PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Modelo Prolab: Ayllu, una Solución para la Gestión y Convivencia de Edificios Multifamiliares en Lima Metropolitana TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Vivian Andrea Betancourt Ardila, CE: 000934731 Abraham Stephen Carranza Pinillos, DNI: 45396311 Joan Amed Micher Ávila, DNI: 41369483 Camilo Enrique Pacheco Guerra, DNI: 07755644 ASESOR Carlos Manuel Vílchez Román, DNI: 25712923 ORCID 0000-0002-6802-053X https://orcid.org/0000-0002-6802-053X JURADO Nicolás Andrés Nuñez Morales Carlos Eduardo Agüero Olivos Carlos Manuel Vílchez Román Surco, mayo 2022 ii Agradecimientos En primer lugar, a nuestras familias que mediante su apoyo, orientación y motivación facilitaron nuestro proceso de crecimiento, que hoy nos llevan alcanzar esta gran meta. A cada uno de nuestros profesores que a lo largo del MBA Gerencia Internacional XXIV Online de Centrum PUCP Business School y EADA Business School, con sapiencia y profesionalismo, desempeñaron la gran labor de formadores transfiriendo, dentro de un entorno virtual, sus conocimientos y experiencias profesionales; a la vez que con una asesoría constante facilitaron el proceso educativo. Nuestro agradecimiento a nuestros profesores Victor Miranda Arica, Lisa Bunclark, Carolina Pretell, Carlos Bazán, Federica Massa Saluzzo, Lucia Langa, Franc Ponti Roca, y Sandro Sánchez. Un especial agradecimiento a nuestro asesor Carlos Vilchez Román que gracias a su dedicación dentro del proceso de análisis y aporte de metodología nos brindó fluidez dentro de la estructura del presente trabajo. iii Dedicatoria A Dios, mis hijos, esposo, padre, hermanos que gracias a su colaboración y motivación facilitaron mi proceso de aprendizaje, a mis directivos y equipo de trabajo de CFG-COPEINCA que me han brindado la confianza para aplicar los conocimientos aprendidos. Finalmente, al instituto IPFE que confió en mis capacidades al facilitarme los recursos para emprender este objetivo. Primer autor. A mi Dios, mi familia, mi mamá, mi papá, mi hermana, mi enamorada, enzito e IBR, que con su valiosa motivación, reconocimiento y apoyo me brindaron fortaleza y tenacidad para culminar con satisfacción mis estudios, e incentivar seguir desarrollándome como persona y como profesional. Segundo autor. En primer lugar, a Dios y a mi querida familia, a mis hijos, mi esposa, mi madre, mi hermana y mi sobrino por su apoyo; acompañamiento y motivación en el desarrollo y culminación de mis estudios. Tercer autor. A Dios, a mi esposa Paloma, a mi hija Luciana, a mis padres, hermanos y la empresa CFG-COPEINCA, por su motivación constante para poder terminar con éxito mis estudios. Cuarto autor. iv Resumen Ejecutivo Luego de haber identificado la problemática referente a escasez de tiempo de los administradores de edificios multifamiliares y hogares y debilidades en el bienestar de los residentes, se diseñó un modelo de negocio enfocado en una solución integral para la gestión de edificios multifamiliares con vinculación de servicios de mantenimiento sin marginar en este último, permitiendo su autogestión. Nuestra propuesta de valor cuenta con cuatro niveles: base integral, valor diferencial, valor incremental y valor de explotación, este último orientado hacia la autogeneración de ingresos de la plataforma en beneficio a la comunidad lo cual constituye un incentivo para la posterior ampliación del presente estudio. El segmento del mercado estuvo conformado por hogares de Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte de los estratos A, B y C (expresados en miles de hogares) y que viven en un departamento. En base a ello, se utilizaron distintas calibraciones e iteraciones a efecto de identificar dolores y plantear aliviadores. Como parte de la validación de las hipótesis respectivas y para calibrar la confiabilidad de los supuestos considerados, se verificó el nivel de deseabilidad, encontrándose que el 97% de los residentes estaban dispuestos a pagar por una adecuada solución y un 96% manifestó su conformidad con la facilidad en el uso de la aplicación. Asimismo, se validó la factibilidad con la prueba Montecarlo obteniendo como un resultado una probabilidad del 5.99%, que la razón entre Valor del Tiempo de Vida del Cliente y Costo de Adquisición del Cliente (VTVC/CAC) sea menor a 3. En base al estudio realizado, se ha podido determinar que el proyecto cuenta con: una inversión inicial de S/ 2’959,795, un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 3’368,270 y un VAN social de S/ 621, 259, lo cual impacta positivamente en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) N°s 8, 10 y 11; además se cuenta con una Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) de 28%. v Por lo expuesto, se pudo concluir que el proyecto es viable, dado que tiene posibilidades de poderse ejecutar; y es factible, en vista que se ha demostrado que puede ser sostenible y rentable económicamente. vi Abstract After having identified the problems related to the shortage of time of multifamily building and home administrators and weaknesses in the well-being of residents, we designed a business model focused on an integral solution for the management of multifamily buildings with the linkage of maintenance services without marginalizing the latter, allowing its self-management. Our value proposition has four levels: integral base, differential value, incremental value and exploitation value, the latter oriented towards the self-generation of income from the platform for the benefit of the community, which constitutes an incentive for the further expansion of this study. The market segment was made up of households in Lima Centro, Lima Moderna and Lima Norte of strata A, B and C (expressed in thousands of households) and living in an apartment. Based on this, different calibrations and iterations were used to identify pains and propose alleviators. As part of the validation of the respective hypotheses and to calibrate the reliability of the assumptions considered, the level of desirability was verified, finding that 97% of the residents were willing to pay for an adequate solution and 96% expressed their agreement with the ease of use of the application. Likewise, the feasibility was validated with the Monte Carlo test, obtaining as a result a probability of 5.99%, that the ratio between Customer Lifetime Value and Customer Acquisition Cost (CLV/CAC) is less than 3. Based on the study conducted, it has been determined that the project has: an initial investment of S/ 2'959,795, a Net Present Value (NPV) of S/ 3'368,270 and a social NPV of S/ 621,259, which has a positive impact on Sustainable Development Goals (SDGs) N°s 8, 10 and 11; it also has an Economic Internal Rate of Return (EIRR) of 28%. vii Based on the above, it was concluded that the project is viable, given that it has the potential to be implemented; and it is feasible, given that it has been shown that it can be sustainable and economically profitable. viii Tabla de Contenidos Lista de Tablas ........................................................................................................................ xii Lista de Figuras ...................................................................................................................... xvi Capítulo I: Definición del Problema ......................................................................................... 1 1.1 Contexto en el que se determina el problema a resolver ................................................. 1 1.2 Presentación del problema por resolver ........................................................................... 2 1.3 Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver ................................... 3 Capítulo II: Análisis del Mercado ............................................................................................. 4 2.1 Descripción del Mercado o Industria ............................................................................... 4 2.2 Análisis Competitivo ....................................................................................................... 5 2.2.1 Análisis PESTEL ....................................................................................................... 6 2.2.2 Análisis de las Fuerzas de Porter ............................................................................... 6 Capítulo III: Investigación del Usuario................................................................................... 11 3.1 Perfil del Usuario ........................................................................................................... 11 3.1.1 Perfil Usuario Proveedor ......................................................................................... 11 3.1.2 Perfil Usuario Residente .......................................................................................... 11 3.1.3 Perfil Usuario Administrador .................................................................................. 12 3.2 Mapa de Experiencia de Usuario ................................................................................... 13 3.2.1 Mapa de Experiencia de Usuario Proveedor ........................................................... 13 3.2.2 Mapa de Experiencia de Usuario Residente ............................................................ 13 3.2.3 Mapa de Experiencia de Usuario Administrador .................................................... 16 3.3 Identificación de la Necesidad ....................................................................................... 16 Capítulo IV: Diseño del Producto o Servicio ......................................................................... 19 4.1 Concepción del Producto o Servicio ............................................................................. 19 4.2 Desarrollo de la Narrativa .............................................................................................. 21 ix 4.3 Carácter Innovador del Producto o Servicio.................................................................. 21 4.4 Propuesta de Valor......................................................................................................... 22 4.5 Producto Mínimo Viable (PMV) ................................................................................... 25 Capítulo V: Modelo de Negocio ............................................................................................. 26 5.1 Lienzo del Modelo de Negocio ..................................................................................... 26 5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio ................................................................................ 31 5.3 Escalabilidad del Modelo de Negocio ........................................................................... 31 5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio .......................................................................... 31 Capítulo VI: Solución Deseable, Factible y Viable ................................................................ 33 6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución ............................................................... 33 6.1.1 Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución ........................................... 33 6.1.2 Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución ................. 34 6.2 Validación de la Factibilidad de la Solución ................................................................. 37 6.2.1 Plan de Mercadeo .................................................................................................... 38 6.2.2 Plan de Operaciones ................................................................................................ 44 6.3 Validación de la Viabilidad de la Solución ................................................................... 45 6.3.1 Presupuesto de Inversión ......................................................................................... 46 6.3.2 Análisis Financiero .................................................................................................. 47 6.3.3 Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis .............................................. 51 Capítulo VII: Solución Sostenible .......................................................................................... 57 7.1 Relevancia Social de la Solución................................................................................... 57 7.2 Rentabilidad Social de la Solución ................................................................................ 60 Capítulo VIII: Decisión e Implementación ............................................................................. 66 8.1 Plan de Implementación y Equipo de Trabajo ............................................................... 66 8.2 Conclusiones .................................................................................................................. 68 x 8.3 Recomendaciones .......................................................................................................... 69 Referencias .............................................................................................................................. 69 Apéndice A Índices de Compras Online, Uso de Internet y Tiempo de Navegación ............. 77 Apéndice B Estadística de la Población Económicamente Activa ......................................... 80 Apéndice C Ventas y Ofertas de Departamentos por Distrito en Lima .................................. 82 Apéndice D Aplicaciones Competidoras ................................................................................ 85 Apéndice E Ingresos y Gastos de los Habitantes de Lima Metropolitana .............................. 87 Apéndice F Entrevistas a Usuario Proveedor, Residente y Administrador ............................ 89 Apéndice G Lienzo Meta Usuario del Proveedor, Residente y Administrador ...................... 93 Apéndice H Mapa de Experiencia de los Usuarios Proveedor y Residente y Criterios de Matriz Costo Impacto ........................................................................................... 95 Apéndice I Matriz Costo Versus Impacto ............................................................................... 96 Apéndice J Evolución del Prototipo ....................................................................................... 98 Apéndice K Diseño del Producto: Lienzo Blanco de Relevancia......................................... 100 Apéndice L Búsqueda de Patentes y Emprendimientos Relacionados ................................. 101 Apéndice M Estados de Resultados del Proyecto ................................................................. 104 Apéndice N Jerarquización de Hipótesis: Matriz de Priorización de Hipótesis de Strategyzer .......................................................................................................... 105 Apéndice O Tarjetas de Pruebas ........................................................................................... 106 Apéndice P Encuesta Formulario Google ............................................................................. 108 Apéndice Q Resultados Encuestas Google Forms ................................................................ 109 Apéndice R Mapa de Experiencia Según Rol de Usuario .................................................... 113 Apéndice S Resultados de la Deseabilidad-Factibilidad ...................................................... 116 Apéndice T Lead Time y Variables del Proyecto ................................................................. 122 Apéndice U Activos Fijos e Intangibles ............................................................................... 125 xi Apéndice V Emprendimientos Relacionados ....................................................................... 127 Apéndice W Aplicación Ayllu: Usabilidad y Horas de Desarrollo ...................................... 130 Apéndice X Cálculos de Variables Flujo Caja Económico .................................................. 136 Apéndice Y Determinación del KOA por el Método CAPM ................................................ 141 Apéndice Z Simulaciones Viabilidad Financiera ................................................................. 143 Apéndice AA Metas de ODS Movilizadas por la Solución .................................................. 149 xii Lista de Tablas Tabla 1 Niveles y Subniveles de la Propuesta de Valor ...................................................... 8 Tabla 2 Funcionalidades Ofrecidas por las Alternativas de Aplicaciones Existentes en el Mercado....................................................................................................... 10 Tabla 3 Vinculación de los ODS Dentro del Modelo de Negocio ..................................... 32 Tabla 4 Hipótesis H1: Disposición de Pago por Parte de los Residentes y Administradores ................................................................................................... 34 Tabla 5 Hipótesis H2: Facilidad de Uso por Parte de Residentes y Administradores ..... 35 Tabla 6 Pruebas de Residentes ......................................................................................... 36 Tabla 7 Pruebas de Administradores ................................................................................ 36 Tabla 8 Simulación de Montecarlo VTVC/CAC: Parte 1 ................................................. 37 Tabla 9 Selección del Mercado Efectivo ........................................................................... 40 Tabla 10 Proyección de Ventas Anuales 2021-2025 (en Soles) .......................................... 41 Tabla 11 Precio de Aplicaciones de Administración de Edificios Multifamiliares ............ 42 Tabla 12 Inversión Inicial del Proyecto en Activos Fijos (en Soles) .................................. 46 Tabla 13 Necesidades para el Proyecto de Desarrollo que Implica la Alternativa Seleccionada ........................................................................................................ 47 Tabla 14 Total Anual de Activos Intangibles y Depreciación ............................................. 47 Tabla 15 Variables del Flujo de Caja Económico .............................................................. 48 Tabla 16 Flujo de Caja Económico: Flujo de Caja Libre (FCL) por Medio del NOPAT ................................................................................................................. 49 Tabla 17 Determinación del CPPC..................................................................................... 49 Tabla 18 Flujo Neto Acumulado Económico para el Cálculo del Período de Recuperación (en Soles) ....................................................................................... 50 Tabla 19 - Indicadores Económicos del Proyecto .............................................................. 50 xiii Tabla 20 Flujo de Caja del Accionista (en Soles) ............................................................... 51 Tabla 21 Flujo Neto Acumulado Financiero para el Cálculo del Período de Recuperación (en Soles) ....................................................................................... 51 Tabla 22 Indicadores Financieros del Proyecto ................................................................. 51 Tabla 23 Variables Críticas y Validación de Viabilidad de los Escenarios ....................... 54 Tabla 24 Evaluación Económica y Financiera según Escenario (en Soles) ...................... 55 Tabla 25 Matriz de Hipótesis del Modelo de Negocio ........................................................ 56 Tabla 26 Movilización de ODS dentro del Modelo de Negocio .......................................... 57 Tabla 27 Índice de Relevancia Específica de la Meta ........................................................ 60 Tabla 28 Principales Metas Impactadas ............................................................................. 61 Tabla 29 Estimación del Flujo de los Beneficios Sociales (en Soles) ................................. 64 Tabla 30 Estimación del Flujo de los Costos Sociales (en Soles) ....................................... 65 Tabla D1 Origen de las Aplicaciones Competidoras.......................................................... 85 Tabla D2 Funcionalidades de las Aplicaciones Competidoras .......................................... 86 Tabla E1 Ingresos y Gastos según NSE en Lima Metropolitana (en Soles ........................ 87 Tabla F1 Entrevista al Usuario Proveedor ........................................................................ 89 Tabla F2 Entrevista al Usuario Residente ......................................................................... 90 Tabla F3 Entrevista del Usuario Administrador ................................................................ 91 Tabla I1 Criterios de Evaluación Impacto ........................................................................ 97 Tabla I2 Criterios de Evaluación Costo ............................................................................ 97 Tabla I3 Puntaje de Ponderación ...................................................................................... 97 Tabla L1 Patentes Relacionadas ...................................................................................... 101 Tabla L2 Patentes y Aplicaciones de Administración de Edificios Multifamiliares y Aplicación Ayllu ................................................................................................. 103 Tabla M1 Estado de Resultados Proyectados (en Soles) .................................................. 104 xiv Tabla Q1 Tipo de Administración en Edificio Multifamiliar por Usuario ....................... 109 Tabla S1 Escenarios de Prueba de Usabilidad de la Aplicación Ayllu ........................... 116 Tabla S2 Pruebas de Propietarios ................................................................................... 116 Tabla S3 Pruebas Proveedor de Servicios ....................................................................... 117 Tabla S4 Evaluación de Resultados ................................................................................. 117 Tabla S5 Participantes de la Prueba de Usabilidad de la Aplicación Ayllu ................... 118 Tabla S6 Variables de Simulación VTVC/CAC ................................................................ 118 Tabla S7 Mercado Potencial: Primer Insumo ................................................................. 120 Tabla S8 Mercado Potencial: Segundo Insumo ............................................................... 120 Tabla T1 Lead Time de adaptación de app Ayllu ............................................................. 122 Tabla T2 Pedidos de soporte ............................................................................................ 122 Tabla T3 Variables del Proyecto ...................................................................................... 123 Tabla U1 Inversión Inicial del Proyecto: Activos Fijos (en Soles) ................................... 125 Tabla U2 Activos Intangibles (en Soles) ........................................................................... 125 Tabla U3 Horas Totales y Costo Alternativa Seleccionada S/. ........................................ 126 Tabla V1 Emprendimientos de Aplicaciones Relacionadas ............................................. 127 Tabla V2 Nivel de Crecimiento de Empresa Emergente .................................................. 128 Tabla V3 Crecimiento Empresa Vivook............................................................................ 129 Tabla W1 Horas de Desarrollo por Etapa ........................................................................ 135 Tabla W2 Horas de Desarrollo por Etapa ........................................................................ 135 Tabla X1 Tasas Activas Anuales de las Operaciones en Moneda Nacional Realizadas en los Últimos 30 Días Útiles Por Tipo de Crédito al 01/03/2021 (en %) ........ 136 Tabla X2 Propuesta de Cotización de Bases de Datos Vía en Lote del Proveedor Sentinel Experian ............................................................................................... 138 xv Tabla X3 Propuesta de Cotización de Plataforma Sabio en Línea – Recurrente Mensual del Proveedor Sentinel Experian......................................................... 138 Tabla X4 Valor de Recuperación Activos Fijo y Otros Activos ....................................... 138 Tabla X5 Valor Venta del Activo Fijo .............................................................................. 139 Tabla X6 Valor de Recuperación de Activos fijo .............................................................. 139 Tabla X7 Valor de Recuperación de Activos Intangibles al 2025 (en Soles) ................... 139 Tabla X8 Participación de los Accionistas ....................................................................... 140 Tabla Y1 Cálculo de KOA ................................................................................................ 142 Tabla Z1 Variables de Simulación ................................................................................... 143 Tabla Z2 Estimación de Estados de Resultados Mensual para el año 1 (en Soles) ......... 148 Tabla Z3 Estimación del Flujo de los Costos Sociales Mensual para el año 1(en Soles) .................................................................................................................. 148 Tabla AA1 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 11 ........... 149 Tabla AA2 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 8 ............. 150 Tabla AA3 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 10 ........... 151 xvi Lista de Figuras Figura 1 Lienzo Meta Usuario Administrador ................................................................... 15 Figura 2 Mapa de Experiencia de Usuario Administrador ................................................. 18 Figura 3 Lienzo 6x6............................................................................................................ 20 Figura 4 Lienzo de la Propuesta de Valor del Negocio ...................................................... 24 Figura 5 Lienzo del Modelo de Negocio ............................................................................ 30 Figura 6 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación de VTVC/CAC > 3 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball .................................. 38 Figura 7 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación del VAN Mayor a 0 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball .................................. 52 Figura 8 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación del VANE Mayor a S/ 1’000,000 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball ............. 52 Figura 9 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación de la Utilidad Bruta Mayor a S/ 17’000,000 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball ....................................................................................................................... 53 Figura 10 Lienzo del Modelo de Negocio Próspero ............................................................. 58 Figura 11 Dimensiones del Modelo de Negocio Próspero .................................................. 59 Figura 12 Roll Out de Implementación ................................................................................ 67 Figura A1 Índices de Consumo de Big Data de BBVA Research: Compras Online y Físicas................................................................................................................... 77 Figura A2 Porcentajes de Usos Frecuentes de Internet .......................................................... 78 Figura A3 Tiempo de Navegación .......................................................................................... 79 Figura B1 Distribución de Personas por NSE en Lima Metropolitana sin Callao ................. 80 Figura C1 Ventas de Departamentos Nuevos según Distrito ................................................. 82 Figura C2 Ofertas de Departamentos Nuevos según Distrito ................................................ 83 xvii Figura C3 Ventas Proyectadas de Departamentos Nuevos 2019 ........................................... 84 Figura E1 Ingresos y Gastos según Nivel Socioeconómico (NSE) en Lima Metropolitana (%) ................................................................................................ 88 Figura F1 Distribución de Problemas de Administración de Departamentos (%) ................. 92 Figura G1 Lienzo Meta Usuario Proveedor ........................................................................... 93 Figura G2 Lienzo Meta Usuario Residente ............................................................................ 94 Figura H1 Mapa de Experiencia de Usuario Proveedor ......................................................... 95 Figura H2 Mapa de la Experiencia del Usuario Residente .................................................... 95 Figura I1 Matriz Costo Versus Impacto ................................................................................. 