TESIS PUCP 
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ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS LOGÍSTICOS 
DE INGRESO DE MERCADERÍA BAJO RÉGIMEN DE DEPÓSITO 
AUTORIZADO EN UN OPERADOR LOGÍSTICO: TEORÍA Y EJEMPLO 
APLICATIVO 
 
 
 
Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial 
 
 
 
 
 
 
 
Presentado por: 
 
Maria Giuliana Loaiza Dávila 
 
 
 
 
 
 
 
Lima - Perú 
 
Agosto 2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico la presente tesis, fruto de  
sacrificio y entrega profesional a  
mis amores eternos:  mis padres 
que son pilares y ejemplo  en  mi 
vida;  a  mis  hermanas  Gisela  y 
Maxi; a mis abuelos que fueron y  
serán el orgullo de mi vida. 
 
 
 
 
  
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Un   agradecimiento   especial   a  
Miguel    B, por su asesoramiento   
y  colaboración  en  la realización 
del   proyecto   y   a   mi   madrina  
Charito por su cariño y entrega. 
 
 
 
 
 
 
  
2 
  
 
 
INDICE 
     Página 
Introducción   1 
Capitulo I: Marco Teórico  
1.1 Regímenes Aduaneros en el Perú 2 
 1.1.1      Regímenes Aduanero Definitivos. 2 
 1.1.2  Regímenes Suspensivos 2 
 1.1.3      Regímenes Temporales. 3 
 1.1.4      Regímenes de Perfeccionamiento. 4 
 1.1.5      Operaciones Aduaneros. 4 
      
1.2  Depósito de Aduanas  5 
 1.2.1      Definición  5 
 1.2.2      Base Legal  5 
 1.2.3     Requisitos para el Despacho Normal y Anticipado. 5 
 1.2.4     Trámites para el Despacho Normal y Anticipado. 6 
 1.2.5      Etapas del procedimiento 6 
 1.2.6      
Régimen de depósito de aduanas para los 
importadores 6 
 1.2.7      Ventajas del Régimen de Depósito de Aduanas. 7 
      
1.3 Logística  8 
 1.3.1 Definición  8 
 1.3.2     Logística de Entrada 9 
 1.3.3      Logística de Salida 9 
      
1.4 Diagnóstico Estratégico 9 
 1.4.1      Definición  10 
 1.4.2      Metodología para realizar el diagnóstico 10 
 1.4.3      Principales aspectos para investigar en un Diagnóstico  
  Empresarial  11 
 1.4.4      Elaboración de la matriz FODA 11 
  1.4.4.1  Fortalezas 11 
  1.4.4.2  Oportunidades 11 
  1.4.4.3  Debilidades 11 
  1.4.4.4  Amenazas 11 
      
1.5 Gestión y Mejora de Procesos 12 
 1.5.1      Gestión por Procesos 12 
 1.5.2      Concepto de Proceso 12 
  1.5.2.1  Elementos de un Proceso 12 
  1.5.2.2  Clasificación de los Procesos 14 
  
3 
  
 
 
 1.5.3      Identificación y Selección de Procesos 14 
  1.5.3.1  Selección de Procesos 14 
 1.5.4     Descripción y documentación de un Proceso 15 
 1.5.5    Mejora de Procesos 16 
 1.5.6      Herramientas para la Mejora de Procesos 20 
  1.5.6.1  Herramientas Básicas 20 
  1.5.6.2  Herramientas avanzadas de Gestión 20 
  1.5.6.3  Herramientas de Ingeniería 20 
      
Capitulo II: Descripción del Proyecto  
2.1 Reseña histórica  22 
     
2.2 Situación Actual de la Empresa 22 
 2.2.1  Visión   22 
 2.2.2  Misión   22 
 2.2.3 Organigrama de la Empresa 23 
 2.2.4 Principales Procesos Logísticos 23 
 2.2.4.1 Procesos Logísticos de Entrada 23 
 2.2.4.2 Procesos Logísticos de Salida 26 
 2.2.4.3  Alquiler de Almacenes 28 
     
2.3 Situación Actual del área de Depósito Autorizado 28 
 2.3.1      Visión   29 
 2.3.2      Misión   29 
 2.3.3    Principales Clientes 29 
 2.3.4 Infraestructura Física y Equipo 29 
 2.3.5 Seguridad  30 
      
2.4 Análisis Interno del Depósito Autorizado 31 
 2.4.1 Estructura del organigrama del Área de Depósito 31 
 2.4.2 Recursos Humanos 32 
 2.4.3 Requerimiento de personal y equipos por subproceso 32 
 2.4.3.1 Traslado Interno de Mercadería 32 
  2.4.3.2 Ingreso de Mercadería 32 
  2.4.3.3 Trasegado 32 
  2.4.3.4 Descarga Directa 32 
      
Capitulo III: Análisis del Macroentorno del Depósito Aduanero Autorizado 
      
3.1 Posición de la Empresa frente a competidores  33 
      
3.2 Posición del área de Deposito Aduanero Autorizado frente a  
 competidores    33 
  
4 
  
 
 
      
3.3 Macro entorno del sector de Depósito Aduanero Autorizado 34 
 3.3.1 Variable Económica 35 
 3.3.2  Variable Tecnológica 36 
 3.3.3   Variable Sociocultural 37 
 3.3.4   Variable Político Legal 38 
      
3.4 Análisis  FODA  del  sistema  actual  del  área  de  Depósito   
 Aduanero Autorizado  39 
      
Capítulo IV: Diagnóstico de procesos y planteamiento del sistema propuesto 
      
4.1 Evaluación de procesos a  través de la Mejora Continua 44 
 4.1.1   Paso 1: Identificar un área para mejorarse. 44 
 4.1.2  Paso 2: Definir problema y delinear el proceso implicado           44 
 4.1.3      Paso 3: Establecer     los     resultados    deseados   del   
  proceso y los requisitos para lograrlo. 67 
 4.1.4  Paso 4: Seleccionar   pasos   específicos   del   proceso 
  para   analizar   y   hallar   los   factores  que  impiden  el 
  logro de los resultados esperados. 67 
 4.1.5      Paso 5: Obtener y analizar datos. 70 
 4.1.6      Paso 6: Aplicaciones de acciones correctivas. 81 
 4.1.7      Paso 7: Control de resultados. 88 
      
Capítulo V: Evaluación Económica Financiera  
5.1 Descripción de Equipos 90 
 5.1.1 Porta contenedor 90 
 5.1.2 Montacargas  91 
   
5.2 Evaluación de Resultados del sistema propuesto 91 
 5.2.1 Evaluación económica del proyecto 91 
 5.2.2 Evaluación económica anual 92 
      
Conclusiones   98 
      
Recomendaciones  96 
      
Bibliografía   97 
      
Anexos   
      
 
 
  
5 
  
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
La presente investigación se efectúa en el área de depósito aduanero 
autorizado de un operador logístico en la ciudad Lima – Perú, siendo 
ésta base principal de información y por tanto sólo podrá aplicar a 
dicha empresa. 
Un operador logístico es un ente que controla la distribución, a través 
de sistemas integrales, de productos por encargo de terceros, 
principalmente. Busca obtener ventajas competit ivas en base a la 
optimización de costes y reducción de tiempos, facil i tando así una 
mejor gestión. 
Se realiza esta investigación al comprobar que la empresa en estudio 
presenta un flujo documentario complejo en la recepción de la 
mercadería, lo que genera una precaria atención al cl iente. 
Actualmente, las empresas buscan estar orientadas a la satisfacción de 
sus cl ientes de manera que se f idelicen con la misma. Una manera de 
lograr esto, es eliminar los procesos innecesarios haciendo el 
tratamiento de los clientes ágil y f lexible. 
Para ello se analizará las actividades del proceso en mención para 
ubicar los principales factores internos y externos que ocasionan 
demora mediante el uso de las herramientas de la calidad y así 
proponer un sistema alternativo que optimice el t iempo de respuesta de 
atención y genere beneficios económicos para la empresa y el cl iente. 
 
  
6 
  
 
 
  
CAPITULO I - MARCO TEÓRICO 
1.1 Regímenes aduaneros en el Perú1 
Tratamiento aplicable a las mercancías que se encuentran bajo 
potestad aduanera y que, según la naturaleza y f ines de la operación 
puede ser definit ivo, temporal suspensivo o de perfeccionamiento. 
A continuación se presenta los t ipos de regímenes aduaneros que 
puede solicitar el declarante de la mercadería: 
1.1.1. Regímenes aduanero definitivos 
Los regimenes definit ivos, previo cumplimiento de todas las 
formalidades aduaneras correspondientes, son nacionalizadas y 
quedan a l ibre disposición del dueño o consignatario. Los regimenes 
aduaneros definit ivos pueden ser para las siguientes actividades: 
•  Importación: es el ingreso legal (a través de una aduana) de 
mercancías provenientes del exterior, para ser destinadas al 
consumo definit ivo. 
•  Exportación: es la salida de mercancías, en l ibre circulación, del 
territorio nacional (a través de una aduana) para su uso o consumo 
definit ivo en el exterior. 
1.1.2. Regímenes suspensivos 
                                                 
1 Portal http:// www.aduanet.gob.pe 
  
7 
  
 
 
Los  regímenes suspensivos son  la omisión o prolongación del pago de 
tr ibutos, éstos dependen del t ipo de régimen que la mercadería 
adquiere. Los t ipos de regimenes suspensivos son: 
•  Tránsito: mediante este régimen, se permite el paso a través del 
territorio nacional de mercancías provenientes de un país extranjero 
con destino a otro; con suspensión del pago de tributos, siempre y 
cuando se efectúe en medios de transporte acreditados para operar 
internacionalmente. 
•  Trasbordo: es el régimen aduanero por el cual, bajo control de 
aduanas, se efectúa la transferencia de mercancías con destino al 
extranjero, del medio de transporte uti l izado para la l legada, a otro 
que es uti l izado para su salida del país. 
•  Depósito: es el almacenamiento de mercancías, en lugares 
autorizados, que l legan a territorio bajo control de la aduana, sin el 
pago de los derechos arancelarios y demás tributos que gravan la 
importación, siempre que no hayan sido solicitadas a ningún régimen 
aduanero ni se encuentren en situación de abandono.  El plazo 
máximo de permanencia de las mercancías de este régimen es de 6 
meses. 
1.1.3. Regímenes temporales 
•  Importación temporal: es el ingreso al territorio nacional, con 
suspensión del pago de los derechos arancelarios y demás 
impuestos aplicables a la importación, de las mercancías extranjeras 
que se determinen por resolución ministerial de economía y 
f inanzas, siempre que sean identif icables y estén destinadas a 
cumplir un f in determinado en un lugar especif ico. Luego deberán 
ser reexportadas en el plazo establecido sin sufrir modif icación 
alguna en su naturaleza, excepto la depreciación normal como 
  
8 
  
 
 
consecuencia del uso. El plazo máximo para este régimen es de 
doce (12) meses; excepcionalmente para el caso de envases estos 
podrán permanecer por seis (06) meses adicionales al plazo original. 
•  Exportación temporal: es la salida temporal al exterior de 
mercancías nacionales o nacionalizadas con la obligación de 
reimportarlas en un plazo determinado, en el mismo estado o luego 
de haber sido sometidas a una reparación, cambio o mejoramiento 
de sus características. El plazo es de doce (12) meses. 
1.1.4. Regimenes de perfeccionamiento 
•  Admisión temporal: es el ingreso de ciertas mercancías extranjeras 
al territorio aduanero con suspensión del pago de los derechos 
arancelarios y demás impuestos que graven su importación, para ser 
exportadas dentro de un plazo determinado; luego de haber sufrido 
una transformación o elaboración. Dichas mercancías deberán estar 
materialmente incorporadas en el producto exportado. El plazo es de 
veinticuatro (24) meses. 
•  Drawback:  es el régimen aduanero que permite, como consecuencia 
de la exportación de mercancías, obtener la restitución total o 
parcial de los derechos arancelarios, que hayan gravado la 
importación de las mercancías contenidas en los bienes exportados 
o consumidos durante su producción. 
•  Reposición de mercancías en franquicia: es el régimen aduanero por 
el cual se importan, con exoneración automática de los derechos 
arancelarios y demás impuestos que gravan la importación, 
mercancías equivalentes a las que habiendo sido nacionalizadas han 
sido transformadas, elaboradas o materialmente incorporadas en 
productos exportados definit ivamente. 
1.1.5. Operaciones aduaneras 
  
9 
  
 
 
•  Reembarque: es el cambio de destino de las mercancías l legadas a 
un territorio aduanero, cuya internación al consumo no se ha 
efectuado y no se encuentren en abandono. El reembarque es sólo 
con destino al extranjero. 
Figura 1 “Regímenes Aduaneros”  
 ua
Regímenes
ad neros
Regímenes
aduaneros
 
Operaciones
aduanerasDefinitvos Temporales Suspensivos Perfeccionamiento 
 
 
 
                 Fuen te :  www.aduane t .gob .pe  
1.2 Depósito de aduanas 
1.2.1 Definición 
Es el régimen aduanero que permite almacenar las mercancías que 
l legan al territorio aduanero bajo control de la Aduana, en lugares 
autorizados, sin el pago de los derechos arancelarios y demás 
impuestos que gravan la importación, siempre que no hayan sido 
solicitadas a ningún régimen aduanero ni se encuentren en situación de 
abandono.  
1.2.2 Base legal 
Anexo 1 
1.2.3 Requisitos para el despacho normal y anticipado 
A. Para el despacho normal 
Importación AdmisióntemporalImportación Tránsito Reembarque
Exportación Exportación Transbordo Drawback
Reposición de
mecadería en
franquicia
Depósito de
Aduanas
  
10 
  
 
 
•  DUA (Depósito de Aduana), consignando el código 70 
correspondiente al régimen de Depósito de Aduana. 
•  Conocimiento de embarque, guía aérea, aviso postal o carta porte, 
según el medio de transporte uti l izado. 
•  Factura comercial. 
•  Informe de verif icación o constancia emit idas por la empresa 
supervisora de corresponder. 
•  Certif icado Fito o Zoosanitario, de corresponder; y otros documentos 
que la naturaleza de la mercancía y de la operación requiera 
B. Para el Sistema Anticipado de Despacho Aduanero y de Envíos de 
Urgencia 
•  Se acompaña a la DUA la documentación detallada para el despacho 
normal, con excepción del documento de transporte. Tratándose de 
envíos de urgencia adicionalmente se presenta copia de la 
autorización en los casos de mercancías que requieren calif icación 
por el Intendente de Aduana.   
1.2.4 Trámites para el despacho normal y anticipado 
El despachador de aduana tendrá en cuenta los siguientes aspectos o 
requisitos:  
a. Para el Despacho Normal (Anexo 2) 
b. Para el Sistema Anticipado de Despacho Aduanero (Anexo 2) 
1.2.5 Etapas del procedimiento (Anexo 3)  
1.-   Transmisión electrónica 
2.-   Presentación de la DUA 
  
11 
  
 
 
