PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE UN POLVO PARA LA ELABORACIÓN DE UNA BEBIDA INSTANTÁNEA A BASE DE CEREALES ANDINOS DIRIGIDA AL MERCADO INFANTIL Y ADULTO Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial, que presentan los bachilleres: GIAN CARLO ZEGARRA ANCORI MIJHAILL ESPINOZA RODRÍGUEZ Asesora: Ing. Consuelo Patricia Quiroz Morales Lima, Setiembre del 2017 RESUMEN En los últimos años se ha generado un escenario favorable en el consumo de productos funcionales, naturales, sin contenidos químicos, con alto valor proteico y energético debido al incremento del gasto promedio en dichos productos (5% de forma anual desde el 2014) y el aumento del consumo de productos instantáneos y de fácil preparación (12% a comparación del 2014). Asimismo, debido a los ritmos acelerados de vida con que cuentan las personas y el hecho de que estén cada día más preocupados por llevar un estilo de vida saludable a base de productos naturales, ha generado una oportunidad de negocio para la oferta de un polvo para la elaboración de una bebida instantánea a base de cereales andinos como una alternativa complementaria para poder llevar una alimentación saludable y balanceada. Este segmento de mercado que busca este tipo de productos, está conformado por los hogares de los NSE A y B de Lima Metropolitana, concentrados en Lima Moderna con un 12.9%, cuyas compras con respecto a alimentos y bebidas representan un 42% su ingreso mensual promedio las cuales son realizadas por el público adulto joven y amas de casa (en el caso del consumo infantil) con un determinado estilo de vida (modernos, conservadores y sofisticados), y alcanzando un porcentaje de cobertura inicial de 20% en el mercado nacional, que se ofertará mediante la distribución en el canal tradicional en los primeros años para luego pasar complementarse con el canal moderno a través de dos presentaciones del producto, uno para el mercado joven adulto y otro para el mercado infantil. La empresa se ubicará en el distrito del Cercado de Lima con una extensión de 800 m2, en donde las principales materias primas procederán de los proveedores que cumplan los requisitos exigidos por la empresa. Se trabajará cinco días de la semana con un único turno al día en base a un sistema de gestión ambiental, social y de seguridad ocupacional. Además, la empresa será constituida como Sociedad Anónima Cerrada, con 14 colaboradores y se contará con servicios terciarizado para asuntos legales, contables, marketing y responsabilidad social. Para ello se requiere una inversión total de S/607,125, de los cuales el 70% será financiado con capital propio, con base a un COK de 20.84% y obteniéndose un VANE de S/1, 459,032, un VANF de S/387,962, una TIRE de 29,44% y una TIRF de 34,46%, lo cual evidencia que el proyecto es viable económicamente y financieramente. A Dios, quien ha sabido guiarme por el camino correcto. A mi madre, Nelida Rodríguez, por sus consejos y haberme apoyado en todo momento así como por su amor condicional, y a mi padre, Antonio Espinoza, por su aliento constante y ejemplos de perseverancia que me ha infundado siempre. A mis padres José Luis y Luz Marina quienes fueron un gran apoyo emocional y económico para estudiar en esta prestigiosa casa de estudios. A mi primo Fabrizio y su familia quienes me apoyaron desde el inicio, me acogieron en su casa y alentaron para continuar, cuando parecía que me iba a rendir. A mi hermano Luís Andre y mi abuela Julia, que por su aliento y palabras pudieron mantenerme firme en este difícil camino. A mi hijo Leandro que desde que llegó ha inspirado mi camino, recordándome qué tengo que ser cada vez una persona mejor y poder dar un buen ejemplo. A mi enamorada Lina, por ser mi sostén emocional a todos los retos que se presentan día a día. A mi compañero de tesis, sin su empuje y perseverancia no habríamos tomado la decisión de concluir lo que empezamos. iv AGRADECIMIENTOS En primer lugar agradecer a Dios, nuestro Padre Celestial, por otorgarnos su inmenso amor, su ayuda divina y sabiduría para cumplir con nuestros objetivos trazados, concretando así nuestros sueños en realidad. Asimismo, a nuestras familias y amigos por el apoyo, comprensión y cariño brindado a través de los años vividos dentro y fuera de la universidad. En especial a nuestros padres, quienes estuvieron en cada paso que dimos en nuestra carrera profesional, y estarán presentes en nuestros próximos logros, tanto personales como profesionales. A la Ing. Patricia Quiroz, nuestra asesora, por su paciencia, confianza, lecciones y sobre todo, por su apoyo incondicional durante la realización de nuestra tesis. Finalmente, a nuestros profesores, por su dedicación en la enseñanza hacia nosotros, por la exigencia y la motivación, que ahora nos sirven para ser profesionales y personas de bien en nuestras vidas. v INDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. x ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xii ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ xiii INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. ESTUDIO ESTRATÉGICO ................................................................. 3 1.1. Análisis del Macroentorno ...................................................................... 3 1.1.1. Factor geográfico y demográfico ..................................................... 3 1.1.2. Factor Sociocultural ........................................................................ 4 1.1.3. Factor económico ........................................................................... 6 1.1.4. Factor tecnológico ........................................................................... 7 1.1.5. Factor legal ..................................................................................... 7 1.1.6. Factor ambiental ............................................................................. 7 1.2. Análisis de microentorno ........................................................................ 8 1.2.1. Rivalidad entre competidores .......................................................... 8 1.2.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores ............................... 9 1.2.3. Poder de negociación de proveedores ............................................ 9 1.2.4. Poder de negociación de los compradores ....................................11 1.2.5. Amenaza e ingreso de productos sustitutos ...................................11 1.3. Planeamiento estratégico ......................................................................11 1.3.1. Visión .............................................................................................12 1.3.2. Misión ............................................................................................12 1.3.3. Análisis FODA ................................................................................12 1.3.4. Estrategia genérica ........................................................................15 1.3.5. Objetivos ........................................................................................16 CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................ 17 2.1. Mercado Objetivo .....................................................................................17 2.1.1. Variables demográficas ......................................................................17 2.1.2. Variables psicográficas .......................................................................19 2.1.3 Variables económicas .........................................................................21 2.2. El producto ................................................................................................21 2.3. El consumidor ............................................................................................26 2.3.1. El perfil del consumidor ......................................................................26 2.4. Análisis de la demanda .............................................................................28 2.4.1. Análisis de la demanda de polvo para la elaboración de una bebida instantánea a base de cereales andinos para el público adulto joven ..........28 2.4.2. Análisis de la demanda de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para público infantil ................................................31 vi 2.5. Análisis de la oferta ...............................................................................34 2.5.1. Análisis de la oferta de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para adulto joven .................................................................35 2.5.2. Análisis de la oferta de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para público infantil ................................................37 2.6. Demanda del proyecto ..........................................................................39 2.6.1. Demanda del proyecto de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para adulto joven ....................................................39 2.6.2. Demanda del proyecto de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para niño ................................................................39 2.6.2. Demanda total del proyecto ................................................................40 2.7. Comercialización ...................................................................................40 2.7.1. Estrategia de precio .......................................................................40 2.7.3. Estrategia de publicidad y promoción .................................................41 2.7.4. Estrategia de distribución ...................................................................42 CAPITULO 3.ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................... 44 3.1 Localización ...............................................................................................44 3.1.1 Macrolozalización ................................................................................44 3.1.2. Microlocalización ................................................................................46 3.2 Tamaño de planta ......................................................................................48 3.2.1 Factores condicionantes del tamaño de planta ....................................48 3.2.2 Calculo de capacidad de planta ...........................................................48 3.3 Proceso productivo .....................................................................................51 3.3.1 Diagrama de operaciones del proceso ................................................51 3.3.2 Descripción del proceso productivo ....................................................52 3.3.3. Programa de producción ....................................................................53 3.3.4. Normas de seguridad e higiene de la planta .......................................53 3.4. Características físicas ...............................................................................54 3.4.1 Infraestructura .....................................................................................54 3.4.2 Maquinaria y equipo ............................................................................55 3.4.3. Distribución de la planta .....................................................................59 3.5. Dimensionamiento de áreas ......................................................................60 3.5.1. Determinación del tamaño teórico de áreas .......................................61 3.5.2. Diagrama de recorrido ........................................................................62 3.5.3. Plano de la planta ...............................................................................63 3.6. Requerimiento del proceso ........................................................................63 3.6.1. Materia prima y material directo .........................................................63 3.6.2. Material indirecto ................................................................................65 vii 3.6.3. Mano de obra directa .........................................................................66 3.6.4. Servicios ............................................................................................66 3.7. Evaluación ambiental y social ....................................................................66 3.7.1. Ambiental ...........................................................................................67 Elaboración propia .......................................................................................67 3.7.2. Social .................................................................................................68 3.8. Cronograma de implementación ................................................................70 CAPÍTULO 4. ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ......................................... 71 4.1. Aspecto Legal ............................................................................................71 4.1.1. Tipo de sociedad ................................................................................71 4.1.2. Tributos ..............................................................................................72 4.1.3. Aspecto Laboral .................................................................................72 4.1.3. Normas y permisos legales ................................................................73 4.2. Aspecto Organizacional .............................................................................73 4.2.1. Organigrama de la empresa ...............................................................74 4.2.2. Funciones y perfil de los puestos principales ......................................74 4.2.3. Requerimientos del personal ..............................................................75 4.2.3. Plan de desarrollo organizacional .......................................................76 4.2.4. Servicios de terceros ..........................................................................76 CAPITULO 5. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ........................................ 77 5.1. Inversión del proyecto ...............................................................................77 5.1.1. Inversión en Activos Fijos Tangibles ...................................................77 5.1.2. Inversión en Activos Fijos Intangibles .................................................80 5.1.3. Inversión en capital de trabajo ............................................................82 5.1.4. Inversión total .....................................................................................82 5.2. Financiamiento ..........................................................................................82 5.2.1. Financiamiento de Activo Fijo .............................................................82 5.2.2. Financiamiento de Capital de Trabajo ................................................83 5.3. Presupuestos de ingresos y egresos .........................................................85 5.3.1. Presupuesto de ingresos ....................................................................85 5.3.3. Presupuesto de gastos .......................................................................87 5.5.1. Estado de Ganancias y Pérdidas .......................................................89 5.5.2. Módulo de IGV ...................................................................................89 5.5.3. Flujo de Caja Económico y Financiero ...............................................92 5.6.1. Costo de oportunidad .........................................................................93 5.6.3. Análisis de indicadores .......................................................................95 5.7. Análisis de sensibilidad .............................................................................95 viii 5.7.1. Análisis de sensibilidad unidimensional o estática. .............................96 CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 100 6.1. Conclusiones ........................................................................................... 100 6.2. Recomendaciones ................................................................................... 101 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 102 ix ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1 Productos de la Competencia ................................................................... 9 Tabla 1.3. Puntuación de impactos ......................................................................... 13 Tabla 1.4. Matriz cuantitativa de Estrategias ........................................................... 13 Tabla 1.2. Matriz FODA .......................................................................................... 14 Tabla 2.1. Número de manzanas respecto al NSE predominante ........................... 18 Tabla 2.2 Consumo de productos del adulto joven (20 a 35 años) .......................... 20 Tabla 2.3. Perfil del consumidor adulto joven .......................................................... 27 Tabla 2.4. Perfil del consumidor infantil .................................................................. 27 Tabla 2.5. Consumo de polvo para elaborar polvo a base de cereales andinos (kg) ......................................................................................................................... 29 Tabla 2.6. Coeficiente de determinación ................................................................. 30 Tabla 2.7. Demanda proyectada con estacionalidad (unidades) ............................. 31 Tabla 2.8. Consumo de polvo para elaborar bebida a base de cereales andinos (kg) ......................................................................................................................... 33 Tabla 2.9. Coeficiente de determinación ................................................................. 34 Tabla 2.10. Demanda proyectada con estacionalidad (kg) ...................................... 34 Tabla 2.11. Principales competidores ..................................................................... 35 Tabla 2.12. Venta histórica de Kiwigen Golden (kg) ................................................ 36 Tabla 2.13 Oferta proyectada de Nutrishake Andino (kg) ........................................ 36 Tabla 2.14. Principales competidores ..................................................................... 37 Tabla 2.15. Venta histórica de Nesquik Cereales Andinos (kg) ............................... 38 Tabla 2.16. Oferta proyectada de Nutrishake Go Kids (kg). .................................... 38 Tabla 2.17. Demanda del proyecto en kg y unidades (adultos) ............................... 39 Tabla 2.18. Demanda del proyecto en kg y unidades (niños) .................................. 39 Tabla 2.19. Demanda total del proyecto ................................................................. 40 Tabla 2.20. Precio de venta al público(S/.).............................................................. 40 Tabla 2.21. Costos de publicidad a corto plazo ....................................................... 42 Tabla 2.22. Penetración en los canales de distribución .......................................... 42 Tabla 3.1. Precio de locales industriales en Lima ................................................... 45 Tabla 3.2 Factores de macrolocalización ................................................................ 46 Tabla 3.3. Matriz de macrolocalización ................................................................... 46 Tabla 3.4. Alternativas de terreno ........................................................................... 46 Tabla 3.5. Factores de microlocalización ................................................................ 47 Tabla 3.6. Matriz de microlocalización .................................................................... 48 Tabla 3.7. Capacidad real de máquinas .................................................................. 49 Tabla 3.8. Productividad de las máquinas .............................................................. 49 Tabla 3.9. Uso de maquinaria ................................................................................. 50 Tabla 3.10. Cuello de botella .................................................................................. 50 Tabla 3.11. Capacidad de planta ............................................................................ 50 Tabla 3.12. Precios cotizados de cereales andinos ................................................ 52 Tabla 3.13. Programa de producción ...................................................................... 53 Tabla 3.14. Maquinaria principal ............................................................................. 56 Tabla 3.15. Maquinaria secundaria ......................................................................... 56 Tabla 3.16. Muebles y enseres ............................................................................... 57 Tabla 3.18. Equipos para el procesamiento de datos ............................................. 58 Tabla 3.19. Equipos de seguridad .......................................................................... 59 Tabla 3.20. Vehículos ............................................................................................. 59 Tabla 3.21. Áreas de la planta ................................................................................ 60 Tabla 3.22. Espacio requerido para el área de producción ..................................... 61 Tabla 3.23. Espacio requerido para el área de almacenes ..................................... 61 Tabla 3.24. Espacio requerido para otras áreas ..................................................... 62 x Tabla 3.25. Elección de proveedores de cereales................................................... 63 Tabla 3.26. Resumen del requerimiento de material directo (unidades) .................. 65 Tabla 3.27. Requerimiento de materiales indirectos (unidades) .............................. 65 Tabla 3.28. Resumen de balance de línea y número de operarios ......................... 66 Tabla 3.29. Servicios generales .............................................................................. 66 Tabla 3.30. Soluciones ambientales ....................................................................... 67 Tabla 3.31. Actividades con los principales stakeholders ........................................ 68 Tabla 3.32. Gastos en actividades de Responsabilidad Social (S/.) ........................ 69 Tabla 4.1. Exigencias obligatorias .......................................................................... 72 Tabla 4.2 Principales normas legales ..................................................................... 73 Tabla 4.3. Requerimiento de personal durante el periodo de vida del proyecto ...... 75 Tabla 4.4. Gastos por plan de Gestión Humana (S/.) .............................................. 76 Tabla 4.5. Gastos por servicios terciarizados incluido IGV (S/.) .............................. 76 Tabla 5.1. Inversión en alquiler de planta (S/.) ........................................................ 78 Tabla 5.2. Inversión en acondicionamiento de la planta (S/.) .................................. 78 Tabla 5.3. Inversión en maquinaria principal (S/.) ................................................... 79 Tabla 5.4. Inversión en maquinaria secundaria (S/.) ............................................... 79 Tabla 5.5. Inversión en maquinaria secundaria (S/.) ............................................... 79 Tabla 5.7. Inversión total en activos fijos tangibles (S/.) .......................................... 80 Tabla 5.8. Inversión total en constitución de la empresa (S/.) ................................. 80 Tabla 5.9. Inversión total en constitución de la empresa (S/.) ................................. 81 Tabla 5.10. Inversión total en capacitaciones y desarrollo de servicios (S/.) ........... 81 Tabla 5.11. Inversión total en activos fijos intangibles ............................................. 81 Tabla 5.12. Inversión en capital de trabajo (S/.) ...................................................... 82 Tabla 5.13. Inversión total (S/.) ............................................................................... 82 Tabla 5.14. Financiamiento del activo fijo (S/.) ........................................................ 83 Tabla 5.15. Alternativas de financiamiento para Activo Fijo .................................... 83 Tabla 5.16. Calendario de pagos para activo fijo (S/.) ............................................. 83 Tabla 5.17. Financiamiento de capital de trabajo (S/.) ............................................ 84 Tabla 5.18. Cotizaciones realizas a empresas prestadoras para capital ................. 84 Tabla 5.19. Calendario de pagos para capital de trabajo- resumen (S/.) ................. 84 Tabla 5.20. Ingresos por ventas (S/.) ...................................................................... 85 Tabla 5.21. Presupuesto de ingresos totales .......................................................... 85 Tabla 5.22. Presupuesto de mano de obra directa .................................................. 86 Tabla 5.23. Presupuesto de material directa ........................................................... 86 Tabla 5.24. Costos indirectos de producción anuales (soles).................................. 87 Tabla 5.25. Presupuesto en gastos administrativos ................................................ 88 Tabla 5.26. Presupuesto de gastos de ventas ........................................................ 88 Tabla 5.27. Estado de Ganancias y Pérdida (En soles) .......................................... 90 Tabla 5.28. Módulo de IGV (En soles) .................................................................... 91 Tabla 5.29. Flujo de Caja Económico y Financiero ................................................. 92 Tabla 5.30. Cálculo del COK .................................................................................. 94 Tabla 5.31. Cálculo del CCPP ................................................................................ 94 Tabla 5.32 Variables de entrada para en análisis de sensibilidad ........................... 96 Tabla 5.33. Posibles escenarios para en análisis de sensibilidad ........................... 96 Tabla 5.34. Indicadores de rentabilidad – variaciones de precio ............................. 