i PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Business Consulting – Colegio San Gabriel TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Dannet Gessen, León Bustos, DNI: 70089241 Erick Alfredo, Solís Valcárcel, DNI: 72089523 Kely, Farfán Pacheco, DNI: 44441324 ASESOR Julianna Paola Ramirez Lozano, DNI: 10609830 ORCID código del asesor https://orcid.org//0000-0001-8749-6915 JURADO Igor Leopoldo Loza Geldres Daniel Eduardo Guevara Sánchez Julianna Paola Ramirez Lozano Surco, abril 2022 ii Agradecimiento Queremos expresar nuestro agradecimiento al Sr. Erick Abelardo Solís Ochoa, promotor del Colegio San Gabriel de la Ciudad de Cusco, por su interés, amabilidad y colaboración prestada para la elaboración de esta consultoría. A cada uno de nuestros docentes de la escuela de negocios CENTRUM, por el denodado interés, enseñanzas y confianza, quienes fueron los artífices para el desarrollo de este trabajo. Y a nuestras familias y amigos, quienes con su cariño, comprensión y apoyo nos han acompañado en este largo pero satisfactorio camino de lograr nuestro objetivo. iii Dedicatoria A mi hijo, porque con él conocí el verdadero significado del amor incondicional, gracias por comprender que el tiempo que dejamos de pasar juntos fue por cumplir una meta más en mi vida profesional. A mi esposo por todo el amor que a diario me brinda, por apoyarme y alentarme a cumplir con todo lo que me propongo. A mis padres a quienes les debo todo lo que soy y a mi hermana por brindarme no solo su cariño sino también su amistad. Kely Farfán Pacheco A mis padres, por ser mi más grande ejemplo y por enseñarme a ser cada día una mejor persona. A mis hermanos, por acompañar y apoyar todos los proyectos que emprendo. Y a ti mi muñeco, cuento las horas para que estés en mis brazos. Erick Alfredo Solís Valcárcel A mis padres por todo el esfuerzo que hacen día a día para que supere obstáculos en el camino y consiga mantenerme motivada. Por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad, todos mis logros se los debo a ellos, incluyendo este. Dannet Gessen León Bustos iv BUSINESS CONSULTING – COLEGIO SAN GABRIEL Resumen Ejecutivo El presente trabajo de investigación es un business consulting aplicado al colegio San Gabriel de la ciudad de Cusco, empresa que brinda servicios en la modalidad de educación básica regular en los niveles de inicial, primaria y secundaria. Dicha institución solicitó la consultoría ya que los padres de familia y alumnos no eran del todo partícipes en los proyectos clave con los que el colegio busca ofrecer valor y diferenciación. En el desarrollo de la investigación se identificó que, muchos padres de familia, alumnos y profesores no conocen a detalle toda la propuesta de valor y tampoco los proyectos clave de diferenciación del colegio, teniendo una limitada percepción de la oferta educativa y por ende dejando de disfrutar dichos beneficios. Se determinó que la causa principal de este problema es que el colegio no ha establecido la forma correcta ni el canal para comunicar los diferenciadores de la propuesta de valor a sus stakeholders. Como solución se planteó la aplicación de un plan de comunicación que integre estrategias y actividades para comunicar cada uno de los diferenciadores, e integrarlos como propuesta de valor. Esto se vio reflejado en un incremento en la percepción de valor de clientes actuales y potenciales, mayor disposición de pago a precios más altos, y finalmente aplicando una estrategia de precio basada en valor, se proyecta el incremento de los ingresos, así como mayor rentabilidad de la empresa. Palabras clave: business consulting, colegio, propuesta de valor, percepción, precio, rentabilidad. v BUSINESS CONSULTING – COLEGIO SAN GABRIEL Abstract This research work is a business consulting applied to the San Gabriel school in the city of Cusco, a company that provides services in the modality of regular basic education in the levels of kindergarten, elementary and high school. This institution requested the consultancy because parents and students were not fully involved in the key projects with which the school seeks to offer value and differentiation. In the development of the research, it was identified that many parents, students and teachers do not know in detail all the value proposition and key differentiation projects of the school, having a limited perception of the educational offer and therefore not enjoying these benefits. It was determined that the main cause of this problem is that the school has not established the correct way or channel to communicate the differentiators of the value proposition to its stakeholders. As a solution, we proposed the implementation of a communication plan that integrates strategies and activities to communicate each of the differentiators, and integrate them as a value proposition. This was reflected in an increase in the perception of value of current and potential customers, greater willingness to pay higher prices, and finally by applying a value-based pricing strategy, an increase in revenue is projected, as well as greater profitability of the company. Keywords: business consulting, school, value proposition, perception, price, profitability. vi Tabla de Contenidos Agradecimiento ii Dedicatoria iii Resumen Ejecutivo iv Abstract v Tabla de Contenidos vi Lista de Tablas ix Lista de Figuras xi Capítulo I: Situación General 1 1.1. Presentación de la Compañía 1 1.2. Modelo de Negocio 2 1.3. Misión, Visión y Valores de la Institución 5 1.4. Conclusiones 8 Capítulo II: Análisis del Contexto 10 2.1. Análisis Externo 10 2.2. Análisis Interno 27 2.3. Conclusiones 36 Capítulo III: Identificación de Problema 37 3.1. Primera Etapa. Encuesta Cualitativa 37 3.2. Segunda Etapa. Matriz de Priorización 40 3.3. Problema Principal 45 3.4. Conclusiones 45 vii Capítulo IV: Revisión de Literatura 46 4.1. Mapa de Literatura 46 4.2. Revisión de Literatura 48 4.3. Conclusiones 66 Capítulo V: Análisis de Causa Raíz 68 5.1. Procesos 70 5.2. Personas 70 5.3. Sistemas 71 5.4. Materiales 71 5.5. Mediciones 71 5.6. Entorno 72 5.7. Conclusiones 72 Capítulo VI: Propuesta de Solución 74 6.1. Plan de Comunicación 75 Capítulo VII: Resultados Esperados 123 7.1. Resultados Cualitativos 123 7.2. Resultados Cuantitativos 124 7.3. Relevancia de la Aplicación del Business Consulting 130 7.4. Limitaciones del Business Consulting 130 Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones 131 8.1. Conclusiones 131 viii 8.2. Recomendaciones 132 Referencias 133 Apéndices 138 Apéndice A: Encuesta Cualitativa – Análisis Interno 138 Apéndice B: Resultados Encuesta Cualitativa – Análisis Interno 139 Apéndice C: Encuesta Cualitativa - Plan de Comunicación 156 Apéndice D: Resultados de Encuesta Cualitativa - Plan de Comunicación 186 Apéndice E: Plantilla de Grilla para Redes Sociales 233 Apéndice F: Cuestionario de Percepción de Valor 235 Apéndice G: Resultados de la Encuesta de Percepción de Valor 236 ix Lista de Tablas Tabla 1 Extensión Superficial, Población Estimada y Densidad Poblacional al 202014 Tabla 2 Distribución de la Oferta Educativa de Primaria Según Tipología de Escuelas por Región. ................................................................................................................... 20 Tabla 3 Matriz de Priorización.................................................................................... 41 Tabla 4 Requisitos de los Stakeholders ...................................................................... 77 Tabla 5 Tácticas o Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Primer Objetivo ......... 86 Tabla 6 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Primer Objetivo ......... 87 Tabla 7 Tácticas y Acciones de la 3ra Estrategia Alineada al Primer Objetivo ........ 88 Tabla 8 Tácticas y Acciones de la 4ta Estrategia Alineada al Primer Objetivo .......... 89 Tabla 9 Tácticas y Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Segundo Objetivo ...... 90 Tabla 10 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Segundo Objetivo .... 91 Tabla 11 Tácticas Y Acciones de la 3ra Estrategia alineada al segundo objetivo ...... 92 Tabla 12 Tácticas y Acciones de la 4ta Estrategia Alineada al Segundo Objetivo .... 93 Tabla 13 Tácticas o Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Tercer Objetivo ........ 94 Tabla 14 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Tercer Objetivo ....... 95 Tabla 15 Tácticas y Acciones de la 3ra Estrategia Alineada al Tercer Objetivo ........ 96 Tabla 16 Tácticas y Acciones de la 4ta Estrategia Alineada al Tercer Objetivo ........ 97 Tabla 17 Tácticas y Acciones de la 5ta Estrategia Alineada al Tercer Objetivo ........ 98 Tabla 18 Tácticas o Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo ....... 99 Tabla 19 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo ..... 100 Tabla 20 Tácticas y Acciones de la 3ra Estrategia Alineados al Cuarto Objetivos .. 101 Tabla 21 Tácticas y Acciones de la 4ta Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo...... 102 Tabla 22 Tácticas y Acciones de la 5ta Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo...... 103 Tabla 23 Tácticas y Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Quinto Objetivo ..... 104 x Tabla 24 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Quinto Objetivo .... 105 Tabla 25 Tácticas y Acciones de la 3ra Estrategia Alineada al Quinto Objetivo ..... 106 Tabla 26 Tácticas y Acciones de la 4ta Estrategia Alineada al Quinto Objetivo ..... 107 Tabla 27 Tácticas o Acciones de la 1ra Estrategia Alineada al Sexto Objetivo ....... 108 Tabla 28 Tácticas y Acciones de la 2da Estrategia Alineada al Sexto Objetivo ...... 109 Tabla 29 Presupuesto y Cronograma del Plan de Comunicación ............................. 120 Tabla 30 Resultados Esperados en Base al Objetivo General .................................. 123 Tabla 31 Cuadro de Percepción de Valor en un Escenario Conservador ................. 126 Tabla 32 Datos para Flujo de Caja Descontado ....................................................... 128 Tabla 33 Incremento Gradual de Ingresos ............................................................... 128 Tabla 34 Flujo de Caja Descontado ......................................................................... 129 xi Lista de Figuras Figura 1 Modelo de Negocio Colegio San Gabriel....................................................... 3 Figura 2 Escenario Base: Índice de Actividad Económica ......................................... 13 Figura 3 Población Económicamente Activa 2016-2019 ........................................... 15 Figura 4 Matriculados en el sistema educativo por tipo de gestión, año 2019 ........... 15 Figura 5 Cinco Fuerzas de Porter Colegio San Gabriel .............................................. 22 Figura 6 Organigrama Colegio San Gabriel ............................................................... 28 Figura 7 Mapa de Procesos ......................................................................................... 31 Figura 8 Mapa de Literatura ....................................................................................... 47 Figura 9 Fallos Comunes en Empresas sin Departamento de Relaciones Públicas en situaciones de Crisis ..................................................................................................... 54 Figura 10 Gráfico del Proceso de Relaciones Públicas en Situaciones de Crisis ....... 55 Figura 11 Soluciones al Desarrollo de una Crisis ....................................................... 56 Figura 12 Cómo Obtener el Éxito Tras Acontecer la Crisis al Comunicarlo a la Prensa y al Público Objetivo. ....................................................................................... 57 Figura 13 Objetivos Después de la Crisis Para Evitar Propagación de Rumores ....... 58 Figura 14 Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 69 Figura 15 Matriz de Stakeholders ............................................................................... 76 Figura 16 Anuncio con Imágen en el Feed de Facebook .......................................... 111 Figura 17 Formato de Videos en el Feed de Facebook ............................................ 112 Figura 18 Formato de Historia en Facebook ............................................................ 113 Figura 19 Formato de Anuncios en Instagram .......................................................... 114 Figura 20 Formato de Stories en Instagram .............................................................. 115 Figura 21 Formato de Videos en el Feed de Instagram ............................................ 116 Figura 22 Formato de Publicaciones en Whatsapp ................................................... 117 xii Figura 23 Formato de Boletín Mensual .................................................................... 118 Figura 24 Formato de Agenda Escolar ..................................................................... 119 Figura 25 Curva de Percepción de Valor en un Escenario Conservador .................. 127 1 Capítulo I: Situación General El objetivo del presente capítulo es conocer de forma general a la compañía que solicitó el business consulting, desarrollar el modelo de negocio actual, su propuesta de valor, cultura organizacional que la caracteriza y objetivos que pretende alcanzar. 1.1. Presentación de la Compañía El Colegio San Gabriel, cuya razón social es San Gabriel de Larapa S.A.C., con domicilio legal en la Av. Tres B-9-3 Urb. Larapa San Jerónimo Cusco, es una institución que ofrece servicios en educación básica regular para los niveles de educación inicial, primaria y secundaria y cuenta con diez años de experiencia en el mercado. Tiene como promotor al CPC. Erick Abelardo Solís Ochoa. La institución funciona con autorización oficial otorgada mediante Resolución Directoral Nº 2676 del 18 de noviembre de 2010, iniciando sus funciones a partir del 01 de marzo del año 2011, De acuerdo con el Proyecto Educativo Institucional, la finalidad y objetivos que el Colegio San Gabriel persigue es garantizar la formación integral de los niños, niñas y jóvenes de los niveles de inicial, primaria y secundaria, desarrollando y potenciado su formación cognitiva, afectiva, psicomotora, artística y de socialización con la práctica y consolidación de los valores, en un ambiente familiar docente-alumno y la participación activa de los padres de familia. (Colegio San Gabriel, 2020). Para poder conseguirlo se propone: a) Fomentar la conciencia moral, católica, cristiana; a través de espacios de reflexión, convivencia y de proyección social y solidaria. b) Promover el sentido profundo de la dignidad humana y la defensa de ésta en la sociedad en la que se encuentra. c) Estimular la adquisición de una conciencia reflexiva y crítica que le permita ser agente de los cambios necesarios. d) Desarrollar capacidades cognoscitivas, volitivas y físicas. 2 e) Propiciar el diálogo abierto y la sana convivencia cimentada en valores como el respeto, la tolerancia, la escucha, la sinceridad, la sencillez y la libertad responsable. f) Desarrollar la conciencia de peruanidad, afirmando la identidad nacional para el cumplimiento de deberes cívicos y patrióticos. g) Promover y estimular la capacidad humana, para asumir los valores esenciales de la vida dentro de una clara vocación cristiana. h) Acoger los principios educacionales del mundo globalizado, en tanto signifiquen renovación y progreso de la educación nacional. i) Propiciar las relaciones sanas y amicales entre maestros, padres de familia y alumnos, a través de todas las actividades que organiza la Institución Educativa. j) Fomentar la conciencia ecológica y el respeto al medio ambiente. 1.2. Modelo de Negocio Según se aprecia en la figura 1, el modelo de negocio del Colegio San Gabriel consiste en ser un centro educativo particular mixto que brinda servicios de educación básica regular en los niveles de inicial, primaria y secundaria. Actualmente cuenta con más de seiscientos alumnos de los distritos de Wanchaq, San Sebastián y San Jerónimo de la ciudad de Cusco. El segmento de clientes, según Ipsos (2020), que el colegio atiende se encuentran en los NSE B y C, así mismo, el perfil de los padres de familia se caracteriza por buscar para sus hijos una educación de calidad y un ambiente que propicie la socialización en un entorno adecuado. La propuesta de valor del colegio es brindar una sólida formación académica y en valores, alineados a la fe católica y al mensaje del Arcángel San Gabriel. 3 Figura 1 Modelo de Negocio Colegio San Gabriel En relación con los aspectos que diferencian a la propuesta de valor que ofrece el Colegio San Gabriel, después de revisar el Proyecto Curricular Institucional, PCI; el Plan Anual de Trabajo y la Planificación Anual, se identificaron siete diferenciadores de la propuesta de valor del colegio. - Como primer diferenciador, la institución ofrece la oportunidad de ampliar el horizonte de los alumnos a través de la experiencia del intercambio académico y cultural a Estados Unidos con proyección, después de la pandemia, a Europa y Japón. Este programa tiene el objetivo de que los estudiantes conozcan otras realidades y analicen la posibilidad de estudiar en dichos países. - El segundo diferenciador es el convenio con el Rotary Club Internacional que ofrece el intercambio cultural a cualquier parte del mundo para los estudiantes que recién hayan culminado el quinto grado de secundaria. Este convenio tiene la finalidad de que el estudiante conozca diferentes culturas y conviva con realidades distintas a la suya, además de potenciar el manejo del idioma extranjero. - El tercer diferenciador es que el Colegio San Gabriel cuenta con un convenio con el Instituto de Educación Internacional del Perú que permite a los estudiantes postular a universidades en Estados Unidos y Canadá con posibilidades de obtener becas totales o parciales o algún tipo de financiamiento en los diferentes programas. 4 - El cuarto diferenciador es el programa We Talk cuyo objetivo es que todos los estudiantes que ingresen hasta antes del cuarto grado de primaria puedan certificar el idioma inglés cuando cursen el cuarto grado de secundaria. - En relación con la responsabilidad social que se genera en los alumnos, el quinto diferenciador es la campaña del Abrazo Gabrielino, que consiste en brindar apoyo sostenido a comunidades de la provincia de Acomayo en Cusco. Las donaciones van desde ropa de abrigo, frazadas y uniformes escolares para la época de frío, material escolar, implementos para el desarrollo de las sesiones de clase, hasta juguetes y víveres para la época de Navidad. - El sexto diferenciador son las actividades extracurriculares que después del horario escolar los alumnos tienen la posibilidad de elegir, sin costo alguno para los padres de familia. Entre estas se encuentran, relacionado a lo deportivo, los talleres de fútbol, vóley y básquet con técnicos deportivos altamente capacitados. Respecto a lo artístico y cultural, el colegio cuenta con el taller de música, de teatro y la orquesta sinfónica. Respecto a lo tecnológico, el colegio cuenta con el taller de audiovisuales en el que se produce el programa GabTv donde los estudiantes conocen de primera mano cómo se lleva a cabo un programa de televisión digital. - Por último, el sétimo diferenciador es la metodología activa en valores que se aplica en el colegio, el cual busca que los estudiantes sean protagonistas de su propio aprendizaje, aplicando lo aprendido de forma práctica en la vida real. De igual forma, son líderes de los proyectos educativos que se emprenden. Con la aplicación de esta metodología se obtienen estudiantes motivados, seguros de sí mismos, con mejores resultados y con cada vez, más competencias desarrolladas. Para cumplir con su propuesta de valor, el colegio cuenta con docentes altamente calificados, con más del 50% de ellos que permanecen trabajando en la institución entre 6 a 5 10 años, quienes se encuentran identificados en la formación académica y en valores que se busca transmitir. Así mismo la institución cuenta con una infraestructura propia y moderna, con aulas equipadas con tecnología que fomenta el desarrollo integral de los estudiantes. En ese sentido, dada la coyuntura actual, la institución se ha adaptado a los nuevos medios de educación por plataformas virtuales para poder mantenerse vigente en el mercado y así garantizar el cumplimiento de su oferta de servicios, sin interrumpir el proceso formativo de sus estudiantes. 1.3. Misión, Visión y Valores de la Institución La institución cuenta con una misión y visión definida y socializada con todos sus integrantes. De igual forma, ha definido una serie de valores que rigen el funcionamiento del colegio y caracterizan la formación de los estudiantes. 1.3.1. Misión La misión de la institución es: La Institución Educativa San Gabriel – Larapa, garantiza la formación integral de los niños, niñas, y jóvenes de los niveles de Inicial, Primaria y Secundaria, desarrollando y potenciando su formación cognitiva, afectiva, psicomotora, artística y de socialización con la práctica y consolidación de los valores, en un ambiente familiar docente-alumno y la participación activa de los padres de familia. Nuestra comunidad Educativa motiva y permite una relación y respeto por la naturaleza de toda nuestra labor, determinando un ambiente propicio para el aprendizaje. (San Gabriel Cusco, 2020) 1.3.2. Visión La visión de la institución es: En la I.E.P. San Gabriel, buscamos que nuestros estudiantes tengan acceso a una educación de calidad con una fomación humanista. 6 Nuestros niños, niñas y jóvenes deben ser investigadores, innovadores, emprendedores, que se apropien de valores y que respondan a una demanda global al nivel de los estándares internacionales. (San Gabriel Cusco, 2020) 1.3.3. Valores La institución, como el proyecto educativo institucional lo mensiona, transmite los siguientes valores: Reflexión: Los estudiantes deben reflexionar sobre sus acciones y las consecuencias que estas puedan generar generando un pensamiento crítico y ampliando su panorama. Los docentes y personal administrativo deberán cuestionarse sobre su actuar y buscar siempre la mejora continua. Regocijo: Estudiantes, docentes y personal administrativo deberán encontrar regocijo en el desarrollo de sus actividades diarias, mostrando satisfacción y que esta se ostensible ante todos. Fortaleza: Los miembros de la institución deberán mantener la fortaleza en el cumplimiento de sus obligaciones, a pesar de las diferentes circunstancias. Los estudiantes, docentes y personal administrativo deberán encontrar fuerzas en el mensaje del arcángel Gabriel. Reciprocidad: La correspondencia mutua de los miembros del colegio con los demás es fundamental para mantener el clima organizacional y las relaciones humanas que existen dentro de la institución. Siempre alineado a un marco de respeto y apoyo constante. Afabilidad: La amabilidad y el trato atento entre los miembros de la comunidad educativa es fundamental para desarrollar con respetos las diferentes actividades y mantener el buen clima institucional. 7 Justicia: Los actores educativos de la institución actuarán siempre con justicia, considerando los diferentes aspectos que pueda tener determinada situación. En el caso sea necesario, se deberá incurrir a las instancias superiores evitando tomar decisiones apresuradas. Identidad: Estudiantes, docentes y personal administrativo deberán sentir identidad con la institución, lo que esta representa, la formación que brinda y los beneficios que genera. Para esto, el colegio generará la mayor cantidad de espacios o momentos donde las diferentes habilidades de los actores educativos puedan ser desarrolladas. Estos valores están reflejados en los siguientes aspectos de formación de los alumnos que deben ser reforzadas por los padres en familia en beneficio de sus hijos. a. Como hijo de Dios. Alegre y reflexivo. i. Demuestra un desarrollo socioafectivo en un ambiente de comunidad alegre. ii. Entiende, aprende, razona, juzga y toma decisiones, para así asumir una actitud lógica y reflexiva, que facilite la transformación de su realidad. b. Como discípulo de Dios. Con fortaleza y sentido de reciprocidad. i. Evidencia una interacción atenta, reflexivo sobre todo recíproca para con sus semejantes. ii. Toma conciencia de su fortaleza individual y de su voluntad para con los otros. c. Como hombre de Dios. Afable y justo. i. Manifiesta su arte e imaginación creadora, como herramientas para ejercer su libertad no egoísta y sus capacidades de recreación, creación y expresión. 8 ii. Como hombres y mujeres se cuestionan sobre los actos de su vida en los que intervienen socialmente con valentía defendiendo la verdad. (Colegio San Gabriel, 2019) 1.3.4. Objetivo de Mediano Plazo Alineado a la visión de la institución, el Colegio San Gabriel actualmente tiene como objetivo de mediano plazo obtener estándares internacionales que evidencien el estricto cumplimiento de sus procedimientos y así la calidad de su servicio esté garantizada. En este sentido, la institución inicialmente presentó el siguiente objetivo a mediano plazo. “Al 2022, obtener la acreditación internacional ISO 21001:2019 por el modelo de gestión educativa y administrativa en los niveles de inicial, primaria y secundaria.” (Colegio San Gabriel, 2020) Debido a la coyuntura sanitaria generada por la COVID-19, el objetivo presentado ha sido modificado por la institución ampliando su horizonte de tiempo al 2023 y siendo el siguiente. “Al 2023, obtener la acreditación internacional ISO 21001:2019 por el modelo de gestión educativa y administrativa en los niveles de inicial, primaria y secundaria.” (Colegio San Gabriel, 2020). 1.4. Conclusiones De la información general de la institución educativa se concluye lo siguiente: a. La institución educativa cuenta con un modelo de negocio claramente definido considerando a todos los actores que participan en la educación básica regular. Su propuesta de valor está basada en siete diferenciadores que hacen de la institución una empresa competitiva. b. La misión, visión y valores fueron definidos considerando la axiología de la institución, está integrada a su cultura organizacional y a la oferta educativa para los estudiantes de los niveles de inicial, primaria y 9 secundaria. Así mismo, la organización ha reestructurado sus objetivos, proyectándose solamente con un objetivo a mediano plazo debido a la coyuntura sanitaria actual. c. Los recursos clave de su modelo de negocio se han adaptado a los nuevos canales de educación que demanda la coyuntura actual para poder mantenerse vigente en el mercado y así garantizar el cumplimiento de su oferta de servicios. Confirmando de esta manera su compromiso, con el proceso formativo de sus estudiantes. 10 Capítulo II: Análisis del Contexto Es necesario conocer el contexto donde se desenvuelve la organización y cuál es la respuesta de la institución ante el mismo. En este sentido, se desarrolló el análisis externo con la aplicación de las herramientas del análisis PESTEC (Político, Económico, Social, Tecnológico, Competitivo), las Cinco Fuerzas de Porter para arribar a las oportunidades y amenazas. Para el análisis interno de la organización, se realizaron entrevistas con los representantes de cada área clave para describir las actividades clave de la empresa y arribar a las principales fortalezas y debilidades. 2.1. Análisis Externo 2.1.1. Análisis PESTEC Este análisis permite evaluar el entorno de la industria, identificando las mayores oportunidades y amenazas del sector, los aspectos PESTEC analizados son: (a) fuerzas políticas, (b) fuerzas económicas, (c) fuerzas sociales, (d) fuerzas tecnológicas, (e) fuerzas ecológicas y se considera también (f) fuerzas competitivas. Fuerzas Políticas. En el Perú de conformidad con el artículo 13° de la Constitución Peruana, "la educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza” (Congreso de la República, 1993). Por lo que los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los centros educativos que participan en el proceso de formación. Es así como, muchos padres de familia optan por una institución educativa privada, de acuerdo con sus preferencias entre todas las instituciones ofertadas. Así mismo, mediante Decreto Legislativo 882 se aprobó la Ley de Promoción de la Inversión en la Educación, donde el artículo 2° señala que, "toda persona natural o jurídica tiene el derecho a la libre iniciativa privada, para realizar actividades en la educación. Este derecho comprende los de fundar, promover, conducir y 11 gestionar Instituciones Educativas Particulares, con o sin finalidad lucrativa" (Ministerio de Educación , 2016). Es bajo este marco normativo que se estimula la creación de instituciones educativas privadas como el Colegio San Gabriel que al brindar un servicio como es la educación, contribuye al desarrollo de habilidades, producción de conocimiento y desarrollo de destrezas a los estudiantes de nivel inicial, primaria y secundaria en los segmentos a los que se dirige. La principal norma que regula el sector educativo privado es la Ley 26549, Ley de los Centros Educativos Privados, donde se establece que este servicio educativo es público y de derecho en cualquiera de sus modalidades, por lo que, el estado supervisa su funcionamiento y correcto otorgamiento del servicio educativo ofrecido, conforme a las normas que lo rigen y el contrato suscrito con los clientes (Congreso de la República, 1995). Como es de público conocimiento, para el mes de febrero del 2020 se generó una pandemia sin precedentes en el mundo y en la historia, y a fin de evitar cualquier situación que exponga a los estudiantes al riesgo de contagio y propagación del coronavirus - COVID 19, el ministerio de educación emitió diversas resoluciones y decretos de urgencia para que se garantice la continuidad educativa en la población, a lo que el Colegio San Gabriel respondió de manera positiva, brindando temporalmente la modalidad virtual de clases con la reprogramación del calendario académico correspondiente de tal manera que se cumplan las horas mínimas contempladas en las normas técnicas correspondientes. Esta respuesta por parte del Colegio San Gabriel incluye una adecuada plataforma educativa, no interrumpir los salarios al personal administrativo y docente, así como un reajuste en la pensión de enseñanza, facilidades de pago y subvenciones económicas a un porcentaje de alumnos. Esta coyuntura afecta al cumplimiento de objetivos propuestos por la institución de la misma forma que afecta en los diversos sectores económicos e industrias, a la que se está dando una respuesta adecuada y contundente para cumplir con lo planificado. 