PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD Y PLAN ESTRATÉGICO PARA UN COLEGIO CON ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS, CON ENSEÑANZA DE PRIMARIA Y SECUNDARIA, EN LIMA METROPOLITANA Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial AUTOR: Elard Nicolas Zegarra Rivera ASESOR: Miguel Ángel Rodríguez Anticona Lima, Setiembre, 2024 Informe de Similitud Yo, Miguel Ángel Rodríguez Anticona, docente de la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor(a) de la tesis/el trabajo de investigación titulado Estudio de Prefactibilidad y Plan Estratégico para un colegio con enfoque basado en competencias, con enseñanza de primaria y secundaria en Lima Metropolitana del/de la autor(a)/ de los(as) autores(as) Elard Nicolas Zegarra Rivera dejo constancia de lo siguiente: - El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 22%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 26/08/2024. - He revisado con detalle dicho reporte y la Tesis o Trabajo de Suficiencia Profesional, y no se advierte indicios de plagio. - Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: 26/08/2024 Apellidos y nombres del asesor / de la asesora: Rodríguez Anticona, Miguel Ángel DNI:46402997 ORCID: 0000-0003-2522-3422 Firma i Resumen El presente trabajo consiste en el estudio de prefactibilidad y planeamiento estratégico para la implementación de un centro educativo básico regular enfocado en el sector A y B en el distrito de Santiago de Surco y está dividido en 5 capítulos. En el Estudio Estratégico se realiza el análisis del macroentorno realizando un estudio de los factores que tendrán algún tipo de impacto en la realización del proyecto. A partir de esto, se observa una tendencia de crecimiento existente dentro del sector educativo. Además, se analiza el microentorno usando la herramienta de las 5 fuerzas de Porter y el análisis AMOFHIT. Luego de eso, se determina la visión, misión y los valores del colegio, además del análisis FODA y los objetivos y estrategias que servirán de soporte para la consecución del éxito del proyecto. En el estudio de mercado se elige el mercado de personas cuyos hijos se encuentren en edad escolar (6 a 18 años) pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B que residan en el distrito de Santiago de Surco. Por otro lado, el perfil del consumidor se describe como el estudiante motivado que sigue el proceso educativo regular. La encuesta realizada sirve como base fundamental para describir el perfil del cliente el cual es el padre de familia que se preocupa por el nivel académico del centro educativo y del plantel docente pero que también toma en cuenta factores como los convenios con universidades e instituciones extranjeras, además de la enseñanza de idiomas extranjeros aparte del inglés, y que estaría dispuesto a pagar entre 1,00 y 2,000 soles. Por otro lado, se cuantifica la demanda y oferta histórica con el objetivo de proyectarlas y determinar la demanda del proyecto. Finalmente, entre las conclusiones más importantes se tienen las siguientes: • El proyecto es viable económica y financieramente, según los indicadores determinados con los ingresos y egresos. • Se cuenta con un entorno favorable donde se puede evidenciar una tendencia creciente en la demanda del servicio de educación. ii Agradecimiento A Dios, por haberme dado la sabiduría y entendimiento durante toda mi vida académica. A toda mi familia, por el empuje y motivación de continuar a pesar de los obstáculos que surgieron en el camino. En particular, a mis padres, quienes siempre se preocuparon e interesaron por mi desempeño y desarrollo integral, sin descuidar el área emocional y social de mi persona. A mi abuela, por sus incontables horas de oración y apoyo. A mis profesores, por su valioso conocimiento que sirvieron de soporte durante el presente trabajo. A mi asesor, el Ing. Miguel Ángel Rodríguez Anticona, por su respaldo durante el desarrollo de la tesis. A mis amigos, por su apoyo durante todo el proceso de desarrollo de la tesis. iii Dedicatoria A mi madre Ana Rivera, por su infinito apoyo en la realización de esta tesis, cariño y amor incondicional durante toda mi vida. A mi padre Elard Zegarra, por ser mi amigo y consejero, quien me enseñó a no rendirme a pesar de cualquier dificultad. A mis hermanas Letizia y Pamela, por siempre estar ahí sacándome una sonrisa en los momentos de estrés. A mi abuela Gilma Morán, por siempre creer en mi e interceder ante Dios por mí, pidiéndole que me otorgue sabiduría y paciencia. A mi abuelo Octavio Zegarra, por sus palabras de aliento y estar orgulloso de mí. A mi abuela Rosa Vásquez, por su infinito cariño y aprecio durante toda mi vida. A mi perrito Doki, por su invaluable compañía durante las horas de trabajo e investigación. A toda mi familia, nombre por nombre, por su firme apoyo y consejos durante mi etapa universitaria. iv ÍNDICE Resumen ................................................................................................................................. ii ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. vi ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. ix 1. Estudio estratégico ........................................................................................................ 1 1.1 Análisis del Macroentorno ........................................................................................ 1 1.2. Análisis del Microentorno ....................................................................................... 11 1.3. Análisis Estratégico ................................................................................................ 25 2. Estudio de Mercado ..................................................................................................... 37 2.1 Aspectos generales ................................................................................................ 37 2.2 El Mercado ............................................................................................................. 38 2.3 Mercado Objetivo ................................................................................................... 38 2.4 Descripción del cliente y consumidor ..................................................................... 42 2.5 El servicio ............................................................................................................... 45 2.6 Análisis de la demanda .......................................................................................... 49 2.7 Análisis de la oferta ................................................................................................ 53 2.8 Demanda del proyecto ........................................................................................... 56 2.9 Mercadotecnia ........................................................................................................ 57 3. Estudio Técnico ............................................................................................................ 62 3.1 Localización............................................................................................................ 62 3.2 Tamaño .................................................................................................................. 63 3.3 Características físicas ............................................................................................ 64 3.4 Mano de obra directa ............................................................................................. 72 3.5 Servicios ................................................................................................................. 73 3.6 Distribución ............................................................................................................. 74 3.7 Evaluación ambiental del proyecto ........................................................................ 81 4. Estudio Legal y organizacional ...................................................................................... 83 4.1 Normas legales que afectan al proyecto ...................................................................... 83 4.2 Definición de la personería jurídica .............................................................................. 85 4.4 Descripción de la organización .................................................................................... 86 4.5 Organigrama ................................................................................................................. 86 4.6 Manual de funciones .................................................................................................... 87 4.7 Requerimientos de personal ........................................................................................ 89 5. Estudio Económico y Financiero ................................................................................... 90 5.1 Inversión del proyecto .................................................................................................. 90 5.2 Financiamiento ............................................................................................................. 94 5.3 Presupuestos proyectados ........................................................................................... 96 5.4 Estado de resultados proyectado ................................................................................. 98 6. Evaluación Económica-Financiera ................................................................................. 99 6.1 Flujo de caja económico y financiero ........................................................................... 99 6.2 Evaluación económica y financiera .............................................................................. 99 6.4 Análisis de sensibilidad .............................................................................................. 100 v 7. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 104 7.1 Conclusiones .............................................................................................................. 104 7.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 105 Anexos ................................................................................................................................ 106 Referencias Bibliográficas ................................................................................................ 120 vi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Número de Centros por distrito. ............................................................................... 15 Tabla 2. Factores de comparación ........................................................................................ 17 Tabla 3. Puntaje de asignación. ............................................................................................. 17 Tabla 4. Matriz de comparación de metodologías. ................................................................ 17 Tabla 5. Colegios con mayor cantidad de alumnos ............................................................... 18 Tabla 6. Puntuación Matriz EFE. ........................................................................................... 26 Tabla 7. Matriz EFE. .............................................................................................................. 27 Tabla 8. Puntuación Matriz EFI. ............................................................................................. 27 Tabla 9. Matriz EFI ................................................................................................................. 28 Tabla 10. Puntuación MCPE .................................................................................................. 31 Tabla 11. Estrategias evaluadas por puntaje......................................................................... 31 Tabla 12. Estructura de la Educación Básica. ....................................................................... 37 Tabla 13. Distritos ordenados por población ......................................................................... 39 Tabla 14. Distritos ordenados por población con hijos en edad escolar ............................... 40 Tabla 15. Niveles socioeconómicos, ingresos y gastos mensuales ...................................... 40 Tabla 16. Estructura por zonas y NSE de Lima Metropolitana. ............................................. 41 Tabla 17. Distritos de Lima Moderna. .................................................................................... 41 Tabla 18. Distritos de Lima Moderna y población. ................................................................. 42 Tabla 19. Matriz de posicionamiento ..................................................................................... 45 Tabla 20. Población en Lima Metropolitana y Surco por años. ............................................. 49 Tabla 21. Número de población con edad escolar en colegios privados. ............................. 50 Tabla 22. Población insatisfecha con colegios privados. ...................................................... 51 Tabla 23. Índice de fecundidad en Perú, por años ................................................................ 51 Tabla 24. Número de alumnos potenciales en Santiago de Surco. ...................................... 51 Tabla 25. Elección del método de proyección para la demanda. .......................................... 52 Tabla 26. Demanda proyectada. ............................................................................................ 52 Tabla 27. Colegios en Lima Metropolitana por año ............................................................... 54 Tabla 28. Colegios privados en Lima Metropolitana por año. ............................................... 54 Tabla 29. Colegios privados en Surco por año ...................................................................... 54 Tabla 30. Ratio de alumnos por colegios para primaria y secundaria. .................................. 54 Tabla 31. Oferta histórica. ...................................................................................................... 55 Tabla 32. Comparación de métodos de regresión. ................................................................ 55 Tabla 33. Oferta proyectada .................................................................................................. 56 Tabla 34. Cálculo de la demanda insatisfecha de alumnos. ................................................. 56 Tabla 35. Demanda final del proyecto. .................................................................................. 57 Tabla 36. Precios de la competencia. .................................................................................... 59 Tabla 37. Alternativas en Santiago de Surco......................................................................... 62 Tabla 38. Factores relevantes................................................................................................ 62 Tabla 39. Puntaje para cada alternativa. ............................................................................... 63 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477156 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477157 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477158 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477159 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477160 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477166 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477168 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477169 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477170 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477171 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477172 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477173 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477174 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477175 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477176 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477177 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477178 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477179 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477180 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477181 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477182 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477183 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477184 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477185 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477186 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477187 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477188 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477189 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477190 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477191 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477192 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477193 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477194 vii Tabla 40. Elección de terreno final. ....................................................................................... 63 Tabla 41. Tamaño del proyecto. ............................................................................................ 64 Tabla 42. Áreas del centro educativo. ................................................................................... 65 Tabla 43. Máquinas. ............................................................................................................... 67 Tabla 44. Muebles y enseres para las aulas. ........................................................................ 68 Tabla 45. Muebles y enseres para biblioteca. ....................................................................... 68 Tabla 46. Muebles y enseres para laboratorios. .................................................................... 69 Tabla 47. Muebles y enseres para el taller de arte. ............................................................... 69 Tabla 48. Muebles y enseres para la losa de futsal .............................................................. 69 Tabla 49. Muebles y enseres para la pista atlética. ............................................................... 70 Tabla 50. Muebles y enseres para las áreas al aire libre. ..................................................... 70 Tabla 51. Muebles y enseres para áreas restantes. .............................................................. 70 Tabla 52. Muebles y enseres para tienda escolar. ................................................................ 70 Tabla 53. Muebles y enseres para SSHH. ............................................................................. 71 Tabla 54. Insumos para aulas. ............................................................................................... 71 Tabla 55. Insumos para oficinas. ........................................................................................... 71 Tabla 56. Insumos para limpieza. .......................................................................................... 72 Tabla 57. Insumos para SSHH. ............................................................................................. 72 Tabla 58. Insumos para laboratorio. ...................................................................................... 72 Tabla 59. Costos de la Mano de Obra Directa por cada año ................................................ 73 Tabla 60. Costos por servicio de agua por año. .................................................................... 73 Tabla 61. Costo por servicio eléctrico para cada año. ........................................................... 74 Tabla 62. Costo por servicios para cada año. ....................................................................... 74 Tabla 63. Matriz IRA .............................................................................................................. 82 Tabla 64. Características del tipo de sociedad. ..................................................................... 85 Tabla 65. Manual de funciones. ............................................................................................. 88 Tabla 66. Costos de MOI para cada año ............................................................................... 89 Tabla 67. Inversión en terreno. .............................................................................................. 90 Tabla 68. Inversión en edificación. ........................................................................................ 91 Tabla 69. Inversión en equipos. ............................................................................................. 91 Tabla 70. Inversión en muebles. ............................................................................................ 92 Tabla 71. Inversión en activos fijos ........................................................................................ 92 Tabla 72. Inversión en trámites .............................................................................................. 93 Tabla 73. Inversión en capacitación y software ..................................................................... 93 Tabla 74. Inversión en activos intangibles. ............................................................................ 93 Tabla 75. Inversión total. ........................................................................................................ 94 Tabla 76. Resumen de pagos anuales para financiamiento de activos tangibles. ................ 94 Tabla 77. Resumen de pagos anuales para financ. de capital de trabajo. ............................ 94 Tabla 78. Estructura del capital. ............................................................................................ 95 Tabla 79. Conceptos importantes para cálculo de los ingresos. ........................................... 96 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477195 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477196 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477197 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477198 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477199 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477200 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477201 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477202 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477203 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477204 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477205 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477206 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477207 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477208 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477209 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477210 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477211 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477212 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477213 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477214 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477215 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477216 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477217 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477218 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477219 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477220 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477221 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477222 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477223 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477224 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477225 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477226 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477227 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477228 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477229 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477230 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477231 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477232 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477233 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477234 viii Tabla 80. Ingresos proyectados. ............................................................................................ 96 Tabla 81. Costos proyectados. .............................................................................................. 97 Tabla 82. Gastos financieros. ................................................................................................ 97 Tabla 83. Depreciación de activos fijos ................................................................................. 97 Tabla 84. Amortización .......................................................................................................... 98 Tabla 85. Estado de Resultados ............................................................................................ 98 Tabla 86. FCE y FCF. ............................................................................................................ 99 Tabla 87. Valores del VAN. .................................................................................................... 99 Tabla 88. Valores del TIR .................................................................................................... 100 Tabla 89. Escenarios para la demanda educativa ............................................................... 100 Tabla 90. Indicadores para escenarios de demanda del proyecto ...................................... 100 Tabla 91. Escenarios para precio de venta ......................................................................... 101 Tabla 92. Indicadores para escenarios de precio de venta ................................................. 101 Tabla 93. Escenarios para precio del servicio de natación ................................................. 101 Tabla 94. Indicadores para escenarios de precio del servicio de natación ......................... 102 Tabla 95. Escenarios para gastos de personal.................................................................... 102 Tabla 96. Indicadores para escenarios de gastos de personal ........................................... 102 Tabla 97. Análisis bidimensional .......................................................................................... 103 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477235 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477236 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477237 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477238 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477239 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477240 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477241 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477242 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477243 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477244 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477245 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477246 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477247 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477248 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477249 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477250 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477251 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificadav%20v2.docx%23_Toc168477252 ix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Variación del PBI por año. ....................................................................................... 3 Figura 2. Variación del porcentaje de PBI en educación. ....................................................... 3 Figura 3. Porcentaje del PBI destinado a Educación para Lima. ........................................... 4 Figura 4. Gasto en Educación. ............................................................................................... 4 Figura 5. Variación de la tasa de inflación por años. .............................................................. 5 Figura 6. Distribución de la población de Lima. ...................................................................... 6 Figura 7. Distribución de la población de LM por NSE. .......................................................... 6 Figura 8. Tasa neta de escolarización (12 - 16 años). ........................................................... 7 Figura 9. Tasa neta de escolarización (6 - 11 años). ............................................................. 7 Figura 10. Porcentaje de la población en situación de pobreza en LM. ................................. 8 Figura 11. Cantidad de potenciales alumnos.......................................................................... 8 Figura 12. Porcentaje de escuelas con acceso a Internet en LM. .......................................... 9 Figura 13. Número de alumnos por computadora en LM. .................................................... 10 Figura 14. Porcentaje de colegios por nivel en Lima. ........................................................... 15 Figura 15. Matriz Interna - Externa. ...................................................................................... 29 Figura 16. Atributos de una institución educativa ................................................................. 