
9. Seca los pisos.
10. Coloca los pisos en el interior del vehículo 
empezando por el lado delantero izquierdo y en 
sentido antihorario.
82 
 
4.2.4 Tableros de control visual de procesos de taller 
Como se pudo observar en la etapa del diagnóstico, uno de las principales causas  
encontradas es la falta de método y herramientas para poder controlar los procesos de 
servicio. Es por esta razón que se propone la implementación de tableros de 
planeamiento y control de trabajo como herramientas de control visual. 
Todos los miembros del personal deben ser capaces de leer y comprender el estado 
actual de cualquier trabajo en el taller de servicio usando los tableros mencionados.  
El seguimiento del estado de estos tableros será mayor responsabilidad del asesor de 
servicio junto con el jefe de taller, pues son ellos quienes mantienen mayor contacto 
con los clientes y con los técnicos respectivamente. 
Mediante el uso de estos tableros, se podrá identificar fácilmente las irregularidades 
que requieren prontas medidas correctivas de kaizen. Cualquier trabajo que esté 
atrasado en su programa puede ser rápidamente identificado. Los indicadores visuales 
pueden ser vistos por todos los miembros del personal de servicio y la gerencia. 
Los tableros que se implementarán serán los siguientes: tablero de planeación de 
trabajos y tablero de control de progreso de trabajos. Estos tableros estarán integrados 
en uno solo. A continuación se procede a explicar la utilización de cada tablero. 
Tablero de planeación de trabajo 
Los principales objetivos de la utilización del tablero de planeación de trabajos son:  
 Nivelar efectivamente la carga de trabajo para los técnicos. 
 Comunicar las horas de entrega precisas a todos los clientes, incluyendo los 
clientes que entran sin cinta. 
Las fichas que antes estuvieron en el tablero de control de citas, se colocarán en la 
hora de comienzo de trabajo planeada. Una vez comenzado el trabajo, las fichas 
magnéticas deben ser trasladadas al recuadro inferior que indica la hora de inicio real. 
El tablero muestra un cronograma con las horas de trabajo en la parte superior. Al lado 
izquierdo, se observan recuadros para colocar los nombres de los técnicos y 
numeración de la estación de trabajo.  Se muestra en la Figura 49 el  formato sugerido.
83 
 
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84 
 
Tablero de control de progreso de trabajo 
El objetivo principal de la utilización del tablero, es visualizar el progreso de los trabajos 
desde el ingreso del vehículo hasta la entrega y permitir tomar prontas medidas 
correctivas de kaizen cuando se produzcan irregularidades que detengan la ejecución 
de los trabajos. 
Se puede observar en la Figura 50, el modelo sugerido del tablero. El tablero de control 
de progreso de trabajo, cuenta con varias columnas y cada una de ellas está 
conformada por varias bandejas. En estas bandejas se deberá colocar la copia de la 
Orden de Trabajo (OT), la cual será utilizada como tarjeta kanban. Esta tarjeta estará 
asignada a un vehículo en el taller, cuando esté posicionada en el tablero de control de 
proceso de trabajos. 
Después de la recepción, la orden de trabajo (OT) se colocará en la columna “en 
servicio”. La OT irá migrando a cada casilla de acuerdo a la etapa del proceso de 
trabajo en el que se encuentre el vehículo. Estas etapas son las siguientes:  
1. En espera por servicio. 
2. Próximo Servicio. 
3. En servicio. 
4. En espera por inspección. 
5. En espera por lavado. 
6. En espera por entrega. 
Cada uno de los involucrados en el trabajo deberá colocar la hora de inicio y fin de la 
actividad que le corresponde. De esta forma podrá registrarse el tiempo de operación, 
el cual podrá utilizarse como información para realizar futuras mejoras. 
Adicionalmente, se observa en la parte inferior del tablero, una sección destinada 
exclusivamente al control de irregularidades para aquellos trabajos que por distintos 
motivos han sido paralizados.  
85 
 