96 Figura J1 Prototipo App de Oficios Sprint 1.......................................................................... 98 Figura J2 Prototipo App de Administración de Edificios Multifamiliares. Sprint 2 ............. 98 Figura J3 Prototipo AP de Administración de Edificios Multifamiliares (Interacción del Residente) Sprint 3 ............................................................................................... 99 Figura K1 Lienzo Blanco de Relevancia .............................................................................. 100 Figura L1 Patente que Proporciona Soporte de Mantenimiento .......................................... 102 Figura L2 Patente para el Control de Accesos a Visitantes de Edificios Multifamiliares ... 102 Figura N1 Matriz de Priorización de Hipótesis de Strategyzer ............................................ 105 Figura O1 Tarjeta de Prueba 1: Registro de Usuario ........................................................... 106 Figura O2 Tarjeta de Prueba 2. Visualización de Opciones de Mantenimiento .................. 107 Figura O3 Tarjeta de Prueba 3: Consulta de Estados de Cuenta .......................................... 107 Figura P1 Formulario Google .............................................................................................. 108 Figura Q1 Distribución de Encuestados según Tipo de Administración de Edificio Multifamiliar (%) ............................................................................................... 110 Figura Q2 Frecuencia de Requerimientos ............................................................................ 111 Figura Q3 Usuarios Dispuestos a Pagar según Departamento ............................................. 112 xviii Figura Q4 Distribución de Montos Dispuestos a Pagarse .................................................... 112 Figura R1 Rol Propietario. Viaje – Consulta y Pago de Cuota de Mantenimiento .............. 113 Figura R2 Rol Residente. Viaje – Solicitar un Servicio de Mantenimiento ......................... 114 Figura R3 Rol Administrador. Viaje – Enviar Recordatorio de Pago .................................. 115 Figura S1 Distribución de Probabilidad del CAC – Excel Crystal Ball ............................ 119 Figura S2 Distribución de Probabilidad del Precio de Venta Primer Año– Excel Crystal Ball ........................................................................................................ 119 Figura T1 Gestión por Procesos (Plan Operacional) ............................................................ 124 Figura W1 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Detalle de Deudas .......................... 130 Figura W2 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Pago ............................. 131 Figura W3 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Reserva de Zona Común ................................................................................................................ 132 Figura W4 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Mantenimiento a Proveedores ........................................................................................................ 133 Figura W5 Asignación Real Ayllu: Perfil Proveedor – Proceso de Recepción de Solicitud de Mantenimiento ............................................................................... 134 Figura X1 Simulación de Crédito Hipotecario Considerando una TEA de 10% ................. 137 Figura Z1 Distribución de probabilidad del precio de venta primer año– Excel Crystal Ball ..................................................................................................................... 143 Figura Z2 Distribución de probabilidad primer crecimiento en ventas (2022 – 2023) – Excel Crystal Ball .............................................................................................. 144 Figura Z3 Distribución de probabilidad segundo crecimiento en ventas (2023 – 2025) – Excel Crystal Ball ........................................................................................... 144 Figura Z4 Distribución de probabilidad venta por ejecutivo mes – Excel Crystal Ball .... 145 Figura Z5 Distribución de probabilidad de % deuda – Excel Crystal Ball ....................... 145 xix Figura Z6 Distribución de probabilidad de % deuda – Excel Crystal Ball ....................... 146 Figura Z7 Distribución de probabilidad de % koa – Excel Crystal Ball ........................... 146 Figura Z8 Distribución de probabilidad gastos de alianzas – Excel Crystal Ball ............. 147 1 Capítulo I: Definición del Problema El crecimiento demográfico en Lima Metropolitana incide en el incremento de las construcciones de edificios de departamentos o también llamados de propiedad horizontal, que -propiamente- son “unidades inmobiliarias que cuentan con bienes y servicios comunes y secciones de propiedad exclusiva, ubicados en edificaciones de más de un piso” (Ley 27157, Art. 2, 1999), donde los departamentos son adquiridos por diversos propietarios. En el presente documento, a estos inmuebles de propiedad horizontal se les refiere como edificios multifamiliares. 1.1 Contexto en el que se determina el problema a resolver En la actualidad, la pandemia de la COVID-19 sigue constituyendo la causa de una de las mayores crisis económicas y sanitarias que el Perú ha enfrentado en su época moderna. Bajo este contexto, la interacción física es limitada por razones de seguridad, por lo que el uso de la tecnología como, por ejemplo, las aplicaciones remotas continúan siendo el canal más usado para garantizar interacciones seguras; lo que continúa ocasionando que tanto las personas como las marcas estén, cada vez, más interconectadas. Esta situación siguió generando el incremento del volumen de compras online, lo cual se pudo comprobar claramente al constatar el elevado consumo realizado con el uso de tarjetas de crédito en países como Turquía, México y Perú (ver Figura A1); y, en menor escala, en países como España o Colombia, en el contexto de la pandemia (Rodrigo, 2021). Asimismo, se pudo observar que, en los primeros cuatro meses del 2021, la brecha entre compras online y física se ha ido reduciendo en la medida que los gobiernos fueron avanzando con sus respectivos programas de vacunación contra la COVID-19. Asimismo, según Mackey et al. (2021), el acceso a internet se llegó a incrementar debido a que las personas estuvieron prácticamente obligadas a realizar actividades de forma remota como el teletrabajo y la educación virtual (ver Figura A2). 2 Según Datum y Netquest (2020), el tiempo de navegación en promedio del peruano al disponerse el reinicio paulatino de las actividades llegó a alcanzar las 4 horas 4 minutos, lo que claramente reflejaba la tendencia que llegaron a tener las personas por la continua conexión a internet mediante el uso de diversos tipos de dispositivos electrónicos. 1.2 Presentación del problema por resolver Al analizar las tendencias y hábitos de consumo, se pudo observar que los habitantes de Lima Metropolitana de nivel socioeconómico (nse) A, B y C (ver Figura B1) eligieron vivir en departamentos, en los cuales -así como también en las áreas comunes del edificio multifamiliar, se requieren de servicios de electricidad, gasfitería, entre otros. Sin embargo, contratar estos servicios suele convertirse en un problema para los propietarios o inquilinos de estos inmuebles, así como para los responsables de la administración del edificio multifamiliar, esto debido a la poca disponibilidad de tiempo para encontrar a alguien que brinde estos servicios, a la vez que garantice un trabajo de confianza y calidad. Por otro lado, la gestión de actividades relacionadas con la administración de departamentos (e.g., reservar áreas comunes, pagar servicios, elaborar estados de cuenta, etc.), no es siempre eficiente, lo cual ha venido generando actividades operativas adicionales, lo cual suele alterar la tranquilidad de la comunidad que interactúa en estos departamentos. En el contexto descrito, se definen dos conceptos que son relevantes para el presente estudio:  Administración de edificios multifamiliares: Actividad que articula y gestiona los recursos de estos en beneficio para los residentes, incluyendo los procesos de gestión de áreas comunes, cobranza, recepción, entre otros.  Administración de servicios de mantenimiento: Actividad que articula con prestadores afines, permitiendo cotizar, contratar y ejecutar estos servicios A partir de esta problemática, se identificó la necesidad de contar con una propuesta que permita la administración eficiente de los edificios multifamiliares y de los servicios de 3 mantenimiento de los departamentos ubicados en Lima Metropolitana, en la perspectiva de poder mejorar el bienestar de las personas que habitan en dichos espacios. 1.3 Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver Por otro lado, se consideró que la complejidad del problema se podía agudizar por las discrepancias que podrían surgir entre las personas que habitualmente conviven en un espacio común sin otro vínculo más que el de la ubicación; en la perspectiva que algunas de dichas discrepancias pudiesen llegar a ser significativas. Para verificar esta idea, se realizó una encuesta a los potenciales consumidores y al personal técnico que tenía a su cargo los servicios de mantenimiento (ver Apéndice P). En cuanto a los administradores de los edificios multifamiliares, se pudo determinar que ellos consideraban que los principales problemas eran: Conseguir adecuados proveedores de servicios como gasfitería, electricidad, plomería, entre otros; elaborar los estados de cuenta; y, atender los reclamos y quejas de los residentes o inquilinos; todo lo cual les tomaba un tiempo excesivo al presentarse situaciones difíciles con relativa frecuencia. Asimismo, algunos usuarios manifestaron que tenían la percepción que no recibían un servicio eficiente. Finalmente, se puede indicar que es habitual que cuando se desea consensuar con diferentes grupos de interés se presenten inconvenientes con diferentes niveles de dificultad. 4 Capítulo II: Análisis del Mercado En este capítulo se describen las principales características del mercado asociadas a la propuesta de solución, así como el perfil que tenían los potenciales clientes. Además, se analizó la información con la finalidad de utilizarla como insumo en las proyecciones del mercado objetivo. Asimismo, se evaluó la competitividad del mercado y sus principales participantes. 2.1 Descripción del Mercado o Industria El mercado que abarcó la propuesta de solución está relacionado con dos industrias. En primer lugar, el sector inmobiliario, el cual debido a que los beneficios ofrecidos se enfocan en los departamentos y en los edificios multifamiliares, ha mostrado una tendencia hacia la recuperación durante los últimos años (ver Apéndice C). Ampliando lo anterior, según Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA Research, 2019), existía una demanda insatisfecha de departamentos de más del 50% del mercado inmobiliaria en Lima Metropolitana. Sin embargo, durante el escenario de pandemia, según Deloitte (2020), este sector se vio afectado dadas las medidas planteadas por el gobierno y la incertidumbre de la situación económica, deteniéndose operaciones en la mayoría de los proyectos, al tener las empresas la necesidad de reducir gastos operativos. Reforzando lo anterior, según Properati (2020), el nivel de precios del metro cuadrado de los departamentos disminuyó en dicho período. En este contexto, fue importante identificar cuáles eran los distritos con mayor crecimiento en el sector construcción cuya población pertenezca a los NSE altos, puesto que con ello se tendrían los insumos para una segmentación geográfica de mercado a posteriori. Según BBVA Research (2019), los distritos de Surquillo, Surco, Miraflores, San Miguel y Lince fueron los que concentraron en el 2018 alrededor del 30% del total de las unidades vendidas (ver Figura C1). Esta información permitió realizar la proyección del mercado meta 5 y la viabilidad de la propuesta. De acuerdo con lo tratado por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados (APEIM, 2020), son cinco nse en los que se pueden agrupar a los habitantes de Lima Metropolitana, los cuales -en el 2020- representaron alrededor de 2’593,911 hogares sin considerar al Callao. En base a dicha información, se procedió a realizar dicha agrupación, obteniéndose lo siguiente: nse A, que representó el 4.3%; el nse B, que representó el 22.4%; y el nse C, que representó el 44.6%. Para analizar el mercado en términos de tamaño, consideró lo mencionado por Corzo y Herrera (2018), quienes refieren que, según el censo del 2017, existían alrededor de 2’080,427 viviendas en Lima Metropolitana. A partir de esta información; y, también considerándose lo indicado por APEIM (2020), se dimensionó un tamaño de mercado, determinándose que el 21.6% de las viviendas en Lima Metropolitana estaba constituido por departamentos. Adicionalmente, al- analizar los ingresos y gastos según el perfil del hogar, se encontró que los gastos destinados al grupo de muebles, enseres y mantenimiento de vivienda se encontraban entre 3.4% y 8.1% del promedio del ingreso familiar (APEIM, 2020). Esta información permitió calcular un promedio de S/. 202 en gastos relacionados a este grupo (ver Tabla E1). De acuerdo a lo tratado por Institut de Publique Sondage d'Opinion Secteur(IPSOS) , se pudo determinar que el 61% de los adultos peruanos eran digitales y que el 43% se conectaba todos los días a algún entorno digital (IPSOS, 2018). En conclusión, se buscó una convergencia en el análisis entre el sector inmobiliario actual, el crecimiento de las ventas de departamentos nuevos, los nse, y el perfil de consumo de servicios y digital, para que -en base a todo ello- se pudiese segmentar y trazar el mercado meta. 2.2 Análisis Competitivo Se pudo determinar que la estructura competitiva del mercado analizado se aproximaba a una competencia monopolística, la cual que se encuentra dentro de los mercados de competencia imperfecta, dado que se observaron muchas empresas que 6 competían por el mismo grupo de clientes, los cuales iban incrementándose por la venta de nuevos departamentos en edificios multifamiliares. Además, se observó que durante el 2021 se dio el libre ingreso y salida de empresas en la industria (Rodrigo, 2021). 2.2.1 Análisis PESTEL Dentro el análisis Político-Económico-Social-Tecnológico-Ecológico-Legal (PESTEL) realizado, se consideraron los siguientes aspectos que pudieron impactar a la propuesta de solución. En lo político, la inestabilidad generada por la confrontación del Poder Legislativo y el Ejecutivo, lo cual pudo generar incertidumbre en los socios inversionistas. En lo económico, la tendencia que se dio en Latinoamérica por revisar los modelos económicos que venían dando en sus respectivos países, lo que llegó a generar una incertidumbre respecto a la inversión privada. Asimismo, se analizó el indicador del producto bruto interno (pbi); el cual, dado el contexto, había caído hasta valores de -13% (Mackey et al., 2021). Por otro lado, la pandemia transformó el aspecto social, dado que el perfil del ciudadano post COVID comenzó a enfocarse en realizar un mayor ahorro; y, por ende, en tener menores gastos corrientes. En este contexto, los hogares fueron adquiriendo un mayor nivel de digitalización, pero utilizando medios de pago sin contacto, con los consecuentes mayores niveles de inseguridad (Datum & Netquest, 2020). Finalmente, en cuanto al aspecto tecnológico, la tendencia observada indicaba que cada vez más personas utilizaban sus celulares. Según Kemp (2020), en el país – al 2020- existían cerca de 24 millones de usuarios activos (i.e., el 73% de la población total), con una tasa de crecimiento cercana al 5%. 2.2.2 Análisis de las Fuerzas de Porter Se aplicó los conceptos y alcances de las Fuerzas de Porter de la manera como se detalla en los párrafos siguientes. El poder negociación de los clientes era bajo, dado que no existía un producto (i.e., una aplicación) con el 100% de las características que propuso Ayllu para la atención de los 7 servicios para el mantenimiento de los departamentos, a un costo similar o menor al que ha venido pagando el cliente. Además, estos servicios también eran contratados por la administración de los edificios multifamiliares, por lo que se consideró que había sido altamente probable que la influencia individual fuese menor que la influencia de la mayoría de los residentes de estas instalaciones. El poder negociación de los proveedores de Ayllu era bajo, siendo estos los que ofrecían los servicios de tecnología e infraestructura en la nube, los cuales se encontraban estandarizados y normalmente sin mayores fluctuaciones en precio. Sin embargo, al ser servicios brindados principalmente por compañías extranjeras, existía la posibilidad de presentar variaciones respecto al tipo de cambio, lo cual impactaba en los costos. La amenaza de nuevos competidores era de nivel medio; en esencia, Ayllu integraba dos soluciones existentes en el mercado, por lo que resultaba factible de que algunas de las compañías hubiesen decidido ampliar su enfoque. Este proyecto buscó capitalizar la oportunidad de ser la aplicación pionera que ofreciese la solución integrada y acelerar así la participación de mercado, lo cual permitiese su consolidación en virtud de sus fortalezas y de su posicionamiento. De igual manera, la amenaza de productos sustitutos también estuvo en un nivel medio. La presencia de productos o servicios sustitutos terminó siendo parcial, debido a que no existía una solución integral. En ese sentido, se identificó que la principal amenaza se encontraba en el estatus quo, situación que generó incertidumbre en migrar hacia una nueva aplicación integrada. Finalmente, en el mercado actual, los competidores se encontraban en alta rivalidad, debido a que los servicios y ventajas comparativas eran similares. Es por ello, que las propuestas de valor se centraron en cuatro niveles, como se detalla en la Tabla 1. 8 Para la evaluación de la propuesta de valor, se consideraron tres aplicaciones especializadas en administración de servicios de mantenimiento y otra tres en administración de edificios multifamiliares (ver Tabla D1), en las cuales se identificaron sus principales funcionalidades asignándoles pesos constantes a cada funcionalidad, de tal manera que se pudiesen valorar y comparar con las de la aplicación Ayllu (ver Tabla 2). De esta manera, se pudo concluir que Ayllu incorporó -de manera integral- funcionalidades de las principales aplicaciones analizadas y añadió también funcionalidades diferenciadoras. Se debe resaltar que esta aplicación generó una comunidad que permitió la socialización de los residentes que la vienen utilizando y, adicionalmente, con una clara tendencia a la tecnología, incorporó integraciones vinculadas al IdC (internet de las cosas;), donde el residente pudo vincular sus dispositivos del departamento habilitados con la tecnología. Tabla 1 Niveles y Subniveles de la Propuesta de Valor Nivel Subnivel 1. Se refiere a la propuesta inicial que se basa en el valor integral de las soluciones de gestión de edificios multifamiliares y de servicios de mantenimiento, centralizando las mejores funcionalidades de ambas. 1.1 Propuesta base de integración de administración de servicios de mantenimiento 1.2 Propuesta base de integración de gestión de edificios multifamiliares 2. Se refiere a la potenciación de los servicios conjuntos, en donde, se puede solicitar servicios de mantenimiento para tanto los edificios multifamiliares como los departamentos; y con ello, generar información histórica la cual se puede analizar, alertas, entre otros, funcionalidades que nacen a raíz de la integración. 2.1 Valor diferencial de servicios de mantenimiento 2.2 Valor diferencial de gestión de edificios multifamiliares 3. El tercer nivel, que está vinculado con el internet de las cosas (IdC), consiste en la generación de comunidad que permita generar transacciones y conexión entre los residentes, teniendo también la capacidad de conectar con proveedores de servicios de mantenimiento sin costo adicional de intermediación para estos últimos, obteniendo así la comunidad Ayllu. 3.1 Valor incremental de servicios de mantenimiento 9 3.2 Valor incremental de gestión de edificios multifamiliares 4. El cuarto nivel tiene como objetivo final que la comunidad sea autosostenible generando sus propios ingresos (e.g., publicidad con empresas de artículos de hogar, tiendas para mascotas, centros comerciales, supermercados, entre otros). Asimismo, se incluiría un sistema de préstamos con “monedas Ayllu” que generen intereses en beneficio de la comunidad de residentes y que en definitiva estos ingresos permitan autofinanciar y; por ende, solventar los aportes de mantenimiento de los residentes. 4.1 Valor de explotación Asimismo, se consideró incluir los dispositivos de las áreas comunes para poder operarlos directamente desde la aplicación, lo cual generó un incentivo para que la administración de los edificios multifamiliares se vea motivado a adquirir dispositivos con este tipo de conexión. En la valoración realizada a las funcionalidades que ofrecen las aplicaciones comparadas, Ayllu fue la que obtuvo mejor puntuación (98) respecto a las demás; sin embargo, se consideró relevante explicar comparativamente lo que ofrecían las aplicaciones competidoras (ver Tabla D2). Finalmente, se validaron los emprendimientos relacionados con sus respectivos indicadores y patentes. (ver Apéndice L) 10 Tabla 2 Funcionalidades Ofrecidas por las Alternativas de Aplicaciones Existentes en el Mercado Nivel Funcionalidad Aplicación Peso (1-5) Administración de servicios de mantenimiento Administración de edificios multifamiliares Integral Habitissimo Heygo App Chepe & Pepe Aedificium Kiperfy Kolonus Ayllu 1.1 Propuesta base de integración de servicios de mantenimiento 1 Orientación de precios, opinión y presupuestos gratis X X X 3 1 Valoración y testimoniales de clientes X X X 4 1 Información de servicios de mantenimiento (proveedores) X X X 2 1 Solicitud y agendamiento de servicios de mantenimientos X X X X 5 1.2 Propuesta base de integración de gestión de edificios multifamiliares 1 Consolidación y visualización de propiedades adicionales desde el mismo acceso X X 3 1 Visualización de la bitácora en tiempo real de visitas a edificios X X 4 1 Generación de asambleas, publicación y votación de elecciones y decisiones (internas de mesa directiva y toda la comunidad) X X 4 1 Generación, visualización y difusión de estado de cuenta general hacia los residentes X X 4 1 Visualización de la lista de personal domésticos y personal externo habilitado para el acceso a las edificaciones X X 4 1 Gestión y de control de caja chica X X 4 1 Generación de reserva y pago de áreas comunes vía app X X X X 4 1 Disponibilidad de pago del servicio administración mediante la aplicación X X X 5 1 Generación, visualización y difusión de estado de cuenta individual de servicios consumidos por los residentes X X X X 4 1 Notificación y visualización de los mantenimientos por realizar y realizados a los residentes X X X X 5 1 Generación de presupuesto del edificio y control del gasto real X X 4 2.1 Valor diferencial de servicios de mantenimiento 2 Brinda garantía por anticipo de materiales por probable fraude X 1 2 Solicitud de servicios de mantenimiento para distintos sitios diferente al departamento X 4 2.2 Valor diferencial de gestión de edificios multifamiliares 2 Solicitud de auxilio ante una emergencia dentro del edificio multifamiliar (botón de pánico) X 3 2 Disponibilidad de integración ý visualización Cámaras de vigilancia interna X 5 2 Reporte de incidentes del edificio vía virtual X X 5 2 Comunicación vía chat mensajes vigilados entre departamentos X X 4 3.1 Valor incremental de servicios de mantenimiento 3 Conectar proveedores con servicios de mantenimiento sin costo alguno en la intermediación X 5 3.2: Valor incremental de gestión de edificios multifamiliares 3 Disponibilidad y capacidad en la vinculación con IdC X 5 3 Generación y participación de la comunidad (Comprar, Vender, Regalar y Prestar objetos y servicios) X 2 4.1: Valor de explotación 4 Valor de explotación X 5 Puntaje 15 5 10 19 20 60 98 11 Capítulo III: Investigación del Usuario Para determinar el perfil del usuario, se desarrolló entrevistas a tres tipos de usuarios: residente, proveedor y administrador (ver Apéndice F). Además, se utilizaron las herramientas: Lienzo meta usuario y mapa de experiencia. las cuales se muestran en los Apéndices G y H, respectivamente. 3.1 Perfil del Usuario Para obtener el arquetipo, se desarrolló el lienzo meta usuario, con el objetivo encontrar patrones de comportamiento para analizarlos; y. de esta manera, identificar las oportunidades adecuadas para plantear soluciones al problema. En este contexto, se necesitó conocer acerca de la vida de las personas afectadas por el problema, para lo cual, se desarrolló la guía de entrevistas de Bland (2020), entrevistando a 36 usuarios entre proveedores, residentes y administradores. 3.1.1 Perfil Usuario Proveedor Algunas de las preguntas realizadas en las entrevistas al usuario proveedor, con una edad estimada entre los 25 y 50 años y con residencia en los distritos de Lima, se muestran en la Tabla F1. Con la información de las entrevistas realizadas, se desarrolló un lienzo meta usuario proveedor (ver Figura G1), donde se observaron algunos patrones de comportamiento como: (a) personas que trabajaron en un oficio el cual lo aprendieron de algún familiar y (b) personas que practicaban conductas muy arraigadas al seno familiar. La mayoría de los entrevistados presentaron momentos de inquietud, debido a que no contaban con un trabajo estable. Eran personas auténticas, abiertas a compartir sus experiencias, en su mayoría introvertidas y que solían pasar el mayor tiempo libre con la familia. 3.1.2 Perfil Usuario Residente Algunas de las preguntas realizadas en las entrevistas al usuario residente, con edades que fluctuaban entre los 30 y 60 años y con residencia en los distritos de Lima, se muestran 12 en la Tabla F2. Con la información obtenida de las entrevistas realizadas, se desarrolló un lienzo meta usuario residente, (ver Figura G2), donde se observaron algunos patrones de comportamiento, como que eran personas profesionales que trabajan en empresas o de manera independiente; y que en sus tiempos libres se dedican a salir con la familia; que manifestaban buena sociabilidad y que visitaban a sus amigos los fines de semana, y que, en la mayoría de los casos, acostumbraban a pasar la temporada de vacaciones con sus hijos, viajando al interior y exterior del país. La mayoría de los entrevistados fueron católicos, presentaban problemas para conseguir oportunamente diversos servicios de mantenimiento para sus departamentos, les disgustaba que los seleccionen como administrador de su edificio multifamiliar debido a la falta de tiempo para atender debidamente dicha responsabilidad, no les era grato la informalidad ni la corrupción existente a todo nivel; eran jefes de familia y mantenían una activa vida social. 3.1.3 Perfil Usuario Administrador Algunas de las preguntas realizadas en las entrevistas al usuario administrador, cuyas edades oscilaban entre los 30 y 60 años y con residencia en los distritos de Lima, se muestran en la Tabla F3. Con la información obtenida de las entrevistas realizadas, se desarrolló un lienzo meta usuario administrador (ver Figura 1), donde los patrones de comportamiento son similares a los usuarios residentes, ya que estos últimos también podían desempeñar este rol. Mayormente eran jefes de familia con una activa vida social y manifestaron su preocupación por la seguridad de las instalaciones que administran, así como por el tiempo requerido para gestionar efectivamente las actividades propias del perfil y su disgusto por la informalidad existente. 13 3.2 Mapa de Experiencia de Usuario 3.2.1 Mapa de Experiencia de Usuario Proveedor Momento del Problema Seleccionado. El momento del problema seleccionado se realizó a partir del análisis de la información obtenida por el usuario a través del proceso de buscar y realizar su trabajo, observándose en este proceso situaciones positivas y negativas en algunos momentos determinados. Estos momentos estuvieron definidos desde la experiencia que tuvo el usuario en su jornada laboral, cuando el usuario salía de su domicilio a buscar o realizar algún trabajo y recibía el pago por sus servicios. En esos momentos pensaba en la manera cómo conseguiría trabajos adicionales y con que potenciales referidos podía contar, debido a que, estos podrían ayudarlo a obtener ingresos que pudiesen aliviar las necesidades que tenía su familia. Momentos Críticos. Se identificaron tres momentos críticos que pudo afrontar el usuario al buscar un trabajo de servicio de mantenimiento. El primero es en el que ofrecía sus servicios de mantenimiento; para ello, buscaba ofrecerlo en algún lugar de la ciudad o llamando a algunos clientes anteriores o potenciales. En la Figura H1 se muestra el mapa de experiencia de usuario proveedor donde se identificaron los momentos críticos. 