PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA VDC EN UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA VIAL DURANTE LA ETAPA DE PREINVERSIÓN EN CUSCO, 2020 Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Civil AUTORES: Ronald Dino Navarro Baquerizo Jhonn Brayam Valqui Ordoñez ASESOR: Miguel Ángel Lozano Vargas Lima, junio, 2025 Informe de Similitud Yo, MIGUEL ANGEL LOZANO VARGAS, docente de la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis titulado: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA VDC EN UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA VIAL DURANTE LA ETAPA DE PREINVERSIÓN EN CUSCO, 2020 De los autores: RONALD DINO NAVARRO BAQUERIZO y JHONN BRAYAM VALQUI ORDOÑEZ dejo constancia de lo siguiente: - El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 19%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 23/06/2025. - He revisado con detalle dicho reporte y la Tesis o Trabajo de Suficiencia Profesional, y no se advierte indicios de plagio. - Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: Lima, 23 de junio del 2025 Apellidos y nombres del asesor: Lozano Vargas, Miguel Angel DNI: 41640078 Firma ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6238-9400 DEDICATORIA A mis padres, por su comprensión, amor, sacrificio y apoyo incondicional en el desarrollo de mi educación y formación. A mi abuelita, quien me enseñó que lo importante en la vida no es triunfar, sino levantarse y volver a empezar cada vez que uno cae. A la Ciudad Heroica de Chupaca, tierra de shapish, lugar donde nací y crecí. Y a todas las personas especiales que me acompañaron durante esta etapa. Ronald Dino A mis padres, por todo su esfuerzo y apoyo durante estos años en mi etapa de formación profesional. A mi querida abuela Doña Jesús Soriano Elescano que, aunque no esté físicamente conmigo, sé que desde el cielo siempre me guiara para cumplir mis sueños. A mi querida región de Pasco, Tierra de Machos y no de Muchos, donde la gente es noble, trabajadora y de gran corazón. Jhonn Brayam AGRADECIMIENTOS Expresamos nuestra más sincera gratitud y reconocimiento: Al Ing. Miguel Ángel Lozano Vargas, por su tiempo, dedicación y paciencia en el asesoramiento de la presente tesis de investigación, el cual se evidencia en el contenido del este documento, sin su apoyo no hubiera sido posible materializar nuestra idea original. A nuestros maestros de la facultad de Ingeniería Civil de la PUCP, quienes nos brindaron su más alto conocimiento e impulsaron a la investigación. A la comunidad VDC, quienes aportaron generosamente al desarrollo de la presente investigación. i RESUMEN Durante los últimos años, la metodología Virtual Design and Construction (VDC) se ha estado integrando al mercado del sector construcción peruano, esto como consecuencia de los avances respectivos del Plan BIM Perú y su adopción en el sector público, siendo BIM un componente esencial de la metodología VDC. En tal sentido, el presente documento discute la importancia de integrar los procesos de gestión de un proyecto de infraestructura vial mediante la metodología VDC en la etapa más temprana de su ciclo de vida (etapa de preinversión), lo cual contribuye a las siguientes etapas de inversión, beneficiando directamente a consultorías especializadas en estudios de preinversión, a entidades del estado, y a la población involucrada a los proyectos viales declarados viables. Mediante un enfoque cualitativo y un alcance exploratorio-descriptivo, la tesis extiende el estudio de Jurupe et al. (2017), empleando entrevistas para recolectar datos y el juicio de expertos como método de validación; siendo su aporte principal un plan de implementación VDC que mejora la elaboración de estudios en la etapa de preinversión. Además, en el estudio se determina los factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en durante la fase previa a la inversión, se determina las buenas prácticas VDC aplicables a estos factores críticos y se propone soluciones basadas en VDC. De esta manera, y, a partir de los resultados obtenidos, en la investigación se desarrolla un plan de implementación VDC aplicado a un proyecto típico, accesible para análisis y representativo de otros proyectos similares. La investigación se estructura en 06 fases: identificación del problema, validación de factores críticos, identificación de buenas prácticas VDC, determinación de soluciones, desarrollo del plan VDC y su validación empleando del Coeficiente de Validez de Contenido de Hernández-Nieto (2002). Finalmente, la tesis consta de 07 capítulos que ofrecen una contribución práctica y teórica al sector constructor peruano. ii TABLA DE CONTENIDOS CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1 1.1 Definición del problema ............................................................................................... 3 1.2 Preguntas de investigación ........................................................................................... 4 1.2.1 Pregunta General. .................................................................................................. 4 1.2.2 Preguntas específicas. ............................................................................................ 5 1.3 Objetivos de la investigación........................................................................................ 5 1.3.1 Objetivo general. ................................................................................................... 5 1.3.2 Objetivos específicos. ............................................................................................ 5 1.4 Justificación de la investigación ................................................................................... 6 1.5 Hipótesis ...................................................................................................................... 7 1.6 Alcances y limitaciones de la investigación .................................................................. 7 1.6.1 Alcances de la investigación. ................................................................................. 7 1.6.2 Limitaciones de la investigación. ........................................................................... 8 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 9 2.1 Antecedentes de la investigación .................................................................................. 9 2.1.1 Antecedentes sobre la problemática. .................................................................... 11 2.1.1.1 Antecedentes internacionales. ........................................................................ 11 2.1.1.2 Antecedentes nacionales. ............................................................................... 11 2.1.2 Antecedentes sobre implementación VDC. .......................................................... 15 2.1.2.1 Antecedentes internacionales. ........................................................................ 15 2.1.2.2 Antecedentes nacionales. ............................................................................... 16 2.2 Bases teóricas ............................................................................................................ 22 2.2.1 Marco referencial de Provias Descentralizado (PVD)........................................... 24 2.2.1.1 Estructura de la entidad Provias Descentralizado. .......................................... 24 2.2.1.2 Gerencia de Estudios. .................................................................................... 26 2.2.1.2.1 Procesos de la entidad Provias Descentralizado. ...................................... 27 2.2.2 Marco teórico de la metodología VDC. ................................................................ 34 2.2.2.1 Antecedentes de la metodología VDC. ........................................................... 34 2.2.2.2 Definición de la metodología VDC. ............................................................... 35 2.2.2.3 Marco VDC y componentes. .......................................................................... 36 iii 2.2.2.4 Matriz POP y su relación con el Marco VDC. ................................................ 38 2.2.2.5 ICE (Sesiones de Ingeniería Concurrente). ..................................................... 44 2.2.2.6 BIM (Modelamiento de información de edificaciones). ................................. 48 2.2.2.7 PPM (Gestión de procesos de producción). .................................................... 50 2.2.2.8 Métricas y factores controlables. .................................................................... 53 2.2.2.9 Objetivos del Cliente y objetivos del Proyecto. .............................................. 55 2.2.3 Marco de implementación. ................................................................................... 58 2.3 Marco conceptual ....................................................................................................... 60 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 64 3.1 Diseño metodológico ................................................................................................. 64 3.1.1 Diseño de investigación ....................................................................................... 64 3.2 Población y muestra ................................................................................................... 64 3.2.1 Población. ............................................................................................................ 64 3.2.2 Muestra. .............................................................................................................. 65 3.3 Técnica e instrumentos de recolección de datos .......................................................... 66 3.3.1 Recolección de datos para la determinación de factores críticos. .......................... 66 3.3.2 Recolección de datos para la determinación de buenas prácticas VDC. ................ 69 3.4 Técnicas e instrumentos de análisis y procesamiento de datos .................................... 70 3.4.1 Primera fase: Determinación de factores críticos. ................................................. 74 3.4.2 Segunda fase: Validación de los factores críticos. ................................................ 75 3.4.3 Tercera fase: Determinación de buenas prácticas VDC. ....................................... 77 3.4.4 Cuarta fase: Determinación de soluciones VDC. .................................................. 77 3.4.5. Quinta fase: Desarrollo del plan VDC. ................................................................ 78 3.4.6 Sexta fase: Validación del plan de implementación VDC. .................................... 78 CAPÍTULO IV: PROYECTO DE ESTUDIO: CAMINO VECINAL ANDAHUAYLILLAS, CUSCO ............................................................................................................................... 80 4.1 Características del proyecto. ....................................................................................... 83 4.2 Especialidades involucradas ....................................................................................... 85 CAPITULO V: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................ 87 5.1 Análisis de resultados................................................................................................. 87 5.1.1 Resultados de la 1ra fase: Determinación de factores críticos. .............................. 87 5.1.1.1 Recopilación de factores críticos de literatura. ............................................... 87 iv 5.1.1.2 Recopilación de factores críticos de entrevistas. ............................................. 90 5.1.1.2.1 Análisis global de los resultados de la 1ra pregunta al primer grupo de entrevistados. ......................................................................................................... 91 4.1.1.2.2 Análisis transversal de los resultados de la 1ra pregunta al primer grupo de entrevistados. ......................................................................................................... 95 5.1.1.3 Recopilación de información sobre el proceso de elaboración de estudios de proyectos inf. vial en PVD en preinversión.............................................................. 100 5.1.1.3.1 Análisis de los resultados de la 2da pregunta al primer grupo de entrevistados. ....................................................................................................... 101 5.1.1.3.2 Flujograma de proceso de elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en PVD en preinversión. ........................................................ 108 5.1.2 Resultados de la 2da fase: Fase de validación de los factores críticos. ................ 110 5.1.3 Resultados de la 3ra etapa: Fase de identificación de buenas prácticas VDC. ..... 111 5.1.3.1 Recopilación de buenas prácticas VDC de literatura. ................................... 111 5.1.3.2 Recopilación de buenas prácticas VDC de entrevistas. ................................. 118 5.1.3.2.1 Análisis global de los resultados del segundo grupo de entrevistados. .... 119 4.1.3.2.2 Análisis transversal de los resultados del segundo grupo de entrevistados. ............................................................................................................................ 130 5.1.4 Resultados de la 4ta fase: Fase de determinación de soluciones VDC................. 136 5.1.5 Desarrollo del plan. ............................................................................................ 141 5.1.6 Validación de la propuesta del plan de implementación VDC ............................ 145 5.2 Discusión de resultados ............................................................................................ 146 5.2.1 Discusión de resultados de la pregunta general. ................................................. 146 5.2.2 Discusión de resultados de las preguntas específicas. ......................................... 149 CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN VDC...................... 157 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 206 7.1 Conclusiones ............................................................................................................ 206 7.2 Recomendaciones .................................................................................................... 209 7.2.1 Recomendaciones prácticas. .............................................................................. 209 7.2.2 Recomendaciones para investigaciones venideras. ............................................. 210 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 211 ANEXOS .......................................................................................................................... 220 v ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Perfil del profesional que participó de la entrevista. ............................................... 68 Tabla 2 Matriz de datos del primer grupo de entrevistados. ................................................ 68 Tabla 3 Perfil del profesional que participó de la entrevista. ............................................... 69 Tabla 4 Matriz de datos del segundo grupo de entrevistados. .............................................. 70 Tabla 5 Matriz de datos del primer grupo de expertos. ........................................................ 71 Tabla 6 Matriz de datos del segundo grupo de expertos. ...................................................... 72 Tabla 7 Perfil del experto que participa de la evaluación. ................................................... 76 Tabla 8 Perfil del experto VDC que participa de la validación. ........................................... 79 Tabla 9 Ubicación Geográfica y coordenadas UTM de inicio y fin de la vía. ....................... 81 Tabla 10 Alcance de la evaluación del proyecto. ................................................................. 82 Tabla 11 Características técnicas de la carretera-sin proyecto. .......................................... 83 Tabla 12 Límites Geopolíticos. ............................................................................................ 85 Tabla 13 Relación de Centros Poblados que conecta el vecinal Ruta N° CU-1321 Trayectoria: Emp. PE-3S (Andahuaylillas) - Mancco Pampa – Emp. Cu-1317. ................... 85 Tabla 14 Lista de involucrados en el proyecto de preinversión. ........................................... 86 Tabla 15 Factores críticos encontrados en literatura........................................................... 90 Tabla 16 Factores críticos extrapolados del entrevistado 01. .............................................. 91 Tabla 17 Factores críticos extrapolados del entrevistado 02. .............................................. 92 Tabla 18 Factores críticos extrapolados del entrevistado 03. .............................................. 92 Tabla 19 Factores críticos extrapolados del entrevistado 04. .............................................. 92 Tabla 20 Factores críticos extrapolados del entrevistado 05. .............................................. 93 Tabla 21 Factores críticos extrapolados del entrevistado 06. .............................................. 93 Tabla 22 Factores críticos extrapolados del entrevistado 07. .............................................. 93 Tabla 23 Factores críticos extrapolados del entrevistado 08. .............................................. 94 Tabla 24 Factores críticos extrapolados del entrevistado 09. .............................................. 94 Tabla 25 Factores críticos extrapolados del entrevistado 10. .............................................. 94 Tabla 26 Factores críticos determinados para la investigación. .......................................... 95 Tabla 27 Factores críticos preliminares para la investigación........................................... 100 Tabla 28 Buenas prácticas VDC rescatadas de Beltrán et al. (2022). ................................ 115 Tabla 29 Buenas prácticas VDC encontradas en literatura................................................ 117 vi Tabla 30 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 01. ................................................................................................................ 122 Tabla 31 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 02. ................................................................................................................ 123 Tabla 32 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 03. ................................................................................................................ 124 Tabla 33 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 04. ................................................................................................................ 125 Tabla 34 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 05. ................................................................................................................ 126 Tabla 35 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 06. ................................................................................................................ 127 Tabla 36 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 07. ................................................................................................................ 128 Tabla 37 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 08. ................................................................................................................ 129 Tabla 38 Alternativas de solución VDC a los seis factores críticos encontrados. ............... 139 INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Diagrama de barras de incidencia de factores críticos de entrevistas. ................. 99 Gráfico 2 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 01. ..................................................................................................................................... 130 Gráfico 3 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 02. ..................................................................................................................................... 131 Gráfico 4 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 03. ..................................................................................................................................... 132 Gráfico 5 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 04. ..................................................................................................................................... 133 Gráfico 6 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 05. ..................................................................................................................................... 134 Gráfico 7 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 06. ..................................................................................................................................... 135 Gráfico 8 Diagrama de barras de incidencia de alternativas de solución VDC correspondiente a los 06 factores críticos determinados. ................................................... 138 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Mapa conceptual de la revisión de literatura respecto a los antecedentes. ............. 10 Figura 2. Bases teóricas de la tesis. ..................................................................................... 23 Figura 3. Organigrama del Despacho Viceministerial de Transporte del MTC. ................... 25 Figura 4. Organigrama de la institución PVD...................................................................... 26 Figura 5. Mapa general de procesos de PVD. ...................................................................... 28 Figura 6. Macroproceso de gestión de proyectos de infraestructura vial descentralizada. .... 29 Figura 7. Relación entre los flujos de trabajo de estudios previos a la inversión y las metas institucionales de PVD. ....................................................................................................... 29 Figura 8. Estructura del proceso de gestión de estudios de preinversión. ............................. 30 Figura 9. Organización del procedimiento de administración de estudios previos a la inversion. ............................................................................................................................ 31 Figura 10. Estructura del proceso de gestión de estudios de preinversión. ........................... 32 Figura 11. Diseño y construcción virtual como un conjunto de elementos integrados. ......... 37 Figura 12. Marco de Trabajo VDC presentado en Rischmoller et al. (2018) traducido al español. ............................................................................................................................... 37 Figura 13. Conceptos de alto nivel de la matriz POP. .......................................................... 41 Figura 14. Matriz POP adaptada por Almeida et al. (2022). ................................................ 41 Figura 15. Matriz POP adaptada por los autores Almeida et al. (2022) traducida al español. 42 Figura 16. La relación entre la Matriz POP (parte inferior de la figura) y el Marco VDC. ... 43 Figura 17. Preguntas y respuestas con VDC vs práctica tradicional. .................................... 46 Figura 18. Evolución histórica de PPM y Lean. .................................................................. 52 Figura 19. Lista de métricas de producción, adaptada de Majumdar et al (2022). ................ 55 Figura 20. Relación de objetivos del cliente y del proyecto. ................................................ 57 Figura 21. Marco simple para estructurar los objetivos del cliente y del proyecto. .............. 58 Figura 22. Modelo de ocho pasos para la gestión del cambio de John P. Kotter. .................. 59 Figura 23. Modelo de ocho pasos para la gestión del cambio de John P. Kotter (1997) en español. ............................................................................................................................... 60 Figura 24. Estructura de la investigación. ........................................................................... 73 Figura 25. Ubicación del camino vecinal de estudio. ........................................................... 80 Figura 26. Tramo del camino vecinal 13+128 km. .............................................................. 82 Figura 27. Inicio: Km 00+000............................................................................................. 84 Figura 28. Final: Km 13+128.1. .......................................................................................... 84 viii Figura 29. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 01. ............................ 102 Figura 30. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 02. ............................ 102 Figura 31. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 03. ............................ 103 Figura 32. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 04. ............................ 103 Figura 33. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 05. ............................ 104 Figura 34. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 06. ............................ 104 Figura 35. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 07. ............................ 105 Figura 36. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 08. ............................ 105 Figura 37. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 09. ............................ 106 Figura 38. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 10. ............................ 106 Figura 39. Flujograma de procesos de desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en la etapa previa a la inversión. ................................................................................................ 109 Figura 40. Correlación entre Plan VDC y alternativas de solución VDC determinadas. ..... 148 Figura 41. Respuesta a la 1ra pregunta específica de la investigación. ............................... 150 Figura 42. Respuesta a la 2da pregunta específica de la investigación. .............................. 152 Figura 43. Respuesta a la 3ra pregunta específica de la investigación. ............................... 155 1 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN Este capítulo analiza expone la problemática observada y evidenciada en la revisión documentaria y bibliográfica correspondiente, la cual será presentada de manera general y particularizada secuencialmente. El reporte de cada año del World Economic Forum, conocido como Global Competitiveness Report 2015-2016, analiza 140 países según 12 indicadores económicos. En el caso de Perú, se identifican carencias en infraestructura, ocupando los puestos 111 en infraestructura vial, 89 en infraestructura general y 116 en instituciones (Villafuerte, 2016). Asimismo, reportes recientes del mismo WEF ubican a Perú en el puesto 110 en infraestructura vial y 89 en infraestructura en general en los años 2016-2017, en el puesto 108 en infraestructura vial y 86 en infraestructura en general en los años 2017-2018 y en el puesto 110 en infraestructura vial y 88 en infraestructura en general el año 2019 (Klaus Schwab, 2016; Klaus Schwab, 2017; Klaus Schwab ,2018; Klaus Schwab, 2019). De modo que, se refleja a nivel internacional las deficiencias en infraestructura vial en Perú. Adicionalmente a ello, el informe de proyectos en paralización en el Perú a enero 2015 elaborado por la Contraloría General de la República a mediante su Sistema de Información de Obras Públicas (INFOBRAS) evidencia las deficiencias en infraestructura pública en el Perú; donde de un total de 31,959 obras registradas, 339 están paralizadas a nivel nacional, con un costo que supera los S/. 1,355 millones (Villafuerte, 2016). Asimismo, el informe sobre las obras en paralización en el país a setiembre de 2024 revela en sus hallazgos: 2 648 proyectos en paralización en todo el Perú con una financiación mayor a S/. 43 mil 55 millones, siendo el sector Transporte y Comunicaciones el epicentro de 732 proyectos en paralización, lo que representa el 28 % del total nacional (Contraloría General de la República, 2024). Este 28 % representativo del sector Transportes y Comunicaciones, también refleja las deficiencias en infraestructura vial a nivel nacional. 2 Continuando con esta idea, y particularizando el estudio en el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), la cual es la entidad más importante del Perú en infraestructura vial, se muestran los resultados de Verde & Vigo (2015) sobre la comparación en proyectos de estudios programados vs aprobados en la etapa de estudios definitivos entre los años 2011 y 2014 en Provias Nacional del MTC, los cuales presentan que 16 estudios programados fueron aprobados de 47 el año 2011, 25 de 57 el año 2012, 13 de 49 el año 2013 y 12 de 38 el año 2014; es decir menos del 35 % los años 2011, 2013 y 2014, y menos del 50 % el año 2012. Por lo que, se hace visible las deficiencias en infraestructura vial en el MTC en Perú. Siguiendo la misma línea de lo expuesto previamente, se evidencia que existe problemática y deficiencias en la infraestructura vial en el Perú; específicamente en el MTC, la cual es la entidad más importante y la principal entidad encargada de la inversión en este sector. Además, los resultados adversos mostrados en párrafos anteriores generan que se observe con detenimiento los procesos de gestión respecto a la infraestructura vial en el MTC. Por otro lado, es importante que desde las fases más tempranas de estudios se tenga un adecuado proceso de gestión por parte de los consultores y la entidad (Verde & Vigo, 2015). Adicionalmente a esta idea, para optimizar la gestión de proyectos se debe combinar conocimientos técnicos de construcción con la experiencia adquirida de las fases iniciales (Matheson et al., 1995, citado en Villafuerte, 2016). Además de incluir la perspectiva constructiva desde preinversión con asesoría de expertos en construcción, quienes guiarán al equipo en el desarrollo de alternativas (Villafuerte, 2016). Asimismo, es clave aplicar BIM (parte de VDC) desde la fase inicial en proyectos estatales. Esta herramienta facilita la creación de modelos analíticos para gestionar costos, permite anticipar la comprensión de las actividades y la secuencia de los procesos, y mejora la comunicación entre las fases del PIP; donde con relación con los estudios de preinversión, se recomienda desarrollar un esquema preliminar basado en el plan arquitectónico de la opción seleccionada, que incluya dimensiones, posición 3 y demás aspectos inmutables que no fluctúan en los estudios definitivos (Villafuerte, 2016). En el mismo orden de ideas del párrafo anterior, la metodología VDC requiere la integración colaborativa de equipos multidisciplinarios, datos, procesos y herramientas desde las fases iniciales del proyecto con el propósito de alcanzar tanto las metas del proyecto como las finalidades organizacionales; además, cabe resaltar que su aplicación temprana es clave para maximizar los beneficios que ofrece (Corrales & Saravia, 2020). Motivo por el cual, se particulariza la problemática presentada a la fase inicial de un proyecto de infraestructura vial en el MTC, Perú, siendo esta la etapa de preinversión y considerando lo mencionado por los autores descritos anteriormente: Verde & Vigo (2015), Matheson et al. (1995), Villafuerte (2016) y Corrales & Saravia (2020) sobre la importancia de optimizar e integrar de manera colaborativa los procesos de gestión desde las etapas más tempranas del ciclo de vida de un proyecto. 1.1 Definición del problema La investigación presentada por Jurupe, Vigo & Nuñez (2017) revela que los retrasos temporales en la creación de estudios de preinversión en Provias Descentralizado del MTC en Perú son un desafío esencial en los procesos misionales de la entidad Provias Descentralizado. Además, la eficacia en la creación de estudios de preinversión está vinculada a los consultores, actores internos y externos, en la cual se muestra una carencia de procedimientos y estructura en los procesos de gestión (Jurupe et al., 2017). De igual forma, Jurupe et al. (2017) en su estudio: “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provías Descentralizado” indican que las diferencias temporales entre los plazos planificados y los tiempos reales de inicio a fin en el desarrollo de estudios de preinversión evidencian la problemática en preinversión en Provias Descentralizado (PVD), siendo estos resultados los siguientes:1090 días de tiempo real 4 vs 302 días de tiempo teórico. Esto indica que PVD requiere 788 días adicionales a los previstos, lo que equivale aproximadamente a 2.5 años más, cuando un estudio de preinversión debería completarse, en promedio, en un máximo de 302 días (plazo previsto). Sin embargo, en la ejecución real, Provias Descentralizado demora 1,090 días en finalizar y obtener la aprobación de un estudio de preinversión mediante resolución directoral, documento esencial para avanzar a la fase de inversión de los PIP, que incluye estudios definitivos y ejecución de obra. Asimismo, en la misma investigación, los resultados del análisis de 73 estudios de preinversión incluidos en las estrategias operativas institucionales de PVD entre los años 2011 y 2015, muestran que 40 estudios se encontraron aprobados; es decir, solo el 55 % del total fue declarado viable y aprobado con resolución directoral. Por lo que, la literatura detallada líneas arriba, y los resultados presentados, evidencian documentariamente, la problemática de los procesos orientados a la elaboración de los estudios de Proyectos de Infraestructura Vial en Provias Descentralizado (PVD) para la declaración de viabilidad del proyecto durante la etapa de Preinversión. 1.2 Preguntas de investigación La problemática presentada y evidenciada documentariamente en el subcapítulo anterior, y el uso de la metodología colaborativa Virtual Desgin and Construction (VDC) como alternativa de solución a esta problemática generan que se planteen las siguientes interrogantes: 1.2.1 Pregunta General. ▪ ¿Cuál es el plan de implementación de la metodología VDC en un proyecto de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión en Cusco, 2020? 5 1.2.2 Preguntas específicas. ▪ ¿Cuáles son los factores críticos que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? ▪ ¿Cuáles son las buenas prácticas VDC aplicables a los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? ▪ ¿Cuáles son las alternativas de solución por intermedio de la metodología VDC a los factores que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? 1.3 Objetivos de la investigación 1.3.1 Objetivo general. ▪ Desarrollar el plan de implementación de la metodología VDC en un proyecto de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión en Cusco, 2020. 1.3.2 Objetivos específicos. ▪ Determinar los factores críticos que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. ▪ Determinar las buenas prácticas VDC aplicables a los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. 6 ▪ Determinar alternativas de solución por intermedio de la metodología VDC a los factores que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. 1.4 Justificación de la investigación La importancia de llevar a cabo esta investigación reside en que esta integra los métodos de gestión de un proyecto de infraestructura de carretera con la metodología VDC en su fase inicial de vida, lo cual contribuirá a las siguientes etapas de inversión de estos proyectos, considerando que esta metodología proporciona ciertas herramientas para optimizar y reducir las dificultades originadas por los enfoques tradicionales durante la etapa de preinversión. Además, el estudio elaborado también es importante por las razones que se exponen; en primer lugar, desde una perspectiva de conveniencia, llevar a cabo la investigación planteada es muy conveniente considerando que sirve como tal, para disminuir futuros errores en las etapas de inversión siguientes a la etapa de preinversión; desde el enfoque metodológico, la presente investigación es una extensión del estudio cualitativo realizado por Jurupe et al. (2017), usando las entrevistas para la recolección de información y desarrollando una valoración de expertos como método para la validación del planteamiento efectuado, siendo el valor agregado a esta, el plan de implementación de VDC como alternativa de optimización al proceso de gestión en la elaboración de estudios de preinversión. En consonancia con el párrafo precedente, desde una perspectiva teórica, el estudio propuesto proporcionará ideas, sugerencias o hipótesis para futuros investigadores interesados en la adopción de VDC durante la preinversión de proyectos, contribuyendo de esta manera al conocimiento existente; desde una perspectiva de relevancia social, los beneficiarios directos de la presente investigación son la entidad de Provias Descentralizado del MTC del Perú, las consultorías encargadas de la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial, y la 7 población involucrada en cada proyecto de infraestructura vial declarado viable, siendo ellos los beneficiarios directos de cada proyecto. Por ultimo y desde el enfoque económico, el producto final de la investigación, el cual es el plan de implementación VDC, ayudará a resolver y evitar el problema económico evidenciado en el último reporte vigente a la fecha de obras paralizadas a nivel nacional a setiembre 2024 de la Contraloría General de la República, el cual es un importe total de inversión que no se gastó y debe gastarse para la culminación de obras paralizadas y beneficio de la población, ascendente a S/ 43 mil 55 millones, siendo la inversión representativa del MTC un total de S/ 12 mil 447 millones (Contraloría General de la República, 2024). 1.5 Hipótesis Puesto que este estudio adopta un alcance descriptivo y exploratorio no se formula una hipótesis ni se busca predecir un hecho o dato, motivo por el cual no se propondrá hipótesis alguna. Dado que, de acuerdo a Hernández et al. (2014) para el caso de estudios descriptivos solo se formulan hipótesis cuando se pronostica un hecho o dato y para el caso de estudios exploratorios no se formulan hipótesis. 1.6 Alcances y limitaciones de la investigación 1.6.1 Alcances de la investigación. El plan de implementación VDC propuesto, puede ser usado por cualquier entidad o consultoría que se encuentre relacionado con actividades enfocadas en la elaboración de propuestas de proyectos de infraestructura de carreteras durante la fase de preinversión. Asimismo, al igual que Jurupe et al. (2017), el enfoque de este estudio se centra específicamente en la etapa inicial del ciclo de los proyectos públicos. Por último, esta investigación está enfocada en la etapa de creación de propuestas de preinversión desde su inicio hasta su aprobación y declaración de viabilidad; es decir, 8 en la etapa de monitoreo del estudio de preinversión, dado que es la que contiene el componente ingenieril de todo el ciclo de preinversión y a la cual se puede aplicar la metodología VDC. 1.6.2 Limitaciones de la investigación. Las limitaciones de este estudio se describen a continuación: ▪ Las entrevistas por motivos de tiempo y poco interés por parte de los profesionales con experiencia en elaboración de propuestas de preinversión de PVD de un tamaño de muestra de diez. Sin embargo, a pesar de ello, gracias a la recopilación de literatura se obtuvo información significativa para la investigación. ▪ La información obtenida podría verse afectada circunstancialmente por la situación personal de los entrevistados (como factores económicos, sociales, emocionales, entre otros), aspecto que los investigadores no pueden controlar. ▪ Restricciones geográficas y persuasión de un mayor número de entrevistados profesionales con experiencia en la formulación de propuestas de preinversión de PVD para el provecho del estudio. ▪ La gran mayoría de profesionales que trabajan actualmente en Provias Descentralizado y las consultorías que elaboran los estudios de preinversión no conocen a la metodología VDC ni sus beneficios. Siendo el único conocimiento relacionado el del BIM, en aspectos básicos y teóricos. ▪ La investigación se suscribe exclusivamente a proyectos de carreteras, excluyendo a otros proyectos de infraestructura que también tienen gran incidencia en la inversión pública. ▪ La reticencia mostrada por los integrantes del equipo a modificar sus prácticas habituales en los procesos de desarrollo de estudios en preinversión. 9 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Este capítulo presenta la fundamentación teórica empleada en la investigación, de tal manera que el estudio se sustente teóricamente. 2.1 Antecedentes de la investigación El presente subcapítulo expone las investigaciones pasadas vigentes a la fecha correspondiente y/o cercanas a la problemática desarrollada en el primer capítulo y la propuesta de plan de implementación VDC en la etapa de preinversión presentada en el quinto capítulo. Asimismo, estos estudios respectivos son necesarios para guiar a la investigación de tal manera que se obtenga un resultado novedoso y pertinente. Motivo por el cual, se detalla a continuación los antecedentes relevantes a nivel internacional y nacional, después de realizar un trabajo de búsqueda de fuentes bibliográficas para la ejecución de la tesis. Asimismo, con la finalidad de visualización grafica de las fuentes bibliográficas respectivas se presenta el esquema de concepto que sintetiza la revisión bibliográfica en la Figura 1, el cual presenta los dos temas principales en los que se ha basado esta investigación: 10 ANTECEDENTES DE LA TESIS PROBLEMÁTICA EN INFRAESTRUCTURA VIAL - PERÚ IMPLEMENTACIÓN VDC NACIONAL INTERNACIONAL - Contraloría General de la República (2015) - Verde & Vigo (2015) - Varillas (2015) - Villafuerte (2016) - Jurupe et al. (2017) - Contraloría General de la República (2024) - Schwab, K. (2015) - Schwab, K. (2016) - Schwab, K. (2017) - Schwab, K. (2019) NACIONAL INTERNACIONAL - Padilla & Quispe (2017) - Bravo &Mendoza (2019) - Almeida (2020) - Celis & Huamaní (2020) -Corrales & Saravia (2020) - Bazán & Vidal (2020) - Quiso & Rivera (2021) - Rodríguez (2021) - Marroquin (2022) - Lledó (2020) - Beltrán et al. (2022) -Viñales (2022) Problemática en Inf. Vial en PVD - Perú Implementación de VDC en Proy. De Inf. Vial - Perú - Jurupe et al. (2017) - Bazán & Vidal (2020) - Rodríguez (2021) Figura 1. Mapa conceptual de la revisión de literatura respecto a los antecedentes. 11 2.1.1 Antecedentes sobre la problemática. 2.1.1.1 Antecedentes internacionales. Las evaluaciones realizadas por el World Economic Forum (WEF) que evalúan la capacidad competitiva de 140 naciones en relación con 12 ámbitos económicos denominados Global Competitivenes Report 2015-2016, Global Competitivenes Report 2016-2017, Global Competitivenes Report 2017-2018 y Global Competitivenes Report 2019 reflejan las deficiencias en infraestructura en el Perú a nivel nacional, regional y local. Siendo los resultados los siguientes: los años 2015-2016, Perú se ubica en el puesto 111 en infraestructura vial, 89 en infraestructura en general y 116 con relación a sus instituciones; del mismo modo, los años 2016-2017, la ubicación de Perú fue 110 en cuanto a infraestructura vial y 89 en infraestructura en general; los años 2017-2018, Perú se ubica a Perú en el puesto 108 en cuanto a infraestructura vial y el puesto 86 en infraestructura en general. Por último, el año 2019, Perú se ubica en el puesto 110 en cuanto a infraestructura vial y 88 en infraestructura en general (Schwab K., 2015; Schwab K., 2016; Schwab K., 2017; Schwab K., 2019). 2.1.1.2 Antecedentes nacionales. Los resultados de los informes de obras públicas paralizadas en todo el Perú correspondientes a enero 2015 y a setiembre 2024 extraídos del Sistema de Información de Obras Públicas (INFOBRAS) de la Contraloría General de la República, muestran que existía a la fecha de enero del 2015, 339 proyectos de construcción pública que se encontraban en estado de paralización por más de S/. 1.355 millones de soles a nivel nacional de un total de 31 959 obras registradas; y a la fecha de setiembre 2024, 2648 obras paralizadas a nivel nacional, con un 12 importe de inversión que excedió S/. 43 mil 55 millones. Dentro de este total, el área de Transportes y Comunicaciones cuenta con 732 proyectos suspendidos, lo que constituye el 28% del total de obras paralizadas. De estas, 550 pertenecen a gobiernos locales, 91 a gobiernos regionales y 91 al gobierno nacional (Contraloría General de la República, 2015; Contraloría General de la República, 2024). La investigación titulada “Diagnóstico y alternativas de solución del sistema de gestión de proyectos viales de Provias Nacional” elaborada por Verde & Vigo (2015) analiza e identifica las principales causas que dificultan el avance de los proyectos viales; además, propone soluciones que permiten reducir los plazos de aprobación, lo que contribuye a optimizar la gestión pública llevada a cabo por Provias Nacional del MTC y asegurar su correcta entrega para la ejecución. Asimismo, los resultados obtenidos por los autores mencionados muestran la comparación entre los proyectos de estudios programados vs aprobados en los años 2011, 2012, 2013 y 2014 en Provias Nacional; siendo estos: 16 aprobados de 47 programados en el año 2011, 25 aprobados de 57 programados en el año 2012, 13 aprobados de 49 programados en el año 2013 y 12 aprobados de 38 programados en el año 2014. Finalmente, los autores concluyen que los consultores juegan un papel clave en los retrasos en la validación de los expedientes técnicos, lo cual se alinea con los datos recabados a través de entrevistas a miembros de la entidad (15 profesionales, incluyendo expertos en evaluaciones y administradores de contratos) y a un grupo diverso de consultores pertenecientes a distintas empresas (14 profesionales en total). Otra investigación enfocada en un proyecto de infraestructura vial es la de Varillas (2015) quien ejecuta el trabajo denominado “Factores relevantes que inciden sustancialmente en el costo de una obra de infraestructura vial” en el cual 13 evalúa el costo final de una obra perteneciente al patrimonio vial del país, abordando los principales factores que provocaron aumentos en los costos durante la fase de ejecución. Por otro lado, expone que en una obra de construcción vial se presentan deficiencias en el expediente técnico, lo que provoca prolongaciones en el periodo de desarrollo de los proyectos, y que estas deficiencias son generadas, además, desde las etapas más tempranas del proyecto hasta los estudios definitivos. El autor concluye que la falta de un estudio de factibilidad elaborado de manera eficiente y en el momento oportuno, debido a factores fuera del control del contratista, le confiere a este último la facultad de requerir a la entidad contratante el reconocimiento de los trabajos adicionales necesarios. Villafuerte (2016) desarrolla una investigación sobre optimización de la gestión de proyectos constructivos en entidades gubernamentales regionales y locales durante la fase de preinversión, aplicando principios de Lean Construction y formula una serie de iniciativas orientadas a mejorar la administración de proyectos constructivos en el sector público durante la fase previa a la inversión, con especial atención a las administraciones regionales y municipales. Estas sugerencias se sustentan en los fundamentos de la filosofía Lean, aplicada a la construcción, y responden a problemáticas identificadas en dicha fase del ciclo del proyecto. Una de las medidas destacadas consiste en incorporar el criterio de constructabilidad desde el inicio, mediante la inclusión de un profesional con experiencia en ejecución de obras que apoye en la formulación de alternativas viables. Asimismo, se sugiere implementar de inmediato la práctica BIM como herramienta de gestión, la cual permitiría modelar escenarios que favorezcan el análisis de costos, la secuenciación de procesos y la integración de información entre fases del proyecto. En estudios a nivel de perfil, se propone presentar un 14 esquema arquitectónico general de la alternativa seleccionada, incluyendo aspectos clave como distribución espacial y características volumétricas, los cuales tienden a mantenerse en las etapas posteriores. Finalmente, se resalta la importancia de involucrar activamente a todos los actores del proyecto, incluso a la comunidad beneficiaria, no necesariamente como participantes técnicos, sino como observadores y evaluadores del modelo, lo cual facilitaría su comprensión de las metas y logros del proyecto. Jurupe et al. (2017) realizaron una investigación titulada “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” e identificaron un problema relacionado con los retrasos significativos en el desarrollo de estudios de la fase de preinversión en Provias Descentralizado (PVD), esta elaboración de estudios representa uno de los elementos clave dentro de los procesos fundamentales de la entidad. Los autores mencionados demuestran que la eficiencia está relacionada con los consultores, actores internos y externos, donde se identifica una falta de procedimientos claros y estructura en los procesos de gestión. Asimismo, los investigadores destacan esta deficiencia a través de las discrepancias observadas entre los plazos previstos y los tiempos efectivamente empleados en el desarrollo de los estudios de preinversión. Siendo los resultados los siguientes:1090 días de tiempo real vs 302 días de tiempo teórico, es decir, se registra un atraso significativo de 788 días en la ejecución de PVD, superando en casi dos años y medio el cronograma originalmente establecido; mientras que el tiempo estimado es de 302 días, en la práctica el proceso toma alrededor de 1.090 días. Por último, los autores muestran en sus resultados que de 73 estudios de preinversión planificados entre 2011 y 2015, fueron 40 estudios los aprobados; es decir, solo el 55 % del total fue declarado viable y aprobado con 15 resolución directoral, requisito esencial para el avance de los Proyectos de Inversión Pública (PIP) hacia fases posteriores como los estudios definitivos y la ejecución de obras. 