La detención del trabajo es una irregularidad que requiere de pronta acción y 
comunicación entre los asesores de servicio, el técnico master, el departamento de 
repuestos y el cliente 
Si después de haber realizado los trabajos pactados, el técnico considera necesario 
realizar  algún trabajo adicional, es necesaria la aprobación del cliente. Durante el 
periodo de aprobación por parte del cliente, el vehículo se encontrará paralizado en el 
taller de servicio. 
Otro motivo por el cual el vehículo podría encontrarse paralizado, es por la falta de 
repuestos en Stock o a la necesidad de asignar trabajo a algún tercero.  
Por estas razones se ha considerado la sección de control de irregularidades con las 
siguientes columnas:  
1. Esperando aprobación (del cliente). 
2. Esperando repuestos. 
3. Trabajos a terceros.  
Una vez que se regularicen los trabajos paralizados, se continuará con el flujo normal 
de los procesos de trabajo. 
Adicionalmente, para garantizar un correcto flujo de información a lo largo de todo el 
proceso, es necesario que el tablero sea utilizado correctamente, por lo que se deben 
tener en cuenta los siguientes puntos importantes: 
• Las horas de comienzo y finalización de trabajos se planean, monitorean y 
actualizan en el tablero de planeación de trabajos y en la OT. 
• La disponibilidad de repuestos, el tiempo de espera y el costo deben ser 
confirmados antes de contactar a los clientes que soliciten la autorización de 
reparación adicional. 
• Los técnicos deben escribir una descripción clara del trabajo de manera que los 
asesores de servicio puedan dar explicaciones a los clientes al momento de la 
entrega del vehículo.
86 
 
 
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87 
 
4.3 Implementación de 5s en estaciones del taller 
Otra de las causas principales identificadas en el capítulo 2 es la inadecuada utilización 
de las estaciones de servicio en el taller. Las herramientas empleadas por los técnicos 
no se encuentran ubicadas en un área de fácil alcance en cada estación, estas se 
encuentran esparcidas por todo el taller y se pierde tiempo en la búsqueda de las 
mismas.  
De igual modo, no se manejan zonas demarcadas para colocar los principales 
materiales que deben emplearse durante el desarrollo de los trabajos a los vehículos.  
Es por esta razón que se propone arman un plan para el cumplimiento de las 5s en 
todas las estaciones de servicio dentro del taller, para lo cual se deben seguir las 
siguientes etapas. 
4.3.1 Seiri - Clasificar 
Situación actual: Se pudo observar que en las estaciones de trabajo habían 
herramientas manuales y objetos de limpieza que no estaban siendo utilizados. De 
igual modo, se encontró herramientas repetidas dañadas o rotas.  
Además, se encontraron repuestos innecesarios mezclados con repuestos necesarios 
en el área de trabajo, los cuales ocupaban espacio dentro del área de trabajo. 
Figura 51: Vista de estaciones de servicio 
88 
 
 Mejora:  
a. Primero categorizar los artículos disponibles en cada Área y listarlas colocando la 
cantidad disponible y el propósito principal. 
b. Clasificar lo necesario de lo innecesario con ayuda de los siguientes criterios: 
Cosas que están descompuestas / no identificadas (desconocidas) y cosas que 
no se han usado durante un cierto periodo de tiempo. 
c. Finalmente se debe desechar lo innecesario.  
Para el desarrollo de los pasos a y b, se sugiere la utilización del siguiente formato 
mostrado en la Tabla 22. 
 
Fuente: Elaboración propia 
4.3.2 Seiton - Organizar 
Situación actual: Se encontraron herramientas de distintos usos mezcladas en un 
mismo lugar, esto muestra que incluso si se desea utilizar las herramientas poco 
frecuentes, no se podrá encontrar rápidamente lo que se necesita.  
 
 
Tabla 22: Lista de herramientas y materiales 
89 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mejora: 
a. Revisar la frecuencia con la que se requiere cada ítem (diario, semana, etc.) 
b. Establecer un lugar para colocar las herramientas cerca de los movimientos del 
personal de acuerdo a la frecuencia de su uso. Eliminar Muda (desperdicios) 
reduciendo los movimientos. 
c. Visualizar presencia y ausencia del ítem (disponibilidad) para prevenir la 
pérdida de cosas. Especialmente para herramientas compartidas, señalando 
quién está usando o si no se tiene dicha herramienta. 
4.3.3 Seiso - Limpiar 
Situación actual: Se sabe que de por sí, una estación de servicio es difícil de 
conservar limpia. Se encontró los pisos de la estación con residuos de los lubricantes 
utilizados. Además de no contribuir con la limpieza es también peligroso para los 
trabajadores. 
Mejora: 
a. Limpiar todos los ítems y áreas. 
b. Cuando las cosas están sucias, limpiarlas inmediatamente. 
c. Crear contramedidas para evitar que las cosas se ensucien. Analizar maneras 
de evitar que las cosas se ensucien, como la prevención de salpicar aceite 
durante las operaciones de cambio de aceite mediante la utilización de un 
embudo. 
Figura 52: Herramientas varias 
90 
 
