PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO MEJORA Y OPTIMIZACION DE PROCESOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING EN LA LINEA DE ENVASADO DE JALEA DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA Tesis para optar el grado de Magíster en Ingeniería Industrial Con mención en Gestión de Operaciones AUTOR MARTIN CESAR HURTADO ZEÑA ASESOR CESAR AUGUSTO CORRALES RIVEROS LIMA – PERÚ 2015 i RESUMEN La presente tesis muestra la implementación de 3 de las múltiples herramientas de la filosofía Lean Manufacturing; que está enfocado en las personas y tiene como objetivo la mejora y optimización de un sistema de producción las cuales se aplicaran en la línea de Jalea de una empresa de manufactura del rubro alimentario. En la primera parte de la tesis, se explican el concepto general de Lean Manufacturing así como las herramientas más importantes que se puede encontrar en esta filosofía, luego se delimita el caso de estudio a una de las 5 líneas que maneja la empresa, la decisión para escoger cual línea será la analizada se basa a un análisis comparativo realizado a las diferentes líneas entre si teniendo como conclusión que la línea de jalea será la que se implementara Lean Manufacturing a su vez de determinará que herramientas se aplicará. Esto como resultado del análisis de los tiempos de ciclo y la identificación de los desperdicios a lo largo del proceso productivo de la fabricación. Luego de delimitar el estudio, se realiza el diagnóstico utilizando el Value Stream Mapping (VSM) en el cual se presentan los principales indicadores a analizar y controlar, entre estos se resalta que el proceso que más genera demoras es el de preparación. Posteriormente, una vez analizado el VSM y los indicadores Lean se procede a proponer las herramientas Lean entre los principales problemas encontrados se encuentran: un desbalance de carga de trabajos entre el proceso de preparación y el de envasado de la línea, problemas de desorden y falta de cultura de limpieza así como la acumulación de materiales innecesarios y problemas con tiempos de set- up en los arranques de línea. Por tanto, se propone implementar un balance de línea, que ayude a nivelar la carga de trabajo; la aplicación de las 5´S para crear una nueva forma de trabajar de ii manera ordenada e implementar una cultura solida entre los trabajadores, y la implementación del sistema SMED, para disminuir los tiempos de limpieza de línea. Finalmente, se evalúa la viabilidad de la implementación de las mejoras propuestas por separado, siendo justificadas cada una con un VAN positivo y una TIR por encima del 20% (rentabilidad mínima esperada por la empresa). iii INTRODUCCION A lo largo de esta tesis, se explica cómo obtener estas mejoras mediante la mejor utilización de los recursos para lo cual se exponen ideas adecuadas y completas de la situación actual, a fin de hallar las causas y motivos por lo que la línea no es completamente eficiente en cuanto a los indicadores de productividad y rendimientos El primer capítulo se profundizará la parte teórica de los temas más importantes, generalizando primero el concepto de Lean Manufacturing, una breve descripción de las principales herramientas, así como la conceptualización detallada de las 3 herramientas que se utilizaran que son el BALANCE DE LINEA, 5´S y SMED los cuales dan la base para comprender el desarrollo de las propuestas. En el segundo capítulo se realizará la descripción de toda la empresa de una manera holística desde su participación de mercado hasta su entorno de trabajo para luego dar pase a la descripción de los procesos de la línea de Jalea. En el tercer capítulo, se realizará el diagnóstico de los principales problemas en el cual se sustentará porque de las 5 áreas de la planta se escogió el área de Jalea como la línea donde se realizaran el análisis y se implementaran las herramientas Lean. En el cuarto capítulo, se exponen las propuestas de mejoras de la tesis de acuerdo a los hallazgos obtenidos en el diagnóstico. El VSM es el punto de partida en el cual se tendrá una visión general de todos los procesos que influyen en la línea tanto de entrada como de salida, todo esto con participación de las diferentes áreas después de la recolección de toda la información necesaria se analiza la aplicación de un BALANCE DE LINEA, luego la aplicación de las 5´S; técnicas que se implementan para dar orden y limpieza al lugar del trabajo con el fin de que todos los procesos estén controlados y el personal se encuentre en un estado de confort y por último el iv SMED para reducir tiempos en este caso se aplica en los set-up para lo cual se analiza cual es el tiempo mayor y al que se aplica directamente esta herramienta. En el quinto capítulo se realiza el estudio económico de la implementación en el cual primero se obtendrán los costos de inversión de las herramientas y luego los ahorros que cada una generara, lo cual al final se incorporarán todas en un solo flujo de caja y ahí se analizara el VAN y el TIR. v AGRADECIMIENTOS Dedicado en primer lugar a Dios, a San Martin de Porres mi Santo protector, a mi madre Arminda Zeña que amo y está siempre conmigo, a mama Blanca, mama Rosa y papa Marco que me guían y protegen desde el cielo y por último a mi esposa Wendy López y mi hija Ghaia H. vi INDICE Contenido INDICE DE TABLAS ............................................................................................... x INDICE DE FIGURAS .......................................................................................... xiii CAPITULO 1. MARCO TEORICO .......................................................................... 1 1.1. Lean Manufacturing .................................................................................... 