PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA PROPUESTA DE MEJORA DE LAS OPERACIONES EN UNA EMPRESA DE CALZADO DE PVC, USANDO MRP Y HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA Tesis para optar el Título de INGENIERO INDUSTRIAL, que presentan las bachilleras: MADELEINE LIDUVINA ABANTO MELENDEZ STEFANY BEATRIZ DEL CASTILLO LEÓN Asesor: Dr. Sandro Alberto Paz Collado Lima, Julio del 2019 i RESUMEN La creciente demanda de las empresas productoras de calzado, considerando que Perú es el cuarto mayor productor de calzado de América del Sur, y el riesgo latente del ingreso de calzados chinos al país a precios muy bajos, está motivando a los productores nacionales a ponerse al nivel de las exigencias del mercado para así garantizar su posicionamiento en el mercado peruano. En este sentido, la presente tesis tiene como propuesta mejorar los costos de producción, optimizar la gestión de planeamiento y reducir los tiempos perdidos en el proceso de producción de una empresa peruana productora de calzado de PVC a través de la implementación de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) y de herramientas de Manufactura Esbelta. La empresa en estudio tiene como principal actividad la fabricación y distribución de calzado de PVC específicamente sandalias, ballerinas y crocs para varones y mujeres. Con la finalidad de conocer su situación actual, se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo de las áreas de planeamiento y producción .Además se realizó el mapeo de flujo de valor actual (VSM) con lo cual se determinó aplicar las herramientas de 5S’s, mantenimiento autónomo, SMED y MRP para mejorar las deficiencias actuales de la empresa. Con la implementación de las herramientas propuestas de Lean se espera lograr un incremento en 12% del indicador OEE para la máquina inyectora de sandalias para darle mayor flexibilidad a la línea de producción, y con la propuesta del sistema de planificación de la producción (MRP) se espera reducir el error pronóstico actual de 26% a 6%, además con la estrategia de ajuste seleccionada se espera lograr un ahorro de S/.16,018 del costo total de producción y se propone disminuir la cantidad de inventario de PVC de 270 bolsas a 30 bolsas. Finalmente, la implementación de la propuesta consta de una inversión de S/66,333.74 el primer año y de S/45,346.12 los 3 años posteriores, lo cual se espera que genere un valor actual neto de S/158,780.6 y una tasa de retorno de 141%, mayor al costo de oportunidad que es del 14.46% con lo cual se recomienda realizar la propuesta planteada. ii A Dios porque Él es bueno y su misericordia es eterna, a mis padres Carlos y Olga, a mi hermana Vivian y a Kenyn por ser mi ejemplo de fe, fortaleza, perseverancia, dedicación y amor a lo largo de mi vida. A Dios porque Él es mi fortaleza, a mis padres Iván y Beatriz; mi hermano Edinson y mi primo Cristian por su apoyo incondicional, su compresión y por impulsarme a seguir logrando mis metas. iii AGRADECIMIENTOS A Dios por colmar nuestras vidas de su amor y bendiciones y fortalecernos día a día. A nuestros padres y hermanos, por guiarnos y ser nuestro ejemplo de perseverancia, esfuerzo y brindarnos su apoyo incondicional. A nuestro asesor, el Dr. Sandro Paz, por la orientación y ayuda profesional durante la realización del presente trabajo de tesis. A nuestros profesores de la Pontificia Universidad Católica del Perú por los conocimientos y la calidad de enseñanza impartida en nuestra formación como ingenieras. A la Gerente general de la empresa en la que se ha desarrollado la presente tesis, la Sra. María Munguía, por darnos apertura a su empresa y brindarnos las facilidades necesarias con respecto a la información y toma de datos. A nuestros amigos de la universidad con quienes hemos aprendido y compartido gratas experiencias. iv INDICE GENERAL RESUMEN ................................................................................................................. i AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... iii ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... ix INDICE DE TABLAS ..................................................................................................... xi CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO .............................................................................. 1 1.1 Gestión de operaciones ............................................................................. 1 1.1.1 Planificación y control de producción ................................................... 2 1.2 Pronósticos ................................................................................................ 3 1.2.1 Patrones de la demanda.......................................................................... 4 1.2.2 Métodos de pronósticos ......................................................................... 4 1.3 Planificación y control de la capacidad .................................................... 5 1.3.1 Medidas de desempeño .......................................................................... 6 1.3.2 Determinación de las necesidades de capacidad .................................... 6 1.4 Planificación agregada .............................................................................. 7 1.4.1 Restricciones y costos pertinentes ......................................................... 8 1.5 Programa maestro de la producción (PMP) .............................................. 8 1.6 Plan aproximado de capacidad ................................................................. 9 1.7 Sistemas de producción: Sistema MRP (Planificación de requerimientos de material) ................................................................................................................. 10 1.8 Lean Manufacturing ................................................................................ 11 1.8.1 Herramientas del Lean Manufacturing ................................................ 12 Las 5’S. ......................................................................................................... 12 Controles visuales. ........................................................................................ 14 Sistema de preparación de máquinas, SMED .............................................. 14 Mantenimiento productivo total, TPM.......................................................... 16 1.8.2 Metodología de implementación del Lean Manufacturing.................. 19 1.9 Siete herramientas de la calidad.............................................................. 21 CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO .......................... 23 2.1 Datos generales de la empresa ................................................................ 23 2.1.1. Perfil organizacional y principios empresariales ................................ 23 v 2.1.2 Organización ........................................................................................ 23 2.1.3 Productos ............................................................................................. 24 2.1.4 Cadena de suministro ........................................................................... 24 2.1.5 Comportamiento de las ventas ............................................................. 25 2.2 Instalaciones, Máquinas y Equipos ......................................................... 26 2.2.1 Instalaciones......................................................................................... 26 2.2.2 Maquinarias y equipos ......................................................................... 27 2.3 Descripción del sistema productivo ........................................................ 28 2.3.1 Tiempo estándar y tiempo de carga por familia .................................. 29 2.4 Descripción del sistema de planificación de la producción .................... 30 2.5 Descripción del sistema de gestión de inventario ................................... 31 CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA.............................. 32 3.1 Metodología de mapa de flujo de valor (VSM) ...................................... 32 3.2 Análisis de problemas y causas en el área de planeamiento y logística . 45 3.3 Diagnóstico y priorización de herramientas a aplicar ............................. 48 CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Y MRP ................................................................................................. 50 4.1 Pasos previos a las 5’S y mantenimiento autónomo ............................... 51 4.2 Aplicación de las 5’S .............................................................................. 53 4.2.1 Implementación de clasificación – Seiri .............................................. 53 4.2.2 Implementación de Ordenar – Seiton .................................................. 55 4.3 Aplicación de Mantenimiento Autónomo............................................... 58 4.3.1 Implementación de limpiar – Seiso ..................................................... 59 4.3.2 Implementación de estandarizar – Seiketsu ......................................... 63 4.3.3 Implementación de Disciplina – Shitsuke ........................................... 67 4.4 Aplicación de SMED .............................................................................. 68 4.5 Aplicación de Planificación de la producción ........................................ 76 4.5.1 Pronósticos ........................................................................................... 77 4.5.2 Plan agregado de producción ............................................................... 80 4.5.3 Plan maestro de producción ................................................................. 82 4.5.4 Planificación aproximada de capacidad- ............................................. 85 vi 4.5.5 Programa de requerimiento de materiales (MRP) ............................... 87 4.5.5 Plan detallado de capacidad (CRP) ...................................................... 88 CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN IMPACTO ECONÓMICO ...................................... 90 5.1 Evaluación de impacto de manufactura esbelta y planeamiento de la producción ................................................................................................................................ 90 Costos de implementación ............................................................................ 90 Pronósticos .................................................................................................... 92 Plan agregado de producción ........................................................................ 92 Plan de requerimiento de materiales ............................................................. 93 Cálculo de ahorro por la implementación de Lean Manufacturing. ............. 93 Evaluación de factibilidad de las propuestas de Lean Manufacturing y Planeamiento de la producción ..................................................................................................... 97 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................. 99 6.1 Conclusiones ........................................................................................... 99 6.2 Recomendaciones ................................................................................. 100 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 101 ANEXOS ...................................................................................................................... 105 Anexo 1 Tabla de descripción de métodos cualitativos .............................. 105 Anexo 2 Fase 2 y 3: Implantación y Estabilización para el desarrollo del TPM 106 Anexo 3 Organigrama de la empresa y descripción de funciones .............. 107 Anexo 4 Cadena de Suministro de la empresa ........................................... 108 Anexo 5 Crecimiento de ventas por familia (en docenas) .......................... 109 Anexo 6 Comportamiento de las Ventas por familia en soles y docenas ... 110 Anexo 7 Datos por Operaciones incluyendo defectuosos .......................... 112 Anexo 8 Layout de la planta ....................................................................... 113 Anexo 9 Cantidad de máquinas y equipos .................................................. 114 Anexo 10 Descripción de procesos general ................................................ 115 Anexo 11 Histórico de Ventas por familia ................................................. 116 Anexo 12 Diagrama Causa – Efecto de Paradas de máquina ..................... 117 Anexo 13 Formato de toma de tiempos ...................................................... 118 Anexo 14 Tiempos para el cálculo del OEE – Inyectora ............................ 119 Anexo 15 Diagrama Causa – Rotura de stock ............................................ 120 vii Anexo 16 Plan de implementación de Lean Manufacturing....................... 121 Anexo 17 Mapa de 5’s ................................................................................ 122 Anexo 18 Frecuencia de uso por herramientas ........................................... 123 Anexo 19 Asignación tipo de muebles ....................................................... 124 Anexo 20 Tipos de anormalidades.............................................................. 125 Anexo 21 Estandarización de la limpieza e inspección .............................. 126 Anexo 22 Cartilla de limpieza de máquina inyectora ................................. 127 Anexo 23 Reducción de tiempos de averías y Microparadas ..................... 128 Anexo 24 Descripción del diagrama de Spaguetti ...................................... 129 Anexo 25 Separación de actividades internas y externas en el proceso de cambio de matrices ................................................................................................................ 130 Anexo 26 Cálculo de mejora de OEE con las mejoras propuestas ............. 131 Anexo 27 Método estacional multiplicativo para la familia Sandalias ...... 132 Año 28 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de sandalias ............................................................................................................... 133 Anexo 29 Método estacional aditivo para la familia Sandalias .................. 134 Anexo 30 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de sandalias .............................................................................................................................. 135 Anexo 31 Método estacional multiplicativo para la familia Ballerinas ...... 136 Anexo 32 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de Ballerinas .............................................................................................................. 137 Anexo 33 Método estacional aditivo para la familia Ballerinas ................. 138 Anexo 34 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de Ballerinas .............................................................................................................................. 139 Anexo 35 Método estacional multiplicativo para la familia Crocs ............ 140 Anexo 36 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de Crocs..................................................................................................................... 141 Anexo 37 Método estacional aditivo para la familia Crocs ........................ 142 Anexo 38 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de Crocs .............................................................................................................................. 143 Anexo 39 Estrategia de Ajuste.................................................................... 144 Anexo 40 Estrategia de Mano de obra estable ............................................ 144 Anexo 41 Estrategia de Nivel ..................................................................... 145 viii Anexo 42 Estrategia de la empresa ............................................................. 145 Anexo 43 Tamaño de Lote por cada Familia de productos ........................ 146 Anexo 44 PMP Familia Sandalias .............................................................. 158 Anexo 45 PMP Familia Ballerinas ............................................................. 162 Anexo 46 PMP Familia Crocs .................................................................... 163 Anexo 47 BOOM. ....................................................................................... 164 Anexo 48: Dimensionamiento de Lotes de Materia Prima e Insumos ....... 165 Anexo 49: MRP familia de Sandalias ......................................................... 172 Anexo 50: MRP familia de Ballerinas ........................................................ 174 Anexo 51: MRP familia de Crocs ............................................................... 174 Anexo 52: MRP para componentes nivel 1 ................................................ 175 Anexo 53: Detalle de los costos de preparación ......................................... 176 Anexo 54: Detalle de los costos de implementación .................................. 176 Anexo 55 Beneficios de impacto sobre horas ............................................. 177 .................................................................................................................... 177 Anexo 56 Beneficios de impacto sobre inventarios .................................... 178 ix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Planificación y control en el conjunto de la empresa y en el subsistema de producción.................................................................................................................................. 1 Figura 1.2 Visión integrada de la producción. ................................................................. 2 Figura 1.3 Proceso de programación maestra ................................................................... 9 Figura 1.4 Casa TPS (Toyota Production System) ......................................................... 12 Figura 1.5 Proceso de clasificación ................................................................................ 13 Figura 1.6 Etapas del SMED .......................................................................................... 15 Figura 1.7 Efectividad global del equipo (OEE) ............................................................ 16 Figura 1.8 Métodos de siete pasos de mantenimiento autónomo ................................... 17 Figura 1.9 Tarjetas para señalar anormalidades ............................................................. 18 Figura 1.10 Pasos de implementación de manufactura esbelta ...................................... 19 Figura 1.11 Pasos para el trazado del mapa de flujo de valor actual (VSM) ................. 20 Figura 1.12 Simbología del VSM ................................................................................... 20 Figura 2.1 Evolución mensual por familia de productos ................................................ 26 Figura 2.2 DOP de las familias ....................................................................................... 29 Figura 2.3 Incidencias de defectuosos en la obtención de una unidad de cada familia . 30 Figura 2.4 Flujo del proceso de atención de órdenes de pedido ..................................... 31 Figura 2.5 Flujo del proceso de compras........................................................................ 31 Figura 3.1 Volumen e ingresos de ventas anuales según familia de productos ............. 33 Figura 3.2 Talk time vs tiempo de ciclo de la Familia de sandalias ............................... 36 Figura 3.3 VSM actual de la línea de sandalias.............................................................. 37 Figura 3.4 DOP de cambio de matrices .......................................................................... 39 Figura 3.5 Inventario de PVC (bolsas de 50kg) ............................................................. 40 Figura 3.6 Área de almacenamiento de materia prima ................................................... 40 Figura 3.7 Comportamiento del OEE para la Inyectora ................................................. 42 Figura 3.8 Tiempos no planificados de la inyectora ....................................................... 42 Figura 3.9 Mapa de flujo de valor futuro de la línea de sandalias .................................. 44 Figura 3.10 Roturas de stock -sandalias (docenas) ........................................................ 45 Figura 3.11 Error del estimado actual ............................................................................ 46 x Figura 3.12 Quiebres de Stock por falta de aplicaciones ............................................... 47 Figura 3.13 Rotación de inventario ................................................................................ 48 Figura 3.14 Pérdidas en el OEE máquina inyectora 24 estaciones ................................ 49 Figura 4.1 Tablero de gestión visual sobre las 5’S ......................................................... 52 Figura 4.2 Almacén de materia prima ............................................................................ 52 Figura 4.3 Área de Inyección ......................................................................................... 52 Figura 4.4 Área de producto terminado y recepción ...................................................... 53 Figura 4.5 Almacén de herramientas .............................................................................. 53 Figura 4.6 Tarjeta roja para objetos innecesarios ........................................................... 54 Figura 4.7 Ejemplo de asignación de muebles ............................................................... 56 Figura 4.8 Layout con señalización ................................................................................ 57 Figura 4.9 Formato de conformidad de limpieza ........................................................... 60 Figura 4.10 Pequeñas deficiencias ................................................................................. 60 Figura 4.11 Deficiencias con intervención del personal ................................................ 61 Figura 4.12 FC y PI máquina inyectora.......................................................................... 62 Figura 4.13 LUP Estándar de Parámetros en Máquina Inyectora .................................. 64 Figura 4.14 Estándar de apretar pernos .......................................................................... 64 Figura 4.15 Ubicación estandarizada en el área de Inyección ........................................ 66 Figura 4.16 Tiempo de cambio de máquina ................................................................... 70 Figura 4.17 Diagrama espagueti de la situación actual .................................................. 71 Figura 4.18 Diagrama Spaguetti después de la mejora propuesta .................................. 74 Figura 5.1 Resultado de Indicadores de error de pronóstico .......................................... 92 Figura 5.2 Comparación de costo total de producción ................................................... 92 Figura 5.3 Cantidad de inventario de PVC en kg ........................................................... 93 xi INDICE DE TABLAS Tabla 1.1 Métodos de pronóstico causales ....................................................................... 5 Tabla 1.2 Métodos de pronósticos de series de Tiempo ................................................... 5 Tabla 2.1 Cantidad de operarios ..................................................................................... 24 Tabla 2.2 Precios por familia.......................................................................................... 24 Tabla 2.3 Materiales e insumos ...................................................................................... 25 Tabla 2.4 Tiempo de carga por centro de trabajo ........................................................... 29 Tabla 3.1 Recursos disponibles por centro de trabajo .................................................... 33 Tabla 3.2 Datos del proceso productivo ......................................................................... 35 Tabla 3.3 Cálculo del tiempo Pitch de la familia de sandalias ....................................... 35 Tabla 3.4 Clasificación de paradas de máquina inyectora ............................................. 41 Tabla 3.5 Tiempos anuales para el cálculo del OEE inyectora de 24 estaciones ........... 42 Tabla 3.6 Clasificación de motivos de averías y micro paradas - Inyectora .................. 43 Tabla 3.7 Cálculo de rotación de inventarios - Materia prima ....................................... 47 Tabla 4.1 Clasificación de artículos ............................................................................... 54 Tabla 4.2 Aplicación de tarjetas rojas ............................................................................ 55 Tabla 4.3 Horario de limpieza del área de trabajo .......................................................... 59 Tabla 4.4 : Manual de usuario para el sistema de control de inyectora .......................... 63 Tabla 4.5 OEE Máquina Inyectora luego de reducir averías y microparadas ................ 68 Tabla 4.6 Paradas no planificadas .................................................................................. 69 Tabla 4.7 Análisis de 5 porqués del tiempo de cambio .................................................. 70 Tabla 4.8 Clasificación de actividades SMED ............................................................... 72 Tabla 4.9 Variación del tiempo de cambio con SMED .................................................. 74 Tabla 4.10 Tiempos con las mejoras propuestas ............................................................ 75 Tabla 4.11 Mejora del OEE con reducción del tiempo de set up ................................... 76 Tabla 4.12 Errores de pronóstico.................................................................................... 80 Tabla 4.13 Pronóstico de familias .................................................................................. 80 Tabla 4.14 Resultados de la evaluación ......................................................................... 82 Tabla 4.15 Métodos de Lote para cada Familia ............................................................. 83 Tabla 4.16 Resumen del plan maestro de producción .................................................... 84 xii Tabla 4.17 Rutas de las familias y tiempos de carga unitarios por CT .......................... 85 Tabla 4.18 Capacidad agregada actual de cada Centro de trabajo (en horas) ................ 86 Tabla 4.19 Resumen de política de compras .................................................................. 87 Tabla 4.20 Salidas del MRP: Pedidos a fábrica y proveedores ...................................... 88 Tabla 4.21 CRP por cada centro de trabajo .................................................................... 89 Tabla 5.1 Costos totales de implementación de Lean Manufacturing ........................... 90 Tabla 5.2 Ahorros por propuesta de planificación de la producción .............................. 91 Tabla 5.3 Metas e indicadores por etapas ....................................................................... 91 Tabla 5.4 Porcentajes de reducción de principales variables del OEE ........................... 94 Tabla 5.5 Resultados del OEE ........................................................................................ 95 Tabla 5.6 Beneficios esperados por las propuestas de mejora ....................................... 96 Tabla 5.7 Flujos de caja por escenario ........................................................................... 98 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO 1.1 Gestión de operaciones Para elegir una estrategia para el trabajo de las operaciones, se necesita de la toma de decisiones que afectan la gestión de procesos y planteamiento de procedimientos en una empresa para garantizar que esté orientada al cliente. Engloba decisiones a corto y largo plazo y tiene un papel integrador que exige interacción entre distintas áreas. Operaciones tiene que asegurar a marketing que cuenta con la capacidad necesaria para lanzar un nuevo producto, a finanzas que la capacidad está afectando positivamente a los ingresos, etc. (Krajewski, 2008). Para lograr los objetivos en la empresa es importante tener una estrategia de operaciones que debe contemplar la planificación (productos a producir), programación a corto y largo plazo; la capacidad y la gestión de inventarios. La función de operaciones es “proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo” (Chase, 2009). Machuca considera tres etapas básicas:  Planificación estratégica: Establece objetivos, estrategias y planes a largo plazo.  Planificación operativa: Concreta los planes estratégicos, estableciendo las tareas.  Planificación adaptativa: Establece medidas correctivas para eliminar las diferencias entre los resultados y los objetivos. Heizer y Render (2009) consideran un nivel intermedio entre los dos últimos mencionados, la planificación táctica. Ver Figura 1.1. Figura 1.1 Planificación y control en el conjunto de la empresa y en el subsistema de producción Fuente: Domínguez Machuca (1995) 2 1.1.1 Planificación y control de producción El sistema de planeación y control de la producción es el eslabón entre el sistema de operación (elemento de valor agregado en una organización de manufactura o de servicios) y su ambiente (proveedores y clientes). Para que las operaciones sean uniformes es importante implementar una planeación que relacione la demanda conocida y esperada de los productos de la empresa, con su capacidad para entregarlos (Noori y Radfor, 1997). La empresa debe equilibrar la capacidad con la necesidad. En este sentido la planeación y programación de operaciones es importante para las empresas ya que permite reducir costos y mejorar la capacidad de respuesta al cliente (Krajewski, 2008). Además, se planean los recursos necesarios para satisfacer la demanda pronosticada en cierto horizonte de tiempo para que se pueda coordinar los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Según Machuca (1995) las fases del proceso de planificación de operaciones son los que se muestran en la Figura 1.2. Fase 1 Objetivos estratégicos Plan financiero Plan de producción Plan de ventas Largo Plazo Fase 2 Mediano Planificación Plazo agregada de Plan agregado de producción capacidad Fase 3 Programa maestro de Planificación producción Corto Plazo aproximada de capacidad Programa de requerimiento de Corto Plazo materiales Fase 4 Planificación Programa de BD Corto Plazo detallada de operaciones inventarios capacidad Programa de Control I/C operaciones detallado Acciones de compra Informe de producción Figura 1.2 Visión integrada de la producción. Fuente: Domínguez Machuca (1995). Como se muestra en la Figura 1.2, la primera fase empieza definiendo objetivos estratégicos de la empresa que tienen en cuenta las previsiones de las ventas a largo plazo .Este 3 plan y los objetivos sirven para establecer el plan de producción a largo plazo el cual indica las cantidades a producir. De ambos planes se derivan las necesidades de recursos y los ingresos previstos por ventas, es decir, el plan financiero a largo plazo. El conjunto de estos tres planes conforma el plan estratégico (plan de empresa) a largo plazo. La siguiente fase es la planificación agregada. Esta fase consiste en establecer en unidades agregadas (familia de productos) para periodos normalmente mensuales los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que se cumpla el plan a largo plazo al menor costo posible. El grado de detalle del plan agregado que hace posible la coordinación de la planificación estratégica y de la operativa no es suficiente para llevar a cabo la última planeación mencionada, debido a que distintas familias se descomponen en productos concretos y los periodos pasan de meses a semanas. De lo anterior se deriva el plan maestro de producción, plan que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo. La cuarta fase es la programación detallada de los componentes y la planificación detallada de la capacidad el cual tiene como meta cumplir con el programa maestro de fabricación y superar problemas de disponibilidad respecto a la capacidad existente. El resultado de este proceso es el plan de materiales. En el siguiente punto, se desarrollará el sistema de planificación partiendo del hecho de que la planeación agregada se basa en pronósticos de la demanda que deben considerar la capacidad de la planta; limitaciones de capacidad como disponibilidad de suministros, equipo y mano de obra. Si el pronóstico excede la capacidad total de la fábrica se tendrían que considerar cambios estratégicos o alternativas a mediano plazo como tiempo extra, subcontratación, etc. Para ello es importante que los planes agregados sean factibles, que haya suficientes recursos para cumplir con los niveles de producción planeados. (Collier y Evans, 2009). 1.2 Pronósticos El pronóstico consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto, componente o servicio. Los métodos de pronósticos pueden basarse en modelos matemáticos utilizando inputs como ventas históricas, indicadores económicos o en métodos cualitativos usando la experiencia y juicios del cliente. (Schroeder, 2011). 4 Krajewski (2013) menciona que, aunque el pronóstico general de la demanda típicamente se origina en marketing, los clientes internos de toda la organización dependen de los pronósticos para también ejecutar sus planes. Finanzas necesita de los pronósticos para proyectar los flujos de efectivo; operaciones necesita de pronósticos para planear los niveles de producción, compra de materiales, mano de obra, programas de producción, inventarios y capacidades a largo plazo. Los gerentes de hoy en día cuentan con complejas herramientas y métodos matemáticos para realizar el pronóstico de la demanda; sin embargo, es difícil que las ventas sean exactamente iguales a la cantidad que se predice ya que existen factores externos (TLC, clima, características de la economía, leyes, tecnología, escasez de recursos, etc.) e internos (publicidad, cuotas para el personal de ventas, mejoras en el diseño, precio competitivo, etc.) que lo afectan. (Schroeder, 2011). 1.2.1 Patrones de la demanda Los 5 patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo son los siguientes:  Horizontal: Los datos fluyen en torno de una media constante.  De tendencia: La media de la serie incrementa o decrece sistemáticamente.  Estacional: Existe un patrón de incrementos o decrementos de la demanda en un periodo de tiempo.  Cíclico: Cuando hay una pauta de incrementos o decrementos graduales que se presentan en periodos de tiempos más largos.  Aleatorio: Los datos de la demanda tienen variaciones imprevisibles. 1.2.2 Métodos de pronósticos Según Schroeder (2011) existen dos métodos:  Métodos cualitativos: Utilizan juicios administrativos, experiencias y un modelo matemático implícito. Este método se debe usar cuando los datos históricos no son confiables para situaciones futuras, o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. En el Anexo 1 se describen cuatro de los más conocidos métodos cualitativos.  Métodos cuantitativos: Métodos causales de Pronóstico: Según D’alessio (2004) los métodos causales desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Los métodos causales se muestran en la Tabla 1.1. 5 Tabla 1.1 Métodos de pronóstico causales Pronósticos causales Métodos cuantitativos Descripción del método La relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores (externos o Regresión lineal internos). En los modelos de regresión lineal más simples, la relación es una línea recta: 𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 Conveniente cuando varias variables independientes influyen en una variable Regresión múltiple dependiente. 𝑦 = 𝑎 + 𝑏1𝑥1 + 𝑏2𝑥2 Elaboración propia Pronósticos de series de tiempo: Se identifican los patrones fundamentales de la demanda para producir el patrón histórico. Se basan en que en el futuro se mantendrá la tendencia que se ha venido dando, con lo cual se obtienen pronósticos bastante precisos en el corto plazo (Chase, 2009). Los métodos más importantes se describen en la Tabla 1.2. Tabla 1.2 Métodos de pronósticos de series de Tiempo Pronósticos de series de tiempo Métodos cuantitativos Descripción del método El pronóstico para el siguiente periodo es igual al de la demanda observada en el Pronóstico empírico periodo actual. Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la Promedio móvil simple demanda de los “n” periodos más recientes, el “n” elegido dependerá de la estabilidad de la demanda. Cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su Promedio móvil ponderado propia ponderación; la suma de las ponderaciones es igual a 1 (ΣP=1). La elección de los pesos (P) está influenciada por la experiencia y la prueba y error. Suavización exponencial Permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. Suavización ajustada a la Se suavizan las estimaciones del promedio y la tendencia, para lo cual se requieren tendencia dos constantes de suavización. Estacional multiplicativo y Los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio estacional aditivo y así se obtiene un pronóstico estacional, a diferencia del aditivo donde se suman. Elaboración propia Un punto para tomar en cuenta durante la elaboración de pronósticos de la demanda es considerar la capacidad de la planta, si el pronóstico excede la capacidad total de la fábrica, se tendría que incurrir en costos adicionales. Por esta razón, en el siguiente subcapítulo se explica la planificación y control de la capacidad. 1.3 Planificación y control de la capacidad La capacidad se define como la cantidad de productos o servicios que pueden ser obtenidos por una unidad productiva durante cierto periodo de tiempo (Machuca, 1995). La capacidad en una empresa es un factor clave ya que condiciona la competitividad de la misma, 6 la falta de capacidad afecta el nivel de servicio, la aceptación de los clientes, la participación en el mercado, etc. mientras que el exceso de capacidad influye en el incremento de costos, exceso de inventarios, equipos y personal ocioso, entre otros. 1.3.1 Medidas de desempeño Existen dos medidas de desempeño que son útiles para determinar la capacidad de una planta las cuales son eficiencia y utilidad cuya forma de cálculo es la siguiente (Machuca, 1995): 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =  𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 1.3.2 Determinación de las necesidades de capacidad Según Schroeder (2011), los pasos que se deben seguir para determinar la capacidad son los siguientes:  Conocimiento de las rutas: Conocer las secuencias de las actividades que se realizan en cada centro de trabajo (CT) para elaborar un ítem en la empresa por lo cual se tendrá una ruta por cada tipo de producto y los tiempos de carga generados por un ítem en cada CT.  Tiempos de ejecución: Este tiempo debe estar en horas estándar ya que la disponibilidad de la capacidad estará en dichas unidades. Se llama tiempo estándar (tei) al tiempo de ejecución de la operación i y al tiempo real (tri) cuando el tiempo estándar esté medido en horas reales. Existen dos formas para determinar el tei: La primera es en base a la cantidad de repeticiones realizadas en un número de horas reales y la segunda es mediante los procedimientos de estudio de tiempos.  Tiempo de carga unitario:  Tiempo de preparación o set up: Tiempo para dejar a la máquina en condiciones operativas.  Tiempo de carga: Incluye los tiempos de ejecución y preparación.  Tiempo de carga en un ítem y un lote en un centro: Una vez que se han calculado los tiempos de carga unitarios de todas las operaciones (tcijk) se calculan los tiempos de carga de cada componente o producto final j en el centro de trabajo k, TCjk. 7  Consideraciones de defectuosos: Debido a que en una producción siempre existen ítems que no cumplen con los estándares de calidad es necesario determinar un factor de defectuosos (d) y su complementario que es el factor de aprovechamiento(a) para conocer la cantidad real a fabricar. Luego de calculados los pronósticos tomando en cuenta la capacidad, se debe realizar la planificación agregada. 1.4 Planificación agregada Heizer y Render (1997) consideran que el plan agregado consiste en combinar los recursos adecuados en términos generales. Desde el punto de vista de Domínguez Machuca (1995), el plan agregado de producción “trata de concretar el plan; todas las unidades agregadas, para periodos normalmente mensuales, considerando las variables de producción, intentando cumplir con el plan a largo plazo”. Los planes agregados se elaboran a partir del agrupamiento de productos, servicios, unidades de mano de obra, etc.; sin embargo, la agregación también se hace en unidades de tiempo: Agrupación en meses, trimestres, etc. (Krajewski y Ritman, 2008). En relación con el plan agregado de producción se debe considerar dos aspectos: Unidades de medida a emplear y el horizonte de planificación (Machuca, 1995). Por lo general se emplea familia de productos como unidad de medida y periodos entre 6 y 18 meses como horizonte. Durante la preparación del plan agregado se consideran 6 objetivos: Minimizar costos y maximizar ganancias; maximizar el servicio al cliente; minimizar la inversión en inventario; minimizar los cambios en la tasa de producción; minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo; maximizar la utilización de planta y equipo. Para establecer el equilibrio entre esos 6 objetivos y el plan agregado es necesario considerar diversas estrategias las cuales se agrupan en dos alternativas: Dinámicas, que modifican los patrones de demanda mediante acciones en el plan de marketing con productos complementarios y política de precios; y las alternativas reactivas, que se usan para hacer frente a los requerimientos de la demanda mediante acciones de ajuste de la fuerza de trabajo: Contratación y despido, variación de la fuerza de trabajo y subcontratación. (Machuca, 1995). Según Domínguez Machuca (1995), se tienen 3 estrategias para realizar la planificación agregada:  Estrategia de ajuste: Igualar niveles de producción con los niveles de pedidos para lo cual se es necesario realizar contrataciones, despidos, horas extras, etc. 8  Estrategia mano de obra estable, horas variables: Busca mantener constante la mano de obra, dejando invariable la producción regular por periodos; pero dependiendo de las necesidades puede cambiar con contratación eventual, horas extras, entre otras.  Estrategia de nivel: Mantener una fuerza de trabajo estable con índice de producción constante. 1.4.1 Restricciones y costos pertinentes Un plan agregado aceptable debe reconocer las restricciones y costos pertinentes (Krajewski y Ritman, 2008). Restricción: Limitaciones físicas o políticas. Como capacidad de la máquina, espacio insuficiente para almacenamiento de inventarios, uso de horas extras, etc. Costos: Surgen a partir de las restricciones tales como costos del tiempo regular, costos del tiempo extra, costos de contratación y despido (anuncios, entrevistas, capacitación, curva de aprendizaje e indemnización), costos por mantenimiento de inventario (unidades), etc. 1.5 Programa maestro de la producción (PMP) En las empresas, los productos están conformados por partes y sub ensambles y para su fabricación se requiere de un plan de producción donde se detallen las cantidades del producto final y de las partes en los tiempos en que son necesarios. El input para establecer un plan de producción detallado son las estimaciones de la demanda llamados también pronósticos y un plan maestro de producción (PMP). El plan maestro de producción contempla las cantidades y los tiempos exactos de entrega. Para ello, se debe tomar en cuenta restricciones siendo una de las más importantes, la capacidad. En caso el plan de capacidad indique que la capacidad disponible no es suficiente, se debe replantear el PMP. (Sipper y Bulfin, 1998). Según Machuca (1995), el PMP desarrolla dos funciones básicas:  Aclarar el plan agregado considerando cantidades de producto final y el tiempo.  