PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Farmagro: Tiempos de cambios Caso de Estudio TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Rosa María Shibata Miyashiro Rubén Carrasco De Lama Víctor Hugo Avalo Valiente Rubén Eduardo Gómez Santos Asesor: Kelly Rojas Valdez Santiago de Surco, junio 2018 Resumen Ejecutivo El presente caso de estudio expone la situación en la cual se encontraba la empresa peruana Farmagro en un momento incierto, que exigía cambios en su estrategia para poder continuar su desarrollo. En él se exponen las características de una empresa familiar de venta de agroquímicos, ubicada como una de las principales empresas líderes de un sector en crecimiento. De esta forma, el caso invita al lector a desarrollar su propio análisis estratégico, como el que tuvo que afrontar la dirección de dicha empresa, para tomar las decisiones necesarias para continuar creciendo en el mercado de agroquímicos. El caso inicia con una breve explicación del sector de agroquímicos en el Perú y la situación en la que se encontraba este mercado en el año 2015. Luego se describe la historia de Farmagro, desde sus inicios hasta el 2015, año en el cual se sitúa el caso de negocio y se realiza un cambio de administración. Las características de dirección de una empresa familiar, así como la planificación de crecimiento de la empresa, son abordadas con la finalidad de permitir a los lectores conocer el contexto en el que los protagonistas tuvieron que tomar las decisiones. Abstract This case study exposes the situation in which the Peruvian company Farmagro was at an uncertain moment, which required changes in its strategy to continue its development. It exposes the characteristics of a family business selling agrochemicals, located as one of the leading companies in a growing sector. In this way, the case invites the reader to develop their own strategic analysis, such as the one that had to face the direction of said company, to make the necessary decisions to continue growing in the agrochemical market. The case begins with a brief explanation of the agrochemical sector in Peru and the situation in which this market was in 2015. Then the history of Farmagro is described, from its beginnings until 2015, year in which it is situated the business case and a change of administration is made. The management characteristics of a family business, as well as the company's growth planning, are addressed in order to allow readers to know the context in which the protagonists had to make the decisions. Tabla de Contenidos Farmagro: Tiempo de cambios Farmagro: Tiempo de Cambios ................................................................................................. 1 Una Historia Familiar ................................................................................................................. 1 Los Agroquímicos y sus Proveedores ........................................................................................ 2 Los Productos y Servicios .......................................................................................................... 3 Los Tratamientos Biológicos ..................................................................................................... 4 El Trabajo de la Planta ............................................................................................................... 4 Moros en la Costa ....................................................................................................................... 5 Guía de Enseñanza ...................................................................................................................... 7 Resumen ..................................................................................................................................... 7 Objetivos de Aprendizaje ........................................................................................................... 7 Lecturas Recomendadas ............................................................................................................. 7 Preparación para la Discusión .................................................................................................... 8 Organización de la Discusión ..................................................................................................... 9 1. Planteamiento del dilema del Protagonista (30 minutos) ................................................ 9 2. Analizando la situación de Farmagro (50 minutos) ......................................................... 9 3. Reflexión sobre las estrategias de crecimiento de Farmagro (10 minutos) ....................... 9 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR ROSA SHIBATA VÍCTOR AVALO RUBÉN CARRASCO EDUARDO GÓMEZ Farmagro: Tiempo de Cambios «Si no cambiamos la dirección de nuestros pasos es muy probable que acabemos llegando allí adonde nos dirigimos» —Proverbio Chino Rubén tenía en sus manos una copia del plan estratégico que había elaborado junto a su equipo de gerentes. Como CEO, conocía muy bien su contenido, sin embargo, no dejaba de hojearlo buscando errores en las cifras. Sabía que el Directorio de Farmagro sería muy estricto, sobre todo considerando que el mercado de venta de agroquímicos importados en el Perú estaba convulsionado. Hacía poco tiempo que había aceptado el cargo de CEO de Farmagro y parecía que esta sería la primera, pero no la última, prueba de fuego que tendría que afrontar en ese año 2015. Decidió no ir a almorzar ese día, y se encerró en su oficina para revisar el plan con más calma. Rubén sabía que el mercado de venta de agroquímicos en el Perú había crecido en los últimos años (ver Anexo 1), sin embargo, también conocía muy bien los problemas que tendría que enfrentar al aceptar las riendas de Farmagro. Su experiencia previa, en una empresa de la competencia, le daba el conocimiento necesario para saber que, en ese momento, el futuro de las empresas importadoras de agroquímicos era incierto. Hasta el año 2014 la importación de agroquímicos era exclusividad de las empresas importadoras, como Farmagro. Pero, a partir de la aprobación de una ley por parte del poder ejecutivo, se permitió a los agricultores la importación directa de químicos genéricos, lo cual, atacaba directamente al negocio de las empresas importadoras de agroquímicos. Las ventas de estas empresas se habían incrementado en los últimos años, sin embargo, las reglas del juego habían cambiado y, en este nuevo escenario, nadie podía asegurar que el crecimiento de las importadoras continuara. Farmagro había crecido considerablemente en los últimos años, sin embargo, continuaba arrastrando