1 1.1.1. Descripción ................................................................................................. 1 1.1.2. Conceptos claves ....................................................................................... 2 1.1.3. El desperdicio en el sistema Lean Manufacturing ...................................... 3 1.1.4. Principios de Lean Manufacturing .............................................................. 5 1.2. Herramientas de lean Manufacturing .......................................................... 6 1.3. Mapeo del flujo de valor (Value Stream Mapping -VSM) .......................... 10 1.3.1. Definición .................................................................................................. 10 1.3.2. Objetivos ................................................................................................... 11 1.3.3. Etapas para construir el Value Stream Mapping ...................................... 12 1.4. Las 5 S´s .................................................................................................. 24 1.5. SMED (Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos) .................... 28 CAPITULO 2. ESTUDIO DEL CASO .................................................................... 33 2.1. Descripción de la empresa .......................................................................... 33 2.2. Organización de la empresa ....................................................................... 33 2.3. Planeamiento estratégico ............................................................................ 36 2.3.1. Misión ....................................................................................................... 36 2.3.2. Visión ....................................................................................................... 36 2.3.3. Estrategias ............................................................................................... 36 2.3.4. Clientes .................................................................................................... 37 2.3.5. Desarrollo de conceptos y marcas ........................................................... 39 2.4. Selección estratégica FODA ....................................................................... 39 2.4.1. Análisis Interno ......................................................................................... 39 2.4.2. Análisis Externo ....................................................................................... 41 2.5. Sistema Productivo ..................................................................................... 43 2.5.1. Descripción de la Línea de Jalea ............................................................. 45 2.5.2. Productos y presentaciones que se fabrican en la línea de jalea ............. 46 2.6. Procesos productivos para la elaboración de Jalea .................................... 47 vii 2.6.1. Planeamiento de la producción ................................................................ 47 2.6.2. Recepción de Materia Prima e insumos ................................................... 47 2.6.3. Dosificado del producto ............................................................................ 49 2.6.4. Preparación del producto ......................................................................... 49 2.6.5. Análisis del producto preparado ............................................................... 49 2.6.6. Envasado del producto ............................................................................ 51 2.6.7. Almacenado ............................................................................................. 52 2.6.8. Despacho y/o distribución ......................................................................... 53 CAPITULO 3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA LINEA DE ENVASADO DE JALEA DE LA EMPRESA ....................................... 54 3.1. Selección de Área de Producción Objeto de Estudio .................................. 54 3.1.1. Cumplimiento del plan de producción programado .................................. 54 3.1.2. Margen de utilidad .................................................................................... 57 3.1.3. Eficiencia en la utilización de recursos ..................................................... 61 3.1.4. Ponderación de factores .......................................................................... 62 3.2. Identificación de defectos en la línea de jalea ............................................. 63 3.3. Clasificación de paradas ............................................................................. 66 3.4. Aplicación de las OEE ................................................................................. 67 CAPITULO 4. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING A LAS NECESIDADES DE LA LINEA DE ENVASADO DE JALEA DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA .............................................. 68 4.1. Mapeo del flujo de valor .............................................................................. 68 4.1.1. Información general de la empresa y el producto .................................... 68 4.1.2. Información de los procesos de producción ............................................. 68 4.1.3. Información del tiempo de trabajo ............................................................ 72 4.1.4. Información del cliente ............................................................................. 72 4.1.5. Información del control de producción ..................................................... 