Facilitar la desagregación del plan aproximado de capacidad lo cual indicará la viabilidad del PMP y la del plan agregado. Para obtener un PMP viable se debe seguir el proceso detallado en la Figura 1.3: 9 Figura 1.3 Proceso de programación maestra Fuente: Domínguez Machuca (1995) El proceso puede tener dos entradas el plan agregado o previsiones de venta a mediano plazo. En ambos casos se debe desagregar las unidades de familia en unidades de ítems y se deben revisar periódicamente en meses cercanos a la producción para tener mayor exactitud. El plan agregado ya contempla las previsiones de ventas a corto plazo, pedidos comprometidos de clientes, inventario disponible, por lo que en la desagregación semanal solo se consideran pedidos en curso y aspectos técnicos como costos, tamaños de lote, etc. A partir de esto, se obtiene el PMP propuesto el cual se aprobará si cumple con la capacidad disponible. Es por ello que se realiza una planificación aproximada de la capacidad por cada centro de trabajo para que se determine si se podrá satisfacer lo planeado. 1.6 Plan aproximado de capacidad El plan aproximado de capacidad nos proporciona para un horizonte de 3 meses a un año, la cantidad de productos que se puede producir para dicho plazo, considerando que se trabaja por producto y no por familias. (Domínguez Machuca 1995), la capacidad se obtiene a través de:  Listas de capacidad: Capacidad por cada tipo de producto.  Perfiles de recursos: Características de cada recurso para la producción. 10  Planificación de capacidad usando recursos agregados: Establecer la planificación para cada tipo de producto y por cada tipo de recurso que éste requiera. Una vez aprobado el PMP y haber realizado el plan aproximado de capacidad se continúa con la planificación de requerimiento de materiales para lo cual según Plenert y Best (1986) se cuenta con tres principales sistemas de gestión de la producción que son MRP, JIT y TOC y la elección entre uno u otro sistema radica en las estrategias de producción que se definen en la estructura del proceso productivo. 1.7 Sistemas de producción: Sistema MRP (Planificación de requerimientos de material) El sistema MRP integra el número de artículos a fabricar con un correcto almacenamiento de inventario para materia prima, productos en proceso y productos terminados. Según Zornoza (2004) es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de qué orden fabricar, cuánto fabricar y cuándo realizarla. El MRP traduce el plan maestro de producción en órdenes de fabricación de los productos que son parte del proceso productivo. A partir de ello es posible calcular los requerimientos de capacidad. En el sistema MRP no es necesario prever la demanda porque ella es calculada a partir del PMP, donde se indica la cantidad del producto final. Con ello se conocen las fases que requiere cada producto y cuáles son sus componentes, es decir la lista de materiales. Factores relacionados al proceso del MRP. Los dos factores que se involucran en el desarrollo del MRP son el dimensionamiento del lote y el stock de seguridad que se presentan a continuación:  Dimensionamiento de lote: Lote económico de pedido (EOQ), pedido lote a lote, periodo constante.  Utilización de stocks de seguridad: Factor importante cuya finalidad de evitar paralizar el proceso productivo (Machuca ,1995). Entradas del MRP. El programa maestro de producción (PMP), lista de Materiales y gestión de inventarios. Salidas del MRP. El plan de materiales que contiene pedidos planificados de todos los ítems que lo conforman y los informes de acción, informe de material en exceso, informe de análisis de proveedor (comportamiento del proveedor), mensajes individuales excepcionales (cuando el sistema presente algún error). 11 Como se mencionó, el MRP se encarga de la gestión de inventarios, de proporcionar información del PMP para la creación de la lista de materiales y de la programación de la producción. Sin embargo; el MRP no considera las restricciones de los recursos pues no integra todo en un solo sistema, sino se lleva en forma paralela. Ventajas y desventajas del MRP. Según Luber (1998), las ventajas del MRP son que permiten eliminar problemas como déficit de materiales, elevado inventario, baja calidad, mal servicio al cliente, baja productividad y mala gestión. Entre las ventajas que rescatan Luber (1998) y Machuca (1995) se tienen las siguientes:  Integración de las diferentes áreas de la empresa para alcanzar un mismo objetivo.  Impacto en la gestión de compra de materiales y eliminación de problemas por insuficiencia de material debido a que se conocen las necesidades y fechas con anticipación lo cual produce una reducción en costos de compra entre 5 y 11%.  Reducción de costos de gestión de inventarios ya que se reducen los stocks de seguridad y aumenta la rotación de inventarios. 1.8 Lean Manufacturing Según Rajadell y Sánchez (2010), Lean Manufacturing o manufactura esbelta es un conjunto de herramientas que tienen como objetivo la mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio o despilfarro. Es decir, el pensamiento lean, proporciona un método de hacer más con menos, menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio para ofrecer al cliente exactamente lo que quieren. (Womack y Jones, 2005). El sistema de Lean Manufacturing se basa en la eliminación del desperdicio o muda que es todo aquello que absorbe recursos sin agregar valor. Según Taiichi Ohno, existen siete tipos de muda los cuales son los mencionados a continuación: Defectos, sobre producción, existencias de productos esperando, sobre Procesamientos, exceso de Movimientos, transporte innecesario y esperas. Considerando esta definición de Lean Manufacturing y la definición de JIT se puede inferir que el sistema justo a tiempo (JIT) es una pieza fundamental dentro del concepto de manufactura esbelta. Esta conclusión ha sido planteada por el sistema de producción Toyota en su conocida casa del TPS (Toyota Production System) la cual se muestra en la siguiente Figura 1.4. 12 Figura 1.4 Casa TPS (Toyota Production System) Fuente: Taiichi Ohno (1991) 1.8.1 Herramientas del Lean Manufacturing La filosofía Lean aplica las herramientas mencionadas a continuación para crear un flujo y comunicación continua y eliminar el desperdicio o muda. Las 5’S. Las 5’S es una metodología aplicable en el lugar de trabajo que generan mayor eficiencia, calidad, seguridad y salud. Estas se basan en el control visual que impacta al personal y a sus funciones. Su objetivo es reducir o eliminar problemas de suciedad en la planta, desorden, herramientas rotas y/o perdidas, averías en máquinas, falta de espacio, etc. (Rajadell y Sánchez, 2010). Esta metodología es necesaria para implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción como control total de calidad y mantenimiento productivo total. La implantación de las 5’S consta de cinco pasos las cuales se detallan a continuación (Rajadell y Sánchez, 2010):  Eliminar (Seire): Clasificar y eliminar del área de trabajo aquellos elementos innecesarios para las actividades que se realizan en dicho lugar. Esto contribuye a reducir inventarios ya que se establece que se debe tener solo lo necesario para un periodo de tiempo; reducir la falta de espacio, disminuir la cantidad de manipulaciones y movimientos de transporte, 13 disminuir el tiempo dedicado a la búsqueda de elementos, evitar accidentes del personal, etc. En esta etapa se utiliza la técnica de tarjetas rojas que ayuda a alertar la existencia de algo innecesario en un puesto de trabajo. En la Figura 1.5 se muestra el proceso de clasificación. Objetos de más Objetos Desecharlos, Separarlos obsoletos venderlos No Objetos ¿Son Si Repararlos dañados útiles? Objetos Ordenarlosnecesarios Almacén de Mensual/ Frecuencia Diario/ Área de MP Anual de uso semanal trabajo Figura 1.5 Proceso de clasificación Fuente: Sánchez (2010)  Ordenar (Seiton): Organizar o decidir dónde colocar los elementos clasificados como necesarios en la etapa previa. Se debe identificar el lugar de ubicación ya sea por frecuencia de uso o secuencia de flujo y delimitar los límites de las áreas de trabajo. Esto contribuye al incremento de productividad, rápido acceso, y mayor alcance o acceso.  Limpieza (Seiso): Implica limpiar e inspeccionar el ambiente de trabajo para detectar los defectos y eliminarlos y así reducir las averías, incrementar la vida útil de los quipos, reducir el riesgo de accidentes, etc.  Estandarizar (Seiketsu): Sistematizar las tres fases descritas anteriormente para asegurar los resultados deseados. Esta etapa propone establecer un método práctico y sencillo para el cumplimiento del orden y limpieza mediante controles visuales, códigos y señales.  Disciplina (Shitsuke): Tiene como objetivo convertir en un hábito lo aprendido a lo largo de la metodología y sobre todo desarrollar la cultura de autocontrol en los colaboradores de la empresa. Se verifica el cumplimiento de las normas, la disciplina y se realizan auditorias y capacitaciones. 14 Controles visuales. El control visual busca que cualquier integrante de la organización obtenga información del sistema que se está controlando sin necesidad de consultar a una persona o computador. Los métodos visuales refuerzan los procesos de estandarización y permite ser objeto de sugerencias de mejora ya que son accesibles a todos los miembros de la organización. Comunica y muestra los resultados de los indicadores de producción en tiempo real para que las acciones y movimientos de la producción sean controlados por esta información de tal manera que se facilite la toma de decisiones y acciones correctivas. Sistema de preparación de máquinas, SMED Cuando una línea de producción tiene productos cuya variabilidad es alta, se requiere que los tiempos de preparación y/o cambios de máquina sean rápidos ya que su duración afecta directamente al tiempo total de producción. Siguiendo el objetivo de lean de eliminar desperdicios, esta actividad es considerada como muda pues no agrega valor al producto final. Según Sekine y Arai (1993), el tiempo de preparación debe ser reducido hasta ser medido en minutos o en segundos. SMED (single minute exchange die) es una metodología implementada por Shigeo Shingo (1993) en la compañía de Toyota que tiene como finalidad reducir al máximo el tiempo de preparación de máquinas entre cambios de lotes de producción lo cual incrementa la utilización de la misma y la productividad. Para lograr este objetivo se enfoca en eliminar el tiempo de cambio de piezas y herramientas y también los cambios menores. Según Sekine y Arai (1993), para definir estas actividades se puede utilizar la observación mediante cámaras de video y mediante estudio de tiempos e identificación de movimientos. En esta etapa también se pueden identificar los desperdicios, se distinguen los siguientes tres tipos: desperdicios de organización, relacionados a movimientos de búsqueda, alineación y transporte; desperdicios de reemplazo, en operaciones de aflojar y apretar pernos; y desperdicios de ajustes, calibraciones de acuerdo a estándares. Después de identificar estas operaciones, Shigeo Shingo (1993) plantea las siguientes etapas para mejorar en los tiempos de preparación de máquinas: Etapa 1: Separar las operaciones internas de las externas: Las preparaciones internas (IED) son las que solo se pueden efectuar con la máquina parada, mientras que las preparaciones externas (OED) se pueden realizar con la máquina en funcionamiento. 15 Etapa 2: Convertir preparación interna en externa: Se examina al detalle cada una de las operaciones y se busca formas de modificar las actividades internas en externas de forma que se reduzca el tiempo de preparación con la máquina parada. Etapa 3: Minimización de preparación interna y externa: Se busca refinar todos los aspectos de las operaciones de preparación para lo cual se pueden emplear lo siguiente:  Estandarizar la función, estandarizar las partes que participan en el proceso de preparación.  Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente, ya que el ajuste o desajuste de los pernos normalmente toman más tiempo del debido.  Adoptar modos de operación paralela: En el caso de que la máquina tenga varios accesos de preparación que genere exceso de movimientos para el traslado se propone colocar un operario adicional.  Mecanización: Para seguir con el concepto de mejora continua se requiere del uso de técnicas mecánicas que ayuden a mejorar el tiempo de preparación. En la Figura 1.6 se puede ver que al inicio el tiempo de cambio entre el producto A y el producto B está compuesto por actividades externas e internas. Entonces se aplica SMED ETAPA 1 que consiste en separar las actividades de preparación internas de las externas con lo cual se consigue entre 30% y 50% de reducción del tiempo de preparación. Luego, en SMED ETAPA 2, se deben convertir aquellas actividades internas en externas con lo cual se logra un 75% de reducción del tiempo. Finalmente, en SMED ETAPA 3, se busca minimizar el tiempo de las actividades que quedaron con el objetivo de reducir el tiempo de cambio al 90%. Tiempo de cambio Externa Externa Producto A Interna Interna Interna Producto B Separación de preparación SMED ETAPA 1 interna de externa De 30 a 50% de Producto A Interna Producto B reducción SMED ETAPA 2 Conversión de preparación interna en externa Producto A Interna Producto B 75% de reducción Minimización de SMED ETAPA 3 preparación interna y externa Producto A Interna Producto B 90% de reducción Figura 1.6 Etapas del SMED Fuente: Shingo (1993) 16 Mantenimiento productivo total, TPM Según Nakajima (1991), “El Mantenimiento productivo total es realizado por todos los empleados a través de actividades de pequeños grupos”. La meta del TPM es eliminar las averías y los defectos. Las averías son la causa principal de los problemas que surgen en las máquinas y ocasionan que la producción se detenga, retrasos en entregas y productos defectuosos. Según Shirose (1984), el factor humano es una causa común al problema de las averías, por ello se busca que ellos mismos sean capaces de prevenirlas para lo cual trabajan estrechamente los técnicos de mantenimiento y los operarios de producción. Para lograr la meta de cero averías, se debe verificar que el entorno y condiciones generales del taller no estén fomentando o favoreciendo la aparición de averías, es decir, no se debe tener polvos ni desechos, para lo cual se recurre a las 5’S. Los objetivos del TPM se basa en maximizar la efectividad global del equipo y elaborar un sistema de mantenimiento productivo para la vida completa del equipo que incluye mantenimiento preventivo y mantenimiento de mejora e involucrar a todos los departamentos de la empresa (Shirose, 1984). La manera de lograr satisfactoriamente este objetivo es eliminando las seis grandes pérdidas, como se observa en la Figura 1.7. Además, el cálculo de efectividad global del equipo (OEE) se realiza de la siguiente manera: 𝐶 𝐷 𝐸 𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ( ) 𝑥 í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ( ) 𝑥 Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ( ) 𝐵 𝐶 𝐷 Tiempo Calendario = 365días x 24 horas Tiempo No Falta de trabajo A= Tiempo total de operación Programado Paradas B =Tiempo de Carga (Tiempo planificado para porducir) Mantenimiento preventivo, planificadas descansos, limpieza, etc. 1. AVERÍAS Paradas No C=Tiempo bruto de producción 2. PREPARACIONES Y AJUSTES planificadas -Otras paradas no programadas: Falta de material, falta de operador, reuniones, etc. Paradas de 6 grandes pérdidasD=Tiempo Neto de producción eficiencia 3. TIEMPOS MUERTOS O PARADAS PEQUEÑAS (Paradas< 10min sin Mantenimiento) 4. VELOCIDAD REDUCIDA Pérdidas E=Tiempo de valor añadido De 5. DEFECTOS DE CALIDAD Calidad 6. REPROCESO S Figura 1.7 Efectividad global del equipo (OEE) Fuente: Elaboración propia 17 Para obtener beneficios satisfactorios en una organización, la implementación de TPM lleva como mínimo tres años según Nakajima (1991), y se deben seguir tres fases y en total doce pasos para lograr el desarrollo del TPM. Fase 1: Preparación para el desarrollo del TPM 1. Anuncio oficial de implantar el TPM por parte de la dirección de la empresa 2. Programa de desarrollo de TPM 3. Crear organizaciones para promover el TPM 4. Establecer políticas y metas para el TPM 5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM Luego de la etapa de preparación se continúa con los pasos de la implantación de TPM y la estabilización (ver Anexo 2). Mientras que en la Figura 1.8 se muestra los 7 pasos para la implementación de mantenimiento autónomo del consultor JIPM Fumio Goto. Limpieza •Limpiar los equipos del polvo y suciedad para detectar inicial problemas rápidamente y corregirlos a tiempo. Medidas en •Detectar causa del polvo y suciedad . fuente de • Identificar partes dificiles de limpiar y buscar manera de problemas facilitar la misma. Estandares de •Estandarizar el método de limpieza y lubricación para limpieza reducir el tiempo. Inspección •Medir el deterioro y detectar anomalías. Los grupos de general trabajo identifican y reconocen las áreas problemáticas. Inspección •Emplear listas de chequeo para inspección autónoma autónoma Organización y •Seiri y Seiton son actividades que fomentan la orden organización, simplicidad y conexión de los estandares Mantenimiento •Se logra tener trabajadores independientes y capacitados autónomo pleno que supervisan su propio trabajo. Figura 1.8 Métodos de siete pasos de mantenimiento autónomo Fuente: Shirose (1984)  Paso 0: Preparación: El proceso de enseñanza del mantenimiento autónomo se realizará a través de la persistente repetición de actividades y auditorías. Cuando el operario haya 18 adquirido maestría en la implementación en las partes modelo, se podrá aplicar al resto de partes del equipo y diferentes líneas de producción. A: Tablero de actividades: Ayuda a evaluar el progreso y facilita la concentración en los objetivos. Además, ayuda a identificar los responsables de las acciones. B: Lista de áreas defectuosas en el equipo (anormalidades): Contiene información de la anormalidad detectada, su prioridad y la persona responsable en darle seguimiento. C: Aplicar mínimo las 2 primeras S’s: Es fundamental para la implementación del mantenimiento autónomo que la primera y segunda S, mencionadas en la teoría de las 5’S, se lleven a cabo de manera adecuada, para así poder asegurar un comienzo exitoso.  Paso 1: Limpieza inicial: El objetivo de este primer paso es elevar la fiabilidad del equipo a través de tres actividades: eliminar el polvo, la suciedad y los desechos; descubrir anormalidades, corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo. Limpieza significa inspección, e inspección es descubrir anormalidades con el fin de prevenir el deterioro de los equipos. Por lo anterior se debe facilitar lo siguiente: - Lecciones de un Punto: Herramienta para transmitir conocimientos y habilidades sobre un equipo. Para hacer una LUP se toma una hoja de papel y se pone un título claro sobre el contenido, se realiza el dibujo o se agregan fotos que expliquen lo que quiere transmitirse. Luego debe ser revisado por el líder o parte del equipo de TPM (Rajadell, 2010). - Tarjetas Rojas y Azules: La tarjeta azul la usa el operador cuando tiene la competencia y habilidad para resolver el problema, la tarjeta roja cuando se considera que aún no se tienen las competencias, o herramientas para resolver el problema. Ver Figura 1.9. Figura 1.9 Tarjetas para señalar anormalidades Fuente: Suzuki (1996) 19  Paso 2: Medidas en la fuente de problemas: El objetivo es reducir los tiempos de limpieza e inspección, previniendo fugas de refrigerante, otros materiales en proceso y mejorando para la limpieza.  Paso 3: Estándares de limpieza y lubricación: Este paso tiene como objetivo la formulación de estándares de trabajo que permitan a los operarios realizar las tareas de limpieza, inspección, lubricación y apriete con el mínimo tiempo y esfuerzo.  Paso 4: Inspección General: Se crean estándares de inspección de equipo para asegurar las condiciones del equipo, además el objetivo es desarrollar operadores competentes en equipos (estructura y función del equipo, sistemas).  Paso 5: Inspección autónoma: Se desarrollan y emplean listas de chequeo.  Paso 6: Organización y orden: Relacionada con los métodos de actuación del personal. Se realizan estándares de inspección para limpieza y para la realización de las actividades, así como también estándares para el registro de datos y para el mantenimiento de piezas y herramientas.  Paso 7: Mantenimiento autónomo pleno: Incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar concordantemente contramedidas. Se logra trabajadores independientes y capacitados que supervisan su propio trabajo e implementan mejoras de manera autónoma. 1.8.2 Metodología de implementación del Lean Manufacturing Según Tapping, Luster and Shuker (2002), existen 8 pasos para eliminar el desperdicio como se muestra en la Figura 1.10. Paso 1: Formar un equipo "Lean" Preparación Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor a mejorar Paso 3: Aprender sobre Lean Paso 4: Trazar un mapa de flujo de valor (VSM) actual Diagnóstico Paso 5: Identificar métricas de Lean Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de Valor futuo Paso 7: Desarrollar el plan de Mejora (Kaizen) Implementación Paso 8: Implementar los planes Kaizen Figura 1.10 Pasos de implementación de manufactura esbelta Fuente: Tapping, Luster and Shuker (2002) Paso 1: Formar un equipo “Lean”: Obtener el compromiso de la gerencia respecto a manufactura esbelta, asignar un coordinador del proyecto, y crear un equipo de trabajo. 20 Paso 2: Seleccionar el flujo de valor (a mejorar): Consiste en seleccionar la familia de productos en la que se trabajará la cual debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva (RCR), donde tengo menos capacidad instalada (ante aumento de demanda) o la familia de productos que más contribuye con la ganancia y volumen de ventas. Paso 3: Aprender sobre “Lean”: Capacitar a los involucrados en temas de la manufactura esbelta, tanto su metodología, herramientas e implementación. Paso 4: Trazar un mapa de flujo de valor (VSM) actual: Mapeo del flujo de valor, es decir, evidenciar el flujo de materiales y el flujo de información de la familia de productos seleccionada, desde el proveedor hasta el cliente, para identificar las fuentes de desperdicio. Ver Figura 1.11 y Figura 1.12. Figura 1.11 Pasos para el trazado del mapa de flujo de valor actual (VSM) Fuente: Francis Paredes Figura 1.12 Simbología del VSM Fuente: Francis Paredes Paso 5: Identificar métricas Lean: Indispensable para cuantificar el progreso alcanzado en dirección a los objetivos del proyecto. Algunos indicadores son los siguientes: 21  Tiempo de ciclo total: Suma de tiempos de operación por las que pasa una unidad de producto: 𝑇𝐶𝑇 = 𝑇𝑜𝑝1 + 𝑇𝑜𝑝2 +⋯+ 𝑇𝑜𝑝𝑛.  Lead Time: Tiempo para obtener una unidad de producto donde TCT es el tiempo total de operación y TE, tiempo de espera: 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝐶𝑇 + 𝑇𝐸. Tiempo total de operación  Confiabilidad de equipos (MTBF): MTBF = . Nº de fallas Tiempo total para restaurar  Tiempo promedio entre fallas (MTTR): MTTR = . Nº de fallas  Nivel Sigma (dpmo): Indicador para cuantificar el número total de defectos producidos en un millón entre el total de oportunidades de defectos. 𝐷𝑝𝑚 𝐷𝑝𝑚𝑜 = = 𝐷𝑝𝑜 ∗ 1′000,000 𝑂𝐷  OEE (Overall Equipment Effectiveness): Ver Figura 1.7.  Tiempo Takt: Ritmo de producción que marca el cliente. Tiempo disponible de Producción 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 = Demanda del Cliente  Pitch Time: Tiempo necesario para producir cierta cantidad de piezas en base al Takt time: 𝑃𝑖𝑡𝑐ℎ 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 × 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒 Paso 6: Trazar el mapa de flujo de valor futuro: Se representa la situación deseada en la que se reduce o elimina los desperdicios. El objetivo es establecer un flujo continuo en el que el cliente sea atendido a tiempo y con productos de buena calidad. Paso 7: Desarrollar un plan de mejora (Kaizen): Plan de implementación de las herramientas de Lean seleccionadas. Paso 8: Implementar los planes Kaizen: Poner en marcha lo planeado en los pasos anteriores. Esta metodología implica constante eliminación de desperdicio. 1.9 Siete herramientas de la calidad Kaoru Ishikawa, en su libro Guía del control de calidad, determina siete herramientas básicas de calidad, potente en la resolución de problemas y lo más importante es que son de uso inmediato. Estas herramientas se detallan a continuación:  Diagramas de flujo: Son representaciones gráficas de las etapas de un proceso. 22  Diagrama causa – efecto (Diagrama Ishikawa): Ayuda a determinar las posibles causas de un problema. Las ramas principales de las causas del problema son medición, materiales, máquina, mano de obra y método.  Diagrama Pareto: Útil para mostrar en un gráfico de barras la importancia de los problemas. Según el principio de Pareto «siempre que hay un gran número de factores que contribuyen a un resultado, la mayor parte del resultado se debe a una minoría de factores».  Hojas de verificación: Similar a un checklist que es utilizado para establecer pasos a seguir previo a una actividad. Permite verificar que los pasos predeterminados se cumplan.  Histograma: Gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los resultados en mediciones sucesivas.  Diagrama de dispersión: Representan pares ordenados (X, Y) y explica lo que sucede con la variable dependiente Y cuando la variable independiente X cambia.  Control estadístico de proceso: Gráfico para mostrar el seguimiento de un proceso en un periodo de tiempo. Está compuesto por un límite de control superior, uno inferior y una línea media estadísticamente determinados. 23 CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO El presente análisis está basado en una empresa cuya principal actividad económica es la fabricación de calzado de material PVC que se distribuye a mayoristas y minoristas en el mercado nacional, desde hace 20 años. Por tanto, su actividad económica está calificada dentro del grupo C “Industrias Manufactureras”-1520 Fabricación de calzado, de acuerdo con la CIIU (clasificación industrial internacional uniforme). 2.1 Datos generales de la empresa 2.1.1. Perfil organizacional y principios empresariales La empresa declara como misión y visión lo siguiente: La misión de la empresa es “Fabricar calzado de PVC a través de innovación, mejora continua de los procesos y orientación al cliente con lo cual busca ser el líder en el sector de calzado de PVC en Lima norte”. La visión de la empresa es “Ser una organización competitiva, reconocida por su continua innovación y ofrecer productos que superen las expectativas de los clientes”. La empresa tiene como políticas mantener sus precios bajos y el objetivo de la empresa es incrementar sus ventas y utilidades de manera sostenida en el tiempo mediante ventaja competitiva en precios y mejora de procesos. 2.1.2 Organización La empresa, como muestra el Anexo 3, posee como área principal la gerencia general, encargada de la relación con los clientes y de las ventas. Administración y compras, tienen una relación más cercana con los proveedores y se encargan de compra de materiales, gestión de pedidos, documentos de pagos, entre otros. El jefe de operaciones encargado de la producción y supervisores y operarios, los primeros se encargan de programar y verificar el correcto funcionamiento de las máquinas mientras que los operarios de procesar el producto. A continuación, en la Tabla 2.1 se muestra la cantidad de operarios. 24 Tabla 2.1 Cantidad de operarios Cantidad de Familia Centro de trabajo operarios Todas Mecanizado 4 Sandalias Inyección de 24 2 Ballerinas Inyección de 6 de Ballerinas 1 Crocs Inyección de 6 de Crocs 1 Sandalias – Ballerinas Acabado 1 Sandalias - Ballerinas – Crocs Facilitador y despachador 1 Sandalias Estampado 1 Cantidad total de operarios 11 Elaboración propia 2.1.3 Productos La empresa fabrica calzado como sandalias, Ballerinas y Crocs de PVC para varones y mujeres los cuales son promocionados mediante un catálogo proporcionado al cliente. Las marcas más representativas que posee actualmente la empresa se muestran en la Tabla 2.2 junto al detalle de los precios por familia vigentes. Tabla 2.2 Precios por familia Precio por Familia Marca docena Acquanema S/. 85.00 Chimelas S/. 70.00 Hengdha Kids S/. 55.00 Liziana S/. 85.00 Sandalias Lola Mora S/. 80.00 Niña S/. 70.00 Niño S/. 70.00 Yomik S/. 75.00 Randall S/. 45.00 Crocs Randall Cap S/. 50.00 Zapato de dama S/. 50.00 Ballerinas Zapato Liziana S/. 45.00 Elaboración propia 2.1.4 Cadena de suministro La empresa posee proveedores de materia prima y de materiales e insumos. Además, cuenta con clientes mayoristas y minoristas que se muestran, gráficamente, en el Anexo 4. a) Clientes: Los clientes externos de la empresa son galerías comerciales y galerías mayoristas de calzado ubicadas en Lima. Es preciso mencionar que la empresa también atiende en 25 provincias (Iquitos, Pucallpa, Chiclayo y Amazonas); sin embargo, el 85% de sus ventas son realizadas en Lima. b) Proveedores: Los principales proveedores de la empresa son los que la abastecen de materia prima, es decir, PVC. Cabe mencionar que la empresa ha optado por trabajar únicamente con dos proveedores por la alta calidad de sus productos, disponibilidad y puntualidad en las entregas. Adicionalmente, están los proveedores de insumos y materiales que son utilizados como decorativos en los calzados los cuales se detallan en la Tabla 2.3. Tabla 2.3 Materiales e insumos Material Descripción PVC Policloruro de vinilo. Materia prima principal. Bloques de aluminio Moldes de aluminio para inyección de PVC. Películas decorativas para estampado en las plantillas y Bobinas de film suelas de los calzados. Etiqueta de PVC que contiene el logo de cada una de las Etiqueta de marca marcas. Aplicaciones Detalles de plástico para la decoración del calzado. Hebillas Cierre utilizado para sujetar o abrochar el calzado. Bolsas plásticas Bolsas plásticas pequeñas y grandes. Plantillas Plantillas blancas y de color. Adhesivos Adhesivos para armado de calzado. Elaboración Propia 2.1.5 Comportamiento de las ventas Como se observa en Figura 2.1, las ventas han crecido aproximadamente 9% en los últimos tres años. Este crecimiento ha sido resultado de la innovación en sus diseños y el precio de sus productos, principalmente de la familia de sandalias, la cual ha crecido 15% en comparación de la familia de Ballerinas y Crocs que han crecido en 2% y 4%, respectivamente (ver detalle en el Anexo 5). Además, se puede apreciar un comportamiento estacional de las ventas totales de la empresa, ya que, según la información brindada por la misma, los meses de septiembre a marzo son los que presentan mayor demanda de sus productos y los meses de abril a agosto son los de menor demanda. Como se muestra en el Anexo 6, este comportamiento también es estacional por cada familia de los productos que vende la empresa. 26 Figura 2.1 Evolución mensual por familia de productos Fuente: Empresa 2.2 Instalaciones, Máquinas y Equipos A continuación, se detallarán las principales instalaciones, maquinarias y equipos con los que cuenta la empresa para la ejecución de sus actividades productivas. 2.2.1 Instalaciones La fábrica de calzado se encuentra ubicada en el distrito de Comas y tiene una extensión aproximada de 650 m². Su distribución es por procesos dado que se agrupan los equipos y operaciones con funciones iguales en un área común, son los productos los que se desplazan de un área a otra. En el Anexo 8, se muestra el Layout de la empresa, donde se aprecia que la distribución es por procesos. La división de la planta está dada de la siguiente manera:  Área de almacenaje de materia prima: Esta área recibe y almacena el PVC y otros insumos tales como las hormas, hebillas, aplicaciones, etc.  Área de mecanizado: En esta área se replican los diseños traídos desde Brasil y China y se crean nuevos. Para esta actividad se utilizan programas CAD (Rhino) y CAM (Mastercam). Además, se realizan las matrices de los diseños previamente elaborados para lo cual se programan las máquinas CNC.  Área de inyección: Encargada de la elaboración del calzado (Sandalias, Ballerinas y Crocs).  Área de estampado: En esta zona se imprimen los diseños de los estampados en la planta y taco de cada calzado. 27  Área de acabado e inspección: Se colocan las aplicaciones de acuerdo con el modelo solicitado por el cliente y se inspecciona el producto.  Área de empaquetado y almacén de producto final: Se agrupan los pedidos de acuerdo con el destinatario y se almacenan hasta su despacho.  Área administrativa: En esta zona se encuentra el personal administrativo de facturación, compras y ventas. 2.2.2 Maquinarias y equipos La empresa cuenta con dos líneas de producción: Una dedicada a la elaboración de matrices y otra dedicada a la elaboración de calzados. A continuación, se describirán las máquinas y equipos con los que cuenta la empresa en cada línea. Línea de elaboración de matrices. Área de mecanizado: Computadora de escritorio con los programas de diseño CAD (Rhino) y CAM (Mastercam). Cuatro máquinas CNC. Estas máquinas sirven para realizar el mecanizado en las matrices de aluminio. Línea de elaboración de calzado. Área de producción:  Máquina inyectora de veinticuatro matrices: En esta máquina se procesa el PVC, el cual se calienta y por medio de la inyección se moldea según el diseño de la matriz del producto a fabricar. En este caso la máquina tiene una capacidad para 24 matrices con los distintos modelos del calzado y de varias dimensiones. Además, la inyectora tiene una torre de enfriamiento que reutiliza el agua y por medio del compresor retorna el agua caliente a su repositorio. Esta máquina es utilizada únicamente para la familia de Sandalias.  Máquina inyectora bipolar de seis estaciones: Trabaja de igual manera que la anterior, pero tiene capacidad para 6 matrices. Se cuentan con dos máquinas de este tipo, una es utilizada únicamente para la familia de Crocs y la otra para Ballerinas.  Mezcladora: Se utiliza para mezclar el PVC antes de su procesamiento y así lograr una mezcla homogénea.  Trituradora: Se utiliza para triturar las mermas o productos defectuosos obtenidos después del proceso de inducción para que pueda ser reutilizada en un nuevo producto. 28  Compresor de aire.  Torre de enfriamiento. Área de estampado:  Máquina estampadora 2D: Imprime películas de plástico que sirven como decoración en el calzado. Solo estampa el largo y ancho de los zapatos.  Máquina estampadora 3D: Decorado del calzado que permite estampar la plantilla y el taco o costados.  Estampadora manual. En el Anexo 9 se muestra las cantidades de máquinas utilizadas por centro de trabajo y el esquema de las máquinas inyectoras. 2.3 Descripción del sistema productivo La empresa cuenta con cuatro líneas de producción. Tres de ellas se dedican a la fabricación de tres familias de productos: sandalias, ballerinas y crocs. De estas tres familias, la que tiene un mayor ingreso de ventas es la familia de sandalias, la cual representa el 65 % de las ventas. La cuarta línea de producción se dedica a la elaboración de matrices con los diseños de los calzados. A continuación, se detalla el proceso de fabricación de los productos de las tres familias mediante el diagrama de operaciones (DOP). La fabricación inicia con la actividad de la colocación e inyección de PVC, para ello se requiere que se instalen las matrices en la máquina inyectora de acuerdo con el modelo de producto. Este tiempo de cambio es, aproximadamente, 1 hora y media. Cabe mencionar que el tiempo de carga para la fabricación de la familia de sandalias, ballerinas y crocs es de 19.12 min/doc, 22.70 min/doc, 20.34 min/doc, respectivamente (el detalle de estos tiempos se muestran en el punto 2.3.1). En la Figura 2.2 se detalla el proceso indicado por familia y en el Anexo 10 detallan las actividades de cada proceso. 29 Ballerinas Crocs Sandalias Ballerinas Crocs Sandalias PVC 19.2kg PVC 24kg PVC 12kg Colocación de PVC en tolva 0.08min 1 0.08min 1 Colocación de PVC en tolva 0.07min 1 Colocación de PVC en tolva 15.9min 2 Inyección y enfriamiento 15.6min 2 Inyección y enfriamiento 17.62min 2 Inyección y enfriamiento 21.4min 6.84min1 Retirar producto 20.8min 1 Retirar producto 1 Retirar producto Etiquetas 48unid Bobinas 480cmMerma: pvc Bolsa individual 24unid Merma: pvc Merma: pvc Empaque plástico 24unid Etiqueta 48unid Hebillas 48unid 4.12min 3 Estampado2.56min 3 Embolsado 5.49min 2 Acabado Aplicaciones 48unid Bolsa individual 24unid 2doc de Crocs 6.59min 2 Acabado Empaque plástico 24unid Bolsa individual 24unid Empaque plástico 2unid 2.56min 3 Embolsado 3min 4 Embolsado 2 doc de Ballerinas 2doc de Sandalias Figura 2.2 DOP de las familias Fuente: Elaboración propia 2.3.1 Tiempo estándar y tiempo de carga por familia El tiempo estándar de cada una de las familias considerando la eficiencia y la utilización brindadas por la empresa se muestran en el Anexo 7. Por otra parte, el resumen de los tiempos de carga por centro de trabajo en minutos estándar se muestra en la Tabla 2.4. Tabla 2.4 Tiempo de carga por centro de trabajo Familias Sandalias Ballerinas Crocs Sandalias Ballerinas Crocs Tiempo de Tiempo de Tiempo de CT Descripción CT Docenas por día carga - 24 pares carga- 6 pares carga- 6 pares CT2 Inyección de 24 24.53 - - 40 CT3 Inyección de 6 - 9.34 9.13 26 26 CT4 Estampado 4.12 - - 116 CT5 Acabado 6.59 1.37 - 79 CT6 Embolsado 3.00 0.64 0.64 118 Total (min) 38.24 11.35 10.17 TC (M.e x doc) 19.12 22.70 20.34 TC (H.e x doc) 0.32 0.38 0.34 40 26 26 Elaboración Propia m.e: minutos estándar para cada centro de trabajo De este cálculo se puede ver que, debido al tiempo de preparación y al factor de aprovechamiento de cada operación, el tiempo que se requiere para producir 24 pares de sandalias es de 38.24 min (1 doc = 19.12 min) con lo que actualmente logran producir 40 30 docenas de sandalias, 26 doc de ballerinas y 26 doc de crocs al día. En este caso se observa que el cuello de botella es el centro de trabajo 2 donde se realiza la inyección en la máquina inyectora de 24 estaciones. Por otra parte, considerando el factor de aprovechamiento mostrado en el Anexo 7, en la Figura 2.3 se muestra las incidencias de los defectuosos en la obtención de una unidad de cada familia de productos. Figura 2.3 Incidencias de defectuosos en la obtención de una unidad de cada familia Fuente: Elaboración propia 2.4 Descripción del sistema de planificación de la producción Actualmente la empresa no cuenta con un área de planeamiento ni un sistema como tal, sino que el mismo supervisor de planta, la compradora y el gerente realizan un trabajo improvisado de planeación y programación de su producción. Con el objetivo de comprender el funcionamiento de cómo planifican la producción se elaboró el diagrama de flujo de la atención de las órdenes de pedido desde que se recepciona hasta que se despacha, sin considerar el detalle del proceso de producción. Ver Figura 2.4. La empresa realiza una programación de su producción diaria, el supervisor de producción que conoce el comportamiento estacional de las ventas revisa constantemente el inventario de producto terminado, en base a este resultado establece el programa del día. La empresa cuenta con dos tipos de clientes: galerías mayoristas y minoristas o boutiques que tienen una demanda incierta. 31 Figura 2.4 Flujo del proceso de atención de órdenes de pedido Fuente: Elaboración propia 2.5 Descripción del sistema de gestión de inventario La gestión de inventarios en la empresa incluye el abastecimiento, almacenamiento y despacho. Primero, el abastecimiento de materia prima, PVC, se realiza empíricamente. Al inicio de cada mes, el supervisor de producción revisa el almacén de materia prima y verifica que cantidades y colores de PVC se requieren, en ciertos casos los operarios alertan las faltas de material. Una vez inventariado la materia prima, el comprador solicita las órdenes de pedido con una anticipación de 7 días, lead time del proveedor. Además, se observó que la empresa no tiene un adecuado conocimiento ni control de las entradas y salidas, ni de los puntos de pedido lo cual genera que en ocasiones se abastezca más de lo necesario. En la Figura 2.5 se muestra el flujo del proceso de abastecimiento. Figura 2.5 Flujo del proceso de compras Fuente: Elaboración propia La empresa ABC realiza un pedido al mes de aproximadamente 370 bolsas de PVC de 50kg. Por último, con respecto al área de almacén de la empresa, éste cuenta con dos almacenes, uno de productos terminados y otro de materia prima. El almacén de producto terminado funciona como una bodega temporal ya que los productos no permanecen en este lugar más de 5 días. Mientras que el almacén de materia prima se organiza por producto. 32 CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA En este capítulo se analizará y mostrará los principales problemas de la empresa en las áreas de planeamiento, abastecimiento y producción para detectar las oportunidades de mejora y establecer las herramientas adecuadas para darles solución. En primera instancia, se realizará el análisis al área de producción bajo la metodología de la manufactura esbelta (que incluye la selección del flujo de valor, es decir, la línea de producción piloto para el desarrollo de la presente tesis, el mapeo del flujo de valor e identificación de pérdidas en dicho flujo y métricas). Posteriormente, se realizará el análisis cuantitativo y cualitativo del área de planeamiento y abastecimiento detectando los principales problemas de dichas áreas y sus causas mediante indicadores y el diagrama Ishikawa. Finalmente, en base a este análisis se llevará a cabo el diagnóstico integral de las tres áreas mencionadas para luego elegir las herramientas adecuadas que permitan minimizar los principales problemas. 3.1 Metodología de mapa de flujo de valor (VSM) Para esta modalidad, se seguirán los pasos de la etapa de diagnóstico de la metodología de implementación de Lean manufacturing mostradas en la Figura 1.10 del Capítulo 1. Paso 1: Formar el equipo Lean Previo a la selección del equipo Lean se debe obtener el compromiso de la gerencia y del personal para lograr los objetivos y metas de la empresa. Las personas que conformarán este equipo son el jefe de operaciones, supervisor de planta y un operario de inyección. Paso 2: Seleccionar el flujo de valor Se seleccionará la familia de productos que más contribuye con la ganancia y volumen de ventas de la empresa. Para ello, se utilizó el histórico de ventas por familia del año 1 al año 3 que fueron proporcionados por la empresa en estudio (ver Anexo 11). En la Figura 3.1 se muestra los resultados del volumen de ventas e ingresos de cada familia. 33 Volumen de ventas por familia Ventas en Soles por familia (s/.) Ballerinas Crocs Sandalias Ballerinas Crocs Sandalias 60% 55% 70% 67% 52% 52% 64% 64% 50% 60% 40% 50% 40% 30% 27% 26% 25% 22% 22% 20% 30% 20% 20% 20% 16% 16% 18%20% 15% 10% 10% 0% 0% Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Sandalias 1 2,650 1 2,736 1 4,670 Sandalias S/. 1,024,650 S/. 1,031,616 S/. 1,188,270 Crocs 6 ,564 6 ,471 6 ,714 Crocs S/. 321,641 S/. 317,079 S/. 328,986 Ballerinas 5 ,290 5 ,350 5,468 Ballerinas S/. 259,220 S/. 262,140 S/. 267,939 Total 24,504 24,557 2 6,852 Total S/. 1,605,511 S/. 1,610,835 S/. 1,785,195 Figura 3.1 Volumen e ingresos de ventas anuales según familia de productos Fuente: Elaboración propia La familia de sandalias es la que tiene mayor participación tanto en volumen de ventas como en los ingresos de la empresa, por lo que esta familia es seleccionada como línea piloto para la propuesta de implementación de la manufactura esbelta. Luego de analizar las ventas, se analizó otro criterio de modo que se obtenga mayor impacto en la línea elegida como piloto. Este criterio es elegir la familia que cuenta con el recurso con la capacidad más restrictiva. Para ello se evaluó si la demanda se puede satisfacer considerando la capacidad actual de la empresa. A continuación, en la Tabla 3.1 se presenta los recursos disponibles y operativos por cada centro de trabajo identificado en la empresa en estudio. Tabla 3.1 Recursos disponibles por centro de trabajo Cantidad de Cantidad de Familia Centro de trabajo Turnos Horas operarios máquinas Sandalias Inyección de 24 2 1 1 8 Inyección de 6 para Ballerinas 1 1 1 8 Ballerinas Crocs Inyección de 6 para Crocs 1 1 1 8 Sandalias – Ballerinas Acabado 1 - 1 8 Sandalias - Ballerinas – Despacho (facilitador) 1 - 1 8 Crocs Sandalias Estampado 1 2 1 4 Cantidad total de operarios 7 5 Elaboración propia 34 Se tomó como referencia las ventas del último año y se comparó con la disponibilidad de producción máxima para cada centro de trabajo detallado en la Tabla 2.4. De esta comparación, se identificó problemas de capacidad de producción en el CT2 que es el cuello de botella (recurso limitante por el que pasa la familia de sandalias), y como consecuencia para satisfacer lo que exige la demanda de sandalias, se generan contrataciones por medio tiempo y despidos, entregas a destiempo y/o roturas de stock. Por lo tanto, la familia de sandalias es seleccionada como línea piloto para la propuesta de implementación de la manufactura esbelta. Paso 3: Aprender sobre Lean Se capacitará sobre la manufactura esbelta y sus herramientas al equipo Lean durante 12 días y se enfatizará la necesidad de la implementación de las herramientas propuestas. Luego, el equipo Lean extenderá la información hacia todos los colaboradores de la empresa para garantizar mejores resultados. Durante los próximos 4 días, se realizará la toma de datos y análisis de la situación actual con la finalidad de trazar objetivos. Finalmente, el equipo Lean deberá determinar las herramientas requeridas de acuerdo con la situación actual. Paso 4: Trazar mapa de flujo de valor (VSM) actual Después de haber seleccionado la familia de sandalias, a continuación, se desarrollará el mapa de flujo de valor (VSM). En este diagrama se muestra visualmente el recorrido de los flujos de material e información durante todo el proceso productivo. Asimismo, se identifica las fuentes de desperdicio de la situación actual del proceso, con el fin de reducirlos o eliminarlos.  