97 Tabla 5.35. Indicadores de rentabilidad – variaciones de la demanda .................... 98 Tabla 5.36. Indicadores de rentabilidad – variaciones del costo de insumos .......... 98 xi ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1.1. NSE Anual – Lima Metropolitana (%) .................................................... 4 Gráfico 1.2.Tendencia al sobrepeso y obesidad en la población peruana. ................ 5 Gráfico 1.3. Variación porcentual del crecimiento anual del sector agrícola ............. 6 Gráfico 1.4. Producción de cereales en el Perú en miles de toneladas métricas ...... 6 Gráfico 1.5. Precio de exportación de la quinua ...................................................... 10 Gráfico 2.1. Población de Lima Metropolitana según rango de edades ................... 18 Gráfico 2.2. Pasos a seguir para calcular la demanda histórica .............................. 28 Gráfico 2.3. Índices de estacionalidad promedio de la demanda histórica .............. 30 Gráfico 2.4. Pasos a seguir para calcular la demanda histórica .............................. 32 Gráfico 2.5. Índices de estacionalidad promedio de la demanda histórica .............. 33 Gráfico 3.1. Distribución de la oferta de terrenos de carácter industrial .................. 44 Gráfico 3.2. Distribución de bloques actividades (DR) ............................................ 60 Gráfico 3.3. Diagrama de recorrido ......................................................................... 62 Grafico 3.4. Plano de la planta ................................................................................ 64 xii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.2. Estrategias Genéricas PORTER .......................................................... 15 Figura 2.1. Preferencias en el consumo de alimentos ............................................. 19 Figura 2.2. Distribución del gasto según NSE-Lima Metropolitana .......................... 20 Figura 2.3. Ficha técnica de producto Nutrishake ................................................... 23 Figura 2.4. Ficha técnica de producto Nutrishake Go Kids ...................................... 24 Figura 2.5. Marca de la empresa ............................................................................ 25 Figura 2.6. Etiqueta de producto ............................................................................. 26 Figura 2.7. Kiwigen Golden ..................................................................................... 35 Figura 2.8. Nesquik Cereales Andinos .................................................................... 37 Figura 3.1 Indicadores meta ................................................................................... 68 Figura 3.2. Diagrama Gantt del proyecto ................................................................ 70 xiii INTRODUCCIÓN En la actualidad, a nivel mundial existen diez tendencias respecto a la nutrición y salud de las cuales resaltan el consumo de productos funcionales, naturales, sin contenidos químicos, con alto valor proteico y energético. A nivel nacional, éstas se replican mencionando a los alimentos con características de alto contenido en vitaminas, bajo nivel de grasas y de fácil digestión. En el mercado actual existe una diversidad de productos con las características anteriormente mencionadas como los elaborados a base de cereales andinos (quinua, kiwicha, cañihua, maca, entre otros), los cuales presentaron un incremento en su demanda interna y externa, pues en el 2009 el consumo promedio per cápita anual de estos cereales era de 0.6 kg y para el 2015 pasó a ser de 0.8 kg/persona. Asimismo, en el 2015 el Perú exportó 162 millones de dólares en cereales andinos siendo la quinua y la cañihua las predominantes con un porcentaje del 88% sobre el total. Según especialistas de la nutrición, los cereales andinos son una gran fuente de proteínas y grasas esenciales los cuales brindan altos beneficios en la salud de las personas. Además el boom gastronómico ha propiciado también la revaloración por los productos oriundos, lo cual ha generado un aumento de lugares de compra. Esto se evidencia con la presencia de 28 ecoferias nacionales, regionales y provinciales; siendo Lima la ciudad que congrega las más importantes: la bioferia de Miraflores, el Mercado Saludable de La Molina, la ecoferia de Cieneguilla y la feria emblemática de Mistura. Por otro lado, existe un crecimiento de 5% anual de alimentos instantáneos y de fácil preparación, actualmente las personas cuentan con ritmos acelerados de vida que hacen que cada vez tengan menos tiempo para la preparación de alimentos lo cual conlleva a la necesidad de encontrar productos funcionales que sean de rápida preparación1. Dentro de estos productos, destacan los polvos para elaborar bebidas instantáneas, los cuales tienen un porcentaje de consumo de 41% en el mercado nacional presentando un incremento en el último año del 12% a comparación del 1 Fuente: Hábitos y costumbres de los limeños respecto a la comida instantánea – Briceño Morales, Jorge Repositorio USIL. 1 20142.Con base a lo descrito, la propuesta de negocio mencionada se desarrollará en cinco capítulos. En el primer capítulo se detallarán los principales lineamientos del plan estratégico, que abarcará el análisis de las principales variables y el análisis de las fuerzas de Porter, identificándose así las oportunidades y amenazas en el entorno, así como las fortalezas y debilidades. A partir de ello se establecerá la visión, misión y los objetivos estratégicos del negocio. En el segundo capítulo se realizará el análisis del perfil de ambos consumidores, personas del rango de edad de 20 a 35 años y niños de la edad de 7 a 14 años del sector A/B, al cual se pretende ofrecer el producto. En consecuencia, se analizará la evolución de la demanda y oferta teórica de cereales andinos a fin de estimar la demanda del proyecto para los próximos 5 años, así como se definirá la estrategia de marketing para la comercialización del producto. En el tercer capítulo, se definirá la localización y tamaño óptimo de la planta, así como la distribución de sus áreas. Además se definirá su capacidad de producción, así como el proceso de producción y los recursos requeridos. En el cuarto capítulo, estudio legal y organizacional, se analizarán las regulaciones que afectan al rubro de la empresa y se incluirá la descripción del tipo de sociedad. Además se definirá la estructura organizacional de la empresa y se delimitará las funciones del personal. En el último capítulo, el cual corresponde al estudio económico y financiero, se estimará la inversión requerida para la propuesta de implementación de la empresa, la evaluación de las alternativas de financiamiento, además se detallará el presupuesto de ingresos y egresos. Asimismo, se incluirá los principales estados financieros, flujo de caja, así como el análisis de sensibilidad de las principales variables en distintos escenarios que permiten validar su viabilidad. 2 Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2015 – IPSOS Apoyo. 2 CAPÍTULO 1. ESTUDIO ESTRATÉGICO En este primer capítulo se describen los lineamientos base del estudio estratégico abarcando el análisis del macroentorno y microentorno, así como la definición de la visión, misión y objetivos de la empresa. Además, se desarrollará la matriz FODA y en base a eso se determinará la estrategia genérica del negocio. 1.1. Análisis del Macroentorno El análisis del Macroentorno implica el estudio de los factores que influyan de forma directa en la empresa, siendo las más relevantes: el geográfico y demográfico, sociocultural, económico, legal y ambiental. 1.1.1. Factor geográfico y demográfico A través de los años, la población nacional presentó un crecimiento anual de 1.13%, el cual según las proyecciones del INEI, será más lento en los próximos años. Sólo Lima Metropolitana concentra casi el 30% de la población nacional y ha presentado un aumento superior a los del resto de la población del país reflejado en una tasa promedio interanual de 1.56% del 2009 al 2015, superior a 1.13%, correspondiente al crecimiento total de la población. Lima Metropolitana está constituida por 6 zonas geográficas: Callao, Lima Centro, Lima Moderna, Lima Sur, Lima Este y Lima Norte de las cuales Lima Moderna es la que concentra la población con mayor poder adquisitivo. Cabe resaltar que el crecimiento poblacional de Lima Metropolitana es impulsado principalmente por los NSE B y C, en el Gráfico 1.1, se puede verificar que presentan un mayor crecimiento, ya que en el 2010 representaban un 17.7% y 33.1% respectivamente, mientras que en el 2015 llegaron a un 20% y 40.4% del total. Se observa así que el crecimiento demográfico en Lima Metropolitana va acompañado de un incremento en el poder adquisitivo, pues las denominadas clases medias, son las que se ven favorecidas en cantidad; como resultado, se tiene a más personas con mayor capacidad de consumo. 3 Actualmente la población entre 21 a 60 años de edad es la que representa el 47.8% de la población de Lima Metropolitana. Además el INEI pronostica que el censo infantil de 0 a 14 años sería de 2 millones 128 mil (24.3%), los adultos jóvenes (20 a 35 años) llegarían a 1 millón 970 mil 347 mil (15.4%); y los adultos mayores, es decir de 60 a más años, totalizarían 925 mil 437 y constituirían el 10.6% de la población limeña. Debido al crecimiento de la población a un ritmo de 1.1% para los próximos 10 años, existe la posibilidad de encontrar un segmento demográfico para el proyecto, por lo cual elegimos la población infantil y joven adulta, ya que representan aproximadamente el 40% de los habitantes de la capital. Gráfico 1.1. NSE Anual – Lima Metropolitana (%) Fuente: APEIM (2016) Elaboración propia 1.1.2. Factor Sociocultural En el mundo además de reconocer el valor nutricional y dietético de los cereales andinos lo asocian a un beneficio cultural y socioeconómico sobre su medio local, para la FAO (Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura) los productos andinos forman parte de la solución al reto de proveer alimentos a aquellos países que sufren inseguridad alimentaria además de ser claves en reducir su dependencia del trigo y el arroz. El factor cultural radica en la preservación de los cultivos tradicionales u olvidados que empezarán a revalorizarse. Por otro lado, el factor socioeconómico tiene un gran impacto, ya que existe una estrategia detrás que involucra un aumento de los ingresos por parte de los agricultores que en su mayoría son familias de bajos recursos. A nivel mundial los productos naturales, a pesar de las crisis suscitadas, no han frenado su crecimiento. A nivel nacional se puede corroborar una tendencia hacia estos alimentos por tres razones: fortalecimiento de la conciencia ambiental, la 4 creciente preocupación por los daños agroquímicos sobre la salud humana y la preocupación por una nutrición saludable. Esto se evidencia en el aumento de puntos de comercialización de productos ecológicos, las “bio-ferias y bio-tiendas” surgen en Lima en 1999, creciendo 40% cada año. Dentro de la demanda interna de productos naturales en el Perú, existe una preferencia, cada vez mayor, a los productos peruanos que extranjeros, esto se da debido a que, según Arellano Marketing, existe un resurgimiento por el sentimiento nacionalista, es decir, la sociedad peruana empieza a mostrar lo que es usual en muchos países desarrollados, la preferencia por consumir productos propios (“lo propio”) o peruanos que extranjeros (“lo extraño”). Por último, es importante indicar que en el Perú existe un ascenso del sobrepeso y a la obesidad a medida que aumenta la edad. (Ver Gráfico 1.2). Según el Dr. Perez Albela1, el 50% de peruanos tiene malos hábitos alimenticios debido a que se presentan altos niveles de desconocimiento y falta de información sobre temas de nutrición y alimentación saludable. Así, el 61% de la población se preocupa poco o nada por consumir una dieta saludable (Arellano Marketing) y dentro del sector que sí se interesa por mejorar su alimentación destacan el segmento de 21 a 35 años (77%), la población que pertenece al NSE A y B, las cuales involucran un 93% contrastado con un 68% del NSE C y D y los habitantes de Lima que representan un 85% enfrentado a un 56% de la población rural. Gráfico 1.2.Tendencia al sobrepeso y obesidad en la población peruana. Fuente: Revista Peruana de Epidemiología (2013) Elaboración propia 1 José Luis Pérez Albela Beráun es un reconocido Médico Cirujano, fundador y director del Instituto Bien de Salud (1995) y asesor consultor en investigaciones y programas de nutrición y alimentación. 5 1.1.3. Factor económico En los últimos 13 años, el PBI del Perú en el sector alimentación ha mostrado una tendencia creciente a un ritmo promedio de 3,7 %, con tasas muy dinámicas, tipos de cambio estable y nivel de inflación en el mismo sector controlado (4,75% en los últimos 8 años). Además, se puede Gráfico 1.3. Variación porcentual del observar en el Gráfico 1.3. que el crecimiento anual del sector agrícola Fuente: BCRP (2015) sector agrícola ha ascendido en Elaboración Propia promedio 4%, aunque en el 2013 disminuyó su incremento como se puede apreciar. Por otra parte, en el Gráfico 1.4 se observa que la producción de quinua, cañihua, kiwicha y tarwi ha creció en promedio 4.8%, siendo la cañihua el de menos crecimiento los últimos años. Cabe resaltar que, dentro de estos cereales, la quinua es el cereal de mayor producción en el año y se cosecha todos los meses. En cambio, la cañihua solo se produce en los meses de marzo a mayo. Por otra parte, la kiwicha repite una producción en todos los meses del año, pero de menor volumen en comparación con la cañihua. Gráfico 1.4. Producción de cereales en el Perú en miles de toneladas métricas Fuente: INEI (2015) Elaboración Propia 6 1.1.4. Factor tecnológico La maquinaria a utilizar será la misma que para los procesos de elaboración de harina, la cual se encuentra desarrollada en nuestro medio viéndose reflejado en la diversidad de proveedores nacionales como Vulcano, PM Maquinarias, entre otros. En la actualidad, en la industria alimentaria se han producido avances lo cual han permitido mejoras significativas en los procesos productivos de este tipo de alimentos, dejando de lado algunos procesos para ser remplazados por otros más eficientes los cuales se detallarán en el Capítulo 3. 1.1.5. Factor legal Debido a que el negocio consiste en la elaboración de productos de presentación en polvo existen regulaciones que van a regir a los alimentos producidos como la ley N°27821 “Ley de Promoción de Complementos Nutricionales para el Desarrollo Alternativo”, mediante la cual se establecen los lineamientos y consideraciones a seguir para la certificación del producto como complemento nutricional. Además, la reciente oficialización de la Ley N° 30021 “Promoción de la Alimentación Saludable Perú 2013” es la evidencia de la preocupación del Estado por promover una cultura de consumo saludable. Esta ley contempla la creación de un Observatorio de Nutrición y de Estudio del Sobrepeso y Obesidad, el cual se encargaría de recabar información sobre los hábitos alimenticios de la población siendo así un buen referente para los emprendimientos en el rubro alimenticio. Existe así una gran oportunidad para el desarrollo de productos que promuevan la buena alimentación, pues cuenta con el respaldo del Estado. Estas regulaciones así como otras que aplican al negocio se detallan en el Anexo 1. 1.1.6. Factor ambiental El procesamiento de la quinua tiene una importante capacidad de saponificación, la cual le brinda propiedades detergentes excepcionales que son utilizadas para el control de plagas en los cultivos de otras plantas, además la aplicación del agua amarga de los tallos de quinua son utilizados como vermífugo y control de parásitos gastrointestinales, contra garrapatas y ácaros en los cuyes. Desde hace dos años el Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI) está promoviendo, a través del programa “Agro Rural” y “ProQuinua”, el cultivo la quinua en la costa en reemplazo del arroz, 7 con el fin de aprovechar mejor el binomio agua-suelo, ya que el cultivo de quinua requiere la tercera parte del agua que exige el arroz y no saliniza los suelos. En el caso de la cañihua, de manera similar , las cenizas de sus tallos y troncos se utilizan como repelente biológicos contra insectos favoreciendo el cultivo tanto así como el agua residual de lavado del tarwi que al contener un olor fuerte se utiliza como repelente de plagas cuando sea necesario. Además este último se utiliza como materia verde y abono, ya que se practica la incorporación de plantas florecidas del mismo en suelos pobres, cansados, esquilmados, carentes de nutrientes y de materia orgánica, a consecuencia de la sobreexplotación agrícola. Los suelos tratados con esta leguminosa conservan mejor su humedad y esta incorporación se efectúa generalmente en los primeros días de noviembre que se utilizara para la siembra grande de papa. En base a cada uno de los factores anteriormente analizados se concluye que existe un entorno favorable para el desarrollo del producto de la empresa, esto reflejado en el crecimiento del NSE B (uno de los niveles al cual va orientado el producto), el porcentaje de representatividad del público infantil y adulto joven (40% de la población total), la mayor predisposición por el consumo de productos naturales y más aún de los cereales oriundos, el crecimiento del sector agrícola a un ritmo de 4% anual, la contribución del cultivo de los cereales andinos hacia el medio ambiente y la predisposición del Estado Peruano para promover una alimentación saludable dentro de la población. 1.2. Análisis de microentorno El análisis de los factores del microentorno se realiza con base de las cinco fuerzas de Porter. 1.2.1. Rivalidad entre competidores En el mercado de productos instantáneos, naturales y con alto valor proteico de Lima Metropolitana, no existen marcas posicionadas ni reconocidas por el consumidor por lo que la rivalidad que existe entre los competidores es considerada baja .Es importante mencionar que ya existen productos con características similares a la del proyecto pero su comercialización se realiza en menor escala y no son conocidos por parte del público (Ver Tabla 1.1). 8 Se decidió visitar las principales tiendas naturistas y bioferias de la capital para conocer un poco más de estos productos (ver Anexo 2) así como de su comercialización en los distintos puntos de venta de consumo masivo. Tabla 1.1 Productos de la Competencia Marca Empresa Superfood Nanax Munay Superfood para niños Nanax Quino Amino My Quino Elaboración propia 1.2.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores La barrera de entrada para los nuevos competidores es alta debido a que la elaboración de un producto similar al del proyecto requiere tener un pleno conocimiento de la cadena de abastecimiento del producto, el cual es pieza fundamental para el proyecto, conocimiento de la capacidad nutricional de cada uno de los insumos del mismo, así como una gran inversión en activos fijos (planta de producción) y el aseguramiento de la materia prima. 1.2.3. Poder de negociación de proveedores Los proveedores de materia prima en la industria de alimentos son muy importantes, en el proyecto desarrollado representan un 70% del costo total, por lo tanto se debe analizar a los mismos y cuidar que presenten las respectivas certificaciones de gestión de cultivo, así como de procesamiento y selección de productos(HACCP), estos requisitos aseguran que se está utilizando un sistema de prevención para evitar la contaminación alimentaria garantizando de esa forma la seguridad de los alimentos a lo largo de toda la cadena de producción desde el inicio hasta que llega a las manos del cliente. A pesar que existen pocas comunidades que cumplan con los requisitos mencionados, se trabajará directamente con cooperativas andinas, ya que existe un interés de la empresa en colaborar con este sector que muchas veces es el eslabón más débil de la cadena de valor, estas cooperativas son grupos de comunidades de un sector geográfico las cuales se unen para enfrentar en conjunto el mercado competitivo y poder hacerle frente a algunas empresas acopiadoras que no tienen 9 interés en agregar valor al producto sino aprovecharse, regatear los precios y pedir amplio crédito de pago. Las comunidades andinas, se rigen bajo la “ley de promoción para el desarrollo de actividades productivas en zonas altoandinas”, por lo cual están exentas al impuesto a la renta de tercera categoría, esto se traduce en menores costos y permiten ampliar el margen de ganancias. Asimismo, será requerida la certificación “Fair Trade”, y algunas declaraciones juradas las cuales constaten que no hay explotación de trabajo infantil y equidad de género, estás últimas pueden ser realizadas durante el proceso de negociación, es decir no serán excluyentes siempre y cuando exista la clara intención de cumplirlas. El precio de exportación aún es atractivo (5.61 USD el 2016 en el caso de la quinua), este ha ido incrementándose a lo largo de los años. (Ver Gráfico 1.5), es importante y lamentable mencionar que la mayor cantidad de empresas que han realizado estas Gráfico 1.5. Precio de exportación de la quinua transacciones son grandes Fuente: Myperuglobal (2016) acopiadoras, las cuales Elaboración propia gozan de mala reputación para los productores agrícolas más grandes de Arequipa, Puno y La libertad. El precio interno ha estado acorde al precio de exportación, inclusive en estos momentos existe un exceso de oferta de quinua, ya que EEUU rechazó algunos contenedores de este cereal por estar contaminados con pesticidas, por consiguiente, el precio actual se ha reducido con respecto al año pasado (S/. 11 por kilo) a S/.3,5 por kilo. Por lo tanto, el poder de negociación en estos momentos es bajo, ya que a pesar de ser pocos, las cooperativas buscan vender para darles seguridad a sus miembros. Cabe resaltar que la empresa debe contar con una buena relación con las comunidades, esto asegurará el abastecimiento del producto y evitará cualquier percance con la materia prima, hay que considerar el eventual Fenómeno del Niño que afectará el flujo en las carreteras este acontecimiento puede tener injerencia en los precios de los insumos. 10 1.2.4. Poder de negociación de los compradores Nuestros clientes son los consumidores finales quienes tienen la decisión de compra sobre nuestros productos en bio ferias, tiendas naturistas y supermercados. Ellos buscan productos de calidad, llevar un ritmo de vida saludable con productos que sean naturales y nutritivos a un precio accesible. Por lo tanto, su poder de negociación es medio, ya que si bien la actual oferta en la góndola de productos con la mismas características es reducida, luego cuando el producto ingrese al canal no tradicional se va exponer a una amplia gama de productos sustitutos en el cual los compradores van a tener mayor poder de decisión. Por esta razón nuestra estrategia de diferenciación será el carácter natural, valor nutricional, marca y empaque del producto, para que puedan de los demás, es decir, que resalte del resto. 1.2.5. Amenaza e ingreso de productos sustitutos En el mercado actual las grandes empresas de consumo masivo como lo son Nestlé o Incasur se han dado cuenta de la demanda del público por productos que tengan un alto valor proteico, por lo tanto han decidido apostar por productos a base de cereales que contengan el valor proteico demandado y que sean de fácil consumo (ver Anexo 3). Estas empresas ya cuentan con productos que tienen la funcionalidad de complemento nutricional pero carecen de ser de carácter natural. Asimismo la promoción de los productos sustitutos a base de suplementos es alta, con muchas variedades de sabores y presentaciones además que el precio de los productos a base de cereales a granel es muy barato, por lo cual, sería sencillo que el cliente cambie si no considera relevante el envasado y las certificaciones. Debido a esto consideramos que la amenaza de productos sustitutos es alta. 1.3. Planeamiento estratégico Se presentan a continuación los elementos que definirán las acciones estratégicas a llevar a cabo para alcanzar el éxito de la idea de negocio. 11 1.3.1. Visión “Ser una de las empresas líderes, a nivel nacional, en la producción y comercialización de productos nutricionales de consumo cuyas características principales sean su contenido natural y fortificado” 1.3.2. Misión Proporcionar a los peruanos, diversas formas de contemplar su alimentación diaria, a través de productos elaborados con insumos peruanos que sean nutritivos, saludables y de calidad; capaz de satisfacer sus necesidades y expectativas. 1.3.3. Análisis FODA El análisis FODA permitirá analizar los factores internos y externos para establecer estrategias adecuadas que ayuden al éxito del proyecto. A continuación se presentan las matrices usadas para realizar el análisis para el producto del proyecto. a) Matriz de evaluación de factores internos del proyecto Los factores internos son evaluados y a cada uno se les asigna un peso de acuerdo a su importancia relativa (ver Anexo 4). La ponderación total obtenida es 2.82. b) Matriz de evaluación de factores externos del proyecto Los factores externos son evaluados y a cada uno se les asigna un peso de acuerdo a su importancia relativa (ver Anexo 5). La ponderación total obtenida es 2.96. c) Matriz interna-externa Luego de obtener las ponderaciones totales en las matrices EFI y EFE, se determinó en la Matriz Interna – Externa, se determinó la posición en la Matriz FODA. Dado que la zona de intersección de la proyección de los puntos 2.81 (factores internos) y 2.96 (factores externos) es el cuadrante V, se debe dar énfasis en Figura 1.1. Figura EFI- las estrategias de desarrollo de mercado y EFE desarrollo de productos. Véase la Figura 1.1 Elaboración propia 12 d) Matriz FODA La Tabla 1.2 presenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del proyecto de negocio; asimismo, se describen las principales estrategias como resultado del cruce de estos cuatro elementos. e) Matriz cuantitativa de estrategias Las estrategias descritas en la tabla anterior serán Tabla 1.3. Puntuación de evaluadas en una Matriz Cuantitativa de Estrategia de impactos acuerdo a la relación que tienen con las fuentes Nivel Puntaje Baja 1 críticas para el éxito (interno y externo), ponderadas Media 2 de acuerdo a la Tabla 1.3. La evaluación y el detalle Alta 3 de la Matriz Cuantitativa de Estrategias se pueden Muy Alta 4 apreciar en el Anexo 6. Elaboración propia Luego de la evaluación el enfoque será en las estrategias principales, ya que son las estrategias que resultaron del mayor puntaje ponderado. Este resultado se encuentra en la Tabla 1.4. Tabla 1.4. Matriz cuantitativa de Estrategias ESTRATEGIAS PUNTAJES PRINCIPALES 3. Aprovechar el interés del consumidor en la nutrición para resaltar las ventajas competitivas como el valor nutricional. 