PONTIFICIA UNIVERSIDAD 
CATÓLICA DEL PERÚ 

Escuela de Posgrado 

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS PARA ENFRENTAR LA DEFICIENTE GESTIÓN 

DE PROVISIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA FLOTA VEHICULAR DEL SERVICIO DE 

PATRULLAJE DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ EN LIMA METROPOLITANA 

Trabajo de investigación para obtener el grado académico de 

Magíster en Gobierno y Políticas Públicas 

que presenta: 

Edgar Jorge Poma Matos 

Elvis Nelson Ponce Marabotto 

Asesor: 
Flavio Ernesto Ausejo Castillo 

Lima, 2020 



INFORME DE SIMILITUD 
 
 
 

Yo, Flavio Ernesto Ausejo Castillo, docente de la Escuela de Posgrado de la Pontificia 

Universidad Católica del Perú, asesor del Trabajo de Investigación titulado “OPTIMIZACIÓN 

DE LOS PROCESOS PARA ENFRENTAR LA DEFICIENTE GESTIÓN DE PROVISIÓN Y 

MANTENIMIENTO DE LA FLOTA VEHICULAR DEL SERVICIO DE PATRULLAJE DE LA 

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ EN LIMA METROPOLITANA” de los autores Edgar Jorge 

Poma Matos y Elvis Nelson Ponce Marabotto; dejo constancia de lo siguiente: 

 
 

-El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud del 10 %. Así lo 

consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 06/09/2022. 

-He revisado con detalle dicho reporte y el Trabajo de Investigación contiene Suficiencia 

Profesional, y no se advierte indicios de plagio. 

-Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. 
 
 
 

Lima, 06 de febrero de 2023 
 
 
 
 
 
 

Apellidos y nombres del asesor: 

Ausejo Castillo, Flavio Ernesto 

DNI : 09277497 Firma: 

ORCID : 0000-0003-3144-0319 



 

RESUMEN 
 
 

La seguridad ciudadana y la erradicación de la violencia, esta descrito en 

el eje temático Democracia y Estado de Derecho, como una de las Políticas de 

Estado del Acuerdo Nacional aprobado en marzo del 2011. Hoy, la tasa de 

victimización y de la delincuencia han crecido, convirtiéndose en un problema 

complejo que debe reducirse, para lograr una convivencia pacífica dentro de la 

sociedad y disminuir la percepción de inseguridad ciudadana. 

 
 

El Estado Peruano, para cumplir con las Políticas Públicas del Acuerdo 

Nacional relacionado a la seguridad ciudadana y la erradicación de la violencia, 

adquirió, de forma progresiva y en condiciones de riesgo, vehículos patrulleros 

que fueron asignados a la Policía Nacional del Perú (PNP), para cumplir con sus 

funciones; sin embargo, en los últimos años se ha observado que gran parte de 

la flota vehicular, se encuentra inoperativa, y el problema, se viene agravando 

con el correr de los años. Se ha llegado a este estado de cosas por varias 

causas, entre ellas la deficiente gestión de provisión y mantenimiento de los 

vehículos para los servicios de patrullaje de la PNP. 

 
 

Solo con la actualización de las plantas de mantenimiento existentes y una 

adecuada gestión de las mismas, sería factible la recuperación de la tercera 

parte de los vehículos parados por diferentes averías. Este es el tema del 

presente trabajo de optimización, que demuestra la viabilidad de la solución 

propuesta, con el fin de potenciar los servicios de patrullaje de la PNP. 



 

ABSTRACT 
 
 

Citizen security and the eradication of violence, is described in the thematic 

axis Democracy and the Rule of Law as one of the State Policies of the National 

Agreement, approved in March 2011. Today, the rate of victimization and crime 

have grown, becoming a complex problem that must be reduced, to achieve a 

peaceful coexistence within society and reduce the perception of citizen 

insecurity. 

 
 

The Peruvian State, in order to comply with the Public Policies of the 

National Agreement related to citizen security and eradication of violence, 

acquired, progressively and under risky conditions, patrol vehicles that were 

assigned to the National Police of Peru (PNP), To fulfill its functions, however, in 

recent years it has been observed that a large part of the vehicle fleet is 

inoperative, and the problem has worsened over the years. This state of affairs 

has been reached for several reasons, including the deficient management of 

provision and maintenance of vehicles for the PNP patrol services. 

 
 

Only with the updating of the existing maintenance plants and their proper 

management, it would be possible to recover a third of the vehicles stopped due 

to different breakdowns. This is the subject of the present innovation work, which 

demonstrates the viability of the proposed solution, in order to enhance the PNP's 

patrol services. 



 

ÍNDICE 
 

Carátula i 

Informe de Similitud ii 

Resumen iii 

Índice v 

Lista de Tablas vi 

Lista de Figuras vii 

INTRODUCCIÓN 01 

CAPÍTULO I: DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 03 

1.1. Redacción formal del problema 03 

1.2. Marco conceptual del problema 06 

1.3. Arquitectura del problema 10 

1.4 Marco institucional y normativo relacionado con el problema 11 

 
CAPÍTULO II: CAUSAS DEL PROBLEMA 

 
19 

2.1. Marco teórico causal del problema 18 

2.2. Las causas del problema 19 

 
CAPÍTULO III: DISEÑO DEL PROTOTIPO 

 
32 

3.1. Problema reformulado y desafío de innovación 33 

3.2. Experiencias previas para hacer frente al desafío de innovación 34 

3.3. Concepto final de la innovación 39 

3.4. Prototipo final de la innovación 42 

 
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA DESEABILIDAD, FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD 

 
49 

4.1. Análisis de deseabilidad 49 

4.2. Análisis de factibilidad 50 

4.3 Análisis de viabilidad 51 

 
CONCLUSIONES 

 
55 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57 

ANEXOS 60 



 

 
LISTA DE TABLAS: 
 
 

Tabla 1 Cadena de mando sobre proceso de gestión de provisión y 
mantenimiento de vehículos de la PNP 

14 

Tabla 2 Matriz de consistencia sobre proceso de gestión 
inadecuada de provisión y mantenimiento de la flota de 
patrullaje de la PNP, Lima 2019 

17 

Tabla 3 Total de costos estimados, proyecto de recuperación de 
3000 vehículos PNP 

51 

Tabla 4 Costos estimados, proyecto de recuperación de vehículos 
por tipo de mantenimiento 

52 

Tabla 5 Vida útil estimada por tipo de vehículo PNP 52 

 
Tabla 6 

 
Diagnóstico sobre el estado de los vehículos PNP y 
cantidad por tipo de mantenimiento requerido 

 
53 

Tabla 7 Brecha del servicio de patrullaje PNP 53 



 

LISTA DE FIGURAS 
 
 

Figura 1 Imágenes maestranzas 1,2,3 (Lima) PNP 15 

 
Figura 2 

 
Diagrama del modelo de gestión de manteniendo 

 
30 

 
Figura 3 

 
Diagrama de la cadena de valor, servicio de patrullaje PNP 

 
31 

 
Figura 4 

 
Esquema causal, servicio deficitario de patrullaje PNP 

 
31 

 
Figura 5 Diagrama de funcionamiento del área de ingeniería de 

mantenimiento 

 
48 



1 
 

INTRODUCCIÓN 
 
 

Hace mucho que la seguridad pública se viene agravando en el país, 

restando cada vez más, la confianza de los ciudadanos para desarrollar sus 

actividades sin temor, libres de amenazas o violencia. Este problema, resultado 

de una realidad socio-económica y política decadente, se asocia con el aumento 

de las diversas conductas delincuenciales, incluidas la criminalidad organizada 

y la corrupción como sobornos, apropiación indebida, lavado de activos, desvío 

de fondos, tráfico de influencias, nepotismo, uso de información privilegiada, etc. 

 
 

La calidad de la vida en sociedad de un país, proviene entre otros factores 

de la seguridad que el estado brinda con arreglo a una legislación y a través de 

instituciones públicas encargadas de asegurar la integridad de las personas y 

sus bienes, tales como el Poder Judicial, el Ministerio Público y la PNP. 

 
 

La seguridad, se encuentra intrínseca en los Objetivos de Desarrollo 

Sostenible (ONU, 2015), en los indicadores de desarrollo de los países como, 

Índice de Desarrollo Humano (PNUD), Índice de Oportunidades Humanas 

(Banco Mundial), o Índice de Progreso Social. 

 
 

La PNP es la primera institución llamada a garantizar la seguridad, tiene 

que estar presente en la vida civil a través de actos concretos de prevención y 

control (patrullaje e inteligencia), con actitud firme y profesional, y para este fin, 

deben contar con los medios logísticos necesarios, entre ellos, diferentes 

equipos y vehículos especiales. 



2 
 

 
 

Sin embargo, debido a los resultados deficitarios de la gestión de provisión 

y mantenimiento de la flota de vehículos, la prestación del servicio policial de 

patrullaje ha sido afectada en proporción directa a la cantidad de vehículos en 

cola de espera de su mantenimiento (casi un tercio de la flota). Como secuela, 

esta situación acrecienta la percepción de inseguridad en la población en 

general. 

 
 

Por tanto, el presente trabajo revisa y analiza esta realidad y sus 

consecuencias y plantea como objetivo principal, la optimización de las 

maestranzas de Lima para superar la deficiente gestión del departamento de 

mantenimiento de la PNP. 



3 
 

CAPÍTULO I 
 
 
 

DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 
 
 

1.1. Redacción formal del problema 
 
 

El Perú afronta dos problemas difíciles en el ámbito social, uno es la 

delincuencia, efecto del descontrol y el subdesarrollo, y el otro es la corrupción 

que aqueja al país desde sus primeros años; hay corruptos y agentes corruptores 

de lazo internacional. Son males que socavan el desarrollo, la paz social, la 

seguridad integral, y en general la salud del país. 

 
La delincuencia constituye un problema social complejo, que origina un 

entorno intimidante, donde ganan espacio el miedo y el desengaño; produce 

efectos individuales y colectivos, en cuanto altera las vinculaciones 

interpersonales y desacredita las instituciones y hoy, su crecimiento despierta 

mucha preocupación. “El Perú es el segundo país con las cifras más altas de 

inseguridad” (larepublica.pe 2018, pag.1). 

 
Por otra parte, la corrupción ha adquirido un cariz sistémico al penetrar, 

replicarse y difundirse en las diversas instituciones del país, debilitando su 

estructura, legitimidad, estabilidad y supervivencia, y que menoscaba la 

confianza en el gobierno. En el estudio de Ortega B (2012:2,24), ¿Obstaculiza 

la corrupción el desarrollo?, se menciona que la corrupción adquiere 

dimensiones alarmantes en los países menos desarrollados; incrementa la 

desigualdad en la distribución de la renta, afecta el crecimiento de los 

componentes de salud y educación. 



4 
 

Estos fenómenos sociales muy complejos, que afloran desde épocas del 

virreinato, se han extendido en el país a lo largo de nuestra historia por múltiples 

causas, se presentan de diferentes formas y con diversas manifestaciones, se 

vinculan; afectan a la paz, la ética, debilita la confianza en las instituciones, la 

democracia, la libertad y la ley, empobrecen a la clase política y generan una 

relación dañina entre lo público y lo privado y, en especial nos condenan a vivir 

con miedo, en zozobra y en pobreza. 

 
Por su naturaleza, estos fenómenos sociales, no pueden ser enfrentados 

sólo controlando y sancionando, es necesario que el estado desarrolle 

actividades integradas en varios frentes: afianzar la democracia, superar la 

pobreza extrema, mejorar la convivencia social, realizar mayor inversión social 

y, ejecutar acciones concretas de prevención. 

 
La institución encargada de mantener la seguridad y garantizar el libre 

ejercicio de los derechos constitucionales es la PNP, y para ello, por D.S Nº 

008-2017-IN, conduce la “Estrategia Multisectorial Barrio Seguro” que tiene por 

finalidad mejorar las condiciones para la seguridad y convivencia pacífica, 

mediante la incorporación de acciones multisectoriales e intergubernamentales, 

a ejecutarse en coordinación con los gobiernos regionales y locales, en los 

territorios focalizados de acuerdo a los índices de criminalidad. 

 
El MININTER actúa a través de la Dirección General de Seguridad 

Ciudadana, ejerce la rectoría del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana – 

SINASEC y de la Secretaría Técnica del Consejo Nacional de Seguridad 

Ciudadana – CONASEC (Art. 93 D.S Nº 004-2017-IN - Reglamento de 

Organización y Funciones MININTER). También, es su responsabilidad, dotar a 



5 
 

la PNP de los recursos logísticos necesarios, entre ellos, de vehículos para el 

servicio público de patrullaje preventivo, disuasivo y reactivo. 

 
Sin embargo, a pesar de que los vehículos son elementos básicos para la 

actuación de los policías, su adquisición y cuidados no responden a un proceso 

de planificación, no toman en cuenta las necesidades de la PNP y la realidad del 

país. Tan es así, que, sobre la compra de patrulleros inteligentes, el diario 

Gestión.pe informo… “… la Contraloría General de la República (CGR) detectó 

fallas técnicas en los patrulleros coreanos, camionetas 4×4, comprados por la 

Policía” …. “que el contrato carece de un plan de mantenimiento que garantice 

la operatividad de los vehículos. (Gestion.pe, edición del 24 de agosto 2016) 

 
Los patrulleros inteligentes incrementaron la flota vehicular operativa, sin 

embargo, debido a la extensión y agreste configuración del territorio nacional, a 

la falta de establecimientos de mantenimiento para este tipo de vehículos, y la 

carencia de otros colaterales (ej., conexión a internet), esta adquisición ahondo 

más la verdadera dimensión del problema de la PNP. 

 
En consecuencia, considerando la misión y la problemática que afronta la 

PNP respecto a los servicios que presta a la ciudadanía y, examinados los 

resultados de la gestión de los servicios policiales de vigilancia y la restrictiva 

disponibilidad de recursos fundamentales, el presente proyecto tiene como 

objetivo principal proponer la realización de acciones específicas para la mejora 

del problema identificado como: 



6 
 

DEFICIENTE GESTION DE PROVISION Y MANTENIMIENTO DE LA FLOTA 

VEHICULAR DEL SERVICIO DE PATRULLAJE DE LA POLICÍA NACIONAL 

DEL PERÚ EN LIMA METROPOLITANA EN EL AÑO 2019 

 
Este trabajo describe la inadecuada gestión de adquisición y mantenimiento 

de la flota de vehículos de patrulla de la PNP, realiza un diagnóstico de la 

situación actual, y propone una alternativa de solución que permite producir 

impacto en la sociedad, debido a que se reforzaría el servicio de vigilancia policial 

en la capital, por la mayor disposición de vehículos (restaurados), contribuyendo 

así a la política pública de reducción de la inseguridad ciudadana. 

 
1.2. Marco conceptual del problema 

 
 

Constitución política del Perú: es la ley fundamental sobre la que se rige 
 

el derecho, la justicia y las normas del país. El artículo 1 de esta Carta Magna 

establece que la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son 

el fin supremo de la sociedad y del Estado. 

 
Violencia: La acción de utilizar la fuerza y la intimidación para coaccionar o 

 

alcanzar un propósito. 
 
