PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Diagnóstico Operativo Empresarial de Electro Sur Este – Región Cusco TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Tais Elizabeth Enciso Llerena Gabriela Huayaconza Chipani Erika Carmen Linares Muñoz Jheny Nuñez Valdez Asesor: Sandro Sánchez Paredes Surco, junio 2018 Agradecimientos El tiempo transcurrido en el MBA, nos ha formado en lo intelectual teniendo como soporte los conocimientos y experiencias de los docentes, de la misma forma las vivencias de nuestros compañeros han sido una gran retroalimentación para nuestra formación. En este tiempo los profesores expresaron diferentes puntos de vista, algunos que marcaron nuestras vidas no solo en lo profesional, sino también en lo personal, nos enseñaron a ver la vida desde otra perspectiva, la importancia de romper barreras y paradigmas establecidos, para lograr alcanzar nuestros objetivos. Por otra parte, también aprendimos la importancia de soñar, una mención especial a los profesores Gustavo Ruíz y Sandra Ricardo y un agradecimiento especial a nuestro asesor Sandro Sánchez Paredes por la guía que nos brindó en todo el proceso de elaboración del Diagnóstico Operativo Empresarial. Dedicatorias A mi madre por su apoyo incondicional, sin el cual este logro no se hubiera concretado, por su paciencia y amor, a todas las personas que me han ayudado a lo largo de mi vida y a esos seres que iluminaron mi camino. Tais Elizabeth Enciso Llerena A Ronald, mi hermano, quien en vida fue el impulsor de toda esta experiencia. Y a la vida por permitirme llegar hasta aquí. Jheny Nuñez Valdez A mi pequeña y a mi mamá, por estar presente y acompañarme siempre en todos los acontecimientos de mi vida. Erika Carmen Linares Muñoz A Dios fuente de inspiración, a mis padres fuente de fortaleza, a mi hermano por su lealtad, Haydee Romero, Carlos Paredes y a todos los compañeros de las comunidades campesinas, por permitirme aprender su filosofía de vida. Gabriela Huayaconza Chipani Resumen Ejecutivo En la presente tesis se realizó el diagnóstico operativo de la Empresa Electro Sur Este a fin de identificar oportunidades de mejora para conseguir eficiencia y eficacia en los procesos y generar beneficio a toda la cadena de distribución y la satisfacción de los consumidores. Se describe la situación actual de la organización, el planeamiento de productos, planeamiento de procesos, planeamiento de trabajo, así como la gestión operacional y las propuestas de mejora. En los primeros capítulos se describe las características organizacionales y operacionales, además describe las características estructurales y de ubicación de la planta, así como su distribución a nivel de infraestructura. A partir de esta información, se elaboró un análisis exhaustivo y con un soporte técnico se plantea propuestas de mejora en rendimiento, reducción de costos y eficiencia, orientados a generar ganancias adicionales que satisfagan las expectativas de los accionistas y del mercado regional, lo que brindaría una ganancia de 30 al 50% de la inversión final. Todo esto se centra en la propuesta de una nueva distribución de planta, nuevo organigrama que plantea el área de inversión y proyecto, flujo de procesos de actividades que optimice los procesos e incremente la productividad de los mismos. Asimismo, se propone planeamiento con estrategias asertivas que mejore la productividad del capital humano, que se transmita en eficiencia y eficacia de resultados. Por otra parte, se propone mejorar las políticas de mantenimiento preventivo para reducir costos correctivos, lo que generaría una reducción del 40 al 50 %, con un incremento del activo en 3 millones 360 mil. Finalmente se plantea explorar y explotar nuevas alternativas de energía, renovable. La implementación de nuevas políticas con estrategias asertivas utilizando los recursos humanos especializados y motivados en forma eficiente podrá generar mayores ganancias para la empresa, satisfacción laboral y calidad de servicio a los clientes, que permita desarrollar nuevos proyectos energéticos dado que se incrementa la demanda de energía eléctrica en conjunto con el desarrollo urbanístico que se viene incrementando en los últimos años, así mismo cabe mencionar que los efectos del calentamiento global vienen alterando los caudales hídricos de las principales fuentes de agua de los andes Peruanos, lo que motiva a pensar en explorar nuevos proyectos. Para concluir, la generación de energías limpias reduce los riesgos de impactos medio ambientales que deben ir de la mano con una cultura de responsabilidad medio ambiental, la mejora de las normas y reglas de juego respecto al uso, generación y distribución de la energía eléctrica y de esa forma garantizar la disponibilidad del servicio para las futuras generaciones a costos accesibles. Abstract In the development of the present thesis the operative diagnosis of the Electro South East Company was carried out in order to identify improvement opportunities and provide operational guidelines to achieve efficiency and effectiveness in the processes and generate profit for the entire distribution chain and satisfaction of consumers. It describes the current situation of the organization, product planning, process planning, work planning, as well as operational management and improvement proposals. The first chapters describe the organizational and operational characteristics, and describe the structural and location characteristics of the plant, as well as its distribution at the infrastructure level. Based on this information, an exhaustive analysis was developed and with technical support, it proposes proposals for improvement in performance, cost reduction and efficiency, aimed at generating additional profits that satisfy the expectations of shareholders and the regional market, which would provide a profit of 30 to 50% of the final investment. All this focuses on the proposal of a new distribution of plant, new organization chart that raises the area of investment and project, flow of processes of activities that optimize the processes and increase the productivity of the same. Likewise, planning is proposed with assertive strategies that improve the productivity of human capital, which is transmitted in efficiency and effectiveness of results. On the other hand, it is proposed to improve preventive maintenance policies to reduce corrective costs, which would generate a reduction of 40 to 50%, with an increase in assets of 3 million 360 thousand. Finally, it is proposed to explore and exploit new, renewable energy alternatives. The implementation of new policies with assertive strategies using specialized and motivated human resources in an efficient manner can generate greater profits for the company, job satisfaction and quality of service to customers, which allows the development of new energy projects as the demand for energy increases electricity in conjunction with the urban development that has been increasing in recent years, it is worth mentioning that the effects of global warming are altering the water flow of the main sources of water in the Peruvian Andes, which motivates to think about exploring new Projects. To conclude, the generation of clean energies reduces the risks of environmental impacts that must go hand in hand with a culture of environmental responsibility, the improvement of rules and rules of the game regarding the use, generation and distribution of electrical energy and in this way guarantee the availability of the service for future generations at affordable costs. ii Tabla de Contenidos Lista de Tablas ....................................................................................................................... v Lista de Figuras .................................................................................................................... vii Capítulo I: Introducción ....................................................................................................... 1 1.1. Descripción de la Empresa ........................................................................................... 1 1.2. Productos Elaborados ................................................................................................... 5 1.3. Ciclo Operativo ............................................................................................................ 6 1.4 Clasificación según sus Operaciones Productivas ...................................................... 12 1.5 Matriz del Proceso de Transformación ....................................................................... 12 1.6 Relevancia de la Función de Operaciones................................................................... 13 1.7 Pronósticos de Demanda para los Próximos Años ...................................................... 15 1.8 Conclusiones ............................................................................................................... 19 Capítulo II: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta ................................................ 20 2.1 Dimensionamiento de Planta ....................................................................................... 20 2.2 Ubicación de Planta ..................................................................................................... 28 2.3 Conclusiones ............................................................................................................... 31 Capítulo III: Planeamiento y Diseño de los Productos ..................................................... 34 3.1 Secuencia del Planeamiento ........................................................................................ 34 3.2 Aseguramiento de la Calidad del Diseño .................................................................... 36 3.3 Conclusiones ............................................................................................................... 39 Capítulo IV: Planeamiento y Diseño del Proceso.............................................................. 40 4.1 Mapeo de los Procesos ................................................................................................ 40 4.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P) .................................. 43 4.3 Tecnologías Empleadas ............................................................................................... 45 4.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Proceso .......................................... 47 iii 4.5 Conclusiones ............................................................................................................... 51 Capítulo V: Planeamiento y Diseño de Planta .................................................................. 52 5.1 Distribución de Planta ................................................................................................. 52 5.2 Análisis de la Distribución de Planta .......................................................................... 55 5.3 Conclusiones ............................................................................................................... 58 Capítulo VI: Planeamiento y Diseño del Trabajo ............................................................. 60 6.1 Planeamiento del Trabajo ............................................................................................ 60 6.2 Diseño del Trabajo ...................................................................................................... 67 6.3 Conclusiones ............................................................................................................... 68 Capítulo VII: Planeamiento Agregado .............................................................................. 69 7.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado .................................................. 69 7.2 Análisis del Planeamiento Agregado .......................................................................... 70 7.3 Conclusiones ............................................................................................................... 74 Capítulo VIII: Programación de Operaciones Productivas............................................. 76 8.1 Optimización del Proceso Productivo ......................................................................... 76 8.2 Administración de Inventarios .................................................................................... 79 8.3 Análisis del Transporte ............................................................................................... 80 8.4 Gestión de la Información ........................................................................................... 82 8.5 Conclusiones ............................................................................................................... 83 Capítulo IX: Gestión y Control de la Calidad ................................................................... 85 9.1 Gestión de la Calidad .................................................................................................. 85 9.2 Control de la Calidad .................................................................................................. 86 9.3 Conclusiones ............................................................................................................... 88 Capítulo X: Gestión del Mantenimiento ............................................................................ 89 10.1 Mantenimiento Correctivo ........................................................................................ 89 iv 10.2 Mantenimiento Preventivo ........................................................................................ 90 10.3 Conclusiones ............................................................................................................. 94 Capítulo XI: Propuestas de Mejora ................................................................................... 95 Capítulo XII: Conclusiones y Recomendaciones .............................................................. 99 12.1 Conclusiones Finales ............................................................................................... 100 12.2 Recomendaciones .................................................................................................... 102 Referencias.......................................................................................................................... 105 Apéndice A: Presupuesto Analítico de Personal ............................................................. 110 Apéndice B: Plano de Distribución .................................................................................. 126 Apéndice C: Propuesta de Modificación del Plano de Distribución ............................. 128 v Lista de Tablas Tabla 1 Estado de Resultados .................................................................................................... 4 Tabla 2 Infraestructura de Distribución .................................................................................... 5 Tabla 3 Potencia Instalada ........................................................................................................ 9 Tabla 4 CIER 2016 - Informe Individual ................................................................................. 10 Tabla 5 Matriz de Proceso de Transformación Comercial ..................................................... 13 Tabla 6 Disponibilidad de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo ................................. 15 Tabla 7 Modelo de Proyección Econométrica ......................................................................... 25 Tabla 8 Balance Oferta- Demanda 2013-2017 ....................................................................... 26 Tabla 9 Sistema Eléctrico Cusco ............................................................................................ 27 Tabla 10 Mapa de Literatura .................................................................................................. 33 Tabla 11 Categoría de Clientes ............................................................................................... 35 Tabla 12 Opciones Tarifarias Versus Productos .................................................................... 36 Tabla 13 Infraestructura de Transmisión ................................................................................ 53 Tabla 15 Calificación de Cercanía .......................................................................................... 55 Tabla 16 Razón de Cercanía ................................................................................................... 56 Tabla 17 Diagrama de Relación .............................................................................................. 57 Tabla 18 Presupuesto Analítico de Personal .......................................................................... 61 Tabla 19 Número de Trabajadores por Categoría .................................................................. 62 Tabla 20 Capacitaciones Anuales ............................................................................................ 66 Tabla 21 Principales Grupos Relevantes de Electro Sur Este - Requisitos ............................ 67 Tabla 22 Crecimiento de Venta de Energía ............................................................................. 72 Tabla 23 Ejecución Proyectada .............................................................................................. 73 Tabla 24 Pérdidas de Energía Periodo (2011-2016) .............................................................. 77 Tabla 25. Revisión y Estimación de Vida Útil ........................................................................ 78 vi Tabla 26 Infraestructura de Transmisión ................................................................................ 81 Tabla 27 Infraestructura de Distribución ................................................................................ 82 Tabla 28 Actividades de Mantenimiento Correctivo................................................................ 91 Tabla 28 Propuesta de Mejora 1 ............................................................................................. 98 vii Lista de Figuras Figura 1. Organigrama Electro Sur Este. .................................................................................. 2 Figura 2. Ventas Totales............................................................................................................ 6 Figura 3. Ciclo operativo de la empresa. ................................................................................... 8 Figura 4. Número de clientes vs coeficiente de electrificación. ................................................ 9 Figura 5. Diagrama entrada – proceso – salida. ...................................................................... 11 Figura 6. Clasificación de las operaciones productivas del proceso comercial. .................... 12 Figura 7. Estructura de la documentación del sistema de gestión de calidad de ELSE. ......... 14 Figura 8. Ventas históricas de Electro Sur Este. ..................................................................... 17 Figura 9. Proyección de la demanda. ...................................................................................... 18 Figura 10. Evolución de la demanda. ..................................................................................... 22 Figura 11. Evolución de la máxima demanda de potencia del SEIN- COES ........................ 23 Figura 12. Evolución de la máxima demanda de potencia de Electro Sur Este. .................... 24 Figura 13. Participación de los clientes de Electro Sur Este. ................................................. 24 Figura 14. Líneas de Transmisión Eléctrica mayores a 30 Kv. .............................................. 30 Figura 15. Manual de interacción de procesos del SGS de Electro Sur Este .......................... 38 Figura 16. Procesos del alcance del sistema integrado de gestión. ......................................... 41 Figura 17. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo Comercialización de Energía. .. 44 Figura 18. Diagrama de Causa – Efecto. ................................................................................. 48 Figura 19. Diagrama de flujo aplicado. ................................................................................... 49 Figura 20. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo de Nuevas Instalaciones. .......... 50 Figura 21. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo de Mantenimiento de MT/BT. . 51 Figura 22. Área operativa N ° 13 del SEIN- Electro Sur Este. ............................................... 54 Figura 23. Gráfico de la relación de actividades. .................................................................... 56 Figura 24. Patrones de la distribución en bloques. .................................................................. 58 viii Figura 25. Gastos de personal en la empresa de energía. ....................................................... 63 Figura 26. Distribución de las edades de los trabajadores de ELSE. ...................................... 64 Figura 27. Eslabonamientos centro corporativo - gestión de recursos humanos. ................... 65 Figura 28. Variables analizadas en estudio de clima laboral. ................................................ 65 Figura 29. Índice de satisfacción general versus índice de percepción general. .................... 66 Figura 30. Pérdidas de energía eléctrica por empresas distribuidoras. .................................. 77 Figura 31. Modelo esquemático de un sistema de control de calidad. .................................. 88 Figura 32. Incidentes: procedimiento en caso de reportes de incidentes. ............................... 92 Figura 33. Propuesta de Organigrama. ................................................................................... 95 1 Capítulo I: Introducción 1.1. Descripción de la Empresa La Empresa Electro Sur Este es una Sociedad Anónima Abierta ubicada en los Departamentos de Cusco, Apurímac y Madre de Dios. Inicia sus operaciones como una empresa de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica el 21 de diciembre de 1983 a partir de R.M. N° 318-83-EM/DGE y la Ley General de Electricidad 23406, con su reglamento DS-031-82-EM/V con un Capital Social que ascendió a 23,789'306,000.00 (Soles de Oro). En el año de 1994 se procedió a la escisión en la empresa de las actividades de generación y transmisión, encargando dichas responsabilidades a dos nuevas empresas: Empresa de Generación Machupicchu S.A. y Empresa de Transmisión del Sur respectivamente. Según el portal de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT] 2017, los datos de la empresa son: ● Razón social: ELECTRO SUR ESTE S.A.A. ● Nombre comercial: Empresa de Servicios Eléctricos. ● Fecha de inicio de actividades: 25/04/1993 ● Actividades económicas: Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. ● Número de trabajadores: 260 ● RUC: 20116544289 ● Dirección: Av. Sucre N° 400 Urb. Bancopata Cusco-Cusco-Santiago Por otra parte, Electro Sur Este, dentro de su visión y misión expresa ser una empresa eficiente y moderna, al cumplir con los estándares de calidad estipulada en la Ley de concesiones eléctricas, con el propósito de desarrollo sostenible de la zona en concesión. Asimismo, contribuye a generar desarrollo económico y bienestar de la población a través de 2 una amplia cobertura de servicios de energía, suministrados en forma confiable, segura y eficiente, mejorando la rentabilidad de sus accionistas y fomentando la superación de los colaboradores; su plan de responsabilidad social es llegar a las zonas más vulnerables de la población, sedimentado en los valores y principios de acción empresarial como: honestidad, compromiso y respeto. La estructura organizacional de la empresa presenta cuatro gerencias operativas y tres de Alta Dirección; Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia Comercial, Gerencia de Operaciones y la Oficina de Gestión de Proyectos (ver Figura 1). La Gerencia de Operaciones posee mayor carga laboral por lo que concentra gran cantidad de personal, tanto técnico como especializado al igual que la Gerencia Comercial cuya principal actividad es la atención del cliente, seguida del área de Soporte Administrativo, que se encarga de generar informes, solicitudes y demás, según las necesidades requeridas según las diversas áreas. Junta General de Contraloría Accionistas Gerencia de Auditoría Directorio Oficina de Control Institucional Gerencia General Gerencia de Planeamiento y Asesoría Legal Desarrollo Relaciones Corporativas Gerencia de Gerencia de Oficina de Gestión Adminsitración y Gerencia Comercial Operaciones de Proyectos Finanzas Gerencia Regional Apurimac Gerencia Regional Madre de Dios Servicios Eléctricos Región Cusco Figura 1. Organigrama Electro Sur Este. Tomado de “Memoria Anual 2016,” por Electro Sur Este S.A.A, 2016. 