PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES MODULARES Y MULTIFUNCIONALES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL ESPACIO EN EL DORMITORIO-MODULAR Proyecto de carácter profesional para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentado por: EME LEYVA, Francisco Enrique 20048908 RODRÍGUEZ CASTILLO, Paola Andrea 20083133 Asesorados por: Mgtr. Juan Miguel Coriat Nugent Lima, junio de 2016 El proyecto profesional COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES MODULARES Y MULTIFUNCIONALES PARA LA OPTIMIZACIÓN DE ESPACIO EN EL DORMITORIO-MODULAR ha sido aprobado. ___________________________________ Presidente del Jurado Mgtr.Neride Sotomarino Maturo ___________________________________ Asesor de la Tesis Mgtr. Juan Miguel Coriat Nugent ___________________________________ Tercer Jurado Mgtr. Ana Belén Perdigones Martinez i A Dios, por su creación y a su creación, por encargarse de complejizarlo todo una y otra vez hasta volverlo simple. Francisco Emé Este proyecto y, en general, mi vida entera se lo dedico a Dios y a mis padres, ambos son mi apoyo constante y base pura de sabiduría para mi vida. Paola Rodríguez ii TABLA DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1 CAPÍTULO 1: OPORTUNIDAD IDENTIFICADA ............................... 2 1. Situación del sector inmobiliario .......................................................................................... 2 1.1. Tendencia de la Industria de la construcción ........................................................... 6 2. Industria del mueble y la madera ......................................................................................... 6 3. Mercado de mobiliario doméstico en Lima ......................................................................... 9 3.1. Oferta mobiliaria de grandes tiendas comerciales .................................................... 9 3.2. Oferta mobiliaria de empresas especializadas .......................................................... 9 3.3. Oferta mobiliaria de pequeños productores ............................................................ 10 4. Tendencias del consumidor ................................................................................................. 11 4.1. Tendencia del consumidor peruano de viviendas ................................................... 11 5. Idea de negocio ..................................................................................................................... 12 5.1. Descripción de la idea de negocio ............................................................................. 13 5.2. Factores de diferenciación ......................................................................................... 14 5.3. Perfil del cliente potencial ......................................................................................... 15 5.4. Casos de éxito en el mundo ....................................................................................... 19 6. Síntesis de la oportunidad identificada .............................................................................. 21 CAPITULO 2: INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................. 23 1. Objetivos de la investigación de mercado y metodología ................................................. 23 2. Fase Exploratoria: Resultados de la investigación de mercado ....................................... 25 1.1. Encuesta Preliminar .................................................................................................. 25 1.2. Experiencia del Focus Group.................................................................................... 27 1.3. Entrevistas a profundidad......................................................................................... 31 1.4. Observación de la competencia ................................................................................ 35 3. Fase Descriptiva: Resultados de la investigación de mercado ......................................... 37 3.1. Análisis de la encuesta descriptiva ........................................................................... 37 4. Estimación de la demanda ................................................................................................... 39 5. Síntesis de la investigación de mercado .............................................................................. 39 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................... 41 iii 1. Análisis Interno .................................................................................................................... 41 1.1. Matriz EFI .................................................................................................................. 41 1.2. Análisis VRIO ............................................................................................................ 41 2. Análisis Externo ................................................................................................................... 43 2.1. Análisis del Macro entorno ....................................................................................... 43 2.2. Análisis del Entorno competitivo .............................................................................. 47 2.3. Matriz EFE ................................................................................................................. 48 3. Síntesis del análisis del Entorno .......................................................................................... 48 CAPITULO 4: PLAN ESTRATÉGICO ................................................. 49 1. Misión .................................................................................................................................... 49 2. Visión ..................................................................................................................................... 49 3. Valores................................................................................................................................... 49 4. Objetivos estratégicos .......................................................................................................... 49 5. Estrategias corporativas ...................................................................................................... 50 5.1. Estrategia Genérica ................................................................................................... 50 5.2. Estrategias de crecimiento ........................................................................................ 50 6. Análisis FODA ...................................................................................................................... 50 7. Fundamentación de la ventaja competitiva ....................................................................... 51 7.1. Producto...................................................................................................................... 51 7.2. Relación Empresa-Cliente ......................................................................................... 52 7.3. Recurso Humano Innovador..................................................................................... 52 8. Síntesis del plan estratégico ................................................................................................. 52 CAPITULO 5: PLAN DE MARKETING .............................................. 53 1. Objetivos de Marketing ....................................................................................................... 53 2. Target .................................................................................................................................... 53 3. Posicionamiento .................................................................................................................... 54 4. Marketing Mix ...................................................................................................................... 55 4.1. Producto...................................................................................................................... 55 4.2. Precio .......................................................................................................................... 58 4.3. Canales de distribución ............................................................................................. 60 4.4. Comunicaciones integradas ...................................................................................... 61 4.5. Procesos ...................................................................................................................... 66 iv 4.6. Personas ...................................................................................................................... 66 4.7. Evidencia física ........................................................................................................... 67 5. Síntesis del plan de marketing ............................................................................................ 68 CAPITULO 6: PLAN DE OPERACIONES .......................................... 68 1. Objetivos operativos ............................................................................................................ 68 2. Procesos críticos ................................................................................................................... 69 2.1. Sistema de ventas ....................................................................................................... 70 2.2. Sistema de gestión de pedidos ................................................................................... 72 2.3. Sistema de abastecimiento......................................................................................... 73 2.4. Sistema de distribución e instalación ....................................................................... 76 2.5. Aseguramiento de la calidad ..................................................................................... 78 3. Planeamiento de la capacidad instalada ............................................................................ 78 3.1. Localización y distribución de locales ...................................................................... 78 3.2. Capacidad Instalada .................................................................................................. 79 3.3. Oferta a pleno empleo................................................................................................ 80 3.3.1. Incremento de eficiencia operativa ...................................................................... 81 3.4. Plan de Contingencias ............................................................................................... 81 4. Síntesis del plan de operaciones .......................................................................................... 82 CAPITULO 7: PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................ 83 1. Objetivos de RRHH ............................................................................................................. 83 2. Constitución de la empresa ................................................................................................. 83 3. Cargos y Organigrama ........................................................................................................ 84 4. Funciones, habilidades y conocimientos ............................................................................. 86 5. Tercerización ........................................................................................................................ 90 6. Gestión de Recursos Humanos ............................................................................................ 90 6.1. Reclutamiento, selección y contratación .................................................................. 90 6.2. Capacitación ............................................................................................................... 91 6.3. Compensación ............................................................................................................ 92 6.4. Evaluación del desempeño ........................................................................................ 92 6.5. Motivación y retención .............................................................................................. 93 6.6. Horarios, turnos y ubicación ..................................................................................... 94 7. Presupuesto de planilla anual ............................................................................................. 94 8. Síntesis del plan de Recursos Humanos ............................................................................. 94 v CAPITULO 8: EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................... 95 1. Objetivos ............................................................................................................................... 95 2. Supuestos de la evaluación económica ............................................................................... 95 2.1. Horizonte temporal .................................................................................................... 95 2.2. Estimación de la demanda ........................................................................................ 95 2.3. Unidad de Venta ........................................................................................................ 97 2.4. Escenario de la evaluación ........................................................................................ 97 2.5. Alquiler de Infraestructura....................................................................................... 98 2.6. Costo de oportunidad de capital ............................................................................... 98 3. Inversión Inicial .................................................................................................................... 98 4. Proyección de ventas ............................................................................................................ 98 5. Análisis de Estado de ganancias y pérdidas ....................................................................... 99 6. Análisis de Flujo de caja proyectado ................................................................................ 100 7. Análisis de sensibilidad ...................................................................................................... 100 CONCLUSIONES ................................................................................... 101 REFERENCIAS ...................................................................................... 103 ANEXO A: Ratios del Sector Construcción al 2015 ............................ 108 ANEXO B: Estudio de la oferta de Mobiliario en Lima ..................... 109 ANEXO C: Niveles socioeconómicos APEIM 2015 ............................. 113 ANEXO D: Estilos de vida según Arellano Marketing ....................... 115 ANEXO E: Cuadro Comparativo Modular versus otros países ........ 117 ANEXO F: Herramientas de investigación de mercado ..................... 118 ANEXO G: Muestra de la encuesta preliminar ................................... 136 ANEXO H: Análisis del Competidor Mo Space ................................... 137 ANEXO I: Resultados de encuesta - precios por módulo ................... 139 ANEXO J: Estimación de la demanda .................................................. 140 ANEXO K: Enfoque estratégico genérico ............................................ 141 vi ANEXO L: Matriz FODA ...................................................................... 143 ANEXO M: Descripción de productos .................................................. 146 ANEXO N: Flujograma Sistema de Ventas .......................................... 157 ANEXO Ñ: Flujograma Sistema de Gestión de Pedidos .................... 158 ANEXO O: Flujograma del sistema de abastecimiento ...................... 159 ANEXO P: Check List de Control de Calidad de visita a proveedores160 ANEXO Q: Flujograma Sistema de Distribución e Instalación ......... 161 ANEXO R: Local administrativo y de almacén ................................... 163 ANEXO S: Descripción de perfiles de Puesto ...................................... 164 ANEXO T: Programa de Inducción Modular ...................................... 175 ANEXO U: Costo del Personal .............................................................. 176 ANEXO V: Evaluación del desempeño ................................................. 178 ANEXO W: Programas de Motivación - Modular .............................. 179 ANEXO X: Análisis de la capacidad de venta de soluciones .............. 182 ANEXO Y: Análisis de Costos variables ............................................... 183 ANEXO Z: Estado de Ganancias y Pérdidas Modular ....................... 185 ANEXO AA: Indicadores del análisis económico ................................ 186 ANEXO AB: Análisis de la sensibilidad ............................................... 187 vii LISTA DE TABLAS Tabla 1: Matriz de factores determinantes del éxito-Modular .................................................... 41 Tabla 2: Análisis VRIO-Modular ................................................................................................ 42 Tabla 3: Análisis del Macro-Entorno para Modular ................................................................... 45 Tabla 4: Análisis del Entorno competitivo - Modular ................................................................. 47 Tabla 5: Matriz EFE-Modular ..................................................................................................... 48 Tabla 6: Herramientas Metodológicas para la Investigación de Mercado .................................. 23 Tabla 7: Objetivos de la Investigación de Mercado .................................................................... 24 Tabla 8: Ficha Técnica Encuesta Preliminar ............................................................................... 25 Tabla 9: Ficha Técnica Focus Group Mixto ................................................................................ 27 Tabla 10: Ficha Técnica Focus Group Femenino ....................................................................... 28 Tabla 11: Ficha Técnica Focus Group Masculino ....................................................................... 30 Tabla 12: Ficha Técnica Entrevistas a Profundidad .................................................................... 31 Tabla 13: Ficha Técnica Encuesta Descriptiva ........................................................................... 38 Tabla 14: Objetivos estratégicos Modular................................................................................... 49 Tabla 15: Objetivos de Marketing Modular ................................................................................ 53 Tabla 16: Lista de Precios Modular ............................................................................................ 59 Tabla 17: Lista de precios de la competencia – Mo Space.......................................................... 60 Tabla 18: Cronograma de Actividades de marketing- Modular .................................................. 65 Tabla 19: Inversión de actividades de marketing ........................................................................ 65 Tabla 20: Objetivos del plan de operaciones - Modular ............................................................. 68 Tabla 21: Tiempo de reposición de inventario de Herrajes e insumos menores ......................... 75 Tabla 22: Tiempo de reposición de Inventario de Camas y Módulos ......................................... 76 Tabla 23: Distribución del local .................................................................................................. 79 Tabla 24: Órdenes de pedidos estimadas para el primer año ...................................................... 79 Tabla 25: Oferta a pleno empleo de principales proveedores mensual – Modular ..................... 80 Tabla 26: Objetivos del plan de Recursos Humanos -Modular ................................................... 83 Tabla 27: Cargos y organigrama-Modular .................................................................................. 84 Tabla 28: Síntesis de Perfiles de Puestos .................................................................................... 87 Tabla 29: Programas de capacitación - Modular ......................................................................... 91 Tabla 30: Indicadores de capacitación ........................................................................................ 92 viii Tabla 31: Objetivos de Evaluación económica Modular ............................................................ 95 Tabla 32: Demanda de Items por periodo ................................................................................... 96 Tabla 33: Demanda desagregada de camas y módulos ............................................................... 97 ix LISTA DE FIGURAS Figura 1: PBI Global y PBI Construcción 2011 - 2015. Periodo Enero a Setiembre. ................... 2 Figura 2: Precio de venta promedio en Lima (US$ por M2) ......................................................... 3 Figura 3: Variación de venta por distritos (en unidades) .............................................................. 4 Figura 4: Participación por NSE-Unidades vendidas primer trimestre 2015 ................................ 4 Figura 5: Evolución del Crédito Hipotecario en Moneda Nacional (Millones de Soles) .............. 5 Figura 6: Tasa de interés de créditos hipotecarios en % ............................................................... 5 Figura 7: Pilares de la Idea de Negocio de Modular ................................................................... 14 Figura 8: Logo Modular .............................................................................................................. 58 Figura 9 : Procesos Críticos de Modular ..................................................................................... 70 Figura 10: Organigrama Modular año 1 ...................................................................................... 85 Figura 11: Evolución de ventas valor Millones de Soles Años 1-10 .......................................... 99 x RESUMEN EJECUTIVO Durante los últimos quince años el crecimiento económico del Perú se ha mostrado favorable, este contexto ha permitido el incremento en el poder adquisitivo de los peruanos y una sofisticación en su consumo. Junto con el crecimiento de la economía hemos visto un progresivo incremento en el valor del metro cuadrado de las viviendas en todo el país, pero principalmente en Lima metropolitana. Este incremento en precios ha impulsado la construcción de nuevos formatos de vivienda con un metraje más reducido en los que cada espacio se convierte en un lugar preciado. Este contexto impulsa un clima favorable para el desarrollo de nuevos formatos de mobiliario que permitan tener un uso del espacio óptimo y eficiente. A pesar de ello se detectó que esta necesidad se encontraba desatendida en el mercado y que no era exclusiva tan solo de las personas que habitaban formatos de vivienda con reducidos metros cuadrados, sino más bien que se trata de una necesidad general del ser humano y en particular de nuestro público objetivo potencial. Es bajo esta necesidad que surge “Modular”, la primera y única propuesta en Latinoamérica que busca ofrecer soluciones modulares de optimización del espacio, con el principal objetivo de mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y generar un impacto significativo la relación entre ellos, su espacio y sus vidas Para garantizar tener un producto único, hemos generado alianzas estratégicas para cubrir los procesos productivos y hemos enfocado todos los esfuerzos de la compañía en fortalecer las áreas de marketing y ventas, así como también engranar de forma eficiente el manejo de inventarios y la logística de distribución. El proyecto despliega una inversión inicial de S/. 467,696, siendo la inversión en infraestructura y alquileres para las islas de ventas las más altas, principalmente porque estos serán nuestros principales canales de ventas. A esto se le suma una importante inversión en inventario inicial, la cual asciende a S/.101, 390. Finalmente se invertirá en campañas de marketing previas al lanzamiento que buscarán fortalecer la posición de la empresa a puertas de su inauguración. Se proyectan así flujos positivos desde el primer año y con tendencia creciente hacia los 10 años de horizonte temporal establecidos para el análisis económico, manteniendo un escenario conservador. Bajo este contexto se espera una tasa interna de retorno del 68% y un periodo contable de recuperación de la inversión de 2 años y 3 meses. xi INTRODUCCIÓN El presente documento tiene como objetivo evaluar y validar la viabilidad comercial, operativa y económica del proyecto profesional para la implementación de un nuevo concepto en mobiliario para el dormitorio llamado “Modular”. Esta evaluación viene sustentada en múltiples investigaciones para conocer desde las características hasta las preferencias y costumbres del potencial público objetivo, así como también para comprender los retos comerciales y operativos para la correcta puesta en marcha de la presente idea de negocio. Se analizaron fuentes primeras y secundarias, así como también se aplicaron diversas metodologías de investigación, lo que permitió tener como resultado los ocho capítulos desarrollados en este documento. En el primer y segundo capítulos se analizó cómo se llega a la oportunidad identificada y como se encuentra el entorno para recibir la nueva idea de negocio, cuestionando de este modo la existencia o no de un contexto favorable para el desarrollo del proyecto. En el tercer capítulo se investigó la viabilidad comercial del proyecto con el apoyo de diversas herramientas y metodologías para la investigación de mercados, ello con el fin de determinar cuáles son las características que exigiría el mercado Limeño para aceptar mejor la nueva propuesta de producto. Seguidamente y en base a los resultados del capítulo anterior, se desarrolló el plan estratégico a fin de decantar en cuáles serán las mejores estrategias a seguir como propuesta de negocio para tener éxito en el mercado. Con ello se plantea, en el quinto capítulo, cuál será la fórmula de marketing más efectiva que permita capitalizar la oportunidad, finalizando con las de promoción que buscarán finalmente atraer al público objetivo identificado en los capítulos previos. El plan de operaciones muestra cómo se deberán emplear los recursos para operar de forma óptima y sostenible en el tiempo, definiendo así la oferta a pleno empleo y los procesos operativos críticos del negocio. Asimismo, en el capítulo siguiente, el de recursos humanos, se analizó la necesidad de recursos humanos para cubrir dichos procesos críticos y hacer viable la existencia del negocio. En el octavo capítulo analizaremos el negocio desde el punto de vista económico, viendo indicadores como la proyección de ventas, costos y gastos, para lo cual se definieron diversos supuestos. Además, se sensibilizaron variables como el precio y la cantidad para conocer la viabilidad del proyecto en escenarios de mayor complejidad. Finalmente, se presentan las conclusiones del presente proyecto de negocios. 1 CAPÍTULO 1: OPORTUNIDAD IDENTIFICADA La presente idea de negocio surgió en base al análisis del entorno inmobiliario nacional, el mismo que en los últimos años ha presentado tendencias que generan nuevas necesidades en el uso del espacio y las cuales serán profundizadas a continuación. 1. Situación del sector inmobiliario El sector inmobiliario peruano se ha venido desarrollando de forma favorable durante los últimos 15 años sin embargo, su mejor momento de desarrollo fue entre los años 2011 y 2013 en donde la tasa de crecimiento del sector fue tres veces mayor a la del país, para luego contraerse en el año 2015 como lo muestra la siguiente figura (Ver Anexo A): Figura 1: PBI Global y PBI Construcción 2011 - 2015. Periodo Enero a Setiembre. Adaptado de: Cámara Peruana de la Construcción (2015) Parte de esta desaceleración se ve influenciada por el alza de los precios de los principales insumos de la construcción en el 2015 tales como el acero que se incrementó en más del 16%, cemento en un 4.21% y mano de obra en un 5.05% (Camara Peruana de Construcción, 2015) Asimismo, otro factor que influyó fue la disponibilidad de terrenos adecuados para la construcción, ya sea porque no hay espacio en las zonas de la ciudad de mayor poder adquisitivo, o porque los terrenos no están saneados o no cuentan con servicios complementarios en las zonas periféricas (BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA - RESEARCH, 2014) 2 Lo antes mencionado repercute directamente sobre los precios de las viviendas de Lima, sobre los cuales se ha evidenciado un crecimiento en términos reales de 8% desde el año 2007 la Figura 2 muestra este análisis del precio por metro cuadrado el mismo que para el 2014 representa un precio de US$ 1502. Figura 2: Precio de venta promedio en Lima (US$ por M2) Fuente: Estudios Económicos Scotiabank, 2015 Según el Estudio “El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao 2015” (Camara Peruana de Construcción, 2015) la oferta de viviendas está concentrada en aquellas con un precio entre US$ 50 000 Y US$ 120 000 destinadas al sector medio sin embargo, la demanda efectiva está concentrada en viviendas de menos de US$ 40 000. Ello representa una oportunidad de crecimiento para el sector ya que existe aún mercado por cubrir en los Niveles socioeconómicos bajos. En base al informe de coyuntura Inmobiliaria (Tinsa, 2014) los indicadores de producto por segmento son: ● NSE A: La oferta inmobiliaria tiene un valor promedio de S/. 5,544/m2 y un área promedio de 161.2m2. ● NSE AB: La oferta inmobiliaria tiene un valor promedio de S/. 4,614/m2 y un área promedio de 103.1 m2. ● NSE B: La oferta inmobiliaria tiene un valor promedio de S/. 3,477/m2 y un área promedio de 72.8 m2. ● NSE C: La oferta inmobiliaria tiene un valor promedio de S/. 2,227/m2 y un área promedio de 56.05m2. 3 En cuanto a la oferta de viviendas por zona, esta es mayor en los distritos de San Miguel, Cercado de Lima, Miraflores, Pueblo Libre, Surco, Jesús María (BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA - RESEARCH, 2014) Con respecto a las unidades de viviendas vendidas, en el 2015 se evidenció una caída de 30% respecto al 2014 pasando de 16,930 a 11,118 unidades vendidas. Sin embargo, en algunos distritos de Lima se incrementaron las ventas en el 2015 tal y como lo representa la figura 3. Figura 3: Variación de venta por distritos (en unidades) Adaptado de: La República, 2016. Si agrupamos las ventas por Nivel Socioeconómico (NSE), para el primer trimestre del 2015 las unidades vendidas para el NSE B representaron cerca al 62% del total (El Comercio, 2015) Figura 4: Participación por NSE-Unidades vendidas primer trimestre 2015 Fuente: El Comercio (2015) 4 En cuanto a la estructura del crédito Hipotecario, más del 70% de los créditos desembolsados corresponden a moneda nacional, este tipo de crédito viene incrementándose sostenidamente en los últimos años (Asociación de Bancos del Perú, 2015) tal y como lo representa la Figura 5, ello es positivo en la medida que reduce el riesgo cambiario crediticio de los créditos en moneda extranjera. Figura 5: Evolución del Crédito Hipotecario en Moneda Nacional (Millones de Soles) Fuente: Estudios Económicos Scotiabank, 2015 Este dinamismo se debe al incremento del poder adquisitivo y a las facilidades crediticias ofrecidas por las entidades financieras como la mejora de los términos de plazos de pago de hasta 25 años y una tendencia a la reducción en las tasas de interés hipotecarias tal como se observa en la figura 6. Figura 6: Tasa de interés de créditos hipotecarios en % Fuente: BBVA Research, 2014. Si bien, tanto el año 2014 como el año 2015 no resultaron buenos años para el desarrollo del sector inmobiliario en términos generales (Camara Peruana de Construcción, 2015), el 2016 se presenta como un año de recuperación en las tasas de crecimiento para dicho sector y ello se fundamenta por: 5 ● El periodo de estabilidad económica sostenida presentado en el país (Ministerío de economía y finanzas, 2014). ● Un mayor acceso al crédito hipotecario, debido a una mayor flexibilidad en el otorgamiento de créditos y menores tasas de interés (Ministerio de Vivienda, Construcción y saneamiento, 2015). ● El impulso del Estado a través de la promoción del programa Mi Vivienda (Camara Peruana de Construcción, 2015). Cabe mencionar que en Lima, y específicamente en los sectores medios y medios bajos se evidencian importantes oportunidades de decrecimiento tanto para el sector como para las industrias relacionadas. 1.1. Tendencia de la Industria de la construcción Como se ha detallado, el alza de precios en el sector inmobiliario ha generado que los departamento sean cada vez menos espaciosos, pasando de un promedio de 93 m2 a 88m2 (Perú 21, 2013), estos nuevos departamentos tienen su valor agregado en incrementar áreas comunes. Asimismo, según Gerardo Freiberg, Gerente del Fondo Mi vivienda (Perú 21, 2013), menciona que ha surgido una nueva tendencia en donde intervienen más personas solteras o parejas sin hijos que requieren menos espacio.. Es importante señalar, que muchos de las empresas inmobiliarias dirigen sus esfuerzos hacia la creación de proyectos de departamentos dirigidos al sector C que es, como señalan, “el grueso de la población” y el sector con mayor potencial de desarrollo. (Jimenez, 2015) Asimismo, inmobiliarias como Edifica, Grupo Caral, Ciudaris, Arteco Inmobiliaria, Paz Centenario, Gerpal entre otras están ofreciendo esta oferta enfocada a adultos jóvenes y parejas, estos departamentos resultan no mayores a 50 metros cuadrados según la oferta evidenciada en el Portal A donde Vivir.com. Complementando el punto anterior, según el XVIII Estudio de mercado de edificaciones urbanas en Lima y Callao (Camara Peruana de la Construcción, 2013) La oferta de departamentos con un solo dormitorio creció en 78% y de dos dormitorios en 9%. 2. Industria del mueble y la madera Según el Estudio Urbano de Hombres y mujeres emprendedores en la Industria del mueble de madera en Lima Sur (DESCO, 2011), el sector forestal peruano es uno de los sectores económicos con mayor potencial de desarrollo, pero con baja producción, generación 6 de valor agregado y exportación. Además, cuenta con una población económicamente activa (PEA) ocupada de 191,564 personas de las cuales 84 288 se encuentran en la capital, esta incluye productores y trabajadores del sector formal e informal. El 72% de esta PEA ocupada se dedica a dos actividades principales: Fabricación de partes y piezas y Fabricación de muebles (International Labour Organization, 2015) . Para entender esta industria, debemos dividir al sector en sus dos procesos productivos por un lado, las empresas dedicadas a la primera transformación de la madera ubicadas principalmente en Madre de Dios y Loreto, este gran proceso de la industria no ha presentado desarrollo en los últimos años pues la mayor parte de este sector son pequeños extractores los cuales no han generado valor agregado. En el otro lado, se encuentra la segunda transformación y comercialización de la madera y sus derivados, la cual la constituyen micro y pequeñas empresas que representan la mayoría de las industrias madereras en nuestro país. La principal característica de este sector es que no poseen alta tecnología y conocimientos de gestión, lo cual conlleva a producir en su mayoría, bienes de baja calidad para el mercado local. En el Perú existe alrededor de 18.400 establecimientos de transformación secundaria especializados en la fabricación de partes y piezas, puertas, ventanas y marcos, muebles, artesanía, etc. De este total, menos del 3% está constituido por grandes y medianas empresas (algunas dedicadas a la exportación); el 97% restante, lo componen micro y pequeñas empresas (DESCO, 2011). La cadena productiva de la industria del mueble se inicia con el fabricante, el mismo que tiene cuatro principales caminos a seguir el primero, realizar la venta a través de su propio negocio dirigiéndose así hacia el consumidor final, segundo, vender sus productos a un vendedor especializado el mismo que revende los productos a locales comerciales y mayoristas llegando así al consumidor final, la tercera opción es vender los productos a un vendedor especializado y a su vez este revende dichos productos a decoradores, arquitectos, intermediarios y estos lo revenden a empresas constructoras y, la última opción, es venderlo a un importador para que finalmente llegue al consumidor internacional. Las opciones que tome el fabricante variarán en función de la calidad de sus productos, capacidad administrativa, de inversión y otros aspectos relevantes de la industria (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2004). En nuestra capital el principal centro de producción y comercialización de muebles es el Parque Industrial de Villa el Salvador. En él se puede encontrar una oferta variada de empresas con múltiples productos mobiliarios Este parque industrial llegó a recaudar ventas por US$ 250 7 millones en el 2011 ello debido a que esta industria creció al ritmo del sector construcción específicamente, a razón de 6 y 9% en el 2011 y 9.1% en el 2012 (Diario Gestión, 2012). Las principales características del parque es que el 99% de las empresas corresponden a la denominación de Micro y pequeña empresa (Diario Gestión, 2012) las cuales el 64% se dedican al comercio y casi un 30% a la industria (Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo, 2012). Asimismo, se pueden definir dos tipos de perfiles de fabricantes de muebles de madera (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2004): El fabricante moderno, este ofrece productos de alta calidad con estándares de categoría internacional por lo mismo, orienta su producción principalmente a este canal y en algunos casos a un mercado local más exigente. Para ello, cuenta con tecnología adecuada y utiliza una mano de obra calificada la cual es gestionada por una alta capacidad gerencial y capacidad para responder a exigencias y tiempos de entrega que exige el mercado moderno. En el caso del abastecimiento al mercado local, la producción es comercializada principalmente, a través de tiendas especializadas, galerías comerciales o por pedido directo. Y el fabricante tradicional, se trata comúnmente de una empresa de tipo familiar con una integración vertical vivienda-taller-tienda, este se abastece de insumos mediante intermediarios y en pequeña escala asimismo, posee talleres con infraestructura insuficiente y tecnología desactualizada. Sus principales limitaciones son que les es difícil acceder a financiamiento así como también no cuentan con mano de obra calificada para tecnologías de producción ni con capacidad de producción para acceder al mercado externo. Las principales fortalezas del sector son principalmente, la abundancia y variedad de materia prima, la existencia de potencial creativo y de artesanos con experiencia en la fabricación de muebles y la disponibilidad y bajo costo de mano de obra (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2004). Todo ello resume un sector con elevado potencial para crecer y desarrollar nuevos segmentos de mercado tanto nacional como internacionalmente. En base a lo detallado, la industria de la madera y muebles y en específico, el parque industrial de Villa El Salvador, representa un mercado favorable para el desarrollo de nuevas iniciativas y para la innovación dentro del mercado mobiliario para el hogar, ya que existen disponibilidad de recursos materiales, recursos humanos y conocimiento. Sin embargo, aún es insipiente el desarrollo de nuevas iniciativas tecnológicas. 