43 Figura 17. Beneficios adicionales del centro. ....................................................................... 44 Figura 18. Intervalo de precios dispuesto a pagar ................................................................ 44 Figura 19. Pirámide de necesidades de Maslow .................................................................. 47 Figura 20. Flujograma de la demanda .................................................................................. 49 Figura 21. Gráfico de la demanda histórica .......................................................................... 52 Figura 22. Demanda proyectada .......................................................................................... 53 Figura 23. Flujograma de la oferta. ....................................................................................... 53 Figura 24. Gráfico de la oferta histórica. ............................................................................... 55 Figura 26. Oferta proyectada ................................................................................................ 56 Figura 26. Medio de comunicación preferido. ....................................................................... 58 Figura 27. Precio dispuesto a pagar. .................................................................................... 59 Figura 28. Layout del primer piso. ........................................................................................ 79 Figura 29. Layout del segundo piso. ..................................................................................... 80 Figura 30. Layout del tercer piso. ......................................................................................... 80 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661854 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661855 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661860 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661862 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661863 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661864 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661865 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661866 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661867 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661868 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661869 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661870 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661871 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661872 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661873 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661874 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661875 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661876 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661877 file:///C:/Users/nicol/Desktop/PUCP/Trabajo%20de%20tesis%201/F/Avances/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc154661878 x ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Resumen del análisis del entorno .................................................................... 19 Ilustración 2. Organigrama del centro. ................................................................................... 21 Ilustración 3. Matriz FODA. .................................................................................................... 30 Ilustración 4. Matriz CPE ........................................................................................................ 32 Ilustración 5. Propuesta de cadena de valor con estrategias ................................................ 36 Ilustración 6. Logo del centro educativo ................................................................................ 47 Ilustración 7. Organigrama vertical. ....................................................................................... 87 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411695 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411696 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411697 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411698 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411699 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411700 file:///D:/Users/Catolica/Downloads/Entrega%202%20modificada.docx%23_Toc168411701 1 1. Estudio estratégico En este capítulo se desarrollarán las bases que se utilizarán para todo el proyecto, englobando el análisis del macroentorno y microentorno además de la misión, visión, objetivos empresariales y la matriz FODA, de la cual se desarrollará la estrategia genérica del negocio. 1.1 Análisis del Macroentorno Este análisis se basa en el estudio de factores que pueden tener influencia en el sector lo que se podría reflejar en oportunidades o amenazas para la empresa. Para esto, se usará el análisis PESTE. 1.1.1. Factor Político y Legal (P) La Constitución Política del Perú del año 1993 menciona que: “La educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana” (Congreso del Perú, 1993). Por lo tanto, se debería percibir a este servicio con un enfoque transdisciplinar que promueva la práctica de los conocimientos adquiridos a lo largo de los años. En concordancia a esto, la Constitución Política de la República de Chile, país con la mejor educación de la región según las pruebas PISA (BBC, 2019), señala que: “La educación tiene por objeto el pleno desarrollo de la persona en las distintas etapas de su vida” (Consejo de Estado chileno, 1980). Se puede resaltar una diferencia en la concepción del propósito de la educación en ambos países, pues en este último se resalta que el servicio educativo es una herramienta para el desarrollo para toda la vida, concepto que comparte con la metodología educativa basada en competencias. En estrecha relación con esto, la Constitución de Corea del Sur señala que “el Estado debe promover una educación permanente” (República de Corea del Sur, 1948). Por otro lado, la Ley N° 28044, Ley General de Educación, señala que: “La educación es un derecho fundamental de la persona y de la sociedad” (Congreso Peruano, 2003). Es un deber del Estado garantizar que la educación sea de calidad, integral y universal, además que esta debe ser un proceso permanente en la vida de la persona, formándolo para vivir en sociedad y preparándolo para afrontar cualquier situación que requiera de sus conocimientos y aptitudes. Adicionalmente, existen ciertos factores requeridos para ofrecer un servicio educativo óptimo que asegure la formación del alumno como un ciudadano capaz de superar 2 cualquier reto en este mundo globalizado (MINEDU, 2003). A continuación, se enumeran los más importantes: a) Formación permanente e integral del plantel docente y administrativo. b) Infraestructura, equipamiento y materiales educativos óptimos para ser soporte del proceso de aprendizaje del estudiante. c) Organización institucional que facilite el proceso educativo. d) Innovación e investigación educativa, que encuentre metodologías técnico- pedagógicas óptimas para el aprendizaje. En el año 2005, se publicó el Diseño Curricular Nacional de Educación Básica Regular, la cual señala que uno de los objetivos más importantes de la educación es darle las herramientas al alumno para afrontar cualquier situación con la aplicación del pensamiento crítico, creativo y un óptimo proceso de toma de decisiones. Además, esto se reflejará en una mayor satisfacción cuando la práctica se de en una sociedad justa, democrática y con valores, conceptos que dependen en gran medida de la educación del país. Asimismo, una de las fuerzas legales más importantes para este proyecto es la Ley N°26549, Ley de los Centros Educativos Privados, promulgada en el año 1995. En esta se señala que las Unidades de Gestión Educativa Local son las entidades que supervisan, fiscalizan y sancionan a las instituciones que brinden servicios educativos de Educación Básica Privada. Además, recopila las obligaciones que el centro educativo deben tener con los padres y alumnos, tales como la entrega de información precisa y específica sobre las características del servicio, así como el monto correspondiente de las pensiones y matrículas. En relación a esto último, el centro educativo cuenta con la prohibición de aplicar cualquier tipo de condicionamiento en la atención de reclamos, entrega de libreta de notas, asistencia o evaluación del alumno con el pago de la pensión u otro tipo de desembolso. Es en esta ley que se señala el conjunto de obligaciones, exigencias, prohibiciones y disposiciones que un centro educativo tiene que cumplir para brindar un servicio acorde a lo establecido en ley. En conclusión, si bien existe algún tipo de diferencia en las definiciones de educación entre las constituciones del Perú y otros países, no se encuentra obstáculo alguno para la inversión en el sector educación con respecto al tema legal y político. 3 1.1.2. Factor Económico (E) Como se puede observar en la Figura 1, el crecimiento del PBI en los últimos años ha ido variando, cayendo en gran manera en el 2020 producto de la crisis sanitaria y la inestabilidad económica y política que se vivió en el país. Sin embargo, acorde con el Ministerio de Economía y Finanzas – MEF (2021), el crecimiento del PBI será del 10.5% y 4.8% para el año 2021 y 2022, respectivamente, debido a la reactivación económica gestionada por actores privados y públicos. Con ello, el Perú se perfila como uno de los países líderes en el crecimiento a nivel mundial. Figura 1. Variación del PBI por año. Fuente: MEF (2021) Con respecto al sector Educación, el gasto público (porcentaje del PBI) se ha mantenido casi constante durante estos últimos años, según datos recolectados por el Ministerio de Educación (2019), los que son presentados en la Figura 2. Sin embargo, acorde con el Banco Mundial, el Perú es uno de los países de la región de América Latina que menos invierte en educación, dato que se ha reflejado en la crisis educativa que ha golpeado el país durante la pandemia del coronavirus. (La República, 2020) Figura 2. Variación del porcentaje de PBI en educación. Fuente: MINEDU (2019) 2.66% 2.93% 3.30% 3.70% 3.97% 3.81% 3.93% 3.72% 3.85% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PBI Educación (% PBI Total) 6.33% 6.14% 5.85% 2.38% 3.25% 3.95% 2.52% 3.97% 2.20% -11.15% 10.50% 4.80% 4.50% 4.20% 3.60% 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025 PBI ( Var. % real anual) 4 Además, en la Figura 3 se puede observar que la inversión en el sector educación en Lima ha ido variando, desde un pico máximo del 2.3% del gasto total en educación en el año 2015 y 2016, hasta un 2% en el año 2020, debido a la implementación de diferentes plataformas educativas y políticas de conectividad que sirvieron como soporte al aprendizaje a distancia. Figura 3. Porcentaje del PBI destinado a Educación para Lima. Fuente: MINEDU (2020) Con el fin de comparar las inversiones que se han dado en el sector educativo por parte de agentes públicos y privados, se recolectó la información presentada en la Figura 4, donde se puede ver que el gasto privado sobrepasa al público durante los últimos 10 años, según el INEI (2019). Figura 4. Gasto en Educación. Fuente: INEI (2019) 1.5% 1.6% 1.8% 2.0% 2.3% 2.3% 1.8% 1.8% 1.8% 2.0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Porcentaje del PBI para Educación (Lima) 15.63 17.148 19.055 20.963 23.112 25.455 27.577 30.367 33.103 9.199 10.021 11.124 12.674 14.665 16.333 18.349 19.741 21.089 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Gasto en Educación (en millones de S/.) Privado Público 5 Con respecto a la tasa de inflación, en la Figura 5 se presenta este indicador y su evolución desde el 2015 hasta septiembre del 2021, acorde a los reportes del INEI (2021). Figura 5. Variación de la tasa de inflación por años. Fuente: INEI (2021) Se puede observar que el pico más alto es del año 2021, pues se produjo un aumento de los precios de alimentos, combustible y otros productos, además de variaciones en el tipo de cambio. No obstante, según el BCR, este incremento va en concordancia con la inflación en otros países del mundo, como Estados Unidos y Chile. En conclusión, si bien existe cierto resentimiento en el crecimiento económico del país debido a la pandemia, la reactivación económica viene desarrollándose de manera paulatina y se proyecta una recuperación en los próximos meses, además de la estabilidad que vendrá con el inicio del gobierno actual y la ejecución de las medidas que este aplicará para contrarrestar la inflación y el desempleo. 1.1.3. Factor Social y demográfico (S) Según el INEI, la población en el Perú en el año 2021 es de 33.035 millones de personas, cálculo realizado usando proyecciones del censo del 2017. Asimismo, el departamento más poblado es Lima Metropolitana, con un total de 11,917,100 millones de habitantes, lo cual representa el 36.1 % del total de la población. (INEI, 2017) 3.25% 3.04% 3.16% 4.17% 3.35% 1.54% 2.19% 1.90% 1.97% 4.95% 2012 2014 2016 2018 2020 Tasa de inflación 6 Además, con respecto a Lima Metropolitana, se puede ver en la Figura 6 la distribución de la población por Niveles Socioeconómicos. El nivel C tiene 5.22 millones (43.8%), el cual es el de mayor concentración poblacional. Por otro lado, hemos explorado y analizado diversos indicadores macroeconómicos que muestran un crecimiento ininterrumpido, excepto por la pandemia del 2020 la cual afectó a todos los países del mundo, lo que se refleja en una mayor demanda de colegios privados que cuenten con un servicio educativo de calidad (FORGE, 2017). Este aumento de la demanda y mejoramiento de la economía se canaliza en un aumento de las tasas de escolarización, como observamos en la Figura 7, la cual muestra que, para ambos sectores, la matrícula escolar tiene una tendencia creciente pues existe un cambio de percepción por parte de la población con respecto a la educación ya que ahora se ve a ésta como una herramienta de progreso económico, social y cultural. Figura 7. Matrícula Escolar. Fuente: MINEDU (2019) 2.91; 24.4% 5.22; 43.8% 2.94; 24.7% 0.85; 7.1% Distribución de la población de Lima Metropolitana por NSE AB C D E Figura 7. Distribución de la población de LM por NSE. Fuente: INEI 5 830.8 6 043.2 5 968.1 6 016.8 6 187.2 6 276.4 6 312.7 6 472.9 2 198.8 2 428.1 2 432.3 2 458.2 2 481.4 2 452.5 2 503.1 2 566.1 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Matrícula Escolar (en miles de personas) Sector Público Sector Privado Figura 6. Distribución de la población de Lima. Fuente: INEI (2017) 7 En concordancia a esta información, se presenta la tasa neta de escolarización (educación privada y pública) en áreas urbanas para la población de 6 a 11 años y de 12 a 16 años, según datos del INEI para el año 2019. Figura 8. Tasa neta de escolarización (12 - 16 años). Fuente: INEI (2019) Se observa que la tasa de asistencia escolar es mayor para la educación primaria, pues existe una gran cantidad de adolescentes que empiezan a trabajar desde los 14 años, edad mínima para el empleo, ya que sus familias necesitan de mayores ingresos para subsistir, lo que conlleva a una menor tasa para la educación secundaria. Figura 9. Tasa neta de escolarización (6 - 11 años). Fuente: INEI (2019) A esto se suma los datos dados por el MINEDU los cuales muestran que la oferta de colegios privados se elevó un 39% desde el 2006 al 2020, y la demanda por estos centros educativos creció un 35% en el mismo intervalo de tiempo. (Gestión, 2021) Esto muestra una gran oportunidad de negocio para la inversión en este sector, sin embargo, esta misma entidad gubernamental ha actualizado el reglamento que establece diferentes condiciones básicas de calidad que se debe cumplir al pie de la 93.7 93.3 92.7 91.4 92 91.9 90.6 90.9 90.9 93.2 93.5 80 85 90 95 100 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tasa 6 a 11 años (% del total de población) 84 84.1 84.8 85.2 85.7 86.3 86.8 86 86.1 87.2 86.7 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tasa 12 a 16 años (% del total de población) 8 letra para evitar amonestaciones por parte de la entidad fiscalizadora, además de mantener la lealtad de los padres de familia. No obstante, la cantidad de población en situación de pobreza ha incrementado en el año 2020 en todo el país, particularmente en Lima donde esta pasó de 14.2% a 27.5%, por consecuencia directa de la reducción de empleos y restricciones de las actividades económicas por la crisis sanitaria (INEI, 2021). En otras palabras, las personas cuentan con un menor presupuesto para cualquier tipo de gasto y buscarán una propuesta de valor de alta calidad con respecto al servicio educativo de sus hijos, mientras se esfuerzan en pagar la pensión. Figura 10. Porcentaje de la población en situación de pobreza en LM. Fuente: INEI (2021) Por otro lado, se debe conocer la cantidad de potenciales alumnos en Lima Metropolitana con el objetivo de establecer si existe una posible demanda y si esta es creciente o no. Según datos del INEI, se puede ver en la Figura 11 que la cantidad de personas que pertenecen al intervalo de edad de 6 a 12 años (educación Primaria) es mayor al intervalo de 13 a 17 (educación Secundaria). Figura 11. Cantidad de potenciales alumnos. Fuente: INEI (2021) 1069.7 1114.2 1153.9 1104.3 1108.7 1035 810.8 842.4 871.6 834.5 843 749.9 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Cantidad de población de potenciales alumnos (en miles) en Lima Metropolitana 6 a 12 años 13 a 17 años 15.6 14.5 12.8 11.8 11.0 11.0 13.3 13.1 14.2 27.5 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Población en situación de pobreza (% del total) en Lima Metropolitana 9 En conclusión, existe una tendencia creciente en la cantidad de niños y jóvenes matriculados en colegios, sin embargo, se ha visto un incremento en el porcentaje de personas en situación de pobreza que podría afectar el precio que los padres de familia estarían dispuestos a pagar por una educación de calidad para sus hijos. 1.1.4. Factor Tecnológico (T) En el sector educativo resulta imprescindible la implementación y uso de equipos y recursos tecnológicos que sirvan como apoyo para la enseñanza y aprendizaje de conocimiento, lo que lleva a una metodología más dinámica y amena para los estudiantes mejorando su capacidad de entendimiento. Esta condición es la base del edutainment, concepto originado en los años 40 y reforzado con el uso de recursos lúdicos como juegos virtuales y trabajos entretenidos. Por otro lado, el mercado laboral exige personas que cuenten con competencias en el uso de la tecnología y todos sus avances tales como: robótica, inteligencia artificial, robótica, entre otros. En primer lugar, se debe equipar al aula con diversos recursos como una conexión a internet óptima, proyectores, computadoras y tabletas, lo cual mejora la interacción entre docente y alumno y el proceso educativo (Fundación Telefónica, 2018). Además, como ha sido confirmado en la etapa de educación remota debido a la pandemia, se necesita de una digitalización de la educación mediante el uso de plataformas en línea, videoconferencias, clases asíncronas y tareas y actividades virtuales. En el caso del mercado de Lima Metropolitana, en la Figura 12 se observa que el porcentaje de colegios privados y públicos con acceso a Internet se ha mantenido en 90% aproximadamente. Por otro lado, el número de alumnos por computadora ha ido disminuyendo paulatinamente estos años, como se observa en la Figura 13. (INEI, 2020) 80.8 81.6 88.3 85.2 86.5 88.7 88.5 93.8 90 90.8 2016 2017 2018 2019 2020 Porcentaje de escuelas con acceso a Internet (% del total) en Lima Metropolitana Primaria Secundaria Figura 12. Porcentaje de escuelas con acceso a Internet en LM. Fuente: INEI (2020) 10 Se puede concluir que los colegios de educación secundaria se encuentran en mejor posición con respecto al acceso a las Tecnologías de Información y Comunicación que los centros de educación primaria. Figura 13. Número de alumnos por computadora en LM. Fuente: INEI (2020) En conclusión, se tiene un aumento de la demanda de personas con conocimiento de competencias relacionadas a la tecnología por parte del mercado laboral, además de que es notable la relación que el uso de herramientas virtuales y tecnológicas tiene con el mejoramiento de la calidad de enseñanza en una institución educativa. 1.1.5. Factor Ecológico (E) La Ley General de la Educación ya mostraba a la conciencia ambiental como principio básico de la educación. En el año 2006 se elaboró la Política Nacional de Educación Ambiental (PNEA), orientada al cambio en la percepción y actitud de la población con respecto al medio ambiente. Por otro lado, existe una iniciativa por parte del Ministerio de Educación (MINEDU) y el Ministerio del Ambiente (MINAM) la cual se basa en la implementación del Plan Nacional de Educación Ambiental 2017-2022, con el objetivo de mejorar la concientización y promoción de la cultura ambiental a cada centro educativo mediante el apoyo de actores de los sectores educativos, ambientales y gubernamentales. (MINEDU y MINAM, 2016) Entre los proyectos más importantes para lograr estos objetivos, se encuentran los siguientes: • Espacio de Vida (ESVI): Estrategia para la recuperación y aprovechamiento de espacios vacíos para la creación de áreas verdes, y mejorar la enseñanza mediante la utilización de estos lugares. 11 10 10 9 9 8 7 7 6 6 2016 2017 2018 2019 2020 Número de alumnos por computadora en Lima Metropolitana Primaria Secundaria 11 • GLOBE Perú: Se busca una mayor conciencia ambiental mediante la investigación recurriendo al uso de recursos accesibles y evidencias científicas. • Mares: Estrategia para la enseñanza del manejo de residuos sólidos por parte del estudiante. • VIVE: Se busca cambiar la percepción de los estudiantes con respecto a la importancia de los diferentes ecosistemas y la biodiversidad en el país. • Mido y reduzco mi huella de carbono y la de mi cole. En conclusión, se puede observar que existe un esfuerzo por parte del Estado en promover la educación y conciencia ambiental en los alumnos de la educación básica regular, por lo tanto, se debe cumplir lo dispuesto en ley y realizar actividades que fomenten este tipo de actitudes frente a la naturaleza y al desarrollo sostenible de la humanidad. 1.2. Análisis del Microentorno En el análisis del microentorno se evaluará el potencial de entrada de nuevos competidores, poder de negociación de clientes y proveedores, amenaza de sustitutos y rivalidad entre competidores; las cuales son las fuerzas competitivas que presentó Michael Porter como indicadores del atractivo del sector en donde una empresa compite. (D’Alessio, 2013) 1.2.1. Potencial entrada de nuevos competidores Existen diversos atributos que los padres de familia aprecian en el momento que están tomando la decisión de qué colegio escogerán para la educación de sus hijos, tales como: infraestructura, calidad del personal docente, actividades extracurriculares, entre otros (RPP, 2015). Por lo tanto, es imperativo que un potencial competidor necesite de una alta inversión para implementar estas exigencias y consiga la lealtad de los clientes, en este caso, los padres de familia. Por otro lado, uno de los atributos más importantes es la cercanía del centro al domicilio del alumno, por consiguiente, se debe dar suma importancia a la localización del centro educativo; los terrenos disponibles en las zonas urbanas de la ciudad no son muchos, lo que hará que se deba negociar el precio con los propietarios, generando costos adicionales. Puesto que la capacidad del local afecta directamente la cantidad de alumnos, puede resultar complicado la aplicación del 12 concepto de economías de escala, pues el número de estudiantes no sería suficiente para reducir los costos unitarios. Por otro lado, como se pudo revisar en el análisis del macroentorno económico, existe una tendencia creciente de la inversión en el sector educativo, por lo tanto, existe una alta competencia en el mercado que dificulta la entrada de nuevos competidores. Asimismo, existen 14 requisitos para que una institución educativa inicie operaciones, entre las que se encuentran las siguientes (MINEDU, 2017): • Presentar una solicitud dirigida al Director Regional de Educación en la Unidad de Gestión Educativa. • Presentar el Proyecto Educativo Institucional (PEI). • Presentar el Proyecto Curricular Institucional (PCI). • Presentar el Reglamento Interno (RI). • Tener los servicios de apoyo y asesoramiento SAANEE para las instituciones educativas especiales. • Presentar el Inventario de mobiliario, material educativo pertinente, equipos y bienes de la institución educativa. • Presentar el plano de ubicación de la institución y la distribución del local escolar, realizados por ingenieros y/o arquitectos colegiados. • Adjuntar el informe que describa la funcionalidad de las instalaciones con relación al número previsto de estudiantes. • Presentar el certificado de compatibilidad de uso y zonificación emitida por la municipalidad. • Entregar copia del certificado de seguridad, expedido por Defensa Civil. • Presentar copia del título de propiedad del terreno o copia del contrato de alquiler del local. • Presentar el comprobante de pago. • Entregar documentos del propietario promotor. • Entregar documentos del director. Estos requerimientos suponen una barrera de entrada pues el Ministerio de Educación cuenta con procesos de aprobación de estos documentos exigentes y rigurosos, hecho que se encuentra dentro del esfuerzo estatal de mejorar la calidad de la educación en el Perú. 13 En conclusión, aquellos posibles competidores que deseen superar las barreras de entrada mencionadas deben desembolsar un nivel alto de inversión, por lo tanto, se considera que el potencial de entrada de nuevos competidores es alto. 1.2.2. Poder de negociación de proveedores En el caso del sector educativo los principales proveedores son los docentes. Estos cuentan con una gran oferta pues se tenía 548 mil 621 profesores en el Perú en el año 2017 (INEI, 2017). Sin embargo, se debe tener especial cuidado en el proceso de selección, pues no son muchos los profesionales que cuenten con vocación para su profesión y brinden una enseñanza de calidad superior al promedio. Asimismo, como se ha visto en la implementación de la educación remota, el docente tiene el rol más importante en cuanto al logro del éxito de un colegio, por lo que su poder aumentaría. Por lo tanto, el poder de negociación de los proveedores es medio a alto, pues se tienen otros factores a considerar en la negociación con los proveedores como la experiencia, trayectoria y reconocimiento en el rubro. 1.2.3. Poder de negociación de los clientes Si bien la crisis sanitaria de la pandemia del coronavirus disminuyó los ingresos promedios de los hogares peruanos (RPP, 2020), la economía va a empezar a mejorar, según pronósticos del BCR y MEF. Por lo tanto, los padres de familia verían un aumento de los ingresos mientras las actividades económicas empiezan a fluir como antes de la pandemia, y la cantidad de desempleados disminuya, gracias a la inversión privada y acciones que el gobierno central implemente. Con el objetivo de reducir los gastos innecesarios y contar con mejores prioridades para mejorar el balance familiar, el economista Jorge Gonzales Izquierdo recomienda priorizar la alimentación, salud y educación, en ese orden (RPP, 2020). Cabe resaltar que, antes de la pandemia, un 58% de los padres de familia estaba dispuesto a endeudarse para entregarle un servicio educativo de calidad a sus hijos (Gestión, 2020), lo que refleja la importancia que los padres le dan al nivel de la enseñanza que sus hijos reciben y están dispuestos a pagar mayores precios por un mejor servicio. 14 Por otro lado, los clientes se han asociado en la Asociación de Padres de Familia (APAFA), y estos poseen toda la información que deseen para tomar una decisión, pues es relativamente sencillo llamar o visitar un colegio para preguntar por precios, lo cual aumenta su poder de negociación. Debido a la pandemia, el número de colegios privados ha disminuido en 5000, es decir, la oferta del servicio educativo ha decaído (Gestión, 2020). Además, son aún más escasos los centros educativos de calidad que cuenten con un grupo de docentes capacitado y una currícula escolar eficaz, es decir, que ofrezcan un servicio diferenciado y de calidad. Asimismo, gracias a datos brindados por el MINEDU (2020), se puede observar la cantidad de centros educativos en cada distrito, entre otros datos que pueden ser de utilidad para determinar el segmento donde el centro se enfocará, para maximizar su rentabilidad. Esta información es presentada en la Tabla 1, donde podemos observar que el distrito de San Juan de Lurigancho cuenta con un mayor número de centros educativos de primaria y secundaria, pues es el que posee la mayor densidad poblacional en Lima. Por otro lado, la Figura 14 muestra que existe un mayor número de colegios de primaria que de secundaria. 