165 9. Destacar por la innovación en nuevas formulaciones funcionales con la 159 finalidad de dirigirse a clientes que padecen alguna enfermedad. 8. Establecer estrategias de promoción y publicidad enfocada en los segmentos objetivos a través de medios de comunicación interesados en 151 nuevas tendencias alimenticias. 1. Promocionar las ventajas nutritivas y el carácter natural del producto. 150 10. Obtener certificaciones internacionales de calidad y ambiente para una diferenciación frente a competidores. 149 7. Invertir en la creación de la imagen corporativa: logo, marca y empaque comercial para que le producto resalte entre las marcas competidores. 144 2. Definir controles de calidad en el proceso de producción y almacenamiento 143 para asegurar productos saludables y de alta calidad. SECUNDARIAS 4. Participar en los concursos de promoción de estado para ingresar a programas sociales( qaliwarma, vaso de leche, etc.). 120 13. Las ventas se iniciarán en bioferias y tiendas naturistas, luego se buscará entrar en cadenas de supermercados con la finalidad de lograr un 119 posicionamiento gradual. 12. Elaborar un plan de optimización de costos. 115 5.Difundir a través de material audiovisual el mensaje medioambiental y social de la empresa(certificación BCORP). 112 11. Establecer alianzas estratégicas y vínculos de confraternidad con los proveedores para poder mantener costos y prioridad de abastecimiento. 100 6. Diversificar los proveedores para no afectar en gran magnitud el precio frente a escasez. 92 Elaboración propia 13 Tabla 1.2. Matriz FODA 14 FORTALEZAS DEBILIDADES Producto innovador por sus insumos en su composición (cereales andinos) La empresa aún no cuenta con experiencia ni imagen en el Elaborar un producto natural, saludable, de calidad y nutritivo mercado peruano. con certificación HACCP, FAIRTRADE y BCORP. Maquinaria con tecnología especializada en la elaboración de productos. Enfoque en la producción de un solo tipo de producto. Practicidad del producto y fácil consumo. Elevado gasto inicial en promociones y ofertas. Empaque del producto con diseño diferenciado, biodegradable incluyendo con tabla nutricional visado por DIGESA. Alto nivel de inversión en activos fijos. Ser una empresa ecológica que contribuye con el trabajo de las comunidades andinos a través de los insumos del producto. El costo de financiamiento es mayor por ser nueva la empresa. Ser una empresa que brinda la trazabilidad de sus productos con la finalidad de dar a conocer el impacto social. Baja cuota de mercado. OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO Tendencia al consumo de alimentos nutritivos y naturales. 1. Promocionar las ventajas nutritivas y el carácter natural del 6. Diversificar los proveedores para no afectar en gran magnitud producto. el precio frente a escasez. Crecimiento del mercado de cereales en el Perú. 2. Definir controles de calidad en el proceso de producción y 7. Invertir en la creación de la imagen corporativa: logo, marca y Promoción del estado: Ley de Promoción de la Alimentación almacenamiento para asegurar productos saludables y de alta empaque comercial para que le producto resalte entre las Saludable y creación de marcas que resalten los alimentos calidad. marcas competidores. oriundos del Perú (Marca Perú, SuperFood). Crecimiento del poder adquisitivo. 3. Aprovechar el interés del consumidor en la nutrición para 8. Establecer estrategias de promoción y publicidad enfocada en resaltar las ventajas competitivas como el valor nutricional. los segmentos objetivos a través de medios de comunicación No existe un alto nivel de lealtad del cliente hacia las marcas interesados en nuevas tendencias alimenticias. actuales. 4. Participar en los concursos de promoción de estado para Crecimiento de la cantidad de personas que padecen de ingresar a programas sociales( qaliwarma, vaso de leche, etc.). 9. Destacar por la innovación en nuevas formulaciones enfermedades producto de una mala alimentación. funcionales con la finalidad de dirigirse al público objetivo. 5.Difundir a través de material audiovisual el mensaje Búsqueda de productos de mayor calidad y que se garantice medioambiental y social de la empresa(certificación BCORP). que no se consumen sustancias nocivas para la salud. AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA Proliferación de productos sustitutos así como competidores extranjeros en puntos de venta. 10. Obtener certificaciones internacionales de calidad y Cambios en factores climáticos para los cultivos de los 12. Elaborar un plan de optimización de costos.ambiente para una diferenciación frente a competidores. cereales. Presión de los competidores informales: precio inferior al del 13. Las ventas se iniciarán en bioferias y tiendas naturistas, 11. Establecer alianzas estratégicas y vínculos de mercado. luego se buscará entrar en cadenas de supermercados con la confraternidad con los proveedores para poder mantener costos Estacionalidad de cosecha de cereales andinos. finalidad de lograr un posicionamiento gradual.y prioridad de abastecimiento. Percepción de un elevado precio del producto por desconocimiento de propiedades. Elaboración Propia 1.3.4. Estrategia genérica Considerando el análisis del macro y micro entorno, así como las estrategias planteadas a partir de la matriz FODA, la estrategia genérica a resultante a emplear es la Estrategia de Diferenciación. (Ver Figura 1.2.) Figura 1.2. Estrategias Genéricas PORTER Fuente: Manage Magazin (2015) Realizar una estrategia basada en el Liderazgo en Costos consiste en buscar y mantener una posición de costes bajos respecto de la competencia con lo cual permitirá a la empresa obtener unos rendimientos superiores al promedio del sector. Sin embargo cuando se presente cambios en la demanda, la empresa no cuenta con flexibilidad debido a que cuenta con procesos especializados para la elaboración de productos determinados. Con la estrategia de Diferenciación se ofrece en el mercado un producto que el consumidor percibe como único y que esté dispuesto a pagar un precio mayor al de los competidores. La estrategia de Diferenciación permite definir una cartera de productos diferenciados por sus características intrínsecas (ingredientes peruanos, saludables y nutritivos). Permite, además, manejar un nivel de precios superior al de los sustitutos locales. Para ello se debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:  Producto: Aprovechar los recursos naturales del país y las tendencias globales para marcar una diferencia importante. Compatible a las expectativas de un creciente y exigente mercado en busca de alimentos nutritivos y naturales.  Imagen: Invertir en desarrollar una imagen de la marca, resaltando el buen sabor y calidad del producto.  Canal: Desarrollar ofertas y promociones para los consumidores finales según sus necesidades y expectativas. 15 1.3.5. Objetivos a. Objetivos estratégicos  Ingresar al mercado peruano y lograr una participación inicial del mercado objetivo del 20% en el primer año, esto es realizable con una estrategia agresiva de posicionamiento en nuestro mercado objetivo, por esta razón la inversión en publicidad y marketing es alta y se ha estructurado para lograr este objetivo, es importante resaltar que este la meta trazada es importante para lograr el primer hito financiero.  Aumentar el crecimiento de las ventas netas en un promedio de 45% por año. Para cumplir este objetivo se apuntará a un 20% de cuota de mercado, esta estrategia se puede evidenciar en el capítulo dos, donde se encuentra la demanda proyectada, según la proyección mantener esa cuota resulta en un crecimiento neto del 45%, objetivo a largo plazo de la empresa.  Posicionar la marca en el mercado peruano y generar una recordación de la misma como una empresa de alimentos saludables y altamente nutritivos (SuperFoods) elaborados a base de ingredientes 100% peruanos: granos andinos (quinua, kiwicha, cañihua y tarwi) y resaltar los lugares de donde se ha traído la materia prima para promover la cultura de los lugares aún no conocidos.  Alcanzar 8g de proteína por toma (25g) y estar por debajo de las 100 kcal, además manteniendo alta calidad en los procesos a lo largo del horizonte del proyecto.  Invertir 5% anual en innovación y desarrollo, esto significa introducir paulatinamente nuevos sabores, barras y bebidas instantáneas los cuales tendrán el mismo valor proteico del polvo. b. Objetivos financieros  Lograr la recuperación de la inversión en un plazo no mayor a 3 años.  Lograr un Incremento de las ventas 20% anual en promedio.  Alcanzar el punto de equilibrio en el primer año de puesta en marcha del proyecto. 16 CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADO Este proyecto contempla que la empresa tenga dos productos a desarrollar, por lo tanto el estudio se enfoca en dos mercados, en el desarrollo del capítulo se explica las etapas del estudio de mercado: Primero, se comenta sobre el mercado objetivo y sus principales variables, luego se definirá el perfil del consumidor, posteriormente se presenta la información de los productos; luego se proyecta la oferta y demanda histórica de los productos competidores para definir la demanda del proyecto. Finalmente, se mencionará la forma de comercialización de los productos. 2.1. Mercado Objetivo Para seleccionar los dos mercados objetivos es importante realizar una adecuada segmentación conociendo previamente las variables geo demográficas y psicográficas significativas, que influyan en la elección de las zonas geográficas donde se enfocará el estudio. 2.1.1. Variables demográficas a. Población y densidad poblacional Para la segmentación geográfica de Lima Metropolitana, se tomará en cuenta la división realizada por Ipsos Apoyo en el año 2016. Esta propone que Lima Metropolitana está constituido por 6 zonas geográficas: Callao, Lima Centro, Lima Sur, Lima Este y Lima Norte. Por otro lado, solo en Lima Moderna se concentran una cantidad de 1’273,377 habitantes los cuales representan un aproximado del 13% de toda la población de Lima Metropolitana. Dado que como en Lima Moderna y Lima Centro se encuentran la mayor cantidad de habitantes que pertenecen a los NSE A y B, un segmento del mercado con alto poder adquisitivo y al cual va dirigido el proyecto, se enfocará con un mayor detalle en los distritos que conforman tanto la zona de Lima Moderna como la de Lima Centro (ver Tabla 2.1.). 17 Tabla 2.1. Número de manzanas respecto al NSE predominante NSE Lima predominante Lima Lima Lima Lima Lima Metropolita Callao de la manzana Norte Este Centro Moderna Sur na de vivienda NSE A 3,078 7 52 8 2,846 163 2 NSE B 10,116 1,016 1,307 1,204 4,651 1,146 792 NSB C 28,300 8,316 7,764 2,595 1,164 5,712 2,749 NSE D 28,357 7,919 9,371 737 131 6,205 3,994 NSE E 13,065 3,734 3,137 265 45 4,405 1,479 Fuente: IPSOS APOYO (2016) Elaboración propia b. Edad y género Como se observa en el Gráfico 2.1, la población dentro del rango de edad de los 5 a 14 años (16%) y de 20 a 35 años (25%) representan en conjunto aproximadamente el 40% de Lima Metropolitana. Asimismo, respecto al género al cual se va a enfocar el producto, el 67% de los encuestados resultaron ser del género femenino debido a que estas son las que, en su mayoría, realizan las compras en tiendas y en supermercados. Sin embargo, al no ser esta diferencia significativa, no existe un género delimitado, por ende el público objetivo se encuentra dentro del rango de 7 a 14 años para Nutrishake Kids y de 20 a 35 años para Nutrishake Andino para hombres y mujeres. Gráfico 2.1. Población de Lima Metropolitana según rango de edades Fuente: INEI (2016) Elaboración propia 18 2.1.2. Variables psicográficas a. Niveles socioeconómicos Según Ipsos la persona responsable de definir el alimento que los niños van a llevar a su centro escolar y el menú del hogar es la madre (en el 80% de los casos), y que al igual que los demás adultos pertenecientes a los NSE A y B muestran un interés en la compra de alimentos naturales, fortificados, bajo en grasas y altamente nutritivo (ver Figura 2.1.), por esta razón nuestros alimentos se enfocarán en satisfacer estos sectores económicos. Figura 2.1. Preferencias en el consumo de alimentos Fuente: Tendencias en salud y alimentación – IPSOS APOYO (2009) Asimismo los sectores A y B poseen una mayor capacidad adquisitiva a diferencia de los otros NSE, consecuentemente se identifican con productos más sofisticados por los cuales están dispuestos a pagar un precio mayor al resto ,esto se evidencia en el porcentaje de distribución del gasto que asciende a un 16% respecto a salud (ver Figura 2.2.). Es así que respecto a la alimentación infantil las características que más buscan en un producto son su preparación instantánea, fácil consumo y carácter nutritivo que pueda ser ingerido en el desayuno. Respecto al público adulto joven, existe un estudio realizado por IPSOS a los adultos jóvenes en el cual se puede deducir que los NSE A, B y C son los que más consumen productos naturales, bebidas energizantes y productos dietéticos, tomamos como referencia estos tres rubros, ya que el producto cumple estas tres funciones, por lo tanto, presumimos como mercado potencial estos 3 sectores inicialmente (ver Tabla 2.2). 19 Figura 2.2. Distribución del gasto según NSE-Lima Metropolitana Fuente: APEIM NSE (2016) Tabla 2.2 Consumo de productos del adulto joven (20 a 35 años) Rubros NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Bebidas rehidratantes 0.76 0.66 0.59 0.51 0.45 Productos naturales 0.42 0.5 0.48 0.42 0.29 Productos dietéticos 0.39 0.18 0.13 0.05 0.05 Bebidas energizantes 0.29 0.19 0.11 0.02 0.08 Fuente: IPSOS APOYO (2016) Elaboración propia b. Estilos de vida Arellano Marketing en el año 2015 propone una clasificación de los limeños según su estilo de vida, estos son: los sofisticados (6% del total de la población), los progresistas (23%), las modernas (23%), los adaptados (16%), las conservadoras (20%) y los modestos (12%). Si bien en todos los estilos de vida está presente el consumo de productos naturales (IPSOS: 2015) es necesario analizar más motivos que permitan segmentar el mercado y seleccionar los estilos de vida más acordes al giro del negocio. Los sofisticados son las personas con un ingreso mayor al promedio. Son innovadores en el consumo y cazadores de tendencia, esto los convierte en uno de los segmentos más atractivos para nuestro estudio, ya que prefieren los productos “light” y orgánicos. Asimismo, otro segmento importante son las modernas, además de ser el grupo más grande son mujeres que se preocupan mucho por su imagen buscando un 20 reconocimiento en la sociedad. Les gusta pasear por los malls y tiendas por departamento y compran productos saludables y las que son amas de casa tienen gran influencia en las compras del hogar. Por último, incluimos a las conservadoras por ser las típicas “mamá gallinas” que persiguen el bienestar de los hijos y la familia, y son responsables de casi todos los gastos del hogar. Por esta razón las conservadoras están muy interesadas en la categoría de complementos nutricionales por lo cual elegimos a este estilo como parte del público objetivo. Descartamos a los progresistas, ya que son personas que solo compran lo necesario y no cuidan mucho su imagen (es el mayor consumidor de cerveza) y los adaptados, ya que no son muy abiertos a probar productos nuevos y buscan una compra rápida de lo que ya conocen para no alejarse mucho de su rutina. 2.1.3 Variables económicas La influencia del sector agropecuario es importarte considerarlo ya que los insumos para el producto de la harina instantánea pertenecen a este sector.  Sector agropecuario El PBI que representa el sector agropecuario en relación al PBI total para el año 2014 es de 5.3% y de acuerdo a lo estimado por el Ministerio de Agricultura y Riego ha estimado unas tasas de crecimiento para el año 2016 de 3.8%, luego de haber crecido sólo un 2% en el año 2014 muy por debajo de las expectativas planteadas anteriormente. Debido a que el producto está compuesto por insumos como la quinua, kiwicha, cañihua y tarwi, los cuales se van proveer del mercado interno, entonces es importante presentar información relevante respecto a siembra, variedades, valor nutricional, entre otros. (Ver Anexo 7) 2.2. El producto La base de los productos del proyecto es la mezcla de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi por su alto contenido proteico, hierro y fibra. Pero dentro de esta línea se crearán dos productos enfocados a dos mercadores diferentes: personas de 20 a 35 años, y niños de 7 a 14 años. La elección de estos cuatro cereales surge gracias a las 21 entrevistas realizadas a los nutricionistas Rubén Hinojosa y Sacha Barrios Haley1 (autor de “La gran revolución de las grasas” y “La revolución de los carbohidratos”), los cuales recomendaron la búsqueda de cereales con alto contenido proteico, abundantes micronutrientes y cadena aminoacídica completa. En el Anexo 8 se puede apreciar la entrevista realizada. Tomando en cuenta las encuestas realizadas, con las cuales evaluamos las preferencias del consumidor, las características del producto serían las siguientes: La mezcla final será extruida y natural, lo primero debido a que la extrusión eleva la cantidad de nutrientes en los cereales procesados y mejora la digestibilidad de los mismos y lo segundo, ya que no contiene conservantes artificiales. Ahora cabe resaltar que la mezcla será añadida con polvo de cacao, lo cual elevará el valor nutricional de la mezcla, por ser este una gran fuente de proteínas, antioxidantes y reforzador de la energía, ya que reduce la ansiedad al mismo tiempo que promueve el estado de alerta. Además de tener muy buena aceptación por parte de las personas. Para el producto enfocado en niños se fortificará con sulfato de hierro, esta decisión se ha tomado debido dos razones:  En primer lugar, el crecimiento de la demanda de productos funcionales en la población, basados en la definición de los alimentos funcionales como los productos que complementan directamente a la salud.  En segundo lugar, a problemas graves que enfrenta el Perú, actualmente el 10% de niños sufren desnutrición crónica. (ENDES: 2015), esto debido a la baja ingesta de energía en términos de densidad energética, carencia proteica y la deficiencia de hierro, esto último que genera como consecuencia anemia. 1 Rubén Hinojosa, nutricionista peruano especializado en manejo Nutricional en Deportistas de Alta Competencia, Aficionados, Fitness, Aumento y Reducción de peso, crecimiento y desarrollo en niños y adolescentes, modelaje, salud, antiaging Sacha Barrios Haley, reconocido nutricionista especializado en medicina natural. Actualmente es uno de los médicos fundadores del Centro de Medicina Natural “Avantari” y autor de reveladores libros sobre la salud, como “La revolución de las Grasas” y “La Nutrición Inteligente” 22 La ficha técnica de cada producto con su respectivo detalle donde figura la composición (%) específica de la mezcla y el valor nutricional se muestran a continuación en las Figuras 2.3. y 2.4. respectivamente. Ficha técnica de Harina Instantánea de Cereales Andinos (sabor Cacao) Elaborado para: Aprobado por: Fecha: Social Nutrition S.A.C. Gian Carlo Zegarra feb-17 NOMBRE DEL PRODUCTO HARINA INSTANTANEA DE CEREALES ANDINOS (sabor Cacao) La harina instantánea de cereales andinos es un producto alimenticio obtenido de la DESCRIPCIÓN FÍSICA DEL molienda,extruido, tamizado y mezclado PRODUCTO: de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi; saborizado con cacao molido en polvo. Quinua, kiwicha, cañihua y tarwi en grano, maltodextrina, cacao INGREDIENTES en polvo, canela en polvo, stevia, sucralosa y vainilla natural. Carbohidratos totales 49.67 g Proteínas 25 g COMPOSICIÓN PROXIMAL. Grasa total 9 g 100 g DE PRODUCTO Fibra dietaria 7.67 g Energía total 381.33 kcal Apariencia Polvo fino Color Beige Olor Fécula de cereales CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Sabor Cacao Textura Suave Saponinas ( mg / 100g ) Ausencia Agente Microbiano Clase Min. Max. CARACTERÍSTICAS Mohos 3 10^4 10^5 MICROBIOLÓGICAS Escherichia coli 3 10 10^2 Salmonella sp. 2 Ausencia / 25 g ESTADO DEL PRODUCTO Sólido ( X ) Líquido ( ) Gaseoso ( ) Bolsa blanca trilaminada (PET, BOPP metalizado y polietileno) EMPAQUES Y PRESENTACIONES con cierre ziplock VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO 1 año CANTIDAD 250g NÚMERO DE REGISTRO E4647016N DAIKSA SANITARIO . Caliente: Disolver dos cucharaditas en una taza de agua o leche caliente. FORMA DE USO . Frío: Mezclar dos cucharaditas con una taza de agua o leche en una licuadora. CONSIDERACIONES Y Mantener en un lugar fresco y seco, protegido contra el sol, RECOMENDACIONES DE olores extraños y otros contaminantes. ALMACENAMIENTO Figura 2.3. Ficha técnica de producto Nutrishake Elaboración propia 23 Ficha técnica de Harina Instantánea de Cereales Andinos GO KIDS (sabor Cacao) Elaborado para: Aprobado por: Fecha: Social Nutrition S.A.C. Gian Carlo Zegarra feb-17 NOMBRE DEL PRODUCTO HARINA INSTANTANEA DE CEREALES ANDINOS (sabor Cacao) La harina instantánea de cereales andinos es un producto alimenticio obtenido de la DESCRIPCIÓN FÍSICA DEL molienda,extruido, tamizado y mezclado de PRODUCTO: quinua, kiwicha, cañihua y tarwi; saborizado con cacao molido en polvo. Quinua, kiwicha, cañihua, tarwi, sulfato de hierro, maltodextrina, INGREDIENTES cacao en polvo, canela en polvo, stevia, sucralosa y vainilla natural. Carbohidratos totales 54.67 g Proteínas 25 g COMPOSICIÓN PROXIMAL. Grasa total 9 g 100 g DE PRODUCTO Fibra dietaria 7.67 g Hierro 4,5 mg (30% VD) Energía total 400.13 kcal Apariencia Polvo fino Color Café Olor Chocolate CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Sabor Cacao Textura Suave Saponinas ( mg / 100g ) Ausencia Agente Microbiano Clase Min. Max. CARACTERÍSTICAS Mohos 3 10 4̂ 10 5̂ MICROBIOLÓGICAS Escherichia coli 3 10 10 2̂ Salmonella sp. 2 Ausencia / 25 g ESTADO DEL PRODUCTO Sólido ( X ) Líquido ( ) Gaseoso ( ) EMPAQUES Y PRESENTACIONES Bolsa blanca trilaminada (PET, BOPP metalizado y polietileno) con VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO 1 año CANTIDAD 60 g.,240 g., 600 g. NÚMERO DE REGISTRO En trámite SANITARIO Caliente: Disolver dos cucharaditas en una taza de agua o leche caliente. FORMA DE USO Frío: Mezclar dos cucharaditas con una taza de agua o leche en una licuadora. CONSIDERACIONES Y Mantener en un lugar fresco y seco, protegido contra el sol, olores RECOMENDACIONES DE extraños y otros contaminantes. ALMACENAMIENTO Figura 2.4. Ficha técnica de producto Nutrishake Go Kids Elaboración propia Por lo tanto, una alternativa de solución son los cereales andinos como dice Fabiola Jiménez, directora del Instituto Nacional de Salud, “estos cereales son una muy buena alternativa nutricional, sobre todo para niños y adultos mayores por su alto contenido de proteínas y minerales”. Esto debido a los siguientes factores:  Los cereales tienen hidratos de carbono y buenas grasas que proporcionan energía. 24  Las proteínas forman parte de todos los tejidos, existen nueve aminoácidos que el organismo no puede sintetizar, y por lo tanto deben ser proporcionados en alimentos, por otro lado se necesita proporciones adecuadas de estos aminoácidos para poder asimilarlos , la mayoría de proteína vegetal carece de la proporción ideal, sin embargo los granos andinos constituyen una excepción, especialmente por la mezcla de los mismos , ya que según Sacha Barrios Haley completan la cadena de aminoácidos necesaria para su asimilación.  Presentan minerales que ayudan a controlar los procesos fisiológicos: en especial el hierro y el calcio. Además contienen vitaminas que contribuyen a que otros nutrientes sean utilizados apropiadamente y fibra dietética que regula el funcionamiento intestinal y reduce el colesterol.  Por último, tienen poderosos micronutrientes (flavonoides, fenoles, estanoles, etc.) que contribuye a reducir las enfermedades cardiovasculares y del tracto digestivo, según la FAO.  Distinguirse por no usar trigo ni cebada como la mayoría de marcas, pues estos contienen gluten lo cual podría originar alergias. Marca La marca que prefirió nuestro mercado objetivo fue “Nutrishake Andino” y el logo es el siguiente: Figura 2.5. Marca de la empresa Elaboración propia Y para el segmento niños la marca será: “Nutrishake Andino Go Kids “ Empaque Según las encuestas realizadas los consumidores prefieren una presentación de 240 gramos. Además, la presentación de 240 gramos se eligió porque es la cantidad de producto que actualmente nuestra competencia directa ofrece. 25 El empaque será en bolsas trilaminadas color mate con zinc los las cuales tienen la ventaja de preservar las propiedades del aroma, sabor e incluso olor. Además de actuar como barrera protectora contra factores tales como el oxígeno, la luz e incluso la humedad manteniendo el producto fresco. Estilo y diseño El diseño es sobrio y sencillo, además sigue la orientación de nuestra marca y por los colores refleja el sector al cual la empresa se dirige (público objetivo). Figura 2.6. Etiqueta de producto Elaboración propia 2.3. El consumidor A continuación, se describe el perfil de consumidor objetivo de este estudio. 2.3.1. El perfil del consumidor Debido a que los productos van dirigidos a dos mercados diferentes, entonces se analizará por detallado el perfil de cada consumidor respectivamente. a. Nutrishake Andino El público objetivo son los Adultos Jóvenes (20 a 35 años) o también llamados generación Y o Milenios de NSE A y B, de Lima Metropolitana y con estilos de vida modernos (Sofisticados, Modernas y conservadoras). A continuación, en la Tabla 2.3 se detallan las principales características de éstos, según el Informe Perfil de los Adultos Jóvenes de IPSOS APOYO 2015. 