2.1.2 Antecedentes sobre implementación VDC. 2.1.2.1 Antecedentes internacionales. Lledó (2020) desarrolló una investigación sobre cómo la metodología VDC está transformando la industria de la construcción, mostrando su aplicación práctica como sistema estratégico para la gestión de información en proyectos constructivos. El autor realiza una teoría sobre cómo el uso de VDC puede mejorar el flujo de información en proyectos constructivos. Para ello, analiza el estado actual de la construcción, identifica problemas y dificultades relacionados con el flujo de información y expone la sinergia de VDC con los siguientes actores: fabricantes, arquitectos e ingenieros, constructora, subcontratista y el usuario final. Beltrán y colaboradores (2022) presentaron un estudio en la Revista IDGIP de Colombia, donde analizan cómo implementar prácticas de VDC en la gestión de proyectos constructivos. Su investigación identifica métodos VDC que funcionan como buenas prácticas durante la transformación digital del sector AEC (industria de arquitectura, ingeniería y construcción). Para ello, realizan una revisión sistemática de la literatura, acompañada de un análisis exhaustivo de la información y la aplicación de herramientas de validación de contenido. Asimismo, las 113 prácticas presentadas por el estudio, fueron identificadas de 11 investigaciones relacionadas a la metodología VDC y validadas por un grupo de 7 expertos, utilizando, además, el coeficiente V de Aiken para validación del contenido. Finalmente concluyen que dicho artículo, a consideración de los 16 mencionados autores, contiene un recurso esencial para establecer una potencial adopción de las estrategias VDC en la industria constructiva y recomiendan incidir en el pilar VDC Project Production Management (PPM). Viñales (2022) en su investigación titulada “Estudio de aplicación de metodología Diseño y Construcción Virtual en proyectos de infraestructura en Chile” desarrolla una propuesta enfocada en la incorporación de la metodología Virtual Design and Construction (VDC), la cual, a su vez, contiene una serie de 08 consideraciones para la elaboración de un Plan de Implementación VDC. Asimismo, el estudio también analiza la viabilidad de aplicar VDC en proyectos de infraestructura en Chile. Finalmente, concluye que es fundamental que los propietarios o mandantes comprendan que la adopción de VDC implica replantear la estrategia de contratación, priorizando la construcción de relaciones de confianza y colaboración sostenida, así como una revisión interna de las capacidades organizacionales y del nivel de preparación del personal frente al nuevo paradigma tecnológico. 2.1.2.2 Antecedentes nacionales. Padilla & Quispe (2017) con su trabajo titulado: “Implementación del VDC (Virtual Design and Construction) en la etapa de planeamiento del proyecto Aloft, para minimizar la cantidad de solicitudes de información (SI) y no conformidades (NC), en la etapa de ejecución” plantea una propuesta de implementación VDC. Luego, aplican esta metodología durante la fase de planeamiento del proyecto Aloft y comparan los resultados obtenidos en los primeros meses de uso de VDC con los resultados de otros proyectos similares. Siendo estos resultados los siguientes: cantidad de SI en ejecución al finalizar el proyecto: Parque Comas y Hotel Talbot 17 (más de 250 SI) y Aloft (120 SI aproximadamente), período promedio de resolución de solicitudes de información (SI) de 15 días (pre-VDC) a 8 días (post-VDC), cantidad de NC en ejecución al finalizar el proyecto: Parque Comas, Hotel Talbot y Rivera Navarrete (400 NC a más) y Aloft (150 NC aproximadamente) y por ultimo 0.15 % de ahorro sobre el presupuesto total inicial del proyecto después de la implementación VDC. Posteriormente concluye que la identificación oportuna de las SI durante la planificación contribuyó a anticipar y resolver problemas antes de la ejecución, lo que permitió reducir la duración total del proyecto en un mes. Este adelanto generó un ahorro significativo en costos indirectos, especialmente en el personal técnico, alcanzando S/. 212,496.00. Finalmente, la inclusión del equipo de construcción en sesiones ICE favoreció una ejecución alineada con el diseño previsto, fortaleciendo la viabilidad técnica y la coordinación entre especialidades desde etapas tempranas. Bravo & Mendoza (2019) desarrollan una investigación denominada “Propuesta de un método de integración basado en las herramientas de Integrated Project Delivery y Virtual Design and Construction para reducir el impacto de las incompatibilidades en la etapa de diseño de edificios residenciales de alto desempeño en Lima Metropolitana”, en este estudio los autores mencionados diseñan e implementan un método de integración diseñado con el apoyo de las herramientas de Integrated Project Delivery (IPD) y Virtual Design and Construction (VDC) con el propósito de minimizar el impacto de incompatibilidades en la etapa de diseño. Además, al aplicar la propuesta, los autores obtienen resultados significativos, logrando un ahorro del 27.6% al 37.4% en los presupuestos adicionales, gracias a la reducción de las solicitudes de información (RFI), órdenes de cambio (OC) y la mejora en los tiempos de respuesta 18 de ambas. Finalmente concluyen con una serie de 05 recomendaciones para la optimización de una implementación de las metodologías ya mencionadas. Almeida (2020) elabora un trabajo de implementación VDC titulada “Metodología VDC aplicada al diseño conceptual de laboratorios de ingeniería civil”, esta fue una presentación que se realizó como parte del Programa VDC 2019- 2020 del Center for Integrated Facility Engineering (Stanford University) en colaboración con la Universidad de Lima en donde aplica el Framework VDC atendiendo a los objetivos del cliente y del proyecto, incluyendo las métricas de producción y los factores controlables, paso a paso, para el diseño conceptual de los laboratorios de ingeniería civil en la Universidad de Lima. En dicho trabajo detalla en comentario de 04 jefes de laboratorios de ingeniería civil en la Universidad de Lima. Finalmente, muestran los beneficios claves de la metodología aplicada en este proyecto y aportar sus recomendaciones para su adopción en otros proyectos a nivel de gerencia, empresa y proyecto mismo. Celis & Huamaní (2020) presentan un estudio donde exponen toda la teoría de VDC con la finalidad de difundir el marco teórico VDC y mejorar así la gestión de proyectos de edificación mediante una recopilación documental. Asimismo, presente el estado de arte a la fecha 2020 sobre VDC. Por otro lado, los resultados del GICC (Grupo de Integración y Colaboración de la Construcción) que muestran una en los proyectos 63% de sobrecostos, 44% de retraso y 73% de sobrecostos y retrasos, suscitan interrogantes en los autores sobre cómo el enfoque metodológico de Virtual Design and Construction puede contribuir a una mejor gestión de las obras. Finalmente, recomienda que, aunque el estado ya está incorporando BIM en sus proyectos, se implemente también la metodología VDC. Esto permitiría 19 aprovechar al máximo BIM, integrando sus tres componentes fundamentales: producto, proceso y organización, es decir, BIM, PPM e ICE. La tesis de Corrales y Saravia (2020) exploró el uso de VDC como estrategia para reducir duraciones en proyectos de edificaciones, focalizándose en las fases de diseño y construcción en el contexto peruano y proponen un estudio enfocado en la aplicación de la metodología Virtual Design & Construction (VDC) durante las etapas de diseño y ejecución en proyectos de edificación en el Perú, con el objetivo de optimizar los plazos de entrega. Su trabajo demuestra que, al integrar modelos digitales en la fase de diseño, acompañados por equipos colaborativos que participan en sesiones ICE, es posible anticipar y resolver problemas típicamente abordados durante la construcción, trasladando así esfuerzos hacia etapas más tempranas del proyecto. Los autores plantean como hipótesis que la aplicación de VDC en estas dos fases permite reducir el tiempo adicional que suele generarse debido a retrasos en las definiciones constructivas. Los resultados de su investigación validan esta propuesta, evidenciando una disminución significativa de los plazos extendidos originados por incompatibilidades y falta de definición. Asimismo, concluyen que, para lograr un mayor impacto, la implementación de VDC debe iniciarse desde las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto. Bazán & Vidal (2020) propone un plan de implementación VDC a un proyecto de infraestructura vial titulada “Metodología VDC aplicada a Proyectos de Infraestructura Vial”, dicho plan fue ganador del primer puesto del concurso IV Expo Investigación CIC ‘’Resiliencia, ciencia y sostenibilidad’’, llevado a cabo el 02 de diciembre del 2020 en la Universidad de Lima. Asimismo, el plan de implementación mencionado desarrolla la aplicación de VDC en 04 puntos: objetivos del cliente y proyecto, ICE, BIM y PPM. En lo que respecta al 20 componente ICE, la propuesta promueve una mayor integración entre los actores clave del proyecto, agilizando la comunicación y reduciendo tiempos de respuesta. En el ámbito de BIM, se destaca su capacidad para fomentar un diseño colaborativo alineado con los marcos normativos actuales. Finalmente, en el componente PPM, se evidencia una mejora en la estabilidad de los procesos, contribuyendo así a una ejecución más eficiente del proyecto. En su investigación, Quiso & Rivera (2021) llevaron a cabo un estudio sobre la aplicación de la metodología Virtual Design and Construction, combinando sesiones ICE y tecnología BIM la coordinación en proyectos de cimentación para edificaciones multifamiliares en Surquillo, Lima. Los autores aportan recomendaciones para la correcta implementación de las sesiones ICE para solucionar problemas mediante gráficos y cuadros, de la misma forma aportan recomendaciones para el soporte BIM. Asimismo, dichos autores detallan el presupuesto requerido para aplicar esta iniciativa, el cual asciende a S/. 35,747.50, incluyendo los recursos de ordenadores, modeladores BIM, softwares, capacitaciones y mobiliario. Finalmente, concluyen que la aplicación de ICE y BIM mejoraron significativamente la coordinación dentro de los grupos de trabajo del proyecto, lo que resultó en una mejora sustancial en la comunicación del equipo, reflejada en un incremento de la productividad en la fase de ejecución de cimientos, esta mejora se tradujo en una producción real que superó en un rango de 5% a 6% la planificación estimada, mientras que el Porcentaje del Plan Completado (PPC) acumulado también mostró un rendimiento superior al previsto, con una diferencia positiva de entre 2% y 3%. Rodríguez (2021) en su investigación titulada "Aplicación de la metodología VDC/BIM para el rediseño y construcción en proyecto de infraestructura vial” 21 pretende determinar el impacto de dicha implementación sobre el presupuesto y el cronograma de ejecución. Para ello, presenta un nuevo presupuesto y actualiza el plazo de ejecución de la obra “Mejoramiento de la Transitabilidad Vehicular y Peatonal de la Ciudad de Anguía, Distrito de Anguía - Chota - Cajamarca - Etapa I”. Los autores en cuestión, señalan en sus conclusiones que al implementar la metodología VDC/BIM en una infraestructura vial se obtuvieron metrados más precisos, generándose así un adicional de obra con una incidencia positiva del 2.3%, y un menor metrado del -2.58%, en comparación con lo estipulado contractualmente. Como resultado, el costo total de ejecución alcanzó los S/. 1,944,066.10, representando un ahorro del 0.28% respecto al presupuesto original. Además, se mejoró el expediente técnico al eliminar incompatibilidades y, como resultado, la obra se completó dentro de los plazos establecidos. Finalmente, el autor el autor sugiere profundizar el estudio de la aplicación del enfoque BIM en todas las etapas de inversión pública, desde la programación multianual hasta la operatividad del proyecto, a fin de maximizar los beneficios de esta metodología. En su trabajo, Marroquín (2022) realizó una investigación sobre la aplicación del método VDC en la construcción de viviendas sociales, específicamente en el edificio Las Magnolias de Lima. El estudio buscó responder cómo la tecnología VDC puede optimizar la gestión en este tipo de proyectos durante el año 2021. Asimismo, dicho autor detalla el procedimiento y algunas pautas a seguir para adopción VDC. El autor implementa VDC en edificaciones de viviendas sociales y concluye que el proyecto ahorró S. / 79,630 utilizando el sistema VDC (S. / 79,630 soles, y que, gracias al uso de visitas virtuales dentro de las sesiones ICE se facilitó el trabajo colaborativo sobre el plan del proyecto y sus componentes específicos, superando así restricciones temporales y mejorando directamente en el ahorro de 22 costos y tiempo. Finalmente, recomienda que es vital que los futuros diseñadores conozcan y adopten la innovación VDC como un aparato fundamental para su compromiso experto sobre los eventos. 2.2 Bases teóricas El presente subcapítulo presenta la integración de la información recopilada y profundiza los tres temas centrales de la tesis, los cuales son el marco referencial de Provias Descentralizado (PVD), el marco teórico de la metodología VDC y el marco de implementación. Asimismo, con la finalidad de visualización grafica de las fuentes bibliográficas respectivas se muestra el mapa conceptual de la revisión de la literatura respecto a las bases teóricas de la tesis en la siguiente Figura 2. 23 BASES TEÓRICAS DE LA TESIS MARCO REFERENCIAL PROVIAS DESCENTRALIZADO MARCO TEORICO VDC - Jurupe et al. (2017) - Resolución Ministerial N° 897- 2021-MTC/01.02 (2021) -portal web www.pvd.gob.pe ANTECEDENTES MATRIZ POP -Schrage (2000) -Chachere et al (2004) -Coffee (2006) -Kunz & Fischer (2012) -Tauriainen et al. (2016) -Fosse et al. (2017) -Rischmoller et al. (2018) -Kunz & Fischer (2020) -Almeida et al. (2022) DEFINICIÓN MARCO VDC -Bicharra et al. (2003) -Kunz & Fischer (2004) -Almeida (2020) -Almeida et al. (2022) -Rischmoller et al. (2018) -Almeida et al. (2022) -Clayton et al. (1996) -Levitt & Kunz (2002) -Bicharra et al. (2003) -García et al. (2003) -Khanzode et al (2006) -Kunz & Fischer (2012) -Almeida et al. (2022)ICE BIM PPM OBJETIVOS DEL CLIENTE Y PROYECTO MÉTRICAS Y FACTORES CONTROLABLES -Schrage (2000) -Hartmann & Fischer (2007) -Kunz & Fischer (2012) -Succar & Sher (2013) -Latiffi et al. (2014) -Tauriainen et al. (2016) -Rischmoller et al. (2017) -Rischmoller et al. (2018) -Almeida et al. (2022) -Seed (2010) -Porras et al. (2014) -Shenoy (2017) -Rischmoller et al. (2018) -Almeida et al. (2022) -Evbuomwan & Anumba (1998) -Kunz & Fischer (2012) -Fischer et al. (2017) -Rischmoller et al. (2018) -Almeida et al. (2022) -Rankin et al. (2008) -Kunz & Fischer (2012) -Real academia española (2014) -Fischer et al. (2017) -Richmoller et al. (2018) -Belsvik et al (2019) -Almeida et al. (2022) -Majumdar et al. (2022) -Kunz et al. (1996) -Johanson et al. (2000) -Schreyer et al., (2002) -Bicharra et al. (2003) -Kunz et al. (2003) - Kunz & Fischer (2012) -Almeida et al. (2022) MARCO DE IMPLEMENTACIÓN - Kotter (1997) - Kotter & Rathgeber (2006) - Kotter (2009) -Torres (2019) Figura 2. Bases teóricas de la tesis. 24 2.2.1 Marco referencial de Provias Descentralizado (PVD) A continuación, se expone el marco referencial de PVD, después del análisis de la información extraída del portal web www.pvd.gob.pe de Provias descentralizado y de la información recopilada en los antecedentes. En primer lugar, mediante Resolución Ministerial N° 897-2021-MTC/01.02 del 15 de setiembre del 2021 se aprueba el Manual de Operaciones del Programa denominado Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado - Provias Descentralizado, que está compuesto de tres (3) títulos, Treinta y Nueve (39) artículos y un (1) anexo. En segundo lugar, Jurupe et al. (2017) en su investigación “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provías Descentralizado” pone a conocimiento de la comunidad académica la estructura y el funcionamiento de Provias Descentralizado. Por lo que, como consecuencia del análisis de los documentos descritos anteriormente, se describe la estructura y el funcionamiento de la entidad Provias Descentralizado (PVD) para los fines pertinentes de la tesis. 2.2.1.1 Estructura de la entidad Provias Descentralizado. De acuerdo al portal web www.pvd.gob.pe de PVD y al manual de operaciones del programa denominado Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado - Provias Descentralizado, Provias Descentralizado es una Unidad Ejecutora del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, cuya responsabilidad es llevar a cabo las funciones de preparación, gestión, administración y, cuando corresponda, la ejecución de proyectos y programas de infraestructura de transporte en los ámbitos departamental y rural, abarcando diferentes modos de transporte. Asimismo, esta entidad se encarga de desarrollar y fortalecer las capacidades institucionales para la gestión descentralizada del transporte a nivel http://www.pvd.gob.pe/ http://www.pvd.gob.pe/ 25 departamental y rural. Esta entidad surgió como el Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado, resultado de la fusión por absorción de Provías Departamental y Provías Rural, establecida mediante el Decreto Supremo N°029-2006-MTC del 12 de agosto de 2006. Actualmente, está adscrita al Despacho Viceministerial de Transportes y al Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC).2006, y está adscrito al Despacho Viceministerial de Transportes y al MTC. Se presenta a continuación el Organigrama del Despacho Viceministerial de Transporte del MTC en la Figura 3 y el organigrama de la institución PVD en la Figura 4. Figura 3. Organigrama del Despacho Viceministerial de Transporte del MTC. Nota. Tomado de Organigrama del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, 2019, Link (https://www.gob.pe/institucion/mtc/organizacion). https://www.gob.pe/institucion/mtc/organizacion 26 Figura 4. Organigrama de la institución PVD. Nota. Tomado de Organigrama de la institución PVD, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, 2024, Link (https://www.gob.pe/institucion/pvd/institucional). De acuerdo a la estructura organizacional presentada anteriormente, PVD cuenta con 05 gerencias con distintos fines, de las cuales la Gerencia de Estudios es la encargada de los procedimientos enfocados en los estudios de proyectos de carreteras en PVD durante la fase previa a la inversión. 2.2.1.2 Gerencia de Estudios. De acuerdo al portal web www.pvd.gob.pe de PVD y al Manual de operaciones del programa denominado Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado - Provias Descentralizado, la Gerencia de Estudios es el órgano de línea encargado de formular y evaluar programas e inversiones vinculadas a la infraestructura de transporte departamental y vecinal o rural. Asimismo, esta gerencia tiene a su cargo la elaboración de estudios definitivos u otros archivos con similar finalidad, conforme a la normativa vigente y a los http://www.pvd.gob.pe/ 27 lineamientos dictados por el órgano rector del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones. Además, las funciones de la Gerencia de Estudios extraídas textualmente del portal web www.pvd.gob.pe de PVD y el manual de operaciones de PVD y relacionadas a los procesos de elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en preinversión son las siguientes: • “Elaborar fichas técnicas, estudios de preinversión y expedientes técnicos o equivalentes de infraestructura de transporte departamental y vecinal o rural para el cumplimiento de sus objetivos” (Provias Descentralizado, 2021) • “Declarar la viabilidad de los proyectos de inversión, así como aprobar las inversiones de optimización, ampliación marginal, de reposición y rehabilitación de infraestructura de transporte departamental y vecinal o rural.” (Provias Descentralizado, 2021) • “Realizar el seguimiento, supervisión y evaluación a la elaboración de fichas técnicas, estudios de preinversión y expedientes técnicos o equivalentes sobre la infraestructura de transporte departamental y vecinal o rural.” (Provias Descentralizado, 2021) • “Establecer los mecanismos para el cumplimiento de las normas técnicas y socioambientales en la elaboración de los estudios de preinversión y expedientes técnicos o equivalentes de acuerdo con la normativa vigente.” (Provias Descentralizado, 2021) 2.2.1.2.1 Procesos de la entidad Provias Descentralizado. A continuación, se detalla los procesos para la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en preinversión según Jurupe et al. (2017). En primer lugar, el autor señala que estos procesos, al tener características y procedimientos de índole operativa, forman parte de la gestión de proyectos de infraestructura vial descentralizada, considerada http://www.pvd.gob.pe/ 28 uno de los macroprocesos misionales de la entidad. Motivo por el cual, realiza el siguiente esquema sobre los procesos de PVD presentado en la Figura 5. Figura 5. Mapa general de procesos de PVD. Nota. Tomado de Gráfico 7. Mapa general de procesos de PVD - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” (p.27), Jurupe et al., 2017. En segundo lugar, a partir del mapa previamente presentado, el autor destaca en la Figura 6 el procedimiento de Gestión de Proyectos de Infraestructura Vial Descentralizada. Este análisis se enfoca en desglosar sus elementos principales, tales como la planificación, el seguimiento y control, y la etapa de cierre, así como en examinar cómo estos se vinculan con la administración de los procesos para la elaboración de estudios de preinversión. Asimismo, se identifican los subprocesos, actividades y procedimientos que integran este proceso (Jurupe et al., 2017). 29 Figura 6. Macroproceso de gestión de proyectos de infraestructura vial descentralizada. Nota. Tomado de Gráfico 8. Macroproceso de gestión de proyectos de infraestructura vial descentralizada - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” (p.28), Jurupe et al., 2017. Por otro lado, Jurupe et al. (2017) detalla la relación entre los flujos de trabajo de estudios previos a la inversión y las metas institucionales de PVD mediante la siguiente Figura 7. Figura 7. Relación entre los flujos de trabajo de estudios previos a la inversión y las metas institucionales de PVD. Nota. Tomado de Tabla 11. Relación entre el proceso y los objetivos - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” (p.31), Jurupe et al., 2017. 30 En tercer lugar, el autor describe la estructuración del proceso de gestión de estudios de preinversión en la siguiente Figura 8, exponiendo de esta manera los procesos para la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en preinversión. No obstante, para fines de la presente tesis, se detalla que la tesis estará enfocada en el sub proceso de seguimiento y control de estudios de preinversión. Figura 8. Estructura del proceso de gestión de estudios de preinversión. Nota. Tomado de Gráfico 9. Estructura del proceso de gestión de estudios de preinversión - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - PVD” (p.33), Jurupe et al., 2017. El sub proceso de seguimiento y control de estudios de carreteras previos a la inversión de PVD comprende las tareas que lleva a cabo la Unidad Gerencial de Estudios concernientes netamente en el desarrollo de estudios previos a la inversión, dado que, estas acciones incluyen desde el proceso de selección y adjudicación del consultor encargado de elaborar el estudio hasta su aprobación (Jurupe et al., 2017). Por esta razón, la investigación se centra en el proceso de gestión contractual vinculado al seguimiento y control de estudios de previos a la inversión para infraestructura de carreteras, etapa en la que el consultor comienza su labor una vez formalizada la entrega del terreno. 31 Se presenta a continuación la Figura 9, la cual detalla el diagrama de flujo para la gestión contractual según Jurupe et al. (2017). Figura 9. Organización del procedimiento de administración de estudios previos a la inversion. Nota. Tomado de Gráfico 13. Flujograma del procedimiento administración de contrato - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” (p.42), Jurupe et al., 2017. 32 En cuarto lugar, el investigador explica el proceso de cierre de evaluaciones preliminares para carreteras, incluyendo la aprobación del informe definitivo, el cual se enfoca en la aprobación del estudio y su respectiva declaración de viabilidad. Asimismo, este procedimiento es presentado en la siguiente Figura 10. Figura 10. Estructura del proceso de gestión de estudios de preinversión. Nota. Tomado de Gráfico 14. Flujograma del procedimiento aprobación de informe final - “Propuesta de mejora del proceso de gestión de estudios de preinversión de infraestructura vial - Provias Descentralizado” (p.43), Jurupe et al., 2017. 33 La información recopilada y descrita en el marco referencial de Provias Descentralizado, se hizo factible gracias a las fuentes de Jurupe et al. (2017), quienes realizaron una investigación enfocada en los procesos de elaboración de estudios de preinversión, al portal web www.pvd.gob.pe de PVD y al manual de operaciones del programa denominado Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Descentralizado - Provias Descentralizado. Por otro lado, se manifiesta que la presente tesis estará enfocada netamente en el subproceso de seguimiento y control de estudios de carreteras previas a la inversión de PVD y el procedimiento de administración de contrato indicado por Jurupe et al. (2017), dado que esta etapa es donde se puede incidir e implementar la metodología VDC. Asimismo, se debe añadir que el plan de implementación VDC propuesto se ejecutó desde la perspectiva de un consultor para optimizar los procedimientos de desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en la fase previa a la inversión, considerando que, desde la perspectiva técnica, VDC se ajusta de manera flexible a los procedimientos técnicos empleados en el desarrollo de dichos estudios. Finalmente, el próximo capítulo III describirá un flujograma de las actividades identificadas desde la post adjudicación de la consultoría hasta la viabilidad del proyecto con la obtención del código SNIP en el banco de proyectos del portal del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el cual complementará el presente marco referencial de Provias Descentralizado. http://www.pvd.gob.pe/ 34 2.2.2 Marco teórico de la metodología VDC. A continuación, se presenta la integración de la información recopilada respecto al marco VDC y se profundiza cada uno de sus componentes. 2.2.2.1 Antecedentes de la metodología VDC. De acuerdo a Kunz & Fischer (2012), se inicia el desarrollo del marco de gestión de proyectos VDC en 2001 bajo el impulso del CIFE de la Universidad de Stanford, invitando a profesores, investigadores y la industria a colaborar en el desarrollo de la metodología VDC. Asimismo, según Almeida et al (2022), el objetivo de VDC es optimizar la planificación, el diseño, la construcción y la operación de proyectos de construcción mediante una gestión integrada que abarca objetivos, métodos colaborativos, gestión de la producción y el uso de tecnologías digitales. Raymond Levitt influye de gran manera a la metodología VDC mediante una serie de estudios en Virtual Design Team (VDT), el cual se enfocaba en analizar el rendimiento de un equipo; y que, ante ello, desde el marco VDC no se analiza solo el rendimiento de un equipo, sino también de los procesos y los modelos (Bicharra et al., 2003). Kunz et al. (1996, como se citó en Almeida et al. 2022) dentificaron que el VDC surge de la combinación de los modelos de producto, organización y proceso. Asimismo, Kunz et al. (2003) indica que los modelos (POP) representan tanto las expectativas como los comportamientos previstos en el proyecto. Al respecto, desde otra perspectiva, Kunz y Fischer (2012) enfatizan que un director de proyecto o equipo debe gestionar tres aspectos clave: el diseño del producto a construir (P), la estructura organizacional encargada del diseño y ejecución (O), y el proceso que esta debe seguir (P). Por otro lado, Schreyer et al. (2002) y Johanson et al. (2000) (como se citó en Almeida et al., 2022) señalan que la influencia que tuvo el análisis de los espacios colaborativos de trabajo en la formalización del enfoque VDC. Asimismo, en línea con ello, Bicharra et al. (2003) 35 propusieron el Método de Colaboración Extrema (ECM), concebido para enfrentar desafíos complejos, como los presentes en el diseño de misiones aeroespaciales, mediante una cooperación intensiva entre especialistas, apoyada en tecnologías avanzadas y un entorno de trabajo compartido. Finalmente, de acuerdo a Almeida et al. (2022), esta conexión entre VDC y ECM constituye la base de lo que el CIFE denomina Ingeniería Concurrente Integrada (ICE). 2.2.2.2 Definición de la metodología VDC. Kunz y Fischer (2004) caracterizan la metodología VDC como la utilización de representaciones integradas que combinan el producto construido, la estructura organizacional y los flujos de trabajo, con el fin de alcanzar las metas definidas por el cliente. Asimismo, para Bicharra et al. (2003), la metodología VDC está basada en el modelo POP; donde el producto es el diseño a construir, la organización es la misma que se encarga del diseño y construcción y el proceso, es el manejo de los procesos que debe seguir la organización para el diseño y la construcción. Dichos autores manifiestan también que los proyectos de construcción surgen de una necesidad específica del cliente, y los diseñadores formulen una solución (modelo de producto) que responda a este requerimiento. Además, señalan que dicho modelo solo se materializa mediante su construcción efectiva, lo que evidencia la importancia de planificar detalladamente los procesos de ejecución. Además, subrayan la necesidad de que el equipo esté correctamente conformado y organizado para asegurar que tanto los modelos como los procesos sean gestionados con eficacia, estableciendo así la conexión entre la matriz POP y la metodología VDC. Posteriormente, Kunz & Fischer (2004) el enfoque VDC (Virtual Design and Construction) implica la aplicación de modelos integrados que representan de manera conjunta el diseño, la organización del equipo y los procesos de trabajo de un proyecto, 36 con el propósito de alcanzar metas empresariales previamente definidas y compartidas. Por su parte, Almeida et al. (2022), sostienen que esta metodología busca optimizar todas las etapas del ciclo de vida de una obra —desde la planificación hasta la operación— a través de una gestión coordinada de los objetivos, el trabajo colaborativo, la producción y el uso de herramientas digitales. Asimismo, para dichos autores, VDC también funciona como una estructura orientada a fomentar la investigación y el desarrollo en la industria de la construcción, con miras a mejorar aspectos clave como la innovación, la productividad, la sostenibilidad y la confiabilidad. Para Almeida (2020) en su artículo “Retos de la industria de la construcción después de la pandemia”, VDC es una metodología que plantea la colaboración de los distintos actores (cliente, los encargados de la construcción, los usuarios, entre otros), y que involucra 03 componentes bajo el marco de colaboración: ICE, que representa las reuniones de ingeniería concurrente; BIM, que representa el producto la construcción que se va a materializar en un modelo; y PPM, que representa el manejo de producción de proyectos, alineada con los principios del enfoque Lean; incorporando además, de manera específica las metas tanto del cliente como las del proyecto en su desarrollo, con el propósito de fortalecer la coordinación entre personas, tecnologías, organizaciones y procesos, promoviendo así una industria de la construcción más eficiente, efectiva e integrada. 2.2.2.3 Marco VDC y componentes. Rischmoller et al. (2018) presentan un Marco VDC que muestra las relaciones entre los elementos VDC, destacando, además, que su implementación efectiva requiere una integración conjunta, más allá de una aplicación individual de cada elemento. Dicho marco se presenta en la siguiente Figura 11 y muestra que, durante las sesiones de ICE, tanto BIM como PPM apoyan conjuntamente la colaboración, que tiene como objetivo 37 alcanzar indicadores de desempeño alineados con los objetivos del proyecto que a su vez respaldan las metas del cliente. Figura 11. Diseño y construcción virtual como un conjunto de elementos integrados. Nota. Tomado de Figure 5: Virtual Design & Construction as a set of integrated elements - “Integration Enabled by Virtual Design and Construction as a Lean Implementation Strategy” (p. 8), Rischmoller, L., Reed, D., Khanzode, A., and Fischer, M., 2018. Traduciendo al español el marco VDC mostrado por Rischmoller et al. (2018) en su investigación, se presenta la Figura 12. Objetivos del Cliente (OC) Objetivos del Proyecto (OP) Ingeniería Concurrente Integrada (ICE) Modelado de la Información de la Construcción (BIM) Gestión de la Producción del Proyecto (PPM) Figura 12. Marco de Trabajo VDC presentado en Rischmoller et al. (2018) traducido al español. Nota. Traducido al español de Figure 5: Virtual Design & Construction as a set of integrated elements - “Integration Enabled by Virtual Design and Construction as a Lean Implementation Strategy” (p. 8), Rischmoller, L., Reed, D., Khanzode, A., and Fischer, M., 2018. 38 Al respecto se detalla que ambos marcos son los mismos. Y que muestran la colaboración de las sesiones en las que se efectúan las reuniones de ingeniería concurrente (sesiones ICE), los modelos BIM y los flujos de trabajo durante la producción. En conclusión, Almeida et al. (2022) señalan que la sincronización de los componentes está orientada a alcanzar los objetivos planteados por el proyecto y, por ende, satisfacer los requerimientos del cliente. 2.2.2.4 Matriz POP y su relación con el Marco VDC. Según Kunz & Fischer (2012) la “matriz POP” es una de las herramientas de VDC, esta matriz representa la relación que mantienen los componentes POP con los requisitos del proyecto, la forma para cumplir, la función y el comportamiento previsto para dichos elementos. Asimismo, Levitt y Kunz (2002, citados en Bicharra et al., 2003) describen al VDC como una metodología basada en modelos multidisciplinarios que representan distintas dimensiones del proyecto —tales como el producto (edificación), los procesos de trabajo, la organización de los equipos de diseño, construcción y operación, así como los impactos económicos—, todo ello orientado al logro de los objetivos comerciales. En ese sentido, el enfoque VDC concibe los modelos de proyecto como una integración de los elementos POP, y sostiene que su desarrollo simultáneo y coherente resulta esencial para garantizar el éxito del proyecto. De acuerdo a Bicharra et al. (2003) y en palabras de dichos autores, generalmente hay tres tipos diferentes de agentes (o grupos de agentes) involucrados en el proceso de desarrollo del proyecto: • Diseñadores de productos: responsables de desarrollar la descripción del producto; por ejemplo: arquitectos, ingenieros estructurales y representantes del cliente. 39 • Diseñadores de la organización: responsables de desarrollar la estructura organizativa necesaria para ejecutar el plan de actividades; por ejemplo: gerente ejecutivo, gerente de proyectos, gerentes de los principales equipos de productos y procesos. • Diseñadores de procesos: responsables de desarrollar el plan de actividades para construir el artefacto; por ejemplo: gerentes de diseño y construcción, contratistas. Además, para García et al. (2003, citado en Bicharra et al., 2003) la matriz POP proporciona un modelo unificado que los diseñadores elaboran y mejoran a medida que construyen una representación de proyecto. Los mismos autores indican que los diseñadores deben trabajar juntos para resolver problemas y construir el mapeo entre las representaciones P, O y P. Bicharra et al. (2003) señala que los constructos relacionados al producto son referentes a los conceptos físicos y abstractos que describen el producto en sí, como las columnas y el sistema eléctrico de un edificio; por otro lado, los constructos relacionados con la organización son referentes a la agencia y los agentes responsables del diseño y construcción del producto; y por último, los constructos relacionados con el proceso son referentes a las actividades de diseño y construcción que llevará a cabo la organización para construir el producto. Por su parte, Almeida et al. (2022) señala que Clayton et al. (1996) definió los términos de comportamiento, forma y función adoptados de Kunz & Fischer (2012) de esta forma: • Función: Corresponde a los requerimientos del proyecto, ya sea en términos del diseño solicitado o de necesidades específicas planteadas por el cliente, es decir, lo que se espera que haga el proyecto. 40 • Forma: Hace referencia al diseño adoptado como respuesta a los requerimientos funcionales, incluyendo tanto los componentes físicos como los elementos abstractos que conforman el proyecto. Esto incluye no solo los componentes materiales, sino también los equipos, sistemas y actividades asociadas con el proyecto. • Comportamiento: Se relaciona con los indicadores o mediciones, ya sean planificadas u observadas, que permiten evaluar el desempeño del diseño, como puede ser el costo y el tiempo, que evalúan cómo se comporta el diseño en términos de desempeño y resultados esperados. Para Clayton et al. (1996, como se citó en Bicharra et al., 2003) “los constructos POP tienen tres vistas: forma, función y comportamiento”. Asimismo, la investigación de Bicharra et al. (2003) propone la matriz POP como herramienta para visualizar las correlaciones entre los componentes (producto, organización, proceso), incluyendo efectos como variaciones en la eficiencia organizacional por cambios en el producto o adaptaciones en los métodos constructivos por modificaciones de diseño. La Figura 13 presentada a continuación muestra las tres vistas de la matriz POP según Bicharra et al. (2003): forma, función y comportamiento. 41 Figura 13. Conceptos de alto nivel de la matriz POP. Nota. Tomado de “Building a Project Ontology with Extreme Collaboration and Virtual Design & Construction”, Bicharra, A.; Kunz, J.; Ekstrom, M.; Kiviniemi, A., 2003. Después de detallar los componentes de la matriz POP de acuerdo a (Bicharra et al., 2003), se muestra a continuación la tabla de la Matriz POP en la Figura 14, adaptada de los estudios de Bicharra et al. (2003), Khanzode et al. (2006) y Kunz & Fischer (2012) por los autores Almeida et al. (2022). Figura 14. Matriz POP adaptada por Almeida et al. (2022). Nota. Tomado de Table 1. POP matrix, adapted from the studies by Bicharra et al. [16], Khanzode et al. [20] and Kunz & Fischer [12] - “Virtual Design and Construction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.4), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. Que traducido al español es explicada en la siguiente Figura 15. 42 Figura 15. Matriz POP adaptada por los autores Almeida et al. (2022) traducida al español. Nota. Traducido al español de Table 1. POP matrix, adapted from the studies by Bicharra et al. [16], Khanzode et al. [20] and Kunz & Fischer [12] - “Virtual Design and Construction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.4), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. Por otro lado, y en palabras de Almeida et al. (2022) a partir de los frameworks POP y VDC, se pueden encontrar las siguientes correlaciones: el componente de producto (P) se diseña mediante el uso de modelos BIM, mientras que la estructura organizativa (O) se configura mediante ICE. A su vez, los procesos (P) se modelan considerando los principios de PPM, correspondiendo los objetivos un elemento transversal a ambos enfoques. Asimismo, dichos autores exponen la relación entre los componentes POP y los elementos VDC, en la cual la organización, el proceso y el producto representan los elementos de BIM, ICE y PPM, y la columna de función del proyecto guarda una estrecha relación con los objetivos planteados por el cliente, lo que permite evaluar el desempeño, tanto planificado como real, en relación con los resultados esperados de cada componente. Se expone lo redactado líneas arriba en la siguiente Figura 16 adaptada por Almeida et al. (2022). Función Forma Comportamiento Producto Cómo debe funcionar la construcción Elementos y sistemas de la construcción Cómo esta funcionando la construcción Organización Qué debe cumplir la organizacion Empresas, áreas, equipos, personas Qué tan bien está alcanzando la función deseada la organización Proceso Qué procesos debe llevar a cabo la construcción Actividades, plazos, etapas, flujos de trabajo Qué tan bien se están realizando los procesos y el cronograma establecido 43 Figura 16. La relación entre la Matriz POP (parte inferior de la figura) y el Marco VDC. Nota. Tomado de Figure 2. The relationship between the POP Matrix (bottom of the figure) and the VDC Framework (top of the figure) is built from Table1and Figure1 - “Virtual Design and Construction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.5), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. Finalmente, y después de analizar la matriz POP a fondo, se detallan algunos extractos de Bichara et al. (2003) sobre el marco VDC y su relación con la matriz POP: o Los proyectos de ingeniería suelen iniciarse a partir de un conjunto de necesidades planteadas por el propietario. Y a partir de esta especificación funcional, los diseñadores de proyectos crean una solución conceptual que luego detallan en una especificación de producto (modelo de producto), un modelo de producto solo se materializa durante la fase de construcción; en consecuencia, un plan de construcción (modelo de proceso) es un requisito para un proyecto exitoso, donde las empresas deben ser contratadas y organizadas (modelo de organización) para desarrollar planes tanto de producto como de proceso, así como para llevar a cabo los planes para llegar al producto. o Implícita o explícitamente, todo proyecto de ingeniería desarrolla modelos de producto, organización y proceso, dado que son altamente dependientes entre sí; 44 añadiendo además que, desarrollarlos en paralelo sin la coordinación adecuada puede promover conceptos erróneos y, por lo tanto, una gran cantidad de retrabajo. o Dado que el método VDC vincula estrechamente los modelos de representación y desarrollo del producto, organización y proceso, son los diseñadores los que deben agregar estos tres puntos de vista del proyecto, no disociarlos como es común en la práctica para mejorar la calidad y reducir la repetición del trabajo con VDC. 2.2.2.5 ICE (Sesiones de Ingeniería Concurrente). La investigación sobre la reducción de la latencia de Chachere, Kunz, & Levitt (2004) indica que ICE consisten en el desarrollo simultáneo de tareas interrelacionadas por parte de los participantes, coordinados de manera informal, pero con un enfoque altamente concentrado. Asimismo, acorde a Kunz & Fischer (2020, como se citó en Almeida et al., 2022) las sesiones ICE proporciona un entorno donde todos los elementos VDC se integran con métricas para la organización, el proceso y el producto. De la misma forma, para Almeida et al. (2022), ICE se centra en las personas que impulsan el proyecto y en el espacio donde integran los aportes de las disciplinas del proyecto optimizando la concurrencia para encontrar la mejor solución posible para el cliente. Por su parte Coffee (2006, como se citó en Richmoller et al., 2018) indica que el enfoque de ICE representa una ruptura con la manera tradicional de trabajar en aislamiento durante décadas y de reuniones de informes sobre el progreso y los problemas; de acuerdo al autor mencionado, ICE fusiona el examen técnico, el intercambio de ideas y la resolución colectiva, optimizando la interacción del equipo y reduciendo redundancias y desgaste operativo. Para Fosse et al. (2017, como se citó en Richmoller et al., 2018) la productividad en ICE se apoya en un ciclo de convergencia a través de sesiones colaborativas en las que se comparte información, se alinean perspectivas y se coordinan acciones, con momentos de trabajo individual para 45 profundizar en alternativas. Además, el autor destaca que, a diferencia de las reuniones tradicionales que suelen ser poco claras, con participantes mal preparados y un seguimiento desordenado, las sesiones ICE abordan estos problemas mediante una agenda estructurada, objetivos bien definidos, participantes con roles definidos y un enfoque proactivo en la solución de problemas. De acuerdo al estudio de Kunz & Fischer (2012, como se citó en Almeida et al., 2022) ICE se fundamenta en un modelo de colaboración eficaz originado en el Laboratorio de Propulsión a Chorro (JPL) de la NASA. En la investigación de Kunz & Fischer (2012, como se citó en Richmoller et al., 2018) se detalla que a partir del análisis de los métodos de “Colaboración Extrema” empleados en el JPL, los profesores e investigadores de CIFE estructurando y expandieron el concepto como ICE, incorporándolo posteriormente al entorno de Virtual Design and Construction. Por otro lado, Richmoller et al. (2018) destacan que la coordinación en las sesiones ICE es mucho más eficiente, ya que se reduce significativamente la latencia de coordinación. Asimismo, el término "latencia de coordinación", según Chachere et al. (2004, como se citó en Richmoller et al. 2018) se refiere al tiempo necesario para concertar decisiones o acciones y obtener la respuesta o ejecución correspondiente. Además, esta métrica se considera una medida de rendimiento útil, intuitiva y clara, cuyo objetivo es minimizar el tiempo de respuesta, idealmente llevándolo a cero en el contexto del diseño del proyecto. De acuerdo a Schrage (2000, citado en Richmoller et al. 2018) en ICE, los modelos BIM y las simulaciones funcionan como herramientas de exploración conceptual, impulsando discusiones técnicas que revelan soluciones creativas y conocimiento tácito. Además, el autor enfatiza que el verdadero valor del uso de BIM en el entorno ICE radica en transformación de actitudes y dinámicas que se produce cuando los profesionales interactúan con los modelos digitales. Por su parte, Richmoler et al. (2018) indica que, 46 durante las sesiones ICE, que están sustentadas tanto en la metodología BIM como en los principios Lean, optimizan los plazos de respuesta y, simultáneamente, promueven un espacio donde los equipos plantean dudas proactivamente desde el inicio del proyecto. La Figura 17 presentada a continuación muestra una matriz simple de 2x2 para evaluar la efectividad de VDC y la Entrega Integrada de Proyectos (IPD) en comparación con la práctica tradicional. Figura 17. Preguntas y respuestas con VDC vs práctica tradicional. Nota. Tomado de Figure 3: Questions and answers with VDC vs. traditional practice - “Integration Enabled by Virtual Design and Construction as a Lean Implementation Strategy” (p. 6), Rischmoller, L., Reed, D., Khanzode, A., and Fischer, M., 2018. Fosse et al. (2017, como se citó en Almeida et al., 2022) hace énfasis en el espacio de trabajo, e indica que independientemente del tipo de aplicación, ICE suele llevarse a cabo en un espacio de trabajo equipado con modernas herramientas de colaboración, dado que el propósito de estos lugares es facilitar a los involucrados el intercambio de información y la solución colaborativa de problemas, priorizando la interacción 47 presencial con los recursos necesarios. Asimismo, Tauriainen et al. (2016) indican que las sesiones ICE son aquellas realizadas en ambientes tecnológicos que promuevan la colaboración - “Big Room”. Por su parte, Almeida et al. (2022) complementa al respecto que trabajar cara a cara no implica ni significa necesariamente trabajar en persona, esto en consideración del impacto de la pandemia del COVID-19 en el sector de la construcción, principalmente durante el primer semestre de 2020, la cual obligó a que muchas de las sesiones presenciales del ICE se realizaran de forma virtual, abriendo espacio para el uso de grandes salas virtuales con avanzadas herramientas tecnológicas, como tableros y espacios colaborativos digitales, que permitieron continuar con el trabajo conjunto de manera efectiva. Fosse et al. (2017, como se citó en Almeida et al., 2022) mencionan que, a diferencia de las reuniones tradicionales, que a menudo carecen de una planificación adecuada, con tiempos preestablecidos y preparación por parte de los miembros, las sesiones ICE siguen una agenda detallada enviada previamente a los participantes, con objetivos claros y tiempos estimados para cada tema a tratar. Reforzando así lo señalado por Chachere et al. (2004) en su estudio donde argumenta que uno de los aspectos esenciales del logro de ICE es su capacidad para minimizar el tiempo de espera entre una solicitud y la respuesta o acción correspondiente, lo que se conoce como “latencia de coordinación”. En resumen, la eficacia del enfoque ICE se debe principalmente a la notable disminución en los tiempos de espera para la coordinación, al poder tener a los principales encargados y stakeholders presentes en las sesiones. Asimismo, las sesiones de ingeniería concurrente siguen una detallada agenda previamente enviada a los 48 participantes, plantean objetivos claros y tiempos estimados para cada tema tratado, en donde este entorno permite a los participantes compartir información y resolver desafíos de manera ágil, mediante la interacción presencial y la optimización de la utilización de los recursos. 