15 Se puede concluir que el poder de negociación de los clientes es bajo, pues el número de colegios que ofrezcan un servicio de calidad es escaso, además que el costo no es un factor de decisión tan limitante por la tendencia creciente de percibir a la educación como una herramienta de progreso y la herencia que los padres dejan a sus hijos. Figura 14. Porcentaje de colegios por nivel en Lima. Fuente: MINEDU (2020( Tabla 1. Número de Centros por distrito. Fuente: MINEDU Distrito Número de Centros privados Población total de alumnos Ratio de población estudiantil / colegios privados PUNTA HERMOSA 1 2,952 2,952.0 SAN BORJA 40 21,451 536.3 SURQUILLO 36 17,154 476.5 PUEBLO LIBRE 39 15,727 403.3 EL AGUSTINO 97 37,031 381.8 LIMA 138 50,446 365.6 MIRAFLORES 52 18,875 363.0 JESUS MARIA 40 14,251 356.3 RIMAC 92 32,734 355.8 INDEPENDENCIA 112 39,408 351.9 LA VICTORIA 93 32,504 349.5 SAN BARTOLO 4 1,360 340.0 SAN ISIDRO 34 11,512 338.6 SANTIAGO DE SURCO 187 62,024 331.7 CIENEGUILLA 20 6,379 319.0 MAGDALENA DEL MAR 37 11,381 307.6 ANCON 39 11,709 300.2 BARRANCO 22 6,510 295.9 LINCE 37 10,332 279.2 PUCUSANA 10 2,755 275.5 CHORRILLOS 214 58,679 274.2 SANTA ANITA 134 36,522 272.6 LURIGANCHO 164 44,656 272.3 SANTA ROSA 19 5,165 271.8 SAN MIGUEL 110 29,240 265.8 SAN JUAN DE LURIGANCHO 729 193,470 265.4 PACHACAMAC 76 20,073 264.1 SAN JUAN DE MIRAFLORES 255 66,370 260.3 LURIN 63 16,268 258.2 COMAS 387 97,235 251.3 BREÑA 66 16,022 242.8 LA MOLINA 111 26,485 238.6 ATE 470 111,207 236.6 VILLA MARIA DEL TRIUNFO 316 74,143 234.6 VILLA EL SALVADOR 320 73,176 228.7 SAN LUIS 44 9,757 221.8 CARABAYLLO 295 60,942 206.6 PUENTE PIEDRA 298 61,008 204.7 SAN MARTIN DE PORRES 605 122,261 202.1 LOS OLIVOS 329 60,975 185.3 CHACLACAYO 45 8,019 178.2 PUNTA NEGRA 10 1,327 132.7 SANTA MARIA DEL MAR 2 196 98.0 Educación Básica Fuente: MINEDU (2020) 16 1.2.4. Amenaza de productos sustitutos Con el objetivo de encontrar algún servicio sustituto a un colegio de educación básica regular, se debe realizar la pregunta si existe alguna otra institución que realice la misma función. Estos son los llamados colegios no escolarizados; no obstante, su población objetivo es diferente: jóvenes y/o adultos que no lograron culminar sus estudios. Por otro lado, existe un alarmante número de colegios informales en Lima, los cuales brindan servicios para los cuales no han sido aprobados por el ente fiscalizador respectivo. Existen más de 1500 instituciones educativas informales y 264 colegios bamba, los cuales no tienen ningún tipo de permiso para brindar el servicio. (TV PERU, 2020) Se puede concluir que la amenaza de productos sustitutos es muy baja, pues estos colegios informales y bambas están siendo fiscalizados y sancionados por el ente del Ministerio y sus números irán disminuyendo paulatinamente, además que existe un portal de información llamado Identicole (http://identicole.minedu.gob.pe) del Estado para que el padre de familia verifique que el colegio al que piensa matricular a sus hijos tenga todos los permisos correspondientes. 1.2.5. Rivalidad entre competidores El número de colegios privados ha crecido exponencialmente gracias a las acciones del Estado para promover la inversión en el sector educativo. En consecuencia, la necesidad de mejorar la posición en el mercado y aumentar la participación en este aumenta de igual manera. Por otro lado, debido a las grandes cuotas de inversión inicial y que el tiempo de retorno de esta es prolongado, existen barreras sólidas contra la salida de las empresas del sector, pues necesitan seguir operando para recuperar los gastos iniciales. Por otro lado, se debe analizar las principales metodologías educativas que existen mediante el uso de diversos factores que servirán como criterio de comparación. Estos se presentan en la Tabla 2, con su respectivo peso que refleja la importancia relativa de cada uno. Estos pesos se hallaron usando el proceso de jerarquía analítica, tal y como se muestra en el Anexo 1. http://identicole.minedu.gob.pe/ 17 Además, se determinaron los puntajes presentados en la Tabla 3, usando el mismo proceso para cada metodología y criterio de comparación En la Tabla 4 se presenta la realización de la matriz de comparación la cual muestra las metodologías seleccionadas, los factores y los puntajes ponderados para cada uno de estos. Se puede observar que la metodología basada en competencias que se usará en el presente proyecto es la mejor en promedio. Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboraci ón propia Tabla 4. Matriz de comparación de metodologías. Criterio Pesos Interacción entre compañeros 10.88% Dimensión Emocional 12.22% Papel activo del alumno 11.72% Personalización de la enseñanza 5.91% Integración del conocimiento 11.98% Seguimiento del alumno 6.33% Dinamismo de la clase 6.42% Forma de evaluación 5.58% Desarrollo de dimensión social 7.84% Enseñanza de valores 8.43% Trabajo en equipo 7.71% Forma de transmisión del conocimiento 4.97% Suma 100% 10.88% 12.22% 11.72% 5.91% 11.98% 6.33% 6.42% 5.58% 7.84% 8.43% 7.71% 4.97% Metodología/criterio Interacción entre compañeros Dimensión Emocional Papel activo del alumno Personalización de la enseñanza Integración del conocimiento Seguimiento del alumno Dinamismo de la clase Forma de evaluación Desarrollo de dimensión social Enseñanza de valores Trabajo en equipo Forma de transmisión del conocimiento Aprendizaje tradicional o clásico 0.141 0.184 0.172 0.157 0.167 0.174 0.167 0.289 0.175 0.302 0.193 0.172 Aula invertida 0.196 0.176 0.288 0.267 0.155 0.212 0.278 0.178 0.248 0.145 0.212 0.172 Aprendizaje basado en competencias 0.231 0.271 0.144 0.165 0.321 0.276 0.206 0.190 0.217 0.241 0.251 0.286 Aprendizaje democrático 0.211 0.156 0.216 0.243 0.133 0.145 0.171 0.117 0.200 0.104 0.167 0.144 Aprendizaje basado en el Pensamiento 0.142 0.170 0.134 0.089 0.145 0.117 0.111 0.166 0.112 0.146 0.128 0.155 E-learning 0.079 0.044 0.047 0.079 0.080 0.076 0.066 0.059 0.048 0.062 0.049 0.072 Metodología/criterio Interacción entre compañeros Dimensión Emocional Papel activo del alumno Personalización de la enseñanza Integración del conocimiento Seguimiento del alumno Dinamismo de la clase Forma de evaluación Desarrollo de dimensión social Enseñanza de valores Trabajo en equipo Forma de transmisión del conocimiento TOTAL Aprendizaje tradicional o clásico 0.015 0.022 0.020 0.009 0.020 0.011 0.011 0.016 0.014 0.025 0.015 0.009 0.188 Aula invertida 0.021 0.022 0.034 0.016 0.019 0.013 0.018 0.010 0.019 0.012 0.016 0.009 0.209 Aprendizaje basado en competencias 0.025 0.033 0.017 0.010 0.038 0.018 0.013 0.011 0.017 0.020 0.019 0.014 0.236 Aprendizaje democrático 0.023 0.019 0.025 0.014 0.016 0.009 0.011 0.007 0.016 0.009 0.013 0.007 0.169 Aprendizaje basado en el Pensamiento 0.015 0.021 0.016 0.005 0.017 0.007 0.007 0.009 0.009 0.012 0.010 0.008 0.137 E-learning 0.009 0.005 0.005 0.005 0.010 0.005 0.004 0.003 0.004 0.005 0.004 0.004 0.062 10.88% 12.22% 11.72% 5.91% 11.98% 6.33% 6.42% 5.58% 7.84% 8.43% 7.71% 4.97% Metodología/criterio Interacción entre compañeros Dimensión Emocional Papel activo del alumno Personalización de la enseñanza Integración del conocimiento Seguimiento del alumno Dinamismo de la clase Forma de evaluación Desarrollo de dimensión social Enseñanza de valores Trabajo en equipo Forma de transmisión del conocimiento Aprendizaje tradicional o clásico 0.141 0.184 0.172 0.157 0.167 0.174 0.167 0.289 0.175 0.302 0.193 0.172 Aula invertida 0.196 0.176 0.288 0.267 0.155 0.212 0.278 0.178 0.248 0.145 0.212 0.172 Aprendizaje basado en competencias 0.231 0.271 0.144 0.165 0.321 0.276 0.206 0.190 0.217 0.241 0.251 0.286 Aprendizaje democrático 0.211 0.156 0.216 0.243 0.133 0.145 0.171 0.117 0.200 0.104 0.167 0.144 Aprendizaje basado en el Pensamiento 0.142 0.170 0.134 0.089 0.145 0.117 0.111 0.166 0.112 0.146 0.128 0.155 E-learning 0.079 0.044 0.047 0.079 0.080 0.076 0.066 0.059 0.048 0.062 0.049 0.072 Fuente: Elaboración propia Tabla 2. Factores de comparación Tabla 3. Puntaje de asignación. 18 Por otro lado, se presentan los 10 colegios más grandes del distrito de Santiago de Surco, según datos recolectados del Grupo Educación Al Futuro (GEF). Para contrarrestar la alta competencia en el sector, se debe contar con un enfoque en la diferenciación del servicio con el objetivo de ganar lealtad y mejorar el posicionamiento de la marca en la mente del cliente. A continuación, se presenta un gráfico que sirve de resumen con respecto al análisis del macro y micro entorno. Colegio Alumnos en total Markham College 879 Champagnat 775 De la Inmaculada 720 La Inmaculada Concepción 676 Trener de Monterrico 570 Nuestra Señora del Consuelo 561 Santa Teresita 532 Peruano Británico 521 San José de Monterrico 503 Trilce Caminos del Inca 494 Tabla 5. Colegios con mayor cantidad de alumnos Fuente: Elaboración propia 19 Económico Político – Legal Socio - Cultural Ecológico Tecnológico Competidores Clientes Proveedores Sustitutos y Amenaza de Entrantes • La economía nacional ha presentado una desaceleración en su crecimiento del PBI debido a la pandemia mundial, lo que afectará el consumo interno registrando una caída del 11.15% en 2020 en comparación con 2019. • El gasto privado en educación a nivel nacional ha ido en aumento, creciendo un 39.7% en los últimos años, generando un mayor número de competidores en el mercado. • La inflación ha ido en aumento en los últimos años alcanzando un 4.95% el 2021, lo que afectará el poder adquisitivo de la población. • Fomento de la inversión privada en educación por parte del Estado reduciendo trámites y obstáculos burocráticos. • Nuevo reglamento publicado por el Minedu para regular a las instituciones educativas privadas. • Mayor fiscalización y supervisión por parte de los entes gubernamentales (INDECOPI). • Dictamen que reincorpora a los maestros que fueron excluidos de la Carrera Pública Magisterial por no contar con título pedagógico y por desaprobar la evaluación del MINEDU. • El incremento en la demanda de colegios privados de calidad ha impulsado un aumento en los precios, con un crecimiento del 6% en 2021, haciendo que el mercado resulte atractivo para nuevos competidores. • Crecimiento de las tasas de escolarización y matrícula escolar en Lima Metropolitana, llegando a un 90% en el 2021. • Incremento del 13.3% en el porcentaje de la población en situación de pobreza en Lima Metropolitana (2021), lo que podría afectar la capacidad de pago de esta población por el servicio • Obligaciones en la currícula para promover la educación ambiental. • Mayores esfuerzos por parte del Estado para mejorar la conciencia ambiental en los colegios. • Déficit en la implementación de tecnología como complemento educativo en los colegios públicos y privados de Lima Metropolitana, donde solo el 80% de los establecimientos cuentan con acceso a internet. • El mercado laboral exige mayor conocimiento de competencias tecnológicas. • Edutainment: Reforzar el aprendizaje con juegos y recursos tecnológicos. • Escasez de personal docente calificado y de calidad. Por ejemplo, seis de cada 10 profesores sin título pertenecen a colegios privados, a nivel nacional (2024). • Disminución de los ingresos promedio por hogar en Lima, en un 14.1% en el 2021 • Padres de familia con facilidad a acceso a información. • Servicios sustitutos como los colegios escolarizados, informales y bambas no son • Barreras de entrada como: alta inversión y estrictos requisitos amenaza. legales. • Alto nivel de competencia en el sector. • Grandes cadenas de colegios: Saco Oliveros, Pamer, Trilce, Innova Schools, etc. Ilustración 1. Resumen del análisis del entorno Fuente: Elaboración propia 20 1.2.6. Análisis AMOFHIT Uno de los requisitos impuestos por el Ministerio de Educación es la óptima gestión y organización institucional que debe garantizar que se cumplan los objetivos de la Educación Básica, además de asegurar una correcta gestión de la convivencia escolar (Gestión, 2021). Para cumplir con esta exigencia se realizará un análisis interno AMOFHIT, el cual se enfoca en dar una propuesta para una correcta organización del centro educativo. 1.2.6.1. Administración y gerencia (A) Acorde con lo señalado en el “Manual de Gestión para directores de instituciones educativas”, el objetivo de la dirección de una institución educativa es la continua intervención en la gestión de esta, en busca de conseguir un proceso de mejora continua con respecto a la calidad de la enseñanza. (MINEDU, 2011) Además, se establece por Ley que el director es la máxima autoridad y el representante legal de su institución. En el presente caso, se presenta un área de administración que apoya al director en temas operativos, lo que permite que esta autoridad invierta más tiempo en temas estratégicos que tengan un mayor impacto en la enseñanza y aprendizaje en el centro educativo. La organización que se presenta en la Ilustración 2 muestra las diferentes áreas en las que se dividirá la institución, las cuales han sido determinadas para contar con la capacidad suficiente para atender cualquier variación en la demanda de alumnos en un futuro próximo. En palabras de Fernando D’Alessio, docente y administrador peruano: “la gerencia es clave para el éxito, como lo es para el fracaso” (D’Alessio, 2008). Por lo tanto, se debe contar con una coordinación, comunicación y organización beneficiosa para el desarrollo de la institución. El estilo de mando se basa en una organización vertical, donde está correctamente establecida la cadena de mando, así como los jefes de área y coordinadores; además, en el desarrollo de la gerencia se encuentra el director general, subdirector, director académico y director administrativo. Este conjunto de autoridades contribuye a la toma de decisiones y su posterior aplicación, además de establecer los objetivos a corto y largo plazo usando prácticas de gobierno corporativo transparentes y transmitiendo un liderazgo acorde al contexto en el que se encuentre, dándole prestigio a la institución. Por último, deben establecer las estrategias que se encuentren en concordancia con la misión y visión establecidas. 21 En primer lugar, como fue mencionado anteriormente, se han creado dos áreas directivas para servir de soporte al director general: la dirección de asuntos académicos y la de asuntos administrativos. La primera se divide en tres áreas: (a) pedagógica, la cual se divide en la coordinación primaria, secundaria y la de Idioma extranjero, (b) área de desarrollo que cuenta con la coordinación de cultura, de normas y la transdisciplinar, la cual profundizará en los temas de proyectos y tareas que permitan la integración de los conocimientos adquiridos, todo esto junto al plantel docente; y (c) área formativa la cual se divide en psicología, investigación e innovación educativa y la coordinación de tutoría. Por otro lado, la dirección de asuntos administrativos se divide en áreas tales como: Recursos Humanos, Finanzas/contabilidad, Marketing/Comercial, Secretaría, Logística/Compras y Mantenimiento. Ilustración 2. Organigrama del centro. Fuente: Elaboración propia 22 1.2.6.2. Marketing y ventas (M) Debido a que se establece como objetivo prioritario la captación de la mayor cantidad de estudiantes que la capacidad del local pueda soportar, es necesario contar con un área comercial que pueda enfocarse en las siguientes actividades: • Publicidad y promoción de la institución en diferentes medios de comunicación, mostrando los beneficios y el valor de la propuesta del servicio educativo. • Realizar estudios de mercado para analizar el entorno en busca de oportunidades y amenazas, además de analizar a la competencia directa. • Analizar la política de precios y su flexibilidad. • Determinar los atributos más importantes para los clientes. 1.2.6.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) Se debe mantener un correcto mantenimiento (reparación y limpieza) de la infraestructura donde se ofrecerá el servicio, conociendo sus capacidades y limitaciones, además de haber realizado un exhaustivo análisis con el objetivo de obtener la localización óptima para iniciar las operaciones. Por otro lado, las operaciones deben seguir los lineamientos establecidos por MINEDU por lo que deben ser supervisadas por los jefes de área y coordinadores, los cuales deben reportar cualquier incidencia al director académico. Además, con el propósito de contar con los mejores materiales educativos, se debe realizar un proceso de selección de los mejores proveedores basándose en diferentes puntos como el precio, la calidad y la reputación de estos. La responsabilidad de la capacitación, reclutamiento y selección de nuevo personal recae sobre el área de Recursos Humanos, contando con un proceso estandarizado para cada tarea. Para aplicar el modelo educativo basado en competencias, se debe usar una metodología para diseñar el programa que se utilizará: (Cepeda) Evaluación de necesidades Se debe estudiar el macroentorno y las fuerzas que lo conforman, las cuales son: social, político y económico; y el microentorno, es decir, el interior del salón de clase y la institución. Luego, se determina qué campos o áreas del conocimiento son más importantes en el contexto actual y definir las características deseadas en el egresado del centro educativo. Los outputs de esta operación son los siguientes: 23 Justificación del programa Competencias Tipo de competencias Aplicación Utilidad Importancia Especificación de competencias Se debe determinar la relación entre las características del egresado y las necesidades sociales del contexto actual y, además, cualquier evolución en temas tecnológicos y científicos que el egresado debe dominar y usar en su vida laboral. Por otro lado, se define el tipo de competencia que se va a enseñar: (a) conceptuales, enfocadas en el dominio de los conocimientos básicos y teóricos necesarios para tomar un rol en la sociedad, (b) metodológicas, enfocadas en el dominio de maneras, procedimientos, métodos y técnicas para lograr un resultado, (c) humanas, enfocadas en el desarrollo de habilidades comunicativas, interactivas y blandas y (d) alta dirección, enfocadas en la capacidad de responsabilidad, autodirección, solución de problemas y toma de decisiones. La definición de las competencias debe tener las siguientes características: Específicos Reales Guardar concordancia con una habilidad Usar redacción en tiempo presente Determinación de componentes Se debe evaluar el programa y si sus componentes cumplen los requisitos que deberían tener para ser exitosos. Además, se debe desarrollar el temario según los temas con mayor importancia, determinando las estrategias de enseñanza adecuadas para lograr el objetivo. Por otro lado, se debe establecer diversos indicadores o niveles para evaluar la comprensión y dominio de una competencia. Familiaridad: forma más básica o elemental de conocer algo. Comprensión: transformar la información adquirida para enseñarla a otra persona o hacerla más significativa. Aplicación: requiere los dos niveles anteriores e implica el uso de la información en situaciones nuevas. 24 Asimismo, el colegio ofrecerá diversas actividades extracurriculares deportivas, artísticas y culturales. Para esto, se debe realizar un estudio de mercado para conocer qué actividades son las preferidas por el alumnado, sin embargo, se tendrán las actividades básicas tales como: (a) futbol, (b) básquet, (c) vóley, (d) natación y (e) danza. A su vez, el colegio tendrá diversas áreas como un auditorio, salón para eventos, salón audiovisual y lugares deportivos. 1.2.6.4. Finanzas y contabilidad (F) El centro educativo contará con un área de contabilidad y finanzas que le permita obtener los recursos económicos necesarios en el momento más oportuno con la finalidad de continuar con las operaciones de manera sostenida. Además, se debe buscar la forma de financiación de fuentes bancarias, provenientes de inversionistas o de terceros. Por otro lado, esta área será la encargada de realizar los Estados Financieros y analizar la situación financiera de la institución usando ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento. Toda esta información se resumirá en reportes que serán entregados al director general, subdirector y gerente financiero para el análisis y la toma de decisiones. 1.2.6.5. Recursos humanos (H) El área de RR.HH. será la encargada de la gestión del talento humano. Entre sus actividades se encuentra el reclutamiento y selección del personal mediante el uso de herramientas efectivas que aseguren la calidad de los colaboradores de la institución. Por otro lado, la estructura salarial será establecida en un nivel óptimo comparado con la competencia, así como se cualquier beneficio de ley para los docentes. Con el objetivo de mejorar el clima organizacional se promoverán reuniones de confraternidad e integración entre todo el plantel de la empresa, realizando actividades como sorteos, intercambio de regalos y almuerzos. Igualmente, se realizará el análisis y descripción de puestos, evaluación del desempeño, capacitación y determinación de una cultura organizacional enfocada en los valores de la institución. 25 1.2.6.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I) La institución contará con un sistema integrado de Base de Datos para mejorar la gestión integrada de todas las áreas; cada colaborador tendrá ciertos permisos y solamente podrá ver la información donde desempeñe sus labores. La comunicación entre el personal se da por el correo electrónico corporativo y reuniones laborales donde se oirán las sugerencias por parte del personal operativo para analizar cualquier posible mejora. 1.2.6.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) Con el objetivo de servir como soporte a la oferta del servicio educativo que se brinda en la institución, se implementará un plan de equipamiento tecnológico para toda la instalación. En primer lugar, se equipará a todos los salones con proyectores para mejorar la visualización de los contenidos educativos, y los profesores contarán con un computador para su uso. Por otro lado, se implementará una plataforma virtual para la comunicación bilateral entre docente y alumno, además de entregas de tareas y/o trabajos que requieran el uso de herramientas virtuales y presentación de videos tutoriales y educativos que complementen la enseñanza del docente en el salón de clases. Asimismo, se tendrá laboratorios de informática. 1.3. Análisis Estratégico En este inciso se desarrollará la visión, misión y los objetivos que se deben plantear para conseguir el éxito de la empresa, además de la matriz FODA que servirá como base para la determinación de la estrategia genérica del negocio. 1.3.1. Visión Para el año 2026, ser una institución líder en participación de mercado, caracterizada por la enseñanza de valores y competencias en sus estudiantes, priorizando la calidad educativa mediante una formación científica, social y tecnológica que contribuya al desarrollo sostenible de la humanidad. 1.3.2. Misión 26 Institución que cuenta con un plano docente de primer nivel, enfocada a promover el desarrollo de la inteligencia emocional, pensamiento crítico y creatividad en los estudiantes mediante la integración de los conocimientos impartidos en un ambiente de enseñanza que fomente los valores y la empatía para enfrentar los desafíos del mundo globalizado. 1.3.3. Valores Para garantizar que el proceso de enseñanza de los estudiantes sea en un ambiente favorable para este, se fomenta una serie de valores permanentes entre el personal docente, administrativo y, lo más importante para el colegio, los alumnos. ● Respeto ● Responsabilidad ● Empatía ● Pensamiento crítico ● Tolerancia ● Solidaridad ● Innovación 1.3.4. Análisis FODA El análisis FODA permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el objetivo de realizar estrategias que pueda ayudar a la empresa a la consecución de sus objetivos. Matriz de evaluación de factores externos del proyecto Se determinaron los factores externos los cuales son mostrados en la Tabla 7 y los puntajes asignados son presentados en la Tabla 6. En la primera tabla se puede observar que las oportunidades son favorables con un peso ponderado total de 1.95 contra 0.65 de las amenazas. Asimismo, la ponderación total de los factores externos es de 2.60 la que es superior a 2.5, por lo tanto, se puede afirmar que el presente proyecto es fuerte externamente. Tabla 6. Puntuación Matriz EFE. Nivel Puntaje FE muy positivo 4 FE positivo 3 FE negativo 2 FE muy negativo 1 Fuente: Elaboración Propia 27 Tabla 7. Matriz EFE. Matriz EFE del centro educativo Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Oportunidades 1. Aumento de la población en los últimos años. 0.05 3 0.15 2. Mayor preferencia por colegios privados. 0.13 4 0.52 3. Cambio de percepción de la población con respecto a la importancia de la educación. 0.12 4 0.48 4. Recuperación de la economía nacional. 0.11 4 0.44 5. Leyes que fomentan la inversión en el sector. 0.07 3 0.21 6. Baja inversión por parte del Estado. 0.05 3 0.15 0.53 1.95 Amenazas 1. Disminución de ingresos de la población en general. 0.15 1 0.15 2. Baja disponibilidad de terrenos o locales. 0.05 2 0.10 3. Colegios o consorcios educativos con gran experiencia. 0.06 2 0.12 4. Grandes niveles de competencia 0.07 2 0.14 5. Escasez de docentes calificados 0.14 1 0.14 0.47 0.65 Total 1.00 2.60 Fuente: Elaboración Propia Matriz de evaluación de factores internos del proyecto Se determinaron los factores internos los cuales son mostrados en la Tabla 9 y los puntajes asignados son presentados en la Tabla 8. En la primera tabla se puede observar que las fortalezas son favorables con un peso ponderado total de 1.80 contra 0.54 de las amenazas. Asimismo, la ponderación total de los factores externos es de 2.34 la que es inferior a 2.5, por lo tanto, no se puede afirmar que el presente proyecto sea fuerte internamente. Tabla 8. Puntuación Matriz EFI. Nivel Puntaje FI muy positivo 4 FI positivo 3 FI negativo 2 FI muy negativo 1 Fuente: Elaboración Propia 28 Tabla 9. Matriz EFI Matriz EFI del centro educativo Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Fortalezas 1. Ofrecer un servicio educativo basado en competencias 0.15 4 0.15 2. Brindar actividades extracurriculares y asesorías. 0.07 3 0.21 3. Uso de la tecnología como apoyo a la enseñanza 0.09 3 0.27 4. Dar prioridad al desarrollo de la inteligencia emocional del estudiante 0.14 4 0.56 5. Ofrecer un adecuado servicio de atención al padre de familia. 0.10 4 0.40 6. Cultura y estructura organizacional enfocada en facilitar el proceso educativo del estudiante. 0.07 3 0.21 0.62 1.80 Debilidades 1. Gran inversión en tecnología, equipos e infraestructura. 0.15 1 0.15 2. Nuevo competidor en un sector con marcas fuertemente posicionadas. 0.06 2 0.12 3. Gran inversión de recursos en captación de clientes. 0.05 2 0.10 4. Necesidad de continua innovación y diversificación de los servicios adicionales. 0.05 2 0.10 5. No se pertenece a un consorcio de colegios. 0.07 1 0.07 0.38 0.54 Total 1.00 2.34 Fuente: Elaboración Propia Matriz interna – externa En función a las ponderaciones totales halladas en las matrices EFE y EFI se determinó la posición en la Matriz Interna – Externa, lo cual permitirá establecer el tipo de estrategias en la matriz FODA. Como se observa en la Figura 15, la intersección de ambas rectas de las ponderaciones resulta en el cuadrante V, lo cual determina que se debe enfatizar en el desarrollo de mercado y producto. 29 Matriz FODA Se presenta la matriz FODA donde se muestran las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades más importantes para el presente proyecto, además se muestran las estrategias acordes a los factores externos e internos mencionados. Figura 15. Matriz Interna - Externa. Fuente: Elaboración propia 4 4 3 2 1 3 I II III 2 IV V VI 1 VII VIII IX Fa ct o re s E xt e rn o s Factores Internos 2.60 2.34 30 Ilustración 3. Matriz FODA. Fuente: Elaboración propia Fortalezas Debilidades F1: Ofrecer un servicio educativo basado en competencias. D1: Gran inversión en tecnología, equipos e infraestructura. F2: Brindar actividades extracurriculares y asesorías. D2: Nuevo competidor en un sector con marcas fuertemente posicionadas. F3: Uso de la tecnología como apoyo a la enseñanza D3: Gran inversión de recursos en captación de clientes. F4: Dar prioridad al desarrollo de la inteligencia emocional del estudiante D4: Necesidad de continua innovación y diversificación de los servicios adicionales. F5: Ofrecer un adecuado servicio de atención al padre de familia Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO O1: Aumento de la población en los últimos años O2: Mayor preferencia por colegios privados. O3: Cambio de percepción de la población con respecto a la importancia de la educación. O4: Recuperación de la economía nacional. O5: Leyes que fomentan la inversión privada en el sector. O6: Baja inversión por parte del Estado Amenazas Estrategias FA Estrategias DA A1: Disminución de ingresos de la población en general. A2: Baja disponibilidad de terrenos o locales A3: Colegios o consorcios educativos con gran experiencia A4: Grandes niveles de competencia A5: Escasez de docentes calificados MATRIZ FODA A3, F1, F4, F6: El enfoque en el desarrollo de competencias, inteligencia emocional y la cultura organizacional diferenciará la institución de otras con más experiencia. D1, A2: Se asegurará el éxito de un solo local en una zona urbana, durante el horizonte de 5 años del proyecto. F6: Cultura y estructura organizacional enfocada en facilitar el proceso educativo del estudiante. F1,F2,F3,F6,O2: Se fidelizará al alumno mediante la entrega de una oferta diferenciada de la competencia: cultura organizacional que facilite la enseñanza, seguimiento del estudiante y uso de la metodología basada en competencias. D1,D3,O1,O2: Se captará la mayor cantidad de clientes para beneficiarse de las ventajas de la economía de escalas. F5,O3,O4: Se ofrecerán becas para los mejores estudiantes (una por grado, dependiendo del rendimiento académico) D2,O2: Realizar actividades de fidelización de los clientes, mediante el soporte de la tecnología en la enseñanza ofreciendo computadoras. F6, A5: Contar con un adecuado proceso de selección y capacitación continua al personal docente en técnicas de pedagogía y conocimiento duro, priorizando a los docentes con reconocimientos nacionales e internacionales. D3,A1: Se establecerán planes de fidelización hacia los padres de familia: tales como: eventos para padres e hijos, reuniones de integración y transparencia en cualquier situación. F6,O1: Se captará al cliente con una propuesta de valor diferenciada y personalizada. D3,O1: Realizar promociones u ofertas durante la apertura de la institución (beneficios por pronto pago de reducción del 3% de la pensión) D5: No se pertenece a un consorcio de colegios. 