problemas propios de las empresas familiares con éxito. Se percibía cierto desorden al momento de tomar decisiones, dentro de la estructura de mando, y esto se trasmitía a los demás trabajadores de la empresa. El directorio era consiente de estos problemas y la propia contratación de Rubén representó el compromiso de los accionistas con realizar cambios profundos en la empresa. Por ello, Rubén ya tenía en mente cambios en Farmagro, pero lo que en realidad le preocupaba era el desarrollo del mercado local de agroquímicos. Rubén no podía descansar bien la noche previa a la presentación al Directorio. A pesar de que su plan estratégico ya estaba elaborado, seguía pensando en las alternativas que había dejado en el camino. Se preguntaba si el valor adicional que ofrecían sus productos, en comparación a los genéricos, era suficiente para mantener la fidelidad de sus clientes. También le inquietaba saber si Farmagro estaba preparada para salir victoriosa de una probable guerra de precios, considerando que la importación directa de agroquímicos crearía un nuevo estándar de precios. Estas y otras preguntas seguían pasando por la cabeza de Rubén mientras trataba de conciliar el sueño. Una Historia Familiar Farmagro inició sus operaciones en 1963 (ver Anexo 2), adquiriendo la empresa Holandesa Phillipe Du Far que ya operaba en el Perú; logrando al año siguiente los primeros acuerdos de distribución con grandes empresas internacionales. En 1980, se construye la planta de formulación y fraccionamiento de Farmagro, siendo una de las más grandes de su género a nivel nacional. Estas instalaciones crecieron y se repotenciaron a lo largo de los años con la finalidad de mejorar el servicio 1 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR a sus clientes. El año 2008, siguiendo las tendencias mundiales; Farmagro empieza a comercializar productos biológicos. A inicios del año 2015, Farmagro es considerada como la segunda marca de mayor recordación en el rubro de agricultura tradicional, según la empresa DATUM1. Los accionistas se encontraban formados por integrantes de primera y segunda generación de dos grupos familiares. El presidente del Directorio y fundador de Farmago, el Ingeniero Gilberto Velasquez, a sus 85 años es el único miembro de la primera generación que conformaba el Directorio. En representación de la familia Rodriguez, la única integrante de la primera generación era Doña Loti Builmester viuda de Rodriguez, quien era accionista. Los demás accionistas de la empresa, segunda generación de ambas familias, no se encontraban laborando dentro de la organización, pero si tenían poder de decisión en las operaciones cotidianas, con lo cual generaba incertidumbre y conflictos de interés en la toma de decisiones. Los Agroquímicos y sus Proveedores El Perú no era un país en donde se produjeran los químicos utilizados en la agricultura. El proceso de investigación y desarrollo de una sola nueva molécula de innovación, nombre que se le daba al principio activo del producto, podía llegar a costar cifras cercanas a los 150 millones de dólares. A parte, se debía considerar que este proceso podía durar años de pruebas antes de que el producto fuera lanzado al mercado. Solo grandes corporaciones transnacionales, ubicadas en países del primer mundo como Alemania o Japón, podían costear estos montos. Al igual que con las medicinas, los desarrollos de nuevos agroquímicos tenían una patente que permitía a la empresa poder obtener la exclusividad de su producto por un número limitado de años. Una vez cumplidos esos años, el químico se volvía “genérico” y podía ser fabricado y comercializado por cualquier otra empresa del rubro. Los productos que adquirían los agricultores eran formulaciones que consistían en mezclas de las moléculas de innovación con otras sustancias químicas. Estas sustancias podían servir para “regular la dosis del principio activo, mejorar la absorción y/o acondicionar el producto al modo de uso del agricultor”2. El mercado mundial de venta de agroquímicos estaba liderado por grandes corporaciones internacionales como FMC de EEUU, Syngenta de Suiza, Bayer de Alemania y Mitsui de Japón. Estas empresas desarrollaban sus propios productos, y trabajaban con altos estándares de calidad y estrictos controles legales internacionales. Además, seleccionaban a los distribuidores que venderían sus productos en todo el mundo, de esa forma aseguraban la calidad de sus productos. Farmagro trabajaba con estas cuatro grandes empresas mencionadas. También existían una gran cantidad de empresas medianas que producían solo productos genéricos y no desarrollaban nuevos productos. Estas empresas podían operar en países como China, lo que les permitía tener menores costos de manufactura y controles legales menos estrictos. Gracias a ello podían ofrecer precios más bajos por sus productos. Sin embargo, debido a la falta de regulación, muchos de estos productos poseían el riesgo de dejar trazas en los productos agrícolas, dañar a los mismos agricultores o contaminar el medio ambiente. A Rubén le preocupaba la calidad de los productos ofrecidos por estas empresas, pero sabía que los precios eran muy tentadores, sobre todo si se comparaban con los precios de los grandes laboratorios. Empresas nacionales, como Farmagro, compraban los agroquímicos en el mercado internacional y lo comercializaban entre los agricultores locales. Para ello, tenían dos modalidades para adquirir y ofrecer el producto: la primera consistía en comprar grandes cantidades de las formulaciones terminadas, y envasarlas y venderlas en presentaciones menores. En la segunda modalidad, la empresa compraba moléculas de innovación y sustancias químicas acompañantes, y realizaba el proceso de formulación. Si bien el proceso de formulación era un desarrollo menor, en ocasiones se debía contratar técnicos especialistas de otros países. El número de productos formulados por Farmagro sumaba cerca del 10% del total de productos ofrecidos por la empresa, sin embargo, eran productos líderes y de alta rotación, que representaban aproximadamente el 60% de las ventas de la empresa. 