PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CHAMPÚ EN BARRA A BASE DE ROMERO PARA DISMINUIR LA CAÍDA DE CABELLO EN LIMA METROPOLITANA Tesis para obtener el título profesional de Ingeniera Industrial AUTORA: Katya Lorena Tenorio Vásquez ASESOR: Luciano Silva Alarco Lima, Octubre, 2025 Informe de Similitud Yo, Luciano Silva Alarco, docente de la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis titulada: ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CHAMPÚ EN BARRA A BASE DE ROMERO PARA DISMINUIR LA CAÍDA DE CABELLO EN LIMA METROPOLITANA, de la autora Katya Lorena Tenorio Vásquez, dejo constancia de lo siguiente: - El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 20%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 5/05/2025. - He revisado con detalle dicho reporte y la Tesis o Trabajo de Suficiencia Profesional, y no se advierte indicios de plagio. - Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: Lima, 5 de Mayo de 2025. Apellidos y nombres del asesor: Silva Alarco, Luciano DNI: 40604287 Firma ORCID: 0000-0002-3395-3129 DEDICATORIA A mis padres, María y Marlon por su apoyo, confianza y enseñanzas; y a mi hermana, Cynthia, por su apoyo incondicional siempre. Katya Lorena Tenorio Vásquez AGRADECIMIENTOS A mi familia, por su apoyo incondicional y por siempre motivarme a cumplir mis metas. En especial a mis padres, mi hermana y Tisela, por acompañarme durante mi carrera profesional, ayudarme a seguir adelante pese a las adversidades y a crecer como persona. A mis amistades, por su compañía, apoyo y por todos los momentos compartidos que hicieron que este camino fuera más llevadero y enriquecedor. A mi asesor, el Mgtr. Luciano Silva, por su disposición, sus enseñanzas y su constante guía para el desarrollo satisfactorio de esta tesis. A todos mis profesores, por sus enseñanzas en las aulas que me brindaron las herramientas necesarias para llevar a cabo este proyecto. Su exigencia y motivación han sido esenciales para impulsarme a ser mejor profesional y mejor persona. i RESUMEN El objetivo de esta tesis es estudiar la viabilidad técnica, económica y financiera para la implementación de una empresa productora y comercializadora de champú en barra en Lima Metropolitana. El proyecto contempla el uso del romero como ingrediente natural que tiene como principal beneficio la prevención de la caída del cabello. En el primer capítulo, enfocado en el Estudio Estratégico, se detallarán y evaluarán las variables del macro y micro entorno que influyen en el proyecto. Asimismo, se realizará el planeamiento estratégico que permitirá definir objetivos y estrategias para el posicionamiento del producto en el mercado. En el segundo capítulo, dedicado al Estudio de Mercado, se definirá el producto y la segmentación del mercado objetivo. Se analizará la oferta y la demanda proyectada a 5 años para identificar la demanda del proyecto. Finalmente, se elaborará el plan de marketing. En el tercer capítulo, correspondiente al Estudio Técnico, se determinará la localización, proceso productivo, tamaño, características y dimensionamiento de la planta, así como los requerimientos del proceso productivo. En el cuarto capítulo, titulado Otros Estudios, se realizará un estudio legal que abordará los aspectos necesarios, un estudio organizacional que definirá las funciones de los colaboradores, y un estudio ambiental que incluirá una evaluación ambiental y una matriz IRA. En el quinto capítulo, referente al Estudio Económico y Financiero, se establecerá que la inversión total requerida es de S/. 2 819 079, de los cuales el 45% será financiado por un tercero y el resto por aportes propios. Además, se realizará un análisis de los indicadores económicos y financieros, obteniendo un VANE de S/. 2 100 553, un VANF de S/. 1 909 595 y una TIRF del 53.47%. Por último, se expondrán las conclusiones y recomendaciones del proyecto. ii ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................................................. V ÍNDICE DE FIGURAS .........................................................................................................................................VIII INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1: ESTUDIO ESTRATÉGICO ................................................................................................................. 4 1.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO .................................................................................................................. 4 1.1.1. Factor Político - Legal ................................................................................................................ 4 1.1.2. Factor Económico ...................................................................................................................... 6 1.1.3. Factor Demográfico................................................................................................................... 7 1.1.4. Factor Ecológico ........................................................................................................................ 8 1.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO ................................................................................................................... 9 1.2.1. Análisis del sector ...................................................................................................................... 9 1.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................................................ 12 1.2.3. Poder de negociación de los clientes ........................................................................................ 12 1.2.4. Amenaza de productos competidores ...................................................................................... 13 1.2.5. Amenaza de productos sustitutos ............................................................................................ 14 1.2.6. Ingreso de nuevos competidores ............................................................................................. 15 1.3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................................. 17 1.3.1. Visión ...................................................................................................................................... 17 1.3.2. Misión ..................................................................................................................................... 17 1.3.3. Análisis FODA .......................................................................................................................... 17 1.3.4. Estrategia genérica ................................................................................................................. 24 1.3.5. Objetivos ................................................................................................................................. 26 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................................... 27 2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................................. 27 2.2. MERCADO OBJETIVO ............................................................................................................................. 29 2.2.1 Variables conductuales ................................................................................................................ 29 2.2.2 Variables psicográficas ................................................................................................................ 30 2.2.3 Variables demográficas ............................................................................................................... 32 2.3. PERFIL DEL CONSUMIDOR ....................................................................................................................... 32 2.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ...................................................................................................................... 40 2.4.1 Demanda histórica ...................................................................................................................... 40 2.4.2 Proyección de la demanda ........................................................................................................... 44 2.5. ANÁLISIS DE LA OFERTA .......................................................................................................................... 46 2.5.1 Oferta histórica ........................................................................................................................... 46 2.5.2 Proyección de la oferta ................................................................................................................ 48 2.6. DEMANDA DEL PROYECTO ...................................................................................................................... 49 2.6.1 Demanda insatisfecha ................................................................................................................. 49 2.6.2 Demanda del proyecto ................................................................................................................ 50 2.7. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................................. 51 2.7.1 Producto ...................................................................................................................................... 52 2.7.2 Plaza ........................................................................................................................................... 53 2.7.3 Promoción y publicidad ............................................................................................................... 54 2.7.4 Precio .......................................................................................................................................... 59 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................................... 63 3.1. LOCALIZACIÓN ..................................................................................................................................... 63 3.1.1. Macrolocalización ................................................................................................................... 63 3.1.2. Microlocalización .................................................................................................................... 67 3.2. PROCESO PRODUCTIVO .......................................................................................................................... 70 3.2.1. Descripción de las tecnologías existentes ................................................................................ 70 3.2.2. Selección de la tecnología ....................................................................................................... 72 iii 3.2.3. Descripción del proceso productivo ......................................................................................... 73 3.2.4. Diagrama del proceso ............................................................................................................. 77 3.2.5. Balance de masa ..................................................................................................................... 79 3.3. TAMAÑO DE LA PLANTA ......................................................................................................................... 81 3.3.1. Balance de línea ...................................................................................................................... 81 3.3.2. Programa de producción ......................................................................................................... 83 3.4. CARACTERÍSTICAS FÍSICAS ....................................................................................................................... 83 3.4.1. Infraestructura ........................................................................................................................ 83 3.4.2. Maquinaria y equipos .............................................................................................................. 84 3.4.3. Distribución de planta ............................................................................................................. 85 3.5. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTA .......................................................................................................... 87 3.5.1. Determinación del tamaño teórico de las áreas ....................................................................... 88 3.5.2. Plano de la planta ................................................................................................................... 89 3.6. REQUERIMIENTOS DEL PROCESO............................................................................................................... 90 3.6.1. Insumos................................................................................................................................... 90 3.6.2. Materiales ............................................................................................................................... 93 3.6.3. Mano de obra ......................................................................................................................... 95 CAPÍTULO 4: OTROS ESTUDIOS ........................................................................................................................ 97 4.1. ESTUDIO LEGAL .................................................................................................................................... 97 4.1.1. Tipo de sociedad ..................................................................................................................... 97 4.1.2. Aspectos tributarios ................................................................................................................ 99 4.1.3. Aspecto laboral ..................................................................................................................... 100 4.1.4. Costos legales y de constitución ............................................................................................ 100 4.2. ESTUDIO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 101 4.2.1. Descripción de la organización .............................................................................................. 101 4.2.2. Organigrama......................................................................................................................... 102 4.2.3. Puestos y funciones del personal ........................................................................................... 102 4.2.4. Requerimientos del personal ................................................................................................. 104 4.2.5. Servicio de terceros ............................................................................................................... 105 4.3. ESTUDIO AMBIENTAL .......................................................................................................................... 106 4.3.1. Política Ambiental ................................................................................................................. 106 4.3.2. Matriz IRA ............................................................................................................................. 106 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ....................................................................................... 109 5.1. INVERSIÓN DEL PROYECTO .................................................................................................................... 109 5.1.1. Inversión en activos fijos........................................................................................................ 109 5.1.2. Inversión en activos intangibles ............................................................................................. 113 5.1.3. Inversión en capital de trabajo .............................................................................................. 115 5.1.4. Inversión total ....................................................................................................................... 116 5.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ........................................................................................................... 116 5.2.1. Estructura de financiamiento ................................................................................................ 116 5.2.2. Costo de oportunidad de capital ............................................................................................ 117 5.2.3. Costo ponderado de capital ................................................................................................... 119 5.3. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS ................................................................................................... 119 5.3.1. Presupuesto de ingreso de ventas ......................................................................................... 119 5.3.2. Presupuesto de costos ........................................................................................................... 120 5.3.3. Presupuesto de gastos........................................................................................................... 124 5.4. ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................................................ 126 5.5. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA .................................................................................................. 130 5.6. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................................................................... 133 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 134 CONCLUSIONES............................................................................................................................................... 134 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................ 135 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 137 iv ANEXOS.............................................................................................................................................................. 1 v ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1. MATRIZ DE PUNTUACIÓN DE FACTORES ............................................................................................ 18 TABLA 2. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS .............................................................................................. 19 TABLA 3. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS .............................................................................................. 20 TABLA 4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ......................................................................................................... 21 TABLA 5. MATRIZ FODA .................................................................................................................................... 22 TABLA 6. TAMAÑO DE POBLACIÓN OBJETIVO ................................................................................................... 28 TABLA 7. PENETRACIÓN DE CHAMPÚ (%) ......................................................................................................... 29 TABLA 8. CONSUMO POR OCASIÓN (ML) .......................................................................................................... 30 TABLA 9. FRECUENCIA DE COMPRA (VECES/AÑO) ............................................................................................ 30 TABLA 10. PENETRACIÓN DE CHAMPÚ POR NSE (%) ......................................................................................... 31 TABLA 11. PENETRACIÓN DE CHAMPÚ POR EDAD (%) ...................................................................................... 32 TABLA 12. PREFERENCIA DE MARCAS – HISTÓRICO .......................................................................................... 33 TABLA 12. PONDERACIÓN DE ATRIBUTOS ......................................................................................................... 35 TABLA 13. PONDERACIÓN DE BENEFICIOS ........................................................................................................ 36 TABLA 14. PREFERENCIA DE LUGAR DE COMPRA SEGÚN NSE– HISTÓRICO ....................................................... 38 TABLA 15. FRECUENCIA DE COMPRA – HISTÓRICO ........................................................................................... 39 TABLA 16. CÁLCULO DE POBLACIÓN NACIONAL QUE CONSUME CHAMPÚ EN MILES ........................................ 42 TABLA 17. CÁLCULO DEL CONSUMO NACIONAL ANUAL DE MILES DE PERSONAS EN ML .................................. 42 TABLA 18. CÁLCULO DEL CONSUMO NACIONAL ANUAL DE CHAMPÚ EN TN ..................................................... 43 TABLA 19. CÁLCULO DEL CONSUMO NACIONAL ANUAL DE CHAMPÚ NATURAL EN TN ..................................... 44 TABLA 20. COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN PARA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ....................................... 44 TABLA 21. DEMANDA PROYECTADA DEL 2024 AL 2028 ..................................................................................... 45 TABLA 22. OFERTA NACIONAL DE CHAMPÚ EN TN ........................................................................................... 47 TABLA 23. OFERTA NACIONAL DE CHAMPÚ NATURAL EN TN ............................................................................ 47 TABLA 24. COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN PARA PROYECCIÓN DE LA OFERTA ........................................... 48 TABLA 25. OFERTA PROYECTADA DEL 2024 AL 2028 ......................................................................................... 49 TABLA 26. DEMANDA INSATISFECHA DE CHAMPÚ EN TN ................................................................................. 49 TABLA 27. DEMANDA INSATISFECHA DE CHAMPÚ DE LIMA METROPOLITANA EN TN ....................................... 50 TABLA 28. DEMANDA INSATISFECHA DEL PROYECTO EN LIMA METROPOLITANA EN TN................................... 50 TABLA 29. DEMANDA DEL PROYECTO EN LIMA METROPOLITANA EN TN .......................................................... 51 TABLA 30. PONDERACIÓN DE PROMOCIONES PARA EL PROYECTO ................................................................... 56 TABLA 31. PESOS POR FACTOR PARA MACROLOCALIZACIÓN ............................................................................ 66 TABLA 32. PESOS POR FACTOR PARA MACROLOCALIZACIÓN ............................................................................ 67 TABLA 33. PARQUES INDUSTRIALES EN COMERCIALIZACIÓN EN LIMA SUR ....................................................... 67 TABLA 34. PESOS POR FACTOR PARA MICROLOCALIZACIÓN ............................................................................. 69 TABLA 35. PESOS POR FACTOR PARA MICROLOCALIZACIÓN ............................................................................. 69 TABLA 36. TIPOS DE PROCESOS DE SAPONIFICACIÓN ....................................................................................... 70 vi TABLA 37. FORMULACIÓN DEL CHAMPÚ SOLIDO A BASE DE ROMERO ............................................................. 74 TABLA 38. BALANCE DE LÍNEA DE LA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ SOLIDO A BASE DE ROMERO ......................... 82 TABLA 39. DEMANDA ANUAL Y SEMANAL DE CHAMPÚ SÓLIDO DE ROMERO ................................................... 83 TABLA 40. MAQUINARIAS PARA LA LÍNEA DE LA PRODUCCIÓN DEL PROYECTO ................................................ 84 TABLA 41. EQUIPOS PARA LA LÍNEA DE LA PRODUCCIÓN DEL PROYECTO ......................................................... 85 TABLA 43. PARÁMETROS DE LA METODOLOGÍA GUERCHET ............................................................................. 88 TABLA 44. ÁREA TOTAL REQUERIDA PARA EL PROYECTO .................................................................................. 89 TABLA 45. SUPERFICIE REAL POR ÁREA ............................................................................................................. 90 TABLA 46. INSUMOS REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ .......................................................... 90 TABLA 47. REQUERIMIENTO DE INSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ ............................................... 94 TABLA 48. MATERIALES PARA LA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ ........................................................................... 94 TABLA 49. REQUERIMIENTO DE MATERIALES PARA LA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ .......................................... 95 TABLA 50. MANO DE OBRA ANUAL ................................................................................................................... 96 TABLA 51. CONCEPTOS DEL RÉGIMEN GENERAL ............................................................................................... 99 TABLA 52. ASPECTOS TRIBUTARIOS - RG ........................................................................................................... 99 TABLA 53. DERECHOS LABORALES - RG ........................................................................................................... 100 TABLA 54. COSTOS LEGALES Y DE CONSTITUCIÓN........................................................................................... 101 TABLA 55. REQUERIMIENTO DEL PERSONAL ANUAL ....................................................................................... 105 TABLA 56. NIVELES DE RIESGO ........................................................................................................................ 107 TABLA 56. INVERSIÓN EN TERRENO ................................................................................................................ 110 TABLA 57. INVERSIÓN TOTAL EN EDIFICACIÓN ............................................................................................... 110 TABLA 58. INVERSIÓN EN MAQUINARIA Y EQUIPOS ....................................................................................... 111 TABLA 59. INVERSIÓN EN EQUIPOS DE OFICINA Y ELECTRODOMÉSTICOS ....................................................... 112 TABLA 60. INVERSIÓN EN MUEBLES Y ENSERES .............................................................................................. 112 TABLA 61. RESUMEN DE INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS .................................................................................. 113 TABLA 62. INVERSIÓN EN DESARROLLO DE PROYECTO ................................................................................... 113 TABLA 63. INVERSIÓN EN CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 114 TABLA 64. INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS......................................................... 114 TABLA 65. INVERSIÓN EN POSICIONAMIENTO DE LA MARCA.......................................................................... 115 TABLA 66. RESUMEN INVERSIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES ........................................................................... 115 TABLA 67. ESTRUCTURA DE INVERSIÓN TOTAL ............................................................................................... 116 TABLA 68. OPCIONES DE FINANCIAMIENTO DEL MERCADO ............................................................................ 117 TABLA 69. FINANCIAMIENTO DE TERCEROS .................................................................................................... 117 TABLA 70. RESUMEN ANUAL DE CRONOGRAMA DE PAGO DE PRÉSTAMOS .................................................... 117 TABLA 71. PRESUPUESTO DE INGRESO DE VENTAS ......................................................................................... 120 TABLA 72. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA .................................................................................. 120 TABLA 73. PRESUPUESTO DE MATERIAL DIRECTO ........................................................................................... 121 TABLA 74. PRESUPUESTO DE COSTOS DE MATERIAL INDIRECTO ..................................................................... 122 vii TABLA 75. PRESUPUESTO DE COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA ............................................................ 122 TABLA 76. GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN ........................................................................................... 123 TABLA 77. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN .............................................................. 123 TABLA 78. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS ............................................................................................ 124 TABLA 79. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS .............................................................................. 125 TABLA 80. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS........................................................................................... 125 TABLA 81. PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS ....................................................................................... 126 TABLA 82. ESTADO DE RESULTADOS EN SOLES ............................................................................................... 127 TABLA 83. MÓDULO DE IGV ............................................................................................................................ 128 TABLA 84. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO................................................................................... 129 TABLA 85. INDICADORES PARA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ...................................................... 130 TABLA 86. ANÁLISIS RELACIÓN BENEFICIO – COSTO ECONÓMICO .................................................................. 132 TABLA 87. ANÁLISIS PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL PROYECTO .................................................................. 132 TABLA 88. PRECIO VS VAN ECONÓMICO Y VAN FINANCIERO .......................................................................... 133 viii ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: POBLACIÓN ANUAL Y TASA DE CRECIMIENTO EN EL PERÚ ................................................................. 7 FIGURA 2: DISTRIBUCIÓN DE NSE POR ZONAS – LIMA METROPOLITANA ............................................................ 8 FIGURA 3: CATEGORÍAS DE PRODUCTOS PARA CABELLO .................................................................................. 10 FIGURA 4: CADENA DE COMERCIALIZACIÓN DEL SECTOR DE COSMÉTICOS E HIGIENE PERSONAL ..................... 11 FIGURA 5: MERCADO DE EMPRESAS DE CHAMPÚS EN PERÚ ............................................................................ 13 FIGURA 6: MERCADO DE MARCAS DE CHAMPÚS EN PERÚ ............................................................................... 14 FIGURA 7: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER .............................................................................................. 24 FIGURA 8: PORCENTAJE DE POBLACIÓN EN LM POR NSE EN 2023 .................................................................... 31 FIGURA 9: PREFERENCIA DE MARCAS DE CHAMPÚ EN LM - 2023 ..................................................................... 34 FIGURA 10: NIVEL DE IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS EN EL CHAMPÚ EN LM - 2023 .......................................... 34 FIGURA 11: NIVEL DE IMPORTANCIA DE BENEFICIOS EN EL CHAMPÚ EN LM - 2023 ......................................... 35 FIGURA 12: PRESENTACIÓN DE ADQUISICIÓN DE CHAMPÚ EN LM - 2023......................................................... 36 FIGURA 13: CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE CHAMPÚ EN BARRA EN LM - 2023 ..................................... 37 FIGURA 14: TAMAÑO DEL ENVASE DE CHAMPÚ EN LM - 2023 ......................................................................... 37 FIGURA 15: CANALES DE PREFERENCIA PARA COMPRA DE CHAMPÚ EN LM - 2023 .......................................... 39 FIGURA 16: FRECUENCIA DE COMPRA DE CHAMPÚ EN LM - 2023 .................................................................... 40 FIGURA 17: FLUJOGRAMA PARA EL CÁLCULO PARA LA DEMANDA DE CHAMPÚ NATURAL ............................... 41 FIGURA 18: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...................................................................................................... 45 FIGURA 19: FLUJOGRAMA PARA EL CÁLCULO PARA LA OFERTA DE CHAMPÚ NATURAL.................................... 46 FIGURA 20: OFERTA NACIONAL DE CHAMPÚ NATURAL EN TN .......................................................................... 48 FIGURA 21: DEMANDA DEL PROYECTO VS % MARKET SHARE ........................................................................... 51 FIGURA 22: MATRIZ DE ANSOFF ....................................................................................................................... 52 FIGURA 23: PROMOCIÓN PREFERIDA POR EL CONSUMIDOR FINAL .................................................................. 56 FIGURA 24: PARTICIPACIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA SEGÚN MEDIOS A NIVEL NACIONAL ................... 57 FIGURA 25: PREFERENCIA DE MEDIOS PARA RECIBIR INFORMACIÓN ............................................................... 58 FIGURA 26: PREFERENCIA DE USO DE REDES SOCIALES..................................................................................... 58 FIGURA 27: FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN EL VALOR .................................................................................. 60 FIGURA 28: PRECIOS DE LAS MARCAS DE CHAMPÚ DEL MERCADO .................................................................. 61 FIGURA 29: PRECIOS DE CHAMPÚ EN BARRA A BASE DE ROMERO ................................................................... 62 FIGURA 30: PRECIOS DE RENTA DE TERRENOS INDUSTRIALES – LIMA ............................................................... 64 FIGURA 31: PRECIOS DE VENTA DE TERRENOS INDUSTRIALES – LIMA ............................................................... 64 FIGURA 32: DOP PARA PRODUCCIÓN DE CHAMPÚ DE ROMERO ....................................................................... 