PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS EN LA LÍNEA DE WAFERS DE UNA EMPRESA PERUANA PRODUCTORA DE ALIMENTOS APLICANDO 5S Y TPM Tesis para obtener el grado académico de Magíster en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de Operaciones que presenta: Sharon Gianella Sascó Blanco Asesor: León Perfecto, Mery Roxana Lima, 2023 Resumen La presente tesis orienta a la aplicación de la metodología de 5S y el Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), en una empresa del rubro alimentario, dedicada a la producción de tres tipos de familias de productos: harinas y pastas, confitería y alimentos para mascotas; asimismo, el análisis dentro de la empresa se ha enfocado en la línea de wafers, la cual pertenece a la familia de confitería. En la etapa de diagnóstico en la línea, se identificó que esta, durante el año 2021, no ha alcanzado la meta establecida en los cuatro indicadores principales de la empresa: eficiencia global del equipo (OEE, por sus siglas en inglés), tiempo medio entre fallas (TMEF), tiempo medio parar reparar (TMPR) y número de fallas; por otra parte, se evaluaron estos indicadores y las seis grandes pérdidas de la línea de forma mensual durante el año 2021, identificando que la línea ha tenido problemas en alcanzar las metas establecidas. En la etapa de diagnóstico se identificaron nueve problemas asociados a los indicadores evaluados mensualmente, los cuales fueron cuantificados para identificar los problemas de mayor impacto, siendo: el alto número de fallas, bajo indicador de la eficiencia global de equipo y alto tiempo medio entre fallas, todos estos durante al año 2021. Por tal motivo, en conjunto con un análisis de causa raíz a cada problema, se propone la implementación de 5S y TPM, específicamente de los pilares de mejora focalizada, mantenimiento autónomo, mantenimiento planeado y educación y entrenamiento. Como resultado de la implementación de las propuestas de mejora se obtiene una reducción del 65% en tiempos de búsqueda de herramientas y utensilios en la zona de trabajo donde se localiza la línea wafers; por otra parte, a raíz de la implementación del TPM se obtiene un 17% en reducción en tiempo de limpieza, 54% en puntos de lubricación, 44% en cantidad de pernería y 40% en reducción de gastos de mantenimiento. Por último, la aplicación de las propuestas de mejora resulta viable a partir del análisis del VAN y TIR, siendo el primero igual a 4’278.71 soles y el segundo posee un valor del 21%, el cual es mayor al 20% de la tasa esperada por la empresa. Agradecimientos En primer lugar, deseo agradecer a Susana y David, mis padres, que continúan apoyándome en mi crecimiento profesional confiando en mis capacidades para superarme día a día en cada reto. En segundo lugar, deseo agradecer a Diego, mi hermano, quien siempre se ha sentido orgulloso de mi, mis logros y de la persona quien soy. Siempre seremos tu y yo. En tercer lugar, deseo agradecer a José, tu constante apoyo desde el inicio hasta el fin de este proyecto ha sido totalmente alentador. Me impulsas solo a seguir creciendo. Dedicatoria Dedicado a Susana y David, mis padres, quienes siempre me alientan a perseguir nuevos retos en diferentes aspectos de mi vida. Gracias por ser mi principal motor para continuar creciendo. i Contenido ÍNDICE DE FIGURAS ……………………………………….……………………………………………………………………V ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………….…………..…………………..…………VIII Introducción ................................................................................................................................. 1 Capítulo 1: Marco Teórico .......................................................................................................... 3 1.1. Antecedentes del Lean Manufacturing .................................................................. 3 1.2. Los principios de Lean ........................................................................................... 4 1.2.1. Valor ................................................................................................................................... 4 1.2.2. Flujo de Valor ..................................................................................................................... 4 1.2.3. Flujo Continuo .................................................................................................................... 5 1.2.4. Pull ...................................................................................................................................... 5 1.2.5. Perfección........................................................................................................................... 5 1.3. Herramientas Lean Manufacturing ........................................................................ 6 1.3.1.1. Mapa de Flujo de Valor (VSM) ....................................................................................... 6 1.3.1.2. 5S ................................................................................................................................... 7 1.3.1.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................................ 9 1.3.1.4. SMED ............................................................................................................................ 12 1.3.1.5. Heijunka ....................................................................................................................... 12 1.3.1.6. Kanban ......................................................................................................................... 12 1.3.1.7. Kaizen ........................................................................................................................... 13 1.4. Cultura organizacional asociada al cambio ........................................................... 13 1.5. Design Thinking .................................................................................................. 14 1.5.1. Microciclo ......................................................................................................................... 14 1.5.2. Macrociclo ........................................................................................................................ 15 1.6. Herramientas de diagnóstico ............................................................................... 15 1.6.1. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) .................................................................... 15 1.6.2. Diagrama de Pareto.......................................................................................................... 16 1.6.3. Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 17 1.6.4. 5 por qués......................................................................................................................... 17 1.7. Casos de Estudio ................................................................................................. 18 1.7.1. Primer Caso de Estudio .................................................................................................... 18 1.7.2. Segundo Caso de Estudio ................................................................................................. 22 Capítulo 2: Descripción de la empresa ................................................................................... 24 2.1. Familia de productos ........................................................................................... 24 2.1.1. División Alimentos ............................................................................................................ 24 2.1.2. División Confites ............................................................................................................... 24 2.1.3. División Mascotas ............................................................................................................. 24 2.2. Tipos de productos en planta galletas .................................................................. 24 2.2.1. Dulces secas ..................................................................................................................... 24 2.2.2. Galletas cortadas por alambre ......................................................................................... 25 2.2.3. Galletas laminadas semi dulces duras .............................................................................. 25 2.2.4. Galletas laminadas con sheeter ........................................................................................ 25 2.2.5. Galletas depositadas ........................................................................................................ 25 2.2.6. Galletas extruidas ............................................................................................................. 25 2.2.7. Galletas crackers .............................................................................................................. 25 ii 2.2.8. Galletas obleas ................................................................................................................. 25 2.3. Cultura Organizacional ........................................................................................ 25 2.4. Líneas de Producción .......................................................................................... 26 2.5. Descripción del proceso productivo ..................................................................... 28 2.6. Equipos de la línea wafers ................................................................................... 32 2.7. Indicadores de la empresa................................................................................... 32 2.7.1. Indicadores de Eficiencia .................................................................................................. 32 2.7.1.1. Porcentaje de Reproceso ............................................................................................. 32 2.7.1.2. Porcentaje de Venta animal ......................................................................................... 33 2.7.2. Indicadores de Mantenimiento ........................................................................................ 33 2.7.2.1. TMEF (Tiempo medio entre fallas) ............................................................................... 33 2.7.2.2. TMPR (Tiempo medio para reparar) ............................................................................ 33 2.7.2.3. Eficiencia Global del Equipo (EGE) ............................................................................... 35 2.8. Layout de la línea wafers – Planta Galletas .......................................................... 36 Capítulo 3: Diagnóstico de la situación actual de la empresa ............................................. 37 3.1. Mapa de macroprocesos de la empresa ............................................................... 38 3.1.1. Selección del área representativa de la empresa ............................................................ 38 3.1.2. Selección de la línea de producción ................................................................................. 39 3.2. Identificación de los problemas en la línea seleccionada ...................................... 43 3.2.1. Identificación del tipo de pérdida más crítica en la línea seleccionada ........................... 44 3.3. Identificación de los problemas críticos de la línea, sus causas raíz y contramedidas 51 3.3.1. Identificación de los problemas críticos en la línea wafers .............................................. 51 3.3.2. Análisis de posibles causas relevantes a los problemas críticos en la línea wafers ......... 53 3.3.3. Análisis de causas raíz de los problemas críticos identificados en la línea y sus contramedidas ................................................................................................................................... 56 Capítulo 4: Propuesta de mejora ............................................................................................. 59 4.1. Propuesta 1: Implementación de la metodología de las 5S ................................... 59 4.1.1. Etapa 0: Preparación ........................................................................................................ 60 4.1.1.1. Conformación de Equipo 5S ......................................................................................... 60 4.1.1.2. Capacitación introductoria en 5S y uso de la tarjeta 5S .............................................. 60 4.1.1.3. Conformación del equipo de validación, planificación y comunicación de estado de hallazgos 61 4.1.1.4. Pizarra 5S ..................................................................................................................... 62 4.1.1.5. Cronograma ................................................................................................................. 62 4.1.2. Etapa 1: Primera S ............................................................................................................ 63 4.1.2.1. Clasificación de elementos .......................................................................................... 63 4.1.2.2. Zona de Descarte ......................................................................................................... 69 4.1.2.3. Auditorías ..................................................................................................................... 70 4.1.2.4. Cronograma de auditoría ............................................................................................. 72 4.1.3. Etapa 2: Segunda S ........................................................................................................... 73 4.1.3.1. Demarcación y rotulado de elementos ........................................................................ 73 4.1.3.2. Armarios....................................................................................................................... 75 4.1.3.3. Coches de herramientas .............................................................................................. 76 4.1.3.4. Mesas de trabajo / Estantería ...................................................................................... 78 4.1.3.5. Colgadores ................................................................................................................... 79 iii 4.1.3.6. Cambios de formato .................................................................................................... 80 4.1.3.7. Auditoría ...................................................................................................................... 81 4.1.3.8. Cronograma de auditoría ............................................................................................. 83 4.1.4. Etapa 3: Tercera S ............................................................................................................. 83 4.1.4.1. Plan de Limpieza .......................................................................................................... 84 4.1.4.2. Verificaciones Cruzadas ............................................................................................... 85 4.1.4.3. Momentos 5S ............................................................................................................... 85 4.1.4.4. Auditoría ...................................................................................................................... 90 4.1.4.5. Cronograma de auditoría ............................................................................................. 92 4.1.5. Etapa 4: Cuarta S .............................................................................................................. 92 4.1.5.1. LUP ............................................................................................................................... 93 4.1.5.2. Controles Visuales ........................................................................................................ 94 4.1.5.3. Auditoría ...................................................................................................................... 96 4.1.5.4. Cronograma de auditoría ............................................................................................. 98 4.1.6. Etapa 5: Quinta S .............................................................................................................. 99 4.1.6.1. Auditoría ...................................................................................................................... 99 4.1.6.2. Cronograma de auditoría ........................................................................................... 101 4.2. Propuesta 2: Implementación de la metodología del TPM .................................. 102 4.2.1. Pilar 1: Mejora Focalizada .............................................................................................. 103 4.2.1.1. Etapa 1: Clarificar ....................................................................................................... 103 4.2.1.2. Etapa 2: Analizar ........................................................................................................ 106 4.2.1.3. Etapa 3: Planificar ...................................................................................................... 107 4.2.1.4. Etapa 4: Ejecutar ........................................................................................................ 108 4.2.2. Pilar 2: Mantenimiento Autónomo ................................................................................ 108 4.2.2.1. Etapa 0: Preparación .................................................................................................. 109 4.2.1.1.1 Definición del equipo de mantenimiento autónomo ............................................ 109 4.2.1.1.2 Identificación inicial de herramientas ................................................................... 109 4.2.2.2. Paso 01: Limpieza inicial en los equipos y planillas provisoras LIA ............................ 112 4.2.2.3. Capacitación ............................................................................................................... 112 4.2.2.4. Identificación de equipos críticos en la línea wafers ................................................. 112 4.2.2.5. Día de la Gran Limpieza ............................................................................................. 113 4.2.2.6. Indicadores del paso 01 ............................................................................................. 117 4.2.2.7. Implementación del plan de limpieza provisorio ....................................................... 117 4.2.2.8. Oportunidades de mejora en el plan de limpieza provisoria ..................................... 119 4.2.2.9. Implementación del plan de inspección .................................................................... 121 4.2.2.10. Oportunidades de mejora del plan de inspección ................................................. 124 4.2.2.11. Implementación del plan de apriete provisorio .................................................... 