26 Tabla 2.3. Perfil del consumidor adulto joven Perfil del consumidor Edad Adulto joven(20 a35 años) Sexo Masculino/Femenino Economía NSE A y B Distrito Lima Moderna y Lima Centro Estilo de vida Sofisticados, modernos y conservadores NSE: S/. 10,896 Ingreso promedio NSE: S/. 5,324 Características -Interés por la alimentación saludable particulares -Consumo de productos bajos en calorías Fuente: IPSOS APOYO (2016) Elaboración propia b. Nutrishake Go Kids El público objetivo son los niños de 7 a 14 años que pertenecen al NSE A y B, de Lima Metropolitana y con estilos de vida modernos (Sofisticados, Modernas y conservadoras). Es importante mencionar que para este producto también se está considerando a las amas de casa, las cuales son las personas encargadas de alimentar a los niños e influenciar en su consumo de alimentos, y es por eso que a esta población es a la cual va estar dirigida las encuestas para poder determinar el perfil del consumidor. A continuación, en la Tabla 2.4. se detallan las principales características de éstos, según el Informe Perfil de los Adultos Jóvenes de IPSOS APOYO 2015. Tabla 2.4. Perfil del consumidor infantil Perfil del consumidor Edad Niño 7 a 14 años Sexo Masculino/Femenino Economía NSE A y B Distrito Lima Metropolitana Estilo de vida(padres) Sofisticados, modernos y conservadores Decisiones de compra Madre de familia en su mayoría Fuente: IPSOS APOYO (2016) Elaboración propia Para una mayor aproximación de la encuesta, véase los siguientes anexos:  Anexo 9: Cálculo del tamaño de muestra de las encuestas.  Anexo 10 y 11: Encuestas presentadas para la investigación de mercado.  Anexo 12: Principales resultados de le encuesta. 27 2.4. Análisis de la demanda En este punto se analizará tanto la demanda de la harina instantánea para el público adulto joven como para el público infantil. 2.4.1. Análisis de la demanda de polvo para la elaboración de una bebida instantánea a base de cereales andinos para el público adulto joven 2.4.1.1 Demanda histórica Se modeló la demanda histórica en base a fuentes que provinieron del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), de las encuestas realizadas a personas de NSE A y B, así como de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). (Ver Gráfico 2.2.) A % Personas del rango de B edad de 20 a 35 años de % NSE A yB Lima Metropolitana (APEIM) (INEI) AxB D C Número de habitantes % Personas que del sector A y B de Lima cumplen con perfil de Metropolitana consumidor (Encuesta) E=CxD E F # Personas que Consumo per cápita consumen batido de polvo instantáneo instantáneo a base de (gr) cereales andinos G=ExF H G Demanda histórica de Demanda histórica de Gx4(250g c/u)= H polvo instantáneo(gr) polvo instantáneo en paquetes Gráfico 2.2. Pasos a seguir para calcular la demanda histórica Elaboración propia 28 El intervalo de análisis de hizo de forma anual. Se estimó el consumo per cápita de polvo a base de cereales andinos (ver Anexo 13), el cual dió como resultado 1.36 kilogramos para el año 2015. Se utilizó la información de la población de Lima Metropolitana publicada por el INEI hasta el año 2015. Se consideró el porcentaje de NSE A y B de la población hasta dicho año, la cual fue brindada por el APEIM. Teniendo en cuenta estos datos se estimó el número de personas del rango de edad de 20 a 35 años que pertenecen al NSE A y B. Asimismo, se estimó el porcentaje de personas con el perfil objetivo a través de los resultados de la encuesta (ver Anexo 14). Considerando lo mencionado anteriormente, se realizó el cálculo del consumo anual de galletas a base de cereales andinos expresado en kilogramos, los datos se muestran en la Tabla 2.5. Tabla 2.5. Consumo de polvo para elaborar polvo a base de cereales andinos (kg) (C)# personas (D) % (E)# Personas que (F) Consumo per Año del sector A y B Personas consumen polvo cápita polvo (G) Demanda histórica de de LM con perfil instantáneo a base de instantáneo a p.instantáneo (kg) objetivo cereales andinos base de c.a (kg) 2010 557,183 44,463 0.388 17,252 2011 522,939 41,731 0.500 20,865 2012 526,021 41,976 0.650 27,285 8.0% 2013 594,828 47,467 0.830 39,398 2014 601,979 48,038 1.067 51,256 2015 647,850 51,698 1.368 70,723 Fuente: INEI, APEIM (2010-2015) Elaboración propia Luego de obtener dicho resultado, se realizó una distribución mensual por año para evaluar si la demanda tiene alguna tendencia o estacionalidad que permita elaborar una estrategia de promoción en determinados meses, Para ello, se utilizó la data histórica de la venta mensual de Kiwigen Golden del año 2012 al 2015 como analogía de comportamiento de los productos como harina a base de cereales andinos (Ver Anexo 15).En el Anexo 16, se presenta el detalle de los cálculos de la demanda histórica que se mostró en el Grafico 8. 2.4.1.2. Demanda proyectada El horizonte de proyección para la demanda abarca 5 años. El Gráfico 2.3 evidencia la existencia de estacionalidad en los datos que se obtuvo de Kiwigen Golden, 29 presenta un periodo de demanda baja y otros periodos de demanda alta. En los meses de Febrero a Marzo se evidencia un incremento significativo así como en los meses de Junio a Julio. Por tal motivo, se calculó los índices de estacionalidad mensuales para eliminar la estacionalidad de la serie de datos y luego se analizó la tendencia sobre la muestra. Para esto se utilizó la técnica del promedio móvil centrado de 12 meses para realizar el cálculo de la estacionalidad de la demanda histórica. El análisis de la estacionalidad se presenta en el Anexo 17. Gráfico 2.3. Índices de estacionalidad promedio de la demanda histórica Fuente: Demanda histórica Kiwigen Golden 2012-2015 Elaboración propia Luego se dividió la demanda histórica entre Tabla 2.6. Coeficiente de los índices de estacionalidad para obtener la determinación demanda histórica sin estacionalidad. Sobre Coeficiente de Tendencia determinación estos datos, se proyectó el número de (R 2̂) ventas totales y se escogió aquella Lineal 0.981 proyección la cual tenga el mayor coeficiente Logarítmica 0.995 Exponencial 0.961 de determinación el cual lo arrojo la Potencial 0.95 tendencia lineal como lo muestra la Tabla Elaboración propia 2.6. Finalmente, se proyectó la demanda con la ecuación lineal (y=1990.4xe^0.026x) y se multiplicó este resultado por los índices de estacionalidad de cada mes. La proyección abarca un período de 5 años. Los cálculos de la proyección se pueden apreciar en el Anexo 18. Los datos de la demanda proyectada se muestran a continuación en la siguiente Tabla 2.7. 30 Tabla 2.7. Demanda proyectada con estacionalidad (unidades) Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2016 7,143 7,343 7,548 7,760 7,977 8,200 2017 9,948 10,226 10,512 10,806 11,109 11,420 2018 13,853 14,241 14,640 15,049 15,470 15,903 2019 19,293 19,833 20,388 20,958 21,545 22,148 2020 26,868 27,620 28,393 29,187 30,004 30,843 Año Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2016 8,429 8,665 8,908 9,157 9,413 9,677 2017 11,739 12,068 12,405 12,752 13,109 13,476 2018 16,348 16,806 17,276 17,760 18,257 18,767 2019 22,767 23,404 24,059 24,733 25,425 26,136 2020 31,707 32,594 33,506 34,444 35,408 36,398 Elaboración propia. 2.4.2. Análisis de la demanda de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para público infantil 2.4.2.1. Demanda histórica Se modeló la demanda histórica en base a fuentes que provinieron del INEI, de las encuestas realizadas a personas de NSE A y B, así como de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). En el Gráfico 2.4 se observa el esquema que se seguirá para calcular la demanda histórica. El intervalo de análisis de hizo de forma anual. Se estimó el consumo per cápita de polvo a base de cereales andinos (ver Anexo 19) de lo cual se obtuvo como resultado 1.2 kilogramos para el año 2015 de acuerdo a la proyección. Se utilizó la información de la población de Lima Metropolitana publicada por el INEI hasta el año 2015. Se consideró el porcentaje de NSE A y B de la población hasta ese año, la cual fue brindada por el APEIM. Teniendo en cuenta estos datos se estimó el número de niños del rango de edad de 7 a 14 años que pertenecen al NSE A y B. 31 A % Personas del rango de B edad de 7 a 14 años de % NSE A yB Lima Metropolitana (APEIM) (INEI) AxB D C Número de habitantes % Personas que del sector A y B de Lima cumplen con perfil de Metropolitana consumidor (Encuesta) E=CxD E F # Personas que Consumo per cápita consumen batido de polvo instantáneo instantáneo a base de (gr) cereales andinos G=ExF H G Demanda histórica de Demanda histórica de Gx4(250g c/u)= H polvo instantáneo(gr) polvo instantáneo en paquetes Gráfico 2.4. Pasos a seguir para calcular la demanda histórica Elaboración propia Asimismo, se estimó el porcentaje de personas con el perfil objetivo a través de los resultados de la encuesta (ver Anexo 20). Considerando lo mencionado anteriormente, se realizó el cálculo del consumo anual de galletas a base de cereales andinos expresado en kilogramos, los datos se muestran en la Tabla 2.8. Luego de obtener dicho resultado, se realizó una distribución mensual por año para evaluar si la demanda tiene alguna tendencia o estacionalidad que permita elaborar una estrategia de promoción en determinados meses, Para ello, se utilizó la data histórica de la venta mensual de Nesquik cereales andinos del año 2012 al 2015 como analogía de comportamiento de los productos como harina a base de cereales andinos (Ver Anexo 21).En el Anexo 22, se presenta el detalle de los cálculos de la demanda histórica que se mostró en el Grafico 2.4. 32 Tabla 2.8. Consumo de polvo para elaborar bebida a base de cereales andinos (kg) (C)# personas (D) % (E)# Personas que (F) Consumo per (G) Demanda Año del sector A y B Personas consumen polvo cápita polvo histórica de de LM con perfil instantáneo a base de instantáneo a p.instantáneo (kg) objetivo cereales andinos base de c.a (kg) 2010 321,550 34,165 0.342 11,678 2011 299,477 31,819 0.440 14,008 2012 298,776 31,745 0.573 18,190 10.6% 2013 335,012 35,595 0.730 25,994 2014 336,084 35,709 0.941 33,586 2015 358,425 38,083 1.205 45,890 Fuente: INEI, APEIM (2010-2015) Elaboración propia 2.4.2.2. Demanda proyectada El horizonte de proyección para la demanda abarca 5 años. El Gráfico 2.5 evidencia la existencia de estacionalidad en los datos que se obtuvo de Nesquik Cereales andinos, presenta un periodo de demanda baja y otros periodos de demanda alta. En los meses de Febrero, Marzo, Abril y hasta Mayo se evidencia un incremento significativo así como en los meses de Noviembre y Diciembre. Por tal motivo, se calculó los índices de estacionalidad mensuales para eliminar la estacionalidad de la serie de datos y luego se analizó la tendencia sobre la muestra. Para esto se utilizó la técnica del promedio móvil centrado de 12 meses para realizar el cálculo de la estacionalidad de la demanda histórica. El análisis de la estacionalidad se presenta en el Anexo 23. Gráfico 2.5. Índices de estacionalidad promedio de la demanda histórica Fuente: Demanda histórica Nesquik Cereales Andinos 2012-2015 Elaboración propia 33 Luego se dividió la demanda histórica entre los Tabla 2.9. Coeficiente de índices de estacionalidad para obtener la demanda determinación histórica sin estacionalidad. Sobre estos datos, se Coeficiente de proyectó el número de ventas totales y se escogió Tendencia determinación aquella proyección la cual tenga el mayor coeficiente (R 2̂) Lineal 0.975 de determinación el cual lo arrojo la tendencia línea Logarítmica 0.96 como lo muestra la Tabla 2.9. Exponencial 0.9 Finalmente, se proyectó la demanda con la ecuación Potencial 0.945 Elaboración propia lineal (y=70.2+1082.62) y se multiplicó este resultado por los índices de estacionalidad de cada mes. La proyección abarca un período de 5 años. Los cálculos de la proyección se pueden apreciar en el Anexo 24. Los datos de la demanda proyectada se muestran a continuación en la Tabla 2.10. Tabla 2.10. Demanda proyectada con estacionalidad (kg) Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2016 4,151 3,374 5,346 5,162 6,640 5,095 2017 5,623 4,570 7,242 6,994 8,996 6,903 2018 7,618 6,192 9,811 9,474 12,187 9,351 2019 10,320 8,388 13,291 12,835 16,510 12,668 2020 13,981 11,363 18,005 17,388 22,367 17,162 Año Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 2016 3,521 3,727 5,934 6,740 5,729 7,783 2017 4,770 5,049 8,039 9,130 7,761 10,544 2018 6,462 6,840 10,891 12,369 10,514 14,285 2019 8,755 9,266 14,754 16,757 14,243 19,352 2020 11,860 12,553 19,987 22,701 19,296 26,217 Elaboración propia 2.5. Análisis de la oferta En este punto se analizará la oferta tanto para la harina para el público joven adulto así como para el público infantil. 34 2.5.1. Análisis de la oferta de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para adulto joven a. Análisis de la competencia Con la finalidad de realizar el análisis de la oferta del polvo a base de cereales andinos, se analizó a los competidores de forma directa. En la Tabla 2.11 se detalla algunas características de algunos productos competidores. Tabla 2.11. Principales competidores Marca Empresa Punto de venta Productos Superfood NANAX Tiendas naturistas Productos en polvo instantáneo a base de cereales(Ejem: Superfood) Metro y Productos a base de kiwicha Kiwigen COSBESAC autoservicios fortificados en presentación en polvo (Ejem: Kiwigen Golden) Productos en polvo instantáneo a base Quino Amino MY QUINO Tiendas naturistas de quinua y forticado con otros insumos (Ejem:Quino Amino) Fuente: Pagina webs de cada empresa Elaboración propia A continuación se detallará las características en forma general de algunos de los competidores mencionados. Incasur: Industrias Alimenticias Cusco S.A. (INCASUR), es una empresa peruana con más de 40 años comprometida en la transformación y comercialización de cultivos andinos, como la kiwicha (amaranto), la quinua, las habas, maca y el cacao, convirtiéndolos en productos de alto valor nutritivo para el consumo de los peruanos y el mundo. Cuenta con 5 líneas de producción: Chocolatería, modificadores lácteos, cereales, Figura 2.7. Kiwigen confitería y molinería. Golden Fuente: Incasur Entre sus productos dentro de la línea de modificadores lácteos se encuentra “Kiwigen”, y dentro de esta línea se encuentra el producto llamado “Kiwigen Golden” el cual es un complemento nutricional para preparar bebidas instantáneas a base de quinua, amaranto y enriquecido con maca dirigido para el público joven y adulto. 35 b. Oferta histórica Se obtuvo la información de uno de nuestros competidores el cual es el producto Kiwigen Golden el cual tiene las características de ser un producto en harina, de fácil preparación y el cual sirve como complemento nutricional. La información obtenida corresponde a las ventas de este producto desde los años 2012 al 2015. (Ver Tabla 2.12) Tabla 2.12. Venta histórica de Kiwigen Golden (kg) Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2012 908 751 979 1,139 1,198 1,093 2013 1,465 1,180 1,567 1,839 1,896 1,778 2014 1,735 1,412 1,855 2,207 2,224 2,104 2015 2,142 1,757 2,262 2,689 2,803 2,573 Año Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2012 1,236 1,216 1,139 965 1,061 1,100 2013 1,958 1,948 1,822 1,584 1,680 1,739 2014 2,262 2,214 2,118 1,795 1,939 2,070 2015 2,863 2,815 2,665 2,317 2,458 2,574 Elaboración propia Con la información obtenida, se puede observar que existe una tendencia como ya se demostró anteriormente entonces se debe realizar el retiro de la estacionalidad para así poder proyectar la oferta (Ver Anexo 25 y Anexo 26). A continuación en la Tabla 2.13 se presenta la oferta proyectada con estacionalidad en kg. Tabla 2.13 Oferta proyectada de Nutrishake Andino (kg) Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2016 2,702 2,171 2,815 3,311 3,377 3,116 2017 3,153 2,529 3,273 3,842 3,911 3,602 2018 3,604 2,887 3,731 4,373 4,445 4,089 2019 4,056 3,244 4,189 4,904 4,980 4,576 2020 4,507 3,602 4,646 5,435 5,514 5,062 Año Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2016 3,403 3,334 3,110 2,620 2,786 2,881 2017 3,928 3,842 3,577 3,009 3,195 3,298 2018 4,453 4,349 4,045 3,398 3,603 3,716 2019 4,977 4,857 4,512 3,787 4,012 4,133 2020 5,502 5,365 4,980 4,176 4,420 4,550 Elaboración propia 36 2.5.2. Análisis de la oferta de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para público infantil a. Análisis de la competencia Con la finalidad de realizar el análisis de la oferta del polvo a base de cereales andinos, se analizó a los competidores de forma directa. En la Tabla 2.14 se detalla algunas características de algunos productos competidores. Tabla 2.14. Principales competidores Marca Empresa Punto de venta Productos Munay Superfood Productos en polvo instantáneo a base de para niños NANAX Tiendas naturistas cereales(Ejem: Superfood) Nesquik Cereales NESTLE Wong, Metro y Productos a base de quinua y kiwicha en Andinos autoservicios presentación en polvo 7 Semillas COSBESAC Tiendas naturistas Productos pre cocidos, no es instantáneo. Contiene arverjas, maíz y habas Fuente: Pagina webs de cada empresa A continuación se detallará la característica en forma general de algún de los competidores mencionados. Nestlé: Es una empresa transnacional líder en nutrición, salud y bienestar. El éxito logrado en el Perú se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia innovadora de conquistar nuevos segmentos de consumidores. Nestlé ofrece al mercado una serie de productos a través de sus diferentes líneas la cuales son: alimentos para bebés, bebidas, cafés, cereales, chocolates, galletas, helados y lácteos. Dentro de esas líneas de productos se encuentran Figura 2.8. marcas posicionadas en el mercado como lo es Nesquik que Nesquik Cereales en el año 2013 decidió apostar por lanzar un producto de Andinos Fuente: Nestlé preparación instantánea a base de cereales andinos llamado “Nesquik Cereales Andinos”. 37 b. Oferta histórica Se obtuvo la información de uno de nuestros competidores el cual es el producto Nesquik Cereales Andinos el cual tiene las características de ser un producto en harina, de fácil preparación y el cual sirve como complemento nutricional. La información obtenida corresponde a las ventas de este producto desde los años 2012 al 2015. (Ver Tabla 2.15). Tabla 2.15. Venta histórica de Nesquik Cereales Andinos (kg) Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2012 561 445 695 679 880 677 2013 882 712 1,127 1,086 1,393 1,072 2014 1,019 815 1,325 1,285 1,615 1,268 2015 1,291 1,041 1,648 1,588 2,060 1,585 Año Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 2012 475 495 808 889 747 1,023 2013 760 792 1,273 1,423 1,219 1,659 2014 878 926 1,474 1,677 1,434 1,960 2015 1,112 1,158 1,890 2,080 1,748 2,394 Elaboración propia Con la información obtenida, se puede observar que existe una tendencia como ya se demostró anteriormente entonces se debe realizar el retiro de la estacionalidad para así poder proyectar la oferta (Ver Anexo 27 y Anexo 28). A continuación en la Tabla 2.16 se presenta la oferta proyectada con estacionalidad en kg. Tabla 2.16. Oferta proyectada de Nutrishake Go Kids (kg). Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 2016 1,716 1,378 2,174 2,071 2,625 2,002 2017 2,020 1,619 2,548 2,423 3,064 2,332 2018 2,324 1,859 2,922 2,774 3,503 2,662 2019 2,628 2,100 3,296 3,125 3,942 2,993 2020 2,931 2,340 3,670 3,476 4,381 3,323 Año Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 2016 1,391 1,450 2,303 2,548 2,132 2,882 2017 1,617 1,682 2,667 2,946 2,461 3,322 2018 1,844 1,915 3,032 3,344 2,790 3,761 2019 2,070 2,148 3,397 3,742 3,118 4,200 2020 2,296 2,380 3,761 4,141 3,447 4,639 Elaboración propia 38 2.6. Demanda del proyecto En esta sección, a partir de la demanda y oferta calculada para ambos productos, se determinará la demanda insatisfecha y posteriormente la demanda del proyecto. 2.6.1. Demanda del proyecto de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para adulto joven Una vez calculado las proyecciones de la oferta y la demanda, se restan ambas para poder hallar la demanda insatisfecha en el mercado (Ver Tabla 2.17). De ello se escogerá abordar el 20% en el primer año, manteniéndolo a través de los años pero aumentado el nivel de ventas esto debido a que existe suficiente evidencia de que el mercado está creciendo constantemente. Tabla 2.17. Demanda del proyecto en kg y unidades (adultos) Demanda del Demanda Oferta Demanda Demanda del proyecto Año anual(kg) anual(kg) insat.(kg) %ptp. proyecto(kg) (unidades de 250 g) 2016 100,220 35,625 64,595 20% 12,919 51,677 2017 139,570 41,159 98,411 20% 19,682 78,730 2018 194,371 46,693 147,678 20% 29,536 118,143 2019 270,688 52,227 218,461 20% 43,692 174,769 2020 376,970 57,761 319,210 20% 63,842 255,368 Elaboración Propia 2.6.2. Demanda del proyecto de la harina instantánea a base de quinua, kiwicha, cañihua y tarwi para niño Una vez calculado las proyecciones de la oferta y la demanda, se restan ambas para poder hallar la demanda insatisfecha en el mercado (Ver Tabla 2.18). De ello se escogerá abordar el 20% en el primer año, manteniéndolo a través de los años pero aumentado el nivel de ventas esto debido a que existe suficiente evidencia de que el mercado está creciendo constantemente. Tabla 2.18. Demanda del proyecto en kg y unidades (niños) Demanda del Demanda Oferta Demanda Demanda del proyecto Año anual(kg) anual(kg) insat.(kg) %ptp. proyecto(kg) (unidades de 250 g) 2016 63,202 24,673 38,529 20% 7,706 30,824 2017 85,621 28,701 56,920 20% 11,384 45,536 2018 115,993 32,729 83,264 20% 16,653 66,612 2019 157,139 36,757 120,382 20% 24,076 96,306 2020 212,881 40,786 172,095 20% 34,419 137,676 Elaboración propia 39 2.6.2. Demanda total del proyecto A continuación se presenta el resumen de la demanda total del proyecto en unidades de 250 gr, presentación en la cuales va a ser comercializado ambos productos. Tabla 2.19. Demanda total del proyecto Año Demanda total(kg) Unidades de 250 g 2016 20,625 82,500 2017 31,066 124,265 2018 46,188 184,753 2019 67,769 271,074 2020 98,261 393,044 Elaboración propia 2.7. Comercialización En este punto se desarrollará las distintas estrategias de comercialización para poder ofrecer el producto al mercado demandante a través de las variables que conforman la mezcla de marketing: precio, plaza y promoción. 2.7.1. Estrategia de precio Con la finalidad de determinar el precio del producto, se tuvieron en cuenta tres factores para ambos productos:  El precio de la competencia  El precio que están dispuestos a pagar los compradores  El costo estimado de producir un producto El valor del precio para cada tipo de productos es muy importante ya que de ello dependerán los ingresos de la empresa. Por ende, se evaluarán estos factores tanto para ambos productos y se definirá de esa forma el precio hacia el consumidor. (Ver Anexo 29). En la siguiente tabla 2.20 se muestran los precios de para ambos productos. Tabla 2.20. Precio de venta al público(S/.) Nutrishake Andino Nutrishake Go Kids Precio de venta al público(S/.) 18 17 Elaboración propia 40 Asimismo es importante mencionar que el precio se mantendrá con el mismo valor a través de los años de duración del proyecto ya que la empresa contará con una estrategia de costos lo cual permitirá mantener el precio constante considerando las variables de la inflación entre otros. 2.7.3. Estrategia de publicidad y promoción Debido a que el producto es nuevo en el mercado y que la empresa dispondrá una estrategia de diferenciación como resultado del análisis estratégico, la estrategia de publicidad y promoción estará orientada a la comunicación efectiva del producto y de los beneficios que ofrecen. Se utilizará los siguientes medios como parte de la estrategia antes mencionada:  Internet: Principalmente a través de las redes sociales ya que según IPSOS APOYO, el 85% y 64% de jóvenes del NSEA y B respectivamente utilizan Internet de forma diaria, y es a través de este medio por el cual se puede dar a conocer el producto de una forma más rápida y directa. Asimismo se contará con una página web propia, dominios en Internet y se buscará trabajar con la herramienta de Google Adwords con la finalidad de lograr un posicionamiento en la Web.  Publicidad en puntos de venta: A través de la exhibición de nuestros productos en las diferentes tiendas naturistas y universidades de la capital mediante activaciones.  Actividades culturales y deportivos: Este medio de comunicación es muy importante ya que representa un contacto directo entre el producto y el cliente, por lo que se buscará ingresar en las principales ferias naturales de Lima así como en los eventos relacionados a un estilo de vida saludable. Asimismo la estrategia de promoción consistirá en una serie de acciones puntuales con la finalidad de hacer conocida la marca, empresa y el producto. Es importante mencionar el costo de ingreso a este tipo de ferias, las cuales serán nuestros medios al corto plazo para contar con presencia en el mercado (ver Anexo 30) .En la Tabla 2.21 cuadro se muestran los costos de publicidad y promoción a corto plazo. 41 Tabla 2.21. Costos de publicidad a corto plazo Elaboración propia 2.7.4. Estrategia de distribución El canal de distribución es un factor importante en torno a la comercialización del Nutrishake andino para lo cual se contará con un sistema de distribución multicanal el cual consiste en dos etapas: los primeros años a través del canal tradicional y luego complementándose con el canal moderno (Ver Anexo 31). Después de estar un año en el mercado y con una mayor cuota de mercado, la empresa tiene planeado entrar a supermercados y farmacias (ver Tabla 2.22), para esto se planea una alianza con un socio estratégico (que ya se encuentra posicionado en el mercado), entre las posibles alianzas tenemos a Alicorp (cereales Ángel) empresa que actualmente está muy interesada en adquirir nuevos productos, esto ayudará a cumplir los requisitos mínimos de entrada, que son flujo de caja, registros sanitario, registro industrial, y tiempo en el mercado. Tabla 2.22. Penetración en los canales de distribución Punto de venta Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Tiendas orgánicas 80% 100% 100% 100% 100% Bio-ferias 80% 100% 100% 100% 100% Supermercados 0% 40% 80% 100% 100% Elaboración propia 42 Asimismo es importante mencionar que a lo largo de los años del proyecto se considerará utilizar como medio de venta lo que respecta a los servicios en línea (venta online) ya que hoy en día resulta ser un medio que genera una ventaja competitiva en el mercado (Ver Anexo 30). 