31 Luego de haber determinado las estrategias en la matriz FODA, estas serán evaluadas usando otra herramienta de la planeación estratégica. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico Las estrategias halladas fueron evaluadas usando la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) con el objetivo de evaluar el atractivo de cada estrategia con relación a los factores externos e internos. En primer lugar, en la Tabla 10 se muestran las puntuaciones que se usaron y en la Ilustración 4 se presenta la matriz. Por último, en la Tabla 11 se puede observar cada estrategia ordenada según puntaje ponderado. Tabla 10. Puntuación MCPE Nivel Puntaje Muy atractiva 4 Atractiva 3 Algo atractiva 2 Sin atractivo 1 Fuente: Elaboración Propia Estrategia Puntaje Fidelización de alumnos: organización del centro que facilite la enseñanza, seguimiento del estudiante y uso de 4.65 Se captará al cliente con una propuesta de valor diferenciada y personalizada. 4.33 Contar con un adecuado proceso de selección y capacitación del personal docente. 4.09 Contar con escalas de pensiones y becas para los mejores estudiantes para promover la fidelización del 4.09 Realizar promociones u ofertas durante la apertura de la institución. 4.07 Se captará la mayor cantidad de clientes para beneficiarse de las ventajas de la economía de escalas. 4.04 Fidelización de padres: eventos para padres e hijos, reuniones de integración y transparencia en cualquier 4.01 Realizar actividades de fidelización de los clientes, mediante el soporte de la tecnología en la enseñanza. 3.72 Se ofrecerán becas para los mejores estudiantes. 3.46 Se priorizará la consecución del éxito de un solo local en una zona urbana. 3.37 Tabla 11. Estrategias evaluadas por puntaje Fuente: Elaboración propia 32 Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15 1 0.05 1 0.05 0.13 2 0.26 2 0.26 3 0.39 2 0.26 2 0.26 4 0.52 2 0.26 3 0.39 2 0.26 3 0.39 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24 3 0.36 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22 3 0.33 3 0.33 3 0.33 1 0.11 2 0.22 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 0.15 3 0.45 4 0.6 1 0.15 4 0.6 1 0.15 1 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 1 0.05 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 4 0.56 1 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3 1 0.15 2 0.3 1 0.15 1 0.15 1 0.15 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 0.09 3 0.27 1 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 0.14 4 0.56 1 0.14 2 0.28 1 0.14 2 0.28 2 0.28 1 0.14 1 0.14 1 0.14 2 0.28 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 4 0.4 1 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 0.15 2 0.3 1 0.15 3 0.45 2 0.3 1 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 4 0.6 1 0.15 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2.00 4.65 3.46 4.33 4.09 4.04 4.09 3.72 4.07 3.37 4.01 Matriz CPE del centro educativo Total 4. Necesidad de continua innovación y diversificación de los servicios adicionales. 5. No se pertenece a un consorcio de colegios. Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades 5. Ofrecer un adecuado servicio de atención al padre de familia. 6. Cultura y estructura organizacional enfocada en facilitar el proceso educativo del estudiante. 1. Gran inversión en tecnología, equipos e infraestructura. 2. Nuevo competidor en un sector con marcas fuertemente posicionadas. 3. Gran inversión de recursos en captación de clientes. Se ofrecerán becas para los mejores estudiantes. 1. Ofrecer un servicio educativo basado en competencias 2. Brindar actividades extracurriculares y asesorías. 3. Uso de la tecnología como apoyo a la enseñanza 4. Dar prioridad al desarrollo de la inteligencia emocional del estudiante Fidelización de alumnos: organización del centro que facilite la enseñanza, seguimiento del estudiante y uso de la metodología basada en competencias. Fidelización de padres: eventos para padres e hijos, reuniones de integración y transparencia en cualquier situación. Se priorizará la consecución del éxito de un solo local en una zona urbana. Realizar promociones u ofertas durante la apertura de la institución. Realizar actividades de fidelización de los clientes, mediante el soporte de la tecnología en la enseñanza. Se captará la mayor cantidad de clientes para beneficiarse de las ventajas de la economía de escalas. Contar con un adecuado proceso de selección y capacitación del personal docente. Contar con escalas de pensiones y becas para los mejores estudiantes para promover la fidelización del cliente. Se captará al cliente con una propuesta de valor diferenciada y personalizada. 1. Disminución de ingresos de la población en general. 2. Baja disponibilidad de terrenos o locales. 3. Colegios o consorcios educativos con gran experiencia. 4. Grandes niveles de competencia 5. Escasez de docentes calificados Estrategias 1. Aumento de la población en los últimos años. 2. Mayor preferencia por colegios privados. 3. Cambio de percepción de la población con respecto a la importancia de la educación. 4. Recuperación de la economía nacional. 5. Leyes que fomentan la inversión en el sector. 6. Baja inversión por parte del Estado. Ilustración 4. Matriz CPE. Fuente: Elaboración propia 33 1.3.5. Objetivos de Largo Plazo (OLP) Según D’Alessio (2008), la visión se alcanza con el logro de los objetivos de largo plazo, estos deben ser medibles con indicadores confiables, realistas, acordado por todos, desafiantes, alcanzables y asociables a un período de tiempo específico. • OLP 1: Contar con una participación en el mercado de Santiago de Surco del 10% en el año 2024. • OLP 2: Ubicarse entre los 5 mejores colegios del distrito en el año 2024. • OLP 3: Contar con una rentabilidad del 35% en el año 2024. 1.3.6. Objetivos de Corto Plazo (OCP) Acorde con D’Alessio (2008), cada objetivo de largo plazo se alcanzará cuando se logren sus respectivos objetivos de corto plazo. Estos deben tener características similares a los OLP. Su importancia radica en que son la base para la asignación óptima de recursos, motivan el desarrollo de estrategias y son usados para la evaluación del desempeño de la organización. OLP 1: Contar con una participación en el mercado de Santiago de Surco del 10% en el año 2024. OCP 1.1. Para el año 2022, contar con una participación del 7%. Las actividades para cumplir este objetivo son las siguientes: • Implementar estrategias de Marketing que incremente la captación de clientes. • Implementar incentivos y recompensas para el cumplimiento de estos objetivos. • Usar plataformas como: página web, redes sociales, televisión, entre otras. • Utilizar la página web para realizar ventas y aligerar la carga en la institución. OCP 1.2. Ofrecer un conjunto de 8 actividades extracurriculares en el año 2022. OCP 1.3. Contar con una satisfacción de los padres de familia de 80% en el año 2021. 34 OLP 2: Ubicarse entre los 5 mejores colegios del distrito en el año 2024. OCP 2.1. Participar en 2 eventos al año para promocionar la marca en diferentes medios de comunicación para el año 2022. OCP 2.2. Contar con una rotación mínima en el año 2022. OLP 3: Contar con una rentabilidad del 35% en el año 2024. OCP 3.1. Reducir los niveles de deserción escolar al 5% en el año 2022. OCP 3.2. Mejorar optimización y eficiencia de costos en un 15% en el año 2022. 1.3.7. Estrategia genérica competitiva En relación al nivel más general del proceso de formulación de las estrategias que permitan afrontar el entorno cambiante del mercado, Porter presenta tres tipos de estrategias genéricas. (Porter, 2008) Para el presente caso, la institución educativa usará la estrategia de diferenciación; la cual se centra en diferenciar el servicio, lo que permitirá perseguir rendimientos superiores a la competencia mediante la fidelización del cliente a la marca, además de disminuir la sensibilidad al precio. En un sector donde predomina la rivalidad entre los competidores, contar con altos niveles de lealtad de los clientes permite tener protección contra la competencia y levantar barreras de entrada contra la penetración de nuevos colegios. Asimismo, esta diferenciación generará márgenes de utilidad para encarar el poder de los proveedores. Las acciones que se realizarán para diferenciar el servicio serán las siguientes: • Comunicar la imagen de la marca como una institución que se preocupa por el desarrollo integral de los estudiantes, enfocándose en la dimensión emocional, académica, social, cultural y artística de estos. • Implementar equipos tecnológicos para apoyar el proceso de enseñanza. • Contratar a docentes calificados con vocación para la enseñanza, además de capacitarlos periódicamente. • Ofrecer servicios extracurriculares y de apoyo al estudiante. • Implementar infraestructura de calidad superior. • Establecer programas de prevención contra el acoso escolar. 35 1.3.8. Estrategia funcional A continuación se presenta la cadena de valor propuesta para el centro educativo, clasificando las estrategias en 4 tipos, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenida en el tiempo (Hill y Jones, 2011). 36 Ilustración 5. Propuesta de cadena de valor con estrategias. Fuente: Elaboración propia Estrategias para lograr una eficiencia superior Estrategias para lograr una calidad superior Estrategias para lograr una innovación superior Leyenda Estrategias para lograr una respuesta superior hacia los clientes Sistemas e Infraestructura Crear una cultura que promueva la eficiencia y la cooperación entre las diferentes áreas para alcanzar metas de eficiencia. Compromiso de la alta gerencia con la calidad en toda la empresa, mediante la implementación del TQM. Crear indicadores de calidad: recomendaciones de padres de familia, clientes insatisfechos, etc Facilitar la cooperación en todas las áreas. Destinar recursos al área de Investigación Educativa. Recursos Humanos Contar con una estrategia de contratación con enfoque en seleccionar trabajadores productivos en las diferentes áreas administrativas del colegio Organizar equipos de calidad para el análisis de los problemas de calidad, retroalimentación de los clientes y sugerencias de los empleados Capacitar a los empleados en el uso de los diferentes sistemas de gestión del colegio. Realizar capacitaciones para mejorar el trato del trabajador al cliente. Tecnologías de Información Adquirir licencias para el uso de sistemas de gestión empresariales para reducir tiempos en cada operación y automatizar funciones. Usar el Sistema de información para coordinar trabajos interfuncionales. Usar tecnología de sistemas de información basada en la web para mejorar la capacidad de respuesta al cliente. Dar seguimiento a los reclamos usando el sistema de información Abastecimiento Contar con un exhaustivo proceso de selección de proveedores para los materiales con el objetivo de mejorar la relación beneficio/costo. Realizar compras a proveedores que ofrezcan productos de alta calidad. Marketing y Comunicaciones Logística Operaciones Servicio al Cliente Realizar encuestas internas Seguimiento a los alumnos que presenten algunos problemas. Implementación de actividades extracurriculares. Trabajar junto al área de Investigación Educativa proveyendo información de mercado y desarrollando nuevos servicios que satisfagan necesidades. Realizar control periódico de inventarios para la revisión de su estado. Realizar eventos para fidelizar al cliente: Escuela para padres, actividades por días festivos, facilitar las reuniones con personal administrativo y/o académico, etc. Retroalimentar eficientemente a las demás áreas sobre las necesidades, reclamos y sugerencias del cliente. Usar plataformas virtuales para actividades específicas. A ct iv id ad es s ec u n d ar ia s A ct iv id ad es P ri m ar ia s Atraer a grandes números de alumnos para beneficiarse de las economías de escala. Reducir las tasas de deserción del cliente mediante una estrategia de fidelización, con acciones como: becas, eventos integradores, comunicación transparente, etc Atraer a grandes números de alumnos para beneficiarse de las economías de escala. Elaboración del Plan de Estudios del Año Escolar y justificar su composición a los padres de familia. M arge 37 2. Estudio de Mercado En este capítulo se detallará la descripción del mercado y el segmento objetivo, además que se proyectará la demanda y oferta con la finalidad de determinar la estrategia que se empleará en relación a la mezcla de marketing. 2.1 Aspectos generales El sector educativo peruano está conformado por los programas de educación básica conformados por nivel inicial, primaria y secundaria, educación básica alternativa, la cual está enfocada en las personas que no lograron completar sus estudios a la edad esperada, y educación para personas con capacidades especiales que tienen dificultad para integrarse en el proceso educativo regular. A continuación, se presenta una tabla que sirve de resumen de los diferentes programas que conforman la educación básica. Tabla 12. Estructura de la Educación Básica. Programa Entidad supervisora Público objetivo Niveles Educación básica regular Dirección General de Educación Básica Regular (DIGEBR) Niños y adolescentes que se encuentran en la edad esperada para el proceso educativo (< 3 años a 18 años). • Inicial: al menos un año. • Primaria: duración de 6 años. • Secundaria: duración de 5 años. Educación básica alternativa Dirección General de Educación Básico Alternativa (DIGEBA) Jóvenes y adultos que necesitan compatibilizar estudio y trabajo o no pudieron completar oportunamente el proceso educativo. Tres ciclos de duración flexible • Inicial • Intermedio • Avanzado Educación básica especial Dirección de Educación Básica Especial (DEBE) Niños y jóvenes con capacidades diferentes que no puedan seguir el proceso educativo regular. • Intervención temprana • Inicial • Primaria Fuente: Elaboración propia Como ya se presentó en el capítulo anterior, se está presentando una expansión en el sector educativo debido a la creciente inversión por parte de entidades privadas y públicas, sin embargo, existe una desigualdad en el acceso a una educación de calidad. 38 2.2 El Mercado El presente proyecto pertenece al mercado de oferta educativa básica regular, sector que está conformado por centros educativos que ofrecen un servicio de enseñanza basado en los tres niveles mencionados en la sección anterior (Inicial, Primaria y/o Secundaria). Por otro lado, en el 2019 la inversión en el sector de educación representó el 3.85% del PBI total, además se puede indicar que existe una tendencia creciente en el gasto privado y público con un crecimiento de 8.15% en el mismo año. Asimismo, la matrícula escolar se encuentra en aumento debido a las políticas gubernamentales que promueven la inversión y el acceso universal a la educación por parte de todos los sectores de la población. 2.3 Mercado Objetivo En la presente sección se analizarán diferentes variables demográficas y psicográficas con la finalidad de definir el mercado objetivo al que se enfocará el proyecto. 2.3.1 Segmentación Geográfica En primer lugar, se dividió al Perú en diferentes ciudades, ya que el proyecto tendrá un alcance que se limitará a la ciudad circundante al centro educativo. Según datos del INEI, Lima Metropolitana es la ciudad más importante del Perú con una densidad poblacional de 10,884,500 personas las cuales representan el 41.4% del Perú urbano, por consiguiente, el proyecto se realizará en esta ciudad para aumentar la cantidad de alumnos potenciales. Asimismo, se dividió Lima Metropolitana en los distritos que la componen, como se ve en la Tabla 13. Se puede observar que el distrito de San Juan de Lurigancho es la mejor opción para realizar el proyecto, no obstante, se deben analizar otras variables para tomar una decisión acertada. 39 2.3.2 Segmentación Demográfica Etapa del ciclo de vida Es evidente que existe la necesidad de enfocarse en las personas que sean padres de familia y tengan hijos en edad escolar, en este sentido, la ciudad de Lima Metropolitana tiene a 4,244,955 personas que cumplen esta característica. Además, se muestra en la tabla siguiente los distritos de esta ciudad mostrando la población con hijos en edad escolar. Se puede observar que San Juan de Lurigancho es el distrito con la mayor cantidad con 460,083 personas. Tabla 13. Distritos ordenados por población Fuente: Elaboración propia Distrito Población SAN JUAN DE LURIGANCHO 1,179,700 SAN MARTIN DE PORRES 745,500 ATE 678,100 COMAS 592,900 VILLA MARIA DEL TRIUNFO 452,100 VILLA EL SALVADOR 446,200 SAN JUAN DE MIRAFLORES 404,700 SANTIAGO DE SURCO 378,200 PUENTE PIEDRA 372,000 LOS OLIVOS 371,800 CARABAYLLO 371,600 CHORRILLOS 357,800 LIMA 307,600 LURIGANCHO 272,300 INDEPENDENCIA 240,300 EL AGUSTINO 225,800 SANTA ANITA 222,700 RIMAC 199,600 LA VICTORIA 198,200 SAN MIGUEL 178,300 LA MOLINA 161,500 SAN BORJA 130,800 Distrito Población PACHACAMAC 122,400 MIRAFLORES 115,100 SURQUILLO 104,600 LURIN 99,200 BREÑA 97,700 PUEBLO LIBRE 95,900 JESUS MARIA 86,900 ANCON 71,400 SAN ISIDRO 70,200 MAGDALENA DEL MAR 69,400 LINCE 63,000 SAN LUIS 59,500 CHACLACAYO 48,900 BARRANCO 39,700 CIENEGUILLA 38,900 SANTA ROSA 31,500 PUNTA HERMOSA 18,000 PUCUSANA 16,800 SAN BARTOLO 8,300 PUNTA NEGRA 8,100 SANTA MARIA DEL MAR 1,200 40 Ingresos En la Tabla 15 se observa los diferentes niveles socioeconómicos en los cuales la población del Perú se divide, según IPSOS (2020). El presente proyecto se enfocará en los primeros dos niveles con ingresos promedios mensuales de S/. 12,660 y S/. 7,020. Tabla 14. Distritos ordenados por población con hijos en edad escolar Fuente: Elaboración propia Nivel socioeconómico Ingreso promedio Gasto mensual (% de sus ingresos) NSE A S/12,660 62% NSE B S/7,020 68% NSE C S/3,970 75% NSE D S/2,480 80% NSE E S/1,300 87% Tabla 15. Niveles socioeconómicos, ingresos y gastos mensuales Fuente: IPSOS (2020) Distrito Población con hijos en edad escolar Distrito Población con hijos en edad escolar SAN JUAN DE LURIGANCHO 460,083 MIRAFLORES 44,889 SAN MARTIN DE PORRES 290,745 SURQUILLO 40,794 ATE 264,459 LURIN 38,688 COMAS 231,231 BREÑA 38,103 VILLA MARIA DEL TRIUNFO 176,319 PUEBLO LIBRE 37,401 VILLA EL SALVADOR 174,018 JESUS MARIA 33,891 SAN JUAN DE MIRAFLORES 157,833 ANCON 27,846 SANTIAGO DE SURCO 147,498 SAN ISIDRO 27,378 PUENTE PIEDRA 145,080 MAGDALENA DEL MAR 27,066 LOS OLIVOS 145,002 LINCE 24,570 CARABAYLLO 144,924 SAN LUIS 23,205 CHORRILLOS 139,542 CHACLACAYO 19,071 LIMA 119,964 BARRANCO 15,483 LURIGANCHO 106,197 CIENEGUILLA 15,171 INDEPENDENCIA 93,717 SANTA ROSA 12,285 EL AGUSTINO 88,062 PUNTA HERMOSA 7,020 SANTA ANITA 86,853 PUCUSANA 6,552 RIMAC 77,844 SAN BARTOLO 3,237 LA VICTORIA 77,298 PUNTA NEGRA 3,159 SAN MIGUEL 69,537 SANTA MARIA DEL MAR 468 LA MOLINA 62,985 SAN BORJA 51,012 PACHACAMAC 47,736 41 2.3.3 Segmentación Psicográfica Niveles socioeconómicos A continuación, se presenta la Tabla 16 donde se observa la estructura socioeconómica de la población de Lima Metropolitana por zonas geográficas. Los valores más altos están resaltados de un color verde, por lo tanto, la zona con mayor nivel de densidad población de nivel A y B se encuentra en la zona de Lima Moderna, por lo que esta será seleccionada para el proyecto. 2.3.4 Elección del segmento objetivo Luego de realizar la segmentación del mercado objetivo, se deberá evaluar el distrito que presente un mayor potencial de mercado con el objetivo de generar la mayor rentabilidad para el proyecto. Para lograr esto, se debe analizar tres factores: tamaño, crecimiento y atractivo estructural del segmento. Por lo tanto, se presenta la Tabla 17 donde se observa la variación anual de la población total y estudiantil para cada distrito de la zona de Lima Moderna. Se puede observar que el distrito de San Isidro es el que presenta la mayor variación, por lo tanto, tiene un mayor índice de crecimiento que los demás. Zonas Distritos NSE A y B NSE C NSE D NSE E Lima Norte Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San Martin de Porres 573,843 1,209,651 751,654 158,952 Lima Centro Breña, La Victoria, Lima, Rímac, San Luis 237,243 408,920 168,227 48,311 Lima Moderna Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Surquillo 1,032,009 359,934 85,130 16,429 Lima Este Ate, Chaclacayo, Cieneguilla, El Agustino, Lurigancho, San Juan de Lurigancho, Santa Anita 431,973 1,277,254 775,952 181,322 Lima Sur Chorrillos, Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa el Salvador, Villa María del Triunfo 306,831 997,672 448,011 129,886 Tabla 16. Estructura por zonas y NSE de Lima Metropolitana. Fuente: Elaboración propia Distrito Población total Población alumnos Población total Población alumnos Población total Población alumnos SAN ISIDRO 70200 11512 65500 10741 7.176% 7.178% MIRAFLORES 115100 18875 107800 17679 6.772% 6.765% SAN BORJA 130800 21451 122900 20155 6.428% 6.430% JESUS MARIA 86900 14251 82000 13448 5.976% 5.971% BARRANCO 39700 6510 37500 6149 5.867% 5.871% PUEBLO LIBRE 95900 15727 90700 14874 5.733% 5.735% LINCE 63000 10332 59600 9774 5.705% 5.709% MAGDALENA DEL MAR 69400 11381 65800 10791 5.471% 5.468% SURQUILLO 104600 17154 99600 16334 5.020% 5.020% SANTIAGO DE SURCO 378200 62024 360400 59105 4.939% 4.939% LA MOLINA 161500 26485 154000 25256 4.870% 4.866% SAN MIGUEL 178300 29240 170300 27928 4.698% 4.698% 2021 2020 Tasa de variación Tabla 17. Distritos de Lima Moderna. Fuente: Elaboración propia 42 Por otro lado, para analizar el tamaño de estos segmentos, se realizó la Tabla 18, pues esta muestra la cantidad de población total y estudiantil para cada distrito de la zona de Lima Moderna. Se puede observar que el distrito de Santiago de Surco tiene la mayor cantidad de población estudiantil, con un total de 62,024 niños y adolescentes, además de la mayor población total. Por lo tanto, siguiendo un criterio de tamaño de mercado, se elegirá el distrito de Santiago de Surco para implementar el proyecto. En conclusión, se elegirá el mercado de personas cuyos hijos se encuentren en edad escolar (6 a 18 años) pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B que residan en el distrito de Santiago de Surco. 2.4 Descripción del cliente y consumidor Conocer a profundidad el consumidor y cliente, además de detallar su perfil será de utilidad para la elaboración de estrategias de mercadotecnia. 2.4.1 El perfil del consumidor El consumidor, es decir, aquel que se beneficia el servicio que el presente proyecto ofrece es el estudiante que seguirá el proceso educativo regular. Este deberá estar motivado para estudiar, además de ser alguien que esté dispuesto a aceptar nuevos retos y desafíos, sin tener resistencia al cambio. Con el objetivo de mantener el bienestar del alumno, se promoverá una convivencia sana y se enseñará al personal docente y administrativo a escuchar a los estudiantes para conocer sus problemas y sugerencias. 2.4.2 El perfil del cliente Con el objetivo de conocer las características del cliente, es decir, del padre de familia, se realizó una investigación cuantitativa para recolectar información primaria. Fuente: Elaboración propia Distrito Población total Población alumnos SANTIAGO DE SURCO 378200 62024 SAN MIGUEL 178300 29240 LA MOLINA 161500 26485 SAN BORJA 130800 21451 MIRAFLORES 115100 18875 SURQUILLO 104600 17154 PUEBLO LIBRE 95900 15727 JESUS MARIA 86900 14251 SAN ISIDRO 70200 11512 MAGDALENA DEL MAR 69400 11381 LINCE 63000 10332 BARRANCO 39700 6510 Tabla 18. Distritos de Lima Moderna y población. 43 Esto se efectúo mediante el uso de una encuesta (enlace) a 202 padres de familia que residen en Lima Metropolitana. A continuación, se presenta la información de la encuesta: Tamaño de población: Se considerará una población finita de 97 349 personas de Lima Moderna pertenecientes al NSE A y B insatisfechos con el colegio de sus hijos. Selección de la muestra Para determinar el tamaño de la muestra, se usará la siguiente fórmula: n=((Z^2)*P*Q*N)/(E^2 (N – 1) + Z^2 x P x Q) Donde: n: tamaño de muestra N = Número de elementos del universo. Z (95%): nivel de confiabilidad = 1.96 P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno, como P Y Q son desconocidos, se tomará el caso más favorable y que garantice el máximo tamaño de la muestra, por lo cual se asumirá P=5 E: Margen de error permitido = 3% Con estos valores, obtenemos un tamaño de muestra n= 202 personas. Características del servicio educativo En la encuesta realizada se incluyó una pregunta relacionada a la importancia relativa de diversas características con las que el servicio debería contar para llegar a un nivel de excelencia. En la Figura 16, se muestra que los padres de familia priorizan el nivel académico en el momento de elegir un centro educativo para sus hijos. En segundo lugar, piensan que el nivel del docente es de gran importancia debido a que esto es esencial para la consecución del éxito escolar de los estudiantes, por lo tanto, se tendrá en cuenta esto para los atributos del servicio. Figura 16. Atributos de una institución educativa. Fuente: Elaboración propia https://drive.google.com/file/d/1EZasMV_bfmq1gAjBaDdQCFug6UJcwYCj/view?usp=sharing 44 Beneficios adicionales del servicio Debido a que la estrategia elegida fue la de diferenciación, se debe conocer qué beneficios adicionales al servicio educativo principal cuentan con mayor aprobación entre los padres de familia con el fin de fidelizarlos y mejorar el posicionamiento de la empresa. Según la Figura 17, los convenios con universidades peruanas y extranjeras deberá ser considerado como un extra al servicio que será ofrecido, además de la enseñanza de idiomas extranjeros y la implementación del bachillerato internacional. Precios del servicio Al consultar a los padres de familia sobre la inversión mensual que estos estarían dispuestos a pagar por una educación de calidad para sus hijos, se tuvo como resultado una distribución como muestra la Figura 18, donde se puede observar que un 43.07% de padres destinarían entre 1000 y 2000 soles. Figura 17. Beneficios adicionales del centro. Fuente: Encuesta Realizada Figura 18. Intervalo de precios dispuesto a pagar. Fuente: Encuesta Realizada 45 2.5 El servicio Como se mencionó en el capítulo anterior, se seguirá una estrategia de diferenciación con el objetivo de destacar en un mercado altamente competitivo, además de conseguir un posicionamiento óptimo en la mente del cliente. En primer lugar, se elaboró la matriz de posicionamiento donde se presenta la estrategia de posicionamiento del proyecto, es decir, la propuesta de valor que será esencial para la atracción y retención de clientes, además de contar con su lealtad hacia la marca. Como se puede observar en la Tabla 19, la estrategia seleccionada es la llamada Más por menos, es decir, proporcionar un servicio de alta calidad cobrando un precio ligeramente menor que la competencia directa. Con el fin de conseguir esto, se necesitará niveles altos de optimización de costos y la implementación de la eficiencia en la entrega de los servicios. A continuación, se detallarán las decisiones que acompañan al servicio ofrecido: 2.5.1 Atributos En primer lugar, se usará como metodología de enseñanza la denominada Metodología basada en competencias, es decir, se tendrá un enfoque transdisciplinar donde todo conocimiento aprendido será puesto en práctica mediante casos, dinámicas y proyectos que se realizarán en el contexto más cercano al alumno. Por consiguiente, se puede afirmar que esta nueva currícula tendrá como centro al estudiante de manera que se construya todas las dimensiones intelectuales de este: inteligencia emocional, social y académica. Estas competencias, que serán dominadas por los alumnos, se podrían definir como el conjunto de habilidades, actitudes, conocimientos y destrezas que trabajan de forma integral para la solución de problemas y superación de dificultades o desafíos Tabla 19. Matriz de posicionamiento Fuente: Elaboración propia Más Lo mismo Menos Más Más por más Más por lo mismo Más por menos Lo mismo Lo mismo por menos Menos Menos por mucho menos Precio B en ef ic io s 46 que se generan a todo momento en el mundo globalizado del siglo XXI, los cuales constituyen un aprendizaje continuo durante toda la vida. En segundo lugar, se tendrá a la tecnología como pilar para el proceso educativo que servirá para reforzar el conocimiento duro y teórico adquirido en las aulas. Esto llevará a un mejor rendimiento académico y la posterior adquisición y dominio de la competencia que se enseñará. En tercer lugar, esta educación se basará en diversos valores que puedan ayudar al alumno a vivir en sociedad y marcar la diferencia con respecto a la ética, creatividad, empatía y respeto. En cuarto lugar, como fue mencionado anteriormente, se tendrá gran énfasis en el dominio de la inteligencia emocional de cada alumno, invirtiendo horas académicas en el entrenamiento de habilidades tales como: conocimiento de uno mismo, conciencia social, regulación de las emociones, dominio de las interacciones sociales y el uso de la comunicación asertiva. En quinto lugar, se realizará un proceso de seguimiento a los alumnos para analizar las posibles causas de un rendimiento académico alejado al esperado y realizar cambios que puedan mejorar el proceso educativo. Por último, se presentarán descuentos en el costo de la matrícula e inscripciones por pronto pago. 2.5.2 Marca Según Kotler (2013), una marca es “un nombre, término, señal, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que identifican al proveedor de un servicio. (…) los clientes asocian significados a las marcas y desarrollan relaciones con esta. Como resultado, las marcas tienen un significado que va mucho más allá…”. Acorde a esta afirmación, se debe elegir el nombre de una marca que conecte con el cliente y consumidor, además de diseñar el logotipo que pueda comunicar la propuesta de valor del proyecto. En la Ilustración 6, se presenta el nombre de la marca y su logotipo. En relación al nombre, se eligió la palabra muskuy que significa sueño en quechua. Además, se seleccionaron elementos que puedan comunicar los atributos del servicio, tales como: un libro que represente al conocimiento no inerte que los alumnos adquirirán, un corazón que represente a la dimensión emocional y unos cuadros de diálogo que represente a la dimensión social que es esencial en la consecución del éxito en todo ámbito de la vida. Por otro lado, se eligió un extracto de la frase “Una buena educación, es sin duda, un regalo para toda la vida” de autor anónimo. 