2 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Los Productos y Servicios Para Farmagro, la línea de negocio, que había sido base para la empresa, era la línea de protección de cultivos con un 91% de la facturación, y sobre todo la línea de insecticidas que representaba el 53%. El 9% restante estaba repartido entre las líneas de Semillas y Biológicos. Con un 8.6% de participación del mercado a nivel nacional, Farmagro ocupaba el cuarto lugar en la categoría de productos agroquímicos, luego de Bayer, TQC y BASF Peruana (ver Anexo 3 y 4). El crecimiento de la empresa en el último año había sido de cerca del 4% con respecto al año 2013 (ver Anexo 5). En lo que respecta al mercado local de fungicidas, Farmagro ocupaba el sexto lugar como importador. Farmagro poseía conocimiento del mercado de la sierra y selva peruana, en cuanto al mercado agroindustrial situado en la costa, aún se estaba evaluando la posición y la participación del mercado como oportunidades de crecimiento en las diversas líneas de negocio. Posicionados en, prácticamente, todo el Perú, Farmagro era conocida por ofrecer productos que ya contaban con una calidad reconocida en el mercado y, además, por la amplia relación comercial construida con sus clientes en sus cerca de 50 años de actividad. Su servicio postventa permitía a los clientes reclamar ante cualquier problema o consulta sobre el producto adquirido. Muchos agricultores le conferían un alto valor a este servicio, y sabían que no contarían con él, si importaban directamente los agroquímicos. A pesar de contar con servicio de asesoría e información para sus clientes, Rubén sabía que, en este rubro, Farmagro aún no estaba a la altura de la principal empresa competidora: Bayer. Para poder ofrecer sus productos en todo el territorio nacional, Farmagro debía mantener almacenes en las principales ciudades del país. También poseía una nutrida área de ventas, conformada por supervisores de zona, promotores técnicos, jefes de línea, representantes técnicos y asesores. Estos cargos se repetían para cada una de las zonas donde Farmagro tenía presencia (ver Anexo 6 y 7). El Perú es un país muy rico en recursos naturales, pero con lugares de muy difícil acceso, por ello el costo que se debe pagar para llegar a todo su territorio es alto. El mayor costo de la empresa era el de las ventas administrativas, con cerca de un 60% del total. Al menos, Rubén tenía el consuelo de que estos costos se convertían en un alto obstáculo para empresas extranjeras que deseaban ingresar al mercado nacional. Otro aspecto que preocupaba a Rubén era que, si bien Farmagro ocupaba el cuarto lugar de participación de mercado a nivel nacional en la categoría de productos agroquímicos, aún no había desarrollado plenamente su categoría de productos fungicidas. A pesar de que las ventas de fungicidas de la empresa casi se habían incrementado en los últimos tres años, todavía se encontraban a lejos de competir con las ventas de insecticidas (ver Anexo 8). Los fungicidas eran requeridos sobre todo en las frutas de exportación. Los agricultores que exportaban debían tener mucho cuidado con la calidad de los agroquímicos con los que trataban a sus cultivos. Las normas de los mercados de exportación eran cada vez más rigurosas con las trazas de químicos encontradas en los productos agrícolas. El l9 de mayo del año 2007, un envío de uva de mesa chilena a Suecia registró residuos del insecticida metomilo, lo cual motivo la devolución de todo el producto; esto representó para los exportadores serias pérdidas económicas y un daño irreparable a su reputación.3 La visión de crecimiento en la categoría de fungicidas era prometedora. La uva se había convertido en uno de los principales cultivos de exportación del país, y para una óptima producción de uva, el 75% de los costos en sanidad, se debía básicamente al uso de fungicidas. El Perú era el quinto exportador de uvas a nivel mundial4, y se había posicionado fuertemente en grandes mercados como los de China y Estados Unidos. Según el Ministerio de Agricultura, “las exportaciones de uvas a los mercados internacionales en el 2014 fueron de 261 mil toneladas, lo que significó un aumento de 52% con respecto al volumen exportado en el 2013”5. Los departamentos que lideraban la producción de uva para exportación eran Ica y Piura, seguidos de Lima y La Libertad. Pero no todas eran buenas noticias para los productores de uvas en el Perú, este cultivo dependía fuertemente del clima y fenómenos naturales, como “El Niño”, eran amenazas que no permitían trazar proyecciones de crecimiento seguras. Además, países como Chile, primer exportador de uvas en el mundo, México y Argentina se preparaban para mejorar su oferta en el creciente mercado global de la uva. 3 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Los Tratamientos Biológicos La Organización de las Naciones Unidas para la alimentación y agricultura (FAO), ha fomentado investigaciones sobre el control de plagas, los efectos en los cultivos y brindando alternativas para combatir de manera integrada este control, procurando la generación de alimentos más saludables para el consumo humano. El gobierno Peruano se encuentra encaminando sus esfuerzos para adecuarse con estos lineamientos, a través de los Organismos Públicos Descentralizas del Ministerio de Agricultura: a) Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), en lo que se refiere al establecimiento de la normatividad sobre la materia, la formulación y ejecución de Programas MIP en cultivos prioritarios de interés nacional y en apoyo a la iniciativa privada, así como el registro y control de plaguicidas químicos de uso agrícola y de agentes y productos para el control biológico de plagas, en concordancia con su Reglamento de Organización y Funciones. b) Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA), en lo que refiere a la conservación y uso sostenible de los recursos naturales y el medio ambiente rural relacionados con la implementación de Programas MIP, particularmente con los aspectos ambientales derivados del uso y manejo de los plaguicidas químicos y otros agentes biológicos para el control de plagas, en concordancia con su Reglamento de Organización y Funciones. c) Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA), en lo que se refiere a investigación y transferencia de tecnología en MIP, en concordancia con su Reglamento de Organización y Funciones.6 Un mercado que cada vez venía cobrando mayor importancia, era el mercado de insumos biológicos y orgánicos. Según Sarmiento (2000), “La forma natural de controlar las plagas es mucho mejor que el control químico no solo porque no daña el ambiente, sino porque es muy rentable. Se estima que representa un ahorro entre 15% y 50% que si se utilizan pesticidas.”7 Asimismo, el costo de usar control biológico frente al control químico tiende a ser menor en el tiempo. Ello se debe a que los bio controladores se mantienen en el campo, mientras que los pesticidas desarrollan plagas más resistentes, generando mayores gastos en aplicaciones. Según Santillán, director ejecutivo de CultiVida, (2016), “El crecimiento esperado del sector agroquímico reflejaría un crecimiento del 4% en comparación del año 