8 3. Mercado de mobiliario doméstico en Lima La oferta actual de mobiliario en la ciudad de Lima Metropolitana es bastante amplia (ver Anexo B). Existen diversas opciones de muebles que difieren en diseños, acabados y precios. En el estudio del mercado mobiliario realizado se analizaron las plataformas de ventas y la oferta actual, a fin de conocer las características de este mercado. En base a las observaciones realizadas se dividió la oferta de mobiliario para el hogar en tres principales plataformas, detalladas a continuación. 3.1. Oferta mobiliaria de grandes tiendas comerciales Se caracteriza por tener precios competitivos y facilidades de financiamiento directo por parte de la plataforma que los comercializa. Su principal desventaja es el tener una mínima y; en algunos casos; nula opción de personalización entendiéndose esta como la posibilidad de adecuar el mueble a los acabados y medidas que el cliente requiera, este hecho se da ya que estas plataformas manejan un portafolio de productos estándar. Otra característica de esta oferta es que los muebles son importados, de calidad intermedia y no tienen mayor valor agregado en términos de funcionalidad o diseño, por lo que la oferta se limita a muebles convencionales y básicos. Sin embargo, un factor que apoya que esta propuesta tenga una alta demanda es el precio medio que manejan estas plataformas. Esto se refuerza en el hecho de que estas empresas promueven campañas de descuento a las cuales solo se accede exclusivamente a través de sus propios sistemas de crédito. Sumado a ello, estas empresas cuentan con una amplia red de tiendas de fácil accesibilidad para cualquier cliente. Dicho contexto genera preferencia por parte de los clientes en adquirir muebles en dichos establecimientos. 3.2. Oferta mobiliaria de empresas especializadas Este tipo de oferta se sub divide en dos tipos: una compuesta por muebles regulares, estos son ofertados a través de empresas especializadas en muebles domésticos, las cuales se caracterizan por ser productoras y a su vez comercializadoras. Así también, estas empresas buscan aglomerarse en determinados puntos de la capital formando un formato de plazas o parques, entre los más importantes destacan El Parque Industrial de Villa el Salvador, Plaza Hogar Angamos y Plaza Cono Norte. La principal ventaja que tiene este segmento es que está manejado en su mayoría por productores con amplio conocimiento de la industria de la madera y del mercado, manejan una cartera amplia de productos con diseños prácticos, básicos en funcionalidad y no muy complejos de producir, los cuales pueden ser personalizados en tamaño y acabados. Asimismo, la relación 9 calidad precio depende básicamente de los materiales pues el diseño no es una variable primordial. El segundo tipo de oferta está conformada por los muebles de lujo, los cuales son comercializados principalmente en tiendas especializadas bajo el formato de showrooms o tiendas propias, entre ellas destacan Ziyaz, Ferrini y Canciani. El valor diferencial de esta oferta es la exclusividad en el diseño, materiales y acabados. Sin embargo, suelen tener una mínima capacidad de personalización. Como consecuencia de la exclusividad, los niveles de precios de esta oferta se encuentra entre 200% y 400% por encima de los muebles regulares. Dentro de este grupo de tiendas encontramos a Mo Space, nuestra principal competencia potencial. Esta empresa importa muebles que buscan optimizar el espacio. Si bien su oferta resulta innovadora dentro de la industria local, cuentan con un portafolio limitado de productos, la personalización es nula, son de calidad intermedia y manejan un alto precio. 3.3. Oferta mobiliaria de pequeños productores Esta oferta hace referencia a todos los pequeños carpinteros independientes que a través de sus productos generan a bajo costo soluciones básicas que se adaptan a gusto de cada cliente. Se caracterizan por ser muebles simples en diseño y funcionalidad, tradicionales y de fabricación sencilla. Asimismo, estos muebles generalmente no cuentan con garantía y tienen tiempos de fabricación largos. Estos productores tienen en su mayoría un taller de producción y cuentan con experiencia en la industria de muebles y madera. Los consumidores de esta oferta suelen estar guiados por el precio. En síntesis, luego del estudio de mercado de muebles realizado podemos concluir que existe una amplia y diversa oferta de mobiliario para el hogar. Sin embargo, se evidencia que a pesar de contar con precios diferenciados, diversidad de acabados, nivel de calidad y diseño, todos proponen una oferta convencional, en donde la funcionalidad y la innovación no son variables consistentes en la oferta. Por último se concluye que no existe una oferta directa de muebles con diseño y multifuncionalidad y que además tenga una relación precio-calidad razonable. Dentro de este marco se identifica una oportunidad de negocio en este sector lo cual nos servirá de base para posicionarnos como una oferta innovadora que busca mejorar y optimizar el espacio doméstico. 10 4. Tendencias del consumidor La principal característica resaltante del nuevo consumidor peruano es que estamos refiriéndonos a un consumidor joven ya que, aproximadamente el 73% de los peruanos tiene menos de 40 años (Garrido-Lecca, 2014). Este consumidor se ve influenciado por las transformaciones demográficas, económicas, de valores, de actitudes y percepciones las cuales modifican sus hábitos de consumo en la actualidad. En una prospectiva al año 2021 (Arbaiza, Cánepa, Cortez, & Levano, 2014) se consideran las siguientes características que resaltan de este nuevo perfil y que actualmente ya se están evidenciando: • Consumidor más informado pues existen diversos mecanismos principalmente el internet que apoyan a que este viva conectado, consuma y comparta contenidos en la red a la vez, será un consumidor más protegido que hará valer sus derechos a través de la radio, las redes sociales y herramientas virtuales. • Buscará la igualdad y las relaciones horizontales entre empresa y cliente, logrará el acercamiento o alejamiento a marcas de manera colectiva. En cuanto a la manera de cómo llegar a estos nuevos consumidores, según Hernán Chaparro , socio-director de la investigadora de mercados GfK Conecta (Diario Gestión, 2012) los consumidores peruanos buscan “ser engreídos” esto es, optar por productos y servicios que no solo satisfagan sus necesidades básicas, sino que les brinden una experiencia original no solo en el punto de venta si no en nuevos canales como el internet, ya que según el estudio realizado por dicha investigadora el 56% del Perú urbano está en línea, de estos usuarios el 85% usa Facebook ubicándonos en el cuarto país a nivel mundial en penetración de Facebook versus penetración del Internet. Asimismo, el 25% de los peruanos compra categorías como teléfonos móviles, consumo electrónico y electrodomésticos para el hogar solamente de manera online con ello, se evidencia una nueva y activa plataforma de venta para las empresas. 4.1. Tendencia del consumidor peruano de viviendas En cuanto a tendencias inmobiliarias, el 17% de los hogares limeños y el 27% en provincias desean comprar una vivienda en los próximos 3 años (Asociación de desarrolladores inmobiliarios, 2014). Se ha observado que en los últimos años la industria de la construcción se ha visto en la necesidad de crear una oferta adecuada a las características y tendencias del nuevo consumidor peruano, el cual demanda departamentos para solteros pertenecientes a los niveles socioeconómicos B y C, los cuales en Lima suman cerca de tres millones de habitantes (El 11 Comercio, 2014). En Lima los ambientes más valorados en el interior de la vivienda son el dormitorio y el baño y en el exterior los atributos más valorados a la hora de adquirir un inmueble son, en primer lugar la ubicación, seguida del precio y la seguridad (Diario Gestión, 2014). 5. Idea de negocio Como parte del desarrollo de nuevos productos se debe seguir un orden lógico de etapas (Schroeder, 2006) que concluirán en un producto nuevo el cual deberá tomar en cuenta consumidores, mercados, competidores, entre otras variables que si se analizan de la manera correcta llevarán a la construcción de un concepto con muchas probabilidades de éxito. Siguiendo ese orden, se analizó el entorno nacional y las industrias con amplio potencial y con necesidades aún insatisfechas, se complementaron dichas ideas con tendencias fuera del entorno y se llegó a identificar que la industria inmobiliaria es una de las que continuará en expansión, asimismo se evidenció que dentro de esta industria existen otras relacionadas que no han evolucionado al mismo ritmo y que no han evolucionado durante los últimos años. Este es el caso del sector de muebles para el hogar, el cual se identificó como uno con bajo nivel de desarrollo e innovación pero con muchas oportunidades de mejora. Como paso siguiente, se analizó este mercado, actores, clientes, productos, tecnología, entre otras variables que resultaron favorables: • Crecimiento de la demanda de viviendas en Lima Metropolitana desde el año 2008, con mayor énfasis en departamentos. • La tendencia de la construcción es reducir el metraje de las viviendas, encontrando proyectos con departamentos de menos de 60 metros cuadrados. • La demanda de departamentos está compuesta principalmente por solteros y parejas jóvenes de Nivel Socioeconómico B y C que apuestan por la innovación, diseño y funcionalidad. • Clúster maderero en etapa inicial pero con potencial de desarrollo. • Muebles para el hogar de tipo tradicional, con bajo nivel tecnológico y sin adecuación a los nuevos espacios. • Necesidad real de optimizar los espacios en el dormitorio. De esta manera se identificó un mercado insatisfecho, seguidamente, se realizó una etapa de generación de ideas ligadas al mobiliario doméstico para dormitorios en departamentos 12 de espacio reducido. Luego de ello, se depuraron dichas ideas y se elaboraron conceptos. Producto de esta etapa surgieron los siguientes conceptos: 1.- Cama regular con cajonería incorporada que brinda espacio extra en el dormitorio, en todos los tamaños, producto sin tecnología agregada y de comercialización simple. Atractiva para consumidores prácticos que priman funcionalidad. 2.- Cama plegable 90° que permite aprovechar el espacio muerto que deja una cama regular, en todos los tamaños, precio bajo y materiales económicos (Aluminio/fierro ligero). Consumidores que buscan un mejor rendimiento del espacio, pero cuentan con recursos medios. Buscan funcionalidad y diseño. 3.- Cama plegable 90° sola o integrada a sofá o escritorio, con opción a complementarse con diferentes módulos optimizadores de espacio, precio medio y materiales estándar de calidad, atractiva para quienes buscan una solución integral de espacio en el hogar con diseño, funcionalidad e innovación. Sobre la base de lo descrito anteriormente, nuestra idea de negocio se consolida como una solución de optimización de espacio para el dormitorio por medio de la comercialización de muebles y módulos, altamente funcionales y especialmente creados para adaptarse a las necesidades particulares de cada grupo de clientes, aprovechando el uso de nuevas tecnologías y los más altos estándares de fabricación, asegurando la calidad y garantía de nuestros productos. Cabe mencionar que se le denomina solución a la propuesta de negocio, ya que, no solo realizamos una simple comercialización sino que, para lograr ello brindamos una asesoría especializada y personal sobre el mejor diseño del dormitorio, co-creamos con el cliente la solución de su espacio y por medio de las diferentes opciones de módulos y acabados, llegamos a resultado totalmente personalizado, adaptado a las necesidades y gustos de cada cliente. La siguiente idea de negocio se vuelve más viable sobre el hecho de que no existe actualmente ninguna empresa que ofrezca una solución total a esta necesidad identificada. 5.1. Descripción de la idea de negocio La idea de negocio se divide en dos etapas. La primera etapa consiste en la concepción, creación y comercialización de muebles y módulos innovadores y altamente funcionales que permiten la optimización de espacios en el dormitorio. Esta comercialización pasa antes por un proceso estructurado y a detalle que permite lograr una solución y no una simple venta tradicional, dicho proceso tiene tres pilares: 13 Figura 7: Pilares de la Idea de Negocio de Modular Análisis particular de la necesidad de espacio en el dormitorio Asesoría de diseño personalizada y Co- Creación de la solución (Elección de especializada de acuerdo a la necesidad módulos y acabados) En cuanto al análisis particular de la necesidad de espacio en el dormitorio, el personal de venta estará capacitado para que por medio de una conversación amena y preguntas claves pueda conocer el problema de espacio del cliente, sus principales actividades en el dormitorio, y sus expectativas en cuanto a distribución. Luego de conocer esta necesidad, se procede a la asesoría técnica en cuanto a medidas, distribución y organización del dormitorio, seguidamente, a través de un software de venta el cliente podrá ver las dimensiones y espacios de su dormitorio y con ayuda del asesor incluir los muebles, módulos y acabados que mejor solucionen su problema y se adecuen a sus actividades en el dormitorio, al final de este proceso el cliente podrá ver cómo quedará realmente su solución sin tener que preocuparse por las medidas, la estética y o funcionalidad ya que todo ello está contemplado en el software. Esta experiencia de compra resulta única y enfocada totalmente al cliente y a brindar una verdadera solución a sus problemas de espacio. La segunda etapa de la idea de negocio consiste en convertirnos en una empresa que ofrezca soluciones integrales de optimización de los espacios, ampliando de este modo no solo nuestra base de clientes potenciales sino también nuestro portafolio de soluciones a fin de optimizar espacios no solo en hogares, sino inclusive en empresas, hospitales, restaurantes, entre otros. Es importante aclarar que para efectos de la presente tesis, nos centraremos en solucionar los problemas de espacio que se generan en el dormitorio. 5.2. Factores de diferenciación En la actualidad, al existir una oferta tan amplia de mobiliario para el hogar, es imprescindible contar con una diferenciación clara que permita posicionarnos de forma favorable en el mercado. Por este motivo, Modular ha construido su propuesta en base a seis factores de diferenciación, los mismos que han tomado lo resaltante de las encuestas, entrevistas y observación directa realizadas. • Diseño: Nuestra oferta estará compuesta por líneas de diseño definidas al inicio de cada año, las cuales buscan ofrecer el balance perfecto entre funcionalidad y estética. Se buscará superar los estándares de diseño que encontramos actualmente en el mercado, 14 asesorándonos de un buen equipo de diseñadores y desarrolladores para cada lanzamiento de línea. Se crearán diseños innovadores, abatibles, multifuncionales y enfocados a optimizar el espacio. • Producto: El producto en su conjunto buscará convertirse en una experiencia, desde el proceso de compra hasta el uso del mismo, estos han sido pensados para funcionar como una solución completa. • Calidad: La calidad será un punto particularmente cuidado dentro de la compañía, ya que no solo ofreceremos productos fabricados con los últimos estándares en tecnología, sino también ofreceremos un robusto servicio post-venta que garantice el buen funcionamiento de nuestros módulos en el largo plazo, asegurando así también una relación constante con nuestra cartera de clientes. • Flexibilidad: Poder adaptarnos a las diversas necesidades específicas de nuestros clientes es crucial para el éxito del negocio, es por ello que nuestro portafolio de productos estará compuesto por diversos módulos especialmente diseñados y pensados para cada tipo de cliente, los cuales podrán combinarse para generar una solución a medida. • Otro punto relevante dentro de los factores de diferenciación de nuestra propuesta es la personalización del acabado de nuestros productos a fin de poder adaptarnos a los gustos de nuestros clientes. • Precio: Si bien la compañía no estará enfocada en una estrategia de precios bajos, parte de nuestra diferenciación será el punto de partida en nuestra escala de precios para nuestro portafolio de productos. Al ser una compañía que se preocupa por la calidad de vida de sus clientes, buscaremos tener un producto bandera el cual mantendrá un precio competitivo a fin de poder ser masificado. • Servicio al cliente: En Modular creemos en las relaciones de largo plazo, es por ello que en cada interacción con nuestros clientes, buscaremos que esta relación se fortalezca. A través de la innovación, la proactividad y el sincero deseo de hacer las cosas bien lograremos que la pre-venta, venta y post-venta superen la calidad de servicio recibida en otros establecimientos. 5.3. Perfil del cliente potencial Nuestro giro de negocio apunta hacia un público amplio, de características heterogéneas, con diferentes estilos de vida, es por ello que será necesario realizar una segmentación que permita dirigir de mejor manera nuestros esfuerzos traducidos en estrategias de marketing. 15 Dada la intención del negocio hemos podido diferenciar dos tipos de clientes: a.) personas naturales que buscan una opción para remodelar o amoblar su dormitorio; b.) empresas, principalmente inmobiliarias y constructoras que busquen amoblar sus proyectos de viviendas con nuestras soluciones a fin de mejorar sus opciones de venta. En el presente Plan de Negocios abordaremos a ambos tipos de clientes, considerando sus características diferenciales. A continuación desarrollaremos el análisis de mercado. 5.3.1. Mercado potencial Persona Natural Son todas aquellas personas para quienes podrían ser útiles nuestros productos. En nuestro caso se trata de personas de la gran Lima de ambos géneros que viven solos o junto con sus familias en departamentos, cuartos o casas y que potencialmente estarían interesadas en nuestros muebles, estas personas pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B Y C pues destinan una cantidad promedio de sus ingresos al mantenimiento del hogar, muebles y enseres. 5.3.2. Mercado objetivo Persona Natural Para poder determinar el mercado objetivo de nuestro modelo de negocio se consideraron variables de segmentación de tipo geográfico, demográfico, psicográfico y conductual. La variable geográfica en principio, fue definida por el ámbito de operaciones de nuestra empresa la cual en un inicio será en Lima Metropolitana ya que buscará la eficiencia en las operaciones teniendo en cuenta que al ser una empresa nueva tendrá una limitada capacidad de recursos. En cuanto a la variable demográfica se tomó como referencia los distritos donde se concentra la población de estratos socioeconómicos B y C dado que en estos sectores se concentra el 61.7% de la población de lima metropolitana (Asociación Peruana de Empresas de investigación de Mercados, 2015) y son sectores que vienen incrementando su gasto y mejorando su calidad de vida. Por otro lado, una variable importante para la segmentación fue la de la concentración de la actividad edificadora, la cual tuvo una mayor incidencia en los distritos de Lima moderna, Centro y Norte. Complementando esta variable fueron estas zonas las que redujeron notablemente los metrajes de las viviendas construidas (Camara Peruana de Construcción, 2015). De acuerdo a los criterios de segmentación, el mercado objetivo se centraría en los las zonas 1, 2, 6 y 7 (Asociación Peruanada de Empresas de investigación de Mercados, 2015) (ver 16 Anexo C). La selección de estos distritos se debe, principalmente, a los siguientes aspectos: • Las cuatro zonas concentran el 53.6% de la población limeña de NSE B y el 36.3% de la población de NSE C de Lima Metropolitana. • En dichas zonas se concentra la mayor actividad inmobiliaria de Lima Metropolitana así como la mayor proporción de ventas de viviendas. • En dichas zonas se construyen cada vez más proyectos inmobiliarios con menor tamaño reduciendo así los metros cuadrados promedio en viviendas construidas. En cuanto a las variables psicográficas nos centraremos en aquellas personas con un estilo de vida proactivo pues dentro de esta categoría se encuentran los sofisticados, progresistas y modernas (Arellano Marketing, 2015) En relación a la variable conductual nos centraremos en aquellas personas que busquen el beneficio de mejorar, transformar o solucionar problemas de espacio en cualquier tipo de vivienda y con ello aportar a una mejor calidad de vida. 5.3.3. Lugar de residencia La zona 1 que alberga lo distritos de Puente Piedra, Comas y Carabayllo se encuentra ubicada al norte de Lima Metropolitana. Esta zona reúne una población total de 1, 180,199 habitantes (Instituto Nacional de Estadistica e Informatica, 2015). Las principales características de esta población es que vive principalmente en una casa independiente, principalmente propia o cedida por otro hogar o institución (APEIM, 2015) En cuanto a la zona 2 esta comprende los distritos de Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras y cuenta con una población total de 1, 288,228 habitantes siendo San Martín de Porres el distrito con mayor población de Lima Metropolitana. Los habitantes de la zona 2 se caracterizan por vivir principalmente en casas y una mediana proporción de estos en departamentos en edificios, sus viviendas son principalmente propias. Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel conforman la Zona 6, la misma cuenta con 388,093 habitantes. Esta población vive en casas propias, sin embargo, una importante proporción de los habitantes viven en departamentos propios. Finalmente los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina componen la Zona 7, con 763,954 habitantes en conjunto. Esta zona se caracteriza por vivir tanto en casas como departamentos propios. 17 5.3.4. Nivel Socioeconómico En el estudio de niveles socioeconómicos APEIM 2015 la zona 1 está compuesta por un 46.6% de residentes de NSE C seguido de un 26.4% de NSE D, 12.8% del NSE E y 13.6% del NSE B. En términos absolutos esta zona comprende el 8.1% de la población total de NSE B y el 12.8% del NSE C de Lima Metropolitana. La zona 2 tiene más de la mitad de su población en el NSE C exactamente el 52.2% seguido de un 22.8% la población perteneciente al NSE B. Evaluando en base a la población de Lima por NSE totales la zona 2 representa el 16.2% y 17.4% de los NSE B Y C respectivamente. La zona 6 está compuesta principalmente por residentes de NSE B (46.7%) seguido de un 23.9 % por habitantes de NSE C en otros términos esta zona representa en 12.5% del total de habitantes de NSE B y 3.0 % del NSC C de Lima. La zona 7 está conformada por un 45.1% de personas de NSE B y un 17.6% del NSE C. En cuanto a la población total de Lima Metropolitana, representa el 16.8% del total de residentes de NSE B de Lima y 3.1% del total de residentes de NSC C de Lima. 5.3.5. Estilo de vida Es denominada así a la agrupación de clientes según gustos, motivaciones, tendencias, y otras variables que caracterizan su estilo de vida (ver Anexo D). En base a ello, consideramos que nuestro público objetivo corresponde al estilo de vida definido como “sofisticados”, principalmente porque estos se caracterizan por aventurarse en probar novedades, son muy sensibles a las tendencias y modas, evalúan el ambiente del puesto de venta y el servicio y buscan productos de alta calidad. Cabe decir, que este grupo corresponde tanto al NSE A, B y C y está conformado tanto por hombres como mujeres. Asimismo, nuestro público también está comprendido por las “modernas” ya que buscan practicidad en sus compras, soluciones modernas e innovadoras y tienen interés en el cuidado e imagen personal. De forma similar, consideran vital la experiencia de compra, dan gran importancia a la calidad y beneficios emocionales de lo que adquieren sin dejar de lado la practicidad, suelen pasear por malls y tiendas por departamento y valoran la experiencia en el punto de venta. Adicionalmente, los “progresistas” son utilitarios en el consumo y racionales al momento de decidir la compra, son abiertos a la experiencia y nuevos retos. Ellos también serán parte de nuestro público objetivo (Arellano Marketing, 2015). 18 En resumen el perfil de nuestro potencial consumidor es aquel que busca innovación, calidad y garantía, valora la funcionalidad y personalización de los productos así como la experiencia de compra. Son personas dispuestas a pagar por los atributos mencionados, pero que también cuidan su economía y buscan soluciones completas a sus necesidades que ofrezcan un respaldo a su inversión. 5.3.6. Perfil del intermediario Las inmobiliarias serán un intermediario que facilitará la llegada de nuestros productos a aquellos clientes que estén por adquirir una vivienda en el corto plazo. Inicialmente estaremos enfocados aquellas con proyectos que tengan entre 10 y 60 unidades de vivienda y que estén dirigidos a los segmentos de cliente de nivel socioeconómico B y C en las zonas de Lima mencionadas en la segmentación de clientes del mercado objetivo de persona natural. 5.4. Casos de éxito en el mundo La idea de negocio surgió en base a la investigación de este mercado mobiliario en países más desarrollados como Italia, Estados Unidos y hace algunos años en Chile. Lo que tienen en común estos países es que todos han experimentado antes que nuestro país un desarrollo inmobiliario lo que en su momento encareció los precios del metro cuadrado construido en las principales ciudades y con ello se tendió a construir viviendas con espacios más reducidos. Frente a ello, surge este mercado de muebles que buscan optimizar el espacio de los departamentos, cuartos y casas el cual se apoyó en el desarrollo del diseño industrial en Europa y Estados Unidos, lo que permitió la creación y fabricación de estos muebles. A continuación se detallarán los casos de éxito de los países mencionados para encontrar similitudes y conocer las principales características de estos mercados en donde dichos muebles se comercializan exitosamente. Para mayor detalle (ver Anexo E) 5.4.1. Italia Este país fue el pionero en diseñar y producir estos muebles principalmente debido al desarrollo del diseño industrial y sumado a ello a su alta capacidad productiva. La empresa líder de este mercado es Clei la cual se ha enfocado desde sus inicios (1962) en la innovación y la especialización en la fabricación de muebles para viviendas que están orientados a la convertibilidad y la integrabilidad del hogar. Esta empresa cuenta con una planta de producción central, y se encarga desde los diseños, prototipo, sistemas y producción hasta la comercialización de los muebles, tiene como premisa regirse bajo requisitos de funcionalidad y estética. 19 Actualmente Clei opera en Italia y en el extranjero a través de una red de distribuidores e importadores para los cuales ofrece un servicio global de post venta. Los principales países a los que exporta sus productos son Canadá, EEUU, México, Brasil, Colombia, Asia y Europa. Sin embargo, los rangos de precios de estos productos son bastante altos por tener alta calidad y desarrollo tecnológico. El éxito de Clei es la amplia oferta de muebles que ofrece basándose en criterios de multifuncionalidad e integración, sumado a su alta capacidad de adaptabilidad de estos a los requerimientos de los clientes, asimismo, la empresa está continuamente en búsqueda de nuevas soluciones a través de su tecnología patentada para crear muebles que sean cada vez más utilitarios para el hombre y adecuados para todos los estilos de vida. Entre sus productos más vendidos están los dirigidos al dormitorio sin embargo, poseen una línea de comedor, sala y más recientemente muebles multifuncionales y modulares para cocinas. La misión de Clei es multiplicar el valor del espacio respondiendo de una manera innovadora a las necesidades específicas de las personas (CLEI, 2015). 5.4.2. Estados Unidos Esta tendencia de muebles tuvo sus inicios en los llamados micro-condominios los cuales aparecieron en ciudades como Nueva York , Washington DC y San Francisco, este tipo de construcciones surgieron como parte de la planificación del espacio en dichas ciudades. Es por ello que se construyeron este tipo de viviendas con espacios modestos pero agradables (Slate, 2014). Fue en base en este hecho que la industria de muebles se inspiró en los nuevos conceptos europeos de multifuncionalidad e integración y desarrolló una oferta de muebles que cumplía con las necesidades de espacio extra que necesitaban las personas. Actualmente, esta oferta se encuentra bastante desarrollada debido a que las empresas no solo buscan comercializar muebles multifuncionales sino que buscan solucionar integralmente los problemas de espacio, es así que vienen diseñando a través del alto desarrollo tecnológico de este país habitaciones totalmente modulares y convertibles adecuadas a las características de la población y formas de vivir. La empresa más resaltante de esta industria es Resource Forniture la misma que cuenta con una sede principal en New York, esta empresa fue fundada en el año 2000 por Ron Barth y su socio Steve Spett con la idea de transformar la manera de cómo vivían las personas mejorando su hábitat y ambiente a través de muebles convertibles que reinventen el espacio (Resource Furniture, 2001). Actualmente ofrece dos líneas, una línea de muebles tradicionales y otra de 20 multifuncionales, dirigidos tanto para el hogar como para distintos tipos de formatos como micro unidades familiares, hoteles, universidades, etc. Resource Forniture se basa en criterios de mejoramiento del espacio, modularidad y adaptabilidad es así que se ha consolidado como el distribuidor exclusivo en América del Norte de Clei, fabricante de los mejores sistemas de muebles multifuncionales. La alta calidad de sus muebles como de su servicio de venta y post venta sumado a la experiencia en amoblar espacios reducidos hacen resaltante su oferta. 5.4.3. Chile Este país es uno de los pioneros en Latinoamérica en comercializar los muebles multifuncionales a través de una empresa llamada Mo Space sin embargo, desde que se inició hasta la actualidad la empresa se encuentra en la fase de importación de los muebles pues no se encarga ni del diseño ni la fabricación de los mismos. Mo Space fue creada en el año 2000 por la experiencia de observación directa de su fundadora durante sus viajes a otros países. El giro de la empresa consiste en la comercialización de muebles multifuncionales importados desde Italia, teniendo como principal target los sectores de mayor poder adquisitivo de la población chilena y como principales clientes a empresas inmobiliarias. Es importante mencionar que la fundadora de esta empresa señaló que tuvo que esperar varios meses para que el concepto de muebles multi funcionales pueda calar de manera efectiva en la mente de los clientes potenciales (Mo Space Chile, 2011). Actualmente es la empresa más importante en este rubro. 6. Síntesis de la oportunidad identificada • Dados todos los factores analizados previamente, podemos concluir que el proyecto cuenta con múltiples oportunidades de desarrollo. Ello dado que se encuentra en un mercado que exige y exigirá más en un futuro el poder contar con soluciones que les permitan optimizar el poco espacio disponible. Adicionalmente nos encontramos en un mercado donde la oferta de este tipo de soluciones es nula y la oferta similar cuenta con precios relativamente altos como para poder ser masiva, el resto de la oferta mobiliaria es la tradicional. • También contamos con una industria manufacturera de la madera y del metal lo suficientemente capacitada como para poder realizar los productos planteados manteniendo los estándares de calidad que la compañía buscará ofrecer y cumplir. 21 • Finalmente, el contexto económico, a pesar de mostrar una desaceleración en el mediano plazo, se ha mantenido positivo en los últimos 15 años. Esto ha producido un importante crecimiento en el poder adquisitivo de la población y en las exigencias sobre la oferta de productos en términos de calidad y novedad. Para sustentar la viabilidad de la idea de negocio se realizó una investigación del mercado con el fin de delimitar los alcances de la idea inicial del negocio, adaptándola a los requerimientos reales del mercado. 22 CAPITULO 2: INVESTIGACIÓN DE MERCADO 1. Objetivos de la investigación de mercado y metodología Con el fin de validar la factibilidad de la idea de negocio en el mercado y las características principales con las que debe contar nuestra propuesta, se definieron diversos objetivos de investigación y metodologías, las cuales se resumen en la tabla 6 (ver Anexo F). Tabla 1: Herramientas Metodológicas para la Investigación de Mercado Herramientas Descripción Sustento Teórico Visitas a diversas tiendas pequeñas y medianas de OD = Observación mobiliario doméstico, clusters comerciales, tiendas por Directa departamento y tiendas especializadas. FS = Fuentes Revisión de panfletos, revistas, fuentes web y libros Secundarias para la profundización de los temas trabajados. Entendimiento inicial de las necesidades de espacio al interior de la vivienda y dormitorio, actividades más FG = Focus Group frecuentes realizadas, preferencias de tipos productos y niveles de precio. Entrevistas a diferentes especialistas en la industria de EP = Entrevistas a la madera y el mobiliario, así como también a (Malhotra, 2008) expertos profesionales dentro de la industria inmobiliaria y especialistas en diseño y mecanismos. ECP = Entrevistas Entrevistas realizadas para profundizar sobre las a clientes preferencias de nuestros clientes potenciales y validar potenciales información obtenida por otras fuentes. Validar la idea de negocio y la elección del público objetivo, identificar tipos de inmuebles y sus características, así como también habitantes por inmueble. ENC= Encuestas Conocer los canales de compra, los medios de pago, las preferencias del servicio y garantía. Entender las preferencias de productos, características adicionales y rangos de precios. 