47 2.5.3 Niveles del producto a) Producto fundamental Para definir los beneficios esenciales que el servicio entregará, se usará el modelo de necesidades de la pirámide de Maslow, la cual se muestra en la Figura 19. En primer lugar, las necesidades de seguridad serán cubiertas pues el alumno pensará en el centro educativo como un lugar seguro donde se sienta protegido y exista una convivencia escolar sana, sin ningún tipo de conflictos y agresiones. Esto se logrará con la promoción de un ambiente agradable desde las áreas administrativas hasta los salones de clase. Ilustración 6. Logo del centro educativo. Fuente: Elaboración propia Figura 19. Pirámide de necesidades de Maslow. Fuente: Web 48 En segundo lugar, las necesidades de afiliación del estudiante se satisfarán mediante el desarrollo de las habilidades comunicativas y sociales utilizando diversas actividades como: trabajos y proyectos en equipo, visitas guiadas a lugares de interés y eventos integradores. Este esfuerzo tiene como finalidad que el educando tenga la sensación de sentirse parte de un grupo que lo acepta sin condiciones. En tercer lugar, las necesidades de reconocimiento serán satisfechas dándole importancia a los refuerzos positivos que serán otorgados cuando cualquier alumno tenga una buena nota, participación o un esfuerzo extraordinario. Este esfuerzo tiene como finalidad dar confianza al educando reconociendo su esfuerzo, trabajo y perseverancia. En cuarto lugar, las necesidades de autorrealización serán satisfechas pues el centro escolar ayudará al alumno a alcanzar su potencial personal. b) Producto real El servicio que el proyecto ofrece y sus características fueron explicadas en los acápites 2.5.1 y 2.5.2. En resumen, se usará una metodología educativa innovadora la cual ha demostrado que cuenta con los siguientes beneficios (Tecnológico de Monterrey): • Enfoque en las necesidades de la sociedad y el mundo laboral • Reconocimiento e integración de aprendizajes previos • Flexibilidad y accesibilidad • Autogestión del aprendizaje del alumno • Formación integral y transversal • Desarrollo de nuevas competencias del docente c) Producto aumentado El servicio de atención a los padres de familia será esencial para la fidelización de estos, por lo tanto, el personal que se encargue de la comunicación presencial y virtual con los padres deben mostrar un trato amable, respeto y una vocación al servicio que supere las expectativas de estos. Además, se debe mostrar una cultura de transparencia mediante una comunicación bilateral. Con el objetivo de obtener unos resultados favorables en este aspecto, se realizarán encuestas de satisfacción periódicas a los padres para conocer su perspectiva sobre el nivel de atención. 49 2.6 Análisis de la demanda Se desarrollará un análisis en la que se definirá la demanda histórica para proyectar esta, lo que es esencial para determinar la demanda del proyecto. 2.6.1 Descripción de la demanda Como ya fue presentado en el capítulo del estudio estratégico, la demanda por una enseñanza de calidad en colegios con una excelente infraestructura es cada vez mayor debido al cambio de perspectiva que la población peruana tiene sobre la educación y su importancia en la vida de las personas y la consecución de sus objetivos. Se podría clasificar a esta demanda como una demanda continua y de servicios necesarios (o esenciales). 2.6.2 Demanda histórica En esta sección se presentará la información histórica de la demanda del sector en estudio. Con el objetivo de proyectar la demanda se usarán datos de fuentes secundarias, los cuales son brindados por la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados (APEIM) a través de censos nacionales y por el Ministerio de Educación (MINEDU). Se muestra el flujograma el cual presenta el proceso para determinar la demanda en alumnos de colegios privados en Santiago de Surco. En primer lugar, se presenta el número de habitantes de Lima Metropolitana y el distrito de Surco. Tabla 20. Población en Lima Metropolitana y Surco por años. Figura 20. Flujograma de la demanda. Fuente: Elaboración propia 50 En segundo lugar, se necesita determinar la población que tengan hijos en edad escolar, por lo tanto, se usarán los datos brindados por la empresa Pulso Perú (2020), la cual sostiene que para el 2020 existía un 39% de la población con hijos en edad escolar y de estos un 66% estaba en colegios privados. En tercer lugar, se necesita determinar la cantidad de población insatisfecha con el colegio privado, para esto se usará un dato brindado por la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC, 2020), la cual señala que el porcentaje de personas que estaban insatisfechas con el colegio privado de sus hijos es del 90%. Año Número de habitantes de Lima Metropolitana Número de habitantes de Santiago de Surco 2010 9,162,900 311,300 2011 9,291,900 321,200 2012 9,449,800 326,900 2013 9,600,300 332,700 2014 9,751,700 338,500 2015 9,904,700 344,200 2016 10,055,300 351,200 2017 10,209,300 357,600 2018 10,365,300 364,000 2019 10,580,900 360,400 2020 10,884,500 378,200 Fuente: APEIM (2020) Año Número de habitantes de Lima Metropolitana Número de habitantes de Santiago de Surco Población con hijos en edad escolar Población con hijos en colegio privado 2010 9,162,900 311,300 121,407 80,129 2011 9,291,900 321,200 125,268 82,677 2012 9,449,800 326,900 127,491 84,144 2013 9,600,300 332,700 129,753 85,637 2014 9,751,700 338,500 132,015 87,130 2015 9,904,700 344,200 134,238 88,597 2016 10,055,300 351,200 136,968 90,399 2017 10,209,300 357,600 139,464 92,046 2018 10,365,300 364,000 141,960 93,694 2019 10,580,900 360,400 140,556 92,767 2020 10,884,500 378,200 147,498 97,349 Tabla 21. Número de población con edad escolar en colegios privados. Fuente: Pulso Perú (2020) 51 En cuarto lugar, se determinará el número de madres insatisfechas con los colegios privados, para esto se usará el porcentaje de 50.77% de mujeres en Lima Metropolitana brindado por APEIM. Asimismo, se usará el dato de que en Lima Moderna (zona donde se encuentra Surco), existe un 69.1% de población en NSE A y B. Además, para conseguir el número de alumnos potenciales se usará el índice de fecundidad, es decir, el número medio de hijos por mujer brindado por DatosMacro. Por otro lado, se usará el porcentaje de aceptación del servicio determinado en la encuesta realizada a padres de familia, el cual es 91.10%. En la Tabla 24, se muestra la demanda histórica en la última columna. 2.6.3 Demanda proyectada Para la proyección de la demanda, se comparan tres métodos de regresión: lineal, exponencial y logarítmica; para lo cual se analiza la demanda histórica ya calculada anteriormente, la cuál es el número de alumnos de Santiago de Surco del nivel Tabla 22. Población insatisfecha con colegios privados. Fuente: ASPEC (2020) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2.55 2.49 2.44 2.39 2.36 2.32 2016 2017 2018 2019 2020 2.3 2.28 2.25 2.23 2.23 Tabla 23. Índice de fecundidad en Perú, por años Fuente: DatosMacro Tabla 24. Número de alumnos potenciales en Santiago de Surco. Fuente: Elaboración propia Año Número de habitantes de Lima Metropolitana Número de habitantes de Santiago de Surco Población con hijos en edad escolar Población con hijos en colegio privado Población insatisfecha con el colegio privado 2010 9,162,900 311,300 121,407 80,129 72,116 2011 9,291,900 321,200 125,268 82,677 74,409 2012 9,449,800 326,900 127,491 84,144 75,730 2013 9,600,300 332,700 129,753 85,637 77,073 2014 9,751,700 338,500 132,015 87,130 78,417 2015 9,904,700 344,200 134,238 88,597 79,737 2016 10,055,300 351,200 136,968 90,399 81,359 2017 10,209,300 357,600 139,464 92,046 82,842 2018 10,365,300 364,000 141,960 93,694 84,324 2019 10,580,900 360,400 140,556 92,767 83,490 2020 10,884,500 378,200 147,498 97,349 87,614 52 socioeconómico A y B de primaria y secundaria que asisten a un colegio privado y no se encuentran satisfechos, del 2010 al 2020. Se presenta en la Tabla 25, el coeficiente R2 para elegir el método óptimo para la proyección. En la Figura 21, se puede observar el comportamiento de la demanda histórica calculada anteriormente. Según los coeficientes de determinación calculados, se selecciona la regresión exponencial para la demanda y su posterior proyección, la cual se muestra en la Tabla 26. y = 12.415e0.0042x R² = 0.6065 58,000 58,500 59,000 59,500 60,000 60,500 61,000 61,500 62,000 62,500 63,000 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 Número de alumnos potenciales Tendencia Coeficiente R2 Lineal 0.6035 Logaritmica 0.6031 Exponencial 0.6065 Tabla 25. Elección del método de proyección para la demanda. Fuente: Elaboración propia Tabla 26. Demanda proyectada. Fuente: Elaboración propia Figura 21. Gráfico de la demanda histórica. Fuente: Elaboración propia 53 2.7 Análisis de la oferta Se desarrollará un análisis en la que se definirá la oferta histórica para proyectar esta, lo que es esencial para determinar la demanda del proyecto. 2.7.1 Oferta histórica Para determinar la oferta histórica del servicio educativo se empleará información de fuentes secundarias brindadas por el Ministerio de Educación (MINEDU), a través de los reportes estadísticos anuales. Además de datos brindados por empresas tales como Properati Perú. Se muestra el flujograma el cual presenta el proceso para determinar la oferta en alumnos de colegios privados en Santiago de Surco. Figura 22. Demanda proyectada. Fuente: Elaboración propia Figura 23. Flujograma de la oferta. Fuente: Elaboración propia 60,301 60,555 60,810 61,066 61,323 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Demanda Proyectada 54 En primer lugar, en la Tabla 27 se presenta la cantidad de colegios privados y públicos en Lima Metropolitana, desde el 2015 al 2020. En segundo lugar, se usa un dato brindado por la empresa Properati Perú la cual señala que, en Lima Metropolitana, existe un 70% de colegios privados. En tercer lugar, en el año 2020 existe 187 colegios privados en Surco los cuales representan el 3.02% del total en Lima Metropolitana, según MINEDU. Este valor se usará para hallar el número de colegios privados por año en el distrito mencionado. Luego, para el 2020 tenemos la Tabla 20, donde se muestra el ratio que será usado para hallar el número de alumnos por centro educativo para multiplicar este ratio por el número de colegios privados de la Tabla 29. Finalmente, se tiene el número de alumnos matriculados en Santiago de Surco, mostrando la oferta anual. Nivel 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Primaria 4649 4629 4664 4719 4683 4812 Secundaria 2776 2799 2842 2882 2886 2992 Colegios totales 9440 9444 9523 9619 9588 7804 Tabla 27. Colegios en Lima Metropolitana por año Fuente: MINEDU (2020) Nivel 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Primaria 3254 3240 3265 3303 3278 3368 Secundaria 1943 1959 1989 2017 2020 2094 Colegios privados 5198 5200 5254 5321 5298 5463 Tabla 28. Colegios privados en Lima Metropolitana por año. Fuente: Elaboración propia Nivel 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Primaria 98 98 99 100 99 110 Secundaria 59 60 60 61 61 77 Colegios privados Surco 157 158 159 161 160 187 Tabla 29. Colegios privados en Surco por año Fuente: Elaboración propia Distrito Alumnos Número de centros Ratio alumnos/colegios Alumnos Número de centros Ratio alumnos/colegios SANTIAGO DE SURCO 35,929 110 327 26,095 77 339 Primaria Secundaria Tabla 30. Ratio de alumnos por colegios para primaria y secundaria. Fuente: Elaboración propia 55 2.7.2 Oferta proyectada Al igual que la demanda, se realizará una comparación de coeficientes de determinación para la selección del método de regresión óptima. Como se puede ver en la Tabla 31, la proyección se realizará usando el modelo exponencial. En la Figura 24, se puede observar el comportamiento de la oferta histórica calculada anteriormente. A continuación, se muestra la proyección de la oferta para los años 2021-2025. Nivel 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Primaria 32,101 32,009 32,205 32,585 32,336 35,929 Secundaria 19,888 20,334 20,361 20,648 20,676 26,095 Oferta Surco 51,989 52,343 52,566 53,232 53,012 62,024 Tabla 31. Oferta histórica. Fuente: Elaboración propia Tendencia Coeficiente R2 Lineal 0.535 Logaritmica 0.5348 Exponencial 0.55 Tabla 32. Comparación de métodos de regresión. Fuente: Elaboración propia y = 2E-19e0.0267x R² = 0.55 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 OFERTA HIST ÓRICA Figura 24. Gráfico de la oferta histórica. Fuente: Elaboración propia 56 2.8 Demanda del proyecto Se presentará la demanda insatisfecha, debido a que se encontró que la proyección de la demanda es mayor al de la oferta, en el horizonte de tiempo mostrado. Luego, se desarrollará el cálculo de la demanda del proyecto. 2.8.1 Demanda insatisfecha Para estimar la demanda insatisfecha se halló la diferencia entre la demanda proyectada de alumnos y la oferta proyectada del servicio de enseñanza en el distrito de Santiago de Surco. Esto se puede ver en la Tabla 34. Año Oferta Proyectada 2021 54,433 2022 55,906 2023 57,419 2024 58,973 2025 60,569 Tabla 33. Oferta proyectada Fuente: Elaboración propia 54,433 55,906 57,419 58,973 60,569 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Oferta Proyectada Figura 25. Oferta proyectada. Fuente: Elaboración propia Tabla 34. Cálculo de la demanda insatisfecha de alumnos. Fuente: Elaboración propia 57 Como se puede observar, existe una demanda insatisfecha en el sector educativo privado en el distrito de Santiago de Surco. No obstante, esta es decreciente, por lo tanto, se debe usar estrategias de mercadotecnia que use un enfoque de lealtad del cliente. Cabe resaltar que se está asumiendo que el 100% de los padres que se encuentran insatisfechos con el servicio realizan un cambio de colegio. 2.8.2 Demanda para el proyecto Como fue mencionado en secciones anteriores, se usará una estrategia funcional de diferenciación del proyecto, por lo tanto, se espera tener un 8% de participación que crezca un 1% a partir del segundo año, teniendo un 12% en el 2025. Por otro lado, se añadió la demanda del distrito de San Isidro, como se muestra en la tabla final. 2.9 Mercadotecnia A continuación, se definirá la estrategia de plaza, promoción, precio, personas, proceso y presentación para el servicio educativo que se ofrecerá. 2.9.1 Plaza Uno de los beneficios que se tomaron en cuenta en la propuesta de valor es una infraestructura de calidad y adecuada para el proceso de enseñanza, además que debe estar ubicada en un lugar óptimo y contar con un ambiente amplio para desarrollar las habilidades y competencias del estudiante. Por lo tanto, el colegio contará con campos de fútbol, vóley, básquet y patios donde se impartirán clases de danza, actuación, teatro e improvisación. Además, los salones de clase se encontrarán debidamente implementadas con recursos tecnológicos y materiales adecuados para el aprendizaje. Por otro lado, se tendrá un auditorio donde se realizarán conferencias de personajes ilustres del país, además de eventos de integración entre padres e hijos y charlas de los profesores y directores para informar Fuente: Elaboración propia Tabla 35. Demanda final del proyecto. Año Demanda Insatisfecha Porcentaje de participación Demanda del Proyecto 2021 5,868 8.00% 470 2022 5,266 10.00% 527 2023 4,797 11.50% 552 2024 4,363 13.00% 568 2025 3,999 15.00% 600 2717 58 cualquier tipo de comunicado importante e incorporar a los padres en la toma de decisiones de la institución. 2.9.2 Promoción Las herramientas comunicativas que serán empleadas para dar a conocer la propuesta de valor del centro y los beneficios que este posee con respecto a la competencia directa será la publicidad y promoción de ventas. Con el objetivo de contar con un proceso de comunicación óptimo que pueda dar a conocer los beneficios del servicio, se tendrá en cuenta lo hallado en la encuesta realizada, donde se muestra que las redes sociales y la televisión son los medios preferidos por los clientes. En el caso de la primera, se creará una página web donde los padres de familia encontrarán información detallada como: pensiones, autoridades, información de contacto, historia, misión y visión del centro, beneficios que se ofrece y una opción para iniciar la matrícula del estudiante. Asimismo, se creará una página de Facebook donde se mostrará información similar y la publicación de noticias importantes sobre investigación e innovación educativa. Por otro lado, se buscará penetrar en la televisión mediante comerciales y espacios publicitarios en los canales más sintonizados del Perú. En el caso de la promoción de ventas, por inauguración se ofrecerá descuentos en la matrícula y pensiones por un año. 2.9.3 Precio Figura 26. Medio de comunicación preferido. Fuente: Encuesta realizada 59 En relación al monto de la pensión mensual del colegio que se ubicará en Santiago de Surco, se deben considerar dos factores importantes: • Precio de la competencia directa. • Precio que los potenciales clientes estarían dispuestos a pagar. Para el primer punto, se realiza una tabla conteniendo una lista de colegios ubicados en el distrito de Surco empezando por el colegio con una mayor pensión, según el Grupo Educación al Futuro (GEF, 2020): Para el segundo punto, se usa la encuesta realizada a padres de familia, teniendo la siguiente distribución de precios que están dispuestos a pagar por el servicio educativo. Colegio Pensión Cuota de ingreso Colegio Pensión Cuota de ingreso Markham College 4,458S/ 58,670S/ De la Inmaculada 2,025S/ 18,000S/ Peruano Británico 3,188S/ 55,317S/ Santa Margarita 1,900S/ 17,500S/ Casuarinas College 2,970S/ 33,526S/ Leonardo Da Vinci 1,850S/ 15,000S/ Hiram Bingham 2,950S/ 50,289S/ María Nicole 1,760S/ 11,990S/ Salcantay 2,480S/ 23,280S/ San José de Monterrico 1,755S/ 16,000S/ Santa María Marianista 2,300S/ 10,500S/ Rousseau 1,690S/ -S/ Antares 2,200S/ 11,734S/ Champagnat 1,510S/ 9,550S/ Trener de Monterrico 2,200S/ 18,000S/ Monterrico Christian Schools 1,400S/ 10,057S/ Franco Peruano 2,175S/ 27,000S/ Pio XII 1,370S/ 10,057S/ Magister 2,100S/ 16,000S/ Santa Teresita 1,255S/ 10,500S/ Tabla 36. Precios de la competencia. Fuente: Elaboración propia Figura 27. Precio dispuesto a pagar. Fuente: Encuesta realizada 60 Por lo tanto, considerando ambos factores se establece el monto mensual que el cliente deberá pagar por el servicio. En relación a esto, Kotler menciona que la fijación de precios debe tener un enfoque en el cliente y el valor percibido por el servicio y no en los costos de entregar el servicio. Por esta razón, el costo de la pensión se estableció en 2000 soles mensuales y este irá aumentando en base a la inflación anual. 2.9.4 Personas El personal que atenderá en la línea telefónica y presencialmente a los padres de familia y personas interesadas en obtener mayor información será capacitado para ofrecer un trato amable, ser empáticos y mostrar agilidad en la solución de problemas y conflictos. En el caso de los profesores, estos deberán mostrar un sentido de autosuperación en el sentido de una búsqueda continua de perfeccionar sus habilidades, mejorar las herramientas que usa para comunicar sus conocimientos, además de recolectar sugerencias de los estudiantes y ponerlas en práctica. Además, estos deben tener una actitud positiva y respetuosa no solo hacia los alumnos, también con los padres y autoridades de la institución. Por último, no deben temer al cambio y deben ser innovadores. En el caso de las autoridades como los directores y jefes de área, estos deben tener una comunicación bidireccional transparente, respetuosa y empática con los padres de familia, dándoles a conocer cualquier problema o situación que amerite la participación de estos últimos, además de motivar al personal y fiscalizar de manera continua para mejorar el rendimiento de la institución y mantener la lealtad de los alumnos y padres. 2.9.5 Procesos El proceso de matrícula se podrá realizar de manera presencial o virtual, sin embargo, se tratará de estandarizar ambas vías mostrando toda la información necesaria en la página web, además que este proceso será ágil e intuitivo. Por otro lado, el proceso educativo será de alta calidad, pues se contará con materiales didácticos específicos para cada nivel y grado, profesoras que sientan pasión por enseñar, tutores que acompañen a los alumnos emocional y psicológicamente, autoridades que velen por un buen ambiente laboral y padres de 61 familia involucrados en el proceso, mediante la toma de decisiones y reuniones con el personal a cargo de sus hijos. 2.9.6 Presencia física El salón de clases es el espacio físico donde profesores y estudiantes trabajarán de manera conjunta con el fin de cumplir los objetivos establecidos en la currícula, por lo tanto, debe tener un ambiente colorido, didáctico y artístico. Además, existen ciertas condiciones que el salón debe tener: • Se deberá reducir al mínimo los ruidos externos. • Se debe contar con luz natural que ayude a tener un ambiente cálido y agradable. • Se contará con macetas con plantas en los salones, pues la naturaleza tiene un efecto positivo en la concentración y bienestar de las personas. • Se colocarán frases inspiradoras o motivadores de personajes importantes en la historia. Por otro lado, las instalaciones deberán estar limpias y decoradas de manera correcta, sin ningún tipo de imperfección o daño. Con el objetivo de lograr esto, se realizarán mantenimientos periódicos por parte del personal de limpieza. 62 3. Estudio Técnico En este capítulo se realizará el análisis y evaluación técnica donde se elegirá la localización óptima de la institución educativa, además de detallar los recursos requeridos y la distribución de las diferentes áreas de esta. 3.1 Localización Luego de haber elegido el distrito de Santiago de Surco tras analizar la demanda y oferta en el Estudio de Mercado, se elegirá un sector que tenga las condiciones óptimas para la futura implementación del centro educativo. Por lo tanto, se realizará un estudio de microlocalización para determinar, con precisión, la ubicación que facilite la obtención de los mejores resultados para el proyecto. 3.1.1 Alternativas de selección A continuación, se muestran las alternativas para la localización del centro educativo en el distrito de Santiago de Surco: 3.1.2 Selección de zona Para la correcta selección de la localización del centro, se usará el método de ponderación de factores, pues este considera los factores más importantes que determinarán la selección final y asigna valores cuantitativos a variables subjetivas de acuerdo a su importancia (Sapag, 2014). A continuación, se presentan los factores relevantes y su justificación: Factor Cercanía a competencia Cercanía a avenida importante Costo de m2 Tamaño en m2 Se debe buscar una zona con un costo no tan alto con el objetivo de reducir gastos. Se debe buscar un terreno amplio que pueda albergar diferentes áreas y permita un futuro crecimiento en términos de infraestructura. Justificación Se debe buscar una zona donde exista el menor número de colegios circundantes pues esto permitirá una mejor penetración del mercado. Se debe buscar una zona con un fácil acceso a una avenida principal con el objetivo de facilitar el transporte y movilización de insumos, personas y potenciales clientes. Tabla 37. Alternativas en Santiago de Surco. Fuente: Elaboración propia Tabla 38. Factores relevantes Fuente: Elaboración propia Alternativa Dirección Precio ($/m 2 ) m 2 1 Av Los Proceres 350 3,700 977 2 Jirón El Cortijo 450 1,398 1,145 3 Jr. Cerro Negro 299 476 2,520 4 Jr. Santorin 243 4,828 754 5 Vía Láctea 15022 1,548 2,700 63 En el Anexo 2 se muestran las comparaciones pareadas que se usaron para asignar el peso relativo para cada factor relevante. Además, la consolidación de los factores para cada alternativa, lo que justifica el puntaje otorgado. En la Tabla 39 se presentan los puntajes para cada alternativa usando una escala del 1 (muy desfavorable) al 5 (muy favorable). Estos serán multiplicados por el peso relativo de cada factor para hallar el puntaje ponderado para cada alternativa. Por lo tanto, en la Tabla 40 se muestra la elección final. 3.2 Tamaño Con el objetivo de determinar el tamaño del presente proyecto, se tendrá el enfoque en el número de aulas que se debe tener para satisfacer la demanda proyectada. Según el MINEDU, debe haber 30 estudiantes para los niveles de primaria y secundaria, cifra que se presenta en el informe “Temas de interés: para los padres, madres de familia y estudiantes sobre la matrícula 2020” (MINEDU, 2020). Para esto, como se observa en la Tabla 41, se utilizó la demanda del proyecto y se dividió entre la cantidad máxima de alumnos por salón (30), naturalmente, el resultado se debe redondear al entero superior para hallar el número de salones y este número se multiplica por 30 para determinar la capacidad máxima de alumnos por año. Tabla 39. Puntaje para cada alternativa. Fuente: Elaboración propia Tabla 40. Elección de terreno final. Fuente: Elaboración propia 1 2 3 4 5 A Cercanía a competencia 11.1% 1 4 5 3 2 B Cercanía a avenida importante 22.2% 5 1 2 3 4 C Costo de m 2 33.3% 2 4 5 1 3 D Tamaño en m2 33.3% 2 3 4 1 5 Puntaje ponderado 100.00% 2.6 3.0 4.0 1.7 3.8 Factor Descripción Peso relativo (%) Alternativas Valor Alternativa Lugar Precio ($/m2) m2 Elección 4.0 3 Jr. Cerro Negro 299 476.19 2520 64 3.3 Características físicas En este apartado se presentará las características físicas de mayor importancia. 