3.2.2 Mapa de Experiencia de Usuario Residente Momento del Problema Seleccionado. El momento del problema seleccionado se realizó a partir del análisis de la información obtenida por el usuario residente desde el momento en que llegó el fin de mes, con las obligaciones que ello conlleva; tales como: El estado de cuenta y el pago del servicio de mantenimiento. Este pago se realizaba, en algunos casos en efectivo, puesto que no existía una cuenta donde depositar. Al recibir el estado de cuenta, el usuario residente manifestaba tener algunas dudas y no lograba contactar al administrador, generando el evidente malestar en el usuario residente. Se observaron algunos momentos en los que ocurrió una avería en las áreas comunes y que también afectaron a los 14 departamentos, así como cuando se presentaban ruidos molestos en los edificios multifamiliares, lo que generaba reclamos y harta interacción con la administración. Momentos Críticos. Se identificaron tres momentos críticos los cuales afectaron el usuario residente. El primero ocurrió cuando tuvo una duda sobre el estado de cuenta y no logró tener una pronta comunicación con el administrador, generándole un malestar. En la Figura H2 se muestra el mapa de experiencia de usuario residente, donde se observan los momentos críticos. 15 Figura 1 Lienzo Meta Usuario Administrador Personas entre 30 y 60 años Profesionales y emprendedores Viven en zonas residenciales (edificios multifamiliares) Logro de formar una familia sólida Personas que tienen acceso a servicios de internet y cable Trabajan de lunes a viernes de 8:30 a.m. a 18:00 p.m. y algunos fines de semana Cuentan con horarios fijos y algunos poco flexibles Supervisar la gestión de los edificios multifamiliares que administran Salen fines de semana a restaurantes y cines Salir a comprar a centros comerciales Creyentes y católicos Los motiva el desarrollo personal y el de sus familias Creen que, para alcanzar el éxito, el esfuerzo en el trabajo es indispensable Dificultad para realizar los pagos de servicios Les preocupa realizar una gestión eficiente en los edificios multifamiliares que administran Les preocupa la seguridad de los edificios multifamiliares Les disgusta la informalidad existente en el país No encuentran servicios de calidad para el mantenimiento de los edificios multifamiliares Los valores construidos son principalmente a partir de las costumbres Son jefes de familia con hijos en colegios y universidades Familias con uno o dos hijos Frecuentan con amigos de universidad y colegio Mantienen una alta comunicación en redes sociales Generalmente, tienen un amplio círculo de amistades Presentan intereses comunes como darle la mejor calidad de vida a sus familias Perfil del Usuario Círculo Social: Mencionar cómo es su círculo de amistades y social, cómo se comporta con ellos, cuáles son sus intereses, qué desaprueban, etc. Bio: Mencionar el nombre, edad, sexo, dónde vive, riesgos de personalidad, qué le hace sentir orgulloso, qué le hace sentir avergonzado, cuáles son sus anhelos, etc. Actividades: Mencionar cuáles son las actividades que realiza en su día a día, cuáles son sus pasatiempos, etc. Creencias: Mencionar en qué cree o qué religión tiene, cómo la práctica, cuál es su motivación en la vida, etc. Problemas: Mencionar sus preocupaciones, frustraciones y problemas Familia: Mencionar cuántos miembros tiene su familia, cómo es la relación con ellos, cuál es su rol, cuáles son sus valores, etc. 16 3.2.3 Mapa de Experiencia de Usuario Administrador Momento del Problema Seleccionado. El momento del problema seleccionado se llevó a cabo a partir del análisis de la información obtenida por el usuario administrador a través del proceso de gestión que realizó, donde se observaron situaciones positivas y negativas en algunos momentos determinados. Estos momentos se definieron a partir de la experiencia de la gestión del administrador, desde que salía a trabajar y recibía la llamada de un residente que reporta averías, realizaba la elaboración del estado de cuenta y el pago de los servicios de mantenimiento. Momentos Críticos. Se identificaron tres momentos críticos que afrontaba el usuario en la administración de los edificios multifamiliares. El primero se presentaba cuando recibía la llamada de un residente por diversos problemas (e.g., temas de mantenimiento, aclaración de estados de cuenta, entre otros). En la Figura 2 se muestra el mapa de experiencia de usuario administrador donde se observan los referidos momentos críticos. 3.3 Identificación de la Necesidad Después de haber examinado el mapa de experiencia del usuario administrador quien representaba al cliente, se identificaron algunos momentos críticos (e.g., atender a los residentes por problemas que surgen en los edificios multifamiliares, gestionar pagos, manejar quejas de los residentes por diversos motivos, etc.). Asimismo, el usuario residente presentaba algunos momentos críticos cuando no tenía claro el informe de estado de cuenta y no lograba obtener una pronta comunicación con el administrador. Con respecto al usuario proveedor, este presentaba momentos críticos cuando no conseguía trabajos adicionales y potenciales referidos, dado que estos lo podían ayudar a obtener ingresos que alivien las necesidades que tenía su familia. En este contexto, cuando se analizó los dolores de los usuarios, se buscó una solución integral la cual consistió en aliviar la actividad del 17 administrador con el fin de generar un bienestar a los residentes, facilitando la convivencia y generando oportunidades laborales a los proveedores. 18 Figura 2 Mapa de Experiencia de Usuario Administrador Momentos y acciones Pensamientos Se levanta y va a trabajar o se prepara para conectarse en trabajo remoto Durante su jornada laboral recibe llamadas de los usuarios residentes debido a problemas en los edificios multifamiliares Si es un problema general, convoca a una reunión redactando una carta e imprime una copia para cada residente Se llega a un acuerdo para solucionar el problema luego de la reunión Si hay algún problema de servicio de mantenimiento, tiene que buscar al proveedor apoyándose en un referido Llega fin de mes y tiene que hacer las gestiones de pagos y cobranzas, entre otras actividades Elabora el estado de cuenta mensual en una hoja Excel de los gastos y las proyecciones para el próximo período Imprime el estado de cuenta para cada departamento y la entrega a los residentes Emociones Antes Durante Después 19 Capítulo IV: Diseño del Producto o Servicio Una vez identificadas las necesidades del usuario, se desarrolló un proceso de ideación bajo las fases de la metodología del design thinking que, según Brown (2008), es “un método que nos permite generar soluciones innovadoras basadas en las necesidades de los usuarios” (p. 85). En ese sentido, se utilizaron herramientas que apoyaron al levantamiento de información relacionada como el lienzo 6x6 (ver Figura 3) y la matriz costo versus impacto (ver Figura I1). Los criterios de evaluación se detallan en las Tablas I1, I2 e I3. Posteriormente se desarrolló el primer prototipo del producto mínimo viable (PMV) para realizar pruebas con los usuarios, lo cual permitió levantar un registro en el lienzo blanco de relevancia (ver Apéndice K). Dada esta retroalimentación e iteraciones, se identificaron los atributos más significativos para el usuario dentro del alcance de la propuesta de valor. 4.1 Concepción del Producto o Servicio Como parte de la concepción, se utilizaron herramientas que apoyaron al levantamiento de información acerca de la audiencia objetiva dentro de los ciclos propuestos en la filosofía del diseño centrado en el usuario (DCU), la cual está basada en la evidencia e iteración progresiva con los usuarios, la cual se muestra a través de sprint´s (ver Apéndice J). La propuesta cubrió las necesidades transversales dentro de la integración de actividades de mayor demanda de la administración de la propiedad, lo que contribuyó con la fluidez de la comunicación entre residentes, empleados, visitantes y propietarios. 20 Figura 3 Lienzo 6x6 Experiencia más negativa: Objetivo: Durante el mes el administrador necesita gestionar múltiples actividades de manera oportuna y eficiente. Mejorar la planeación y gestión de la administración del edificio multifamiliar y facilitar la creación de vínculos que contribuyan al bienestar de los residentes. Necesidades: 1. Contar con un plan de mantenimiento predictivo y preventivo; 2. Tener acceso a un listado de proveedores de mantenimiento y de insumos de calidad; 3. Controlar la calidad de los servicios de seguridad y limpieza; 4. Mantener actualizada las comunicaciones e informar oportunamente las ocurrencias y alertas diarias; 5. Realizar una gestión eficiente y transparente en las cuotas de mantenimiento, cobros, adjudicación temporal de áreas comunes y atención a las solicitudes, quejas y reclamos; e 6. Integrar los servicios prestados dentro de la administración, brindando mayor interacción dentro de la comunidad. Preguntas generadoras: ¿Cómo se podría hacer para que al administrador se le facilite la ejecución de un plan de mantenimiento? ¿Cómo se podría hacer para que el administrador tenga acceso a un listado de proveedores e insumos de calidad? ¿Cómo se podría hacer para que el administrador realice un control eficiente de los servicios de seguridad y limpieza? ¿Cómo se podría hacer para que el administrador garantice la comunicación oportuna para los residentes, proveedores y visitantes del edificio multifamiliar? ¿Cómo se podría hacer para que el administrador pueda gestionar la cobranza, cobros, adjudicación temporal de áreas comunes y atención a las solicitudes, quejas y reclamos de manera más efectiva? ¿Cómo se podría hacer para que el administrador cuente con herramientas seguras que brinden la interacción eficiente dentro de la comunidad? Ideas seleccionadas Elaborar plan de mantenimiento preventivo Consolidar una base de datos segmentada por servicios Usar formularios web y reportes de control Usar cámara de seguridad y comunicar por el grupo privado Usar servicios web para realizar consultas y solicitudes Usar una aplicación para administración de edificio multifamiliar El administrador debe tener la cantidad de activos que debe mantener. El administrador debería tener referidos de los principales proveedores. La administración debe contar con unos registros de control de actividades diarias de seguridad y limpieza. El administrador debe gestionar oportunamente las comunicaciones. El administrador debe tener un sistema que le permita emitir con anticipación el recibo de cobranza. El administrador debe contar con una herramienta que mantenga actualizados los ingresos y egresos. El administrador debe asegurar el historial de mantenimiento de cada equipo. El administrador deberá tener una guía de las principales empresas que ofrezcan servicios de mantenimiento. La administración debe contratar empresas confiables y realizar periódicamente la evaluación al servicio. El administrador debe crear un grupo Whatsapp y gestionar las comunicaciones y ocurrencias. El administrador debe contar con una plantilla Excel para realizar seguimiento a cobros y adjudicación de áreas. El administrador debe gestionar las cobranzas oportunamente. El administrador debe elaborar un plan de mantenimiento con un representante de cada marca. El administrador debe participar en ferias y eventos para identificar nuevos servicios e insumos. La administración debe contratar empresas confiables y realizar periódicamente la evaluación al servicio. El administrador debe monitorear las ocurrencias, evaluar las causas y proponer recomendaciones. Ofrecer opciones mediante plataformas virtuales que faciliten el débito oportuno dentro del estado de cuenta. El administrador, residentes y empleados deben tener una suite que permita una interacción eficiente. El administrador debe tener un cronograma mensual de mantenimiento preventivo. El administrador debe tener acceso a una base de datos segmentada por tipo de servicio. Debería tener acceso a una herramienta de control de tareas diarias para una evaluación periódica. Instalar cámaras de seguridad para monitorear ocurrencias e informar oportunamente. Facilitar la consulta del estado de cuenta y la gestión de solicitudes, quejas y reclamos. La comunidad debe contar con una aplicación que permita realizar consultas, solicitudes, pagos y demás servicios. 21 4.2 Desarrollo de la Narrativa Para conocer al usuario e identificar la solución a su necesidad, se aplicó un procedimiento caracterizado por el design thinking que, según Mootee (2014), es un procedimiento que permite apreciar y encontrar sentido a los enlaces complejos entre las personas, los lugares, los objetos, así como las ideas, pasando por los procesos de empatizar, definir, idear, prototipar y testear. Para identificar los perfiles requeridos, se desarrolló el lienzo meta usuario basado en el resultado de las entrevistas realizadas, donde se identificaron patrones de comportamiento para identificar oportunidades de solución al problema. Posteriormente, se utilizó la herramienta mapa de experiencia del usuario, donde se identificaron las experiencias positivas y negativas de este dentro de cada punto de contacto. Después de haber examinado los momentos experimentados por el usuario administrador, se desarrolló el lienzo 6x6, para lo cual se utilizó la técnica de lluvia de ideas, como herramienta para encontrar la mejor solución dentro de dicho contexto; aplicando, de esta manera, la priorización de valor por medio de la matriz costo versus impacto. Como resultado, se eligió la iniciativa de desarrollo de una aplicación diseñada para la administración integrada de edificios multifamiliares, lo que permitió mejorar la eficiencia de los servicios prestados por el área administrativa y los entornos de comunicación, contribuyendo así al bienestar de la comunidad. 4.3 Carácter Innovador del Producto o Servicio Se realizó la búsqueda en Google Patents en Espacenet con las palabras clave, management, building y mobile application for condominium management; no encontrándose una patente parecida a la propuesta de Ayllu. Posteriormente, se trabajó con una fuente de información llamada Lens Patent, Los criterios utilizados y el resultado de la búsqueda se muestran en el Apéndice L. 22 Al revisar casos similares a la solución propuesta, se encontraron alternativas de servicios de administración de edificios multifamiliares, las cuales contemplaban seguridad de las instalaciones, gestión de estado de cuentas, comunicación con los residentes, registro y control de visitantes, pagos de servicios, cobranzas de mantenimiento, entre otras alternativas de gestión, tal como se muestra en la Tabla V1. Además, se realizó una evaluación general de las patentes encontradas relacionadas, emprendimientos relacionados en algunos países y la aplicación Ayllu (ver Tabla L2). La solución no buscó marginar sobre los servicios que prestaban los proveedores de mantenimiento vinculados dentro del ecosistema de la comunidad, lo cual constituyó un aspecto inclusivo, con el objetivo que sea más beneficioso para ellos y evitar un incentivo a no transitar por la app Ayllu. 4.4 Propuesta de Valor La creación de valor es el propósito fundamental dentro de un emprendimiento y, la propuesta debe brindar claridad al entendimiento que el cliente percibe sobre el aporte a la solución de su problema. Dentro del desarrollo de la propuesta de valor, se aplicó el lienzo perfil del cliente, mapa de valor y encaje propuesto según lo indicado en Diseñando la Propuesta de Valor (Osterwalder et al., 2020). Para ello, el trabajo se basó en el análisis realizado del perfil del cliente que incluía tres elementos (i.e., clientes, alegrías y dolores), y en el análisis de productos y/o servicios, aliviadores de frustración y creadores de alegrías, con el fin de validar el proceso de encaje y asegurar que se abordaron dentro de la priorización de problemáticas del cliente. Se debe resaltar que se ubicó en el centro de la propuesta al administrador, siendo este actor el articulador de servicios dentro de la comunidad, razón por la cual se veía expuesto a un volumen diario de actividades que no llegaba a gestionar por falta de tiempo. Es en esta instancia que Ayllu buscó establecer dentro de su propuesta integral de administración y bienestar de la comunidad en Lima 23 Metropolitana y Lima Moderna una solución eficiente para las actividades realizadas por el administrador como se muestra en la Figura 4 24 Figura 4 Lienzo de la Propuesta de Valor del Negocio Reporte de seguimiento a las PQR Aliviadores de Dolor Dolores Alegrías Trabajos Del Cliente Productos y Servicios Creadores de Alegrías Mantención y conservación del edificio multifamiliar Rendición de cuentas en los tiempos acordados Supervisión de trabajadores Gestión de cobranzas y uso eficiente del recurso Liquidación y pago a trabajadores Coordinación y comunicación fluida con la comunidad Gestión y contratación de proveedores Atención oportuna a eventualidades Dificultad para llevar la contabilidad actualizada Brindar seguridad y transparencia a los ingresos de propietarios y residentes Dificultad de acceso a información para los propietarios, residentes y junta directiva Resolución de conflictos por desentendimiento de las implicancias de vivir en un condominio Gestionar el involucramiento de la junta para la toma de decisiones Falta de recursos para atender oportunamente los compromisos de pago Falta de experiencia o conocimiento en algunas situaciones Automatizar la gestión de actividades recurrentes (e.g., pagos, solicitudes) Tener la información financiera al alcance Centralizar la comunicación con la comunidad, brindando mayor oportunidad de respuesta Creación de bitácora de tareas segmentadas por rol y gestionada en tiempo real Aplicación móvil (App) Multiusuario (administrador, propietario/residente, trabajador y proveedor) Servicio integral para realizar pagos, gestionar áreas comunes, enviar notificaciones generales y mensajes privados, conexión IdC, atención de PQR y acceso a la red de técnicos para el mantenimiento de edificios multifamiliares y servicios para el hogar Acceso a la información financiera actualizada Recepción de voucher de pago en tránsito Acceso a le red de proveedores calificados de mantenimiento Dificultad para ubicar proveedores confiables de mantenimiento Ingresos actualizados y estado de cuenta del residente/propietario Reportes de ingresos y egresos Gestión trasparente del uso de áreas comunes Encuestas en línea para la toma de decisiones Programa de juntas virtuales y presenciales Canal de comunicación en línea a nivel de comunidad, grupo y privada Información actualizada respecto a la propiedad horizontal Agregar métodos de pago Supervisión de tareas diarias de trabajadores y contratistas Información centralizada desde la aplicación Incumplimiento del programa de mantenimientos, sobre costos por correctivos Gestión de actividades y comunicaciones desde una aplicación Notificación segmentada para la gestión de cobranza Programa de mantenimiento Comunicación de incidencias en tiempo real Conectar con proveedores de mantenimiento de áreas comunes y atenciones en el hogar sin costo de intermediación Multicopropiedades (departamento y casa de playa) 25 4.5 Producto Mínimo Viable (PMV) Después de las iteraciones realizadas, se formuló un producto mínimo viable que, según Roca (2020), es el experimento que ayuda a validar la hipótesis de la propuesta de negocio. Para lo cual, se definieron los early adopter o “clientes faro” siguiendo la recomendación de la metodología lean startup, para que de manera participativa contribuyesen dentro de la interacción del usuario y permitiesen determinar el grado con el cual el diseño respondería a las acciones que debía realizar. Estos clientes definidos fueron los administradores, los propietarios y los residentes de los edificios multifamiliares. Para ello, se realizaron tres “viajes de usuarios” (ver Apéndice R). El prototipo seleccionado incluyó la opción de solicitar y gestionar la reserva de uso de áreas comunes (ver Apéndice J). Este último producto ofreció una versión integrada dentro de las necesidades e interacciones que gestionaban los diferentes actores, tales como administradores de edificios multifamiliares, residentes y proveedores de servicios de mantenimiento, el mismo que está disponible en el enlace https://aylluapps.glideapp.io/. https://aylluapps.glideapp.io/ 26 Capítulo V: Modelo de Negocio El modelo de negocio se desarrolló sobre una aplicación llamada Ayllu, la cual representó la propuesta de solución que permitió generar una experiencia integral que mejoró el bienestar y facilitó la convivencia de la comunidad, la administración de edificios multifamiliares y de solicitudes para el servicio de mantenimiento. Por otro lado, se esquematizó el modelo de negocio en la herramienta Canvas y se analizó su viabilidad financiera y su sostenibilidad. 5.1 Lienzo del Modelo de Negocio A continuación, se detallan los principales bloques del Canvas y se precisa su conexión con el bloque de segmento de clientes, propuesta de valor y canal; asimismo, se explican las hipótesis generadas. Propuesta de Valor Ayllu. Se plantearon los cuatro niveles de generación de valor: propuesta base de integración (Nivel 1), propuesta de valor diferencial (Nivel 2), propuesta de valor incremental (Nivel 3) y propuesta de valor de explotación (Nivel 4). Propuesta Base de Integración. En este primer nivel, el objetivo fue integrar las principales funciones que existían en el mercado, tanto en aplicaciones de administración de edificios multifamiliares como también en las de servicios de mantenimiento, todas ellas en un mismo ecosistema. Considerando el resultado de las entrevistas realizadas (ver Figura F1), el usuario en esta instancia fue conectado con funcionalidades prioritarias:  Para la administración de servicios de mantenimiento: Orientación de precios, opinión y presupuestos gratis, valoraciones y testimoniales de clientes, selección de variedad de servicios (proveedores) y solicitud de servicios de mantenimiento.  Para la administración de edificios multifamiliares: Integración de más de una propiedad se administra con el mismo acceso, bitácora en tiempo real de visitas, publicación y votación de encuestas, estados de cuenta, reserva de áreas comunes, 27 pago del servicio por la aplicación, verificación de recibos de mantenimiento, notificación de servicios de mantenimiento, entre otras funcionalidades. Propuesta de Valor Diferencial. En este segundo nivel se precisaron funcionalidades aspiracionales que no se encuentran integradas en el mercado, las mismas que conectaron aún más con la propuesta de valor en la mayor facilidad de realizar esas actividades para los residentes y en el aporte a su bienestar:  Para la administración de servicios de mantenimiento: Solicitar servicios de mantenimiento para distintos sitios diferente al departamento del residente.  Para la administración de edificios multifamiliares: Solicitar una emergencia (i.e., botón de pánico), conexión con cámaras de vigilancia interna, reportar incidentes manera virtual y chat de mensajes entre departamentos. Propuesta de Valor Incremental. La solución no se orientaba a generar ganancias sobre los servicios que son solicitados a los proveedores de mantenimiento. El objetivo era que sea más beneficioso para ellos y evitar una eventual fuga o el riesgo de eliminar la intermediación de Ayllu. Para asegurar el conjunto de propuestas de valor planteadas, se destacaron: la generación de una comunidad que permita conectar a los residentes y que se permita su socialización e intercambio de oportunidades (e.g., anuncios, buenas prácticas, consejos, entre otros). Asimismo, la aplicación permitió integrar con la tecnología IdC, para elementos de los propios departamentos o de áreas comunes. Propuesta de Valor De Explotación. Como hito relevante de la plataforma y de su evolución óptima del modelo de negocio y de su sostenibilidad, se planteó una propuesta de valor adicional que se acercase al máximo beneficio. Posteriormente a la generación de la comunidad, se tuvo el objetivo de brindar autosostenibilidad, en la cual la comunidad generaría sus propios ingresos, como por ejemplo, en publicidad de artículos de hogar, supermercados, entre otros; asimismo, se consideró incluir préstamos o mecanismos de pago 28 entre residentes con monedas Ayllu lo cual se consideró que generarían intereses monetarios en beneficio de la comunidad y que, en definitiva, permitiesen financiar; y, por ende, solventar los aportes de mantenimiento de los residentes. Se debe precisar que los proveedores de servicios no generaron ingreso alguno para Ayllu; no obstante, fueron actores estratégicos que blindan el modelo y por ende los ingresos de la aplicación. Hipótesis de la Propuesta de Valor Ayllu. Los residentes y administradores de los edificios multifamiliares estarían dispuestos a usar con facilidad la aplicación Ayllu para administrar servicios de convivencia en edificios multifamiliares y, por otro lado, los proveedores de servicios de mantenimiento estarían dispuestos a usar el aplicativo Ayllu para contactar con clientes potenciales (i.e., residentes de departamentos o administradores de edificios multifamiliares). Fuente de Ingresos de Ayllu. Cuando se realizó el estudio, no existía un producto con las funcionalidades integrales que propone Ayllu; teniendo en cuenta que el cliente estaba costumbrado a incurrir en costos por el servicio de administración de edificios multifamiliares, en ese sentido, el ingreso se generaba de la suscripción anual con pago mensual dentro de la cuota de mantenimiento que los residentes abonan a la administración. Para ello, la comercialización (i.e., las ventas de las suscripciones) se focalizó en los administradores de los edificios multifamiliares y residentes, estos últimos finalmente son los principales impulsores para acceder a las funcionalidades de Ayllu. Hipótesis de la Fuente de Ingresos de Ayllu. Los residentes y administradores de los edificios multifamiliares estarían dispuestos a pagar S/7 mensualmente por recibir un conjunto determinado de beneficios. En la conexión cliente, propuesta de valor y canal, que se planteó dentro del marco del valor base de Ayllu, el usuario residente, desde la comodidad de la aplicación, podía gestionar sus servicios de mantenimiento. Para ello, podía elegir entre distintos tipos de 29 servicio y conectar con los proveedores sin costo alguno por la intermediación. Este aspecto se indicó dentro del valor incremental, lo cual incentivó y generó que los proveedores de servicios de mantenimiento de edificios multifamiliares estaban dispuestos a usar Ayllu para contactar a clientes potenciales, aspecto que mitigaba el riesgo que la comunicación o captación no se realice en la plataforma. Para ello, el cliente contaba con la seguridad de que el proveedor del servicio estaba debidamente registrado, plenamente identificado con biometría facial y evaluado en cuanto a antecedentes policiales, aliviándose con ello las frustraciones que afrontaba el residente ante una necesidad de servicio de mantenimiento, en la cual tenía que encontrar quién le pudiera brindar el servicio, la coordinación previa, referencias de la calidad del servicio y cotizaciones previas sin costo. Estos aspectos desincentivaron al residente y no colaboraron en el bienestar durante la convivencia en el edificio multifamiliar. Como parte de la propuesta de valor diferencial, se buscó acentuar el bienestar del residente ofreciéndole: La opción del botón de pánico para cualquier emergencia que necesite apoyo del personal del edificio multifamiliar; chat con otros propietarios para manifestar cualquier hallazgo, la opción de solicitar servicios de mantenimiento para distintos lugares diferentes de su edificio multifamiliar; entre otros. Asimismo, la aplicación se integró con la tendencia del IdC que se pudo aplicar en los departamentos o en las áreas comunes del edificio multifamiliar, lo cual permitió que la utilización de estos últimos conlleve una experiencia más positiva pudiendo utilizar los elementos que se encuentren en estas áreas con mayor facilidad. El valor diferencial sumado al valor base, al valor incremental y valor de explotación (cuatro niveles de valor), generó además de los beneficios ya señalados, el fomento del factor fundamental de fidelización del administrador, residente y proveedores de los servicios de mantenimiento con la aplicación Ayllu, encaminando el objetivo de la estrategia planteada. (ver Figura 5) 30 Figura 5 Lienzo del Modelo de Negocio 31 5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio Para sustentar la viabilidad del negocio, se analizó y desarrolló el trabajo desde una perspectiva financiera; para lo cual, se estimaron los ingresos, costos de venta y gastos para obtener el estado de resultados proyectados (ver Apéndice M). 