4.3.4 Seiketsu - Estandarizar  
Para el de esta etapa de las 5s es necesario considerar las mejoras propuestas para 
los pasos anteriores y lograr mantenerlo. Se debe visualizar y hacer seguimiento a las 
reglas establecidas. Clarificar las responsabilidades del personal.  
Se debe realizar control diario y confirmación por parte del personal para lo cual se 
utilizará el formato mostrado en el ANEXO 9.  
Una vez que se tengan claro los puntos anteriores, se practicará la autodisciplina. 
 
  
91 
 
CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA 
Durante el desarrollo del capítulo 5, se procederá a realizar la evaluación técnica y 
económica de las propuestas de mejora desarrolladas en el capítulo anterior. Luego se 
detallará la inversión necesaria para implementar las propuestas de mejora y se 
elaborará un flujo de caja con indicadores económicos y financieros. Los datos 
utilizados para los cálculos se podrán encontrar en el ANEXO 10. 
5.1 Evaluación Técnica 
Se realizó la evaluación técnica en base a los resultados obtenidos del estudio de 
tiempos. Se logró determinar la reducción de tiempos para cada propuesta de mejora y 
la combinación de las mismas, la cual se realizó de la siguiente manera: 
A: Desarrollo de 5S 
B: Implementación de almacenamiento Kaizen 
C: Implementación de estación especial de servicio. 
D: Desarrollo de 5S e Implementación de almacenamiento Kaizen (A + B). 
E: Desarrollo de 5S e Implementación de estación especial (A + C). 
F: Implementación de almacenamiento Kaizen y estación especial (B + C). 
G: Desarrollo de 5S e Implementación de almacenamiento Kaizen y estación especial 
(A + B + C). 
Tabla 23: Incremento en la producción de vehículos 
Vehículos 
atendidos prom. 
mensual 
Actual Mejorado 
Incremento de 
producción 
L SL L SL L SL 
A 570  700  630  761  10% 9% 
B 570  700  606  742  6% 6% 
C 570  700 626 768 10% 10% 
D 570  700  674  812  18% 16% 
E 570  700  671  814  18% 16% 
F 570  700  653  800  15% 14% 
G 570  700  704  852  23% 22% 
 
Elaboración propia 
92 
 
Como se puede observar en la Tabla 23: , la propuesta que genera mayor incremento 
en la atención de vehículos para los tipos Mantenimientos seleccionados y para los tres 
principales modelos, es la propuesta G conformada por la implementación de las 3 
propuestas. 
En base a estos resultados y a la urgencia que tiene el concesionario de poder 
aumentar su capacidad de atención de servicio, se implementará la propuesta “G”. El 
orden de implementación de las 3 mejoras, se realizará de acuerdo a lo planteado en el 
capítulo 2 en la Tabla 18: Matriz final de selección de propuestas 
5.2 Evaluación Económica 
A continuación se muestra información sobre la inversión y costos incurridos por la 
implementación de las mejoras. De igual modo se mostrará los beneficios logrados 
gracias a la implementación. Se detallarán los cálculos seguidos para la obtención del 
flujo de caja y los indicadores de rentabilidad para las propuestas. 
5.2.1 Inversión y costo por implementación 
Se presenta la inversión y los costos incurridos para la implementación de las 3 
mejoras. 
Almacenamiento Kaizen 
 Compra de nuevos anaqueles     S/. 5,400 
 Reuniones de implementación (160 hrs)= Costo Gerente de Servicio + Costo 
tiempo de jefe de taller + Costo Almaceneros  
- Costo Gerente de Servicio =      S/. 5,000 
- Costo Jefe de Taller =       S/. 2,834 
- Costo Almaceneros =       S/. 6,667 
 Estante Pre Pull       S/. 2,200 
 Reunión de Capacitación de estante pre pull (4 hrs)= Costo Gerente de 
Servicio+ Costo tiempo de jefe de taller + Costo Técnico master + Costo tiempo 
Asesores + Costo tiempo técnicos + Costo Almaceneros + Costo de capacitador  
- Costo Gerente de Servicio =      S/.   125  
- Costo Jefe de Taller =       S/.     71  
93 
 