23 La investigación tuvo como objetivos los detallados a continuación. Tabla 2: Objetivos de la Investigación de Mercado Objetivos Sub objetivos OD FS FG EP ECP ENC Conocer el concepto de espacio de parte de los clientes X X X potenciales Validar la necesidad de Entender las principales mayores espacios en los actividades realizadas en los X X X hogares. espacios disponibles Definir los principales problemas de espacio en los X X hogares Descubrir la aceptación inicial X X X frente a nuestra innovación Definir el portafolio inicial de X X Definir las principales productos características con las que Comprender las preferencias deberá contar nuestra oferta de servicio de los clientes X X X de mobiliario potenciales Determinar la disposición de compra y nivel de precios X X X aceptado Descubrir los principales canales de venta y sus X X X Conocer la oferta de características mobiliario disponible en el Conocer las características de X X X mercado. la oferta mobiliaria domestica Detectar posibles X X competidores Validar el factor diferenciador entre nuestra competencia X X X Descubrir la percepción de indirecta nuestros stakeholders sobre Validar la viabilidad del la idea de negocios negocio desde la perspectiva X X de los stakeholders Validar la tercerización de la X X Validar la viabilidad de producción manejar una producción Validar la producción propia local de los herrajes y tecnologías X X X para nuestro mobiliario Leyenda Herramientas OD = Observación Directa FS = Fuentes Secundarias FG = Focus Group EP = Entrevistas a expertos ECP = Entrevistas a clientes potenciales ENC= Encuestas 24 2. Fase Exploratoria: Resultados de la investigación de mercado 1.1. Encuesta Preliminar A fin de corroborar diversos supuestos para la viabilidad del presente plan de negocios, se realizaron 400 encuestas (ver Anexo G) a hombres y mujeres de los NSE B y C de las zonas detalladas en la tabla 8, los cuales fueron contactados a en las proximidades a centros comerciales. La principal finalidad de esta encuesta preliminar fue descubrir las características de nuestro público objetivo en relación a sus viviendas, problemas de espacio y sus hábitos de consumo en materia de mobiliario para el hogar. Cabe destacar que fue un primer acercamiento al mercado potencial con fines exploratorios. Tabla 3: Ficha Técnica Encuesta Preliminar FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA Fecha de Aplicación Entre 05 de Diciembre y el 20 de Diciembre de 2014 Error Relativo 4.9% (DATUM Internacional, 2016) Nivel de confianza 95% Heterogeneidad 50% Tamaño de la muestra 400 encuestas (Netquest, 2016) Población Objetivo universo 2,650,094 Cobertura Geográfica Zonas de Lima APEIM 1,2,6 y 7 Metodología Aplicación de formulario estructurado tipo encuesta, realizada a peatones a las afueras de centros comerciales de las zonas descritas. A cada encuestado se le realizó un filtro previo para asegurarnos que corresponda al perfil del cliente potencial. 1.1.1. Miembros en el hogar En base resultados de la encuesta preliminar realizada, se descubrió que los hogares en promedio cuentan con 4 a 5 habitantes, un área de 100 m2 y con 2 a 3 habitaciones. 1.1.2. Tipo de vivienda En relación al tipo de vivienda, el 60% de los encuestados afirma vivir en un departamento, de este grupo el 81% viven en departamentos de menos de 100m2, los cuales cuentan en promedio con dos habitaciones. Adicionalmente se observó la existencia de departamentos con un metraje inferior a 70 m2 con dos habitaciones y departamentos de un solo dormitorio que llegan a los 30 m2. 25 Para el caso de los encuestados que viven en una casa (40%), el promedio de habitaciones es de tres, viendo que más de la mitad de las casas cuentan con más de 150m2. 1.1.3. Necesidad de nuevos espacio Si bien se confirma la existencia de una fuerte correlación entre el número de habitantes en el hogar y el metraje de la vivienda, el 86% de los encuestados afirmó tener problemas de espacio dentro de su vivienda. Se detectó que el 53% de los encuestados tienen hijos y un 70% de este grupo tiene más de uno. En estas familias, al cruzar el número de personas que habitan una vivienda y el número de dormitorios con los que cuentan, encontramos que el 60% tienen escasez de habitaciones. Del 86% de encuestados que afirmó tener problemas de espacio en su vivienda, un 70% lo tiene en el dormitorio, mientras que el otro 30% en la sala-comedor. Finalmente, las principales actividades realizadas en el hogar son ver televisión, utilizar internet y leer. 1.1.4. Inversión en mobiliario El 62% de los encuestados afirmaron invertir en mobiliario para su hogar. Dentro de este grupo el 80% renueva sus muebles dentro de los primeros 3 años. 1.1.5. Preferencias en la compra de mobiliario Dentro de las preferencias de compra de los encuestados, se descubrió que el principal lugar de compra son las ferias de muebles con un 59%, seguido por las tiendas por departamento con un 56%, cabe mencionar que un 20% compra en ambos formatos. Del grupo de encuestados que prefieren realizar su compra en las ferias de muebles, más del 65% tienen como motivación principal el precio, seguido por el trato. Es interesante analizar que el diseño y la garantía para este grupo de consumidores tendrían una menor importancia. A diferencia del grupo anterior, para el grupo de compradores que se inclinan por las tiendas por departamento el diseño y la garantía son atributos más valorados. Cabe destacar también que solo un 40% de los encuestados recibió asesoramiento al momento de su compra. El 49% de los encuestados afirma que la garantía fue la característica que menos cumplió su compra, existiendo una oportunidad para nuestro negocio a través de esta 26 característica. 1.2. Experiencia del Focus Group 1.2.1. Focus Mixto Tabla 4: Ficha Técnica Focus Group Mixto FICHA TÉCNICA Fecha de Aplicación 23 de Mayo de 2015 Lugar Domicilio en el distrito de San Borja Duración 90 Minutos Moderador Francisco Emé Número de Participantes 6 (APEIM, 1999) Metodología Realización de Grupo Focal para indagar sobre los problemas de espacio en los hogares, las preferencias en materia de mobiliario y la disposición a la idea de negocio. Detalle de la muestra Se escogieron participantes que cumplan cabalmente con las variables muestrales establecidas para el focus group (Perfil del cliente potencial). Detalle de los participantes Participante 1: Mujer, 26 años, NSC A, Jesus Maria Participante 2: Mujer, 37 años, NSC B, Los Olivos Participante 3: Mujer, 50 años, NSC A, Miraflores Participante 4: Hombre, 29 años, NSC A, San isidro Participante 5: Hombre, 46 años, NSC B, Comas Participante 6: Hombre, 55 años, NSC B, Surco Se realizó un focus group compuesto por seis personas que cumplieran en su totalidad el perfil de nuestro público objetivo, encontrando hallazgos interesantes y situaciones que los mismos participantes no tenían del todo reconocidas y asimiladas. Las conclusiones principales obtenidas a través del focus group son las siguientes: - Se concibe el espacio como algo más complejo que el “espacio disponible para su uso”. De este modo el espacio está determinado por la calidad de vida que permite tener y su funcionalidad. En conclusión y en función a los comentarios se ha definido el espacio 27 como: “La relación entre una persona y su entorno”. - En términos generales, podemos afirmar que todos tienen algún problema de espacio, a pesar de haber sido negado por algunos en un inicio. Durante el desarrollo del focus group, los participantes iban comentando las diversas complejidades que se les presentaban en el día a día, desde tener una cama para invitados ocasionales, hasta el almacenamiento de carteras, todos requerirían una alternativa que les permita optimizar el espacio con el que actualmente cuentan. - La mayoría de personas suelen pasar mayor tiempo en su dormitorio, siendo la sala el segundo espacio del hogar en ser más utilizado. Esto se da principalmente porque son los espacios donde obtienen mayor comodidad. - El total de los participantes cuentan con muebles tradicionales, mostrándose atraídos por los muebles con más de una función. - Para comprar un mueble se suele ir a tiendas retail o ferias de muebles, en donde el precio es un factor determinante en la decisión de compra. Las personas inclinadas por ir al Retail perciben una mayor calidad y garantía al hacer su compra en dichos almacenes. Sin embargo, también comentaron que muchos de los muebles para ensamblar suelen ser poco resistentes. - Se considera la opción de personalización como algo importante y necesario para elevar el nivel de satisfacción en la compra realizada. La transparencia en la información brindada es vital para una correcta toma de decisiones. - Un punto importante que fue comentado durante la sesión es la facilidad que deben tener los muebles para ser transportados e instalados. - Todos los participantes se mostraron interesados en la propuesta de negocio y afirmaron que invertirían en sistemas de muebles como los que proponemos. Asimismo, compartieron sugerencias sobre nuevos módulos de acuerdo a las necesidades particulares de los participantes, siendo las principales: Organizador de zapatos, closet cajonera. Algunas propuestas innovadoras fueron: porta carteras, tocador y cajonera área. - En promedio los asistentes S/.1, 200 Soles por la cama básica sin módulos. 1.2.2. Focus Femenino Tabla 5: Ficha Técnica Focus Group Femenino FICHA TÉCNICA 28 Fecha de Aplicación 23 de Julio de 2015 Lugar Domicilio en el distrito de San Borja Duración 60 Minutos Moderador Francisco Emé Número de Participantes 6 (APEIM, 1999) Metodología Realización de Grupo Focal para indagar sobre los problemas de espacio en los hogares, las preferencias en materia de mobiliario y la disposición a la idea de negocio. Detalle de la muestra Se escogieron participantes que cumplan cabalmente con las variables muestrales establecidas para el focus group (Perfil del cliente potencial). Detalle de las participantes Participante 1: Mujer, 25 años, NSC B, San Miguel Participante 2: Mujer, 28 años, NSC B, Puente Piedra Participante 3: Mujer, 35 años, NSC A, San Borja Participante 4: Mujer, 39 años, NSC B, Magdalena Participante 5: Mujer, 46 años, NSC A, La Molina Participante 6: Mujer, 52 años, NSC A, Miraflores Se realizó un focus group compuesto por seis personas del sexo femenino que cumplieran en su totalidad el perfil de nuestro público objetivo, encontrando nueva información que enriqueció la idea de negocio. Las conclusiones principales obtenidas a través del focus group son las siguientes: - Se relaciona el espacio como aquel que uno determina de acuerdo a su actividad diaria, más allá del orden o el desorden u organización. En todos los casos consideran que el espacio disponible nunca será suficiente, ya que siempre están adquiriendo nuevas cosas y siempre estarán expandiendo su “espacio” viendo que en algunos casos otros ambientes del hogar se convierten en una extensión de sus propios dormitorios. Se relaciona el confort con la calidad de vida en el espacio disponible. - Para los integrantes se puede modificar el espacio haciendo pequeños cambios como mover los muebles, cambiar el color de paredes o decorar con algunos elementos. Afirman también que los muebles determinan el espacio. - Las principales actividades que se realizan en el dormitorio son: ver televisión, estudiar, leer, dormir, maquillarse, cambiarse y en algunos casos trabajar o hacer manualidades. - La falta de espacio puede afectar seriamente la calidad de vida, el no sentirse cómodas puede llevar a las mujeres a que tengan una mala actitud en su día a día. 29 - Se detectó que no existe un verdadero asesoramiento a la hora de comprar muebles, inclusive en tiendas por departamento, en donde el vendedor no suele estar preparado para dar un asesoramiento correcto. Adicionalmente, todas consideran que sería de gran valor agregado poder entender como quedarían los muebles dentro del dormitorio a través de un software. - Por otro lado la personalización les parece una opción muy interesante, pero es vista como algo generalmente costoso. - Lo más valorado en los muebles para las mujeres sigue siendo la parte estética, pero siempre que esta no incremente en exceso el precio. También buscan funcionalidad, pero no es primordial aún desde su perspectiva. Ellas consideran que la funcionalidad no debe hacer que se pierda la estética. Asimismo, se descubrió que sería conveniente manejar más de una línea de diseño en paralelo. - Las principales funciones para las mujeres deben estar abocadas a organizar su ropa, carteras y zapatos. Sin embargo, también les gustaría una solución que integre todo lo relacionado con el vestir: Ropa, maquillaje, accesorios (Walking closet portátil). - Ellas estarían dispuestas a pagar hasta S/.2, 000 soles por una solución de cama más módulos y les gustaría encontrarnos en una sala de exhibición independiente de los malls, considerando a estos solo como puntos de primera aproximación. 1.2.3. Focus Masculino Tabla 6: Ficha Técnica Focus Group Masculino FICHA TÉCNICA Fecha de Aplicación 26 de Septiembre de 2015 Lugar Domicilio en el distrito de San Borja Duración 60 Minutos Moderador Paola Rodríguez Número de Participantes 6 (APEIM, 1999) Metodología Realización de Grupo Focal para indagar sobre los problemas de espacio en los hogares, las preferencias en materia de mobiliario y la disposición a la idea de negocio. Detalle de la muestra Se escogieron participantes que cumplan cabalmente con las variables muestrales establecidas para el focus group (Perfil del cliente potencial). Detalle de los participantes Participante 1: Hombre, 28 años, NSC A, Jesús Maria Participante 2: Hombre, 30 años, NSC B, Independencia Participante 3: Hombre, 35 años, NSC A, Miraflores Participante 4: Hombre, 41 años, NSC B, San 30 Martin de Porras Participante 5: Hombre, 49 años, NSC B, Lince Participante 6: Hombre, 53 años, NSC A, San Isidro Se realizó un focus group compuesto por seis personas del sexo masculino que cumplieran en su totalidad el perfil de nuestro público objetivo, no encontrando mayores ni nuevos hallazgos en relación a los focus group anteriores. Los principales puntos a rescatar son: - Los hombres tienen una visión del espacio mucho más simple en relación a las mujeres, en parte porque tienen menos elementos que puedan ocupar espacio dentro de su dormitorio. - Es impórtate crear una línea de soluciones específicas para los hombres a pesar de que sus necesidades son más reducidas en número en relación a las de las mujeres. Algunas ideas que surgieron fueron: Organizador de corbatas y cajonera para accesorios. 1.3. Entrevistas a profundidad Se realizaron diversas entrevistas a diseñadores, ingenieros, productores de muebles, comercializadores de muebles y personas relacionadas al sector. Tabla 7: Ficha Técnica Entrevistas a Profundidad FICHA TÉCNICA 31 Fecha de Aplicación Entre Diciembre de 2014 y diciembre de 2015 Lugar Lima Metropolitana Duración 30 – 60 Minutos Aproximadamente Entrevistador Francisco Emé / Paola Rodríguez PARTICIPANTES PERTINENCIA Enfoque profesional de la industria inmobiliaria Gerente de División de Vivienda Tradicional1 - actual del país, conocimiento de tendencias en la Graña y Montero oferta constructora y la demanda de viviendas en la industria actual. Actual emprendedor y empresario con más de 20 Humberto Cabanillas: Gerente General – años de experiencia en el mercado de muebles Muebles Cabanillas para el hogar en el parque industrial de Villa El Salvador. Especialista en tecnología aplicada a la producción masiva de muebles de madera y Gustavo Delgado: Ingeniero - Cite Madera miembro del Cite Madera ubicado en el parque industrial de Villa El Salvador. Profesional especialista en conceptualización y Paulo Dam: Profesor de Arquitectura/Arquitecto - diseño de muebles innovadores con nuevas PUCP tecnologías europeas. Arquitecto joven, con visión innovadora y Martin Montañez: Arquitecto – YUPANA ganador de 2 premios relacionados al Arquitectos planteamiento de los espacios. Profesional especialista en diseño de interiores, Carlos Manuel Onetto: Diseñador de Interiores – ganador de diversos premios y con varias Oneto/Sousa Arquitectura Interior publicaciones. Visión técnica sobre la capacidad de fabricación y Constantin Limo: Ingeniero de Proyectos - construcción de los muebles y las nuevas Independiente tecnologías aplicadas a ellos. Profesional con mas de 20 años de experiencia en Jaime Monje: Gerente de Operaciones – el rubro inmobiliario, conocedor de las nuevas Desarrolladora Inmobiliaria tendencias inmobiliarias de espacios más reducidos. Profesional con amplia experiencia en 1 arquitectura para edificios multifamiliares en Arquitecto – Inmobiliaria donde se requiere una importante optimización del espacio. Visión técnica sobre la factibilidad de acabados a Jefe de diseño y proyectos1- Letrecorp nivel funcional y estético de los muebles diseñados 1.3.1. Entrevistas a potenciales socios de negocios Se realizó entrevistas a inmobiliarias del target. Si bien se tiene claridad en que el mercado inmobiliario ha disminuido su tasa de crecimiento, vemos que las perspectivas son positivas debido a que la demanda se mantiene, por lo que se espera una mejor articulación con el sector financiero para reactivar el sector. Efectivamente se confirma una tendencia a la reducción en los metros cuadrados disponibles debido a un incremento en el precio por metro cuadrado; sin embargo, esta situación 1 Participante reserva derecho a mantener confidencial su nombre 32 se presenta en gran medida por las inversiones especulativas dadas en los sectores de mayor poder adquisitivo, afectando todo el mercado. Esta tendencia se mantendrá a futuro. Frente a la reducción en los metros cuadrados, los clientes se han ido volviendo más exigentes. Siguiendo esta línea se considera que el contar con soluciones que permitan optimizar el espacio se convierte en una necesidad, la cual podría ser perfectamente cubierta por mobiliario como el que plantea nuestra idea de negocio. Se advirtió también que en otros países se habían visto este tipo de soluciones pero que en todos los casos habían sido muebles a medida y que no se conocía una opción que fuera tan flexible y que a su vez sea de agrado de clientes heterogéneos, por lo que buscaríamos poder responder a esta variedad de público a través de la modularidad y personalización. Finalmente, ambas inmobiliarias consideraron totalmente factible asociarnos de forma estratégica para implementar sus departamentos piloto con nuestras soluciones, ello se espera apoye la venta de departamentos con espacios reducidos. 1.3.2. Entrevistas a influenciadores Se entrevistó a arquitectos y diseñadores de interiores de trayectoria reconocida. Si bien en ambos casos se evidencia que en el Perú la labor de ambas ramas aún no recibe reconocimiento, esta situación viene cambiando. En el caso del diseñador de interiores, Carlos Manuel Oneto, este considera que el diseño es algo que debe estar al alcance de todos independientemente de su nivel socio económico. En este sentido, estaría inclinado a respaldar una línea de diseño para nuestra compañía, asimismo considera que el mercado peruano aún no está totalmente preparado para este tipo de soluciones, principalmente por la forma en que se construye y planifican los espacios. El entrevistado concluye que para que esta oferta ingrese de forma efectiva al mercado peruano se debe trabajar de la mano de las constructoras e inmobiliarias, para ofrecer la venta en conjunto, validándose de este modo nuestra idea de utilizar este canal de exposición. En cuanto a los arquitectos entrevistados, estos fueron Paulo Dam y Martin Montañez, dos generaciones distintas de arquitectos limeños que tuvieron mucho en común durante la entrevista. En ambos casos consideraron la idea como innovadora y necesaria para el mercado actual y futuro, viendo además que ellos considerarían tener en mente nuestras soluciones al momento de diseñar nuevas obras, concibiéndolas desde su origen como parte de un sistema articulado de mueble e inmueble. Otro punto interesante es que desde la perspectiva arquitectónica, el espacio puede llegar a influir de forma sustancial en la calidad de vida de las personas, por lo que consideran que soluciones que le permitan aprovechar mejor el espacio a 33 los usuarios, definitivamente elevarían la calidad de vida de estos. Finalmente, tanto arquitectos como diseñador de interiores consideraron que el mercado mobiliario en Lima, y en general en el Perú, es muy poco innovador y que no se ve en el mercado local soluciones como las que Modular plantea. 1.3.3. Entrevistas a técnicos y especialistas de la industria de la madera y relacionadas En principio, se buscó conocer la factibilidad de realizar nuestra idea de negocio teniendo en cuenta el diferencial de diseño y mecanismos que plantean nuestros productos. Tanto los ingenieros mecánicos como los diseñadores industriales consultados estuvieron de acuerdo en que nuestros muebles son una innovación para el sector dada la oferta tradicional de muebles que en Lima se comercializa, viendo que no existen mayores avances en el tema de muebles multifuncionales producidos localmente, principalmente por las barreras tecnológicas para la producción. Asimismo, calificaron los muebles como utilitarios y multifuncionales, lo que a su opinión es el valor diferencial de nuestra oferta. Al tratar temas de producción, el ingeniero mecánico y el diseñador industrial estuvieron de acuerdo en que la tecnología a usar es factible de fabricar en el Perú sin embargo, nos recalcaron la importancia de contar con una asesoría de diseño y desarrollo que elabore planos de producción tanto para los herrajes, muebles y mecanismos. Por otro lado, tanto Gustavo Delgado como su equipo de trabajo en CITEMADERA (Comunicación Personal, 14 de Septiembre, 2015) mantuvieron su posición de factibilidad de fabricación en lo que refiere a las estructuras de maderas, enchapados y melamina. Sin embargo, manifestaron desconocer los mecanismos que los muebles utilizan o que alguno de sus colaboradores conozca este mecanismo. Este punto en particular nos apoya a blindarnos de la competencia al ser propietarios de las patentes a nivel nacional de los mecanismos con los que funcionaran nuestros sistemas. En cuanto a los comercializadores de muebles, estos opinaron que nuestros muebles son novedosos y adecuados a las nuevas exigencias del mercado. Sin embargo, el tema de los mecanismos les resulta aún complejo de entender y sugieren analizar el impacto de estos mecanismos principalmente en el precio. Otro aspecto importante es el nivel de rotación que tienen actualmente los productos sustitutos directos e indirectos, es así que consultamos con los comerciantes de muebles y estos nos manifestaron que en promedio se venden 9 camas a la semana en Villa el Salvador y 7 camas a la semana en Plaza Hogar Surquillo por punto de venta. 34 Finalmente, conseguimos el interés de inversión de Humberto Cabanillas quien es el dueño de la principal productora de mueble del Parque Industrial de Villa El Salvador. 1.3.4. Entrevistas al sector de la construcción Por el lado del sector, el gerente de viviendas de Graña y Montero concluyo que la idea de negocio es bastante atractiva dada la tendencia de viviendas de reducidos metros cuadrados. Asimismo, nos aconsejó dirigir nuestros esfuerzos a las personas que habitan estas viviendas denominadas por Graña y Montero como proyectos de Interés social, principalmente impulsados por el programa Mi Vivienda del Estado, es así que el 80% de las empresas inmobiliarias grandes están enfocadas a estos tipos de proyectos. Las principales características de estos proyectos es que se encuentran es los distritos periféricos de la ciudad, se trata de viviendas de 80 metros cuadrados como máximo y a un precio que oscila entre los S/.200, 000 - S/.300, 000 nuevos soles. Justamente las personas que acceden a estos proyectos inmobiliarios son aquellas que se encuentran en los estratos socioeconómicos C y D y es en este tipo de proyectos donde se concentran las masas, por lo que se tendría un alto nivel de rotación. También se recalcó que lo ideal sería mantener dos líneas diferenciadas de productos. La primera sería atractiva para la población de viviendas de interés social y la segunda para los proyectos tradicionales, los cuales son dirigidos básicamente a personas de NSE A y B. Esto será tomando en cuenta para las opciones de personalización que tendrá nuestro negocio. Buscando así que las diferencias en precios estén determinadas debido a los distintos materiales y acabados de elaboración. 1.4. Observación de la competencia Se utilizaron principalmente dos herramientas que permitieron analizar la competencia, la observación directa y un sondeo a diferentes comerciantes del rubro. De lo observado, se puede evidenciar que existe una amplia oferta de muebles para el hogar los cuales se pueden categorizar en tres grupos: estandarizados, de gama media y complejos. Asimismo, cabe mencionar que estas tres categorías de muebles difieren entre sí por diseño y precio. Dichos muebles son comercializados en tres principales plataformas de venta: retails, tiendas especializadas y productoras a medida. Estas tres plataformas se consolidan como nuestra competencia directa y cada una de ellas se diferencia por la oferta de valor que ofrecen. Los retails son puntos de venta de alta rotación pues ofrecen básicamente muebles de tipo estándar estos han sido diseñados para cumplir funciones básicas, tienen tamaños pre establecidos y precios bajos. Sus principales características son horarios de venta amplios, baja 35 complejidad del producto, entrega máxima en siete días y baja orientación al cliente. Las tiendas especializadas comercializan tanto muebles de gama media como complejos, en cuanto a los de gama media, si bien es cierto tienen un precio mayor que los estandarizados ello es compensado por la posibilidad de adecuarlos a las preferencias del cliente tanto en acabados como en materiales sin embargo, no es posible adaptar ni el diseño ni la funcionalidad del mueble. Este formato de venta tiene un alto componente de asesoría personalizada con el cliente lo cual representa su principal oferta de valor. El formato de venta a través de productores a medida comercializa muebles complejos los cuales son totalmente adaptados a los requerimientos del cliente, son hechos a medida con los acabados y las funcionalidades requeridas. Sin embargo, el precio es elevado y el tiempo de entrega es resulta mayor. Finalmente, se analizó a nuestra competencia directa, Mo Space Perú es una empresa peruana que surge como una franquicia de Mo Space Chile. Con su lema "más espacio para tu espacio" intenta identificarse como una empresa que brinda muebles que optimizan el espacio sin embargo, resulta en la práctica, una empresa aún incipiente en ofrecer una solución real que permita para crear y recrear espacios en el dormitorio y satisfacer esta necesidad. Ello tiene base en los siguientes argumentos: Mo Space inicio la venta de sus muebles en Diciembre de 2014 bajo el formato de show room en un departamento ubicado en una zona no comercial del distrito de Surquillo en el que actualmente sigue vendiendo sus muebles (ver Anexo H). Como horario de atención ofrece solo el día sábado en un solo turno de diez de la mañana a 2 de la tarde con previa cita. Dicho horario y modalidad de atención resulta insuficiente al tipo de consumidor peruano el cual comúnmente visita en días de semana retails, centros comerciales y tiendas asimismo, es un consumidor espontáneo que no planifica sus compras con mucha antelación (Arellano Marketing, 2012). En cuanto a la atención al público, esta resulta cálida sin embargo, básica, la demostración de los productos es mínima y poco profunda en cuanto a datos técnicos2. Dado que se trata de un producto innovador tanto en diseño como en funcionalidad, es prioridad conocer a profundidad la información técnica de los muebles, especificaciones, materiales y con ello darle la seguridad al cliente de que el producto que está adquiriendo cumple con todos los requerimientos necesarios. Asimismo, el procedimiento de venta fue con poca interacción ya que el vendedor no buscó indagar la problemática del potencial consumidor. 2 Dicha información resulto de las 02 visitas realizadas como cliente incógnito. 36 Al cierre de la venta, no ofrece la capacidad de adecuar los acabados de sus productos, actualmente cuenta con una cartera definida de siete productos los cuales sólo en algunos casos cuentan con dos colores de madera a elegir. Cabe mencionar que dentro de su portafolio de productos estos muebles no se complementan (ver Anexo H) por tanto, se limitan a cubrir necesidades independientes más no un problema real de espacio que involucra múltiples variables. En cuanto a facilidades de pago, Mo Space Perú realiza un recargo por el uso de tarjetas VISA (4.5% del precio total), siendo esta modalidad de pago una de las más usadas en Lima. Asimismo, las entregas se realizan sólo los días sábados lo cual no se adecua a las necesidades de los clientes quienes aprovechan los fines de semana para realizar otras actividades fuera de casa. El precio de los muebles está por encima del promedio por categoría, muy aparte del precio del mueble se recarga al cliente el transporte e instalación incrementando entre 250 y 300 nuevos soles el precio final. Las ofertas son muy espaciadas y usualmente cada tres meses con un descuento máximo del 15% del precio del mueble. La calidad de los productos es regular, estos son importados de Malasia y predomina el material enchapado, melamina y PVC. Las camas cuentan con una garantía de 6 meses y es necesario un mantenimiento pasado dicho plazo que oscila entre los 200 nuevos soles. Por último, en cuanto a comunicación con el cliente, dicha empresa cuenta con una página web y una página de Facebook de más de 10 000 seguidores (ver Anexo H) sin embargo, esta última no es aprovechada ya que tiene bajo movimiento en la red social e historial de visitas. Asimismo, utilizan un mailling bastante básico y poco llamativo de periodicidad mensual. 3. Fase Descriptiva: Resultados de la investigación de mercado 3.1. Análisis de la encuesta descriptiva Se realizó una segunda encuesta a un universo de 200 personas (Malhotra, 2008) entre hombre y mujeres de los NSE B y C que residieran en las zonas 1,2, 6 y 7 de Lima (APEIM, 2015) con el fin de corroborar y comparar los resultados obtenidos en la encuesta preliminar, verificar la intensión de compra de los clientes potenciales, las características preferidas para nuestra oferta y para definir cuál será el posicionamiento en precios. Dicha encuesta fue realizada a consumidores específicos de muebles, los cuales salían de las tiendas ubicadas en el Parque Industrial de Villa el Salvador y del Mercado de muebles de Surquillo. 37 Tabla 8: Ficha Técnica Encuesta Descriptiva FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA Fecha de Aplicación Entre 23 y el 30 de Noviembre de 2015 Error Relativo 6.9 % (DATUM Internacional, 2016) Tamaño de la muestra 200 Encuestas Población Objetivo universo 2,650,094 Cobertura Geográfica Parque Industrial de Villa el Salvador y Mercado de muebles de Surquillo Metodología Aplicación de formulario estructurado tipo encuesta, realizada a peatones a las afueras de ferias de muebles de las zonas descritas. 3.1.1. Problemas de espacio en el dormitorio El 83% de los encuestados afirmaron tener problemas de espacio en sus dormitorios, viendo una mayor incidencia en las personas que viven en departamentos y en donde existen habitaciones compartidas. 3.1.2. Inversión en mobiliario y tiempo de renovación Del universo de personas que afirman tener problemas de espacio, el 80% invierte en muebles, viendo que en promedio renuevan sus muebles cada 36 meses o 3 años. 3.1.3. Disposición de compra de soluciones El 38% de los encuestados afirmó que definitivamente sí adquiriría un mueble que integre dos o más funciones, mientras que un 52% afirmo que Probablemente sí lo adquiriría. Entre ambas opciones suman un 90% de encuestados con inclinación por adquirir una de nuestras soluciones. 3.1.4. Canales y lugares de compra preferidos En relación al lugar de venta, fueron tres los centros comerciales preferidos para realizar sus compras: Real Plaza Salaverry con 31%, Megaplaza con 20% y Jockey Plaza con 19%. Sin embargo, es importante mencionar que Plaza Lima Norte obtuvo un 12% y al estar cerca de Mega Plaza entendemos que este público podría optar también por ir a dicho centro comercial. 38 Adicionalmente, más del 80% de los encuestados afirmaron que utilizarían la plataforma virtual para realizar su compra. 3.1.5. Preferencias de portafolio de producto El 90% de encuestados adquiriría la cama abatible, 34% el escritorio, 37% el sofá, 33% l rack para televisor, 22% la cajonería, 61% el ropero, 32% la estantería, 26% el baúl, 48% la zapatera y 38% el organizador de carteras. Viéndose además que los encuestados adquirirían en promedio entre 2 y 3 módulos adicionales a la cama. 3.1.6. Disposición de desembolso Finalmente, en base a la cama abatible de 1.5plz. se encontró que el 61% de los encuestados estaría dispuesto a pagar entre S/.1, 000 y S/.1, 200. Adicionalmente, encontramos que el 19% de encuestados pagaría entre S/.1, 250 y S/.1, 400. Solo un 20% pagarían un precio por debajo de los S/.1, 000. Respecto al precio de los módulos, dependiendo del tipo de módulo los rangos de precio oscilaron entre los S/.350 y los S/.600, existe una mayor predisposición a pagar montos más altos para el módulo de escritorio, closet, organizador de zapatos y organizador de carteras (ver Anexo I) 4. Estimación de la demanda Después de realizar los siguientes cortes: geográfico, por nivel socioeconómico, por rangos de edad, por estilos de vida, por necesidad de espacio(Conductual/beneficio), intensión de compra, alcance de marketing y tiempo de renovación se llegó a que la demanda de modular para el primer año es de 1,640 camas y 3,625módulos (ver Anexo J). 5. Síntesis de la investigación de mercado Después de realizada la investigación de mercado, tenemos una validación clara de la viabilidad del negocio en el mercado elegido. Dicha validación se da en varios sentidos, los cuales son mencionados a continuación: • Logramos identificar un porcentaje importante de encuestados viviendo en espacios inferiores a 100m2, además el 83% de los encuestados afirman tener problemas de espacio en sus hogares, esta idea queda sustentada también en los hallazgos dados en el Focus Group. • Tenemos la disposición de compra por parte de nuestro público objetivo, la cual mostró ser de un 90%, los que incluyen a los encuestados que definitivamente y probablemente 39 si comprarían. Contando además con un 80% de encuestados dispuestos a pagar un monto igual o superior a S/.1000 por nuestra cama básica de 1.5 Plazas, cifra que se encuentra muy cercana al precio al que apuntamos considerar para nuestro modelo base. • La fabricación local queda validada por las entrevistas a productores y comercializadores, los cuales avalan la viabilidad de fabricación de los muebles propuestos en la presente tesis. Asimismo, se cuenta con la voluntad del principal productor de muebles del Parque Industrial de Villa el Salvador para hacer sociedad con Modular como accionista. • A pesar de existir una amplia oferta de muebles, nuestra propuesta es considerada innovadora. Esto sumado a que solo contamos con un competidor directo y que mantendremos producción local, nos coloca en una posición privilegiada dentro del mercado. 40 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO 1. Análisis Interno Una vez realizado el análisis interno, se determinaron y evaluaron las fortalezas y debilidades, las cuales se proponen a continuación. 1.1. Matriz EFI La tabla 1 detalla el análisis de factores para Modular. Tabla 9: Matriz de factores determinantes del éxito-Modular Peso Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Ponderado Fortalezas Somos la primera empresa que desarrolla el concepto de soluciones integrales de espacio en el hogar a través de .21 4 .84 muebles multifuncionales y modulares en Lima. Productos con alta funcionalidad y altos estándares de calidad y diseño, enfocados en la solución de las .15 4 .60 necesidades del cliente haciéndolo co-creador de su solución. Servicio pre y post venta innovador, enfoque total en el .09 3 .27 cliente y en su experiencia de compra. La empresa se especializa en los procesos críticos del negocio: comercialización y distribución. .12 4 .48 Debilidad La empresa depende de sus proveedores de madera y .12 1 .12 piezas metálicas. Costos de producción medios .13 1 .13 Trabajo de diseño y desarrollo tercerizado .11 1 .11 Presupuesto de marketing reducido .07 2 .14 TOTAL 1 2.69 Lo relevante de este análisis es comparar el peso ponderado total de las fortalezas (2.19) contra el de las debilidades (0.50), determinando que las fuerzas internas de Modular son favorables. La calificación total de 2.69 indica una posición interna de fuerza. 