3.3.1 Infraestructura La infraestructura del centro educativo debe servir como soporte al proceso de enseñanza, además de contar con áreas de recreación, laboratorios y lugares donde consumir alimentos. La importancia de la implementación de un espacio físico de calidad radica en que este cumple un rol motivacional y funcional, en otras palabras, produce una mejor actitud en los estudiantes hacia el aprendizaje y facilita el proceso de enseñanza. (Campana, Velasco, Aguirre & Guerrero, 2014). Las dimensiones de cada espacio mostrado en la Tabla 42 fueron halladas tomando como referencia la “Guía de Diseño de Espacios Educativos” (MINEDU, 2015). Tabla 41. Tamaño del proyecto. Fuente: Elaboración propia Año Alumnos Máxima cantidad de alumnos por salón Número de salones Capacidad máxima de alumnos 2021 470 30 16 480 2022 527 30 18 540 2023 552 30 19 570 2024 568 30 19 570 2025 600 30 20 600 65 • Aulas Se contarán con mesas y sillas individuales para cada estudiante, además de una mesa y silla especial para el uso de la computadora del docente. Además, se tendrá casilleros para que los alumnos guarden sus pertenencias, una televisión y un proyector multimedia para realizar clases más didácticas utilizando los recursos tecnológicos. • Laboratorios Se tendrán 3 tipo de laboratorios: o Física: Un espacio que facilite la compresión de aspectos teóricos y aplicados de la Física mediante la ilustración de los contenidos enseñados en las clases teóricas, experimentación mediante la utilización de técnicas efectivas y la promoción de un pensamiento científico. Este contará con equipos de medición, mecánicos y eléctricos que serán usados en escenarios estrictamente monitoreados por el docente encargado. o Química: Un espacio donde se estudiarán diversos compuestos y mezclas de elementos para contrastar estos resultados con los explicados en las clases teóricas. Además, contará con diversos Tabla 42. Áreas del centro educativo. Fuente: Elaboración propia Áreas m2 unitario Cantidad m2 total Áreas m2 unitario Cantidad m2 total Aulas 60 10 600 Aulas 60 6 360 Vestidores 24.9 2 49.8 Laboratorios de ciencias 91 2 182 Losa de futsal 94.5 1 94.5 Lab. Informatico 91 1 91 Pista atlética 200 1 200 Almacén General 12 1 12 Piscina 312.5 1 312.5 Cuarto de bombas 6 1 6 Área de socialización 150 1 150 SSHH 30 2 60 Plaza de ingreso 200 1 200 Vívero 50 1 50 Áreas m2 unitario Cantidad m2 total Enfermería 15 1 15 Aulas 60 4 240 Guardianía 16 1 16 Taller Arte 91 1 91 SSHH 30 2 60 Oficinas 10.5 19 199.5 Estacionamiento 380 1 380 Sala de reuniones 15 1 15 Tienda escolar 26.9 1 26.9 SSHH 30 2 60 Biblioteca 94 1 94 Sala de estar 25 1 25 Piso 1 Piso 2 Piso 3 66 implementos como mecheros, pipetas, balones de destilación y tubos de ensayo, entre otros. o Informático: Un espacio para el entrenamiento de la comprensión de programas esenciales de informática, tales como Excel, Word, Power BI, Photoshop, AutoCAD, entre otros. Estos tipos de software son altamente demandados en el contexto laboral y académico, por lo tanto, serán enseñados de manera controlada mediante la consecución de diferentes objetivos. • Biblioteca Un espacio facilitador donde se organizan y utilizan recursos necesarios para el aprendizaje, mejoramiento del hábito de lectura y adquisición de conocimientos que ayuden al estudiante en su formación continua. Por otro lado, se contará con estantes abiertos, armarios y otros muebles que faciliten la búsqueda de estos recursos educativos. Los libros que se adquirirán variarán desde lúdicos, informativos y académicos hasta libros best-seller recreativos. Además, este espacio contará con una sala de estar donde los estudiantes puedan, de manera cómoda, leer y reunirse para estudiar. • Zonas de deportes En las afueras del edificio principal, se contarán con zonas para practicar deportes tales como futsal, vóley y básquet, una piscina semiolímpica donde los estudiantes podrán aprovechar del beneficio de la práctica de la natación y una pista atlética para la enseñanza de disciplinas tales como: atletismo, tiro al arco, salto, gimnasia, entre otros. • Zonas de enseñanza alternativa Se contará con un vivero y un biohuerto donde se promoverá el respeto a la naturaleza, además de mejorar el entendimiento de los diferentes procesos naturales con respecto a la flora. Por otro lado, se contará con un espacio donde practicar diversas disciplinas artísticas tales como: danza, pintura, poesía, música, entre otros. • Tienda escolar y cafetería La tienda ofrecerá diversos productos saludables que faciliten el proceso educativo de los estudiantes mediante la mejora de la concentración, memoria y el nivel de energía. Esta estará al lado de una zona que se usará como un lugar de integración y donde los estudiantes podrán consumir los alimentos de una manera cómoda. • Servicios Higiénicos Los servicios higiénicos del centro tendrán tuberías de agua limpias que estarán bajo constante mantenimiento, además que los pisos serán de material antideslizante y 67 las ventanas se colocarán en la parte superior de los muros para proporcionar ventilación y una iluminación apropiada. Se instalarán dos servicios para cada piso. • Zonas administrativas Este espacio será de uso exclusivo del personal administrativo en el tercer piso. Se contará con una zona de reuniones, oficinas para los jefes de cada área presentada en el organigrama. Cabe resaltar que cada una contará con los insumos necesarios para un rendimiento óptimo por parte del personal. • Zonas de almacenamiento y limpieza Se ubicará en una zona alejada del edificio principal y este contará con herramientas de limpieza como escobas, recogedores, material desinfectante y diversos insumos. Además, se contará con un cuarto de bombas donde se encontrarán los equipos que sean esenciales para el suministro de agua y energía. • Enfermería Espacio donde se atenderá cualquier tipo de emergencia que se presente en los estudiantes o el personal administrativo y docente, además que se realizarán controles a los niños con enfermedades crónicas y se encontrará debidamente implementado con todos los equipos necesarios para estas labores. • Guardianía Este lugar servirá para brindar seguridad al centro mediante la vigilancia de las personas que entran y salen del local. 3.3.2 Equipos, insumos y muebles Con el objetivo de brindar un servicio óptimo, es necesario contar con equipos, muebles y maquinaria de alta calidad. A continuación, se presenta un consolidado de estos requerimientos. Maquinaria y equipos: Estos equipos se encontrarán en el cuarto de bombas y máquinas, junto al almacén general. Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Bomba de agua Motor de 1HP/3450 RPM. 750 W Caudal 108 Lt/min máx 1 360 360 Promart Tanque de agua Modelo Arena 1100 Lt Rotoplas 1 789 789 Promart Tableros electricos Clase II doble aislamiento 1 100 100 Promart TOTAL 1,249 Tabla 43. Máquinas. Fuente: Elaboración propia 68 Muebles y enseres: • Aulas • Biblioteca y sala de estar Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Mesas individuales Mesas 0.60 x 0.50 480 Sillas individuales Sillas 0.40 x 0.45 480 Mesa docente Mesa 1.00 x 0.50 16 199 3,184 Sodimac Silla docente Silla 0.40 x 0.45 16 80 1,280 Sodimac Pizarra acero Pizarra acero vitrificado 210 x 200 cm 16 100 1,600 Tetrasac Armario Armario empotrado 16 115 1,840 METAL ÚTIL PERÚ Casilleros Mueble 30 Casilleros 16 1,725 27,600 iMuebles TV Aiwa TV LED 42'' FHD 16 1,099 17,584 La Curacao Computadora All in one Lenovo 8GB RAM 16 2,499 39,984 La Curacao Proyector Proyector Crenova 1080p 16 1,249 19,984 Bexo Peru Ecran Ecran 80'' 16 173 2,768 La Curacao Basurero pedal Basurero metalizado 16 52 832 Wong Equipo de audio Equipo de Sonido Micronics 16 300 4,800 La Curacao TOTAL 188,656 140 67,200 Land Hogar Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Mesa grupal Mesa para bibliotecas L100 4 220 880 Land Hogar Sillas Sillas 0.40 x 0.45 60 80 4,800 Sodimac Mesa eq cómputo Mueble 3 niveles ruedas giratorias 3 185 555 Tiendas Lou Mesa encargado Mesa 1.00 x 0.50 1 199 199 Sodimac Mesas auxiliares Mesa 1.00 x 0.50 3 199 597 Sodimac Estantes Estante Melamina Blanco 5 280 1,400 JC Mueblista Armarios Armario empotrado 3 115 345 METAL ÚTIL PERÚ Sillones modulares Sofá Individual Moro 14 199 2,786 Drimer PC All in one Lenovo 8GB RAM 3 2,499 7,497 La Curacao Proyector Proyector Crenova 1080p 1 1,249 1,249 Bexo Peru TV Aiwa TV LED 42'' FHD 1 1,099 1,099 La Curacao Ecran Ecran 80'' 1 173 173 La Curacao Equipo de audio Equipo de Sonido Micronics 1 300 300 La Curacao TOTAL 21,880 Tabla 44. Muebles y enseres para las aulas. Fuente: Elaboración propia Tabla 45. Muebles y enseres para biblioteca. Fuente: Elaboración propia 69 • Laboratorios • Taller Arte • Losa futsal Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Mesas de trabajo fijos Mesa de trabajo rígida 30 670 20,100 Almateca Sillas Sillas 0.40 x 0.45 30 80 2,400 Sodimac Mesa docente Mesa 1.00 x 0.50 1 199 199 Sodimac Silla docente Silla 0.40 x 0.45 1 80 80 Sodimac Armario Armario empotrado 1 115 115 METAL ÚTIL PERÚ Lavaderos acero Acero inoxidable 111x55x90 2 700 1,400 Independiente TOTAL 24,294 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Tableros basquetbol Tablero hexagonal de basquet 2 432 864 Promart Implementos para voleibol Set de parantes + anclajes + net 1 929 929 Mi deporte Peru Tablero marcador Tablero electrónico multi 1 2,795 2,795 Innova LEDS Set de balones para deporte Balón para cada deporte 4 35 140 Mi deporte Peru Bancas Banca aluminio 4 499 1,996 Fummep TOTAL 6,724 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Mesas trabajo móviles Mesa de trabajo marca Frigas 12 1,331 15,972 Olbax Mesas trabajo fijas Mesa de trabajo rígida 10 670 6,700 Almateca Mueble bajo lateral Mueble de aluminio 4 199 796 Oechsle Lavaderos acero Acero inoxidable 111x55x90 10 700 7,000 Independiente Bancos Banco laboratorio 60 80 4,800 Independiente Pizarra acero Pizarra acero vitrificado 210 cm x 200 cm 3 100 300 Tetrasac Armarios y Estantería Armario empotrado 4 115 460 METAL ÚTIL PERÚ Equipos Equipos para lab. Química 2 265 530 D'Mico Lavaojos Speakman SE-697 ducha + lavaojos 2 2,501 5,002 Amazon Proyector Proyector Crenova 1080p 5 1,249 6,245 Bexo Peru Ecran Ecran 80'' 5 173 865 La Curacao Kits de especialidad Kits para laboratorio física 10 93 932 Alibaba TV Aiwa TV LED 42'' FHD 3 1,099 3,297 La Curacao Sillas Sillas 0.40 x 0.45 91 80 7,280 Sodimac Mesa docente Mesa 1.00 x 0.50 35 199 6,965 Sodimac PC All in one Lenovo 8GB RAM 32 2,499 79,968 La Curacao Equipo de audio Equipo de Sonido Micronics 3 300 900 La Curacao Auriculares Auriculares MSI conector 3.5mm 31 110 3,410 LoginStore Grabadoras Grabadora RadioShack slim 31 149 4,619 CoolBox Micrófono Micrófono de ordenador Cyber 31 189 5,859 Ripley TOTAL 161,901 Tabla 46. Muebles y enseres para laboratorios. Fuente: Elaboración propia Tabla 47. Muebles y enseres para el taller de arte. Fuente: Elaboración propia Tabla 48. Muebles y enseres para la losa de futsal Fuente: Elaboración propia 70 • Pista atlética • Áreas al aire libre • Oficinas, enfermería, cuarto de bombas, guardianía y almacén • Tienda escolar Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Iluminación Lámpara solar 18cm 4 60 240 Sodimac Escalera Acero inoxidable 2 pasos 1 1,099 1,099 Sodimac Accesorios Bomba de piscina 530gal + filtros 1 120 120 Sodimac TOTAL 1,459 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Bancas y asientos Banca aluminio 5 499 2,495 Fummep Bancas y techo Mecedora para exterior 3 asientos 2 199 398 Promart Implementos vivero Colección de semillas y herramientas 3 300 900 Lima compost TOTAL 3,793 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Refrigeradora Refrigeradora 138 litros Electrolux 2 949 1898 Promart Cafetera Cafetera eléctrica RCF-4286 2 90 180 Sodimac Licuadora industrial Licuadora Blender Industrial 1 1059 1059 Independiente Vitrinas Vitrina sobremesa mantenedora 3 3304 9912 Inoxaya Caja registradora Allinone Tactil con impresora 2 3000 6000 JP Systems Exprimidor Extractor de jugos Oster 2 399 798 Saga Falabella Sillas de cafeteria Banco de bar Livorno 2 169 338 Promart Lavadora Lavadora de 2 pozas 1 2242 2242 Inoxaya TOTAL 9,378 Tabla 49. Muebles y enseres para la pista atlética. Fuente: Elaboración propia Tabla 50. Muebles y enseres para las áreas al aire libre. Fuente: Elaboración propia Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Plumón de Pizarra Plumón de pizarra punta redonda 48 2 91 Utilex Escoba Escoba de PVC 16 17 264 Sodimac Recogedor Recogedor Hude 16 10 155 Promart Mapa del mundo Pack de 3 mapas 6 119 714 Ripley Gel antibacterial Gel Instant Clean 1L 16 11 174 Sodimac Papel Tissue Paquete 60 piezas 16 5 78 Ilahui Lapices Lapiz amarillo 12 unidades 80 5 384 Tai Loy Lapiceros Bolígrafo Artesco 80 3 211 Metro Masking tape de colores Masking pack x 4 16 7 109 Tai Loy Clips metálicos Clips plateados 33 mm x 100 80 1 72 Utilex Reloj de pared Reloj de pared Mica 16 42 678 Linio Tijeras Tijera de oficina simetrica 32 3 106 Tai Loy Crayones Crayones Jumbo x 12 16 5 77 Tai Loy Goma Goma Liquida transparente 16 4 56 Tai Loy Decoración 16 Carteles educativos 2 199 398 Ripley TOTAL 3,568 Tabla 51. Muebles y enseres para áreas restantes. Fuente: Elaboración propia Tabla 52. Muebles y enseres para tienda escolar. Fuente: Elaboración propia 71 • SSHH Insumos: • Aulas • Oficinas Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Escritorio Escritorio Baber Home Make 21 269 5,649 La Curacao Sillas Silla de escritorio Negro Cuerina 71 129 9,159 Sodimac Armario Armario empotrado 40 115 4,600 METAL ÚTIL PERÚ Archivador Archivador Julios Negro 19 429 8,151 Promart PC All in one Lenovo 8GB RAM 19 2,499 47,481 La Curacao Impresora Impresora Mutlifuncional Brother 4 599 2,396 La Curacao Mesas Mesa 8 personas 1 1,500 1,500 COMFORTALEZA Credenzas Mueble Credenza Oficina 2 449 898 iMuebles Camilla Camilla portatil recta 1 385 385 Ortopedia Atos Escalera Escalinata Metálica 02 pasos 1 105 105 Nacional Esterilizadora Esterilizador Germicida UV 1 100 100 C&J Store Biombo Biombo metálico 3 cuerpos 1 190 190 Nacional Bolsa p/agua caliente Bolsa de agua caliente 2 L 1 10 10 Inkafarma Bolsa p/hielo Bolsas para hielo 1 5 5 Independiente Martillo Martillo Neurológico de percusión 1 95 95 Independiente Estetoscopio Estetoscopio Riester Verde 1 259 259 Hiraoka Termómetro Termómetro Citizen CTA-303 1 26 26 Hiraoka Nebulizador Nebulizador Beurer Sl40 1 269 269 Hiraoka Balón de oxígeno Cilindros de Oxígeno de Aluminio 1 1,300 1,300 Catalina Cylinder Lavatorio Lavatorio Oxford Blanco 1 219 219 Promart Anaqueles Estante metal/madera 176x100x50 6 249 1,494 Promart Tablero eléctrico general Tablero adosable 8 polos 0 99 0 Promart Anaquel metálico Estante de metal 30x90x180 1 159 159 Sodimac Sillón Silla de escritorio Negro Cuerina 1 129 129 Sodimac Basurero Basurero metalizado 23 52 1,196 Wong TOTAL 85,775 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Lapiceros Bolígrafo Artesco 20 3 53 Metro Grapas Grapas x 5000 20 3.8 76 Tai Loy Clips Clips plateados 33 mm x 100 20 1 18 Utilex Lápices Lapiz amarillo 12 unidades 20 5 96 Tai Loy Portapapel Portapapel A4 x 10 20 6 110 Utilex Pizarra Pizarra imantada lámina 20 45 900 Mi mundo arcoiris Cuadernos Cuaderno Standford 92 hojas 20 5 90 Plaza Vea Lámpara Lámpara de mesa Harlow 20 50 998 Sodimac TOTAL 2,341 Tabla 53. Muebles y enseres para SSHH. Fuente: Elaboración propia Tabla 54. Insumos para aulas. Fuente: Elaboración propia Tabla 55. Insumos para oficinas. Fuente: Elaboración propia 72 • Limpieza • SSHH • Laboratorios 3.4 Mano de obra directa La mano de obra directa necesaria para la ejecución del servicio educativo está conformada por el plantel docente. Se ha considerado que se necesita un profesor Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Papel toalla Papel toalla doble hoja x 4 18 11 198 Metro Papel de baño Doble hoja Elite x 8 18 19 340 Sodimac Jabón Líquido Jabón líquido Aval 18 14 257 Metro Pastilla inodoro Pastillas x 3 Virutex 18 15 268 Sodimac Espejo Espejo biselado 100x100 cm 18 150 2,698 Sodimac Soporte Papel Higiénico Soporte de Acero Inoxidable Negro 36 239 8,604 Envíos USA Perú Dispensador Jabón Dispensador jabón liquido con sensor 18 40 720 Gruponatic Tienda Soporte papel toalla Material ABS soporte papel toalla 12 59 708 Independiente TOTAL 13,794 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Esponja Esponja Scotch Brite x 6 2 14.9 29.8 Wong Lejía Lejía Clorox 4L 2 10 20 Plaza Vea Cera Cera Líquida Amarilla Emperatriz 1 7.5 7.5 Metro Limpia pisos Limpia pisos líquido 3.5 L Cif 4 14.9 59.6 Wong Toallas Pack paños x 12 1 24.9 24.9 Promart Limpiadores de vidrios Limpiavidrios Sapolio 500 ml 2 4.7 9.4 Metro Trapeador Balde 15L + trapeador 2 42.9 85.8 Sodimac Escobilla Escobilla de fierro 6 x 15 2 10 20 Promart Desinfectante Desinfectante Líquido 500 mL 1 19.59 19.59 Plaza Vea Escoba Escoba de PVC 2 17 33 Sodimac Recogedor Recogedor Hude 2 10 19 Promart TOTAL 329 Elemento Descripción Cantidad Precio unitario (S/.) Precio total (S/.) Proveedor Plumón de Pizarra Plumón de pizarra punta redonda 15 2 29 Utilex Escoba Escoba de PVC 5 17 83 Sodimac Recogedor Recogedor Hude 5 10 49 Promart Gel antibacterial Gel Instant Clean 1L 5 11 55 Sodimac Papel Tissue Paquete 60 piezas 5 5 25 Ilahui Lapices Lapiz amarillo 12 unidades 25 5 120 Tai Loy Lapiceros Bolígrafo Artesco 25 3 66 Metro Clips metálicos Clips plateados 33 mm x 100 25 1 23 Utilex Reloj de pared Reloj de pared Mica 5 42 212 Linio Tijeras Tijera de oficina simetrica 10 3 33 Tai Loy Goma Goma Liquida transparente 5 4 18 Tai Loy Balanza Balanza de madera 3 38 113 Didactoys Regletas Regletas de cuisenaire 3 30 90 Intelikids Dominós Set de dominoes 6 color dot 3 34 102 Power Fitness TOTAL 1,014 Tabla 56. Insumos para limpieza. Fuente: Elaboración propia Tabla 57. Insumos para SSHH. Fuente: Elaboración propia Tabla 58. Insumos para laboratorio. Fuente: Elaboración propia 73 por salón, además de los docentes que brinden cursos como educación física, arte, música, idiomas e informática. Se ha considerado como sueldo base un promedio de las remuneraciones del mercado, con un aumento del 6.15% anual tomando como base la inflación del Perú a fines de febrero (BCR, 2022). En la Tabla 59 se muestra el consolidado de los costos de mano de obra directa por cada año considerando CTS, gratificaciones y seguros de salud. Por otro lado, en el Anexo 3 se muestra con mayor detalle el procedimiento para determinar estos costos. 3.5 Servicios El presente proyecto hará uso de los servicios de agua, energía eléctrica, alcantarillado, teléfono e internet. 3.5.1 Servicio de agua La empresa SEDAPAL será la empresa encargada de asegurar el servicio de agua en el centro educativo. Se considera un consumo de agua promedio por día y por persona de 0.243 m3. Sin embargo, el consumo de agua promedio por niño- adolescente es de 0.1944 m3, esto se halló considerando que la relación entre el consumo de agua de un adulto entre el de un niño es de 1.25. Además, se consideró un mes como 20 días. En la siguiente tabla se muestra el consolidado de los costos de consumo de agua para el presente proyecto. 3.5.2 Servicio eléctrico La empresa Luz del Sur será la empresa encargada de asegurar el servicio de energía eléctrica en el centro educativo. En el Anexo 4 se presenta el detalle de los equipos que consumen energía, la potencia nominal, cantidad y las horas diarias de Año Número personal Número estudiantes Consumo mensual Costo variable anual Costo fijo IGV (18%) Total anual 2021 24 470 1,944 202,160 70 36,401 238,631 2022 24 527 2,166 225,207 70 40,550 265,826 2023 24 552 2,263 235,315 70 42,369 277,754 2024 24 568 2,325 241,784 70 43,534 285,387 2025 24 600 2,449 254,722 70 45,863 300,654 Tabla 59. Costos de la Mano de Obra Directa por cada año Fuente: Elaboración propia. Tabla 60. Costos por servicio de agua por año. Fuente: Elaboración propia Valores en S/. 2021 2022 2023 2024 2025 Costo MOD 1,009,620 1,071,712 1,137,622 1,207,586 1,281,852 74 uso. Por otro lado, la Tabla 61 muestra el consolidado de los costos por energía eléctrica para el centro educativo dividido por años. Además, se consideró un mes como 20 días. Por otro lado, el servicio de telefonía e internet será suministrado por la empresa Entel con un costo fijo mensual de 54.50 soles. Finalmente, se presenta un resumen con el costo por los servicios suministrados para cada año. 3.6 Distribución Con el propósito de determinar la distribución óptima de las diferentes áreas que conforman el centro educativo, se utilizó el método SLP (Systematic Layout Planning), es decir, se construyó un diagrama relacional de recorridos, un diagrama adimensional de bloques y, por último, un diagrama relacional de espacios usando el software AutoCAD usando las dimensiones de cada área presentada en la Tabla 42. Esta metodología fue elegida pues utiliza todas los principios básicos de la distribución de planta, los cuales son: (a) Integración total: se debe tener un enfoque holístico mediante la integración de todos los factores que puedan afectar la distribución, (b) Mínima distancia de recorrido: se debe reducir al mínimo el flujo de movimiento entre áreas, (c) Utilización del espacio cúbico: se debe aprovechar el espacio vertical, (d) Seguridad y bienestar para el trabajador y (e) Flexibilidad: se debe obtener una distribución que pueda ser reajustable fácilmente a cualquier cambio que el entorno plantee. (Baca Urbina, 2010) En primer lugar, se muestran los diagramas relacionales de recorridos para cada piso, usando la siguiente nomenclatura: Valores en S/. 2021 2022 2023 2024 2025 Costo servicios 250,662 277,857 292,438 300,072 315,339 Tabla 61. Costo por servicio eléctrico para cada año. Fuente: Elaboración propia Tabla 62. Costo por servicios para cada año. Fuente: Elaboración propia Año Total consumo mensual (kW-h) Costo de consumo anual (S/.) Cargo Fijo (S/.) Costo total anual (S/.) 2021 3,130 11,309 5.7 11,376.7 2022 3,410 12,323 5.7 12,391.4 2023 3,864 13,963 5.7 14,030.5 2024 3,864 13,963 5.7 14,030.5 2025 3,864 13,963 5.7 14,030.5 75 Piso 1: Código Relación de proximidad A Absolutamente necesaria E Especialmente importante I Importante O Importancia ordinaria U No importante X Indeseable Código Razón 1 Por reglamento 2 Por seguridad 3 Por higiene 4 Por comodidad 5 Por estética 6 Por políticas de la empresa 76 Piso 2: Piso 3: Además, se crearon los diagramas adimensionales de bloques para cada piso, mostrando la relación entra cada área. 77 Piso 1: Código Relación de proximidad Número de líneas Relación A Absolutamente necesaria 4 E Especialmente importante 3 I Importante 2 O Importancia ordinaria 1 U No importante 0 X Indeseable Línea ondeada 78 Piso 2: Piso 3: 79 A modo de consolidar el procedimiento, se muestra en las Figuras 28, 29 y 30 los layouts para cada piso del centro educativo, usando una escala del 1:100. Es necesario señalar que, según la Norma Técnica A.120 “Accesibilidad universal en edificaciones”, el ancho mínimo de las puertas principales es de 1.20 metros y de 0.90 para las interiores, además de 1.50 metros para los pasillos de uso público. Por otro lado, se determinó que existan dos entradas al centro para un mejor flujo de personas y estudiantes, además un estacionamiento para los vehículos privados. Figura 28. Layout del primer piso. Fuente: Elaboración propia 80 Figura 29. Layout del segundo piso. Fuente: Elaboración propia Figura 29. Layout del tercer piso. Fuente: Elaboración propia 81 3.7 Evaluación ambiental del proyecto 3.7.1 Medidas para mitigar el impacto ambiental Para realizar el análisis del impacto ambiental de los diferentes procesos principales y de soporte, se consideró la contaminación sonora, consumo de agua, generación de residuos sólidos y la energía eléctrica. a) Residuos sólidos En el presente proyecto se aplicará la herramienta difundida por el Ministerio de Educación llamada Manejo de residuos sólidos en las Instituciones Educativas (MARES). En primer lugar, se seleccionarán distintos puntos estratégicos para la implementación de distintos recipientes para la clasificación de los residuos, tales como: papel, cartón, plástico, vidrio y metales; todos estos se almacenan para su posterior transporte a los centros de acopio, donde se transformarán y/o reutilizarán. Se usarán diferentes colores para la identificación de cuál recipiente, según la Norma Técnica Peruana - NTP 900.058 (INDECOPI, 2005). En segundo lugar, se incentivará una cultura que respete las 3R: Reducir, Reusar, Reciclar. b) Energía eléctrica Se implementará diferentes métodos para el ahorro en el consumo de electricidad mediante la iluminación eficiente, aprovechando al máximo la luz natural, apagando las luces y pantallas cuando no sea necesario su uso, utilizando lámparas y focos de bajo consumo. c) Ruido Los lineamientos recomendados por la Organización Mundial de la Salud señalan que el nivel de decibeles recomendable en un aula es de 35. Se debe implementar diversas medidas para reducir la contaminación acústica tales como: monitores que midan el nivel de ruido en las zonas donde haya una mayor aglomeración de personas, para su posterior revisión y control, además se usarán materiales para las construcciones que puedan absorber el ruido existente. d) Agua Con el objetivo de reducir el desperdicio de agua y la generación de residuos de plástico, se instalarán bebederos en diferentes puntos del centro y el mantenimiento de las tuberías para evitar cualquier tipo de fuga. Además, se debe crear campañas que promuevan un consumo responsable del agua. Por otro lado, se elaboró una matriz de Índice de Riesgo Ambiental (IRA) para listar y cuantificar los diversos aspectos ambientales que puedan tener un impacto significativo en las operaciones del proyecto. 82 Item Proceso Entradas Salidas Aspecto Ambiental Impacto Ambiental R NR E Ley AL IF IC IS IRA Consumo de agua Agotamiento de recurso natural X 2 5 1 2 16 No Efluentes Contaminación del agua X X 4 5 1 2 20 Sí 02 Uso de equipos electrónicos Electricidad Calor Consumo de energía Cambio climático X 2 5 1 1 8 No 03 Uso de equipos electrónicos Equipos eléctricos Residuos de aparatos eléctricos Generación de residuos peligrosos o especiales Contaminación del suelo X X 4 5 2 3 33 Sí Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo X X 4 4 2 3 30 Sí Consumo de papel Agotamiento de recurso natural X 2 4 3 2 18 No 05 Actividades escolares Personas + aparatos Ruido ambiental Generación de ruido Contaminación acústica X 2 5 1 3 24 No 06 Actividades escolares Materiales educativos Residuos sólidos Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo X X 4 5 1 3 30 Sí 07 Actividades de la cafetería Alimentos y material no reciclable (servilletas, papel aluminio, etc) Residuos sólidos Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo X X 4 5 1 3 30 Sí 08 Uso de pilas Pilas Pilas sin batería Generación de residuos peligrosos o especiales Contaminación del suelo X X 4 4 2 4 40 Sí 09 Almacenamiento y utilización de productos químicos para limpieza y desinfección Productos como detergentes, blanqueadores, lejía, etc Derrame de productos químicos Generación de derrames Contaminación del suelo X X 1 5 4 3 30 Sí 10 Posible incendio por corto circuito o mala manipulación de equipos eléctricos Malas prácticas Gases nocivos Emisión de gases Contaminación atmósferica X X X 3 1 3 5 35 Sí 11 Posible incendio por corto circuito o mala manipulación de equipos eléctricos Malas prácticas Escombros y residuos Generación de escombros Contaminación del suelo X X X 3 1 3 5 35 Sí Situación Evaluación de Riesgo ¿Significativa? Impresión de documentos y materiales educativos Papel + Tinta Residuos de papel04 01 Uso de los servicios higiénicos. Agua + Jabón Agua residual doméstica Tabla 63. Matriz IRA Fuente: Elaboración propia 83 4. Estudio Legal y organizacional En este capítulo se realizará el análisis legal y administrativo del proyecto, con el objetivo de determinar los trámites y aspectos legales que se necesita para facilitar la viabilidad de este. Por otro lado, se especificará las herramientas legales que tengan algún tipo de impacto en el proyecto. 4.1 Normas legales que afectan al proyecto Las normas legales que tienen un impacto en la ejecución del servicio educativo se señalan a continuación: Ley N°27665 - Ley de protección a la economía familiar La presente ley obliga a los centros educativos a brindar información veraz, suficiente y oportuna a cualquier interesado sobre el monto. número y fecha de pago de las pensiones mensuales, así como cualquier posible aumento. Además, no se podrá condicionar la atención de cualquier reclamo generado por los clientes, ni la evaluación de los alumnos, al pago de las pensiones, así como cualquier otra fórmula intimidatoria para cobrar cualquier monto atrasado. Ley N°27337 - Código de los niños y adolescentes La presente ley promueve la sujeción a derechos, libertades y protecciones por parte de niños y adolescentes, pues estos no deben ser discriminados bajo ningún motivo y deben ser protegidos por los directores de las instituciones educativas, quienes comunicarán a la autoridad competente cualquier caso de: maltrato físico, mental, acoso y/o violencia sexual, consumo de sustancias tóxicas, desamparo, entre otros. Además, la niña o adolescente que esté embarazada o sea madre, no debe ser impedida de proseguir con sus estudios. Ley N°26549 - Ley de los Centros Educativos Privados La presente ley regula las actividades de centros y programas educativos privados mostrando las sanciones que el Ministerio de Educación a través de los órganos competentes podría aplicar. Ley N°29694 - Ley que protege a los consumidores de las prácticas abusivas en la selección o adquisición de textos escolares La presente ley prohíbe que se obligue a los estudiantes y/o padres de familia a adquirir textos escolares nuevos o de primer uso, ya que estos tienen derecho a la compra de textos de segundo uso. Además, se debe promover un intercambio de materiales educativos y la implementación de bancos de libros con el objetivo de ayudar a la economía familiar. Por otro lado, la selección de los textos escolares no debe ser promovida para el beneficio económico de ciertos individuos que conformen la organización de la 84 institución, además que se debe promover la creación de comités de aula y asociación de padres de familia para la presentación de las propuestas de textos escolares de cada área pedagógica que cumplan con indicadores y criterios de calidad. Ley N°23585 - Estudiantes de planteles y universidades particulares que pierdan a sus padres o tutores tienen derecho a beca La presente ley está dirigida a los estudiantes que pierdan al padre, tutor o persona encargada de pagar su educación. Esta beca cubre matrícula, pensión, certificados y otros trámites relacionados al servicio educativo. Ley N°28044 - Ley General de Educación La presente ley explica varios aspectos con respecto a la ejecución del servicio educativo en cualquier tipo de institución, tales como: desarrollo del currículo adaptado al contexto local y regional, los objetivos que una educación exitosa debe tener, entre otros lineamientos. Directiva N°019-2012-MINEDU/VMGI-OET Lineamientos para la prevención y protección de las y los estudiantes contra la violencia ejercida por personal de las instituciones educativas La presente herramienta legal establece orientaciones y procedimientos básicos para el desarrollo de acciones preventivos y de protección para los estudiantes frente a cualquier tipo de acto violento ejercido por el personal del centro educativo. Ley N°29783 – Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo La presente ley tiene como objetivo presentar los principios que el centro educativo debe cumplir, a pie de la letra, en términos de seguridad y salud. Ley N°28611 – Ley General del Ambiente La presente ley tiene como objetivo presentar las acciones para el mejoramiento del sistema de gestión ambiental. Régimen tributario Según lo indicado en el informe número 075-2020-SUNAT, cualquier institución educativa particular debe aplicar el régimen general para la determinación del impuesto, es decir, se debe elaborar libros contables y los estados de situación financiera y de resultados. Además, el IGV es del 18% y el impuesto a la renta debe aplicarse usando una tasa del 29.5%. Por otro lado, el proceso de constitución de una empresa debe seguir ciertos pasos establecidos por el Gobierno del Perú, los cuales son explicados en su página web y son los siguientes (Gobierno del Perú, 2020) 1. Búsqueda y reserva de nombre: No constituye un paso obligatorio pero sí recomendable para facilitar la inscripción de la empresa en el Registro de Personas 85 Jurídicas de la SUNARP. En primer lugar, se debe conocer cuál será el tipo de empresa que se va a crear y revisar si el nombre potencial elegido está disponible y realizar un pago correspondiente de S/ 22. 