43 CAPITULO 3.ESTUDIO TÉCNICO En este capítulo se determina la localización óptima de la planta asimismo como la capacidad de producción necesaria para satisfacer la demanda. Además se describe el proceso productivo y los requerimientos del mismo. Por último se evalúa el aspecto ambiental y social del proyecto. 3.1 Localización El proceso de localización se realizó en dos etapas: macrolocalización y micro localización. Para la macrolocalización se identificó la zona más adecuada a nivel Lima Metropolitana, luego en el estudio de microlocalización se determinó el terreno más adecuado a nivel distrital. En dicho estudio se realizó la evaluación de distintos factores que determinaron la ubicación final de la planta de producción del proyecto. 3.1.1 Macrolozalización A continuación se especifican los factores a tomar en cuenta para la marcrolocalización de la planta. a) Disponibilidad del terreno: Debido al crecimiento acelerado de las zonas urbanizadas y desarrollo residencial así como la migración de las grandes industrias de Lima Metropolitana a la zona sur del país es de suma importancia evaluar la disponibilidad de terrenos para el uso industrial. El Gráfico 3.1. Distribución de la oferta de siguiente gráfico muestra la oferta terrenos de carácter industrial actual de terrenos de carácter Fuente: Reporte de Mercado industrial. Industrial 4ST 16 – Colliers International 2016 b) Distancia al público objetivo: Debido a que el proyecto va dirigido hacia los NSE A y B, esto implica un costo de transporte entre la planta y el mercado objetivo, inicialmente a la bioferias y tiendas naturistas de ciertos distritos y luego a los 44 supermercados, por lo que se considerará un lugar con la mayor accesibilidad a nuestro mercado meta. c) Distancia a proveedores: Debido a que el producto es una sinergia de distintos insumos que se elaboran en el interior del Perú y debido a que estos se pueden encontrar en distintos mercados mayoristas de la capital, este factor no es considerado de gran impacto. d) Disponibilidad de mano de obra: Es importante que el recurso humano operativo esté próximo a la planta de producción ya que sin ellos no se podría llevar a cabo el proyecto. En Lima Metropolitana existe accesibilidad a la mano de obra y se puede encontrar empleados especializados dado el nivel de desarrollo de la misma ciudad. e) Servicios y red vial: La infraestructura que cuentan las zonas industriales de Lima respecto a servicios como agua, desagüe y energía eléctrica son un factor importante en la elección de la planta así como los accesos al terreno para un óptimo flujo de suministro. Tabla 3.1. Precio de locales f) Costo del terreno: El rango de precios industriales en Lima para el alquiler de locales de carácter Zona Alquiler USS/m2 industrial de las diferentes zonas de Lima Zona Centro 5 a 8.5 Zona Norte 3.3 a 7 Metropolitana se muestran en la siguiente Zona Este 5.5 a 8 Tabla 3.1. Zona Oeste 2 a 5 Zona Sur 3 a 7 Fuente: Reporte de Mercado Industrial 4ST 16 – Colliers International 2016 g) Normativa vigente: Debido a que el proyecto consiste en la elaboración de un producto alimenticio entonces la planta a escoger debe ubicarse en una zona industrial habilitada con la zonificación tipo I1 la cual hace referencia a la industria elemental y básica. Luego de haber definido los factores a evaluar estas fueron plasmadas en una matriz de confrontación con una escala de 0 al 2 (donde 0 es menor impacto y 2 es mayor impacto) para así poder definir sus respectivos pesos. El detalle de la asignación de los pesos relativos se encuentra en el Anexo 32. En la siguiente Tabla 3.2 se presenta cada uno de los factores con su respectivo peso. 45 Tabla 3.2 Factores de macrolocalización FACTORES % Con el peso respectivo de cada uno de 1 Disponibilidad del terreno 21% 2 Distancia al publico objetivo los factores, las alternativas fueron 21% 3 Distancia a proveedores 4% evaluadas con una escala de valor de 1 4 Disponibilidad de MO 8% 5 Seguridad y red vial a 5 (donde 1 es malo y 5 es muy bueno). 8% 6 Regularizaciones 8% Posteriormente se calculó el puntaje 7 Costo del terreno 29% total de cada alternativa, multiplicando la Elaboración propia calificación asignada a cada criterio as ociado a un factor por el peso relativo. La Tabla 3.3 presenta tanto los puntajes parciales correspondientes a cada alternativa por factor y su puntaje total obtenido (ver detalle en Anexo 32). Como resultado de esta evaluación la alternativa que obtuvo mayor puntaje fue la zona de Lima Centro. Tabla 3.3. Matriz de macrolocalización Factores Zonas 1 2 3 4 5 6 7 Puntaje Total Ranking Lima Centro 3 5 2 4 3 4 4 3.83 Primero Lima Norte 3 1 4 4 3 4 2 2.50 Cuarto Lima Sur 5 2 4 3 2 4 3 3.25 Segundo Lima Este 1 2 4 4 2 4 1 1.92 Quinto Lima Oeste 1 1 3 4 4 4 5 3.00 Tercero Elaboración propia 3.1.2. Microlocalización Luego de haber sido escogida Lima Centro, se realizó la búsqueda de locales con capacidad mayor a los 100 m2 en algunos distritos que conforman la zona elegida, y como resultado se escogieron tres locales representativos en la zona de Lima Centro (Ver Tabla 3.4) Tabla 3.4. Alternativas de terreno Local 1 2 3 Dsitrito Cercado de Lima Cruce de la Av. Argentina Cruce de la Av. Venezuela Cruce de Av. Oscar Referencia con Av. Universitaria con Av. Universitaria Benavides con Av. Alfonso Ugarte Tipo de local Indutrial Industrial Industrial Tamaño disponible(m2) 800 870 1,300 Agua, luz, un solo baño, 4 Agua, luz, 2 baños, 4 estacionamientos, buena Agua, luz, 6 oficinas, piso de Descripción medio baños, seguridad y ubicación, seguridad y loza al 100%,seguridad y accesibilidad, cercano a cercano a avenidas accesibilidad grandes empresas principales Alquiler (S/./mes) S/. 16,500 S/. 13,800 S/. 38,500 Fuente: Adondevivir.com 46 A continuación se describen los factores a considerar en la elección del local: a) Costo por metro cuadrado: El costo por metro cuadrado es un factor relevante al momento de evaluar la viabilidad del proyecto ya que en los últimos cinco años ha presentado un crecimiento importante en la capital. b) Acceso a redes viales: Un lugar con vías de acceso rápido permitirán rutas eficientes tanto para el transporte de materia prima como para la distribución del producto terminado. En caso de las tres alternativas previamente escogidas se tiene como vías principales la Av. Argentina y la Av. Venezuela. c) Condiciones de infraestructura: Factor que permitirá tener información del estado en el cual se encuentra el local y de las futuras mejoras que se le deban realizar. d) Inmediaciones seguras: La percepción de inseguridad en Lima Metropolitana, y en general en todo Lima, ha aumentado considerablemente en los últimos cinco años y según el último reporte del Observatorio de la Criminalidad del Ministerio Público los distritos con mayor índice de criminalidad son Comas, Chorrillos, Los Olivos, San Juan de Lurigancho y La Victoria. Luego de haber definido los factores a Tabla 3.5. Factores de microlocalización considerar, se elaboró una matriz de Factores % confrontación para definir el peso de cada 1 Precio por metro cuadrado 42% uno de los factores (escala de 0 a 2) lo Condiciones de 2 infraestructura 17% cual se muestra en la Tabla 3.5. 3 Inmediaciones seguras 25% Cercanía a avenidas 4 principales 17% Elaboración propia Con el peso respectivo de cada uno de los fa ctores, las alternativas fueron evaluadas con una escala de valor de 1 a 3 (donde 1 es malo y 3 es muy bueno). Posteriormente se calculó el puntaje total de cada alternativa, multiplicando la calificación asignada a cada criterio asociado a un factor por el peso relativo. La Tabla 3.6 presenta tanto los puntajes parciales correspondientes a cada alternativa por factor y su puntaje total obtenido (ver detalle en Anexo 33). Como resultado de esta evaluación la alternativa que obtuvo mayor puntaje fue el local 2 ubicado en el cruce de las Av. Oscar Benavides con la Av. Universitaria. El detalle del local escogido se encuentra en el Anexo 34. 47 Tabla 3.6. Matriz de microlocalización Factores Locales 1 2 3 4 Puntaje Total Ranking 1 2 3 2 2 2.19 Segundo 2 3 2 2 2 2.44 Primero 3 1 2 2 2 1.6 Tercero Elaboración propia 3.2 Tamaño de planta En el presente punto se realizará un análisis para determinar la capacidad óptima de la planta de producción. 3.2.1 Factores condicionantes del tamaño de planta Los factores condicionantes de la planta se detallan en el Anexo 35. 3.2.2 Calculo de capacidad de planta Para determinar la capacidad de la planta se consideran los siguientes criterios:  Se desarrollará como modelo de capacidad una estrategia expansionista ya que aprovechará las economías de escala, la tasa de aprendizaje es más rápida lo cual ayuda a reducir los costos y lograr la competición a base de precios. A través de esta estrategia se minimizan la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente frente al crecimiento inesperado de los competidores directos.  Debido a que el proyecto consta de la elaboración de dos productos: uno para el mercado de los niños y otro para el adulto joven, al ser estos productos similares en insumos y solo la variación radica en la concentración de cada insumo para cada producto se plantea que existirá una semejanza en el proceso productivo de ambas. De esta manera, no se propone una línea de producción para cada presentación sino que mediante equipos de trabajo flexibles y un programa de producción específico y detallado, se proyecta usar la misma línea de producción para producir ambas presentaciones. Para la estimación se consideran los siguientes factores: 48  El año consta de 262 días repartidos en 50 semanas los cuales constan de 5 días laborales cada uno y 12 feriados no laborales, lo cual resulta en 250 días efectivos al año.  El personal de producción contará con un único turno de trabajo con horario de 9:00 a 18:00, dentro de este horario se está considerando un horario de refrigerio de 12:00 pm a 1:00 pm.  El personal administrativo laborará en horario de lunes a viernes un total de 8 horas a partir de las 9:00am con horario de refrigerio de 1 hora.  Se asume que el personal operativo va trabajar al 80% de su capacidad.  Stock de seguridad del 5%. En la Tabla 3.7 se muestra la productividad por hora de cada uno de las máquinas que intervienen en el proceso productivo y que van a determinar la capacidad de la planta a implementar. Es importante mencionar que el factor 0.8 se obtuvo tomando como referencia el tiempo que involucra el proceso por cada tipo de cereal, las máquinas cotizadas son especialmente diseñadas para la quinua, por lo que su capacidad va acorde a este cereal. Se realiza un cálculo de acuerdo al tamaño de cada cereal para hallar el índice promedio que afecta a la capacidad de las máquinas. Tabla 3.7. Capacidad real de máquinas Tamaño promedio del % tomando como Indicede Reducción Productos Tamaño del grano grano ref a la Quinua de capacidad Quinua 3 - 4 mm 3.5 1.00 100% Kiwicha 1,5 mm 1.5 0.43 233% Cañihua 1-2 mm 1.2 0.34 292% Tarwi 8 - 15 mm 11.5 3.29 30% PROMEDIO 1.26 79% Fuente: Mujica, Izquierdo y Marathee, 2001 Elaboración Propia Tabla 3.8. Productividad de las máquinas Factor de Capacidad real Operación Productividad Unidades capacidad (kg/h) Recepción 1000 kg/h 0.8 800 Selección 250 kg/h 0.8 200 Extruido 130 kg/h 0.8 104 Molienda 180 kg/h 0.8 144 Tamizado 100 kg/h 0.8 80 Mezclado 500 kg/h 0.8 400 Envasado 1000 kg/h 0.8 800 Sellado 1200 Unid/h 1 1200 Elaboración propia 49 Asimismo se realiza el análisis también en función de la máquina “cuello de botella” como se muestra a continuación. Tabla 3.9. Uso de maquinaria Operación Ingresa(kg) Prod/hr #Maq Turno/día Horas/Turno Dias/Año Utilización Eficiencia Selección 100 200 1 1 8 250 0.8 0.9 Extruido 97 104 1 1 8 250 0.8 0.9 Molienda 97 144 1 1 8 250 0.8 0.9 Tamizado 90.21 80 1 1 8 250 0.8 0.9 Mezclado 90.21 400 1 1 8 250 0.8 0.9 Producto 90.21 Terminado Elaboración propia Como se observa en la Tabla 3.9 por cada 100 kg que ingresan se obtiene 90.21 kg de producto terminado lo cual representa un 90% de eficiencia. Según la tabla 3.10 se Tabla 3.10. Cuello de botella puede concluir que la Capacidad Capacidad Capacidad capacidad de producción va a de Factor de Operación producción producción producción conversión depender de la capacidad del (kg/año) (kg/día)(kg/año) cuello de botella que es la Selección 288,000 0.9021 259,805 1,039 Extruido 149,760 0.93 139,277 557 maquina tamizadora. Molienda 207,360 0.93 192,845 771 Asimismo acorde a la Tamizado 115,200 1 115,200 461 Mezclado 576,000 1 576,000 2,304 demanda del proyecto, la Elaboración propia demanda máxima anual que la planta debería ser capaz de satisfacer es de 70,746 kg para el año 2020, sin embargo con el stock de seguridad la demanda a satisfacer y con la eficiencia determinada por las máquinas del proceso productivo la demanda para la planta es de 92,854 kg para el último año. En la Tabla 3.11 se puede apreciar el detalle de la demanda del proyecto para cada año y promedio de demanda por mes. Tabla 3.11. Capacidad de planta Demanda de la planta(kg) Demanda de la planta(und) Demanda Stock de Año Eficiencia Anual Mensual Anual Mensual total(kg) seguridad 2016 24,062 5% 0.9 24,062 2,005 96,250 8,021 2017 36,244 5% 0.9 36,244 3,020 144,975 12,081 2018 53,887 5% 0.9 53,887 4,491 215,548 17,962 2019 79,063 5% 0.9 79,063 6,589 316,252 26,354 2020 114,638 5% 0.9 114,638 9,553 458,551 38,213 Elaboración propia 50 3.3 Proceso productivo El proceso de preparación de cereales ha tenido una evolución en el tiempo, ya que estos cereales tienen sus orígenes hace muchos años en los andes peruanos, existen métodos tradicionales de preparación de cereales hasta los no convencionales que incluyen una transformación de la materia prima. Estos procesos se han innovado y tecnificado dándole un potencial industrial en los campos alimenticios, cosméticos, farmacéuticos y otros, tanto en la materia prima como en la merma, por ejemplo la quinua cuando es lavada el amargor que se extrae es conocida como saponina y este elemento con otros procesos puede ser usado para elaborar cerveza, champús, detergentes, etc. Sin embargo cabe destacar que existen productos cuya producción requiere el uso de tecnologías más avanzadas y aún no han sido explotados, así tenemos el caso del aceite de quinua, de almidón, concentrados proteicos, leche de quinua, extracción de colorantes de las hojas, etc. En este informe se realizará el proceso productivo de dos productos para diferente público objetivo definidos previamente, basados en la misma mezcla madre, estos son:  Producto 1: Harina extruida de Quinua, Kiwicha, Cañiwa, Tarwi y Polvo de Cacao.  Producto 2: Harina extruida de Quinua, Kiwicha, Cañiwa, Tarwi, Algarrobo fortificado con Vitaminas y hierro. Ahora la empresa desarrollará internamente los procesos productivos críticos que determinan la calidad de la mezcla, mientras que el proceso de lavado y limpieza de los cereales será terciarizado. 3.3.1 Diagrama de operaciones del proceso El diagrama del proceso está conformado por las siguientes operaciones: Recepción de cereales, pesado, extrusión, molienda, tamizado, mezclado, envasado y entrega hacia empresa especializada en dosificado. Con las diferentes variantes de acuerdo a cada producto. En el Anexo 36 se muestran los Diagramas de Operaciones (DOP) de cada uno de los dos productos. 51 3.3.2 Descripción del proceso productivo El detalle crítico antes de desarrollar la descripción son los porcentajes a utilizar (%) para la mezcla de cereales, como se detalló antes se tuvo una entrevista con el nutricionista Rubén Hinojosa el cual nos proporcionó los porcentajes de cereales en la mezcla tomando en cuenta el análisis aminoacídico de cada cereal para poder completar la cadena de aminoácidos en la mezcla. La empresa no realizará los procesos de limpieza de cereales, ya que es un proceso que puede transferirse a los proveedores, esto debido a que los cereales tienen distintas formas de limpiarse, esto debido a su distinta morfología (forma y tamaño). Debido a esto muchos proveedores tienen este proceso ya incluido en el precio del cereal y no es muy significativo ya que aplican técnicas combinadas de tratamiento seco y húmedo artesanal e industrial para poder reducir su costo. Los procesos más laboriosos son el de desaponificación de la quinua y el desamargado (glicósido tóxico) del tarwi, este amargor puede generar intolerancia en algunas personas por lo tanto se tendrá especial cuidado en las especificaciones de estos productos. Por último, cabe resaltar que los cereales serán comprados a asociaciones de comunidades andinas las cuales se han organizado para formalizar sus operaciones, en la Tabla 3.12 se pueden apreciar los precios cotizados para los cereales. Tabla 3.12. Precios cotizados de cereales andinos Cantidad Producto Variedad S/x kg mínima(kg) Quinua blanca lavada Salcedo Inia Ecológica 250 7 Kiwicha lavada Ecológica 250 5.5 Cañihua lavada Convencional 250 9.6 Tarwi lavada Convencional 250 9 Polvo de cacao Ecológico 50 35 Fuente: Cereales del Inka SAC Elaboración propia La cotización realizada con el proveedor con el cual se va a trabajar para la elaboración de los productos se puede observar en el Anexo 37. Por otro lado, es importante tener parámetros de contaminación máxima permisible sobre los cereales comprados, estas especificaciones técnicas microbiológicas se detallan en el Anexo 38. 52 Asimismo, el detalle del proceso productivo para la producción de la harina para la elaboración de una bebida instantánea para ambas presentaciones se detalla en el Anexo 39. 3.3.3. Programa de producción El programa de producción del presente proyecto se ha elaborado en base al pronóstico de venta y la política de inventarios. La producción de la harina extruida en ambas líneas tendrá una presentación de 250g, como se especificó en el estudio de mercado. Se ha considerado en los 5 años, un turno de 8 horas (de 9:00 am a 1:00 pm y de 2:00 pm a 6:00 pm) y 20 días al mes. En la Tabla 3.13 se detalla el programa de producción el cual fue realizado tomándose en cuenta la capacidad, stock de seguridad (SS), utilización y mermas. Asimismo, se tendrá en cuenta que el Lead time de los cereales será de 1 semana desde el momento que se envíe la orden de compra, y que el producto será entregado en el almacén central de la empresa proveedora: Cereales del Inka SAC, que está ubicada en el distrito de Lurigancho, Lima. Tabla 3.13. Programa de producción Elaboración propia 3.3.4. Normas de seguridad e higiene de la planta Para garantizar la calidad del producto final y el correcto funcionamiento del proceso productivo, la planta de producción debe de cumplir con ciertos requisitos mínimos respecto a la seguridad e higiene en planta.  Ergonomía: Dentro del proceso productivo se cuenta con actividades como carga de la materia prima, carga de producto final y transporte en el intermedio, debido 53 a esto es importante capacitar al personal operativo en el levantamiento de carga. (Ver Anexo 40).  Equipos de protección personal: Los EPP’s constituyen uno de los conceptos más básicos en cuanto a la seguridad en el lugar de trabajo y por ende su uso es indispensable en la planta. (Ver Anexo 41).  Higiene del personal: El personal operativo debe de seguir con las normas de higiene mínima necesaria para la manipulación de los granos. (Ver Anexo 42).  Control de plagas: Al elaborar un producto en base a insumos alimenticios, la planta se expone al ingreso de animales e insectos por lo que esto debe ser controlado para que no afecte al producto final. (Ver Anexo 43).  Limpieza y saneamiento de las máquinas: Una correcta y eficiente limpieza de la maquinaria utilizada en el proceso garantizará un producto final de calidad. (Ver Anexo 44). 3.4. Características físicas En esta sección se detallará la infraestructura de la planta de producción, los equipos y muebles y finalmente la distribución de los espacios. Además, se presentará la distribución más adecuada para satisfacer el recorrido del proceso y con ello, asegurar un eficiente flujo de productos y usos de espacios disponibles. 3.4.1 Infraestructura Como se definió previamente en el estudio de localización, la planta se ubicará en el distrito del Cercado de Lima, en el cruce de la Av. Universitaria con la Av. Oscar Benavides zona en la cual funcionan distintas empresas de carácter industrial. Cuenta con un área de 800 m2 la cual ya cuenta con una infraestructura construida previa respecto a lo que son techos y columnas, sin embargo se requiere de la construcción de obras civiles necesarias para el acondicionamiento total de la planta. A continuación se detalla las obras a realizar:  Paredes: Las paredes en los interiores de la planta deben ser pintadas con pintura lavable e impermeable que faciliten su fácil higiene así como deben ser de color claro para su adecuada iluminación. Asimismo se realizará lavados periódicos con 54 fungicidas con la finalidad de eliminar el crecimiento de hongos y mohos y se realizará la construcción de las paredes faltantes que se considere.  Pisos y canales de drenaje: La planta deberá contar con pisos antideslizantes para evitar accidentes con los trabajadores, asimismo, éstas deberán estar bien señalizadas distinguiendo claramente entre las zonas de trabajo y zonas de transporte. Adicionalmente, el piso deberá de tener una ligera inclinación que permita que los fluidos salgan fácilmente a través de canaletas o rendijas.  Techos: La planta ya cuenta con acondicionamiento de techos previos, pero se le hará las reparaciones respectivas que incluyen lisado y pintado de los mismos.  Alcantarillado y acondicionamiento sanitario: La planta debe de disponer de desagües y alcantarillado en buen estado que permitan la descarga de aguas residuales y desechos fuera de la planta.  Puertas y ventanas: Los accesos a la zona de producción deberán estar protegido con una cortina plástica para evitar el ingreso del polvo, insecto y otras partículas que puedan afectar el producto final. Además las ventanas deberán estar protegidas con mallas metálicas.  Conexiones eléctricas: La planta mantiene un sistema trifásico para soportar la potencia total instalada de todas las máquinas y un consumo anual de 100,000 kW-h. El costo total de acondicionamiento asciende a S/90,000 Las áreas a ubicar en la planta son: área de vigilancia, área de recepción, patio de maniobras, almacén de materia prima, almacén de productos terminados, área de producción, área de investigación y desarrollo, área administrativa, servicios higiénicos, lavatorio especial, comedor y depósito de limpieza. El detalle de cada una de estas áreas se muestra en el Anexo 45. 3.4.2 Maquinaria y equipo En este punto se detallaran la maquinaria a utilizar así como los muebles, enseres y otros instrumentos que intervienen en el proceso productivo. 55 a) Maquinaria principal y secundaria La maquinaria a utilizar será para los procesos de selección, extruido, molienda, tamizado y mezclado. En la Tabla 3.14 se describe la maquinaria necesaria y cotizada para los procesos mencionados: Tabla 3.14. Maquinaria principal Costo unitario(S/.) Máquinas principales Cantidad Proveedor incluido IGV Seleccionadora de zarandas 1 8,200 Vulcano Transportador inclinado 1 10,000 Vulcano Extrusora 1 15,000 Vulcano Molino de martillo 1 4,200 Fisher Agro Negavim del Transportador de faja 1 18,762 Perú Tamizadora 1 1,000 Vulcano Mezcladora 1 8,000 Vulcano Envasadora al vacío 1 7,500 Vulcano Elaboración propia Las funciones y especificaciones técnicas de cada una de las máquinas principales se detallan en el Anexo 46. Por otro lado, como complementos al proceso, se requieren equipos secundarios (ver Tabla 3.15) que ayuden a la conservación de los insumos así como soporte a la maquinaria principal. (Para un mayor detalle revisar el Anexo 47) Tabla 3.15. Maquinaria secundaria Costo Unitario (S/.) Equipo Cant. Proveedor/Descripción Incluido IGV Balanza Plataforma 3 959 Henkel Balanza Digital 3 100 Henkel Termómetro 4 70 Lcd Digital Dispensador de 2 15 Copa/Digital controlador de cinta adhesiva temperatura Pirómetro 1 200 Facilita el pegado Elaboración propia b) Costos de seguro y fletes Las máquinas adquiridas serán en su totalidad nuevas y tendrán garantía de un año por los proveedores de las mismas, sin embargo la empresa adquirirá un seguro para 56 maquinaria fija la cual hará frente a los daños que pueda sufirir la maquinaria a causa de:  Impericia, negligencia y actos malintencionados del personal del Asegurado o de extraños.  La acción directa de la energía eléctrica como resultado de cortocircuitos, arcos voltaicos, sobretensiones y otros efectos similares, así como la debida a perturbaciones eléctricas consecuentes a la caída del rayo.  Errores de diseño, cálculo o montaje, defectos de fundición, de material, de construcción, de mano de obra y empleo de materiales defectuosos.  Caídas, impacto, colisión, así como obstrucción y entrada de cuerpos extraños.  Defectos de engrase, aflojamiento de piezas, esfuerzos anormales y auto calentamiento.  