3.-   Reconocimiento físico 
4.-   Certif icado depósito 
5.-   Transferencia de mercancías de un depósito aduanero a otro 
6.-   Regularización del régimen  
7.-   Cuenta corriente 
1.2.6 Régimen de depósito de aduanas para los importadores   
El depósito de Aduana es el régimen aduanero, conforme a la ley 
general de Aduanas, que permite almacenar mercancías que l legan al 
territorio aduanero, bajo control de la Aduana, por un plazo de hasta 6 
meses, en lugares autorizados y sin el pago de los derechos 
arancelarios y demás impuestos que gravan la importación.  
Los lugares de almacenaje en este régimen, son los l lamados depósitos 
aduaneros autorizados, privados  y  públicos  (depende del 
almacenamiento de mercancías propias o de terceros), ambos 
constituyen personas jurídicas de derecho privado, en el marco de 
participación de los agentes económicos del sector privado en la 
prestación de los servicios aduaneros por delegación de funciones. Es 
así  que la expresión “bajo control de la Aduana” debe entenderse 
como supervisión a dichos depósitos.  
Se afirma en la ley referida al régimen tributario aduanero (2005) que 
en la definición del régimen de depósito de Aduana, la precisión 
referida al no pago de tr ibutos resulta innecesaria, para observar que 
ningún acto vinculado al depósito de Aduana está considerado como 
hecho imponible generador de la obligación tr ibutaria.  
En la referida al régimen tributario aduanero (2005), se norma: la 
obligación tributaria nace en la importación, en la fecha de numeración 
de la declaración.  Por ello, la ley señala simplemente que la 
importación “es el régimen aduanero que permite el ingreso legal de 
mercancías provenientes del exterior, para ser destinadas al consumo” 
  
12 
  
 
 
1.2.7 Ventajas del Régimen de Depósito de Aduanas 
1. Aplazamiento del pago de tributos.   
2. La mercancía en depósito como garantía de crédito - los Warrants .      
3. Retiros parciales y pago parcial de tr ibutos. 
4. Compra-venta de mercancías en depósito antes de la 
nacionalización. 
5. La transferencia de  mercancías de un depósito a otro dentro de la 
misma o hacia distinta jurisdicción aduanera. 
6. Mercancías de importación restringida admisibles en depósito. 
7. Vigencia de los certif icados de origen. 
8. Reembarque de las mercancías. 
La normatividad propia del régimen depósito de aduanas contiene 
disposiciones que favorecen la importación de mercancías y que 
difundidas y conocidas debidamente operan como incentivo para la  
importación.  
De mayor ventaja gozan los propietarios de los denominados depósitos 
aduaneros autorizados privados pues no tienen los gastos de 
almacenaje que si deben afrontar los usuarios de los depósitos 
aduaneros autorizados públicos. 
1.3 Logística2 
1.3.1 Definición 
Es el proceso de planif icar, l levar a cabo y controlar, de una forma 
eficiente, el f lujo de materias primas, inventarios en curso, productos 
terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de 
origen al punto de consumos (incluyendo los movimientos internos y 
externos y la operaciones de importación y exportación), con el f in de 
satisfacer las necesidades del cl iente 
                                                 
2 Council of Logistic Management (CLM) - 1985 
  
13 
  
 
 
La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las 
necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones 
económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. 
Las necesidades pueden ser de índole interna (aprovisionamiento de 
bienes y servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o 
externa (la satisfacción del cl iente). La logística recurre a varias 
actividades y know how que participan en la gestión y control de f lujos 
físicos y de informaciones así como de medios. 
Figura 2:  “Procesos Logíst icos” 
 
 
Insumos PROCESO LOGISTICO Productos
Materiales A tiempo
Información Recursos Humanos Correcto
Necesidades Recursos Técnicos Completo
Medios Recursos Económicos Lugar adecuado
Disponible
 
      Fuen te :  Gonzá lez -A leu ,  1997 
1.3.2 Logística de entrada 
Son las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y 
diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, 
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y 
retorno a los proveedores. 
1.3.3 Logística de salida 
Son las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y 
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de 
materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de 
entrega, procesamiento de pedidos y programación. 
1.4 Diagnóstico estratégico3 
                                                 
3 Alvarado Alvarado, José (2002). Diagnóstico Empresarial – Notas de clase de Universidad Inca Gracilazo de la Vega 
  
14 
  
 
 
1.4.1 Definición 
Es el análisis de la situación actual, desarrollo y crecimiento de la 
empresa. Se realiza a través de estudios relacionados con el aspecto 
interno de la empresa, es decir, de todos aquellos elementos de 
dirección y gestión que se pueden controlar y que incluye: fortalezas 
(todo lo que tiene la empresa a su favor) y debil idades (todo lo que 
adolece la empresa para ser dir igida y gestionada); así mismo es 
necesario el estudio del entorno empresarial, es decir, de todos los 
factores externos a la empresa que una u otra manera influyen en su 
desarrollo y crecimiento. 
Los diagnósticos deben desarrollarse como parte de la estrategia de 
desarrollo y crecimiento de la empresa y no solo cuando la empresa 
tiene problemas; el diagnóstico detecta las áreas crít icas que impiden 
el desarrollo normal de la empresa a los cuales hay que dar una 
solución con proyectos y acciones estratégicas. 
Sin embargo como el diagnóstico concluye en detectar la verdadera 
situación económica y f inanciera de la empresa puede tener varias 
uti l idades como determinar si es necesaria la fusión de la empresa, 
al ianzas estratégicas, valorar la empresa para vender y posibil idades 
de ampliar su operatividad para tener nuevos productos y atender 
nuevos mercados. 
1.4.2 Metodología para realizar el diagnóstico 
Para realizar el diagnóstico, se elaboró una metodología de trabajo 
basada en el modelo propuesto y compuesta por el conjunto de 
procedimientos y técnicas que aplica el consultor para dar solución al 
problema planteado de una forma efectiva y eficaz. Esto permite a la 
organización, conocer qué elementos de su sistema de gestión le 
impiden adaptarse al entorno y, en consecuencia, ejecutar las acciones 
pertinentes para obtener los resultados deseados. (Anexo 4) 
  
15 
  
 
 
1.4.3 Principales aspectos para investigar en un diagnóstico 
empresarial (Anexo 5) 
a. En el entorno empresarial 
b. Dentro de la empresa (situación Interna) 
1.4.4 Elaboración de la matriz FODA 
1.4.4.1 Fortalezas 
Es el conjunto de actividades empresariales que son atributos internos 
de la organización, que contribuyen de apoyo al logro de los objetivos y 
f ines de la empresa. 
Toda empresa tiene un cierto grado de fortaleza que es necesario 
identif icarlo y medirlo. 
1.4.4.2 Oportunidades 
Son eventos, hechos o tendencias que se realizan en el entorno de la 
empresa y que en forma directa o indirecta facil i tan el desarrollo y 
crecimiento de la empresa; también debe medirse el grado de 
influencia ya que en algunos casos la empresa puede beneficiarse si es 
oportuna y adecuada su intervención en la medida que se presentan 
estos hechos. 
1.4.4.3 Debilidades 
Es el conjunto de actividades o atributos internos de la organización 
que inhibe, dif icultan o restan el éxito de una empresa; estos también 
deben ser identif icados y medidos con la intención y estrategia de 
eliminarlos para que se conviertan en fortalezas. 
1.4.4.4 Amenazas 
  
16 
  
 
 
Son eventos, hechos, acontecimientos o tendencia que ocurre al 
entorno de la empresa pero que inhiben o restan las posibil idades de 
desarrollo y crecimiento de la empresa, como estos hechos influyen 
negativamente en la empresa hay que estudiarlos y tomarlos en cuenta 
minuciosamente ya que pueden hacer fracasar los planes y programas 
de la empresa. 
1.5 Gestión y mejora de procesos4 
1.5.1 Gestión por procesos 
La dirección debe dotar a la organización de una estructura que 
permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación 
de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas 
de mejora de la gestión más efectivas para todos los t ipos de 
organizaciones. 
Cualquier actividad, o conjunto de actividades l igadas entre sí, que 
uti l izan recursos y controles para transformar elementos de entrada 
(especif icaciones, recursos, información, servicios, entre otros) en 
resultados (otras informaciones, servicios, entre otros) puede 
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de 
tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir 
directamente elementos de entrada del siguiente proceso. (Anexo 6) 
 
1.5.2 Concepto de Proceso 
1.5.2.1 Elementos de un Proceso 
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe 
identif icar todas y cada una de las actividades que realiza. A la 
representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades 
                                                 
4 AULISO,  Roberto, 2005, Claves para la Mejora de los procesos en las organizaciones, Universidad Católica de Uruguay 
  
17 
  
 
 
o grupos de actividades se le l lama mapa de procesos y sirve para 
tener una visión clara de las actividades que aportan valor al 
producto/servicio recibido f inalmente por el cliente. En su elaboración 
debería intervenir toda la organización, a través de un equipo 
mult idiscipl inar con presencia de personas conocedoras de los 
diferentes procesos.  
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto 
en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que 
lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera 
predeterminada, atendiendo a criter ios sólo de jerarquía o de 
adscripción departamental. 
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama 
de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de 
la organización con las necesidades y expectativas de los cl ientes, sin 
atender en sentido estr icto a las relaciones funcionales clásicas. 
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una 
estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos ínter 
funcionales y con una clara visión de orientación al cl iente f inal. Los 
procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, 
señalando las responsabil idades de cada miembro, y deben tener un 
responsable y un equipo de personas asignado 
La organización horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que 
de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio f inal. 
Estos f lujos están constituidos por todas las secuencias de actividades 
que se producen en la organización. La dirección parte de objetivos 
cuantif icables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados 
globales de la organización (producto o servicio que recibe el cl iente 
f inal). 
  
18 
  
 
 
La organización vertical se visualiza como una agregación de 
departamentos independientes unos de otros y que funcionan 
autónomamente. La dirección marca objetivos, logros y actividades 
independientes para cada departamento y la suma de los logros 
parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la 
organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el 
organigrama. En el organigrama cada casil la representa departamentos 
y jerarquías dentro de la organización. 
1.5.2.2 Clasificación de los procesos 
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres t ipos, 
como se representa en el anexo 7: 
1. Procesos clave 
2. Procesos estratégicos 
3. Procesos de soporte 
1.5.3 Identificación y selección de procesos 
1.5.3.1 Selección de procesos 
Después de seleccionar los factores crít icos de éxito (FCE), se deberán 
identif icar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la 
declaración de propósitos (DP). El siguiente paso es conocer cuáles 
son los procesos que resultan ser claves para la consecución de la DP. 
Para ello se suele uti l izar una matriz o tabla que tiene como objetivo 
priorizar los procesos que se desarrollan en la organización según su 
impacto real o potencial sobre la DP. Esta herramienta permite 
identif icar a esos “pocos procesos” que son “crít icos” en la empresa. 
En el anexo 8 donde se muestra la construcción de la matriz, en la 
columna vertical se colocan los procesos o actividades y en la columna 
horizontal se anotan los FCE. A continuación se trata de discutir y 
decidir el efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los 
  
19 
  
 
 
procesos. Recordemos siempre que lo que se está evaluando son las 
consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una acción en 
una reacción. No hay correspondencia inversa entre los FCE y el 
proceso.  
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una 
clasif icación de los mismos por orden de puntuación y discutir el 
resultado. Para clasif icar los procesos suelen uti l izarse métodos de 
puntuación como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relación alta, 2 
puntos a relación media, entre otros. 
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del 
servicio/satisfacción del cl iente externo de la organización y, por tanto, 
están directamente relacionados con la misión de la organización (los 
objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los 
recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, 
desde la comprensión de las necesidades del cl iente hasta la recepción 
del producto/servicio por el cl iente. 
Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos 
los procesos que influyen directamente en la satisfacción del cl iente, 
también lo hacen en los resultados económicos, al depender estos 
últ imos de la respuesta de los cl ientes hacia los servicios de la 
organización. 
La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada 
periódicamente y siempre que la organización cambie alguno de los 
procesos de la misma. En cada momento deberá asegurarse que los 
procesos clave son aquellos que más contribuyen a lograr la misión de 
la organización.  
1.5.4 Descripción y documentación de un proceso 
  
20 
  
 
 
Una vez se han identif icado todos los procesos de la organización 
(mapa de procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada 
proceso.  
Esto puede hacerse: 
1. Preparando procedimientos escritos, 
2. Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de 
f lujo), 
3. Mediante información, check l ist , datos, etc. 
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios: 
minimizar el papeleo, facil itar la comprensión, y permit ir el trabajo en 
equipo. 
En breve, la definición ha de hacer posible que el proceso sea 
gestionado y mejorable. Para ello, el proceso debe: 
1. Tener la f inalidad del proceso bien definida, 
2. Tener bien identif icados proveedores y cl ientes, 
3. Tener objetivos cuantitativos y cualitativos, 
4. Tener un responsable del proceso (propietario), 
5. Tener definidos los límites concretos (inicio y f inal bien definidos), 
6. Tener asignados recursos para el proceso, 
7. Tener algún sistema de medida, 
8. Que el proceso opere bajo control, 
9. Que el proceso esté documentado, y 
10. Que el proceso tenga interrelaciones definidas 4. 
1.5.5 Mejora de procesos 5 
                                                 
5 Ministerio de Fomento, Edición Mayo 2005, La gestión por Proceso – Modelos para implantar la mejora 
continua - Capítulo 4, España 
  
21 
  
 
 
El Ministerio de Fomento de España, basado en el ciclo de Edwards 
Deming PDCA (Planif icar, Hacer, Verif icar, Actuar) sugiere los 
siguientes pasos para adoptar un enfoque basado en procesos: 
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar 
los objetivos y actividades de la organización. 
2. Identif icar los procesos, clasif icarlos y elaborar el mapa de 
procesos. 
3. Determinar los factores clave para la organización. 
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso. 
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso. 
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados 
a los factores clave. 
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en 
que se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar 
en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un 
proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crít ico.  
Producto del ciclo de mejora continua, es recomendable tener en 
cuenta las siguientes alternativas básicas de mejora para los procesos 
operativos y de servicios: 
1. Simplif icar y eliminar burocracia (simplif icar el lenguaje, el iminar 
duplicidades, entre otros) 
2. Normalizar la forma de realizar las actividades, 
3. Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, 
4. Reducir el t iempo de ciclo, 
5. Análisis del valor, y 
6. Alianzas (con proveedores, entre otros). 
Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber l legado a 
puerto tan sólo asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La 
mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas 
  
22 
  
 
 
las personas de la organización con el objeto de incrementar 
progresivamente la calidad, la competit ividad y la productividad, 
aumentando el valor para el cl iente y aumentando la eficiencia en el 
uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante. 
La aplicación continua de esta estrategia produce beneficios para los 
cl ientes, por ejemplo un mejor cumplimiento de sus requisitos, para la 
organización (mayor sensibil idad para detectar oportunidades y 
aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, 
la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado). 
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de 
procesos son: 
•  Se disminuye el uso de recursos (materiales, personas, dinero, 
mano de obra, entre otros.), aumentando la eficiencia de los 
mismos. 
•  Se disminuye los t iempos de producción o de servicios, aumentando 
la productividad. 
•  Se disminuye los errores en los procesos, ayudando a prevenir los. 
•  Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la 
organización. 
Puesta en marcha del ciclo de mejoramiento de los procesos 
El mejoramiento de los procesos es un proceso cícl ico.  Implica la 
identif icación de un área en la cual hay una oportunidad de mejora, la 
definición de un problema en esta área y la delineación de la secuencia 
de actividades (el proceso), que subyace en el área del problema, la 
selección de resultados deseados del proceso y de los requisitos para 
lograrlos, la selección de pasos específicos en el proceso de análisis, 
la obtención y análisis de datos sobre el proceso, la ejecución de 
  
23 
  
 
 
acciones correctivas y, f inalmente, la revisión y el control de los 
resultados de las acciones realizadas.  Una vez que el ciclo se ha 
completado, el equipo de mejoramiento de los procesos debe 
determinar si el problema ha sido resuelto.  Si el problema persiste, el 
ciclo debe repetirse: estudiar de nuevo el proceso y l levar a cabo otras 
acciones hasta que se obtengan los resultados deseados.  Si el 
problema se resolvió, el ciclo de la mejora se inicia nuevamente 
identif icando y enfocando una nueva área de mejora. 
El grupo asesor interno apoya al equipo del proceso de mejoramiento 
de los procesos a implantar el ciclo de la mejora y debe ser f lexible en 
la aplicación de la metodología del mejoramiento continuo de los 
procesos.  No hay una sola forma de realizar un proceso de 
mejoramiento de los procesos.  El aporte de ideas individuales y de 
diferentes esti los de trabajo enriquecerá y hará más factible el éxito del 
esfuerzo. 
Según el Lic. José A. Gonzalez Mercado, quien publica en la revista 
interactiva Gestiopolis, el compendio de los “Pasos para el 
Mejoramiento Continuo”:  
Paso1: Identif icar un área para mejorarse. 
Paso2 : Definir un problema y delinear el proceso implicado. 
Paso3 : Establecer los resultados deseados del proceso y los requisitos 
para lograrlos.   
Paso4 :  Seleccionar pasos específicos del proceso para analizarlos, y 
l istar los factores que impiden el logro de los resultados esperados 
para cada paso. 
Paso5 : Obtener y analizar datos. 
Paso 6: Aplicación de acciones correctivas.   
  
