PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA INDUSTRIA PERUANA DE LA SIDERURGIA TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Jorge Medina Paiva Roberto Nuñez Brenis Jimmy Rodríguez Vera Otto Vilcatoma Mendoza Asesor: Sandro Sánchez Surco, Junio 2017 Agradecimientos Nuestro agradecimiento a todas las personas que hicieron posible y contribuyeron al desarrollo de este plan estratégico, a nuestros profesores de CENTRUM Católica por el aporte valioso que le han dado a nuestra educación y a nuestras familias que fueron nuestro soporte y apoyo para continuar nuestros sueños. Dedicatorias A mis padres, por darme la vida y hacer de todo para que yo sea la persona y el profesional que soy; a mi esposa Mirtha, mi hijo Alonso y nuestro bebé que viene en camino, por ser todos mi motor de energía, motivación y apoyo en estos dos años de estudios que pasé menos tiempo con ellos; a mis hermanos Maycol y Juanita, por ser diferentes pero a la vez idénticos a mí. Y en especial a Dios, quien puso a toda mi familia en mi destino. ¡Gracias! Jorge Medina Paiva A Dios por llevarme de la mano en cada paso que doy y protegerme; a mi amada esposa Mónica, quien me acompaño en todo este proceso y que través de su amor me transforma en una mejor persona cada día y con su impulso hace que logre lo imposible en lo personal y profesional; a mis hijas Nicole, Ariadna y Javiera que me ofrecieron de corazón sus tiempos en familia para que yo pueda estudiar y su amor infinito para sacar lo mejor de mí; a mi madre que me cuida desde el cielo, gracias infinitas a todos. Roberto Nuñez Brenis A mis padres, quienes con su esfuerzo y perseverancia lograron hacer de mí la mejor persona, mi mejor yo. A mi esposa, quien con su apoyo incondicional, sus motivaciones y su amor me hicieron sentir respaldado en todo momento para continuar esta etapa de aprendizajes. A mis bellos hijos, Brianna y Gonzalo, por iluminar mi vida, por darme energías a seguir adelante y darme de ese amor que me llena el alma. A Dios, quien puso a todas las personas anteriormente descritas en mi camino. ¡Muchas gracias a todos! Jimmy Rodríguez Vera A Daniela, Mariana, Mathias e Ignacio por el inmenso amor que me dan y que me impulsa siempre a seguir mejorando. A Kelly, por darme su amor y apoyo incondicional. Y a mis padres, que desde el cielo están más que orgullosos por este logro. Otto Vilcatoma Mendoza iv Resumen ejecutivo La industria siderúrgica es uno de los motores de la economía mundial ya que se presenta en la mayoría de sectores económicos de los países. El hierro y el acero son productos que caracterizan la industria y tienen comportamientos de producción similares. El hierro es el elemento base para la fabricación del acero. Actualmente, la industria siderúrgica en el mundo sufre una desaceleración por la actual contracción económica. Sumado a esto, la sobreoferta de hierro de Australia y Brasil y una errática política de producción de acero en China hicieron que los precios se desplomaran. El mayor productor y consumidor de hierro y acero a nivel mundial es China de lejos. El 75% de la producción del hierro y el 50% de la producción de acero son solo demandados por este gigante asiático, siendo su demanda influyente sobre los factores determinantes del precio. La abrupta caída de los precios en la industria ha desvalorizado proyectos y activos fijos a tal punto de suspender la producción por no ser rentable. El Perú no ha sido ajeno a este impacto mundial. El problema de contracción y sobreoferta del hierro y del acero y una parálisis de inversiones privadas y públicas generan un clima de incertidumbre sobre la demanda y los precios de la industria. Empresas como Aceros Arequipa y Siderperú vienen implementando una agresiva reducción de costos de producción para mitigar el impacto de la reducción de precios en el mercado. El sector siderúrgico en nuestro país tiene una extraordinaria oportunidad para aprovechar esta coyuntura mundial, tomando como estrategias una eficiente reducción de costos de producción y aprovechando una privilegiada ubicación en el Pacífico Sur. Se proyecta lograr a partir del año 2017 un incremento de las ventas de USD 2,040 millones, un ROE de 10.5% y la generación de 4,800 puestos de trabajo, ocupando el segundo lugar a nivel de Sudamérica. v Abstract The Iron and Steel industry is one of the engines of the world economy as it is present in most of the economic sectors of the countries. Iron and steel are products that characterize the industry and have similar production behaviors. Iron, is the basic element for the manufacture of steel. Currently, the worldwide industry is undergoing a slowdown due to a global economic contraction. On top of this, the oversupply of iron from Australia and Brazil and an erratic policy of steel production in China, caused prices to plummet. The largest producer and consumer of iron and steel in the world, is China by far. 75% of the iron production and 50% of the steel production, are only demanded in this Asian giant, being its demand influential on the determinants factors of the price. The sharp fall in prices in the industry has devalued projects and fixed assets to the point of suspending production because it is not profitable. Peru has not been unaware of this global impact. The problem of contraction and oversupply of the iron and steel and a paralysis of private and public investment generates a climate of uncertainty about the demand and prices of the industry. Companies like Aceros Arequipa and Siderperú have been implementing an aggressive reduction of production costs to mitigate the impact of the reduction of prices in the market. The Iron and Steel sector in our country has a tremendous opportunity to take advantage of this global situation, taking as strategies an efficient reduction of production costs and taking advantage of a privileged location in the South Pacific. We plan to achieve an increase in sales of USD 2,040 million from the year 2017, a ROE of 10.5% and the generation of 4,800 jobs, ranking 2nd in South America. vi Tabla de contenidos Lista de Tablas .................................................................................................................. xi Lista de Figuras ................................................................................................................. xii El proceso estratégico: Una visión general ....................................................................... xiii Capítulo I: Situación General de la Industria Siderúrgica ......................................... 1 1.1. Situación General ................................................................................................... 1 1.2. Conclusiones .......................................................................................................... 4 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ............................................. 6 2.1. Antecedentes .......................................................................................................... 6 2.2. Visión ..................................................................................................................... 7 2.3. Misión .................................................................................................................... 7 2.4. Valores ................................................................................................................... 7 2.5. Código de ética ...................................................................................................... 7 2.6. Conclusiones .......................................................................................................... 8 Capítulo III: Evaluación Externa .................................................................................. 9 3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones ............................................................... 9 3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .......................... 9 3.1.2. Potencial Nacional .......................................................................................... 11 3.1.3. Principios Cardinales ...................................................................................... 13 3.1.4. Influencia del Análisis en el Sector Siderúrgico ............................................. 14 3.2. Análisis Competitivo del País ................................................................................ 14 3.2.1. Condiciones de los Factores ........................................................................... 15 3.2.2. Condiciones de la Demanda ........................................................................... 16 3.2.3. Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas ........................................ 17 3.2.4. Sectores Relacionados y de Apoyo ................................................................. 18 vii 3.2.5. Influencia del Análisis en la Industria Siderúrgica ......................................... 20 3.3. Análisis del Entorno PESTE .................................................................................. 21 3.3.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P) ........................................ 21 3.3.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E) ........................................................... 23 3.3.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S) .......................................... 24 3.3.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T) .......................................................... 25 3.3.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E) ........................................................... 27 3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................. 27 3.5. La Industria Siderúrgica y sus Competidores ........................................................ 27 3.5.1. Poder de Negociación de los Proveedores ...................................................... 28 3.5.2. Poder de Negociación de los Compradores .................................................... 29 3.5.3. Amenaza de los Sustitutos .............................................................................. 29 3.5.4. Amenaza de los Entrantes ............................................................................... 29 3.5.5. Rivalidad de los Competidores ....................................................................... 30 3.6. El Sector Siderúrgico y sus Referentes .................................................................. 30 3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .................. 30 3.7.1 Matriz Perfil de Competitividad (MPC) .......................................................... 30 3.7.2 Matriz Perfil Referencial (MPR) ..................................................................... 32 3.8. Conclusiones .......................................................................................................... 32 Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................... 34 4.1. Análisis interno AMOFHIT ................................................................................... 34 4.1.1. Administración y Gerencia (A) ....................................................................... 34 4.1.2. Marketing y Ventas (M).................................................................................. 36 4.1.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O).................................................. 39 4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F) ............................................................................ 40 viii 4.1.5. Recursos Humanos (H) ................................................................................... 41 4.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I) ............................................. 42 4.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) .................................................. 43 4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................... 44 4.3. Conclusiones .......................................................................................................... 44 Capítulo V: Intereses de la Industria Siderúrgica y Objetivos de Largo Plazo ........ 46 5.1. Intereses de la Industria Siderúrgica ...................................................................... 46 5.1.1 Incremento de las Exportaciones con Valor Agregado.................................... 46 5.1.2 Atracción y Ejecución de Inversión ................................................................. 46 5.1.3 Competitividad en Costos ................................................................................ 47 5.1.4 Solución a Conflictos Sociales ........................................................................ 47 5.1.5 Reducción del Impacto Ambiental .................................................................. 47 5.2. Potencial de la Industria Siderúrgica ..................................................................... 48 5.3. Principios Cardinales de la Industria Siderúrgica .................................................. 49 5.3.1 Influencia de Terceras Partes ........................................................................... 49 5.3.2 Lazos Pasados y Presentes ............................................................................... 49 5.3.3 Contra Balance de Intereses ............................................................................. 50 5.3.4 Conservación de Enemigos .............................................................................. 50 5.4. Matriz de Intereses Organizacionales de la Industria Siderúrgica (MIO) ............. 51 5.5. Objetivos de Largo Plazo ....................................................................................... 51 5.6. Conclusiones .......................................................................................................... 54 Capítulo VI: El Proceso Estratégico ............................................................................. 55 6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA) ............ 55 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) ................ 57 6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ........................................................... 59 ix 6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ................................................................................ 60 6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE) ............................................................................. 60 6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .................................................................. 61 6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................... 62 6.8. Matriz de Rumelt (MR) ......................................................................................... 63 6.9. Matriz de Ética (ME) ............................................................................................. 63 6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia ............................................................. 67 6.11. Matriz de Estrategias Versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)..................... 67 6.12. Matriz de Estrategias Versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos ... 67 6.13. Conclusiones ........................................................................................................ 68 Capítulo VII: Implementación Estratégica .................................................................. 72 7.1 Objetivos de Corto Plazo ........................................................................................ 72 7.2. Recursos asignados a los OCP ............................................................................... 76 7.3. Políticas de cada Estrategia .................................................................................... 76 7.4. Estructura de la Industria Siderúrgica .................................................................... 77 7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social ............................................ 79 7.6 Recursos Humanos .................................................................................................. 80 7.7 Gestión del Cambio ................................................................................................. 81 7.8 Conclusiones ........................................................................................................... 82 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ......................................................................... 83 8.1. Perspectivas de control .......................................................................................... 83 8.1.1. Aprendizaje interno ......................................................................................... 83 8.1.2. Procesos .......................................................................................................... 84 8.1.3. Clientes ........................................................................................................... 84 8.1.4. Financiera ........................................................................................................ 85 x 8.2. Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard) .......................................... 85 8.3. Conclusiones .......................................................................................................... 85 Capítulo IX: Competitividad de la Industria Siderúrgica .......................................... 87 9.1. Análisis Competitivo de la Industria Siderúrgica .................................................. 87 9.2. Identificación de las Ventajas Competitivas de la Industria Siderúrgica .............. 88 9.3. Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Industria Siderúrgica 89 9.4. Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ............. 89 9.5. Conclusiones .......................................................................................................... 90 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones............................................................. 91 10.1. Plan Estratégico Integral (PEI) ............................................................................ 91 10.2 Conclusiones finales ............................................................................................. 93 10.3 Recomendaciones finales ...................................................................................... 94 10.4 Futuro del sector de la industria siderúrgica ......................................................... 95 Referencias....................................................................................................................... 98 Apéndice A: Entrevista al Ing. Ricardo Rossel, miembro de Siderperú. .................. 102 xi Lista de Tablas Tabla 1. Sector Económico del Perú .............................................................................. 3 Tabla 2. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ............................................................. 11 Tabla 3. PBI por Sectores Económicos .......................................................................... 23 Tabla 4. Matriz Evaluación de Factores Externos ........................................................ 28 Tabla 5. Exportaciones Mundiales del Sector Siderúrgico............................................ 31 Tabla 6. Matriz Perfil Competitivo ................................................................................ 32 Tabla 7. Producción de Acero en el Mundo ................................................................... 33 Tabla 8. Matriz Perfil Referencial ................................................................................. 33 Tabla 9. Conflicto por sector ......................................................................................... 36 Tabla 10. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................... 45 Tabla 11. Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) .................................................. 51 Tabla 12. Matriz FODA ................................................................................................... 56 Tabla 13. Matriz MPEYEA del sector siderúrgico. ......................................................... 57 Tabla 14. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ........................................................... 62 Tabla 15. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico ......................................... 64 Tabla 16. Matriz de Rumelt .............................................................................................. 65 Tabla 17. Matriz de Ética ................................................................................................. 66 Tabla 18. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia ........................................ 68 Tabla 19. MEOLP del Sector de Industria Siderúrgica del Perú .................................... 70 Tabla 20. Matriz de Posibilidades de los Competidores del Sector Minería .................. 71 Tabla 21. Objetivos de Corto Plazo ................................................................................. 78 Tabla 22. Tablero de Control Balanceado....................................................................... 86 Tabla 23. Plan Estratégico Integral (PEI) ....................................................................... 92 xii Lista de Figuras Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. ................................................... xiii Figura 1. Exportaciones – Participación de Sectores Económicos ................................. 1 Figura 2. Cartera estimada de Proyectos mineros por tipo de Mineral ........................... 2 Figura 3. Inversiones Chinas en Minería......................................................................... 4 Figura 4. Exportación e Importación FOB: 2008 – 2016, en miles de millones de dólares de 2007. ............................................................................................... 17 Figura 5. Crédito al Sector Privado, Tasa de Variación Anual. ...................................... 19 Figura 6. Flujos de Inversión Extranjera Directa. ........................................................... 24 Figura 7. Estimaciones y Proyecciones de Población. .................................................... 25 Figura 8. Población del Área Urbana Víctima, por Tipo de hecho Delictivo. ................ 26 Figura 9. La Inversión Minera ......................................................................................... 38 Figura 10. MPEYEA del Sector Siderúrgico .................................................................... 58 Figura 11. MBCG del Sector Siderúrgico ......................................................................... 59 Figura 12. MIE del Sector Siderúrgico. ............................................................................ 60 Figura 13. MGE del Sector Siderúrgico. ........................................................................... 61 Figura 14. Organigrama del Sector de Siderúrgico ........................................................... 80 xiii El Proceso Estratégico: Una visión general El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los objetivos de largo plazo (OLP) y los objetivos de corto plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva. Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p. 11), por F. A. D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. xiv El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria global a través del entorno de las fuerzas PESTE (políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito (FCE) en el sector industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos xv (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el proceso con mayores probabilidades de éxito. En la siguiente etapa del proceso se determinan los intereses de la organización, es decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP. Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC, MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas junto a los resultados previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las estrategias, la cual representa el proceso estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación y defensivas que son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la xvi Matriz de Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de esa selección se elabora la Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos (MEPCS) que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias. Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua. La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la responsabilidad social organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente, formen parte de la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas, prácticas y programas que se encuentran integrados en sus operaciones. xvii En la tercera etapa se desarrolla la evaluación estratégica, que se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, del tablero de control balanceado (balanced scorecard [BSC]), de manera que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Asimismo, se presenta un plan estratégico integral (PEI) en el que se visualiza todo el proceso a un golpe de vista. El planeamiento estratégico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, Estado, país, entre otros. Nota: Este texto ha sido tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3a ed. rev., p. 10-13), por F. A. D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. Capítulo I: Situación General de la Industria Siderúrgica En este capítulo se presenta la situación actual de la industria siderúrgica, comprendida por el hierro y el acero. En aspectos relevantes como: (1) las perspectivas económicas del mundo, (2) la evolución del PBI minero peruano, (3) las inversiones en la industria siderúrgica y el sector minero, (4) los proyectos en cartera, (5) la producción siderúrgica peruana, (6) el papel del Estado en la industria siderúrgica y (7) las concesiones mineras referidas a la explotación y producción del hierro y acero. 