124 4.2.2.12. Oportunidades de mejora del plan de apriete provisorio ..................................... 126 4.2.2.13. Paso 02: Levantamiento de defectos en los equipos ............................................ 127 4.2.2.14. Auditoría del paso 01 y 02 ..................................................................................... 128 4.2.2.15. Programación de auditoría y participación de personal ....................................... 133 4.2.2.16. Paso 03: Establecer el estándar LILA y Controles Visuales .................................... 133 4.2.2.17. Capacitación .......................................................................................................... 134 4.2.2.18. Planilla de lubricación provisoria ........................................................................... 134 4.2.2.19. Oportunidades de mejora en el plan de limpieza provisoria ................................ 136 4.2.2.20. Controles Visuales de inspección y lubricación ..................................................... 137 4.2.2.21. Auditoría del paso 03............................................................................................. 138 4.2.2.22. Programación de auditoría y participación de personal ....................................... 144 4.2.2.23. Consideraciones de la propuesta del pilar de mantenimiento autónomo ............ 144 4.2.3. Pilar 3: Mantenimiento Planeado .................................................................................. 144 4.2.3.1. Etapa 0: Preparación .................................................................................................. 144 4.2.3.2. Definición del equipo de mantenimiento planeado .................................................. 145 iv 4.2.3.3. Etapa 01: Evaluación de la situación actual de los equipos ....................................... 145 4.2.5.1. Criticidad de los equipos ............................................................................................ 145 4.2.5.2. Etapa 02: Levantamiento de defectos ....................................................................... 147 4.2.5.3. Notificaciones de avisos de mantenimiento .............................................................. 147 4.2.5.4. Uso de ADF ................................................................................................................. 150 4.2.5.5. Auditoría de paso 01 y 02 .......................................................................................... 153 4.2.5.6. Programación de auditoría y participación de personal ............................................ 161 4.2.5.7. Paso 03: Estructuración del mantenimiento preventivo ........................................... 161 4.2.5.8. Capacitación al personal de mantenimiento planeado ............................................. 161 4.2.5.9. Definición de stock de componentes en la línea ....................................................... 162 4.2.5.10. Cronograma de mantenimiento preventivo por equipo ....................................... 162 4.2.5.11. Auditoría de paso 03 ............................................................................................. 164 4.2.5.12. Programación de auditoría y participación de personal ....................................... 171 4.2.5.13. Consideraciones de la propuesta del pilar de mantenimiento planeado .............. 171 4.2.6. Resultados de la implementación de MA y MP.............................................................. 171 4.2.7. Pilar 3: Educación y Entrenamiento ............................................................................... 171 4.2.7.1. Curriculum Development Method Based on Ability Structure (CUDBAS) ................... 172 4.2.7.2. Matriz de habilidades ................................................................................................ 174 4.2.8. Resumen final de resultados esperados por propuestas ............................................... 176 4.2.8.1. Resultado por 5S ........................................................................................................ 176 4.2.8.2. Resultados por Mantenimiento Productivo Total ..................................................... 176 4.2.9. Estrategias para asegurar la continuidad de las propuestas de mejora ........................ 177 Capítulo 5: Análisis de egresos e ingresos por las propuestas de mejora ...................... 178 5.1. Egresos ................................................................................................................. 178 5.2. Ahorros ................................................................................................................. 179 5.3. Flujo efectivo de caja ............................................................................................. 181 Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 183 6.1. Conclusiones ......................................................................................................... 183 6.2. Recomendaciones ................................................................................................. 184 Bibliografía ............................................................................................................................... 185 Anexos ...................................................................................................................................... 186 Anexo 1: Análisis de 5 por qué del problema 1 .............................................................. 186 Anexo 2: Análisis de 5 por qué del problema 2 .............................................................. 187 Anexo 3: Análisis de 5 por qué del problema 3 .............................................................. 188 Anexo 4: Encuesta multidisciplinaria de contramedidas ................................................ 189 Anexo 5: Plan de Limpieza en Wafers ........................................................................... 190 Anexo 6: Formato de Verificaciones Cruzadas ............................................................... 191 Anexo 7: Planilla de Momento 5S ................................................................................. 192 Anexo 8: Flujo de elaboración de LUP ........................................................................... 193 Anexo 9: Planilla estándar de inspección ...................................................................... 194 v Índice de figuras Figura 1 Elementos del VSM ......................................................................................................................... 6 Figura 2 Modelo de VSM .............................................................................................................................. 7 Figura 3 Pilares de TPM .............................................................................................................................. 10 Figura 4 Ciclo Design Thinking .................................................................................................................... 14 Figura 5 DAP ............................................................................................................................................... 16 Figura 6 Diagrama de Pareto ..................................................................................................................... 16 Figura 7 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................. 17 Figura 8 Esquema 5 por qués ..................................................................................................................... 18 Figura 9 Gráfico de fallas ............................................................................................................................ 19 Figura 10 OEE 2017 .................................................................................................................................... 20 Figura 11 TMEF 2017 .................................................................................................................................. 20 Figura 12 TMPR 2017 ................................................................................................................................. 21 Figura 13 Disponibilidad 2017 .................................................................................................................... 21 Figura 14 Batidora de masa H1 .................................................................................................................. 28 Figura 15 Tamizador ................................................................................................................................... 29 Figura 16 Bomba dosificadora .................................................................................................................... 29 Figura 17 Horno H1 .................................................................................................................................... 29 Figura 18 Arco de enfriamiento .................................................................................................................. 30 Figura 19 Elevador de olla y tolva de encremado ....................................................................................... 30 Figura 20 Rodillo de apriete........................................................................................................................ 30 Figura 21 Cámara de frío ............................................................................................................................ 31 Figura 22 Mesa de cortado ......................................................................................................................... 31 Figura 23 Envasadoras ............................................................................................................................... 31 Figura 24 Detector de metales ................................................................................................................... 32 Figura 25 Layout línea wafers .................................................................................................................... 36 Figura 26 Hoja de ruta el análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa ............................... 37 Figura 27 Mapa de Macroprocesos ............................................................................................................ 38 Figura 28 Eficiencia Global del Equipo – Líneas .......................................................................................... 41 Figura 29 Tiempo Medio para Reparar – Líneas ......................................................................................... 41 Figura 30 Tiempo Medio entre Fallas – Líneas ........................................................................................... 42 Figura 31 Número de Fallas – Líneas .......................................................................................................... 43 Figura 32 Eficiencia Global del Equipo – Wafers ........................................................................................ 44 Figura 33 Tiempo Medio para Reparar – Wafers ....................................................................................... 45 Figura 34 Tiempo Medio entre Fallas ......................................................................................................... 46 Figura 35 Número de Fallas – Wafers ........................................................................................................ 47 Figura 36 Pérdida 1 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 47 Figura 37 Pérdida 2 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 48 Figura 38 Pérdida 3 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 48 Figura 39 Pérdida 4 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 49 Figura 40 Pérdida 5 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 49 Figura 41 Pérdida 6 - Wafers 2021 ............................................................................................................. 50 Figura 42 Paretos de problemas en la línea wafers .................................................................................... 52 Figura 43 Ishikawa del problema 1 ............................................................................................................ 53 Figura 44 Ishikawa del problema 2 ............................................................................................................ 54 Figura 45 Ishikawa del problema 3 ............................................................................................................ 55 Figura 46 Metodología de implementación de 5S ...................................................................................... 59 Figura 47 Organigrama 5S ......................................................................................................................... 60 Figura 48 Formato de tarjeta amarilla 5S .................................................................................................. 60 Figura 49 Organigrama Método, Acción y Comunicación 5S ..................................................................... 62 Figura 50 Índice Pizarra 5S ......................................................................................................................... 62 Figura 51 Cronograma de etapa de preparación 5S ................................................................................... 63 vi Figura 52 Elementos no clasificados en zona de línea wafers .................................................................... 64 Figura 53 Flujograma de uso de tarjeta amarillas 5S ................................................................................. 65 Figura 54 Flujograma de equipo 5S ............................................................................................................ 69 Figura 55 Requisitos auditoría 1S ............................................................................................................... 71 Figura 56 Etapa personas 1S ...................................................................................................................... 71 Figura 57 Hallazgos 1S ............................................................................................................................... 72 Figura 58 Etapa elementos 1S .................................................................................................................... 72 Figura 59 Cronograma de Implementación 5S ........................................................................................... 73 Figura 60 Recursos 2S ................................................................................................................................. 73 Figura 61 Elementos desordenados en la línea wafers .............................................................................. 74 Figura 62 Táper para cadenas .................................................................................................................... 76 Figura 63 Recipiente de pernería ................................................................................................................ 76 Figura 64 Estado actual de coches de herramienta del taller de mantenimiento ...................................... 77 Figura 65 Estado deseado en coches de herramientas ............................................................................... 77 Figura 66 Estado actual de la estantería .................................................................................................... 78 Figura 67 Estado deseado de mesas demarcadas ...................................................................................... 78 Figura 68 Colgador de elementos ............................................................................................................... 79 Figura 69 Estado deseado de elementos con colgador .............................................................................. 79 Figura 70 Armario de utensilios de limpieza estéril .................................................................................... 80 Figura 71 Plancha de utensilios de limpieza ............................................................................................... 80 Figura 72 Estado deseado para cambios de formato ................................................................................. 81 Figura 73 Requisitos 2S ............................................................................................................................... 82 Figura 74 Etapa Personas 2S ...................................................................................................................... 82 Figura 75 Hallazgos 2S ............................................................................................................................... 83 Figura 76 Etapa elementos 2S .................................................................................................................... 83 Figura 77 Cronograma 2S ........................................................................................................................... 83 Figura 78 Flujo de uso de verificaciones cruzadas y momentos 5S ............................................................ 90 Figura 79 Requisitos 3S ............................................................................................................................... 91 Figura 80 Etapa personas 3S ...................................................................................................................... 91 Figura 81 Hallazgos 3S ............................................................................................................................... 92 Figura 82 Etapa elementos 3S .................................................................................................................... 92 Figura 83 Cronograma 3S ........................................................................................................................... 92 Figura 84 LUP 5S ......................................................................................................................................... 93 Figura 85 Rótulos estandarizados .............................................................................................................. 94 Figura 86 Control visual semáforo .............................................................................................................. 94 Figura 87 Control Visual en pisos ................................................................................................................ 95 Figura 88 Herramientas en armarios.......................................................................................................... 95 Figura 89 Control visual en tuberías ........................................................................................................... 96 Figura 90 Requisitos 4S ............................................................................................................................... 