Análisis del flujo de información y material Se tomará como unidad, UMB, un paquete de producto terminado (1 𝑝𝑎𝑞 = 2 𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠). La producción diaria puede realizar 20 paquetes por día (40 docenas) para lo cual trabaja con aproximadamente 240 Kg. de PVC, 96 metros de Bobinas, 960 aplicaciones, etiquetas y hebillas; y 40 bolsas de empaque. La materia prima PVC es abastecida mensualmente, mientras que los demás insumos son abastecidos semanalmente por los proveedores a quienes se les realiza el pedido previa coordinación telefónica y por mail. Respecto al flujo de información para la elaboración del VSM actual de la empresa, se utilizó información recolectada de las visitas a la empresa e información proporcionada por la misma. La programación de producción de las sandalias se realiza de manera empírica diaria. Con respecto al flujo de materiales, las entregas de productos terminados se realizan de manera 35 interdiaria o consolidando un día a la semana hacia las galerías mayoristas (canal tradicional) en Lima y provincias. El transporte es a través de una Van para pedidos en Lima y por envío por agencia para provincias, monitoreado por el administrador de la empresa. El proceso de elaboración de sandalias consta de cuatro subprocesos principales: inyección en la máquina de 24 estaciones, estampado, acabado y embolsado. Ver Tabla 2.4.  Realización de cálculos Luego de analizar el flujo de información y material del proceso productivo de la familia sandalias, para cada uno de los subprocesos se mostrará en su respectiva caja los datos del proceso productivo como se muestra en la Tabla 3.2 . Considerar las siguientes fórmulas: Min disponibles  Cantidad neta (CN): CN = Tc  Cantidad real (CR): CR = CN × OEE Tabla 3.2 Datos del proceso productivo Inyección de 24 PROCESO Estampado Acabado Embolsado estaciones TC 24.53min/paq 4,12 min/paq 12,09 min/paq 8,12 min/paq min. Disponibles 480 min 240 min 480 min 480 min Operarios por turno 2 1 1 1 T set up 91.5 min 8 min 0 min 0 min OEE /FR 65% 95% 84% 83% Cantidad real (paq) 20 paq/turno 58 paq/turno 39 paq/turno 59 paq/turno 116 118 Cantidad real (doc) 40 doc/turno 79 doc/turno doc/turno doc/turno Elaboración propia Luego se calculó el tiempo Takt time y Pitch Time el cual se muestra en la Tabla 3.3 : Tabla 3.3 Cálculo del tiempo Pitch de la familia de sandalias Concepto Tiempo Unidades Demanda histórica sandalias anual 7,613 Paq Tiempo disponible total al año 138,240 Min Tiempo improductivo al año 49,021 Min Tiempo disponible real = Tiempo disponible - Tiempo improductivos 89,219 Min 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 89,219 𝑚𝑖𝑛 Takt time = = = 12.12 𝑚𝑖𝑛/𝑝𝑎𝑞 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 7613 𝑝𝑎𝑞 Takt time 12.12 min/paq 𝑚𝑖𝑛 1 𝑝𝑎𝑞 Pitch time = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑥 𝐸𝑚𝑏𝑎𝑙𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 12.12 𝑥 =6.06 min/doc. 𝑝𝑎𝑞 2 𝑑𝑜𝑐 Pitch time 6.06 min/doc. Elaboración propia 36 El takt time representa el ritmo de producción que marca el cliente, es decir es el ritmo que la empresa debería emplear para producir con el fin de satisfacer su necesidad. En el caso de la empresa en estudio se tiene un tiempo de producción disponible anual de 138,240 min, al cual se le resta el tiempo improductivo al año para obtener el tiempo disponible real de 89,219 min; y una cantidad de demanda histórica anual de 7,613 paquetes de sandalias. Con ello se obtiene un Takt time de 12.12 min/paq. Además, cabe mencionar que la línea de producción de sandalias solo comparte los centros de trabajo de acabado y embolsado con las demás familias. Por ello, el tiempo de ciclo mostrado en la Figura 3.2 para el CT5 y CT6 corresponde a la suma de los tiempos de las familias de sandalias, ballerinas y crocs de acuerdo con lo que corresponda. Talk time vs tiempo de ciclo 24.53 24 21 18 15 12.09 12 12.12 9 8.12 6 4.12 3 0 CT2 CT4 CT5 CT6 Figura 3.2 Talk time vs tiempo de ciclo de la Familia de sandalias Fuente: Elaboración propia Como se puede observar de este gráfico, el CT2 no es capaz de satisfacer la demanda del cliente, mientras que los centros de trabajado compartidos (CT5 y CT6) si pueden producir la cantidad requerida por el talk time. Debido a que la empresa entrega a sus clientes sus productos empaquetados en grupos de 12 pares de sandalias, es necesario definir el Pitch time, tiempo necesario para producir cierta cantidad práctica de elementos en base al Takt time. Se obtuvo que el Pitch time es de 6.06 minutos, es decir que cada 6.06 minutos se debe producir 12 pares de sandalias de manera que se sincronice la producción con la demanda. En el VSM actual mostrado en la Figura 3.3 se observa que el tiempo de ciclo calculado (24.53 min/paq) para la producción de un paquete de 24 pares de sandalias excede al Takt Time calculado (12.12 min/paq), por lo que no se logra satisfacer la demanda actual. 37 asdvb Control de Producción Ódenes diarias o semanal Empírico GALERIAS COMERCIALES y Mail semanal MAYORISTAS Proveedor Falta de planificación de la producción Desorden y suciedad a lo largo P roblemas de Stock de la linea de producción Supervisor de producción de PVC Transporte interdiario Abastecimiento Semanal Paradas de máquina 8 2 5 5 Inyección de 24 APT Estampado Acabado Embolsado estaciones 3 1 1 1 1 máq. 8 paq 2 máq. 2 paq Comparte con Ballerinas 5 paq Todas las familias 5 paq 307 bolsas PVC 0.5 kg PVC Tiempo elevado de 20 cm Bobinas de film cambio de matrices 2 unid Etiquetas de marca 2 unid A plicaciones 2 unid Hebillas TC= 24.53 min/paq TC= 4.12 min/paq TC= 12.09 min/paq TC= 8.12 min/paq 1 unid Bolsas plasticas OEE= 65% OEE= 95% FR= 84% FR= 83% 12.12 min/ paq 26 paq/día tsep= 91.50 min tsep= 8 min tsep= 0 min tsep= 0 min Pitch time CR(paq)= 20 paq/turno CR(paq)= 58 paq/turno CR(paq)= 39 paq/turno CR(paq)= 59 paq/turno 6.06 min por doc CR(doc)= 40 paq/turno CR(doc)= 116 paq/turno CR(doc)= 79 paq/turno CR(doc)= 118 paq/turno N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) 6.05 min disp 480 min disp min disp 240 min disp min disp 480 min disp min disp 480 min disp 192 horas 2.42 horas 0.61 horas 1.51 horas 1.51 horas Lead time 198 horas 24.53 4.12 12.09 8.12 T valor agregado 48.86 min/doc Figura 3.3 VSM actual de la línea de sandalias Fuente: Elaboración propia 38  Identificación de desperdicios en la situación actual Luego de analizar el mapa de flujo de valor, se pueden determinar diversas fuentes de desperdicios. Y precisamente, una de las formas para cumplir con los objetivos de la manufactura esbelta es eliminando estos desperdicios. A continuación, se describen los tipos de desperdicios identificados en el mapa de flujo de valor de la Figura 3.3. Esperas: La máquina inyectora de 24 estaciones tiene paradas de manera regular que se muestran en las métricas de lean MTBF y MTTR (tiempo promedio entre fallas de 4.9h y el tiempo de espera para solucionar cada falla es de 22.65min). Los motivos de estas paradas se detallan en el diagrama Ishikawa del Anexo 12 y el resumen en la Tabla 3.4. De este diagrama Ishikawa se puede ver que los motivos de las esperas son por reparación o ajuste de máquina y en algunos casos por falta de material. Por otra parte, el proceso de fabricación de sandalias es en línea y las estaciones de trabajo con menor tiempo de ciclo deben esperar a las estaciones que tienen mayor tiempo. Esto ocasiona tiempos ociosos de los operarios por carga desbalanceada. Además, también se generan esperas cuando no se tiene stock del color de PVC del pedido del cliente por lo que en el peor de los casos se debe cambiar de producto para minimizar el tiempo de espera de la máquina. Transporte: Durante la operación de cambio de matrices en la máquina inyectora de 24 estaciones (tiempo de Set up), existe transporte inadecuado de las matrices desde el área de mecanizado hacia el área de inyección dado que se realiza en una carretilla de poca capacidad (máximo 6 matrices por viaje). Esto genera mayor número de viajes incrementando el tiempo de transporte y representa problemas ergonómicos en los trabajadores por el peso que deben cargar. Además, por la fatiga generada en los trabajadores durante el traslado, muchas veces colocan las matrices del modelo ya utilizado en zonas cercanas a la inyectora y no las regresan al almacén dentro del área de mecanizado lo cual ocasiona desorden y obstaculiza el trabajo en el área. El DOP del cambio de matrices con los tiempos por cada operación se muestra en la Figura 3.4 donde se verifican los altos tiempos de traslado. 39 Figura 3.4 DOP de cambio de matrices Fuente: Elaboración propia Movimientos innecesarios: Debido al desorden y suciedad a lo largo de la línea de producción se pierde mucho tiempo en la búsqueda de los materiales y/o herramientas usados ya que no se prioriza la frecuencia de uso ni la ubicación cercana al puesto de trabajo donde se va a utilizar. Por ejemplo, para realizar el cambio de matrices en la máquina inyectora de 24 estaciones, se realizan traslados innecesarios ya que las herramientas están ubicadas lejos del lugar de trabajo o en el peor de los casos no se encuentran, por lo que los operarios dedican mayor tiempo en la búsqueda sin agregar valor al proceso. Estos movimientos innecesarios se muestran de forma gráfica en el diagrama de espagueti de la Figura 4.17. De igual manera sucede con la búsqueda de herramientas para el mantenimiento de las máquinas realizada por los mismos operarios. 40 Inventario: Problemas de stock de PVC debido a que no se lleva un adecuado control de inventarios y una planificación de la producción. Por lo que se tiene excesiva materia prima en los almacenes mostrado en la Figura 3.5. Inventario de PVC (Bolsas de 50 kg) Inventario actual 377 400 347 356 334 350 311 287 303 299 279 300 263 238 250 223 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Figura 3.5 Inventario de PVC (bolsas de 50kg) Fuente: Elaboración propia Además, en la siguiente Figura 3.6 se visualiza que este sobrestock de sacos de la materia prima, PVC, se distribuye sin un orden específico a lo largo del almacén y no se identifican por color del material. Esto les impide verificar a simple vista qué colores de PVC están siendo consumidos en su totalidad y por ende se dificulta ejecutar las órdenes de pedido de materiales faltantes. Figura 3.6 Área de almacenamiento de materia prima Fuente: Elaboración propia 41 Paso 5: Identificación de métricas Lean Después de haber realizado el mapa de flujo de valor actual y haber descrito los principales desperdicios, a continuación, se muestran las métricas de acuerdo con la situación actual de la empresa, que nos permitirán alcanzar el estado futuro del mapa de flujo de valor.  Tiempo de ciclo total: Medida en la que se fabrica el producto completo. Ver Tabla 3.2  OEE de la máquina inyectora de 24 estaciones (Overall Equipment Effectiveness): La máquina inyectora de 24 estaciones es el cuello de botella del proceso de elaboración de sandalias por ello se realizó el análisis de la eficiencia de dicha máquina. El problema que se genera en la inyectora de 24 estaciones es la presencia de tiempos muertos, esperas por paradas de máquina y por cambio de lote de producción. Las causas que generan estas paradas de máquina se muestran en el diagrama causa –efecto en el Anexo 12. De la información recopilada de las bitácoras brindada por la empresa, el cual es un formato donde se registran todas las paradas que ocurren en la inyectora durante el mes de trabajo manejado por el supervisor del área y llenado por los operarios (Anexo 13), se identificaron en total 14 tipos de paradas que se clasifican en la Tabla 3.4. Tabla 3.4 Clasificación de paradas de máquina inyectora Clasificación Tipo Detalle Equipo se sobrecalienta debido a falta de lubricación Falla de equipos por inadecuada limpieza Averías Falla del sistema de refrigeración Paradas no planificadas Falla del sistema de inyección por mal uso de niveles de temperatura Preparación Tiempo de set up Otros Falta de materia prima para llenar barril Clasificación Tipo Detalle Apretado de pernos de matrices no es el adecuado Micro Pérdidas de eficiencia Matriz mal cerrada o mal colocada paradas Tubos de refrigeración entrelazados Pérdidas de calidad Defectos Calzado incompleto Elaboración propia Para el cálculo del OEE, se halló la disponibilidad, tasa de rendimiento y calidad. 𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 × 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 Con base a lo mencionado, para la mejor apreciación del indicador, se presenta el resumen de los tiempos en horas en la Tabla 3.5 y el detalle en el Anexo 14. 42 Tabla 3.5 Tiempos anuales para el cálculo del OEE inyectora de 24 estaciones A Tiempo de Operación 2304 h Tiempo no programado 0 h B Tiempo de carga 2270.63 h Paradas Planificadas 33.37 h C Tiempo Bruto de producción 1747.79 h Paradas no Planificadas 522.85 h D Tiempo neto de Producción 1559.78 h Pérdidas de eficiencia 188.01 h E Tiempo de valor añadido 1486.98 h Pérdidas de calidad 72.80 h Elaboración propia Utilizando las fórmulas mencionadas anteriormente, el OEE anual resulta 65.49% mientras que el comportamiento del OEE de la inyectora en el año 3, en la Figura 3.7. OEE - Inyectora de 24 estaciones Tasa de rendimiento Tasa de calidad Tasa de disponibilidad OEE 100% 90% 77% 80% 71% 71% 67% 67% 67% 70% 63% 62% 63%60% 60% 59% 60% 50% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Figura 3.7 Comportamiento del OEE para la Inyectora Fuente: Elaboración propia Del gráfico se observa que el resultado del OEE se encuentra afectado en mayor medida por el factor de disponibilidad que depende fuertemente de las averías y tiempos de set up; y por la tasa de rendimiento, que depende de las micro paradas mostrado en la Figura 3.8. Motivos de paradas - Inyectora 9% 3% 1% Mantenimiento preventivo Limpieza Set up 23% 37% Averias Falta de material 5% 22% Microparadas Defectos de calidad Figura 3.8 Tiempos no planificados de la inyectora Fuente: Elaboración propia 43 Para tener mayor detalle de los motivos de las microparadas y averías, en la Tabla 3.6 se muestra la clasificación de los motivos y la frecuencia con la que ocurren. Tabla 3.6 Clasificación de motivos de averías y micro paradas - Inyectora Averías tiempo horas Participación Lubricación 29.25% Limpieza 29.02% Refrigeración 19.40% Temperatura 22.33% Micro paradas horas Participación Pernos 35.47% Matriz 41.72% Tubos de refrigeración 22.81% Elaboración propia  MTBF (Tiempo promedio entre fallas): El tiempo de operación que se tomó en cuenta es el de un mes. El número de fallas (paradas por averías) fue el promedio del proporcionado por la empresa para el año 3. El MTBF se obtuvo de la división entre estos dos valores, obteniendo 4.9 horas. 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 192 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑀𝑇𝐵𝐹 = = = 4.9 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 39 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠  MTTR (Tiempo Promedio Entre Restauraciones): El tiempo total para restaurar que se tomó en cuenta es el de un mes. El número de fallas (paradas por averías) fue el promedio del proporcionado por la empresa para el año 3. El MTTR se obtiene de la división entre estos dos valores obteniendo como tiempo promedio para reparar 22.65 minutos y alrededor de 39 fallas por mes. 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑢𝑟𝑎𝑟 14.81 𝑀𝑇𝑇𝑅 = = = 22.65 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 39 Paso 6: Desarrollo de mapa de flujo de valor futuro Después de haber trazado el mapa de flujo de valor actual e identificado las métricas de Lean, se procederá a diseñar el mapa de flujo de valor futuro con el fin de poder identificar oportunidades de mejora y concebir un flujo más continuo. En la Figura 3.9 se muestran las herramientas de manufactura esbelta que se van a emplear con el fin de disminuir o eliminar los problemas detectados en el VSM actual. 44 Control de Producción Ódenes diarias o semanal Empírico MRP GALERIAS COMERCIALES y Mail semanal MAYORISTAS Proveedor Falta de planificación MRP/Gestión de la producción de materiales Desorden y suciedad a lo largo Problemas de Stock de la linea de producción Supervisor de producción de PVC 5'S Transporte interdiarioTPM Abastecimiento Semanal Paradas de máquina 5 8 2 5 Inyección de 24 APT Estampado Acabado Embolsado estaciones 3 1 1 1 1 máq. 8 paq 2 máq. 2 paq Comparte con Ballerinas 5 paq Todas las familias 5 paq 307 bolsas PVC 0.5 kg PVC Tiempo elevado de 20 cm Bobinas de film cambio de matrices SMED 2 unid Etiquetas de marca 2 unid Aplicaciones 2 unid Hebillas TC= 24.53 min/paq TC= 4.12 min/paq TC= 12.09 min/paq TC= 8.12 min/paq 1 unid Bolsas plasticas OEE= 65% OEE= 95% FR= 84% FR= 83% 12.12 min/ paq 26 paq/día tsep= 91.50 min tsep= 8 min tsep= 0 min tsep= 0 min Pitch time CR(paq)= 20 paq/turno CR(paq)= 58 paq/turno CR(paq)= 39 paq/turno CR(paq)= 59 paq/turno 6.06 min por doc CR(doc)= 40 paq/turno CR(doc)= 116 paq/turno CR(doc)= 79 paq/turno CR(doc)= 118 paq/turno N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) N° turnos 1 (c/u de 8h) 6.05 min disp 480 min disp min disp 240 min disp min disp 480 min disp min disp 480 min disp 192 horas 2.42 horas 0.61 horas 1.51 horas 1.51 horas Lead time 198 horas 24.53 4.12 12.09 8.12 T valor agregado 48.86 mmiinn//pdaoqc Figura 3.9 Mapa de flujo de valor futuro de la línea de sandalias Fuente: Elaboración propia 45 El proceso de mapear el estado futuro tiene como finalidad comprender la demanda de la familia de productos seleccionada y generar flujo tanto para el cliente como para la empresa. También busca reducir el tiempo de valor no agregado que en la actualidad es 198 horas; mientras que el tiempo de valor agregado es 48.86 min/paq. 3.2 Análisis de problemas y causas en el área de planeamiento y logística A continuación, se identificarán los problemas que más impactan a la familia de productos seleccionada en las áreas de planeamiento y logística. 3.2.1 Identificación de problemas:  Demanda incierta: La familia de sandalias tienen una demanda no conocida cuyo comportamiento es estacional. En los meses de enero a marzo y de setiembre a diciembre la venta incrementa inclusive hasta el doble de la venta de abril a agosto. Además, la empresa no utiliza ninguna metodología de pronósticos de demanda debido a que no cuenta con información sistematizada de sus ventas históricas que le permita realizar un planeamiento de la demanda y como consecuencia de ello, existen quiebres de stock.  Roturas de stock de producto terminado: Se deben principalmente a no realizar una adecuada planificación de la producción de sus pedidos y a la mala gestión de compra de su materia prima e insumos. En varias oportunidades la empresa intenta satisfacer la demanda; sin embargo, uno de sus impedimentos recurrentes es la falta de accesorios de importación que se requieren para el proceso de acabado de las sandalias, mientras que siempre tienen sobrestock de la materia prima PVC. Actualmente, los quiebres de la empresa ABC representan el 8% de sus ventas. Roturas de Stock - Sandalias Quiebres Sandalias % del Total de Ventas 250 13% 14% 12% 12% 200 10% 10% 210 10% 9% 9% 10% 180 150 8% 149 151 139 100 119 122 6% 4% 3% 3% 4% 2% 50 2% 2% 18 25 33 28 20 0 0% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Figura 3.10 Roturas de stock -sandalias (docenas) Fuente: Elaboración propia 46  Exceso de contrataciones y de horas ociosas. En los periodos de alta demanda, la empresa contrata personal por medio turno para atender sus pedidos mientras que, en la temporada baja, se presentan horas perdidas. 3.2.1 Análisis de las causas del problema: A continuación, se desglosarán las causas de los problemas mencionados previamente para en base a ello proponer las herramientas de mejora a aplicar.  Demanda incierta: Como se mencionó anteriormente, la empresa no cuenta con información sistematizada de sus ventas históricas que le permita realizar un planeamiento adecuado de la demanda y como consecuencia de ello, existen quiebres de stock.  Roturas de stock de producto terminado: Los motivos de quiebre se muestran en el diagrama Ishikawa del Anexo 15 y se listan a continuación: a) Falta de un sistema de planificación y planeamiento de la demanda: La empresa no cuenta con un sistema o metodología de planificación, sino que lo realiza de manera empírica a través de cuotas de ventas que coloca el comercial en base a su experiencia lo cual le genera problemas de no atención de pedidos. Error del estimado actual - Total %Error actual Meta 35% 30% 30% 27% 25% 23% 20% 21% 20% 18% 15% 10% 5% 0% Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Figura 3.11 Error del estimado actual Fuente: Elaboración propia Como se observa en la Figura 3.11 el porcentaje de error de la estimación actual de la familia de sandalias es en promedio 26% en los meses de mayor demanda (ene-mar) que es la temporada en la que la empresa suele ampliar su cartera de clientes. b) Falta de información de la demanda histórica: Como se mencionó líneas arriba, la empresa no posee la información de ventas históricas en un sistema lo cual les dificulta 47 la elaboración de sus estimados puesto que tienen que revisar sus cuadernos contables y/o facturas para determinar sus metas de ventas del siguiente mes. c) Mala gestión de inventarios de materia prima y materiales: La falta de materiales como accesorios influye directamente a los quiebres de stock. Además, el exceso de materia prima eleva los costes de la empresa lo cual no le permite operar de manera rentable. Actualmente, los quiebres de stock por falta de aplicaciones representan en promedio el 52% del total de los quiebres que registra la empresa ABC. Roturas de Stock - Motivos Quiebres Capacidad Quiebres falta aplicaciones %Rotura Aplicaciones 250 70% 59% 60% 61%58% 55% 54% 60% 200 51% 46% 44% 50% 41% 150 38% 37% 40% 115 83 30% 100 45 80 81 92 20% 70 50 94 97 9 17 68 77 10%49 8 17 8 58 59 0 10 15 16 11 12 0% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Figura 3.12 Quiebres de Stock por falta de aplicaciones Fuente: Elaboración propia Por otra parte, para medir el impacto del exceso de la materia prima, se mostrará el indicador de rotación en la Tabla 3.7 y en la Figura 3.13 el indicador de rotación de enero a junio del material PVC: Tabla 3.7 Cálculo de rotación de inventarios - Materia prima Indicador Rotación de Inventarios 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Fórmula 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = (veces) 𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 Meta Mayor a 3 Rotación Inventario Mes Costo de ventas de Promedio Inventarios Enero S/. 65,887.27 S/. 57,223 1.15 Febrero S/. 54,266.65 S/. 58,750 0.92 Marzo S/. 47,013.60 S/. 51,324 0.92 Abril S/. 52,097.76 S/. 47,344 1.10 Mayo S/. 38,977.33 S/. 39,227 0.99 Junio S/. 39,006.55 S/. 49,944 0.78 Elaboración Propia 48 Rotación de Inventarios Rotación de Inventarios Meta 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.15 1.10 0.92 0.92 0.99 1.00 0.78 0.50 0.00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Figura 3.13 Rotación de inventario Fuente: Elaboración propia El indicador de rotación determina la cantidad de veces que se ha renovado el inventario de PVC en el mes, en este caso 1 vez al mes, por debajo de la meta de la empresa. Esto significa que la materia prima permanece mucho tiempo en el almacén con lo cual el valor de inventario mensual es de S/49,700 mensual mientras que el costo por mantener este inventario es de S/84,777 anual. La gestión de inventarios está siendo ineficiente y poco rentable para la empresa. 3.3 Diagnóstico y priorización de herramientas a aplicar Debido a las ineficiencias en el flujo del proceso y a la falta de planeamiento de la producción y gestión de inventarios no es posible producir al ritmo que el cliente demanda (pitch time) lo que genera roturas de stock, altos costos de producción, bajo nivel de servicio al cliente, entre otros. Además, al no poder subir los precios por paquete al cliente por la competitividad del mercado, la empresa ha disminuido su margen de contribución. En primer lugar, como se aprecia en el VSM actual en la Figura 3.3, el OEE de la máquina inyectora actualmente es de 65.49%, el cual se encuentra condicionado en mayor medida por el factor de disponibilidad y por la tasa de rendimiento. La pérdida en el OEE se debe principalmente a preparaciones y ajustes, micro paradas y averías. Las preparaciones y ajustes representan la pérdida más alta del OEE de 13.17%; las pérdidas por micro paradas representan el 8.16%; las averías representan el 7.72%; defectos por calidad representan el 1.81%; y la falta de material representa el 3.16%, mostrado en la Figura 3.14. Para disminuir el tiempo de set-up se propone implementar la metodología de SMED, para así tener una línea flexible. Mientras que para contrarrestar las averías y las micro paradas 49 se propone implementar mantenimiento autónomo, en conjunto con las 5’S que busca estandarización y organización; y obtener un cambio de mentalidad en el personal. De acuerdo con José Cruelles (2010) el porcentaje mínimo aceptable de OEE para que una empresa se considere competitiva es de 75%, por lo que se propone como objetivo este valor de OEE para la máquina inyectora. De esta manera los esfuerzos se concentrarán en la implementación de 5’S, SMED y mantenimiento autónomo. % de Pérdida en OEE Horas Anuales % Pérdida en OEE 400.00 13.17% 15.00% 300.00 8.16% 7.72% 10.00% 200.00 3.16% 5.00% 100.00 1.81% 0.00 0.00% Preparaciones Microparadas Averías Falta de Defectos de y ajustes material calidad Figura 3.14 Pérdidas en el OEE máquina inyectora 24 estaciones Fuente: Elaboración propia En segundo lugar, la demanda futura de la empresa es incierta y no se realizan estimados ni planeamientos de la producción, únicamente se realizan cuotas de ventas (el porcentaje de error actual de sus cuotas de venta es 26%) lo cual les genera roturas de stock y no les da visibilidad de las cantidades a comprar de materia prima e insumos. Además, respecto a la gestión de inventarios la empresa tiene presencia de quiebres de stock de materiales como aplicaciones que representan el 52% del total de quiebres y el 5% del total de la venta mientras que tiene sobrestock de materia prima con una rotación de inventarios promedio 0.98, lo cual indica que sus inventarios rotan una vez y les genera sobrecostos considerando que esta materia prima es de alta demanda y por el volumen de compra de la empresa, las economías de escala no le generan beneficios considerables. Por lo mencionado en el segundo punto, se concluye que la empresa necesita de un sistema de planeamiento de la producción para optimizar el funcionamiento de estas áreas. 50 CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Y MRP Como se mencionó en el capítulo anterior en primer lugar se propondrá la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing dado que permiten eliminar desperdicios y aumentar la productividad de la familia seleccionada. Luego, se realizará la propuesta de mejora en el planeamiento con MRP. En el Capítulo 3, la familia de sandalias fue seleccionada como la línea piloto para la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta. La propuesta de la aplicación de la metodología de las 5’S se aplicará en toda la empresa; sin embargo, el mantenimiento autónomo, la aplicación de SMED y el MRP solo se realizará en la línea piloto seleccionada. Ahora, para la implementación de las herramientas de mejora se seguirá la metodología del ciclo de calidad mencionada en el capítulo 1: Plan, Do, Check, Act las cuales se detallan a continuación: Fase 1: Planificación  Reunión de planificación con el equipo Lean y compromiso de la gerencia: En un plazo de 3 días, se presentará el proyecto de implementación a la gerencia para obtener su compromiso y asegurar la participación y compromiso del personal y el adecuado despliegue de objetivos y metas. Durante los próximos 2 días se formará el equipo Lean y se determinará que el líder del equipo Lean será uno de los operarios de la máquina inyectora de 24 estaciones y se elegirá a los equipos de trabajo.  Capacitación sobre la manufactura esbelta y sus herramientas: Durante 4 días se capacitará al equipo Lean y se enfatizará la necesidad de la implementación de las herramientas propuestas. Luego, el equipo Lean de la empresa en estudio, extenderá la información hacia todos los colaboradores de la empresa para garantizar mejores resultados.  Durante los próximos 4 días, se realizará la toma de datos y análisis de la situación actual con la finalidad de trazar objetivos.  Finalmente, en los últimos 2 días, el equipo Lean deberá determinar las herramientas requeridas de acuerdo con la situación actual. Fase 2: Implementación. Esta es la segunda fase del ciclo de calidad por lo que en esta se desarrollará el programa propuesto de implementación de 5’S, mantenimiento autónomo y SMED. Estas herramientas 51 ayudarán a la empresa para eliminar desperdicios tales como productos en espera, exceso de los movimientos, transporte innecesario, entre otros. Fase 3: Control. Consiste en monitorear de manera periódica la implementación con los datos recopilados para verificar que se han cumplido las metas propuestas. Se deben realizar durante el desarrollo de implementación y al término de la misma. Fase 4: Actuar. No se aplicará esta fase que consiste en recopilar lo aprendido y ponerlo en marcha ya que, este estudio se basa en una propuesta de mejora. En el Anexo 16 se presenta el plan de implementación piloto de Lean Manufacturing. 4.1 Pasos previos a las 5’S y mantenimiento autónomo De acuerdo con el diagnóstico del Capítulo 3, se propone la implementación de las 5’S que ayudará a eliminar los materiales innecesarios, organizar, ordenar e identificar las herramientas y eliminar las fuentes de desperdicio. Con esto, se busca reducir los tiempos de cambios de matrices y el mantenimiento de las máquinas. Para la aplicación de las 5’S se realizarán los siguientes pasos previos: 1. Identificar las zonas de las 5’S Se realizó un mapa 5’S que contiene las fotos reales del lugar y una breve descripción de la problemática en cada una de ellas el cual se muestra en el Anexo 17. 2. Formar equipos de trabajo Otra actividad clave antes de la implementación de las 5’S es capacitar al personal sobre los fundamentos de esta metodología y presentar los resultados que se logra obtener mediante su aplicación. Para ello se debe formar equipos con un líder por área para garantizar que su aplicación no sea temporal. Se recomienda colocar tableros de gestión visual como el de la Figura 4.1 donde se muestren los equipos y líderes de equipo. 52 Figura 4.1 Tablero de gestión visual sobre las 5’S Elaboración propia 3. Registrar la situación actual: Tomar fotos de cada zona. Luego de haber identificado las zonas de las 5’S, cada equipo tomará fotos para registrar cada zona (ver Figura 4.2, Figura 4.3, Figura 4.4, Figura 4.5) Almacén de materia prima Figura 4.2 Almacén de materia prima Elaboración propia Área de inyección de 24 y 6 estaciones Figura 4.3 Área de Inyección Elaboración propia 53 Almacén de producto terminado y recepción Figura 4.4 Área de producto terminado y recepción Elaboración propia Almacén de herramientas Figura 4.5 Almacén de herramientas Elaboración propia 4. Aplicar 5’S: Realizar una limpieza profunda inicial Esta fase consiste en aplicar las dos primeras fases de las 5’S, clasificar y ordenar y se debe realizar una vez terminadas las capacitaciones y formados los equipos de trabajo por áreas para que las tareas se dividan entre ellos. Además, la gerencia debe facilitar las herramientas y materiales necesarios para generar mayor impacto en la implementación. 4.2 Aplicación de las 5’S 4.2.1 Implementación de clasificación – Seiri El primer paso de la implementación de las 5’S consiste en clasificar lo necesario de lo innecesario y conservar solo lo que se utiliza. Para esto se debe tomar en cuenta la frecuencia de uso lo que implica contar con el apoyo del personal de planta ya que son ellos los que se encuentran día a día en la operación y son las personas idóneas para determinar su utilidad. La tarea de clasificar se llevará a cabo mediante la secuencia observada en la Figura 1.5. Es muy importante que para cada objeto que sea necesario se cuestione la frecuencia de uso 54 para que de esta manera se determine su lugar de almacenamiento y se evite saturar el área de trabajo o se generen excesos de movimientos y tiempos; es por ello que los objetos que tengan una frecuencia de uso diaria o semanal deben ubicarse en el área de trabajo mientras que los que tengan una frecuencia de uso ocasional (se considera ocasional el uso de una vez al mes) o rara (se considera raro el uso de una vez al año) deben ubicarse en los almacenes de la empresa. Esta clasificación de acuerdo con la frecuencia de uso se muestra en el Anexo 18 y a continuación en la Tabla 4.1 se muestra un extracto del anexo. Tabla 4.1 Clasificación de artículos Nombre de Frecuencia N Área Clasificación Acción Sugerida artículo de Uso 1 Almacén MP PVC Diario Objetos necesarios Ordenarlo en almacén de MP Objetos necesarios Ordenarlo en área de inyección 4 Inyección Pernos Semanal Objetos dañados Repararlos y ordenarlo Llave Objetos de más Desecharlos 5 Inyección Mensual Inglesa Objetos necesarios Ordenarlo en almacén de herramientas Elaboración propia Ahora, para identificar los objetos que estén siendo clasificados como obsoletos se utilizará la estrategia de las tarjetas rojas las cuales permiten visualizar y alertar cuando un objeto es innecesario y los supervisores deben tomar acciones correctivas y decidir sobre su disposición final tomando en cuenta su valor económico al momento de descartarlos. En la Figura 4.6 se muestra la estructura de la tarjeta propuesta para el fin mencionado. TARJETA ROJA ÁREA EMITENTE Herramientas CATEGORÍA Máquinas y equiposinnecesarias Materia Prima Producto terminado Producto en proceso NOM. OBJETO RAZONES Innecesario Defectuoso Obsoleto ACCIÓN Desechar APROBADO POR: SUGERIDA A TOMAR Almacenar Reparar Firma:…………………... Figura 4.6 Tarjeta roja para objetos innecesarios Elaboración propia Una vez obtenido el formato de las tarjetas rojas se procede a la colocación de las mismas (se recomienda colocarlas en un espacio de una hora durante 2 días). Este proceso consiste en 55 separar los elementos necesarios de los innecesarios y colocar las tarjetas rojas a los innecesarios para que posteriormente en un plazo menor de una semana, los jefes y supervisores puedan tomar una decisión sobre qué hacer con esos objetos. Es importante delegar la responsabilidad del seguimiento a la persona que sugiere la tarjeta roja hasta que se considere como concluida o cerrada ya que en caso contrario no se garantiza resultados. A continuación, en la Tabla 4.2 se muestran algunas acciones sugeridas que se obtendrían con la aplicación de las tarjetas rojas en la clasificación de las maquinarias. Tabla 4.2 Aplicación de tarjetas rojas Acción N Área Nombre de artículo Razones sugerida 1 A. Inyección Cilindros vacíos Innecesario Vender 2 A. Estampado Máquina estampadora 2D Defectuoso Reparar Elaboración propia 4.2.2 Implementación de Ordenar – Seiton Las dos primeras S, Seiri (Clasificar) y Seiton (Ordenar), son dos pilares que funcionan bien juntos, ya que no serviría de nada ordenar bien las cosas, si muchas de estas no son necesarias. Después de haber clasificado los elementos, el siguiente proceso consiste en identificarlos en su lugar de trabajo o de almacenaje, de tal forma que estén disponibles para que pueda ser usado por cualquiera cuando se necesite. La secuencia de la implementación de la segunda S es la siguiente:  Hacer una lista de los materiales y herramientas a ordenar.  Definir donde se colocarán los elementos, tipo de mueble o repisa en base a la flexibilidad y espacio y elegir el lugar de colocación en base al uso dado por el operador.  Colocar los materiales en lugares visibles, etiquetados por colores para una mejor identificación. Como primer paso se realiza la lista de los materiales a ordenar, y se analizará el “Estatus Quo” de estos, que consiste en analizar la frecuencia de uso y la secuencia de uso de los elementos. En el Anexo 18 se presenta la lista de los materiales que se ordenarán de acuerdo con el análisis del “Status Quo”. Luego del análisis, en el segundo paso se estudiará cómo guardar las cosas funcionalmente, tomando en cuenta los siguientes factores: calidad, seguridad, eficiencia y conservación, con el fin de que los elementos se localicen por cualquier 56 persona, ayudando a detectar faltantes y quién lo tiene. Si los materiales o herramientas se utilizan a cada momento, es recomendable que estos sean colocados en una repisa al costado del operario. Si los materiales se utilizan una vez al día, como las herramientas que se usan para lograr el set-up inicial diario, se deben colocar en los muebles del área de trabajo. Si se utilizan varias veces al día, pero no tan frecuente colocar los objetos en lugares al alcance del operario. N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 1 AlmacTeno MmP ando en consPiVdCeración los faDciatroiores antes mencionados se Odrdeenfairnloi eenr Aolmna cédn dóen MdP e se 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 3 colMoeccaanrizáadno los elementosT or(ntiillpo o de mueblese moa nrael pisa), en el Anexo 19 se Oprdreensarelon etna Á relaa d el iMsetcaan idzadeo los elementos asignándoles el tipo de mueble o repisa. En la Figura 4.7 se muestra un ejemplo de Frecuencia 4 MecanNizado Área Llave de Nmoamtribceres de artículo Semanal Tipo de mueble o ubicación Ordenarlo en ÁArceca idóen MSeucgaenrizidaado dicho anexo. de Uso 1 Almacén MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP 5 Mecan 2izadInoyección MatriceBs soilns ac adbea dRoetazos SMeemnasnuaal l No necesita mueble OOrdrdeennaarlrolo e ne nÁ rAealm dea cMéenc adnei zMadPo 6 Mecan3izadInoyección Herramienta pu Cnilzianndtreo dceo Gnr ambaedrmo a SDeimaraional Sobre mesa de trabajo Mecanizado OOrdrdeennaarlrolo e ne nÁ rAealm dea cMéenc adniFrecuencia e zMadPo N Área PVC Nombre de artículo Tipo de mueble o ubicación Acción sugerida 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanalde Uso No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 4 Inyección Carretilla Semanal Ordenarlo en Almacén de MP 8 Inyección 1 Almacén MP Llaves PAVlleCn SemaDniaalrio OrdenOardrloe neanr lAo lemna Ácréena ddee MInPyección N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso ALMACÉN MP Tipo de Mueble Acción Sugerida 9 1 InAylemcacicóenn MP 2 Inyección MRaneicBvPieopVliasCean tdee mReettaázlico 5 Inyección os SDeimarDaiMoniaerlniosual OrdeOnOarrddrleoeOn neraandrr ellAoon leamenrnla oÁ cA eréelnma A dalemc MéIanncPyé ednce cdiePVC - Mó nMPPN Área Nombre de art Color Marrón 10 2 InMyeecccainóinzado LlavpPeae rfrau ícu n goma lo deerm aiare PVC Freuencia Sdeem Uasnoal Tipo de Mueble OrdenarAloc ceinó nÁ rSeuag deeri dMaecanizado PVC 3 Inyección Cilindro con merma PVCSemaDniaalrio Color Negro OrdenOardrloe neanr lAo lemna Ácréena ddee Inyección1 3 Almacen MePcanizado PVC Tornillo Diarsieomanal Orrddeennaarrlloo e enn Á Arelma da Mceé PMn edcea nMizPado PVC Sacos PVC 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Color Rosado OrdOerndaernlaor elon e Ánr Aelam daec éMne dcaen izado 11 4 Inyección3 MecaniIznaydeocción ToLlranviell oIn Cgalreresatilla MensSueaml anal PVCColor Azul Ordenarlo en Almacén de MP 4 Mecanizado Llave de matrices semaSneaml anal OrOderdneanraloHrl eoer nera nÁm rÁeireaen adt adese M Meeccaannizizaaddoo Recipiente metálico para PVCOtros colores Retasos,merma y Máquina 5 Inyección Diario Cilindros con PVC Mezcladora Ordenarlo en Almacén de MP6 En todas las áreas PVmCerma PVC diario OrdOerndaernloar leon e enl A Álmreaac édne dAel macén de MP 4 12 5 MecaniIznaydoc Recipiente metálico Mecainóinzado Llave MdLleat vmreica ectrsra iscisienhs oacnabado SeMmeaSnesamulaalnal No necesita PmVC ueble OrOderdneanralorl oe ne nÁ rÁerae ad dee M Meeccaannizizaaddoo 6 En todas las áreas PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP 6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado OrdenaHrleor eranm Áireenat adse Mecanizado 5 7 MecanizaMdeocanizado 7 InyecciMónatrices siSno ldadura Gas Semanal Ordenarlo en el Área de acLalbaavedso Allen SemanaSlemanal No nNeoc enseicteas mitau mebuleeble OrOderdneanralorl oe ne nÁ rÁerae ad dee M Meeccaannizizaaddoo 6 8 MecanizadIno7yeccInióyneccióHnerramienta punzaLnllatveve dss eA AGllelrlaenbnado SeSmeaSmneaamlnaanlal inyección Sobre mesa de trabajo Mecanizado OrrdOenrdaerrnlloa relon eÁnrr eÁeaar ed ade ed M eIn eInycyeaencciccziiaódno 9 Ordenarlo en el Área de 7 MecanizadIno8yeccInióynecc8ióInnyección SoldaduMraMa GMananiavsievneilvaleala SeSmeaSmneaSamlenamanlaalnal No necesita mueble OrrddOerndaernloa relon inyeccióennarlo en eÁnrr eÁeaar ed ade ed M eIn eInycyeaencciccziiaóódnno 8 10 InyecciónInyección Llaves AllePnerno SemaSneaml anal OrOdredneanralorl oe ne nÁ Árerae ad dee I nInyección9 Inyección Pernos Semanal Ordenarlo en Ár yecciónOrdenarlo eOnr deel nÁarrelao deeea de Inyección9 13 InyeccIinóynección 9 Inyección MPeagnaivmeelaPnternos Semanal11 Inyección Llave Ion PglVeCsa SemDaiManraeioln sual inyecOcOriódrndeennaralorl oe ne nÁ rÁerae n da Ae dl Imen yaInecécycnei óc dcnieó n 10 Inyección10 Inyección PernLolave Inglesa SeMmeannsaul al OOrdrednearlo enH eArrnarlo en Álmamaiceénnta dsrea de Inyee HcceiórramientasOrdenarlo en Almacén de n 11 Inyec1c0ióInnyección LlaLvela vcer ainisghleosna MenMsueanlsual Ordenarl12 Inyección Llave craishon Mensual HerraOmrdieeOnntraadsrelon aernlo A ol emna Almacén de en Alcméanc édne dHe rramientas 11 Inyección Llave Inglesa Mensual Herramientas Ordenarlo en AlHmearcréanm di en tas 11 Inyección Llave craishon Mensual 1 2 I n y e cción Pegamento PVC Diario Estante de Aplicaciones HerraOmrdieeOnntradsrelon aernlo Á erne aA ldmea cInéyne dccei ón12 Inyección Llave craishon Mensual ,hebillas y tiras 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual OrdenarloH eenr rAalmmiaecnétna dse MP 1513 InyIen1cy3ceióccÁnió Bols rena de estamBoplasadso de PPreogdaumcte anst od e Tiras de o en PPVC DFroicgeusora 4.7 ESDejimearmaion iaarlio plo de asignación de muebles OOrrdd Oeenrndaaerrlnlooa erelnon Á eÁrner Áea arde ead Iedn eyIn eInyccyeiecócncciióónn Sandalias 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 13 Inyección Pegamento PVC DiarEiol aboración propia 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble OOrrddeennaarrlloo eenn A Álmreaac déne dIney MecPción 14 InyeccOiófinc inas Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP1815 InyIen1cy4ceióccnión BCoillisnadsr doe c oHPnreo bmdiulelcartmso aey n aP PpVrlCoiccaescoiones DDiaiSareiromioanal No necesita mueble OOrdrOednerdnaearnlrolao re leonn e ÁAnlr mÁearae cadé edn e dIn Ieny MyeecPccciiónCoamdmoin istterartcivaesr paso se deberá rotular cada equipo y mueble de tal manera que los operarios 1916 InyIencyceióccnión MaMtriácsecsa raac adbea Sdoalsdar SemSeamnaalnal No necesita mueble OrdOerndaerlnoa erlno Áerne Áa rdeea Mdee cMaeniczaandiozado 14 17 InyecciónIn yección RecBipoielsnat ed em Reetátlaicso psara merma PVC MensuDailario No necesita mueble OrOdredneanralorl oe ne nA Almlmacaécénn d dee M MPP 15 2018 IpnyueeccIdnióyaInenncycei óccniiódnentiBfoilcsaas rd e PCrriáloindpduCircaodtro rca eoetnmil mlPareeorncmetaseo P VdC ondSeeS meamsneDaanil aarlieoncuentrNaon Nneo c nelesaciteass mi tauh mebeuleerbrlae mientOOarrddsOee rnndaaperrlnlaooa errelnoan A e Álnmr ceAaalicm edéanerc dIténeany M edecPct MiaóPnrea 16 2119 InyeAclmcióacInnéyne dceci óPnT MáscarMa Caditelriin Scdeorslo dasac rabadas SeSmeamSneaamnlaalnal No Nneoc neesciteas mitau mebuleeble OOrOdrderdenenanaralrolrol oe e nen nÁ A rÁlemraea adc édene M dMeec McaanPnizizaaddoo 17 20 IrneyeaclciiózInnaydecacAi.