2.2.2.6 BIM (Modelamiento de información de edificaciones). Según Succar & Sher (2013), BIM representa una combinación estratégica de avances tecnológicos, procedimientos y estándares que permiten la interacción fluida entre stakeholders a lo largo del ciclo de vida de una edificación. Otros autores como Hartmann & Fischer (2007, como se citó en Almeida et al., 2022) indican que BIM es uno de los principales componentes que conforman VDC en el cual se incluye la información como modelos 3D/4D, costos, entre otros; es decir, que BIM se enfoca en facilitar el diseño de productos dentro del VDC. Adicionalmente, según los autores mencionados, este componente no se limita solamente a generar el modelado virtual del edificio y resolver incompatibilidades, sino que su implementación busca transmitir de manera eficiente la información del proyecto mediante modelos 3D y 4D, capacitar a los modeladores y asesorar al cliente para garantizar la eficiencia en costos y maximizar los beneficios del proyecto. De la misma forma, y en palabras de Latiffi et al. (2014), BIM es una herramienta, un software, una metodología, un modelo representativo, una simulación de proyecto, una tecnología revolucionaria, o simplemente como un concepto moderno utilizado para generar imagen y marketing. Richmoller et al. (2018) indican que la integración de BIM con elementos temporales, como la programación de obra (4D), con datos económicos para estimaciones, o con variables como iluminación y consumo energético es lo que se conoce en el ámbito de VDC como “BIM+”. Schrage (2000, como se citó en Richmoller et al., 2018), afirma que la importancia de BIM para VDC no radica únicamente en los 49 modelos que se generan, sino en las dinámicas de interacción que estos permiten entre los miembros del equipo; es decir, los modelos en sí no solucionan los problemas empresariales, de la misma forma que los números no resuelven ecuaciones sin la intervención humana. Asimismo, para dicho autor lo relevante no es solo contar con modelos BIM, sino saber utilizarlos de manera adecuada para enfrentar y resolver problemas. No obstante, para Richmoller et al. (2018) lo crucial no es la capacidad del modelo para resolver un problema, sino cómo el equipo del proyecto aprovechará ese modelo para encontrar una solución efectiva. Por otra parte, Rischmoller et al. (2017, como se citó en Richmoller et al., 2018), indican que, si los modelos BIM pueden volverse más accesibles mediante técnicas que simplifiquen y incrementar su visualización, sin perder precisión, aumentará la probabilidad de que tanto diseñadores como constructores los utilicen, en lugar de limitarse a equipo técnico especializado en BIM. De la misma forma, de acuerdo a Richmoller et al. (2018), desde la perspectiva de VDC no se reduce solo a mejorar la calidad de la información o gestionar el conocimiento de manera más eficiente, sino ¿Cómo la forma de modelar de la organización del proyecto mejora su capacidad de crear valor? Según Rischmoller, et al. (2012) BIM representa el alcance físico del producto, no engloba la totalidad del proyecto. En cambio, para Kunz & Fischer (2012), el BIM se centra en los elementos tangibles del marco de VDC, que se considera valioso pero limitado porque los problemas de gestión se basan en una interacción completa entre el producto, la organización y el proceso. Por su parte, para Tauriainen et al. (2016, como se citó en Almeida et al., 2022) la comunicación y la colaboración efectiva entre los diseñadores son fundamentales para el éxito de un proyecto. Además, de acuerdo a Richmoller et al. (2018, como se citó en Almeida et al. 2022) el valor de BIM como parte de VDC reside menos en los modelos 50 en sí mismos que en lo que aprenden las personas aprenden mientras los desarrollan y prueban de manera conjunta a lo largo del tiempo, y las interacciones a los que invitan estos modelos. Finalmente, para Almeida et al. (2022), BIM como parte de VDC solo será práctico si se integra con las sesiones de ICE y el uso de PPM; asimismo, señalan que mientras BIM aborda los desafíos del manejo de datos, VDC ofrece un marco completo para la gestión de proyectos y que en el marco de VDC tiene un significado más amplio como gestión de información de construcción, el cual a su vez puede incluir el modelado respectivo. Además, BIM permite una mejor comprensión de la información del proyecto (para diseñar, construir y operar) a través de gráficas avanzadas, consolidación de datos y procesos automatizados. 2.2.2.7 PPM (Gestión de procesos de producción). Según Shenoy (2017, citado en Richmoller et al. 2018), PPM es, básicamente, la aplicación de la ciencia de gestión de proyectos que se consideran sistemas de producción de duración limitada. Asimismo, el mencionado autor indica que PPM se enfoca en estructurar y supervisar las operaciones del proyecto, proporcionando un enfoque cuantitativo y predictivo que permite comprender con mayor precisión los límites de desempeño y orientar el diseño eficiente de las tareas. Adicionando, para dicho autor, PPM facilita la simulación y el modelado de procesos de trabajo para evaluar su viabilidad desde una perspectiva teórica. Esta capacidad también incluye la identificación de criterios de diseño que optimicen factores como la eficiencia, flujo de trabajo, velocidad operativa y la utilización de recursos, lo que contribuye directamente a mejorar el desempeño en cuanto a costos, plazos y alcance del proyecto. Shenoy (2017), también enfatiza que uno de los objetivos fundamentales de PPM es mitigar la variabilidad en los flujos de trabajo, entendidas como irregularidades en los recursos clave (datos, insumos, personal, equipos, espacios) para ejecutar una secuencia constructiva. 51 En el mismo orden de ideas, de acuerdo a Almeida et al. (2022), PPM gestiona y regula las tareas y secuencias del proyecto, y que una de sus aplicaciones clave consiste en identificar, cuantificar y establecer buffers planificados dentro de estos flujos, los cuales pueden clasificarse en tres tipos. La primera son buffers de inventario: materias primas, productos semielaborados y finales, cuya fabricación se anticipa a las necesidades del proyecto. El segundo tipo son los amortiguadores de plazo, entendido como márgenes de contingencia aplicados cuando la producción se activa posterior a la aparición de la demanda. Por último, están los amortiguadores de capacidad, que consisten en contar con mano de obra adicional y equipos con capacidad superior al promedio de la demanda, asegurando así mayor flexibilidad ante posibles variaciones. Según Porras et al. (2014) los principios PPM están asociados con los de Lean Construction, tales como los principios de crear sistemas de producción eficientes que optimicen los flujos de trabajo y reduzcan los tiempos de entrega; asimismo, Richmoller et al. (2018, citado en Almeida et al. 2022) señalan que los principios de PPM y Lean Construction comparten el mismo origen en Ciencias de Operaciones. Al respecto Shenoy (2017, citado en Richmoller et al. 2018) indica que Lean Construcción y la gestión de producción de proyectos son metodologías complementarias pero independientes, sin relación de subordinación entre ellas; y, que, sin embargo, para Shenoy (2017, citado en Almeida et al. 2022) el Project Production Institute (PPI), destaca las diferencias con Lean Construction, en la cual si bien ambos conceptos surgieron con base en la Ciencia de Operaciones, PPI enfatiza la falta de soporte matemático en los enfoques de Lean Construction, así como también las diferencias en la forma en que PPM y Lean Construction abordan muchos conceptos relacionados con los sistemas. 52 Por otro lado, según Seed (2010, citado en Richmoller et al. 2018) Lean Construction ha evolucionado hacia un enfoque centrado en las personas, el liderazgo en proyectos y en cómo se gestionan las partes interesadas, mientras que, la administración de la producción dentro de los proyectos se orienta principalmente a la organización y disposición de las tareas físicas desarrolladas durante su implementación. La Figura 18 presentada a continuación ilustra en Richmoller et al. (2018) cómo ha evolucionado a lo largo del tiempo tanto PPM como el Lean Construction, destacando que ambos tienen sus bases en la ciencia de operaciones. Figura 18. Evolución histórica de PPM y Lean. Nota. Tomado de Figure 1: The Operations Science Foundation Underlying Lean and Project Production Management - “A Comparison of Lean Construction with Project Production Management” (p.2), Shenoy, 2017. Dentro del marco VDC, acorde a Richmoller et al. (2018), VDC combina el enfoque de PPM, que se centra en las actividades físicas del trabajo, con el aspecto social de Lean Construction, creando sinergias a través de las sesiones ICE. De la misma manera, Almeida et al. (2022) indican que el PPM en VDC gestiona los flujos de trabajo, mientras que Lean aporta su perspectiva colaborativa a través de métodos como el Last Planner; esta sinergia permite que el VDC una lo operativo (PPM) con lo social (Lean) para optimizar procesos. 53 Finalmente, para Almeida et al. (2022) PPM facilita entender cómo funciona realmente el proceso de producción, ya que permite representar y analizar la secuencia de actividades, con el objetivo de diseñar sistemas de producción de proyectos con menos variabilidad. En resumen, PPM se centra en organizar y controlar las secuencias operativas y tareas en un proyecto. 2.2.2.8 Métricas y factores controlables. Para entender las métricas, los factores controlables e indicadores, se debe entender en primer lugar el concepto de medición. Para la Real Academia Española (2014) la “medición” se refiere al acto de comparar una cantidad con su unidad correspondiente, con el propósito de determinar cuántas veces dicha unidad está contenida en la cantidad evaluada. Con respecto a las métricas y de acuerdo a Fischer et al. (2017) y Rankin et al. (2008) (citados en Richmoller et al., 2018), el equipo del proyecto debe transformar los requerimientos del cliente en métricas de desempeño que incluyan aspectos de uso, operación y sostenibilidad, así como indicadores relacionados con la seguridad, la calidad, el cronograma y los costos, con el fin de evaluar la viabilidad constructiva. Por su parte, Kunz & Fischer (2012, citado en Almeida et al. 2022) escriben que una base inicial de objetivos de producción (métricas de producción) es de gran valor para los profesionales interesados en desarrollar adecuadamente un plan de implementación de VDC y que individualmente, cada organización debe identificar los factores a controlar, las métricas de proceso para monitorear y usar en la gestión, y los resultados mediante los cuales evaluar el éxito del proyecto. Por otro lado, en relación con los factores controlables, Almeida et al. (2022) explican que estos corresponden a decisiones y acciones que el equipo de proyecto puede ejecutar directamente; en cambio, el cumplimiento de los objetivos de producción no está completamente bajo su control. Sin embargo, se pueden medir y rastrear para mostrar el 54 desempeño del proyecto durante las fases de diseño, construcción y operación para tomar decisiones y, si es necesario, corregir las direcciones del proyecto. Dentro del Marco VDC, según Richmoller et al. (2018), la práctica de VDC su aplicación no se limita al logro de resultados técnicos del proyecto, ya que también pone énfasis en métricas de liderazgo. Estas métricas se enfocan en aspectos considerados relevantes por los líderes de equipo, tales como la frecuencia de participación en reuniones, la cantidad de ideas innovadoras, el grado de implementación del modelado BIM, y los criterios de calidad acordados de manera conjunta. Por lo que, para dichos autores el establecimiento de métricas constituye una prioridad desde el momento en que se definen los objetivos tanto del proyecto como de los procesos de trabajo. Por su parte, Almeida et al. (2022), escriben que todos los elementos del VDC miden a lo largo del tiempo un objetivo cuantificable, ya sean los principales resultados del objetivo del cliente/proyecto o las métricas asociadas a la producción y los factores controlables en ICE, BIM y PPM. Finalmente, en la investigación de Almeida et al. (2022) se presenta una lista de métricas de producción para un mejor entendimiento propuestas por Majumdar et al. (2022), basado en las métricas de producción recomendadas por Kunz y Fischer (2012) y Belsvik et al (2019) y la evidencia empírica de su aplicación en el sector de la construcción, a partir de 279 informes VDC de Escandinavia y América Latina, la cual es presentada en la siguiente Figura 19. 55 Figura 19. Lista de métricas de producción, adaptada de Majumdar et al (2022). Nota. Tomado de Table 2. List of production metrics, adapted from - “Virtual Design and Construction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.8), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. 2.2.2.9 Objetivos del Cliente y objetivos del Proyecto. Según Kunz & Fischer (2012) los objetivos del cliente y del proyecto representan una parte esencial del proyecto de construcción, ya que toda la ejecución gira en torno a ellos, que se sitúan en la parte superior de la jerarquía de los componentes del VDC. Asimismo, para dichos autores, los objetivos del proyecto deben alinearse directamente con los intereses y metas establecidos por el cliente. Por su parte Fischer et al. (2017, citado en Almeida et al. 2022) especifican a los edificios de alto rendimiento como aquellos que cumplen con los objetivos del cliente durante el uso y operación y en la entrega al cliente; asimismo, en palabras de los autores mencionados, un edificio de alto rendimiento solo se puede lograr a través de un edificio con sistemas de construcción integrados, que solo se puede producir a través de un proceso integrado, que depende de un equipo integrado con las personas adecuadas, el cual necesita información integrada, es decir, BIM, para funcionar de manera efectiva y 56 eficiente. Por otro lado, la simulación y la visualización son las principales formas en que BIM informa al equipo integrado, la colaboración y la ubicación conjunta son las formas principales para que el equipo integrado grandes procesos, los métodos de gestión de la producción permiten el diseño, la fabricación y la construcción productivos del sistema de construcción integrado; por último, las métricas de resultados definen el rendimiento del edificio y validan el sistema de construcción integrado Fischer et al. (2017, citado en Almeida et al. 2022). En palabras de Evbuomwan & Anumba (1998) y Fischer et al. (2017) (citados en Richmoller et al. 2018), muchos propietarios quieren optimizar el uso y la sostenibilidad mientras reducen los costos operativos del ciclo de vida, como el mantenimiento del edificio, las operaciones del edificio y las operaciones comerciales, junto con el costo inicial de construcción; no obstante, en la práctica tradicional, el enfoque predominante tiende a priorizar un diseño orientado a minimizar el costo de construcción y a acortar los plazos de entrega; por lo que, los objetivos del proyecto y los objetivos del cliente no están alineados. Además, Almeida et al. (2022) afirma que la forma en que se estructuran estos puede afectar su comprensión y cumplimiento. Dentro del Marco VDC, Richmoller et al. (2018) indica que el propósito de VDC es resolver problemas de negocios, alineando los objetivos del proyecto con las prioridades del cliente; y, si la sostenibilidad y el costo total de vida como metas relevantes, estos no deben dejarse al azar. Asimismo, Richmoller et al. (2018) escriben que el modelo de Marco VDC requiere que los equipos de proyecto determinen objetivos en los que el costo total y el rendimiento del edificio siempre deben considerarse juntos. La siguiente Figura 20 presentada por Richmoller et al. (2018), incluida en su investigación, muestra cómo las prioridades del cliente y los objetivos del proyecto se vinculan y se viabilizan mediante la aplicación de VDC dentro de un marco simple. 57 Figura 20. Relación de objetivos del cliente y del proyecto. Nota. Tomado de Figure 4: Client and project goals and objectives (Fischer et al. 2017) - “Integration Enabled by Virtual Design and Construction as a Lean Implementation Strategy” (p. 7), Rischmoller, L., Reed, D., Khanzode, A., and Fischer, M., 2018. En palabras de Richmoller et al. (2018) el marco simple de la Figura 20 estipula que se puede crear un edificio de gran valor cuando los objetivos del proyecto respaldan objetivos específicos y claramente definidos del cliente para un edificio de alto rendimiento. Por su parte, Almeida et al. (2022) proponen un marco objetivo simple para describir un objetivo con precisión; el marco objetivo simple comienza con un “infinitivo verbal auxiliar más participio” (cuya combinación representa una acción completada) + “qué” (que representa el sustantivo del objetivo) + “dónde” (dónde se encuentra el objetivo) + “cuánto o muchos” (que representa la meta cuantificada del objetivo); asimismo, la etapa conceptual ("verbo" + "qué") puede representar las necesidades iniciales del cliente, mientras que la etapa técnica especifica cómo el proyecto debe abordar técnica y precisamente las necesidades del cliente (Almeida et al., 2022). La siguiente Figura 21 representada lo mencionado líneas arriba. 58 Figura 21. Marco simple para estructurar los objetivos del cliente y del proyecto. Nota. Tomado de Figure 3. A simple framework to structure client and project objectives - “Virtual Design and Construction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.9), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. Finalmente, Almeida et al. (2022) indican que los objetivos del cliente generalmente están orientados a lograr un edificio que sea funcional, operable y sostenible. En contraste, los objetivos del proyecto se enfocan en garantizar la edificabilidad, prestando especial atención a aspectos relacionados con la seguridad, la calidad, los plazos, los costos, así como las dimensiones sociales y ambientales. 2.2.3 Marco de implementación. En los ítems anteriores 2.2.1 y 2.2.2 se desarrollaron los marcos referentes a Provias Descentralizados y a la metodología VDC como tal, las cuales son pilares fundamentales de la tesis. En el mismo orden de ideas, se presenta a continuación el marco referente a la implementación, marco extraído de literatura de John P. Kotter y su libro “Liderando el cambio”. John P. Kotter elaboró un modelo de ocho pasos para la gestión del cambio y se representa en la siguiente Figura 22. 59 Figura 22. Modelo de ocho pasos para la gestión del cambio de John P. Kotter. Nota. Tomado de https://online.visual-paradigm.com/es/diagrams/templates/kotters-8-step-change- model/kotters-8-step-change-model-template/. Además, en esos ocho pasos, John P. Kotter (1997) resume las etapas que permite gestionar con éxito procesos de cambio organizacional, sin importar su escala. De acuerdo al mencionado autor, cada paso del modelo se vincula con uno de los ocho errores más comunes que suelen obstaculizar las iniciativas de transformación. Para Kotter (1997) los primeros cuatro pasos están orientados a cuestionar y debilitar el estado actual de la organización, las etapas cinco a siete introducen nuevas prácticas que impulsan el cambio. Finalmente, el último paso busca integrar estos cambios en la cultura organizacional, logrando que se afiancen de manera sostenible. Asimismo, los pasos propuestos por Kotter (1997) son: ▪ Paso 01. Establecer un sentido de urgencia ▪ Paso 02. Formar una coalición poderosa ▪ Paso 03. Desarrollo de una visión y una estrategia ▪ Paso 04. Comunicar la visión ▪ Paso 05. Eliminar obstáculos ▪ Paso 06. Generar logros a corto plazo ▪ Paso 07. Consolidar mejoras y generar más cambios https://online.visual-paradigm.com/es/diagrams/templates/kotters-8-step-change-model/kotters-8-step-change-model-template/ https://online.visual-paradigm.com/es/diagrams/templates/kotters-8-step-change-model/kotters-8-step-change-model-template/ 60 ▪ Paso 08. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Y se presentan en la siguiente Figura 23. PASO 01 PASO 02 PASO 03 PASO 04 PASO 05 PASO 06 PASO 07 PASO 08 Establecer un sentido de urgencia Formar una coalición poderosa Desarrollo de una visión y una estrategia Comunicar la visión Eliminar obstáculos Generar logros a corto plazo Construir sobre el cambio Arraigar el cambio en la cultura EL PROCESO DE OCHO ETAPAS PARA DAR ORIGEN DEL CAMBIO Figura 23. Modelo de ocho pasos para la gestión del cambio de John P. Kotter (1997) en español. 2.3 Marco conceptual El presente subcapítulo detalla las definiciones de los conceptos que se emplean en toda la investigación y el plan de implementación propuesto, estos conceptos fueron extraídos de las fuentes ya citadas en los numerales 2.1, 2.2 y 2.3 del capítulo II para mejor entendimiento por parte del lector. ▪ Proyecto de infraestructura vial en preinversión: Es el conjunto de estudios de sistemas y servicios básicos para el mejoramiento y la funcionabilidad de carreteras, vías y calles, de tal forma que se brinde a los beneficiarios, accesos adecuados y, 61 transitabilidad segura de personas y vehículos; todo esto dentro de la etapa de preinversión. ▪ Plan de implementación VDC: Es un documento que detalla un conjunto de pasos y acciones previstas, elaborados con anticipación, para aplicar la metodología VDC en cualquier tipo de proyecto propuesto. ▪ Validación por juicio de expertos: Técnica de verificación útil efectuado mediante la opinión especializada de un grupo de expertos con la finalidad de validar información de una investigación; información validada que es necesaria e importante en el presente estudio. ▪ Etapa de preinversión en Provias Descentralizado (PVD) del MTC: Fase inicial del ciclo de inversión pública desarrollada por PVD del MTC, donde se formulan y evalúan proyectos antes del desarrollo del estudio definitivo. ▪ Plataformas colaborativas: Es un entorno virtual de trabajo donde varias personas pueden trabajar simultáneamente en alguna tarea; siendo esta, además, una herramienta importante del componente BIM en la presente investigación. ▪ Términos de referencia de un proyecto de PVD en preinversión: Consisten en un documento elaborado por la entidad Provias Descentralizado. Aquí se definen las condiciones técnicas y las condiciones para la ejecución de los servicios y consultorías necesarias durante la etapa de preinversión del proyecto. ▪ Entregables de la consultora en preinversión: Es un elemento de producción definidos en los términos de referencia de un proyecto culminado y entregado por la consultora durante la etapa de preinversión de un proyecto. ▪ RFIs en preinversión: Solicitud de información cuyo propósito es recopilar información esencial para el avance del proyecto, ya sea mediante consultar, aclaraciones, requerimientos, etc., en la fase previa a la inversión. 62 ▪ Elaboración de estudios por separado en preinversión: Se trata del trabajo de cada especialidad por cuenta propia, juntando cada componente al final de la elaboración del proyecto de preinversión. ▪ Comunicación interdiciplinaria en preinversión: Se trata de la sinergia colaborativa de cada especialidad con el conjunto de especialidades de todo el proyecto de preinversión. ▪ Seguimiento y control del consultor en preinversión: Es conjunto de acciones referentes a la supervisión continua de los trabajos elaborados por el personal de la consultoría e identificación de riesgos y adversidades en el desarrollo de cada especialidad, con el fin de cumplir de manera eficiente los objetivos definidos por el cliente en preinversión. ▪ Metodología VDC: Es una metodología de vanguardia basada en la integración moderna del diseño, el flujo de trabajo y la organización desde las etapas tempranas de un proyecto con el fin de alcanzar los objetivos explícitos del cliente; y, su importancia en la investigación radica que esta metodología puede ser implementada. ▪ Plan BIM Perú: Política pública promovida por el por el Ministerio de economía y finanzas del Gobierno del Perú para la adopción de la metodología BIM en inversiones públicas en infraestructura en todo el país; asimismo, la importancia del Plan BIM Perú en la investigación radica en el empleo de herramientas BIM para el desarrollo del plan VDC de la tesis. ▪ Plan de ejecución BIM en preinversión: Documento técnico (BIM Execution Plan - BEP) elaborado por el consultor que tiene la finalidad de guiar la fase previa a ala inversión, detallando la estrategia de trabajo, flujos de procesos, especificaciones técnicas, roles BIM, las responsabilidades de cada participante y los entregables requeridos, todo en concordancia con los requisitos de información definidos por la entidad. Además, establece las pautas que deben seguir todas las partes involucradas 63 durante el ciclo de preinversión. Para la investigación se empleó el Anexo F – Formato N° 05. ▪ Matriz de responsabilidades BIM: La matriz de responsabilidades BIM es una herramienta que organiza la gestión de la información en un proyecto, especificando qué tipo de datos se van a generar, en qué momento y con quién se deben intercambiar. Además, identifica al equipo responsable de producir dicha información. Esta matriz se enfoca principalmente en los objetivos del proyecto, relacionándolos y asegurando su cumplimiento. Para la investigación se empleó el Anexo H – Formato N˙ 07. ▪ Registro de programa de desarrollo de información: Hace referencia al seguimiento y registro de una tarea durante todo el desarrollo de información del ciclo de preinversión. Para la investigación se empleó el Anexo J – Formato N˙ 09, de la Guía Nacional BIM. 64 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 Diseño metodológico 3.1.1 Diseño de investigación Este estudio tiene un enfoque cualitativo, dado que se basa en lo que piensan y sienten las personas que participaron en el estudio, poniendo énfasis al proceso de comprensión por parte de los autores (Hernández et al., 2014). Asimismo, presenta un alcance exploratorio-descriptivo, dado que su objetivo es describir las características de la problemática existente evidenciada e investigar un problema que no se ha estudiado mucho como es el caso de la problemática en el desarrollo de propuestas de preinversión en Provias Descentralizado (Hernández et al., 2014). La investigación adopta un diseño de investigación no experimental transversal descriptivo. De lo mencionado anteriormente, es un diseño de investigación no experimental, puesto que como señala Kerlinger (1979), se caracteriza por la observación de los fenómenos en su entorno natural sin intervenir en ellos, para luego analizarlos; y, de dimensión temporal transversal descriptivo, dado que, recolectan y describen datos en un único momento, con el propósito de caracterizar las variables y examinar su influencia y relación en ese instante, pudiendo recoger datos de uno o más grupos de personas (Hernández et al., 2014). 3.2 Población y muestra 3.2.1 Población. Según Lepkowski (2008, citado en Hernández et al., 2014), una población se define como el conjunto completo de casos que cumplen con ciertas características específicas. Asimismo, Hernández et al. (2014) señalan que es fundamental delimitar claramente la población en función de sus atributos, ubicación geográfica y periodo temporal. Para la 65 presente investigación, la población es la totalidad de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado en la etapa de preinversión. 3.2.2 Muestra. Según Hernández et al. (2014), la muestra corresponde a un subconjunto de la población. Asimismo, de acuerdo a Hammersley & Atkinson (1994, citado en Hernández et al., 2014), el muestreo no busca la representatividad estadística, como en el caso de los estudios cuantitativos; sin embargo, para los mencionados autores, eso no implica que se renuncie a algún tipo de representatividad o que no se interesen por la calidad de la muestra, sino que se aplican criterios distintos para su selección. La investigación presenta una muestra no probabilística, dado que, la elección de los elementos no se rige en probabilidades, sino en criterios vinculados con los objetivos de la investigación o las decisiones del investigador; es decir, que el proceso no es automático ni depende de fórmulas probabilísticas, sino que está guiado por las determinaciones del investigador (Johnson, 2014, Hernández-Sampieri et al., 2013 y Battaglia, 2008, como se citó en Hernández et al., 2014). De la misma forma, la investigación presenta una muestra por conveniencia, dado que esta muestra se compone de los casos accesibles para el investigador (Battaglia, 2008, como se citó en Hernández et al., 2014). Es importante mencionar que, como indica Hernández et al. (2014), los resultados obtenidos se limitan a la propia muestra o a muestras similares en términos de tiempo y lugar, aunque esta extensión debe hacerse con mucha cautela, sin que sea posible generalizarlos a la población. Para el caso de esta investigación, y, utilizando el marco muestral de los proyectos de carreteras de Provias Descentralizado en la fase previa a la inversión, se eligió la muestra por conveniencia de un proyecto, siendo el proyecto: “Elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de inversión 1: Mejoramiento del camino 66 vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – EMP CU-1317 del distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco.”; debido a que, este proyecto abarca un tramo considerable de 13.128 km de longitud de camino vecinal, conteniendo además no solamente el mejoramiento de la vía con todos sus componentes, sino también la construcción de obras de arte y drenaje debido al terreno disponible. Los detalles de este proyecto se desarrollan en el capítulo IV. Además, el proyecto de la muestra es un proyecto típico dentro de los proyectos de carreteras de PVD, al cual se dispone acceso para su análisis correspondiente, y al cual la implementación VDC se podría aplicar de mejor manera, desempeñando, además, el papel de proyecto típico de infraestructura vial para la implementación de la metodología VDC en la etapa de preinversión en Provias Descentralizado, en otros proyectos similares dentro del marco muestral mencionado. 3.3 Técnica e instrumentos de recolección de datos Con el fin de recabar la información necesaria para responder la pregunta de investigación, se utilizaron algunas técnicas e instrumentos de recolección de información. Según Hernández et al. (2014) en un estudio cualitativo se busca recopilar datos en profundidad sobre personas, comunidades, situaciones o procesos, capturando sus propias formas de expresión, que posteriormente, se convertirán en información para la investigación. 3.3.1 Recolección de datos para la determinación de factores críticos. En consecuencia, de descrito líneas arriba, se indica que la técnica de recolección de información escogida para determinar los factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión, fue la entrevista. Dado que, de 67 acuerdo con Janesick (1998, referenciado en Hernández et al., 2014) la entrevista promueve una comunicación interactiva basada en preguntas y respuestas, lo cual contribuye a la construcción de interpretaciones compartidas sobre un tema específico. Asimismo, de acuerdo a Savin-Baden y Major (2013, citados en Hernández et al., 2014) la entrevista cualitativa es más cercana, flexible y abierta en comparación con la cuantitativa. Además, se indica que Hernández et al. (2014) aporta ciertas recomendaciones para realizar entrevistas, las cuales fueron usadas en la presente investigación para los intereses pertinentes. Por lo que, de la información detallada líneas arriba, se indica que el número de casos en la presente investigación cualitativa para determinar los factores críticos que generan problemática en procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión es de diez casos (10). Donde se seleccionó para las entrevistas a 10 profesionales que cuentan con experiencia en la etapa de preinversión, los cuales hayan podido lograr la viabilidad de proyectos de infraestructura vial, y profesionales que han estado a cargo en las distintas especialidades y cargos, ya sea como parte de la empresa consultora que realiza el estudio de viabilidad o como parte del cliente (PVD) que cumple las funciones de aprobar los entregables acorde a los TDR’s. Asimismo, dentro de la base de datos de profesional propuestos, se destaca las siguientes especialidades (jefe de estudio, administrador de contrato, especialista en topografía, trazo y diseño vial, especialista en suelos y pavimentos, especialista en hidrología y drenaje, especialista en estructuras y obras de arte, especialista en evaluación económica, especialista en tráfico y especialista en geología y geotecnia) que han desempeñado como funciones en los proyectos que han participado durante el proceso de elaboración de un estudio de pre inversión para 68 proyectos de infraestructura vial. Siendo el perfil seleccionado del primer grupo de entrevistados el presentado en la siguiente Tabla 1. Tabla 1 Perfil del profesional que participó de la entrevista. Perfil del profesional del primer grupo de entrevistados. 1. Profesional con conocimiento en el desarrollo de proyectos de carreteras en la fase previa a la inversión. 2. Profesional con experiencia mínima de 7 años en el área de estudios de preinversión. 3. Profesional con especialidad en las siguientes ramas involucradas en un proyecto de infra. vial: topografía, trazo y diseño vial, suelos y pavimentos, hidrología y drenaje, geología y geotecnia, estructuras y obras de arte, metrados costos y presupuestos, gestión ambiental y evaluación económica. En el mismo orden de ideas, el primer grupo de entrevistados respondieron la siguiente pregunta general ¿Cuáles son los factores críticos que generan problemática en la aprobación de viabilidad de los proyectos de infraestructura vial en la etapa de pre inversión? Y la matriz de este primer grupo de entrevistados se presenta en la siguiente Tabla 2. Tabla 2 Matriz de datos del primer grupo de entrevistados. Nombre Profesión Colegiatura Cargo Relación con la Entidad Años de experiencia en preinversión 1.0 Milton soto Ing. Civil N° 74618 Jefe de estudios Consultor Provias Descentralizado MTC - MEF más de 7 años 2.0 Luis Soto Vargas Ing. Civil N° 267167 Jefe de estudios Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 3.0 Sergio Palomino Ing. Civil Nº 108536 Jefe de estudios/ Coordinador de proyectos Consultor Provias Nacional - Provias Descentralizado MTC más de 7 años 4.0 Jose García Suarez Ing. Civil N° 302700 Jefe de estudios Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 5.0 Jeanpierre Dominguez Aguilar Ing. Civil N° 267074 Especialista costos Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 6.0 Hernán Arestegui Ing. Civil Nº 49956 Evaluador de Proyectos Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 7.0 José Luna Huamán Ing. Civil Nº 32374 Jefe de Estudios Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 8.0 Angel Nimrod Rojas Muñoz Ing. Civil - Jefe de Estudios Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 9.0 Pedro Nolasco Segovia Abanto Economista N° 9958 Especialista en formulacion de proyectos Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años 10.0 Carlos Jordy Vertiz Ing. Civil N° 285061 Especialista suelos Consultor Provias Descentralizado MTC más de 7 años Primer grupo de entrevistados 69 Finalmente, se indica gráficamente que se recolectó información tanto de entrevistas como de literatura para determinar los factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. 3.3.2 Recolección de datos para la determinación de buenas prácticas VDC. De la misma forma que la recolección de datos para la determinación de factores críticos en preinversión en PVD, la técnica de recolección de información escogida para determinar las buenas prácticas VDC aplicables al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la fase previa a la inversión es: la entrevista. Se optó por entrevistar a 2 profesionales que contaban con conocimientos con respecto a la metodología VDC y su implementación en proyectos viales, los cuales aportaron con sus conocimientos. Asimismo, el perfil seleccionado del segundo grupo de entrevistados el presentado en la siguiente Tabla 3. Tabla 3 Perfil del profesional que participó de la entrevista. Perfil del profesional del segundo grupo de entrevistados. 1. Profesional con certificación VDC de la Universidad de Stanford. 2. Profesional con experiencia mínima de 7 años en aplicación de las metodologías colaborativas. En el mismo orden de ideas, el segundo grupo de entrevistados respondieron la siguiente pregunta general ¿Cuáles son las buenas prácticas VDC, desde su experiencia, respecto a los 06 factores críticos determinados que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? Asimismo, la matriz de datos este segundo grupo de entrevistados se presenta a continuación en la siguiente Tabla 4. 70 Tabla 4 Matriz de datos del segundo grupo de entrevistados. Finalmente, se indica que se recolectó información tanto de entrevistas como de literatura para determinar las buenas prácticas VDC aplicables al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la fase previa a la inversión. 3.4 Técnicas e instrumentos de análisis y procesamiento de datos En primer lugar, Hernández et al. (2014) señalan que, en los estudios cualitativos, las fases de recolección y análisis de la información suelen desarrollarse de manera simultánea; el mismo autor indica que “en el análisis de los datos cualitativos, la acción esencial consiste en que recibimos datos no estructurados, a los cuales nosotros les proporcionamos una estructura”. En segundo lugar, de acuerdo a Hernández et al. (2014) en todo el proceso analítico, es fundamental mantener presente el enfoque inicial del problema de investigación para asegurar que se respondan las preguntas planteadas. Asimismo, para efectuar el análisis y procesamiento de la información recolectados, se pueden emplear herramientas como la teoría fundamentada, matrices, esquemas gráficos, mapas conceptuales, diagramas o dibujos, entre otros recursos sugeridos por el mismo autor. Nombre Profesión Colegiatura Empresa Actual / Entidad Cargo Actual Años de experiencia en implementación de metodologías colaborativas ¿Certificado VDC? 1.0 Lizzet Ina Macedo Arquitectura CAP 19271 BIM PROJECTS PERU Gerente General 10 años Sí 2.0 Justo Enrique Cabrera Villa Ing. Civil CIP 47088 Consultor independiente Consultor 35 Años Sí 3.0 Leon Arturo Yanquirimachi Barrantes Ing. Civil CIP 111958 ONxpress Transportantion Partners - Ontario Senior Estimator 14 años Sí 4.0 Cristian Cabrera Ing. Civil Anónimo Anónimo Anónimo más de 7 años Sí 5.0 Mark V. Ing. Civil Anónimo Anónimo Anónimo más de 7 años Sí 6.0 Milton Soto Soto Ing. Civil CIP 74618 Provías Nacional del MTC Asesor de Dirección 15 años Sí 7.0 José Salinas Ing. Civil Anónimo Anónimo Anónimo más de 7 años Sí 8.0 Alejandro Palpan Ing. Civil Anónimo Anónimo Anónimo más de 7 años Sí Segundo grupo de entrevistados (VDC) 71 En el mismo orden de ideas, para el procesamiento de datos se plantea en la investigación la intervención de un juicio de expertos para validar los factores críticos determinados y el plan de implementación VDC. Se presenta a continuación la Tabla 5, la cual detalla la matriz correspondiente al primer grupo de expertos, los cuales respondieron al cuestionario de validación de los factores críticos determinados. Tabla 5 Matriz de datos del primer grupo de expertos. Así mismo, se presenta la Tabla 6, la cual detalla la matriz de datos del segundo grupo de expertos, los cuales respondieron al cuestionario de validación de los factores críticos determinados. Nombre y apellido Profesión Colegiatura Cargo Empresa donde labora Años de experiencia Especialidad donde ha laborado en los proyectos de preinversión? 1.0 Milton Soto Soto Ing. Civil 74618 Asesor Dirección Provias Nacional del MTC 19 años Jefe de estudio, Formulación 2.0 Fernando Luis Abraham Pigrau Ing. Civil - CEO ABRACO Ingeniería SAC 20 años Jefe de estudio, Formulación, Metrados, costos y presupuestos, Afectaciones Prediales, Evaluación económica 3.0 Sergio Miguel Palomino Condori Ing. Civil 108536 Jefe de Estudios Consultor Independiente 20 años Jefe de estudio, Topografía, trazo y diseño vial - Señalización y seguridad vial, Formulación, Metrados, costos y presupuestos 4.0 lucho Yañez Ing. Civil 166907 Residente MUNICIPO DE CAYMA AREQUIPA 10 años Formulación 5.0 EDIXON MEJIA CADENILLA S Ing. Civil 190626 Jefe de División de Obras Municipalidad Provincial de Santa Cruz 8 años Topografía, trazo y diseño vial - Señalización y seguridad vial, Metrados, costos y presupuestos, Estructuras y obras de arte 6.0 RAUL FERNANDEZ JACINTO Economia 7081 Consultor Independente 10 años Formulación 7.0 EDWIN PORRAS VILCAPOMA Ing. Civil 74356 Evaluador Provias Descentralizado 8 años Topografía, trazo y diseño vial - Señalización y seguridad vial Primer grupo de expertos 72 Tabla 6 Matriz de datos del segundo grupo de expertos. A continuación, se presenta la Figura 24 y se explica la estructura de las fases del proceso de la investigación, las que exponen los métodos y herramientas correspondientes al análisis y procesamiento de datos. Nombre Profesión Colegiatura Empresa Actual / Entidad Cargo Actual Años de experiencia en implementación de metodologías colaborativas ¿Certificado VDC? 1.0 Lizzet Ina Macedo Valladares Arquitectura CAP19271 BIM PROJECTS PERU Gerente General 7 años Sí 2.0 Milton Soto Soto Ing. Cvil CIP 74618 Provias Nacional del MTC Director de Control y Calidad 10 años Sí 3.0 Leon Arturo Yanquirimachi Barrantes Ing. Cvil CIP 111958 ONxpress Transportation Partners - Toronto Senior Estimator 7 años Sí 4.0 Dessy Fernandez Ing. Cvil CIP 97054 Lider Grupo Constructor Jefe de Obra 7 años Sí 5.0 Justo Enrique Cabrera Villa Ing. Cvil CIP 47088 Consultor independiente Consultor Independiente Más de 30 Sí 6.0 Gerardo Martin Matos Vejarano Ing. Cvil CIP 60009 RICOH BIM coordinador 10 años Sí 7.0 Adrian Rafael Gutierrez Alvarez Ing. Cvil CIP 344328 COSTA DEL SOL SA Ingeniero de Control de Proyectos 7 años Sí Segundo grupo de expertos 73 P R O C E S O S D E L A I N V E S T I G A C I Ó N 5ta FASE Desarrollo del plan VDC 4ta FASE Determinación de soluciones VDC 3ra FASE Determinación de buenas prácticas VDC 2da FASE Validación de los factores críticos 1ra FASE Determinación de factores críticos 6ta FASE Validación del plan de implementación VDC Determinación de factores críticos Validación de los factores críticos Determinación de las buenas prácticas VDC Determinación de alternativas de solución VDC Desarrollo del plan de implementación VDC Validación del plan de implementación VDC Recopilación de literatura Recopilación de entrevistas Flujograma de proceso tradicional Recopilación de literatura Recopilación de entrevistas Primer grupo de entrevistados Primer grupo de expertos Segundo grupo de entrevistados Segundo grupo de expertos Figura 24. Estructura de la investigación. 