78 FIGURA 33: BALANCE DE MASA PARA PRODUCCIÓN ANUAL DE CHAMPÚ DE ROMERO .................................... 80 FIGURA 34: TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES (TRA) ................................................................................... 86 TABLA 42. SIGNIFICADO DE LA ASIGNACIÓN EN EL TRA .................................................................................... 86 FIGURA 35: DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES (DRA) ........................................................................... 87 FIGURA 36: LAYOUT DE BLOQUES UNITARIOS PARA EL PROYECTO ................................................................... 87 ix FIGURA 37: PLANO DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN ........................................................................................ 89 FIGURA 38: ORGANIGRAMA .......................................................................................................................... 102 1 INTRODUCCIÓN En los últimos años, el Perú ha experimentado una transformación social que ha generado una fuerte tendencia por el cuidado personal y por el consumo responsable con el medio ambiente. Los consumidores del sector de cosméticos e higiene personal cada vez son más exigentes con los productos en el mercado y buscan que estos no solo satisfagan sus necesidades particulares, sino también se preocupan por los insumos utilizados y el impacto ambiental que generan. Según el Gremio de Cosmética e Higiene Personal (Copecoh), las ventas en dicho sector superarán los S/ 8 500 millones en el 2023. Este sector se encuentra en constante crecimiento, tal es así que durante el primer semestre del año 2024 se ha expandido un 8.4% con respecto al año 2022 en donde la facturación por ventas fue por S/4 131 millones (Revista La Cámara CCL 2023). Según el estudio Hair Care in Perú, en las categorías que más han crecido en ventas se ubican los productos capilares con 4.7%. El 69% de estas ventas están conformados principalmente por el champú, el acondicionador y los productos de peinado (Euromonitor, 2023). Un factor relevante en lo que respecta a los productos capilares es la pérdida de cabello, problemática que afecta tanto a hombres como mujeres. Con respecto al sector masculino, según una investigación realizada por Última Laser Medical (2019), el 40% sufre de caída de cabello a partir los 35 años. Con respecto al sector femenino, según datos de Essalud, entre los 20 y 40 años las mujeres sufren de pérdida anormal de cabello (Diario Correo, 2017). Entre las causas de ello se encuentran la genética, estrés, estilo de vida, y enfermedades infecciosas y endémicas en el Perú. Además, la pandemia del COVID-19 ha agravado esta problemática. Un estudio realizado en México, Suecia y Estados Unidos indicó que el 27% de 48 mil pacientes que contrajeron esta enfermedad han sufrido de caída de cabello (BBC News Mundo, 2021). Esto es debido a que el ciclo capilar puede verse afectado significativamente por el estrés 2 asociado del tratamiento que reciben las personas durante la enfermedad, así como por la preocupación de estar infectadas y la sensación de vulnerabilidad que enfrentan (Gobierno del Perú, 2020). Ante esta problemática, la búsqueda de productos que prevengan la caída del cabello ha aumentado considerablemente. En Perú, en el año 2017 según el Sistema Estadístico de Salud (SES) el 80% de la población ha optado por el uso de plantas medicinales como recurso terapéutico. Según Maurtua y Zúñiga (2017), los champús a base de romero han demostrado tener un efecto estimulante en el crecimiento del cabello sin causar efectos adversos, como inflamación, lo que la diferencia de otras fórmulas comerciales que pueden incluir químicos agresivos. Por otro lado, es importante destacar que los hábitos de consumo en el Perú, están influenciados significativamente por la creciente preocupación por la sostenibilidad y la economía circular. El 88% de ellos prefiere comprar productos cosméticos a base de productos naturales (Cooperación Suiza – SECO, 2012) y esta tendencia es aún más marcada en los millennials (personas entre 26 y 40 años aproximadamente), quienes, además, valoran los empaques ecológicos, con un 61% de ellos optando por productos que reduzcan su impacto ambiental (El Comercio Perú, 2022). No obstante, resulta fundamental profundizar en las motivaciones subyacentes a estas decisiones de consumo. Los millennials no solo se inclinan por productos con empaques sostenibles, sino que también priorizan soluciones que atiendan preocupaciones específicas, como la caída del cabello. En este contexto, los productos cosméticos que integran ingredientes naturales con propiedades comprobadas para el cuidado capilar, especialmente los que ayudan a prevenir la caída del cabello, están ganando relevancia entre los consumidores que valoran tanto la eficacia visible como la coherencia con sus principios ecológicos. 3 Asimismo, la elección del formato del producto desempeña un papel fundamental en las decisiones de compra. En este sentido, el champú en formato sólido, o en barra, ha ganado popularidad frente a su contraparte líquida, al representar una alternativa más sostenible, principalmente por la eliminación del uso de plásticos. Además, entre sus ventajas destaca su mayor durabilidad, su practicidad y mayor comodidad para el transporte (La Chascona Cosmetics, 2023). En consecuencia, considerando el crecimiento del sector y la creciente preferencia de los consumidores por productos naturales y ecológicos, la presente tesis evaluará la viabilidad de ofrecer un champú en barra a base de romero cuyo principal objetivo es la disminución de la caída de cabello. El champú en barra es un producto que ha ingresado en el mercado peruano, pero aún no posee gran demanda por la falta de publicidad y conocimiento por parte de los consumidores; sin embargo, posee un gran potencial y es probable que esta tendencia siga cobrando impulso en el mercado (Euromonitor, 2023). 4 CAPÍTULO 1: ESTUDIO ESTRATÉGICO En el presente capítulo, se expondrán las variables del macro y micro entorno. En el primero, se examinarán los factores externos a través del análisis PESTEL. En el segundo, se indagará acerca de los factores internos utilizando como herramienta las cinco fuerzas de Porter. En base a estos análisis, se realizará una matriz FODA para finalmente identificar las estrategias que incorporará la empresa para adentrarse en el mercado. 1.1. Análisis del macroentorno Se procederá a realizar un análisis de los factores externos que afectan el proyecto de inversión a través de la herramienta PESTEL. Se definirán los siguientes aspectos a evaluar: político - legal, económico, demográfico y ecológico. 1.1.1. Factor Político - Legal Actualmente, el Perú enfrenta un clima político marcado por la agitación y la incertidumbre. Esta situación es debido a la brecha geográfica existente y de interés entre el sector privado y el gobierno, así como entre los habitantes de las regiones de la costa y las comunidades andinas, que experimentan sentimientos de discriminación y marginación. En las elecciones generales del 2021, Pedro Castillo asumió la presidencia del Perú. No obstante, en el 2022, Castillo intentó disolver el Congreso y cerrar el poder judicial, lo que resultó en su arresto o destitución. Dina Boluarte, su vicepresidenta, tomó su lugar y se convirtió en la sexta persona en ocupar la presidencia del Perú desde el 2018, lo que refleja la inestabilidad en el gobierno. Según un estudio realizado por CID/Gallup para Infobae, el 83% de los peruanos no se siente representado por Boluarte. La sociedad ha expresado su frustración a través de protestas, pero estas han sido reprimidas de manera desproporcionada por las fuerzas del orden y han resultado en un alto número de víctimas y en pérdidas de vidas humanas. (Infobae, 2023). 5 La solución a este conflicto es urgente, pero se encuentra obstaculizado por el interés propio de los funcionarios peruanos que disfrutan de beneficios de hasta cuarenta veces el sueldo mínimo en el Perú (FORBES, 2023). Según Volue (2023), para superar esta crisis social e institucional, es necesaria la rendición de cuentas y la reforma política. Es esencial que el Perú promueva un diálogo abierto y reconozca que la solución a la actual crisis requiere atender a las profundas injusticias sociales y económicas, así como las desigualdades que afectan a las comunidades rurales e indígenas. Para ello, resulta necesario asegurar el acceso equitativo a la justicia, la educación y la salud, así como impulsar reformas políticas que fortalezcan el Estado de derecho, la separación de poderes y una democracia más representativa y participativa. El sector político y el sector legal están interconectados en la formulación y ejecución de las leyes y políticas públicas peruanas. Ambos sectores garantizan que las leyes sean justas y se apliquen de forma equitativa y resguarden los derechos de los ciudadanos. Entre las normas y leyes que regulan el sector de cosméticos e higiene personal en el Perú se mencionan las siguientes: - Ley Nª 29459. Ley de los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios. El Peruano, 26 de noviembre de 2009. - Norma Técnica Peruana NTP ISO 21150:2009 COSMÉTICOS. Microbiología. Detección de Escherichia coli. - Norma Técnica Peruana NTP ISO 21149:2009 COSMÉTICOS. Microbiología. Enumeración y detección de bacterias aerobias mesófilas. - Decreto Supremo Nº 010-97-SA. Aprueban el Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines. El Peruano, 24 de diciembre de 1997. - Resolución Ministerial Nº 002-2001-SA/DM Aprueba la "Guía de Inspección para 6 Establecimientos de Fabricación de Cosméticos". El Peruano, 06 de enero 2001. 1.1.2. Factor Económico Para el segundo trimestre del 2023, el PBI del país se contrajo un 0.5% (INEI,2023). Esta caída ha surgido debido a la conflictividad social y a factores climáticos como el fenómeno El Niño. Sin embargo, según proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual 2024-2027 la economía seguirá su recuperación y crecería 1.1% en 2023 y más de 3.0% entre el 2024 y 2027. Esta recuperación económica se logrará por el fortalecimiento de la demanda interna, principalmente por el gasto privado, la recuperación de las expectativas empresariales, una mejor gestión de los conflictos sociales, condiciones financieras más favorables y la implementación de medidas económicas orientadas a reactivar la economía y enfrentar la emergencia climática. Además, se proyecta que en los próximos 4 años la inversión privada se recuperará. Esto impulsará el consumo a través de la creación de nuevos puestos de trabajo y mejorará progresivamente los ingresos en los hogares. Durante el 2024 hasta el 2027, se espera que la economía peruana lidere el crecimiento económico en la región. Se estima que el PBI de Perú alcanzará una tasa promedio de crecimiento de 3.1%, este valor superará la tasa prevista para Colombia (2.9%), Chile (2.2%) y México (1.8%). El Perú cuenta con fortalezas macrofiscales como la menor deuda pública entre los países de la región y con activos financieros del sector público de aproximadamente 13% del PBI. Todo ello le permite enfrentar la situación desfavorecedora actual sin afectar sus finanzas públicas. Cabe resaltar que existe una confianza en los mercados financieros de dicho país pues cuenta con las mejores calificaciones crediticias soberanas y uno de los riesgos país más bajos y estables de las economías emergentes (MEF, 2023). 7 En consecuencia, se espera que la actividad económica se recupere en 2024 y crezca una tasa de 3%. Esto será respaldado por la recuperación de la demanda interna y la generación de escenarios de estabilidad sociopolítica y macroeconómica junto con una baja inflación que permitirá aumentar la confianza de las empresas y de los consumidores. (BCRP, 2023) 1.1.3. Factor Demográfico De acuerdo con los resultados del Censo Nacional elaborado por la INEI en 2017, se evidencia en la Figura 1 que en 1961 se alcanzó el punto máximo de la tasa de crecimiento demográfico del Perú. Actualmente, a pesar de que se ha experimentado una desaceleración en este índice, se mantiene la tendencia de crecimiento en el número de habitantes, con una cifra al 2017 de 31 237 385 personas. Figura 1: Población anual y tasa de crecimiento en el Perú Fuente: Censo Nacional de Población y Vivienda 2017 – INEI (2017) Según CPI (2022) en las estimaciones y proyecciones de población a marzo en base al Censo Nacional 2017, Lima alcanza 12 millones 53 mil habitantes, lo que representa el 36% de la población en Perú; en segundo lugar, el departamento de Piura asciende a 2 millones 102 mil habitantes con 6.2%; y en tercer lugar se encuentra La Libertad con 2 millones 16 mil pobladores lo que equivale a 5.9%. Dentro del departamento de Lima, el porcentaje de hombres 8 es de 49.22% y el porcentaje de mujeres es de 50.78%. Adicionalmente, en la Figura 2 se analiza las distintas zonas de Lima metropolitano con sus respectivos porcentajes de niveles socioeconómicos de los hogares que ocupan. Figura 2: Distribución de NSE por Zonas – Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos APEIM 2021: Data ENAHO 2020 1.1.4. Factor Ecológico En la Cumbre de la ONU del 15 de marzo de 2019, más de 200 países asumieron el compromiso de reducir el uso de plásticos para el año 2030. Esta decisión fue respaldada por estimaciones de la ONU, las cuales indican que, cada minuto, se compran aproximadamente un millón de botellas de plástico en el mundo, y que anualmente se utilizan cerca de 500 mil millones de bolsas. La tercera parte de los envases de plástico son desechados a los alcantarillados y 8 millones de toneladas inundan los océanos anualmente amenazando la biodiversidad marina. Ante ello durante la Cumbre se han presentado informes que evidencian la necesidad de abordar los problemas ambientales. Se reconoció la importancia de asumir una economía global circular en donde los bienes sean reutilizados para otros fines y contribuyan con lograr un consumo y una producción más sostenible (Noticias ONU, 2019). De acuerdo a la Organización para Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), actualmente el consumo de materiales de plástico es cuatro veces mayor que hace 30 años. Esto 9 se debe principalmente al crecimiento en los mercados emergentes. La producción de plástico en el mundo alcanza los 460 millones de toneladas y simbolizan el 3.4% de las emisiones de gases de efecto invernadero. Además, el mundo desaprovecha 22% de desechos plásticos y solo recicla el 9% (La República, 2022). Según el Banco Mundial, América Latina es la región con menor índice de reciclaje a nivel mundial, reutilizando apenas el 4,5% de sus residuos, en contraste con el promedio global del 13.5% (La República, 2019). En el contexto peruano, el consumo promedio anual de plásticos por habitante es de 30 kg. Lima Metropolitana y el Callao concentran el 46% de los residuos generados en el país con una cifra de 886 toneladas de residuos plásticos al día. Cabe resaltar que el 50% de los residuos plásticos en el mundo son de un solo uso. (Ministerio del Ambiente, 2019). 1.2. Análisis del microentorno 1.2.1. Análisis del sector El sector de cosméticos e higiene personal es muy amplio con una gran variedad de productos. Por tal motivo, y de acuerdo al estudio de mercado de ICEX (2022), se ha dividido los productos en 7 grupos: perfumes, maquillaje, preparaciones capilares, higiene dental, productos para el afeitado, desodorantes y geles de baño y jabones. Según la investigación Hair Care in Perú (Euromonitor, 2023), el grupo de preparaciones capilares se subdivide en productos 2 en 1, acondicionador y tratamientos, champús, colorantes, salón de cuidado del cabello profesional y agentes de peinado. El porcentaje que representa cada uno se puede visualizar en la Figura 03. En base a ello, se evidencia que el champú es la categoría más representativa dentro del sector. 10 Figura 3: Categorías de productos para cabello Con respecto a la cadena de comercialización dentro de este sector se pueden evidenciar que está distribuida de acuerdo a la Figura 4 y está constituida por los siguientes agentes: - Proveedores Extranjeros: Empresas ubicadas fuera de Perú que son responsables de proveer a las empresas nacionales los insumos y materia prima utilizados para la elaboración del producto. - Proveedores Nacionales: Empresas peruanas a cargo del suministro de materia prima, insumos, cajas de empaque y embalaje necesarios para la elaboración y comercialización del champú en barra. - Empresas Comercializadoras: Se enfocan exclusivamente a la venta de productos de fabricantes o productores. Para el caso del champú, se encuentran las empresas Procter & Gamble que comercializa Pantene, Head & Shoulders, y Herbal Essences; Unileve, que vende Dove; y L'Oréal que mercantiliza L'Oréal Paris, Garnier. - Empresas manufactureras: Se encargan de la producción y comercialización del producto tanto a nivel nacional como internacional. Unique es un ejemplo de este tipo de empresas pues cuenta con 3 plantas de producción en Lima ubicadas en Lurín, Chorrillos y Puente Piedra (Grupo Aduamerica, 2009). 11 - Venta directa: Empresas que comercializan su producto de forma directa con el cliente a través de catálogos, ventas personales, demostraciones a clientes, ferias. Entre estas destacan las empresas Herbalife, Avon. En el Perú estas ventas representan el 46% del mercado (COPECOH, 2022). - Venta indirecta: Los productos son comercializados a través de intermediarios como minoristas, mayoristas o distribuidores y no hay un contacto directo con el cliente. Dentro de este grupo se incluyen las bodegas y mercados, farmacias, salones de belleza y spa, supermercados, tiendas por departamento y tiendas especializadas. Este canal simboliza el 53% de las ventas en el Perú (COPECOH, 2022). - Venta E-Commerce (comercio electrónico): Empresas que realizan la venta de sus productos a través de internet. Estas incluyen las páginas web, redes sociales, aplicaciones u otros canales digitales. En el país, representan el 1% de las ventas (COPECOH, 2022). Figura 4: Cadena de comercialización del sector de cosméticos e higiene personal Para realizar un mayor análisis del aspecto del microentorno, se realizará el estudio de las cinco fuerzas de Porte y se evaluará el impacto que posee cada una de ellas. 12 1.2.2. Poder de negociación de los proveedores Este poder de negociación hace referencia a la capacidad que poseen los proveedores del mercado para influir en los precios y condiciones de venta de la materia prima e insumos para el champú. Dentro del sector de cosméticos e higiene personal se destaca a los proveedores de materia prima. En la fabricación del champú en barra para disminuir la caída del cabello se utilizará como componentes principales al romero por las propiedades que poseen. Entre los principales proveedores de aceite de romero se encuentran Productos Gramme, Botanic Healthcare, Silverline Chemicals, Essential Oils Peru SAC. Dado que la empresa será nueva en el mercado, dependerá de una calidad alta de materia prima e insumos de sus proveedores para garantizar que su producto cumpla con los estándares solicitados. Por ello esta fuerza es calificada como alta pues se depende alto de los proveedores para iniciar el proceso productivo. Se recomienda establecer alianzas estratégicas a largo plazo a fin de conseguir promociones en precios y cantidad al momento de negociar con dichos agentes. 1.2.3. Poder de negociación de los clientes La influencia que ejercen los clientes sobre el mercado es significativa para conseguir productos de mayor calidad y/o menor precio. Ante ello, se deben analizar los siguientes factores: - Variedad de opciones: Los clientes poseen una amplia gama de opciones en el mercado de champús. Esto les concede un alto poder de elección y negociación por si es que algún producto no cumple con sus expectativas. Ante ello, los clientes pueden cambiar de marcas o productos hasta estar satisfechos con su compra. - Acceso a la información: Hoy en día, los clientes pueden buscar a detalle acerca de los ingredientes que contiene cada producto y cuáles son los beneficios que otorga. Esto les otorga un alto poder en la elección del producto pues se orientan a los productos de alta calidad. 13 - Diferenciación: Se debe buscar que los productos en el mercado se diferencien con respecto a la competencia con el fin de disminuir el poder de negociación que tiene el cliente. El cliente buscará productos que le brinden un valor adicional a la competencia y pagará por dicho valor. Además, si el producto cumple con sus expectativas, generará una fidelización en el cliente. Ante los factores expuestos, se destaca que el poder de negociación del cliente es alto pues es quien tiene la decisión de comprar y consumir el producto. Esto dependerá en gran medida de los beneficios que brinde y su grado de diferenciación con respecto a los productos del mercado. 1.2.4. Amenaza de productos competidores En la figura 5, se muestran las empresas competidoras en el sector de cosméticos e higiene personal. Como principal empresa competidora destaca Procter & Gamble Perú SRL. Posterior a ella se ubica la agrupación de empresas pequeñas nombrada como “otros”. Y a continuación se sitúan Unilever Andina Perú SA, L'Oréal Perú SA, Cetco SA y Henkel Peruana SA (Euromonitor, 2023). Figura 5: Mercado de empresas de Champús en Perú Fuente: Hair Care in Perú. Euromonitor 2023 14 Con respecto a las marcas competidoras, en la figura 6 se evidencia que en primer lugar lo abarca “otros”, el cual es el conjunto de marcas pequeñas, y posterior a ello se encuentran las marcas Head & Shoulders, Esika, Sedal, Pantene y Natura (Euromonitor, 2023). Figura 6: Mercado de marcas de Champús en Perú Fuente: Hair Care in Perú. Euromonitor 2023 Se concluye que la rivalidad entre los competidores es alta por la gran cantidad de empresas y marcas en el sector de cosméticos e higiene personal. Además, se destaca que entre las estrategias que toman las empresas para mantenerse en el mercado se encuentra la guerra de precios, beneficios en los productos y promociones ofrecidas. Asimismo, de la alta inversión en publicidad de sus productos hasta que ingresen en el mercado. 1.2.5. Amenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos hacen alusión a aquellos productos que son capaces de satisfacer las mismas necesidades que el producto en evaluación. En este sentido, de acuerdo al informe realizado por Ipsos titulado “Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar 2013”, el producto con mayor presencia en el mercado en el sector de cosméticos e higiene personal es el champú (Ipsos, 2013). Esto se debe principalmente a que este producto es una necesidad básica de higiene para el cliente ya que ayuda a limpiar y a mantener saludable el 15 cabello. Además, el champú tiene un uso frecuente lo que contribuye a su penetración en el mercado. Por tal motivo, esta fuerza de Porter es baja. A pesar de la falta de productos sustitutos directos para el champú, existen dos presentaciones en las cuales el consumidor puede adquirirlos: en líquido y en barra. La opción más preeminente es la versión líquida; sin embargo, el champú en barra está incorporándose al mercado como alternativa ecológica al reducir el uso de envases desechables. Esta presentación aún es una tendencia creciente en el mercado peruano, pero se observa su acogida en tiendas o marcas enfocadas a la venta de productos orgánicos y ecológicos. Por otro lado, como sustituto parcial, se encuentran las ampollas de tratamientos capilares y mascarillas. Estos productos poseen una frecuencia de uso menor a los champús pues se aplican de 1 a 2 veces por semana y sirven como reparadores del cabello, pero no como limpiadores como es el caso del champú realiza ambos. 1.2.6. Ingreso de nuevos competidores Esta fuerza evalúa las barreras de entrada que enfrentan los nuevos competidores al ingresar al sector e iniciar la venta de champús en el mercado. A continuación, se detallarán algunos de estos factores para poder cuantificar su relevancia: - Inversión de capital: Para poder establecer a una empresa dentro del sector, se requiere de una inversión inicial importante. Esto es debido a que se necesita de instalaciones físicas, maquinarias y equipos especializados para la producción. En el caso de productos naturales, la la conservación constituye un desafío adicional, ya que demanda una adecuada evaluación de riesgos microbiológicos y la implementación de sistemas de preservación específicos, lo que incrementa los costos de formulación (AEMPS,2021). Además, dado que el mercado se encuentra altamente competitivo, resulta indispensable invertir en estrategias de publicidad previas al lanzamiento con el fin de lograr un adecuado posicionamiento de la marca. 16 - Lealtad del consumidor: La lealtad del consumidor ha cambiado postpandemia. Ahora los consumidores optan por comprar la marca más persuasiva al momento de la compra. Según una encuesta de McKinsey dirigida por Manuel Catedral, vicepresidente de Desarrollo de Negocios y experto en transformación empresarial y gestión de fidelización, se ha obtenido un aumento a 46% con respecto al porcentaje de encuestados que deciden comprar con una marca diferente en 2022. Cabe resaltar que en el año 2020 este valor representaba el 33% (Inteligencia de Mercado Americano, 2022). Esto se relaciona con el alto nivel de competitividad debido a la presencia de múltiples marcas en el mercado de champús evidenciada en el análisis de amenazas de productos competidores y a que destaque la opción “otros” sobre las demás. La lealtad de los clientes en la actualidad es baja. - Economías de escala: Las economías de escala son un obstáculo significativo al momento de ingresar en un mercado ya establecido. Esto se debe principalmente a que estas permiten reducir los costos unitarios de cada bien o servicio a costa de vender en un gran volumen. Por lo tanto, esto les permite disminuir sus precios en el mercado y concebir una ventaja competitiva frente a otras empresas. En el caso de los nuevos competidores, esto es una barrera pues, como aún no cuentan con una gran cantidad de ventas en el sector, tiene un precio establecido para que sean rentables y no pueden disminuirlo a precios menores que los ofrecidos en el mercado. En estas circunstancias, estas nuevas empresas deben optar por elementos diferenciadores que les permitan ingresar y establecerse en el sector. - Diferenciación: De acuerdo a lo analizado en el inciso de amenaza de productos competidores, se ha evidenciado existe una variedad de marcas en el mercado de champús y que cada una de ellas ya tenga a sus clientes debido a su calidad y reputación de sus productos. Por tal motivo es vital que las nuevas empresas que deseen ingresar al sector logren brindar un valor agregado diferenciado de su producto para que ingrese en el mercado ya saturado. 17 Se concluye que la rivalidad entre los nuevos competidores en el sector es alta por lo explicado en cada factor líneas arriba. 1.3. Planeamiento estratégico 1.3.1. Visión Ser una empresa referente en Lima Metropolitana en el sector del cuidado capilar, con el objetivo de alcanzar una participación del mercado del 4 % en el segmento de productos naturales hacia el año 2028, ofreciendo soluciones innovadoras, de calidad y sostenibles que respondan a las necesidades de los consumidores y promuevan el cuidado del medio ambiente. 1.3.2. Misión Fabricar y comercializar champú en barra a base de romero para lograr que nuestros consumidores gocen de los mejores beneficios en el mercado de Lima Metropolitana. Además, de brindar a los trabajadores un clima laboral favorable y un sentimiento de satisfacción por el producto ofrecido. 1.3.3. Análisis FODA - Análisis de la estrategia El análisis FODA permite recaudar información para poder realizar una planificación estratégica. Esto es debido a que se elabora un análisis de los factores externos e internos partiendo del contexto del macroentorno y del microentorno. Por un lado, dentro de los factores externos se pueden mencionar a las oportunidades y a las amenazas que afectan a la empresa. Por otro lado, entre los factores internos se clasifican en fortalezas y debilidades. Se procederá a realizar un análisis cuantitativo con el propósito de determinar la relevancia de cada factor, lo que permitirá seleccionar la estrategia más adecuada para afrontar el panorama de este nuevo proyecto de inversión. 18 Para calificar los factores se emplearán los puntajes indicados en la Tabla 1. Tabla 1. Matriz de puntuación de factores Nivel Puntaje Muy positivo 4 Positivo 3 Negativo 2 Muy negativo 1 - Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) El Anexo 1 expone la matriz se enfrentamiento y la calificación porcentual asignada para cada factor externo identificado para el proyecto. Así mismo, se detallan los puntajes asignados a cada factor en función del impacto que estos generan en el desarrollo del negocio. Por último, estos resultados se exponen en la Tabla 2 en la cual se evidencia la puntuación final para cada oportunidad y amenaza con una ponderación total de 2.42. 19 Tabla 2. Evaluación de factores externos Factores Peso Puntuación Ponderación Oportunidades Crecimiento de la demanda y ventas de productos capilares semestral (4.7%) 6.7% 3 0.20 Tendencia creciente por consumo de productos naturales y ecológicos 17.8% 4 0.71 Estancamiento en fidelización de los consumidores a las marcas 4.4% 3 0.13 Baja presencia de empresas manufactureras nacionales del sector en el mercado 15.6% 3 0.47 Alto porcentaje de penetración del champú 8.9% 4 0.36 Amenazas Existencia de la empresa P&G que domina el mercado 2.2% 2 0.04 Alta dependencia de proveedores de aceite de romero 15.6% 1 0.16 Aumento de marcas en el mercado de champús 6.7% 1 0.07 Desconocimiento de los beneficios del romero para el cabello 15.6% 1 0.16 Incertidumbre política y factores climatológicos afectan la estabilidad económica 6.7% 2 0.13 Total 100.0% 2.42 - Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Para evaluar los factores internos se utilizaron las ponderaciones del Anexo 2 y se asignó la puntuación de la Tabla 1. Con ello, se obtuvieron las ponderaciones de cada factor y la ponderación total de 2.44 para los factores internos evidenciados en la Tabla 3. 20 Tabla 3. Evaluación de factores internos Factores Peso Puntuación Ponderación Fortalezas Elaboración a base de cultivos naturales peruanos cuyos beneficios cosméticos no han sido aprovechados 6.7% 4 0.27 Desarrollo de sostenibilidad por productos ecológicos 4.4% 3 0.13 Desarrollo de la industria manufacturera nacional 6.7% 3 0.20 Formación de alianzas estratégicas con proveedores locales 8.9% 3 0.27 Ofrecimiento de características diferenciales a la competencia en el mercado 20.0% 4 0.80 Debilidades Necesidad de alta inversión de capital en maquinarias, equipos y publicidad 13.3% 1 0.13 Bajo nivel de negociación con los proveedores por no tener una producción masiva comparada con el mercado 11.1% 2 0.22 Falta de posicionamiento de la marca en el mercado 15.6% 1 0.16 Introducción del producto con una sola gama comparado con el amplio portafolio de grandes empresas 4.4% 2 0.09 Precio de introducción superior a los de la competencia por no contar con producción a escala 8.9% 2 0.18 Total 100.0% 2.44 - Matriz de Evaluación de Factores Internos - Externos (Matriz IE) La ponderación de la matriz EFE fue de 2.42 y de la matriz EFI de 2.44. Comparando estos resultados y guiándonos en la Tabla 4, el proyecto se ubica en el V cuadrante el cual es la región de “proteger y mantener”. Por tal motivo, se desarrollarán las estrategias de penetración en el mercado y desarrollo del producto. Ante ello, el champú debe optar por estrategias agresivas que evidencien su diferenciación en el mercado y su valor agregado para los consumidores. 21 Tabla 4. Matriz Interna-Externa (IE) Valor Ponderado Matriz EFI 3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99 V al o r P o n d er ad o M at ri z EF E 3.0 - 4.0 I II III 2.0 - 2.99 IV V VI 1.0 - 1.99 VII VIII IX Crecer y construir Proteger y mantener Cosechar o desinvertir - Matriz FODA La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas favorece la propuesta de estrategias específicas para aprovechar las ventajas que posee la empresa frente a las del mercado. Esta matriz se encuentra en la Tabla 5 y se ha realizado en base al análisis anterior y a la estrategia seleccionada. 