75 4.1.6. Mapa de flujo de valor inicial .................................................................... 75 4.1.7. Mapa de flujo de valor futuro .................................................................... 79 4.2. Balance de línea ......................................................................................... 81 4.3. Las 5 S´s .................................................................................................. 84 4.3.1. Planeación y Preparación ......................................................................... 84 4.3.2. Implementación de SEIRI – Separar; desechar lo que no se necesita ..... 88 viii 4.3.3. Implementación de SEITON – Ordenar e identificar; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar ............................................................................. 91 4.3.4. Implementación de SEISO - Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden .................................................................... 94 4.3.5. Implementación de SEIKETSU – Estandarizar para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza .................................................................... 101 4.3.6. Implementación de SHITSUKE - Crear hábitos basados en las 4's anteriores ......................................................................................................... 102 4.4. SMED ..................................................................................................... 105 4.4.1. Situación Actual ..................................................................................... 105 CAPITULO 5. IMPACTO ECONOMICO ............................................................. 114 5.1. Costos de personal ................................................................................... 114 5.2. Inversión en implementación..................................................................... 116 5.2.1. Inversión en la implementación de Balance de línea ............................. 117 5.2.2. Inversión en la implementación de 5´S .................................................. 118 5.2.3. Inversión en la implementación de SMED ............................................. 120 5.3. Ahorro generado por las implementaciones .............................................. 121 5.3.1. Ahorro generado por la implementación del Balance de línea ............... 122 5.3.2. Ahorro generado por la implementación de 5´S ..................................... 124 5.3.3. Ahorro generado por la implementación de SMED ................................ 125 5.4. Resumen de impacto económico .............................................................. 127 5.5. Flujo de caja de la implementación. .......................................................... 127 CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 130 6.1. Conclusiones............................................................................................. 130 6.2. Recomendaciones .................................................................................... 131 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................... 132 ix ANEXOS Anexo 1. Símbolos del value stream mapping -VSM .......................................... 134 Anexo 2. DOP del proceso de preparación de Jalea ........................................... 139 Anexo 3. Control diario de producción de la línea de jalea 2015 ......................... 140 Anexo 4. Registro de limpieza y desinfección por implementación de 5´S ......... 152 x INDICE DE TABLAS Tabla 1: Lista de métodos de mejora de sistemas productivos ............................... 7 Tabla 2: Criterio para identificar Macro familias de productos. .............................. 13 Tabla 3: Fortalezas de la empresa ........................................................................ 40 Tabla 4: Debilidades de la empresa ...................................................................... 40 Tabla 5: Oportunidades de la empresa ................................................................. 41 Tabla 6: Amenazas de la empresa ........................................................................ 41 Tabla 7: Lista de productos fabricados en la línea de jalea ................................... 46 Tabla 8: Proporción de ventas 2014 ...................................................................... 55 Tabla 9: Incumplimiento de Programa mensual de producción 2015 .................... 57 Tabla 10: Productos estrella y participación en líneas de producción ................... 57 Tabla 11: Márgenes de utilidad por productos estrella .......................................... 60 Tabla 12: Porcentaje de reprocesos por línea ....................................................... 61 Tabla 13: Puntuación de líneas vs factores de evaluación .................................... 62 Tabla 14: Puntuación de los factores de evaluación ............................................. 63 Tabla 15: Resultados de la ponderación ............................................................... 63 Tabla 16: Clasificación de paradas general de líneas de producción de la empresa .............................................................................................................................. 66 Tabla 17: OEE mensual de la línea de jalea periodo 2015 ................................... 67 Tabla 18: Demanda por tipo de producto periodo 2015 ........................................ 73 Tabla 19: Demanda porcentual por tipo de producto periodo 2015 ....................... 73 Tabla 20: Resumen de los 3 escenarios en cajas por tipo de producto periodo 2015 ...................................................................................................................... 