24 
  
 
 
Paso 7: Control de los Resultados.  
1.5.6 Herramientas para la mejora de procesos 
1.5.6.1 Herramientas básicas  
Las herramientas básicas trabajan, en la mayoría de los casos, sobre 
bases documentales y actos mensurables. Problemas pues que 
manifiestan una tremenda evidencia, partiendo de valores numéricos y 
con fines correctores. 
Las más uti l izadas y recomendadas son: 
•  Brainstorming  o Tormenta de Ideas, diagrama de causa-efecto, 
también l lamado Diagrama de Ishikawa  o espina del pez, 
histogramas, gráficos de control, representaciones gráficas varias, 
diagrama de dispersión, estratif icación, diagrama o gráfico de 
pareto, hojas de toma de datos - hojas de inspección - hojas de 
verif icación, diagrama de f lujo, diagrama de Gantt, los 5 por qué?. 
1.5.6.2 Herramientas avanzadas de Gestión 
Se caracterizan porque se uti l izan en el seno de grupos de trabajo 
formados específ icamente para la resolución de problemas. 
Disponen de elementos gráficos que facil i tan la comprensión del 
problema:   
•  Diagrama de afinidades. diagrama de interrelaciones, diagrama de 
árbol, diagrama matricial, diagrama de decisiones de acción PDPC, 
diagrama de flechas PERT, análisis factorial de datos.  
1.5.6.3 Herramientas de Ingeniería 
Constituyen un extraordinario complemento al sistema de 
aseguramiento de la calidad (serie UNE-EN ISO 9000), formando parte 
  
25 
  
 
 
del proceso de mejoras continuas de todas las actividades de las 
empresas. 
Entre las más destacadas y uti l izadas se encuentran las siguientes:  
•  QFD (Despliegue de la función calidad), análisis del valor, AMFE 
(Análisis Modal de Fallos y Efectos), diseño estadístico de 
experimentos DEE, cero defectos técnica Poka – Yoke, s istema 
operativo de calidad, Benchmarking. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
26 
  
 
 
 
CAPITULO II - DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 
El operador logístico en evaluación, es desde hace 28 años el terminal 
de almacenamiento marít imo privado líder en el sector del comercio 
exterior peruano, contando históricamente con una participación en el 
mercado del 35% y según SUNAT (2007) bajo el régimen de depósito 
aduanero Autorizado, el operador logístico se encuentra ocupando el 
quinto lugar con una participación del 8.7% en función al valor US$ CIF 
de la mercadería. 
A  continuación se realiza la descripción del operador logístico en 
estudio 
2.1. Reseña histórica (Anexo 9) 
2.2. Situación Actual de la Empresa 6 
2.2.1. Visión 
“Ser reconocidos por nuestros cl ientes como una empresa prestadora 
de servicios diferenciados de calidad superior, manteniendo nuestro 
posicionamiento como uno de los primeros operadores logísticos del 
país”, según polít ica de calidad del operador logístico en estudio. 
2.2.2. Misión 
Según polít ica de calidad del operador logístico en estudio: 
“Nuestra misión es satisfacer las necesidades logísticas de transporte, 
distr ibución, manipulación y almacenamiento de contenedores y carga 
en general, desde y hacia los recintos portuarios, nuestros almacenes y 
los de nuestros cl ientes, dentro del territorio nacional.  
                                                 
6 Plan de Marketing 2002 – Operador Logistico Lima - Perù. 
  
27 
  
 
 
Servimos a compañías navieras, importadores, exportadores, agentes 
de carga internacional y empresas en general que tercerizan sus 
actividades logísticas,  
Nuestros servicios se caracterizan por su cabal seguridad, oportunidad, 
discreción, información veraz, atención personalizada y por brindar 
soluciones a necesidades específicas de nuestros cl ientes”. 
2.2.3. Organigrama de la empresa 
El organigrama general horizontal del operador logístico. (Anexo 10) 
2.2.4. Principales procesos logísticos del operador 
2.2.4.1. Proceso logística de entrada 
Son las actividades involucradas en el ingreso de la mercadería 
realizadas por el cl iente precedente de importación realizada o 
mercadería nacional. (Anexo 11)  
INPUT: Toda operación nace de los requerimientos solicitados por el 
cl iente agente aduanero o Cliente Final. 
1. Definición Acuerdos Comerciales: Se pacta los alcances de sus 
servicios, condiciones y tarifas que se ofrecerá al cl iente, para hacer 
de conocimiento al Área de Operaciones las condiciones de trabajo de 
cada cuenta. 
2. Recepción: Se considera todos los procesos de logística de 
recepción, documentación y verif icación necesarias en el ingreso de 
mercadería, cuya clasif icación es:  
a) Carga Internacional: Mercadería sometida a las leyes aduaneras, se 
t iene pendiente el pago aduanero correspondiente. Se contempla la 
mercadería en el  Terminal de almacenamiento y Depósito Autorizado. 
  
28 
  
 
 
b) Nacionalizada: Mercadería que proviene de un régimen Aduanero en 
el Terminal de Almacenamiento o Depósito Autorizado, los cuales 
t ienen los derechos aduaneros cancelados. En este caso la mercadería 
se nacionaliza, convirt iéndose en un almacén para el cl iente. 
c) Nacional: Los cl ientes solicitan servicio de almacén para su 
mercadería (producida en el Perú o importada). 
3. Almacenamiento: La mercadería almacenada pertenece a distintos 
depósitos o zonas, tales como: 
a) Zona Primaria: Terminal de Almacenamiento y Depósito Autorizado. 
b) Depósito sin necesidad de autorización: depósito de Vacíos. 
En este punto se toma en cuenta la realización de las diferentes 
operaciones logísticas dentro del almacén, tales como: picking, 
parking, kitt ing,  etiquetado, maquilas, movil izaciones por reubicación o 
por aforos. 
Asimismo se considera el tema de cross docking  (almacenamiento 
cero), para el cual sólo debe registrarse el ingreso y la salida de la 
mercadería. 
4. Procesos ABC: Se contemplan las actividades realizadas a solicitud 
de los cl ientes (se consideran trabajos especiales picking, parking, 
kitt ing,  etiquetado , entre otros) 
5. Despacho: Se consideran los procesos involucrados en el retiro de 
la mercadería almacenada a solicitud del cl iente, el trámite de 
documentos (orden de retiro o solicitud de retiro según sea el caso) y 
verif icaciones de las autorizaciones respectivas. 
  
29 
  
 
 
En el terminal de almacenamiento y depósito autorizado las 
operaciones de la mercadería culminan en el despacho uti l izando como 
apoyo las gestiones del área de transporte, si se solicita por el cl iente. 
En el caso de mercadería local, podrían culminar las operaciones en un 
despacho, realizando la consistencia de la información de salida 
(verif icación de documentos). En este caso el cl iente recoge su 
mercadería. 
6. Distribución: se refiere al despacho de mercadería ubicada en 
locales del operador logístico hacia los almacenes de cl ientes. Este 
punto se realiza cuando la mercadería se encuentra nacionalizada o es 
mercadería local. El cl iente envía una solicitud de retiro de mercadería 
o en todo caso se establecen algunas reglas de distribución como es el 
caso del cl iente “X”, el cual después de recibida la mercadería, se 
disponen de 48 horas para su distribución. 
Esta área se encuentra en el inicio del crecimiento de las operaciones, 
no contándose con sistema alguno que lo soporte ni con equipo de 
personal suficiente para soportar las operaciones futuras de la 
empresa. 
 
En el ámbito legal, los almacenes del operador logístico  se pueden 
dividir en dos grandes grupos: 
•  Almacenes aduaneros: Locales abiertos o cerrados destinados a la 
colocación temporal de las mercancías mientras se gestiona su 
despacho, cuya administración puede estar a cargo de las 
autoridades aduanera, de otras dependencias públicas o de 
personas privadas, entendiéndose como tales a los terminales de 
almacenamiento y depósitos aduaneros autorizados. 
  
30 
  
 
 
Los almacenes aduaneros pueden almacenar en cualquiera de sus 
áreas autorizadas, además de mercancías extranjeras, mercancías 
nacionales o nacionalizadas, previo cumplimiento de las condiciones 
que fi je el reglamento. 
•  Almacenes no aduaneros: depósitos de contenedores vacíos. 
Dentro de los almacenes aduaneros, los regímenes que pueden 
manejarse son:  
•  Terminal de almacenamiento: diversos regímenes según las leyes 
aduaneras (mas de 15). 
•  Depósito Autorizado: Sólo régimen de depósito. 
Transporte de mercancías suelta, contenedores: área que se encarga 
del traslado de la mercadería (incluyendo contenedores) del puerto al 
terminal o entre dos puntos especificados por el cl iente. También se 
contempla el transporte requerido para la devolución de contenedores a 
los depósitos del operador logístico u otros depósitos de contenedores 
vacíos. 
OUTPUT: Clientes receptores de la mercadería ya sean clientes f inales 
o agentes aduaneros. 
2.2.4.2. Proceso logísticos de salida 
Es el ingreso de mercadería para el proceso de exportación y la salida 
de mercadería para exportación. (Anexo 12)  
INPUT: Clientes, el proceso se inicia cuando el cl iente o agente 
aduanero solicita un servicio que involucre los procesos necesarios 
para exportar su mercadería. 
  
31 
  
 
 
1. Definición de acuerdos comerciales: Los servicios, condiciones y 
tarifas con el cl iente, de modo que sean tomados en cuenta para las 
operaciones realizadas a futuro con dicho cliente. 
2. Recepción: se recibe la mercadería suelta de los cl ientes o 
contenedores l lenos para ser exportados. Aquí se contemplan los 
procesos haciendo referencia al posicionamiento de los contenedores 
vacíos, uti l izando para ello el servicio del área de transporte. Se 
contempla la recepción de la mercadería (carga suelta /contenedores 
l lenos) con la verif icación de la documentación respectiva. Se realiza 
también en este punto la verif icación del estado de los contenedores 
solicitados para contrastar con los que realmente se pidió. 
En la recepción de mercadería nacional también se contempla la 
recepción de la mercadería destinada a una salida para exportación 
futura, como es el caso de los clientes mineros y empresas 
consolidadotas. 
3. Almacenamiento: contempla el almacenamiento mínimo de la 
mercancía suelta que es trasladada por el cl iente al terminal del 
operador logístico (Ventanil la), antes del proceso de l lenado de los 
contenedores para su exportación. Así mismo, contempla el 
almacenamiento de los contenedores l lenos que pueda traer el cl iente 
hasta el proceso de embarque. 
4. Procesos ABC: en este proceso se toma en cuenta el 
acondicionamiento de la mercadería para su l lenado en el contenedor 
como trincado, encintado u otras operaciones para asegurar la 
mercadería dentro de los contenedores. Esta operación es válida para 
cuando el cl iente envía al operador logístico la mercadería suelta sin 
aseguramientos. 
En este punto también se contempla el proceso de l lenado de los 
contenedores. 
  
32 
  
 
 
5. Embarque: se refiere a los procesos de documentación con 
respectos a la salida de la mercadería del operador logístico con 
destino al puerto. Se incluye los trámites ante Aduanas, seguimiento de 
la secuencia de embarque, la salida de los camiones con los 
contenedores. 
OUTPUT: Puerto, receptos de la mercadería en puerto para el 
embarque o salida de la mercadería al exterior. 
2.2.4.3. Procesos de Alquiler de Almacenes 
Depósitos especiales destinados a cl ientes específicos que desean el 
manejo íntegro de su almacén pero en una ubicación física dentro de 
las instalaciones del operador logístico. (Anexo 13) 
Este servicio se realiza teniendo en cuenta que el operador logístico se 
responsabil iza del alquiler del espacio físico siendo el cl iente quien 
realiza las operaciones de almacén y aquel que l leva el control sobre le 
mismo, sin embargo el contrato de alquiler puede involucrar y desestiba 
dentro de un horario establecido, si estos servicios se dan fuera del 
horario se consideran como servicios adicionales. Las 3 grandes 
operaciones que realiza el operador logístico al brindar este servicio 
son:  
1.- Ingreso: consiste en la recepción y ubicación de la mercadería en 
los almacenes respectivos. 
2.- Almacenamiento: luego de la recepción la mercadería ésta es 
colocada en una posición dentro del patio o en los anaqueles. 
3.- Despacho: atención de la mercadería que se dirigirá al cl iente, es 
decir la carga es bajada de los anaqueles y puesto en el transporte del 
cl iente. 
2.3. Situación actual del depósito autorizado 
  
33 
  
 
 
2.3.1. Visión 
“Ser el depósito autorizado líder en el Perú, apoyados en personal 
profesional, excelentes sistemas de información y una infraestructura 
que permitirá satisfacer las necesidades de nuestros cl ientes”, según 
polít ica de calidad del depósito autorizado en estudio. 
2.3.2. Misión 
“Agregar valor a la relación con nuestros cl ientes mediante soluciones 
logísticas creativas por sector económico; a precios convenientes con 
el grado de calidad requerido, en beneficio de nuestros accionistas, 
trabajadores y Clientes”, según polít ica de calidad del depósito 
autorizado en estudio. 
2.3.3. Principales Clientes 
A continuación la cartera de los principales cl ientes 
•  Brit ish American Tobacco SAC 
•  Piezas y Empaquetaduras de Vehículos Industriales S.A. 
•  Crosland Motos S.A. 
•  Hua Yu SAC. 
•  Diveimport S.A. 
•  Honda del Perú S.A. 
•  Kellogg`s del Perú S.A. 
•  Pesquera Hayduk S.A. 
•  LS Andina S.A. 
•  Arauco S.A. 
•  Corporación Aceros Arequipa S.A. 
•  Metales Andinos S.A. 
•  Cia. Minera Volcan S.A 
2.3.4. Infraestructura Física y Equipo 
  