5.3 Escalabilidad del Modelo de Negocio Con respecto a los residentes y administradores, en la presente tesis se consideró que el negocio sea escalable, mas no se consideró el desarrollo exponencial de estos usuarios; no obstante, se planteó el interés de realizar una nueva evaluación de esta característica a partir del sexto año (después del periodo de evaluación del presente proyecto). En ese sentido, se consideró una evolución de la presente tesis, debido a que se apalancó en lo indicado en el cuarto nivel de la propuesta de valor planteada. En vista que, en el tercer nivel se planteó el objetivo de generar una comunidad; con ello, en el sexto año (cuarto nivel) se consideró en el modelo de negocio incluir como fuente de ingresos la publicidad con empresas asociadas al consumo masivo, incluyendo préstamos con monedas Ayllu que generarían intereses en beneficio de la comunidad de residentes; ingresos que le permitirían autofinanciar; y, por ende, solventar o apalancar los aportes de mantenimiento de los residentes. Previo a este momento, el modelo de negocio inicial declarado en la presente tesis estaba orientado a incrementar la masa crítica de usuarios de manera orgánica. 5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo de negocio planteaba un horizonte sostenible, vinculado a un crecimiento de la estrategia digital país, sumando esfuerzos dentro del desafío de integrar la sociedad en su conjunto. La ciudad de Lima albergaba 8.5 millones de personas, conformado por 2.7 millones de hogares, de los cuales 69.2% se ubicaban en zonas de NSE A, B y C. Finalmente, se determinó que 295,747 hogares (i.e., mercado efectivo) residían en copropiedades ubicadas en Lima Metropolitana y Moderna, de los cuales una significativa 32 parte población era consciente de las expectativas que tenían en relación con la calidad de vida entorno a su comunidad, razón por la cual Ayllu proporcionaba una comunidad tangible para sus residentes y proveedores de servicios anexos, mediante un enfoque coordinado y, consolidando la gestión eficiente de información, comunicación, orientación en línea para la atención de inquietudes, confianza y transparencia de las cuentas en las relaciones financieras, lo cual era concordante con lo señalado por Van Bommel (2018), “la integración de la prosperidad económica, la integridad ambiental y la equidad social más que la priorización sobre el lucro” (p. 830). Finalmente, analizada la propuesta de valor, se mostró la vinculación con los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), así como las metas que se buscó movilizar (ver Tabla 3). Tabla 3 Vinculación de los ODS Dentro del Modelo de Negocio ODS Vinculación ODS 11: Ciudades y comunidades sostenibles Ayllu basado en el pilar de crecimiento de la estrategia digital país y analizado desde el sentido de vivienda dentro de una sociedad, donde sus individuos ejercen roles participativos para garantizar una relación de satisfacción, bienestar y calidad de vida dentro de un entorno inmediato (i.e., distrito, calle y edificio multifamiliar), se crea con la intención de facilitar la construcción de un ecosistema interconectado y progresivamente inclusivo con cada agente involucrado dentro de la comunidad. ODS 10: Reducción de las desigualdades Las nuevas tecnologías y la creciente curva de transformación digital, pueden ser factores que aumentan las brechas de desigualdad social, fragmentando la participación de la población mayormente activa. Ello es la razón por la cual la cohesión social es parte de la identificación de canales y actividades de formación progresiva dentro del cambio de comportamiento digital del ecosistema. ODS 8 Trabajo decente y crecimiento económico Por medio de la conexión de proveedores de servicios de mantenimiento que ofrece la aplicación para atender eventos presentados en el hogar y áreas comunes del edificio multifamiliar se contribuye al trabajo decente y crecimiento económico, fortaleciendo de esta manera la productividad mediante la diversificación y modernización tecnológica y la innovación y el valor añadido del uso de la mano de obra. 33 Capítulo VI: Solución Deseable, Factible y Viable Con la finalidad de validar la deseabilidad, factibilidad y viabilidad del negocio, se desarrollaron aspectos, como la validez de la hipótesis de la deseabilidad para cada usuario y los respectivos experimentos de uso. Adicionalmente, se elaboraron los planes de mercadeo y de operación relacionados a temas de factibilidad y; finalmente, se estimó el presupuesto de inversión y análisis financiero del modelo de negocio para determinar su viabilidad. 6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución Para validar la deseabilidad, se plantearon las hipótesis H1, H2 y H3 las cuales se desglosan del modelo de negocio y se validan entre residentes, propietarios y administradores de edificios multifamiliares de los distritos de Lima Metropolitana y Lima Moderna y de NSE A B y C. 6.1.1 Hipótesis para Validar la Deseabilidad de la Solución Hipótesis 1 (H1): Se cree que los residentes y administradores de los edificios multifamiliares de Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte y de NSE A, B y C, estarían dispuestos a pagar S/7 mensualmente por recibir un determinado conjunto de beneficios. Hipótesis 2 (H2): Se cree que los residentes y administradores de los edificios multifamiliares de Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte y de NSE A, B y C, estarían dispuestos a usar con facilidad la aplicación Ayllu para gestionar servicios de convivencia en edificios multifamiliares. Hipótesis 3 (H3): Se cree que los proveedores de servicios de mantenimiento de edificios multifamiliares estarían dispuestos a usar la aplicación Ayllu para contactar a clientes potenciales de Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte y de NSE A, B y C. Para jerarquizar las hipótesis, se utilizó como herramienta la matriz de priorización de hipótesis de negocio de Strategyzer (como se citó en Bland, 2020), ubicándose las dos primeras hipótesis planteadas en el cuadrante de Importante sin evidencia (ver Apéndice N), 34 considerando que, para validar la deseabilidad, se pudo realizar desde la facilidad del uso y el precio que el usuario estaba dispuesto a pagar, se desarrolló las tarjetas de prueba y la encuesta que se puede observar en los Apéndice O y P- respectivamente. 6.1.2 Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución Según las hipótesis planteadas, se realizaron dos experimentos para validar las hipótesis H1 y H2, el primero enfocado en obtener información que indique la disposición de pagar por determinados beneficios en la administración de las actividades derivadas de la convivencia en un edificio multifamiliar por parte de los usuarios. 6.1.2.1 Experimento de Prueba de Deseabilidad de la Aplicación Ayllu. Alcance: El detalle del alcance (i.e., dimensiones, métricas y criterios de validación) se muestra en la Tabla 4 y el formulario de Google en el Apéndice P. Tabla 4 Hipótesis H1: Disposición de Pago por Parte de los Residentes y Administradores Concepto Descripción Hipótesis Se cree que los participantes de entre 18 y 60 años de los distritos de Lima Metropolitana y Lima Moderna de NSE A, B y C están dispuestos a pagar por una aplicación que optimice de forma segura los requerimientos dentro de la comunidad. Prueba Para evidenciarlo se utilizó un formulario de Google, aplicado a 120 personas. Dimensión Disponibilidad de pago por el uso de la aplicación. Métrica  Se miden cuántos de los encuestados cuentan con administración propia y cuántos cuentan con administración realizada por un tercero.  Se miden los servicios más frecuentes que ellos realizan en sus edificios multifamiliares, con el fin de analizar la relación de beneficios frente al pago. Criterio Se está bien si, el porcentaje de participantes que presentan una disponibilidad de pago por el uso de la aplicación es mayor o igual a 60%, con relación a los servicios y beneficios cubiertos dentro de la misma. Resultados: La encuesta realizada se muestra en la Tabla Q1. Hallazgos: La métrica sobre la predisposición de realizar un pago por el uso de una aplicación móvil para optimizar de forma segura los procesos administrativos dentro de la comunidad fue de 97%, mayor al 60% indicado dentro del criterio de aceptación, lo cual permite validar H1. 35 6.1.2.2 Experimento de Prueba de Usabilidad de la Aplicación Ayllu Alcance: El detalle del alcance (i.e., dimensiones, métricas y criterios de validación) se muestra en la Tabla 5. Tabla 5 Hipótesis H2: Facilidad de Uso por Parte de Residentes y Administradores Hipótesis Prueba Dimensión Métrica Criterio Se cree que los participantes de entre 18 y 42 años de los distritos de Lima Metropolitana y de NSE A, B y C administran operaciones, solicitudes, comunicados e información con facilidad usando la aplicación Ayllu. Para evidenciarlo, se solicita a los usuarios aplicar las experiencias diseñadas desde su smartphone al descargar el prototipo (ver Apéndice W). Eficiencia Se mide el tiempo utilizado para el registro de usuario. Se está bien si el tiempo total para el registro de usuario es menor a 1 min 30 s. También, se mide el tiempo que lleva consultar el estado de cuenta y realizar el pago de los servicios de mantenimiento. Se está bien si el tiempo total para completar la consulta y pago del servicio de mantenimiento es menor a 5 min. Efectividad Se mide el porcentaje de tareas realizadas desde el registro de usuario, operación seleccionada por cada usuario, hasta su fin. Se está bien si la tasa de abandono es menor al 50%. Satisfacción Además, se mide el nivel de satisfacción al concluir la prueba y obtener su retroalimentación. Se está bien si la valoración de satisfacción es mayor a 3 sobre 5 Preparativos: Los escenarios modelados para la prueba se muestran en la Tabla S1. Participantes: Cuatro residentes, dos administradores y dos proveedores se muestran en la Tabla S5. Resultados: Por otra parte, los resultados de las pruebas de cada escenario se visualizan en las Tablas 6 y 7, para los residentes y administradores. En el caso de los usuarios de proveedores de servicios y propietarios se visualizan en las Tablas S2 y S3. Hallazgos: Las métricas de eficiencia cumplieron con los criterios de aceptación, obteniendo como resultado un tiempo promedio de espera por usuario de 4 minutos y 31 segundos. El abandono del proceso de consulta de estado de cuenta y operación de pago fue nulo, toda vez que el 100% de los residentes concluyeron el proceso anterior. 36 Tabla 6 Pruebas de Residentes Residente Eficiencia Efectividad Satisfacción Registro Verificación Solicitar servicio de mantenimiento Coordinar visita Registro Verificación Solicitar servicio de mantenimiento Coordinar visita Tareas completadas (%) Usuario 1 65 38 96 57 1 1 1 1 100 4.0 Usuario 10 73 42 103 27 1 1 1 0 75 4.0 Usuario 11 84 46 112 15 1 1 1 0 75 3.0 Promedio 73 42 103 27 3 de 3 3 de 3 3 de 3 1 de 3 83 3.6 Promedio (min) 1 min 13 s 42 s 1 min 43 s 27 s Nota. Escala de satisfacción: 1 al 5. Tabla 7 Pruebas de Administradores Administrador Eficiencia Efectividad Satisfacción Registro Verificación Propietario de cuenta Enviar recordatorio de pago Registro Verificación Propietario de cuenta Enviar recordatorio de pago Tareas completadas (%) Usuario 5 38 130 68 33 1 1 1 1 100 3.0 Usuario 7 87 41 94 41 1 1 1 1 100 4.0 Promedio 63 86 81 37 2 de 2 2 de 2 2 de 2 2 de 2 100 3.5 Promedio (min) 63 s 1 min 26 s 1 min 21 s 37 s Nota. Escala de satisfacción: 1 al 5. 37 Asimismo, el proceso de recordatorio de pago realizado por el usuario administrador evidenció un 100% de cumplimiento. Finalmente, el nivel de satisfacción promedio de los usuarios de acuerdo con su rol, fue de 4 dentro de una escala del 1 al 5 (ver Tabla S5). 6.2 Validación de la Factibilidad de la Solución Para la validación de la factibilidad de la solución, se realizó el análisis de mercado y el plan de operaciones con la finalidad de comprobar el modelo de costos y precios dentro de la estructura, considerando a los consumidores y vinculando actores lo que favoreció una alianza estratégica para garantizar una mejor experiencia a los usuarios del aplicativo. En ese sentido, se utilizó como indicador la razón del valor del tiempo de vida del cliente sobre el costo de adquisición de este, en virtud de establecer la medición de la factibilidad del plan de marketing. Para ello, se consideraron gastos de alianzas (S/102,210), gastos de comercialización (S/42,000), gastos viajes y viáticos (S/8,400), entre otros. Asimismo, se generó un costo del área comercial (S/689,332), haciendo un total de S/841,942. Entonces, considerando una captación de clientes (i.e., hogares) de 47,320 y un total de edificios multifamiliares de 1,479 se consiguió un costo de adquisición de cliente (CAC) de: 17.79 Al incluir dentro del cálculo, el ingreso generado por el cliente en el primer año se tomó la temporalidad de 1 año para equilibrar la misma temporalidad tanto en el costo como en el ingreso, dado que el tratarse de membresías pudiera desvirtuar el análisis al considerar la temporalidad en el ingreso. El precio mensual sugerido de la solución desde el primer año sin IGV fue de S/6.00. Considerando ello, se contó con un valor total en ingresos de vida del cliente para el negocio (VTVC) de S/72.00 sin IGV. A partir de los cálculos anteriores, se obtuvo una razón: VTVC/CAC de: 4.05 (ver Tabla 8). Tabla 8 Simulación de Montecarlo VTVC/CAC: Parte 1 Concepto CAC VTVC VTVC/CAC Promedio esperado 17.79 72.00 4.05 38 Para la realización de la simulación de Montecarlo para VTVC/CAC, se incluyó como parámetros de entrada a las variables base, con sus correspondientes distribuciones (ver Figura S1): CAC (Costo de adquisición del cliente) y precio sugerido (ver Tabla S6). Se concluyó que la prueba de factibilidad del plan de mercadeo mostró la probabilidad de que el VTVC/CAC > 3 es de 94.01% (i.e., riesgo de 5.99%), este valor se encontraba dentro del margen aceptable, y, por ende, se aceptó la hipótesis. (ver Figura 6) Figura 6 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación de VTVC/CAC > 3 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball 6.2.1 Plan de Mercadeo 6.2.1.1Objetivos. Los objetivos del plan de mercadeo fueron: 1. Alcanzar una participación de mercado en el primer año del 16%. 2. Aumentar la cantidad de suscriptores en 27% respecto del año anterior para el segundo y tercer año. 3. Aumentar la cantidad de suscriptores en 15% respecto del año anterior para el cuarto y quinto año. 39 4. Posicionar la marca como aplicación que favorece la mejor convivencia en los edificios multifamiliares. 6.2.1.2 Estrategia General. La estrategia se basó en un modelo centrado en la experiencia del cliente, garantizando y permitiendo que el principal usuario de la aplicación sea el residente del edificio multifamiliar, ello debido a las múltiples funcionalidades que aliviarían los principales aspectos de dolor para el residente durante la fricción que existe en la convivencia en dichos espacios. Es por ello, que la solución se adaptó al edificio multifamiliar, brindando funcionalidades con la finalidad que la mayor cantidad de residentes la utilicen. El modelo de negocio se representó en una licencia por departamento (i.e., membresía anual) cuyo costo recomendó incluirlo dentro de la cuota de mantenimiento de los residentes. El equipo comercial utilizó tres estrategias de ventas:  Realizar actividades de venta de campo presencial zonificada, con gestión comercial directamente con el administrador o hacia la empresa administradora.  Establecer una alianza con el gremio de desarrolladores inmobiliarios, lo cual permite una ventaja diferenciadora para el acceso y uso de la aplicación de los nuevos propietarios y el administrador temporal.  Enfocar la captación comercial desde redes sociales las cuales permiten influenciar a los residentes, para que ellos incentiven a la administración de edificios multifamiliares en adoptar el servicio. 6.2.1.3 Segmentación de Cliente. Para la segmentación de clientes en Lima Metropolitana, se utilizaron dos fuentes de insumo para la obtención del mercado potencial:  Fuente de insumo 1: Edificios multifamiliares con una segmentación estratégica: para ello, se utilizaron variables tales como el NSE, el aspecto demográfico, la zona geográfica y el tipo de vivienda, llegando a un mercado potencial de 529,811 hogares (ver Tabla S7). 40  Fuente de insumo 2: Se focaliza en el desarrollo inmobiliario actual con el que cuenta Lima Metropolitana. De esta manera, se toma como referencia el comportamiento de la venta de inmuebles (departamentos) bajo la misma zonificación indicada en la fuente de insumo 1, con el valor de 12,889 hogares (ver Tabla S8). 6.2.1.4 Selección del Mercado Efectivo. Tomando ambos insumos de mercado, se calculó el mercado objetivo obteniendo el valor de 295,748 hogares (ver Tabla 9). Tabla 9 Selección del Mercado Efectivo Concepto Dato Mercado potencial de primer insumo 529,811 Mercado potencial de segundo insumo 12,889 Subtotal de insumos 542,700 Zona urbana / Jefe de hogar menor a 49 años (%) a 61 Mercado potencial 333,218 Usuarios de internet a través de teléfonos celulares que pertenecen a la población hasta 59 años (%) b 92 Mercado disponible 304,894 Hogares que estarían dispuestos a utilizar la aplicación Ayllu (%) c 97 Mercado efectivo 295,748 Nota. a Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI, 2018); b INEI (2019); c Encuesta realizada para la aplicación Ayllu. Habiendo determinado el mercado efectivo, se procedió a determinar el mercado meta. Para ello, se validó los mercados parecidos en aplicaciones de servicios de mantenimiento y de administración de edificios multifamiliares, de tal manera que se consideraron como fuente de referencia para supuestos en la proyección y crecimiento de las ventas. 6.2.1.5 Sustento del Mercado Meta. Para estimar la participación de mercado y la proyección de ventas, se accedió a información sobre empresas emergentes que ofrecían servicios de mantenimiento y de administración de edificios multifamiliares, con el objetivo https://andina.pe/agencia/noticia-inei-82-peruanos-usa-internet-a-traves-un-celular-746720.aspx 41 de determinar el nivel de crecimiento de estas y que sean una fuente de referencia para la similares que se muestran en la Tabla V2, se obtuvo la proyección de ventas y la participación de mercado (ver Tabla 10). Tabla 10 Proyección de Ventas Anuales 2021-2025 (en Soles) Concepto Año 2021 2022 2023 2024 2025 Incremento en ventas (%) 27 27 15 15 Participación de mercado (%) 16 20 26 30 34 Mercado meta de hogares 47,320 60,096 76,322 87,770 100,936 Mercado meta de hogares nuevos 47,320 12,776 16,226 11,448 13,166 Frecuencia de pedidos (anual) 12 12 12 12 12 Total de pedidos a 567,828 721,151 915,862 1’053,241 1’211,227 Nota. a Total de membresías anuales (hogares). En el mercado no se ha encontrado una solución que tenga similar alcance que la propuesta de Ayllu, debido a que en este existen soluciones parciales e independientes, pero no integradas necesariamente. Para la captación de los clientes administradores, se estableció la contratación de ejecutivos comerciales que realizaron la gestión de campo para dicho fin y; para ello, se incorpora un líder comercial para el diseño de la estrategia de clientes. 6.2.1.6 Sustento del Crecimiento y Captación de Mercado. Como parte de la definición de la participación de mercado inicial, se consideró que al tratarse principalmente de dos pilares en la gestión comercial: (a) captación de edificios multifamiliares y (b) alianza con inmobiliarias para edificios multifamiliares nuevos; ambos requerían una gestión activa por lo que se consideró que un ejecutivo comercial puede gestionar la venta en 10 edificios multifamiliares por mes y; para ello, se tomó como referencia las industrias de actividad de venta de sistemas computarizados, vehículos y licencias que, a juicio de los expertos, representaba una cantidad adecuada. Adicionalmente, se validó con el mercado una empresa que brindaba una aplicación de administración de edificios multifamiliares. Según 42 información de la empresa Vivook, esta tuvo un crecimiento de su valor de ventas de 27%, 95%, 61%, 65% y 25% durante 5 años (ver Tabla V3). Asimismo, este enfoque de crecimiento para tipo de negocios vinculados a la tecnología como Ayllu, quedó comentado y ratificado por Llorens (2016), quien precisó que la tasa de crecimiento excepcional se da en el orden óptimo al 10% semanal, por lo tanto, resulta razonable los valores considerados en el crecimiento de Ayllu. 6.2.1.7 Marketing Mix. La estrategia de marketing para ofrecer el servicio de gestión de edificios multifamiliares y gestión de solicitudes de servicios de mantenimiento se orientó principalmente en la captación de los administradores; no obstante, de manera indirecta, también en la de los clientes residentes de departamentos. Producto (servicio). Es una aplicación que facilitó y mejoró la convivencia en un edificio multifamiliar (para el administrador y el residente), ofreciéndoles servicios transaccionales que permitían mayor comodidad. Asimismo, conectaba con los servicios de mantenimiento, los cuales era ejecutado por los proveedores. Precio. Para la determinación del precio se validó la disposición máxima de pago por parte del cliente, resultados que se muestran en el (ver Figura Q4). Concluyendo que el cliente estaba dispuesto a pagar por la solución un precio dentro del rango de S/6.00 a S/10.00 (incluye IGV). Seguidamente a ello, se buscó ajustar el precio de la solución propuesta considerando el precio en el mercado local e internacional (ver Tabla 11), para sensibilizar cómo recibiría el cliente la solución en términos de la relación precio-calidad. Tabla 11 Precio de Aplicaciones de Administración de Edificios Multifamiliares Aplicación Precio (mensual por departamento) Moneda Observación Vecinos 360 a Entre 7.00 y 8.00 S/ Kiperfy b 5.00 US$ Vivook c 2.56 US$ Licencia Pro Nota. a Escalante (2015); b Velázquez (2019); c Vivook (s.f.). 43 A partir de la revisión de precios de los competidores de aplicaciones de administración de edificios multifamiliares, se concluyó que la expectativa de precio indicado por los encuestados se encuentra dentro del rango de mercado (competidores parciales). Es por ello, que se decidió que el precio de oferta sería de S/7.00 para el primer año y del 7.10% adicional sobre el precio del primer año (5.90% sobre el precio del primer año sin igv) siendo S/ 7.50 para el segundo año. Este enfoque lo recomendó Mencía (2013), como parte de las cuatro técnicas para el establecimiento de los precios por aplicación, donde se precisó que no se descarte el establecimiento de un precio fijo mensual. Plaza. Se configuraron dos estrategias de canales:  En lo que se refiere a los edificios multifamiliares ya existentes, se contempló que la comercialización sea principalmente vía presencial mediante guiadas por medio de un portafolio de producto instalado en un dispositivo electrónico para que la venta sea interactiva.  Se estableció una alianza con la inmobiliaria para que para cada edificio multifamiliar que esta entregue, incluya la solución Ayllu. Posterior a ello, se solicitaría a las inmobiliarias que durante el proceso de entrega de los proyectos nos contacten con la empresa prestadora de servicios de administración de edificios multifamiliares y socializar la aplicación con los nuevos propietarios. Adicionalmente, para mejorar el posicionamiento de la marca, se complementó con un sitio web que apareciesen en los buscadores como página recomendada para los que buscan palabras como: “administración de edificios multifamiliares”, “comodidad en edificios multifamiliares”, etc., todo ello complementado con campañas vía correo electrónico orientadas hacia la captación desde la instancia digital. Promoción. Como parte de la estrategia de captación, se unificó un precio de oferta de entrada durante el primer año. A partir del siguiente año (i.e., segundo) se normalizaría a un 44 precio regular 5.90% mayor que el de entrada. Asimismo, como parte de la estrategia comercial, no se consideraba el precio por configuración inicial del edificio en la plataforma, siendo este aspecto un factor fundamental para liberar cualquier bloqueo o renuencia que pudiesen tener los potenciales clientes administradores y residentes. 6.2.2 Plan de Operaciones El plan de operaciones de Ayllu requirió que se integren los siguientes procesos (ver Figura T1): la gestión de planificación, luego del proceso comercial en la cual se captó a un edificio multifamiliar, comenzó con la solicitud de una reunión de apertura con la junta directiva y con los propietarios para explicar el alcance de la plataforma y la necesidad de información de parte del edificio multifamiliar; para ello se realizó el levantamiento de información del edificio, incorporando las zonas comunes, los tipos de mantenimientos en función a la características específicas de cada instalación (i.e., piscina, zona de rejas, ascensor de discapacitados, etc.), este proceso fue liderado por el ejecutivo comercial en coordinación con el equipo de soporte de tecnología. Luego en la actividad diseño, se procedió con la adaptación de los requerimientos indicados en la etapa anterior y su respectiva configuración sobre la aplicación Ayllu. Posteriormente, durante el proceso de implementación se realizaron las capacitaciones para el administrador y para los residentes, durante este proceso se absolvieron consultas y se compartieron los portafolios de los productos con videos de capacitación, este proceso fue llevado a cabo por el ejecutivo de atención al cliente. Finalmente, esta integración de procesos operacionales generó un lead time de 3 días (ver Tabla T1). Adicionalmente, estas adaptaciones generaron alrededor de 66,806 pedidos (ver Tabla T2), las cuales fueron atendidas a través de un proceso de soporte de manera remota, los cuales tienen 3 subprocesos: 45 1. Soporte para el administrador: Se brindó soporte remoto frente a cualquier inconveniente que pueda surgir en el registro de ingresos, egresos, actualización de usuarios, planificación de mantenimiento correctivos y preventivos, entre otros. 2. Soporte para el residente: Se brindó soporte remoto frente a un problema relacionado con procesos como pagos, solicitudes de mantenimientos, entre otros. 3. Soporte para el proveedor: Se brindó soporte remoto ante eventualidades de comunicación con residentes o administradores y validación de la experiencia cliente post servicio. Por otra parte, se definieron los siguientes KPI para la atención de los usuarios, los cuales se generaron a juicio de experto del mercado comercial: 1,000 usuarios proveedores por ejecutivos de atención (Cantidad de usuarios proveedores /ejecutivo de atención), 500 cliente residente por ejecutivos de atención (Cantidad de cliente residentes /ejecutivo de atención) y 300 cliente administrador por ejecutivos de atención (Cantidad de cliente administrador /ejecutivo de atención). Estos generaron un lead time por evento de soporte de 10 minutos Como parte del proceso de gestión de mejora continua, se generó el procedimiento de captar bug o pruebas de mejora del app Ayllu y está cada vez sea más intuitiva e ir complementando las demás fases de evolución del modelo de negocio. 6.3 Validación de la Viabilidad de la Solución Para el análisis de la viabilidad financiera de la solución y su sostenibilidad en el tiempo se decidió utilizar indicadores orientados al desarrollo de proyectos como el VAN, TIR y el análisis costo-beneficio, tanto económicos como financieros. Para lo cual, se determinó el presupuesto de inversión, la proyección de mercado y los flujos de caja para el proyecto y, a partir de estos valores se realizaron simulaciones del VAN y de la utilidad operativa por escenarios de variables críticas. 46 6.3.1 Presupuesto de Inversión El presupuesto de inversión se generó considerando que el proyecto se realizó en instalaciones alquiladas, por lo que se incluyó la adecuación de las oficinas, el activo fijo y el capital de trabajo, considerando el personal dispuesto para el proyecto (ver Tabla 12). El detalle de la inversión inicial del proyecto se muestra en la Tabla U1. Tabla 12 Inversión Inicial del Proyecto en Activos Fijos (en Soles) Concepto Valor Depreciación anual Total 385,700 77,140 Activo fijo 10,740 2,148 Otros activos fijos 374,960 74,992 El planteamiento de los activos intangibles consideró el proyecto de desarrollo de la aplicación en 3,266 horas (ver Tabla W1), el cual contempló el alcance general y las actividades claves a realizar en la aplicación (e.g., el compromiso del usuario, que abarcaba mensajes de texto, correos electrónicos, el inicio de sesión de usuario, entre otros). Por otro lado, se consideró que el proyecto sea desarrollado por la misma empresa, puesto que las alternativas tercerizadas revisadas que fueron contempladas no brindaban variaciones o adecuaciones que pudiesen generarse posterior a la salida a producción. En la Tabla 13 se muestran las necesidades más importantes del proyecto donde se indica que se requirieron 2 meses para el desarrollo de la aplicación. Este aspecto es el que más se valora en los activos intangibles por las horas invertidas (ver Tabla W2). Además, este valor se incorporó como el total del activo intangible indicado en la Tabla 14 cuyo detalle se muestra en la Tabla U2. 