ólm nUacRnéenac id pevie entze mdeetáfliniCdarore tlilolas nombres, Sseem apnarlocederá Nao neelcesgitai rm ueelb lelugar doOnrdeena rsloe e nu Ablmiaccéanr dáen M Plos 22 Almacén de 1h5erramientas Envase d iceo pE penarvnraos sme ye dtrumee rapc eParsVnCos y DSieamrioanal No nec sita mueble OrOderdnearnloar elon eÁnre Aal dmea Icnéyne cdceió Mn P 18 21 InyeccAiólmnacén de Semanal Ordenarlo en Área de Iny herr aPmT ientaCsilindro con mtuCeeirlrmicnaads r oPsV C DiarSieomanal No nNeoc enseicteas mitau mebuleeble OrOdredneanralorl oe ne nA Almlmacaécénn d edcee M cMióPnP 19 2322 AlmImAnalymceuéacncec éidóbnen dlhee rhsrea mrqraiemunietean stcasontiMeanECtnarejviacan edsse dahce a rplbreaoamrdnsaioe ssnm yta tsuaetrecarsialesSe,S medmaSneeaamn laaalncaul erdo Ncoo nnec eesilt au msuoeb lde el operOOarrddrOeeirnnodaaerr,lnlo oa c erelnoon Á eÁlrnore eÁaca rd eádeae n Id nMedy eeIoncccyalienóocinczsiaód noen 20 23 IAnlymeacccéiónn de herramientas CCaarjrae dteil lhaerramientas SemaSneaml anal No necesita mueble OOrdrdeennaarrlloo eenn AÁlrmeaa dcéen In dyee cMciPón 21 Almluacgén de PT Ci24 ares visibles, ademá linsd rsoes rotularán losS eemanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 22 Alm2a4cén dÁer heÁear redraea mdpelia epnnltatilnalatsisllas Envase deTi rpaTesirr dnaeso dsS aeyn Stduaaneldiracasalisas SemD liearmio entos con etiquetas para unaOr dmenearjloor identificación. anDailario OrOdredneanral oerl noe nÁernAlmacén de Áe Árae rdaee ad Idene yI neIncycyeieócccncióiónn 23 Almacén de herram16ientas Caja de herrCaaja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de InyecciónEn la Fihgerurarmai e4nt.a8s se muesmtriean teasl Layout cSeomna nlaal s respectivas señalizacionesO erdne nlaarlos eán rÁereaas d.e Inyección N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 24 Área de pla1ntillas Almacen MP Tiras de SandaliasPVC DiarioDiario OrdeOnardrloe nena rAllom eacné nÁ dre aM dPe Inyección 25 Áre2a de estamMpeacdaonizado SolveLnlateve d feu gTai ndtea aire SDemiaarinoal OrdenarlOo redne Ánraeral ode e Mn eÁcraenaiz addeo estampado 3 Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado Bolsas de Producto en Ordenarlo en la mesa de trabajo del 25 Área de e1s7tamInpyaedocción Solvente de Tinta SDeimariaonal Ordenarlo en Área de estampado 4 Mecanizado ProLlcavees doe matrices Semanal Ordeánarerloa erne Ásrpeea cdeti vMaecanizado 25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado 5 Mecanizado Matrices sin acabado Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal MeNos naece dsitea m utreablebajo Ordenarlo en Área de Mecanizado 8 18 En tInoydeaccsió lnas áreas MateLrliaavleess A lelenn proceso DiaSrieomanal OrdeOnradrleon ean rÁlore ae dne l Iansye mccieónsas de apilado 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 10 Inyección Perno Semanal Ordenarlo en Área de Inyección Ordenarlo en Almacén de 11 Inyección Llave Inglesa Mensual Herramientas Estante de Ordenarlo en Almacén de 12 Inyección Llave craishon Mensual Láminas,solvente Herramientas 19 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección 20 Área de estampado Láminas de estampado Diario Ordenarlo en Área de estampado 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 18 Inyección Cilindro con merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 20 Inyección Carretilla Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 22 Almacén de herramientas Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 23 Almacén de herramientas Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 24 Área de plantillas Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección 25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado Máquina trituradora 57 Figura 4.8 Layout con señalización Elaboración propia 58 Como se muestra en la Figura 4.8, en la empresa se utilizará las siguientes herramientas para implementar la segunda S: Señaléticas en el piso: Se usará cinta amarilla para delimitar las áreas en piso donde se apilen materiales o productos y para delimitar la ubicación de máquinas y demás. En el almacén de materia prima se apilarán las bolsas de PVC de acuerdo con el color; además se delimitará un área específica para mermas de PVC. En el almacén de producto terminado y recepción, se delimitará las zonas en donde se almacenan los paquetes de los calzados. En las áreas de estampado e inyección se delimitarán las zonas específicas para las máquinas inyectoras, para las mesas de trabajo. Además, se colocarán cilindros al lado de las máquinas inyectoras etiquetados con el nombre del producto en proceso o con el nombre “defectuoso”. Rótulos: Luego de que se delimiten las áreas y de haber establecido los muebles para los objetos o herramientas se deberán rotular. En el área de inyección se deberá rotular el estante con los nombres de los insumos que se colocarán en él, hebillas o aplicaciones; en el área de estampado también es necesario un anaquel para colocar los solventes y las láminas de film. Caja de herramientas: Además es necesario que para ordenar las herramientas en el área de inyección; llaves, pernos, envases de tuercas, etc. que se usan para el cambio de matrices se adquiera una caja de madera con separaciones. 4.3 Aplicación de Mantenimiento Autónomo Como se mencionó en el Capítulo 1, la herramienta de mantenimiento autónomo tiene como objetivo prevenir y medir el deterioro acelerado de los equipos a través del establecimiento de las condiciones básicas, operación correcta e inspecciones (Suzuki, 1996). La aplicación de esta herramienta junto a las 5’S contribuirá a mejorar el entorno de trabajo y elevar la productividad de la empresa ABC.  Paso 0: Preparación Antes de implementar los 7 pasos del mantenimiento autónomo, se debe preparar a los trabajadores, a través de la repetición de actividades y auditorías. A: Tablero de actividades (tablero de gestión visual): Al igual que en la implementación de 5’S, se requiere realizar un tablero de gestión visual, el cual ayudará a evaluar el progreso e identificar los responsables de las acciones, los cuales serían los mismos de las campañas anteriores (equipo Lean) y se nombraría y formaría al equipo TPM autónomo en la cual se 59 establecerá el cronograma de reuniones del equipo autónomo y la actualización del cuadro de actividades dentro del tablero de gestión visual en donde se publicará las fotos y nombres de los integrantes del equipo TPM autónomos. B: Aplicar mínimo las 2 primeras S’s: Es fundamental para la implementación del mantenimiento autónomo que la primera y segunda S se lleve a cabo de manera adecuada, para así poder asegurar un comienzo exitoso. Luego de haber implementado las 2 primeras S’s, de acuerdo con el Programa de Mantenimiento Autónomo (Desarrollado por el consultor JIPM Fumio Goto), los 7 pasos de la aplicación de esta herramienta, mencionados en el Capítulo 1 son los siguientes:  Paso 1: Limpieza e inspección inicial Como se está implementando en la empresa la herramienta 5’S, la limpieza inicial será más sencillo, pues se ha logrado compromiso de los trabajadores para mantener limpia el área de trabajo. El mantenimiento autónomo será organizado por el grupo de TPM autónomo, en donde cada uno de ellos realizará la limpieza profunda del área de inyección, eliminando el polvo, suciedad y los desechos. 4.3.1 Implementación de limpiar – Seiso Luego de haber rotulado los muebles donde se colocan las herramientas y objetos, se procederá a aplicar la tercera S “eliminar” que significa quitar polvo, suciedad del lugar de trabajo para mantener las cosas en las mejores condiciones. La Empresa actualmente no cuenta con una cultura de limpieza. Ante ello se establecerá un horario para llevar a cabo de forma efectiva la limpieza, el cual se muestra en la Tabla 4.3. Tabla 4.3 Horario de limpieza del área de trabajo Tipo Horario Limpieza inicial 8:00-8:15 a.m. Limpieza final 5:00-5:15 p.m. Elaboración propia Luego de haber establecido el horario de limpieza, se necesitará la designación de personal destinado a controlar el mismo con frecuencia diaria durante el primer mes, con el objetivo de generar una costumbre en las horas, para luego pasar a ser realizada tres veces por semana. Además, se debe controlar que tanto al inicio como al final de los turnos laborales las herramientas y materiales pertenecientes a cada área se encuentren en su lugar designado. 60 Para un mejor seguimiento se genera el formato de conformidad de limpieza, ver Figura 4.9 . El objetivo de este formato es el de verificar y ayudar a que los operarios se acostumbren a realizar una limpieza conforme a los aspectos que se buscan mediante las 5’S. Formato de conformidad de limpieza Fecha Hora Área Nombre del encargado Firma Figura 4.9 Formato de conformidad de limpieza Elaboración propia A menos que sean repetitivos los incumplimientos de esos aspectos, no se debe generar castigos ni llamados de atención al personal. Existe el riesgo de que el operario vea como una imposición la metodología que se desea implementar y tener una postura reacia, lo cual dificulta el aprendizaje y la comprensión de una limpieza de este nivel. El control debe ir de la mano con los operarios y recordarles todos los beneficios que conlleva una buena limpieza. Seiso además implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, de tal manera que se identifiquen cualquier tipo de anormalidad. Es posible que los operarios tengan dificultad para reconocer cuando se presenta una anormalidad, ante ello se deberá facilitar el aprendizaje por medio de LUPs (Lecciones de un Punto). Al momento que los operarios encuentren un problema en la máquina inyectora, deberán de etiquetar el problema con etiquetas azules o rojas. Además, los operarios serán capacitados en los tipos de anormalidades (ver Anexo 20) a través de manuales y hojas de LUPs e instruidos en el uso de tarjetas. Las hojas de LUP serán elaboradas por el supervisor de producción. Mangueras desprendidas Figura 4.10 Pequeñas deficiencias Elaboración propia 61 En la Figura 4.10 se observan los tipos de problemas, como acumulación de polvo en la inyectora y mangueras desprendidas lo cual causa fuga de refrigerante. Dichas anormalidades son catalogadas según la clasificación de Suzuki (1996) como pequeñas deficiencias, suciedad, en donde se emplearán tarjetas azules ya que pueden ser resueltas por los operarios. Figura 4.11 Deficiencias con intervención del personal Elaboración propia Por otro lado, en la Figura 4.11 se observa los pernos con los cuales se ajusta la matriz en la máquina inyectora. Este tipo de anormalidad es pequeña deficiencia, pero requiere la intervención de personal de Mantenimiento por lo que se empleará una tarjeta roja. Luego de la identificación de las anormalidades, por medio de LUP, capacitaciones, o aplicación de las tarjetas, será necesaria una auditoría para comprobar el cumplimiento de los objetivos de la primera etapa. Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda. Algunos criterios para cambiar de paso:  Resolver/eliminar el 80% de tarjetas rojas (mantenimiento)  Resolver/eliminar el 100% de tarjetas azules (producción)  Evaluar el 80% de los análisis de averías  Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y puntos inaccesibles (FC y PI) Este es un paso previo para implementar el manual de limpieza. En primer lugar, se identificarán los focos o fuentes de suciedad, para tener conocimiento de qué ocasiona la suciedad del área y equipos, y así poder establecer el mantenimiento autónomo por parte de los trabajadores en la máquina inyectora de 24 estaciones. En segundo lugar, se debe identificar los lugares de difícil acceso para la limpieza, esto se realiza con el objetivo de reducir los tiempos de limpieza, inspección y lubricación, a través del mejoramiento de la accesibilidad de lugares que son difíciles de limpiar, inspeccionar, 62 lubricar, ajustar, apretar, y además de prevenir fugas, derrames o dispersión de productos, polvo, materiales en proceso, vapor. En la Figura 4.12 se muestran fotografías del área de inyección identificando fuentes de contaminación y puntos inaccesibles (FC y PI). Figura 4.12 FC y PI máquina inyectora Elaboración propia (FC1): Óxido que proviene de las matrices. (FC2): Escape de refrigerante por desgaste de las mangueras. (PI): Debajo de las matrices en la inyectora, se encuentra la zona de pernos, esta área resulta difícil de limpiarla por la posición en la que se encuentra, para ello se debe implementar un plan de limpieza y buen apretado para evitar paradas de máquina. En la siguiente lista aparecen los puntos claves de la mejora que se deben tener en cuenta en la línea: - Minimizar la dispersión de suciedad, óxido y polvo de las estaciones en la máquina inyectora. - Cambiar mangueras de aire que se encuentren rotas o deterioradas - Apretar los pernos para evitar que la matriz se desajuste de la máquina.  Paso 3: Establecimiento de estándares Tiene como objetivo, mantener una buena condición de los equipos, con el fin de disminuir las paradas de máquina y evitar el deterioro del mismo. Significa tener un manual o estándar de limpieza. Dichos estándares serán elaborados por el frente de mantenimiento en base a información recopilada en las tres etapas anteriores. Para realizar con éxito este paso será necesario aplicar las últimas 2S’s. 63 4.3.2 Implementación de estandarizar – Seiketsu La estandarización busca mantener y controlar las primeras 3S’s mediante el control visual; es decir, mediante símbolos o indicaciones visibles que identifiquen la estandarización ante los trabajadores. Además, ayudará a uniformizar y establecer con claridad el objetivo, método, persona responsable, lugar y tiempo para hacer una actividad. Estándar de limpieza de áreas: En el Anexo 21 se muestra la estandarización de la limpieza de las distintas áreas, y en el Anexo 22 se muestra el estándar de limpieza de la máquina inyectora. Estándar de parámetros en máquina inyectora: Por otra parte, la calibración de temperatura y velocidad en la máquina inyectora de 24 estaciones es realizada únicamente por el supervisor, lo cual convierte a esta persona en indispensable para la operación de cambio; por ello se propone realizar una capacitación a los operarios para empoderarlos respecto a esta actividad a través del “Manual de usuario de sistema de control de máquina inyectora”, como se muestra en la siguiente Tabla 4.4. Tabla 4.4 : Manual de usuario para el sistema de control de inyectora Botón/Variable Descripción Selector tres posiciones Selecciona el modo de trabajo: Manual, semiautomático o automático Carga Carga el material de la tolva Descarga Descarga el material plastificado Temperatura a la que se encuentra las cavidades de las matrices, debe ser Temperatura del molde relativamente baja como para enfriar el PVC inyectado, pero debe lograr solidificar el calzado. Temperatura a la cual el PVC es calentado para luego ser introducido en las matrices. La elevación de esta temperatura debe ser gradual, porque si Temperatura de inyección es muy alta el PVC empezará a descomponerse, y si es muy baja el PVC no se fundirá y no podrá fluir hacia la matriz. Presión de inyección Presión que actúa desde que empieza la inyección. Velocidad de botador Valor de velocidad al activarse el pistón del botador. Velocidad abre molde Velocidad a la que se abrirá el molde. Velocidad de rotación del tornillo Velocidad a la que gira el tornillo de rotación de la inyectora. Elaboración propia Cabe mencionar que previo a esto, se deben tener los parámetros (temperaturas, presiones y velocidades mostradas en la Tabla 4.4 ) calculados ya que de no tenerlos también representa un atraso. Ante esto es de gran utilidad que se establezca además una hoja con dichos parámetros cerca de la máquina para que los operarios sepan que deben colocar. El supervisor 64 elaborará un LUP de estándar de parámetros de la máquina inyectora, como se muestra en la Figura 4.13 . Las operaciones que se realizan en la máquina inyectora están controladas por un panel de control con interfaz de interacción humano-máquina, con botones para operar. TPM LECCIÓN DE PUNTO (LUP) N.º_____ Fecha preparación: ................. Conocimiento básico Mejora Problema analizado Área/Equipo…...…… Preparado: …………. Tema: Sistema de Control Máquina Inyectora Aprobado: …...……………… 1. Presionar en el botón de 3 posiciones el botón de funcionamiento semi-automático. 2. Presionar el botón de carga para poder colocar el PVC en la tolva 3. En el sistema de control de la máquina inyectora colocar los valores de cada parámetro. Especificación Acquanema, Parámetros Unidad Niño, Niña y Yomik y Liziana y Lola Hengdha Kids Chimelas Mora Temperatura del molde Temperatura de inyección Punto 4 Presión de inyección MPa 75 Velocidad de botador Rpm 0-150 Velocidad cierre molde Velocidad abre molde Velocidad rotación del tornillo Fecha Instructor Entrenado Figura 4.13 LUP Estándar de Parámetros en Máquina Inyectora Elaboración propia Estándar de Ajuste de Pernos: Para el caso del ajuste de pernos se propone establecer un límite ideal para el ajuste y utilizar controles visuales para que el operario sepa hasta qué punto colocar los pernos. Con este estándar se logrará reducir el tiempo inclusive en la mitad. Ver Figura 4.14. Figura 4.14 Estándar de apretar pernos Elaboración propia 65 Estándar de ubicación de herramientas Para el área de inyección se emplean herramientas cada vez que hay un cambio de producción. Se observó que las herramientas para este cambio se encuentran en el almacén de herramientas lo cual les genera movimientos de traslados innecesarios, que serán mostrados a detalle en la aplicación de SMED. Por otra parte, la manera en que las herramientas se encuentran distribuidas dentro de su recipiente no facilita su búsqueda por lo que se propone colocarlas en un cajón de herramientas rotulado con la etiqueta SMED con divisiones establecidas para cada tipo de herramienta utilizada. En la Figura 4.15 se muestra la aplicación de la estandarización en el área de Inyección, en donde se ve que las herramientas y demás materiales se ubican en sus respectivas cajas. Otra parte importante de la etapa de estandarizar es desarrollar un sistema que permita detectar anormalidades a simple por lo cual se emplean controles visuales que informan sobre cómo debe hacerse un trabajo con solo observar. Para ello será necesario colocar tableros de controles visuales con los LUPs y estándar de utilización del equipo y herramientas, que se mostraron en el Anexo 21, Anexo 22, Figura 4.13, Figura 4.14 ,y Figura 4.15. 66 ANTES DESPUÉS Llave Craishon ALMACÉN DE HERAMIENTAS Llaves Allen I N Y E Perno C Manivela C I Ó N SMED Figura 4.15 Ubicación estandarizada en el área de Inyección Elaboración propia 67 4.3.3 Implementación de Disciplina – Shitsuke Esta última etapa de las 5’S es más difícil de medir por no ser tan visible como las otras solo la conducta de los trabajadores demuestra su presencia. Se propone entrenar a los trabajadores de la empresa para que cada uno lo convierta en una forma natural de actuar, que ellos adquieran el hábito y autonomía de mantener el orden y limpieza, así como de seguir correctamente los procedimientos dispuestos en las 4S’s anteriores, para ello será necesario la creación de condiciones que estimulen la práctica de su disciplina. Se proponen talleres de refuerzo de los conocimientos donde los propios empleados expliquen a sus compañeros los pilares de las 5’S, en los talleres será necesario exhibir fotografías de antes y después de la implementación, además mostrar letreros con los principios de los cinco puntos de las 5’S.  Paso 4: Organización del lugar del trabajo La campaña de implementación de las 5’S se llevará a cabo en las siguientes zonas: área de estampado, almacén de MP, área de inyección y almacén de producto terminado.  Paso 5: Inspección autónoma Se elaborará un formato general de lo que cada responsable debe revisar en cada sección para que lo adapte y complementen su propia área.  Paso 6: Organización y orden Como se mencionó en el punto 1.9, esta etapa relacionada con los métodos de actuación del personal, haciendo que cada trabajador se responsabilice de su puesto de trabajo. Con el fin de lograr el paso 7 “mantenimiento autónomo pleno”.  Paso 7: Mantenimiento autónomo pleno Se logra trabajadores independientes y capacitados que supervisan su propio trabajo. En resumen, con las mejoras propuestas a lo largo de la implementación de 5’S y mantenimiento autónomo se esperan los siguientes resultados: Disminución de paradas de averías por polvo acumulado en la máquina inyectora, se contará con un estándar e instructivo de limpieza mostrado en el Anexo 22 con lo cual se propone una reducción del 80% en dicha parada. 68 Disminución de paradas de averías ocasionadas por el sistema de refrigeración, se propone en 80% ya que se contará con el instructivo de la cartilla de limpieza de máquina inyectora. Disminución de paradas de máquina por mal establecimiento de parámetros de la máquina, gracias al establecimiento del estándar de parámetros (Ver Figura 4.13) donde se planteó realizar un LUP (lección de único punto) donde se colocaran los parámetros de temperatura, velocidad, etc. por cada tipo de producto o materia prima utilizado la cual se deberá colocar cerca de la máquina, se propone una reducción del 40% en dicha parada. Disminución de las Micro paradas ocasionadas por el mal ajuste de pernos se propone en 90% lo cual se reducirá con el estandarizado del apriete de pernos mostrado en la Figura 4.14. Disminución de pequeñas paradas ocasionadas por obstrucción de los tubos refrigerantes se propone en 50% lo cual se solucionará con la propuesta de limpieza de los tubos de manera semanal con el uso de una pistola de aire (ver Anexo 22). Los tiempos resultantes de las mejoras indicadas se muestran en el Anexo 23, donde se propone la reducción de tiempos por Averías es del 48% y por micro paradas es de 43%; es decir, con la propuesta de aplicación de las 5’S y mantenimiento autónomo, se propone disminuir los tiempos de paradas de la máquina inyectora por micro paradas y averías, los cuales afectan directamente a los factores de eficiencia y disponibilidad respectivamente con lo cual el OEE queda de la siguiente manera, ver Tabla 4.5: Tabla 4.5 OEE Máquina Inyectora luego de reducir averías y microparadas Tasa de Tasa de OEE Disponibilidad rendimiento calidad 72,81% 94,19% 95,78% 80,71% Elaboración propia 4.4 Aplicación de SMED Como se mencionó en el punto 1.9 (Lean Manufacturing), del Capítulo 1, el SMED también llamado cambio rápido es una herramienta cuyo objetivo es reducir al máximo el tiempo de cambio de útiles y preparación de máquinas entre cambios de lotes de producción y así poder incrementar la productividad. La implementación de SMED permitirá aumentar la disponibilidad de la línea y tener un flujo de valor con menos interrupciones. 69 En el Capítulo 3, la línea seleccionada como piloto para la propuesta de aplicación de las herramientas de manufactura esbelta fue la familia de sandalias, teniendo como recurso limitante en el CT2 a la máquina inyectora de 24 estaciones, la cual luego de aplicar las 5’S y mantenimiento autónomo, tiene un OEE de 72.81%, debajo del mínimo aceptable para las máquinas, 75%, para que una empresa se considere competitiva. Uno de los factores del OEE, disponibilidad es afectado por los tiempos de set up, esta herramienta será enfocada al proceso de set-up de la máquina inyectora de 24 estaciones de la familia de sandalias. Antes de implementar la metodología de las 3 etapas plateado por Shingo Shigeo (1993). Se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:  Formación del equipo de trabajo y capacitación en temas de SMED: Compuesta de la misma forma que se mencionó en las 5’S, teniendo como líder al supervisor de planta en el área de inyección. Para la capacitación se mostrarán los elementos de máquina, diagrama multiactividades, herramientas de calidad (Pareto, Diagrama de Ishikawa).  Análisis de la situación actual: Se apoyó el estudio filmando la operación de preparación para observar tiempos y movimientos involucrados. Del análisis de la situación actual, el tiempo de set up es el 69.27% del tiempo de paradas no planificadas de la inyectora, como se muestra en la Tabla 4.6. Además, como se vio en la Figura 3.14 del Capítulo 3, el set up representa el 13.17% de pérdida del OEE. Tabla 4.6 Paradas no planificadas Duración Paradas no planificadas Porcentaje anual (hrs) Averías 93,02 21,23% Preparaciones y ajustes 303,48 69,27% Falta de material 41,60 9,50% TOTAL 438,10 100,00% Elaboración propia Según el historial de tiempos de cambio, en el año 3 la máquina inyectora de 24 estaciones se detuvo debido a cambios de matrices por modelos en la familia de sandalias, unas 199 veces al año con duración promedio de 91.5 minutos, siendo un total de 303.48 horas al año. En la Figura 4.16 se puede observar que los picos en cuanto a cantidad de cambios ocurrieron en los meses de enero a marzo y desde setiembre a diciembre, que coincide con la temporada de alta demanda de la empresa. Se observa variabilidad en el set up en horas durante todos los meses, esto se explica ya que no cuentan con procedimientos. 70 Tiempo de Set up - Año 3 Set up tiempo horas Set up cantidad 36.60 27.45 27.45 28.98 28.98 27.45 25.93 22.88 22.88 19.83 19.83 15.25 24 18 18 19 19 18 17 13 15 15 13 10 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Figura 4.16 Tiempo de cambio de máquina Elaboración propia Para analizar a profundidad la situación actual del tiempo de cambio y los factores cambiantes que se producen en este, se utilizó la técnica de los 5 porqués, la cual nos permite detectar la posi ble causa raíz de las deficiencias detectadas en el proceso (Ver Tabla 4.7). Tabla 4.7 Análisis de 5 porqués del tiempo de cambio ANÁLISIS CATEGORÍA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? SOLUCIÓN Las 24 matrices se La carretilla utilizada actualmente es trasladan desde el de madera y solo tienen capacidad Colocar una carretilla área de mecanizado máxima para 8 matrices por con una capacidad que hasta el área de recorrido, en caso contrario, se soporte 24 matrices. Inyección haciendo puede romper. tres recorridos. Preparación Demora en Porque las para el Porque los los herramientas no se proceso de materiales traslados han colocado en un cambio Las herramientas se no están lugar cercano al área Aplicar 5's para mejorar trasladan del organizados de inyección y por el la organización de las almacén de ni ordenados desorden se pierde herramientas. herramientas. en base a la tiempo en la frecuencia búsqueda de las de uso. herramientas. Demora en Definir un tiempo de vida Los pernos están muy ajustados y se el montaje y del perno de tal manera Dificultad para encuentran oxidados por lo que al Montaje y desmontaje que no interfiera con su aflojar y ajustas los momento de colocarlos se debe desmontaje de los funcionalidad. pernos. utilizar una manivela para la rosca moldes de Establecer un estándar del mismo. aluminio de ajuste de pernos. Solo el supervisor sabe realizar dicha operación y este Empoderar al operario Demora en tiempo incluye la líder para realizar esta la espera de la llegada No se incentiva ni se ha impulsado la actividad brindándole Mediciones y calibración de este al área. capacitación de otro operario para la toda la información de calibraciones de la Cuando lo hacen los realización de esta actividad. las temperaturas y temperatura operarios se tienen velocidades de y velocidad excesos en tiempos arranque. de reajustes y ensayos. No se le realiza un No se planifica el mantenimiento Realizar mantenimiento mantenimiento preventivo. preventivo. constante. Demora en Concientizar a los el arranque Reajustes y Matrices mal operarios sobre el re de máquina ensayos colocadas a pesar trabajo que ocasiona no para los Operarios buscan terminar rápido el de que se debería realizar adecuadamente ensayos trabajo. dar una inspección su trabajo y establecer previa. un procedimiento estándar. Elaboración propia 71 Ahora, con la premisa del análisis causa raíz se procede con la propuesta de implementación de la herramienta SMED para la máquina seleccionada como piloto (máquina inyectora en la cual se realiza el cambio de matriz) para lo cual se emplearán las 3 etapas propuestas por Shigeo Shingo (1993) las cuales son las siguientes: Etapa 1: Separar las operaciones internas de las externas. Previamente a este análisis, se debe determinar cuáles son las operaciones que se llevan a cabo. En la Figura 3.4 se definió el DOP del cambio con los tiempos de cada actividad. Para complementar la información a continuación en la Figura 4.17 se mostrará el diagrama espagueti, el cual es de mucha utilidad para conocer cuál es el recorrido actual e identificar los movimientos innecesarios y en el Anexo 24, una pequeña descripción por cada enumeración. Máquina Mezcladora Máquina trituradora ÁREA DE Inyectora de 6 INYECCIÓN Compresor estaciones 8 12 10 Compresor 14 Inyectora de 24 Torre de 2 estacionesEnfriamiento 4 6 Torre de Inyectora de 6 Enfriamiento estaciones Armario de control 15 Mesa de acabado Mesa de acabado Mesa de apilado 7 ALMACEN DE ALMACÉN PT Y HERRAMIENTAS RECEPCIÓN Servicios Stand de Productos Higiénicos de muestra Sala de Escritorio Productos recepción Administrador Terminados ÁREA Mesa de Embolsado (Paquetes) ADMINISTRATIVA Productos CNC2 CNC1 Terminados (Paquetes) 13 11 9 3 Mesa de Mecanizado 1 5 Almacen de Bloques ÁREA DE de Aluminio MECANIZADO Figura 4.17 Diagrama espagueti de la situación actual Elaboración propia Este análisis nos permite tener mayor visibilidad de los movimientos y operaciones realizados durante el cambio y en base a esto se procede a realizar la separación de las CNC3 CNC 4 72 actividades internas y externas lo cual se muestra en el Anexo 25. Como se puede observar en este anexo, la mayoría de las actividades realizadas son internas; es decir, se realizan con la máquina apagada mientras que solo 2 actividades son externas. En la siguiente etapa se buscará convertir las actividades internas en externas con la finalidad de reducir el tiempo en que la máquina está parada. Etapa 2: Convertir preparación interna en externa. Para lograr el objetivo que plantea el autor Shigeo en esta etapa, las actividades internas deben ser solo aquellas que obligatoriamente requieren que se intervengan con la máquina detenida tales como actividades de montaje y desmontaje; y mediciones y calibraciones. Mientras que las actividades de preparación antes y después del proceso; y reajustes y ensayos deben ser actividades externas. En la Tabla 4.8 se muestra la clasificación de estos 4 grupos. Tabla 4.8 Clasificación de actividades SMED Clasificación de pasos Nro. Actividades Preparación al proceso T1 Trasladar las matrices hacia área de inyección Preparación al proceso T2 Trasladar las herramientas para el cambio de matrices Montaje y desmontaje O1 Aflojar perno con llave ayllen Montaje y desmontaje O2 Sacar perno con llave craishon Sacar matriz ya utilizada y colocar al lado de la zona de Montaje y desmontaje O3 trabajo Montaje y desmontaje O4 Coger nueva matriz Montaje y desmontaje O5 Colocar matriz en máquina inyectora Montaje y desmontaje O6 Utilizar manivela para roscas del perno Montaje y desmontaje O7 Colocar perno en matriz Montaje y desmontaje O8 Ajustar perno con llave ayllen Medición y calibración I1 Inspeccionar el colocado de matriz Preparación al proceso T3 Trasladar las matrices hacia área de mecanizado Medición y calibración O9 Calibrar la temperatura (T°) Medición y calibración O10 Calibrar la velocidad Reajustes y ensayos O11 Realizar pruebas de inyección Preparación al proceso T4 Trasladar las herramientas al almacén de herramientas Elaboración propia Entonces, en esta etapa se busca convertir las actividades internas en externas tales como el traslado de las matrices o de las herramientas, las cuales se podrían realizar con la máquina encendida. Por lo cual se analizarán las dos propuestas indicadas en el análisis de los 5 porqués detallados en la Tabla 4.7.  T1 y T3: Traslados de las matrices desde el almacén de matrices hacia el área de inyección y viceversa: 73 Las 24 matrices se deben trasladar del área de mecanizado hacia el área de inyección mediante el uso de una carretilla cuya capacidad actual permite el traslado de 6 matrices por viaje. Esta actividad se podría realizar con la máquina trabajando un modelo de sandalia de tal manera que cuando la máquina deje de operar, se tengan las matrices en el área de inyección. De igual manera, cuando se termine el cambio de matrices, calibración y pruebas, se debería dejar las matrices antiguas con la máquina trabajando el modelo nuevo. Además, para disminuir ese tiempo, que actualmente son 11 minutos, se propone realizar la compra de una carretilla que soporte mayor peso. El peso de cada matriz es de aproximadamente 10 kilos por lo que la carretilla debe tener capacidad de mínima de 240 kilos. Por otra parte, las dimensiones máximas de cada matriz es la siguiente de 30cm de largo, 20cm de ancho y 10cm de alto.  T2 y T4: Traslados de las herramientas para el cambio de matrices desde el almacén de herramientas hacia el área de inyección y viceversa: En la propuesta de aplicación de las 5’S se recomendó la utilización de una caja para poder ubicar las herramientas. Normalmente estas se encuentran en el almacén de herramientas, sin embargo, en algunas ocasiones no se devuelven después de su uso. Por ello como propuesta de las 5’S se recomendó ubicarla cerca del área de trabajo, específicamente en una caja de herramientas debajo de la escalera de la máquina inyectora (posición que no interfiere con ninguna actividad de la máquina puesta en marcha) lo cual ayuda a eliminar el tiempo de traslado de las herramientas, esto se muestra en la Figura 4.8. Con estas mejoras mencionadas el recorrido que se seguiría para el cambio de matrices se visualiza en la Figura 4.18. N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 1 Almacen MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 3 Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 1 Almacen MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP 4 Mecanizado Llave de matrices Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 74 3 Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 5 Mecanizado Matrices sin acabado Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado 4 Mecanizado Llave de matrices Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 8 Inyección Llaves Allen Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 5 Mecanizado Matrices sin acabado Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 10 Inyección Perno Semanal Ordenarlo en Área de Inyección6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado Ordenarlo en Almacén de 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 11 Inyección Llave Inglesa Mensual Herramientas 8 Inyección Llaves Allen Semanal Ordenarlo en Área de Inyección Ordenarlo en Almacén de 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 12 Inyección Llave craishon Mensual Herramientas 10 Inyección Perno Semanal Ordenarlo en Área de Inyección Ordenarlo en Almacén de Retasos,merma y 11 Inyección Llave Inglesa Mensual Máquina Herramientas Ordenarlo en Almacén de Cilindros con 12 Inyección Llave craishon Mensual 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección Herramientas PVC Mezcladora 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Recipiente metálico Ordenarlo en Área de Mecanizado Defectos Ballerinas N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No PnecVesiCta mueble Ordenarlo en Almacén de MP 1 A1lm8 acen MInyección Cilindro con merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP ÁREA DE P PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 2 M20ecanizadInoyección CLalrarevteill afuga de aire Semanal NoS neemcesaitna mauleble Ordenarlo en Almacén de MP Ordenarlo en Área de Mecanizado 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal InyectorOraden arldo ene Áre a d6e M ecanizado 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 17 Inyección RecipieCnte moetálmico parpa mrermea PVsC orDiario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP INYECCI3ÓN Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 22 Almacén de herramientas Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 18 Inyección Cilindro con merma PVC Diario No necesitae muesbletacioOrdnenaerlo esn Almacén de MP 23 Almacén de herramientas Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado Defectos Sandalias 20 Inyección Carretilla Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 4 Mecanizado Llave de matrices Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 24 Área de plantillas Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección 22 Almacén de herramientas Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 3 23 Almacén de herramientas Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 5 Mecanizado Matrices sin acabado Semanal NoC neocesmita mpurebelesor Ordenarlo en Área de Mecanizado 24 Área de plantillas Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección 6 M25ecanÁizreaad deo estampado HerramSoilevennttea d ep Tuinntazante de GrDaibaraiodo Semanal SobOrerd e mnarelos ean Ádreea dter aesbtaamjpoa dMo ecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 8 Inyección Llaves Allen Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 1 Almacen MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP Defectos Sandalias 2 Mecanizad2o5 Área de estampado Llave fuSoglvaen dtee d ea Tiirneta Diario Semanal Ordenarlo en Área de estampado Ordenarlo en Área de Mecanizado 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 3 Mecanizado TornTilloorre de semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 410 Inyección IPnernyoectora de 2Sem4a nal Ordenarlo en Área de InyecciónDefectos Crocs4 Mecanizado Llave de matrices Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado Enfriamiento Ordenarlo en Almacén de 5 Mecanizado Matrices sin acabado Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 11 Inyección Llave IngelessatacionesMensual 6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado 2 Torre de Herramientas 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 8 Inyección Llaves Allen Semanal Inyectora de 6 Ordenarlo en Área de Inyección Enfriamiento Ordenarlo en Almacén de 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 12 Inyección Llave craishon Mensual 10 Inyección Perno Semanal Ordenarlo en Área de Inyección Herramientas Ordenarlo en Almacén de 11 Inyección Llave Inglesa Mensual estaciones Herramientas Aplicaciones Ordenarlo en Almacén de 12 Inyección Llave craishon Mensual Herramientas Armario Aplicaciones PT 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección 13 Inyección Pegamdeent oc PVoCntrol Diario Ordenarlo en Área de Inyección Hebillas 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual MeOsrdeana rdlo en Aalmcacaén bdea MdP o Mesa de acabado Mesa de apilado 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP 18 Inyección Cilindro con merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 20 Inyección Carretilla Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 22 Almacén de herramientas Envase de pernosA y tLueMrcasACENSe mDanEal Ordenarlo en Área de Inyección ALMACÉN PT Y 23 Almacén de herramientas Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 24 Área de plantillas Tiras de SHandEaliaRs RAMIENDiaTrioAS Ordenarlo en Área de Inyección 18 RECIEnyePcciCón IÓN Cilindro con merma PVC Diario NSo enecrevsitiac miuoebsle Ordenarlo en Almacén de MP 19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado Stand de Productos 20 Inyección Carretilla Semanal HNoi gnecieésinta micueobles Ordenarlo en Almacén de MP 25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado de muestra 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP Sala de Escritorio 22 APlmracoén ddeu hecrratmoiensta s Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección Administrador 23 TAlemarcémn dei nheraramdieontass Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyecciónrecepción ÁREA Mesa de Embolsado ADMINISTRATIVA 24 (PÁareaq deu pleanttiellass) Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección Productos CNC2 CNC1 25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampadoTerminados (Paquetes) Mesa de Mecanizado 1 5 Almacen de Bloques ÁREA DE A de Aluminio L MECANIZADO Figura 4.18 Diagrama Spaguetti después de la mejora propuesta Elaboración propia Los movimientos quedan reducidos de 15 a 5, ya que con los movimientos 1 y 2 se logra tener la matriz en el lugar de trabajo. Las herramientas se encuentran cerca de la máquina inyectora. Una vez terminado el montaje de las 24 matrices, en el paso 4 el operario realiza la calibración y las pruebas finales. Finalmente, en el paso 5 el operario retorna las matrices antiguas al almacén de Bloques de aluminio, lo cual debe realizar con la máquina encendida. Con estas propuestas de mejoras se recomienda que el tiempo de preparación disminuya según lo que se muestra en la Tabla 4.9. Tabla 4.9 Variación del tiempo de cambio con SMED Tiempo actual total Tiempo con Actividad (min) mejoras(min)  T1 11 4 -64% T2 3 0 -100% T3 11 4 -64% T4 1 0 -100% Elaboración propia CNC3 CNC 4 75 Etapa 3: Disminuir actividades internas y externas. En esta etapa nos centraremos en disminuir el tiempo de actividades internas como externas para lo cual nos centraremos en las operaciones.  O1: Aflojar perno con llave ayllen Existe demora en el montaje y desmontaje de los moldes de aluminio debido a que los pernos están oxidados o muy ajustados. En el caso de que estén oxidados se evidencia el uso de manivelas para las roscas de los mismos y en caso de que estén muy ajustados, el tiempo de aflojar el perno es muy elevado. Por ello, en las 5’S se definieron el estado de cada uno de los implementos mediante tarjetas rojas y en este caso los pernos oxidados deben ser identificados y cambiados por unos nuevos de tal forma que se elimine la actividad del uso de manivelas, es decir, la operación O6. Para el caso del ajuste de pernos se propuso establecer un límite ideal para el ajuste y utilizar controles visuales para que el operario sepa hasta qué punto colocar los pernos (ver en Figura 4.14) y poniendo esto en práctica se evidenció que se puede reducir el tiempo inclusive en la mitad.  O9 y O10: Calibrar la temperatura (T°) y Calibrar la velocidad Por otra parte, otro problema que se presenta es la demora en la calibración de temperatura y velocidad ya que solo el supervisor sabe realizar dicha operación lo cual convierte a esta persona en indispensable para la operación en el momento en que se está realizando el cambio. Mediante la herramienta de Lean, mantenimiento autónomo, en la etapa de establecimiento de estándares, se proponen dos acciones para disminuir dichos tiempos: primero, se implementará un manual de usuario para el sistema de control de la máquina inyectora con lo cual se empodera a los operarios para realizar dicha actividad y además se propuso implementar un LUP de sistema de control de la máquina inyectora donde se establece el procedimiento para colocar los valores de cada parámetro de la máquina. Los tiempos con las mejoras propuestas se muestran en la Tabla 4.10. Tabla 4.10 Tiempos con las mejoras propuestas Tiempo con Operación Descripción de operación Tiempo actual mejoras T1 Trasladar las matrices hacia área de inyección 11 4 Trasladar las herramientas para el cambio de T2 3 0 matrices O1 Aflojar perno con llave ayllen 0.61 0.3 O2 Sacar perno con llave craishon 0.24 0.24 76 Sacar matriz ya utilizada y colocar al lado de la zona O3 0.13 0.13 de trabajo O4 Coger nueva matriz 0.09 0.09 O5 Colocar matriz en máquina inyectora 0.14 0.14 O6 Utilizar manivela para roscas del perno 0.16 0.16 O7 Colocar perno en matriz 0.47 0.47 O8 Ajustar perno con llave ayllen 0.13 0.13 I1 Inspeccionar el colocado de matriz 0.09 0.09 T3 Trasladar las matrices hacia área de mecanizado 11 4 O9 Calibrar la temperatura (T°) 5.3 2 O10 Calibrar la velocidad 5 3 O11 Realizar pruebas de inyección 5 5 Trasladar las herramientas al almacén de T4 1 0 herramientas Tiempo Total de preparación 91.5 57.2 Variación 37% Elaboración propia En resumen, con la disminución propuesta del 37% del tiempo de cambio el OEE de la inyectora es de 77.77%, lo cual se muestra en la Tabla 4.11 y el detalle del cálculo en el Anexo 26. Tabla 4.11 Mejora del OEE con reducción del tiempo de set up Concepto Actual Propuesto Duración de cambio actual 91.5 57.2 Pérdida en OEE 6.26% 2.29% Variación 37% Tasa de Tasa de OEE Disponibilidad rendimiento calidad 77.77% 94.52% 96.04% 85.67% Elaboración propia 4.5 Aplicación de Planificación de la producción En el presente punto se propondrán mejoras en cuanto a la metodología de la planificación de la producción en la empresa ABC. Para la metodología del sistema de planificación se necesita clasificar los productos en familias, como se vio en el Capítulo 2, la empresa cuenta con 3 familias de productos; sandalias, crocs y ballerinas. El desarrollo del sistema de planificación se obtiene de la siguiente manera:  Pronósticos de la demanda empleando los métodos cualitativos o cuantitativos para un horizonte de un año.  