34 
  
 
 
La empresa cuenta con la siguiente distribución física a nivel nacional 
Cuadro 1 “Infraestructura Física” 
Local Area (m2)
Callao
Centro Logístico 100
Terminal Importación 90
Terminal Exportación 65
Depósito de Vacíos 155
Zona 2 – Enapu 20
Pañol 3
Total 
 
 
 
Callao 433
Paita 40
Total 473
 
 Fuente: El Operador Logístico S.A. 
Cuadro 2 “Capacidad del área de Depósito Autorizado” 
 
 
Además cuenta con los siguientes equipos en el local del Callao 
Cuadro 3 “Maquinarias y Equipos” 
 
 
 
2.3.5. Seguridad 
La seguridad constituye un pilar fundamental en cada uno de los 
servicios ofrecidos por el operador logíst ico. El permanente objetivo es 
optimizar los procesos de control y monitoreo en cada uno de nuestras 
áreas, de tal forma de eliminar los riesgos eventuales de 
daños/pérdidas de la mercadería. 
Fuente: El Operador Logístico S.A. 
DEPÓSITO AUTORIZADO Area (m2) Utilizada (m2) Eficiencia %
Areas Techadas 10,821 6,037 55.79%
Areas No Techadas 29,475 18,591 63.07%
TOTAL 40,296 24,628 61.12%
Fuente: El Operador Logístico S.A. 
Equipos Cantidad
Porta Contenedores Full 12
Porta Contenedores Vacíos 10
Montacargas 32
Camiones Propios 16
Camiones Tercerizados 200
  
35 
  
 
 
Las prácticas de seguridad incluyen el cuidado por la carga, la 
protección de las personas, los equipos, las instalaciones propias o 
públicas y el medio ambiente. De esta forma el operador logístico se 
destaca como una empresa segura y eficiente, que otorga garantías a 
sus clientes, personal y comunidad en general. 
El área de depósito cuenta con un departamento de seguridad que 
sigue los siguientes l ineamientos 
- Capacitación del Personal 
Todo personal que trabaje en los almacenes, esta capacitado para 
afrontar cualquier caso de riesgo identif icado. En cada grupo de trabajo 
se t iene a un encargado del plan de contingencias, quién estará a 
cargo de las labores iniciales de rescate y primeros auxil ios e informará 
a la unidad central de contingencias del t ipo y magnitud del desastre.  
- Unidades Móvil Equipada   
Se cuenta con un vehículo que integra la unidad de contingencias, 
además de cumplir sus actividades normales, está en condiciones de 
acudir inmediatamente al l lamado de auxil io del personal y/o de los 
equipos de trabajo.  
- Equipo de Comunicaciones 
El sistema de comunicación de auxil ios es un sistema de alerta en 
t iempo real; es decir, los grupos de trabajo cuentan con unidades 
móviles de comunicación, que se encuentran comunicadas con la 
unidad central de contingencias y esta, a su vez, con las unidades de 
auxil io. Se coordinará con defensa civi l ,  municipalidades, delegaciones 
de la PNP, centros de salud, ejército peruano, entre otros para su 
colaboración en atender las contingencias.  
2.4. Análisis interno del depósito autorizado 
  
36 
  
 
 
2.4.1. Estructura del organigrama del área de depósito 
Anexo 14 
2.4.2. Recursos humanos 
La organización en estudio cuenta con un personal ampliamente 
capacitado; quienes con motivación, iniciativa y trabajo en equipo 
definen el perfi l  de l iderazgo de la empresa. Es la dedicación y esmero 
del personal la clave del éxito.  Un éxito que comparten los asociados, 
cl ientes y la sociedad formando una gran famil ia. 
Cuadro 4 “Personal del Área de Depósito” 
Condición Cantidad
 Administrativos 5
Operarios 7
Montacargistas 3
Practicante 1
TOTAL 16 personas
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
Descripción  de los perfi les profesionales (Anexo 15) 
2.4.3. Requerimiento de personal y equipos por subproceso 
A continuación se presentará los requerimientos empleados (personal y 
maquinaria) para cada subproceso (Anexo 16) 
2.4.3.1. Traslado interno de mercadería 
2.4.3.2. Ingreso de Mercadería 
2.4.3.3. Trasegado 
2.4.3.4. Descarga Directa 
 
 
 
  
37 
  
 
 
CAPITULO III – ANÁLISIS DEL MACROENTORNO DEL 
DEPÓSITO ADUANERO AUTORIZADO 
Se analiza la empresa y sus competidores dentro del sector de 
comercio exterior, se realiza un análisis F.O.D.A. del área de depósito 
aduanero autorizado analizando su posición frente a los competidores y 
como los cambios en el entorno inf luye en su crecimiento.  
3.1. Posición de la empresa frente a competidores 
El operador logístico en estudio t iene competidores cuya estructura 
interna de la imagen que reflejan en el mercado es la que se refleja en 
el siguiente cuadro 
Cuadro 5 “Fuerza de imagen de competidores” 
 
COMPETIDOR CARACTERÍSTICA
TRAMARSA Tiene el respaldo del Grupo Romero y se encuentran ligados a la líneaCSAV Cía Sudamericana de Vapores.
ALCONSA Se vincula a la naviera más grande Maerks-Sealand
ENAPU Se caracteriza por sus bajos costos y mal servicio
IMUPESA Se vincula con la Cia. Chilena de Navegación CCNI
UNIMAR Poca fuerza de imagen y mala situación financiera
RANSA Excelente distribución, calidad y buen servicio integral
     
 
 
 
 
      Fuen te :  P royec to  de  Marke t ing ,  2005  
La cuota de mercado con la que cuentan los competidores es del 70% 
repartido en los seis terminales antes mencionados. 
El t ipo de comportamiento competit ivo que tiene la competencia es de 
seguidores y retadores. 
Los seis terminales antes mencionados, tres de ellos son competencia 
directa en el régimen de depósito autorizado 
  
38 
  
 
 
Cuadro 6 “Participación en el  mercado”  
Depósito Participacion (%)
Ransa Comercial S.A. 23.87%
Imupesa 0.75%
Alconsa 0.09%
 
                                   Fuen te :  Aduanas ,  Perú -  2006  
Los obstáculos que impiden la entrada de los competidores al mercado  
es la fuerte inversión en la que tienen que incurrir. 
La barrera de entrada para un competidor internacional es el tamaño 
del mercado, a pesar que el Perú goza de una excelente posición 
geográfica y cuenta con puertos muy importantes como Paita, Callao e 
I lo, ya que es pequeño en comparación a los mercados internacionales. 
3.2. Posición del área de depósito aduanero autorizado frente a 
competidores 
El depósito aduanero autorizado del operador logístico en estudio se 
encuentra dentro de los primeros lugares tomando como referencia el 
valor FOB y CIF marít imo de la mercadería que almacena (Anexo 17). 
Dichos valores son considerados para hallar costos de depósito como 
almacenaje, seguro, entre otros que se genera en función al valor total 
de la carga. 
Según SUNAT (periodo a Junio del 2007), el área de depósito del 
operador logístico en estudio, se diferencia al periodo anterior 
(Diciembre 2006) solo un 11% a pesar que todavía no culmina el año 
en curso. 
Se presenta un l istado de operadores logísticos peruanos que ofrecen 
el servicio de depósito aduanero autorizado público. (Anexo 17) 
3.3. Análisis del macroentorno del sector de depósito aduanero 
autorizado 
  
39 
  
 
 
Existen variables exógenas que influyen en el desarrollo y crecimiento 
del área:  
3.3.1. Variables Económicas 
La economía peruana durante, según el Instituto Nacional de 
Estadística e Informática (INEI) ha experimentado un crecimiento 
acumulado del 22.55%. 
Cuadro 7 “Indicador Macroeconómico” 
 2003 2004 2005 2006 2007Balanza comercial (Millones de US dólares) 731 2030 2014 2014 2007
Exportaciones (Millones de US dólares) 8986 11420 11912 12592 13362
Importaciones (Millones de US dólares) 8255 9390 9898 10578 11355
BALANZA COMERCIAL
Fuen te  Min is te r io  de  Economía  y  F inanzas   
La polít ica arancelaria será coherente con la apertura comercial, el 
arancel promedio y la dispersión tenderán a reducirse en el t iempo. La 
actual estructura arancelaria nacional contempla cuatro tasas básicas 
(4, 7, 12 y 20 por ciento); alrededor de 90 por ciento de las 
importaciones se encuentra a tasas iguales o menores a 12 por ciento. 
Con miras a lograr una participación competit iva dentro de la economía 
internacional en los próximos años, se pretende efectuar una reducción 
progresiva del promedio arancelario (0, 9, 17 y 20 por ciento), de 
acuerdo a los compromisos internacionales asumidos. 
Las importaciones de bienes y servicios crecerían en 4,6 por ciento en 
términos reales, principalmente por mayores importaciones de insumos, 
las que se asocian con una mayor demanda de combustibles, motivada 
tanto por el aumento de precios como por la elevación del nivel de 
actividad económica. 
Las importaciones han incrementado 33.8% en bienes de capitales, 
materiales de construcción en 47.1%, materias primas y productos 
intermedios  en 29.9% y en bienes de consumo en 24.3% 
  
40 
  
 
 
Cabe señalar que las importaciones de combustibles se irán reduciendo 
como resultado de una recuperación de la producción interna de 
petróleo y una sustitución gradual por el gas. 
Adicionalmente, los aumentos previstos en el consumo y la inversión 
privados explicarían importantes cambios en las proyecciones de 
importaciones de bienes de consumo así como en las de bienes de 
capital. A su vez, el mayor precio internacional de crudo estaría 
elevando las importaciones de insumos.  
3.3.2. Variables Tecnológicas 
•  Código de Barra  
Dentro de la tecnología del reconocimiento de caracteres, ya se 
desarrolla la posibil idad de la lectura de texto escrito a mano. Esta 
técnica que ya se ha estudiado, pero todavía no ofrece resultados que 
puedan aplicarse eficientemente. 
•  Descripción general de la industria de tecnologías de la información 
en Perú 
El 53% del mercado lo constituyen la venta de hardware, el 12% la 
venta de l icencias de software y mantenimiento y el 35% los servicios. 
                 Cuadro 8 “Tamaño De Mercado” 
 
 
2003 2004
Hardware 297962 311556
Software 60883 62787
Servicios 200296 205471
TOTAL 559141 579814
Tamaño del mercado (US$)
                                                Fuente :  In fo rme de l  mercado  peruano  p royec tado                                           
El mercado de hardware de Perú lo constituyen equipos, partes y 
piezas importadas.  No existe generación de valor, más allá del 
generado por la distribución, en el mercado de hardware  peruano, a 
excepción del caso de las computadoras ensambladas localmente.   
  
41 
  
 
 
En conclusión, Perú carece de empresas que puedan ser l lamadas 
industria peruana de hardware. Somos importadores netos de 
hardware. 
El mercado de software es relativamente pequeño.  La mayor parte 
(76%) de los ingresos por l icencias y mantenimiento corresponden a 
software importado (es decir software desarrollado en otros países del 
cual no poseemos la propiedad intelectual).   
Según el Informe elaborado por PROMPEX y APESOFT en el Perú la 
industria del software es una industr ia joven, el 76% de las empresas 
fueron fundadas hace sólo 10 años; su capacidad uti l izada es del 75%; 
el 53% de las empresas encuestadas vendió software o servicio a 
instituciones del Estado; destina el 13% de sus costos totales a la 
Investigación y Desarrollo; el 52% de las empresas encuestas 
considera que las certif icaciones de calidad son muy caras, sin 
embargo el 87% estarían dispuestos a invertir en la implementación de 
programas de mejoramiento de procesos de software.   
3.3.3. Variables Sociocultural 
La rebaja del arancel ha originado el reclamo de diversos gremios 
empresariales porque las tasas de algunos bienes f inales eran menores 
a la de los insumos empleados en la elaboración del producto. 
A pesar de obtener un resultado memorable, teniendo en cuenta que es 
la primera votación a favor de un TLC en 14 años en una Cámara de 
Representantes controlada por el Partido Demócrata, de oposición y 
conocido tradicionalmente por su cercanía a los intereses sindicales, 
que son opuestos a la apertura del mercado, ha surgido incomodidad 
en ciertos sectores empresariales peruanos. 
Es importante tomar en cuenta que se presenta la necesidad de aplicar 
una polít ica compensatoria para los sectores más vulnerables del 
  
42 
  
 
 
Tratado de Libre Comercio puesto que el ingreso de productos 
estadounidenses con preferencias arancelarias si afectarían a la 
producción nacional realizada por las PYMES. 
3.3.4. Variables Político Legal 
El Perú y la Unión Europea (UE) mantienen una relación comercial: las 
importaciones desde la UE son, principalmente, productos 
manufacturados (maquinaria y productos químicos), sin embargo 
complica al Perú en su negociación para un tratado comercial con la 
Unión Europea porque Bolivia y Ecuador no le interesa este t ipo de 
acuerdos comerciales. 
La Comunidad Europea (CE) apoyará al Perú en sus esfuerzos para 
ampliar su entorno comercial e inversor, con la perspectiva de 
participar con eficacia en el sistema comercial mult i lateral y en la 
economía global 
La CE apoyará al Perú en sus esfuerzos para constituir capacidades 
reglamentarias, legislativas e institucionales para ejecutar y aplicar sus 
compromisos con la OMC en terrenos tales como los obstáculos 
técnicos al comercio (OTC) y las medidas sanitarias y f i tosanitarias 
(MSF), aspectos de los derechos de propiedad intelectual relacionados 
con el comercio (ADPIC) y la evaluación de los derechos de aduana. 
En relación con el programa de desarrollo Doha, la CE concederá 
apoyo al Perú en sus medidas de capacitación en ámbitos clave como 
la facil i tación del comercio, el comercio y la competencia y el comercio 
y la inversión. 
La CE también apoyará al Perú en sus esfuerzos para incrementar su 
capacidad de participar en las negociaciones. 
Deberán mejorarse el control de calidad y los servicios sanitarios. Por 
lo tanto, deberá incorporarse el apoyo a los servicios oficiales 
  
43 
  
 
 
(DIGESA, SENASA, etc.) que mejoren el control y el seguimiento con el 
objetivo de promover las exportaciones (calidad, normas, etc.). 
También se concederá apoyo para otras acciones que promuevan el 
acceso al mercado europeo, como la simplif icación de las tarifas, la 
cooperación aduanera, el uso andino de los SPG, etc. 
En la actualidad se t iene la APTDEA, que es la “Ley de Promoción 
Comercial Andina y Erradicación de la Droga” de EEUU, promulgada el 
6 de agosto del 2001. Esta Ley otorga 6,200 ítems para que los 
productos peruanos, colombianos y ecuatorianos, entren al mercado 
norteamericano con arancel cero y de acuerdo a cuotas y demás 
condiciones que establece la propia Ley; para el caso de los texti les en 
los cuatro años la cuota máxima que debe alcanzar, es el 5% de las 
importaciones de texti les de EEUU. Esta Ley reemplaza a la anterior 
“Ley de Preferencias Arancelarias Andinas”, conocida como ATPA, 
promulgada el 4 de diciembre de 1991 y venció el 4 de diciembre de 
2001, otorgó 5,500 ítems.  
La ATPDEA vence en febrero del 2008 y sería renovado por el 
congreso de EEUU. por un período de ocho meses más, hasta que 
entre en vigencia el Tratado de Libre Comercio. 
3.4. Análisis FODA del sistema actual del área de depósito 
aduanero autorizado 
•  Fortalezas 
Entre las fortalezas más resaltantes que podemos encontrar en el área 
administrativa: 
o  El personal administrativo (jefaturas, coordinador, asistentes, 
auxil iares y practicante) posee un perfi l  profesional altamente 
calif icado. 
  