1.1 Situación General La industria siderúrgica ha sido siempre un sector muy importante para la economía peruana desde las épocas inca, colonial y republicana. Tradicionalmente, la minería ha contribuido a la mitad de los ingresos por exportaciones en el país, como se puede visualizar en la Figura 1. Figura 1. Exportaciones – Participación de sectores económicos. La minería tradicional, entre ellas, la industria siderúrgica exporta el 53.5% contribuyendo así a nuestro país aumentando el empleo, el PBI y generando calidad de vida en las comunidades. Tomado de SUNAT-Aduanas. 2 Perú es uno de los países en el mundo que tiene una extensa variedad de producción de minerales. Nuestro país representa mundialmente el 13% de las reservas de cobre, 4% de las reservas de oro, 22% de las reservas de plata, 8% de las reservas de zinc, 9% de plomo y 6% de aluminio (Ministerio de Energía y Minas [MINEM], 2016). Adicional a ello, la cartera estimada tiene proyecciones mucho más ambiciosas como lo indica la Figura 2. Figura 2. Cartera estimada de proyectos mineros por tipo de mineral. Tomado del MINEM. Actualmente el Perú tiene inversiones de las principales mineras de mundo, como son: Feeport McMoRan, Glencore, Río Tinto, Anglo American, Barrick, Newmont y Gold Fields. Nuestro país está considerado dentro del top 10 de países más ricos en minerales en el mundo, siendo uno de los países que lidera la producción de zinc, oro, plata y otros minerales. De acuerdo a los últimos datos proporcionados por el Ministerio de Energía y Minas, la minería metálica y no metálica representa el 11.6% del PBI, como se evidencia en la Tabla 1, generando ingresos por 16 billones de dólares, representando casi el 50% del total de exportaciones para el país. 3 Tabla 1 Sector económico del Perú Sector económico 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Producto Br uto Interno 100 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 5.5 5 Agropecuario .4 5.4 5 .3 5 .3 5. 2 5 .1 Pesca 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 Minería 13.8 13.6 13.5 14.1 14.3 14.4 14.8 Minería metálica y no metálica 10.6 10.4 10.3 10.9 11.1 11.2 11.6 Hidrocarburos 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 Manufactura 14.2 13.9 13.8 13.8 13.9 13.7 13.7 Procesadores de recursos primarios 3.5 3.4 3.4 3.4 3.5 3.5 3.5 Manufactura no primaria 10.7 10.5 10.4 10.4 10.4 10.2 10.2 Electricidad y agua 1.7 1.7 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 Construcción 6.0 6.0 6.1 6.1 6.2 6.1 6.1 Comercio 10.5 10.3 10.2 10.2 10.1 10.0 10.0 Otros servicios 38.9 38.2 38.1 37.9 37.8 37.3 37.1 Transporte y comunicaciones 7.5 7.3 7.3 7.2 7.2 7.1 7.1 Financiero y seguros 3.2 3.1 3.1 3.1 3.0 3.0 3.0 Servicios prestados a empresas 9.3 9.1 9.1 9.0 9.0 8.8 8.7 Restaurantes y hoteles 2.9 2.9 2.8 2.8 2.8 2.7 2.7 Servicios gubernamentales 3.9 3.9 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 Resto servicios 12.1 11.9 11.8 11.8 11.8 11.7 11.6 Impuestos y derechos de 8.7 10.3 10.9 10.3 10.1 11.2 10.9 importación Nota. BCR, INEI, MIP-2007. http://www.cuanto.org/index.php?modulo=207 En el Perú se estima unas 200 minas operativas y proyectos mineros esperando ser ejecutados por un valor de 60.9 billones de dólares. A nivel mundial, China es el más grande inversor extranjero de proyectos mineros seguidos por los Estados Unidos, Canadá, Japón y Australia. El problema de contracción de la economía mundial, la sobreoferta del hierro y del acero y una parálisis de inversiones privadas y públicas genera un clima de incertidumbre sobre la demanda y los precios de la industria. Empresas como Aceros Arequipa y Siderperú vienen implementando una agresiva reducción de costos de producción para mitigar el impacto de la reducción de precios en el mercado y así generar utilidades. 4 El sector siderúrgico en nuestro país tiene una gran oportunidad para aprovechar esta coyuntura mundial, tomando como estrategias una eficiente reducción de costos de producción y aprovechando una privilegiada ubicación en el Pacífico Sur. El Perú espera recibir inversiones en la industria siderúrgica, en especial en lo que respecta a hierro, de manera significativa. Como podemos apreciar en la Figura 3, que muestra los mapas de los yacimientos de hierro identificados próximos a iniciar operaciones a lo largo del territorio peruano con capital chino: Figura 3. Inversiones chinas en minería. Tomado de: Diario el Comercio, Sector Perú (Abril, 2014). 1.2 Conclusiones Perú tiene un gran potencial para poder desarrollar el mercado siderúrgico a nivel mundial. Como país productor de hierro, tenemos muchas empresas, casi todas de origen chino, que exportan el material para su casa matriz; luego estas casas matrices venden el hierro en diferentes concentraciones y formas. En este sector se tiene grandes expectativas de 5 inversión que representarán para el Perú un fuerte ingreso en impuestos. Por otro lado, el mercado del acero en el Perú está enmarcado en una competencia muy fuerte debido al ingreso del acero chino y turco que con los bajos precios ofertados están captando cada vez más mercado, haciendo retroceder a los productores peruanos como lo son Aceros Arequipa y Siderperú. Ambas empresas han tomado rápida acción en vista de que sus ventas comenzaron a bajar y esto ha permitido que las empresas tengan una mejor plataforma de costos que les permiten enfrentar la baja de precios del mercado internacional manteniendo las utilidades del negocio. El Perú, tradicionalmente, maneja productos de transformación primaria como lo son el acero en sus versiones de láminas o de varillas de construcción. Tanto Siderperú como Aceros Arequipa no han innovado en la fabricación de estos productos y el gigante asiático aprovechó esta ventaja que daba el mercado peruano e ingresaron con bastante éxito, a tal punto que ya tienen el 25% del mercado. El Perú exporta hierro a China, que lo transforma y vende convertido en acero al mundo mediante sus cientos de empresas. Estamos convencidos de que el Perú tiene la fuente de extracción más importante de hierro en Latinoamérica y tiene un gran potencial para aprovechar otros mercados como lo son proveer productos intermedios a las diferentes industrias del mundo, entre ellas la industria automovilística, eléctrica, de la construcción, entre otras. Con todo lo mencionado anteriormente, el Perú cuenta con una gran oportunidad para iniciar a manufacturar productos y sus derivados de acero para venderlos al mundo. 6 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética En este capítulo se establecen la visión, la misión, los valores y el código de ética para la industria siderúrgica. Según D’Alessio (2015) estos aspectos son la brújula del proceso estratégico y con ellos se inicia el camino para desarrollar el plan estratégico de la industria siderúrgica en la etapa de formulación. 2.1 Antecedentes La industria siderúrgica en general ha tenido un leve retroceso durante los últimos dos años. Según la Asociación Latinoamericana del Acero (Alacero), en el 2015 los consumos de productos laminados cayeron en promedio un 3% versus el año 2014 y el acero laminado cayó también en 4%. La desaceleración de la economía peruana contribuyó a que sectores importantes de ella, como construcción y minería, redujeran su crecimiento económico afectando a la industria siderúrgica. Ante esta situación, los principales productores de acero en el Perú tuvieron que establecer una estrategia de reducción de costos muy agresiva, teniendo un enfoque en aumentar la productividad de sus procesos productivos, lo que permitió que se vuelvan a generar utilidades importantes para el sector siderúrgico y a la vez, mantener el nivel de competitividad de precios con los productos importados de China y Turquía. La industria tiene tres tipos de productos derivados del acero y cada uno tiene procesos productivos y tecnologías completamente diferentes: (a) Productos largo (barras) (b) Productos laminados (láminas) (c) Aceros inoxidables y especiales. En el Perú, la manufactura de este tipo de productos se divide de la siguiente manera: 65% productos largos y un 35% para productos planos. Los productos laminados son usados en industrias modernas y de alta rentabilidad por el valor añadido que genera su transformación en bienes de consumo duraderos y los productos largos están estrechamente relacionados con la industria de la construcción y tienen un valor menor ya que su proceso de producción es básico. Los 7 productos de mayor valor agregado son los que se dan en el sector del acero inoxidable ya que están relacionados a la fabricación de piezas para maquinarias con mayor rentabilidad. 2.2 Visión Para el 2027, ser la industria siderúrgica más rentable de Sudamérica, con presencia a nivel global, contribuyendo al desarrollo de las regiones a través de la generación de empleo. 2.3 Misión Ofrecer productos derivados del acero al Perú y al mundo, bajo excelentes estándares de calidad teniendo procesos de mejora continua que aseguren el máximo retorno de la inversión a las industrias del sector, contribuyendo con el crecimiento de la economía y del empleo formal en el Perú. 2.4 Valores Los valores que definimos corresponden al cambio cultural en el sector siderúrgico y que permitan orientar a las empresas a tomar correctas decisiones basadas en:  Ética, orientada a la conducta y transparencia que el sector debe tener con el mercado.  Enfoque externo, siempre pensar no solo en el mercado peruano sino en el mercado mundial, donde el sector puede conseguir mayor participación.  Responsabilidad social, cumplimiento irrestricto de las normas y leyes vigentes en las comunidades y países donde operamos.  Innovación, el sector se mantiene en una constante búsqueda de la excelencia operacional para asegurar estándares de nivel mundial y competitividad. 2.5 Código de Ética El código de ética está influenciado por dos factores: (a) la ética personal y (b) la ética profesional (D’Alessio, 2015). Los principios éticos de la industria siderúrgica son los siguientes: 8  Respetar las leyes peruanas y los acuerdos internacionales firmados por el Perú, preservando la integridad del Estado.  Preservar el medio ambiente mediante el fomento de la responsabilidad ambiental y del desarrollo sostenible con las comunidades.  Mantener las buenas prácticas laborales, comerciales y tributarías para trabajar en armonía con las empresas del sector y del Gobierno.  Respetar la cultura y costumbres de los países donde operamos. 2.6 Conclusiones En este capítulo se ha establecido la visión, que nos brinda el estado deseado del sector siderúrgico en el Perú con una perspectiva global. La misión, que nos da las acciones a ejecutar para el logro de la visión y por último los valores y el código de ética que nos aseguran un correcto manejo de las empresas en el sector. Existe un convencimiento de que esta visión aporta a que el sector maneje productos con un alto valor agregado, que permita generar mayor rentabilidad a las empresas del sector siderúrgico, y una mejora en los ingresos para el Gobierno. La puesta en práctica de los valores y código de ética planteados elevará la calidad del empleo formal en el Perú. El reto es convertir la visión, misión, valores y código de ética en objetivos de corto y largo plazo que permitan controlar la implementación exitosa de las estrategias en el sector. 9 Capítulo III: Evaluación Externa 3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones El análisis tridimensional de las naciones tiene como objetivo evaluar aquellas interacciones y su influencia para el sector siderúrgico, y es donde radica su importancia. En el presente caso, el objetivo no es realizar el análisis para el país en sí, sino realizar un estudio en donde se pueda encontrar las oportunidades y amenazas para el sector siderúrgico que estamos analizando (D’Alessio, 2015). 3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) Para Hartmann (1978) los intereses nacionales son aquellos buscados por un Estado para conseguir algo o protegerse frente a los demás. Por otro lado, Nuechterlein (1973) clasifica los intereses nacionales en cuatro niveles de intensidad: (a) sobrevivencia, amenazas de corto plazo; (b) vitales, amenazas de largo plazo; (c) mayores, tendencias internacionales; y (d) periféricos, afectan a los ciudadanos y empresas en el extranjero. El Plan Bicentenario, preparado por el CEPLAN en el 2009, establece la visión del Perú al 2021 como un país en el que todos los habitantes tienen una alta calidad de vida e iguales oportunidades de desarrollo, que cuenta con una economía en crecimiento y dinámica y cuyo mayor aporte es la erradicación de la pobreza y la pobreza extrema; esta visión se soporta en seis ejes estratégicos: derechos fundamentales y dignidad de las personas, oportunidades y acceso a los servicios, Estado y gobernabilidad, economía, competitividad y empleo, desarrollo regional e infraestructura y recursos naturales y ambiente (CEPLAN, 2009. Tomando en consideración la información del CEPLAN se establecen cuatro intereses fundamentales para el Perú: (a) el bienestar económico de la nación; (b) la educación de calidad; (c) contar con una población saludable; y (d) la seguridad interna y externa del país. Asimismo, consideramos la participación de tres países latinoamericanos con el objetivo de 10 analizar los interés comunes y opuestos y desarrollar una serie de aspectos (económicos, comerciales, etc.), los cuales nos permitan tener un marco general. Estos países son: Brasil, Colombia y Chile. Brasil. Los programas desarrollados por el país más grande de Latinoamérica están orientados a la salud, erradicar la pobreza, dar un salto importante en la educación y concretar el sueño de la casa propia (Gobierno de Brasil, 2012). Adicional a ellos se mencionan programas de salud y de reconocimiento a deportistas. Todos estos programas tienen como objetivo un bienestar económico, orientado a generar mayor educación y empleos. Colombia. Los programas propuestos por el país cafetero no están desligados a los que Brasil y Perú están desarrollando para sus propias naciones. La visión y objetivos están direccionados a economía, sociedad, educación y salud (DNP, 2013). Chile. El programa que tiene Chile es bastante ambicioso, ellos han designado un desarrollo sostenible y han conceptualizado estos términos como un desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades (Sistemas de las Naciones Unidas en Chile, 2016). En este desarrollo sostenible tiene como grandes puntos de trabajo el eliminar la pobreza, hambre cero, salud y bienestar, y educación y calidad. Al evaluarlo de manera transversal con nuestros objetivos vemos que la mayoría de ellos, si bien es cierto no están en el mismo orden de prioridad, tienen similitud y es que se consideran los puntos más importantes para trabajar en la mayoría de naciones. En la Tabla 2 se presenta la Matriz de Intereses Nacionales del Perú en la que se consolida los intereses comunes u opuestos que tienen los países que hemos evaluado frente a nuestro país. 11 Tabla 2 Matriz de Intereses Nacionales (MIN) Intensidad del interés Intensidad Interés nacional Supervivencia Intensidad vital Periférico importante (crítico) (peligroso) (serio) (molesto) Chile Bienestar económico Colombia Brasil Colombia Educación de calidad Chile Brasil Chile Población saludable Colombia Brasil Seguridad interna y Chile Brasil externa Colombia Nota. Elaboración propia 2017. 3.1.2 Potencial nacional Con el objetivo de evaluar las fortalezas y debilidades de nuestro país y contrastar sus intereses con la realidad nacional, se estudiarán los siete dominios conocidos de poder nacional: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico; (d) tecnológico y científico; (e) histórico, psicológico y sociológico; (f) organizacional y administrativo; y (g) militar (D’Alessio, 2015). Dominio demográfico. Una de las principales fortalezas que tiene nuestro territorio es la cantidad de personas jóvenes que lo componen. El 27% del total de la población son jóvenes de 15 a 29 años, lo cual representa 8 millones 377,000 personas. Otro dato importante es que 92 de cada 100 jóvenes pertenecen a la población económicamente activa (PEA), según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2015). Dominio geográfico. Otra de las fortalezas del Perú es su extensión territorial, la 2 variedad de climas y riquezas naturales. El territorio peruano tiene 1´285,215.60 km , es el tercer país más grande de Sudamérica y ocupa el puesto 20 en tamaño en el mundo, se encuentra en la cuenca del Océano Pacífico y está ubicado en la parte central de América del Sur. El 11.7% del territorio peruano es costa, 28% es sierra y el 60.3% es selva (INEI, 2015). 12 Por otro lado, según la Central Intelligence Agency (CIA), el 3.1% de la tierra es cultivable y entre las principales riquezas naturales que contiene se encuentran: cobre, plata, oro, petróleo, madera, pescado, mineral de hierro, carbón, fosfato, potasa, energía hidroeléctrica y gas natural (CIA, 2017). Dominio económico. El PBI del Perú es USD 409,900 millones de dólares con una tasa de crecimiento del 4.1% en el tercer trimestre del 2016, el cual ha venido creciendo de manera paulatina. El 58.5% del PBI es originado en servicios, 34.2% es del sector industrial y el 7.3% la agricultura (CIA, 2016). Dominio tecnológico y científico. En este aspecto nuestra debilidad es grande. Ciertamente el Perú está avanzando a paso lento el desarrollo tecnológico, que no es suficiente para seguir creciendo como país. Del total de hogares en el Perú, solo el 32.6% cuentan con al menos una computadora (INEI, 2015). Dominio histórico, psicológico y sociológico. Otra debilidad del Perú es la poca asertividad para aprovechar las oportunidades históricas, con ello no estamos hablando de la forma en que el peruano desarrolló su creatividad para poder obtener una fuente de ingresos, sino es todo lo opuesto. Desde la independencia del Perú, en donde tuvimos el auge del guano y el salitre, la guerra con Chile, dictaduras militares y, por supuesto, la eliminación del terrorismo, el Perú no ha tenido la capacidad de cambiar la forma de pensamiento y poder aprovechar esas oportunidades que poco a poco hemos ido perdiendo, lo cual nos genera más pobreza y por ende menos educación y menos salud. Dominio organizacional y administrativo. Otra debilidad de nuestro país es la poca o nula democracia de los últimos años. Definitivamente hemos ido mejorando, de forma lenta; hemos pasado por Gobiernos que eliminaron el terrorismo, Gobiernos en donde se desataron las violencias internas y todo lo bueno que pudieron hacer algunos presidentes fueron opacados por sus mismos actos de corrupción. Al día de hoy se vive un ambiente de 13 inseguridad ciudadana, en donde nos damos cuenta de que el Estado no realiza bien su papel y donde la corrupción más grande sale desde nuestros gobernantes. Dominio militar. Por último, tenemos el dominio militar el cual es otra debilidad enorme que tiene el Perú. Sabemos que la educación militar tiene un limitado desarrollo. Al año 2012 el gasto militar representó el 1.28% del PBI y si a eso le adicionamos la corrupción interna de las malas compras de camionetas policiales y armamentos podemos corroborar las limitaciones que tenemos en este dominio (CIA, 2012). 3.1.3 Principios Cardinales Según Hartmann (1978), los principios cardinales son lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos (D’Alessio, 2015). De acuerdo a ello, es importante analizar la interacción que se pueda tener con otros países; para ello consideraremos cuatro principios: influencia en terceras partes, lazos pasados, presentes y futuros, contrabalance de intereses y la conservación de enemigo. Influencia de terceras partes. Las oportunidades para Perú se han incrementado de forma sustancial, esto debido a los acuerdos de libre comercio firmados y a las entradas a nuevos países que nos han permitido favorecer nuestra economía y generar sinergias con naciones para poder seguir teniendo acuerdos comerciales. Lazos pasados, presentes y futuros. Hemos pasado por procesos como la delimitación 2 del mar con Chile en la Corte de La Haya, que otorgó a Perú 50,000 km de mar, dando mayor claridad para mirar al futuro y poder afianzar y crear nuevas relaciones con dicho país, lo cual debe ser tomado como referencia para los tratamientos con otros países vecinos, buscando fortalecer la confianza y generar el desarrollo de las naciones. Contrabalance de intereses. Tal como ha pasado en los años anteriores, los intereses de los países cada vez se hacen más transparentes y ello ayuda a las buenas relaciones en base a confianza de las naciones. Por otro lado, es importante mencionar la búsqueda de nuevos 14 aliados estratégicos, que nos permitan seguir realizando sinergias y entrar a nuevos mercados. Conservación del enemigo. Sabemos que en nuestro continente tenemos grandes competidores como Chile y Brasil, los cuales, al igual que Perú, están en búsqueda de nuevos inversionistas. Es importante tener clara la estrategia en este punto para poder capturar a estos inversionistas y poder seguir desarrollando el país. 3.1.4 Influencia del Análisis en el Sector Siderúrgico Recordemos que en el 2013 este sector tuvo un crecimiento anual de 7.6%, cifra que fue confirmada por un estudio realizado por el Centro de Inteligencia de Negocios y Mercados de Maximice (Gestión, 2013). En el 2015, el sector siderúrgico tuvo un decreciente estado debido a las importaciones que China y Turquía realizaban, según lo indica el presidente del Comité General de Proveedores de la Cámara Peruana de la Construcción – Capeco (Gestión, 2015). Desde el 2017, la industria del sector siderúrgico ha comenzado a incrementar sus acciones debido a la demanda de China y las promesas que ha realizado el presidente de los EE.UU., Donald Trump a favor de los negocios, según lo mencionó Yuen Low, analista de Shore Capital en Londres (Gestión, 2017). Estos puntos mencionados influyen en gran medida en lo que es ahora el sector siderúrgico en donde se ve un crecimiento lento pero seguro en esta industria a nivel mundial y especialmente en el continente asiático, países que son los que más utilizan estos materiales. Adicional a ello, estos materiales son fuente de muchos de los productos terminados que tenemos hoy en día y que son útiles para nuestra sociedad, como por ejemplo los autos. 3.2 Análisis Competitivo del País Según el ranking de competitividad del World Economic Forum (WEF) para el periodo 2016-2017, el Perú se ubica en el puesto 67 entre 138 países, teniendo en consideración que respecto al periodo anterior Perú ha subido dos posiciones. Por otro lado, a 15 nivel sudamericano nos encontramos en la tercera posición. El ranking del WEF ha identificado tres etapas de desarrollo en las cuales se ubican los países, en la primera se encuentran los países cuya competitividad es impulsada por los requerimientos básicos, en la segunda se encuentran los países cuya competitividad es impulsada por los potenciadores de eficiencia, y en la tercera se encuentran los países cuya competitividad es impulsada por la innovación y los factores de sofisticación. Según este ranking, el Perú se ubica en la segunda etapa de desarrollo (WEF, 2016). Dentro del WEF Perú ha mejorado en siete de los 12 pilares en los que se mide el ranking: instituciones (116 a 106), salud y educación básica (100 a 98), educación superior y capacitación (82 a 80), eficiencia del mercado laboral (64 a 61), sofisticación de mercados financieros (30 a 26), preparación tecnológica (92 a 88), y sofisticación empresarial (81 a 78). Por otro lado, es importante precisar que tenemos una serie de problemas en los que debemos de trabajar para realizar negocios: Burocracia gubernamental, regulaciones laborales restrictivas, corrupción, inadecuada infraestructura, normas tributarias, impuestos, inseguridad, entre otros. Perú viene experimentando un crecimiento favorable el cual se ve reflejado en el ranking mencionado anteriormente y es justamente por las buenas estrategias realizadas en los contratos de libre comercio y en la buena situación económica en la que nos encontramos; todos estos factores han respaldado el nivel de eficiencia en el que nos encontramos actualmente. 3.2.1 Condiciones de los Factores El Perú se encuentra en la costa oeste del continente sudamericano, en la cuenca del 2 Océano Pacífico. El Perú tiene un área de 1’285.215,60 km . La cordillera de los Andes atraviesa el Perú desde su frontera sur y sureste con Chile y Bolivia respectivamente, hasta su frontera norte con Ecuador. La cuenca amazónica tiene origen en el Perú desde donde el río 16 Amazonas empieza su trayecto hacia el Océano Atlántico atravesando Colombia y Brasil al este del Perú. Debido a la variedad de tipos de regiones, costa, sierra y selva, y tipos de climas, el Perú puede ofrecer una variedad de recursos naturales, en especial minerales. El Perú cuenta con un litoral propicio para el desarrollo de puertos debido a la profundidad de sus aguas (D’Alessio, 2015). Según el United States Geological Survey (USGS) el Perú se ubica entre los ocho principales países con reservas de metales (Larraín Vial, 2012). En Latinoamérica, el Perú es el primer productor de oro, plomo, estaño y zinc, y segundo mayor productor de plata, cobre, molibdeno, cadmio, selenio y fosfatos (USGS, 2013). 3.2.2 Condiciones de la Demanda Como se puede apreciar en los últimos 5 años hemos estado en un constante crecimiento con respecto a las exportaciones e importaciones que realizamos, teniendo en consideración un pico importante que se ha desarrollado en el 2016 con respecto a exportación, cuya razón es el apoyo que el Estado ha dado para que los empresarios puedan realizar citas y concretar las relaciones laborales que han permitido este incremento, según lo indica en el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Todo ello nos indica que el consumo interno ha sido uno de los actores más importantes de generación de la economía y el crecimiento que esta ha generado, esto se observa en la Figura 4. Según el diario Gestión, estamos ocupando el cuarto lugar en el ranking mundial de acceso a mercados, lo cual es una importante apreciación que se debe tener en cuenta con el objetivo de valorar que los países nos están abriendo sus mercados para ser parte de sus economías y, en definitiva, elevar la nuestra dando trabajo a más peruanos, enriqueciéndonos de nuestros productos exportados y generando una economía transparente que nos permita ir creciendo como nación. 17 Figura 4. Exportación e Importación FOB: 2008-2016, en miles de millones de dólares de 2007. Tomado de “Exportaciones e importaciones” por INEI 2016. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-tecnico- n02_exportaciones-e-importaciones-dic2016.pdf 3.2.3 Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas En el sector siderúrgico existen muchas empresas que tienen muchos años de experiencia en el mercado. Estas empresas tienen un claro liderazgo en costos por las economías de escala que manejan. Entrar a estos mercados demandaría un análisis en detalle de la rentabilidad generada y de los riesgos que implica enfrentar un mercado nuevo. El Perú tendría que seguir innovando en tecnología y optimizar aún más los costos operativos para poder manejar correctamente los precios finales con los clientes del sector. En línea con ello, el Foro Económico Mundial (WEF 2016-2017) nos da una excelente noticia: Perú se ubica en el puesto 67 y hemos subido dos puestos en el ranking de los 138 países en los cuales se realiza este sondeo. Otro dato importante es que nos mantenemos terceros en Sudamérica. Por otro lado, para que el Perú siga creciendo se menciona que debemos de mejorar en dos de los pilares con los que se realizan la medición y que, por cierto, hemos retrocedido en cuanto a puntuación: Eficiencia del mercado de bienes e innovación. Estos pilares se pueden traducir en no contar con capacidad de innovar y que el tiempo para que se pueda iniciar un negocio en Perú es bastante más largo que lo que se mide de manera internacional, es por ello que debemos considerar si estamos haciendo lo correcto, 18 ya que nuestra legislación actual nos lleva por estos caminos, los cuales debemos de seguir para tener la tranquilidad y ser considerados como propiciadores de negocios formales. No obstante, tenemos fortalezas (llamadas pilares por el informe del WEF) que nos respaldan, por ejemplo en las instituciones del Gobierno, salud y educación básica, educación superior y capacitación, eficiencia del mercado laboral, sofisticación de mercados financieros, preparación tecnológica y sofisticación empresarial; las cuales han mejorado y se han mantenido durante estos tres últimos años. El Perú ha favorecido la apertura del comercio, desde hace varios años, a los países para que ellos vengan y trabajen con y para nosotros, eliminando muchas barreras y firmando acuerdos y tratados comerciales los cuales nos permiten contar con un comercio variado y hasta en cierta manera homogeneizado, pero en el Perú la mayor cantidad de empresas que existen son micro y pequeñas, ya que es un país dominado por gente emprendedora, con empresas cuyo valor agregado es el precio, que es un referente en el mercado pero no lo es todo, y más aún con la enorme competencia que ofrecen las empresas globalizadas; es por ello que es importante considerar el crecimiento y la dedicación del Estado para que estas empresas tengan un acompañamiento con el objetivo de lograr mejores y mayores empresas en el sector. 3.2.4 Sectores Relacionados y de Apoyo En definitiva, el sector más importante relacionado y que genera apoyo a todas las demás industrias es el financiero. Con respecto a ello, el BCR (2016), informó que el sector privado creció en 7.7%, a julio de 2016, en lo que respecta a la solicitud de un crédito, asimismo se indica que el crédito en soles fue el más usado que el de dólares debido a las medidas de desdolarización que se han implementado por este mismo organismo, lo que se visualiza en la Figura 5. 19 Figura 5. Crédito al sector privado, tasa de variación anual. Tomado del Banco Central de Reserva del Perú 2016. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas- Informativas/2016/nota-informativa-2016-08-18.pdf El acceso al financiamiento de las empresas es necesario, ya que permite el crecimiento y por ende expansión y conocimiento de la empresa al Perú y al mundo. La industria siderúrgica es una industria formal, por lo cual no hay mucha preocupación con respecto a la solicitud de un préstamo ya que es seguro que pueda ser considerado no solo por un banco sino por la mayoría de bancos del sector, ya que al ser una de las industrias más importantes es una de las que más genera dinero, trabajo y oportunidades en nuestro país. Otro factor importante en el sector es la infraestructura, la cual no se ha desarrollado de manera general y tenemos aún deficiencias en la misma. Según Gestión (2016): Invertir en infraestructura potenciaría los bajos niveles de productividad y competitividad del Perú, como detalla la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE). La falta de una diversidad productiva cierra las puertas a más mercados internos y externos y limita la economía peruana a sostenerse en pocos productos, en especial materias primas (párr. 5). De esta manera, es un punto importante para ponerlo en la agenda y considerar desarrollar nuestra infraestructura ya que esto nos permite llegar a nuevos mercados y comercios los cuales nos van a apoyar en seguir incrementando la economía. 20 3.2.5 Influencia del Análisis en la Industria Siderúrgica El presente análisis del sector nos muestra que existen mejoras a nivel socioeconómico que han llevado a generar una mayor cantidad de empleos y generado mayor cantidad de bienes y servicios los cuales están a disposición del mercado. También nos muestra el análisis de una situación preocupante donde el Perú pierda mercado y por ende competitividad en el mundo, ya que esto nos imposibilitaría seguir creciendo como nación y frenaría nuestra economía. Nuestro país tiene como ventaja competitiva su geografía, ya que tenemos acceso a la mayoría de mercados de manera directa, ya sea por mar o por tierra. Parte de la inversión necesaria ya se ha ido llevando a cabo, en este sentido, se habla del puerto del Callao, que se ha convertido en uno de los más grandes y tecnológicos de Sudamérica, en donde se reciben barcos de gran magnitud. Aun así se debe mejorar la infraestructura portuaria, ya que la mayor cantidad de movimiento de la industria siderúrgica se transporta por vía marítima. La influencia del Perú en el mercado es pequeña debido a que el gran monstruo de este sector está situado en Asia. En Sudamérica somos uno de los más importantes del mercado, teniendo solo por delante a Brasil, Chile y Colombia, países que son los que más producción y participación tienen en el mercado. Si el Perú contará con rutas terrestres buenas, permitiría una mejor fluidez de los productos de extracción, los cuales necesitan ser llevados de un lugar a otro para su explotación y transformación, realizar los productos terminados y su posterior venta. En Perú, nuestras carreteras no son lo suficientemente buenas para poder desarrollar una fluidez en el transporte, por ello es importante mejorar su calidad e incrementar la seguridad en ellas, generando así un círculo de empresa, comercialización y venta. 21 3.3 Análisis del Entorno PESTE Este análisis o esquema se utiliza para diagnosticar, evaluar y analizar las variables del entorno con el que se va a influenciar al sector al que nos estamos dirigiendo. 3.3.1 Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P) La Constitución del Perú avala la exploración y explotación de los recursos, tanto renovables como no renovables, según el artículo 66. Por otro lado, existen conflictos sociales y entre las poblaciones porque no hay una claridad en la propiedad del suelo y subsuelo y por ello se desencadenan, en ciertas ocasiones, discusiones, peleas y hasta vandalismo por parte de la sociedad. Asimismo, a nivel jurídico el sector siderúrgico se encuentra regido con los siguientes documentos: - Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería, Decreto Supremo N° 014-92- EM (1992). Considera dentro del alcance de la Ley a todo lo relacionado al aprovechamiento de las sustancias minerales del suelo y del subsuelo del territorio nacional, así como las del dominio marítimo. Luego de varias modificaciones y de su rectificatoria como TUO (Texto Único Ordenado), esta Ley es la principal herramienta utilizada para la industria minera en el Perú. Da el marco jurídico para saber qué actividades mineras son permitidas y cuáles son las formas legales de ejercerlas, cuáles son las reglas para las concesiones mineras, la participación del Estado en la industria minera, obligaciones de los titulares de las concesiones, extinción de las concesiones, así como el marco legal para la tributación de las empresas titulares mineras. En los últimos capítulos de la norma se agregaron 2 puntos importantes referidos a bienestar y seguridad del personal y manejo medioambiental de las concesiones mineras. - Decreto Supremo N° 055-2010-EM (2010), que aprueba el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y otras medidas complementarias en minería. En esta ley se tienen en 22 cuenta aspectos referidos a bienestar, escuelas, recreación, servicios de asistencia social y de salud, no considerados en el Reglamento de Seguridad e Higiene Minera. La Ley detalla todo el marco jurídico de la responsabilidad de las empresas mineras y sus integrantes sobre la seguridad ocupacional de los colaboradores en la industria minera. El manejo de la seguridad de los trabajos realizados por contratistas, programa de capacitaciones anuales para los trabajadores sobre temas obligatorios con certificación, y el correcto uso de los equipos de protección personal. - Ley 28611, Ley General del Ambiente, en donde se establece el marco jurídico para el cuidado y respeto del aire, suelo y subsuelo, el deber de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente, así como sus componentes, asegurando particularmente la salud de las personas en forma individual y colectiva, la conservación de la diversidad biológica, el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y el desarrollo sostenible del país. El enfoque principal de la Ley se basa en tomar las medidas de prevención y precaución de los productos mineros y los suministros para su explotación. La correcta aplicación de esta Ley asegura a la empresa evitar tener costos extras debido a malas prácticas medioambientales que pueden originar inclusive la paralización de las actividades de la empresa por daños mayores o incontrolables a las comunidades cercanas a los asientos mineros. Uno de los males que aqueja los sectores o industrias es su informalidad e ilegalidad. Cuando hablamos del sector informal nos referimos a las organizaciones que no cumplen con permisos para realizar la actividad y operan en zonas prohibidas. 3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) La Cámara de Comercio de Lima proyectó que en el 2017 el PBI se situará en 4.2% (Gestión, 2016), debido a que la inversión privada podría reaccionar más lentamente y esto 23 desencadenaría un freno en el desarrollo de cada uno de los sectores de producción, lo cual se puede visualizar en la Tabla 3. Tabla 3 PBI por sectores económicos Sectores 2014 2015 2016 2017 PB I 2.4 3.3 3.8 4.2 Agropecuari o 1.9 3.3 0.9 3.8 Pesca -27.9 15.9 -9.5 15.5 Minería-Hidrocarburo -0.9 9.5 15.9 7.4 Manufactura -3.6 -1.7 -2.8 3.9 Electricidad y agua 4.9 6.1 7.7 5.4 Construcción 1.9 -5.8 -0.3 3.7 Comercio 4.4 3.9 2.5 3.5 Servicios 5 4.2 4.8 4.9 Nota. MEF, BCRP, INEI, IEDEP. Elaboración: IEDEP. Recuperado de: http://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r751_1/01.pdf Otros indicadores importantes para este análisis son la inflación y el tipo de cambio. Estos dos indicadores nos permiten ver la perspectiva financiera de un país. En el caso del Perú, esto se reflejó en el mayor incremento de precios en el año 2008, cuando la inflación fue de 6.65%, según el BCR (Correo, 2009). Adicional a ello, el dólar, en promedio, viene incrementándose desde el 2013 hasta la fecha; actualmente el tipo de cambio es S/ 3.28 (Gestión, 2017). Otro factor importante a mencionar es la inversión extranjera directa, factor que nos permite analizar qué tan bien nos ve el mercado para ser referentes en generar nuevas empresas y cómo nuestras políticas nos ayudan a comercializar y ser una nación más abierta a ello. En ese sentido, vemos en la Figura 6 que desde el 2012 hemos tenido una fuerte caída que se sigue manteniendo hasta las proyecciones del 2017 y 2018, es por ello que debemos trabajar para que nuestro país fomente propuestas de inversión. 24 Figura 6. Flujos de inversión extranjera directa. Tomado de Pro Inversión. Recuperado de http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&jer=5652&se c=1 Por otro lado, es importante mencionar que el sector financiero viene realizando un papel importante en la economía peruana, generando nuevos puestos de trabajo, más empleo, cartera de nuevos clientes y bancarizando a más empresas que, como hemos podido apreciar, en su mayor porcentaje son micro y pequeñas empresas. 3.3.3 Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S) Según el INEI (2016) (en la Figura 7), se proyecta que a finales del 2017 el Perú llegue a casi 32 millones de personas, ya que tenemos un crecimiento promedio anual de 337,000 personas, siendo la octava nación de América más poblada. Por otro lado, según APEIM (2016), los niveles socioeconómicos han aumentado: en el 2013 se tenía un 46.5% de personas entre el nivel socioeconómico A y C, al 2016 este porcentaje ha aumentado a 51%, lo cual nos indica que nuestra economía está creciendo y no se ha frenado. Es importante mencionar que estos porcentajes son bastante buenos debido al emprendimiento que, como nación, está teniendo el Perú; para el Estado es un importante hito el que más peruanos puedan ser parte de la PEA y puedan aportar a su nación y sería trascendente que el Estado tome como suyo un proyecto de seguir incluyendo a más personas en este porcentaje y de esa manera seguir creciendo. 25 2007 2008 2009 2010 Crecimiento 2011 2012 2013 2014 Poblacional, 2015 2016 2017 2017, 31,826,018 Figura 7. Estimaciones y proyecciones de población. Tomado de INEI. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/population-estimates-and-projections/ Otro factor social a considerar es la cantidad de incidencias en los delitos que se cometen en el Perú, donde los más comunes son los robos, seguidos por la estafa y por último las amenazas e intimidaciones. Según el reporte de INEI (2016) (Figura 8), estos delitos vienen tornándose cada vez menos año a año, pero lo cierto es que la percepción de inseguridad ciudadana en las personas se hace cada vez mayor y este punto, a decir verdad, es considerable al querer poner una empresa o al querer emprender un nuevo negocio, ya que con esta inseguridad nadie puede sentirse seguro de emprender. 3.3.4 Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T) La inversión que contamos en el Perú para desarrollar tecnología es mínima en comparación con países de la región como Chile o Brasil, y más aún con países netamente tecnológicos como Estados Unidos, Singapur o Dinamarca. El Perú no invierte ni el 0.3% de su PBI en innovación y desarrollo mientras que Estados Unidos supera el 2.5% del suyo. Definitivamente es muy baja la inversión que se realiza en este rubro y va en línea a la baja competitividad que tenemos en el mundo, ya que la competitividad y la tecnología son proporcionales. Parte de la diferencia es que las empresas privadas tampoco invierten en 26 investigación, como sí lo hacen en países como Estados Unidos o Canadá, hasta incluso las empresas en nuestro país hermano, Chile. Cabe señalar que lo requerido por la industria siderúrgica en el Perú es volver más eficiente la cadena de producción para elevar el volumen de ventas a través de mayor cantidad de productos, para ello es necesario modernizar los hornos de fundición de maquinaria, con características que permitan no generar mermas en el proceso de aleación, así como mejorar la calidad del acero con menos material para hacerlo más resistente o que envejezca más lento que el promedio a través de patentes químicas. También, en la industria de productos terminados, lograr reducir la cantidad de material en la fabricación de piezas aceradas y que estas conserven o mejoren la calidad a través de equipos con tecnología sofisticada. El Perú está en la etapa de mejora de procesos de fundición y se están patentando procesos, aún a nivel interno, perfeccionándose antes de ser lanzados al mundo siderúrgico. Figura 8. Población del área urbana víctima, por tipo de hecho delictivo. Tomado de INEI. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/sc-junio2014- final.pdf. 3.3.5 Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E) El Perú es uno de los países con mayor diversidad ecológica en el mundo, tenemos una gran diversidad de flora, fauna y tierras que nos permiten ser muy ricos en cuanto a mini 27 ecosistemas, lamentablemente no se ha conseguido realizar una explotación mayor de dichos ecosistemas. Una de las fuertes contaminaciones medioambientales que tenemos es en nuestro mar, agua de los ríos y la explotación de los árboles que están haciendo que parte de nuestra selva se destruya. Con respecto al medio ambiente, existe la Ley 28611, Ley General de Ambiente, cuya promulgación se realizó en el año 2010, y que nos indica que el fin es regular el desarrollo de las diferentes actividades productivas en el Perú. Lamentablemente, en el Perú, si bien es cierto existe una Ley sobre el cuidado del medio ambiente y la preservación del mismo, no contamos con presencia del Estado como ente regulador y por ello existen una serie de empresas informales que obstruyen nuestro crecimiento y destruyen más nuestro medio ambiente. 3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) Según lo que se ha obtenido de la MEFE, las oportunidades más importantes para el Perú es la mayor declaración de yacimientos, la estabilidad política y el crecimiento económico, así como la seguridad para los inversionistas, mientras que la amenaza más importante es la oposición de las comunidades a las fábricas mineras. El valor total obtenido es de 2.76, como se puede apreciar en la Tabla 4. En ese sentido, podemos afirmar que el Perú está encima del promedio en su esfuerzo por aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno. 3.5 La Industria Siderúrgica y sus Competidores Según Porter (2009) los competidores en una industria son también los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y los posibles ingresantes. Los competidores del Perú en el mercado del hierro sudamericano son Brasil, Chile y en menor medida Colombia. No hay muchos productos sustitutos del hierro para poder fabricar acero y constantemente los 28 grandes proveedores de acero buscan integrarse verticalmente hacia atrás para poder ingresar y reducir sus costos de fabricación. Tabla 4 Matriz Evaluación de Factores Externos Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación O portunidades O1. Mayor declaración de yacimientos 0.11 4 0.44 O2. Aumento de precios por baja producción en China 0.08 3 0.24 O3. Desarrollo de nuevos mercados 0.10 4 0.40 O4. Estabilidad política y crecimiento económico 0.08 3 0.24 O5. Seguridad para el inversionista 0.08 3 0.24 O6. Flexibilidad Tributaria para la explotación de nuevos yacimientos 0.07 2 0.14 0.52 1.70 Amenazas A1. Volatilidad de la cotización internacional del Hierro 0.08 2 0.16 A2. Sobreproducción mundial de hierro 0.10 3 0.30 A3. Oposición de los pueblos a las industrias siderúrgicas 0.09 2 0.18 A4. Importación de productos chinos a bajo costo 0.08 2 0.16 A5. Déficit de infraestructura de transporte 0.07 2 0.14 A6. Cambios político-comerciales en el mundo afectan TLC 0.06 2 0.12 0.48 2 1.06 TOTAL 1.00 2.76 Nota. Valor: 4=responde muy bien, 3=responde bien, 2=responde promedio, 1 = responde mal 3.5.1 Poder de Negociación de los Proveedores De acuerdo a lo establecido en nuestra Constitución (1993), en el artículo 66, se hace mención que los recursos naturales, renovables y no renovables son de patrimonio de la nación, siendo que el Estado es soberano en su aprovechamiento. De acuerdo a esta afirmación podemos inferir que nuestro principal proveedor es el Estado y es él quien otorga las concesiones y en definitiva tiene un alto poder de negociación. Por otro lado, tenemos proveedores que nos ofrecen las maquinarias para realizar la exploración y explotación de los minerales y cuyo poder de negociación, por estar en un 29 mercado abierto, es bastante bajo debido a que no existe un comportamiento o patrón que nos obligue a solo trabajar con un proveedor. Dentro de estos proveedores tenemos a: Abengoa, ABS, Ferreyros y Unimaq, como los más reconocidos en el mercado. 3.5.2 Poder de Negociación de los Compradores El sector ha tenido un decrecimiento bastante importante durante el 2016, el cual ha sido por causas del freno que puso China al consumir estos materiales y a las elecciones de Estados Unidos, con respecto a su nuevo presidente. En el Perú, el nivel de negociación de los compradores va proporcional al tamaño de la empresa, es decir que las grandes empresas tienen un poder mayor de negociación con respecto a las condiciones de compra y pago. Si bien es cierto es un sector bastante grande, también es cierto que es un commodity y por ende se rige a los precios internacionales debido a que no tienen valor agregado. En ese sentido, es que el poder de los compradores vendría a ser neutral. 3.5.3 Amenaza de los Sustitutos Con respecto al sector siderúrgico contamos con muy pocos sustitutos, no obstante existen algunas fibras que pueden ser eficaces para la labor que realizan el hierro y el acero, pero estas fibras son de escaso uso en el mercado y tienen un valor elevado debido a que son productos importados. En líneas resumidas podemos mencionar que la amenaza de productos sustitutos es bastante baja y que en vez de ser una amenaza podemos transformarla en una fortaleza debido a que los productos son únicos. 3.5.4 Amenaza de los Entrantes La amenaza de los nuevos entrantes es baja ya que los minerales ya son extraídos en la actualidad y ya se encuentran en la etapa de la explotación y todo ello es para abastecernos como nación y para exportar a los países con los que se comercializan. Por otro lado, el tener nuevos entrantes significaría una inversión millonaria para comenzar a explorar y explotar 30 estos minerales y este es otro de los motivos por los cuales consideramos que la amenaza es baja. 3.5.5 Rivalidad de los Competidores A nivel internacional, tenemos tres grandes competencias: (1) la líder ArcelorMittal, (2) Posco (coreana) y, (3) Nippon Steel (japonesa). Estas empresas se encuentran principalmente en el sector de la construcción, transporte y automotriz, en donde obtienen la mayor parte de sus ganancias. No podemos dejar de lado que estas empresas se encuentran, también, en el sector doméstico y embalaje. Por otro lado, y guardando las diferencias, a nivel nacional contamos con dos grandes competidores Aceros Arequipa y Siderperú, estas dos empresas tienen la mayor cantidad de mercado en el Perú. La competencia en este sector es bastante alta en lo que respecta a nivel internacional ya que China tiene el mayor porcentaje de productos que se comercializan. 3.6 El sector Siderúrgico y sus Referentes En la Tabla 5 se detallan las exportaciones a nivel mundial y las que corresponden a la industria siderúrgica del Perú. 3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) 3.7.1 Matriz Perfil de Competitividad (MPC) Esta matriz es una herramienta que permite identificar a los principales competidores del sector y dentro de este sector se han definido los siguientes factores de éxito: (a) acceso a financiamiento, (b) tamaño del mercado, (c) capacidad de producción, (d) calidad del producto y (e) disponibilidad y costos de la mano de obra. Según lo que indica D’Alessio (2015) estas variables definen la dirección de la organización, indicando los aspectos a tener en consideración y sobre los cuales debe desarrollarse la ventaja competitiva. 31 En ese sentido, se eligió dos países con los que desarrollamos la Matriz de Intereses Nacionales, Brasil y Chile, quienes son competidores directos en la industria siderúrgica y referentes a nivel Sudamérica. Tabla 5 Exportaciones mundiales del sector siderúrgico Mundo 2005 2013 Europa Mundo 47.7 40.8 Europa 36.9 30.1 Asia 3.1 2.4 Asia Mundo 26.4 35.0 Asia 18.7 20.6 Europa 3.4 4.1 Japón Mundo 8.7 8.6 Asia 7.0 6.5 América del 0.7 0.9 Norte Otras economías en Asia Mundo 17.8 26.4 Asia 11.7 14.2 Europa 2.6 3.2 Comunidad Estados Inde pendientes (CEI) Mundo 10.9 9.6 Europa 3.7 3.4 Comunidad Estados Inde pendientes (CEI) 2.0 3.2 Nota. Recuperado de https://www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/its2014_s/its14_merch_trade_product_s.htm Se escogieron cinco factores claves de éxito los cuales están orientados al desarrollo de la industria siderúrgica y cómo se encuentran actualmente en el mercado (ver la Tabla 6). Dentro de estos factores tenemos acceso a financiamiento y tamaño de mercado, estos factores los hemos puntuado con un peso de 0.3 ya que nos permite desarrollarnos como industria y poder seguir creciendo, luego contamos con calidad de producto con un peso 0.2, ya que consideramos que si el producto no cuenta con la calidad requerida por el mercado no puede ser referente a nivel mundial y por último tenemos capacidad de producción y disponibilidad y costo de mano de obra con un peso de 0.1, estos factores permiten ver la capacidad instalada de la industria y la disponibilidad de mano de obra con la que el país contará. 32 Tabla 6 Matriz Perfil Competitivo Perú Brasil Chile Factores claves de éxito Peso Puntaje Pond. Puntaje Pond. Puntaje Pond. 1. Acceso a financiamiento 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2 2. Tamaño del mercado 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2 3. Capacidad de producción 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4. Calidad del producto 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 5. Disponibilidad y costo 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 de mano de obra TOTAL 1 3.3 3.5 3.4 Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. 3.7.2 Matriz Perfil Referencial (MPR) En la matriz referencial (ver la Tabla 8) se realizó la comparación del sector con el de China, y Brasil, ya que ellos son los referentes del mercado mundial y regional, según el World Steel Association (ver la Tabla 7). 3.8. Conclusiones Al analizar toda la evaluación externa podemos considerar que el Perú no es referente para este mercado ya que China, que es su potencial amenaza, tiene la mayor cantidad de producción siderúrgica, la cual es comercializada y consumida por ese país asiático. El sector cuenta con sustitutos a un precio muy elevado, por lo cual consideramos que es una ventaja competitiva y debemos sacarle el mayor provecho con el objetivo de ser más atractivos en el mercado. Nuestra principal referencia es China, que a su vez es una oportunidad para imitar, superar e ingresar a su propio mercado con el objetivo de explorarlo y fidelizarlo. 