 

Delincuencia: Conducta antisocial desarrollada por personas que se 
 

apartan de las leyes. 
 
 

Victimización: Se refiere a la posición que adopta una persona que se 
 

considera o es víctima (sufre las consecuencias de un hecho de violencia o 

despojo). 



7 
 

Patrullaje policial: operación de vigilancia de la policía, que recorre las 
 

diferentes arterias de las zonas críticas utilizando vehículos específicos, para 

mantener el orden público y prevenir la comisión de delitos, faltas e Infracciones, 

contempladas en la Ley. 

 
Gestión: tramite o diligencia para conseguir o resolver algo; en el sector 

 

público constituye un instrumento de organización para la administración de 

recursos y la formulación de políticas para atender las demandas de un grupo 

social. Tiene otras acepciones, como los señalados en el documento “Los 

Procesos de Gestión” de Jorge Huergo (2015): uno ligado a estrategia, y el otro 

ligado a la gestación de procesos colectivos. 

 
Innovación en el sector público: Responde a las necesidades de aplicar 

 

nuevas ideas que impulsen la modernización, aumenten el bienestar social y que 

generen valor a la sociedad. 

 
Mantenimiento: acciones necesarias para conservar, compensar o retener 

 

el desgaste normal o restaurar un equipo, máquina o sistema para maximizar su 

efectividad. En general existen tres tipos de mantenimiento: predictivo, 

preventivo y correctivo. 

 
Predictivo: anticipa la presencia de alteraciones físicas de naturaleza 

 

diversa en el funcionamiento de los equipos, para ello utiliza un conjunto de 

técnicas instrumentadas de medida y análisis de datos para caracterizar, en 

términos de fallos potenciales, la condición operativa de los equipos. 

 
Preventivo: Efectuado para maximizar la efectividad de un bien, 

 

disminuyendo su degradación o su probabilidad de fallo. 



8 
 

Correctivo: Efectuado despues del fallo o deterioro de un equipo, máquina 
 

o sistema para restablecer a su normal funcion antes de la avería, al menos de 

forma temporal. 

 
Averia y falla: Averia, identifica la situación en el que un componente de un 

 

equipo no presenta la función prevista; falla, un evento no previsible, inherente a 

la incapacidad de un elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento 

deseado a lo largo de su ciclo de vida (especificación, diseño, fabricación o 

mantenimiento). Los mecanismos de deterioro y origen de fallas, son los que 

afectan la confiabilidad de un bien: el tipo de avería puede asociarse a un tipo 

de fallo (por ejemplo, avería por desgaste o fallo por desgaste). 

 
Gestión del mantenimiento: Conjunto de actividades realizadas para 

 

cumplir los objetivos de producción programados, de modo eficiente y efectivo 

en costo y la mejora continua de los recursos humanos y procesos, cumpliendo 

los estándares, las normas de seguridad y medio ambiente, asegurando la 

disponibilidad y confiabilidad de los activos productivos. 

 
Presupuesto; Es un instrumento de gestión que define la disponibilidad de 

 

recursos y su distribución, así como los resultados esperados; es la estimación 

futura del costo de los objetivos del plan de producción y de los recursos 

necesarios para lograrlo, en un cierto periodo de tiempo; se expresa en términos 

monetarios. 

 
Optimización del trabajo: revisión, priorización de las tareas productivas 

 

sobre las administrativas, detección de errores y de problemas recurrentes, 



9 
 

corrección de procesos (personas, recursos tecnológicos, materiales, 

infraestructura física, etc.). 

 
Programación del trabajo: organizar el tiempo de trabajo, en función de la 

 

urgencia e importancia de las tareas, manteniendo un equilibrio apropiado. 
 
 

Cumplimiento normativas técnicas: actuación de una empresa conforme a 
 

normas vigentes en los diferentes campos: seguridad, calidad, desempeño, 

ambiente, salud humana, etc., y en concordancia a sus propios códigos de 

conducta. La conformidad con estas normas es el compromiso, y la garantía de 

la seriedad y calidad de los productos y servicios que ofrece a sus socios y 

clientes. 

 
Mejora de la seguridad: resultado de la acción adecuada y oportuna. El 

 

nivel de seguridad en un vehículo aumenta cuando el mantenimiento se ejecuta 

bien y de manera oportuna. 

 
Mejora de la efectividad: Lograr la mayor satisfacción del usuario por la 

 

calidad de los productos, servicios, trabajos, etc., alcanzados por el sistema. 
 
 

Mejora de la disponibilidad: Desarrollo de diferentes actividades y 
 

estrategias que permitirán detectar elementos críticos e implementar planes de 

mantenimiento preventivo y predictivo para que un equipo pueda estar en 

circunstancias de desempeñar la función requerida. 

 
Mejora de la productividad: Es la medida del grado de aprovechamiento de 

 

los recursos utilizados, incluyendo el capital humano. En la actividad de las 



10 
 

empresas, se define como el resultado de las acciones que se deben llevar a 

cabo para conseguir sus objetivos. 

 
1.3. Arquitectura del problema 

 
 

El país enfrenta diversos problemas graves, entre ellos, la inseguridad 

ciudadana. Los principales implicados en el problema son, los ciudadanos y la 

sociedad civil, por su débil participación y la PNP, por la cobertura limitada y la 

baja calidad de sus servicios (carencia de acciones de prevención). La PNP 

sobrelleva una serie de problemas; coordinación frágil MININTER-PNP 

(Seguridad Ciudadana), deficiente gestión y administración de recursos, lo que 

ocasiona la mala calidad de sus servicios, y como consecuencia el incremento 

de los índices de inseguridad ciudadana. 

 
La policía es, en muchos casos, el primer agente del Estado al que recurren 

los ciudadanos en busca de asistencia, pero en gran parte del país la policía no 

está presente. La institución alega carencia de recursos (personal y logístico) y 

deficiencias de sus mecanismos de control. 

 
Plan Nacional de Seguridad Ciudadana (PNSC 2019-2023) 

 
 

Es un documento de planificación estratégica del MININTER; establece 

los objetivos y las estrategias nacionales sobre seguridad ciudadana; determina 

y explica los objetivos prioritarios para afrontar los problemas sociales que 

aquejan a la ciudanía: delincuencia, corrupción, etc. Encausa las soluciones 

mediante líneas de acción, planes operativos, proyectos, programas, planes 

especiales multisectoriales. 



11 
 

El plan es fruto del trabajo interinstitucional, del aporte de diversas 

entidades del estado y de la comunidad académica, detalla el estado actual de 

la seguridad ciudadana, y establece las medidas que coadyuvarán a reforzar el 

orden, la paz y la seguridad en el país. 

 
El ANEXO I adjunto contiene las normas y demás documentos del estado 

peruano sobre Seguridad Ciudadana. 

 
1.4. Marco Institucional y normativo relacionado con el problema 

 
 

La identificación de los factores fundamentales que limitan la gestión del 

departamento de mantenimiento, se realiza con base a una revisión de las 

responsabilidades y facultades de las áreas de línea y staff comprometidas con 

seguridad ciudadana, contempladas en su marco institucional y normativo; 

gestión de activos (flota de vehículos y conservación) y otros recursos (humanos 

y materiales). Al respecto, elaboramos una matriz de consistencia (TABLA 2) que 

muestra el grado de coherencia y conexión lógica entre el problema, los 

objetivos, la hipótesis de la investigación y las posibles soluciones. 

 
Cuestión Principal: ¿Cuál es el resultado de la gestión de provisión y 

mantenimiento de la flota vehicular del servicio de patrullaje de la PNP en Lima 

Metropolitana en el año 2019? 

 
Del 2011 al 2019, la PNP ha incrementado su flota vehicular de patrullaje 

en un 41.47% (8,011 vehículos), adquiridos a través de proyectos de inversión 

pública, sin embargo, tiene una creciente cantidad de vehículos parados 

(inoperativos). 



12 
 

Los resultados deficitarios del servicio de patrullaje y la gran cantidad de 

unidades paradas por falta de mantenimiento, pone al descubierto la existencia 

de problemas mayores en el mapa general de los procesos que desarrolla el 

departamento para cumplir sus responsabilidades. 

 
Por ejemplo, la adquisición reciente (2019) de 900 patrulleros fue en la 

modalidad de “renting” (alquiler), con mantenimiento incluido; la justificación, 

trasladar los gastos de mantenimiento a terceros. Esta acción aislada, de 

provisión y mantenimiento de la flota vehicular, evidencia la situación precaria de 

la gestión actual, aspecto clave para el desarrollo de la estrategia general que 

se plantea implementar. 

 
La PNP, moviliza a diario una gran cantidad de vehículos de patrullaje para 

cumplir su misión policial de vigilancia, por tal razón, a la PNP le convendría 

gestionar (adquisición y mantenimiento) una flota propia de vehículos, 

concebidos específicamente para operaciones de patrullaje. Por su concepción, 

diseño y modelo estándar, este tipo de vehículos garantiza una mayor calidad 

operativa con la máxima productividad y seguridad; el mantenimiento seria 

rutinario, estandarizado y dependiente de la conducción. 

 
La calidad de un vehículo (seguridad y rendimiento) es reflejo de su 

tecnología, garantiza su durabilidad y buen funcionamiento dentro de su vida útil 

(km), esto es resultado de la idoneidad de su diseño y la calidad de sus partes 

(mecánicas, eléctricas, electrónicas). Las frecuencias de revisión, varían 

dependiendo de la marca, tecnología, estandarización, grado de automatización, 

capacidad, aplicación, etc. 



13 
 

Sin embargo, existen otros factores críticos que afecta el ciclo de vida útil 

de los vehículos: el desgaste por el uso y las condiciones de conducción. Aquí, 

la labor del conductor es crítica sobre: el mantenimiento de la unidad en los 

periodos de tiempo correspondientes, observación de los tipos de recambio que 

se utilicen en los procesos de reparación, conducción adecuada (no accidentes, 

daños o sobreesfuerzo del vehículo). 

 
Paralelamente, los departamentos de mantenimiento adoptan una estrategia 

de diferenciación por tecnología, marca o tipo de vehículo, y para ello se 

tecnifican, optimizan sus procesos, dimensionan sus instalaciones y mejoran 

continuamente sus unidades de ingeniería, alineados con los objetivos de la 

organización. 

 
Cuestión Secundaria 1: ¿Qué áreas están relacionadas con la gestión de 

provisión y el mantenimiento de la flota vehicular del servicio de patrullaje de la 

PNP? 

 
Las distintas áreas que participan con el proceso de adquisición y 

conservación de la flota de vehículos de patrullaje de la PNP, se encuentra 

resumida en la siguiente Tabla 1. 



14 
 

Tabla1: Proceso de gestión de provisión y mantenimiento de vehículos PNP 
 
 

No Entidad/Área Función 
 

1 Despacho Ministro 
MININTER 

Titular del pliego presupuestal; coordina, supervisa y evalúa 
actuación de la PNP para garantizar el orden interno, el orden 
público y la seguridad ciudadana. 

 
2 Dirección General 

PNP 
Planifica, organiza, dirige y supervisa el desarrollo de la gestión 
administrativa y operativa, para el ejercicio de la función policial. 

 
 
 

3 

 
 
 
Dirección Ejecutiva 
de Administración 
PNP 

-Gestiona la dotación y renovación de la flota vehicular, acorde a 
las necesidades contemporáneas, asegurando su operatividad a 
través un mantenimiento permanente y continuo. 
-Diseña estrategias para optimizar la capacidad operativa de la 
flota vehicular, a fin de que las unidades policiales brinden un 
servicio de calidad que garantice la seguridad ciudadana, 
contribuyendo en el desarrollo económico y social del Estado. 
-Gestiona el mantenimiento preventivo y correctivo, recuperación, 
reposición y baja de vehículos 

4 Divisiones: 
Logística, Mtto PNP Adquisiciones varias, Requerimientos repuestos y autopartes. 

5 Dpto. Mtto PNP Requerimientos de equipamiento, repuestos y demás material 
para el mantenimiento de vehículos. 

 
6 Sección 

Maestranzas 

-Unidad ejecutora de Mtto 
-Unidad de programación de trabajos de Mtto 
* Oficiales, Suboficiales PNP de Mtto y Personal civil. 

 
 
 

Cuestión Secundaría 2: ¿Existen suficientes maestranzas para cubrir las 

necesidades de mantenimiento de la flota vehicular de la PNP en Lima 

Metropolitana? 

 
La PNP cuenta en Lima con tres (03) centros de mantenimiento 

(maestranzas), disponen de equipamiento básico para mantenimiento preventivo 

y correctivo. Estos centros no cubren las diferentes demandas de servicios de la 

flota, por lo cual recurren a terceros para las atenciones del caso. 



15 
 

Figura 1: Imágenes maestranzas 1, 2, 3 (Lima) 
 
 

 
 

Maestranza 1 (principal): 
 
 

Este centro fue intervenido con ocasión de la compra de 800 patrulleros 

inteligentes de la PNP (2013): el personal fue entrenado y la infraestructura fue 

reacondicionada para efectuar mantenimiento preventivo de 300 vehículos por 

semana. 

 
Maestranza 2 y 3: 

 
 

Atiende servicios de mantenimiento preventivo de los vehículos PNP de 

la Región Policial Lima, así como de la Dirección General de Transito y 

Seguridad Vial de la PNP; tienen equipamiento básico y su infraestructura no 

está debidamente acondicionada. (Anexo III, Maestranza 3, organigrama y 

funciones). 

 
Cuestión Secundaría 3: ¿Qué se puede mejorar, ampliar o actualizar 

en el departamento de mantenimiento de la PNP para lograr la eficiencia en su 

gestión? 



16 
 

Una acción factible de ejecutar a corto plazo, sería el acondicionamiento de 

las plantas de Lima (procesos, sistemas, equipamiento, herramientas, 

infraestructura) para recuperar los vehículos varados por falta de mantenimiento. 

 
Una buena gestión de mantenimiento, se evidencia en la oportunidad y la 

calidad de los trabajos realizados; es medible en la disminución de los gastos 

operativos. Y estos resultados, es derivado de una buena actuación, 

consecuente, disciplinada, de esfuerzo coordinado, de una organización 

apropiada, personal calificado y comprometido, buen soporte logístico y una 

planta de mantenimiento moderna. 

 
Esto es posible si el Departamento de Mantenimiento, se constituye como 

una entidad autónoma, separado de la jerarquía de PNP; tendría mayor 

flexibilidad y libertad para cumplir con eficacia sus funciones. Fortalecería la labor 

de la Policía, porque dispondría de vehículos específicos, afines a su función y 

acorde con su demanda, un recurso importante para enfrentar la ola de 

criminalidad que preocupa al país. 



17 
 

Tabla 2. Matriz de consistencia sobre la gestión inadecuada de provisión y mantenimiento de la flota del 

servicio de patrullaje de la PNP en Lima Metropolitana, 2019 

 
Preguntas Objetivos Hipótesis Fuentes de datos Herramientas 

 
 

Principal: ¿Cuál es el resultado de la   gestión 
de provisión y mantenimiento de la flota 

vehicular del servicio de patrullaje de la PNP en 
Lima Metropolitana en el año 2019? 