74 Tabla 21: Resumen de los desperdicios que afectan a los 4 procesos de la línea de jalea .................................................................................................................. 77 Tabla 22: Sub procesos para la preparación de jalea ........................................... 81 Tabla 23: Tabla propuesta para la preparación de jalea ....................................... 82 Tabla 24: Comparación de tiempos del proceso de fabricación de jalea por actividad ................................................................................................................ 83 Tabla 25: Tiempos disgregados del proceso de envasado ................................... 83 xi Tabla 26: Balance de tiempos para respaldo de la propuesta para la línea de jalea .............................................................................................................................. 84 Tabla 27: Plan de implementación de las 5’S........................................................ 86 Tabla 28: Materiales y herramientas para aplicación del SEIRI – línea de jalea ... 91 Tabla 29: Cuadro de frecuencias por tipo de limpieza - infraestructura ................ 95 Tabla 30: Cuadro de frecuencias por tipo de limpieza - preparación .................... 96 Tabla 31: Cuadro de frecuencias por tipo de limpieza - envasado ........................ 97 Tabla 32: Cuadro de funciones diarias para limpieza y desinfección línea de jalea .............................................................................................................................. 98 Tabla 33: Evolución de la implementación de las 5´Ss ....................................... 104 Tabla 34: Relación de las limpiezas y los productos de la línea de jalea ............ 106 Tabla 35: Número de limpiezas mensuales según clasificación de set-up .......... 107 Tabla 36: Tiempo total de limpiezas mensuales según clasificación de set-up ... 107 Tabla 37: Toma de tiempos del proceso de limpieza exhaustiva en preparación 108 Tabla 38: Toma de tiempos del proceso de limpieza exhaustiva en envasado ... 109 Tabla 39: Resumen y clasificación de actividades de limpieza exhaustiva actual (set-up) ................................................................................................................ 111 Tabla 40: Resumen después de implementación del SMED en el tiempo de set-up ............................................................................................................................ 112 Tabla 41: Sueldos del personal operativo ........................................................... 115 Tabla 42: Sueldos del personal administrativo .................................................... 115 Tabla 43: Costo estándar por hora-hombre según el tipo de cargo .................... 116 Tabla 44: Costo de implementación del Balance de línea ................................... 117 Tabla 45: Costo de implementación de 5´S......................................................... 119 Tabla 46: Costo de implementación del SMED ................................................... 121 Tabla 47: Resumen del ahorro anual en la implementación del Balance de línea ............................................................................................................................ 122 Tabla 48: Comparación de tiempos de limpiezas set-up mensual ...................... 124 Tabla 49: Resumen del ahorro anual en la implementación de 5´S .................... 125 Tabla 50: Resumen del ahorro anual en la implementación de SMED ............... 126 Tabla 51: Resumen de impacto económico ........................................................ 127 xii Tabla 52: Flujo de caja de la implementación de las 3 herramientas de Lean Manufacturing ...................................................................................................... 128 xiii INDICE DE FIGURAS Figura 1: Adaptación actualizada de la Casa Toyota .............................................. 8 Figura 2: Visión general de los flujos para el análisis con VSM ............................ 11 Figura 3: Ejemplos de símbolos VSM ................................................................... 16 Figura 4: Flujo de Material ..................................................................................... 19 Figura 5: Flujo de información ............................................................................... 19 Figura 6: Mapa completo ....................................................................................... 20 Figura 7: Organigrama de la empresa ................................................................... 35 Figura 8: Principales productos elaborados por la empresa ................................. 37 Figura 9: Principales clientes de la empresa ......................................................... 38 Figura 10: Ventas de enero a diciembre del 2014 ................................................. 38 Figura 11: Matriz FODA de la empresa ................................................................. 42 Figura 12: Plano de la empresa ............................................................................ 44 Figura 13: Área de envasado de línea de jalea ..................................................... 45 Figura 14: Jalea elaborada por la empresa ........................................................... 46 Figura 15: Flujograma del proceso de dosificado .................................................. 48 Figura 16: Flujograma del proceso de preparación ............................................... 50 Figura 17: Proceso de envasado ........................................................................... 