1.2. Análisis VRIO El análisis VRIO es una herramienta que busca realizar un mapeo de los recursos con 41 los que cuenta una compañía para determinar cuál o cuáles son sus ventajas competitivas (Barney, 1991). Los recursos son calificados como valiosos, raros, inimitables y si están siendo aprovechados por la organización, cuando un recurso cumple con las cuatro características será contado como una ventaja competitiva. La tabla 2 muestra este análisis para la empresa. Tabla 10: Análisis VRIO-Modular Recursos Capacidades V R I O Espaldas Financieros Financiar las operaciones X X financieras Ofrecer al cliente un producto innovador que soluciona una necesidad específica no X X X X satisfecha actualmente. Producto Poseer una oferta de módulos específicamente diseñados para solucionar problemas de X X X X espacio en el dormitorio y que a su vez pueden ser combinados fácilmente. Ventas Establecer una relación de co-creación con los Relación con clientes al crear en conjunto su solución X X X X el cliente personalizada adecuada a sus expectativas. Comercializ Gestión estratégica de canales de venta y X X X ación desarrollo del proceso de venta innovador. Realizar un seguimiento especializado a la satisfacción del cliente y al mantenimiento de Post-Venta X X X la solución en el tiempo (Programa de mantenimiento semestral y anual) Área de ensamblaje independiente X X X X Producción Supervisión directa en los proveedores críticos X X del negocio Operacionales Entregar de manera eficiente y con calidad los Logística y productos vendidos en el tiempo y las X X Distribución características deseadas. Realizar el ensamblaje en la vivienda del Instalación cliente de manera rápida, eficiente y sin costo X X X adicional. Reclutar y motivar al talento de la Talento organización a través de programas adecuados X X y creativos. RRHH Establecer un programa de capacitación a todo Capacitación nivel que permita empoderar al talento de la X X X empresa. 42 V Valioso R Raro I Inimitable O Aprovechado por la organización 2. Análisis Externo El análisis del entorno es primordial para elaborar la estrategia de cualquier empresa, en base a este se delimitan las características de las variables externas que influirán en la empresa. Para el presente proyecto se han utilizado diversas metodologías que indicarán en qué tipo de entorno nos encontramos para, en base a ello, elaborar una correcta estrategia comercial. 2.1. Análisis del Macro entorno Se realizó el análisis PESTA para clasificar varios factores del macro-entorno y conocer el impacto de cada uno de esos factores en Modular y establecer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados obtenidos servirán para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para crear planes de contingencia que permitan superar las amenazas potenciales. En la tabla 3 se detallan los factores que componen el mencionado análisis. 43 44 Tabla 11: Análisis del Macro-Entorno para Modular FACTORES VARIABLE DESCRIPCIÓN IMPACTO OPP/AME. FUENTE Con la inestabilidad política se genera Falta de confianza en las decisiones del Inestabilidad una menor confianza del consumidor y Estado, generan contracción en las Amenaza (América Economía, 2015) política con ello una menor disposición al inversiones y la disposición al gasto gasto Políticos Plazo para el Plazos para registrar patentes pueden Dificultad en la protección de (Ministerio de la Amenaza registro de patentes tardar más de 5 meses innovaciones Producción, 2015) Un nuevo gobierno podría restaurar la Una mayor confianza podría mejorar Elecciones 2016 confianza. Este nuevo gobierno debe Oportunidad (Diario Gestión, 2015) el panorama de inversiones del país comenzar a gobernar en 2016 El crecimiento del Perú se ha mostrado El crecimiento del PBI se ve reflejado favorable, a pesar de una leve Crecimiento del PBI directamente en el nivel de consumo Oportunidad (Diario Gestión, 2015) desaceleración. Se esperan mejores de la población resultados a futuro El BCR ha fijado los límites para la inflación en 3.0% al año, logrando La inflación impacta en el nivel de Inflación controlada Oportunidad (El Comercio, 2016) mantenerse cerca de esta meta durante precios de los bienes de consumo los últimos años Si bien el crecimiento del sector fue El crecimiento del sector inmobiliario Crecimiento del menor durante el 2014 y 2015, las nos afecta de forma directa, Oportunidad (América Economía, 2015) sector inmobiliario perspectivas son favorables al mediano principalmente dentro del segmento de plazo departamentos de menos de 80m2 Económicos Los departamentos han venido Mayor oferta de Una oferta inmobiliaria con menor mostrando una reducción en su metraje viviendas de metraje disponible facilita la promedio. Viendo una reducción del 7% Oportunidad (Diario Gestión, 2015) reducidos metros inclinación de nuestro público objetivo en el metraje promedio de los cuadrados por adquirir nuestras soluciones departamentos en Lima A pesar de la desaceleración de la economía los créditos de consumo han Los créditos de consumo son seguido creciendo, representando tan importantes para nuestro negocio (Instituto Nacional de Crecimiento en solo 20% del total de los créditos debido a que darán la facilidad a Oportunidad Estadistica e Informatica, créditos de consumo colocados, por lo que aún tienen un nuestros clientes potenciales de 2015) importante potencial adquirir nuestros sistemas 45 Tabla 3: Análisis del Macro-Entorno para Modular FACTORES VARIABLE DESCRIPCIÓN IMPACTO OPP/AME. FUENTE Consiste en el ritmo de crecimiento de Un población económicamente activa la población perteneciente a las edades (Instituto Nacional de Tasa de crecimiento en crecimiento tendrá un efecto entre 18 y 59 años, dicho segmento de la Oportunidad Estadisticas e Informática, de la PEA positivo en la posibilidad de población ha crecido a mayor velocidad 2014) crecimiento del negocio que el resto Se espera que este segmento de la Sociales % de la PEA sobre Existe potencial de expansión población sea mayoritario hasta el año Oportunidad (Perú Económico, 2012) la población Total asegurado por más de 30 años 2047 La oferta del negocio debe estar Sofisticación del Existe cada día una mayor exigencia por alineada con las nuevas exigencias de (Arellano Marketing, Amenaza consumo parte de los consumidores los consumidores si queremos 2015) posicionarnos Tecnología limitada Son menos de 20 empresas las que son Al tercerizar la producción tendremos para la manufactura capaces de poder tener una producción pocas opciones de proveedores Amenaza (Delgado, 2015) en serie de en serie y a tiempo para satisfacer altos confiables mobiliario niveles de demanda Tecnológicos Las innovaciones estarán limitadas a Las empresas que ofrecen herrajes ya los herrajes que podamos producir de Herrajes importados fabricados, los importan de países como forma local y a precios razonables Amenaza (Delgado, 2015) y de alto costo Italia o Alemania y tienen un costo para el equilibrio financiero de la elevado compañía Una posible escases de madera La mayoría de empresas dedicadas al generaría un incremento en los precios procesamiento de la madera en el Perú Escases de madera de nuestra materia prima y un Amenaza (Delgado, 2015) no cuentan con programas de consecuente incremento en los costos reforestación de producción Ambientales El gobierno está generando programas Trabajar con estas empresas nos para estimular la replantación de los Nuevos programas ayudaría a trasmitir nuestra imagen de árboles que son talados. Esto se está Oportunidad (Delgado, 2015) de re forestación empresa responsable con el medio aplicando para un pequeño grupo de ambiente empresas 46 2.2. Análisis del Entorno competitivo El modelo de negocio se desarrolla en un sector industrial dinámico el cual se analizará a través del Modelo de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2008). Esta metodología analizará al Sector de Mobiliario doméstico de Lima en base a cinco fuentes de presión competitiva que determinaran la rentabilidad del sector: la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de posibles nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los clientes, y el poder de negociación de los proveedores. Según Porter, es el juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas lo que determina el potencial de beneficio de un mercado-producto. Tabla 12: Análisis del Entorno competitivo - Modular Fuerza Descripción Amenaza - Solo existe un competidor directo llamado Mo Space, el cual importa mobiliario para optimizar el espacio, pero como elementos independientes. Con ello no logran adaptarse a las Rivalidad necesidades particulares de cada cliente de forma tan entre los BAJA flexible, por lo que no ofrecen soluciones integrales, competidores contando además con precios significativamente elevados respecto al mercado de mobiliario tradicional sin dar mayores opciones de personalización. - Modular creará, desarrollará y patentará su portafolio de productos. - Alianza estratégica y participación en el negocio del principal productor de muebles del país. Ingreso - Nuestro modelo de negocio contempla la oferta de soluciones nuevos MEDIA integrales a los problemas de espacio a través del uso de competidores módulos, no encontrando experiencias similares en América. - Existe poca disponibilidad de empresas que puedan asumir la producción en serie de muebles, manejando tiempos precisos y estándares de calidad adecuados. - Muebles tradicionales que integran funciones, son hechos principalmente por carpinteros y a medida. Productos - Muebles que optimizan el espacio, pero no se acercan a ser MEDIA Sustitutos una solución integral a los dichos problemas. - Los productos sustitutos suelen ser importados con un rango de precio mayor. Poder de - Al tener una propuesta de negocio innovadora y exclusiva en negociación BAJO el país, el poder de negociación de los clientes es bajo. de los clientes - A pesar de tener un mercado bastante amplio de productores Poder de de la madera, las empresas realmente aptas para la negociación producción en serie, con plazos de entrega establecidos y ALTO de los altos estándares de calidad son menos de veinte según el proveedores CITEMADERA, por lo que su poder de negociación será alto. 47 2.3. Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permitirá resumir y evaluar el entorno de Modular para conocer si estamos respondiendo con eficacia a las oportunidades y amenazas del mercado. Tabla 13: Matriz EFE-Modular Peso Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Ponderado Oportunidades Crecimiento sostenido del sector inmobiliario: más empresas inmobiliarias y mayor cantidad de proyectos de 0.20 3 0.60 viviendas. Aumento de la oferta y demanda de proyectos inmobiliarios de viviendas de reducidos metros cuadrados 0.30 4 1.20 dirigidos al sector B y C, solteros independientes y parejas jóvenes. Clúster maderero en Villa el Salvador en proceso de 0.05 3 0.15 consolidación Amenazas Potenciales copias a nuestros diseños y mecanismos. 0.05 3 0.15 Oferta reducida de diseñadores industriales e ingenieros 0.05 3 0.15 expertos en mecanismos de muebles en Lima. Gran variedad de opciones de muebles sustitutos para el 0.14 3 0.42 hogar y presencia de un nuevo competidor directo. Tecnología limitada para la manufactura en serie de 0.10 4 0.40 mobiliario para el hogar y mecanismos abatibles. Poder de negociación de los proveedores 0.11 3 0.33 TOTAL 1.0 3.40 El tener un promedio ponderado de 3.40, superior a la media y cercano al 4, el cual es el valor máximo, indica que la empresa está aprovechando correctamente las oportunidades existentes y minimizando las amenazas. 3. Síntesis del análisis del Entorno • Sobre la base de las condiciones favorables que presenta el sector inmobiliario, la industria de la madera y de los muebles, se puede afirmar que son grandes las oportunidades de que el negocio planteado se desarrolle favorablemente al dirigirse a un mercado con amplio potencial de crecimiento. Con el fin de sustentar dicha afirmación se realizó una investigación de mercado la cual se expone el siguiente capítulo. 48 CAPITULO 4: PLAN ESTRATÉGICO 1. Misión La misión de Modular es ofrecer una solución integral para optimizar el espacio en el dormitorio a través de muebles innovadores, con funcionalidad, diseño y calidad, de la mano de una asesoría total enfocada en el cliente con el fin de mejorar su calidad de vida. 2. Visión La visión es ser la empresa líder en el segmento de muebles modulares para el hogar en los niveles socioeconómicos B y C de Lima Metropolitana y principales provincias. 3. Valores Los valores que se busca crear y mantener respaldan el modelo de negocio y se fomentarán a todo nivel, colaboradores, proveedores y socios estratégicos. • Orientación al cliente • Compromiso • Calidad • Trabajo en Equipo • Creatividad e innovación 4. Objetivos estratégicos Para los objetivos hemos definido indicadores de desempeño, los cuales están relacionados a las metas establecidas para los primeros tres años de operación. Los principales objetivos estratégicos formulados son: Tabla 14: Objetivos estratégicos Modular METAS FORMA DE ESPERADAS OBJETIVO MEDICIÓN - INDICADORES 2016 2017 2018 Posicionamiento de la marca como la Porcentaje de 1 innovadora y principal solución para problemas Reconocimiento del 3% 8% 13% de espacio en el dormitorio target Ser reconocidos por nuestro proceso de venta Porcentaje de 2 único y especializado, con enfoque total en el satisfacción de los 90% 95% 99% cliente clientes Generar y fortalecer alianzas estratégicas con Nivel de satisfacción de 3 80% 85% 90% los proveedores críticos del negocio. proveedores 49 5. Estrategias corporativas 5.1. Estrategia Genérica Modular utilizará una estrategia de diferenciación mediante un producto innovador enfocándose en un segmento en particular, por ello podemos decir que la empresa utilizará una estrategia de concentración con un enfoque de diferenciación (ver Anexo K). 5.2. Estrategias de crecimiento En el largo plazo, Modular buscará únicamente la integración del principal proceso, relacionado al desarrollo de diseño tanto de los muebles como de los sistemas necesarios para el funcionamiento de nuestro mobiliario. De este modo se buscará mejorar y crear nuevas soluciones de optimización. Esta estrategia se enfoca en el procesos críticos identificado en el largo plazo, posteriormente cuando la empresa se encuentre consolidada se evaluará una posible integración vertical a fin de tener también el control sobre la producción de las piezas de nuestro mobiliario. 6. Análisis FODA Las estrategias resultantes de la matriz FODA (ver Anexo L) son las siguientes: • Para abordar el objetivo estratégico número uno, realizaremos una campaña estratégica de marketing que nos posicione como la primera y mejor empresa de soluciones de espacio para el hogar, dicha estrategia estará segmentada en el target y localizada principalmente en Centros Comerciales por medio de diversas actividades y herramientas de comunicación. • Para conseguir el objetivo estratégico número dos, buscaremos diferenciarnos por un servicio de venta y post venta innovador y excepcional, adecuado a las necesidades de los clientes a través de cuatro etapas principales: experiencia de uso de nuestros productos, explicaciones técnicas e instructivas, adecuación del producto a las preferencias de los clientes (co-creación) y garantía de satisfacción total. Buscaremos generar una experiencia sobresaliente de compra para lograr el boca a boca en el target. Para más detalle de este proceso crítico ver capítulo de Operaciones. • Para conseguir el objetivo estratégico número 3 se realizará una búsqueda intensiva de los mejores proveedores de piezas de madera y metalmecánica. Se buscará fidelizarlos a través de contratos atractivos y bonos por cumplimiento y excelencia, ello con el objetivo de fomentar constantemente una relación de ganar-ganar. Asimismo, 50 establecer planes de capacitación ligados a los procesos de producción del negocio que remarquen el interés que tiene la empresa en fidelizar a sus proveedores críticos. Finalmente, se buscará el aseguramiento de la calidad para verificar que estos cumplan con los estándares de producción propuestos. Para más detalle de esta estrategia ver capítulo de Operaciones. • Patentar nuestros mecanismos utilizados en los productos por medio de las herramientas estipuladas en la ley de propiedad intelectual e industrial del Perú. Dado que se trata de una innovación en metal mecánica a través de la creación de piezas y herrajes únicos para el desarrollo de un mecanismo de elevación esta puede ser patentada como modelo de utilidad la cual tiene una duración de 10 años de protección. Esta estrategia se realizará en la etapa pre-operativa del negocio dado la importancia de contar con dicha protección antes de iniciar las operaciones. Este punto apoyará nuestro primer objetivo de ser la principal solución para problemas de espacio en el dormitorio, elevando las barreras de entrada al negocio. • Buscar alianzas con las inmobiliarias estratégicamente seleccionadas, para amoblar gratuitamente sus departamentos pilotos. Esto con el fin de ganar exposición de marca, demostrar la conveniencia de los productos. Para ello se deberá realizar una búsqueda y selección de las inmobiliarias que cumplan con un determinado nivel de operaciones que se adecue a los espacios en que Modular se enfoca, principalmente, departamentos de menos de 70m2. Este apartado se detallará en el capítulo de Plan de Marketing. 7. Fundamentación de la ventaja competitiva Se entiende por ventaja competitiva aquellas características o atributos de un producto o marca que le dan a la organización algún tipo de superioridad sobre sus competidores directos (Lambini, Gallucci, & Sicurello, 2009). Para Modular la ventaja competitiva se fundamenta en dos pilares, uno relacionado al producto en sí y el segundo pilar se enfoca en la relación empresa-cliente. Para que esta competencia clave sea sustentable debe ser difícil de imitar y debe hacer la función de una barrera de entrada al negocio. Un ejemplo de ello sería la patente de los mecanismos. Asimismo, debe permitir que la empresa explore nuevos segmentos o nichos de mercado, como por ejemplo, expandir el concepto de modularidad y multifuncionalidad a otro tipo de muebles tanto para el hogar como para empresas. 7.1. Producto En cuanto a la ventaja del producto, nuestra empresa posee una propuesta innovadora en 51 el mercado de muebles de dormitorio. Modular ofrece un valor superior al cliente pues, se enfoca en los problemas de espacio en el dormitorio y los soluciona a través de una cama multifuncional que en combinación con módulos especialmente diseñador, brindan una solución integral a los problemas de espacio. 7.2. Relación Empresa-Cliente El contacto con el cliente es crucial en el negocio, por lo que nuestro personal de venta estará totalmente capacitado y entrenado para poder responder todas las inquietudes de los clientes, así como también recabar toda la información necesaria para co-crear una solución de espacio que responda de forma óptima a sus necesidades. Es decir, el cliente estará totalmente guiado y asesorado en el proceso de compra por expertos. Asimismo, la finalidad de la compra por módulos es poder adaptarnos de forma más específica a cada una de las diferentes necesidades de nuestros clientes. Con ello se busca generar una experiencia de compra entretenida y altamente personalizable. Por otro lado, se establecerán relaciones con los clientes a través de los servicios Post Venta de mantenimiento, cuidado y garantía. Este servicio busca fidelizar a nuestros clientes, asegurando ingresos residuales para la compañía y la creación de una relación de largo plazo. Se buscará también establecer relaciones con los clientes a través de diversas actividades post-promocionales la cual detallaremos en el plan de Marketing. 7.3. Recurso Humano Innovador Con base en el acápite anterior, los recursos humanos son, también, los factores diferenciales en la estrategia de Modular ya que gracias a su curiosidad, capacidad de análisis y de abstracción pudo resolver una necesidad latente en el mercado y convertirla en un concepto de negocio. Esta misma curiosidad se mantendrá activa durante toda la vida del negocio, contando con la innovación como una ventaja constante que irá actualizando la oferta de Modular a los cambios del mercado, adelantándose a cada necesidad que pueda surgir. 8. Síntesis del plan estratégico • Modular tendrá un enfoque estratégico basado en la diferenciación para un nicho de mercado específico. Los elementos diferenciadores están compuestos por la innovación y versatilidad del producto, acompañado de una relación enfocada al cliente a través de un recurso humano altamente capacitado e innovador. • Como parte de las estrategias competitivas se ha determinado la importancia de generar 52 y fortalecer alianzas estratégicas tanto con proveedores como con intermediarios los cuales serán críticos para el desarrollo del negocio. • Como estrategia de penetración estaremos en los malls, donde nuestro público objetivo acude, ello con el fin de tener mayor exposición con nuestro target. CAPITULO 5: PLAN DE MARKETING 1. Objetivos de Marketing Para los objetivos de marketing hemos definido indicadores de desempeño, los cuales están relacionados a las metas establecidas para los primeros tres años de operación. Los principales objetivos de marketing formulados son: Tabla 15: Objetivos de Marketing Modular METAS ESPERADAS FORMA DE MEDICIÓN - OBJETIVO INDICADORES 2016 2017 2018 Participación Valor de mercado en Lima Ventas S/. Modular/Ventas S/. Metropolitana sobre el Total de la 0.5% 0.8% 1.5% de la industria industria mobiliaria Participación Valor de mercado en Lima Ventas S/. Modular/Ventas S/. Metropolitana sobre el Total Segmento 15% 25% 35% del segmento muebles para dormitorio Ventas Netas en Estado de Ventas Totales en Soles 3.2 3.3 3.4 resultados (millones de S/.) Margen Bruto en Estado de Rentabilidad 39% 40% 41% resultados (%) Posicionamiento de la marca como % de Reconocimiento 3% 15% 45% principal solución para el espacio Clientes Satisfechos/Total Satisfacción al cliente 75% 85% 95% Clientes (%) 2. Target Nuestro Target se encuentra definido en el siguiente cuadro. Tipo de Segmentación Variable de Segmentación Segmento Geográfica Zonas de Distritos de APEIM Zona 1, 2 6 y 7 Nivel Socioeconómico Niveles B y C Demográfica Sexo Masculino y Femenino Rango de Edad 25- 54 Años Sofisticado Estilos de Vida Arellano Psicográfica Progresista Marketing Moderna 53 83% de individuos con Conductual Problemas de espacio problemas de espacio 3. Posicionamiento Existen cinco niveles de producto que se deben tomar en cuenta al diseñar la propuesta de valor, ya que cada nivel agrega valor para el consumidor (Kotler & Keller, 2009). Para Modular la jerarquía se define de la siguiente manera: Beneficio Central: Optimizar, mejorar, multiplicar el espacio en el hogar. Producto Básico: Muebles que optimizan el espacio del hogar. Beneficio Esperado: Muebles con diseño atractivo, elaborados con materiales de calidad, con facilidad de manipulación y que cuenten con garantía3. Beneficio Aumentado: Muebles especialmente diseñados y adaptados a las necesidades de los clientes siguiendo los siguientes criterios: • Multifuncionalidad: A través de las opciones de función con las que contarán nuestros muebles, el cliente tiene la opción de utilizar el mobiliario de más de una forma permitiendo aprovechar espacios. • Modularidad: El cliente tiene el beneficio de crear su solución de espacio a través de la inclusión de nuevos módulos de organización que le permitan una mejor y más específica solución a sus problemas de espacio. • Personalización: El cliente podrá elegir entre materiales y acabados personalizados para la elaboración de sus muebles, pudiendo adaptar la oferta a distintos gustos y preferencia. • Asesoría integral: El cliente contara con un asesor especializado que formule junto con él una solución totalmente adecuada a sus necesidades, medidas, acabados y presupuesto logrando mostrar la solución final antes de realizar la compra a través de una imagen tridimensional real. • Garantía extendida: Al tener un servicio de post venta enfocada a generar relaciones duraderas con nuestros clientes, buscaremos el mantenimiento preventivo de nuestros muebles y los sistemas con los que funcionan, asegurando además de un ingreso residual una mayor garantía de cara a los clientes. Beneficio Potencial: Expandir la optimización del espacio a nuevas áreas tanto dentro del hogar 3 Elaborado en base a la experiencia del focus group y encuestas. 54 como en oficinas y negocios. A través del estudio riguroso del comportamiento humano y sus costumbres en la relación de este con el espacio, se buscará desarrollar nuevas soluciones específicas a problemas de espacio en diversos contextos. Después de haber detallado cada uno de los factores, la propuesta de valor de Modular se define como: “Muebles de calidad, altamente funcionales, con excelentes diseños, de fácil maniobrabilidad, los cuales se adaptan a las necesidades y gustos de nuestros clientes, a través de la modularidad, ofreciendo una garantía total en base a mantenimiento preventivo y asesorando al cliente durante todo el proceso de compra.” 4. Marketing Mix El marketing mix se puede entender como una herramienta estratégica fundamental que sirve para incidir de manera positiva en la demanda. Lo conforman cuatro elementos básicos: producto, precio, plaza y promoción. Sin embargo, a medida que ha pasado el tiempo, han sido integrados 3 elementos adicionales que se ajustan de mejor manera a una idea de negocio que incluye servicios. Estos elementos son: personas, procesos y evidencia física (Vincent, 2011). 4.1. Producto 4.1.1. Descripción General Nuestra idea de negocio tiene como eje principal la optimización del espacio en el dormitorio, ya que es el lugar en donde nuestros clientes potenciales pasan la mayor parte del tiempo. En base a ello se ha creado un portafolio de 2 camas y 10 distintos módulos, los cuales buscarán estar vigentes durante el primer año de operación de la compañía y se actualizarán cada año. Este mobiliario estará hecho en dos acabados distintos: aglomerado enchapado en madera y melamina. Las características y dimensiones de los módulos serán explicadas en el acápite “oferta de producto”. 4.1.2. Oferta de producto Nuestra propuesta de negocio no solo contempla un amplio portafolio de productos, los cuales son capaces de generar múltiples soluciones, sino que además toma en cuenta los servicios asociados como la pre y post venta. a. Productos 55 El portafolio de modular se compone de 2 versiones de camas y 10 módulos que podrán ser combinados para logran diversas soluciones adaptadas a las necesidades de los clientes. El material usados en toda la línea es aglomerado de madera revestido de madera o melamina. Para ver dimensiones, acabados y accesorios (ver Anexo M). a.1. Cama Basic Horizontal Consiste en una cama plegable, cuya tarima gira 90° para poder ser guardada por las mañanas y contar con mayor espacio durante el día. Esta versión de cama vendrá únicamente en tamaño de 1.5 Plazas. a.2. Cama Basic Vertical Consiste en una cama plegable, cuya tarima gira 90° para poder ser guardada por las mañanas y contar con mayor espacio durante el día. Esta versión de cama vendrá en los 3 tamaño más comercializados en el Perú: 1.5 Plazas, 2.0 Plazas y Queen. a.3. Escritorio plegable Escritorio con mesa plegable y soportes de aluminio retractiles, cuenta con tres cajones y dos espacios para almacenar diversos objetos. Permite optimizar el espacio en más de 80% versus otros muebles similares. a.4. Rack para Televisión Consiste en un módulo con capacidad para, a la vez de tener la función de rack para televisión, organizar los diversos dispositivos como DVD, consolas de video juegos, controles inalámbricos, entre otros. El modulo tiene la facilidad de abrirse hacia arriba para tener mayor facilidad de acceso a los dispositivos. a.5. Cajonera Vertical Cajonera vertical que permite administrar el espacio aprovechando la altura de las paredes, contando con 5 cajones para un mejor uso del espacio disponible. Puede cumplir las funciones de archivador, aparador o similar. a.6. Estantería La estantería de Modular es una estándar, ayuda a organizar diversos artículos como libros, revistas, documentos o adornos para el dormitorio. Funciona mejor como complemento para otros módulos. 56 a.7. Closet El Closet de Modular es un closet con una gran capacidad para optimizar el espacio, logrando almacenar ropa en un fondo de tan solo 35cm. Gracias a su corredera de riel retráctil que permite, además de escoger con mayor facilidad la ropa, contraerla para un mejor almacenamiento. a.8. Organizador de Zapatos Este módulo provee un ahorro de espacio superior al 50% permitiendo guardar hasta 18 pares de zapatos, indistintamente del tamaño de plataforma con el que cuenten, pudiendo así guardar tacos sin ninguna complicación. a.9. Organizador de Carteras El organizador de carteras resulta ser un módulo sumamente práctico ya que, permite guardar carteras y además cuenta con una cajonera para guardar las correas de las carteras. Adicionalmente a ello trae una bandeja para sostener objetos y así hacer más práctico el cambio entre cartera y cartera. a.10. Veladores El velador de modular cuenta con doble funcionalidad puesto que, además de cumplir las funciones regulares de un velador, cuenta con una bandeja retráctil que puede ser utilizada para tener mayor comodidad en la cama. a.11. Tocador Consiste en un tocador logrado en un formato practico, cuenta con 9 cajones distintos para todo lo que una persona pueda necesitar, adicionalmente cuenta con una mesa retráctil y un espejo oculto con iluminación LED para facilitar la acción de maquillarse. a.12. Sofá Este sofá cuenta con doble función, ya que no solo permite cumplir la función de sofá, sino que también cuenta con un baúl oculto debajo de los asientos para guardar diversos artículos de acceso esporádico. b. Servicios b.1. Pre – Venta Un elemento esencial dentro de nuestra idea de negocio es el momento comprendido desde que se aborda a un nuevo cliente potencial, hasta el momento de la verdad en donde se cierra una venta. A diferencia de muchas otras casas de ventas de mobiliario, Modular contará 57 con una plana de vendedores altamente capacitada para brindar un asesoramiento inteligente, veraz y transparente para guiar al cliente a formular la mejor solución que se adapte a sus necesidades, a sus gustos y a su presupuesto. Para mayor detalle ver el capítulo del sistema de ventas. Para mayor detalle ver el capítulo del sistema de ventas. b.2. Post – Venta Si bien con el cierre de una venta la empresa ha incrementado su patrimonio y podría terminar a priori la relación comercial con el cliente, Modular buscará crear relaciones de largo plazo con todos sus clientes. Con ello se busca cumplir con tres puntos fundamentales: consolidar la percepción de la marca por parte de nuestros clientes, facilitar la venta de módulos adicionales durante la relación comercial, ofrecer el mejor servicio de garantía y mantenimiento para nuestros propios muebles. 4.1.3. Marca La marca de la empresa es Modular. Se escogió “Modular” debido a que resume de forma perfecta el cómo estarán compuestas nuestras soluciones. El eslogan de la empresa es “Más espacio para tu vida” pues buscamos que evoque la calidad de vida que ganarán los clientes al adquirir nuestros productos. Figura 8: Logo Modular Se buscará generar valor de marca con una imagen que apuntará a convertirnos en referencia en optimización del espacio en el hogar y a transmitir beneficios emocionales en los clientes. • Una imagen dinámica e innovadora, en movimiento que se diferencia de lo tradicional. • Se difundirá un concepto de calidad y enfoque total en el cliente como principios base de la empresa. 4.2. Precio 4.2.1. Política de fijación de precios 58 Los niveles de precios serán fundamentales para estimular la demanda por nuestros productos, es por ello que para la fijación de precios hemos considerado cuatro factores fundamentales: 1.- Costos de producción 2.- Disposición de pago de clientes potenciales (En base a encuestas) 3.- Contexto del mercado 4.- Nivel de precios de la competencia directa e indirecta A pesar de que nuestra oferta es capaz de adaptarse a los gustos de nuestros clientes en términos de materialidad y acabados, nuestra estructura de costos buscará que la personalización no tenga ningún impacto en los precios. Esto con el fin de no condicionar la capacidad de personalización de nuestros consumidores a su poder adquisitivo. En cuanto al rango de precios en el que nos posicionaremos, nuestro producto bases buscará estar acorde con los precios estándar en el mercado para una cama tradicional. Sin embargo, el precio por desembolso final estará determinado por los módulos adicionales al producto base. 4.2.2. Lista de precios Los precios han sido fijados en función al valor percibido por los clientes, los cuales se han hallado en base a las encuestas realizadas tanto en la fase exploratoria como descriptiva de la investigación de mercados. La lista de precio de venta al público final es la siguiente: Tabla 16: Lista de Precios Modular PRODUCTO PRECIO Cama Horizontal 1.5 Plazas Material: Melamina S/.1200 Cama Vertical 1.5 Plazas Material: Melamina S/.1200 Cama Vertical 2.0 Plazas Material: Melamina S/.1400 Cama Vertical Queen Material: Melamina S/.1600 Escritorio plegable Material: Melamina S/.450 Rack para Televisión Material: Melamina S/.450 Cajonera Vertical Material: Melamina S/.400 Estantería Material: Melamina S/.300 Closet – Organizador de ropa Material: Melamina S/.450 Organizador de zapatos Material: Melamina S/.400 Organizador de carteras Material: Melamina S/.400 Velador Material: Melamina S/.350 Tocador Material: Melamina S/.450 Sofá Material: Tapizado S/.700 59 4.2.3. Precio de la competencia En cuanto a los precios de la competencia, la única empresa con la que competimos en la actualidad es Mo Space, la cual maneja precios de hasta 300% superiores a los nuestros en promedio. Algunos de sus productos y sus precios son los siguientes: Tabla 17: Lista de precios de la competencia – Mo Space Producto Precio de Venta en Soles Cama 2 Plazas. S/. 3,400 Cama Escritorio S/. 3,600 Sofá- Banqueta S/. 900 Adicionalmente a ello, Mo Space cobra S/. 250 por concepto de transporte e instalación y un recargo adicional por pagar con medios de pago electrónicos. 4.2.4. Precios y descuentos a intermediarios Modular no tendrá numerosos intermediarios, pues estará encargado directamente de sus canales de ventas. Sin embargo, las inmobiliarias y constructoras con las que trabajaremos, serán importantes intermediarios entre los clientes finales y Modular. Para este caso, las inmobiliarias, recibirán sin costo alguno nuestros productos para poder implementar sus salas de ventas y aumentar sus opciones y argumentos comerciales. 4.3. Canales de distribución 4.3.1. Tipos de Canal En Modular manejaremos solo un canal de distribución, el cual está compuesto por nuestras islas de ventas dentro de los principales Centros comerciales, así como también nuestra plataforma web. 4.3.2. Puntos de distribución La distribución es un factor vital en el desarrollo de un negocio, estar en el lugar y en el momento indicado resulta indispensable para tener una disponibilidad inmediata a la necesidad de un potencial cliente. Es por ello que hemos considerado los siguientes canales de distribución para que nuestro público objetivo pueda conocernos y recurrir a nosotros fácilmente. En base al estudio de mercado, como primer canal, utilizaremos islas de venta dentro de dos centros comerciales, los cuales son los más céntricos e importantes para las zonas del target. Los centros comerciales son: Megaplaza y Real Plaza Salaverry, en los cuales tendremos islas que contaran con dimensiones no mayores a 14 m2. Estas dimensiones buscan, a la vez de 60 optimizar la inversión, demostrar la funcionalidad de nuestros productos, adecuándolos a espacios reducidos similares a los del target. En cuanto a la fuerza de ventas, contaremos con dos asesores de ventas por punto de venta, quienes serán los encargados de guiar a nuestros clientes potenciales en su camino a la compra. Descubriendo en un primer momento la necesidad y configurando la solución a medida como segundo paso. Nuestro canal secundario, será una plataforma interactiva en internet, mediante la cual el cliente será capaz de poder personalizar su compra como la haría en nuestras islas de venta, pero desde la comodidad de su hogar. Desde esta plataforma, nuestros clientes podrán también asesorarse mediante una sección informativa a fin de poder tomar una buena decisión de compra. Contemplamos, también, que en un futuro podamos colocar nuestros productos en tiendas por departamento como en Ripley o Saga en la sección hogar o en retails especializados en el hogar como Promart o Sodimac. Es indispensable tener un espacio dentro de estas casas comerciales, ya que son una fuente importante de oferta y demanda en materia de productos para el hogar. El concepto que utilizaríamos sería el mismo que el de los centros comerciales, con la diferencia de que sólo utilizaríamos a un asesor de ventas que represente nuestra marca. 4.4. Comunicaciones integradas Con el objetivo de dar a conocer el concepto de nuestro negocio y sus atributos diferenciadores, además de estimular la demanda y posicionar la marca en el mercado, nos valdremos de los diferentes instrumentos de comunicación disponibles. Siendo estos el marketing directo, la venta personalizada, la publicidad y la promoción de ventas. 