 
 

Describir la situación actual de la gestión 
de provisión y mantenimiento de la flota 
vehicular del servicio de patrullaje de la 

PNP en Lima Metropolitana en el año 2019. 

 
 
 
 

Las causas de la 
limitada gestión 

del departamento 
de mantenimiento 

derivan de la 
inadecuada 

organización de la 
PNP sobre 

planificación, 
provisión y 

conservación de la 
flota de vehículos 
para el servicio de 

patrullaje 

Documentos oficiales del 
Ministerio del Interior. 

Revisión de 
información. 

Plan de acción para 
optimizar la capacidad 

operativa de la flota 
vehicular terrestre de la 

PNP. 

 

Revisión de 
información. 

Secundaria 1: ¿Qué áreas están relacionadas 
con la gestión de adquisición y conservación de 
la flota vehicular del servicio de patrullaje de la 

PNP? 

Identificar las áreas relacionadas y sus 
funciones en el proceso de adquisición y 

conservación de la flota vehicular del 
servicio de patrullaje de la PNP. 

 

PNP. 

 
Revisión de 

información . 

 
Secundaría 2: ¿Existen suficientes maestranzas 
para cubrir las necesidades de mantenimiento 
de la flota vehicular del servicio de patrulleros 

de la PNP en Lima Metropolitana? 

 
Describir la gestión del departamento de 
mantenimiento, las responsabilidades y 

funciones del personal y la capacidad de la 
planta de mantenimiento 

 
 

Jefes de Maestranza. 

 
 

Revisión de 
información. 

Secundaría 3: ¿Qué medidas de mejoramiento 
y prevención se pueden aplicar para la gestión 

de mantenimiento de la flota vehicular del 
servicio de patrullaje de la PNP, 2019? 

Proponer alternativas para el 
mejoramiento del departamento de 

mantenimiento de la flota vehicular para el 
servicio de patrullaje 

Operadores de los 
patrulleros. 

Revisión de 
información. 

MOF; Plan de defensa y 
Seguridad; Directivas. 

Revisión de 
información. 



18 
 

CAPÍTULO II 
 
 

CAUSAS DEL PROBLEMA 
 
 

2.1. Marco teórico causal del problema 
 
 

Tratamos a responder a los siguientes cuestionamientos sobre la calidad, y 

oportunidad con que se ofrece el servicio de patrullaje de la policía. 

 
Cuestión: ¿Cuáles son las causas que producen la deficiente gestión de 

provisión y mantenimiento de la flota de vehículos PNP? 

 
Las causas podrían ser atribuidas a factores de tipo funcional, económico y 

operativo: 

 
i. Procesos ineficientes. 

 
ii. Reducido financiamiento. 

 
iii. Deficiente comunicación. 

 
 

La raíz del problema que limita la acción de la PNP en este extremo de su 

función, deviene del proceso de gestión de provisión y conservación de una flota de 

vehículos, en una estructura jerárquica extensa, compuesta de áreas y jefes que 

cumplen funciones y responsabilidad rígidas, y en las que se encuentra dispersa, la 

toma de decisiones y las funciones fundamentales sobre la flota de vehículos 

(planificación, selección de tecnologías, provisión y mantenimiento). 



19 
 

Al respecto, en el documento “Bases para el fortalecimiento y la modernización 

de la PNP, Perú 2021 año del bicentenario”, acápite 3.3 (Pag.28 y 29) se identifican 

tres ineficiencias que deben superarse en torno a la flota de vehículos de la PNP: la 

planificación, los procesos administrativos y los procesos de conservación. 

 
Por tanto, considerando la diversidad de marcas, años y modelos de la flota 

de vehículos y, el lento proceso de adquisición de repuestos, es de esperar un 

resultado adverso de la gestión del departamento de mantenimiento. 

 
2.2. Las causas del problema 

 
 

Las responsabilidades y las funciones de planificar, proveer y mantener la flota 

de vehículos, están desagregadas en diferentes niveles dentro de la jerarquía de la 

PNP; la gestión se hace compleja y azarosa (consume muchos recursos, tiempo y 

seguimiento de tramites) para disponer de vehículos operativos a diario. 

 
Sin un área específica de gestión de provisión y mantenimiento de vehículos, 

sin mecanismos de supervisión y control de las operaciones, con plantas de 

mantenimiento sin el equipamiento debido, carentes de repuestos, personal 

desmotivado, con un engorroso trámite de admisión para lograr el servicio de 

mantenimiento y, con usuarios (policías) sin competencias para conducir (provocan 

muchas fallas), resulta indiscutible que habrá una paralización continua y creciente 

de vehículos, con el consiguiente incremento de costos y el aumento del malestar 

en la población sobre el servicio de patrullaje brindado por la PNP. 



20 
 

Para que la gestión del departamento de mantenimiento sea efectiva, fluida y 

asegure una producción de calidad, es fundamental que su estructura sea la más 

apropiada posible a su entorno interno y externo. 

 
Las organizaciones eficientes, toman decisiones, asumen compromisos y 

despliegan una serie de estrategias con el fin de alcanzar determinados objetivos; 

analizan, formulan acciones cuya ejecución demanda esfuerzos, aplican diferentes 

tecnologías, conocimientos y recursos. Además, para hacer realidad sus 

decisiones, son consecuentes con el compromiso asumido y disciplinados en su 

acción cotidiana. 

 
2.2.1. Resultados de la Gestión del Servicio de Patrullaje 2019 

 
 

En informe N° 1720-2019-CG/SIESOP de la Contraloría del Estado, sobre 

resultados del operativo de control de servicios de Seguridad Ciudadana 2019 

ejecutadas por la PNP, menciona que el 29.8% de las comisarías a nivel nacional 

no ejecutarían el servicio de Patrullaje Integrado con la municipalidad de su 

jurisdicción y que el 30.9% de los vehículos motorizados que se destinan al 

patrullaje se encontrarían inoperativos. Obviamente, esta situación tiene efectos 

negativos en la cobertura del servicio de patrullaje y consiguientemente en la 

seguridad de los ciudadanos de la jurisdicción de dichas comisarías. 

 
2.2.2. Gestión del área de compras, reposición, baja y repuestos de vehículos de 

la PNP 



21 
 

Los recursos con los que atiende los servicios de vigilancia policial son 

escasos; uno de estos recursos o bienes es el vehículo de patrulla. Atendiendo a su 

ordenamiento, la PNP dirige todos sus requerimientos de vehículos al MININTER. 

Actualmente la flota de vehículos de la PNP, está compuesta de cerca de 19 mil 

unidades y, casi la mitad de esta flota se ubica en Lima.; sus marcas, estándar y 

años de fabricación varían del 2009 al 2019. 

 
Los procesos de adquisición en la última década (Listado en el ANEXO II) se 

han ejecutado con observaciones, y trasluce compras que fueron realizadas por 

personajes de paso, de modo apresurado, o por emergencia, solo para apagar 

incendios; se anota que uno de los principales cuestionamientos a las adquisiciones 

gira en torno a que estos vehículos no han sido fabricados como patrulleros, sino 

que han sido convertidos en patrulleros a través de ensambles. 

 
En agosto de 2014, la División de Emergencia de la PNP elaboró un informe 

detallando los problemas de mantenimiento que registraban las camionetas 

Hyundai Santa Fe. En ese informe, el jefe de Logística y Mantenimiento PNP sugirió 

a su comando: “Que los vehículos policiales deberían ser diseñados y fabricados 

exclusivamente para servicios de patrullaje policial urbano y rural, lo cual ahorraría 

en desgaste de máquina y horas hombre”. 

 
La segunda adquisición de 2108 patrulleros inteligentes SsangYong a Corea 

del Sur (2016), fue declarada de interés nacional mediante el D.S N° 007-2015-IN y 

permitía repotenciar el parque automotor de la PNP. 



22 
 

La industria automotriz ofrece un amplio espectro de vehículos especiales para 

operaciones de patrullaje, desde los más simples y económicos, a los más 

complejos para aplicaciones todo terreno, blindados, inteligentes, con cámaras de 

alta fidelidad, etc. Con estos vehículos, las fábricas compiten en base a calidad, 

precio, y servicios de asistencia técnica y colaterales post-venta ofrecidos. 

 
Una buena compra deriva de la identificación de las necesidades, de la 

identificación y evaluación de la solución técnica, de la formulación de las 

especificaciones, de la planificación, de los planes de atención acorde a las 

prioridades establecidas, de la evaluación de los recursos disponibles, del estudio 

de las diferentes opciones del mercado. 

 
Resumen de Observaciones sobre la provisión y mantenimiento de vehículos: 

 
 

 Carencia de planificación, estandarización de los requerimientos: Esto es 

saber qué se requiere, cuándo, cómo y en qué condiciones. Ello supone 

conocer los requerimientos históricos, las especificaciones técnicas, las 

necesidades, las condiciones de entrega, los servicios post venta, etc. 

 Falta de transparencia: Debe caracterizar todo el proceso, desde la fijación de 

estándares técnicos, pasando por quiénes son los postores hasta la 

adjudicación en sí. 

 La modalidad de contratación (compra): Hoy tenemos compra directa de país 

a país, la centralización de las compras en una única entidad especializada. 



23 
 

 La supervisión posterior: Que permite identificar la calidad de los productos y 

servicios. 

 Aprobación de las especificaciones técnicas: Una comisión especial aprueba 

las especificaciones técnicas en todas sus variantes. La Dirección de Logística 

de la PNP acoge las recomendaciones y observaciones formuladas por la 

comisión especial. 

 Rentar vehículos: MININTER aduce que, con esta modalidad, la PNP 

dispondría de unidades operativas todos los días, que los efectivos se 

abocaran a sus funciones, mejorará el patrullaje preventivo, disuasivo y de 

acción rápida en las zonas de mayor incidencia delictiva y, que no se incurrirían 

en gastos de mantenimiento, repuestos y seguros. 

 
 Aspectos técnicos: 

 

 Especificaciones Técnicas, muchas variaciones: Tipo de carrocería 

(SEDAN a SUV), cilindrada de motores de 1300 cc a 1600 cc por lo 

menos. En otros informes se habla de cilindradas de 1750 cc a 2050 cc. 

 
No se precisa: el tiempo de vida, los requerimientos de seguridad para 

los policías (blindajes, equipamiento complementario), aplicaciones no 

definidas (operaciones en accidentada geografía), el tipo de combustible 

requerido, conversión del vehículo (perdida de garantía), etc. 



24 
 

 Talleres de mantenimiento: Fueron los proveedores los que ofrecieron 

equipar los centros de mantenimiento y de disponer de un lote de 

repuestos para tales servicios. 

 No se perciben gestiones de baja de vehículos, compras por reposición. 
 

 Aspectos de gestión: 
 

 Provisión de vehículos: Las variables que orientan la pertinencia de una 

adquisición son: cantidad, tipo y costo. La cantidad, coherente con las 

necesidades; el tipo, aquel que ofrece seguridad, eficiente al entorno físico, 

las rutas, los accesos, donde serán utilizados; el costo, que apunta al mayor 

beneficio. 

 Plantas de mantenimiento: 11 a nivel nacional (03 en Lima y 08 en 

provincias), atienden todas las unidades motorizadas de la PNP, están 

habilitadas solo para mantenimiento preventivo, no disponen de repuestos 

críticos en almacén. 

 Alto porcentaje de unidades paradas. 
 

 Personal conductor de vehículos de la PNP: deficiente y no competente para 

el manejo de unidades motorizadas (alto porcentaje de vehículos averiados 

diariamente). 

 
Hipótesis: La ubicación del departamento encargado de la gestión de las plantas 

de mantenimiento, en la actual estructura PNP (jerárquica), no le es favorable para 

el desarrollo de sus funciones. 



25 
 

Solución: Crear una Entidad Autónoma para la “Gestión de Provisión y 

Mantenimiento del parque automotor de patrullaje PNP, articulada a la Dirección de 

Seguridad Ciudadana. 

 
La PNP es una institución jerarquizada, de esencia militar, un cuerpo civil 

armado, con competencia administrativa y autonomía operativa para el ejercicio de 

la función policial. Depende del MININTER, su estructura organizativa y funciones 

se rigen por el D.L N° 1267 y por el reglamento aprobado por el D.S N° 026-2017- 

IN. La cobertura y la eficiencia de sus servicios, está sujeto a la disponibilidad de 

recursos humanos (agentes y personal civil) y logísticos, entre ellos, de vehículos 

motorizados. 

 
La PNP desempeña funciones de misión crítica, presta asistencia a las 

personas y a la comunidad; garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad 

del patrimonio público y privado; previene, investiga y combate la delincuencia; vigila 

y controla las fronteras. 

 
Su estructura organizativa concentra la máxima responsabilidad y autoridad 

en una persona (Comandante General); los títulos y obligaciones de sus mandos 

medios (direcciones, divisiones, departamentos, etc.) tienen responsabilidades y 

obligaciones específicas. La ventaja de esta organización es la facilidad para la 

toma de decisiones y la ejecución de las mismas; la desventaja es su rigidez e 

inflexibilidad, no fomenta la especialización, simplemente la operación, las ideas del 

personal no cuentan en los niveles superiores (poca motivación). 



26 
 

En esta organización, el departamento de mantenimiento desempeña 

funciones especializadas; su misión es proveer, mantener y restaurar una flota de 

vehículos para los servicios que brinda la PNP. Claramente estas funciones se 

desarrollarían con más propiedad en un tipo de estructura funcional (horizontal) 

donde las actividades análogas se agrupan según su función primordial para lograr 

la especialización y, con ello, una mayor eficiencia. 

 
En una estructura horizontal, la dirección está más cerca de sus miembros, 

(barreras al mínimo), los colaboradores se desenvuelven en ambientes con mayores 

niveles de comunicación y participación en la toma de decisiones. Esta estructura 

es habitual en las empresas, ya que buscan la mayor libertad de acceso a la 

información y el empoderamiento de sus miembros. Una eventual deficiencia de 

esta organización es la dificultad para alcanzar consensos a la hora de tomar 

decisiones grupales. 

 
La PNP como toda institución, debe mejorar sus procesos productivos, 

administrativos y su estructura organizacional para facilitar la dirección y 

administración de sus actividades, en tan sentido, le resultaría muy conveniente la 

transformación del departamento de mantenimiento en una entidad autónoma para 

que le provea de forma continua, una flota de vehículos apropiados para garantizar 

la ejecución sus servicios. 

 
2.2.3. Gestión del Departamento de Mantenimiento de la DIVLOG PNP. 



27 
 

Funciones generales del Departamento de Mantenimiento (Anexo II: 

Organigrama y Funciones Maestranza 3): 

 
 Ejecutar el comando y la supervisión de los elementos orgánicos integrantes y 

asignados a la “Sección de Maestranza”. 

 Planifica, dirige y controla en forma permanente todas las actividades orientadas 

al mantenimiento preventivo y correctivo de la flota de vehículos de la PNP 

atendidos en la “Sección de Maestranza”. 

 Brindar una atención rápida y oportuna en el mantenimiento del escalón 1 y 2, 

entre otros, mecánica, electricidad, engrase, revisión de niveles de baterías. 