22 Tabla 5. Matriz FODA FODA FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Elaboración a base de cultivos naturales peruanos cuyos beneficios cosméticos no han sido aprovechados D1. Necesidad de alta inversión de capital en maquinarias, equipos y publicidad F2. Desarrollo de sostenibilidad por productos ecológicos D2. Bajo nivel de negociación con los proveedores por no tener una producción masiva comparada con el mercado F3. Desarrollo de la industria manufacturera nacional D3. Falta de posicionamiento de la marca en el mercado F4. Formación de alianzas estratégicas con proveedores locales D4. Introducción del producto con una sola gama comparado con el amplio portafolio de grandes empresas F5. Ofrecimiento de características diferenciales a la competencia en el mercado D5. Precio de introducción superior a los de la competencia por no contar con producción a escala OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO O1. Crecimiento de la demanda y ventas de productos capilares semestral (4.7%) O1-O2-F1-F2: Implementar campañas a través de canales digitales y redes sociales que destaquen los beneficios de los cultivos peruanos y la sostenibilidad ecológica, aprovechando el crecimiento semestral de la demanda de productos capilares y la tendencia por productos naturales y ecológicos. O4-F3-F4-F5: Trabajar con proveedores locales para crear productos capilares únicos y aprovechar su capacidad de manufactura nacional, reduciendo costos y promoviendo el valor de lo hecho en Perú. Esto generará productos exclusivos en un mercado con baja competencia nacional. O3-F5: Ofrecer productos diferenciados que destaquen por su sostenibilidad y beneficios para la salud capilar para captar consumidores no fidelizados. Además, implementar programas de lealtad con descuentos y promociones, personalizando las ofertas a través de encuestas para aprovechar la falta de compromiso de las marcas actuales. O1-O2-D1: Buscar inversionistas o financiamiento mediante bancos y entidades financieras especializadas en emprendimientos ecológicos para superar la alta inversión inicial en maquinarias y publicidad. Además, de explorar programas gubernamentales de apoyo a industrias sostenibles. Esto permitirá cubrir la alta inversión inicial en maquinaria y publicidad. O4-O5-D2: Se crearán alianzas con proveedores locales que permitan renegociar mejores términos a medida que crece la producción, aprovechando el alto consumo de champús y la baja competencia nacional. O4-D4: Se comenzará con una sola gama de productos, pero la baja competencia nacional permitirá ampliar el portafolio progresivamente según el crecimiento de la marca. O2-O4-D5: Justificar a los consumidores que el precio será superior que el de los competidores por el uso de productos naturales de alta calidad, de insumos sin aditivos químicos dañinos y de producción nacional. O2. Tendencia creciente por consumo de productos naturales y ecológicos O3. Estancamiento en fidelización de los consumidores a las marcas O4. Baja presencia de empresas manufactureras nacionales del sector en el mercado O5. Alto porcentaje de penetración del champú 23 FODA FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Elaboración a base de cultivos naturales peruanos cuyos beneficios cosméticos no han sido aprovechados D1. Necesidad de alta inversión de capital en maquinarias, equipos y publicidad F2. Desarrollo de sostenibilidad por productos ecológicos D2. Bajo nivel de negociación con los proveedores por no tener una producción masiva comparada con el mercado F3. Desarrollo de la industria manufacturera nacional D3. Falta de posicionamiento de la marca en el mercado F4. Formación de alianzas estratégicas con proveedores locales D4. Introducción del producto con una sola gama comparado con el amplio portafolio de grandes empresas F5. Ofrecimiento de características diferenciales a la competencia en el mercado D5. Precio de introducción superior a los de la competencia por no contar con producción a escala AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA A1. Existencia de la empresa P&G que domina el mercado A1-F1-F2: Destacar la autenticidad y sostenibilidad de del producto, hecho a base de cultivos naturales peruanos para diferenciarse de P&G. Se lanzarán campañas que resalten el uso de ingredientes ecológicos, como el romero, y se enfatizarán los beneficios para la salud capilar y el medio ambiente. El enfoque en lo natural y lo local permitirá captar a consumidores que buscan alternativas más responsables, aprovechando una tendencia creciente hacia productos naturales. A1-A2-F4: Formar alianzas estratégicas con pequeños proveedores de ingredientes naturales, incluyendo cultivos alternativos al aceite de romero, que tengan beneficios cosméticos comprobados. Se priorizarán socios con objetivos de sostenibilidad y renombre social para asegurar un suministro diversificado. Estas alianzas fomentarán el crecimiento conjunto y fortalecerán la capacidad de la empresa para competir con grandes marcas mediante acuerdos beneficiosos para ambas partes. A4-F1-F5: Implementar campañas informativas que eduquen a los consumidores sobre los beneficios del romero para el cabello. Se buscará generar una mayor conciencia sobre el uso de ingredientes naturales en productos capilares utilizando redes sociales, videos tutoriales y colaboraciones con expertos e influencers. Además, se enlazarán con promociones y experiencias de usuario, posicionando al romero como un ingrediente clave para el cuidado capilar. A5-D1: Investigar y solicitar subvenciones gubernamentales y financiamiento de inversionistas privados para cubrir los altos costos de maquinarias y publicidad. Se explorarán programas de apoyo a PYMES que promuevan el desarrollo de la industria local, lo que asegurará los recursos necesarios para operar y minimizar el impacto de la inestabilidad política y económica. A2-D2: Establecer relaciones colaborativas con proveedores clave, ofreciendo contratos a largo plazo que aseguren condiciones favorables y estabilidad en el suministro de ingredientes. Esto permitirá negociar precios más competitivos y reducir la dependencia de un solo proveedor. A3-A4-D3: Brindar campañas segmentadas de acuerdo a los grupos del público objetivo en las cuales se difundan los beneficios del romero y se otorguen muestras en puntos estratégicos con el fin de que el consumidor lo incorpore a su canasta familiar. A1-A3-A4-D1: Utilizar publicidad alternativa a través de internet como redes sociales, influencers, blogs, con el fin de dar a conocer el producto y sus beneficios de manera rápida. Se deberá analizar el segmento objetivo y utilizar el medio de comunicación que más se alinee a ellos para tener éxito en la comunicación. A2. Alta dependencia de proveedores de aceite de romero A3. Aumento de marcas en el mercado de champús A4. Desconocimiento de los beneficios del romero para el cabello A5. Incertidumbre política y factores climatológicos afectan la estabilidad económica 24 1.3.4. Estrategia genérica Posterior al análisis realizado en el capítulo, se procederá a elegir la estrategia genérica a utilizar. De acuerdo a la figura 7 se optará por una mezcla de diferenciación del producto y la segmentación enfocada a diferenciación. Esto es debido a que se desea lograr que el producto se posicione en el mercado como un producto natural, de calidad y sostenible con el medio ambiente. Además, se desea que el producto esté orientado a un segmento en específico como lo son las personas que padecen de caída constante del cabello y a su vez se venda para el público en general que desee utilizar sus beneficios de manera preventiva. Figura 7: Estrategias Genéricas de Porter Fuente: Economipedia 2015 25 La estrategia seleccionada se basará en los siguientes lineamientos: - Ofrecer al consumidor un champú a base de romero que se ha producido con insumos naturales, sin aditivos químicos dañinos, de producción nacional y que es sostenible para el medio ambiente. Además, de permitirle identificar, familiarizarse y gozar de los beneficios del romero. Dicho valor agregado servirá como elemento diferenciador en el mercado saturado del producto. - Brindar al mercado un producto de calidad. Esta se asegurará a través de la aplicación de tecnologías que permitan conservar el producto e inspecciones periódicas para los insumos que certifiquen el estado óptimo del champú para los consumidores. - Aprovechar la tendencia creciente por consumo de productos naturales y ecológicos para potenciar la distribución y la inserción del producto en el mercado a través de canales específicos de acuerdo al grupo del público objetivo al cual se quiere dirigir. Estos se pueden categorizar de acuerdo a la zona, edad, intereses, entre otros. Como principales canales tendremos a nutricionistas, tiendas naturistas, ferias ambientales, entre otros. - Fidelizar a los consumidores mediante un plan de marketing en el que se incorporará ofertas y descuentos especiales al iniciar el proyecto categorizados por edades y hábitos. Además, de la realización de campañas que difundan los beneficios del romero y destaquen los atributos del producto a través de folletos, videos y etiquetas en el producto con la información del mismo. - Generar alianzas con los proveedores nacionales de romero para asegurar abastecimientos a tiempo y los insumos de mejor calidad en el mercado. Para ello, se identificará a los proveedores potenciales y se evaluará quienes con quienes se comparte objetivos. Ante ello, se generarán negociaciones y acuerdos con el fin de beneficiar a ambas partes y establecer un vínculo de confianza. 26 1.3.5. Objetivos Los objetivos estratégicos y financieros que guían este proyecto son los siguientes: Objetivos Estratégicos: - Desarrollar y posicionar un champú en barra a base de romero que contribuya a disminuir la caída del cabello, garantizando su eficacia mediante pruebas de validación. - Garantizar la calidad y sostenibilidad del producto a través del empleo de insumos naturales y procesos productivos responsables con el medio ambiente. - Ser una organización que no solo brinde productos naturales y de calidad, sino que también se preocupe brindar por las oportunidades de crecimiento a los trabajadores y participantes de la cadena de suministro. - Establecer un presupuesto de publicidad abundante del 20% de los ingresos pues se desea que el producto se incorpore pronto en el mercado y se mantenga visible durante los 5 años. Objetivos Financieros: - Lograr la recuperación total de la inversión en un plazo no mayor a 5 años. - Alcanzar una tasa interna de retorno (TIR) de al menos 30% en el periodo de 5 años. - En los próximos años, se considera un crecimiento proyectado de 0.5% anual. Esta cifra se ha establecido como un supuesto conservador, en contraste con el crecimiento histórico del 4.7% del mercado capilar en 2023, dado que se trata de un producto nuevo en etapa de introducción. 27 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO En este capítulo se identificará el mercado objetivo, consumidores a los que se desea introducir el champú en barra a base de romero ofrecido. Para ello, se analizarán sus variables conductuales, psicográfica y demográficas que permitirán entender mejor a dicho mercado. Así mismo, se realizará un análisis de la oferta y demanda con ayuda de fuentes primarias como una encuesta a los consumidores potenciales, y secundarias, como informes técnicos, a fin de obtener la demanda del proyecto, es decir las posibles ventas que recibirá el proyecto en el futuro. Finalmente, se establecerá un plan de marketing que permitirá determinar las características y atributos del producto, su estrategia de comercialización, la promoción y publicidad que se aplicará y el precio con el cual ingresará al mercado. 2.1. Diseño de la investigación En la presente investigación, se utilizará una encuesta como fuente primaria para recolectar datos del público objetivo al cual está dirigido el producto. Cabe resaltar que, para realizar el estudio de mercado a través de encuestas, se debe determinar el tamaño de muestra en base a la población objetivo, la cual es la población de Lima Metropolitana pertenecientes al nivel socioeconómico A/B y C y que pertenecen al rango de 25-55 años de edad. La elección de este segmento se justifica porque concentra más del 70% de la población (CPI, 2023), cuenta con capacidad adquisitiva y corresponde al grupo etario con mayor participación en el consumo de productos capilares, donde la caída del cabello es una de las principales preocupaciones. A continuación, en la Tabla 6 se calcula que la población objetivo es de 3 657 500 personas. 28 Tabla 6. Tamaño de población objetivo Población en Lima Metropolitana 25-39 años 40-55 años Total (en miles) NSE A/B 652.7 578.1 1230.8 NSE C 1,332.00 1,094.70 2,426.70 3,657.50 La determinación del tamaño muestral se basa en 3 factores: carácter finito o infinito de la población, nivel de confianza y margen de error o error permitido. • Población: La población del estudio es finita. • Nivel de confianza: Para que los resultados se ajusten a la realidad se optará por un nivel de confianza de 95% que implica un valor de 1.96 para Z en la tabla normal. • Margen de error o error permitido: Se estima que la diferencia del valor absoluto del porcentaje estimado y el de la población sea de 5%. En base a esta información, se procede a determinar el tamaño de muestra que se necesitará para la encuesta con la siguiente fórmula, propuesta por Cochran (1977) para poblaciones finitas: 𝑛 = 𝑁 𝑥 𝑍2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞 𝑑2 𝑥 (𝑁 − 1) + 𝑍2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞 Donde: N = Número de elementos del universo = 3 657 500 personas Z = Valor de la variable aleatoria normal a un nivel de confianza de 95% (Z = 1.96) p = Proporción de individuos que poseen la característica de estudio (p = 0.5) q = Proporción de individuos que no poseen la característica de estudio (q = 0.5) d = Margen de error permitido (d = 0.05) 29 Reemplazando los valores en la fórmula se obtiene que 384 como resultado para que la investigación sea representativa. 2.2. Mercado objetivo A continuación, se procederá a validar la hipótesis del mercado objetivo establecido para el proyecto a través del análisis de las variables conductuales, psicográficas y demográficas. Además, estos resultados contribuirán a la formulación de la estimación de la demanda. 2.2.1 Variables conductuales Se explicarán variables que explican el comportamiento del consumidor al momento de realizar la compra del champú. - Penetración: Es una variable que cuantifica la proporción de personas que adquieren champú en cualquiera de sus presentaciones por lo menos una vez al mes. En el caso del champú, se evidencia que es un producto con un nivel elevado de penetración en el Perú. Sin embargo, dado que se han incorporado más productos capilares que cumplen sus funciones, durante los años del 2014 al 2016 disminuyó en promedio 1.5% anual (Ipsos Apoyo 2016). A pesar de ello, durante los años 2018, 2020 se observó una recuperación de la penetración y para el año 2023, de acuerdo a la encuesta realizada para este proyecto se observó que se mantiene el porcentaje tal como figura en la Tabla 7. Tabla 7. Penetración de champú (%) Producto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2020 2023 Champú 100% 99% 99% 100% 96% 94% 93% 99% 99% 99% Fuente: Ipsos Apoyo (2010-2016) – Encuestas - Consumo por ocasión: Esta variable hace referencia a la cantidad de producto que cada consumidor adquiere en el momento de adquirir el champú. Es importante destacar que la unidad de medida varía según el producto. En este caso, se evaluará el champú líquido en 30 mililitros como referencia para el consumo de champú sólido que posteriormente se evaluará en gramos. Los valores se observan en la Tabla 8. Tabla 8. Consumo por ocasión (ml) Producto 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2020 2023 Champú (ml/hogar) 460 500 520 547 574 622 618 578 Fuente: Ipsos Apoyo (2012-2016) – Encuestas - Frecuencia de compra: Es una variable que mide cada cuanto tiempo el consumidor adquiere el producto. En ese sentido, permite obtener el número de veces que una persona compra champú en el periodo de un año. Esta variable depende en gran medida de las presentaciones de champú que se adquieran pues las personas pueden comprar champú tanto en envases, sachet o en barra. Los valores obtenidos se aprecian en la Tabla 9. Tabla 9. Frecuencia de compra (veces/año) Producto 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2020 2023 Champú 16 17 13 14 13 14 15 10 Fuente: Ipsos Apoyo (2012-2016) - Encuestas 2.2.2 Variables psicográficas - Población por NSE: En la Figura 8 se detalla la composición poblacional en Lima Metropolitana de acuerdo al nivel socio económico (NSE) según lo indica el CPI Research en su reporte “Perú: Población 2023”, donde los NSE A/B y C son los que cuentan con la mayor participación de población en Lima Metropolitana. El NSE C se ubica en el primer lugar con 47.7%, mientras que el NSE A/B se encuentra en segundo lugar con 24.1%. Estas en conjunto representan el 71.8% de la población de Lima Metropolitana. Además, dado que el producto ofrecido al mercado está elaborado a base de insumos naturales y es considerado premium, es adecuado que se considere al NSE A/B pues poseen un alto poder adquisitivo y pueden invertir más en productos de cosmética e higiene personal (CPI 31 2023). Figura 8: Porcentaje de población en LM por NSE en 2023 Fuente: CPI 2023 - Penetración por NSE: En la Tabla 10, se evidencia el detalle del nivel de penetración segmentando por cada NSE. Se puede evidenciar que los porcentajes son altos. Esto es debido a que el champú es un producto de consumo habitual que está contemplado en la canasta básica. Tabla 10. Penetración de champú por NSE (%) Fuente: Ipsos Apoyo (2011, 2013, 2014) Producto 2011 NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Champú 99% 98% 99% 100% 100% 98% 2013 NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2014 NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E 100% 100% 100% 100% 100% 100% 32 2.2.3 Variables demográficas Los principales clientes para el champú en barra a base de romero se han delimitado en el rango de 25 a 55 años. Esta segmentación se justifica porque corresponde a personas con mayor poder adquisitivo, que suelen asumir las decisiones de compra en el hogar y que, además, presentan con mayor frecuencia problemas relacionados con la caída del cabello. Si bien la información de Ipsos (2011, 2013, 2014) muestra que la penetración del champú es prácticamente universal en la población de 18 a 54 años, el presente estudio se centra en el grupo de 25 a 55 años por su mayor relevancia como mercado objetivo. En la Tabla 11 se presentan los resultados de penetración por grupo etario. Tabla 11. Penetración de champú por edad (%) Producto Año Total 18 - 24 años 25 - 39 años 40 - 54 años 55 - 70 años Champú 2011 99% 100% 100% 100% 97% 2013 100% 100% 100% 100% 99% 2014 100% 100% 100% 100% 99% Fuente: Ipsos Apoyo (2011, 2013, 2014) 2.3. Perfil del consumidor El champú en barra elaborado a base de romero está enfocado principalmente a consumidores de Lima Metropolitana de los NSE A/B y C que priorizan alternativas sostenibles y que muestran interés por utilizar productos a base de insumos naturales. La elección de esta segmentación es debido a que el champú es un producto con alta penetración de 98%-100% en estos NSE (Ipsos Apoyo, 2011). Además, considerando que su gasto promedio por familia mínimo es de S/ 2 602 (APEIM, 2021) y que el precio estimado será ligeramente mayor a los del mercado por ser un producto a base de insumos naturales, se deduce que dichos NSE pueden adquirirlo. Para poder comprender las preferencias del consumidor, se analizará los datos recopilados en 33 la encuesta realizada. - Preferencia de marca: Resulta fundamental conocer las preferencias actuales de marca por parte de los consumidores a fin de identificar a los principales competidores y definir las estrategias de mercadotécnica a utilizar para introducir el champú en barra de romero al mercado. En la Tabla 12, se evidencia que las marcas Head and Shoulders, Sedal y Pantene ocupan los primeros puestos en el mercado según el informe “Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar” elaborado por Ipsos Apoyo durante los años del 2010 hasta el 2013. Cabe resaltar que la categoría “Otros” cuenta con un porcentaje representativo del mercado. Tabla 12. Preferencia de Marcas – Histórico Marcas más utilizadas de champú en LM 2010 2011 2012 2013 Head and Shoulders 45% 48% 36% 35% Sedal 16% 12% 23% 23% Pantene 15% 14% 19% 15% Pert Plus 5% 3% 4% 5% Otros 19% 23% 18% 22% Fuente: Ipsos – Apoyo (2010-2013) En la Figura 9, se evidencia la preferencia de marcas de champú de los encuestados en Lima Metropolitana, en donde Head and Shoulders representa el 41.2%, seguido de Pantene con 28% y Sedal con 26.2%. En la presenta encuesta, también se evidencia que la categoría “Otros” resalta con un porcentaje de 39.4%, esto demuestra que las marcas de champú siguen diversificándose y que sigue existiendo una gran competencia en el mercado. 34 Figura 9: Preferencia de marcas de champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta - Atributos valoradores por el consumidor: Cada consumidor cuenta con ciertos atributos de preferencia que dirigen su decisión al momento de la compra. El identificarlos permitirá que el producto propuesto cubra los atributos más destacados por el público objetivo para que pueda posicionarse en el mercado. En la Figura 10, se evidencia los resultados de la encuesta en donde se ha categorizado del 1 al 5 a cada atributo brindado. Figura 10: Nivel de importancia de atributos en el champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta 35 En la Tabla 12, se ha realizado una ponderación general y se visualiza que el atributo que más valora el usuario final es la calidad e insumos con 25.1%. Además, en segundo lugar, se ubica el atributo de beneficios que brinda el producto con 23%. Finalmente, el atributo precio se ubica en tercer lugar con 22.6%. Tabla 12. Ponderación de atributos Atributos Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Total 10% 15% 20% 25% 30% Calidad e insumos 5.7% 6.0% 18.1% 22.0% 48.2% 25.1% Precio 7.8% 9.8% 21.0% 45.9% 15.5% 22.6% Beneficios 3.4% 7.8% 41.7% 20.5% 26.7% 23.0% Disponibilidad y accesibilidad 15.5% 61.1% 12.7% 5.7% 4.9% 16.2% Tamaño 67.6% 15.3% 6.5% 6.0% 4.7% 13.2% - Beneficios valorados por el consumidor: Es importante identificar cuáles son los beneficios que más valora el consumidor con el fin de priorizarlos en la creación del producto. En la Figura 11, se evidencia los resultados de la encuesta en donde se ha categorizado del 1 al 5 a cada beneficio brindado. Figura 11: Nivel de importancia de beneficios en el champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta 36 En la Tabla 13, se ha realizado una ponderación general y se visualiza que el beneficio que más valora el consumidor es la anticaída con 22.5%. Además, en segundo lugar, se ubica el beneficio de anticaspa con 22.3%. Finalmente, el beneficio hidratación se ubica en tercer lugar con 21.9%. Cabe destacar que las propiedades de anticaída y el anticaspa son beneficios que el champú en barra de romero ofrecerá. Ello contribuye a su posicionamiento favorable en el mercado. Tabla 13. Ponderación de beneficios Beneficios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Total 10% 15% 20% 25% 30% Anticaspa 19.4% 8.5% 12.7% 26.2% 33.2% 22.3% Anticaída 11.1% 17.9% 9.1% 32.9% 29.0% 22.5% Hidratación 2.6% 8.8% 54.4% 16.1% 18.1% 21.9% Reconstrucción 9.6% 50.8% 14.2% 18.1% 7.3% 18.1% Brillo 57.3% 14.0% 9.6% 6.7% 12.4% 15.2% - Presentación de preferencia: En la Figura 12, se evidencia que la presentación que suelen adquirir los encuestados es en envase con un 97.7%. Cabe resaltar que, según la Figura 13, que el 72% de los encuestados no conocía la presentación en sólido (en barra). Este desconocimiento de la existencia del producto puede ser un factor determinante al momento de la compra de dicho producto. Figura 12: Presentación de adquisición de champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta 37 Figura 13: Conocimiento de la existencia de champú en barra en LM - 2023 Fuente: Encuesta Además, según la Figura 14, la presentación de ml que es de mayor preferencia al comprar en envase es de 500 ml con 28.9%. Asimismo, en segundo lugar, se encuentra el envase de 400 ml con 25.7% y en tercer lugar el envase de 700 ml con 25.5%. Figura 14: Tamaño del envase de champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta 38 - Preferencia de lugar de compra: Esta variable es importante pues implica accesibilidad y disponibilidad del público objetivo para comprar el producto. Además, el identificar el lugar en donde hay mayor preferencia para realizar sus compras permitirá realizar una estrategia adecuada dentro del plan de marketing para lograr introducirlo en el mercado. En la Tabla 14, se evidencia que los lugares de compra más frecuentes son los supermercados y bodegas. Además, según el informe “Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar” elaborado por Ipsos Apoyo durante los años del 2011 y 2013, en los NSE A/B y C, el lugar con mayor preferencia es el supermercado/autoservicios. Tabla 14. Preferencia de lugar de compra según NSE– Histórico Lugares de compra más frecuente en LM 2011 2013 A (%) B (%) C (%) D (%) E (%) Total 2011 A (%) B (%) C (%) D (%) E (%) Total 2013 Supermercado /autoservicios 79 60 35 21 10 35 82 77 46 14 10 41 Bodega 2 10 34 45 63 35 1 2 14 31 42 19 Mercado / puestos 2 9 19 20 20 17 1 5 29 37 40 27 Consultora 5 4 6 5 0 5 9 9 7 9 7 8 Farmacia 5 9 6 9 3 7 3 4 2 6 1 3 Otro 0 0 0 0 0 0 4 2 2 3 0 2 Fuente: Ipsos – Apoyo (2011, 2013) En la Figura 15, se visualiza que el canal que tiene mayor preferencia por el público objetivo es el supermercado con 74.1% seguido de la farmacia con 51.6%. 39 Figura 15: Canales de preferencia para compra de champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta - Frecuencia de compra: Esta variable ayudará a identificar cada cuanto tiempo el consumidor adquiere el champú en barra de romero. En la Tabla 15, se evidencia que según el informe “Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar” elaborado por Ipsos Apoyo durante los años del 2011 y 2013, la frecuencia de compra que destaca más es la Quincenal / Mensual. Tabla 15. Frecuencia de compra – Histórico Champú Diario / Varias veces por semana (%) Semanal (%) Quincenal / Mensual (%) Ocasional (%) 2011 28 10 53 8 2013 19 9 66 6 Fuente: Ipsos – Apoyo (2011, 2013) En la Figura 16, se visualiza que la frecuencia que más destaca en los encuestados es mensual con 47.4% y cada 3 meses con 38.3%. 40 Figura 16: Frecuencia de compra de champú en LM - 2023 Fuente: Encuesta 2.4. Análisis de la demanda En la presente sección se realizará el análisis de la demanda histórica y proyectada, con el objetivo de estimar la demanda del proyecto y, en base a ello, establecer un programa de producción que permita satisfacer las necesidades del mercado. 2.4.1 Demanda histórica La demanda de champú es la cantidad del producto que el consumidor requiere para satisfacer su necesidad básica de limpieza del cabello. Para poder determinarla, se utilizará como fuente primaria a los datos recolectados en la encuesta del proyecto. Además, se utilizarán fuentes secundarias como “Reporte de Población Peruana” del CPI (2015-2023) y reportes del Barómetro de la Biodiversidad y Biocomercio. En la Figura 17 se detalla la metodología a emplear para obtener el cálculo de la demanda histórica de champú natural entre los años 2015 y 2023. Se observa que las variables fundamentales son el consumo por ocasión (ml/persona), la frecuencia de compra (veces/año) y el porcentaje de champú natural demandado. 41 Figura 17: Flujograma para el cálculo para la demanda de champú natural El primer paso, se realiza la multiplicación de la población nacional en miles por el porcentaje de penetración de este producto con el fin de obtener la población nacional que consumen champú en miles de personas, como lo indica la Tabla 16. 42 Tabla 16. Cálculo de población nacional que consume champú en miles Año Población nacional en miles (A) % de Penetración (B) Población nacional que consumen champú en miles(C) 2015 31,152 99% 30,902 2016 31,488 99% 31,236 2017 31,826 99% 31,571 2018 32,162 99% 31,905 2019 32,496 99% 32,236 2020 32,821 99% 32,558 2021 33,035 99% 32,771 2022 33,397 99% 33,129 2023 33,726 99% 33,456 Fuente: CPI (2015-2023) – Encuesta En el segundo paso, se utilizarán los parámetros de consumo por ocasión en ml/persona y frecuencia de compra en veces/año. Estos se multiplicarán por la población nacional que consumen champú en miles y se obtendrá el consumo nacional anual de miles de personas en ml, como lo indica la Tabla 17. Tabla 17. Cálculo del consumo nacional anual de miles de personas en ml Año Población nacional que consumen champú en miles(C) Consumo por ocasión en ml/persona (D) Frecuencia de compra veces/año (E) Consumo nacional anual de miles de personas en ml (F) 2015 30,902 577.89 10.14 180,995,303 2016 31,236 577.89 10.14 182,952,160 2017 31,571 577.89 10.14 184,913,665 2018 31,905 577.89 10.14 186,867,035 2019 32,236 577.89 10.14 188,803,556 2020 32,558 577.89 10.14 190,691,853 2021 32,771 577.89 10.14 191,939,872 2022 33,129 577.89 10.14 194,039,078 2023 33,456 577.89 10.14 195,951,777 Fuente: Encuesta 43 En el tercer paso, se procede a convertir el consumo nacional anual de champú de miles de personas en mililitros a consumo nacional anual de champú en toneladas usando un valor de densidad de: 1.029 g/ml. Ello se aprecia en la Tabla 18. Tabla 18. Cálculo del consumo nacional anual de champú en Tn Año Consumo nacional anual de miles de personas en ml (F) Densidad del champú (g/ml) (G) Consumo nacional anual de champú en Tn (H) 2015 180,995,303 1.029 186,251 2016 182,952,160 1.029 188,265 2017 184,913,665 1.029 190,284 2018 186,867,035 1.029 192,294 2019 188,803,556 1.029 194,286 2020 190,691,853 1.029 196,230 2021 191,939,872 1.029 197,514 2022 194,039,078 1.029 199,674 2023 195,951,777 1.029 201,642 Fuente: Medina, 2006. Por último, en el cuarto paso, se multiplicará el consumo nacional anual de champú en Tn por el porcentaje que demandan champú natural. Los valores de los años 2015 hasta el 2020 han sido extraídos de la encuesta “Barómetro de Biodiversidad” realizada por la Asociación Internacional Unión para el Biocomercio Ético. Los valores desde el 2021 hasta el 2023 se han considerado que se mantendrán constantes a los últimos años. Los resultados se aprecian en la Tabla 19. 44 Tabla 19. Cálculo del consumo nacional anual de champú natural en Tn Fuente: Asociación Internacional Unión para el Biocomercio Ético 2.4.2 Proyección de la demanda Con el objetivo de proyectar la demanda y modelar su comportamiento frente a escenarios futuros, se analizarán cuatro tendencias con sus respectivos coeficientes de determinación. En la Tabla 20 se encuentran los resultados. Se evidencia que la tendencia polinómica de segundo grado con la ecuación: -202.28x2 + 817,857.30x - 826,624,510.62 genera el mayor coeficiente de determinación de 94.04%, lo que implicaría una alta correlación de la demanda con esta curva; sin embargo, se va a considerar un escenario conservador y se optará por la tendencia lineal evidenciada en la Figura 18 con la ecuación: 1,036.54x - 2,045,309.45 y con un coeficiente de determinación de 79%. Tabla 20. Coeficientes de determinación para proyección de la demanda Tendencia Coeficiente de determinación Lineal 79.00% Exponencial 76.86% Logarítmica 78.70% Polinómica (2) 94.04% Año Consumo nacional anual de champú en Tn (H) % de personas que demandan champú natural (I) Consumo nacional anual champú natural en Tn (J) 2015 186,251 22% 40,975 2016 188,265 23% 43,301 2017 190,284 25% 47,571 2018 192,294 25% 48,073 2019 194,286 25% 48,572 2020 196,230 25% 49,057 2021 197,514 25% 49,378 2022 199,674 25% 49,918 2023 201,642 25% 50,411 45 En base a lo mencionado líneas arriba, se utilizará la ecuación de la Figura 18 para la proyección de la demanda durante el plazo estimado de la duración del proyecto. En este caso, el periodo de análisis del proyecto será de 5 años, del 2024 al 2028. Esta duración se selecciona debido a que es considerado un tiempo estimado para que un proyecto de un bien tangible recupere la inversión inicial y genere ganancias a lo largo de los años. Figura 18: Proyección de la demanda Finalmente, empleando la ecuación hallada, se procede a calcular la proyección de la demanda nacional de champú. Dichos valores se visualizan en la Tabla 21. Tabla 21. Demanda proyectada del 2024 al 2028 Año Consumo nacional anual champú natural en toneladas 2024 52,648 2025 53,684 2026 54,721 2027 55,757 2028 56,794 y = 1 036.54x - 2 045 309.45 R² = 0.79 - 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 2014 2016 2018 2020 2022 2024 Consumo nacional anual champú natural en Tn (J) 46 2.5. Análisis de la oferta En el Perú existen múltiples compañías dedicadas a la fabricación y comercialización de champú. En la presente sección se analizará la oferta histórica y proyectada empleando la producción, importación y exportación a nivel nacional. 2.5.1 Oferta histórica El cálculo de la oferta histórica se obtendrá utilizando el método de consumo nacional aparente (CNA), que consiste en sumar la producción nacional y las importaciones, y posteriormente restar las exportaciones. La información sobre la producción nacional ha sido recopilada de fuentes secundarias como el Ministerio de Producción (PRODUCE); mientras que los datos relativos a las importaciones y exportaciones han sido obtenidos del portal web de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT). En la Figura 19 se detalla la metodología a emplear para obtener el cálculo de la oferta histórica de champú natural entre los años 2015 y 2023. Figura 19: Flujograma para el cálculo para la oferta de champú natural 47 En el primer paso, se obtiene la oferta nacional de champú sumando la producción, importación y restando la exportación en toneladas. El resultado se aprecia en la Tabla 22. Tabla 22. Oferta nacional de champú en Tn Año Producción en Tn (A) Importación en Tn (B) Exportación en Tn (C) Oferta nacional de champú en Tn (D) 2015 8,460 22,139 1,172 29,426 2016 10,324 24,386 569 34,141 2017 10,599 23,625 719 33,505 2018 6,151 22,951 809 28,292 2019 7,074 25,761 602 32,233 2020 4,064 27,286 550 30,801 2021 2,247 26,159 633 27,773 2022 2,247 25,039 651 26,634 2023 2,247 18,405 591 20,061 Fuente: INEI – Ministerio de producción – SUNAT Finalmente, el segundo paso consiste en aplicarle a la oferta nacional de champú, expresada en toneladas, el factor porcentual histórico correspondiente a las ventas de productos naturales capilares. Este valor ha sido obtenido de la encuesta “Barómetro de Biodiversidad”, elaborada por la Asociación Internacional Unión para el Biocomercio Ético. El resultado final se detalla en la Tabla 23. Tabla 23. Oferta nacional de champú natural en Tn Año Oferta nacional de champú en Tn (D) % capilares naturales vendidos (E) Oferta nacional de champú natural en Tn (F) 2015 29,426 20% 5,885.29 2016 34,141 20% 6,828.18 2017 33,505 20% 6,701.03 2018 28,292 20% 5,658.48 2019 32,233 20% 6,446.52 2020 30,801 20% 6,160.19 2021 27,773 20% 5,554.54 2022 26,634 20% 5,326.85 2023 20,061 20% 4,012.25 Fuente: Asociación Internacional Unión para el Biocomercio Ético 48 2.5.2 Proyección de la oferta Con el objetivo de estimar la oferta proyectada y analizar su comportamiento ante escenarios futuros, se evaluarán cuatro tendencias con sus respectivos coeficientes de determinación. En la Tabla 24 se encuentran los resultados. Tabla 24. Coeficientes de determinación para proyección de la oferta Tendencia Coeficiente de determinación Lineal 53.62% Exponencial 49.94% Logarítmica 53.58% Polinómica 79.95% Al analizar lo gráficos obtenidos en las tendencias y tal como se observa en la Figura 20 el comportamiento de la oferta es decreciente. Ante ello, se optará por un escenario conservador y se procederá a calcular el promedio de la oferta en los años 2015 hasta el 2023 para proyectar la oferta en el horizonte del proyecto. El valor obtenido de dicho cálculo es de 5 841.48 Tn. Figura 20: Oferta nacional de champú natural en Tn Finalmente, utilizando dicho valor, se obtiene la proyección de la oferta nacional de champú. Dichos valores se visualizan en la Tabla 25. - 2 000.00 4 000.00 6 000.00 8 000.00 2014 2016 2018 2020 2022 2024 Oferta nacional de champú natural en Tn (F) 49 Tabla 25. Oferta proyectada del 2024 al 2028 Año Oferta proyectada en tn (B) 2024 5841.48 2025 5841.48 2026 5841.48 2027 5841.48 2028 5841.48 2.6. Demanda del proyecto En esta sección se utilizarán los cálculos previamente obtenidos de la demanda y oferta proyectada para calcular la demanda no cubierta por el mercado actual y, en base a ello, identificar lo que será capturado por el proyecto. 