12 Fuerzas Económicas. El Banco Mundial en Perú detalla lo siguiente: “En lo que va del presente siglo, la economía peruana ha presentado dos fases diferenciadas de crecimiento económico. Entre 2002 y 2013, el Perú se distinguió como uno de los países de mayor dinamismo en América Latina, con una tasa de crecimiento promedio del PBI de 6.1% anual. La adopción de políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales de amplio alcance, en un entorno externo favorable, crearon un escenario de alto crecimiento y baja inflación.” (Grupo Banco Mundial , 2020) . Así mismo el Banco Mundial (2020) en su artículo menciona que entre 2014 y 2019, la expansión de la economía se desaceleró a un promedio de 3.1% anual, sobre todo como consecuencia de la corrección en el precio internacional de las materias primas, entre ellas el cobre, principal producto de exportación peruano. En este contexto, el déficit en cuenta corriente disminuyó de 4.8% del PBI en 2015 a 1.5% en 2019. Por su lado, las reservas internacionales netas se han mantenido estables y, hacia marzo de 2020, ascendieron a 30% del PBI. Reconocidos economistas editores de Foro Económico discuten brevemente la naturaleza singular de la crisis sanitaria actual, estima un indicador compuesto de evolución de la actividad económica, y bosqueja la magnitud de un plan fiscal para revertir la caída de 16 por ciento del PBI estimada para 2020. Foro Económico (2020) señala que la evolución de la pandemia genera incertidumbre sobre las perspectivas económicas que hace necesario considerar diferentes escenarios de proyección para el año, en su totalidad. En su escenario base, Figura 2, “la producción, medida por el indicador líder, cae alrededor de 20 por ciento durante el primer semestre de 2020 y alrededor del 29 por ciento durante el segundo semestre, respecto a los mismos trimestres en 2019. Estas cifras son consistentes con el supuesto que la caída en producción se estabiliza en mayo 2020, para luego empezar a crecer a tasas mensuales que son el doble de aquellas registradas cuando la recuperación económica de 2009, en el contexto de la Crisis Financiera Internacional (CFI). Transformado la dinámica 13 del indicador líder en aquella del PBI nos da una caída de 15.7 por ciento del PBI real en 2020, en nuestro escenario base.” (Foro Económico, 2020). Figura 2 Escenario Base: Índice de Actividad Económica Nota. Reproducido de: Foro Económico, 2020. (http://focoeconomico.org/2020/05/08/peru- estimando-el-impacto-macroeconomico-de-covid-19/) La agencia del Banco Mundial en el Perú del Grupo Banco Mundial (2020) hizo el siguiente análisis para el mes de abril: que debido al impacto de la pandemia de COVID-19 se espera que la economía esté en recesión en el 2020, lo que provocará un aumento de la pobreza y la desigualdad. La profundidad de estos impactos dependerá de la duración de la crisis y la respuesta del Gobierno. Un menor crecimiento en China y una probable recesión en las economías del G7 provocarán una fuerte disminución de la demanda de commodities, lo que disminuirá los volúmenes de exportación y también la inversión privada. Además, las medidas sin precedentes para frenar la propagación del virus, que incluyeron el cierre temporal de las fronteras y una cuarentena en todo el país, conducirán a una disminución significativa del consumo privado, especialmente en servicios como restaurantes, transporte y 14 comercio. Esto a su vez conducirá a una abrupta caída de los ingresos de los trabajadores; en particular los independientes e informales. El déficit de gasto privado se compensará solo parcialmente con un aumento del gasto público. Fuerzas Sociales. De acuerdo con las estadísticas presentadas en la Carpeta Georeferencial del Departamento del Cusco a enero del 2020 del Congreso de la República en la Tabla 1 se puede observar que “La población del departamento según el boletín demográfico Nº39 del INEI, viene creciendo a una tasa anual de 1.2%, crecimiento por encima del promedio nacional.” (Area de Estadística - Congreso de la República, 2020) Tabla 1 Extensión Superficial, Población Estimada y Densidad Poblacional al 2020 Departamento Extensión Superficial (Km2) Población Estimada 2020 (habitantes) Densidad poblacional (Hab./Km2) Total Nacional 1.285.216 32,625,948 25 Cusco 71.986,50 1,357,075 19 Nota. Adaptado de: Área de Estadística - Congreso de la República, 2020 (http://www.congreso.gob.pe/Docs/DGP/GestionInformacionEstadistica/files/geo-2020/31- 01-20-cusco.pdf) La población económicamente activa del departamento del Cusco entre el 2018 y 2019 “ha crecido en 1.06%, asimismo en el 2019 se matricularon 395 mil alumnos representando el 4.37% del total nacional” (Area de Estadística - Congreso de la República, 2020), como se puede observar en la Figura 3 y Figura 4: 15 Figura 3 Población Económicamente Activa 2016-2019 Nota. *Proyectado en Base a la tasa de crecimiento anual de la PEA. Reproducido de: Área de Estadística - Congreso de la República, 2020 http://www.congreso.gob.pe/Docs/DGP/GestionInformacionEstadistica/files/geo- 2020/31-01-20-cusco.pdf Figura 4 Matriculados en el sistema educativo por tipo de gestión, año 2019 Nota. Adaptado de: Área de Estadística - Congreso de la República, 2020 (http://www.congreso.gob.pe/Docs/DGP/GestionInformacionEstadistica/files/geo- 2020/31-01-20-cusco.pdf). 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 * 762 777 758 766 POBLACIÓN ECONOMICAMENTE ACTIVA 2016-2019 29,024 10,495 978 10,734 119,634 151,382 72,859 343,875 395,106 - 100,000 200,000 300,000 400,000 Superior No Universitaria Técnico-Productiva Básica Especial Básica Alternativa Secundaria Primaria Inicial Básica Regular Total Total =395,106 alumnos 16 De acuerdo con el Informe Unicef Perú sobre el Impacto socioeconómico del COVID-19 sobre los niños niñas y adolescentes en Perú, señala que los impactos inmediatos son: “Los niños y niñas más pequeños están afectados por el cierre de los centros de cuidado y desarrollo infantil sin acceso al personal especializado que usualmente los atiende.” (Unicef Perú, 2020) Así mismo “En múltiples hogares ocurren episodios de violencia contra niños, niñas y adolescentes. La situación de aislamiento e inmovilidad obligatoria, sumada al estrés económico que ya está resintiendo a las familias, puede colocarlos en un riesgo aún más alto de ser víctimas de maltrato, abuso o incluso violencia sexual. Las situaciones de hacinamiento pueden ser determinantes en el incremento de casos de violencia.” (Unicef Perú, 2020). Todos estos factores deberán ser tomados en cuenta por las instituciones educativas para comenzar a doblar esfuerzos en la formación integral de los niños y jóvenes de los diferentes sectores socioeconómicos. Fuerzas Tecnológicas. “En términos de penetración mediática, el escenario peruano ha mejorado notoriamente en los últimos años. El 88.7% de peruanos accede al menos a algún dispositivo TIC, uno de cada tres personas tiene un ordenador en casa, y el nivel de acceso a internet se ha elevado al 40.7% en total. No obstante, el acceso a TIC en las escuelas es más heterogéneo: sólo 1 de cada 4 escuelas están conectadas, con 86% de esas conexiones en estado operativo. Mientras, otros indicadores oficiales revelan que las escuelas que cuentan con acceso a internet en primaria son el 27.9% y en secundaria el 52%, mientras que la relación entre cantidad de alumnos por computadora en primaria y secundaria es de 6 y 7, respectivamente (Mateus y Muro-Ampuero, 2016, p. 167). Si bien hay avances en equipamiento, subsiste un déficit en conectividad.” (Mateus & Suarez-Guerrero, 2017) Es así que MINEDU (2016) publica la Estrategia Nacional de las tecnologías digitales en la educación básica 2016 – 2021 donde se propone pasar de la concepción de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) como herramienta, a la adopción 17 progresiva de un enfoque más sistémico que contemple no solamente los medios sino también las competencias, las experiencias, las prácticas, las actitudes, los valores y la cultura del mundo digital emergente. En ese sentido plantea desarrollar una inteligencia digital en el ecosistema educativo peruano. Esta nueva visión apunta a desarrollar la inteligencia digital en instituciones educativas públicas de la educación básica teniéndose como objetivo esencial, empoderar a los estudiantes como ciudadanos capaces de utilizar las tecnologías digitales para interrelacionarse y transformar sus comunidades, a fin de lograr su realización plena en la sociedad. Los hitos que propuso MINEDU (2016) del 2017 al 2021 son: (Hito 1) al 2017, los docentes se habrán familiarizado con las tecnologías digitales que integrarán, progresivaente, en su práctica profesional, (Hito2) al 2018, las escuelas contarán con un kit digital compuesto por soluciones de hardware y software para uso en el aula, y pertinentes en cada contexto, (Hito3) al 2019, el ecosistema educativo nacional tendrá acceso a conectividad de acuerdo a la diversidad de contextos, (Hito4) al 2020, los estudiantes de educación básica desarrollarán las capacidades propias de entornos generados pora las tecnologías digitales y (hito5) al 2021, los actores del ecosistema educativo estarán inmersos en una cultura digital, conscientes de su rol y capaces de superar los desafíos propios del siglo XXI. En este contexto el Colegio San Gabriel ha implemento una capacidad en cada curso realacionada a las TIC y tambien elementos pedagógicos que se apliquen mediante las TIC en todos los cursos desarrollados en los niveles de inicial, primaria y secundaria. Algo que se debe mantener en continua mejora. Fuerzas Ecológicas. El Plan Nacional de Educación Ambiental 2016-2021 - PLANEA elaborado por MINEDU; MINAM (2016), tiene como objetivo establecer acciones específicas, responsabilidades y metas para la implementación de la Política Nacional de Educación Ambiental - PNEA, orientadas a lograr cambios en las actitudes y 18 comportamientos de la población a favor del ambiente. Apuesta por una gestión educativa y ambiental que abarque los ámbitos nacional, regional y local. Este Plan Nacional de Educación Ambiental del MINEDU; MINAM, (2016) destaca que gradualmente la mayoría de los ministerios han venido insertando entre sus funciones, el desarrollo de acciones referidas al ambiente y la formación ambiental, manifestándose más claramente en los últimos años. Esta tendencia refleja la existencia de un potencial importante que puede fortalecer los procesos de educación ambiental si se articulan adecuadamente las iniciativas y propuestas. El PLANEA contiene una síntesis de la situación y gestión ambiental del Perú, así como un recuento de los principales hitos, tendencias y desafíos de la educación ambiental en el país. Cuenta con tres ejes estratégicos: (EE1) competencias ambientales de la comunidad educativa para estilos de vida saludables y sostenibles, (EE2) compromiso ciudadano para el desarrollo sostenible y (EE3) compromisos institucionales para el desarrollo y sociedades sostenibles, dentro de estos tres ejes se encuentran cuatro objetivos y 51 acciones estratégicas. Estos lineamientos aplicados a los centros educativos los incluye el Colegio San Gabriel como capacidades obligatorias a desarrollar en el estudiante. Se aplica así dentro de las exigencias del currículo nacional en los niveles de inicial y primaria como curso de Ciencia y Tecnología y en el nivel secundaria en el curso de Biología, donde es obligatorio que el alumno interactúe con el ambiente en el sentido de la concientización y el cuidado de este. Fuerzas Competitivas. El incremento de instituciones educativas privadas es notorio y consistente en la capital como en el interior del país, la oferta y demanda de servicios educativos a lo largo del territorio nacional, se puede ver en los resultados elaborados por el MINEDU (2018) con base en la información de las escuelas consignada en el padrón de 19 instituciones educativas 2016, elaborado por la UEE del MINEDU, donde los estratos urbanos privados de bajo, medio, alto y muy alto costo consideran cortes de pensión iguales al 15 %, 50 % y 100 % del ingreso regional respectivamente. De manera específica, en la Tabla 2 se observa que “en las regiones de la selva predominan las escuelas rurales y públicas urbanas, con una participación privada mínima. No obstante, en el caso de las regiones de Arequipa, Lima Metropolitana y Callao las escuelas privadas configuran una participación cercana o mayor al 50 % del total de la oferta educativa regional (47 %, 75,5 % y 80 % respectivamente). Por otro lado, las escuelas privadas de bajo costo representan un porcentaje importante (mayor al 20 %) del total de escuelas en Arequipa (34,5 %), Callao (54,8 %), Lambayeque (29,8 %) y Lima Metropolitana (62,5 %). Las escuelas de medio costo muestran una participación considerable en algunas regiones del país como en el Callao, Ica y Tacna. También, las escuelas privadas de alto y muy alto costo se encuentran principalmente en las regiones de Arequipa y Lima Metropolitana (proporción mayor a 1,0 % del total de escuelas de la región).” (MINEDU , 2018) 20 Tabla 2 Distribución de la Oferta Educativa de Primaria Según Tipología de Escuelas por Región. Nota. Reproducido de: MINEDU, 2019 (http://umc.minedu.gob.pe/wp-content/uploads/2019/01/EB03.pdf) En este contexto, en cuanto a la participación de mercado de Cusco del Colegio San Gabriel, éste corresponde a un margen inferior al 5% como institución privada de alto costo dentro de los sectores socioeconómicos a los que se dirige, sin embargo, al 2021, ya cuenta con un servicio al 93% de su capacidad. En cuanto a la competitividad de sus precios, el Colegio San Gabriel en relación con la competencia se encuentra dentro del promedio. Dada la coyuntura generada en el año 2020 la posición financiera actual fue de supervivencia hasta el cierre del año escolar 2020. Como ventaja competitiva en cuanto a la calidad de los 21 procesos estos están enrumbados y apuntan hacia la acreditación internacional en búsqueda del ISO 21001 por el modelo de gestión educativa y administrativa. Por otro lado, en cuanto a los canales de distribución, si bien es cierto desde el año 2020 se hace uso de los medios virtuales para el logro de los objetivos educativos y la continuidad de la educación, una vez que se supere esta medida de emergencia se retomará la educación presencial. 2.1.2. Las Cinco fuerzas de Porter El análisis de las cinco fuerzas de Porter permite identificar cómo se genera la rentabilidad del mercado en el entorno de una compañía permitiendo reconocer su ventaja competitiva para poder desarrollar una estrategia de negocio adecuada. Este modelo considera como parte de su estudio los siguientes aspectos: (a) el poder de negociación de los proveedores, (b) el poder de negociación de los clientes, (c) amenazas de sustitutos, (d) amenazas de nuevos ingresantes, y (e) competidores (Porter, 2017). El resumen del análisis se muestra en la Figura 5, la cual se desarrollará en los siguientes puntos. 22 Figura 5 Cinco Fuerzas de Porter Colegio San Gabriel Poder de negociación de proveedores (Bajo). Según Michael Porter (Porter, 2017) el poder de negociación de los proveedores es alto, si concurren las siguientes circunstancias: a. Que esté dominado por pocas empresas y que la demanda sea mayor a la oferta. b. Que el sector no presente sustitutos. c. Que la empresa no sea un cliente importante para el proveedor. 23 d. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para la empresa. e. Que los productos de los proveedores estén diferenciados o necesiten costos adicionales por cambio de proveedor. f. Que el proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. El Colegio San Gabriel cuenta con una amplia variedad de proveedores como, por ejemplo, Movistar en el servicio de internet, SEGESA en lo relacionado a limpieza y mantenimiento, Sieweb por el alquiler de la plataforma de educativa y de comunicación y Cisco Webex por el servicio de las salas virtuales para el dictado de clase. Ninguno de ellos representa algún bien o servicio crítico para la prestación de la educación a los estudiantes. Estos pueden ser sustituidos fácilmente sin interrumpir las actividades de la institución educativa. De igual forma, la rivalidad entre los posibles proveedores del colegio es alta, compitiendo en calidad y precio del bien o servicio. Situación que es aprovechada por el colegio para incrementar su poder de negociación. Los costos que representan las prestaciones de dichos proveedores no son significativos en la estructura de costos final del servicio educativo de la institución por lo que, en caso de un cambio de proveedor, el margen de utilidad no se ve alterado. En este sentido, el poder de negociación de los proveedores del Colegio San Gabriel es bajo. Poder de negociación de clientes (Medio). Los clientes, dependiendo del poder de negociación, pueden exigir bajos precios, una mejor calidad o mayores prestaciones, lo cual aumenta los costos para las empresas mermando por lo tanto los beneficios. El poder de negociación depende de las siguientes circunstancias: a. Compra en volúmenes grandes en relación con el tamaño de un proveedor individual. 24 b. La diferenciación de los productos o servicios del sector. c. Los costos de cambiar de proveedor d. La amenaza de que los clientes consigan una integración hacia atrás para producir ellos mismos el producto o servicio del sector. Dentro del sector educativo se considera clientes a los padres de familia o responsables legales que deciden sobre los menores a su cargo y que tienen la obligación de cursar estudios. Antes de la pandemia, los padres de familia carecían de información sobre los costes del colegio, ello ha cambiado con la nueva coyuntura, puesto que el Ministerio de Educación a través del Decreto Legislativo N.º 1476 estableció medidas para garantizar la transparencia, protección de usuarios y continuidad del servicio educativo no presencial en las instituciones educativas privadas de educación básica en el marco de las acciones para prevenir la propagación del COVID19. Dentro de estas medidas el decreto insta a los colegios privados a informar sobre sus estructuras de costos, desagregando las prestaciones que brindan y detallando cuáles de ellas no se pueden seguir brindando en la modalidad no presencial. De igual modo, los costos de cambio de centro educativo que antes eran relativamente elevados por diversas razones ahora han disminuido, puesto que las facilidades que ha dado el gobierno a través del MINEDU para el cambio de colegio están alineadas en favorecer económicamente a los padres de familia; todo lo mencionado ha generado un claro empoderamiento de los clientes. Sin embargo, en el Colegio San Gabriel, el poder de los clientes es medio, ello debido a que la propuesta educativa del colegio en la coyuntura de la emergencia sanitaria se ha diferenciado en el primer periodo de la pandemia del resto de colegios por la rápida adaptación tecnológica, adecuación de las estrategias pedagógicas al entorno virtual y a la 25 solidaridad con los padres de familia respecto al monto y oportunidad del pago de mensualidades. Amenaza de Sustitutos (baja). No existen sustitutos reales para el servicio de educación básica regular. Existen algunos colegios no escolarizados que ofrecen un servicio equivalente a lo ofrecido para el nivel secundario en la educación básica regular, por lo que la amenaza de sustitutos del colegio San Gabriel es baja. Amenaza de nuevos ingresantes (medio). El riesgo de ingreso de nuevos participantes en el sector educativo es medio, debido a que se requieren importantes cantidades de recursos financieros para invertir en la implementación y funcionamiento de un colegio, no sólo para la infraestructura sino también para el equipamiento de laboratorios de cómputo, plataformas virtuales, laboratorios de ciencias, entre otros. Por otro lado, las políticas gubernamentales para la puesta de funcionamiento de un colegio no son restrictivas, por lo que el ingreso de nuevos participantes es posible. Rivalidad entre competidores existentes (media). Actualmente el Colegio San Gabriel tiene entre sus competidores a 12 colegios pertenecientes al consorcio de Colegios Católicos del Cusco y 02 colegios laicos. Antes de la pandemia generada por el COVID 19, la rivalidad entre los colegios se basaba en la diferenciación de la propuesta educativa, basada en la mayoría de los casos, en brindar al estudiante una formación integral en los niveles inicial, primaria y secundaria. Por otro lado, durante la pandemia, la rivalidad entre colegios se basa en la buena adaptación tecnológica para garantizar la continuidad del servicio educativo, la reducción de los precios de mensualidades y la empatía con la nueva situación de los padres de familia. Por lo que la rivalidad con los competidores es media. 2.1.3. Oportunidades y amenazas En coordinación con la institución educativa y después de realizar el análisis correspondiente, se ha determinado que las oportunidades y amenazas más significativas son: 26 Oportunidades. Son: i. Constante desarrollo de alianzas estratégicas de diferentes instituciones del sector educativo. ii. Incremento y mejora de la oferta de herramientas tecnológicas para la prestación de la educación virtual. iii. Incremento de la oferta en capacitaciones y actualizaciones en aspectos educativos iv. Mayor facilidad para la aplicación de estrategias de marketing virtual hacia el actual y potencial cliente, debido a la pandemia, v. Mayor participación de los padres de familia en las actividades educativas de los hijos, debido al confinamiento. Amenazas. Son: i. Disminución de la predisposición para invertir en educación por parte de los padres de familia, debido a la crisis económica generada por la pandemia. ii. Acceso de la competencia y clientes a la información financiera, que antes era confidencial, Decreto Legislativo N° 1476. iii. Impacto psicológico en los estudiantes y docentes debido a la pandemia. iv. Constantes cambios y reformas curriculares en la educación básica regular. v. Deficiente gestión municipal frente a la clausura de locales que ofrecen bebidas alcohólicas que ponen en riesgo el bienestar de los estudiantes para el retorno de las clases presenciales. vi. Políticas restrictivas de ingreso y salida hacia los países en los que están las instituciones internacionales con los que se tiene alianzas de intercambio. vii. Restricción de las actividades de integración social y medioambiental debido a la pandemia. 27 2.2. Análisis Interno En coordinación con la institución educativa, se determinó el siguiente análisis interno. 2.2.1. Organización A través de la Resolución Directoral Nº 023-2019-CPSG se aprobó el Manual de Organización y Funciones del Colegio Privado San Gabriel, que establece las normas básicas de organización, funcionamiento y control de la institución educativa, en sus aspectos educacionales, así como las funciones generales y específicas como son los aspectos académico, administrativo, financiero, laboral e institucional. Estos aspectos están orientados hacia el logro de los objetivos, a la misión y visión institucionales y al logro de los perfiles educativos de sus miembros. La estructura de la organización se desarrolla de la siguiente manera. La gestión del Colegio San Gabriel liderada por la Gerencia General, tiene a su cargo dos áreas. La primera es la Dirección, que abarca todo el aspecto académico y formativo de la organización. A su cargo se encuentra: Coordinación de Pastoral, Secretaría, Jefe de Normas, coordinaciones de nivel, las que a su vez tienen a su cargo a los profesores, auxiliares y a Psicopedagogía. La segunda es el área de Administración que se encarga de dar soporte a la institución y garantizar que todos los proyectos educativos se puedan llevar a cabo. Reportan directamente a la Administración, el Coordinador Administrativo, Coordinador de Actividades, Coordinador de Recursos Humanos, que monitorea directamente la labor del área de Enfermería, y el Coordinador de Imagen Institucional, que dirige las actividades del Asistente de Imagen Institucional. Adicionalmente, la Administración del colegio está encargada del monitoreo de los servicios prestados por terceros, principalmente los de mantenimiento en general y limpieza. 28 Figura 6 Organigrama Colegio San Gabriel Nota. Adaptado de: Plan Anual de Trabajo Colegio San Gabriel 2020 29 2.2.2. Marketing y Comunicación La institución educativa, no tiene un plan de marketing ni un plan de comunicación ya que no se cuenta con un departamento de Comunicación y Marketing, por lo que la administración encarga algunas funciones de éste área al coordinador de Imagen Institucional, responsable de desarrollar las actividades de difusión a través de los medios de comunicación social y de difundir y proyectar a la comunidad los logros institucionales. Para esto se enfoca principalmente en coberturar todas las actividades que realiza el colegio, produciendo un archivo audiovisual y gestionando las redes sociales de la institución educativa. Las actividades desarrolladas en la gestión de redes sociales están enfocadas en realzar la labor educativa y evidenciar los aprendizajes que van obteniendo los estudiantes en sus tres niveles. La difusión de estos logros se realiza a través de la página oficial en Facebook y dos canales de YouTube. En el primer canal se concentra la emisión del programa Gab Tv, que tiene como objetivo mejorar las capacidades de comunicación de los estudiantes, a través de segmentos que los alumnos producen. En el segundo canal se difunden las actividades del colegio como el desarrollo de proyectos escolares, interacción con la comunidad educativa (responsabilidad social, conciencia ambiental) y el logro de aprendizajes. En ambas redes sociales, los números de seguidores y suscriptores han ido aumentando con el paso del tiempo. Sin embargo, las actividades del área de imagen institucional no siguen un plan de marketing ni un plan de comunicación, sino que se realizan de forma independiente sin estar alineadas a la propuesta de valor del colegio. De igual manera, no se ha determinado formalmente que tipo de publicaciones deben ser promocionadas para lograr un mayor rendimiento y alcance. 30 2.2.3. Operaciones La actividad principal de la institución es brindar el servicio educativo en los niveles de inicial, primaria y secundaria. El colegio San Gabriel, en su búsqueda constante por asegurar la prestación de servicios educativos de calidad, y dentro del marco de las normas del ministerio de educación ha priorizado la necesidad de identificar, revisar y mejorar los procesos institucionales, con la finalidad de asegurar su alineamiento con la estrategia institucional y el logro de las metas en beneficio de sus alumnos. Para esto sus operaciones se basan en procesos estratégicos, operativos y de soporte. Los procesos estratégicos son aquellos que determinan el accionar del colegio y orientan la toma de decisiones dirigidas a la implementación de estrategias de carácter institucional; dichos procesos son gestionar la planificación y administrar el sistema de gestión. Los procesos operativos engloban a los procesos vinculados directamente a la prestación del servicio; estos procesos inician con la gestión de admisión académica, para luego pasar a la planificación, ejecución y acompañamiento del servicio educativo, posteriormente se da la gestión de trámites, atención a los padres de familia, reclamos y disciplina. Los procesos de soporte son aquellos que sirven de apoyo a los procesos operativos y a los procesos estratégicos, estos son: Gestión de recursos humanos, gestión de sistemas de información, administración logística y de compras, gestión de asesoría externa, gestión de infraestructura y gestión de servicios complementarios. A continuación, en la Figura 7 se muestra el mapa de procesos del colegio San Gabriel en su Nivel 0. 