4.4.1. Actividades promocionales Al contar con un producto novedoso en el mercado, las actividades de marketing se vuelven un elemento esencial para posicionarnos de forma favorable en el mercado local. Para ello se buscará utilizar diversas herramientas de comunicación como la publicidad, la participación en ferias, actividades BTL y promociones. Estos esfuerzos buscan generar una mayor penetración en el mercado, ganar brand equity e incrementar las ventas de soluciones integradas. Las actividades se encuentran segmentadas en actividades de lanzamiento, de mantenimiento y de apoyo, las cuales serán detalladas a continuación. a. Actividades de lanzamiento 61 El principal propósito de las actividades pre-promocionales será preparar al nuevo mercado para recibir una nueva propuesta. De este modo, las actividades se centrarán en generar expectativa y brindar información valiosa para que los clientes potenciales sepan de la nueva alternativa en mobiliario. a.1. Acción 1: Campaña de Intriga Esta acción se concentrará a través de dos canales de comunicación, el primer canal será el de paneles publicitarios contratados dentro de los centros comerciales en donde tendremos nuestras islas de venta. El segundo consistirá en el lanzamiento de la fanpage en internet. A través de ambos canales se buscará transmitir las situaciones cotidianas detectadas por medio de la investigación de mercados, en donde un mayor espacio brindaría una mejor calidad de vida. Con ello buscamos despertar la necesidad de mayores y mejores espacios, la cual en muchos casos se ha mantenido inconsciente en nuestro público objetivo. a.2. Acción 2: Evento de Lanzamiento Se realizará un evento de lanzamiento en donde se invitarán a diseñadores de interiores, representantes de empresas relacionadas a la decoración, arquitectos, así como también a empresarios relacionados a la industria inmobiliaria. Esto con el fin de empezar a generar sinergias con compañías afines a nuestro rubro, que se enteren del producto y sus beneficios y busquen recomendarlo. Asimismo, tendremos la cobertura de El Comercio para publicitar la actividad en la revista Somos. a.3. Acción 3: Performance Pre Apertura Se realizará un evento de tipo BTL en cada patio de comidas de los centro comerciales donde estaremos, horas previas a la apertura con el fin de aprovechar la concentración de personas para dar a conocer la marca, productos y ubicación del punto de venta. Dicho evento consistirá en una representación teatral de una situación cotidiana en una habitación desordenada, en donde el caos prima y donde el espacio libre ya no existe. En un segundo acto los personajes descubren la solución a sus problemas a través de nuestros muebles modulares. Durante el transcurso de la performance se estarán repartiendo volantes en donde se brinde información importante respecto a la marca. b. Actividades de Mantenimiento Las actividades promocionales serán realizadas cuando el negocio ya esté operando y las islas de venta estén atendiendo. Estas actividades estarán enfocadas directamente al 62 posicionamiento de la marca, la penetración de nuestros productos en el mercado y el crecimiento de la demanda. Todo ello se deberá traducir finalmente en el crecimiento en ventas de la compañía. b.1. Acción 1: “Arma tu solución” Esta acción estará presente de forma continua y buscará impulsar la venta de soluciones que involucren tres o más módulos, esto con el fin de que nuestros clientes potenciales puedan descubrir la experiencia completa de contar con una de nuestras soluciones y no simplemente con módulos independientes. Esta actividad promocional consistirá en una escalera de descuentos que irá creciendo conforme el cliente potencial adquiera un módulo adicional a partir del segundo. De este modo si se adquiere tres módulos junto con la cama plegable, se ofrecerá un 5% de descuento de forma automática para toda la solución, a partir del cuarto el descuento será del 10%. De este modo buscamos impulsar las ventas de soluciones completas a fin de que el impacto en la vida de nuestros clientes sea mayor. Esta promoción estará limitada a 30 soluciones por acción. b.2. Acción 2: Campaña “Renueva tu cama” Parte de nuestros objetivos es captar la demanda potencial por parte de aquellos clientes que actualmente continúen utilizando muebles convencionales, en línea con ello buscaremos que este segmento de clientes renueven sus muebles antiguos por una de nuestras soluciones, ofreciendo descuentos a todo cliente que done su cama antigua, las camas donadas deberán mantener integra su funcionalidad y serán entregadas a los más necesitados a través de las diversas organizaciones de Traperos de Lima. El descuento será aplicable sobre la cama plegable y será del 15%. De este modo esperamos cumplir con dos objetivos primordiales: generar la transición hacia soluciones para las personas con muebles tradicionales y el apoyo a los sectores más necesitados. Esta promoción estará limitada a 25 Unidades por acción. b.3. Acción 3: Concurso “Auxilio ¡No da más!” Esta acción promocional se dará a través de las redes sociales y buscara promocionar la marca y sus beneficios, siendo una actividad que se dará de forma anual. La dinámica consistirá en que nuestros fans compartan una foto de sus habitaciones y cuenten su experiencia y la razón por la cual ya no da más su habitación. Las diez historias más interesantes serán premiadas. El primer puesto será ganador de una solución de cama + un módulo para su habitación de forma totalmente gratuita. Para los siguientes ganadores, ofreceremos un descuento sobre la cama de melamina, de este modo el segundo puesto obtendrá un descuento del 50%, el tercer puesto podrá acceder a un descuento del 25% y los puestos del cuarto al décimo tendrán un descuento 63 del 10%. b.4. Acción 4: Módulo del mes Esta actividad consiste en que un módulo distinto se encuentre en promoción exclusiva y con un nivel de descuento más agresivo cada mes, durante 10 meses del año. Dicha promoción solo estará vigente durante 7 días del mes en curso. El nivel de descuento asignado dependerá del tipo de módulo que entre en promoción y será elegido en función a la información que rescatemos de las ventas de meses anteriores, este se encontrará en el rango de 20-30% de descuento. Esta promoción estará limitada a 20 Unidades por acción. b.5. Acción 4: Publicidad continua en centros comerciales Esta actividad se dará a lo largo de todo el año y buscará acercar a nosotros al público que visita los centros comerciales. Haciendo uso de los diversos medios publicitarios que ofrecen los centros comerciales, tales como publicidad en hot points, pantallas digitales, radio interna y paneles publicitarios. b.6. Acción 5: Equipamiento de salas de ventas de nuevos edificios Esta actividad busca posicionar y promocionar la marca y los productos. Se equiparán las salas de ventas de los principales proyectos inmobiliarios ubicados en las zonas geográficas definidas en el proyecto. De este modo también apoyaremos el concepto de modularidad para espacios reducidos. Se proyecta equipar 24 proyectos por año, cabe mencionar que este solo será un canal de marketing, puesto que no se realizaran ventas en estos lugares. c. Actividades de apoyo c.1. Acción 1: Primer mantenimiento gratuito Esta actividad consiste en contactar a todos nuestros clientes que están próximos a cumplir seis meses de adquisición de una cama por medio de la base de datos que poseemos, este contacto buscará recordarles el mantenimiento gratuito ofrecido, el cual consiste en lubricación de pistones, revisión de mecanismos, entre otras actividades de mantenimiento. Con ello buscamos fortalecer nuestra relación de largo plazo con el cliente c.2. Acción 2: Complementa tu espacio Para esta actividad se hará un seguimiento de la base de datos de clientes y los contactaremos después de por lo menos 8 meses de haber realizado su compra, para ofrecerles descuentos en base a los módulos en los que se mostraron interesados al realizar su compra 64 inicial. Los descuentos para este caso no excederán el 15% y buscarán dar seguimiento a la relación con nuestro cliente. 4.4.2. Cronograma y presupuesto A continuación detallaremos la distribución de las actividades en el tiempo y el presupuesto destinado a la promoción. Tabla 18: Cronograma de Actividades promocionales- Modular 2016 2017 Actividad Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Campaña de 15- Intriga 31 Evento de 30 Lanzamiento Performance 31 Pre-Apertura “Arma tu solución” “Renueva tu cama” “Auxilio no da más” Modulo del mes Equipamiento Salas de venta Primer Mantenimiento Gratis Complementa tu espacio Tabla 19: Inversión de actividades de promoción Actividad Inversión SIN IGV Campaña de Intriga S/.5,084.75 Evento de Lanzamiento S/.14,830.00 Performance Pre-Apertura S/.4,500.00 Promo: “Arma tu solución” S/.40,680.00 Campaña “Renueva tu cama” S/.19,067.50 Concurso “Auxilio no da más” S/.6,435.20 Módulo del mes S/.15,264.00 Equipamiento salas de venta S/. 25,710.48 Publicidad en centros comerciales S/.4,800.00 Primer Mantenimiento Gratis S/.32,800.00 Complementa tu espacio S/.29,210.00 TOTAL PRIMER AÑO S/.198,381.93 Aproximados 65 4.5. Procesos A continuación adelantaremos los principales procesos identificados para Modular. El primer proceso crítico será el de ventas. Modular invertirá tiempo y recursos en esta área a fin de tener un equipo de ventas sólido, capacitado y motivado. La experiencia de compra en Modular será fundamental, pues buscaremos guiar a nuestros potenciales clientes a obtener la mejor solución a sus problemas de espacio. Este asesoramiento comenzará por clarificar la necesidad en los clientes potenciales, seguido de ello se buscará entender las costumbres y hábitos del cliente, se definirá de la mano con el cliente los módulos más indicados para cubrir sus necesidades y finalmente se elegirán los acabados. Todo esto se realizara con apoyo de un software que permitirá emular la solución propuesta por Modular y su equipo de ventas en el espacio disponible por el cliente, a través de un entorno virtual. Una vez concretada la venta, el cliente pasa a formar parte de nuestra comunidad de usuarios. Ya que nuestra empresa ofrece soluciones en las cuales se integran diversos módulos, la elaboración de cada pedido de muebles requerirá de las órdenes de compra provenientes del área de ventas, iniciando así el proceso de operaciones. Dentro de las órdenes se encontrarán todos los detalles del pedido y se definirán las piezas requeridas para cada módulo, así como los materiales y acabados, este proceso estará respaldado con un sistema automatizado que conecta todas las áreas de la empresa y proveedores. Todos los días, nuestros sistemas generan un consolidado de ítems a ser pedidos a nuestros proveedores y se generan las órdenes de compra a proveedores correspondientes. Cabe resaltar que los proveedores están encargados de hacernos llegar las piezas finales para su posterior embalaje. El control de calidad estará en manos de nuestro departamento de operaciones, a través del supervisor de proveedores. Luego de recibidas y almacenadas las piezas, se dispondrán para su consecuente entrega e instalación en las viviendas de nuestros clientes. Podrán consultarse los detalles y flujogramas de cada uno de los procesos de Modular en el capítulo de procesos. 4.6. Personas Por la naturaleza del negocio, nuestro capital humano influye significativamente en él; es por ello que la motivación, capacitación y fidelización será crucial para poder alinear sus objetivos con los del negocio y esto deberá replicarse a todo nivel. Para tener un mayor impacto en nuestro personal, será necesario identificar los grupos 66 que serán la cara de la compañía al público, es por ello que identificamos 2 grupos que requieren diferentes estrategias: Los instaladores y los vendedores. El primer grupo de interés está conformado por los instaladores, los cuales serán los destinados a realizar el ensamblaje e instalación de los módulos en los domicilios de nuestros clientes. Será crucial tener un personal motivado que brinde un excelente servicio y vele por la calidad de nuestros productos a fin de tener un impacto positivo frente al cliente. La selección será importante, pues serán personas que a pesar de su perfil técnico, deberán contar con habilidades de comunicación desarrolladas a fin de ser cordiales en su relación con el cliente. Como segundo grupo de interés tenemos a los vendedores los cuales tiene un rol trascendental para la operación del negocio. Ellos son la cara de la empresa y se requiere que cuenten con la mejor actitud posible hacia el cliente. Es necesario contar con un buen programa de incentivos que les permita mantenerse motivados a llegar a la meta y brindar el estándar de servicio que deseamos ofrecer en Modular. Al ser un elemento tan importante para nuestro negocio, buscaremos que los vendedores reconozcan su posición dentro de la compañía y los beneficiaremos con capacitaciones constantes que les permitan tener perspectivas de crecimiento a futuro. 4.7. Evidencia física 4.7.1. Periférica En More Space no contaremos con mayor evidencia física periférica. Nos limitaremos a entregar manuales de uso y mantenimiento básicos. Adicionalmente, contaremos con papelería para eventos puntuales y para las tarjetas de presentación de nuestros recursos humanos. 4.7.2. Esencial La principal evidencia física de Modular frente al cliente serán sus módulos de atención localizados en dos principales centros comerciales: Real Plaza Salaverry y Mega Plaza. En ellos nuestros clientes potenciales y regulares podrán siempre tener un canal de atención cercano y personal. Aquí también contaremos con las principales soluciones que provee nuestra empresa y el excelente servicio brindado por nuestro equipo de ventas. Adicionalmente a ello contaremos con el software en línea, el cual podrá ser consultado en cualquier momento por nuestros clientes potenciales y en donde configurarán sus soluciones y tendrán un asesoramiento virtual que les permita comprar en línea como si estuvieran físicamente en nuestros módulos. Para avalar la eficiencia y versatilidad de nuestro canal de 67 ventas virtual, buscaremos que nuestros clientes satisfechos cuenten su experiencia y recomienden dicho canal. 5. Síntesis del plan de marketing • Modular ha definido su target bajo cuatro criterios de segmentación, geográfico, demográfico, psicográfica y conductual. Enfocando sus esfuerzos de marketing en personas de 25 a 54 años, de ambos sexos, de nivel socioeconómico B y C, de las zonas 1, 2,6 y 7 con un estilo de vida comprendido entre los sofisticados, progresistas y modernas y que tienen problemas de espacio. • La oferta buscará ofrecer multifuncionalidad, modularidad, personalización de la mano de una asesoría integral y una garantía extendida. Dichas aristas conforman la propuesta de valor de Modular. • El portafolio de productos contará con 2 camas y 10 módulos, los cuales serán personalizables entre sí para lograr múltiples soluciones que se adaptan a cada tipo de necesidad. Dicha oferta estará disponible en dos islas de venta en los centros comerciales a los que acude nuestro target a un precio competitivo. • Finalmente, se realizarán actividades de promoción de lanzamiento, mantenimiento y apoyo, las cuales buscarán que el cliente se sienta acompañado durante toda su experiencia de compra, uso del producto y perdurabilidad del mismo. CAPITULO 6: PLAN DE OPERACIONES 1. Objetivos operativos Para los objetivos operativos hemos definido indicadores de desempeño, los cuales están relacionados a las metas establecidas para los primeros tres años de operación. Los principales objetivos operativos formulados son: Tabla 20: Objetivos del plan de operaciones - Modular 68 FORMA DE MEDICION - METAS ESPERADAS OBJETIVO INDICADORES 2016 2017 2018 Ratio de Venta Efectiva (Número de personas que Ventas 20% 30% 40% compraron /número de personas que se abordaron) Calculo adecuado de stock de seguridad en función a la Porcentaje de variación 4% 3% 2% estimación de los niveles de real del stock estimado demanda por producto. Asegurar los estándares de Ratio de cumplimiento del calidad de producción de informe de calidad de 80% 85% 90% proveedores. proveedores Cumplimiento de plazos de Días de entrega 10 7 7 entrega al cliente final. Mantener una óptima gestión Nivel de satisfacción de de proveedores (Coordinación, 80% 85% 90% proveedores (encuesta) comunicación y seguimiento) Mantener una gestión post Contacto con los clientes venta y de mantenimiento 70% 75% 80% dentro de un ciclo anual constante. 2. Procesos críticos Después de analizada la cadena de valor de modular, se evidenciaron cinco sistemas críticos para el correcto funcionamiento del negocio. En la figura X se detalla los sistemas críticos, los cuales serán desarrollados en los siguientes acápites. 69 Figura 9 : Procesos Críticos de Modular Sistema de Venta Aseguramiento de la Sistema de Gestión de calidad pedidos Sistema de Distribución e Sistema de instalación Abastecimiento 2.1. Sistema de ventas Un punto crucial para la viabilidad y el crecimiento del negocio es tener un área de ventas consolidada y especializada en asesoramiento de muebles y espacio que brinde un servicio diferencial y superior al de la oferta actual. Para ello se debe idear una estrategia de ventas que logre altos niveles de eficiencia, esto es viable únicamente si los argumentos de venta y el camino a esta resultan convincentes para el cliente potencial. En base a ello, nuestra área comercial estará capacitada en abordaje al cliente, perfil del cliente potencial y manejo de objeciones. Basándonos en lo anterior, nuestra estrategia de ventas estará enfocada en cinco frentes: demostrar, conocer, concientizar, crear y cerrar la cual será explicada a continuación. Para consultar el flujograma del sistema de ventas (ver Anexo N). 2.1.1. Demostración La venta se iniciará en el momento en que nuestro personal se pone en contacto con el cliente potencial. Se iniciará con una breve demostración de la funcionalidad y modularidad de los muebles lo cual buscará atraer la atención de los clientes potenciales, se aprovecha este corto 70 lapso de atención para abordar al cliente e iniciar el proceso de venta. 2.1.2. Conocer El personal estará capacitado para realizar un reconocimiento rápido del tipo de cliente y a través de un esquema de preguntas de claves el vendedor construirá mentalmente el perfil de cliente que incluye, tipo de vivienda, tipo de convivencia, existencia de problemas de espacio, densidad en el hogar, actividades que más realiza y toda información que lo ayude a crear la oferta ganadora que busca este cliente, es decir la solución a sus problemas específicos de espacio. 2.1.3. Concientizar El vendedor ofrecerá al cliente la oportunidad de mejorar su calidad de vida a través de nuestras soluciones. Dentro de nuestro speech de venta se resaltarán los valores añadidos del producto como la mejora en la calidad de vida y la optimización del espacio y resaltará las necesidades resultantes del perfil del cliente. 2.1.4. Crear A continuación, el vendedor deberá guiar al cliente potencial a la etapa en la cual se tendrá la oportunidad de configurar en conjunto una solución real a medida en base al perfil rescatado por el vendedor, enfatizando las problemáticas a resolver, necesidades y las actividades que más realiza el cliente. Para esta co-creación, simplemente se le solicita algunas medidas aproximadas del área del dormitorio, detalles de muebles que posee, se le incluyen muebles y módulos recomendados y/o deseados por el cliente, así como las preferencias en términos de materiales y acabados; y en cuestión de sólo minutos se le muestra su propia solución en 3D en su espacio real a escala. Con ello se busca persuadir al cliente potencial a ver en directo como nuestras soluciones son una respuesta a sus necesidades. 2.1.5. Cerrar Cerrada la venta el vendedor completa la orden de pedido en el software y esta es enviada a operaciones, este es el principal output del proceso de ventas y es en donde deberá estar especificados los módulos que compongan la solución, los materiales de fabricación y los colores a ser utilizados, los mismos que deberán estar confirmados por el cliente a través de su firma. Es posible encontrar dentro de este sistema la aglomeración de clientes, generándose así un cuello de botella para el proceso de ventas. Por este motivo, nuestro modulo tendrá pantallas digitales, en donde se buscará transmitir parte del proceso de ventas anteriormente descrito. Este 71 sistema estará abocado para aquellos que deseen ir de forma más directa a su compra, requieran de menor asesoramiento y tengan una idea clara de lo que están buscando. 2.2. Sistema de gestión de pedidos Este sistema es crítico en la medida que guarda relación directa con la satisfacción del cliente con respecto al producto final. La empresa buscará, como se ha mencionado anteriormente, aliarse con los proveedores idóneos para el negocio para así obtener un producto de acuerdo a los estándares de la empresa. La gestión de pedidos es un proceso que involucra a todas las áreas de la empresa y que inicia después de cerrada una venta y enviada la orden de pedido al área operativa. Para consultar el flujograma del sistema de gestión de pedidos (ver Anexo: Ñ). 2.2.1. Gestión de órdenes de pedido Una vez que se ha finalizado una venta, el vendedor es responsable de enviar la orden de pedido, esta orden es considerada el primer input para la realización de un producto terminado. Dentro de esta se encontrarán detalladas todas las características de la compra realizada por nuestro cliente, tipo de mueble base, tipo de modulo adicional, material y acabados de la solución y cualquier información relevante para los proveedores. Dicha orden de pedido ingresa al sistema logístico el cual la codifica y contrasta con el stock para verificar la disponibilidad de materiales y piezas. El sistema actualiza los niveles de inventario de forma automática a fin de que no se envíen órdenes de despacho que no estén respaldadas por el stock necesario. En este paso existen dos posibilidades: a. Orden de pedido con existencias completas El sistema genera la orden validada y la envía automáticamente al área de despacho para el Picking y embalaje. b. Orden de pedido con existencias incompletas En este caso, el sistema notifica al área operativa la falta de existencias de determinados ítems para completar las órdenes de pedido y coloca la orden como pendiente. El asistente de operaciones será el responsable de generar las órdenes de compra a los proveedores involucrados, apoyado por el sistema, el cual genera un consolidado diario de todos los ítems faltantes, con la finalidad de generar una sola orden de compra al día. Finalizado este paso y cumpliendo los cronogramas establecidos de entrega de los proveedores, se ingresa al sistema el nuevo stock y la orden se actualiza y continúa su flujo 72 regular hacia el área de despacho. 2.2.2. Gestión y seguimiento del proceso productivo Luego de enviadas las órdenes de compra a los proveedores se realiza una verificación telefónica para asegurar la recepción de la misma. Para el caso del proveedor principal de piezas de muebles se realiza un seguimiento especial el cual involucra la supervisión directa aleatoria de la producción por parte de nuestro supervisor de proveedores el mismo que verificará la ejecución continua de las órdenes, acabados y piezas finales. Para el caso de los proveedores menores, se espera el cumplimiento de los cronogramas de entrega estipulados. 2.3. Sistema de abastecimiento Este sistema gestiona tanto el abastecimiento de insumos para la producción, lo cual para nuestra empresa es tercerizado, como para las demás etapas operativas de la cadena de valor es decir, instalación y mantenimiento de los muebles. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, se requerirá del abastecimiento de piezas de mobiliario y piezas de metal- mecánica. El sistema de abastecimiento que Modular manejará será uno sofisticado que permitirá contar con todos los recursos necesarios para la entrega de los muebles en el momento que se requiera, consolidándose así en un sistema crítico para la empresa pues, de no cumplir eficientemente con esta gestión se generaría un factor de riesgo por incumplimiento de pedidos y/o servicios lo cual afectaría directamente a las ventas así como los resultados financieros e imagen de la compañía. Como punto clave de inicio, se deberá medir continuamente la demanda y generar proyecciones y estimaciones que nos permitan mantener un nivel óptimo de inventarios el cual considere un stock de seguridad adecuado para cada uno de los productos e insumos básicos. Para consultar el flujograma del sistema de abastecimiento de pedidos (ver Anexo: O). A continuación, detallaremos los subsistemas que componen a este sistema crítico. 2.3.1. Gestión de proveedores Para Modular esta gestión inicia con el proceso de selección de proveedores el cual sigue criterios de experiencia en la actividad, calidad del insumo o producto, garantías y adaptabilidad al negocio. Los principales proveedores que se requieren son los siguientes: 73 • Proveedores de piezas de mobiliario y mano de obra • Proveedores de pistones de gas • Proveedores de metal y aluminio y piezas metálicas • Proveedores de distribución Una vez seleccionados dos proveedores para cada servicio, excepto en el caso de las piezas de mobiliario dado que el proveedor es socio de la empresa, se inicia el proceso de contratación en el cual se establecen contratos atractivos que incluyen, términos de calidad, plazos, modo de pago, de entrega, propiedad intelectual, patentes, asimismo, estos contratos se revisarán semestralmente para actualizarlos a las características de la demanda y desenvolvimiento del negocio. Finalmente, se realiza el proceso de implementación en el cual los proveedores seleccionados son capacitados en los procesos a seguir y, en el caso de los proveedores de piezas de mobiliario y herrajes, se les procede a instalar un sistema de seguimiento de órdenes de pedido que interconectan a Modular con estos. Seguido del proceso de implementación se inicia el de seguimiento y medición de proveedores en el cual Modular generará una relación horizontal y de confianza con sus proveedores manteniendo continuamente la comunicación entre ellos a través de las órdenes de pedido y el feedback de lo recibido a través de un formato de conformidad con cada entrega. Dado que se debe mantener un nivel de calidad estandarizado, se buscará asegurar dichos estándares con cada stock recibido, el mismo que debe cumplir con los parámetros de calidad y tiempos acordados. Toda esta información se controla en el sistema y se informa al proveedor. Adicionalmente, para los proveedores de piezas de mobiliario se complementará esta relación con una gestión compartida de la supervisión de la producción. Con el apoyo de un personal de Modular se supervisará la línea de producción en las instalaciones de nuestro proveedor por medio de visitas aleatorias en donde se completará un check list de control de calidad como seguimiento y control de este insumo crítico (ver Anexo P) 2.3.2. Gestión de adquisiciones El primer proceso continuo de este sistema, es el que se inicia con la estimación de la demanda esperada de insumos, suministros, materiales y mano de obra para el año. Sin embargo, esta se ajustará mensualmente de acuerdo al desenvolvimiento del negocio por lo que el encargado de monitorear este sistema coordinará continuamente con los proveedores el seguimiento y gestión del abastecimiento para conservar el stock de seguridad estipulado y cumplir con los pedidos. 74 El segundo proceso, se basa en la gestión propiamente dicha de las adquisiciones las cuales como se ha mencionado se generarán automáticamente de manera diaria. Para los proveedores de piezas de mobiliario y herrajes, las órdenes se enviarán a través del sistema de interconexión que enlaza la venta real, stock en almacén y pedidos necesarios para cumplir con la demanda. 2.3.3. Gestión de inventarios y almacenes En el sub sistema previo se gestiona los desequilibrios entre la demanda y la oferta así como también, se prevé los niveles de stock necesarios para contrarrestar las contingencias del negocio sin embargo, complementando dicho sub sistema es necesaria la gestión de inventarios y almacenes la cual tendrá como objetivo poder reducir los costes de la adquisición y almacenamiento de productos en grandes cantidades. Para ello, es necesario entender que en nuestro negocio existen dos grupos de inventarios que requieren diferentes tipos de almacenamiento continuo. El primer grupo son aquellos accesorios que se colocan luego de recibido el producto terminado, este tipo de inventario es adquirido a través de proveedores. Estos últimos tienen un lead time de 01 semana para herrajes e insumos menores y se buscará manejar niveles medios de stock para poder responder a los requerimientos de nuestros pedidos. Asimismo, el reabastecimiento de los mismos, será continuo y se manejara en función a niveles de stock utilizando ratios cómo los Días de Stock (Cantidad de insumos respecto a ventas promedio) que involucra la cantidad manejada y una proyección del promedio de salida. Tabla 21: Tiempo de reposición de inventario de Herrajes e insumos menores Insumo Lead Time Punto de Recompra Herrajes, e insumos menores 7 días 14 Días de stock Para el caso de los pistones de gas, estos serán importados de China y serán traídos por barco lo que implica un plazo de entrega de 90 días. Para efectos de no caer en agotamientos de este insumo se buscará manejar un stock de seguridad de 06 meses. Por otro lado, en cuanto a los muebles terminados estos no pueden manejarse bajo el sistema de almacenaje convencional, ya que, al ser productos personalizables no es posible manejar grandes niveles de stock pues, de lo contrario podríamos caer en almacenaje sin rotación. La elaboración de estos muebles se dará en función a pedidos y es por ello que consideramos que el sistema que mejor se adapta es el de un flujo continuo, que significa 75 recepción, inspección y despacho inmediato de la mercadería, según nuestra política de inventarios, la estadía de estos muebles en almacén será un máximo de 2 días, en ese periodo se deberá preparar el kit de de instalación de sistemas, accesorios, empaquetamientos y realizar el registro y embalaje entre otras actividades previas a su despacho. Este tiempo debe ser suficiente para poder advertir algún error de fábrica y poder tomar acciones sobre la base del mismo. Tabla 22: Tiempo de reposición de Inventario de Camas y Módulos Insumo Lead Time Cantidad de Orden En función a la orden de pedido Piezas de Camas / módulos 5 días del cliente 2.4. Sistema de distribución e instalación Para consultar el flujograma del sistema de distribución (ver Anexo: Q). 2.4.1. Distribución Este proceso se abastece del proceso de ingreso de herrajes, sistemas y producto terminado al almacén, es decir, el software de la empresa notifica cuando una orden ya se encuentra completa (piezas de madera, herrajes y pistones) y lista para el picking y posterior embalaje. La mercadería embalada consta de las piezas de mobiliario planas embaladas en plástico industrial y una caja pequeña con los sistemas a utilizar. El flujo que se realizará es continuo no debiendo permanecer más de 48 horas. Luego que la orden de pedido se encuentra lista para su despacho, se procede a realizar las programaciones de envío, lo cual consiste en elaborar las guías de remisión que acompañarán a los muebles y definir con el proveedor la ruta y puntos de entrega. Cabe mencionar que el tipo de distribución que brindará el proveedor elegido es de punto a punto mediante una unidad exclusiva a tiempo completo y considera como área de cobertura los distritos de Lima Metropolitana, es decir, Ancón por el norte, Chosica por el centro y Pucusana por el sur. El horario de reparto se dará en los días lunes, miércoles, viernes y sábados en el horario de 09:00 a 19:00 horas, bajo esta modalidad no se realizan entregas con cita a hora fija si no en un rango de horas. El tipo de unidad que se utilizará es de tipo Porter con una capacidad de hasta 1000kg u 8m3. En la distribución, se deberá adjuntar la Orden de pedido del cliente y la guía de remisión de la mercadería la cual deberá ser firmada por el cliente en signo de conformidad. Posteriormente, el almacén tendrá que enviar todas las guías de las entregas realizadas para que 76 el área de administración lleve un control de estas entregas. 2.4.2. Instalación Nuestros muebles se entregarán, como ya se ha mencionado, desarmados para facilitar su transporte (ahorro de espacio) y su traslado (para moverlo entre habitaciones, pisos, escaleras, etc.). La entrega consta de un paquete que contiene las piezas de madera embaladas y otro que contiene herrajes, accesorios y demás elementos menores, ambas deberán ser colocadas en la habitación a instalar la solución. Se dispondrá de un operario instalador quien acudirá según la ruta estipulada a los puntos de entrega de los pedidos junto con un kit de instalación que contiene las herramientas necesarias para instalar la solución. El tiempo promedio de instalación de 01 cama básica son 30 minutos y por cada módulo 15 minutos adicionales, dependiendo de la complejidad de la solución. El horario de instalación será entre rangos las 09:00 y las 19:00 horas sin horario fijo. Luego de realizar la instalación el operario brinda una breve explicación de uso, demostración, prueba y manipuleo de la solución, tips de mantenimiento y solicita conformidad escrita del cliente y se retira al siguiente punto de instalación. 2.4.3. Logística inversa, devolución y garantías La logística inversa es el proceso en el cual buscaremos gestionar el retorno del producto en la cadena de suministros de la forma más eficiente posible. Dentro de las principales causas que generan una necesidad de la logística inversa en nuestra empresa encontramos mercancía en estado defectuoso y devoluciones de clientes. Antes de definir las políticas de devoluciones, es necesario recalcar que las garantías que ofreceremos serán una extensión de las garantías que nos ofrezcan nuestros proveedores; las cuales oscilan en un tiempo de 1 a 3 años, dependiendo de la solución y el mecanismo a utilizar. En caso de que el cliente haya encontrado un defecto con nuestro producto deberá comunicarlo vía e-mail o telefónica en donde la respuesta deberá ser enviada en un plazo no mayor a 24 horas, por cualquiera de estos medios se buscará realizar las coordinaciones necesarias de manera inmediata. El procedimiento en caso de que se presenten fallas, tendrá como primer paso la validación de que esta sea una de fábrica y no una negligencia del usuario; para ello enviaremos a un especialista para que revise el mueble y valide lo mencionado. Si se tratará de una falla de fábrica, el personal gestionará el recojo del mueble para trasladarlo al almacén con el fin de que 77 se evalúe a qué proveedor se deberá atribuir la falla y solicitar una reparación inmediata. En caso de ser una falla grave, deberá elaborarse nuevamente un mueble con las mismas características. Durante todo este proceso será necesaria una comunicación constante con el cliente sobre las decisiones que se vayan tomando para evitar mayores contingencias. 2.5. Aseguramiento de la calidad La inversión en sistemas de calidad es una tendencia que debe ser vista como un beneficio a futuro el cual dará un valor agregado al cliente y potenciará el valor de nuestra empresa. Para garantizar la calidad de nuestros productos utilizaremos como primera herramienta la selección de proveedores cualificados que cuenten con estándares de calidad comprobados. Es decir, extenderemos la calidad asegurada por nuestros proveedores hacia nuestros clientes finales. Sin embargo, además de confiar en la trayectoria y experiencia comprobada de nuestros proveedores hemos evaluado la posibilidad de recurrir al Centro de Innovación Tecnológica de la Madera (El Comercio, 2008). Esta entidad se encargará de someter los muebles a pruebas exhaustivas de calidad que se realizarán de manera trimestral en dos productos seleccionados aleatoriamente. Dentro de estas evaluaciones se mide la resistencia, durabilidad y estabilidad de los muebles; ello permitirá tener una visión más objetiva y experta de la calidad de los muebles y del respaldo de los proveedores. Adicionalmente, para los proveedores de piezas de mobiliario y herrajes, se destinará un supervisor exclusivo que realizará visitas constantes a las plantas de producción de estos proveedores y por medio de un check list de calidad evaluará el desempeño de las mismas. 3. Planeamiento de la capacidad instalada 3.1. Localización y distribución de locales Se requerirá un local para las labores administrativas y de almacenaje y despacho; y dos locales adicionales para la venta de nuestros muebles los cuales serán islas de venta ubicadas dentro del Centro Comercial Mega Plaza ubicado en Lima Norte y en el Centro Comercial Real Plaza Salaverry. En cuanto al tamaño del local administrativo y de almacenamiento, este tendrá un metraje de 400m, el cual estará dividido de la siguiente manera (ver Anexo R): 78 Tabla 23: Distribución del local Ambiente Metraje Oficina Administrativa 120 m2 Área de reuniones/comedor 30 m2 Patio de carga y descarga 40 m2 Área de almacenaje 176 m2 Servicios higiénicos 14 m2 Estacionamiento 20 m2 En cuanto a los stands o islas ubicadas dentro de los malls estas se adecuarán a las dimensiones impuestas por cada centro comercial. En el caso de Mega Plaza se ha definido una isla de dos metros cuarenta centímetros de alto, dos metros de fondo y cuatro metros de largo. Para el caso del Centro Comercial Real Plaza Salaverry será de dos metros cuarenta centímetros de alto, cuatro metros de fondo y cuatro metros de largo. Este formato permite una perfecta adecuación de nuestros productos con respecto al espacio ya que, por sus dimensiones logra el fin específico de nuestro modelo de negocio. Este stand se dividirá en dos áreas, en la primera serán exhibidas una cama vertical y una cama horizontal con módulos y en la segunda se encontrará el counter de ventas, un TV LED y una computadora donde se puede ordenar on-line a través de nuestro software especializado. El aforo del stand será de cuatro personas para el de Mega Plaza y cinco para el de Salaverry. 