2.6.1 Demanda insatisfecha La demanda insatisfecha, expresada en toneladas, se calcula restando la oferta proyectada de la demanda proyectada para cada año en investigación. La Tabla 26 muestra los resultados de dicha operación. Tabla 26. Demanda insatisfecha de champú en Tn Año Demanda proyectada en tn (A) Oferta proyectada en tn (B) Demanda insatisfecha en Tn (C ) 2024 52,648 5,841 46,806 2025 53,684 5,841 47,843 2026 54,721 5,841 48,879 2027 55,757 5,841 49,916 2028 56,794 5,841 50,952 Dado que el proyecto se llevará a cabo a nivel de Lima Metropolitana y no a nivel nacional, se procederá a realizar un ajuste. Ello consiste en multiplicar a la demanda insatisfecha de champú, expresada en toneladas, por el factor de participación del sector en Lima Metropolitana (48%), asumiendo que permanecerá constante en el periodo de estudio pues se está optando por un 50 escenario conservador. Dicho valor se ha obtenido del estudio “Cómo hacer negocios en el sector de Cosméticos e Higiene Personal - Perú” realizado por COPECOH. Los resultados se muestran en la Tabla 27. Tabla 27. Demanda insatisfecha de champú de Lima Metropolitana en Tn Año Demanda insatisfecha en Tn (C ) % de participación del sector en Lima Metropolitana (D) Demanda insatisfecha en LM en Tn (E ) 2024 46,806 48% 22,466.89 2025 47,843 48% 22,964.43 2026 48,879 48% 23,461.97 2027 49,916 48% 23,959.51 2028 50,952 48% 24,457.05 Fuente: COPECOH 2.6.2 Demanda del proyecto Debido a las particularidades del proyecto, se aplicará a la demanda insatisfecha las siguientes variables de segmentación: porcentaje de población en el NSE A/B y C en LM, porcentaje de personas en el rango de edad de 25-55 años en LM, porcentaje de aceptación de sustitución del producto. El primer factor es igual a 71.8% y el segundo factor es 45.8% y han sido extraídos del “Reporte de Población Peruana” del CPI (2023). El tercer factor es 67.54% y ha sido obtenido de la encuesta realizada para el proyecto. Lo mencionado anteriormente se evidencia en la Tabla 28. Tabla 28. Demanda insatisfecha del proyecto en Lima Metropolitana en Tn Año Demanda insatisfecha en LM en Tn (E ) % Población de NSE A/B y C en LM (A) % 25- 55 años en LM (C ) % de aceptación de sustitución del producto Demanda insatisfecha del proyecto (Tn) 2024 22,466.89 71.80% 45.8% 67.54% 4,989.95 2025 22,964.43 71.80% 45.8% 67.54% 5,100.45 2026 23,461.97 71.80% 45.8% 67.54% 5,210.96 2027 23,959.51 71.80% 45.8% 67.54% 5,321.46 2028 24,457.05 71.80% 45.8% 67.54% 5,431.97 Fuente: CPI 2023 – Encuesta 51 Finalmente, para calcular la demanda del proyecto se aplicará un porcentaje de captación del mercado del 2% sobre la demanda insatisfecha del primer año. A partir de este valor, se proyecta un incremento progresivo de 0.5% por año, de acuerdo con lo indicado en las metas comerciales del proyecto. Estos cálculos se reflejan en la Tabla 29. Tabla 29. Demanda del proyecto en Lima Metropolitana en Tn Año Demanda insatisfecha del proyecto (Tn) % Market Share Demanda del proyecto (Tn) 2024 4,989.95 2% 99.80 2025 5,100.45 2.50% 127.51 2026 5,210.96 3.00% 156.33 2027 5,321.46 3.50% 186.25 2028 5,431.97 4.00% 217.28 Fuente: Encuesta Figura 21: Demanda del proyecto vs % Market Share 2.7. Plan de marketing El plan de marketing es un componente esencial en la formulación de un proyecto. Esto es debido a que permite organizar las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos propuestos del proyecto. En la presente sección, se realizará un análisis estratégico de cada una de las variables del plan de marketing: Producto, Precio, Plaza y Promoción y Publicidad. 99.80 127.51 156.33 186.25 217.28 0% 1% 2% 3% 4% 5% - 50 100 150 200 250 2024 2025 2026 2027 2028 Demanda del proyecto en Tn % Market Share Demanda del proyecto (Tn) 52 2.7.1 Producto Según Kotler (2013), un producto es un bien que puede ser ofrecido a un mercado para captar su interés, ser adquirido, utilizado o consumido y que podría satisfacer algún deseo o necesidad. El champú en barra a base de romero es considerado como un producto aumentado pues no solo satisface la necesidad de un producto real que limpie el cabello, sino que al utilizarlo el consumidor gozará de los beneficios del romero como evitar la caída del cabello y, además, estará contribuyendo con reducir la cantidad de plástico en el mundo. La estrategia de crecimiento del producto se centrará en el desarrollo de nuevos productos de acuerdo a la Matriz de Ansoff que se observa en la Figura 22. Esto es debido a que se está innovando con la presentación en barra de un producto ya existente como lo es el champú y añadiendo el utilizar un insumo natural como el romero para brindar beneficios para el cuero cabelludo y ofrecer un valor añadido en el producto. Figura 22: Matriz de Ansoff Fuente: Santander – Becas 2021 A continuación, se detallan los beneficios del romero de acuerdo a dos autores: Según Maurtua y Zúñiga (2017), entre los beneficios del romero se destaca que es un tónico general que favorece la circulación sanguínea, estimula el cuero cabelludo y sirve como cicatrizante curando heridas. 53 Según Alonso, J.R (2004) en su libro “Tratado de Fitofármacos y Nutracéuticos”, el romero es un estimulante capilar que combate la caída del cabello, la resequedad y la prevención de la caspa. Además de brindar brillo y suavidad al cabello. Por otro lado, en la Figura 13 se preguntó acerca del conocimiento del público por la existencia del champú en barra y el 72% de los encuestados no poseía dicho conocimiento. Ante ello, en la etiqueta del producto, se brindará una breve descripción de los beneficios producto y las formas de uso. Con respecto al tamaño de la presentación del producto, se optará por un champú en barra de 75 gramos que equivale a 40 lavadas aproximadamente. Esto es debido que, se ha hecho una equivalencia con el champú líquido y con su duración y, tomando en cuenta los resultados de la Figura 12, el 97.7% adquiere champú en envase y, que de acuerdo a la Figura 14 los tamaños preferidos son de 400 – 500 ml que equivalen a 1 mes de duración aproximadamente. 2.7.2 Plaza Para que un producto se inserte en el mercado de manera satisfactoria, su comercialización debe asegurar que el consumidor adquiera el bien en el tiempo y ubicación deseado. Por ello, el proyecto del champú en barra a base de romero, debe incluir una estrategia de plaza que facilite la accesibilidad del consumidor al producto y que siempre se encuentre disponible para su adquisición. Según Icex (2022), la comercialización de productos cosméticos y de higiene personal en el Perú se realiza a través de tres canales: venta indirecta (53%), venta directa (46%) y comercio electrónico (1%). Esto evidencia que la gran parte de las ventas se realiza a través de la venta indirecta y de las ventas directas. Cabe resaltar que el canal de venta indirecta se ha potenciado aún más en pandemia pues los establecimientos como los supermercados, bodegas, y farmacias se mantuvieron abiertas al público. 54 Adicionalmente, de acuerdo a la Figura 15 presentadas líneas arriba, se evidencia la preferencia del público por los supermercados con un 74.1%; en segundo lugar, se ubican las farmacias con un 51.6% y; en tercer lugar, las bodegas con un 31.6%. Ante ello, al inicio del proyecto se optará por minoritas como las biobodegas, minimarkets y farmacias pues estos permitirán aprovechar el trato directo con el consumidor y que, a través de la interacción con el producto final, el cliente pueda conocer mejor las características y beneficios del champú en barra. Adicionalmente, en las farmacias se brindará una atención personalizada pues el personal posee conocimientos químicos que harán más agradable la experiencia de compra del consumidor. Cuando el proyecto se encuentre más desarrollado, se optará por introducir al producto en los supermercados. Esto es debido a que existen barreras como capacidad de producción y existencia de marca en el mercado para que los productos se incorporen a estas tiendas mayoristas. La estrategia de distribución que se utilizará será la selectiva, esto es debido a que el producto ofrecido es un producto premium brinda beneficios para evitar la caída del cabello y su presentación en sólido evita la generación de plásticos contaminantes para el medio ambiente. Esta estrategia nos permitirá asociarnos con tiendas especializadas en productos para el cuidado del cabello y establecer puntos de venta capacitados para brindar la mejor atención y realizar las ventas con éxito. Finalmente, se empleará el método FIFO (first in, first out) para la administración de inventarios con el fin de prevenir situaciones de vencimiento del producto. 2.7.3 Promoción y publicidad Con respecto a la promoción y publicidad del producto, se buscará definir qué estrategias se utilizarán a fin de orientarlo de acuerdo a las preferencias del público. - Promoción: De acuerdo al libro “Fundamentos de Marketing” existen dos estrategias para la promoción. 55 La promoción de empujar (push) o la promoción de jalar (pull). La primera promoción (push) consiste en utilizar las ventas y promociones comerciales para vender su producto a través de los canales. En este el productor dirige sus actividades de marketing hacia los miembros del canal para que sean ellos quienes deseen adquirir el producto y promocionarlo a sus consumidores finales. La segunda promoción (pull) consiste en dirigir las actividades de marketing hacia el consumidor final para que se genere el deseo de adquisición y compra por parte de ellos. Ante lo expuesto, la estrategia que se aplicará en el proyecto será la promoción de empujar (pull) pues nos enfocaremos en los consumidores finales que gozarán de los beneficios de este producto. Para ello se utilizarán herramientas de promoción que tengan como objetivo incrementar la demanda, la introducción de la marca al mercado y la preferencia por los consumidores. En la Figura 23, la cual pertenece a una pregunta de la encuesta realizada, se ha planteado cuatro promociones para identificar los gustos del público objetivo y se ha pedido que el encuestado los categoricen del 1 al 4. En la Tabla 30, se realizó una ponderación para identificar cuáles son las de mayor acogida y se observa que las que tienen mayor preferencia son: “descuentos por la compra de más de un champú” y “muestras gratuitas” por lo que serán las promociones que el proyecto incorpore. Con respecto a los descuentos por la compra de más de un champú, se incorporará promociones de 2x1 porque fomentan la compra en mayor volumen al ofrecer un beneficio económico percibido como significativo, incrementan las ventas y fortalecen la fidelización al premiar el compromiso del cliente con la marca. Por otro lado, las muestras gratuitas permiten reducir la incertidumbre del consumidor frente a un producto nuevo en el mercado, facilitando su prueba y generando confianza en sus beneficios. Estas estrategias complementarias abordan tanto la motivación de ahorro como la necesidad de experimentar antes de decidir, consolidando una propuesta de valor competitiva y efectiva. 56 Figura 23: Promoción preferida por el consumidor final Fuente: Encuesta Tabla 30. Ponderación de promociones para el proyecto Promociones Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Total 10% 20% 30% 40% Descuento por la compra de más de un champú 14.2% 14.0% 27.2% 44.6% 30.2% Cupones y códigos promocionales 18.7% 31.1% 38.3% 11.9% 24.4% Envío gratuito para compras en línea 25.6% 43.0% 19.4% 11.9% 21.8% Muestras gratuitas 39.1% 11.2% 14.2% 35.5% 24.6% Fuente: Encuesta - Publicidad: El sector de cosméticos e higiene personal destaca por su extenso uso de publicidad para dar a conocer sus productos e insertarlos en el mercado a través de vallas publicitarias, publicidad en línea, influencers, entre otros. Tal es el caso que según la investigación “Evolución de la inversión publicitaria en las plataformas tradicionales y digitales a nivel nacional 2018-2022” del CPI, la inversión publicitaria durante el 2022 ha sido de $561 millones. En ese sentido, en el proyecto se plantea invertir una cantidad importante en la publicidad con el fin de generar en el comprador una necesidad de adquirir el champú en barra. 57 Además, en la Figura 24, se evidencia la participación en inversión publicitaria de los medios a nivel nacional desde el año 2018 hasta el 2022. Se observa que el porcentaje en la televisión ha disminuido y que el medio digital ha aumentado considerablemente en el mercado. Figura 24: Participación de la inversión publicitaria según medios a nivel nacional Fuente: CPI 2022 En la Figura 25, la cual pertenece a una pregunta de la encuesta realizada, se ha consultado a los consumidores acerca de su preferencia en para adquirir publicidad acerca del producto. En ella se evidencia que el 77.5% prefiere recibir información vía redes sociales; en segundo lugar, se encuentra las ferias o eventos de productos naturales con el 41.5%; y, en tercer lugar, los anuncios de TV o radio con 32.1%. 58 Figura 25: Preferencia de medios para recibir información Fuente: Encuesta En base a lo analizado previamente y tomando en cuenta el público objetivo del proyecto se optará por utilizar publicidad por redes sociales y, a través de marketing directo, en ferias o eventos de productos naturales. De acuerdo a la Figura 26, las redes sociales que más se utilizan son Instagram, Tik Tok y Facebook; sin embargo, debido a que nuestro público objetivo está comprendido entre las edades de 25 a 55 años de edad, solo se tendrá en cuenta a Instagram y Facebook pues son redes sociales que tienen audiencias más diversas y que se acoplan con el rango de edad del proyecto. Figura 26: Preferencia de uso de redes sociales Fuente: Encuesta 59 En primer lugar, se creará un perfil en las redes sociales de Instagram y en Facebook en donde se publiquen videos cortos informando los beneficios del champú en barra y del romero, las maneras de uso, las promociones e información de donde comprar el producto. Además, se brindará una atención personalizada al atender las consultas vía mensaje que realicen los interesados. En segundo lugar, se implementarán anuncios en redes sociales, tanto en publicaciones como en historias, debido a que cada formato desempeña un rol complementario. Las publicaciones proporcionan contenido duradero que favorece la construcción de confianza y fomenta interacciones más profundas, como comentarios, me gustas y compartidos, lo que permite explicar de manera más detallada los beneficios del producto. Por su parte, las historias captan la atención de manera inmediata, generan un sentido de urgencia y son especialmente efectivas para llamados a la acción rápidos, como “Desliza para comprar”. La combinación de ambos formatos garantiza un mayor alcance, un impacto más amplio en diferentes segmentos de audiencia y múltiples oportunidades para convertir usuarios en clientes. En tercer lugar, se implementará una estrategia de marketing directo mediante la distribución de muestras gratuitas del producto en ferias o eventos especializados en productos naturales. Esta decisión se basa en los resultados obtenidos de la encuesta, que indicaron que los consumidores prefieren probar el producto antes de realizar una compra, especialmente considerando que es una novedad en el mercado. Esta estrategia no solo permite generar confianza en el producto, sino también fomentar la prueba directa y la experiencia del usuario, lo cual puede aumentar significativamente las probabilidades de conversión a clientes. 2.7.4 Precio Según Kotler (2013) en su libro Fundamentos del Marketing, el precio es el dinero que se cobra al cliente por un producto o servicio a cambio de poder utilizarlo. Existen tres principales estrategias de precios que se deben tomar en cuenta para poder definir 60 el valor por el cual se venderá un producto. Estas se presentan a continuación: - Fijación de precios basada en el valor para el cliente: Esta estrategia implica entender cuál es el valor que aporta el producto al cliente y que beneficios recibirá para poder establecer el dinero a cobrar. - Fijación de precios basada en el costo: Se consideran los costos asociados a la producción, distribución y comercialización del producto, a los cuales se añade un margen de ganancia razonable por el riesgo asumido y el esfuerzo realizado. - Fijación de precio basado en la competencia: Se fija el precio examinando las estrategias de los competidores, sus costos, precios y ofertas de mercado. Los consumidores realizan juicios comparando productos similares. En el presente apartado se optará por la fijación de precio basada en el valor agregado para el cliente, esta pertenece a la primera estrategia mencionada la cual se aprecia en la Figura 27. Esto es debido a que el champú en barra brinda mayores beneficios en comparación con los champús líquidos como mayor duración, la sostenibilidad y la portabilidad. Estos son valorados por el consumidor por lo que este analiza cuál es su máximo precio que esta dispuesto a pagar para conseguir dicho producto. Figura 27: Fijación de precios basada en el valor Fuente: Fundamentos de Marketing, Kotler (2008) Además, se buscará establecer precios atractivos frente a la competencia buscando ofrecer más por lo mismo, es decir, ofrecer los beneficios de ingredientes naturales como el romero en productos que cubren la necesidad de higiene y cuidado personal como el champú. En la Figura 28, se muestra el precio por 10 ml de champú de diferentes marcas que comercializan en Lima Metropolitana. Se evidencian cinco rangos de precio. El primer rango 61 es el de mayor precio con 1.4 soles, donde se ubican los productos elaborados con insumos naturales y elevados estándares de calidad. El segundo rango es de 0.8 soles por 10 ml, donde se han categorizado a los champús que se venden en catálogos o que cuentan con propiedades adicionales como fortalecimiento, reconstrucción, entre otros. El tercer rango, es alrededor de 0.6 y 0.5 soles por 10 ml; en este se ubican los champús comercializados en supermercados y bodegas que pertenecen a grandes compañías como Unilever y que realizan producciones en grandes masas pero que utilizan en la mayoría de las veces en su composición productos sintéticos. El cuarto rango es de 0.4 soles por 10ml; presenta características similares al rango anterior, aunque con envases o insumos de calidad inferior. El quinto rango, es de 0.2 soles por 10 ml, en donde se ubican los champús de baja gama. Figura 28: Precios de las marcas de champú del mercado Fuente: Supermercados y catálogos de empresas mencionadas En la encuesta realizada se consultó sobre el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar por adquirir el champú en barra a base de romero. El resultado se puede apreciar en la Figura 29, en donde el 44.8% estaría dispuesto a pagar entre 20 y 30 soles, el 30.6% entre 31 y 40 soles y el 22.8% menos de 20 soles. 62 Figura 29: Precios de champú en barra a base de romero Fuente: Encuesta En conclusión, tomando en cuenta los factores expuestos anteriormente y dado que el 75.4% de los consumidores está dispuesto a pagar entre 20 a 40 soles, el precio sugerido para la comercialización de champú en barra a base de romero es de 20 soles por una unidad de 75 gr de champú en barra. Sin embargo, dado que se está produciendo en masa y la economía de escala se cumple, el precio del producto será de 12 soles para que tenga mayor competitividad y preferencia en el mercado. Cabe resaltar que se ha hecho una evaluación en precios del mercado considerando al champú líquido de 400 ml -500 ml que es a lo que equivale una unidad del producto propuesto. 63 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO El propósito de este capítulo es establecer la localización física del proyecto considerando diversos factores de macrolocalización y microlocalización. A continuación, se realizará una descripción del proceso productivo y su formulación. Posterior a ello, se determinará el tamaño (capacidad) máxima de la planta, elemento clave para establecer la capacidad máxima de producción diaria y el número de máquinas necesarias. Con ello, se describirá las características físicas y requerimientos del proceso. Finalmente, se realizará el dimensionamiento de la planta, la evaluación social y ambiental, así como el cronograma de implementación del proyecto. 3.1. Localización En la sección posterior se abordarán la elección de la ubicación física (distrito y local) del proyecto. 3.1.1. Macrolocalización Se realizará un análisis comparativo para poder determinar la mejor ubicación macro a nivel de las Zonas de Lima. En ese sentido, las alternativas son: Lima Centro, Lima Norte, Lima Sur, Lima Este y Callao. Para ello, se empleará el método de enfrentamiento de zonas por factores ponderados. En primer lugar, se identificarán los factores para realizar la evaluación. Posterior a ello, se determinará el peso de dichos factores. Finalmente, se calificará las alternativas según estos factores y se realizará la comparación. a) Factores de calificación: - F1: Precio de lista promedio ($/𝐦𝟐) La adquisición de terrenos representa una de las mayores inversiones iniciales a las que se enfrentará el proyecto. Por lo tanto, es crucial que el precio de lista se sitúe dentro de un rango accesible. Ante ello, la calificación de este factor es alta. 64 Según Cushman & Wakefield, en su Guía de Mercado Industrial Inmobiliario Lima- Perú, los precios de renta de terrenos industriales de acuerdo a la zona industrial varían desde $1/m2 hasta $8.5/m2. Ello se detalla en la Figura 30. Figura 30: Precios de renta de terrenos industriales – Lima Fuente: Cushman & Wakefield (2020) Adicionalmente, en dicha guía también se evidencia un análisis del precio de venta de terrenos industriales de acuerdo a la zona industrial que se evidencia en la Figura 31. En este caso, los precios varían desde $100/m2 hasta $2 100/m2. Figura 31: Precios de venta de terrenos industriales – Lima Fuente: Cushman & Wakefield (2020) - F2: Disponibilidad de servicios básico La evaluación de la disponibilidad de servicios como suministro eléctrico, abastecimiento de agua y desagüe, es fundamental en una planta de manufactura. Esto es debido a que impacta de manera directa en la producción, garantiza el uso adecuado de la maquinaria y proporcionar un entorno laboral favorable para los empleados. Ante lo mencionado, este factor se califica como mediano – alto. 65 Con respecto a las calificaciones de las zonas destaca la zona Este y zona Centro por contar con alta cobertura de servicios básicos en sus diversas áreas. Posterior a estas le sigue la zona Norte, Sur y Callao pues sus servicios básicos no se encuentran en las mejores condiciones en todas sus áreas. - F3: Facilidad de acceso a la zona Este factor implica la existencia de vías de acceso y conexión con las principales avenidas del área, lo que facilita el desplazamiento tanto de los integrantes de la cadena de suministro como del personal de la empresa. Ante ello, este factor se califica como mediano. La zona Centro destaca en este factor, por su ubicación céntrica con diversos accesos a la ciudad y alrededores. A continuación, le sigue la zona Norte, Este, Callao y Sur. - F4: Cercanía de proveedores Resulta fundamental ubicarse en una zona estratégica próxima a los proveedores, a fin de evitar sobrecostos logísticos en el traslado de la materia prima e insumos. Dado que es complicado encontrar un local que cumpla con la ubicación perfecta con todos los proveedores, este factor es calificado como mediano. En este factor, la zona Centro es la que cuenta con alta densidad comercial, empresarial y de proveedores. A continuación, le sigue la zona Norte, Sur y Este que cuentan con una buena oferta laboral y áreas de abastecimiento. Finalmente, el Callao que cuenta con una menor disponibilidad de proveedores y menor concentración de negocios comerciales. - F5: Disponibilidad de mano de obra La fabricación del champú en barra será de naturaleza industrial pero no completamente industrializado. Ante ello, es fundamental situar la fábrica en una zona cercana a centros poblados que puedan suministrar mano de obra. De tal manera, habrá facilidades para 66 cumplir con los horarios laborales establecidos y un ahorro por servicios de movilidad. Este factor se clasifica como intermedio. La zona Sur predomina en este factor pues cuenta con mayor disponibilidad de mano de obra debido a su alta densidad poblacional y cuenta con diversas zonas industriales. A continuación, le sigue la zona Este y Norte, las cuales también cuentan con buena disponibilidad de mano de obra, pero en menor medida. Finalmente, se ubica la zona Centro que cuenta con menor disponibilidad de mano de obra por la alta demanda de empleo, y el Callao, que tiene un enfoque más industrial y portuario que de empleo. b) Pesos de los factores de calificación: Se procede a establecer el peso de los factores establecidos utilizando el método de comparación pareada el cual se evidencia en el Anexo 3. En la Tabla 31, se visualiza el resultado de los pesos de cada factor. Tabla 31. Pesos por factor para macrolocalización Ponderación F1 36.36% F2 27.27% F3 9.09% F4 9.09% F5 18.18% c) Calificación de las opciones para macrolocalización: A continuación, se evaluará cada opción de acuerdo a los factores establecidos para la macrolocalización asignando una calificación: (1) Malo, (2) Regular, (3) Bueno. Después, se realiza el cálculo del puntaje final multiplicando la ponderación por la calificación asignada. Por último, se selecciona la alternativa con el puntaje más alto como la opción preferida. Este análisis se evidencia en el Anexo 4. Así mismo, en la Tabla 32, se observa que la zona de mayor puntaje y la elegida es la Zona Sur. 67 Tabla 32. Pesos por factor para macrolocalización Centro Norte Sur Este Callao Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje F1 0.36 0.73 1.09 0.73 0.73 F2 0.82 0.55 0.55 0.82 0.27 F3 0.27 0.18 0.09 0.18 0.18 F4 0.27 0.18 0.18 0.18 0.09 F5 0.18 0.36 0.55 0.36 0.18 1.91 2.00 2.45 2.27 1.45 3.1.2. Microlocalización El proyecto se ubicará en la Zona Sur como macrolocalización; sin embargo, es necesario definir un lugar específico dentro de dicha área. Para ello, se realizará un análisis comparativo de los parques industriales en comercialización en dicha zona para aplicar el enfrentamiento por factores ponderados. Para ello, primero se definirán los factores de calificación, luego se determinará sus pesos y finalmente se realizará la calificación y comparación. Cabe resaltar que, en este apartado, las alternativas de parques industriales en la zona Sur de Lima y sus características se visualizan en la Tabla 33. Tabla 33. Parques Industriales en Comercialización en Lima Sur Fuente: Reporte Industrial 1S Colliers (2018) a) Factores de calificación: - F1: Precio del terreno ($/𝐦𝟐) Es crucial considerar que la inversión por metro cuadrado en el local industrial o terreno constituye una parte significativa de la inversión inicial del proyecto. Por ello, este Parques Industriales en Comercialización Nombre Ubicación Área (Ha) Precios de Lista / m2 La Chutana Chilca 526 USD 100 Sector 62 Chilca 208 USD 100 - USD 140 Macrópolis Lurín 980 USD 160 - USD 200 Indupark Chilca 200 USD 100 68 factor es vital y de suma importancia para la toma de decisiones y es calificado como alto. Cabe resaltar que la evaluación de la alternativa en este factor será más alta a medida que el costo por metro cuadrado sea menor. De acuerdo con la Tabla 33, los precios varían desde USD 100 hasta USD 200. - F2: Disponibilidad de área (Ha) Para la implementación del proyecto, la planta requiere un terreno aproximado de 300 m², suficientes para albergar la maquinaria, equipos de producción, áreas de almacenamiento, limpieza y oficinas administrativas. Por ello, la disponibilidad de terrenos en los parques industriales es un factor clave en la selección de la ubicación. Si bien la extensión total de un parque industrial no asegura la existencia de lotes disponibles, parques de gran escala como Macrópolis y La Chutana suelen ofrecer terrenos que superan con amplitud los requerimientos del proyecto, lo que garantiza flexibilidad para su implementación. De manera complementaria, el Sector 62 e Indupark también presentan opciones viables, aunque con menor diversidad de áreas. - F3: Accesibilidad a la zona Este factor implica que se pueda llegar a la zona con facilidad. Es decir, que haya calidad de carreteras y calles, presencia de transporte público y privado, una buena ubicación geográfica, etc. Para analizar este factor se tomará en cuenta la facilidad de desplazamiento de las personas hacia esta zona y mientras se cuenta con mayores servicios se asignará una calificación más alta. - F4: Seguridad Ello implica la protección y el bienestar de las personas y activos en la zona. Ello abarca la vigilancia policial, presencia de servicios de emergencia, iluminación adecuada, planificación urbana, entre otros. b) Pesos de los factores de calificación: 69 Se procede a establecer el peso de los factores establecidos utilizando el método de comparación pareada el cual se evidencia en el Anexo 5. En la Tabla 34, se visualiza el resultado de los pesos de cada factor. Tabla 34. Pesos por factor para microlocalización Ponderación F1 28.57% F2 14.29% F3 42.86% F4 14.29% c) Calificación de las opciones para microlocalización: A continuación, se evaluará cada opción de acuerdo a los factores establecidos para la microlocalización asignando una calificación: (1) Malo, (2) Regular, (3) Bueno. Después, se realiza el cálculo del puntaje final multiplicando la ponderación por la calificación asignada. Por último, se selecciona la alternativa con el puntaje más alto como la opción preferida. Este análisis se evidencia en el Anexo 6. Así mismo, en la Tabla 35, se observa que la zona de mayor puntaje y, por ende, la elegida, es el parque industrial de Macrópolis. Esta posee un terreno de 300 m^2 y el precio total es de 228 000 soles. Tabla 35. Pesos por factor para microlocalización La Chutana Sector 62 Macrópolis Indupark Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje F1 0.86 0.57 0.29 0.86 F2 0.29 0.14 0.43 0.14 F3 0.86 0.86 1.29 0.86 F4 0.29 0.29 0.43 0.29 2.29 1.86 2.43 2.14 70 3.2. Proceso Productivo Para establecer un adecuado proceso productivo se analizarán cuáles son las tecnologías existentes en el mercado y, con ello, se hará la selección de la tecnología y la descripción del proceso productivo elegido. 3.2.1. Descripción de las tecnologías existentes Según Ceballos (2020), existen dos métodos para producir champú en barra en la industria. Estos métodos son los siguientes: A. Método de Saponificación: El término "saponificación" viene del latín "saponis", que significa "jabón", y hace referencia al proceso de obtención de jabón mediante la hidrólisis básica de grasas. Esta hidrólisis ocurre cuando el hidróxido de sodio reacciona con las grasas, formando sales de carboxilato de sodio, que es el jabón. En este caso estamos comparando al jabón con el champú en sólido debido a las similitudes físicas que ambas poseen. El proceso de Saponificación puede realizarse mediante procesos en frío o en caliente. En la Tabla 36 se evidencian las diferencias entre estos tipos de saponificación. Tabla 36. Tipos de procesos de saponificación Saponificación en frío Saponificación en caliente Temperatura °C Sin calor Más de 200°C Elaboración Lenta - Artesanal Rápida - Industrial Tiempo de secado Lento Rápido Aspecto final Mate Cristalino Fuente: Ashes to life (2018) En el rubro industrial, el 99% de los jabones es producido mediante la saponificación en caliente; sin embargo, debido a las altas temperaturas que este conlleva, se extrae la glicerina y se destruye las propiedades de los aceites. 71 B. Método de mezcla con tensoactivo El método de tensoactivos, también conocido como método de síntesis en frío, es una técnica empleada en la elaboración de jabones y champús sólidos. A diferencia de la saponificación tradicional, este proceso utiliza tensoactivos cosméticos derivados de materias primas renovables, como el Sodium Lauryl Ether Sulfate (SLES), el cual proviene de alcoholes grasos de origen natural. Estos compuestos poseen la capacidad de disminuir la tensión superficial entre líquidos o entre un líquido y un sólido, facilitando la limpieza y la formación de espuma. En este método, se mezclan los tensoactivos con otros ingredientes, como agentes alcalinizantes (como hidróxido de sodio o potasio) y aditivos para fragancia o color, para formar una mezcla homogénea. Esta mezcla se vierte en moldes y se deja solidificar, creando barras de jabón o champú. Dentro del método de mezcla con tensoactivos, de acuerdo con Chichizola Chaves, A.& Peña Morays, A. (2020), existen 3 tipos de tecnologías con respecto al proceso de producción a emplear: • Proceso automatizado Un proceso automatizado, implica conectar de inicio a fin un flujo. En este tipo de procesos, se utilizan fajas transportadoras para llevar la materia prima e insumos desde el almacén hacia la zona de producción, donde se completa el proceso de manera automatizada con tecnología especializada. Con ello, se reduce al mínimo la necesidad de mano de obra humana para la supervisión de la producción y el control de las máquinas. • Proceso semi automatizado Por otro lado, en este tipo de procesos, las actividades de producción demandan el uso de herramientas, maquinaria y, en especial, mano de obra para las tareas que aportan valor agregado al producto. La materia prima se puede transportar manualmente desde el almacén hasta el área de producción y posterior a ello utilizar máquinas industriales como mezcladoras, 72 marmitas y empaquetadoras, junto con utensilios manuales como jarras y paletas. Adicionalmente, requieren de algunas actividades manuales, como medir, enfriar moldes y empaquetar, para completar el proceso de fabricación. • Proceso manual o artesanal La producción de champú en barra por parte de pequeñas empresas o emprendedores se basa en operaciones manuales o con herramientas básicas, sin requerir especialización. En este tipo de procedimientos se utilizan herramientas comunes como ollas grandes, varillas o cucharas para mezclar ingredientes, y batidoras para la preparación de la mezcla. El proceso implica actividades como el pesado y medición de los ingredientes, mezclado manual de los componentes, vertido en moldes y empaquetado en bolsas. Todas estas operaciones son realizadas de manera manual por el operario. 