3 Por último, se tiene la plana de gerencia estratégica conformada por el Directorio y la Junta General de Accionistas. Este organigrama resume de manera general las diversas gerencias que posee Electro Sur Este, al igual que su jerarquía, asimismo cabe destacar que la comunicación es vertical, de colaborador a jefe inmediato. Por otro lado, dentro de las actividades con las que opera Electro Sur Este se observa lo siguiente: procesos comerciales, procesos de gestión técnica (generación y transmisión), procesos de supervisión, operación y mantenimiento de los sistemas de generación y transmisión. Asimismo, de acuerdo a la constitución de la empresa está permitido realizar actividades como: importar o exportar energía eléctrica, servicio de consultoría, contrastar medidores eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades eléctricas. En la Tabla 1 se puede apreciar los diversos productos o actividades que generan utilidades. De la misma manera, la principal fuente de ingreso de la empresa es la distribución de energía que comprende el 92.87% del total de ingresos del estado de resultados, además los servicios complementarios representan el 7.13% de los ingresos. El capital social, al 31 de diciembre de 2017, es de 75782 millones de soles, corresponde el 99.63% al FONAFE y el 0.37% a accionistas privados. El total de ingresos de Electro Sur Este durante el año 2017 fue de 90´499,636 soles lo cual incluye ventas de energía (84´047,614 soles) y servicios complementarios (6´452,022 soles). Por otra parte, Electro Sur Este cuenta con 260 trabajadores los cuales, además de operar en nueve sedes administrativas y/o de atención al cliente, operan en diez centrales de generación eléctrica: dos centrales de generación térmica y ocho centrales de generación hidroeléctrica. En la actualidad, Electro Sur Este cuenta con más de medio millón de clientes en toda su concesión. La incorporación de nuevos clientes es de 3% anual, la cual es generada por la distribución y comercialización de energía eléctrica en las zonas de concesión otorgadas por 4 el Estado peruano, así como la generación y transmisión eléctrica en los sistemas aislados. Tabla 1 Estado de Resultados AL 31 DE JULIO DEL 2017 Expresado en Soles PROYECTADO EJECUTADO HISTORICO 2017 % 2017 % 2016 % INGRESOS Servicio de Energía Eléctrica 202’302,403 197’035,710 189’803,114 Servicios Complementarios 20’588,054 21’602,893 20’282,332 TOTAL INGRESOS 222’890,457 100.00 218’638,603 100.00 210’085,445 100.00 COSTO DE SERVICIO Suministros Diversos y Combustibles y Lubricantes 5’962,721 2.68 4’903,438 2.24 4’920,321 2.34 Cargas de Personal 17’678,476 7.93 15’196,020 6.95 15’051,875 7.16 Servicios Prestados por Terceros 36’541,564 16.39 31’120,120 14.23 26’597,359 12.66 Tributos 2’598,491 1.17 2’503,858 1.15 2’428,976 1.16 Compra de Energía a Terceros 98’315,027 44.11 109’130,239 49.91 106’268,663 50.58 Cargas Diversas de Gestión 4’641,594 2.08 2’687,042 1.23 2’517,882 1.20 Depreciación 21’653,834 9.72 21’040,017 9.62 19’900,990 9.47 Provisiones Varias 580,420 0.26 487,288 0.22 313,617 0.15 Otros Ingresos 4’123,838 1.85 2’544,126 1.16 2’877,463 1.37 Otros Gastos 1’850,911 0.83 566,544 0.26 2’051,829 0.98 TOTAL COSTO DE SERVICIO 185’699,200 83.31 185’090,441 84.66 177’174,051 84.33 - - - UTILIDAD OPERATIVA 37’191,256 16.69 33’548,163 15.34 32’911,394 15.67 INGRESOS (EGRESOS) FINANCIEROS : Ingresos Financieros 41,637 477,417 Ingreso o Gastos por Diferencia de Cambio 137,879 Gastos Financieros (985,092) (701,325) (278,785) TOTAL (985,092) (521,808) 198,631 RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 36’206,164 33’026,355 33’110,025 IMPUESTO A LAS GANANCIAS (10’680,818) (9’742,775) (9’234,464) RESULTADO DEL EJERCICIO 25´525,345 23’283,580 23´875,562 Nota. Adaptado de “Estado de Resultados,” por Electro Sur Este del Primer Semestre, 2017. 5 1.2. Productos Elaborados Electro Sur Este es una empresa dedicada a la generación, transformación y distribución de energía eléctrica en las regiones de Cusco, Apurímac y Madre de Dios; su principal actividad económica es la prestación del servicio de distribución de energía eléctrica, proveniente de la compra (93.26%) y generación menor de energía eléctrica, donde este último representa el 6.74% o 45,607 MW.h de la energía total, proveniente de las ocho centrales hidráulicas (99.19%) y las dos centrales térmicas (0.8%), donde destacan las centrales de Chuyapi y Mancahuara por ser las que generan mayor energía eléctrica (5,300 MWh) destinadas principalmente a la Región Apurímac, representando un beneficio neto para Electro Sur Este que asciende a 1’029, 402.70 soles para el periodo 2017. Considerando la importancia de las actividades y medidas en términos de rentabilidad su mayor auge competitivo está centrado en la comercialización y distribución es por ello que el presente estudio va centrar su análisis en estas últimas actividades mencionadas. La distribución de energía eléctrica es la principal actividad que genera un 20% de utilidades, basadas en la trasmisión y comercialización de energía a través de la longitud de líneas, redes primarias y secundarias que representa 28,651 kilómetros; y cuenta con 9,492 subestaciones MT/BT en toda el área de la concesión (Electro Sur Este, 2016). Tabla 2 Infraestructura de Distribución INFRAESTRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN LONGITUD DE REDES SUB ESTACIONES MT/BT REGIÓN MT BT CANTIDAD MVA Insta. Cusco 8,789 12,497 6,874 304 Apurímac 2,969 2,982 1,957 77 Madre de Dios 867 547 661 54 Total 12,625 16,026 9,492 435 Nota. Adaptado de “Memoria Anual,” por Electro Sur Este, 2016 (www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf). 6 En lo que respecta a comercialización, tal como se muestra en la Figura 2, la cantidad de clientes al mes de mayo 2017 fue de 502,362, que representa un 1.97% más que diciembre del 2016 y de 5.13% mayor respecto del mismo período del ejercicio anterior. Durante el período evaluado, la región Cusco concentró 6,864 usuarios nuevos, de los cuales 2,735 corresponden a la ciudad del Cusco. En la región Apurímac se incrementaron 2,069 clientes, mientras que la región Madre de Dios 1,428 clientes. Asimismo, el volumen de venta de energía en el mismo periodo fue de 244,652 MW.h, que representa una ejecución del 99.96% respecto de la meta programada, según la Memoria Interna Mensual (Electro Sur Este, 2017) Venta Totales - ELSE MW.h Ejec., 51,145 52,000 50,000 Meta, 50,885 48,000 46,000 44,000 42,000 40,000 Figura 2. Ventas Totales Tomado de Evaluación Financiera y Presupuestaria –I Trimestre 2016 (Memoria Interna Mensual, mayo - 2017). 1.3. Ciclo Operativo Según D’Alessio (2012) “la empresa es un todo y está constituida por tres columnas básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos” (p.4). Electro Sur Este al ser una empresa concesionaria de distribución de energía eléctrica posee las áreas de Operaciones, Finanzas y Marketing muy definidas, las cuales se encuentran interrelacionadas con el área de Recursos Humanos. El área de operaciones tiene como objetivo principal la transformación de la materia prima en productos terminados al planificar, organizar y supervisar las actividades realizadas por los distintos colaboradores para ofrecer un servicio de calidad integral. El insumo directo may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 7 corresponde a la energía eléctrica obtenida mediante contratos registrados con las empresas generadoras de Egemsa, Enersur y la Central Hidroeléctrica de Langui que después de un proceso de transformación de energía eléctrica pasa a ser distribuido en 220 y 440 Kw, según la demanda de los clientes finales, que pueden clasificarse en mayores, menores o libres. Lo que justifica que Electro Sur Este cuenta con una potencia instalada de 21 MW y la efectiva de 21 MW, como se aprecia en la Figura 3, asimismo el coeficiente de electrificación fue de 97% alcanzado al I Trimestre del 2016 lo cual significó un total de 473,374 clientes, entre los que resaltan EPS Seda Cusco, Minera Anama y Cervesur (FONAFE, 2016) (ver Figura 3). El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios de manera oportuna, para cumplir con los objetivos establecidos en el plan estratégico empresarial, así al ser una empresa que presta servicios básicos a la población, las finanzas se basan principalmente en la compra-venta de energía, considerando que la cobrabilidad se encuentra diferenciada por sectores. 8 CICLO OPERATIVO ELECTRO SUR OPERACIONE LOGÍSTICA DE ESTE S.A.A S - Procesos SALIDA LOGÍSTICA DE Producto terminado ENTRADA -Distribución de Directos: energía eléctrica. *Energía eléctrica. -Clientes Satisfechos. *Clientes. Indirectos: *Suministros eléctricos RECURSOS (redes de distribución HUMANOS de baja y media tensión). Clima organizacional ELECTRO SUR ESTE FINANZAS - MARKETING Procesos - -Procesos Ventas Diseño Servicio post venta, del Servicio de produc Financiamiento: Bancos, Amortización de mantenimiento de to: Cajas y recursos Propios, accionistas deudas Desarrollo de Suministros y redes, para Necesigarantizar servicio dades minoritarios campañas. FONAFE del cliente. Mercado de Mercado de Proveedores Consumidores (Generadoras) Figura 3. Ciclo operativo de la empresa. Adaptado de Administración de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la gerencia, por D’Alessio, 2012, p.7. 9 Tabla 3 Potencia Instalada Concepto GWh (+) Energía adquirida a generadoras y COES 146.41 (+) Energía generada en centrales propias 15.54 (-) Pérdidas en sistema en transmisión 2.6 (-) Consumo propio en centrales y subestaciones 0.326 Energía entregada a distribución 159.08 Nota. Tomado de “Evaluación Financiera y Presupuestaria, por FONAFE, 2016 (www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/Empresas.../ELECTRO SUR ESTE -EVA-I%20TRIM%202016.Doc). Figura 4. Número de clientes vs coeficiente de electrificación. Tomado de “Evaluación Financiera y Presupuestaria,” por FONAFE, 2016 (www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/Empresas.../ELECTRO SUR ESTES.A.A-EVA- I%20TRIM%202016.doc). Electro Sur Este, al brindar un servicio de primera necesidad, no cuenta con un área de marketing y en su reemplazo se encuentra el área comercial; esta área es la encargada del trato directo con los clientes, recoge información y requerimientos de estos, para cumplir con sus expectativas brindando un servicio de calidad. Ante esto, Electro Sur Este participó en el diagnóstico de satisfacción al cliente, desarrollado por la Comisión de Integración Energética Regional [CIER], donde la medición del índice de satisfacción con calidad percibida por el cliente fue de 37.9 % y en el caso de la responsabilidad social fue 32.4% (Electro, 2016). 10 El área de recursos humanos tiene como objetivo captar al mejor personal con el perfil óptimo para el puesto requerido, retener, capacitar y mantener buenas relaciones laborales entre todos los colaboradores de la empresa, dado que interactúa de manera constante con las demás áreas, del mismo modo es el encargado de promover políticas de bienestar mediante actividades de integración, diversión, deporte entre otras. Además, todos estos procesos se encuentran ligados a un clima organizacional favorable que contribuye al crecimiento del activo más importante de la empresa que son los colaboradores, y a la vez considera a los stakeholders ya que ellos son los que reciben de manera directa el impacto de todos los procesos. Tabla 4 CIER 2016 - Informe Individual ELSE- PE-Margen de error 5% Diferencia Índice Índice Índice (2016- Índices 2014 2015 2016 2015) IAC Índice de aprobación del consumidor 9.8 17.5 27 9.5 IDAR Suministro de energía 23.6 20.7 42.6 21.9 IDAR Información y comunicación 16.6 17.4 31.8 14.4 IDAR Factura de energía 59.8 46.7 46.9 0.2 IDAR Atención al consumidor 34 25.4 35.1 9.7 IDAR Imagen 26.4 23.6 33.1 9.5 Índice de satisfacción con la calidad ISCAL percibida 32.89 27.8 37.9 10.1 IECP Índice de excelencia de la calidad percibida 9.3 3.8 6.4 2.5 Índice de insatisfacción con la calidad IICP percibida 44.6 40.1 21.7 -18.4 IDAR Responsabilidad social 27 25.6 32.4 6.8 IIS Índice intermedio de satisfacción 0 0 33.2 0 IDAR Alumbrado público 31.8 18.5 29.2 10.8 IDAR Precio 5 9.3 5.9 -3.3 Índice de satisfacción con el precio ISPRE percibido 4.8 9.2 5.6 -3.6 ISC Índice de satisfacción del consumidor 21.4 19.1 23.6 4.5 ISG Índice de satisfacción general 17.2 16.3 29 12.7 Nota. Adaptado de “Plan Estratégico,” por Electro Sur Este (ELSE) 2017-2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf) 11 El diagrama de Entrada – Proceso – Salida da a conocer de manera global el desarrollo de las operaciones ejecutadas en Electro Sur Este para la distribución de energía, el cual se realiza desde el centro de operación y el proceso de comercialización de la planta de administración, que cuenta con la infraestructura y tecnología acorde a las condiciones mínimas de distribución del SIEN (Figura 5). En la logística de entrada se tiene a los clientes y energía. En el trabajo se considera la mano de obra del personal calificado, a cargo de ingenieros, supervisores, técnicos y operarios; y como salida se tiene a los clientes satisfechos por contar con energía eléctrica en sus domicilios. Materiales Directos: *Energía eléctrica. *Clientes. PROCESO Distribución de Energía Productos: -Distribución Materiales de energía Indirectos: eléctrica. Componentes -Clientes PLANTA TRABAJO eléctricos y redes de Satisfechos. -Oficinas -Jefes de Áreas. alta, media y baja Administrativas. -Supervisores. tensión. -Redes de -Operarios. distribución. -Consultores. MAQUINARIAS Y CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍA -Capacitaciones. -Redes de sistemas -Cursos y aislados y Evaluaciones. fotovoltaicos. -Sistema interconectado. Valor agregado: Calidad de servicio Figura 5. Diagrama entrada – proceso – salida. Adaptado de Administración de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la gerencia, por D’Alessio, 2012, p.09. 12 1.4 Clasificación según sus Operaciones Productivas Por tratarse de un servicio intangible, la distribución y comercialización de energía eléctrica, producido y transformado para los usuarios de las zonas en concesión otorgadas por el Estado peruano, donde la calidad depende del kilo voltaje producido y los sistemas interconectados. Considerando como principal actividad de la compañía la recepción en los centros de transformación de energía (EGEMSA y otros) para su posterior distribución a los usuarios respectivos. De acuerdo con la clasificación de las operaciones propuestas por D’Alessio (2015), la Empresa Electro Sur Este es considerado como una empresa logística, comercial (ver Figura 6). Figura 6. Clasificación de las operaciones productivas del proceso comercial. Adaptado de Administración de las operaciones productivas, por F. A. D’Alessio, 2015, p. 28. México D. F., México: Pearson. 1.5 Matriz del Proceso de Transformación De acuerdo a lo descrito, dentro del proceso de transformación se considera un proceso continuo, de acuerdo a Chase y Jacobs (2014) “este proceso se parece a una línea de ensamblaje, porque la producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado” (p. 206), a su vez desarrolla grandes 13 volúmenes de productos (energía) iguales y sus corridas de producción son permanentes las 24 horas del día y los 360 días del año. Por otro lado, cuenta con un adecuado nivel de automatización y estandarización, para la operación y control de los sistemas eléctricos y sus variaciones van de acuerdo a la necesidad del mercado, también cuenta con una política de minimización de costos y flexibilidad intermedia, todo ello bajo un control de calidad contando en la parte comercial un sistema de gestión de la calidad implementado de acuerdo a las exigencias de la Norma Internacional ISO 9001:2008 y del proceso de transformación (D’Alessio, 2012) (ver Tabla 5). Tabla 5 Matriz de Proceso de Transformación Comercial Repetitividad > Tecnología UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO (LINEA) ARTICULO UNICO LOTE SERIE MASIVO CONTINUO Continuo < < Frecuencia de producción > Nota. Adaptado de Administración de las operaciones productivas F. A. D’Alessio, 2015, México D. F., México: Pearson. 1.6 Relevancia de la Función de Operaciones La función más crítica se encuentra en dos áreas específicas, la primera es dentro del proceso productivo en el área de transmisión, ya que actualmente se desconoce la cantidad exacta que brinda cada generador lo que evita conocer la capacidad a detalle de cada uno de estos y así disponer del costo operacional exacto para el cobro del servicio correspondiente. Al mismo tiempo los mantenimientos de las líneas de transmisión se encuentran en abandono lo que contribuye también al desconocimiento de la ubicación de las mismas y por ende la cantidad a producir, todo ello por la burocratización o la ineficiencia de la gestión interna. volumen de Producción 14 Por otro lado, los procesos de apoyo en muchas oportunidades generan impedimentos para la resolución de problemas, lo cual se efectúa por la gran cantidad de manejo burocrático dentro de la misma institución, lo que finalmente entorpece el desarrollo eficaz de cualquier inconveniente. Tal como se muestra en su Manual de Procedimientos (MAPRO), este documento presenta una descripción detallada de las funciones de cada área, es así que en primera instancia presenta una pirámide de estructura de la documentación (ver Figura 7). Política de calidad. Objetivos de calidad Manual del SGC Procedimientos Instrucciones Registros, especificaciones, técnica y otros documentos Figura 7. Estructura de la documentación del sistema de gestión de calidad de ELSE. Tomado de “Manual de Procedimientos,” por ELSE, 2017 (http://www.transparencia.gob.pe/enlaces/pte_transparencia_enlaces.aspx?id_entidad=13100 &id_tema=5&ver=D#.WlPiaq6nGCg). En la Tabla 6 se detallan los procedimientos e instrucciones de trabajo, donde cada colaborador debe desempeñarse acorde a lo establecido sin salirse de los parámetros previos, lo que entorpece el uso del criterio común, el cual puede aprovecharse para resolver problemas a la brevedad posible, evitando los papeleos burocráticos y el incremento de tiempo en la resolución de problemas, que genera finalmente la creación de un área específica para ello, y acarrea en el futuro un gasto adicional hacia la empresa. 15 1.7 Pronósticos de Demanda para los Próximos Años En los últimos años el Perú presentó un crecimiento constante en la demanda eléctrica, a razón del incremento de los sectores industriales y por la demanda de proyectos mineros. Lo cual ha generado un crecimiento no dimensionado de la demanda energética y problemas de desabastecimiento por las limitaciones de generación en el corto plazo, según el Plan Estratégico de Electro Sur Este 2013 -2017 (ELSE, 2017). Tabla 6 Disponibilidad de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo Para el servicio de Atención al cliente CVA-PR 001 Atención de reclamos CVA-PR 002 Instalación de suministro nuevo -proceso administrativo CVA-PR 003 Cambio de Razón social CVA-PR 004 Tramitación para cambio de tarifa CVA-PR 005 Tramitación y aprobación de corte definitivo CVA-PR 006 Tramitación de servicios complementarios CVA-PR 007 Solicitud de cambio de medidor CVA-PR 008 Duplicados y/o facilidades de pago CVA-PR 009 Refacturación CVA-PR 010 Elaboración de presupuesto y pago de servicio extraordinario Para el servicio de Instalación de medidores CVI-PR 001 Instalación de suministro nuevo CVI-PR 00 Servicios complementarios CVI-PR 003 Cambio de medidor CVI-PR 004 Corte definitive CVI-PR 005 Administración de propiedad del cliente CVI-PR 006 Cambio de tarifa CVI-PR 007 Revisión de Medidor CVI-PR 008 Atención de Ausencia de suministro eléctrico CVI-PR 009 Mantenimiento de equipos e instalaciones CVI-IN001Instalacion de suministro nuevo. Reinstalación y cambio de medidor CVI-IN002 Contratación de equipo de medición CVI-IN003 Supervisión en campo COBRANZAS CVC-PR- 001 Cobranzas Para la Facturación CVF-PR -001 Facturación Para la Supervision CVS -IN-001 Lectura de equipos de medición CVS -IN-002 Reparto de recibos CVS -IN-003 Supervisión de cortes y reconexiones CVS -IN-004 Ejecución de cortes y reconexiones Nota. Tomado de “Texto Único de Procedimientos Administrativos,” por ELSE, 2017 (http://www.transparencia.gob.pe/enlaces/pte_transparencia_enlaces.aspx?id_entidad=13100&id_tema=5&ver=D#.WlPiaq6 nGCg) 16 Es por tal motivo que Electro Sur Este tiene dividida las regiones de Cusco, Apurímac y Madre de Dios en dos áreas de demanda denominadas área 10 y área 11 respectivamente, dentro de la primera se encuentran los sistemas de Cusco, Valle Sagrado, Sicuani, Combapata, La Convención, Abancay y Andahuaylas, y dentro de la segunda el sistema de Puerto Maldonado. Para el diagnóstico el enfoque fundamental se basó en la región Cusco dado que presenta una mayor demanda comercial, lo que brinda un casi 90% de las ventas totales de Electro. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2016) “el Perú tiene una población de 31’488, 625 000 personas, de los cuales, el 50.1% son hombres y el 49.9% mujeres. La superficie ocupada por la población peruana es de 1´285, 216 000 Km²”, que lo ubica en el decimonoveno país más extenso del mundo. Por otro lado, la población económicamente activa del Perú al 2016 es de 15.9 millones de habitantes, este monto representa al 50.49% de la población total del Perú. La población de la Región Cusco según el censo del 2007, concentra el 55.04% en la zona urbana y 44. 96% en la zona rural, lo que conlleva a considerar el número de nuevos consumidores el cual en promedio es de 6.30% para la región del Cusco, según el Estudio Técnico Económico para Fijación de Peajes del Sistema de Transmisión de Electro Sur Este (2009 - 2012), igualmente el Plan de Inversiones de Transmisión de Electro Sur Este (2017 – 2021) indicó que las ventas muestran un crecimiento año tras año de un 10% en promedio, lo que genera un flujo creciente año tras año (ver Figura 8). Por consiguiente, Electro Sur Este realiza una proyección de la demanda a 30 años, lo cual garantiza una correcta operación de sus actividades, así como también la realización de un plan estratégico para poder tener planes de contingencia ante diferentes escenarios, tal como se aprecia en la Figura 9. 17 Figura 8. Ventas históricas de Electro Sur Este. Tomado de “Propuesta del plan de inversiones de transmisión,” por Electro Sur Este período 2017 – 2021 (http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/Proc_aprobacion_plan_inversiones_transmision_2017_2021/c.Audiencia_Public_Titulares_SST_SCT/02 %20Presentaci%C3%B3n%20Empresas/Lunes%20150622/09%20ElectroSurEste.pdf). 18 Figura 9. Proyección de la demanda. Tomado de “Propuesta del plan de inversiones de transmisión,” por Electro Sur Este período 2017 – 2021. (http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/Proc_aprobacion_plan_inversiones_transmision_2017_2021/c.Audiencia_Public_Titulares_SST_SCT/02 %20Presentaci%C3%B3n%20Empresas/Lunes%20150622/09%20ElectroSurEste.pdf 19 1.8 Conclusiones Electro Sur Este es una empresa de servicio estatal con un accionariado privado menor al 5%, dedica a la distribución y comercialización de energía eléctrica, considerada como monopolio en las áreas de concesión. Su principal actividad corresponde a la distribución y comercialización de energía eléctrica. La empresa dentro de su estructura organizacional presenta un organigrama que no ha sido estructurado acorde a sus necesidades, ya que dentro de su diagrama no muestra con claridad las sub-áreas de cada gerencia lo que genera confusión en los colaboradores y al público consumidor. Asimismo, presenta áreas que no son necesarias para el desarrollo de la empresa de manera directa tal como es el caso de área de asesoría legal y la oficina de control institucional. De la misma forma, no presenta el área de investigación y desarrollo ya que FONAFE prohíbe realizar la expansión por ser un monopolio. Al mismo tiempo, se pudo evidenciar que el crecimiento demográfico no tiene correlación con la venta de energía según los datos de los últimos cinco años, por lo tanto, la caída en las ventas se puede atribuir a factores internos de la empresa como la morosidad de usuarios, la salida de clientes libres y la falta de innovación tecnológica; entre los factores externos se encuentran la recesión económica. 