3.2. Capacidad Instalada La capacidad de producción de nuestra empresa se define por la capacidad de atención de nuestros proveedores, los mismos que dependen de las órdenes de compras emitidas por nosotros. En un mes las órdenes de pedido se dividirán de la siguiente manera, teniendo en cuenta que poseemos una cartera de tres camas básicas a las cuales se espera que se sumen los diez módulos; y se espera, en base a las encuestas, que el 86% de las ordenes de incluyan al menos un módulo. Tabla 24: Órdenes de pedidos estimadas para el primer año Cama Básica Vertical Módulos Orden de 1640 3625 pedido 79 3.3. Oferta a pleno empleo Se ha analizado la capacidad máxima de producción de cada uno de los principales procesos de nuestra empresa. Para ello, se han cronometrado cada uno de estos procesos considerando aspectos obtenidos en las entrevistas a profundidad y la observación directa. Los procesos evaluados son: • Proceso 1: Proceso de Venta • Proceso 2: Gestión de órdenes de pedidos • Proceso 3: Producción de proveedores • Proceso 4: Almacenamiento • Proceso 5: Distribución e instalación El proceso de venta, considerando un personal a cargo a pleno empleo, tiene una capacidad de atención máxima de 8 ventas al día por vendedor4 es decir, 2880 ventas durante un año; dado que nuestra fuerza de ventas lo componen dos personas la capacidad máxima son 5760 ventas al año. En cuanto al proceso de Gestión de órdenes de pedidos, el vendedor debe llenar en el sistema dicha orden de forma completa para luego ser enviada al área operativa., el tiempo máximo que debe tomar este proceso es de cinco minutos por orden. En cuanto al proceso de producción, si bien se encuentra tercerizado, este no representa un cuello de botella debido a que el suministro de piezas y herrajes está asegurado dentro de los plazos establecidos con los proveedores de acuerdo a la siguiente tabla. Tabla 25: Oferta a pleno empleo de principales proveedores mensual – Modular Producción a pleno Tiempo de entrega por Proveedor Insumo empleo Mensual orden de pedido Negocios e Cama Básica 1000 5 días Inversiones Cajamarca S.A.C. Módulos 1000 5 días Inferro S.A.C. Herrajes 1000 3 días Importación China Pistones de gas Por demanda 90 días 4 Tiempo de venta promedio de 30 minutos y tiempo muerto de 30 minutos, en base a observación directa. 80 En cuanto al proceso de almacenamiento, se dispone de un espacio de 100 m2 para la colocación de cuatro racks de dos niveles de 01 metro de altura por nivel, ello a fin de poder asumir el crecimiento esperado en la demanda de nuestros productos. Este almacén, por medio de su estructura de racks metálicos de doble nivel, podrá almacenar un máximo aproximado de 80 camas, 75 módulos, además de disponer de un rack completo para herrajes, pistones, demás insumos y diversas herramientas. El proceso de distribución está definido por la capacidad de nuestro proveedor y las rutas que se generen, teniendo en cuenta que cada entrega incluido el desplazamiento tomará en promedio 45 minutos, en el horario estipulado se podrán realizar un máximo de 12 despachos por unidad móvil al día. Asimismo, cada operario dedicado a la instalación del mobiliario estará capacitado para hacer 6 instalaciones como máximo por día, es decir 144 al mes. 3.3.1. Incremento de eficiencia operativa Con la consolidación del negocio se evidenciará una mejora en la eficiencia operativa, esto debido a que tanto los procesos operativos y sistemas estarán homologados con nuestros proveedores críticos, logrando optimizar procesos de producción, embalaje y despacho. Asimismo, el crecimiento de las ventas de nuestros productos permitirá la explotación completa de los recursos fijos como personal de soporte, costos de alquiler de puntos de venta, costos del alquiler del almacén, entre otros, lo que nos permitirá obtener más ingresos con el mismo nivel de costos fijos. 3.4. Plan de Contingencias Modular ha identificado dos principales riesgos críticos que requerirán de planes de contingencia. El primero se da en el supuesto de que se presente alguna falla o siniestro del proveedor principal de piezas de mobiliario, en este caso es de suma importancia que el proveedor tenga un plan de contingencia continuamente revisado y conocido por sus trabajadores, el mismo que debe respaldar la producción para no incumplir con sus contratos. En el caso de Inversiones Cajamarca S.A.C., la empresa cuenta con un plan de contingencias de producción vigente y que se repasa semestralmente con los colaboradores, este plan tiene como primera acción, ante un siniestro que paralice las operaciones, la producción en la planta no afectada ya que, el proveedor maneja dos plantas en diferente ubicación geográfica. Como segunda medida frente al hecho, está la derivación de la producción en asociación con empresas productoras que cumplen con la calidad y estándares de este mismo. 81 Por otro lado, como parte del contrato anual que se firmará se exige mediante una cláusula la existencia y conocimiento del plan de contingencias así como la puesta en marcha de dicho plan máximo 3 horas después de conocido el siniestro. Como segundo riesgo identificado, Modular tiene un componente importante en software que interconecta todas las operaciones de la compañía. Como respaldo se contratará el servicio de soporte especializado de tecnologías de la información, el cual brindará el respaldo diario al correcto funcionamiento de los sistemas, tanto de forma telefónica, online, como presencial en caso sea necesario. Finalmente, la empresa contará con un seguro multiriesgo contra incendio, robo, hurto, deshonestidad, lucro cesante, que le permitirá transferir el riesgo a una aseguradora. 4. Síntesis del plan de operaciones • Se han identificado cinco sistemas críticos: sistema de ventas, sistema de gestión de pedidos, sistema de abastecimiento, sistema de distribución e instalación y aseguramiento de la calidad. Dado la importancia de estos, Modular gestionará, monitoreará y supervisará cada uno de los sistemas. Para ello se han diseñado planes que permitan la correcta operación de cada una de las áreas, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestros proveedores. • Modular ha puesto principal esfuerzo en proveer las herramientas informáticas que le permitan tener sus operaciones integradas. Tal es el caso del software utilizado para la venta, como el que interconecta a Modular con sus principales proveedores. • Dadas las características del negocio Modular ha puesto especial énfasis en el diseño de su sistema de ventas, puesto que es uno de los principales factores de diferenciación frente a sus competidores. Este sistema contempla la gestión post venta con el fin de consolidar la relación con el cliente. 82 CAPITULO 7: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 1. Objetivos de RRHH Para los objetivos de RRHH hemos definido indicadores de desempeño, los cuales están relacionados a las metas establecidas para los primeros tres años de operación. Los principales objetivos de RRHH formulados son: Tabla 26: Objetivos del plan de Recursos Humanos -Modular FORMA DE MEDICION - METAS ESPERADAS OBJETIVOS INDICADORES 2016 2017 2018 Cumplir con una estructura organizacional idónea para satisfacer las necesidades Cantidad de trabajadores 13 13 13 operativas y administrativas del negocio de Modular. Gestionar recursos humanos Promedio Promedio Promedio que brinden calidad en cada Evaluación de desempeño 3.5 4 5 responsabilidad asignada. Ser percibida como una empresa que brinda satisfacción a sus trabajadores Encuesta de satisfacción 95% 97% 99% ofreciéndoles un ambiente de trabajo saludable, desarrollo profesional y personal. Mantener una baja rotación laboral y un alto indicador de Tasa de rotación 5% 3% 2% retención. 2. Constitución de la empresa Se deberá iniciar el proceso con la constitución de la persona jurídica societaria en Registros Públicos la cual será Modular Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L) dado que bajo este tipo de personería la sociedad solo se responsabiliza hasta el capital social siendo intocable el patrimonio personal de los socios los mismos que serán Francisco 83 Emé Leyva con un aporte de S/. 175 386 proveniente de una herencia familiar, Paola Rodríguez con un aporte de S/. 175 386 proveniente de una herencia anticipada y Humberto Cabanillas, quien es dueño de Inversiones Cajamarca principal proveedor de piezas de mobiliario de Modular con un aporte de S/.116 924. En el futuro se estipula migrar hacia una Sociedad Anónima Cerrada para tener la capacidad de ingresar nuevos socios con capital adicional cuando se extiendan las operaciones. Debido al volumen de ventas durante los primeros años, Modular se clasificará como una pequeña empresa y se registrará en el REMYPE para participar de los beneficios de la ley de MYPE los cuales abarcan beneficios tributarios, financieros, tecnológicos, etc. Cabe mencionar que a medida que la empresa incremente su nivel de ventas, migrará al Régimen siguiente. 3. Cargos y Organigrama Para el inicio de las operaciones se contrataría a un total de trece colaboradores en planilla. Tabla 27: Cargos y organigrama-Modular Puesto de trabajo Requerimiento de personal Gerente General 1 Auxiliar de administración 1 Jefe de Marketing y Ventas 1 Auxiliar de Marketing y Ventas 1 Vendedor Módulos 2 Vendedor Intermediarios, influenciadores y Web 1 Jefe de Operaciones 1 Auxiliar de Operaciones 1 Supervisor de Operaciones 1 Supervisor de Almacén e instalación 1 Instalador 2 Adicionalmente, se ha establecido contar con dos instaladores adicionales, dos auxiliares y un supervisor de proveedores para sexto año de operaciones dado el crecimiento del negocio (ver Anexo S) A continuación, en la Figura se graficará el organigrama de Modular para mayor detalle. 84 Figura 10: Organigrama Modular año 1 Gerencia General Contador Auxiliar de Administración Jefe de Marketing y Jefe de Operaciones ventas Auxiliar de Auxiliar de Operaciones marketing y ventas Supervisor de Supervisor de almacén e proveedores Vendedor instalación 1 Instalador 1 Vendedor 2 Instalador 2 Vendedor Intermediarios y web 85 4. Funciones, habilidades y conocimientos Para detallar las funciones, habilidades y conocimientos de la empresa se utilizará el perfil de puestos de trabajo el cual está diseñado en función de las necesidades técnicas y de organización de Modular e incluyen las actividades requeridas para cada puesto, así como información relevante para el empleado respecto al puesto que ocupa. Los perfiles han sido elaborados en base a una asignación de competencias teóricas, prácticas, sociales y de conocimiento (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2000) las cuales llevarán a realizar eficientemente las actividades destinadas al puesto la tabla resume estos perfiles. A continuación se detalla una síntesis de los perfiles de puestos. Para mayor información y detalle (ver Anexo S). 86 Tabla 28: Síntesis de Perfiles de Puestos Puesto Misión del puesto Funciones Conocimientos, experiencia y habilidades Planificar, organizar, dirigir y • Elaborar el planeamiento estratégico de la empresa y Profesional Universitario de las carreras de controlar la administración de los monitorearlo continuamente. Alta Dirección, Administración o Ingeniería recursos de la empresa para el • Gestionar eficientemente los recursos, así como industrial, con al menos 4 años de Gerente eficiente funcionamiento del gestionar el talento de la empresa. experiencia en puestos similares en la General negocio conforme a los estándares • Supervisar los aspectos administrativos, operativos, industria, conocimiento ofimático a nivel de calidad y eficiencia trazados en comerciales y financieros de la empresa estableciendo avanzado y amplias habilidades de la misión de Modular. amplia comunicación con toda la empresa. organización, gestión e innovación. • Efectuar labores de recepción, distribución, archivo y Brindar soporte a las tareas y gestión de documentos administrativos, a fin de Profesional Universitario de las carreras de actividades que requiera la cumplir con los pendientes de Modular. Alta Dirección, Administración o Ingeniería Gerencia General. Buscar la • Apoyar al Gerente General en la gestión industrial, con al menos 8 meses de Auxiliar de proactividad en las tareas y administrativa, de pagos del personal, proveedores y experiencia en puestos similares, Administración oportunidades de mejora en los terceros. conocimiento ofimático a nivel intermedio y procesos a monitorear. • Elaborar reportes de gestión y resúmenes ejecutivos. amplias habilidades de organización, • Apoyar en la medición de indicadores y control de proactividad e innovación. gestión • Elaborar la estrategia comercial así como las Gestionar uno de los sistemas acciones necesarias para cumplir exitosamente los críticos del negocio, relacionado a objetivos comerciales. la estrategia de marketing y ventas. • Liderar, capacitar y motivar al equipo comercial. Profesional de Administración, Marketing o Definir las metas, acciones e • Realizar el planeamiento, seguimiento y control de afines con 03 años de experiencia en puestos Jefe de indicadores para cumplir con los las ventas. similares. Orientado a la creatividad, Marketing y objetivos comerciales de Modular. • Planificar y desarrollar actividades innovadoras y innovación y con amplias condiciones de Ventas Monitorear, medir y controlar el exitosas de marketing, de exposición de marca y líder. Conocimiento del canal moderno y desarrollo de las actividades producto. estrategias de marketing BTL. comerciales; así como ser el líder • Buscar nuevas soluciones e innovaciones de del equipo comercial. producto, canales de distribución y servicios post venta. 87 Tabla 28: Síntesis de Perfiles de Puestos Puesto Misión del puesto Funciones Conocimientos, experiencia y habilidades • Recibe, organiza y administra documentos administrativos del área comercial. Profesional de Marketing, Publicidad o Brindar soporte continuo al Jefe de • Elaborar reportes, informes y presentaciones de alto Auxiliar de Administración con 01 año de experiencia marketing, anticipándose a las impacto para el área comercial. marketing y en el área comercial o de marketing. Con necesidades del área y el equipo • Proactivamente propone soluciones y oportunidades ventas altas condiciones proactividad y de comercial. de mejora en los procesos de ventas y marketing. comunicación. • Toda actividad que el Jefe de Marketing y ventas le delegue. • Captar clientes, demostrar los productos, conocer la Realizar las ventas diarias con necesidad del cliente, crear en conjunto la solución Técnico o con formación Universitaria de las calidad, eficiencia y satisfacción Modular en el software de venta, recomendar carreras de Diseño de Interiores, Diseño de Vendedor total del cliente. Monitorea la venta acabados y, cerrar la venta. Muebles entre otras a fines. Experiencia en Modulo y mantiene comunicación fluida • Coordinar los trabajos de mantenimiento y garantía venta de muebles o a fines de 01 año. con el cliente. como parte del servicio post venta. Amplia capacidad de comunicación y • Realizar en el sistema la orden de trabajo. empatía con el cliente. • Informar reportes e indicadores diarios de las ventas. Crear una cartera sólida de • Consolidar una cartera de intermediarios e intermediarios e influenciadores influenciadores potentes principalmente con Técnico o con formación Universitaria de las Vendedor interesados en comercializar o inmobiliarias y actores del sector. carreras de Marketing o Publicidad, con Intermediarios e recomendar la solución • Cerrar y monitorear contratos con los experiencia en marketing digital, manejo de influenciadores estableciendo contratos exitosos. intermediadores y ventas páginas web, comunity manager y redes de y Web Desarrollar, monitorear e innovar • Gestionar el canal de venta vía web y redes sociales, mercadeo. en el canal de ventas Web. lanzar promociones, campañas y publicidad • Coordinar y monitorear, con el supervisor de Gestionar el sistema de proveedores y el supervisor de almacén e instalación, Profesional de Ingeniería Industrial o operaciones para que se cumplan la estrategia operativa de Modular. Mecánica con 03 años de experiencia en Jefe de las órdenes de pedido con • Elaborar reportes e indicadores de las actividades jefaturas de producción de muebles. Amplia Operaciones eficiencia y calidad teniendo como operativas. capacidad para trabajar bajo presión y enfoque total al cliente. • Monitorear las actividades críticas del sistema. manejo de líneas de producción masivas. • Medir continuamente la demanda y tomar acciones frente a cambios en ella. 88 Tabla 28: Síntesis de Perfiles de Puestos Puesto Misión del puesto Funciones Conocimientos, experiencia y habilidades Dar soporte administrativo total al • Monitorear los reportes de demanda y pedidos. Profesional de Administración o Ingeniería jefe de Operaciones y a los • Monitorear los reportes de almacén. Auxiliar de Industrial con experiencia de 01 año en el supervisores anticipándose a las • Elaborar los informes de proveedores semanales. operaciones área de operaciones. Alta capacidad de necesidades del área y el equipo de • Dar soporte a las actividades encomendadas por el análisis y trabajo bajo presión. operaciones. jefe de operaciones. • Visitar constantemente a los proveedores críticos del Gestionar, monitorear y supervisar negocio y verificar la operatividad de las líneas de la eficiente operatividad y producción. Profesional en Ingeniería Industrial o Supervisor de cumplimiento de los proveedores • Verificar los estándares de calidad de los Mecánica con experiencia deseable de 01 proveedores de Modular teniendo énfasis en proveedores. año en el área de operaciones de industrias aquellos proveedores considerados • Generar los reportes de calidad de cada proveedor. madereras. críticos para el negocio • Gestionar las órdenes de pedido a los proveedores, los contratos e incentivos a la producción. • Monitorear el stock de seguridad de los insumos, Gestionar, monitorear y supervisar herramientas y piezas. la eficiente operatividad del área de • Solicitar ordenes de pedidos a los proveedores de almacén e instalación de los Profesional en Ingeniería Industrial o Supervisor de acuerdo al stock y demanda. pedidos. Anticiparse a las Mecánica con experiencia deseable de 01 Almacén e • Programar las entregas e instalación de los pedidos. necesidades de stock y gestionar la año en el área de almacén de industrias instalación entrega de los servicios post venta • Verificar la calidad del producto final, empaque y madereras. con enfoque total en el cliente. correcta distribución al cliente. • Gestionar los servicios post venta de mantenimiento de sistemas. • Apoyar en las actividades de almacenaje. • Ejecutar la instalación, explicación de uso y Realizar la programación mantenimiento de la solución. Deseable 06 meses de experiencia en el asignada de instalación de las • Realizar los servicios post venta de mantenimiento ensamblaje de muebles de madera y metal. Instalador soluciones, con un servicio de soluciones. Capacidad para interactuar con el cliente, destacado y enfoque total en el • Despejar todas las dudas del cliente en cuanto a empatía y buena comunicación. cliente. funcionalidad y mantenimiento. 89 5. Tercerización Luego de definir las funciones y puestos de acuerdo al modelo de negocio se establecieron los recursos humanos que serán tercerizados, los cuales principalmente son las actividades contables, vigilancia y limpieza. La modalidad de trabajo es por recibos por honorarios. 6. Gestión de Recursos Humanos Para Modular el personal es elemental para poder hacer frente a las necesidades operativas, administrativas y de calidad del negocio. Para lograr ello, la gestión estratégica de los recursos humanos se basará en cuatro frentes: gestión de personal, compensación, capacitación y rendimiento en cada uno de estas se deberá agregar valor a la empresa y alinearnos con los objetivos organizacionales (Chiavenato, Gestión del Talento, 2002) 6.1. Reclutamiento, selección y contratación Contar con el personal idóneo para el negocio será fundamental para su éxito, por lo que el reclutamiento, selección y contratación serán etapas estratégicamente formuladas para captar recurso humano valioso. En principio, se deberá alinear el plan de contratación del talento al plan estratégico del negocio y desarrollar las siguientes prácticas: (Hatum, 2009): • Anticipación a la necesidad. • Especificación del puesto. • Desarrollo del grupo de candidatos. • Evaluación de los candidatos. • Cierre del trato. • Integración de los recién llegados. • Auditoría y revisión. En la actualidad, limitarse a decidir sobre una contratación en función a la hoja de vida no es suficiente, pues primarán las competencias, habilidades e intereses de los candidatos potenciales. Es sobre estas tres características en que se estructurará nuestra estrategia de contratación es por ello que se practicarán evaluaciones de resolución de problemas en equipos, evaluación de competencias, test de personalidad entre otras 90 herramientas. 6.2. Capacitación Se busca capacitar al personal con el fin de generar nuevos conocimientos, elevar su aprendizaje y mejorar su desempeño laboral. Dichas capacitaciones serán periódicas y segmentadas en programas detallados a continuación: Tabla 29: Programas de capacitación - Modular Programa de Nombre del Programa Dirigido Capacitación Inducción Colaboradores nuevos Entrada Entrenamiento en el Colaboradores nuevos puesto Colaboradores área de ventas y Áreas críticas Cross-Training operaciones Específicas Especialización Colaboradores en general 6.2.1. Inducción La inducción se realizará a todos los colaboradores ingresantes sin excepción alguna. Los objetivos de este programa son los siguientes: • Lograr que el personal ingresante logre un conocimiento sobre los aspectos básicos de la empresa, propuesta de valor, misión y visión, el reglamento interno, valores, entre otros temas generales. • Fomentar en el nuevo colaborador un sentimiento de pertenencia y afiliación hacia la empresa. • Preparar al colaborador para su puesto y funciones proporcionando conocimientos y generando habilidades que le permitan desarrollarse eficientemente. La inducción se realizará el primer día de trabajo con una duración aproximada de cuatro horas. Para ello, se organizarán una serie de exposiciones dependiendo del perfil del puesto (ver Anexo T). 6.2.2. Entrenamiento en el puesto A través de esta capacitación se pretende lograr que el colaborador conozca las funciones y procesos bajo su responsabilidad a través de una explicación guiada por parte del 91 jefe inmediato. Se explicará detalladamente las tareas del puesto a través de ejercicios prácticos, apoyo del equipo, requerimientos ficticios y revisión de las acciones tomadas. 6.2.3. Cross-Training Se busca generar la oportunidad de aprender desarrollando la labor de otra persona, rotando a las áreas críticas de la empresa. En el caso de Modular se buscará la rotación entre las áreas de ventas y operaciones. 6.2.4. Capacitaciones especializadas Se programarán capacitaciones de forma periódica dirigida al personal administrativo y de ventas en temas referentes a la gestión del negocio, nuevos procedimientos, nuevos recursos, proveedores, servicio al cliente, entre otros temas que actualicen el conocimiento de nuestros colaboradores. Tabla 30: Indicadores de capacitación Indicador Formula Horas promedio de capacitación por persona Total de horas de capacitación/total de empleados capacitados Gasto promedio de capacitación por persona Total de gasto en capacitación/total de empleados capacitados Incremento de la productividad por capacitación Productividad después de la capacitación/ recibida productividad promedio Porcentaje de personas que participan en Total de empleados capacitados/total de capacitaciones empleados 6.3. Compensación La remuneración de nuestros trabajadores estará en línea con el nivel de sueldos del mercado para cada uno de los puestos, además de cumplir con el pago de todos los beneficios laborales dados por ley (ver Anexo U). 6.4. Evaluación del desempeño Este proceso busca monitorear los aspectos críticos del puesto, el avance y desenvolvimiento del colaborador cada seis meses de trabajo. Dicho proceso se aplicará a todo nivel. El método que se utilizará es el tradicional (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2000)(ver Anexo V). El cual es aplicado desde el jefe directo hacia el colaborador. La escala mínima aceptada para Modular es Regular con compromiso a que el segundo semestre sea superior. 92 Como principales objetivos se busca que los procesos sean eficientes, que la calidad sea superior en cada proceso y que el enfoque sea innovador y hacia el cliente. 6.5. Motivación y retención Estos programas buscan la identificación de nuestros colaboradores con los objetivos de la empresa, dicha meta se apoya en la cultura de la organización, la cual transmite un sentido de identidad y genera compromiso organizacional. Para Modular la cultura organizacional invita a los empleados a la innovación, a la atención a los detalles, orientación a los resultados y a la orientación a los equipos. Los objetivos de los programas de motivación son: • Incentivar la integración entre los colaboradores de todas las áreas para que se tenga una visión de equipo. • Elaborar actividades recreativas para generar compromiso y fidelización con los objetivos de la empresa. • Instaurar nuestra cultura organizacional. • Gestionar y comunicar oportunamente los beneficios sociales • Propiciar programas que incentiven el desarrollo tanto personal como profesional de nuestros colaboradores. En base en estos objetivos las estrategias buscarán que el trabajador sienta satisfacción, bienestar y motivación, de modo que tenga un desempeño óptimo y se mantenga una tasa de rotación saludable. Para ello se han creado programas para la retención y motivación de colaboradores, los mismos que están dirigidos a todos los niveles de la empresa y han sido elaborados considerando las necesidades tanto de orden superior como inferior de Maslow (Boeree, 2003) (ver Anexo W). Es importante mencionar que para medir el nivel de satisfacción una vez realizado todos los programas, se contaría con los siguientes indicadores de medición: • Cumplimiento del cronograma y presupuesto de eventos • Porcentaje de participación de los colaboradores • Encuesta de clima laboral 93 6.6. Horarios, turnos y ubicación El itinerario de trabajo se determinó de acuerdo a los requerimientos del negocio, el horario de los proveedores y el de los centros comerciales en donde se ubicarán nuestras dos tiendas. Los horarios de atención serían los siguientes: • La atención administrativa sería de lunes a viernes, de 08:30 am a 06:00 pm y el día sábado de 09:00 am a 01:00 pm. • La atención del operario de ensamblaje es por turnos mañana de (09:00 a.m. a 01:00pm) y tarde (03:00pm a 07:00pm) • La atención de los vendedores será Lunes, Miércoles, Jueves, Viernes y Sábado de 11:00 am a 9:00 pm. Todos los trabajadores administrativos estarán ubicados en la única sede administrativa excepto, los vendedores los cuales estarán en el punto de venta asignado. 7. Presupuesto de planilla anual El presupuesto de planilla anual asciende a S/. 459,332.20. Para mayor información (ver Anexo U). 8. Síntesis del plan de Recursos Humanos • De acuerdo a las operaciones se ha establecido la estructura organizacional idónea para Modular, la cual la componen 13 trabajadores en planilla y 3 tercerizadas. Esta estructura se mantendrá constante hasta el año 6 en el que el desarrollo del negocio hará necesaria la contratación de personal adicional. • Modular gestionará su talento por medio de tres programas constantes a lo largo del tiempo: inducción, motivación y capacitación. Esto con el fin de lograr tener un equipo integrado a la compañía, motivado a la excelencia y altamente capacitado para poder enfrentar los retos propios del negocio. 94 CAPITULO 8: EVALUACIÓN ECONÓMICA Luego de realizar el análisis de la viabilidad operativa del negocio a continuación, se realizará la evaluación económica para determinar los indicadores de rentabilidad, recuperación de la inversión y otros indicadores relevantes que permitirán conocer el nivel de atracción del modelo de negocio para los accionistas. 1. Objetivos A continuación se detallan los objetivos de la evaluación económica. Tabla 31: Objetivos de Evaluación económica Modular Objetivo Forma de Medición Resultados Obtener una TIR mayor al costo de oportunidad de capital TIR TIR>2*COK (COK) Tiempo de recuperación de la PERIODO DE PR< 3.0 inversión inferior a 3 años RECUPERACIÓN Lograr un Índice de IR IR>2.0 Rentabilidad superior a 2.0 2. Supuestos de la evaluación económica Para la evaluación del modelo se determinaron ciertos supuestos en las proyecciones, los mismos que se detallarán a continuación. 2.1. Horizonte temporal Se estableció un horizonte de tiempo de 10 años para la proyección del negocio, esto debido a la naturaleza innovadora del mismo y el tiempo que puede requiere para madurar en el mercado. 2.2. Estimación de la demanda La estimación de la demanda inicial se consolida como el input principal para fundamentar el origen de la logística y de las operaciones del negocio, ya que define los requerimientos e inventarios necesarios para la operación. Para llevar a cabo la estimación de la demanda se tomó información estadística, de estudio de mercado, estudios especializados, de empresas del sector y conocimiento experto; en base a la información encontrada se realizaron cuatro cortes los cuales se explican a continuación. 95 El primer corte comprende las variables geográficas y demográficas, luego de ello se aplica la variable psicográfica (estilo de vida) y conductual (beneficio esperado). En este corte se obtiene una primera aproximación de 518, 050 personas. El segundo corte corresponde a la intención de compra de nuestra solución, dicho porcentaje proviene de la encuesta del estudio de mercado, lo cual determina un resultado de 196, 859 personas. El tercer corte corresponde al alcance de marketing que Modular tendrá en base a sus actividades de comunicación de marketing y exposición de marca, con lo que la cantidad de personas a las que llegará es de 4,921. Cabe mencionar que este porcentaje fue calculado en un escenario conservador (ver Anexo J) El cuarto y último corte aplica la variable "personas que renuevan el presente año" hallado en base a las encuestas, con éste la demanda de personas resultante es de 1,640. Luego de ello, se desagrega la cantidad de personas por tipo de compra. Finalmente, por tipo de producto con el fin de hallar el desagregado de la demanda por ítem. Tabla 32: Demanda de Ítems por periodo Horizonte de evaluación Ítem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,640 1,701 1,771 1,840 1,912 1,988 2,058 2,137 2,219 2,305 Cama Módulo 3,625 3,778 3,936 4,114 4,299 4,492 4,694 4,906 5,126 5,357 Genérico Los principales resultados de la demanda son: • El tipo de cama con mayor demanda es la de 1.5 plazas, dicho resultado concuerda con el presentado en el mercado de camas de Villa El Salvador. • El nivel de demanda de módulos es 2.21 veces el de camas, ello dado que nuestro modelo de negocio propone la compra de soluciones de espacio, lo que se traduce en una propuesta compuesta por una cama y módulos que, de acuerdo a la encuesta, el 86% de los que definitivamente comprarían lo harían con al menos 1 módulo. Al analizar esta demanda proyectada y el análisis realizado de la oferta a pleno empleo y capacidad de venta, se puede determinar que: 96 • En cuanto a la logística y abastecimiento, Modular se encuentra en capacidad de responder a este nivel de demanda estimado ya que sólo se estaría utilizando un 23% de la capacidad. • No será necesario contratar más personal directo de venta para cumplir con la demanda. Esto se debe principalmente a que se cuenta con dos puntos de venta físicos, un vendedor de intermediarios y la plataforma web de ventas. Sin embargo, sí será necesario incrementar el personal de operaciones para gestionar el incremento del negocio a partir del año 5(ver Anexo X). 2.3. Unidad de Venta Se posee dos tipos de unidades de venta; una correspondiente a camas que, a su vez se dividen por el tipo y demanda asignada a cada tipo, y; la unidad de venta de módulos la cual dada la capacidad de adecuarse a las necesidades particulares del cliente presenta una variedad de diez módulos diferentes con precios muy similares, es por ello que para efectos de la evaluación se estableció un módulo genérico. Tabla 33: Demanda desagregada de camas y módulos Horizonte de evaluación Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cama 1.5 820 851 885 920 956 994 1,029 1,069 1,110 1,152 plaza Cama 2 492 510 531 552 574 596 617 641 666 691 plazas Cama 328 340 354 368 382 398 412 427 444 461 Queen Modulo 3,625 3,760 3,914 4,066 4,225 4,394 4,548 4,723 4,905 5,094 Genérico 2.4. Escenario de la evaluación Las proyecciones se realizaron considerando que en el horizonte de tiempo evaluado se mantendrá la estabilidad económica y condiciones legales y tributarias. Sin embargo, se consideró la inflación de precios tomando en cuenta la tasa de inflación promedio del 2016 y 2017. Adicionalmente para la tasa de crecimiento de la demanda se consideraron los supuestos planteados en el documento de las Perspectivas Económicas Globales del FMI 2016. 97 2.5. Alquiler de Infraestructura Se ha tomado los gastos de alquiler como estables en el tiempo, tanto para las islas de venta en centros comerciales como para el caso de las oficinas. Adicionalmente se decidió mantener la tasa del alquiler variable estable en un 8% a pesar de poder ser negociada en el tiempo en función del poder de negociación que se espera adquirir a la par con la maduración de la idea de negocio. 2.6. Costo de oportunidad de capital El costo de oportunidad establecido por los accionistas es de 19%. Se llegó a dicha tasa estableciendo como punto de referencia el retorno esperado por Humberto Cabanillas, para el proyecto de compra e implementación de una nueva planta de producción de muebles en Ate. Es sobre dicha tasa que se realizará la sensibilización de los flujos económicos. 3. Inversión Inicial La inversión de Modular asciende a S/. 467 696 y está compuesta por inversión en activos fijos, capital de trabajo y gastos pre-operativos, este último se consolida como el mayor gasto de la inversión representando el 58% del total, esta inversión agrupa gastos registrales, de patentes, notariales, de estudios de mercado, compra de inventarios pre- operativos, gastos de desarrollo de productos (diseño y mecanismos), de reclutamiento, alquileres y derechos de llave, uniformes del personal, acondicionamiento y utilería de puntos de venta y oficinas, capacitaciones y asesoría legal. En cuanto a la inversión en activos fijos, esta representa el 28% de la inversión total y se compone de compras de módulos de venta, acondicionamientos fijos de oficinas y almacén, compra de diversas maquinarias y equipos, compra de herramientas de instalación, compra de computadoras y equipos informáticos y la creación y desarrollo de software para Modular. Para mayor detalle ver anexo Y. 4. Proyección de ventas En base a la estimación de la demanda realizada en el acápite anterior y considerando la estructura de ventas y preferencias halladas mediante la investigación de 98 mercado, se llegó a un nivel de ventas estimado para el primer año de operaciones de S/. 3, 199,448. Debido a la heterogeneidad del portafolio de productos solo se disgregó las ventas en tipo de producto para el caso de las camas en función a datos obtenidos a través de las entrevistas a expertos. Por otro lado, para el caso de los módulos y en función a los resultados obtenidos en las encuestas, se definió un precio promedio ponderado para un “modulo genérico” el cual pondero el precio y los costos de los diversos módulos en función a las preferencias expuestas por el público encuestado (Ver anexo Y). Adicionalmente se llegó a un margen de bruto del 42%, manteniendo precios y costos estables durante todo el horizonte de evaluación económica. Finalmente se consideró un crecimiento estimado en ventas anual en función de las estimaciones planteadas por el Fondo Monetario Internacional (FMI, 2016). A continuación, se muestra la proyección de ventas para los siguientes 10 años. Figura 11: Evolución de ventas valor Millones de Soles Años 1-10 5. Análisis de Estado de ganancias y pérdidas Para realizar el Estado de Ganancias y Pérdidas se parte de los supuestos antes mencionados y se proyectan los resultados de los 10 primeros años. A las ventas estimadas 99 se le deducen los costos de ventas, es decir, todos los costos implicados en los procesos operativos (personal, suministros, gastos diversos). Siendo el costo de venta más significativo en el análisis el costo variable de producción, representando aproximadamente un 53% de las ventas. Finalmente, el negocio muestra una Utilidad Neta positiva con tendencia creciente durante los 10 años de evaluación. Así, para el primer año la Utilidad Neta asciende a S/. 