31 Figura 7 Mapa de Procesos Nota. Adaptado de MPA Colegio San Gabriel Como se puede observar, dentro del mapa de procesos del colegio San Gabriel no existen procesos de evaluación, que permitirían dar seguimiento, retroalimentación y control a la gestión institucional con el objetivo de generar un análisis de la información para la mejora continua. Por ejemplo, la implementación de estos procesos daría paso a un monitoreo sobre la satisfacción de los padres de familia por el servicio educativo o el cumplimiento efectivo de la propuesta de valor. 2.2.4. Finanzas El Colegio San Gabriel tiene tres fuentes de ingreso establecidas por la legislación actual. Estos conceptos para el año escolar dos mil veinte son los siguientes: a. Cuota de Alumno Nuevo: S/ 2,700.00 a. Matrícula: S/ 500.00 b. Mensualidades: S/ 500.00 32 Sin embargo, dada la coyuntura del COVID-19, estos montos han sufrido cambios con el objetivo de no tener retiro de alumnos o un incremento de la morosidad en el pago de las mensualidades. Estos montos para el año dos mil veintiuno son: a. Cuota de Alumno Nuevo: S/ 1,800.00 b. Matrícula: S/ 500.00 c. Mensualidades (con descuento): S/ 400.00 Esto ha significado una disminución importante de las utilidades de la empresa, pero, eran medidas necesarias para poder garantizar la continuidad del servicio educativo y no perder alumnos que por motivos financieros busquen otras ofertas educativas más económicas o públicas. Sin embargo, hasta el año dos mil diecinueve, la institución presentaba un crecimiento sostenido entre el diez y quince por ciento en ventas y un incremento del diez por ciento en las utilidades frente al año anterior. Es importante recalcar que la institución no cuenta con préstamos de corto y largo plazo ni otro mecanismo de financiamiento. Además, cuenta con líneas de crédito disponibles en el Banco de Crédito del Perú y la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco para cubrir cualquier imprevisto o financiar alguna inversión que necesite la institución. 2.2.5. Recursos Humanos El área de Recursos Humanos es la encargada de gestionar el manejo de personal, administrando los procesos de selección, contratación, evaluación de desempeño, capacitación, bienestar, gestión de remuneraciones y desarrollo integral de los recursos humanos de la institución educativa. El Colegio San Gabriel antes de la pandemia contaba con 58 colaboradores distribuidos, 30 mujeres y 28 varones. Sin embargo, para el año dos mil veintiuno, la cantidad de trabajadores es de 43 personas, de las cuales 23 son mujeres y 20 son varones. 33 De las encuestas realizadas a los docentes de la institución se identificó que el 55% de la plana docente se siente muy satisfecha trabajando en el colegio y que el 61% se encuentra muy motivado para realizar su trabajo. Los aspectos positivos que influyen en estos resultados son: a. La autorización de la Promotoría para la conformación de la Comunidad Magisterial San Gabriel (COMASAG), que tiene como objetivo desarrollar actividades a favor de los docentes de la institución. b. Incremento anual de remuneraciones del 15% respecto al último año. c. Pago puntual de remuneraciones en el último día hábil de cada mes. d. Plan anual de bienestar docente. e. Sorteos de electrodomésticos y artículos diversos en el día del maestro. Es importante mencionar que la institución ha sido reconocida por el Ministerio de Trabajo en el 2017 en la categoría “Eficiencia en la gestión de remuneraciones, política y beneficios a los trabajadores” obteniendo el primer lugar en el sector de pequeña empresa. 2.2.6. Sistemas de información y tecnología La institución cuenta con sistemas de información y plataformas que garantizan la educación virtual, sin embargo, no están integrados ni ofrecen la posibilidad de centralizar la información ya que fueron adquiridas de manera progresiva sin contar con un plan de tecnologías de la información. Los sistemas de información y plataformas con los que cuenta la institución para el desarrollo del servicio educativo para sus alumnos son los siguientes. SieWeb. Es un sistema de gestión escolar, del tipo software como servicio, que permite realizar diversas funciones administrativas y de control, de manera rápida, eficiente y segura a través de un módulo académico y administrativo que busca garantizar el incremento en la productividad del estudiante-docente-padre de familia-colegio. Esta plataforma da soporte en el manejo de las calificaciones de los alumnos, así como la ficha personal de cada 34 uno donde se registra todo tipo de incidencias. Así mismo, permite controlar en tiempo real la recaudación de las mensualidades de los estudiantes emitiendo reportes según sea la necesidad de la institución. De igual forma permite una comunicación fluida con el padre de familia dado que también tiene acceso total a la información del alumno. Cisco Webex. Es una aplicación de videoconferencia y conferencias web, del tipo software como servicio, que permite el trabajo colaborativo entre personal del colegio, alumnos y padres de familia. Esta plataforma se diferencia por su fácil programación, participación sencilla, características innovadoras y muy buenos sistemas de video para salas y escritorios. Santillana Compartir. Es una plataforma de gestión de aprendizaje brindada por la editorial Santillana desde donde se puede acceder a todos sus contenidos y servicios para fomentar el uso de las tecnologías de información y comunicación en los alumnos especialmente de los niveles inicial y primaria. De igual forma, incrementa la participación de los padres de familia en la formación de sus menores hijos. 2.2.7. Infraestructura La institución cuenta con infraestructura, mobiliario y recursos tecnológicos pertinentes que contribuyen al logro del aprendizaje de los estudiantes. El Colegio San Gabriel cuenta con dos locales educativos, el primero para el nivel inicial y el segundo para primaria y secundaria. La sede de inicial cuenta con tres niveles, los dos primeros cuentan con seis salones de clases, un auditorio y dos patios de recreación. El tercer nivel cuenta con dos salas de atención de padres de familia, un almacén y una terraza de usos múltiples. La capacidad asignada por Defensa Civil es de 720 personas. La sede de primaria y secundaria cuenta con cinco plantas, las cuatro primeras habilitadas para salones de clase y oficinas administrativas. En la quinta planta se encuentran 35 dos polideportivos y un patio de recreación. Además, cuenta con un auditorio para 200 personas, una biblioteca, un quiosco y un comedor. La capacidad asignada por Defensa Civil es de 150 personas. Ambas sedes cuentan con el certificado de Defensa Civil renovado en junio de 2021. Sin embargo, es necesario precisar que no cuenta con mayores espacios de recreación, especialmente, áreas verdes destinadas al esparcimiento de los estudiantes o al desarrollo de actuaciones y demás actividades propias de la institución. 2.2.8. Fortalezas y Debilidades Fortalezas. Son: i. La institución cuenta con una estructura organizacional bien definida. ii. La institución está aprovechando el desarrollo de nueva tecnología en el sector educativo por la coyuntura actual, con sistemas de información y plataformas pertinentes a la labor educativa. iii. La institución cuenta con una sólida gestión financiera y administrativa. iv. Los colaboradores de la institución se encuentran motivados y satisfechos. v. Los procedimientos de la institución son claros y están definidos al igual que los responsables de cada uno. Debilidades. Son: i. No existe un plan de comunicación ni de marketing correctamente establecido que incluya indicadores, instrumentos o herramientas que permitan evidenciar el cumplimiento de la propuesta de valor. ii. No existen procesos de evaluación que permitan saber sobre la satisfacción de los padres de familia por el servicio educativo y que ayuden a la mejora continua. iii. Insuficientes áreas verdes para los niveles de primaria y secundaria. 36 iv. Los sistemas de información que utiliza el colegio no están integrados en una sola plataforma. v. Escasa participación de los padres de familia y alumnos en los proyectos clave con los que la institución busca diferenciarse y ofrecer valor. 2.3. Conclusiones Del análisis interno y externo se ha identificado lo siguiente: a. A causa de la pandemia los factores externos, tecnológicos, sociales, políticos, económicos ha cambiado la forma de la prestación del servicio, impactando en la relación de los padres de familia con sus hijos y con la institución, así como en el bienestar psicológico, rendimiento y resultados académicos de los actores educativos. b. La coyuntura actual ha impulsado a la institución educativa a aprovechar de mejor forma los recursos tecnológicos, racionalizar los recursos humanos y optimizar sus recursos financieros. c. En los procesos de planificación la institución hasta el momento no ha incluido objetivos de marketing y comunicación que transmitan la propuesta de valor de manera efectiva al cliente y generen oportunidades de mayor rentabilidad. d. Se evidencia un potencial para que la institución siga desarrollando nuevos y mejores diferenciadores, sin embargo, la institución no cuenta con participación importante de los padres de familia y alumnos, demostrando un desaprovechamiento de estos beneficios. 37 Capítulo III: Identificación de Problema El objetivo del presente capítulo es identificar el problema principal que enfrenta la institución. Para ello, se aplicó un proceso de investigación que consideró la perspectiva de todos los miembros de la comunidad educativa, el mismo que incluyó tres etapas. En la primera etapa se aplicó una encuesta cualitativa a cuyos hallazgos se incorporaron las debilidades identificadas en el análisis interno del Capítulo II, lo que dio como resultado la lista de problemas. En la segunda etapa se desarrolló un focus group entre el equipo consultor y el comité de gestión del colegio para desarrollar la matriz de priorización con la misma que se logró determinar el problema central. 3.1. Primera Etapa. Encuesta Cualitativa La aplicación de la encuesta cualitativa tuvo el objetivo de identificar la lista de problemas según la perspectiva de los directivos, administrativos, docentes y padres de familia de la institución. Esta técnica se aplicó de forma virtual a través de la herramienta Google Sheets, las preguntas se encuentran en el Apéndice A: Encuesta Cualitativa. El cálculo del tamaño mínimo de muestra se detalla a continuación. Cálculo del tamaño mínimo de muestra: 𝑛 = 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁/(𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞) Donde: n: Tamaño mínimo de muestra. N: Población, en el presente caso de estudio es 700 personas entre padres. de familia, docentes, personal administrativo y directivos del colegio. Z: Nivel de confianza, 95% en el caso del presente cálculo. p: Probabilidad a favor del 50%. q: Probabilidad en contra del 50%. e: Error muestral del 5%. 38 Resultado obtenido: n = 248.2661. Aproximado a 249 personas. Aplicada la encuesta cualitativa se obtuvo los siguientes hallazgos: a. El 18% de los padres de familia solicitan mayores áreas libres y verdes. b. El 14% de los padres de familia solicitan mayor disciplina para los alumnos. c. El 12% de los padres de familia muestra malestar por el bajo acompañamiento de otros padres de familia a sus hijos. d. El 8% de los docentes muestran baja identidad. e. El 5% de los padres de familia solicitan mayor acompañamiento psicopedagógico para sus hijos. f. El 5% de los padres de familia reclama la sobre carga académica a los alumnos. g. EL 5% de los padres de familia muestra malestar por la débil comunicación de la institución con ellos. h. El 3% de los padres de familia solicitan mejora en atención al público por parte de secretaría. i. El 3% de los padres de familia manifiestan desconocimiento de las herramientas virtuales ofrecidas. j. El 3% de los padres de familia manifiestan malestar por el bajo rendimiento estudiantil. k. El 3% de los padres de familia manifiestan malestar por el alto desembolso que genera la educación de sus hijos. l. El 6% de la muestra manifiesta otros tipos de debilidades en la institución. m. El 15% de los encuestados no identifican ninguna debilidad en la institución. Esta primera parte de los hallazgos muestra que la mayor parte de los aspectos por mejorar en la institución, se encuentran en la infraestructura, aspectos conductuales de los 39 alumnos e identidad docente, además otras mejoras solicitadas dependen del compromiso de los padres de familia con la formación de sus hijos. Así mismo los encuestados manifestaron que los atributos que más valoran de la institución son los siguientes: a. El 21% de los encuestados manifiesta que lo que más valora es el ambiente familiar que brinda la institución. b. El 20% de los encuestados prefiere a la institución por la buena imagen, reputación y prestigio que ha ganado en la ciudad. c. El 17% de los encuestados valora que la institución actualmente cumple con el contenido y actividades impuestas por el Ministerio de Educación. d. El 16% de los encuestados señala que la calidad educativa que brinda el colegio es su mayor diferenciador. e. El 12% de los encuestados señala que la formación en valores que brinda el colegio es su mayor diferenciador. f. El 11 % de los encuestados señala que el mejor atributo del colegio es la identidad religiosa que posee. g. El 3% de los encuestados señala que prefiere a la institución por su infraestructura y ubicación. Esta segunda parte de los hallazgos muestra que los atributos más valorados de la institución no se vinculan completamente con los aspectos diferenciadores que el colegio brinda y busca transmitir. Para la identificación de la lista de problemas, se consideró las debilidades identificadas en el análisis interno del Capítulo II y los hallazgos de la encuesta cualitativa del presente capítulo. Dando como resultado la siguiente lista de problemas: a. Insuficientes áreas verdes de recreación. 40 b. Insuficiente acompañamiento de los PPFF en la formación de sus hijos. c. Resistencia de los PPFF al uso de las herramientas de comunicación propuestas por la institución. d. Limitado conocimiento por parte de los stakeholders a cerca de la propuesta de valor. e. Débil gestión de conflictos en el área de atención al cliente. f. Ausencia de procesos de evaluación y control para medir la satisfacción y la mejora continua. g. Insuficientes mecanismos para regular la conducta de los alumnos en el entorno educativo. 3.2. Segunda Etapa. Matriz de Priorización Según Izar (2018) el objetivo de la matriz de priorización es elegir una opción entre varias alternativas, priorizando a una de ellas según determinados criterios para tomar una decisión. La metodología propuesta es la siguiente: (a) armar el equipo de trabajo, (b) definir el objetivo que se busca con la aplicación de la matriz, (c) generar una lluvia de ideas entre el equipo sobre los criterios de priorización, (d) en caso de haber muchas ideas sobre los criterios, reducirlos a un número pertinente, (e) ponderar los criterios elegidos en el paso anterior, (f) definir las alternativas respecto a cada criterio, (g) valorar cada alternativa mediante la sumatoria de los productos del puntaje de la opción en cada criterio, multiplicadas por la ponderación respectiva del criterio, (h) seleccionar la alternativa con el mayor puntaje. Siguiendo la metodología, como primer paso se armó el equipo de trabajo entre el equipo consultor y el comité de gestión del colegio, integrado por el gerente general, director, administrador y los coordinadores de cada nivel académico. Seguidamente se identificó como objetivo de la elaboración de la matriz de priorización: Definir el problema central. 41 A partir del tercer paso se aplicó un focus group entre el equipo de trabajo para determinar los criterios de ponderación de la matriz, los cuales fueron: (a) viabilidad económica, (b) relación costo beneficio y (c) viabilidad técnica. Además, se discutió y definió en el focus group el peso para los criterios, y el puntaje para cada uno, con una escala numérica del uno al cinco. Siendo el número uno el criterio nada viable y el número cinco el criterio muy viable. Los puntajes otorgados por parte del equipo de trabajo corresponden a un análisis de la situación de la empresa por la emergencia sanitaria y el contexto actual. El problema central será el que tiene mayor puntaje acumulado como se muestra en la Tabla 4: Tabla 3 Matriz de Priorización Problemas Criterios Viabilidad económica Peso Total Costo / Beneficio Peso Total Viabilidad técnica Peso Total Total Insuficientes áreas verdes de recreación. 1 40% 0.4 3 30% 0.9 1 30% 0.3 1.6 Insuficiente acompañamiento de los PPFF en la formación de sus hijos. 5 40% 2 1 30% 0.3 1 30% 0.3 2.6 Resistencia de los PPFF al uso de las herramientas de comunicación propuestas por la institución. 5 40% 2 1 30% 0.3 1 30% 0.3 2.6 Limitado conocimiento por parte de los stakeholders a cerca de la propuesta de valor. 5 40% 2 3 30% 0.9 5 30% 1.5 4.4 Débil gestión de conflictos en el área de atención al cliente. 5 40% 2 1 30% 0.3 2 30% 0.6 2.9 Ausencia de procesos de evaluación y control para medir la 5 40% 2 2 30% 0.6 3 30% 0.9 3.5 42 Problemas Criterios Viabilidad económica Peso Total Costo / Beneficio Peso Total Viabilidad técnica Peso Total Total satisfacción y la mejora continua. Insuficientes mecanismos para regular la conducta de los alumnos en el entorno educativo. 5 40% 2 1 30% 0.3 3 30% 0.9 3.2 El primer problema está relacionado a la falta de áreas verdes de recreación, con un puntaje total de 1.6 debido a que las alternativas de solución serían la compra de algún terreno cercano para la construcción de estos espacios o la firma de algún convenio con la asociación vecinal para el uso del parque que es colindante con el colegio. La primera alternativa tiene un bajo puntaje de viabilidad económica por el alto monto de inversión y que dada la situación de emergencia sanitaria sería riesgosa. Además, sería necesario un equipo profesional especializado en la construcción de locales educativos con el que no se cuenta. Dicha situación disminuye la viabilidad técnica. A pesar de tener un puntaje mayor en la relación beneficio costo, no se hace viable. El segundo problema es el insuficiente acompañamiento de los padres de familia en la formación de sus hijos, con un puntaje total de 2.6. Económicamente es viable por el monto de inversión que demandan los programas de sensibilización, sin embargo, la relación beneficio costo es baja, ya que no repercute directamente en los ingresos de la institución además de que técnicamente no es viable, ya que la evidencia histórica de anteriores programas de sensibilización realizados no mostró un gran impacto en el cambio de actitud de los padres de familia. El tercer problema es la resistencia de los padres de familia al uso de las herramientas de comunicación propuestas por la institución, con un puntaje total de 2.6. A pesar de que es económicamente viable ya que puede solucionarse a través de talleres informativos y de 43 motivación, existe un grupo considerable de padres de familia que no se adapta al uso de las nuevas tecnologías, así mismo la relación beneficio costo es baja ya que no repercute directamente en los ingresos de la institución. Técnicamente no es viable, ya que la evidencia histórica de anteriores talleres informativos y de motivación realizados no mostraron un efecto positivo en el uso de las nuevas tecnologías. El cuarto problema es el limitado conocimiento por parte de los stakeholders a cerca de la propuesta de valor, con un puntaje total de 4.4. Ante este problema, las alternativas de solución estarían enfocadas en la comunicación de la propuesta de valor del colegio, considerando también que en el análisis interno realizado se observó que no se cuenta con ningún instructivo o mecanismo que evidencie la ejecución de actividades de comunicación de dicha propuesta de valor. Es económicamente viable ya que la institución cuenta con los recursos para invertir en una asesoría profesional en temas relacionados. Técnicamente también es viable ya que se cuenta con un área de imagen institucional que siendo fortalecida podría incluir actividades de comunicación. Por otro lado, hay beneficios que ofrece la institución de los que los padres de familia y alumnos no participan por desconocimiento, y que, de hacerlo, esta situación generaría que los clientes conozcan, sean parte y disfruten de los beneficios diferenciadores que brinda la institución. Además, al ser aprovechados generarían un incremento en la percepción de valor del cliente. El padre de familia advertiría que los beneficios que recibe son mayores a la contraprestación económica que éste otorga y, por ende, mostraría una predisposición a pagar montos más altos por el servicio educativo recibido, generando que la relación beneficio costo sea positiva. El quinto problema es la débil gestión de conflictos en el área de atención al cliente, con un puntaje total de 2.9. Económicamente es viable solucionarlo ya que la institución cuenta con presupuesto para un nuevo proceso de reclutamiento y selección en el área de atención al cliente. Sin embargo, la relación beneficio costo no es alta ya que no demuestra 44 ser un aspecto que impacte directamente en los procesos de matrícula ni ingresos por mensualidades. En cuanto a la viabilidad técnica, el puntaje es bajo ya que en el mercado laboral cusqueño no existe alta oferta de profesionales que tengan los conocimientos y experticia suficiente para asumir dichas funciones, lo que dificulta el proceso de selección. El sexto problema es la ausencia de procesos de evaluación y control para medir la satisfacción y la mejora continua, con un puntaje total de 3.5. Económicamente es viable ya que, si se cuenta con un presupuesto para la implementación de un sistema de mejora continua, así mismo es técnicamente viable ya que se cuenta con un equipo multidisciplinario que puede liderar la implementación de este nuevo sistema, sin embargo, se podría presentar resistencia debido a la migración del sistema educativo a la modalidad virtual y la mayor carga laboral del personal. En cuanto a la relación costo beneficio, los beneficios serían observados paulatinamente durante un mediano y largo plazo ya que establecer cambios y nuevos procedimientos implican mayor riesgo en un escenario de incertidumbre. El séptimo problema son los insuficientes mecanismos para regular la conducta de los estudiantes, con un puntaje total de 3.2. Económicamente es viable ya que se puede presupuestar la contratación de personal adicional para el control de la disciplina y la conducta de los estudiantes, no obstante, su repercusión en la relación costo beneficio es mínima, al no impactar directamente en los ingresos de la institución. Finalmente, en cuanto a lo técnicamente viable, el puntaje es regular ya que no hay complicaciones en el proceso de reclutamiento y selección debido a la amplia oferta de profesionales para este perfil. Sin embargo, por ser un problema conductual, depende en gran medida del acompañamiento de los padres de familia. Finalmente, según el análisis realizado en el focus group y los resultados obtenidos en la tabla 4, el limitado conocimiento por parte de los stakeholders a cerca de la propuesta de 45 valor es el problema que tuvo el mayor puntaje acumulado. Esto significa que es el problema principal que la institución debe afrontar. 3.3. Problema Principal El problema principal identificado es el limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders. 3.4. Conclusiones Del proceso de Identificación del problema principal se concluye lo siguiente: a. Los atributos más valorados de la institución por los stakeholders no se vinculan completamente con los aspectos diferenciadores que el colegio brinda y busca transmitir. b. Se identificó que los padres de familia, además de los diferenciadores clave para la institución, en su mayoría perciben mayor valor en el ambiente familiar que brinda la institución, la buena imagen, reputación y prestigio que ha ganado en la ciudad. c. De la lista de problemas que se analizó en la matriz de priorización, tres de ellos radican en el nivel de compromiso de los padres de familia con la formación de sus hijos, situación que no depende completamente de la institución. Los otros problemas están relacionados a la infraestructura, la comunicación y los procesos. d. El problema principal que la institución afronta es el limitado conocimiento por parte de los stakeholders a cerca de la propuesta de valor, debido a que obtuvo el mayor puntaje acumulado en la matriz de priorización. 46 Capítulo IV: Revisión de Literatura Este estudio se centró en las variables identificadas en el problema central. El limitado conocimiento de la propuesta de valor se analizó desde la variable de la comunicación estratégica y los diferenciadores de la propuesta de valor se analizaron desde la variable de marketing estratégico. Dicho análisis partió de tres enfoques: el de la organización, el del cliente y el del ambiente externo, que nos abre paso a cuatro criterios para la búsqueda de literatura: el primero es la naturaleza misma de estos conceptos, el segundo es la necesidad de estrategias de comunicación en la organización, el tercero es la necesidad de estrategias de marketing centradas en el cliente, y el cuarto el contexto de pandemia actual. La revisión de literatura fue realizada tomando en cuenta los aspectos mencionados del problema de tal forma que se identifiquen, dentro del área de estudio, las soluciones que los diversos autores plantean para el problema identificado; dichas soluciones serán validadas para su aceptación en el uso y análisis en la presente consultoría. Para esto se recurrió a las fuentes primarias de las bases de datos facilitadas por Centrum PUCP y las disponibles en Google Scholar, asegurando así la calidad de la información. 4.1. Mapa de Literatura El mapa de literatura que se presenta en la Figura 7, esquematiza la información priorizada en relación con el problema en mención y el área de estudio. El propósito es presentar gráficamente el orden de las fuentes utilizadas que extraen los conceptos más relevantes para la investigación. Dichas fuentes se han esquematizado dentro de las variables de marketing y comunicación estratégicos que derivan del problema central, incluyendo los tres enfoques de organización, cliente y ambiente externo. 47 Figura 8 Mapa de Literatura Limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders. 48 4.2. Revisión de Literatura En este apartado se desarrollan los conceptos del mapa de literatura, con el fin de profundizar en el área de investigación y validar información que genere soluciones para el problema central de investigación. 