97 Figura 91 Etapa personas 4S ...................................................................................................................... 97 Figura 92 Hallazgos 4S ............................................................................................................................... 98 Figura 93 Etapa elementos 4S .................................................................................................................... 98 Figura 94 Cronograma 4S .......................................................................................................................... 98 Figura 95 Requisitos 5S ............................................................................................................................. 100 Figura 96 Etapa personas 5S .................................................................................................................... 100 Figura 97 Hallazgos 5S ............................................................................................................................. 101 Figura 98 Etapa elementos 5S .................................................................................................................. 101 Figura 99 Cronograma 5S ......................................................................................................................... 101 Figura 100 Metodología TPM MA y MP ................................................................................................... 102 Figura 101 Metodología TPM Mejora Focalizada .................................................................................... 103 Figura 102 Características de la oblea...................................................................................................... 104 Figura 103 Defectos cuña en oblea .......................................................................................................... 106 Figura 104 Defecto de dosificado y hueco en oblea ................................................................................. 107 vii Figura 105 Defecto en flauta de dosificado .............................................................................................. 107 Figura 106 Cambio de flauta de dosificado .............................................................................................. 108 Figura 107 Organigrama MA.................................................................................................................... 109 Figura 108 Tarjetas MA ............................................................................................................................ 110 Figura 109 Flujo de tarjetas MA ............................................................................................................... 111 Figura 110 Índice de pizarra MA ............................................................................................................... 111 Figura 111 Pareto de tiempos de limpieza en el horno ............................................................................ 121 Figura 112 Dispositivo Karcher ................................................................................................................. 121 Figura 113 Meta de cantidad de pernería en el horno ............................................................................. 126 Figura 114 Tuerca tipo mariposa .............................................................................................................. 126 Figura 115 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MA .......................................................................... 129 Figura 116 Centralizado de puntos de lubricación en el horno ................................................................ 136 Figura 117 Controles visuales de inspección y lubricación ....................................................................... 138 Figura 118 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MA .......................................................................... 139 Figura 119 Organigrama de MP ............................................................................................................... 145 Figura 120 Control visual de criticidad de equipos ................................................................................... 146 Figura 121 Ejemplos de criticidad en equipo ............................................................................................ 147 Figura 122 Flujograma de notificaciones de avisos de mantenimiento ................................................... 149 Figura 123 Ingreso a la transacción ZPM001 ........................................................................................... 149 Figura 124 Descripción breve de la avería ................................................................................................ 149 Figura 125 Descripción del equipo y producto.......................................................................................... 151 Figura 126 Desarrollo del problema ......................................................................................................... 151 Figura 127 Reglas básicas de funcionamiento ......................................................................................... 152 Figura 128 Análisis de los 5 por qués ........................................................................................................ 152 Figura 129 Planes de acción ..................................................................................................................... 153 Figura 130 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MP ........................................................................... 153 Figura 131 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MP ........................................................................... 164 Figura 132 Lluvia de ideas CUDBAS .......................................................................................................... 172 Figura 133 Categorización de conocimientos CUDBAS ............................................................................. 173 Figura 134 Priorización de conocimientos CUDBAS .................................................................................. 175 Figura 135 Niveles de conocimiento ......................................................................................................... 175 Figura 136 Matriz de habilidades Hornero ............................................................................................... 175 viii Índice de tablas Tabla 1 Proceso Productivo de Wafers ....................................................................................................... 28 Tabla 2 Lista de Equipos línea wafers ......................................................................................................... 34 Tabla 3 Criterios de priorización ................................................................................................................. 39 Tabla 4 Criterios de calificación .................................................................................................................. 39 Tabla 5 Matriz de selección de macro proceso ........................................................................................... 40 Tabla 6 Resumen de indicadores por línea ................................................................................................. 43 Tabla 7 Resumen de indicadores de la línea wafers ................................................................................... 50 Tabla 8 Resumen de las 6 grandes pérdidas de la línea wafers ................................................................. 51 Tabla 9 Resumen de problemas en la línea wafers .................................................................................... 52 Tabla 10 Causas raíz del problema 1 y contramedidas .............................................................................. 56 Tabla 11 Causas raíz del problema 2 y contramedidas .............................................................................. 57 Tabla 12 Causas raíz del problema 3 y contramedidas .............................................................................. 57 Tabla 13 Identificación de herramientas Lean para la solución de los problemas ..................................... 58 Tabla 14 Elementos por clasificar ............................................................................................................... 66 Tabla 15 Clasificación de elementos en 1S ................................................................................................. 67 Tabla 16 Validación de equipo método ...................................................................................................... 68 Tabla 17 Planes del equipo acción .............................................................................................................. 69 Tabla 18 Plan de acción relacionado a la 2S............................................................................................... 75 Tabla 19 Elementos en armario .................................................................................................................. 75 Tabla 20 Elementos en coche ..................................................................................................................... 77 Tabla 21 Elementos en mesas y estanterías ............................................................................................... 78 Tabla 22 Elementos con colgadores ........................................................................................................... 79 Tabla 23 Cambios de formato .................................................................................................................... 80 Tabla 24 Elementos a limpiar en la zona wafers ........................................................................................ 86 Tabla 25 Cómo limpiar los elementos ........................................................................................................ 87 Tabla 26 Utensilios de limpieza y consejos ................................................................................................. 88 Tabla 27 Frecuencia de limpieza y tiempo .................................................................................................. 89 Tabla 28 Levantamiento de parámetros de obleas .................................................................................. 104 Tabla 29 Promedio de data levantada ..................................................................................................... 105 Tabla 30 Criticidad de equipos de la línea wafers .................................................................................... 113 Tabla 31 Equipos críticos en la línea wafers ............................................................................................. 114 Tabla 32 Matriz de limpieza inicial en el horno ........................................................................................ 115 Tabla 33 Anomalías en el Horno ............................................................................................................... 116 Tabla 34 Lista de componentes en el horno ............................................................................................. 118 Tabla 35 Método de limpieza en el horno ................................................................................................ 119 Tabla 36 Consejos, aspectos de seguridad y tiempos de limpieza en el horno ......................................... 119 Tabla 37 Meta de tiempos de limpieza en el horno .................................................................................. 120 Tabla 38 Lista de componentes de la máquina ........................................................................................ 122 Tabla 39 Tipos y motivos de inspección .................................................................................................... 123 Tabla 40 Tiempos de inspección en el horno ............................................................................................ 124 Tabla 41 Lista de componentes de la máquina ........................................................................................ 125 Tabla 42 Mejora en pernería y tuercas del horno .................................................................................... 127 Tabla 43 Planes de acción de anomalías en el horno ............................................................................... 128 Tabla 44 Categoría Conceptual ................................................................................................................ 130 Tabla 45 Categoría Operadores ................................................................................................................ 130 Tabla 46 Categoría Indicadores ................................................................................................................ 131 Tabla 47 Categoría Equipo ....................................................................................................................... 132 Tabla 48 Categoría Tarjetas ..................................................................................................................... 133 Tabla 49 Categoría LUP ............................................................................................................................ 133 Tabla 50 Ubicación y cantidad de puntos de lubricación ......................................................................... 134 Tabla 51 Método y herramientas de lubricación en el horno ................................................................... 135 ix Tabla 52 Estado de la máquina y responsable de la lubricación en el horno ........................................... 136 Tabla 53 Reducción de puntos de lubricación .......................................................................................... 137 Tabla 54 Categoría Conceptual paso 03 ................................................................................................... 139 Tabla 55 Categoría Operadores paso 03 .................................................................................................. 140 Tabla 56 Categoría Indicadores paso 03 .................................................................................................. 140 Tabla 57 Categoría Equipo paso 03 .......................................................................................................... 141 Tabla 58 Categoría Tarjetas paso 03 ........................................................................................................ 142 Tabla 59 Categoría LUP paso 03 ............................................................................................................... 142 Tabla 60 Categoría Lubricación paso 03................................................................................................... 143 Tabla 61 Categoría Controles Visuales paso 03 ........................................................................................ 143 Tabla 62 Categoría Conceptual MP .......................................................................................................... 154 Tabla 63 Categoría Mantenedor MP ........................................................................................................ 155 Tabla 64 Categoría Indicadores MP ......................................................................................................... 156 Tabla 65 Categoría Equipo paso 01 .......................................................................................................... 157 Tabla 66 Categoría Equipo paso 02 .......................................................................................................... 158 Tabla 67 Equipos MA, MP......................................................................................................................... 159 Tabla 68 Categoría Tarjetas MP ............................................................................................................... 160 Tabla 69 Categoría Planillas ..................................................................................................................... 160 Tabla 70 Categoría Manejo de Repuestos ................................................................................................ 160 Tabla 71 Categoría Control Visual MP ...................................................................................................... 161 Tabla 72 Criticidad de repuestos Horno ................................................................................................... 162 Tabla 73 Cronograma preventivo Horno .................................................................................................. 164 Tabla 74 Categoría Conceptual paso 03 MP ............................................................................................ 165 Tabla 75 Categoría Mantenedores paso 03 MP ....................................................................................... 166 Tabla 76 Categoría Equipo MA, paso 03 MP ............................................................................................ 167 Tabla 77 Categoría Indicadores paso 03 MP ............................................................................................ 168 Tabla 78 Categoría Lubricación paso 03 MP ............................................................................................ 168 Tabla 79 Categoría Tarjetas paso 03 ........................................................................................................ 169 Tabla 80 Categoría Planillas paso 03 MP ................................................................................................. 169 Tabla 81 Categoría ADF paso 03 MP ........................................................................................................ 169 Tabla 82 Categoría LUP paso 03 MP ........................................................................................................ 170 Tabla 83 Categoría Control Visual paso 03 MP ........................................................................................ 170 Tabla 84 Categoría Manejo de repuestos paso 03 MP ............................................................................. 171 Tabla 85 Resultados por implementación de 5S ....................................................................................... 176 Tabla 86 Resultados de implementación de propuestas de mejora ......................................................... 177 Tabla 87 Egresos de la mejora .................................................................................................................. 179 Tabla 88 Ahorro percibido por margen neto de cajas vendidas a través de la reducción del tiempo de búsqueda de herramientas ....................................................................................................................... 