20 Capítulo II: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta En este capítulo se detallaron algunos conceptos correspondientes a la adecuada definición de la ubicación y dimensionamiento de planta de distribución de energía eléctrica de la compañía Electro Sur Este. Se especifica la ubicación, y se evalúa de acuerdo a la exigencia de sus operaciones y la capacidad instalada de la planta, la cual incidirá en el planeamiento de todas las operaciones de dicha planta. 2.1 Dimensionamiento de Planta Heizer y Render (2009) denominaron “dimensionamiento de planta a la búsqueda de la capacidad óptima de planta, el cual debe cumplir los objetivos a largo plazo de la empresa” (p. 284) en Electro Sur Este la capacidad de planta se mide en la calidad de resultados obtenidos en una unidad de tiempo establecido, lo que significa mantener la calidad del servicio brindado hacia sus clientes de forma continua, en menor tiempo, al generar mayor productividad. De la misma forma, capacidad se definió como “el volumen de producción, es decir la cantidad que puede producir o almacenar una instalación en un período establecido” (Heizer & Render, 2009, p.288). Cabe indicar que la búsqueda de una capacidad óptima en la empresa es dada gracias a una adecuada planificación de los requerimientos y costos fijos que influirán en la viabilidad positiva de las operaciones. Asimismo, Electro Sur Este, considera en su plan estratégico, tres horizontes de tiempo a largo, mediano y corto plazo, estos son importantes para una adecuada planificación de las actividades y distribución de los recursos: humanos, financieros y materiales en un horizonte de tiempo establecido. Por otro lado, Chase, Jacobs y Aquilano (2009) afirmaron que para determinar la capacidad es necesario considerar tres factores: (a) Factor de la conservación del equilibrio del sistema, ello hace incidencia que se debe evitar los tiempos muertos y los cuellos de botella ; (b) factor de la frecuencia del incremento de la capacidad, para ello se debe 21 reconocer los tiempos insuperables para efectuar los incrementos, ya que en frecuencias bajas o altas generan costos elevados; (c) finalmente el factor de fuentes externas, este ayuda a proporcionar un análisis adecuado del apalancamiento, el cual se logra por dos estrategias la primera es la subcontratación y la segunda es el uso de la capacidad compartida. Los factores externos influyen en las proyecciones de la demanda en Electro Sur Este, dado que se observa una mayor demanda de energía eléctrica producto del aumento poblacional, por otro lado también influyen factores externos como épocas de friaje, fiestas entre otros, esta variación de la demanda repercutirá en la capacidad de planta y de recursos empleados, se tendrá que considerar el uso de fuentes externas o de subcontrataciones para poder continuar ofreciendo un servicio eficiente a la población, todo esto basado en una proyección real de la demanda, “los árboles de decisión y las simulaciones que plantean escenarios posibles ayudan a tomar una adecuada decisión” (Krajewsky, Ritzman & Malhotra, 2013, p.76). Dimensionamiento, se refiere a la capacidad productiva que posee la planta para satisfacer la demanda, asimismo para D’Alessio (2015), las decisiones sobre el dimensionamiento de una planta son de gran importancia para la empresa y para las operaciones productivas, ya que pueden limitar la cantidad producida. Estas decisiones se llevan a cabo en el más alto nivel de la empresa. Por otra parte, las variables estratégicas de la capacidad a considerar son las siguientes: Nivel de demanda. El sector eléctrico en el Cusco ha incrementado su demanda en los últimos diez años en un 77.8%, para el año 2017 la demanda creció en 10.4%, como se aprecia en la Figura 10. El gran desafío de Electro Sur Este y de otras empresas eléctricas ha sido satisfacer esta demanda, brindando un servicio de calidad, seguro y confiable a los usuarios a costos razonables. El crecimiento de la demanda ha ido acompañado con el crecimiento de la población, entre otros factores están los proyectos de inclusión social 22 promovidos por el Estado con el fin de lograr que cada vez más peruanos puedan acceder a los servicios básicos, según el Plan estratégico de Electro Sur Este, 2017 – 2021 (ELSE, 2017). Figura 10. Evolución de la demanda. Tomado de “Plan Estratégico 2017-2021,” por Electro Sur Este, 2017 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf). “Determinar la demanda con exactitud resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad” (Heizer & Render, 2009, p.290). El coeficiente de electrificación a nivel nacional, el cual mide la cobertura de disponibilidad eléctrica en la población, ha seguido una tendencia creciente, debido al impulso que ha tenido en los últimos años logrando superar el 93% en el 2015, previniéndose llegar al 99.5% en el 2021 (FONAFE, 2017) Los usuarios regulados fueron 6’992,063, lo que evidenció un crecimiento de 3.6% con respecto al año 2015. En el último periodo del año 2016, los usuarios regulados se concentrados en casi un 100% en baja tensión, en cambio para los 772 usuarios libres, el 12.31% se concentraron en alta tensión; el 8.16%, en muy alta tensión, y el 79.53%, en media tensión (Osinergmin, 2016). 23 Electro Sur Este para el año 2016 reportó un incremento de los ingresos del 7.27% debido al incremento de nuevos clientes y por costos tarifarios de distribución, la demanda de energía para clientes regulados creció en un 5.37% habiéndose facturado 558. 21GW.h, al mismo tiempo la demanda máxima fue en el mes de agosto, registrando 121,0 MW lo que representa una variación de 1.71% mayor que en el 2014 y 3.69% respecto al año 2015 (BVL, 2017). El número de clientes para el primer trimestre del 2017 fue de 503,993, que representa un 5.06% mayor que el año anterior, se incorporaron en la Región Cusco 7,986 clientes, de los cuales 3,235 corresponden a la ciudad del Cusco. Este crecimiento se dio principalmente por proyectos de electrificación impulsados por el Ministerio de Energía y Minas, los gobiernos regionales y locales, según la Memoria Interna Mensual Junio (Electro Sur Este, 2017). Figura 11. Evolución de la máxima demanda de potencia del SEIN- COES Tomado de “Estadística de producción período Agosto - Septiembre,” por Electro Sur Este, 2017. 24 Figura 12. Evolución de la máxima demanda de potencia de Electro Sur Este. Tomado de “Memoria Anual,” por Electro Sur Este, 2017 (http://www.bvl.com.pe/eeff/B40005/20170530174302/MEB400052016AIA01.PDF). Figura 13. Participación de los clientes de Electro Sur Este. Tomado de “Gestión Operativa y Financiera Plan Operativo II Trimestre,” por Else, 2017. Por otro lado, también debe mencionarse que la Región Cusco no cumplió con las metas propuestas para el año 2017, su cumplimiento fue del 94.07%, debido a que el consumo per cápita disminuyo y culminó la relación contractual con Cervecerías Peruanas 25 Backus que representaba el 1.17% del ingreso de los clientes libres, según la Memoria Interna Mensual Junio (Electro Sur Este, 2017). Ahora bien, la relación entre oferta y demanda reflejaron los períodos de máxima demanda lo que impulsó a mejorar las reservas por el lado de la oferta, adicionando el factor pérdidas de energía para mantener el correcto abastecimiento de energía eléctrica durante todo el período 2013- 2017, para ello se descartaron 140 MW de unidades térmicas obsoletas, entre otros cálculos se muestra la máxima demanda en el mes de diciembre y agosto como el mes con mayor estiaje. Para ello, Electro Sur Este realiza sus pronósticos mediante un modelo de proyección econométrica, registrados en el Plan de Inversiones de Transmisión, 2017-202, donde “C” son las ventas históricas para las series de media y baja tensión, “ENERtot” es la energía total, “PBItot” es el PBI total y “CLIENtot” son los clientes totales. (Electro Sur Este, 2017) (ver Tabla 7). Tabla 7 Modelo de Proyección Econométrica Variable Coeficiente Std. Error t-Statistic Prob. Redundante C 2.709455 0.294406 9.20314 0 - LOG(PBITOT) 0.360216 0.030332 11.87596 0 NO LOG(CLIENTOT) 0.441801 0.70331 6.281751 0 NO LOG(PRECIO) -0.442042 0.1071 -4.127383 0.001 NO Nota. Adaptado de “Propuesta del plan de Inversiones de transmisión,” por Electro Sur Este, 2017 (http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/Proc_aprobacion_plan_inversiones_transmision_2017_2021/c.Audiencia_Public_Titu lares_SST_SCT/02%20Presentaci%C3%B3n%20Empresas/Lunes%20150622/09%20ElectroSurEste.pdfpdf) Modelo: LOG (ENERtot) = 2.709455 + 0.360216*LOG (PBItot) + 0.441801*LOG (CLIENtot) – 0.442042*LOG (PRECIO) Entre los principales problemas que podrían afectar la oferta serían las pérdidas en distribución, producidas por equipos obsoletos, la alta acumulación de residuos sólidos, conflictos sociales entre otros. Por otro lado, OSINERGMIN estableció que en el año 2013 la 26 energía producida y la demanda (46,70 MW) presentó una diferencia de 13.8 MW, esto crea una ligera preocupación dado que para el año 2033 se calcula una sobrecarga del 90% para el sector eléctrico en Cusco. Tabla 8 Balance Oferta- Demanda 2013-2017 Base Balance Oferta- Demanda 2013-2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Máx. Demanda (MW) 5 291 5 698 6 267 6 875 7 526 7 993 Pot. requerida Hidro (MW) Pot. requerida Térmico(MW) Pot. Efectiva Hidro (MW) 3 136 3 269 3 542 3 908 4 989 5 177 Porcentaje Hidro en la Producción 54% 52% 52% 52% 60% 59% Pot. Efectiva Total (MW) 6 968 8 335 8 872 9 210 10 319 10 792 Reserva (diciembre) 25% 39% 35% 27% 30% 28% Reserva (diciembre) - MW 1 307 2 238 2 166 1 854 2 266 2 240 Reserva en Estiaje (agosto) 15% 31% 26% 18% 19% 18% Reserva en Estiaje (agosto) – MW 761 1 675 1 560 1 186 1 386 1 332 Nota. Adaptado de “Balance oferta demanda 2013-2017,” por Minen, 2017 (http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/Balance%20Oferta-Demanda-2013-2017.pdf). Capacidad financiera o de inversión. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una situación ventajosa (Heizer & Render, 2009). La inversión realizada en expandir la ubicación de la planta deberá estar basada en el crecimiento de la demanda, evaluando a los posibles competidores y las regulaciones tarifarias dadas por entes competentes como OSIPTEL. Por otra parte, también se debe tomar en cuenta las posibles fallas del sistema eléctrico por sobrecargas futuras en las centrales, en las cuales se deberá evaluar diferentes alternativas de solución y posibles proyectos de inversión. En la Tabla 9 de las centrales de Dolorespata y Quencoro, para el período del 2019 -2026 se aprecia una sobrecarga 27 importante en las centrales, las cuales ya no tienen capacidad para la instalación de nuevos alimentadores. Tabla 9 Sistema Eléctrico Cusco CARACTERISTICAS TÉCNICAS MVA SET/DEVAN KV MVA 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 ADO DOLORESP 138 54.4 38.79 40.2 41.7 43.4 45.1 47.0 49.0 51.1 53.3 55.7 58.3 ATA /10 QUENCORO 10 24.5 22.47 23.3 24.2 25.2 26.2 27.3 28.4 29.7 31.0 32.4 33.9 Nota. Adaptado de “Propuesta del plan de Inversiones de transmisión,” por Electro Sur Este, 2017 (http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/Proc_aprobacion_plan_inversiones_transmision_2017_2021/c.Audiencia_Public_Titu lares_SST_SCT/02%20Presentaci%C3%B3n%20Empresas/Lunes%20150622/09%20ElectroSurEste.pdf) El grado de integración vertical. Electro Sur Este de acuerdo a sus operaciones presenta un grado de integración vertical alto, ya que más del 90% de energía distribuida se compra de diversas empresas como KALLPA y EGEMSA, Para Heizer & Render (2009) el dimensionamiento de planta está referido a encontrar la capacidad óptima de la misma, que permita cumplir con los objetivos de largo plazo de la empresa, para ello, estos autores consideran diversos factores a tener en cuenta como son: la demanda, la tecnología, el nivel óptimo de operación y la capacidad para adaptarse al cambio. El dimensionamiento deberá estar alineado a la visión de la empresa y considerar las futuras proyecciones de la demanda, que se relacionan estrechamente con el crecimiento económico del país. La proyección de crecimiento del país es de 3.5%, esta tasa representa una baja considerable con respecto al mismo periodo del año anterior, sin embargo, dentro de la región latinoamericana Perú es el segundo país con mayor crecimiento, este resultado se tiene por varios factores que tienen un papel fundamental en la economía, tal es el caso que los precios de los minerales que es su mayor fuente de ingresos han caído en los últimos 28 tiempos, en general el crecimiento global tiene una proyección a la alza, pero esto no asegura que las economías latinoamericanas puedan recuperarse, se espera que nuestro crecimiento sea moderado (“Las proyecciones de crecimiento…,” 2017). No obstante, un punto importante para tomar en cuenta al momento de evaluar la capacidad son las de economías de escala ocurren cuando el costo unitario promedio del bien o servicio comienza a incrementar a medida que la capacidad de producción aumenta (Collier & Evans, 2015). 2.2 Ubicación de Planta Según D’Alessio (2014) las estrategias de dimensionamiento se inician con un estudio macro localizador hasta una micro localización respectivamente, donde en el primero se define el país y la región, y el segundo se enfoca en definir el área de localización de la planta donde se menciona las coordenadas de latitud y longitud. También se debe de considerar las diversas variables o factores que pueden presentar el contexto externo e Interno (D’Alessio, 2014), estas variables pueden ser de 17 clases:  Relacionadas al Gobierno (actitud que brinda el gobierno frente a la industria).  Relacionadas al servicio comunitario (policía, bomberos y defensa civil).  Relacionadas al comportamiento comunitario (actitud de la comunidad frente a la industria).  Relacionadas a asuntos cívicos, como los días feriados del año.  Relacionadas a los diversos proveedores influyentes (bancos, SUNAT, empresas especializadas, entre otras).  Relacionadas a los servicios básicos (agua, desagüe, luz y eliminación de residuos).  Relacionadas a telecomunicaciones y transporte.  Relacionadas a los servicios religiosos.  Relacionadas a la educación. 29  Relacionadas a la población (salarios, nivel de capacitación, entre otros).  Relacionadas al clima.  Relacionadas a actividades culturales (teatros, bibliotecas, museos y centros culturales).  Relacionadas a la recreación y deporte.  Relacionadas a la salud.  Relacionadas a la cámara de comercio (posicionamiento dentro del mercado).  Finalmente, el planeamiento comunitario, que indica que áreas son residenciales y cuales son industriales. Según el Ministerio de Energía y Minas (2009) en la ciudad del Cusco se posee la Central Hidroeléctrica de Machupicchu la cual produce 90 MW y genera líneas de transmisión mayores a 30 Kv., que llegan a las sub estaciones de Quillabamba, Chahuares y Camisea al sur oriente de la ciudad, y hacia el sur este se ubican las sub estaciones de Cachimayo, Pisac, Paucartambo, Qenqoro, Dolorespata, Combapata, Sicuani y Tintaya (ver Figura 14). Electro Sur Este pertenece a una red interconectada relaciona todas sus sub estaciones, con el desarrollo sostenible de cada distrito para un beneficio social y económico. Es así que dentro de cada sub estación se encuentran diversas sucursales las cuales poseen alimentadores como los DO 01 hasta el DO 09 ubicado en la sucursal Cusco, dentro de la sucursal Quispicanchis se ubican los alimentadores HU 01 hasta el HU 04, dentro de Vilcanota se encuentran los alimentadores LL 01 hasta LL 03 y SI 01 hasta SI 03 y finalmente dentro del Valle Sagrado los alimentadores PA01 hasta PA 02 y PI 01 hasta PI 05. Continuando con la premisa, D´Alessio, Chase, Aquilano y Jacobs (2009) indicaron que la decisión de localización de la planta se basa en 14 factores: (a) Afinidad a los clientes; (b) ambiente laboral; (c) costos totales; (d) infraestructura; (e) calidad de servicio; (f) 30 proveedores; (g) sucursales; (h) zonas de libre comercio; (i) riesgo político; (j) barreras gubernamentales; (k) tratados de libre comercio; (l) regulaciones ambientales; (m) comunidad anfitriona; y finalmente (n) ventaja competitiva. Es por ello, que durante el transcurrir del tiempo, Electro Sur Este viene ampliando su red de alimentadores no solo para mejorar la calidad del servicio sino también por el crecimiento de la demanda es así que según la revista Iluminando (2013), Electro Sur Este expandió las redes de los alimentadores QU 02, QU 06 y QU 07 respectivamente, donde la primera alimenta a todo el tramo de la sub estación de Qenqoro Villa Rinconada, Vía Expresa hasta la sub estación del parque Industrial; el segundo alimentador brinda energía desde la sub estación de Qenqoro hasta el sector de Altiva Canas. Figura 14. Líneas de Transmisión Eléctrica mayores a 30 Kv. Tomado de “Electricidad,” por Ministerio de Energía y Minas, 2009 (http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Electricidad/publicaciones/BROCHURE%2 0electricidad%202009.pdf). 31 Finalmente, Heizer y Render (2009) indicaron cuatro factores que son los más utilizados para decidir la ubicación de la planta: (a) Calificación de factores, donde se incluye a los cualitativos y cuantitativos; (b) búsqueda del punto de equilibrio, este se brinda acorde a los costos fijos y variables que generara cada ubicación; (c) análisis del centro de gravedad, en esta técnica se toma en cuenta el volumen de producción y costos fijos y variables; (d) transporte para determinar la forma más adecuada y óptima para el traslado de los suministros hacía varias fuentes de demanda, este último conocido como programación lineal por Monks (1991). 2.3 Conclusiones En este capítulo se apreció que la proyección y análisis de la demanda permitirá identificar los requerimientos futuros del mercado. Asimismo, los sectores con mayor perspectiva de crecimiento son los que mayor energía eléctrica demandarían en el futuro, lo cual es un punto clave para realizar un pronóstico adecuado de la demanda. Al mismo tiempo, se puede mencionar que el crecimiento de un país se refleja en la cantidad de lugares que cuentan con energía eléctrica, no solo urbana sino rural, en este mismo sentido según estudios del FONAFE el 22% de la población peruana aún no cuenta con electrificación. En consecuencia, Electro Sur Este no cuenta con una capacidad adecuada para poder llegar a dichas poblaciones, tal como lo demuestra en el primer trimestre del 2017, donde no alcanzaron sus metas al 100%, al mismo tiempo se evalúa que la electrificación rural significa mayor inversión para una gran dispersión de las poblaciones con consumos per cápita reducidos debido al bajo poder adquisitivo de las zonas, lo que resulta un proyecto poco atractivo para entidades privadas, ya que necesariamente se requiere contar con la intervención del Estado. En cuanto a ubicación al no tener una planta definida esta es reemplazada por las subestaciones donde se transforma la energía para su uso comercial, esta se encuentra a lo 32 largo de toda la región del Cusco como son Quillabamba, Chahuares y Camisea al sur oriente de la ciudad, y hacia el sur este se ubican las sub estaciones de Cachimayo, Pisac, Paucartambo, Qenqoro, Dolorespata, Combapata, Sicuani y Tintaya, También, se ha detectado que Electro Sur Este cuenta con equipos obsoletos que generan pérdidas de energía, los cuales no pueden modificarse inmediatamente por la falta de personal técnico capacitado. 33 Tabla 10 Mapa de Literatura Dimensionamiento y Planeamiento y Planeamiento y diseño del proceso Planeamiento y Planeamiento y Planeamiento ubicación de planta diseño de los diseño de planta diseño del trabajo. agregado productos. Chase & Jacobs (2014) Chase & Jacobs Collier, D. A & Evans, J.R (2009) Collier, D. A & Chase & Jacobs Chase & Jacobs (2014) (2015) Evans, J.R (2015) (2014) (2014) D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. (2012) (2012) Evans, J.R (2015) INTI (2006) Mendiola, A., Aguirre, C., Aguilar, Heizer, J & Render, J., Chauca, P., Dávila, M. &Palhua, B. (2009) M. (2012) Heizer, J & Render, B. (2009) Monks, J. G.(1991) Collier, D. A., & Evans, J. R. (2015). Jacobs y Aquilano (2009) Krajewsky, Ritzman y Malhotra (2013) Chapman (2006) Programación de Gestión logística Gestión de costos Gestión y control Gestión del Cadena de operaciones productivas de calidad mantenimiento. suministros. Heizer, J & Render, B. Chase & Jacobs Chase & Jacobs D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. (2009) (2014) (2014) (2012) D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. (2012) D’Alessio, F. Chase & Jacobs (2012) (2014) Acevedo (2015) Heizer, J & Render, B. (2009) 34 Capítulo III: Planeamiento y Diseño de los Productos El planeamiento y Diseño del producto en la compañía Electro Sur Este, toma en consideración diversos factores indispensables para su correcta operación. Por otro lado, también se estimaron alternativas de reubicación que benefician a la compañía económicamente. 3.1 Secuencia del Planeamiento Electro Sur Este en sus actividades trasmisión y distribución debe adaptarse a los nuevos cambios de una cultura sustentable, utilizando materiales amigables con el medio ambiente, así como también buscar nuevas fuentes de energía. Por otro lado, Electro Sur Este busca una mejora continua de su servicio hacia sus clientes. 3.1.1 Etapas del planeamiento La secuencia de planeamiento comienza desde la generación de ideas cuyo origen se basa en la recolección de información proporcionada por el área comercial sobre los diferentes clientes a través de las solicitudes de requerimientos que esta recaba y clasifica según cuatro parámetros: Interrupción de la energía eléctrica, Alumbrado Público, Energía Comercial y Atención al cliente, los que luego se analizarán para derivarla al área correspondiente. El especialista del área analiza el problema y genera una solución mediante la selección de componentes sobre la base de requerimientos específicos del cliente. Seguidamente se realiza la selección del producto donde se debe tener en cuenta al tipo de cliente (ver Tabla 11). En esta fase se debe sopesar la viabilidad financiera, el retorno de la inversión y la disponibilidad del servicio, asimismo se deberá tener en cuenta el conocimiento del personal (know- how), la tecnología con la que se cuenta, las posibilidades de realización, los atributos del servicio y el costo. 35 Tabla 11 Categoría de Clientes CATEGORÍA DESCRIPCIÓN Tipos de Clientes Menores Libres Mayores Productos Ofrecidos Baja Tensión Media Tensión Alta Tensión Nota: Adaptado de “Manual del Sistema de Gestión Integrado,” por Else, 2017. Como tercera fase se encuentra el diseño preliminar, donde se evalúan las alternativas de solución basadas en dos aspectos la confiablidad y la mantenibilidad, la selección del mejor diseño deberá contemplar tres elementos: (a) Conocimiento del diagrama de flujo; (b) tipificación de nuevos requerimientos (tiempos, número de actividades, procesos y tecnología), y (c) exposición de las mejoras respecto a antiguos procesos. Como fase final se realizan varios prototipos para evaluar el control de calidad, la funcionalidad y se realiza una ruta crítica, donde se indicará los componentes y procesos que se necesitaran; se evaluara la infraestructura eléctrica y la infraestructura no eléctrica con la que se cuenta actualmente, para poder implementar nuevos procesos a fin de obtener un trabajo eficiente y eficaz. Esta secuencia de planeamiento en Electro Sur Este se dirigió a mejorar la atención al cliente y la seguridad laboral de acuerdo a las normas establecidas por la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), enfocada principalmente a la reducción del índice de accidentabilidad laboral y finalmente enfocada al mejoramiento del proceso de transmisión y distribución de energía eléctrica. Asimismo, la energía comercial tiene un proceso de diseño de producto específico y estandarizado dado que su público objetivo son los clientes menores que consumen energía de media y baja tensión. En este caso el proceso comienza con la solicitud del requerimiento por parte del cliente final de energía eléctrica para su vivienda o negocio, Electro Sur Este analiza el requerimiento, la ubicación de la vivienda y el tipo de uso que se le dará a la 36 energía solicitante, para luego tipificarla según la base de datos en media o baja tensión, seguidamente a esto se realiza el diseño preliminar del producto que representa las conexiones monofásicas o trifásicas de acuerdo a las necesidades del cliente, como tercera fase se determina el diseño final del producto, así como los costes propuestos que se presentan en la Tabla 12. Tabla 12 Opciones Tarifarias Versus Productos Producto Potencia de Energía Opciones tarifarias Baja tensión Igual o Menor a 1KV BT2, BT3, BT4, BT5, BT6 Media tensión Mayor a 1KV y Menor a 30 KV MT2, MT3, MT4 Nota. Adaptado de “Manual del Sistema de Gestión Integrado,” por Else 2017. Sin Embargo, Electro Sur Este es una empresa enfocada al Usuario, brinda servicios que proporcionen sustentabilidad al medio ambiente y a la comunidad vinculada, para lo cual cuenta con la norma de Gestión Ambiental, ISO 14001. Los demás aspectos como producción, diseño, calidad percibida y conocimiento del usuario se encuentran en un nivel de desarrollo aceptable y favorable para la empresa. Algo notable que se observó es que el área de producción se encuentra desarrollada de manera significativa, sin embargo, no satisface la demanda. La falta del área de investigación y desarrollo provoca que Electro Sur Este gane beneficios en relación a otras empresas del mismo rubro, como el aumento de ventas, reducción de costos, resaltar la marca a nivel nacional e internacional, así como también fortalecer su reputación lo que conlleva atraer mejor personal calificado, debido a este reconocimiento. Otro beneficio que trae consigo esta área, es captar nuevos socios estratégicos, alianzas internacionales y la incursión en nuevos mercados. 