253, 457 los cuales representan el 7.9% de las Ventas; asimismo, para el año 10 la Utilidad neta es S/. 763,950 lo que representa el 13.1% de las ventas (ver Anexo Z). 6. Análisis de Flujo de caja proyectado Una vez evaluada las cifras del Análisis de ganancias y pérdidas, se procede a evaluar los principales indicadores del proyecto de negocios (ver Anexo AA): • El Periodo de recupero contable es de 2 años 2 meses aproximadamente al darse la inversión como aporte de accionistas, no contamos con Payback financiero. • El índice de rentabilidad es de 5.41. Este indicador nos indica que por cada Sol invertido obtendremos S/. 5.41 de retorno. Este índice demuestra holgura económica frente a posibles escenarios negativos. • La tasa interna de retorno (TIR) es de 71.5%. Al comparar la TIR con el costo de oportunidad de los accionistas (19%) se evidencia que el negocio se perfila como altamente atractivo para invertir. 7. Análisis de sensibilidad Se realizó un análisis de sensibilización con el objetivo de entender la sensibilidad del negocio a las variables de precio y cantidad. Para ello se estimaron los niveles de ambas variables para que la Tasa Interna de Retorno económica llegue a 19%, cubriendo de este modo las expectativas mínimas de los inversionistas. Al realizar dicho análisis se llegó a la conclusión de que el proyecto de negocio puede tolerar una caída de 13.7% en el precio y 33.2% en la demanda para obtener el rendimiento mínimo esperado (ver Anexo AB). 100 CONCLUSIONES Dado el contexto económico, productivo, social y conductual analizados, se comprueba que existen las condiciones favorables para el desarrollo de una oferta innovadora de mobiliario para el dormitorio enfocada en la optimización del uso del espacio. Ello se fundamenta por la tendencia inmobiliaria a la construcción de espacios cada vez más reducidos, la existencia de un mercado mobiliario con una oferta fundamentalmente tradicional y un consumidor con nuevas necesidades en función a los nuevos formatos de vivienda, concentrado principalmente en los sectores socioeconómicos B y C. A través de la investigación de mercados se pudo confirmar la existencia de la necesidad de optimizar el espacio en los hogares, principalmente en el dormitorio. En base a esta necesidad se creó una propuesta única sin competencia directa en el mercado actual, la cual tuvo una aceptación de 90% en el público objetivo. En base al análisis estratégico y a la investigación de mercado se estableció el enfoque estratégico de diferenciación, el cual toma en cuenta la multifuncionalidad, modularidad, personalización, asesoría integral y garantía extendida, siendo estos aspectos altamente valorados por el cliente potencial. Se identificaron cinco sistemas críticos: sistema de ventas, sistema de gestión de pedidos, sistema de abastecimiento, sistema de distribución e instalación y aseguramiento de la calidad. Modular otorgará las herramientas, capacidades y recursos humanos necesarios para el óptimo funcionamiento de los mismos, lo cual impacta directamente en el valor percibido por los clientes. Complementando el punto anterior, las estrategias de marketing ideadas han sido elaboradas con la premisa de crear una relación de largo plazo con todos nuestros clientes, así como también para invitar a usuarios de mobiliario convencional a disfrutar de la experiencia de Modular, para lo cual se identificaron tres momentos críticos con diferentes necesidades de comunicación, traducidas en actividades de lanzamiento, mantenimiento y apoyo. Luego de un análisis económico proyectado para un horizonte temporal de 10 años, se proyectaron ventas promedio anuales que ascienden a S/.5,839,370 presentando utilidades 101 desde el inicio de las operaciones. Ello permite recuperar la inversión en un periodo de 2 años con 2 meses. La tasa interna de retorno esperada es de 71.5%. Asimismo, el negocio soporta una caída de precios en 13.7% y una disminución de la demanda en 33.2% para satisfacer la rentabilidad exigida por los accionistas. Después de haber validado la viabilidad comercial, operativa y económica del negocio propuesto, se concluye que Modular muestra altas expectativas de éxito para su puesta en marcha en el mercado. 102 REFERENCIAS América Economía. (2015). ¿Qué espera el mercado inmobiliario del Perú? Obtenido de América Economía: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/que- espera-el-mercado-inmobiliario-del-peru América Economía. (2015). Estabilidad Política y Económica del Perú. Obtenido de América Economía: http://www.americaeconomia.com/economia- mercados/comercio/estabilidad-politica-y-economica-en-peru Arbaiza, L., Cánepa, M., Cortez, O., & Levano, G. (2014). Perspectiva de futuro. En Análisis prospectivo del sector de comida rápida en Lima: 2014-2030 (pág. 26). Lima: ESAN. Arellano Marketing. (2012). 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Figura A1: Ratios de la Construcción al 31 de diciembre de 2015 Fuente: Ministerio de Construcción, Vivienda y Saneamiento (2015) El único indicador positivo del sector fue el incremento de la Población económicamente activa ocupada que creció en 2.20%. 108 ANEXO B: Estudio de la oferta de Mobiliario en Lima Los principales objetivos del Estudio realizado fueron los siguientes: • Conocer los tipos de muebles ofertados en el mercado local en el año 2014- 2015 • Agrupar en tipos de muebles y conocer sus características comunes. • Conocer los formatos en donde son comercializados y sus principales características. • Analizar oportunidades de mejora e innovación en la oferta actual. • Para lograr lo antes mencionado se realizaron múltiples visitas a 14 locales distintos detallados en la tabla B1. Tabla B1: Lista de locales Visitados Listas de locales Visitados Plaza Hogar –Surquillo Saga Falabella Jockey Plaza Tottus Jockey Plaza Ripley Jockey Plaza Sodimac Jockey Plaza Ripley San Isidro Saga Falabella San Isidro Ripley Chorrillos Maestro Home Center Chorrillos Saga Falabella Miraflores Ziyaz Miraflores Parque Industrial V.E.S. Sodimac Surquillo Entresillas Las visitas se realizaron por medio de pasos esquematizados. 109 Principales hallazgos por tienda: • Plaza Hogar Dentro de esta feria de muebles las tiendas visitadas fueron las siguientes: - GINA , Ziyaz, Mueblería Daccord. El Dorado, Tienda ANCO, Beranti muebles y Mueblería Samir. En cuanto a las camas en su mayoría estas tenían las siguientes características; camas de diseño tradicional; en tamaños de 1.5 plazas, 2 plazas y queen; hechas de madera (cedro o tornillo) con acabado parafínico y los precios para una cama de 1.5 oscilan entre S/ 1,000 y S/, 1200. En lo referente a los muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron dos tendencias, aquellos hechos de madera y otros realizados con melamina. En ambos casos el diseño es tradicional y básico. Los precios de los de madera oscilan entre los S/. 900 y S/. 1200 para cómodas o medios closet y para los de melamina oscilan entre S/. 450 y S/.850 para cómodas o medios closet. En cuanto a la atención, esta fue amable más no técnica ya que solo mencionaban detalles evidentes del mueble, no indagaron sobre las características del espacio a colocar sus muebles, no recomendaron muebles adicionales. Si permiten la adecuación en términos de color y acabados asimismo, la mitad de las tiendas visitadas no cobran la movilización e instalación de los muebles. • Saga Falabella Dentro de esta tienda por departamento las marcas encontradas fueron: - Mica, Roberta Allen, Basement Home , Ambienta, Natuzzi , Rosen, Komfort y Drimer Estas tiendas tienen una marcada presencia de marcas de colchones, las mismas que impulsan la venta de estos junto con box tarimas lo cual hace que la tienda presente una escasa oferta de camas tradicionales. Estos box tarimas oscilan entre los S/. 900 y S/.1500 para una cama de 2 plazas. En cuanto los muebles adicionales de dormitorio, estos son de madera y melamina. Ambos resultan simples, de diseño básico y sin ninguna capacidad de personalizar o modificar acabados. Los precios de cómodas o closet oscilan, para los de madera entre S/1200 y S/. 2000 y para los de melamina entre S/.450 y S/.900. En ningún caso el precio 110 incluye el envío ni la instalación, lo cual representan dos sumas adicionales extras al precio final. En lo referente a la atención, los vendedores se encuentran bastante capacitados en materiales y dimensiones de los muebles, en algunos casos sí indagan del espacio donde se utilizará el mueble y dan algunas recomendaciones. • Tottus En este formato no encontramos ninguna cama tradicional, sólo un box tarima como parte de un combo con colchón. El precio del combo de 2 plazas era de S/. 2300. En lo referente a los muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron solo aquellos hechos de melamina o aglomerados de madera. Los diseños son tradicionales y básicos con baja calidad del acabado. Los precios para cómodas o medios closet oscilan entre S/. 450 y S/.950. En ningún caso el precio incluye el envío ni la instalación, la tendencia es al armado por el propio cliente. En cuanto a la atención, no hay un personal especializado de esta área, por lo que al solicitar asesoría se nos acercó un personal de la tienda que no tenía conocimiento ni de materiales, ni de medidas. • Ripley Las principales marcas que encontramos en esta tienda por departamento fueron: - Ashley, Marquis, Nto, Kubic, Rizzoli y Rosen Estas tiendas tienen una marcada presencia de marcas de colchones, las mismas que impulsan la venta de estos junto con box tarimas lo cual hace que la tienda presente una escasa oferta de camas tradicionales. Estos box tarimas oscilan entre los S/. 900 y S/.1500 para una cama de 2 plazas. En lo referente a los muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron solo aquellos hechos de melamina o aglomerados de madera. Los diseños son tradicionales y básicos con baja calidad del acabado. Los precios para cómodas o medios closet oscilan entre S/. 500 y S/.1500. En ningún caso el precio incluye el envío ni la instalación. En cuanto a la atención, los vendedores fueron muy atentos para ayudar, tenían amplio conocimiento de materiales, resistencia y dimensiones, mas no indagaron más de nuestras necesidades particulares de espacio. No se pueden personalizar los acabados de los muebles. 111 • Sodimac No encontramos presencia de camas, sin embargo, hay una amplia variedad de muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron solo aquellos hechos de melamina o aglomerados de madera los cuales son importados. Los diseños son tradicionales y básicos con baja calidad del acabado y sin permitir la personalización. Los precios para cómodas o medios closet oscilan entre S/. 500 y S/.1500. En ningún caso el precio incluye el envío ni la instalación. En cuanto a la atención, esta fue bastante general en medidas, materiales, mas no hubo una interacción real entre el vendedor y el cliente pues se trata de un vendedor no especializado en estos muebles. • Maestro No encontramos presencia de camas, sin embargo, también en este caso hay una variedad considerable de muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron solo aquellos hechos de melamina o aglomerados de madera en diversos acabados, los cuales son en su mayoría son importados. Los diseños son tradicionales y básicos con baja calidad del acabado sin permitir la personalización. Los precios para cómodas o medios closet oscilan entre S/. 400 y S/.1400. En ningún caso el precio incluye el envío ni la instalación. • Ziyaz: En esta empresa no encontramos muebles para dormitorios, más si una amplia oferta de muebles de salas y comedores. • Parque Industrial de Villa el Salvador En cuanto a las camas en su mayoría estas tenían las siguientes características; camas de diseño tradicional; en tamaños de 1.5 plazas, 2 plazas y queen; hechas de madera (cedro o tornillo) con acabado parafínico y los precios para una cama de 1.5 oscilan entre S/ 1,000 y S/, 1200. En lo referente a los muebles adicionales de dormitorio (cómodas, roperos y veladores), se evidenciaron dos tendencias, aquellos hechos de madera y otros realizados con melamina. En ambos casos el diseño es tradicional y básico. Los precios de los de madera oscilan entre los S/. 900 y S/. 1200 para cómodas o medios closet y para los de melamina oscilan entre S/. 450 y S/.850 para cómodas o medios closet. 112 ANEXO C: Niveles socioeconómicos APEIM 2015 Durante los últimos años la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de mercados (APEIM) realiza el análisis de distribución de niveles socioeconómicos a nivel nacional, la cual se basa en la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) elaborada por el INEI y que representa una fuente confiable y acertada para la estimación cuantitativa de la población por niveles socioeconómicos. Es necesario aclarar que según el estudio, el nivel socioeconómico (NSE) de una persona u hogar no se define a partir de sus ingresos sino en función a un grupo de variables definidas a partir de estudios realizados por APEIM. A continuación la Figura C1 resume el análisis para Lima Metropolitana: Figura C1: Distribución de Personas según NSE 2015- Lima Metropolitana Fuente: APEIM 2015 Asimismo, este estudio agrupa en 10 zonas a Lima Metropolitana el criterio utilizado es la continuidad geográfica entre distritos. Esta estructuración permite organizar de mejor manera a la ciudad y conocer los NSE verticales. La figura B2 muestra los porcentajes. 113 Figura C2: Distribución de zonas APEIM por niveles 2015 - Lima Metropolitana en personas con porcentajes verticales Fuente: APEIM (2015) 114 ANEXO D: Estilos de vida según Arellano Marketing Esta clasificación surge como alternativa a la científica típica Latinoamericana realizada sobre Niveles Socioeconómicos, la cual es usada como indicador netamente de poder económico. Frente a ello, Rolando Arellano plantea un estudio más profundo de las características de la población la cual responde a los cambios sociales ocurridos en los últimos 30 años y nos acerca a los estilos de vida peculiares en la sociedad. Esta clasificación remarca su personalidad, características socio demográficas, de equipamiento e infraestructura, comportamiento, entre otras. El estudio muestra la existencia de seis estilos de vida agrupados en base a dos grandes ejes: el nivel de ingreso y el de modernidad–tradición, correlacionado con una variable de resistencia al cambio y género. La figura C1 muestra los seis estilos de vida encontrados. Figura D1: Estilos de Vida Según Arellano Fuente: Arellano Marketing (2015) • Los sofisticados: lo componen tanto hombres como mujeres que poseen un nivel de ingresos más altos que el promedio. Según Arellano (2015), se caracterizan por ser muy modernos, educados, liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal, el estatus y la innovación en el consumo. En su mayoría son más jóvenes que el promedio de la población. 115 • Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el progreso. Aunque no son específicos de un NSE, en su mayoría son obreros y empresarios emprendedores (formales e informales). Están siempre en busca de oportunidades, tienden a estudiar carreras cortas para salir a desarrollarse lo antes posible. • Las Modernas: Son mujeres que trabajan o estudian y que buscan su realización personal también como madres. Se maquillan, se arreglan y buscan el reconocimiento de la sociedad. A este estilo de vida le encanta salir de compras, eligen productos de marca y, en general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar. No son exclusivas de un NSE. • Los Formales / Adaptados: Hombres trabajadores y orientados a la familia que valoran mucho su estatus social. Son tradicionales no adoptan instantáneamente modas. Trabajan usualmente como oficinistas, empleados de nivel medio, profesores, obreros o en actividades independientes de mediano nivel. • Las Conservadoras: Mujeres de tendencia bastante religiosa y tradicional. Luchan por el bienestar de la familia, y son responsables de casi todos los gastos relacionados al hogar. Se encuentran en todos los NSE. • Los Austeros: Segmento compuesto tanto por hombres como mujeres, cuentan con bajos recursos económicos. Prefieren la vida simple, sin complicaciones por lo que son reacios al cambio. Muchos son inmigrantes. . 116 ANEXO E: Cuadro Comparativo Modular versus otros países Figura E1: Comparativo Modular- Otros países. Nuestra Empresa Mo Space Chile Resource Furniture Soluciones integrales de espacio a través de Producción y Diseño, Producción y productos comercialización de comercialización de Negocio multifuncionales y muebles multifuncionales diversas líneas de modulares de asesoría en para optimizar espacios en muebles para todo tipo de optimización de casas y departamentos. inmuebles. espacios. Adultos de 25 a 45 años Adultos de 25 a 60 años de Adultos de 25 a 65 años Grupo Objetivo de los NSE B Y C los NSE B Y C de los NSE BY C Personalización del producto, asesoría Calidad y diseño Calidad, variedad de Diferenciación especializada y innovador. productos y alto diseño. modularidad de los productos. Posee 12 líneas de Posee una sola línea Posee solo una línea productos desde Línea de especializada en muebles especializada en muebles mueblería tradicional productos multifuncionales y que optimizan espacios. hasta mueblería para modulares. oficinas. Cuenta con showroom y Cuenta con showroom, Momento de la un asesor de espacio y Cuenta con showroom. diseñador y arquitectos venta diseño especializado durante la venta. durante la venta. Otros canales de Venta directa a Venta directa a Venta por página web y venta inmobiliarias inmobiliarias catálogo. 117 ANEXO F: Herramientas de investigación de mercado A continuación se detallarán las guías de entrevistas utilizadas. Figura F1: Guía de entrevistas Carlos Manuel Oneto Figura F2: Guía de entrevistas Paulo Dam 118 Figura F3: Guía de entrevistas Constantin Limo Figura F4: Guía de entrevistas Martin Montañez 119 Figura F5: Guía de entrevistas Humberto Cabanillas Figura F6: Guía de entrevistas Gustavo Delgado - Cite madera 120 A continuación se mostrarán los consentimientos informados para las entrevistas a profundidad. Los cuales responden a la siguiente comunicación: “Estimado, Muy buenos días, espero te encuentres bien. Como parte de los procedimientos para presentar mi proyecto profesional requiero de tu consentimiento para poder citar tu nombre en el documento. Por favor te pido que si estás de acuerdo me respondas vía correo electrónico "Si, doy mi consentimiento para citar mi nombre en el presente proyecto profesional". Quedo muy atento a tus comentarios y agradezco mucho tu atención. Figura F7: Carlos Manuel Oneto Figura F8: Constantín Limo 121 Figura F9: Gustavo Delgado Figura F10: Humberto Cabanillas 122 Figura F11: Jaime Monge Figura F12: Martin Montañez 123 Figura F13: Paulo Dam A continuación se mostrará la guía de Focus Group: Guia de Focus Group Los principales objetivos fueron conocer los siguientes cuestionamientos: - En qué medida la falta de espacio afecta la calidad y el estilo de vida de nuestro público objetivo. - Validar que un enfoque de negocios orientado a una solución genera mayor valor que un enfoque de comercializadores. - La disposición de nuestro público objetivo a invertir en una solución de espacios (que tanto más). - Cuál es la mejor integración de funciones dentro de las soluciones disponibles. Descubrir nuevas posibilidades. - Cuales son factores cruciales que generan valor de marca para nuestro público objetivo. (Servicio pre venta y post venta, calidad, variedad, diseño, durabilidad, garantía) - Preferencias en características del producto. - (puede que ahorita estés bien, pero podrías estar mejor o lo que tienes cumple con tus necesidades básicas pero no con las que quisieras) - Crear y recrear espacios. La guía de Preguntas fue esquematizada de acuerdo a temas: 124 ESPACIO - La sesión inicia con una dinámica en donde los participantes nos comentan sobre cómo es un día habitual en su casa, sus actividades, su interacción con los espacios (donde se siente más cómodo? Donde pasa más tiempo? Que actividades realiza? Que le gusta de su hogar, que no? Que mejorarían? - ¿Que entienden por espacio? - ¿Para ustedes el espacio es importante? - ¿Han sentido falta de espacio en sus hogares? - ¿Se sienten cómodos en su dormitorio? - ¿Dirías que en tu dormitorio puedes realizar todo tipo de actividad? Si/No Por qué? - ESPACIO: es el resultado de nuestra interacción con el entorno, viendo que el espacio puedes llegar a influir de forma significativa en nuestro estilo de vida. - ¿Qué significa para usted tener más espacio? - ¿Actualmente sus muebles apoyan el concepto de tener mayores y mejores espacios? - ¿Qué muebles tienen en su dormitorio? - ¿Diría que la falta de espacio afecta su calidad de vida? - ¿De qué forma o cómo? SERVICIO - ¿A la hora de comprar un mueble, que espera de la tienda en donde lo va a comprar? - ¿En sus experiencias de compra anteriores sintió la necesidad de una guía o asesoramiento? - ¿Lo recibió en su experiencia anterior? ¿Cómo fue? - ¿Tuvo la opción de personalizar su compra? - ¿Qué esperaría de este servicio? ¿Cómo le gustaría que fuera? - ¿Qué esperaría de un servicio pre venta? - ¿Qué esperaría de un servicio post venta? PRODUCTO - ¿Cuáles son las principales características que valora en un mueble? - ¿Los muebles que adquirió cumplieron con sus expectativas? - Si tuviera la opción de integrar más funciones en un mismo mueble ¿Qué combinaciones les parecerían adecuadas? ¿Cuáles responderían mejor a sus 125 necesidades? ¿Le gustaría poder complementar su compra de modo que elija lo que mejor se adapte a sus necesidades? ¿Cómo? ¿Qué características le gustaría poder elegir en su compra? - ¿De qué manera resulta importante para usted poder personalizar su compra? ( Materiales, dimensiones, modularidad) - ¿Cuánto estaría dispuesto a destinar de su presupuesto por muebles que cumplan con estas características? COMUNICACIÓN - ¿Dónde le gustaría encontrarnos? - ¿Qué esperaría de nosotros? - ¿Cómo le gustaría que lleguemos a usted? A continuación se detallara los contenidos de la encuesta preliminar: Guia de Encuesta Preliminar Preguntas filtro: Buenos Días/Tardes/Noches, la presente encuesta es un estudio de mercado de un proyecto de negocios relacionado a muebles para el hogar. Nos gustaría conocer sus hábitos y preferencias de este tipo de productos. Edad: _________ Sexo: F___ M____ Estado civil: SOLTERO___ CASADO____ VIUDO___ Distrito de residencia: ______________ 1. ¿Cuál es el nivel de educación que alcanzó? a) Educación básica incompleta o inferior. b) Básica completa. c) Media incompleta (incluyendo Media Técnica) d) Media completa. Técnica incompleta e) Universitaria incompleta. Técnica completa. f) Universitaria completa. g) Posgrado (Master, Doctor o equivalente) 2. ¿Cuál es su ocupación actual?: ______________________ (opciones abajo) 126 a) Empleador (dueño o socio) b) Trabajador por cuenta propia c) Empleado u obrero privado d) Empleado u obrero público o municipal 3. ¿Tiene Hijos?: SI___ NO___ 4. ¿Cuántos hijos tiene? _____ 5. ¿Cuántos televisores posee en casa? 6. ¿Cuántas habitaciones usadas como dormitorios posee?____ 7. ¿En qué tipo de vivienda vive? a. Departamento b. Casa 8. ¿Cuantos metros cuadrados posee su vivienda? _______________ 9. ¿Cuántas personas viven con usted? _______________ 10. ¿Actualmente tiene problemas de espacio en su vivienda? a. Sí b. No 11. ¿En qué ambiente de su vivienda presenta principalmente estos problemas? a. Dormitorio b. Comedor c. Sala d. Cocina e. Otro____________________ 12. ¿Cuál es la actividad que más realiza al estar en su vivienda? a. Estudiar b. Leer c. Ver TV y películas d. Videojuegos e. Otros:_______ 13. ¿Suele invertir dinero en muebles para su hogar? 127 a. Si b. No 14. ¿En promedio cada cuantos años los renueva sus muebles? ___________ 15. ¿Dónde suele compra sus muebles? Más de una opción a. Tiendas por departamento (Ripley, Saga, etc.) b. Tiendas especializadas (Castor, Sodimac, etc.) c. Ferias de muebles d. Compra Online e. A pedido 16. Por qué compra en dicho lugar? (Puede marcar más de una) a. Garantía b. Diseño c. Trato d. Precio e. Modo de Pago f. Cercanía 17. ¿Qué tan satisfecho se sintió con su compra? a. Muy Satisfecho b. Satisfecho c. Insatisfecho d. Muy insatisfecho 18. ¿Cuál fue la característica que menos cumplió su compra? a. Calidad de los materiales b. Diseño c. Precio d. Garantía e. Adecuación a sus pedidos f. Versatilidad 19. Ordene del 1 al 6 indicando cuales son las características que más valora en sus muebles siendo 1 la más importante y 6 la menos importante a. Calidad de los materiales b. Diseño c. Precio 128 d. Garantía e. Adecuación a sus pedidos f. Versatilidad 20. ¿Recibió asesoramiento a la hora de realizar su compra? (Si respondió No, pasar a la pregunta 23) a. Si b. No 21. ¿Se sintió satisfecho con el asesoramiento que recibió? a. Si b. No 22. ¿Por qué? (Puede marcar más de una) a. Conocimiento del Asesor en la materia b. Personalización del producto c. Consejería en materia de diseño (Relación estética muebles/espacios) d. Otro___________________ 23. ¿Estaría dispuesto a adquirir un mueble que integre dos o más funcionalidades y que optimice el espacio? Ver cartilla adjunta. a. Definitivamente Si b. Probablemente Si c. Talvez d. Probablemente No e. Definitivamente No 24. Este mueble mostrado ¿solucionaría su problema de espacio? a. Si b. No ¿Por qué? ____________________________________ 25. Si este mueble estuviera en venta en este Centro Comercial usted lo compraría.... a. Hoy b. Esta semana c. Este mes d En este trimestre e. En este semestre f. En este año g: Otro: 129 26. ¿Qué funcionalidades le gustaría que integre el mueble que usted compraría? (Pueden marcar hasta tres) a. Cama b. Escritorio c. Sofá d. Rack para televisor e. Cajonería f. Ropero g. Estantería h. Otro...... 27. ¿Hasta cuánto está dispuesto a desembolsar por una solución para optimizar el espacio a través de una cama multifuncional como la mostrada considerando que una cama común de 1 1/2 plaza cuesta entre S/.1, 000 y S/. 1,500? _____________ Muchas Gracias! A continuación se detallarán los contenidos de la encuesta descriptiva: Guia de Encuesta Descriptiva Introducción: Buenos Días/Tardes/Noches, la presente encuesta es un estudio de mercado de un proyecto de negocios relacionado a muebles para el dormitorio. Nos gustaría conocer sus hábitos y preferencias de este tipo de productos. 1. ¿Usted vino a (Parque Industrial de Villa el Salvador/ Plaza Hogar Surquillo con la intención de comprar algún mueble de dormitorio? SI _____ NO______ (Fin de la encuesta) 2. ¿Cuál es su distrito de residencia?: Debe vivir en la zona 1, 2,6 y 7 de lo contrario fin de la encuesta _______________________ 130 3. dad : _________ 4. Sexo: F___ M____ 5. Estado civil: SOLTERO___ CASADO____ VIUDO___ 6. ¿Cuál es el nivel de educación que alcanzó? h) Educación básica incompleta o inferior. i) Básica completa. j) Media incompleta (incluyendo Media Técnica) k) Media completa. Técnica incompleta l) Universitaria incompleta. Técnica completa. m) Universitaria completa. n) Posgrado (Master, Doctor o equivalente) 7. ¿Cuál es su ocupación actual?: Empleador (dueño o socio) Trabajador por cuenta propia Empleado u obrero privado Empleado u obrero público o municipal: 8. ¿Tiene Hijos?: SI___ NO___ 9. ¿Cuántos hijos tiene? _____ 10. ¿Cuántos televisores posee en casa? ____ 11. ¿Cuántas habitaciones usadas como dormitorios posee en su hogar?____ 28. ¿En qué tipo de vivienda vive? a. Departamento b. Casa 29. ¿Cuantos metros cuadrados aproximados posee su vivienda? _______________ 30. ¿Cuántas personas viven con usted? _______________ 31. ¿Actualmente tiene problemas de espacio en el dormitorio? 131 a. Sí b. No 32. ¿Cuál es la actividad que más realiza al estar en el dormitorio? a. Estudiar b. Leer c. Ver TV y películas d. Videojuegos e. Otros:_______ 33. ¿Suele invertir dinero en muebles para su dormitorio? a. Si b. No 34. ¿Cada cuánto tiempos los renueva? (Meses) ____________ 35. ¿Dónde suele compra sus muebles? Más de una opción a. Tiendas por departamento (Ripley, Saga, etc.) b. Tiendas especializadas (Castor, Sodimac, etc.) c. Ferias de muebles d. Compra Online e. A pedido 36. Por qué compra en dicho lugar? (Puede marcar más de una) a. Garantía b. Diseño c. Trato d. Precio e. Modo de Pago f. Cercanía 37. ¿Qué tan satisfecho se sintió con su última compra de muebles en el lugar elegido? a. Muy Satisfecho b. Satisfecho c. Insatisfecho d. Muy insatisfecho 38. ¿Cuál fue la característica que menos cumplió su compra? a. Calidad de los materiales b. Diseño 132 c. Precio d. Garantía e. Adecuación a sus pedidos f. Versatilidad 39. Ordene del 1 al 6 indicando cuales son las características que más valora en sus muebles siendo 1 la más importante y 6 la menos importante a. Calidad de los materiales b. Diseño c. Precio d. Garantía e. Adecuación a sus pedidos f. Versatilidad 40. ¿Recibió asesoramiento a la hora de realizar su compra? (Si respondió No, pasar a la pregunta 27) a. Si b. No 41. ¿Se sintió satisfecho con el asesoramiento que recibió? a. Si b. No 42. ¿Por qué? (Puede marcar más de una) a. Conocimiento del Asesor en la materia b. Personalización del producto c. Consejería en materia de diseño (Relación estética muebles/espacios) d. Otro___________________ 43. ¿Estaría dispuesto a adquirir una solución de muebles que integre dos o más funcionalidades y que optimice el espacio? Ver cartilla adjunta. a. Definitivamente si b. Probablemente si c. Tal vez d. Probablemente no e. Definitivamente no 44. Este mueble mostrado ¿solucionaría su problema de espacio?: a. Definitivamente si b. Probablemente si 133 c. Tal vez d. Probablemente no e. Definitivamente no 45. Si este mueble estuviera en venta en Centros Comerciales cuándo lo compraría.... a. Hoy b. Esta semana c. Este mes d En este trimestre e. En este semestre f. En este año g: Otro: 46. ¿En cuáles de estos Centros Comerciales le gustaría encontrarlo? a. Megaplaza b. La Rambla San Borja c. Plaza Lima Norte d. Jockey Plaza e. Real Plaza Salaverry f. Plaza San Miguel g. Otro: __________________ 47. ¿Compraría estos muebles a través de Internet? a. Si b. No 48. ¿Qué funcionalidades ¿Cuánto estaría le gustaría que dispuesto a pagar integre la solución que por los módulos Compraría? Elegidos? (Opción Múltiple) Cama Escritorio Sofá Rack para tv Cajonería Closet Estantería/librero 134 Baúl Zapatera Organizador de carteras Otro: 49. ¿Hasta cuanto estaría dispuesto a pagar únicamente por la cama abatible (Considerando que una cama convencional de calidad cuesta a partir S/.500) __________________ 50. ¿Hasta cuánto está dispuesto a desembolsar por el resto de módulos elegidos? (REPETIR AL ENCUESTADO LAS OPCIONES ELEGIDAS) 51. ¿Compraría la solución que acaba de crear? a. Definitivamente si b. Probablemente si c. Tal vez d. Probablemente no e. Definitivamente no Alguna Sugerencia:.................................................................................................................................. Muchas Gracias! 135 ANEXO G: Muestra de la encuesta preliminar A continuación se detallará la herramienta utilizada para calcular el tamaño de muestra Figura G1: Cálculo de la muestra Fuente: Netquest 136 ANEXO H: Análisis del Competidor Mo Space El Logotipo de la empresa es: Figura H1: Logotipo Mo Space Fuente: Mo Space Perú.com.pe El Slogan usado es "Más espacio para tu espacio", se ubican en un departamento en una zona no comercial del distrito de Surquillo. Figura H2: Ubicación y contacto Mo Space Perú Fuente: Mo Space Perú.com A continuación se presenta un Ejemplo de Mailling con periodicidad mensual: 137 Figura H3: Mailling Mo Space Fuente: Internet. En cuanto a presencia en redes sociales, encontramos presencia solo en Facebook por medio de una fan page. Figura H4: Fan Page Mo Space Perú Fuente: Internet 138 ANEXO I: Resultados de encuesta - precios por módulo Figura I1: Precio por ítem según encuesta Rack para Organizador Organizador Escritorio Sofá Cajonería Ropero Estantería televisor de zapatos de carteras S/. 400 S/. 337 S/. 321 S/. 393 S/. 491 S/. 330 S/. 372 S/. 378 139 ANEXO J: Estimación de la demanda Figura J1: Dimensionamiento de la demanda DIMENSIONAMIENTO DE LA DEMANDA Total Muestra personas Lima Metropolitana 10,269,613.00 Fuente NSE B 2,023,113.76 19.70% APEIM 2015 NSE C 4,313,237.46 42.00% % de NSE Por zona NSE B NSE C Fuente Zona 1 8.10% 12.80% APEIM 2015 Zona 2 16.20% 17.40% Zona 6 12.50% 3.00% GEOGRAFICO Y DEMOGRAFICO Zona 7 16.80% 3.10% Penetración por NSE 53.60% 36.30% Por personas NSE B NSE C Cantidad de Personas Fuente Zona 1 163,872 552,094 APEIM 2015 Zona 2 327,744 750,503 Zona 6 252,889 129,397 Zona 7 339,883 133,710 Población Total por NSE 1,084,389 1,565,705 2,650,094 Por Rangos Rango de edad % Cantidad de Personas Fuente 25 - 29 8.11% INEI 30 - 34 8.03% EDAD 35 - 39 7.88% 40 - 44 6.75% 45 - 49 6.32% 50 - 54 5.74% Total Rango target 42.8% 1,134,831 Estilos % Cantidad de Personas Fuente Sofisticados 7% ARELLANO MARKETING 2015 Progresistas 21% ESTILOS DE VIDA Modernas 27% Total por Estilo de vida 55% 624,157 Pregunta de encuesta % Cantidad de Personas Fuente CONDUCTUAL / BENEFICIO Personas con problema de 83% 518,050 ENCUESTA espacio SEGUNDO INTENCION DE COMPRA Pregunta de encuesta % Cantidad de Personas Fuente CORTE Definitivamente sí 38% 196,859 ENCUESTA TERCER ALCANCE DE MARKETING Objetivo % Cantidad de Personas CORTE Alcance 2.5% 4,921 Pestaña Alcance de MKT TIEMPO DE RENOVACION Tiempo de Renovación % Cantidad de Personas Fuente En un año renueva 33% 1,640 ENCUESTA Por tipo Unidades Demanda total de camas 1,640 Demanda Cama Sola 14% 230 POR TIPO DE COMPRA Demanda Cama + 1 Modulo 18% 295 CUARTO Demanda Cama + 2 Modulos 26% 427 Fuente CORTE Demanda Cama + 3 Modulos 24% 394 ENCUESTA Demanda Cama + 4 Modulos 11% 180 Demanda Cama + 5 Modulos 7% 115 Por tipo % Unidades Fuente Cama de 1.5 plaza 50% 820 Entrevista Cabanillas y empresas comercializadoras POR TIPO DE PRODUCTO Cama de 2 plazas 30% 492 Cama Queen 20% 328 Modulo Genérico 100% 3,625 140 PRIMER CORTE ANEXO K: Enfoque estratégico genérico Modular se ubicará entre el cuadrante de diferenciación y enfoque, en base a esta ubicación creará estrategias que soporten este enfoque. Figura K1: Enfoque estratégico Modular según Porter Exclusividad Costos bajos Mercado Liderazgo en Diferenciación Total costos Modular Segmento Concreto Enfoque Concentración Fuente: Adaptado de: Porter (2004) Los elementos de diferenciación de Modular serían los siguientes: • Enfoque de Solución Integral para espacios reducidos en el hogar • Funcionalidad sin dejar de lado la comodidad y el diseño • Producto adecuado a las necesidades de los clientes (personalización) • Recursos Humanos altamente capacitados • Excelencia en el servicio al cliente (enfoque) 141 OBJETIVO ESTRATÉGICO Figura K2: Estrategias competitivas Modular Fuente: Elaboración Propia 142 ANEXO L: Matriz FODA En la siguiente tabla se detallan las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tabla L1: Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 - Somos la primera - Productos con alta empresa que desarrolla funcionalidad y altos - La empresa se - Servicio pre y post el concepto de estándares de calidad y especializa en los venta innovador, soluciones integrales de diseño, enfocados en la procesos críticos del enfoque total en el espacio en el hogar a solución de las negocio: cliente y en su través de muebles necesidades del cliente comercialización y experiencia de compra. multifuncionales y haciéndolo co-creador distribución. modulares en Lima. de su solución. OPORTUNIDADES O1 O2 O3 - Aumento de la oferta y demanda de proyectos - Crecimiento inmobiliarios de sostenido del sector viviendas de reducidos inmobiliario: más - Clúster maderero en Villa el Salvador en metros cuadrados empresas inmobiliarias proceso de consolidación dirigidos al sector B y y mayor cantidad de C, solteros proyectos de viviendas. independientes y parejas jóvenes. DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 - La empresa depende - Costos de producción - Trabajo de diseño y - Presupuesto de de sus proveedores medios. desarrollo tercerizado. marketing reducido críticos de negocio. AMENAZAS A1 A2 A3 A4 - Oferta reducida de - Gran variedad de - Tecnología limitada - Potenciales copias a diseñadores industriales opciones de muebles para la manufactura en nuestros diseños y e ingenieros expertos en sustitutos para el hogar serie de mobiliario para mecanismos. mecanismos de muebles y presencia de un nuevo el hogar y mecanismos en Lima competidor directo abatibles. 