180 Tabla 89 Ahorro percibido por margen neto de cajas vendidas a través de la reducción en los tiempos de limpieza, lubricación, apriete.................................................................................................................... 181 Tabla 90 Ahorro percibido por la reducción de los gastos de mantenimiento ......................................... 181 Tabla 91 Ahorro percibido por la reducción de merma de obleas ............................................................ 181 Tabla 92 Flujo efectivo de caja por ingresos y egresos de las propuestas de mejora ............................... 182 1 Introducción Ante la necesidad de las empresas de maximizar el ciclo de vida de sus equipos, se introdujo al mundo el término de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés) promovido, en el año 1971, por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM3) (Tajiri & Gotoh, 1999). Esta metodología se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil, en empresas corporativas tales como Toyota, Nissan y Mazda, para luego introducirse en empresas de otros sectores industriales, basado en sus experiencias del mantenimiento preventivo (Tokutaro, 1995). Debido a la difusión del desarrollo de la metodología TPM en diversas industrias, desde fines de la década de los años 80, el uso de la metodología se introdujo en Latinoamérica por el ingeniero Seiichi Nakajima y, desde entonces, los conceptos y experiencias han sido compartidos desde gerentes hasta el personal operativo en conjunto de resultados prometedores. En el Perú, las empresas de múltiples sectores industriales, a causa de la alta competitividad en el mercado donde la demanda supera a la oferta, se ven en la necesidad de recurrir al recurso máquina para lograr sus objetivos. En paralelo, según Cuatrecasas (2010), la búsqueda de la competitividad no se puede lograr sin una correcta gestión de la producción en las empresas, lo cual incluye la gestión del mantenimiento de los equipos para lograr alcanzar las metas trazadas de los niveles de productividad, calidad y rendimiento. Por lo que, a raíz de ello, las empresas están apostando por la implementación de los pilares del TPM, con la finalidad de cumplir con sus condiciones básicas denominadas los 3 ceros: cero averías, cero defectos y cero accidentes, a fin de incrementar la productividad de sus empresas (reflejado en el incremento del índice de Eficiencia Global del Equipo), manteniendo un nivel alto de calidad en sus productos finales y contribuyendo con la educación y entrenamiento constante a su personal, además de la relación que este tiene con los equipos dentro de la empresa, aspirando a ser empresas consideradas de clase mundial con un EGE superior al 95% (Cuatrecasas y Torrel, 2014). Como caso de estudio para el presente proyecto, la empresa actualmente evaluada cuenta con 8 plantas de producción divididas entre las categorías de alimentos y confites, siendo su planta productora de galletas la que tiene mayor demanda en el mercado y; por ende, la que genera mayor porcentaje de ingresos a la empresa. Dicha planta cuenta con 16 líneas de producción, dentro de las cuales 12 cuentan con la implementación del Mantenimiento Productivo Total en los pilares de Educación y Entrenamiento, Mejora Focalizada, Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento 2 Planeado, siendo este último dirigido por el taller de mantenimiento, el cual, a causa de la implementación de la metodología en líneas seleccionadas, cuenta con información estructurada del manejo de las averías/fallas reportadas en las líneas con miras a un mantenimiento predictivo. Sin embargo, este no es el caso de las 4 líneas restantes, las cuales se encuentran en una etapa de reparación de averías/fallas de forma correctiva y, como consecuencia de la creación de planes preventivos en las líneas con TPM, cuentan también con dichos planes, pero sin seguimiento de la metodología, siendo el caso de estudio seleccionado la línea de wafers. De lo mencionado en el párrafo previo y, a raíz del éxito de los resultados obtenidos a causa de la implementación del TPM, se tiene como objetivo hacer el desarrollo de una propuesta de mejora en la línea de wafers en planta galletas de una empresa de producción peruana de alimentos utilizando 5S y TPM, ya que en los procesos de la determinada línea de producción se hace uso de variados equipos, los cuales no operan continuamente debido a detenciones por diversos conceptos, además de no operar según su condición básica; es decir, no operan según la velocidad nominal dada por el fabricante; asimismo, se ha detectado productos defectuosos que afectan la disponibilidad, desempeño y calidad de la producción respectivamente lo cual, consecuentemente, hace que disminuya el valor de la efectividad global del equipo (EGE). 3 Capítulo 1: Marco Teórico En el presente capítulo se abordará el marco conceptual para el desarrollo del diagnóstico y propuesta de mejora de la línea de wafers en una empresa de producción de alimentos haciendo uso de herramientas pertenecientes a la metodología de Lean Manufacturing. En primer lugar, se detallará los antecedentes del Lean Manufacturing como metodología de mejora continua, además de sus principios y herramientas. Posteriormente, se definirán las herramientas de diagnóstico para conocimiento de la situación actual de la empresa. Por último, se presentarán casos de estudio que muestren los resultados obtenidos a través de la ejecución de herramientas del Lean Manufacturing. 1.1. Antecedentes del Lean Manufacturing Lean Manufacturing es un conjunto de técnicas que tienen la finalidad de eliminar los desperdicios dentro de los procesos de producción en una empresa, el cual se remonta, sus inicios, a la época donde se creó el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), desarrollado por Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno. El primero, generó las bases del Toyota Way y genchi genbutsu (ir, observar y entender), a través de la automatización del tejido de telares. Kiichiro, siguió los pasos de su padre Sakichi pero agregando innovaciones como el Just In Time (JIT). Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi, terminó de construir la compañía Toyota, a través del desarrollo del Sistema de Producción Toyota. Por último, por pedido de Eiji Toyoda, Taiichi Ohno analizó las técnicas aplicadas en las plantas de producción en Estados Unidos, además de estudiar el libro Today and Tomorrow de Henry Ford, llegando a la conclusión de que el sistema de producción en Toyota debía seguir un flujo continuo, haciendo uso de un sistema pull, kanban, jidoka, y el ciclo PDCA de Edwards Deming (Villaseñor & Galindo, 2007). El término Lean Manufacturing es utilizado por primera vez en el libro de “la máquina que cambió al mundo”, elaborado por Ross, Jones y Womack en 1990, el cual es un libro que describe el desarrollo de las diferentes técnicas occidentales que componen la metodología, las cuales aún continúan vigentes en la industria manufacturera (Ross, Jones, & Womack, 1990). Toyota logra la excelencia operacional a través del uso de las herramientas que conforman hoy el lean manufacturing, utilizándolas de forma disciplinada con el involucramiento de las personas que participan en los procesos de la empresa (Villaseñor & Galindo, 2007). 4 1.2. Los principios de Lean De acuerdo con lo especificado en el punto previo, la metodología de Lean Manufacturing se basa en la eliminación de los desperdicios que no agreguen valor al cliente; para lo cual, Womack y Jones (2003) definieron 5 principios para reconocer el valor, alineando su creación para lograr una mejor secuencia de las actividades sin interrupciones: (1) Valor, (2) Flujo de Valor, (3) Flujo Continuo, (4) Pull y (5) Perfección. 1.2.1. Valor El punto de partida para el uso de herramientas lea es la identificación de todo aquello que no agregue valor al proceso; es decir, actividades que consuman tiempo, recursos y espacios que no aporten a la satisfacción de las necesidades solicitadas por el cliente (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013) pero ¿qué es realmente el valor para los clientes? De acuerdo con un pensamiento lean, la definición del valor debe establecerse en términos de productos específicos ofrecidos a precios específicos y dirigidos a clientes específicos, redefiniendo de la idea de que lo más complejo era lo que el cliente necesitaba, cuando en realidad se estaba ofreciendo una MUDA (Womack & Jones, 1996). Para lograr identificar una muda, se debe conocer que tipos de muda existen; para lo cual se plantean 7 tipos de mudas, o también llamados desperdicios (Rajadell & Sánchez, 2010). Estos desperdicios pueden ser identificados fácilmente a través de la construcción de un Mapa de Flujo de Valor. • Muda por exceso de almacenamiento • Muda por sobreproducción • Muda por tiempo de espera • Muda por transporte • Muda por movimientos innecesarios • Muda por defectos y rechazos • Muda por reprocesos 1.2.2. Flujo de Valor De acuerdo con Womack y Jones (1996), el flujo de valor es el conjunto de actividades por las cuales atraviesa un producto con características específicas que cubran las necesidades del cliente, siendo estas: (1) solución de problemas desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento a la producción, (2) gestión de la información desde 5 la recepción del pedido hasta la entrega de este y (3) transformación física de la materia prima hasta el producto final en manos del cliente. El análisis del flujo de valor permite identificar actividades que (1) crean valor de forma equivocada, (2) no crean valor, pero son indispensables en el proceso y (3) no crean valor y pueden ser eliminadas inmediatamente. Este análisis se puede visualizar a través de la representación gráfica del flujo de valor por medio de la construcción de un mapa de flujo de valor. 1.2.3. Flujo Continuo Para lograr que el valor agregado fluya de forma continua, es necesario redefinir la forma de trabajo actual de ser necesario, ya que, según señalan Womack y Jones (1996) el trabajo por lotes y departamentos no es un trabajo que genere mayor eficiencia a los procesos; por el contrario, funciona como un mal sustento del uso de recursos en su máxima capacidad basado en la organización y las maquinarias, mas no en los productos, cliente y sus necesidades; dado que, las empresas al enfocarse en esto último, lograrán contar con tareas más eficientes y precisas que den paso a un flujo continuo de actividades. Para lograr que el valor viaje a través de un flujo continuo de actividades, se puede hacer uso de herramientas lean, tales como Heijunka, Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), 5S, SMED, etc. 1.2.4. Pull El sistema pull permite que el nivel de producción se ajuste a lo que el cliente solicita según sus necesidades, lo cual resulta atractivo para este último al saber que puede conseguir lo que necesite de una forma inmediata, en lugar de adquirir productos que no necesariamente desea el cliente a raíz de un sistema push. 1.2.5. Perfección Habiendo logrado que los 4 principios del lean, previamente descritos, interactúen entre sí, es fácil de evidenciar mudas ocultas en los procesos, además de los obstáculos del flujo de valor con la finalidad de que ambos sean eliminados, lo cual hace que los 5 principios lean funcionen como un círculo virtuoso en búsqueda de la perfección a través de la eliminación de desperdicios (Womack & Jones, 1996). 6 1.3. Herramientas Lean Manufacturing Se detallarán las herramientas asociadas a los principios lean descritos en el punto anterior: Mapa de flujo de valor, asociado al segundo principio lean; 5S, TPM, SMED, Heijunka, asociados al tercer principio lean; Kanban, asociado al tercer principio lean y Kaizen, asociado al quinto principio lean. 1.3.1.1. Mapa de Flujo de Valor (VSM) Acorde a lo que indican Womack y Jones (1996) el segundo principio lean, es importante conocer el curso de las actividades del flujo de producción del producto desde el proveedor hasta el cliente, esto a través de la construcción de un mapa de flujo de valor (VSM, por sus siglas en inglés), el cual permite esquematizar un determinado proceso, con el fin de identificar con mayor facilidad las actividades que agregan valor al cliente y aquellas que no; es decir, las mudas. Esto último con el fin de crear planes de acción para su eliminación y; por ende, incremento de la eficiencia del proceso analizado. Para la construcción del mapa de flujo de valor, como se observa en la figura 2, se debe hacer uso de los elementos que se observan en la figura 1. Figura 1 Elementos del VSM Fuente: (KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008) 7 Figura 2 Modelo de VSM Fuente: (KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008) 1.3.1.2. 5S Los movimientos innecesarios que generan pérdidas por tiempo de búsqueda de herramientas, accesorios, etc. crean, a su vez, interrupciones en las actividades que son parte de flujo de producción; para lo cual, es necesario mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas, a fin de que aporte al segundo principio lean de flujo continuo. Esto último se puede lograr a través de la creación del hábito en el uso de las 5S, la cual es una herramienta que se basa en 5 etapas o pasos: (1) Clasificar (seiri), Ordenar (seiton), Limpiar (seiso), Estandarizar (seiketsu) y Autodisciplina (shitsuke) (Hirano, 1997). • Clasificar: Identificar los elementos que se deben reparar (y que se encuentren ubicados en la zona de trabajo correcta), desechar (que no pertenezcan a ninguna zona de trabajo dentro de la empresa) y transferir (que estén en buen estado y no se encuentren ubicados en la zona de trabajo correcta). Esto permitirá mantener solo lo necesario en las zonas de trabajo (Socconini, El proceso de las 5S en acción, 2020). 8 • Ordenar: Cada elemento debe tener un lugar de almacenamiento temporal y/o permanente, además de ser identificados con un nombre. Esto permitirá que el personal no haga recorridos innecesarios en la búsqueda de herramientas y utensilios, además de saber dónde almacenar estos últimos luego de haberlos usado (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019). • Limpiar: Las áreas de trabajo deben permanecer limpias, libres de agentes contaminantes tanto para el producto como para el personal y el medio ambiente; para lo cual se debe crear el hábito de la limpieza monitoreado a través de la creación de planes que hagan seguimiento a la correcta limpieza y desinfección de los elementos de una determinada zona de trabajo dentro de una frecuencia establecida (Hirano, 1997). • Estandarizar: El personal en la empresa debe encontrarse comprometido por mantener lo conseguido en la primera, segunda y tercera S, a través a la elaboración de estándares que les permita a los trabajadores laborar de la misma forma y, por ende, de la forma correcta (Socconini, El proceso de las 5S en acción, 2020). • Autodisciplina: En esta etapa, el personal debe percibir lo aprendido de la primera a la cuarta S como una nueva forma de trabajo normalizadas, más no como una obligatoriedad, manteniendo todo lo mejorado a través del seguimiento normas y estándares establecidos. Esto debe ser monitoreado a través de auditorías (Socconini, El proceso de las 5S en acción, 2020). Asimismo, es importante que, previo al inicio de la implementación de las 5S, exista una etapa de preparación (etapa cero), para lo cual se ha propuesto el seguimiento de 7 pasos para desarrollar el proyecto: (1) Formar equipos de trabajo, (2) dar capacitaciones, (3) identificar las áreas de oportunidad, (4) desarrollar actividades, (5) presentar el proyecto, (6) realizar auditorías de seguimiento y (7) revisar los resultados (Socconini, El proceso de las 5S en acción, 2020). Formar equipos de trabajo: Entre las mismas personas del área de trabajo, a fin de promover el trabajo colaborativo y la creatividad. Asimismo, es importante pactar horario de reuniones y documentar los resultados de estos mismos. Dar capacitaciones: Capacitar al personal sobre el sistema de las 5S para que comprendan el propósito y las técnicas de trabajo que deben ejecutar y promover. Identificar las áreas de oportunidad: Se debe tomar fotografías de la situación actual de las zonas donde se implementarás las 5S para poder comparar con las fotografías de la situación mejorada y evaluar los cambios obtenidos. Por otra parte, se debe 9 identificar el área de descarte, el cual es utilizado en la primera S para almacenar durante un tiempo establecido todos aquellos elementos que son innecesarios en la empresa. Desarrollar las actividades: En esta etapa se deben llevar a cabo las actividades programadas por cada S en base a los acuerdos obtenidos en las reuniones del equipo de trabajo. Presentar el proyecto: Se debe preparar una presentación para exponer los resultados alcanzados y los beneficios obtenidos en el área de trabajo, para lo cual, Socconini (2020), recomienda tener al menos un avance del 80% de las actividades programadas. Hacer auditorías de seguimiento: Se debe establecer la frecuencia de realización de auditorías conforme avance el proyecto de implementación de las 5S. Revisar los resultados: Los resultados se manifestarán a través de los indicadores que formen parte del proyecto de implementación de 5S, además de la retroalimentación recibida como resultados de las auditorías de seguimiento. 1.3.1.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento Productivo Total, conocido como TPM por sus siglas en inglés, se desarrolló en Japón a partir del "mantenimiento preventivo" implementado en la industria de los Estados Unidos (Masaji & Gotoh, 1992). Como el TPM se originó, en primer lugar, en torno a los departamentos de producción, se definió originalmente bajo 5 estrategias, según el Japan Institute of Plan Maintenance (JIPM): (1) Maximización de la Eficiencia Global del Equipo (EGE) que cubra el tiempo de vida del equipo, (2) establecimiento de un programa de mantenimiento preventivo, (3) involucramiento de todos los departamentos de la empresa para la planificación, uso y mantenimiento de los equipos, (4) involucramiento de todos los trabajadores de la empresa, desde la alta dirección hasta los operarios, (5) promoción del mantenimiento preventivo a todo el personal, a través de pequeños grupos autónomos. Sin embargo, en 1989 JIPM introdujo una nueva definición del TPM, al ser este último aplicable a todos los departamentos de la empresa, bajo 5 nuevas estrategias: (1) Creación de una organización que maximice la eficacia de los sistemas de producción, (2) gestionar la planta bajo una organización que evite la generación de pérdidas en la vida del sistema de producción, (3) involucramiento de todos los departamentos de la empresa en la implementación de TPM, inclusive las áreas administrativas, (4) involucramiento desde la alta dirección hasta los operarios en un único proyecto de implementación de TPM, (5) orientación hacia las acciones que conlleven a las “cero pérdidas” (Tokutaro, 1995). 