33 Tabla 7 Producción de acero en el mundo Miles Miles Miles N° País N° País N° País TM TM TM 1 China 822,700 21 Bélgica 7,345 41 Chile 1,119 2 Japón 110,665 22 Sudáfrica 7,210 42 Grecia 998 3 EE.UU. 88,347 23 Holanda 6,964 43 Libia 968 4 India 83,208 24 Egipto 6,485 44 N.Zelanda 881 Arabia 5 25 45 Corea 71,036 Saudí 6,291 B/Herzeg 793 6 Rusia 70,651 26 Argentina 5,488 46 Uzbekistán 731 7 Alemania 42,946 27 Rep. Checa 5,360 47 Ecuador 662 8 Turquía 34,035 28 Eslovenia 4,705 48 Bulgaria 621 9 Brasil 33,912 29 Australia 4,607 49 Eslovenia 615 10 Ucrania 27,170 30 Suecia 4,549 50 Noruega 595 11 Italia 23,735 31 Finlandia 3,807 51 Serbia 583 12 Taiwán 23,250 32 Kazajstán 3,678 52 Marruecos 501 13 México 18,977 33 Qatar 3,047 53 Tri/Tobago 483 14 Irán 16,331 34 Bielorrusia 2,514 54 Argelia 415 15 Francia 16,143 35 EAU 2,390 55 Guatemala 393 16 España 14,163 36 Luxemburgo 2,226 56 Moldavia 344 17 Canadá 12,595 37 Venezuela 1,466 57 Cuba 331 Reino 18 38 58 Unido 12,065 Colombia 1,269 Macedonia 188 19 Polonia 8,620 39 Hungría 1,152 59 Croacia 159 El 20 40 60 Austria 7,859 Perú 1,144 Salvador 121 Nota. World Steel Association. http://desarrolloperuano.blogspot.pe/2015/01/el-peru-en-el- mundo-produccion-de-acero.html Tabla 8 Matriz Perfil Referencial Perú China Factores claves de éxito Peso Puntaje Pond. Puntaje Pond. 1. Acceso a financiamiento 0.3 4 1.2 4 1.2 2. Tamaño del mercado 0.3 4 1.2 4 1.2 3. Capacidad de producción 0.1 2 0.2 4 0.4 4. Calidad del producto 0.2 3 0.6 4 0.8 5. Disponibilidad y costo 0.1 1 0.1 4 0.4 de mano de obra TOTAL 1 3.3 4.0 Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. 34 Capítulo IV: Evaluación Interna Las empresas que pertenecen a la industria siderúrgica se soportan por los propios procesos que realizan en su interior. Este capítulo va a permitir definir las fortalezas, que son elementos de poder, y las debilidades, que se tienen que corregir, para minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Se identificarán aquellas fortalezas y debilidades que ayuden a diseñar estrategias de la industria siderúrgica en el Perú. 4.1 Análisis Interno AMOFHIT El análisis AMOFHIT es una herramienta que nos sirve para evaluar al sector de la industria siderúrgica. El efectuarlo nos lleva por un recorrido que inicia en las áreas de Administración y Gerencia (A), Marketing e Investigación de Mercado (M); Operaciones, Logística e Infraestructura (O); Finanzas y Contabilidad (F); Recursos Humanos y Cultura (H); Sistemas de Información y Comunicaciones (I); y Tecnología e Investigación y Desarrollo (T); dando como resultado la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI), la cual nos permitirá cuantificar cómo se encuentra el sector de la industria siderúrgica en el país por sus fortalezas y debilidades. 4.1.1 Administración y Gerencia (A) La presente actividad económica está regulada por el Estado, que va a imponer, por el bienestar de la nación, el orden extractivo a través de leyes y normas especializadas a fin de mantener una eficiente y eficaz regulación social y económica, que se da a través de la Constitución Política del Perú de 1993. También se encuentra regulada en la Ley Orgánica para el Aprovechamiento de los Recursos Naturales (Ley N° 26821), el Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería (D.S N° 014-92-EM), la Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Minero (Decreto Legislativo Nº 708), la Ley que regula los contratos de estabilidad jurídica con el Estado al amparo de las leyes sectoriales (Ley Nº 27343), el 35 Reglamento de los Regímenes de Estabilidad Jurídica (Decreto Supremo Nº 162-92- EF), y la Aprobación del régimen de estabilidad a la inversión extranjera (Decreto Legislativo Nº 662). Disponibilidad de la mano de obra local a través de costos competitivos. El Estado, para preservar el bien más preciado que es el ciudadano, fomenta normas a través del Ministerio de Trabajo, como la Ley 29783 en la cual se atiende la seguridad y salud en el trabajo, y en específico al sector de la industria siderúrgica. Se aprobó mediante Decreto Supremo 024-2016-EM el Reglamento de Seguridad y Salud en Minería y sobre la base de este, dentro de las concesiones actuales y futuras se estipula la contratación obligatoria de personal local, que goza con todos los beneficios de la norma de trabajo, además de la obligación, por parte de la industria siderúrgica, de capacitar a dicho personal a fin de elevar su nivel de conocimientos en favor del trabajador y del sector. También hay que tener en cuenta el hecho de que la industria siderúrgica se puede contraer por la influencia del dominio de China, con llevando a efectuar medidas de ajuste en su estructura de costos, con su consecuente implementación. Las compañías mineras han vuelto a poner énfasis en la prudencia en el uso del capital, la disciplina de costos, la simplificación de la cartera y la venta de activos no estratégicos, en un esfuerzo para mejorar el retorno de la inversión. Están reduciendo el talento disponible, disminuyendo la remuneración de los ejecutivos y limitando las aprobaciones de financiamiento solo a los proyectos de alta calidad en áreas geográficas favorables a la minería (Deloitte, 2014). Medidas tributarias. En el sector siderúrgico se tienen contempladas medidas tributarias que se van ajustando en el tiempo de acuerdo a las negociaciones que realiza el Estado y las compañías mineras, las cuales impactan directamente en: (a) el impuesto especial a la minería, (b) el gravamen especial a la minería y (c) la Ley 28258, regalías mineras (Sunat, 2013). Ampliando lo mencionado, se refiere impuesto especial al impuesto aplicado a la utilidad operativa con 2% a 8% de tasa marginal, el gravamen especial aplicado 36 a la utilidad operativa de contratos con aseguramiento judicial con tasa marginal entre el 4% y 13%, y por último las regalías mineras aplicadas a la utilidad operativa con tasas marginales en relación a la rentabilidad. Por otro lado, cuando se realiza el fomento de la inversión extranjera hacia el Perú, se ve desalentada por las fuertes barreras tributarias, prefiriendo no realizar instalación de mineras por el excesivo marco regulatorio, controlismo y burocracia administrativa perenne que el país tiene. Hay que destrabar la economía para fortalecerla. Diálogo permanente con las comunidades aledañas. Esta actividad dentro del sector siderúrgico es de carácter permanente y altamente sensible, aquí se debe tener una comunicación fluida de información con la comunidad local del área de influencia y un control del cumplimiento de los acuerdos realizados. La no realización de uno de ellos generará la apertura de conflictos que conlleven a pérdidas económicas por la paralización de producción en la industria siderúrgica. La Tabla 9 nos muestra que dentro de las actividades económicas del país, la minería tiene un 62.6 % de presencia en casos de conflicto. Tabla 9 Conflicto por sector Actividad Nº casos % TOTAL 147 100.0% Minería 92 62.6% Hidrocarburos 24 16.3% Energía 14 9.5% Otros 7 4.8% Residuos y saneamiento 5 3.4% Agroindustrial 4 2.7% Forestales 1 0.7% Nota. Elaboración propia 2017. 4.1.2 Marketing y Ventas (M) Se tiene que evaluar la cartera de clientes antiguos y de nuevos a fin de elevar la producción de toneladas, esto en función de la capacidad operativa. 37 En cuanto al precio: Los precios locales dependen de cotizaciones internacionales. Los ajustes de precio que se dan en el sector siderúrgico van en función a los precios del mercado internacional y estos se subdividen en valores diferentes para cada producto que se ofrezca. Esto tiene un efecto contraproducente sobre el valor de la importación que socaba los costos del mercado local. Según información de CAPECO, se consume 92 kilos de acero por habitante al año, ubicándose en el sexto lugar en América Latina. La tendencia de las ventas internas de barras de acero para construcción en el Perú fue de 955,590 toneladas en el año 2012, según INEI y SUNAT. En cuanto a producto: Mejor calidad productiva estandarizada a niveles internacionales. Tanto la inversión internacional como la inversión local han permitido al país contar con tecnología que permita sostener en el tiempo los niveles de producción y a la vez detectar nuevas oportunidades y ver otros nichos de mercado, como el automotriz. Esto permite motivar el incentivo de la investigación y desarrollo de nuevos métodos o procedimientos para hacer más eficiente la producción local. Se puede apreciar que las importaciones del mercado peruano introdujeron unas 264,900 toneladas de barras de acero en el 2014, y que las ventas al exterior, entre los años 2012 y 2014, de barras de acero para construcción han seguido una tendencia ascendente, vendiéndose el año previo unas 102,360 toneladas (Gestión, 2015). Este factor de calidad en el producto demanda una inversión constante en nueva tecnología, por lo que en el país es una actividad que se desarrolla lentamente siendo suplantada por la adquisición en mercados extranjeros con complicados procesos aduaneros, esto tiene como efecto la pérdida de ofrecer nuevas capacidades y productos siderúrgicos para el mercado local y extranjero. En cuanto a promoción 1: Bajo fomento de la inversión en la industria por parte del Estado. Es necesario precisar que como país se tenga la principal idea de impulsar el 38 crecimiento económico acompañado de un avance más en el escalón de salida del subdesarrollo. Para ello, el principal empleador de las concesiones mineras, que es el Estado, deberá negociar con las empresas mineras una cultura de inversión permanente, empleabilidad local, entorno amigable con el medio ambiente y reinversión, lo que permitirá un desarrollo sostenido en el tiempo de la industria siderúrgica. En la Figura 9 se puede visualizar la inversión que la minería ha gestionado. . Figura 9. La inversión minera. Tomado del MINEM. En cuanto a promoción 2: Ferias internacionales de la industria siderúrgica. Se cuenta con una ubicación geográfica privilegiada, inversión en infraestructura e impulso de tecnología acorde a los avances que permiten realizar eventos internacionales bajo una cultura hospitalaria y fraterna; la realización de estas ferias pondría en vitrina la capacidad que tiene el país en lo referente a la industria siderúrgica como proveedores de productos principales y derivados. También el método de marketing más eficaz para aplicar en este sector no es la venta en masa sino la venta directa, es decir personal, asegurando la colocación de ventas y de producción. En cuanto a plaza 1: Especialización en la producción de productos desagregados largos y planos. La industria siderúrgica del país produce productos largos que en su mayoría 39 son colocados a los sectores de construcción, minero y de manufactura. También produce productos planos que están dirigidos al sector de metalmecánica. En cuanto a plaza 2: La producción de minerales atiende la demanda interna. Se cuenta con reservas de hierro (Marcona) para dar atención por años a la demanda que genere el mercado interno sin que este se vea afectado por la exportación que se realiza en simultáneo a otros países. Sin embargo, se cuenta con una deficiencia en producción de coque, elemento esencial para que en unión al hierro se forje el acero; para cubrir esta demanda se importa de un país vecino, Colombia, y de China. 4.1.3. Operaciones y Logística. Infraestructura (O) Productos estandarizados y homogenizados. Durante el proceso de producción del acero se cumple con las normas técnicas requeridas en maquinaria, material de minerales y capacitación de personal especialista que trabaja en esta cadena de producción. Por otro lado, también se produce un efecto negativo reflejado en el desuso de la capacidad instalada de las empresas debido a que a nivel país se permite que ingresen otros productores y consumidores de este metal como China y Turquía. Según CAPECO, la inversión de Aceros Arequipa, entre los años 2011 y 2013, de 662 millones (Gestión, 2015) viene mejorando sus operaciones, lo que repercutirá en una estrategia de reducción de costos y a la vez se podrá aumentar la producción. En el mundo existen varias normas que regulan la estandarización de los sistemas y procesos de producción de hierro y acero. La principal institución que define normas y estándares es la AISI (Instituto del Hierro y del Acero) que usualmente se utilizan en los EEUU y la mayoría de países. Existe también el SAE (Sociedad de Ingenieros Automotores) y ASTM (American Society for Testing and Materials). En Japón y la mayoría de países de Asia se utiliza el estándar JIS que es muy utilizado por los chinos, coreanos y 40 taiwaneses. La industria siderúrgica tiene varios estándares de producción en diferentes partes del mundo, pero en el fondo son técnicamente iguales y homologables. Limitadas vías de comunicación. Debido a la ardua geografía con que cuenta el país y por la poca inversión del Estado en infraestructura vial -aunque se puede afirmar que las vías de comunicación han mejorado notablemente en las zonas de extracción de los yacimientos mineros, ello no es suficiente-, los costos para los inversionistas son altos, resultando poco atractivo para ellos. La optimización de la cadena logística es vital para la optimización de los costos de producción. En ese sentido, las empresas de transporte cada vez se están especializando en el transporte de minerales, brindando servicios integrales de transporte y procesamiento de los minerales desde los yacimientos mineros hasta los lugares de almacenamiento destinados por los proveedores. 4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F) En el sector siderúrgico se prevé una mayor demanda debido al crecimiento del sector de la construcción. La industria siderúrgica invierte en el consumo de combustibles fósiles para las operaciones de su maquinaria productiva, en especial uso del petróleo; también se cuenta con planes de mejora económica a través de la conversión a dual de sus motores, lo que permitirá un menor impacto al medio ambiente. El consumo de energía eléctrica es más económico debido a que se diversifican e invierten en centrales hidroeléctricas que no solo atienden sus necesidades sino de otros sectores. Sus costos de derivados importados están expuestos a riesgos como el de tipo de cambio y del precio internacional, esto requiere monitoreo constante. Este tipo de riesgo cambiario, riesgo de crédito y riesgo de tasa de interés también afecta las deudas que mantiene en el sistema bancario producto de las inversiones que realice para aumentar la capacidad operativa. 41 Buenas prácticas de gobierno corporativo. Es importante que se mantengan estables las políticas de los Gobiernos en cuanto a minería, lo que permitirá un punto a favor para atraer la inversión extranjera. Nos indica la perspectiva de este sector que viene a ser influenciada por el nuevo Gobierno, el cual debe de impulsar los proyectos de infraestructura, de construcción privada y pública del país. Beneficio del drawback demasiado burocrático. En nuestro país es muy lento y burocrático el sistema de devolución de impuestos en comparación con los países del Asia, en donde solo es cuestión de horas. Sobre este factor, CAPECO menciona que el drawback (devolución de aranceles a la importación de insumos utilizados) en el 2015 ha sido del 4% mientras que en China de 13%. Elevada dependencia con el sector de construcción. En nuestro país, el mayor ingreso de la industria siderúrgica depende de la cantidad de proyectos que el Estado implemente en la cartera de construcción, por lo que se ve limitado y esta tiene que diversificar la captación de recursos en la implementación de nuevos productos para otros nichos de mercado como es el del automovilismo. 4.1.5 Recursos Humanos (H) Dentro de las políticas de ajustes económicos en la industria siderúrgica, la que más se emplea es la reducción de la plana de trabajadores para invertir esos ahorros en otras áreas de la organización que brinde rápidamente un crecimiento y competitividad del sector; lo que se obtiene realmente es la generación de malestar en la población. Generación de empleo local. Toda nueva concesión minera permitirá emplear a las personas que moran dentro de las áreas geográficas cercanas. Se puede ver que en la economía mundial alcanzan tasas de crecimiento de 3.8% para el 2021. Para el caso de América Latina, se espera un crecimiento de 2.7% para ese año -Informe Anual de Empleo ENAHO, 2015)-. 42 Capacitación constante para lograr especialización laboral. Estas políticas son de uso obligatorio para los empleadores, se les debe de brindar a los trabajadores capacitación en el campo donde se les empleará. En el periodo 2010-2015, el Perú registró un ritmo de crecimiento promedio anual del empleo de 1.3% y de la producción de 5.4%, con una mayor incidencia positiva de las ramas de construcción, minería, comercio y algunas relacionadas con servicios. Las regiones con mayor dinamismo en el empleo y producción se ubicaron principalmente en el sur, como Madre de Dios, Apurímac Arequipa, Ayacucho y Ucayali -Informe Anual de Empleo (ENAHO, 2015)-. Aumento de productividad laboral. Las políticas de incentivos generan impacto directo en los trabajadores, motivándolos a que cumplan y/o superen las metas trazadas. Además, se ha evidenciado un crecimiento de la productividad laboral a un ritmo de 4.1% por año, donde las ramas de actividad que conforman el grupo de productividad media (construcción, otros servicios, transportes y comunicaciones, y manufactura) fueron las que más incidieron en esta ganancia de producción por trabajador -Informe Anual de Empleo (ENAHO, 2015)-. Bajo nivel de educación de jóvenes contratados. Debido a que hoy por hoy se tiene una mayor población juvenil, esta debe ser empleada y educada, debido a que el Estado tiene baja presencia en zonas rurales. El ingreso laboral promedio de los jóvenes ocupados fue S/ 1,036 al mes, creciendo a una tasa promedio anual de 3.2% desde el año 2010, superior a la de los adultos (1.4%). La brecha de ingreso laboral entre jóvenes y adultos ocupados fue de 29.2% en el 2015, registrando una disminución de 6.4 p.p. en comparación con el 2010 -Informe Anual de Empleo (ENAHO, 2015)-. 4.1.6 Sistemas de Información y Comunicaciones (I) Dependencia en el uso de herramientas informáticas. Este sector se ha vuelto dinámico, por ello usa los diferentes canales de información entre ellos el portal web que 43 brinda información general y las actividades en las que participa destacando las inversiones que realiza, tanto de forma interna como externamente. Dentro de la propia industria se cuenta con sistemas de auditorías a los procesos, sistemas de gestión de las diferentes áreas que integran las empresas. Según Maite Vizcarra: […] experta en desarrollo de proyectos de innovación tecnológica, usar teléfonos celulares como lo hace Aceros Arequipa es la tendencia internacional en el mundo del retail. “Sin perjuicio de ello, los mercados B2B (business-to-business) también se pueden ver más beneficiados del uso de la tecnología celular, debido a que trabajan con una base de datos más acotada, tienen mayor capacidad de control y eficiencia en el uso de los datos (América Economía, 2016, párr. 7). Optimización del soporte web de los pedidos. Otro elemento importante fue la reconfiguración de la página web a través de la cual los clientes grandes y medianos pueden hoy entrar a su sistema y colocar su pedido directamente. “Estas medidas nos han permitido ser más rápidos y proactivos ante nuestros clientes y reducir el headcount, indica Silgado” (América Economía, 2016, párr. 8). 4.1.7 Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) En esta industria se requiere hacer inversión en máquinas y equipos para ser competitivos en el mercado internacional. Es imperativo desarrollar maquinaria y equipos que permita la fabricación de más piezas por fundición. Poca capacidad instalada para aumentar la producción. La industria siderúrgica cuenta con grandes áreas de terreno, las que requieren de completar con instalaciones o maquinaria para mejorar. La producción de acero sumará 1.6 millones de TM, equivalente a un crecimiento anual de 7.6% para este año en el Perú. Este crecimiento estuvo beneficiado por la actual cartera de proyectos de infraestructura pública (como la construcción de puentes 44 de acero a nivel nacional), y privada (construcción de viviendas, oficinas, hoteles, complejos industriales y centros comerciales), que permitirán mantener su tendencia positiva. 4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) La evaluación interna del sector de la industria siderúrgica del Perú da como resultado enlistar fortalezas y debilidades que se tienen que aumentar o disminuir, según sea una u otra. La Tabla 10 muestra la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), con los pesos y valores considerados para el sector de la industria siderúrgica del Perú. El puntaje de 2.75, por encima de 2.50, de la MEFI indica que el sector de la industria siderúrgica del Perú es una organización internamente fuerte, con un manejo por encima del promedio esperado. Tiene fortalezas que pueden potenciar su desarrollo y que serán materia de análisis en la etapa de formulación de estrategias. 4.3 Conclusiones La evaluación de los factores internos del sector de la industria siderúrgica del Perú ha permitido visualizar sus fortalezas y debilidades. El sector de la industria siderúrgica del Perú obtuvo un promedio por encima de 2.5 (esperado). Sin embargo, presenta fortalezas que deben ser explotadas para su desarrollo y que deben ser punto de partida de los objetivos de largo plazo, al mismo tiempo, en el momento de formular las estrategias se buscará disminuir las debilidades presentadas. 45 Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Fortaleza Peso Valor Ponderación F1 Fomento del Empleo local 0.09 4 0.36 F2 Negociación de medidas tributarias con el Estado 0.08 4 0.32 F3 Mejor calidad productiva estandarizada a niveles 0.05 3 0.15 internacionales F4 Ferias internacionales de la industria siderúrgica 0.02 3 0.06 F5 Especialización en la producción de productos 0.06 4 0.24 desagregados largos y planos F6 Producción de minerales atiende demanda interna 0.09 4 0.36 F7 Productos estandarizados y homogenizados 0.05 3 0.15 F8 Generación de empleo local 0.09 4 0.36 F9 Capacitación constante para lograr especialización laboral 0.04 3 0.12 F10 Aumento de productividad laboral 0.05 3 0.15 Subtotal 0.62 2.27 Debilidad Peso Valor Ponderación D1 Diálogo permanente con las comunidades aledañas 0.07 1 0.07 D2 Precios locales dependen de cotizaciones internacionales 0.08 1 0.08 D3 Bajo fomento de la inversión en la industria por parte del 0.03 2 0.06 Estado D4 Limitadas vías de comunicación 0.06 1 0.06 D5 Buenas prácticas de gobierno corporativo 0.07 1 0.07 D6 Beneficio del drawback demasiado burocrático 0.03 2 0.06 D7 Bajo nivel de educación de jóvenes contratados 0.01 2 0.02 D8 Dependencia en el uso de herramientas informáticas 0.01 2 0.02 D9 Elevada dependencia con el sector de construcción 0.01 2 0.02 D10 Poca capacidad instalada para aumentar la producción 0.01 2 0.02 Subtotal 0.38 0.48 Total 1.00 2.75 Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. 46 Capítulo V: Intereses de la Industria Siderúrgica y Objetivos de Largo Plazo 5.1 Intereses de la Industria Siderúrgica 5.1.1 Incremento de las Exportaciones con Valor Agregado Actualmente la industria siderúrgica en el Perú llega a un segundo nivel de productos derivados del acero y del hierro. Este segundo nivel son productos como barras planas, las barras largas, los tubos sin costura y los derivados. Para poder darle un valor agregado al hierro y al acero tenemos que aumentar la producción de materiales finos y no exportar solo concentrados. Un ejemplo de ello es lo que hace China, los chinos son los principales exportadores de hierro concentrado en el Perú, adquieren el insumo y en las megaplantas que tienen en su país lo refinan, pudiendo obtener el material fino y así poder alearlo en las diferentes versiones que existen en el mercado de acero. Con este proceso se genera un valor agregado al producto que produce más utilidades para las empresas del sector y una mayor cantidad de plantas que requieren de personal calificado. Una gran barrera para poder exportar producto refinado y manufactura del acero peruano es que se requiere de un fuerte capital para la instalación de plantas refinadores de hierro, siendo otra barrera no menos importante que China trabaja al 50% de su capacidad instalada. Es decir, tienen una oportunidad de mejorar notablemente sus costos debido a una mejor economía de escala. 5.1.2 Atracción y Ejecución de Inversión Como lo hemos mencionado anteriormente, para poder darle un mayor valor agregado a la industria siderúrgica en general se necesita invertir mucho capital. Para esto es necesario que el Gobierno establezca mecanismos de inversión que permitan facilitar la apertura de esta industria en el Perú; este es un tema que ya ha sido considerado prioritario por el Gobierno central, según declaraciones del presidente Pedro Pablo Kuczynski. Actualmente los gross margin de las empresas concentradoras de hierro en el Perú van por el 50 a 55% y esto hace que ellas puedan invertir más en este tipo de industria que en la refinaría. 47 5.1.3 Competitividad en Costos En términos de costos, el sector fue muy afectado por la volatilidad de los precios del hierro y del acero a nivel global. La sobreproducción de China y su ingreso a diferentes mercados a precios de dumping hicieron que los márgenes de ganancia fueran muy bajos; al ser un commoditiy, no podemos influenciar sobre los precios, pero sí podemos influenciar y controlar los costos. Un verdadero caso de éxito lo tenemos en el Perú con Aceros Arequipa: ellos realizaron un extraordinario plan de reducción de costos, enfocándose principalmente en hacer “lean” en toda la cadena de suministro y eliminando los procesos, e inclusive plantas, que no agregan valor a la cadena. Esto le permitió incrementar su utilidad en 15%. Esta estrategia tiene que ser reaplicada en todo el sector para tener una ventaja competitiva frente a la competencia mundial. 5.1.4 Solución a Conflictos Sociales Solucionar los conflictos sociales es quizás uno de los intereses más importantes para la industria siderúrgica, los cuales se encuentran dentro del sector minería. Con ello, se podrían establecer a futuro nuevas inversiones, ejecutar la cartera de proyectos con que el país cuenta, y en consecuencia, generar mayor bienestar para la población. Para todos los países de la región, solucionar los conflictos de todo tipo es y debe seguir siendo un tema prioritario, en el cual el trabajo es conjunto y constante. 