2. Elaboración del Acto Constitutivo (Minuta): Se debe elaborar un documento donde los miembros de la sociedad manifiestan su voluntad de constituir una empresa y se explique detalladamente todos los acuerdos respectivos. 3. Abono de capital y bienes: Constituye un requisito para la constitución de una empresa el aporte de una cantidad de capital o bienes que se acreditarán con el documento generado por una entidad financiera. 4. Elaboración de Escritura Pública: La revisión del Acto Constitutivo por parte de un notario público constituye un requerimiento para convertir este documento a una Escritura Pública. 5. Inscripción en Registros Públicos: Se debe llevar la Escritura Pública a SUNARP para la inscripción de la empresa en los Registros Públicos. 6. Inscripción al RUC para Persona Jurídica: Se debe inscribir la empresa en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de SUNAT. 4.2 Definición de la personería jurídica De acuerdo a las características de la institución, se toma la decisión de registrarla como una sociedad anónima cerrada (S.A.C), donde la sociedad de capitales se forma gracias a los aportes de los socios y se deben registrar las acciones en el Registro de Matrícula de Acciones (Gestión, 2021). En la Tabla 64, se muestra un consolidado de las características más importantes de este tipo de sociedad. 4.3 Obligaciones laborales y tributarias a) Gratificaciones – Ley 25139 Los trabajadores tienen derecho a recibir dos gratificaciones al año, el día 15 de julio y diciembre. Es necesario que este esté trabajando durante el mes que le S.A.C Normas legales Ley 26887 Cantidad de socios Mínimo 2 Máximo 20 Órganos a establecer Junta de accionistas Sí Directorio Opcional Gerencia general Sí Capital y acciones Acciones aportes de cada socio Registro de Matrícula de acciones Sí Inscripción en Registros Públicos Sí Tabla 64. Características del tipo de sociedad. Fuente: Gobierno del Perú 86 corresponda recibir este beneficio o estar en el uso de algún tipo de descanso o licencia con goce. El monto de cada gratificación será equivalente a su remuneración básica. b) Seguro social de salud – Ley 26790 Se tiene una obligación laboral en relación al seguro de salud que otorga cobertura brindando servicios de prevención, promoción, recuperación y subsidios para el cuidado de la salud y bienestar social y laboral a cada trabajador en actividad. Este monto será del 9% de la remuneración básica. c) Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) – Decreto Legislativo N° 650 Este beneficio se paga en función a los meses trabajados, depositándolo en mayo y noviembre. Este monto tiene como propósito servir como fondo que cada trabajador pueda usar en caso sean despedidos. El monto se halla dividiendo la gratificación entre 6, sumando el sueldo mensual y dividiéndolo entre 360. Luego, se multiplica por los días laborados por semestre. d) Impuesto a la Renta Pago a cuenta mensual (el que resulte mayor de aplicar un coeficiente o el 1.5%, según la Ley del Impuesto a la Renta). Además, se paga una regularización del impuesto equivalente al 29.5% sobre la ganancia de manera anual. e) Impuesto General a las Ventas (IGV) mensual Constituye el 18% (incluye el Impuesto de Promoción Municipal) 4.4 Descripción de la organización En primer lugar, se usará el enfoque de departamentalización para separar y agrupar las funciones de la empresa utilizando el principio de división de trabajo, lo cual mejorará la rentabilidad de esta. Por otro lado, el centro educativo se conforma como una organización con fines de lucro contando con una estructura jerárquica en comité, es decir, las decisiones más importantes se toman en conjunto, aumentando la iniciativa de todo el personal para opinar y dar sugerencias sobre cualquier tipo de situación en la organización. Además, según las indicaciones de la SUNAT, la empresa aplica al régimen general. 4.5 Organigrama A continuación, se muestra el organigrama de tipo vertical que constituirá la empresa ya presentando anteriormente en la Ilustración 2, añadiendo la junta de accionistas. 87 4.6 Manual de funciones A continuación, se describirá brevemente las principales funciones de cada área representada en el organigrama desarrollando el manual de funciones en concordancia con lo dispuesto en el “Manual de gestión para directores de instituciones educativas” (MINEDU, 2011). Ilustración 7. Organigrama vertical. Fuente: Elaboración propia 88 Fuente: Elaboración propia Tabla 65. Manual de funciones. De quién depende Quiénes dependen Gobierno Junta de accionistas Accionista - Nombrar al Director General. - Aprobar cuentas del año anterior. - Modificar el capital. No aplica No aplica Dirección General Director - Dirigir y coordinar las actividades del Centro respetando los requisitos legales vigentes. - Representar legalmente a la institución. - Convocar y presidir las reuniones entre todas las áreas. - Definir los objetivos a corto y largo plazo. Junta de accionistas Subdirector, coordinadores, docentes y gerentes de departamentos Dirección Académica Director académico - Coordinar cualquier tipo de actividad académica. - Velar por el cumplimiento de los criterios de evaluación al plantel estudiantil. Director general Coordinadores y docentes Dirección Administrativa Director administrativo - Velar por el cumplimiento de los objetivos institucionales. - Coordinar el proceso de matrícula, así como cualquier tipo de exoneración y/o convalidación. - Administrar la documentación oficial del centro. Director general Coordinadores y gerentes Coordinación primaria Coordinador de primaria - Monitorear las actividades académicas de la sección primaria Director académico Docentes Coordinación secundaria Coordinador de secundaria - Monitorear las actividades académicas de la sección secundaria Director académico Docentes Coordinación idiomas extranjeros Coordinador de idiomas extranjeros - Velar por el cumplimiento de los objetivos en temas de adquisición y aprendizaje de nuevos idiomas Director académico Docentes Coordinación e-educación Coordinador de educación virtual - Orientar a los docentes acerca de los diferentes recursos tecnológicos disponibles para la mejora de la enseñanza. - Supervisar el diseño, creación e implementación de sistemas virtuales para el soporte a la enseñanza. Director académico Docentes Coordinación cultura Coordinador de cultura - Monitorear y promover la capacitación constante del personal de talleres artísticos y deportivos. - Coordinar el calendario de eventos artísticos y culturales. -Monitorear y asesorar a los docentes relacionados a las artes y deportes. Director académico Docentes Coordinación normas Coordinador de normas - Promover el respeto y cumplimiento de las normas establecidas entre el personal y plantel estudiantil. - Velar por la disciplina de los estudiantes. Director académico Docentes Coordinación transdisciplinar Coordinador de estudios transdisciplinarios - Promover actividades y metodologías académicas que permitan una educación integral con el objetivo de que el alumno cuente con una formación que siga un enfoque holístico. Director académico Docentes Psicología Psicólogo - Organizar y monitorear los servicios de orientación psicológica al plantel estudiantil, así como la comunicación con los padres de familia, apoderados y docentes. - Capacitar a los docentes para el apoyo al estudiante. - Realizar acciones de seguimiento a alumnos con dificultades fuera de lo común. Director académico No aplica Investigación Educativa Investigador educativo - Promover iniciativas dentro del campo de la experimentación o investigación educativa. - Asistir e informar sobre semanarios, congresos y conferencias en relación al tema. - Documentar las experiencias de los docentes sobre: métodos, modos y materiales. Director académico No aplica Tutoría Coordinación de tutoría - Coordinar las funciones de orientación y tutoría de los alumnos. Director académico Docentes Recursos Humanos Gerente de RRHH - Supervisar el proceso de reclutamiento y selección del personal. - Analizar la estructura salarial del personal. - Mantener un clima organizacional agradable. Director administrativo No aplica Finanzas y contabilidad Gerente de finanzas - Analizar la obtención de recursos financieros en el momento oportuno. - Analizar las diferentes fuentes de financiamiento. - Supervisar la realización de los Estados Financieros y su posterior análisis. Director administrativo No aplica Marketing Gerente de marketing - Desarrollar campañas publicitarias y estrategias de marketing. - Realizar estudios de mercado para buscar oportunidades. - Desarrollar la política de precios. Director administrativo No aplica Secretaría Secretaria - Organizar las citas y actividades del personal de alta jerarquía institucional. - Atender a los diferentes usuarios de manera respetuosa. - Elaborar y tramitar cualquier documento institucional. - Manejar el correo institucional solo para fines de suma importancia. Director administrativo No aplica Logística Gerente de logística/mantenimiento - Analizar la actualización de los inventarios de bienes y enseres del centro educativo. - Evaluar los requerimientos de compras. - Monitorear los almacenes. - Encargarse del mantenimiento de equipos e infraestructura Director administrativo No aplica Administración Formativa De desarrollo Pedagógica Directiva Áreas organizacionales Órganos y/o departamentos Cargos Funciones Línea de autoridad 89 4.7 Requerimientos de personal El número de personal administrativo y de otras áreas como seguridad, limpieza y cocina se han determinado en función de la cantidad de alumnos y la capacidad del centro educativo. Se contará con contratos con tiempo indeterminado para la mayoría de puestos laborales. En la Tabla 66, se muestra el consolidado de los costos de personal indirecto para cada año del presente proyecto. Por otro lado, en el Anexo 5, se muestra en mayor detalle el procedimiento para determinar el costo total para cada año. Tabla 66. Costos de MOI para cada año Fuente: Elaboración propia Valores en S/. 2021 2022 2023 2024 2025 Costo MOI 602,099 639,128 678,434 720,158 764,447 90 5. Estudio Económico y Financiero En el presente capítulo se analizará y desarrollará la estructura de inversiones para iniciar la ejecución del proyecto, las diversas fuentes de financiamiento, el monto del capital de trabajo y los ingresos y egresos con el objetivo de elaborar los estados financieros, además de presentar el análisis de sensibilidad utilizando diferentes escenarios. Finalmente, se presentará la viabilidad económica y financiera del proyecto. 5.1 Inversión del proyecto Las inversiones que se deben realizar están divididas en: inversiones de activos fijos o tangibles, activos intangibles y capital de trabajo. Es necesario resaltar que la unidad monetaria a usar será el nuevo sol peruano. 5.1.1 Inversión en activos tangibles En el presente caso, este tipo de inversiones se dividen en: terreno, edificación, muebles y equipos. a. Terreno El monto para esta inversión se destina a la compra del terreno en el distrito de Santiago de Surco, como se muestra en la Tabla 67. Es importante resaltar que el tipo de cambio usado fue de S/. 3.7. b. Edificaciones Con el fin de estimar el monto que pueda solventar el costo de edificar las instalaciones del centro educativo, se usará el Cuadro de Valores Unitarios Oficiales de Edificaciones para la Costa según la Resolución Ministerial N° 350-2021- VIVIENDA. La Tabla 68 muestra todas las áreas que conforman la institución y el costo de cada una, además de mostrar el tamaño en m2. Además, en el Anexo 6 se presenta el detalle del costo para cada área por categorías. Descripción Tamaño en m2 Soles por m2 Costo sin IGV (S/.) IGV (S/.) Total (más IGV) Terreno 2,520 1,587 4,000,000 0 4,000,000 Tabla 67. Inversión en terreno. Fuente: AdondeVivir.com 91 c. Equipos Es imperativo adquirir diversos equipos informáticos y electrónicos que permitan la correcta ejecución del servicio educativo. En la Tabla 69 se muestra la inversión en este rubro. Área Tamaño en m 2 Costo sin IGV (S/.) IGV (S/.) Total (más IGV) Aulas 1200 1,639,488 295,108 1,934,596 Biblioteca 94 128,427 23,117 151,543 Laboratorios 182 248,656 44,758 293,414 Taller Arte 91 124,328 22,379 146,707 Área de socialización 150 204,936 36,888 241,824 Vívero 50 68,312 12,296 80,608 Laboratorio informático 91 124,328 22,379 146,707 Oficinas 199.5 272,565 49,062 321,627 Sala de reuniones 15 20,494 3,689 24,182 Enfermería 15 20,494 3,689 24,182 Almacén General 12 16,395 2,951 19,346 Cuarto de bombas 6 8,197 1,476 9,673 Guardianía 16 21,860 3,935 25,795 SSHH 180 265,430 47,777 313,207 Vestidores 49.8 68,039 12,247 80,286 Tienda escolar 26.9 36,752 6,615 43,367 Total 3,857,064 Tabla 68. Inversión en edificación. Fuente: VIVIENDA Descripción Cantidad Costo sin IGV (S/.) IGV (S/.) Total (más IGV) Bomba de agua 1 305 55 360 Tanque de agua 1 669 120 789 Tableros electricos 1 85 15 100 TV 22 20,490 3,688 24,178 PC 73 124,038 22,327 146,365 Proyector 26 18,266 3,288 21,554 Equipo de audio 24 6,102 1,098 7,200 Ecran 26 3,812 686 4,498 Impresora 4 2,031 365 2,396 Refrigeradora 2 1,608 290 1,898 Cafetera 2 153 27 180 Lavadora 1 1,900 342 2,242 Exprimidor 2 676 122 798 Licuadora industrial 1 897 162 1,059 Total 213,617 Tabla 69. Inversión en equipos. Fuente: Elaboración propia 92 d. Muebles y enseres Es necesario adquirir mobiliario para las diversas áreas del centro con el fin de que estén correctamente equipadas para la óptima ejecución de las actividades. Se presenta esta inversión en la Tabla 70, dividida en áreas. e. Resumen En forma de resumen, se presenta la Tabla 71 que muestra el monto de inversión para cada tipo de activo tangible, con un total de 8,383,855 soles. 5.1.2 Inversión en activos intangibles Entre los activos intangibles se encuentran aquellos costos que son necesarios para la puesta en marcha del proyecto como: gastos de organización, licencias y permisos, software y construcción de portales web, entre otros. a. Inversión en trámites Se presenta, en la Tabla 72, el detalle de los montos que se deben cancelar para obtener licencias y permisos para la constitución formal de la empresa. Área Costo sin IGV (S/.) IGV (S/.) Total (más IGV) Aulas 99,932 17,988 117,920 Biblioteca 9,798 1,764 11,562 Laboratorios 55,649 10,017 65,666 Taller de arte 20,588 3,706 24,294 Zonas deportivas 6,935 1,248 8,183 Áreas al área libre 3,214 579 3,793 Oficinas 59,702 10,746 70,448 Almacén 1,401 252 1,653 Enfermería 2,511 452 2,963 Guardianía 1,123 202 1,325 SSHH 1,836 330 2,166 Tienda escolar 2,713 488 3,201 Total 313,174 Tabla 70. Inversión en muebles. Fuente: Elaboración propia Descripción Costo sin IGV (S/.) IGV Total (S/.) Porcentaje (%) Terreno 4,000,000 0 4,000,000 48% Edificaciones 3,268,699 588,366 3,857,064 46% Equipos 181,031 32,586 213,617 3% Muebles y enseres 265,401 47,772 313,174 4% Total 7,715,131 668,724 8,383,855 100% Tabla 71. Inversión en activos fijos Fuente: Elaboración propia 93 b. Inversión en capacitación y uso de software La Tabla 73 presenta el detalle de los montos a invertir para la capacitación del personal administrativo y la implementación del software de gestión que se usará en el centro educativo. c. Resumen Se presenta el resumen de la inversión en activos intangibles con un monto total de 26,676 soles. 5.1.3 Inversión en capital de trabajo El capital de trabajo es el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo (Sapag, 2014). Por lo tanto, es necesario calcular el monto que debe ser destinado para que el centro educativo opere de manera cotidiana. En el presente caso, se usará el método llamado “Máximo déficit acumulado” (MDA) para el período del primer año. Esta metodología considera al capital de trabajo como la máxima diferencia Descripción Costo sin IGV (S/.) IGV Total (S/.) Búsqueda del nombre en la SUNARP 4 1 5 Pago por la reserva del nombre ante SUNARP 17 3 20 Minuta 42 8 50 Trámite ante notario y número de RUC 305 55 360 Inscripción en registros públicos 42 8 50 Licencia municipal 194 35 229 Defensa civil 195 35 230 Registrar marca en INDECOPI 452 81 533 Total 1,476 Tabla 72. Inversión en trámites Fuente: SUNARP Descripción Costo sin IGV (S/.) IGV Total (S/.) Capacitación del personal administrativo 8,475 1,525 10,000 Desarrollo e implementación de software de gestión empresarial 8,475 1,525 10,000 Licencia de programas de Windows y Microsoft 2,542 458 3,000 Construcción de portal web 1,864 336 2,200 Total 25,200 Tabla 73. Inversión en capacitación y software Fuente: Elaboración propia Descripción Costo sin IGV IGV Total (S/.) Porcentaje (%) Trámites 1,251 225 1,476 6% Capacitación y software 21,356 3,844 25,200 94% Total 22,607 4,069 26,676 100% Tabla 74. Inversión en activos intangibles. Fuente: Elaboración propia 94 acumulado entre los ingresos y egresos. El detalle de este procedimiento se muestra en el Anexo 7. El resultado final es un capital de trabajo de S/. 53,104. 5.1.4 Inversión total En forma de resumen, se presenta la Tabla 75 donde se muestra el total de inversión que asciende a 8,463,545 soles. 5.2 Financiamiento 5.2.1 Financiamiento de Activos tangibles Se solicitará un financiamiento para activos fijos al banco BBVA por el 60% del monto total, es decir, un préstamo total que asciende a S/. 5,030,313, con capitalización trimestral y cuotas iguales por un plazo de 5 años y una TEA de 12.99% (SBS, 2022) y asumiendo una comisión del 1%. Se presenta en el Anexo 8 el detalle del monto de los intereses y amortizaciones para cada trimestre. Sin embargo, a modo de resumen, se presenta la Tabla 76 donde se presenta estos conceptos para cada año. 5.2.2 Financiamiento de capital de trabajo Se solicitará un financiamiento para capital de trabajo al banco BBVA por el 70% del monto total, es decir, un préstamo que asciende a S/. 37,110 con capitalización trimestral y cuotas iguales por un plazo de 5 años y una TEA del 12.99%. De manera similar al financiamiento anterior, en el Anexo 9 se muestra el detalle del proceso y en la Tabla 77 se presenta el resumen de pagos anuales. Concepto Costo sin IGV (S/) IGV Total (S/) Porcentaje (%) Activos fijos tangibles 7,715,131 668,724 8,383,855 99.06% Activos fijos intangibles 22,607 4,069 26,676 0.32% Capital de trabajo 44,927 8,087 53,014 0.63% Total 7,782,665 680,880 8,463,545 100% Tabla 75. Inversión total. Fuente: Elaboración propia Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Amortización 826,708 877,259 991,215 1,119,974 1,265,459 Intereses 588,635 487,780 373,824 245,065 99,580 Tabla 76. Resumen de pagos anuales para financiamiento de activos tangibles. Fuente: Elaboración propia Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Amortización 6,099 6,472 7,312 8,262 9,336 Intereses 4,343 3,598 2,758 1,808 735 Tabla 77. Resumen de pagos anuales para financ. de capital de trabajo. Fuente: Elaboración propia 95 5.2.3 Estructura del capital A continuación, se presenta la estructura de capital con el propósito de determinar el ratio de Deuda/Capital para calcular el Costo Ponderado de Capital (WACC) y, por lo tanto, contar con una tasa de descuento para el flujo económico. 5.2.4 Costo de capital del Inversionista (COK) Se calculará el COK según el modelo CAPM; por lo cual se utilizará la siguiente expresión: COK = Rf + Beta*(Rm-Rf) + Riesgo País Parar lograr esto realizó lo siguiente: • βµ, coeficiente que mide el riesgo específico del activo de acuerdo al mercado, se obtuvo en la página de Damodaran online seleccionando el coeficiente del sector de educación • Rf, tasa libre de riesgo (bonos del tesoro de EE. UU.) se determinó seleccionando el rendimiento esperado de estos bonos, el cual es del 2.87%. (Investing, 2022) • Rm - Rf, prima por riesgo se seleccionó de la página de Damodaran online. • El riesgo país es de 2.07% según el BCR (2022). Por lo tanto, el COK del proyecto ajustado en dólares es de 16.84%. Ahora, es imperativo convertir esta tasa la moneda peruana, por lo tanto, según la página de datos Statista, la inflación de Perú y Estados Unidos es de 1.97% y 8.5%, respectivamente, teniendo a la inflación relativa Perú/EE. UU. en 0.23. En conclusión, el COK ajustado en soles es de 3.90% 5.2.5 Costo ponderado de capital Se calculará el WACC usando la siguiente expresión WACC = COK* (C/(D+C)) + Kd (1-T)*(D(D+C)) Parar lograr esto realizó lo siguiente: ESTRUCTURA DE CAPITAL Montos Composición TOTAL DEUDA 5,067,423 59.87% Crédito Activos Fijos 5,030,313 99.27% Crédito Capital de Trabajo 37,110 0.73% APORTE PROPIO 3,396,122 40.13% TOTAL INVERSIÓN 8,463,545 100.00% D/C 1.49 T 29.50% Tabla 78. Estructura del capital. Fuente: Elaboración propia 96 • T, impuesto a la renta, se determinó en 29.5%. • Kd, costo de la deuda, es de 12.99% TEA según la SBS y lo mencionado anteriormente. • COK ajustado en soles de 3.90% Por lo tanto, el WACC es de 7.05%. 5.3 Presupuestos proyectados 5.3.1 Ingresos del proyecto En este apartado, se presentan los ingresos que tendrá el centro educativo, los cuales se dividen en el servicio educativo, la cuota de ingreso para nuevos estudiantes, el alquiler de la piscina y los cursos en verano. En la Tabla 79 se muestran estos conceptos de manera resumida. Además, se asume que el 40% de los alumnos se matricularán en clases de natación durante el verano, según un estudio realizado por el Grupo Urbania (Mott, 2021). Por otro lado, se asume que las personas estarán 1.5 horas en la piscina y solo el 5% de los alumnos se matricularán en clases de natación en invierno. Por consiguiente, se presenta la tabla resumen de los ingresos del centro educativo para cada año. Concepto 2021 2022 2023 2024 2025 Alumnos 470 527 552 568 600 Precio 1,570 1,667 1,769 1,878 1,993 Cuota de ingreso 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 Piscina 2 veces por semana y por las tardes 250 275 300 325 350 Piscina en la tarde (soles por hora) 20 23 26 29 32 Piscina verano (soles mensual) 200 225 250 275 300 Precio curso verano 0 25 50 75 100 Alumnos en verano 0 150 170 190 210 Tabla 79. Conceptos importantes para cálculo de los ingresos. Fuente: Elaboración propia Período 2021 2022 2023 2024 2025 Servicio educativo 6,641,100 7,904,470 8,788,631 9,599,542 10,763,993 Cuota de ingreso 4,700,000 570,000 250,000 160,000 320,000 Alquiler piscina 188,940 237,506 275,641 311,278 358,020 Cursos de verano 0 3,750 8,500 14,250 21,000 TOTAL 11,530,040 8,715,726 9,322,772 10,085,070 11,463,013 Tabla 80. Ingresos proyectados. Fuente: Elaboración propia 97 5.3.2 Costos proyectados En este apartado se presentarán los costos divididos en tres categorías: Material directo, costos indirectos y mano de obra directa. El costo de material directo se calculará acorde a las adquisiciones de insumos que se presentaron anteriormente, y aumentará directamente proporcional al incremento en el número de alumnos. Los costos indirectos están conformados por el pago de servicios y la mano de obra indirecta (personal administrativo) y el costo de mano de obra directa es el pago para los profesores. Se muestra una tabla resumen con cada monto para cada año. 5.3.3 Gastos financieros A partir de los calendarios de pagos determinados para el financiamiento del capital de trabajo y activos fijos, se presenta los montos a pagar por concepto de intereses durante cada año. 5.3.4 Depreciación y amortización En este apartado se presenta la depreciación de los activos de equipos y muebles y edificaciones con una tasa del 20% para los equipos y 10% para los muebles (SUNAT, 2022). Período 2021 2022 2023 2024 2025 Alumnos 470 527 552 568 600 Costo MD 21,495 24,102 25,246 25,977 27,441 Costos indirectos 852,761 916,985 970,872 1,020,229 1,079,786 Costo MOD 1,009,620 1,071,712 1,137,622 1,207,586 1,281,852 TOTAL 1,883,876 2,012,798 2,133,739 2,253,792 2,389,079 Tabla 81. Costos proyectados. Fuente: Elaboración propia Gastos Financieros 2022 2023 2024 2025 2026 Intereses por financiamiento de capital de trabajo 4,343 3,598 2,758 1,808 735 Intereses por financiamiento de activos 588,635 487,780 373,824 245,065 99,580 TOTAL 592,977 491,378 376,581 246,873 100,315 Tabla 82. Gastos financieros. Fuente: Elaboración propia Tabla 83. Depreciación de activos fijos Fuente: Elaboración propia Activo Tasa de depreciación Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor residual Equipos 20% 213,617 42,723 42,723 42,723 42,723 42,723 0 Muebles y enseres 10% 313,174 31,317 31,317 31,317 31,317 31,317 156,587 Edificaciones 20% 3,857,064 771,413 771,413 771,413 771,413 771,413 0 526,791 74,041 74,041 74,041 74,041 74,041 156,587Total 98 Por otro lado, se presenta la amortización de activos intangibles o gastos preoperativos, para determinar esta se asumió que se amortiza en valores iguales para cada año. 5.4 Estado de resultados proyectado En la Tabla 85 se muestra el estado de ganancias y pérdidas (o estado de resultados) para el horizonte del proyecto, en este caso, 5 años, con el propósito de analizar la rentabilidad de este. Amortización Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Amortización de gastos preoperativos 4,521 4,521 4,521 4,521 4,521 Tabla 84. Amortización Fuente: Elaboración propia Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 INGRESOS 9,771,220 7,386,209 7,900,655 8,546,669 9,714,418 COSTOS -3,392,109 -3,419,432 -3,425,577 -3,415,921 -3,404,650 Costos MD 21,495 24,102 25,246 25,977 27,441 Costos CIF 852,761 916,985 970,872 1,020,229 1,079,786 Costos MOD 1,009,620 1,071,712 1,137,622 1,207,586 1,281,852 Depreciación equipos 42,723 42,723 42,723 42,723 42,723 Depreciación muebles 31,317 31,317 31,317 31,317 31,317 Depreciación edif. 771,413 771,413 771,413 771,413 771,413 Amortización de gastos preoperativos 4,521 4,521 4,521 4,521 4,521 Intereses 658,258 556,659 441,863 312,154 165,596 Utilidad bruta/operativa 6,379,111 3,966,776 4,475,078 5,130,748 6,309,768 Impuesto a la renta -1,881,838 -1,170,199 -1,320,148 -1,513,571 -1,861,382 Utilidad después de impuestos 4,497,273 2,796,577 3,154,930 3,617,178 4,448,386 Tabla 85. Estado de Resultados Fuente: Elaboración propia 99 6. Evaluación Económica-Financiera 6.1 Flujo de caja económico y financiero La Tabla 86 muestra el flujo económico y financiero del proyecto, asumiendo que el terreno, los activos y el capital de trabajo se liquidan un año después del fin de horizonte del proyecto. En el Anexo 10 se presentan los módulos de IGV, financiamiento, entre otros, que servirán de base para la realización del flujo de caja. 6.2 Evaluación económica y financiera Con el objetivo de determinar si el proyecto es rentable o no, se usarán ciertos indicadores tales como: el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR). En primer lugar, se presentan los VAN económico y financiero para un WACC de 7.05% y COK de 3.90%. Como se puede observar, en el caso del VAN – E este es positivo y, por lo tanto, se concluye que el proyecto es viable para los inversionistas que financian con aporte propio. Además, el VAN – F es positivo y se puede concluir que el proyecto es viable para los inversionistas en caso se use la estructura de capital mencionada anteriormente. Por otro lado, se presentan los valores de la TIR económica y financiera. Tabla 86. FCE y FCF. Fuente: Elaboración propia VAN - E 12,203,140 VAN - F 13,158,260 Tabla 87. Valores del VAN. Fuente: Elaboración propia 100 Se puede observar que estos dos indicadores son mayores al COK y WACC. Por consiguiente, se puede concluir que el proyecto es rentable y viable para los inversionistas en ambos casos, ya sea financiando con únicamente aporte propio o usando la estructura mencionada. 6.4 Análisis de sensibilidad Es necesario determinar ciertos escenarios con el objetivo de analizar el impacto de la variación de algunas variables en la viabilidad económica y financiera del proyecto. Se consideró la variación de ingresos: demanda y precio, y costos: aumento en el costo de la mano de obra, dividiendo el análisis en tres escenarios: optimista, pesimista y probable. 