Fallo en los dispositivos de regulación. El monto a pagar de impuestos se estima a partir del 7% del costo total de maquinaria. Con respecto al flete, al ser los proveedores peruanos con sucursales en la ciudad de Lima (la mayoría) el costo del flete está incluido en el precio. c) Muebles y enseres En la Tabla 3.16 y 3.17 se muestran los distintos muebles y enseres que se van a requerir para cada una de las áreas. Tabla 3.16. Muebles y enseres Costo Unitario(S/) Muebles y enseres Cant. Descripción Incluido IGV Mesas de trabajo 2 800 Acero inoxidable Racks 1 750 Para sostener los pallets Banca de vestidor 2 150 Con fajillas de metal Lockers 3 150 Para guardar ropa Friobar 2 450 Recco Dispensador de agua 2 500 General Electric 20L Sillas 12 65 Con respaldar Anaquel 3 180 Home Collection Microondas 2 219 Miray Mesa redonda 3 65 Canal para tres personas Tachos de basura 10 20 Chicas para áreas Contenedor industrial 1 900 660L Tapa rebatible Aspiradora industrial 1 360 THOMAS Elaboración propia 57 Tabla 3.17. Muebles y enseres Costo Unitario(S/) Muebles y enseres Cant. Descripción Incluido IGV Lustradora industrial 1 400 THOMAS Tanque de agua 1 5,000 5000 L Televisor LCD 32' 1 1,299 SONY LED Muebles de estar 2 1,200 Home Collection Mesa de centro 1 400 De vidrio MICA Sillas de visita 7 60 Negras para visita Rack para TV 1 50 Home Collection Silla 1 130 Soporte de TV 23-55 Anaquel chico 1 100 Giratoria Negra Escritorio 1 250 Home Collection Sillón 4 300 Funtion T vilum Escritorio Gerencial 4 1,000 Gerencial negro Asenti Cómoda 2 330 MDL SYSTEM Estante 2 300 Cómoda 4 cajones Mesa de reunión(8) 1 1,500 Negras para visita Sillas para reunión 8 300 Mesa café con conectores Credensa 2 500 Gerencial negro Asenti Equipo Luminaria 10 50 Focos Led.Marca Khor Ventiladores 2 100 Ventiladores de pie Archivador 1 180 Para guardar docs imp. Elaboración propia d) Procesamiento de datos Para el procesamiento de datos se requerirán equipos necesarios los cuales se mostrarán en la Tabla 3.18. Tabla 3.18. Equipos para el procesamiento de datos Procesamiento de Costo Unitario (S/.) Cant. Descripción datos Incluido IGV Teléfono 2 60 De mesa Panasonic Computadora 2 1,699 Lenovo, All in Desktop one Computadora 1 1,699 Lenovo, All in Desktop one Teléfono 1 60 De mesa Panasonic Laptop portátil 4 3,200 Lenovo I7 Impresora 1 400 Epson Elaboración propia 58 e) Equipos de seguridad En la Tabla 3.19 se muestra el detalle de los equipos de seguridad con las que contará la empresa. Tabla 3.19. Equipos de seguridad Costo Unitario Equipos de seguridad Cant. Descripción (S/) Incluido IGV Botiquín de emergencia 3 50 En caso de algún accidente de planta Extintor 10 70 SST Detectores de humo de tipo Detector de humos con sensor ionizantes 5 27 de ionización y alarma de humo. Importado de China Alumbrado de emergencia 3 190 En caso de corte de energía Cámaras de seguridad* 6 250 Es informática S.A. Grupo electrógeno 1 11,500 Modasa S.A Control de asitencia biométrico 1 1,800 DCGTEC Repelente ultrasónico 4 50 Control de plagas Elaboración propia f) Vehículos Los vehículos con los que contará la planta se detallan en la Tabla 3.20 Tabla 3.20. Vehículos Costo uniatrio(S/.) Vehículos Cantidad Descripción Incluido IGV Vehículo furgoneta 1 22,000 Fordland Montacargas 1 20,000 1.5 toneladas Montacargas manuales 1 1,296 Modelo CBY-2.5T (Importado Quanzhou) Elaboración propia El detalle de cada uno de estos equipos se encuentra en el Anexo 48. 3.4.3. Distribución de la planta Para definir el layout de la planta se utilizará el método del diagrama relacional de actividades, así se determinará la distribución de las áreas mencionadas anteriormente en el punto 3.21. A continuación se mostrarán las diferentes áreas con que contará la planta con su respectiva abreviatura. 59 Tabla 3.21. Áreas de la planta Áreas Nombre Abreviatura 1 Área de Vigilancia VIG 2 Recepción RCP 3 Patio de Maniobras PMA 4 Almacén de MP AMP 5 Almacén de PT APT 6 Planta de producción PP 7 Lavatorio especial LAE 8 Oficinas administrativa ADM 9 Baño personal operativo BÑO 10 Baños personal administrativo BÑA 11 Comedor CMO 12 Área de Investigación y Desarrollo AID 13 Depósito de limpieza DEP Elaboración propia El método utilizado para establecer el orden de las áreas previamente definidas se realizó a través del algoritmo de Francis, el cual toma en cuenta las restricciones del proceso. Con base a la metodología descrita, se construyó el Diagrama de bloques unitarios de la planta. Para ver un mayor detalle de los pasos del método, revisar el Anexo 49, 50 y 51. Area de I+D Baños Comedores personal Oficinas personal administrativo administrativa operativo Depósito de Recepción Baño personal limpieza operativo Caseta de Lavatorio Vigilancia especial Patio de Almacén de Maniobras MP Almacen de PT Planta de producción Gráfico 3.2. Distribución de bloques actividades (DR) Elaboración propia 3.5. Dimensionamiento de áreas A continuación se describen el tamaño teórico de las áreas de la empresa así como el diagrama de recorrido del proceso y las diferentes áreas de la planta ubicados en el plano de la planta. 60 3.5.1. Determinación del tamaño teórico de áreas En este punto se detalla el dimensionamiento de las áreas de la planta. Se debe tomar en cuenta que las cifras obtenidas serán de carácter teórico y por lo tanto su valor puede variar en el plano presentado en el siguiente acápite. Para el análisis se utilizará el método de Guerchet, el cual utiliza como inputs las dimensiones de las máquinas, equipos y muebles que se requieren dentro del área correspondiente. Este método se utilizó para determinar el espacio requerido para el área productiva así como para las demás área. En el Anexo 52, se muestra el detalle de cálculo para la determinación de cada ambiente de la empresa. En relación al área de producción, para el cálculo se consideró el espacio de operación de las máquinas y equipos, así como pasillos. En la Tabla 3.22 se muestra el área que ocupa cada uno de ellos, obteniéndose un total de 101.1 m2. Tabla 3.22. Espacio requerido para el área de producción Elemento Area Estática Area Gravit. Area Evolutiva Area Total Seleccionadora de zarandas 2 4 2.82 8.9 Envasadora al vacío 1.5 1.5 1.41 4.5 Extrusora 1.7 3.4 2.4 7.5 Molino martillo 3.8 7.6 5.36 16.8 Tamizadora 1.3 2.6 1.83 5.8 Mezcladora 3.5 7 4.94 15.5 Transportador de faja 2.7 5.4 3.81 12 Transportador inclinado 1.3 1.3 1.22 3.9 Montacargas 0.9 0.6 0.71 2.3 Meza de trabajo 3 12 7.05 22.1 Balanza Electrónica 0.3 0.3 0.28 1.8 Area Total (m2) 101.1 Elaboración propia En relación a las dimensiones de los almacenes, se ha considerado el inventario promedio, tomando en cuenta la rotación mensual y el requerimiento de materia prima e insumos así como de productos terminados, según corresponda. En el Anexo 52 se muestra el detalle del cálculo para la determinación del área requerida para los almacenes. En la Tabla 3.23 se presenta el espacio requerido para el Almacén de Materia Prima así como de Productos Terminados. Tabla 3.23. Espacio requerido para el área de almacenes Areas Area Total Almacén de MP 20 Almacén de PT 90 Area Total (m2) 110 Elaboración propia 61 Además, el dimensionamiento de las demás áreas se detalla en la Tabla 3.24. Tabla 3.24. Espacio requerido para otras áreas Áreas de la Empresa Area Estática Area Gravit. Area Evolutiva Area Total Área de Vigilancia 3.2 3.2 3 9.4 Recepción 4.16 6.44 7.42 24.8 Lavatorio Especial 2 2.6 4.2 13.8 Oficinas Administrativas 4.7 10.1 15.8 75 Servicios higiénicos 2 2.4 4.94 18.5 Comedor 4.13 10.13 14.3 56 Área de investigación y desarrollo 3.55 8.05 10.4 24 Depósito de limpieza 4.88 17.08 14.9 42 Patio de maniobras 110 0 0 110 Area Total (m2) 373.5 Elaboración Propia Finalmente, considerando el espacio para el área de producción (maquinaria), almacenes y otros (en el cual se incluye un área de estacionamiento de una dimensión de 60m2 en el interior de la planta) se obtiene un total de 645 m2. Por tanto el terreno que se alquilará (de 800m2) es suficiente para cubrir todas las necesidades de espacio. 3.5.2. Diagrama de recorrido Una vez obtenido el diagrama de bloques, en donde se ve la secuencia de la zona de producción y las áreas teóricas necesarias se muestra en el Gráfico 3.3 el diagrama de recorrido (DR) del proceso productivo. Gráfico 3.3. Diagrama de recorrido Elaboración propia 62 3.5.3. Plano de la planta Por último, luego de obtener el diagrama de bloques, las áreas asignadas para cada zona y el local donde se va a ubicar la planta, se presenta a continuación el plano de la planta del proyecto el cual tiene dimensiones de 20m de ancho y 40m de largo. Se consideró todas las medidas de seguridad al momento de elaborar el plano de la planta el cual se muestra en el Grafico 3.4. 3.6. Requerimiento del proceso 3.6.1. Materia prima y material directo La materia prima es crítica, ya que de esto depende la calidad del producto, existen diversos tipos de cereal y según sea tratado varía la cantidad de macronutrientes que presentan cada uno, por esta razón es necesario evaluar proveedores que puedan cumplir con la cantidad requerida en el tiempo esperado y puedan ceñirse a los parámetros microbiológicos adecuados. En la Tabla 3.25 se muestra un cuadro resumen de la selección de los proveedores cotizados (se realizó una calificación en donde 1 a 3, donde 1 es malo, 2 regular y 3 es bueno): Tabla 3.25. Elección de proveedores de cereales Plazo de Plazo de Proveedores Precio Calidad Garantías Reputación Total pago entrega Cereales del 3 2 3 3 3 2 16 Inka Noubi 2 3 2 1 3 3 14 Organica ByC 1 2 2 2 2 2 11 Zmaf Packing 3 2 3 2 2 3 15 Draft Pack 2 2 3 2 2 3 14 Packaging peru 1 3 2 3 3 3 15 Elaboración propia En el Anexo 37 se puede observar las cotizaciones realizadas. Cabe resaltar que Cereales del Inka SAC ofrece plazo de pago a 15 días, con un precio muy competitivo, lead time de entrega de 1 semana y certificados microbiológicos de los productos. Para realizar el requerimiento de la materia prima se realizó los respectivos MRP (Planificación de Requerimiento de Materiales) para cada tipo de producto tomando en cuenta la capacidad real de la planta hallada previamente. Estos cálculos se pueden observar en el Anexo 53. 63 64 Grafico 3.4. Plano de la planta Elaboración propia En la Tabla 3.26 se puede observar el resumen de los requerimientos así como el costo de la materia prima e insumos sin IGV. Tabla 3.26. Resumen del requerimiento de material directo (unidades) Precio (S/. Material directo Und. 2016 2017 2018 2019 2020 Sin IGV) Quinua 7.00 kg 4,649 6,549 9,738 14,275 21,789 Kiwicha 5.50 kg 5,828 8,052 11,980 17,557 26,822 Cañihua 9.60 kg 4,649 6,549 9,738 14,275 21,789 Tarwi 15.00 kg 5,660 7,972 11,856 17,379 26,526 Polvo de cacao 23.73 kg 3,165 4,513 6,773 10,010 15,396 Harina de algarrobo 25.42 kg 1,888 2,605 3,812 5,507 8,288 Fumarato ferroso 21.19 kg 236 337 493 713 1,019 Envases trilaminados 422.40 Millar 101 148 219 322 465 Etiquetas 100 Millar 101 148 219 322 465 Cajas 1.69 und 4,012 6,091 9,009 13,282 19,196 Elaboración propia 3.6.2. Material indirecto Los siguientes insumos presentados en la Tabla 3.27 no forman parte del producto final, sin embargo son necesarios para la producción del producto final. Tabla 3.27. Requerimiento de materiales indirectos (unidades) Área Material Indirecto Costo(S/) Und. 2016 2017 2018 2019 2020 Producción Saco de polipropileno (25 Kg) 4,500 Por millar 12 18 26 38 58 SSHH-Cambiador Papel toalla 20 12 und. 36 36 36 36 36 SSHH-Cambiador Gel antibacterial 15 4 lts 24 24 24 24 24 SSHH-Cambiador Jabón Líquido 15 4 lts 24 24 24 24 24 SSHH-Cambiador Contenedor industrial de basura 500 1 und 1 1 1 1 1 SSHH-Cambiador Desinfectante 29 20 lts 6 6 6 6 6 Limpieza Escoba + Recogedor 12 1 und 3 3 3 3 3 Limpieza Trapeador + balde 11 1 und 3 3 3 3 3 Limpieza Quita grasa 13 5 lts 6 6 6 6 6 Limpieza Guantes para limpieza Antideslizante 8 12 und. 2 2 2 2 2 Almacén Cinta adhesiva 3 6 und. 20 20 20 20 20 Almacén Pallets 30 1 und. 20 20 20 20 20 Producción Paños absorventes 10 6 und. 12 12 12 12 12 Producción Bolsas de basura(70 Lts) 5 10 und 20 20 20 20 20 Producción Mascarilla 20 50 und 6 8 12 15 18 Producción Gorro 10 50 und 6 8 12 15 18 Producción Guantes 5 50 und 6 8 12 15 18 Producción Mandil basico PVC Steelpro 15 1 unid 12 12 18 30 36 Producción Botas 30 Por par 5 5 5 5 5 Elaboración propia 65 3.6.3. Mano de obra directa Para estimar el número de operarios en la planta se realizó los respectivos balances de línea de los diferentes años, este cálculo se puede observar en la Anexo 54. Observando el balance de línea (ver Tabla 3.28) se puede concluir que en los años de horizonte del proyecto no se va a utilizar toda la capacidad de la planta razón por la cual el número de operarios no excede a una persona por máquina en el último año analizado. Además se calcula de acuerdo al crecimiento de la utilización (%) de la planta el número de operarios de la misma, así como el personal administrativo de la empresa, es necesario aclarar que la planta involucra el área de producción más almacenaje. Tabla 3.28. Resumen de balance de línea y número de operarios Utilización MOD MOD AÑO MOI ADMIN Promedio (%) Producción Almacén 2016 13% 2 1 3 5 2017 19% 2 1 4 6 2018 29% 3 2 5 8 2019 43% 5 2 6 8 2020 51% 6 2 6 10 Elaboración propia El detalle anual así como los cargos se pueden observar en el Anexo 55. 3.6.4. Servicios Los servicios generales a contratar son los que se presentan en la Tabla 3.29. Tabla 3.29. Servicios generales Proveedor Tipo Tarifa mensual Edelnor Regular S/. 0.3440 kwh Sedapal Comercial S/. 3.959 por m3 (0 a 1000 m3/mes) Claro 3 play S/. 120 por mes ( claro 4 mb mas linea tarifa plana) Elaboración propia 3.7. Evaluación ambiental y social La evaluación ambiental del proyecto busca identificar los impactos ambientales que presentará el mismo cuando sea ejecutado, de tal forma que permite tomar medidas respectivas para mitigar estos aspectos sobre el medio ambiente. La empresa va a funcionar con una interrelación con la parte social ya que se busca tener un favorable 66 desarrollo sostenible, lo cual implica que la empresa sea rentable, ambientalmente responsable y que contribuya a la sociedad. 3.7.1. Ambiental Se determinará los aspectos e impactos ambientales a través de un análisis de entradas y salidas. A partir de los aspectos ambientales se procede a identificar los impactos que estos puedan generar. En el Anexo 56 se presentan para cada uno de los procesos del producto las entradas y salidas respectivas que servirán para la construcción de la matriz IRA. Como resultado del análisis de la Matriz IRA se obtuvieron dos áreas operaciones las cuales son la extrusión y la molienda. Son estos procesos en los cuales el indicar IRA supera el límite establecido y son por el uso de energía eléctrica y la generación de efluentes con residuos sólidos. Esto se debe a que en ambos procesos se hace mayor uso de la energía eléctrica para obtener los granos de un tamaño más fino y esto genera como consecuencia residuos que se mezclan con el agua que utiliza la extrusora. Por lo tanto es necesario que se desarrollen medidas que mitiguen el efecto de los impactos ambientales generados. En la Tabla 3.30 se muestra la evaluación de los impactos ambientales. Tabla 3.30. Soluciones ambientales Operaciones Extruido Molienda Impacto Efluentes con residuos sólidos Consumo de energía eléctrica Objetivo Reducir la cantidad de residuos Reducir el consumo de energía eléctrica sólidos en el proceso del proceso Minimizar las concentraciones de Minimizar al máximo el consumo de Meta efluentes con sólidos suspendidos energía Indicador Cantidad de partículas/m3 de agua Kw/h Instalación de rendijas en el suelo Programa para optimizar la recopilación de Uso de gas natural en procesos los residuos generados. Elaboración propia La política ambiental que tendrá la empresa frente a esto será:  Cumplir con los requisitos legales aplicables a la empresa y aquellos que se comprometa.  Implementar un sistema de monitoreo y control de los indicadores en todo el proceso productivo  Reducir los efluentes usando sistemas de recirculación y reutilización 67  Compromiso de contribuir con buena responsabilidad social; asimismo, contribuir con un adecuado desarrollo sostenible. El desarrollo de esta política permitirá, por ejemplo, aprovechar el residuo de nombre saponina como un subproducto para la venta a empresas de detergentes, cervezas y otras. A continuación, se muestran los indicadores a los que se quiere llegar tomando como referencia indicadores de empresas del sector eco eficientes. Figura 3.1 Indicadores meta Fuente: Muñoz y Basto 3.7.2. Social La empresa desarrollará políticas sociales con la finalidad de lograr el desarrollo de sus principales stakeholders (clientes, comunidad y empleados), para lo cual en la Tabla 3.31 se establecen las actividades relacionadas con ellos. Es necesario mencionar que se abordará a lo largo de los años del proyecto cada parte interesada independientemente hasta lograr enfrentarlas todas en conjunto, es decir en el año 1 clientes, el año 2 añadiremos comunidad y el año 3 se logrará hacer frente a todas emprendiendo proyectos con la búsqueda de fomentar en todo momento el consumo de productos andinos haciendo énfasis en sus propiedades nutricionales y las consecuencias de no prestarle atención al inicio de la cadena productiva (Anexo 57). Tabla 3.31. Actividades con los principales stakeholders Concientizar el consumo de los cereales andinos a través de videos en las Clientes redes sociales, además de reslatar el impacto en los productores que en su mayoría son de clases bajas. Realizar campañas de bienestar y consumo de productos naturales y nutritivos en conjunto con las municipalidades, organizadores de ferias, tiendas gourmet, entre otros. Comunidad Realizar reuniones periódicas con productores de granos andinos con la finalidad de definir estartegias para generar un mayor posicionamiento de estos cereales en la capital. Implementar una cultura de charlas periódicas respecto a temas de Seguridad, Calidad y formación constante acerca de los procesos productivos y demás Empleados aspectos dentro de la empresa. Brindar reconocimientos al trabajador del mes generando retención del personal. Elaboración propia 68 Asimismo se debe de considerar que la estrategia dirigida hacia el stakeholder comunidad resultará de vital importancia para la empresa ya que como se comentó en el Capítulo 1 de la presente tesis, la empresa contará con la certificación FAIRTRADE, la cual garantiza que se cumplen con los estándares del comercio justo apoyando así el desarrollo de las comunidades productoras de los insumos de ambos productos. (Ver Anexo 58) Además, en la Tabla 3.32 se presentan los gastos destinados a cubrir las actividades que forman parte del sistema de responsabilidad social descrito anteriormente, enfatizando en las actividades relacionadas con la comunidad y los proveedores ya que gran parte de los gastos de los 2 stakeholders restantes se encuentran contemplados en el Capítulo 2 y 4 respectivamente. Por último, es importante mencionar que para ampliar el presupuesto se buscará alianzas con empresas privadas, municipalidades y ONG’s, que tengan el interés de impactar en el mismo sector que el nuestro, sabemos que en conjunto el alcance va a ser mucho mayor. Tabla 3.32. Gastos en actividades de Responsabilidad Social (S/.) 2016 2017 2018 2019 2020 Sub Total 11,318 17,606 26,232 38,552 53,308 IGV 2,037 3,169 4,722 6,939 9,595 Total 15,371 22,792 32,972 47,510 64,923 Elaboración propia 69 3.8. Cronograma de implementación El diagrama de Gantt del proyecto es el cual presenta todas las actividades necesarias para iniciar y terminar el proyecto, considerando todos los elementos que intervienen en el mismo relacionados a tema de carácter legal, productivo o financiero. Figura 3.2. Diagrama Gantt del proyecto Elaboración propia 70 CAPÍTULO 4. ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL En el siguiente capítulo se detalla los puntos a considerar en el marco legal bajo el régimen de las leyes peruanas para la constitución de la empresa. También se presenta el organigrama de la empresa, los puestos con sus respectivas funciones y requerimientos necesarios de cada área. 4.1. Aspecto Legal En este punto se explicarán los requerimientos legales para la constitución y puesta en marcha de la empresa. 4.1.1. Tipo de sociedad El tipo de sociedad elegido será de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C), con 2 socios que conformarán la Junta General de Accionistas, como órgano supremo de la sociedad y un Gerente General sobre quien recae la representación legal y de gestión de la sociedad. El capital social está representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes en efectivo de los 2 socios, quienes no responderán personalmente por las deudas sociales. No se realizará el nombramiento de un directorio, pues el tipo de sociedad elegido no lo demanda como obligatorio (mayor detalle en Anexo 59). Este tipo de sociedad es una figura más dinámica para una empresa ya que permite participar a los socios en forma activa y directa en la administración, gestión y representación social. Asimismo, la empresa será reconocida como Pequeña Empresa por lo que será registrada en el Registro Nacional de Micro y Pequeñas Empresas (REMYPE), lo que permitirá establecer un régimen laboral especial. Los requisitos así como el proceso de inscripción se encuentran en el Anexo 60. La razón social será NUTRISHAKE ANDINO S.A.C. Dese el 2015, la SUNARP en la búsqueda de facilitar los trámites para la constitución de la empresa ha puesto a disposición el servicio de presentación electrónica del parte notarial con firma digital. Mediante el Sistema de Intermediación Digital (SID- 71 Sunarp), se puede iniciar el procedimiento registral electrónicamente de manera rápida y fácil y bajo altos estándares de seguridad. El detalle de los pasos para la constitución de la empresa se ubica en el Anexo 61. 4.1.2. Tributos Los tributos a pagar en relación al rubro de la empresa en la ciudad de Lima se divide en dos: los pagados al Estado (Gobierno Central) y los que se pagan a la Municipalidad donde va a operar (Gobierno Local). El detalle de los tributos se describe en el Anexo 62. 4.1.3. Aspecto Laboral La empresa al pertenecer al grupo de “Pequeña empresa” según lo mencionado en la Tabla 4.1 y al estar inscrito al REMYPE, debe de cumplir con las exigencias obligatorias del régimen laboral de microempresas y pequeñas empresas hacia sus trabajadores. En la siguiente tabla se muestra las principales exigencias que la empresa tiene con sus trabajadores. El detalle de los mismos se muestra en el Anexo 63. Tabla 4.1. Exigencias obligatorias Jornada, horario de trabajo 8 horas diarias o 48 horas semanales Asignación familiar 10% del sueldo mínimo Remuneración mínima vital S/. 850.00 Descanso Vacacional 15 días al año CTS 15 días de remuneración por año de servicio( monto incluido en el jornal diario) Gratificaciones 1/2 remuneración mensual en Julio y Diciembre Utilidades Si aplica Salud ESSALUD (9% de la remuneración) SNP: Retención del 13% del sueldo en caso no Pensiones cuente con un AFP Afiliado: Aporte obligatorio Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo Elaboración propia 72 4.1.3. Normas y permisos legales La empresa según su giro de negocio, se encuentra normada por la legislación peruana bajo las normativas presentadas en el aspecto legal del Capítulo 1. En cumplimiento con estos mismo, en fase de implementación de la empresa será necesario obtener los siguientes registros especiales otorgados por DIGESA e INDECOPI (ver Tabla 4.2). Un mayor detalle de los mismos se encuentra en el Anexo 64. Tabla 4.2 Principales normas legales N° Norma legal Entidad Base legal y Costo Duración responsable técnica máxima Ley N°26842 Ley Inscripción en el Registro Dirección General General de la 9.87% UIT 1 Sanitario de Alimentos y de Salud Ambiental Salud Art. 91° y (Para MYPE 7 días Bebidas -DIGESA 92° 2%UIT) D.S. N° 007-98- SA Art. 105° Habilitación Sanitaria de fábrica de alimentos y Dirección General 2 bebidas, suplementos y de Salud Ambiental D.S. N°007-98- 24% UIT 30 días complementos naturales SA Art. 5° y 94° con propiedades -DIGESA nutricionales. Validación técnica oficial del Dirección General D.S. N°007-98- 3 Plan HACCP de Salud Ambiental SA Art. 58° y 59° 24.94% UIT 30 días-DIGESA Instituto Nacional Registro de marcas de de Defensa de la productos, servicios, Competencia y de D.L. 823,Ley de 4 colectivas y de certificación, la Protección de la propiedad 14.08% UIT 180 días nombre, comercial y lema Propiedad intelectual comercial Intelectual - INDECOPI Fuente: TUPA DIGESA, TUPA INDECOPI (2015-2016) Elaboración propia 4.2. Aspecto Organizacional En este punto se diseñará la estructura organizacional necesaria para poder gestionar y ejecutar eficientemente distintos procesos dentro de la empresa (estratégicos, operativos y de soporte). Se describirán los diversos puestos de trabajo, así como sus funciones respectivas a fin de encontrar al personal profesional y técnico adecuado. Finalmente, se presentará un plan de desarrollo organizacional 73 para una mejor gestión del capital humano y se especificará los servicios de terceros que se contratarán. 4.2.1. Organigrama de la empresa La empresa ha optado por una organización funcional, ya que reúne en un departamento a todos los que dedican una o más funciones relacionadas (Stoner, 1999). Este tipo de organización es la más utilizada. Además este modelo facilita a que cada gerencia sea experta en las habilidades relacionadas a su campo de acción, esto mejora la supervisión en cada área. Figura 4.1. Organigrama de la empresa Elaboración propia A continuación se muestra el detalle de las funciones a desempeñar por cada uno de los puestos mencionados en el organigrama de la empresa. 4.2.2. Funciones y perfil de los puestos principales Las funciones y el perfil de los colaboradores se encuentran elaborado acorde a una planta de producción. Para la selección de empleados es importante que cuenten tanto con habilidades blandas de trabajo en equipo, carácter innovador y 74 comunicación efectiva así como con habilidades técnicas para un óptimo desarrollo. El detalle de los mismos se muestra en el Anexo 65. 4.2.3. Requerimientos del personal El número de trabajadores requerido para todo el proyecto fue creado en base al crecimiento de la demanda. Como ya se mencionó anteriormente, durante los primeros años no será necesario tener varios puestos definidos previamente a causa del nivel de producción proyectado. No obstante cuando el producto a partir del cuarto año ya se encuentre posicionado se procederá al incremento tanto de la MO directa así como del personal administrativo (ver Tabla 4.3). Tabla 4.3. Requerimiento de personal durante el periodo de vida del proyecto Jerarquía Puesto 2016 2017 2018 2019 2020 Gerente General 1 1 1 1 1 Gerente de Planta 1 1 1 1 1 Gerencia Gerente de marketing 1 1 1 1 1 Gerente Comercial 1 1 1 1 1 Jefe de planta 0 1 2 2 2 Jefatura Jefe comercial 0 1 2 2 2 Jefe administrativo 1 1 2 2 2 Asistente administrativo 0 1 1 1 1 Asistente Asistente de planta 1 2 3 3 3 Asistente comercial 3 2 3 5 5 Mano de obra Seguridad 1 1 2 2 2 directa e Limpieza 1 1 2 2 2 indirecta Operarios 3 3 3 3 5 Total Personal 14 17 24 26 28 Elaboración propia Respecto al tipo de contrato que tendrá el personal, se realizan contratos de carácter indeterminado (CTI) para los cargos de gerencia y de jefatura y para los demás puestos se determinará contratos de naturaleza temporal (CNT). A medida del crecimiento de la empresa, los sueldos también se incrementarán en un 15% de forma anual, donde a partir del sueldo base se calculan los salarios. La determinación de los sueldos base no contiene los beneficios salariales que sí se tienen en cuenta para la determinación del cálculo del gasto total de personal. 