3.2 Aseguramiento de la Calidad del Diseño Electro Sur Este tiene certificados sus Procesos Comerciales, asimismo viene implementando la ampliación del alcance a los procesos de Ingeniería y Administración, para 37 lo cual se está identificando procesos críticos, prestando especial atención a todos los servicios que se ofrece y aplicándolos en toda la organización, definir la secuencia detallada los procesos necesarios para el desarrollo de los servicios, cumplir los requisitos establecidos y métodos efectivos para asegurar su control (Electro Sur Este, 2017). Los sistemas integrados de gestión con los que cuenta Electro Sur Este buscan no solo satisfacer al cliente externo, si no al interno fomentando el desarrollo de todos los colaboradores a través de capacitaciones constantes, por otra parte, busca ser amigable con el medio ambiente, identificando los peligros, evaluando y controlando los riesgos para prevenir diversos problemas. El sistema de gestión de calidad de Electro Sur Este se aprecia en sus procesos comerciales como: atención al cliente, instalación de medidores, facturación y cobranza, al establecer, documentar e implementar de manera continua la mejora de sus procesos de manera eficaz al seguir las normas del ISO 9001 (ver Figura 15). Por otro lado, Electro Sur Este utiliza el outsourcing en diversos procesos relacionados con los servicios de lectura de medidores, reparto de recibos, cortes, reconexiones e instalaciones para lo cual se utiliza un riguroso sistema de contratación de servicios para asegurar la calidad en todo el proceso. Asimismo, Electro Sur Este controla y mantiene actualizado el manual de control de calidad enfocado a la mejora de satisfacción del cliente para lo cual cuenta con personal competente, tecnología adecuada, procesos eficientes, seguridad y respeto al medio ambiente y la mejora continua en todos sus procesos de distribución y comercialización de energía eléctrica. El manual de gestión de calidad con el que cuenta Electro Sur Este contiene una matriz de perfil de puestos y competencia, así como también los mecanismos de selección e inducción de personal, por otra parte, cuenta con el manual de procedimientos para el mantenimiento y verificación de instalaciones y equipos, que aseguran un óptimo desarrollo de las actividades. 38 Evaluación de proveedores Servicio no conforme Almacenamiento de materiales Supervisión de Supervisión Instalaciones Comercial Atención Instalación Lecturas Facturación Emisión y al Cobranza reparto de Cliente recibos Marketin Evaluación g de la satisfacción del cliente Soporte informático Reclutamiento Capac itatión Evaluación de personal personal División RRHH Figura 15. Manual de interacción de procesos del SGS de Electro Sur Este Tomado de “Sistema de Gestión de Calidad,” por Else, 2017 (http://www.else.com.pe/else/%C2%BFqui%C3%A9nes- somos/informaci%C3%B3n-corporativa/sistema-de-gesti%C3%B3n-de-la-calidad.aspx) Clientes Requerimiento de clientes Satisfacción del Cliente Clientes 39 3.3 Conclusiones Electro Sur Este presenta una secuencia de planeamiento muy estructura, dando inicio en la generación de idea basadas en las necesidades de los consumidores, posteriormente se realiza un análisis de mercado con las características específicas del producto, efectuándose un diseño preliminar y finalmente se selecciona el proceso donde se evalúa los medios de producción con los que posee actualmente la empresa. Toda esta secuencia busca mejorar la atención al cliente y mejorar la seguridad social de sus colaboradores, es por ello que presenta una política de Sistema Integrado de Gestión, donde enfatiza el servicio de calidad que se debe brindar a los clientes y el mejoramiento continuo de capacitaciones y prevenciones de accidentes laborales. Además, cuenta con las políticas de regulación de la Norma ISO 9001: 2008, el cual es auditado cada cierto tiempo para su recertificación. A pesar de poseer todo un proceso de planeamiento muy estructurado Electro Sur Este, no maneja sistemas de controles muy adecuados, lo cual no solo genera un problema dentro del sistema sino un desconocimiento dentro del proceso de control de mantenimiento. Es por ello, que a pesar de poseer controles de medición estos no son los adecuados y a ello se suma el sistema burocrático que se maneja a nivel interno, lo que demora la resolución de algún problema. 40 Capítulo IV: Planeamiento y Diseño del Proceso 4.1 Mapeo de los Procesos El mapeo de las operaciones de Electro Sur Este se inicia con los requisitos del cliente, donde se almacena la información requerida sobre el servicio y se comprueba la capacidad para cumplir con lo solicitado, esta información es distribuida y utilizada a su vez por los procesos de gestión y los procesos productivos. Por su parte, los procesos productivos comienzan con la compra de energía eléctrica a sus diversos proveedores, siendo su mayor abastecedor EGEMSA; posteriormente a ello, se transforma la energía eléctrica para uso comercial y doméstico, donde se presentan dos tipos de voltaje 220 KW y 440 KW, la cual es trasmitida y distribuida. Seguidamente se inicia el proceso comercial donde se efectúan las operaciones de venta de energía, facturación y cobranza. Finalmente, se genera la atención post venta y se evalúa la calidad del servicio para conocer la satisfacción del cliente. Todos estos procesos tienen como soporte diversos procesos de apoyo como la Administración y Finanzas, Calidad y Fiscalización, Seguridad y Medio Ambiente, Talento Humano, Logística, Tecnología de La Información y Asesoría Legal. Los proyectos de inversión son importantes y brindan apoyo a los diversos distritos de la población con recursos económicos limitados generando subsidios para poder acceder a este servicio básico y elemental. Sin embargo, todos estos procesos presentan una gran relación con el área de mantenimiento; la cual se encuentra descuidada a pesar de ser tercerizada, en su gran mayoría presente déficit de infraestructura, lo cual se debe a la falta de modificaciones o reemplazos de elementos que se encuentran deteriorados lo que generan una mala transmisión o distribución de energía afectando de manera directa a los consumidores finales, ya sea presentándose interrupciones de energía o disminución de la calidad lo que conlleva a la disminución de voltaje de la misma lo que finalmente genera deterioros en los electrodomésticos domésticos, lo que efectúa el reembolso a favor del cliente para evitar 41 PROCESOS Plan Planes Sistema Integrado Buen gobierno Estratégico Funcionales de Gestión corporativo Plan Sistema de Sistema de Operativo Control interno Seguridad De INFORMACION PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS DE GES TION COMERCIAL Compra de Potencia Conexiones Cobranza y Atención y y Energía Factur ación Recaudación Servicio al Cliente Procesos de G estión Técnica PROCESO DE OPERACIONES Gestión de Proyectos Generación Transm isión Distribu c ión PROCESOS PRODUCTIVOS Planeam iento Control de Operaciones Eléc trico Pre-Inv ersión MANTENIMIENTO Inversión Generación Transm isión Distribución PROCESOS DE APOYO  Gestión de talento humano  Gestión contable y financiera  Gestión de logística y almacenes  Gestión del marketing  Gestión de presupuesto  Gestión de cooperación técnica y  Gestión de fiscalización y calidad económica  Gestión de tecnología  Gestión documentaria y de archivo  Gestión del control de perdidas  Gestión de servidumbre y concesiones  Gestión de seguridad, salud  Gestión de la información ocupacional y ambiental  Gestión de responsabilidad y proyección  Gestión de asuntos legales social  Gestión de la regulación tarifaria  Gestión de las comunicaciones Figura 16. Procesos del alcance del sistema integrado de gestión. Tomado de “Manual del Sistema Integrado de Gestión,” por Electro Sur Este, 2017. 42 demandas potenciales por la falta de calidad de servicio. Lo procesos se complementan y tienen un orden jerárquico; se organizan de acuerdo al tipo de la empresa, Electro Sur Este posee una organización jerárquica, y vertical los cuatro grandes grupos de procesos en los que se divide tiene funciones distintas que se sistematizan en la empresa. Los procesos estratégicos, son aquellos que principalmente determinan los Planes operativos, desarrollan el presupuesto anual y determinan los lineamientos generales, estrategias de transmisión, comercialización y estrategias financieras de la empresa, encargado en las proyecciones de ventas, compra de energía. Los procesos productivos, son los que desarrollan el principal giro del negocio, que se encarga de comercialización, recaudación y captación de mayor cantidad de usuarios, catalogada como la actividad principal de la empresa, dentro de sus principales procesos se encuentra instalaciones nuevas y la gestión de reclamos. Los procesos de gestión técnica, son el soporte de toda la actividad que realiza la empresa, los procesos garantizan el servicio continuo a los usuarios; dentro de sus actividades principales se encuentra el control de las interrupciones, mantenimiento de líneas transmisión y distribución, gestión de la calidad del producto y la gestión de todos los activos patrimoniales de la empresa. Los procesos de apoyo, están orientados centralmente a brindar el soporte en temas financieros, gestión de recursos, captación de personal, gestión de la comunicación, gestión del presupuesto asignado, uno de los principales procesos a los que se orienta es a la gestión financiera contable en el cual se resume todas las actividades antes mencionadas, siendo el resultado financiero el principal objetivo de una empresa. Si bien es cierto que Electro Sur Este cuenta con un mapa de procesos establecido, donde, el flujo principal o llamado en este capítulo como proceso operativo, es la administración de energía como servicio a los clientes de la Región de Cusco y en cada una de sus Sedes como Apurímac y Sub Sedes en Provincias de la Región de Cusco 43 independientemente; sin embargo se detectan deficiencias sustanciales en procesos como Mantenimiento de líneas de media y baja tensión, en dar una respuesta eficiente y eficaz ante las ausencias de energía , emergencias y/ urgencias en el ámbito de prestación de servicio de energía; debido a que la gestión no se centralizada en la Sede Principal y sumado a ello los trámites administrativos que asumen cada sede por autonomía de sus funciones. Por otro lado, se detectan deficiencias en el área comercial (reposición- medidores), porque algunas actividades comerciales (lectura de medidores) están tercerizadas y el informe solo se limita a la lectura del consumo de energía en cada cliente y no engloba el estado físico de cada suministro y esto limita la reacción inmediata ante cualquier avería 4.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P) Para conocer y generar propuestas de mejora de eficiencia y eficacia en los procesos en la venta de energía eléctrica, se genera el diagrama de actividades del proceso operativo de la comercialización de energía eléctrica (ver Figura 17). Se tomó en cuenta las actividades secuenciales del flujo de energía para su distribución a los diferentes tipos de clientes (industrial, residencial urbano, residencial rural) otorgados a personas naturales o jurídicas, cuya venta total asciende en el 2016 a total de 586.35 GWh. El diagrama de actividades de la empresa Elector Sur Este está conformado por 16 actividades dentro de los procesos de comercialización y distribución desde que se recibe la solicitud de nuevo suministro del nuevo cliente hasta su instalación y mantenimiento eléctrico; teniendo actividades netamente operativas como la recepción de solicitudes de las nuevas instalaciones, atención de cortes y reconexión, evaluación por las oficinas de transmisión y control del servicios, revisión de expediente, evaluación por la oficina de lecturas de suministros y área de mantenimiento de mini centrales; operación de inspección como mantenimiento y reposición , atención y control del servicio, control de calidad del servicio, análisis de reclamos de clientes, opinión de nueva instalación y reclamo 44 Flujograma de actividades Operaciones 6 Transporte DAP FLUJO DE PROCESO Inspección 9 Esperas Almacenamiento 1 ACTUAL PROPUESTO DESCRIPCIÓN 1 5 5 Recepción de solicitudes de nuevas instalaciones 2 15 10 Almacén de suministro y unidades de reemplazo 1 3 3 Atención cortes y reconexión 1 3 3 Mantenimiento y reposición 2 10 15 Análisis y control de servicio 1 25 10 Control de calidad del servicio 2 10 20 Análisis de reclamos de clientes 1 15 10 Área Técnica revisión de expedientes 1 10 10 Opinión de nueva instalación y reclamo ( oficina de distribución ) 1 15 15 Evaluación por la oficina de seguimiento de consumos 2 20 20 Evaluación por la oficina de lecturas y suministros 1 5 15 Evaluación por la oficina de facturación 2 20 30 Evaluación por la oficina de atención de reclamos 1 15 25 Evaluación por la oficinas de soporte y seguimiento administrativo 1 10 15 Área de mantenimiento de mini centrales Figura 17. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo Comercialización de Energía. Adaptado de Administración de las Operaciones Productivas: Un Enfoque en Procesos para la Gerencia por F. A. D’Alessio, 2012, p. 9. México D.F., México: Pearson Recursos Humanos Distancia en metros Tiempo en minutos Operación Transporte Inspección Espera Almacenami ento 45 (oficina de distribución), evaluación de seguimiento de consumos (oficina de seguimiento), evaluación por la oficina de facturación, evaluación por la oficina de atención de reclamos, evaluación por las oficinas de soporte y seguimiento administrativos y finalmente operaciones de mantenimiento como el almacén de suministro y unidades de reemplazo. En el Diagrama de Flujo del Proceso de distribución de energía eléctrica se encontró las siguientes debilidades: (a) dentro de los procesos del área comercial y operativa, existe una mala articulación del flujo de actividades y se evidencia un desorden de procesos (b) en el proceso de actividades, no existe una oportuna socialización de la información a las áreas de interés para la toma de decisiones oportunas. 4.3 Tecnologías Empleadas Según Mendiola, Aguirre, Aguilar, et al. (2012) la tecnología y los procesos del sector eléctrico son conocidos y no difieren sustancialmente en el mundo. Sin embargo, debido a que existen diferentes costos relativos de los factores de producción, la normativa correspondiente al sector es disímil, la estructura competitiva es característica de cada mercado y existe un nivel de riesgo mayor en una economía emergente, se incorpora el riesgo-país para el cálculo del costo de oportunidad del capital desapalancado. En este caso se toma la tasa libre de riesgo (Rf) correspondiente al promedio aritmético del rendimiento de los T-Bonds entre los años 1928 y 2010, del mismo modo la Carbon Finance Unit del Banco Mundial existe un impacto en la tasa interna de retorno (TIR) por la negociación de certificados MDL que fluctúa entre el 0.8% y el 2.6% en el caso de inversiones en tecnología hidroeléctrica. El nivel de producción de energía eléctrica depende de la tecnología utilizada, a nivel mundial, en 2015, las dos terceras partes de la capacidad instalada estaba conformada por centrales que empleaban combustibles fósiles, mientras que la participación de las hidroeléctricas era alrededor de 19%, 6.4% para las centrales nucleares y 7.8% para centrales 46 solares y eólicas; la excepción es Sudamérica, donde la capacidad de generación hidroeléctrica tiene una participación superior a 54%, mientras que las centrales basadas en combustibles fósiles representan 43%, por lo que es la región que tiene el parque de generación más limpio del mundo (Osinergmin, 2017). La tecnología del parque de generación de energía con el cual cuenta Electro Sur Este tiene capacidad instalada de 12.928 MW y una potencia de 11.347MW, lo que permite la generación propia que alcanza el 6.74% del total de energía con el cual cuenta, y este porcentaje destinado al suministro de la Región de Apurímac, asimismo la empresa cuenta con equipos de apoyo ante cualquier contingencia, parque de generación móvil que tiene una potencia instalada de 3.65MW. El segmento de transmisión eléctrica (altos niveles de tensión y a largas distancias permiten transportar la electricidad desde los centros de generación hacia las zonas de consumo final. Estos sistemas están compuestos por líneas de transmisión, subestaciones de transformación, torres de transmisión, entre otras instalaciones, mientras que en el segmento de distribución se traslada electricidad hacia los consumidores finales mediante redes eléctricas de mediana y baja tensión (Osinermíng, 2017); Electro Sur Este cuenta con líneas de transmisión en una longitud de 718.43 kilómetros con niveles de tensión de 33kV, 60kV y 138kV, permitir un suministro confiable y oportuno a los clientes de la zona de concesión. Las instalaciones de un sistema de distribución comprenden líneas y redes primarias en media tensión (MT), subestaciones de distribución (SED), redes de distribución secundaria (BT) y el servicio particular e instalaciones de alumbrado público (AP). Las líneas y redes primarias transportan energía eléctrica en media tensión desde el sistema de transmisión hasta las redes de distribución secundaria y/o conexiones para usuarios mayores. Asimismo, las redes de distribución secundaria transportan energía eléctrica en baja tensión a los usuarios finales. 47 Por último, la parte de la conexión entre la red de distribución secundaria y el medidor eléctrico se denomina acometida (Osinergmin, 2017); la red de distribución de Electro Sur Este en toda el área de concesión alcanza 28 651kilómetros y cuenta con 9.492 subestaciones MT/BT, mediante los cuales se llega al cliente final; asimismo incrementa dichas redes por programas de expansión de suministro energético de programa propias de la empresa y por parte del Estado peruano. La administración del sistema de transmisión y distribución de energía eléctrica y el sistema de medición inteligente está a cargo del sistema SCADA, software de control de producción, que se comunica con los dispositivos de campo y controla el proceso de forma automática desde la pantalla del ordenador, con el Centro de Control de Electro Sur Este, lo cual proporciona información del proceso a diversos usuarios: operadores, supervisores de control de calidad, supervisión, mantenimiento, etc. Por otro lado, para mejorar la gestión administrativa y financiera y estandarizar los procesos, Electro Sur Este implementó la utilización de procesos estandarizados soportadas por el ERP SAP, sin embargo la implementación aun presenta limitaciones en la gestión debido a que su uso se encuentra limitado a la gestión financiera esto provoca una inequidad en el manejo de información y/o procesos estandarizados, las áreas restantes aún se limitan a la utilización de sistemas informáticos de desarrollo propio - SIELSE. 4.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Proceso Del análisis del diagrama de procesos se logró identificar que la principal deficiencia está en la ubicación de la planta de servicios y que las áreas con mayor intervención en la atención a los clientes es el área comercial, de mantenimiento y el área operativa, no cuentan con una comunicación fluida y su ubicación física es dispersa. Estas áreas son fundamentales en la atención de las nuevas instalaciones y la atención de mantenimiento que solicitan los clientes. En ese entender las distancias entre estas áreas no debería ser extensa y también su coordinación debería ser fluida, la lejanía física crea demora y reclamos de los clientes. 48 La relación de cercanía para una planta de servicios es necesario que las áreas con mayor contacto con el cliente se encuentren cercanas ya que comparten personal, espacio y sobre todo secuencia de flujo de trabajo, por esta razón es que la actual planta no cumple estos valores ni considera las razones de cercanía. Según D´Alessio (2012) las relaciones de actividades deben de tomarse en cuenta el manejo eficiente las personas, materiales y tiempos y siempre es necesario formular opciones de diseño de planta. Solicitud de nueva Maquinaria Entorno instalación Contratista Técnico No considerado eléctrico Supervisión Inadecuado. Cap. técnica Nuevo suministro instalado Materiales Factibilidad área retraso Mtto. técnica Equipo deficiente Det. BT o postergado MT red Instalación Dotación de Metodologia de Medida materiales intervención Figura 18. Diagrama de Causa – Efecto. Adaptado de Diagrama causa – efecto Administración de las Operaciones Productivas: Un Enfoque en Procesos para la Gerencia por F. A. D’Alessio, 2012, p. 9. México D.F., México: Pearson El diagrama que se presenta identifica las áreas que participan en la actividad de nueva instalación, una de las de las causas que se identifica para el retraso es el retraso del material y la postergación constante de las nuevas instalaciones, por esta razón el efecto final termina realizándose una respuesta negativa y un efecto posterior es el reclamo. 49 Inicio Visita de cliente solicitud nuevo suministro Evaluación factibilidad Requisitos Orden de visita Evaluació si n técnica Generar orden de Comunicar No trabajo contratista Observado Respuesta negativa Fin Figura 19. Diagrama de flujo aplicado. Adaptado de Diagrama de flujo aplicado Administración de las Operaciones Productivas: Un Enfoque en Procesos para la Gerencia por F. A. D’Alessio, 2012, p. 9. México D.F., México: Pearson Dentro del proceso de ventas de la empresa Electro Sur Este S.A.A, el flujo actual que se sigue para el proceso de ventas es como se detalla en el flujo aplicado, en el flujo actual no considera la interrelación con el área técnica directamente sin embargo en una análisis con mayor detalle, como presenta el diagrama de causa efecto, se identifica que sí interviene el área técnica el proceso de la atención de una nueva solicitud de nueva instalación, el actual proceso es un proceso estandarizado y tiene una secuencia fija en todos los casos de nuevas solicitudes. Como propuestas de mejora se identificó dos procesos diferentes en la atención a los clientes, por un lado, están la solicitud de nuevas instalaciones y mantenimiento de redes de baja tensión y de media tensión estas dos actividades con sus particularidades deberían de tener dos DAP por separado como se detalla en las Figuras 20 y 21. 50 Flujograma de actividades Operaciones 7 Transporte 1 DAP FLUJO DE PROCESO Inspección 5 Esperas 1 Almacenamiento 0 ACTUAL PROPUESTO DESCRIPCIÓN 1 5 5 Recepción solicitudes de nuevas instalaciones 1 10 15 Evaluación legal de requisitos del expediente 1 25 15 Programación para la visita domiciliaria 2 3 3 Visita técnica del domicilio 1 10 30 Evaluación de la visita técnica 1 50 15 Evaluación técnica de redes cercanas 1 15 10 Evaluación del tipo de suministro 1 15 15 Evaluación factibilidad de nueva instalación 1 15 20 Evaluación factibilidad de nueva instalación (técnica) 2 10 30 Elaboración de presupuesto final y orden de pago 1 5 10 Pago en ventanilla por nueva instalación 1 15 30 Creación de orden de trabajo 1 15 30 Envío al contratista para la nueva instalación 1 20 10 Recepción solicitudes de nuevas instalaciones Figura 20. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo de Nuevas Instalaciones. Nota. Adaptado de Administración de las Operaciones Productivas: Un Enfoque en Procesos para la Gerencia por F. A. D’Alessio, 2012, p. 9. México D.F., México: Pearson Recursos Humanos Distancia en metros Tiempo en minutos Operación Transporte Inspección Espera Almacenamien to 51 Flujograma de actividades Operaciones 7 Transporte 0 DAP FLUJO DE PROCESO Inspección 3 Esperas 1 Almacenamiento 0 ACTUAL PROPUESTO DESCRIPCIÓN 1 10 15 Recepción solicitudes del cliente por avería o riesgo inminente 1 20 20 Programación de visita de inspección y evaluación 1 15 20 Planificación de intervención 2 3 3 Planificación presupuestal 1 15 15 Programación de requerimiento de materiales almacén 1 35 30 Corte de energía en red intervenida 1 15 15 Ejecución de red afectada 1 10 20 Reconexión de red 1 15 15 Prueba de uso 2 15 10 Informe al cliente y al centro de control y calidad 1 10 15 Recepción solicitudes del cliente por avería o riesgo inminente Figura 21. Diagrama de Actividades del Proceso Operativo de Mantenimiento de MT/BT. Nota. Adaptado de Administración de las Operaciones Productivas: Un Enfoque en Procesos para la Gerencia por F. A. D’Alessio, 2012, p. 9. México D.F., México: Pearson 4.5 Conclusiones De acuerdo al análisis desarrollado a la interrelación de actividades que existe en la empresa entre las áreas de inversiones, operaciones y comercial, se encuentra que estas tienen dificultades de cercanía y comparten secuencia de flujo de trabajo y ejecutan trabajo similar. Por lo tanto, esta dificultad puede convertirse en un problema de gestión y de resultados para la empresa. Asimismo, la secuencia de las actividades que actualmente se desarrollan están sujetas a la burocracia y al excesivo trámite documentario que debe realizar para ejecutar una acción en respuesta a un incidente, por consiguiente, el diagrama de actividades de proceso en la empresa actualmente no funciona adecuadamente. Recursos Humanos Distancia en metros Tiempo en minutos Operación Transporte Inspección Espera Almacenamien to 52 Capítulo V: Planeamiento y Diseño de Planta El presente capítulo contiene el detalle de la distribución actual de la planta de operación de los procesos de transmisión, distribución y comercialización, con el empleo del diagrama de relación de actividades, se analiza y propone una nueva distribución interna, con un mejor aprovechamiento del espacio, orientado a proporcionar eficiencias y efectividad en las operaciones de la empresa. 5.1 Distribución de Planta Electro Sur Este dentro de toda el área de concesión cuenta con infraestructura de gestión organizacional, infraestructura eléctrica y la infraestructura de distribución está dentro de la clasificación, a ello Velasco (2013) lo llamó “distribución en línea” por sus programaciones automatizadas de sus procesos, y la ausencia del transporte. La sede de Electro Sur Este de la Región del Cusco cuenta con un área de 16673.99 metros cuadrados y las áreas construidas representan un 5334.55 metros cuadrados los cuales están distribuidas en área comercial: primer nivel 421.15 m2, segundo nivel 170.60 m2; área de servicio que ocupa en el primer nivel: 793.10 m2 y el segundo nivel: 166.200 m2; área Administración e ingenierías distribuidas en áreas: primer nivel: 1476.60 m2, segundo nivel: 1299.70 m2, tercer nivel: 961.20 m2 y cuarto nivel: 56.00 m2. Donde se opera los procesos de gestión organizacional (ver Apéndice A), operaciones de transformación y transmisión ubicada en la Av. Sucre 400 del Distrito de Santiago Provincia de Cusco – Perú, el cual está diseñada según las normas de R.M. N° 318-83- EM/DGE del 21 de diciembre de 1983 y la Ley General de Electricidad 23406, con su reglamento DS-031-82-EM/V. La infraestructura de transmisión y sub transmisión abarca una longitud de 718.43 km con niveles de tensión entre 33 kV, 60 kV y 138 Kv, dichas líneas permiten el suministro de energía eléctrica a las zonas concesionadas. De esta forma, los sistemas de distribución instalados en todo el ámbito geográfico de 53 Tabla 13 Infraestructura de Transmisión Línea Región Nivel de Tensión (kV) Longitud (km) Combapata – Sicuani Cusco 60 29.13 Machupicchu- Santa María- Quillabamba Cusco 60 40.58 Quillabamba- Chahuares Cusco 60 33.77 Cachimayo-Pisac-Paucartambo Cusco 60 57.19 Cachimayo-Valle Sagrado Cusco 60 18.21 Quencoro-Oropesa-Huaro Cusco 33 35.02 Combapata-Llusco Cusco 60 85.70 TOTAL 299.6 Nota. Adaptado de “Memoria Anual,” por Electro Sur Este, 2016 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf) suministro, el cual beneficia a todos los usuarios finales, cada año va en incremento por la expansión poblacional y la formación de nuevas localidades y cargas privadas de índole productiva alcanzando a finales del 2016 una longitud de líneas, redes primarias y secundarias de 28,651 kilómetros; asimismo se cuenta con 9,492 subestaciones MT/BT en toda la concesión. Dicha ampliación e implementación está directamente ejecutada por iniciativa del Ministerio de Energía y Minas, así como los gobiernos regionales y locales y Electro Sur Este a través de sus diversos órganos y programas, significó un incremento importante de la infraestructura eléctrica a finales del ejercicio 2016. De la misma manera, las redes eléctricas de la Región forman parte de Sistema Interconectado Nacional (SEIN), y dicho comité lo clasifica como área operativa número 13 que corresponde al suministro de energía de la Región Cusco transmitida, distribuida y comercializada por ELECTRO SUR ESTE S.A.A, conformadas por: la S.E. Tintaya, S.E. Combapata, S.E. Quencoro, S.E. Dolorespata, S.E. Cachimayo, S.E. Machupicchu y la S.E. Abancay. Esta área puede operar en forma aislada con la generación de la C.H. Machupicchu; la demanda vegetativa de la distribuidora Electro Sur Este en el área operativa número 13 es de 58,6 MW, 76,7 MW y 92,5 MW en mínima, media y máxima demanda. La demanda de los Usuarios Libres ubicados en esta área operativa permanece constante las 24 horas y son: Minera Xstrata (92 MW), Minera Ares (9 MW) e industrias Cachimayo (9 MW en Hora 54 Punta y 24 MW en Hora Fuera de Punta). Tabla 14 Infraestructura de Distribución Región Longitud de redes Sub estaciones MT/BT MT BT Cantidad MVA Insta. Cusco 8,789 12,497 6,874 304 Total 8,789 12,497 6,874 304 Nota. Adaptado de Memoria Anual ELECTRO SUR ESTE S.A.A-2016 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf). Figura 22. Área operativa N ° 13 del SEIN- Electro Sur Este. Tomado de “Plan de Restablecimiento del Sein Área Operativa Sur Este -2013,” por COES (http://contenido.coes.org.pe/alfrescostruts/download.do?nodeId=7df203f1-13b0-4804-b78a- 5de3b250f184). 55 5.2 Análisis de la Distribución de Planta El análisis de la planta de distribución de Electro Sur Este se desarrolla en base a la metodología de Richard Mutter, en la que se considera la relación de las actividades que comprende el proceso productivo. Asimismo, se evalúan los tiempos y frecuencias de esta relación para encontrar una distribución más óptima. D’Alessio (2012) mencionó que la planta siempre está relacionada con la capacidad requerida en el caso de servicios con, la cantidad de personal requerido para la prestación de servicios, de acuerdo a lo demandado por el mercado y las metas empresariales y su capacidad de expansión que posee. El diseño, la distribución pueden ser factores importantes y para evaluar la planta que se tiene en Electro Sur Este. 1. Localización: Espacio que se distribuye para la prestación del servicio. 2. Distribución general del conjunto: Relación entre oficinas y/o áreas 3. Detalle de la distribución: Ubicación donde se desarrolla sus actividades el personal que presta el servicio y el soporte del mismo. 4. Emplazamiento de los activos humanos y todo bien físico donde se ubica de acuerdo al plan en empresarial. (p. 172) Tabla 14 Calificación de Cercanía Valor Vinculo A Absolutamente necesario E Especialmente importante I Importante O Ordinario cercanía U No importante X No deseable Nota. Adaptado de “Archivo interno de Obras,” por Electro Sur Este, 2017 56 Tabla 15 Razón de Cercanía Código Razón 1 Seguridad y Medio Ambiente 2 Compartir espacio 3 Compartir personas 4 Uso del mismo equipo 5 Secuencia flujo de trabajo 6 Ejecutar trabajo similar 7 Pruebas e inspecciones 8 Compartir servicios 9 Facilidad de accesos Nota. Adaptado de “Archivo interno de Obras,” por Electro Sur Este, 2017 1 Recepción solicitudes de nuevas 1 2 instalaciones A 3 Almacen de suministro y unidades de 5 A 2 4 reemplazo I 5 A 5 2 I 5 I 3 Atención de cortes y reconexiones 2 6A A 9 I 7 5 O 5 U 8 I 4 Mantenimiento y reposición 8 I 9 A 8 I 8 U 6 E 5 E E 9U 8 4 5 Atención y control del Servicio 5 9 10E A 9 E 6 U U 11 2 E 5 E 6 E 4 E 4 E 6 Control de calidad del servicio 12 E 9 E 6 E 5 E 9 E 9 E 13 2 9 E 6 E 9 E 9 E7 Análisis de reclamos de clientes E E 2 5 14 E 6 U 5 E 5 E 6 E 15 6 E 9 U E E 9 E 9 E 9 U 8 Area tecnica revisión de expediente 55 5 4 16 E E 4 E E 6 I 6 I 9 E 4 E Oficina de distribución opinion de nueva 9 E 5 E 9 5 E 5 E 2 E 5 E 6 9 E 1 instalacion y reclamo E 9 E 5 E 9 E 6 E 9 U 5 E 9 2 Oficinas de transmisión y control del 6 E 6 6 E 6 E 9 E E 6 10 4 servicios E 6 E E 6 E 6 I 9 E 6 3 6 E 6 EE 6 E 2 4 9 E 11 Oficinas de seguimiento de consumos 5 5 6 6 E 65 E 9 E E 9 E 6 6 E 5 12 Oficinas de lecturas de suministros E 5 6 5 6 E 6 E 7 O 5 5 8E 5 13 Oficinas de facturación EE 5 E 9 E 5 9 6 10E 6 E 6 14 Oficinas de Atención de reclamos 11 I 6 E 5 Oficinas de soporte y seguimiento 6 126 15 13 administrativos E 14 6 16 Áreas de mantenimiento de mini centrales 15 16 Figura 23. Gráfico de la relación de actividades. 57 Tabla 16 Diagrama de Relación GRADOS DE VINCULACION AREA DE ACTIVIDAD A E I O U 1 Recepción solicitudes de nuevas 2,3,4, 9,11,12,13,14,16 5,6,7 8,10,15 instalaciones 2 Almacén de unidades de reemplazo 5 8,10,11,12,13,14,15 3,4,7, 6,9 3 Atención de cortes y reconexiones 4,6 8,9,10,11,12,13,15 14 5 7 4 Mantenimiento y reposición 7 6,7 5,13 11,14 5 Atención y control del Servicio 6,7,8,9,10,11,13,14,15,16 6 Control de calidad del servicio 7,9,11,12,13,14,16 6 7 Análisis de reclamos de clientes 8,9,10,11,12,13,14,15,16 8 Vestidores de técnicos de atención y emergencias de cortes 9,10,11,12,13,14,15,16 9 Baños Damas y Caballeros 10,11,12,13,14,15,16 10 Oficinas de transmisión y control del servicios 11,12,13 y 16 11 Oficinas de seguimiento de consumos 12,13,14,15,16 12 Oficinas de lecturas de suministros 15,16, 14 13 Oficinas de facturación 14 Oficinas de Atención de reclamos 14,15,16 15 Oficinas de soporte y seguimiento administrativos 15 16 Áreas de mantenimiento de mini centrales 16 Nota. Procesos Electro Sur Este. 58 PATRONES DE LA DISTRIBUCION EN BLOQUES A E A E A E A E 2,3,4, 9,11,12,13, 14,16 5 8,10,11,12,134,164,15 8,9,10,11,12,13,15 7 6,7 Recepcion solicitudes de nuevas instalaciones Almacén de unidades de reemplazo Atención de cortes y reconexiones Mantenimiento y reposición 1 X 2 3 4 X X X I O I O I O I O 5,6,7 3,4,7, 3,4,7, 5,13 0 A E A E A E A E 9,10,11,12, 13,14,15,1 0 6,7,8,9,10,11,13,14,15,016 7,9,11,12,13,14,16 0 0 0 6 Atención y control del Servicio Control de calidad del servicio Análisis de reclamos de clientes Vestidores de técnicos de atención y emergencias de cortes 5 6 7 8 X X X X I O I O I O I O 0 0 0 0 A E A E A E A E 0 10,11,12,13,14,15,16 0 0 0 0 15,16, Baños Damas y Caballeros Oficinas de transmisión y control del Oficinas de seguimiento de consumos Oficinas de lecturas de suministros servicios 9 10 11 12 X X X X I O I O I O I O 0 A E A E A E A E Oficinas de facturación Oficinas de Atención de reclamos Oficinas de soporte y seguimiento Areas de mantenimiento de administrativos minicentrales 13 14 15 16 X X X X I O I O I O I O Figura 24. Patrones de la distribución en bloques. Procesos Electro Sur Este 5.3 Conclusiones Se concluye que, la distribución de la planta de servicios de la empresa Electro Sur Este, no presenta una adecuada distribución de espacios, ya que no se orienta a la generación de valor agregado y no considera sus principales actividades como es la atención al cliente y centro de control. Siendo una de las principales debilidades de la empresa la excesiva burocracia y las distancias que existen entre oficinas, aun teniendo en cuenta que comparten 59 actividades secuenciales, y de alto grado de cercanía. Además, de acuerdo al pronóstico de crecimiento; la demanda que tendrá Electro Sur Este tiene un crecimiento anual del 1.5 %; esto quiere decir que anualmente la empresa incluye a 75000 nuevos usuarios, a nivel de toda la concesión eléctrica, en este sentido la atención a clientes y la falta de fluidez en la información no debería ser un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos empresariales. Asimismo, se debe de considerar los nuevos conceptos que se consideran para la propuesta de la nueva distribución de la planta, como la “distribución inteligente de la información”, “orientación a generación de valor agregado en las actividades” y “el cliente es la prioridad” (D´Alessio ,2012), los cuales orientan la eficiencia en el uso de tiempos del personal, respuesta rápida y oportuna a los clientes y optimización de costos. 60 Capítulo VI: Planeamiento y Diseño del Trabajo Los colaboradores al realizar las mismas tareas de forma rutinaria pierden la satisfacción. Cuando se combinan operaciones que tienden a ampliar el alcance de las tareas, el trabajador recupera el interés y esto repercute en las mejoras de la productividad y en la calidad (D´Alessio, 2012). Es por eso que el planeamiento y diseño del trabajo están destinados a encontrar, combinar y evaluar las mejores actividades para mejorar la productividad del trabajador y crear un agradable clima laboral. 6.1 Planeamiento del Trabajo El planeamiento del trabajo en Electro Sur Este está basado principalmente en la oferta y demanda, a un horizonte de 20 años, para ello el planeamiento y evaluación de cada puesto es realizado por el área de recursos humanos, que describe el trabajo y responsabilidad de cada colaborador, para esto se utilizan diversas variables, así como un sistema de incentivos para obtener como resultado un aumento de la productividad, y de esta manera alcanzar los objetivos propuestos en el plan estratégico de la empresa. El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente (Heizer & Render, 2009), en este sentido Electro Sur Este se enfoca no solo en la productividad de los trabajadores sino también en monitorear y propiciar una mejor calidad de vida con diversas capacitaciones y actividades que mejoren a su vez el clima laboral dentro de la empresa. Asimismo, Electro Sur Este cuenta con diversos documentos administrativos que definen las obligaciones y funciones de los trabajadores como el ROF (Reglamento de Organización y Funciones) donde se detalla la estructura orgánica de la empresa, el MOF (Manuel de Organización y Funciones), el PAP (Presupuesto Analítico de Personal) que para el período 2017 conto con un presupuesto de S/28’ 215,787.00 soles, cuya distribución se aprecia en la Tabla 18 61 Tabla 17 Presupuesto Analítico de Personal Remuneración Básica 11’298,067.00 Bonificaciones 7’341,081.00 Gratificaciones 4’507,956.00 Asignaciones 512,912.00 CTS 1’800,000.00 Seguridad y Previsión Social 1’337,900.00 Seguro Complementario 107,471.00 de Alto Otros 1’310,400.00 Total 28’215,787.00 Nota. Tomado de “Presupuesto Analítico,” por ELECTRO SUR ESTES.A.A., 2017(http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000139.pdf) En el Apéndice A se aprecia los puestos requeridos por Electro Sur Este, así como también la modalidad de contratación sea CAS o personal nombrado. También se debe de mencionar el uso del MAPRO (Manual de Procedimientos), y el CAP (Cuadro de Asignación de Personal) que en sesión del directorio N° 711 del 31/07/2014 establece 256 posiciones, para el período 2017 se contabilizó 260 trabajadores, por lo que se observa un incremento de cuatro posiciones que se puede apreciar en el nivel P-6 (ver Tabla 19). 62 Tabla 18 Número de Trabajadores por Categoría Nivel Categoría Número de trabajadores F-1 DIRECTIVO- GERENTE GENERAL 1 F-2ª DIRECTIVO- GERENTES 7 F-3ª EJECUTIVO- JEFATURAS 11 F-3B EJECUTIVO- JEFATURAS 6 F-3C EJECUTIVO- JEFATURAS 2 J JEFE DE SECTOR O JEFE DE AREA 6 P-1 ESPECIALISTA 1 9 P-2 SUPERVISOR, ESPECIALISTA 2 17 P-3 SUPERVISOR 1, ESPECIALISTA 3 37 P-4 SUPERVISOR 2, ESPECIALISTA 4, ANALISTA 1, 21 EJECUTIVO 1 P-5 SUPERVISOR 3, TECNICO 1, ANALISTA 2, SECRETARIA 10 1, EJECUTIVO 2 P-6 SUPERVISOR 4, TECNICO 2, EJECUTIVO 3, ANALISTA 18 3, SECRETARIA 2 A-1 SUPERVISOR 2, ESPECIALISTA 4, ANALISTA 1, 0 EJECUTIVO 1 A-2 SUPERVISOR 3, TECNICO 1, ANALISTA 2, SECRETARIA 21 1, EJECUTIVO 2 A-3 SUPERVISOR 4, TECNICO 2, EJECUTIVO 3, ANALISTA 50 3, SECRETARIA 2 A-4 TECNICO 3, EJECUTIVO 4, ASISTENTE 21 ADMINISTRATIVO A-5 TECNICO 4 0 A-6 APOYO ADMINISTRATIVO, AUXILIAR 1 T-1 SUPERVISOR 3, TECNICO 1, ANALISTA 2, SECRETARIA 0 1, EJECUTIVO 2 T-2 SUPERVISOR 4, TECNICO 2, EJECUTIVO 3, ANALISTA 7 3, SECRETARIA 2 T-3 TECNICO 3, EJECUTIVO 4, ASISTENTE 1 ADMINISTRATIVO T-4 TECNICO 4 4 T-5 APOYO ADMINISTRATIVO, AUXILIAR 1 T-6 TECNICO AUXILIAR, CHOFER 9 Nota. Tomado de “Plan estratégico,” por Electro Sur Este. (http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/13100/PLAN_13100_2014_Clasificador_de_Cargos__2013_4.pdf). 63 Electro Sur Este en el período 2015 es una de las empresas distribuidoras que mayor inversión tiene en talento humano ocupando un 20 % de sus ingresos, dos puestos por debajo de Elihicha y Adinelsa empresas con un mayor gasto de personal. Adicionalmente, el 31% de los trabajadores se encuentran en la Gerencia Comercial. Figura 25. Gastos de personal en la empresa de energía. Tomado “Plan Estratégico,” por Electro Sur Este Periodo 2017-2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf). En la Figura 26, se aprecia que el promedio de edades de los colaboradores en Electro Sur Este es de 54 años, y que las edades oscilan entre 23 y 93 años. Los cargos de jefaturas son ocupados por personas que tienen 33 años a más, en el caso de cargos gerenciales estos son de 45 años a más, por otro lado cabe destacar que la experiencia pesa mucho al momento de contratar personal y que se trata de retener al talento humano como es el caso del Ing. Federico García que tiene 93 años, labora en la empresa más de cuarenta años y es una de los pocos profesionales que conoce todos los sistemas soterraños de la Av. Sol , una de las principales avenidas comerciales de la ciudad del Cusco. Por otro lado, Electro Sur Este cuenta con un total de 260 trabajadores que conforman sindicatos, de los cuales 240 cuentan con contratos a plazo fijo e indefinido y el restante están en la modalidad de contratos temporales. La tasa de rotación para el 2021 será de 20 personas lo que representa el 7.4% y en 10 años será de 65 personas que significaría el 24.2% del total de trabajadores. Los colaboradores se jubilan voluntariamente a los 60 años y por ley a los 65 64 años (Reporte de Sostenibilidad, 2017). Además, cada puesto de trabajo no cuenta con un perfil específico tal como se muestra en el Manual de Organización y Funciones, donde se menciona las competencias necesarias. Figura 26. Distribución de las edades de los trabajadores de ELSE. Tomado “Plan Estratégico,” por Electro Sur Este, Período 2017-2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf). Sobre todo para crear un buen clima laboral las interrelaciones deben estar apoyadas en la confianza y colaboración entre trabajadores y la comunicación activa y horizontal entre todas las áreas de la empresa, Electro Sur Este ofrece oportunidades para fomentar sinergias que son reflejadas en los eslabonamientos (Figura 27) que se refieren a actividades relacionadas con el directorio y la Alta Gerencia, que incluye la conformación del directorio de la empresa, la evaluación del desempeño del director, la selección de gerentes para las empresas, y la definición del marco normativo que rige la gestión de recursos humanos, según el Plan estratégico del 2017. Adicionalmente la gestión del talento humano en Electro Sur Este comprende diversos ítems como la estructura organizativa, el diseño de herramientas de gestión de recursos humanos, la capacitación y el desarrollo del personal. El clima laboral para el año 2017 en Electro Sur Este según un estudio realizado por Adecco para medir la satisfacción y el índice de percepción general fue del 72% en base a 10 variables (Figura 27), esto significa que los colaboradores recomendarían trabajar en esta empresa en un 72%, lo que corresponde a una variación entre lo emocional y racional. Este 65 resultado implica que, a excepción de la organización de trabajo, que obtuvo un 75%, las demás variables deben mejorar para obtener un trabajo más eficiente y eficaz (ver Figura 28). La capacitación y el entrenamiento es el factor que se encuentra en una posición más débil, la compensación y reconocimiento también se encuentran en un intervalo menor al 50%. Figura 27. Eslabonamientos centro corporativo - gestión de recursos humanos. Tomado “Plan Estratégico Corporativo,” por FONAFE, 2017–2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000059.pdf). Figura 28. Variables analizadas en estudio de clima laboral. Tomado de “Plan Estratégico,” por Electro Sur Este, 2017-2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf). 66 Figura 29. Índice de satisfacción general versus índice de percepción general. Tomado de “Plan Estratégico,” por Electro Sur Este 2017-2021 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf). Electro Sur Este capacita constantemente a sus colaboradores para poder realizar un adecuado planeamiento que cumpla con las metas establecidas, se cuenta con capacitaciones generales y específicas; cuyo foco de atención son las áreas de atención al cliente y el área comercial, éstas son realizadas con el fin de crear un mejor servicio para el cliente final, así como también proveer de herramientas necesarias al talento humano para potenciar su desarrollo holístico. Tabla 19 Capacitaciones Anuales Trimestre Horas hombre Total talleres Monto I trimestre 2,621 18 talleres, cursos y S/ 51,443.00 otros II trimestre 4,475 31 talleres, cursos y S/ 73,585.29 otros III trimestre 12,545 58 talleres, cursos y S/ 159,744.13 otros IV trimestre 12,409 57 talleres, cursos y S/ 148,147.79 otros Total horas hombre 32,050 horas (promedio 114 horas/hombre) Total número de talleres, cursos, entre otros 164 Monto Total de Inversión S/. 432 920.21 Nota. Reporte de Sostenibilidad 2016. 67 6.2 Diseño del Trabajo Electro Sur Este presenta un sistema integrado de gestión que define de forma específica las funciones de cada integrante de la organización. En primer lugar, da a conocer el diagnóstico de los factores internos y externos que influyen en la empresa. De la misma forma, determina las partes interesadas, así como los requisitos de estas partes, con lo que se disgregue entre los requisitos legales y los demás requisitos. Por lo tanto, Electro Sur Este cuenta con un estudio de los grupos de interés donde se menciona las expectativas del grupo y de estas se selecciona las que formaran parte del desarrollo del plan estratégico, dichos requisitos pueden observarse en la Tabla 21. Tabla 20 Principales Grupos Relevantes de Electro Sur Este - Requisitos Objetivo estratégico que atiende el requisito del grupo de Grupo Definición Requisitos interés Regiones balo la influencia de la empresa, Ampliar cobertura de OEI 6 OEI 4 Sociedad sean o no áreas concesionadas. electrificación. OEI7 Accionista mayoritario (FONAFE) y Sostenibilidad OEI 1 Accionistas accionistas minoritarios. económica. OEI 2 Toda persona, empresa o institución que Servicio que cumpla utiliza los servicios provistos por las normas técnicas de OEI 3 OEI 5 Clientes ELECTRO SUR ESTE S.A.A. calidad. OEI 2 Instituciones encargadas de la regulación, fiscalización, administración, seguimiento, Cumplir las normas Organismos control y supervisión de las actividades de técnicas y de supervisor – la institución (OSINERGMIN, SUNAFIL, regulación y OEI 3 OEI 8 regulador OEFA, Etc.) fiscalización. OEI 2 Instituciones públicas encargadas de las administraciones a nivel regional o local. Poseen autonomía política, económica y Gobiernos Regionales administrativa en los asuntos de su Mayor cobertura de y locales competencia. electrificación. OEI 6 OEI 2 Cumplimiento en Son las empresas que brindan el servicio tiempo y forma de los de tercerización de actividades para pagos según contratos Empresas asociadas Electro Sur Este. firmados. OEI 2 OEI 8 Nota. Tomado de “Manual del Sistema Integrado de Gestión,” Electro Sur Este, 2017 68 Electro Sur Este mantiene una escala de calificación de objetivos estratégicos, considera una puntuación de cinco a los clientes, sin considerar que gracias a ellos se mantiene; del mismo modo la calificación de seis a los gobiernos locales. El área de marketing se enfoca netamente en la satisfacción al cliente, ya que los gobiernos locales y regionales son los que aportan con nuevos clientes. 