74 3.4.1 Primera fase: Determinación de factores críticos. El objetivo de esta primera fase, es la determinación de los factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión; por lo cual se siguió el siguiente procedimiento: ✓ Se procedió a realizar la recolección de datos con el fin de determinar los factores críticos que originan la dificultad en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión mediante literatura extraída de Verde & Vigo (2015), Villafuerte (2016) y Jurupe et al. (2017). ✓ Se procedió a realizar la recolección de datos con el fin de determinar los factores críticos que originan la dificultad en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión mediante entrevistas a diez profesionales con experiencia en la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de durante la etapa de preinversión, al cual se le denominó como el primer grupo de entrevistados. ✓ Se procedió a realizar la recolección de información del proceso de viabilidad del estudio de preinversión y del respectivo desarrollo del estudio, mediante literatura extraída de Jurupe et al. (2017) y entrevistas al primer grupo de entrevistados, para luego ser representada en un flujograma de elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en Provias Descentralizado en preinversión. ✓ En consecuencia, de la exploración efectuada mediante entrevistas y literatura, más el flujograma del procedimiento de desarrollo de estudios de carreteras en PVD en preinversión elaborado, se determinaron los factores críticos, donde se ordenaron y denominaron estos factores en base a la literatura encontrada y los resultados de las 75 entrevistas del primer grupo de entrevistados, los cuales son presentados en el Capítulo. 3.4.2 Segunda fase: Validación de los factores críticos. La finalidad de la segunda fase es corroborar los factores críticos identificados en la primera. Esta validación se efectuó mediante el manejo de un juicio de expertos y el método empleado fue el de Coeficiente de Validez de Contenido de Hernández-Nieto (2002). Landeta (2011) indica que el método de juicio de expertos es un método en el cual un grupo de expertos en determinado tema expresan sus distintos o similares puntos de vista mediante una serie de cuestionarios estructurados dependiendo de la cantidad de rondas que se requiera, con la intención de llegar al consenso en determinadas cuestiones. Pedrosa et al. (2013) explican uno de los métodos fundamentados en el juicio de expertos, el cual es el método de Coeficiente de Validez de Contenido de Hernández-Nieto (2002), este método según permite evaluar el nivel de consenso entre los especialistas respecto a cada ítem mediante la aplicación de una escala tipo Likert de 05 alternativas; asimismo, Hernández-Nieto (2002) sugiere que participen entre tres y cinco expertos y, recomienda a su vez la permanencia únicamente de los ítems con CVC superiores a 0.80 (Pedrosa et al., 2013). Sin embargo, como indica Balbinotti (citado en Pedrosa et al., 2013, 2004), algunos criterios menos rigurosos aceptan umbrales mínimos de 0.70. Después de determinar los factores críticos en base a la literatura encontrada y los resultados de las entrevistas del primer grupo de entrevistados, se efectuó la respectiva validación de estos factores críticos mediante el manejo de un juicio de expertos en el desarrollo de estudios de preinversión en PVD, al cual se le denominó como primer grupo de expertos. 76 Para la validación respectiva se siguió el siguiente procedimiento acorde a método de Coeficiente de Validez de Contenido: ✓ Se calculó la media obtenida en cada uno de los ítems (Mx). ✓ Se calculó el CVC para cada elemento (CVCi). 𝐶𝑉𝐶𝑖 = 𝑀𝑥 𝑉𝑥 Siendo: Mx: media del elemento en la puntuación dada por los expertos Vx: puntuación máxima que el ítem podría alcanzar ✓ Se calculó el error asignado a cada ítem (Pei). 𝑃𝑒𝑖 = ( 1 𝑗 )𝑗 Siendo: j: número de expertos participantes ✓ Se calculó el CVC 𝐶𝑉𝐶 = 𝐶𝑉𝐶𝑖 − 𝑃𝑒𝑖 El instrumento de la presente validación fue la encuesta. Esta encuesta estuvo contemplada de 07 preguntas sobre los datos generales del experto en cuestión y de 12 preguntas de evaluación para la validación de los 06 factores críticos encontrados anteriormente. Por otro lado, el perfil del experto que participó en la evaluación se presenta en la siguiente Tabla 7. Tabla 7 Perfil del experto que participa de la evaluación. 1 Profesional con conocimiento en la elaboración de proyectos de Infra. Vial en la etapa de pre inversión. 2 Profesional con experiencia mínima de 8 años en el área de estudios de Pre inversión. Finalmente, los Anexos A y B contienen, respectivamente, las tablas validación de contenido de los factores críticos y el flujograma tradicional de procesos, donde se muestran 77 las respuestas de los siete expertos, denominados en las tablas como “Exp.01”, “Exp.02” hasta el “Exp. 07”. 3.4.3 Tercera fase: Determinación de buenas prácticas VDC. El objetivo de esta tercera fase, es la determinación de las buenas prácticas VDC aplicables al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la etapa previa a la inversión; por lo cual se siguió el siguiente procedimiento: ✓ Se procedió a realizar la recopilación de la información para determinar las buenas prácticas VDC aplicables al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la etapa previa a la inversión mediante literatura y entrevistas a dos profesionales con conocimientos con respecto a la metodología VDC y experiencia en implementación VDC en proyectos viales, al cual se le denominó como el segundo grupo de entrevistados. ✓ Estos expertos entrevistados aportaron con sus recomendaciones, lecciones aprendidas, experiencias buenas y malas, innovaciones de buenas prácticas para los factores críticos determinados anteriormente. ✓ Se determinaron las buenas prácticas VDC aplicables al estudio en base a la literatura encontrada y los resultados de las entrevistas del segundo grupo de entrevistados, los cuales son presentados también en el Capítulo IV. ✓ Finalmente, de estas buenas prácticas VDC determinadas se procedió a plantar las alternativas de solución VDC para la implementación en un proyecto de inf. vial en PVD en la etapa de preinversión. 3.4.4 Cuarta fase: Determinación de soluciones VDC. El objetivo de esta cuarta fase, es la determinación de las alternativas de solución a los factores críticos validados desprendidos del análisis del segundo grupo de 78 entrevistados y la respectiva literatura en la tercera fase; por lo cual se siguió el siguiente procedimiento: ✓ Con correspondencia a los factores críticos validados y las buenas prácticas VDC exploradas, se efectuó la determinación de alternativas de solución por intermedio de la metodología VDC a los factores críticos en la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en PVD en preinversión. ✓ Es importante indicar, que esta determinación de alternativas de solución VDC fue efectuada gracias al aporte del segundo grupo de entrevistados, los cuales brindaron a la investigación sus recomendaciones, lecciones aprendidas, experiencias buenas y malas, innovaciones de buenas prácticas a los factores críticos validados. 3.4.5. Quinta fase: Desarrollo del plan VDC. El objetivo de la quinta fase es el desarrollo del plan de implementación mediante la adopción de VDC con el fin de solucionar la problemática en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la fase previa a la inversión en el caso de estudio de la muestra: “Elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – EMP CU-1317 del distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco.” 3.4.6 Sexta fase: Validación del plan de implementación VDC. El objetivo de la sexta fase es la validación del Plan VDC desarrollado en la quinta fase; para ello, se utilizó el manejo de un juicio de expertos y el método empleado fue el de Coeficiente de Validez de Contenido de Hernández-Nieto (2002). Después de desarrollar el Plan de implementación VDC, se efectuó la respectiva validación de dicho 79 plan VDC mediante el manejo de un juicio de expertos en la implementación de metodologías colaborativas y expertos en el desarrollo de estudios previos a la inversión en PVD, al cual se la identificó como el segundo grupo de expertos. Para la validación respectiva se siguió el siguiente procedimiento acorde a método de Coeficiente de Validez de Contenido explicado en el numeral 3.4.2 del presente Capitulo III. El instrumento de la presente validación fue la encuesta. Esta encuesta estuvo contemplada de 08 preguntas sobre los datos generales del experto en cuestión y de 11 preguntas de evaluación para la validación del plan de implementación VDC desarrollado. Por otro lado, los perfiles del experto que participaron en la evaluación se presentan en la siguiente Tabla 8. Tabla 8 Perfil del experto VDC que participa de la validación. Perfil del experto VDC que participa de la validación. 1. Profesional con certificación VDC de la Universidad de Stanford. 2. Profesional con experiencia mínima de 7 años en aplicación de metodologías colaborativas en el sector construcción. Finalmente, el Anexo C contiene las tablas validación de contenido de la propuesta de plan de implementación VDC, donde se muestran las respuestas de los siete expertos, denominados en las tablas como “Exp.01”, “Exp.02” hasta el “Exp. 07”. 80 CAPÍTULO IV: PROYECTO DE ESTUDIO: CAMINO VECINAL ANDAHUAYLILLAS, CUSCO El proyecto en estudio consistió en el desarrollo de estudios de preinversión de acuerdo a los términos de referencia para la elaboración de las Fichas Técnicas Estándar del camino vecinal - Proyecto de Inversión 1: Andahuaylillas-´Pullahuaylla-Yutto-Ttiomayo-Pullinqui- Manccopampa-Intersección (Huarcay), el cual está ubicado en el departamento de Cusco. Este proyecto cuenta con 13+ 128 km de camino vecinal y su finalidad es la mejora de la transitabilidad y acceso a los servicios básicos y a los mercados en beneficio de las poblaciones locales. Asimismo, para fines de la presente tesis, el proyecto en estudio se denominó “Camino vecinal Andahuaylillas, Cuzco” y, la Figura 25 muestra su ubicación geográfica. Figura 25. Ubicación del camino vecinal de estudio. Nota. Tomado de Proyecto de inversión 1 - “Términos de Referencia para la elaboración de las fichas técnicas estándar y los estudios definitivos de los caminos vecinales- Proyecto de inversión 1 Andahuaylillas - Pullahuaylla - Yutto - Ttiomayo - Pullinqui - Manccopampa - Intersección (Huarcay)”, Provias Descentralizado, 2018. 81 Cada estudio cuenta con sus respectivas evaluaciones sociales y ambientales, desarrolladas en línea con la declaración de viabilidad, las cuales permiten el desarrollo y ejecución de la obra del proyecto mencionado. Por otro lado, el Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco está gestionado y ubicado en el distrito de Andahuaylillas, provincia de Quispicanchis, departamento de Cusco, con una altitud entre los 3,125 a 4281 msnm y una longitud de 13.128 km, como se ilustra en la Tabla 9. Tabla 9 Ubicación Geográfica y coordenadas UTM de inicio y fin de la vía. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. El proyecto tiene como finalidad analizar, identificar y evaluar desde una perspectiva técnico-económica y de impacto ambiental, la alternativa de intervención más conveniente y que garantice la transitabilidad y acceso a los servicios básicos, a los mercados en beneficio de las poblaciones locales. Asimismo, en la Figura 26 se muestra el eje del camino vecinal identificándose la progresiva de inicio y fin, junto con los núcleos poblacionales contiguos a la zona de repercusión del proyecto. Este Norte (m.s.n.m.) Inicio 0+000 Cusco Quispicanchis Andahuaylillas Andahuaylillas 210165 8486418 3125 NO Fin 13+128.1 Cusco Quispicanchis Andahuaylillas Huarcaya 202936 8482395 4281 NO Coordenada UTM (Datum WGS 84, Zona 19 Sur) Altitud Se encuentra al interior de una ANP o ZA Puntos Progresiva Dept. Prov. Distrito Sector 82 Figura 26. Tramo del camino vecinal 13+128 km. Nota. Tomado de Google Earth, 2022. Además, el proyecto considera los siguientes alcances que fueron determinados a partir del trabajo de inspección a la zona de estudio que se realizó con la finalidad de recopilar información del proyecto. La Tabla 10 muestra el alcance anteriormente mencionado. Tabla 10 Alcance de la evaluación del proyecto. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. Item Componentes Unidad Cantidad 1 Mejoramiento Camino vecinal Km 13.128 2 Alcantarillas TMC de 36`̀ Und 22 3 Baden m 0 4 Fuentes de agua Und 3 5 Canteras Und 4 6 Depósito de material excedente (DME) Und. 2 7 Campamento de obra Und. 2 83 4.1 Características del proyecto. A continuación, se muestra un resumen del inventario vial de la carretera que permite apreciar el estado en el que se encuentra actualmente el camino vecinal sin la intervención del proyecto. En la presente Tabla 11 se muestra la descripción de las características que presenta el camino vecinal en estudio, sin la intervención del proyecto, dicha descripción fue elaborada con información secundaria recopilada en los trabajos de campo. Tabla 11 Características técnicas de la carretera-sin proyecto. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. Descripción Sin proyecto Descripción Sin proyecto Categoría Carretera de Sistema Vecinal Cunetas 1312.80 M Criterio Especial Camino de Tránsito Bajo Bombeo No presenta Índice Promedio Diario 171 Defensas Ribereñas No presenta Velocidad de Diseño 30 Muros de Estabilización de Taludes No presenta Ancho de la Superficie de Rodadura 4.05 Alcantarillas 22 Bermas No presenta Badenes No Presenta Velocidad de Directriz 20 Puentes Carrozables - Radios de Curvatura Mínima 6 Pavimento Lastrado Radio Excepcional 5 Señalización Escasa Pendientes Máxima 18% Taludes En Relleno No presenta Pendiente Mínima 0 Descripción Sin proyecto Descripción Sin proyecto Categoría Carretera de Sistema Vecinal Cunetas 1312.80 M Criterio Especial Camino de Tránsito Bajo Bombeo No presenta Índice Promedio Diario 171 Defensas Ribereñas No presenta Velocidad de Diseño 30 Muros de Estabilización de Taludes No presenta Ancho de la Superficie de Rodadura 4.05 Alcantarillas 22 Bermas No presenta Badenes No Presenta Velocidad de Directriz 20 Puentes Carrozables - Radios de Curvatura Mínima 6 Pavimento Lastrado Radio Excepcional 5 Señalización Escasa Pendientes Máxima 18% Taludes En Relleno No presenta Pendiente Mínima 0 84 En la Figura 27 se muestra la ortofoto de la parte del inicio del eje del camino vecinal, según las coordenadas UTM de los TdR´s. Figura 27. Inicio: Km 00+000. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. En la Figura 28 se muestra la ortofoto de la parte final del eje del camino vecinal, según las coordenadas UTM de los TdR´s. Figura 28. Final: Km 13+128.1. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. 85 En las siguientes tablas: Tabla 12 y Tabla 13, se describen los límites geopolíticos y la relación de centro poblados que conecta en todo su eje el camino vecinal perteneciente al distrito de Andahuaylillas. Tabla 12 Límites Geopolíticos. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. Tabla 13 Relación de Centros Poblados que conecta el vecinal Ruta N° CU-1321 Trayectoria: Emp. PE-3S (Andahuaylillas) - Mancco Pampa – Emp. Cu-1317. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. 4.2 Especialidades involucradas En la presente Tabla 14 se muestra la lista de stakeholders del estudio de preinversión. Límite Distrital Este Oeste Norte Sur Distrito de Urcos Distrito de Lucre Distrito de Caicay- Paucartambo Distrito de Huaro Referencia N° Departamento Provincia Distrito Centro Poblado Ubigeo* 1 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Estanco Cucho 812020028 2 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Mancco 812020027 3 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Pullinqui 812020026 4 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Ttiomayo 812020025 5 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Yurakccacca 812020021 6 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Yutto 812020023 7 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Luycho 812020024 8 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Ccompencca 812020022 9 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Molinopata 812020020 10 Cusco Quispicanchi Andahuaylillas Pullayhuaylla 812020019 86 Tabla 14 Lista de involucrados en el proyecto de preinversión. Nota. Tomado de “Servicio de consultoría para la elaboración de las fichas técnicas estándar y estudios definitivos de los caminos vecinales. Proyecto de Inversión 1: Mejoramiento del camino vecinal Andahuaylillas – Pullahuaylla – Yutto – Ttiomayo – Pullinqui – Manccopampa – Emp Cu-1317 del Distrito de Andahuaylillas, de la provincia de Quispicanchi, del departamento de Cusco”, DEVENCO, 2020. N.º Nombres y apellidos Cargo Especialidad N.º Colegiatura Correo Electrónico Teléfono Móvil 1 Milton Soto Soto Jefe De Estudio Ingeniero Civil CIP N.º 74618 Milton986@Gmail.Com 995950110 2 Vigberto German Ysuhuailas Alejo Especialista En Topografía, Trazo Y Diseño Vial Ingeniero Civil CIP N.º 65525 Vittoalejo@Gmail.Com 998900491 3 Rubén Andrés Sánchez Peralta Especialista En Evaluación Económica Economista CEL N.º 08474 Rsanchezperalta@Gmail.Com 986663376 4 José Modesto Arturo Caballero Chavarri Especialista En Suelos Y Pavimentos Ingeniero Civil CIP N.º 40498 Jcaballerochavarri@Yahoo.Es 997255431 5 Luz Elena Peña Barrientos Especialista En Hidrología Y Drenaje Ingeniero Civil CIP N.º 72207 Pebaluel@Gmail.Com 964041274 6 Clay Sena Caya Especialista En Trafico Ingeniero Civil CIP N.º 86565 Clay.Senna@Yahoo.Es 990815208 7 Pedro Isique Chaname Especialista En Geología Y Geotecnia Ingeniero Civil CIP N.º 22347 Pisique@Gmail.Com 999071755 8 Walter Zegarra Cordova Especialista En Señalización Y Seguridad Vial Economista CEL N.º 151824 Waltezco@Gmail.Com 947443743 9 Eduardo Vega Lazo Especialista En Estructuras Y Obras De Arte Ingeniero Civil - Vegalazo1@Yahoo.Es 954691256 10 Néstor Basilio Castillo Especialista En Metrados, Costos Y Pavimentos Ingeniero Civil CIP N.º 107872 Ebasilio@Cip.Org.Pe 999074855 87 CAPITULO V: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS La finalidad de este capítulo es ejecutar las 06 fases planteadas en el capítulo III correspondientes al desarrollo de la investigación; asimismo, para realizar el análisis y la discusión de los resultados en cada fase detallada en el capítulo III. 5.1 Análisis de resultados El análisis de los resultados de las seis fases propuestas para el desarrollo de la investigación se presenta a continuación. 5.1.1 Resultados de la 1ra fase: Determinación de factores críticos. En esta primera fase se muestran los resultados de la determinación de los factores críticos en la elaboración de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la fase previa a la inversión. A continuación, se presentan los factores críticos determinados, los cuales se ordenaron y denominaron en base a la literatura encontrada y los resultados de las entrevistas del primer grupo de entrevistados; así mismo, se presenta un flujograma del clásico procedimiento de desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en preinversión determinado de entrevistas al primer grupo de entrevistados. 5.1.1.1 Recopilación de factores críticos de literatura. Villafuerte (2016), en su investigación acerca de una propuesta de mejora en la etapa de pre inversión de gobiernos locales y regionales, identifica varios factores que conllevan a problemas dentro de los procesos de gestión en pre inversión. Por su parte, Jurupe et al. (2017) también identifica algunos factores que generan problemática en la etapa de pre inversión, en Provias Descentralizado. Finalmente, Verde & Vigo (2015) identifican algunos factores problemáticos en la gestión de 88 proyectos viales de Provias Nacional. A continuación, se describe los factores críticos encontrados en literatura que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. De la literatura revisada en Villafuerte (2016) se resalta que la mayoría de proyectos de pre inversión lo realizan externos a las entidades locales y regionales, y que, ante esto, dichas entidades no cuentan con mecanismos efectivos para monitorear y supervisar el trabajo de los profesionales externos. Asimismo, dicho autor hace mención que el avance en informática y comunicaciones juega un papel clave en el fortalecimiento institucional, las cuales permitirían eliminar restricciones de tiempo y distancia. A partir de las entrevistas realizadas en su investigación, Villafuerte (2016) indica que en entidades locales y regionales no se realizan mapeos de procesos durante la elaboración de los estudios y por el contrario solo se concentran en los resultados finales. Como principales resultados de la investigación, el mencionado autor indica que existe demora en la declaratoria de viabilidad debido a estudios incompletos y deficiencias en la documentación, también que los proyectos elaborados reciben observaciones y muchas veces no son corregidas. Asimismo, un aspecto relevante que el autor subraya es la dificultad para coordinar adecuadamente la planificación y desarrollo de las actividades de preinversión, y que el desarrollo de los estudios se realiza por bloques o distintas áreas, sin tener una conexión adecuada entre los participantes del proyecto. Finalmente, el autor señala que los proyectos se desarrollan con miras al menor costo, teniendo así estudios incompletos y de baja calidad. Jurupe et al. (2017) también presenta algunos factores problemáticos en preinversión, y se mencionan a continuación. El autor afirma que el manejo del 89 desarrollo de proyectos previos a la fase de inversión pública en Provias es deficiente, debido a que no existen acciones de planificación adecuadas. Asimismo, señala que los profesionales en dicha etapa resuelven contratiempos diarios de manera independiente. A pesar de la existencia de un buen grupo de profesionales, según Jurupe et al. (2017), se afirma que no se encuentra eficiencia y organización en las funciones que ellos realizan. Por último, el autor señala que existe una carencia de procedimientos estructurados o una estandarización de los mismos y una carencia de seguimiento y mejora continua. Verde & Vigo (2015) por su parte presenta algunos factores divididos en dos personajes participantes en el desarrollo del estudio definitivo en Provias Nacional, la entidad y los consultores; y por parte de la entidad señala a la carencia de herramientas para filtrar a consultores con antecedentes deficientes. Asimismo, los autores afirman que los términos de referencia de cada proyecto son demasiado exigentes para los proyectos y que no existe una adecuada coordinación entre administradores de contrato, especialistas y supervisores. Además, Verde & Vigo (2015) usan la palabra “presión política” para referirse a que ciertos proyectos reciben atención preferencial por parte de la entidad y los consultores. Luego, por parte de los consultores, se afirma que los consultores no presentan una información exacta del personal encargado de realizar los proyectos; mencionan también que algunos consultores al no contar un personal adecuado acuden a asistentes y practicantes, lo cual no solo perjudica los entregables, sino que, además, no permite coordinar aspectos del proyecto. Finalmente, mencionan que existe una sobrecarga de trabajo debido a que ciertos consultores poseen varios proyectos a la vez. De todos los factores encontrados por la literatura para el estudio, se consideran aquellos que tienen una conexión directa 90 con Provias y con la etapa de preinversión. A continuación, se presentan a los factores críticos adoptados por la presente investigación encontrados en literatura. Tabla 15 Factores críticos encontrados en literatura. Factores críticos encontrados de literatura Autor Factor No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Villafuerte (2016) y Verde & Vigo (2015) Factor Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Verde & Vigo (2015) y Jurupe et al. (2017) Factor Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Verde & Vigo (2015) Factor Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Villafuerte (2016), Verde & Vigo (2015) y Jurupe et al. (2017) Factor Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Villafuerte (2016) y Jurupe et al. (2017) 5.1.1.2 Recopilación de factores críticos de entrevistas. La recopilación de información para determinar los factores críticos en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión se realizó mediante el análisis de las respuestas de 10 entrevistados (primer grupo de entrevistados), quienes respondieron a la interrogante: ¿Cuáles son los factores críticos que generan problemática en la aprobación de viabilidad de los proyectos de infraestructura vial en la etapa de pre inversión? Correspondientemente, la transcripción de las respuestas del primer grupo de entrevistados a la primera pregunta formulada se puede visualizar en el siguiente link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1- zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654 960149747&rtpof=true&sd=true. A continuación, se presenta el análisis global y transversal de las respuestas recopiladas, en función del primer objetivo de la investigación. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true 91 5.1.1.2.1 Análisis global de los resultados de la 1ra pregunta al primer grupo de entrevistados. Los 10 entrevistados hacen referencia a distintos factores en la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en PVD en preinversión, que ellos consideran críticos. Siendo así que del entrevistado 01 se extrapolan 06 factores críticos presentados en la Tabla 16, del entrevistado 02 se extrapolan 05 factores críticos presentados en la Tabla 17, del entrevistado 03 se extrapolan 05 factores críticos presentados en la Tabla 18, del entrevistado 04 se extrapolan 05 factores críticos presentados en la Tabla 19, del entrevistado 05 se extrapolan 05 factores críticos presentados en la Tabla 20, del entrevistado 06 se extrapolan 04 factores críticos presentados en la Tabla 21, del entrevistado 07 se extrapolan 03 factores críticos presentados en la Tabla 22, del entrevistado 08 se extrapolan 02 factores críticos presentados en la Tabla 23, del entrevistado 09 se extrapolan 05 factores críticos presentados en la Tabla 24 y del entrevistado 10 se extrapolan 04 factores críticos presentados en la Tabla 25. A continuación se presentan los factores críticos extrapolados de cada entrevistado en las siguientes tablas. Tabla 16 Factores críticos extrapolados del entrevistado 01. Factores críticos extrapolados del entrevistado 01 Factor crítico extrapolado No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor crítico extrapolado Falta de seguimiento y control por parte del consultor. 92 Tabla 17 Factores críticos extrapolados del entrevistado 02. Factores críticos extrapolados del entrevistado 02 Factor crítico extrapolado No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Tabla 18 Factores críticos extrapolados del entrevistado 03. Factores críticos extrapolados del entrevistado 03 Factor crítico extrapolado No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Tabla 19 Factores críticos extrapolados del entrevistado 04. Factores críticos extrapolados del entrevistado 04 Factor crítico extrapolado Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor crítico extrapolado Falta de seguimiento y control por parte del consultor. 93 Tabla 20 Factores críticos extrapolados del entrevistado 05. Factores críticos extrapolados del entrevistado 05 Factor crítico extrapolado de la entrevista No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado de la entrevista Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado de la entrevista Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Tabla 21 Factores críticos extrapolados del entrevistado 06. Factores críticos extrapolados del entrevistado 06 Factor crítico extrapolado de la entrevista No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado de la entrevista Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado de la entrevista Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Tabla 22 Factores críticos extrapolados del entrevistado 07. Factores críticos extrapolados del entrevistado 07 Factor crítico extrapolado de la entrevista Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado de la entrevista Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. 94 Tabla 23 Factores críticos extrapolados del entrevistado 08. Factores críticos extrapolados del entrevistado 08 Factor crítico extrapolado de la entrevista Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor crítico extrapolado de la entrevista Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Tabla 24 Factores críticos extrapolados del entrevistado 09. Factores críticos extrapolados del entrevistado 09 Factor crítico extrapolado de la entrevista No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor crítico extrapolado de la entrevista Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado de la entrevista Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor crítico extrapolado de la entrevista Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Tabla 25 Factores críticos extrapolados del entrevistado 10. Factores críticos extrapolados del entrevistado 10 Factor crítico extrapolado de la entrevista Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor crítico extrapolado de la entrevista Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor crítico extrapolado de la entrevista Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor crítico extrapolado de la entrevista Falta de seguimiento y control por parte del consultor. 95 De todos los factores críticos recopilados de los 10 profesionales entrevistados, se agrupan seis factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión; asimismo, estos factores encontrados de entrevistas están ordenados y alineados a los factores encontrados de literatura, como se muestra en la siguiente Tabla 26. Tabla 26 Factores críticos determinados para la investigación. Factores críticos determinados Fuente Factor 1 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Literatura Entrevista Factor 2 Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Literatura Entrevista Factor 3 Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. - Entrevista Factor 4 Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Literatura Entrevista Factor 5 Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Literatura Entrevista Factor 6 Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Literatura Entrevista 4.1.1.2.2 Análisis transversal de los resultados de la 1ra pregunta al primer grupo de entrevistados. • Los entrevistados 01, 02, 03,05,06 y 09 coinciden en que un factor crítico relacionado al procedimiento de desarrollo de estudios previos a la fase de inversión en PVD es que no existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. No obstante, los entrevistados 04, 07, 08 y 10 divergen en que la existencia de una plataforma 96 colaborativa sea un factor crítico relacionado al procedimiento de desarrollo de estudios previos a la fase de inversión en PVD. Por lo que, se observa que el 60 % de los entrevistados consideran que el factor 01: “No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada”, es un factor crítico en los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. • Los entrevistados 01, 02, 03,04 y 05 coinciden en que la mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs es factor crítico relacionado a los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. Por su parte, los entrevistados 06 y 08 divergen de los otros en que la mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs no es un factor crítico. De lo mencionado anteriormente, se observa que el 80 % de los entrevistados indican que el factor 02: “Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs”, es un factor crítico en los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. • Los entrevistados 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 09 y 10 coinciden en que la baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora es factor crítico relacionado a los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. Por su parte, solo el entrevistado 08 diverge de los otros en que la baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora no es un factor crítico relacionado los procesos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. Por lo que, se observa que el 90 % de los entrevistados indican que el factor 03: “Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora”, es un factor crítico en los 97 procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. • Los entrevistados 01, 02, 03,04, 05, 06 y 07 coinciden en que el periodo de latencia con la respuesta de RFIs es factor crítico relacionado a los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. No obstante, los entrevistados 08, 09 y 10 divergen de los otros en que el periodo de latencia con la respuesta de RFIs no es un factor crítico. Por lo que, se observa que el 70 % de los entrevistados indican que el factor 04: “Periodo de latencia con la respuesta de RFIs”, es un factor crítico en PVD. • Los entrevistados 01, 02, 03, 04, 05, 08, 09 y 10 coinciden en que la elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria es factor crítico relacionado a los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. Por su parte, solo los entrevistados 06 y 07 divergen de los otros en que la elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria no es un factor crítico. Por lo que se observa que, el 80 % de los entrevistados indican que el factor 05: “Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria”, es un factor crítico en PVD. • Los entrevistados 01, 04, 06, 08, 09 y 10 coinciden en que la falta de seguimiento y control por parte del consultor es factor crítico relacionado a los procedimientos de desarrollo de estudios de carreteras previos a la fase de inversión en PVD. Por su parte, los entrevistados 02, 03 y 07 divergen de los otros en que la falta de seguimiento y control por parte del consultor 98 no es un factor crítico. El 60 % de los entrevistados indican que el factor 06: “Falta de seguimiento y control por parte del consultor”, es un factor crítico en PVD. Los 06 factores críticos encontrados de las respuestas de los entrevistados tienen una incidencia mayor o igual al 60 %, es decir, que como mínimo 06 de 10 entrevistados consideran el mismo factor como un factor crítico, lo cual significa una alta probabilidad de importancia de cada factor determinado para el proceso de elaboración de estudios de infraestructura vial en Provias Descentralizado en preinversión. Se efectuó la representación del análisis transversal mediante un diagrama de barras que presenta la correlación de cada factor crítico determinado de los resultados de las entrevistas con su respectiva incidencia en la opinión de cada entrevistado, todo esto representado en el siguiente Gráfico 1. 99 Gráfico 1 Diagrama de barras de incidencia de factores críticos de entrevistas. Factor 1: No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor 2: Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor 3: Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor 4: Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor 5: Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor 6: Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Incidencia 60% 80% 90% 70% 80% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% P o r c e n ta je d e i n c id e n c ia ( % ) Factores críticos Incidencia de los factores criticos de entrevistas 100 En los acápites anteriores se especificó la evaluación de cada uno de los factores críticos que generan problemática en la etapa de pre inversión, tanto por recopilación de literatura como recopilación de entrevistas. En la Tabla 27 que sigue se exponen los factores críticos preliminares para la investigación en base a literatura y la respuesta de los entrevistados, los cuales fueron validados respectivamente en la segunda fase: validación de factores críticos. Tabla 27 Factores críticos preliminares para la investigación. Factores críticos preliminares Factor 1 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Factor 2 Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Factor 3 Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Factor 4 Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Factor 5 Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Factor 6 Falta de seguimiento y control por parte del consultor. 5.1.1.3 Recopilación de información sobre el proceso de elaboración de estudios de proyectos inf. vial en PVD en preinversión. La recopilación de información para determinar el flujograma tradicional de los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos carreteras en Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión se realizó mediante el análisis de las respuestas de 10 entrevistados (primer grupo de entrevistados -PGE), quienes respondieron a la siguiente pregunta ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estudios de proyectos de infraestructura vial en PVD en preinversión (Ficha Técnica Estándar), desde la elaboración de los TDRs hasta la viabilidad del proyecto? Correspondientemente, la transcripción de las respuestas del primer grupo de entrevistados a la segunda pregunta formulada se puede visualizar en el 101 siguiente link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1- zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654 960149747&rtpof=true&sd=true. A continuación, se presenta el análisis global de las respuestas recopiladas, con la finalidad de determinar el flujograma tradicional en cuestión para fines correspondientes al Plan de Implementación VDC propuesto en la investigación. 5.1.1.3.1 Análisis de los resultados de la 2da pregunta al primer grupo de entrevistados. Después de revisar la respuesta de cada entrevistado presentado previamente, se consideró el flujo de procesos extrapolado de cada uno independientemente de los otros, este es reflejado en un flujo de procesos en serie donde se muestra cada proceso contemplado a criterio de cada entrevistado. A continuación, se presenta el bosquejo de flujo de procesos tradicional de cada entrevistado mediante las siguientes figuras. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true 102 Actos preparatorios, proyección de TDRs, definición y aprobación de TDRs Elaboración de TDRs Sube al SEACE Consentimiento Buena Pro Firma de contrato Convocatoria, registro de participantes, formulación de consultas, absolución de consultas, integración de bases, presentación de ofertas, evaluación y calificación, otorgamiento de la buena pro Acta Entrega de terreno Inicio plazo contractual Reunión de coordinación Plan de Trabajo Recopilación de información Anexo A: Contenido Mínimo Anexo B: Contenido Socio- Ambiental Desarrollo de anexos y formatos requeridos Desarrollo de Anexo 3: Estructura de costos Metrados PPTO Elaboración final FTE Evaluación economista y especialitas Remisión a la entidad Observaciones y levantamiento de observacionesAprobación de la FTE Declaración de viabilidad del proyecto CUI C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 1 Figura 29. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 01. C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 2 Desarrollo de TDRs Publicar en el SEACE serie de pasos hasta el otorgamiento de la buena pro Otorgamiento Buena Pro Reunión de perfeccionamiento del contrato Suscripción del contrato Entrega de terreno Inicio servicio consultoria Plan de Trabajo y reunión de coordinación entre consultor + especialistas Reconocimiento del proyecto Recolección de información información como el tráfico vehicular, la topografía, como está el superior nivel de rodadura, el tema hidrológico, tema de los drenajes, el tema si hay o no construcciones de obra de arte, si hay canteras, temas geotécnicos, así como también los ambientales Desarrollo de entregables: anexos y formatos Procesamiento de metrados y ppto – Anexo 3 Verificación final de la FTE Área economía y jefe de estudios Presentación a la entidad Observaciones y levantamiento de observaciones Conformidad de la FTE Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 30. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 02. 103 C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 3 Redacción de TDRs Previa planificación Cargar al SEACE Otorgamiento de la Buena Pro Reunión para firma de contrato Formalización de contrato Convocatoria, registro de participantes, formulación de consultas, absolución de consultas, integración de bases, presentación de ofertas, evaluación y calificación, otorgamiento de la buena pro Acta de Entrega de terreno Inicio plazo Plan de Trabajo y reunión de coordinación entre consultor + especialistas Trabajo de campo y Gabinete: Desarrollo de anexos y formatos Cálculo de metrados y ppto Elaboración final FTE Evaluación economista Presentación a la entidad Observaciones y levantamiento de observaciones Conformidad de la FTE Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 31. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 03. C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 4 Desarrollo de TDRs Aprobación TDRs Sube al SEACE serie de pasos hasta el otorgamiento de la buena pro Consentimiento Buena Pro Firma de contrato Acta de Entrega de terreno Inicio servicio Reunión de coordinación del consultor Coordinación para el reconocimiento del proyecto y recopilación de información en campo: tráfico vehicular, topografía, rodadura, obras de arte existentes, canteras - fuentes de agua, depósito de material excedente, terrenos colindantes y el tema social Recolección de información en campo Desarrollo de entregables: anexos y formatos Cálculo de metrados y ppto Desarrollo de Anexo 3: Estructura de costosElaboración final y verificación de la FTE Área economía y jefe de estudios Remisión a la entidad Observaciones y levantamiento de observaciones Aprobación de la FTE Declaración de viabilidad del proyecto Figura 32. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 04. 104 C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 5 Elaboración de TDRs Bajo condiciones que tiene la entidad Publicación en el SEACE Procedimiento de 08 pasos desde la convocatoria hasta el otorgamiento de la buena pro Consentimiento Buena Pro Suscripción de contrato Entrega de terreno Inicio plazo consultoría Reunión de coordinación del consultor + especialistas Plan de Trabajo Reconocimiento del proyecto Captura de datos en campo anexo A viene hacer componentes como el tráfico vehicular , la topografía , la capa de rodadura , hidrología , si hay o no obras existentes en ese tramos en ese kilómetro , si hay canteras y la parte geotécnica y geológica así como también el tema ambiental si existe deposito o áreas para depósito de material excedente , si con la comunidad se puede conversar Gabinete: LLenado de anexos y formatos Cálculo de metrados y ppto Desarrollo de Anexo 3 Elaboración final y verificación de la FTE Revisión del economista Presentación a la entidad Observaciones y levantamiento de observaciones Aprobación de la FTE Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 33. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 05. C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 6 Redacción de TDRs Aprobación TDRs Registrar en el SEACE Procedimiento desde la convocatoria hasta la buena pro Otorgamiento Buena Pro Suscripción del contratoActa de Entrega de terreno Inicio plazo consultoría Reunión de coordinación del consultor + especialistas Reconocimiento del proyecto Recopilación de información en campo contenido mínimo de topografía , tráfico vehicular , tema de drenaje , tema de construcciones existentes que pueden afectar a nuestro camino , canteras es muy importante así como el tema ambiental los DME; tema socio-ambiental también Gabinete: Desarrollo y registro de anexos y formatos Procesamiento de metrados y ppto para el desarrollo del Anexo 3 Verificación de la FTE Economista y jefe de estudios Conformidad de la FTE Observaciones y levantamiento de observaciones Remisión a la entidad Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 34. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 06. 105 C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 7 Proceso de licitación pública Otorgamiento de la Buena Pro Celebración de contrato Acta Entrega de terreno Inicio servicio consultoria Planificación mediante reuniones Reconocimiento del proyecto Recolección de información Anexo A: Contenido Mínimo Anexo B: Contenido Socio- Ambiental Gabinete: Desarrollo de anexos y formatos de acuerdo al INSTRUCTIVO Elaboración final y evaluación de la FTE Revisión del economista y jefe de estudio Conformidad de la FTE Observaciones y levantamiento de observaciones Remisión a la entidad Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 35. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 07. C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 8 Elaboración de TDRs Publicar en el SEACE Procedimiento hasta la buena pro Reunión para perfeccionamiento del contrato Firma de contrato Acta Entrega de terreno Inicio servicioReunión de coordinación del consultor + especialistas Plan de Trabajo Reconocimiento del proyecto Levantamiento de información en campo Anexo A: Contenido Mínimo Anexo B: Contenido Socio- Ambiental Desarrollo de Anexo 3: Estructura de costos Llenado de anexos y formatos del instructivo Elaboración final y evaluación de la FTE Revisión del economista y jefe de estudio Aprobación de la FTE Observaciones y levantamiento de observaciones Presentación a la entidad Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 36. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 08. 106 C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 0 9 Desarrollo de TDRs Registro en el SEACE Procedimiento desde la convocatoria hasta la buena pro Consentimiento Buena Pro Suscripción del contrato Acta de Entrega de terreno Inicio plazo contractualReunión de coordinación con todos los profesionales Plan de Trabajo Reconocimiento del proyecto Recolección de información Anexo A: Contenido Mínimo Anexo B: Contenido Socio-Ambiental Gabinete: Relleno de anexos y formatos Cálculo de metrados y ppto Desarrollo de Anexo 3 Elaboración final y evaluación de la FTE Revisión del economista y jefe de estudio Aprobación de la FTE Observaciones y levantamiento de observaciones Presentación a la entidad Declaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 37. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 09. C R I T E R I O E N T R E V I S T A D O 1 0 Elaboración de TDRs Bajo condiciones que tiene la entidad Sube al SEACE Procedimiento de 08 pasos desde la convocatoria hasta el otorgamiento de la buena pro Consentimiento Buena Pro Firma de contrato Acta de Entrega de terreno Inicio plazo consultoría Reunión de coordinación con todos los profesionales Reconocimiento del proyecto y trabajo de campo recolectando información Anexo A: Contenido Mínimo Anexo B: Contenido Socio-Ambiental Desarrollo de anexos y formatos en Gabinete Procesamiento de metrados y ppto – Anexo 3 Evaluación de la FTE final Revisión del economista y jefe de estudio Conformidad de la FTE Observaciones y levantamiento de observaciones Remisión a la entidadDeclaración de viabilidad del proyecto CUI Figura 38. Bosquejo de flujo de procesos tradicional - Entrevistado 10. 