 
 

Procedimiento para las contrataciones de bienes y servicios de mantenimiento 

de vehículos PNP, iguales o inferiores a 08 UITs; Directiva Nª 04-08-2019- 

COMGEN-PNP/SECEJE-DIRADM-B (ANEXO III): 

 
Los usuarios (policías) deben presentar a la UA (Dirección de Administración) 

sus requerimientos de servicio, expresado en los “términos de referencia” de la 

Unidad Ejecutora de la PNP (define la solución a la necesidad de servicio), para 

ingresar sus unidades a mantenimiento. 

 
Desarrollo de sus funciones; centrado en la operación de las plantas de 

mantenimiento de Lima (Maestranza 1/Cercado, Maestranza 2/Av. Argentina, 

Maestranza 3/Carabayllo y las de provincias. La Maestranza 1 está acondicionada 

para atender servicios de mantenimiento preventivo y correctivo, supeditado a la 



28 
 

gestión del área de logística (adquisición de repuestos); las demás plantas solo 

atienden servicios de mantenimiento preventivo. 

 
La capacidad instalada de las plantas de Lima, permite atender un total de 

1,200 servicios de mantenimiento preventivo al mes; asumiendo que en Lima hay 

02 patrulleros/10,000 habitantes, y considerando que cada vehículo requiere un 

promedio de siete (07) servicios anuales (5,000 km-mes de recorrido), habría una 

demanda anual total de 1,200 servicios. Por tal motivo, la prioridad de atención se 

limita a los patrulleros inteligentes Hyundai Santa Fe y Ssangyong. El 

mantenimiento correctivo se traslada a terceros por la complejidad y por falta de 

repuestos requeridos para tal fin, además, las maestranzas no cuentan con la 

infraestructura adecuada. 

 
Este Departamento en el 2016, proyecto la implementación de ocho (08) 

maestranzas en provincias, para proveer servicios de mantenimiento preventivo a 

los patrulleros inteligentes Ssangyong Rexton 4×4 (critico); la Maestranza 1 fue 

modificada para el almacenamiento de dichos elementos. Se anota sobre el alcance 

nacional. de la estructura del departamento. 

 
Las adquisiciones de repuestos se realizan a través la Unidad Ejecutora Nº 

002 DIRECFIN PNP, siendo el usuario requirente el Departamento de 

Mantenimiento. Por el importe involucrado, corresponde llevar a cabo un proceso 

de selección mediante Licitación Pública con internamientos parciales a cada 

maestranza implementada. 



29 
 

Se observa que, el Departamento de Mantenimiento atiende actividades 

especializadas y diferenciadas de la PNP, por lo que su gestión se entorpece en la 

gran estructura jerárquica. Factores negativos relativos a la gestión deficiente del 

Departamento de Mantenimiento: 

 
- Desarrollo de actividades en un ambiente totalmente jerarquizado 

- Colaboración (áreas de su entorno): limitada y dispersa 

- Funciones y Responsabilidades: lagunas en la definición y el control 

- Métodos de mantenimiento no establecidos ni estandarizados. 

- Servicios de mantenimiento emergente, solo de carácter reactivo y fortuito. 

- Falto de stock de repuestos (distintas marcas, estándar y año). 

- Bajo desempeño laboral: personal estresado, desmotivado, y falto de 

compromiso. 

- Equipamiento e Instalaciones de mantenimiento limitado y no actualizado. 

 
Hipótesis: El Departamento de mantenimiento sobrelleva los problemas de la PNP, 

es un área encapsulada dentro de la organización, desatiende las ordenes de 

trabajo regulares. 

 
Solución: Optimizar su estructura funcional, los procesos y sistemas y, empoderar 

al personal, para que el departamento marque una diferencia competitiva en el 

futuro, tomando como referencia el modelo de gestión de mantenimiento de la 

“pirámide de excelencia”, planteado por John Campbell (1995), Figura 2. 



30 
 

 

 
 
 

Figura 2: Modelo de gestión de mantenimiento 
 
 

Para un mantenimiento efectivo, el modelo de gestión planteado por 

Campbell, contempla nueve componentes básicos de actividades y técnicas de 

ingeniería, estructurado en torno a un edificio piramidal, y que ha de ser construido 

en cuatro niveles: 1) desarrollo de la estrategia de gestión de activos y de recursos 

humanos, necesarios para producir el cambio cultural hacia la mejora continua. 2) 

control de actividades (planificación, programación, medidas y referencias, gestión 

de datos, abastecimiento, estrategias) para asegurar la productividad de los 

equipos a lo largo de su ciclo de vida. 3) mejora continua en fiabilidad y 

disponibilidad, basado en los métodos RCM y TPM. 4) mejora radical, con base a 

una reingeniería de los procesos críticos de mantenimiento. 



31 
 

Según este modelo en referencia, el proceso de optimización se desarrollaría, 

desde la base. La primera acción consistiría en la actualización de la maestranza 

1, para recuperar gran parte de las unidades paradas por falta de mantenimiento. 

 
Figura 3: Cadena de valor del servicio de patrullaje PNP: 

 
 
 
 

 
 

Figura 4: Esquema causal del servicio deficiente de patrullaje PNP 
 
 
 



32 
 

CAPÍTULO III 
 
 

DISENO DEL PROTOTIPO 
 
 

El Departamento de Mantenimiento, forma parte de la gran estructura de la 

PNP; tiene como función la conservación de la flota de vehículos. La gestión actual 

de este departamento conlleva dos problemas consistentes y entrelazados: sus 

actividades de gestión escalan en la estructura compleja (de comportamiento 

impredecible) de la PNP; esto se refleja en los resultados de los servicios de 

mantenimiento que presta el departamento (mantiene en cola de espera, una gran 

cantidad de vehículos varados por falta de mantenimiento). 

 
La razón de ser del departamento de mantenimiento es disponer de una flota 

operativa de vehículos a diario, acorde con la demanda de la policía de patrullaje de 

la PNP (usuarios). En tal sentido, si se busca mejorar los resultados del 

departamento, se debe marcar su evolución en los aspectos más importantes que 

definan o determinen la calidad de sus servicios. 

 
Hipótesis, la ubicación del Departamento de Mantenimiento en la actual 

estructura vertical (jerárquica) de la PNP, no le es favorable para el desarrollo de 

sus funciones, le resta flexibilidad y limita sus actividades. 

 
La solución al primer problema es amplia y se extendería al mediano plazo, 

por ello, considerando la magnitud de la organización y la situación apremiante 

actual que representa el estado (degradación continua) de una cantidad apreciable 



33 
 

de vehículos parados por falta de mantenimiento, la intervención se desarrollaría en 

dos etapas: la primera, optimización de la gestión del Departamento de 

Mantenimiento y de las Maestranzas (1, 2, 3) con el propósito de recuperar 3000 

vehículos; segunda, creación del departamento de mantenimiento autónomo. 

 
El punto de partida de la intervención, seria diagnosticar el estado de las 

maestranzas mediante una auditoria con el propósito de evaluar sus procesos 

(métodos, personas, funciones, maquinaria, recursos, etc.), sus interacciones e 

interdependencias frente a otras áreas en la prestación de servicio de 

mantenimiento de los vehículos de la PNP (cliente). 

 
Con base en los datos de la auditoria, se afinarían y plantearían las mejoras 

pertinentes a la gestión de mantenimiento de la flota PNP, de forma tal que las 

maestranzas puedan operar conjuntamente por un objetivo común y aumentar el 

desempeño global de la organización. 

 
3.1 Problema reformulado y desafío de innovación 

 
 

La propuesta considera una intervención dirigida a la innovación de la gestión 

productiva del “Departamento de Mantenimiento”, con el objetivo de superar un 

problema público existente y, por lo tanto, generar valor social. 

 
Tipo de innovación: Optimización “Departamento de Mantenimiento” para 

asegurar la provisión y el mantenimiento de vehículos especiales para el servicio de 

patrullaje de la PNP. 



34 
 

Observación de factores que atañen a la propuesta Innovación: 
 
 

1. La reticencia al cambio. 
 

2. Disponibilidad de Recursos: humanos y materiales (ubicación geográfica, 

infraestructura, instalaciones, etc.). 

3. Operación integrada de Patrullaje: PNP y Gobiernos Regionales - Plan 

Estratégico PNP. 

4. Servicios de Alquiler o Arrendamiento de Vehículos con Mantenimiento 

incluido (Renting o Leasing). 

5. Cambio de tecnología de vehículos de combustible a eléctrico. 
 
 

3.2 Experiencias para hacer frente al desafío de innovación 
 
 

3.2.1 Reticencia al cambio 
 
 

Es uno de los mayores desafíos para hacer la transformación, mantener el 

statu quo aparece como una forma segura de lograr el objetivo de siempre, sin 

mayor riesgo; pero no existe innovación sin riesgo. Actualmente, la situación de 

crisis que vivimos, crea la necesidad de innovar; la transformación a través del uso 

de nuevas tecnologías no es sencillo, requiere de condiciones especiales para tener 

éxito en su identificación, implementación (ajustada a las necesidades) y en su 

adopción, hasta llegar a un estado de mayor desarrollo (mejoría de controles, 

automatización, digitalización de actividades, etc.); eso, es innovar. Quien no 

entienda esto, corre el riesgo  de perder relevancia en la nueva realidad que 

enfrentamos. 



35 
 

Para nuestro caso, el momento es propicio, no cambiar encierra riesgos, 

porque la forma de ejecutar el mantenimiento ahora puede no resultar económico, 

o ser menos competitivo en el futuro. Por eso, la irrupción de la tecnología en el 

departamento, está llamada a cambiar estas formas, para hacer más eficientes las 

tareas que hoy requieren mucho tiempo y recursos, o por intervenir en las nuevas 

realidades que genera la influencia de los cambios tecnológicos en la industria 

automotriz; innovar es el requisito indispensable para la transformación del 

departamento. 

 
3.2.2 Situación de las Plantas de Mantenimiento. 

 
 

Su ubicación geográfica, las dimensiones de la infraestructura, seguridad, etc., 

son aparentes para la prestación de servicios de mantenimiento; asimismo, son 

intervenidas cada cierto tiempo, con ocasión de las compras de vehículos nuevos; 

mejora de sus instalaciones, adquisición de equipamiento, grúas, herramientas, 

etc., y capacitación del personal, por lo cual no constituye un desafío mayor. 

 
3.2.3 Vigencia del Servicio de vigilancia policial motorizado de la PNP: 

 
 

Los servicios que ofrece el estado a través de la PNP, son esenciales para 

mantener la seguridad y una calidad de vida en sociedad en niveles aceptables, 

acorde al desarrollo socio-económico y cultural del país. En tal sentido, el servicio 

de vigilancia policial, constituye un factor gravitante en la seguridad ciudadana, y 

como tal, debe ser fortalecido para que la PNP pueda cumplir sus objetivos de 



36 
 

prevención y atención de manera inmediata y oportuna, cualquier incidente o 

requerimiento de la ciudadana. 

 
Para mejorar este servicio, la PNP busca la participación de la sociedad 

organizada; el trabajo mancomunado es fundamental para prevenir y mitigar los 

problemas de seguridad, permite desarrollar nuevos mecanismos para contrarrestar 

actos indeseables. 

 
Una estrategia que viene desarrollando la PNP y los Gobiernos Regionales, 

es la operación integrada de patrullaje preventivo, servicio que se desarrolla bajo la 

dirección del Policía Comunitario. 

 
Para que la PNP pueda desarrollar este servicio de acuerdo a sus objetivos, 

demanda los siguientes recursos esenciales: 

 
- Policías competentes y con habilidades para conducir vehículos motorizados, 

 
- Vehículos especiales y bien conservados (Departamento de mantenimiento): 

 

Este es el punto de enfoque del desafío de innovación, que plantea transformar 

este departamento en una organización que gestione de forma continua y 

competitiva, la provisión y el mantenimiento de una flota de vehículos especiales 

para los servicios de la PNP. 

 
3.2.4 Necesidad de la PNP de externalizar la provisión y el mantenimiento del 

parque automotor. 



37 
 

Desde una perspectiva financiera, una organización puede optar por un 

servicio “renting” de vehículos (o arrendamiento operativo), a fin de que este rubro 

no perturbe su función central. Los servicios Renting son alquileres de largo plazo, 

constituye una fórmula alternativa que permite disponer de un vehículo e incluso 

comprarlo, finalizado el contrato. La adopción de renting, demanda un análisis 

riguroso sobre las ventajas económicas y operativas, la regulación actual, etc.; su 

adopción puede significar un beneficio para flotas pequeñas que tienen costos 

operativos controlables, pero, para flotas grandes, los contratos de esta modalidad, 

pueden convertirse en un problema mayúsculo, ya que los términos del contrato son 

muy engorrosos y precisos sobre: la operación, el tipo del servicio, plazos, fallas 

estipuladas, lugares de mantenimiento, etc. Los problemas operativos, puede 

implicar cualquier cosa, desde ineficiencias con los procesos de mantenimiento 

actuales, procedimientos específicos o la falta de técnicos calificados. 

 
A lo largo del tiempo que dure el contrato (de 1 a 5 años), el proveedor se 

compromete a suministrar el vehículo, y como contraprestación, el usuario debe 

pagar una cuota mensual. La propiedad del vehículo es del proveedor, para su 

formalización basta con el consentimiento mutuo de ambas partes, y para su 

cancelación abonar la compensación pactada contractualmente. 

 
Para flotas grandes, el control de los costos operativos, es posible mediante la 

implementación y seguimiento de prácticas de mantenimiento preventivo dedicadas. 

Pero, aun así, aparecen muchas tareas adicionales, como manejar averías 



38 
 

inesperadas, mantenerse al día con la última tecnología de vehículos, capacitación 

de técnicos, ayudar a completar las especificaciones de equipos, etc. 

 
Mantenerse al día con las nuevas tecnologías de vehículos, herramientas y 

equipos, ofrece beneficios, ya que las innovaciones y las métricas electrónicas 

introducidas en los vehículos pueden ayudar a ver en tiempo real el rendimiento de 

la flota para tomar las mejores decisiones sobre el reemplazo de equipos o, 

reinvertir, ayudarán a reducir el mantenimiento operativo; pero también puede ser 

un desafío, ya que, para realizar una operación de mantenimiento, será fundamental 

contar con herramientas nuevas y con técnicos capacitados en el uso de las 

mismas. 

 
3.2.5 Cambio de tecnología vehicular 

 
 

El futuro de la movilidad está en los vehículos eléctricos: en el escenario 

mundial, la gran cantidad de vehículos que utilizan energía primaria (de origen fósil), 

generan dos problemas fundamentales: la contaminación ambiental resultante de 

las emisiones de CO2 y la necesidad de muchos recursos energéticos. La solución 

a estos problemas, y que es conocido desde hace tiempo, es el uso de vehículos 

propulsados por uno o más motores eléctricos. Esta tecnología, ofrece mayor 

eficiencia (90%), no producen emisiones CO2, y por lo cual, la industria automotriz 

y de transporte, la vienen impulsando con mayor decisión. 

 
Principales ventajas y desventajas del vehículo eléctrico: 



39 
 

- Puede ser producido en serie: es simple, compacto (pocas piezas) y 

económico. Genera poco calor, no sufre vibraciones y su duración es 

elevada. 