6.4.1 Ingresos a) Demanda del servicio educativo Esta variable afecta de manera directa a los ingresos del proyecto, por lo tanto, se presentan los tres escenarios planteados en la siguiente tabla: Luego, se presenta una tabla comparativa donde se muestra el efecto de estas variaciones en los diferentes indicadores usados para determinar la viabilidad del proyecto. Se puede observar que el proyecto sigue siendo rentable en todos los escenarios. TIR - E 54.91% TIR - F 118.69% Tabla 88. Valores del TIR Fuente: Elaboración propia Escenario optimista La demanda proyectada crece un 5% para cada año, debido a la excelencia del centro educativo. Escenario probable Se mantiene la demanda en el nivel presentado Escenario pesimista La demanda proyectada disminuye un 3% para cada año, debido al ingreso de nuevos competidores con alto poder financiero Demanda del proyecto Tabla 89. Escenarios para la demanda educativa Fuente: Elaboración propia Escenario VAN-E VAN-F TIR-E TIR-F Escenario optimista 13,205,569 14,248,095 57.88% 125.77% Escenario probable 12,203,140 13,158,260 54.91% 118.69% Escenario pesimista 11,476,983 12,367,044 52.34% 112.63% Tabla 90. Indicadores para escenarios de demanda del proyecto Fuente: Elaboración propia 101 b) Precio de venta Otra variable a tener en cuenta por su fuerte impacto en los ingresos es el precio de venta, en este caso, el monto de la mensualidad que los alumnos deben pagar. Por consiguiente, se muestra los tres escenarios en la Tabla 91. Luego, se presenta una tabla comparativa donde se muestra el efecto de estas variaciones en los diferentes indicadores usados para determinar la viabilidad del proyecto. Se puede observar que el proyecto sigue siendo rentable en todos los escenarios. c) Precio del servicio de natación Debido a que el centro educativo recibirá ingresos del uso externo de la piscina semiolímpica que se instalará, el precio de este servicio tendrá un impacto en los indicadores financieros. Los tres escenarios son presentados en la Tabla 93. Escenario optimista El precio es incrementado en 50% Escenario probable Se mantiene el precio en el valor presentado Escenario pesimista El precio es disminuido en 40% Precio mensual del servicio Tabla 91. Escenarios para precio de venta Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia Escenario VAN-E VAN-F TIR-E TIR-F Escenario optimista 22,728,186 24,711,279 86.44% 187.91% Escenario probable 12,203,140 13,158,260 54.91% 118.69% Escenario pesimista 3,783,103 3,915,844 24.56% 50.53% Escenario optimista El precio es incrementado en 40% Escenario probable Se mantiene el precio en el valor presentado Escenario pesimista El precio es disminuido en 50% Precio mensual del servicio de natación Tabla 92. Indicadores para escenarios de precio de venta Tabla 93. Escenarios para precio del servicio de natación Fuente: Elaboración propia 102 Se observa en la siguiente tabla que la variación es mínima en los indicadores financieros y económicos usados. Por lo tanto, el proyecto sigue siendo rentable en todos los escenarios. 6.4.2 Egresos a) Gastos de mano de obra directa e indirecta Como se vio en los Estados Financieros proyectados, los gastos del personal constituyen una gran parte de los egresos del centro educativo, por lo tanto, esta variable tiene un impacto directo en los indicadores económicos y financieros del proyecto. La siguiente tabla muestra los tres escenarios usados para analizar este efecto. Se puede observar en la siguiente tabla el efecto que tiene la variación de esta importante variable en los indicadores utilizados para determinar la viabilidad del proyecto, sin embargo, esta condición no cambia en ningún escenario. Escenario VAN-E VAN-F TIR-E TIR-F Escenario optimista 12,415,289 13,390,314 55.62% 120.29% Escenario probable 12,203,140 13,158,260 54.91% 118.69% Escenario pesimista 11,937,954 12,868,192 54.01% 116.67% Tabla 94. Indicadores para escenarios de precio del servicio de natación Fuente: Elaboración propia Tabla 95. Escenarios para gastos de personal Fuente: Elaboración propia Escenario VAN-E VAN-F TIR-E TIR-F Escenario optimista 12,985,958 14,014,706 57.53% 124.60% Escenario probable 12,203,140 13,158,260 54.91% 118.69% Escenario pesimista 10,898,443 11,730,849 50.47% 108.66% Tabla 96. Indicadores para escenarios de gastos de personal Fuente: Elaboración propia 103 Por último, se realiza un análisis bidimensional con el objetivo de analizar la variación del indicador VAN-E, usando las variables de la demanda y el costo de personal. Optimista Probable Pesimista Optimista 12,496,925 12,302,877 12,186,313 Probable 12,397,189 12,203,140 12,086,576 Pesimista 12,230,961 12,036,912 11,920,348 Demanda Costos de MO Escenario Tabla 97. Análisis bidimensional Fuente: Elaboración propia 104 7. Conclusiones y recomendaciones Después de haber realizado los respectivos análisis en los capítulos desarrollados previamente, se detallan las conclusiones y recomendaciones del proyecto. 7.1 Conclusiones 1. El estudio estratégico realizado evidenció que, a pesar de la crisis económica que supuso la pandemia del coronavirus, existe una recuperación económica que facilita la inversión privada y supone un aumento del poder adquisitivo de la población en general. Además, se observa la existencia de una tendencia creciente en la demanda del servicio de educación básica, por lo tanto, el proyecto se enfocará en el uso de la estrategia de diferenciación del servicio que se ofrecerá, la cual va de la mano con el uso que se le dará a la tecnología y la organización del centro educativo. 2. El estudio de mercado sirvió de base para elegir al mercado de personas cuyos hijos se encuentren en edad escolar (6 a 18 años) pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B que residan en el distrito de Santiago de Surco y alrededores. Asimismo, el consumidor será el estudiante dispuesto a contar con una educación de calidad y, por otro lado, el cliente será el padre de familia que se informa de manera exhaustiva antes de matricular a su hijo en una institución educativa. 3. Usando factores como la cercanía a la competencia directa y una avenida importante, costo del m2 y el tamaño en m2, se eligió como localización para el centro educativo el terreno de 2,520 m2 en Jirón Cerro Negro 299. En este lugar se edificarán las instalaciones que buscarán garantizar la mayor comodidad para los estudiantes que permita facilitar su proceso de aprendizaje. Además, el equipo, mobiliario e insumos a adquirir tendrán los mayores niveles de calidad, buscando maximizar el uso de la tecnología como soporte de la enseñanza. Por otro lado, el sistema social y ambiental que serán de gran importancia en la gestión de la institución servirán para asegurar la sostenibilidad del proyecto. 4. El estudio legal fue utilizado como base para registrar a la institución como una Sociedad Anónima Cerrada con un máximo de 20 socios y la conformación de una junta de accionistas y gerencia general. Además, el organigrama de tipo vertical de la empresa se determinó usando el enfoque de departamentalización con áreas de RRHH, finanzas, marketing, logística, pedagógica, de desarrollo y formativa. 5. El estudio económico sirvió como soporte para calcular la inversión total del proyecto de S/. 7,782,665 con un aporte propio del 40.13% y un financiamiento con deuda del 59.87% del monto total. En relación a esto último, se solicitará el préstamo para activos fijos e intangibles y capital de trabajo a la entidad bancaria BBVA con un 105 12.99% TEA. Luego de calcular las tasas de riesgo y el β, se determinó que el Costo de Oportunidad (COK) es de 3.90% y un Costo Ponderado de Capital (WACC) de 7.05%. Por otro lado, a través del análisis financiero se concluyó que el proyecto es viable, pues el TIR-E (54.77%) es mayor al WACC, el TIR-F (118.61%) supera al COK. Asimismo, el VAN-E (S/ 12,057,517) y VAN-F (S/ 12,984,091) son positivos, lo que comprueba lo dicho anteriormente. 7.2 Recomendaciones 1. Debido al alto nivel de competencia en el sector educativo, se recomienda realizar una campaña fuerte de mercadotecnia que capte a los clientes que estén buscando una opción de enseñanza para sus hijos de excelente calidad, por lo tanto, se debe tener un enfoque en los beneficios del centro educativo. 2. Como fue mencionado, existe una estrecha relación entre la tecnología y la mejora de la educación, por lo tanto, se recomienda enfatizar en el uso de equipos audiovisuales y electrónicos para tener un impacto positivo en el proceso de enseñanza del estudiante. 3. El proceso de reclutamiento y selección del personal docente debe ser realizado de manera rigurosa con el fin de contar con profesores que reflejen los valores del centro. 4. Como se vio en la encuesta realizada, se debe contar con especial énfasis en la enseñanza de idiomas extranjeros y convenios con instituciones educativas superiores de prestigio nacional e internacional. 106 Anexos Anexo 1: Para el uso de la jerarquía analítica, se usaron las comparaciones pareadas entre cada factor de comparación, usando una escala del 1-9 como se ve en el siguiente cuadro: Por otro lado, se muestra la división de cada puntaje sobre la suma total de cada columna: Luego, se observa en la Tabla 2 que el puntaje para cada criterio se calcula usando el promedio de cada fila. 1: i y j son igualmente importantes 5: i mucho más importante que j 9: i es extremadamante más importante que j Ponderación de factores Interacción entre compañeros Dimensión Emocional Papel activo del alumno Personalización de la enseñanza Integración del conocimiento Seguimiento del alumno Dinamismo de la clase Forma de evaluación Desarrollo de dimensión social Enseñanza de valores Trabajo en equipo Forma de transmisión del conocimiento Interacción entre compañeros 1 1 2 3 1 3 2 1 1 1 1 2 Dimensión Emocional 1 1 3 2 1 3 2 2 2 1 1 2 Papel activo del alumno 1 0.3 1 6 1 4 3 2 2 1 1 1 Personalización de la enseñanza 0.3 1 0.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Integración del conocimiento 1 1 1 1 1 5 3 4 2 1 1 1 Seguimiento del alumno 0 0.3 0.3 1 0.2 1 1 2 1 1 1 3 Dinamismo de la clase 1 0.5 0 1 0.3 1 1 3 1 1 1 1 Forma de evaluación 1 1 0.5 1 0.3 1 0.3 1 1 1 1 1 Desarrollo de dimensión social 1 1 0.5 1 1 1 1 1 1 2 1 3 Enseñanza de valores 1 1 1 1 1.0 1 1 1 1 1 2 2 Trabajo en equipo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 1 2 Forma de transmisión del conocimiento 1 1 1 1 1 0.3 1 1 0.3 0.5 0.5 1 Suma 9 8 11 20 9 22 17 20 14 12 13 20 Pesos relativos de cada criterio Interacción entre compañeros Dimensión Emocional Papel activo del alumno Personalización de la enseñanza Integración del conocimiento Seguimiento del alumno Dinamismo de la clase Forma de evaluación Desarrollo de dimensión social Enseñanza de valores Trabajo en equipo Forma de transmisión del conocimiento Interacción entre compañeros 0.109 0.122 0.178 0.150 0.108 0.137 0.115 0.050 0.072 0.083 0.080 0.100 Dimensión Emocional 0.109 0.122 0.267 0.100 0.108 0.137 0.115 0.100 0.145 0.083 0.080 0.100 Papel activo del alumno 0.055 0.041 0.089 0.300 0.108 0.183 0.173 0.100 0.145 0.083 0.080 0.050 Personalización de la enseñanza 0.036 0.061 0.015 0.050 0.108 0.046 0.058 0.050 0.072 0.083 0.080 0.050 Integración del conocimiento 0.109 0.122 0.089 0.050 0.108 0.229 0.173 0.200 0.145 0.083 0.080 0.050 Seguimiento del alumno 0.036 0.041 0.022 0.050 0.022 0.046 0.058 0.100 0.072 0.083 0.080 0.150 Dinamismo de la clase 0.055 0.061 0.030 0.050 0.036 0.046 0.058 0.150 0.072 0.083 0.080 0.050 Forma de evaluación 0.109 0.061 0.044 0.050 0.027 0.023 0.019 0.050 0.072 0.083 0.080 0.050 Desarrollo de dimensión social 0.109 0.061 0.044 0.050 0.054 0.046 0.058 0.050 0.072 0.167 0.080 0.150 Enseñanza de valores 0.109 0.122 0.089 0.050 0.108 0.046 0.058 0.050 0.036 0.083 0.160 0.100 Trabajo en equipo 0.109 0.122 0.089 0.050 0.108 0.046 0.058 0.050 0.072 0.042 0.080 0.100 Forma de transmisión del conocimiento 0.055 0.061 0.044 0.050 0.108 0.015 0.058 0.050 0.024 0.042 0.040 0.050 107 Anexo 2: En la siguiente tabla se muestra la realización de las comparaciones pareadas entre cada factor para conseguir el peso relativo de cada uno de estos, expresado en la última columna. A continuación, se presenta un resumen de la descripción de cada terreno con respecto a cada factor. Esta información consolidada se utilizó para hallar el puntaje de cada alternativa de localización. 1 2 3 4 5 6 Cercanía a competencia 0 0 1 1 0.11 Cercanía a avenida importante 1 0 1 2 0.22 Costo de m2 1 1 1 3 0.33 Tamaño en m2 1 1 1 3 0.33 Total 9 1 Peso relativo W Factores Comparaciones pareadas Suma de preferencias Factores 1 2 3 4 5 A Colegio 6082 Los Proceres: 370 m Colegio Nuestra Señora de la Asunción: 680 m Colegio Jose María Arguedas: 280 m Colegio Pio XII: 170 m Colegio Salcantay: 325 m Hiram Bingham School: 670 m Colegio Saco Oliveros: 250 m Colegio Markham: 120 m Colegio Magister: 370 m Colegio Peruano Británico: 130 m Colegio Nuestra Señora de la Reconciliación: 277 m B En Av.Los Próceres. Cerca a Av. Tomás Marsano: 300 m Av. El Derby: 600 m Carretera Panamericana Sur: 1.5 km Av. Mariscal Ramón Castilla: 67 m Av. República de Panamá: 900 m Av. El Derby: 200 m Carretera Panamericana Sur: 280 m Av. Manuel Holguín: 130 m Av Club Golf Los Incas: 570 m C 3700 $/m2 1398 $/m2 1658 $/m2 4828 $/m 2 1,548 D 977.22 m2 1145 m2 301 m2 754 m2 2,700 Terrenos 108 Anexo 3 A continuación, se muestra la relación del número de personal docente para cada año del proyecto: Además, se presenta el costo de mano de obra directa para cada año de forma detallada: Año Aulas Profesores Profesor Ed. Física Profesor Artes Profesor idiomas Profesor informatica Total 2021 20 20 1 1 1 1 24 2022 20 20 1 1 1 1 24 2023 20 20 1 1 1 1 24 2024 20 20 1 1 1 1 24 2025 20 20 1 1 1 1 24 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Profesores 20 3,333 599,940 133,320 77,770 53,995 865,025 Profesor Ed. Física 1 2,100 25,200 4,200 2,450 2,268 34,118 Profesor Artes 1 2,500 30,000 5,000 2,917 2,700 40,617 Profesor Idiomas 1 2,700 32,400 5,400 3,150 2,916 43,866 Profesor informatica 1 1,600 19,200 3,200 1,867 1,728 25,995 TOTAL 1,009,620 Primer año (2021) Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Profesores 20 3,538 636,836 141,519 82,553 57,315 918,224 Profesor Ed. Física 1 2,229 26,750 4,458 2,601 2,407 36,216 Profesor Artes 1 2,654 31,845 5,308 3,096 2,866 43,115 Profesor Idiomas 1 2,866 34,393 5,732 3,344 3,095 46,564 Profesor informatica 1 1,698 20,381 3,397 1,981 1,834 27,593 TOTAL 1,071,712 2022 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Profesores 20 3,756 676,002 150,223 87,630 60,840 974,694 Profesor Ed. Física 1 2,366 28,395 4,732 2,761 2,556 38,444 Profesor Artes 1 2,817 33,803 5,634 3,286 3,042 45,766 Profesor Idiomas 1 3,042 36,508 6,085 3,549 3,286 49,427 Profesor informatica 1 1,803 21,634 3,606 2,103 1,947 29,290 TOTAL 1,137,622 2023 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Profesores 20 3,987 717,576 159,461 93,019 64,582 1,034,638 Profesor Ed. Física 1 2,512 30,141 5,024 2,930 2,713 40,808 Profesor Artes 1 2,990 35,882 5,980 3,489 3,229 48,581 Profesor Idiomas 1 3,229 38,753 6,459 3,768 3,488 52,467 Profesor informatica 1 1,914 22,965 3,827 2,233 2,067 31,092 TOTAL 1,207,586 2024 109 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Profesores 20 4,232 761,707 169,268 98,740 68,554 1,098,268 Profesor Ed. Física 1 2,666 31,995 5,332 3,111 2,880 43,318 Profesor Artes 1 3,174 38,089 6,348 3,703 3,428 51,568 Profesor Idiomas 1 3,428 41,136 6,856 3,999 3,702 55,694 Profesor informatica 1 2,031 24,377 4,063 2,370 2,194 33,004 TOTAL 1,281,852 2025 110 Anexo 4 A continuación, se presenta el consumo energético realizado por cada máquina para cada año del proyecto. Aparato Potencia Nominal (W) Potencia Nominal (kW) Cantidad Horas diarias Consumo diario (Kw-h) Consumo mensual (Kw-h) Lámpara 30 0.03 20 2 1.2 24 Proyector 240 0.24 22 3 15.84 317 Equipo de audio 25 0.025 20 1 0.5 10 PC 200 0.2 70 8 112 2,240 Impresora 240 0.24 4 1 0.96 19 Ecran 100 0.1 22 3 6.6 132 TV 200 0.2 20 1 4 80 Refrigeradora 200 0.2 2 8 3.2 64 Cafetera 500 0.5 2 2 2 40 Licuadora 300 0.3 3 3 2.7 54 Exprimidor 100 0.1 2 1 0.2 4 TOTAL 2,984 2021 Aparato Potencia Nominal (W) Potencia Nominal (kW) Cantidad Horas diarias Consumo diario (Kw-h) Consumo anual (Kw-h) Lámpara 30 0.03 20 2 1.2 24 Proyector 240 0.24 22 4 21.12 422 Equipo de audio 25 0.025 20 2 1 20 PC 200 0.2 70 8 112 2,240 Impresora 240 0.24 4 1 0.96 19 Ecran 100 0.1 22 4 8.8 176 TV 200 0.2 20 2 8 160 Refrigeradora 200 0.2 2 8 3.2 64 Cafetera 500 0.5 2 2 2 40 Licuadora 300 0.3 3 3 2.7 54 Exprimidor 100 0.1 2 2 0.4 8 TOTAL 3,228 2022 Aparato Potencia Nominal (W) Potencia Nominal (kW) Cantidad Horas diarias Consumo diario (Kw-h) Consumo anual (Kw-h) Lámpara 30 0.03 20 2 1.2 24 Proyector 240 0.24 22 5 26.4 528 Equipo de audio 25 0.025 20 3 1.5 30 PC 200 0.2 70 8 112 2,240 Impresora 240 0.24 4 1 0.96 19 Ecran 100 0.1 22 5 11 220 TV 200 0.2 20 3 12 240 Refrigeradora 200 0.2 2 8 3.2 64 Cafetera 500 0.5 2 3 3 60 Licuadora 300 0.3 3 4 3.6 72 Exprimidor 100 0.1 2 2 0.4 8 TOTAL 3,505 2023 111 Aparato Potencia Nominal (W) Potencia Nominal (kW) Cantidad Horas diarias Consumo diario (Kw-h) Consumo anual (Kw-h) Lámpara 30 0.03 20 2 1.2 24 Proyector 240 0.24 22 6 31.68 634 Equipo de audio 25 0.025 20 3 1.5 30 PC 200 0.2 70 8 112 2,240 Impresora 240 0.24 4 1 0.96 19 Ecran 100 0.1 22 6 13.2 264 TV 200 0.2 20 3 12 240 Refrigeradora 200 0.2 2 8 3.2 64 Cafetera 500 0.5 2 2 2 40 Licuadora 300 0.3 3 3 2.7 54 Exprimidor 100 0.1 2 4 0.8 16 TOTAL 3,625 2024 Aparato Potencia Nominal (W) Potencia Nominal (kW) Cantidad Horas diarias Consumo diario (Kw-h) Consumo mensual (Kw-h) Lámpara 30 0.03 20 2 1.2 24 Proyector 240 0.24 22 6 31.68 634 Equipo de audio 25 0.025 20 3 1.5 30 PC 200 0.2 70 8 112 2,240 Impresora 240 0.24 4 1 0.96 19 Ecran 100 0.1 22 6 13.2 264 TV 200 0.2 20 4 16 320 Refrigeradora 200 0.2 2 8 3.2 64 Cafetera 500 0.5 2 2 2 40 Licuadora 300 0.3 3 3 2.7 54 Exprimidor 100 0.1 2 4 0.8 16 TOTAL 3,705 2025 112 Anexo 5 A continuación, se muestra el detalle del procedimiento para determinar los costos por personal administrativo y de otras áreas: Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Director General 1 4,500 54,000 9,000 5,250 4,860 73,110 Director académico 1 4,200 50,400 8,400 4,900 4,536 68,236 Director administrativo 1 4,200 50,400 8,400 4,900 4,536 68,236 Jefe RRHH 1 3,500 42,000 7,000 4,083 3,780 56,863 Jefe Finanzas 1 3,700 44,400 7,400 4,317 3,996 60,113 Jefe Marketing 1 3,000 36,000 6,000 3,500 3,240 48,740 Secretaria 1 1,800 21,600 3,600 2,100 1,944 29,244 Jefe Logística 1 2,700 32,400 5,400 3,150 2,916 43,866 Psicologo 1 1,800 16,200 3,600 2,100 1,944 23,844 Limpieza 2 1,450 34,800 5,800 3,383 3,132 47,115 Enfermera 1 1,600 19,200 3,200 1,867 1,728 25,995 Cocinero 1 1,450 13,050 2,900 1,692 1,566 19,208 Ayudante de cocina 1 1,300 11,700 2,600 1,517 1,404 17,221 Guardia de seguridad 1 1,250 15,000 2,500 1,458 1,350 20,308 TOTAL 602,099 Primer año (2021) Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Director General 1 4,777 57,321 9,554 5,573 5,159 77,606 Director académico 1 4,458 53,500 8,917 5,201 4,815 72,433 Director administrativo 1 4,458 53,500 8,917 5,201 4,815 72,433 Jefe RRHH 1 3,715 44,583 7,431 4,334 4,012 60,360 Jefe Finanzas 1 3,928 47,131 7,855 4,582 4,242 63,810 Jefe Marketing 1 3,185 38,214 6,369 3,715 3,439 51,738 Secretaria 1 1,911 22,928 3,821 2,229 2,064 31,043 Jefe Logística 1 2,866 34,393 5,732 3,344 3,095 46,564 Psicologo 1 1,911 17,196 3,821 2,229 2,064 25,310 Limpieza 2 1,539 36,940 6,157 3,591 3,325 50,013 Enfermera 1 1,698 20,381 3,397 1,981 1,834 27,593 Cocinero 1 1,539 13,853 3,078 1,796 1,662 20,389 Ayudante de cocina 1 1,380 12,420 2,760 1,610 1,490 18,280 Guardia de seguridad 1 1,327 15,923 2,654 1,548 1,433 21,557 TOTAL 639,128 2022 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Director General 1 5,071 60,846 10,141 5,916 5,476 82,379 Director académico 1 4,732 56,790 9,465 5,521 5,111 76,887 Director administrativo 1 4,732 56,790 9,465 5,521 5,111 76,887 Jefe RRHH 1 3,944 47,325 7,887 4,601 4,259 64,073 Jefe Finanzas 1 4,169 50,029 8,338 4,864 4,503 67,734 Jefe Marketing 1 3,380 40,564 6,761 3,944 3,651 54,919 Secretaria 1 2,028 24,338 4,056 2,366 2,190 32,952 Jefe Logística 1 3,042 36,508 6,085 3,549 3,286 49,427 Psicologo 1 2,028 18,254 4,056 2,366 2,190 26,867 Limpieza 2 1,634 39,212 6,535 3,812 3,529 53,089 Enfermera 1 1,803 21,634 3,606 2,103 1,947 29,290 Cocinero 1 1,634 14,705 3,268 1,906 1,765 21,643 Ayudante de cocina 1 1,465 13,183 2,930 1,709 1,582 19,404 Guardia de seguridad 1 1,408 16,902 2,817 1,643 1,521 22,883 TOTAL 678,434 2023 113 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Director General 1 5,382 64,588 10,765 6,279 5,813 87,445 Director académico 1 5,024 60,282 10,047 5,861 5,425 81,616 Director administrativo 1 5,024 60,282 10,047 5,861 5,425 81,616 Jefe RRHH 1 4,186 50,235 8,373 4,884 4,521 68,013 Jefe Finanzas 1 4,425 53,106 8,851 5,163 4,780 71,900 Jefe Marketing 1 3,588 43,059 7,176 4,186 3,875 58,297 Secretaria 1 2,153 25,835 4,306 2,512 2,325 34,978 Jefe Logística 1 3,229 38,753 6,459 3,768 3,488 52,467 Psicologo 1 2,153 19,376 4,306 2,512 2,325 28,519 Limpieza 2 1,734 41,624 6,937 4,047 3,746 56,354 Enfermera 1 1,914 22,965 3,827 2,233 2,067 31,092 Cocinero 1 1,734 15,609 3,469 2,023 1,873 22,974 Ayudante de cocina 1 1,555 13,994 3,110 1,814 1,679 20,597 Guardia de seguridad 1 1,495 17,941 2,990 1,744 1,615 24,290 TOTAL 720,158 2024 Puesto Cantidad Salario mensual Salario anual Gratificación (2 sueldos) CTS (50%) Essalud (9%) Costo anual Director General 1 5,713 68,560 11,427 6,666 6,170 92,823 Director académico 1 5,332 63,990 10,665 6,221 5,759 86,635 Director administrativo 1 5,332 63,990 10,665 6,221 5,759 86,635 Jefe RRHH 1 4,444 53,325 8,887 5,184 4,799 72,196 Jefe Finanzas 1 4,698 56,372 9,395 5,481 5,073 76,321 Jefe Marketing 1 3,809 45,707 7,618 4,444 4,114 61,882 Secretaria 1 2,285 27,424 4,571 2,666 2,468 37,129 Jefe Logística 1 3,428 41,136 6,856 3,999 3,702 55,694 Psicologo 1 2,285 20,568 4,571 2,666 2,468 30,273 Limpieza 2 1,841 44,183 7,364 4,296 3,977 59,819 Enfermera 1 2,031 24,377 4,063 2,370 2,194 33,004 Cocinero 1 1,841 16,569 3,682 2,148 1,988 24,387 Ayudante de cocina 1 1,651 14,855 3,301 1,926 1,783 21,864 Guardia de seguridad 1 1,587 19,045 3,174 1,852 1,714 25,784 TOTAL 764,447 2025 114 Anexo 6 Se presenta el detalle del costo de las edificaciones del centro educativo. Área Tamaño en m 2 Muros y columnas Techos Pisos Puertas y ventanas Revestimiento Baños Instalación eléctrica Aulas 1200 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Biblioteca 94 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Laboratorios 182 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Taller Arte 91 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Área de socialización 150 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Vívero 50 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Laboratorio informático 91 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Oficinas 199.5 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Sala de reuniones 15 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Enfermería 15 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Almacén General 12 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Cuarto de bombas 6 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Guardianía 16 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 SSHH 180 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 108.37 318.49 Vestidores 49.8 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 Tienda escolar 26.9 353.96 179.74 176.5 157.05 180.5 0 318.49 115 Anexo 7 Se muestra el detalle del procedimiento del método “Máximo Déficit Acumulado”. Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ingresos 0 0 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 679,855 Servicio educativo 0 0 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 664,110 Alquiler piscina 0 0 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 15,745 Egresos -26,507 -26,507 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 -184,210 MOD 0 0 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 100,962 MOI 5,619 5,619 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 60,210 MD + MI 0 0 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 2,150 Servicios 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 20,889 Saldos -26,507 -26,507 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 495,645 Saldo acumulado -26,507 -53,014 469,138 991,290 991,290 991,290 991,290 991,290 991,290 991,290 991,290 991,290 Capital de trabajo -53,014 116 Anexo 8 Se muestra el detalle del financiamiento de los activos fijos. Trimestre Saldo Amortización Intereses Cuota Saldo Comisión 1 5,030,313 185,304 155,956 341,260 4,845,009 50,303 2 4,845,009 191,049 150,211 341,260 4,653,960 0 3 4,653,960 196,972 144,288 341,260 4,456,987 0 4 4,456,987 203,079 138,181 341,260 4,253,908 0 5 4,253,908 209,375 131,885 341,260 4,044,533 0 6 4,044,533 215,866 125,393 341,260 3,828,667 0 7 3,828,667 222,559 118,701 341,260 3,606,108 0 8 3,606,108 229,459 111,801 341,260 3,376,649 0 9 3,376,649 236,573 104,687 341,260 3,140,076 0 10 3,140,076 243,907 97,352 341,260 2,896,168 0 11 2,896,168 251,469 89,790 341,260 2,644,699 0 12 2,644,699 259,266 81,994 341,260 2,385,433 0 13 2,385,433 267,304 73,956 341,260 2,118,130 0 14 2,118,130 275,591 65,669 341,260 1,842,539 0 15 1,842,539 284,135 57,125 341,260 1,558,403 0 16 1,558,403 292,944 48,315 341,260 1,265,459 0 17 1,265,459 302,027 39,233 341,260 963,433 0 18 963,433 311,390 29,869 341,260 652,042 0 19 652,042 321,044 20,215 341,260 330,998 0 20 330,998 330,998 10,262 341,260 0 0 117 Anexo 9 Se muestra el detalle del financiamiento del capital de trabajo. Trimestre Saldo Amortización Intereses Cuota Saldo Comisión 1 5,030,313 185,304 155,956 341,260 4,845,009 50,303 2 4,845,009 191,049 150,211 341,260 4,653,960 0 3 4,653,960 196,972 144,288 341,260 4,456,987 0 4 4,456,987 203,079 138,181 341,260 4,253,908 0 5 4,253,908 209,375 131,885 341,260 4,044,533 0 6 4,044,533 215,866 125,393 341,260 3,828,667 0 7 3,828,667 222,559 118,701 341,260 3,606,108 0 8 3,606,108 229,459 111,801 341,260 3,376,649 0 9 3,376,649 236,573 104,687 341,260 3,140,076 0 10 3,140,076 243,907 97,352 341,260 2,896,168 0 11 2,896,168 251,469 89,790 341,260 2,644,699 0 12 2,644,699 259,266 81,994 341,260 2,385,433 0 13 2,385,433 267,304 73,956 341,260 2,118,130 0 14 2,118,130 275,591 65,669 341,260 1,842,539 0 15 1,842,539 284,135 57,125 341,260 1,558,403 0 16 1,558,403 292,944 48,315 341,260 1,265,459 0 17 1,265,459 302,027 39,233 341,260 963,433 0 18 963,433 311,390 29,869 341,260 652,042 0 19 652,042 321,044 20,215 341,260 330,998 0 20 330,998 330,998 10,262 341,260 0 0 118 Anexo 10 Se muestra el módulo de ingresos Se muestra el módulo de costos con IGV y sin IGV. 2021 2022 2023 2024 2025 9,771,220 7,386,209 7,900,655 8,546,669 9,714,418 1,758,820 1,329,518 1,422,118 1,538,400 1,748,595 11,530,040 8,715,726 9,322,772 10,085,070 11,463,013 Ingresos sin IGV (soles) IGV(18%) Ingresos con IGV (soles) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Liquidación Activos -7,715,131 4,156,587 Terreno 4,000,000 0 0 0 0 0 4,000,000 Edificaciones 3,268,699 0 0 0 0 0 0 Equipos 181,031 0 0 0 0 0 0 Muebles y enseres 265,401 0 0 0 0 0 156,587 Capital de trabajo -53,014 0 0 0 0 0 53,014 Gastos pre-operativos -22,607 0 0 0 0 0 0 Costos de producción 0 -1,883,876 -2,012,798 -2,133,739 -2,253,792 -2,389,079 0 MD 0 21,495 24,102 25,246 25,977 27,441 0 MOD 0 1,009,620 1,071,712 1,137,622 1,207,586 1,281,852 0 CIF 0 852,761 916,985 970,872 1,020,229 1,079,786 0 TOTAL COSTOS SIN IGV -7,790,752 -1,883,876 -2,012,798 -2,133,739 -2,253,792 -2,389,079 4,209,601 MONTOS SIN IGV 119 Además, se presenta el detalle del módulo de IGV Por otro lado, se presenta el módulo de financiamiento neto para los activos y para el CT. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Liquidación Activos -8,383,855 4,184,772 Terreno 4,000,000 0 0 0 0 0 4,000,000 Edificaciones 3,857,064 0 0 0 0 0 0 Equipos 213,617 0 0 0 0 0 0 Muebles y enseres 313,174 0 0 0 0 0 184,772 Capital de trabajo -62,557 0 0 0 0 0 62,557 Gastos pre-operativos -26,676 0 0 0 0 0 0 Costos de producción 0 -1,887,745 -2,017,137 -2,138,284 -2,258,468 -2,394,018 0 MD 0 25,364 28,441 29,790 30,653 32,380 0 MOD 0 1,009,620 1,071,712 1,137,622 1,207,586 1,281,852 0 CIF 0 852,761 916,985 970,872 1,020,229 1,079,786 0 TOTAL COSTOS CON IGV -8,473,088 -1,887,745 -2,017,137 -2,138,284 -2,258,468 -2,394,018 4,247,329 MONTOS CON IGV Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Liquidación IGV INGRESOS 0 -1,758,820 -1,329,518 -1,422,118 -1,538,400 -1,748,595 -28,186 Ingresos operativos 0 1,758,820 1,329,518 1,422,118 1,538,400 1,748,595 0 Venta de activos 28,186 IGV EGRESOS 682,335 3,869 4,338 4,544 4,676 4,939 0 IGV Edificaciones 588,366 0 0 0 0 0 0 IGV Equipos 32,586 0 0 0 0 0 0 IGV Muebles y enseres 47,772 0 0 0 0 0 0 IGV Capital de Trabajo 9,543 0 0 0 0 0 0 IGV Gastos preoperativos 4,069 0 0 0 0 0 0 IGV MD 0 3,869 4,338 4,544 4,676 4,939 0 IGV CIF 0 0 0 0 0 0 0 DIFERENCIA 682,335 -1,754,951 -1,325,179 -1,417,574 -1,533,725 -1,743,656 -28,186 CRÉDITO TRIBUTARIO 682,335 0 0 0 0 0 0 TOTAL IGV A PAGAR -1,072,615 -1,325,179 -1,417,574 -1,533,725 -1,743,656 -28,186 ACTIVOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 PRINCIPAL 5,030,313 4,253,908 3,376,649 2,385,433 1,265,459 0 Amortización -776,405 -877,259 -991,215 -1,119,974 -1,265,459 Intereses -653,438 -552,583 -438,627 -309,868 -164,383 Escudo tributario 192,764 163,012 129,395 91,411 48,493 Comisión -50,303 0 0 0 0 0 Financiamiento Neto 4,980,010 -1,237,078 -1,266,830 -1,300,447 -1,338,431 -1,381,349 CAPITAL DE TRABAJO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 PRINCIPAL 37,110 31,382 24,910 17,598 9,336 0 Amortización -5,728 -6,472 -7,312 -8,262 -9,336 Intereses -4,821 -4,077 -3,236 -2,286 -1,213 Escudo tributario 1,422 1,203 955 674 358 Comisión -20 0 0 0 0 0 Financiamiento Neto 37,090 -9,126 -9,346 -9,594 -9,874 -10,191 120 Referencias Bibliográficas ANDINA 2015 Sedapal busca reducir de 175 a 125 litros el consumo diario de agua por persona. 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