47 Tabla 13 Necesidades para el Proyecto de Desarrollo que Implica la Alternativa Seleccionada Necesidad Valor Tiempo en: Horas 3,266 Días a 54 Meses b 2 Costo total en: Soles (S/) c 222,088 Dólares (US$) d 55,663 Nota. a Considerando todas las personas que conforman el proyecto de desarrollo, se estimaron 60 horas laborales por día. b Aproximadamente 2 meses. c El costo laboral por hora es de S/68. d Se consideró un tipo de cambio de 3.99 (BCRP, s.f.). Tabla 14 Total Anual de Activos Intangibles y Depreciación Concepto Total (S/) Activos intangibles 291,238 Depreciación 58,247 6.3.2 Análisis Financiero Se determinó el mercado meta donde se consideraron las variables más relevantes del proyecto, las cuales se muestran en la Tabla T2, siendo representativas y que fueron validadas en capítulos anteriores. El valor de rescate de los activos fijos se estimó que tenga un valor comercial en el mercado después del quinto año, focalizado principalmente en las laptops y escritorios que, por el período de 5 años y por sus características comerciables inherentes, se estimó que tengan un valor comercial mínimo razonable de al menos 9.60% respecto del valor de venta inicial (ver Tabla X5). Para el caso del valor de rescate de los activos intangibles a un 30% (ver Tabla X7), se fundamentó en su situación en términos del valor de la información alojada en la aplicación y su potencial capacidad de hacer negocio posterior al proyecto (membresías de renovación posteriores al quinto año); no obstante, en aras de no 48 sobre impactar el flujo de caja, se consideró para el valor de rescate únicamente el valor de la información de los usuarios (e.g., datos, comportamientos, etc.), puesto que la aplicación al quinto año contaría con más de 100,000 usuarios activos y vigentes, por lo que se tendría un valor en el mercado de S/1.23 por cada usuario de la aplicación con información (referencia una cotización de un proveedor de venta de datos que indica un rango de precios de entre S/0.91 y S/2.83). Por otro lado, a partir de las variables indicadas en la Tabla 15, se generó el estado de resultados proyectados (ver Tabla M1), y con ello se elaboró el flujo de caja económico del proyecto (ver Tabla 16). Tabla 15 Variables del Flujo de Caja Económico Recuperación de Valor (%) Activos fijos 5 Intangibles 30 Capital de trabajo 100 Según decisión de los accionistas, estos contribuyeron en partes iguales en el aporte del capital propio (ver Tabla X8), se asumió una inversión del 20% y el resto al crédito y, con ello se obtuvo el costo promedio ponderado de capital (CPPC), como se muestra en la Tabla 17. Para definir la tasa efectiva anual (TEA), se utilizó la información referencial de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) (ver Tabla X1), donde se observa las tasas activas bancarias para créditos mayores a 360 días desde 7.86% sin garantía inmobiliaria. 49 Tabla 16 Flujo de Caja Económico: Flujo de Caja Libre (FCL) por Medio del NOPAT Concepto Año 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Resultado antes de impuestos EBIT (sin considerar deuda) -1’272,610 1’026,361 2’004,423 2’905,074 3’697,573 Impuesto a la renta -394,191 317,915 620,870 899,847 1’145,323 Impuesto a la renta diferido 0 0 0 0 0 Participación de utilidades a trabajadores (5%) -63,630 51,318 100,221 145,254 184,879 Total de impuesto a la renta -457,821 288,633 654,902 994,763 1’297,302 NOPAT -814,788 737,728 1’349,521 1’910,311 2’400,271 (+) Depreciación y amortización 135,388 135,388 135,388 135,388 135,388 Inversión Activo fijo -385,700 Activo intangible -291,238 Capital de trabajo (KW) -2’272,117 (+) Recuperación del KW 2’272,117 (+) Recuperación del intangible 87,371 (+) Recuperación del activo fijo 19,285 FCL -2’949,055 -679,401 873,115 1’484,908 2’045,698 4’914,432 Tabla 17 Determinación del CPPC Concepto Valor (%) Deuda 80.00 Capital 20.00 TEA 10.00 KOA 12.00 Tasa de impuesto 29.50 CPPC a 7.33 Nota. También llamado WACC por sus siglas en inglés. Asimismo, se validó con una simulación bancaria de un crédito con respaldo de garantía hipotecaria (los socios aportarían sus bienes inmobiliarios como parte del capital social) solicitado a una entidad bancaria (ver Figura X1), obteniendo una TEA del 10%. Para el cálculo del costo de capital económico (KOA) proyectado, se aplicó el modelo de valoración de activos financieros (CAPM, por sus siglas en inglés) enfocado en servicios 50 informáticos y con los datos macroeconómicos a julio del 2021 (ver Apéndice Y). Además, como ya se indicó, los socios aportaron en igual proporción, definiéndose el valor de aporte en S/145,305. Luego, en la tabla 18 se incorporó la proyección de los flujos de caja acumulados para determinar los indicadores económicos VANE, TIRE y B/C (ver Tabla 19), donde los resultados muestran un VANE de S/3’368,270 y un periodo de recuperación de 4 años y 1 mes. Tabla 18 Flujo Neto Acumulado Económico para el Cálculo del Período de Recuperación (en Soles) Concepto 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Flujos netos -2’949,055 -679,401 873,115 1’484,908 2’045,698 4’914,432 Flujos netos descontados -2’949,055 -632,990 757,902 1’200,914 1’541,433 3’450,065 Flujo neto acumulado -2’949,055 -3’582,045 -2’824,143 -1’623,228 -81,795 3’368,270 Nota. Se observa que el periodo de recuperación de la inversión es en 4 años y 1 mes (4.02 años). Tabla 19 - Indicadores Económicos del Proyecto Concepto Valor VANE (S/) 3’368,270.00 TIRE (%) 28.00 B/C 2.14 Posteriormente, se incorporó la participación del accionista; para elaborar su correspondiente flujo de caja (ver Tabla 20). Luego, en la tabla 21 se incorporó la proyección de los flujos de caja acumulados para determinar los indicadores económicos y; así determinar los indicadores financieros VANF, TIRF y B/C (ver Tabla 22), donde los resultados mostraron un VANF de S/2’603,621 y un periodo de recuperación de 3.83 años 51 Tabla 20 Flujo de Caja del Accionista (en Soles) Concepto 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Flujo económico -2’949,055 -679,401 873,115 1’484,908 2’045,698 4’914,432 (+) Deuda 2’367,836 (-) Amortización (principal) -364,167 -400,584 -440,642 -484,707 -533,177 (-) Intereses -260,462 -224,045 -183,987 -139,923 -91,452 (+) Efecto financiero (escudo fiscal) 76,836 66,093 54,276 41,277 26,978 Flujo de caja financiero -581,219 -1,227,194 314,580 914,555 1’462,346 4’316,781 Tabla 21 Flujo Neto Acumulado Financiero para el Cálculo del Período de Recuperación (en Soles) Concepto 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Flujos netos -581,219 -1’227,194 314,580 914,555 1’462,346 4’316,781 Flujos netos descontados -581,219 -1’095,709 250,781 650,962 929,348 2’449,458 Flujo neto acumulado -581,219 -1’676,928 -1’426,147 -775,184 154,163 2’603,621 Nota. Se observa que el período de recuperación de la inversión es de 3 años y 11 mes. Tabla 22 Indicadores Financieros del Proyecto Concepto Valor VANF (S/) 2,603,621.00 TIRF (%) 46.00 B/C 5.48 6.3.3 Simulaciones Empleadas para Validar las Hipótesis Como parte de la prueba de hipótesis de la viabilidad, se consideró como primera prueba la sensibilidad del VAN como salida de simulación, se incluyó como parámetros de entrada a las variables base: Precio sin igv del primer año, Primer crecimiento en ventas (2022 - 2023), Segundo crecimiento en ventas (2023 - 2025), Venta por ejecutivo al mes, % Deuda, TEA, KOA y Gastos de alianzas. Para ello, se incorporó además las distribuciones correspondientes a cada una de las variables base (ver Apéndice Z), con el objetivo de elaborar la simulación de Montecarlo. Como resultado de la simulación se obtuvo una probabilidad de 88.96% para VAN simulados mayores a cero (ver Figura 7), asimismo, se 52 obtuvo una probabilidad de 82.85% para VAN simulados mayores a S/1’000,000 y con ello se aceptó la hipótesis. (ver Figura 8) Figura 7 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación del VAN Mayor a 0 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball Figura 8 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación del VANE Mayor a S/ 1’000,000 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball 53 Del mismo modo, se definieron los parámetros para la simulación de la utilidad bruta, se incluyó como parámetros de entrada a las variables base: Primer crecimiento en ventas (2022 - 2023), Segundo crecimiento en ventas (2023 - 2025), Venta por ejecutivo al mes. Para ello, se incorporó las distribuciones correspondientes a cada una de las variables base con el objetivo de elaborar la simulación de Montecarlo. Como resultado se obtuvo una probabilidad de 94.56% para utilidad bruta simulada mayores a S/ 17’000,000 (ver Figura 9). Figura 9 Simulación de Montecarlo con las Variables Base para la Estimación de la Utilidad Bruta Mayor a S/ 17’000,000 (5,000 interacciones) Excel Crystal Ball Respecto de la tercera validación que se muestra en la Tabla 23, se efectuó considerando variables críticas basándose en tres escenarios (i.e., optimista, moderado y pesimista). 54 Tabla 23 Variables Críticas y Validación de Viabilidad de los Escenarios Variable Escenario Optimista Moderado Pesimista Captación inicial de mercado (%) Primer crecimiento en ventas (2022-2023) 30 27 24 Segundo crecimiento en ventas (2023-2025) 17 15 14 Factor de aumento de variables críticas sobre variable base (%) a 110 100 90 Incremento en ventas (%) 2021 18 16 14 2022 23 20 18 2023 30 26 22 2024 34 30 25 2025 40 34 29 Precio sin IGV desde primer año (S/) 7 6 5 Monto promedio de cuota mensual de mantenimiento incluido IGV (S/) 275 250 225 Residentes que utilizan la pasarela de pago electrónico (%) 44 40 36 Venta por ejecutivo (registros de edificios) Mensual 15 10 7 Anual 132 120 108 Ratios (%) Deuda 88 80 72 TEA 9 10 11 KOA 11 12 13 Gastos de alianzas 2.70 3.00 3.30 Nota. a Se considera que el factor general es 10% El resultado de haber considerado tres escenarios permitió obtener valores de VANE y TIRE positivos (ver Tabla 24), por lo cual se aceptó la hipótesis. Finalmente, los resultados obtenidos para cada hipótesis planteada se resumen en la Tabla 25. 55 Tabla 24 Evaluación Económica y Financiera según Escenario (en Soles) Indicador Escenario Moderado Optimista Pesimista Evaluación económica VANE 3’368,270 7’661,448 8,389 TIRE (%) 28 47 8 B/C 2.14 3.47 1 Periodo de recuperación de la inversión en: En años 4.08 2.92 5 En meses 49 35 60 Evaluación financiera VANF 2’603,621 6’409,023 -335,574 TIRF (%) 46 105 9 B/C 5.48 18.69 0.57 Periodo de recuperación de la inversión en: Años 3.92 2.25 Meses 47 36 Nota. VANE = valor actual neto económico; TIRE = tasa interna de retorno económica; B/C = coeficiente beneficio/costo. 56 Tabla 25 Matriz de Hipótesis del Modelo de Negocio Dimensión Hipótesis Prueba Resultado ¿Se acepta? Deseabilidad Hipótesis sobre disposición a pagar por el producto o servicio Prueba 1: Encuesta a usuarios de acuerdo con segmentación de mercado 97% dispuestos a pagar Sí se acepta la hipótesis Hipótesis sobre la facilidad de uso del producto o servicio Prueba 1: Registro de usuario 96% de eficiencia en las tareas realizadas en la prueba y una eficiencia del servicio de 4 min y 31 s Sí se acepta la hipótesis Prueba 2: Visualización de opciones de mantenimiento Prueba 3: Consulta de estado de cuenta Prueba 4: Tiempo de permanencia en la consulta de un estado de cuenta Factibilidad Hipótesis sobre el desempeño del plan de marketing en la captación de clientes en edificios multifamiliares Prueba 5 Probabilidad menor al 20% en el cálculo del VTVC/CAC < 3 Probabilidad de cálculo de VTVC/CAC < 3 = 5.99% Sí se acepta la hipótesis Viabilidad Hipótesis sobre la simulación del VANE Prueba 6 Riesgo de pérdida: VANE < 1’000,000 (5,000 interacciones) < 20% Riesgo de pérdida: VANE < 1’000,000 (5,000 interacciones) = 17.15% Sí se acepta la hipótesis Hipótesis sobre la simulación de la utilidad operativa Prueba 7 Riesgo de pérdida: Utilidad bruta < 17’000,000 (5,000 interacciones) < 20% Riesgo de pérdida: Utilidad bruta < 17’000,000 (5,000 interacciones) = 5.44% Sí se acepta la hipótesis Hipótesis sobre escenarios para VANE y TIRE VANE y TIRE en los tres escenarios positivos VANE (S/) Moderado: 3’368,270 Optimista 7’661,448 Pesimista 8,389 TIRE (%) Moderado: 28 Optimista: 47 Pesimista: 8 Sí se acepta la hipótesis 57 Capítulo VII: Solución Sostenible Después de aplicar el lienzo modelo de negocio próspero (ver Figura 10), se identificaron las interconexiones que tienen la propuesta de valor con la comunidad y sus actores, planteando una solución a la problemática de la fricción e ineficiencia actual producida por la escasez en el uso de herramientas tecnológicas, dentro de la gestión de servicios de administración de edificios multifamiliares, los cuales terminaron impactando dentro de la desconexión entre vecinos y relacionamiento de los demás actores internos y externos- De esta manera, Ayllu buscó movilizar cada una de las dimensiones según lo muestra la Figura 11. 7.1 Relevancia Social de la Solución El cálculo del índice de relevancia analiza y vincula el grado de aporte que Ayllu movilizó, desde la interacción fundamental con las ciudades inteligentes y el uso de tecnología y comunicación, como articulador dentro de la mejora de la calidad de vida y la eficiencia en la gestión de servicios de los ciudadanos. Dentro del análisis se evaluaron objetivos de desarrollo sostenible (ODS) movilizados por el negocio (ver Tabla 26). Tabla 26 Movilización de ODS dentro del Modelo de Negocio ODS Descripción ODS 11: Ciudades y comunidades sostenibles Bajo el marco de ciudad inteligente y la intención de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos mediante la eficiente combinación de tecnología, sostenibilidad e innovación dentro de la oferta de espacios urbanos con alto nivel de habitabilidad y adecuado equilibrio económico dentro de soluciones diseñadas para la persona ODS 10: Reducción de las desigualdades De acuerdo con el análisis se identifica una la posible tensión generada por las nuevas tecnologías y desarrollo acelerado de la digitalización, la propuesta de negocio plantea una cohesión que fomente la disminución de desigualdad social en aspectos digitales, de tal modo la propuesta cubre la promoción de la inclusión social de actores con baja interacción digital. ODS 8 Trabajo decente y crecimiento económico La facilidad que ofrece la plataforma al conectar a proveedores prestadores de servicio técnicos para realizar labores de mantenimiento dentro del hogar y las áreas comunes del edificio, así como la implementación de la tienda virtual de vecinos fomentara el incremento de la productividad económica mediante la diversificación, la modernización tecnológica y la innovación. 58 Figura 10 Lienzo del Modelo de Negocio Próspero Medio ambiente Incentivar la conciencia dentro de los hábitos de consumo responsable de energía y agua potable relacionada al mantenimiento preventivo que requieren los inmuebles y la reutilización de equipos, herramientas u otro bien que pueda ofrecer la comunidad en opción de alquiler o venta de segundo uso. Social El fortalecimiento de la responsabilidad ética de la convivencia ciudadana, promoviendo el bienestar de la comunidad, otorgando confianza y seguridad Economía: la operación dentro de una economía compartida y digital relacionada dentro del mercado PorpTech aportara crecimiento de ciudades y cambios de estilos de vida sostenibles. Existencias biofísicas Procesos Valor Personas Actores del ecosistema *Residuos generados dentro de los mantenimientos realizados incluidos RAEE *Información de Datos Personales *Huella de carbono Recursos Alianzas Co-creación del valor Relaciones Actores clave * Propietarios de edificios que ejercen un rol temporal como administrador, así como empresas que prestan servicios de administración de edificios. *Otros actores vinculados: Profesionales que prestan servicios de mantenimiento, Comercios que ofrecen insumos, Entidades financieras, Aseguradoras de bienes inmuebles, Empresas de disposición de residuos, Empresas prestadoras de servicios básicos, municipalidades e instituciones del gobierno. *Plataforma Digital app *Datos de los propietarios *Ejecutivos de Ventas *Gestión de Marca *Proveedores de servicios, productos e insumos Los cuales serán conectados con los consumidores/clientes/usuarios. Para atender las necesidades de mantenimiento que presenten las zonas comunes y departamentos. * Entidades Financieras: que permitan gestionar los pagos relacionados con la administración *Propietarios: Brindar una experiencia de confianza a los propietarios, inquilinos y usuarios que habitan los inmuebles, mediante una plataforma digital que soporte la administración y permita reflejar de manera abierta la gestión de recursos. Contará con servicios adicionales que conecten con actores vinculados para hacer una experiencia integral (Conexión con medios de pago, servicios de mantenimiento, descuentos en productos e insumos eco amigables, publicación de información pública y de valor entre la comunidad) *Consumidor/Cliente, Usuario: Confianza, empatía, convivencia y comunicación entre propietarios y residentes (Rol - Facilitador) *Proveedores: profesionales de servicios (Rol - conectividad) *Entidades públicas, Comunidad: Social y de servicio (Rol - Conectividad) *ONG: Responsabilidad y Convivencia (Rol - Comunicador) * Consumidor/Cliente: Propietarios, Residentes, Asociaciones y empresas administradoras de edificios *Usuario: Administrador del Edificio, Residente *Comprador: Junta de Propietarios *Proveedores de servicios: Servicios básicos (Energía, Agua, Telecomunicaciones), Técnicos Mantenimiento, Entidades financieras, aseguradoras, empresas de seguridad, consultoría Legal y contable, comercio de insumos mantenimiento y limpieza- *Entidades públicas: Municipalidades, INDECI, Policía *Comunidad: Iglesia, Mercados distritales, Vecinales *ONG: Ambientales (Disposición de residuos), Relacionistas comunitarios Servicios ecológicos Actividades Gobernanza Destrucción del valor Canales Necesidades *Incremento de la vida útil de los bienes inmuebles y gestión en el rendimiento del consumo de energía y agua potable *Incremento en el bienestar de la comunidad, dentro de la filosofía de justicia, equidad y cuentas claras. *Operación app *I+D+i *Gestión de convenios *Gestión de Satisfacción del cliente *Gestión Marketing Inversionistas, Empleados y Junta de Propietarios * La formalización de servicios independientes, ya que la cobertura actual solo permitirá conectar a nuestros aliados presentadores de servicios de mantenimiento con los clientes propietarios sin vincularnos en las condiciones contractuales. * La curva de la gestión del cambio dentro de estilos de vida más digitales vs. usuarios no digitales *Plataforma Digital _ app *Whatsapp *Redes sociales *Influencer *Teléfono *Correo Electrónico *Cara a Cara *Brindar confianza a todos los propietarios, respecto a la gestión de recursos, pago de los servicios, aseguramiento de los programas de mantenimiento, desinfección, limpieza y disposición de segura de residuos. *Promover canales de comunicación y fortalecer la sana convivencia *Proporcionar acceso a la red de proveedores de prestación de servicios de mantenimiento. Costos Metas Beneficios Arquitectura tecnológica, Costos de la I+D, Campañas de Comunicación, Gasto Administrativo, Impuestos *Lograr alianzas con todos los actores de la cadena * Alcanzar un nivel de confianza y reputación dentro del ecosistema *Lograr la colaboración exponencial dentro de la evolución de ciudades más conectadas. *Incrementar los ingresos derivados de la membresía de junta de propietarios. *Crecimiento dentro de la población independiente que presta servicios de mantenimiento *Reducción del costo de mantenimiento e inversión a través de un modelo de crowfunding. *Reducción de la huella de carbono al ofrecer una herramienta digitalizada. 59 Figura 11 Dimensiones del Modelo de Negocio Próspero 60 Finalmente, aplicado los conceptos de Betti, Consolandi and Eccles (2018), se calculó como índice secundario, el índice de relevancia especifica de la meta (TSRI), que es la relación entre el total de metas vinculadas dentro del ODS movilizadas por la solución sobre el total de las metas del ODS, mostrando un total de 19 metas impactas relacionadas a los ODS 8, 10 y 11 (ver Tabla 27). Tabla 27 Índice de Relevancia Específica de la Meta ODS Metas Metas impactadas TSRI (%) ODS 11 10 3 30.00 ODS 8 12 11 91.70 ODS 10 10 5 50.00 El resultado del análisis realizado a cada uno de los ODS confirmó el aporte que como propuesta entrega Ayllu como empresa sostenible y responsable tanto sociedad como ambientalmente (ver Apéndice AA). Posteriormente a la identificación de ODS movilizadas se analizaron las metas movilizadas (ver Tabla 28) desde el modelo de negocio. 7.2 Rentabilidad Social de la Solución Los beneficios sociales no integrados en la solución no solo aportaron valor social, si no que, a su vez, brindaron una factibilidad financiera que permitieron sostenibilidad y ser exponencial a largo plazo. Partiendo de la definición del propósito que deseó permear Ayllu dentro de bienestar de las personas mejorando su calidad de vida, la oportunidad que brindó Ayllu al conectar las necesidades del ecosistema, se encuentra vinculado a la persuasión ética de estilos de vida más sostenibles dentro de una economía digital y colaborativa, la cual persiguió grandes factores de la psicología ambiental y la satisfacción residencial como dimensión social dentro de la calidad de vida. 61 Tabla 28 Principales Metas Impactadas Meta Indicadores y movilización de metas 8.1 Crecimiento del 60% en el número de servicios de mantenimiento prestados con respecto al año anterior, por medio de la aplicación de Ayllu. Se moviliza mediante la generación de solicitudes de servicios de mantenimiento realizadas por los residentes y administradores. 8.2 Porcentaje de residentes y administradores, que usa internet para interactúan en el aplicativo Ayllu y gestionar sus solicitudes mensuales, será mayor al 85% al cierre del primer año. Se moviliza ofreciendo la centralización de operaciones y comunicaciones entre residentes y administradores, lo que contribuye a la productividad de actividades diarias mediante la oportunidad de respuesta y acceso de información actualizada. 8.3/ 8.5 /10.1/ 10.2 Crecimiento del 60% en las solicitudes de servicio de mantenimiento con respecto al año anterior. Incremento del 10% de los ingresos percibidos por la comunidad mediante el uso del marketplace del condominio. Se moviliza ofreciendo funcionales dentro del aplicativo que permitan contratar servicios o intercambiar productos de segundo uso que apoyan el emprendimiento. 8.4/ 11.6 Reducir progresivamente 5% de huella de carbono y huella hídrica en los primeros 5 años, mediante la generación de buenas prácticas del mantenimiento preventivo realizado a las áreas comunes y hogares dentro de cada condominio. Se moviliza mediante el monitoreo anual de los mantenimientos realizados y la cantidad de transacciones de intercambio alquiler o venta de equipos de segundo uso que aportan a la gestión de desechos. 8.6 Crecimiento del 60% en la tasa desempleo de la población joven desde los 18 años, vinculada dentro de la comunidad de técnicos de mantenimiento y que cuentan con atenciones de servicios concluidas con respecto al año anterior Se moviliza mediante el acceso y visibilidad de los servicios ofrecidos a residentes y administradores de los condominios afiliados. 8.7 Mantener en 0% la tasa desempleo de la población niños menores de 15 años que deseen prestar servicios de técnicos de mantenimiento. Se moviliza desde la inspección de proveedores afiliados hasta el monitoreo del personal que ejecuta el servicio, quien para obtener el acceso al condominio debe portar su documento de identificación. 8.8 Porcentaje de proveedores de servicios que cuentan con SCTR del 100% sobre el total de proveedores inscritos. Porcentaje de accidentes de trabajo registrados en el sistema de riesgos de trabajo 0% Se moviliza mediante la documentación de afiliación y reactivación anual de la cuenta, donde se evaluara la actualización de documentos y la relación de accidentes de trabajo que pueda haber ocurrido. 8.1 Proporción de residentes con acceso y manejo de cuentas bancarias mayor al 85% con respecto al total de cuentas registradas. Se moviliza mediante la cantidad de transacciones bancarizadas efectuadas desde el aplicativo para el pago del mantenimiento o alquiler de áreas comunes. 10.3 Reducción del 95% de los casos de desigualdad y discriminación sobre el total de quejas presentadas con respecto al año anterior. Se moviliza mediante el fortalecimiento de la transparencia de procesos y decisiones tomadas por el consejo, adicionalmente la plataforma incentiva la comunicación y difunde las reglas de la sana convivencia dentro de la gestión de conflictos. 10.6 Acceso de hasta el 20% de la participación de fondos de capital emergente. Que contribuyen específicamente al incremento de la eficiencia y ´productividad de la plataforma durante los primeros 5 años. Se moviliza mediante la correcta gestión de portafolios de proyectos que contribuyen a generar valor para cliente de forma emergente, lo cual exige al equipo de I+D+i iterar a la velocidad de las nuevas expectativas. 11.3 Aporte mayor al 85% con respecto al año anterior dentro de la integración de comunidades con mayor participación. Se moviliza mediante la centralización de comunicaciones que tenga lugar en cada condominio y sus diferentes grupos de interés, por medio de las funcionales de interacción que ofrece la plataforma. 62 Según Amérigo (1995), en lo que se refiere a satisfacción residencial, el espacio no se limita a la vivienda, sino que abarca tres elementos que son: la vivienda, el barrio y los vecinos. A partir de este contexto, el barrio se define como la región donde la persona crea sus redes sociales y sobre la que desarrolla un sentimiento de pertenencia. De esta manera, en el presente estudio, la interacción de la comunidad fue instaurando roles y reglas bajo un marco institucional no formal que determinó las responsabilidades mínimas que el administrador debió atender, gestionar y responder dentro de un marco de justicia, transparencia y equidad en pro de la convivencia. Otro beneficio asociado es el ahorro de tiempo dentro de las actividades diarias que los usuarios debían realizar, (e.g., pago del mantenimiento mensual, la generación y seguimiento de PQR´s) que son actividades que en la actualidad se gestionan personalmente (ver Tabla 29). La estimación del costo social que se muestra en la Tabla 30 (ver detalle mensual Tabla Z2 – Tabla Z3) se determinó a partir de las proyecciones realizadas por Cisco dentro de su reporte Projecting the future of digital transformation (2018—2023), el cual refiere que para el 2023 en América Latina los usuarios de internet llegarán al 70% de la población, con un consumo de dispositivos móviles de 1.5 por persona. Considerando estas proyecciones, se identificó el consumo y costo derivado por el número de transacciones promedio que realizaron los usuarios dentro del aplicativo desde el día 0, dado que se propuso una reducción progresiva mediante el cambio de comportamiento que le ofreció Ayllu. De acuerdo a ello, se analizaron los consumos del centro de datos, los cuales a su vez utilizaron sistemas de refrigeración para la optimización operativa de los servidores de datos. “Si los centros de datos y la infraestructura digital se alimentan al 100% de energías renovables, 63 nuestra creciente dependencia de internet puede incluso acelerar nuestra transición hacia una economía renovada” (Greenpeace, 2017, p. 2). 64 Tabla 29 Estimación del Flujo de los Beneficios Sociales (en Soles) Criterio 2021 2022 2023 2024 2025 Total de edificios mes año 1,478.74 1,878.00 2,385.06 2,742.81 3,154.24 Total de hogares anual 47,319.61 60,095.91 76,321.80 87,770.07 100,935.58 Costo / hr del administrador 3.84 3.84 3.84 3.84 3.84 Costo / hr del administrador-propietario 1.56 1.56 1.56 1.56 1.56 Cantidad actividades de seguimiento/mantenimientos en áreas comunes en el año 17,744.85 22,535.97 28,620.68 32,913.78 37,850.84 Valor del tiempo invertido en programar y supervisar plan de mantenimiento de las áreas comunes 47,914.99 60,852.04 77,282.09 88,874.40 102,205.56 Costo / hr propietario - residente 20 20 20 20 20 Cantidad de mantenimientos para dentro del hogar 1 1 1 1 1 Valor del tiempo invertido en programar mantenimiento dentro del hogar 20 20 20 20 20 Valor total de mantenimientos en hogar al año 662,474.57 841,342.71 1,068,505.24 1,228,781.02 1,413,098.18 Valor total de los beneficios sociales 710,389.56 902,194.74 1,145,787.32 1,317,655.42 1,515,303.74 65 El propósito de Ayllu fue incrementar la eficiencia de la comunicación mediante el uso de tecnología que aporte a la reducción de volumen de CO2 generado por la cantidad de transacciones gestionadas dentro del aplicativo, las cuales estarían siendo administradas por empresas con propósito sostenible que operan sus servidores con energía renovable. Según el informe realizado por Greenpeace (Clicking clean 2017, p.6) Google planteaba una distribución energética de 56% energía limpia, 14% gas natural, 15% carbón y 10% energía nuclear dentro de la operación de su plataforma, impulsando no solo a los gobiernos si no a sus proveedores de electricidad y servicios informáticos a aumentar el consumo de energías renovables. Para el VANS se utilizó la tasa de descuento social del 8% actualizada en el 2017, obteniéndose S/621,259 que refleja una proporción dentro del VANF de 18% (ver Tabla 30). Tabla 30 Estimación del Flujo de los Costos Sociales (en Soles) Criterio 2021 2022 2023 2024 2025 Total de edificios mes año 1,478.74 1,878.00 2,385.06 2,742.81 3,154.24 Cantidad tiques demanda de servicios de mantenimientos 18,007.74 22,869.83 29,044.69 33,401.39 38,411.60 Total de hogares anual 47,319.61 60,095.91 76,321.80 87,770.07 100,935.58 Cantidad tickets servicios (pagos, reservas, libro de reclamaciones, marketplace, otro) por departamento 227,134.14 480,767.26 1,030,344.34 1,316,551.10 1,816,840.51 Valor del gramo de emisión de CO2 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 Emisiones CO2 (gr/km) por transacción 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 Emisiones CO2 por transacción x año 49,028.38 100,727.42 211,877.80 269,990.50 371,050.42 BSI-CSI 710,389.54 902,194.70 1,145,787.23 1,317,655.30 1,515,303.57 VANS 621,258.93 VANF 3,368,269.67 66 Capítulo VIII: Decisión e Implementación El plan de implementación se ejecutó en cuatro fases, fase 1 constitución de la empresa, fase 2 asesoría laboral, fase 3 arquitectura de la plataforma y la fase 4, desarrollo de la estrategia mediante un plan de marketing. El equipo responsable de llevar a cabo el plan lo constituyeron los cuatro miembros fundadores: Vivian Betancourt, Abraham Carranza, Joan Micher y Camilo Pacheco con el soporte de servicios externos que fueron contratados. 