44 
  
 
 
o  El personal cuenta con constantes capacitaciones anuales por 
reconocidos institutos peruanos de comercio exterior. 
o  El personal es instruido para brindar al cl iente un trato 
personalizado en todos los servicios que ofrece el operador 
logístico. 
Entre las fortalezas más resaltantes que podemos encontrar en el área  
operativa: 
o  Se cuenta con una gran variedad de servicios para la atención 
de mercadería (etiquetado, picking, parking, kitt ing,  maquilas, 
servicio de cuadri l la, cualquier actividad solicitada por el 
cl iente, entre otros). 
o  Crecimiento de la tercerización y fortalecimiento en los 
servicios integrales (Logística Integral) que ofrece para la 
importación de mercadería. 
o  Es el único operador logístico que cuenta con acceso directo 
ferroviario para el ingreso de la mercadería a la zona. 
•  Debilidades 
Entre las debil idades más resaltantes que podemos encontrar en el 
área administrativa: 
o  El personal se encuentra desmotivado por las bajas 
remuneraciones que reciben, a pesar del esfuerzo y entrega en 
la realización de sus funciones. 
o  Falta de inducción y capacitación al personal en manejo de 
sistemas de información, actualizaciones en leyes y normas 
aduaneras, entre otros. 
  
45 
  
 
 
Entre las debil idades más resaltantes que podemos encontrar en el 
área de sistemas: 
o  El hardware asignado al área de depósito aduanero autorizado 
es deficiente debido a que la velocidad del equipo no es 
apropiada para el ingreso de la información al sistema 
ocasionando retrasos. 
o  Se cuenta con plataforma de información inef iciente, no 
amigable para el usuario. 
Entre las debil idades más resaltantes que podemos encontrar en el 
área operativa: 
o  No se cuenta con suficientes equipos de comunicación para  el 
área de depósito (oficinas y zona de apertura) y los 
almacenes. 
o  Los almacenes techados no cuentan con suficiente capacidad 
para albergar la variedad de productos que ingresan. 
o  Los almacenes cuentan con anaqueles acumulativos y 
selectivos, sin embargo éstos no se encuentran bien 
distribuidos, ocasionando desorden y mal uso de espacios. 
o  El área operativa cuenta con una cantidad l imitada de 
maquinaria para uso exclusivo del área de depósito aduanero 
autorizado y almaceneros que puedan atender a los 
contenedores y/o carga suelta que ingresa diariamente. 
•  Oportunidades 
Entre las oportunidades más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables socioculturales: 
  
46 
  
 
 
o  El Perú enfrentará un aumento de volumen de importaciones 
de bienes de capital  y materiales de construcción 
(maquinarias y equipos). 
o  Aumento en la importación de los bienes de consumo e 
intermedios. 
Entre las oportunidades más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables polít icas: 
o  Se cuenta con Acuerdos de Complementación Económica con 
América Latina. 
o  Se recibe apoyo de la Comunidad Europea en normas 
aduaneras y en el área comercial. 
o  El 19% de las importaciones provienen de la Comunidad 
Europea. 
o  El Tratado de Libre Comercio abrirá barreras de acceso y 
reducirá costos con Estados Unidos y Canadá, todavía se 
encuentra a la espera de la f irma de ambos gobiernos. 
o  Se produce la fusión de Aduanas y la Superintendencia 
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) para agil izar 
los trámites aduaneros. 
Entre las oportunidades más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables económicas: 
o  Se busca la participación competit iva dentro de la economía 
peruana con la reducción de aranceles. 
o  Se obtiene una disminución en los aranceles de los bienes de 
capitales. 
  
47 
  
 
 
o  Aumento en el consumo e inversión privada explicarían 
importantes cambios en las proyecciones de importaciones de 
bienes de consumo así como en las de bienes de capital 
•  AMENAZAS 
Entre las amenazas más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables socioculturales: 
o  Reducción en las importaciones de  combustibles. 
o  Crecimiento de competidores que ofrece un servicio integral 
con mejores precios y t iempos de entrega. 
Entre las amenazas más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables polít icas: 
o  Culmina, en el año 2008, la Ley de Promoción Comercial 
Andina para la importación con Estados Unidos. 
o  Posible privatización de puertos. 
o  Inconformidad del CAN debido al acercamiento individual que 
Perú esta realizando en busca de posible tratado comercial 
con la Unión Europea 
Entre las amenazas más resaltantes que podemos encontrar en las 
variables económicas: 
o  Aumento de precios en la cartera de productos y elevación del 
nivel de actividad económica peruana. 
o  Las importaciones de combustibles se reducirá como resultado 
de una recuperación en la producción interna de petróleo y una 
sustitución gradual por el gas. 
 
  
48 
  
 
 
CAPITULO IV – DIAGNÓSTICO DE PROCESOS Y 
PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA PROPUESTO 
 
4.1. Evaluación de procesos a  través de la mejora 
continua 
4.1.1. Paso 1: Identificar un área para mejorarse 
Para el desarrollo de éste paso se ha realizado, previamente, un 
análisis del macroentorno del área de depósito aduanero autorizado 
explicado en el Capítulo III que consistía en un análisis externo 
(comportamiento de competidores; variables económicas, polít icas, 
tecnológicas y sociocultural) e interno. 
Para mantener y mejorar la misión que tiene la empresa en ofrecer 
servicios de calidad al cl iente, se decide l levar a cabo el desarrollo de 
ésta investigación cuyo objetivo es el de mejorar la atención y servicio 
que se ofrece al cliente del área de depósito. 
4.1.2. Paso 2: Definir un problema y delinear el proceso implicado 
Luego de haber realizado el análisis del área se procede a definir el 
problema: “Demora que se genera en el ingreso de mercadería bajo 
régimen de depósito autorizado”. 
Se analizará, por tanto, el área de depósito y los subprocesos que se 
l levan a cabo en el proceso logístico de entrada. 
A continuación se describe, de manera general, el proceso logístico de 
entrada de mercadería: 
  
49 
  
 
 
Paso A:  el agente deja la documentación en depósito (el t ipo de 
documentación dependerá la forma de ingreso a depósito de la 
mercadería) 
Paso B:  se revisa la documentación. 
Paso C:  se genera la solicitud, si se ingresa mercadería en contenedor 
se autoriza en el sistema integrado de depósito autorizado (S.I.D.A.) y 
se prepara los servicios respectivos (apertura y tracción) 
Paso D:  si es un ingreso que proviene de otro almacén se avisa a 
balanza la placa del contendor. 
Paso E: la mercadería es pesada en balanza 
Paso F: se coloca la mercadería en la zona de depósito. 
Paso G:  los almaceneros recogen la copia de solicitud y los servicios 
respectivos. 
Paso H: se procede a la apertura. 
Paso I:  se ingresa al SIDA, la declaración única de aduanas (DUA), si 
es aduanera; caso contrario se procede a valorizar la mercadería,  
Paso J: el almacenero revisa la mercadería y prepara la tarja. 
Paso K:  balanza hace la entrega de t icket de Depósito y las guías de 
remisión, caso es ingreso. Si fuera traslado interno el t icket de 
depósito es reimpreso debido a que la carga sale del terminal de la 
misma empresa y se usa el mismo peso que sale en el SIDA. 
Paso L: el almacenero entrega la tarja a depósito .  
Paso M:  a través del SIDA se emite la recepción de mercadería, con 
los daños o faltantes encontrados si es que hubiese. 
  
50 
  
 
 
Paso N: se emite el acta de apertura, con ayuda de un formato en 
excel,  en caso que la mercadería halla ingresado en contenedor y sea 
régimen aduanero .  
Paso O: se emite el acta de responsabil idad, con ayuda de un formato 
en excel, en caso la mercadería halla presentado faltantes o daños. Es 
usado cuando la mercadería ha ingresado bajo régimen aduanero tanto 
para carga suelta como para contenedor.  
Paso P: el agente presenta DUA dil igenciada con las correcciones 
hechas por Aduana, si la mercadería es aduanera.  
Paso Q: Emisión del Certif icado por el Sistema Interno de Depósito 
Autorizado “SIDA”. 
A continuación se describirá, al detalle los subprocesos documentarios  
que se genera en el Depósito: 
  Traslado Interno de Mercadería  
El Traslado interno se divide en: Ingreso de Mercadería con 
Contenedor y Carga Suelta tanto para la parte aduanera como simple. 
 
 
 
 
 
 
 
  
51 
  
 
 
o  Traslado interno: aduanero – contenedor 
Para que se realice un traslado interno, es decir, el contenedor 
sale del terminal del operador logístico, el agente de aduana 
l leva la DUA, volante, documento de transporte  (BL), t icket del 
terminal, factura comercial (Factura), l ista de empaque (PL), 
guía de remisión, memo (en caso que la devolución del 
contenedor lo realice el operador logístico);  y el precinto del 
contenedor; éstos documentos son entregados en las oficinas 
de Depósito. 
Luego se recepciona todos éstos documentos y se procede a 
generar la solicitud y la autorización del contenedor para que 
éste pueda ser pesado por balanza pero debido a que es un 
traslado interno, el t icket de depósito se genera con el mismo 
peso del terminal.  
Se procede a generar los servicios de  apertura y tracción.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud, del 
servicio de apertura y la l ista de empaque para que éste pueda 
generar la nota de tarja, que es un documento que indica el 
estado de la mercadería. 
Se ingresa al sistema la DUA, luego se genera la recepción, el 
acta de apertura y responsabil idad (ésta se genera si la 
mercadería t iene daños o algún faltante). 
Antes de emitir el Certif icado de Depósito, se solicita al agente 
de Aduanas la DUA Dil igenciada. 
  
52 
  
 
 
  
53 
  
 
 
TRASLADO INTERNO: ADUANERO - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Servicio
Tracción
Recepción
Servicio
Apertura
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Packing
List
Precinto
Devolucion x
la empresa
Autoriza
CTR
Devolucion x
la empresa
SI
Ingreso
DUA
Certificad
Acta de
Apertura
CTR dañado
Acta
Respons.
DUA
verde
FIN
SI
SI
NO
Movilizar
Apertura
CTR
Descarga
CTR
Revisión
carga
Tarja
NO
NO
 
o  Traslado interno: aduanero – carga suelta 
Para que se realice un traslado interno, es decir, que la carga 
sale del terminal del operador logístico, el agente de aduana 
l leva la DUA, volante, documento de transporte  (BL), t icket del 
terminal, factura comercial (Factura), l ista de empaque (PL), 
guía de remisión, estos documentos son entregados en las 
oficinas de depósito.  
Se procede a generar la solicitud.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud y la l ista de 
empaque para que éste pueda realizar la nota de tarja, éste es 
un documento que indicará el estado en el que l legó la 
mercadería. Luego de revisar el estado de ingreso de la carga 
se entrega la tarja al depósito y se continúa con el proceso. 
Se ingresa al sistema la DUA, luego se genera la recepción y 
el acta de responsabil idad (ésta se genera si la mercadería 
t iene daños o algún faltante). 
Antes de emit ir el certif icado de depósito, se pide al agente de 
aduanas  que entregue la DUA Dil igenciada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
54 
  
 
 
  
55 
  
 
 
TRASLADO INTERNO: ADUANERO - CARGA SUELTA
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Recepción
SolicitudGuía deRemisión
Packing
List
Ingreso
DUA
Certificad
CTR dañado
Acta
Respons.
DUA
verde
FIN
SI
Movilizar
Revisión
carga
Tarja
NO
 
o  Traslado interno: simple – contenedor 
Para que se realice un traslado interno, es decir, que el 
contenedor sale del terminal del operador logístico, el agente 
de aduana l leva la DUA, volante, documento de transporte  
(BL), t icket del terminal, factura comercial (Factura), l ista de 
empaque (PL), guía de remisión y el memo (en caso que la 
devolución del contenedor lo realice el operador logístico);  
éstos documentos son dejados en las oficinas de depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud y la autorización del contenedor para que 
éste pueda ser pesado en balanza. Luego de que éste ha 
ingresado se procede a generar los servicios de  apertura y 
tracción.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud, del 
servicio de apertura y la l ista de empaque para que éste pueda 
realizar la nota de tarja, éste es un documento que indicará el 
estado en el que l legó la mercadería. Luego de revisar el 
estado de ingreso de la mercadería se entrega la tarja al 
depósito y se continúa con el proceso. 
En lugar de ingresar la DUA se valorizará la carga según sus 
pesos o valor CIF y luego se genera la recepción de 
mercadería y f inalmente se emitirá el Cert if icado de Depósito 
 
 
 
 
 
 
  
56 
  
 
 
  
57 
  
 
 
TRASLADO INTERNO: SIMPLE - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Servicio
Tracción
Recepción
Servicio
Apertura
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Packing
List
Devolucion x
la empresa
Autoriza
CTR
Devolucion x
la empresa
SI
Valorizac
producto
Certificad
FIN
SI
Movilizar
Apertura
CTR
Descarga
CTR
Revisión
carga
Tarja
NO
NO
 
o  Traslado interno: simple – carga suelta 
Para que se realice un traslado interno, es decir, que la carga 
sale del terminal del operador logístico, el agente de aduana 
l leva la DUA, volante, documento de transporte  (BL), t icket del 
terminal, factura comercial (Factura), l ista de empaque (PL), 
guía de remisión, estos documentos son dejados en las 
oficinas de depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud y la l ista de 
empaque para que éste pueda realizar la nota de tarja, éste es 
un documento que indicará el estado de la mercadería. Luego 
de revisar el estado de ingreso de la carga se entrega la tarja 
al depósito y se continúa con el proceso. 
En lugar de ingresar la DUA se valorizará la carga según sus 
pesos o valor CIF y luego se genera la recepción de 
mercadería y f inalmente se emit irá el certif icado de depósito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
58 
  
 
 
  
59 
  
 
 
TRASLADO INTERNO: SIMPLE - CARGA SUELTA
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Recepción
SolicitudGuía deRemisión
Packing
List
Valoriza
producto
Certificad
FIN
Movilizar
Revisión
carga
Tarja
 
  Ingreso de Mercadería 
o  Ingreso de mercadería: aduanero – contenedor 
Para que se realice un ingreso, es decir que el contenedor sale 
de otro terminal, el agente de aduana l leva DUA, volante, 
documento de transporte (BL), factura comercial (Factura), 
l ista de empaque (PL), el t icket de balanza del terminal, el 
memo (en caso que la devolución del contenedor lo realice el 
operador logístico); y el precinto del contenedor; éstos 
documentos son dejados en las oficinas de Depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud y la autorización del contenedor para que 
éste pueda ser pesado en balanza. Luego de que éste ha 
ingresado se procede a generar los servicios de  apertura y 
tracción.  
Se entrega una copia de la solicitud, del servicio de apertura y 
la l ista de empaque para que éste pueda realizar la nota de 
tarja, éste es un documento que indicará el estado en el que 
l legó la mercadería. 
Se genera la recepción de mercadería, el acta de apertura y 
responsabil idad (ésta se genera si la mercadería t iene daños o 
algún faltante). 
Antes de emit ir el certif icado de depósito, se pide al agente de 
aduanas  que entregue la DUA Dil igenciada. 
 