10 Por otra parte, para conseguir la implementación de TPM, se requieren de 3 condiciones: Condición 1: Involucramiento de todo el personal para la implementación de TPM en la empresa. Condición 2: Medición del índice de productividad del equipo (OEE), para la identificación de los 6 tipos de pérdidas de los equipos: ajustes y pequeñas paradas, fallas, paradas y puestas en marcha, capacidad reducida, pérdidas de materiales y tiempo por calidad y coordinación de cambios en el sistema. Condición 3: Estar conscientes que todos los equipos tienen un ciclo de vida definido, por lo que se debe preparar programas de mantenimiento apoyados de los estándares LILA (Limpieza, Inspección, Lubricación y Apriete) (Villaseñor & Galindo, 2007). Adicional a las 3 condiciones mencionadas, es importante incluir la denominada Condición 0 (cero), la implica (1) la definición del equipo donde se aplicará la metodología TPM, además de (2) la creación del equipo de trabajo para la implementación del TPM, (3) capacitación del personal sobre los temas de TPM, (4) creación de planes y políticas de implementación y (5) preparación de documentos y utensilios para la implementación (Socconini, Lean Manufacturing Paso a Paso, 2019). Asimismo, como se observa en la figura 3, TPM esta soportado por 8 pilares: (1) Educación y Entrenamiento, (2) Mejora Focalizada, (3) Mantenimiento Planeado, (4) Mantenimiento Autónomo, (5) Seguridad y Medio Ambiente, (6) Mantenimiento de la Calidad, (7) Administración y Oficinas y (8) Control/Gestión Inicial. Además, estos 8 pilares tienen como base al programa de 5S (ver figura 3). Figura 3 Pilares de TPM 11 Además, la aplicación de la metodología del TPM trae consigo una serie de ventajas, tales como el mejoramiento de la calidad como consecuencia de la mejora de la estabilidad de los equipos, incremento de los indicadores de productividad por la eliminación de la pérdidas y paradas no planificadas, reducción de la reducción del trabajo en curso (WIP) e incrementar el nivel de satisfacción y motivación de los trabajadores (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019). El TPM es medido a través de indicadores, los cuales tienen como finalidad hacer una evaluación inicial del estado de los equipos y continuar su medición conforme se implemente las mejoras, a fin de ver el avance de los valores de los indicadores de acuerdo con metas. Los indicadores utilizados para esta metodología son: • Eficiencia Global del Equipo (EGE): Fracción de tiempo en la que el equipo ha estado realmente operando, haciendo visible las detenciones de este por diversos conceptos relacionados a las seis grandes pérdidas. Ver fórmula (1). 𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝐷) ∗ 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 (𝐷𝑒) ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝐶) (1) • Tiempo medio entre fallas (TMEF): Indicador que mide la relación entre el intervalo de tiempos transcurrido entre un arranque de equipo post falla hasta la aparición de una nueva falla. Ver fórmula (2). 𝑇𝑀𝐸𝐹 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 (2) • Tiempo medio para reparar (TMPR): Indicador que mide la relación entre el tiempo en el que el equipo es restituido a sus condiciones óptimas de operación, luego de una falla y el total de fallas detectadas dentro de un periodo de tiempo. Ver fórmula (3). 𝑇𝑀𝑃𝑅 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 (3) • Disponibilidad de los equipos: Indicador que mide la capacidad del equipo para realizar una función requerida bajo condiciones específicas, sobre un periodo de tiempo determinado. Ver fórmula (4). 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜) 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ∗ 100 = 𝑇𝑀𝐸𝐹 𝑇𝑀𝐸𝐹 + 𝑇𝑀𝑃𝑅 ∗ 100 (4) 12 1.3.1.4. SMED SMED (Single Exchange Minute of Dies) es una herramienta que tiene como objetivo reducir los tiempos de cambios de formato (setup) en los equipos a tiempos inferiores a 10 minutos, ya que, al reducir los tiempos de preparación del equipo, se logra minimizar los tamaños de lote y, consecuentemente, reducir el nivel de stock (Rajadell & Sánchez, 2010). Para la implementación del SMED se deben seguir 4 etapas: (1) Etapa preliminar (no se diferencian las actividades internas y externas), (2) etapa de separación (actividades internas de las externas), (3) etapa de conversión (de las actividades internas en externas) y (4) etapa de perfeccionamiento (de la etapa de preparación, donde no basta con solo convertir actividades internas en externas) (Shingo, 1983). 1.3.1.5. Heijunka Es una metodología que se emplea para nivelar la demanda del cliente en volumen y variedad en un turno de trabajo, siendo este un concepto clave para la implementación de un sistema pull en una, de tal forma que se evite la sobreproducción. Para la aplicación del Heijunka, existen múltiples técnicas, las cuales, siendo usadas de forma integrada, se puede obtener un sistema avanzado de producción a través de un flujo continuo (Rajadell & Sánchez, 2010): • Células de trabajo • Producción a través del takt time • Nivelación del mix y volumen de producción 1.3.1.6. Kanban Herramienta utilizada para el aseguramiento de la alta calidad de los productos por medio del uso de tarjeta, denominadas Kanban en japonés, la cual refleja la cantidad y tipo de elemento que debe producirse o transportarse en el contenedor o envases colocados, con el fin de reaprovisionar únicamente el material retirado a fin de compensar hasta la cantidad indicada en la tarjeta. Para el uso de Kanban, se debe llegar a un acuerdo, en primer lugar, con el área logística, con el fin de que el área de producción fabrique solo lo que el cliente requiere, de tal forma que se solicite solo el material necesario los proveedores, logrando crear un flujo continuo de información entre las diferentes partes de la cadena de suministro de la empresa. De esta manera, el sistema se basa solo en la reposición de materiales 13 requeridos por el cliente; es decir, se basa en un sistema pull (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013). 1.3.1.7. Kaizen Kaizen significa cambiar para mejorar, lo cual implica un cambio de actitud por parte del personal involucrado, con el fin de llevar el sistema analizado al objetivo establecido, a través de pequeñas innovaciones y mejoras, ejecutados por los trabajadores, lo cual se refleja en productos con garantía de calidad, reducción de costos y entrega de la cantidad justa de productos solicitada por el cliente (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013). 1.4. Cultura organizacional asociada al cambio Las empresas, con el fin de reducir costos, mejorar sus procesos, la calidad de sus productos y servicios, y evidenciar oportunidades de mejorar que cooperen con el incremento de su productividad, se ven en la necesidad de hacer importantes esfuerzos que las llevan a ubicarse en diversas situaciones de cambio, de las cuales existen aspectos negativos inevitables, ya que siempre que el factor humano se ve obligado a alinearse a condiciones cambiantes, se hace notar su disconformidad. Esto último a raíz de errores comunes que se cometen al ejecutar el cambio: (1) Lanzarse al cambio con premura y sin preparativos, (2) formar comités débiles, (3) no tener una visión adecuada, (4) no comunicar la visión del cambio, (5) no combatir los obstáculos, (6) no dar lugar a logros de corto plazo, (7) cantar victoria muy pronto y (8) no consolidar los cambios en la empresa (Kotter, 2004). De acuerdos a los errores descritos previamente, Kotter (2004) propone 8 pasos para combatir los 8 errores: (1) Identificar y analizar crisis y oportunidades de mejora, (2) conformar un grupo de trabajo con el poder suficiente para liderar el cambio, (3) crear una visión en pro del cambio, (4) hacer uso de todos los medios posibles para comunicar el cambio y su visión, (5) planes de acción en contra de los obstáculos, (6) dar lugar a éxitos a corto plazo, (7) consolidar lo logrado y promover más cambios y (8) articular los nuevos compelimientos con la organización. 14 1.5. Design Thinking Design Thinking es una metodología que tiene como foco, en el desarrollo de las ideas innovadoras, a las personas, por medio de la comprensión sólida de lo que estas desean y, sobre todo, necesitan; lo cual impacta en toda la cadena de suministros del bien o servicio otorgado. El diseñador que hace uso de esta metodología toma las necesidades del consumidor para hacerlas coincidir con lo que es tecnológicamente viable, a fin de generar valor al cliente y, a su vez, una nueva oportunidad en el mercado (Brown, 2008). Para ello, es importante definir el microciclo y macrociclo del design thinking (ver figura 4). Figura 4 Ciclo Design Thinking Fuente: (Cifuentes, G., 2022) 1.5.1. Microciclo Las etapas del microciclo permiten enfocar las necesidades del cliente para periodos cortos de tiempo, denominadas sprints con una duración máxima de 4 semanas. El número de etapas puede variar de acuerdo con las necesidades del cliente; sin embargo, hay 6 etapas básicas del microciclo: entender, observar, definir el punto de vista, encontrar ideas, desarrollar prototipos y probar los prototipos (Lewrick, Link, & Leifer, 2018). 15 1.5.2. Macrociclo El macrociclo analiza proyectos de mayor duración, a fin de lograr comprender con mayor detalle las necesidades del cliente, de tal manera que se logre concretar planes que conlleven a una solución óptima. Asimismo, el tiempo de desarrollo de un macrociclo puede acortarse si el equipo de trabajo es especializado. Por otra parte, el macro ciclo cuenta con 7 etapas básicas: las 5 primeras etapas pertenecen a la etapa de divergencia (ideas iniciales, identificación de funcionalidades críticas, benchmarking, incremento de la creatividad e ideas de un prototipo inicial), la sexta etapa corresponde a la zona de contingencia (visualización del prototipo de la idea inicial) y la séptima se divide en cuatro etapas: prototipo funcional, prototipo finalizado, prototipo final y plan de implementación (Lewrick, Link, & Leifer, 2018). 1.6. Herramientas de diagnóstico Se presentarán las herramientas de diagnóstico que serán utilizadas en la línea wafers, a fin de visibilizar sus problemas. 1.6.1. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) Forma organizada de documentar la información de todas las actividades ejecutadas en un determinado proceso, plasmadas en una tabla, la cual brinda información no solo de las actividades del proceso, sino también del tiempo que demanda realizar cada actividad. Asimismo, hace uno de simbologías para identificar las actividades, como se observa en la Figura 5, las cuales se clasifican en 5 categorías: (1) Operación, la cual está integrada por las actividades que crean o transforman lo que viaja a través del sistema, (2) transporte, la cual integra actividades de movimiento del personal de un punto a otro, (3) inspección, la cual está compuesta por actividades de verificación sin cambios, (4) retraso, compuesta por actividades donde existe una espera o demora, (5) almacenamiento, actividades que representan al sujeto guardando un elemento por un tiempo (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013). 16 Figura 5 DAP Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013) 1.6.2. Diagrama de Pareto El concepto, elaborado por Vilfredo Pareto, indica que el 80% de las actividades está ocasionada por el 20% de los factores (ver figura 6). La proporción de los factores varía en cada situación, pero lo que no es variante es que pocos factores son la causa de la mayor parte de las deficiencias del desempeño. Estos pocos factores se pueden visualizar a través del diagrama de Pareto, el cual es un gráfico conformado por barras, donde los factores se colocan de forma horizontal en orden decreciente según su frecuencia. Asimismo, cuenta con dos ejes verticales: (1) en la izquierda va la frecuencia y (2) en la derecha el porcentaje acumulado de la frecuencia (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013). Figura 6 Diagrama de Pareto Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013) 17 1.6.3. Diagrama de Ishikawa También denominado diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pescado (ver figura 7); es un diagrama que permite identificar las causas potenciales de un determinado problema, analizando las diferentes categorías que integran el diagrama, lo cuales pueden ser: personal, máquinas, materiales, procesos, entre otros (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013). Figura 7 Diagrama de Ishikawa Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013) 1.6.4. 5 por qués Los 5 por qués es una técnica utilizada para conocer la causa raíz que origina un problema, la cual consiste en preguntar 5 veces o más el por qué ha ocurrido este último (ver figura 8). Por otra parte, la técnica asume que cada síntoma tiene una causa asociada; sin embargo, no es del todo cierto, ya que la técnica no lograr mostrar una gran cantidad de variables originarias del problema, ya que esto depende del conocimiento del problema analizado. Asimismo, los 5 por qués no es repetible, ya que personas diferentes analizando un mismo problema pueden llegar a causas raíz diferentes (Voehl & Harrington, 2016). 18 Figura 8 Esquema 5 por qués Fuente: (Cuofano, 2022) 1.7. Casos de Estudio En el presente punto, se detallarán casos de estudio en los cuales se han aplicado herramientas de lean manufacturing para la mejora de sus procesos acorde a sus necesidades. El caso de estudio que se presentará, en primer lugar, se denomina caso de estudio de la implementación del TPM soportado por 5S para mejorar la disponibilidad de una línea de producción automotriz. Por otra parte, se presentará otro caso de estudio titulado plan estratégico de implementación del TPM. 1.7.1. Primer Caso de Estudio Implementación del TPM soportado por 5S para mejorar la disponibilidad de una línea de producción automotriz – Caso de Estudio El caso de estudio tiene como objetivo mejorar la disponibilidad de la línea de producción más crítica a través de la implementación del mantenimiento productivo total, por medio del análisis de indicadores propios de la metodología: eficiencia global del equipo, tiempo medio entre fallas, tiempo medio para reparar y disponibilidad, además del apoyo de las 5S y controles visuales. Descripción del problema Para el presente caso de estudio, se analizaron las fallas de todos los equipos de la planta que comprendían entre el periodo de junio a noviembre del 2017, donde se 19 identificó que había, por lo menos, una falla por cada máquina de la planta; para lo cual, se decidió seleccionar los 50 equipos con mayor cantidad de fallas, además de clasificarlos por familias a raíz de la similitud que compartían entre los equipos. En la figura 9 se muestra la gráfica de 32 equipos de los 50 seleccionados y la cantidad de fallas por cada uno de ellos; por ejemplo, el equipo 1 tiene más de 120 fallas identificadas en el periodo de tiempo estudiado; por lo que, la línea donde opera este equipo fue seleccionada como caso de estudio específico. Dicho equipo cuenta con 5 piezas que totalizan las 125 fallas mapeadas. La línea opera hasta con 5 equipos los 7 días de la semana para cumplir con su cuota de producción de 560 mil piezas al año. Figura 9 Gráfico de fallas Fuente: (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019) Metodología Análisis del estado inicial de la línea seleccionada a través de los valores actuales del TMEF, TMPR, EGE y Disponibilidad, además de abrir a detalle las pérdidas elevadas por cada equipo de la línea, habiéndose obtenido un Eficiencia Global del Equipo (EGE) promedio de 82.1% por debajo de la meta establecida de 88% para el año 2017 como se observa en la figura 10. 20 Figura 10 OEE 2017 Fuente: (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019) Por otra parte, con la finalidad de conocer la confiabilidad de los equipos, se calculó el TMEF del año 2017, habiéndose obtenido el valor más bajo en marzo con 91.45 horas como se muestra en la figura 11. Figura 11 TMEF 2017 Fuente: (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019) Por otra parte, para estudiar la mantenibilidad de los equipos de la línea, se procedió a calcular el TMPR el mayor valor en el mes de diciembre con 6 horas y en el mes de abril el menor tiempo con 1.65 horas para reparar un equipo como se observa en la figura 12, esto se debe mayormente a falta de conocimiento del personal y falta de recursos humanos y materiales. 21 Figura 12 TMPR 2017 Fuente: (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019) Por último, se analizó la disponibilidad del año 2017, teniendo como mejor resultado el mes de abril con 98.9% y el mes de octubre con 94.8% representando el mes con menor disponibilidad como se observa en la figura 13, este último relacionado con el tiempo medio parar reparar alto en el mes de octubre. Figura 13 Disponibilidad 2017 Fuente: (Ribeiro, Godina, Pimentel, Silva, & Matias, 2019) Conclusiones Mantenimiento Autónomo: A través de la actualización del plan de mantenimiento autónomo, pilar de TPM, se logró reducir de 310 horas a 236 horas. Esta reducción se debió principalmente al cambio de tiempos planificado para la verificación de tareas que 22 debía realizarse en todos los equipos. Mientras que el antiguo plan se desarrollaba la actividad den 214 horas, en el plan mejorado se redujo a 24 horas anuales. 5S: El mayor cambio realizado en la empresa fue la organización de los armarios de herramientas, los cuales generaban altos tiempos de búsqueda y alto traslados de personal de un área a otra. Asimismo, se hizo uso del control visual para reducir aún más el tiempo de identificación de utensilios y herramientas. Finalmente, a través del mejoramiento del pilar de mantenimiento autónomo y la implementación de 5S, se logró mejorar los indicadores analizados. El tiempo medio entre fallas aumentó en 31 horas, el tiempo medio para reparar se redujo en 0.7 horas y la disponibilidad aumentó en 1.2%. 1.7.2. Segundo Caso de Estudio Plan estratégico de implementación del TPM – Caso de Estudio El caso de estudio tiene como objetivo mejorar la eficiencia global del equipo de los tornos CNC y Centros de Mecanizado (CM) CNC a través de la implementación del mantenimiento productivo total, específicamente a través del mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo. Descripción del problema La empresa, como caso de estudio, previo a la implementación del TPM, no contaba con un plan de mantenimiento estructurado; es decir, las tareas no estaban bien distribuidas ni tampoco los tiempos. El mantenimiento se basaba solo en la limpieza del equipo y no existía la implementación de las 5S en su área de trabajo. Por otra parte, no se guardaba un registro de averías ni cómo se solucionaron, ni tampoco se manejaba un software para la gestión de la información en términos de mantenimiento en la empresa. Para el diagnóstico de la empresa, se recopiló información de los 3 últimos meses del año 2019. Metodología Determinación de problemas y principales pérdidas: No existía registros de averías, paradas ni reparaciones, lo cual dificultaba su identificación, además de evidenciar el desconocimiento de los trabajadores respecto a sus equipos. A raíz de lo mencionado, se vio necesario adquirir un software para la gestión de la información en términos de mantenimiento. 