52 Figura 18: Proceso de despacho ........................................................................... 53 Figura 19: Flujo de las actividades operativas de la empresa ............................... 56 Figura 20: Costo de formula - SALSA BBQ ORIGINAL MI SOFIA ........................ 58 Figura 21: Costo de formula – BALSAMIC VINEGAR PAMPA ............................. 58 Figura 22: Costo de formula – HONEY MUSTARD K DRESSING PAMPA .......... 59 Figura 23: Costo de formula – LEMON JUICE FAMILY GOURMET ..................... 59 Figura 24: Costo de formula – GRAPE FRUIT SPREAD PAMPA ......................... 60 Figura 25: Esquema de las actividades en el proceso de fabricación de jalea ..... 69 Figura 26: Avance de demanda según tipo de producto ....................................... 74 Figura 27: Value Stream Mapping del estado inicial (actual) ................................ 76 Figura 28: Value Stream Mapping del estado futuro ............................................. 80 Figura 29: Talleres de capacitación para la implementación de 5 S´s. ................. 85 xiv Figura 30: Diagrama de Gantt con los avances que se dan en la implementación de 5 S´s. ................................................................................................................ 87 Figura 31: Criterios que se utilizaran para selección de objetos innecesarios ...... 88 Figura 32: Evaluación de área de preparación antes del SEIRI ............................ 89 Figura 33: Evaluación de área de envasado antes del SEIRI ............................... 89 Figura 34: Evaluación de área de envasado antes del SEIRI ............................... 90 Figura 35: Evaluación de área de preparación antes del SEIRI ............................ 90 Figura 36: Área donde se encuentra los materiales de lo que se está fabricando 92 Figura 37: Área donde se encuentra los materiales de lo que se va a fabricar ..... 92 Figura 38: Área donde se encuentra los materiales que son para devoluciones .. 93 Figura 39: Área donde se encuentra los implementos de limpieza ....................... 93 Figura 40: Croquis de la redistribución de materiales en la línea de jalea ............ 94 Figura 41: Ejemplos de las actividades de limpieza que se realizan (envasado) .. 99 Figura 42: Ejemplos de las actividades de limpieza que se realizan (llenado) .... 100 Figura 43: Ejemplos de las actividades de limpieza que se realizan (preparación de pectina) ............................................................................................................... 100 Figura 44: Ejemplos de las actividades de limpieza que se realizan (preparación de jarabe) ................................................................................................................. 101 Figura 45: Difusión de implementación de 5 S´s patio central............................. 102 Figura 46: Difusión de implementación de 5 S´s entrada de planta .................... 103 Figura 47: Procedimiento de limpieza de la línea de jalea .................................. 113 Figura 48: Flujo de efectivo de la implementación .............................................. 129 1 CAPITULO 1. MARCO TEORICO 1.1. Lean Manufacturing 1.1.1. Descripción Lean Manufacturing de acuerdo con Hernández y Vizán, se define como una cultura que realiza actividades enfocada en las personas, que tiene como objetivo obtener un sistema de fabricación eficiente enfocándose en encontrar y descartar todo tipo de “desperdicios”, y estos consisten en aquellos métodos o procedimientos que emplean más recursos de los rigurosamente se requiere por el cual el consumidor no está disponible a pagar (2013: 10). “Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro” (Hernández y Vizán 2013: 10). De acuerdo con González, la filosofía de Lean tuvo su nacimiento gracias al Sistema de Producción de Toyota (TPS - Toyota Production System). Considerado como un grupo de métodos que permite disminuir y/o suprimir los desperdicios (muda) una vez identificados, de la misma manera optimizar la calidad, disminuir los tiempos y costos de fabricación. En un segundo punto de vista, se considera el flujo de fabricación (mura) a través del método y no dirigido a la disminución de la muda (2007: 86). 2 Lo interesante de esta filosofía es que nos muestra que siempre en toda compañía hay oportunidades escondidas de mejora que se encuentran escondidas en eliminación de desperdicios, esto trae como consecuencia formar una cultura de reconocimiento de desperdicios existentes lo que será un reto para toda aquella persona o equipo de trabajo que estén dispuestos a descubrirlos y eliminarlos. En resumen, la esencia de Lean Manufacturing según Hernández y Vizán, es crear una nueva formación en base a la información, comunicación y que el equipo trabaje unido y hacia una misma dirección; para ello es necesario adaptar el método según el escenario que se presente. Hay que tener en cuenta que Lean Manufacturing no es algo de un solo uso, sino que debe continuar de manera constante buscando perennemente nuevas técnicas que permitan ejecutar actividades de modo más rápido, flexible y que no implique sobrecostos (2013: 10). 1.1.2. Conceptos claves Valor. – Según Martínez, se tiene un concepto amplio sobre lo que significa Valor, pero para el caso del sistema Lean considera que este concepto lo define solamente el cliente por lo que depende del nivel de satisfacción que recibe el cliente de acuerdo con sus necesidades en un precio y tiempo determinado. Es muy significativo desde el enfoque del cliente se identifique el Valor mediante el conocimiento de todas las operaciones que son necesarias para fabricar un producto explícito, esto nos ayudara a descubrir e identificar las operaciones que generan valor, las que no generan valor, pero no pueden ser evitadas y las que si pueden evitarse (2011: 13). Mejora Continua. – De acuerdo con Martínez, es un enfoque que nos describe el progreso constante de los productos, los métodos o servicios con el objetivo de disminuir pérdidas, que aumente la funcionalidad del área donde se realiza la labor, optimar el servicio al consumidor y el proceso del producto (2011: 13). 