Plan agregado de producción por familias en un horizonte de seis meses. 77  Programa maestro de producción para cada producto, para un horizonte de 6 meses, para lo cual se requiere del dimensionamiento del lote.  Plan aproximado de capacidad para un horizonte de 6 meses, este plan considera los centros de trabajo y la capacidad de los recursos.  Plan de requerimiento de materiales de las familias que posee la empresa aplicando MRP.  Plan detallado de capacidad, CRP. 4.5.1 Pronósticos Para la elaboración del pronóstico, se utilizó como input las ventas históricas mensuales de los últimos años (Año1, Año 2 y Año 3) de los productos que posee la empresa las cuales se muestran en el Anexo 5. Los productos se agruparon en familias por la similitud en su proceso productivo en el Capítulo 2 (Sandalias, crocs y ballerinas). En el Anexo 6 se muestran las gráficas de la trayectoria de las ventas a lo largo de los años. Para el caso de las sandalias se observa un comportamiento de ventas estacional, teniendo mayor presencia de ventas en la temporada alta que coincide con las estaciones de primavera (setiembre a diciembre) y verano (enero a marzo); mientras que para Ballerinas se presenta mayores ventas en los periodos de enero a mayo. Por otra parte, para el caso de los crocs se muestra mayores ventas en los periodos de junio a setiembre. Para elaborar el pronóstico de la empresa, se optó por la elección de un método cuantitativo debido a que se posee información de la venta histórica. De acuerdo a los comportamientos observados en las ventas históricas de cada familia se eligió el método series de tiempo debido a que las demandas de las familias son del tipo estacionaria. Entonces, para las familias sandalias, ballerinas y crocs se recomienda los métodos de series de tiempo estacional multiplicativo y estacional aditivo. El método con menores errores de pronósticos será el más adecuado para calcular los pronósticos de la demanda del año 4. A continuación, se muestra el cálculo de los pronósticos para cada familia el cual fue elaborado con el software POM-QM. Pronóstico para la familia de sandalias. Método estacional multiplicativo El método estacional multiplicativo presenta el siguiente procedimiento: 78 1. Calcular la demanda promedio estacional y los índices promedios para cada año con lo cual se obtendrá los índices estacionales por estación y año. 2. Determinar el índice estacional promedio por estación. 3. Pronosticar la demanda anual del siguiente periodo. 4. Calcular demanda promedio por estación del nuevo año. 5. Calcular el pronóstico por estación para el año pronosticado para lo cual se multiplica el índice estacional por la demanda hallada en el punto 4. Sin embargo, todos estos pasos detallados en el procedimiento se calcularon mediante el software POM-QM del cual resultó el Anexo 27 mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 78.87 y MAPE=0.06. El cálculo de los indicadores de error generados por el software utilizado se muestra en el Anexo 28. Método estacional aditivo El método estacional aditivo presenta el siguiente procedimiento: 1. Calcular la demanda promedio estacional y los índices promedios para cada año con lo cual se obtendrá los índices estacionales por estación y año. 2. Determinar el índice estacional promedio por estación. 3. Pronosticar la demanda anual del siguiente periodo. 4. Calcular el pronóstico por estación para el año en cuestión, para ello se suma el índice estacional por la demanda promedio de cada estación hallada en el punto 4. Los pasos detallados, al igual que el método estacional multiplicativo, se calcularon mediante el software POM-QM del cual resultó el Anexo 29 mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 70.97 y MAPE=0.06. Los indicadores de error generados por el software utilizado se muestran en el Anexo 30. El error porcentual medio absoluto (MAPE) significa que en promedio el error del pronóstico respecto de la demanda real, empleando el método estacional aditivo o multiplicativo, es de 6%. Por otro lado, usando el método estacional multiplicativo existe un error de 78.87 docenas de sandalias en valor absoluto de la demanda real, mientras que usando el método estacional aditivo existe un error de 70.97 docenas de sandalias en valor absoluto de la demanda real. Pronóstico para la familia de Ballerinas. Método estacional multiplicativo 79 El resultado se muestra en el Anexo 31 mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 9.27 y MAPE=0.02. El cálculo de los indicadores de error generados por el software utilizado se muestra en el Anexo 32. Método estacional aditivo El resultado se muestra en el Anexo 33, mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 9.24 y MAPE=0.02. El cálculo de los indicadores de error generados por el software utilizado se muestra en el Anexo 34. El error porcentual medio absoluto (MAPE) significa que en promedio el error del pronóstico respecto de la demanda real, empleando el método estacional aditivo o multiplicativo, es de 2%. Mientras que, usando el método estacional multiplicativo existe un error de 9.27 docenas de ballerinas en valor absoluto de la demanda real, mientras que usando el método estacional aditivo existe un error de 9.24 docenas de ballerinas en valor absoluto de la demanda real. Pronóstico para la familia de Crocs. Método estacional multiplicativo El resultado se muestra en el Anexo 35 mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 12.67 y MAPE=0.02. El cálculo de los indicadores de error generados por el software utilizado se muestra en el Anexo 36. Método estacional aditivo El resultado se muestra en el Anexo 37, mientras que la exactitud del pronóstico es de MAD= 12.68 y MAPE=0.02. El cálculo de los indicadores de error generados por el software utilizado se muestra en el Anexo 38. El error porcentual medio absoluto (MAPE) significa que en promedio el error del pronóstico respecto de la demanda real, empleando el método estacional aditivo o multiplicativo, es de 2%. Por otro lado, usando el método estacional multiplicativo existe un error de 12.67 docenas de crocs en valor absoluto de la demanda real, mientras que usando el método estacional aditivo existe un error de 12.68 docenas de crocs en valor absoluto de la demanda real. A continuación, en la Tabla 4.12, se muestra el resumen de los erros de pronóstico para las tres familias usando el método estacional multiplicativo y aditivo. 80 Tabla 4.12 Errores de pronóstico Método estacional Método estacional aditivo Familia multiplicativo MAD MAPE MSE MAD MAPE MSE Sandalias 78,87 0,06 12582,58 70,97 0,06 10550,49 Ballerinas 9,27 0,02 130,04 9,24 0,02 127,69 Crocs 12,67 0,02 259,65 12,68 0,02 259,27 Elaboración: Propia Luego de observar el comportamiento en los errores de pronósticos, se concluyó que el método más adecuado para calcular los pronósticos para las familias sandalias y ballerinas es el estacional aditivo; mientras que para la familia crocs el método más adecuado es el estacional multiplicativo. Finalmente, el pronóstico para las familias de productos de la empresa se muestra en la Tabla 4.13, para un horizonte de un año. Tabla 4.13 Pronóstico de familias Familia Sandalias Ballerinas Crocs Pronóstico Pronóstico Pronóstico Periodo Futuro Pronóstico Pronóstico Pronóstico Ajustado Ajustado Ajustado Ene Año 4 1694,4 1695 528,1 529 535,77 536 Feb Año 4 1404,92 1405 514,85 515 535,81 536 Mar Año 4 1230,43 1231 525,93 526 534,19 535 Abr Año 4 905,28 906 525,02 526 533,89 534 May Año 4 906,8 907 534,44 535 532,27 533 Jun Año 4 897,99 898 391,86 392 638,17 639 Jul Año 4 870,17 871 396,61 397 622,52 623 Ago Año 4 898,69 899 404,03 405 654,3 655 Set Año 4 1400,2 1401 401,45 402 627,3 628 Oct Año 4 1520,72 1521 393,2 394 519,11 520 Nov Año 4 1543,9 1544 404,96 405 533,85 534 Dic Año 4 1493,09 1494 407,71 408 511,17 512 Elaboración: Propia 4.5.2 Plan agregado de producción Luego de calcular los pronósticos se continúa con el Plan agregado de producción para un horizonte de 6 meses. Para la obtención del plan agregado de producción se tienen diversos métodos, entre los cuales se encuentran la estrategia de ajuste, estrategia MO estable-horas variables y estrategia de nivel. Los datos iniciales requeridos para estos métodos se muestran a continuación:  Los centros de trabajo trabajan en un turno de 8 horas diarias de lunes a sábados. 81  La empresa cuenta actualmente con 7 operarios de producción.  El costo de la mano de obra regular es de 4.43 soles por hora. Esto se calcula basado en que el salario es de 850 soles mensuales y se trabajan 24 días al mes.  El costo de horas extras es de 6.64 soles por hora, 25% adicional a la hora regular.  El costo de mano de obra ociosa se considera 4.43 soles por hora igual al de mano de obra regular.  El costo de contratación es de 60 soles y el de despido de 150 soles por trabajador. Ambos datos fueron brindados por la empresa: el costo de contratación incluye trámites de contrato y capacitación mientras que el costo de despido incluye la liquidación.  El costo de posesión de inventario de producto terminado (almacenaje) es 3.9 soles por docena en base al costo de almacenamiento, mientras que el costo de posesión de inventario de materia prima es de 23.44 soles por bolsa de 50kg.  El costo de faltantes (venta perdida) es de 56.25 soles por docena en base al precio promedio de venta de los productos. Con estos datos mencionados y las necesidades de producción para el año 4, se evaluó cada método de plan agregado de producción mencionado. En el método de estrategia de ajuste, se igualaron los niveles de producción con la demanda por medio de contrataciones y despidos, esto se muestra en el Anexo 39. El método de mano de obra estable se varia la producción ajustando las horas de trabajo por medio de horas extras o flexibles manteniendo el mismo número de trabajadores, esto se muestra en el Anexo 40. En la estrategia de nivel se mantiene la mano de obra y producción constante, esto se muestra en el Anexo 41. Por otra parte, la estrategia que utiliza actualmente la empresa consiste en contratar y despedir dependiendo de la necesidad de producción manteniendo inventarios, mostrado en el Anexo 42. El resumen de los resultados para la respectiva evaluación de costos se muestra en la Tabla 4.14 de donde se observa que el método de Ajuste es el que presenta mejor nivel de servicio y un menor costo por lo cual se propone elegir este método. 82 Tabla 4.14 Resultados de la evaluación Estrategia Costo total Estrategia de Ajuste S/. 41,430 Estrategia de MO Estable, horas variables S/. 51,642 Estrategia de Nivel S/. 83,133 Estrategia actual S/. 57,448 Ahorro logrado (Ajuste vs Actual) S/. 16,018 Elaboración: Propia 4.5.3 Plan maestro de producción Este paso consiste en convertir las cantidades mensuales del plan agregado en cantidades por semana, con la finalidad de que se cubran las necesidades de producción de dicho plan, se eviten retrasos y que se realice al menor costo posible. El horizonte seleccionado para nuestro PMP serán 6 meses donde cada mes se divide en 4 semanas y cada semana en 6 días productivos. Los pasos que se seguirán para la obtención del programa maestro de producción propuesto son los siguientes: Fase 1 y 2: Descomposición de las familias y periodificación semanal: En esta etapa se procederá a repartir las cantidades obtenidas en el pronóstico (mensuales) de acuerdo con los porcentajes de participación de cada producto por tipo de familia. Seguidamente, se divide la producción pronosticada mensual en 4 semanas. Fase 3: Dimensionado de lote: En esta etapa se debe definir el tamaño de lote adecuado para cada familia, para lo cual se ha evaluado al producto sandalias Yomik, producto más demandado en la empresa (tipo A). Se analiza el coeficiente de variabilidad para Yomik, si el valor es menor a 0.2, se podrá usar un método clásico para hallar el tamaño de lote. El coeficiente que se obtuvo fue de 0.158. Dentro de los métodos clásicos se evaluaron los métodos de cantidad de pedido periódica para 3 y 2 semanas (POQ=3 y POQ=2), pedido lote a lote y lote económico (EOQ). Para calcular el tamaño de lote de cada familia, se siguen los siguientes pasos:  En un horizonte de 6 meses, se calcula el lote en base a la demanda y el inventario restante que se tiene para cada método de sistema de lote.  Para cada sistema de lote se calcula el número total de lotes, lote promedio e inventario.  Finalmente se procede a calcular el costo total de cada sistema de lote. 83 En el anexo 43 se muestra el detalle del cálculo de los tamaños de lote para cada producto de las 3 familias. El método seleccionado para cada producto es el sistema con el menor costo total. En la siguiente Tabla 4.15 se muestra el resumen de los métodos de lote escogidos para cada familia: Tabla 4.15 Métodos de Lote para cada Familia Producto Método de Lote Sandalias: Modelo Acquanema POQ 2 semanas Sandalias: Modelo Chimelas POQ 3 semanas Sandalias: Modelo Hengdha Kids Lote Económico Sandalias: Modelo Liziana POQ 2 semanas Sandalias: Modelo Lola Mora POQ 3 semanas Sandalias: Modelo Niña POQ 3 semanas Sandalias: Modelo Niño POQ 3 semanas Sandalias: Modelo Yomik Lote a lote Crocs: Modelo Randall POQ 2 semanas Crocs: Modelo Randall Cap Lote a lote Ballerinas: Modelo Zapato Dama POQ 2 semanas Ballerinas: Modelo Zapato Liziana POQ 2 semanas Elaboración: Propia Una vez hallado los tamaños de lotes se procedió a realizar la programación maestra de producción para las 3 familias. Como se mencionó anteriormente el horizonte a calcular es de 6 meses, donde cada mes se divide en 4 semanas con producción equitativa y cada semana en 6 días productivos. A continuación, en la Tabla 4.16 se muestra el resumen de los PMP para los 12 productos agrupados en las 3 familias, y en los Anexos 44,45 y 46 se encuentran los PMP al detalle de las sandalias, ballerinas y crocs respectivamente. 84 Tabla 4.16 Resumen del plan maestro de producción Ene Feb Mar Abr May Jun PMP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Randall 51 0 50 0 47 0 47 0 45 0 45 0 53 0 52 0 52 0 51 0 61 0 60 0 Randall Cap 0 98 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 Crocs 51 98 159 109 158 111 158 111 157 112 157 112 161 108 160 108 160 108 159 108 191 130 190 130 Zapato Dama 0 144 0 142 0 140 0 140 0 140 0 141 0 142 0 143 0 144 0 125 0 106 0 107 Zapato Liziana 122 0 122 0 120 0 120 0 124 0 124 0 122 0 122 0 124 0 124 0 90 0 90 0 Ballerinas 122 144 122 142 120 140 120 140 124 140 124 141 122 142 122 143 124 144 124 125 90 106 90 107 Acquanema 0 120 0 115 0 110 0 104 0 98 0 85 0 72 0 73 0 74 0 65 0 56 0 0 Chimelas 0 129 0 0 111 0 0 87 0 0 75 0 0 75 0 0 78 0 0 64 0 0 53 0 Hengdha Kids 0 84 0 0 84 0 0 0 84 0 0 0 0 84 0 0 0 0 0 84 0 0 0 0 Liziana 128 0 128 0 98 0 98 0 88 0 88 0 66 0 66 0 66 0 66 0 66 0 66 0 Lola Mora 0 0 119 0 0 99 0 0 93 0 0 81 0 0 76 0 0 78 0 0 51 0 0 55 Niña 57 0 0 49 0 0 43 0 0 39 0 0 45 0 0 35 0 0 33 0 0 39 0 0 Niño 69 0 0 61 0 0 55 0 0 51 0 0 30 0 0 38 0 0 43 0 0 45 0 0 Yomik 0 0 138 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 Sandalias 254 333 385 371 420 336 323 318 379 302 277 280 215 305 216 220 218 226 216 287 200 223 202 138 Elaboración: Propia 85 4.5.4 Planificación aproximada de capacidad- Luego de elaborar el plan maestro de producción se prosigue con la planificación aproximada de capacidad. Para ello, se aplicará la técnica de listas de capacidad definida por el autor Dominguez Machuca. Según el autor, para elaborar las listas de capacidad se requiere de las rutas de productos mostradas en la Figura 2.3 y tiempos de carga unitarios mostrados en la Tabla 4.17. Además, la lista de materiales (mostrada en el Anexo 47) y el PMP previamente hallado en la Tabla 4.16. En la Tabla 4.17 se muestra el recorrido y los tiempos de carga de cada familia de producto por los diferentes centros de trabajo. Cabe mencionar que el CT2 considera los tiempos mejorados luego de la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta. Tabla 4.17 Rutas de las familias y tiempos de carga unitarios por CT Unidades a Centro de Tcijk Cargas en CTk Ruta (ítem.j) Operación procesar en trabajo K mejorado K CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 O3 CT2 26.8 0.06 0.06 O4 CT2 25.7 8.85 8.85 O5 CT2 24.7 5.99 5.99 Ruta 1 O6 CT2 24.4 5.76 5.76 (Sandalias) O10 CT4 24.2 4.12 4.12 Para 24 pares O11 CT5 24 2.94 2.94 O12 CT5 24 3.66 3.66 O13 CT6 24 3.00 3.00 Total para montar 24 pares de Sandalias 34.36 20.65 0.00 4.12 6.59 3.00 O7 CT3 6.4 0.02 0.02 O8 CT3 6.4 3.97 3.97 Ruta 2 O9 CT3 6.2 5.34 5.34 (Ballerinas) O12 CT5 6.1 1.37 1.37 Para 6 pares O13 CT6 6 0.64 0.64 Total para montar 6 pares de Ballerinas 11.35 9.34 0.00 0.00 1.37 0.64 O7 CT3 6.3 0.02 0.02 Ruta 3 O8 CT3 6.3 3.91 3.91 (Crocs) Para O9 CT3 6.1 5.19 5.19 6 pares O13 CT6 6 0.64 0.64 Total para montar 6 pares de Crocs 10.17 9.13 0.00 0.00 0.00 0.64 Elaboración propia Como se mencionó en el Capítulo 3, uno de los recursos más críticos es la máquina inyectora de 24 estaciones, CT2, donde se fabrica la familia de sandalias, inyección. Se procede a calcular la capacidad disponible de cada centro de trabajo en cada mes, disminuyendo al tiempo disponible ideal (hallado de la multiplicación de la jornada de 86 trabajo por la cantidad de días laborables en los meses), el tiempo improductivo (averías, micro paradas, defectos de calidad, etc.) considerando las mejoras propuestas que se realizaron con la aplicación de la herramienta de Lean Manufacturing. Luego la capacidad disponible se compara con los requerimientos de producción de las 3 familias. Los requerimientos de producción de cada centro de trabajo fueron calculados multiplicando el pronóstico de la empresa por el tiempo estándar de cada producto por centro de trabajo. La comparación entre la disponibilidad y el requerimiento de cada centro de trabajo para las primeras 12 semanas del año 4 se muestra en la Tabla 4.18. Tabla 4.18 Capacidad agregada actual de cada Centro de trabajo (en horas) Ene Feb Mar Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Carga Sandalias 44 57 66 64 72 58 56 55 65 52 48 48 CT2 - Plan de capacidad CT2 44 57 66 64 72 58 56 55 65 52 48 48 Inyección Capacidad disponible 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 Sandalias Desviación 3 -11 -20 -17 -26 -11 -9 -8 -19 -5 -1 -2 Desviación acumulada 3 -8 -28 -45 -71 -82 -91 -99 -118 -123 -124 -126 Carga Crocs 16 30 47 33 46 34 46 34 46 34 46 34 CT3- Plan de capacidad CT3 16 30 47 33 46 34 46 34 46 34 46 34 Inyección Capacidad disponible 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 Crocs Desviación 32 17 0 14 1 13 1 13 1 13 1 13 Desviación acumulada 32 49 49 63 64 77 78 91 93 106 107 120 Carga Ballerinas 38 45 38 44 37 44 37 44 39 44 39 44 CT3 - Plan de capacidad CT3 38 45 38 44 37 44 37 44 39 44 39 44 Inyección Capacidad disponible 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 Ballerinas Desviación 9 2 9 3 10 3 10 3 8 3 8 3 Desviación acumulada 9 11 20 23 33 36 46 49 58 61 70 73 Carga Sandalias 9 11 13 13 14 12 11 11 13 10 10 10 Plan de capacidad CT4 9 11 13 13 14 12 11 11 13 10 10 10 CT4 - Capacidad disponible 29.7 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Estampado Desviación 21 18 16 17 15 18 19 19 17 19 20 20 Desviación acumulada 21 39 56 73 88 106 125 144 160 180 200 220 Carga Ballerinas 6 7 6 7 5 6 5 6 6 6 6 6 Carga Sandalias 14 18 21 20 23 18 18 17 21 17 15 15 CT5 - Plan de capacidad CT5 20 25 27 27 29 25 23 24 27 23 21 22 Acabado Capacidad disponible 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 Desviación 27 22 20 20 18 22 24 23 21 24 26 25 Desviación acumulada 27 50 70 90 109 131 154 178 198 222 248 274 Carga Crocs 1 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 Carga Ballerinas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Carga Sandalias 6 8 10 9 10 8 8 8 9 8 7 7 CT6 - Plan de capacidad CT6 10 13 16 15 16 14 14 13 15 13 13 12 Embolsado Capacidad disponible 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 Desviación 37 34 31 32 31 33 33 34 32 34 34 35 Desviación acumulada 37 71 102 134 165 198 231 265 297 331 365 400 Elaboración propia De estos resultados se puede apreciar que la empresa tendría problemas de capacidad para atender la demanda, lo cual se puede ver en los centros de trabajo 2 y 3 ya 87 que tienen semanas en las cuales la capacidad requerida es mayor a la disponible, principalmente porque se acumulan pedidos en una semana y en la siguiente se tiene mucha holgura volviendo ineficiente el proceso. Además, se puede observar que el centro de trabajo 4, 5 y 6 la capacidad disponible excede en gran proporción a la requerida lo cual genera sobrecostos por horas improductivas. 4.5.5 Programa de requerimiento de materiales (MRP) Después de realizar el plan aproximado de capacidad, se procedió a realizar la propuesta de programa de requerimiento de materiales para determinar la cantidad y el tiempo en que se necesitará el material para el calzado. Este MRP se analizó para cada modelo de las tres familias y sus componentes. Cabe mencionar que el lote de pedido del PVC debe ser en múltiplos de 10 bolsas, según indicación del proveedor. Los inputs para realizar el MRP son el programa maestro de producción, la lista de materiales (ver Anexo 47) y la información de gestión de inventarios (tiempo de suministro, stock disponible y política de compras). Para establecer la política de compras se realizó un análisis de dimensionamiento de lote y se eligieron los de menor precio. El análisis se encuentra en el Anexo 48.Ver resumen en la Tabla 4.19. Tabla 4.19 Resumen de política de compras Resumen de Materia prima Lead Time Tamaño de Inventario Materiales Unidad de medida Método de Lote Proveedor Lote Inicial (sem) PVC Bolsa de 50 kg Lote a lote 124 1 20 Bobinas Rollos de 100m Lote económico 81 1 7 Etiqueta Paquete de 1000 und Lote económico 65 2 0 Aplicación Paquete de 1000 und POQ 3 semanas 32 2 1 Hebilla Bolsa de 1000 und Lote económico 21 1 0 Bolsa ind Bolsa de 100 und Lote económico 854 1 0 Empaque Bolsa de 100 und Lote económico 225 1 0 Elaboración propia En primer lugar, se realizó el MRP para cada producto por familia. Para el cálculo del lanzamiento de pedido (PPL) se consideró el aprovechamiento (vi) de sandalias, ballerinas y crocs que es 0.896, 0.941 y 0.951, respectivamente. Por ejemplo, en el Anexo 49 en el producto Acquanema las recepciones de pedidos planificados (RPPL) es 115 doc; sin embargo el lanzamiento de pedido planificado (PPL) es 128 debido al aprovechamiento de dicho producto. 88 Luego, en el Anexo 52 (MRP para componentes nivel 1) se muestra el resumen del PPL de cada producto final (nivel 0) que servirá como base para calcular las necesidades brutas de cada componente. En este caso, las necesidades brutas de los componentes se efectuó considerando en cada periodo los PPL de los productos que utilizan el componente común (esto se muestra la lista de materiales de cada producto). Por ejemplo, para el caso del PVC, que es un material utilizado para las tres familias, se consideró la suma de los PPL de sandalias, ballerinas y crocs y se multiplicó por 6kg para el caso de sandalias, 9.6kg para ballerinas y 12kg para crocs lo cual resulto 4750kg que finalmente se divide entre la unidad de compra del material que es 50kg; la necesidad bruta es de 95 bolsas. Finalmente, del Anexo 49 hasta el Anexo 52 se encuentran los MRP de cada familia y a continuación se muestran los pedidos a la fábrica (PPL) y los pedidos a los proveedores Tabla 4.20 Salidas del MRP: Pedidos a fábrica y proveedores Items/Periodo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Sandalias (doc) 366 332 434 482 389 390 381 450 369 350 337 274 Ballerinas (doc) 153 130 151 138 165 138 165 142 165 142 166 0 Crocs (doc) 90 176 123 175 125 125 125 176 126 176 126 180 Total 610 637 708 795 678 653 671 768 659 668 629 453 PVC (bolsas de 50kg) 140 140 150 140 130 140 160 130 140 140 130 130 Bobinas (rollos de 100m) 81 81 162 162 81 81 81 162 81 81 81 81 Etiqueta (Paquete de 1000 unid) 0 0 65 0 0 0 0 65 0 0 0 0 Aplicación (Paquete de 1000 unid) 31 0 0 29 0 0 25 0 0 20 0 0 Hebilla (Bolsa de 1000 unid) 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 Bolsa ind (Bolsa de 100 unid) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 854 0 0 Empaque (Bolsa de 100 unid) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia 4.5.5 Plan detallado de capacidad (CRP) Para evaluar la viabilidad de la planificación de materiales (MRP) se desarrollará la técnica de CRP (capacity requirements planning). El CRP es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los PPL emitidos en el MRP. Con esta técnica convertiremos los pedidos a fabricar en necesidades de capacidad en cada centro de trabajo. Para el cálculo del CRP, de acuerdo con Dominguez Machuca, se requiere seguir los siguientes pasos: 1. Determinar las cargas generadas por los PPL en cada centro de trabajo. 2. Periodificar las cargas misma a lo largo del tiempo de suministro (para el caso el cubo de tiempo es 1 semana o en alguno pocos casos menor a una semana) 89 3. Determinar la capacidad necesaria por periodo en cada CT. 4. Comparar con la capacidad disponible y determinar las desviaciones. A continuación en la Tabla 4.21 se muestra el CRP para el MRP previamente propuesto. Tabla 4.21 CRP por cada centro de trabajo Concepto s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Carga por Sandalias 63.04 57.08 74.76 83.02 66.88 67.07 65.53 77.45 63.42 60.15 58.04 47.08 Carga total por CT2 (A) 63.04 57.08 74.76 83.02 66.88 67.07 65.53 77.45 63.42 60.15 58.04 47.08 CT2 Capacidad Disponible (B) 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 46.56 Desviación (B -A) - 16.48 - 10.52 - 28.20 - 36.46 - 20.32 - 20.51 - 18.97 - 30.89 - 16.86 - 13.59 - 11.48 - 0.52 Carga por Ballerinas 46.93 40.35 46.97 43.00 46.77 43.00 46.27 44.32 45.27 44.32 45.70 40.47 Carga total por CT3a (A) 46.93 40.35 46.97 43.00 46.77 43.00 46.27 44.32 45.27 44.32 45.70 40.47 CT3a Capacidad Di sponible (B) 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 Desviación (B-A) 0.11 6.69 0.07 4.04 0.27 4.04 0.77 2.72 1.77 2.72 1.34 6.57 Carga por Crocs 27.52 46.84 37.44 46.12 38.08 38.08 38.08 46.44 38.40 46.44 38.40 46.72 Carga total po r CT3b (A) 27.52 46.84 37.44 46.12 38.08 38.08 38.08 46.44 38.40 46.44 38.40 46.72CT3b Capacidad Disponible (B) 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 Desviación (B-A) 19.52 0.20 9.60 0.92 8.96 8.96 8.96 0.60 8.64 0.60 8.64 0.32 Carga por Sa ndalias 12.58 11.39 14.91 16.56 13.34 13.38 13.07 15.45 12.65 12.00 11.58 9.39Carga total por CT4 (A) 12.58 11.39 14.91 16.56 13.34 13.38 13.07 15.45 12.65 12.00 11.58 9.39 CT4 Capacidad Disponible (B) 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 29.70 Desviación (B-A) 17.12 18.31 14.79 13.14 16.36 16.32 16.63 14.25 17.05 17.70 18.12 20.31 Carga por Sa ndalias 20.13 18.23 23.87 26.51 21.36 21.42 20.93 24.73 20.25 19.21 18.53 15.04 Carga por Ballerinas 7.01 5.94 6.91 6.33 7.54 6.33 7.54 6.52 7.54 6.52 7.59 5.95 CT5 Carga total por CT5 (A) 27.14 24.16 30.78 32.84 28.90 27.74 28.47 31.25 27.80 25.73 26.13 20.99 Capacidad Di sponible (B) 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 Desviación (B-A) 19.90 22.88 16.26 14.20 18.14 19.30 18.57 15.79 19.24 21.31 20.91 26.05 Carga por Sandalias 9.14 8.28 10.84 12.04 9.70 9.73 9.50 11.23 9.20 8.72 8.42 6.83 Carga por Ba llerinas 3.26 2.77 3.22 2.95 3.51 2.95 3.51 3.04 3.51 3.04 3.54 2.77 Carga por Crocs 1.93 3.75 2.63 3.73 2.67 2.67 2.67 3.75 2.69 3.75 2.69 3.84 CT6 Carga total por CT6 (A) 14.34 14.79 16.69 18.71 15.88 15.35 15.69 18.02 15.41 15.51 14.65 13.44 Capacidad Disponible (B) 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 47.04 Desviación (B -A) 32.70 32.25 30.35 28.33 31.16 31.69 31.35 29.02 31.63 31.53 32.39 33.60 Elaboración Como se puede observar en el CRP, con la capacidad disponible el CT2 no logra satisfacer la carga total mientras que en los otros CT se tiene holgura. Por ello se propone: Centro de trabajo 2: Que dos operarios realicen horas extras en las semanas con falta de capacidad. Es necesario que ambos operarios trabajen en simultáneo ya que este proceso de elaboración de sandalias requiere de 2 trabajadores. De esta manera, se cumple con el plan de producción y la capacidad disponible de este centro de trabajo se hace más eficiente. Finalmente, se propone adelantar pedidos de tal manera que se balancea la capacidad. Centro de Trabajo 4 y 6: Estos centros de trabajo presentan exceso de horas improductivas de los operarios, se propone que un solo operario realice ambas funciones con un horario de 40 horas semanales, así la capacidad ociosa disminuye. En conclusión, con estas propuestas se podrá cumplir con el plan de producción con menos tiempo improductivo, es decir, se aprovechan los recursos eficientemente. 90 CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN IMPACTO ECONÓMICO En este capítulo se evaluará la factibilidad y el impacto de la implementación de las herramientas de manufactura esbelta seleccionadas (5’S, mantenimiento autónomo y SMED) y de la planificación de la planificación de la producción. En primer lugar, se realizará el análisis de las mejoras propuestas en manufactura esbelta para lo cual se calcularán los costos requeridos durante las fases de preparación e implementación de acuerdo al Anexo 16. Además, se evaluarán los ahorros esperados tras la implementación a través los indicadores de disponibilidad, eficiencia, calidad y aumento en la productividad del proceso productivo de inyección y de la implementación de planeamiento de la producción. En segundo lugar, se realizará la medición del sistema de planificación propuesto, a través de indicadores que muestren las mejoras y el impacto económico (en soles). 5.1 Evaluación de impacto de manufactura esbelta y planeamiento de la producción Costos de implementación En la Tabla 5.1 se muestran los costos necesarios para las fases de preparación e implementación de 5’S, mantenimiento autónomo y SMED. La inversión total requerida asciende a S/. 66,333. Los detalles de estos conceptos se muestran en el Anexo 53 y Anexo 54. Tabla 5.1 Costos totales de implementación de Lean Manufacturing Costos totales de implementación de Lean Manufacturing Concepto Costo 1. Costos fase preparación Capacitación filosofía y herramientas de manufactura esbelta al equipo Lean S/. 5,262.56 Insumos para difusión de las herramientas de Lean Manufacturing S/. 240.00 Costo Fase 1 S/. 5,502.56 2. Costos fase implementación mantenimiento autónomo y 5’S Costo capacitación mantenimiento autónomo y 5’S S/. 5,616.96 Insumos para la implementación S/. 2,559.00 Costo de reparación máquina S/. 1,092.50 Costo Fase 2 S/. 9,268.46 3. Costos fase implementación SMED Costo capacitación SMED S/. 4,212.72 Insumos para la implementación S/. 3,250.00 Costo Fase 3 S/. 7,462.72 4 Costos fase implementación planeamiento de producción Costo de contratar a especialista de planeamiento S/. 36,000.00 Costo de capacitación en temas de operaciones S/. 3,600.00 Costo de equipos: 1 laptop S/. 1,500.00 Costo Fase 4 S/. 41,100.00 Costo total S/63,333.74 Elaboración propia 91 Cálculo de ahorro por la implementación de Planeamiento. Para el caso de las propuestas de planeamiento de la producción se mostrará el impacto económico (en soles) y a través de indicadores. Esta propuesta toma como input el tiempo mejorado resultante de aplicar Lean Manufacturing con lo cual se mejora el rendimiento de las operaciones de fabricación, crea un flujo continuo de materiales y procesos y se logra producir 47 docenas por día. Esta mejora planteada se alinea con el objetivo principal de la empresa el cual es cumplir con la demanda solicitada por el mercado al menor costo posible y no incurrir en sobrecostos o venta perdida por falta de capacidad u otro motivo. En el Anexo 55 y 56 se muestra el cálculo de los ahorros generados por la propuesta. Para el centro de trabajo 2, se propone recurrir a horas extras y no contratar a dos personas más por medio tiempo que es lo que se haría con el método actual pues esto genera inventario de producto terminado. Además, para el CT4 y CT6, se propone contratar un solo operario que estampe y empaque en lugar de los dos que se tienen actualmente pues presentan tiempos ociosos. Finalmente, con la aplicación de MRP se propone disminuir el nivel de inventario de PVC de 370 bolsas de 50kg a 30 bolsas de kg en promedio. A continuación, se muestra el resumen de estos ahorros: Tabla 5.2 Ahorros por propuesta de planificación de la producción Método Método Impactos propuestos Ahorro actual Propuesto Impacto de la planificación de la producción PROPUESTA CT2: Balancear cargas y recurrir a horas extras S/ 9,381 S/ 2,189 S/ 7,193 PROPUESTA CT4 Y CT6: Contratar 1 operario en lugar de 2 S/ 25,350 S/ 11,956 S/ 13,394 Impacto sobre inventarios PROPUESTA: Disminuye el nivel de stock de PVC S/ 84,777 S/ 9,585 S/ 75,192 Impacto total S/ 1 19,509 S/ 23,730 S/ 95,778 Por otra parte, los indicadores que se midieron de las mejoras planteadas por MRP se muestran en la Tabla 5.3 a continuación: Tabla 5.3 Metas e indicadores por etapas Etapa Propósito Indicador Pronósticos de la demanda Disminuir el error del pronóstico Error de pronóstico (Diferencia entre la demanda real y la demanda pronosticada) Plan agregado de producción Disminuir el costo total de Costo de producción producción mensual, maximizar servicio al cliente. MRP Disminuir inventario de PVC Cantidad de PVC por semana Elaboración propia 92 Definida esta base de evaluación, se mostrará los resultados de estos indicadores. Pronósticos La empresa actualmente no posee un sistema de planificación, únicamente utiliza una meta mensual para el área comercial que funciona como un pronóstico por lo que con la propuesta de implementación de los pronósticos se desea tener una estimación de la demanda futura para en base a ello realizar una adecuada planificación de los recursos de la empresa, planear niveles de producción, planificación de capacidad, etc. Figura 5.1 Resultado de Indicadores de error de pronóstico Fuente: Elaboración propia Como se muestra en la Figura 5.1, el error actual promedio de la empresa es de 26% lo mientras que con el método propuesto se propone obtener un error promedio de 6%. Plan agregado de producción Existen ciertos beneficios de implementar el plan agregado como minimizar costos de producción, minimizar inversión en el inventario; los cuales se tomarán en cuenta para nuestra evaluación mostrada en Tabla 4.14. Comparando lo propuesto con lo que se viene manejando por la empresa se obtuvieron los beneficios en costos ver Figura 5.2. Costo total de Producción (soles) Método Propuesto Método Actual Meta S/.14,000 S/.12,000 S/.10,000 S/.8,000 S/.6,000 S/.4,000 S/.2,000 S/.- Ene Feb Mar Abr May Jun Figura 5.2 Comparación de costo total de producción Elaboración propia 93 Se puede ver que en el periodo de enero a junio con el método de trabajo propuesto (método de caza) se logra un ahorro de S/.16,018 respecto al método utilizado actualmente por la empresa (plan de producción empírico). Plan de requerimiento de materiales En este caso el indicador a medir es cantidad de inventario mensual de PVC ya que esta es la materia prima utilizada por todas las familias y que presenta mayores niveles de inventario. El objetivo de este indicador es disminuir la cantidad de inventario de PVC por semana con lo cual se reduce el costo de inventario. A continuación, se muestra el desempeño del indicador para los tres primeros meses (12 semanas). Inventario de PVC (Bolsas de 50 kg) Inventario actual Inventario propuesto 377400 347 356 334 350 311 287 303 299 300 263 279 238 250 223 200 150 100 35 38 37 31 33 30 32 39 33 31 38 32 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Figura 5.3 Cantidad de inventario de PVC en kg Fuente: Elaboración propia Actualmente la empresa posee un inventario promedio de 370 bolsas de 50 kg semanal de PVC; su objetivo es tener de inventario el nivel de stock de seguridad el cual es de 30 bolsas en periodos de alta demanda. En la Figura 5.3 se observa que, con el nuevo dimensionamiento de lote propuesto, la empresa se acerca más a su objetivo de disminuir la cantidad de inventario de materia prima. Cálculo de ahorro por la implementación de Lean Manufacturing. Para la evaluación de los ahorros esperados tras la implementación de las herramientas propuestas se analizará el impacto en el OEE, en términos de porcentaje y en términos monetarios. La evaluación se realizará en 3 escenarios distintos, que se definen a continuación: 94  Escenario optimista: Considera total compromiso de los empleados.  Escenario pesimista: Se considera falta de compromiso de los empleados.  Escenario moderado: Considera la correcta realización de la implementación de las 5S’s, Mantenimiento Autónomo y SMED. Como se mencionó anteriormente el resultado del OEE se encuentra condicionado en mayor medida por el factor de disponibilidad la cual depende fuertemente de las averías y tiempos de set up; y por la tasa de rendimiento, que depende de las microparadas. Para incrementar el factor disponibilidad se debe disminuir el tiempo de paradas no planificadas que incluye pérdidas por averías y tiempos de preparación o ajustes. La aplicación de mantenimiento autónomo y las 5’S conlleva a la reducción de los tiempos por averías, mientras que SMED, a la reducción del tiempo de preparación. Para el incremento de rendimiento, se debe disminuir el tiempo perdido por paradas de eficiencia dentro de los cuales se encuentra las paradas pequeñas o micro paradas. En este caso, se planteó la reducción de micro paradas mediante la mejora en el problema de máquina parada por mal ajuste de pernos y paradas por tuberías refrigerantes desprendidas. En la Tabla 5.4 se muestra los porcentajes de reducción de los factores críticos que serán evaluados en el impacto del OEE, para cada escenario. La variación de los escenarios pesimista y optimista respecto al escenario moderado es 8%, porcentaje límite que hace que el OEE sea 75%, mínimo aceptable para que la empresa sea considerada competitiva. Tabla 5.4 Porcentajes de reducción de principales variables del OEE % reducción % reducción tiempo de % reducción tiempo Escenario tiempo de averías preparación y ajuste por microparadas Moderado 40% 29% 35% Pesimista 32% 21% 27% Optimista 48% 37% 43% Elaboración propia El resultado del OEE para cada escenario se muestra a continuación: 95 Tabla 5.5 Resultados del OEE Tasa de Tasa de Disponibilidad OEE Escenario rendimiento calidad Moderado 93.59% 95.92% 83.98% 75.39% Pesimista 92.65% 95.79% 82.29% 73.04% Optimista 94.52% 96.04% 85.67% 77.77% Actual 89.24% 95.33% 76.97% 65.49% Elaboración propia Escenario moderado De acuerdo a la Tabla 5.4, luego de la propuesta de aplicación del SMED se propone reducir el tiempo de preparación, de 303.48 a 215.47 horas anuales; con la implementación de mantenimiento autónomo y las 5’S se propone que las averías disminuyan de 177.77 a 106.66 horas anuales. Gracias a la implementación de Mantenimiento autónomo y 5’S se propone reducir el tiempo por micro paradas, de 188.01 a 122.2 horas anuales. Finalmente, el resultado del OEE con las mejoras planteadas incrementa de 65.49% a 75.39%. Escenario pesimista De acuerdo a la Tabla 5.4, luego de la propuesta de aplicación del SMED se propone reducir el tiempo de preparación, de 303.48 a 239.75 horas anuales; con la implementación de mantenimiento autónomo y las 5’S se propone que las averías disminuyan de 177.77 a 120.88 horas anuales. Gracias a la implementación de Mantenimiento autónomo y las 5’S se propone reducir el tiempo por micro paradas, de 188.01 a 137.24 horas anuales. Finalmente, el resultado del OEE con las mejoras planteadas incrementa de 65.49% a 73.04%, como se muestra en la Tabla 5.5. Escenario optimista Como se muestra en la Tabla 5.4 , luego de la propuesta de aplicación del SMED se propone reducir el tiempo de preparación, de 303.48 a 190.71 horas anuales; con la implementación de mantenimiento autónomo y las 5’S se propone que las averías disminuyan de 177.77 a 93.02 horas anuales. Gracias a la implementación de Mantenimiento autónomo y las 5’S se propone reducir el tiempo por micro paradas, de 96 188.01 a 106.54 horas anuales. Finalmente, el resultado del OEE con las mejoras planteadas incrementa de 65.49% a 77.77%, como se muestra en la Tabla 5.5. De acuerdo a lo anterior, en el escenario pesimista el resultado del OEE resulta 73.04%, menor a 75% mínimo aceptable. Por lo que es importante mantener los % de reducción de variables para los escenarios moderado y optimista que se muestran en la Tabla 5.4. A continuación en la Tabla 5.6 se mostrarán los beneficios de las propuestas de implementación de Lean Manufacturing y planificación de la producción en términos monetarios a través del ahorro que generan para los 3 escenarios: Tabla 5.6 Beneficios esperados por las propuestas de mejora Escenario optimista Ahorro Inyectora de 24 estaciones Actual Esperado generado Producción estándar: 47 docenas/ día o 6 docenas/hora Costo unitario de producción: S/. 27.44 por docena Costo por hora de máquina parada = Costo unitario x Prod. S/. 164.64 Disponibilidad Tiempo de preparación (Set up) 303.48 190.71 S/.18,565.90 Tiempo de averías 177.77 93.02 S/.13,952.24 Subtotal S/.32,518.15 Eficiencia Tiempo de microparadas 188.01 106.54 S/.13,412.25 Subtotal S/.13,412.25 Overall Equipment Effectiveness 65.49% 77.77% Ahorro total - Herramientas Lean Manufacturing S/.45,930.40 Planeamiento de producción Impacto en S/ sobre horas S/.34,731.9 S/.14,145.1 S/.20,586.8 Impacto en S/ sobre inventarios S/.84,776.7 S/.9,585.1 S/.75,191.6 Ahorro total - Planificación de producción S/.95,778.4 Ahorro integral S/.141,708.8 Escenario pesimista Ahorro Inyectora de 24 estaciones Actual Esperado generado Producción estándar: 44 docenas/ día o 5.5 docenas/hora Costo unitario de producción: S/. 27.44 por docena Costo por hora de máquina parada = Costo unitario x Prod. S/. 150.92 Disponibilidad Tiempo de preparación (Set up) 303.48 239.75 S/.9,618.09 Tiempo de averías 177.77 120.88 S/.8,585.20 Subtotal S/.18,203.30 Eficiencia Tiempo de microparadas 188.01 137.24 S/.7,660.95 Subtotal S/.7,660.95 Overall Equipment Effectiveness 65.49% 73.04% Ahorro total - Herramientas Lean Manufacturing S/.25,864.24 Planeamiento de producción Impacto en S/ sobre horas S/.34,731.9 S/.15,062.8 S/.19,669.1 Impacto en S/ sobre inventarios S/.84,776.7 S/.10,207.0 S/.74,569.6 Ahorro total - Planificación de producción S/.94,238.74 Ahorro integral S/.120,102.98 97 Escenario moderado Ahorro Inyectora de 24 estaciones Actual Esperado generado Producción estándar: 46 docenas/ día o 5.75 docenas/hora Costo unitario de producción: S/. 27.44 por docena Costo por hora de máquina parada = Costo unitario x Prod. S/. 157.78 Disponibilidad Tiempo de preparación (Set up) 303.48 215.47 S/.13,885.86 Tiempo de averías 177.77 106.66 S/.11,219.30 Subtotal S/.25,105.16 Eficiencia Tiempo de microparadas 188.01 122.20 S/.10,382.26 Subtotal S/.10,382.26 Overall Equipment Effectiveness 65.49% 77.28% Ahorro total - Herramientas Lean Manufacturing S/.35,487.42 Planeamiento de producción Impacto en S/ sobre horas S/.34,731.9 S/.14,452.6 S/.20,279.3 Impacto en S/ sobre inventarios S/.84,776.7 S/.9,793.5 S/.74,983.2 Ahorro total - Planificación de producción S/.95,262.53 Ahorro integral S/.130,749.95 Elaboración propia Evaluación de factibilidad de las propuestas de Lean Manufacturing y Planeamiento de la producción El ahorro que se espera generar en los escenarios moderado, pesimista y optimista es S/.130,749, S/.120,102 y S/. 141,708 respectivamente. Además en base a los costos incurridos en la preparación e implementación de las propuestas de mejora y el ahorro esperado por las mismas se evaluará la factibilidad de su implementación para la empresa. Para esta evaluación se consideró el COK (costo de oportunidad) como el costo de oportunidad del accionista para MYPES obtenida del BCRP que es 14.46%. En la Tabla 5.7 se muestra para cada escenario el flujo de caja de las mejoras propuestas para un horizonte de 3 años, en el año cero inicia el proyecto. El egreso son los costos en los que se incurre por la preparación e implementación. A partir del año 1 se observan ingresos que representan ahorros por la implementación. 