107 Sobre los flujos de procesos tradicionales extrapolados de cada entrevistado se puede analizar lo siguiente: Para los 10 entrevistados existe una etapa de procura donde se incluyen procesos como elaboración de TDRs, licitación pública mediante el Sistema Electrónico de Contrataciones con el Estado (SEACE) con su propio procedimiento desde la convocatoria hasta la buena pro, perfeccionamiento del contrato, firma del contrato, entrega de terreno e inicio de servicio. Asimismo, los 10 entrevistados hacen referencia a una etapa de planificación en la cual, 06 entrevistados incluyen planes de trabajo y reuniones con los especialistas y/o profesionales responsables del proyecto de preinversión, y 04 entrevistados señalan que solo se hacen reuniones de coordinación. En el mismo orden de ideas, se puede extrapolar de los 10 entrevistados que existe una etapa de campo, en la cual 08 de los 10 entrevistados señalan que se hace el reconocimiento del proyecto y la recopilación de información en campo para el posterior desarrollo de entregables mediante los anexos y formatos correspondientes al Instructivo de la Ficha Técnica Estándar para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión en Carreteras Interurbanas. Asimismo, los 10 entrevistados hacen referencia a una etapa de gabinete donde se rellenan los formatos y anexos correspondientes al Instructivo de la Ficha Técnica Estándar para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión en Carreteras Interurbanas, es decir, una etapa donde se desarrollan los entregables del Anexo A: Contenido mínimo y Anexo B: Socio-Ambiental; sin embargo, en esta etapa de gabinete que se pudo extrapolar de la respuesta, 09 de los 10 entrevistados hacen referencia a que primero se rellenan los anexos y formatos correspondientes a la ingeniería del proyecto para luego efectuar el procesamiento de metrados y presupuesto se 108 culmina la elaboración de la Ficha Técnica Estándar (FTE) y es verificada por los profesionales encargados. Consecuentemente, los 10 entrevistados hacen referencia a que post evaluación de la Ficha Técnica Estándar (FTE) entre jefe de estudios y especialistas, en la que se resalta la presencia del economista especialista, la FTE se presenta a la entidad Provias Descentralizado y de ser el caso de haber observaciones, estas son subsanadas por el consultor para la respectiva aprobación de la FTE y por lo tanto, la respectiva declaración oficial de viabilidad del proyecto de inversión registrado bajo su Código Único de Inversiones (CUI), a esta etapa final se le denominó etapa de levantamiento de observaciones. A continuación, se representa la agrupación de procesos repetidos por los entrevistados en las siguientes fases: fase de procura, fase de planificación, fase de campo, fase de gabinete (entregables), fase de gabinete (metrados y ppto) y fase de levantamiento de observaciones. 5.1.1.3.2 Flujograma de proceso de elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial en PVD en preinversión. La siguiente Figura 39 muestra el flujograma de procesos de desarrollo de estudios de proyectos de carreteras previos a la fase de inversión. Este flujograma fue elaborado con la finalidad de reconocer los procesos del desarrollo de las Fichas Técnicas Estándar desde la elaboración del TDR respectivo hasta su viabilidad con código único de inversión (CUI) en el Banco de Proyectos del portal del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF); además de poder establecer con claridad la relación y la colaboración de todos los implicados en el desarrollo del estudio en la etapa de pre inversión para proyectos de infraestructura vial. 109 A. FASE DE PROCURA Elabora Actos Preparatorio Proyección de TDRs Aprobación de TDRs Sube al Seace 1.- Convocatoria 2.- Registro de Participantes 3.- Formulación de Consultas y Observaciones 4.- Absolución de Consultas y Observaciones 5.- Integración de Bases 6.- Presentación de Ofertas 7.- Evaluación y Calificación 8.- Otorgamiento de la Buena Pro Decisión Consentimiento de Buena Pro Sí Firma del contrato La SGFEPI Convoca a Reunión Entrega de terreno Reunión de coordinación (Consultor) Reconocimiento por proyecto Recopilación de información en campo ANEXO B: CONTENIDO SOCIO-AMBIENTAL ANEXO A: CONTENIDO MÍNIMO Recopilación de información socio-ambiental Recopilación de información de tráfico vehicular Recopilación de información topográfica Recopilación de información de daños en la superficie de rodadura Recopilación de información hidrológica y drenaje Recopilación de información de obras de arte existentes y a proyectar Recopilación de información de canteras y fuentes de agua Recopilación de información geotécnica y geológica en puntos críticos Desarrollo de entregables FORMATO N° 01 Datos Generales FORMATO N° 02 Topografía FORMATO N° 03 Daños en la superficie de rodadura FORMATO N° 04 Canteras y fuentes de agua FORMATO N° 5A Obras de arte FORMATO N° 5B Obras de drenaje FORMATO N° 06 Señalización FORMATO N° 07 Puntos críticos ANEXO B Estudio socio-ambiental ANEXO N° 01 Estudio de tráfico ANEXO N° 02 Reconocimiento por tramos Procesamiento de metrados ANEXO N° 03 Estructura de costos Elaboración preliminar de la Ficha Técnica Estándar con la información desarrollada FICHA TÉCNICA ESTANDAR FINAL Orden Verificación final por parte del Jefe de Estudio y el economista Trámite administrativo Presentación de la Ficha Técnica Estándar Revisión por parte de los especia listas de PVDObservaciones de la entidad PVD Levantamiento de observaciones Revisión f inal de PVD Ficha técnica estándar Actualizada APROBACIÓN de la FTE Declaración de viabilidad de inversión del proyecto OBTENCIÓN DEL CUI B. FASE DE PLANIFICACIÓN C. FASE DE CAMPO D. FASE DE GABINETE (ENTREGABLES) E. FASE DE GABINETE (METRADOS Y COSTOS) F. FASE DE LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Plan de trabajo CUI Procesamiento de presupuesto Figura 39. Flujograma de procesos de desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en la etapa previa a la inversión. 110 5.1.2 Resultados de la 2da fase: Fase de validación de los factores críticos. Este acápite presenta la validación de cada factor crítico y del flujograma de procesos tradicionales mediante el método de Coef. De Validez de Hernández & Nieto (2002), los cuales fueron presentados a 07 expertos en preinversión para la respectiva evaluación de cada factor crítico y su denominación. Es importante indicar que las fórmulas y el procedimiento del cálculo de la validación fueron explicadas en el acápite 3.4.2 del capítulo III. A continuación, se presentan las respuestas de los expertos y el cálculo de Coef. de validez de contenido para la validación respectiva expuestas en los gráficos y tablas (ver Anexo A y Anexo B). ✓ El factor crítico 01 denominado “No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El factor crítico 02 denominado “Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El factor crítico 03 denominado “Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El factor crítico 04 denominado “Periodo de latencia con la respuesta de RFIs” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.7. ✓ El factor crítico 05 denominado “Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. 111 ✓ El factor crítico 06 denominado “Falta de seguimiento y control por parte del consultor” fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El flujograma de procesos tradicional orientado a la elaboración de proyectos de inf. vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión fue validado por el primer grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. 5.1.3 Resultados de la 3ra etapa: Fase de identificación de buenas prácticas VDC. A continuación, se presentan los resultados para determinar las buenas prácticas VDC aplicables al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras en PVD en la fase previa a la inversión, los cuales se ordenaron y denominaron en base a la literatura encontrada y los resultados de las entrevistas del segundo grupo de entrevistados. 5.1.3.1 Recopilación de buenas prácticas VDC de literatura. Yzaguirre (2015), en su investigación referente al uso de nuevas herramientas tecnológicas informáticas en la planificación de la construcción, identifica algunas buenas prácticas VDC para abordar los factores críticos planteados, respecto a la falta de implementación de plataformas colaborativas y la baja calidad de información en los entregables en proyectos. Por su parte, Padilla & Quispe (2017) logra identificar, en su trabajo de investigación, cómo se lograr disminuir el periodo de latencia, el cual hace referencia a la cantidad de Solicitudes de Información implementando sesiones ICE para poder absolver las consultas e incompatibilidades. Además, indica la importancia de tener todo el mapeo de procesos para reducir la variabilidad del proyecto. 112 Por su parte, Corrales & Saravia (2020) identifican en su trabajo de tesis en la parte de propuesta de plan de implementación VDC a las Sesiones ICE como solución a los RFIs y el uso de modelado 3D como solución para la calidad de entregables mediante el uso de compatibilización de disciplinas técnicas en las etapas previas y durante la ejecución de la obra. Finalmente, Beltrán et al. (2022) identificó 113 buenas prácticas VDC, las cuales fueron identificadas de 11 investigaciones relacionadas a la metodología VDC y validadas por un grupo de 7 expertos, utilizando, además, el coeficiente V de Aiken para validación del contenido. A continuación, se describen las buenas prácticas VDC que abordan a los factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión, extraídos de literatura. De la literatura revisada en Yzaguirre (2015), se logra destacar la implementación de softwares para crear modelos BIM, lo cual sirve como ventaja al funcionar como una base de datos integral del proyecto. Esto permite almacenar información de forma digital y obtener características de cada elemento del modelo. En cuanto al trabajo centralizado mediante Worksets, que implica contar con un servidor central donde se crea un modelo único compartido, de esta manera, múltiples usuarios pueden acceder de manera simultánea y desarrollar subproyectos específicos asignados como responsabilidad, lo cual evidencia el trabajo colaborativo entre diferentes especialidades. De la misma manera, existes plataformas que permiten el uso de interoperabilidad entre distintos softwares, logrando interactuar entre distintos programas que son usados comúnmente en constricción. Por tal motivo, Yzaguirre (2015) indica que una plataforma de software integrador BIM, representa una 113 herramienta de gestión de proyecto que facilita completar la integración de múltiples modelos BIM, ofreciendo al usuario la posibilidad de revisar modelos en 3D, visualizar recorridos virtuales, detectar incompatibilidades y el control de la planificación del proyecto. Padilla & Quispe (2017) también presentan resultados de su implementación VDC para evidenciar como se logra disminuir el tiempo promedio de respuesta; para ello realizan un análisis del proceso tradicional sin la implementación de VDC y otro análisis con VDC, obteniéndose como resultado que el tiempo de respuesta se logra disminuir en un 53% en comparación del tiempo que demora la espera de la solicitud de manera tradicional. Asimismo, manifiesta cómo se logra obtener una mejora en los tiempos de ejecución a partir del uso adecuado del manejo de producción del proyecto (PPM), ya que, de esta manera, todos los involucrados han logrado definir con anticipación sus estrategias, recursos, dispositivos y materiales. De esta manera, las ratios de producción presentan indicadores óptimos al tener la totalidad de los procedimientos mapeados, disipando así numerosas preguntas sobre los flujos de trabajo. El mapeo detallado tuvo como objetivo principal minimizar los riesgos de variación en el proyecto, gracias a una oportuna identificación anticipada de las solicitudes de información, disminuyendo así, el riesgo de poder alejarse del cumplimiento de sus entregables. Corrales & Saravia (2020) destacan que las reuniones ICE durante las fases de pre-construcción y construcción reducen las solicitudes de información al integrar a coordinadores BIM, modeladores, supervisores, especialistas, proyectistas, arquitectos, gerentes y jefes técnicos, agilizando así los tiempos de respuesta entre disciplinas. En cuanto al modelado, señala que su propósito es consolidar todos los datos del proyecto en un solo lugar, garantizando acceso rápido 114 y sencillo para los participantes, lo cual facilita la visualización del modelado por parte de los stakeholders. Finalmente, resaltan la importancia del uso de un modelado a través de la metodología VDC y que esta se emplee desde las fases más tempranas. De las 113 buenas prácticas VDC aprobadas y validadas de Beltrán et al. (2022) se rescatan las siguientes para cada factor crítico: 115 Tabla 28 Buenas prácticas VDC rescatadas de Beltrán et al. (2022). Prácticas validadas y aprobadas de Beltrán et al. (2022) Factor crítico relacionado n° Práctica 01 Realizar reuniones de seguimiento-automatización Factor crítico 6 02 Fomentar la colaboración interdisciplinaria desde el diseño Factor crítico 5 03 Definir el esquema del proceso a través de tareas e hitos del proyecto. Factor crítico 2 04 Desarrollar la maqueta digital del proyecto mediante BIM Factor crítico 3 05 Aplicar constructibilidad Factor crítico 3 06 Unificar el producto, la estructura organizacional y los flujos de trabajo en un sistema integrado Factor crítico 5 07 Planificar sesiones ICE Factor crítico 4 08 Generar representaciones 3D y visualizar de forma sistemática los elementos críticos del POP según su costo. Factor crítico 3 09 Precisar las metas, principios éticos, funciones asignadas, propuestas técnicas y resultados esperados del proyecto Factor crítico 2 10 Establecer características vinculadas, incluyendo los roles y obligaciones del equipo Factor crítico 6 11 Identificar los requisitos principales Factor crítico 2 12 Usar recursos de colaboración online Factor crítico 1 13 Aplicar herramientas para medir el impacto y la productividad de las sesiones colaborativas Factor crítico 4 14 Aplicar el entorno iRoom para optimizar la ejecución y coordinación del proyecto Factor crítico 4 15 Implementar el enfoque LPDS Factor crítico 5 16 Definir indicadores clave para evaluar la eficacia en la ejecución del proyecto Factor crítico 6 17 Formar equipos de trabajo multidisciplinarios Factor crítico 5 18 Supervisar y gestionar los indicadores de desempeño definidos para el proyecto Factor crítico 6 19 Estructurar los procesos logísticos necesarios para sincronizar las áreas técnicas involucradas en la construcción Factor crítico 5 20 Dirigir y mantener la alineación de todas las áreas técnicas involucradas en la construcción Factor crítico 5 21 Emplear técnicas especializado para identificar interferencias Factor crítico 3 22 Definir el propósito Factor crítico 2 23 Generar informes periódicos mensuales que detallen el avance del proyecto para revisión del cliente o alta dirección Factor crítico 6 24 Realizar trabajo colaborativo Factor crítico 5 25 Realizar sesiones ICE Factor crítico 4 26 Realizar plan de comunicaciones Factor crítico 5 27 Documentar lecciones aprendidas Factor crítico 6 28 Definir el alcance Factor crítico 2 29 Aplicar los fundamentos de la Gestión de Producción de Proyectos Factor crítico 6 30 Implementar técnicas de ejecución ajustadas al sistema Last Planner Factor crítico 5 31 Implementar el enfoque PPM Factor crítico 6 116 De todas las buenas prácticas VDC encontradas por la literatura, para el presente estudio, se consideraron aquellas que guardan una estrecha relación con los factores planteados en la fase de preinversión. Motivo por el cual, se presentan a continuación las buenas prácticas VDC encontrados en literatura: • Uso de herramientas tecnologías informáticas y modelado BIM, como menciona Yzaguirre (2015), la participación colaborativa e integrada es importante desde fases tempranas para poder lograr una adecuada adaptación de las nuevas herramientas BIM. • Implementación de sesiones ICE para los problemas con las respuestas de RFIs, como menciona Padilla & Quispe (2017), existe la posibilidad de reducir las solicitudes de respuestas con una adecuada gestión de los involucrados, a través de las reuniones colaborativas en la etapa de planificación. De la misma manera, los autores plantean, como buena práctica VDC a la falta de seguimiento y control de los entregables, el uso de mapeo de procesos para lograr la identificación anticipada de los posibles riesgos y reducción de la variabilidad del proyecto. • Sesiones ICE para los problemas al periodo de latencia de los RFIs, como menciona Corrales & Saravia (2020), los plazos de respuesta se optimizan significativamente al resolver dudas en tiempo real durante las sesiones de trabajo colaborativas con los stakeholders del proyecto. • Uso de recursos de colaboración online (plataformas colaborativas), como menciona Beltrán et al. (2022), así como también establecer de manera precisa las metas, principios, funciones, modelos técnicos y resultados esperados del proyecto para el segundo factor crítico, diseñar el modelo de construcción utilizando BIM para optimizar la calidad de información, 117 realizar reuniones ICE para el cuarto factor crítico, realizar trabajo colaborativo y usar enfoque Project production management (PPM) como buena práctica al quinto factor crítico y por último, establecer métricas que permitan medir la eficiencia en el desarrollo del proyecto y documentar lecciones aprendidas para el sexto factor crítico. Se presenta la Tabla 29, la cual expresa las buenas prácticas VDC encontradas en literatura y su respectiva relación con cada factor crítico. Tabla 29 Buenas prácticas VDC encontradas en literatura. N° Factor critico Buena práctica VDC encontrada en literatura Autor Factor crítico 01 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Usar recursos de colaboración online Yzaguirre (2015), Beltrán et al. (2022) Factor crítico 02 Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Definir el esquema del proceso a través de tareas e hitos del proyecto. Beltrán et al. (2022) Aclarar los objetivos, valores, responsabilidades, diseños y expectativas del proyecto Beltrán et al. (2022) Identificar los requisitos principales Beltrán et al. (2022) Definir el propósito Beltrán et al. (2022) Definir el alcance Beltrán et al. (2022) Factor crítico 03 Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Desarrollar la maqueta digital del proyecto mediante BIM Yzaguirre (2015), Beltrán et al. (2022) Aplicar constructibilidad Beltrán et al. (2022) Generar representaciones 3D y visualizar de forma sistemática los elementos críticos del POP según su costo Beltrán et al. (2022) Usar herramientas de detección de conflictos Beltrán et al. (2022) Factor crítico 04 Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Planificar sesiones ICE Beltrán et al. (2022) Sesiones ICE para los problemas al periodo de latencia de los RFIs Corrales & Saravia (2020), Beltrán et al. (2022), Padilla & Quispe (2017) Aplicar herramientas para medir el impacto y la productividad de las sesiones colaborativas Beltrán et al. (2022) Aplicar el entorno iRoom para optimizar la ejecución y coordinación del proyecto Beltrán et al. (2022) Factor crítico 05 Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Fomentar la colaboración interdisciplinaria desde el diseño Beltrán et al. (2022) Unificar el producto, la estructura organizacional y los flujos de trabajo en un sistema integrado Beltrán et al. (2022) Implementar el enfoque LPDS Beltrán et al. (2022) Formar equipos de trabajo multidisciplinarios Beltrán et al. (2022) Estructurar los procesos logísticos necesarios para sincronizar las áreas técnicas involucradas en la construcción Beltrán et al. (2022) Dirigir y mantener la alineación de todas las áreas técnicas involucradas en la construcción Beltrán et al. (2022) Realizar trabajo colaborativo Beltrán et al. (2022) Realizar plan de comunicaciones Beltrán et al. (2022) 118 Aplicar los fundamentos de la Gestión de Producción de Proyectos Beltrán et al. (2022) Implementar técnicas de ejecución ajustadas al sistema Last Planner Beltrán et al. (2022) Implementar el enfoque PPM Beltrán et al. (2022) Factor crítico 06 Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Realizar reuniones de seguimiento-automatización Beltrán et al. (2022) Uso de mapeo de procesos Padilla & Quispe (2017) Establecer características vinculadas, incluyendo los roles y obligaciones del equipo Beltrán et al. (2022) Definir indicadores clave para evaluar la eficacia en la ejecución del proyecto Beltrán et al. (2022) Documentar lecciones aprendidas Beltrán et al. (2022) 5.1.3.2 Recopilación de buenas prácticas VDC de entrevistas. El análisis global y transversal de la determinación de buenas prácticas VDC por entrevistas se realizó con las respuestas de los 08 entrevistados del segundo grupo de entrevistados a la siguiente pregunta planteada: Desde su experiencia, ¿cuáles son las buenas prácticas VDC, lecciones aprendidas, recomendaciones, malas experiencias y buenas experiencias respecto a los 06 factores críticos determinados que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? Correspondientemente, la transcripción de las respuestas del segundo grupo de entrevistados a la pregunta formulada se puede visualizar en el siguiente link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1- zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654 960149747&rtpof=true&sd=true. Asimismo, para los fines de análisis se presenta a continuación el análisis global y transversal de las respuestas recopiladas del segundo grupo de entrevistados. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-zZzb2okQekM7miuPN0mv0zfafWPffk4/edit?usp=sharing&ouid=109000396654960149747&rtpof=true&sd=true 119 5.1.3.2.1 Análisis global de los resultados del segundo grupo de entrevistados. • De la entrevista efectuada al primer entrevistado se extrapolan: 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 03 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 30 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 01. • De la entrevista efectuada al segundo entrevistado se extrapolan: 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 03 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 31 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 02. • De la entrevista efectuada al tercer entrevistado se extrapolan: 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 03 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 32 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 03. • De la entrevista efectuada al cuarto entrevistado se extrapolan: 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 03 validado, 05 120 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 33 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 04. • De la entrevista efectuada al quinto entrevistado se extrapolan: 06 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 04 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 03 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 03 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 34 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 05. • De la entrevista efectuada al sexto entrevistado se extrapolan: 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 01 buena práctica VDC al factor crítico 03 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 04 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 35 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 06. • De la entrevista efectuada al séptimo entrevistado se extrapolan: 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 02 validado, 03 buena práctica VDC al factor crítico 03 validado, 01 buena práctica VDC al factor crítico 04 validado, 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 02 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 36 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 07. 121 • De la entrevista efectuada al octavo entrevistado se extrapolan: 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 01 validado, 01 buena práctica VDC al factor crítico 02 validado, 03 buena práctica VDC al factor crítico 03 validado, 04 buena práctica VDC al factor crítico 04 validado, 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 05 validado y 05 buenas prácticas VDC al factor crítico 06 validado; por lo que, la próxima Tabla 37 muestra todas las buenas prácticas VDC extrapoladas de los comentarios del entrevistado 08. Además, estas buenas prácticas VDC encontradas de entrevistas están ordenadas y alineadas a los factores críticos de la segunda fase, como se muestra en la siguientes Tablas 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 y 37. 122 Tabla 30 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 01. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 01 Implementación de entorno de datos comunes CDE Especialistas encargados debería plantear los pasos a los TDR Relacionar los modelos BIM con la calidad de información Implementación de las sesiones ICE Entran a tallar los tres pilares del VDC: el PPM, BIM y ICE Tener un entorno de datos comunes Tener un flujo de trabajo que administre el CDE Los plazos deben ser definidos por cada especialidad in situ Realizar estudios desde las primeras etapas con la mayor cantidad de especialistas involucrados Sesiones ICE ligados a un buen contrato o un contrato NEC Trabajarlo todo en un entorno de datos comunes Importancia de los contratos colaborativos Tener personas indicadas que administren el CDE (administradores especializados) Los TDR tiene que ir de la mano y en base las experiencias del Lean construction y el último planificador Tener claro los entregables y usar las herramientas que ayuden para lograr esas metas que se tienen Una sesión ICE para ser efectiva debe durar máximo dos bloques de 45 minutos BIM para la elaboración de los modelos Influencia de los procesos y flujos - - Trabajar con un entorno colaborativo Los acuerdos deben ser respetados por todos La coordinación ICE para la absolución de dudas y maximizar la comunicación Las métricas aportan totalmente, y ahí va ligado el PPM - - - - PPM para dejar claro todos estos procesos mediante organigramas y flujos Las métricas ayudan a cualquier nivel 123 Tabla 31 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 02. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 02 Implementación de entorno de datos comunes (100% indispensable) Precisar bien cuáles son los objetivos del cliente Trabajar con el espíritu de gestión colaborativa Insistir en el espíritu colaborativo Implementación de big room, espacio físico de intensa colaboración Identificar los objetivos del cliente Cliente y equipo de trabajo compartan la misma información Entender bien cuáles son los objetivos del cliente Trabajar primero definiendo los objetivos del cliente Por encima de todo es atender los objetivos del cliente Importancia de la comunicación en las personas Emplear las métricas más adecuadas Invertir en una plataforma colaborativa es una inversión positiva, no un gasto Una adecuada interpretación o trabajo de la matriz POP Intervenir la experiencia del diseñador, del contratista y de Provias en operación y mantenimiento Trabajo en un entorno colaborativo y de filosofía Lean Todos están alineados en los objetivos del proyecto y cliente - - ´- Implementar las sesiones ICE, BIM y PPM, los tres componentes interactúan siempre Implementación de big room para la intensa colaboración - - - - - Trabajar con mucha anticipación y resolviendo casi en tiempo real - - 124 Tabla 32 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 03. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 03 Se puede usar el BIMcollab Zoom, Google Drive, Miro La definición del objetivo del cliente y el objetivo del proyecto son vitales a la hora de entender el tema de los plazos Conocer el objetivo del cliente y del proyecto Es muy importante el uso del ICE Comunicación en tiempo real mediante plataformas colaborativas Las sesiones recurrentes, con una agenda clara para ver qué es lo que van a mostrar en cada sesión o qué es lo que vamos a trabajar en una sesión Entender el objetivo del cliente y el proyecto y buscar las herramientas que se adecúen a eso No se enamoren del modelo ni de la herramienta Decir específicamente qué es lo que necesitas y acotar bien tu requerimiento Utilizar los modelos que nos trajo BIM Uso de una plataforma simple (Miro) Tener sesiones ICE semanalmente y efectivas Capacitar al personal para que conozca las plataformas colaborativas Elaborar especificaciones adecuadas BIM, ICE, PPM, estas tres herramientas pueden juntarse para poder generar mejores entregables Emplear factores controlables asociados a ICE - Las secciones ICE no se tocan temas que no sean fuera de la agenda Evaluar el grado de conocimiento que tienen las personas Pedir lo necesario en los TDRs, de acuerdo a los requerimientos Tener factores controlables que te permitan cumplir con el buen entregable En la medida de que tu proyecto lo necesites, puedes manejarlo en un entorno colaborativo de fácil acceso (BIMcollab Zoom, el Miro, las nubes) - - - - - El tema de la comunicación es preponderante - - 125 Tabla 33 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 04. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 04 Implementar un Entorno de datos Comunes de acuerdo al Plan BIM Perú Debe existir una mayor conexión entre la parte técnica y la parte que toma decisiones (autoridades) La calidad del entregable debe ser definidos a través de los requisitos que nos dice el plan BIM Perú Estudiar mejor la etapa de contratación Tecnología ICE en contrato Aplicar un control de calidad en los entregables Capacitar e incentivar el uso de esta plataforma colaborativa Los hitos establecidos deben ser establecidos desde un punto de vista técnico y no político La revisión de la calidad está en la parte del PPM, en la parte de los factores que podemos controlar Implementar sesiones ICE Protocolo de comunicaciones tiene que ser traducido en un documento contractual Emplear factores controlables Sin plataforma, la comunicación o la coordinación no se puede realizar Establecer los objetivos del cliente Involucrar la logística con el área de formulación para plantear buenos objetivos Usar un entorno de datos compartidos Implementar sesiones ICE - Desarrollo de una única plataforma que vaya a pasar luego al área de estudios - No va a cambiar de la noche a la mañana, se requiere cambio cultural El sector público es contrato - - Se puede usar un entorno a datos comunes de Autodesk - Formulación es la etapa en donde se necesita más expertis (experiencias) Apalancar con el PPM los objetivos del cliente y del proyecto, que estén estipulados en el contrato - - 126 Tabla 34 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 05. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 05 Usar la nube como primer paso Serviría mucho poder utilizar una filosofía Lean Implementación de flujo de procesos o flujo de trabajo Acomodarlos a la cultura; puedes mostrarles cuánto tiempo demora todo ese proceso de RFI Poder trabajar colaborativamente requiere inicialmente un cambio cultural Importancia en el factor humano Están el Trimple Connect, el BIM 360, Dalux, Google Drive, One Drive Aplicar las herramientas del master plan, el plan semanal Implementación de filosofía Lean, dentro de un control de calidad Emplear métricas, esto de latencia se puede medir fácilmente Generar una plataforma colaborativa y un ambiente colaborativo, Implementar sesiones ICE Es más importante el cambio de mentalidad o cultura para usar las herramientas, que las mismas herramientas Cuando el objetivo está claro, podemos llegar a hacer una buena planificación de acuerdo a lo que se quiere Un modelo BIM te ayuda a tener este control de calidad Colaboración con esa información compartida, sinergia, dinámica (canales como WhatsApp o Drive) Factor humano, convencer con talleres, con métricas, con el modelo, que es mucho más sencillo ver Hacer un flujo de trabajo para el seguimiento La plataforma de elección depende de lo que tú necesitas Establecer los objetivos tiene que ser la primera parte para evitar la mala planificación - Mostrar información cuantitativa con métricas, para poder cambiar ese chip a las personas PPM depende tu objetivo - Buscar todas las plataformas que pueda haber, que ayuden más a tu necesidad - - Implementar sesiones ICE PPM, te va a ayudar a ver si cumples o no cumples - Adaptarse al dinamismo y a la colaboración instantánea - - - - - 127 Tabla 35 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 06. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 06 Incorporar una plataforma colaborativa Realizar una programación de las actividades basada en mediciones monitoreadas, controladas y reportadas semanalmente en las reuniones ICE Tener una plataforma de entorno colaborativo Uso de un entorno común de datos administrado por el responsable: gestor de la información Uso de un entorno colaborativo de datos Implementar las métricas de cada avance Involucrar a todos los especialistas e involucrados El control no es subjetivo, es real y medido - Las especialidades deben estar interrelacionadas entre ellas Respetar el cronograma de presentación de todas las especialidades Se hace semanalmente y no sólo es comunicar el avance programado técnica - - - - - - - - - - - - - - - - - - 128 Tabla 36 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 07. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 07 Usar herramientas digitales Establecer de forma clara y concisa los objetivos del cliente y del proyecto Integrar toda la información del estudio en un modelado 3D Implementación de las sesiones ICE con todos los involucrados del proyecto Trabajar colaborativamente - Converger toda la información del proyecto de manera digital en tiempo real y al alcance de todos los involucrados en una plataforma Pasar por un control interno de un equipo expertos en estudios de proyectos similares, que ayuden a establecer los lineamientos adecuados para que el equipo consultor pueda cumplir los plazos Adopción de todas estas herramientas digitales - Establecer una adecuada gestión de mapeos de procesos (PPM) de los flujogramas de todas las actividades que se van a requerir para cumplir con el estudio de pre inversión Utilizar métricas para rastrear el cumplimiento de los objetivos propuestos y poder tomar decisiones oportunas en las denominada Sesiones ICE - - Uso de una plataforma que genere flujos de trabajo colaborativo - - - - - - - - - - - - - - - 129 Tabla 37 Buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados – Entrevistado 08. Factores Buenas prácticas VDC Factor 01 Factor 02 Factor 03 Factor 04 Factor 05 Factor 06 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Entrevistado 08 Identificar primero cuál es el objetivo principal que se quiere hacer Definir objetivos totalmente medibles, alcanzables y cuantificables Implementar sesiones colaborativas (ICE) Utilizar el modelo BIM Implementar sesiones integrales con todos los participantes Establecer el flujo de procesos de cómo se ejecuta el desarrollo de los entregables, con su respectivo cronograma Explorar todas las plataformas colaborativas que coincidan con el requerimiento que necesito - Definir cada entregable debe tener sus requisitos, sus tolerancias, Hacer sesiones ICE Empezar desde pequeñas sesiones ICE hasta sesiones ICE más completas Establecer métricas para poder hacer seguimiento y control desde el corto plazo directamente Que exista un personal que netamente actualiza la información - El entregable debe tener específicamente sus requisitos Integrar a las personas (un simple chat por WhatsApp) Que la comunicación a la hora de hacer los estudios sea la más adecuada Establecer métricas de los ritmos de avance a nivel de producción Definir ciertas métricas y ciertas acciones controlables que están en nuestra cancha (frecuencia de actualización de modelos en un CDE, diario) - - Hacer sesiones con cierta frecuencia y con una agenda establecida, con ciertas métricas y roles definidos Métricas específicas en definir toda una estrategia de cómo se va a llevar a cabo las sesiones ICE Establecer diversas métricas bajo factores controlables que necesite el consultor o la entidad tanto para poder revisar Definir objetivos BIM y factores controlables BIM de acuerdo a lo que necesitas - - - Resolvérselas, si es necesario, con una plataforma colaborativa Entender cómo funciona paso a paso el flujo de trabajo que se tiene que llevar a cabo para obtener un resultado 130 4.1.3.2.2 Análisis transversal de los resultados del segundo grupo de entrevistados. • El 100 % de los entrevistados indican que la implementación de un entorno de datos comunes (CDE) es una buena práctica VDC aplicable al factor crítico 01. Asimismo, el 50 % de los entrevistados coinciden otra buena práctica VDC aplicable al factor 01 es entender el objetivo del cliente y el proyecto, y buscar las herramientas que se adecúen a eso. En el mismo orden de ideas, el 25 % de los entrevistados coincide en que es importante contar con administradores y flujo de trabajo del CDE. Además de ello, existen cuatro buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 01 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 25 %. Gráfico 2 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 01. • El 63 % de los entrevistados indican que la definición del objetivo del cliente y el objetivo del proyecto es una buena práctica VDC aplicable al factor 02. Asimismo, el 38 % de los entrevistados coincide en que los TDR tiene que ir Buena práctica 01: Implementació n de un CDE Buena práctica 02: Contar con administradore s y flujo de trabajo del CDE Buena práctica 03: Entender el objetivo del cliente y el proyecto y buscar las herramientas que se adecúen a eso Buena práctica 04: Capacitar al personal para que conozca las plataformas colaborativas Buena práctica 05: Cambio de mentalidad o cultura Buena práctica 06: Definir ciertas métricas y ciertas acciones controlables Incidencia 100% 25% 50% 25% 13% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 01: "No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada" 131 de la mano del Lean Construction y el Último Planificador. Además de ello, existen cuatro buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 02 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 13 %. Gráfico 3 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 02. • El 63 % de los entrevistados indica que tanto conocer el objetivo del cliente y del proyecto como implementar las sesiones ICE, BIM y PPM son buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 03. Asimismo, el 38 % de los entrevistados coincide en que el uso de modelos BIM es una buena práctica VDC; en el mismo orden de ideas, el 25 % de los entrevistados coinciden en que trabajar con el espíritu de gestión colaborativa e implementar de un entorno de datos comunes (CDE) son buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 03. Además de ello, existen tres buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 03 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 13 %. Buena práctica 01: Especialistas encargados debería plantear los pasos a los TDR Buena práctica 02: Los TDR tiene que ir de la mano del Lean construction y el último planificador Buena práctica 03: Definición del objetivo del cliente y el objetivo del proyecto Buena práctica 04: Elaborar especificacione s adecuadas Buena práctica 05: Mayor conexión entre la parte técnica y la parte que toma decisiones (autoridades) Buena práctica 06: Pasar por un control interno de un equipo expertos en estudios de proyectos similares Incidencia 13% 38% 63% 13% 13% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 02: "Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs" 132 Gráfico 4 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 03. • El 88 % de los entrevistados coinciden en que la implementación de las sesiones ICE es una buena práctica VDC aplicable al factor crítico 04. Asimismo, el 50 % de los entrevistados está de acuerdo en que tanto insistir en el espíritu colaborativo como utilizar los modelos BIM y usar un entorno de datos comunes (CDE) son buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 04. En el mismo orden de ideas, el 25 % de los entrevistados coinciden en que otras buenas prácticas VDC son: atender los objetivos del cliente y proyecto, emplear factores controlables y métricas asociados a ICE y la importancia de un buen contrato o un contrato NEC. Además de ello, existen dos buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 04 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 13 %. Buena práctica 01: Uso de modelos BIM Buena práctica 02: Trabajar con el espíritu de gestión colaborativ a Buena práctica 03: Conocer el objetivo del cliente y del proyecto Buena práctica 04: Implementa r las sesiones ICE, BIM y PPM Buena práctica 05: Intervenir la experiencia del diseñador, del contratista y de… Buena práctica 06: Se requiere cambio cultural Buena práctica 07: Implementa ción de un CDE Buena práctica 08: Involucrar la logística con el área de formulació n para plantear buenos… Incidencia 38% 25% 63% 63% 13% 13% 25% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 03: "Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora" 133 Gráfico 5 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 04. • El 63 % de los entrevistados coinciden en que trabajar todo en un entorno de datos comunes (CDE) es una buena práctica VDC aplicable al factor crítico 05. Asimismo, el 50 % de los entrevistados coincide en que la implementación de sesiones ICE y trabajar colaborativamente son buenas prácticas VDC para el factor crítico 05. En el mismo orden de ideas, el 38 % de los entrevistados está de acuerdo en que la implementación de flujos PPM es una buena práctica VDC para el caso. Además de ello, existen cuatro buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 05 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 13 %. Buena práctica 01: Implement ación de las sesiones ICE Buena práctica 02: Buen contrato o un contrato NEC Buena práctica 03: Insistir en el espíritu colaborativ o Buena práctica 04: Por encima de todo es atender los objetivos del cliente y proyecto Buena práctica 05: Implement ación de big room para la intensa colaboració n Buena práctica 06: Utilizar los modelos que nos trajo BIM y usar un entorno de datos compartido s Buena práctica 07: Emplear factores controlable s y métricas asociados a ICE Buena práctica 08: Se requiere cambio cultural Incidencia 88% 25% 50% 25% 13% 50% 25% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 04: "Periodo de latencia con la respuesta de RFIs" 134 Gráfico 6 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 05. • El 75 % de los entrevistados coincide en que emplear las métricas más adecuadas y emplear factores controlables son buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 06. El 38 % de los entrevistados coincide en la influencia de los procesos y flujos PPM como buenas prácticas VDC para el caso. En el mismo orden de ideas, el 25 % de los entrevistados coincide en que implementar sesiones ICE es una buena práctica VDC aplicable al factor crítico 06. Además de ello, existen tres buenas prácticas VDC aplicables al factor crítico 05 que tienen un porcentaje de coincidencia menor al 13 %. Buena práctica 01: Trabajarlo todo en un entorno de datos comunes CDE Buena práctica 02: BIM para la elaboración de los modelos Buena práctica 03: Implementa ción de ICE Buena práctica 04: Implementa ción de flujos PPM Buena práctica 05: Todos están alineados en los objetivos del proyecto y cliente Buena práctica 06: Protocolo de comunicaci ones tiene que ser traducido en un documento contractual Buena práctica 07: Se requiere un cambio cultural Buena práctica 08: Trabajar colaborativ amente Incidencia 63% 13% 50% 38% 13% 13% 13% 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 05: "Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria" 135 Gráfico 7 Diagrama de barras de incidencia de buenas prácticas VDC para el Factor Crítico 06. Se efectuó el presente análisis transversal mediante los diagramas de barras anteriores que presentan la correlación de cada buena práctica VDC de los resultados de las entrevistas por cada factor crítico con su respectiva incidencia en la opinión de cada entrevistado del segundo grupo, todo esto representado en los siguientes gráficos 02, 03, 04, 05, 06 y 07. Buena práctica 01: Implementar un entorno de datos comunes CDE Buena práctica 02: Importancia de los contratos colaborativos Buena práctica 03: Identificar los objetivos del cliente y proyecto Buena práctica 04: Emplear las métricas más adecuadas y emplear factores controlables Buena práctica 05: Implementar sesiones ICE Buena práctica 06: Influencia de los procesos y flujos PPM Series1 13% 13% 13% 75% 25% 38% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e in ci de nc ia ( % ) Buenas prácticas VDC Incidencia de buenas prácticas VDC - Entrevistas Factor crítico 06: "Falta de seguimiento y control por parte del consultor" 136 5.1.4 Resultados de la 4ta fase: Fase de determinación de soluciones VDC Después de la recopilación de buenas prácticas VDC, se llevó a cabo la evaluación integral de toda la información obtenida para determinar alternativas de solución VDC aplicables a los 06 factores críticos encontrados en los procesos de elaboración de estudios de preinversión en Provias Descentralizado. Para la determinación de alternativas de solución VDC del factor crítico 01 determinado se tomaron en cuenta la literatura de Yzaguirre (2015) y Beltrán et al. (2022) que indican el uso de recursos de colaboración online y la opinión del segundo grupo de entrevistados sobre la implementación de un CDE, las capacitaciones, el cambio cultural y el uso de métricas. Por otro lado, las alternativas de solución VDC del factor crítico 02 fueron determinados en base a la literatura de Beltrán et al. (2022), quienes inciden en la definición de objetivos, y en base a la opinión del segundo grupo de entrevistados quienes indican precisar los objetivos del cliente, elaborar especificaciones detalladas de los requerimientos, retroalimentarse de un equipo de expertos en estudios similares y establecer hitos técnicos y reales. Respecto a las alternativas de solución VDC del factor crítico 03 determinado se tomaron en cuenta la literatura de Yzaguirre (2015) y Beltrán et al. (2022, que indican el modelado BIM del proyecto y la aplicación de la constructabilidad respectiva, y la opinión del segundo grupo de entrevistados sobre el uso de modelos BIM, la implementación de un CDE, implementación de sesiones ICE y PPM y la definición y cumplimiento de los objetivos del cliente y del proyecto. Para determinar las alternativas de solución VDC del factor crítico 04 se tomó en cuenta lo recopilado de la literatura de Corrales & Saravia (2020), Padilla & Quispe (2017) y Beltrán et al. (2022), quienes detallan sobre el uso de sesiones ICE para problemas de periodo de latencia; así como también se tomó en cuenta la opinión del segundo grupo de entrevistados sobre la implementación de sesiones ICE, la 137 implementación de un espacio de intensa colaboración, la implementación de un contrato colaborativo, el cambio cultural, la definición y cumplimiento de los objetivos del cliente y del proyecto, y la implementación de métricas. En el mismo orden de ideas, las alternativas de solución VDC del factor crítico 05 se determinó en base a la literatura de Beltrán et al. (2022) y la opinión del segundo grupo de entrevistados, los cuales detallan sobre la implementación de flujos PPM, el cambio cultural, la implementación de ICE y el trabajo colaborativo, y un protocolo de comunicaciones respectivo. Las alternativas de solución VDC del factor crítico 06 se determinaron en base a la literatura de Padilla & Quispe (2017) y Beltrán et al. (2022), de quienes se recopila el uso de mapeo de procesos y el establecimiento de métricas y lecciones aprendidas respectivamente; así como también en base a la opinión del segundo grupo de expertos sobre el empleo de métricas y factores controlables, implementación de flujos PPM y la implementación de sesiones ICE. Es importante mencionar, que todas las alternativas de solución VDC propuestas fueron extrapoladas de todo el análisis de literatura realizado y de todo el análisis global y transversal de la opinión del segundo grupo de entrevistados. Por otro lado, después de analizar las 27 alternativas propuestas se identificaron seis alternativas de solución VDC con mayor incidencia para los factores críticos determinados; donde se destaca una incidencia sobresaliente en la alternativa ASVDC1- 04: Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos con un 83.33 %, seguida de las alternativas ASVDC1- 02: Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso y ASVDC3-05: Implementar sesiones ICE, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables con un 66.67 % de incidencia, y, la alternativa ASVDC3-07: Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto con un 50 % de concatenados a los 06 factores críticos determinados. 