8.1 Plan de Implementación y Equipo de Trabajo Fases del plan de implementación (ver Figura 12): Fase 1-Inicio y constitución de la empresa: con una duración de tres meses aproximadamente, en esta fase se realizaron actividades como la minuta de la empresa, inscripción de marca en Indecopi, Inscripción de RUC, entre otras. Fase 2- Asesoría contable y laboral la cual se trabajó en paralelo a la fase 1 por tres meses, esta fase incluye asesoría de contratación nacional y extranjera, así como la inscripción en entidades del estado como el Ministerio de Trabajo. Fase 3- Arquitectura, Tecnología y Desarrollo: Para ello se contó con la contratación de servicios, adquisición de infraestructura, desarrollo de Sprint (app), pruebas de ajustes hasta la salida en vivo. Fase 4- Marketing: En esta fase se realizó el desarrollo y la ejecución de la estrategia. 67 Figura 12 Roll Out de Implementación 68 8.2 Conclusiones 1. Se concluye que la propuesta de Ayllu como solución sostenible financiera y socioambiental, cuyo propósito es mejorar la escasez de tiempo y la facilidad en la gestión de edificios multifamiliares y en servicios de mantenimientos para la mejora de la convivencia y bienestar de los residentes en Lima Metropolitana fue viable 2. Respecto a la deseabilidad, se realizaron pruebas de usabilidad en smartphone y Laptop de un grupo de 11 usuarios segmentado por perfil, comprobando la facilidad en el uso y el grado de satisfacción al interactuar con el aplicativo. Los resultados del tiempo de permanencia promedio de las actividades mostraron una eficiencia de 4 minutos 30 segundos, concluyendo que la centralización de un entorno digital aporta a la eficiencia de la gestión administrativa. 3. Adicionalmente, con base a los resultados de la experimentación, los usuarios concluyeron que los residentes y administradores de los edificios multifamiliares de Lima Centro, Moderna y Lima Norte y nivel socioeconómico A, B y C, estuvieron dispuestos a pagar el precio sugerido de S/ 6.00 y S/ 10.00 incluyendo el impuesto general a las ventas mensual por recibir un determinado número de beneficios en la aplicación Ayllu. 4. Con respecto a la prueba de factibilidad del plan de mercadeo, se reflejó un riesgo de incumplimiento del 5.99%, lo que generó que el proyecto se encuentre dentro un margen aceptable dado que el VTVC/CAC = 4.05 5. El crecimiento y participación de mercado de 16% a 34% refleja que el proyecto fue viable y ello se encuentra sustentado en las características del mercado y del tipo de solución, presentes en mercados y empresas similares. 69 6. El proyecto mostró una viabilidad sustentada en los análisis realizados, obteniéndose como resultados: un VANE de S/. 3’368,270 y periodo de recuperación de 4 años 1 mes, y un VANF de S/. 2’603,621 y periodo de recuperación de 3 años y 11 meses y VANS es de S/. 621,260. Asimismo, los resultados obtenidos mostraron que existió una probabilidad de 17.15 % que el VANE sea menor a S/ 1’000,000 y una probabilidad de 5.44 % que la utilidad fuese menor S/ 17’000,000 7. El resultado del análisis realizado a cada uno de los ODS confirmó el aporte que, como propuesta, entregó Ayllu como empresa sostenible y responsable tanto sociedad como ambientalmente. 8.3 Recomendaciones 1. Se sugiere seguir evolucionando el modelo orientado a un quinto nivel de valor que capitalice los niveles anteriores y persiga el factor exponencial. 2. Dentro del análisis de factores vinculados a la sostenibilidad y continuidad del negocio, se recomienda aplicar técnicas de Behavioral Desing, identificando un objetivo de comportamiento basado en la capacidad, oportunidad y motivación de los usuarios a fin de identificar los factores internos y externos que facilitaran la transformación del ecosistema digital que busca establecer Ayllu. 3. Se recomienda validar la tercerización de los servicios de desarrollo, con la finalidad de captar un menor valor en economías emergentes, que permita brindar una prioridad en la elaboración del presente proyecto. 4. Se sugiere buscar la participación en rondas de inversión para un escalamiento en la región, para ello, se debe de elaborar los estudios de mercado respectivos. En ese sentido, valorar la participación en los países de Chile, Colombia y México. Referencias 70 Amérigo, M. (1995). Satisfacción residencial: Un análisis psicológico de la vivienda y su entorno. Alianza. 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(19 de noviembre de 2019). ¿Harto de los problemas con tus vecinos y arrendador? Este emprendedor desarrolló una app para mejorar la administración de tu vivienda. Entrepreneur. https://www.entrepreneur.com/article/342417 Vivook. (s.f.). Precios y planes. https://www.vivook.com/precios-y-planes/ 77 Apéndice A Índices de Compras Online, Uso de Internet y Tiempo de Navegación Figura A1 Índices de Consumo de Big Data de BBVA Research: Compras Online y Físicas Nota. Tomado de Medición del Consumo en Tiempo Real y Alta Definición: La Economía de la Pandemia: Seminario de APIE: Los Termómetros del Consumo (p. 12), por T. Rodrigo, 2021. BBVA Research. https://www.bbvaresearch.com/publicaciones/global-medicion-del- consumo-en-tiempo-real-y-alta-definicion/. 78 Figura A2 Porcentajes de Usos Frecuentes de Internet Nota. Tomado de Recalculando: The Digital Experience Gap (p. 6) [La Brecha de la Experiencia Digital], por P. Mackey, J. Álvarez, y S. Agrawal, 2021. Ipsos. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2021-03/ipsos_talks_marzo_2021_- presentacion_consolidada_vf.pdf 79 Figura A3 Tiempo de Navegación Nota. Tomado de Comportamiento Online ante Coyuntura COVID-19 (p. 12), por Datum y Netquest, 2020. https://www.datum.com.pe/new_web_files/files/pdf/2020%20Comportamiento%20online%20ante%20coyuntura%20Covid-19.pdf https://www.datum.com.pe/new_web_files/files/pdf/2020%20Comportamiento%20online%20ante%20coyuntura%20Covid-19.pdf 80 Apéndice B Estadística de la Población Económicamente Activa Figura B1 Distribución de Personas por NSE en Lima Metropolitana sin Callao Nota. Adaptado de Niveles Socioeconómicos 2020 (p. 18), por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados, 2020. http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2020/10/APEIM-NSE-2020.pdf 81 Tabla B1 Perfil de Hogares y Personas según NSE Lima Metropolitana (%) Concepto Total NSE A B C C1 C2 D E Tipo de vivienda Casa independiente 71.20 43.50 58.70 75.70 73.70 79.10 80.00 70.80 Departamento en edificio multifamiliar 21.60 55.10 38.70 17.80 20.40 13.40 9.90 7.10 Vivienda en quinta 4.40 1.40 2.60 5.70 5.40 6.20 4.70 3.60 Vivienda en casa de vecindad (callejón, solar o corralón) 27.00 0.00 0.00 0.80 0.50 1.30 5.40 17.40 Choza o cabaña 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Vivienda improvisada 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.10 Local no destinado para habitación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Otro 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 El material predominante en las paredes exteriores es: Ladrillo o bloque de cemento 83.8 99.30 98.40 90.00 92.80 85.30 70.30 27.30 Piedra o sillar con cal o cemento 0.20 0.00 0.20 0.30 0.20 0.50 0.00 0.20 Adobe 5.00 0.70 1.20 4.00 3.00 5.70 9.10 12.400 Tapia 0.00 0.00 0.00 0.10 0.00 0.30 0.00 0.00 Quincha (caña con barro) 0.90 0.00 0.10 1.00 0.90 1.20 0.90 4.50 Piedra con barro 0.00 0.00 0.00 0.10 0.20 0.00 0.00 0.00 Madera (pona, tornillo, etc.) 7.70 0.00 0.00 3.50 2.30 5.30 15.40 41.90 Triplay/calamina/estera 1.80 0.00 0.00 0.40 0.20 0.80 3.60 11.80 Otro material 0.60 0.00 0.20 0.70 0.50 0.90 0.60 1.90 El material predominante en los pisos es: Parquet o madera pulida 13.10 64.00 29.90 7.20 9.10 4.20 1.40 0.70 Láminas asiáticas, vinílicos o similares 7.10 17.50 11.00 7.80 9.80 4.50 1.90 0.00 Losetas, terrazos o similares 25.90 16.40 44.20 28.40 32.00 22.30 12.50 1.60 Madera (pona, tornillo, etc.) 1.30 0.40 0.10 1.00 0.80 1.40 0.00 4.30 Cemento 49.50 1.70 14.50 54.6 47.80 66.00 77.00 66.30 Tierra 3.10 0.00 0.10 0.900 0.50 1.60 5.10 25.10 Otro material 0.10 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 2.10 El material predominante en los techos es: Concreto armado 71.00 99.3 94.10 75.90 80.50 68.30 49.80 13.90 Madera 5.20 0.70 1.20 5.80 4.90 7.20 6.60 13.20 Tejas 0.10 0.00 0.20 0.00 0.00 0.00 0.10 0.00 Planchas de calamina, fibra de cemento o similares 21.40 0.00 3.50 16.50 13.50 21.40 39.90 63.90 Caña o estera con torta de barro o cemento 1.60 0.00 1.10 1.40 0.70 2.60 1.80 4.80 Triplay/estera/carrizo 0.50 0.00 0.00 0.20 0.20 0.30 1.30 1.50 Paja, hojas de palmera 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.30 Otro material 0.30 0.00 0.00 0.10 0.10 0.20 0.40 2.40 Nota. Adaptado de Niveles Socioeconómicos 2020 (p. 45), por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados, 2020. http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2020/10/APEIM-NSE-2020.pdf 82 Apéndice C Ventas y Ofertas de Departamentos por Distrito en Lima Figura C1 Ventas de Departamentos Nuevos según Distrito Nota. Las ventas en los distritos de Surquillo, Surco, Miraflores, San Miguel y Lince concentran un poco más del 30% del total de las unidades vendidas en 2018. Adaptado de Perú: Mercado de Viviendas Nuevas y Oficinas Prime en Lima Metropolitana (p. 27), por BBVA Research, 2019. https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2019/03/MercadoViviendasNuevas_OficinasPrime_Lima.pdf - 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 M ira flo re s Sa n M ig ue l Je sú s M ar ía Su rc o B re ña Su rq ui llo M ag da le na d el M ar Pu eb lo L ib re Li nc e C om as Sa n Is id ro C er ca do d e Li m a B ar ra nc o C ho rr ill os Lu rín A te Sa n B or ja C al la o La V ic to ria C ar ab ay llo La P er la V ill a El S al va do r Lo s O liv os U ni da de s 2017 2018 83 Figura C2 Ofertas de Departamentos Nuevos según Distrito Nota. Comprende a 49 distritos de Lima-Callao. La información para cada año abarca datos desde agosto del año previo hasta julio del año en curso. Adaptado de Perú: Mercado de Viviendas Nuevas y Oficinas Prime en Lima Metropolitana (p. 29), por BBVA Research, 2019. https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2019/03/MercadoViviendasNuevas_OficinasPrime_Lima.pdf - 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 Je sú s M ar ía Sa n M ig ue l Su rc o C al la o Li nc e B re ña M ira flo re s Pu eb lo L ib re C er ca do d e Li m a Su rq ui llo M ag da le na d el M ar B ar ra nc o C ho rr ill os La V ic to ria C om as A te Sa n Is id ro Sa n B or ja C ar ab ay llo El A gu st in o La P er la Pu en te P ie dr a Lo s O liv os Sa n M ar tín d e Po rr es C ha cl ac ay o U ni da de s 2017 2018 84 Figura C3 Ventas Proyectadas de Departamentos Nuevos 2019 Nota. P: Proyección. Comprende a 49 distritos de Lima-Callao. El 98% de las ventas corresponde a departamentos nuevos; lo restante corresponde a casas nuevas. La información para cada año abarca datos desde agosto del año previo hasta julio del año en curso. Adaptado de Perú: Mercado de Viviendas Nuevas y Oficinas Prime en Lima Metropolitana (p. 15), por BBVA Research, 2019. https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2019/03/MercadoViviendasNuevas_OficinasPrime_Lima.pdf 10,571 13,179 13,250 14,516 21,441 21,600 22,220 16,930 10,900 10,822 13,533 15,238 16,500 - 17,000 - 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 (P) U ni da de s 85 Apéndice D Aplicaciones Competidoras Tabla D1 Origen de las Aplicaciones Competidoras Aplicación Origen Sitio web Servicios de mantenimiento Habitissimo España https://www.habitissimo.es/ Heygo España https://www.youtube.com/watch?v=K479mW2V6P8 APP Chepe & Pepe Colombia https://chepeypepe.com/ Administración de edificios multifamiliares Aedificium Perú https://www.aedificium.pe/ Kiperfy México https://www.kiperfy.com/home Kolonus México https://www.kolonus.com/ 86 Tabla D2 Funcionalidades de las Aplicaciones Competidoras Aplicación Descripción Administración de Servicios de Mantenimiento Habitissimo Ofrece información de servicios, presupuestos y opiniones sobre profesionales con garantía. Una ventaja comparativa destacable corresponde a su búsqueda con buenos filtros y parámetros, que hace que el proceso sea amigable para el usuario. Asimismo, busca mayor interacción con los usuarios dándoles la posibilidad de cargar fotos y participar en foros. Heygo Facilita la búsqueda y anuncio de servicios, entre ellos de mantenimiento. Es una aplicación que permite buscar y ofrecer servicios, mediante la cual, tras un simple proceso de inscripción, se pueden ofertar y demandar servicios como enseñanza particular, mudanza, traslados especiales, etc. En el caso de estar interesado, el usuario podrá contactarse con el que ofrece o con el que requiere el servicio. Heygo corresponde a la categoría de aplicación útil y simple en su uso para contratar servicios sin intermediarios. No obstante, pudiera tener una similitud con páginas en donde no solo se ofertan servicios, sino que también permite contactarse con potenciales compradores o consumidores. Chepe & Pepe Permite la solicitud de servicios de mantenimiento con proveedores verificados y asegurados por bróker. Esta aplicación cuenta con aliados comerciales, que finalmente son proveedores de servicio. La principal propuesta de valor termina siendo que respalda el servicio con una póliza de responsabilidad civil de SURA, lo que claramente proporciona una ventaja diferenciadora en la propuesta. No obstante, ese valor es altamente probable que sea trasladado al precio. Administración de Edificios Multifamiliares Aedificium Ofrece la administración de edificios multifamiliares completo, sencillo y flexible, en donde se enfatiza en la capacidad de ahorro en tiempo hasta de un 40% durante el proceso de administración. Asimismo, plantea un sencillo uso a nivel de administrador y residente. Esta aplicación puede adaptar la necesidad específica de un edificio multifamiliar. No obstante, esto puede estar sujeto a variaciones significativas de precio. Kiperfy Facilita la administración de inmuebles con transparencia, seguridad, comunicación y control financiero. Kiperfy cuenta con solución a nivel aplicación y web, en donde muestra como sus principales ventajas la información constante a los residentes sobre procesos de cobranza, alertas, información de interés, estados de cuenta, entre otros. Es destacable su presencia multinacional, que le proporciona una solidez de cara a la comercialización de su producto. Cuenta con más de cincuenta mil usuarios navegando en la aplicación, lo que valida la fortaleza de su propuesta de valor. Kolonus Facilita la administración de edificios multifamiliares, seguridad y confianza. En ese sentido, la aplicación proporciona mayores detalles en la transaccionalidad que sucede en un edificio multifamiliar, en donde por ejemplo, se generan históricos de los registros de visitas, alta y baja de acceso de proveedores y de relación de personal; por lo que, si se consideran estas funcionalidades como valor agregado, termina reflejando una propuesta de valor diferencial al común de las aplicaciones de administración de edificios multifamiliares, sumado al valor de la transparencia de la información financiera que promete también como propuesta de valor. 87 Apéndice E Ingresos y Gastos de los Habitantes de Lima Metropolitana Tabla E1 Ingresos y Gastos según NSE en Lima Metropolitana (en Soles Promedio Total NSE A B C C1 C2 D E Grupo 01: Alimentos dentro del hogar 1,244 1,613 1,464 1,300 1,327 1,257 985 834 Grupo 02: Bebidas alcohólicas y estupefacientes 8 30 11 7 9 4 2 2 Grupo 03: Vestido y calzado 180 384 271 171 175 163 103 79 Grupo 04: Alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles 513 1,170 731 473 494 437 339 242 Grupo 05: Muebles, enseres y mantenimiento de la vivienda 202 1,055 314 138 146 125 93 78 Grupo 06: Salud 247 545 384 229 246 200 144 88 Grupo 07: Transporte 118 698 240 60 64 52 32 9 Grupo 08: Comunicaciones 282 633 483 271 309 209 111 71 Grupo 09: Recreación y cultura, otros bienes y servicios 128 404 236 97 103 85 59 45 Grupo 10: Educación 295 1,019 570 225 270 153 103 43 Grupo 11: Restaurantes y hoteles, alimentos fuera del hogar 70 149 100 66 69 61 43 45 Grupo 12: Bienes y servicios diversos, cuidado personal 196 384 289 183 192 168 125 103 Promedio del gasto familiar mensual 3,482 8,083 5,094 3,219 3,405 2,914 2,139 1,640 Promedio del ingreso familiar mensual 4,803 13,016 7,309 4,239 4,608 3,637 2,770 2,041 Nota. Adaptado de Niveles Socioeconómicos 2020 (p. 49), por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados, 2020. http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2020/10/APEIM-NSE-2020.pdf 88 Figura E1 Ingresos y Gastos según Nivel Socioeconómico (NSE) en Lima Metropolitana (%) Nota. Adaptado de Niveles Socioeconómicos 2020 (p. 50), por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados, 2020. http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2020/10/APEIM-NSE-2020.pdf 36 20 29 40 39 43 46 51 5 5 5 5 5 6 5 5 15 14 14 15 15 15 16 15 6 13 6 4 4 4 4 5 7 7 8 7 7 7 7 5 3 9 5 2 2 2 2 1 8 8 9 8 9 7 5 44 5 5 3 3 3 3 38 13 11 7 8 5 5 32 2 2 2 2 2 2 3 6 5 6 6 6 6 6 6 0 25 50 75 100 Total A B C C1 C2 D E NSE Bienes y servicios diversos Restaurantes Educación Recreación Comunicaciones Transporte Salud Muebles Alojamiento Vestido Bebidas alcohólicas Alimentos 89 Apéndice F Entrevistas a Usuario Proveedor, Residente y Administrador Tabla F1 Entrevista al Usuario Proveedor Pregunta Entrevistado Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3 Usuario 4 Usuario 5 Cuéntame sobre ti, ¿Cómo estás viviendo esta pandemia? Trabajo como gasfitero y albañil, cuidándome en casa con trabajos esporádicos Trabajo de pintor, buscando otros ingresos y tratando de no salir muy seguido por la pandemia Trabajo como carpintero, muy preocupado por la situación actual puesto que no hay muchos ingresos Trabajo como portero en un edificio multifamiliar pequeño Trabajo haciendo servicios de mantenimiento de “línea blanca”: refrigeradoras, lavadoras, secadoras y hornos ¿Cómo está conformada tu familia? Tres hijos y esposa Cuatro hijos y conviviente Vivo con dos hijas y nietos en casa alquilada Hijos y nietos Dos hijos y esposa ¿Cómo ha cambiado tu rutina diaria a partir de la COVID 19? Menos trabajo y saliendo poco Trabajando en otros rubros Antes salía muy tempano al taller y leía anuncios de trabajo de cualquier rubro Antes salía muy temprano, casi diario. Ahora solo trabajo 2 días a la semana He reducido mi cobertura para evitar contagiarme en el trasporte público ¿Cómo elegiste este trabajo? Por formación familiar Es lo que aprendí desde niño Por necesidad antes solía ser comerciante Por necesidad y oportunidad Estudié en un colegio técnico y desde chico trabajé independiente ¿Cómo pasas tus tiempos libres? En casa, en familia o saliendo a comprar en familia No tengo mucho tiempo libre, solo en familia Comparto generalmente con mi familia y con mi comunidad religiosa Con mi familia, mi comunidad religiosa y escucho la radio Me gusta salir con mi familia al parque o a la playa; también jugar futbol con amigo. ¿Cómo consigues tus clientes? A través de referidos A través de contactos Por contactos y anuncios en mercados Actualmente solo trabajo como portero Referidos y empresas de servicios ¿Cómo es la situación actual de tu trabajo después de la pandemia? Al principio con poco trabajo Trabajando como vigilante Preocupado por las ganancias del día a día Pocos días trabajo y buscando trabajos adicionales los otros días En cuarentena fue muy difícil movilizarse, así que solo trabajaba en mi zona ¿Cuáles son tus deseos y sueños? Formar una empresa de servicios Obtener un trabajo que me ayude en mis gastos Tener un terreno propio para construir mi casa Poder disfrutar con mi familia y que también ellos se encuentren bien Terminar de pagar el departamento y constituir una empresa ¿Qué es lo que hoy te impide lograr tus metas? No tener un trabajo estable No tener continuidad en el trabajo No encontrar siempre oportunidades de trabajo Por edad no consigo muchos trabajos La capacidad de trabajo estable y que el sistema financiero ofrezca mejores oportunidades 90 Tabla F2 Entrevista al Usuario Residente Pregunta Entrevistado Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3 Usuario 4 Usuario 5 Cuéntame sobre ti, ¿Cómo estás viviendo esta pandemia? Trabajando remotamente y cuidándome sin salir Trabajo en hospital y salgo diariamente con los protocolos Soy comunicadora y trabajo en un banco Soy ingeniero mecánico y trabajo en modo semipresencial Trabajo en remoto y soy abogada ¿Cómo está conformada tu familia? Dos hijos y soy separada Dos hijos y esposa Una hija y esposo Un bebé, esposa y madre Tres hijos y esposo ¿Cómo ha cambiado tu rutina diaria a partir de la COVID 19? Trabajo remoto y haciendo compras por internet Sigo trabajando en el hospital y compro por internet Trabajo de manera remota En temporada de mantenimiento debo viajar, el resto remotamente Incrementaron las tareas del hogar, el estudio y trabajo remotamente ¿A qué te dedicas? Gerente de Marketing Médico cirujano Generar contenido para los canales del banco Subgerente de Mantenimiento Industrial Analista legal en SUSALUD a ¿Cómo pasas tus tiempos libres? Con familiares y amigos y viajo En el club y con familiares Salidas fuera de Lima y deporte con mi hija Casa en la playa, deporte y lectura Salgo al parque con mis hijos, veo Netflix y tiempo con la familia ¿Cuál es tu experiencia en conseguir trabajos de servicios de mantenimiento? Mucha informalidad y falta de compromiso Ubicar a un buen proveedor, la informalidad y no estar de acuerdo con el servicio Sobrecostos por falta de experiencia e informalidad Tengo varios referidos de confianza que contrato Mi esposo se ocupa de ubicar el técnico y muchas veces se pierde tiempo por inexperiencia ¿Cuáles son los criterios de decisión cuando tomas un servicio de mantenimiento? Precio y puntualidad Referencia y puntualidad Experiencia, puntualidad y precio Experiencia y precio Seguridad, experiencia y precio ¿Cuáles son los problemas más frecuentes de convivencia en los departamentos? Pago de mantenimiento, falta de comunicación y no hay mucho contacto con el administrador Recibir estado de cuenta, no tener claro los gastos del edificio multifamiliar y poca comunicación con el administrador Falta de oportunidad en la comunicación, pérdida de correspondencia, saturación de información mediante WhatsApp e inconsistencias en el estado de cuenta Frecuentes fallas de los equipos, poca flexibilidad para realizar pagos electrónicos y deficiente servicio de limpieza Falta de seguridad en el ingreso de visitantes, mala gestión de cocheras de visitantes, errores en el cobro y falta de iniciativa en atención de necesidades ¿Cuáles es la modalidad de administración realizada en el edificio multifamiliar donde vives? ¿Se contrata a alguien? ¿Se elige un administrador que vive en el edificio multifamiliar? Se elige un administrador residente Se elige un administrador residente Servicio de administración contratado por medio de una empresa Elección de un propietario por un periodo de 6 meses renovable por un máximo de dos periodos Empresa prestadora de servicio de administración Nota. a Superintendencia Nacional de Salud. 91 Tabla F3 Entrevista del Usuario Administrador Pregunta Entrevistado Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3 Usuario 4 Cuéntame sobre ti, ¿Cómo estás viviendo esta pandemia? Trabajando remotamente y saliendo lo mínimo posible Trabajo en casa y viendo otras oportunidades laborales Trabajo remoto y soy economista Trabajo desde casa ¿Cómo está conformada tu familia? Dos hijos y esposo Una hija y esposa Esposa Un bebe, esposo y madre ¿Cómo ha cambiado tu rutina diaria a partir de la COVID 19? Trabajo remoto y compras por internet Trabajo desde casa y compras por internet Manejo mejor mi tiempo y retomé el deporte Sobrecarga de funciones del hogar y trabajo ¿A qué te dedicas además de administrar el edificio multifamiliar? Ingeniero civil Contador Economista y trabajo en la bolsa Ingeniera de proyectos ¿Cómo pasas tus tiempos libres? Con familiares y amigos En el club practicando deporte y con familiares Viajes de aventura y con amigos Deporte, belleza y entretenimiento ¿Cuál ha sido la mayor problemática de administrar un edificio multifamiliar? Buscar proveedores de servicios de mantenimiento confiables, realizar pagos y recibir llamadas de los residentes Realizar estado de cuentas, contratar servicios de mantenimiento y comunicarme con los residentes Atender las solicitudes y reclamos de los residentes y comunicar cambios eventuales de algún servicio básico o de mantenimiento Atender el volumen de mensajes y llamadas de los residentes, conciliar los bancos porque los residentes solicitan su estado de cuenta al día siguiente del pago ¿Qué servicios incluye el pago de la administración y cuál es el monto promedio de pago? Luz general, agua, mantenimiento de ascensor, jardinería, limpieza y seguridad con un monto aproximado de S/400 Luz general, agua, mantenimiento de ascensor, jardinería, pago de seguridad con un monto aproximado de S/300 Mantenimiento, jardinería, limpieza, seguridad, agua con un monto aproximado de S/300 Mantenimiento, limpieza, seguridad, agua y energía con un monto aproximado de S/350 ¿Tienes problemas en conseguir proveedores de servicio? La mayoría de las vece. Algunas veces Se cuenta con una base de datos; sin embargo, algunas veces no hay disponibilidad inmediata Para algunos conceptos que no tienen representación de marca o improvisto ¿Cuál es el medio de comunicación con los residentes? Por WhatsApp, teléfono o reunión vía Zoom Por WhatsApp o teléfono Por WhatsApp, teléfono, correo electrónico o Zoom Por WhatsApp, teléfono o grupo privado de Facebook ¿Cuál es la mayor expectativa que tienes dentro de la administración de un edificio multifamiliar? Contar con herramientas para poder gestionar; tener una buena base de datos de proveedores; mejorar el sistema de pago de servicios; y mejorar el medio de cobranza puesto que es en efectivo Mayor comunicación con los residentes, facilidad de realizar estados de cuenta y mayor seguridad del edificio multifamiliar Gestionar con mayor oportunidad las solicitudes, peticiones, quejas y reclamos Incrementar la transparencia del control de caja; disminuir el índice de morosidad y el grado de mantenimientos correctivos; y generar mayor participación de los vecinos 92 Figura F1 Distribución de Problemas de Administración de Departamentos (%) Buscar proveedores de mantenimiento 33% Realizar pagos y cobranzas 14% Atender llamadas de residentes 17% Realizar estados de cuenta 22% Atender quejas o reclamos 8% Comunicación a los residentes 6% 93 Apéndice G Lienzo Meta Usuario del Proveedor, Residente y Administrador Figura G1 Lienzo Meta Usuario Proveedor Personas entre 20 y 50 años Actores económicos del hogar Brecha de capacidades digitales Anhelos / Acceder a mejores oportunidades Desconfianza a los programas del gobierno Disfrutan leer periódico, ver televisión y escuchar radio Visitan a sus familiares los fines de semana Creyentes, católicos, cristianos y evangelistas El bienestar de su familia los motiva Patrones generacionales que heredan el oficio Inestabilidad económica Dificultad de acceso a servicios básicos Exposición a riesgos no cubiertos por empleadores Débil acceso a alimentación y estilos de vida saludable Adquirieron una vivienda básica a un precio justo Brindan educación de calidad a sus hijos Los valores construidos se formaron principalmente a partir de su experiencia de vida Marcan su rol sobre los miembros de su familia Núcleos familiares disfuncionales y grandes Necesitan motivación constante la cual encuentra dentro de su