3.2.2. Selección de la tecnología Para la elaboración del champú en barra, se ha optado por el proceso de mezcla con tensoactivos, ya que preserva las propiedades de humectación, nutrición e hidratación, al evitar su exposición a altas temperaturas. De esta manera, se mantiene al cabello saludable y fortalecido. Así mismo, con este método, el champú en barra final elaborado contará con un menor pH que a uno elaborado por saponificación. El valor aproximado al cual se debe encontrar es entre 5 a 6 puntos de pH pues es el nivel natural de pH del cuero cabelludo. (Calasoluciones,2020) Además, de acuerdo a Mixi (2020), en el caso de los champús elaborados por saponificación, se requiere un tiempo de reposo aproximado de 40 días antes de su uso, con el fin de que el pH, inicialmente alcalino (alrededor de 9–10), disminuya y se acerque a valores más compatibles con el cuero cabelludo. En contraste, el champú en barra formulado mediante el método de tensoactivos solo necesita un tiempo de espera de alrededor de 48 horas para alcanzar su solidificación completa, ya que desde el inicio puede ajustarse a un pH ligeramente ácido (5– 73 6), considerado el rango ideal para la salud capilar. Cabe resaltar que este tiempo puede reducirse si se refrigera el producto final, aunque esta práctica implica un mayor consumo energético y el uso de refrigerantes que podrían generar impactos ambientales. Para mitigar dichos efectos, se pueden considerar alternativas como el uso de refrigeradores de bajo consumo energético, equipos con refrigerantes ecológicos o incluso aprovechar sistemas de refrigeración compartidos en lugar de destinar un equipo exclusivo para este fin. Finalmente, con respecto al proceso de producción se optará por uno semiautomatizado. Esto es debido a que se utilizará tecnología especializada de nivel intermedio, lo cual evita costos elevados tanto en la adquisición como en el funcionamiento. Además, se contará con el apoyo de operarios para tareas manuales como el pesado o medido de los ingredientes y el desmoldado. En el proyecto se implementará un proceso de producción en Bach, ya que este sistema permite elaborar lotes específicos de champú sólido en cada ciclo, lo que facilita un mayor control de calidad y asegura la consistencia en las propiedades del producto final. Este tipo de proceso resulta especialmente adecuado para proyectos en etapa de prefactibilidad y para líneas de cosmética natural, donde es necesario trabajar con volúmenes moderados, ajustar fórmulas según los resultados obtenidos y responder con flexibilidad a la demanda del mercado. Asimismo, la disposición estratégica de las áreas de producción permitirá optimizar el flujo de trabajo, reduciendo tiempos muertos y mejorando la productividad sin comprometer la trazabilidad del proceso. De esta forma, el sistema en Bach se convierte en una alternativa eficiente y adaptable para la fabricación de champú en barra a base de romero. 3.2.3. Descripción del proceso productivo De acuerdo al Correo Farmacéutico (2017), la composición que se debe tomar como referencia en la producción de champú solido es la siguiente: 60% de Tensoactivos + 25% de Aceites o mantecas + 15% de Agua desionizada. 74 Así mismo, según Aventura Cosmética (2020), la formulación general para un champú solido varía entre un 50-70% de tensoactivos, entre un 8-10% de la fase acuosa, 5-10% de la fase oleosa y el resto de los principales activos y aceites esenciales. En base a lo anteriormente mencionado, en la Tabla 37 se evidencia la formulación general para el champú solido a base de romero del proyecto. Tabla 37. Formulación del champú solido a base de romero Tipo de componente Porcentaje general Porcentaje individual Ingredientes Tensoactivos 60.00% 60% SLES: Sodium Lauret Sulfatem/Lauril Éter Sulfato de Sodio (sólido) Polvo Principios Activos 10.00% 10% Extracto Acuoso Romero Alcaloides concentración 5% Grasas Naturales 8.00% 8% Manteca de Karité Aceites 8.00% 4.0% Pantenol 4.0% Aceite de romero Líquidos 13.00% 11.5% Agua Destilada 0.5% Ácido Fosfórico al 85% 0.5% Ácido Cítrico al 0.01% 0.5% Colorante Verde Perlado Aceite esencial 1.00% 1.0% Aceite Esencial de romero Total 100% 100% La elaboración del champú consiste en combinar y agitar los ingredientes, respetando los tiempos y temperaturas establecidos. En este caso, el champú sólido se elaborará utilizando el tensoactivo SLES (Lauril Éter Sulfato de Sodio), que servirá como componente principal de la base detergente. Se han establecido las siguientes etapas para la fabricación del champú sólido: pesado de los materiales, preparación de las mezclas, mezclado, moldeado, refrigerado, desmoldado y, encajado y empaquetado. 1. Pesado de materiales: Los ingredientes, ya sean sólidos o líquidos, se pesan o miden según los requerimientos de la producción, empleando balanzas electrónicas de alta precisión y los instrumentos de medición 75 correspondientes. 2. Preparación de mezclas: Primero, se realiza la mezcla principal de tensoactivos y el agua destilada. Para ello, se introduce el tensoactivo SLES, previamente pesado, junto con el agua destilada, previamente dosificada, en la homogeneizadora de alta presión. Se procede a mezclar estos ingredientes por aproximadamente 30 minutos para lograr una consistencia homogénea y una correcta integración de la mezcla. Luego, se realiza la mezcla de grasas y aceites. Para ello, se prepara la manteca de Karité la cual ha sido previamente pesada y, el pantenol y aceite de romero que han sido previamente medidos. Estos se vierten a una marmita eléctrica para fundirse y, con la ayuda de una paleta de acero, el operario mezcla los ingredientes hasta conseguir una consistencia uniforme de 20 a 40 minutos a una temperatura cercana a los 30,00ºC (siendo el punto de fusión de la manteca de Karité entre 28,00 ºC y 45,00 ºC). Luego, se reduce la temperatura a 28°C para evitar la solidificación de la mezcla. El tiempo aproximado para la reducción de temperatura es de 10 a 20 minutos. Cuando se agregue esta mezcla de grasas y aceites a la homogeneizadora de alta presión, se estima una pérdida de mezcla del 0.5% como supuesto de diseño, correspondiente a residuos mínimos en la marmita y la paleta de acero, con fines de balance de materia. 3. Mezclado: A continuación, se adiciona la mezcla de grasas y aceites a la homogeneizadora de alta presión durante 30 minutos hasta incorporar la nueva mezcla. Posteriormente, se agrega el aceite esencial de romero y el colorante vegetal verde a la mezcla general en la homogeneizadora uno por uno. El tiempo de mezcla de cada ingrediente será de 25 minutos hasta que se logre una mezcla integrada. Después, se añade a la mezcla el extracto acuoso de romero con una concentración de 5%. El tiempo de mezcla en este caso será de 25 minutos. 76 Luego, se añade el ácido fosfórico a la mezcla y se continua con el mezclado por unos 25 minutos hasta homogenizarse. Finalmente, se añade el ácido cítrico a la nueva mezcla y se mezcla por 25 minutos más. En este paso, se comprueba que el pH se encuentre dentro del rango de 5 a 6, conforme a las especificaciones técnicas, con el fin de preservar la salud del cuero cabelludo. Además, se verifica la viscosidad y que se encuentre listo para pasar al moldeado. Cuando esta mezcla final se vierta en los moldes, se estima una pérdida de 3%. 4. Moldeado Con la mezcla lista, se continúa con el moldeado. Para ello, se utilizará una dosificadora que distribuirá de manera precisa los 75 gramos de mezcla en cada cavidad del molde. Estos moldes brindarán la forma al producto final conforme a las especificaciones del producto explicadas en los capítulos previos. Este proceso demora aproximadamente 1 minuto por 5 moldes. 5. Refrigerado La mezcla de champú, ya vertida en moldes, se coloca en la refrigeradora industrial entre 30 minutos y 60 minutos a una temperatura de entre 2.0°C y 4.5°C. Este rango térmico facilita que el producto se endurezca correctamente sin llegar a congelarse, asegurando la consistencia deseada. 6. Desmoldado y verificación de forma Una vez transcurrido el tiempo de refrigeración, los operarios realizan el desmoldado de los productos de manera manual, con especial cuidado para evitar daños o deformaciones en los champús sólidos. Durante este proceso, cada unidad es sometida a una inspección visual y física en función de los parámetros establecidos en la ficha técnica del producto. Entre los aspectos evaluados se incluyen la uniformidad de la forma, el peso individual, la textura superficial, la ausencia de grietas o burbujas, el color característico y el aroma definido. Aquellos productos 77 que no cumplen con los estándares de calidad son separados para su reproceso o descarte, garantizando así la consistencia del producto final. Se estima que aproximadamente el 5,00% de los residuos y desperdicios provienen de este proceso de desmoldeado. 7. Encajado y empaquetado Los champús sólidos son llevados a la sección de empaquetado. Estos se ingresan a la máquina de encajado para que sean colocados en sus respectivas cajas individuales de acuerdo a las especificaciones del producto. Posterior a ello, se agrupan 50 unidades terminadas en una caja mediana y estas son selladas con cinta adhesiva. Finalmente, estas son trasladadas al almacén de productos terminados. 3.2.4. Diagrama del proceso A continuación, en la Figura 32, se presenta el diagrama de operaciones para la producción de champú de romero. En este se detallan las temperaturas, tiempos y otros datos del proceso. 78 Figura 32: DOP para producción de champú de romero 79 3.2.5. Balance de masa En la Figura 33, se presenta el balance de masa anual correspondiente al proceso de fabricación del champú sólido de romero. Este balance se elaboró considerando la demanda proyectada del quinto año y las proporciones de insumos establecidas por lote, así como las mermas generadas en cada etapa del proceso. El diagrama complementa la explicación del flujo productivo, que inicia con la preparación y mezcla de las fases sólidas y líquidas, continúa con el moldeado y solidificación del producto, y culmina con el desmolde, selección, encajado y empaquetado de las unidades conformes. Para el cálculo del balance, se han contemplado pérdidas propias de la manipulación, adherencias en moldes y descartes por control de calidad. Las mermas indicadas serán gestionadas conforme a la normativa ambiental vigente: los residuos no recuperables serán enviados a un gestor autorizado para su disposición final, mientras que, cuando sea técnicamente viable, se evaluará la reincorporación parcial de material adherido en los equipos, con el fin de optimizar el aprovechamiento de la materia prima y reducir el impacto ambiental. Este balance de masa permite asegurar la coherencia entre las entradas de insumos y las salidas de producto terminado, garantizando el control de recursos, la trazabilidad del proceso y la eficiencia operativa del sistema productivo. 80 Figura 33: Balance de masa para producción anual de champú de romero 81 3.3. Tamaño de la planta Se realizará un análisis del balance de línea correspondiente al proceso de fabricación de champú solido de romero. Para ello, se considerará el último año de estudio (2028) pues es el año en el que se presenta la mayor producción. 3.3.1. Balance de línea Para esta sección, se utilizará como dato principal de entrada la demanda del proyecto estimada en el capítulo 2, específicamente la demanda del último año (2028) pues es la más alta. En base a este dato y, considerando los tiempos de producción promedio por cada operación, se determinarán el número de máquinas requeridas (NMA) para cumplir con el plan de producción y con la demanda del proyecto. El balance de línea correspondiente al proceso de fabricación de champú solido de romero se muestra en la Tabla 38. Para la determinación de la disponibilidad anual de minutos efectivos se está considerando que el proyecto opera 8 horas diario durante 5 días a la semana. Además, que el porcentaje de tiempo ocio es de 10% y existe una eficiencia esperada de 80%. Para el cálculo del tiempo estándar ajustado, se ha considero un factor de eficiencia de 90% y un factor de utilización de 88%. 82 Tabla 38. Balance de línea de la producción de champú solido a base de romero Tiempo de ocio 10% Eficiencia esperada 80% Disponibilidad anual (minutos) 124,800 min / año Disponibilidad anual (minutos efectivos) 89,856 min / año Proceso Recurso Tiempo (min) Cantidad (kg) TE (min / kg) Factor de eficiencia Factor de utilización TE ajustado (min) Demanda anual (kg) Cadencia (min/kg) NMR NMA Cadencia real por puesto (min/kg) Pesado de materiales Balanza digital 2.00 20.00 0.10 0.90 0.88 0.13 217 278.68 0.41 0.31 1 0.13 Balanza de plataforma 5.00 100.00 0.05 0.90 0.88 0.06 217 278.68 0.41 0.15 1 0.06 Mezclado Homogeneizador de alta presión 220.00 500.00 0.44 0.90 0.88 0.56 217 278.68 0.41 1.35 2 0.28 Marmita Eléctrica 27.00 142.00 0.19 0.90 0.88 0.24 217 278.68 0.41 0.58 1 0.24 Moldeado Dosificadora 1.00 2.25 0.44 0.90 0.88 0.56 217 278.68 0.41 1.36 2 0.28 Refrigerado Refrigeradora Industrial 30.00 32.40 0.93 0.90 0.88 1.18 217 278.68 0.41 2.84 3 0.39 Desmoldado Manual 1.50 5.00 0.30 0.90 0.88 0.38 217 278.68 0.41 0.92 1 0.38 Encajado y empaquetado Empaquetadora 1.00 4.50 0.22 0.90 0.88 0.28 217 278.68 0.41 0.68 1 0.28 83 En base a lo realizado, se concluye que la cadencia de la línea de producción de champú sólido a base de romero es de 882 kg/día. 3.3.2. Programa de producción A continuación, en la Tabla 39, se calculará los requerimientos anuales y semanales expresadas en kg y unidades del champú sólido. Tabla 39. Demanda anual y semanal de champú sólido de romero Año Demanda anual champú (kg) Demanda semanal champú (kg) Demanda anual champú (unidades) Demanda semanal champú (unidades) 2024 152 845 2 939 2 037 934 39 191 2025 152 845 2 939 2 037 934 39 191 2026 159 214 3 062 2 122 848 40 824 2027 229 268 4 409 3 056 901 58 786 2028 229 268 4 409 3 056 901 58 786 3.4. Características físicas En este apartado, se analizará la infraestructura a considerar, los equipos y maquinaria a emplear, la distribución propuesta de la planta, el dimensionado necesario de la panta y los requerimientos del proceso. 3.4.1. Infraestructura Para el diseño de la infraestructura del proyecto, se han considerado los lineamientos generales de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) establecidos por la Comisión Europea en el documento “Draft Document Cosmetic Good Manufacturing Practices” (DG III European Commission, 1999). Dichos lineamientos buscan garantizar condiciones adecuadas de higiene, 84 orden y seguridad en las áreas de producción, almacenamiento y servicios. En este sentido, se ha previsto que los ambientes cuenten con materiales que faciliten la limpieza y el control sanitario, así como una distribución funcional que permita un flujo adecuado de operaciones, minimizando riesgos de contaminación y cruces innecesarios entre insumos y producto terminado. Asimismo, los espacios destinados al personal, como servicios higiénicos y áreas comunes, se han dispuesto de manera proporcional al tamaño de la planta y número estimado de trabajadores, favoreciendo condiciones de trabajo seguras y organizadas. Estas consideraciones permiten asegurar que la infraestructura propuesta se adecue a los requerimientos mínimos para la fabricación de productos cosméticos, garantizando la calidad del proceso y el bienestar del personal. Aspectos complementarios, orientados a futuras mejoras —como ampliaciones o implementación de áreas especializadas— serán considerados dentro de las recomendaciones del proyecto. 3.4.2. Maquinaria y equipos Las maquinarias necesarias durante el proceso de producción del champú de romero se especifican en la Tabla 40. Tabla 40. Maquinarias para la línea de la producción del proyecto Maquinaria Marca / Modelo Capacidad Largo (cm) Ancho (cm) Alto (cm) Precio soles kW Homogeneizador YX-JBG 500 L 240 210 300 37 000 5.5 Refrigerador industrial CALVAC / AS16G3 1500 L 76 199 180 11 466 2.6 Balanza digital Dahongyng - DPCS- 140-BL 40 kg 37 37 15 143 - Balanza de plataforma TCS-300KG 300 kg 50 40 75 254 - Marmita Scovali 142 L 84 78 85 7 250 1.5 Dosificadora ZONESUN / G2WTD 30 L 124 60 46 5 400 0.1 Empaquetadora YANG BANG / YB- WZ80 20 - 100 u/min 300 110 160 68 500 2.5 Con respecto a los equipos requeridos, estos se detallan en la Tabla 41. 85 Tabla 41. Equipos para la línea de la producción del proyecto Equipo Marca / Modelo Capacidad Largo (cm) Ancho (cm) Alto (cm) Precio soles Medidor de pH PCE / PCE-228 0-14 pH 17 6.8 4.5 2 145 Densímetro Baume 0 -25 DSN 30 4 4 100 Moldes de silicona Invotive X534 200 ml 24.5 4.3 2.4 4.4 Espátula de acero PALLOMARO / MP-48 - 122 12 3 492 Mesa de acero INOX - 230 110 90 2 000 Recipiente para mezcla Union Ychikawa 20 L 32 31 40 27 Balde de acero Ecomark 20 L 30 30 30 80 Parihuela de madera Agromarket - 120 100 14.5 80 Andamio Genérico 300 kg / nivel 183 60 196 730 Carretilla hidráulica REXON 300 kg 52.5 115 20 1 405 Carro de bandejas MAQORITO - 72 51 153 1 750 3.4.3. Distribución de planta Con el fin de alcanzar una producción óptima de champú, es esencial organizar la planta de acuerdo con las directrices de seguridad, higiene y flujo adecuado de materiales. Para ello, se utilizarán técnicas como la tabla relacional de actividades (TRA), el diagrama relacional de actividades (DRA) y el layout de bloques unitarios (LBU) para asegurar la continuidad entre áreas clave. Para este proyecto se está considerando las siguientes áreas: almacén de materia prima (MP), almacén de productos terminados (PT), área de producción, área de control de calidad, área administrativa, patio de maniobras y estacionamientos, comedor, servicios higiénicos para el personal administrativo, servicios higiénicos para el personal de producción. 86 La metodología de la tabla relacional de actividades (TRA) resalta la interconexión entra cada una de las áreas de la empresa. En esta, se identifica con una letra la descripción y un código el criterio asignado. En la Figura 34 se visualiza la relación de las diferentes áreas y en la Tabla 42 se detalla el significado de cada una letra y código. Figura 34: Tabla relacional de actividades (TRA) Tabla 42. Significado de la asignación en el TRA Letra Descripción Código Criterios A Absolutamente necesario 1 Conveniencia técnica E Especialmente importante 2 Contacto personal I Importante 3 Secuencia de producción O Ordinario 4 Intensidad de recorrido U Ulterior, no necesaria 5 Control de calidad X Excluyente o no deseable El diagrama relacional de actividades (DRA) se evidencia en la Figura 35. Este es la representación gráfica de lo analizado en la tabla relacional de actividades. En el diagrama, las áreas con relaciones más importantes se colocan cerca unas de otras, mientras que las que deben mantenerse separadas se ubican a una distancia mayor. 87 Figura 35: Diagrama relacional de actividades (DRA) El diagrama de bloques se ha realizado tomando en cuenta el diagrama relacional de actividades (DRA). El laoyout final se muestra en la Figura 36 se muestra el layout de bloques unitarios. Figura 36: Layout de bloques unitarios para el proyecto 3.5. Dimensionamiento de la planta En este apartado, se calculará el tamaño teórico de las áreas con el fin de representar cada una de ellas en un plano de la planta siguiendo la distribución recomendada. 88 3.5.1. Determinación del tamaño teórico de las áreas Para calcular el tamaño teórico de cada área en el proyecto se utilizará la metodología de Guerchet. Esta metodología, considera la sumatoria de la superficie estática, la superficie gravitacional y la superficie evolutiva de todos los componentes, tanto fijos como móviles, que forman parte de cada área. En la Tabla 43 se muestran los parámetros que implica la metodología con sus respectivas fórmulas. Tabla 43. Parámetros de la metodología Guerchet Parámetro Descripción Fórmula n Cantidad de elementos requeridos N Número de lados de atención L Largo A Ancho h Alto Ss Superficie estática L x A Sg Superficie gravitacional N x Ss k Coeficiente de superficie evolutiva 0,5 (hem/hee) Se Superficie de evolución k (Ss + Sg) ST Superficie total n x (Ss + Sg + Se) Hee Altura promedio ponderada de los elementos estáticos Hem Altura promedio ponderada de los elementos móviles En base a ello, se determina el área total necesaria para cada área en la planta considerando tanto los componentes fijos tales como maquinaria, equipos y mobiliario, así como los elementos móviles, representados por el número de operarios que trabajan en el área. En el Anexo 7 se muestra el detalle de la metodología. El resumen de la superficie necesaria por cada área se muestra en la Tabla 44. 𝛴 𝑠𝑠 𝑥 𝑛 𝑥 ℎ 𝐴 𝑥 𝑛 𝛴 𝑠𝑠 𝑥 𝑛 𝑥 ℎ 𝑆𝑠 𝑥 𝑛 89 Tabla 44. Área total requerida para el proyecto ID Espacio Superficie (m²) 1 Almacén de MP 14.25 2 Almacén de PT 14.25 3 Área de Producción 79.38 4 Área de Control de Calidad 13.72 5 Área Administrativa 30.00 6 Patio de maniobras y estacionamientos 128.86 7 Comedor 10.87 8 Servicios higiénicos Administración 3.09 9 Servicios higiénicos Producción 5.59 Total 300.00 3.5.2. Plano de la planta La Figura 37, representa el plano de producción de la planta tomando en cuenta todas las áreas evaluadas. Además, se ha considerado las superficies mínimas a asignar en cada área para cumplir con la metodología de Guerchet. En la Tabla 45 se especifica la superficie real correspondiente a cada área de la planta. Figura 37: Plano de la planta de producción 90 Tabla 45. Superficie real por área Actividad Largo (m) Ancho (m) Tamaño (m²) 1. Almacén de MP 5 3 15 2. Almacén de PT 4 4 16 3.Área de producción 5 12 81 4. Área de Control de Calidad 6 3 18 5. Área administrativa 8 4 32 6. Patio de maniobras y estacionamientos 15 8 120 7. Comedor 2 4 9 8. Servicios higiénicos Administrativos 1 3 3 9. Servicios higiénicos Producción 3 2 6 Total 20 15 300 3.6. Requerimientos del proceso Para poder detallar los requerimientos del proceso, es necesario identificar los insumos, materiales y mano de obra del proyecto. A continuación, se examinará cada uno de estos. 3.6.1. Insumos El procedimiento de producción de champú requiere la utilización de 9 insumos, los cuales se describen en la Tabla 46. Así mismo, en dicha tabla se detallan el porcentaje de composición de casa insumo en el producto final, la presentación de compra y su precio. Tabla 46. Insumos requeridos para la producción de champú Insumo % en composición Presentación Precio (Sin IGV) Tensoactivos SLES 60.0% 4 kg S/ 69.90 Agua destilada 11.5% 20 lt S/ 40.00 Aceite de romero 4.0% 1 kg S/ 239.00 Pantenol 4.0% 1 kg S/ 271.00 Manteca de Karité 8.0% 1 kg S/ 103.00 Colorante verde 0.5% 1 kg S/ 201.00 Aceite esencial de romero 1.0% 1 lt S/ 389.00 Ácido cÍtrico 0.5% 25 kg S/ 762.00 Ácido fosfórico 5.0% 7 kg S/ 192.00 Fuente: Green Insuquímica SAC (2024) 91 A continuación, se detalla las propiedades de los insumos necesarios. Dicha información ha sido obtenida de las fichas técnicas de los proveedores. Tensoactivos SLES: Es un tensoactivo aniónico que cuenta características surfactantes, limpiadoras y emulsificantes. Posee acción antibacteriana. Se presenta en forma de líquido muy viscoso, límpido e incoloro. Este producto se utiliza en la fabricación de champús, jabón líquido para manos, productos espumantes para baños, limpiadores, detergentes para la ropa, sales y aceites de baño. Debido a sus excelentes propiedades humectantes, emulsionantes y su compatibilidad con la piel, es una materia prima destacada tanto en aplicaciones cosméticas como dermofarmacéuticas. Agua destilada: Es un tipo de agua purificada que ha sido sometida a un proceso de destilación con el fin de remover impurezas y minerales. Este procedimiento consiste en hervir el agua para transformarla en vapor y, posteriormente, condensarlo nuevamente en forma líquida en un recipiente aparte. El resultado es un agua extremadamente pura, libre de contaminantes, minerales y microorganismos. Se utiliza en una variedad de aplicaciones, como laboratorios, industrias farmacéuticas, preparación de alimentos y planchas de vapor, entre otros. Aceite de romero: Es un extracto de hojas de romero maceradas en un aceite base como oliva o almendra dulce. Con propiedades antioxidantes, antiinflamatorias y estimulantes, se usa en aromaterapia para mejorar la concentración, memoria y reducir fatiga mental. Además, se aplica tópicamente para aliviar dolores musculares, estimular el cuero cabelludo y combatir infecciones cutáneas gracias a sus propiedades antibacterianas y antifúngicas. Puede ser difundido, aplicado en la piel o usado en la cocina, pero se debe diluir adecuadamente y hacer una prueba de parche previa. Pantenol: Conocido como provitamina B5, es un compuesto soluble en agua presente en productos para el cuidado de la piel y el cabello. Al aplicarse, se convierte en vitamina B5, que ofrece varios beneficios. Actúa como humectante, mejorando la hidratación cutánea y capilar, 92 y tiene propiedades calmantes y antiinflamatorias, útiles para aliviar irritaciones y quemaduras solares. Fortalece la barrera cutánea, protegiendo contra daños y promoviendo una piel saludable. En el cabello, suaviza, fortalece y previene el quiebre. Además, estimula la regeneración celular, favoreciendo la renovación de la piel y el cabello. Manteca de Karité: Esta es extraída de las nueces del árbol de karité en África occidental, es conocida por sus propiedades hidratantes y nutritivas para la piel y el cabello. Rica en ácidos grasos y vitaminas A y E, ofrece hidratación intensa, calma la irritación y ayuda en la regeneración celular. Además, tiene un bajo factor de protección solar y fortalece el cabello, reduciendo la sequedad y el quiebre. Se puede aplicar directamente o como ingrediente en diversos productos cosméticos. Colorante verde: La clorofila líquida es un extracto obtenido de plantas verdes, como espinacas, alfalfa o hierba de trigo, que contiene altas concentraciones de clorofila, el pigmento responsable del color verde en las plantas. Se utiliza como colorante natural en alimentos, cosméticos y suplementos alimenticios debido a su atractivo color verde y a sus posibles beneficios para la salud. Aceite esencial de romero: Este se obtiene de la planta de romero, conocida científicamente como Rosmarinus officinalis, a través del proceso de destilación al vapor de las hojas de la planta. Es un aceite concentrado que contiene los compuestos aromáticos y terapéuticos de la planta de romero. El aceite esencial de romero se ha utilizado durante siglos en la medicina tradicional y la aromaterapia debido a sus diversas propiedades beneficiosas para la salud: Estimulación mental, propiedades antioxidantes, antiinflamatorias, estimulación del sistema inmunológico, mejora de la circulación sanguínea. Ácido cítrico: Es un compuesto orgánico cristalino, se extrae de la fermentación de frutas cítricas como limones y naranjas. Ampliamente utilizado en la industria farmacéutica, este ácido no solo mejora el sabor y proporciona efervescencia, sino que también se utiliza como 93 anticoagulante sanguíneo. En la fabricación de detergentes y productos de limpieza, el ácido cítrico estabiliza las fórmulas, añade acidez y reemplaza productos corrosivos. En la industria cosmética y en productos de cuidado personal, ilumina la piel, disminuye manchas oscuras y minimiza líneas finas. Ácido fosfórico: Este producto, en su forma sólida cristalina blanca o solución líquida transparente, se utiliza como corrector de aguas alcalinas, acidificante en mezclas de fertilizantes o plaguicidas, y agente limpiador de tuberías. También se emplea como aditivo alimentario, desinfectante en áreas de alimentos y maquinaria, y en medicina y odontología. Al entrar en contacto con el agua, forma una solución cáustica de pH bajo. Su capacidad higroscópica inhibe el crecimiento bacteriano y de moho, prolongando la vida útil de los productos. Es versátil y mejora la seguridad en diversos usos industriales y alimentarios. 3.6.2. Materiales Para la producción de champú es necesario identificar el requerimiento de insumos y el de materiales. Ante ello, en la Tabla 47 se evidencia el requerimiento de insumos. 94 Tabla 47. Requerimiento de insumos para la producción de champú Requerimiento teórico (kg) Requerimiento real (kg) Insumo 2024 2025 2026 2027 2028 Factor 2024 2025 2026 2027 2028 Tensoactivos SLES 59 879 76 507 93 797 111 751 130 367 1.1 65 867 84 157 103 177 122 926 143 404 Agua destilada 11 477 14 664 17 978 21 419 24 987 1.1 12 625 16 130 19 776 23 561 27 486 Aceite de romero 3 992 5 100 6 253 7 450 8 691 1.1 4 391 5 610 6 878 8 195 9 560 Pantenol 3 992 5 100 6 253 7 450 8 691 1.1 4 391 5 610 6 878 8 195 9 560 Manteca de Karité 7 984 10 201 12 506 14 900 17 382 1.1 8 782 11 221 13 757 16 390 19 121 Colorante verde 499 638 782 931 1 086 1.1 549 701 860 1 024 1 195 Aceite esencial de romero 998 1 275 1 563 1 863 2 173 1.1 1 098 1 403 1 720 2 049 2 390 Extracto acuoso de romero 9 980 12 751 15 633 18 625 21 728 1.1 10 978 14 026 17 196 20 488 23 901 Ácido cítrico 499 638 782 931 1 086 1.1 549 701 860 1 024 1 195 Ácido fosfórico 4 990 6 376 7 816 9 313 10 864 1.1 5 489 7 013 8 598 10 244 11 950 Así mismo, con respecto a los materiales, en la Tabla 48, se brinda el listado de los mismos y su precio. Tabla 48. Materiales para la producción de champú Para determinar el requerimiento de materiales en el proyecto, se toma en cuenta la demanda anual previamente calculada y que la presentación del producto final es de 75 grs. Cabe resaltar que para la distribución del producto, se agrupan los champús sólidos en cajas medianas de 50 unidades. El detalle anual del requerimiento de materiales se observa en la Tabla 49. Materiales Presentación Unidad de medida Precio (Sin IGV) Cajas pequeñas 5,000 unidades S/ 950.00 Etiquetas 2,760 unidades S/ 57.23 Cajas medianas 1 unidades S/ 2.50 Cinta de embalaje 1 unidades S/ 4.20 95 Tabla 49. Requerimiento de materiales para la producción de champú Requerimiento teórico (unidades) Requerimiento real (unidades) Materiales 2024 2025 2026 2027 2028 SS 2024 2025 2026 2027 2028 Cajas pequeñas 1 330 652 1 700 151 2 084 383 2 483 349 2 897 049 10% 1 463 717 1 870 166 2 292 821 2 731 684 3 186 754 Etiquetas 1 330 652 1 700 151 2 084 383 2 483 349 2 897 049 10% 1 463 717 1 870 166 2 292 821 2 731 684 3 186 754 Cajas medianas 26 613 34 003 41 688 49 667 57 941 10% 29 274 37 403 45 856 54 634 63 735 Cinta de embalaje 1 065 1 360 1 668 1 987 2 318 10% 1 171 1 496 1 834 2 185 2 549 3.6.3. Mano de obra La producción de champú sólido requiere la intervención de mano de obra directa, encargada de las operaciones específicas del proceso productivo, y mano de obra indirecta, responsable de las labores de soporte y continuidad operativa. La determinación del personal se realizó considerando la capacidad instalada de la planta, la cantidad de equipos por etapa y el incremento progresivo de la producción anual. La mano de obra directa está compuesta por operarios asignados a las etapas de pesaje, mezcla, homogeneización, dosificado, desmolde y empaquetado. El aumento del personal en determinadas áreas responde al crecimiento de la demanda proyectada y al mayor volumen de unidades a procesar. Por su parte, la mano de obra indirecta está conformada por operarios de apoyo, cuya función es garantizar el suministro de insumos y materiales, así como asistir en actividades auxiliares, evitando interrupciones en las tareas de los operarios directos. Su presencia asegura la continuidad del proceso, minimiza tiempos improductivos y preserva la correcta operación de los equipos. En la Tabla 50 se indica el requerimiento de mano de obra por cada año del proyecto. 96 Tabla 50. Mano de obra anual Año Procesos 2024 2025 2026 2027 2028 MANO DE OBRA DIRECTA Balanza digital 1 1 1 1 1 Balanza de plataforma 1 1 1 1 1 Homogeneizador de alta presión 1 1 1 2 2 Marmita Eléctrica 1 1 1 1 1 Dosificadora 1 1 1 2 2 Empaquetadora 1 1 1 1 1 Desmoldado 2 2 3 3 4 MANO DE OBRA INDIRECTA Todos 2 2 2 2 2 Total 10 10 11 13 14 97 CAPÍTULO 4: OTROS ESTUDIOS Este capítulo tiene como objetivo realizar un estudio legal, organizacional y ambiental con respecto al proyecto. 4.1. Estudio Legal Desde el frente legal, se realizará la identificación y el análisis de los requisitos normativos necesarios para la constitución y el correcto funcionamiento de la planta. Para ello, se tomará en cuenta el marco normativo que regula la industria de higiene y cuidado personal. 4.1.1. Tipo de sociedad Según Gestión 2019, en el contexto peruano, se reconocen cinco formas principales de constitución empresarial: la Sociedad Anónima (S.A.), la Sociedad Anónima cerrada (S.A.C.), la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), el Empresario Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) y la Sociedad Anónima Abierta (S.A.A) Se optará por establecer una Sociedad Anónima Cerrada como forma jurídica para el proyecto. Esta entidad requiere de un mínimo de dos accionistas y puede tener hasta un máximo de 20 accionistas las cuales pueden ser tanto personas naturales como jurídicas. Este tipo de empresa tiene como uno de sus principales activos que permite separar el patrimonio de los socios y el de la empresa, por ende, los socios no son responsables de manera personal de las deudas y obligaciones de la sociedad. Entre otras características de ese tipo de empresas destaca: - Los fondos de la empresa se constituyen a través de las contribuciones de los socios. - El capital puede ser fragmentado, ya que las acciones representan una porción proporcional del capital y son negociables. - Los socios tienen responsabilidad limitada, lo que significa que no son personalmente responsables por las deudas de la empresa, rigiendo su responsabilidad al monto de su 98 contribución. - Puede ser disuelto por vencimiento de su plazo de duración o mediante otros procedimientos conforme a la legislación vigente. - Es factible su funcionamiento sin la necesidad de un directorio, siendo el gerente quien asume las responsabilidades de representación legal y gestión de la sociedad. - Al estar establecida como una estructura legal reconocida, la empresa tiene acceso a financiamiento bancario. - La formalidad de la Sociedad Anónima Cerrada genera credibilidad y confianza entre clientes, proveedores y posibles socios, lo que contribuye a una imagen de confiabilidad. Con respecto al procedimiento a seguir para la constitución de una empresa, este consta de los siguientes pasos: Paso 1: Reservar la Razón Social o Denominación Social. Para ello, es necesario elegir y reservar el nombre que llevará la empresa ante la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP). Esto evita problemas de inscripción con alguna denominación similar ya registrada. Paso 2: Preparación de la Minuta de Constitución el cual constituye el acuerdo entre los fundadores de la Sociedad Anónima Cerrada (SAC). En esta se detalla información completa sobre los socios fundadores, el capital social, modalidades de pago, designación de directores y estatus de la sociedad. Paso 3: Se presentan los documentos correspondientes debidamente firmados por los socios ante una notaría para formalizar la minuta y elevarla a escritura pública. Paso 4: Se realizará la inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC), en el cual el representante legal presenta la documentación requerida ante la SUNAT. Esta documentación incluye recibos de servicios, partida registral, DNI del representante legal, formularios completados, entre otros. 