- Más espacio: usa un pequeño motor en cada rueda del vehículo en lugar 

de uno “central” acoplado a una transmisión mecánica. 

- El motor eléctrico, es también un generador eléctrico (carga su batería). 
 

Desventajas: 
 
 

- Autonomía limitada: el tiempo entre repostajes es bajo (la batería se debe 

recargar cada cierto tramo de recorrido). 

- El tiempo de repostaje es alto; la batería requiere de varias horas de 

carga, se degeneran con el uso y empiezan a tener menor capacidad de 

carga. Tienen fecha de caducidad. 

 
Al presente, la entrada de vehículos eléctricos al Perú, es incipiente y muy 

compleja. 

 
La viabilidad de disponer de vehículos eléctricos en el Perú en el mediano 

plazo es improbable y extremadamente difícil, en principio por la deficiencia 

energética, y por la falta de iniciativas públicas y privadas que favorezcan su uso. 

 
3.3 Concepto final de la innovación 

 
Para el caso, la innovación se enfoca al desafío más grande que viven las 

organizaciones, esto es, enfrentar la necesidad de actualizar y fortalecer la 



40 
 

estructura en aspectos de funcionalidad, rendimiento y competencia. Es una medida 

necesaria para alinear la estructura a las circunstancias cambiantes que enfrenta la 

organización. Asegurara su desarrollo, aceptación general y permanencia en el 

tiempo 

. 
 
 

3.3.1 Descripción del concepto final de innovación funcional técnica y de servicios 
 
 

El presente estudio de innovación, formula la transformación del Departamento 

de Mantenimiento de la PNP, en una entidad autónoma, adscrita al MININTER/PNP, 

con personalidad jurídica y patrimonio, para atender la gestión de provisión y 

mantenimiento de vehículos motorizados para la PNP. De esta forma, la policía se 

abocaría a sus labores críticas, y el nuevo departamento, aseguraría y mantendría 

una flota de vehículos especiales, concebidos y optimizados para el trabajo policial 

en áreas concretas, acorde a los requerimientos de la PNP. Esta acción, gravita 

directamente en los servicios que presta la policía a la ciudadanía, respaldaría sus 

objetivos y prioridades de forma continua. 

 
 
 

3.3.2 Proceso de desarrollo del concepto final de innovación funcional técnica y 

de servicios 

 
Atendiendo aspectos de prioridad, complejidad, tiempos y costos, se prevé 

implantar la innovación, funcional, técnica y de servicios, en dos fases: 



41 
 

Fase 1. Actualizar la capacidad del Departamento de Mantenimiento para 

lograr la recuperación de los vehículos del servicio de patrullaje, varados por falta 

de mantenimiento. 

Fase 2. Conversión del Departamento de Mantenimiento en una entidad 

autónoma y adscrita al MININTER/PNP, para proveer y conservar una flota 

vehículos especiales, acorde a las demandas de la PNP. 

 
3.3.3 Experiencias sobre evaluación de gestión de plantas de mantenimiento 

 
 

Cualquier proceso de optimización o innovación, se inicia con la toma de 

conciencia de la situación interna y de todos los aspectos de su entorno; este paso 

permite explorar nuevas iniciativas o solucionar los problemas existentes, tomar 

decisiones, identificar las oportunidades y amenazas. 

 
Los factores más importantes que influyen en la productividad de una 

organización son: el personal (capacitación, motivación), las políticas de la 

organización, los sistemas de apoyo a la gestión, control, capacidad de las 

instalaciones, almacenes, etc. 

 
La identificación y evaluación de los aspectos adversos de la organización, 

permite optimizar y dirigir los mejores esfuerzos a las áreas críticas de la 

organización, priorizar las inversiones, y esto es posible mediante la realización de 

una auditoría en el departamento. Con base en estos resultados se realizarían las 

correcciones necesarias o se actualizarían los procesos, con el propósito de 

aumentar la eficacia de las operaciones del departamento. 



42 
 

Al respecto, RENOVETEC (2009), entidad con experiencia en auditoria de 

gestión de mantenimiento, recomienda auditar en la organización: los factores 

esenciales del proceso (ponderación de cada factor) y los factores principales no 

productivos (identificación), datos necesarios para plantear una intervención 

correctiva o las recomendaciones. 

 
3.4. Prototipo final de la innovación 

 
 

Un prototipo es un recurso importante en la fase inicial del proyecto, 

específicamente, durante el diseño conceptual; sirve para consolidar la idea como 

algo tangible y real. 

 
El prototipo es la representación limitada del proyecto y permitirá verificar el 

diseño y probar la funcionalidad de los elementos y los procesos que involucran 

estas ideas, confirmar que cuenta con las características específicas planteadas y, 

corregir los posibles errores que se vayan encontrando. 

 
Con el prototipo se podrá explorar las respuestas y probar el comportamiento 

específico del sistema y, de cómo evolucionará hasta convertirse en el futuro en un 

sistema real, esto es, demostrará la viabilidad y el funcionamiento de la solución 

propuesta. Además, ayudará a entender la manera en que los usuarios interactúan 

con los procesos y el sistema, lo cual es clave para mejorar las funcionalidades, 

detectar los cambios necesarios e incluso hacer descartes. 



43 
 

De partida, para el desarrollo del prototipo (primera fase del proyecto), se 

tomarán como referencia los resultados identificados en el estudio de viabilidad del 

proyecto de innovación, con miras a recuperar en el corto plazo (02 años) cerca de 

3,000 unidades varadas por falta de mantenimiento. 

 
Atendiendo a la capacidad actual de las plantas de mantenimiento de la PNP, 

se planea desarrollar el prototipo (fase 1) en las instalaciones de la Maestranza 1, 

con el equipo de trabajo y los recursos del Departamento de Mantenimiento, dentro 

de su marco institucional y en el contexto actual de operación. 

 
El Departamento de Mantenimiento: se conforma de cuatro áreas principales; 

administración, logística, almacén, y maestranzas: la Maestranza 1: dispone de 

unidades de mantenimiento y talleres de trabajo manual; realizan tareas de 

inspección, diagnostico, gestionan repuestos, programan y efectúan el 

mantenimiento de los vehículos; registran fallas, historial de vida, cambio de 

repuestos, realizan tareas específicas de reparación y reemplazo de partes críticas 

de los vehículos. 

 
La identificación y evaluación de los vehículos susceptibles de ser recuperados 

(costo de reparar menor del valor real) será determinada con base a la evaluación 

realizada por el departamento y previa verificación desarrollada por un grupo 

conformado por tecnólogos de la planta, agentes pilotos de la policía (usuarios: 

responsables de la inspección de los desperfectos mecánicos, registro del 



44 
 

kilometraje recorrido y del control de los mantenimientos realizados al vehículo), y 

la colaboración de especialista (s). 

 
3.4.1 Descripción del prototipo final 

 
 

La intervención, está dirigida a la innovación de la gestión productiva del 

departamento; actualmente la situación crítica que atraviesa el departamento de 

mantenimiento, se refleja, en el elevado porcentaje de inoperatividad y baja 

disponibilidad de vehículos de patrullaje. 

 
La competitividad de un centro de mantenimiento, se evalúa a partir de sus 

características internas a nivel organizacional, y también por los factores externos 

de su entorno; las relaciones con los proveedores, el Estado, los usuarios, etc., que 

generan estímulos y permiten sinergias para la creación de ventajas competitivas. 

 
En tal sentido, se ha identificado y analizado los factores que afectan al 

desarrollo y la competitividad de la cadena productiva existente; se ha revisado las 

condiciones actuales de funcionamiento del departamento de mantenimiento, sus 

unidades, los diversos actores, los procesos que se desarrollan, las relaciones 

económicas que favorecen la generación de valor. 

 
Estos datos, serán validados por una auditoria, para determinar la factibilidad 

y las dimensiones del prototipo final de intervención y las mejoras de los procesos 

en los factores críticos de éxito: tecnología, gestión de materiales, plan de 

mantenimiento, infraestructura y riesgos. 



45 
 

Los resultados de las evaluaciones preliminares, serán aplicados en la 

ejecución del prototipo inicial, diseñado para recuperar en el corto plazo gran parte 

de los vehículos varados. El mantenimiento (el que sea requerido), debe realizarse 

durante la vida útil del vehículo, para minimizar costos y maximizar su disponibilidad 

y eficiencia operativa. 

 
3.4.2 Proceso de desarrollo del prototipo final de innovación 

 
 

La misión del futuro departamento de mantenimiento es producir servicios de 

alta calidad y competitividad, basado en la cultura, orientada hacia la satisfacción 

continua de los usuarios (clientes). Este enfoque, puede ser caracterizado como un 

conjunto de procesos, estructurado y articulado en términos de tecnología, que 

actúan bajo condiciones de cooperación; cada unidad afecta la eficiencia y la 

productividad de valor del conjunto. El valor obtenido, proviene de la actuación 

mutua, de relaciones transparentes, participativas, con gran flujo de información y, 

se consigue en gran parte, con actores sensibilizados y fortalecidos. 

 
Para lograr una mayor efectividad, los centros adoptan metodologías de 

mantenimiento centrados en la prevención y predicción, que están considerados 

como un factor clave de la competitividad a través del aseguramiento de la 

confiabilidad y disponibilidad al menor costo. Para estas estrategias, los datos de 

monitoreo de condición, permiten anticipar la presencia de errores, y adoptar las 

medidas del caso, para lograr que los vehículos continúen desempeñando las 



46 
 

funciones deseadas. Para ello, disponen de un sistema de gestión integrado de 

mantenimiento, basado en RCM (uno de los pilares). 

 
Es indudable, que el avance de la tecnología automotriz, fuerza a la innovación 

de los centros de mantenimiento, especialmente para acometer servicios de 

mantenimiento preventivo y predictivo; tienen como soporte un sistema 

computarizado para llevar a cabo tareas de control y gestión en un proceso 

(integral), utilizan equipos y herramientas específicas, equipos de transmisión de 

datos para la conexión entre los diferentes niveles del modelo de la pirámide. En 

resumen, se convierten en un centro de mantenimiento 'inteligente'. 

 
Para que el departamento se acondicione a las nuevas modalidades de 

realizar el mantenimiento, debe implementar una serie interdisciplinaria de gestión 

y controles, para optimizar el uso de los recursos, reducir costes, y el área debe ser 

apartado de la jerarquía de la PNP, para hacer frente a los nuevos retos de la 

industria automotriz. 

 
Por tanto, el objetivo estratégico de la innovación será lograr la cultura de 

mantenimiento, basado en los  modos RCM o TPM, que definen las tareas y 

frecuencias para evitar o reparar los fallos. 

 
La transformación comienza con la educación y la informatización (solo 

infraestructura). Los usos de la infraestructura es una función del conocimiento, y 

tiene que empezar con la educación. La organización, deberá dejar de lado, la forma 

como está resolviendo la gestión del mantenimiento; debe migrar hacia una gestión 



47 
 

integral de la cadena de valor, centrado en la especialización y estructurado para 

cambiar la cultura del departamento y poder marcar una estrategia competitiva de 

cara a la satisfacción del usuario. 

 
Un sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS), permite la 

integración de los procesos y de los sistemas de gestión individuales (unidad 

productiva, financiera, logística comercial); este es un software que centraliza toda 

la información, facilita el desarrollo de los procesos, automatiza las actividades de 

programación, control, seguimiento, etc. La información reside en una base de 

datos, y da soporte a varias funciones y prestaciones: gestión de recursos y mano 

de obra, registro de activos, órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo, 

materiales e inventario, informes, análisis y auditorías, etc. 

 
Un aspecto esencial para la implantación de un sistema de gestión integrado, 

es la participación del personal (motor principal de la organización) en todo el 

proceso de implantación para llegar a dominarlo. 

 
De otro lado, cuando el entorno de trabajo se torna complejo, debido a la 

incursión, el impacto y la relevancia que la tecnología representa, la dirección de la 

organización es asumida por ingenieros; su trabajo se centra en la aplicación y 

optimización de las tecnologías nacientes para la mejora de los servicios o 

productos; aprovechan todas las vías posibles de TI para resolver problemas. 

 
En experiencia del BSG Institute (2020), descrita en el documento: 

“Optimización de la gestión de mantenimiento en una situación de Alta Demanda” 



48 
 

(ANEXO IV), se destacan dos áreas críticas que deben ser gestionadas 

estratégicamente: Ingeniería de Mantenimiento (Planificación) y Programación. 

 

 
 

Figura 5: Centro de mantenimiento: áreas críticas (fuente © 2020 BSG Institute) 
 
 

De esta manera, la intervención en el departamento de mantenimiento 

supone un gran reto, ofrece muchas oportunidades al personal que cuenta con 

diferentes habilidades técnicas, representa un cambio empezando desde cómo se 

conectan los usuarios con el centro de mantenimiento para solicitar los servicios, de 

cómo se realizan los servicios de mantenimiento en un mundo digital, de cómo se 

conecta el personal del centro a una cadena de suministro digital de repuestos, 

equipos, etc. 



49 
 

CAPÍTULO IV 
 
 
 

ANÁLISIS DE DESEABILIDAD, FACTIBILIDAD, VIABILIDAD 
 
 

El desafío de la innovación para el presente proyecto consiste en revertir la 

deficiente gestión del departamento de mantenimiento, cuyo resultado final, tanto 

en calidad como cantidad de unidades restauradas, son deficientes; merma los 

servicios de patrullaje de la PNP. Su optimización, no solo implica mejorar los 

procesos, aplicar nuevas tecnologías, sino también la generación de un resultado 

útil y cuantificable para la PNP. 

 
4.1 Análisis de deseabilidad 

 
 

El usuario, la PNP, debería consentir la propuesta de mejoramiento de su 

parque automotor, porque tiene cerca de 3500 unidades en paro en la planta de 

mantenimiento, situación que se agrava cada vez más, con el paso del tiempo. 

 
La posible recuperación de estas unidades le significaría a la PNP ventajas 

económicas y resultados más favorables en sus operaciones de patrullaje. 

 
La intervención propuesta favorecería a la población de las zonas no cubiertas 

(aproximadamente 1500 zonas de Lima metropolitana) por el servicio de patrullaje 

de la PNP. El nivel de percepción de seguridad ciudadana mejoría muchos puntos. 



50 
 

En general, para la población de Lima, el servicio de patrullaje es una 

necesidad; a su falta, la población invierte parte de sus bajos ingresos en su propia 

protección, restando sus recursos para dedicarlos a una actividad productiva. 

 
4.2 Análisis de factibilidad 

 
 

El análisis de factibilidad está orientado al mejoramiento de la planta de 

mantenimiento con el propósito de recuperar aproximadamente 3000 unidades de 

la flota averiada, los que, en buen porcentaje, solo precisan de repuestos y recursos 

menores para su mantenimiento. Con la posible recuperación de las unidades 

averiadas, la PNP lograría reducir la brecha actual de cobertura del servicio de 

patrullaje policial que se estima en 30%. 

 
En esta línea, se toma en cuenta la adquisición de los repuestos, materiales y 

el reforzamiento de las plantas de mantenimiento con más equipos, maquinarias, 

herramientas para soportar la mayor escala de actividades que se ejecutaran en el 

proceso de reparación. También se considera la implementación de un sistema 

informático para apoyar los procesos de gestión. Así mismo, se prevé el refuerzo de 

la planta con nuevos técnicos y, demás personal de apoyo en el área de gestión. 