143 Figura L1: Matriz FODA cruzada 144 Figura L2: Matriz FODA continuación 145 ANEXO M: Descripción de productos Figura M1: Módulo Zapatera 146 Figura M2: Módulo escritorio 147 Figura M3: Módulo Rack de TV 148 Figura M4: Módulo Estantería 149 Figura M5: Módulo Cajonera 150 Figura M6: Módulo Closet 151 Figura M7: Módulo Organizador de carteras 152 Figura M8: Modulo Velador 153 Figura M9: Módulo Tocador 154 Figura M10: Cama Horizontal 155 Figura M11: Cama Vertical 156 ANEXO N: Flujograma Sistema de Ventas Figura N1: Diagrama de flujo del proceso de venta Área de Ventas 157 ANEXO Ñ: Flujograma Sistema de Gestión de Pedidos Figura Ñ1: Diagrama de flujo del proceso de gestión de Pedidos 158 ANEXO O: Flujograma del sistema de abastecimiento Figura O1: Diagrama de flujo del proceso de abastecimiento Área de almacén y distribución Inicio Proyección de la demanda Introducción de información al sistema Verificación automática de Stock Generación de Órdenes de Compra Recepción de mercadería Control de calidad e inventario Almacenamiento Fin 159 ANEXO P: Check List de Control de Calidad de visita a proveedores Tabla P1: Check list de control de calidad Supervisor: Fecha: Proveedor visitado: Duración de la visita: Actividades Revisión Comentarios: Producción del producto en proceso Control de órdenes pendientes Operatividad del software Revisión aleatoria del acabado Confirmar entregas de órdenes pendientes a la fecha. Verificar Incidencias 160 ANEXO Q: Flujograma Sistema de Distribución e Instalación Figura Q1: Proceso de preparación de ordenes de pedido para su distribución. Área de Almacén y Distribución 161 Figura Q2: Proceso de instalación de pedidos Instalador 162 ANEXO R: Local administrativo y de almacén El local elegido se trata de un local de tipo industrial de 400 metros cuadrados. Se encuentra en la Urb. La Concordia, Villa El Salvador cerca a la Antigua panamericana Sur. Descripción: - Techo de estructura metálica en construcción. - Tiene un área adicional de estacionamiento y área de maniobras por el frente del local. . - El local se ubica dentro de un centro industrial que cuenta con vigilancia permanente. Figura R1: Foto 1 del local Fuente: Propia 163 ANEXO S: Descripción de perfiles de Puesto A continuación se detallaran cada uno de los Perfiles de puesto de Modular Gerente general 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Dirige y supervisa a : Asistente de administración, Jefe de Marketing y Ventas y Jefe de Operaciones. Mantiene comunicación y coordinación con : Toda la empresa 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Planificar, organizar, dirigir y controlar la administración de los recursos de la empresa para el eficiente funcionamiento del negocio conforme a los estándares de calidad y eficiencia trazados en la misión de Modular. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Elaborar el planeamiento estratégico de la empresa y monitorearlo continuamente. • Gestionar eficientemente los recursos, así como gestionar el talento de la empresa. • Supervisar los aspectos administrativos, operativos, comerciales y financieros de la empresa estableciendo amplia comunicación con toda la empresa. 5. DEL ORGANIGRAMA Gerente General 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria Maestría Técnico Prof. Universitario X Doctorado Profesión requerida : Gestión y Alta Dirección con Mención Empresarial, Administración de Empresas e Ingeniería Industrial. Experiencia requerida : Deseable 4 años en puestos similares en la industria. 7. DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia mayor a 29 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato por incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a viernes de 09:00 am a 06:00pm, y Sábados de 09:00 am. a 13:00pm. Calificación del personal : Calificado de Dirección. 164 Auxiliar administrativo 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Gerente General Dirige y supervisa a : No aplica Mantiene comunicación y coordinación con : Toda la empresa 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Brindar soporte a las tareas y actividades que requiera la Gerencia General. Buscar la proactividad en las tareas y oportunidades de mejora en los procesos a monitorear. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Efectuar labores de recepción, distribución, archivo y gestión de documentos administrativos, a fin de cumplir con los pendientes de Modular. • Apoyar al Gerente General en la gestión administrativa, de pagos del personal, proveedores y terceros. • Elaborar reportes de gestión y resúmenes ejecutivos. • Apoyar en la medición de indicadores y control de gestión • Realizar otras funciones que el Gerente General le asigne. 5. DEL ORGANIGRAMA Gerente General Asistente Administrativo 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Gestión y Alta Dirección, Ingeniería Industrial o afines. Experiencia requerida : Deseable 08 meses en puestos similares. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Soltero Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 22 y 26 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato por incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09:00 am a 06:00pm, y Sábados de 09:00 am a 13:00 pm. Calificación del personal : Calificado como fiscalizado. Jefe de Marketing y Ventas 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Gerente General 165 Dirige y supervisa a : Asistente de marketing y ventas, vendedores módulos y vendedor Vendedor Intermediarios e influenciadores y Web. Mantiene comunicación y coordinación con : Toda la empresa 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Gestionar uno de los sistemas críticos del negocio, relacionado a la estrategia de marketing y ventas. Definir las metas, acciones e indicadores para cumplir con los objetivos comerciales de Modular. Monitorear, medir y controlar el desarrollo de las actividades comerciales; así como ser el líder del equipo comercial. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 3. DE LAS FUNCIONES • Elaborar la estrategia comercial así como las acciones necesarias para cumplir exitosamente los objetivos comerciales. • Liderar, capacitar y motivar al equipo comercial. • Realizar el planeamiento, seguimiento y control de las ventas. • Planificar y desarrollar actividades innovadoras y exitosas de marketing, de exposición de marca y producto. • Buscar nuevas soluciones e innovaciones de producto, canales de distribución y servicio post venta. 4. DEL ORGANIGRAMA Gerente General Jefe de Marketing y Ventas 5. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria Maestría Técnico Prof. Universitario X Doctorado Profesión requerida : Bachiller de Administración, Marketing o afines Experiencia requerida : Deseable 03 años de experiencia en puestos similares. OTROS CONOMIMIENTOS: • Conocimiento de técnicas de venta y coaching comercial. • Conocimiento del canal moderno y estrategias BTL de marketing. 6. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente 166 Edad : De preferencia entre 25 y 30 años. 7. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09:00 am a 06:00pm, y Sábados de 09:00 am a 13:00 pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. Auxiliar de Marketing y Ventas 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Marketing y Ventas Dirige y supervisa a : No aplica Mantiene comunicación y coordinación con : Vendedores Módulos, Vendedor Intermediarios e influenciadores y Web. 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Brindar soporte continuo al Jefe de marketing, anticipándose a las necesidades del área y el equipo comercial. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Recibe, organiza y administra documentos administrativos del área comercial. • Elaborar reportes, informes y presentaciones de alto impacto para el área comercial. • Proactivamente propone soluciones y oportunidades de mejora en los procesos de ventas y marketing. • Toda actividad que el Jefe de Marketing y ventas le delegue. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Marketing y Ventas Asistente de Marketing y Ventas 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Administración, Marketing y Publicidad. Experiencia requerida : Deseable 1 año en el área comercial o de Marketing. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 21 y 26 años. 167 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09:00 am a 06:00pm, y Sábados de 09:00 am a 13:00 pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. Vendedor de Isla de venta 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Marketing y Ventas Dirige y supervisa : No aplica Mantiene comunicación y coordinación con: Asistente de Marketing y Ventas. 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Realizar las ventas diarias con calidad, eficiencia y satisfacción total del cliente. Monitorea la venta y mantiene comunicación fluida con el cliente. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Captar clientes, demostrar los productos, conocer la necesidad del cliente, crear la solución propuesta en el software de venta y cerrar la venta. • Mantener un seguimiento continuo al cliente incluso después de entregado el producto. • Coordinar los trabajos de mantenimiento y garantía como parte del servicio post venta. • Realizar en el sistema de Modular la orden de trabajo. • Informar periódicamente a la Jefatura reportes e indicadores diarios de las ventas. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Marketing y Ventas Vendedor isla de venta 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Diseño de Interiores, Diseño de Muebles entre otras a fines. Experiencia requerida : Deseable 01 año en venta de muebles. 7. DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 23 y 32 años. 168 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes desde las 10:00 am hasta las 10:00 pm. Con descanso de un día. Sábados desde las 10:00 hasta las 11:00 pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. Vendedor de Intermediarios e influenciadores y web 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Marketing y Ventas Dirige y supervisa : No aplica Mantiene comunicación y coordinación con: Asistente de Marketing y Ventas. 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Crear una cartera sólida de intermediarios e influenciadores interesados en comercializar o recomendar la solución estableciendo contratos exitosos para lograr ventas. Desarrollar, monitorear e innovar en el canal de ventas Web. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Consolidar una cartera de intermediarios e influenciadores potentes principalmente con inmobiliarias y actores del sector. • Cerrar y monitorear contratos con los intermediadores. • Gestionar el canal de venta vía web y redes sociales, lanzar promociones, campañas y publicidad por este medio. • Informar periódicamente a la Jefatura reportes e indicadores de la gestión. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Marketing y Ventas Vendedor de Intermediarios y Web 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Marketing o Publicidad. Experiencia requerida : Deseable 01 año en la posición. OTROS CONOMIMIENTOS: - Estrategias de Marketing Digital - Publicidad en medio Web - Redes de mercadeo. 169 7. DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 23 y 28 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes desde las 09:00 am hasta las 06:00 pm. Sábados desde las 10:00 hasta las 01:00 pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. Jefe de Operaciones 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Gerencia General Dirige y supervisa a: Supervisor de proveedores y Supervisor de Almacén e instalación. Mantiene comunicación y coordinación con: Asistente de Administración y Auxiliar de operaciones. 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Gestionar el sistema de operaciones para que se cumplan las órdenes de pedido con eficiencia y calidad teniendo como enfoque total al cliente. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Coordinar y monitorear con el supervisor de proveedores y el supervisor de almacén e instalación la estrategia operativa de Modular. • Elaborar reportes e indicadores de las actividades operativas. • Monitorear las actividades críticas del sistema. 5. DEL ORGANIGRAMA Gerencia General Jefe de Operaciones Jefe de 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Operaciones Secundaria F. Universitaria Maestría Técnico Prof. Universitario X Doctorado Experiencia requerida : Profesional de Ingeniería Industrial, Mecánica o a fines. Deseable 03 años de experiencia y conocimiento en producción de muebles. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Masculino Edad : De preferencia entre 27 y 32 años. 170 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09: 00 am a 06:00pm. Sábados de 09:00 am a 01:00pm. Calificación del personal : Calificado como fiscalización. Auxiliar de operaciones 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Operaciones Dirige y supervisa a: No aplica 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Dar soporte administrativo total al jefe de Operaciones y a los supervisores anticipándose a las necesidades del área y el equipo de operaciones. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Monitorear los reportes de demanda y pedidos. • Monitorear los reportes de almacén. • Elaborar los informes de proveedores semanales. • Dar soporte a las actividades encomendadas por el jefe de operaciones. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Operaciones Asistentes de Operaciones 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Administración o Ingeniería Industrial Experiencia requerida : Deseable 01 año en el área de operaciones de industrias madereras. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 20 y 25 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09: 00 am a 06:00pm. Sábados de 09:00 am a 01:00pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. 171 Supervisor de proveedores 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Operaciones Dirige y supervisa a: No aplica 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Gestionar, monitorear y supervisar la eficiente operatividad y cumplimiento de los proveedores de Modular teniendo énfasis en aquellos proveedores considerados críticos para el negocio. Asimismo, buscar continuamente proveedores innovadores que se adecuen a las nuevas tecnologías y mecanismos lanzados en Modular. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Visitar constantemente a los proveedores críticos del negocio y verificar la operatividad de las líneas de producción. • Verificar los estándares de calidad de los proveedores. • Generar los reportes de calidad de cada proveedor. • Gestionar las órdenes de pedido a los proveedores, los contratos e incentivos a la producción. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Operaciones Supervisor de proveedores 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Profesional en Ingeniería Industrial o Mecánica. Experiencia requerida : Deseable 01 año en el área de operaciones de industrias madereras. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 23 y 28 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09: 00 am a 06:00pm. Sábados de 09:00 am a 01:00pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. 172 Supervisor de almacenes e instalación 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Jefe de Operaciones Dirige y supervisa a : Instaladores 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Gestionar, monitorear y supervisar la eficiente operatividad del área de almacén e instalación de los pedidos. Anticiparse a las necesidades de stock y gestionar la entrega de los servicios post venta con enfoque total en el cliente. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Sí Su difusión afecta a otras áreas : Sí 4. DE LAS FUNCIONES • Monitorear el stock de seguridad de los insumos, herramientas y piezas. • Solicitar ordenes de pedidos a los proveedores de acuerdo al stock y demanda. • Programar las entregas e instalación de los pedidos. • Verificar la calidad del producto final, empaque y correcta distribución al cliente. • Gestionar los servicios post venta de mantenimiento de sistemas. 5. DEL ORGANIGRAMA Jefe de Operaciones Supervisor de Almacén e Instalación 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria F. Universitaria X Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : Profesional en Ingeniería Industrial o Mecánica. Experiencia requerida : Deseable 01 año en el área de almacén de industrias madereras. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 23 y 28 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Lunes a Viernes de 09: 00 am a 06:00pm. Sábados de 09:00 am a 01:00pm. Calificación del personal : Calificado como Fiscalización. 173 Instalador 1. DE LA DEPENDENCIA Y RELACIONES ORGANIZATIVAS Depende de : Supervisor de Almacén e Instalación Dirige y supervisa a : No aplica 2. DE LA MISIÓN DEL PUESTO Realizar la programación asignada de instalación de las soluciones, con un servicio destacado y enfoque total en el cliente. 3. DE LA INFORMACIÓN QUE MANEJA Repercute en otras áreas : Si Su difusión afecta a otras áreas : Si 4. DE LAS FUNCIONES • Apoyar en las actividades de almacenaje. • Ejecutar la instalación, explicación de uso y mantenimiento de la solución. • Realizar los servicios post venta de mantenimiento de soluciones. • Despejar todas las dudas del cliente en cuanto a funcionalidad y mantenimiento. 5. DEL ORGANIGRAMA Supervisor de Almacén e Instalación Instalador 6. DEL NIVEL EDUCATIVO Secundaria X F. Universitaria Maestría Técnico X Prof. Universitario Doctorado Profesión requerida : No aplica Experiencia requerida : Deseable 06 meses en el ensamblaje de muebles de madera y metal. 7. DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES Estado Civil : Indiferente Género : Indiferente Edad : De preferencia entre 23 y 28 años. 8. DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Modalidad de contratación : Contrato según incremento de actividad. Horario de trabajo : Turno Mañana/Turno tarde de acuerdo a programación Calificación del personal : Calificado como Fiscalización 174 ANEXO T: Programa de Inducción Modular Tabla T1: Programas de Inducción - Modular Productos y Información enfoque de Confidencia Atención al Procesos Políticas general de la solución de lidad de la cliente clave laborales empresa problemas información de espacios Jefe de X X X X X X Operaciones Asistentes X X X X Supervisor de X X X X X Proveedores Supervisor de Almacén y X X X X X X distribución Vendedores X X X X X X Jefe de marketing y X X X X X X ventas Instaladores X X X X X X Cada tema de inducción abarcaría lo siguiente: • Información general de la empresa.- En este punto se presentará formalmente a la empresa; se comunicará la misión, visión y valores; diferenciación y los objetivos. • Productos y enfoque de solución de problemas de espacios.- Se detallará las líneas de productos que maneja la empresa y se explicará el enfoque de solución de problemas. • Atención al cliente.- Se proporcionará los lineamientos que la empresa busca para la atención de los clientes. Se trataran temas de gestión de reclamos, sugerencias, garantías entre otros temas. • Procesos clave.- Se detallará cada uno de los procesos clave de la empresa haciendo énfasis en el proceso de diseño y mecanismos, producción y control de la calidad. • Confidencialidad de la información.- Se destacara la importancia de la confidencialidad de la información en los colaboradores. • Políticas laborales.- Se informará acerca de los seguros sociales y los beneficios que otorgará la empresa al colaborador así también el reglamento interno de trabajo, el reglamento de seguridad y salud en el trabajo y las políticas y normas de comportamiento. 175 ANEXO U: Costo del Personal Tabla U1: Planilla Mensual Modular PERSONAL EN PLANILLA en (S/.) con IGV 12 0.09 H ORA S REM. EXTRAS TOTAL RR.HH BASIC GRATIFI REM HRS REM. TOTAL Nº DE CTS ESSALUD REM. MENSUAL POR PERSONAL A CACIÓN SEM. . HORA Monto RR.HH TRAB (1) (9%) MENSUAL TRABAJADOR MENSU (2) S/. SEM S/. Hrs. mensual MENSUAL S/. S/. AL S/. S/. Gerente General 1 7,000 583 292 630 1,750 48 36 7,000 8,505 8,505 Auxiliar 3 1,400 117 58 126 350 48 7 1,400 1,701 5,103 Jefe de Marketing y Ventas 1 5,000 417 208 450 1,250 48 26 5,000 6,075 6,075 Vendedor 3 750 63 31 68 188 48 4 72 1,406 1,219 1,380 4,140 Jefe de Operaciones 1 5,000 417 208 450 1,250 48 26 5,000 6,075 6,075 Supervisor 2 3,500 292 146 315 875 48 18 3,500 4,253 8,505 Instalador 2 1,100 92 46 99 275 48 6 8 229 1,215 1,451 2,902 S/. S/. TOTAL 13 TOTAL 29,439.58 41,305.17 176 Figura U2: Resumen del Gasto Anual de Personal RESUMEN DE GASTO S DE PERSO NAL PO R AÑO en (S/.) sin IGV 12 Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gerente General S/. 1 4,415.25 S/. 86,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 86,491.53 Jefe de O peraciones S/. 1 0,296.61 S/. 61,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 Jefe de Marketing y Ventas (Sueldo) S/. 1 0,296.61 S/. 61,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 61,779.66 S/. 6 1,779.66 S/. 61,779.66 S/. 61,779.66 Auxiliar S/. 51,894.92 S/. 5 1,894.92 S/. 5 1,894.92 S/. 51,894.92 S/. 51,894.92 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 86,491.53 Vendedor S/. 42,101.69 S/. 4 2,101.69 S/. 4 2,101.69 S/. 42,101.69 S/. 42,101.69 S/. 42,101.69 S/. 42,101.69 S/. 4 2,101.69 S/. 42,101.69 S/. 42,101.69 Supervisor S/. 86,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 8 6,491.53 S/. 86,491.53 S/. 86,491.53 S/. 1 29,737.29 S/. 129,737.29 S/. 129,737.29 S/. 1 29,737.29 S/. 129,737.29 Instalador S/. 29,513.56 S/. 2 9,513.56 S/. 2 9,513.56 S/. 29,513.56 S/. 29,513.56 S/. 59,027.12 S/. 59,027.12 S/. 59,027.12 S/. 5 9,027.12 S/. 59,027.12 TO TAL PERSO NAL FIJO S/. 3 5,008.47 S/. 4 20,052.54 S/. 420,052.54 S/. 4 20,052.54 S/. 4 20,052.54 S/. 4 20,052.54 S/. 5 27,408.47 S/. 5 27,408.47 S/. 527,408.47 S/. 527,408.47 S/. 527,408.47 Vigilante S/. 7,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 O perario limpieza S/. 7,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7 ,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 S/. 7,627.12 Contador S/. 15,254.24 S/. 1 5,254.24 S/. 1 5,254.24 S/. 15,254.24 S/. 15,254.24 S/. 1 5,254.24 S/. 15,254.24 S/. 15,254.24 S/. 15,254.24 S/. 15,254.24 TO TAL PERSO NAL TERCERIZADO S/. - S/. 3 0,508.47 S/. 30,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 3 0,508.47 S/. 30,508.47 S/. 3 0,508.47 Canasta navideña S/. 2,754.24 S/. 4 ,406.78 S/. 4 ,406.78 S/. 4,406.78 S/. 4,406.78 S/. 6,101.69 S/. 6,101.69 S/. 6,101.69 S/. 6 ,101.69 S/. 6,101.69 Cumpleaños Feliz (torta y almuerzo) S/. 2,203.39 S/. 4 ,406.78 S/. 4 ,406.78 S/. 4,406.78 S/. 4,406.78 S/. 6 ,101.69 S/. 6,101.69 S/. 6,101.69 S/. 6 ,101.69 S/. 6,101.69 Fondo Sonrisas S/. 1,694.92 S/. 4 ,237.29 S/. 4 ,237.29 S/. 4,237.29 S/. 4,237.29 S/. 4 ,237.29 S/. 4,237.29 S/. 4 ,237.29 S/. 4,237.29 S/. 4,237.29 Programa creo y mejorando mi hogar S/. 847.46 S/. 8 47.46 S/. 8 47.46 S/. 847.46 S/. 847.46 S/. 847.46 S/. 847.46 S/. 847.46 S/. 8 47.46 S/. 847.46 Actividades de Integración S/. 1,271.19 S/. 1 ,271.19 S/. 1 ,271.19 S/. 1,271.19 S/. 1,271.19 S/. 1 ,271.19 S/. 1,271.19 S/. 1,271.19 S/. 1 ,271.19 S/. 1,271.19 TO TAL O TRO S GASTO S DE PERSO NAL S/. 8 ,771.19 S/. 15,169.49 S/. 1 5,169.49 S/. 15,169.49 S/. 15,169.49 S/. 18,559.32 S/. 1 8,559.32 S/. 18,559.32 S/. 18,559.32 S/. 1 8,559.32 TO TAL PERSO NAL S/. 3 5,008.47 S/. 4 59,332.20 S/. 465,730.51 S/. 4 65,730.51 S/. 4 65,730.51 S/. 4 65,730.51 S/. 576,476.27 S/. 5 76,476.27 S/. 576,476.27 S/. 576,476.27 S/. 5 76,476.27 177 ANEXO V: Evaluación del desempeño Se realizará en base al Método tradicional: escala gráfica (I.Chiavenato) el cual consta del formulario descrito a continuación. Tabla V1: Método tradicional de Chiavenato Apenas Factores Óptimo Buena Regular Deficiente aceptable Producción Siempre A veces supera Satisface los A veces por Siempre está (cantidad de supera los lo estándares estándares debajo de los por debajo trabajo estándares estándares de los realizado) estándares Calidad Excepcional Calidad Calidad Calidad Pésima (esmero en el calidad en el superior en el satisfactoria insatisfactoria calidad en el trabajo) trabajo trabajo trabajo Conocimiento Conoce todo el Conoce más Conoce lo Conoce parte Conoce poco del trabajo trabajo de lo necesario suficiente del trabajo el trabajo (experiencia en el trabajo) Cooperación Excelente Buen espíritu Colabora Colabora poco No colabora (relaciones espíritu de de normalmente interpersonales) colaboración colaboración Comprensión Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna de situaciones capacidad de capacidad de satisfactoria de capacidad de capacidad de (capacidad para intuición intuición intuición intuición intuición resolver problemas) Creatividad Siempre tiene Casi siempre Algunas veces Raras veces Nunca (capacidad para ideas tiene ideas presenta ideas presenta ideas presenta innovar) excelentes excelentes ideas Realización Excelente Buena Razonable Dificultad para Incapaz de (capacidad de capacidad de capacidad de capacidad de realizar realizar hacer) realización realización realización 178 ANEXO W: Programas de Motivación - Modular Los programas que se manejarán a lo largo del tiempo son los siguientes: Tabla W1: Detalle de programas de motivación Tipo de Programa Nombre del Programa Dirigido a: Cumpleaños Feliz Colaboradores Identificación, Motivación e CREO Colaboradores Integración Dulce Navidad Colaboradores y familia Mejorando mi hogar Colaboradores Autorrealización Fondo Sonrisas Colaboradores y familia Dichos programas serán medidos a través de la medición del clima laboral así como indicadores propios. • Cumpleaños Feliz Este programa consistiría en reconocer el cumpleaños del colaborador de la siguiente manera: a) Se obsequiara una torta para cada colaborador el día de su cumpleaños. b) También se obsequiará un vale de consumo de S/.50 el mismo que será entregado en una celebración con toda la empresa presente. c) Se le permite terminar su jornada laboral a la hora de su refrigerio. Esto contribuye con el fortalecimiento de la relación de nuestros colaboradores con la empresa, ya que se demuestra la importancia del colaborador para esta. Asimismo, se refuerzan los lazos de integración en el equipo y se propician canales de comunicación. • Dulce Navidad Esta actividad consiste en un compartir el cual será un almuerzo junto con todos los colaboradores. Se entregarán las canastas navideñas y se realizará un intercambio de regalos. Adicionalmente se compartirá con todo el personal los avances del negocio y los planes a futuro. Dicho evento se llevaría a cabo el tercer sábado del mes de diciembre. El objetivo de este evento es crear lazos de compañerismo y amistad y generar una mayor identificación entre los colaboradores, la empresa y su cultura. 179 • CREO Este programa busca motivar al personal invocando a su creatividad e ingenio, buscando su aplicación a una solución, producto, proceso o iniciativa que tenga un impacto directo en la organización, agregándole valor. El programa se desarrollará de la siguiente forma, cualquier colaborador de la empresa ya sea de forma individual o grupal puede presentar a mediados y fin de año un proyecto para su potencial realización. Aquel proyecto que luego de ser evaluado, logre convertirse en una innovación para la empresa, se hará beneficiario de un bono de S/. 500 nuevos soles, además de ser aplicado. Con ello se busca motivar a los colaboradores a alinearse con el objetivo principal de la empresa, además de encontrar continuamente nuevas soluciones. • Programa Mejorando Mi Hogar. Este programa busca apoyar a nuestros colaboradores obsequiándoles un módulo para su hogar a fin de mejorar su calidad de vida y demostrar la funcionalidad de nuestras soluciones dentro del hogar de nuestro personal. El sorteo será realizado el día del trabajador entre todos los colaboradores. De esta manera se busca incluir dentro de la experiencia del producto y el servicio a nuestro personal, identificándolo aún más con la compañía. • Fondo Sonrisas Este programa busca contribuir con el desarrollo personal o profesional de nuestros colaboradores. El mecanismo de este programa es que en el mes de Julio se recibirían cartas enviadas por nuestros colaboradores en donde ellos expongan un sueño a cumplir ya sea en el ámbito personal como profesional dicha carta será evaluada y la ganadora del sueño será la seleccionada para que se le cumpla. El fondo máximo para este sueño es S/. 2,000. El cronograma en el que realizarían los programas son: 180 Tabla W2: Cronogramas de actividades de motivación Tipo de Nombre del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Programa Programa Cumpleaños Feliz Identificación, CREO Motivación e Dulce Integración Navidad Mejorando mi Hogar Fondo Autorrealización Sonrisas 181 ANEXO X: Análisis de la capacidad de venta de soluciones Tabla V1: Capacidad de venta de soluciones Días Minutos Ventas Ventas Ventas Ventas Horas Laborados diarios diarias Semanal Mensual Anual Ventas de soluciones por 6 8 480 8 48 240 2880 vendedor 1 Ventas de soluciones por 6 8 480 8 48 240 2880 vendedor 2 Capacidad de venta de soluciones anual 5,760 Minutos que toma 30 cerrar una venta Tiempo Muerto 30 182 ANEXO Y: Análisis de Costos variables A continuación se detallarán los costos unitarios variables por cada ítem. Figura Y1: Calculo de Costos Camas y módulos CAMA HO RIZO NTAL/ VERTICAL 1.5 PLZ Tipo de Cambio S/. 3.50 Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 330.51 1 S/. 3 30.51 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 51.02 2 S/. 1 02.03 Inferro Tarima metálica S/. 57.37 1 S/. 5 7.37 Inferro Listones pvc S/. 4.09 10 S/. 4 0.93 Coplasa Pistones de gas S/. 18.66 2 S/. 3 7.31 Jiangsu Junhui Safety System Co., Ltd. Manual S/. 0.56 1 S/. 0 .56 Pentagraf Costo Total S/. 568.72 CAMA VERTICAL 2.0 PLZ Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 406.78 1 S/. 4 06.78 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 51.02 2 S/. 1 02.03 Inferro Tarima metálica S/. 60.34 1 S/. 6 0.34 Inferro Listones pvc S/. 4.09 10 S/. 4 0.93 Coplasa Pistones de gas S/. 18.66 2 S/. 3 7.31 Jiangsu Junhui Safety System Co., Ltd. Manual S/. 0.56 1 S/. 0 .56 Pentagraf Costo Total S/. 647.96 CAMA VERTICAL Q UEEN Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 504.24 1 S/. 5 04.24 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 51.02 2 S/. 1 02.03 Inferro Tarima metálica S/. 66.53 1 S/. 6 6.53 Inferro Listones pvc S/. 4.09 10 S/. 4 0.93 Coplasa Pistones de gas S/. 18.66 2 S/. 3 7.31 Jiangsu Junhui Safety System Co., Ltd. Manual S/. 0.56 1 S/. 0 .56 Pentagraf Costo Total S/. 751.60 Figura Y2: Análisis del Costo promedio Ponderado del Módulo Genérico COSTO PRO MEDIO PONDERADO MO DULO GENÉRICO Frecuencia Frecuencia Re Encuestas calculada ESCRITORIO PLEGABLE S/. 177.97 13.2% 11.5% RACK PARA TELEVISIÓN S/. 159.32 10.9% 9.5% CAJONERA VERTICAL S/. 165.25 7.3% 6.4% ESTANTERIA S/. 110.17 10.6% 9.2% CLOSET S/. 214.41 20.2% 17.6% ORGANIZADO R DE ZAPATOS S/. 177.97 15.9% 13.8% ORGANIZADO R DE CARTERAS S/. 194.92 12.6% 11.0% VELADO RES S/. 152.54 nd 5.0% TOCADO R S/. 239.41 nd 8.0% SOFA S/. 245.76 9.3% 8.1% COSTO PRO MEDIO PONDERADO S/. 186.53 100.0% 100.0% 183 Figura Y3: Calculo de Costo variable por modulo ESCRITO RIO PLEGABLE Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 144.07 1 S/. 144.07 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 33.90 1 S/. 33.90 Inferro Costo Total S/. 177.97 RACK PARA TELEVISIÓ N Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 135.59 1 S/. 135.59 N&I Cajamarca Pistones de gas S/. 11.86 2 S/. 23.73 Jiangsu Junhui Safety System Co., Ltd. Costo Total S/. 159.32 CAJO NERA VERTICAL Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 165.25 1 S/. 165.25 N&I Cajamarca Costo Total S/. 165.25 ESTANTERIA Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 110.17 1 S/. 110.17 N&I Cajamarca Costo Total S/. 110.17 CLO SET Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 165.25 1 S/. 165.25 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 49.15 1 S/. 49.15 Inferro Costo Total S/. 214.41 O RGANIZADO R DE ZAPATO S Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 135.59 1 S/. 135.59 N&I Cajamarca Sitemas metálicos S/. 42.37 1 S/. 42.37 Inferro Costo Total S/. 177.97 O RGANIZADO R DE CARTERAS Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 144.07 1 S/. 144.07 N&I Cajamarca Sistemas elasticos S/. 38.14 1 S/. 38.14 Cytesa Accesorios S/. 12.71 1 S/. 12.71 Inferro Costo Total S/. 194.92 VELADO RES Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 152.54 1 S/. 152.54 N&I Cajamarca Costo Total S/. 152.54 TO CADO R Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 177.97 1 S/. 177.97 N&I Cajamarca Sistemas Led S/. 44.49 1 S/. 44.49 Xiamen Guangpu Electronics Co., Ltd. Espejo S/. 16.95 1 S/. 16.95 Furukawa Costo Total S/. 239.41 SO FA Cantidad Materiales Costo Unitario Costo Total Proveedor Requerida Piezas de mobiliario S/. 144.07 1 S/. 144.07 N&I Cajamarca Tapizado S/. 101.69 1 S/. 101.69 Tapicería Nico Costo Total S/. 245.76 184 ANEXO Z: Estado de Ganancias y Pérdidas Modular Figura Z1: Estado de ganancias y perdidas ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (en Nuevos Soles S/.) Año 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VENTAS S/. 3,199,448 S/. 3,415,703 S/. 3,660,642 S/. 3,915,607 S/. 4,188,331 S/. 4,484,362 S/. 4,778,234 S/. 5,108,581 S/. 5,461,766 S/. 5,839,370 COSTO VARIABLE -S/. 1,727,680 -S/. 1,844,457 -S/. 1,976,722 -S/. 2,114,402 -S/. 2,261,671 -S/. 2,421,526 -S/. 2,580,214 -S/. 2,758,599 -S/. 2,949,317 -S/. 3,153,221 Costo Variable de Producción -S/. 1,708,244 -S/. 1,823,707 -S/. 1,954,484 -S/. 2,090,614 -S/. 2,236,227 -S/. 2,394,283 -S/. 2,551,187 -S/. 2,727,565 -S/. 2,916,137 -S/. 3,117,746 Costo Variable de Personal -S/. 19,437 -S/. 20,750 -S/. 22,238 -S/. 23,787 -S/. 25,444 -S/. 27,243 -S/. 29,028 -S/. 31,035 -S/. 33,180 -S/. 35,474 GASTO VARIABLE S/. -117,956 S/. -135,256 S/. -154,851 S/. -175,249 S/. -197,066 S/. -220,749 S/. -244,259 S/. -270,686 S/. -298,941 S/. -329,150 Alquiler Variable S/. -117,956 S/. -135,256 S/. -154,851 S/. -175,249 S/. -197,066 S/. -220,749 S/. -244,259 S/. -270,686 S/. -298,941 S/. -329,150 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN S/. S/. 1,353,812 S/. 1,435,990 S/. 1,529,068 S/. 1,625,957 S/. 1,729,594 S/. 1,842,088 S/. 1,953,761 S/. 2,079,295 S/. 2,213,508 S/. 2,356,999 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN % 42% 42% 42% 42% 41% 41% 41% 41% 41% 40% GASTOS FIJOS Gastos de Personal -S/. 459,332 -S/. 482,533 -S/. 500,007 -S/. 518,180 -S/. 537,080 -S/. 657,344 -S/. 681,676 -S/. 706,980 -S/. 733,296 -S/. 760,665 Gastos Operativos -S/. 81,030 -S/. 81,487 -S/. 81,953 -S/. 82,429 -S/. 82,913 -S/. 83,406 -S/. 83,909 -S/. 84,421 -S/. 84,943 -S/. 85,475 Alquileres -S/. 216,610 -S/. 217,477 -S/. 218,347 -S/. 219,220 -S/. 220,097 -S/. 220,977 -S/. 221,861 -S/. 222,749 -S/. 223,640 -S/. 224,534 Gastos de mantenimiento y seguros -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 -S/. 42,195 Mant. de Maq. y Equipos -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 -S/. 7,119 Promoción y Publicidad -S/. 152,507 -S/. 186,695 -S/. 189,518 -S/. 192,557 -S/. 195,836 -S/. 199,261 -S/. 202,841 -S/. 206,582 -S/. 210,492 -S/. 214,577 SUB-TOTAL DE GASTOS PERMANENTES S/. -958,793 S/. -1,017,505 S/. -1,039,139 S/. -1,061,700 S/. -1,085,239 S/. -1,210,303 S/. -1,239,601 S/. -1,270,046 S/. -1,301,684 S/. -1,334,565 Depreciación y Amortización -S/. 42,995 -S/. 42,995 -S/. 42,995 -S/. 42,578 -S/. 42,995 -S/. 38,365 -S/. 42,995 -S/. 42,578 -S/. 42,995 -S/. 42,578 TOTAL GASTOS FIJOS -S/. 1,001,788 -S/. 1,060,500 -S/. 1,082,134 -S/. 1,104,277 -S/. 1,128,234 -S/. 1,248,668 -S/. 1,282,596 -S/. 1,312,623 -S/. 1,344,679 -S/. 1,377,143 UTILIDAD OPERATIVA S/. 352,024 S/. 375,490 S/. 446,934 S/. 521,679 S/. 601,360 S/. 593,420 S/. 671,165 S/. 766,671 S/. 868,828 S/. 979,856 Otros Ingresos S/. 0 S/. 24,600 S/. 29,914 S/. 35,624 S/. 41,880 S/. 48,628 S/. 55,897 S/. 63,723 S/. 72,140 S/. 81,185 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS S/. 352,024 S/. 400,090 S/. 476,849 S/. 557,303 S/. 643,240 S/. 642,047 S/. 727,063 S/. 830,394 S/. 940,968 S/. 1,061,041 Impuesto a la Renta (28%) S/. -98,567 S/. -112,025 S/. -133,518 S/. -156,045 S/. -180,107 S/. -179,773 S/. -203,578 S/. -232,510 S/. -263,471 S/. -297,092 UTILIDAD NETA S/. 253,457 S/. 288,065 S/. 343,331 S/. 401,258 S/. 463,133 S/. 462,274 S/. 523,485 S/. 597,884 S/. 677,497 S/. 763,950 185 ANEXO AA: Indicadores del análisis económico Figura AA1: Indicadores del análisis económico TASA DE DESCUENTO (COK) 19.00% VALOR PRESENTE NETO (VPN) S/. 2,061,438.24 TASA INTERNA DE RETORNO 71.54% IR 5.41 Periodo de Recuperación 2.14 PUNTO DE EQUILIBRIO (SOLES) S/. 2,367,514 PUNTO DE EQULIBRIO (% SOBRE LAS VENTAS) 74% 186 ANEXO AB: Análisis de la sensibilidad Figura AB1: Indicadores del análisis de la sensibilidad del precio TASA DE DESCUENTO (COK) 19.00% VALOR PRESENTE NETO (VPN) S/. 0.00 TASA INTERNA DE RETORNO 19.00% IR 1.00 Periodo de Recuperación 47.95 PUNTO DE EQUILIBRIO (SOLES) S/. 2,903,789 PUNTO DE EQULIBRIO (% SOBRE LAS VENTAS) 105% Variación del precio -13.7% Figura AB2: Indicadores del análisis de la sensibilidad de la cantidad TASA DE DESCUENTO (COK) 19.00% VALOR PRESENTE NETO (VPN) S/. 0.00 TASA INTERNA DE RETORNO 19.00% IR 1.00 Periodo de Recuperación 51.58 PUNTO DE EQUILIBRIO (SOLES) S/. 2,253,094 PUNTO DE EQULIBRIO (% SOBRE LAS VENTAS) 106% Variación de la cantidad -33.3% 187