6.3 Conclusiones El área de recursos humanos es el encargado de diseñar los puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades del mercado, es por eso que se muestran diferentes categorías y escalas salariales, además cabe destacar que cuanto más importante sea el puesto, la cantidad de trabajadores disminuye y los requisitos son mayores. La presencia de colaboradores sindicalistas y con contratos fijos dentro de Electro Sur Este incrementan los costos de recurso humano, los cuales perciben aproximadamente 5% más que sus homólogos no sindicalizados. Asimismo, los mencionados reciben capacitaciones valorizadas en 432, 920.21 soles, dicho monto no refleja en el rendimiento empresarial según los reportes empresariales. El presupuesto destinado al pago de colaboradores de la empresa es pasivo alto, como muestra los datos del primer trimestre de 2017 que asciende a 8’ 512, 065 soles. Dentro de la organización la aplicación de las técnicas de medición continua, no generan resultados en la rentabilidad de la empresa, lo que implica limitaciones en el cumplimiento de los objetivos planeados. Asimismo, Electro Sur Este se ha visto con la disminución de clientes libres debido a que el área comercial se dedica principalmente a la retención de clientes y no a la gestión de nuevos; es por ello que se reportó en los últimos años la salida de clientes libres, los cuales contribuían mayoritariamente al rendimiento económico de la empresa. 69 Capítulo VII: Planeamiento Agregado Mantener la oferta y la demanda en equilibrio dentro de un periodo establecido ayuda a manejar los niveles de producción a corto y mediano plazo, para abastecer a la demanda y, al mismo tiempo cumplir con las metas de la empresa (D´Alessio, 2014). 7.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado Dentro de la estrategia comercial de Electro Sur Este se utiliza el método de pulling para determinar la demanda del mercado y, a su vez, realizar el plan de ventas. La fuente de información es el área de ventas, el cual recepciona la información de las solicitudes de nuevas instalaciones, donde se determinan a través de las necesidades del usuario y características del producto solicitado, como: (a) cantidad de voltaje, (b) fecha de entrega, (c) medio de pago, entre otros ítems. Por otro lado, al tratarse de monopolio natural carente de competidores, como es el caso de Electro Sur Este, OSINERGMIN establece las tarifas del mercado de clientes regulados, mientras que para el caso de los clientes libres, Electro Sur Este compite directamente con las generadoras (EGEMSA), y el precio es producto de las negociaciones con los usuarios. Y las tarifas del mercado regulado se componen de dos elementos: (a) la tarifa en barra, que viene hacer el precio con el cual adquiere la empresa transmisora y a ello sumado el costo transmisión; y (b) el valor agregado de distribución, que compone los costos comerciales, precios unitarios de facturación y cobranza, las pérdidas estándares de distribución en potencia y energía, y los costos estándares de inversión, mantenimiento y operación de la distribución. Electro Sur Este a nivel de producción, niveles de producción variables, energía de 220kW y 440kW, emplea una misma estrategia de uso de fuerza laboral para cada producto, transmitiendo la compra y la producción de energía que equivalen a 930,986MW.h y 45,607 MW.H, en donde intervienen 260 colaboradores dentro de la empresa y se considera los servicios de terceros. Electro Sur Este trabaja en función de la demanda del mercado y la variabilidad de la producción durante el año, este promedio podría variar y reducirse hasta 30 70 colaboradores por año a la vez, en los meses de baja demanda de reconexiones, instalaciones nuevas, supervisiones. Esto implica una alta gestión de recursos humanos, debido al alto nivel de especialización requerido para el personal operario, lo cual obliga tener una estrategia moderada, asumiendo sobrecostos en caso de disminución de la demanda. La estrategia moderada que D´Alessio (2014) define como el mantenimiento de la fuerza de trabajo adecuando las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda. Esto significa que se mantiene permanente y constante la fuerza de trabajo; donde evidentemente existirán holguras de tiempo sin trabajar, según la baja producción. Finalmente, el planeamiento agregado debería realizarse mes a mes con una revisión de la demanda. Una de las estrategias que utiliza Electro Sur Este en su planeamiento agregado tiene como fin conectar a todos a la red como clientes para lo cual mantiene una fuerza laboral dispuesta a responder a la demanda en el menor tiempo estimado, es para ello que la fuerza laboral técnica trabaja en turnos rotativos los 360 días del año a través de su cuadrilla de emergencia. Así mismo, con el fin de captar un mayor número de clientes, los tiempos estimados que maneja la empresa para la instalación del servicio eléctrico son: urbano siete días, modificación de redes veintiún días e instalación de redes en un año. Electro Sur Este utiliza para el planeamiento de sus operaciones sus objetivos a corto y a largo plazo para determinar con exactitud los recursos que sean necesarios para este fin y por otro lado determinar la proyección del crecimiento de la demanda y la oferta correctamente, esta consideración también se toma con la finalidad de controlar el tema de inventarios de unidades de reemplazo y suministros que se adquirirá, desde la gestión de los recursos humanos se considera para determinar el requerimiento de personas adicional de acuerdo a las proyecciones. 7.2 Análisis del Planeamiento Agregado La demanda se desarrolló en el Capítulo II se realizó el análisis según el pronóstico de la demanda a producir, datos que reflejan un crecimiento del sector eléctrico en la Región del 71 Cusco de 77.8% % y para el 2017 creció 10.4% respecto al año 2016, las variables que tomaron en consideración fueron, la incorporación de clientes nuevos y por efectos de las tarifas, impulsados fundamentalmente por el incremento de la componente de transmisión. Por otra parte, el volumen de la demanda de energía con los clientes libres tuvo una disminución del 63% en comparación al ejercicio anterior, sin embargo, en los volúmenes de la demanda de energía en los clientes regulados este valor se incrementó, favorablemente en 5.37%, habiéndose facturado equivalente a 558.21 GWh. y estos datos transmitidos en ratios financieros: liquidez se vio disminuida en un 55.30% y paralelamente la rentabilidad patrimonial y rentabilidad del activo que son acrecentadas en 32.71% y 2.97%. Estos resultados en el ejercicio económico del 2017, muestra una gestión coherente y sostenida, orientada a la mejora de sus procesos y al cumplimiento de los planes solo en el corto plazo. Para desarrollar el plan agregado que se muestra en la Tabla 14, se revisaron la programación de actividades por cada orden de trabajo, la proyección de la demanda y los aspectos que comprende el planeamiento. Y el nivel de cumplimiento del Plan Estratégico al cierre del ejercicio 2016 fue de 97.22% de las metas establecidas en los indicadores de la Matriz Estratégica. El costo del servicio se ha visto incrementado, elaborando el plan agregado bajo el método mixto con el cual trabaja la empresa y considerando el escenario de una estrategia moderada, cuyo resultado corresponde al costo en el que debería incurrir con un crecimiento según el pronóstico estimado. La empresa no tiene el control de este costeo de manera específica, que le permita tener una planificación a mediano plazo y por ende solo se realiza las proyecciones a un año posterior, a través gerencia de planeamiento y desarrollo, para ver los temas de planificación del servicio que se presta de la empresa, el proceso de planeamiento en la empresa se realiza a través del análisis del crecimiento de la población , y la ejecución de nuevas obras que se realizan con recursos propios y por aporte de terceros, se 72 calcula el nivel de ingresos se recaudará con los nuevos proyectos ejecutados, los procesos de planeamiento se cuentas después del proceso de energización que tendrán las obras que se desarrollan en la empresa, en este proceso también se evalúa la capacidad que cuentan los activos que tiene la empresa y cuantos están proyectados a soportar para hacer un proceso de mantenimiento de los mismos y que de esta manera se pueda garantizar el servicio. El modelo que sigue la empresa en proceso de planeamiento siempre se toma como referencia los valores históricos de los años anteriores para determinar el tema de ingresos y los pronósticos de la demanda que se tendrá. Respecto al promedio de crecimiento de los últimos seis años los porcentajes de crecimiento fueron 13.6% en 2012, 10.1% en 2013, 14.9% en 2014, 15.7% en el 2015, 16.5% al cierre del 2016 y 17.2% al cierre del 2017 (ver Tabla 22), sin embargo, el promedio de crecimiento es ascendente confiable debido al promedio anual, sino analizar el comportamiento de la demanda, la fuerza de trabajo con la que se cuenta, la liquidez, entre otros que permitan llegar a cumplir las metas establecidas para el ejercicio 2017. Por otro lado, la fuerza de trabajo de Electro Sur Este es técnico y son exiguos de encontrar dentro del mercado laboral, porque el nivel de especialización requerido es alto. No se manejan ratios de rotación de personal, al ser este uno de los indicadores que permitiría realizar el costeo para efectuar otros métodos del planeamiento agregado. Tabla 21 Crecimiento de Venta de Energía Indicadores estratégicos Unidad Frecuencia 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Rentabilidad patrimonial – ROE Porcentaje Anual 4.3 4.2 7.2 7.6 7.7 8.5 Rentabilidad Operativa – ROA Porcentaje Anual 5 4.1 6.2 6.7 7.4 8.2 Margen de ventas Porcentaje Anual 13.6 10.1 14.9 15.7 16.5 17.2 Nota. Tomado de “Plan Estratégico empresarial 2017,” (http://www.bvl.com.pe/eeff/B40005/20170530174302/MEB400052016AIA01.PDF). 73 Tabla 22 Ejecución Proyectada RUBROS EJECUCION PROYECTADO 2017 TOTAL ene – 17 feb – 17 mar – 17 abr – 17 may – 17 jun - 17 jul - 17 ago - 17 sep - 17 oct - 17 nov – 17 dic - 17 ANUAL Operación 1 INGRESOS 32’251,304 31’583,025 31’809,290 33’882,695 33’375,281 33’781,858 33’922,579 34’889,184 35’021,375 34’445,827 35’063,220 34’154,306 404’179,944 2 EGRESOS 23’339,690 22’779,655 25’105,614 24’362,296 24’266,533 26’727,334 22’439,029 25’733,413 27’412,340 25’524,329 26’019,815 23’461,084 297’171,132 2.1 Compra de Bienes 14’726,965 14’179,409 15’665,082 15’762,050 15’641,287 17’982,088 13’816,283 17’133,167 18’687,094 16’924,083 17’419,567 14’038,009 2.1.1 Insumos y suministros 14’595,864 14’048,308 15’222,818 15’630,949 15’510,186 17’714,043 13’535,829 17’002,066 18’431,197 16’792,982 17’288,466 13’464,136 2.1.2 Combustibles y lubricantes 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,429 67,433 2.1.3 Otros 63,672 63,672 374,835 63,672 63,672 200,616 213,025 63,672 188,468 63,672 63,672 506,440 2.2. Gastos de personal (GIP) 2’529,050 2’516,571 2’516,571 2,516,571 2’541,571 2’536,571 2’521,571 2’516,571 2’516,571 2’516,571 2’516,571 2’893,911 30’638,671 2.3 Servicios prestados por terceros 5’048,052 5’048,052 5’742,182 5,048,052 5’048,052 5’048,052 5’065,552 5’048,052 5’048,052 5’048,052 5’048,052 5’363,038 61’603,240 2.3.3 Honorarios profesionales (GIP) 251,239 251,239 945,369 251,239 251,239 251,239 251,239 251,239 251,239 251,239 251,239 548,721 2.3.3.1 Auditorias (GIP) 0 0 280,000 0 0 0 0 0 0 0 0 120,000 2.3.3.2 Consultorias (GIP) 0 0 414,130 0 0 0 0 z 0 0 0 177,484 2.3.3.3 Asesorias (GIP) 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,038 131,037 2.3.3.4 Otros servicios no personales (GIP) 1/ 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,201 120,200 1’442,411 2.3.4 Mantenimiento y Reparacion 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1,796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,584 1’796,582 21’559,006 2.3.6 Serv. de vigilancia, guardianía y limp. (GIP) 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,419 278,412 2.3.8 Otros 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2,217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,741 2’217,770 2.4 Tributos 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,213 371,215 371,201 2.5 Gastos diversos de Gestión 624,347 624,347 770,503 624,347 624,347 749,347 624,347 624,347 749,347 624,347 624,347 754,863 2.6 Gastos Financieros 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,063 40,062 RESULTADO DE OPERACION 8’911,614 8’803,370 6’703,676 9’520,399 9’108,748 7’054,524 11’483,550 9’155,771 7’609,035 8’921,498 9’043,405 10’693,222 107’008,812 Nota. Datos consignados de la Memoria Anual de Electro Sur Este 2017. 74 El planeamiento agregado también considera el tema de los dividendos que los accionistas esperan obtener con su inversión, esto se determina de acuerdo al análisis de EBITDA, utilidades antes de impuesto que es lo que determinará una buena gestión y resultados preliminares para análisis financiero. Una de las estrategias de planeamiento debería incluir el análisis del apalancamiento que actualmente tiene la empresa, sobre todo en el tema de flujo de caja y flujo de efectivo. 7.3 Conclusiones Se plantea disminuir la demanda no atendida, incrementar el rendimiento financiero promedio de la empresa, así como disminuir las fallas fortuitas. Si bien es cierto que el presente estudio se basa en el mercado interno, es decir, en asegurar el abastecimiento de la creciente demanda, se identificó una oportunidad de exportar energía eléctrica a países vecinos, para lo cual electro Sur Este debe trabajar coordinadamente con el Estado para conseguir los convenios bilaterales y alianzas con empresas de transmisión que permitan un adecuado canal de distribución y esto se muestre en el aumento de los créditos financieros para la empresa. Electro Sur Este utiliza la secuencia del planeamiento en todo el proceso de elaboración y producción del valor agregado para su servicio, pero en la prestación final puede radicar el principal problema de la insatisfacción y la respuesta lenta a los clientes, lo que conlleva como resultado la pérdida de energía y la constante supervisión a los cortes de la energía por parte de Osinergmin. La subcontratación es una de las principales estrategias de la empresa, de acuerdo al análisis de las propuestas de costos que se representa en el análisis de costos de la contratación directa y la tercerización de servicios. En general los servicios realizados por terceros representan 61 millones a la empresa, este es un costo menor que representaría contar directamente con un personal de planta, se aumenta los costos de infraestructura, gastos adicionales y bonificaciones por cumplimientos. Por esta razón las 75 empresas distribuidoras optan por tercerizar ciertos servicios que no son actividades primordiales de la empresa, en el caso de emergencias de interrupciones, comercialización y captación de clientes sí son actividades que no se pueden tercerizar. En el planeamiento de la empresa Electro Sur Este en la actualidad no existe un análisis de VAN y el TIR por proyectos, esto representa es un riesgo futuro ya que se puede llegar a invertir en proyectos que no generen rentabilidad, y podrían llegar a ser una carga de gastos en un futuro. De acuerdo al análisis de los gastos anuales realizados en el periodo 2017, los gastos de personal representan un promedio de 30 millones anuales entre 285 trabajadores que comprenden entre analistas, supervisores, jefes mando medio, jefes de áreas y gerentes, mientras que los gastos de tercerización de actividades representa solo 21 millones de este costo que representa gastos de personal, el servicio de prestación de mantenimientos comerciales y mantenimiento de redes primarias secundarias, por otro lado, están los gastos personales que son servicios por recibo, por honorarios, personal de apoyo, en conclusión, es más económico la tercerización de actividades operativas a empresas que puedan realizar los servicios específicos, y el personal de planta se debería dedicar única y exclusivamente al seguimiento, orientación, evaluación y planificación de las acciones de campo, por lo que esta actividad, a veces, no es propio del personal de planta. 76 Capítulo VIII: Programación de Operaciones Productivas Según D´Alessio (2012) la programación está relacionada con los tiempos para ejecutar las operaciones productivas, pues con esta se asignan los proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos necesarios y disponibles, como equipos, mano de obra, materiales y espacios. 8.1 Optimización del Proceso Productivo Según lo indicado por Acevedo (2015) la optimización de procesos no implica que la compañía opere utilizando su capacidad máxima, sino en el punto que genere la mayor utilidad posible, por ello y tras lo mencionado en capítulos anteriores se determinó que Electro Sur Este posee un proceso continuo de producción, según el volumen y frecuencia de ésta, por lo tanto para determinar las actividades y tiempos que proporcionen mayor utilidad se usa como herramienta la programación lineal, que es la que posee las mismas variables matemáticas en todo el proceso, donde se destina la energía de un generador a una zona determinada, esto busca satisfacer de manera óptima la demanda generada, dado que la población ha ido en aumento los últimos años. Electro Sur Este en su búsqueda constante de mejora, considera una oportunidad la utilización de nuevas tecnologías para optimizar sus procesos internos (técnicos, comerciales y administrativos) que son plasmadas en su plan estratégico 2013- 2017, con el objetivo de lograr una mayor productividad y un monitoreo constante de todo sus procesos productivos, como por ejemplo, en el periodo 2017 la empresa implementó el SAP (Systems, Applications, Products in Data Processing) para gestionar sus recursos financieros-contables, productivos y logísticos de manera interconectada y en tiempo real lo que conllevará a una mejor gestión en la toma de decisiones de los gerentes y jefes de área, de la misma manera para la parte técnica se implementó el sistema MÁXIMO que da soluciones basadas en tecnología, reduce el tiempo de inactividad no planeado e incrementar la eficiencia 77 operacional, es un sistema usado para el control de equipos de operaciones y control de activos de equipos que se utilizan en la transmisión y distribución que pretende marcar la diferencia frente a otros competidores. El control de las operaciones es de vital importancia para la empresa, esto conlleva a realizar un análisis de un problema recurrente cuyo origen se encuentra en la distribución, que son las pérdidas de energía. Las cuales, para finales del 2015 representó un 11.67%, y para el 2016 aumentó en un 0.20%, con estas cifras el nivel de pérdidas de energía se encuentra lejos del pronóstico que debería ser menor al 7%. Asimismo, Electro Sur Este en comparación con otras empresas distribuidoras de energía eléctrica se sitúa en el quinto lugar del nivel de pérdidas para el año 2017 (ver Figura 30). Tabla 23 Pérdidas de Energía Periodo (2011-2016) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Pérdidas de Distribución (%) 11.67 12.02 11.86 11.76 11.67 11.87 Pérdidas Totales (%) 12.83 12.43 11.69 11.97 12.11 13.21 Nota. Tomado de “Plan Estratégico 2017-2021,” por Else, 2017 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000286.pdf) Figura 30. Pérdidas de energía eléctrica por empresas distribuidoras. Tomado de “Plan Estratégico 2017-202,” por ELSE, 2017 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000286.pdf). 78 Esto se debe principalmente a la revisión y estimación de vida útil de los equipos componentes de las centrales y subestaciones de distribución. En el estudio realizado por la empresa en el año 2017, se determinó que no existe un adecuado balance en la utilización de equipos, puesto que algunos de estos no están trabajando a su máxima capacidad, en cambio otros son sobrecargados; por otro lado, se posee equipos obsoletos, lo que provoca un desbalance en el proceso productivo al no contar con las mismas variables, este fenómeno afecta la cargabilidad y el pronóstico de reservas de energía programadas (ver Tabla 24). Tabla 24. Revisión y Estimación de Vida Útil Ítem Denominación Ubicación Relación Potencia Demanda Cargabilidad Reserva Transformación Instalada Máxima % % (MVA) (MVA) 1 SET Urpipata Cusco 60/10 KV 7/2/7 1.96 28.00 72.00 2 SET Chauhares Cusco 60/22.9/10KV 7/2/7 2.54 36.29 63.71 3 SET Pisac Cusco 60/22.9/10KV 7/2/7 3.55 50.71 49.29 4 SET Urubamba Cusco 60/22.9/10KV 7/2/7 4.68 66.86 33.14 5 SET Cusco 60/22.9/10KV 9/9/3 1.31 43.67 56.33 Paucartambo 6 SET Oropesa Cusco 33/10 KV 1.5 2.56 170.67 -70.67 7 SET Huaro Cusco 33/22.9/10 KV 3.5/2/1.5 2.93 83.71 16.29 8 SET Sicuani Cusco 60/10 KV 7 3.70 52.86 47.14 9 SET Chamaca Cusco 10 SET Santa María Cusco 60/22.9 KV 4 5 0.00 100.00 Subestaciones Cusco 48 23.23 11 SET Tamburco Apurímac 138/60/13.2 KV 40/30/12 11.19 93.25 6.75 12 SET Apurímac 60/22.9/10 KV 10/4/7 8.54 85.40 14.60 Andahuaylas 13 SET Apurímac 60/22.9/10 KV 7/7/2 1.39 19.86 80.14 Chacapuente 14 SET Apurímac 60/22.9/10 KV 7/7/2 1.09 15.57 84.43 Chuquibambilla Nota. Tomado de “Revisión y Estimación de Vida Útil de los Activos de Propiedad, Planta y Equipo por Componentes para el Cálculo de la Depreciación Contable,” por ELECTRO SUR ESTE S.A.A. 2017. También se debe considerar que existen Subestaciones que no trabajan a su máxima capacidad, por lo tanto, sus componentes físicos no sufren un desgaste acelerado, esto influye en la depreciación contable que la empresa realiza anualmente. Por otro lado, la subestación Qenqoro – Huaro presenta una sobrecarga en el transformador de potencia, al igual que el Set Oropesa, lo cual ocasiona problemas a mediano plazo, como cortes de energía provocada por problemas técnicos o disminución de la potencia en algunas áreas de la ciudad. Al mismo tiempo, otro factor determinante de estas pérdidas, son los equipos obsoletos que no han sido 79 renovados en más de una década, lo cual disminuye los factores de seguridad y constituye una falacia en el proceso. En líneas generales, se observa que es posible una optimización de los procesos de la empresa en el mediano plazo, si esta se enfoca en solucionar algunos problemas técnicos, contando con la aprobación de una nueva estructura funcional y apoyándose con el soporte del área de mantenimiento, cabe resaltar la necesidad de una constante capacitación del personal en el manejo de los nuevos sistemas que se han implementado, así como la búsqueda de nuevas tecnologías enfocadas a un sistema de control interno (ambiente de control y evaluación de riesgos). Por otra parte, se ha encontrado que en algunas áreas el trabajo en equipo requiere ser optimizado, de igual manera incrementar los ingresos y optimizar los costos para obtener una mayor productividad. 8.2 Administración de Inventarios De acuerdo a sus sistemas de calidad Electro Sur Este determina requisitos de inventario para los productos que ofrece, la gestión de inventarios que implementa en cada servicio brindado es de acuerdo a la necesidad de almacenamiento que demande , la mayor fuente de ingresos de la empresa, corresponde a la venta de energía, no gestiona un almacenamiento físico de energía, la generación, transmisión y distribución se da en tiempo real, la coordinación y cooperación entre empresas es un tema fundamental, para garantizar el servicio. En el caso de gestión de inventarios, se da para los servicios complementarios y trabajos operativos de mantenimiento de líneas de transmisión de alta y media tensión, y para el mantenimiento y reposición de acometidas domiciliarias, estos son catalogados como servicios complementarios que presta la empresa, los inventarios para estos, es de acuerdo a la demanda y lo planificado anualmente, el área de abastecimiento, la implementación y la finalización del servicio se da con tiempos, acorde a lo señalado el POA, para que tenga la 80 mayor rotación posible y no se tenga inventarios a finales de cada año. Los inventarios que existen en la empresa son compuestos en su mayoría, por unidades de reemplazo y suministros de materiales, en el primer caso se refieren a unidades de reemplazo que están orientadas a formar parte de un activo ya existente y que se implementa para poder garantizar la operatividad de las líneas de transmisión. Para el tratamiento de los inventarios de suministros y unidades de reemplazo y la gestión de estos responden a un tratamiento contable y técnico, para el tratamiento de estos existen políticas contables y directivas técnicas en la empresa que se implementan para garantizar que los inventarios estén correctamente valuados y puedan responder adecuadamente a las necesidades de la empresa. 