 
Este proyecto no incluye la revisión de los sistemas complementarios de ayuda 

que disponen los vehículos de la PNP: radios, internet, GPS (sistema de 

seguimiento del recorrido de los vehículos). 



51 
 

La intervención propuesta afectará la conducta laboral actual; se valorará la 

competencia y compromiso con su área de trabajo e institución. 

 
4.3 Análisis de viabilidad 

 
 

Considera los elementos y los supuestos de costes, para soportar la 

restauración de cerca de tres mil unidades, de un total de 3500 de vehículos 

considerados con posibilidades de recuperación, en un periodo de 02 años, Incluye: 

 
4.3.1 Elementos de costos: 

 
 

a) reforzamiento de las plantas de mantenimiento: adecuación de las 

instalaciones del área, refuerzo de los sistemas informáticos de apoyo a la 

gestión y demás materiales, adquisición de nuevas maquinarias (tornos, 

fresadora, pulidora de precisión, sistema de arranque, scanner, etc.) y 

herramientas (tecles, comprensoras, balanceadoras, elevadores, 

enllantadores, mesas de trabajo, armarios, etc.), otras mejoras. 

 
b) proceso de mantenimiento y adquisición de repuestos, instrumentos, 

herramientas y demás materiales. Incluye: la adquisición de repuestos, 

instrumentos, herramientas y diversos materiales para las actividades de 

reparación por tipo de avería o falla de las unidades paradas. 

 
 

Tabla 3: Total de costos estimados de recuperación de 3000 vehículos: 
 

Actividad Costo (US$) 
Reforzamiento Plantas de Mantenimiento 1 566 000 
Mantenimiento de 3000 vehículos averiados 5 220 000 

US$ 6 786 000 



52 
 

Tabla 4: Costos de recuperación por tipo de mantenimiento (US$) 
 

Tipo Mnto Cantidad US$ Unid. US$ Total Años 
Preventivo 900 1600 810000 1 
Correctivo 2100 4800 4410000 2 

5220000 
 
 

4.3.2 Supuestos de entrada: 
 
 

La Directiva N° 04-11-2009-DIRGEN PNP-DIRLOG-B “Normas y 

Procedimientos para la estandarización de los vehículos de la PNP”, VII 

Disposiciones Específicas, inciso “D” (Cuadro Nº 002) señala la vida útil estimada 

de los vehículos, y define que este parámetro está en función al kilometraje de 

recorrido (300,000 a 600,000 Km) y al servicio de mantenimiento que reciben. 

 
Tabla 5: Vida útil por tipo de vehículo 

 
Tipo de vehículo Vida útil estimada 
Automoviles 4-6 años 
Camionetas 6-8 años 
Vehiculos pesados 12-16 años 

 
 

Datos del uso mensual (kilometraje) del vehículo de patrullaje (sistema): 

- En el rango de 3,230 a 8,643 kilómetros mensuales 

Datos de un vehículo nuevo estándar: 

- Costo vehículo nuevo estándar US$:  16,000. 

- Vida útil: 06 años. 

- Kilometraje fin de vida útil: 371,000 km. 

- Recorrido promedio mensual: 6,500 km. 

- Recorrido promedio diario: 282 km. 
 
 

Estimado del kilometraje promedio por zona de patrullaje. 



53 
 

- Base de operaciones: Comisaria básica. 

- Tiempo de patrullaje: 08 horas. 

- Velocidad de patrullaje: 14 km/hora. 

- Tiempo de movilidad: 75%. 

- Total, recorrido por día: 83 km. 

- Vida restante (Vehículo reparado): 4 años (119,500 km). 
 
 

De los cálculos, se desprende que las unidades recuperadas no tendrían 

limitaciones a mayores recorridos, encima de los 83 km/día. 

 
 

4.3.3 Costos de mantenimiento US$: 
 

- Preventivo: < 10% costo unidad nueva: 1,600. 

- Correctivo: < 30% costo de unidad nueva: 4,800. 

- Vida útil vehículo recuperado: 04 años. 
 

Tabla 6: Estado de vehículo y tipo de mantenimiento 
 

Estado Und Tipo Mnto % 
 

Recuperable 
900 Preventivo 25,7 
2100 Correctivo 60 

Irrecuperable 500 - 14,3 
Total 3500  100 

 
 

4.3.4 Cobertura del servicio de patrullaje, brechas 
 
 

Tabla 7: Brecha de patrullaje PNP 
 

Zonas de patrullaje 6200 

Cubiertas 4700 

No cubiertas 1500 

Brecha patrullaje 31% 



54 
 

4.3.5 Proceso de recuperación (mantenimiento) de unidades: 
 

Tiempo estimado: 02 años, trabajo en grupos y en paralelo, con base en 

los siguientes supuestos: 

Mantenimiento correctivo: 
 

- Equipos de trabajo: 03Tecnicos+ 01Operador 

- Cantidad: 25 Grupos 

- Ritmo de recuperación: 01 Vehículo por semana 
Mantenimiento preventivo: 01 año 

- Equipos de trabajo: 03Tecnicos+ 01Operador 

- Cantidad: 04 Grupos 

- Ritmo de recuperación: 20 vehículo por semana 
 
 

Con base en los supuestos, se puede inferir que el proyecto propuesto muestra 

beneficios derivados de las posibles mejoras al servicio de patrullaje, relativos a la 

oportunidad y, también económicos. 

 
 

Al margen, se asienta la confianza en las instituciones y en la eficiencia del 

personal de la Planta de mantenimiento. 



55 
 

CONCLUSIONES 
 
 

Se ha identificado un problema público que afecta la eficiencia del servicio de 

patrullaje motorizado de la PNP en Lima metropolitana, que mantiene una brecha 

de cobertura, debido en parte al déficit de unidades vehiculares y, que deviene del 

alto porcentaje de patrulleros inoperativos que ascendería a 30% de la flota. 

 
La raíz del problema reside en la deficiente gestión en la provisión y el 

mantenimiento del parque automotor; hay un total de 3500 unidades paradas por 

falta de mantenimiento, y sobre los cuales no hay planes ni recursos para su 

recuperación, y por lo cual se vienen degradando con el correr del tiempo. 

 
Con la intervención propuesta, el servicio patrullaje de la PNP, se verá 

fortalecido en dos aspectos: mayor disponibilidad de vehículos operativos, y 

respaldados por unidades de mantenimiento eficientes, y que en el tiempo reducirán 

los gastos de alquiler de unidades. La PNP tendrá mayor presencia y efectividad en 

sus operaciones en pos de la seguridad de la ciudadanía. 

 
Se ha ejecutado las líneas básicas de un proyecto de intervención para la 

recuperación de las unidades paradas por averías y fallas. Las instalaciones de 

mantenimiento de la PNP disponen de una infraestructura básica, por lo cual debe 

ser mejorada y ampliada para emprender un proceso de mantenimiento de mayor 

escala. 



56 
 

Este proyecto de inversión constituye una intervención limitada en el tiempo, 

utiliza recursos públicos, con el fin de recuperar cerca de 3000 unidades para el 

servicio de patrullaje, y cuyos beneficios se generan durante la vida útil del proyecto, 

de manera independiente de otros proyectos. 

 
El proyecto propuesto, se encuadra dentro de la normativa institucional. 



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http://siare.clad.org/revistas/0049633.pdf


60 
 

ANEXOS: 
 

ANEXO I: 
 

NORMAS Y DEMAS DOCUMENTOS DEL ESTADO SOBRE SEGURIDAD 
CIUDADANA: 

1. La Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana (Ley Nº 27933) define 

seguridad ciudadana como “la acción integrada y articulada que desarrolla el 

Estado, en sus tres niveles de gobierno, con la participación del sector privado, 

la sociedad civil organizada y la ciudadanía, destinada a asegurar la convivencia 

pacífica, la erradicación de la violencia y la utilización pacífica de las vías y 

espacios públicos. Del mismo modo, contribuir a la prevención de la comisión 

de delitos y faltas” (PCM, 2003). 

2. Decreto Legislativo N.° 1267 que crea, al interior de la PNP, la Dirección 

Nacional de Orden y Seguridad y la Investigación Criminal y la Subdirección 

General que tienen a su cargo planificar, dirigir y supervisar las operaciones 

policiales en cuanto a seguridad ciudadana y la supervisión de la 

implementación de políticas de orden interno, público y seguridad ciudadana 

respectivamente. 

3. Política Nacional del Estado Peruano en Seguridad Ciudadana (D.S N° 012- 

2013-IN) 

4. Decreto Supremo Nº 056-2018-PCM, Ejes de la Política General de Gobierno 

al 2021 

5. Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019-2023 
 

6. Normas que regulan el Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana. 



61 
 

7. Reglamento del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana (Decreto Supremo 

N° 011-2014-IN) 

8. Normas relacionadas con los Planes de Seguridad Ciudadana; funcionamiento 

y responsabilidad de los comités de Seguridad Ciudadana y otras instancias del 

Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana 

9. Directiva N° 001-2015-IN “Lineamientos para la formulación, aprobación, 

ejecución y evaluación de los planes de seguridad ciudadana, supervisión y 

evaluación de los Comités de Seguridad Ciudadana”, aprobada mediante RM 

N°010-2015-IN. 

10. Resolución Ministerial Nº 1519-2013, aprueba la Matriz de Monitoreo y 

Evaluación del Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2013-2018. 

11. Guías Metodológicas para el diseño de sectores y mapa del delito en las 

jurisdicciones policiales de las comisarías y para el patrullaje por sector en los 

gobiernos locales, aprobadas mediante Resolución Ministerial Nº 1168-2014- 

IN/PNP. 

12. Directiva N°01-2009-DIRGEN/EMG “Lineamientos para la efectividad en la 

ejecución de Planes Integrados de Seguridad Ciudadana entre los Gobiernos 

Locales y la Policía Nacional del Perú”, aprobada mediante RD N°170-2009- 

DIRGEN/EMG y modificada mediante Resoluciones N° 189 y 233-2009- 

DIRGEN/EMG. 

13. Normas sobre el Plan de Incentivos a la mejora de la gestión y modernización 

Municipal del año 2015 dirigido a Municipalidades de tipo “A” y “B” 



62 
 

14. DS. N° 033-2015-EF que aprueba los procedimientos para el cumplimiento de 

metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos del año 2015 

15. Ley N° 30076 – Ley que modifica el Código Penal, Código Procesal Penal, 

Código de Ejecución Penal y el Código de los Niños y Adolescentes y Crea 

Registros y Protocolos con la finalidad de combatir la inseguridad ciudadana. 

16. Ley N°30077 – Ley contra el Crimen Organizado. 



63 
 

ANEXO II: 
 

OPERACIONES DE COMPRA DE VEHICULOS - MININTER 
 

Compras conducidas por MININTER: 
 
 

Operaciones 2019: 
 

- Alquiler (renting) de flota de 900 vehículos de patrulla, conformado de 700 
patrulleros sedan son autos marca Nissan Versa y 200 camionetas pick-up 
marca Toyota Hilux, disponen de un motor de entre 1300 a 1500 cc, no se 
especifica año de fabricación, equipamiento: cuentan con GPS, que facilita su 
ubicación en tiempo real, un sistema de telemetría, para el control de 
combustible y el reporte detallado del recorrido de cada patrullero. 

Adoptan modalidad de alquiler para ceder los costos y procesos de Mntto al 
contratista, uno de los puntos flacos en el ciclo de vida útil de los patrulleros, y 
por disponer de unidades operativas todos los días (reemplazo inmediato en 
caso de falla de vehículo) 

- Precio base por tres (03 años de alquiler): US$ 41.5 millones, plazo de entrega 
210 días. 

- Proveedor brinda: asistencia técnica las 24 horas del día, auxilio mecánico, y 
pone a disposición otros 50 vehículos de retén o de reemplazo sin costo 
adicional alguno ante averías, siniestro o pérdida total del patrullero. 

- Asignación: refuerzo del patrullaje de barrios y por lo cual, equipamiento 
básico: sirenas, rejas de protección. 

Operaciones 2017: 
 

- Alquiler (renting) de flota de 575 vehículos por tres años: 367 camionetas 
Toyota Hilux 4x4, motor diessel de 04 cilindros, 174 HP, láminas de seguridad 
de 08 micras con UV, barra antivuelco de acero, barra de luces. 199 
automóviles Nissan y 09 vehículos (05 ómnibus y 04 grúas móviles). Cargos 
del Proveedor: SOAT, revisión técnica, auxilio mecánico y reemplazo de 
unidades en caso de avería o siniestro. 

- Precio base por tres (03 años de alquiler): US$ 9.1 millones 



64 
 

Operaciones 2016: 
 

- Adquisición de 2108 patrulleros inteligentes SUV, marca SsangYong, modelo 
Rexton W RX320 a Corea del Sur, modalidad compra de gobierno a gobierno. 
Contrato entre el Estado y la Agencia de Inversión y Comercio de Corea 
(KOTRA) y Daewoo al amparo del D.S N° 007-2015-IN. Características 
técnicas: tracción 4x4, transmisión automática de 5 velocidades, motor de 
3,199 cc, 217 HP de potencia, equipado con sistema de comunicaciones LTE, 
que posibilita la interconexión a las bases de datos policiales, geo-posicionar 
a las patrullas y a los agentes, sistema de visualización y grabación de 
imágenes (03 cámaras: frontal, posterior y de habitáculo), uso de gasolina de 
90 y 95 octanos sin afectar la garantía vehicular y asistencia técnica para la 
supervisión y mantenimiento (01año). 

- El contratista entrego repuestos y accesorios para el servicio de 
mantenimiento preventivo por (02) dos años o 120, 000 km. También entrego 
herramientas, materiales e insumos para la implementación de ocho (08) 
maestranzas en provincias. 

- Costo total: US$ 82 millones, con el siguiente desagregado: costó unitario US$ 
17,950 dólares, conversión vehículo US$ 6,952 dólares, accesorios US$ 
13,981 dólares. Costo por unidad equipada US$ 38,883 dólares. 

- Asignación: refuerzo de la función policial 
 

Operaciones 2014: 
 

- Adquisición de 228 vehículos conformado por 146 automóviles Nissan Tiida y 
82 camionetas Nissan Navara. 

Operaciones 2013: 
 

- Adquisición por reposición de 800 unidades HYUNDAI –Santa Fe al gobierno 
de Corea del Sur, con vida útil estimada de 6 a 8 años y 300,000 km de 
recorrido. Cuentan con capacidad de intercomunicación en tiempo real. 

Operaciones 2012: 
 

- Adquisición de 800 patrulleros inteligentes SsangYong a Corea del Sur, bajo 
la modalidad de compra directa de gobierno a gobierno, a través del gobierno 
de Corea, con equipamiento y accesorios puestos en fábrica”. 