4.2.1. Comunicación Estratégica Para abordar esta variable es importante iniciar con desarrollo de la naturaleza misma del concepto de la comunicación humana, y así describir correctamente en qué consiste este proceso, dicho concepto se presenta a continuación. Teoría de la Comunicación Humana. Cortés Silva, (2017) en su libro Teoría de la Comunicación Humana muestra una visión crítica e integradora de la visión sistémica- cibernética de la comunicación, donde muestra como desde Aristóteles hasta hoy, a lo largo de los años, la comunicación se ha definido de un modo similar a cómo se traspasa o intercambia información entre máquinas. Cuando se describe la comunicación humana, la mayoría de los autores hacen referencia a un Mensaje, un Emisor y un Receptor. Dicha propuesta se basa en un modelo desarrollado por Claude Shannon, en 1949, en su libro The Mathematical Theory of Communication. Este modelo -diseñado para el ámbito de las telecomunicaciones, y no para la comunicación interpersonal-ha sido paradigmático en el desarrollo de la teoría de la comunicación humana hasta el día de hoy. La proposición de C. Shannon, junto con W. Weaver -con claras influencias de la Retórica de Aristóteles- ha sido aplicada, reconocida y valorada por importantes autores (Eco, 1985). Lo anterior ha reforzado la presencia de estas ideas como un único modo de concebir la comunicación. Es así que la comunicación se define de un modo similar a cómo se traspasa, o intercambia, información entre máquinas. (Cortés Silva, 2017) 49 Dicho modelo ha sido criticado por diversos teóricos de la comunicación como el autor en mención, quien desde este punto de vista crítico hace notar como esta concepción técnica de la transmisión de la información fue trasladada a la comunicación entre seres humanos, definiendo este proceso como una fórmula básica para explicar la comunicación durante muchos años. “El mejor representante de este enfoque fue David Berlo, con su clásico texto ‘El Proceso de la Comunicación’ (1960). Sin embargo, tanto para Shannon y Weaver como para Berlo, el fenómeno de la comunicación humana siguió estando ausente.” (Cortés Silva, 2017) Es así como surge el enfoque interaccional de la comunicación humana que contrasta las teorías anteriores con un nuevo modo de concebir la comunicación humana. Este surge a partir de la Teoría General de Sistemas, el Positivismo Lógico, y la Cibernética. Teoría General de Sistemas y Cibernética: Sustento del Enfoque Interaccional. Las definiciones más importantes de la Teoría General de Sistemas, como sustento del Enfoque Interaccional, que consideran elementos en común se encuentran en el siguiente párrafo: Dentro de este amplio espectro de definiciones, revisaremos algunas particularmente relevantes. (1) ‘Un conjunto de conceptos, isomorfias, modelos y leyes generales, relativo a los comportamientos de los sistemas complejos’ (Francois, 1992). (2) ‘Un conjunto de definiciones, supuestos y proposiciones relacionadas que se refieren a la realidad como jerarquía integrada de materia y energía’ (Miller, 1978). (3) ‘Analiza las totalidades y las interacciones internas de éstas y las externas con su medio’ (Johanssen, 1975). Esta teoría ha servido de apoyo, en primer lugar, para el desarrollo de un enfoque de la comunicación humana. (Cortés Silva, 2017) García Jiménez, (2014) Hace una reflexión epistemológica, indicando la importancia que tiene asumir una forma distinta de observar y pensar la realidad natural y social, y los objetos contenidos ellas. La idea es ya no admitir que los entes son partes de un todo aislados 50 o fragmentados como el mecanicismo reduccionista los intentaba mostrar. Desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas y la Complejidad se sugiere que la realidad debe ser vista como un gran sistema donde las partes que la conforman y de las interacciones que se desarrollan entre las partes crean una realidad distinta, semejante a la de una gran red. Por lo cual, el observador debe superar el visón fragmentado, y que esta no es la única realidad que contempla, sino que pueden existir en muchas formas posibles. (García Jiménez, 2014) La publicación en 1948 del libro de N. Wiener Cybernetics, or Control and Communication in the Animal and the Machine, marca la entrada de esta disciplina en el mundo contemporáneo de la ciencia. En esta, se describe el mecanismo fundamental de la cibernética: la retroalimentación. Será este un concepto clave para el nuevo paradigma que utilizará el Enfoque Interaccional para abordar la comunicación interpersonal. (Cortés Silva, 2017) Enfoque Interaccional de la Comunicación Interpersonal. La comunicación, desde una perspectiva pragmática, no es mecánica ni lineal, no consiste sólo en el traspaso de información desde un emisor hasta un receptor. Esto es muy importante considerar ya que en la organización educativa del presente estudio se busca fortalecer este proceso. El Enfoque Interaccional se sitúa en un paradigma distinto, la comunicación es circular e interaccional, donde los participantes se afectan mutuamente. El comportamiento mutuo genera un sistema de control. Estos procesos de intercambio que ocurren en un sistema ‘lo llevan a converger en un conjunto de estados menor que el inicial (donde el comportamiento oscila o permanece constante), o se mueve hacia estados nuevos hasta que el sistema cambia estructuralmente. Son éstas las dos consecuencias conductuales fundamentales que pueden ocurrir en los sistemas dinámicos, como totalidades’ 51 (Krippendorf, 1977). Es decir, los sistemas al ser ínteractuantes, cambian. (Cortés Silva, 2017) De acuerdo con el autor en mención este enfoque tiene como primer axioma la imposibilidad de no comunicar ya que "’No es posible no comunicarse’ (Watzlawick et al., 1981) en una situación de interacción. En la comunicación humana se produce un constante acoplamiento de conductas que se influyen y controlan mutuamente.” (Cortés Silva, 2017). El segundo axioma son los niveles de abstracción en la comunicación ya que la relación comunicativa humana es interaccional. Según el autor en mención todo mensaje tiene, por lo tanto, dos dimensiones o niveles de abstracción… el aspecto denotativo de la comunicación y el al aspecto connotativo de la comunicación, pasando al concepto de metacomunicación, que hace de este proceso algo mucho más complejo de lo que se suele considerar en las organizaciones. Cortés Silva, (2017) sugiere tomar en cuenta dichos axiomas para reformular el marco conceptual para la pragmática de la comunicación. A partir de estos conceptos, al entender mucho mejor cómo funciona el proceso de comunicación, se tendrá un criterio que integre dichos aspectos denotativo y connotativo en el planteamiento de las estrategias de comunicación en la organización del presente estudio. Comunicación Organizacional. De acuerdo con el problema central identificado existe la necesidad de proyectar una imagen de la organización alineada con su propuesta de valor en la que se incluyan los beneficios y servicios adicionales que la distinguen. Por lo que nos basamos en lo que plantea Odalis Moreno, (2012) que se hace necesario e imprescindible el estudio integral de la comunicación organizacional, ya que la misma tiene una gran influencia en el comportamiento organizacional, y gestionarla integralmente posibilita la proyección de una imagen coherente con su público y el incremento de la participación de todos en la organización hacia el logro de las metas institucionales. 52 La comunicación organizacional definida por Goldhaber, (2007) plantea que incluye tres aspectos: El primero es que la comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. Segundo, la comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. Tercero, la comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. Dicho autor da la siguiente definición: “La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes” (Goldhaber, 2007) Odalis Moreno, (2012) plantea que, para lograr un sistema de comunicación integral en la organización, se deben tomar en cuenta los siguientes factores: (1) La planeación estratégica de la organización, pues si no se cuenta con un plan bien hecho, sería un diseño ciego sin una verdadera base. (2) La interacción humana interpersonal, grupal y colectiva en la organización con el fin de lograr una alta participación y compromiso en la aplicación del plan, la retroalimentación, incrementando así la motivación, la eficiencia, la dirección por valores y el fortalecimiento de la cultura organizacional. (3) La gestión y análisis de mercado para lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes y la sociedad. Se plantea que una vez definida la estrategia de mercadotecnia que se encuentra en el plan de marketing, la comunicación da a conocer al público los atributos del producto o servicio. (4) El proceso comunicativo, diseñando el sistema de comunicación en la organización. (5) El pensamiento sistémico. (6) El contexto de la organización. (7) La acción y dinámica empresarial. Diseño del Sistema de Gestión de Comunicación. Odalis Moreno, (2012) explica que el sistema de comunicación de la empresa debe estar constituido por un manual de gestión de la comunicación y un manual de identidad, este último debe ser elaborado por profesionales de la comunicación, como diseñadores industriales o gráficos con alta experiencia, y que ambos manuales deben responder de forma auténtica a la estrategia de la empresa. 53 Estrategias de Comunicación en situaciones de Crisis. Tomando en cuenta de que la situación actual a partir de la pandemia trajo consigo crisis social y económica, generando un impacto en el sector educativo y en la institución del presente estudio, es necesario enfocar este análisis hacia las estrategias de comunicación que mantengan la imagen institucional intacta y coherente a su propuesta de valor, de lo contrario podría verse más afectada. Como explica Barquero Cabrero, (2005) los públicos externos que pueden verse afectados en situaciones de crisis con relación a la organización son los clientes y familiares, proveedores y suministradores, bancos y entidades financieras o empresariales, accionariado en general, organismos públicos, el entorno geográfico como la población y el estado. Cuando el departamento de relaciones públicas o de imagen institucional del centro educativo agende la primera reunión en situación de crisis como la que atraviesa actualmente dicho sector, Barquero Cabrero, (2005) propone que deben decidir su estrategia, basada en una tormenta de ideas centrada en los siguientes gráficos: (a) fallos comunes en empresas sin departamento de relaciones públicas en situaciones de crisis, (b) gráfico del proceso de relaciones públicas en situaciones de crisis, (c) soluciones al desarrollo de una crisis, (d) gráfico de cómo obtener el éxito tras acontecer la crisis al comunicarlo a la prensa y nuestros públicos objetivos, (e) objetivos de la empresa y departamento de relaciones públicas después de la crisis para evitar propagación de rumores. 54 Figura 9 Fallos Comunes en Empresas sin Departamento de Relaciones Públicas en situaciones de Crisis Nota. Diagrama de Flujo con errores y aciertos de una organización en crisis. El flujo de la derecha muestra las acciones acertadas que conducen a la continuidad de la actividad en la organización y el flujo de la izquierda muestra los errores que conducen al cierre de la organización. Adaptado de “Comunicación Estratégica. Relaciones Públicas, Publicidad y Marketing”, por Barquero Cabrero, Jose Daniel, 2005, p. 123. 55 Figura 10 Gráfico del Proceso de Relaciones Públicas en Situaciones de Crisis Nota. Diagrama de Flujo con públicos internos y externos a los que se debe informar. Adaptado de “Comunicación Estratégica. Relaciones Públicas, Publicidad y Marketing”, por Barquero Cabrero, Jose Daniel, 2005, p. 124. 56 Figura 11 Soluciones al Desarrollo de una Crisis Nota. Diagrama de Flujo con análisis de la situación crítica y acciones para el aporte de soluciones. Adaptado de “Comunicación Estratégica. Relaciones Públicas, Publicidad y Marketing”, por Barquero Cabrero, Jose Daniel, 2005, p. 125. 57 Figura 12 Cómo Obtener el Éxito Tras Acontecer la Crisis al Comunicarlo a la Prensa y al Público Objetivo. Nota Diagrama de Flujo con objetivos al comunicar después de la situación de crisis. Adaptado de “Comunicación Estratégica. Relaciones Públicas, Publicidad y Marketing”, por Barquero Cabrero, Jose Daniel, 2005, p. 126. 58 Figura 13 Objetivos Después de la Crisis Para Evitar Propagación de Rumores De la comunicación Tradicional a la Comunicación Digital. Dado que nos encontramos en un contexto en el que el mundo ha digitalizado todos sus procesos de forma abrupta, es necesario desarrollar como ha cambiado el enfoque de comunicación pasando del uso de medios tradicionales a digitales para identificar los aspectos relevantes que lleven a la organización educativa a fortalecer dicho proceso. Nota. Diagrama de Flujo con políticas para evitar rumores. Adaptado de “Comunicación Estratégica. Relaciones Públicas, Publicidad y Marketing”, por Barquero Cabrero, Jose Daniel, 2005, p. 126. 59 Gestión de la Comunicación Interna en la Transformación Digital. En vista de la necesidad urgente de digitalizar el proceso de comunicación en la institución educativa del presente estudio, es necesario que exista una estrategia pensada para que dicho proceso se dé con éxito. Difundir los mensajes de la organización e informar a los/as empleados/as de una forma eficiente que permita la bidireccionalidad de la comunicación exige de la dotación de herramientas adecuadas para que, entre ambos, fluya la comunicación y de respuesta, al derecho de información que tiene el personal sobre su compañía. El profesor Cees Van Riel (en Alloza, Carreras, y Carreras, 2013) defiende esta idea ‘los/as empleados/as comprometidos/as son más productivos/as, lo que se traslada en resultados positivos para el negocio y son los principales portadores/as y embajadores/as de una marca en el mercado. Los/as profesionales de la comunicación interna tienen éxito –y son conscientes de que la alta dirección añade un gran valor– cuando los/as empleados/as de la organización conocen, sienten y actúan voluntariamente en línea con los propósitos estratégicos’. (Puebla Martínez & Farfán Montero, 2018) Es así que Puebla Martínez & Farfán Montero (2018), proponen una transversalidad de la comunicación interna diseñando una buena estrategia que potencie la involucración de toda la organización, incorporando a sus acciones de comunicación las TIC a las nuevas herraientas de uso interno con el propósiton de no solo mejorar el flujo comunicativo de la organización, sino que también logre alinear la cultura corporativa con el proyecto empresarial. Para implementar una innovadora estrategia de transformación digital para las empresas “se debe contar primero con el respaldo de la dirección, y ser liderado por un grupo de trabajo transversal que aporte al proyecto las directrices necesarias para el diseño inteligente del canal de comunicación.” (Puebla Martínez & Farfán Montero, 2018). 60 Comunicación en Medios Digitales. En un contexto de cambio vertiginoso que le exige a la institución educativa enfrentar una adaptación inmediata para adaptar sus procesos de comunicación a los medios digitales, es necesario tomar en cuenta la dificultad de dicho proceso ya que “Internet lo que permite es el desarrollo de mecanismos de comunicación mucho más complejos, que no responden a los parámetros tradicionales del espacio y el tiempo. En otras palabras, los conceptos de comunicación interpersonal y comunicación de masas se transfiguran.” (López García, 2005) López García, afirma que el concepto de interactividad afectiva ha superado el proceso que se tenía antes con los medios tradicionales ya que se darían relaciones que exceden de lo ‘interpersonal’, “en la medida en que son más de una las personas que intervienen en el proceso comunicativo, sin llegar a ser éste masivo” (López García, 2005). El autor utiliza las palabras de Kiss de Alejandro para dar a conocer que cuando la tecnología digital media la comunicación interpersonal, se construye un entorno social en el que se desarrolla el proceso comunicativo, donde el intercambio de mensajes se presenta en el marco de representaciones simbólicas elaboradas por los participantes en dicha interacción. Es así que bajo este concepto se hace necesaria la reconstrucción del paradigma de la comunicación. En este mismo contexto se deben tomar en cuenta a las plataformas digitales educativas con las que el colegio adaptó su proceso educativo al ser éstas parte de sus medios de comunicación utilizados con alumnos, y padres de familia. Con relación a esto para enriquecer y potenciar el proceso comunicativo y educativo Rivero-Albarrán, (2018) propone el uso de Sistemas Tutoriales Inteligentes, STI, que “es un sistema de software que utiliza técnicas inteligentes para asistir al estudiante que requiere un tutor dedicado (uno a uno) que lo guíe en su proceso de aprendizaje” (Rivero-Albarrán, 2018). El autor propone que, aunque los STI no consideran en su arquitectura la interfaz, ya que en sus inicios solo se consideraba un medio de comunicación entre los estudiantes y el STI, en la actualidad, debido al 61 desarrollo y propagación de los entornos web, ha cobrado gran importancia para la presentación e interacción con el usuario. Por lo que se requiere que las interfaces sean amigables y fáciles de usar, provistas de múltiples medios de comunicación que habiliten una enseñanza en entornos. 4.2.2 Marketing Estratégico A continuación, se desarrollarán conceptos que aborden esta segunda variable cuya importancia radica en que “el marketing es la administración de relaciones redituables con el cliente” (Kotler & Armstrong, 2012), el mismo que consume los bienes y servicios en los que la institución educativa pretende comunicar de forma coherente con su propuesta de valor. De acuerdo con Kotler & Armstrong (2017) una vez que la compañía entiende plenamente a sus consumidores y al mercado, a través de la Dirección de Marketing [con la cual, el colegio del presente estudio, no cuenta] debe diseñar una estrategia de marketing orientada a crear valor para el cliente en la que describe cuáles son los clientes a los que servirá la institución, y cómo lo hará, para posteriormente desarrollar planes y programas de marketing, [con los que tampoco cuenta actualmente la institución] que incluyen un marketing mix o mezcla de marketing, con el propósito de verdaderamente entregar al cliente el valor que se pretende. Creación de una Mezcla de Marketing Integrada. Dentro de los planes y programas de marketing que la institución demuestra necesidad en realizar, se incluye el análisis de mix de marketing, donde es necesario precisar que “La mezcla de marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para atraer a los consumidores y entregar valor al cliente.” (Kotler & Armstrong, 2017) El modelo de la mezcla de marketing por años aplicada de las 4P que son el producto, precio, plaza y promoción, pasó a otro modelo como lo explica Morgane (2020) ya que ha mostrado vacíos, añadiendo que algunos autores aconsejaron añadir nuevos criterios. El 62 modelo más conocido, de acuerdo con la autora, es el de las 7P (1981) de Bernard H. Booms y Mary Jo Bitner, que completa las 4P definidas por McCarthy añadiendo la persona, el proceso y el soporte físico. Es el modelo que se puede aplicar en el presente estudio. Los conceptos de las 7P se detallan lo que deben contener en los siguientes párrafos. El producto es la combinación de bienes y servicios que la compañía ofrece al mercado meta. El precio es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el producto. La plaza incluye las actividades de la compañía que hacen que el producto esté a la disposición de los consumidores meta. La promoción se refiere a actividades que comunican las ventajas del producto y persuaden a los clientes meta de que lo compren. (Kotler & Armstrong, 2017) La persona, en el sentido de las 7P, no representa el cliente de la empresa, sino el miembro de su personal que establece las estrategias del marketing. Su influencia es importante puesto que entran en contacto con los clientes potenciales. La reputación e imagen de la empresa están en sus manos y pasan a través de sus rostros. Las «personas» constituyen uno de los elementos raros del marketing mix con el que los clientes pueden interactuar. El proceso hace referencia a la forma en la que el marketer proporciona un servicio de atención al cliente eficaz y pertinente. Puede tratarse de un servicio de posventa, de asesoramiento, de horarios de apertura o del reparto a domicilio. Es una forma de conseguir una fidelidad a la marca. La presentación se relaciona con los componentes materiales de la tienda, como el escaparate o la organización de los pasillos para productos tangibles. (Morgane, 2020) 63 Plan de Marketing. La importancia de redactar el plan de marketing radica primero en que “es necesario es tener una correlación lógica de todo el proceso porque cuando se trata de marketing, se incluye a toda la organización y las tareas a realizar.” (Días Chuquipiondo, 2014). El segundo motivo es que como demuestra el colegio en estudio, necesita involucrar y hacer partícipes a todos los actores de la institución, en la ejecución de las estrategias que se propongan y “El plan de marketing se convierte en un instrumento de integración de la fase operativa.” (Días Chuquipiondo, 2014). Para la elaboración de este plan se deberán tomar en cuenta las cuatro fases correspondientes que según Soria Ibañez, (2017) Fase 1: Investigación, donde se debe desarrollar un análisis interno y un análisis externo definiendo los objetivos y acciones. Fase 2: Creación de estrategia, donde se planifica la difusión del mensaje para un determinado periodo de tiempo. Fase 3: El planteamiento de acciones estratégicas que incluye la mezcla de marketing. Fase 4: La ejecución de las acciones. Fase 5: Evaluación y medición de resultados. Comunicación Integral de Marketing. Kotler & Armstrong (2012) señalan la necesidad de una comunicación de marketing integrada ya que, de no contar con dicha estrategia, las compañías no logran integrar sus diversos canales de comunicación y el resultado es una mezcolanza de comunicaciones dirigida a los consumidores. Detallan también que una de las causas de este problema es que dichas comunicaciones al cliente provienen de distintas fuentes de la empresa como el departamento de publicidad, la gerencia de ventas, o los especialistas de relaciones públicas y otros más, donde cada uno genera un mensaje completamente distinto generando en los consumidores percepciones confusas de las marcas. “La comunicación de marketing integrada vincula todos los mensajes e imágenes de la compañía.” (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012). “Esta integración afecta toda la 64 comunicación de empresa a empresa, canal de marketing, centrada en los clientes y dirigida internamente de una empresa” (Baack & Kenneth E., 2010). En la elaboración de un Plan de Comunicación Integral de Marketing Baack & Kenneth E., (2010) señalan que dicho plan para que esté completo, debe incorporar cada elemento de la mezcla de marketing, en el caso de nuestro análisis de literatura debe incorporar las 7P detalladas en los conceptos anteriores. Así mismo estos mismos autores indican que el marketing integral se basa en un plan estratégico y el propósito es lograr la armonía en los mensajes enviados a clientes y a otros. Imagen Corporativa. Baack & Kenneth E., (2010) afirman que un ingrediente indispensable para el éxito de un plan de comunicación integral de marketing es la administración de la imagen de una organización, por lo que esta estrategia debe comenzar con una imagen corporativa claramente definida. Así mismo de acuerdo con estos mismos autores uno de los principales componentes de una imagen corporativa está conformado por las percepciones que tienen los clientes de los bienes o servicios que la organización ofrece. Bajo esta premisa queda claro que siendo la necesitad central que tiene la institución del presente estudio fortalecer la comunicación sobre los beneficios y servicios adicionales que ofrece el colegio, el primer paso que debe dar en la elaboración del plan de comunicación integral de marketing es definir una imagen corporativa fuerte, que por consecuencia “permite a una empresa cobrar más por sus bienes y servicios. La mayoría de los clientes cree que ‘reciben aquello por lo que pagan’. A menudo se asocia una calidad superior con un precio más alto. Esto a su vez, puede producir mayores márgenes de ganancias” (Baack & Kenneth E., 2010). Propuesta de Valor. Para entender la propuesta de valor con la que debe contar la institución, primero desglosaremos la Teoría de los Valores de Consumo de Sheth, Newman 65 y Gross que la explica Lambin & Sicurello, (2009) en su libro de Dirección de Marketing, donde los autores definen estos valores de la siguiente forma: 1. Valor funcional: la utilidad percibida de un bien que resulta de su capacidad cumplir su papel funcional, utilitario o físico. Un bien tiene valor funcional por el hecho de la presencia de atributos funcionales, utilitarios o físicos. 2. Valor social: la utilidad percibida de un bien que resulta del hecho de su asociación con uno o varios grupos sociales. Un bien tiene un valor social por el hecho de su asociación positiva o negativa con gru-pos demográficos, socioeconómicos o culturales. 3. Valor emocional: la utilidad percibida de un bien que resulta de su capacidad de provocar sentimientos o reacciones afectivas. Un bien tiene un valor emocio-nal por el hecho de su asociación a estados afectivos específicos. 4. Valor epistemológico: la utilidad percibida de un bien que resulta de su capacidad para provocar la curiosidad, aportar la novedad o satisfacer un deseo de conocimiento. Un bien tiene un valor epistemo-lógico por el hecho de aportar alguna cosa nueva o diferente. 5. Valor circunstancial: la utilidad percibida de un bien que resulta de una situación o de un contexto específico al cual se enfrenta quien decide. Un bien tiene un valor circunstancial en presencia de contingen-cias físicas o sociales que apoyan su valor funcional o social. (Lambin & Sicurello, 2009) Estos cinco valores contribuyen finalmente a la elección el consumidor por lo que es importante que la institución en la elaboración de su propuesta de valor esté dispuesta a maximizar los valores más destacados. La cadena de valor es un modelo teórico descrito y popularizado también por Porter (1985) en su libro Competitive Advantage. Este concepto de cadena de valor enseguida se 66 convirtió en un instrumento poderoso de análisis de planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para la empresa cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. (Vidal, 2011) “Como nos lo recuerda el profesor Michael Porter: ‘La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor’” (MejíaC., 2003) Bajo este concepto es que la institución educativa en estudio debe enmarcar de forma muy clara su propuesta de valor con los criterios diferenciadores que se establezcan y comuniquen de forma integrada. De acuerdo con Mejía C. (2003) la propuesta de valor debe incluir los siguientes elementos (1) objetivos estratégicos del mercado, (2) la estrategia comercial, (3) los recursos utilizados, (4) las inversiones involucradas, (5) el nivel de riesgo aceptable, (6) la rentabilidad esperada, (7) el plan de ventas, (8) los sistemas de información gerencial, (9) los sistemas de procesamiento, (10) los estándares de calidad. 4.3. Conclusiones Del presente capítulo se concluye lo siguiente: a. La revisión de literatura permitió entender conceptos clave sobre la variable de comunicación estratégica para contrarrestar el limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders, donde los autores proponen que la comunicación estratégica debe considerar a los clientes internos y externos de la organización. b. De la literatura revisada se obtuvieron los conceptos clave que propone el marketing estratégico para orientar a la dirección empresarial donde los autores desarrollan sobre como los diferenciadores pueden maximizar la percepción de 67 valor de los clientes, lo que a su vez puede producir mayores márgenes de ganancia. 68 Capítulo V: Análisis de Causa Raíz “Un diagrama causa efecto bien organizado y elaborado sirve como medio para ayudar a los equipos de trabajo a tener una concepción común de un problema completo, con todos los elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido” (Romero Bermudez & Díaz Camacho, 2010). Para desarrollar el presente análisis, se convocó al comité de gestión del colegio con el objetivo de llevar a debate las casusas del evento en estudio. Se plantearon los grupos de causas según su origen y se acordó que el objetivo de la discusión sería alcanzar a descubrir la causa raíz del problema central. En la Figura 14 se encuentra el Diagrama de Ishikawa con el detalle de las causas. De la discusión realizada se obtuvo que la causa raíz del evento en estudio es que los aspectos que diferencian la oferta educativa del colegio y, en general, las actividades más relevantes de la institución no son correctamente comunicadas a los stakeholders. Lo que genera el limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders. Actualmente, toda la comunicación emitida por el colegio está centrada en el Facebook institucional y los comunicados que regularmente se envían por grupos de whatsapp a los padres de familia. En consecuencia, la percepción de los stakeholders, a pesar de ser positiva, no se relaciona a los diferenciadores que el colegio propone como parte de su propuesta de valor. Aspecto clave para incrementar la percepción de valor y la satisfacción de la comunidad educativa en general. 69 Figura 14 Diagrama de Ishikawa Limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders. Insuficiente acompañamiento de los padres de familia a sus hijos. Desconocimiento de los docentes sobre los diferenciadores de la propuesta de valor. Personal no capacitado en comunicaciones en el área de imagen institucional. Bajo interés del equipo directivo en desarrollar actividades de comunicación. Baja interacción de los padres de familia en la plataforma del SIEWEB Insuficiente utilización de las redes sociales de la institución. La Institución no cuenta con un sistema que permita el monitoreo sobre la satisfacción de los stakeholders. Ausencia de procesos para la comunicación de la propuesta de valor. Ausencia de procesos de comunicación y capacitación sobre el uso de sistemas en los PPFF. Ausencia de evaluación de desempeño en el área de imagen institucional. Procesos Personas Sistemas Ausencia de métricas para el control de resultados en las publicaciones en redes sociales. Ausencia de mediciones para determinar el nivel de conocimiento de la propuesta de valor. Insuficiente medición del nivel de satisfacción de los sistemas de información. Insuficiente medición de los niveles de satisfacción de la propuesta de valor a los stakeholders. Ausencia de cuentas de whatsapp business para el personal encargado de brindar información hacia los stakeholders. Ausencia de equipos móviles que permita la comunicación con los PPFF. Reducida oferta de empresas de publicidad y marketing en Cusco acorde a las necesidades del Colegio. Percepción generalizada en los padres de familia sobre la similitud de las propuestas educativas de los centros Educativos Católicos del Cusco. Entorno Mediciones Materiales 70 Durante el desarrollo de la reunión de trabajo, las causas encontradas se dividieron en seis grupos: 5.1. Procesos En el primero, relacionado a los procesos, se identificó que la institución no cuenta con procesos de comunicación y capacitación para los padres de familia respecto al uso de los sistemas de información de la institución, los mismos que cumplen la función de ser los canales de comunicación del colegio. De igual forma, el área de imagen institucional no cuenta con procesos definidos para comunicar la propuesta de valor del colegio, por lo que las publicaciones que realiza no están alineadas a un objetivo general de comunicación. En tercer lugar, la institución no ejecuta procesos de evaluación de desempeño al personal encargado del área de imagen institucional por lo que no se conoce el nivel de cumplimiento de sus funciones de comunicación. Estos tres aspectos generan una limitada comunicación de la propuesta de valor. 