 
 
 
 
  
60 
  
 
 
  
61 
  
 
 
INGRESO: ADUANERO - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Servicio
Tracción
Recepción
Servicio
Apertura
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Packing
List
Precinto
Devolucion x
la empresa
Autoriza
CTR
Devolucion x
la empresa
SI
Ingreso
DUA
Certificad
Acta de
Apertura
CTR dañado
Acta
Respons.
DUA
verde
FIN
SI
SI
NO
Movilizar
Apertura
CTR
Revisión
carga
Tarja
NO
NO
Ticket
 
o  Ingreso de mercadería: aduanero – carga suelta 
Para que se realice un ingreso de mercadería, la carga sale de 
otro terminal, el agente de aduana l leva la DUA, volante, 
documento de transporte (BL), factura comercial (Factura), 
l ista de empaque (PL) y el t icket de balanza, estos documentos 
son dejados en las oficinas de Depósito.  
Se procede a generar la solicitud para que éste pueda ser 
pesado en balanza.  
Se entrega una copia de la solicitud y la l ista de empaque para 
que éste pueda realizar la nota de tarja, éste es un documento 
que indicará el estado en el que l legó la mercadería.  
Se ingresa la DUA al sistema, luego se genera el acta de 
responsabil idad (ésta se genera si la mercadería t iene daños o 
algún faltante). 
Antes de emit ir el certif icado de depósito, se pide al agente de 
aduanas  que entregue la DUA Dil igenciada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
62 
  
 
 
  
63 
  
 
 
INGRESO: ADUANERO - CARGA SUELTA
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Recepción
SolicitudGuía deRemisión
Packing
List
Ingreso
DUA
Certificad
CTR dañado
Acta
Respons.
DUA
verde
FIN
SI
Movilizar
Revisión
carga
Tarja
NO
Ticket
 
o  Ingreso de mercadería: simple – contenedor 
Para que se realice un traslado interno, es decir que el 
contenedor sale del otro terminal, el agente de aduana l leva 
DUA, volante, documento de transporte (BL), t icket del 
terminal, factura comercial (Factura), l ista de empaque (PL), 
guía de remisión y el memo (en caso que la devolución del 
contenedor lo realice el operador logístico);  éstos documentos 
son dejados en las oficinas de depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud y la autorización del contenedor para que 
éste pueda ser pesado en balanza. Luego de que éste ha 
ingresado se procede a generar los servicios de apertura y 
tracción.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud, del servicio 
de apertura y la l ista de empaque para que éste pueda realizar 
la Nota de Tarja, éste es un documento que indicará el estado 
de la mercadería. 
En lugar de ingresar la DUA, se valorizará la carga según sus 
pesos o valor CIF y luego se genera la recepción de 
mercadería y f inalmente se emit irá el certif icado de depósito 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
64 
  
 
 
  
65 
  
 
 
INGRESO: SIMPLE - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Servicio
Tracción
Recepción
Servicio
Apertura
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Packing
List
Devolucion x
la empresa
Autoriza
CTR
Devolucion x
la empresa
SI
Valorizac
producto
Certificad
FIN
SI
Descarga
CTR
Apertura
CTR
Revisión
carga
Tarja
NO
NO
Ticket
 
o  Ingreso de mercadería: simple – carga suelta 
Para que se realice un traslado interno, es decir que la carga 
sale de otro terminal, el agente de aduana l leva la DUA, 
volante, documento de transporte (BL), t icket del terminal, 
factura comercial (Factura), l ista de empaque(PL), guía de 
remisión, éstos documentos son dejados en las oficinas de 
depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud.  
Se entrega al almacenero una copia de la solicitud y la l ista de 
empaque para que éste pueda realizar la nota de tarja, éste es 
un documento que indicará el estado en el que l legó la 
mercadería. 
En lugar de ingresar la DUA se valorizará la carga según sus 
pesos o valor CIF, luego se genera la recepción de mercadería 
y f inalmente se emitirá el certif icado de depósito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
66 
  
 
 
  
67 
  
 
 
INGRESO: SIMPLE - CARGA SUELTA
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Volante
Recepción
SolicitudGuía deRemisión
Packing
List
Valoriza
producto
Certificad
FIN
Descarga
Revisión
carga
Tarja
Ticket
 
  Trasegado  
o  Trasegado: simple – contenedor 
Para que se realice un trasegado, es decir, que el contenedor 
sale del terminal del operador logístico, el agente de aduana 
l leva la DUA, guía de remisión y el memo (en caso que la 
devolución del contenedor lo realice el operador logístico).  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud y el servicio de trasiego, el contenedor no 
pesa en  balanza ya que sólo estará de “paso”, el contenedor 
no se apertura.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
68 
  
 
 
  
69 
  
 
 
TRASEGADO: SIMPLE - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Servicio
Trasiego
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Devolucion x
la empresa
SI
FIN
Moviliza
NO
 
  Descarga Directa 
o  Descarga directa: aduanero – contenedor 
Para que se realice una descarga directa, el agente de aduana 
l leva la DUA, seguro, documento de transporte (BL), factura 
comercial (Factura), l ista de empaque (PL), el t icket de 
balanza de terminal, guía de remisión y el memo (en caso que 
la devolución del contenedor lo realice el operador logístico); 
éstos documentos son dejados en las oficinas de depósito.  
Luego de recepcionar todos éstos documentos, se procede a 
generar la solicitud y la autorización del contenedor para que 
éste pueda ser pesado en balanza. Luego de que éste ha 
ingresado se procede a generar los servicios de  apertura y 
tracción.  
Se entrega una copia de la solicitud, del servicio de apertura y 
la l ista de empaque para que éste pueda realizar la nota de 
tarja, éste es un documento que indicará el estado en el que 
l legó la mercadería. 
Se ingresa al Sistema la DUA, se emite la recepción de 
mercadería, luego se genera el acta de apertura y 
responsabil idad (ésta se genera si la mercadería t iene daños o 
algún faltante). 
Antes de emit ir el certif icado de depósito, se pide al agente de 
aduanas  que entregue la DUA Dil igenciada. 
 
 
 
 
 
  
70 
  
 
 
  
71 
  
 
 
DESCARGA DIRECTA: ADUANERO - CONTENEDOR
DEPÓSITO BALANZA ALMACÉNAGENTE DE ADUANA
INICIO
DUA
Factura
Ticket
Terminal
BL
Seguro
Servicio
Tracción
Recepción
Servicio
Apertura
Solicitud
Memo
Guía de
Remisión
Packing
List
Devolucion x
la empresa
Autoriza
CTR
Devolucion x
la empresa
SI
Ingreso
DUA
Certificad
Acta de
Apertura
CTR dañado
Acta
Respons.
DUA
verde
FIN
SI
SI
NO
Apertura
CTR
Descarga
CTR
Revisión
carga
Tarja
NO
NO
Ticket
 
4.1.3. Paso 3: Establecer los resultados deseados del proceso y 
los requisitos para lograrlos 
Esta investigación tiene como objetivo el optimizar la atención en el 
servicio de ingreso de mercadería bajo el régimen de depósito 
autorizado aduanero. 
La mejora en el servicio beneficiará tanto al cl iente (duración del 
trámite documentario para el depósito de la mercadería será mas 
rápido) como al operador logístico (dará a la empresa una ventaja 
competit iva en el mercado) en tiempo y costo. 
Se buscará identif icar los factores internos (como falta de maquinarias 
o incapacidad del operario, entre otros) que dilatan el proceso de 
depósito de mercadería y generar propuestas de solución. 
Con las propuestas de mejora se buscará reducir el t iempo, siendo 
optimistas, en un 30% aproximadamente y generar mayores beneficios 
económicos (reducción de costos en el servicio de apertura de 
contenedor). 
Esta cifra sale de cálculos estimados pero se confirmará cuando se 
analice de manera cuantitativa y cualitat ivamente el problema y dar así 
una cifra más exacta. 
4.1.4. Paso 4: Seleccionar pasos específicos del proceso para 
analizarlos, y listar los factores que impiden el logro de los 
resultados esperados para cada paso 
Después de analizar los diagramas de flujos de cada subproceso, se 
busca la minimización del t iempo de demora que se genera en el 
ingreso de mercadería bajo el régimen de depósito. 
La identif icación y evaluación de factores que influyen en el t iempo de 
respuesta de los subprocesos se realizó con ayuda del diagrama de 
  
72 
  
 
 
Ishikawa  (diagrama causa – efecto) donde se pudo identif icar todas las 
causas y/o motivos que originan el problema principal (Anexo 18). 
Una vez identif icados los factores serán analizados cuantitativamente 
con el diagrama de pareto y la identif icación del ya famoso “80-20”. 
Se procederá a realizar el l istado de las causas del problema principal 
y graficarlos en el diagrama de pareto. 
 
1. Listado de causas observados por 30 días 
A continuación se muestra un l istado de causas que ocasionan la 
dilatación en el t iempo del proceso de ingreso de la mercadería a  
Depósito y la ocurrencia de cada causa por un período de 30 días 
ITEM CAUSAS TOTALES
A Falta de zonas de apertura 22
B Falta de Mantenimiento Preventivo 7
C Uso de la maquinaria para otras acitividades 36
D Demora en el traslado de contenedores 46
E Falta de capacidad en los almacenes 30
F Mala distribución de anaqueles 12
G Falta de equipos de comunicación 8
H Falta de computadoras 6
I Falta de Almaceneros 34
J Falta de motivación 8
K Capacitación indecuada 14
L Sistemas de información ineficientes 50
M Demora en la Puerta de Ingreso 10
N Congestionamiento en Balanza 16
              Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
73 
  
 
 
2. Clasificación de causas 
ITEM CAUSAS PUNTOS % ACUMULADO % ACUMULADO
L Sistemas de información ineficientes 50 17.48% 50 17.48%
D Demora en el traslado de contenedores 46 16.08% 96 33.57%
C Uso de la maquinaria para otras acitividades 36 12.59% 132 46.15%
I Falta de Almaceneros 34 11.89% 166 58.04%
E Falta de capacidad en los almacenes 30 10.49% 196 68.53%
A Falta de zonas de apertura 16 5.59% 212 74.13%
K Capacitación indecuada 13 4.55% 225 78.67%
N Congestionamiento en Balanza 12 4.20% 237 82.87%
F Mala distribución de anaqueles 10 3.50% 247 86.36%
M Demora en la Puerta de Ingreso 9 3.15% 256 89.51%
G Falta de equipos de comunicación 9 3.15% 265 92.66%
J Falta de motivación 8 2.80% 273 95.45%
B Falta de Mantenimiento Preventivo 7 2.45% 280 97.90%
H Falta de computadoras 6 2.10% 286 100.00%
TOTAL 286
              Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
3. Diagrama causa – efecto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGRAMA DE PARETO
0
10
20
30
40
50
60
L D C I E A K N F M G J B H
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
CAUSAS % ACUMULADO
 
De acuerdo al gráfico de Pareto se observa que son cinco las causas 
principales que se deben de tener en cuenta para este problema 
presentado y a las que atacaremos para reducir o eliminar el problema 
principal. 
  
74 
  
 
 
Se pudo identif icar que las demoras en los trámites aduaneros, por lo 
general, son originadas por los sistemas de información y los traslados 
internos de los contendores (debido a la falta de maquinarias). 
Otro factor identif icado en este estudio es la falta de operarios y la 
l imitada capacidad que se tiene en los almacenes techados. 
4.1.5. Paso 5: Obtener y analizar datos 
Se realizó un estudio de tiempo de cada subprocesos (Anexo 19). 
El t iempo que se muestra es el t iempo tipo que incluye para la parte 
operativa (almacenes), según la OIT (1996), 5% de tiempo 
suplementario para necesidades personales y por fatiga 4%, debido a 
que el trabajo que realiza el almacenero no es forzoso en comparación 
con el equipo de terceros que se encarga de la desestiba del 
contenedor. 
Se ha tomado en cuenta como tiempo suplementario de las actividades 
administrativas en depósito 7%. 
Se considera un escenario modelo con carga de trabajo promedio. 
OBTENCION DE DATOS ACTUALES: 
A continuación se presenta las hojas de ruta de cada subproceso del 
sistema actual: 
 
 
 
 
 
 
 
  
75 
  
 
 
HOJAS DE RUTAS DEL PROCESO ACTUAL 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.00
Emitir solicitud de depósito X 5.00
Realizar la autorización de CTR X 0.66
Emitir el servicio de Apertura X 1.88
Emitir el servicio de Tracción X 3.07
Ingresar DUA X 119.17
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 62.80
Apertura de CTR X 40.49
Revisar mercadería X 124.40
Preparar Nota de Tarja X 20.62
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 22.32
Emitir Acta de Apertura X 25.24
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.14
Certificado de Depósito X 10.41
460.22
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 7.18
Emitir solicitud de depósito X 4.14
Ingresar DUA X 134.30
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 95.70
Revisar mercadería X 92.13
Preparar Nota de Tarja X 18.78
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.74
Emitir Acta de Responsabilidad X 14.06
Certificado de Depósito X 10.19
398.21
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Aduanero - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
  
76 
  
 
 
 LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.47
Emitir solicitud de depósito X 5.08
Realizar la autorización de CTR X 0.68
Emitir el servicio de Apertura X 2.03
Emitir el servicio de Tracción X 3.05
Valorizar la mercadería X 102.43
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 83.50
Apertura de CTR X 31.95
Revisar mercadería X 82.58
Preparar Nota de Tarja X 16.01
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.83
Certificado de Depósito X 10.87
366.46
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Simple - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.01
Emitir solicitud de depósito X 4.23
Valorizar la mercadería X 150.35
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 101.82
Revisar mercadería X 70.60
Preparar Nota de Tarja X 11.43
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 24.47
Certificado de Depósito X 11.13
380.04
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Simple - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
 
  
77 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.46
Emitir solicitud de depósito X 5.17
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Emitir el servicio de Apertura X 2.05
Emitir el servicio de Tracción X 3.02
Ingresar DUA X 122.54
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 31.95
Apertura de CTR X 34.57
Revisar mercadería X 120.19
Preparar Nota de Tarja X 19.99
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 22.11
Emitir Acta de Apertura X 27.60
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.62
Certificado de Depósito X 10.54
425.47
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.28
Emitir solicitud de depósito X 4.98
Ingresar DUA X 141.48
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 60.81
Revisar mercadería X 102.70
Preparar Nota de Tarja X 18.48
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 24.73
Emitir Acta de Responsabilidad X 15.67
Certificado de Depósito X 10.26
387.39
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Aduanero - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
 
  
78 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.79
Emitir solicitud de depósito X 4.89
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Emitir el servicio de Apertura X 2.08
Emitir el servicio de Tracción X 3.13
Valorizar la mercadería X 104.37
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 57.54
Apertura de CTR X 33.19
Revisar mercadería X 86.65
Preparar Nota de Tarja X 16.24
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.46
Certificado de Depósito X 10.82
347.82
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Simple - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.98
Emitir solicitud de depósito X 4.83
Valorizar la mercadería X 151.30
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 89.70
Revisar mercadería X 73.71
Preparar Nota de Tarja X 10.74
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 30.64
Certificado de Depósito X 10.77
378.67
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Simple - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
 
  
79 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 7.01
Emitir solicitud de depósito X 5.06
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Emitir el servicio de Apertura X 2.05
Emitir el servicio de Tracción X 2.96
Ingresar DUA X 122.81
ALMACÉN X
Apertura de CTR X 61.37
Revisar mercadería X 129.25
Preparar Nota de Tarja X 21.90
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 32.92
Emitir Acta de Apertura X 26.13
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.84
Certificado de Depósito X 10.89
439.87
HOJA DE RUTA "DESCARGA DIRECTA: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.02
Emitir solicitud de depósito X 5.00
Autorizar CTR X 0.67
Emitir servicio de trasiego X 2.03
15.73
HOJA DE RUTA "TRASEGADO: Simple - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
ANALISIS DE DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS 
A continuación se presenta histogramas de las actividades generales 
del servicio que brinda el área de depósito aduanero autorizado. 
  