8.3 Análisis del Transporte Electro Sur Este al ser una empresa que provee electricidad a la ciudad del Cusco, no presenta un sistema de transporte tradicional, tal como lo indica D´Alessio (2012) quien describe que la gestión de transporte debe basarse en ocho principios fundamentales como confiabilidad, para garantizar de esta manera los tiempos de recorrido; oportunidad, que debe satisfacer la demanda de los usuarios; seguridad, donde el transportista debe tener un historial confiable de circulación vial; tiempo de entrega, se debe de respetar los tiempos establecidos; costo, el usuario busca tener cada vez un costo más bajo al obtener siempre la calidad del servicio; seguimiento de los embarques, se debe tener una constante comunicación entre el transportista y el usuario; responsabilidad definida brindada al transportista y finalmente el trato post servicio, donde se afirma la relación transportista – usuario. Tal como se puede apreciar, si bien se puede considerar algunos principios en este sistema, Electro Sur Este no desarrolla todos los antes mencionados, sin embargo, para Heizer (2009) la gestión de transporte debe de considerar la mejor opción de embarque desde varios puntos de suministro. Por lo tanto, la búsqueda de este patrón es lo que realiza Electro 81 Sur Este cada vez que genera un nuevo sistema de transmisión y distribución. Es así que actualmente para brindar un mejor servicio de electricidad para toda la ciudad, Electro Sur Este precisa tener una concesión de distribución para toda ella, por lo tanto, maneja un área de concesión de 3 957.84 km2, lo cual ayuda a brindar un servicio a más de 240 mil usuarios, y para ello cuenta con más de 2800 subestaciones de distribución, según el portal de transparencia (2016). Finalmente, Electro Sur Este para cubrir todas las áreas de la ciudad del Cusco es propietaria de 718.43 Km de líneas de transmisión con niveles de tensión entre 33 KV, 60 KV y 138 KV, según la Memoria Anual (Else, 2016) (ver Tabla 26). Tabla 25 Infraestructura de Transmisión Infraestructura de transmisión Línea Región Nivel de Tensión (KV) Longitud (KM) San Gabán- Mazuco Madre de Dios 138 69.36 Mazuco- Puerto Maldonado Madre de Dios 138 153.44 Abancay-Andahuaylas Apurímac 60 58.24 Abancay- Chalhuanca- Chuquibambilla Apurímac 60 137.75 Combapata- Sicuani Cusco 60 29.18 Machupicchu- Santa María- Quillabamba Cusco 60 40.58 Quillabamba- Chahuares Cusco 60 33.77 Chachimayo- Pisac- Paucartambo (opera en 22.9) Cusco 60 57.19 Cachimayo- Valle Sagrado Cusco 60 18.21 Quencoro- Oropesa- Huaro Cusco 33 35.02 Combapata- Llusco Cusco 60 85.70 Total 718.43 Nota. Tomado de “ Memoria Anual,” por Else, 2016 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf) También se debe de considerar el incremento de la longitud de las líneas de distribución las cuales alcanzó a 28, 651 kilómetros y se cuenta con 9, 492 subestaciones MT/BT en toda la ruta de concesión, al mismo tiempo la inversión para la renovación de estas redes fue una de las inversiones más resaltantes con 32’ 419, 823 millones de soles, según la Memoria Anual (Else, 2016) (ver Tabla 27). 82 Tabla 26 Infraestructura de Distribución Región Longitud de redes Sub estaciones MT/BT MT BT CANTIDAD MVA Insta. Cusco 8,789 12,497 6,874 304 Apurímac 2,969 2,982 1,957 77 Madre de Dios 867 547 661 54 Total 12,625 16,026 9,492 435 Nota. Tomado de “Memoria Anual 2016,” por Else, 2017 (http://www.else.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf) 8.4 Gestión de la Información Electro Sur Este cuenta con sistemas de reportes manuales y programas automatizados de manejo de procedimientos estandarizados de gestión de la información, para registrar los principales datos de producción. Al tener políticas que dependen del órgano matriz, la información es manejada tanto local como corporativamente. Los reportes que se generan en la unidad operativa son reportados a las oficinas Centrales de Cusco. La información proveniente de nueve sedes administrativas y 10 centrales de generación eléctrica. Electro Sur Este realiza la gestión de la información basada en programas a través de SAP Fiori para estandarizar, optimizar los procesos administrativos/financieros y mejorar los servicios de brindar energía eléctrica. Adicionalmente facilita la gestión de recursos, y prepara el camino de la centralización y consolidación de procesos para lograr enfocar a la empresa en su giro de negocio; comprende los módulos de FI (Contabilidad, Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, Activo Fijo y Tesorería), Control Presupuestal CO, MM (Gestión de Compras y Almacenes), HCM (Planillas). Por otro lado, Electro Sur Este cuenta con su propio Sistema Integrado de Gestión de Información –SIELSE gestiona información como: (a) plan de ventas, (b) programa de 83 producción y distribución, (c) programa de materiales a utilizar, y (d) reporte de inventarios de insumos, entre otros. Esta información sirve para que el conjunto de personas que participan en la distribución pueda tener una sinergia adecuada en todas las áreas. Toda información que se genera en la unidad de Electro Sur Este debe ser previamente revisada y validada por cada área correspondiente para que finalmente pueda ser elevada a la junta de directores, y reportada a FONAFE. Este es un punto fundamental para la protección de la información, sin embargo, genera en algunos casos una excesiva demora entre la generación de la data, la aprobación de la misma, y su correspondiente envío o transcripción a reportes consolidados, ya que Electro Sur Este está sujeto a procedimientos burocráticos. El manejo de información clave en el momento oportuno, se ha convertido en un factor muy importante para la empresa. El tomar decisiones basadas en información y datos, puede marcar la diferencia para la empresa. 8.5 Conclusiones Electro Sur Este mantiene un proceso continuo de producción, para ello usa la herramienta de programación lineal, la cual ayudará a satisfacer de manera óptima el incremento de la demanda generada en lo últimos años. Al mismo tiempo se debe considerar que dentro del proceso productivo se encontraron operaciones inadecuadas como la pérdida de energía que para el año 2016 fue mayor a la media establecida, también la sobrecarga en los equipos de algunas zonas y el inadecuado mantenimiento de estas alimentan estas ineficiencias. El inventario dentro de Electro Sur Este es similar entre la demanda y la cantidad de la oferta, sin embargo, garantizar la operatividad de las líneas de transmisión y distribución son los puntos de gran importancia para poder brindar la cantidad ofertada necesaria. Lo que se maneja es el inventario de suministros de reemplazo los cuales ayudan a garantizar y potenciar la operatividad de las líneas de transmisión. 84 El sistema de transporte no presenta un sistema tradicional, ya que maneja líneas de transmisión y distribución todas previamente enlazadas. Además, para generar un mejor servicio Electro Sur Este posee una concesión del proceso de distribución para un área de 3 957. 84 km2 lo cual brinda un servicio a más de 240 mil usuarios. Al mismo tiempo maneja un sistema de información denominado SAP FIORI para estandarizar y optimizar los procesos administrativos y financieros de esta manera se facilita la gestión de recursos, es de suma importancia realizar un diagnóstico real de los recursos humanos, equipos y maquinaria para estandarizar plazos y tiempos de los mantenimientos preventivos y así no perder energía. 85 Capítulo IX: Gestión y Control de la Calidad 9.1 Gestión de la Calidad Electro Sur Este viene implementando un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la Norma Internacional ISO 9001: 2008 denominada Sistema de Gestión de Calidad. Es por ello que presenta certificados de sus procesos de comercialización, y al mismo tiempo viene implementando nuevas gestiones para certificar los procesos administrativos y de ingeniería, para ello actualmente se están identificando los procesos críticos y prestando gran atención a los servicios que se ofrece. De esta manera se busca detallar los procesos para el desarrollo adecuado de los servicios al cumplir los requisitos establecidos por la norma y asegurar el control de las mismas. Es por ello que en el 2013 se realizó una auditoría efectuada por la consultora SGS del Perú, la cual dio como resultado la recertificación satisfactoria, que indica el cumplimiento adecuado de los requisitos de acuerdo a la Norma ISO 9001: 2008 denominada Sistema de Gestión de Calidad. Para poder cumplir todo lo antes establecido Electro Sur Este ha generado una política sobre el Sistema Integrado de Gestión, por lo cual se comprometen a satisfacer los requerimientos de sus clientes a través de la distribución y comercialización de energía eléctrica de calidad; al mismo tiempo dentro de la organización buscan prevenir la contaminación ambiental e identificar los peligros para prevenir lesiones y enfermedades ocupacionales, y fomentar las capacitaciones permanentes (Electro Sur Este, 2017). De acuerdo con la entrevista al Ing. Marco responsable del área de Gestión de calidad, indicó que Electro Sur Este divide sus procesos de calidad en cuatro aspectos: (a) calidad de interrupción, (b) calidad del producto, (c) calidad de alumbrado, y por último (d) calidad de energía o comercial. La primera se basa en brindar un servicio continuo evitando la ausencia del fluido. Esto se gestiona por medio de un módulo informático donde se registran todos los eventos tanto internos como externos que afecten de manera directa o indirecta el fluido 86 constante. De esta manera se da a conocer al área de mantenimiento y concesiones para su respectiva solución, por el contrario, se procede con la compensación al usuario lo cual está regido por la ley de concesiones eléctricas N° 25844. Todo ello se gestiona por parte del área de planeamiento y operaciones. El segundo aspecto, calidad del producto se efectúa de acuerdo al nivel de voltaje que se brinda al usuario, el cual, según el ente regulador Osinergmin, debe tener un voltaje de 220 voltios sin embargo puede presentar una diferencia de más menos 5% es decir que se puede manejar una mínima de 215 voltios y una máxima de 231 voltios. Para poder controlar la calidad del producto se efectúan mediciones y estás son entregadas al ente regulador, estos procesos son realizados por el área de planeamiento y mantenimiento. El tercer aspecto trata sobre la calidad del alumbrado público, para ello en primera instancia se debe diferenciar la operatividad y la calidad, la primera se refiere a que todos los elementos que forman parte del alumbrado deben de funcionar correctamente, por otra parte, la calidad enfatiza si la iluminación es la adecuada, de acuerdo al lugar de ubicación como avenidas, zonas residenciales, parques, centros comerciales, entre otros. Al igual que la calidad del producto se generan muestras que miden el nivel de iluminación de todas las lámparas, todo este proceso es generado por el área de planeamiento. Finalmente, la calidad de energía se rige por tres aspectos; atención al cliente, trato al cliente y contraste de medidores, este último mide el consumo del usuario y el aparato que realiza esta función debe estar certificado y calibrado, de esta manera se evita los cobros excesivos y si se efectuará esta acción el medidor debe ser reemplazado inmediatamente. La atención al cliente es la manera de como se trata al cliente desde que realiza un requerimiento, y el trato al cliente se basa según las normativas del consumidor, regida por la ley 29571. 9.2 Control de la Calidad El sistema de control de calidad de Electro Sur Este hasta antes del 2018 se 87 encontraba integrado al Sistema de Gestión el cual incorpora normas de seguridad, salud en el trabajo y cuidado del medio ambiente. Dentro del Sistema Integrado de Gestión (SIG), Electro Sur Este se compromete a: satisfacer los requerimientos de los usuarios; prevenir la contaminación ambiental por medio de la identificación y evaluación de los aspectos ambientales; identificar y evaluar los riesgos para evitar las lesiones dentro del personal; cumplir con la legislación nacional laboral vigente; mejorar el desarrollo de los procesos que forman parte el SIG y finalmente fomentar las capacitaciones permanentes dentro de los trabajadores de Electro Sur Este para incrementar su desarrollo personal, según Transparencia (Electro Sur Este, 2016). Sin embargo, en enero del 2018, Electro Sur Este modificó su sistema de control con la implementación del sistema Scada que brinda información sobre diferentes procesos a operadores, supervisores de control de calidad, mantenimiento y supervisión. Esta aplicación es un software de control remoto, de procesos a distancia, controla las interrupciones y la frecuencia con la que se producen y verifica el continuo flujo de la potencia en las líneas. El sistema Scada posee un total de 118 reclosers, 45 seccionadores de baja carga, 151 indicadores de falla de los 495 equipos existentes (Electro Sur Este, 2017). Este sistema fue instalado para mejorar el servicio de atención al cliente, frente a la incidencia de apagones en la zona sur del Perú, dado que verifica que las líneas de alta tensión mantengan la misma potencia de forma continua, para que de esta manera al ser transformados en media y baja tensión sigan manteniendo la misma potencia, caso contrario se entabla comunicación entre la central y el centro de operaciones para que se efectúe la operación de forma manual. Asimismo, se debe de considerar los siguientes datos, para poder analizar el control de operaciones como: la generación total de energía de 11,937 MW/h, el cual tuvo un porcentaje de ejecución anual de 65.2%; con una compra de 488,914 MW/h, con una ejecución anual de 94.4%; el cual tuvo una distribución de 500,851 MW/h con una ejecución de 93.6%; y 88 una venta de 275,707 MW/h con una ejecución del 88.8%, para una cantidad de 131 016 usuarios en la región del Cusco, para el año 2016. De esta manera, se aprecia que la compra y venta van de la mano por no poseer inventarios de energía anual. Del mismo se puede apreciar en la Figura 32 todo el procedimiento de control de calidad. Reporte Recepción Pruebas de materiales Reporte Reporte Solicitud del clientes complementarios para Aceptados y nuevo suministro Rechazados la instalación CLIENTE Recepción Aceptado Rechazados Pruebas de lotes de Reporte caja tomas, PLANTA DE SERVICIOS Energización y medidores y Suministro instalado productos transformadores Insumos SOLICITUD TRABAJO Conforme Estándares Estándares No Control del área de conforme Seguimiento del área de instalaciones mantenimiento Tecnología Reportes Reportes Planeamiento y diseño del Necesidades del cliente producto y proceso Análisis del mercado Figura 31. Modelo esquemático de un sistema de control de calidad. Adaptado de Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Gerencia, por D’Alessio, 2012. México D.F., México: Pearson Educación. 9.3 Conclusiones Electro Sur Este instauró en el último trimestre el sistema de control de Scada, el cual brinda soporte para el área de control, brindando eficacia en las acciones de esta. Sin embargo, este sistema como se encuentra interconectado genera una saturación, lo que brinda que toda respuesta de la información sea lenta. Al mismo tiempo la falta de capacitación del personal genera errores en las actualizaciones del mismo, también se debe de considerar que los protocolos instaurados en el equipo no son similares a los del sistema de gestión y el fácil acceso a personas ajenas genera la vulneración efectiva del sistema. 89 Capítulo X: Gestión del Mantenimiento La Empresa Electro Sur Este desarrolla sus actividades de distribución y comercialización de la energía eléctrica en el Sur Este del Perú, departamentos Cusco, Apurímac y Madre de Dios, con una concesión de 9,566 Km2 también realizan actividades de transmisión secundaria y generación asociadas al Sistema Interconectado Sur (SIS), así como la generación en sistemas eléctricos aislados. En este ámbito de intervención Electro Sur Este realiza mantenimiento preventivo y correctivo (SERVIS) los cuales se desarrollan de acuerdo al funcionamiento de las líneas de transmisión y distribución anualmente, para cumplir con los plazos de acuerdo al plan de acciones de la empresa. Las zonas de riesgo de Electro Sur Este son Machupicchu, Paucartambo, Limatambo – Anta, Oropesa - Huaro, presentan un flujograma para el cumplimiento de actividades de mantenimiento, detallados en el plan de contingencia la cual cuenta con la siguiente estructura: mantenimiento de redes de baja tensión, mantenimiento de subestaciones de distribución, mantenimiento de redes de alta tensión y mantenimiento alumbrado público. Según D´Alessio (2014) los principales objetivos que tiene la empresa están relacionados con la inversión para el control y la preservación del activo productivo, el cual impacta directamente en el estado de resultados. Los costos de mantenimiento consideran costos de mercado de los materiales y recursos requeridos en el mantenimiento preventivo y correctivo de las conexiones eléctricas, normas técnicas relativas y rendimientos de ejecución eficientes. Asimismo, consideran los respectivos gastos generales y la utilidad del contratista, así como, el costo de stock y los gastos generales de la empresa distribuidora. 10.1 Mantenimiento Correctivo Osinergmin (2015), como ente supervisor de Electro Sur Este, exige realizar el mantenimiento correctivo, lo que implica la corrección, reparación y/o reemplazos de las acometidas por fallas o deterioros por el paso del tiempo o por solicitud del usuario; lo que 90 genera el mal funcionamiento del suministro. De acuerdo a la norma técnica Electro Sur Este tiene plazos establecidos para realizar el mantenimiento correctivo. El mantenimiento correctivo en todas las redes de transmisión es tercerizada con la empresa Consorcio Ingeniería Cusco y las actividades que se considera dentro del mantenimiento correctivo se detallan en la Tabla 28. Por otra parte, Electro Sur Este cuenta con un plan frente a eventos de riesgos o casos de accidentes de riesgo y esta organizados por un comité responsable (Plan de Contingencia 2017). Este plan obedece a un procedimiento de reporte de incidentes, como se aprecia en la Figura 32. Según el reporte de órdenes de compras emitidas, Electro Sur Este invirtió en mantenimiento de líneas de transmisión en el período del 2016 - 2018, según procedimiento de selección CP-007-2016-ELSE y contrato N° 233-2016 asciende a 3, 855,835.91 de soles (ELSE, 2017). Se debe considerar que este tipo de mantenimiento correctivo es inevitable, no se puede predecir y evitar las fallas operacionales a un 100% a pesar de que se cuente con un plan de contingencias de mantenimiento, pero se logra minimizar de manera más eficiente en tiempo y costo si se considera lo antes detallado. 10.2 Mantenimiento Preventivo Electro Sur Este realiza mantenimiento preventivo, para el cumplimiento de la normativa OSINERGMIN N° 228-2009-OS/CD, el cual tiene como principal objeto la supervisión, fiscalización y subsanación de deficiencias, en redes de baja tensión y conexiones eléctricas por parte de las empresas de distribución eléctrica. El mantenimiento preventivo en la Empresa Electro Sur Este S.A.A, se realiza de acuerdo a la planificación anual; que tiene como objetivo principal el disminuir las intervenciones correctivas, para el cumplimiento de este objetivo las actividades están cronograma das periódicamente de acuerdo a las sedes comerciales que tiene la empresa en toda la concesión. 91 Tabla 27 Actividades de Mantenimiento Correctivo Codigo Descripción Mantenimiento preventivo 1. Empalme de acometida 1.1. Cambio empalme en baja tensión MCEA1100 1.1.1. Cambio de empalme en BT aéreo MCEA1200 1.1.2. Cambio de empalme en BT Subterráneo 1.2. Cambio de empalme en media tensión MCEA2100 1.2.1. Cambio empalme en MT aéreo MCEA1200 1.2.2. Cambio empalme en MT subterráneo 2. Caja de medición y protección 2.1. Caja de medición MCEA1100 2.1.1. Cambio de tapa de caja de medición monofásica MCEA1200 2.1.2. Cambio de tapa de caja de medición trifásica MCEA1100 2.1.3. Cambio de cerradura de caja de medición MCEA1200 2.1.4. Cambio de visor MCEA1100 2.1.5. Cambio de tapa de caja de medición monofásica polimérica 2.2. Caja de protección MCEA1100 2.2.1. Cambio de tapa de caja de protección menosr a 20KW MCEA1200 2.2.2. Cambio de tapa de caja de protección mayor a 20KW MCEA1100 2.2.3. Cambio de cerradura de caja de protección 2.3. Celda MCEA1200 2.3.1. Cambio de puerta de celda MCEA1100 2.3.2. Cambio de cerradura de celda 3. sistema de protección 3.1. Cambio de elementos de protección MCPS1100 3.1.1. Cambio de termomagnetivo monofasico en BT MCPS1200 3.1.2. Cambio de termomagnetico trifasico en BT MCPS1300 3.1.3. Cambio de fusible en BT MCPS1400 3.1.4. Cambio de fusible en MT MCPS1500 3.1.5. Cambio de base portafusibles en BT 4. Equipos de medición 4.1. Reemplazo de medidor MCEM1100 4.1.1. Reemplazo de medidor electromecanico trifasico MCEM1200 4.1.2. Reemplazo de medidor electronico doble medición monofásico MCEM1300 4.1.3. Reemplazo de medidor electronico dobel medición trifásico MCEM1400 4.1.4. Reemplazo de medidor electronico multifunción MCEM1500 4.1.5. Reemplazo de medidor electronico monofasico MCEM1600 4.1.6. Reemplazo de medidor electromecanico monofasico MCEM1700 4.1.7. Reemplazo de medidor electromecanico monofasico MCEM1800 4.1.8. Reemplazo de medidor prepago monofasico MCEM1900 4.1.9. Reemplazo de medidor electronico trifasico 4.2. Reemplazo de transformadores de medida Nota: Tomado de “Fijación de los Costos de Conexión Eléctrica 2015 – 2019,” por Osinergmin, 2017 (http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/CostosConexion/webConexionElec-2015-2019/Recursos/3.09- Resoluci%C3%B3n%20Fijaci%C3%B3n/INF-440-2015- GART_Resoluci%C3%B3n%20Conexi%C3%B3n%202015%20T%C3%A9cnico.pdf ). 92 Personas Presentes en el Funcionario, Empleado, Presidente de la Jefe de Comando Técnico Comando de Brigadas de Trabajo Lugar de Emergencia Contratista de ELSE oficina de Defensa Operaciones Operativo Emergencia Civil - ELSE Inicio Conoce la Activa los Dispone Dispone Comunicaciones Comunicar al emergencia comandos Concentraci movilización Rescate y Socorro Jefe de traslada el Técnicos ón de las de RR.HH y Primeros Auxilios Operaciones asunto al jefe Operativos y Brigadas a materiales a Contra Incendio de de su Cargo través de las Operaciones Emergencia Brigadas a su cargo I nformar al p ersonal d e ELSE vía te léfono u Solicita Apoyo Funciones Funciones otro Externo específicas específicas Funciones medio. específicas Redes de Media Tensión Sub Estaciones Redes de Baja Tensión Funciones Reposición a Usuarios específicas Informe final a Revisa Informe Informe OSINERGMIN, Final Final MINTRA, INDECI y Otros Figura 32. Incidentes: procedimiento en caso de reportes de incidentes. Tomado de “Plan de Contingencias,” por Electro Sur Este, 2017(http://www.else.com.pe/else/PDF/OSINERG/193/PLAN%20DE%20CONTINGENCIAS%20%202017.pdf) 93 Las metas que se trazan para cumplimiento de mantenimiento preventivo, en las redes de baja tensión se efectúan por zonas comerciales y de acuerdo a la información otorgada por los contratistas las cuales se denominan reportes de alerta temprana y reportes de riesgo inminente, estas actividades se encuentran presupuestadas en el Plan Operativo Anual Aprobado en sesión de Directorio y que al finalizar el periodo anual son evaluadas para ver el cumplimiento de las metas propuestas. Electro Sur Este realiza mantenimiento preventivo, correctivo los cuales se desarrollan de acuerdo al funcionamiento de las líneas de transmisión y distribución, estos son planes que se desarrollan en un periodo anual, los cuales cumplen con plazos de acuerdo al plan de acciones de la empresa. El flujograma con el que cuenta Electro Sur Este para el cumplimiento de estas actividades se encuentra detallado en el plan de contingencias y cuenta con la siguiente estructura:  Plan mantenimiento de redes de baja tensión  Plan mantenimiento subestaciones de distribución  Plan mantenimiento de redes de alta tensión  Plan mantenimiento alumbrado público De acuerdo D´Alessio (2014) los objetivos que tiene principalmente son los temas de costos que la empresa invierte para el control y la preservación del activo productivo con el que cuenta la empresa, el cual impactará directamente el estado de resultados que obtenga la empresa. La empresa, como parte de su mantenimiento preventivo, también considera el mantenimiento de sus activos principales como son; transformadores, tableros y seccionadores de cada línea de transmisión y distribución, estas actividades se realizan mensualmente, un indicador que ayuda para evaluar el mantenimiento de activos clave son: los indicadores de corte de energía, el tiempo de duración y la frecuencia con la que se 94 generan los cortes de energía eléctrica en las diferentes zonas de concesión. El mantenimiento de los activos clave son previamente cronogramados en el Plan Anual de la empresa y se les otorga disponibilidad presupuestal a dichas actividades. 