5.1.5 Reducción del Impacto Ambiental Minimizar los pasivos ambientales sin solución y los impactos actuales en el medio ambiente causados por las actividades realizadas en la producción de hierro y acero es parte de la operación responsable y sostenible de toda la industria. Mitigar estos impactos se alinea con otros intereses, pues disminuirá los conflictos sociales en zonas donde se practique las actividades de la industria siderúrgica, haciendo a la vez del Perú un lugar más atractivo a los demás países y para los inversionistas. En ese sentido, todos los países están buscando 48 mejorar sus estándares de calidad y resolver los problemas que se generan con la explotación del hierro y el acero, como una de las actividades dentro del sector minero. 5.2. Potencial de la Industria Siderúrgica El potencial de la industria siderúrgica está conformado por 4 aspectos importantes:  Cercanía y facilidad de acceso a las fuentes de materia prima.  Cercanía a los puertos y carreteras que permitan reducir los costos logísticos.  Acceso a redes de energía baratas como el gas.  Mantener la capacidad instalada sobre el 80% para asegurar el máximo uso de las instalaciones. Son 4 elementos importantes que van a permitir diferenciarse en términos de costos de producción con los otros países. A nivel mundial, las perspectivas no son muy alentadoras. Sabemos que China tiene una sobreproducción de acero y por la magnitud de la industria siderúrgica china, el excedente de demanda que tienen lo colocan en diferentes lugares del mundo a precios realmente baratos que tan solo mantiene los costos de producción de su industria siderúrgica. Pero el impacto que genera sobre los mercados de hierro y acero en el mundo son muy altos. En el caso del mercado norteamericano, las industrias tienen altos costos logísticos principalmente por la ubicación de las plantas de producción alejadas de los principales puertos marítimos. En resumen, el Perú tiene una gran potencial de poder reducir sus costos y competir en otros mercados en los 4 principales rubros de venta de acero en el mundo. Si sumado a esto hay la intención del Gobierno de colocar una planta refinadora para hacer el material fino, realmente el sector, mediante sus empresas, puede conquistar diferentes mercados en el mundo. 49 5.3. Principios Cardinales de la Industria Siderúrgica Según D’Alessio (2015), los principios cardinales son las directrices que la organización debe considerar al evaluar a sus aliados y competidores en términos de sus intereses comunes y opuestos, y son los siguientes: (a) Influencia de terceras partes; (b) Lazos pasados y presentes; (c) Contrabalance de los intereses; y (d) Conservación de los enemigos. 5.3.1 Influencia de Terceras Partes Este principio indica que ninguna interacción en el mundo es puramente bilateral, siempre existe un tercero que interviene, visible o no, directa o indirectamente (D’Alessio, 2015). En el sector siderúrgico, tenemos 3 elementos de terceras partes que influyen el consumo: (a) Volatilidad de la demanda en el mercado mundial del hierro y del acero (b) Exceso de capacidad instalada de las plantas siderúrgicas chinas (c) Problemas medioambientales con las comunidades cercanas a las plantas de extracción. Vemos que 2 de ellas son factores externos, factores sobre los que se tiene poca influencia ya que se correlacionan con la economía mundial. La última sí es una influencia local que mucho afectó a las empresas extractoras de minerales en el Perú, incluyendo la siderúrgica. 5.3.2 Lazos Pasados y Presentes Este principio destaca la influencia de las ocurrencias del pasado en el presente y al futuro, ya que ningún lazo pasado desaparece (D’Alessio, 2015). Perú es un país con una antigua tradición minera y producción del acero, que se mantiene gracias a la presencia de empresas internacionales y a la inversión extranjera que sigue apostando por el país debido a la estabilidad política y económica que ha ido adquiriendo. En la actualidad, destacan en la industria siderúrgica las empresas Aceros Arequipa y Siderperú. A nivel mundial y latinoamericano el Perú se ubica entre los primeros productores de diversos metales, entre ellos, el hierro. El hierro producido en el Perú, y con él, el acero, son de gran demanda, tanto en el mercado local como en el mercado mundial actual. 50 5.3.3 Contrabalance de Intereses Se debe ver el panorama completo, lo que incluye prestar atención al problema que surge del hecho que la organización tenga un contrabalance de intereses (costo-beneficio) respecto a otras organizaciones. Es decir, evalúa las ventajas comparativas con relación al costo comparativo de las alternativas políticas (D’Alessio, 2015). El Perú cuenta con significativos recursos mineros, que datan de épocas ancestrales debido a la riqueza geológica del país, obteniendo de esta manera una importante ventaja comparativa. Esta situación ha propiciado un creciente interés a lo largo de los años por las empresas para explotar dichos recursos dando como resultado una creciente inversión extranjera que ha resultado beneficiosa para el país. Sin embargo, cabe resaltar que las actividades de la industria siderúrgica, perteneciente al sector minero, se encuentran principalmente en zonas alto andinas, cuyas comunidades han mostrado cierto rechazo por el impacto ambiental generado por las actividades relacionadas a la minería. Esto último ha ocasionado conflictos sociales que han paralizado inversiones importantes para el país y que han ocasionado muchos accidentes con pérdidas lamentables de vidas. 5.3.4 Conservación de Enemigos Este principio se relaciona a no incrementar o disminuir enemigos, sino mantenerlos, tener un número adecuado de enemigos es prudente, porque obliga a estar preparado para enfrentarlos (D’Alessio, 2015). Por ser un producto commodity, en el sector las empresas saben contra quiénes compiten y hay principalmente dos tipos de empresas, las locales y las extranjeras. En el ámbito local, Aceros Arequipa y Siderperú son dos de las principales empresas peruanas, ambas producen y transforman los productos en derivados del hierro y del acero en diferentes versiones. Aceros Arequipa es de capitales privados mientras que Siderperú se mantiene con 51 capitales públicos. A nivel mundial sí se tienen muchas empresas que por su dimensión y volúmenes de producción son realmente impresionantes. El principal riesgo a nivel mundial de las empresas del sector es el juego sucio de antidumping que hace China cuando tiene sobreproducción y necesita reducir sus inventarios. Esto afecta mucho el mercado y la manera de sobrellevarlo es principalmente optimizando los costos de producción, manteniendo un margen de ganancia que permita que la empresa genere utilidades. 5.4. Matriz de Intereses Organizacionales de la Industria Siderúrgica (MIO) Tabla 11 Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) Intensidad de interés Intereses de la industria Vital Importante Periférico * Empresas de la Incrementar el volumen de industria ventas de acero y derivados en ** Industria de * MINEM * Consumidor final el mercado nacional y Brasil, extranjero Colombia, Chile y China Mejorar el retorno de la * Empresas de la * MINEM * Consumidor final inversión industria Generar empleo para profesionales y técnicos que * MINEM * Empresas de la participen directa o * MTPE * Consumidor final industria indirectamente en la actividad * OSINERMIN productiva Protección del medio * Empresas de la * Pobladores ambiente industria * MINAM Nota. * Intereses Comunes ** Intereses Opuestos 5.5. Objetivos de Largo Plazo OLP 1: El 2027 se facturará USD 2,400 millones. El 2016 se facturó USD 1,075 millones. 52 El primer objetivo de la industria siderúrgica para 2027 es lograr un incremento sustancial de sus ventas, para ello será necesario un crecimiento anual compuesto promedio de 8%. Sin embargo, el crecimiento se ha modelado en tres etapas, del año 2018 a 2021 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 6%, del 2022 a 2025 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 8%, y del 2026 a 2027 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 10%. Las ventas serán influenciadas por el crecimiento de la demanda interna en el mercado peruano y por incremento en la participación en otros mercados globales. Los tres principales bloques de mercado serán, atender a Bolivia, Ecuador y los países de centroamericanos. Los productos que se exportarán a estos países serán productos con valor agregado como los aceros especiales, livianos, aleados, inoxidables, tubos sin soldadura, todos ellos para atender a la gran industria. En adición, la industria siderúrgica fabricará aceros de alta tecnología y complejidad para la industria de vehículos, aviones y ferrocarriles. OLP 2: El 2027 la industria siderúrgica presentará una rentabilidad de 11.5% respecto la inversión (ROE). Actualmente la rentabilidad de la industria es de solo 5.0%. El segundo objetivo de la industria siderúrgica para 2027 es lograr un incremento del ROE, para ello será necesario un crecimiento interanual compuesto promedio de 0.4%, sin embargo, el crecimiento se ha modelado en tres etapas, del año 2018 a 2021 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 0.2% interanual, del 2022 a 2025 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 0.5% interanual, y del 2026 a 2027 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 0.8% interanual. Para aumentar la utilidad maximizando el uso de los activos, se optimizará la cadena de suministro para la fabricación del acero. Se trabajará principalmente tres aspectos: Aumento de la productividad de las líneas de producción, reducción de costos logísticos y de transporte, y optimizar la comunicación con nuestros clientes usando la tecnología B2B. 53 OLP 3: El 2027 la industria siderúrgica tendrá 4,800 puestos de empleo directo. Actualmente la industria siderúrgica genera 2,600 puestos de empleo. El tercer objetivo de la industria siderúrgica para 2027 es lograr un incremento del empleo, para ello será necesario un crecimiento anual compuesto promedio de 3%, sin embargo, el crecimiento se ha modelado en tres etapas, del año 2018 a 2021 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 4%, del 2022 a 2025 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 3%, y del 2026 a 2027 el crecimiento anual compuesto promedio se ha proyectado en 1%. De acuerdo al incremento de volumen de ventas, el sector demandará una mayor mano de obra calificada. Para esto en los primeros años se contratará más mano de obra, pero esta se irá reduciendo a medida que las líneas de producción incrementen su productividad mediante la automatización de sus equipos, así como la eficiencia en sus procesos. OLP 4: El 2027 la industria siderúrgica desarrollará productos con altos estándares de calidad, 0 errores, y desarrollará un servicio orientado a las necesidades del cliente. Para este cuarto objetivo es necesario un crecimiento anual del 0.3% en investigación y desarrollo en tecnologías. Adicional a ello, acompañar estos productos con un eficiente uso de las instalaciones y procesos, lo que asegurará una mejora continua en la producción y nos hará más rentables en el mercado utilizando la metodología Kaizen. OLP 5: El 2027 la industria siderúrgica fabricará 15% más de la producción generada en el 2016 (10.4%). Este incremento en la fabricación será un componente importante para la industria, debiendo los mercados interno y externo ser los propicios para que este escenario suceda. De acuerdo a lo mencionado anteriormente, a nivel de Gobierno el actual presidente Pedro Pablo Kuczynski anunció que el Gobierno fomentará la construcción de plantas de refinería y puentes urbanos de acero que ayudarán a incrementar la demanda interna, reduciendo costos. 54 5.6 Conclusiones Los intereses de la industria siderúrgica planteados son la consecuencia de los análisis previos, alineados con el potencial que ofrece el sector y los principios cardinales, esto nos permitió delinear los objetivos a largo plazo muy enfocados en tres principales temas: (a) Aumento de las ventas en el sector; (b) Aumento de la rentabilidad; y (c) Incremento del trabajo formal en el sector. Los intereses de la industria siderúrgica se ven influenciados por el mercado mundial. En los últimos años la demanda ha sido muy volátil impactada fuertemente por los cambios económicos de las principales economías y, por otro lado, la sobreoferta de la industria china hizo que el precio baje al igual que las utilidades del sector. En ese sentido, la industria siderúrgica peruana ha mantenido una estrategia de reducción drástica de los costos, con el objetivo de poder recuperar y mantener las utilidades de la industria. Esta estrategia de liderazgo en costos es la principal arma para poder entrar en otros mercados optimizando, aún más, la capacidad instalada de las empresas en el sector. Por otro lado, y no menos importante, representantes del actual Gobierno manifestaron, en su hoja de ruta para el Bicentenario, que este generará un clima propicio de inversiones para la construcción de plantas de refinería. Esto permitirá generar productos con mayor valor agregado que permitan rentabilizar aún más la industria siderúrgica. 55 Capítulo VI: El Proceso Estratégico 6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA) Luego del análisis externo e interno, y las respectivas matrices EFE y EFI, se genera la MFODA. En la MFODA se emparejan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas obtenidas con anterioridad y se determinan las estrategias resultantes. Las estrategias se distribuyen en dos principales bloques, internas y externas (D’Alessio, 2015). Asimismo, dentro del bloque de las estrategias externas, las estrategias se clasifican en cuatro grupos: (a) estrategias de integración; (b) estrategias intensivas; (c) estrategias de diversificación; (d) estrategias defensivas (D’Alessio, 2015). Dentro de este marco teórico, se emparejaron los elementos de acuerdo a su compatibilidad y se obtuvieron nueve estrategias, tal como lo muestra la Tabla 12, de las cuales, tres pertenecen al cuadrante FO, dos pertenecen al cuadrante FA, dos pertenecen al cuadrante DO y dos pertenecen al cuadrante DA. El total de las estrategias del cuadrante FO pertenece a la categoría de estrategias intensivas, específicamente en el subtipo Penetración en el mercado, debido a la existencia de mercados que pueden explotarse en un mayor nivel que el actualmente registrado no solo nacional sino internacionalmente. La primera y la tercera estrategia del cuadrante FA son de estrategia interna operativa. En cuanto a las estrategias del cuadrante DO, la primera estrategia es intensiva de desarrollo del producto, la segunda es interna operativa. Finalmente, en el cuadrante DA se tiene que la primera estrategia es defensiva en la modalidad aventura conjunta, y la segunda es de estrategia interna operativa. 56 Tabla 12 Matriz FODA Fortalezas Debilidades F1 Fomento del Empleo local D1 Diálogo permanente con las comunidades aledañas F2 Negociación de Medidas tributarias con el Estado D2 Precios locales dependen de cotizaciones internacionales F3 Mejor Calidad productiva estandarizada a niveles internacionales D3 Bajo fomento de la inversión en la industria por parte del Estado F4 Ferias internacionales de la Industria Siderúrgica D4 Limitadas vías de comunicación F5 Especialización en la producción de productos desagregados largos y planos D5 Buenas prácticas de gobierno corporativo F6 Producción de minerales atiende demanda interna D6 Beneficio del Drawback demasiado burocrático F7 Productos estandarizados y homogenizados D7 Bajo nivel de educación de jóvenes contratados F8 Generación de empleo local D8 Dependencia en el uso de herramientas informáticas F9 Perspectiva de crecimiento de especialización laboral D9 Eleveda dependencia con el sector de construcción F10 Aumento de productividad laboral D10 Poca capacidad instalada para aumentar la producción Oportunidades FO - Explote DO - Busque 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y 11 (DO1) Implementar la co-producción de tecnología en la industria O1. Mayor declaración de yacimientos plano con valor agregado para el mercado interno y externo. siderúrgica para incrementar la productividad 2 (FO2) Explotar los tratados de libre comercio para lograr una mayor 12 (DO2) Reducir los tiempos de aprobación de las concesiones estatales O2. Aumento de precios por baja producción en China penetración y apertura de mercados. para la inversión de proyectos de explotación en la industría. 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de manufactura para crear fidelización del producto peruano certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto O3. Desarrollo de nuevos mercados peruano versus la competencia (China) 4 (FO4) Generar mayor participación en las principales ferias internacionales de construcción en el mundo para expandir nuestras O4. Estabilidad política y crecimiento económico redes de negocio en el mundo 5 (FO5) Implementar proyectos de exploración y explotación de hierro a O5. Seguridad para el inversionista gran escala para elevar la producción y tener mejores costos del acero. O6. Flexibilidad Tributaria para la explotación de nuevos yacimientos Amenazas FA - Confronte DA - Evite 7 (FA1) Hacer Lobby para poder acelerar los prinicipales proyectos de 14 (DA1) Desarrollar tecnología B2B con los principales clientes para A1. Volatilidad de la cotización internacional del Hierro infreaestructura pública en el Perú para acelerar la demanda de la reducir tiempos en la cadena de atención. 8 (FA2) Mitigar las conflictos sociales a través de la contratación y 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecanica para capacitación de los pobladores de comunidades cercanas para que ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados A2. Sobreproducción mundial de Hierro mejoren su calidad de vida 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero para asegurar A3. Oposición de los pueblos a las industrías siderúrgicas una libre competencia en la industria y evitar el dumping 10 (FA4) Desarrollar una estratégia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industría como los son el carbón, el coque metalúrgico, A4. Importación de productos chinos a bajo costo hierro esponja y hierro en briquetas) A5. Déficit de infraestructura de transporte A6. Cambios político-comerciales en el mundo afectan TLCs 57 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) Continuando con la evaluación, se procede a evaluar al sector siderúrgico bajo el análisis de la MPEYEA. La Tabla 13 muestra la evaluación de las cuatro dimensiones de la MPEYEA. Tabla 13 Matriz MPEYEA del sector siderúrgico Posición estratégica externa Posición estratégica interna Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) 1. Potencial de crecimiento. 5 1. Participación del mercado 2 2. Potencial de utilidades 3 2. Calidad del producto 4 3. Estabilidad financiera 3 3. Ciclo de vida del producto 5 4. Conocimiento tecnológico 5 4. Ciclo de reemplazo del producto 3 5. Utilización de recursos 4 5. Lealtad del consumidor 4 6. Intensidad de capital 4 6. Utilización de la capacidad de los consumidores 5 7. Facilidad de entrada al mercado 3 7. Conocimiento tecnológico 5 8. Productividad/Utilización de la capacidad 5 8. Integración Vertical 3 9. Poder de negociación de los productores 3 9. Velocidad de introducción de nuevos productos 5 3.89 Promedio - 6 --> -2.00 Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) 1. Cambios tecnológicos 2 1. Retorno de la Inversión 3 2. Tasa de Inflación 5 2. Apalancamiento 4 3. Variabilidad de la demanda 4 3. Liquidez 4 4. Rango de precios de productos competitivos 4 4. Capital requerido versus Capital Disponible 3 5. Barreras de entrada al mercado 5 5. Flujo de caja 4 6. Rivalidad / Presión competitiva 1 6. Facilidad de salida del mercado 2 7. Elasticidad de precios de la demanda 4 7. Riesgo involucrado en el negocio 3 8. Presión de los productos sustitutos 5 8. Rotación de Inventarios 3 9. Economías de Escala y de Experiencia 3 Promedio - 6 --> -2.25 3.22 X = FI + VC --> 1.89 Y = EE + FF --> 0.97 El análisis da como resultado el vector x= 1.89, y= 0.97, el cual cae en el cuadrante de la postura agresiva, según se aprecia en la Figura 10. De acuerdo con lo expresado por D’Alessio (2015), esta postura es típica en una industria atractiva y con poca turbulencia en el entorno, donde la organización goza de una ventaja competitiva y se puede proteger con su fortaleza financiera. El sector siderúrgico tendrá una postura agresiva que corresponde a la estrategia enfocada en penetrar el mercado y explotarlo en un mayor nivel que el actual, no solo nacional sino internacionalmente, buscando nuevos mercados y nuevos productos. 58 La Tabla 13 se elaboró estudiando cada uno de los factores en una escala del 0 al 6, y teniendo en cuenta que el resultado de la MPEYEA arrojó una postura agresiva, lo cual se puede constatar en la Figura 10, se requiere la implementación de las siguientes estrategias: 1. Optimización de los costos de producción a través del aumento de la productividad y la reducción de costos. 2. Desarrollo de nuevos mercados para las industrias de extracción como las pesqueras, molineras y mineras. 3. Penetrar el mercado en Sudamérica aprovechando los TLC y las facilidades de exportación desde Perú. 4. Desarrollar productos con mayor valor agregado para otras industrias. 5. Redefinir con el Gobierno la reducción de cargas tributarias que afecten la industria siderúrgica del Perú. 6. Evitar una guerra de precios con los importadores chinos manteniendo siempre la calidad del producto. Fortaleza Financiera (FF) 7 6 Conservador 5 Agresivo 4 3 2 1 Ventaja Competitiva -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 Fortaleza de la Industria (VC) -1 (FI) -2 -3 -4 -5 Defensivo -6 Competitivo -7 -8 Estabilidad de Entorno (EE) Figura 10. MPEYEA del sector siderúrgico. 59 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) En la MBCG se han ubicado los principales productos que fabrica la industria siderúrgica en el Perú. Los productos seleccionados fueron las barras de construcción y alambrón, perfiles y barras lisas, planchas, bobinas y otros. La Figura 11 muestra la MBCG para los principales productos que se venden y exportan en el sector siderúrgico en el Perú. Las barras de construcción y alambrón se encuentran en el cuadrante de las vacas lecheras. Los perfiles y las barras lisas se encuentran en el cuadrante de las estrellas con una tasa de crecimiento y con una buena participación de mercado. Finalmente, las planchas y bobinas y otros productos derivados del acero y hierro se encuentran en el cuadrante de vacas lecheras manteniendo una tasa de crecimiento media y una participación de mercado medio. Esto nos da a entender un punto muy importante en este mercado que es el buen posicionamiento de lMosa ptrroizd ducetlo Bs oys stou np oCtoenncsuiallt icnrgec Gimroieunpto en otros países. Posición de la participación del mercado relativa en la industria Alta Media Baja 1.0 0.5 0.0 Alta 20 Estrellas Signos de Interrogación II I ? 2 Media 0 Vacas Lecheras 1 Perros III IV 3 Baja -20 Ventas Mcdo Ventas 2015 Ventas 2014 Participación Utilidades Utilidades Participación Tasa de Productos Millones S/. Millones S/. Millones S/. % ventas Millones S/. % del mercado crecimiento 1 Barras de contrucción y Alambrón 2920 1752 1852 77% 508.1 29% 47% -5% 2 Perfiles y barras lisas 377 226 313 10% 83.6 37% 66% -28% 3 Planchas, bobinas y otros 515 309 236 14% 126.7 41% 61% 31% Figura 11. MBCG del sector siderúrgico. Tasa de Crecimiento de las ventas en la industria 60 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) La MIE es una matriz de portafolio que es el resultado de conjugar la MEFE con la MEFI (D’Alessio, 2015). En la Figura 12 se observa que el sector siderúrgico se ubica en el cuadrante V de la región 2, para esa ubicación se recomienda en forma general las posiciones de retener y mantener mediante las estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de pMroadutrcitzo sI,n atseimrnisam -o E rxectoemrniean d(Ma dIeEs)arrollarse selectivamente para mejorar. Total Ponderado EFI Fuerte Promedio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 I II III Alto 3.0 a 4.0 IV V VI Medio Sector 2.0 a 2.99 Siderúrgico del Perú VII VIII IX Bajo 1.0 a 1.99 Figura 12. MIE del sector siderúrgico. 6.5 Matriz Gran Estrategias (MGE) La MGE se utiliza como una herramienta útil en la evaluación de estrategias y también para la selección adecuada de las estrategias a implementar en el sector siderúrgico (D’Alessio, 2015). En la Figura 13 se observa que el sector siderúrgico se ubica en el cuadrante I, debido a que se encuentra en crecimiento y posee una posición competitiva fuerte. En este sector se recomienda el desarrollo de mercados, penetración de mercados, Total Promedio EFE 61 desarrollo de productos, integración vertical hacia adelante, integración vertical hacia atrás, integración horizontal y la diversificación concéntrica. El hierro como material fino refinado permite tener una amplia fabricación de tipos de acero demandado en el mercado. Con esa ventaja competitiva podemos fabricar productos con mucho valor agregado y aumentar la rMenatatrbiizl iddead l ad eG lraa nem Epstrreastae. gia (MGE) Rápido crecimiento del mercado Cuadrante II Cuadrante I Sector Siderúrgico del Perú Posición Posición Competitiva Cuadrante III Cuadrante IV Competitiva Débil Fuerte Lento crecimiento del mercado Figura 13. MGE del sector siderúrgico. 6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) La MDE del sector siderúrgico, presentada en la Tabla 14, muestra en gris las estrategias que han sido generadas a partir del uso de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE. De nueve estrategias que se formularon originalmente, cuatro obtuvieron tres o más coincidencias con las estrategias sugeridas como resultado de las matrices mencionadas y serán retenidas. 