23 Análisis de las causas: Con ayuda del área de mantenimiento, se analizó las causas raíz de los problemas de llenado de depósito de refrigerante y deslizamiento de la puerta de seguridad, a través de los 5 por qués. Definir y aplicar acciones correctivas: Para el problema del llenado del depósito de refrigerante se identificó como causa raíz la falta de atención del llenado del sistema de refrigeración por parte del operador, para lo cual se tomó la decisión de instalar un sistema de autollenado, que permite controlar la apertura y cierre de la válvula. Asimismo, se instaló un filtrante para reutilizar el refrigerante, incrementando la sustitución del aceite de un periodo mensual a anual. Por otra parte, en cuanto al problema de la puerta de seguridad, se identificó como causa raíz el mal hábito de la limpieza, para lo cual se implementó un procedimiento de limpieza con frecuencias establecidas monitoreado a través de un check list. Crear y normalizar normas: En este paso se buscó estandarizar lo implementado en los pasos previos: implementación del autollenado del aceite, implementación del filtrante del refrigerante, uso del procedimiento del plan de limpieza de la puerta de seguridad, entre otros. Asimismo, implementaron el pilar de mantenimiento autónomo, para lo cual siguieron los siguientes pasos: • Inspección inicial de los equipos para la identificación y levantamiento de anomalías • Estandarización de las actividades de mantenimiento, para lo cual elaboraron manuales de mantenimiento por células; es decir, un manual para tornos CNC y otro para CM CNC. • Realizar actividades independientes de mantenimiento, iniciando por el traspaso de información teórico y práctico por parte del personal de mantenimiento al personal de producción. Conclusiones Se redujo el tiempo de intervenciones de 38% a 17%, a través de la creación de planes de mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo. Por otra parte, se redujo en un 23% las paradas por avería en lo tornos CNC y en un 38% para los centros de mecanizado CNC. Finalmente, esto logró disminuir el tiempo medio para reparar en 28% en torno CNC y 27% en CM CNC, aumento del tiempo medio entre fallas en 21% en torno CNC y 14% en CM CNC, aumento de la disponibilidad en 2% en tornos CNC y CM CNC y, finalmente aumento de la eficiencia global del equipo en un 5% en tornos CNC y CM CNC. 24 Capítulo 2: Descripción de la empresa La empresa, analizada como caso de estudio, tiene más de 50 años en el Perú, dedicada a la fabricación y comercialización de alimentos de consumo masivo, presente en gran parte de Latinoamérica y con un crecimiento sostenido a través de los años. Cuenta con 8 marcas diferentes de productos, dentro de los cuales produce pastas, harinas, galletas, barras de cereal, chocolates, caramelos, conservas, mermeladas, avenas y alimentos para mascotas. 2.1. Familia de productos La empresa cuenta con 3 divisiones de productos: alimentos, confites y mascotas y, cada división, se divide en categorías de productos agrupados por las características físicas similares entre ellos. 2.1.1. División Alimentos Esta división tiene una alta participación en el mercado peruano, representada por dos de sus marcas, dentro de las cuales destacan las categorías tomates (salsas), pastas, avenas (sémolas y avenas), harinas (caseras, industriales y premezclas), mermeladas y conservas (pescados). 2.1.2. División Confites División estrella de la empresa frente a sus competidores nacionales, siendo número uno en caramelos, segunda en chocolates y cuarta en galletas, representada por 3 de sus marcas, dentro de las cuales destacan las categorías galletas (galletas y wafers), barras de cereal, bizcochos, chocolates, caramelos y panetones. 2.1.3. División Mascotas Esta división está representada por una de sus marcas que propicia la alimentación balanceada para dos categorías de animales: perros y gatos. 2.2. Tipos de productos en planta galletas La planta galletas, en la cual se encuentra la línea que será analizada en el presente trabajo de investigación, se divide en dos grandes áreas: galletas y wafers, para lo cual, se procederá a detallas los tipos de productos que se elaboran. 2.2.1. Dulces secas Galletas generalmente de texturas combinadas y pueden ser tener o no tener relleno, además de tener variedad de coberturas. 25 2.2.2. Galletas cortadas por alambre Son galletas de texturas suave, abiertas y pueden tener inclusiones de varios tipos, por ejemplo, galletas con toppings como grajeas, chocolate, etc. 2.2.3. Galletas laminadas semi dulces duras Son las galletas con cortezas fuerte pero su estructura se desgrana fácilmente en la mordida. 2.2.4. Galletas laminadas con sheeter Galletas trabajadas con laminación, pero a partir del sheeter y tren de laminación. Se asemejan a las semi dulces duras, pero con texturas más fuerte. 2.2.5. Galletas depositadas Galletas formadas por masas suaves que pasa a través de una cámara de compresión hasta el molde y que, además, actualmente se les puede otorgar movimientos para moldear diferentes tipos de figuras. Asimismo, pueden contener relleno. 2.2.6. Galletas extruidas Galletas cortadas con guillotina, las cuales pueden, o no, contener relleno. El corte con guillotina es para dar dimensión en el largo, el cual puede ser antes o después del horno. 2.2.7. Galletas crackers Este tipo de galletas son de estructura crocantes, pero se desmigan al ser mordidas. 2.2.8. Galletas obleas También conocidas como wafers, las cuales están rellenas de una o dos tipos de cremas o bañadas. Entre sus presentaciones más comunes se tiene a los barquillos, tubos rellenos y tubos con coberturas. 2.3. Cultura Organizacional La empresa analizada, de acuerdo con lo expuesto por Kotter (2004), cumple con los siguientes pasos al momento de comunicar el cambio: • Analizar las crisis y oportunidades de mejora: La empresa, ante cualquier tipo de cambio, realiza un análisis previo de cómo puede afectar, tanto positiva como negativamente, la ejecución del cambio propuesto, analizando las partes afectadas, crisis y oportunidades de mejora a través de la formación de grupos de trabajo que lleven a cabo reuniones periódicas del análisis del impacto de la oportunidad de cambio. 26 • Forma grupos de trabajo fuertes, por medio de la participación de equipos multidisciplinarios que permitan analizar los eventos que forman parte de la ejecución del cambio, con el fin de fortalecer las decisiones y la forma de trabajo • Crea visiones que permitan conocer hacia qué apunta el cambio, además de comunicar oportunamente a todos sus trabajadores el porqué de las nuevas formas de trabajo dentro de la empresa a través de diversos medios. • Consolida lo obtenido en cada oportunidad de cambio y genera nuevas oportunidades, ya que las personas dentro de la empresa son conscientes de que los cambios no son parte de un único ciclo, sino de un análisis constante que crea círculos virtuosos. Sin embargo, hay 3 errores que la empresa comete de acuerdo con lo que indica Kotter (2004): • No se deshace de los obstáculos en su totalidad: Las oportunidades de mejora de ejecutadas en la empresa han presentado obstáculos que involucran a diversas partes, tanto internas como externas; sin embargo, la empresa no opta por mitigar dichos obstáculos con el fin de evitar algún tipo de enfrentamiento con otras áreas involucradas. • No toma en cuenta los triunfos a corto plazo y esto como consecuencia de que no quieren “cantar victoria” de forma tan inmediata hasta asegurarse de que los cambios efectuados realmente obtengan frutos. • No logra obtener una conexión fuerte entre los cambios propuestos y el personal de la organización, ya que existe resistencia al cambio por un porcentaje del personal de la empresa. 2.4. Líneas de Producción La empresa cuenta con dos centros industriales de elaboración de pastas, harinas, galletas, caramelos, chocolates, conservas y mermeladas, además de ocho plantas productivas de elaboración de pastas, harinas industriales, avenas, panetones, comida para animales, galletas, caramelos y chocolates. Planta Pastas: Línea de Pastas, conformada por 4 líneas de producción, producen pastas tipo: spaghetti, tallarín, linguine, cabello de ángel, codo mediano, pluma, plumilla, corbatita, macarrón, tornillo, munición, letras, pepas de melón, sémola, tornillo de ensalada y fusilli tricolor. 27 Planta Molinos: • Línea de harinas industriales: Conformada por 2 líneas productivas, producen harinas preparadas, sin preparar y selecta. • Línea de mezclas: Conformada por 2 líneas productivas, producen mezclas de cereales (avena, kiwicha y quinua). • Línea de premezclas: Utiliza las mismas líneas que mezclas y producen premezclas de kekes y tortas. Planta Avenas: Línea Avenas: Conformada por 3 líneas productivas, producen avena tipo clásica, quinua, kiwicha, con hierro, con DHA. Planta Panetones: Línea de Panetones: Conformada por 2 líneas productivas, y producen panetones y está activo por 6 meses durante el año (junio a noviembre). Planta Mascotas: Línea de comida para mascotas: Conformada por 3 líneas productivas, y producen alimentos para dos mascotas en específico: perros y gatos. Planta Galletas: • Línea de Galletas: Conformada por 5 líneas productivas, y produce galletas con y sin relleno, chispas y cobertura. • Línea de Wafers: Conformada por 6 líneas productivas, y produce galletas tipo obleas con y sin crema y cobertura. • Línea de Barras: Conformada por una línea de productiva, y produce barras con y sin crispy en dos presentaciones diferentes. • Línea de Cereales: Conformada por una línea productiva, y produce barras de cereal en 5 diferentes sabores. • Línea de Bizcochos: Conformada por una línea de productiva, y produce bizcochos en 8 diversas presentaciones. Planta Caramelos: Línea Caramelos: Conformada por 36 líneas productivas entre elaboración y envasado, y produce caramelos, frunas, gomitas, chupetes, marshmellows y toffes. 28 Planta Nueva: • Línea Chocolates Conformada por 4 líneas productivas, y sus productos tienen cobertura tipo chocolate y bitter. • Línea Mermeladas: Conformada por 2 líneas productivas, y produce mermeladas en 4 diferentes sabores. • Línea Conservas: Conformada por una línea productiva, y produce conservas de atún. 2.5. Descripción del proceso productivo Se detallará a modo de ejemplo el proceso de la línea de wafers, la cual cuenta con 10 presentaciones diferentes que se diferencian entre sí en base a dos factores: (1) el sabor y (2) el tamaño de la presentación, tanto en unitario como en familiar (six pack). La empresa cuenta con 16 líneas diferentes en su planta de galletas; sin embargo, se procederá a explicar a detalle el proceso de producción de la línea de wafers analizada en la tabla 1. Tabla 1 Proceso Productivo de Wafers Figura 14 Batidora de masa H1 Fuente: La empresa 01. Recepción: Se recepcionan los insumos: materias primas, aditivos (mayores y menores), material de empaque y embalaje, los cuales son almacenados temporalmente en la zona de producción. 02. Pesado: Se pesan los aditivos mayores y menores según las cantidades especificadas en la ficha técnica del producto. 03. Batido: Ingresan los insumos y aditivos (mayores y menores) a la batidora de masa, la cual alimenta dos batidoras y mezcla los insumos a una temperatura máxima de 25°C durante 6 minutos. Batidora principal Batidora wafers 29 Figura 15 Tamizador Fuente: La empresa 04. Tamizado: Una vez elaborada la masa en la batidora principal, se envía la masa a la batidora de wafers pasando por una etapa de tamizado para la eliminación de grumos. Figura 16 Bomba dosificadora Fuente: La empresa 05. Transferencia: Una vez alimentada la batidora de wafers con la masa, con ayuda de una bomba de transferencia, se traslada la masa desde la batidora de wafers hacia la bomba de dosificado. 06. Dosificado: En esta etapa, con ayuda de una bomba dosificadora, dosifican los moldes para la elaboración de las obleas (wafers). Asimismo, en esta etapa se genera un tipo de merma recurrente denominada “chicharrón”, la cual es extraída de la línea para venta animal. Figura 17 Horno H1 Fuente: La empresa 07. Horneado: En esta etapa, luego de haber alimentado los libros (moldes) para la elaboración de obleas, se calienta la masa a una temperatura mínima de 100°C. Bomba dosificadora 30 Figura 18 Arco de enfriamiento Fuente: La empresa 08. Enfriamiento: Las obleas, salidas del horno, son depositadas en el arco de enfriamiento para ser enfriadas a la temperatura ambiente (primer enfriado), para luego ser trasladadas a la etapa de encremado. Figura 19 Elevador de olla y tolva de encremado Fuente: La empresa 09. Encremado: La crema, trasladada desde la batidora de crema hacia el elevador de la olla, es depositada en la tolva de encremado, la cual recibe la crema desde el elevador en las cantidades necesarias sobre cada oblea. Figura 20 Rodillo de apriete Fuente: La empresa 10. Formado de sándwich: Luego de encremar las obleas, se apilan 3 de estas últimas para la formación del sándwich. Posterior al apilado, el sándwich pasa por el rodillo de apriete para compactar el producto. 31 Figura 21 Cámara de frío Fuente: La empresa 11. Enfriado: El segundo enfriado se produce en la cámara de frío, la cual es regulada entre 4 a 10 °C, donde ingresan los sándwiches. Figura 22 Mesa de cortado Fuente: La empresa 12. Cortado: El sándwich pasa por dos mesas de cortado, las cuales, a través de flejes, hacen cortes horizontales y verticales que respeten las medidas del producto unitario. Figura 23 Envasadoras Fuente: La empresa 13. Envasado: (1) Primario, realizado por la cavanna 1, donde se envasa 6 unidades de wafers. (2) Secundario, donde se envasan 6 paquetes en un six pack a través de la Aucouturier. 32 Figura 24 Detector de metales Fuente: La empresa 14. Punto Crítico de Control (PCC): Como parte de la metodología HACCP implementada en la línea, luego del envasado, se procede a pasar el producto a través de un detector de metales. 2.6. Equipos de la línea wafers La línea de wafers, como caso de estudio, está conformada por 18 equipos, los cuales producen 10 presentaciones diferentes de wafers, siendo el cuello de botella el equipo 10028981 Horno Hebenstreit, del cual se analizan las detenciones y mermas generadas. En la tabla 2 se observa el detalle de equipos que conforman la línea, además de la función que realiza cada equipo. 2.7. Indicadores de la empresa La empresa hace uso de indicadores para medir el progreso de sus áreas en base a determinadas metas establecidas. Los más resaltantes son los indicadores de Eficiencia y Mantenimiento, medidos en la gerencia de producción. 2.7.1. Indicadores de Eficiencia Los indicadores de mantenimiento que son actualmente medidos en la empresa analizada son: (1) Reproceso, (2) Venta Animal y (3) Sobrepeso, siendo estos medidos de forma diaria, semanal, mensual y anual. 2.7.1.1. Porcentaje de Reproceso Este indicador mide la cantidad de materia prima utilizada en el proceso de preparación de masa, que proviene del reproceso. Asimismo, este indicador es utilizado en cada línea de producción y posee una meta la cual es actualizada anualmente según el histórico por línea, siendo la actual para la línea analizada de 0.7% en el año 2022. Este indicador se calcula según se observa en la fórmula (5). % 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (𝐾𝑔) 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (𝐾𝑔) (5) 33 2.7.1.2. Porcentaje de Venta animal Este indicador mide la cantidad de producto defectuoso que no es apta para el consumo humano y es destinado al consumo animal. Asimismo, este indicador es utilizado en cada línea de producción y posee una meta la cual es actualizada anualmente según el histórico por línea, siendo la actual para la línea analizada de 0.9% en el año 2022. Este indicador se calcula según se observa en la fórmula (6). % 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝐴𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝐴𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 (𝐾𝑔) 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 (𝐾𝑔) (6) 2.7.2. Indicadores de Mantenimiento Los indicadores de mantenimiento que son actualmente medidos en la empresa analizada son: (1) Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF), (2) Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) y (3) Eficiencia Global del Equipo (EGE), siendo los dos primeros medidos de forma semanal, mensual y anual, y el último de forma diaria, semanal, mensual y anual. 2.7.2.1. TMEF (Tiempo medio entre fallas) Este indicador mide el tiempo medio que debe pasar para que vuelva a ocurrir una falla. Dentro de la empresa, cada equipo, perteneciente a cada línea de producción, es medido con este indicador, asimismo, posee un valor meta. Este indicador se calcula según se observa en la fórmula (7). 𝑇𝑀𝐸𝐹 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 (min) − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑(𝑚𝑖𝑛) 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (7) 2.7.2.2. TMPR (Tiempo medio para reparar) Este indicador mide el tiempo medio que debe pasar que una falla sea reparada. Dentro de la empresa, cada falla, perteneciente a cada línea de producción, con su respectivo equipo, es medido con este indicador y posee un valor meta. Este indicador se calcula según se observa en la fórmula (8). 𝑇𝑀𝑃𝑅 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑚𝑖𝑛) 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (8) 34 Tabla 2 Lista de Equipos línea wafers CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS HEBENSTREIT (LÍNEA WAFERS) N° CÓDIGO DESCRIPCIÓN MARCA MODELO Función 1 10029257 BATIDORA DE MASA HAAS TM180 Batido de masa 2 10050455 TANQUE ENVÍO MASA HAAS - Almacenamiento y envío de masa 3 10029258 MEZCLADORA CREMA TONELLI TONELLY BACM AO/EXHAUST/ERK Mezclador de crema 4 10028981 HORNO HEBENSTREIT HEBENSTREIT 1195 Horneo de obleas 5 10029259 ARCO DE ENFRIAMIENTO HEBENSTREIT 1995 Enfriamiento de obleas 6 10044084 ELEVADOR DE OLLAS TONELLY EC 300 Dosficado de crema en tolva 7 10029260 ENCREMADORA HEBENSTREIT 1995 Dosificado y apilado de obleas 8 10029261 CAMARA DE FRIO HEBENSTREIT 1995 Enfriamiento de sandwich 9 10029262 CORTADORA DE WAFER HEBENSTREIT S/C Cortes cuadrados de wafer 10 10030661 TRANSPORTADOR M.TRABAJO HEBENSTREIT S/C Transporte de wafer 11 10030660 BRAZO ALIMENTADOR HEBENSTREIT 2008 Distribución en transportador doble enlace 12 10036358 TRANSPORTADOR DOBLE ENLACE HEBENSTREIT Alimentación a envasadora 13 10029263 ENVASADORA CAVANNA CAVANNA 07//80 Empacado de wafer 14 10029267 TRANSPORTADOR ALIM. AUCOUTURIER S/C S/C Trasportador de producto unitario 15 10029265 EMVASADORA AUCOUTURIER - AUCOUTURIER S/C Empacada de paquetes 16 10029268 TRANSPORTADOR C/DETEC METALES N°10 LOMA SISTEMS IQ2 Detección de contaminación ferrosa 17 10029269 TRANSPORTADOR 2 NIVELES S/C S/C Transportador producto terminado 18 10036350 ENCINTADORA DE CAJAS SIAT SK2 Empaque de encajado 35 2.7.2.3. Eficiencia Global del Equipo (EGE) Este indicador mide la eficiencia del equipo tomando en cuenta el uso de su tiempo disponible, la velocidad del equipo por tipo de producto y el nivel de productos no defectuosos. Asimismo, la Eficiencia Global del Equipo toma en cuenta el análisis de las pérdidas asociadas a 17 diferentes códigos de detención mapeados en la empresa, los cuales impactan negativamente al indicador. Este indicador se calcula según se observa en la fórmula (9). 