2015, destacando que este crecimiento responde al mayor uso de dichos productos en el sector agroexportador donde se realiza el mayor empleo de insumos de alta tecnología. Así mismo, indicó que la tendencia mundial en el desarrollo de productos de alta tecnología para el agro (o ciencia de los cultivos) será la práctica de una mayor cantidad de estudios para admitir un nuevo producto en el mercado, debido a las exigencias de las sociedades y autoridades.”8 El Trabajo de la Planta La empresa contaba con una planta con más de 30 años de funcionamiento que se dedicaba a la formulación, fraccionamiento y almacén central, ubicada en el distrito de Los Olivos. En una zona industrial que en las últimas décadas había ido cambiando su demografía y los terrenos se habían urbanizado aceleradamente, generando que ya no fueran exclusivamente industrial. Por ello, la operatividad de Farmagro se podría poner en riesgo, lo que afectaría principalmente los proyectos de expansión. Además, algunos de los almacenes distribuidos en el territorio nacional, no cumplían con todas las normativas regulatorias de cada municipalidad y del SENASA. Las operaciones para la mezcla y envasado de los agroquímicos, en la planta de Farmagro, eran totalmente manuales. La empresa contaba con cerca de 45 trabajadores que realizaban el trabajo de manufactura. Al tratarse de un proceso manual, sus costos eran altos, si se comparan con un proceso automatizado. Los costos de esta operación representaban un aproximado del 11% del total de costos de la empresa (ver Anexo 9). Farmagro contaba con certificaciones internacionales de sus sistemas de gestión de la planta. Poseía las certificaciones ISO9001, para su gestión de calidad; ISO14001, para su gestión ambiental; y OHSAS18001, para su gestión de la seguridad del personal. Constantemente, eran sometidos a inspecciones por parte de las empresas certificadoras para asegurar la conformidad de sus procesos. 4 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Estas certificaciones tenían un gran valor para Farmagro, pues los grandes laboratorios internacionales tomaban en cuenta estas certificaciones para seleccionar las empresas distribuidoras de sus productos en el Perú. Moros en la Costa En el año 2002, la Comunidad Andina (CAN) emite la Decisión N° 436 “Norma andina para el registro y control de plaguicidas químicos de uso agrícola”. Esta norma establece requisitos y procedimientos para el registro y control de plaguicidas químicos de uso agrícola utilizados en los países de la Comunidad Andina, a excepción de los tratamientos biológicos9. Si bien esta norma aseguraba un menor impacto de los agroquímicos sobre la salud pública y el ambiente, era considerado por algunos como una traba para el desarrollo de la agricultura. De acuerdo a Carlos Zambrano, director ejecutivo del Instituto Peruano de Espárragos y Hortalizas (IPEH), la norma le quitaba competitividad a la producción peruana, incrementando los precios de los agroquímicos. Además, indicaba que, gracias a esta norma, se había formado un oligopolio de unas cuantas empresas importadoras que elevaban los precios entre tres a cinco veces10. La presión ejercida por varios gremios agrarios hacia el gobierno, con la finalidad de derogar la decisión N° 436 de la Comunidad Andina, era fuerte. Sin embargo, Rubén pensaba que esta presión solo provenía de una parte minoritaria, pero influyente, del sector agrícola. El derogar la norma representaba menos control de la calidad de los agroquímicos. Rubén creía que una buena parte de los agroexportadores no se arriesgarían a que sus cultivos tuvieran trazas de químicos no permitidos en los mercados de exportación. En el año 2014, el Pleno del Congreso aprueba por unanimidad la modificación del Decreto Legislativo Nº 1059, Ley General de Sanidad Agraria para permitir a los gremios agrarios reanudar la importación directa de agroquímicos genéricos, sin pasar por un debido proceso regulatorio. Con esta medida se generó que empresas de agro exportación optaran por esta facilidad, que, si bien les permite disminuir costos de importación, no aseguraban la calidad, inocuidad y respaldo de los insumos que utilizarían en sus producciones. La Ley General de Sanidad Agraria derogaba una norma de la Comunidad Andina que restringía el uso de agroquímicos, con el objetivo de tener un mayor control sobre el ingreso de químicos peligrosos para las personas y el ambiente. La ley fue aplaudida por un sector de los agricultores, y objetada por empresas importadoras como Farmagro, que debían sus ganancias a su trabajo como intermediario entre los grandes productores mundiales de agroquímicos y los agricultores peruanos. Gremios de agricultores, como la Asociación de Agroexportadores del Perú (AGAP), desde tiempo atrás habían solicitado al gobierno que promulgaran dicha ley. Sin embargo, no todas las asociaciones relacionadas a la agricultura respaldaban esta medida. Luis Gomero, Coordinador Nacional de la Red de Acción en Agricultura Alternativa (RAAA), indicaba, que la ley abriría la puerta a “plaguicidas con alto riesgo a la salud y al medio ambiente”11. El desarrollo del mercado de agroquímicos en el Perú dependía del desarrollo de su agricultura. A pesar de contar con climas variados que potenciaban la diversidad de cultivos, el país no contaba con un alto porcentaje de tierras cultivables. Los proyectos de irrigación para la agroindustria en la costa del Perú, como eran Olmos en Lambayeque, Chavimochic III en La Libertad, Majes Siguas en Arequipa, Alto Piura en Piura y Chinecas en Ancash, promovidos por el Gobierno Peruano, generaban una expectativa de crecimiento de 285,500 hectáreas de cultivo para el 2021. Finalmente, Rubén pensaba en las oportunidades y amenazas que representaban los cambios acontecidos en los últimos años. Sabía que los insecticidas químicos habían sido el motor del crecimiento de la empresa, pero también sabía que el mercado agroindustrial peruano e internacional se estaba moviendo. Se preguntaba si reducir los costos de operaciones y optar por agroquímicos más baratos podría ser la respuesta para buscar precios más competitivos, y así, competir con la importación directa. Pero, tampoco quería descuidar la calidad de sus productos, considerando que, justamente, la calidad era un factor determinante en la exportación de productos en crecimiento como las frutas para exportación. Con estas ideas en la cabeza, Rubén terminó de revisar su informe; la hora 5 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR de la reunión con el Directorio había llegado y debía dar una respuesta sobre las nuevas decisiones a tomar. 