62 Tabla 14 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y plano con valor agregado para el mercado interno y externo. x x x x x 5 2 (FO2) Explotar los tratados de libre comercio para lograr una mayor penetración y apertura de mercados. x x 2 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y manufactura para crear fidelización del producto peruano x x x x 4 4 (FO4) Tener mayor participación en las principales ferias internacionales de construcción en el mundo para expandir nuestras redes de negocio en el mundo x x x 3 5 (FO5) Implementar proyectos de exploración y explotación de hierro a gran escala para elevar la producción y tener mejores costos del acero. x x 2 6 (FO6) Negociar los terminos tributarios en los contratos de explotación siderúrgica para incentivar la inversión privada en el sector x x 2 7 (FA1) Relacionar la Industria Siderúrgica con la Administración Pública y Privada, para poder acelerar los priicipales proyectos de infraestructura pública en el Perú para acelerar la demanda de la industria x x 2 8 (FA2) Mitigar las conflictos sociales a través de la disponibilidad de contratación a costos competitivos y capacitación de los pobladores de comunidades cercanas para que mejoren su calidad de vida x x 2 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero para asegurar una libre competencia en la industria y evitar el dumping x x x x 4 10 (FA4) Desarrollar una estratégia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industría como los son el carbón, el coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas) x x x x x 5 11 (DO1) Implementar la co-producción de tecnología en la industria siderúrgica para incrementar la productividad x x x 3 12 (DO2) Reducir los tiempos de aprobación de las concesiones estatales para la inversión de proyectos de explotación en la industría. x x 2 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto peruano versus la competencia (China) x x x x 4 14 (DA1) Desarrollar tecnología B2B con los principales clientes para reducir tiempos en la cadena de atención. x x x x 4 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecanica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados x x x x x 5 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) La MCPE analiza las nueve estrategias que pasaron por el primer filtro de la MDE. El objetivo de esta matriz es evaluar en qué grado contribuyen las estrategias a potenciar y aprovechar las oportunidades/fortalezas y minimizar las amenazas/debilidades. Para ello se utiliza un artificio numérico en donde se asigna un peso de atractividad. Posteriormente, 63 estos pesos se ponderan con los valores ya trabajados en las matrices MEFE y MEFI. El resultado final es una puntuación por cada estrategia, eligiéndose las estrategias que obtengan un puntaje mayor o igual a cinco; el análisis se muestra en la Tabla 15. De las nueve estrategias se filtra una debido a que es muy específica y otras estrategias retenidas que cubren el tema medioambiental tienen un alcance más amplio. Hay cinco estrategias que no llegaron al puntaje mínimo requerido, sin embargo, también serán retenidas al ser consideradas muy importantes para poder alcanzar la visión del sector siderúrgico. Después de pasar por el filtro de la MCPE se retienen cinco estrategias. 6.8 Matriz de Rumelt (MR) El análisis de la matriz Rumelt se enfoca en validar si todas las estrategias seleccionadas cumplen con los cuatro requisitos (D’Alessio, 2015): (a) consistencia; (b) consonancia; (c) ventaja; (d) factibilidad; basta que alguna estrategia no cumpla con uno de estos requisitos para que sea descartada. En la Tabla 16 se puede visualizar al resultado de este análisis, todas las estrategias cumplen con estos requisitos y pasarán a un siguiente nivel. 6.9 Matriz de Ética (ME) En esta matriz se ha verificado que cada una de las estrategias retenidas del sector siderúrgico no violen aspectos relacionados con los derechos, la justicia y sean buenas para los fines utilitarios (ver la Tabla 17); si alguna de estas estrategias viola los derechos humanos, es injusta o es perjudicial a los resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada. Teniendo en cuenta estos aspectos, el resultado de la evaluación para el sector siderúrgico, establece que no viola los derechos humanos, no es injusta y no es perjudicial, por lo tanto, se mantienen las 13 estrategias retenidas. La Tabla 17muestra la ME del sector siderúrgico. 64 Tabla 15 Matriz Cuantitativa del planeamiento estratégico 1 (FO1) Desarrollar 3 (FO3) Desarrollar las 9 (FA3) Establecer rangos 10 (FA4) Desarrollar una 13 (DO3) Estandarizar la 14 (DA1) Desarrollar 15 (DA2) Desarrollar productos derivados del cadenas de comercios de la de precios del mercado del estratégia vertical hacia calidad de los productos a tecnología B2B con los clústeres especializadas de acero en sus versiones largo construcción y manufactura acero para asegurar una atrás con los insumos través de certificaciones principales clientes para metal-mecanica para y plano con valor agregado para crear fidelización del libre competencia en la necesarios para la industría para incrementar el grado reducir tiempos en la ofrecer productos de mayor para el mercado interno y producto peruano industria y evitar el dumping como los son el carbón, el de confiabilidad del cadena de atención. valor agregados a otros externo. coque metalúrgico, hierro producto peruano versus la mercados esponja y hierro en competencia (China) briquetas) Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Oportunidades O1. Mayor declaración de yacimientos 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 1 0.11 2 0.22 2 0.22 O2. Aumento de precios por baja producción en China 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 1 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 O3. Desarrollo de nuevos mercados 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30 4 0.40 O4. Estabilidad política y crecimiento económico 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32 O5. Seguridad para el inversionista 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 O6. Flexibilidad Tributaria para la explotación de nuevos yacimientos 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28 Amenazas A1. Volatilidad de la cotización internacional del Hierro 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 A2. Sobreproducción mundial de Hierro 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30 A3. Oposición de los pueblos a las industrías siderúrgicas 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 1 0.09 2 0.18 A4. Importación de productos chinos a bajo costo 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 A5. Déficit de infraestructura de transporte 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 A6. Cambios político-comerciales en el mundo afectan TLCs 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18 Fortalezas F1 Disponibilidad de la mano de obra local a través de costos competitivos 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36 2 0.18 4 0.36 3 0.27 4 0.36 F2 Negociación de Medidas tributarias con el Estado 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 F3 Mejor Calidad productiva estandarizada a niveles internacionales 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 1 0.05 3 0.15 F4 Ferias internacionales de la Industria Siderúrgica 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02 4 0.08 4 0.08 1 0.02 3 0.06 F5 Especialización en la producción de productos desagregados largos y planos 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 F6 Producción de minerales atiende demanda interna 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 F7 Productos estandarizados y homogenizados 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 4 0.20 F8 Generación de empleo local 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18 4 0.36 F9 Perspectiva de crecimiento de especialización laboral 0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 F10 Aumento de productividad laboral 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 Debilidades D1 Diálogo permanente con las comunidades aledañas 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 D2 Precios locales dependen de cotizaciones internacionales 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08 D3 Bajo fomento de la inversión en la industria por parte del Estado 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09 1 0.03 1 0.03 D4 Limitadas vías de comunicación 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 D5 Buenas prácticas de gobierno corporativo 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14 D6 Beneficio del Drawback demasiado burocrático 0.03 1 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 4 0.12 4 0.12 4 0.12 D7 Bajo nivel de educación de jóvenes contratados 0.01 3 0.03 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 D8 Dependencia en el uso de herramientas informáticas 0.01 4 0.04 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 4 0.04 2 0.02 D9 Eleveda dependencia con el sector de construcción 0.01 3 0.03 2 0.02 2 0.02 2 0.02 1 0.01 4 0.04 1 0.01 D10 Poca capacidad instalada para aumentar la producción 0.01 4 0.04 2 0.02 3 0.03 3 0.03 2 0.02 1 0.01 1 0.01 Puntaje de atractividad 2.00 5.05 5.17 5.26 5.00 5.07 4.39 5.55 65 Tabla 16 Matriz de Rumelt Pruebas Estrategias específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y plano con valor agregado para el mercado interno y externo. Si Si Si Si Si 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y manufactura para crear fidelización del producto peruano Si Si Si Si Si 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero para asegurar una libre competencia en la industria y evitar el dumping Si Si Si Si Si 10 (FA4) Desarrollar una estratégia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industría como los son el carbón, el coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas) Si Si Si Si Si 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto peruano versus la competencia (China) Si Si Si Si Si 14 (DA1) Desarrollar tecnología B2B con los principales clientes para reducir tiempos en la cadena de atención. Si Si Si Si Si 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecanica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados Si Si Si Si Si 66 Tabla 17 Matriz de Ética DERECHOS JUSTICIA UTILITARISMO Estrategias específicas TOTAL 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y plano con valor agregado para el mercado interno y externo. P N P N P P P J J J E E SI 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y manufactura para crear fidelización del producto peruano P P N N N N P J J J E E SI 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero y evitar el dumping N P P P N N P J J N E E SI 10 (FA4) Desarrollar una estrategia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industria como los son el carbón, el coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas) N P N N N N N J N J E E SI 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto peruano versus la competencia (China) N P P P N N P J J N E E SI 14 (DA1) Desarrollar tecnología B2B con los principales clientes para reducir tiempos en la cadena de atención. N P N N N N N J N J E E SI 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecánica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados P P N N N P P J N J N N SI (V)=Vio la (J)= Justo (E)= Excelente (N)=Neutral (N)=Neutral (N)=Neutral (P)=Promueve (I)=Injusto (P)=Perjudicial 1. Impacto en el derecho a la vida 2. Impacto en el derecho a la propiedad 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento 4. Impacto en el derecho a la privacidad 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6. Impacto en el derecho a hablar libremente 7. Impacto en el derecho al debido proceso 8. Impacto en la distribución 9. Equidad en la administración 10. Normas de compensación 11. Fines y resultados estratégicos 12. Medios estratégicos empleados 67 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia Tras el desarrollo de la MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE y MGE se generaron un grupo de estrategias para el sector siderúrgico. Las estrategias fueron puestas a prueba a través de la MDE, MCPE, Matriz de Rumelt y ME. Las estrategias después fueron clasificadas entre estrategias retenidas y estrategias de contingencia. La Tabla 18 muestra los resultados de este proceso. 6.11 Matriz de Estrategias Versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) Mediante la MEOLP se busca verificar qué objetivos de largo plazo se alcanzarán con las estrategias finalmente retenidas. Puede darse el caso que alguna estrategia no alcance ninguno de los objetivos de largo plazo trazados, lo cual es poco probable, sin embargo, si ocurriese, el objetivo pasa a ser una estrategia de contingencia adicional (D’Alessio, 2015). En la Tabla 19 se observa la MEOLP del sector de la industria siderúrgica del Perú en la cual se identifica en qué medida cada una de las nueve estrategias retenidas para el sector siderúrgico se alinea con los objetivos de largo plazo planteados en el desarrollo del plan estratégico. 6.12 Matriz de Estrategias Versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos Esta matriz permite identificar la relación entre las estrategias retenidas a implementar y la capacidad de reacción de los principales competidores frente a ella. Evaluar cómo reaccionan nuestros competidores directos China y Chile permitirá tomar decisiones proactivas. En la Tabla 20 se puede ver el grado en el cual los países mencionados reaccionarán frente a las estrategias del sector de la industria siderúrgica del Perú. 68 Tabla 18 Matriz de estrategias retenidas y de contingencia Estrategias Retenidas 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y plano con valor agregado para el mercado interno y externo. 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y manufactura para crear fidelización del producto peruano 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero y evitar el dumping 10 (FA4) Desarrollar una estrategia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industria como los son el carbón, el coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas. 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto peruano versus la competencia (China) 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecánica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados Estrategias de Contingencia 2 (FO2) Explotar los tratados de libre comercio para lograr una mayor penetración y apertura de mercados. 4 (FO4) Tener mayor participación en las principales ferias internacionales de construcción en el mundo para expandir nuestras redes de negocio en el mundo 5 (FO5) Implementar proyectos de exploración y explotación de hierro a gran escala para elevar la producción y tener mejores costos del acero. 6 (FO6) Negociar los términos tributarios en los contratos de explotación siderúrgica para incentivar la inversión privada en el sector 7 (FA1) Fomentar la industria siderúrgica en la administración pública y privada, para poder acelerar los principales proyectos de infraestructura en el Perú, lo cual aumentará la demanda de la industria 8 (FA2) Mitigar las conflictos sociales a través de la contratación y capacitación de los pobladores de comunidades cercanas para que mejoren su calidad de vida 11 (DO1) Implementar la co-producción de tecnología en la industria siderúrgica para incrementar la productividad 12 (DO2) Reducir los tiempos de aprobación de las concesiones estatales para la inversión de proyectos de explotación en la industria. 14 (DA1) Desarrollar tecnología B2B con los principales clientes para reducir tiempos en la cadena de atención. 6.13. Conclusiones Hay grandes oportunidades para poder crecer en la industria siderúrgica. El trabajo finalmente nos da seis estrategias retenidas y nueve estrategias de contingencia. El Perú es 69 uno de los principales proveedores del hierro concentrado, pero tiene una tremenda oportunidad de poder generar productos con valor agregado mediante el impulso de la industria de refinación hecha en nuestro país. Esto permitirá que tengamos más opciones de poder manufacturar diferentes tipos de acero para todos los sectores de mercado, no solo internos sino también externos, donde el potencial de crecimiento es mucho mayor. Ya no solo haremos barras largas y láminas, sino también productos derivados del acero que sean usados en todas las industrias de metal-mecánica. Tenemos una posición comercial excelente, ya que con los tratados de libre comercio vigentes podemos aprovechar la negociación del acero peruano en los diferentes mercados y por otro lado la operatividad logística es muy favorable para las exportaciones debido a que a través de los puertos del Callao y Pisco podemos suministrar a todo el mundo vía marítima, logrando tener un liderazgo en costos en la región. Competir con los chinos es una realidad que con mucho esfuerzo y optimización de los procesos de producción se pudo afrontar. El próximo reto es superar esos costos de producción y aumentar el volumen para vernos favorecidos por la economía de escala que esto daría. 70 Tabla 19 MEOLP del sector de industria siderúrgica del Perú Visión Para el 2027, ser la industria siderúrgica más rentable de Sudamérica con presencia a nivel global, contribuyendo al desarrollo de las regiones a través de la generación de empleo Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 El 2027 se facturará El 2027 la industria El 2027 la Industria El 2027 la Industria El 2027 la Industria USD 2,040 millones. Siderúrgica presentará Siderúrgica tendrá Siderúrgica Siderúrgica fabricará El 2016 se facturó una rentabilidad de 4,735 puestos de desarrollará productos 15% más de la 1. Incremento de exportaciones con Valor Agregado USD 1,075 millones. 10.42% respecto la empleo directo. con altos estándares producción generada 2. Atracción y ejecución de Inversión inversión (ROE). Actualmente la de calidad 0 errores y en el 2016 (10.4%). 3. Eficiencia y competitividad en costos Actualmente la industria Siderúrgica desarrollará un 4. Solución a problemas sociales. rentabilidad de la genera 2,626 puestos servicio orientado a 5. Reducción del Impacto Ambiental. industria es de 5.04% de empleo. las necesidades del respecto a la inversión cliente. (ROE). Estrategias 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus versiones largo y plano con valor agregado para el mercado interno y externo. x x 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción y manufactura para crear fidelización del producto peruano x x x x 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero para asegurar una libre competencia en la industria y evitar el dumping x x x x 10 (FA4) Desarrollar una estratégia vertical hacia atrás con los insumos necesarios para la industría como los son el carbón, el coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas) x x x x x 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del producto peruano versus la competencia (China) x x x x 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecanica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros mercados x x x x 6 6 4 3 3 71 Tabla 20 Matriz de posibilidades de los competidores del sector minería Posibilidades de los competidores # Estrategias retenidas China Chile FO1 - Optimización de los costos de producción a través del aumento de la 1 productividad y la reducción de costos. Alta Alta FO2 - Desarrollo de nuevos mercados para las industrias de extracción como 2 las pesqueras, molineras y mineras. Alta Baja FO3 - Penetrar el mercado en Sudamérica aprovechando los TLC y las 3 facilidades de exportación desde Perú Baja Alta 4 DO1 - Desarrollar productos con mayor valor agregado para otras industrias Alta Baja DA1 - Evitar una guerra de precios con los importadores Chinos manteniendo 5 siempre la calidad del producto Alta Baja DO2 - Redefinir con el gobierno la reducción de cargas tributarias que afecten 6 la industria del Hierro y del Acero. Alta Alta FA1 - Generar canales de comunicación con los pobladores que permita 7 trabajar directamente con ellos Baja Baja FA2 - Determinar una ley que proteja el mercado peruano de las prácticas 8 antidumping del mercado chino Baja Baja DA2 - Evitar confrontaciones con los poblados aledaños y mitigar los 9 problemas sociales con las comunidades Alta Alta 72 Capítulo VII: Implementación Estratégica 7.1 Objetivos de Corto Plazo Objetivo de largo plazo 1 (OLP 1): El 2027 se facturará USD 2,400 millones. El 2016 se facturó USD 1,075 millones. - Objetivo de corto plazo 1.1 (OCP11): El 2021 la facturación será de 1,500 millones de dólares por el incremento de ventas asociado a la producción de las plantas y participación en las principales ferias internacionales usando la venta directa. - Objetivo de corto plazo 1.2 (OCP12): El 2025 la facturación será de 1,900 millones de dólares por el incremento de ventas asociado a la producción de las plantas debido a la nueva gama de productos largos y planos derivados de la industria todo ello superando la calidad de los estándares internacionales. Por otro lado, se regirá bajo el paraguas de Marca Perú, con lo cual la industria estará sostenida por una presencia a nivel nacional como internacional. - Objetivo de corto plazo 1.3 (OCP13): El 2027 la facturación será de 2,400 millones de dólares por el incremento de ventas asociado a la producción de las plantas, al manejo de nuevas tecnologías que desarrollan eficiencias en el proceso operativo y generan mayor margen de ganancia. Adicional a ello, para lograr este objetivo se realizarán alianzas estratégicas con empresas nacionales e internacionales, cuyo objetivo será dar más visibilidad al producto para que se siga conociendo en el mercado. Los objetivos de corto plazo se desarrollarán por fases y serán gestionados dependiendo del incremento de las nuevas plantas, las cuales generarán un mayor alcance para poder lograr el objetivo mayor. Adicional a ello, se tendrá visibilidad en ferias internacionales en donde se presentarán los productos haciendo que el mundo los conozca de tal manera que se vaya ampliando el mercado. 73 Objetivo de largo plazo 2 (OLP 2): El 2027 la industria siderúrgica presentará una rentabilidad de 11.5% respecto la inversión (ROE). Actualmente la rentabilidad de la industria es de 7.0% respecto a la inversión (ROE). - Objetivo de corto plazo 2.1 (OCP21): Para el 2021 se alcanzará una rentabilidad del 7.0% debido a la eficiencia operativa y reducción en costos por la implementación de 3 plantas de exportación. Estas plantas se ubicarán de acuerdo al potencial minero en provincias como Ica, Arequipa y Piura, allí se cuenta con capacidad extractiva local y con estas fábricas se elevará la producción, y mediante convenios y/o contratos a largo plazo con los puertos privados y estatales de estas regiones, se podrá enviar hacia los demás países la demanda solicitada, convirtiéndose en un HUB de distribución a nivel mundial. Esto también involucra el traer maquinaria con nueva tecnología que mejore los procesos productivos y asimismo enviar nuestra propia tecnología al mundo. - Objetivo de corto plazo 2.2 (OCP22): Para el 2025 se alcanzará una rentabilidad del 9.7% debido a eficiencia operativa, reducción en costos y el incremento de las ventas por la exportación a países fronterizos, por la implementación de una planta para consumo nacional y el aumento del crecimiento del sector inmobiliario, cuyo impacto es directamente proporcional al sector. Esta planta se ubicará en la región de Ica, donde se elaboran los productos planos y no planos para consumo de los proyectos que demande el sector construcción local; será un HUB de distribución del mercado local a través de los diferentes canales de distribución. - Objetivo de corto plazo 2.3 (OCP23): Para el 2027 se alcanzará una rentabilidad del 11.5% debido al incremento de producción en el mercado nacional y la exportación a países fronterizos por la implementación de una planta para exportación y la consolidación del sector dentro del mercado nacional e internacional, lograron así subir cinco posiciones en el ranking mundial. Después de contar con posiciones estratégicas de distribución, tenemos una 74 región de alto potencial por conquistar, que podrá canalizar los afluentes de productos mineros de Cajamarca, Chimbote y de Áncash, esta posición sería en La Libertad, ahí nuestra fábrica nos dará una posición sólida de consumidor y de distribuidor de acero para el mundo, completando así el HUB de distribución del mercado local e internacional. Se trabajará con metodologías como la mejora continua y lean, las cuales serán gestionadas por una empresa tercera y así alcanzar las eficiencias, las cuales serán un punto de partida para lo que queremos lograr. Objetivo de largo plazo 3 (OLP 3): El 2027 la industria siderúrgica tendrá 3,700 puestos de empleo directo. Actualmente la industria siderúrgica genera 2,600 puestos de empleo. - Objetivo de corto plazo 3.1 (OCP31): En el 2021 se tendrá 3,200 puestos de trabajo por la construcción y operación de las nuevas plantas para exportación a países fronterizos. Para lograr este objetivo realizaremos reclutamiento de personal de los alrededores de las comunidades en donde nos ubicaremos y daremos a conocer una propuesta de valor sostenible en el tiempo, de tal manera que reduzcamos la rotación de personal, sintiéndose fidelizados con la empresa. - Objetivo de corto plazo 3.2 (OCP32): El 2025 se tendrá 3,600 puestos de trabajo por la construcción y operación de la nueva planta para consumo nacional. En las provincias de Ica, Piura y Arequipa se cuenta con un oferta en exceso de profesionales tales como administradores, contadores, de manufactura, minería e industriales, aquí se filtrará para que los profesionales por zona geográfica no sean más del 30% en puestos altos y en puestos medios alrededor del 60%, para ello la inversión en capacitación será puntual y menos costosa a la industria. - Objetivo de corto plazo 3.3 (OCP33): El 2027 se tendrá 3,700 puestos de trabajo por la construcción y operación de la nueva planta para exportación a países fronterizos, teniendo 75 en cuenta el crecimiento de la industria a nivel mundial. Para lograr este objetivo, y ser este crecimiento tan importante, estaremos en la necesidad de contratar especialistas en cargos gerenciales, para lo cual nos centraremos en las principales universidades del sector y ampliaremos el mercado a otras ciudades con el fin de tener a la persona ideal para el puesto. La generación de empleo, juntamente con el incremento de la rentabilidad, va de la mano para conseguir parte de nuestra razón de ser. Los empleos que generaremos estarán desarrollados para las nuevas plantas que se incrementarán y el perfil que necesitaremos está muy relacionado a la parte operativa de la empresa. Objetivo de largo plazo 4 (OLP 4): El 2027 la industria siderúrgica desarrollará productos con altos estándares de calidad, cero errores y desarrollará un servicio orientado a las necesidades del cliente. - Objetivo de Corto Plazo 4.1 (OCP41): En el 2021 se realizarán estudios de I&D, poniéndose en proceso la planificación para lograr lo hallado en los estudios. - Objetivo de Corto Plazo 4.2 (OCP42): En el 2025 se contará con, al menos, una tecnología de punta que permita producir los productos según lo requiera el mercado. - Objetivo de Corto Plazo 4.3 (OCP43): En el 2027 se contará con certificación que apoyará la calidad del producto. Como lo menciona el Ing. Rosell en la entrevista que se le ha realizado, la tecnología es un impulso y una inversión que tenemos que generar para poder tener más sólida nuestra participación a nivel mundial. En ese sentido, contaremos con certificaciones que nos aseguren la calidad de nuestros productos, como por ejemplo Sello Verde. Objetivo de Largo Plazo 5 (OLP 5): El 2027 la industria siderúrgica fabricará 15% más de la producción generada en el 2016 (10.4%). 