- Costo Técnico master =       S/.     63 
- Costo tiempo Asesores =       S/.    313 
- Costo tiempo técnicos =       S/.    300 
- Costo Almaceneros =       S/.    167 
- Costo capacitador =       S/. 1,600 
Implementación de estación especial de servicio 
 Estación de trabajo 
- Sistema Trolley        S/.12,472 
- Drenaje de aceite       S/.  1,109 
- LLC Speedy changer      S/.  2,800 
- Trolley para rotación de llantas     S/.     801 
- Ampliación y demarcación de estación    S/.  1,550 
 Tableros de control visual 
- Tablero de programación de citas    S/.  1,365 
- Tablero de planeamiento de trabajo    S/.     490 
- Tablero de control de progreso de trabajo   S/.  2,750 
- Fichas magnéticas (x 2000)     S/.  3,000 
 Reunión de Capacitación (8 hrs)= Costo Gerente de Servicio + Costo tiempo de 
jefe de taller + Costo Técnico master + Costo tiempo Asesores + Costo tiempo 
técnicos + Costo tiempo personal MRS + Costo de capacitador + material 
- Costo Gerente de Servicio =     S/.     250 
- Costo Jefe de Taller =       S/.     142 
- Costo Técnico master =       S/.     125 
- Costo tiempo Asesores =      S/.     625 
- Costo tiempo técnicos =       S/.     600 
- Costo de personal MRS =      S/.     183 
- Costo capacitador =       S/.  3,200 
- Material =         S/.  2,500 
 Costo de Mano de Obre de 1 técnico adicional en 1 año  S/.14,400  
 
 
 
94 
 
Implementación de 5s 
 Reunión de Capacitación (4 hrs)= Costo Gerente de Servicio+ Costo tiempo de 
jefe de taller + Costo Técnico master + Costo tiempo técnicos + Costo de 
capacitador + material 
- Costo Gerente de Servicio =      S/.     125  
- Costo Jefe de Taller =       S/.       71  
- Costo Técnico master =       S/.       63  
- Costo tiempo técnicos =       S/.     300 
- Costo capacitador =       S/.  1,600 
- Material =         S/.  2,500 
 
Tabla 24: Resumen Inversión y costo de implementación 
ALMACENAMIENTO KAIZEN 27,237.50 
COMPRA DE NUEVOS ANAQUELES 5,400.00 
REUNIÓN DE IMPLEMENTACIÓN (40h) 14,500.00 
ESTANTE PRE PULL 2,200.00 
CAPACITACIÓN AL PERSONAL - ESTANTE 5,137.50 
IMPLEMENTACIÓN ESTACIÓN ESPECIAL DE SERVICIO 49,361.60 
ESTACION 18,731.60 
TABLEROS DE CONTROL VISUAL 8,605.00 
CAPACITACIÓN AL PERSONAL 7,625.00 
COSTO DE MANO DE OBRA TÉCNICO ADICIONAL   14,400.00  
IMPLEMENTACIÓN 5S EN TALLER 4,658.33 
CAPACITACIÓN AL PERSONAL (4) 4,658.33 
TOTAL  81,257.43 
 
Elaboración Propia 
5.2.2 Beneficios por implementación de propuestas 
El principal beneficio obtenido por la implementación de las mejoras propuestas en el 
capítulo 4 es la satisfacción mejorada del cliente, producto del tiempo de espera 
reducido, así como la habilidad para determinar el estado del trabajo y lograr la entrega 
del vehículo a la hora prometida.  
De igual modo, se logrará la reducción de la carga de trabajo mediante el aumento de 
la capacidad de atención del concesionario. Las 3 soluciones en conjunto permitirán el 
aumento de la satisfacción de cliente y la entrega de los vehículos a tiempo. 
95 
 
Ingresos por ahorro en tiempos de producción  
El aumento de la capacidad de atención se lograra al implementar de manera conjunta 
la Estación especial, la implementación de las 5s y la mejora en el abastecimiento de 
repuestos.  
Para el cálculo se ha considerado los tiempos para la implementación de la mejora G: 
5S + Almacenamiento Kaizen + Implementación de estación de servicio únicamente 
para 1 estación de servicio, pues solo se considera la implementación de 1 estación de 
servicio. Con este tiempo mejorado se calculó la cantidad de vehículos que podrán ser 
atendidos en dicha estación. 
Para las estaciones otras estaciones regulares, se tomarán los tiempos de la mejora D: 
5S + Almacenamiento Kaizen. A continuación, se muestra el resumen de vehículos que 
podrán ser atendidos tras la implementación de las mejoras, así como la facturación 
adicional promedio mensual. 
 