6 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Guía de Enseñanza Resumen El presente caso expone la situación en la cual se encontraba la empresa Farmagro en un momento incierto que exigía cambios en su estrategia para poder continuar su desarrollo. En él se exponen las características de una empresa familiar de venta de agroquímicos, ubicada dentro del ranking de las cinco primeras empresas del sector. De esta forma, el caso invita al lector a desarrollar su propio análisis estratégico, como el que tuvo que afrontar la dirección de dicha empresa, para tomar las decisiones necesarias para continuar su desarrollo. El caso inicia con una breve explicación del sector de agroquímicos en el Perú y la situación actual en la que se encuentra este mercado. Luego se describe la historia de Farmagro hasta el año 2015, en el cual se sitúa el caso de negocio y en el año en que se realiza un cambio de administración. Las características de dirección de una empresa familiar, así como la planificación de crecimiento de la empresa, son abordadas con la finalidad de permitir a los lectores conocer el contexto en el que los protagonistas tuvieron que tomar las decisiones. Objetivos de Aprendizaje El objetivo general del caso es servir como herramienta que permita a los estudiantes del curso de administración estratégica a comprender la toma de decisión y elección de estrategias en una empresa familiar que desea realizar los cambios necesarios para dirigir una de las empresas lideres del mercado. Los estudiantes de la materia de Dirección Estratégica deberán desarrollar una evaluación de la coyuntura, así como una evaluación interna de la dirección de la empresa. De acuerdo con ello, debe proponer las decisiones que deberían ayudar a la empresa a orientar su estrategia para un desarrollo sostenible. Los objetivos específicos son: • Realizar una evaluación del impacto de los principales cambios del mercado de agroquímicos en el Perú, en el desarrollo de una empresa con las características de Farmagro; • Realizar una evaluación interna de la empresa que ayude, junto a la evaluación externa, a la posterior identificación de una estrategia adecuada para permitir el crecimiento de la empresa. De esa forma, los estudiantes, que desarrollen este caso de negocio, podrán proponer, aplicar y conocer mejor, métodos de análisis coyunturales y situacionales que puedan ser aplicados en cualquier contexto. No se requiere conocimientos previos sobre metodologías de análisis, pues se espera que los estudiantes recurran libremente a la bibliografía recomendada. Lecturas Recomendadas Para ayudar a los alumnos a generar la participación en clase, el profesor deberá sugerir a los alumnos que lean las siguientes lecturas como apoyo. • Ansoff, Igor. (1976), La Estrategia de la Empresa. Universidad de Navarra. España. • Araya, Arnoldo. (Abril - Julio, 2017), Modelos de planeación estratégica en las empresas familiares. Tec Empresarial. Páginas 23-34. • Carrión Marioto, Juan. (2007), Estrategia. De la visión a la acción”. ESIC. Madrid. • Casal, Armando. (2010), Gobierno Corporativo. Errepar. Buenos Aires. 7 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR • Cervantes, Miguel. (2014). Fundamentos de Gobierno Corporativo. Editorial Trillas. México D.F. • Churchill, N. (1986), Entrepreneurship research, directions and methods: The art of science of entrepreneurship. Cambridge, MA: Bellinger. • D’Alessio Ipinza, Fernando (2012), El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación. México. • Donnelley, R. (1964), The family business. Harvard Business Review. • Dyer Jr, W.G. (1988), Culture and continuity in family firms. Family Business Review, 1 (1), Páginas 37-50. • Fernández, Vicenc. (2013), Nuevas Investigaciones sobre la gestión de la empresa familiar en España. OmniaScience. Accedido en Marzo 24 2018. https://play.google.com/books/reader?id=q1pbFEr6psMC&printsec=frontcover&output=reade r&hl=es&pg=GBS.PA4 • Gómez-Betancourt, Gonzalo y Zapata-Cuervo, Natalia. (Julio – Diciembre, 2013), Gobierno Corporativo: Una comparación de códigos de gobierno en el mundo, un modelo para empresas latinoamericanas familiares y no familiares. Revista Entramado. Vol. 9 N°2. • Harvard Business School. (2006), Essentials of Strategy. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. • Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006), Dirección de Marketing. Pearson Education, Páginas 48-49. • Kotler, Philip. (1999), Kotler in Marketing. The Free Press. New York. • Kotler, Philip y Armstrong, Gary. (2007), Marketing. Pearson Educación. México. • Matute, Genaro; Fabián, Lenin; Pacheco, Lisette; Trinidad, Ommero; Ureta, Carlos. (2010), Gobernabilidad de las empresas familiares peruanas y principios de buen gobierno Corporativo. Universidad ESAN. Lima. • Mendez, Jairo y Rivera, Hugo. (2015), Relación entre gobierno corporativo y posicionamiento organizacional: Instituciones de educación superior en América Latina. Universidad de la Sabana. Bogotá. • Pérez Rodríguez, María José. (2007), Fundamentos en la dirección de la empresa familiar. Paraninfo S.A. España. • Porter, Michael. (2013), Ser Competitivos. Ediciones Deusto, Páginas 31-68. • SMV - Superintendencia del Mercado de Valores. (2013). “Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas”. Superintendencia del Mercado de Valores. Accedido en Marzo 24 2018. http://www.smv.gob.pe/Uploads/CodBGC2013%20_2_.pdf Preparación para la Discusión Las preguntas de estudio que serán resueltas durante la discusión del caso son: 1. ¿Qué factores internos y externos pueden impactar en el crecimiento en Ventas de Farmagro? 2. ¿Cómo estos factores podrían afectar a los planes de crecimiento de Farmagro? 3. ¿Cuáles deberían ser las estrategias de crecimiento para Farmagro con miras al año 2018? 8 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Organización de la Discusión 1. Planteamiento del dilema del Protagonista (30 minutos) 1.1. Introducción de la clase y presentación del caso. Breve explicación de la historia de Farmagro desde sus orígenes hasta la situación de Farmagro en el 2015. (8 minutos) 1.2. Explicación de la forma de trabajo y conformación de los grupos. (2 minutos) 1.3. Discutir los temas que se han desarrollado en la lectura, el contexto general de Farmagro al momento de la incorporación de Rubén como CEO, considerando aspectos como: organización, sus proveedores, la planta de producción, sus productos y servicios, entre otros. (20 minutos). 