5.2. Personas El segundo grupo de causas es referente a las personas que están involucradas con la institución. Se evidenció que los padres de familia, en especial del nivel secundario, realizan un insuficiente acompañamiento al proceso de aprendizaje de sus hijos, lo que conlleva a desconocer los beneficios adicionales que sus hijos podrían recibir en su etapa escolar. De igual forma, el equipo directivo del colegio admitió que tenía un bajo interés en desarrollar actividades de comunicación sobre la propuesta de valor del colegio, aspecto que se relaciona con que algunos docentes no conozcan los diferenciadores de la institución y que así mismo el personal del área de imagen institucional no esté correctamente capacitado en poder comunicarlos. 71 5.3. Sistemas El tercer grupo de las causas están relacionadas a los sistemas de información con los que cuenta el colegio. Se identificó una insuficiente utilización de las redes sociales del colegio y una baja interacción de los padres de familia en la plataforma del sieweb. Lo que conlleva a que la información brindada por el colegio no sea recibida ni atendida correctamente. También se evidenció la ausencia de un sistema de medición del nivel de satisfacción de los stakeholders del colegio, lo que significa que el equipo directivo no conoce la percepción y valoración real de los padres de familia sobre la propuesta de valor. 5.4. Materiales El cuarto grupo da a conocer las causas relacionadas a los materiales con los que debería contar el colegio. Se demostró que la institución no facilita los equipos móviles al personal encargado de brindar información al público en general y, por ende, tampoco se beneficia de las ventajas del sistema de mensajería Whatsapp Business que facilitaría una comunicación directa con la comunidad y en especial los padres de familia. Esto genera que el proceso de comunicación, actualmente, sea lento, limitado y poco preciso respecto a lo que el colegio quiere informar. 5.5. Mediciones En el quinto grupo se agruparon las causas relacionadas a las mediciones que debería realizar el colegio. En este grupo se identificó que el colegio carece de indicadores que monitoreen el conocimiento de la propuesta de valor, y por ende también, la satisfacción de los padres de familia. De igual forma, no cuenta con métricas de nivel de satisfacción de los stakeholders respecto al servicio ofrecido por proveedores de los sistemas de información y tampoco controla el resultado de las publicaciones que realiza en el perfil de Facebook institucional y canal de Youtube. Todo esto conlleva a que la institución no cuente con información en tiempo real para la toma de decisiones respecto a la forma correcta de 72 comunicar la propuesta de valor, en consecuencia, se genera el limitado conocimiento de los diferenciadores por parte de los stakeholders. 5.6. Entorno El último grupo es el formado por las causas relacionadas al entorno. En Cusco existe una oferta reducida de empresas que desarrollen servicios de publicidad y marketing acorde a las necesidades y expectativas del colegio en cuanto a calidad y alcance, complicando la puesta en marcha de un proyecto relacionado a comunicar la propuesta de valor. Y de igual forma, existe una percepción generalizada de los padres de familia a cerca de las propuestas educativas de los diferentes colegios, situación que genera una baja motivación por conocer el detalle de cada una de ellas. 5.7. Conclusiones Del análisis de causa raíz se concluye lo siguiente: a. El diagrama de Ishikawa, permitió hacer visible que no existen procesos definidos para comunicar la propuesta de valor, el personal no conoce sobre los diferenciadores, hay una baja interacción de los padres de familia con los sistemas de información, la institución desaprovecha el uso de redes de mensajería para comunicar, no existen métricas para controlar los resultados de los comunicados y las publicaciones que realiza el colegio. b. El diagrama de Ishikawa, permitió hacer visible también que en Cusco existe una oferta reducida de empresas que desarrollen servicios de publicidad y marketing acorde a las necesidades y expectativas del colegio. Además, se presenta en el entorno una percepción generalizada de los padres de familia a cerca de las propuestas educativas de los diferentes colegios. c. Se ha identificado a causa principal que origina el limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders, y es que, la institución no ha 73 establecido la forma correcta ni el canal para comunicar los diferenciadores de la propuesta de valor. 74 Capítulo VI: Propuesta de Solución Según lo identificado en los capítulos anteriores, la alternativa de solución más adecuada para el problema que afronta la institución es desarrollar un plan de comunicación debido a que se enfocará en la comunidad educativa en general (cliente interno y externo), mejorará la imagen de marca, definirá la correcta forma de dar a conocer lo beneficios del servicio ofrecido. También permitirá a la institución aplicar una metodología de definición de precios de sus mensualidades basada en el valor ofrecido, esto generará un incremento en la rentabilidad. El plan de comunicación tendría como objetivo principal incrementar el nivel de conocimiento de la propuesta de valor en los stakeholders de la organización. De igual forma, se debe definir un plan de acción que incluya las actividades a realizar, las fechas de entrega, así como los responsables de cada una de estas. Por último, también se debe considerar las métricas para la evaluación del plan. Este plan tendrá las siguientes etapas. La primera será realizar un análisis interno de la organización para identificar al público objetivo entre todos los stakeholders involucrados conociendo cuáles son sus gustos, preferencias y costumbres respecto a la información que brinda el colegio. La segunda etapa será de definir los objetivos que la organización pretende alcanzar con el plan y, por último, la tercera etapa será detallar las actividades que tendrá que realizar el colegio, así como las metas e indicadores correspondientes. El desarrollo del plan de comunicación se encontrará a continuación. 75 6.1. Plan de Comunicación Según Preciado, Guzmán & Losada, (2013), el objetivo del plan de comunicación es integrar lo que la institución quiere comunicar y lo que el público percibe. Para esto se debe alinear la idea que la organización busca de sí misma, es decir, la propuesta de valor con la imagen que el público con el tiempo traduce con reputación. El reto consiste en armonizar lo que la institución expresa para que pueda controlar al máximo los elementos que proyectan su imagen y por consiguiente incrementar la percepción de valor de los clientes para así generar oportunidades de mayor rentabilidad. Esto permite que la institución aplique una estrategia de precio basada en el valor, que incremente la rentabilidad. En este capítulo se presenta el plan de comunicación para el colegio San Gabriel, que comprende el análisis de comunicación organizacional con los stakeholders, los objetivos del plan con su respectivo diseño de estrategias y tácticas de solución. Se incluye además la programación para la realización de las diversas acciones propuestas y aspectos comunicativos a evaluar en la implementación. 6.1.1 Análisis de Línea Base de Comunicación Organizacional con los Stakeholders La comunicación organizacional según Fernández Collado (1998) se entiende como un conjunto de técnicas y actividades dirigidas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los stakeholders de la organización, así como influir en las opiniones, actitudes y conductas del público interno y externo de la institución para cumplir con sus objetivos. Dentro de este marco, la comunicación organizacional cuenta con dos dimensiones: comunicación interna y comunicación externa. Para ambas será necesario identificar el público objetivo del presente plan, con este fin, se desarrolló la matriz de stakeholders, clasificándolos y priorizándolos por el interés y poder hacia la organización. De igual forma, se establecieron cuáles son sus requisitos respecto al colegio, que representan sus actuales necesidades y así definir a cuál de ellos se enfocará el plan de comunicación. 76 Así mismo, es necesario conocer las preferencias y costumbres de comunicación del público objetivo para empatizar y definir las estrategias correspondientes, para lo cual se realizaron encuestas a los stakeholders priorizados. Matriz de Stakeholders. El Comité de Gestión del colegio en conjunto con el equipo consultor definieron la siguiente matriz de stakeholders y posteriormente, los intereses de cada uno de ellos. Figura 15 Matriz de Stakeholders 77 Tabla 4 Requisitos de los Stakeholders Stakeholder Criticidad Requisitos Pertinentes de los Stakeholders Padres de Familia Alta • Buen nivel académico. • Amplia oferta de talleres. • Innovadora propuesta educativa. • Buena infraestructura. • Recursos educativos pertinentes. • Seguridad integral de sus hijos. • Motivación constante a los estudiantes. • Personal capacitado. • Sana convivencia dentro de la institución. • Precio justo de las mensualidades. Trabajadores Alta • Política remunerativa de incremento. • Pago puntual. • Reconocimiento al buen desempeño. • Buen clima institucional. • Estabilidad laboral, respeto por sus derechos laborales. • Actividades de esparcimiento. • Capacitación constante. • Innovación tecnológica y material pertinente. • Posición social, estatus. Policía Nacional del Perú Alta • Alianzas institucionales. • Cumplimiento de normas y fomento de buenas actitudes, civismo. • Correcta formación de estudiantes. UGEL/MINEDU Alta • Cumplimiento de normativa. • Facilidades a la fiscalización. • Mayor participación o protagonismo en actividades académicas. Prensa Alta • Difusión de actividades relevantes. • Difusión de publicidad. • Pago oportuno. Defensa Civil Alta • Cumplimiento de normativa. • Facilidades a la fiscalización Bancos Media • Incremento de ventas para mayor recaudación. • Incremento de personal del colegio. • Oferta de mayores productos financieros. Estudiantes Media • Buen trato, diversión. • Socialización. • Aprendizaje, aplicación de tecnología. • Actividades de esparcimiento, deportes. • Roce social. • Sesiones de aprendizaje dinámicas. Competencia Media • Gestionar alianzas, consorcios. • Competencia justa. Universidades Media • Mayor cantidad de egresados. • Convenios institucionales. • Buen nivel académico, sólida formación. 78 En coordinación con el Comité de Gestión del colegio, luego de identificar a los stakeholders de criticidad alta, se priorizaron a aquellos que tienen mayor impacto en el éxito de las actividades de la organización. Por representar el flujo positivo de efectivo del colegio se consideró a los padres de familia. Por representar el flujo negativo de efectivo del colegio se consideró a los docentes y personal administrativo. Finalmente, a pesar de encontrarse en criticidad media, se consideró a los estudiantes como stakeholders priorizados debido a que Stakeholder Criticidad Requisitos Pertinentes de los Stakeholders • Buenos deportistas. Aseguradoras Media • Generar cultura de prevención. • Crecimiento institucional. • Pago oportuno. • Contratos a largo plazo. Rotary Club Media • Crecimiento institucional. • Fomento de movilización estudiantil. Comercios aledaños Media • Crecimiento institucional. Proveedores Media • Crecimiento institucional. • Pago oportuno. • Contratos a largo plazo. Centros de Salud Media • Crecimiento institucional. • Gestión de alianzas. Vecinos Media • Sana convivencia. • Desarrollo económico. • Incremento del valor de sus viviendas. • Mejora de paisaje. Familia de los Trabajadores Media • Pago oportuno. • Cumplimiento de horario. • Buen trato. • Estabilidad laboral. • Política de remuneraciones estable. • Seguridad. Empresas de Transportes Media • Crecimiento institucional. Asociación Larapa Baja • Desarrollo de convenios. • Crecimiento institucional. SUNAFIL/SUNAT Baja • Cumplimiento de normativa • Facilidades a la fiscalización. • Crecimiento institucional. Municipios Baja • Cumplimiento de normativa • Facilidades a la fiscalización. • Crecimiento institucional. Ministerio Público Baja • Cumplimiento de normativa • Facilidades a la fiscalización. • Crecimiento institucional. Poder Judicial Baja • Cumplimiento de normativa • Facilidades a la fiscalización. • Crecimiento institucional. 79 son los usuarios finales del servicio. Es así como decidió enfocar como público objetivo del plan de comunicación a los padres de familia, estudiantes y personal docente y administrativo. Análisis de Preferencias y Costumbres de los Stakeholders. Se elaboraron encuestas a padres de familia y docentes de los niveles inicial, primaria y secundaria. Respecto a los alumnos, se encuestó a la promoción del colegio. La finalidad de las encuestas fue conocer la cultura organizacional actual, identificar el conocimiento de los stakeholders sobre la ejecución de los diferenciadores de la propuesta de valor, determinar los niveles de satisfacción de los stakeholders priorizados, identificar los medios de comunicación más adecuados para el plan. Así mismo, para comparar los resultados de las encuestas con la opinión de los directivos de la Institución, se realizaron entrevistas al promotor y al director del colegio.Las encuestas, sus resultados, así como las entrevistas se encuentran en los Apéndices C y D respectivamente. En el análisis de las respuestas de los padres de familia respecto a la cultura Organizacional y propuesta de valor se identificó que el 77.8% de ellos, declara conocer la misión, visión y valores del colegio y el 42.2% se sienten inspirados por ellos. Los valores con los que más se identifican son identidad, fortaleza y reciprocidad con un 41.6%, 29.5% y 27.1% respectivamente. Los diferenciadores de la propuesta de valor más identificados por los padres de familia son: sólida formación académica y en valores, programas de proyección social e intercambios académicos con un 50.5%, 28.9% y 26.7% respectivamente. Así mismo el 43.8% de los padres afirman que el aspecto más desarrollado por el colegio es la sólida formación académica y en valores y el 32.8% consideran que esto debe seguir siendo así. En el análisis de las respuestas de los padres de familia respecto a la comunicación se identificó que la familiaridad es la palabra que mejor describe al colegio con un 27.1%. El aspecto diferenciador más comunicado por el colegio es el de la sólida formación académica 80 y en valores con un 39.5%.; habiéndose enterado de dicho aspecto, en su mayoría por las redes sociales con un 32.5%. Así mismo el 66.3% de los padres de familia que representan la mayoría prefiere que la comunicación relevante de la institución sea a través de la red de mensajería whatsapp. El 81.5% de los padres de familia destina diariamente un máximo de 30 minutos para revisar la información enviada por el colegio. Por otro lado, el 38% de los padres de familia manifiesta que el colegio le ha permitido hacer retroalimentación sobre el servicio ofrecido. En el análisis de las respuestas de los padres de familia respecto al nivel de satisfacción se identificó que el 50.2% se encuentran satisfechos y el 27.4% se encuentran muy satisfechos. Así mismo el 44.1% y 38% se encuentran orgullosos y muy orgullosos respectivamente del buen nombre del colegio. El 56.9% de los padres de familia considera que la mensualidad que paga está acorde con el servicio que recibe. Finalmente, en una escala del 1al 10, habiendo marcado un puntaje del 8, 9 y 10, el 69.3% de los padres de familia es probable que recomiende el colegio san Gabriel a sus amigos. En el análisis de las respuestas de los alumnos de quinto año de secundaria, como usuarios del servicio, respecto a la cultura organizacional y propuesta de valor se identificó que el 47.4% si conoce la misión, visión y valores del colegio. Así mismo los valores con los que más se identifican son fortaleza, identidad y reciprocidad con un 36.8%, 34.2% y 21.1% respectivamente. Los aspectos diferenciadores que más conocen de la propuesta de valor son: intercambios culturales, sólida formación e intercambios académicos, representados por un 52.6%, 52.6% y 44.7% respectivamente. El ambiente familiar que existe en el colegio es para el 50% de los alumnos el aspecto que les hace sentir más orgullosos de su colegio, además las palabras que para el 73.7% de ellos, describen mejor al colegio son: calidad, confianza y familiaridad. 81 En el análisis de las respuestas de los alumnos de quinto año de secundaria, como usuarios del servicio, respecto a la comunicación se identificó que los aspectos diferenciadores que consideran que el colegio comunica más son la sólida formación académica y en valores, el intercambio cultural, y el programa We Talk con un 39.5%, 15.8% y 13.2% respectivamente. El medio de comunicación que la mayoría (76,3%) de los alumnos prefieren para que la institución se comunique con ellos es la red de mensajería whatsapp. En el análisis de las respuestas de los alumnos de quinto año de secundaria, como usuarios del servicio, respecto al nivel de satisfacción, el 52.6% y el 28.9% de los alumnos se encuentran satisfechos y muy satisfechos respectivamente. Así mismo el 63.2% del alumno se encuentra muy orgullosos con el buen nombre y prestigio del colegio. Finalmente, en una escala del 1al 10, habiendo marcado un puntaje del 8, 9 y 10, el 81.5% del alumnado es probable que recomiende el colegio san Gabriel a sus amigos. En el análisis de las respuestas de los docentes respecto a la cultura organizacional y la propuesta de valor, el 96.9% declara que, sí conoce la misión, visión y valores del colegio, donde el 84.4% se siente inspirado o muy inspirado por ellos. Así mismo el 90.6% de los docentes considera que los valores que promueve el colegio se encuentran alineados con los que consideran importantes en su vida. Estos valores con los que más se identifican son identidad, justicia y reciprocidad con un 68.8%, 56.3% y 46.9% respectivamente. Sin embargo, consideran que los valores que debería aplicar el colegio en la formación de los estudiantes son principalmente identidad, reflexión y fortaleza con un 43.8%, 18.8% y 15.6% respectivamente. Por otro lado los aspectos de diferenciación de la propuesta de valor que son más importantes para los docentes son la sólida formación académica y en valores (75%), convenios para postular a universidades en el extranjero (12.5%) y programas de apoyo a la comunidad (9.4%); las mismas que consideran que están entre las más comunicadas por el colegio a la comunidad educativa. Los aspectos diferenciadores que consideran ellos que le 82 daría más valor al colegio en el desarrollo de su oferta educativa son la sólida formación académica y en valores (40.6%), convenios para postular a universidades en el extranjero (18.8%), actividades extracurriculares (12.5%) y programa We Talk (12.5%). En el análisis de las respuestas de los docentes respecto a la comunicación en el colegio, se identificó que el 65.6% de los docentes el medio que prefieren que utilice el colegio para para comunicarse con ellos es la red de mensajería whatsapp. Así mismo el 75.1% de los docentes considera que recibe toda la información que necesita para poder realizar eficientemente su trabajo. El 75% de los docentes consideran que reciben retroalimentación de su jefe sobre su desempeño. El 71.9% de los docentes considera que sí se le permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibe. En el análisis de las respuestas de los docentes respecto al nivel de satisfacción en el colegio, se identificó que el 87.5% de los docentes se encuentran motivados y muy motivados para realizar su trabajo. Así mismo para el 71.9% de los docentes es muy gratificante el buen nombre y prestigio del colegio. El 50% de los docentes se encuentra satisfecho con la remuneración que percibe. Finalmente, en una escala del 1al 10, habiendo marcado un puntaje del 8, 9 y 10, el 81.3% de la plana docente es probable que recomiende el colegio san Gabriel como lugar de trabajo. Después de analizar las respuestas, se obtuvieron las siguientes conclusiones: • Respecto a la cultura organizacional los valores que la institución propone, los más destacados para los padres de familia, alumnos, docentes y personal administrativo son identidad, justicia y fortaleza. • Respecto a la propuesta de valor, la sólida formación académica y en valores es el aspecto más conocido por toda la comunidad educativa. Por otro lado, los estudiantes tienen mayor conocimiento sobre los diferentes intercambios que ofrece el colegio a diferencia de los padres de familia. Así mismo las palabras 83 que describen mejor al colegio para los stakeholders son familiaridad, calidad y confianza. • Respecto a la comunicación, el medio que los padres de familia prefieren es la aplicación de mensajería Whatsapp. Además, requieren que estos mensajes sean cortos y puntuales respecto a la información que se quiere compartir ya que ellos destinan un máximo de media hora diaria para revisar dicha información. • Respecto a la retroalimentación de la comunicación, los padres de familia precisan un canal formal para hacer llegar sus recomendaciones a la institución. • Respecto a la satisfacción laboral, los docentes y administrativos cuentan con un alto nivel de satisfacción y motivación. • Respecto a la satisfacción del cliente, los padres de familia y alumnos se encuentran satisfechos con el servicio brindado con el colegio. 6.1.2 Objetivos a Corto Plazo Objetivo General. El objetivo general del plan de comunicación es: Incrementar el nivel de conocimiento de la propuesta de valor en el 90% de los stakeholders priorizados para diciembre del 2022. Objetivos Específicos. Se plantearon los siguientes objetivos específicos del plan de comunicación: • Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la sólida formación académica y en valores que ofrece el colegio. 84 • Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la cantidad de actividades extracurriculares que los alumnos pueden desarrollar en el colegio, sin costo extra. • Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por los intercambios académicos y culturales. • Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la oportunidad de postular a una universidad en el extranjero. • Dar a conocer las ventajas que ofrece el programa We Talk en el 90% de los stakeholders priorizados. • Dar a conocer la importancia de la participación en las actividades de responsabilidad social en el 90% de los stakeholders priorizados apoyando a comunidades de extrema pobreza a través de la campaña Abrazo Gabrielino. 6.1.3 Activos Digitales de Comunicación Los activos digitales propios que se eligen para comunicar de acuerdo con los objetivos, adecuados a los stakeholders priorizados son: • Página Web /Blog. • Página de Facebook. • Perfil de Instagram. • Canal de Youtube. • Perfil Whatsapp Business. 6.1.4 Territorio de Marca Los espacios intangibles que ocupa la marca basada en su cultura organizacional y en los deseos racionales y emocionales de los stakeholders priorizados son: • Educación Integral. • Internacionalización de la educación. 85 • Responsabilidad social. 6.1.5 Tono y Estilo de Comunicación La identidad verbal de la marca a través del tono y estilo se definieron basados en la personalidad y valores de la institución para construir una imagen coherente, tomando en cuenta el propósito del presente plan, que es comunicar la propuesta de valor de la institución. • Tono: Cercano y Testimonial • Estilo: Informativo y Emocional 6.1.6 Categorías de Contenido Digital Se definieron las categorías para organizar las temáticas de las publicaciones con contenido propio y contenido curado: • Intercambios académicos. • Intercambios culturales. • Aprendizaje de otros idiomas. • Ventajas de la educación superior internacional. • Voluntariado. • Interculturalidad en el aula. • Habilidad de adaptación a los cambios. • Formación en Valores. • Educación en tiempos post pandemia. • Salud mental post pandemia. • Consejos educativos para los padres. • Inteligencia emocional. • Corregir conducta en los hijos. • Limites en la crianza. 86 • Técnicas de estudio. • Agresividad infantil. • Transtornos. • Estimulación del lenguaje. • Liderazgo. • Tecnologías en el aprendizaje. • Responsabilidad Social en la familia. • Otras categorías relacionadas. 6.1.7 Plan de Acción Objetivo 1: Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la sólida formación académica y en valores que ofrece el colegio. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram, Whatsapp Business) para comunicar los resultados del aprendizaje de los alumnos. Tabla 5 Tácticas o Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Primer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales Padres de Familia Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del Presencial (Reunión de trabajo) Virtual Porcentaje de publicaciones efectuadas 100% S/ 100.00 87 Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Docentes impacto de sus acciones.” (Redes Sociales) (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) Verificar alcance de las publicaciones Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. Estrategia 2: Publicar de forma mensual un boletín bajo el nombre de “Boletín Gabrielino”. Tabla 6 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Primer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Diseñar el esquema del Boletín. Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir situaciones concretas a comunicar. Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseño Gráfico del Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Publicación Virtual Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Virtual (WhatsApp) Retraso en la publicación. (Fecha planificada- Fecha de publicación) 0 S/ 100.00 88 Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Verificar alcance de la publicación Padres de Familia Alumnos Docentes “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de confirmación de lectura (Cantidad de confirmación de lectura/ total de envíos) 90% S/ 100.00 Estrategia 3: Desarrollo de Ferias de Logro de Aprendizajes. Tabla 7 Tácticas y Acciones de la Tercera Estrategia Alineada al Primer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema de la Feria. Padres de Familia “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa de la Feria. Padres de Familia “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la Feria. Padres de Familia “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Montaje y Ejecución del evento Padres de Familia “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 3000.00 Verificar el nivel de Satisfacción de los asistentes. Padres de Familia “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Feria) Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 89 Estrategia 4: Desarrollo del día de la Familia Gabrielina. Tabla 8 Tácticas y Acciones de la Cuarta Estrategia Alineada al Primer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema del día familiar. Padres de Familia Docentes Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa del día familiar. Padres de Familia Docentes Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones del día familiar. Padres de Familia Docentes Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Montaje y Ejecución del evento. Padres de Familia Docentes Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 3000.00 Verificar el nivel de Satisfacción del evento. Padres de Familia Docentes Alumnos “Formamos líderes íntegros para el mundo responsables del impacto de sus acciones.” Presencial (Feria) Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 100% S/ 200.00 90 Objetivo 2: Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la cantidad de actividades extracurriculares que los alumnos pueden desarrollar en el colegio, sin costo extra. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram, Whatsapp Business) para comunicar el desarrollo de las actividades extracurriculares durante el año académico. Tabla 9 Tácticas y Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Segundo Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de publicaciones efectuadas (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) 100% S/ 100.00 Verificar alcance de las publicaciones Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. 91 Estrategia 2: Publicar de forma mensual el desarrollo de las actividades extracurriculares en el “Boletín Gabrielino”. Tabla 10 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Segundo Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir situaciones concretas a comunicar. Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseño Gráfico del Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Publicación Virtual Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Virtual (WhatsApp) Retraso en la publicación. (Fecha planificada- Fecha de publicación) 0 S/ 100.00 Verificar alcance de la publicación Padres de Familia Alumnos Docentes “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de confirmación de lectura (Cantidad de confirmación de lectura/ total de envíos) 90% S/ 100.00 92 Estrategia 3: Desarrollo de Ceremonias de Premiación y Reconocimiento por el desarrollo de actividades extracurriculares. Tabla 11 Tácticas Y Acciones De La Tercera Estrategia alineada al segundo objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema de la Ceremonia. Padres de Familia “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa de la Ceremonia. Padres de Familia “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la Ceremonia. Padres de Familia “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Ejecución del evento. Padres de Familia “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 1000.00 Verificar el nivel de Satisfacción de los asistentes. Padres de Familia “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 93 Estrategia 4: Incluir o reestructurar el contenido de la agenda escolar para incluir las actividades extracurriculares. Tabla 12 Tácticas y Acciones de la Cuarta Estrategia Alineada al Segundo Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir resultados obtenidos de las actividades a comunicar. Padres de Familia Alumnos “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar Gráfico de la agenda escolar. Padres de Familia Alumnos “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Entregar Agendas Padres de Familia Alumnos “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Físicas. Porcentaje de agendas entregadas. (Agendas entregadas/ Agendas impresas) 100% S/ 6500.00 Verificar la entrega de las agendas. Padres de Familia Alumnos “En San Gabriel los estudiantes son protagonistas de su propio desarrollo.” Presencial (Reunión de trabajo) Físicas. Porcentaje de alumnos con agenda. (Alumnos con agenda/ Total de alumnos.) 100% S/ 100.00 94 Objetivo 3: Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por los intercambios académicos. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram Whatsapp Business) para comunicar los casos de éxito de los intercambios. Tabla 13 Tácticas o Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Tercer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de publicaciones efectuadas (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) 100% S/ 100.00 Verificar alcance de las publicaciones. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. 95 Estrategia 2: Publicar un artículo en el “Boletín Gabrielino”. Tabla 14 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Tercer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir experiencias de éxito a comunicar. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseño Gráfico del Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Publicación Virtual Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Virtual (WhatsApp) Retraso en la publicación. (Fecha planificada- Fecha de publicación) 0 S/ 100.00 Verificar alcance de la publicación Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de confirmación de lectura (Cantidad de confirmación de lectura/ total de envíos) 90% S/ 100.00 96 Estrategia 3: Desarrollo de Reuniones Informativas Presenciales. Tabla 15 Tácticas y Acciones de la Tercera Estrategia Alineada al Tercer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar la agenda de la reunión Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa del evento. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la reunión. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Ejecución del evento. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 1000.00 Verificar el nivel de Interés de los asistentes por los intercambios. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial Nivel de Interés (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 97 Estrategia 4: Desarrollo de Ferias de Intercambio. Tabla 16 Tácticas y Acciones de la Cuarta Estrategia Alineada al Tercer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema de la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa de la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Montaje y Ejecución del evento Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 3000.00 Verificar el nivel de Satisfacción de los asistentes. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Feria) Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 98 Estrategia 5: Incluir o reestructurar el contenido de la agenda escolar para incluir casos de éxito de los intercambios Tabla 17 Tácticas y Acciones de la Quinta Estrategia Alineada al Tercer Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir los casos de éxito a comunicar. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar los artículos de la agenda escolar. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Entregar Artículos. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual. Número de artículos entregadas. (Artículos entregados) 100% S/ 100.00 Verificar la impresión de los artículos en la agenda. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos vivan la experiencia internacional, les cambiará la vida.” Presencial (Reunión de trabajo) Físicas. Número de artículos impresos. (Artículos impresos) 100% S/ 100.00 99 Objetivo 4: Incrementar la percepción positiva en el 90% de de los stakeholders priorizados por la oportunidad de postular a una universidad en el extranjero. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram, Whatsapp Business) para comunicar las posibilidades de que los alumnos estudien una carrera de pregrado en el extranjero. Tabla 18 Tácticas o Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de publicaciones efectuadas (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) 100% S/ 100.00 Verificar alcance de las publicaciones. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. 100 Estrategia 2: Publicar un artículo en el “Boletín Gabrielino”. Tabla 19 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir oportunidades de las universidades. Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseño Gráfico del Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Publicación Virtual Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Virtual (WhatsApp) Retraso en la publicación. (Fecha planificada- Fecha de publicación) 0 S/ 100.00 Verificar alcance de la publicación Padres de Familia Alumnos “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de confirmación de lectura (Cantidad de confirmación de lectura/ total de envíos) 90% S/ 100.00 101 Estrategia 3: Desarrollo de Reuniones Informativas Presenciales. Tabla 20 Tácticas y Acciones de la Tercera Estrategia Alineados al Cuarto Objetivos Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar la agenda de la reunión Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa del evento. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la reunión. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Ejecución del evento. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 1000.00 Verificar el nivel de Interés de los asistentes por los intercambios. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial Nivel de Interés (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 102 Estrategia 4: Desarrollo de Ferias de Intercambio. Tabla 21 Tácticas y Acciones de la Cuarta Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema de la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa de la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones a la Feria. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Montaje y Ejecución del evento Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 3000.00 Verificar el nivel de Satisfacción de los asistentes. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Feria) Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 103 Estrategia 5: Incluir o reestructurar el contenido de la agenda escolar para incluir casos de éxito de estudiantes gabrielinos en el extranjero. Tabla 22 Tácticas y Acciones de la Quinta Estrategia Alineada al Cuarto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir los casos de éxito a comunicar. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar los artículos de la agenda escolar. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Entregar Artículos. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual. Número de artículos entregadas. (Artículos entregados) 100% S/ 100.00 Verificar la impresión de los artículos en la agenda. Padres de Familia Alumnos 4to y 5to de Sec. “Que tus hijos estudien en el extranjero ahora es posible, entérate como.” Presencial (Reunión de trabajo) Físicas. Número de artículos impresos. (Artículos impresos) 100% S/ 100.00 104 Objetivo 5: Dar a conocer al 90% de de los stakeholders priorizados las ventajas que ofrece el programa We Talk. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram, Whatsapp Business) para comunicar el avance del programa We Talk durante el año académico. Tabla 23 Tácticas y Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Quinto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia y Alumnos de Prim. y Sec. Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales Padres de Familia y Alumnos de Prim. y Sec. Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales Padres de Familia y Alumnos de Prim. y Sec. Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de publicaciones efectuadas (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) 100% S/ 100.00 Verificar alcance de las publicaciones Padres de Familia y Alumnos de Prim. y Sec. Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. 105 Estrategia 2: Publicar de forma mensual el avance del programa We Talk durante el año académico en el “Boletín Gabrielino”. Tabla 24 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Quinto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir situaciones concretas a comunicar. Padres de Familia Alumnos Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseño Gráfico del Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Publicación Virtual Boletín Mensual Padres de Familia Alumnos Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Virtual (WhatsApp) Retraso en la publicación. (Fecha planificada- Fecha de publicación) 0 S/ 100.00 Verificar alcance de la publicación Padres de Familia Alumnos Docentes “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de confirmación de lectura (Cantidad de confirmación de lectura/ total de envíos) 90% S/ 100.00 106 Estrategia 3: Desarrollo de Evento English Day. Tabla 25 Tácticas y Acciones de la Tercera Estrategia Alineada al Quinto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema del Evanto. Padres de Familia “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa del evento. Padres de Familia “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones al evento Padres de Familia “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Ejecución del evento. Padres de Familia “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 1000.00 Verificar el nivel de Satisfacción de los asistentes. Padres de Familia “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial Nivel de Satisfacción (Escala de Likert) 90% S/ 200.00 107 Estrategia 4: Incluir o reestructurar el contenido de la agenda escolar para incluir las evidencias de las certificaciones TOEFL obtenidas. Tabla 26 Tácticas y Acciones de la Cuarta Estrategia Alineada al Quinto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Definir casos de éxito obtenidos de del programa. Padres de Familia Alumnos “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar los artículos de la agenda escolar. Padres de Familia Alumnos “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Entregar Artículos. Padres de Familia Alumnos “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual. Número de artículos entregadas. (Artículos entregados) 100% S/ 100.00 Verificar la impresión de los artículos en la agenda. Padres de Familia Alumnos . “Que el inglés forme parte de tu vida, descubre los ¡Beneficios de WeTalk!” Presencial (Reunión de trabajo) Físicas. Número de artículos impresos. (Artículos impresos) 100% S/ 100.00 Objetivo 6: Dar a conocer la importancia de la participación en las actividades de responsabilidad social en el 90% de los stakeholders priorizados apoyando a comunidades de extrema pobreza a través de la campaña Abrazo Gabrielino. Estrategia 1: Uso de Redes Sociales (YouTube, Facebook, Instagram y Whatsapp Business) para evidenciar el apoyo brindado a las comunidades de pobreza extrema. 108 Tabla 27 Tácticas o Acciones de la Primera Estrategia Alineada al Sexto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el contenido según la Grilla de Redes Sociales Padres de Familia Alumnos Docentes Proveedores Editoriales Comunidad del Distrito de San Jerónimo. “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar piezas visuales Padres de Familia Alumnos Docentes Proveedores Editoriales Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de trabajo) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 250.00 Socializar piezas visuales Padres de Familia Alumnos Docentes Proveedores Editoriales Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de publicaciones efectuadas (Publicaciones planificadas/ Publicaciones planificadas) 100% S/ 100.00 Verificar alcance de las publicaciones Padres de Familia Alumnos Docentes Proveedores Editoriales Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de trabajo) Virtual (Redes Sociales) Porcentaje de alcance obtenido (Alcance obtenido/ Alcance deseado) 90% S/ 100.00 109 Nota. Para la planificación se debe seguir la grilla de redes sociales para el Colegio San Gabriel en el Apéndice E. Estrategia 2: Desarrollo de Festival de Coros Navideños pro-fondos Abrazo Gabrielino. Tabla 28 Tácticas y Acciones de la Segunda Estrategia Alineada al Sexto Objetivo Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Planificar el esquema del Festival. Padres de Familia Alumnos Docentes Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Definir el programa del Festival. Padres de Familia Alumnos Docentes Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Diseñar invitaciones al Festival. Padres de Familia Alumnos Docentes Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia de reuniones (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 100.00 Montaje y Ejecución del evento Padres de Familia Alumnos Docentes Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Reunión de coordinación) Porcentaje de asistencia a la Feria (Personas asistentes/ Personas convocadas) 100% S/ 1500.00 110 Acción Público Objetivo Mensaje Clave Canal Indicador Meta Presupuesto Cuantificar el apoyo recaudado. Padres de Familia Alumnos Docentes Comunidad del Distrito de San Jerónimo “En San Gabriel cuidamos al que más lo necesita, forma parte del abrazo gabrielino.” Presencial (Feria) Incremento en donaciones para campaña. (monto año actual – monto año anterior) 10% S/ 200.00 6.1.8 Formato de Anuncios en Redes Sociales Formato de Anuncios de Facebook. Consiste en: Anuncio con Imagen en el Feed. Con el siguiente formato: • Tipo de archivo: JPG o PNG. (Los GIFS animados deben ser subidos como anuncio de video). • Relación de aspecto: 1,91:1 a 1:1. • Resolución: 1.080 x 1.080 píxeles como mínimo. • Texto principal: 125 caracteres. • Título: 40 caracteres. (si es más aparecerá interrumpido). • Descripción: 30 caracteres. • Imágenes con un máximo del 20% de texto • Tamaño de archivo máximo: 30 MB. • Ancho mínimo: 500 píxeles. • Altura mínima: 120 píxeles. • Tolerancia de relación de aspecto: 3%. 111 Figura 16 Anuncio con Imágen en el Feed de Facebook Anuncio con Video en el Feed. Con el siguiente formato: • Se recomienda subir el video de mayor resolución disponible sin pillarbox ni letterbox (sin barras negras) • Dimensiones mínimas 600 x 315 (1.9:1 horizontal) o 600 x 600 (cuadrado) • Relación de aspecto de video recomendada es de 9:16 a 16:9 (horizontal: 16:9, cuadrada: 1:1, vertical: 4:5 o 2:3 y vertical completo: 9:16) • Se aceptan múltiples formatos de video, pero se recomiendan .MP4 o .MOV • Tamaño máximo del archivo de video: 4GB • Duración máxima del vídeo: 240 minutes • Sonido y subtítulos de video: opcionales pero recomendados • Imagen en miniatura del video con un máximo del 20% de texto • Título: 25 caracteres (si es más aparecerá interrumpido) • Descripción del enlace: 30 caracteres. 112 Figura 17 Formato de Videos en el Feed de Facebook Anuncios en las Historias. Con el siguiente formato: Los tamaños y las especificaciones formales para los Anuncios de Imagen en las historias de Facebook son: • Tamaño de imagen recomendado: 1080 x 1920 (pero mantén tu texto dentro de 1080 x 1420) • Relación de aspecto de imagen: 1.91 hasta 9:16 • Imágenes con un máximo del 20% de texto • Tipo de archivo de imagen: .jpg o .png Los tamaños y las especificaciones formales para los Anuncios de Video en las historias de Facebook son: • Se recomienda subir el video con la resolución más alta que esté disponible • Relación de aspecto recomendada es entre 1.91 y 9:16 • Dejar 250 píxeles en la parte superior y la inferior para el texto y los logos Horizontal 16:9 Cuadrada 1:1 Mensaje clave en el copy 113 • Se aceptan múltiples formatos de video, pero se recomienda .MP4 o .MOV • Tamaño máximo del archivo de video: 4GB • Duración máxima del vídeo: 15 segundos • Miniatura de video con un máximo del 20% de texto. Figura 18 Formato de Historia en Facebook Formato de Anuncios en Instagram. Consiste en: Publicaciones con Imágenes en el Feed. Con el siguiente formato: • 1 imagen o varias en formato carrusel, y vídeos. • Las imágenes deben estar en el formato JPG o PNG. • Tamaño máximo de 30 MB. • La foto cuadrada tiene un tamaño de 1080 x 1080 píxeles. • El tamaño mínimo: 640 x 640 píxeles. • Y el máximo:2048 x 2048 píxeles. • Foto en tamaño vertical en Instagram: 1080 x 1350 píxeles, o bien 600 x 749 píxeles en una resolución menor. (En el feed se verá cuadrado) 114 • Formato horizontal: 1080 x 566 píxeles o 600 x 400 píxeles. • Longitud del texto: máxima de 2.200 caracteres. • Límite de hashtags: 30 hashtags Figura 19 Formato de Anuncios en Instagram Publicaciones con Imágenes en Stories. Con el siguiente formato: • Imagen o vídeo de 10 segundos (recientemente ampliado a 60 segundos) • Tamaño adecuado: 750 x 1334 píxeles. • Máxima resolución:1080 x 1920 píxeles. • Relación de aspecto: 9:16. Cuadrado 1080x1080 En Formato Carrusel Mensajes claves 115 Figura 20 Formato de Stories en Instagram Publicaciones con Videos en el Feed. Con el siguiente formato: • Tamaño de los vídeos cuadrados: 600 x 600 píxeles. • Tamaño de los vídeos horizontales: 600 x 315 píxeles. • Tamaño de los vídeos verticales: 600 x 750 píxeles. • Resolución: 1080 x 1920 píxeles. • Relación de aspecto de 9:16. • Formatos: MP4 y MOV. • Tamaño máximo: 30 GB. • La duración máxima: 2 minutos. 116 Figura 21 Formato de Videos en el Feed de Instagram Instagram Reels. Con el siguiente formato: • Vídeos cortos con clips de audio personalizables. Formato de Publicaciones en Whatsaap Business. Con el siguiente formato: • Tipo de archivo: JPG o PNG y GIFS • Tamaño de post para enviar por WhatsApp (Cuadrada): 800x800 px. • Tamaño de stories para compartir en WhatsApp: 750x1334 px. • Tamaño de imagen de estado: 1080x1920 px. • El formato de los videos puede seguir el mismo que se use para Instagram. 117 Figura 22 Formato de Publicaciones en Whatsapp Formato de Publicaciones en Youtube. Cosiste en: Videos. Con el siguiente formato: • Formatos de alta resolución en HD: 1080p (HD) – 1920x1080 px y 720p (HD) – 1280x720 px. • Relación de aspecto: 16:9 • Tamaño máximo de video: 128 GB • Formato: MP4 • Tamaño de la minuatura: 1280 x 720 px. La anchura mínima es 640 px. • Límite de peso de la miniatura: 2 MB. • Tamaño mínimo de la imagen de la marca de agua: 150x150 px. • Tipo de archivo de la marca de agua: en JPEG, PNG, GIF (no animado) o BMP. 118 • Tamaño máximo de la marca de agua: 1 MB Youtube Shots. Con el siguiente formato: • Duración máxima: 60 segundos. • Formato: MP4 • Relación de aspecto de 9:16 • Dimensiones mínimas de 720 x 1280 píxeles • Que no excedan de 500 MB de tamaño. Formato de Boletín Mensual. Con el siguiente formato: • Tamaño A4, 21cm x 29,7cm. • Tapas de papel couché con brillo. • Interior de papel couché mate. • Engrapado. • Diseño moderno. Figura 23 Formato de Boletín Mensual 119 Formato de la Agenda Escolar. Con el siguiente formato: • Tamaño A5, 14,8cm x 21cm. • Tapa de cartón forrado. • Interior de papel couché mate. • Cosido y pegado. • Diseño moderno. Figura 24 Formato de Agenda Escolar 6.1.9 Presupuesto y Cronograma Las actividades descritas en el presente plan de comunicación cuentan con un presupuesto estimado por el equipo consultor. Se considera los materiales, la depreciación de los equipos y el costo de las horas del personal involucrado en cada actividad. El detalle se encuentra en la siguiente tabla. 120 Tabla 29 Presupuesto y Cronograma del Plan de Comunicación Mes Semana Descripción Presupuesto Responsable Febrero Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Planificación y Diseño de Agenda Escolar 2022 S/ 6,950.00 Comité de Gestión Semana 4 Marzo Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica//Entrega Agenda Escolar 2022 S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Semana 4 Desarrollo Charla Informativa Intercambios//Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Comité de Gestión Abril Semana 1 Semana 2 Desarrollo Charla Informativa Convenios para Estudiar en el Extranjero S/ 1,500.00 Comité de Gestión Semana 3 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Mayo Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Junio Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional 121 Mes Semana Descripción Presupuesto Responsable Julio Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Desarrollo de Feria de Logros de Aprendizajes S/ 1,500.00 Comité de Gestión Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Agosto Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Desarrollo de Feria de Intercambio S/ 3,500.00 Comité de Gestión Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Setiembre Semana 1 Semana 2 Día de la Familia Gabrielina S/ 3,500.00 Comité de Gestión Semana 3 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Octubre Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Desarrollo de English Day S/ 1,500.00 Comité de Gestión Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Noviembre Semana 1 Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Desarrollo de Feria de Logros de Aprendizajes S/ 1,750.00 Comité de Gestión Semana 4 Desarrollo de Ceremonia de Premiación y Reconocimiento (Act. Extr.)//Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Comité de Gestión Diciembre Semana 1 Festival de Coros Gabrielino S/ 2,000.00 Comité de Gestión 122 Mes Semana Descripción Presupuesto Responsable Semana 2 Publicación en Redes Sociales según Unidad Didàctica S/ 550.00 Coord. Imagen Institucional Semana 3 Clausura Año Escolar S/ 2,000.00 Comité de Gestión Semana 4 Publicación Boletin Mensual Gabrielino S/ 650.00 Coord. Imagen Institucional Total S/ 36,750.00 123 Capítulo VII: Resultados Esperados El objetivo del presente capítulo es presentar los resultados cualitativos y cuantitativos, que la institución debería obtener luego de la aplicación del Plan de Comunicación propuesto. 7.1. Resultados Cualitativos Una vez ejecutado el plan de comunicación descrito en el capítulo anterior, se espera que los padres de familia, estudiantes y docentes incrementen el nivel de conocimiento de la propuesta de valor del colegio. En consecuencia, se aguarda que el nivel de satisfacción de los padres de familia con el servicio ofrecido se incremente, así como el nivel de recomendación con el que cuentan. Los resultados esperados se detallan a continuación en la siguiente tabla. Tabla 30 Resultados Esperados en Base al Objetivo General Descripción Valor Actual Valor Esperado Porcentaje de los padres de familia en escala del 1 al 5 que se encuentran satisfechos (4) y muy satisfechos (5) respecto a la satisfacción con el servicio ofrecido. 77% 85% Porcentaje de los padres de familia en escala del 1 al 5 que se encuentran orgullosos (4) y muy orgullosos (5) respecto al orgullo de formar parte del colegio. 82% 90% Porcentaje de los padres de familia en escala del 1 al 5 que se encuentran satisfechos (4) y muy satifechos (5) respecto a la percepción de que la mensualidad que pagan está acorde con el servicio ofrecido. 57% 70% Porcentaje de los padres de familia en escala del 1 al 10, que se encuentran en los puntajes de 8, 9 y 10 respecto a la recomendación del colegio a sus amigos. 69% 80% 124 Porcentaje de los alumnos en escala del 1 al 5 que se encuentran satisfechos (4) y muy satisfechos (5) respecto a la satisfacción con el servicio ofrecido. 82% 90% Porcentaje de los alumnos en escala del 1 al 5 que se encuentran orgullosos (4) y muy orgullosos (5) respecto al orgullo de forma parte del colegio. 82% 90% Porcentaje de los alumnos en escala del 1 al 10, que se encuentran en los puntajes de 8, 9 y 10 respecto a la recomendación del colegio a sus amigos. 82% 90% Porcentaje de docentes en escala del 1 al 5 que se encuentran motivados (4) y muy motivados (5) respecto a la motivación en el trabajo. 88% 95% Porcentaje de docentes en escala del 1 al 5 que se encuentran orgullosos (4) y muy orgullosos (5) respecto al orgullo de formar parte del colegio. 94% 100% Porcentaje de los docentes en escala del 1 al 5 que se encuentran satisfechos (4) y muy satifechos (5) respecto a la remuneración que percibe. 50% 65% Porcentaje de los docentes en escala del 1 al 5 que se encuentran satisfechos (4) y muy satisfechos (5) respecto a la satisfacción de trabajar en el colegio. 91% 95% Porcentaje de los docentes en escala del 1 al 10, que se encuentran en los puntajes de 8, 9 y 10 respecto a la recomendación del colegio como centro laboral a sus amigos. 81% 90% 7.2. Resultados Cuantitativos La aplicación del plan de comunicación permitirá al colegio incrementar el precio de sus mensualidades, debido a que utilizará una nueva estrategia de fijación de precios basada en el valor percibido por los clientes y potenciales clientes. Para esto, fue necesario primero 125 recabar la disposición de pago de dichos clientes, aplicando una encuesta anónima conformada de dos etapas. En la primera, a través de un video, un miembro del equipo consultor explicó los aspectos diferenciadores de la propuesta de valor del colegio, sin dar a conocer el nombre de la institución. Seguidamente el encuestado debía responder tres preguntas en un formulario de Google, cuyo detalle se encuentra en el Apéndice F: Cuestionario de percepción de valor, para así obtener el precio máximo, justo y mínimo que estarían dispuestos a pagar. La muestra estuvo conformada por tres grupos: clientes actuales del colegio, clientes potenciales y clientes de la competencia. El primero de ellos conformado por padres de familia con hijos en los niveles de inicial, primaria y secundaria del colegio San Gabriel. El segundo grupo conformado por padres de familia con hijos entre las edades de 2 a 5 años, próximos a iniciar su etapa escolar que no pertenezcan a la institución. El tercer grupo conformado por padres de familia con hijos pertenecientes a los colegios del consorcio de colegios católicos del Cusco y al Colegio Innova School de Larapa. Para la determinación de la muestra se aplicó el tipo de muestreo no probabilístico de Muestras en Cadena o por redes (bola de nieve) sugerido por Hernández Sampieri (2015). El cual se eligió debido a la imposibilidad de tener acceso de forma directa a cada persona de la muestra, ya que la coyuntura actual de emergencia sanitaria no permite el contacto directo con cada padre de familia. En este caso, se identificó participantes clave, para que estos a su vez contacten a través de la red de mensajería Whatsapp a otras personas de su entorno que cumplan con las mismas características. Una vez recopilada la información, se llegó a recabar 309 encuestas, de las cuales 137 fueron respondidas por padres de familia del colegio San Gabriel, 59 fueron respondidas por padres de familia cuyos hijos están próximos a iniciar su etapa escolar y no pertenecen a la 126 institución; 113 fueron respondidas por padres de familia de colegios de la competencia. Los resultados se encuentran detallados en el Apéndice G. Debido a la que el país se encuentra aún en emergencia sanitaria y las clases presenciales en los colegios recién se están reactivando, el equipo consultor decidió considerar, en la estrategia de precio basada en valor, únicamente el escenario conservador. Se utilizó el precio de la mensualidad que los encuestados consideraron como justo por los beneficios del servicio detallados en el video. Los resultados del cuestionario se encuentran descritos en la Tabla 31 y en la figura 17, donde la mayor cantidad de personas encuestadas, conformadas por el 81.56% de la muestra, manifestó que estaría dispuesta a pagar como precio justo una mensualidad superior a los 700 soles. Generando la posibilidad de que la institución incremente gradualmente hasta 200 soles más sobre la mensualidad actual. Tabla 31 Cuadro de Percepción de Valor en un Escenario Conservador Precio Justo Cantidad Porcentaje Porcentaje Acumulado S/ 600.00 19 6.15% 6.15% S/ 650.00 19 6.15% 12.30% S/ 680.00 19 6.15% 18.45% S/ 700.00 129 41.75% 60.19% S/ 720.00 12 3.88% 64.08% S/ 750.00 93 30.10% 94.17% S/ 950.00 18 5.83% 100.00% 127 Figura 25 Curva de Percepción de Valor en un Escenario Conservador 7.2.1 Flujo de Caja Descontado. Tomando en cuenta el resultado de la nueva estrategia de fijación de precios y considerando un incremento gradual de 200 soles en la mensualidad por alumno a partir del año 2023, se proyectó el flujo de caja descontado en un horizonte de tiempo de cinco años. A continuación, se presenta dicha evaluación financiera del proyecto, considerando también el incremento de egresos progresivos hasta el año 2027. Para el análisis se consideraron los siguientes datos: • La cantidad de alumnos en un escenario conservador sería la misma en los siguientes cinco años. • El equipo directivo del colegio requiere que el incremento de mensualidades incluya el incremento en las remuneraciones anuales que se realiza a los trabajadores, que es el 15% respecto al año anterior. 