98 Tabla 5.7 Flujos de caja por escenario Escenario optimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Inversión -S/63,333.74 -S/45,346.12 -S/45,346.12 -S/45,346.12 Ahorro por mejora - S/141,708.80 S/141,708.80 S/141,708.80 Ahorro total -S/63,333.74 S/96,362.68 S/96,362.68 S/96,362.68 VAN FCE (Valor actual neto) S/158,780.60 TIR FCE (Tasa interna retorno) 141% COK (Costo de oportunidad) 14% Escenario pesimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Inversión -S/63,333.74 -S/45,346.12 -S/45,346.12 -S/45,346.12 Ahorro por mejora - S/120,102.98 S/120,102.98 S/120,102.98 Ahorro total -S/63,333.74 S/74,756.86 S/74,756.86 S/74,756.86 VAN FCE (Valor actual neto) S/108,979.57 TIR FCE (Tasa interna retorno) 104% COK (Costo de oportunidad) 14% Escenario moderado Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Inversión -S/63,333.74 -S/45,346.12 -S/45,346.12 -S/45,346.12 Ahorro por mejora - S/130,749.95 S/130,749.95 S/130,749.95 Ahorro total -S/63,333.74 S/85,403.83 S/85,403.83 S/85,403.83 VAN FCE (Valor actual neto) S/133,520.64 TIR FCE (Tasa interna retorno) 123% COK (Costo de oportunidad) 14% Escenario Escenario Escenario optimista pesimista moderado VAN FCE (Valor actual neto) S/158,780.60 S/108,979.57 S/133,520.64 TIR FCE (Tasa interna retorno) 141% 104% 123% COK (Costo de oportunidad) 14.43% 14.43% 14.43% *El 50% de los costos son fijos en los próximos años ya que son costos de capacitación Elaboración propia Al evaluar la factibilidad de las propuestas de Lean Manufacturing y planificación de la producción a través de los indicadores VAN (valor actual neto) y TIR (Tasa interna de retorno) si el VAN es mayor que cero y el TIR es mayor al COK se acepta el proyecto ya que implica que la tasa de retorno del proyecto es mayor al costo de oportunidad. De esta evaluación realizada se concluye que la propuesta de implementación de las herramientas de lean manufacturing es factible, ya que el VAN es mayor a cero en los tres escenarios, y el TIR es mayor al COK (14.46%) para los tres escenarios. Debido a que el OEE es mayor en 75% en los escenarios moderado y optimista, se recomienda la implementación de las herramientas de lean en las condiciones de ambos escenarios. 99 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones  Considerando el escenario optimista, mediante las herramientas de Lean Manufacturing propuestas (mantenimiento autónomo, 5’S, SMED) y MRP se conseguirá mejorar los indicadores de rendimiento y disponibilidad de la máquina inyectora de 24 estaciones, los cuales impactan en el incremento del OEE de 65.49% a 77.77%. Implicando un ahorro de S/45,930.40 . Para el caso de las propuestas de planeamiento de la producción implica un ahorro de S/95,778.4. Es decir, con las propuestas de mejora se espera lograr un ahorro total de S/141,708.  Gracias a la propuesta de 5’S, se logra limpiar el ambiente de trabajo; eliminar fuentes de contaminación; y establecer estándares de limpieza y orden en la línea de producción de la familia de sandalias. Esta implementación es fundamental para la propuesta de implementación de Mantenimiento autónomo y SMED.  Considerando el escenario optimista, la propuesta de Mantenimiento autónomo en la máquina inyectora de la familia de sandalias, permite disminuir los tiempos de micro paras en 43% y de averías en 48%. Además, esta herramienta permite empoderar a los operarios para que solucionen por sí mismos los problemas de paradas menores.  Considerando el escenario optimista, la propuesta de SMED permite disminuir el tiempo de cambio en la máquina inyectora de la familia de sandalias de 1hora y media a 57 minutos lo cual le proporciona a la empresa mayor flexibilidad.  En base al análisis económico se concluye que es factible la propuesta de implementación de las herramientas de Lean Manufacturing y planeamiento de la producción, para los escenarios moderado y optimista, ya que el VAN resulta mayor a cero, y el TIR mayor al COK (14.46%).  EL pronóstico de la demanda debe ser lo más cercano a la realidad. Aplicando el método estacional aditivo para la familia de sandalias, se propone reducir el error de pronóstico actual de la empresa de 26% a 6% el cual es mejor que el método empírico que utiliza hoy en día la empresa y supera la meta que tiene la empresa que es de 8%. 100  La implementación de una estrategia de Ajuste del Plan agregado de producción permite reducir el costo total de producción a S/41,430 con lo cual se logra un ahorro de S/16,018 respecto a la estrategia empírica que utiliza la empresa.  Gracias a la aplicación del MRP, se logra disminuir el stock del PVC de 370 bolsas semanales a 30 bolsas en periodos de alta demanda lo cual genera un ahorro de S/75,192 anual. 6.2 Recomendaciones  La propuesta de mejora se realizó para la máquina inyectora debido a que es considerada como cuello de botella y es la que marca el proceso de producción; sin embargo, con el fin de obtener mejora continua en la empresa se propone extender la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing a las demás máquinas.  La empresa debe emplear las herramientas proporcionadas de manera continua y como parte de su día a día para seguir obteniendo mejoras en el tiempo de cambio, en el tiempo de averías y micro paradas para obtener mejores indicadores de eficiencia.  Se recomienda que la empresa incorpore el indicador de eficiencia global, así como su seguimiento y análisis, y que se muestre en los tableros visuales colocados en la empresa para que se involucre al personal de operaciones en los retos y mejoras.  Para asegurar que el plan de requerimiento de materiales se cumpla es indispensable que la empresa establezca buenas relaciones con sus proveedores y que revisen las negociaciones de los tamaños de lote, lead time, etc.  La empresa no cuenta con un sistema de planificación de la producción lo cual genera ventas perdidas, sobrestock de materia prima. Por ello se propone aplicar el sistema de planificación MRP que permita predecir la demanda.  Una vez que la persona encargada de realizar el MRP lo tenga bajo control en Excel se recomienda que la empresa evalúe la compra de software de planeamiento.  Para la implementación del MRP se incurriría en costos de contratar un especialista y capacitarlo constantemente para que este se desarrolle con éxito es necesario obtener el compromiso, interés y dedicación de la gerencia general y del jefe de planta ya que de esta manera se asegura el cumplimiento del mismo y el logro de objetivos. 101 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, Ronald H.(2004) Logística: Administración de la cadena de suministros. 5ta Edición. Nauclapán de Juárez: Pearson Educación. CHAPMAN, Stephen (2006) Planificación y Control de la Producción. México, D.F.: Pearson Education. CHASE, RICHARD B.(2009) Administración de operaciones: producción y cadena de suministros.México, D.F.: McGraw-Hill COLLIER, David A y Evans, James R (2009) Administración De Operaciones: bienes, servicios y cadena de valor. 2da edición. México, D. F.: Cengage Learning CRUELLES, JOSÉ, (2010) “La Teoría de la Medición del Despilfarro”. 2da edición. España, Artef S.L. CUATRECASAS, A. y TORRELL, F. (2010) TPM en un entorno Lean management: estrategia competitiva. Barcelona: PROFIT D’ALESSIO, Fernando. (2004) Administración y Dirección de la Producción. 2da edición. México: Pearson Educación de México S.A. de C.V. DOMÍNGUEZ MACHUCA, José Antonio (1995) Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Primera edición. Madrid: Editorial McGraw-Hill ELIYAHU M. GOLDRATT, (2005) “La meta”. Tercera Edición. Ediciones Diaz de Santos HEIZER, J. y RENDER, B. (1997) Dirección de la producción. Decisiones tácticas. Cuarta edición. Madrid: Prentice Hall HEIZER, J. y RENDER, B. (2009) Principios de administración de operaciones. Séptima edición. México, D.F.: Pearson Educación ISHIKAWA, KAORU (1995) “Guía de Control de Calidad”. Edición UNIPUB KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry (2008) Administración de Operaciones: Procesos y cadena de valor. Octava Edición. Nauclapán de Juárez: Pearson Educación 102 KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry (2013) Administración de operaciones: procesos y cadena de suministro. Décima Edición. México, D.F.: Pearson LIKER, Jeffrey K. (2011) cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito. Bogotá: Grupo Editorial Norma. LUBER, Alan (1998) MRPII, Cómo optimizar la productividad, la calidad y el circulante. Primera edición. Barcelona: Gestión 2000. NAKAJIMA, Seiichi (1991) “Introducción al TPM”. Madrid: Tecnologías de Gerencia y Producción. NOORI, Hamid y RADFORD, Russell (1997) Administración De Operaciones y Producción. Colombia: McGraw-Hill O’ GRADY, P J (1984) “JIT, una estrategia fundamental para los jefes de producción”. México: Editorial McGraw-Hill. PLENERT, G.; BEST, T.D. (1986) “MRP, JIT, and OPT: ¿What’s Best?”, Production and Inventory Management. vol. 27, no. 2, pp. 22-29. RAJADELL, M y SÁNCHEZ, J. (2010) Lean Manufacturing: la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos RAYMOND, Louis (1997) Integrating Kanban with MRPII: automating a pull system for enhanced JIT inventory management. New York: Productivity Press. SCHROEDER, Roger G. (2011) Administración de Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. Quinta edición. México: Editorial McGraw-Hill. SEKINE, Arai (1993) Kaizen para preparaciones rápidas de máquinas: más allá del SMED. Madrid: TGP-Hoshin. SHINGEO, Shigeo (1990) Una revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid: Tecnologías de Gerencia y Producción. SHINGEO, Shingo (1993) “El sistema de producción Toyota desde el punto de vista de ingeniería”. Madrid: Tecnologías de Gerencia y Producción. 103 SHIROSE, Kunio (1984) “TPM para mandos intermedios de Fábrica”. Tokyo, Japón; Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas SIPPER, Daniel (1998) Planificación y Control de la Producción. México: Editorial McGraw-Hill. TAIICHI OHNO, (1991) “El Sistema de Producción Toyota: Mas Allá de la Producción a Gran Escala”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 TAPPING, D; LUSTER, Tom y SHUKER, T (2002) “Value stream management: eight steps to planning, mapping sustaining lean improvements”.New York:Productivity Press. WOMACK, JAMES P (2005) “Lean thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. ARCHIVOS ELECTRÓNICOS CRUELLES RUIZ, JOSÉ AGUSTÍN 2010 “La teoría de la Medición del Despilfarro”. Consulta: 20 de julio del 2016. 2015 “ESTADÍSTICAS SECTORIALES” Consulta: 30 de marzo del 2015 < http://www.inei.gob.pe/> FRANCISCO RIVERA, ALFONSO 2013 “Tipología de sistemas combinados MRP-JIT”. Escuela Politécnica Superior, < http://adingor.es/Documentacion/CIO/cio2003/Art_116.pdf > JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance 104 “Etapas del mantenimiento Autónomo”. Consulta: 24 de octubre del 2016 LÓPEZ, E., MEDAÑA, C. Y RODRÍGUEZ M.A. 2008 “La gestión de inventarios con algoritmos genéticos”, UNILEON, España. Consulta: 04 de abril de 2015 MONTERROSO, ELDA 2002 “La Gestión de Abastecimiento”. Universidad Nacional de Luján, Argentina Consulta: 30 de Marzo del 2015. 2015 “Participación de las mypes en el PBI sigue en descenso”, alertó la SIN Diario Gestión. Consulta: 01 de Mayo del 2015. < http://gestion.pe/economia/sni > 105 ANEXOS Anexo 1 Tabla de descripción de métodos cualitativos Métodos Descripción del Método Ventaja Desventaja Cualitativos Sesgo debido a los prejuicios personales de los Las personas más cercanas al cliente final, El personal de ventas vendedores. No percibir la Estimaciones personal de ventas, serán los que brindarán la especializado es el grupo que diferencia entre lo que el del personal de información sobre la demanda futura. Las sabe con mayor seguridad que cliente "quiere" de lo que Ventas estimaciones de la fuerza de ventas son productos/servicios realmente necesita (una pronósticos compilados a partir de estimaciones comprarán los clientes en un compra necesaria).El realizadas periódicamente por ellos. futuro cercano y en qué cumplimiento de metas cantidades. distorsiona el pronóstico. Sirve para corregir los Puede ser costosa, por el La opinión Se hace un resumen de las opiniones, pronósticos establecidos tiempo usado. Se pueden ejecutiva experiencias y conocimientos técnicos de uno o frente a acontecimientos generar distorsiones en los varios gerentes para llegar a un solo pronóstico. inesperados. pronósticos por conflictos de intereses de las áreas. La Permite determinar el grado de interés del Salvedades y limitaciones Evalúa y prueba hipótesis investigación de consumidor externo por un producto o servicio, que suelen incluir sus acerca de mercados reales. mercado a través de encuestas o pruebas para recopilar conclusiones. datos sobre las condiciones del mercado. Puede ser costoso ya que Un grupo de expertos responden una serie de requiere una masiva preguntas en rondas sucesivas. Las respuestas Permite obtener información participación para que los son anónimas y luego se retroalimentan a todos de puntos de vista sobre temas resultados tengan Método Delphi los participantes en cada ronda. Es posible amplios o específicos, además significancia estadística y el realizar de 3 a 6 rondas para que se obtenga permite la participación de un grupo debe tener un alto convergencia del pronóstico. gran número de personas sin grado de correspondencia que se forme el caos. con los temas tratados. 106 Anexo 2 Fase 2 y 3: Implantación y Estabilización para el desarrollo del TPM Fase Pasos Detalles 6. El disparo de salida del Marca el comienzo de la batalla contra las seis grandes pérdidas. A partir de este paso, cada TPM trabajador se convierte en un participante del TPM y se incrementa la moral y dedicación de los mismos con la mira en la meta y políticas base del TPM. Los pequeños grupos formados se centran en plantear mejoras para eliminar las pérdidas. 7. Mejorar la efectividad Para esto emplean el análisis PM (mantenimiento productivo) el cual es una técnica efectiva del equipo para eliminar pérdidas que se basa en definir el problema, analizar físicamente el problema, aislar la condición que probablemente este causando el problema, evaluar el equipo, material y métodos, planificar la investigación de los factores que causan el problema, investigar los ítems detectados en el paso anterior y plantear mejoras. 8. Programa de mantenimiento autónomo Implica cambiar el pensamiento de que el operario es el que únicamente opera la máquina y para los operarios el técnico de mantenimiento es él que la repara. En TPM cada operario debe realizar el mantenimiento autónomo y debe ser responsable de su equipo. 9.Establecer el programa de El mantenimiento programado por el área de mantenimiento y el mantenimiento autónomo mantenimiento para el área deben complementarse. de mantenimiento 10. Entrenamiento para Promover el entrenamiento técnico y la educación para que los trabajadores puedan mejorar capacidades de administrar sus equipos adecuadamente. operación y mantenimiento Los operarios deben conocer técnicas de mantenimiento y afinar sus competencias de operación convencionales. 11. Desarrollo temprano de Diseña la prevención del mantenimiento para maximizar el OEE y perseguir el costo un programa de gestión de económico del ciclo de vida. equipos 12.Implantación plena del El paso final tiene que ver con la mejora continua y consiste en perfeccionar el plan de TPM TPM y replantear metas futuras más altas. Estabilización Implantación 107 Anexo 3 Organigrama de la empresa y descripción de funciones Gerente general Contador Administrador Jefe de Operaciones Supervisor de Supervisor de Planta CompradorMecanizado Operarios Operario de Operarios Operario de Técnicos de estampado de acabado despacho matriceros inyeccion Cargo Función  Encargado de la parte comercial de la empresa, promociona los productos a Gerente General los clientes a través del catálogo del portafolio.  Encargado de creatividad de modelos e innovación de productos.  Coordina con el supervisor de producción y de mecanizado la fabricación de los pedidos aprobados Jefe de Operaciones  Encargado de la mejora continua en las operaciones realizadas y de la optimización de recursos.  Gestiona la compra de materiales con los proveedores. Comprador  Elabora órdenes de compra para los insumos al por mayor y menor  Gestiona el pago a los proveedores.  Recepción los pedidos a través del canal telefónico.  Emite facturas y guías de remisión a los clientes. Administrador  Realiza seguimiento desde la salida del pedido hasta el destinatario.  Actualiza el archivo de clientes y maneja la caja chica.  Ordena las facturas mensuales e ingresa los montos respectivos.  Realiza el reporte de ventas mensualmente, evalúa y controla toda la Contador documentación de ingreso y salida de la empresa.  Realiza el balance general y los estados financieros  Realiza el diseño requerido. Supervisor de mecanizado  Supervisa la producción de las matrices y coordina con el supervisor de planta la planificación de los modelos según la producción.  Inspecciona las fases de la producción según los procedimientos.  Orienta al personal en el momento de establecer las correcciones. Supervisor de Planta  Comunica todas las inquietudes del personal al Gerente General.  Detecta e informa el estado de las máquinas del taller de producción.  Encargados del proceso productivo desde colocar las matrices en la máquina inyectora, programar parámetros de la máquina, abastecer material PVC a la Operarios de Producción maquina inyectora, retirar producto, estampar sandalias, colocar tiras, colocar aplicaciones y embolsar.  Apoyo del supervisor de mecanizado en el arranque del mecanizado de las placas de aluminio en el CNC. Se encarga de mecanizar las placas de Técnicos matriceros aluminio en el CNC, crea la pieza madre, matriz, para la elaboración de las sandalias. Además, de la limpieza del área. 108 Anexo 4 Cadena de Suministro de la empresa PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES CLIENTES DE CLIENTES PVC Galería 5 Continentes Etiquetas Bloques de aluminio Galerias Minoristas o Alpina Metales SAC Mundo de las sandalias boutique Bobinas de Film Infaplas El Zapatón Cliente final Inversiones Camila Adhesivos Zopra Bolsas plásticas Galerias Minoristas o Hebillas boutique Metales Omega Aplicaciones LOGISTICA DE ENTRADA PRODUCCIÓN LOGISTICA DE SALIDA (DIST Y DESPACHO) 109 Anexo 5 Crecimiento de ventas por familia (en docenas) Ventas Sandalias Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 1,398 944 1,074 741 794 772 723 719 1373 1291 1423 1398 12,650 Año 2 1,214 1,321 1,061 872 846 878 813 856 1,122 1,249 1,203 1,301 12,736 ∆ Año 3 1,659 1,560 1,355 901 877 851 866 892 1,456 1,368 1,423 1,462 14,670 15% Ventas Crocs Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 511 526 499 507 515 609 601 645 615 502 539 496 6,564 Año 2 515 502 528 489 502 601 599 610 620 505 497 503 6,471 ∆ Año 3 550 521 548 534 523 611 605 622 631 515 548 506 6,714 4% Ventas Ballerinas Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 525 499 503 523 496 383 389 386 406 381 397 402 5,290 Año 2 503 512 514 521 557 389 399 409 378 381 379 408 5,350 ∆ Año 3 546 521 538 514 551 405 391 414 382 386 401 419 5,468 2% Ventas totales Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 2,434 1,969 2,076 1,771 1,805 1,764 1,713 1,750 2,394 2,174 2,359 2,296 24,504 Año 2 2,232 2,335 2,103 1,882 1,905 1,868 1,811 1,875 2,120 2,135 2,079 2,212 24,557 ∆ Año 3 2,755 2,602 2,441 1,949 1,951 1,867 1,862 1,928 2,469 2,269 2,372 2,387 26,852 9% 110 Anexo 6 Comportamiento de las Ventas por familia en soles y docenas Evolución de Ventas - Sandalias Año 1 Año 2 S/.160,000 S/.140,000 S/.120,000 S/.100,000 S/.80,000 S/.60,000 S/.40,000 S/.20,000 S/.0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Evolución de Ventas - Crocs Año 1 Año 2 S/.35,000 S/.30,000 S/.25,000 S/.20,000 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Evolución de Ventas - Ballerinas Año 1 Año 2 S/.35,000 S/.30,000 S/.25,000 S/.20,000 S/.15,000 S/.10,000 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 111 Evolución de Ventas - Sandalias (doc) Año 1 Año 2 Año 3 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Evolución de Ventas - Crocs (doc) Año 1 Año 2 Año 3 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Evolución de Ventas - Ballerinas (doc) Año 1 Año 2 Año 3 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 112 Anexo 7 Datos por Operaciones incluyendo defectuosos Tiempo Factor Factor Tiempo de Ruta Tiempo real Utilización Eficiencia Tiempo de Operación estandar defectuoso Aprovechamiento carga TC (ítem.j) medio (tr) (U) (E ) carga (TC) (te) (d) (a) (para doc) O3 0.08 92% 95% 0.07 0.04 0.96 0.07 0.03 O4 17.04 92% 65% 10.27 0.04 0.96 10.51 5.25 Ruta 1 O5 7.80 92% 96% 6.89 0.01 0.99 7.11 3.55 (Sandalias) O6 7.55 92% 96% 6.67 0.01 0.99 6.84 3.42 Para 24 O10 4.63 91% 92% 3.88 0.01 0.99 4.12 2.06 pares O11 3.29 93% 90% 2.76 0.00 1.00 2.94 1.47 O12 4.02 93% 90% 3.36 0.00 1.00 3.66 1.83 O13 3.46 90% 92% 2.86 0.00 1.00 3.00 1.50 O7 0.03 92% 95% 0.02 0.00 1.00 0.02 0.05 Ruta 2 O8 5.72 92% 74% 3.89 0.03 0.97 3.97 7.94 (Ballerinas) O9 5.86 92% 96% 5.18 0.02 0.98 5.34 10.69 Para 6 pares O12 1.53 92% 90% 1.26 0.01 0.99 1.37 2.75 O13 0.74 90% 92% 0.61 0.00 1.00 0.64 1.28 Ruta 3 O7 0.03 92% 95% 0.02 0.00 1.00 0.02 0.05 (Crocs) O8 5.55 92% 75% 3.83 0.03 0.97 3.91 7.82 Para 6 O9 6.08 92% 90% 5.03 0.02 0.98 5.19 10.39 pares O13 0.74 90% 92% 0.61 0.00 1.00 0.64 1.28 113 Anexo 8 Layout de la planta 114 Anexo 9 Cantidad de máquinas y equipos Cantidad Total Centro de trabajo Descripción de Máquinas (unid) Máquinas CNC 4 Mecanizado Computadora de escritorio 1 Máquina inyectora de veinticuatro matrices 1 Máquina inyectora bipolar de seis estaciones 2 Mezcladora 2 Inyección Trituradora 1 Compresor de aire 2 Torre de enfriamiento 2 Estampadora manual 1 Estampado Máquina estampadora 3D 2 Máquina estampadora 2D 1 Total de máquinas 19 Máquina Inyectora de 6 matrices - Ballerinas y Crocs Máquina Inyectora de 24 matrices - Sandalias 115 Anexo 10 Descripción de procesos general Proceso Descripción Recurso Ingresan placas de aluminio según la especificación de las medidas del calzado. Estas son mecanizadas en el O1: Mecanizado Máquina CNC CNC de acuerdo al diseño a través de los programas Rhino y Mastercam. O2: Colocar matrices El operario traslada las matrices desde el área de en Máq. Inyectora de mecanizado hacia el área de producción y las coloca en Operario 24 cada estación de la máquina. El operario traslada el PVC desde el almacén de materia O3: Colocar materia prima hacia la tolva de la máquina inyectora y programa prima en Máq. Operario los parámetros para el arranque de máquina (velocidad y Inyectora temperatura). O4: Inyectar PVC a la El PVC es inyectado a cada molde situado en la máquina Máquina inyectora matriz gracias la rotación de la misma. La matriz inyectada con PVC es enfriada por la torre de Torre de O5: Enfriar matriz enfriamiento la cual actúa en conjunto con el compresor enfriamiento/Compresor de de aire. aire El operario abre cada matriz y retira el par de zapatos los O6: Retirar producto cuales son colocados al lado de su área de trabajo para ser Operario llevados por otro operario al área de estampado. El operario decora los zapatos según el diseño que se le Máquina de estampado O10: Estampar diseños indique haciendo girar las sandalias manualmente en el 2D/3D rodillo de estampado. En caso de que el producto final requiera tiras son O11: Colocar tiras Operario colocadas por un operario. O12: Colocar Se colocan las hebillas y adornos de acuerdo al modelo Operario aplicaciones solicitado por el cliente. O13: Empacar par de Se embolsan los zapatos por pares Operario zapatos 116 Anexo 11 Histórico de Ventas por familia Venta en soles - Sandalias Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 113,238 76,464 86,994 60,021 64,314 62,532 58,563 58,239 111,213 104,571 115,263 113,238 1,024,650 Año 2 98,334 107,001 85,941 70,632 68,526 71,118 65,853 69,336 90,882 101,169 97,443 105,381 1,031,616 Año 3 134,379 126,360 109,755 72,981 71,037 68,931 70,146 72,252 117,936 110,808 115,263 118,422 1,188,270 Venta en soles Crocs Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 25,051 25,769 24,451 24,843 25,235 29,841 29,428 31,605 30,135 24,603 26,389 24,291 321,641 Año 2 25,235 24,598 25,872 23,961 24,598 29,449 29,351 29,890 30,380 24,745 24,353 24,647 317,079 Año 3 26,950 25,529 26,852 26,166 25,627 29,939 29,645 30,478 30,919 25,235 26,852 24,794 328,986 Venta en soles - Ballerinas Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 25,735 24,451 24,647 25,627 24,304 18,767 19,061 18,914 19,894 18,669 19,453 19,698 259,220 Año 2 24,647 25,088 25,186 25,529 27,293 19,051 19,551 20,041 18,522 18,669 18,571 19,992 262,140 Año 3 26,754 25,536 26,362 25,186 26,999 19,845 19,159 20,286 18,718 18,914 19,649 20,531 267,939 Venta total Familias Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Año 1 164,024 126,684 136,092 110,491 113,853 111,140 107,052 108,758 161,242 147,843 161,105 157,227 1,605,511 Año 2 148,216 156,687 136,999 120,122 120,417 119,618 114,755 119,267 139,784 144,583 140,367 150,020 1,610,835 Año 3 188,083 177,425 162,969 124,333 123,663 118,715 118,950 123,016 167,573 154,957 161,764 163,747 1,785,195 117 Anexo 12 Diagrama Causa – Efecto de Paradas de máquina Sobrecalentamiento por falta de lubricación Mal ajuste de pernos al colocar matrices Falla del sistema de inyección Inadecuada limpieza en las Mal ajuste de parámetros que inyectoras controlan la inyectora Falla del sistema de refrigeración Paradas de máquina Mala coordinación para abastecimiento de materiales (PVC) Falta de procedimientos para ajuste de parámetros en inyectora Falta de estandarización del método del Set Up 118 Anexo 13 Formato de toma de tiempos Tiempo Averías Microparadas Falta de Persona Item Fecha Preparación Firma Hora Hora material Tubos de reporte de Lubricación Limpieza Refrigeración Temperatura Pernos Matriz inicio final refrigeración parada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 21 23 119 Anexo 14 Tiempos para el cálculo del OEE – Inyectora Total Tipo de parada Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre (horas) Mantenimiento 5.50 0.00 0.00 6.40 0.00 0.00 7.10 0.00 0.00 0.00 5.40 0.00 24.40 preventivo(hrs) Limpieza(hrs) 0.00 1.58 0.00 1.38 0.00 1.25 0.00 1.58 0.00 1.75 0.00 1.42 8.97 Set up (hrs) 27.45 27.45 28.98 15.25 19.83 22.88 22.88 19.83 36.60 28.98 27.45 25.93 303.48 Averías (hrs) 14.91 16.11 11.24 8.02 10.92 12.03 14.38 18.87 13.99 16.18 15.94 25.17 177.77 Lubricación(min) 269.41 245.27 209.26 108.65 186.13 173.18 247.18 384.53 242.66 292.94 296.21 464.19 3119.62 Limpieza(min) 327.12 277.74 227.09 147.13 187.61 230.91 230.91 251.28 250.15 242.68 335.54 387.26 3095.44 Refrigeración(min) 144.32 173.18 137.10 91.40 137.10 122.67 192.42 251.28 182.80 228.50 173.18 235.72 2069.70 Temperatura(min) 153.94 270.60 101.02 133.88 144.32 194.83 192.42 245.34 163.56 206.60 151.53 423.28 2381.33 Falta de material 3.30 3.52 3.07 3.64 3.86 2.84 4.32 4.09 2.96 3.64 2.39 3.98 41.602 (hrs) 188.0060 Micro paradas (hrs) 18.96 19.47 15.15 10.31 13.54 12.52 13.65 14.84 17.10 15.03 21.24 16.19 833 Pernos(min) 339.71 419.76 340.79 212.16 290.72 321.91 296.39 284.93 322.25 356.16 438.85 377.78 4001.41 Matriz(min) 505.07 472.06 363.69 237.33 313.61 310.73 339.68 436.30 449.45 352.14 515.17 410.58 4705.80 Tubos de 292.56 276.18 204.74 169.18 208.32 118.39 183.17 169.18 254.40 193.34 320.54 183.17 2573.16 refrigeración (min) Defectos de calidad 4.27 6.37 5.72 5.20 7.27 5.02 5.43 5.77 7.02 6.85 7.20 6.70 72.80 (hrs) Tiempos improductivos 74.38 74.5 64.16 50.20 55.42 56.53 67.76 64.98 77.66 72.42 79.62 79.39 817.02 totales (hrs) 120 Anexo 15 Diagrama Causa – Rotura de stock 121 Anexo 16 Plan de implementación de Lean Manufacturing PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING Duración Mes 1 Mes 2 Mes 3 1. Fase: PREPARACIÓN 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1.1 Reunión de planificación y compromiso de la gerencia 3 1.2 Determinación del equipo Lean 2 1.3 Capacitación sobre la manufactura esbelta 4 1.4 Toma de datos y análisis de la situación actual 4 1.5 Determinación de las herramientas requeridas 2 2. Fase: IMPLEMENTACIÓN 59 Implementación 5's y mantenimiento autónomo 11 4 2.1 Capacitación Implementación 5Ss y Mantenimiento autónomo 2.2 Identificar las zonas de las 5’s y Registrar la situación actual 3 (Toma de fotos) 2.3 Formar equipo 5Ss 1 2.4 Realizar una limpieza profunda 3 Aplicación de las 2 primeras Ss:Clasificar y ordenar 11 Definición de frecuencia de uso de herramientas y objetos 2 Implementación de 1S: clasificar - tarjetas rojas. Detectar fuente 2 Implementación de 2S: ordenar-Lista de materiales a 3 Establecimiento de lugares donde guardar objetos y herramientas 3 Rotulación de muebles: Colocación de nombre a todas las zonas, 1 Aplicación de Mantenimiento Autónomo 23 Paso 1: Limpieza profunda inicial: Implementación de 3S: 6 Limpiar Capacitación a los operarios sobre tipo de anormalidades 1 Elaboración de LUPs 4 Etiquetado de anormalidades equipos con tarjetas rojas y azules 2 Auditoría 1 Paso 2: Eliminar las Fuentes de Contaminación y puntos 3 Paso 3: Establecer estandares de limpieza, lubricación, 4 ajuste e inspección: Implementación de 4S: Estandarizar Implementación de 5S: Disciplina 10 Paso 4: Inspección general: Establecer categorias de 4 inspección y elaborar materiales Paso 5: Inspección autonoma 2 Paso 6: Organización y orden 2 Paso 7: Mantenimiento autónomo pleno 2 Implementación de SMED 14 Capacitación Implementación SMED 3 Reunión para formar equipo SMED 1 Identificación del método actual 2 Etapa 1: Separar operaciones internas de externas 2 Etapa 2: Convertir preparación interna en externa 3 Etapa 3: Minimizar las preparaciones internas y externas 3 3. Fase: CONTROL 4 Evaluación de indicadores (OEE, nivel de servicio, tiempo de set 4 Seguimiento a la implementación SMED, 5'S, MA 62 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 122 Anexo 17 Mapa de 5’s ÁREA DE ALMACÉN MP Estampado ESTAMPADO Manual Estampadora 2D Mesa de trabajo Mesa de trabajo Jefe de Operaciones Sacos PVC Sacos PVC -Desorden y falta de limpieza en el área. Jefe de Operaciones -Pérdida de herramientas -Producto en proceso -Desorden en la ubicación de Estampadora 3D Estampadora 3D disperso. la MP. -Tiempos largos de búsqueda. Máquina -Excesos de movimientos -Deterioro. Mezcladora -Pérdida de materiales. -Presencia de MP innecesaria. Máquina -MP sucia. -MP vencida trituradora ÁREA DE Compresor Inyectora de 6 INYECCIÓN estaciones Supervisor de Planta Compresor -Desorden y falta de limpieza en el área. Torre de -Tiempo largos de búsqueda Inyectora de 24 de herramientas estaciones Enfriamiento -Excesos de movimiento. -Tiempos largos de set up Torre de Inyectora de 6 -Pérdida de herramientas Enfriamiento estaciones -Producto en proceso disperso. Armario de control Mesa de acabado Mesa de acabado Mesa de apilado ALMACEN DE ALMACÉN PT Y HERRAMIENTAS RECEPCIÓN Servicios Stand de Productos Higiénicos de muestra Sala de Escritorio Productos recepción Administrador Terminados ÁREA Mesa de Embolsado (Paquetes) ADMINISTRATIVA Productos CNC2 CNC1 Terminados (Paquetes) Jefe de Planta -Desorden en la ubicación de los pedidos terminados. Mesa de Mecanizado -Bloqueo de la puerta y pasillo de salida. -Caídas y accidentes menores. Almacen de Bloques ÁREA DE de Aluminio MECANIZADO CNC3 CNC 4 123 Anexo 18 Frecuencia de uso por herramientas Frecuencia N Área Nombre de artículo Clasificación Acción Sugerida de Uso 1 Almacén MP PVC Diario Objetos necesarios Ordenarlo en Almacén de MP Ordenarlo en Área de 2 Inyección Llaves Allen Semanal Objetos necesarios Inyección Ordenarlo en Área de 3 Inyección Manivela Semanal Objetos necesarios Inyección Ordenarlo en Área de Objetos necesarios 4 Inyección Pernos Semanal Inyección Objetos dañados Repararlos y ordenarlo Objetos de más Desecharlos 5 Inyección Llave Inglesa Mensual Ordenarlo en Almacén de Objetos necesarios Herramientas Ordenarlo en Almacén de 6 Inyección Llave craishon Mensual Objetos necesarios Herramientas Ordenarlo en Área de 7 Inyección Pegamento PVC Diario Objetos necesarios Inyección Envase de pegamentos 8 Inyección Sin uso Objetos de más Desecharlos y bolsas de PVC 9 Inyección Bolsa de Retazos Mensual Objetos necesarios Ordenarlo en Almacén de MP Bolsas de Producto en 10 Inyección Semanal Objetos necesarios Ordenarlo en su área respectiva Proceso Ordenarlo en Área de 11 Inyección Máscara de Soldar Semanal Objetos necesarios Mecanizado Recipiente metálico 12 Inyección Diario Objetos necesarios Ordenarlo en Almacén de MP para merma PVC Cilindro con merma 13 Inyección Diario Objetos necesarios Ordenarlo en Almacén de MP PVC 14 En todas las áreas Cilindros vacíos Sin uso Objetos de más Venderlos Ordenarlo en Área de Semanal Objetos necesarios Mecanizado 15 En todas las áreas Matrices acabadas Nunca Objetos de más Venderlos Sin uso Objetos dañados Desecharlos 16 Inyección Carretilla Semanal Objetos necesarios Ordenarlo en Almacén de MP Almacén de Envase de pernos y Ordenarlo en Área de 18 Semanal Objetos necesarios herramientas tuercas Inyección Almacén de Ordenarlo en Área de 19 Caja de herramientas Semanal Objetos necesarios herramientas Inyección Área de Bolsas de Tiras de 20 Diario Objetos necesarios Ordenarlo en Área de Acabado estampado Sandalias Área de Ordenarlo en Área de 21 Solvente de Tinta Diario Objetos necesarios estampado estampado Ordenarlo en el Área de 22 En todas las áreas PVC diario Objetos necesarios Almacén de MP Ordenarlo en las mesas de 23 En todas las áreas Materiales en proceso Diario Objetos necesarios apilado Oficinas Hebillas y Ordenarlo en Área de 24 Diario Objetos necesarios administrativas aplicaciones Inyección Oficinas Láminas de Ordenarlo en Área de 25 Diario Objetos necesarios administrativas estampado estampado N Área Nombre de artículo Freuencia de Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 1 Almacen MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 124 3 Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado Frecuencia 4 MecanNizado Área Llave de Nmoamtribceres de artículo Semanal Tipo de mueble o ubicación Ordenarlo en ÁArceca idóen MSeucgaenrizidaado de Uso 1 Almacén MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP Anexo 19 Asignación tipo de muebles 5 Mecan2izadInoyección MatriceBs soilns ac adbea dRoetazos SMeemnasnuaal l No necesita mueble OOrdrdeennaarlrolo e ne nÁ rAealm dea cMéenc adnei zMadPo 6 Mecanizado Cilindro con merma 3 Inyección Herramienta punzante de Grabado SDeimaraional Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado PVC Frecuencia Ordenarlo en Almacén de MP N Área Nombre de artículo Tipo de mueble o ubicación Acción sugerida 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanalde Uso No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 4 Inyección N CÁraearretilla Nombre de artícuSlo emanaFlreuencia de Uso Tipo de Mueble AcOciónr dSuegneriadarlo en Almacén de MP 8 Inyección 1 Almacén MP PVC Diario Ordenarlo en Almacén de MP N Área 1 LAlalmvaecesn AMPllen PVC Semanal Ordenarlo en Área de InyecciónNombre de artículo Freuencia de UDsioario ALMACÉN MP Tipo de Mueble Ordenarlo en Almacén de MPAcción Sugerida 9 Inyección 2 Me1 Almacen MP 2 Inyección MRcaanneizicavdoBPieopVliasCean tde metálLilacvoe f uga de aiSreema Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado5 Inyección e Retazos D3 Mecanizado Tornillo DiariMoniaerlniosual OrdenOardrloeO nerandr elAon leamnrla oÁc eréena A dlem MIancPyéenc cdieó nMPsemanal PVC N Área Nombre dep aarrtaíc umloe Color Marrón - Ordenarlo eOn Árredae den Maerclaoni zeadno Almacén de MP 10 2 InMyeecccainóinzado LlavPee frungoa derm aiare PVC Freuencia Sdeem Uasnoal Tipo de Mueble OrdenarAloc ceinó nÁ rSeuag deeri daSemanal MecanizadoPVCColor Negro Ordenarlo en Área de Inyección 1 3 Almacen MePcanizado 3 Inyección PVC TCo ilindro con merma PVCDiarioDiario Ordenarlord eenn Aarlmloa ecné nA ldmea McéPn de MP4 Mecanizadronillo Llave de matrices semanal Semanal PVC Ordenarlo en ÁreOa rdde eMnecaanrilzoad oen Área de Mecanizado Sacos PVC 2 Mecanizado Llave fuga de aire Semanal Color Rosado OrdOerndaernlaor elon e Ánr Aelam daec éMne dcaen izado 11 Inyección 4 Inyección Llave InCgalreresatilla MensSueaml anal PVCColor Azul Ordenarlo en Almacén de MP3 4 MecanizaMdeocanizado 5 ToLrlMnaeviclaelno idzaedo matrices Matrices sin ascaebamdoaSneaml anal Semanal No necesita mueble Ordenarlo enO ÁrreOda erdden eManercalaonHril zeoeadr noera nÁm rÁeireaen adt adese M Meeccaannizizaaddoo PVC 6 MecanizRadeocipientHee rmrameietnátlai cpuon zapnater dae Grabado Semanal Sobre Omtroes csolaor eds e trabajoRe tMasoes,mcearma y Máquina 5 Inyección Diario Cilindros con izado Ordenarlo en Área de MecanizadoPVC Mezcladora Ordenarlo en Almacén de MP6 En todas las áre7as MNePcanVizmaCdoermÁraea PVC SoldadNuoram Gbraes de iaartícruilo SeFrmeuaennacila de Uso No neTcipeos idtea Mmuuebelbele OrdenarAlocc eióOnn ÁSrruedgOaee rdidrenad Maeernclaoanir zleaodno e enl A Álmreaac édne dAel macén de MP 4 12 5 MecaniIznaMydeocción Llave dLle vmea ctrraicisehson SeMmeansaulal Recipiente metálico anizado 8 Mat1Inryiceecisó nsiAnlm aaccena MbPado Llaves AllenPVC Semanal SemanDailario No necesita PmVC ueble OOrrddeennaarrlolo e enOn A ÁlrmOrdeacaeré dne de aeIn MryalePocrcl ioeón ne nÁ rÁerae ad dee M Meeccaannizizaaddoo 6 En todas las área2s PVMCecanizado Llave fuga de aireDiario Semanal OrdenaOrlor edne Ánrea drel oM eecaniz aAdHolemraracménie dneta Ms P6 Mecanizado He9rramienItnaye pccuiónn zante de GrabadMoanivela Semanal Semanal Sobre mesa de trabajo MecanOirzdaendaorlo en ÁOrear ddee Innyaecrclioón3 Mecanizado Tornillo semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado en Área de Mecanizado 10 Inyección Perno Semanal OrdeOnarrdloe enn aÁrrelao d ee Inny ecc7 el ióÁnrea d 5 MecanizaMdeocanizado 7 InyecciMónatrices siSno ladcaLadlbauavredaso G Aalslen SemaSneaSmleamnaalnal No nNeoc enseicteas mitau mebuleeble OrOderdneanralorl oe ne nÁ rÁer e ae ad dee M MeeccaannizizaaddoOrdenarlo en Almacén de o 8 In7yeccInióynección 11 4InLyellcacvivóenssM ecanizado Llave ILnlagvlee sdae matrices MensSueamlanal Ordena inrloy een Ácrecai dóe 6 Mecanizado Herramienta punzante deA AGllelrlaenbnado SeSmeaSmneaamlnaanlal Sobre mesa de trabajo Mecanizado HOerrrarmdO n ie M ennr ec tdaa anizado serrnlloa relon eÁnrr eÁeaar ed ade ed M eIn eInycyeaencciccziiaódno 7 9 MecanizadIno8yeccInióynecc8ióInnyección SoldaduMraMa GMananiavsievnela Seman l Ordenarlo en el Área de ilvaela SeSmeamnaSalenmalanal No necesita mueble OrdenarOlo errndd AOeelmnrndaaaceérrnnll o odae ree lonn eÁnrr eÁeaar ed ade ed M eIn Inyección12 5Inyección Mecanizado LlaveM craatrisicheos nsin acabado MensSueamlanal No necesita mueble Ordenarlo en Área e Mec nizado eyceancicziaódoinyección n 8 10 InyecciónInyección Llaves6 AllePnerMnecoanizado HerramientaS puenmzantaeS ndeea Gmlrabaandoal Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en H ÁerreramientOa dreOd Mreedc a na sneaiznardaloorlo en Área de Inyección9 Inyección 7 PernoMsecanizado SoldadSurae Gmas anal Semanal No necesita mueble OrdenaOrlor edne ÁOnrear drele oMn eecanriz laeodol eÁ enren Áa Á rdreeeaa ddee IInnyyeecccciióónn 9 13 InyeccIinóynección 9 Inyección MPeagnaivmeelaPnteor nPoVs11 Inyección 8Llave InIngyelceciCósna LSlavemDaianraSiole manal OOr Ordenarlo en Almacén de es AlleMensual Semanal Ordeninarlyo eenc Ácreiaód rdndee Iennynaecrcailóornl oe ne nÁ rÁerae dae d Ien yInecyceióccnión 10 Inyección10 Inyección Pe9rnLolave Inyegcclieónsa SMeanMmiveelaannsaul al Semanal Ordenarlo enO ÁrOerad rded Ineyanecrcailóronl eHeo enn Arrlmamaiceéntas Área den I ndyee Hcceiórrnamientas 10 Inyección13 1I0nyecciLónlavIneye cicniógnlesa Pegamento PPVeCrno MensuaDliarSioem anal OOrdrden Oarlrod een narlo en enarlo e Ánr eÁar edea IdneyOe Inccryió An lmacén de 11 Inyección Llave craishon Mensual Ordena dececiónnarlo en Almacén de 12 Inyección Llave craishon Mensual OrdHenearrlroa enm AlimeaOncétrna d dsrel on aernlo A elnm Aalcméanc édne dHe rramientas 11 Inyección Llave 1I1nglesaInyección LlMavee Innglessua al Mensual Herramientas Herramientas Ordenarlo en AlHmearcréanm di en tas 11 Inyección Ordenarlo en Almacén de 12 Inyección 12 Llave PegamInyeec cciróaishonntno PVC Llave cDraiisahon Mensual rio Mensual Estante de Aplicaciones HeHrerraOramriedineetaOnsntradsrelon aernlo Á erne aA ldmea cInéyne dccei ón 12 Inyección 14Llave cIrnayeicschióno n Bolsa de ReMtaseosnsual Mensual ,hebillas y tiras Aplicaciones Ordenarlo en Almacén de MP 14 Inyección 12 Inyección15 BolsIan ydececiP óRnegtasmoesntoBo lPsaVs dCe Producto en MProecensosDuialrio Semanal OrdeOnarrdloe en OaÁrreld Herramientasao de en Inay reÁlcocrióe enan d Ael minayceécnc dióen MP 13 Inyección Bolsas de Tiras de 15 Inye1c3cióÁnrea de estamBop1las6adso de PPrIeonygdeacucmicótneon etno PPrVoCceso Máscara de SoldSDaerimarDaioniaarlio Semanal Ordenarlo eOnO ÁreaO der dMeecnanaizraldoo en Área13 BolIsnyaecsci ódne tiras de Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Árerradd dee Innyaaecrrcillóoon eenn Á Árerea ad ed Iedn eyIn eInyccyeiecócncciióónn 17 InSyeaccnióndalias Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP13 Área de estampado Diario Ordenarlo en Área de inyección 16 Inyección 18 N MáscIanyreacÁ cdirsóeeana nSdoaldliaars CilindNroo mcobnre m de ramrtíaSc u e lPoVmCanal FreuDeniacriaio de Uso No nTeipcoe sdiet aM mueubeleble OrdenarAlOocc erióndn A eSlmungaeacriérdnalo de e MnP Área de Mecanizado Oficinas 19 1 InAylemcaccióen MP Matrices PaVcaCbadas SemDianriaol No necesita mueble OrdOerndaernloar elon e Ánr eAalm deac Méne cdaen MizaPdo13 17 InyeccInióynección 14 RecipiePne2tgea mmeetnto P20 1I4náMyleeiccccaoinHó inzpeaVdaboCriall ams Diario Ordenarlo en Área de InyecciónInyección yadministrativas er mapa lPicVaLCclaCivaoer nrfeuBegtoiallssl daae d aei RrDeetiaasorDsioiario SeSmemaMnaenanal slual No nNeo cneecseistitaa mmueubeleble OOrOrddreedOnneaanrrlaldoor leeonn ne AÁnOalrm Aerraallmcdo déanee c edMénenne aM cd raPÁenl MoirzeaP edaon d Ael minayceécnc dióen MP 14 Inyección 3 15MecanizadIonyección BolsaTs odren Pilrlooducto en Proceso semSaenmaalnal Orrddeennaarlrolo e en nÁ rÁerae dae d Ien yMececcióannizado 18 InyeccióOn ficinas 21 ABlmoalcséan dee PT Retasos Cilindros MensualSemanal No necesita mueble Ordenarlo en AlmOacérdn deen MaPrlo en Almacén de MP 14 Cilindro1 c6oHne bmilelaIrnmsyección Máscara de Soldar Semanal15 Inyección Almacén2B 2doelsA lamsa cdéne d Pe hroerdraumicetnota asey n aP PpVrlCoiEcncvaeassceo idoe npeernsos y tuDeDricaiSaasreiromioanal Semanal No necesita mueble Ordenarlo en ÁOreOar ddreed MneecnaanOrdenarlo en ÁreOa dred Ienarizadoynlreolcaoc ireó lenonn e ÁAnlr mÁearae cadé edn e dIn Ieny MyeecPccciión admin1i5strativas 4 17MecanEiznadvIonaysececió nde pernReocLilspaive eny tde e tm umeetaátrlriccicoea psasra mSeremam PVaCnaSlemaDniarlio No necesita mueble OOrrddeeOnarrldo eenn AÁalrmeralco déne edMene Mc aPÁnirzeadao de inyección 16 Inyección herramie2n3tasAlmaMcén1á8 dsec haerrraam diIenenyte aScscoiónldar Caja deC hileinrdrarom cioenn tmaserSmea m PVCanalSemanDailario No necesita mueble OOrrddenarlo en19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble enarlo eOn rA ÁlmOreacaré ddne de eInyeccióndenarln MoaP erlno Áerne Áa rdeea Mdee cMaeniczaandiozado 14 17 InyecciónIn yección RecBipo5ielsnat ed em19 MReeetcáatnlaiizcsaodIon psyeaccrióan mermaM aPtrViceCsM saintMr iacceaesb aancdasobaudDaasilario SemSaenmaalnal NNoNo onn neeeccecesesititasa mimtuuaee bbmlleeuebleOOrdredneanrlaor leon e Ánr eÁar deOea MrdOdee cMreadneniczeaaadnnorizalaodrol oe ne nA Almlmacaécénn d dee M MPP 20 Inyección Almacén2 4d6e Áre2Ca0 daMere prclaeantitziiallldalIosnayección HerramTiieranst ad peu SnaznadnCataleriSra deseeti lGmlaraabandoal DSeiamrSiaeonmaalnal SNobore n meeNscoae ndseeci tetrsaaitba am mjou uMebeelecbanliezado OOrrrddeennaaarrlrloolo ee ennn AÁ OÁlrmerreaacda dé dneee dMn eIne aMycraePnccizióadno15 18 InyeccióInnyección 16 Bolsas de7 PCriloinddu21rcoto c oeCnaA l mjPaar ceédonrec mde h PasTeo r PraVmCientas SCei Semanal Ordenarlo en ÁlMecanizado Soldadura Glinmadsroas nDailario SemSaenmaalnal NNoNo onn neeececesesititasa mimtuuaee bbmlleeueble OOrrddeennaarrlloo eenn AÁOlrmeraacd déOnee dMrnede MaceaPrnnorae eralno d Aeeln mi nAaylcmeécancc diéóen MdeP MPherramientas lioza deon Área de Inyección 16 2119 InyeAclmcióacInnéyne dceci óPnT Má8scarMa2 Cad2itelIrniAin ySclemdceoacricsóléo dnnas dac era hebrraamdieanstas ELnlvaavsees d ASel lpeeeSnmrneosam Syn teauaemnrlcaaaslnal SemSaenmaalnal No Nneoc neesciteas mitau mebuleeble OOrdredneanrlaor leon e OÁnrOe rÁaOdr rdeedera dIdenneyene aIncnarcyialóeronlcrocl ioeó en nen nÁ A rÁlemraea adc édene M dMeec McaanPnizizaaddoo 9 