2. Analizando la situación de Farmagro (50 minutos) La herramienta de análisis a utilizar en el desarrollo del caso queda a la elección de los estudiantes, para lo cual se sugiere consultar la bibliografía sugerida en esta guía. Los ejercicios de simulación llevados a cabo, se realizaron utilizando las herramientas del FODA y las cinco fuerzas de Porter, con buenos resultados en el análisis del caso. Por ello, si en el desarrollo del caso, los estudiantes no llegaran a un consenso sobre la herramienta a utilizar, se sugiere la utilización de dichos métodos de análisis. 2.1. Sugerencia: Desarrollar la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para Farmagro. (25 minutos) 2.2. Sugerencia: Desarrollar el modelo de las cinco fuerzas de Porter (25 minutos) 3. Reflexión sobre las estrategias de crecimiento de Farmagro (10 minutos) 9 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Desarrollo de la Discusión 1. Planteamiento del dilema del Protagonista (30 minutos) 1.1. Introducción de la clase y presentación del caso. Breve explicación de la historia de Farmagro desde sus orígenes hasta la situación de Farmagro en el 2015. (8 minutos) Ejemplo de introducción: “Farmagro es una empresa con 53 años de trayectoria en el sector agroindustrial, principalmente en la protección de cultivos, con su línea de insecticidas y productos de tendencias biológicas para desarrollar alternativas de valor en el agro. En 1963, a raíz de la salida del país de las empresas multinacionales en el Gobierno militar de aquella época, tres gerentes de la empresa acuerdan con los propietarios realizar la comprar la empresa, con lo cual Farmagro se constituyó con capital nacional. Farmagro en los últimos años se ha posicionado entre las primeras cinco empresas de importación de insumos para el sector agroindustrial y cuenta con una planta industrial de 10,000 metros cuadrados que no cubre la necesidad de producción, por la expansión de la ciudad en las últimas décadas, esta planta se encuentra en una zona urbana. Rubén es contratado como CEO de Farmagro en el año 2015. En ese año la dirección de la empresa recaía en profesionales y los miembros de las familias dueñas de Farmagro, aún contaban con un miembro de la primera generación y varios miembros de la segunda generación, pues la tercera generación aún se encontraba realizando estudios universitarios. Esta forma de dirección de la empresa había generado una constante rotación de los puestos gerenciales y conflictos de interés en las decisiones (ver Anexo 10).” 1.2. Explicación de la forma de trabajo y conformación de los grupos. (2 minutos) El profesor formará grupos de trabajo en el aula, para el desarrollo del caso y se procederá a entregar el caso y los materiales como son: plumones, papel bond y papelógrafo. 1.3. Discutir los temas que se han desarrollado en la lectura, el contexto general de Farmagro al momento de la incorporación de Rubén como CEO, considerando aspectos como: organización, sus proveedores, la planta de producción, sus productos y servicios, entre otros. (20 minutos). El profesor debe guiar a los estudiantes para que puedan comentar sobre lo leído en el caso. Las preguntas sugeridas para propiciar la participación son: ¿Cómo es la situación de Farmagro al momento de la incorporación de Rubén como CEO? ¿Cuál es la participación de los personajes de la historia? ¿Cuál es el contexto del sector agroquímico? 10 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Los grupos tendrán unos minutos para una lectura individual del caso, 10 minutos para discutir de forma grupal. Luego, el profesor tendrá 10 minutos para fomentará la discusión entre los grupos sobre la situación del caso. Las contribuciones de los estudiantes a estas preguntas fueron: • El principal producto que está vendiendo es insecticida sin embargo la tendencia de la producción agrícola serán los productos inocuos, sin presencia de químicos que alteren sus propiedades ni al medio ambiente. • La participación de la familia en el directorio. Los miembros de las familias estarán de acuerdo con las decisiones tomadas por el CEO, o podrían generarse conflictos de intereses que afecten las decisiones de inversión necesarias para el crecimiento de Farmagro. • La adecuación del Buen Gobierno Corporativo en la empresa, para asegurar la continuidad en armonía de la empresa. Los directores no pueden interactuar en la empresa de forma directa, sino a través del CEO. • La legislación de los productos químicos, que permiten la importación directa, es un factor que no depende de la empresa y podría afectar en sus ventas. 2. Analizando la situación de Farmagro (50 minutos) 2.1. Desarrollar la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para Farmagro. (25 minutos) El profesor presentará en la pizarra la estructura del análisis FODA y brindará una explicación de cada uno de los componentes de la matriz. (ver Anexo 11) Las preguntas sugeridas para propiciar la participación son: ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades identificas que podrían influir en el crecimiento en ventas de Farmagro? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas para Farmagro? Los grupos discutirán durante 10 minutos se reunirán nuevamente elaborar una matriz FODA para Farmagro. Luego, el profesor tendrá 10 minutos para fomentará la discusión entre los grupos sobre la situación del caso. Las contribuciones de los estudiantes a estas preguntas fueron: Fortalezas • Experiencia y conocimiento en el sector agrícola por tener más de 50 años en el mercado. • Cobertura a nivel nacional, pues cuenta con almacenes en provincia y puede atender a los agricultores. Alta confiabilidad de los clientes. • Los agroexportadores han pasado de ser el 5% de sus ventas a ser el 40%. • Recordación de la marca, principalmente en el agro tradicional. • Variedad de productos, a pesar de concentra sus ventas en una línea de producto. • Cuenta con certificaciones de calidad como ISO 9,000, 14,000 y 18,000. • Brinda servicio post venta por parte de profesionales dedicados. • Proveedores internacionales con altos estándar de calidad y productos de innovación. • El soporte financiero de la empresa, que le permite ofrecer sus productos a crédito. 