99 Paso 5: Legislación de Libros Societarios ante un notario. Esto incluye libros de actas de junta general de accionistas, directorio y matrícula de acciones. Así mismo, en la Tabla 51, se detallan los conceptos principales del régimen general. Tabla 51. Conceptos del régimen general Fuente: SUNAT (2024) En ese sentido, la empresa es categorizada como una mediana y grande empresa, debido a que los ingresos anuales son superiores a 1 700 UIT. 4.1.2. Aspectos tributarios Dado que el régimen elegido es el Régimen general de Renta – RG, se deben tomar en cuenta los aspectos tributarios detallados en la Tabla 52. Tabla 52. Aspectos tributarios - RG Régimen general ¿Cuánto pagar? Impuesto a la Renta: Pago a cuenta mensual (el que resulte mayor de aplicar un coeficiente o el 1.5%, según la Ley del Impuesto a la Renta). Impuesto General a las Ventas (IGV) mensual: 18% (incluye el Impuesto de Promoción Municipal : 2%). Tasa de Renta anual Regularización de impuesto (29.5% sobre la ganancia) Fuente: SUNAT (2024) Concepto Régimen General - RG Persona natural o jurídica Personas Naturales y Jurídicas Límite de ingresos Sin límite Límite de compras Sin límite Comprobantes que puede emitir Facturas, boletas y todo lo demás permitido Declaración jurada Mensual / Anual Mensual y Anual Trabajadores Sin límite Registros contables Contabilidad completa, comprende: Libro Caja y Bancos, Libro de Inventarios y Balances, Libro Diario, Libro Mayor, Registro de Ventas y Registro de Compras. Valor máximo de activos fijos Sin límite 100 4.1.3. Aspecto laboral La Tabla 53 presenta los requisitos legales del Régimen General de Renta - RG, enfocado en las medianas y grandes empresas. La empresa debe tener en cuenta todos estos aspectos al tratar con sus empleados. Tabla 53. Derechos laborales - RG Derecho Descripción Remuneración mínima víal RMV (S/1025) Jornada laboral 8 horas Vacaciones 30 días calendario Indemnización por despido 1 remuneración y media mensual por cada año de servicios con un máximo de 12 remuneraciones SCTR Sí Seguro de vida Sí Seguro de salud Sí Participación de utilidades Sí C.T. S 1 remuneración anual dividida en 2 partes Gratificaciones de fiestas patrias y Navidad 1/6 de sueldo por cada mes laborado entre los meses correspondientes Sistema de pensiones Trabajadores afiliados obligatoriamente a ONP o AFP Fuente: SUNAT (2024) 4.1.4. Costos legales y de constitución Los gastos relacionados con aspectos legales y de constitución que la empresa enfrentará se especifican en la Tabla 54. El valor de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) es de S/. 5 150 para el año 2024. Se estima que el costo de la licencia de funcionamiento y de la edificación se basa en un local industrial con menos de 500 m2. 101 Tabla 54. Costos legales y de constitución Descripción Subtotal (S/. ) IGV (S/. ) Total (S/. ) Constitución de la empresa 424 76 500 Licencia de funcionamiento para edificaciones de riesgo medio (Municipalidad de Lurín) 164.4 0 164.4 Inspección técnica de seguridad y defensa civil (Municipalidad de Lurín) 107.8 0 107.8 Registro sanitario (DIGESA) 365 0 365 Legalización libros de planillas (MINTRA) 25 0 25 Legalización libros de contables (SUNAT) 42 8 50 Registro de marca (INDECOPI) 534.99 0 534.99 Total 1 663 84 1 747 4.2. Estudio Organizacional Con respecto al frente organizacional, se presentará las políticas y directrices que orientarán las decisiones estratégicas y operativas del proyecto. Además, se indicará la estructura organizacional especificando las responsabilidades y funciones de cada puesto. 4.2.1. Descripción de la organización La entidad a formar es una empresa con fines de lucro especializada en la fabricación de champú en barra con estándares de calidad elevados. Para implementarla se debe seguir las siguientes políticas: Política de compras: Esta política busca establecer alianzas estratégicas con proveedores, aplicando medidas que beneficien a ambas partes. Esta política se busca garantizar la adquisición oportuna de productos y servicios de calidad, mientras que los proveedores tienen la capacidad de responder rápidamente a los pedidos, negociando los términos de pago según lo acordado. Política de Ventas: El propósito de esta política es maximizar las ventas a través de canales de distribución accesibles para los consumidores, como tiendas de conveniencia, farmacias, supermercados y tiendas naturistas. Se buscará negociar acuerdos para la colocación del 102 producto en estos lugares. Política de Contratación de Personal: La selección de empleados priorizará la contratación de individuos que compartan los valores de la empresa y demuestren habilidades y capacidades adecuadas para sus funciones en los puestos de trabajo. En cuanto a la remuneración, se buscará ofrecer salarios competitivos en el mercado, junto con beneficios que cumplan con la normativa legal. Se establecerá un código de ética que deberán seguir los empleados de manera obligatoria. 4.2.2. Organigrama A continuación, el la Figura 38, se presentará el organigrama de la estructura organizacional del proyecto: Figura 38: Organigrama 4.2.3. Puestos y funciones del personal En base a los puestos de trabajo se describirán las responsabilidades requeridas: Gerencia general: Es la cabeza principal de la empresa y se desempeña como el representante legal, representa un nexo entre la junta de accionistas y la administración. Dentro de sus atribuciones está la toma decisiones basados en los objetivos y lineamentos estratégicos que faciliten el crecimiento eficiente de la empresa; además, lleva a cabo el seguimiento integral de 103 las áreas de producción, administración y finanzas. Secretaria: Entre sus responsabilidades se incluyen la coordinación de la agenda del personal directivo y técnico, la gestión de la correspondencia y comunicaciones internas y externas, así como la preparación de informes y la asistencia en la planificación de eventos y reuniones. Gerente de Producción: Dirige y supervisa las operaciones productivas, asegurando eficiencia, calidad y cumplimiento de plazos. Bajo su cargo se encuentran el Jefe de Producción, Jefe de Calidad, Jefe de Almacenamiento y Despacho y, Jefe de Logística y Planeamiento. Jefe de Producción: Es el encargado de supervisar y coordinar todas las actividades relacionadas con la fabricación y eficiencia operativa en una empresa. Esto incluye planificar la producción, gestionar los recursos, controlar la calidad, supervisar al personal y gestionar el inventario. Operarios: Encargados de la fabricación de champú en barra, realizando diversas tareas como el traslado de insumos, envasado, empaquetado, programación de las máquinas, entre otros. Además, se encargarán de la limpieza del establecimiento. Jefe de Calidad: Supervisa el control de calidad en cada una de las fases de producción, implementando auditorías y asegurando que los productos cumplan con los estándares y normativas. Jefe de Almacén y Despacho: Es el encargado de gestionar la recepción, almacenamiento y distribución de productos, controlando inventarios y asegurando la correcta ejecución de los despachos. Auxiliar Almacén y Despacho: Apoya al jefe de almacén en la organización de productos, control de inventarios y preparación de pedidos para despacho oportuno. Jefe de Logística y Planeamiento: Planifica y coordina las operaciones logísticas, optimizando el flujo de materiales y productos. Además, es el encargado de diseñar estrategias 104 de abastecimiento y distribución. Jefe de administración y finanzas: Encargado de supervisar los procesos administrativos y financieros mediante el monitoreo constante que permitan cumplir los indicadores establecido; verificará que se cumplan los beneficios sociales a los trabajadores y promoverá el buen clima laboral. Impulsará iniciativas de responsabilidad social para beneficiar tanto a los colaboradores internos como a los externos de la empresa, y asumirá los aspectos legales generales de la empresa con la respectiva asesoría legal. Contador: Supervisa todas las operaciones contables de la organización, incluyendo la gestión de cuentas contables, cumplimiento tributario, procesamiento de planillas y otras obligaciones financieras. Es el responsable de la recepción de facturas para la gestión de pagos a proveedores, así como del registro y procesamiento de las cobranzas efectuadas a los clientes. Jefe Comercial: Encargado de diseñar estrategias de ventas y lidera al equipo comercial para alcanzar metas de ingresos. Además, gestiona relaciones con clientes y abre oportunidades de negocio. Vendedor: Es el encargado de mantener una comunicación directa con los clientes y los puntos de venta asociados. Así mismo, elabora reportes sobre el nivel de ventas, identifica y capta nuevos clientes y se encarga de presentar el producto en canales de venta potenciales. Jefe de Marketing: Crea estrategias de posicionamiento, publicidad y promoción de productos analizando el mercado y desarrollando campañas para captar y fidelizar clientes. 4.2.4. Requerimientos del personal Según la estructura organizativa propuesta, la Tabla 55 detalla las necesidades de personal del proyecto para cada año. Además, presenta el tipo de personal requerido para cada puesto. 105 Tabla 55. Requerimiento del personal anual Año Rango Puesto Tipo 2024 2025 2026 2027 2028 Gerente Gerente general Administrativo 1 1 1 1 1 Gerente Gerente de Producción MOI 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de Producción MOI 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de Calidad MOI 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de Almacén y Despacho MOI 1 1 1 1 1 Gerente Auxiliar de Almacén y Despacho MOI 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de Logística y Planeamiento MOI 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de administración y finanzas Administrativo 1 1 1 1 1 Gerente Jefe comercial Administrativo 1 1 1 1 1 Gerente Jefe de Marketing Administrativo 1 1 1 1 1 Analista Contador Administrativo 1 1 1 1 1 Analista Vendedor Ventas 1 1 1 1 1 Auxiliar Secretaria Administrativo 1 1 1 1 1 Operario Operarios MOD 10 10 11 13 14 Total 23 23 24 26 27 4.2.5. Servicio de terceros Es imprescindible disponer de servicios externos para complementar todas las operaciones internas y garantizar el óptimo funcionamiento de la empresa: El servicio de transporte se encarga de llevar los productos al lugar designado para su entrega en los puntos de venta, asegurando un abastecimiento adecuado. El servicio de limpieza se encarga de mantener el orden y la limpieza en las oficinas administrativas. El servicio de seguridad proporciona protección y vigilancia a la planta de producción las 24 horas del día, controlando el acceso y supervisando las cámaras de seguridad. Los servicios generales constituyen el acceso continuo a recursos básicos como el agua potable, la energía eléctrica y los servicios de telecomunicaciones (telefonía e internet). Estos elementos aseguran la operatividad eficiente del proceso productivo, así como facilitan la comunicación fluida tanto con proveedores como con clientes. 106 4.3. Estudio Ambiental Por el frente ambiental, se evaluará el impacto de las actividades de la empresa en el entorno. En base a ello, se identificarán los riesgos ambientales y se establecerán medidas de mitigación y prácticas sostenibles para asegurar que el proyecto cumpla con las regulaciones ambientales. La producción de champú en barra se constituye en una alternativa que limita la producción de botellas del champú líquidos tradicionales, generando un consumo responsable y evita la contaminación ambiental. Según la Norma TH.030 del Reglamento Nacional de Edificaciones (2024), las instalaciones industriales que tengan una superficie desde 300 m2 o más deben realizar estudios de impacto ambiental. Además, se establece que estas instalaciones deben contar con dichos estudios para identificar los efectos y medidas de mitigación relacionados con la contaminación atmosférica, acústica, gestión de residuos sólidos y efectos viales, los cuales influirán en el diseño de la habilitación. 4.3.1. Política Ambiental “Producción de champú en barra a base de romero enfocada en un desarrollo sostenible que integre eficiencia ambiental en toda la cadena de suministro del producto, asegurando que los procesos de abastecimiento de insumos, fabricación y comercialización minimicen la generación de residuos y reduzcan el impacto ambiental.” 4.3.2. Matriz IRA Se procederá a evaluar los principales procesos de la producción de champú en barra a base de romero identificando las principales entradas y salidas de cada etapa, así como el análisis de los aspectos e impactos ambientales asociados. Para calificarlos se utilizarán los siguientes factores: 107 Alcance (AL): evalúa la extensión o área de influencia del impacto ambiental generado. Índice de Frecuencia (IF): determina la frecuencia con la que se repiten las actividades en el proceso. Índice de Control (IC): probabilidad de que una operación se lleve a cabo fuera de los límites establecidos. Índice de Severidad (IS): mide el impacto ambiental que se genera al realizar la operación. Además, se calculará el índice de riesgo ambiental (IRA) a través de la siguiente fórmula: 𝐼𝑅𝐴 = (𝐴𝐿 + 𝐼𝐹 + 𝐼𝐶)𝑋 𝐼𝑆 Cada valor de IRA se categorizará según los niveles de riesgo de cada proceso utilizando la Tabla 56. Tabla 56. Niveles de Riesgo Rango Nivel de riesgo ≤ 10 Bajo 11 – 32 Moderado 33 – 59 Alto 60 – 75 Severo En el Anexo 8 se detallan los criterios de calificación para cada índice. Además, en el Anexo 9 se visualiza la Matriz IRA del proyecto. De la Matriz IRA se identifica que las operaciones críticas en el proceso de producción son el almacenado de MP y PT con su contaminación del aire por posible riesgo de incendio, el proceso de mezclado por su consumo de agua el cual es un recurso no renovable y el proceso de refrigerado por su consumo de electricidad el cual también es un recurso no renovable. A continuación, se especifican las medidas correctivas y preventivas que se aplicarán en los procesos de alto riesgo, con el fin de mitigar sus posibles impactos negativos: En el proceso de almacenado de MP y de PT, dado que la mayoría de los insumos y MP son productos químicos inflamables hay una alta probabilidad de incendios. Por tal motivo, se debe 108 implementar un plan de prevención y respuesta pronta ante los incendios. Así mismo, para garantizar la seguridad y el orden de cada insumo, se deben emplear anaqueles y contenedores certificados que reduzcan el nivel de riesgo. En el proceso de mezclado, es fundamental implementar un plan de acción para su control y optimización. Para ello, se debe establecer un sistema de monitore y medición en cada ciclo y proceso. Así mismo, se debe promover la reutilización de agua en actividades donde sea viable y la concientización a todo el personal a través de capacitaciones sobre el uso eficiente de la misma. En el proceso de refrigerado, dado el uso constante de energía, se debe establecer un plan de control y de consumo. Para ello, se debe fomentar el uso de energías renovables como energía solar y paneles fotovoltaicos. Además, es esencial capacitar al equipo en prácticas eficientes, como regulación adecuada de temperatura y mantenimiento preventivo de equipos. También, se debe explorar métodos alternativos como almacenamiento térmico y sistemas inteligentes para reducir costos y minimizar impactos ambientales. 109 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO El propósito del análisis económico-financiero es exponer los aspectos monetarios asociados a la inversión del proyecto, incluyendo la estimación de los ingresos y egresos previstos. Esta evaluación permitirá identificar la estructura de financiamiento más adecuada, así como desarrollar los estados financieros proyectados que respalden la viabilidad económica. A partir de estos resultados, se procederá al cálculo de indicadores financieros como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), los cuales permitirán determinar la rentabilidad y viabilidad económica. Así mismo, se desarrollará un análisis de sensibilidad con el propósito de examinar cómo responden los indicadores financieros ante posibles variaciones en las variables clave de la propuesta de inversión. Ello permitirá identificar los factores más críticos que puedan influir en el proyecto. 5.1. Inversión del proyecto 5.1.1. Inversión en activos fijos A continuación, se expone la asignación de recursos destinada a la adquisición de activos fijos. La mayoría de estos componentes han sido previamente detallados en el Capítulo 3: Estudio Técnico. Su relevancia radica en que constituyen elementos esenciales para la operatividad del modelo de negocio propuesto. - Inversión en terreno: Una de las inversiones de mayor relevancia dentro de la iniciativa es la adquisición del terreno designado a la instalación de la planta de producción. Cabe destacar que este desembolso no está afecto al Impuesto General a las Ventas (IGV). La Tabla 56 presenta el detalle correspondiente a la adquisición del terreno. 110 Tabla 56. Inversión en terreno - Inversión en edificación: En la Tabla 57 se resume la inversión en edificación. Para ello se ha utilizado los costos del Cuadro de Valores Unitarios Oficiales de Edificaciones para la Lima y Callao, publicado por el Colegio de Arquitectos del Perú vigente desde el 01 al 20 de junio del 2024. El detalle de las categorías y precios por cada área se detalla en el Anexo 10 y Anexo 11 respectivamente. Así mismo, dado que los costos pueden estar subestimados, se ha añadido un 30% adicional al presupuesto para cada área considerando los requisitos del sector para la construcción. Tabla 57. Inversión total en edificación INVERSIÓN EN EDIFICACIÓN Área requerida (m^2) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Almacén de MP 14 S/ 21 748 S/ 3 915 S/ 25 663 Almacén PT 14 S/ 21 748 S/ 3 915 S/ 25 663 Área de Producción 78 S/ 119 685 S/ 21 543 S/ 141 228 Área de Control de Calidad 14 S/ 20 924 S/ 3 766 S/ 24 691 Área Administrativa 30 S/ 58 092 S/ 10 457 S/ 68 549 Estacionamiento 130 S/ 169 450 S/ 30 501 S/ 199 951 Comedor 11 S/ 21 049 S/ 3 789 S/ 24 837 Servicios higiénicos Administración 3 S/ 5 533 S/ 996 S/ 6 529 Servicios higiénicos Producción 6 S/ 10 009 S/ 1 802 S/ 11 811 TOTAL 300 S/ 582 709 S/ 104 888 S/ 687 597 - Inversión en maquinarias y equipos: La Tabla 58 muestra la inversión destinada a maquinaria y equipos, correspondientes tanto al área de producción como al área de control de calidad. Cabe resaltar que si bien se presenta únicamente la inversión programada para el año 2024, a lo largo del horizonte del proyecto se realizarán adquisiciones adicionales de maquinaria conforme a los requerimientos definidos TERRENO Dimensiones del terreno (m2) Costo por m2 (S/) Subtotal (S/.) IGV (S/) Total con IGV (S/) TOTAL 300 S/760.00 S/228 000 S/0.00 S/228 000 111 por el balance en línea. Para mayor detalle, se recomienda revisar el Anexo 12. Tabla 58. Inversión en maquinaria y equipos Año 2024 MAQUINARIA Y EQUIPOS Precio unitario (S/) Año 2024 (Unidades) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Homogeneizador S/55 600 1 S/47 119 S/8 481 S/55 600 Refrigerador industrial S/11 466 2 S/19 434 S/3 498 S/22 933 Balanza digital S/143 1 S/121 S/22 S/143 Balanza de plataforma S/254 1 S/215 S/39 S/254 Marmita S/9 745 1 S/8 258 S/1 487 S/9 745 Dosificadora S/5 400 1 S/4 576 S/824 S/5 400 Empaquetadora S/71 125 1 S/60 275 S/10 850 S/71 125 Medidor de ph S/2 145 1 S/1 818 S/327 S/2 145 Densímetro S/100 1 S/85 S/15 S/100 Moldes de silicona S/4 96 S/358 S/64 S/422 Espátula de acero S/492 1 S/417 S/75 S/492 Mesa de acero S/2 000 3 S/5 085 S/915 S/6 000 Recipiente para mezcla S/27 1 S/23 S/4 S/27 Balde de acero S/80 1 S/68 S/12 S/80 Parihuela de madera S/80 1 S/68 S/12 S/80 Andamio S/730 4 S/2 475 S/445 S/2 920 Carretilla hidráulica S/1 405 1 S/1 191 S/214 S/1 405 Carro de bandejas S/1 750 1 S/1 483 S/267 S/1 750 Bandeja de aluminio S/76 48 S/3 092 S/556 S/3 648 Unidad de reparto S/118 000 3 S/300 000 S/54 000 S/354 000 TOTAL S/280 623 170 S/456 160 S/82 109 S/538 269 - Inversión en equipos de oficina y electrodomésticos: Considerando que existen actividades complementarias al proceso productivo, en la Tabla 59 se detallan las inversiones asignadas a la adquisición de equipos de oficina y electrodomésticos requeridos para el adecuado funcionamiento de las áreas administrativas y de soporte. 112 Tabla 59. Inversión en equipos de oficina y electrodomésticos - Inversión en muebles y enseres: En la Tabla 60 se detalla la inversión destinada a la adquisición de mobiliario y enseres, considerando que estos serán incorporados progresivamente desde el primer año de ejecución hasta la culminación del proyecto. Tabla 60. Inversión en muebles y enseres INVERSIÓN EN MUEBLES Y ENSERES Cantidad Precio unitario (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Lavaderos completos 3 S/220 S/559 S/119 S/660 Mesa de inspección 4 S/1 500 S/5 085 S/1 080 S/6 000 Set de comedor (mesa y sillas) 5 S/649 S/2 750 S/584 S/3 245 Mesa de conferencia 2 S/1 950 S/3 305 S/702 S/3 900 Silla gerencial 5 S/900 S/3 814 S/810 S/4 500 Escritorios administrativos 6 S/350 S/1 779 S/378 S/2 099 Sillas administrativas 9 S/499 S/3 806 S/808 S/4 491 Mesa para microondas 4 S/200 S/678 S/144 S/800 TOTAL 38 S/6 268 S/21 775 S/4 625 S/25 695 - Resumen de inversión en activos fijos: La inversión en activos fijos para el año 2024 suma un total de S/ 2,516,791.96 incluido el IGV. En la Tabla 61 se muestra el desglose de la inversión total en el año 2024. Para mayor detalle anual revisar el Anexo 13. INVERSIÓN EN EQUIPOS DE OFICINA Y ELECTRODOMÉSTICOS Cantidad Precio unitario (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Laptop portátil 13 S/5 906 S/65 071 S/13 821 S/76 784 Impresora multifuncional 3 S/2 159 S/5 489 S/1 166 S/6 477 Centra telefónica 2 S/169 S/286 S/61 S/338 Equipo de cámaras y grabadora de seguridad 1 S/2 899 S/2 457 S/522 S/2 899 Refrigeradora 3 S/3 999 S/10 167 S/2 159 S/11 997 Dispensadora de agua 5 S/699 S/2 962 S/629 S/3 495 Horno microondas 4 S/649 S/2 200 S/467 S/2 596 Televisor 4 S/1 299 S/4 403 S/935 S/5 196 TOTAL 35 S/17 779 S/93 035 S/19 761 S/109 782 113 Tabla 61. Resumen de inversión en activos fijos RESUMEN Año 2024 Activos Fijos Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Terreno S/228 000 S/0 S/228 000 Inversión en edificación S/582 709 S/104 888 S/687 597 Maquinaria y equipos S/456 160 S/82 109 S/538 269 Inversión en equipos de oficina y electrodomésticos S/93 035 S/19 761 S/109 782 Inversión en muebles y enseres S/21 775 S/4 625 S/25 695 TOTAL S/1 381 680 S/211 382 S/1 589 343 5.1.2. Inversión en activos intangibles Los activos intangibles comprenden aquellas inversiones de naturaleza no física. En este proyecto, se incluyen como parte de esta categoría los desembolsos destinados al desarrollo inicial, constitución legal de la empresa, programas de capacitación y desarrollo de servicios, así como las acciones orientadas al posicionamiento de la marca en el mercado. - Inversión en desarrollo de proyecto: La inversión destinada al desarrollo del proyecto abarca una estimación de los recursos requeridos para realizar un estudio de prefactibilidad, así como la elaboración de la ingeniería de detalle, el cual incluye planos, estudios ambientales y otros componentes técnicos. Además, se consideran fondos para cubrir eventuales contingencias durante la etapa de implementación. Los detalles específicos de esta inversión se encuentran detallados en la Tabla 62. Tabla 62. Inversión en desarrollo de proyecto INVERSIÓN DEL DESARROLLO DEL PROYECTO Total con IGV (S/) Total sin IGV IGV (S/.) Estudio de pre factibilidad S/16 000 S/13 559 S/2 441 Ingeniería de detalle S/20 000 S/16 949 S/3 051 Imprevistos S/5 500 S/4 661 S/839 TOTAL S/41 500 S/35 169 S/6 331 114 - Inversión en constitución de la empresa: La Tabla 63 muestra el detalle de la inversión vinculada a los aspectos legales contemplados en el Capítulo 4: Estudio legal y organizacional. Tabla 63. Inversión en constitución de la empresa INVERSIÓN EN CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Total con IGV (S/) Total sin IGV IGV (S/.) Constitución de la empresa S/500 S/424 S/76 Licencia de funcionamiento para edificaciones de riesgo medio (Municipalidad de Lurín) S/164 S/164 S/0 Inspección técnica de seguridad y defensa civil (Municipalidad de Lurín) S/108 S/108 S/0 Registro sanitario (DIGESA) S/365 S/365 S/0 Legalización libros de planillas (MINTRA) S/25 S/25 S/0 Legalización libros de contables (SUNAT) S/50 S/42 S/8 Registro de marca (INDECOPI) S/535 S/535 S/0 TOTAL S/1 747 S/1 663 S/84 - Inversión en capacitación y desarrollo de servicios: La Tabla 64 presenta el desglose de la inversión destinada a la capacitación del personal y al desarrollo de los servicios que ofrecerá la empresa. Tabla 64. Inversión en capacitación y desarrollo de servicios INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS Total con IGV (S/) Total sin IGV IGV (S/.) Capacitación de personal S/30 500 S/25 847 S/4 653 Licencia de Microsoft Windows 11 enterprise E3 (anual) S/3 360 S/2 847 S/513 Licencia de Office 365 Empresa Estandar (anual) S/22 800 S/19 322 S/3 478 TOTAL S/56 660 S/48 017 S/8 643 - Inversión en posicionamiento de la marca: En la Tabla 65, se detalla la inversión requerida en temas de mercadotecnias con el fin de posicionar a la marca en la población objetivo. 115 Tabla 65. Inversión en posicionamiento de la marca INVERSIÓN EN POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Total con IGV (S/) Total sin IGV IGV (S/.) Diseño de imagen corporativa S/12 800 S/10 847 S/1 953 Diseño de página Web S/4 000 S/3 390 S/610 Mantenimiento de Página Web (anual) S/15 000 S/12 712 S/2 288 Campaña publicitaria de lanzamiento S/12 500 S/10 593 S/1 907 TOTAL S/44 300 S/37 542 S/6 758 - Resumen de inversión en activos intangibles: La Tabla 66 resume la inversión destinada a activos intangibles en el marco del presente proyecto, comprendiendo los costos asociados al desarrollo del proyecto, constitución legal de la empresa, actividades de capacitación y desarrollo de servicios, así como el posicionamiento de la marca. El monto total al cual asciende es de S/ 144,207.07, incluyendo IGV. Tabla 66. Resumen inversión de activos intangibles RESUMEN Activos Intangibles Total con IGV (S/) Total sin IGV IGV (S/.) Inversión del desarrollo del proyecto S/41 500 S/35 169 S/6 331 Inversión en Constitución de la empresa S/1 747 S/1 663 S/84 Inversión en Capacitación y desarrollo de servicios S/56 660 S/48 017 S/8 643 Inversión en posicionamiento de la marca S/44 300 S/37 542 S/6 758 TOTAL S/144 207 S/122 392 S/21 815 5.1.3. Inversión en capital de trabajo El capital de trabajo abarca los recursos necesarios para que la empresa funcione. Para calcularlo, se consideran la mano de obra de producción y administrativa, así como materias primas, insumos, materiales, servicios necesarios para el desarrollo de las actividades empresariales, entre otros. El método empleado para determinar la inversión requerida es el método del déficit acumulado máximo. En el Anexo 14 se muestra el cálculo detallado, que 116 indica que la inversión para el capital será de S/ 1 085 529 incluyendo IGV. 5.1.4. Inversión total La estructura de la inversión total está conformada por activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo. No obstante, el mayor porcentaje lo lideran los activos fijos con 56% y el capital de trabajo con 39%. El detalle de la estructura se visualiza en la Tabla 67. Tabla 67. Estructura de inversión total INVERSIÓN TOTAL Monto total sin IGV (S/) IGV (S/.) Monto total con IGV (S/) Estructura Activos Tangibles S/1 381 680 S/211 382 S/1 589 343 56% Activos Intangibles S/122 392 S/21 815 S/144 207 5% Capital de Trabajo S/919 940 S/165 589 S/1 085 529 39% TOTAL S/2 424 012 S/398 787 S/2 819 079 100% 5.2. Financiamiento del proyecto 5.2.1. Estructura de financiamiento La Tabla 68 expone las distintas alternativas de financiamiento disponibles en el sector. Tras analizar dichas alternativas, se determina que el financiamiento del Activo Fijo se realizará a través de un crédito con el Banco de Crédito del Perú (BCP) a un plazo de 5 años. Por otro lado, debido a las elevadas tasas de financiamiento para el Capital de Trabajo, se considera conveniente utilizar capital propio, ya que el financiamiento a través de terceros podría afectar la estabilidad del flujo de caja y generar una mayor necesidad de refinanciamientos. Esta inversión representa el 45.10% de la inversión total, mientras que el 54.90% restante será cubierto por aportes de los accionistas. La Tabla 69 resume el préstamo mencionado con su monto a financiar y sus respectivas opciones de TEA. El cronograma de pagos anual se detalla en la Tabla 70 y el cronograma de obligaciones financieras a nivel mensual se visualiza en el Anexo 15 y Anexo 16. 117 Tabla 68. Opciones de financiamiento del mercado Entidad Inversión Tipo de financiamiento TEA (S/) Plazo máximo Condiciones adicionales BCP Activo Fijo Crédito Efectivo 13.05% 120 meses - Min: S/ 40 000 - Max: S/ 1 200 000 - Se financia el 80% del valor del activo - Cuota constante Scotiabank Activo Fijo Préstamo 15.30% 84 meses - Periodo de gracia: Hasta 60 días (sujeto a evaluación) - Se financia el 80% del valor del activo Tabla 69. Financiamiento de terceros Préstamo Monto (S/) Monto a financiar TEA(S/.) Banco Activo Fijo S/1 589 343 S/ 1 271 474 13% BCP TOTAL S/1 589 343 S/1 271 474 Tabla 70. Resumen anual de cronograma de pago de préstamos Financiamiento del Activo Fijo Cuota S/ 361 940 anual n Saldo Inicial Interés Amortización Cuota Saldo Final 0 -S/ 1 271 475 1 S/ 1 271 475 S/ 165 927 S/ 196 012 S/ 361 940 S/ 1 075 463 2 S/ 1 075 463 S/ 140 348 S/ 221 592 S/ 361 940 S/ 853 870 3 S/ 853 870 S/ 111 430 S/ 250 510 S/ 361 940 S/ 603 361 4 S/ 603 361 S/ 78 739 S/ 283 201 S/ 361 940 S/ 320 159 5 S/ 320 159 S/ 41 781 S/ 320 159 S/ 361 940 S/ 0 S/ 538 225 5.2.2. Costo de oportunidad de capital El costo de oportunidad del capital (COK) es la tasa que determina cuánto desean ganar actualmente los accionistas por invertir en el proyecto. Para su cálculo se utilizará el modelo de valoración de activos de capital (CAPM) la cual considera la tasa libre de riesgo, la prima por riesgo de mercado y el riesgo asociado al país. Con respecto a este último, se agrega para ajustar la tasa de rentabilidad conforme al contexto del mercado peruano, aplicando el factor 118 de inflación relativa entre Perú y Estados Unidos pues se deben de solarizar dado que los flujos de caja a evaluar están en soles. A continuación, se presenta la fórmula para calcular el Costo Ponderado de Capital (COK). Cabe resaltar que todas las tasas utilizadas deben ser anuales. 𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + 𝑏𝑒𝑡𝑎 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝𝑎í𝑠 ∗ ( 1 + 𝜋𝑃𝑒𝑟ú 1 + 𝜋𝑈𝑆𝐴 ) En donde: R𝑓: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑔𝑜 = 2.47% B𝑒𝑡𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎: 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 = 0.97 (Promedio de empresas del sector) R𝑚−𝑅𝑓: 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 9.19% R𝑝𝑎í𝑠: 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎í𝑠 = 1.5% 𝜋USA = 3.05% 𝜋Perú = 3.40% Dado que la empresa brindará capital para invertir en el proyecto, es decir, financiarán parte de la inversión, no se permite el uso de un beta apalancado del mercado. Ante ello, se debe encontrar el beta no apalancado del mercado y apalancarlo con el porcentaje de deuda que se utiliza en el proyecto. Ello evidencia la combinación del riesgo inherente a la operación del negocio como el riesgo asociado a la deuda. Para esto, se aplicará la ecuación de Hamada (Robert Hamada, 1972): 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 = 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 ∗ (1 + (1 − 𝑇) ∗ 𝐷 𝐶 ) En donde: T: Tasa de impuesto a la renta = 29.5% 𝐷 𝐶 : Relación de deuda y el capital del proyecto = 45.10% Finalmente, se aplica la inflación de USA y de Perú. De esta manera se determina el costo de oportunidad anual para el proyecto, con un valor de 15.71%. 119 5.2.3. Costo ponderado de capital El Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) constituye una tasa de descuento que refleja el costo medio que incurre una empresa para financiar sus activos, ponderando proporcionalmente el costo del capital propio y el costo de la deuda. Este indicador integra la estructura de financiamiento de la organización y permite evaluar la rentabilidad mínima que debe generar una inversión para cubrir las expectativas de retorno de los inversionistas y acreedores, considerando además los beneficios fiscales derivados del endeudamiento. La fórmula del WACC es la siguiente (las tasas utilizadas deben ser anuales): 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑 ∗ 𝐷 𝐷 + 𝐸 ∗ (1 − 𝑇) + 𝐶𝑂𝐾 ∗ 𝐸 𝐷 + 𝐸 ) En donde: Kd: C𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 = 13.05% D: deuda = 𝑆/ 1 271 475 E: 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 = 𝑆/ 1 547 604 T: T𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎 = 29,5%. COK: C𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 15.71% Se procede a sustituir los datos y a determinar el valor anual del WACC para el proyecto el cual resulta en 12.78%. 5.3. Presupuesto de ingresos y egresos 5.3.1. Presupuesto de ingreso de ventas El presupuesto para el proyecto de ventas para el periodo de análisis (2024-2028) se ha determinado tomando en cuenta la demanda del proyecto y el precio del producto establecidos en el Capítulo 2: Estudio de mercado. En la Tabla 71 se muestra el presupuesto calculado. Tomar en cuenta que el 96% de los productos se vende, el 2 % se ofrecen como muestras gratuitas en la publicidad y el 2% se brindan en promociones de 2x1. 