3 Cliente. - Según Martínez, en la filosofía Lean lo importante es el cliente y en base a la compañía debe enfocarse en que reciba todo lo que solicite, en el momento que requiera y asegurar su satisfacción, en vez de dedicar su análisis en mantener las máquinas en movimiento, este enfoque de dar prioridad al cliente percutirá favorablemente en las ventas (2011: 13). Perfección. - De acuerdo con Martínez, el significado de perfección aplicado a Lean es el conjunto de actividades e infinitas oportunidades de mejora que tienen como objetivo la búsqueda de eliminar toda clase de perdidas, lo que tendrá repercusión en la reducción de costos generales de la empresa, teniendo como consecuencia cumplir la meta de satisfacer al cliente consiguiendo en máximo valor a un precio mínimo (2011: 13). 1.1.3. El desperdicio en el sistema Lean Manufacturing De acuerdo con Rajadell y Sánchez, en la actualidad se han surgido importantes transformaciones en la economía mundial donde el cliente ha entendido el papel importante que desempeña por ser quienes valoran un producto, esto se ha logrado por el aumento de sus exigencias. Ademas el incremento de la competencia entre empresas las hace que sean más flexibles y adecuar sus productos y/o servicios a los nuevos requerimientos e integrarlas con maneras de distribución, todo esto en base a los 3 fundamentos de la competitividad: calidad, celeridad de respuesta y coste. Al aplicar la filosofía de Lean las empresas trabajan en adaptarse a lo que el cliente requiere y para conseguir estas circunstancias plantea la supresión de los desperdicios. Las compañías manufactureras con la ayuda de la implementación de la mejora continua e innovación consiguen aumentar su competitividad. La innovación tecnológica aporta importantes progresos en el tiempo, pero sin ser un proceso continuo, por otro lado, las técnicas de Lean facilitan mejoras frecuentes, pero más pequeñas porque juntan métodos que lo hacen posible. Por lo tanto, las 4 compañías innovadoras y partidarias de esta filosofía conseguirán mejoras y aumento de la competitividad, óptimo y continuo en el tiempo. Juntamente con la constitución de Lean Manufacturing disminuirían los costes generales (principalmente los costos indirectos), se mantiene los estándares de calidad, reduciría los tiempos de ciclo de fabricación, menos área utilizada, sobreesfuerzo de operarios e inventarios, entre otros (2010: 5 – 7). De acuerdo con González el Sistema Lean tiene 7 tipos de merma: a) Sobre producción. - Fabricar más unidades de la solicitada por el consumidor o antes de que la requiera. b) Espera. - Cualquier instante donde el valor no puede ser generado por motivo de la demora. c) Transporte. - Trasladar la existencia tangible más de lo que le corresponde. d) Sobre procesos. - Realizar más cambios al producto de lo solicitado por el consumidor e) Inventario. - Toda aquella cantidad que supera al mínimo que se necesita dentro de todo el proceso. Comenzando con la materia prima, luego los inventarios intermedios y por último el producto terminado. f) Movimientos. - Todo aquel movimiento adicional del operario que se genera cuando está cumpliendo una secuencia de trabajo. Esta merma se genera principalmente por una mala distribución del área y/o por un deficiente Layout. g) Fallos y reproceso. - Todo aquello que no se realiza bien a la primera además necesite reproceso o revisión. Envuelve también desecho y asuntos de aspecto (2007: 88). 5 1.1.4. Principios de Lean Manufacturing De acuerdo con Rivera los principios de Lean son 5 siendo los sgtes: • Especificar el Valor: ¿Qué es lo que los consumidores buscan o esperan de nosotros? ¿Por qué motivos los consumidores pagaran? ¿Cuál será la preferencia del consumidor al escoger entre el costo, la flexibilidad o las características del producto? • Observación y estudio de la Cadena de Valor: Este concepto se refiere a la serie de acciones que se necesita para otorgar al consumidor un servicio o producto. Investigar y diseñar la cadena de valor ayuda a diferenciar entre los procesos que añaden y no añaden valor. La aplicación de este concepto será el inicio para los procesos de mejora y supresión del desperdicio. • Flujo Continuo: Se debe tener en cuenta que el uso de lotes en las fabricaciones beneficia la creación de inventarios en diversas partes de la planta, y estos generan demoras y costes mayores por lo que las empresas deben tener como objetivo que el valor fluya continuamente y no por lotes (batches). • El consumidor “jala” (Customer Pull): Este concepto está basado en el Just inTime (JIT). El flujo de fabricación tiene que dar a los consumidores los bienes que requieren en el tiempo optimo, y en base a esto impulsar los recursos productivos solo cuando el proceso siguiente utilice las cantidades que estaban preparadas para este. Por lo tanto, el proceso de fabricación no reconoce exclusivamente los pronósticos y planes elaborados con anterioridad, por lo que obedece también a la cantidad requerida por el área de comercialización. • Mejoramiento Continuo: Es importante tener la cultura del mejoramiento continuo con disciplina, porque refleja que la compañía tiene la convicción de que los esfuerzos por cambiar hacia la perfección nunca tienen un final (2008: 94 – 95). 