Tabla 25: Ingresos adicionales por implementación de mejoras 
 
Elaboración propia 
5.2.3 Flujo de caja para la implementación de mejoras 
Para el cálculo del VAN del proyecto, se ha considerado un tasa k=20%, dado que es 
el promedio de retorno del concesionario para inversiones en post venta (área de 
servicio y repuestos). Se utilizará un COK igual a 21%, el cual corresponde a la 
rentabilidad anual del negocio. 
La implementación de todas las mejoras resultó rentable para el concesionario dado 
que el cálculo del TIR resultó mayor al COK, y de igual manera el VAN resultó positiva. 
Estas 2 evaluaciones indican que la implementación de este proyecto es viable y 
rentable. 
L SL L SL
Vehículos atendidos (promedio mensual) 570        700        704        852        
Facturación por MP L y SL (3 modelos)
Ingreso adicional mensual
Actual Mejorado
 S/.           104,846 
461,206S/.            566,052S/.            
96 
 
A continuación, se muestra el flujo de caja económico para los 4 primeros años 
proyectados. Se considera un incremento de 8% anual. 
Tabla 26: Flujo de caja económico  
Elaboración propia 
VAN Económico: S/. 176,662.72 
TIR:    31.31% 
Finalmente, según lo determinado en el capítulo 2 en la Tabla 18: Matriz final de 
selección de propuestas, se ha desarrollado un diagrama de Gantt con las fechas 
tentativas de inicio de implementación de cada propuesta.  
Tabla 27: Cronograma de implementación 
 
Elaboración propia 
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
INGRESO DE DINERO 104,845.68S/.   113,233.33S/.   122,292.00S/.   132,075.36S/.   
Ingresos adicionales por ahorro en tiempo 104,845.68S/.   113,233.33S/.   122,292.00S/.   132,075.36S/.   
INVERSIÓN 81,257.43S/.        4,658.33S/.       21,358.33S/.     23,389.93S/.     21,358.33S/.     
Almacenamiento Kaizen 27,237.50S/.        -S/.                  16,700.00S/.     -S/.                  16,700.00S/.     
Compra de nuevos anaqueles 5,400.00S/.           
Redistribución del almacen 14,500.00S/.        14,500.00S/.     14,500.00S/.     
Estante pre pull 2,200.00S/.           2,200.00S/.       2,200.00S/.       
Capacitación al personal 5,137.50S/.           
Implementación de estación especial 49,361.60S/.        -S/.                  -S/.                  18,731.60S/.     -S/.                  
Herramientas adicionales 18,731.60S/.        18,731.60S/.     
Tableros de control visual 8,605.00S/.           
Capacitación al personal 7,625.00S/.           
Costo MO Técnico adicional 14,400.00S/.        
Implementación 5s 4,658.33S/.           4,658.33S/.       4,658.33S/.       4,658.33S/.       4,658.33S/.       
Capacitación al personal 4,658.33S/.           4,658.33S/.       4,658.33S/.       4,658.33S/.       4,658.33S/.       
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -81,257.43S/.       100,187.35S/.   91,875.00S/.     98,902.07S/.     110,717.03S/.   
JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Almacenamiento Kaizen
Compra de nuevos anaqueles
Planificación de Redistribución del almacen
Implementación de redistribución
Implementación de Estante pre pull
Capacitación al personal Estante pre pull
Capacitación al personal de Almacén
Implementación de estación especial
Estudio previo implementación (estación)
Compra de Herramientas adicionales
Implementación de Tableros de control visual
Capacitación al personal
Implementación 5s
Capacitación al personal
2015 2016
97 
 
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
A continuación, se procederá a presentar las principales conclusiones del trabajo 
realizado, así como las recomendaciones propuestas al concesionario. 
 