80 
  
 
 
Se realizará un análisis de la distribución que sigue los t iempos de las 
actividades de cada subproceso en estudio para identif icar cual 
presenta posibles anomalías en el desarrollo del mismo. 
 
HISTOGRAMA DE ACTIVIDADES GENERALES 
Primera actividad – Revisión de Documentos 
Se presenta diez tomas de tiempos en minutos que se demora la 
actividad “revisión de documentos” en cada proceso 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
traslado interno Aduanero-CTR 7.00 8.00 7.50 8.40 6.67 8.30 8.50 8.30 8.60 8.75
traslado interno Aduanero-Carga suelta 7.60 8.45 6.57 7.64 7.34 8.40 6.12 6.96 6.30 6.45
traslado interno Simple-CTR 6.45 5.90 6.12 7.04 6.54 6.31 5.90 7.02 6.48 6.98
traslado interno Simple-Carga Suelta 6.40 6.05 6.30 5.45 5.48 6.15 5.69 5.98 6.15 6.48
ingreso de Mercadería Aduanero-CTR 7.50 8.00 7.80 8.40 8.45 8.65 8.97 8.95 9.45 8.50
ingreso de Mercadería Aduanero-Carga suelta 8.64 8.46 7.98 7.69 8.32 8.96 9.01 8.46 7.45 8.12
ingreso de Mercadería Simple-CTR 6.45 5.45 6.12 7.94 6.54 6.48 6.90 7.65 7.09 7.26
ingreso de Mercadería Simple-Carga Suelta 7.06 7.06 7.30 6.45 6.48 7.15 6.69 6.98 7.15 7.48
Trasegado Simple-CTR 7.80 8.03 8.65 7.90 8.16 8.10 7.65 7.98 8.06 7.90
Descarga Directa Aduanero-CTR 7.65 7.06 6.70 6.49 7.06 7.31 7.13 6.49 7.06 7.16
 
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
Siendo los resultados 
 
Valor Máximo 9.45
Valor Mínimo 5.45
Variación 4
Número de intervalos(K), n=100 7.6
Amplitud 0.5
Intervalos fi hi Hi Mi
[5.45 - 5.95) 6 0.06 0.06 5.7
[5.95 - 6.45) 12 0.12 0.18 6.2
[6.45 - 6.95) 16 0.16 0.34 6.7
[6.95 - 7.45) 20 0.2 0.54 7.2
[7.45 - 7.95) 16 0.16 0.7 7.7
[7.95 - 8.45) 14 0.14 0.84 8.2
[8.45 - 8.95) 11 0.11 0.95 8.7
[8.95 - 9.45] 5 0.05 1 9.2
TOTAL 100
Frecuencia
  
81 
  
 
 
Histograma "Revisión de documentos"
0
5
10
15
20
25
5.7 6.2 6.7 7.2 7.7 8.2 8.7 9.2
Marca de Clase
Fr
ec
ue
nc
ia
 
Como se puede observar los datos siguen una distribución normal, es 
decir el proceso, aparentemente se presenta estable. 
 
Segunda actividad – Emisión de la solicitud de depósito 
Se presenta diez tomas de tiempos en minutos que se demora la 
actividad “emisión de la solicitud de depósito” en cada proceso 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
traslado interno Aduanero-CTR 4.60 5.40 5.87 4.30 4.21 5.70 5.12 4.80 4.73 5.30
traslado interno Aduanero-Carga suelta 4.80 3.89 5.01 4.69 3.48 3.64 4.01 3.78 4.65 3.49
traslado interno Simple-CTR 5.34 4.68 5.12 5.40 6.10 5.40 4.97 4.60 4.21 5.01
traslado interno Simple-Carga Suelta 5.90 4.60 4.80 3.98 4.06 4.60 4.50 3.48 3.34 3.05
ingreso de Mercadería Aduanero-CTR 4.80 5.20 5.45 4.90 5.06 5.50 5.05 6.04 5.10 4.56
ingreso de Mercadería Aduanero-Carga suelta 5.03 4.98 5.01 4.69 4.62 4.98 4.01 5.31 5.69 5.46
ingreso de Mercadería Simple-CTR 4.98 4.68 5.12 5.65 6.10 4.20 4.23 4.60 4.32 5.01
ingreso de Mercadería Simple-Carga Suelta 5.40 5.60 4.80 4.98 4.65 4.60 5.40 4.48 4.34 4.05
Trasegado Simple-CTR 5.65 5.06 4.98 4.35 4.68 5.03 4.98 5.06 5.16 5.06
Descarga Directa Aduanero-CTR 4.65 5.15 5.05 4.98 5.06 5.46 5.06 4.78 5.03 5.40
 
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
Siendo los resultados: 
  
82 
  
 
 
Valor Máximo 6.1
Valor Mínimo 3.05
Variación 3.05
Número de intervalos(K), n= 100 7.6
Amplitud 0.4  
Intervalos fi hi Hi Mi
[3.05 - 3.45) 2 0.02 0.02 3.25
[3.45 - 3.85) 5 0.05 0.07 3.65
[3.85 - 4.25) 10 0.1 0.17 4.05
[4.25 - 4.65) 13 0.13 0.3 4.45
[4.65 - 5.05) 32 0.32 0.62 4.85
[5.05 - 5.45) 24 0.24 0.86 5.25
[5.45 - 5.85) 9 0.09 0.95 5.65
[5.85 - 6.10] 5 0.05 1 5.975
TOTAL 100
Frecuencia
 
Histograma "Emitir Solicitud"
0
5
10
15
20
25
30
35
3.25 3.65 4.05 4.45 4.85 5.25 5.65 5.975
Marca de Clase
Fr
ec
ue
nc
ia
 
La gráfica nos muestra una curva con datos hacia la izquierda, lo cual 
nos indica que  se necesitará investigar que es lo que está influyendo, 
lo más probable es que sea responsable de esta anomalía el sistema 
que perjudica en la velocidad del proceso. 
Dicho problema ocupa el primer lugar en el l istado de problemas 
identif icados en el diagrama de Pareto. 
 
 
  
83 
  
 
 
Tercera actividad – Emisión del servicio de apertura 
Se presenta diez tomas de tiempos en minutos que se demora la 
actividad “emisión del servicio de apertura” en cada proceso 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
traslado interno Aduanero-CTR 2.27 2.45 1.90 1.68 1.80 1.90 2.40 1.70 1.50 1.29
traslado interno Simple-CTR 1.98 2.06 2.10 2.30 1.87 1.68 2.04 2.08 2.20 1.95
ingreso de Mercadería Aduanero-CTR 2.65 2.03 2.65 1.48 2.64 1.45 2.64 1.98 1.67 1.69
ingreso de Mercadería Simple-CTR 2.03 2.06 2.40 2.21 2.06 1.98 2.04 2.00 2.20 1.79
Descarga Directa Aduanero-CTR 2.28 2.15 2.30 1.98 1.95 1.87 2.06 2.03 1.85 2.00
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 Siendo los resultados: 
Valor Máximo 2.65
Valor Mínimo 1.29
Variación 1.36
Número de intervalos(K), n = 50 6.61
Amplitud 0.2  
Intervalos fi hi Hi Mi
[1.29 - 1.49) 3 0.06 0.06 1.39
[1.49 - 1.69) 4 0.08 0.08 1.59
[1.69 - 1.89) 7 0.14 0.14 1.79
[1.89 -2.09) 20 0.4 0.4 1.99
[2.09 - 2.29) 7 0.14 0.14 2.19
[2.29 - 2.49) 5 0.1 0.1 2.39
[2.49 - 2.65] 4 0.08 0.08 2.57
TOTAL 50
Frecuencia
 
  
84 
  
 
 
Histograma "Servicio de Apertura"
0
5
10
15
20
25
1.39 1.59 1.79 1.99 2.19 2.39 2.57
Marca de Clase
Fr
ec
ue
nc
ia
 
Como se puede observar los datos siguen una distribución normal, es 
decir el proceso, aparentemente se presenta estable. 
 
Cuarta Actividad – Movilización de la carga a la zona de depósito 
Se presenta diez tomas de tiempos en minutos que se demora la 
actividad “movil ización de la carga a la zona de depósito” en cada 
Fuen te :  E lab
proceso  
orac ión  p rop ia  
s: 
90.16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
traslado interno Aduanero-CTR 64.00 70.60 75.10 59.48 65.30 56.80 50.48 64.70 60.10 61.39
traslado interno Simple-CTR 86.12 87.00 89.46 90.16 79.98 84.60 76.25 78.15 82.64 80.64
ingreso de Mercadería Aduanero-CTR 30.56 35.69 45.61 31.60 29.78 28.64 34.56 26.78 26.45 29.78
ingreso de Mercadería Simple-CTR 56.13 57.00 59.46 60.16 59.98 54.68 56.25 58.45 62.60 50.64
Siendo los resultado
Valor Máximo
Valor Mínimo 26.45
Variación 63.71
Número de intervalos(K), n = 40 6.29
Amplitud 10  
  
85 
  
 
 
Intervalos fi hi Hi Mi
[26.45 - 36.45) 9 0.23 0.23 31.45
[36.45 - 46.45) 1 0.03 0.25 41.45
[46.45 - 56.45) 5 0.13 0.38 51.45
[56.45 - 66.45) 13 0.33 0.7 61.45
[66.45 - 76.45) 3 0.08 0.78 71.45
[76.45 - 85.45) 5 0.13 0.9 80.95
[85.45 - 90.16] 4 0.1 1 87.81
TOTAL 40
Frecuencia
 
Histograma "Traslado de CTR a Zona"
0
2
4
6
8
10
12
14
31.45 41.45 51.45 61.45 71.45 80.95 87.805
Marca de Clase
Fr
ec
ue
nc
ia
 
Como se observa el proceso presenta una bimodal, es posible que en 
la data analizada, este interviniendo dos actividades, y se confirma 
esta hipótesis porque el ingreso de contenedor se efectúa con 
transporte del cl iente y actúa como un factor exógeno incontrolable, sin 
embargo el traslado interno es efectuado por la misma empresa y este 
factor debería ser controlado por el operador logístico pero por 
problemas ya identif icados en los ítems anteriores se vuelve un 
problema adverso. 
4.1.6. Paso 6: Aplicación de acciones correctivas 
Se identif icó los siguientes problemas:   
1. Sistemas Software ineficientes, plataforma no amigable con el 
usuario. 
  
86 
  
 
 
2. Se tiene demora en traslado del contenedor y/o carga suelta a la 
zona de depósito autorizado. 
3. Se emplea maquinaria (porta contenedores y montacarga) en 
otras actividades y/o procesos que no implica el área de depósito. 
4. No se cuenta con personal suficiente para el almacenaje de la 
carga. 
5. Los almacenes techados no cuentan con capacidad eficiente, 
existe zonas potenciales. 
Se propone un plan de acciones correctivas para cada problema 
identif icado (Anexo 20). 
A continuación se presenta el diagrama de Gantt ideal que se sugiere 
para atacar los factores identif icados en el paso 5. 
 
 
  
ACTIVIDADES
Capacitación del Personal
Contratación de una máquina
Apoyo del Personal para el Almacén
Redistribución de almacenes
Nuevo estudio de tiempos
9 10
SEMANAS
DIAGRAMA DE GANTT DE ACCIONES CORRECTIVAS
5 6 7 81 2 3 4
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
PROPUESTA DE SOLUCIÓN 
OBTENCION DE DATOS ACTUALES: 
Para proceder con la mejora planteada, por una semana, se alquiló una 
maquinaria (porta contenedor y montacarga) para que se encuentre a 
disposición exclusiva del área de Depósito además se tuvo como apoyo 
a un personal que haría las funciones del almacenero. 
Se procedió a realizar un nuevo estudio de tiempos (Anexo 20). 
A continuación se presentan las nuevas Hojas de Ruta de los 
subprocesos con los nuevos resultados del muestreo de tiempos: 
  
87 
  
 
 
 HOJAS DE RUTA DE LOS PROCESOS CON PROPUESTA DE MEJORA 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.00
Emitir solicitud de depósito X 5.00
Realizar la autorización de CTR X 0.66
Ingreso de Servicios Apertura/Tracción X 1.88
Ingresar DUA X 119.17
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 35.11
Apertura de CTR X 40.49
Revisar mercadería X 66.14
Preparar Nota de Tarja X 20.62
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 22.32
Emitir Acta de Apertura X 25.24
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.14
Certificado de Depósito X 10.41
371.21
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 7.18
Emitir solicitud de depósito X 4.14
Ingresar DUA X 134.30
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 51.03
Revisar mercadería X 48.32
Preparar Nota de Tarja X 18.78
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.74
Emitir Acta de Responsabilidad X 14.06
Certificado de Depósito X 10.19
309.73
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Aduanero - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
  
88 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.47
Emitir solicitud de depósito X 5.08
Realizar la autorización de CTR X 0.68
Ingreso de Servicios Apertura/Tracción X 2.03
Valorizar la mercadería X 102.43
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 44.88
Apertura de CTR X 31.95
Revisar mercadería X 39.25
Preparar Nota de Tarja X 16.01
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.83
Certificado de Depósito X 10.87
281.45
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Simple - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.01
Emitir solicitud de depósito X 4.23
Valorizar la mercadería X 150.35
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 70.26
Revisar mercadería X 35.72
Preparar Nota de Tarja X 11.43
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 24.47
Certificado de Depósito X 11.13
313.61
HOJA DE RUTA "TRASLADO INTERNO: Simple - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
  
89 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.46
Emitir solicitud de depósito X 5.17
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Ingreso de Servicios Apertura/Tracción X 2.05
Ingresar DUA X 122.54
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 25.77
Apertura de CTR X 34.57
Revisar mercadería X 60.89
Preparar Nota de Tarja X 19.99
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 22.11
Emitir Acta de Apertura X 27.60
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.62
Certificado de Depósito X 10.54
356.98
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 8.28
Emitir solicitud de depósito X 4.98
Ingresar DUA X 141.48
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 44.77
Revisar mercadería X 50.46
Preparar Nota de Tarja X 18.48
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 24.73
Emitir Acta de Responsabilidad X 15.67
Certificado de Depósito X 10.26
319.11
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Aduanero - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
  