75 4.2.3. Plan de desarrollo organizacional Con la finalidad de mantener un adecuado clima laboral dentro de la empresa y garantizar la retención de personal, se presenta un plan de desarrollo integral que servirá para motivar al personal de la empresa, así como los gastos de la misma en la Tabla 4.4. Un mayor detalle se muestra en el Anexo 66. Tabla 4.4. Gastos por plan de Gestión Humana (S/.) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Ceremonia de aniversario de 1,000 1,150 1,323 1,521 1,749 la empresa Festividad por el Día del Padre y Madre 500 575 661 760 875 Premio por resultados 1,500 1,725 1,984 2,281 2,624 Total(S/.) 3,000 3,450 3,968 4,563 5,247 Elaboración propia 4.2.4. Servicios de terceros Los servicios de tercerización se presentan por trámites o consultorías especiales que no requieren un puesto de trabajo recurrente (ver Tabla 4.5). Las actividades de la empresa subcontratadas se desarrollan en el Anexo 67. Tabla 4.5. Gastos por servicios terciarizados incluido IGV (S/.) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Asesoría Legal 12,036 16,992 16,992 21,240 25,488 Asesoría Contable 16,992 21,240 25,488 35,400 35,400 Consultorías - CIDE PUCP (x 1 año) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 Licencia Windows Office Básico 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 Desarrollo sistema ERP 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 Desarrollar Pagina web 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Diseño publicitario 500 500 500 500 500 Diseño del logo y empaque 750 750 750 750 750 Evento de lanzamiento 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Desarrollo de producto para niños 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 Desarrollo de producto para Jovenes 10,000 10,000 12,000 12,000 12,000 Total(S/.) 67,878 77,082 83,330 97,490 101,738 Elaboración propia 76 CAPITULO 5. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO En este capítulo se determinará la inversión total para poder poner en marcha la empresa. Asimismo se establecerá la estructura de capital para desarrollar el proyecto. Luego se realizará una proyección del estado de resultados y los flujos de caja para determinar la viabilidad económica y financiera del negocio. Finalmente, se llevará a cabo un análisis de sensibilidad con las variables críticas del mismo. 5.1. Inversión del proyecto La inversión del proyecto se compone de tres grandes grupos:  Inversión en Activos Fijos Tangibles, compuesto por máquinas, equipos requeridos en el proceso y el acondicionamiento de la planta.  Inversión en Activos Fijos Intangibles, referido al gasto en licencias, permisos, capacitaciones al personal necesarios para poder iniciar las operaciones.  Inversión en Capital de trabajo, es el dinero necesario para llevar a cabo el ciclo productivo. 5.1.1. Inversión en Activos Fijos Tangibles Los activos fijos se han agrupado en los siguientes grupos: a) Alquiler y acondicionamiento de la planta: Se considera como parte del activo fijo el alquiler de la planta el cual cuenta con una garantía equivalente a un mes de pago, la cual asegura el pago y algún daño que pueda realizarse en el local. En el proyecto a evaluar el uso de la planta utiliza 212 m2, por otro lado el área administrativa ocupa 374 m2, estos espacios representan del área ocupada el 70% y 30% respectivamente, por lo tanto si bien no se utiliza el 100% del lugar alquilado se va a asignar el porcentaje del costo de alquiler total de esta misma forma, es decir 70% del costo total al costo indirecto de producción y 30% al gasto administrativo. La inversión inicial la cual equivale a dos meses de pago se pueden observar en la Tabla 5.1. Más adelante en el apartado correspondiente se podrá observar la asignación mensual de este alquiler. Por último se considera la inversión necesaria para el acondicionamiento de la planta (acabados de pisos y 77 ventanas, revestimientos y baños) y las instalaciones eléctricas y sanitarias, esta información puede observarse en la Tabla 5.2. Tabla 5.1. Inversión en alquiler de planta (S/.) Alquiler de terreno Área del terreno (m2) 8 10.00 Area de la planta (m2) 380.00 Área administrativa (m2) 162.00 Precio Alquiler (S/.) 1 3,800.00 Garantía (S/.) 1 3,800.00 Precio Alquiler + garantía (S/.) 2 7,600.00 Elaboración propia Tabla 5.2. Inversión en acondicionamiento de la planta (S/.) Subtotal sin Costo Total con Zona Descripción IGV(S/.) IGV(S/.) IGV(S/.) Colocación de canaletas y sumideros 1,695 305 2,000 Cobertura con resina antideslizante para pisos 2,966 534 3,500 Construcción paredes faltantes 6,356 1,144 7,500 Lisado y pintado con pintura lavable a paredes 4,873 877 5,750 Lisado y pintado de techos 2,966 534 3,500 Zona de producción Instalación de kits de alarma contra desastres(detectores de humo, luces de emergencia) 1,271 229 1,500 Instalación de puerta de emergencia 1,271 229 1,500 Instalación de puertas 2,331 419 2,750 Instalación de repelente ultrasónico 169 31 200 Instalación de control de asistencia biométrico 2,119 381 2,500 Adquisición e instalación de ventanas 2,542 458 3,000 Oficinas Alfrombrado de pisos 2,203 397 2,600 Pintado de paredes 7,627 1,373 9,000 Instalación de camaras de seguridad 1,017 183 1,200 Instalación de estantería 2,542 458 3,000 Instalación de alarmas, extintores, señalización 2,542 458 3,000 Todo el local Acondicionamiento sanitario 5,085 915 6,000 en general Reparación iluminación y conexiones electrícas 10,169 1,831 12,000 Renovación alcantarillado 4,237 763 5,000 Fumigación y limpieza del local 3,814 686 4,500 Otras reparaciones e imprevistos 8,475 1,525 10,000 Total(S/.) 76,271 13,729 90,000 Elaboración propia *En el acondicionamiento se encuentra incluido la instalación de la bomba de agua e instalaciones sanitarias. **En este apartado se encuentra incluido la instalación del grupo electrógeno y los respectivos tableros de mando b) Maquinaria y equipos: Este punto se va a subdividir en dos partes: la inversión en maquinaria principal (ver Tabla 5.3) las cuales son las que intervienen de forma directa en el proceso productivo y la inversión en equipos secundarias (ver Tabla 5.4) las cuales forman parte del equipo de apoyo al proceso principal. 78 Tabla 5.3. Inversión en maquinaria principal (S/.) Costo Costo unitario Costo Total (S/.) Maquinaria Cantidad Unitario (S/.) IGV(S/.) (S/.) Sin IGV Sin IGV Incluido IGV Tamizadora 1 10,000 8,475 8,475 1,525 Molino Martillo 1 4,200 3,559 3,559 641 Seleccionadora de zarandas 1 8,200 6,949 6,949 1,251 Transportador de fajas 1 18,762 15,900 15,900 2,862 Transportador inclinado 1 10,000 8,475 8,475 1,525 Extrusora 1 15,000 12,712 12,712 2,288 Mezcladora 1 12,000 10,169 10,169 1,831 Envasadora al vacío 1 7,500 6,356 6,356 1,144 Instalación de maquinaria* 1 11,882 10,069 10,069 1,812 Total 97,544 82,664 82,664 14,880 Elaboración propia *La instalación de la maquinaria detallada se encuentra en el Anexo 68. Tabla 5.4. Inversión en maquinaria secundaria (S/.) Costo Unitario (S/.) Costo unitario Costo Total (S/.) Equipo Cantidad IGV(S/.) Incluido IGV (S/.) Sin IGV Sin IGV Balanza Plataforma 3 959 813 2,438 146 Balanza Digital 3 100 85 254 15 Termómetro 4 70 59 237 11 Dispensador de cinta adhesiva 2 15 13 25 2 Pirómetro 1 200 169 169 31 Total 1,344 1,139 3,125 205 Elaboración propia c) Equipos de seguridad, procesamiento de datos y vehículos En la Tabla 5.5 se incluyen la inversión en los equipos de seguridad, procesamiento de datos y vehículos (ver Anexo 69) descritos en el Capítulo 3. Tabla 5.5. Inversión en maquinaria secundaria (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (S/.) Activos IGV(S/.) Sin IGV Con IGV Equipos de seguridad 7,250 906 8,156 Procesamiento de datos 15,658 1,086 16,744 Vehículos 36,692 6,604 43,296 Total 59,600 8,596 68,196 Elaboración propia d) Muebles y enseres: La inversión en muebles y enseres respectivos para cada una de las áreas de la planta se muestran a continuación en la Tabla 5.6. El detalle del mismo se ubica en el Anexo 70. 79 Tabla 5.6. Inversión en muebles y enseres (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (S/.) Activos IGV(S/.) Sin IGV Con IGV Muebles y enseres 22,649 2,114 24,763 Elaboración propia e) Resumen en Inversión de Activos Fijos Tangibles Finalmente, la inversión total se calcula a partir de la suma de los montos de la inversión en terreno, maquinaria, equipos, vehículos, muebles y enseres. En la Tabla 5.7 se muestra el resumen de estos. Tabla 5.7. Inversión total en activos fijos tangibles (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (S/.) Activos tangibles IGV(S/.) Sin IGV Con IGV Maquinarias 82,664 14,880 97,544 Equipos 3,125 205 3,330 Equipos de seguridad 7,250 906 8,156 Procesamiento de datos 15,658 1,086 16,744 Vehículos 36,692 6,604 43,296 Muebles y enseres 26,471 2,802 29,273 Alquiler de terreno 27,600 - 27,600 Edificaciones y construcciones 76,271 13,729 90,000 Total 275,731 40,211 315,942 Elaboración propia 5.1.2. Inversión en Activos Fijos Intangibles En este rubro se ha incluido todos los costos que se generan para la formación de la empresa así como su marca. Está compuesta por los tipos de inversión de trámites de constitución y de capacitaciones y desarrollo de servicios. a) Inversión en trámites de constitución Según la Tabla 5.8, se observan los diversos trámites que se realizará para constituir legalmente la empresa. Tabla 5.8. Inversión total en constitución de la empresa (S/.) Costo Costos de constitución total(S/.) Constitución de la empresa en la notaria 600 Licencia de edificación en Lima 900 Licencia municipal de Lima 157 Inspección técnica de seguridad y defensa civil 795 Registros y permisos 2,570 Legalización de libro de planillas 15 Tramite SUNAT-Elaboración de facturas 106 Libro de contabilidad y legalización 300 Total 5,443 Elaboración propia 80 Por otro lado se estimaron los costos que implicará obtener registros especiales para una empresa del rubro alimenticio. En la Tabla 5.9 se detalla cada uno de los registros necesarios. Tabla 5.9. Inversión total en constitución de la empresa (S/.) Costo Total (S/.) Costo Total (S/.) Registros especiales IGV(S/.) Sin IGV Con IGV Inscripción en el Registro Sanitario de 67 12 79 Alimentos y Bebidas Habilitación Sanitaria de fábrica de alimentos y bebidas, suplementos y complementos naturales con propiedades 803 145 948 nutricionales. Validación técnica oficial del Plan HACCP 836 150 986 Registro de marcas de productos, servicios, colectivas y de certificación, 556 - 557 nombre, comercial y lema comercial Total 2,570 Elaboración propia b) Inversión en capacitación y desarrollo de servicios Además, en la Tabla 5.10 se indica los montos a invertir tanto en consultorías, capacitación de personal y desarrollo de servicios tecnológicos. Tabla 5.10. Inversión total en capacitaciones y desarrollo de servicios (S/.) Costo Total (S/.) Activos intangibles Cantidad Costo Total (S/.) IGV(S/.) Sin IGV Consultorías - CIDE PUCP (x 1 año) 1 5,000 4,237 763 Licencia Windows Office Básico 5 1,600 1,356 244 Desarrollo sistema ERP 1 8,000 6,780 1,220 Desarrollar Pagina web 1 1,500 1,271 229 Diseño publicitario 1 500 424 76 Diseño del logo y empaque 1 18,000 15,254 2,746 Evento de lanzamiento 1 1,500 1,271 229 Desarrollo de producto para niños 1 10,000 8,475 1,525 Desarrollo de producto para Jovenes 1 10,000 8,475 1,525 Total 56,100 47,542 8,558 Elaboración propia c) Resumen de la inversión en activos fijos intangibles Finalmente, se presenta la tabla 5.11 los montos de inversión de este tipo de activo. Tabla 5.11. Inversión total en activos fijos intangibles Costo Total (S/.) Costo Total (S/.) Activos fijos intagibles IGV(S/.) Sin IGV Con IGV Constitución de la empresa 2,435 438 2,873 Registros especiales 2,178 392 2,570 Capacitaciones y desarrollo de servicios 47,542 8,558 56,100 Total 52,155 9,388 61,543 Elaboración propia 81 5.1.3. Inversión en capital de trabajo Para el cálculo del capital de trabajo, se usará el Método del Déficit Acumulado Máximo tomando como base los ingresos y egresos mensuales hasta el segundo año, debido a que en este último el saldo pasa a ser positivo. (Ver Anexo 71). Se calculó el capital de trabajo total (a 24 meses) con la finalidad de acceder al financiamiento por entidades financieras de forma anual (ver Tabla 5.12). Tabla 5.12. Inversión en capital de trabajo (S/.) Monto (S/.) Monto (S/.) Inversión Imprevistos(5%) Sin IGV con IGV Capital de trabajo (24 meses) 185,343 218,704 229,640 Elaboración propia 5.1.4. Inversión total La inversión total a realizar se calcula sumando la inversión en activos fijos intangibles, intangibles y el capital de trabajo, el resultado se puede ver en la Tabla 5.13. Tabla 5.13. Inversión total (S/.) Monto(S/.) Sin Monto(S/.) Inversión IGV(S/.) IGV Incluido IGV Activo Tangible 275,731 40,211 315,942 Activo Intangible 52,155 9,388 61,543 Capital de trabajo total 185,343 33,632 229,640 Total 513,229 83,231 607,125 Elaboración propia 5.2. Financiamiento En este acápite, se determinará la mejor opción para el financiamiento del proyecto, el cual consiste en el financiamiento del activo fijo como en el financiamiento del capital de trabajo. 5.2.1. Financiamiento de Activo Fijo Para el Activo fijo el 30% va a ser asumido por aporte propio entre los socios que conforman la empresa y con el porcentaje restante se ha han analizado las condiciones que ofrecen las entidades financieras. (Ver Tabla 5.14) 82 Tabla 5.14. Financiamiento del activo fijo (S/.) Activos fijos Financiamiento Activo fijo (%) (S/.) Aporte propio 30% 113,246 Financiamiento externo 70% 264,240 Total 377,485 Elaboración propia Principalmente las entidades prestadoras de dinero, en el caso de Activos Fijos pueden cubrir hasta un 70% del valor de los activos. En la Tabla 5.15 se muestran las alternativas de financiamiento de las cuales destacan Caja Arequipa y Caja Huancayo por lo que se analizará los requerimientos y se definirá la mejor opción (ver Anexo 72) Tabla 5.15. Alternativas de financiamiento para Activo Fijo Activo Fijo Entidad TCEA (%) EDPYME SOLIDARIDAD 40.00% EDPYME ALTERNATIVA 42.50% CAJA SULLANA 24.98% CAJA PIURA 33.10% CAJA HUANCAYO 23.69% CAJA AREQUIPA 24.80% CAJA METROPOLITANA DE LIMA 25.84% Elaboración propia Se elige a la Caja Huancayo debido a que ofrece la cuota más baja y a ésta se solicitará el crédito a un plazo de 5 años. A continuación en la Tabla 5.16 se muestra el calendario de pagos del préstamo al plazo establecido. Tabla 5.16. Calendario de pagos para activo fijo (S/.) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Saldo(S/.) 264,240 226,884 180,680 123,529 52,839 Amortizacion (S/.) 37,355 46,205 57,151 70,690 87,436 Interes (Gasto Financiero) 62,598 53,749 42,803 29,264 12,518 Cuota(S/.) 99,954 99,954 99,954 99,954 99,954 ITF(S/.) 5 5 5 5 5 Elaboración propia 5.2.2. Financiamiento de Capital de Trabajo Como se mencionó anteriormente, el préstamo de capital de trabajo en la entidades consultadas es otorgado por un periodo máximo de 12 meses, ahora según los flujos calculados el primer año los resultados finales siguen siendo negativos por lo tanto el segundo año va a tener que financiarse nuevamente por el capital de trabajo necesario para ese año, es decir ambos años la empresa tiene la necesidad de 83 financiarse externamente para poder operar. En la tabla 5.17 se presenta el detalle de dicho cálculo. Tabla 5.17. Financiamiento de capital de trabajo (S/.) Capital de Trabajo Financiamiento (%) Total (S/.) Aporte propio 30% 68,892 Financiamiento externo 70% 160,748 Total 229,640 Elaboración propia Se analizó las diversas los distintos productos que ofrecían las entidades financieras bajo la principal condición que era el monto máximo de capital de trabajo a solicitar y el interés que generaba dicho financiamiento (ver Tabla 5.18). Como resultado de este análisis las entidades que resultan con las tasas más bajas fueron la Caja Arequipa y la Caja Huancayo, como se pudo observar anteriormente, los requerimientos de ambas cajas no difieren en sobremanera, por lo tanto elegimos la entidad que tenga la menor caja, es decir la Caja Arequipa. Es importante mencionar que para el capital de trabajo del año 1 al encontrarse la cantidad solicitada dentro del rango de 80,000 – 200,000 soles, se acogerá a la tasa de 19.56% (TEM de 1.5%) y ya en el año 2 para el Capital de trabajo también se solicitará financiamiento a la misma entidad financiera acogiéndose a una tasa de 25.37%(TEM de 1.902%). Tabla 5.18. Cotizaciones realizas a empresas prestadoras para capital Capital Trabajo TCEA (%) Activo Fijo ENTIDAD 20 000 - 49 999 50 000 - 80 000 80 000 - 200 000 TCEA (%) EDPYME SOLIDARIDAD 40.00% 39.00% 36.00% 30.00% EDPYME ALTERNATIVA 42.50% 42.71% 40.50% 40.50% CAJA SULLANA 24.98% 39.10% 30.36% 28.36% CAJA PIURA 33.10% 43.76% 45.08% 45.08% CAJA HUANCAYO 23.69% 25.96% 23.75% 21.75% CAJA AREQUIPA 24.80% 25.37% 22.11% 19.56% CAJA METROPOLITANA DE 2L5IM.8A4% 35.22% 29.00% 29.00% Elaboración propia Finalmente en la tabla 5.19 se muestra el calendario de pagos para el capital de trabajo, el detalle del mismo mes por mes se encuentra en el Anexo 73. Tabla 5.19. Calendario de pagos para capital de trabajo- resumen (S/.) Descripción Total Saldo(S/.) Amortizacion (S/.) 160,748 Interes (Gasto Financiero) 16,101 Cuota(S/.) 176,848 ITF(S/.) 9 Elaboración propia 84 5.3. Presupuestos de ingresos y egresos Con base a lo determinado en los Capítulo 2 y Capítulo 3, se establecerán los presupuestos de ingresos y gastos para el horizonte del proyecto 5.3.1. Presupuesto de ingresos Para el cálculo de los ingresos se han utilizado los resultados de la demanda del proyecto obtenido en el Estudio del Mercado. Con estos datos se tiene la cantidad de productos a vender por año. En la Tabla 5.20 se muestra la proyección de ventas sobre la base de la cantidad de envases y su precio de venta unitario. Es importante tener en cuenta que el precio de venta contemplado es el que se le venderá a los distribuidores y no al usuario final, así como el incremento en el mismo producto de la inflación a considerar de 3% anual. Tabla 5.20. Ingresos por ventas (S/.) Producto Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Unidades a vender 60,289 91,850 137,835 203,896 297,930 Nutrishake Andino Precio unitario(S/) 13.50 13.91 14.32 14.75 15.19 Unidades a vender 35,961 53,126 77,713 112,357 160,622 Nutrishake Go Kids Precio unitario(S/) 11.00 11.33 11.67 12.02 12.38 Unidades a vender 96,250 144,976 215,548 316,253 458,552 Total Precio unitario(S/) 12.57 12.94 13.33 13.73 14.14 Total Ingresos(S/) 1,209,472.50 1,879,091.83 2,880,996.48 4,358,366.77 6,515,454.57 Elaboración propia Es importante mencionar que a partir del segundo año el producto ingresará al canal moderno por lo cual se generará un ingreso tanto por el canal moderno que por el canal tradicional .Asimismo la estrategia de venta de la empresa se ha definido que el producto dirigido hacia el mercado adulto va a representar a lo largo del proyecto un 70% de los ingresos de las ventas y el resto lo complementará el producto dirigido hacia niños. Finalmente en la Tabla 5.21 se muestra el total de ingresos que percibe la empresa a lo largo del horizonte del proyecto. Tabla 5.21. Presupuesto de ingresos totales Presupuesto de Ingresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingreso por ventas crédito(S/.) 0 546,072 1,020,891 1,431,836 2,027,208 Ingreso en efectivo(S/.) 1,399,859 1,369,668 2,041,103 2,817,169 4,623,457 Total de ingresos 1,399,859 1,915,741 3,061,993 4,249,005 6,650,665 Elaboración propia 85 5.3.2. Presupuesto de costos El presupuesto de costos está compuesto por la mano de obra directa, la materia prima y los costos indirectos de producción. a) Presupuesto de mano de obra directa Este presupuesto involucra a todo el personal operario relacionado con el proceso productivo. Es importante destacar que a partir del cuarto año se requerirá un mayor número de éstos debido al nivel proyectado de ventas hacia el último año. (Ver Tabla 5.22). Un mayor detalle de este presupuesto se encuentra en el Anexo 75. Tabla 5.22. Presupuesto de mano de obra directa Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Operarios 3 3 3 3 5 Sueldo(S/.) 850 850 850 850 850 Total sueldo anual 41,910 41,910 41,910 41,910 69,850 con beneficios (S/) Elaboración propia b) Presupuesto de material directo En función a la cantidad requerida de insumo para fabricar cada tipo de producto se ha determinado el costo anual de los materiales requeridos. En la Tabla 5.23 se presenta el resumen de los costos de materia prima por año. Tabla 5.23. Presupuesto de material directa Materia Prima C.U(S/.x kg) 2016 2017 2018 2019 2020 Quinua 7.08 32,914 4 6,364 6 8,948 101,070 1 54,267 Kiwicha 6.49 37,826 52,258 77,749 113,947 174,072 Cañihua 11.80 54,857 7 7,273 114,914 168,450 2 57,112 Tarwi 14.16 80,139 112,885 167,874 246,083 3 75,607 Polvo de cacao 25.96 82,168 117,161 1 75,831 2 59,850 399,671 Harina de algarrobo 22.42 42,328 5 8,400 8 5,469 123,469 1 85,821 Fumarato ferroso 17.70 4,177 5,972 8 ,733 12,621 18,036 Envases trilaminados 422.40 42,581 6 2,409 9 2,318 136,120 1 96,550 Etiquetas 100.00 10,081 14,775 21,856 32,225 46,532 Cajas 1.69 6,800 10,324 15,269 22,512 3 2,536 Flete (S/. / Kg) 0.2 5,215 7,315 10,878 1 5,943 24,326 Costo anual sin IGV (S/.) 399,085 582,090 890,986 1,346,555 2 ,098,544 IGV (S/.) 7 1,835 104,776 1 60,377 2 42,380 377,738 Costo anual con IGV 470,920 686,866 1,051,363 1,588,935 2 ,476,281 Elaboración propia c) Presupuesto de costos indirectos de producción Los costos indirectos de fabricación se dividen en los siguientes: 86  Mano de obra indirecta: Incluye la remuneración del gerente de planta, jefe de planta, asistentes, personal de limpieza así como el personal de seguridad con el que se cuenta. (Ver Anexo 76)  Materiales indirectos: Incluye los materiales de limpieza, de mantenimiento, seguridad(EPP), etc. (Ver Anexo 77)  Depreciación de la maquinaria, muebles, equipos y enseres de la parte operativa de la empresa (Ver Anexo 78)  Servicios básicos como energía eléctrica y agua (Ver Anexo 79).  Otros costos indirectos de fabricación como el alquiler de la zona de producción y mantenimiento de maquinaria (Ver Anexo 80) En la Tabla 5.24 se presentan los costos de cada una de las categorías mencionadas. Cabe resaltar que la mano de obra indirecta y la depreciación no están afectas del IGV. Tabla 5.24. Costos indirectos de producción anuales (soles) 2016 2017 2018 2019 2020 Personal CIF 100,716 173,493 288,768 316,313 347,988 Costo Herramientas 10,002 6,080 7,862 15,881 14,330 Costo Mantenimiento 7,000 7,700 8,470 9,317 10,249 Alquiler 125,580 119,398 122,980 126,669 130,469 Servicios 40,929 61,052 93,730 124,778 141,736 Depreciación 17,701 17,701 17,701 17,701 17,701 Costo Total sin IGV(S/.) 293,091 374,009 522,721 587,780 637,103 IGV 8,837 11,415 16,789 22,878 25,370 Costo total con IGV(S/.) 301,928 385,424 539,511 610,658 662,473 Elaboración propia 5.3.3. Presupuesto de gastos a) Presupuesto de gastos administrativos De la misma forma como se describieron los costos indirectos de fabricación, el presupuesto de gastos administrativos abarca los siguientes gastos:  Gasto de personal administrativo, lo cual involucra los sueldos de los gerentes, jefes y demás personal administrativo (Ver Anexo 81).  Depreciación de muebles, equipos y enseres de la parte administrativa de la empresa (Ver Anexo 82). 87  Amortización de intangibles (Ver Anexo 83).  Servicios básicos como luz, telefonía, entre otros (Ver Anexo 84).  Gastos por material indirecto utilizado en administración (Ver Anexo 85).  Servicios terciarizados: asesoría legal y contable (Ver Anexo 86).  Otros gastos administrativos incluyendo los gastos correspondientes a la responsabilidad social, actividades recreativas, entre otros (Ver Anexo 87) De las partidas antes mencionadas, sólo el alquiler, depreciación y amortización no están afectos del IGV. El presupuesto anual se puede ver en la siguiente tabla: Tabla 5.25. Presupuesto en gastos administrativos Gastos administrativos 2016 2017 2018 2019 2020 Personal administrativo y 90,014 123,177 163,263 181,086 201,582 otros Responsabilidad social 20,000 23,000 26,450 30,418 34,980 Servicios tercerizados 29,028 39,379 45,067 61,892 68,530 Útiles administrativos 573 500 515 530 546 Gastos de mantenimiento 580 580 580 580 580 Servicios 4,825 4,970 5,119 5,272 5,430 Arbitrios 6,431 6,624 6,823 7,028 7,239 Gastos de Alquiler 45,540 46,906 48,313 49,763 51,256 Depreciación 8,028 8,028 8,028 8,028 8,028 Amortización 8,840 8,840 8,840 8,840 8,840 Gasto Total sin IGV(S/.) 188,518 232,074 278,725 312,604 340,576 IGV(S/.) 5,340 6,930 7,822 10,415 11,454 GastoTotal con IGV(S/.) 193,858 239,004 286,548 323,018 352,030 Elaboración propia b) Presupuesto de Gastos de Ventas: Como parte de la estrategia de marketing, se ha determinado que se tendrá presencia en la web, lo cual implica un gasto por anuncios y forma parte del gasto de publicidad (Ver Tabla 5.26). Así también se considera el personal del área de ventas dentro de este presupuesto. (Ver Anexo 88) Tabla 5.26. Presupuesto de gastos de ventas Gastos de venta 2016 2017 2018 2019 2020 Personal ventas 163,777 205,432 282,500 338,024 364,110 Gastos de publicidad 280,592 289,010 297,680 306,610 315,809 Gasto Total sin IGV(S/.) 401,567 450,355 534,771 597,863 631,744 IGV(S/.) 42,802 44,086 45,409 46,771 48,174 Gasto Total con IGV(S/.) 444,369 494,442 580,180 644,634 679,918 Elaboración propia 88 5.4. Punto de equilibrio operativo El punto de equilibrio operativo es la cantidad de productos que se tendrá que vender al precio establecido, con el fin de que los ingresos por ventas sean iguales a la suma de los costos concurridos tanto fijos como variables. Para el cálculo del punto de equilibrio se usará método de Margen de Contribución Ponderado, el cual basa su procedimiento en hallar márgenes de contribución unitarios por cada tipo de producto. En el Anexo 89 se pueden apreciar los costos variables unitarios y el costo fijo total a considerar para el cálculo del punto de equilibrio, considerando un nivel de inflación anual de 3%.Luego, para alcanzar el punto de equilibrio, se deben producir y vender 198,883 unidades de Nutrishake andino, los cuales se alcanzarán antes de finalizar el segundo año. 5.5. Estados financieros proyectados Con base en los presupuestos de ingresos y gastos se construirá el Estado de Ganancias y Pérdidas para determinar el Impuesto a la Renta a Pagar. Además se calcula el IGV a pagar, según las ventas y compras a realizarse a lo largo de la vida del proyecto. Finalmente, se construyeron los Flujos de Caja Económico y Financiero. 