6.15% 6.15% 6.15% 41.75% 3.88% 30.10% 5.83% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% S/600.00 S/650.00 S/680.00 S/700.00 S/720.00 S/750.00 S/950.00 Po rc en ta je Montos Precio Justo Curva de Percepción de Valor 128 • El presupuesto del plan de comunicación para el año 2022 es de S/ 36,750.00, monto que se espera se incremente en un 15% anualmente. Dado que el costo de las actividades del plan, en su mayoría, están compuestas de horas hombre. • El equipo directivo del colegio requiere que el incremento de mensualidades incluya el incremento en los gastos fijos que asume la institución, que tiene un incremento del 5% respecto al año anterior. • Se consideró que para mantener el nivel de los diferenciadores ofrecidos es necesario que el colegio incremente la inversión en el fortalecimiento de los mismos. Para esto, el colegio ha presupuestado 25,000.00 soles anuales con un incremento del 7% anual. Tabla 32 Datos para Flujo de Caja Descontado Datos Monto Incremento de mensualidad por alumno, según estrategia de precio basada en valor. S/ 200.00 Cantidad de alumnos 650.00 Gasto en remuneraciones 2022 S/ 1,320,000.00 % Incremento de remuneraciones 15% Gasto plan de comunicación S/ 36,750.00 % Incremento de gastos plan de comunicación 15% Gastos Fijos 2022 S/ 1,140,000.00 % Incremento de Gastos Fijos 5% Inversión en fortalecimiento de diferenciadores S/ 25,000.00 % Incremento de Inversión en fortalecimiento de diferenciadores 7% Debido a razones de mercado, no es viable hacer un incremento de 200 soles en un solo año, sino que dicho incremento de mensualidades debe ser gradual como se muestra a continuación: Tabla 33 Incremento Gradual de Ingresos 2023 2024 2025 2026 2027 S/ 50.00 S/ 100.00 S/ 150.00 S/ 200.00 S/ 200.00 129 Como se puede observar en la tabla 34, el proyecto tiene un valor actual neto de S/241,803.52 con una tasa interna de retorno del 48%, ambos ratios con resultados positivos demuestran que el proyecto es rentable y por ende económica viable para la institución. Tabla 34 Flujo de Caja Descontado Descripción Año 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Incremento en mensualidades S/ - S/ 325,000.00 S/ 650,000.00 S/ 975,000.00 S/ 1,300,000.00 S/ 1,300,000.00 Incremento de remuneraciones S/ 198,000.00 S/ 227,700.00 S/ 261,855.00 S/ 301,133.25 S/ 346,303.24 Gasto en Plan de Comunicaciones S/ 36,750.00 S/ 42,262.50 S/ 48,601.88 S/ 55,892.16 S/ 64,275.98 S/ 73,917.38 Inversión en fortalecimiento de diferenciadores S/ 25,000.00 S/ 26,750.00 S/ 28,622.50 S/ 30,626.08 S/ 32,769.90 S/ 35,063.79 Incrementos de Gastos Fijos S/ 57,000.00 S/ 59,850.00 S/ 62,842.50 S/ 65,984.63 S/ 69,283.86 Incremento mínimo de utilidad esperado por accionistas S/ 130,000.00 S/ 260,000.00 S/ 390,000.00 S/ 520,000.00 S/ 650,000.00 Total -S/ 61,750.00 -S/ 129,012.50 S/ 25,225.63 S/ 173,784.27 S/ 315,836.25 S/ 125,431.74 VAN/Beneficio Neto de la aplicación del proyecto S/241,803.52 TIR 48% 130 7.3. Relevancia de la Aplicación del Business Consulting El propósito fundamental de la consultoría profesional es, previo un análisis de la raíz de los problemas, proporcionar recomendaciones viables y la implementación de medidas apropiadas para aumentar la productividad y la competitividad de la empresa. En este contexto, la importancia de la presente consultoría radica en brindar a la institución una herramienta de gestión que permita comunicar correctamente los diferenciadores del colegio para así elevar la percepción de valor de los padres de familia. Esto facilita la aplicación de una estrategia de definición de precios de las mensualidades basadas en el valor ofrecido y percibido, lo cual generará a su vez un incremento en los ingresos y por ende en la rentabilidad de la institución. 7.4. Limitaciones del Business Consulting Durante el desarrollo del presente business consulting, el equipo consultor afrontó las siguientes limitaciones: • El contexto de emergencia sanitaria no permitió un acceso directo a los individuos pertenecientes a las muestras establecidas para la obtención de información en los procesos de levantamiento de información. • Limitado acceso a la información financiera de la institución, ya que los directivos consideraron que es confidencial y reservada. • La institución solicitó que los aspectos curriculares y pedagógicos no sean materia de investigación en el presente business consulting. Debido a que parte de estos aspectos son regulados por la Unidad de Gestión Educativa Local – UGEL. 131 Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones 8.1. Conclusiones Del análisis realizado se concluye lo siguiente: i. El Colegio San Gabriel cuenta con diferenciadores diversos que hacen que su oferta educativa sea única en el mercado. Los mismos que hasta el momento no se comunican de manera efectiva, lo que conlleva a que no sean conocidos por sus clientes y usuarios y en consecuencia no perciban la propuesta de valor en su totalidad. ii. Existe insatisfacción en los padres de familia del mercado cusqueño, ya que las actuales propuestas educativas de los diferentes colegios no cubren sus expectativas. El Colegio San Gabriel al no comunicar efectivamente el desarrollo de su propuesta de valor, está perdiendo la oportunidad de demostrarle al mercado que cubre esas necesidades. iii. La causa principal que genera el limitado conocimiento de la propuesta de valor por parte de los stakeholders, es que el colegio no ha establecido la forma ni el canal en el que comunicará los diferenciadores de la propuesta de valor a sus stakeholders. iv. El plan de comunicación propuesto permitirá que el colegio concentre sus esfuerzos en transmitir sus diferenciadores de forma estratégica y articulada para garantizar que los stakeholders priorizados conozcan la propuesta de valor. v. La implementación del plan de comunicación permite a la institución cambiar la estrategia de precios, a una que esté basada en valor percibido por los clientes actuales y potenciales. 132 vi. El flujo de caja descontado, demuestra que la aplicación del plan de comunicación propuesto, es rentable para la institución. 8.2. Recomendaciones Se recomienda lo siguiente: i. La gerencia general del colegio debe permanecer alerta a cuan imitables son los diferenciadores de la propuesta de valor que poseen para desarrollar nuevos y que la competencia se siga manteniendo rezagada en la innovación de la propuesta educativa. ii. La institución educativa debe realizar constantes investigaciones sobre los aspectos diferenciadores más valorados por los padres de familia para que así pueda seguir mejorando la oferta educativa que ofrece. iii. Se recomienda monitorear el conocimiento de la propuesta de valor que ofrece el colegio de forma anual para ir actualizando el plan de comunicación propuesto. iv. Se recomienda que la institución incluya los aspectos del plan de comunicación propuesto en los demás documentos de gestión institucional. v. Se recomienda que la institución capacite constantemente a los responsables de las actividades del plan de comunicación, logrando una exitosa implementación y ejecución. vi. A pesar de la inestabilidad económica y política que atraviesa el país, se recomienda que la implementación del plan de comunicación recomendado se inicie de acuerdo al cronograma establecido. vii.Es necesario que la institución se mantenga alerta al control de los gastos relacionados a la implementación del plan de comunicación para no alterar las proyecciones económicas. 133 Referencias Agencia de Cooperación Internacional de Japón. (2009). Estudio del Programa para el Desarrollo de Recursos Humanos para Pymes en los Estados Unidos Mexicanos. Mexico DF: Unico International Corporation. Area de Estadística - Congreso de la República. (enero de 2020). congreso.gob.pe. Obtenido de http://www.congreso.gob.pe/Docs/DGP/GestionInformacionEstadistica/files/geo- 2020/31-01-20-cusco.pdf Baack, D., & Kenneth E., C. (2010). Publicidad, Promoción y comunicación integral en marketing. México: Pearson Educación. Barquero Cabrero, J. D. (2005). Comunicación Estratégica. 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Buenos Aires, Argentina: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF). 138 Apéndices Apéndice A: Encuesta Cualitativa – Análisis Interno 139 Apéndice B: Resultados Encuesta Cualitativa – Análisis Interno 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 Apéndice C: Encuesta Cualitativa - Plan de Comunicación ENCUESTA PARA PPFF - BC La presente encuesta busca obtener su opinión sobre cuatro aspectos del colegio San Gabriel: la cultura organizacional, la propuesta de valor que actualmente ofrece el colegio, la comunicación interna y los niveles de satisfacción de los padres de familia. Esta encuesta es anónima y servirá para la mejora continua en nuestra institución por lo que le agradecemos verter su honesta y completa opinión en cada una de las preguntas a continuación. *Obligatorio 1. ¿En qué nivel estudia su(s) hijo(s)? * Selecciona todos los que correspondan. Inicial Primaria Secundaria 2. ¿Cuántos de sus hijos estudian en el colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 3. ¿Cuántos años lleva como padre de familia del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 157 Cultura Organizacional 4. Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. No Sí Tal vez 5. ¿Cuán inspirado(a) se siente por la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6. ¿En qué medida los valores que promueve el colegio se encuentran alineados con los que usted considera importantes para la formación de sus hijos? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 7. ¿Cuál es el valor de la institución con el que Ud. más se identifica? * Selecciona todos los que correspondan. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad h. Ninguno 158 Propuesta de valor 8. ¿Cuál de los siguientes aspectos conoce usted que desarrolla el colegio? * Selecciona todos los que correspondan. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa de inglés e. Programas de proyección social f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguna 9. En su opinión, ¿Cuál de los siguientes aspectos es el más desarrollado por el colegio? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico de alumnos b. Intercambio cultural de alumnos c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguna 10. En su opinión, ¿Cuál de los siguientes aspectos es el que más debería desarrollar el colegio? * Marca solo un óvalo. 159 Comunicación 11. ¿Cuál de las siguientes palabas describe mejor el colegio? * Marca solo un óvalo. 12. ¿Cuál de los siguientes aspectos o actividades considera Ud. que es el más comunicado por el colegio? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 13. ¿Por qué medio se enteró de dicho aspecto o actividad? * Marca solo un óvalo. 14. ¿Qué medio preferiría que utilice el colegio para comunicarse con usted en aspectos relacionados a la propuesta pedagógica? * 160 15. ¿Qué medio preferiría que utilice el colegio para comunicarse con usted en aspectos relacionados a las actividades extracurriculares? * 16. ¿Qué medio preferiría que utilice el colegio para comunicarse con usted en aspectos relacionados a nuevos convenios institucionales? * 17. ¿Qué tan oportuna (suficiente y a tiempo) considera usted que es la comunicación que envía el colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 18. ¿Con qué frecuencia revisa la información enviada por el colegio? * Marca solo un óvalo. Diario Dos veces a la semana Tres veces a la semana No reviso 161 19. Cuando revisa la información enviada por el colegio, ¿Cuánto tiempo le destina? * Marca solo un óvalo. De 0 a 30 minutos De 30 minutos a 1 hora Más de 1 hora No reviso 20. 19. ¿Alguna vez ha tenido la oportunidad de hacer llegar una recomendación al colegio? * Marca solo un óvalo. Si No 21. ¿Considera usted que es necesario un canal formal para hacer llegar algún tipo de recomendación o sugerencia? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 22. ¿En qué medida usted considera que el colegio toma en cuenta sus recomendaciones o sugerencias? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 23. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con el Promotor del colegio, el Sr. Erick Solís? * Marca solo un óvalo. Si No 162 24. Considera Ud. que la comunicación con el Promotor del colegio, el Sr. Erick Solís ¿es accesible? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 25. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con el Director del colegio, el Prof. Dean Laura? * Marca solo un óvalo. Si No 26. Considera Ud. que la comunicación con el Director del colegio el Prof. Dean Laura ¿es accesible? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 27. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con la Coordinadora de Nivel? * Marca solo un óvalo. Si No 28. Considera Ud. que la comunicación con la coordinadora de nivel ¿es accesible? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 163 29. ¿El colegio le permite brindar algún tipo de retroalimentación respecto al servicio ofrecido? * Marca solo un óvalo. Si No A veces 30. ¿En qué aspectos del colegio usted puede brindar retroalimentación? * Marca solo un óvalo. Nivel de Satisfacción 31. ¿En general, cuán satisfecho(a) se encuentra Ud. con el colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 32. ¿Cuán orgullosos de siente con el buen nombre y prestigio del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 33. ¿Ud. considera que la mensualidad que paga está acorde con el servicio que recibe? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 164 34. ¿Qué tan probable es que recomiende el Colegio San Gabriel a sus amigos? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35. ¿En su opinión, en cuál de los siguientes aspectos usted considera que el colegio tiene una oportunidad de mejora? * Marca solo un óvalo. Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. 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Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. No Sí Tal vez 5. ¿Cuán inspirado(a) se siente por la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6. ¿En qué medida los valores que promueve el colegio se encuentran alineados con los que usted considera importantes en su vida? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 7. ¿Cuáles son los 3 valores de la institución con los que más se identifica? * Selecciona todos los que correspondan. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad h. Ninguno 8. ¿Cuál de los valores es el que más aplica el colegio en la formación de los estudiantes? * Marca solo un óvalo. 167 a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad 9. En su opinión ¿Cuál de los valores debería aplicar el colegio en la formación de los estudiantes? * Marca solo un óvalo. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad Propuesta de valor 10. En la escala del 1 al 5, siendo 1 el más bajo y 5 el puntaje más alto. ¿Cuánto conoce de los siguientes aspectos que desarrolla el colegio? * 168 11. ¿Cuál de los siguientes aspectos que realiza el colegio son los más importantes para usted? * Marca solo un óvalo. 12. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el más comunicado por el colegio a la comunidad educativa? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 13. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el menos comunicado por el colegio a la comunidad educativa? * Marca solo un óvalo. 169 a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 14. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que le daría más valor al colegio en el desarrollo de su oferta educativa? * Marca solo un óvalo. 15. ¿Cuál de las siguientes palabas describe mejor el colegio? * Marca solo un óvalo. 170 Comunicación 16. ¿Qué medio preferiría que utilice el colegio para comunicarse con usted? * 17. ¿Qué tan oportuna (suficiente y a tiempo) considera usted que es la comunicación dentro del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 18. ¿Usted considera que recibe toda la información que necesita para poder realizar eficientemente su trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 19. ¿Usted considera que recibe retroalimentación de su jefe sobre su desempeño? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 20. ¿Usted considera que se le permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibe? * Marca solo un óvalo. 171 1 2 3 4 5 21. ¿Usted considera que el Coordinador de Nivel le hace sentir la suficiente confianza para discutir aspectos relacionados al trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 22. ¿Usted considera que El Director le hace sentir la suficiente confianza para discutir aspectos relacionados al trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 23. ¿Usted considera que El Promotor le hace sentir la suficiente confianza para discutir aspectos relacionados al trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 Satisfacción Laboral 24. ¿Cuán motivado se encuentra usted para realizar su trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 25. ¿Para usted, cuán gratificantes son el buen nombre y prestigio del colegio? * Marca solo un óvalo. 172 1 2 3 4 5 26. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la remuneración que percibe? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 27. ¿Qué tan probable es que recomiende a sus amigos el Colegio San Gabriel como lugar de trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Si tendría la oportunidad, ¿Volvería a postular al colegio para el mismo cargo que actualmente desempeña? * Marca solo un óvalo. Sí No Tal Vez 29. ¿En general, cuán satisfecho(a) se siente de trabajar en el colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Formularios https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 173 ENCUESTA PARA ALUMNOS - BC La presente encuesta busca obtener tu opinión sobre cuatro aspectos del colegio San Gabriel: la cultura organizacional, la propuesta de valor que actualmente ofrece el colegio, la comunicación interna y los niveles de satisfacción de los alumnos. Esta encuesta es anónima y servirá para la mejora continua en nuestra institución por lo que te agradecemos verter tu honesta y completa opinión en cada una de las preguntas a continuación. *Obligatorio 1. ¿Cuál es tu sexo? * Marca solo un óvalo. Femenino Masculino 2. ¿En qué sección estudias? * Marca solo un óvalo. A B 3. ¿Cuántos años llevas estudiando en el colegio San Gabriel? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 a más 174 Cultura Organizacional 4. Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. No Sí Tal vez 5. ¿Cuál es el valor del colegio con el más te identificas? * Selecciona todos los que correspondan. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad h. Ninguno Propuesta de valor 6. ¿Cuál de los siguientes aspectos conoces que desarrolla el colegio? * Selecciona todos los que correspondan. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa de inglés e. Programas de proyección social f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguna 7. ¿Qué te hace sentir más orgulloso de tu colegio? * 175 8. Escoge una palabra que describa mejor tu colegio * Marca solo un óvalo. 9. ¿Qué es lo que más te gusta de tu colegio? * Marca solo un óvalo. 10. ¿Qué es lo que menos te gusta de tu colegio? * Marca solo un óvalo. 176 Comunicación 11. ¿Cuál de los siguientes aspectos o actividades consideras que el colegio comunica más? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 12. ¿Por qué medio te gustaría conocer más sobre este aspecto o actividad? * Marca solo un óvalo. 13. ¿Qué medio preferirías que utilice el colegio para comunicarse contigo? * 14. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con el Promotor del colegio? * Marca solo un óvalo. 177 15. ¿Cuán accesible es la comunicación con el Promotor del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 16. 12. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con el Director del colegio? * Marca solo un óvalo. Si No 17. ¿Cuán accesible es la comunicación con el Director del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 18. 12. ¿Alguna vez usted ha tenido la oportunidad de conversar con la Coordinadora de Nivel? * Marca solo un óvalo. Si No 19. ¿Cuán accesible es la comunicación con la Coordinadora de nivel? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 Nivel de Satisfacción 20. ¿En general, cuán satisfecho(a) te encuentras con el colegio? * Marca solo un óvalo. 178 1 2 3 4 5 21. ¿Cuán orgulloso te sientes con el buen nombre y prestigio del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 22. ¿Qué tan probable es que recomiendes el Colegio San Gabriel a tus amigos? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23. ¿Alguna vez recomendaste estudiar en este colegio a alguno de tus amigos? * Marca solo un óvalo. Si No Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Formularios https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 179 ENCUESTA PARA DIRECTIVOS Y ADMINISTRATIVOS - BC La presente encuesta busca obtener su opinión sobre cuatro aspectos del colegio San Gabriel: la cultura organizacional, la propuesta de valor que actualmente ofrece el colegio, la comunicación interna y los niveles de satisfacción laboral. Esta encuesta es anónima y servirá para la mejora continua en nuestra institución por lo que le agradecemos verter su honesta y completa opinión en cada una de las preguntas a continuación. *Obligatorio 1. ¿Cuántos años lleva trabajando en nuestra institución? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. ¿Cuál es su sexo? * Marca solo un óvalo. Femenino Maculino 3. ¿En qué nivel labora? * Marca solo un óvalo. Directivo Administrativo o de Gestión Operativo Cultura Organizacional 4. Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. 180 No Sí Tal vez 5. ¿Cuán inspirado(a) se siente por la Misión, Visión y Valores del colegio * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6. ¿En qué medida los valores que promueve el colegio se encuentran alineados con los que usted considera importantes en su vida? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 7. ¿Cuáles son los 3 valores de la institución con los que más se identifica? * Selecciona todos los que correspondan. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad h. Ninguno 8. ¿Cuál de los valores es el que más aplica el colegio en la formación de los estudiantes? * Marca solo un óvalo. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia 181 g. Identidad 9. En su opinión ¿Cuál de los valores debería aplicar el colegio en la formación de los estudiantes? * Marca solo un óvalo. a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad Propuesta de valor 10. En la escala del 1 al 5, siendo 1 el más bajo y 5 el puntaje más alto. ¿Cuánto conoce de los siguientes aspectos que desarrolla el colegio? * 11. ¿Cuál de los siguientes aspectos que realiza el colegio son los más importantes para usted? * Marca solo un óvalo. 182 12. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el más comunicado por el colegio a la comunidad educativa? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 13. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el menos comunicado por el colegio a la comunidad educativa? * Marca solo un óvalo. a. Intercambio académico b. Intercambio cultural c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores h. Ninguno 14. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que le daría más valor al colegio en el desarrollo de su oferta educativa? * 183 Marca solo un óvalo. 15. ¿Cuál de las siguientes palabas describe mejor el colegio? * Marca solo un óvalo. Comunicación 16. ¿Qué medio preferiría que utilice el colegio para comunicarse con usted? * 17. ¿Qué tan oportuna (suficiente y a tiempo) considera usted que es la comunicación dentro del colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 184 18. ¿Usted considera que recibe toda la información que necesita para poder realizar eficientemente su trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 19. ¿Usted considera que recibe retroalimentación de su jefe sobre su desempeño? Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 20. ¿Usted considera que se le permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibe? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 21. ¿Usted considera que todos sus compañeros de trabajo le hacen sentir la suficiente confianza para discutir todos los aspectos relacionados al trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 Satisfacción Laboral 22. ¿Cuán motivado se encuentra usted para realizar su trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 23. ¿Para usted, cuán gratificantes son el buen nombre y prestigio del colegio? * 185 Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 24. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la remuneración que percibe? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 25. ¿Qué tan probable es que recomiende a sus amigos el Colegio San Gabriel como lugar de trabajo? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. Si tendría la oportunidad, ¿Volvería a postular al colegio para el mismo cargo que actualmente desempeña? * Marca solo un óvalo. Sí No Tal Vez 27. ¿En general, cuán satisfecho(a) se siente de trabajar en el colegio? * Marca solo un óvalo. 1 2 3 4 5 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Formularios https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 186 Apéndice D: Resultados de Encuesta Cualitativa - Plan de Comunicación 187 188 189 190 a. Intercambio académico b. Intercambio cultural de c. Convenios para postular d. Programa integral de apren… e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… En formarlos mas a. b. c. d. e. N Les falta a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… h. 191 192 193 De 0 a 30 De 30 minutos a 1 Más de N 194 195 196 A a. Dictado de sesiones de cla… b. Proyectos c. Canales de d. Plataformas e. Aspectos N APAFA, actividades No se entiende la 197 198 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Noti car uso inadecuado - Términos del Servicio Política de Privacidad Formularios https://docs.google.com/forms/d/1jHFpI2fsefTBnbyTdAleXraek_ZD8BZGEdwlTHot8GA/reportabuse https://policies.google.com/terms https://policies.google.com/privacy https://policies.google.com/privacy https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 199 200 201 202 203 a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… h. a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a co f. Actividades g. Sólida formación académic… a. b. c. d. e. 204 205 206 207 208 209 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Noti car uso inadecuado - Términos del Servicio Política de Privacidad Formularios https://docs.google.com/forms/d/1dma7TlgixsdGh131yEQy6Cv-DxcEZrc1TKcsv_a4cdU/reportabuse https://policies.google.com/terms https://policies.google.com/privacy https://policies.google.com/privacy https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 210 F M https://docs.google.com/forms/d/1pVvrfo_sM6E-UQ7-7ZEl5ad9nQtdrcYKJK4GpbMxQvg/edit?usp=redirect_edit_m2#start=publishanalytics 211 a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para d. Programa de e. Programas de f. Actividades g. Sólida formación h. 212 213 214 sol cuando me llevaron a 215 216 217 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Noti car uso inadecuado - Términos del Servicio Política de Privacidad Formularios https://docs.google.com/forms/d/1pVvrfo_sM6E-UQ7-7ZEl5ad9nQtdrcYKJK4GpbMxQvg/reportabuse https://policies.google.com/terms https://policies.google.com/privacy https://policies.google.com/privacy https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms https://www.google.com/forms/about/?utm_source=product&utm_medium=forms_logo&utm_campaign=forms 218 219 220 221 Intercambio académico a Intercambio a Convenios para universidades e Pr apr a. Intercambio académico a b. Intercambio cultural a c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral de apren… e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… h. 222 a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a la c… f. Actividades g. Sólida formación académic… h. a. Intercambio b. Intercambio c. Convenios para postular universidades en el d. Programa integral aprendizaje del idioma e. Programas de apoyo a co f. Actividades g. Sólida formación académic… a. b. c. d. e. 223 224 225 226 Este contenido no ha sido creado ni aprobado por Google. Noti car uso inadecuado - Términos del Servicio Política de Privacidad https://docs.google.com/forms/d/1pWmRqgtu6PSm3RRS4YMMbZHUHwfsxc0KmOb08P1fjjA/reportabuse https://policies.google.com/terms https://policies.google.com/privacy 227 ENTREVISTA Nombre: Dean Laura Delgado Cargo: Director _________________________________________________________________ 1. ¿Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio? Sí, están incluidas en la actualización Proyecto Educativo 2. Del 1 al 5. ¿Cuán inspirado(a) se siente por la Misión, Visión y Valores del colegio? 