11 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Debilidades • No cuentan con una producción propia para disminuir costos, a pesar de tener una planta industrial, realiza maquila para terceros. • Baja penetración en la región de la costa. • El tiempo de transición para adaptar un gobierno corporativo. • Alto costo de operación, pues realizan gran cantidad de trabajo manual. • Alto porcentaje de personal administrativo. Oportunidades • Incremento de la demanda de productos orgánicos e inocuos. • El crecimiento de las áreas de cultivo en la región de la costa por los grandes proyectos de irrigación promovidos por el Gobierno. • Las nuevas tecnologías agroindustriales, disponibles por el efecto de la globalización. Amenazas • Las normativas que permiten la importación directa de las comunidades agrícolas. • Incremento de las regulaciones y fiscalizaciones sanitarios. • Posible ingreso de empresas trasnacionales, por ser Perú país atractivo para las inversiones. • Cambio climático, como son el fenómeno del niño, el niño costero, sequías, entre otros que pueden afectar la producción y los consumos de insumos. • El entorno político del país. 2.2. Desarrollar el modelo de las cinco fuerzas de Porter (25 minutos) El profesor presentará en la pizarra la estructura de las cinco fuerzas de Porter y brindará una explicación de cada uno de los componentes de la matriz. (ver Anexo 12) Las preguntas sugeridas para propiciar la participación son: ¿Cómo es la relación con los proveedores? ¿Cuáles son los principales competidores? ¿Los Clientes de Farmagro tienen poder negociación que afecten a Farmagro? ¿Existen competidores potenciales? ¿Han podido identificar productos sustitutos que amenacen el crecimiento de Farmagro? Los grupos discutirán durante 10 minutos para identificar las fuerzas de Porter para. Luego, el profesor tendrá 10 minutos para fomentará la discusión entre los grupos sobre la situación del caso. Las contribuciones de los estudiantes a estas preguntas fueron: Proveedores • Proveedores multinacionales de marcas, consideradas de primer nivel. • Los productos del tipo comodities, se fabrican en China e India. • Sus proveedores están buscando incrementar sus ventas, con alianzas estratégicas y ofreciendo productos de innovación. 12 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Competidores de Mercado • Los principales competidores del mercado se encuentran conformados por los grandes importadores de insumos, aún el mercado local depende de las importaciones. Clientes • Los clientes se encuentran divididos principalmente en: agro tradicional y los agroexportadores. • Los clientes requieren una amplitud en la distribución de productos para toda la variedad de producción agrícola del país. • La alianza con los distribuidores permite cumplir con los clientes finales con la calidad y oportunidad que requieren. • Fidelización de los clientes, para que no busquen realizar una integración de su cadena de distribución. Competidores potenciales • Están ingresando al país, grandes empresas multinacionales, las cuales están obteniendo un crecimiento del 100% de sus ventas. • Estas empresas no cuentan con un soporte financiero que le permitan la distribución a todas las regiones del país. Productos sustitutos • Son los productos orgánicos y productos inocuos, los cuales amenazan a los productos top de insecticidas, por ser productos no tóxicos elaborados considerando su impacto en el medio ambiente. • Nuevas marcas con innovación que competirán con algunas de las 90 familias de productos que comercializa Farmagro. 3. Reflexión sobre las estrategias de crecimiento de Farmagro (10 minutos) 3.1. Discutir las estrategias de crecimiento que podría adoptar Farmagro. El profesor brindará una explicación de las estrategias de crecimiento como son la diferenciación y el liderazgo en costos. (ver Anexo 13) Las preguntas sugeridas para propiciar la participación son: ¿Cuál sería la estrategia de crecimiento que le recomendarían a Rubén? ¿Por qué? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas para Farmagro? Las contribuciones de los estudiantes a estas preguntas fueron: Diferenciación • Farmagro debe establecer una estrategia de diversificación de productos, por la variedad de climas y productos que pueden ofrecer para cada región del país. • La diferenciación de productos debe enfocarse en mayor tecnología y productos inocuos. Principalmente, para clientes que prefieren pagar un mayor valor por productos de calidad. • La diferenciación también se debe aplicar al servicio, para fidelizar a los clientes y así disminuir la tentación de los proveedores de ingresar directamente a competir en el mercado local. La fidelización de los clientes y la optimización de procesos 13 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR administrativos de Farmagro, también disminuyen el riesgo que los clientes decidan importar directamente los productos. Liderazgo en costos • La automatización de los procesos, controles y la nueva planta de producción, permitirá disminuir las horas hombres en la producción, generando un ahorro en costos que se reflejarán en a la rentabilidad. • La inversión en nuevas formulaciones permitirá mejorar los costos haciendo una empresa con fibra. • Una inversión inicial para la automatización de una empresa que tiene mucha producción manual y costo de operación mensual se puede recuperar en el corto plazo con los ahorros mensuales en las operaciones. • Esta mejora de proceso debe ser acompañada con una capacitación de los colaboradores, quienes han realizado su carrera dentro de la empresa. En conclusión. • El caso permite desarrollar una evaluación de la coyuntura externa, así como una evaluación interna de la empresa, y poder proponer estrategias de crecimiento. • Este caso permite al estudiante escoger y aplicar herramientas de dirección estratégica para el análisis situacional. De esta forma, el estudiante desarrolla su conocimiento para aplicarlo a otras situaciones reales. • Con los cambios que se viven en la actualidad, es importante que las empresas analicen frecuentemente el contexto donde se desarrollan y si fuese conveniente seguir realizando ajustes o cambios respectivos según sea el caso. 14 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 1 Ventas de Agroquímicos en el Perú en Dólares 166.10 168.00 166.00 164.00 162.00 159.11 160.00 157.32 158.00 156.00 154.00 152.00 2012 2013 2014 Fuente: Documentos de la Compañía.12 15 En millones de dolares Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 2 Línea de Tiempo de Farmagro Farmagro inicia El Poder sus operaciones Ejecutivo adquiriendo la La Comunidad promulgó hoy la empresa Andina emite la Ley N 30190 que Holandesa Disposición N° permite la Phillipe Du Far 436 que controla importación que ya operaba el uso de directa de en el Perú agroquímicos agroquímicos 1963 1980 2002 2008 2014 2015 Se construye la Siguiendo las Rubén se planta de tendencias convierte en formulación y mundiales; CEO de fraccionamiento Farmagro Farmagro de Farmagro empieza a comercializar productos biológicos. Fuente: Documentos de la Compañía.12 16 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 3 Participación de Empresas en el Mercado de Agroquímicos del Perú (año 2014) OTROS BAYER 27% 18% TQC (TEC. QUIM. COM.) ARIS INDUSTRIAL 12% 2% DROKASA PERU 3% HORTUS BASF