65 
 

 
 

ANEXO III: 
 

1. ORGANIGRAMA Y FUNCIONES MAESTRANZA No 3 
 

2. “DISPOSICIONES Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONTRATACIÓN DE 
BIENES Y SERVICIOS IGUALES O INFERIORES A OCHO (08) UNIDADES 
IMPOSITIVAS TRIBUTARIAS (UIT)” 

 
 
1. ORGANIGRAMA Y FUNCIONES MAESTRANZA No 3 

 



66 
 

 

 



67 
 

 

 



68 
 

 

 



69 
 

2. DIRECTIVA Nª 04-08-2019-COMGEN-PNP/SECEJE-DIRADM-B 

RCG 223-2019-COMGEN/SECEJE-PNP DEL 15ABR2019 – 

https://direicaj-pnp.gob.pe/wp-content/uploads/2017/08/Directiva-Compras-BB-SS-8UIT-1.pdf 
 

“DISPOSICIONES Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONTRATACIÓN DE BIENES Y 
SERVICIOS IGUALES O INFERIORES A OCHO (08) UNIDADES IMPOSITIVAS 
TRIBUTARIAS (UIT)” 

I. OBJETO 
 

Establecer normas y procedimientos que regulen las contrataciones de bienes y servicios cuyos 
montos sean iguales o inferiores a ocho (08) Unidades Impositivas Tributarias (UIT), que 
realicen las Unidades Ejecutoras (UE) de la Policía Nacional del Perú (PNP). 

 
 

VII. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS 
 

7.1 Del requerimiento 
 

7.1.1. La Dirección de Administración, la Unidad de Administración o la que haga sus veces en 
las UE de la PNP es responsable de aprobar el trámite para la atención de los requerimientos 
de contratación de bienes y servicios cuyos montos sean iguales o inferiores a ocho (08) 
Unidades Impositivas Tributarias (UIT). 

7.1.2. El Área Usuaria es responsable de requerir los bienes y/o servicios a contratar, con la 
debida antelación y tomando las previsiones del caso. Está prohibido realizar contrataciones de 
bienes y servicios si no les antecede una orden de servicio o de compra. 

7.1.3. Las áreas que conforman las UE, cuando se constituyan en Áreas Usuarias, son las 
responsables de definir y elaborar las especificaciones técnicas y/o los términos de referencia 
debiendo contener la descripción clara, objetiva y precisa de las características y/o requisitos 
funcionales, cantidad y condiciones en las que debe ejecutarse la contratación de bienes o 
servicios que requieren, de acuerdo a sus necesidades reales orientadas al cumplimiento de las 
funciones de la PNP y definiendo la finalidad pública. 

7.1.4. Las Áreas Usuarias son responsables de cautelar que las especificaciones y/o términos 
de referencias proporcionen acceso al proceso de contratación en condiciones de igualdad y 
que no tengan por efecto la creación de obstáculos ni direccionamiento que perjudiquen la 
competencia en el mismo. Así también, son responsables de supervisar la ejecución de dichas 
contrataciones y de otorgar la conformidad respectiva. 

7.1.5. Los pedidos de compra para la adquisición de bienes muebles, materiales, suministros 
deben consignar el sello y firma del responsable de Almacén General de la División de Logística 



70 
 

o la que haga sus veces en las UE de la PNP, según corresponda, que indique "NO HAY 
STOCK". 

7.1.6. Para definir las especificaciones técnicas y/o términos de referencia, las Áreas Usuarias 
prevén que en la adquisición de bienes no se hagan referencias a marcas o nombres 
comerciales, ni otros que orienten la contratación, salvo que se haya implementado el proceso 
de estandarización debidamente autorizado por el titular de la entidad o el que haga sus veces 
por delegación de facultades, en cuyo caso se agregará las palabras “o equivalente” a 
continuación de dicha referencia; asimismo, las Áreas Usuarias deben tener en consideración 
para el requerimiento de bienes o servicios lo siguiente: 

7.1.6.3. Para los requerimientos de bienes y servicios, relacionados al mantenimiento de 
vehículos policiales, deberán contar con las especificaciones técnicas o términos de referencia 
elaborados, a solicitud formal del área usuaria, por el Área de Transporte de las UE, o 
maestranzas de la PNP, quienes levantarán la información y definirán la solución a la 
necesidad, para luego ser anexado al requerimiento que se enviará a la Dirección de 
Administración, la Unidad de Administración o la que haga sus veces en las UE de la PNP. 



71 
 

ANEXO IV: 
 

BSG INSTITUTE – Articulo “Optimización de la Gestión del Mantenimiento en 
una Situación de Alta Demanda” 

 
 

INTRODUCCIÓN 
 

Con una visión simplificada, pero muy efectiva, puede considerarse que el mantenimiento tiene dos 

áreas que deben gestionarse: 
 

Area de ingeniería de mantenimiento 
 

Misión: optimizar la forma como se realiza el 
mantenimiento en todos sus ámbitos, para ello debe: 

· Estudiar y eliminar las fallas frecuentes (según 
estadísticas) 

· Mejorar el plan matriz de mantenimiento 
(completarlo y optimizarlo en forma permanente) 

· Mejorar contratos de servicios 
· Mejorar convenios de repuestos y suministros. 
· Proponer mejoras logísticas. 

La ingeniería de mantenimiento a veces llamada área 
de Planificación se preocupa de mejorar el 
mantenimiento en el mediano y largo plazo. 

Area de ejecución de los trabajos de 

mantenimiento (Ordenes de Trabajo) 

Misión: asegurar la ejecución del mantenimiento 
preventivo (MP) y correctivo (MC), para ello debe: 

· Programar las actividades tanto preventivas como 
correctivas. Para lo cual debe coordinar el momento 
preciso para efectuar los trabajos. 

· Asegurarse de que los trabajos son ejecutados con 
calidad. 

· Registrar la información de mantenimiento para 
para retro-alimentar ambas áreas. 

La programación de actividades asegura la ejecución del 
mantenimiento de corto plazo 

 
 

Para aumentar la productividad y bajar los costos el Jefe del Área de Mantenimiento debe asegurarse 

que estas dos áreas existan, sean claramente distinguibles y funcionen bien. 



72 
 

- Al asegurar la programación de las actividades se minimizan los tiempos muertos y aumenta la 

productividad de los mantenedores. 

- Un supervisor presente con los mantenedores asegura la productividad y calidad del trabajo lo 

que minimiza las fallas tempranas (recaídas por trabajo mal ejecutado). 

- La ejecución del Plan Matriz (MP) minimizará la ocurrencia de fallas en el mediano y largo plazo. 

- Ingeniería de Mantenimiento trabaja analizando e implementando mejoras y optimizaciones 

(revisar contratos mal utilizados, repuestos excesivos en bodega, fallas frecuentes de equipos, 

mejora la programación, convenios con empresas de servicio de taller y especialistas. 

- La organización y roles deben mantenerse siempre. 
 

SITUACIÓN AL MOMENTO DE INICIAR EL TRABAJO DE MEJORAMIENTO. 
 

La empresa Fundición Talleres S.A., tiene una larga historia de trabajo primero como departamento 

Talleres de la Braden Cooper Co. Hasta la actualidad como Sociedad Anónima su objetivo ha sido siempre 

producir los repuestos que necesitan faenas productivas de la minería, plantas concentradoras y 

fundiciones de empresas. Sus principales áreas productivas son una moderna fundición de acero, una 

maestranza de maquinado y terminación y una calderería; apoyadas por las necesarias secciones de 

programación de producción, control de calidad, mantenimiento, apoyo logístico, etc. que permiten 

cumplir las metas de producción de piezas de acero al año. 

Al momento de realizar el trabajo las condiciones de mercado eran muy difíciles debido a la continua 

baja en los pecios mundiales de los productos de la empresa y la gran competencia que debía enfrentar 

con otras maestranzas nacionales y extranjeras. 

Una auditoría realizada a la función mantenimiento arrojo bajos índices de efectividad en la gestión del 

mantenimiento y una mala percepción por parte de las áreas clientes: 
 

 INDICADOR VALOR 

 

 
1 

Grado de control administrativo de la gestión 

§ áreas más débiles: 
· productividad de la mano de obra 
· costos 
· planificación 

48% 

 
 

2 

Conformidad con criterios de una empresa “World Class” 

en un rango de medición de – 100 a + 100 
§ áreas más débiles 

· mantenimiento preventivo 
· integración con las interfaces 
· medición de resultados 

-24 

 
3 

Grado de satisfacción de los Jefes de Centro con los servicios del área de 

mantenimiento. 

En un rango de medición de 0 a 7 

4 

4 Disponibilidad de equipos relevantes para la producción 92% 



73 
 

 

5 Confiabilidad de equipos relevantes para la producción (como MTTF) 10 días 

6 Mantenibilidad de equipos relevantes (como MTTR) 4 horas 

 

 
7 

Aplicación de un Modelo de Administración del Mantenimiento 

Sólo cuatro procedimientos de los ocho típicos se estaban aplicando. 
· Catálogo de Equipos (EDIM) 
· Mantenimiento Preventivo 
· Plan Maestro 
· Programación 

50% 

 
 

En el equipo de mantenimiento no se distinguían roles y procedimientos claros para ejecutar el trabajo, 

prácticamente no había mantenimiento preventivo ni programación de las actividades. Debido a esta 

situación la gerencia decidió iniciar un proceso de mejoramiento que la llevara nuevamente a las 

condiciones de eficacia que habían sido tradicionales. El aspecto más importante que se deseaba revertir 

era el relacionado con el comportamiento de los equipos reflejado en sus indicadores de disponibilidad, 

confiabilidad y mantenibilidad dado que producían continuos atrasos e interrupciones en la producción. 

ETAPAS DEL TRABAJO DE OPTIMIZACIÓN. 
 

1. Organizar las funciones del personal del área de mantenimiento para establecer una estructura 

eficaz que fuera capaz de atender las necesidades inmediatas. 

2. Realizar un Análisis inicial del RR HH de mantenimiento, principalmente de las destrezas técnicas 

y de gestión del personal de supervisión y jefaturas. 

3. Realizar un Análisis Estratégico abreviado que orientara las acciones siguientes. 

4. Definir un sistema básico de registro sistemático de la información de fallas y mantenimiento. 

5. Re-diseñar la relación con los clientes de mantenimiento (área productiva) 

6. Capacitar al personal en nuevas destrezas informáticas. 
 

MEDIDAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL MANTENIMIENTO. 
 

1) Organizar las funciones del personal del área de mantenimiento para establecer una estructura 

eficaz en cuanto a sus resultados y eficiente en el manejo de los recursos (humanos, económicos, 

equipos y repuestos). 

La organización contaba con el siguiente personal, que se estimó suficiente para las tareas que se debían 

realizar: 

 1 Supervisor mecánico, 9 mecánicos, 1 soldador, 1 tornero 

 1 Supervisor eléctrico, 4 Eléctricos, 1 Electrónico 

 Un Analista de repuestos y un programador 
 

a) Formación de sendos grupos de trabajo de Mantenimiento Preventivo y Correctivo 
 

Con este objeto se definió una organización constituida por dos grupos de trabajo diferentes: 



74 
 

 Personal para el Mantenimiento Preventivo 

 Personal para el Mantenimiento Correctivo 
 

El objetivo era asegurar que los trabajos de Mantenimiento Preventivo se ejecutaran por personal 

especializado que relacionara claramente las acciones preventivas con las fallas que se trataba de evitar 

o minimizar y que los trabajos de Mantenimiento Correctivo se ejecutaran por personal experto en 

diagnosticar y resolver las fallas en el mínimo tiempo posible. 

b) Constitución de Equipos de trabajo 
 

Se constituyeron equipos de trabajo formados por un 
 

 Supervisores, 

 Planificadores, 

 Programadores, 

 Analista de repuestos, 

 y los Trabajadores. 
 

Con el objetivo de asegurar que las funciones de Ejecución, Reflexión y Supervisión de los trabajos de 

mantenimiento se realizaran de la mejor manera y de forma permanente. 

Como Planificador del grupo se designó un trabajador con experiencia de terreno para realizar la 

planificación, preparación y coordinación de todos los trabajos del grupo. Haría la programación 

semanal y diaria y el seguimiento de los trabajos. Aseguraría que todos los trabajadores tuvieran 

asignadas sus tareas diarias. Actuaría bajo la supervisión del Supervisor del grupo y del Jefe de 

Mantenimiento. 

El Supervisor del grupo haría la supervisión técnica y administrativa de los trabajos en terreno. 
 

El Analista de repuestos haría todo lo necesario para obtener a la brevedad posible y en el mediano y 

largo plazo los repuestos que necesiten los dos grupos para sus tareas. Mantendría al día el registro de 

existencias del pañol del taller y el orden y aseo respectivos. 

Un Programador haría todas las tareas de programación de los trabajos de ambos grupos y el registro y 

análisis de datos (especialmente de fallas, tasa de fallas y MTBF de equipos críticos) que le asigne el Jefe 

de Mantenimiento. También haría la recepción, registro y coordinación centralizada de todos los 

llamados por trabajos correctivos que surjan diariamente, asegurándose que fueran puestos en 

conocimiento inmediato del Supervisor y del Planificador de Mantenimiento Correctivo. 

Se debería tender a la multifuncionalidad del personal de mantenimiento. 
 

c) Equipo de Mantenimiento preventivo. 
 

El grupo de mantenimiento preventivo estuvo integrado por: 



75 
 

 Supervisor Eléctrico, 

 Un Planificador, trabajador con experiencia de terreno; 

 4 Trabajadores y 

 Un Lubricador. 
 

Se dedicaron exclusivamente al mantenimiento preventivo, excepto casos de emergencias importantes. 
 

El Planificador debía preparar un plan de lubricación y un plan de mantenimiento preventivo para todos 

los equipos de la planta, empezando por los equipos críticos. Debía preparar semanalmente un 

programa de trabajos de Mantenimiento Preventivo, que sometía a la aprobación del Supervisor de 

Mantenimiento Preventivo y del Jefe de Mantenimiento. Debía hacer todas las coordinaciones 

necesarias para que se realizara el programa. 

Hacía el seguimiento diario del programa de Mantenimiento Preventivo para asegurar su cumplimiento. 

Utilizaba un formulario de Orden de Trabajo de Mantenimiento Preventivo. 

El supervisor del grupo hacía la supervisión técnica y administrativa de los trabajos en terreno además 

de sus tareas como Supervisor Eléctrico. 

Se incluyó en el proceso de mantenimiento preventivo, en la medida de lo posible, a los operadores de 

las máquinas. 

2) Equipo de Mantenimiento correctivo. 
 

El grupo de mantenimiento correctivo estuvo integrado por: 
 

 el Supervisor Mecánico, quien lo dirigía, 

 un Planificador, trabajador con experiencia de terreno y 

 9 Trabajadores. 
 

Se dedicarían exclusivamente al mantenimiento correctivo diario tanto de emergencia como 

programado. 

El Planificador debía preparar todos los trabajos de Mantenimiento Correctivo que surgieran diariamente 

y hacer las coordinaciones necesarias para que se ejecutaran en apoyo directo al Supervisor de 

Mantenimiento Correctivo. Haría la estimación del tiempo de duración de los trabajos y distribuía, en 

conjunto con el Supervisor, el personal entre los diversos trabajos. Debía hacer el seguimiento de cada 

una de las tareas correctivas para asegurar que se terminaran a tiempo. 