6.1 Conclusiones 
Según los resultados obtenidos mediante la implementación de las alternativas 
propuestas se ha llegado a las siguientes conclusiones: 
 Gracias a la implementación de las 3 propuestas de mejoras, se obtendrá una 
ampliación de la capacidad de atención de Servicio futura y se logrará el 
aumento de la rentabilidad del taller.  
 
 Se propuso la implementación de una estación especial piloto capaz de realizar 
servicios de Mantenimiento Periódico hasta en la mitad del tiempo original.  
 
 Los procesos de Servicio de los principales tipos de Mantenimiento Periódico 
(producción) y para los tres modelos principales se han estandarizado y se han 
elaborado manuales SOP donde se puede observar el detalle de las actividades 
realizadas por los técnicos.  
 
 Se han agrupado los repuestos utilizados para cada tipo de mantenimiento en 
Kits, los cuales estarán ubicados en un estante de fácil acceso ubicado en el 
taller de servicio. La reposición de este estante se utilizará mediante tarjetas 
Kanban. 
 
 La redistribución del almacén de repuestos ubicados de acuerdo a su tipo de 
ICC, ayudará a mejorar la atención de pedidos al taller de servicio y también a 
la venta por mostrador. 
 
98 
 
 Se logrará una reducción de tiempo de entrega de vehículos gracias a la 
implementación de las tres mejoras, adicionalmente el tiempo de atención al 
cliente será reducido. 
 
 La implementación de herramientas de control visual, ayudará a la reducción de 
tiempos de operación en todos los procesos de Servicio tanto para MP como 
para TG. Ayudará a disminuir el tiempo de respuesta al cliente final, logrando 
así el aumento de la satisfacción del cliente y por consiguiente, el aumento de 
la retención de los clientes. 
 
 Gracias a la implementación del tablero de planeación de trabajo, el jefe de 
taller podrá asignar las estaciones de trabajo con mayor facilidad y de manera 
más rápida realizando balance de línea por estación de trabajo.  
 
 Tras la implementación del tablero de citas y chips magnéticos, se podrá 
distribuir la carga de trabajo durante el día y visualizar todos los trabajos 
pendientes de la semana. 
 
 La implementación de las herramientas de 5s y la utilización del nuevo formato 
de control de 5S, logrará un mejor desempeño de los técnicos en su ambiente 
de trabajo. De igual modo, reducirá tiempos en la producción de los 
mantenimientos. 
 
 La implementación del estante pre pull ayudará no solo a los tipos de 
mantenimiento Ligero y Super Ligero, sino también a los otros tipos de 
mantenimiento que no han sido considerados para el estudio. 
 
 El estudio resultó ser rentable pues se obtuvo un valor TIR (31.31%) mayor al 
COK (21%) y un valor VAN notablemente mayor a cero, siendo es igual a 
176,662.72 nuevos soles. 
 
99 
 
6.2 Recomendaciones 
A continuación, se proceden a detallar los estudios posteriores que se recomienda al 
concesionario llevar a cabo para futuras propuestas de mejora: 
 
 Aumentar la cantidad de estaciones especiales de Mantenimiento Periódico. De 
acuerdo al requerimiento de este servicio y mediante la implementación de 
campañas de servicio, incentivar a los clientes y promover el Servicio de 
Mantenimiento Periódico en una estación especial. 
 Complementar el sistema integrado actual. Realizar una integración entre las 
herramientas de control visual con el sistema utilizado actualmente por el 
concesionario. 
 Realizar manuales SOP para todos los tipos de mantenimiento y para todos los 
modelos, de acuerdo a la afluencia de vehículos al taller. 
 
 Realizar un estudio de programa de capacitaciones. Incentivar al personal a 
realizar capacitaciones para lograr la superación personal. Conforme estos 
técnicos vayan ascendiendo de puesto, puede resultar valioso que compartan 
sus experiencias de trabajo con otros técnicos que recién comienzan.  
 Se recomienda crear un equipo de Kaizen o mejora continua. Todo proceso 
siempre puede ser mejor y este equipo estará más familiarizado con el flujo de 
procesos debido a que se encuentran en constante contacto con los trabajos de 
taller. Pueden ajustar aún más los tiempos de producción y su vez disminuir el 
índice de quejas de clientes contactados después de servicio. Podrán realizar 
constantes evaluaciones para la mejora continua y mediante la utilización del 
PDCA. 
 
  
100 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BAIN, David  
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