PERUANA 3% 10% NEO AGRUM/SILVESTRE 3% SILVESTRE FARMEX FARMAGRO 6% 8% 8% Fuente: Documentos de la Compañía.12 17 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 4 Ranking 2015: Empresas Importadoras de Agroquímicos del Perú en Dólares INDUSTRIA ENERO - DICIEMBRE 2015 RANK IMPORTADOR VALOR MERCADO 2015 1 BAYER 43,170,562 2 TQC 34,678,878 3 FARMAGRO 30,603,027 4 SILVESTRE 29,511,598 5 FARMEX 24,808,605 6 BASF PERUANA 19,623,190 7 ARIS INDUSTRIAL 14,568,849 8 HORTUS 9,795,284 9 MONTANA 8,939,210 10 ADAMA PERU 8,126,700 11 DROKASA PERU 8,035,927 12 SERFISA 7,574,705 13 INTEROCSA 6,463,140 14 AGRO KLINGE 5,015,423 15 CAPEAGRO 3,568,263 16 GRUPO ANDEX 3,151,333 Fuente: Documentos de la Compañía.12 18 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 5 Ventas de Farmagro en Dólares (Años 2012 al 2014) 27.98 28.00 27.80 27.60 27.40 27.20 26.90 27.00 26.68 26.80 26.60 26.40 26.20 26.00 2012 2013 2014 Fuente: Documentos de la Compañía.12 19 En millones de dolares Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 6 Mapa de la Distribución de las Regiones Comerciales de Farmagro en el Perú Fuente: Documentos de la Compañía.12 20 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 7 Ventas de Farmagro en Dólares por Región y Zona Comercial (año 2015) Región Zona Venta Real Total Tumbes - Piura 2,574,533.61 Lambayeque 3,895,886.37 Región Norte La Libertad 1,546,624.27 10,631,558.76 Jaén - Amazonas 578,133.15 San Martin - Loreto 2,036,381.36 Ancash 2,045,734.70 Norte Chico: Huacho - Barranca 1,602,170.07 Norte Chico: Huaral - Chancay 1,201,655.76 Región Centro Lima 2,363,907.71 10,630,377.54 Ayacucho 971,937.93 Huánuco - Ucayali 1,105,875.56 Junín -Pasco 1,339,095.81 Cañete 1,835,594.62 Ica 2,875,984.46 Región Sur Arequipa 2,562,338.59 9,341,090.47 Moquegua - Tacna 1,024,818.11 Cusco - Puno - Madre de Dios 1,042,354.69 30,603,026.77 Fuente: Documentos de la Compañía.12 21 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 8 Ventas de Farmagro en Dólares por La línea de Productos (año 2015) 18.00 16.20 16.00 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.07 3.88 3.85 4.00 1.27 2.00 0.68 0.67 - INSECTICIDAS FOLIARES HERBICIDAS FUNGICIDAS BIOLÓGICOS SALUD PÚBLICA SEMILLAS Fuente: Documentos de la Compañía.12 22 En millones de dolares Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 9 Participación de los Tipos de Costos en las Operaciones de Farmagro (año 2015) ADMINISTRACIÓN 26% PRODUCCIÓN VENTAS 12% 62% Fuente: Documentos de la Compañía.12 23 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 10 Información General de Farmagro con Políticas de Gobierno Corporativo. El Objetivo de Farmagro para adaptarse a un Gobierno Corporativo, es establecer políticas de trabajo tanto para los integrantes de las familias dueñas como para los colaboradores de la Organización. Siendo el CEO el punto de enlace entre ambos. Fuente: Documentos de la Compañía.13 24 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 11 Matriz FODA Análisis Interno Análisis Externo Factores Positivos Fortalezas Oportunidades Factores Negativos Debilidades Amenazas Fuente: D, Alessio Ipinza, Fernando (2012). El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia.14 25 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 12 Cinco Fuerzas de Porter Fuente: D, Alessio Ipinza, Fernando (2012). El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia 15 26 Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Anexo 13 Estrategias de Crecimiento. Singularidad percibida por el Posición de bajos consumidor costos Diferenciación Liderazgo en costos Alta calidad para un mercado amplio. Productos Busca el control y la La industria percibidos como únicos. reducción de costos. Altos Imagen de marca, servicio al volúmenes de producción y cliente y prestaciones economías de escala para únicos. cubrir un amplio mercado Enfoque (Segmentación o Especialización) Tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea Un segmento con calidad o con costos. Concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de productos. Fuente : D, Alessio Ipinza, Fernando (2012). El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia.16 27 Objetivo estratégico Farmagro: Tiempo de Cambios RG-201701-SO-CR Notas Finales 1 DATUM Internacional. Estudio encargado por Farmagro. Lima. 2014 2 DNP (Departamento Nacional de Planeación – Gobierno de Colombia). 2004. “Análisis de la Cadena de Agroquímicos”. Accedido desde: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/agroquimicos.pdf 3 “El riesgo de los rechazos en las importaciones”, Revista Del Campo (El Mercurio). Agosto 2011. Accedido en Diciembre 10, 2017. http://www.uchile.cl/documentos/el-riesgo-de-los-rechazos-a-las-exportaciones-09082011-pdf-69kb_70263_48.pdf 4 “La uva peruana: pequeña en tamaño, pero grande en beneficios”, Agroindustrial Danper. Junio 2015. Accedido en Diciembre 10, 2017. http://www.danper.com/blog/uva-peruana-beneficios/ 5 Idem 6 DS 008 2000 AG “Reglamento de la ley de promoción del manejo integrado de control de plagas” 7 Rodrigo Sarmiento, “Control biológico: hongos son los policías del campo”, El Comercio, Junio 19, 2000, p. agricultura. 8 ”Sector agroquímico facturará US$ 220 millones este año”, Portal de noticias “Andina.com.pe”. Marzo 2016. Accedido en Diciembre 10, 2017. http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-sector-agroquimico-facturara-220-millones-este-ano-604290.aspx 9 Comunidad Andina (CAN). Decisión N° 436 “Norma Andina para el Registro y Control de Plaguicidas Químicos de Uso Agrícola. http://sinia.minam.gob.pe/normas/norma-andina-registro-control-plaguicidas-quimicos-uso-agricola 10 “Oligopolio de importadores pone precios de agroquímicos hasta cinco veces más que valor de mercado”, Diario Gestión. Marzo 2013. Accedido en Diciembre 10, 2017. https://gestion.pe/economia/oligopolio-importadores-pone-precios-agroquimicos-cinco-veces-mercado-7882 11 “La Ley de Sanidad Agraria Nº 1059 solo persigue intereses económicos”, Portal de noticias “LaMula.pe”. Mayo 2014. Accedido en Diciembre 10, 2017. https://lamula.pe/2014/05/28/la-ley-de-sanidad-agraria-no-1059-solo-persigue-intereses-economicos/cepesrural/ 12 Documentos de la Compañía. 13 Documentos de la Compañía. “Farmagro con Políticas de Gobierno Corporativo.” 14 D’Alessio Ipinza, Fernando (2012), El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia. Pag. 276. Pearson Educación. México. 15 D’Alessio Ipinza, Fernando (2012), El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia. Pag. 128. Pearson Educación. México. 16 D’Alessio Ipinza, Fernando (2012), El Proceso Estratégico. Un enfoque de Gerencia. Pag. 236. Pearson Educación. México. 28