6 1.2. Herramientas de lean Manufacturing La filosofía Lean utiliza diversas herramientas en base al orden y limpieza con la finalidad de disminuir los desperdicios y costos, de la misma manera es importante dar a conocer que todas estas herramientas pueden implementarse independientemente o de manera complementaria pero no es necesario la aplicación de todas ellas en conjunto, ya que esto en gran parte dependerá de las pérdidas encontradas en el proceso analizado. Según González, en la implementación de esta filosofía los grandes gurus de la calidad como Juran, Deming y Crosby nos mencionan que lo prioritario es el compromiso de la alta dirección por qué a partir de ellos logrará proyectarse esta cultura a toda la empresa, una vez conseguido esto lo que prosigue no será fácil, pero la ventaja es que la barrera para implementarse será menor ya que se juntara de alguna forma a las metas de la compañía y será plasmado por medio de los indicadores (2007: 91). Según Hernández y Vizán, crear un diseño simple que muestre los diferentes pilares, metodología, fundamentos y principios es complicado porque aún no se manejan términos y conceptos completamente homogéneos debido a la variabilidad de la fuente consultada. Pero todas están tienen un punto en común: Lean Manufacturing implica un cambio de la cultura en la compañía que decida implementarlo y que la alta dirección se encuentre comprometida de gran manera, por este motivo, los eruditos del tema no llegan a un consenso con el momento de determinar claramente si Lean es o no una herramienta (2013: 16). En la tabla 1 se mencionan numerosos métodos dentro del contenido Lean Manufacturing con el fin de optimizar los sistemas productivos (Hernández 2013: 17, tabla 2). 7 Tabla 1: Lista de métodos de mejora de sistemas productivos Fuente: Adaptado de Hernández y Vizán (2013: 17, tabla 2) De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema (Hernández 2013: 17). La figura 1 representa una adaptación actualizada de esta “Casa” (Hernández y Vizán 2013: 17, figura 2). 8 Figura 1: Adaptación actualizada de la Casa Toyota Fuente: Adaptado de Hernández y Vizán (2013: 17, figura 2) 9 Mencionaremos unas cuantas herramientas que maneja Lean Manufacturing para la supresión de los desperdicios: a) Kaizen: De acuerdo Rajadell y Sánchez, con Está compuesta por 3 elementos importantes: a) percepción (Encontrar la problemática), b) Desarrollo de ideas (encontrar soluciones innovadoras) y c) Toma de decisiones, aplicación e implementación de la mejor solución. En base a esto se define que Kaizen es una recolección escalonada y perpetua de mejoras pequeñas creadas por todos los trabajadores, incluye a la alta dirección (2010: 12). b) Value Stream Mapping: Según Rivera, mediante un esquema se detalla el flujo que sigue el producto iniciando desde la orden y culminando en la entrega hacia al consumidor. En estas graficas se consiguen identificar los desperdicios dentro de todo el flujo del proceso (2008: 95). c) 5 s: Como lo menciona Rivera, con este método se optimiza el orden y la clasificación dentro de las áreas de trabajo, de tal manera que se visualiza, comprime, desecha y previene los desperdicios (2008: 95). d) Métodos de trabajo flexibles: De acuerdo con Rivera, esta es conocida también como “Cedula de trabajo flexible”, tiene como objetivo el diseño de las áreas de trabajo enlazando los puestos de trabajo, procesos, actividades de manera equitativa y operativa sin formación de stocks, con operadores multifuncionales y mayor flexibilidad a la demanda (2008: 97). e) Poka yoke: De acuerdo con Evans y Lindsay, es un método de calidad para formar actividades a prueba de errores mediante la aplicación de un sistema que asegura la seguridad de las maquinarias ante la calidad, los procesos y los operadores del producto terminado. Además, se orienta en dos puntos importantes: 1.- Pronóstico, o identificación que un error está a punto de suceder y suministra una alerta. 2.- Descubrimiento, o identificación que sucedió un defecto e interrumpir la actividad (2008: 679). 10 f) Trabajo estandarizado: Según Rivera, es la esencia de la mejora continua, trata en desarrollar y continuar procedimientos operativos estándares con el objetivo de disminuir la versatilidad de las operaciones (2008: 98). g) Jidoka: Como lo menciona Rivera, es uno de los pilares de Lean, tiene como función resaltar las causas de los problemas debido a paradas de planta al momento que ocurre un problema por primera vez. Se enfoca en asegurar la calidad del producto y proceso, disminuyendo de este modo al mínimo los errores (2008: 98). h) TPM: De acuerdo con Rivera, este método tiene como finalidad cambiar las tareas de mantenimiento en actividades productivas. Lo importante en esta implementación es el mantenimiento autónomo es decir los operadores deben aprenden a ejecutar las operaciones necesarias para el correcto mantenimiento de las maquinarias (2008: 98). i) JIT: De acuerdo con Rajadell y Sánchez, este método permite reducir costos y sobre todo almacenamiento dentro del área de trabajo, donde se busca fabricar lo requerido, en las cantidades necesarias y en el momento preciso (2010: 15). j) Heijunka: Según Rivera, significa “nivelación de la producción” es una técnica que adapta y flexibiliza la fabricación con la demanda de los clientes, considerar que esta nivelación va directamente al ritmo de producción mas no en la capacidad (2008: 99). 