10.3 Conclusiones Electro Sur Este considera un flujograma para cumplir todas las actividades de mantenimiento, estos se encuentran detallados en el plan de contingencia donde se considera los costos de los materiales según el mercado y los recursos requeridos. En este documento también considera al ente supervisor Osinergmin, el cual regula la distribución y mantenimiento de Electro Sur Este. Se debe de considerar que los trabajos de mantenimientos correctivos son tercerizados por la empresa de Consorcio de Ingeniería Cusco. Por otro lado, el mantenimiento preventivo se desarrolla según el funcionamiento de las líneas de transmisión y distribución los cuales son brindados en un periodo anual, sin olvidar mencionar que ambos procedimientos consideran los plazos establecidos en el plan de contingencia. A pesar de todo ello, la gestión de mantenimiento en la empresa tiene varias deficiencias, esto se evidencia en las interrupciones inesperadas eléctricas en las zonas rurales y los deteriores constantes de artefactos lo que se evidencia con quejas habituales. No se maneja el concepto de criticidad para gestionar el mantenimiento en planta. Del costo total de mantenimiento de 3’ 855,835.91 en 2017, el 45 % correspondió a mantenimiento preventivo; y 55%, a mantenimiento correctivo. Se puede observar que los porcentajes no están en una proporción adecuada, lo cual ocasiona sobrecostos y riesgo de la operatividad. 95 Capítulo XI: Propuestas de Mejora Después de realizar el análisis a la empresa Electro Sur Este se generaron las propuestas de mejora con la finalidad de favorecer los procesos operativos de la empresa, que se manifiesta en los resultados de rentabilidad, condiciones laborales para los trabajadores, disminución de tiempos en la gestión de la información y satisfacción de los clientes. Asimismo, en el análisis se identificó que las estrategias de intervención que se utilizan para las diversas actividades no se adaptan a las tendencias actuales del mercado eléctrico mundial; al ser un monopolio no se consideran actividades alternas que puedan generar nuevos ingresos, la cual debe ser implementada por el área de Planeamiento y Talento Humano. Se propone reorganizar las oficinas para mejorar los procesos operativos de tesorería, cobranza y operación; así como también la infraestructura de las oficinas de gerencia comercial y operaciones (ver Figura 33). Junta General de OCI Contraloria Accionistas Directorio Gerencia General Asesoria Legal Relaciones Corporativa Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia Comercial Finanzas Operaciones Inversión Administración Tesoreria Contabilidad Cobranzas y Finanzas Gerencia Regional Gerencia Regional Apurimac Madre de Dios Figura 33. Propuesta de Organigrama. 96 Actualmente los mayores egresos de la empresa son considerados gastos de mantenimiento, por lo que se plantea que los monto invertidos como mantenimiento pasen a ser parte del activo en curso de la empresa y puedan ser depreciables y de esta manera poder incrementar el activo y hacer uso del gasto en depreciación, al capitalizar el mantenimiento preventivo y predictivo como incremento del activo en tres millones, para conocer el monto aproximado de la inversión se consideró los datos del Estado de Resultado mensual del año 2017 de los gastos de la cuenta 339 de obras en curso y de la cuenta seis de mantenimiento de redes, lo cual se multiplicó por un año (ver Tabla 28), el cual debe ser implementado por el área de Mantenimiento y el área de operaciones. Dentro de las propuestas de mejora se identificó que la Gerencia Comercial debería reestructurar su proceso de atención de nuevas instalaciones y otros requerimientos de los clientes. Los cuales están tipificados como frecuentes y presentan demoras infundadas, ya que tienen el mismo tratamiento de un reclamo; en ese sentido se propone una nueva línea de comunicación interna entre el área comercial y el área de operaciones para temas específicos como: 1. Nuevas instalaciones de baja tensión (simplificar el proceso) 2. Reclamos por embalsamiento de lecturas (simplificar el proceso) 3. Consultar de pagos y duplicado de recibos (simplificar proceso) 4. Denuncias de peligro inminente (simplificar proceso) 5. Avisos por corte de energía para energización (simplificar proceso) 97 Estos cinco procesos son los que tiene la parte comercial y operaciones que por lo general se replica constante, efectuando así un total de diez pasos. Para ello se propone reducir a la mitad y lograr de esta manera ejecutar todo el proceso en un mismo día y no en cuatro como se viene realizando en la actualidad, donde un día demora el proceso administrativo y tres días el diagnóstico. Todo ello podrá efectuarse por la implementación del puesto de un técnico electricista con la supervisión del área de instalaciones que apruebe los pedidos de atención. 98 Tabla 28 Propuesta de Mejora 1 N° Propuesta Implementación Inversión (actual) Inversión (anual) Beneficio o Acciones Sin tratamiento como gasto (Con mejora) Explicación Controlada controlar Actual es Ejecutado como gasto ejecutado Cada sede S/. 210,000*12 meses= S/. 2 520, 000 S/. 2 520,000 Mantenimiento como gasto se podría correctivo capitalizar Incremento del activo Incremento . como activo del activo 0 Se plantea Capitalización incrementar el Actual es del Ejecutado como gasto ejecutado Cada sede 72,380 activo mantenimiento *12 meses = S/. 868,560 S/. 868,560 S/ 3 657,120 como gasto 1 preventivo y Mantenimiento capitalizar Monto que en la predictivo como preventivo como activo actualidad incremento del Incremento del activo Incremento representa el del activo activo gasto en mantenimiento Actual es Ejecutado como gasto ejecutado Cada sede 22380* comercial como gasto 12meses= S/. 268,560 Mantenimiento S/. 268,560 predictivo capitalizar como activo Incremento del activo Incremento del activo0 99 Dentro de las propuesta de mejora se identificó que la Gerencia Comercial debería reestructurar su proceso de atención de nuevas instalaciones y otros requerimientos de los clientes, están tipificados como frecuentes los cuales presentan demoras infundadas, ya que tienen el mismo tratamiento de un reclamos, en ese sentido se propone una nueva línea de comunicación interna entre el área comercial y el área de operaciones para temas específicos: 1.- Nuevas instalaciones de baja tensión (simplificar el proceso) 2.-Reclamos por embalsamiento de lecturas (simplificar el proceso) 3.- Consultar de pagos y duplicado de recibos (simplificar proceso ) 4.- Denuncias de peligro inminente (simplificar proceso ) 5.- Avisos por corte de energía para energización (simplificar proceso ) Estos 5 procesos son los que tiene la parte comercial y operaciones que por lo general se replica constante y sus pasos y su procedimiento son de 10 pasos, se propone que deban ser 5 y lograr que se ejecuten en un mismo día todo el proceso, esto se podrá garantizar implementando el puesto de un técnico electricista con la supervisión de área de instalaciones que aprueben los pedidos de atención , de esta manera una vez se atienda a los clientes ya se estaría desarrollando la ficha y el técnico podría evaluar de mejor maneara, en la actualidad el proceso administrativo dura 1 día y 3 días en el diagnóstico, ya que las personas que recepcionan son personas de formación juvenil que no conocen especificaciones del servicio eléctrico. 100 Capítulo XII: Conclusiones y Recomendaciones Luego del análisis realizado a las labores productivas de la empresa Electro Sur Este se presenta las conclusiones y recomendaciones, así como el futuro de las operaciones productivas. 12.1 Conclusiones Finales 1. Electro Sur Este tiene como principal actividad la distribución y comercialización de energía, presenta una estructura orgánica jerárquica y una comunicación vertical, no detalla la subdivisión de las áreas, creando confusión en los colaboradores y a los clientes; asimismo existen áreas con injerencias que generan costos fijos. Por otro lado, la caída en las ventas se puede atribuir a factores internos de la empresa como la morosidad de usuarios, la salida de clientes libres y la falta de innovación tecnológica. 2. Según datos del FONAFE el 22% de la población no cuenta con el servicio de electricidad, la población menos favorecida es la rural, la principal causa es la falta de capacidad con la que cuentan las empresas distribuidoras, y la poca rentabilidad de estos proyectos de electrificación a dichas empresas. Electro Sur Este en la actualidad cuenta con equipos obsoletos que según su depreciación debieron ser reemplazados hace más de 10 años y algunos transformadores ubicados en Chuyapi hace 30 años, estos problemas provocan pérdidas de energía que no pueden ser contabilizadas. 3. La empresa cuenta con personal técnico no capacitado para resolver problemas en un lapso menor al estimado, esto conlleva a que los generadores y equipos trabajen por encima de sus capacidades, lo que provoca su deterioro temprano. 4. El sistema de control de equipos en Electro Sur Este es escasa lo que genera la deficiencia operativa y la falta de control dentro del proceso 101 productivo, a pesar de poseer el sistema Scada, la falta de capacitación y la constante saturación del sistema, hace la respuesta más lenta. Otro factor es el sistema burocrático interno y el excesivo trámite documentario que se debe ejecutar para la respuesta de una acción lo que genera muchas trabas para una solución óptima. 5. Electro Sur Este no considera el pronóstico del crecimiento de la demanda anual para la distribución de espacios, por lo que demuestra la falta de orientación hacia la generación de valor y no fija su atención en el cliente, por eso la falta de fluidez en la información dentro de la empresa, obstaculiza el cumplimiento de los objetivos. 6. Electro Sur Este presenta gremios sindicales lo que genera el incremento de costos dentro del área de recursos humanos, ya que las capacitaciones valoradas en más de 432 mil soles no reflejan el rendimiento empresarial deseado. 7. Dentro del proceso de elaboración y producción del valor agregado para el servicio de energía, Electro Sur Este utiliza la secuencia del planeamiento en todo el proceso, sin embargo, la insatisfacción radica en la prestación final del servicio, por los cortes fortuitos de energía y la respuesta lenta a la reconexión, así como también existen demoras en la respuesta de los reclamos presentados. 8. Existe la necesidad de integrar las estrategias operativas y comerciales, para la respuesta inmediata a los problemas que se generan en el área de mantenimiento de reposición comercial y en el área de mantenimiento de líneas de baja y media tensión. 9. En relación con la tercerización de servicios existe la necesidad de evaluar las actividades estratégicas que deberían ser gestionadas directamente por la empresa, como es el caso de nuevas instalaciones o lecturas. 102 10. Electro Sur Este no mantiene un inventario de energía eléctrica por pertenecer a una red interconectada, por otro lado, para garantizar la operatividad de las líneas de transmisión y distribución mantiene un inventario de bienes físicos como los suministros de reemplazo los cuales ayudan a garantizar y potenciar la operatividad de las líneas de transmisión. 11. La gestión de mantenimiento en la empresa no es óptima, lo cual se evidencia con las interrupciones eléctricas. Por tal motivo, el costo total de mantenimiento se disgrega en 45 % a mantenimiento preventivo y 55% a mantenimiento correctivo, donde los porcentajes no están en una proporción adecuada, lo cual ocasiona sobrecostos y riesgo de la operatividad. 12.2 Recomendaciones 1. Se recomienda una mejor subdivisión de las áreas para mejorar el rendimiento operacional y obtener mejores resultados en las respuestas de las tareas operativas diarias que se presentan dentro de la organización, la misma que debería ser implementada por el área de Talento Humano y la gerencia de Planeamiento. 2. Se recomienda reestructurar los TDR (términos de referencia) para la contratación de personal técnico especializado para generar la revisión periódica y el reemplazo oportuno de piezas defectuosas en los equipos de trasmisión de energía. Además de la renovación y ampliación de la infraestructura eléctrica para poder satisfacer de forma segura y confiable el servicio de energía eléctrica, la presente recomendación debería ser implementada por la gerencia de Inversiones. 3. Al mismo tiempo se recomienda evaluar la infraestructura eléctrica periódicamente para prevenir fallas en el sistema interconectado, asimismo implementar nuevos alimentadores en los principales sistemas eléctricos, la creación de un nuevo SET en Kiteni para reducir la sobrecarga en el sistema existente de Machupicchu, la 103 presente recomendación debería ser implementada por la gerencia de Operaciones y Mantenimiento. 4. Se recomienda diseñar un nuevo proceso de atención al cliente, en lo que se refiere al área de consultas y reclamos, esto no solo beneficiara a los consumidores sino también a la empresa al eliminar tareas innecesarias, ahorrando horas/hombre. Por otro lado, se puede mejorar la aplicación que tiene la empresa para que sea más funcional y cumpla las expectativas del consumidor, la presente recomendación debería ser implementada por la gerencia Comercial. 5. Electro Sur Este deberá adoptar una nueva distribución en el diseño de los procesos; donde pueda contemplar los objetivos que plantea FONAFE en relación a resultados, trabajo compartido, secuencia de tareas y uso eficiente de los recursos de la empresa. Los procesos deberán estar alineados, con las tareas que se realiza en campo, se deberá incluir en las consultas a los trabajadores de las empresas tercerizadas, para identificar los procesos en tiempo real, asimismo generar procesos integrales sistematizados entre áreas ayudaría a tener una comunicación más eficiente y eficaz. 6. El nuevo diseño de la planta tendría que tomar en cuenta, la relación de actividades, y evaluar la secuencia de trabajo en la atención al cliente y optimizar tiempos. No es necesario que exista gran equipamiento, el enfoque principal debería orientarse a la satisfacción del usuario por el servicio brindado al realizar un reclamo, una solicitud de nueva instalación, cortes y/o reconexión; en consecuencia, se debe realizar un trabajo en conjunto con el contratista y el supervisor para efectuar la labor en el menor tiempo posible y así brindar un servicio oportuno a los usuarios, la presente recomendación debería ser 104 implementada por la gerencia de planeamiento, gerencia de operaciones y gerencia comercial. 7. Finalmente, se recomienda impulsar el área de inversión de proyectos de energía renovable y realizar alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas, la presente recomendación debería ser implementada por la gerencia de planeamiento y la gerencia de inversiones. 12.3 Futuro de las Operaciones Productivas El mercado eléctrico tiene nuevas necesidades día tras día, las cuales deben ser cubiertas por las empresas generadoras y distribuidoras, en un futuro Electro Sur Este tendrá un papel de mayor importancia al ser un operador de la red de distribución, la cual no solo contará con alianzas estratégicas con empresas generadoras, sino que año tras año se incrementarán nuevos actores, los cuales demandarán una adaptación a los códigos de red. Por otro lado, las empresas reguladoras tendrán muchas más preguntas sobre cómo deberán actuar antes estos nuevos actores; si por una parte las empresas distribuidoras están en capacidad de mantener su actividad o modificarla, dado que este sistema interconectado no solo quedará en la región, sino que se irá expandiendo junto con las nuevas políticas, tecnologías y formas de pensar de los consumidores. Las reglas de juego van a cambiar, la demanda ya no será pronosticada por cuánto de generación se puede realizar, la demanda será más flexible, dado que las fuentes renovables (hidráulica, eólica y solar) están desarrollándose de manera rápida, esto provocará que el equilibrio entre generación y demanda sea uno de los mayores retos para la empresa. La empresa tendrá que adaptarse a los nuevos cambios del sistema, implementando nuevas tecnologías como los contadores inteligentes que actualmente se usan en el Reino Unido y Europa, se deberá implementar nuevos métodos de cobranza y medición de energía consumida. 105 Referencias Acevedo, A. (2015, abril). La importancia de la optimización en la industria. Revista Virtual Pro, (159). Recuperado de https://www.revistavirtualpro.com/editoriales/20150401- ed.pdf Chase R., & Jacobs F. (2011). Administración de operaciones producción y cadena de suministros. México D. F., México: Mc Graw Hill Collier, D. A., & Evans, J. R. (2015). Administración de operaciones (5a ed.). México DF, México: Cengage Learning. Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional [COESSINAC]. (2013). Plan de Restablecimiento del Sein Área Operativa Sur Este. Recuperado de http://contenido.coes.org.pe/alfrescostruts/download.do?nodeId=7df203f1-13b0-4804- b78a-5de3b250f184 Corporación FONAFE (2016). Evaluación Financiera y Presupuestaria - I Trimestre 2016. Recuperado de www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/Empresas.../ELECTRO SUR ESTE S.A.A-EVA-I%20TRIM%202016.doc Corporación FONAFE (2017). Plan Estratégico Corporativo de FONAFE 2017-2021. Recuperado de http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/Corporacion_FONAFE/Fonafe_Empresa/PEC_ FONAFE_2017-2021.pdf D’Alessio, F. (2012). Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Gerencia. México D.F., México: Pearson Educación. Electro Sur Este S.A.A. (2013). Plan Estratégico Empresarial (2013 - 2017). Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/Electro Sur Este S.A.A/documentos/PLAN%20ESTRATEGICO%202013- 2017%20VF131118_101429.pdf 106 Electro Sur Este S.A.A. (2016a). Memoria 2016. Recuperado de http://www.smv.gob.pe/Frm_Memorias.aspx?data=A84BDAFE42EDA8080BA2A674C A2271896F175FB780 Electro Sur Este (2016b). Portal de Transparencia. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/Electro Sur Este S.A.A/servicios/transparencia.aspx Electro Sur Este (2016c). Memoria Anual. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000112.pdf Electro Sur Este S.A.A. (2016d). Reporte de sostenibilidad 2016 .Recuperado de http://www.smv.gob.pe/Frm_Memorias.aspx?data=A84BDAFE42EDA8080BA2A674C A2271896F175FB780 Electro Sur Este (2016e). Reporte de Sostenibilidad de Electro Sur Este más que energía. Recuperado de http://www.bvl.com.pe/eeff/B40005/20170530174302/RSB400052016AIA01.PDF Electro Sur Este S.A.A. (2017a). Archivo Interno de Obras. Autor Electro Sur Este S.A.A. (2017b). Plan Estratégico Empresarial (2017 - 2021). Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf Electro Sur Este (2017c). Memoria Mensual Junio. Recuperado de Intranet Institucional. Electro Sur Este S.A.A. (2017d). Órdenes de compras y servicios emitidos. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000025.pdf Electro Sur Este S.A.A. (2017e). Plan de contingencias 2017. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/Electro Sur Este S.A.A/PDF/OSINERG/193/PLAN%20DE%20CONTINGENCIAS%20%202017.pdf Electro Sur Este (2017f). Sistema de Gestión de Calidad. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/Electro Sur Este S.A.A/%C2%BFqui%C3%A9nes- somos/informaci%C3%B3n-corporativa/sistema-de-gesti%C3%B3n-de-la-calidad.aspx 107 Electro Sur Este (2017g). Plan Estratégico De Electro Sur Este Período 2017-2021. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000272.pdf Electro Sur Este. (2017h). Sistema de Gestión de Calidad. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/Electro Sur Este S.A.A/%C2%BFqui%C3%A9nes-somos/informaci%C3%B3n-corporativa/sistema-de- gesti%C3%B3n-de-la-calidad.aspx Electro Sur Este (2018). Sistema Scada. Recuperado de http://www.else.com.pe/else/anuncios/2018/january/02/sistema-scada-de-electro-sur- este.aspx FONAFE. (2017a). Presupuesto Analítico Electro Sur Este S.A.A. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000139.pdf) FONAFE. (2017b). Plan Estratégico Corporativo 2017–2021. Recuperado de http://www.Electro Sur Este S.A.A.com.pe/ArchivosTransparencia/2017000059.pdf Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de administración de Operaciones (7a ed.). México D.F., México: Pearson Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2016a). Perú: El Perú tiene una Población de 31 millones 488 mil 625 habitantes. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/el-peru-tiene-una-poblacion-de-31-millones- 488-mil-625-habitantes-9196/ Instituto Nacional de Tecnología Industrial. (2006). Guía Metodológica: Diagnóstico de Diseño para el desarrollo de productos. Buenos Aires, Argentina: Autor. Las proyecciones de crecimiento del PBI por país, según el FMI. (2017, 24 de abril). Gestión. Recuperado de https://gestion.pe/economia/proyecciones-crecimiento-pbi-pais-segun- fmi-2188045 108 Mendiola, A.,Aguirre, C., Aguilar,J., Chauca, P., Dávila, M., & Palhua, M. (2012). Proyectos de generación eléctrica en el Perú ¿Centrales hidroeléctricas o centrales térmicas? Recuperado de https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/11/15/proyecto_generacion_electrica.pdf Ministerio de Energía y Minas (2009). Perú Sector Eléctrico. Recuperado de http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Electricidad/publicaciones/BROCHURE %20electricidad%202009.pdf Ministerio de Energía y Minas (2017). Balance Oferta –Demanda 2013/2017. Recuperado de http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/Balance%20Oferta-Demanda-2013-2017.pdf Monks, J. G. (1991). Administración de Operaciones. México. MC Graw Hill Osinergmin (2009). Estudio Técnico Económico para Fijación de Peajes del Sistema de Transmisión de Electro Sur Este (2009 - 2012). Recuperado de http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/FijacionSSTySCT/audienciapublicatitulares/Electr o%20Sur%20Este.pdf Osinergmin (2010). Procedimiento para la supervisión de las instalaciones de distribución eléctrica por seguridad pública. Recuperado de https://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/electricidad/Documentos/Dis tribucion-Comercializacion/Supervision-Fiscalizacion/01-Instalaciones-Seguridad- Publica.pdf Osinerming (2015). Fijación de los Costos de Conexión Eléctrica 2015 – 2019. Recuperado de http://www2.osinerg.gob.pe/ProcReg/CostosConexion/webConexionElec-2015- 2019/Recursos/3.09-Resoluci%C3%B3n%20Fijaci%C3%B3n/INF-440-2015- GART_Resoluci%C3%B3n%20Conexi%C3%B3n%202015%20T%C3%A9cnico.pdf Osinergmin (2016). Reporte semestral del monitoreo del mercado eléctrico - Segundo semestre -2016. Recuperado de 109 http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Econo micos/Reportes_de_Mercado/RSMME-II-2016.pdf Osinergmin (2016). Propuesta del plan de Inversiones de Transmisión de Electro Sur Este – Periodo 2017-2021. Recuperado de http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Econo micos/Libros/Osinergmin-Industria-Electricidad-Peru-25anios.pdf Osinergmin (2017). La Industria de la Electricidad en el Perú. Recuperado de http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Econo micos/Libros/Osinergmin-Industria-Electricidad-Peru-25anios.pdf Portal de Transparencia de Electro Sur Este (2017). Manual de Procedimientos (MAPRO). Recuperado de http://www.transparencia.gob.pe/enlaces/pte_transparencia_enlaces.aspx?id_entidad=13 100&id_tema=5&ver=D#.WlPiaq6nGCg Velasco J. (2013). Organización de la producción distribución en planta y mejora de los métodos y los tiempos. Madrid, España: Pirámide 110 Apéndice A: Presupuesto Analítico de Personal 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 Apéndice B: Plano de Distribución 127 128 Apéndice C: Propuesta de Modificación del Plano de Distribución 129