23 InAylemBcacicoóénnls dea hser rdameie nptarsoductoMC aaejna nidvee lhaerramientas SemSaenmaalnal OOrdrednOeanrlraodr leoen e Ánnre aÁarr deleoa Id neeye Innccy ióemnccieón17 20 In Inyección Carretilla Semanal No necesita mueble Ordenarslao edne Atrlambaacjoé n de MP22 Almayceécnc idóen herraAmlmiean1ctR7aéesnIcn idypeiec cnitóeEnn m1v0aesteá ldiceo pE Ipnenyarevnrcacoiós smne ye dtrumee rapc eParsVnCos y PernoDSieamrioaSneaml anaSlemanal No necesita mueble Ordenarlo eOn ÁrOrdeear dneea Inrnyleoaccr eilóonn eÁnre Aal dmea Icnéyne cdceió Mn P 18 21 15 proce InyeccAiólmnacén de PT Cilin2d5 ro cÁorena2 d4me eCestiarlmÁinpreadad d or e o Pp slsaon tillas Tir Semanal del áOreVC Solvente deas T diDen tSaiaandrSailieoasmanal DiarioDiario No nNeoc enseicteas mitau mebuleeble OOrrddeeOnnaradrlreolon e aner nlÁo r era adn d Aeerl eImnnysaaecpcércnieló o ndce t eivna Área de Inyección herramientas 11 tIunyeecrccióans Llave Inglesa Mensual ÁrOea rdOde redsntaemanpraalodrol oe ne nA Almlmacaécénn d dee M MPP 19 2322 AlmIAnacén de Herramientas lymeacccéiónn dhe rhreamrraiemn1ite8anstEans todasM laECtsnar jviáacar edsesea sa dhcea rpbMreaaamrdntaeioesrsina ytla etssu eernca ps SemSeamn alnal Mesa de acabado rocesoSemanDaliario No necesita mueble OrdeOnOa Ordenarlo en Área de InyecciónOrdenarlo errnddr lAeoelm nneaaacnérrn ll mo od e e nsn aÁ Á rdreea ad pdeiel Ia nMdyoeecccainóinzado 12 Inyección Llave craishon Mensual 20 23 IAnlymeacccéiónn de herramientas CCaarjrae dteil lhaerramientas SemaSneaml anal No necesita mueble HerraOmOierndrtdaesennaarrlloo eenn AÁlrmeaa dcéen In dyee cMciPón Laminas 21 Almacén de PT 2519 Área de estaCmiplianddoros Á rea de estampado SolvSenetem dea Tinntaal Diario No necesita mueble OrdenOarlor dene Ánrea Odrelo reds teaemnnp aáadorreloa edne Almacén de MP 22 A2lm42a4cén dÁer heÁear redraea mdpelia epnnltatillas Tiras de S Sanolvente de tinta Diarionatsillas Envase de pTeirrnaso ds ey Stduaaneldiracasalisas SemDaianDraiiolario estamOOprdarOdedrenodnaeralnoral oerl noe nÁe rnÁe Árae rdaeea Idney eInccyieócnciónAlmacén de 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección de Inyección 23 Almacén de herram16ientas Caja de herrCamajaie ndtea sherramientas SeSmeamnaalnal OOrdredneanralrol oe enn Á Árreeaa ddee Inyecherramientas Inyecc ciióónn Ordenarlo en área de N 2Á0reÁa rea de estampado NLoammbrien daes a drtíec uelostampado FreuenDciia rdieo Uso Tipo de Mueble Acción Sugerida 24 Área de plantillas Tir1a4 s de SaInnydecacilóina s Bolsa de ReDtasioasrio Mensual Oredesntaarlom enp Aalmdaocén de MP1 Almacen MP PVC Diario OrdeOnardrloe nena rAllom eacné nÁ dre aM dPe Inyección 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 25 Áre2a de estamMpeacdaonizado 16 SolvIneyLenlcatcievóen d feu gTai ndtea aire Máscara de Soldar SDemiaarinoal Semanal OrdeOnarrdloe en aÁrelOoa dreedn Me Áencraenraizl aodde oe Mn eÁcraenaiz addeo estam pado 3 M ecanizado 17 InyecciónTornilloRecipiente metálico para mermsea mPVaCnal Diario No necesita mueble OrdOerndarelon eanr Alolm eancé nÁ dree Ma Pde Mecanizado 18 BInoyelcsciaóns de ProdCuilcintdoro ceon m erma PVC Diario No necesita mueble OrdenarloO enr dAlemancéanr dleo M eP n la mesa de trabajo del 25 Área de e1s7tamInpyaedocción 19 SolvenInteye cdcieón Tinta Matrices acabSadDaesimariaonal Semanal No necesita mueble Ordenarlo eOn Árdreea dnea Mrelcoan eiznad oÁrea de estampado 4 Mecanizado 20 PInryoLelccacivóeens doe matrices Carretilla Semanal Semanal No necesita mueble OrdOerndareloán earner Aloalm earnceé nÁs drpee eMa Pcdeti vMaecanizado 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado 22 Almacén de herramientas Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 5 Mecanizado 23 Almacén Mde ahterriracmesie nstians acabadoCaja de herramientasSemanal Semanal No necesita mueble OrdOenradrleo nena Árlroea e dne IÁnyreecaci ódne Mecanizado 6 Mecanizado Herramienta punzante de Grabado Semanal Sobre mesa de trabajo Mecanizado Ordenarlo en Área de Mecanizado 24 Área de plantillas Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección 7 Mecanizado Soldadura Gas Semanal MeNos naece dsitea m utreablebajo Ordenarlo en Área de Mecanizado 8 18 En tInoydeaccsió lnas áreas MateLrliaavleess A lelenn proceso DiaSrieomanal OrdeOnradrleon ean rÁlore ae dne l Iansye mccieónsas de apilado 9 Inyección Manivela Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 10 Inyección 25 Área de estampaPdoerno Solvente de Tinta Semanal Diario OrdenOarlrod eenn Áareralo d ee ens tÁamrepad ode Inyección Ordenarlo en Almacén de 11 Inyección Llave Inglesa Mensual Herramientas Estante de Ordenarlo en Almacén de 12 Inyección Llave craishon Mensual 19 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Láminas,solvente Herramientas Ordenarlo en Área de estampado 13 Inyección Pegamento PVC Diario Ordenarlo en Área de Inyección 20 Área de estampado Láminas de estampado Diario Ordenarlo en Área de estampado 14 Inyección Bolsa de Retasos Mensual Ordenarlo en Almacén de MP 15 Inyección Bolsas de Producto en Proceso Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 16 Inyección Máscara de Soldar Semanal Ordenarlo en Área de Mecanizado 17 Inyección Recipiente metálico para merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 18 Inyección Cilindro con merma PVC Diario No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 19 Inyección Matrices acabadas Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Área de Mecanizado 20 Inyección Carretilla Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 21 Almacén de PT Cilindros Semanal No necesita mueble Ordenarlo en Almacén de MP 22 Almacén de herramientas Envase de pernos y tuercas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 23 Almacén de herramientas Caja de herramientas Semanal Ordenarlo en Área de Inyección 24 Área de plantillas Tiras de Sandalias Diario Ordenarlo en Área de Inyección 25 Área de estampado Solvente de Tinta Diario Ordenarlo en Área de estampado Máquina trituradora 125 Anexo 20 Tipos de anormalidades Anormalidad Ejemplos 1:Pequeñas deficiencias Contaminación Polvo,óxido,suciedad Holgura Desgaste,distorsión Fenómenos anormales Ruido inusual,sobrecalentamiento,olor extraño Flojedad Cadenas,pernos 2:Incumplimiento de condiciones básicas Refrigeración Inapropiada,fuga de refrigerante Suministro de refrigerante Suciedad,daños,mangueras defectuosas 3:Puntos inaccesibles Limpieza Cubiertas rotas,sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia Chequeo-inspección Orientación inadecuada de instrumentos Apretado de pernos Poco espacio,cubiertas,construccion deficiente Operación Disposición de máquina,posición de válvulas 4:Focos de contaminacion Materias primas Exceso de flujo,retasos Refirgerante Fugas,derrames Gases Fuga de vapor,gases de escape en la inyección 5:Fuentes de defectos de calidad Materias extrañas Partículas,desechos Golpes Colisiones,vibraciones Humedad Demasiada o poca Concentracion Calentamiento inadecuado 6:Elementos innecesarios Equipo eléctrico Cableado,conectores,etc. Reparaciones provisionales Alambres,cables,etc. 7:Condiciones inseguras Suelo Desequilibrados,elementos que sobresalen Dispositivo de levantamiento Desplazadas, cubiertas rotas, sin mecanismo de seguro 126 Anexo 21 Estandarización de la limpieza e inspección 5's FRECUENCIAÁREA UBICACIÓN GRÁFICA MÁQUINA Limpieza eA inCspTeIcVcIiDónAD MATERIALES DE LIMPIEZA T(min) RESPONSABLE Frecuencia DIARIA MENSUAL SEMANAL Materiales de T Área Ubicación gráfica Máquina Actividad Responsable limpieza (min) Diari Mens Limpieza externa :Materiales dispuestos en Sem 5's Limpieza e inspección a ual - Li lmopsieza exlutegrnaar:e Asl finalizdare cliamdai tadosEscobiclloonnes de las Detergentes,escobas y Frecuencia Técnico operador Materiales de T 15 X 20 X Área Ubicación gráfica Máquina tusrneoñ, laimliApzicaetzicvai dodaned elas v.iErutvai.tar el almamcaenngoa mcoriteon yt olargeon Dpiaarñi oMse.ns Responsabldee CNClimpieza (min) Sem Máquinas CNC pasillos que obstruyan el paso. a ual Almacén de Limpieza interna: Mensual, durante el Solplete, cepillo y Limpieza externa: Al finalizar cada Escobillones de Técnico operador Operario de mantenimiento mecanico desengrasador. 15 X 90 X Mecánico turno, limpieza de la viruta. mango corto y largo de CNC Materia prima despacho 5's Máquinas CNC Limpieza e inspección A. mecanizado Limpieza interna: Mensual, durante el Solplete, cepillo y Frecuencia Materia9l0es de XT Mecánico Área Ubicación gráfica MMááqquuiinnaas mantenLimimienptioe mzeac ainnictAoecrntivai:dad desengrasador. ResponsableLimpieza externa: Al finaSlizeamr caadnaa l, con la máqluiminpaie za (min) Diari Mens Sem Agua y solvenates. ual 20 X A. mecanizado Mesam deez mcelacadno turnizraado enoc, leimnpdieidzaa .de restos de aluminio y Operador de Limpieza externa: Al finalizar cada EscEobsicllonbeilslones de 15 X Técnico operador ortduernaor, llaims phieerzraam dien 15 X ltaa svi reumtap.leadas en mango corto y largo mecandizea dCoNC Limpieza externa: Al finalizar cada Máquinas CNC la elaboración de matrices turno, lLimimpipeizeaz de restos de aluminio y Operador de Mesa de mecanizado a interna: Mensual, duErasncoteb ilelol nesSolplete, cep15illo y X 90 X Mecánico ordenamr lasn theenrriammieiennttoa sm eemcpalenaicdaos en desengrasador. mecanizado la elaboración de matrices A. mecanizado Limpieza externa: Limpieza de restos Limpieza externa:Limpieza deA rirees ctoomsp rdimei dPo,V pCañ oA, ire comprimido,paño y Operario de de PVpCie yz ali mepxiteezrnaa d: eA ml faintraicliezsa ry c daed ala 15 X Limpieztuar nexot,e lrinmpieza de restos de aluminio eys topa y solventes InyeccOiópnera1do5r de X Mesa de mecanizado toyolvr adliemnapri ea:z Laim dpieez am dae trerisctoess y de la toElvsacobillones 15 Xlas herramientas mpAleiared caosm epnri mido,. paño, solventes Operario de mecanizado de PVCla y e lliambpoierzaac idóen m daet rmiceast ryic de la 15 XLimpieza interna: Mensual,e dsuranetes teopl a y solventes Inyección Máquinas Inyectorastolva mantenimiento mecánico al sistema Operario de InyecAc. Iinóyencción MMáquáinqauina InyectoLrimapiezLaim inpteiernza: eMxetnesrunal:, dLuimranptie zeal s Inyectoras de restosC epillos de acero y mantdeL riem Aire comprimido, paño, Operario de endime ifPerinpgVteioCer a zmyca ielóicmná,np aiice olza a iuln ndstiisde tamrednma adater :iM cees nys duea lvla 45 X Mecánico a, drilulearsat odnpeta el ayt ó 15 Xsnolveentles Inyección InyecciónA. Inyección de reifnriytgoeelcrvaacciióónn ,y a a la l ausn i dmada ndge ueras de Caierpei lylo s de acero y 45 X Mecánico mL varillas d latón Máquinas Inyectorainsyecaccióeimapniteezna iimnteiernat:o Meanlsusails, dteurmnate deel refrigeración,a Cepillos de acero y varillas de nit ey. a las mangueras de aire y mantenimiento mecánico al sistema 45 X A. Inyección aceite.l a unidad de inyección y a las mCaenpigllouse rde acero y de refr geración, a la unidad de as de latón. 45 X Mecánico Limpieza interna : Semanal, con la varillas de latón Operario de Máquina Mezcladora inyección y a las mangueras de aire y Limpieza interna : Semanal, con la Agua y solventes 20 OperarioX de Máquina Mezcladora maáqcirueeint eay. eancenidteid.a. Agua y solventes 20 X Inyección máquina encendida. Inyección Limpieza interna : Semanal, con la Operario de Máquina Mezcladora Agua y solventes 20 X máquina encendida. Inyección LimpLieiLmzaipm eiexpzteaire nezax:at Ae rle nfiaxn:at lAeizlra nfri nacaa:ldAizaal r ficnaadPali azñao,r scoPlavaedñnaote, s s yo lventes y Operario de turnot,u lLrinmimop,ip eliizmeaz pdaiee e zlaxa t medreen slaaa: dmAee l tsrfiaanb aadljeioz atrra bceascjdooa b illóescoPbailñlóon, dseo lmveanntegso y P añ15o,solvXentesO pye raersioc doe billón turrnnoo, ,lilmimpipeizeaz dae d n de mango lae m leas am dees tara bdaejo trabeascjob dilleó los15 X Operario de n de mango 15 Xestampado estampado 15 X Máquina de lodse t ilnotses t iynde los tleams iyn aladomsi nsaodborasn tsobrantes. corto. estampado tintes y laminadoess .sobrcaonrttoe.s. corto. de mango corto. Operario de EstaAm.A E. pAsEt.as aEtmdasmotpaapmdapodaodo MáMqáuáqinquauisnin aeass tea esmstpatamdmporapadasodroarsas tintes y laminantes sobrantes. estampadora Estampado LLiimmpieza interna: Mensual, duLimpieza intperineaz: aM einstuearl,n daur:aMnte nels uParaln,dteu eral ntPea eñol , solventes, agua, Limpieza in año, solventes, agua, 30 X Mecánicoantenimteiernato: .Mensual, durante el Pañcoe, psiollloventes,3 a0gua,P añ X Mecánico mantenmimiento. cepillo 30 o,solventesX,agua,ceMpielcloá.nico 30 X manatenntimeineinmto.iento. cepillo Limpieza externa: Material dispuesto Almacén de materia prima Lenim lopsi eluzgaarese xestetarblecidos. EvitA. Almacén na:Productaor sel terDmetienragednotess, eesncobas Operarios de Almacén 20 Xy de producto terminaLdimopiezaalm eaxtceerna:m Miaetnetroia le dnis pauessiltlo s que y paños. producción obstruyan el paso Productos Almacén de materia prima en los llaugs- Limpaierezsa es zona exttaebrlneaci s :d Mosa. tEevriiat daelimitadal r deils pueDsettoe rgse.ntes, esEcovbitaas r el Detergentes,esOcpoerbaraioss dye Operario de A. Almacén 20 X 20 X yA dlem parcoédnu cdtoe tmeramtienraiad oprimalma aecnea nlaomms ialeuncgteao rneensa pmeassitieallbonslet oqcuideeo ns. Epvaitsayir l pleoal ñsosq.Dueeterogbenstetrsu, yesacnobeals paños. producción Operarios de acabado termAin. Aalmdoacsén obstruyan el paso 20 X y de producto terminado alpmaacseon.amiento en pasillos que y paños. producción obstruyan el paso 127 Anexo 22 Cartilla de limpieza de máquina inyectora CARTILLA DE LIMPIEZA DE LA MÁQUINA INYECTORA Recursos 5 Elemento de Tiempo de Número Actividad Parámetro Unidad Frecuencia máquina ejecución Herramientas Insumos de limpieza Libre de contaminación min/manguera- *Desempolvar mangueras 8 Pistola de aire - Semanal (polvo, suciedad) operario Tuberías de 1 refrigeración *Conectar mangueras en caso se hayan Evita derrames de min/manguera- 6 - - Esporádicamente desprendido de su lugar. refrigerante operario *Limpieza interior de matrices para Libre de contaminación min/matriz- Líquidos 2 Matrices 15 Esponja Interdiario 3 eliminar polvo y grasa (polvo, óxido) operario desengrasantes *Retirar restos de materia prima PVC En cada cambio de Líquidos 4 3 Tolva ,para evitar mezcla de eloración en los Libre de partículas de PVC 10 min/tolva-operario Cepillo de cerdas de nylon modelo de los desengrasantes productos. productos. 1 Libre de min/compresor- 4 Compresor *Retirar polvo del compresor 5 Pistola de aire - Semanal contaminación(polvo) operario 2 *Limpiar pernos liberándolos de grasas y 5 Pernos Libre de contaminantes 5 min/operario Franela Líquido desengrasante Interdiario óxido *Barrer el piso Libre de desperdicios de 6 6 Piso 10 min/operario Escoba,balde,agua. - Diario *Trapear el piso material,suciedad 128 Anexo 23 Reducción de tiempos de averías y Microparadas Total Total Clasificación Averías Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic (min) (horas) Lubricación Lubricación 269.41 245.27 209.26 108.65 186.13 173.18 247.18 384.53 242.66 292.94 296.21 464.19 3119.62 51.99 Limpieza 327.12 277.74 227.09 147.13 187.61 230.91 230.91 251.28 250.15 242.68 335.54 387.26 3095.44 51.59 Limpieza Mejorado 65.42 55.55 45.42 29.43 37.52 46.18 46.18 50.26 50.03 48.54 67.11 77.45 619.09 10.32 Refrigeración 144.32 173.18 137.10 91.40 137.10 122.67 192.42 251.28 182.80 228.50 173.18 235.72 2069.70 34.49 Sistema refrigeración Mejorado 28.86 34.64 27.42 18.28 27.42 24.53 38.48 50.26 36.56 45.70 34.64 47.14 413.94 6.90 Temperatura 153.94 270.60 101.02 133.88 144.32 194.83 192.42 245.34 163.56 206.60 151.53 423.28 2381.33 39.69 Temperatura Mejorado 92.36 162.36 60.61 80.33 86.59 116.90 115.45 147.21 98.14 123.96 90.92 253.97 1428.80 23.81 Actual 894.79 966.79 674.48 481.06 655.16 721.59 862.94 1132.43 839.17 970.74 956.47 1510.45 10666.09 177.77 Averías Mejorado 456.07 497.81 342.71 236.68 337.66 360.80 447.31 632.24 427.39 511.14 488.88 842.76 5581.45 93.02 Reducción 48% Clasificación Micro Total Total Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic paradas (min) (horas) Pernos 339.71 419.76 340.79 212.16 290.72 321.91 296.39 284.93 322.25 356.16 438.85 377.78 4001.41 66.69 Ajuste de pernos Mejorado 33.97 41.98 34.08 21.22 29.07 32.19 29.64 28.49 32.23 35.62 43.88 37.78 400.14 6.67 Matriz Matriz 505.07 472.06 363.69 237.33 313.61 310.73 339.68 436.30 449.45 352.14 515.17 410.58 4705.80 78.43 Tubos de Tuberías refrigerantes refrigeración 292.56 276.18 204.74 169.18 208.32 118.39 183.17 169.18 254.40 193.34 320.54 183.17 2573.16 42.89 Mejorado 146.28 138.09 102.37 84.59 104.16 59.19 91.58 84.59 127.20 96.67 160.27 91.58 1286.58 21.44 Actual 1137.34 1168.00 909.23 618.66 812.65 751.02 819.24 890.40 1026.10 901.64 1274.56 971.53 11280.37 188.01 Microparadas Mejorado 685.32 652.13 500.14 343.13 446.84 402.11 460.90 549.38 608.88 484.42 719.32 539.94 6392.52 106.54 Reducción 43% 129 Anexo 24 Descripción del diagrama de Spaguetti Actividad Descripción Primero el operario se dirige a la mesa de mecanizado donde se encuentran las matrices 1 acabadas y la carretilla que se utiliza para su transporte. Una vez en dicha área, coloca las matrices en la carretilla. La capacidad de la carretilla es de 8 matrices por viaje debido al peso. Una vez terminada la carga se dirige hacia la máquina 2 al 6 inyectora donde realiza la descarga. Esta secuencia se repite 3 veces puesto que la máquina inyectora en estudio cuenta con 24 estaciones para matrices. Con las matrices en el área de inyección, el operario se dirige hacia el área de herramientas 7 para solicitar las herramientas que serán utilizadas en el cambio de matrices. Obtenidos todos los recursos y herramientas para el cambio, el operario inicia con el proceso 8 de retirar las matrices antiguas y colocar las nuevas. Las matrices retiradas son colocadas a un costado de la máquina donde permanecen hasta que termina de realizar el cambio de las 24. Luego de realizar el cambio, el operario coloca las matrices antiguas en la carretilla y realiza 3 9 al 13 viajes para devolverlas al área de mecanizado. Este proceso se detalla paso a paso en el DOP de cambio de matrices. Una vez finalizado el cambio en las 24 estaciones, se recurre al supervisor para que realice la calibración de la temperatura y velocidad de la máquina para realizar la primera corrida a modo de prueba. En 14 este punto es importante mencionar que el supervisor es el único capacitado para dicha tarea por lo que, en algunas oportunidades, existe un tiempo muerto de espera. Se realizan entre 2 a 3 corridas debido a que algunas matrices no son correctamente cerradas o colocadas. Por último, el operario retorna las herramientas al almacén de herramientas. Cabe mencionar 15 que no siempre el operario realiza este paso ya que en algunas ocasiones las deja en la zona de trabajo. 130 Anexo 25 Separación de actividades internas y externas en el proceso de cambio de matrices Externa Internas Tiempo por Tiempo Clasificación de pasos Nro Actividades Secuencia de actividades externas y internas matriz (min) total (min) Preparación al proceso T1 Trasladar las matrices hacia área de inyección - 9 I Trasladar las herramientas para el cambio de Preparación al proceso - 2 I T2 matrices Montaje y desmontaje O1 Aflojar perno con llave ayllen 0.61 I Montaje y desmontaje O2 Sacar perno con llave craishon 0.24 I Sacar matriz ya utilizada y colocar al lado de la Montaje y desmontaje 0.13 I O3 zona de trabajo Montaje y desmontaje O4 Coger nueva matriz 0.09 53 I Montaje y desmontaje O5 Colocar matriz en máquina inyectora 0.14 I Montaje y desmontaje O6 Utilizar manivela para roscas del perno 0.29 I Montaje y desmontaje O7 Colocar perno en matriz 0.59 I Montaje y desmontaje O8 Ajustar perno con llave Aylen 0.13 I Medición y Calibración I1 Inspeccionar el colocado de matriz 0.09 2.05 I Preparación al proceso T3 Trasladar las matrices hacia área de mecanizado 9.00 I Medición y Calibración O9 Calibrar la temperatura (T°) - 5.27 I Medición y Calibración O10 Calibrar la velocidad - 5 I Reajustes y ensayos O11 Realizar pruebas de inyección - 5 E Trasladar las herramientas al almacén de Preparación al proceso - E T4 herramientas 1 91.5 131 Anexo 26 Cálculo de mejora de OEE con las mejoras propuestas Tiempo anual Tiempo anual actual (horas) mejorado (horas) Tiempo Calendario 2304 2304 Tiempo de Operación (A) 2304 2304 Tiempo no programado 0 0 Tiempo de carga (B) 2271 2271 Paradas Planificadas 33.37 33.37 Tiempo Bruto de producción (C) 1833 1945 Paradas no Planificadas 438.10 325.33 Tiempo neto de Producción (D) 1726 1839 Pérdidas de eficiencia 106.54 106.54 Tiempo de valor añadido (E) 1653 1766 Pérdidas de calidad 72.80 72.80 Disponibilidad (C/B) 83.3% 85.6% Rendimiento (D/C) 87.9% 94.52% Calidad (E/D) 99.2% 96.04% OEE ( C/B x D/C x E/D) 72.8% 77.77% Variación 4.97% Tiempo OEE 132 Anexo 27 Método estacional multiplicativo para la familia Sandalias 133 Año 28 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de sandalias Demand Unadjusted Adjusted Mes time CTD MA RATIO SEASONAL SMOOTHED Error |Error| Error^2 |Pct Error| (y) forecast forecast Ene Año 1 1,398 1 1.39 1229.17 1140.95 1582.64 122.37 122.37 14973.25 0.07 Feb Año 1 944 2 1.09 1380.45 1143.18 1244.66 258.34 258.34 66738.66 0.17 Mar Año 1 1,074 3 1.06 965.44 1145.4 1219.62 -191.62 191.62 36716.59 0.19 Abr Año 1 741 4 0.72 1198.58 1147.63 826.31 36.69 36.69 1345.83 0.04 May Año 1 794 5 0.74 1127.54 1149.85 848.46 -16.46 16.46 270.99 0.02 Jun Año 1 772 6 0.72 1182.05 1152.07 825.52 21.48 21.48 461.37 0.03 Jul Año 1 723 7 1159.13 0.68 0.69 1153.52 1154.3 791.53 -0.53 0.53 0.28 0 Ago Año 1 719 8 1134.71 0.75 0.71 1195.72 1156.52 820.2 27.8 27.8 772.82 0.03 Sep Año 1 1373 9 1120.83 0.98 1.1 997.55 1158.75 1275.43 -177.43 177.43 31482.98 0.16 Oct Año 1 1291 10 1124.75 1.44 1.29 1255.2 1160.97 1501.16 121.84 121.84 14844.86 0.08 Nov Año 1 1423 11 1123.92 1.33 1.29 1161.63 1163.2 1501.02 -2.02 2.02 4.08 0 Dic Año 1 1398 12 1125.04 1.18 1.2 1103 1165.42 1401.05 -75.04 75.04 5631.7 0.06 Ene Año 1 1,214 13 1124.92 1.42 1.39 1152.03 1167.65 1619.66 -21.66 21.66 469.31 0.01 Feb Año 2 1,321 14 1122.54 0.91 1.09 940.51 1169.87 1273.73 -249.73 249.73 62363.23 0.24 Mar Año 2 1,061 15 1135.71 1.03 1.06 1102.56 1172.1 1248.04 -74.04 74.04 5481.93 0.06 Abr Año 2 872 16 1141.67 0.71 0.72 1126.36 1174.32 845.54 -34.54 34.54 1192.69 0.04 May Año 2 846 17 1133 0.76 0.74 1170.91 1176.54 868.16 -4.16 4.16 17.3 0 Jun Año 2 878 18 1141.17 0.74 0.72 1175.07 1178.77 844.65 -2.65 2.65 7.01 0 Jul Año 2 813 19 1150.88 0.69 0.69 1156.44 1181 809.84 -16.84 16.84 283.52 0.02 Ago Año 2 856 20 1175.75 0.67 0.71 1112.53 1183.22 839.13 -50.13 50.13 2513.22 0.06 Sep Año 2 1,122 21 1205.63 1.22 1.1 1338.24 1185.44 1304.82 168.18 168.18 28285.39 0.11 Oct Año 2 1,249 22 1216.92 1.14 1.29 1075.78 1187.67 1535.68 -144.68 144.68 20931.54 0.1 Nov Año 2 1,203 23 1221.21 1.25 1.29 1180.23 1189.89 1535.47 -12.47 12.47 155.46 0.01 Dic Año 2 1,301 24 1222.13 1.23 1.2 1246.07 1192.12 1433.14 64.86 64.86 4207.28 0.04 Ene Año 3 1,659 25 1225.54 1.35 1.39 1196.01 1194.34 1656.69 2.31 2.31 5.33 0 Feb Año 3 1,560 26 1232.88 1.27 1.09 1432.8 1196.57 1302.79 257.21 257.21 66156.52 0.16 Mar Año 3 1,355 27 1236.46 1.1 1.06 1272.55 1198.79 1276.46 78.54 78.54 6167.85 0.06 Abr Año 3 901 28 1234.79 0.73 0.72 1251.35 1201.02 864.76 36.24 36.24 1313.62 0.04 May Año 877 29 1229.67 0.71 0.74 1188.53 1203.24 887.86 -10.86 10.86 117.88 0.01 Jun Año 3 851 30 1224 0.7 0.72 1187.63 1205.46 863.78 -12.78 12.78 163.24 0.02 Jul Año 3 866 31 0.69 1262.9 1207.69 828.14 37.86 37.86 1433.13 0.04 Ago Año 3 892 32 0.71 1257.77 1209.91 858.06 33.94 33.94 1151.67 0.04 Sep Año 3 1,456 33 1.1 1322.79 1212.14 1334.2 121.8 121.8 14835.16 0.08 Oct Año 3 1,368 34 1.29 1057.99 1214.36 1570.19 -202.19 202.19 40882.45 0.15 Nov Año 3 1,423 35 1.29 1102.74 1216.59 1569.92 -146.92 146.92 21584.35 0.1 Dic Año 3 1,462 36 1.2 1216.13 1218.81 1465.23 -3.23 3.23 10.42 0 Total -60.53 2839.42 452972.9 2.28 134 Anexo 29 Método estacional aditivo para la familia Sandalias 135 Anexo 30 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de sandalias Demand Overall DIFFERENC SMOOTHE Unadjusted Adjusted |Pct Mes time SEASONAL Error |Error| Error^2 (y) average E D forecast forecast Error| Ene Año 1 1705 1 1178.14 526.86 475.86 1229.14 1139.92 1615.78 89.22 89.22 7959.44 0.05 Feb Año 1 1503 2 1178.14 324.86 184.19 1318.81 1142.11 1326.3 176.7 176.7 31222.36 0.12 Mar Año 1 1028 3 1178.14 -150.14 7.53 1020.47 1144.29 1151.82 -123.82 123.82 15331.02 0.12 Abr Año 1 863 4 1178.14 -315.14 -319.81 1182.81 1146.47 826.67 36.33 36.33 1319.95 0.04 May Año 1 832 5 1178.14 -346.14 -320.47 1152.47 1148.66 828.19 3.81 3.81 14.55 0 Jun Año 1 847 6 1178.14 -331.14 -331.47 1178.47 1150.84 819.37 27.63 27.63 763.43 0.03 Jul Año 1 791 7 1178.14 -387.14 -361.47 1152.47 1153.03 791.55 -0.55 0.55 0.31 0 Ago Año 1 848 8 1178.14 -330.14 -335.14 1183.14 1155.21 820.07 27.93 27.93 780.05 0.03 Sep Año 1 1098 9 1178.14 -80.14 164.19 933.81 1157.39 1321.59 -223.59 223.59 49991.49 0.2 Oct Año 1 1623 10 1178.14 444.86 282.53 1340.47 1159.58 1442.11 180.9 180.9 32723.1 0.11 Nov Año 1 1499 11 1178.14 320.86 303.53 1195.47 1161.76 1465.29 33.71 33.71 1136.46 0.02 Dic Año 1 1326 12 1178.14 147.86 250.53 1075.47 1163.95 1414.47 -88.47 88.47 7827.35 0.07 Ene Año 1 1598 13 1178.14 419.86 475.86 1122.14 1166.13 1641.99 -43.99 43.99 1935.08 0.03 Feb Año 2 1024 14 1178.14 -154.14 184.19 839.81 1168.31 1352.51 -328.51 328.51 107916.6 0.32 Mar Año 2 1174 15 1178.14 -4.14 7.53 1166.47 1170.5 1178.02 -4.02 4.02 16.19 0 Abr Año 2 811 16 1178.14 -367.14 -319.81 1130.81 1172.68 852.87 -41.87 41.87 1753.44 0.05 May Año 2 864 17 1178.14 -314.14 -320.47 1184.47 1174.86 854.39 9.61 9.61 92.33 0.01 Jun Año 2 842 18 1178.14 -336.14 -331.47 1173.47 1177.05 845.57 -3.57 3.57 12.78 0 Jul Año 2 793 19 1178.14 -385.14 -361.47 1154.47 1179.23 817.76 -24.76 24.76 613 0.03 Ago Año 2 789 20 1178.14 -389.14 -335.14 1124.14 1181.42 846.28 -57.28 57.28 3280.51 0.07 Sep Año 2 1473 21 1178.14 294.86 164.19 1308.81 1183.6 1347.79 125.21 125.21 15676.83 0.09 Oct Año 2 1391 22 1178.14 212.86 282.53 1108.47 1185.78 1468.31 -77.31 77.31 5976.83 0.06 Nov Año 2 1523 23 1178.14 344.86 303.53 1219.47 1187.97 1491.49 31.51 31.51 992.65 0.02 Dic Año 2 1498 24 1178.14 319.86 250.53 1247.47 1190.15 1440.68 57.32 57.32 3285.88 0.04 Ene Año 3 1659 25 1178.14 480.86 475.86 1183.14 1192.33 1668.2 -9.19 9.19 84.54 0.01 Feb Año 3 1560 26 1178.14 381.86 184.19 1375.81 1194.52 1378.71 181.29 181.29 32865.46 0.12 Mar Año 3 1355 27 1178.14 176.86 7.53 1347.47 1196.7 1204.23 150.77 150.77 22732 0.11 Abr Año 3 901 28 1178.14 -277.14 -319.81 1220.81 1198.89 879.08 21.92 21.92 480.52 0.02 May Año 877 29 1178.14 -301.14 -320.47 1197.47 1201.07 880.6 -3.6 3.6 12.93 0 Jun Año 3 851 30 1178.14 -327.14 -331.47 1182.47 1203.25 871.78 -20.78 20.78 431.8 0.02 Jul Año 3 866 31 1178.14 -312.14 -361.47 1227.47 1205.44 843.96 22.04 22.04 485.6 0.03 Ago Año 3 892 32 1178.14 -286.14 -335.14 1227.14 1207.62 872.48 19.52 19.52 381 0.02 Sep Año 3 1456 33 1178.14 277.86 164.19 1291.81 1209.8 1374 82 82 6724.34 0.06 Oct Año 3 1368 34 1178.14 189.86 282.53 1085.47 1211.99 1494.52 -126.52 126.52 16006.05 0.09 Nov Año 3 1423 35 1178.14 244.86 303.53 1119.47 1214.17 1517.7 -94.7 94.7 8967.85 0.07 Dic Año 3 1462 36 1178.14 283.86 250.53 1211.47 1216.36 1466.88 -4.88 4.88 23.84 0 Total 0.00 2554.82 379817.5 2.08 136 Anexo 31 Método estacional multiplicativo para la familia Ballerinas 137 Anexo 32 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de Ballerinas Demand Overall Unadjusted Adjusted |Pct Mes time RATIO SEASONAL SMOOTHED Error |Error| Error^2 (y) average forecast forecast Error| Ene Año 1 525 1 458.28 1.12 1.16 439.64 463.24 538.43 -27.43 27.43 752.46 0.05 Feb Año 1 499 2 458.28 1.14 1.13 461.22 462.95 524.97 -1.97 1.97 3.88 0 Mar Año 1 503 3 458.28 1.17 1.16 462.59 462.67 536.09 -0.09 0.09 0.01 0 Abr Año 1 523 4 458.28 1.17 1.16 464.9 462.39 535.09 2.91 2.91 8.48 0.01 May Año 1 496 5 458.28 1.22 1.18 472.71 462.1 544.51 12.49 12.49 156.05 0.02 Jun Año 1 383 6 458.28 0.85 0.87 448.29 461.82 400.74 -11.74 11.74 137.84 0.03 Jul Año 1 389 7 458.28 0.9 0.88 468.9 461.54 405.53 6.47 6.47 41.86 0.02 Ago Año 1 386 8 458.28 0.91 0.9 463.49 461.25 413 2 2 4.01 0 Sep Año 1 406 9 458.28 0.92 0.89 471.76 460.97 410.4 9.6 9.6 92.22 0.02 Oct Año 1 381 10 458.28 0.91 0.87 477.75 460.69 402.1 14.9 14.9 221.93 0.04 Nov Año 1 397 11 458.28 0.92 0.9 469.4 460.4 413.91 8.09 8.09 65.43 0.02 Dic Año 1 402 12 458.28 0.89 0.91 450.55 460.12 416.67 -8.67 8.67 75.14 0.02 Ene Año 1 503 13 458.28 1.18 1.16 465.45 459.84 534.48 6.52 6.52 42.53 0.01 Feb Año 2 512 14 458.28 1.12 1.13 454.16 459.55 521.11 -6.11 6.11 37.37 0.01 Mar Año 2 514 15 458.28 1.13 1.16 447.92 459.27 532.15 -13.15 13.15 172.91 0.03 Abr Año 2 521 16 458.28 1.18 1.16 465.77 458.99 531.15 7.85 7.85 61.57 0.01 May Año 2 557 17 458.28 1.12 1.18 434.52 458.7 540.5 -28.5 28.5 812.31 0.06 Jun Año 2 389 18 458.28 0.87 0.87 459.81 458.42 397.79 1.21 1.21 1.46 0 Jul Año 2 399 19 458.28 0.88 0.88 460.93 458.14 402.54 2.46 2.46 6.04 0.01 Ago Año 2 409 20 458.28 0.88 0.9 448.97 457.85 409.95 -7.95 7.95 63.25 0.02 Sep Año 2 378 21 458.28 0.92 0.89 474 457.57 407.37 14.63 14.63 214.06 0.03 Oct Año 2 381 22 458.28 0.87 0.87 454.84 457.29 399.13 -2.13 2.13 4.56 0.01 Nov Año 2 379 23 458.28 0.9 0.9 459.39 457 410.85 2.15 2.15 4.61 0.01 Dic Año 2 408 24 458.28 0.91 0.91 461.59 456.72 413.59 4.41 4.41 19.46 0.01 Ene Año 3 546 25 458.28 1.19 1.16 469.75 456.44 530.53 15.47 15.47 239.46 0.03 Feb Año 3 521 26 458.28 1.14 1.13 459.45 456.15 517.26 3.74 3.74 14.01 0.01 Mar Año 3 538 27 458.28 1.17 1.16 464.32 455.87 528.21 9.79 9.79 95.86 0.02 Abr Año 3 514 28 458.28 1.12 1.16 444.16 455.59 527.22 -13.22 13.22 174.71 0.03 May Año 551 29 458.28 1.2 1.18 467.61 455.3 536.49 14.51 14.51 210.43 0.03 Jun Año 3 405 30 458.28 0.88 0.87 466.73 455.02 394.84 10.16 10.16 103.25 0.03 Jul Año 3 391 31 458.28 0.85 0.88 445 454.74 399.55 -8.55 8.55 73.17 0.02 Ago Año 3 414 32 458.28 0.9 0.9 462.37 454.45 406.91 7.09 7.09 50.3 0.02 Sep Año 3 382 33 458.28 0.83 0.89 429.07 454.17 404.34 -22.34 22.34 499.15 0.06 Oct Año 3 386 34 458.28 0.84 0.87 442.24 453.89 396.17 -10.17 10.17 103.35 0.03 Nov Año 3 401 35 458.28 0.88 0.9 446.04 453.6 407.8 -6.8 6.8 46.19 0.02 Dic Año 3 419 36 458.28 0.91 0.91 462.69 453.32 410.51 8.49 8.49 72.1 0.02 Total -3.88 333.77 4681.4 0.73 138 Anexo 33 Método estacional aditivo para la familia Ballerinas 139 Anexo 34 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de Ballerinas Demand( Overall DIFFERENC SMOOTHE Unadjusted Adjusted |Pct Mes time SEASONAL Error |Error| Error^2 y) average E D forecast forecast Error| Ene Año 1 511 1 458.28 52.72 74.39 436.61 462.6 537 -26 26 675.52 0.05 Feb Año 1 523 2 458.28 64.72 61.39 461.61 462.35 523.74 -0.74 0.74 0.55 0 Mar Año 1 536 3 458.28 77.72 72.72 463.28 462.11 534.83 1.17 1.17 1.37 0 Abr Año 1 538 4 458.28 79.72 72.06 465.94 461.86 533.92 4.08 4.08 16.68 0.01 May Año 1 557 5 458.28 98.72 81.72 475.28 461.61 543.34 13.66 13.66 186.71 0.02 Jun Año 1 389 6 458.28 -69.28 -60.61 449.61 461.37 400.76 -11.76 11.76 138.19 0.03 Jul Año 1 412 7 458.28 -46.28 -55.61 467.61 461.12 405.51 6.49 6.49 42.14 0.02 Ago Año 1 415 8 458.28 -43.28 -47.94 462.94 460.87 412.93 2.07 2.07 4.29 0 Sep Año 1 420 9 458.28 -38.28 -50.28 470.28 460.63 410.35 9.65 9.65 93.17 0.02 Oct Año 1 417 10 458.28 -41.28 -58.28 475.28 460.38 402.1 14.9 14.9 222 0.04 Nov Año 1 422 11 458.28 -36.28 -46.28 468.28 460.13 413.85 8.15 8.15 66.37 0.02 Dic Año 1 408 12 458.28 -50.28 -43.28 451.28 459.88 416.61 -8.61 8.61 74.06 0.02 Ene Año 1 541 13 458.28 82.72 74.39 466.61 459.64 534.03 6.97 6.97 48.64 0.01 Feb Año 2 515 14 458.28 56.72 61.39 453.61 459.39 520.78 -5.78 5.78 33.39 0.01 Mar Año 2 519 15 458.28 60.72 72.72 446.28 459.14 531.86 -12.86 12.86 165.5 0.02 Abr Año 2 539 16 458.28 80.72 72.06 466.94 458.9 530.95 8.05 8.05 64.79 0.01 May Año 2 512 17 458.28 53.72 81.72 430.28 458.65 540.37 -28.37 28.37 804.89 0.06 Jun Año 2 399 18 458.28 -59.28 -60.61 459.61 458.4 397.79 1.21 1.21 1.46 0 Jul Año 2 405 19 458.28 -53.28 -55.61 460.61 458.15 402.54 2.46 2.46 6.04 0.01 Ago Año 2 402 20 458.28 -56.28 -47.94 449.94 457.91 409.96 -7.96 7.96 63.4 0.02 Sep Año 2 422 21 458.28 -36.28 -50.28 472.28 457.66 407.38 14.62 14.62 213.68 0.03 Oct Año 2 397 22 458.28 -61.28 -58.28 455.28 457.41 399.14 -2.14 2.14 4.56 0.01 Nov Año 2 413 23 458.28 -45.28 -46.28 459.28 457.17 410.89 2.11 2.11 4.46 0.01 Dic Año 2 418 24 458.28 -40.28 -43.28 461.28 456.92 413.64 4.36 4.36 19 0.01 Ene Año 3 546 25 458.28 87.72 74.39 471.61 456.67 531.06 14.94 14.94 223.19 0.03 Feb Año 3 521 26 458.28 62.72 61.39 459.61 456.42 517.81 3.19 3.19 10.15 0.01 Mar Año 3 538 27 458.28 79.72 72.72 465.28 456.18 528.9 9.1 9.1 82.82 0.02 Abr Año 3 514 28 458.28 55.72 72.06 441.94 455.93 527.99 -13.99 13.99 195.61 0.03 May Año 551 29 458.28 92.72 81.72 469.28 455.68 537.41 13.59 13.59 184.81 0.02 Jun Año 3 405 30 458.28 -53.28 -60.61 465.61 455.44 394.83 10.17 10.17 103.53 0.03 Jul Año 3 391 31 458.28 -67.28 -55.61 446.61 455.19 399.58 -8.58 8.58 73.58 0.02 Ago Año 3 414 32 458.28 -44.28 -47.94 461.94 454.94 407 7 7 49.03 0.02 Sep Año 3 382 33 458.28 -76.28 -50.28 432.28 454.69 404.42 -22.42 22.42 502.53 0.06 Oct Año 3 386 34 458.28 -72.28 -58.28 444.28 454.45 396.17 -10.17 10.17 103.43 0.03 Nov Año 3 401 35 458.28 -57.28 -46.28 447.28 454.2 407.92 -6.92 6.92 47.93 0.02 Dic Año 3 419 36 458.28 -39.28 -43.28 462.28 453.95 410.68 8.32 8.32 69.29 0.02 Total 0 332.56 4596.78 0.73 140 Anexo 35 Método estacional multiplicativo para la familia Crocs 141 Anexo 36 Indicadores de Error del método estacional multiplicativo de la familia de Crocs Demand Overall Unadjusted Adjusted |Pct Mes time RATIO SEASONAL SMOOTHED Error |Error| Error^2 (y) average forecast forecast Error| Ene Año 1 511 1 563.81 0.93 0.95 551.16 563.04 534.27 -11.27 11.27 126.99 0.02 Feb Año 1 526 2 563.81 0.95 0.95 566.97 563.08 534.31 3.69 3.69 13.61 0.01 Mar Año 1 499 3 563.81 0.91 0.95 540.2 563.12 532.69 -21.69 21.69 470.36 0.04 Abr Año 1 507 4 563.81 0.92 0.95 549 563.17 532.4 -13.4 13.4 179.46 0.03 May Año 1 515 5 563.81 0.93 0.94 559.21 563.21 530.77 -3.77 3.77 14.24 0.01 Jun Año 1 609 6 563.81 1.1 1.13 549.64 563.26 636.38 -15.38 15.38 236.49 0.02 Jul Año 1 601 7 563.81 1.09 1.1 556.24 563.3 620.78 -7.78 7.78 60.46 0.01 Ago Año 1 645 8 563.81 1.17 1.16 567.26 563.34 652.46 4.54 4.54 20.57 0.01 Sep Año 1 615 9 563.81 1.11 1.11 564.71 563.39 625.54 1.46 1.46 2.14 0 Oct Año 1 502 10 563.81 0.91 0.92 559.45 563.43 517.66 -3.66 3.66 13.37 0.01 Nov Año 1 539 11 563.81 0.98 0.94 583.21 563.48 532.35 18.65 18.65 347.65 0.03 Dic Año 1 496 12 563.81 0.9 0.9 561.59 563.52 509.74 -1.74 1.74 3.03 0 Ene Año 1 515 13 563.81 0.94 0.95 560.64 563.56 534.77 -2.77 2.77 7.67 0.01 Feb Año 2 502 14 563.81 0.97 0.95 575.4 563.61 534.81 11.19 11.19 125.17 0.02 Mar Año 2 528 15 563.81 0.96 0.95 571.91 563.65 533.19 7.81 7.81 61.04 0.01 Abr Año 2 489 16 563.81 0.97 0.95 577.56 563.7 532.9 13.1 13.1 171.72 0.02 May Año 2 502 17 563.81 0.96 0.94 577.25 563.74 531.27 12.73 12.73 162.02 0.02 Jun Año 2 601 18 563.81 1.2 1.13 600.98 563.78 636.98 42.02 42.02 1766.1 0.06 Jul Año 2 599 19 563.81 1.15 1.1 586.19 563.83 621.36 24.64 24.64 607.25 0.04 Ago Año 2 610 20 563.81 1.21 1.16 587.12 563.87 653.08 26.92 26.92 724.88 0.04 Sep Año 2 620 21 563.81 1.1 1.11 558.4 563.92 626.12 -6.12 6.12 37.48 0.01 Oct Año 2 505 22 563.81 0.93 0.92 571.42 563.96 518.14 6.86 6.86 47.04 0.01 Nov Año 2 497 23 563.81 0.89 0.94 528.17 564 532.85 -33.85 33.85 1146.08 0.07 Dic Año 2 503 24 563.81 0.92 0.9 570.44 564.05 510.22 5.78 5.78 33.42 0.01 Ene Año 3 550 25 563.81 0.98 0.95 579.61 564.09 535.27 14.73 14.73 216.93 0.03 Feb Año 3 521 26 563.81 0.92 0.95 549.05 564.14 535.31 -14.31 14.31 204.87 0.03 Mar Año 3 548 27 563.81 0.97 0.95 579.31 564.18 533.69 14.31 14.31 204.85 0.03 Abr Año 3 534 28 563.81 0.95 0.95 564.86 564.22 533.4 0.6 0.6 0.37 0 May Año 523 29 563.81 0.93 0.94 554.96 564.27 531.77 -8.77 8.77 76.9 0.02 Jun Año 3 611 30 563.81 1.08 1.13 540.79 564.31 637.57 -26.57 26.57 706.07 0.04 Jul Año 3 605 31 563.81 1.07 1.1 548.98 564.36 621.94 -16.94 16.94 286.96 0.03 Ago Año 3 622 32 563.81 1.1 1.16 537.04 564.4 653.69 -31.69 31.69 1004.15 0.05 Sep Año 3 631 33 563.81 1.12 1.11 568.31 564.44 626.71 4.29 4.29 18.41 0.01 Oct Año 3 515 34 563.81 0.91 0.92 560.54 564.49 518.63 -3.63 3.63 13.15 0.01 Nov Año 3 548 35 563.81 0.97 0.94 580.04 564.53 533.35 14.65 14.65 214.54 0.03 Dic Año 3 506 36 563.81 0.9 0.9 559.38 564.58 510.7 -4.7 4.7 22.06 0.01 Total -0.05 456.01 9347.48 0.79 142 Anexo 37 Método estacional aditivo para la familia Crocs 143 Anexo 38 Indicadores de Error del método estacional aditivo de la familia de Crocs Demand Overall Unadjusted Adjusted |Pct Mes time DIFFERENCE SEASONAL SMOOTHED Error |Error| Error^2 (y) average forecast forecast Error| Ene Año 1 523 1 563.81 -40.81 -28.81 551.81 563.54 534.73 -11.73 11.73 137.59 0.02 Feb Año 1 538 2 563.81 -25.81 -28.81 566.81 563.55 534.75 3.25 3.25 10.59 0.01 Mar Año 1 511 3 563.81 -52.81 -30.47 541.47 563.57 533.09 -22.09 22.09 488.14 0.04 Abr Año 1 519 4 563.81 -44.81 -30.81 549.81 563.58 532.78 -13.78 13.78 189.78 0.03 May Año 1 527 5 563.81 -36.81 -32.47 559.47 563.6 531.12 -4.12 4.12 17.01 0.01 Jun Año 1 621 6 563.81 57.19 73.19 547.81 563.61 636.81 -15.81 15.81 249.86 0.03 Jul Año 1 613 7 563.81 49.19 57.53 555.47 563.63 621.16 -8.16 8.16 66.52 0.01 Ago Año 1 657 8 563.81 93.19 89.19 567.81 563.64 652.84 4.16 4.16 17.32 0.01 Sep Año 1 627 9 563.81 63.19 62.19 564.81 563.66 625.85 1.15 1.15 1.31 0 Oct Año 1 514 10 563.81 -49.81 -45.81 559.81 563.67 517.87 -3.87 3.87 14.97 0.01 Nov Año 1 551 11 563.81 -12.81 -31.14 582.14 563.69 532.55 18.45 18.45 340.37 0.03 Dic Año 1 508 12 563.81 -55.81 -53.81 561.81 563.71 509.9 -1.9 1.9 3.61 0 Ene Año 1 532 13 563.81 -31.81 -28.81 560.81 563.72 534.92 -2.92 2.92 8.5 0.01 Feb Año 2 546 14 563.81 -17.81 -28.81 574.81 563.74 534.93 11.07 11.07 122.53 0.02 Mar Año 2 541 15 563.81 -22.81 -30.47 571.47 563.75 533.28 7.72 7.72 59.61 0.01 Abr Año 2 546 16 563.81 -17.81 -30.81 576.81 563.77 532.96 13.04 13.04 170.01 0.02 May Año 2 544 17 563.81 -19.81 -32.47 576.47 563.78 531.31 12.69 12.69 161.03 0.02 Jun Año 2 679 18 563.81 115.19 73.19 605.81 563.8 637 42.01 42.01 1764.65 0.06 Jul Año 2 646 19 563.81 82.19 57.53 588.47 563.81 621.34 24.66 24.66 608.07 0.04 Ago Año 2 680 20 563.81 116.19 89.19 590.81 563.83 653.02 26.98 26.98 727.75 0.04 Sep Año 2 620 21 563.81 56.19 62.19 557.81 563.84 626.04 -6.04 6.04 36.46 0.01 Oct Año 2 525 22 563.81 -38.81 -45.81 570.81 563.86 518.05 6.95 6.95 48.25 0.01 Nov Año 2 499 23 563.81 -64.81 -31.14 530.14 563.88 532.74 -33.74 33.74 1138.13 0.07 Dic Año 2 516 24 563.81 -47.81 -53.81 569.81 563.89 510.08 5.92 5.92 34.99 0.01 Ene Año 3 550 25 563.81 -13.81 -28.81 578.81 563.91 535.1 14.9 14.9 222 0.03 Feb Año 3 521 26 563.81 -42.81 -28.81 549.81 563.92 535.12 -14.12 14.12 199.25 0.03 Mar Año 3 548 27 563.81 -15.81 -30.47 578.47 563.94 533.46 14.54 14.54 211.28 0.03 Abr Año 3 534 28 563.81 -29.81 -30.81 564.81 563.95 533.15 0.85 0.85 0.73 0 May Año 523 29 563.81 -40.81 -32.47 555.47 563.97 531.5 -8.5 8.5 72.17 0.02 Jun Año 3 611 30 563.81 47.19 73.19 537.81 563.98 637.18 -26.18 26.18 685.26 0.04 Jul Año 3 605 31 563.81 41.19 57.53 547.47 564 621.53 -16.53 16.53 273.12 0.03 Ago Año 3 622 32 563.81 58.19 89.19 532.81 564.01 653.21 -31.21 31.21 973.96 0.05 Sep Año 3 631 33 563.81 67.19 62.19 568.81 564.03 626.22 4.78 4.78 22.81 0.01 Oct Año 3 515 34 563.81 -48.81 -45.81 560.81 564.04 518.24 -3.24 3.24 10.49 0.01 Nov Año 3 548 35 563.81 -15.81 -31.14 579.14 564.06 532.92 15.08 15.08 227.36 0.03 Dic Año 3 506 36 563.81 -57.81 -53.81 559.81 564.08 510.27 -4.27 4.27 18.23 0.01 Total 0 456.36 9333.73 0.8 144 Anexo 39 Estrategia de Ajuste Valores de entrada Ene Feb Mar Abr May Jun Total Días productivos 24 24 24 24 24 24 144 Docenas/Trabajador 288 288 288 288 288 288 1,728 Plan necesidad de 2,760 2,456 2,292 1,966 1,975 1,929 13,378 Producción Mano de Obra necesaria 10 9 8 7 7 7 48 Mano de Obra disponible 7 10 9 8 7 7 48 Mano de Obra contratada 3 3 Mano de Obra despedida 1 1 1 3 Costo MO contratada S/. 180 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 180 Costo MO despedida S/. - S/. 150 S/. 150 S/. 150 S/. - S/. - S/. 450 Mano de Obra utilizada 10 9 8 7 7 7 48 Costo MO utilizada S/. 8 ,500 S/. 7 ,650 S/. 6,800 S/. 5,950 S/. 5,950 S/. 5,950 S/. 4 0,800 Docenas producidas 2,760 2,456 2,292 1,966 1,975 1,929 13,378 Inventario - - - - - - - Costo de posesión(almacenaje) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Costo de retraso(ordenes atrasadas) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Costos Totales S/. 8,680 S/. 7 ,800 S/. 6,950 S/. 6,100 S/. 5,950 S/. 5,950 S/. 4 1,430 Anexo 40 Estrategia de Mano de obra estable Valores de entrada Ene Feb Mar Abr May Jun Total Días productivos 24 24 24 24 24 24 144 Docenas/Trabajador 288 288 288 288 288 288 1,728 Plan necesidades de 2,760 2,456 2,292 1,966 1,975 1,929 13,378 Producción Mano de Obra necesaria 8 8 8 8 8 8 48 Mano de Obra disponible 7 7 7 7 7 7 42 Mano de Obra contratada 1 1 Mano de Obra despedida 0 Costo MO contratada S/. 60 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 60 Costo MO despedida S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Mano de Obra utilizada 8 8 8 8 8 8 48 Costo MO utilizada S/. 6 ,800 S/. 6 ,800 S/. 6,800 S/. 6,800 S/. 6,800 S/. 6 ,800 S/. 40,800 Variación Docenas 456 152 Horas Extras 38 13 51 Costo de MO extra S/. 2,019 S/. 691 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 2,709 Docenas producidas 2,760 2,456 2,304 2,316 2,654 2,983 15,473 Inventario 12 350 679 1,054 2095 Costo de posesión (almacenaje) S/. - S/. - S/. 46 S/. 1,349 S/. 2,617 S/. 4 ,062 S/. 8 ,073 Costo de retraso (ordenes atrasadas) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Costos Totales S/. 8,879 S/. 7,491 S/. 6,846 S/. 8,149 S/. 9,417 S/. 1 0,862 S/. 51,642 145 Anexo 41 Estrategia de Nivel Valores de entrada Ene Feb Mar Abr May Jun Total Días productivos 24 24 24 24 24 24 144 Docenas/Trabajador 288 288 288 288 288 288 1,728 Plan necesidades de 2,760 2,456 2,292 1,966 1,975 1,929 13,378 Producción Mano de Obra necesaria 8 8 8 8 8 8 48 Mano de Obra disponible 7 7 7 7 7 7 42 Mano de Obra contratada 1 1 Mano de Obra despedida 0 0 Costo MO contratada S/. 60 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 60 Costo MO despedida S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Mano de Obra utilizada 8 8 8 8 8 8 48 Costo MO utilizada S/. 6,800 S/. 6 ,800 S/. 6 ,800 S/. 6 ,800 S/. 6,800 S/. 6,800 S/. 40,800 Unidades producida 2304 2304 2304 2304 2304 2304 13824 Inventario neto 12 350 679 1,054 2095 Costo de posesión (almacenaje) S/. - S/. - S/. 46 S/. 1 ,349 S/. 2,617 S/. 4 ,062 S/. 8,073 Unidades faltantes 456 152 Costo por faltantes S/. 25,650 S/. 8 ,550 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 3 4,200 Costos Totales S/. 32,510 S/. 1 5,350 S/. 6 ,846 S/. 8,149 S/. 9,417 S/. 10,862 S/. 83,133 Anexo 42 Estrategia de la empresa Valores de entrada Ene Feb Mar Abr May Jun Total Días productivos 24 24 24 24 24 24 144 Docenas/Trabajador 288 288 288 288 288 288 1,728 Plan necesidades de 2,760 2,456 2,292 1,966 1,975 1,929 13,378 Producción Mano de Obra necesaria 10 9 8 7 7 7 48 Mano de Obra disponible 7 10 9 8 8 8 50 Mano de Obra contratada 3 3 Mano de Obra despedida 1 1 1 3 Costo MO contratada S/. 180 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 180 Costo MO despedida S/. - S/. 150 S/. 150 S/. 150 S/. - S/. - S/. 450 Mano de Obra utilizada 10 9 8 8 8 8 51 Costo MO utilizada S/. 8 ,500 S/. 7,650 S/. 6 ,800 S/. 6 ,800 S/. 6,800 S/. 6,800 S/. 43,350 Docenas producidas 2,880 2,592 2,304 2,304 2,304 2,304 14,688 Inventario 120 256 268 606 935 1,310 - Costo de posesión (almacenaje) S/. 462 S/. 986 S/. 1 ,033 S/. 2 ,335 S/. 3,603 S/. 5,048 S/. 1 3,468 Costo de retraso (ordenes atrasadas) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Costos Totales S/. 9 ,142 S/. 8,786 S/. 7,983 S/. 9,285 S/. 10,403 S/. 11,848 S/. 57,448 146 Anexo 43 Tamaño de Lote por cada Familia de productos Sandalias: Modelo Yomik POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 146 292 438 146 292 146 14 160 2 146 146 0 146 28 160 3 146 0 146 292 146 42 160 4 146 254 400 0 146 56 160 5 127 127 127 254 127 89 160 6 127 0 0 127 122 160 7 127 241 368 127 254 127 155 160 8 127 114 0 127 28 9 114 0 114 228 114 74 160 10 114 228 342 0 114 120 160 11 114 114 114 228 114 166 160 12 114 0 0 114 212 160 13 74 148 222 74 148 74 138 14 74 74 0 74 224 160 15 74 0 74 148 74 150 16 74 148 222 0 74 236 160 17 74 74 74 148 74 162 18 74 0 0 74 88 19 74 157 231 74 148 74 174 160 20 74 83 0 74 100 21 83 0 83 166 83 177 160 22 83 166 249 0 83 94 23 83 83 83 166 83 171 160 24 83 0 0 83 88 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Yomik Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 16 Lote promedio 309 206 103 160 Inventario 2449 1236 0 2908 Costo S/. 