5. Va alineado al carisma que pretendemos brindar. 3. ¿De los siguientes valores, cuales son los 3 valores con lo que se identifica más? a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad Identidad, justicia y fortaleza. 4. En su opinión ¿Cuál de los valores debería aplicar el colegio en la formación de los estudiantes? La fortaleza, para que sean capaces de superar los obstáculos que se encontrarán en el desarrollo de su vida. 5. ¿Cuál de los siguientes aspectos que realiza el colegio son los más importantes para usted? a. Intercambio académico de alumnos b. Intercambio cultural de alumnos c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores 228 Todos, si bien es cierto el aspecto de los intercambios es para quien tenga mayores posibilidades económicas, las opciones son para todos. Los estudiantes tienen que ser protagonistas de sus propios aprendizajes. 6. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el más comunicado por el colegio a la comunidad educativa? La sólida formación académica y en valores 7. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el menos comunicado por el colegio a la comunidad educativa? Lo relacionado a los intercambios y la educación en el exterior. 8. Los padres de familia respondieron que el aspecto que más valor le daría al colegio es la sólida formación académica y en valores. ¿Usted qué opina? Es muy importante. Sin embargo, no es lo único que busca el colegio. 9. ¿Cuál de las siguientes palabas describe mejor el colegio? a. Calidad b. Familiaridad c. Confianza d. Innovación e. Competitivo Calidad y competitividad. Queremos seguir creciendo constantemente y en pocos años hemos conseguido estar a la par de los colegios más antiguos. 10. La mayoría de los padres de familia indicaron que la familiaridad es la palabra que mejor los describe seguido de Calidad y Competitivo en un empate. En cambio, la mayoría de los docentes indicaron que Calidad sería la palabra que mejor los describe seguido de Competitivo. ¿Usted qué opina? Tratamos de ser siempre cercanos con las familias del colegio, conocemos sus problemas y siempre tratamos de ayudarnos, como si fuera una familia. 11. Acerca de la comunicación que se tiene con PPFF y docentes. La mayoría, en ambos casos, prefiere que se comuniquen mediante whatsapp. ¿Usted qué opina? Las comunicaciones que emite el colegio deben ser siempre formales en fondo y forma, pero también sucede que a veces no son atendidos como esperamos. Si el cambio del canal por donde haríamos llegar los mensajes mejorarían esto, sería una opción a considerar. 12. ¿Han considerado establecer algún canal formal para que los padres de familia, docentes o estudiantes hagan llegar sus sugerencias? 229 Los docentes tienen la COMASAG por ese medio siempre han dado a conocer alguna inquietud y además siempre estoy presto a conversar con el docente que necesite. Por los padres de familia y estudiantes, no, pero habría que evaluar si es oportuno hacerlo. En temas de comunicación hemos tratado de siempre velar porque se cumpla la escalabilidad de la atención a sus inquietudes. 13. El personal docente ha manifestado que están muy satisfechos en trabajar en el colegio, pero la parte remunerativa está en una escala menor. ¿Usted qué opina? Son los efectos de la pandemia y de la reducción de las mensualidades, pero eso es algo que ve Promotoria. Sin embargo, el clima institucional que hay en el colegio es muy bueno. 230 ENTREVISTA Nombre: Erick Abelardo Solís Ochoa Cargo: Promotor/Gerente General _________________________________________________________________ 1. ¿Conoce la Misión, Visión y Valores del colegio? Sí, fueron reformulados en el 2019 con la actualización Proyecto Educativo 2. Del 1 al 5. ¿Cuán inspirado(a) se siente por la Misión, Visión y Valores del colegio? 5. Va alineado a lo que como institución queremos brindar. 3. ¿De los siguientes valores, cuáles son los 3 valores con lo que se identifica más? a. Reflexión b. Regocijo c. Fortaleza d. Reciprocidad e. Afabilidad f. Justicia g. Identidad Identidad, justicia y fortaleza. 4. En su opinión ¿Cuál de los valores debería aplicar el colegio en la formación de los estudiantes? La identidad, pero en general, como peruano, cusqueño y gabrielino. Siempre conscientes de lo que cada uno representa. 5. ¿Cuál de los siguientes aspectos que realiza el colegio son los más importantes para usted? a. Intercambio académico de alumnos b. Intercambio cultural de alumnos c. Convenios para postular a universidades en el extranjero d. Programa integral de aprendizaje del idioma inglés e. Programas de apoyo a la comunidad f. Actividades extracurriculares g. Sólida formación académica y en valores 231 En realidad, no debería preponderar uno, sino que debería considerar los beneficios que cada uno puede aportar en la formación de los estudiantes. Están a la par a, d, e, f, y g. Tomar conciencia de la realidad que enfrenta nuestra región, la pobreza que existe es fundamental para el desarrollo de los chicos, por otro lado, hay cosas que el deporte o aprender a tocar un instrumento nos aporta como el manejo de la frustración y el ser perseverantes. Hay que recordar siempre que el colegio forma personas. 6. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el más comunicado por el colegio a la comunidad educativa? La sólida formación académica y en valores 7. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera Ud. que es el menos comunicado por el colegio a la comunidad educativa? Lo relacionado a los intercambios y la educación en el exterior. 8. Los padres de familia respondieron que el aspecto que más valor le daría al colegio es la sólida formación académica y en valores. ¿Usted qué opina? Es algo primordial, pero no debería ser lo único. En el colegio pensamos que son muchas cosas las que suman a la integralidad de la educación que buscamos. 9. ¿Cuál de las siguientes palabas describe mejor el colegio? a. Calidad b. Familiaridad c. Confianza d. Innovación e. Competitivo Calidad y competitividad. En pocos años hemos logrado estar a la par de los colegios más antiguos del Cusco y la idea es seguir creciendo mejorando la calidad de nuestros servicios. 10. La mayoría de los padres de familia indicaron que la familiaridad es la palabra que mejor los describe seguido de Calidad y Competitivo en un empate. En cambio, la mayoría de los docentes indicaron que Calidad sería la palabra que mejor los describe seguido de Competitivo. ¿Usted qué opina? Es gratificante que se vea al colegio de esa forma y lo de familiaridad es importante porque no somos un colegio digamos masivo, con muchas secciones, tratamos de estar cerca a todos nuestros estudiantes y brindarles la mejor atención. 232 11. Acerca de la comunicación que se tiene con ppff y docentes. La mayoría, en ambos casos, prefiere que se comuniquen mediante whatsapp. ¿Usted qué opina? Siempre hemos tratado que todo lo que diga el colegio cumpla con varios requisitos de formalidad, pero si es necesario, que sea más ágil y le llegue más rápido a quien corresponda. El resto estará en no perder la formalidad de la comunicación y en el correcto uso del whatsapp institucional, tendríamos que ver una persona que pueda cumplir con esto. 12. ¿Han considerado establecer algún canal formal para que los padres de familia, docentes o estudiantes hagan llegar sus sugerencias? Los docentes tienen la COMASAG por ese medio siempre han dado a conocer alguna inquietud y además siempre estoy presto a conversar con el docente que necesite. Por los padres de familia y estudiantes, no, pero habría que evaluar si es oportuno hacerlo. En temas de comunicación hemos tratado de siempre velar porque se cumpla en canal correcto, de forma escalonada, para no atropellar o pasar por encima la labor de alguien. 13. El personal docente ha manifestado que están muy satisfechos en trabajar en el colegio pero la parte remunerativa está en una escala menor. ¿Usted qué opina? Son los efectos de la pandemia, se tuvieron que hacer muchos recortes. Esperamos que para el siguiente año, siga mejorando. 233 Apéndice E: Plantilla de Grilla para Redes Sociales Fecha Día Hora Principal Proximamente 1 Proximamente 2 Proximamente3 Texto y enlace (Link) Caracteres Etiquetas-#hastag Tipo Descripción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total presupuesto S/.0 3 1 2 4 5 Multimedia Presupues to GRILLA DE CONTENIDO COLEGIO SAN GABRIEL SE M A N A Publicación Objetivo Mensaje link Canal 234 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Mes 0 Facebook 0 0 0 0 0 Facebook 0 Instagram - Feed 0 0 0 0 0 Instagram - Feed 0 Instagram - Stories 0 0 0 0 0 Instagram - Stories 0 Tiktok 0 0 0 0 0 Tiktok 0 WSP - Stories 0 0 0 0 0 WSP - Stories 0 YouTube 0 0 0 0 0 YouTube 0 Interacción 0 0 0 0 0 Interacción 0 Venta delivery 0 0 0 0 0 Venta delivery 0 Alcance Publicación 1 0 0 0 0 0 Publicación 1 0 Confirmación de Lectura de Guía 0 0 0 0 0 Publicación 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Campaña RSE 0 0 0 0 0 Campaña RSE 0 Branding 0 0 0 0 0 Branding 0 Generar tráfico 0 0 0 0 0 Generar tráfico 0 Fotografía 0 0 0 0 0 Fotografía 0 History 0 0 0 0 0 History 0 Video 0 0 0 0 0 Video 0 Carrusel 0 0 0 0 0 Link Boletín 0 Aprobado S/.200.00 Invertido S/.0.00 Restante S/.200.00 Semana 1 S/.0.00 Semana 2 S/.0.00 Semana 3 S/.0.00 Semana 4 S/.0.00 Semana 5 S/.0.00 INVERSIÓN SEMANAL MES TOTAL PUBLICACIONES CANAL CANAL OBJETIVOS OBJETIVOS MULTIMEDIA MULTIMEDIA PRESUPUESTO MENSUAL 235 Apéndice F: Cuestionario de Percepción de Valor 236 Apéndice G: Resultados de la Encuesta de Percepción de Valor Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 1 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 2 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 3 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 4 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 5 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 6 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 7 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 8 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 9 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 10 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 11 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 12 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 13 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 14 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 15 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 16 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 17 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 18 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 19 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 20 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 21 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 22 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 23 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 24 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 25 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 26 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 27 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 28 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 29 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 30 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 31 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 32 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 33 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 34 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 35 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 36 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 37 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 38 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 39 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 237 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 40 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 41 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 42 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 43 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 44 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 45 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 46 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 47 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 48 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 49 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 50 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 51 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 52 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 53 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 54 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 55 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 56 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 57 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 58 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 59 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 60 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 61 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 62 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 63 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 64 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 65 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 66 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 67 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 68 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 69 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 70 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 71 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 72 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 73 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 74 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 75 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 76 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 77 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 78 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 79 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 80 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 238 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 81 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 82 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 83 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 84 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 85 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 86 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 87 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 88 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 89 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 90 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 91 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 92 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 93 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 94 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 95 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 96 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 97 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 98 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 99 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 100 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 101 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 102 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 103 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 104 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 105 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 106 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 107 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 108 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 109 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 110 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 111 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 112 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 113 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 720.00 114 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 115 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 116 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 117 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 118 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 119 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 120 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 121 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 239 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 122 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 123 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 124 CLIENTES ACTUALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 125 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 126 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 127 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 128 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 129 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 130 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 131 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 132 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 133 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 134 CLIENTES ACTUALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 135 CLIENTES ACTUALES S/ 480.00 S/ 880.00 S/ 720.00 136 CLIENTES ACTUALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 137 CLIENTES ACTUALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 138 CLIENTES POTENCIALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 139 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 140 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 141 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 142 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 143 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 144 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 145 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 146 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 147 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 148 CLIENTES POTENCIALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 149 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 150 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 151 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 152 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 153 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 154 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 155 CLIENTES POTENCIALES S/ 520.00 S/ 900.00 S/ 720.00 156 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 157 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 158 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 159 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 160 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 161 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 162 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 240 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 163 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 164 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 165 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 166 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 167 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 168 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 169 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 170 CLIENTES POTENCIALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 171 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 172 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 173 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 174 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 175 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 176 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 177 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 178 CLIENTES POTENCIALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 179 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 180 CLIENTES POTENCIALES S/ 530.00 S/ 910.00 S/ 720.00 181 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 182 CLIENTES POTENCIALES S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 183 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 184 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 185 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 186 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 187 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 188 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 189 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 190 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 191 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 192 CLIENTES POTENCIALES S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 193 CLIENTES POTENCIALES S/ 480.00 S/ 930.00 S/ 720.00 194 CLIENTES POTENCIALES S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 195 CLIENTES POTENCIALES S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 196 CLIENTES POTENCIALES S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 197 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 198 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 199 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 200 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 201 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 202 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 203 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 241 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 204 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 205 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 206 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 207 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 920.00 S/ 720.00 208 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 209 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 210 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 211 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 212 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 213 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 214 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 215 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 216 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 217 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 218 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 219 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 220 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 221 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 222 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 223 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 224 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 225 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 226 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 227 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 228 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 780.00 S/ 720.00 229 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 230 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 231 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 232 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 233 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 234 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 235 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 236 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 237 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 238 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 239 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 240 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 241 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 242 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 243 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 244 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 530.00 S/ 1,000.00 S/ 720.00 242 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 245 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 720.00 246 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 247 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 248 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 249 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 250 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 251 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 252 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 253 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 254 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 255 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 256 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 257 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 258 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 259 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 260 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 261 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 262 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 263 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 264 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 880.00 S/ 720.00 265 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 266 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 267 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 268 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 269 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 270 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 271 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 272 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 273 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 970.00 S/ 720.00 274 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 275 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 276 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 277 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 278 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 279 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 280 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 281 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 900.00 S/ 750.00 282 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 283 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 284 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 285 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 243 Nº Segmento ¿Cuál es el precio de la mensualidad más bajo que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿Cuál es el precio de la mensualidad más alto que estarías dispuesto a pagar por este colegio? ¿En tu opinión, cuál sería el precio justo que debería costar la mensualidad de este colegio? 286 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 800.00 S/ 700.00 287 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 700.00 288 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00 289 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 400.00 S/ 900.00 S/ 750.00 290 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 750.00 291 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 750.00 292 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 650.00 S/ 600.00 293 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 294 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 295 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 480.00 S/ 910.00 S/ 720.00 296 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 297 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 298 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 299 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 300 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 301 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 450.00 S/ 800.00 S/ 650.00 302 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 303 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 1,000.00 S/ 750.00 304 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 800.00 S/ 700.00 305 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 306 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 950.00 S/ 700.00 307 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 750.00 S/ 950.00 308 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 500.00 S/ 850.00 S/ 700.00 309 CLIENTES DE LA COMPETENCIA S/ 550.00 S/ 850.00 S/ 680.00