76 - Objetivo de Corto Plazo 5.1 (OCP51): El 2023 se incrementará la producción por el aumento de las plantas y la participación en las principales ferias internacionales, siendo esto último un acelerador de la producción. - Objetivo de Corto Plazo 5.2 (OCP52): El 2027 se incrementará la producción por el manejo de nuevas tecnologías que desarrollan eficiencias en el proceso operativo y generan mayor margen de ganancia. Esta producción va a ir de la mano con dos de los objetivos mencionados anteriormente: (1) el incremento de las plantas, y (2) la generación de empleo. 7.2 Recursos Asignados a los OCP Los recursos que se requieren para obtener e implementar cada uno de los objetivos de corto plazo se muestran en la Tabla 21. Estos recursos están clasificados según las siguientes variables: tangibles, intangibles y recursos humanos. Dentro de la Tabla 21 podemos apreciar que varios de los recursos se duplican en varios objetivos, la razón de ello es porque el recurso es el mismo. Los recursos que son más usados en la Tabla son: Expedientes de los proyectos, maquinarias para la construcción, plan de optimización operativo, estrategias de reducción de costos, planning de la rentabilidad y equipos de protección personal (SST). 7.3 Políticas de Cada Estrategia Como parte de la implementación estratégica, se definen las políticas que direccionarán el accionar en las estrategias seleccionadas. D’Alessio señala que, las políticas deben estar alineadas con el conjunto de macro políticas de la organización. Adicional a ello, obtenemos las estrategias para alcanzar la visión cuyo camino son los principios de ética, legalidad y responsabilidad social. Las políticas a establecer en la industria siderúrgica son las siguientes:  Comunicación constante con MINAM y OSINERGMIN como socios estratégicos. 77  Comunicación constante con la industria local y extranjera.  Capacitar y lograr educar a tener una conciencia por la conservación y preservación del medio ambiente.  Fomentar la investigación continua por tecnologías productivas y responsables en el medio ambiente.  Conexiones con entidades internacionales de preservación del medio ambiente. 7.4 Estructura de la Industria Siderúrgica La estructura organizacional es el armazón de la organización, este incluye la distribución, división, agrupación y relación de las actividades (D’Alessio, 2015). En ese sentido, se requiere replantear la estructura que actualmente tiene la industria siderúrgica de forma gradual. D’Alessio (2015) señaló que una organización es posible clasificarla como funcional cuando integra especialidades u ocupaciones similares que pueden denominarse divisiones y que trabajan independientemente en búsqueda de un objetivo concreto. 78 Tabla 21 Objetivos de corto plazo Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo Recursos Tangibles Recursos Intangibles Recursos Humanos OLP1 El 2027 se facturará USD 2,400 millones. El 2016 se facturó USD 1,075 millones. El 2021 la facturación será de 1,500 millones de dólares por la implementación Expedientes de los proyectos Tecnología, conocimientos en general y experiencia Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 1.1 de 3 plantas para exportación. Maquinarias para la construcción en negocios internacionales y proyectos solicitado y personal de staff. El 2025 la facturación será de 1,900 millones de dólares por la implementación Expedientes de los proyectos Tecnología, conocimientos en general y experiencia Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 1.2 de 1 planta para consumo nacional. Maquinarias para la construcción en negocios y proyectos solicitado y personal de staff. El 2027 la facturación será de 2,400 millones de dólares por la implementación Expedientes de los proyectos Tecnología, conocimientos en general y experiencia Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 1.3 de 1 planta para exportación. Maquinarias para la construcción en negocios internacionales y proyectos solicitado y personal de staff. El 2027 la industria Siderúrgica presentará una rentabilidad de 11.5% respecto la inversión (ROE). OLP2 Actualmente la rentabilidad de la industria es de 7.0% respecto a la inversión (ROE). Plan de optimización operativa Acuerdos del Directorio aceptando la propuesta de Personal especializado en optimización (LEAN, etc.) Para el 2021 se alcanzará una rentabilidad del 7.0% debido a la eficiencia OCP 2.1 Estrategias de reducción de costos optimización operativa y experiencia en el mercado Ejecutivos de empresas del rubro con experiencia operativa y reducción en costos. Planning de la rentabilidad Experiencia en reducción de costos en mercados. Plan de optimización operativa Para el 2025 se alcanzará una rentabilidad del 9.7% debido a eficiencia operativa, Acuerdos del Directorio aceptando la propuesta de Personal especializado en optimización (LEAN, etc.) Estrategias de reducción de costos OCP 2.2 reducción en costos y el incremento de las ventas por la exportación a países optimización operativa y experiencia en el mercado Ejecutivos de empresas del rubro con experiencia Planning de la rentabilidad fronterizos. Experiencia en reducción de costos en mercados. Licitación de los concursos del exterior Plan de optimización operativa Personal especializado en optimización (LEAN, etc.) Para el 2927 se alcanzará una rentabilidad del 11.5% debido al incremento de Acuerdos del Directorio aceptando la propuesta de OCP 2.3 Planning de la rentabilidad Ejecutivos de empresas del rubro con experiencia producción en el mercado nacional y la exportación a países fronterizos. optimización operativa y experiencia en el mercado Licitación de los concursos del exterior en mercados. El 2027 la Industria Siderúrgica generará 3,700 puestos de empleo directo. Actualmente la OLP3 industria Siderúrgica genera 2,600 puestos de empleo. Conocimiento de trabajo operativo, experiencia en En el 2021 se tendrá 3,200 puestos de trabajo por la construcción y operación de Personal capacitado para el trabajo en campo y en OCP 3.1 Equipos de protección personal (SST) empresas del sector y especificaciones técnicas del las nuevas plantas para exportación a países fronterizos. obra personal Conocimiento de trabajo operativo, experiencia en El 2025 se tendrá 3,600 puestos de trabajo por la construcción y operación de la Personal capacitado para el trabajo en campo y en OCP 3.2 Equipos de protección personal (SST) empresas del sector y especificaciones técnicas del nueva planta para consumo nacional. obra personal Conocimiento de trabajo operativo, experiencia en El 2027 se tendrá 3,700 puestos de trabajo por la construcción y operación de la Personal capacitado para el trabajo en campo y en OCP 3.3 Equipos de protección personal (SST) empresas del sector y especificaciones técnicas del nueva planta para exportación a países fronterizos. obra personal El 2027 la Industria Siderúrgica desarrollará productos con altos estándares de calidad 0 errores y OLP4 desarrollará un servicio orientado a las necesidades del cliente. En el 2021 se realizará estudios de I&D, con ellos se pondrá en proceso la Desarrollo de los estudios Tecnología, conocimientos en general y experiencia Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 4.1 planificación para lograr lo hayado en el estudio. Planificación de los estudios en negocios y proyectos solicitado y personal de staff. Se 2025 se contará con, al menos, una tecnología de punta que permita producir Plan de optimización en tecnologías Tecnología, conocimientos en general y experiencia Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 4.2 los productos según lo requiera el mercado. Rentabilidad que generará en negocios y proyectos solicitado y personal de staff. Acuerdo entre los Directivos Acuerdos del Directorio aceptando la propuesta de Profesionales con especialidades especificas a lo OCP 4.3 2027 se contará con certificación que apoyará a la calidad del producto. Contratos con la empresa certificadora optimización operativa y experiencia en el mercado solicitado y personal de staff. OLP5 El 2027 la Industria Siderúrgica fabricará 15% más de la producción generada en el 2016 (10.4%). El 2023 se incrementará la producción por el aumento de las plantas y la Expedientes de los proyectos Personal capacitado para el trabajo en campo y en OCP 5.1 participación en las principales ferias internacionales siendo esta última un Maquinarias para la construcción Conocimiento de la industria y networking obra acelerador de la producción. Informe de ventas El 2027 se incrementará la producción por el manejo de nuevas tecnologías que Plan de optimización operativa Tecnología, conocimientos en general y experiencia Personal capacitado para el trabajo en campo y en OCP 5.2 desarrollan eficiencias en el proceso operativo y generan mayor magen de Planning de la rentabilidad en negocios y proyectos obraganancia. 79 En la Figura 14 se muestra la estructura propuesta para el sector siderúrgico, y se puede visualizar de manera clara las gerencias, direcciones y asesoría que son propuestas basadas en la manera más óptima de realizar las funciones y gestionar una mejor organización. Esta estructura se basa en dos líneas de asesoría, recursos humanos y calidad total con el objetivo de que reporten directamente al Gerente General y no tengan intermediarios de por medio, haciendo que las decisiones se tomen más rápido y a todo nivel de la organización. Como segunda línea hemos incluido la parte estratégica, llámese dirección industrial, cuya función u objetivo es ser el core business, asimismo, las demás unidades que conocemos en cualquier otra empresa como administración y finanzas, operaciones y logística, etc. En ese sentido, podremos decir que esta empresa cuenta con un organigrama achatado y horizontal, lo cual ayuda a la comunicación directa en toda la organización. 7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social Para la industria siderúrgica la responsabilidad social constituye un deber sustancial al momento de incluir a la comunidad vinculada dentro de sus planteamientos estratégicos, teniendo en cuenta que históricamente las regiones en donde efectúan los trabajos han sido, en mayor o menor grado, afectados por las operaciones de dicha industria, y esta situación ha generado conflictos que ha impactado en el desarrollo de proyectos. Este hecho es un desafío que enfrenta la industria siderúrgica. 80 Gerencia General Asesor de Coordinador Recursos Corporativo de Humanos Calidad Total Gerencia Gerencia Gerencia Dirección Gerencia Gerencia de Mercadeo Administración Operaciones y Industrial Informática Proyectos Comercial y Finanzas Logística Departamento Acería Laminación Mantenimiento Metalúrgico Figura 14. Organigrama del sector siderúrgico. Por otra parte, el compromiso de la industria siderúrgica para con el medio ambiente es un factor que va a contribuir en los esfuerzos de preservar el medio ambiente. En ese sentido, es importante indicar que el esfuerzo de la industria siderúrgica para mitigar y remediar la contaminación ambiental debe contar con el apoyo decidido de todos los sectores del Gobierno, del sector privado y de la sociedad en su conjunto. 7.6 Recursos Humanos La base de toda organización son las personas que la forman, de manera que en la etapa de implementación estratégica los recursos humanos son de vital importancia. En ese sentido, la industria siderúrgica tiene en su mayoría colaboradores obreros quienes apoyan en las funciones operativas de la empresa. Cabe señalar que dentro de este grupo de personas el poder reclutarlos no es tan sencillo ya que no contamos con la mano de obra calificada para las posiciones. De otro lado, se debe tener en cuenta que es importante potenciar la administración y gestión del recurso humano, dos áreas que no son muy potenciadas en empresas de este rubro 81 y esto es porque realmente no es el core del negocio pero las funciones que estas áreas realizan son tan importantes como las operativas. Asimismo, este sector no es tan comunicado al mercado y cuando se quiere comunicar buscan fuentes de reclutamiento tradicionales o pocas vistas por el público objetivo. Adicional a ello, no cuentan con una estrategia de propuesta de valor para hacer atractivo estar dentro de esa empresa, lo cual distancia a los posibles colaboradores. 7.7 Gestión del Cambio La implementación de las estrategias va a requerir cambios en la industria siderúrgica, en la medida de lo posible este proceso de cambio debe ser planeado y va a requerir una serie de acciones necesarias a fin de llegar a cumplir los objetivos de largo plazo trazados. D’Alessio (2015) señaló 12 acciones, de las cuales se van a considerar cuatro como las más importantes para la industria siderúrgica: (a) Establecer un sentido de urgencia, para lo cual se debe comunicar la situación actual, las amenazas que enfrenta y las oportunidades que tiene la industria siderúrgica; (b) Formar un equipo directivo, con el suficiente empoderamiento en cada una de las entidades públicas o privadas y con autonomía para la implementación de la estrategia; (c) Planear los resultados y buscar éxitos iniciales, esto último con la finalidad de obtener credibilidad entre los miembros del equipo y a la vez lograr que el equipo se encuentre motivado al obtener resultados en el corto plazo; y (d) Institucionalizar los cambios a fin de que las estrategias que se han implementado sean sostenibles en el tiempo. Asimismo, debemos de considerar que la gestión del cambio es importante si la empresa lo quiere realizar y lo toma como un compromiso interno con el objetivo de verse ante su público como una empresa de vanguardia, alineada a los cambios y eficiente, por ello la preocupación en considerar la gestión del cambio como un proyecto estratégico y transversal en el sector de la siderúrgica. 82 Adicional a ello, vemos al sector de la siderúrgica siendo un gestor del cambio, orientado al clima y al desarrollo de este, adquiriendo nuevas tecnologías que no generen daños y/o consecuencias a los pobladores de las comunidades, asumiendo responsabilidades para que sean motor y un acelerador para que las comunidades sigan creciendo, construyendo colegios, veredas, pistas y todo ello genere una mayor calidad de vida para los peruanos. 7.8 Conclusiones La implementación estratégica es una etapa importante debido a que es la etapa donde se plasman los objetivos de corto plazo que llevarán a la obtención de los objetivos de largo plazo con el fin de alcanzar la visión establecida. Junto a ello se presenta una propuesta simplificada de reorganización estructural y de la mano de los recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos que permiten una proyección estratégica coherente con las necesidades de lo propuesto. Por lo tanto, se puede concluir que el mecanismo por el cual la industria pueda implementar la estrategia, es gestionando, coordinando, atrayendo y reclutando a entidades públicas y privadas que en la actualidad están interesadas en ser parte de este sector siendo promotores e impulsadores de este sector para llegar a ser un referente a nivel mundial. 83 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica Nos permitirá este capítulo desarrollar la evaluación del proceso estratégico, en el analizaremos las partes que lo conforman y veremos que los resultados estén alineados a los objetivos de corto y largo plazo, también nos dará simultáneamente que mejoras debemos implementar en la ejecución de los procesos. Lo que permitirá obtener reportes palpables de la situación de la consecución de los objetivos a largo de plazo (D´Alessio, 2015). Para poder hacerle seguimiento a que resultados se van obteniendo en la realización de los procesos que se dan dentro de la organización, se usará la herramienta de tablero de control integrado (balanced scorecard), la cual nos ayudará a medir el desempeño de cuatro áreas tales como, (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) perspectiva del cliente, y (d) finanzas (D´Alessio, 2015). 8.1 Perspectivas de Control El fin de llevar a cabo el control en la ejecución de los procesos antes, durante y después es la mitigación de riesgos, esta acción nos permitirá corregir y mejorar continuamente los procesos a fin de elevar su calidad y obtener los resultados esperados que la estrategia nos definió para la consecución de la visión. Hay que tener en cuenta que los planes estratégicos definen mi camino y estos van a servir para llegar a cumplir la visión propuesta. Es decir permitirá ver cómo está afectando y qué estrategias implementará para que se dé el cambio D´Alessio (2015). 8.1.1 Aprendizaje Interno Viene a ser la capacidad para hacerse más competitivo a través de la transformación de sus procesos en forma constructiva y de la retroalimentación (D’Alessio, 2015). En este sector a pesar que es muy tradicional, se cuenta con incentivos tanto público como privado a los proyectos que buscan mejoras en cualquier etapa de algún campo relacionado, trayendo consigo que las personas den su mejor esfuerzo intelectual basado en conocimiento y 84 experiencias que han desarrollado a lo largo de su vida profesional, se tiene entonces que el recurso humano es la base principal de toda empresa y que hay que saber motivarlo para obtener logro productivos para el sector, todo ello conlleva que las estrategias se refuercen y se alcance los objetivos trazados. 8.1.2. Procesos Estos están pensados y organizados de tal manera que ayuden y eleven su experiencia durante el proceso a los clientes, y a los trabajadores del sector (D’Alessio, 2015). El sector ha venido con un crecimiento desfavorable pero no esto no es producido por sus propios procesos es por otras variables como el valor de los commodities en el mercado, muy por el contrario, este sector a pesar de contar con una amplia gama de normas todas están articuladas e integradas dentro de los múltiples procesos que se realizan, incluso muchos de ellos cuentan con certificaciones de calidad. Todo esto contribuye a que los objetivos sean cumplidos y lograr que se consolide la misión. Este orden en los procesos es uno de los factores que motivan las inversiones tanto nacionales como extranjeras. 8.1.3 Clientes Los procesos que se realizan dentro de una empresa están dirigidos a satisfacer a los clientes, es más, buscar entenderlos y traer esas sugerencias e integrarlas al modo de trabajo del sector (D’Alessio, 2015). Un mercado tan amplio y dinámico hace que este sector innove en la producción de sus minerales, sea a través de adquirir más maquinaria, como ofrecer nuevos productos que sean aceptados y generen complacencia a los clientes naciones y extranjeros. Es entonces que este plan estratégico es siempre observado de tal manera que permita ser corregido y actualizado a fin de lograr mantener en el camino correcto las estrategias que van a conducir a lograr los objetivos trazados. 85 8.1.4 Financiera Según las perspectivas financieras del sector, se espera que las inversiones locales se eleven de acuerdo con las políticas que el Gobierno está tomando para salir de esta curva descendente, políticas económicas que motiven la producción y aumenten la participación en el mercado; por otro lado, el nivel internacional de los commodities se viene recuperando. Es una oportunidad el poder aumentar el PBI con los aportes del sector aprovechando la creación de ofertas de valor que hagan introducir productos nuevos a los mercados y ser atractivos, y consolidar los objetivos de crecimiento en el sector; para esto hay que evaluar las estrategias, ser flexibles y aprovechar las nuevas oportunidades. 8.2 Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard) El BSC nos ayuda a ver cómo nuestras estrategias están enlazadas a los objetivos, de tal manera que permite obtener indicadores que muestran cómo va el sector, para corregir y ajustar las metas a lograr; esta comparación nos da la visibilidad de cómo estamos ahora con respecto a un escenario y tiempo anterior, con lo cual podemos tomar nuevas decisiones. 8.3 Conclusiones En un entorno tan dinámico como es el sector de la industria siderúrgica, en donde la tecnología de explotación y la logística son parte fundamental del sector, esta herramienta de control nos permite evaluar si las estrategias logran los objetivos de corto plazo y evidenciarlos. Esta herramienta de control permite resolver aquellos procedimientos que están mal y retroalimentarlos para la consecución del objetivo planteado; se debe monitorear constantemente e implementar lo sugerido a fin de estar en el camino correcto. . 86 Tabla 22 Tablero de control balanceado Perspectiva Objetivo a corto plazo Indicador Periodo Variable OCP 3.1. Para el 2021 se tendrá 3,200 puestos de trabajo por la construcción y operación de Aprendizaje Interno Número de plazas Anual Cantidad nuevas plantas para exportación a países fronterizos. OCP 3.2. Para el 2025 se tendrá 3,600 puestos de trabajo por la construcción y operación de la Número de plazas Anual Cantidad nueva planta para el consumo nacional. OCP 3.3. Para el 2027 se tendrá 3,700 puestos de trabajo por la construcción y operación de Número de plazas Anual Cantidad nueva planta para exportación a países fronterizos. OCP 2.1. Para el 2021 se alcanzará una rentabilidad de 7.0% basado en la eficiencia operativa Procesos % ROE Anual % y reducción de costos. OCP 2.2. Para e 2025 se alcanzará una rentabilidad de 9.7% basado en eficiencia operativa, % ROE Anual % reducción de costos y el incremento de las ventas por la exportación a países fronterizos. OCP 2.3. Para el 2027 se alcanzará una rentabilidad de 11.5% debido al incremento de % ROE Anual % producción y la exportación a países fronterizos. OCP 4.1. En el 2021 se realizará estudios de I&D, con ellos se pondrá en proceso la Número de estudios Anual Cantidad planificación para lograr lo hallado en el estudio. OCP 4.2. Se 2025 se contará con, al menos, una tecnología de punta que permita producir los Número de patentes Anual Cantidad productos según lo requiera el mercado. tecnológicas OCP 4.3. Al 2027 se contará con certificación que apoyará a la calidad del producto. Número de certificaciones Anual Cantidad OCP 5.1. El 2023 se incrementará la producción por el aumento de las plantas y la Numero de participación en participación en las principales ferias internacionales siendo esta última un acelerador de la Anual Cantidad Ferias producción. OCP 5.2. El 2027 se incrementará la producción por el manejo de nuevas tecnologías que % ROE Anual % desarrollan eficiencias en el proceso operativo y generan mayor margen de ganancia OCP 1.1. Para el año 2021 la facturación será de 1,500 millones de dólares por la Monto de facturación de la Perspectiva del cliente Anual Cantidad implementación de 3 plantas para exportación industria Siderúrgica OCP 1.2. Para el año 2024 la facturación será de 1,900 millones de dólares por la Monto de facturación de la Anual Cantidad implementación de 1 plantas para consumo nacional industria Siderúrgica OCP 1.3. Para el año 2026 la facturación será de 2,400 millones de dólares por la Monto de facturación de la Perspectiva financiera Anual Cantidad implementación de 1 planta para exportación industria Siderúrgica 87 Capítulo IX: Competitividad de la Industria Siderúrgica 9.1 Análisis Competitivo de la Industria Siderúrgica Dentro de lo que se ha visto en este documento se tiene una importante brecha entre lo que el Perú tiene que mejorar y lo que actualmente tiene como país. En ese escenario, y según Porter (2009), se requiere considerar cuatro factores críticos que apuntan directamente al Diamante de Porter: (a) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, (b) Condiciones de los factores, (c) Condiciones de la demanda y (d) Sectores afines y auxiliares. a. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: en el sector siderúrgico vemos que es un sector maduro. De acuerdo a esta afirmación, nosotros nos situamos en este escenario y debemos de tener en consideración que el sector es bastante competitivo a nivel mundial, teniendo así potencias en el desarrollo de este sector como China, Japón, EE.UU. y Turquía. Actualmente, se está considerando una política en los países asiáticos, los mayores productores de este sector, en la cual delimitan la producción debido a sucesos en los años 2015-2016 en los cuales han producido más de lo que ellos consumen y esto ocasionó una guerra de precios y pérdidas de millones de dólares por ello. b. Condiciones de los factores: los factores en esta industria están relacionadas al rubro de automóviles, construcción y en productos finales como láminas, hierros perfilados, entre otros. Por lo pronto, no se cuenta con un sustituto que haga preocupar el sector debido a que su sustituto más cercano tiene un costo mucho más elevado que el mismo acero o hierro. Asimismo, es importante mencionar que dentro de este sector se cuenta con mano de obra calificada y especializada cuyo aporte engrandece al sector. c. Condiciones de la demanda: en el 2016 hubo una recesión con respecto a este sector y en especial en los países asiáticos como China y Japón, productores y consumidores principales de este sector, debido a que produjeron más de lo que podrían ellos consumir y al salir a exportar no consiguió lo esperado y esto generó una guerra de precios por la venta de 88 este producto y con ello pérdidas considerables de dinero. Por otro lado, las elecciones presidenciales en EE.UU. generaron fuerte incertidumbre para varios sectores de las industrias. d. Sectores relacionados y de apoyo: dentro de los sectores relacionados tenemos el automotriz en donde se utiliza, en gran medida, parte de estos productos. Por otro lado, contamos con el apoyo del MINAM quien genera políticas de promoción del desarrollo del sector siderúrgico y este apoyo da confiabilidad a los accionistas a invertir en este sector. 