595 S/. 512 S/. 470 S/. 834 Cálculo del EOQ D 5,104 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 25.9 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 160 Cantidad de pedido fija Pedidos 32 Pedidos al año 147 Sandalias: Modelo Acquanema POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 60 120 180 60 120 60 25 85 2 60 60 0 60 50 85 3 60 0 60 120 60 -10 4 60 110 170 0 60 15 85 5 55 55 55 110 55 45 85 6 55 0 0 55 -10 7 55 104 159 55 110 55 20 85 8 55 49 0 55 50 85 9 49 0 49 98 49 1 10 49 98 147 0 49 37 85 11 49 49 49 98 49 -12 12 49 0 0 49 24 85 13 36 72 108 36 72 36 -12 14 36 36 0 36 37 85 15 36 0 36 72 36 1 16 36 74 110 0 36 50 85 17 37 37 37 74 37 13 18 37 0 0 37 61 85 19 37 65 102 37 74 37 24 20 37 28 0 37 72 85 21 28 0 28 56 28 44 22 28 56 84 0 28 16 23 28 28 28 56 28 73 85 24 28 0 0 28 45 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Acquanema Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 13 Lote promedio 133 88 44 85 Inventario 1041 530 0 659 Costo S/. 448 S/. 397 S/. 511 S/. 441 Cálculo del EOQ D 2,186 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 39.8 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 85 Cantidad de pedido fija Pedidos 26 Pedidos al año 148 Sandalias: Modelo Chimelas POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 43 86 129 43 86 43 51 74 2 43 43 0 43 8 3 43 0 43 86 43 39 74 4 43 74 117 0 43 -4 5 37 37 37 74 37 33 74 6 37 0 0 37 -4 7 37 62 99 37 74 37 33 74 8 37 25 0 37 -4 9 25 0 25 50 25 45 74 10 25 50 75 0 25 20 11 25 25 25 50 25 69 74 12 25 0 0 25 44 13 25 50 75 25 50 25 19 14 25 25 0 25 68 74 15 25 0 25 50 25 43 16 25 52 77 0 25 18 17 26 26 26 52 26 66 74 18 26 0 0 26 40 19 26 45 71 26 52 26 14 20 26 19 0 26 62 74 21 19 0 19 38 19 43 22 19 38 57 0 19 24 23 19 19 19 38 19 5 24 19 0 0 19 60 74 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Chimelas Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 10 Lote promedio 88 58 29 74 Inventario 676 350 0 792 Costo S/. 309 S/. 320 S/. 488 S/. 364 Cálculo del EOQ D 1,377 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 32.4 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 74 Cantidad de pedido fija Pedidos 19 Pedidos al año 149 Sandalias: Modelo Hengdha Kids POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 29 58 87 29 58 29 55 84 2 29 29 0 29 26 3 29 0 29 58 29 -3 4 29 42 71 0 29 -32 5 21 21 21 42 21 31 84 6 21 0 0 21 10 7 21 39 60 21 42 21 -11 8 21 18 0 21 -32 9 18 0 18 36 18 -50 10 18 36 54 0 18 16 84 11 18 18 18 36 18 -2 12 18 0 0 18 -20 13 13 26 39 13 26 13 -33 14 13 13 0 13 -46 15 13 0 13 26 13 25 84 16 13 26 39 0 13 12 17 13 13 13 26 13 -1 18 13 0 0 13 -14 19 13 34 47 13 26 13 -27 20 13 21 0 13 -40 21 21 0 21 42 21 23 84 22 21 42 63 0 21 2 23 21 21 21 42 21 -19 24 21 0 0 21 -40 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Hengdha Kids Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 5 Lote promedio 58 38 19 84 Inventario 457 230 0 -170 Costo S/. 264 S/. 333 S/. 602 S/. 114 Cálculo del EOQ D 1,116 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 20.8 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 84 Cantidad de pedido fija Pedidos 13 Pedidos al año 150 Sandalias: Modelo Liziana POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 64 128 192 64 128 64 29 93 2 64 64 0 64 58 93 3 64 0 64 128 64 87 93 4 64 98 162 0 64 116 93 5 49 49 49 98 49 160 93 6 49 0 0 49 111 7 49 93 142 49 98 49 62 8 49 44 0 49 106 93 9 44 0 44 88 44 62 10 44 88 132 0 44 18 11 44 44 44 88 44 67 93 12 44 0 0 44 23 13 33 66 99 33 66 33 83 93 14 33 33 0 33 50 15 33 0 33 66 33 17 16 33 66 99 0 33 77 93 17 33 33 33 66 33 44 18 33 0 0 33 11 19 33 66 99 33 66 33 71 93 20 33 33 0 33 38 21 33 0 33 66 33 5 22 33 66 99 0 33 65 93 23 33 33 33 66 33 32 24 33 0 0 33 92 93 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Liziana Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 12 Lote promedio 128 85 43 93 Inventario 1004 512 0 1484 Costo S/. 405 S/. 384 S/. 537 S/. 580 Cálculo del EOQ D 2,218 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 33.6 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 93 Cantidad de pedido fija Pedidos 24 Pedidos al año 151 Sandalias: Modelo Lola Mora POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 43 86 129 43 86 43 45 88 2 43 43 0 43 90 88 3 43 0 43 86 43 47 4 43 66 109 0 43 92 88 5 33 33 33 66 33 59 6 33 0 0 33 114 88 7 33 64 97 33 66 33 81 8 33 31 0 33 48 9 31 0 31 62 31 105 88 10 31 62 93 0 31 74 11 31 31 31 62 31 131 88 12 31 0 0 31 100 13 25 50 75 25 50 25 75 14 25 25 0 25 138 88 15 25 0 25 50 25 113 16 25 52 77 0 25 88 17 26 26 26 52 26 150 88 18 26 0 0 26 124 19 26 43 69 26 52 26 98 20 26 17 0 26 160 88 21 17 0 17 34 17 143 22 17 34 51 0 17 126 23 17 17 17 34 17 109 24 17 0 0 17 92 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Lola Mora Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 9 Lote promedio 88 58 29 88 Inventario 680 350 0 2402 Costo S/. 249 S/. 278 S/. 454 S/. 496 Cálculo del EOQ D 1,283 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 21.5 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 88 Cantidad de pedido fija Pedidos 15 Pedidos al año 152 Sandalias: Modelo Niña POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 19 38 57 19 38 19 47 66 2 19 19 0 19 28 3 19 0 19 38 19 9 4 19 30 49 0 19 56 66 5 15 15 15 30 15 41 6 15 0 0 15 26 7 15 28 43 15 30 15 11 8 15 13 0 15 62 66 9 13 0 13 26 13 49 10 13 26 39 0 13 36 11 13 13 13 26 13 23 12 13 0 0 13 10 13 15 30 45 15 30 15 61 66 14 15 15 0 15 46 15 15 0 15 30 15 31 16 15 20 35 0 15 16 17 10 10 10 20 10 6 18 10 0 0 10 62 66 19 10 23 33 10 20 10 52 20 10 13 0 10 42 21 13 0 13 26 13 29 22 13 26 39 0 13 16 23 13 13 13 26 13 3 24 13 0 0 13 56 66 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Niña Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 6 Lote promedio 43 28 14 66 Inventario 332 170 0 818 Costo S/. 241 S/. 311 S/. 570 S/. 249 Cálculo del EOQ D 782 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 23.1 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 66 Cantidad de pedido fija Pedidos 12 Pedidos al año 153 Sandalias: Modelo Niño POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 23 46 69 23 46 23 41 64 2 23 23 0 23 18 3 23 0 23 46 23 59 64 4 23 38 61 0 23 36 5 19 19 19 38 19 17 6 19 0 0 19 62 64 7 19 36 55 19 38 19 43 8 19 17 0 19 24 9 17 0 17 34 17 71 64 10 17 34 51 0 17 54 11 17 17 17 34 17 37 12 17 0 0 17 20 13 10 20 30 10 20 10 74 64 14 10 10 0 10 64 15 10 0 10 20 10 54 16 10 28 38 0 10 44 17 14 14 14 28 14 30 18 14 0 0 14 80 64 19 14 29 43 14 28 14 66 20 14 15 0 14 52 21 15 0 15 30 15 37 22 15 30 45 0 15 22 23 15 15 15 30 15 7 24 15 0 0 15 56 64 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Niño Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 7 Lote promedio 49 33 16 64 Inventario 391 196 0 1068 Costo S/. 208 S/. 253 S/. 448 S/. 274 Cálculo del EOQ D 708 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 22.4 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 64 Cantidad de pedido fija Pedidos 12 Pedidos al año 154 Crocs: Modelo Randall POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 26 50 76 25 51 26 77 103 2 25 25 0 25 52 3 25 0 25 50 25 27 4 25 46 71 0 25 2 5 23 23 23 46 23 82 103 6 23 0 0 23 59 7 23 46 69 23 46 23 36 8 23 23 0 23 13 9 23 0 23 46 23 93 103 10 23 44 67 0 23 70 11 22 22 22 44 22 48 12 22 0 0 22 26 13 27 54 81 27 54 27 102 103 14 27 27 0 27 75 15 27 0 27 54 27 48 16 27 52 79 0 27 21 17 26 26 26 52 26 98 103 18 26 0 0 26 72 19 26 56 82 26 52 26 46 20 26 30 0 26 20 21 30 0 30 60 30 93 103 22 30 60 90 0 30 63 23 30 30 30 60 30 33 24 30 0 0 30 3 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Randall Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 6 Lote promedio 77 51 26 103 Inventario 614 307 0 1259 Costo S/. 289 S/. 236 S/. 514 S/. 260 Cálculo del EOQ D 1,274 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 15.7 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 103 Cantidad de pedido fija Pedidos 12 Pedidos al año 155 Crocs: Modelo Randall Cap POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 109 218 327 109 218 109 99 208 2 109 109 0 109 198 208 3 109 0 109 218 109 89 4 109 222 331 0 109 188 208 5 111 111 111 222 111 77 6 111 0 0 111 174 208 7 111 223 334 111 222 111 63 8 111 112 0 111 160 208 9 112 0 112 224 112 48 10 112 224 336 0 112 144 208 11 112 112 112 224 112 32 12 112 0 0 112 128 208 13 108 216 324 108 216 108 20 14 108 108 0 108 120 208 15 108 0 108 216 108 12 16 108 216 324 0 108 112 208 17 108 108 108 216 108 4 18 108 0 0 108 104 208 19 108 238 346 108 216 108 204 208 20 108 130 0 108 96 21 130 0 130 260 130 174 208 22 130 260 390 0 130 44 23 130 130 130 260 130 122 208 24 130 0 0 130 200 208 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Randall Cap Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 14 Lote promedio 339 226 113 208 Inventario 2737 1356 0 2612 Costo S/. 469 S/. 504 S/. 401 S/. 561 Cálculo del EOQ D 5,511 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 16.4 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 208 Cantidad de pedido fija Pedidos 26 Pedidos al año 156 Ballerina: Modelo Zapato Dama POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 72 144 216 72 144 72 72 144 2 72 72 0 72 0 3 72 0 72 144 72 72 144 4 72 140 212 0 72 0 5 70 70 70 140 70 74 144 6 70 0 0 70 4 7 70 140 210 70 140 70 78 144 8 70 70 0 70 8 9 70 0 70 140 70 82 144 10 70 140 210 0 70 12 11 70 70 70 140 70 86 144 12 70 0 0 70 16 13 71 142 213 71 142 71 89 144 14 71 71 0 71 18 15 71 0 71 142 71 91 144 16 71 144 215 0 71 20 17 72 72 72 144 72 92 144 18 72 0 0 72 20 19 72 125 197 72 144 72 92 144 20 72 53 0 72 20 21 53 0 53 106 53 111 144 22 53 106 159 0 53 58 23 53 53 53 106 53 149 144 24 53 0 0 53 96 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Zapato Dama Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 12 Lote promedio 204 136 68 144 Inventario 1612 816 0 1360 Costo S/. 343 S/. 320 S/. 440 S/. 374 Cálculo del EOQ D 2,898 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 18.2 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 144 Cantidad de pedido fija Pedidos 20 Pedidos al año 157 Ballerina: Modelo Zapato Liziana POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 61 122 183 61 122 61 74 135 2 61 61 0 61 13 3 61 0 61 122 61 87 135 4 61 120 181 0 61 26 5 60 60 60 120 60 101 135 6 60 0 0 60 41 7 60 122 182 60 120 60 116 135 8 60 62 0 60 56 9 62 0 62 124 62 129 135 10 62 124 186 0 62 67 11 62 62 62 124 62 5 12 62 0 0 62 78 135 13 61 122 183 61 122 61 17 14 61 61 0 61 91 135 15 61 0 61 122 61 30 16 61 124 185 0 61 104 135 17 62 62 62 124 62 42 18 62 0 0 62 115 135 19 62 107 169 62 124 62 53 20 62 45 0 62 126 135 21 45 0 45 90 45 81 22 45 90 135 0 45 36 23 45 45 45 90 45 126 135 24 45 0 0 45 81 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Modelo Zapato Liziana Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 11 Lote promedio 176 117 59 135 Inventario 1389 702 0 1695 Costo S/. 316 S/. 308 S/. 448 S/. 397 Cálculo del EOQ D 2,536 docenas al año A 10.33 s/. Por orden de pedido C 17.9 s/. Por docena i 0.16 % EOQ 135 Cantidad de pedido fija Pedidos 19 Pedidos al año 158 Anexo 44 PMP Familia Sandalias Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado (Acquanema/mes) 238 218 195 141 145 111 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Acquanema(doc/semana) 60 60 60 60 55 55 55 55 49 49 49 49 36 36 36 36 37 37 37 37 28 28 28 28 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 0 60 0 55 0 55 0 49 0 49 0 36 0 36 0 37 0 37 0 28 0 28 0 Ingresos de producción o pedidos en curso 60 Necesidades netas de producción 0 60 0 60 0 55 0 55 0 49 0 49 0 36 0 36 0 37 0 37 0 28 0 28 PMP inicial de Acquanema 120 115 110 104 98 85 72 73 74 65 56 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 60 0 55 0 55 0 49 0 49 0 36 0 36 0 37 0 37 0 28 0 28 0 PMP propuesto de Acquanema 0 120 0 115 0 110 0 104 0 98 0 85 0 72 0 73 0 74 0 65 0 56 0 0 Inventario final(disp+SS) 0 60 0 55 0 55 0 49 0 49 0 36 0 36 0 37 0 37 0 28 0 28 0 -28 ATP (Disponible a prometer) 0 120 0 115 0 110 0 104 0 98 0 85 0 72 0 73 0 74 0 65 0 56 0 0 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado (Chimelas/mes) 171 145 100 98 101 73 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Chimelas(doc/semana) 43 43 43 43 37 37 37 37 25 25 25 25 25 25 25 25 26 26 26 26 19 19 19 19 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 17 103 60 17 91 54 17 67 42 17 67 42 17 67 42 17 69 43 17 55 36 17 51 Ingresos de producción o pedidos en curso 60 Necesidades netas de producción -17 26 -60 -17 20 -54 -17 20 -42 -17 8 -42 -17 8 -42 -17 9 -43 -17 9 -36 -17 2 -32 PMP inicial de Chimelas 129 111 87 75 75 78 64 53 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 17 103 60 17 91 54 17 67 42 17 67 42 17 67 42 17 69 43 17 55 36 17 51 PMP propuesto de Chimelas 0 129 0 0 111 0 0 87 0 0 75 0 0 75 0 0 78 0 0 64 0 0 53 0 Inventario final(disp+SS) 17 103 60 17 91 54 17 67 42 17 67 42 17 67 42 17 69 43 17 55 36 17 51 32 ATP (Disponible a prometer) 0 146 0 0 128 0 0 104 0 0 92 0 0 92 0 0 95 0 0 81 0 0 70 0 159 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado (Hengdha Kids/mes) 116 81 69 50 49 80 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Hengdha Kids(doc/semana) 29 29 29 29 21 21 21 21 18 18 18 18 13 13 13 13 13 13 13 13 21 21 21 21 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 11 66 37 8 71 50 29 8 74 56 38 20 7 78 65 52 39 26 13 84 63 42 21 Ingresos de producción o pedidos en curso 40 Necesidades netas de producción -11 18 -37 -8 13 -50 -29 -8 10 -56 -38 -20 -7 6 -65 -52 -39 -26 -13 0 -63 -42 -21 0 PMP inicial de Hengdha Kids 84 84 84 84 84 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 11 66 37 8 71 50 29 8 74 56 38 20 7 78 65 52 39 26 13 84 63 42 21 PMP propuesto de Hengdha Kids 0 84 0 0 84 0 0 0 84 0 0 0 0 84 0 0 0 0 0 84 0 0 0 0 Inventario final(disp+SS) 11 66 37 8 71 50 29 8 74 56 38 20 7 78 65 52 39 26 13 84 63 42 21 0 ATP (Disponible a prometer) 0 95 0 0 92 0 0 0 92 0 0 0 0 91 0 0 0 0 0 97 0 0 0 0 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado (Liziana/mes) 255 192 173 130 129 130 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Liziana(doc/semana) 64 64 64 64 49 49 49 49 44 44 44 44 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 84 20 84 20 69 20 69 20 64 20 64 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 Ingresos de producción o pedidos en curso 20 Necesidades netas de producción 44 -20 44 -20 29 -20 29 -20 24 -20 24 -20 13 -20 13 -20 13 -20 13 -20 13 -20 13 -20 PMP inicial de Liziana 128 128 98 98 88 88 66 66 66 66 66 66 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 84 20 84 20 69 20 69 20 64 20 64 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 PMP propuesto de Liziana 128 0 128 0 98 0 98 0 88 0 88 0 66 0 66 0 66 0 66 0 66 0 66 0 Inventario final(disp+SS) 84 20 84 20 69 20 69 20 64 20 64 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 20 53 20 ATP (Disponible a prometer) 128 0 148 0 118 0 118 0 108 0 108 0 86 0 86 0 86 0 86 0 86 0 86 0 160 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado Lola Mora/mes) 172 130 121 98 101 66 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Lola Mora(doc/semana) 43 43 43 43 33 33 33 33 31 31 31 31 25 25 25 25 26 26 26 26 17 17 17 17 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 45 2 78 35 2 68 35 2 64 33 2 52 27 2 53 28 2 54 28 2 36 19 2 Ingresos de producción o pedidos en curso 88 Necesidades netas de producción -45 -2 41 -35 -2 31 -35 -2 29 -33 -2 29 -27 -2 23 -28 -2 24 -28 -2 15 -19 -2 15 PMP inicial de Lola Mora 0 119 99 93 81 76 78 51 55 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 45 2 78 35 2 68 35 2 64 33 2 52 27 2 53 28 2 54 28 2 36 19 2 PMP propuesto de Lola Mora 0 0 119 0 0 99 0 0 93 0 0 81 0 0 76 0 0 78 0 0 51 0 0 55 Inventario final(disp+SS) 45 2 78 35 2 68 35 2 64 33 2 52 27 2 53 28 2 54 28 2 36 19 2 40 ATP (Disponible a prometer) 0 0 121 0 0 101 0 0 95 0 0 83 0 0 78 0 0 80 0 0 53 0 0 57 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado Niña/mes) 74 60 52 59 36 49 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Niña(doc/semana) 19 19 19 19 15 15 15 15 13 13 13 13 15 15 15 15 10 10 10 10 13 13 13 13 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 38 19 0 30 15 0 28 13 0 26 13 0 30 15 0 20 10 0 23 13 0 26 13 Ingresos de producción o pedidos en curso Necesidades netas de producción 19 -19 0 19 -15 0 15 -13 0 13 -13 0 15 -15 0 15 -10 0 10 -13 0 13 -13 0 PMP inicial de Niña 57 49 43 39 45 35 33 39 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 38 19 0 30 15 0 28 13 0 26 13 0 30 15 0 20 10 0 23 13 0 26 13 PMP propuesto de Niña 57 0 0 49 0 0 43 0 0 39 0 0 45 0 0 35 0 0 33 0 0 39 0 0 Inventario final(disp+SS) 38 19 0 30 15 0 28 13 0 26 13 0 30 15 0 20 10 0 23 13 0 26 13 0 ATP (Disponible a prometer) 57 0 0 49 0 0 43 0 0 39 0 0 45 0 0 35 0 0 33 0 0 39 0 0 161 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado Niño/mes) 91 74 68 37 52 56 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Niño(doc/semana) 23 23 23 23 19 19 19 19 17 17 17 17 10 10 10 10 14 14 14 14 15 15 15 15 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 46 23 0 38 19 0 36 17 0 34 17 0 20 10 0 28 14 0 29 15 0 30 15 Ingresos de producción o pedidos en curso 0 Necesidades netas de producción 23 -23 0 23 -19 0 19 -17 0 17 -17 0 10 -10 0 10 -14 0 14 -15 0 15 -15 0 PMP inicial de Niño 69 61 55 51 30 38 43 45 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 46 23 0 38 19 0 36 17 0 34 17 0 20 10 0 28 14 0 29 15 0 30 15 PMP propuesto de Niño 69 0 0 61 0 0 55 0 0 51 0 0 30 0 0 38 0 0 43 0 0 45 0 0 Inventario final(disp+SS) 46 23 0 38 19 0 36 17 0 34 17 0 20 10 0 28 14 0 29 15 0 30 15 0 ATP (Disponible a prometer) 69 0 0 61 0 0 55 0 0 51 0 0 30 0 0 38 0 0 43 0 0 45 0 0 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Sandalias) 1,695 1,405 1,231 906 907 898 Plan agregado Yomik/mes) 581 504 453 296 292 331 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Yomik(doc/semana) 146 146 146 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 154 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ingresos de producción o pedidos en curso 200 Necesidades netas de producción -154 -8 138 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 PMP inicial de Yomik 138 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 100 154 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PMP propuesto de Yomik 0 0 138 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 Inventario final(disp+SS) 154 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ATP (Disponible a prometer) 0 0 146 146 127 127 127 127 114 114 114 114 74 74 74 74 74 74 74 74 83 83 83 83 162 Anexo 45 PMP Familia Ballerinas Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Ballerinas) 529 515 526 526 535 392 Plan agregado (Zapato Dama/mes) 53% 285 278 280 284 287 212 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Zapato Dama(doc/semana) 72 72 72 72 70 70 70 70 70 70 70 70 71 71 71 71 72 72 72 72 53 53 53 53 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 8 80 8 78 8 78 8 78 8 78 8 79 8 79 8 80 8 80 8 61 8 61 8 Ingresos de producción o pedidos en curso 80 Necesidades netas de producción -8 64 -8 64 -8 62 -8 62 -8 62 -8 62 -8 63 -8 63 -8 64 -8 64 -8 45 -8 45 PMP inicial de Zapato Dama 144 142 140 140 140 141 142 143 144 125 106 107 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 8 80 8 78 8 78 8 78 8 78 8 79 8 79 8 80 8 80 8 61 8 61 8 PMP propuesto de Zapato Dama 0 144 0 142 0 140 0 140 0 140 0 141 0 142 0 143 0 144 0 125 0 106 0 107 Inventario final(disp+SS) 8 80 8 78 8 78 8 78 8 78 8 79 8 79 8 80 8 80 8 61 8 61 8 62 ATP (Disponible a prometer) 0 152 0 150 0 148 0 148 0 148 0 149 0 150 0 151 0 152 0 133 0 114 0 115 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (doc, familia Ballerinas) 529 515 526 526 535 392 Plan agregado (Zapato Liziana/mes) 47% 244 237 246 242 248 180 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Zapato Liziana(doc/semana) 61 61 61 61 60 60 60 60 62 62 62 62 61 61 61 61 62 62 62 62 45 45 45 45 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 91 30 91 30 90 30 90 30 92 30 92 30 91 30 91 30 92 30 92 30 75 30 75 Ingresos de producción o pedidos en curso 30 Necesidades netas de producción 31 -30 31 -30 30 -30 30 -30 32 -30 32 -30 31 -30 31 -30 32 -30 32 -30 15 -30 15 -30 PMP inicial de Zapato Liziana 122 122 120 120 124 124 122 122 124 124 90 90 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 91 30 91 30 90 30 90 30 92 30 92 30 91 30 91 30 92 30 92 30 75 30 75 PMP propuesto de Zapato Liziana 122 0 122 0 120 0 120 0 124 0 124 0 122 0 122 0 124 0 124 0 90 0 90 0 Inventario final(disp+SS) 91 30 91 30 90 30 90 30 92 30 92 30 91 30 91 30 92 30 92 30 75 30 75 30 ATP (Disponible a prometer) 122 0 152 0 150 0 150 0 154 0 154 0 152 0 152 0 154 0 154 0 120 0 120 0 163 Anexo 46 PMP Familia Crocs Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (docenas familia Crocs) 536 536 535 534 533 639 Plan agregado (Randall/mes) 19% 101 94 90 105 103 121 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Randall (doc/semana) 26 25 25 25 24 23 24 23 23 22 23 22 27 26 26 26 26 26 26 25 31 30 30 30 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 25 0 25 0 23 0 23 0 22 0 22 0 26 0 26 0 26 0 25 0 30 0 30 Ingresos de producción o pedidos en curso 0 Necesidades netas de producción 26 0 25 0 24 0 24 0 23 0 23 0 27 0 26 0 26 0 26 0 31 0 30 0 PMP inicial de Randall 51 50 47 47 45 45 53 52 52 51 61 60 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 25 0 25 0 23 0 23 0 22 0 22 0 26 0 26 0 26 0 25 0 30 0 30 PMP propuesto de Randall 51 0 50 0 47 0 47 0 45 0 45 0 53 0 52 0 52 0 51 0 61 0 60 0 Inventario final(disp+SS) 25 0 25 0 23 0 23 0 22 0 22 0 26 0 26 0 26 0 25 0 30 0 30 0 ATP (Disponible a prometer) 51 0 50 0 47 0 47 0 45 0 45 0 53 0 52 0 52 0 51 0 61 0 60 0 Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Plan agregado (docenas familia Crocs) 536 536 535 534 533 639 Plan agregado (Randall Cap/mes) 81% 435 442 445 429 430 518 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Plan agregado Randall Cap (doc/semana) 109 109 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 Inventario en exceso sobre plan agregado 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ingresos de producción o pedidos en curso 120 Necesidades netas de producción -11 98 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 PMP inicial de Randall Cap 98 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 Pronóstico de venta a corto plazo 0 Pedidos de Cliente registrado 0 Pedidos pendientes de entregar 0 Inventario inicial 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PMP propuesto de Randall Cap 0 98 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 Inventario final(disp+SS) 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ATP (Disponible a prometer) 0 109 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 108 108 108 108 108 108 108 108 130 130 130 130 164 Anexo 47 BOOM. Nivel 0 Docena de Sandalias PVC Bobinas Etiqueta Aplicación Empaque plástico Bolsa ind. Nivel 1 6 Kg 240 cm 24 unid 24 unid 1 unid 12 unid Nivel 0 Docena de Ballerinas PVC Etiqueta Hebilla Bolsa ind. Empaque plástico Nivel 1 9.6 Kg 24 unid 24 unid 12 unid 1 unid Nivel 0 Docena de Crocs PVC Bolsa ind. Empaque plástico Nivel 1 12 Kg 12 unid 1 unid 165 Anexo 48: Dimensionamiento de Lotes de Materia Prima e Insumos Material PVC POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 109 217 326 109 217 109 14 123 2 109 109 0 109 29 123 3 109 0 109 217 109 43 123 4 109 193 302 0 109 58 123 5 97 97 97 193 97 84 123 6 97 0 0 97 110 123 7 97 187 284 97 193 97 137 123 8 97 90 0 97 163 123 9 90 0 90 180 90 73 10 90 180 271 0 90 106 123 11 90 90 90 180 90 139 123 12 90 0 0 90 171 123 13 86 172 257 86 172 86 86 14 86 86 0 86 123 123 15 86 0 86 172 86 160 123 16 86 155 241 0 86 74 17 78 78 78 155 78 119 123 18 78 0 0 78 165 123 19 78 158 235 78 155 78 87 20 78 80 0 78 132 123 21 80 0 80 160 80 175 123 22 80 160 240 0 80 96 23 80 80 80 160 80 139 123 24 80 0 0 80 182 123 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material PVC Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 19 Lote promedio 269 180 90 123 Inventario 2131 1078 0 2666 Costo S/. 2,746 S/. 2,041 S/. 1,970 S/. 4,051 Cálculo del EOQ D 4,211 bolsas de PVC al año A 42 s/. Por orden de pedido C 165 s/. Por bolsa i 0.14 % EOQ 123 Bolsas de PVC de 50 kg Pedidos 35 Pedidos al año 166 Material Bobinas POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 10 20 31 10 20 10 70 80 2 10 10 0 10 60 3 10 0 10 20 10 49 4 10 16 26 0 10 39 5 8 8 8 16 8 31 6 8 0 0 8 24 7 8 14 22 8 16 8 16 8 8 7 0 8 8 9 7 0 7 13 7 81 80 10 7 13 20 0 7 75 11 7 7 7 13 7 68 12 7 0 0 7 62 13 6 11 17 6 11 6 56 14 6 6 0 6 51 15 6 0 6 11 6 45 16 6 9 14 0 6 39 17 4 4 4 9 4 35 18 4 0 0 4 31 19 4 10 14 4 9 4 26 20 4 5 0 4 22 21 5 0 5 11 5 17 22 5 11 16 0 5 11 23 5 5 5 11 5 6 24 5 0 0 5 81 80 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Bobinas Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 3 Lote promedio 20 13 7 80 Inventario 156 80 0 1002 Costo S/. 707 S/. 1,033 S/. 2,038 S/. 348 Cálculo del EOQ D 322 Rollos de bobinas de 100metros A 42 s/. Por orden de pedido C 30 s/. Por rollo i 0.14 % EOQ 80 Rollos de bobinas de 100metros Pedidos 5 Pedidos al año 167 Etiqueta POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 13 27 40 13 27 13 51 64 2 13 13 0 13 37 3 13 0 13 27 13 24 4 13 22 35 0 13 11 5 11 11 11 22 11 64 64 6 11 0 0 11 53 7 11 21 32 11 22 11 42 8 11 10 0 11 31 9 10 0 10 19 10 21 10 10 19 29 0 10 11 11 10 10 10 19 10 66 64 12 10 0 0 10 56 13 9 18 26 9 18 9 47 14 9 9 0 9 38 15 9 0 9 18 9 29 16 9 15 23 0 9 21 17 7 7 7 15 7 13 18 7 0 0 7 70 64 19 7 15 22 7 15 7 63 20 7 7 0 7 55 21 7 0 7 14 7 48 22 7 14 22 0 7 41 23 7 7 7 14 7 34 24 7 0 0 7 27 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Etiqueta Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 4 Lote promedio 29 19 10 64 Inventario 224 115 0 950 Costo S/. 735 S/. 1,017 S/. 1,945 S/. 658 Cálculo del EOQ D 443 paquetes(millar) al año A 42 s/. Por orden de pedido C 65 s/. Por paquetes(millar) i 0.14 % EOQ 64 Cantidad de pedido fija Pedidos 7 Pedidos al año 168 Material Aplicaciones POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 10 20 31 10 20 10 22 32 2 10 10 0 10 12 3 10 0 10 20 10 33 32 4 10 16 26 0 10 23 5 8 8 8 16 8 15 6 8 0 0 8 40 32 7 8 14 22 8 16 8 32 8 8 7 0 8 24 9 7 0 7 13 7 17 10 7 13 20 0 7 11 11 7 7 7 13 7 36 32 12 7 0 0 7 30 13 6 11 17 6 11 6 24 14 6 6 0 6 19 15 6 0 6 11 6 13 16 6 9 14 0 6 7 17 4 4 4 9 4 35 32 18 4 0 0 4 31 19 4 10 14 4 9 4 26 20 4 5 0 4 22 21 5 0 5 11 5 17 22 5 11 16 0 5 11 23 5 5 5 11 5 6 24 5 0 0 5 33 32 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Aplicaciones Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 6 Lote promedio 20 13 7 32 Inventario 156 80 0 538 Costo S/. 859 S/. 1,111 S/. 2,038 S/. 1,045 Cálculo del EOQ D 322 paquete (millar) al año A 42 s/. Por orden de pedido C 194 s/. por paquete (millar) i 0.14 % EOQ 32 Paquetes de 1000 unid Pedidos 11 Pedidos al año 169 Material Hebillas POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 3 6 10 3 6 3 18 21 2 3 3 0 3 15 3 3 0 3 6 3 11 4 3 6 9 0 3 8 5 3 3 3 6 3 5 6 3 0 0 3 2 7 3 6 9 3 6 3 20 21 8 3 3 0 3 17 9 3 0 3 6 3 14 10 3 6 9 0 3 10 11 3 3 3 6 3 7 12 3 0 0 3 4 13 3 6 10 3 6 3 22 21 14 3 3 0 3 19 15 3 0 3 6 3 16 16 3 6 9 0 3 12 17 3 3 3 6 3 9 18 3 0 0 3 6 19 3 5 8 3 6 3 3 20 3 2 0 3 21 21 21 2 0 2 4 2 20 22 2 4 5 0 2 18 23 2 2 2 4 2 16 24 2 0 0 2 14 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Hebillas Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 4 Lote promedio 9 6 3 21 Inventario 69 35 0 307 Costo S/. 644 S/. 900 S/. 1,733 S/. 536 Cálculo del EOQ D 120 bolsas (millar) al año A 42.00 s/. Por orden de pedido C 162 s/. Por bolsa (millar) i 0.14 % EOQ 21 Cantidad de pedido fija Pedidos 6 Pedidos al año 170 Material Bolsa individual POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 83 166 249 83 166 83 763 846 2 83 83 0 83 680 3 83 0 83 166 83 597 4 83 142 225 0 83 515 5 71 71 71 142 71 443 6 71 0 0 71 372 7 71 136 207 71 142 71 301 8 71 65 0 71 230 9 65 0 65 129 65 165 10 65 129 194 0 65 101 11 65 65 65 129 65 36 12 65 0 0 65 818 846 13 60 120 180 60 120 60 758 14 60 60 0 60 697 15 60 0 60 120 60 637 16 60 105 165 0 60 577 17 53 53 53 105 53 524 18 53 0 0 53 472 19 53 108 160 53 105 53 419 20 53 55 0 53 367 21 55 0 55 110 55 311 22 55 110 166 0 55 256 23 55 55 55 110 55 201 24 55 0 0 55 146 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Bolsa individual Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 2 Lote promedio 193 129 64 846 Inventario 1523 773 0 10388 Costo S/. 681 S/. 1,000 S/. 1,977 S/. 305 Cálculo del EOQ D 3,032 bolsa (ciento) al año A 42 s/. Por orden de pedido C 2.5 s/. Por bolsa (ciento) i 0.14 % EOQ 846 Cantidad de pedido fija Pedidos 4 Pedidos al año 171 Material Empaque POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 7 14 21 7 14 7 216 223 2 7 7 0 7 209 3 7 0 7 14 7 202 4 7 12 19 0 7 195 5 6 6 6 12 6 189 6 6 0 0 6 184 7 6 11 17 6 12 6 178 8 6 5 0 6 172 9 5 0 5 11 5 166 10 5 11 16 0 5 161 11 5 5 5 11 5 156 12 5 0 0 5 150 13 5 10 15 5 10 5 145 14 5 5 0 5 140 15 5 0 5 10 5 135 16 5 9 14 0 5 130 17 4 4 4 9 4 126 18 4 0 0 4 121 19 4 9 13 4 9 4 117 20 4 5 0 4 113 21 5 0 5 9 5 108 22 5 9 14 0 5 103 23 5 5 5 9 5 99 24 5 0 0 5 94 POQ = 3 semanas POQ = 2 semanas Lote a Lote Lote Económico Material Empaque Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de lote 8 12 24 1 Lote promedio 16 11 5 223 Inventario 127 64 0 3609 Costo S/. 661 S/. 989 S/. 1,977 S/. 112 Cálculo del EOQ D 253 bolsas al año A 42 s/. Por orden de pedido C 3 s/. Por bolsa i 0.14 % EOQ 223 Cantidad de pedido fija Pedidos 1 Pedidos al año 172 Anexo 49: MRP familia de Sandalias Cuadro en Docenas Enero Febrero Marzo TS Inv inicial SS Código Tamaño Lote Item Concepto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (Sem) (doc) (doc) nivel Necesidades brutas (NB) 0 120 0 115 0 110 0 104 0 98 0 85 Disponibilidades (D) 40 40 25 25 15 15 5 5 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 2 semanas 1/2 40 10 Necesidades netas (NN) 0 90 0 100 0 105 0 109 0 108 0 95 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 115 115 110 109 108 95 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 128 128 123 122 121 106 Necesidades brutas (NB) 0 129 0 0 111 0 0 87 0 0 75 0 Disponibilidades (D) 30 30 18 18 18 6 6 6 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 3 semanas 1/2 30 12 Necesidades netas (NN) 0 111 0 0 105 0 0 93 0 0 87 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 129 111 93 87 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 144 124 104 97 Necesidades brutas (NB) 0 84 0 0 84 0 0 0 84 0 0 0 Disponibilidades (D) 20 20 15 15 15 10 10 10 10 5 5 5 Recepciones programadas (RP) Lote Económico 1/2 20 5 Necesidades netas (NN) 0 69 0 0 74 0 0 0 79 0 0 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 84 84 84 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 94 94 94 Necesidades brutas (NB) 128 0 128 0 98 0 98 0 88 0 88 0 Disponibilidades (D) 40 28 28 16 16 4 4 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 2 semanas 1/2 40 12 Necesidades netas (NN) 100 0 112 0 94 0 106 0 100 0 100 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 128 128 98 106 100 100 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 143 109 118 112 112 87 Liziana Hengdha Kids Chimelas Acquanema Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 173 Cuadro en Docenas Enero Febrero Marzo TS Inv inicial SS Código Tamaño Lote Item Concepto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (Sem) (doc) (doc) nivel Necesidades brutas (NB) 0 0 119 0 0 99 0 0 93 0 0 81 Disponibilidades (D) 40 40 40 28 28 28 28 28 28 16 16 16 Recepciones programadas (RP) POQ 3 semanas 1/2 40 12 Necesidades netas (NN) 0 0 91 0 0 83 0 0 77 0 0 77 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 119 99 93 81 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 133 111 104 90 Necesidades brutas (NB) 57 0 0 49 0 0 43 0 0 39 0 0 Disponibilidades (D) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 3 semanas 1/2 0 3 Necesidades netas (NN) 60 0 0 52 0 0 46 0 0 42 0 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 60 52 46 42 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 58 51 47 54 Necesidades brutas (NB) 69 0 0 61 0 0 55 0 0 51 0 0 Disponibilidades (D) 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 3 semanas 1/2 0 3 Necesidades netas (NN) 72 0 0 64 0 0 58 0 0 54 0 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 72 64 58 54 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 71 65 60 37 Necesidades brutas (NB) 0 0 138 146 127 127 127 127 114 114 114 114 Disponibilidades (D) 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) Lote a lote 1 100 12 Necesidades netas (NN) 50 158 139 139 139 139 126 126 126 126 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 50 158 139 139 139 139 126 126 126 126 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 56 176 155 155 155 155 141 141 141 141 96 Yomik Niño Niña Lola Mora Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 174 Anexo 50: MRP familia de Ballerinas Cuadro en Docenas Enero Febrero Marzo TS Inv inicial SS Código Tamaño Lote Item Concepto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (Sem) (doc) (doc) nivel Necesidades brutas (NB) 0 144 0 142 0 140 0 140 0 140 0 141 Disponibilidades (D) 30 30 15 15 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 2 semanas 1 30 15 Necesidades netas (NN) 0 129 0 142 0 155 0 155 0 155 0 156 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 144 142 155 155 155 156 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 153 151 165 165 165 166 Necesidades brutas (NB) 122 0 122 0 120 0 120 0 124 0 124 0 Disponibilidades (D) 25 15 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 2 semanas 1 25 10 Necesidades netas (NN) 107 0 122 0 130 0 130 0 134 0 134 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 122 0 122 130 130 134 134 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 130 138 138 142 142 130 Anexo 51: MRP familia de Crocs Cuadro en Docenas Enero Febrero Marzo TS Inv inicial SS Código Tamaño Lote Item Concepto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (Sem) (doc) (doc) nivel Necesidades brutas (NB) 51 0 50 0 47 0 47 0 45 0 45 0 Disponibilidades (D) 55 4 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) POQ 2 semanas 1/2 16 2 Necesidades netas (NN) 0 0 48 0 47 0 49 0 47 0 47 0 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 0 50 47 49 47 47 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 53 49 52 49 49 58 Necesidades brutas (NB) 0 98 109 109 111 111 111 111 112 112 112 112 Disponibilidades (D) 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas (RP) Lote a lote 1 20 8 Necesidades netas (NN) 0 86 117 117 119 119 119 119 120 120 120 120 Recepciones pedidos planificados (RPPL) 86 117 117 119 119 119 119 120 120 120 120 Lanzamiento de pedidos planif (PPL) 90 123 123 125 125 125 125 126 126 126 126 122 Randall Cap Randall Zapato Liziana Zapato Dama Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 Nivel 0 175 Anexo 52: MRP para componentes nivel 1 Enero Febrero Marzo TS Inv inicial SS Código Tamaño Lote Item Concepto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4(Sem) (doc) (doc) nivel POQ 2 semanas 1/2 40 10 Acquanema Nivel 0 PPL 128 0 128 0 123 0 122 0 121 0 106 0 POQ 3 semanas 1/2 30 12 Chimelas Nivel 0 PPL 144 0 0 124 0 0 104 0 0 97 0 0 Lote Económico 1/2 20 5 Hengdha Kids Nivel 0 PPL 94 0 0 94 0 0 0 94 0 0 0 0 POQ 2 semanas 1/2 40 12 Liziana Nivel 0 PPL 0 143 0 109 0 118 0 112 0 112 0 87 POQ 3 semanas 1/2 40 12 Lola Mora Nivel 0 PPL 0 133 0 0 111 0 0 104 0 0 90 0 POQ 3 semanas 1/2 0 3 Niña Nivel 0 PPL 0 0 58 0 0 51 0 0 47 0 0 54 POQ 3 semanas 1/2 0 3 Niño Nivel 0 PPL 0 0 71 0 0 65 0 0 60 0 0 37 Lote a lote 1 100 12 Yomik Nivel 0 PPL 0 56 176 155 155 155 155 141 141 141 141 96 TOTAL SANDALIAS PPL 366 332 434 482 389 390 381 450 369 350 337 274 POQ 2 semanas 1 0 0 Zapato de dama Nivel 0 PPL 153 0 151 0 165 0 165 0 165 0 166 0 POQ 2 semanas 1 0 0 Zapato Liziana Nivel 0 PPL 0 130 0 138 0 138 0 142 0 142 0 130 TOTAL BALLERINAS PPL 153 130 151 138 165 138 165 142 165 142 166 130 POQ 2 semanas 1/2 0 0 Randall Nivel 0 PPL 0 53 0 49 0 0 0 49 0 49 0 58 Lote a lote 1 0 0 Randall Cap Nivel 0 PPL 90 123 123 125 125 125 125 126 126 126 126 122 TOTAL CROCS PPL 90 176 123 175 125 125 125 176 126 176 126 180 NB 95 107 111 126 108 103 107 124 106 111 103 76 IFINAL 35 38 37 31 33 30 32 39 33 31 38 62 D 20 5 8 7 1 3 0 2 9 3 1 8 PVC (bolsas de Lote a Lote 1 20 30 Nivel 1 RP 50kg) NN 105 132 133 149 137 130 138 151 127 139 132 98 RPPL 110 140 140 150 140 130 140 160 130 140 140 130 PPL 140 140 150 140 130 140 160 130 140 140 130 NB 88 80 104 116 93 94 91 108 88 84 81 66 D 7 76 73 44 4 68 51 35 3 72 64 59 Bobinas (Rollos RP Lote económico 1 7 5 Nivel 1 de 100m) NN 86 9 37 77 94 30 46 78 90 17 22 12 RPPL 162 81 81 81 162 81 81 81 162 81 81 81 PPL 81 81 162 162 81 81 81 162 81 81 81 NB 12 11 14 15 13 13 13 14 13 12 12 7 D 0 51 39 25 11 60 48 34 20 7 59 47 Etiqueta RP Lote económico 2 0 2 (Paquetes de Nivel 1 NN 14 0 0 0 5 0 0 0 6 0 0 1000 unid) RPPL 65 65 65 PPL 65 65 NB 9 8 10 12 9 9 9 11 9 8 8 7 D 1 17 9 28 17 7 25 16 5 20 12 3 Aplicación RP POQ 3 Semanas 2 1 2 (Paquetes de Nivel 1 NN 10 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 5 1000 unid) RPPL 27 31 29 25 20 PPL 31 29 25 20 NB 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 0 D 0 17 14 11 7 3 0 17 14 10 6 2 Hebilla (Bolsas RP Lote económico 1 0 0 Nivel 1 de 1000 unid) NN 4 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 RPPL 21 21 PPL 21 NB 73 76 85 95 81 78 80 92 79 80 76 54 D 0 781 704 619 524 443 364 284 192 112 32 811 Bolsa ind RP Lote económico 1 0 0 (Bolsas de 100 Nivel 1 NN 73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 unid) RPPL 854 854 PPL 854 NB 6 6 7 8 7 7 7 8 7 7 6 5 D 0 219 213 205 197 191 184 177 170 163 157 150 Empaque RP Lote Económico 1 0 0 (Bolsas de 100 Nivel 1 NN 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 unid) RPPL 225 PPL 176 Anexo 53: Detalle de los costos de preparación 1. Costos de preparación 1.1 Costo capacitación sobre manufactura esbelta Costo Capacitación Filosofía y herramientas de Manufactura Esbelta Costo base por hora N° de horas de Número de días de Participante Nº asistentes Total (S/.) (S/./h) capacitación capacitación Especialista en Lean Manufacturing 1 S/. 300 4 4 S/. 4,800.00 Equipo Lean: Jefe 1 S/. 13.02 4 4 S/. 208.32 Equipo Lean: Supervisor 1 S/. 11.46 4 4 S/. 183.36 Equipo Lean: Operario Lider 1 S/. 4.43 4 4 S/. 70.88 S/. 5,262.56 1.2 Costo insumos para campaña difusión Costo de Insumos para Campaña Difusión Descripción Cantidad Costo unitario Total Tableros de gestión visual 1 S/. 120.00 S/. 120.00 Tableros informativos 1 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 240.00 Anexo 54: Detalle de los costos de implementación 2. Costos de Implementación de Matenimiento Autónomo y 5S 2.1 Costo implementación mantenimiento autónomo y 5S Costo de Capacitación de Implementacion 5Ss y Mantenimiento Autónomo N° de Costo base por N° de horas de Número de días de Participantes Total (S/.) asistentes hora capacitación capacitación Especialista en Lean Manufacturing 1 S/. 300.00 4 4 S/. 4,800.00 Jefe 1 S/. 13.02 4 4 S/. 208.32 Supervisor 1 S/. 11.46 4 4 S/. 183.36 Operario 6 S/. 4.43 4 4 S/. 425.28 S/. 5,616.96 2.2 Costo insumos y materiales Costo de Insumos para Implementación 5Ss y Mantenimiento Autónomo Descripción Cantidad Costo unitario Total Tarjetas rojas, verdes y azules 500 S/. 0.160 S/. 80.00 Organizador de madera 1 S/. 300.00 S/. 300.00 Productos para limpieza 15 S/. 30.00 S/. 450.00 Anaquel de metal 3 S/. 550.00 S/. 1,650.00 Rótulos de etiquetas 1000 S/. 0.02 S/. 15.00 Cinta adhesiva para enmarcar 12 S/. 4.50 S/. 54.00 Copias e impresiones 100 S/. 0.10 S/. 10.00 S/. 2,559.00 2.3 Costo reparación de maquinaria Costo de reparación de maquinaria Descripción Costo unitario Marge Total Reparación máquina estampadora S/. 950.00 15% S/. 1,092.50 3. Costos de Implementación de SMED 3.1 Costo implementación SMED Costo de Capacitación de Implementacion SMED N° de Costo base por N° de horas de Número de días de Participantes Total (S/.) asistentes hora capacitación capacitación Especialista en Lean Manufacturing 1 S/. 300.00 4 3 S/. 3,600.00 Jefe 1 S/. 13.02 4 3 S/. 156.24 Supervisor 1 S/. 11.46 4 3 S/. 137.52 Operario 6 S/. 4.43 4 3 S/. 318.96 S/. 4,212.72 3.1 Costo insumos Costo de Insumos para Implementación SMED Descripción Cantidad Costo unitario Total Organizador de madera para 3 S/. 300.00 S/. 900.00 herramientas Carretilla para transportar matrices 1 S/. 2,350.00 S/. 2,350.00 S/. 3,250.00 177 Anexo 55 Beneficios de impacto sobre horas Impacto de la planificación de la producción PROPUESTA CT2: Balancear cargas y recurrir a horas extras Costo MO regular S/ 4.43 Costo de posesión inv PT S/ 3.85 Costo de contratar S/ 60.00 Costo de venta perdida S/ 56.25 Costo de despedir S/ 150.00 Producción (doc/hora) 6 Costo de Horas extras S/ 6.64 Costo de mantener PVC S/ 23.44 Conceptos/ Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TT Desviación (B-A) en horas -11.39 -5.91 -22.16 -29.76 -14.92 -15.10 -13.68 -24.64 -11.74 -8.74 -6.79 3.28 -161.54 Método actual: Contratan 2 personas por medio turno adicional (4horas x 6 días x 0.98*) que trabajen en simultáneo el CT2 *aprovechamiento Horas adicionales 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 23.52 282.24 Holgura o faltantes (horas) 12.13 17.61 1.36 -6.24 8.60 8.42 9.84 -1.12 11.78 14.78 16.73 26.80 120.70 Costo de posesion o venta perdida S/ 280.53 S/ 407 S/ 31.39 S/ 2,106 S/ 198.85 S/ 194.76 S/ 227.44 S/ 376 S/ 272.36 S/ 341.80 S/ 386.72 S/ 619.52 S/ 5,442 Costo de contratar 2 operarios S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 328.25 S/ 3,939 Costo total método actual S/ 608.78 S/ 735.39 S/ 359.64 S/ 2 ,433.8 S/ 527.10 S/ 523.01 S/ 555.69 S/ 704.68 S/ 600.61 S/ 670.05 S/ 714.97 S/ 947.77 S/ 9,381 Método propuesto: Emplear Horas Extras para el CT2 (se requieren 2 operarios para el funcionamiento de la máquina inyectora) Desviación (B-A) en horas -11.39 -5.91 -22.16 -29.76 -14.92 -15.10 -13.68 -24.64 -11.74 -8.74 -6.79 3.28 -161.54 Costo total método esperado S/ 151.21 S/ 78.48 S/ 294.34 S/ 395.23 S/ 198.14 S/ 200.49 S/ 181.72 S/ 327.19 S/ 155.91 S/ 116.02 S/ 90.21 S/ - S/ 2,189 Beneficio por hacer hacer horas extras S/ 7,193 PROPUESTA CT4 Y CT6: Exceso de horas improductivas de los operarios, se propone que un solo operario realice ambas funciones con un horario de 40 horas x sem Costo MO ociosa S/ 4.43 soles/hora Método actual: Se tiene mano de obra con tiempos improductivos en el CT4 y CT6 Conceptos/ Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TT Desviación (B-A) del CT4 17.12 18.31 14.79 13.14 16.36 16.32 16.63 14.25 17.05 17.70 18.12 20.31 2 00.09 Desviación (B-A) del CT6 32.70 32.25 30.35 28.33 31.16 31.69 31.35 29.02 31.63 31.53 32.39 33.60 3 76.01 Desviación total CT4 + CT6 49.83 50.56 45.14 41.46 47.51 48.01 47.98 43.27 48.68 49.23 50.51 53.91 5 76.10 Costo MO ociosa S/ 221 S/ 224 S/ 200 S/ 184 S/ 210 S/ 213 S/ 212 S/ 192 S/ 216 S/ 218 S/ 224 S/ 239 S/ 2,550 Costo de contratar 2 operarios S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 1,900 S/ 22,800 S/ 25,350 Método propuesto: Contratar un solo operario que realice ambas funciones Conceptos/ Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TT Carga total por CT4 (A) 12.58 11.39 14.91 1 6.56 13.34 13.38 13.07 15.45 12.65 12.00 11.58 9.39 1 56.31 Carga total por CT6 (A) 14.34 14.79 16.69 1 8.71 15.88 15.35 15.69 18.02 15.41 15.51 14.65 13.44 1 88.47 Carga total 26.91 26.18 31.60 3 5.28 29.23 28.73 28.76 33.47 28.06 27.51 26.23 22.83 3 44.78 Costo MO ociosa S/ 54 S/ 58 S/ 34 S/ 17 S/ 44 S/ 46 S/ 4 6 S/ 25 S/ 4 9 S/ 52 S/ 5 7 S/ 72 S/ 556 Costo de contratar un operario S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 950 S/ 11,400 S/ 11,956 Beneficio de contratar 1 solo operario S/ 13,394 178 Anexo 56 Beneficios de impacto sobre inventarios Impacto sobre inventarios Costo de mantener inventario S/ 23.44 Conceptos/ Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TT Inv. actual (bolsas PVC, 50kg) 347 356 311 287 238 303 263 223 377 334 299 279 S/ 3,617 Costo de inventario actual S/ 8,132 S/ 8,343 S/ 7,288 S/ 6,726 S/ 5,578 S/ 7,101 S/ 6,164 S/ 5,226 S/ 8,838 S/ 7,830 S/ 7,010 S/ 6,541 S/ 84,777 Inv. propuesto (bolsas PVC, 50kg) 35 38 37 31 33 30 32 39 33 31 38 32 S/ 409 Costo de inventario propuesta S/ 820 S/ 891 S/ 867 S/ 727 S/ 773 S/ 703 S/ 750 S/ 914 S/ 773 S/ 727 S/ 891 S/ 750 S/ 9,585 Beneficio por reducción de inventario S/ 75,192