círculo social Mantienen alta comunicación en redes sociales Algunos mantienen capacitación constante Generalmente, pasan alto tiempo con sus familias y grupo religioso Perfil del Usuario Círculo Social: Mencionar cómo es su círculo de amistades y social, cómo se comporta con ellos, cuáles son sus intereses, qué desaprueban, etc. Bio: Mencionar el nombre, edad, sexo, dónde vive, riesgos de personalidad, qué le hace sentir orgulloso, qué le hace sentir avergonzado, cuáles son sus anhelos, etc. Actividades: Mencionar cuáles son las actividades que realiza en su día a día, cuáles son sus pasatiempos, etc. Se levantan muy temprano y apoyan en labores domésticas Cuentan con horarios flexibles Salen de compras Creencias: Mencionar en qué cree o qué religión tiene, cómo la práctica, cuál es su motivación en la vida, etc. Problemas: Mencionar sus preocupaciones, frustraciones y problemas Familia: Mencionar cuántos miembros tiene su familia, cómo es la relación con ellos, cuál es su rol, cuáles son sus valores, etc. 94 Figura G2 Lienzo Meta Usuario Residente Personas entre 30 y 60 años Profesionales y emprendedores Viven en zonas residenciales en condominios y edificios Anhelos/ brindar a sus hijos la mejor educación Personas que tienen acceso a servicios de internet y cable Trabajan de lunes a viernes de 8:30 a 18:00 y algunos sábados Cuentan con horarios fijos, algunos poco flexibles Viajan en épocas de vacaciones Salen fines de semana a almorzar y cine Salen a comprar a centros comerciales Creyentes católicos Los motiva el desarrollo personal y el de su familia Creen que, para alcanzar el éxito, el esfuerzo en el trabajo es indispensable Mantienen la estabilidad económica Dificultad de pagos de mantenimiento, en algunos casos es al contado Les preocupa la falta de tiempo de compartir en familia Les preocupa la corrupción a todo nivel Les disgusta la informalidad existente en el país No encuentran servicios de calidad para mantenimiento en sus hogares Los valores construidos son principalmente a partir de las costumbres Son jefes de familia con hijos en colegios y Universidades. Familias con un promedio de dos hijos S Frecuentan con amigos clubes sociales Mantienen una alta comunicación en redes sociales Generalmente, tienen un amplio círculo de amistades Presentan intereses comunes como darle la mejor calidad de vida a sus familias Perfil del Usuario Problemas: Mencionar sus preocupaciones, frustraciones y problemas FAMILIA: Mencionar cuántos miembros tiene su familia, cómo es la relación con ellos, cuál es su rol, cuáles son sus valores, etc. Creencias: Mencionar en qué cree o qué religión tiene, cómo la práctica, cuál es su motivación en la vida, etc. Círculo Social: Mencionar cómo es su círculo de amistades y social, cómo se comporta con ellos, cuáles son sus intereses, qué desaprueban, etc. Actividades: Mencionar cuáles son las actividades que realiza en su día a día, cuáles son sus pasatiempos, etc. Bio: Mencionar el nombre, edad, sexo, dónde vive, riesgos de personalidad, qué le hace sentir orgulloso, qué le hace sentir avergonzado, cuáles son sus anhelos, etc. 95 Apéndice H Mapa de Experiencia de los Usuarios Proveedor y Residente y Criterios de Matriz Costo Impacto Figura H1 Mapa de Experiencia de Usuario Proveedor Momentos y Acciones Pensamientos El proveedor sale de su domicilio al lugar donde ofrece sus servicios Piensa constantemente sobre cómo conseguir trabajo de manera oportuna Instala su anuncio en algún mercado esperando que lo contraten Si alguien solicita el servicio, tarda mucho tiempo en negociar y acepta lo que le puedan ofrecer En algunos casos, tiene que comprar los insumos debido a que el cliente no realiza la gestión Realiza el trabajo indicado y no tiene las condiciones adecuadas, siendo este un riesgo Recibe el pago por sus honorarios y el cliente intenta negociar un menor pago y algunas veces acepta por la necesidad Emociones Antes Durante Después Figura H2 Mapa de la Experiencia del Usuario Residente Momentos y Acciones Pensamientos Llega el fin de mes y hay que revisar los estados de cuenta y pagar el mantenimiento Tiene que realizar los pagos en efectivo, para lo cual va al banco y le quita tiempo Existe una duda sobre los estados de cuenta y tiene que llamar al administrador y este no responde alterando mi bienestar Ocurre un problema en su domicilio debido a una avería en áreas comunes El administrador gestiona el servicio para resolver la avería, buscando un proveedor referido El residente no está de acuerdo con el servicio o no llega el proveedor de manera oportuna En algunos casos, se producen algunos ruidos molestos y llama al administrador Si es algo grave, se convoca a reunión, donde tienen que asistir para tomar decisiones Emociones Antes Durante Después 96 Apéndice I Matriz Costo Versus Impacto Figura I1 Matriz Costo Versus Impacto Idea Descripción Impacto sobre el objetivo (50%) Costo de implementación (50%) Resultado Id1 1. Elaborar plan de mantenimiento preventivo 15% 35% 50% Im pa ct o Id2 2. Consolidar una base de datos segmentada por servicios 15% 15% 30% Id3 3. Usar formularios web y reportes de control 15% 15% 30% Id4 4. Usar cámara de seguridad y comunicar por el grupo privado 15% 35% 50% Costo Id5 5. Usar servicios web para realizar consultas y solicitudes 15% 35% 50% Id6 6. Usar una aplicación para administración de edificio multifamiliar 50% 35% 85% Nota. Escala: a mayor puntaje más beneficio. 97 Tabla I1 Criterios de Evaluación Impacto Aporte dentro de la propuesta integral del modelo Cantidad de necesidades del usuario que cubre Bajo 1 Medio < 3 Alto ≥ 3 Evaluación del impacto. Relacionado al valor percibido por el cliente y contribuye a incrementar el valor de la propuesta Tabla I2 Criterios de Evaluación Costo Tipo de criterio Involucra la contratación de recursos y un tiempo de implementación de (meses) Bajo 1 Medio 1 a 3 Alto > 3 Evaluación del costo. Relaciona cantidad de recursos que requiere para ser implementada, así como el grado de complejidad expresado en tiempo. Tabla I3 Puntaje de Ponderación Tipo de criterio Peso (%) Impacto Costo Bajo 15 15 Medio 35 30 Alto 50 50 98 Apéndice J Evolución del Prototipo Figura J1 Prototipo App de Oficios Sprint 1 Figura J2 Prototipo App de Administración de Edificios Multifamiliares. Sprint 2 99 Figura J3 Prototipo AP de Administración de Edificios Multifamiliares (Interacción del Residente) Sprint 3 100 Apéndice K Diseño del Producto: Lienzo Blanco de Relevancia Figura K1 Lienzo Blanco de Relevancia 101 Apéndice L Búsqueda de Patentes y Emprendimientos Relacionados La ecuación de búsqueda que muestra resultado con patentes similares: = (title: ((edifice OR condominium OR residential) AND (management OR administration)) OR abstract: ((edifice OR condominium OR residential) AND (management OR administration)) OR claims: ((edifice OR condominium OR residential) AND (management OR administration))) NOT (energy OR construction OR insurance OR environmental OR water OR surveillance OR building OR information OR parking OR greening) (L1) Como resultado se obtuvieron 487 patentes relacionadas y, se debe destacar que se realizó una serie de ecuaciones para obtener patentes que tengan alguna relación con la aplicación de administración de edificios multifamiliares. A partir de esta cantidad de patentes, se pudieron rescatar dos (ver Tabla L1), las cuales están relacionadas a dos alternativas de solución: la patente JP 2006018690 A, que proporciona dentro de su arquitectura soporte de mantenimiento y la patente JP 2018174529 A cuya arquitectura proporciona seguridad sustentada en el control de acceso a visitantes de edificios multifamiliares. En las Figura L1 y L2 se muestran las portadas de las patentes identificadas en Lens Patent. Tabla L1 Patentes Relacionadas Patente Fecha presentada Inventores Concepto JP 2006018690 A 18/01/2006 Takashi (2006) Proporcionar soporte de mantenimiento JP 2018174529 A 07/11/2018 Simcik et al. (2018) Control de acceso a visitantes de edificios multifamiliares Nota. Adaptado de Condominium Maintenance Support System (Patente No. JP 2006018690 A) [Sistema de Apoyo al Mantenimiento de Edificios Multifamiliares], por F. Takashi, 2006, https://www.lens.org/lens/patent/151-524-603-298-604/frontpage; y de Group Access 102 Management for Visitor Control (Patente No. JP 2018174529 A) [Gestión de Acceso Grupal para el Control de Visitantes], por P. Simcik, E, Baldi, y K. Martin, 2018, https://www.lens.org/lens/patent/041-503-669-747-379/frontpage Figura L1 Patente que Proporciona Soporte de Mantenimiento Figura L2 Patente para el Control de Accesos a Visitantes de Edificios Multifamiliares 103 Tabla L2 Patentes y Aplicaciones de Administración de Edificios Multifamiliares y Aplicación Ayllu Subnivel Funcionalidad Patente Aplicación Mantenimiento (Japón) Control de accesos (EE. UU.) Administración de edificios multifamiliares (Perú, México y Colombia) Ayllu (Perú) Puntaje total 14 10 20 46 1.1 Solicitar servicios y soporte de mantenimientos 5 5 1.2 Reserva de áreas comunes vía aplicación 5 5 1.2 Pagar servicios por la aplicación 5 5 1.2 Verificar recibos de servicios de mantenimiento 5 5 1.2 Notificar servicios de mantenimiento a los residentes 5 5 5 2.1 Solicitar servicios de mantenimiento para distintos sitios diferente al departamento 4 4 2.2 Control de accesos 5 5 3.1 Conectar con servicios de mantenimiento sin costo 5 3.2 Vinculación con IdC 5 5 3.2 Generación de comunidad (comprar, vender, regalar, prestar objetos y servicios) 2 Nota. Respecto a los pesos, 5 es el de mayor valor y 1 el de menor valor. En la Tabla L2 se presenta la evaluación general de las patentes y emprendimientos relacionados en algunos países y la aplicación Ayllu, donde se muestra que la propuesta de esta última no solo brinda el manejo de servicios de mantenimiento, reservar áreas comunes y control de accesos, sino también algunas propuestas disruptivas, como conectar sin costo con proveedores de servicios de mantenimiento, vinculación con IdC, así como opciones donde se pueden comprar, vender y prestar servicios, los cuales brinden una experiencia integral que mejore el bienestar y la convivencia en los edificios multifamiliares. 104 Apéndice M Estados de Resultados del Proyecto Tabla M1 Estado de Resultados Proyectados (en Soles) Concepto 2021 2022 2023 2024 2025 Ingresos 3’407,012 4’527,919 5’750,457 6’643,660 7’640,209 Costo de ventas 1’722,953 983,409 1’149,416 1’207,585 1’339,824 Utilidad bruta sobre ventas 1’684,059 3’544,510 4’601,042 5’436,076 6’300,386 Gasto de ventas 841,941 403,421 481,891 416,274 488,085 Gastos de administración 1’979,340 1’979,340 1’979,340 1’979,340 1’979,340 Gastos de operación 2’821,281 2’382,761 2’461,231 2’395,614 2’467,425 Utilidad operativa (sin depreciación) EBITDA -1’137,222 1’161,749 2’139,810 3’040,462 3’832,961 En % -33 26 37 46 50 Depreciación 77,140 77,140 77,140 77,140 77,140 Amortización 58,248 58,248 58,248 58,248 58,248 Utilidad operativa (neta) EBIT -1’272,610 1’026,361 2’004,423 2’905,074 3’697,573 Total de ingresos / Gastos no operacionales (financieros) 260,462 224,045 183,987 139,923 91,452 Resultado antes de impuestos EBT -1’533,072 802,316 1’820,436 2’765,151 3’606,122 Impuesto a la renta -474,869 248,517 563,880 856,506 1’116,996 Impuesto a la renta diferido Participación de utilidades a trabajadores (5%) -76,654 40,116 91,022 138,258 180,306 Total de impuesto a la renta -551,522 288,633 654,902 994,763 1’297,302 Utilidad (pérdida) del ejercicio -981,549 513,683 1’165,534 1’770,388 2’308,819 En % -29 11 20 27 30 105 Apéndice N Jerarquización de Hipótesis: Matriz de Priorización de Hipótesis de Strategyzer Figura N1 Matriz de Priorización de Hipótesis de Strategyzer Nota. Adaptado de How Assumptions Mapping Can Focus Your Teams on Running Experiments That Matter? [¿Cómo el Mapeo de Supuestos Puede Enfocar a sus Equipos en Ejecutar Experimentos Importantes?], por D. J. Bland, 2020. En Strategyzer. https://www.strategyzer.com/blog/how-assumptions-mapping-can-focus-your-teams-on- running-experiments-that-matter Para los usuarios administradores: usarían la aplicación para gestionar la administración y el mantenimiento de edificios y condominios Para los usuarios residentes: usarían la aplicación para gestionar la administración y el mantenimiento de edificios y condominios Para los usuarios proveedores: usarían la aplicación para aceptar servicios de mantenimiento de edificios o departamentos 106 Apéndice O Tarjetas de Pruebas Figura O1 Tarjeta de Prueba 1: Registro de Usuario Tarjeta de prueba (Strategyzer) Actividad Prueba de Usabilidad 1 Responsable Grupo N°2 Paso 1: Hipótesis (Riesgo   ) Se cree que los residentes y administradores de los edificios multifamiliares de Lima Centro, Moderna y Lima Norte y de NSE A, B y C, estarían dispuestos a usar con facilidad la aplicación para gestionar servicios de convivencia en edificios multifamiliares Paso 2: Prueba (Confiabilidad de los datos   ) Para verificarlo, se solicitará que se registren los usuarios en la aplicación Paso 3: Métrica (Tiempo requerido   ) Además, se medirá el tiempo que toma registrarse y el porcentaje de abandono durante el registro de usuario Paso 4: Criterio Se está bien si el tiempo de registro lo realizan en menos de 3 minutos y el porcentaje de abandono es menor al 50% 107 Figura O2 Tarjeta de Prueba 2. Visualización de Opciones de Mantenimiento Figura O3 Tarjeta de Prueba 3: Consulta de Estados de Cuenta 108 Apéndice P Encuesta Formulario Google Figura P1 Formulario Google 109 Apéndice Q Resultados Encuestas Google Forms Tabla Q1 Tipo de Administración en Edificio Multifamiliar por Usuario Distrito Cantidad de usuarios Total general 120 Propia (se turnan los residentes) Total 67 El Agustino 4 Jesús María 8 La Molina 3 Lince 7 Magdalena 4 Miraflores 11 Pueblo Libre 7 San Isidro 4 San Juan Lurigancho 2 San Miguel 3 Santiago de Surco 10 Surquillo 4 Tercerizada (lo realiza una empresa) Total 53 Chorrillos 2 Jesús María 6 Lince 8 Magdalena 4 Miraflores 8 San Borja 3 San Isidro 4 Santiago de Surco 14 Surquillo 4 Los resultados obtenidos permiten graficar que el 56% de los encuestados que viven en Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte contaban con administración propia y 44% con administración gestionada por una empresa (ver Figura Q1). 110 Figura Q1 Distribución de Encuestados según Tipo de Administración de Edificio Multifamiliar (%) Posteriormente, se les consultó cuáles son los requerimientos más frecuentes que ellos realizan en sus edificios multifamiliares relacionados a la actividad de convivencia. Esta información permitió ajustar los beneficios que sirven de referencia en el desarrollo del plan de marketing (ver Figura Q2). 56 44 Propia (se turnan los residentes) Tercerizada (lo realiza una empresa) 111 Figura Q2 Frecuencia de Requerimientos Finalmente, se realizó la pregunta a los encuestados si están dispuesto a pagar por la aplicación. La información indica que el 97% de los usuarios están dispuestos a pagar por una aplicación que los ayude con los requerimientos más frecuentes (ver Figuras Q3 y Q4). 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Avisos a residentes de condominio Consulta de ingresos y gastos condominio Cronogramas cuotas de mantenimiento Registro de visitantes Reservas áreas comúnes Reuniones de junta de propietarios Solicitar mantenimiento de… Avisos a residentes de condominio Consulta de ingresos y gastos condominio Cronogramas cuotas de mantenimiento Registro de visitantes Reservas áreas comúnes Reuniones de junta de propietarios Solicitar mantenimiento de… Pr op ia (s e tu rn an lo s re si de nt es ) Te rc ia riz ad a (lo re al iz a un a em pr es a) 112 Figura Q3 Usuarios Dispuestos a Pagar según Departamento Figura Q4 Distribución de Montos Dispuestos a Pagarse 52% 3% 45% Viven en inmuebles propios y sí están dispuestos a pagar Viven en inmuebles propios y no están dispuestos a pagar Viven en inmuebles alquilados y sí están dispuestos a pagar 6 4 4 23 23 3 8 10 4 4 14 6 3 4 4 0 5 10 15 20 25 5 7 8 10 20 25 30 50 60 75 100 150 200 250 No paga S/ , Monto (S/) 113 Apéndice R Mapa de Experiencia Según Rol de Usuario Figura R1 Rol Propietario. Viaje – Consulta y Pago de Cuota de Mantenimiento En mi Edificio o Condominio Dentro de la Aplicación Surge la Necesidad Momento Acciones Pensamientos Generar estado de cuenta y realizar el pago de mantenimiento “Necesito enviar un correo” “Puedo solicitarlo por el grupo Whatsapp” “Debo ir al banco” “Me permite realizar transferencias electrónicas de dinero” “Puedo realizar la consulta y pago desde la aplicación” Emociones Oportunidad Descarga Registro Vincular cuenta al número de celular o correo electrónico “El código de verificación por copropiedad es inmediato” “La aplicación me permite gestionar varias copropiedades” Personalizar rol propietario residente o proveedor de servicios de mantenimiento “Como propietario tengo los mismos privilegios de mi inquilino residente” “Como proveedor puedo ser visible para todos los edificios y condominios ubicados a mi alrededor” El proveedor puede incluir zona de residencia y área de trabajo frecuente El código de verificación debe contener una validación en la base de datos Menú de servicios Verificar el alcance de servicios que ofrece la aplicación “Me permite ver mi estado de cuenta; pagar mi cuota de mantenimiento; buscar proveedores de servicio técnico y profesional; generar y hacer seguimiento a mis peticiones, quejas y reclamos; reservar áreas comunes; estar informado de los comunicados generales; chatear con el administrador, conserje o algún vecino; contestar encuestas; y acceder a la documentación de actas y reporte de egresos y gastos” Consultar el estado de cuenta y la opción de pago “Tengo acceso a mi estado de cuenta e historial de pagos” “Me permite pagar con varias opciones: tarjeta de crédito y débito, Yape, Plin, Bim, Agora, PayPal y PagoEfectivo” Estado de cuenta  Crear la opción de vincular servicios favoritos como parte de la personalización;  Crear lista de servicios frecuentes y opción de notificaciones Reporte Consultar el reporte de ingresos y egresos “Puedo acceder a información de gastos realizados dentro de mi copropiedad” Viaje – Consulta y Pago de la Cuota de Mantenimiento 114 Figura R2 Rol Residente. Viaje – Solicitar un Servicio de Mantenimiento Nota. PQR: Peticiones quejas y reclamos; SMS: Servicio de mensajes cortos. Dentro de mi Gestión como Administrador Dentro de la Aplicación Momento Acciones Pensamientos Observar estado de la cartera y enviar recordatorios de pago “Necesito enviar un correo” “Puedo solicitarlo por el grupo Whatsapp” “Puedo realizar las consultas de cartera a 30, 60, 90 y > de 90 días” “Puedo enviar avisos a la comunidad” “Puedo realizar seguimiento a las PQR” Emociones Oportunidad Ingreso Ingreso a la aplicación “Puedo contactar obtener un reporte de cartera” “También puedo contactar a los propietarios y/o residentes” “Me permite enviar recordatorios de pago” Automatizar la opción de recordatorios de pago Menú de Servicios Ubico el servicio que requiero utilizar “¿Dónde encuentro el estado de cartera?” “¿Dónde encuentro la lista de propietarios y residentes?” Ubico al propietario y/o residente “Puedo visualizar todos los datos relacionados a cada propietario y/o residente” “Me permite contactarlo” Solicitar Datos de Contacto Contactar Propietario Requiero contactar al propietario y/o residente “Puedo contactar directamente a su número de teléfono, SMS o Whatsapp” Viaje – Enviar Recordatorio de Pago Enviar Recordatorio Envío de recordatorio de pago “El recordatorio llegará por SMS o Whatsapp” “Tengo oportunidad de realizar una acción automatizada para usuario morosos” Evaluar viabilidad de enviar imagen del estado de cuenta Surge la necesidad de optimizar y transparentar la gestión 115 Figura R3 Rol Administrador. Viaje – Enviar Recordatorio de Pago En mi departamento Dentro de la aplicación Surge la necesidad Momento Acciones Pensamientos Identificar técnico o profesional que requiero para solucionar la contingencia que tengo “¿Dónde consigo un técnico a esta hora?” “¿Quién me puede contactar y recomendar un buen técnico?” “Necesito que venga lo más pronto posible” Emociones Oportunidad Ingreso Ingreso a la aplicación “Puedo contactar un técnico o profesional cerca de mi domicilio” “Es posible describir la contingencia” “Se puede coordinar la atención” “Es posible cotizar el servicio” Opción de estandarizar tarifas de servicio Menú de servicios Ubico el servicio que requiero utilizar “¿Dónde encuentro la solicitud de un servicio de mantenimiento?” Ubico especialidad e identifico profesional “Puedo contactar directamente por la aplicación al profesional” “Me sugiere un ranking de recomendación” “Tienen certificados de seguridad y pruebas COVID-19 vigentes” Solicitar servicio de mantenimiento Coordinación de la visita Requiero programar cita para costear el servicio “Si el daño no es muy complejo, puede arreglarlo inmediatamente” “La visita de diagnóstico la puede realizar el mismo día” Viaje – Solicitar un Servicio de Mantenimiento en el Hogar Diagnóstico de atención El especialista llega a mi departamento para realizar el diagnóstico “Calificaré la oportunidad del servicio de contactar al técnico o profesional que se acercó a hacer el diagnóstico” “Decido tomar el servicio por su profesionalismo” 116 Apéndice S Resultados de la Deseabilidad-Factibilidad Tabla S1 Escenarios de Prueba de Usabilidad de la Aplicación Ayllu Elemento Descripción Uso 1. Viaje de experiencia de cada rol Se planean experiencias de uso mediante un flujo de actividades modelado según el viaje de residentes, propietarios, administradores y proveedores de servicios de mantenimiento (ver Apéndice R). Su utilización se presenta al inicio de la prueba realizada con cada usuario. 2. Prototipo de la aplicación Ayllu Se desarrolla una página web progresiva (PWA) por su la relación costo tiempo y la eficiencia en desempeño y uso de recursos (ver Apéndice R). Se facilita el enlace a cada usuario para su respectivo registro y gestión de las operaciones por usuario. 3. Valoración de la aplicación Calificación al para recoger el grado de satisfacción con respecto a la experiencia del cliente, dentro del aplicativo. Al finalizar la prueba. Tabla S2 Pruebas de Propietarios Propietario Eficiencia Efectividad Satisfacción Registro Verificación Consultar Estado de Cuenta Pago Registro Verificación Consultar Estado de Cuenta Pago Tareas completadas (%) Usuario 3 79 44 127 3 1 1 1 1 100 5.0 Usuario 7 85 52 136 2 1 1 1 1 100 4.0 Usuario 10 68 36 108 2 1 1 1 1 100 4.0 Promedio 79 44 127 2 3 de 3 3 de 3 3 de 3 3 de 3 100 4.3 Promedio (min) 1 min 19 s 44 s 2 min 7 s 2 s Nota. Escala de satisfacción: 1 al 5. 117 Tabla S3 Pruebas Proveedor de Servicios Proveedor de servicios Eficiencia Efectividad Satisfacción Registro Verificación Registro de Datos de Cuenta Contestar Solicitudes Registro Verificación Propietario de cuenta Enviar Recordatorio de Pago Tareas completadas (%) Usuario 4 93 61 116 32 1 1 1 1 100 5.0 Usuario 8 69 56 103 25 1 1 1 1 100 4.0 Promedio 81 59 110 29 2 de 2 2 de 2 2 de 2 2 de 2 100 4.5 Promedio (min) 1 min 21 s 59 s 1 min 50 s 29 s Nota. Escala de satisfacción: 1 al 5. Tabla S4 Evaluación de Resultados Viaje Criterio de Validación % de Abandono Menor al 50% Cumple con el Criterio al obtener un Tiempo de Espera Menor a 5 Minutos Cumple al Obtenerse La Valoración de Satisfacción Mayor a 3 sobre 5, Confirma el Criterio al Obtener una Escala de 1: Solicitar un servicio de mantenimiento 25 4 min 8 s 4.0 2: Consulta del estado de cuenta y realizar pago 0 4 min 58 s 3.0 3: Enviar recordatorio de pago 0 4 min 38 s 4.0 4: Contactar proveedor y confirmar visita 0 4 min 21 s 5.0 118 Tabla S5 Participantes de la Prueba de Usabilidad de la Aplicación Ayllu Nombres y apellidos Ocupación Perfil NSE Edad (años) 1. Usuario 1 Ingeniera Residente A 33 2. Usuario 2 Ingeniera Propietario residente B 40 3. Usuario 3 Ingeniero Propietario C 35 4. Usuario 4 Técnico Proveedor C 45 5. Usuario 5 Economista Administrador propietario A 34 6. Usuario 6 Administradora Administradora C 39 7. Usuario 7 Ingeniero Propietario B 40 8. Usuario 8 Técnico Proveedor D 42 9. Usuario 9 Ingeniera Residente B 40 10. Usuario 10 Comunicadora Propietario residente C 35 Tabla S6 Variables de Simulación VTVC/CAC Escenarios Optimista Moderado Pesimista Precio sugerido de nuestra solución desde Año 1 sin igv S/ 7.00 S/ 6.00 S/ 5.00 CAC 16.69 17.79 18.96 119 Figura S1 Distribución de Probabilidad del CAC – Excel Crystal Ball Figura S2 Distribución de Probabilidad del Precio de Venta Primer Año– Excel Crystal Ball 120 Tabla S7 Mercado Potencial: Primer Insumo Mercado Potencial Primer Insumo Dato Hogares a nivel nacional 6’741,540.00a Lima Metropolitana Hogares (miles) 2’720,000.00b NSE A, B y C 69.20%b Lima Metropolitana Hogares NSE A, B y C (miles) 1’882,240.00b Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte 81.43%a Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte Hogares NSE A, B y C (miles) 1’532,716.00b Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte Hogares NSE A, B y C y viven en un departamento (miles) 34.57%b Lima Centro, Lima Moderna y Lima Norte Hogares NSE A, B y C y viven en un departamento (miles) 529,811.00a Nota. Lima Moderna: Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel y Surquillo; Lima Centro: Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac y San Luis, Lima Norte: Carabayllo. Comas, Independencia. Los Olivos, Puente Piedra, San Martín de Porres, Ancón y Santa Rosa. a Apeim (2018). b Compañía Peruana de Estudios de Mercados y Opinión Pública ([CPI], 2019). Tabla S8 Mercado Potencial: Segundo Insumo Concepto Dato Mercado potencial segundo insumo Venta de departamentos en Lima y Callao (49 distritos) 2018 a 15,238.00 Venta de departamentos en Lima y Callao (49 distritos) 2019 proyectado a 16,500.00 Venta de departamentos nuevos en Lima y Callao (49 distritos) 2019 proyectado (%) 98.00a Venta de departamentos nuevos en Lima y Callao (49 distritos) 2019 proyectado 16,170.00 Perfiles de consumidor: Concentración de compra de departamento por zona y NSE (%) Lima Moderna b 75.80 NSE A, B y C c 94.00 Lima Centro b 10.70 NSE A, B y C c 76.00 Lima Norte b 0.20 NSE A, B y C c 67.00 Hogares de Lima Moderna, Lima Centro y Lima Norte A, B y C que vivirían en un departamento 12,889.00 Nota. Lima Moderna: Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel y Surquillo; Lima Centro: Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac y San Luis, Lima Norte: Carabayllo. Comas, Independencia. Los Olivos, Puente Piedra, San Martín de Porres, 121 Ancón y Santa Rosa. a BBVA Research (2019); b “Lima Moderna,” 2019; c CPI (2019). 