138 Gráfico 8 Diagrama de barras de incidencia de alternativas de solución VDC correspondiente a los 06 factores críticos determinados. Finalmente, estas alternativas de solución VDC a los 06 factores críticos validados son presentadas en la siguiente Tabla 38, las cuales presenta un código de identificación por motivos de orden e identificación en el desarrollo del plan de implementación VDC. 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% ASVDC1-04: Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC1-02: Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC3-05: Implementar sesiones ICE, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC3-07: Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. ASVDC4-01: Implementar un Big room (espacio de intensa colaboración) con pizarras, mesas, sillas, proyector, computadora de alta gama, etc. ASVDC4-02: Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo. 83.33% 66.67% 66.67% 50.00% 33.33% 33.33% Incidencia (%) A lt er n at iv as d e s o lu ci ó n V D C m ás in ci d en te s en la in ve st ig ac ió n INCIDENCIA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN VDC EN LA INVESTIGACIÓN 139 Tabla 38 Alternativas de solución VDC a los seis factores críticos encontrados. N° Factor critico Código Alternativa de solución VDC Factor crítico 01 No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. ASVDC1-01 Implementar un entorno de datos comunes (CDE) mediante la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud", con la designación de por lo menos 01 persona especializada en la administración y orientación de uso de esta plataforma. ASVDC1-02 Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC1-03 Realizar capacitaciones a los involucrados del proyecto de preinversión, sobre uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro". ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC1-05 Realizar capacitaciones respecto al manejo de flujos de trabajo en el desarrollo de la información en las plataformas. ASVDC1-06 Definir métricas de producción y factores controlables respecto al desarrollo de la información. Factor crítico 02 Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. ASVDC2-01 Precisar los objetivos del cliente Provias Descentralizado. ASVDC2-02 Los TDRs en preinversión deben ser elaborados por cada especialista en reuniones colaborativas. ASVDC2-03 Elaborar especificaciones detalladas de los requerimientos del proyecto. ASVDC2-04 Retroalimentación de un equipo de expertos en estudios similares. ASVDC2-05 Establecer hitos técnicos y reales, no políticos. Factor crítico 03 Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. ASVDC3-01 Uso de un modelo BIM LOD 100 con su respectivo PEB alineado al Plan BIM Perú. ASVDC3-02 Implementar un entorno de datos comunes (CDE) mediante la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud". ASVDC3-03 Aplicar criterios de constructabilidad de profesionales experimentados en todas las especialidades de intervención en el proyecto. ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC3-05 Implementar sesiones ICE, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC3-04 Implementar flujos de trabajo (PPM) en el control de la calidad, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC3-07 Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. 140 Factor crítico 04 Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. ASVDC3-05 Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables ASVDC4-01 Implementar un Big room (espacio de intensa colaboración) con pizarras, mesas, sillas, proyector, computadora de alta gama, etc. ASVDC4-02 Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo. ASVDC4-03 Planificar la agenda y definir los roles de las sesiones ICE. ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC1-02 Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC3-07 Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. ASVDC4-04 Implementar flujos de trabajo (PPM) en la respuesta de RFIs, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Factor crítico 05 Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. ASVDC5-01 Implementar flujos de trabajo (PPM) orientados a la integración entre especialidades, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC5-02 Definir un protocolo de comunicaciones entre especialidades con uso de canales digitales de fácil acceso (Whatsapp, llamadas, etc.) ASVDC4-01 Implementar un Big room (espacio de intensa colaboración) con pizarras, mesas, sillas, proyector, computadora de alta gama, etc. ASVDC3-05 Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC1-02 Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC4-02 Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo. ASVDC3-07 Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. Factor crítico 06 Falta de seguimiento y control por parte del consultor. ASVDC6-01 Establecer métricas de seguimiento y automatización relacionadas con la filosofía del Last Planner System. ASVDC6-02 Documentar lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto en la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud". ASVDC1-02 Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC6-03 Definir métricas de producción y factores controlables respecto a la eficiencia, seguimiento y control. ASVDC3-05 Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC6-04 Implementar flujos de procesos (PPM) en el desarrollo de entregables, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. 141 5.1.5 Desarrollo del plan. Después de determinar las alternativas de solución mediante la metodología VDC aplicables a los 06 factores críticos encontrados en los procesos de elaboración de estudios de preinversión en Provias Descentralizado, se procedió a desarrollar el plan de implementación VDC; en la cual para un óptimo desarrollo y entendimiento se consideró definiciones descritas en el marco teórico y soluciones VDC de la Tabla 38. Además, para fines de la investigación se presenta como ejemplo el Plan de implementación VDC adecuado al proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco; el cual, de acuerdo a la investigación efectuada, es una propuesta de mejora al proceso de gestión en la elaboración de estudios de preinversión, y, el cual contiene las alternativas de solución VDC determinadas en la investigación (ítem: 5.1.4 Resultados de la 4ta fase: Fase de determinación de soluciones VDC); asimismo, este plan servirá como guía para futuros estudios de preinversión similares, ya sea en el sector público o privado. El plan de implementación se encuentra segmentado en 04 componentes, estos elementos se alinean con el enfoque VDC propuesto por Rischmoller et al. (2018), donde el modelo integra: objetivos del cliente/proyecto, sesiones ICE, metodología BIM, gestión PPM e indicadores de desempeño; los cuales fueron representados en el desarrollo del plan VDC de la investigación. A continuación, se describe el desarrollo del plan de implementación VDC. En primer lugar, se redactó una introducción del plan VDC para que los expertos VDC entiendan fácilmente el contexto de la investigación y validen el plan mediante un juicio de expertos posterior. Luego, se presentó un bosquejo que describe los 04 componentes VDC propuestos con sus respectivas alternativas de solución VDC y la aplicación del marco teórico ya descrito en el capítulo II. En segundo lugar, se presentó el framework de trabajo en el caso de estudio alineado al marco teórico VDC, el cual 142 muestra la colaboración de las sesiones en las que se efectúan las reuniones de ingeniería concurrente (sesiones ICE), los modelos BIM y flujos de trabajo en la administración de operaciones productivas. En tercer lugar, se presentó el componente 01 y se plantearon los objetivos del cliente y proyecto en el caso de estudio en correlación con el marco teórico VDC y las alternativas de solución VDC: ASVDC2-05, ASVDC2-01 y ASVDC3-07. En cuarto lugar, se planteó el componente 02: ICE, considerando el marco teórico VDC y las alternativas de solución VDC ASVDC1-02, ASVDC2-02, ASVDC4-01, ASVDC4-03 y ASVDC5-02 para el detalle de los protocolos de comunicaciones y sesiones ICE, y las alternativas de solución VDC ASVDC3-05 para las métricas y factores controlables ICE; asimismo, este componente en el plan VDC, presenta los objetivos ICE, relacionados a los objetivos del cliente y el proyecto, también presenta los protocolos de comunicaciones y sesiones ICE divididos en 06 protocolos: protocolo de comunicaciones del cliente PVD para la elaboración de tdrs de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión y protocolo de comunicaciones del consultor para la elaboración de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, protocolo de comunicaciones entre el cliente y el consultor para la elaboración de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión donde se considera la matriz de responsabilidades de comunicación, la coordinación de fecha y hora, la definición del modo de reunión y la confirmación de sesión ICE; así como también, protocolo de sesiones ICE del cliente pvd para la elaboración de tdrs de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, protocolo de sesiones ICE del consultor para la elaboración de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión y protocolo de sesiones ICE entre cliente y consultor para la elaboración de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión donde se consideran matriz de roles de 143 sesiones ICE, planificación de agenda ICE, espacio de intensa colaboración, herramientas tecnológicas, métricas y lecciones aprendidas, todos estos empleados posteriormente en el nuevo flujograma de trabajo PPM propuesto. Asimismo, este componente ICE presenta 04 métricas de producción y 04 factores controlables, además de un marco de interrelaciones ICE que evidencia la relación entre los objetivos del cliente y proyecto con el componente ICE. En quinto lugar, se planteó el componente 03: BIM, considerando el marco teórico VDC y las alternativas de solución ASVDC1-01, ASVDC3-01 y ASVDC3-02 para el detalle del plan de ejecución BIM, y la alternativa de solución VDC ASVDC1-06 para las métricas y factores controlables BIM; así mismo, este componente en el plan VDC, presenta los objetivos BIM, relacionados a los objetivos del cliente y el proyecto, también presenta el plan de ejecución BIM mediante el Anexo F -FORMATO N° 05 (Registro de Plan de ejecución BIM – PEB) de la Guía Nacional BIM vs.2023 correspondiente al PLAN BIM PERÚ rellenado y compatibilizado con el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco; asimismo, para el rellenado de este formato estandarizado en el medio peruano, se empleó el Instructivo del Formato N° 05: Registro del Plan de Ejecución BIM – BEP del Plan BIM Perú; este plan de ejecución BIM (PEB) considera la implementación de un entorno de datos comunes (CDE) mediante la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud" y el uso de un modelo BIM LOD 2 con su respectivo PEB alineado al Plan BIM Perú, así como también: matriz de responsabilidades, estándares de gestión documental, y protocolos de etiquetado, usos BIM, lista de recursos informáticos necesarios, estructura organizativa y composición del grupo de trabajo, y métodos y procedimientos de desarrollo de contenido. Asimismo, este componente BIM presenta 05 métricas de producción y 06 factores controlables, además 144 de, un marco de interrelaciones BIM donde se indica la relación entre los objetivos del cliente y proyecto con el componente BIM. En sexto lugar, se planteó el componente 04: PPM, considerando el marco teórico VDC y las alternativas de solución ASVDC1-02, ASVDC1-03, ASVDC1-04, ASVDC1- 05, ASVDC2-03, ASVDC2-04, ASVDC3-03, ASVDC4-02, ASVDC6-01, y ASVDC6- 02 para el flujograma de procesos con VDC, y la alternativas de solución VDC ASVDC3- 04, ASVDC4-04, ASVDC5-01, ASVDC6-03 y ASVDC6-04 para las métricas y factores controlables PPM; así mismo, este componente en el plan VDC, presenta los objetivos PPM relacionados a los objetivos del cliente y el proyecto, también presenta el flujograma de procesos con VDC seccionados en 06 fases: fase de procura, fase de planificación, fase de campo, fase de gabinete (BIM y entregables), fase de gabinete (metrados y costos) y fase de levantamiento de observaciones, donde se incluye en todas estas fases las sesiones ICE, el CDE Autodesk Construction Cloud para la recopilación de información de la fase de campo y almacenamiento en general, y un modelado BIM 3D con un LOD2 y LOI 2, y una ruta de implementación del cambio para la gestión colaborativa como parte de las capacitaciones. Asimismo, este componente PPM presenta 04 métricas de producción y 03 factores controlables, además de, también, un marco de interrelaciones PPM donde se indica la relación entre los objetivos del cliente y proyecto con el componente PPM. Las propuestas de solución ASVDC4-02: Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo no fueron consideradas en el plan de implementación VDC en vista que los procedimientos enfocados al desarrollo de estudios de proyectos de carreteras de Provias Descentralizado durante la fase previa a la inversión del caso de estudio no consideran un contrato colaborativo. 145 Finalmente, se plantean recomendaciones para la implementación del plan VDC, con consideraciones de recopiladas de literatura del marco de implementación del capítulo II y las entrevistas al segundo grupo de expertos. 5.1.6 Validación de la propuesta del plan de implementación VDC Este acápite presenta la validación del plan de implementación VDC mediante el método de Coef. De Validez de Hernández & Nieto (2002), los cuales fueron presentados a 07 expertos VDC para la respectiva evaluación del plan de implementación VDC propuesto. Es importante indicar que las fórmulas y el procedimiento del cálculo de la validación fueron explicadas en el acápite 3.4.6 del capítulo III. A continuación, se presentan las respuestas de los expertos y el cálculo de Coef. de validez de contenido para la validación respectiva (Ver Anexo C). ✓ El framework de trabajo VDC propuesto en el caso de estudio fue validado por el segundo grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El componente 01: objetivos del cliente y proyecto propuesto en el caso de estudio fue validado por el segundo grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor a 0.8. ✓ El componente 02: Implementación ICE propuesto en el caso de estudio fue validado por el segundo grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor o igual a 0.8. ✓ El componente 03: Implementación BIM propuesto en el caso de estudio fue validado por el segundo grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor o igual a 0.8. ✓ El componente 04: Implementación PPM propuesto en el caso de estudio fue validado por el segundo grupo de expertos con un Coef. de validez de contenido mayor o igual a 0.8. 146 5.2 Discusión de resultados En esta sección se presentan los resultados obtenidos en la investigación, proporcionando respuestas a las preguntas planteadas en el capítulo I dentro del marco teórico y la literatura existente que orientaron el desarrollo del estudio, así como también el análisis de las entrevistas y validaciones del numeral 4.1 del capítulo IV. 5.2.1 Discusión de resultados de la pregunta general. Respecto a la pregunta general de la investigación: ¿Cuál es el plan de implementación de la metodología VDC en un proyecto de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión en Cusco, 2020? El plan de implementación VDC en un proyecto de infraestructura vial de Provias Descentralizado en Cusco (2020), durante la etapa de preinversión es el plan presentado en el capítulo VI de la investigación; este plan es el producto final de la investigación desarrollada en base a las alternativas de solución VDC propuestas en correspondencia de 06 factores críticos determinados en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión; asimismo, este plan cuenta con una validación de 07 expertos con certificación VDC con más de 07 años de experiencia en implementación de metodologías colaborativas. En el mismo orden de ideas, de acuerdo a la investigación efectuada, el presente plan de implementación VDC profundiza la importancia de integrar los procedimientos de manejo de un proyecto de carreteras mediante la metodología VDC en su primera etapa (preinversión), lo cual contribuirá a las siguientes etapas de inversión de estos proyectos, considerando que esta metodología proporciona ciertas herramientas para optimizar y reducir los inconvenientes generados por los métodos convencionales durante la fase previa a la inversión. 147 El plan de implementación VDC propuesto y validado se respalda en los resultados de las alternativas de solución VDC determinadas; asimismo, estas alternativas, se respaldan de los resultados de la determinación de buenas prácticas VDC, las cuales se generan como consecuencia de la determinación de 06 factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión; evidenciándose, que el presente plan de implementación VDC propuesto se respalda de toda la investigación resultante. No obstante, como se menciona en el ítem 4.1.5 Desarrollo del plan, las alternativas de solución ASVDC4-03 y ASVDC5-07: Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo no fueron consideradas en el plan de implementación VDC en vista que los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la fase previa a la inversión en el caso de estudio no consideran un contrato colaborativo; sin embargo, es fundamental señalar que, aunque el caso de estudio no está directamente relacionado con un contrato colaborativo, existe la posibilidad de que estos se conviertan en colaborativos, decisión que depende exclusivamente de la entidad Provias Descentralizado. En coherencia con lo anterior, la siguiente Figura 40 muestra la ubicación de cada alternativa de solución VDC determinada en la investigación correlacionada con el bosquejo que describe el plan de implementación VDC. Además, es importante añadir que para la elaboración del plan de implementación VDC fue indispensable determinar y validar en la investigación el flujograma tradicional de los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión, para que, en base a estos procesos, se elaboré el flujograma optimizado con VDC correspondiente al componente PPM del plan VDC. 148 Recomendaciones Recomendaciones Componente 03. BIM Componente 04. PPM Estructura del Marco VDC Componente 02. ICE Componente 01. Objetivos del cliente y el proyecto Objetivos del cliente PVD A. Definición de objetivos ICE B. Protocolos de comunicaciones y sesiones ICE C. Métricas y factores controlables ICE D. Marco de interrelaciones ICE Marco VDC Objetivos del proyecto A. Definición de objetivos BIM B. Plan de ejecución BIM C. Métricas y factores controlables BIM D. Marco de interrelaciones BIM A. Definición de objetivos PPM B. Flujogramas de procesos C. Métricas y factores controlables PPM D. Marco de interrelaciones PPM ASVDC2-01ASVDC2-05 ASVDC3-07 ASVDC1-01 ASVDC1-06 ASVDC3-01 ASVDC3-02 ASVDC1-02 ASVDC2-02 ASVDC4-01 ASVDC4-03 ASVDC5-02 ASVDC3-05 ASVDC3-04 ASVDC4-04 ASVDC5-01 ASVDC6-03 ASVDC6-04 ASVDC1-03 ASVDC1-04 ASVDC1-05 ASVDC2-03 ASVDC2-04 ASVDC3-03 ASVDC4-02 ASVDC1-02 ASVDC6-01 ASVDC6-02 Figura 40. Correlación entre Plan VDC y alternativas de solución VDC determinadas. El numeral 4.1.5 Desarrollo del plan del análisis de los resultados del capítulo IV explica detalladamente cómo se desarrolló el presente plan de implementación VDC; en la cual se correlaciona cada alternativa de solución VDC con el plan propuesto como se muestra en la figura anterior. Asimismo, la literatura que sustenta el presente plan se enmarca en el marco teórico VDC, marco teórico de PVD y la literatura para la determinación de los factores críticos y buenas prácticas VDC. En el mismo orden de 149 ideas, el marco teórico de implementación presentado en el capítulo II respalda la propuesta implementación de los ocho pasos para la gestión del cambio de J.P.Kotter aplicada como un proceso de capacitación enfocado en el cambio cultural hacia la gestión colaborativa, en este contexto, se presentó una propuesta de ruta de implementación para el cambio cultural hacia la gestión colaborativa, fundamentada en la literatura de J.P.Kotter (1997); esta propuesta toma en cuenta además de los 08 pasos, las respectivas consideraciones necesarias para asegurar una eficiente transición hacia la gestión colaborativa. Por último, es importante indicar que el plan VDC propuesto se encuentra enmarcado dentro del paso 03: desarrollo de una visión y una estrategia como parte de la estrategia de implementación de ocho pasos para el cambio cultural hacia la gestión colaborativa, evidenciando así la concatenación del marco VDC con el marco de implementación de los ocho pasos para el cambio cultural hacia la gestión colaborativa en la investigación. 5.2.2 Discusión de resultados de las preguntas específicas. Respecto a la 1ra pregunta especifica de la investigación ¿Cuáles son los factores críticos que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? Del numeral 4.1.1 Resultados de la 1ra fase: Determinación de factores críticos y 5.1.2 Resultados de la 2da fase: Fase de validación de los factores críticos se puede extrapolar que existen 06 factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión, estos extrapolados de literatura y entrevistas, y validados por un primer grupo de expertos. Y estos factores críticos se presentan a continuación en la siguiente Figura 41. 150 Factores críticos que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión No existe una plataforma colaborativa que permita centralizar la información y mantenerla actualizada. Mala planificación de los plazos estipulados en los TDRs. Baja calidad de información en los entregables por parte de la consultora. Periodo de latencia con la respuesta de RFIs. Elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria. Falta de seguimiento y control por parte del consultor. Factor Crítico 01 Factor Crítico 02 Factor Crítico 03 Factor Crítico 04 Factor Crítico 05 Factor Crítico 06 Figura 41. Respuesta a la 1ra pregunta específica de la investigación. Los 06 factores críticos de la Figura 41 se respaldan en los resultados de la recopilación de factores críticos de literatura y de entrevistas al primer grupo de entrevistados, esto evidenciado en la Tabla 26: Factores críticos determinados para la investigación y el Gráfico 1 Diagrama de barras de incidencia de factores críticos de entrevistas, presentados en el numeral 4.1.1.2 Recopilación de factores críticos de entrevistas. Asimismo, los resultados de la validación de cada factor crítico mediante el método de Coef. De Validez de Hernández & Nieto (2002) presentados a 06 expertos en preinversión para la evaluación de cada factor crítico ratifican a los 06 factores críticos determinados que responden a la primera pregunta especifica de la investigación. Por otro lado, analizando cada factor crítico, se señala que el primer y quinto factor fueron extraídos de la literatura de Villafuerte (2016) y Verde & Vigo (2015); asimismo, el segundo y cuarto factor crítico fueron extraídos de la literatura de Verde & Vigo (2015) y el sexto factor crítico fue extrapolado de la literatura de Villafuerte (2016). Finalmente, 151 el tercer factor crítico fue extrapolado de la información aportada por el primer grupo de entrevistados, así como también los otros 05 factores críticos en mención, siendo validados finalmente por el primer grupo de expertos. Respecto a la 2da pregunta específica de la investigación ¿Cuáles son las buenas prácticas VDC aplicables a los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? Las buenas prácticas VDC aplicables a los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de carretera de Provias Descentralizado durante la fase previa a la inversión determinados se extrapolan de las buenas prácticas VDC de la Tabla 29: Buenas prácticas VDC encontradas en literatura y buenas prácticas VDC determinadas del segundo grupo de entrevistados (entrevistas a 08 expertos VDC) evidenciadas en las siguientes tablas: Tabla 30, Tabla 31, Tabla 33, Tabla 33, Tabla 34, Tabla 35, Tabla 36 y Tabla 37. A continuación, se presenta las buenas prácticas VDC en referencia en la siguiente Figura 42 que resume el contenido de las tablas mencionadas previamente y responde a la pregunta de investigación. 152 Usar recursos de colaboración online - Yzaguirre (2015), Beltrán et al. (2022) Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 01 Implementación de un CDE – Entrevista Contar con administradores y flujo de trabajo del CDE – Entrevista Entender el objetivo del cliente y el proyecto y buscar las herramientas que se adecúen a eso – Entrevista Capacitar al personal para que conozca las plataformas colaborativas – Entrevista Cambio de mentalidad o cultura – Entrevista Definir ciertas métricas y ciertas acciones controlables – Entrevista Determinar el modelo del proceso como actividades e hitos del proyecto - Beltrán et al. (2022) Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 02 Aclarar los objetivos, valores, responsabilidades, diseños y expectativas del proyecto - Beltrán et al. (2022) Definir el propósito - Beltrán et al. (2022) Identificar los requisitos principales - Beltrán et al. (2022) Definir el alcance - Beltrán et al. (2022) Especialistas encargados debería plantear los pasos a los TDR – Entrevista Los TDR tiene que ir de la mano del Lean construction y el último planificador – Entrevista Los TDR tiene que ir de la mano del Lean construction y el último planificador – Entrevista Definición del objetivo del cliente y el objetivo del proyecto – Entrevista Elaborar especificaciones adecuadas – Entrevista Mayor conexión entre la parte técnica y la parte que toma decisiones (autoridades) – Entrevista Pasar por un control interno de un equipo expertos en estudios de proyectos similares – Entrevista Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 03 Diseñar del modelo de construcción a través de building Information modeling - (BIM)Yzaguirre (2015), Beltrán et al. (2022) Aplicar constructibilidad - Beltrán et al. (2022) Usar herramientas de detección de conflictos - Beltrán et al. (2022) Modelar y visualizar de manera rutinaria los elementos más costosos del producto, la organización y el proceso (POP) - Beltrán et al. (2022) Uso de modelos BIM – Entrevista Trabajar con el espíritu de gestión colaborativa – Entrevista Conocer el objetivo del cliente y del proyecto – Entrevista Implementar las sesiones ICE, BIM y PPM – Entrevista Intervenir la experiencia del diseñador, del contratista y de Provias en operación y mantenimiento – Entrevista Implementación de un CDE – Entrevista Involucrar la logística con el área de formulación para plantear buenos objetivos – Entrevista Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 04 Planificar sesiones ICE - Beltrán et al. (2022) Implementar Iroom para el desarrollo del proyecto - Beltrán et al. (2022) Usar técnicas para analizar la efectividad de las reuniones multiactor - Beltrán et al. (2022) Sesiones ICE para los problemas al periodo de latencia de los RFIs - Corrales & Saravia (2020), Beltrán et al. (2022), Padilla & Quispe (2017) Implementación de las sesiones ICE Buen contrato o un contrato NEC Insistir en el espíritu colaborativo Por encima de todo es atender los objetivos del cliente y proyecto Implementación de big room para la intensa colaboración Utilizar los modelos que nos trajo BIM y usar un entorno de datos compartidos Emplear factores controlables y métricas asociados a ICE Se requiere cambio cultural Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 05 Integrar disciplinas y especialidades en la etapa de diseño - Beltrán et al. (2022) Integrar el producto, la organización y los modelos de proceso - Integration - Beltrán et al. (2022) Formar equipos de trabajo multidisciplinarios - Beltrán et al. (2022) Implementar el enfoque LPDS - Beltrán et al. (2022) Trabajarlo todo en un entorno de datos comunes CDE – Entrevista BIM para la elaboración de los modelos – Entrevista Implementación de ICE – Entrevista Implementación de flujos PPM – Entrevista Todos están alineados en los objetivos del proyecto y cliente – Entrevista Protocolo de comunicaciones tiene que ser traducido en un documento contractual – Entrevista Se requiere un cambio cultural – Entrevista Desarrollar la logística técnica para coordinar las especialidades de construcción - Beltrán et al. (2022) Operar y gestionar la coordinación de las especialidades en construcción - Beltrán et al. (2022) Realizar trabajo colaborativo - Beltrán et al. (2022) Realizar plan de comunicaciones - Beltrán et al. (2022) Utilizar los principios de Project Production management (PPM) - Beltrán et al. (2022) Usar métodos y gestión de ejecución de proyectos ajustados con sistema last Planner - Beltrán et al. (2022) Usar enfoque Project Production management (PPM) - Beltrán et al. (2022) Trabajar colaborativamente – Entrevista Buenas Prácticas VDC corresp. al Factor Crítico 06 Realizar reuniones de seguimiento- automatización - Beltrán et al. (2022) Uso de mapeo de procesos - Padilla & Quispe (2017) Definir atributos asociados como las responsabilidades del equipo de trabajo - Beltrán et al. (2022) Implementar un entorno de datos comunes CDE – Entrevista Importancia de los contratos colaborativos – Entrevista Identificar los objetivos del cliente y proyecto – Entrevista Emplear las métricas más adecuadas y emplear factores controlables– EntrevistaEstablecer métricas para medición de eficiencia del desarrollo del proyecto - Beltrán et al. (2022) Documentar lecciones aprendidas - Beltrán et al. (2022) Implementar sesiones ICE – Entrevista Influencia de los procesos y flujos PPM– Entrevista Figura 42. Respuesta a la 2da pregunta específica de la investigación. 153 Las buenas prácticas VDC expuestas en la figura anterior se sustentan en los resultados de la recopilación de información de literatura y entrevistas efectuadas a 08 expertos VDC; asimismo, se puede extrapolar que el factor crítico 05: elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria es el factor crítico que cuenta con la mayor cantidad de buenas prácticas VDC aplicables, marcando una diferencia significativa en comparación con los demás factores críticos en cuanto a las soluciones que se pueden implementar. Respecto a las buenas prácticas VDC recopiladas de literatura y las extraídas de las entrevistas efectuadas a 08 expertos VDC (segundo grupo de entrevistados), se infiere que las buenas prácticas VDC correspondiente al factor crítico 01 extraído la literatura de Yzaguirre (2015) y Beltrán et al. (2022) coinciden con los resultados de las entrevistas con un 100% de coincidencia de los 08 entrevistados para práctica de implementación de un CDE; asimismo, para el factor crítico 02 las buenas prácticas VDC extrapoladas de la literatura de Beltrán et al. (2022) solo inciden en la definición clara de los objetivos en general, mientras que los resultados de las entrevistas amplían el conjunto de buenas prácticas VDC para el segundo factor crítico. En cuanto al factor crítico 03, coinciden la aplicación de constructabilidad y el uso de modelos BIM entre resultados de literatura y entrevistas; asimismo, las buenas prácticas VDC más incidentes para los entrevistados son: la implementación de sesiones ICE, BIM y PPM, y la intervención de la experiencia del diseñador, del contratista y de Provias en operación y mantenimiento. En el mismo orden de ideas, en relación al factor crítico 04, la implementación de sesiones ICE en conjunto de sus complementos correspondientes, es una buena práctica VDC coincidente entre literatura y entrevistas, siendo, además, la más incidente entre los entrevistados. Por otro lado, entre los 06 factores críticos, el factor crítico 05 destacó por presentar más buenas prácticas VDC, siendo estas extraídas de la literatura de Beltrán et 154 al. (2022); en la cual, la buenas prácticas VDC: de trabajo colaborativo e implementación de flujos (PPM), fueron coincidentes entre los resultados de literatura y entrevistas; no obstante, para los entrevistados, el trabajo en un entorno de datos comunes (CDE) es la buena práctica de mayor incidencia para el quinto factor crítico, al igual que la implementación de sesiones ICE, flujos PPM y trabajo colaborativo. Finalmente, en relación al sexto factor crítico, las buenas prácticas VDC referentes a uso de métricas y empleo mapeo de procesos (PPM) coinciden entre los resultados de literatura y entrevistas, no obstante, para los entrevistados el empleo de métricas y factores controlables es la buena práctica VDC de mayor incidencia de todas, siendo continuada de la implementación de los procesos y flujos PPM. Respecto a la 3ra pregunta especifica de la investigación ¿Cuáles son las alternativas de solución por intermedio de la metodología VDC a los factores que generan problemática en los procesos orientados a la elaboración de estudios de proyectos de infraestructura vial de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión? Las alternativas de solución VDC propuestas en la investigación se desarrollaron sobre la base de las buenas prácticas identificadas, correlacionándolas con su aplicación en un proyecto de infraestructura vial. Asimismo, esta propuesta de alternativas de solución VDC se presentó en la Tabla 38: Alternativas de solución VDC a los seis factores críticos encontrados correspondiente al numeral 4.1.4 Resultados de la 4ta fase: Fase de determinación de soluciones VDC; y se presenta a continuación en la siguiente Figura 43, como parte de los hallazgos asociados a la tercera pregunta de investigación. 155 ASVDC1-01 Implementar un entorno de datos comunes (CDE) mediante la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud", con la designación de por lo menos 01 persona especializada en la administración y orientación de uso de esta plataforma. ASVDC1-02 Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. ASVDC1-03 Realizar capacitaciones a los involucrados del proyecto de preinversión, sobre uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro". ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. ASVDC1-05 Realizar capacitaciones respecto al manejo de flujos de trabajo en el desarrollo de la información en las plataformas. ASVDC1-06 Definir métricas de producción y factores controlables respecto al desarrollo de la información. ASVDC2-01 Precisar los objetivos del cliente Provias Descentralizado. ASVDC2-02 Los TDRs en preinversión deben ser elaborados por cada especialista en reuniones colaborativas. ASVDC2-03 Elaborar especificaciones detalladas de los requerimientos del proyecto. ASVDC2-04 Retroalimentación de un equipo de expertos en estudios similares. ASVDC2-05 Establecer hitos técnicos y reales, no políticos. ASVDC3-01 ASVDC3-05 ASVDC5-01 ASVDC6-01 Uso de un modelo BIM LOD 100 con su respectivo PEB alineado al Plan BIM Perú. Implementar un entorno de datos comunes (CDE) mediante la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud". Aplicar criterios de constructabilidad de profesionales experimentados en todas las especialidades de intervención en el proyecto. Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. Implementar sesiones ICE, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Implementar flujos de trabajo (PPM) en el control de la calidad, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. ASVDC3-02 ASVDC3-03 ASVDC1-04 ASVDC3-05 ASVDC3-04 ASVDC3-07 Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables Implementar un Big room (espacio de intensa colaboración) con pizarras, mesas, sillas, proyector, computadora de alta gama, etc. Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo. Planificar la agenda y definir los roles de las sesiones ICE. Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. Implementar flujos de trabajo (PPM) en la respuesta de RFIs, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC4-01 ASVDC4-02 ASVDC4-03 ASVDC1-04 ASVDC1-02 ASVDC3-07 ASVDC4-04 Implementar flujos de trabajo (PPM) orientados a la integración entre especialidades, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. Definir un protocolo de comunicaciones entre especialidades con uso de canales digitales de fácil acceso (Whatsapp, llamadas, etc.) Implementar un Big room (espacio de intensa colaboración) con pizarras, mesas, sillas, proyector, computadora de alta gama, etc. Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo. Definir y cumplir los objetivos del cliente y del proyecto. ASVDC1-04 ASVDC5-02 ASVDC4-01 ASVDC3-05 ASVDC1-02 ASVDC4-02 ASVDC3-07 Establecer métricas de seguimiento y automatización relacionadas con la filosofía del Last Planner System. Documentar lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto en la plataforma de gestión colaborativa "Autodesk Construction Cloud". Implementar la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro", la cual es de fácil acceso. Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos. Definir métricas de producción y factores controlables respecto a la eficiencia, seguimiento y control. Implementar sesiones ICE con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. Implementar flujos de procesos (PPM) en el desarrollo de entregables, con sus respectivas métricas de producción y factores controlables. ASVDC6-02 ASVDC1-02 ASVDC1-04 ASVDC6-03 ASVDC3-05 ASVDC6-04 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN VDC PROPUESTAS EN LA INVESTIGACIÓN Figura 43. Respuesta a la 3ra pregunta específica de la investigación. 156 Estas propuestas de alternativas de solución fueron la base para desarrollar el plan de implementación VDC, el cual es el producto final de la investigación; asimismo, estas alternativas presentan una nomenclatura y color que diferencia a cada uno de los 06 factores críticos relacionado. Se evidencia que las 27 alternativas de solución VDC expuestas en la Figura 43 fueron extrapoladas y optimizadas de los resultados de la búsqueda de buenas prácticas VDC explicadas previamente; y fueron validadas mediante el plan de implementación VDC que las plantea en su propuesta final. Asimismo, la literatura que respalda la respuesta de esta 3ra pregunta especifica de la investigación fue extraída de la literatura para la búsqueda que buenas prácticas VDC y de los resultados de las respuestas del segundo grupo de entrevistados. Por otro lado, el numeral 1.4 Justificación de la investigación del Capítulo I señala que la presente investigación, dentro del enfoque metodológico, es una extensión del estudio cualitativo realizado por Jurupe et al. (2017); por lo que, es importante discutir la relevancia de los hallazgos derivados de las opciones de solución VDC con respecto de la investigación realizada por Jurupe et al. (2017). Al respecto, las soluciones de la investigación de Jurupe et al. (2017) son: optimización del subproceso de priorización y planificación, eliminación de tiempos improductivos, aplicación del ciclo de Deming (PDCA), mejor coordinación entre entidades involucradas, reformas en la Ley de Contrataciones con el Estado (RLCE), y, capacitación y fortalecimiento del equipo técnico; en resumen estas alternativas de solución propuestas por Jurupe et al. (2017) están orientadas a acelerar la autorización de los estudios previos a la inversión, reducir periodos de latencia y mejorar la eficiencia en la gestión de proyectos de infraestructura vial en la etapa de preinversión. En ese contexto, las 27 alternativas de solución VDC descritas en la investigación plantean un enfoque distinto con las de Jurupe et al. (2017), pero con la misma intención de propósito de mejora; asimismo, la optimización de 157 procesos y la aplicación del ciclo de Deming descrita previamente puede ser mejorada por el componente PPM del plan VDC; asimismo, la eliminación de tiempo improductivos y la coordinación entre entidades involucradas puede ser mejorada por la implementación de sesiones ICE. Por otro lado, la capacitación y el fortalecimiento del equipo técnico, puede ser mejorada por el uso de métricas y las capacitaciones planteadas en el flujo de procesos optimizados con VDC, los cuales son correspondientes al componente PPM; no obstante, la reforma de la Ley de Contrataciones planteada por Jurupe et al. (2017), puede ser opción de solución con VDC siempre y cuando, las entidades nacionales involucradas, acepten dichas reformas y empiecen a hacerlas. Finalmente, se señala que, del análisis y la discusión presentada, esta extensión de la investigación planteada por Jurupe et al. (2017), incluye las alternativas de solución de dichos autores a la problemática planteada correlacionada con el enfoque VDC, con excepción de la reforma de la Ley de Contrataciones con el Estado (RLCE), la cual, requiere de una reforma como tal, para su adecuada aplicación. CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN VDC El plan de implementación VDC propuesto como producto final de la tesis se encuentra segmentado en 04 componentes: objetivos del cliente y proyecto, ICE, BIM, PPM, los cuales guardan relación con el marco VDC descrito en el marco teórico del capítulo II; asimismo, el plan de implementación VDC y sus 04 componentes fueron validados mediante un juicio de 07 expertos con certificación VDC y con 07 años como mínimo de experiencia en implementación de metodologías colaborativas. Por último, este plan fue desarrollado en base a toda la información determinada en la investigación detallada en el capítulo V y se adecúa al proyecto caso de estudio del capítulo IV. A continuación, se describe el desarrollo del plan de implementación VDC. 158 Jhonn Brayam Valqui Ordoñez Ronald Dino Navarro Baquerizo EN UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA VIAL DE PROVIAS DESCENTRALIZADO DURANTE LA ETAPA DE PREINVERSIÓN EN CUSCO, 2020 Autores: Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Civil PLAN DE IMPLEMENTACIÓN VDC 159 01 INTRODUCCIÓN 02 DESCRIPCIÓN DEL PLAN 03 DESARROLLO DEL PLAN 04 RECOMENDACIONES 05 REFERENCIAS CONTENIDO 160 01 INTRODUCCIÓN Durante los últimos años, la metodología Virtual Design and Construction (VDC) se ha venido asociando al mercado de la construcción peruana, un fenómeno que se debe a los progresos correspondientes del Plan BIM Perú y su adopción en el sector público, siendo BIM un elemento esencial de la metodología VDC. Asimismo, de acuerdo a la investigación efectuada, el presente Plan de implementación VDC profundiza la importancia de integrar los procedimientos de manejo de un proyecto de construcción vial mediante la metodología VDC desde la etapa de preinversión, lo cual contribuirá a las siguientes etapas de inversión de estos proyectos, considerando que esta metodología proporciona ciertas herramientas para optimizar y reducir los obstáculos originados por la gestión tradicional en la etapa de preinversión. Asimismo, los que se benefician de este Plan VDC son las consultorías dedicadas al desarrollo de estudios de proyectos viales en preinversión, la entidad Provias Descentralizado del MTC del Perú y la población involucrada en cada proyecto de infraestructura vial declarado viable. Además, para fines del estudio se expone como ejemplo el Plan de implementación VDC adecuado al proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco; el cual, de acuerdo a la investigación efectuada, es una propuesta de mejora al proceso de gestión en la elaboración de estudios de preinversión, y, el cual contiene las alternativas de solución VDC determinadas en la investigación a los 06 factores críticos encontrados. Finalmente, este plan servirá como guía para futuros estudios de preinversión similares, ya sea tanto en el ámbito público como privado. 161 02 DESCRIPCIÓN DEL PLAN A continuación, se presenta un bosquejo que resume de manera gráfica el plan de implementación VDC y sus componentes: RECOMENDACIONESRecomendaciones Recomendaciones Componente 03. BIM Componente 04. PPM Estructura del Marco VDC Componente 02. ICE Componente 01. Objetivos del cliente y el proyecto Objetivos del cliente PVD A. Definición de objetivos ICE B. Protocolos de comunicaciones y sesiones ICE C. Métricas y factores controlables ICE D. Marco de interrelaciones ICE Marco VDC Objetivos del proyecto A. Definición de objetivos BIM B. Plan de ejecución BIM C. Métricas y factores controlables BIM D. Marco de interrelaciones BIM A. Definición de objetivos PPM B. Flujogramas de procesos C. Métricas y factores controlables PPM D. Marco de interrelaciones PPM 162 Es importante aclarar, que los componentes y las propuestas de solución detalladas en el Plan de implementación VDC fueron extraídas y ordenadas de las alternativas de solución VDC determinadas en la investigación (ítem: 4.1.4). DESCRIPCIÓN DEL PLAN Estructura del Marco VDC Elaborar el framework de trabajo. Componente 01: Objetivos del cliente y el proyecto Determinar los objetivos del cliente y del proyecto, esto, puesto que todo el proceso gira en torno a ellos. Componente 02: ICE a. Definir los objetivos ICE b. Definir los protocolos de comunicaciones y sesiones ICE c. Definir las métricas y factores controlables ICE d. Definir el marco de interrelaciones ICE Componente 03: BIM a. Definir los objetivos BIM b. Definir el Plan de Ejecución BIM c. Definir las métricas y factores controlables BIM d. Definir el marco de interrelaciones BIM Componente 04: PPM a. Definir los objetivos PPM b. Elaborar el flujograma de procesos PPM c. Definir las métricas y factores controlables PPM d. Definir el marco de interrelaciones PPM Recomendaciones Aportar recomendaciones para la implementación del plan VDC Finalmente, también se aclaran algunos conceptos o siglas descritas en el presente plan de implementación VDC. ✓ PVD: Entidad Provias Descentralizado – Ministerio de Transportes del Perú ✓ Especialistas PVD: Profesionales especialistas designados por la entidad Provias Descentralizado para el seguimiento, evaluación técnica y aprobacion de la FTE. ✓ FTE: Ficha técnica estándar a nivel de preinversión. ✓ TDRs: Términos de referencia. ✓ SEACE: Sistema electrónico de contrataciones del estado. ✓ CUI: Código Único de Inversiones. 