120 Tabla 71. Presupuesto de ingreso de ventas Precio de venta (S/) 12 AÑO 2024 2025 2026 2027 2028 Unidades de champús 1 330 652 1 700 151 2 084 383 2 483 349 2 897 049 Unidades de venta de champús 1 277 426 1 632 145 2 001 008 2 384 015 2 781 167 Unidades gratuitas en publicidad 26 613 34 003 41 688 49 667 57 941 Unidades gratuitas en promoción 2x1 26 613 34 003 41 688 49 667 57 941 Total de ingresos con IGV S/ 15 329 111 S/ 19 585 740 S/ 24 012 092 S/ 28 608 180 S/ 33 374 004 Total de ingresos sin IGV S/ 12 990 772 S/ 16 598 084 S/ 20 349 231 S/ 24 244 221 S/ 28 283 055 IGV S/ 2 338 339 S/ 2 987 655 S/ 3 662 862 S/ 4 363 960 S/ 5 090 950 5.3.2. Presupuesto de costos - Presupuesto de mano de obra directa: El presupuesto destinado a la mano de obra directa se refiere al costo asociado al personal operativo involucrado directamente en el proceso productivo. Este incluye los sueldos, beneficios sociales y cargas laborales correspondientes. La Tabla 72 muestra el costo anual estimado para este frente. Tabla 72. Presupuesto de mano de obra directa Mano de obra directa 2024 2025 2026 2027 2028 Operarios 8 8 9 11 12 Sueldo mensual S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 Gratificación S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 CTS S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 EsSalud (9%) anual S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 Total costo MOD (S/ sin IGV) S/ 145 363 S/ 145 363 S/ 163 534 S/ 199 874 S/ 218 045 Total costo MOD (S/ con IGV) S/ 145 363 S/ 145 363 S/ 163 534 S/ 199 874 S/ 218 045 121 - Presupuesto de material directo: El presupuesto asignado a materiales directos comprende los costos relacionados a la adquisición de insumos esenciales para la elaboración del champú, tales como aceites, tensoactivos, extractos naturales, entre otros. En la Tabla 73 se muestra un resumen de los costos anuales. Tabla 73. Presupuesto de material directo Material directo 2024 2025 2026 2027 2028 Tensoactivos SLES S/ 1 151 031 S/ 1 470 652 S/ 1 803 017 S/ 2 148 128 S/ 2 505 984 Agua destilada S/ 25 249 S/ 32 260 S/ 39 551 S/ 47 122 S/ 54 972 Aceite de romero S/ 1 049 486 S/ 1 340 909 S/ 1 643 953 S/ 1 958 617 S/ 2 284 903 Pantenol S/ 1 190 003 S/ 1 520 445 S/ 1 864 064 S/ 2 220 859 S/ 2 590 831 Manteca de Karité S/ 904 578 S/ 1 155 763 S/ 1 416 964 S/ 1 688 181 S/ 1 969 414 Colorante verde S/ 110 328 S/ 140 964 S/ 172 821 S/ 205 901 S/ 240 202 Aceite esencial de romero S/ 427 040 S/ 545 621 S/ 668 931 S/ 796 969 S/ 929 735 Extracto acuoso de romero S/ 2 195 577 S/ 2 805 249 S/ 3 439 232 S/ 4 097 526 S/ 4 780 131 Ácido cÍtrico S/ 16 730 S/ 21 376 S/ 26 207 S/ 31 223 S/ 36 425 Ácido fosfórico S/ 150 554 S/ 192 360 S/ 235 833 S/ 280 973 S/ 327 780 Total costo MD (S/ sin IGV) S/7 220 577 S/9 225 599 S/11 310 573 S/13 475 499 S/15 720 376 IGV S/1 299 704 S/1 660 608 S/2 035 903 S/2 425 590 S/2 829 668 Total costo MD (S/ con IGV) S/8 520 280 S/10 886 207 S/13 346 477 S/15 901 089 S/18 550 043 - Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF): Estos costos comprenden el presupuesto destinado a materiales indirectos, manos de obra indirecta y gastos generales asociados al proceso de fabricación. En lo que respecta a los materiales indirectos, estos corresponden principalmente a elementos de empaque y etiquetado del producto final. En la Tabla 74 se visualizan el total de los costos de material indirecto a nivel anual. 122 Tabla 74. Presupuesto de costos de material indirecto Material indirecto 2024 2025 2026 2027 2028 Cajas pequeñas S/ 278 106 S/ 355 332 S/ 435 636 S/ 519 020 S/ 605 483 Etiquetas S/ 30 351 S/ 38 779 S/ 47 543 S/ 56 643 S/ 66 079 Cajas medianas S/ 73 186 S/ 93 508 S/ 114 641 S/ 136 584 S/ 159 338 Cinta de embalaje S/ 4 918 S/ 6 284 S/ 7 704 S/ 9 178 S/ 10 707 Total costo MID (S/ sin IGV) S/386 561 S/493 902 S/605 524 S/721 425 S/841 607 IGV S/69 581 S/88 902 S/108 994 S/129 857 S/151 489 Total costo MID (S/ con IGV) S/456 142 S/582 805 S/714 518 S/851 282 S/993 097 En cuanto a la mano de obra indirecta de producción, esta comprende al personal que participa en la producción, pero no trabaja directamente en la transformación del producto. En la Tabla 75 se visualizan el total de los costos de mano de obra indirecta a nivel anual. Tabla 75. Presupuesto de costos de mano de obra indirecta Mano de obra indirecta (MOI) Puesto Cantidad Sueldo anual 2024 2025 2026 2027 2028 Gerente de Producción 1 S/ 120 000 S/ 120 000 S/ 120 000 S/ 120 000 S/ 120 000 S/ 120 000 Jefe de Producción 1 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 Jefe de Calidad 1 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 Jefe de Almacén y Despacho 1 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 S/ 45 000 Auxiliar de Almacén y Despacho 1 S/ 22 500 S/ 22 500 S/ 22 500 S/ 22 500 S/ 22 500 S/ 22 500 Jefe de Logística y Planeamiento 1 S/ 60 000 S/ 60 000 S/ 60 000 S/ 60 000 S/ 60 000 S/ 60 000 Total costo MOD (S/ sin IGV) S/337 500 S/337 500 S/337 500 S/337 500 S/337 500 Total costo MOD (S/ con IGV) S/337 500 S/337 500 S/337 500 S/337 500 S/337 500 Mano de obra indirecta (MOI) 2024 2025 2026 2027 2028 Operarios 2 2 2 2 2 Sueldo mensual S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 Gratificación S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 S/ 2 260 CTS S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 S/ 1 130 EsSalud (9%) anual S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 S/ 1 220 Total costo MOI (S/ sin IGV) S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 Total costo MOI (S/ con IGV) S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 S/ 36 341 123 Con respecto a los gastos generales de fabricación hacen referencia al gasto de servicios de la empresa como agua, luz, etc. En la Tabla 76 se muestran los gastos generales de fabricación a nivel anual. Tabla 76. Gastos generales de fabricación Otros CIF 2024 2025 2026 2027 2028 Energía S/ 36 898 S/ 36 898 S/ 36 898 S/ 36 898 S/ 36 898 Agua S/ 1 483 S/ 1 483 S/ 1 483 S/ 1 565 S/ 1 565 Costo total (con IGV) S/ 38 381 S/ 38 381 S/ 38 381 S/ 38 463 S/ 38 463 Costo total (sin IGV) S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 596 S/ 32 596 IGV S/ 5 855 S/ 5 855 S/ 5 855 S/ 5 867 S/ 5 867 Finalmente, en la Tabla 77 se muestran los gastos anuales correspondientes a los costos indirectos de fabricación (CIF), los cuales consolidan los elementos previamente detallados, tales como materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros gastos generales asociados al proceso productivo. Tabla 77. Presupuesto de costos indirectos de fabricación COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 2024 2025 2026 2027 2028 Costos Indirectos de Fabricación (CIF) S/ 792 928 S/ 900 270 S/ 1 011 891 S/ 1 127 862 S/ 1 248 044 Material Indirecto S/ 386 561 S/ 493 902 S/ 605 524 S/ 721 425 S/ 841 607 Mano de Obra Indirecto** S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 Otros CIF S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 596 S/ 32 596 - Presupuesto de costos de ventas: Los costos de ventas incluyen los egresos asociados netamente a las producción y venta del producto. En este presupuesto encontramos el material directo, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. En la Tabla 78, se muestra el detalle. 124 Tabla 78. Presupuesto de costo de ventas COSTOS DE VENTAS 2024 2025 2026 2027 2028 Material Directo S/ 7 220 577 S/ 9 225 599 S/ 11 310 573 S/ 13 475 499 S/ 15 720 376 Mano de Obra Directo** S/ 145 363 S/ 145 363 S/ 163 534 S/ 199 874 S/ 218 045 Costos Indirectos de Fabricación (CIF) S/ 792 928 S/ 900 270 S/ 1 011 891 S/ 1 127 862 S/ 1 248 044 Material Indirecto S/ 386 561 S/ 493 902 S/ 605 524 S/ 721 425 S/ 841 607 Mano de Obra Indirecto** S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 S/ 373 841 Otros CIF S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 526 S/ 32 596 S/ 32 596 Total (sin IGV) S/ 8 158 868 S/ 10 271 232 S/ 12 485 998 S/ 14 803 235 S/ 17 186 465 Total (con IGV) S/ 9 534 008 S/ 12 026 597 S/ 14 636 750 S/ 17 364 549 S/ 20 173 489 *Cuadro sin IGV **MOD y MOI no están sujetas a IGV 5.3.3. Presupuesto de gastos - Presupuesto de gastos administrativos: Los gastos administrativos engloban aquellos desembolsos necesarios para el funcionamiento operativo de la empresa fuera del área productiva. Estos incluyen remuneraciones del personal administrativo, adquisición de materiales de oficina, consumo de servicios básicos (agua, energía eléctrica, internet y telefonía), servicios de limpieza y seguridad, así como el pago de tributos municipales, tales como arbitrios y predial. La Tabla 79 presenta el desglose del presupuesto anual de gastos administrativos. El cálculo de los materiales de oficina en el Anexo 17, el cálculo del gasto por tributos en el Anexo 18 y el detalle de la nómina administrativa en el Anexo 19. Tomar en cuenta que la nómina administrativa no está sujeta al IGV. 125 Tabla 79. Presupuesto de gastos administrativos GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 2024 2025 2026 2027 2028 Personal Administrativo S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 Material de oficina S/3 475 S/3 475 S/3 475 S/3 475 S/3 475 Luz S/36 898 S/36 898 S/36 898 S/36 898 S/36 898 Agua S/1 483 S/1 483 S/1 483 S/1 565 S/1 565 Internet y Telefonía S/1 968 S/1 968 S/1 968 S/1 968 S/1 968 Servicio Limpieza S/18 000 S/18 000 S/18 000 S/18 000 S/18 000 Servicio Seguridad S/21 600 S/21 600 S/21 600 S/21 600 S/21 600 Tributos (Arbitrios- Predios) S/8 189 S/8 189 S/8 189 S/8 189 S/8 189 Total (sin IGV) S/451 613 S/451 613 S/451 613 S/451 695 S/451 695 IGV S/16 490 S/16 490 S/16 490 S/16 505 S/16 505 Total (con IGV) S/468 104 S/468 104 S/468 104 S/468 200 S/468 200 - Presupuesto de gastos de ventas: El presupuesto de gastos de ventas se compone de la nómina y los servicios del área de ventas, y de los gastos de publicidad que se han determinado a partir de un monto fijo anual asignado. La Tabla 80 detalla el gasto anual asociado al área de ventas. Tabla 80. Presupuesto de gastos de ventas GASTOS DE VENTAS 2024 2025 2026 2027 2028 Personal de Ventas S/495 000 S/531 950 S/570 373 S/610 270 S/651 640 Publicidad S/2 598 154 S/3 319 617 S/4 069 846 S/4 848 844 S/5 656 611 Total (sin IGV) S/3 093 154 S/3 851 567 S/4 640 219 S/5 459 114 S/6 308 251 IGV S/467 668 S/597 531 S/732 572 S/872 792 S/1 018 190 Total (con IGV) S/3 560 822 S/4 449 098 S/5 372 792 S/6 331 906 S/7 326 441 - Presupuesto de gastos financieros: Los gastos financieros comprenden los intereses generados por las obligaciones crediticias asumidas por la empresa, así como las tasas e impuestos asociados a dichos financiamientos. En la Tabla 81 se detallan estos gastos a nivel anual. 126 Tabla 81. Presupuesto de gastos financieros Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2024 2025 2026 2027 2028 (Gastos financieros) -S/165 927 -S/140 348 -S/111 430 -S/78 739 -S/41 781 5.4. Estados financieros Los estados financieros constituyen una herramienta fundamental para comprender la situación económica y financiera del proyecto de inversión. En esta sección se presentarán el estado de resultados, el cual permite analizar el comportamiento de las utilidades, así como los flujos de caja económico y financiero, que reflejan los ingresos y egresos proyectados de la empresa a lo largo del tiempo. - Estado de resultados: La Tabla 82 presenta el estado de resultados para un período de 5 años, con cada uno de los rubros derivados de los presupuestos de ingresos y egresos. Además, no se ha considerado brindar dividendos pues se trata de un proyecto de inversión e incluirlos reduciría la rentabilidad proyectada, desviando el enfoque de la evaluación real del valor generado exclusivamente por la inversión. 127 Tabla 82. Estado de resultados en soles - Flujo de caja económico y financiero: Para la elaboración del flujo de caja económico y financiero, resulta imprescindible incorporar un módulo específico del Impuesto General a las Ventas (IGV). Este componente, representado en la Tabla 83, permite registrar tanto el IGV generado por las ventas como el correspondiente a las compras, facilitando así el cálculo de las obligaciones tributarias frente a la SUNAT y asegurando una proyección financiera alineada con la normativa fiscal vigente. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2024 2025 2026 2027 2028 Ingreso por Ventas S/12 990 772 S/16 598 084 S/20 349 231 S/24 244 221 S/28 283 055 (Costo de Venta) -S/8 158 868 -S/10 271 232 -S/12 485 998 -S/14 803 235 -S/17 186 465 Utilidad Bruta S/4 831 904 S/6 326 852 S/7 863 233 S/9 440 985 S/11 096 590 (Gastos administrativos) -S/451 613 -S/451 613 -S/451 613 -S/451 695 -S/451 695 (Gastos de Ventas) -S/3 093 154 -S/3 851 567 -S/4 640 219 -S/5 459 114 -S/6 308 251 Utilidad Operativa S/1 287 136 S/2 023 672 S/2 771 400 S/3 530 176 S/4 336 644 (Depreciación Total) -S/87 811 -S/87 811 -S/88 955 -S/71 546 -S/70 769 (Amortización Total) -S/3 754 -S/3 754 -S/3 754 -S/3 754 -S/3 754 (Gastos financieros) -S/165 927 -S/140 348 -S/111 430 -S/78 739 -S/41 781 Utilidad antes de impuestos S/1 029 643 S/1 791 759 S/2 567 261 S/3 376 138 S/4 220 341 (Impuestos (29.5%)) -S/303 745 -S/528 569 -S/757 342 -S/995 961 -S/1 245 000 Utilidad Neta S/725 899 S/1 263 190 S/1 809 919 S/2 380 177 S/2 975 340 (Dividendos) S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 Utilidad Neta después de dividendos S/725 899 S/1 263 190 S/1 809 919 S/2 380 177 S/2 975 340 Impuesto a la Renta 29.5% 128 Tabla 83. Módulo de IGV IGV Inversión S/233 197 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2024 2025 2026 2027 2028 IGV Ventas -S/2 338 339 -S/2 987 655 -S/3 662 862 -S/4 363 960 -S/5 090 950 IGV Compras S/1 389 530 S/1 769 756 S/2 165 143 S/2 575 719 S/3 001 430 Diferencia IGV Operativo -S/948 809 -S/1 217 899 -S/1 497 718 -S/1 788 241 -S/2 089 520 Crédito del IGV por aplicar S/233 197 S/0 S/0 S/0 S/0 IGV NETO por pagar -S/715 611 -S/1 217 899 -S/1 497 718 -S/1 788 241 -S/2 089 520 Saldo de crédito x aplicar S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 La Tabla 84 presenta el flujo de caja económico y financiero correspondiente al proyecto, reflejando tanto los ingresos como los egresos monetarios estimados a lo largo del horizonte de evaluación. Cabe resaltar que, en el año 2028, el cual es el último año del horizonte del proyecto, se contempla una recuperación de activos fijos, cuyo desglose específico se encuentra en el Anexo 20. 129 Tabla 84. Flujo de caja económico y financiero Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2023 2024 2025 2026 2027 2028 INGRESOS S/15 329 111 S/19 585 740 S/24 012 092 S/28 608 180 S/33 374 004 SALIDAS INVERSIÓN Activos fijos -S/1 589 343 S/0 -S/13 502 -S/61 107 S/0 Activos Intangibles -S/144 207 Capital de Trabajo -S/1 085 529 COSTOS DE FABRICACIÓN Costo de producción -S/9 534 008 -S/12 026 597 -S/14 636 750 -S/17 364 549 -S/20 173 489 GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de Administración -S/468 104 -S/468 104 -S/468 104 -S/468 200 -S/468 200 Gastos de Ventas -S/3 560 822 -S/4 449 098 -S/5 372 792 -S/6 331 906 -S/7 326 441 IGV IGV Operativo -S/948 809 -S/1 217 899 -S/1 497 718 -S/1 788 241 -S/2 089 520 Crédito IGV Inversión S/233 197 S/233 197 S/0 S/0 S/0 S/0 SUBTOTAL SALIDAS -S/14 278 545 -S/18 175 199 -S/22 036 471 -S/25 952 896 -S/30 057 650 IMPUESTO A LA RENTA* -S/254 796 -S/487 166 -S/724 470 -S/972 733 -S/1 232 675 LIQUIDACIÓN S/365 093 FCE -S/2 585 881 S/795 770 S/923 374 S/1 251 151 S/1 682 552 S/2 448 773 FINANCIAMIENTO + PRINCIPAL S/1 271 474 - AMORTIZACION -S/196 012 -S/221 592 -S/250 510 -S/283 201 -S/320 159 - INTERESES -S/165 927 -S/140 348 -S/111 430 -S/78 739 -S/41 781 + ESCUDO TRIBUT de GF S/48 949 S/41 403 S/32 872 S/23 228 S/12 325 FCF -S/1 314 407 S/482 779 S/602 837 S/922 083 S/1 343 840 S/2 099 158 (*) Extraído del E.R., sin considerar los GF 130 5.5. Evaluación económica y financiera La evaluación económica y financiera del presente proyecto será desarrollada a través del análisis de indicadores clave como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), la relación beneficio-costo desde una perspectiva económica y el periodo de recuperación del capital invertido. Dichos indicadores permitirán determinar la rentabilidad y sostenibilidad del proyecto comprendido entre los años 2024 y 2028. La Tabla 85 presenta un resumen consolidado de los principales indicadores de evaluación. Para el análisis de los flujos económicos se considerará como Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) el Costo Ponderado de Capital (WACC) cuyo valor es de 12.78%. De igual modo, en el caso de los flujos financieros, se utilizará el Costo de Oportunidad de Capital (COK), que asciende a 15.71%. Tabla 85. Indicadores para evaluación económica y financiera TIRE 36% TMAR WACC 12.78% VANE S/2 100 553 TIRF 53% COK 15.71% VANF S/1 909 595 - Valor Neto: El valor actual neto (VAN) ajusta los ingresos y egresos de una propuesta de inversión al presente y calcula la diferencia entre ellos. Este cálculo se realiza mediante la actualización de todos los flujos de caja proyectados, empleando como tasa de descuento la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR), representada en este caso por el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) del proyecto. El VAN económico considera el flujo de caja económico y muestra un valor de S/ 2 100 553. Por otro lado, el VAN financiero considera el flujo de caja financiero y tiene un valor de S/ 1 909 595 para el proyecto. Dado que el VAN es positivo, indica que los ingresos y gastos futuros del proyecto generarán beneficios para la empresa. 131 - Tasa interna de retorno: La Tasa Interna de Retorno (TIR) constituye un indicador financiero que expresa la rentabilidad esperada de una inversión, determinada como la tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos de ingresos con el valor presente de los egresos. Este indicador permite estimar el rendimiento porcentual del proyecto facilitando la evaluación de su viabilidad económica. En el caso de la TIR económica, esta se calcula a partir de los valores proyectados en el flujo de caja económico, obteniéndose el resultado del 36%. Por su parte, la TIR financiera, se determina con base en los flujos de caja financieros, alcanzando un valor de 53%. Dado que ambas tasas superan sus respectivas tasas mínimas atractivas de retorno, se concluye que el proyecto presenta rentabilidad favorable y económicamente viable. - Relación beneficio-costo económico (B/C): La relación beneficio-costo económico constituye un indicador que permite comparar el valor actual de los ingresos proyectados frente al valor actual de los egresos estimados en el flujo de caja económico, proporcionando así una medida cuantitativa de la eficiencia económica del proyecto. En la Tabla 86 se observa el valor obtenido el cual es de 1.091, lo que indica que el proyecto es financieramente viable, ya que genera beneficios superiores a los egresos, evidenciando así su eficiencia económica. 132 Tabla 86. Análisis relación beneficio – costo económico B/C 1.091 Año Ingresos Costos Flujo de efectivo Tasa Ingresos actualizados Egresos actualizados 0 - 1 - - 1 15 329 111 14 278 545 1 050 566 0.86 13 247 444 12 339 543 2 19 585 740 18 175 199 1 410 540 0.75 14 627 504 13 574 049 3 24 012 092 22 036 471 1 975 621 0.65 15 497 990 14 222 875 4 28 608 180 25 952 896 2 655 285 0.56 15 956 981 14 475 924 5 33 374 004 30 057 650 3 316 355 0.48 16 087 328 14 488 740 Total 75 417 247 69 101 133 - Periodo de recuperación (PRI): En el análisis del periodo de recuperación de la inversión, se realiza la actualización de los valores anuales del flujo de caja económico. La Tabla 87 presenta los resultados detallados de dicho análisis, evidenciándose que el desembolso inicial efectuado en el año base (2024) se recupera íntegramente en el tercer año del horizonte del proyecto, correspondiente al año 2027. En consecuencia, el periodo de recuperación de la inversión (PRI) se determina en 2.69 años. Tabla 87. Análisis periodo de recuperación del proyecto PRI económico 2.69 AÑO FCE Flujo acumulado 0 - 2 585 881 1 795 770 795 770 2 923 374 1 719 144 3 1 251 151 2 970 295 4 1 682 552 4 652 848 5 2 448 773 7 101 620 133 5.6. Análisis de sensibilidad Se llevó a cabo un análisis de sensibilidad utilizando una única variable, que en este caso fue el precio. A partir de este análisis, se pudo observar cómo variaba el valor actual neto (VAN) en función de los cambios en el precio. La Tabla 88 presenta la relación entre el precio y el VAN económico y financiero, cuyas cifras detalladas se encuentran en los Anexo 21 y Anexo 22. En ambos casos, se observa que el precio mínimo para obtener un VAN positivo es de 11.5 soles. Tabla 88. Precio vs VAN económico y VAN financiero VANE VANF Precio 2 100 553 1 909 595 8 -11 259 510 -10 750 837 8.5 -9 282 072 -8 789 372 9 -7 305 248 -6 838 068 9.5 -5 473 373 -5 071 508 10 -3 957 809 -3 676 678 10.5 -2 442 642 -2 281 146 11 -927 864 -884 920 11.5 586 532 511 996 12 2 100 553 1 909 595 12.5 3 614 206 3 307 870 13 5 127 498 4 706 815 13.5 6 640 437 6 106 425 14 8 153 027 7 506 694 14.5 9 665 277 8 907 615 15 11 177 191 10 309 183 134 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 1. Se identifica un escenario propicio para el desarrollo del proyecto, sustentado en el crecimiento sostenido del sector de cosméticos e higiene personal, así como en los resultados obtenidos del análisis del macro y microentorno del país. Estas condiciones respaldan la viabilidad de introducir en el mercado de Lima Metropolitana un champú en barra formulado a base de romero. 2. El segmento objetivo del proyecto está conformado por personas entre 25 y 55 años de los NSE A/B y C de Lima Metropolitana, quienes muestran una preferencia por productos elaborados con insumos naturales y con un enfoque ambientalmente sostenible. El producto a ofrecer será un champú sólido de 75 gramos, con un precio unitario de S/ 12. Su principal atributo es la reducción de la caída del cabello. La proyección de demanda parte de una estrategia conservadora, estimando una captación inicial del 2% de la demanda insatisfecha, con un crecimiento anual proyectado del 0.5% en los años subsiguientes. 3. La localización de la planta industrial se establecerá en Lima Sur, en el distrito de Lurín, zona que cuenta con zonificación industrial y disponibilidad de los servicios básicos requeridos para el funcionamiento óptimo de la operación. El valor estimado del terreno asciende a 300 dólares por metro cuadrado. La infraestructura proyectada será de un solo nivel e incluirá áreas destinadas al almacenamiento, producción, control de calidad y gestión administrativa. 4. La ejecución del proyecto contempla una inversión total de S/ 2 819 079. La estructura de financiamiento está conformada por un aporte de capital de los socios equivalente al 54.9% y un financiamiento externo del 45.1% otorgado por el Banco de Crédito del Perú (BCP). Los resultados obtenidos a partir de la evaluación económico-financiera 135 evidencian la viabilidad del proyecto, dado que el Valor Actual Neto económico (VANe) asciende a S/ 2 100 553 y el Valor Actual Neto financiero (VANf) a S/ 1 909 595, ambos valores positivos. Asimismo, las tasas internas de retorno económica (TIRe) y financiera (TIRf) son del 36% y 53%, respectivamente, superando en ambos casos al Costo de Oportunidad de Capital (COK), estimado en 15.71%. El proyecto también presenta una relación beneficio-costo (B/C) de 1.091 y un período de recuperación de la inversión (PRI) de 2.69 años. Recomendaciones 1. Se recomienda contrastar los resultados obtenidos de las encuestas utilizadas para la estimación de la demanda con diversas fuentes de información secundaria, a fin de validar su confiabilidad y representatividad. 2. Es pertinente investigar más a fondo distintas fuentes estadísticas que respalden o refuten la tendencia negativa observada en la oferta histórica del producto, ya que esta podría afectar las proyecciones de participación de mercado. 3. Se sugiere diseñar e implementar estrategias sólidas de marketing, alineadas al perfil del consumidor objetivo, considerando que, si bien se han realizado intentos previos de introducir este producto en el mercado, aún existe un bajo nivel de conocimiento por parte de la población. 4. Una línea de investigación futura puede centrarse en la diversificación del portafolio de productos, incorporando nuevas variedades de champú y productos complementarios, como acondicionadores, que permitan aumentar el valor percibido por el cliente y ampliar el mercado objetivo. 5. Se recomienda explorar insumos sustitutos al extracto acuoso de romero que presenten un menor costo, pero que mantengan las propiedades beneficiosas del producto final, con el fin de optimizar la estructura de costos de producción. 136 6. Se propone realizar un estudio de tiempos y movimientos dentro de la planta de producción para evaluar con mayor precisión la eficiencia de los procesos operativos, identificar oportunidades de mejora y validar la cantidad óptima de recursos necesarios para el cumplimiento de la demanda proyectada. 7. Se recomienda que, en futuras etapas del proyecto, se evalúe la ampliación de áreas de servicio e infraestructura logística, así como la adecuación de espacios comunes según el crecimiento del personal. Asimismo, sería conveniente prever mejoras graduales en sistemas de higiene y control, con el fin de facilitar una futura adaptación a estándares de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). 8. Se sugiere que, en estudios posteriores, el análisis de sensibilidad no se limite únicamente a una variable como el precio, sino que se incorpore un enfoque multivariable que contemple factores críticos adicionales, tales como la variación en los costos de materia prima, cambios en la demanda proyectada y modificaciones en la tasa de descuento. Este enfoque ampliado permitirá identificar interacciones entre variables y ofrecerá una evaluación más robusta de la viabilidad del proyecto frente a escenarios inciertos del entorno económico y del mercado. 137 BIBLIOGRAFÍA AEMPS 2021 Guía para producir materias primas y productos cosméticos seguros desde el punto de vista microbiológico y de conservación. Consulta: 18 de agosto de 2025. https://www.aemps.gob.es/informa/notasInformativas/cosmeticos-cuidado- personal/2021/guia-conservacion.pdf ALONSO, Jorge 2004 Tratado de Fitofármacos y Nutracéuticos. Segunda edición. Buenos Aires: Corpus APEIM 2021 Niveles Socioeconómicos 2021- APEIM [diapositiva]. Consulta: 23 de setiembre de 2023. http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2022/08/2021-APEIM-NSE- Presentacion_Comite-Vfinal2.pdf ASHES TO LIFE 2016 El proceso de Saponificación, determinante en la calidad de jabones. Consulta: 15 de abril de 2024. https://www.ashestolife.es/el-proceso-de-saponificacion-determinante- en-la-calidad-de-los-jabones/ ASOCIACIÓN INTERNACIONAL UNIÓN PARA EL BIOCOMERCIO ÉTICO 2009 – 2016 Barómetro de biodiversidad https://www.aemps.gob.es/informa/notasInformativas/cosmeticos-cuidado-personal/2021/guia-conservacion.pdf https://www.aemps.gob.es/informa/notasInformativas/cosmeticos-cuidado-personal/2021/guia-conservacion.pdf http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2022/08/2021-APEIM-NSE-Presentacion_Comite-Vfinal2.pdf http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2022/08/2021-APEIM-NSE-Presentacion_Comite-Vfinal2.pdf 138 AVENTURA COSMÉTICA 2020 Champú sólido: “La pastilla de la felicidad”, que además limpia y cuida tu cabello. Consulta: 02 de abril de 2024. https://www.aventuracosmetica.com/champu-solido-la-pastilla-de-la-felicidad-que- ademas-limpia-y-cuida-tu-cabello/ BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ (BCRP) 2023 Reporte de inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2023-2024. Lima. Consulta: 18 de setiembre de 2023. Reporte de Inflación: Setiembre de 2023 (bcrp.gob.pe) BBC, NEWS MUNDO 2018 “Los 10 países que más y menos basura generan en América Latina (y cómo se sitúan a nivel mundial)”. BBC News. Consulta: 27 de setiembre de 2023. https://www.bbc.com/mundo/noticias- 45755145#:~:text=La%20regi%C3%B3n%20que%20menos%20recicla&text=El%20 reciclaje%20es%20un%20h%C3%A1bito,es%20del%2013%2C5%25). 2021 “Coronavirus: qué causa y cómo tratar la caída del cabello que afecta a uno de cada cuatro infectados”. BBC News. Consulta: 2 de setiembre de 2023. https://www.bbc.com/mundo/noticias-56406811 BOTANIC HEALTH CARE Botanic Health Care: Rosemary oil in Perú. Consulta: 26 de setiembre de 2023. https://www.botanichealthcare.net/peru/rosemary-oil/ https://www.aventuracosmetica.com/champu-solido-la-pastilla-de-la-felicidad-que-ademas-limpia-y-cuida-tu-cabello/ https://www.aventuracosmetica.com/champu-solido-la-pastilla-de-la-felicidad-que-ademas-limpia-y-cuida-tu-cabello/ https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2023/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2023.pdf https://www.bbc.com/mundo/noticias-45755145#:~:text=La%20regi%C3%B3n%20que%20menos%20recicla&text=El%20reciclaje%20es%20un%20h%C3%A1bito,es%20del%2013%2C5%25 https://www.bbc.com/mundo/noticias-45755145#:~:text=La%20regi%C3%B3n%20que%20menos%20recicla&text=El%20reciclaje%20es%20un%20h%C3%A1bito,es%20del%2013%2C5%25 https://www.bbc.com/mundo/noticias-45755145#:~:text=La%20regi%C3%B3n%20que%20menos%20recicla&text=El%20reciclaje%20es%20un%20h%C3%A1bito,es%20del%2013%2C5%25 https://www.bbc.com/mundo/noticias-56406811 https://www.botanichealthcare.net/peru/rosemary-oil/ 139 CALA SOLUCIONES 2020 Cala soluciones. Diferencias entre shampoo sólido y un jabón. Consulta: 20 de abril de 2024. http://calasolucionescr.com/blog/medio-ambiente/diferenciasentre-un-shampoo- solido-y-un-jabon/ CHICHIZOLA, A, & PEÑA, A 2020 Estudio de prefactibilidad para la instalación de una empresa de producción de champú de coco (Cocos nucifera) en barra. Tesis de licenciatura, Universidad de Lima. Repositorio de la Universidad de Lima. Consulta: 18 de abril de 2024. https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/12748/Chichizol%20a _Estudio-prefactibilidad-instalacion.pdf?sequence=1&isAllowed=y COCHRAN, W. G. 1977 Sampling Techniques (3rd ed.). John Wiley & Sons, New York. Consulta: 16 de agosto de 2025. COLLIERS 2018 Reporte Industrial S1. Consulta: 12 de abril de 2024. https://www.colliers.com/es-pe/investigacion/ind1s2018 CONGRESO DE LA REPÚBLICA 2009 Ley N.° 29459. Ley de los productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios. Lima, 25 de noviembre. Consulta: 23 de setiembre de 2023. https://www.gob.pe/institucion/congreso-de-la-republica/normas-legales/2813441- 29459 http://calasolucionescr.com/blog/medio-ambiente/diferenciasentre-un-shampoo- http://calasolucionescr.com/blog/medio-ambiente/diferenciasentre-un-shampoo- https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/12748/Chichizol%20a_Estudio-prefactibilidad-instalacion.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/12748/Chichizol%20a_Estudio-prefactibilidad-instalacion.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://www.colliers.com/es-pe/investigacion/ind1s2018 https://www.gob.pe/institucion/congreso-de-la-republica/normas-legales/2813441-29459 https://www.gob.pe/institucion/congreso-de-la-republica/normas-legales/2813441-29459 140 COOPERACIÓN SUIZA EN PERÚ 2012 “Más del 80% de peruanos prefieren productos naturales y del comercio justo”. Cooperación Suiza en Perú. Consulta: 6 de setiembre de 2023. https://www.cooperacionsuiza.pe/segun-el-barometro-de-biodiversidad-realizado-por- primera-vez-en-el-peru/ COPECOH 2018 Cómo hacer negocios en el sector de cosméticos e higiene personal [diapositiva]. Consulta: 15 de noviembre de 2023. https://es.slideshare.net/pasante/cmo-hacer-negocios-en-el-sector-de-cosmticos-e- higiene-personal-per CORREO FARMACÉUTICO 2017 Composición del shampoo sólido. Consulta: 01 de abril de 2024. https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/4282/PYT_Informe_Final_Proyect o_Champu.pdf CPI 2015 Perú: Población 2015. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_201511_03.pdf 2016 Perú: Población 2016. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_201608_01.pdf 2017 Perú: Población 2017. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacion_peru_2017.pdf 2018 Perú: Población 2018. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacional_peru_201805.pdf https://www.cooperacionsuiza.pe/segun-el-barometro-de-biodiversidad-realizado-por-primera-vez-en-el-peru/ https://www.cooperacionsuiza.pe/segun-el-barometro-de-biodiversidad-realizado-por-primera-vez-en-el-peru/ https://es.slideshare.net/pasante/cmo-hacer-negocios-en-el-sector-de-cosmticos-e-higiene-personal-per https://es.slideshare.net/pasante/cmo-hacer-negocios-en-el-sector-de-cosmticos-e-higiene-personal-per https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/4282/PYT_Informe_Final_Proyecto_Champu.pdf https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/4282/PYT_Informe_Final_Proyecto_Champu.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_201511_03.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_201608_01.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacion_peru_2017.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacional_peru_201805.pdf 141 2019 Perú: Población 2019. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacional_peru_201905.pdf 2021 Perú: Población 2021. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Market_Report_Mayo.pdf 2022 Perú: Población 2022. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/poblacion%202022.pdf 2023 Perú: Población 2023. Lima. Consulta: 10 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Market_Report_Poblaci%C3%B3 n_2023.pdf 2023 Evolución de la inversión publicitaria en las plataformas tradicionales y digitales. Nivel nacional: 2018 / 2022. Lima. Consulta: 17 de noviembre de 2023. https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MARKET%20REPORT_2023_2- 1.pdf DIARIO CORREO 2017 “Más del 50% de mujeres jóvenes sufren de calvicie y las cifras aumentan”. Diario Correo. Consulta: 2 de setiembre de 2023. https://diariocorreo.pe/edicion/huancayo/mas-del-50-de-mujeres-jovenes-sufren-de- calvicie-cifras-aumentan-763819/ EL COMERCIO PERÚ 2022 “El 61% de millennials peruanos prefiere comprar productos en empaques ecológicos”. Consulta: 20 de setiembre de 2023. https://elcomercio.pe/economia/peru/el-61-de-millennials-peruanos prefiere-comprar- productos-en-empaques-ecologicos-rmmn-noticia/?ref=ecr https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/mr_poblacional_peru_201905.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Market_Report_Mayo.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/poblacion%202022.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Market_Report_Poblaci%C3%B3n_2023.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Market_Report_Poblaci%C3%B3n_2023.