122 Apéndice T Lead Time y Variables del Proyecto Tabla T1 Lead Time de adaptación de app Ayllu Procesos Lead Time Planificación 1 día Diseño y Adaptabilidad 1 día Implementación 1 día Lead Time adaptar App a Edificio Multifamiliar 3 días Nota. Se consideraron 32 departamentos por edificio multifamiliar. Tabla T2 Pedidos de soporte Tickets pedidos 1año Cantidad Total de Hogares Anual (i.e., residentes) 47,320 Total de Edificios Anual (i.e., administradores) 1,479 Total servicios de mantenimientos (i.e., proveedores) 18,008 ∑ Total Tickets Anual 66,806 Nota. Se consideraron los tickets generados a partir del primer año de ventas de membresías 123 Tabla T3 Variables del Proyecto Variable Valor Precio de membresía de producto similar Edipro (s.f.) (S/) 161.02 Cantidad de departamentos por edificio multifamiliar 32.00 Precio de membresía por hogar unitario (S/) 5.03 Precio sugerido de nuestra solución incluido IGV (S/) 7.08 Precio sugerido de nuestra solución desde el Año 1 sin IGV (S/) 6.00 Precio sugerido de nuestra solución desde el Año 2 sin IGV (S/) 6.35 Comisión por pago electrónico sin IGV (%) 3.00 Monto promedio de cuota mensual de mantenimiento incluido IGV (S/) 250.00 Comisión por pago electrónico sin IGV (S/) 7.50 Viviendas que utilizan la pasarela de pago electrónico (%) 40.00 Ventas por ejecutivo por mes 10.00 Ventas por ejecutivo por año 120.00 Costo de empresa (S/) 0.45 Meses por año 12.00 Días por mes 30.00 Usuarios proveedores por ejecutivos de atención (cantidad de usuarios proveedores / cantidad de ejecutivos de atención) 1,000.00 Usuarios residentes por ejecutivos de atención (cantidad de clientes residente / cantidad de ejecutivos de atención) 500.00 Usuarios administradores por ejecutivos de atención (Cantidad de clientes administrador / Cantidad de ejecutivos de atención) 300.00 Tasa de trabajo de mantenimiento en los últimos 18 meses (Arellano Marketing, como se citó en Inga, 2015) (%) 10.00 Tasa de trabajo de mantenimiento en los últimos 12 meses (%) 7.00 Servicios de mantenimiento por proveedor por día 1.00 124 Figura T1 Gestión por Procesos (Plan Operacional) Gestión de planificación Gestión de diseño y adaptabilidad adaptabilidad Gestión de implementación Gestión de soporte Gestión de mejora continua Área de Tecnología Área de Recursos Humanos, Administración Área Comercial y de Atención al Cliente 125 Apéndice U Activos Fijos e Intangibles Tabla U1 Inversión Inicial del Proyecto: Activos Fijos (en Soles) Concepto Cantidad Valor Unitario Total Depreciación Anual Total de activos y otros activos fijos 385,700 77,140 Activos fijos 10,740 2,148 Equipos Servidor 1 2,400 2,400 480 Switch de comunicaciones 1 3,360 3,360 672 Panel de conexiones 1 240 240 48 UPS 1 2,400 2,400 480 Cableado estructurado 1 900 900 180 Impresora multifuncional 1 1,440 1,440 288 Otros activos fijos 374,960 74,992 Equipo de oficina Laptops 64 4,000 256,000 51,200 Muebles de oficina Escritorios 64 450 28,800 5,760 Sillas giratorias 64 320 20,480 4,096 Sillas de visitas 128 150 19,200 3,840 Archivador 64 320 20,480 4,096 Construcciones Mejoramiento de oficinas 1 30,000 30,000 6,000 Nota. Amortización = 5 años. Tabla U2 Activos Intangibles (en Soles) Concepto Unidad Cantidad Valor unitario Total Depreciación anual Total de activos intangibles 291,238 58,247 Desarrollo de la aplicación Horas 3,266 68 222,088 44,417 Desarrollo del sitio web Horas 200 68 13,600 2,720 Registro del nombre comercial y del logotipo Registros 1 3,000 3,000 600 Constitución de la empresa Constituciones 1 500 500 100 Capacitación Eventos 33 250 8,250 1,650 Asistencia técnica en ciberseguridad Constante 1 10,000 10,000 2,000 Licencia del sistema operativo Windows Server 2012 Foundation Constante 1 23,800 23,800 4,760 Estudios técnicos de Ethical Hacking Constante 1 10,000 10,000 2,000 126 Nota. Amortización = 5 años. Tabla U3 Horas Totales y Costo Alternativa Seleccionada S/. Etapa Alternativa Seleccionada Hora de Desarrollo por Etapa Total de horas 3,266 Total Costo desarrollo (Costo por hora S/ 68 / Hora) 222,088 Tiempo de desarrollo (60 horas por día) 54 Tiempo de desarrollo (meses) 2 127 Apéndice V Emprendimientos Relacionados Tabla V1 Emprendimientos de Aplicaciones Relacionadas Aplicación País Descripción Página web Yoin México Empresa que tiene una aplicación, la cual cuenta con un conjunto de servicios que permiten a los administradores de propiedades residenciales tomar el control de cada área del edificio multifamiliar, cubriendo necesidades en finanzas, comunicación y control de accesos. Esta aplicación resuelve necesidades de administradores y de residentes. https://yoin.com.mx/ Vecinos 360 Perú Vecinos 360 es una aplicación web y móvil enfocada en satisfacer las necesidades de propietarios y administradores de edificios multifamiliares facilitando la comunicación, reportes financieros, estados de cuenta, envió de estados de cuenta, entre otras gestiones. El precio aproximado por departamento es de entre S/6.00 a S/7.00. https://vecinos360.com Edifito Chile Sistema que brinda servicios de administración de edificios multifamiliares, desde gastos comunes, remuneraciones, mensajería, informes de control de accesos, notificaciones de encomiendas, hasta reserva de instalaciones. La empresa tiene operaciones en Chile, Colombia, Panamá, Costa Rica y Bolivia. https://www.edifito.com Adminio Perú Empresa especializada en brindar soluciones en la administración integral de inmuebles, como control de ingresos y egresos, reserva de áreas comunes, convocar reuniones y cronogramas de mantenimiento. https//www.adminio.com Wihom Colombia Empresa que cuenta con una aplicación la cual permite gestionar, centralizar y automatizar todos los procesos de la administración de edificios multifamiliares (i.e., pagos, consultar estados de cuenta, realizar reuniones y brindar comunicación fluida entre propietarios). https//www.wihom.com Kiperfy México Aplicación web y móvil para administración y operación de inmuebles, la cual brinda seguridad y control financiero. El precio es de US$5.00 por unidad. Tiene operaciones en México, Perú, España, Colombia y EE. UU. https//www.kiperfy.com Vivook México Aplicación desarrollada para facilitar las actividades diarias del administrador de edificios multifamiliares, brinda estado de cuentas, seguimiento de pagos y control de ingreso a la instalación. El precio aproximado es de US$1.20. https//www.vivook.com Aedificium Perú Aplicación de administración de edificios multifamiliares que administra ingresos y gastos, controla presupuestos, emite recibos de servicios de mantenimiento de la instalación, lleva el control de estos servicios, reserva áreas comunes, entre otras gestiones. El precio aproximado es de S/4.00 https://www.aedificium.pe Kolonus México Aplicación de administración de edificios multifamiliares, donde se puede gestionar pagos de cuotas, reservas, reporte de incidentes, registro de visitantes y visualización de comunicados. https://www.kolonus.com https://vecinos360.com/ https://www.edifito.com/ https://www.aedificium.pe/ https://www.kolonus.com/ 128 Tabla V2 Nivel de Crecimiento de Empresa Emergente Rubro Aplicación Comentarios Conclusión Fuente App de Mantenimientos Habitissimo En 2019 recibieron 550,000 solicitudes de mantenimiento, respecto del 2015 el crecimiento fue de 71% de peticiones. Al 4to año crecieron 71%. https://www.emprendedores.es/ideas-de- negocio/oportunidades-sector-reparaciones- ejemplos/ App de Mantenimientos Heygo Se creó desde el 2015, tuvo un crecimiento orgánico hasta el 2017 del 30%, posterior a ese año creció 50% Los dos primeros años su crecimiento fue del 30% y del tercer año en adelante 50%. https://www.conector.com/heygo-la-app-donde- buscar-y-anunciar-servicios-gratis/ App de Mantenimientos Chepe & Pepe En el mes anterior se realizaron más de 1,500 servicios, teniendo crecimiento 50% mes a mes. Inversión en rondas USD 1 millón Público objetivo jefes del Hogar de 25 a 60 años En Colombia se realizan 11 millones de servicios al año Mensualmente crecen 50% Inversión realizada USD 1M. 11 M de servicios al año. https://www.larepublica.co/internet-economy/chepe- pepe-atendera-15-ciudades-y-completara-35000- servicios-este-ano-2876751 App de Administración de Edificios Aedificium La empresa empezó 2017, en el 2019 contaban con 12,000 departamentos y para el 2020 con 30,000 departamentos, haciendo un crecimiento del 66% para el 4to año Crecimiento al 4to año es 66% respecto del 3er año. https://peru21.pe/economia/propietarios-suprimen- contratos-de-administracion-y-mantenimiento-con- terceros-por-el-covid-19-condominios-unidades- inmobiliarias-departamentos-junta-de-propietarios- mercado-de-administradores-de-edificios-ncze- noticia/ Costo mensual referencial S/ 3.0 a S/ 3.5 por cada unidad. App de Administración de Edificios Kiperfy Costo mensual referencial 5 USD por cada unidad. Crecimiento del 100% en años de operación https://www.entrepreneur.com/article/342417 Crecimiento proyectado del 100%, de 50 mil a 100 mil usuarios. En el 2020 la meta fue 150 mil usuarios. App de Administración de Edificios Kolonus Aplicación cuenta con 55 mil usuarios y al cierre del año la meta es 100 mil. Crecimiento del 95% en años de operación https://business-latam.com/kolonus-app-para- condominios-alcanza-55-mil-usuarios/ https://www.entrepreneur.com/article/342417 https://business-latam.com/kolonus-app-para-condominios-alcanza-55-mil-usuarios/ https://business-latam.com/kolonus-app-para-condominios-alcanza-55-mil-usuarios/ 129 Tabla V3 Crecimiento Empresa Vivook Año Edificios Usuarios Crecimiento 2011 176 17,600 2012 349 22,336 27% 2013 557 43,446 95% 2014 760 69,920 61% 2015 1,086 115,116 65% 2016 1,200 144,000 25% 2017 1,546 207,164 44% 2018 1,746 243,000 17% 2019 1,915 261,000 7% 2020 2,048 276,000 6% 130 Apéndice W Aplicación Ayllu: Usabilidad y Horas de Desarrollo Figura W1 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Detalle de Deudas 131 Figura W2 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Pago 132 Figura W3 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Reserva de Zona Común 133 Figura W4 Aplicación Real Ayllu: Perfil Residente – Proceso de Mantenimiento a Proveedores 134 Figura W5 Asignación Real Ayllu: Perfil Proveedor – Proceso de Recepción de Solicitud de Mantenimiento 135 Tabla W1 Horas de Desarrollo por Etapa Etapa Componente Duración de Desarrollo (horas) Total 3,266 Planificación Investigación y descubrimiento 40 Planificación Definición del alcance 24 Diseño Diseños en bocetos (siete pantallas) 120 Diseño Diseño visual (siete pantallas) 160 Diseño Diseño de experiencia de usuario 180 Características Características nativas del dispositivo 100 Características Compromiso del usuario: mensaje de texto, correo electrónico, Push social 120 Características Inicio de sesión de usuario 56 Características Datos de ubicación del usuario 150 Características Notificaciones push 50 Características Transmisiones de video en directo 30 Características Pagos 120 Características Modo desconectado 40 Características Uso del sensor del celular 10 Características Motor de búsqueda 10 Características Sincronizar a través de dispositivos 80 Infraestructura Configuración inicial (controles básicos) 64 Infraestructura Almacenamiento de datos 120 Infraestructura Integración de interfaz de programación de aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) de terceros 256 Infraestructura Acceso a datos empresariales 100 Infraestructura Cifrado de datos 80 Infraestructura Escalabilidad (alta cantidad de usuarios) 220 Administrador de aplicación Infraestructura para la gestión del desempeño y analíticas 256 Administrador de aplicación Portal web o sistema de gestión de contenidos (CMS, por sus siglas en inglés) para gestionar aplicaciones 600 Pruebas Pruebas internas de implementación de usuarios 240 Despliegue Licencias, paquetes, entre otros 40 Nota. Adaptado de ¿Cuánto Cuesta Desarrollar una Aplicación Móvil en el 2020?, por W. Sandoval, 2020. Pixelgrafía. http://www.pixelgrafia.com/post/116_cuanto-cuesta-desarrollar- una-aplicacion-movil-en-el-2020 Tabla W2 Horas de Desarrollo por Etapa Concepto Valor Duración de desarrollo (horas) 3,266 Costo por hora de desarrollo (S/) 68 Costo total de desarrollo (S/) 222,088 Horas de desarrollo por día 60 Días de desarrollo 54 Meses de desarrollo 2 136 Apéndice X Cálculos de Variables Flujo Caja Económico Tabla X1 Tasas Activas Anuales de las Operaciones en Moneda Nacional Realizadas en los Últimos 30 Días Útiles Por Tipo de Crédito al 01/03/2021 (en %) Concepto Banco BBVA Comercio Crédito Pichincha BIF Scotiabank Corporativos 0.94 - 2.27 3.28 2.77 1.97 Descuentos 2.44 - 2.27 3.88 3.52 1.47 Préstamos hasta 30 días 0.28 - 0.82 2.52 1.85 0.28 Préstamos de 31 a 90 días 2.54 - 2.51 7.25 2.14 0.50 Préstamos de 91 a 180 días 1.23 - 2.50 4.79 1.10 0.76 Préstamos de 181 a 360 días 1.17 - 0.97 - - 0.60 Préstamos a más de 360 días 1.64 - 4.78 - - 3.61 Grandes empresas 4.65 20.99 3.92 7.61 4.76 3.47 Descuentos 7.45 51.11 5.38 11.82 4.79 4.63 Préstamos hasta 30 días 2.79 - 4.66 3.00 5.61 2.60 Préstamos de 31 a 90 días 3.75 6.90 3.40 4.60 4.17 4.51 Préstamos de 91 a 180 días 4.77 - 3.33 5.74 5.44 2.73 Préstamos de 181 a 360 días 2.83 - 3.74 5.70 4.67 1.59 Préstamos a más de 360 días 4.35 - 3.55 9.00 4.20 2.87 Medianas empresas 8.73 11.91 9.41 6.96 7.97 8.07 Descuentos 9.13 12.47 9.10 8.19 6.94 7.08 Préstamos hasta 30 días 10.04 14.00 4.94 7.65 12.14 3.20 Préstamos de 31 a 90 días 9.22 12.53 9.23 7.22 8.36 7.98 Préstamos de 91 a 180 días 8.92 10.97 8.19 8.46 8.35 7.29 Préstamos de 181 a 360 días 10.00 - 7.87 8.97 9.09 8.93 Préstamos a más de 360 días 7.86 10.00 11.66 4.96 8.31 8.90 Pequeñas empresas 12.29 - 17.12 21.41 10.54 13.20 Descuentos 12.00 - 16.83 30.27 12.00 10.50 Préstamos hasta 30 días 12.51 - 12.78 36.55 - - Préstamos de 31 a 90 días 12.96 - 9.83 21.12 9.94 7.50 Préstamos de 91 a 180 días 13.23 - 7.10 21.55 12.00 10.56 Préstamos de 181 a 360 días 14.57 - 8.33 27.48 12.55 12.97 Préstamos a más de 360 días 11.59 - 17.67 21.16 11.20 13.38 Nota. Tomado de Tasa de Interés Promedio del Sistema Bancario, por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, s.f. https://www.sbs.gob.pe/app/pp/EstadisticasSAEEPortal/Paginas/TIActivaTipoCreditoEmpres a.aspx?tip=B 137 Figura X1 Simulación de Crédito Hipotecario Considerando una TEA de 10% Nota. Tomado de Valida la Cuota de tu Crédito Hipotecario – Banbif, por el Banco Interamericano de Finanzas, s.f. https://www.banbif.com.pe/Portals/0/PortalOld/simuladores/Simulador_Web_Hipotecario_P owered.xls 138 Tabla X2 Propuesta de Cotización de Bases de Datos Vía en Lote del Proveedor Sentinel Experian Concepto Valor Plan Prospección con criterios a medida Tipo de pago Único Costo unitario (S/) 0.10 Registros 200,000.00 Costo total (S/) 20,000.00 Nota. Las tarifas no incluyen IGV. Hace referencia a la entrega en lote de 200 mil registros con un importante descuento sobre el costo unitario (89%), es pago único. La información fue recibida como comunicación personal [mensaje de correo electrónico]. Tabla X3 Propuesta de Cotización de Plataforma Sabio en Línea – Recurrente Mensual del Proveedor Sentinel Experian Plan Costo de Activación (S/) Tarifa Mensual (S/) Registros Reporte de Morosos Saldo especial 5,000 300 2,900 5,000 Ilimitado Con descuento 1,740 5,000 Ilimitado Saldo especial 10,000 300 4,200 10,000 Ilimitado Con descuento 2,310 10,000 Ilimitado Nota. Las tarifas no incluyen IGV. Incluye el soporte de Sentinel Sabio, la plataforma en tiempo real para hacer evaluaciones, monitorear cartera, entre otros atributos (45% y 55% de descuento al adquirir las bases de datos). La información fue recibida como comunicación personal [mensaje de correo electrónico]. Tabla X4 Valor de Recuperación Activos Fijo y Otros Activos Concepto Cantidad Valor unitario (S/) Total (S/) Activo fijo (equipos) 3,840 Servidor 1 2,400 2,400 Impresora multifuncional 1 1,440 1,440 Otros activos fijos (equipos y muebles de oficina) 284,800 Laptops 64 4,000 256,000 Escritorios 64 450 28,800 139 Tabla X5 Valor Venta del Activo Fijo Concepto Total (S/) Ventas % Valor (S/) Total 288,640 27,355 Activo fijo 3,840 3.00 115 Otros activos fijos 284,800 9.60 27,239 Tabla X6 Valor de Recuperación de Activos fijo Concepto Valor Inversión 385,700.00 Ventas 27,355.00 Valor contable 0.00 Impuesto a la renta (%) 29.50 Rescate de activo fijo y otros activos a 19,285.00 Nota. Valor de rescate activo fijo y otros activos =Valor de venta - impuesto x (Valor de venta - Valor contable). a 5% respecto del activo fijo + otros activos Tabla X7 Valor de Recuperación de Activos Intangibles al 2025 (en Soles) Concepto Valor Inversión 291,238.00 Precio por data de usuario de la aplicación 1.23. Ventas de la aplicación con usuarios 123,931.00 Valor contable 0.00 Impuesto a la renta (%) 29.50 Rescate del activo intangible 87,371.40 Nota. Valor de rescate del activo intangible = Valor de venta-impuesto x (Valor de venta - Valor contable) 140 Tabla X8 Participación de los Accionistas Socio Capital aportado (S/) Participación (%) Vivian Betancourt Ardilla 145,305 25 Abraham Carranza Pinillos 145,305 25 Joan Micher Avila 145,305 25 Camilo Pacheco Guerra 145,305 25 141 Apéndice Y Determinación del KOA por el Método CAPM El COK, también conocido como KOA, indica el costo de oportunidad de los inversionistas, los cuales buscan o definen una rentabilidad mínima para invertir. Por otro lado, CAMP es un método para calcular la rentabilidad que un inversionista puede exigir asociado al riesgo que está asumiendo. Para la determinación del KOA proyectado, se utiliza el método CAPM indicado en la Ecuación Y1: 𝐶𝑂𝐾𝑝𝑟𝑜𝑦 = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑝𝑟𝑜𝑦(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑃 (Y1) Donde Rf es la tasa de libre riesgo (activo de libre riesgo hoy), βproy es el coeficiente beta apalancado (riesgo de 3.63 apalancado respecto al mercado), (Rm ˗ Rf) es la prima de riesgo de mercado (rendimiento promedio actual histórico del mercado de Estados Unidos y RP es el riesgo país. A su vez, el coeficiente Bproy se obtiene a partir de la Ecuación Y2: 𝛽𝑝𝑟𝑜𝑦 = 𝛽𝜇 [1 + (1 − 𝑡𝑃𝑒𝑟ú) × 𝐷𝑝𝑟𝑜𝑦 𝐸𝑝𝑟𝑜𝑦 ] (Y2) Donde βμ es 0.95, tPerú es 29.50%, Dproy es 80% y Eproy es 20%. Entonces el KOA proyectado en soles se define según la Ecuación Y3: 𝐾𝑂𝐴𝑝𝑟𝑜𝑦 𝑆/ = (1 + 𝐾𝑂𝐴𝑈𝑆$) × (1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑟ú𝑆/) − 1 1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑈𝑆𝐴𝑈𝑆$ (Y3) 142 Tabla Y1 Cálculo de KOA Concepto Simbología Valor Fuente Beta desapalancado del sector βμ 0.95 Damodaran (2021) Impuesto a la renta de Perú tPerú 29.50 Dato Deuda proyectada Dproy 80.00 Dato Capital proyectado Eproy 20.00 Dato Beta proyectado βproy 3.63 Dato calculado Tasa libre de riesgo al 29 de julio de 2021 Rf 1.26 Banco Central de Reserva del Perú ([BCRP], s.f.- a) Prima de riesgo de mercado a agosto de 2021 (Rm - Rf) 2.60 BCRP (s.f.-b) Riesgo país de Perú al 29 de julio de 2021 RP 1.87 BCRP (s.f.-c) Inflación anual esperada en soles a 12 meses de Perú a julio de 2021 Inflación anual Perú (S/) 3.03 BCRP (s.f.-d) Inflación anual esperada en US$ a 12 meses de EE. UU. a julio de 2021 Inflación anual EE. UU. (US$) 3.80 Bankinter (2021) Tasa en dólares del costo de oportunidad del accionista KOAproy US$ 13.00 Dato calculado Tasa en soles del costo de oportunidad del accionista KOAproy S/ 12.00 Dato calculado 143 Apéndice Z Simulaciones Viabilidad Financiera Tabla Z1 Variables de Simulación Variables de simulación VANE Primer crecimiento en ventas (2022 - 2023) 30% 27% 24% Segundo crecimiento en ventas (2023 - 2025) 17% 15% 14% Precio sin igv desde primer año S/ 7.00 S/ 6.00 S/ 5.00 Venta por ejecutivo al mes 15 10 7 % Deuda 88% 80% 72% TEA 9% 10% 11% KOA 11% 12% 13% Gastos de alianzas 2.70% 3.00% 3.30% Figura Z1 Distribución de Probabilidad del Precio de Venta Primer Año– Excel Crystal Ball 144 Figura Z2 Distribución de Probabilidad Primer Crecimiento en Ventas (2022 – 2023) – Excel Crystal Ball Figura Z3 Distribución de Probabilidad Segundo Crecimiento en Ventas (2023 – 2025) – Excel Crystal Ball 145 Figura Z4 Distribución de Probabilidad Venta por Ejecutivo Mes – Excel Crystal Ball Figura Z5 Distribución de Probabilidad de % Deuda – Excel Crystal Ball 146 Figura Z6 Distribución de Probabilidad de % Deuda – Excel Crystal Ball Figura Z7 Distribución de Probabilidad de % KOA – Excel Crystal Ball 147 Figura Z8 Distribución de Probabilidad Gastos de Alianzas – Excel Crystal Ball 148 Tabla Z2 Estimación de Estados de Resultados Mensual para el año 1 (en Soles) Estado de Resultados (S/) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total Ingresos 17,035 51,105 136,280 204,421 408,841 204,421 456,540 459,947 463,354 456,540 459,947 88,582 3,407,012 Costo de Ventas 8,615 25,844 68,918 103,377 206,754 103,377 230,876 232,599 234,322 230,876 232,599 44,797 1,722,953 Utilidad bruta en ventas 8,420 25,261 67,362 101,044 202,087 101,044 225,664 227,348 229,032 225,664 227,348 43,786 1,684,059 Gasto de Ventas 127,594 127,594 127,594 127,594 127,594 127,594 12,730 12,730 12,730 12,730 12,730 12,730 841,941 Gastos de administración 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 164,945 1,979,340 Gastos de Operación 292,539 292,539 292,539 292,539 292,539 292,539 177,675 177,675 177,675 177,675 177,675 177,675 2,821,281 Utilidad Operativa (sin depreciación) EBITDA - 284,118 - 267,278 - 225,176 - 191,495 - 90,451 - 191,495 47,989 49,673 51,357 47,989 49,673 - 133,889 - 1,137,222 % Utilidad Operativa (sin depreciación) EBITDA -1668% -523% -165% -94% -22% -94% 11% 11% 11% 11% 11% -151% -33% Depreciación 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 6,428 77,140 Amortización 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 4,854 58,248 Utilidad Operativa (neta) EBIT - 295,401 - 278,560 - 236,458 - 202,777 - 101,734 - 202,777 36,707 38,391 40,075 36,707 38,391 - 145,172 - 1,272,610 Total Ingresos / Gastos No Operacionales (Financieros) 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 21,705 260,462 Resultado antes de impuestos EBT - 317,106 - 300,265 - 258,164 - 224,482 - 123,439 - 224,482 15,001 16,686 18,370 15,001 16,686 - 166,877 - 1,533,072 Impuesto a la Renta - 98,223 - 93,007 - 79,966 - 69,533 - 38,235 - 69,533 4,647 5,168 5,690 4,647 5,168 - 51,690 - 474,869 Impuesto a la Renta Diferido Participación de Utilidades a Trabajadores (5%) - 15,855 - 15,013 - 12,908 - 11,224 - 6,172 - 11,224 750 834 918 750 834 - 8,344 - 76,654 Total Impuesto a la Renta - 114,079 - 108,020 - 92,874 - 80,758 - 44,407 - 80,758 5,397 6,003 6,608 5,397 6,003 - 60,034 - 551,522 Utilidad (pérdida) del ejercicio - 203,027 - 192,245 - 165,289 - 143,725 - 79,032 - 143,725 9,605 10,683 11,761 9,605 10,683 - 106,843 - 981,549 Utilidad (pérdida) del ejercicio -1192% -376% -121% -70% -19% -70% 2% 2% 3% 2% 2% -121% -29% Tabla Z3 Estimación del Flujo de los Costos Sociales Mensual para el año 1(en Soles) Criterio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total de edificios mes año 7.39 22.18 59.15 88.72 177.45 88.72 198.15 199.63 201.11 198.15 199.63 38.45 Cantidad tickets demanda de servicios de mantenimientos 91.68 275.05 733.45 1,100.18 2,200.36 1,100.18 2,457.07 2,475.41 2,493.74 2,457.07 2,475.41 476.75 Total de hogares anual 236.60 709.79 1,892.78 2,839.18 5,678.35 2,839.18 6,340.83 6,388.15 6,435.47 6,340.83 6,388.15 1,230.31 Cantidad tickets servicios (pagos, reservas, comunicaciones, libro de reclamaciones, etc) por departamento 1,135.67 3,407.01 9,085.37 13,628.05 27,256.10 13,628.05 30,435.97 30,663.11 30,890.24 30,435.97 30,663.11 5,905.49 Valor del gramo de emisión de CO2 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 0.45 x 10-6 Emisiones CO2 (gr/km) por ticket 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 Emisiones CO2 por ticket 245.47 736.41 1,963.76 2,945.65 5,891.29 2,945.65 6,578.61 6,627.70 6,676.80 6,578.61 6,627.70 1,276.45 Valor anual de emisiones CO2 por moto 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Valor total de los costos sociales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 BSI-CSI 3,551.95 10,655.84 28,415.58 42,623.37 85,246.74 42,623.37 95,192.20 95,902.59 96,612.98 95,192.20 95,902.59 18,470.13 149 Apéndice AA Metas de ODS Movilizadas por la Solución Tabla AA1 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 11 Meta ¿Meta movilizada? Metas movilizadas por la solución 3 11.1 De aquí a 2030, asegurar el acceso de todas las personas a viviendas y servicios básicos adecuados, seguros y asequibles y mejorar los barrios marginales No 11.2 De aquí a 2030, proporcionar acceso a sistemas de transporte seguros, asequibles, accesibles y sostenibles para todos y mejorar la seguridad vial, en particular mediante la ampliación del transporte público, prestando especial atención a las necesidades de las personas en situación de vulnerabilidad, las mujeres, los niños, las personas con discapacidad y las personas de edad No 11.3 De aquí a 2030, aumentar la urbanización inclusiva y sostenible y la capacidad para la planificación y la gestión participativas, integradas y sostenibles de los asentamientos humanos en todos los países Sí 11.4 Redoblar los esfuerzos para proteger y salvaguardar el patrimonio cultural y natural del mundo No 11.5 De aquí a 2030, reducir significativamente el número de muertes causadas por los desastres, incluidos los relacionados con el agua, y de personas afectadas por ellos, y reducir considerablemente las pérdidas económicas directas provocadas por los desastres en comparación con el producto interno bruto mundial, haciendo hincapié en la protección de los pobres y las personas en situaciones de vulnerabilidad No 11.6 De aquí a 2030, reducir el impacto ambiental negativo per cápita de las ciudades, incluso prestando especial atención a la calidad del aire y la gestión de los desechos municipales y de otro tipo Sí 11.7 De aquí a 2030, proporcionar acceso universal a zonas verdes y espacios públicos seguros, inclusivos y accesibles, en particular para las mujeres y los niños, las personas de edad y las personas con discapacidad No 11.a Apoyar los vínculos económicos, sociales y ambientales positivos entre las zonas urbanas, periurbanas y rurales fortaleciendo la planificación del desarrollo nacional y regional Sí 11.b De aquí a 2020, aumentar considerablemente el número de ciudades y asentamientos humanos que adoptan e implementan políticas y planes integrados para promover la inclusión, el uso eficiente de los recursos, la mitigación del cambio climático y la adaptación a él y la resiliencia ante los desastres, y desarrollar y poner en práctica, en consonancia con el Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015-2030, la gestión integral de los riesgos de desastre a todos los niveles No 11.c Proporcionar apoyo a los países menos adelantados, incluso mediante asistencia financiera y técnica, para que puedan construir edificios familiares sostenibles y resilientes utilizando materiales locales Sí 150 Tabla AA2 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 8 Meta ¿Meta movilizada? Metas movilizadas por la solución 11 8.1 Mantener el crecimiento económico per cápita de conformidad con las circunstancias nacionales y, en particular, un crecimiento del producto interno bruto de al menos el 7% anual en los países menos adelantados Sí 8.2 Lograr niveles más elevados de productividad económica mediante la diversificación, la modernización tecnológica y la innovación, entre otras cosas centrándose en los sectores con gran valor añadido y un uso intensivo de la mano de obra Sí 8.3 Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la formalización y el crecimiento de las microempresas y las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el acceso a servicios financieros Sí 8.4 Mejorar progresivamente, de aquí a 2030, la producción y el consumo eficientes de los recursos mundiales y procurar desvincular el crecimiento económico de la degradación del medio ambiente, conforme al Marco Decenal de Programas sobre modalidades de Consumo y Producción Sostenibles, empezando por los países desarrollados Sí 8.5 De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de remuneración por trabajo de igual valor Sí 8.6 De aquí a 2020, reducir considerablemente la proporción de jóvenes que no están empleados y no cursan estudios ni reciben capacitación Sí 8.7 Adoptar medidas inmediatas y eficaces para erradicar el trabajo forzoso, poner fin a las formas contemporáneas de esclavitud y la trata de personas y asegurar la prohibición y eliminación de las peores formas de trabajo infantil, incluidos el reclutamiento y la utilización de niños soldados, y, de aquí a 2025, poner fin al trabajo infantil en todas sus formas Sí 8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos precarios Sí 8.9 De aquí a 2030, elaborar y poner en práctica políticas encaminadas a promover un turismo sostenible que cree puestos de trabajo y promueva la cultura y los productos locales No 8.10 Fortalecer la capacidad de las instituciones financieras nacionales para fomentar y ampliar el acceso a los servicios bancarios, financieros y de seguros para todos Sí 8.a Aumentar el apoyo a la iniciativa de ayuda para el comercio en los países en desarrollo, en particular los países menos adelantados, incluso mediante el Marco Integrado Mejorado para la Asistencia Técnica a los Países Menos Adelantados en Materia de Comercio Sí 8.b De aquí a 2020, desarrollar y poner en marcha una estrategia mundial para el empleo de los jóvenes y aplicar el Pacto Mundial para el Empleo de la Organización Internacional del Trabajo Sí 151 Tabla AA3 Resultados de la Evaluación de la Movilización de Metas del ODS 10 Meta ¿Meta movilizada? Metas movilizadas por la solución 5 10.1 De aquí a 2030, lograr progresivamente y mantener el crecimiento de los ingresos del 40% más pobre de la población a una tasa superior a la media nacional Sí 10.2 De aquí a 2030, potenciar y promover la inclusión social, económica y política de todas las personas, independientemente de su edad, sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación económica u otra condición Sí 10.3 Garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la desigualdad de resultados, incluso eliminando las leyes, políticas y prácticas discriminatorias y promoviendo legislaciones, políticas y medidas adecuadas a ese respecto Sí 10.4 Adoptar políticas, especialmente fiscales, salariales y de protección social, y lograr progresivamente una mayor igualdad Sí 10.5 Mejorar la reglamentación y vigilancia de las instituciones y los mercados financieros mundiales y fortalecer la aplicación de esos reglamentos No 10.6 Asegurar una mayor representación e intervención de los países en desarrollo en las decisiones adoptadas por las instituciones económicas y financieras internacionales para aumentar la eficacia, fiabilidad, rendición de cuentas y legitimidad de esas instituciones Sí 10.7 Facilitar la migración y la movilidad ordenadas, seguras, regulares y responsables de las personas, incluso mediante la aplicación de políticas migratorias planificadas y bien gestionadas No 10.a Aplicar el principio del trato especial y diferenciado para los países en desarrollo, en particular los países menos adelantados, de conformidad con los acuerdos de la Organización Mundial del Comercio No 10.b Fomentar la asistencia oficial para el desarrollo y las corrientes financieras, incluida la inversión extranjera directa, para los Estados con mayores necesidades, en particular los países menos adelantados, los países africanos, los pequeños Estados insulares en desarrollo y los países en desarrollo sin litoral, en consonancia con sus planes y programas nacionales No 10.c De aquí a 2030, reducir a menos del 3% los costos de transacción de las remesas de los migrantes y eliminar los corredores de remesas con un costo superior al 5% No