1.3. Mapeo del flujo de valor (Value Stream Mapping -VSM) 1.3.1. Definición De acuerdo con Rajadell y Sánchez, elaborar un Value Stream Mapping consta de mapear toda la cadena de Valor de un proceso productivo, este es lo primero para una compañía se oriente hacia Lean Manufacturing, y permite entender el estado preliminar de partida. Hay que tener claro cuál es el inicio, el método que se utilizara, recursos necesarios entre otros, para poder trabajar en el proceso de mejora (2010: 34). 11 Las actividades que se necesitan tengan o no valor añadido al producto pero que son necesarias para llevarlo a través de 2 flujos principales se le conoce como cadena de valor, en la figura 2 se presenta de manera general estos flujos (Rajadell y Sánchez 2010: 34): - El flujo de fabricación desde las materias primas hasta el consumidor. - El flujo de diseño desde la noción del producto hasta su presentación. Figura 2: Visión general de los flujos para el análisis con VSM Fuente: Rajadell y Sánchez (2010: 34) Esta herramienta permite a las empresas representar sobre el papel su cadena de suministro y comprender el movimiento de la información y materiales de un producto como consecuencia conseguirá llegar a conclusiones que formarán la base para el futuro progreso organizativa. 1.3.2. Objetivos Según Rajadell y Sánchez, esta herramienta tiene como principal objetivo el reconocimiento y reducción de pérdidas mediante la representación gráfica de todas las actividades de cualquier proceso productivo, logístico o administrativo de 12 manera que permita con mayor facilidad la identificación de las operaciones que generan valor con respecto a las operaciones que no las generan, permitiendo esto prevalecer la gestión de mejora futura, corroborar el correcto cumplimiento con relación a la demanda y que muestre a la vez los posibles problemas para satisfacerla. La representación deberá mostrar también el análisis de todas las comunicaciones e informaciones referentes al proceso, de forma que se hallen reflejadas el conjunto de las variables que perjudican al sistema (2010: 34). 1.3.3. Etapas para construir el Value Stream Mapping De acuerdo con Antúnez, antes de comenzar a trazar el Value Stream Mapping hay que precisar las fronteras de la proyección. Lo más frecuente es enfocarse al nivel de la planta comenzando a partir de que se reciben las materias primas hasta que se despachan el producto terminado a los clientes (2006: 12). Al tomar la decisión de comenzar a nivel de planta, las actividades a seguir para construir el Value Stream Mapping, son: Etapa 1. Identificar la familia del producto Según Cabrera iniciamos la aplicación de la herramienta seleccionando el producto que más interese en base a la necesidad que tengamos en ese instante, como lead time elevado, sobreproducción, tiempo de espera innecesario, etc. Ayudaría mucho lograr optar un producto que corresponda a una familia de productos que tengan particularidades similares además y evaluar que participen en la mayoría de los procesos u operaciones por que se beneficiaría el análisis no solamente para obtener un punto de partida sino para lograr aplicarla a todo el conjunto. Teniendo en consideración que una familia es un conjunto de productos que pasan a través de procesos similares y equipos comunes, una gran cantidad de autores recomiendan congregar a las familias de productos examinando sus 13 procesos anteriores por los previamente pasan en su elaboración, una vez teniendo la familia seleccionada se pueda establecer la cantidad de piezas, cuanto lo solicitado por el consumidor y la periodicidad. Posteriormente se debe proporcionar seguimiento a toda la cadena de valor a partir del comienzo hasta el final, es decir a partir del ingreso, modificación hasta la salida del producto terminado, considerar que al realizar este análisis empezar a partir del almacén de producto terminado y sigue retrocediendo hasta el almacén de materia prima considerando los posibles errores dentro de los procesos mismos para así conseguir plasmar cual es el escenario presente y la formación para el progreso de ese producto (2014:10). Para ejecutar esto en el campo, se debe “usar las 5W (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porque se hacen las cosas como se hacen actualmente” (Cabrera 2014: 10). Se puede aplicar como soporte la tabla 2 en el cual indica los criterios para lograr agruparlos en familia mediante sus diferentes características que pueden poseer en común. (Cabrera 2014: 10) Tabla 2: Criterio para identificar Macro familias de productos. 14 Fuente: Adaptado de Cabrera (2014: 11) Cabrera, sugiere que cuando el número de criterios y posibles familias sean cantidades altas, que se aplique el método de Pareto (20% de los tipos de operaciones manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes requieren el 80% de un producto, o una medida parecida) esto nos ayudara a obtener una visualización de la familia que nos convendría utilizar para nuestro mapeo (2014: 11). Etapa 2. Diagrama del estado actual Según Cabrera, un mapa de la situación presente muestra las operaciones/sistemas de trabajo como en este momento existen. Esto es fundamental para comprender lo necesario para el cambio y para entender donde se encuentran las posibilidades de mejora. 15 Previamente a realizar el diagrama es preciso introducir algunas nociones: a) Cycle Time (C/T) Tiempo de Ciclo: Es un parámetro que muestra la cantidad de tiempo un producto es acabado por un proceso. De la misma manera es el tiempo que requiere un operario para cumplir todas sus actividades antes de repetirlas. b) Value-creating time (VCT) Tiempo que da valor añadido: Lapso de los procesos de trabajo que convierten el producto así que el cliente está dispuesto a pagar por ello. c) Lead Time (L/T) Tiempo de suministro: Lapso que requiere un material para trasladarse por toda la cadena de valor de inicio hasta finalizar. Normalmente VCT