5.5.1. Estado de Ganancias y Pérdidas En la Tabla 5.27 se visualiza el Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado para los cinco años de vida del proyecto. Es importante mencionar que según el requerimiento de personal mencionado en el punto 4.2.3 en el tercer año existirán más de 21 trabajadores, razón por la cual se empieza a repartir utilidades a los mismos. 5.5.2. Módulo de IGV Para el cálculo del IGV Total a pagar se ha tomado en cuenta el IGV a favor del crédito fiscal que se genera tanto por la compra de activo fijo como por la compra de materia prima. Por otro lado, se genera obligación de pago de IGV al realizar la venta de los productos. En la Tabla 5.28 se observa el detalle del cálculo. 89 90 Tabla 5.27. Estado de Ganancias y Pérdida (En soles) ESTADO DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Netas 1,186,321 1,799,038 2,680,957 3,700,308 5,275,123 Costo de Ventas -752,661 -1,016,636 -1,474,299 -1,994,983 -2,824,290 Utilidad Bruta 433,660 782,402 1,206,658 1,705,326 2,450,833 Gastos de administración -171,651 -221,871 -261,858 -295,736 -323,709 Gastos de ventas -401,567 -450,355 -534,771 -597,863 -631,744 Utilidad Operativa -139,558 110,177 410,030 811,727 1,495,380 Gastos financieros(interés) -78,713 -53,754 -42,809 -29,270 -12,523 Utilidad antes de Impuestos -218,270 56,423 367,221 782,457 1,482,856 Participación de los trabajadores - -36,722 -78,246 -148,286 Impuesto a la Renta - -16,927 -110,166 -234,737 -444,857 Utilidad Neta - 39,496 220,333 469,474 889,714 Elaboración propia Tabla 5.28. Módulo de IGV (En soles) IGV Ingresos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 IGV Venta producto 1 124,154 194,823 292,362 432,484 631,940 IGV Venta producto 2 60,341 91,818 134,312 194,187 277,604 IGV Venta de servicios 29,042 37,186 55,898 39,384 39,979 IGV Ventas total 213,538 323,827 482,572 666,056 949,522 Total de ingresos - 2 13,538 323,827 482,572 6 66,056 949,522 IGV Costo de Ventas Compras MD Insumos 71,835 104,776 160,377 242,380 377,738 Herramientas 1,833 1,244 1,526 2,759 2,533 Mantenimiento (producción) 1,068 1,175 1,292 1,421 1,563 Alquiler local (producción) Energía, agua 6,243 9,313 14,298 19,034 21,621 Inversión en maquinaria 36,324 0 0 0 0 0 Total Costo de Ventas 36,324 80,980 116,508 177,493 265,594 403,455 IGV de Gastos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Servicios Tercerizados 4,428 6,007 6,875 9,441 10,454 Útiles de oficina 87 76 79 81 83 Mantenimiento (adm) 88 88 88 88 88 Servicios (agua, luz, teléfono) 736 758 781 804 828 Inversión en equipos y mobiliario 3,888 0 0 0 0 0 Inversión en activos intangibles 9,388 0 0 0 0 0 Total Gastos Admin 13,276 5,340 6,930 7,822 10,415 11,454 Gastos de Venta Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Personal Ventas Gastos Publicidad y Promoción 42,802 44,086 45,409 46,771 48,174 Total Gastos de Venta 0 42,802 44,086 45,409 46,771 48,174 IGV Ventas - Compras -49,599 84,416 156,303 251,848 343,275 486,439 Crédito Fiscal (BG) 49,599 0 0 0 0 0 IGV pagado mensualmente (Flujo) 27,782 150,312 243,886 335,656 474,509 IGV de Diciembre a Pagar (BG) 7,035 13,025 20,987 28,606 40,537 Elaboración propia 91 5.5.3. Flujo de Caja Económico y Financiero En la Tabla 5.29 se muestra el flujo de caja económico y financiero. 92 Tabla 5.29. Flujo de Caja Económico y Financiero FLUJO DE CAJA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos por ventas (efectivo) 1,399,859 1,369,668 2,041,103 2,817,169 4,623,457 Recuperación de capital de trabajo 229,640 Liquidación de activos - - - - 66,131 Cobro de CxC - 546,072 1,020,891 1,431,836 2,027,208 Total Ingresos - 1,399,859 1,915,741 3,061,993 4,249,005 6,946,436 Capital de trabajo 229,640 - Inversión en activos fijos 3 15,942.44 Inversión en activos intangibles 61,543.00 Compras MD (efectivo) 470,920 686,866 1,051,363 1,588,935 2,476,281 Pago MOD 41,910 41,910 41,910 41,910 69,850 Pago CIF (efectivo) 286,243 369,801 523,951 595,164 647,046 Gastos Administración 176,990 228,800 269,680 306,151 335,163 Gastos de Ventas 444,369 494,442 580,180 644,634 679,918 Participación a los trabajadores - - 36,722 78,246 148,286 IR *(Sobre utilidad operativa) 23,614 33,053 123,009 243,518 448,614 IGV a Pagar 150,312 243,886 335,656 474,509 Egresos 607,125 1,444,046 2,005,183 2,870,701 3,834,214 5,279,667 Flujo de Caja Económico (FCE) -607,125 -44,187 -89,442 191,293 414,791 1,666,769 Préstamo 4 24,987.48 - Deuda - Pago de amortización 198,103 46,205 57,151 70,690 87,436 Deuda - Pago de intereses 78,713 53,754 42,809 29,270 12,523 Escudo tributario 23,614 16,126 12,843 8,781 3,757 Flujo de Caja Financiero (FCF) -182,137 -297,389 -173,275 104,176 323,613 1,570,566 Elaboración propia 5.6. Evaluación Económica Financiera Para determinar la factibilidad económica y financiera se utilizarán tres métodos de evaluación. El primero será el método del VAN, luego se utilizará el método de la TIR y finalmente se determinará el ratio Beneficio/Costo. 5.6.1. Costo de oportunidad Para determinar el Costo de Oportunidad de Capital (COK) se ha empleado el Modelo de Precios Activos de Capital (CAPM). La fórmula que establece este modelo es la siguiente: COK =Rpaís + Beta*(Rm-Rf) +Rf Donde:  Rpaís: es el riesgo país, en el caso del Perú se utiliza el EMBIG.  Beta: el beta corresponde la correlación entre un conjunto de acciones de la empresa de una industria versus las acciones totales que se negocian en Bolsa. Para la empresa se ha tomado el beta desapalancado de la industria de procesamiento de alimentos de Estados Unidos.(Damodaran)  Rm: representa el riesgo del mercado de hacer una inversión (Damodaran), el rendimiento que suele tomarse como representativo es el S&P 500. (Sergio Bravo, 2004)  Rf: es la tasa de libre riesgo, en este caso se toma el Bono de Tesoro americano a 10 años.  Para calcular el beta apalancado del proyecto se considera que parte del financiamiento será con deuda con terceros y para ellos se estimó de la siguiente manera: 𝐷 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 = 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 × [1 + (1 − 𝑇) × ] 𝐶  T: tasa efectiva del impuesto = 30%  D/C: Ratio deuda capital del proyecto De esta manera, el costo de oportunidad se muestra en la Tabla 5.30 93 Tabla 5.30. Cálculo del COK Tasa libre de riesgo (Rf) 5.00% Beta (Food Processing) 0.89 Retorno de mercado (Rm) 16.80% Riesgo país (EMBIG) 2.19% Prima de Mercado (Rm - Rf) 3.6% Beta apalancado 1.16 Costo de Capital 20.84% Elaboración propia 5.6.2. Costo ponderado de capital La inversión del proyecto será financiada en un 30% mediantes aportes de capital y 70% de financiamiento externo. De esta manera el costo ponderado de capital se calcula con la siguiente fórmula: 𝐷 𝐶 𝐶𝐶𝑃𝑃 = [ × 𝑇𝐸𝐴 × (1 − 𝑇)] + [ × 𝐶𝑂𝐾] 𝐼 𝐼 Donde:  D/I: Ratio deuda inversión total del proyecto:  TEA: Tasa anual efectiva del banco  T: Tasa efectiva del impuesto  C/I: Ratio capital inversión total del proyecto  Cok: Costo de oportunidad d capital Por lo tanto con esta información en la tabla 5.31 se presenta el cálculo del WACC: Tabla 5.31. Cálculo del CCPP Datos para el cáulculo del WACC % Tasa de interés deuda CP (activa) 23.69% Tasa de interés deuda LP (activa) 19.56% Impuesto a la Renta 30% Deuda 70% Aporte propio 30% Capital 20.84% CCPP 17.10% Elaboración propia 94 5.6.3. Análisis de indicadores a) Valor Actual Neto (VAN) Se tienen dos resultados del VAN, ya que uno se calcula sobre el Flujo de Caja Económico y el otro sobre el financiero, primero se utilizan las tasas de descuento diferentes: Costo Ponderado de Capital (WACC) y Costo de Oportunidad (COK), respectivamente. Los resultados son los siguientes:  VAN Económico: S/. 1,459,032  VAN Financiero: S/. 387,962 Debido a que ambos indicadores son mayores a cero, el proyecto es aceptado. b) Tasa Interna de Retorno (TIR) Al igual que el caso del VAN, para la TIR tenemos dos resultados:  TIR Económico: 29,44 %  TIR Financiero: 34,46 % Dado que ambas tasas son mayores al costo promedio ponderado del capital (17,10%) y al costo de oportunidad (20.84%) respectivamente, el proyecto es económica y financieramente viable. c) Relación Beneficio/Costo (B/C) El ratio Beneficio-Costo se determina trayendo a valor presente todos los ingresos del proyecto, y dividiéndolos entre el valor presente de los gastos, para este caso, el resultado es 1.03 lo cual significa que se generan más ingresos que costos. d) Período de Recuperación (PR) Para determinar el periodo de recuperación de la inversión se trabaja sobre el Flujo Financiero llevando los flujos a valor presente con el costo de oportunidad, 20.84%, se estima que la inversión se recuperará en aproximadamente 2 años y 8 meses. 5.7. Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad es considerado como una primera aproximación al estudio de inversiones con riesgo, ya que permite identificar aquellos elementos que son más sensibles ante una variación. 95 Es necesario aclarar los indicadores de rentabilidad presentados previamente, se han realizado considerando los efectos de la inflación proyectada por el BCRP (3%), sin embargo, en este capítulo se realizará variaciones mucho más significativas, presionando al modelo para poder obtener nuevos indicadores de rentabilidad en tres escenarios: pesimista, normal o estimado y optimista. Existen dos métodos para la aplicación de sensibilidad, cuando sólo una variable se modifica nos encontramos frente al análisis de sensibilidad Unidimensional o estático, por otro lado, cuando se modifican más de una variable estaremos ejecutando un análisis de sensibilidad multidimensional o dinámico. 5.7.1. Análisis de sensibilidad unidimensional o estática. Para este análisis se toma en cuenta las variables que son más sensibles en un lanzamiento de un producto nuevo, las cuales se detallan en las tablas 5.32 y 5.33. Tabla 5.32 Variables de entrada para en análisis de sensibilidad Variables Descripción Precio del El precio afecta directamente a los ingresos del proyecto, producto es una variable crítica que afecta a los indicadores . Demanda La demanda es una variable que incursiona tanto en los ingresos del proyecto como en los costos de producción. Costo de Los costos de insumos afecta directamente a los Egresos insumos variables del proyecto, estos pueden verse afectados por el precio del mercado de las materias primas. Elaboración propia Ahora la base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, estos escenarios son descritos en la siguiente tabla. Tabla 5.33. Posibles escenarios para en análisis de sensibilidad Escenarios Descripción Es el peor panorama de la inversión, es decir, el resultado Pesimista en caso una variación negativa abrupta para alguna variable, en este caso estamos considerando -10% de la variable evaluada. Este sería el resultado más probable para el analisis de Probable inversión, por esta razón se considera los pronósticos ya establecidos por el estudio de prefactibilidad. Siempre existe la posibilidad de logar más de lo proyectado, este escenario es presentado para motivar a los Optimista inversionistas, ya que siempre existe la posibilidad de los pronosticos salgan mejor de lo esperado. Para este caso consideramos +10% en las variables evaluadas. Elaboración propia 96 Por último, seleccionamos el nivel de riesgo que se evaluará transversalmente a las variaciones de las variables críticas. Se evaluarán tres valores de COK distintos, estos serán en primer lugar el calculado en el pronóstico del proyecto y dos con variaciones del +/- 10%, es decir COK1= 18.76%, COK2=20.84% Y COK3=22.93%. A continuación, se muestra los análisis realizados por cada variable en cada escenario propuesto, así como los diferentes COKs evaluados. a) Precio: Se puede observar que el proyecto es rentable en casi todos los escenarios (ver tabla 5.34), menos en el caso pesimista con el COK de más alto riesgo. Esto quiere decir que el proyecto es sensible a este escenario, debiéndose tomar las medidas necesarias para asegurar dicho resultado. Tabla 5.34. Indicadores de rentabilidad – variaciones de precio COK = 20.84% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,779,044 963,367 54.35% 73.87% S/. 1.09 Estimado 1,498,606 409,984 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,229,829 -197,619 11.68% 9.65% S/. 0.97 COK = 18.76% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,878,452 992,623 54.35% 73.87% S/. 1.10 Estimado 1,575,825 431,754 30.95% 35.50% S/. 1.04 Pesimista 1,284,874 -183,670 11.68% 9.65% S/. 0.97 COK = 22.93% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,688,667 934,992 54.35% 73.87% S/. 1.09 Estimado 1,428,670 388,918 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,180,368 -211,047 11.68% 9.65% S/. 0.96 Elaboración propia b) Demanda: Se puede observar que el proyecto es rentable en todos los escenarios (ver tabla 5.35), el TIRE y el TIRF son mayores al costo de oportunidad y al costo ponderado de capital, respectivamente el B/C es mayor a 1 inclusive en el peor escenario. 97 Tabla 5.35. Indicadores de rentabilidad – variaciones de la demanda COK = 20.84% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,726,024 882,915 51.15% 68.29% S/. 1.08 Estimado 1,498,606 409,984 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,212,753 -190,158 11.72% 9.58% S/. 0.97 COK = 18.76% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,821,175 910,746 51.15% 68.29% S/. 1.09 Estimado 1,575,825 431,754 30.95% 35.50% S/. 1.04 Pesimista 1,265,804 -176,916 11.72% 9.58% S/. 0.97 COK = 22.93% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,639,543 855,927 51.15% 68.29% S/. 1.08 Estimado 1,428,670 388,918 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,165,027 -202,909 11.72% 9.58% S/. 0.96 Elaboración propia c) Costo de insumos directos Se puede observar que el proyecto es rentable en todos los escenarios, el TIRE y el TIRF son mayores al costo de oportunidad y al costo ponderado de capital, respectivamente el B/C es mayor a 1 inclusive en el peor escenario (ver tabla 5.36). Tabla 5.36. Indicadores de rentabilidad – variaciones del costo de insumos COK = 20.84% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,603,913 633,164 39.64% 48.66% S/. 1.06 Estimado 1,498,606 409,984 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,405,739 180,300 22.97% 24.33% S/. 1.01 COK = 18.76% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,689,614 657,836 39.64% 48.66% S/. 1.07 Estimado 1,575,825 431,754 30.95% 35.50% S/. 1.04 Pesimista 1,474,787 199,210 22.97% 24.33% S/. 1.01 COK = 22.93% Escenario VANE (S/.) VANF(S/.) TIRE TIRF B/C F Optimista 1,526,148 609,262 39.64% 48.66% S/. 1.05 Estimado 1,428,670 388,918 30.95% 35.50% S/. 1.03 Pesimista 1,343,351 162,028 22.97% 24.33% S/. 1.00 Elaboración propia 98 El precio del producto es la variable que más afecta al proyecto, por lo cual debe tenerse cuidado en las variaciones de los precios de los comodities durante el año. 99 CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES De acuerdo al estudio de pre-factibilidad realizado, a continuación, se detallan las principales conclusiones y recomendaciones. 6.1. Conclusiones - En el estudio estratégico se evidencia el aumento de los productos naturales específicamente en los NSE A y B. Además que el Perú se encuentra en una situación económica positiva, es decir en crecimiento. Además se evidencia la preocupación del gobierno por promover la cultura de consumo saludable promoviendo los cereales que son oriundos del mismo. - En cuanto al estudio de mercado se concluye que el segmento adulto joven, NSE A y B es el adecuado para este nuevo producto de valor agregado. - Actualmente las bodegas tienen alta importancia para llegar a los consumidores finales, por esta razón se ha incluido una fuerza de venta adecuada para poder llegar a los lugares finales. - La estrategia del negocio seguirá el lineamiento de ser líder en costos, ofreciendo productos de calidad, elaborado de insumos peruanos, utilizando también la diferenciación en el marketing para poder llegar a los consumidores como un producto único. - En el estudio técnico, se observa que el lugar escogido para la planta es el ideal, ya que cerca al lugar se encuentran varias empresas que realizan los mismos procesos, por lo cual es un indicio que las regulaciones y servicios están acordes para una empresa de su naturaleza. - Se requiere un total de capital de trabajo, activos fijos y activos intangibles de S/. 607,124 de los cuales se financiará el 70% y el resto será aportado por los accionistas de la empresa. - El tamizado es un proceso crítico en la producción de ambos polvos, ya que es el cuello de botella del proyecto. 100 - El proyecto es rentable, ya que su VAN Financiero resultó S/. 409,984 y su TIR Financiera de 35,50 %, la cual es mayor al COK (20,84%) calculado. Además cabe resaltar que el ratio beneficio costo es de 1.03 y que el periodo de recuperación se da en el tercer año del proyecto. - Por último según el análisis de sensibilidad se debe tomar bastantes precauciones respecto al precio del producto, ya que es la variable que más afecta a la rentabilidad del mismo. 6.2. Recomendaciones - Con la elevada valoración que están tomando los cereales andinos a nivel internacional se recomienda realizar un estudio de incursión a mercados extranjeros, los mercados con más consumo de alimentos orgánicos es EEUU, China, Alemania e Inglaterra. - Ampliar la variedad de sabores, una marca con varias presentaciones beneficia bastante en el aumento de la exposición en la góndola, por consiguiente la empresa puede abarcar más mercado, se recomienda empezar por los sabores universalmente utilizados para mezclas instantáneas como la Vainilla, Café y lúcuma. - Investigar y desarrollar nuevos productos sobre la base de cereales andinos, es decir incursionar en otro producto de panadería, que pueda complementar al elaborado, se recomienda este orden de ejecución debido a la cercanía con el producto actual: Galleta, Barra energética y una bebida en líquido. - Establecer relaciones estrechas con los proveedores de materia prima, este lazo asegurará el abastecimiento y precio justo en todo momento. Por otro lado, mapear todas las asociaciones de productores que se encuentren, ya que la informalidad aún puede causar problemas en el despacho de los insumos. - No dejar de invertir en I+D, ya que aún existe una brecha entre el aporte nutricional de complementos (sustitutos) respecto al producto desarrollado. - Investigar sobre nuevas formas de comunicación para crear un impacto rápido y directo sobre los potenciales consumidores, ya que existe mucha diversidad en las góndolas. 101 BIBLIOGRAFÍA LIBROS ARELLANO, Rolando. 2010 Al medio hay sitio: el crecimiento social según Estilo de Vida, Editorial Planeta Perú, 2010. 190 p. ARELLANO, Rolando y BURGOS, David. 2010 Ciudad de los Reyes, de los Chávez, de los Quispe… Lima. Editorial Planeta Perú, 2010. 222p ARELLANO, Rolando. 2003 Los estilos de vida en el Perú: cómo somos y pensamos los peruanos del siglo XXI. Segunda edición. Lima, Arellano Investigación de Marketing, 2003. 209p. BACA, Gabriel 2006 Formulación y evaluación de proyectos informáticos. Quinta edición. McGraw-Hill Interamericana Editores, 2006. 503p. BACA, Gabriel 1995 Evaluación de proyectos. Quinta edición. McGraw-Hill Interamericana Editores, 1995. 503p. BELTRÁN, Arlette 2003 Evaluación privada de proyectos. Segunda Edición. Perú: Universidad del Pacífico. Centro de Investigación KRAJEWSKI, L, Malhotra RITZMAN 2008 Administración de Operaciones: proceso y cadenas de valor.2008.Octava Edición. Editorial Pearson Educación KOTLER, Philip y AMSTRONG, Gary 2008 Fundamentos de marketing. Octava edición. Naucalpan de Juárez, Pearson Educación, 2008.656p. MCDANIEL, Carl y GATES, Roger. 2011 Investigación de mercados. 8va edición. México: Cengage Learning 2011 PORTER, Michael 1998 Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F, Compañía Editorial Continental, 1998,407p INFORMES Y ESTUDIOS ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. 2015 Niveles Socioeconómicos 2015 Total Perú y Lima Metropolitana [diapositivas]. Lima, APEIM, 2015. 21 diapositivas. ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. 102 2014 Niveles Socioeconómicos 2014 Total Perú y Lima Metropolitana [diapositivas]. Lima, APEIM, 2014. 21 diapositivas. ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. 2013 Niveles Socioeconómicos 2013 Total Perú y Lima Metropolitana [diapositivas]. Lima, APEIM, 2013. 21 diapositivas. BANCO CENTRAL DEL PERÚ. 2016 Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-2017.Lima. Disponible en: BANCO CENTRAL DEL PERÚ. 2016 Marco macroeconómico multianual 2016-2017 revisado. Lima. Disponible en: BRICEÑO, Juan 2013 Estudio de hábitos y costumbres de los limeños respecto a la compra y consumo de comida instantánea.2013. Universidad San Ignacio de Loyola. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA. 2015 Población total al 30 de junio, por grupos quinquenales de edad, según departamento, provincia y distrito. 2015 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA. 2014 Población total al 30 de junio, por grupos quinquenales de edad, según departamento, provincia y distrito. 2014 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA. 2014 Una mirada a Lima Metropolitana. Setiembre del 2014. IPSOS APOYO OPINIÓN Y MERCADO. 2015 Perfil zonales de Lima 2015[diapositivas]. Lima, Ipsos APOYO Opinión y Mercado, 2015. 114 diapositivas. IPSOS APOYO OPINIÓN Y MERCADO. 2015 Perfil del adulto joven 2015[diapositivas]. Lima, Ipsos APOYO Opinión y Mercado, 2015. 114 diapositivas. IPSOS APOYO OPINIÓN Y MERCADO. 2014 Perfil del niño limeño 2014[diapositivas]. Lima, Ipsos APOYO Opinión y Mercado, 2014. 114 diapositivas. IPSOS APOYO OPINIÓN Y MERCADO. 2009 Tendencias saludables 2009[diapositivas]. Lima, Ipsos APOYO Opinión y Mercado, 2009. 63 diapositivas. SVEN-E, Jacobsen y MUJICA, Ángel 2014 El tarwi (Lupinus mutabilis Sweet.) y sus parientes silvestres. Disponible en: 103 TESIS MANTILLA, Wilder y REINEL, Luis Miguel 2016 “Estudio de prefactibilidad de una empresa productora de peróxido de hidrógeno como producto de limpieza para los hogares de los NSE C y D de Lima Metropolitana” ALMEYDA, Estefani 2014 “Estudio de pre-factibilidad para la producción y comercialización de un complemento de galletas a base de granos andinos en Lima Metropolitana enfocada a los niveles socieconómicos B y C” Tesis de licenciatura en Ciencias e Ingeniería con mención en Ingeniería Industrial. Lima: Pontificia Universidad del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería. DE LA CRUZ, Leidy 2014 “Estudio de pre-factibilidad para la producción y comercialización de un complemento nutricional elaborado a base de productos naturales” Tesis de licenciatura en Ciencias e Ingeniería con mención en Ingeniería Industrial. Lima: Pontificia Universidad del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería. SOLIS, Grecia y ALMONACID, Oswaldo 2013 “Estudio de pre factibilidad para la implementación de una cadena de restaurantes de pollo a la brasa en tres zonas geográficas de Lima Metropolitana y Callao enfocados en los niveles socioeconómicos C y D” Tesis de licenciatura en Ciencias e Ingeniería con mención en Ingeniería Industrial. Lima: Pontificia Universidad del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería. PÁGINAS WEB ADONDEVIVIR 2015 “Precio del metro cuadrado aumenta en Lima”.Gisella Postigo. Directora Comercial de Adondevivir.com. Disponible en: ARELLANO MARKETING 2015 Estilos de vida. [Consulta: 30 de marzo del 2016]. Disponible en: APEGA 2015 Come rico, come sano, come peruano. [Consulta: 1 de setiembre del 2015].Disponible en: < http://comeperuano.pe/ ASWATH DAMODARAN 2015 Estudios del beta. [Consulta: 8 de junio del 2016].Disponible en: COOPERATIVA DE LAS AMÉRICAS 104 2015 El mercado global de productos. [Consulta: 02 de octubre del 2015]. Disponible en: EL COMERCIO 2015 Entrevista a Rosa Salvatierra, nutricionista del Instituto Nacional de Salud-El valor de los cereales andino: un alimento que beneficia a niños y adultos mayores. Disponible en: [Consulta: 20 de abril del 2016]. ENCUESTA LIMA COMO VAMOS 2015 2015 Encuesta Lima Como Vamos 2015. [Consulta: 20 de abril del 2016]. Disponible en: < http://www.limacomovamos.org/cm/wp- content/uploads/2016/01/Encuesta2015.pdf/.> FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS 2015 Quinua. [Consulta: 02 de octubre del 2015]. Disponible en: FOODBEV 2015 Key trends in food and health for 2015. Blogs Bev. [Consulta: 1 de setiembre del 2015]. Disponible en: INDUSTRIA ALIMENTICIA 2014 Principales tendencias de los alimentos funcionales para el 2014. [Consulta: 29 de marzo del 2016]. Disponible en: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA 2014 Consumo de alimentos y bebidas [Consulta: 24 de abril del 2016]. Disponible en: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA 2016 Pronóstico del crecimiento en el 2014 al 2024. [Consulta: 25 de setiembre del 2015]. Disponible en: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICO E INFORMÁTICA 2016 Proyección de la población según edades al 2018 [Consulta: 25 de setiembre del 2015]. Disponible en: INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA 2015 La agricultura en el Perú. [Consulta: 02 de octubre del 2015]. Disponible en: INNOVACIÓN Y DESARROLLO 2008 Combustible a partir de celulosa: por el camino correcto. Madrid Blogs. 12 de mayo del 2008. [Consulta: 2 de octubre del 2015]. Disponible en: 105 . LA QUINUA 2015 Usos de la quinua. [Consulta: 02 de octubre del 2015]. Disponible en: MINISTERIO DE SALUD 2015 Boletín salud ambiental [Consulta: 6 de junio del 2016]. Disponible en: < http://www.minsa.gob.pe/diresahuanuco/sambiental/boletin4.pdf>. MINISTERIO DE TRABAJO 2016 Consulta sobre temas laborales [Consulta: 25 de mayo del 2016]. Disponible en: . MUNICIPALIDAD DE LIMA 2016 Reporte de Seguridad ciudadana [Consulta: 20 de mayo del 2016]. Disponible en: . SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA 2015 Impuesto predial y arbitrios. [Consulta: 5 de junio del 2016]. Disponible en:. SIERRA EXPORTADORA 2015 Cinco nuevas tendencias en alimentación mundial. Sierra Exportadora. 10de abril del 2015. [Consulta: 1 de setiembre del 2015]. Disponible en: . 106