9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Industria Siderúrgica Dentro del análisis podemos distinguir una serie de ventajas para el sector de la siderúrgica: 1.Geográfica: La ventaja competitiva que se tiene es sobre este sector, es la cantidad de yacimientos nuevos que se tienen a lo largo del territorio nacional, esto nos pone a la vanguardia en tener reservas y poder colocarlas en un futuro no solo a nivel nacional sino internacional. También la ubicación nos favorece estratégicamente, al tener el país como un HUB, esto motiva dos situaciones en primera instancia poder trasportar a mayores destinos la demanda solicitada y ser un puente para que llegue a otros países a parte del territorio propio. 2. Económica: con la geografía con la que contamos somos un país referente para los inversores, construyéndose así una relación a largo plazo. Los inversionistas no solo buscan donde colocar su dinero sino que este se multiplique y que el riesgo del mismo sea el mínimo. 3. Medio ambiental: amigable con el medio ambiente, apoyándonos de la tecnología y de las buenas prácticas que se obtienen de los países con mayor producción. Todo ello viene de la mano con una explotación de los recursos saludable. 4. Legislación y normas: sobre este punto tenemos al MINAM quienes son los promotores estratégicos para que este sector se desarrolle y con ello impulsen no solo el 89 sector sino el crecimiento de la PEA en el Perú, por ende el PBI y el bienestar de nuestro país. 9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Industria Siderúrgica Los clústeres son empresas interconectadas y relacionadas cuyo nexo es estar en el mismo campo y esto lo refuerza Porter (2009) “Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que actúan en determinado campo” (p. 400). Por otro lado, los clústeres no necesariamente deben ser de la misma industria, pero sí deben de relacionarse entre sí. En ese sentido, aquí se deben considerar a los proveedores, tanto de infraestructura especializada y maquinarias, e innovación y desarrollo (I&D). En el Perú, el sector siderúrgico está en una etapa de crecimiento, distante a lo que sucede en el mundo, es por ello que no solo necesitamos contar con clústeres como proveedores sino también clústeres de I&D con el objetivo de contar con toda la tecnología necesaria y poder extraer, convertir y desarrollar el hierro y el acero en el Perú. Es importante mencionar que los clústeres deben compartir el mismo objetivo y la misma esencia, ya que estos no deben estar distanciados, sino se corre el riesgo de que lo que puedan estar desarrollando, tarde o temprano, se pierda. 9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres Entre los aspectos estratégicos que se deben tomar en cuenta para la incorporación se considera que los nuevos clústeres deben tener desarrollada la I&D relacionada a la tecnología con el objetivo de que ello sea el diferencial de la región, lo cual hará que la empresa siga avanzando y pueda ser más atractiva para los inversionistas. Otro aspecto que se debe considerar es la cartera de clientes con la que el clúster cuenta y el objetivo que tenga este con nuestra empresa. 90 Otro aspecto importante a considerar es el apoyo que el Estado debe tener para garantizar e incentivar el préstamo de capital que forme parte de una estrategia de desarrollo para las empresas y así afianzar lazos importantes con ellas. 9.5 Conclusiones Países como China, Japón, EE.UU. y Turquía ya cuentan con una madurez en este sector e invierten grandes cantidades de dinero para seguir desarrollándolo ya que es una gran fuente de ingresos para ellos. De acuerdo al análisis realizado en este capítulo, la industria siderúrgica está en pleno desarrollo en el Perú. Es importante mencionar que este desarrollo debe ser impulsado por el Estado y los inversionistas privados con el objetivo de asegurar un crecimiento sostenible en el tiempo y llegar a ser potencia en este sector. Los productos desarrollados en la industria siderúrgica son de gran utilidad para el mundo ya que son utilizados para las construcciones, para automóviles y para piezas terminadas como fibras; es por ello que se debe incentivar una mayor explotación de este sector en el país. 91 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Plan Estratégico Integral (PEI) Este plan viene a contener integralmente el resumen de todos los procesos partiendo por los de planeamiento, los de evaluación y finalizando en los de control. También da todo el detalle obtenido sobre la base del análisis realizado a la industria siderúrgica. La Tabla 23 muestra cómo están interrelacionados todos estos procesos. Se dio inicio con la elaboración de la visión y misión de la industria siderúrgica, donde la visión es la proyección de lo que se quiere en un futuro especifico, y la misión se traduce en lograr lo que se propone en la visión. Desarrollo que se da imbuido en sólidos valores propios de la organización. Luego se hace una verificación exhaustiva de los factores externos e internos que guardan relación con la industria siderúrgica, esta verificación dará aspectos en los cuales se resalte y otros que se deben mejorar; en ambos casos estaremos listos para empezar a enTablar estrategias con miras a una mejora dentro del sector. Esto abre paso a plantear los objetivos de largo plazo - OLP que son los caminos para alcanzar la visión del sector autoimpuesta. De esta acción se empezaron a desprender los objetivos de corto plazo - OCP, que medirán los avances para el logro de los OLP. Como parte final, se cuenta con una gran data recopilada de lo que sucede al interior de este sector, que al ser filtrada permite elaborar el plan estratégico de la industria siderúrgica. Asimismo, cada parte de la Tabla del PEI permite dar una mirada a la interacción de cada una de las distintas matrices, todas ellas apuntando a la misma dirección que es la visión planteada. Estas acciones repercutirán en lograr que el país tenga presencia y sobresalga en este sector económico a nivel mundial. 92 Tabla 23 Plan Estratégico Integral (PEI) Visión Valores 1 Ética, orientado a la conducta y La Industria Siderúrgica Peruana al 2027, será reconocida por ser altamente rentable y diferenciada, mostrando una ventaja competitiva en la producción Siderúrgica y una ventaja comparativa a nivel de América Latina y a nivel Mundial. transparencia que el sector debe tener con el mercado. Intereses Organizacionales OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 Principios Cardinales 2 Enfoque externo, siempre pensar no El 2027 se El 2027 la industria El 2027 la Industria El 2027 la Industria El 2027 la Industria 1 Influencia de terceras partes solo en el mercado peruano sino en el facturará USD Siderúrgica Siderúrgica tendrá Siderúrgica Siderúrgica 2 Lazos pasados y presentes mercado mundial donde el sector puede 2,400 millones. El presentará una 3,700 puestos de desarrollará fabricará 15% más 1 Incrementar el volumen de ventas de acero y derivados en el conseguir mayor participación. 2016 se facturó rentabilidad de empleo directo. productos con de la producción 3 Contrabalance de los intereses mercado nacional y extranjero 3 Responsabilidad social, cumplimiento USD 1,075 millones 10.5% respecto la Actualmente la altos estándares de generada en el 4 Conservación de los enemigos 2 Mejorar el retorno de la inversión irrestricto de las normas y leyes vigentes inversión (ROE). industria calidad 0 errores y 2016 (10.4%). 3 Generar empleo para profesionales y técnicos que participen en las comunidades y países donde Actualmente la Siderúrgica genera desarrollará un directa o indirectamente en la actividad productiva operamos rentabilidad de la 2,600 puestos de servicio orientado 4 Protección del medio ambiente 4 Innovación, el sector se mantiene en una industria es de empleo. a las necesidades constante búsqueda de la excelencia 7.0% respecto a la del cliente. operacional para asegurar estándares de inversión (ROE). nivel mundial y competitividad. Estrategias Políticas FO1 1 (FO1) Desarrollar productos derivados del acero en sus P1 Comunicación constante con MINAM y OSINERGMIN versiones largo y plano con valor agregado para el mercado X X X X P1, P2, P4, P5 como socios estratégicos. interno y externo. P2 Comunicación constante con la industria local y FO3 3 (FO3) Desarrollar las cadenas de comercios de la construcción extranjera. X X X X P4, P5 y manufactura para crear fidelización del producto peruano P3 Capacitar y lograr educar a tener una conciencia por FA3 9 (FA3) Establecer rangos de precios del mercado del acero para la conservación y preservación del medio ambiente. X X X X X P5 asegurar una libre competencia en la industria y evitar el P4 Fomentar la investigación continua por tecnologías FA4 10 (FA4) Desarrollar una estratégia vertical hacia atrás con los productivas y responsables en el medio ambiente. insumos necesarios para la industría como los son el carbón, el X X X X P1, P2 P5 Conexiones con entidades internacionales de coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas) preservación del medio ambiente. DO3 13 (DO3) Estandarizar la calidad de los productos a través de certificaciones para incrementar el grado de confiabilidad del X X X X X P1, P4, P5 producto peruano versus la competencia (China) DA2 15 (DA2) Desarrollar clústeres especializadas de metal-mecanica para ofrecer productos de mayor valor agregados a otros X X X X P1, P2, P4 mercados Tablero de control OCP 1.1 OCP 2.1 OCP 3.1 OCP 4.1 OCP 5.1 Tablero de control Código de ética Aprendizaje Interno El 2021 la Para el 2021 se En el 2021 se En el 2021 se El 2023 se Perspectiva del cliente 1 Respetar las leyes peruanas y los OCP 3.1. Para el 2021 se tendrá 3,200 puestos de trabajo por la facturación será de alcanzará una tendrá 3,200 realizará estudios incrementará la OCP 1.1. Para el año 2021 la facturación será de 1,500 millones de dólares por el acuerdos internacionales firmados por el construcción y operación de las nuevas plantas para 1,500 millones de rentabilidad del puestos de trabajo de I&D, con ellos producción por el incremento de ventas asociado a la producción de las plantas y participación en las Perú, preservando la integridad del exportación a países fronterizos. dólares por el 8.0% debido a la por la construcción se pondrá en aumento de las principales ferias internacionales usando la venta directa. estado. OCP 3.2. Para el 2024 se tendrá 3,600 puestos de trabajo por la incremento de eficiencia y operación de las proceso la plantas y la OCP 1.2. Para el año 2025 la facturación será de 1,900 millones de dólares por el 2 Preservar el medio ambiente mediante construcción y operación de la nueva planta para consumo ventas asociado a operativa y nuevas plantas planificación para participación en las incremento de ventas asociado a la producción de las plantas debido a la nueva gama el fomento de la responsabilidad nacional. la producción de reducción en para exportación a lograr lo hallado en principales ferias de productos largos y planos derivados de la industria todo ello superando la calidad ambiental y del desarrollo sostenible con OCP 3.3. Para el 2027 se tendrá 3,700 puestos de trabajo por la las plantas y costos por la países fronterizos. el estudio internacionales de los estándares internacionales. las comunidades. construcción y operación de la nueva planta para exportación a participación en las implementación de siendo esta última 3 Mantener las buenas prácticas laborales, países fronterizos teniendo en cuenta el crecimiento de la principales ferias 3 plantas de un acelerador de la Perspectiva financiera comerciales y tributarías para trabajar en industria a nivel mundial. OCP 1.2 OCP 2.2 OCP 3.2 OCP 4.2 OCP 5.2 OCP 1.3. Para el año 2027 la facturación será de 2,400 millones de dólares por el armonía con las empresas del sector y del Procesos El 2025 la Para el 2025 se El 2025 se tendrá Se 2025 se contará El 2027 se incremento de ventas asociado a la producción de las plantas, al manejo de nuevas gobierno. OCP 2.1. Para el 2021 se alcanzará una rentabilidad del 8.0% facturación será de alcanzará una 3,600 puestos de con, al menos, una incrementará la tecnologías que desarrollan eficiencias en el proceso operativo y generan mayor 4 Respetar la cultura y costumbres de los debido a la eficiencia operativa y reducción en costos por la 1,900 millones de rentabilidad del trabajo por la tecnología de producción por el magen de ganancia. países donde operamos. implementación de 3 plantas de exportación. dólares por el 9.7% debido a construcción y punta que permita manejo de nuevas OCP 2.2. Para el 2025 se alcanzará una rentabilidad del 9.7% incremento de eficiencia operación de la producir los tecnologías que debido a eficiencia operativa, reducción en costos y el ventas asociado a operativa, nueva planta para productos según lo desarrollan incremento de las ventas por la exportación a países fronterizos la producción de reducción en consumo nacional. requiera el eficiencias en el por la implementación de 1 planta para consumo nacional y el las plantas debido costos y el mercado. proceso operativo aumento del crecimiento del sector inmobiliario cuyo impacto a la nueva gama de incremento de las y generan mayor es directamente proporcional a nuestro sector. productos largos y ventas por la margen de OCP 2.3. Al 2027 se alcanzará una rentabilidad del 11.0% planos derivados exportación a ganancia. debido al incremento de producción en el mercado nacional y la de la industria países fronterizos exportación a países fronterizos por la implementación de 1 todo ello por la planta para exportación y la consolidación del sector dentro del superando la implementación de mercado nacional e internacional lograron así subir cinco calidad de los 1 planta para posiciones en el ranking mundial. estándares consumo nacional OCP 4.1. En el 2021 se realizará estudios de I&D, con ellos se internacionales. y el aumento del pondrá en proceso la planificación para lograr lo hallado en el crecimiento del estudio. OCP 1.3 OCP 2.3 OCP 3.3 OCP 4.3 OCP 4.2. Se 2025 se contará con, al menos, una tecnología de El 2027 la Al 2027 se El 2027 se tendrá 2027 se contará punta que permita producir los productos según lo requiera el facturación será de alcanzará una 3,700 puestos de con certificación mercado. 2,400 millones de rentabilidad del trabajo por la que apoyará a la OCP 4.3. Al 2027 se contará con certificación que apoyará a la dólares por el 11.5% debido al construcción y calidad del calidad del producto. incremento de incremento de operación de la producto. OCP 5.1. El 2023 se incrementará la producción por el aumento ventas asociado a producción en el nueva planta para de las plantas y la participación en las principales ferias la producción de mercado nacional exportación a internacionales siendo esta última un acelerador de la las plantas, al y la exportación a países fronterizos producción. manejo de nuevas países fronterizos teniendo en OCP 5.2. El 2027 se incrementará la producción por el manejo tecnologías que por la cuenta el de nuevas tecnologías que desarrollan eficiencias en el proceso desarrollan implementación de crecimiento de la operativo y generan mayor magen de ganancia eficiencias en el 1 planta para industria a nivel proceso operativo exportación y la mundial. y generan mayor consolidación del magen de sector dentro del ganancia. mercado nacional e internacional lograron así subir cinco posiciones en el ranking mundial. Recursos E structura Organizacional P lanes operacionales Misión Ofrecer productos derivados del acero al Perú y al Mundo, bajo excelentes estándares de calidad teniendo procesos de mejora continúa que aseguren el máximo retorno de la inversión a las industrias del sector, contribuyendo con el crecimiento de la economía y del empleo formal en el Perú. 93 10.2 Conclusiones Finales Como conclusiones finales tenemos: 1. El Perú es un país que cuenta con una geografía particular que le da el potencial de explotar en forma sostenida minerales que son materias primas y a la vez impulsadores de la industria siderúrgica, esto hace que nuestro país sea un referente para que se asiente la inversión extranjera sea esta como extractores o como consumidores de este producto y sus derivados. 2. Adicional a la contribución al PBI interno y a la captación en materia tributaria, se tiene que esta industria siderúrgica genera empleo en los lugares donde se extraiga dicho mineral, contribuyendo a que esa zona geografía evolucione y mejore su posición de bienestar general. 3. El Perú tiene muchos aspectos importantes para poder desarrollar la industria siderúrgica, a través del uso intensivo de tecnología que permita producir nuevos productos y de realizar mejoras en su aleación, sin dañar el medio ambiente con costos de generación bajos, esto le permitirá ser un referente mundial en esta Industria. 4. La legislación que se tiene para este tipo de industria es consensuada con el Gobierno quien le concede a través de contratos los derechos de uso y explotación, donde se tiene la opción de negociar los diferentes tributos en que está inmersa la industria siderúrgica. 5. El desarrollo de este tipo de industria tiene una problemática que es latente y puede perjudicar su normal desarrollo productivo y de contribución a la economía de la nación. Esta problemática ha sido identificada como conflictos sociales, que son condiciones impuestas por las personas que habitan en los lugares de explotación que reaccionan al primer incumplimiento o nueva intención de exigencia. 94 6. La industria siderúrgica es un sector de alto consumo, que en lo particular se ve impulsado por los Gobiernos de turno, cuando tiene considerados dentro de su plan de Gobierno proyectos de construcción que involucren el consumo de estos productos metálicos. 7. La industria siderúrgica tiene un alto potencial para trabajar en las áreas de automotriz en donde la industria china es la que mayor parte abarca y consume, por ello debemos de enfocarnos en tener buenas prácticas y desarrollar nuestras propias herramientas. 8. Incentivar a los empresarios a invertir en este sector ya que todavía se puede explotar más, pudiéndose obtener en Latinoamérica mayor cantidad de utilidades y generar mayor cantidad de empleos, siendo responsables con el cuidado del medio ambiente. 10.3. Recomendaciones Finales 1. Este documento será ejecutado por Siderperú, empresa líder en el mercado peruano, trabajo liderado por el Ing. Ricardo Rosell. Adicional a ello, en la entrevista proporcionada se observó la visión que la empresa tiene, estando muy alineada a lo que se quiere como industria siderúrgica. 2. Implementar el presente plan estratégico en las empresas que se encuentran dentro de la industria siderúrgica. 3. Respaldar permanentemente las políticas del Estado en relación al fomento de inversión extranjera. 4. Monitorear que se dé capacitación a los pobladores que trabajan en estos centros industriales siderúrgicos. 5. Fomentar la creación de tecnología que permita aumentar la producción y reducir los costos. 6. Mantener un diálogo constante con la población aledaña. 95 7. Trasmitir conocimientos en donde se pueda generar el interés de invertir en esta industria, poco desarrollada y bastante especializada. 8. Promover a nivel mundial el desarrollo de la industria siderúrgica. 9. Generar a través del Estado estándares de fabricación de productos y derivados de alta calidad en la industria siderúrgica para el mercado local y extranjero. 10.4 Futuro del Sector de la Industria Siderúrgica El futuro de esta industria es bastante alentador debido a que está tomando el mismo auge logrado un año atrás, fecha en la que la industria fue afectada por la sobreproducción realizada por China. Recientemente, la industria ha comenzado a volver a la normalidad, pero aún falta mucho por hacer tanto a nivel local como internacional. Además de mantener el compromiso con la explotación racional, protección y cuidado del medio ambiente, generación de tecnología, empleabilidad local, capacitación permanente, apoyo a la comunidad y compromiso permanente con la contribución económica del país; es importante mencionar las siguientes iniciativas que contribuirán a que se logren cumplir con los objetivos de largo plazo propuestos: Constante diálogo internacional. La sobreproducción china ha generado mecanismos de exportación de excedentes para los cuales pueden recurrir a prácticas comerciales indebidas, como el dumping. Sin embargo, esta medida debe ser combatida con las reglas de la OMC (Organización Mundial del Comercio), señalando al productor individual y no al país, como se hizo en el Perú en el caso de las confecciones. Otros países acusan a China de hacer dumping de acero barato en el mercado mundial, frente a ello, China se comprometió racionalizar la industria y a eliminar hacia el año 2020 unos 100 de los 150 millones de toneladas de sus sobrecapacidades, que vendría de la mano con la eliminación de 500,000 empleos. Sin embargo China, no ha hecho nada significativo para cumplirlo y ello recién se vería reflejado a fines del 2017. 96 En un informe del BMI Research (una empresa de investigación que proporciona análisis macroeconómico, de industrias y de mercados financieros), afirma que China producirá 825 millones de toneladas métricas de acero crudo en 2017 (0.5 % más que en 2016), pero destaca que consumiría el 87 % de esta producción. Este desarrollo sería consecuencia del esfuerzo de China de cambiar su economía hacia el mercado interno (Lampadia, 2017, párr. 6). Iniciativa por parte del Gobierno. A nivel local, en Perú, el Gobierno del actual presidente Pedro Pablo Kuczynski, hablaba de la necesidad de construir miles de puentes, poniendo como ejemplo lo realizado en Bruselas, Bélgica, en donde se podían construir puentes urbanos de acero que facilitaran su desarrollo. Entonces, preguntamos ¿Por qué no hacer o construir los puentes de acero, acortar los períodos de construcción y reducir sus costos? Los puentes urbanos podrían incluso generar concursos arquitectónicos para su diseño. Mejorar precios. Los líderes involucrados en la industria siderúrgica, esperan que el 2017 traiga precios más altos y mayores beneficios. Este optimismo suena prematuro, sin notar aún señales de disminuir la sobreproducción china, perjudicando a productores de todo el mundo. Sin embargo, se espera una positiva reacción de China y con ello, mejora en los precios. Eficiencia. Los avances en la tecnología y específicamente en la robótica, han abierto la posibilidad de que las plantas de acero sean totalmente automatizadas y que se requiera menos mano de obra para algunas funciones. Y hoy en día, en donde la industria se encuentra contraída, será importante el compromiso de los colaboradores, produciendo más con menos personal, hasta que la oferta de mano de obra mejore con el crecimiento del sector. Innovación. Mediante el desarrollo de aceros de mayor valor, como son los aceros especiales, livianos, aleados, inoxidables, tubos sin soldadura, etc. A la vez, producir tipos de 97 acero de alta tecnología para vehículos, aviones y ferrocarriles que siguen contando con precios más elevados. Mientras que en el pasado la industria se centraba en producir cada vez más acero, ahora el futuro se centrará más bien, en producir mejores tipos de acero. Con las iniciativas detalladas en párrafos anteriores, se proyecta mejorar notablemente el futuro del sector de la industria siderúrgica en el Perú, logrando cumplir con los objetivos de largo plazo propuestos, tales como: OLP1, mejorar la facturación de la industria; OLP2, generar una mayor rentabilidad con respecto a la inversión (ROE); y por último OLP3, generar mayores puestos de trabajo en la Industria Siderúrgica en el Perú. 98 Referencias América Economía (2016). Conozca los planes de Aceros Arequipa. Recuperado de http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/conozca-los-planes-de-aceros- arequipa Aprobación del régimen de estabilidad a la inversión extranjera (Decreto Legislativo Nº 662). Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado [APEIM] (2016). Niveles Socioeconómicos 2016. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf Banco Central de Reserva del Perú 2016. 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La empresa supo afrontar mejor las dificultades económicas que atravesó el país en el 2015 porque generamos ventas a pesar de que el sector construcción retrocedió a nivel Gobierno. Esto nos permitió hacer caja durante todo el año 2016, manejar mejor las deudas y llevarlas a cero; para el 2017 estamos en condiciones de realizar mejoras en colocaciones por el respaldo financiero que tenemos. De otro lado, nuestra competencia proviene de la importación, a los ojos extranjeros somos un país donde se puede invertir y estos lo hacen en base al dumping, pero como te mencioné, nuestras eficiencias internas permiten mantenernos en el mercado. ¿Cómo ves el sector de acá a diez años? Se podría decir que tenemos que invertir en tecnología para generar mayores volúmenes y ser una opción de abastecimiento de un portafolio más sólido hacia el mercado local y extranjero. Nosotros tenemos planes de inversión local debido a que en el país hay grandes expectativas para seguir creciendo. 103 ¿Qué oportunidades de mejora tiene el sector? Tenemos miras de salir al mercado latinoamericano, Bolivia y Chile, por tener presencia en este rubro, sin embargo, apostamos por seguir creciendo en el mercado local, esto último es nuestra mayor prioridad. Adicional a ello, y teniendo en consideración que uno de nuestros campos de atención es el minero, los proyectos están siendo alargados debido al cambio de precio a la baja, sin embargo, nuestra versatilidad de productos nos permite entrar a otros campos que abastece nuestra empresa siderúrgica. ¿El Perú tiene capacidad de ser potencia en el sector? El Perú tiene posibilidades de seguir creciendo siempre y cuando se destraben proyectos mineros, lo que traerá consigo la implementación de infraestructura de comunicación vial y de vivienda, entre otros, y si se apunta a generar tecnología permitirá producir más y atender una mayor demanda de nuestro portafolio de productos y así contribuimos a que mejore el PBI del país.