El Planificador debía preparar el día anterior el programa de actividades de mantenimiento correctiva 

del día siguiente para todos los equipos de la planta, según se fueran dando los eventos de 

falla. Semanalmente debía preparar un programa de trabajos de Mantenimiento Correctivo Programado 



76 
 

según las necesidades de la planta, que sometía a la aprobación del Supervisor de Mantenimiento 

Correctivo y del Jefe de Mantenimiento. 

Debía hacer el seguimiento diario del programa de Mantenimiento Correctivo y todas las coordinaciones 

necesarias para su cumplimiento. 

Utilizaba un formulario de Orden de Trabajo de Mantenimiento Correctivo. 
 

El Supervisor del grupo hacía la supervisión técnica y administrativa de todos los trabajos correctivos 

(eléctricos y mecánicos) en terreno, coordinando con el Supervisor Eléctrico la supervisión técnica de los 

trabajos correctivos eléctricos. 

3) Aclarar y definir las funciones principales de una administración eficaz del mantenimiento para que 

cada equipo de trabajo tuviera clara sus responsabilidades. 

a) Planificación 
 

Las tareas de planificación fueron esenciales para el Mantenimiento eficaz. Los planificadores de los 

grupos de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Correctivo hacían la planificación de todos los 

trabajos de su grupo preparando las tareas, estimando los repuestos y herramientas especiales 

necesarios y las medidas de seguridad especiales. Estimaban las horas hombre necesarias para cada 

trabajo, según su experiencia y la del Supervisor respectivo a fin de hacer el programa diario de 

trabajo. Registraban estos datos en la Orden de Trabajo respectiva. Cada Orden de Trabajo se hacía con 

distinto grado de detalle según la importancia del trabajo. 

b) Programación 
 

La programación es esencial para asegurar un empleo apropiado de la mano de obra de mantenimiento 

de tal manera que se ejecuten todos los trabajos necesarios en el menor tiempo posible. Asegura que 

se coordinen todas las actividades para evitar pérdidas de tiempo. 

El programador, en conjunto con los planificadores de los dos grupos preparaban diariamente un 

programa de trabajo para todos los trabajadores para el día siguiente y semanalmente, un programa 

para la semana siguiente. El programa era escrito en un formulario apropiado y aprobado por el 

Supervisor del grupo respectivo y por el Jefe de Mantenimiento. 

c) Lubricación 
 

El Planificador de Mantenimiento Preventivo debía preparar un programa de lubricación para todas las 

máquinas de la planta y hacer el programa diario del lubricador. En conjunto con el Supervisor de 

Mantenimiento Preventivo se aseguraba que se estuvieran utilizando los lubricantes apropiados en cada 

punto de lubricación y que el pañol de lubricación cumpliera con las normas de seguridad, medio 



77 
 

ambiente y orden. Para mejorar el plan de lubricación recurrió a la asesoría de técnicos de lubricación 

de las empresas proveedoras de lubricantes. 

Se incluyó a los operadores de las máquinas en el programa de lubricación. 
 

d) Registro de información. 
 

El registro de información debía asegurar que se constituyera un buen Historial de Mantenimiento 

(correctivo y preventivo) especialmente en cuanto a las fallas. El programador estaba a cargo de la 

recopilación, ordenamiento, registro y análisis de la información técnica y económica de mantenimiento, 

la formación de un historial técnicamente apropiado, el cuidado de la información registrada en planos 

y manuales y la recepción de todos los llamados por solicitudes de trabajo tanto correctivas como 

preventivas. En este papel constituía la imagen de servicio del Departamento frente a los clientes de 

Operaciones. Con este objeto debió diseñar y preparar un sistema para el control y manejo de la 

información de solicitudes de trabajo. 

4) Análisis de Fallas 
 

El Supervisor y el Planificador de Mantenimiento Preventivo, apoyados por el Supervisor de y el 

planificador de Mantenimiento Correctivo hacía el análisis de fallas para mejorar paulatinamente los 

planes de Mantenimiento Preventivo. 

El registro de información de mantenimiento era responsabilidad del Programador. 
 

El registro de información de consumo de repuestos era responsabilidad del Analista de Repuestos. 
 

5) Atención al Cliente (persona de las áreas operativas). 
 

Para dar una buena atención al cliente se estableció un programa en la intranet para realizar todas las 

solicitudes de atención de fallas y de otros trabajos que requiriera Operaciones vía e-mail y un teléfono 

de atención atendidos ambos por el programador. 

Todas las solicitudes de trabajo se canalizaron a través del Programador. Los supervisores que recibían 

solicitudes de trabajo las debían informar al programador para su control y seguimiento. 

Este disponía de una planilla (Excel) para llevar el Historial de los equipos y registrar todos los eventos 

de mantenimiento y falla que ocurrían diariamente. Se agregaron las columnas necesarias para registrar 

información para el “diagnóstico de mantenimiento” y para la “cantidad de repuestos ocupados”. 

Se preparó una planilla para el “Registro de Solicitudes de trabajo” con toda la información necesaria 

para un buen registro y seguimiento de las fallas. La información necesaria está consignada en el Anexo. 
 

El programador hizo un diseño sencillo de un diálogo con los clientes acerca de las “solicitudes de 

trabajo” para dar una imagen apropiada del servicio del Departamento de Mantenimiento. 



78 
 

6) Sistema de Información de mantenimiento 
 

Se planteó un esquema como el siguiente para ordenar las solicitudes de trabajos apoyándose con el 

computador: 
 

 
7) Comunicaciones 

 

Para hacer operativo el nuevo esquema de trabajo se proporcionaron tres radios transmisores para que 

los supervisores, planificadores y programador pudieran mantenerse en contacto permanente. Se 

conectaron en red los computadores de los supervisores y el programador. Se instruyó a los mecánicos 

y eléctricos que informen al programador de todas las solicitudes de trabajos de mantenimiento que les 

sean hechas directamente. 

Se empezó a construir una base de datos para ser utilizada para el registro de las solicitudes y 

programación de tareas. 

8) Análisis estratégico 
 

Se realizó una jornada de trabajo de todo el personal para establecer formalmente la Visión, Misión, 

Objetivos y Políticas del área de mantenimiento en concordancia con la expresión de estrategias de la 

gerencia de la empresa. 

El Jefe del Departamento preparó una expresión de la Misión del Departamento y una expresión de los 

Objetivos, algunos de los cuales ya estaban expresados, pero necesitaban ser formalizados. 

También se preparó una expresión de Políticas de Mantenimiento que debían cumplir las interfaces 

como Abastecimientos, Operaciones, Recursos Humanos, Seguridad, Contabilidad, etc. Todo esto se 

presentó a la gerencia para su aprobación, promulgación y difusión a todo el personal. Estas políticas 



79 
 

estaban destinadas a hacer más fácil y expedita la tarea de mantenimiento con la colaboración de las 

funciones de interfaz. 

9) Retroalimentación y proceso de correcciones al plan de trabajo 
 

A los tres meses de iniciado el proceso se revisaron los resultados y se introdujeron los cambios 

necesarios. 

a) Se modificó el Historial para hacerlo más expedito. 
 

Estaba funcionando bien y al día, pero necesitaba un par de columnas para separar bien las fallas y los 

trabajos preventivos. Se agregó una columna para el dato de las horas reales trabajadas por las UCM. 

b) Las Órdenes de Trabajo Correctivas terminadas no le estaban llegando al Programador destacando 

la información que se debía registrar en el Historial. 

c) El registro de solicitudes diarias de trabajo estaba funcionando bien. Sin embargo, estaba 

incompleto. Sólo se estaban anotando 3 o 4 solicitudes diarias en circunstancias que se generaban 10 o 

12 todos los días. 

d) Se estableció que el programador calculara la tasa de fallas y el MTBF para 5 equipos críticos semana 

a semana para verificar los progresos logrados. 

· Tasa de fallas = cantidad de fallas / tiempo efectivo de operación 

· MTBF = tiempo efectivo de operación / cantidad de fallas. 
 

e) El programa diario que se confeccionaba no se cumplía a cabalidad 
 

Debido a la gran cantidad de trabajos de emergencia que aún seguía apareciendo. Estos trabajos de 

emergencia no se estaban registrando ni controlando adecuadamente. Las Ordenes de Trabajo 

correctivas seguían siendo generadas y llenadas por los trabajadores sin numerarlas y sin registrar el 

trabajo realizado. 

Para corregir esto se dispuso que el Planificador Correctivo debiera: 
 

- Generar personalmente todas las Órdenes de Trabajo correctivas programadas y de emergencia, 

numerarlas, y llevar el registro y control de que los trabajos se ejecuten, no queden a medio 

terminar, se continúen en el turno siguiente y tengan todos los recursos para ejecutarse. 

- Agregar a la hoja de programación diaria una columna para anotar el Nº de la Orden de Trabajo. 

- Disponer de comunicación por radio con el supervisor de turno y los trabajadores a fin de resolver 

oportunamente los problemas logísticos que se presenten. 

- Prever con anticipación suficiente la falta de personal para el turno siguiente y proponer una 

solución. 



80 
 

f) El plan de Mantenimiento Preventivo no está evitando todas las fallas. 
 

Para corregir esto el Planificador Correctivo deberá: 
 

- Proporcionar diariamente al Planificador Preventivo una lista de los trabajos de emergencia surgidos 

en el día para que este revise los defectos del Plan de Mantenimiento Preventivo. 

- El Planificador de Mantenimiento Preventivo deberá: 
 

· Preparar diariamente el Programa de Lubricación. 

· Preparar planes de Mantenimiento Preventivo para las Máquinas Esmeriles Pendulares que 

fallan frecuentemente. 

· Preparar planes de Mantenimiento Preventivo para las Tapas de los Hornos Eléctricos que fallan 

frecuentemente. 

· Actualizar las Pautas de Mantenimiento Preventivo sobre la base de las fallas que están 

ocurriendo a diario. 

· Hacer por lo menos 5 mejoramientos a las pautas actuales por semana. 
 

g) Desarrollar un Software en la red para mejorar la comunicación entre el programador y los 

planificadores de tal manera que puedan acceder a la información simultáneamente y no se dupliquen 

los ingresos de datos. 

h) Generar un plan de capacitación a los operadores de grúas y hornos que son los que presentan más 

fallas de operación. 

i) Establecer un programa de mediano plazo de reparaciones mayores a los equipos que presentan 

fallas más frecuentes. 

10) Software para el manejo de las solicitudes de los clientes 
 

Se desarrolló un sistema sencillo de manejo de las solicitudes, planificación del trabajo, generación de la 

orden de trabajo, ejecución del trabajo y aviso al usuario. 
 



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Registro de solicitudes: El sistema permitía registrar las solicitudes de mantención a través de un 

formulario que quedaría disponible en la intranet. Para que los clientes ingresaran directamente sus 

requerimientos. El mismo formulario servía para informar al cliente, la fecha programada para ejecutar 

el trabajo o cualquier observación que hubiera a este. 

 

 

Programación de actividades: Las solicitudes ingresadas alimentaban directamente la planilla de trabajo 

del programador, en donde se ingresa el turno y la fecha de programación de la actividad y se completan 

los demás datos de la Orden de Trabajo. 



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Desde la hoja de trabajo de programación, se pueden obtener e imprimir las órdenes de trabajo 

individuales y las programaciones de turno para el supervisor. 



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RESULTADOS Y CONCLUSIONES 
 

1) Acciones realizadas: 
 

a) Organizar las funciones del personal de mantenimiento distinguiendo las funciones de 

supervisión, planificación, programación y análisis de repuestos. 

b) Efectuar las descripciones de cargo y los perfiles de personal para las funciones principales. 

c) Capacitar y motivar a las personas que ejercen las funciones relevantes para lograr la 

comprensión y “apropiación” de los objetivos de sus funciones. 

d) Iniciar la actualización de los planes de mantenimiento preventivo de los equipos más 

relevantes. 

e) Canalizar las solicitudes de mantenimiento de las distintas áreas de una forma sistemática. 

f) Desarrollar una herramienta computacional de apoyo a las funciones más relevantes para 

administrar el mantenimiento. 

g) Iniciar un registro sistemático de la información relevante de las intervenciones y fallas de los 

equipos en un formato útil para la gestión. 

2) Mejoras de gestión desarrolladas: 



84 
 

Como resultado general del trabajo, se entregó al Departamento de Mantención: 
 

a) El diseño de una estructura eficaz para administrar los recursos para mantenimiento con las 

descripciones de cargo de las funciones más relevantes. 

b) Las instrucciones y el seguimiento durante cuatro meses de las acciones necesarias para 

implantar la nueva estructura organizacional. 

c) Capacitación y motivación al personal de mantenimiento acerca de sus nuevas funciones. 

d) Los criterios para posicionar la Función Mantenimiento dentro de la empresa, los que luego 

debían ser comunicados y explicados a las demás áreas. 

e) Un sistema informático para el apoyo de las funciones más críticas, la automatización de tareas 

y el registro del historial de los equipos. 

3) Conclusiones y Resultados logrados: 
 

El trabajo desarrollado y las mejoras implementadas provocaron mejoras efectivas en la gestión del 

mantenimiento de la empresa: 

a) Disminución de los costos de mantenimiento y la reducción de la tasa de fallas de los equipos. 
 

b) Recuperación de la función de los supervisores de mantenimiento: En el estado en que se 

encontraba la organización, los supervisores ocupaban gran parte de su tiempo resolviendo problemas 

triviales (conseguir repuestos, obtener herramientas y gestiones de todo tipo), en lugar de tomar las 

decisiones sobre la forma de reparar las fallas y verificar la calidad del trabajo. Es decir, los supervisores 

se encontraban haciendo el trabajo de un ayudante. Con las medidas tomadas, en la práctica, la empresa 

recuperó la diferencia de sueldo que pagaba a un supervisor con relación a un ayudante de mecánico, 

por cada supervisor contratado. 

c) Aumento de la productividad del personal: La productividad del personal de mantenimiento era baja 

(alrededor de un 40%), según la auditoría realizada un año antes. Con el establecimiento de un 

Programador de Mantenimiento, "que se adelantaba a cada trabajo" y programaba, turno a turno, la 

labor de los mantenedores se logró subir esta productividad. Durante los meses observados subió al 

menos un 10% la productividad del personal, es decir si mantenimiento aprovechaba 9.2 personas de las 

23 de que disponía con esta mejora, en ese breve lapso pasó a aprovechar 11.3, es decir el equivalente 

a 2,3 personas más (1,3 si se descuenta al programador). 

d) Minimización de tiempo de digitación de información: Un sistema que permite capturar la 

información esencial ocupando el mínimo de tiempo del personal de mantención, optimiza el uso del 

recurso humano para su labor principal, mantener equipos. Las solicitudes se estaban transmitiendo 

entre tres y cuatro veces entre distintas personas. 



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e) Con el uso del sistema de información desarrollado, en el lapso de dos meses se determinó que el 

40% de las fallas eran producidas por errores de operación, esta información se utilizó para iniciar un 

programa de capacitación de los operadores. 

f) Mejora de la información de fallas: El registro sistemático de la información permitió orientar los 

esfuerzos de mantenimiento hacia las acciones más eficaces. 

g) Durante el periodo de este trabajo se inició la actualización de las pautas incorporándose mejoras 

en al menos 10 de ellas.