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MARKET%20REPORT_2023_2-1.pdf https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/MARKET%20REPORT_2023_2-1.pdf https://diariocorreo.pe/edicion/huancayo/mas-del-50-de-mujeres-jovenes-sufren-de-calvicie-cifras-aumentan-763819/ https://diariocorreo.pe/edicion/huancayo/mas-del-50-de-mujeres-jovenes-sufren-de-calvicie-cifras-aumentan-763819/ 142 EUROMONITOR INTERNATIONAL 2017 Hair Care in Peru 2017. Consultora Euromonitor International. Consulta: 2 de setiembre de 2023. https://www-portal-euromonitor-com.ezproxybib.pucp.edu.pe/Analysis/Tab FOOD AND DRUG ADMINISTRATION 2023 Draft guidance for industry: Cosmetic Good Manufacturing Practices. U.S. Food and Drug Administration; FDA. Consulta: 22 de abril de 2024. https://www.fda.gov/regulatory-information/search-fda-guidance-documents/draft- guidance-industry-cosmetic-good-manufacturing-practices FORBES 2023 “Is Peru’s political risk outlook starting to improve?”. Forbes. Consulta: 7 de setiembre de 2023. https://www.forbes.com/sites/nathanielparishflannery/2023/02/24/is-perus-political- risk-outlook-starting-to-improve/?sh=40c924911d0a GESTION 2019 ¿Qué es una Sociedad Anónima Cerrada? Gestión. Consulta: 04 de mayo de 2024. https://gestion.pe/economia/empresas/sociedad-anonima-cerrada-sac-empresa- caracteristicas-constitucion-beneficios-nnda-nnlt-266153-noticia/ GOBIERNO DEL PERÚ 2020 Coronavirus: Caída del cabello es un efecto secundario de la pandemia. Consulta: 03 de mayo de 2024. https://www.gob.pe/institucion/munilima/noticias/303288-coronavirus- caida-del cabello-es-un-efecto-secundario-de-la-pandemia https://www-portal-euromonitor-com.ezproxybib.pucp.edu.pe/Analysis/Tab https://www.forbes.com/sites/nathanielparishflannery/2023/02/24/is-perus-political-risk-outlook-starting-to-improve/?sh=40c924911d0a https://www.forbes.com/sites/nathanielparishflannery/2023/02/24/is-perus-political-risk-outlook-starting-to-improve/?sh=40c924911d0a https://gestion.pe/economia/empresas/sociedad-anonima-cerrada-sac-empresa-caracteristicas-constitucion-beneficios-nnda-nnlt-266153-noticia/ https://gestion.pe/economia/empresas/sociedad-anonima-cerrada-sac-empresa-caracteristicas-constitucion-beneficios-nnda-nnlt-266153-noticia/ 143 GOBIERNO PE 2024 Registrar o constituir una empresa. Gob.pe. Consulta: 02 de mayo de 2024. https://www.gob.pe/269-registrar-o-constituir-una-empresa 2024 Norma Th.030 Habilitaciones Industriales. Consulta: 06 de mayo de 2024. https://www.gob.pe/institucion/munisantamariadelmar/informes- publicaciones/2619675-norma-th-030-habilitaciones-industriales GRAMME PRODUCTS Gramme Products. Promise of Quality & Purity. Consulta: 26 de setiembre de 2023. https://www.grammeproducts.com/peru/rosemary-oil-in-peru/ GRUPO ADUAMEMRICA 2009 Plantas de Producción. Consulta: 15 de setiembre de 2023. http://unique-sa-peru.blogspot.com/2009/03/plantas-de- produccion.html INDECOPI 2011 Productos cosméticos [diapositiva]. Guía Informativa. Consulta: 22 de setiembre de 2023. https://repositorio.indecopi.gob.pe/bitstream/handle/11724/4684/1012_CID_Guia_20 110900_productos_cosmeticos.pdf?sequence=1&isAllowed=y Infobae 2023 El 83% de peruanos no se siente representado por la presidenta Dina Boluarte. Infobae. https://www.infobae.com/peru/2023/01/26/dina-boluarte-el-83-de-peruanos-no-se- siente-representado-por-la-jefa-de-estado/ https://www.gob.pe/269-registrar-o-constituir-una-empresa https://www.gob.pe/institucion/munisantamariadelmar/informes-publicaciones/2619675-norma-th-030-habilitaciones-industriales https://www.gob.pe/institucion/munisantamariadelmar/informes-publicaciones/2619675-norma-th-030-habilitaciones-industriales https://www.grammeproducts.com/peru/rosemary-oil-in-peru/ http://unique-sa-peru.blogspot.com/2009/03/plantas-de-produccion.html http://unique-sa-peru.blogspot.com/2009/03/plantas-de-produccion.html https://repositorio.indecopi.gob.pe/bitstream/handle/11724/4684/1012_CID_Guia_20110900_productos_cosmeticos.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://repositorio.indecopi.gob.pe/bitstream/handle/11724/4684/1012_CID_Guia_20110900_productos_cosmeticos.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://www.infobae.com/peru/2023/01/26/dina-boluarte-el-83-de-peruanos-no-se-siente-representado-por-la-jefa-de-estado/ https://www.infobae.com/peru/2023/01/26/dina-boluarte-el-83-de-peruanos-no-se-siente-representado-por-la-jefa-de-estado/ 144 INTELIGENCIA DE MERCADO AMERICANO 2022 “Nuevos modelos de fidelización en compras Pospandemia”. Inteligencia de mercado americano. Consulta: 27 de setiembre de 2023. https://americasmi.com/insights/modelos-de-fidelizacion-compras-pospandemia/ INSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIOR (ICEX) 2022 El mercado de cosmética e higiene personal en el Perú. Consulta: 19 de setiembre de 2023. https://www.icex.es/content/dam/es/icex/oficinas/065/documentos/2022/10/document os-anexos/DOC2022915927_2.pdf INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI) 2023 Estadísticas Sectoriales. Lima. Consulta: 12 de noviembre de 2023. https://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/ IPSOS APOYO 2011 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. 2012 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. 2013 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. https://www.ipsos.com/sites/default/files/publication/2014- 01/Cuidado_personal_y_limpieza_del_hogar_2013.pdf 2014 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. 2015 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. https://americasmi.com/insights/modelos-de-fidelizacion-compras-pospandemia/ https://www.icex.es/content/dam/es/icex/oficinas/065/documentos/2022/10/documentos-anexos/DOC2022915927_2.pdf https://www.icex.es/content/dam/es/icex/oficinas/065/documentos/2022/10/documentos-anexos/DOC2022915927_2.pdf https://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/ https://www.ipsos.com/sites/default/files/publication/2014-01/Cuidado_personal_y_limpieza_del_hogar_2013.pdf https://www.ipsos.com/sites/default/files/publication/2014-01/Cuidado_personal_y_limpieza_del_hogar_2013.pdf 145 2016 Liderazgo en productos de cuidado personal y limpieza del hogar. Lima. Consulta: 15 de octubre de 2023. KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary 2013 Fundamentos de Marketing. Decimoprimera edición. México: Pearson Prentice Hall https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/14584/mod_resource/content/1/Fundamentos %20del%20Marketing-Kotler.pdf LA CHASCONA COSMETICS 2023 Ventajas del Shampoo Sólido. Consulta: 15 de setiembre de 2023. https://lachasconacosmetics.com/2023/02/07/ventajas-del-shampoo- solido/?srsltid=AfmBOoqygb2XLEkR58uX1xZkVlEIH6DzXuswea4FpiDE2D- DEIqqWXRC LA REPÚBLICA 2019 “Seis países alrededor del mundo reciclan más de 50% de su basura durante el año”. La República. Consulta: 23 de setiembre de 2024. https://www.larepublica.co/responsabilidad-social/seis-pais[1]es-alrededor-del- mundo-reciclan-mas-de-50-de-su-basura-durante-el-ano- 2813051%20https://www.dw.com/es/actualidad/s- 30684%20https://www.dw.com/es/covid-19-agudiza-el-hambre-en-el-mundo/a- 55250116%20https://www.undp.org/content/undp/es/home.html%20https://www.und p.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals/goal-13-climate- action.html 2022 “Hoy en día se produce el doble de desechos plásticos en el mundo que hace 20 años”. La República. Consulta: 23 de setiembre de 2023. https://www.larepublica.co/globoeconomia/hoy-en-dia-se-produce-el-doble-de- desechos-plasticos-en-el-mundo-que-hace-20-anos-3310507 https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/14584/mod_resource/content/1/Fundamentos%20del%20Marketing-Kotler.pdf https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/14584/mod_resource/content/1/Fundamentos%20del%20Marketing-Kotler.pdf https://lachasconacosmetics.com/2023/02/07/ventajas-del-shampoo-solido/?srsltid=AfmBOoqygb2XLEkR58uX1xZkVlEIH6DzXuswea4FpiDE2D-DEIqqWXRC https://lachasconacosmetics.com/2023/02/07/ventajas-del-shampoo-solido/?srsltid=AfmBOoqygb2XLEkR58uX1xZkVlEIH6DzXuswea4FpiDE2D-DEIqqWXRC https://lachasconacosmetics.com/2023/02/07/ventajas-del-shampoo-solido/?srsltid=AfmBOoqygb2XLEkR58uX1xZkVlEIH6DzXuswea4FpiDE2D-DEIqqWXRC https://www.larepublica.co/globoeconomia/hoy-en-dia-se-produce-el-doble-de-desechos-plasticos-en-el-mundo-que-hace-20-anos-3310507 https://www.larepublica.co/globoeconomia/hoy-en-dia-se-produce-el-doble-de-desechos-plasticos-en-el-mundo-que-hace-20-anos-3310507 146 LOPEZ, Pedro y FACHELLI Sandra 2015 Metodología de la investigación social cuantitativa. Barcelona: Creative Commons. Consulta: 6 de noviembre de 2023. https://ddd.uab.cat/pub/caplli/2017/185163/metinvsoccua_cap2-4a2017.pdf MAURTUA, Rocca y ZUÑIGA Nathaly 2017 “Efecto estimulante del crecimiento de pelo de la loción capilar a base de extracto alcohólico de las hojas de rosmarinus officinalis (romero), urtica urens L. (ortiga) y equisetum arvense (cola de caballo) en conejos.” Tesis para optar al Título Profesional de Químico Farmacéutico y Bioquímico. Perú: Universidad Inca Garcilaso De La Vega. Consulta: 22 de setiembre de 2023. http://repositorio.uigv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.11818/2179/Tesis%20de%20M aurtua%20Roca-Zu%c3%b1iga%20Trucios.pdf?sequence=3&isAllowed=y MEDINA, Luz 2006 Formulación y evaluación del champú elaborado con hojas de Rumex peruanus “putaga”. Trabajo de investigación. Perú: Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. Consulta: 1 de noviembre de 2023. http://repositorio.unsch.edu.pe/handle/UNSCH/5037 MINISTERIO DEL AMBIENTE 2019 “Consumo de bolsas de plástico en el país se redujo en más de mil millones de unidades”. Ministerio del Ambiente. Gobierno del Perú. Consulta: 26 de setiembre de 2023. https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/70995-consumo-de-bolsas-de-plastico- en-el-pais-se-redujo-en-mas-de-mil-millones-de-unidades http://repositorio.uigv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.11818/2179/Tesis%20de%20Maurtua%20Roca-Zu%c3%b1iga%20Trucios.pdf?sequence=3&isAllowed=y http://repositorio.uigv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.11818/2179/Tesis%20de%20Maurtua%20Roca-Zu%c3%b1iga%20Trucios.pdf?sequence=3&isAllowed=y http://repositorio.unsch.edu.pe/handle/UNSCH/5037 https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/70995-consumo-de-bolsas-de-plastico-en-el-pais-se-redujo-en-mas-de-mil-millones-de-unidades https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/70995-consumo-de-bolsas-de-plastico-en-el-pais-se-redujo-en-mas-de-mil-millones-de-unidades 147 MIXI 2020 Jabón en barra - diy - ph saponificación vegano. Mixi. Youtube Consulta: 23 de abril de 2024.. https://www.youtube.com/watch?v=hatOIL5PJeQ MUNICIPALIDAD DE LURÍN 2024 Ordenanza Municipal. Municipalidad de Lurín. Construyendo la ciudad del futuro. Consulta: 06 de mayo de 2024. https://www.munilurin.gob.pe/transparencia2019/presupuesto/OM398.pdf NACIONES UNIDAS 2019 “Compromiso mundial para reducir los plásticos de un solo uso”. Noticias ONU. Consulta: 17 de setiembre de 2023. https://news.un.org/es/story/2019/03/1452961 2023 “Peru: UN expert calls for accountability and political reform to overcome crisis”. Noticias ONU. Consulta: 18 de setiembre de 2023. https://www.ohchr.org/en/press-releases/2023/05/peru-un-expert-calls-accountability- and-political-reform-overcome-crisis PERU MARKETPLACE Perú Marketplace: Essential oils Perú SAC. Consulta: 26 de setiembre de 2023. https://www.perumarketplace.com/showroom-main/EsssentialOilsPeru REVISTA LA CÁMARA CCL 2023 “Sector cosméticos e higiene facturará más de S/ 8.500 millones en el 2023”. La Cámara Revista de la CCL. Consulta: 4 de setiembre de 2023. https://lacamara.pe/sector-cosmeticos-e-higiene-facturara-mas-de-s-8-500-millones- en-el-2023/ https://www.youtube.com/watch?v=hatOIL5PJeQ https://www.munilurin.gob.pe/transparencia2019/presupuesto/OM398.pdf https://news.un.org/es/story/2019/03/1452961 https://www.ohchr.org/en/press-releases/2023/05/peru-un-expert-calls-accountability-and-political-reform-overcome-crisis https://www.ohchr.org/en/press-releases/2023/05/peru-un-expert-calls-accountability-and-political-reform-overcome-crisis https://www.perumarketplace.com/showroom-main/EsssentialOilsPeru https://lacamara.pe/sector-cosmeticos-e-higiene-facturara-mas-de-s-8-500-millones-en-el-2023/ https://lacamara.pe/sector-cosmeticos-e-higiene-facturara-mas-de-s-8-500-millones-en-el-2023/ 148 SILVERLINE CHEMICALS Silverline Chemicals: Rosemary oil in Perú. Consulta: 26 de setiembre de 2023. https://www.silverlinechemicals.com/rosemary-oil-in-peru.html SUNAT 2023 Estadística y Estudios: Nota Tributaria y Aduanera – Importaciones. Consulta: 11 de noviembre de 2023. https://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/importaciones.html 2023 Estadística y Estudios: Nota Tributaria y Aduanera – Exportaciones. Consulta: 11 de noviembre de 2023. https://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/exportaciones.html 2024 Emprende SUNAT. Regímenes tributarios. Consulta: 05 de mayo de 2024 https://emprender.sunat.gob.pe/emprendiendo/decido-emprender/regimenes-tributarios SISTEMA ESTADÍSTICO DE SALUD E INFORMES OPERACIONALES MEC 2017 Sistema Estadístico de Salud (SES) e Informes Operacionales MEC a noviembre 2017. Cifras proyectadas a diciembre de 2017. ÚLTIMA LASER MEDICAL 2019 Estudio de Hairmax sobre la caída del cabello en hombres y mujeres. Consulta: 5 de setiembre de 2023. https://grupo-ultima.com/noticia/12/estudio-de-hairmax-sobre-la-caida-del-cabello-en- hombres-y-mujeres.html https://www.silverlinechemicals.com/rosemary-oil-in-peru.html https://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/exportaciones.html https://emprender.sunat.gob.pe/emprendiendo/decido-emprender/regimenes-tributarios https://grupo-ultima.com/noticia/12/estudio-de-hairmax-sobre-la-caida-del-cabello-en-hombres-y-mujeres.html https://grupo-ultima.com/noticia/12/estudio-de-hairmax-sobre-la-caida-del-cabello-en-hombres-y-mujeres.html 1 ANEXOS ANEXO 1. Matriz de enfrentamiento de factores externos Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Conteo Ponderación Prioridad 1 Crecimiento de la demanda y ventas de productos capilares semestral (4.7%) 0 1 0 1 1 0 0 0 0 3 6.7% 6 2 Tendencia creciente por consumo de productos naturales y ecológicos 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8 17.8% 1 3 Estancamiento en fidelización de los consumidores a las marcas 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 4.4% 9 4 Baja presencia de empresas manufactureras nacionales del sector en el mercado 1 0 1 1 1 1 1 0 1 7 15.6% 2 5 Alto porcentaje de penetración del champú 0 0 1 0 1 1 0 0 1 4 8.9% 5 6 Existencia de la empresa P&G que domina el mercado 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2.2% 10 7 Alta dependencia de proveedores de aceite de romero 1 1 1 0 0 1 1 1 1 7 15.6% 3 8 Aumento de marcas en el mercado de champús 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 6.7% 7 9 Desconocimiento de los beneficios del romero para el cabello 1 0 1 1 1 1 0 1 1 7 15.6% 4 10 Incertidumbre política y factores climatológicos afectan la estabilidad económica 1 0 0 0 0 1 0 1 0 3 6.7% 8 45 100.0% 2 ANEXO 2. Matriz de enfrentamiento de factores internos Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Conteo Ponderación Prioridad 1 Potencial para la elaboración a base de cultivos naturales peruanos cuyos beneficios cosméticos no han sido aprovechados 1 1 1 0 0 0 0 0 0 3 6.7% 7 2 Desarrollo de sostenibilidad por productos ecológicos 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 4.4% 9 3 Desarrollo de la industria manufacturera nacional 0 1 1 0 0 0 0 1 0 3 6.7% 8 4 Formación de alianzas estratégicas con proveedores locales 0 1 0 0 0 1 0 1 1 4 8.9% 5 5 Ofrecimiento de características diferenciales a la competencia en el mercado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 20.0% 1 6 Necesidad de alta inversión de capital en maquinarias, equipos y publicidad 1 1 1 1 0 0 1 0 1 6 13.3% 3 7 Bajo nivel de negociación con los proveedores por no tener una producción masiva comparada con el mercado 1 1 1 0 0 1 0 1 0 5 11.1% 4 8 Falta de posicionamiento de la marca en el mercado 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7 15.6% 2 9 Introducción del producto con una sola gama comparado con el amplio portafolio de grandes empresas 1 0 0 0 0 1 0 0 0 2 4.4% 10 10 Precio de introducción superior a los de la competencia por no contar con producción a escala 1 0 1 0 0 0 1 0 1 4 8.9% 6 45 100.0% 3 ANEXO 3. Pesos de factores de calificación de macrolocalización F1 F2 F3 F4 F5 Total Ponderación F1 1 1 1 1 4 36.36% F2 1 1 1 0 3 27.27% F3 0 0 0 1 1 9.09% F4 0 0 1 0 1 9.09% F5 0 1 0 1 2 18.18% 11 ANEXO 4. Calificación de opciones para macrolocalización Ponderación Centro Norte Sur Este Callao Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje F1 36.36% 1 0.36 2 0.73 3 1.09 2 0.73 2 0.73 F2 27.27% 3 0.82 2 0.55 2 0.55 3 0.82 1 0.27 F3 9.09% 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18 2 0.18 F4 9.09% 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 F5 18.18% 1 0.18 2 0.36 3 0.55 2 0.36 1 0.18 1.91 2.00 2.45 2.27 1.45 4 ANEXO 5. Pesos de factores de calificación de microlocalización F1 F2 F3 F4 Total Ponderación F1 1 0 1 2 28.57% F2 0 0 1 1 14.29% F3 1 1 1 3 42.86% F4 0 0 1 1 14.29% 7 ANEXO 6. Calificación de opciones para microlocalización Ponderación La Chutana Sector 62 Macrópolis Indupark Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje F1 28.57% 3 0.86 2 0.57 1 0.29 3 0.86 F2 14.29% 2 0.29 1 0.14 3 0.43 1 0.14 F3 42.86% 2 0.86 2 0.86 3 1.29 2 0.86 F4 14.29% 2 0.29 2 0.29 3 0.43 2 0.29 2.29 1.86 2.43 2.14 5 ANEXO 7. Determinación de tamaño teórico de las áreas ÁREA DE PRODUCCIÓN Alturas Elementos Estáticos Elementos Móviles Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Hee 26.5553 51.804975 1.950833732 Hem 7.80375 1.31475 0.168476694 k 0.04318069 Elementos estáticos L (m) A (m) h (m) N n Ss (m^2) Sg (m^2) Se (m^2) Ss x n Ss x n x h ST Homogeneizador 2.4 2.1 3 1 2 5 5 0 10 30 21 Refrigerador industrial 0.76 1.99 1.8 1 3 2 2 0 5 8 9 Balanza digital 0.37 0.37 0.15 1 1 0 0 0 0 0 0 Balanza de plataforma 0.5 0.4 0.75 1 1 0 0 0 0 0 0 Marmita 0.84 0.78 0.85 1 1 1 1 0 1 1 1 Dosificadora 1.24 0.6 0.46 1 2 1 1 0 1 1 3 Empaquetadora 3 1.1 1.6 1 1 3 3 0 3 5 7 Mesa de acero 2.3 1.1 0.9 4 2 3 10 1 5 5 26 Andamio 1.83 0.6 1.96 1 1 1 1 0 1 2 2 Total 15 23 2 27 52 71 6 Elementos Móviles L (m) A (m) h (m) N n Ss (m^2) Sg (m^2) Se (m^2) Ss x n Ss x n x h ST Parihuela de madera 1.2 1 0.145 0 1 1.2 0 0.051817 1.2 0.174 1.251817 Carretilla hidráulica 0.525 1.15 0.2 0 1 0.60375 0 0.02607 0.60375 0.12075 0.62982 Operarios 0 0 0.17 0 12 0.5 0 0.02159 6 1.02 6.259084 0 0 0 0 0 0 Total 2.30375 0 0.099478 7.80375 1.31475 8.140721 ÁREA DE CALIDAD Alturas Elementos Estáticos Elementos Móviles Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Σ(Ss × n × h ) Σ(Ss × n) Hee 2.53 2.277 0.9 Hem 0.5 0.85 1.7 k 0.944444 Elementos estáticos L (m) A (m) h (m) N n Ss (m^2) Sg (m^2) Se (m^2) Ss x n Ss x n x h ST Mesas de inspección 2.3 1.1 0.9 4 1 2.53 10.12 0.546236 2.53 2.277 13.19624 Total 2.53 10.12 0.546236 2.53 2.277 13.19624 Elementos Móviles L (m) A (m) h (m) N n Ss (m^2) Sg (m^2) Se (m^2) Ss x n Ss x n x h ST Operarios 0 0 1.7 0 1 0.5 0 0.02159 0.5 0.85 0.52159 Total 0.5 0 0.02159 0.5 0.85 0.52159 7 ÁREA ADMINISTRATIVA Área (m^2) Oficina 30 Total 30 PATIO DE MANIOBRAS Y ESTACIONAMIENTOS Área (m^2) Patio de maniobras 120 Total 120 COMEDOR L (m) A (m) Área (m^2) Mesa 1 1.41 2.12 2.9892 Mesa 2 1.41 2.12 2.9892 Mesa 3 1.41 2.12 2.9892 Espacio entre mesas 1 1.9 1.9 Total 10.8676 8 SERVICIOS HIGIÉNICOS Cantidad (n) L (m) A (m) Área (m^2) SS.HH. 1 (Administración) Lavamanos completo 1 0.49 0.415 0.20335 Inodoro 1 0.42 0.68 0.2856 Tacho 1 0.27 0.37 0.0999 Persona 1 2.5 Total 3.08885 SS.HH. 2 (Producción) Lavamanos completo 2 0.49 0.415 0.20335 Inodoro 2 0.42 0.68 0.2856 Tacho 2 0.27 0.37 0.0999 Persona 2 5 Total 5.58885 Resumen final ID Espacio Superficie (m²) 1 Almacén de MP 14.25 2 Almacén de PT 14.25 3 Área de Producción 79.38 4 Área de Control de Calidad 13.72 5 Área Administrativa 30.00 6 Patio de maniobras y estacionamientos 128.86 7 Comedor 10.87 8 Servicios higiénicos Administración 3.09 9 Servicios higiénicos Producción 5.59 Total 300.00 9 ANEXO 8. Criterios de evaluación IRA Índice de alcance Índice de Frecuencia Descripción AL Descripción IF Área de trabajo 1 Rara vez 1 Toda la Planta 2 Anual 2 Áreas Vecinas 3 Mensual 3 Comunidad 4 Semanal 4 Regiones 5 Diario 5 Índice de Severidad Índice de Control IS Criterio de significancia Descripción IC Criterio de significancia Descripción 1 Muy baja Incidencia de impacto insignificante, casi no visible en el medio ambiente. 5 Muy baja No posee documentación, ni procesos reconocidos, ni asociados a aspectos ambientales. No hay entrenamiento, el conocimiento del trabajador es por experiencia y empírico. Permanentes condiciones y acciones inseguras. 2 Baja Impacto visible con incidencia incipiente en el medio ambiente. 4 Baja Existen procedimientos no documentados. El entrenamiento del personal es incipiente. Se evidencian frecuentes condiciones y actos inseguros. 3 Media Presencia del impacto sin causar efectos sensibles en el medio ambiente. 3 Media Existen procedimientos no documentados, se evidencian algunas condiciones y actos inseguros. El entrenamiento del personal es mínimo. Se evidencian algunas condiciones y actos inseguros. 4 Alta Incidencia del Impacto con nítida precisión, causantes de efectos sensibles en el medio ambiente. 2 Alta Existen procedimientos documentados, son satisfactorios, no se aplica supervisión. El personal directo de operaciones ha sido entrenado, trabajan con responsabilidad. 5 Muy alta Incidencia del Impacto con alta precisión, causantes de efectos muy degradantes del medio ambiente. 1 Muy alta Completamente documentado mediante procedimientos y criterios operacionales que son conocidos por todos los trabajadores, personal sensibilizado y consciente de su responsabilidad respecto al cumplimiento de sus procedimientos. Se aplica inspecciones preventivas. No se evidencian condiciones y actos inseguros. 10 ANEXO 9. Matriz IRA del proyecto Proceso Entradas Salidas Aspecto ambiental Impacto ambiental ¿S itu ac ió n ru tin ar ia de l p ro ce so ? ¿A pl ic a le y? Evaluación del riesgo ambiental Nivel de riesgo Control operacional propuesto A L: A lc an ce IF : F re cu e n ci a IC : Í n d ic e d e c o n tr o l IP : Í n d ic e d e p ro b ab ili d ad IS : Í n d ic e d e se ve ri d ad IR A : Í n d ic e d e R ie sg o a m b ie n ta l Almacenado de MP y PT Materias primas Insumos Producto Terminado Materias primas Insumos Producto Terminado Incendio Contaminación del aire por posible riesgo de incendio Sí No 3 5 2 10 4 40 Alto Plan de contingencia ante emergencias por incendios Pesado de materiales Insumos Insumos Generación de material particulado Contaminación del aire Sí No 1 5 2 8 3 24 Moderado Uso de contenedores que no permitan la salida del material al manipularlo Mezclado - Insumos - Agua desionizada Champú consistencia viscosa Consumo de agua Agotamiento de recurso no renovable Sí No 4 5 3 12 4 48 Alto Medición y control de consumo de agua Generación de ruido Ruido en el ambiente Sí No 1 5 2 8 3 24 Moderado Uso adecuado de EPPS. Consumo de energía Agotamiento de recurso no renovable Sí No 4 5 3 12 1 12 Moderado Uso de energía solar y control de consumo de energía Emisión de vapores Afectación de la calidad del aire Sí No 1 5 2 8 3 24 Moderado Implementación de sistema de captación de vapores 11 Proceso Entradas Salidas Aspecto ambiental Impacto ambiental ¿S itu ac ió n ru tin ar ia d el pr oc es o? ¿A pl ic a le y? Evaluación del riesgo ambiental Nivel de riesgo Control operacional propuesto A L: A lc an ce IF : F re cu e n ci a IC : Í n d ic e d e c o n tr o l IP : Í n d ic e d e p ro b ab ili d ad IS : Í n d ic e d e s e ve ri d ad IR A : Í n d ic e d e R ie sg o am b ie n ta l Moldeado Champú consistencia viscosa Champú consistencia viscosa Consumo de electricidad Agotamiento de recurso no renovable Sí No 2 5 2 9 2 18 Moderado Uso de energía solar y control de consumo de energía Generación de ruido Ruido en el ambiente Sí Sí 1 5 2 8 2 16 Moderado Uso de EPPS (tapones de oídos) Refrigerado Champú de consistencia viscosa Champú sólido Consumo de electricidad Agotamiento de recurso no renovable Sí No 2 5 3 10 4 40 Alto Uso de energía solar y control de consumo de energía Desmoldado Champú sólido Champú sólido Generación de residuos solidos Contaminación del suelo Sí No 2 5 3 10 2 20 Moderado Segregación e ingeniería de recuperación Empaquetado Champú sólido y envase Champú sólido envasado Consumo de electricidad Agotamiento de recurso no renovable Sí No 1 5 4 10 2 20 Moderado Uso de energía solar y control de consumo de energía Generación de ruido Ruido en el ambiente Sí Sí 1 5 3 9 2 18 Moderado Uso de EPPS (tapones de oídos) 12 ANEXO 10. Categorías de inversión en edificación Estructuras Acabados Instalaciones eléctricas y sanitarias INVERSIÓN EN EDIFICACIÓN Área requerida (m^2) Muros y columnas Techos Pisos Revestimientos Baños Almacén de MP 14.25 B B C C - A Almacén PT 14.25 B B C C - A Área de Producción 78.42 B B C C - A Área de Control de Calidad 13.71 B B C C - A Área Administrativa 30.00 B B A A - A Estacionamiento 129.82 B B C C - C Comedor 10.87 B B A A - A Servicios higiénicos Administración 3.09 B B B B B A Servicios higiénicos Producción 5.59 B B B B B A 13 ANEXO 11. Inversión por área en edificación Estructuras Acabados Instalaciones eléctricas y sanitarias INVERSIÓN EN EDIFICACIÓN Área requerida (m^2) Muros y columnas Techos Pisos Revestimientos Baños Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Almacén de MP 14.25 S/413 S/254 S/136 S/211 S/372 S/21 748 S/3 915 S/25 663 Almacén PT 14.25 S/413 S/254 S/136 S/211 S/372 S/21 748 S/3 915 S/25 663 Área de Producción 78.42 S/413 S/254 S/136 S/211 S/372 S/119 685 S/21 543 S/141 228 Área de Control de Calidad 13.71 S/413 S/254 S/136 S/211 S/372 S/20 924 S/3 766 S/24 691 Área Administrativa 30.00 S/413 S/254 S/344 S/375 S/372 S/58 092 S/10 457 S/68 549 Estacionamiento 129.82 S/413 S/254 S/136 S/211 S/171 S/169 450 S/30 501 S/199 951 Comedor 10.87 S/413 S/254 S/344 S/375 S/372 S/21 049 S/3 789 S/24 837 Servicios higiénicos Administración 3.09 S/413 S/254 S/206 S/284 S/96 S/372 S/5 533 S/996 S/6 529 Servicios higiénicos Producción 5.59 S/413 S/254 S/206 S/284 S/96 S/372 S/10 009 S/1 802 S/11 811 TOTAL 300.00 - - - - - - S/582 709 S/104 888 S/687 597 14 ANEXO 12. Inversión por área en edificación 15 ANEXO 13. Inversión activos fijos anuales RESUMEN Año 2024 Año 2025 Año 2026 Año 2027 Año 2028 Activos Fijos Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Total sin IGV (S/) IGV (S/) Total con IGV (S/) Terreno S/228 000 S/0 S/228 000 Inversión en edificación S/582 709 S/104 888 S/687 597 Maquinaria y equipos S/456 160 S/82 109 S/538 269 S/0 S/0 S/0 S/11 442 S/2 060 S/13 502 S/51 786 S/9 321 S/61 107 S/0 S/0 S/0 Inversión en equipos de oficina y electrodomésticos S/93 035 S/19 761 S/109 782 Inversión en muebles y enseres S/21 775 S/4 625 S/25 695 TOTAL S/1 381 680 S/211 382 S/1 589 343 S/0 S/0 S/0 S/11 442 S/2 060 S/13 502 S/51 786 S/9 321 S/61 107 S/0 S/0 S/0 16 ANEXO 14. Inversión Capital de Trabajo – método déficit acumulado máximo AÑO 1 FLUJO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Ventas totales 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 TOTAL INGRESOS - 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 1 277 426 Materiales Directos 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 710 023 Materiales Indirectos 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 38 012 Materiales de Oficina 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 Mano de Obra Directa 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 12 114 Mano de Obra Indirecta 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 31 153 Planilla Administración y Ventas 71 250 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 28 125 Luz 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 2 606 Agua 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 Internet y Telefonía 164 164 164 164 164 164 164 164 164 164 164 164 Servicio Limpieza 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 Servicio Seguridad 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 Publicidad 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 216 513 TOTAL EGRESOS 1 085 529 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 1 042 404 SALDO - 1 085 529 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 235 022 SALDO ACOMULADO - 1 085 529 - 850 507 - 615 486 - 380 464 - 145 442 89 580 324 601 559 623 794 645 1 029 667 1 264 688 1 499 710 1 ANEXO 15. Datos de cronograma de pagos mensuales Activo Fijo Financiamiento del Activo Fijo Plazo (meses) 60 Monto S/1 271 475 TEA 13% TEM 1.03% Cuotas Mensuales Tipo Cuota constante Cuota S/ 28 495 mensual ANEXO 16. Cronograma de pagos mensuales Activo Fijo CAPITAL DE TRABAJO n Saldo Inicial Interés Amortización Cuota Saldo Final 0 -S/ 1 271 475 1 S/ 1 271 475 S/ 13 063 S/ 15 432 S/ 28 495 S/ 1 256 043 2 S/ 1 256 043 S/ 12 905 S/ 15 590 S/ 28 495 S/ 1 240 453 3 S/ 1 240 453 S/ 12 745 S/ 15 751 S/ 28 495 S/ 1 224 702 4 S/ 1 224 702 S/ 12 583 S/ 15 912 S/ 28 495 S/ 1 208 790 5 S/ 1 208 790 S/ 12 419 S/ 16 076 S/ 28 495 S/ 1 192 714 6 S/ 1 192 714 S/ 12 254 S/ 16 241 S/ 28 495 S/ 1 176 473 7 S/ 1 176 473 S/ 12 087 S/ 16 408 S/ 28 495 S/ 1 160 065 8 S/ 1 160 065 S/ 11 919 S/ 16 576 S/ 28 495 S/ 1 143 489 9 S/ 1 143 489 S/ 11 748 S/ 16 747 S/ 28 495 S/ 1 126 742 10 S/ 1 126 742 S/ 11 576 S/ 16 919 S/ 28 495 S/ 1 109 823 11 S/ 1 109 823 S/ 11 402 S/ 17 093 S/ 28 495 S/ 1 092 731 12 S/ 1 092 731 S/ 11 227 S/ 17 268 S/ 28 495 S/ 1 075 463 13 S/ 1 075 463 S/ 11 049 S/ 17 446 S/ 28 495 S/ 1 058 017 14 S/ 1 058 017 S/ 10 870 S/ 17 625 S/ 28 495 S/ 1 040 392 15 S/ 1 040 392 S/ 10 689 S/ 17 806 S/ 28 495 S/ 1 022 586 16 S/ 1 022 586 S/ 10 506 S/ 17 989 S/ 28 495 S/ 1 004 597 17 S/ 1 004 597 S/ 10 321 S/ 18 174 S/ 28 495 S/ 986 423 18 S/ 986 423 S/ 10 135 S/ 18 360 S/ 28 495 S/ 968 063 19 S/ 968 063 S/ 9 946 S/ 18 549 S/ 28 495 S/ 949 514 20 S/ 949 514 S/ 9 755 S/ 18 740 S/ 28 495 S/ 930 774 21 S/ 930 774 S/ 9 563 S/ 18 932 S/ 28 495 S/ 911 842 22 S/ 911 842 S/ 9 368 S/ 19 127 S/ 28 495 S/ 892 715 23 S/ 892 715 S/ 9 172 S/ 19 323 S/ 28 495 S/ 873 392 24 S/ 873 392 S/ 8 973 S/ 19 522 S/ 28 495 S/ 853 870 25 S/ 853 870 S/ 8 773 S/ 19 722 S/ 28 495 S/ 834 148 26 S/ 834 148 S/ 8 570 S/ 19 925 S/ 28 495 S/ 814 223 27 S/ 814 223 S/ 8 365 S/ 20 130 S/ 28 495 S/ 794 094 2 28 S/ 794 094 S/ 8 159 S/ 20 336 S/ 28 495 S/ 773 757 29 S/ 773 757 S/ 7 950 S/ 20 545 S/ 28 495 S/ 753 212 30 S/ 753 212 S/ 7 739 S/ 20 756 S/ 28 495 S/ 732 455 31 S/ 732 455 S/ 7 525 S/ 20 970 S/ 28 495 S/ 711 486 32 S/ 711 486 S/ 7 310 S/ 21 185 S/ 28 495 S/ 690 300 33 S/ 690 300 S/ 7 092 S/ 21 403 S/ 28 495 S/ 668 898 34 S/ 668 898 S/ 6 872 S/ 21 623 S/ 28 495 S/ 647 275 35 S/ 647 275 S/ 6 650 S/ 21 845 S/ 28 495 S/ 625 430 36 S/ 625 430 S/ 6 426 S/ 22 069 S/ 28 495 S/ 603 361 37 S/ 603 361 S/ 6 199 S/ 22 296 S/ 28 495 S/ 581 065 38 S/ 581 065 S/ 5 970 S/ 22 525 S/ 28 495 S/ 558 539 39 S/ 558 539 S/ 5 738 S/ 22 757 S/ 28 495 S/ 535 783 40 S/ 535 783 S/ 5 505 S/ 22 990 S/ 28 495 S/ 512 792 41 S/ 512 792 S/ 5 268 S/ 23 227 S/ 28 495 S/ 489 566 42 S/ 489 566 S/ 5 030 S/ 23 465 S/ 28 495 S/ 466 101 43 S/ 466 101 S/ 4 789 S/ 23 706 S/ 28 495 S/ 442 394 44 S/ 442 394 S/ 4 545 S/ 23 950 S/ 28 495 S/ 418 445 45 S/ 418 445 S/ 4 299 S/ 24 196 S/ 28 495 S/ 394 249 46 S/ 394 249 S/ 4 051 S/ 24 444 S/ 28 495 S/ 369 804 47 S/ 369 804 S/ 3 799 S/ 24 696 S/ 28 495 S/ 345 109 48 S/ 345 109 S/ 3 546 S/ 24 949 S/ 28 495 S/ 320 159 49 S/ 320 159 S/ 3 289 S/ 25 206 S/ 28 495 S/ 294 953 50 S/ 294 953 S/ 3 030 S/ 25 465 S/ 28 495 S/ 269 489 51 S/ 269 489 S/ 2 769 S/ 25 726 S/ 28 495 S/ 243 763 52 S/ 243 763 S/ 2 504 S/ 25 991 S/ 28 495 S/ 217 772 53 S/ 217 772 S/ 2 237 S/ 26 258 S/ 28 495 S/ 191 514 54 S/ 191 514 S/ 1 968 S/ 26 527 S/ 28 495 S/ 164 987 55 S/ 164 987 S/ 1 695 S/ 26 800 S/ 28 495 S/ 138 187 56 S/ 138 187 S/ 1 420 S/ 27 075 S/ 28 495 S/ 111 112 57 S/ 111 112 S/ 1 142 S/ 27 353 S/ 28 495 S/ 83 758 58 S/ 83 758 S/ 861 S/ 27 635 S/ 28 495 S/ 56 124 59 S/ 56 124 S/ 577 S/ 27 918 S/ 28 495 S/ 28 205 60 S/ 28 205 S/ 290 S/ 28 205 S/ 28 495 -S/ 0 3 ANEXO 17. Gasto por materiales de oficina Apartado Material de Oficina Cantidad anual Costo unitario Costo total anual Lapiceros (caja 50 und) 10 30 300 Lápices (caja 12 und) 10 12.3 123 Papel bond (paquete 500 und) 20 19.5 390 Tijeras 10 7.2 72 Tarros de goma 6 4 24 Engrapadora 3 26.7 80 Perforadora 3 101 303 Fasteners de metal x50 un 48 4.6 221 Plumon para pizarra 48 10.9 523 Grapas artesco x1000 un 48 0.9 43 Post it adhesivo 36 hojas 48 17.5 840 Regla 30 cm de metal 12 4.2 50 Corrector 24 3.8 91 Tajadores 50 0.7 35 Resaltadores stabilo (caja 4 un) 12 19.7 236 Borradores (2 und) 75 1.9 143 Total 3475 4 ANEXO 18. Gasto por tributos. GASTOS EN TRIBUTOS Detalle Costo por unidad Unidad 2024 2025 2026 2027 2028 Predial Autoevaluó 1% 471 594 S/4 716 S/4 716 S/4 716 S/4 716 S/4 716 Arbitrios Barrido de calles 900 1 S/900 S/900 S/900 S/900 S/900 Recolección de residuos sólidos 8 284 S/2 253 S/2 253 S/2 253 S/2 253 S/2 253 Parques y jardines públicos 70 1 S/70 S/70 S/70 S/70 S/70 Serenazgo 250 1 S/250 S/250 S/250 S/250 S/250 Costo total (sin IGV) S/8 189 S/8 189 S/8 189 S/8 189 S/8 189 ANEXO 19. Gasto por nómina administrativa. Personal administrativo Puesto Cantidad Sueldo anual 2024 2025 2026 2027 2028 Gerente general 1 S/210 000 S/210 000 S/210 000 S/210 000 S/210 000 S/210 000 Jefe de administración y de finanzas 1 S/67 500 S/67 500 S/67 500 S/67 500 S/67 500 S/67 500 Contador 1 S/52 500 S/52 500 S/52 500 S/52 500 S/52 500 S/52 500 Secretaria 1 S/30 000 S/30 000 S/30 000 S/30 000 S/30 000 S/30 000 Total costo (S/ sin IGV) S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 Total costo (S/ con IGV) S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 S/360 000 ANEXO 20. Liquidación de activos fijos RESUMEN Activos Fijos VL (5to año) VLiq (5to año) Liq Neta Inversión en edificación S/437 032 S/116 542 S/211 086 Maquinaria y equipos S/221 639 S/125 706 S/154 007 Inversión en equipos de oficina y electrodomésticos Inversión en muebles y enseres TOTAL S/365 093 5 ANEXO 21. Sensibilidad - Precio vs VANE VANE Precio 2 100 553 8 -11 259 510 8.5 -9 282 072 9 -7 305 248 9.5 -5 473 373 10 -3 957 809 10.5 -2 442 642 11 -927 864 11.5 586 532 12 2 100 553 12.5 3 614 206 13 5 127 498 13.5 6 640 437 14 8 153 027 14.5 9 665 277 15 11 177 191 6 ANEXO 22. Sensibilidad - Precio vs VANF VANF Precio 1 909 595 8 -10 750 837 8.5 -8 789 372 9 -6 838 068 9.5 -5 071 508 10 -3 676 678 10.5 -2 281 146 11 -884 920 11.5 511 996 12 1 909 595 12.5 3 307 870 13 4 706 815 13.5 6 106 425 14 7 506 694 14.5 8 907 615 15 10 309 183