90 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.79
Emitir solicitud de depósito X 4.89
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Ingreso de Servicios Apertura/Tracc X 2
Valorizar la mercadería
.08
X 104.37
ALMACÉN X
Movilizar CTR a Zona de apertura X 46.34
Apertura de CTR X 33.19
Revisar mercadería X 35.92
Preparar Nota de Tarja X 16.24
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 21.46
Certificado de Depósito X 10.82
282.77
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Simple - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 6.98
Emitir solicitud de depósito X 4.83
Valorizar la mercadería X 151.30
ALMACÉN X
Descarga de Mercadería a Zona X 65.65
Revisar mercadería X 33.17
Preparar Nota de Tarja X 10.74
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 30.64
Certificado de Depósito X 10.77
314.07
HOJA DE RUTA "INGRESO DE MERCADERIA: Simple - Carga Suelta"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
 
  
91 
  
 
 
LUGAR ACTIVIDAD TIEMPO (min)
DEPÓSITO
Revisar documentación X 7.01
Emitir solicitud de depósito X 5.06
Realizar la autorización de CTR X 0.67
Ingreso de Servicios Apertura/Tracción X 2.05
Ingresar DUA X 122.81
ALMACÉN X
Apertura de CTR X 61.37
Revisar mercadería X 66.30
Preparar Nota de Tarja X 21.90
DEPÓSITO X
Emitir Recepción de Mercadería X 32.92
Emitir Acta de Apertura X 26.13
Emitir Acta de Responsabilidad X 16.84
Certificado de Depósito X 10.89
373.96
HOJA DE RUTA "DESCARGA DIRECTA: Aduanero - Contenedor"
TOTAL  
Fuen te :  E laborac ión  Prop ia  
 
ANALISIS DE DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS PROPUESTOS  
A continuación se presenta un histograma de la actividad más crít ica 
con las propuestas de mejora, siendo el resultado. 
HISTOGRAMA DE ACTIVIDADES GENERALES 
Primera actividad – Traslado del contenedor a la zona 
Se presenta diez tomas de tiempos en minutos que se demora la 
actividad que presentó un sesgo en la tendencia de los t iempos 
actuales hallados.  
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
traslado interno Aduanero-CTR 34.90 40.78 35.59 30.48 36.36 34.87 32.67 35.70 33.10 36.69
traslado interno Simple-CTR 53.47 44.77 49.17 45.65 41.98 44.00 39.74 49.78 40.78 39.46
ingreso de Mercadería Aduanero-CTR 29.78 33.14 30.14 24.80 24.85 20.47 29.79 20.17 19.78 24.78
ingreso de Mercadería Simple-CTR 45.32 46.32 49.79 50.47 49.22 49.80 45.33 41.69 45.63 39.87
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
Siendo los resultados: 
  
92 
  
 
 
Valor Máximo 53.47
Valor Mínimo 19.78
Variación 33.69
Número de intervalos(K), n = 40 6.29
Amplitud 5  
Intervalos fi hi Hi Mi
[19.78 - 24.78) 3 0.08 0.08 31.5
[24.78 - 29.78) 3 0.08 0.15 41.5
[29.78 - 34.78) 7 0.18 0.33 51.5
[34.78 - 39.78) 8 0.2 0.53 61.5
[39.78 - 44.78) 7 0.18 0.7 71.5
[44.78 - 49.78) 7 0.18 0.88 81
[49.78 - 53.47] 5 0.13 1 87.8
TOTAL 40
Frecuencia
 
Histograma "Trasladar el CTR a la Zona"
0
2
4
6
8
10
31.45 41.45 51.45 61.45 71.45 80.95 87.805
Marca de Clase
Fr
ec
ue
nc
ia
 
Como se puede ver la tendencia de los datos se está acercado a una 
distribución normal, no se ha corregido pero se ha atenuado el sesgo 
ocasionado por los problemas identif icados en el paso 5, sin embargo 
con las nuevas correcciones se obtuvo un 40% con respecto al valor 
máximo del t iempo empleado en trasladar el contenedor a la zona de 
apertura. 
4.1.7. Paso 7: Control de Resultados 
Finalmente se procede al control de resultados, entre los t iempos 
“antes y después”  de haber aplicado las acciones correctivas: 
  
93 
  
 
 
Cuadro 9 “Resumen de mejora de t iempos” 
 
 
 
 
Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
ID SUBPROCESO Actual Propuesto Diferencia (min) Mejora en %
1 Traslado Interno: Aduanero - Contenedor 460,22 371,21 89,01 19,34%
2 Traslado Interno: Aduanero - Carga Suelta 398,21 309,73 88,48 22,22%
3 Traslado Interno: Simple - Contenedor 366,46 281,45 85,01 23,20%
4 Traslado Interno: Simple - Carga Suelta 380,04 313,61 66,43 17,48%
5 Ingreso de Mercadería: Aduanero - Contenedor 425,47 356,98 68,49 16,10%
6 Ingreso de Mercadería: Aduanero - Carga Suelta 387,39 319,11 68,28 17,63%
7 Ingreso de Mercadería: Simple - Contenedor 347,82 282,77 65,05 18,70%
8 Ingreso de Mercadería: Simple - Carga Suelta 378,67 314,07 64,60 17,06%
9 Descarga Directa: Aduanero - Contenedor 439,87 373,96 65,91 14,98%
18,52%
TIEMPO (minutos)
Promedio Total de Mejora
No se ha considerado para la mejora el “Trasiego del Contenedor” 
debido a que presenta actividades básicas y no crít icas. 
En promedio se obtuvo, con la solución momentánea de dos problemas, 
una mejora del 18.52% del t iempo empleado en los servicios que el 
operador logístico ofrece y se espera que con el cumplimiento total del 
plan de acción se mejore ese porcentaje que se obtuvo. 
Cuadro 10: “Cuadro comparativos de mejoras” 
 
 
Cuadro Comparativo 
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Subprocesos
Ti
em
po
 
(m
in
ut
os
)
Actual Propuesto
 
 
 
 
            Fuente :  E laborac ión  p rop ia  
El Control de Resultados será periódicamente con reportes mensuales 
para que se supervise las labores proyectadas versus el cumplimento 
del objetivo. 
 
  
94 
  
 
 
CAPITULO V - EVALUACION ECONOMICA 
FINANCIERA 
Luego de identif icar, mediante la aplicación de las herramientas de la 
calidad, las actividades que ocasionan cuello de botella en el proceso 
logístico de ingreso de mercadería bajo régimen de depósito 
autorizado, se realiza una simulación atacando dos problemas 
principales: traslado del contenedor a la zona de deposito y falta de 
operarios (actividades del servicio de apertura) 
Cuadro 11 “Acciones correctivas” 
PROBLEMA EVALUACION Y ANALISIS
Sistemas de Información ineficiente Se propone estudio especializado
Demora en el traslado de CTR
Uso de la maquinaria para otras actividades
Falta de almaceneros Se recibe personal adicional
Falta de capacidad en almacenes Se propone estudio especializado
Se realiza estudio de tiempos,
analiza procesos actuales y
propone mejoras
 
 
 
              Fuen te :  E laborac ión  p rop ia 
Para la evaluación económica del proyecto, se ha tomado en cuenta los 
“costos del servicio de apertura de contenedores”, que incluye los 
siguientes servicios: 
− Posicionamiento a piso con maquina porta contenedores. 
− Apertura y desconsolidación del contenedor en depósito autorizado 
(incluye personal de supervisión, maquinaria y accesorios, 
paletizado de la carga, apilamiento o arrumaje en el área de 
almacenamiento).  
− Inventario y clasif icación de bultos.  
− Despacho de la carga sobre plataforma del camión (incluye personal 
de supervisión y maquinaria, retiros parciales). 
5.1. Descripción de equipos 
  
95 
  
 
 
5.1.1. Porta contenedor 
- Capacidad de apilar 5 contendores de 9’ a 6’ en primera f i la 
- Altura total máxima 5 metros. 
- Ancho de stacker :  
o  Parte delantera: de 4150 a 4200 mm. 
o  Parte trasera: de 2940 a 3140 mm. 
o  Ancho con el spreader con bazos recogidos aprox. 6000 mm. 
5.1.2. Montacargas 
- Marca Hyster 
- Modelo  E50XM 
- Torre 2.10 metros / 3.35 metros de altura 
- Capacidad 5000 l ibras 
5.2. Evaluación de resultados del sistema propuesto 
5.2.1. Evaluación económica del proyecto 
A continuación se presenta los costos operativos asociados al servicio 
Costos del Personal adicional 
Personal Costo Mensual 5 dias
Almacenero S/. 944,67 S/. 157,44  
Costo de maquinaria adicional 
Equipos Costo Mensual 5 dias
Portacontenedor + operario + combustible S/. 61.440,00 S/. 10.240,00
Montacarga + operario + combustible S/. 11.059,20 S/. 1.843,20  
Costo Marginal del Proyecto 
  
96 
  
 
 
Costo del 
proyecto Escudo Fiscal
S/. 157,44 S/. 110,21
Portacontenedor S/. 10.240,00 S/. 7.168,00
Montacarga S/. 1.843,20 S/. 1.290,24
S/. 8.568,45
Costo de Equipos
Costo Personal
TOTAL COSTO MARGINAL DEL PROYECTO  
 
Actual* Propuesto* Diferencia
Cantidad promedio de CTR/semana 46 87 41
* Octubre ´06  
Costo mínimo del Servicio 
Total de Costo Marginal S/. 8.568,45
Diferencia de CTR 41
Punto Equilibrio S/. 208,99  
Mejora Económica 
Costo del Servicio de Apertura S/. 288,00
Punto Equilibrio S/. 208,99
% de Mejora economica 27,44%  
Como se puede ver se ha presentado una mejora económica de un 
27.44% durante los cinco días que se realizó el proyecto. 
5.2.2. Evaluación económica anual 
A continuación se presenta el ingreso mensual de contenedores al área 
de Deposito Autorizado, los datos son reales hasta el periodo Junio 
2007, a partir de esa fecha se ha proyectado la demanda con un índice 
1.98 (ratio comparativo histórico) 
Para hallar el ratio se analiza la demanda de los meses Enero a Junio 
2006 y 2007, se toma como referencia el promedio de dicho periodo. 
 
 
  
97 
  
 
 
Cuadro 12  “Ratio de Proyección” 
 
 
 
 
Meses Total 2006 Total 2007
Ratio 
comparativo
Enero 123 373 203%
Febrero 119 311 161%
Marzo 123 307 150%
Abril 138 409 196%
Mayo 141 476 238%
Junio 152 519 241%
198%Promedio
           Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
Culminado el proyecto, el operador logístico toma en cuenta las 
sugerencias del estudio para el ejercicio del año 2007. 
Es por eso que se pronostica los costos que incurrirá el operador 
logístico en función al ingreso de contendores 2007 para hallar el punto 
de equil ibrio en el costo del servicio de apertura. 
Los costos que incurrirá el proyecto anual, con la aplicación de mejoras 
propuestas son: 
Costos del Personal  
Personal Bàsico ESSalud CTS Senati Costo Mensual
Almacenero S/. 800,00 S/. 72,00 S/. 66,67 S/. 6,00 S/. 944,67
Sueldo Aportes a 
 
Costo de maquinaria 
Costo Mensual Costo Mensual*Equipos
$19.200 S/. 60.288,00
$3.456 S/. 10.851,84
* Tipo de cambio: S/. 3,14
Portacontenedor + operario + combustible
Montacarga + operario + combustible
 
Costo Marginal del Proyecto 
Costo Anual Escudo Fiscal
S/. 39.676,00 S/. 27.773,20
Portacontenedor S/. 723.456,00 S/. 506.419,20
Montacarga S/. 130.222,08 S/. 91.155,46
S/. 625.347,86
Costo de Equipos
Costo Personal (3 adicionales)
TOTAL COSTO MARGINAL ANUAL  
  
98 
  
 
 
Cuadro 13: “Ingreso Mensual de Contendores” 
 
 
 
 
 
 
Meses Total 2006 Total 2007
Enero 123 373
Febrero 119 311
Marzo 123 307
Abril 138 409
Mayo 141 476
Junio 152 519
Julio 147 438
Agosto 147 438
Septiembre 146 435
Octubre 208 620
Noviembre 217 647
Diciembre 213 635
TOTAL 2670 8005
Promedio 148 445
                              Fuen te :  E laborac ión  p rop ia  
 
Actual Propuesto Diferencia
Cantidad promedio de 
CTR/anual 2670 8005 5335  
Costo mínimo del Servicio 
Total de Costo Marginal S/. 625.347,86
Diferencia de CTR 5335
Punto Equilibrio S/. 117,21  
Mejora Económica 
Costo del Servicio de Apertura S/. 288,00
Punto Equilibrio S/. 117,21
% de Mejora economica 59,30%  
Se puede observar que se presenta una mejora económica de un 
59.30% durante el año 2007 solo para el servicio de Apertura 
 
 
 
 
 
  
99 
  
 
 
CONCLUSIONES 
  La mejora de procesos es una herramienta que es fundamental 
para todas las empresas porque permite renovar los procesos 
administrativos y operativos, pero para el proyecto en estudio el 
objetivo era optimizar el servicio de atención al cl iente. 
  Se realizó un diagnóstico para continuar con el objetivo 
empresarial de brindar un mejor servicio y atención al cl iente. 
  Con las herramientas de la calidad se pudo identif icar cinco 
problemas básicos que ocasionan la demora del trámite 
documentario: sistemas de información ineficientes, demora en 
traslado del contenedor, uso de maquinarias en otras actividades, 
falta de personal y falta de capacidad en los almacenes. 
  Se crea un escenario (duración de 5 días) con el alquiler de un 
portacontenedor, montacargas exclusivo para el área de depósito 
y se adiciona en el equipo operativo un almacenero, se ataca dos 
problemas: falta de personal y traslado de contenedor a la zona, 
y se logra optimizar el t iempo en un 18.52%. 
  Se propone un plan de acción para atacar los problemas 
identif icados y poder aumentar el porcentaje de mejora hallado. 
  Con la evaluación económica se comprueba que las soluciones 
propuestas, es decir contar con maquinaria y personal,  
generaron una mejora, en el costo del servicio de depósito, en un 
59.30% anual. 
  Se identif ica el costo mínimo o punto de equil ibrio del servicio de 
apertura para no generar perdidas en posibles inversiones. 
 
 
  
100 
  
 
 
RECOMENDACIONES 
  Aplicar el ciclo de mejoramiento continuo de procesos en el área 
de depósito autorizado con la f inal idad de detectar las fal las en 
los subprocesos para brindar un servicio eficiente y de calidad a 
los cl ientes. 
  Adquisición de un nuevo sistema operativo que mejore la 
administración de almacenes, es decir que el cl iente realice 
consultas sobre la cantidad y ubicación de su mercadería e 
incluso realizar requerimientos y que permita la verif icación de 
espacios para agil izar los procesos de atención en el almacén. 
  Redistribución de almacenes y la posible adquisición de zonas 
vecinas con miras a la expansión territorial debido al aumento de 
importaciones de productos al Perú. 
  Realizar encuestas a los cl ientes para poder definir el área a 
mejorarse y las causas de los problemas que causan 
insatisfacción en ellos. 
  Implementación de sistema propuesto, atacando los cinco 
problemas principales encontrados para así poder obtener la 
mejora en los trámites documentarios y continuar con el único 
objetivo que es brindar al cl iente un servicio de calidad y lograr 
en la empresa una ventaja competit iva. 
  Estudios de pre-factibi l idad sobre los otros problemas 
identif icados. 
  Se puede reevaluar el precio del servicio de apertura para 
generar una reducción y/u ofrecer ofertas a cl ientes. 
 
  
101 
  
 
 
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  www.monografias.com 
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  www.gestiopolis.com 
  www.elcomercio.com.pe 
  
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