163 Resumen del Plan de Implementación VDC en el caso de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Framework de trabajo Objetivos del cliente (Provias Descentralizado) Lograr la declaración de viabilidad del proyecto de inversión 1, garantizando la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la FTE y el posterior estudio definitivo. Elaborar la Ficha Técnica Estándar de acuerdo al contenido requerido en los TDRs en un plazo de 45 días, respetando las lineas de corte costo/km mediante la optimización de precisión de metrados estimados. Centralizar la información en un entorno de datos comunes (CDE) para facilitar el desarrollo de información del proyecto. Garantizar la precisión de estimación de metrados mediante el uso de un modelo BIM alineado al Plan BIM Perú. Asegurar una adecuada implementación sesión ICE mediante el uso de protocolos. No sobrepasar el plazo establecido en los TDRs mediante el uso de Fotogrametría. Efectuar el seguimiento del levantamiento de observaciones por parte de la Gerencia de Estudios antes de la culminación del plazo contractual. Asegurar el cumplimiento del contenido mínimo de los TDRs durante el desarrollo de la FTE. Aplicar los criterios de profesionales expertos en proyectos similares para garantizar la constructabilidad del proyecto. Objetivos del proyecto (Camino vecinal Andahuaylillas) ICE BIM PPM Garantizar el trabajo colaborativo entre especialistas de PVD y el Consultor a través de sesiones ICE. 03 DESARROLLO DEL PLAN ESTRUCTURA DEL MARCO VDC: El marco VDC muestra la colaboración de las sesiones en las que se efectúan las reuniones de ingeniería concurrente (sesiones ICE), los modelos BIM y los procesos para gestionar la producción. 164 Además, “los propósitos del proyecto deben estar directamente relacionados con la consecución de los objetivos del cliente” (Kunz & Fischer, 2012). A continuación, se presenta la estructura de los objetivos según Almeida et al. (2022) y Fischer, M. (2019). Marcos simple para estructurar los objetivos del cliente y del proyecto: Nota. Tomado de Figure 3. A simple framework to structure client and project objectives - “Virtual Design andConstruction (VDC) Framework: A Current Review, Update and Discussion” (p.9), Del Savio, A.A.; Vidal Quincot, J.F.; Bazán Montalto, A.D.; Rischmoller Delgado, L.A.; Fischer, M., 2022. Nota. Tomado de Fischer, M. (2019). VDC Module 3: Metrics [Diapositivas 13]. Stanford University. Ejemplo de objetivos del cliente y el proyecto en el caso de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Lograr la declaración de viabilidad del proyecto de inversión 1, garantizando la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la FTE y el posterior estudio definitivo. Elaborar la Ficha Técnica Estándar de acuerdo al contenido requerido en los TDRs en un plazo de 45 días, respetando las lineas de corte costo/km mediante la optimización de precisión de metrados estimados. OBJETIVO DEL CLIENTE OBJETIVO DEL PROYECTO COMPONENTE 01: Según Kunz & Fischer (2012) los objetivos del cliente y del proyecto representan una parte esencial de la construcción, ya que toda la ejecución gira en torno a ellos; asimismo, estos objetivos están en la cúspide de los elementos que componen el marco VDC. OBJETIVOS DEL CLIENTE Y EL PROYECTO 165 Asimismo, las sesiones de ingeniería concurrente siguen una detallada agenda previamente enviada a los participantes, plantean objetivos claros y tiempos estimados para cada tema tratado, en donde los involucrados comparten información y resuelven problemas de manera directa y efectiva, al trabajar frente a frente con las herramientas necesarias. Para la implementación de sesiones ICE, se plantea 04 procesos, los cuales se detallan a continuación: a. Definir los objetivos ICE De acuerdo a los resultados de la investigación, la definición y precisión de los objetivos es una alternativa de solución VDC determinada. b. Definir los protocolos de comunicaciones y sesiones ICE De igual manera la implementación de protocolos es otra alternativa de solución VDC determinada en la investigación. c. Definir las métricas y factores controlables ICE Las métricas y los factores controlables permitirán hacer el seguimiento y control respectivo respecto al componente ICE propuesto. d. Definir el marco de interrrelaciones ICE El marco de interrelaciones nos permitirá visualizar la relación entre los objetivos del cliente, proyecto, objetivos del componente ICE y métricas respectivas. COMPONENTE 02: ICE Almeida et al. (2022) señalan que las reuniones de ingeniería concurrente (ICE) se centran en las personas que impulsan el proyecto y en el espacio donde integran los aportes de las disciplinas del proyecto buscando de manera conjunta la mejor solución para el cliente. 166 a. Definir los objetivos ICE Ejemplo de objetivos ICE en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Garantizar el trabajo colaborativo entre especialistas de PVD y el Consultor a través de sesiones ICE. OBJETIVOS ICE Asegurar una adecuada implementación sesión ICE mediante el uso de protocolos. b. Definir los protocolos de comunicaciones y sesiones ICE Ejemplo de protocoles de comunicaciones y sesiones ICE en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta en las siguientes páginas los protocolos correspondientes a comunicaciones y sesiones ICE en 03 casos distintos: protocolos del cliente PVD, protocolos del consultor, y protocolos entre cliente y consultor, los cuales son presentados también en el flujograma de procesos con VDC. 167 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES DEL CLIENTE PVD PARA LA ELABORACIÓN DE TDRS DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN Matriz de responsabilidades de comunicación Coordinación de fecha y hora Definición del modo de reunión Confirmación de sesión ICE 1 2 3 4 1° aviso 2° aviso Presencial Virtual Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual Profesionales de PVD designados Recorder de la entidad PVD Generalidades: El presente protocolo de comunicaciones del cliente PVD para la elaboración de TDRs de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para convocar a una reunión general o sesión ICE programada durante la fase de procura del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Convocar al personal designado de PVD a una futura sesión ICE de manera efectiva. Flujo de trabajo: 168 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES DEL CLIENTE PVD: 1. Definición de matriz de responsabilidades de comunicación: Matriz de responsabilidades Llama Recorder de la entidad PVD (Coordinador ICE con certificación VDC - entidad PVD) Recibe llamada Especialistas de PVD designados y Gerente de Estudios de PVD 2. Aviso de horario a los especialistas designados y el gerente de estudios para la elaboración de TDRs de estudios de preinversión mediante canales de comunicación comunes. Canales de coordinación 1° aviso Vía WhatsApp 2° aviso Vía llamada telefónica (en caso el 1° aviso no se haga efectivo) 3. Definición del modo de reunión: presencial o virtual. Modo de reunión Caso 01: Presencial 100% de confirmación de profesionales PVD designados para una reunión presencial Caso 02: Virtual < 100% de confirmación de profesionales PVD designados para una reunión presencial 4. Confirmación de sesión ICE. Confirmación de sesión ICE Caso 01: Sesión ICE presencial Vía Whatsapp - Vía llamada telefónica Caso 02: Sesión ICE virtual Vía correo electrónico con el link de reunión en plataforma Zoom 169 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES DEL CONSULTOR PARA LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN Flujo de trabajo: Matriz de responsabilidades de comunicación Coordinación de fecha y hora Definición del modo de reunión Confirmación de sesión ICE 1 2 3 4 Recorder del Consultor Profesionales del consultor designados 1° aviso 2° aviso Presencial Virtual Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual Generalidades: El presente protocolo de comunicaciones del Consultor para el desarrollo de estudios de inf. de carrteras en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para convocar a una sesión ICE programada durante las fases de planificación, gabinete y levantamiento de observaciones del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Convocar al personal designado del consultor a una futura sesión ICE de manera efectiva. 170 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES DEL CONSULTOR: 1. Definición de matriz de responsabilidades de comunicación: Matriz de responsabilidades Llama Recorder del Consultor (Coordinador BIM con certificación VDC – Consultor) Recibe llamada Jefe de estudio del consultor Especialista en topografía, trazo y diseño vial Especialista en evaluación económica Especialista en suelos y pavimentos Especialista en hidrología y drenaje Especialista en trafico Especialista en geología y geotecnia Especialista en señalización y seguridad vial Especialista en estructuras y obras de arte Especialista en metrados, costos y pavimentos 2. Aviso de horario a los especialistas designados y al jefe de estudios del consultor para el desarrollo de estudios de preinversión mediante canales de comunicación comunes. Canales de coordinación 1° aviso Vía WhatsApp 2° aviso Vía llamada telefónica (en caso el 1° aviso no se haga efectivo) 3. Definición del modo de reunión: presencial o virtual. Modo de reunión Caso 01: Presencial 100% de confirmación de profesionales del consultor para una reunión presencial Caso 02: Virtual < 100% de confirmación de profesionales del consultor para una reunión presencial 4. Confirmación de sesión ICE. Confirmación de sesión ICE Caso 01: Sesión ICE presencial Vía Whatsapp - Vía llamada telefónica Caso 02: Sesión ICE virtual Vía correo electrónico con el link de reunión en plataforma Zoom 171 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES ENTRE EL CLIENTE Y EL CONSULTOR PARA LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN Flujo de trabajo: Matriz de responsabilidades de comunicación Coordinación de fecha y hora Definición del modo de reunión Confirmación de sesión ICE 1 2 3 4 1° aviso 2° aviso Presencial Virtual Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual Recorder del Consultor Profesionales del Consultor designados Profesionales de PVD designados Generalidades: El presente protocolo de comunicaciones del Cliente - Consultor para el desarrollo de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para convocar a una sesión ICE programada durante las fases de procura, gabinete y levantamiento de observaciones del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Convocar al personal designado del cliente y del consultor a una futura sesión ICE de manera efectiva. 172 PROTOCOLO DE COMUNICACIONES ENTRE EL CLIENTE Y EL CONSULTOR: 1. Definición de matriz de responsabilidades de comunicación: Matriz de responsabilidades Llama Recorder del Consultor (Coordinador BIM con certificación VDC – Consultor) Recibe llamada Especialistas de PVD designados + Gerente de Estudios de PVD Especialistas del Consultor designados + Jefe de Estudios del Consultor 2. Aviso de horario a los profesionales del cliente y el consultor designados para el desarrollo de estudios de preinversión mediante canales de comunicación comunes. Canales de coordinación 1° aviso Vía WhatsApp 2° aviso Vía llamada telefónica (en caso el 1° aviso no se haga efectivo) 3. Definición del modo de reunión: presencial o virtual. Modo de reunión Caso 01: Presencial 100% de confirmación de profesionales PVD designados y profesionales del Consultor designados para una reunión presencial Caso 02: Virtual < 100% de confirmación de profesionales PVD designados y profesionales del Consultor designados para una reunión presencial 4. Confirmación de sesión ICE. Confirmación de sesión ICE Caso 01: Sesión ICE presencial Vía Whatsapp - Vía llamada telefónica Caso 02: Sesión ICE virtual Vía correo electrónico con el link de reunión en plataforma Zoom 173 PROTOCOLO DE SESIONES ICE DEL CLIENTE PVD PARA LA ELABORACIÓN DE TDRS DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN Flujo de trabajo: Protocolo de comunicaciones Matriz de roles de sesiones ICE Planificación de agenda ICE Métricas 1 2 3 6 Espacio de intensa colaboración 4 Herramientas tecnológicas 5 Lider del equipo Recorder Equipo especialista Virtual Presencial Virtual Presencial Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Uso de herramienta digital "Miro" Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Lecciones aprendidas 7 Generalidades: El presente protocolo de sesiones ICE del cliente PVD para la elaboración de TDRs de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para efectuar una sesión ICE efectiva programada durante la fase de procura del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Realizar una sesión ICE de manera efectiva acorde a las condiciones del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. 174 1. Ejecución del protocolo de comunicaciones. Protocolo de comunicaciones Ejecuta Recorder de la entidad PVD Confirma sesión Recorder de la entidad PVD 2. Definición de matriz de roles de la sesión ICE. Matriz de roles de la Sesión ICE Actor ICE Funciones Gestor propuesto Líder del equipo Definir la agenda/Definir las decisiones a tomar/Definir los objetivos de la sesión Jefe de estudio Recorder Convocar a los involucrados necesarios/Facilitar la comunicación y participación de los involucrados/Tomar nota de las decisiones acordadas/Tomar nota de los compromisos y la data importante/ Hacer un seguimiento de las métricas de la sesión/Apoyar al Líder del Equipo en sus roles ICE. Coordinador ICE con certificación VDC Miembros del equipo especialista Llegar a la reunión con buena predisposición/Indicar los puntos de su especialidad antes de iniciar la sesión/Participar activamente de la reunión. Especialistas designados de PVD 3. Planificación de la agenda de la sesión ICE. Agenda de sesión ICE Definición de agenda Jefe de estudio/ Coordinador ICE Tiempo de Sesión Dos bloques de 45 min máx. Previa sesión enviar a Especialistas designados de PVD Consideraciones para la agenda Objetivos claros Temas a tratar Tiempo estimado por cada tema 4. Acondicionamiento del espacio de intensa colaboración. Big room: Espacio de intensa colaboración Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual sala amplia y bien iluminada plataforma zoom 01 computadora de alta gama (BIM) herramienta "Miro" mesas 01 computadora de alta gama (BIM) sillas laptop o computadora de cada participante pizarras proyector post it, plumones, hojas, etc 175 Layout ICE: Coordinador ICE (VDC) Gerente de estudios de PVD Miembros del equipo especialista de PVD Sesión ICE Cliente Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Métricas ICE (Cliente) Especialista en Señalizacion y Seguridad Vial PVD Especialista en Evaluación Económica PVD Especialista en Topografia, Trazo y Diseño Vial PVD Especialista en Trafico PVD Especialista en Hidrología y Drenaje PVD Especialista en Geología y Geotecnia PVD Especialista en Suelos y Pavimentos PVD Especialista en Metrados, Costos y Pptos PVD Especialista en Estructuras y Obras de Arte PVD 5. Manejo de herramientas tecnológicas en las sesiones ICE. Soporte tecnológico de las sesiones ICE Presencial CDE "Autodesk Construction Cloud" Virtual CDE "Autodesk Construction Cloud" Herramienta "Miro" 6. Métricas 7. Recopilación de lecciones aprendidas 176 PROTOCOLO DE SESIONES ICE DEL CONSULTOR PARA LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN Protocolo de comunicaciones Matriz de roles de sesiones ICE Planificación de agenda ICE Métricas 1 2 3 6 Espacio de intensa colaboración 4 Herramientas tecnológicas 5 Lider del equipo Recorder Equipo especialista Virtual Presencial Virtual Presencial Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Uso de herramienta digital "Miro" Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Lecciones aprendidas 7 Generalidades: El presente protocolo de sesiones ICE del Consultor para el desarrollo de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para efectuar una sesión ICE efectiva programada durante la fase de planificación y gabinete del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Realizar una sesión ICE de manera efectiva acorde a las condiciones del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Flujo de trabajo: 177 1. Ejecución del protocolo de comunicaciones. Protocolo de comunicaciones Ejecuta Recorder del Consultor Confirma sesión Recorder del Consultor 2. Definición de matriz de roles de la sesión ICE. Matriz de roles de la Sesión ICE Actor ICE Funciones Gestor propuesto Líder del equipo Definir la agenda/Definir las decisiones a tomar/Definir los objetivos de la sesión. Jefe de estudio Recorder Convocar a los involucrados necesarios/Facilitar la comunicación y participación de los involucrados/Tomar nota de las decisiones acordadas/Tomar nota de los compromisos y la data importante/ Manejar la proyección de los modelos BIM con el fin de exponer las consultas y navegar a través de dicho modelo para plantear las posibles soluciones/ Hacer un seguimiento de las métricas de la sesión/Apoyar al Líder del Equipo en sus roles ICE. Coordinador BIM con certificación VDC Miembros del equipo especialista Llegar a la reunión con buena predisposición/Indicar los puntos de su especialidad antes de iniciar la sesión/Participar activamente de la reunión. Especialistas designados del Consultor 3. Planificación de la agenda de la sesión ICE. Agenda de sesión ICE Definición de agenda Jefe de estudio/ Coordinador ICE Tiempo de Sesión Dos bloques de 45 min máx. Previa sesión enviar a Especialistas designados de PVD Consideraciones para la agenda Objetivos claros - Temas a tratar Temas a tratar 4. Acondicionamiento del espacio de intensa colaboración. Big room: Espacio de intensa colaboración Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual sala amplia y bien iluminada plataforma zoom 01 computadora de alta gama (BIM) herramienta "Miro" mesas - sillas - pizarras 01 computadora de alta gama (BIM) Proyector, post it, plumones, hojas, etc laptop o computadora de cada participante 178 Layout ICE: Coordinador BIM (VDC) Jefe de estudios Consultor Sesión ICE Consultor Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Métricas ICE (Consultor) Miembros del equipo especialista del Consultor Especialista en Señalizacion y Seguridad Vial Consultor Especialista en Evaluación Económica Consultor Especialista en Topografia, Trazo y Diseño Vial Consultor Especialista en Trafico Consultor Especialista en Hidrología y Drenaje Consultor Especialista en Geología y Geotecnia Consultor Especialista en Suelos y Pavimentos Consultor Especialista en Metrados, Costos y Pptos Consultor Especialista en Estructuras y Obras de Arte Consultor 5. Manejo de herramientas tecnológicas en las sesiones ICE. Soporte tecnológico de las sesiones ICE Presencial CDE "Autodesk Construction Cloud" Virtual CDE "Autodesk Construction Cloud" Herramienta "Miro" 6. Métricas 7. Recopilación de lecciones aprendidas 179 PROTOCOLO DE SESIONES ICE ENTRE CLIENTE Y CONSULTOR PARA LA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE INF. VIAL EN PROVIAS DESCENTRALIZADO EN PREINVERSIÓN 8. 9. 10. 11. 12. 13. Flujo de trabajo: Protocolo de comunicaciones Matriz de roles de sesiones ICE Planificación de agenda ICE Métricas 1 2 3 6 Espacio de intensa colaboración 4 Herramientas tecnológicas 5 Lider del equipo Recorder Equipo especialista Virtual Presencial Virtual Presencial Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Uso de herramienta digital "Miro" Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Lecciones aprendidas 7 Generalidades: El presente protocolo de sesiones ICE del cliente PVD y el Consultor para la elaboración de estudios de inf. vial en Provias Descentralizado en preinversión, es un documento que indica el procedimiento a seguir para efectuar una sesión ICE efectiva programada durante la fase de procura, gabinete y levantamiento de observaciones del proceso de desarrollo de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. Objetivos: ▪ Realizar una sesión ICE de manera efectiva acorde a las condiciones del proceso de elaboración de estudios de preinversión en PVD, en concordancia con el plan VDC propuesto. 180 1. Ejecución del protocolo de comunicaciones. Protocolo de comunicaciones Ejecuta Recorder del Consultor Confirma sesión Recorder del Consultor 2. Definición de matriz de roles de la sesión ICE. Matriz de roles de la Sesión ICE Actor ICE Funciones Gestor propuesto Líder del equipo Definir la agenda /Definir las decisiones a tomar/Definir los objetivos de la sesión. Jefe de estudio Recorder Convocar a los involucrados necesarios/Facilitar la comunicación y participación de los involucrados/Tomar nota de las decisiones acordadas/Tomar nota de los compromisos y la data importante/ Manejar la proyección de los modelos BIM con el fin de exponer las consultas y navegar a través de dicho modelo para plantear las posibles soluciones/ Hacer un seguimiento de las métricas de la sesión/ Apoyar al Líder del Equipo en sus roles ICE. Coordinador BIM con certificación VDC Miembros del equipo especialista Llegar a la reunión con buena predisposición/Indicar los puntos de su especialidad antes de iniciar la sesión/Participar activamente de la reunión. Profesionales designados del Consultor y PVD 3. Planificación de la agenda de la sesión ICE. Agenda de sesión ICE Definición de agenda Jefe de estudio/ Coordinador ICE Tiempo de Sesión Dos bloques de 45 min máx. Previa sesión enviar a Especialistas designados de PVD Consideraciones para la agenda Objetivos claros Temas a tratar Tiempo estimado por cada tema 4. Acondicionamiento del espacio de intensa colaboración. Big room: Espacio de intensa colaboración Caso 01: Presencial Caso 02: Virtual sala amplia y bien iluminada plataforma zoom 01 computadora de alta gama (BIM) herramienta "Miro" Mesas – sillas – pizarras 01 computadora de alta gama (BIM) proyector - post it, plumones, hojas, etc laptop o computadora de cada participante 181 Layout ICE: Coordinador BIM (VDC) Jefe de estudios Consultor Sesión ICE Cliente -Consultor Uso de CDE "Autodesk Construction Cloud" Regla Métricas ICE (Cliente- Consultor) Miembros del equipo especialista del Consultor y PVD Especialista en Señalizacion y Seguridad Vial Consultor y PVD Especialista en Evaluación Económica Consultor y PVD Especialista en Topografia, Trazo y Diseño Vial Consultor y PVD Especialista en Trafico Consultor y PVD Especialista en Hidrología y Drenaje Consultor y PVD Especialista en Geología y Geotecnia Consultor y PVD Especialista en Suelos y Pavimentos Consultor y PVD Especialista en Metrados, Costos y Pptos Consultor y PVD Especialista en Estructuras y Obras de Arte Consultor y PVD 5. Manejo de herramientas tecnológicas en las sesiones ICE. Soporte tecnológico de las sesiones ICE Presencial CDE "Autodesk Construction Cloud" Virtual CDE "Autodesk Construction Cloud" Herramienta "Miro" 6. Métricas 7. Recopilación de lecciones aprendidas. 182 c. Definir las métricas y factores controlables ICE Ejemplo de métricas y factores controlables ICE en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta las métricas correspondientes al componente ICE planteadas. MÉTRICAS ICE Objetivos ICE Métricas Meta Motivación # MÉTRICAS DE PRODUCCIÓN Garantizar el trabajo colaborativo entre especialistas de PVD y el Consultor mediante el empleo de sesiones ICE. N° de temas resueltos por sesión/ N° de temas agendados >=90% Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa MP01 N° de consultas elevadas a la Gerencia de Estudios de PVD/ N° total de consultas registradas en la sesión 100% MP02 Asegurar una adecuada implementación sesión ICE mediante el uso de protocolos N° de asistentes de personal clave de Gerencia de Estudios de PVD y/o Consultor en la sesión/ N° total de personal clave convocado 100% MP03 Tiempo real utilizado para abordar un tema de la agenda/ Tiempo agendado para abordar el tema <=100% MP04 FACTORES CONTROLABLES Garantizar el trabajo colaborativo entre especialistas de PVD y el Consultor mediante el empleo de sesiones ICE. Frecuencia de capacitaciones de la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro" 02 por mes min FC01 Frecuencia de sesiones ICE entre Gerencia de Estudios de PVD y Consultor 02 sesiones al mes min FC02 Asegurar una adecuada implementación sesión ICE mediante el uso de protocolos. Implementar el big room con herramientas propuestas 100% FC03 N° de días previos para recibir información de los especialistas para la sesión 01 día FC04 183 d. Definir el marco de interrelaciones ICE Ejemplo de marco de interrelaciones ICE en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Asegurar una adecuada implementación sesión ICE mediante el uso de protocolos. Garantizar el trabajo colaborativo entre especialistas de PVD y el Consultor a través de sesiones ICE. Elaborar la Ficha Técnica Estándar de acuerdo al contenido requerido en los TDRs en un plazo de 45 días, respetando las lineas de corte costo/km mediante la optimización de precisión de metrados estimados. Lograr la declaración de viabilidad del proyecto de inversión 1, garantizando la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la FTE y el posterior estudio definitivo. N° de temas resueltos por sesión/ N° de temas agendados N° de consultas elevadas a la Gerencia de Estudios de PVD/ N° total de consultas registradas en la sesión N° de asistentes de personal clave de Gerencia de Estudios de PVD y/ o Consultor en la sesión/ N° total de personal clave convocado Tiempo real utilizado para abordar un tema de la agenda/ Tiempo agendado para abordar el tema Frecuencia de sesiones ICE entre Gerencia de Estudios de PVD y Consultor Implementar el big room con herramientas propuestas N° de dias previos para recibir informacion requerida de los especialistas para la sesión Frecuencia de capacitaciones de la herramienta digital de visualización y colaboración "Miro" OBJETIVO DEL CLIENTE OBJETIVO DEL PROYECTO OBJETIVOS ICE Métricas de producción ICE Factores controlables ICE 184 Para Almeida et al. (2022), BIM aborda los desafíos de la administración de datos, mientras que VDC resuelve todos los problemas de gestión de proyectos y que en el marco de VDC tiene un significado más amplio como gestión de información de construcción, el cual a su vez puede incluir el modelado respectivo. Además, BIM permite una mejor comprensión de la información del proyecto (para diseñar, construir y operar) a través de una potente visualización, integración de información y automatización. Para la implementación BIM, se plantea 04 procesos, los cuales se detallan a continuación: a. Definir los objetivos BIM De acuerdo a los resultados de la investigación, la definición y precisión de los objetivos es una alternativa de solución VDC determinada. b. Definir el Plan de Ejecución BIM (PEB) De igual manera la definición de un PEB adecuado al proyecto de estudio es otra alternativa de solución VDC determinada en la investigación. c. Definir las métricas y factores controlables BIM Las métricas y los factores controlables permitirán hacer el seguimiento y control respectivo respecto al componente BIM propuesto. d. Definir el marco de interrrelaciones BIM El marco de interrelaciones nos permitirá visualizar la relación entre los objetivos del cliente, proyecto, objetivos del componente BIM y métricas respectivas. COMPONENTE 03: BIM “BIM es un conjunto de tecnologías, procesos y estándares que permiten a distintos actores colaborar en el diseño, construcción y operación de una edificación” (Succar, 2013). 185 a. Definir los objetivos BIM Ejemplo de objetivos BIM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. OBJETIVOS BIM Centralizar la información en un entorno de datos comunes (CDE) para facilitar el desarrollo de información del proyecto. Garantizar la precisión de estimación de metrados mediante el uso de un modelo BIM alineado al Plan BIM Perú. No sobrepasar el plazo establecido en los TDRs mediante el uso de Fotogrametría. b. Definir el Plan de Ejecución BIM (PEB) Ejemplo de Plan de Ejecución BIM (PEB) en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta en las siguientes páginas el ejemplo aplicado al proyecto en estudio mediante el Anexo F -FORMATO N° 05 (Registro de Plan de ejecución BIM – PEB) de la Guía Nacional BIM vs.2023 correspondiente al PLAN BIM PERÚ rellenado y compatibilizado con el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco; asimismo, para el rellenado de este formato estandarizado en el medio peruano, se empleó el Instructivo del Formato N° 05: Registro del Plan de Ejecución BIM – BEP del Plan BIM Perú. 186 1. Características de la inversión 2. Alcance y objetivos de colaboración A. Aspectos generales de la inversión y del equipo de ejecución Este proyecto consiste en la elaboración de estudios a nivel de ficha tecnica estandar del camino vecinal del proyecto de inversión: Andahuaylillas - Pullahuayila - Yutto - Ttiomayo - Pullinqui - Manccopampa - Intersección (Huarcay). A continuación, se describen algunas de las características más relevantes del proyecto: - El proyecto de preinversión de camino vecinal, se ubica en el distrito de Andahuaylillas provincia de Quispicancha departamento de Cusco. - Este proyecto cuenta con 13+ 128 km de camino vecinal y su finalidad es la mejora de la transitabilidad y acceso a los servicios básicos y a los mercados en beneficio de las poblaciones locales. -El objetivo general que ayuda a entender al equipo de ejecucion porque es importante la aplicacion del modelado BIM del proyecto es garantizar la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la Ficha Técnica Estándar y el estudio definitivo. Marco de acción del equipo responsable Las tareas que integran el PEB en términos generales son el modelado BIM 3D con un LOD 2 y LOI 2; asi como tambien el uso de un CDE como plataforma de colaboracion y almacenamiento. Objetivos del equipo de ejecución Obtener como producto el estudio a nivel de Ficha Técnica Estándar del camino vecinal, ejecutado de forma satisfactoria de acuerdo a lo requerido en los TDRs y los alcances del contrato. Naturaleza de la inversión: Camino vecinal Ubicación física del proyecto: Andahuaylillas-Huarcaya, Andahuaylillas, Quipichanchis, Cusco (N8486418, E210165; N8482395, E202936) Unidad ejecutora: Provias Descentralizado Denominación del proyecto: Elaboración de las fichas tecnicas estandar del proyecto de inversión: Andahuaylillas - Pullahuayila - Yutto - Ttiomayo - Pullinqui - Manccopampa - Intersección (Huarcay). Fase de ejecución: Formulación y evaluación CUI: Por definir FORMATO Nº 05: REGISTRO DEL PLAN DE EJECUCIÓN BIM - BEP Empresa: CONSORCIO PM - DEVENCO 3. Cargos de Administración BIM Flujo de trabajo Producir información. Néstor Basilio Castillo CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en Metrados, Costos y Presupuesto Vegalazo1@Yahoo.Es Producir información. Walter Zegarra Cordova CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en señalización y seguridad vial Waltezco@Gmail.Com Producir información. Eduardo Vega Lazo CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en estructuras y obras de arte Vegalazo1@Yahoo.Es CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en geología y geotecnia Pisique@Gmail.Com Producir información. José Modesto Arturo Caballero Chavarri CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en suelos y pavimentos Jcaballerochavarri@Yahoo.Es Producir información. Luz Elena Peña Barrientos CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en hidrología y drenaje Pebaluel@Gmail.Com Acciones específicas de manejo de datos Responsable Empresa / Unidad operativa Contacto electrónico Revisar y aprobar el intercambio de información. Milton Soto Soto CONSORCIO PM - DEVENCO / Jefe De Estudio Milton986@Gmail.Com Producir información. Clay Sena Caya CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en trafico Clay.Senna@Yahoo.Es Producción colaborativa de la información Producir información. Vigberto German Ysuhuailas Alejo CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad de topografía, trazo y diseño vial Vittoalejo@Gmail.Com Producir información. Rubén Andrés Sánchez Peralta CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialista en evaluación económica Rsanchezperalta@Gmail.Com Producir información. Pedro Isique Chaname 187 Entrega del modelo Entrega del modelo de información 1. Metas para la creación y colaboración del modelado B. Estrategia de entrega de Información del equipo de ejecución Obj. Generales Garantizar la viabilidad del proyecto de inversión de forma satisfactoria de acuerdo a lo requerido en los TDRs y los alcances del contrato, mediante el uso de tecnologia BIM para el desarrollo de entregables requeridos. Presentar al proveedor el Modelo de Información para su autorización. Ronald Navarro Baquerizo INDEPENDIENTE / Equipo de modelado BIM rdnavarro@pucp.edu.pe Revisar y autorizar el modelo de información. Jhonn Valqui Ordoñez INDEPENDIENTE / Equipo de coordinación BIM jhonn.valqui14@gmail.com Prioridad 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 Objetivos de gestión de la información BIM Otros usos BIM sugeridos por el equipo de ejecución Utilización de modelos de información representando condiciones existentes del entorno, instalaciones o espacios específicos, para lo cual se hace uso de sistemas tecnológicos como escaneo láser, drones y/o técnicas convencionales. Este uso puede ser aplicado a proyectos de conservación patrimonial o al levantamiento de información de una superficie, topografía o edificación existente. Levantamiento de condiciones existentes Determinar la ubicación más adecuada para la obra mediante el análisis integral de las condiciones naturales del entorno, considerando su impacto geográfico y social. Este proceso busca optimizar la planificación mediante simulaciones que anticipen efectos en el territorio, garantizando una ejecución responsable y sostenible de la infraestructura. Análisis del entorno físico Elaborar los diseños de cada especialidad involucrada en la inversión, mediante modelos digitales integrados que aseguren precisión, coordinación interdisciplinaria y eficiencia en la ejecución. Diseño de especialidades Desarrollo de los diseños necesarios para la inversión, mediante la implementación de sistemas de modelado BIM que integren y coordinen todas las especialidades involucradas. Elaboración de documentación Uso del modelado digital para representar gráficamente las propuestas de diseño mediante visualizaciones 3D, recorridos virtuales y fotomontajes realistas. Esta herramienta va más allá de la simple difusión: optimiza la comprensión técnica entre especialistas y mejora la comunicación entre todos los actores del proyecto. Visualización 3D y postproducción Coordinar entre los actores del proyecto el desarrollo del diseño y construcción, mediante plataformas digitales que permitan el intercambio eficiente de información en múltiples formatos. Coordinación de la Información Emplear el modelo digital para cuantificar y actualizar los materiales y componentes del proyecto, generando datos precisos que fundamenten la estimación de costos. Estimación de cantidades y costos Emplear modelos digitales para evaluar y validar integralmente todos los componentes del diseño multidisciplinario, incluyendo: representación virtual del proyecto, cumplimiento normativo, y parámetros técnicos (iluminación, seguridad, confort acústico-ergonómico y estética). Revisión del diseño Identificar oportunamente riesgos constructivos y fallas de diseño durante la fase de preconstrucción, mediante el análisis exhaustivo de métodos y procesos, para prevenir impactos en plazos, costos y calidad. Este diagnóstico abarca desde la formulación hasta la operación del proyecto, detectando conflictos en espacios, circulaciones o instalaciones temporales. Análisis de constructibilidad Evaluar sistemas alternativos que puedan integrarse o reforzar el cumplimiento de los requerimientos del proyecto, mediante el empleo del Modelo 3D. Análisis de otras ingenierías Evaluar sistemas alternativos que puedan integrarse o reforzar el cumplimiento de los requerimientos del proyecto, mediante el empleo del Modelo 3D. Evaluación de sostenibilidad Evaluar sistemas alternativos que puedan integrarse o reforzar el cumplimiento de los requerimientos del proyecto, mediante el empleo del Modelo 3D. Detección de interferencias e incompatibilidades Evaluar sistemas alternativos que puedan integrarse o reforzar el cumplimiento de los requerimientos del proyecto, mediante el empleo del Modelo 3D. Planificación de la fase de ejecución 2. Estructura organizativa y composición del equipo de ejecución Credenciales de acceso Supervisor directo Empresa / Unidad operativa Responsable Función asignada en el flujo BIM Medios de comunicación asignados 188 L1 Milton Soto Soto/ Jefe de estudio L1 Milton Soto Soto/ Jefe de estudio 3. Lista de herramientas digitales imprescindibles 4. Estrategia de Federación - - - CDE Autodesk Construction Cloud -varios- 2022 Contenedor de información federado 2022 Categoría de datos Denominación del sistema digital INDEPENDIENTE / Equipo de coordinación BIM Jhonn Valqui Ordoñez Coordinador BIM jhonn.valqui14@gmail.com INDEPENDIENTE / Equipo de modelado BIM Ronald Navarro Baquerizo Modelador BIM rdnavarro@pucp.edu.pe Formato original de los datos Actualización Modelos de información Autodesk INFRAWORKS SQLite 2022 Metrados y estimación precios S10 S2K 2005 Gestión tridimensional y localización de irregularidades NAVISWORKS NWF 5. Programa de Activación y Movimiento 5.1. Relación de tareas para la activación y movimiento Item Equipo asignado Fecha límite 1 Unidad de coordinación BIM 03 días máx. 2 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. 3 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. 4 Unidad de coordinación BIM 05 días máx. 5 Unidad de modelamiento BIM 05 días máx. 6 Equipo de coordinación BIM 02 días máx. 7 Unidad de modelamiento BIM / Unidad de coordinación BIM 05 días máx. 8 Unidad de coordinación BIM 05 días máx. Lista de herramientas digitales imprescindibles (numeral 3.). Los dispositivos digitales a evaluar incluyen computadoras de mesa, ordenadores portátiles y teléfonos inteligentes. Verificar el correcto estado y mantenimiento de los equipos tecnológicos. En lo que refiere a los equipos de fotogrametría, se debe comprobar las operatividad del equipo, rendiemiento, entre otros. Comprobación del adecuado desempeño de las herramientas informáticas (programas). Evaluar la condición y cuidado adecuado de los dispositivos modernos. Para los ordenadores de mesa y portátiles, es crucial revisar las versiones del sistema operativo, la eficacia de la tarjeta gráfica, el procesador y otros componentes. Evaluación minuciosa del inventario, rendimiento y operatividad de los dispositivos digitales de despacho. Entorno de Datos Comunes Verificación del flujo del CDE Efectuar una evaluación conjunta entre los participantes para garantizar que el flujo del CDE sea funcional. La información del proyecto deberá ser distribuida mediante del CDE asignado. Herramientas digitales (programas y equipos) Actividad Funciones asignadas Comentarios/acciones complementarias Estructura de almacenamiento del CDE Estructurar las carpetas de almacenamiento para todas las especialidades involucradas de manera ordenada y entendible. Todas las especialidades deben ser consideradas en esta estructuración. Control del marco de seguridad de acceso al CDE de las partes involucradas Reglamentos y lineamientos ETP-ISO/TS 12911:2018 Revisar el modelado 3D según las directrices BIM El modelador BIM debe estar alineado con esta norma. Estos riesgos deben ser avisados con anticipación. Comprobación de la cantidad, capacidad y adecuado funcionamiento de los equipos tecnológicos de campo. Verificar el correcto estado y mantenimiento de los equipos tecnológicos. En lo que refiere a los equipos de fotogrametría, se debe comprobar las operatividad del equipo, rendiemiento, entre otros. Los dispositivos tecnológicos necesarios para verificar son: drones fotogramétricos. Determinar restricciones de acceso, conceder capacidades de gestión y modificación de datos a las partes involucradas según sus requerimientos. Todos los participantes del CDE deberán disponer de un nombre de usuario y contraseña únicos. Resguardar el funcionamiento de las tecnologías de seguridad contra posibles riesgos cibernéticos Analizar posibles vulnerabilidades cibernéticas. Plantear acciones de mitigación frente a los riesgos encontrados, enfocándose en proteger la información del CDE. 189 9 Equipo de coordinación BIM 05 días máx. 10 Equipo consultor 30 días máx. 11 Equipo consultor 45 días máx. 12 Equipo de modelamiento BIM 30 días máx. 13 Equipo consultor 07 días máx. 14 Equipo consultor 07 días máx. 15 Equipo consultor 07 días máx. 16 Equipo consultor 07 días máx. 17 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. 19 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. 20 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. 21 Unidad de coordinación BIM 01 día máx. Normativa aplicable detallada en los TDRs Verificar el cumplimiento de forma obligatoria de la versión vigente del marco normativo detallado en la pag. 11, 12 y 13 de los TDRs. Tanto el jefe de proyecto como los especialistas involucrados debes estar Asistencias y formación Entrenamiento interno sobre las operaciones y procedimientos de la Gestión de la información BIM vinculados. Se realizarán sesiones informativas para detallar los estándares BIM, flujos de trabajo y su relevancia en el proyecto, asegurando que todos los equipos comprendan y adopten lo establecido en el PEB. - Competencias y esquema de soporte Garantizar que cada equipo logre desarrollar las habilidades y recursos necesarios para alcanzar sus metas. Evaluar el progreso de los índices vinculados a la habilidad y destreza de cada equipo. - El modelador BIM debe aplicar el flujo de proceso apra modelado BIM. Flujo de procesos de modelado BIM 3D Aplicar el flujo de procesos de modelado BIM Integrar expertos especializados en el equipo BIM Revisar que los nuevos integrantes del equipo de implementación hayan sido contratados conforme a los requisitos del proyecto. NTP-ISO 19650 Parte 1 y 2 Validar el cumplimiento de la gestión de la información BIM, enfocándose en los siguientes: (5.6.1 NTP-ISO 19650-2:2021), (5.6.1 NTP-ISO 19650-2:2021), (5.6.3 NTP-ISO 19650-2:2021), (5.6.4 NTP-ISO 19650-2:2021), (5.6.5 NTP-ISO 19650-2:2021), (5.7.1 NTP-ISO 19650 - 2:2021), (5.7.2 NTP ISO 19650 - 2:2021), (5.7.3 NTP-ISO 19650 - 2:2021), (5.7.4 NTP ISO 19650 - 2:2021) Tanto el modelador BIM como el coordinador BIM deben estar alineados a estas dos normas respectivamente. - Flujo de procesos de uso de CDE propuesto Aplicar el flujo de procesos de uso de CDE propuesto Todo el equipo involucrado en la produccion de informacion debe aplicar el flujo de Métodos y procedimientos Asegurar que cada equipo cuente con todos los protocolos y herramientas complementarias necesarias para su operación. Crear y ajustar continuamente los métodos de apoyo adaptados a las necesidades específicas de los grupos de trabajo. - Verificar que los equipos conserven las destrezas y recursos acordados Desentrañar e instaurar un mecanismo de evaluación regular para evaluar las habilidades y recursos de cada equipo. - CAPACITACIÓN DE CAMBIO CULTURAL HACIA LA GESTION COLABORATIVA con experiencias en otros proyectos Se aclarará la relevancia de la sinergia y su influencia en proyectos similares a esta. CAPACITACIÓN para uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" Se destacará el valor de la coordinación efectiva, el trabajo colaborativo y el uso estratégico de plataformas digitales entre cada uno de los involucrados en el proyecto. CAPACITACIÓN para completar MÉTRICAS y FACTORES CONTROLABLES Se explicará acerca de la importancia del uso de metricas y factores controlables en el desarrollo de la informacion, asi como tambien de las metricas propuestas a controlar. 6. Plan de entrega del Modelo 3D Producto Producto 01 Producto 02 Producto 03 Producto 04 1. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información topográfica (fotogrametría) 2. FORMATO N° 02 Topografía CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad de topografía, trazo y diseño vial 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información de tráfico vehicular 2. ANEXO N° 01 Estudio de tráfico CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en trafico 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. ANEXO N° 02 Reconocimiento por tramos CONSORCIO PM - DEVENCO / Jefe de estudios 1. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. FORMATO N° 01 Datos Generales CONSORCIO PM - DEVENCO / Jefe de estudios Detalle del producto Unidad encargada CDE Mecanismo de transferencia 190 Producto 06 Producto 07 Producto 08 Producto 09 Producto 10 Producto 11 Producto 12 Producto 13 1. Modelo BIM 3D del camino vecinal INDEPENDIENTE / Equipo de modelado BIM 1. Formato SQlite y dwg Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Procesamiento de METRADOS 2. Procesamiento de PRESUPUESTO 3. ANEXO N° 03 Estructura de costos CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en Metrados, Costos y Presupuesto 1. Formato .s2k, .pdf y .xls 2. Formato .s2k, .pdf y .xls 3. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información para señalización 2. FORMATO N° 06 Señalización CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en señalización y seguridad vial 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información geotécnica y geológica en puntos críticos 2. FORMATO N° 07 Puntos críticos CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en geología y geotecnia 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información socio- ambiental 2. ANEXO B Estudio socio-ambiental CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad del ambiente 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información de canteras y fuentes de agua 2. FORMATO N° 04 Canteras y fuentes de agua CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en hidrología y drenaje 1. Formato .pdf, SQlite y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información de obras de arte existentes y a proyectar 2. FORMATO N° 5A Obras de arte CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en estructuras y obras de arte 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Recopilación de información hidrológica y drenaje 2. FORMATO N° 5B Obras de drenaje CONSORCIO PM - DEVENCO / Especialidad en estructuras y obras de arte 1. Formato .pdf y .xlsx 2. Formato .pdf y .xlsx Almacenada en el CDE "Autodesk Construction Cloud" 1. Reglamentaciones Establecidas por la entidad Manual de Especificaciones Técnicas Generales para Construcción EG-2013 (R.O. Nº 22-2013-MCT/14) (07.08.13). Manual de Diseño de Puentes del MTC(RD Nº 041-2016-MTC/14). Manual de Ensayo de Materiales para Carreteras (Versión 2016, EM - 2016). RONº 18-2016-MTC/14 (03.06.2016). Documento Técnico Soluciones Básica en carreteras no Pavimentadas (RO Nº003-2015- MTC/14. Manual de Carreteras de Suelos, Geología y Geotecnia, Sección Suelos y pavimentos (RO Nº10-2014-MTC/14). Manual de Dispositivos de Control de Tránsito Automotor para Calles y Carreteras (R.O. Nº 16-2016-MTC/14) y sus modificatorias. Manual de Dispositivos de Control de Tránsito Automotor para Calles y Carreteras. (R.O. Nº 16-2016-MTC/14) y sus modificatorias. Manual de Diseño Geométrico de Carreteras DG- 2018 (R.O. Nº003-2018-MTC/14) (30.01.18). Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. - C. Sugerencias de cambios o complementos a los lineamientos de directrices vigentes Directrices, parámetros, sistemas o procesos Detalle Justificación del cambio o inclusión Glosario de términos de uso frecuente en proyectos de infraestructura vial (R.O. Nº 02- 2018-MTC/14) (14.02.18) y sus modificatorias. Manual de Hidrología, Hidráulica y Drenaje del MTC.RD Nº20-2011-MTC/14) (12.09.11). Manual de Inventarios viales (R.O. Nº09-2014 MTC/14) (03.04.14) y (R.O. Nº 22-2015- MTC/14} (28.12.15). Directiva Nº 23- 2011-MTC/14 Reductores de velocidad tipo resalto para el Sistema Nacional de Carreteras (SINAC). Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. - - Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. - - - - - - - - - 191 Establecidas por la entidad Manual de carreteras túneles, muros y obras complementarias (R.O. Nº 36-2016-MTC/14 del 27.10.2016) Marco de Gestión Ambiental y Social (MGAS) del PATS. Marco de Gestión Ambiental y Social (MGAS) del PATS. Manual de Seguridad Vial (R.O. Nº 005-2017 MTC/14 del 01.08.2017). Especificaciones de la American Association of State Highway and transportation oficiales AASHTO-LRFD BRIDGE Design Specifications 201 O en adelante. Glosario de partidas aplicables a obras de rehabilitación, mejoramiento y construcción de carreteras y puentes, (R. D.Nº 17-2012- MTC/14). Resolución Ministerial Nº633-2018-MTC/01, (Publicada en el Diario Oficial "El Peruano", el 12 de Agosto 2018) que aprueba la Metodología Especifica de "Ficha Técnica Estándar y su instructivo" , en el marco del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones INVIERTE.PE Guía Nacional BIM Perú (vs. 2023) Manual de funcionamiento que organiza los fundamentos de administración BIM en el ciclo de vida de proyectos de inversión. Marco de Gestión Ambiental y Social (MGAS) del PATS. - ETP-ISO/TS 12911:2018 Documento que contiene la guia de modelado BIM. Revisión de la NTP-ISO 19650 Parte 1 y 2 Registros estandarizados que centralizan información técnica de construcciones y obras civiles, mediante modelos BIM y herramientas de digitalización. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. Documentos que serán usados para la produccion de informacion de acuerdo a los TDRs requeridos. - - - - - - - Estos documentos pueden ser modificadas o adicionados con el tiempo, pues son parte del PLAN BIM PERÚ (sigue en desarrollo) Propuesta por el Equipo de Ejecución 1.1. Nomenclatura Exigencia Necesario Necesario Formato Tipo de Documento Necesario ANX Anexo Planos 2D Modelo BIM 3D P2 M3 Autor PM CONSORCIO PM - DEVENCO Sistema Detallado de Codificación Acuerdos de nomenclatura Identificador Denominación / características Identificador de Proyecto IP01 Elaboración de las fichas tecnicas estandar del proyecto de inversión: Andahuaylillas - Pullahuayila - Yutto - Ttiomayo - Pullinqui - Manccopampa - Intersección (Huarcay). Sistema de evaluación económica Sistema de suelos y pavimentos Sistema de hidrología y drenaje Sistema de trafico Sistema de geología y geotecnia Nivel o localización Necesario I Tramo I II Tramo II Volumen o sistema Necesario TOP Sistema de topografía, trazo y diseño vial Sistema de señalización y seguridad vial Sistema de estructuras y obras de arte Sistema de metrados, costos y presupuesto Sistema de modelado BIM ECO PAV DRE TRA GEO SEG EST COS INF FORM 192 EV01.v1.0 v1.0 EV01.v2.0 v2.0 Identificador Situacional Alternativo EST01 Versión base EST03 EST04 EST05 EST06 EST07 EST08 AA01 AP02 Material de apoyo Disponible para evaluación Validado para fase siguiente Archivado Cumple requisitos PIM Aprobado PIM Certificado conforme Visto bueno parcial Especialidad de geología y geotecnia Especialidad de señalización y seguridad vial Especialidad de estructuras y obras de arte Especialidad de metrados, costos y presupuesto Descripción Alternativo Anex01 Anexo N° 01, 02, 03, A y B Número Necesario 0001 0002 Pl01 ModeInf Planos respectivos Modelo BIM 3D de Infraworks SP Especialidad de suelos y pavimentos Especialidad de evaluación económicaEC HD TO TR GG SS ESO CO Varía de acuerdo a la cantidad Form01 Formato N° 01, 02, 03, 04, 5A, 5B, 06 y 07 EST02 Listo para integración Disciplina Necesario Especialidad de topografía, trazo y diseño vial BIM Especialidad de modelado BIM Especialidad de hidrología y drenaje Especialidad de trafico Evaluación Alternativo 1.2. Estrategia de Validación de Modelos 1.3. Sugerencia de métricas de desempeño INDICADO EN LAS MÉTRICAS BIM Modelo de información Para garantizar claridad en el Entorno Común de Datos, los modelos requieren una revisión previa a su publicación, cubriendo aspectos fundamentales como: - Los modelos compartidos deben seguir estrictamente las normas de nombrado para archivos y carpetas especificadas en el apartado C.1.1 de este documento. - Los formatos de archivos compartidos deben ajustarse a los requisitos técnicos indicados en la sección B.3. - Los archivos nativos del modelo deben ser revisados y obtener aprobación formal antes de su publicación en el CDE para todos los usuarios. - Los modelos tridimensionales y planos bidimensionales deben mantenerse sincronizados, garantizando que los documentos 2D se generen directamente desde la maqueta digital. - Los modelos deben mantenerse como archivos independientes, desvinculados del archivo maestro y organizados por disciplinas específicas. - La categorización de elementos debe seguir los lineamientos establecidos en la norma ISO 12006-2. Características del repositorio de datos Exigencias 2. Protocolos y flujos de trabajo para generación de datos 2.1. Plan de integración interdisciplinario Se establece un procedimiento para detectar y resolver interferencias mediante reuniones ICE de coordinación: 1. Los grupos de trabajo desarrollan información bajo acuerdos de no divulgación, validándola con los datos recolectados in situ. 2. Cada disciplina debe gestionar la coherencia de sus diseños y archivos, detectando conflictos a través de las herramientas de marcado del CDE para solucionarlos en las sesiones ICE establecidas. 3. Los lineamientos de información establecidos por la entidad contratante estarán disponibles para los equipos intervinientes durante todo el ciclo del proyecto. 4. Los diseños se desarrollarán usando softwares colaborativos que permitan la interoperabilidad entre especialistas. 5. El PROTOCOLO DE SESIONES ICE indica claramente el flujograma de procesos de las sesiones para la colaboracion de especialidades tanto de la entidad PVD como del consultor. 193 2.3. Rango permisible y analisis de conflictos 2.4. Condiciones de protección 2.5. Grado de protección Código del grado (HMG Security Policy Framework) Visible al Equipo de Trabajo Adecuada visibilidad (Grupo de trabajo del proyecto) L01 L02 L03 X L04 X L05 X Fecha: 16/04/2024 Firma y sello del Responsable Condiciones de protección Cada uno de los documentos y datos recolectados en este estudio de preinversión deberá asegurar protecciones técnicas y administrativas para proteger datos confidenciales, tanto comerciales como personales, siguiendo fielmente las normas de seguridad de la NTP ISO 19650. Adecuada visibilidad (Personal Operativo) Acceso restringido por clave de seguridad Información descargable X X X X X X X Movimiento de tierras Blanda . +/- 10mm Pavimento Blanda . +/- 10mm Alcantarillas Cunetas Blanda . +/- 10mm Pontones Blanda . +/- 10mm Señalización Conflicto no crítico . +/- 1cm Blanda . +/- 10mm Los componentes del modelo 3D Clase de conflicto Rango permisible 194 c. Definir las métricas y factores controlables BIM Ejemplo de métricas y factores controlables BIM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta las métricas correspondientes al componente BIM planteadas. MÉTRICAS BIM Objetivos BIM Métricas Meta Motivación # MÉTRICAS DE PRODUCCIÓN Centralizar la información en un entorno de datos comunes (CDE) para agilizar el desarrollo de información del proyecto. Cantidad de documentos añadidos a la plataforma "Autodesk Construction Cloud" / Cantidad de documentos existentes 100% Fomentar la participación de especialistas en un entorno de datos comunes (CDE) MP01 Garantizar la precisión de metrados mediante el uso de un modelo BIM alineado al Plan BIM Perú. LOD realizado/ LOD esperado >90% Garantizar la coincidencia del costo de inversión en la etapa de estudio definitivo y preinversión MP02 LOI realizado/ LOI esperado >90% MP03 N° de partidas modeladas/ n° de partidas solicitadas 100% MP04 No sobrepasar el plazo establecido en los TDRs mediante el uso de Fotogrametría. N° de puntos levantados por día/ N° de puntos planificados por día >=95% Garantizar el cumplimiento del plazo MP05 FACTORES CONTROLABLES Centralizar la información en un entorno de datos comunes (CDE) para agilizar el desarrollo de información del proyecto. Frecuencia de capacitaciones del uso de la plataforma "Autodesk Construction Cloud" 2 por mes Fomentar la participación de especialistas en un entorno de datos comunes (CDE) FC01 N° de usuarios en la plataforma "Autodesk Construction Cloud" / N° de licencias adquiridas 100% FC02 Garantizar la precisión de metrados mediante el uso de un modelo BIM alineado al Plan BIM Perú. Días de respuesta de los especialistas a observaciones en el modelo BIM 2 días Garantizar la coincidencia del costo de inversión en la etapa de estudio definitivo y preinversión FC03 Nivel de detalle mínimo del modelo BIM LOD 2 FC04 Nivel de información mínimo del modelo BIM LOI 2 FC05 No sobrepasar el plazo establecido en los TDRs mediante el uso de Fotogrametría. Altura de vuelo del drone para levantamiento de puntos en el terreno 50 m Garantizar el cumplimiento del plazo FC06 195 d. Definir el marco de interrelaciones BIM Ejemplo de marco de interrelaciones BIM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Garantizar la precisión de metrados mediante el uso de un modelo BIM alineado al Plan BIM Perú. Centralizar la información en un entorno de datos comunes (CDE) para agilizar el desarrollo de información del proyecto. Elaborar la Ficha Técnica Estándar de acuerdo al contenido requerido en los TDRs en un plazo de 45 días, respetando las lineas de corte costo/km mediante la optimización de precisión de metrados estimados. Lograr la declaración de viabilidad del proyecto de inversión 1, garantizando la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la FTE y el posterior estudio definitivo. Cantidad de documentos añadidos a la plataforma "Autodesk Construction Cloud" / Cantidad de documentos existentes N° de usuarios en la plataforma "Autodesk Construction Cloud" / N° de licencias adquiridas LOD realizado/ LOD esperado LOI realizado/ LOI esperado Días de respuesta de los especialistas a observacione s en el modelo BIM Nivel de detalle minimo del modelo BIM Nivel de información minimo del modelo BIM Frecuencia de capacitaciones del uso de la plataforma "Autodesk Construction Cloud" OBJETIVO DEL CLIENTE OBJETIVO DEL PROYECTO OBJETIVOS BIM Métricas de producción BIM Factores controlables BIM No sobrepasar el plazo establecido en los TDRs mediante el uso de Fotogrametría. N° de partidas modeladas/ n° de partidas solicitadas N° de puntos levantados por día/ N° de puntos planficados por dia Altura de vuelo del drone para levantamient o de puntos en el terreno 196 De acuerdo con Almeida et al. (2022), en el contexto de VDC, PPM emerge como el pilar fundamental del proceso. VDC se entrelaza con el enfoque de PPM, utilizando recursos como el Last Planner System, y al contrastar las repercusiones de ambas metodologías, como el Lean Project Delivery System, VDC fusiona el enfoque de PPM, enfocándose en las tareas y el desempeño físico, con el humanismo de la Lean Construction. Esto posibilita un diseño magistral del proceso al fusionar ambos métodos. En resumen, PPM se dedica a organizar y gestionar los movimientos y tareas de un proyecto. Por último, para la implementación PPM, se plantea 04 procesos, los cuales se detallan a continuación: a. Definir los objetivos PPM De acuerdo a los resultados de la investigación, la definición y precisión de los objetivos es una alternativa de solución VDC determinada. b. Flujograma de procesos PPM De igual manera la elaboración de un flujograma de procesos es otra alternativa de solución VDC determinada en la investigación. c. Definir las métricas y factores controlables PPM Las métricas y los factores controlables permitirán hacer el seguimiento y control respectivo respecto al componente PPM propuesto. d. Definir el marco de interrrelaciones PPM El marco de interrelaciones nos permitirá visualizar la relación entre los objetivos del cliente, proyecto, objetivos del componente PPM y métricas respectivas. COMPONENTE 04: PPM Según Shenoy (2017, citado en Richmoller et al., 2018), PPM consiste en integrar la especialización de procedimientos en los proyectos, considerados como equipo temporal de producción. 197 a. Definir los objetivos PPM Ejemplo de PPM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. OBJETIVOS PPM Aplicar los criterios de profesionales expertos en proyectos similares para garantizar la constructabilidad del proyecto. Asegurar el cumplimiento del contenido mínimo de los TDRs durante el desarrollo de la FTE. Efectuar el seguimiento del levantamiento de observaciones por parte de la Gerencia de Estudios antes de la culminación del plazo contractual. b. Flujograma de procesos PPM Ejemplo de Flujograma de procesos PPM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta en las siguientes páginas el ejemplo aplicado al proyecto en estudio mediante un flujograma de procesos con la implementación de la metodología VDC; asimismo, dicho flujograma muestra las soluciones VDC determinadas aplicadas al proyecto caso de estudio con su respectivo proceso y fase de aplicación como parte del Plan VDC: fase de procura, fase de planificación, fase de campo, fase de gabinete (modelamiento y entregables), fase de gabinete (metrados y costos) y fase de levantamiento de observaciones. En primer lugar, se presenta el flujograma de procesos mediante procesos tradicionales avalados por un primer grupo de expertos en la investigación y luego, se presenta el flujograma de procesos optimizado mediante la metodología VDC con las 06 fases de aplicación señaladas previamente. Este nuevo flujo de procesos optimizado con VDC presenta la implementación de sesiones ICE, capacitaciones, modelamiento BIM, CDE y otros. 198 En segundo lugar, el presente plan de implementación VDC propone el modelo de implementación de J.P. Kotter dentro del rubro de capacitaciones, específicamente en la segunda y cuarta fase del proceso de desarrollo de estudios de proyectos viales en preinversión Provias Descentralizado del MTC del Perú optimizado con VDC, particularmente en la capacitación de cambio cultural hacia la gestión colaborativa. En estas capacitaciones se incluyen los 08 pasos de J.P. Kotter para la gestión del cambio señaladas en el marco teórico de la investigación. CAPACITACIONES Capacitación para uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro" Capacitación de cambio cultural hacia la gestión colaborativa Capacitación para completar métricas y factores controlables Capacitación para uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro" PASO 01 PASO 02 PASO 03 PASO 04 PASO 05 PASO 06 PASO 07 PASO 08 Establecer un sentido de urgencia Formar una coalición poderosa Desarrollo de una visión y una estrategia Comunicar la visión Eliminar obstáculos Generar logros a corto plazo Construir sobre el cambio Arraigar el cambio en la cultura Se presentan en esta sección los siguientes: flujograma tradicional, flujograma optimizado con VDC y ruta de implementación de los ocho pasos para la gestión del cambio de J.P. Kotter (capacitaciones). 199 A. FASE DE PROCURA Elabora Actos Preparatorio Proyección de TDRs Aprobación de TDRs Sube al Seace 1.- Convocatoria 2.- Registro de Participantes 3.- Formulación de Consultas y Observaciones 4.- Absolución de Consultas y Observaciones 5.- Integración de Bases 6.- Presentación de Ofertas 7.- Evaluación y Calificación 8.- Otorgamiento de la Buena Pro Decisión Consentimiento de Buena Pro Sí Firma del contrato La SGFEPI Convoca a Reunión Entrega de terreno Reunión de coordinación (Consultor) Reconocimiento por proyecto Recopilación de información en campo ANEXO B: CONTENIDO SOCIO-AMBIENTAL ANEXO A: CONTENIDO MÍNIMO Recopilación de información socio-ambiental Recopilación de información de tráfico vehicular Recopilación de información topográfica Recopilación de información de daños en la superficie de rodadura Recopilación de información hidrológica y drenaje Recopilación de información de obras de arte existentes y a proyectar Recopilación de información de canteras y fuentes de agua Recopilación de información de canteras y fuentes de agua Recopilación de información geotécnica y geológica en puntos críticos Desarrollo de entregables FORMATO N° 01 Datos Generales FORMATO N° 02 Topografía FORMATO N° 03 Daños en la superficie de rodadura FORMATO N° 04 Canteras y fuentes de agua FORMATO N° 5A Obras de arte FORMATO N° 5B Obras de drenaje FORMATO N° 06 Señalización FORMATO N° 07 Puntos críticos ANEXO B Estudio socio-ambiental ANEXO N° 01 Estudio de tráfico ANEXO N° 02 Reconocimiento por tramos Procesamiento de metrados ANEXO N° 03 Estructura de costos Elaboración preliminar de la Ficha Técnica Estándar con la información desarrollada FICHA TÉCNICA ESTANDAR FINAL Orden Verificación final por parte del Jefe de Estudio Trámite administrativo Presentación de la Ficha Técnica Estándar Revisión por parte de los especia listas de PVDObservaciones de la entidad PVD Levantamiento de observaciones Revisión f inal de PVD Ficha técnica estándar Actualizada APROBACIÓN de la FTE Declaración de viabilidad de inversión del proyecto OBTENCIÓN DEL CUI B. FASE DE PLANIFICACIÓN C. FASE DE CAMPO D. FASE DE GABINETE (ENTREGABLES) E. FASE DE GABINETE (METRADOS Y COSTOS) F. FASE DE LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Plan de trabajo CUI Procesamiento de presupuesto FLUJO TRADICIONAL DE LOS PROCESOS DE ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE PROYECTOS VIALES EN PREINVERSIÓN PROVIAS DESCENTRALIZADO DEL MTC DEL PERÚ 200 A. Fase de procura B. Fase de planificación C. Fase de campo D. Fase de gabinete (modelamiento y entregables) E. Fase de gabinete (metrados y costos) F. Fase de levatamiento de observaciones DESARROLLO DE FICHA TÉCNICA ESTANDAR EN PREINVERSIÓN Ficha técnica estándar FLUJO OPTIMIZADO CON VDC: PROCESOS DE ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE PROYECTOS VIALES EN PREINVERSIÓN PROVIAS DESCENTRALIZADO DEL MTC DEL PERÚ 201 A. FASE DE PROCURA C L I E N T E P R O V I A S D E S C E N T R A L I Z A D O M T C C O N S U L T O R C O N S O R C I O P M D E V E N C O Elaboración de TDRs Licitación pública en PVD Reunión de coordinación de SGFEPI Entrega de terreno Sesión ICE (Cliente PVD) 05 consideraciones para la elaboración de TDRs Selección del consultor Consentimiento de la buena pro Verifación de propuestas Firma de CONTRATO Sesión ICE (Cliente -Consultor) TDR FINAL B. FASE DE PLANIFICACIÓN Definición de los objetivos del cliente y del proyecto Reunión de coordinación (Consultor) Capacitaciones INICIO DE PLAZO CONTRACTUAL Sesión ICE (Consultor) 1ra capacitación para uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro" 1ra capacitación de protocolos ICE, comunicaciones y PEB 1ra capacitación para completar métricas y factores controlables 1ra capacitación de cambio cultural hacia la gestión colaborativa 1er reconocimiento en campo del proyecto de inversión Recopilación de información en campo ANEXO B: CONTENIDO SOCIO-AMBIENTAL ANEXO A: CONTENIDO MÍNIMO Recopilación total de información de campo Recopilación de información socio-ambiental Recopilación de información de tráfico vehicular Recopilación de información topográfica Recopilación de información de daños en la superficie de rodadura Recopilación de información hidrológica y drenaje Recopilación de información de obras de arte existentes y a proyectar Recopilación de información de canteras y fuentes de agua Recopilación de información de canteras y fuentes de agua Recopilación de información geotécnica y geológica en puntos críticos PEB Fotogrametría CDE C. FASE DE CAMPO Sesión ICE (Cliente -Consultor) Cliente Consultor Sesión ICE (Consultor) Reunión de coordinación (Consultor) Capacitaciones 2da capacitación para uso de las plataformas "Autodesk Construction Cloud" y "Miro" 2da capacitación de protocolos ICE, comunicaciones y PEB 2da capacitación para completar métricas y factores controlables 2da capacitación de cambio cultural hacia la gestión colaborativa Modelado BIM 3D – LOD2 Desarrollo de entregables Reunión de coordinación (Consultor) Sesión ICE (Consultor) Modelado BIM 3D Preliminar FORMATO N° 01 Datos Generales Sesión ICE (Especialidad PVD – Especialidad Consultor) FORMATO N° 02 Topografía FORMATO N° 03 Daños en la superficie de rodadura FORMATO N° 04 Canteras y fuentes de agua FORMATO N° 5A Obras de arte FORMATO N° 5B Obras de drenaje FORMATO N° 06 Señalización FORMATO N° 07 Puntos críticos ANEXO B Estudio socio-ambiental ANEXO N° 01 Estudio de tráfico ANEXO N° 02 Reconocimiento por tramos PEB Cliente Consultor Sesión ICE (Especialidad PVD – Especialidad Consultor) Corrección Verificación del Especialista PVD encargado Sesión ICE (Consultor) Entregables desarrollados y ordenados Reunión de coordinación (Consultor) D. FASE DE GABINETE (BIM Y ENTREGABLES) E. FASE DE GABINETE (METRADOS Y COSTOS) Revisión f inal del modelo BIM LOD 2 por especial istas del Consultor Procesamiento de metrados Procesamiento de presupuesto Reunión de coordinación (Consultor) ANEXO N° 03 Estructura de costos Sesión ICE (Especialidad PVD – Especialidad Consultor) Verificación del Especialista PVD encargado Cliente Consultor Sesión ICE (Especialidad PVD – Especialidad Consultor) Corrección Elaboración preliminar de la Ficha Técnica Estándar con la información desarrollada FICHA TÉCNICA ESTANDAR FINAL Orden Verificación final por parte del Jefe de Estudio Presentación de la Ficha Técnica Estándar Revisión por parte de los especialistas de PVD Observaciones de la entidad PVDReunión de coordinación (Cliente - Consultor) Reunión de coordinación (Cliente - Consultor) Reunión de coordinación (Cliente - Consultor) Sesión ICE (Cliente – Consultor) Cliente Consultor Sesión ICE (Cliente - Consultor) Levantamiento de observaciones Revisión f inal de PVD Ficha técnica estándar Actualizada APROBACIÓN de la FTE Declaración de viabilidad de inversión del proyecto CUI OBTENCIÓN DEL CUI F. FASE DE LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES FLUJO OPTIMIZADO CON VDC: PROCESOS DE ELABORACIÓN DE ESTUDIOS DE PROYECTOS VIALES EN PREINVERSIÓN PROVIAS DESCENTRALIZADO DEL MTC DEL PERÚ 202 Paso 01. Establecer un sentido de urgencia Paso 02. Formar una coalición poderosa Paso 03. Desarrollo de una visión y una estrategia Paso 06. Generar logros a corto plazo | Consideraciones para establecer un sentido de urgencia 09 maneras de infundir el sentido de premura a. Encontrar a las personas adecuadas b. Generar confianza c. Desarrollar un objetivo común Consideraciones para formar una coalición poderosa a. Carácterísticas de una visión efectiva b. Creación de una visión efectiva Consideraciones para el desarrollo de la visión Propuesta de estrategia/plan con VDC PLAN VDC a. 07 elementos clave para una comunicación efectiva de la visión b. Canales de comunicación de la visión Consideraciones para la comunicación de la visión 05 características para facultar a la gente a llevar a cabo el cambio Consideraciones para eliminar obstáculos b. 06 funciones que tienen los logros a corto plazo a. 03 características de un buen logro a corto plazo Consideraciones para generar logros a corto plazo 05 aspectos de un esfuerzo exitoso en pro de una transformación fundamental 05 caracteristicas esenciales para arraigar el cambio en una cultura Consideraciones para construir sobre el cambio Consideraciones para el cambio cultural Paso 04. Comunicar la visión Paso 05. Eliminar obstáculos Paso 07. Consolidar mejoras y generar más cambios Paso 08. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Capacitación de cambio cultural hacia la gestión colaborativa Propuesta de Ruta de Implementación de los Ocho Pasos para la Gestión del Cambio de J.P. Kotter 203 c. Definir las métricas y factores controlables PPM Ejemplo de métricas y factores controlables PPM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. A continuación, se presenta las métricas correspondientes al componente PPM planteadas. MÉTRICAS PPM Objetivos PPM Métricas Meta Motivación # MÉTRICAS DE PRODUCCIÓN Aplicar los criterios de profesionales expertos en proyectos similares para garantizar la constructabilidad del proyecto. N° de revisiones de expertos en estudios similares / N° de revisiones requeridas 100% Garantizar la retroalimentación de profesionales experimentados en la construcción de proyectos de inf. vial MP01 Asegurar el contenido mínimo de los TDRs durante el desarrollo de la FTE. Tiempo empleado a una actividad/ Tiempo planeado de una actividad <90 % Garantizar la declaración de viabilidad de proyecto de inversión. MP02 Entregables presentados por semana/ Entregables solicitados por semana 100% MP03 Efectuar el seguimiento de las observaciones por parte de la Gerencia de Estudios antes de la culminación del plazo contractual. N° de observaciones de la Gerencia de Estudios levantadas/ N° de observaciones de la Gerencia de Estudios detectadas antes de la presentación 100% Garantizar el cumplimiento del plazo MP04 FACTORES CONTROLABLES Aplicar los criterios de profesionales expertos en proyectos similares para garantizar la constructabilidad del proyecto. Frecuencia de retroalimentación de profesionales experimentados para garantizar la constructabilidad del proyecto. 2 veces por mes Garantizar la retroalimentación de profesionales experimentación en la construcción de proyectos de inf. vial FC01 Asegurar el contenido mínimo de los TDRs durante el desarrollo de la FTE. % de actividades completadas según programación 95% mínimo Garantizar la declaración de viabilidad de proyecto de inversión. FC02 Efectuar el seguimiento de las observaciones por parte de la Gerencia de Estudios antes de la culminación del plazo contractual. Frecuencia de reuniones de revisión con la Gerencia de estudios de PVD antes de la culminación del plazo 2 sesiones de revisión al mes Garantizar el cumplimiento del plazo FC03 204 d. Definir el marco de interrelaciones PPM Ejemplo de marco de interrelaciones PPM en el proyecto de estudio: Camino vecinal Andahuaylillas, Cusco. Asegurar el contenido minimo de los TDRs durante el desarrollo de la FTE. Aplicar los criterios de profesionales expertos en proyectos similares para garantizar la constructabilidad del proyecto. Elaborar la Ficha Técnica Estándar de acuerdo al contenido requerido en los TDRs en un plazo de 45 días, respetando las lineas de corte costo/km mediante la optimización de precisión de metrados estimados. Lograr la declaración de viabilidad del proyecto de inversión 1, garantizando la rentabilidad del proyecto mediante la coincidencia del costo de inversión determinado en la FTE y el posterior estudio definitivo. N° de revisiones de expertos en estudios similares / N° de revisiones requeridas Tiempo empleado a una actividad/ Tiempo planeado de una actividad Entregables presentados por semana/ Entregables solicitados por semana % de actividades completadas según programación Frecuencia de retroalimentación de profesionales experimentados para garantizar la constructabilidad del proyecto. OBJETIVO DEL CLIENTE OBJETIVO DEL PROYECTO OBJETIVOS PPM Métricas de producción PPM Factores controlables PPM Efectuar el seguimiento de las observaciones por parte de la Gerencia de Estudios antes de la culminacion del plazo contractual. N° de observaciones de la Gerencia de Estudios levantadas/ N° de observaciones de la Gerencia de Estudios detectadas antes de la presentación Frecuencia de reuniones de revisión con la Gerencia de estudios de PVD antes de la culminacion del plazo 205 ▪ Para que la implementación del plan VDC sea desarrolle de manera rápida y eficiente, se recomienda un liderazgo y compromiso por parte del cliente y el consultor. ▪ El cliente debe participar activamente de los procesos propuestos en el flujo de procesos optimizados con VDC, pues es de vital importancia que se implemente esta metodología desde las etapas tempranas de un proyecto. ▪ Se recomienda al consultor implementar los 08 pasos de J.P. Kotter, ya que una propuesta para lograr el cambio cultural se presentó en plan VDC. ▪ Se recomienda centralizar la información y establecer sesiones colaborativas con los stakeholders de la manera propuesta. ▪ Se recomienda que los involucrados del proyecto participen de programas de capacitación y deben tener, además, una actitud proactiva de aprender el marco de trabajo VDC. ▪ Se recomienda verificar la correcta colaboración entre el modelador BIM y los especialistas, pues este aspecto es crucial para el avance del modelado de la información en el nivel de desarrollo propuesto. Además, para la implementación del Plan VDC a un proyecto de infraestructura vial en preinvsersión en Provias Descentralizado se recomienda incluir los gastos de modeladores BIM inc. equipo (LOD2), coordinador BIM con certificación VDC inc. equipo, plataforma MIRO y CDE “Autodesk Construction Cloud”. Así mismo, resulta esencial tener en cuenta la presencia constante de un profesional certificado VDC, para que pueda aplicar los protocolos, el PEB y los flujogramas propuestos de la manera más eficiente. ▪ Finalmente, se recomienda la implementación del plan propuesto en otros proyectos, con la finalidad de que se pueda expandir su aplicación y la metodología VDC. 04 RECOMENDACIONES 206 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones Se concluye que se logró el objetivo general de la investigación, ya que se desarrolló y validó el plan de implementación VDC expuesto en el Capítulo VI; asimismo, se señala que este plan profundiza la importancia de integrar la gestión temprana de la fase de la preinversión de proyectos viales aplicando metodología VDC, lo cual contribuirá a las siguientes etapas de inversión de estos proyectos, considerando que esta metodología proporciona ciertas herramientas para optimizar y atenuar las dificultades derivadas de la gestión convencional durante la fase de preinversión. Según el primer objetivo específico, se deduce que se alcanzó satisfactoriamente el objetivo mencionado, esto en virtud de los hallazgos de literatura, entrevistas y la validación del primer grupo de expertos a cada factor crítico aplicando el indicador de validez propuesto por Hernández-Nieto (2002), los cuales evidenciaron 06 factores críticos que generan problemática en los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de infraestructura de carreteras de Provias Descentralizado durante la etapa de preinversión. Se evidencia el cumplimiento del segundo objetivo específico, ya que, las buenas prácticas VDC expuestas en la investigación se sustentan en los resultados de la recopilación de información de literatura y entrevistas efectuadas a 08 expertos VDC; asimismo, se evidencia que el factor crítico 05: elaboración de estudios por separado y falta de comunicación interdisciplinaria es el factor crítico que cuenta con la mayor cantidad de buenas prácticas VDC aplicables, marcando una diferencia significativa en comparación con los demás factores críticos en cuanto a las soluciones que se pueden implementar. En concordancia del tercer objetivo específico de la investigación, se concluye que se consiguió el mencionado objetivo, esto evidenciado en las 27 alternativas de solución VDC 207 expuestas en la Figura 43, las cuales fueron extrapoladas y optimizadas de los resultados de la búsqueda de buenas prácticas VDC determinadas previamente; y validadas mediante el plan de implementación VDC que las plantea en su propuesta final. Las alternativas de solución ASVDC4-03 y ASVDC5-07: Implementación de tecnología ICE ligada a un contrato colaborativo no fueron consideradas en el plan de implementación VDC en vista que los procedimientos enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de infraestructura de carreteras de Provias Descentralizado en el periodo previo a la inversión en el caso de estudio no consideran un contrato colaborativo; sin embargo, es fundamental señalar que, aunque el caso de estudio no está directamente relacionado con un contrato colaborativo, existe la posibilidad de que estos se conviertan en colaborativos, decisión que depende exclusivamente de PVD. En los resultados de literatura y entrevistas de la investigación se hace referencia al cambio cultural, motivo por el cual se propone la alternativa de solución ASVDC1-04 Fomentar el cambio cultural hacia la gestión colaborativa a través de capacitaciones y experiencias en otros proyectos y se considera dicha solución en el plan de implementación VDC propuesto; esta idea se respalda en la propuesta implementación de los ocho pasos para la gestión del cambio de J.P. Kotter (1997) aplicada como un proceso de capacitación enfocado en el cambio cultural hacia la gestión colaborativa, evidenciando así la concatenación del marco VDC con el marco de implementación del Marco Teórico presente. Este estudio, que constituye una extensión de la investigación planteada por Jurupe et al. (2017), incluye las alternativas de solución de Jurupe et al. (2017) a la problemática planteada correlacionada con el método VDC, con excepción de la reforma de la Ley de Contrataciones con el Estado (RLCE), la cual, requiere de una reforma como tal, para su adecuada aplicación. 208 No se formuló una hipótesis en la investigación, dado que este estudio posee un alcance descriptivo y exploratorio; no obstante, se indica que los 04 objetivos planteados en el capítulo I se cumplieron satisfactoriamente teniendo como producto final el plan de implementación VDC validado por 07 expertos VDC y desarrollada con toda la información resultante de la investigación. La integración de los procedimientos de gestión enfocados en el desarrollo de estudios de proyectos de infraestructura de carreteras mediante la metodología VDC el periodo previo a la inversión, contribuirá a las siguientes etapas de inversión de estos proyectos, considerando que esta metodología proporciona ciertas herramientas para optimizar y atenuar las dificultades derivadas de la gestión convencional durante la fase de preinversión. Si bien es cierto, la presente investigación es una extensión del estudio cualitativo realizado por Jurupe et al. (2017), el valor agregado a esta, el plan de implementación de VDC como propuesta de optimización de los procedimientos de gestión en el desarrollo de estudios de preinversión. La investigación propuesta busca aportar ideas, recomendaciones o hipótesis para futuros investigadores interesados en la adopción VDC en la fase previa a la inversión de un proyecto, contribuyendo así al conocimiento respectivo a la fecha. Dentro del enfoque social, los que se benefician directamente al ejecutar la presente investigación son la entidad de Provias Descentralizado del MTC del Perú, las consultorías encargadas del desarrollo de estudios de proyectos viales en el periodo previo a la inversión en proyectos, y la población involucrada en cada proyecto de infraestructura vial declarado viable, siendo ellos los beneficiarios directos de cada proyecto. 209 El producto final de la investigación, el cual es el plan de implementación VDC, ayudará a resolver y evitar el problema económico evidenciado en el último reporte vigente a la fecha de obras paralizadas en el territorio nacional a setiembre 2024 de la Contraloría General de la República, el cual es un importe total de inversión que no se gastó y debe gastarse para la culminación de obras paralizadas y beneficio de la población, ascendente a S/ 43 mil 55 millones, siendo la inversión representativa del MTC un total de S/ 12 mil 447 millones. En cuanto a las limitaciones del desarrollo de la investigación, se señala que la información podría verse afectada de forma circunstancial por la situación personal de los entrevistados (como factores económicos, sociales, emocionales, entre otros), algo que los investigadores no pueden controlar. Asimismo, se advierte que la gran mayoría de profesionales que trabajan actualmente en Provias Descentralizado y las consultorías que elaboran los estudios de preinversión no conocen a la metodología VDC ni sus beneficios, siendo el único conocimiento relacionado el del BIM, en aspectos básicos y teóricos; además, de la reticencia al cambio que puede ocurrir por parte de los involucrados. 7.2 Recomendaciones 7.2.1 Recomendaciones prácticas. Se recomienda un liderazgo y compromiso por parte del cliente y el consultor para que la implementación del plan VDC sea desarrolle de manera rápida y eficiente. Se recomienda que el cliente participe activamente de los procesos propuestos en el flujo de procesos optimizados con VDC, pues es de vital importancia que se implemente esta metodología desde las fases previas a la inversión de un proyecto. 210 Se recomienda que el consultor y el cliente adopten la metodología VDC, como estrategia de transformación para optimizar procesos; dado que, el reto de esta implementación se basa, principalmente, en un cambio de mentalidad de los involucrados, ya que son estos actores los que se resisten al cambio. Se recomienda al consultor implementar los 08 pasos de J.P. Kotter, ya que es una propuesta para lograr el cambio cultural se presentó en plan VDC. Se recomienda centralizar la información y establecer sesiones colaborativas con los stakeholders de la manera propuesta. Asimismo, los involucrados del proyecto deben participar de programas de capacitación y deben tener, además, una actitud proactiva de aprender el marco de trabajo VDC. Para la implementación del Plan VDC a un proyecto de infraestructura de carreteras en preinversión en Provias Descentralizado se recomienda incluir los gastos de modeladores BIM inc. equipo (LOD2), coordinador BIM con certificación VDC inc. equipo, plataforma MIRO y CDE “Autodesk Construction Cloud”. Para la aplicación del plan de implementación VDC propuesto se recomienda la presencia constante de un profesional con certificación VDC para que pueda aplicar los protocolos, el PEB y los flujogramas propuestos de la manera más eficiente. 7.2.2 Recomendaciones para investigaciones venideras. Se recomienda desarrollar el plan de implementación VDC propuesto en otros proyectos de infraestructura que también tienen gran incidencia en la inversión pública distintas de proyectos de infraestructura de carreteras, con el propósito de evaluar el desempeño del plan y generar propuestas de mejora al mismo. 211 BIBLIOGRAFÍA Contraloría General de la República, (enero 2015) Reporte de obras paralizadas en el territorio nacional a enero 2015, Control Boletín Institucional, Edición 30, pp. 5. Verde G. & Vigo G. (2015), Diagnóstico y alternativas de solución del sistema de gestión de proyectos viales de Provias Nacional (Tesis para optar el título de Ingeniero Civil, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú). Disponible en https://tesis.pucp.edu.pe/items/a9f007aa-2ef5-4410- 9732-c457cd0bb37d Varillas R. 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Tabla A2. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del factor crítico 02. n° expertos: 7 n° expertos: 7 Expertos Respuesta Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 01 5 Exp. 02 3 Mx = 4.2857143 Exp. 02 3 Mx = 4.1428571 Exp. 03 5 Vx = 5 Exp. 03 5 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8571429 Exp. 04 4 CVCi = 0.8285714 Exp. 05 5 Pei = 0.00000 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.85714 Exp. 06 4 CVC = 0.82857 Exp. 07 4 Exp. 07 4 >= 0.8 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí Coef. de Validez de Contenido: Sí FACTOR 02 - Validación del factor 2 FACTOR 02 - Validación denominación factor 2 222 Validación del factor crítico 03 Gráfico A3. Respuestas del primer grupo de expertos para validación del factor crítico 03. Tabla A3. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del factor crítico 03. n° expertos: 7 n° expertos: 7 Expertos Respuesta Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 01 5 Exp. 02 3 Mx = 4.2857143 Exp. 02 3 Mx = 4.2857143 Exp. 03 5 Vx = 5 Exp. 03 5 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8571429 Exp. 04 4 CVCi = 0.8571429 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.85714 Exp. 06 4 CVC = 0.85714 Exp. 07 5 Exp. 07 5 >= 0.8 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí Coef. de Validez de Contenido: Sí FACTOR 03 - Validación del factor 3 FACTOR 03 - Validación denominación factor 3 223 Validación del factor crítico 04 Gráfico A4. Respuestas del primer grupo de expertos para validación del factor crítico 04. Tabla A4. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del factor crítico 04. n° expertos: 7 n° expertos: 7 Expertos Respuesta Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 3.8571429 Exp. 02 5 Mx = 3.8571429 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.7714286 Exp. 04 4 CVCi = 0.7714286 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.77143 Exp. 06 4 CVC = 0.77143 Exp. 07 4 Exp. 07 4 >= 0.7 >= 0.7 Coef. de Validez de Contenido: Sí Coef. de Validez de Contenido: Sí FACTOR 04 - Validación del factor 4 FACTOR 04 - Validación denominación factor 4 224 Validación del factor crítico 05 Gráfico A5. Respuestas del primer grupo de expertos para validación del factor crítico 05. Tabla A5. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del factor crítico 05. n° expertos: 7 n° expertos: 7 Expertos Respuesta Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 01 5 Exp. 02 3 Mx = 4 Exp. 02 3 Mx = 4 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8 Exp. 04 4 CVCi = 0.8 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 5 CVC = 0.80000 Exp. 06 5 CVC = 0.80000 Exp. 07 4 Exp. 07 4 >= 0.8 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí Coef. de Validez de Contenido: Sí FACTOR 05 - Validación del factor 5 FACTOR 05 - Validacióndenominación factor 5 225 Validación del factor crítico 06 Gráfico A6. Respuestas del primer grupo de expertos para validación del factor crítico 06. Tabla A6. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del factor crítico 06. n° expertos: 7 n° expertos: 7 Expertos Respuesta Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 01 5 Exp. 02 3 Mx = 4.2857143 Exp. 02 3 Mx = 4.1428571 Exp. 03 4 Vx = 5 Exp. 03 4 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8571429 Exp. 04 4 CVCi = 0.8285714 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 5 CVC = 0.85714 Exp. 06 5 CVC = 0.82857 Exp. 07 5 Exp. 07 5 >= 0.8 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí Coef. de Validez de Contenido: Sí FACTOR 06 - Validación del factor 6 FACTOR 06 - Validación denominación factor 6 226 ANEXO B Validación del flujograma Validación de los flujogramas Gráfico B1. Respuestas del primer grupo de expertos para validación del flujograma tradicional. Tabla B1. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del flujograma tradicional. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 3 Mx = 4 Exp. 03 4 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.8 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 3 CVC = 0.80000 Exp. 07 4 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Flujograma tradicional 227 ANEXO C Validación de la propuesta del plan de implementación VDC Validación de la estructura del marco VDC Gráfico C1. Respuestas del segundo grupo de expertos para validación de la estructura del marco VDC. Tabla C1. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación de la estructura del marco VDC. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.8 Exp. 05 2 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación ESTRUCTURA DEL MARCO VDC 228 Validación del componente 01: objetivos del cliente y el proyecto Gráfico C2. Respuestas del segundo grupo de expertos para validación del componente 01: objetivos del cliente y el proyecto. Tabla C2. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del componente 01: objetivos del cliente y el proyecto. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.42857143 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.88571429 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.88571 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Objetivos del cliente y del proyecto 229 Validación del componente 02: Implementación ICE Gráfico C3. Respuestas del segundo grupo de expertos para validación del componente 02: Implementación ICE. 230 Tabla C3. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del componente 02: Implementación ICE. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.28571429 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.85714286 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.85714 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Objetivos ICE n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.8 Exp. 05 2 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 4 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Protocolos comunicaciones y sesiones ICE n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.28571429 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.85714286 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.85714 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Métricas y factores controlables ICE n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.42857143 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.88571429 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.88571 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Marco de interrelaciones ICE 231 Validación del componente 03: Implementación BIM Gráfico C4. Respuestas del segundo grupo de expertos para validación del componente 03: Implementación BIM. 232 Tabla C4. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del componente 03: Implementación BIM. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.42857143 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.88571429 Exp. 05 4 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.88571 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Obetivos BIM n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.8 Exp. 05 2 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 4 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación PEB n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.14285714 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.82857143 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.82857 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Métricas y factores controlables BIM n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.14285714 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.82857143 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.82857 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Marco Interrelaciones BIM 233 Validación del componente 04: Implementación PPM Gráfico C5. Respuestas del segundo grupo de expertos para validación del componente 04: Implementación PPM. 234 Tabla C5. Cálculo de Coef. de validez de contenido y validación del componente 04: Implementación PPM. n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Objetivos PPM n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 3 Vx = 5 Exp. 04 3 CVCi = 0.8 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Flujograma optimizado VDC n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4.14285714 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 5 CVCi = 0.82857143 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.82857 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Métricas y factores controlables PPM n° expertos: 7 Expertos Respuesta Exp. 01 5 Exp. 02 5 Mx = 4 Exp. 03 2 Vx = 5 Exp. 04 4 CVCi = 0.8 Exp. 05 3 Pei = 0.00000 Exp. 06 4 CVC = 0.80000 Exp. 07 5 >= 0.8 Coef. de Validez de Contenido: Sí/ No Validación Marco Interrelaciones PPM