𝐸𝐺𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 ∗ 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 (9) 36 2.8. Layout de la línea wafers – Planta Galletas Figura 25 Layout línea wafers Fuente: La empresa 37 Capítulo 3: Diagnóstico de la situación actual de la empresa Se procederá a realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, a fin de visibilizar los problemas más críticos y causas raíz del proceso más prioritario. Esto, siguiendo la hora de ruta que se muestra en la figura 26. Figura 26 Hoja de ruta el análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa Selección del macro proceso principal en la empresa, a través de una matriz de priorización Selección de la línea crítica en la empresa, a través del análisis de indicadores Análisis de la situación actual de la línea seleccionada (análisis de indicadores y pérdidas en la línea) Identificación de los problemas en la línea asociados a los indicadores analizados Ponderación y priorización de los problemas de la línea a través de un diagrama de pareto Análisis de las causas raíces de los problemas seleccionado en la línea, con ayuda de los 5 por qués Propuesta de contramedidas a las causas raíces identifcadas Identificación de herramientas lean asociadas a las contramedidas propuestas 38 3.1. Mapa de macroprocesos de la empresa En la figura 27, se muestra el mapa de macroprocesos de la empresa analizada, el cual está dividido en 3 niveles: estratégicos, operacionales y de soporte. El mapeo de los macroprocesos de la empresa se realiza con el fin de, posteriormente, hacer la selección del macroproceso más importante en base a criterios de evaluación establecidos por la tesista, a fin de analizar las problemáticas de este. Figura 27 Mapa de Macroprocesos 3.1.1. Selección del área representativa de la empresa La empresa cuenta con 17 macroprocesos identificados en el punto previo los cuales, han sido sometidos a una evaluación basado en los criterios detallados en la tabla 3, los cuales son pilares de la empresa con los que se compromete a cumplir con sus clientes; asimismo, se ha utilizado una escala de calificación que se observa en la tabla 4; esto con el fin de conocer el macroproceso más importante y, consecuentemente, identificar sus problemas y sus causas raíz. La colocación de la puntuación de los criterios y calificación fueron determinados con ayuda de un equipo multidisciplinario de la empresa, personal que colaboró en la colocación de la puntuación de cada criterio por cada macroproceso. 39 Tabla 3 Criterios de priorización Tabla 4 Criterios de calificación Del resultado obtenido en la matriz de priorización de macroprocesos observado en la tabla 6, se concluye que el macroproceso con mayor puntuación es producción, el cual debe se hace presente en la presenta a través de 8 plantas de producción a nivel nacional, además de contar con 15 líneas de producción divididas entre sus 3 categorías: confites, alimentos y mascotas. Asimismo, de acuerdo con el detalle dado sobre el macroproceso de producción, es necesario hacer la selección de la línea de producción más crítica. 3.1.2. Selección de la línea de producción Como se mencionó en el análisis de selección del macro proceso más crítico, producción cuenta con 15 líneas de producción divididos entre sus 8 plantas productivas a nivel nacional; por lo que, a fin de analizar la línea de producción más crítica, se procede a analizar las líneas de producción en base a los indicadores más relevantes del área de producción durante el periodo del año 2021: eficiencia global del equipo (EGE), tiempo medio entre fallas (TMEF), tiempo medio parar reparar (TMPR) y número de fallas. Criterios Peso (1-4) Relación con el Cliente 3 Calidad en el producto 4 Accidentes laborales 2 Impacto en los tiempos de operación 1 Calificación Escala Alta 6 Media 4 Baja 2 40 Tabla 5 Matriz de selección de macro proceso Análisis de la Eficiencia Global del Equipo (periodo 2021): Según la figura 28, para el periodo del año 2021, 11 líneas obtuvieron un resultado favorable logrando concluir el año con una eficiencia global del equipo por encima de la meta establecida por la gerencia de producción; sin embargo, 4 líneas no lograron el objetivo establecido al inicio del año, liderando la línea wafers con una eficiencia global de equipo de 55% (15 puntos porcentuales por debajo de la meta establecida), seguido de la línea de mascotas, molinos y harinas con 4%, 3% y 2% por debajo de la meta establecida, respectivamente. Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Relación con el cliente Calidad en el producto Accidentes Laborales Tiempos de operación 3 4 2 1 1 Planeamiento y Dirección 2 2 2 4 22 2 Gestión de la Calidad 4 6 2 2 42 3 Gestión de Ventas 6 4 2 2 40 4 Planificación de Producción 4 2 2 4 28 5 Compras 4 2 2 2 26 6 Producción 4 6 6 6 54 7 Control de Calidad 4 6 2 2 42 8 Despacho 6 2 2 2 32 9 Atención al Cliente 6 4 2 2 40 10 Finanzas 2 2 2 2 20 11 SSOMA 2 2 6 2 28 12 Legal 2 2 2 2 20 13 Marketing 4 2 2 2 26 14 Servicios Generales 2 2 2 4 22 15 Gestión de RRHH 2 2 2 2 20 16 Sistemas 2 2 2 2 20 17 Mantenimiento 2 4 4 4 34 N° Proceso Criterios de selección Puntaje 41 Figura 28 Eficiencia Global del Equipo – Líneas Análisis del Tiempo Medio para Reparar (periodo 2021): De acuerdo con la figura 29, para el periodo del año 2021, 13 líneas lograron concluir el año con un valor de tiempo medio para reparar dentro de meta; sin embargo 2 líneas estuvieron por encima de la meta, liderado por la línea wafers con un tiempo medio para reparar de 118 minutos (43 minutos por encima de la meta), seguido de la línea de cereales con 22 minutos (2 minutos por encima de la meta). Figura 29 Tiempo Medio para Reparar – Líneas 42 Análisis del Tiempo Medio entre Fallas (periodo 2021): En base a lo mostrado en la figura 30, para el periodo del año 2021, 11 líneas lograron sobrepasar la meta establecida del tiempo medio entre fallas, logrando prolongar el tiempo entre una falla solucionada hasta que ocurra la siguiente; sin embargo, 4 líneas no lograron sobrepasar la meta, liderando el ranking la línea wafers con 28 horas (52 horas debajo de la meta), seguido de línea caramelos, chocolates y harinas con 4, 4 y 6 horas por debajo de la meta, respectivamente. Figura 30 Tiempo Medio entre Fallas – Líneas Análisis del Número de fallas (periodo 2021): Según lo observado en la figura 31, para el periodo del año 2021, 12 líneas lograron no sobrepasar la meta establecidas del número de fallas; sin embargo, 3 líneas acumularon una mayor cantidad de fallas por encima de lo establecido por la gerencia, liderando la lista la línea wafers con 29 fallas (6 fallas por encima de la meta), seguido de la línea chocolates y pastas con 3 y 2 fallas por encima de la meta, respectivamente. 43 Figura 31 Número de Fallas – Líneas Tabla 6 Resumen de indicadores por línea A raíz del análisis previo de indicadores relevantes del área de producción, los cuales se resumen en la tabla 6, se concluye que la línea wafers es una línea crítica, presentando altos valores en los indicadores de eficiencia global del equipo, tiempo medio parar reparar y número de fallas, además de un valor por debajo de la meta en el indicador de tiempo medio entre fallas. 3.2. Identificación de los problemas en la línea seleccionada Del análisis realizado en el punto previo, se procederá a analizar a mayor detalle lo ocurrido en la línea wafers en el periodo del año 2021, a fin de identificar los problemas que generen que los indicadores de la línea no logren cumplir con las metas establecidas. Línea OEE 2021 (%) TMEF (hrs) 2021 TMPR (min) 2021 # Fallas 2021 Línea de galletas ✔ ✔ ✔ ✔ Línea cereales ✔ ✔ X ✔ Línea de barras ✔ ✔ ✔ ✔ Línea de wafers X X X X Línea de bizcochos ✔ ✔ ✔ ✔ Línea de caramelos ✔ X ✔ ✔ Línea de mermeladas ✔ ✔ ✔ ✔ Línea de conservas ✔ ✔ ✔ ✔ Línea de chocolates ✔ X ✔ X Línea de pastas ✔ ✔ ✔ X Línea de harinas X X ✔ ✔ Línea de molinos X ✔ ✔ ✔ Línea de mascotas X ✔ ✔ ✔ Línea de avenas ✔ ✔ ✔ ✔ Línea de panetones ✔ ✔ ✔ ✔ 44 3.2.1. Identificación del tipo de pérdida más crítica en la línea seleccionada Se procederá a analizar los valores obtenidos de la línea wafers de los indicadores de eficiencia global del equipo, tiempo medio entre fallas, tiempo medio parar reparar y número de fallas de la línea wafers durante los doce meses del año 2021, encontrándose la meta en color rojo y el resultado mensual en color azul. Asimismo, se analizarán los valores de las seis grandes pérdidas existentes: (1) fallos del equipo, (2) ajuste de máquina, (3) detenciones menores, (4) Velocidad reducida, (5) Defectos y (6) Pérdidas por puesta en marcha, cambios o paradas Análisis mensual de la Eficiencia Global del Equipo (periodo 2021): De acuerdo con lo observado en la figura 32, la eficiencia global del equipo de la línea wafers ha logrado superar la meta establecida del 70% en el año 2021 los meses de febrero, marzo y noviembre. Esto último a causa de dos overhauls programados en la línea: el primero en horno de la línea (culminó en enero del 2021) y el segundo en los libros del horno (culminó en octubre del 2021); sin embargo, la inversión no obtuvo resultados prolongados. Figura 32 Eficiencia Global del Equipo – Wafers Análisis mensual del Tiempo Medio para Reparar (periodo 2021): Según lo observado en la figura 33, el indicador de tiempo medio entre fallas solo logró su meta en los meses de febrero y noviembre, logrando ubicarse por debajo de la meta establecida por la gerencia de producción, lo cual resulta favorable según el tipo de tendencia que debe seguir el resultado. Asimismo, se ha realizado el cálculo de las medidas de tendencia central de la data del año 2021 respecto al indicador a un 99% de confianza, interpretando bajo lo obtenido que la información del mes de enero y junio se encuentran fuera del intervalo de confianza de la media; sin embargo, más allá de catalogarlos como valores atípicos que puedan ser extraídos de la muestra, es relevante 45 saber que en la línea analizada han surgido eventualidades que incrementan los tiempos de reparo fuera del promedio histórico. Por lo tanto, el análisis permanece para los 12 meses del año 2021. Estadísticas descriptivas N Media Desv.Est. Error estándar de la media IC de 99% para μ 12 117.58 31.01 8.95 (89.78, 145.38) μ: media de TMPR (min) 2021 Figura 33 Tiempo Medio para Reparar – Wafers Análisis mensual del Tiempo Medio entre Fallas (periodo 2021): De lo observado en la figura 34, el indicador de tiempo medio entre fallas no la logrado sobrepasar la meta establecida para el año 2021, siendo los tiempos cortos entre la solución de una falla y la ocurrencia de la siguiente, lo cual no es favorecedor según el tiempo de tendencia que debe seguir el indicador. Asimismo, se ha realizado el cálculo de las medidas de tendencia central de la data del año 2021 respecto al indicador a un 99% de confianza, interpretando bajo lo obtenido que la información del mes de febrero y marzo se encuentran fuera del intervalo de confianza de la media; sin embargo, más allá de catalogarlos como valores atípicos que puedan ser extraídos de la muestra, es relevante saber que en la línea analizada han surgido eventualidades que incrementan los tiempos medios de ocurrencia de fallas, debido a que, además de ser una cifra favorable, es importante tomar en cuenta los hechos que hayan llevado a mejorar el indicador positivamente. 46 Estadísticas descriptivas N Media Desv.Est. Error estándar de la media IC de 99% para μ 12 28.17 20.56 5.94 (9.73, 46.60) μ: media de TMEF (hrs) 2021 Figura 34 Tiempo Medio entre Fallas Análisis mensual del Número de Fallas (periodo 2021): De acuerdo con la figura 35, el indicador de número de fallas logró estar dentro de meta en 5 meses del año 2021. Análisis mensual de las 6 grandes pérdidas en la línea wafers (periodo 2021): Según lo observados en las figuras 36, 37, 38, 39, 40 y 41, se evidencia la tendencia, durante el periodo del año 2021, de las 6 grandes pérdidas que afectan a la eficiencia global del equipo de la línea wafers, siendo la pérdida 1: fallos del equipo, pérdida 2: ajuste de máquina, pérdida 3: detenciones menores, pérdida 4: velocidad reducida, pérdida 5: defectos y pérdida 6: pérdidas por puesta en marcha, siendo las pérdidas 1 y 2 las más críticas, ya que durante el año 2021 la línea no cumplió con la meta establecida para ambos tipos de pérdidas; seguidas de las pérdidas 3 y 4 con solo 1 mes dentro de meta, la pérdida 5 con 6 meses dentro de meta y la pérdida 6 con 9 meses dentro de meta. El resumen de los indicadores y 6 grandes pérdidas de la línea seleccionada se resumen en la tabla 7 y tabla 8. 47 Figura 35 Número de Fallas – Wafers Figura 36 Pérdida 1 - Wafers 2021 48 Figura 37 Pérdida 2 - Wafers 2021 Figura 38 Pérdida 3 - Wafers 2021 49 Figura 39 Pérdida 4 - Wafers 2021 Figura 40 Pérdida 5 - Wafers 2021 50 Figura 41 Pérdida 6 - Wafers 2021 Tabla 7 Resumen de indicadores de la línea wafers Mes OEE mensual (%) TMEF (hrs) 2021 TMPR (min) 2021 # Fallas 2021 Enero X X X X Febrero ✔ X ✔ X Marzo ✔ X X X Abril X X X X Mayo X X X ✔ Junio X X X ✔ Julio X X X X Agosto X X X ✔ Setiembre X X X X Octubre X X X X Noviembre ✔ X ✔ X Diciembre X X X ✔ 51 Tabla 8 Resumen de las 6 grandes pérdidas de la línea wafers 3.3. Identificación de los problemas críticos de la línea, sus causas raíz y contramedidas En este punto, se procederá a identificar los problemas en la línea wafers, asociados a los indicadores anteriormente evaluados. Asimismo, se analizará la causa raíz de los problemas más críticos de la línea, a fin de identificar sus contramedidas. 3.3.1. Identificación de los problemas críticos en la línea wafers En la tabla 9 se resumen los problemas asociados a los indicadores analizados en la línea wafers en el punto 3.2, a fin de priorizar los problemas más críticos en base a su frecuencia e impacto económico mensual durante el año 2021 como se muestra en la figura 40, donde los problemas más críticos son el bajo valor de la eficiencia global del equipo en la línea wafers en el años 2021, alto tiempo medio para reparar los equipos de la línea wafers en el año 2021 y bajo tiempo medio de ocurrencia de fallas en la línea wafers en el año 2021. Mes Pérdida 1 Pérdida 2 Pérdida 3 Pérdida 4 Pérdida 5 Pérdida 6 Enero X X X X ✔ ✔ Febrero X X X ✔ ✔ X Marzo X X X X ✔ ✔ Abril X X X X X ✔ Mayo X X X X X ✔ Junio X X X X X ✔ Julio X X ✔ X X X Agosto X X ✔ X ✔ X Setiembre X X X X X ✔ Octubre X X X X ✔ ✔ Noviembre X X ✔ X ✔ ✔ Diciembre X X X X ✔ ✔ 52 Tabla 9 Resumen de problemas en la línea wafers Figura 42 Paretos de problemas en la línea wafers Fuente: La empresa Indicador Problema identificado Frecuencia en el año (mensual) Impacto económico (mensual) (S/.) Frec.x impac. Eficiencia Global del Equipo Bajo valor de la Eficiencia Global del Equipo en la línea wafers en el año 2021 9 29,624.00S/ 266,616.00S/ Tiempo Medio para Reparar Alto tiempo medio para reparar los equipos de la línea wafers en el año 2021 10 22,029.00S/ 220,290.00S/ Tiempo Medio entre Fallas Bajo tiempo medio de ocurrencia de fallas en la línea wafers en el año 2021 6 3,888.00S/ 23,328.00S/ Número de fallas Pérdida 1: Falla en los equipos Pérdida 2: Ajuste de equipos Alto tiempo de ajuste en los equipos en el año 2021 12 1,750.00S/ 21,000.00S/ Pérdida 3: Pequeñas paradas Alto tiempo en micro detenciones en el año 2021 9 1,344.00S/ 12,096.00S/ Pérdida 4: Velocidad reducida Alto tiempo consumido por reducción de velocidad en los equipos de la línea wafers en el año 2021 11 10,500.00S/ 115,500.00S/ Pérdida 5: Defectos Alta cantidad de defectos en la línea wafers en el año 2021 5 9,788.00S/ 48,940.00S/ Pérdida 6: Puesta en marcha Alto tiempo por puesta en marcha en la línea wafers en el año 2021 3 2,766.00S/ 8,298.00S/ Alto número de fallas en los equipos de la línea en el año 2021 12 33,184.00S/ 398,208.00S/ 53 3.3.2. Análisis de posibles causas relevantes a los problemas críticos en la línea wafers Se procederá a analizar las posibles causas relevantes asociadas a los 3 problemas críticos identificados en el punto previo como se muestran en las figuras 43, 44 y 45. Figura 43 Ishikawa del problema 1 Problema 1: Alto número de fallas en los equipos de la línea wafers Mano de obraMaquinaria No existe una frecuencia de cambio de respuestos estandarizado Mala utilización del equipo por parte del personal operativo Desconocimiento del personal de mantenimiento en técnicas preventivas para la línea wafers Falta de procedimiento de lubricación en la línea Medio Ambiente Pérdida de tiempo en búsqueda de herramientas y utensilios El tipo de mantenimiento más utilizado en los equipos de la línea es el correctivo Método No existe un mapeo del stock necesario de repuestos de la línea Falta de procedimiento de inspección en la línea Falta de estandarización de procedimientos de etapas de mantenimiento Falta de procedimiento de limpieza en la línea 54 Figura 44 Ishikawa del problema 2 Método Problema 2: Bajo valor de la Eficiencia Global del Equipo No hay detección de micro detenciones en la línea Maquinaria Mano de obra Reducción de la velocidad del equipo Tiempos prolongados para el Aseo de la línea por parte del personal Generación de merma de oblea 55 Figura 45 Ishikawa del problema 3 Problema 3: Alto tiempo de reparación de los equipos en la línea No existen procedimientos estandarizados para la reparación de los equipos No se cuenta con la disponibilidad de los repuestos del equipo Método Complejidad de desmontaje del equipo Materiales Maquinaria Mano de obra Desconocimiento del personal en técnicas de reparación de equipos (personal nuevo) Disponibilidad del equipo para la reparación 56 3.3.3. Análisis de causas raíz de los problemas críticos identificados en la línea y sus contramedidas A partir de las posibles causas relevantes identificadas para los 3 problemas críticos en la línea wafers, se procede a evidenciar la causa raíz de estas y sus contramedidas, con apoyo de los 5 por qué (Ver anexo 1, 2 y 3), como se muestra en las tablas 10, 11 y 12. Asimismo, junto con un equipo multidisciplinario, se determinaron las contramedidas que, al ser ejecutadas, tendrán mayor impacto en la solución del problema identificado, las cuales están sombreadas en gris. Dicha evaluación se realizó a través de una encuesta, donde los participantes deben seleccionar 3 contramedidas que consideren potencialmente efectivas para el levantamiento inmediato de los problemas identificados (Ver anexo 4), de tener la contramedida una votación mayor a 3, se considera de alto impacto y se sombrea en gris. Tabla 10 Causas raíz del problema 1 y contramedidas CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA El personal de la línea no ha sido programado para recibir capacitaciones en buenas prácticas del uso de sus equipos en la línea Capacitación al personal teórico - práctico en buenas prácticas del uso correcto de sus equipos El personal de mantenimiento dedicado a la línea desconoce de mantenimientos preventivos por solo realizar actividades correctivas en la misma Capacitar al personal para conocimiento y ejecución de actividades preventivas en la línea wafers No se han mapeado los respuestos, en su totalidad, requeridos en la línea analizada, además de no contar con una frecuencia de cambio Levantamiento de información de repuestos y frecuencia de cambio de los mismos en los equipos de la línea El área de mantenimiento dedicado a la línea analizada solo realiza actividades correcivas por falta de conocimiento preventivo en la misma Elaborar procedimientos preventivos para los equipos de la línea wafers No se tiene stock de respuestos de los equipos de la línea por no tener mapeado todos los respuestos requeridos La línea requiere iniciar una etapa preventiva en la línea analizada que le permita mapear las actividades y elementos requeridos para prevenir fallso futuros en el equipo No existen procedimiento de inspección por falta de mapeo de los puntos de inspección en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de inspección en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad No existen procedimiento de limpieza por falta de mapeo de los puntos de limpieza en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de limpieza en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad No existen procedimiento de lubricación por falta de mapeo de los puntos de lubricación en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de lubricación en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Falta de estandarización en los procedimientos de actividades de mantenimiento de la línea por falta de conocimiento compartido en el área de mantenimiento Estandarización de procedimientos en el área de mantenimiento (4ta S) El personal de mantenimiento utilizada un tiempo prolongado en busqueda de herramientas y utensilios para la corrección de fallos en los equipos de la línea por no haber identificado los elementos necesario para realizar su trabajo Implementación de las 5S en el taller de mantenimiento y en la línea wafers Análisis de Porque-Porque del Problema 1: Alto número de fallas en los equipos de la línea wafers Mala utilización del equipo por parte del personal operativo Desconocimiento del personal de mantenimiento en técnicas preventivas para la línea wafers No existe una frecuencia de cambio de repuestos CAUSA Pérdida de tiempo en búsqueda de utensilios y herramientas Falta de estandarización de procedimientos de etapas de mantenimiento El tipo de mantenimiento más utilizado en los equipos de la línea es el correctivo No existe un mapeo de stock necesario en repuestos de la línea Falta de procedimiento de inspección en la línea Falta de procedimiento de limpieza en la línea Falta de procedimiento de lubricación en la línea 57 Tabla 11 Causas raíz del problema 2 y contramedidas Tabla 12 Causas raíz del problema 3 y contramedidas CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA El tiempo de Aseo es prolongado porque los utensilios de limpieza no tienen un lugar establecido, por lo que el personal debe movilizarse para ubicarlos Localización de utenslios de aseo en un lugar determinado para reducir los tiempos de búsqueda La veolocidad del equipo se reduce a causas de que la actividad de apilado es manual Capacitar al personal para potenciar sus habilidades en la actividad de apilado El personal operario no detecta las micro detenciones en la línea porque no tienen conocimiento de su importancia y cómo afecta a la eficiencia del equipo Capacitación al personal sobre las micrdetenciones en sus puestos de trabajo y según el equipo que operan, además de informarlo Crear un sistema preventivo en la línea Hay generación de merma de oblea por falta de un sistema preventivo en la línea Crear un sistema preventivo en la línea Cambio de diseño de la flauta Generación de merma de oblea Hay generación de merma de oblea por falta de un sistema preventivo de equipos en el horno; asimismo, no se ha determinado el correcto diseño de la flauta de dosificado de masa Tiempos prolongados para el Aseo de la línea por parte del personal Reducción de la velocidad del equipo No hay detección de micro detenciones en la línea Análisis de Porque-Porque del Problema 2: Bajo valor de la Eficiencia Global del Equipo CAUSA CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA El personal dedica tiempos prolongados en la reparación de los equipos por falta de capacitación en técnicas de reparación Capacitar al personal en técnicas de reparación de los equipos de la línea Complejidad del desmontaje del equipo por falta de procedimientos de montaje del equipo Elaboración de procedimientos sobre montaje de equipos Disponibilidad del equipo por parte de producción Coordinar anticipadamente con producción para que se otorgue la disponibilidad del equipo No se cuenta con disponibilidad de los repuestos requeridos en el equipo por falta de mapeo de los mismos Mapear los respuestos requeridos en los equipos de la línea, además de mantener un stock necesario de los mismos No existen procedimientos estandarizados de reparación de los equipos de la línea por falta de levantamiento de información Levantar información de las actividades de reparación de los equipos en la línea para la elaboración de procedimientos Desconocimiento del personal en técnicas de reparación de equipos (personal nuevo) Complejidad de desmontaje del equipo Disponibilidad del equipo para la reparación No se cuenta con la disponibilidad de los repuestos del equipo No existen procedimientos estandarizados para la reparación de los equipos Análisis de Porque-Porque del Problema 3: Alto tiempo de reparación de los equipos en la línea wafers CAUSA 58 Por otra parte, en la tabla 13 se han identificado las herramientas lean asociadas a las contramedidas propuestas por cada causa raíz que generan los 3 problemas críticos en la línea wafers. Tabla 13 Identificación de herramientas Lean para la solución de los problemas CONTRAMEDIDA PROPUESTA HERRAMIENTA ASOCIADA Capacitación al personal teórico - práctico en buenas prácticas del uso correcto de sus equipos Educación y Entrenamiento (TPM) Capacitar al personal para conocimiento y ejecución de actividades preventivas en la línea wafers Educación y Entrenamiento (TPM) Levantamiento de información de repuestos y frecuencia de cambio de los mismos en los equipos de la línea Mantenimiento Planeado (TPM) Elaborar procedimientos preventivos para los equipos de la línea wafers Mantenimiento Planeado (TPM) La línea requiere iniciar una etapa preventiva en la línea analizada que le permita mapear las actividades y elementos requeridos para prevenir fallso futuros en el equipo Mantenimiento Planeado (TPM) Mapear, en su totalidad, los puntos de inspección en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Mantenimiento Autónomo (TPM) Mapear, en su totalidad, los puntos de limpieza en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Mantenimiento Autónomo (TPM) Mapear, en su totalidad, los puntos de lubricación en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Mantenimiento Autónomo (TPM) Estandarización de procedimientos en el área de mantenimiento (4ta S) 5S Implementación de las 5S en el taller de mantenimiento y en la línea wafers 5S Localización de utenslios de aseo en un lugar determinado para reducir los tiempos de búsqueda 5S Capacitar al personal para potenciar sus habilidades en la actividad de apilado Educación y Entrenamiento (TPM) Capacitación al personal sobre las micrdetenciones en sus puestos de trabajo y según el equipo que operan, además de informarlo Educación y Entrenamiento (TPM) Capacitar al personal en técnicas de reparación de los equipos de la línea Educación y Entrenamiento (TPM) Elaboración de procedimientos sobre montaje de equipos Mantenimiento Autónomo (TPM) Mapear los respuestos requeridos en los equipos de la línea, además de mantener un stock necesario de los mismos Mantenimiento Planeado (TPM) Levantar información de las actividades de reparación de los equipos en la línea para la elaboración de procedimientos Mantenimiento Planeado (TPM) Crear un sistema preventivo en la línea Mantenimiento Planeado (TPM) Cambio de diseño de la flauta Mejora Focalizada (TPM) 59 Capítulo 4: Propuesta de mejora Habiéndose identificado los 3 principales problemas en la línea wafers y sus causas raíz, en este capítulo se desarrollarán a detalle las propuestas de mejora que eliminarán las causas raíz y, por ende, los principales problemas en la línea, las cuales se resumen en la implementación de las 5S y la metodología TPM. 4.1. Propuesta 1: Implementación de la metodología de las 5S Esta propuesta está enfocada en establecer el orden y la limpieza en los espacios de trabajo, a través de la creación de hábitos de trabajos organizados, acompañado de un cambio cultural en la actitud de las personas involucradas en la metodología. Metodología: La metodología utilizada la para la propuesta de implementación de 5S en la zona wafers, se desarrolla a través de 6 pasos, los cuales serán desarrollados según lo indicado en la figura 46. Figura 46 Metodología de implementación de 5S Objetivo: Crear ambientes de trabajo organizados y limpios, que permita, principalmente reducir los tiempos de búsqueda de herramientas. Alcance: Zona de trabajo de la línea wafers Tiempo estimado de implementación en zona wafers: 10 meses, bajo la suposición de aprobación de auditorías en la primera oportunidad. Paso 0: Identificación de la zona piloto y preparación del personal (capacitación) Paso 01: Clasificación de los elementos en la zona de wafers (Clasificación) Paso 02: Ordernar los elementos de la zona wafers (Orden) Paso 03: Crear un plan de limpieza que erradique las fuentes de suciedad en la zona wafers (Limpieza) Paso 04: Crear estándares de trabajo en la zona wafers (Estandarización) Paso 05: Seguimiento para crear la autodisciplina(Autodisciplina) 60 4.1.1. Etapa 0: Preparación 4.1.1.1. Conformación de Equipo 5S En esta etapa inicial, se debe definir el equipo que se encargará de gestionar y ejecutar la metodología de las 5S dentro del alcance delimitado, para lo cual, es requerido que el equipo sea formado por personal perteneciente a la planta donde se encuentra la línea wafers; es decir, personal perteneciente a la planta de galletas. Para ello, se define el organigrama que se observa en la figura 47. Figura 47 Organigrama 5S 4.1.1.2. Capacitación introductoria en 5S y uso de la tarjeta 5S Una vez identificado al equipo de trabajo de la metodología 5S, este equipo de personas debe ser capacitado sobre la metodología y cómo esta debe ser implementada, para lo cual, se debe crear un contenido teórico y evidenciar la situación actual que se quiere mejorar. Este material de capacitación debe contener la explicación teórica de las 5S y qué herramientas utilizarán conforme vayan avanzando las zonas de S en S. De esto último, la principal herramienta que se utilizará será la tarjeta de 5S para la identificación de hallazgos en las zonas dentro del alcance, la cual se muestra en la figura 48. Figura 48 Formato de tarjeta amarilla 5S 61 La tarjeta, previamente mostrada, debe ser utilizada de la siguiente forma: Número de tarjeta: Número de tarjeta asignada a la tarjeta, bajo un correlativo para su seguimiento. Sección: Lugar donde se está desarrollando la metodología de las 5S y fue ubicado el elemento. Elemento: Nombre del elemento que presenta el hallazgo. 1S, 2S o 3S: Las casillas deben ser marcadas con un aspa según lo que muestra el flujo en la figura 53. Nombre: Nombre del personal quien identifica el hallazgo en la zona. Fecha de colocación: Fecha cuando se identifica el hallazgo en la zona. N° Ficha: Código del trabajador quien identifica el hallazgo en la zona. Observaciones: Zona para detallar información adicional del hallazgo Asimismo, como se observa en la tarjeta 5S de la figura 47, esta tarjeta es única para la identificación de hallazgos relacionados a la 1S, 2S y 3S; es por ello, que el personal que haga uso de la tarjeta debe conocer el flujo de uso de esta, según lo presentado en la figura 51. Este flujo debe ser conocido por el equipo 5S, a fin de que puedan replicar el conocimiento de uso de la tarjeta a las personas de la zona, quienes se encargarán de identificar los hallazgos. 4.1.1.3. Conformación del equipo de validación, planificación y comunicación de estado de hallazgos En paralelo, el equipo 5S debe hacer un seguimiento de la postura y resolución de tarjetas que sean colocadas en las zonas; es por ello, que deben ingresar la información de la tarjeta en una planilla de seguimiento, la cual está compuesta de tres equipos internos propios de la metodología 5S. Equipo método: Persona(s) encargada(s) de validar que el hallazgo identificado se ajuste al objetivo de las 5S. Equipo acción: Persona(s) encargada(s) de gestionar el levantamiento del hallazgo. Equipo comunicación: Persona(s) encargada(s) de comunicar el estado del hallazgo. Este equipo, al igual que el equipo 5S, debe estar conformado por personal que trabaje en la planta de galletas, tal y como se muestra la figura 49. 62 Figura 49 Organigrama Método, Acción y Comunicación 5S En base al detalle previo, el equipo 5S se encuentra preparado para iniciar la implementación de la metodología, iniciando con la capacitación al personal que labora tanto en la zona de línea wafers, como al personal que labora en el taller de mantenimiento. Esta primera capacitación debe ser introductoria a la metodología, ya que la capacitación específica sobre cada S se dará conforme a su avance. 4.1.1.4. Pizarra 5S Las actividades que corresponden a la implementación de las 5S serán evidenciadas en la pizarra de la metodología (figura 50), la cual es implementada en la etapa de preparación. Asimismo, se observará en dicha pizarra el avance en cuanto a la postura de tarjetas, según los hallazgos detectados en la zona. Además, la pizarra será el medio que utilizará el equipo comunicación para hacer de conocimiento público el estado de los hallazgos de la zona, a través de la impresión de la planilla de identificación de hallazgos. Figura 50 Índice Pizarra 5S 4.1.1.5. Cronograma El tiempo de implementación para la ejecución de actividades de conformación de equipos, capacitación de las personas involucradas en la implementación de 5S en la PIZARRA 5S DESCRIPCIÓN MISION Y OBJETIVO 5S CRONOGRAMA USO DE TARJETA 5 S INDICADORES RESULTADOS GRÁFICOS POSTURA Y RESOLUCIÓN DE TARJETAS EQUIPO 5S EQUIPO DE MÉTODO, ACCIÓN Y COMUNICACIÓN RESULTADO DE VERIFICACIONES PLAN DE ACCIÓN DE VERIFICACIONES (MOMENTO 5S) FOTOGRAFIAS ÁREA 5S (ANTES) PLANILLA DE RESOLUCIÓN DE TARJETAS MATRIZ FDC Y LDA FOTOGRAFIAS ÁREA 5S (DESPUÉS) ESTATUS DE AUDITORIAS Y CERTIFICADO ULTIMA AUDITORIA DESAFÍOS / PRÓXIMAS ACTIVIDADES RESPONSABLE DE ACTUALIZACIÓN Función TPM: Facilitador 5S Puesto: Auxiliar de Producción 63 zona de wafers e implementación de la pizarra 5S informativa requiere 3 semanas (zona amarilla) según el cronograma que se muestra en la figura 51. Figura 51 Cronograma de etapa de preparación 5S 4.1.2. Etapa 1: Primera S La etapa 1 se inicia con la capacitación en la 1S al personal de la zona. Dicho material de capacitación debe presentar como contenido la explicación teórica de la etapa que iniciarán y las actividades que deben realizar. 4.1.2.1. Clasificación de elementos Una vez el personal se encuentre capacitado en las actividades que realizarán en la 1S, el equipo 5S debe proporcionar las herramientas que se utilizarán para iniciar las actividades, la cual se divide en dos grandes grupos: (1) Postura de tarjetas como parte de la identificación de hallazgos, a través del uso de la tarjeta 5S amarilla. Los hallazgos deben estar asociados a acciones inmediatas de transferencia, reparo y descarte como acciones de levantamiento y, según el flujo de identificación mostrado en la figura 53. De este último, el personal debe identificar si el elemento es necesario dentro de la zona, de ser así, el elemento permanecerá en su posición hasta pasar a una siguiente etapa de orden. Asimismo, un elemento puede ser necesario dentro de la zona; sin embargo, de encontrarse en mal estado, deberá ser etiquetado con la tarjeta 5S amarilla bajo la casilla de reparación. Por otra parte, si el elemento es necesario dentro de la empresa mas no en la zona donde actualmente se encuentra; en otros términos: está de más, debe ser transferido hacia la zona donde pertenece. Por último, de existir elementos que no son utilizados en la zona de trabajo ni en ninguna otra zona dentro de la empresa, debe ser catalogado para un descarte. (2) Identificación de elementos, en la zona, que deben ser descartados, el cual es el último punto del flujo de comportamiento de la tarjeta 5S amarilla. Además, previo a la ejecución de las actividades de clasificación a través del uso de la tarjeta 5S en la zona de la línea wafers, el personal debe obtener evidencia fotográfica de cómo se encuentra la zona antes de iniciar la implementación de la metodología. Parte de la evidencia fotográfica se evidencia en la figura 52, las cuales se describirán a detalle a través del análisis de clasificación de los elementos en la zona de la línea wafers. 5S S1 S2 S3 Zona Wafers 1 1 1 64 Figura 52 Elementos no clasificados en zona de línea wafers La actividad inicia con la identificación de elementos que incumplan el objetivo de la 1S; es decir, elementos que deben ser transferidos, descartados o reparados, bajo el uso de la tarjeta 5S mostrada en la figura 45 bajo, respetando el flujo de la tarjeta 5S según se muestra en la figura 53. Asimismo, para los elementos descartados, se debe tomar en cuenta su ubicación en tachos según la NTP 900.058:2019 de Gestión de Residuos, donde se debe disponer de estos bajo el siguiente código de colores: • Rojo: residuos peligrosos como pilas, lámparas, plaguicidas, entre otros. • Negro: residuos no aprovechables como papel encerado, cerámicos, residuos sanitarios, entre otros. • Marrón: residuos orgánicos como restos de alimentos, restos de poda, hojarasca • Azul: papel y cartón • Blanco: plásticos • Amarillo: metales • Plomo: vidrio 65 Figura 53 Flujograma de uso de tarjeta amarillas 5S De acuerdo con la situación actual de la zona dentro del alcance de 5S, se procede a detallar el paso a paso de la actividad en 1S. Paso 01: Identificación de hallazgos Durante esta etapa, se inicia el levantamiento de los hallazgos relacionados a las 5S, los cuales son etiquetados con la tarjeta 5S amarilla bajo los lineamientos de la primera S: elementos por transferir, reparar o descartar. En la tabla 14 se muestra la lista de elementos identificados en la zona de la línea wafers, además del código de la tarjeta y la fecha de identificación del hallazgo. Esto le permitirá al equipo 5S tener conocimiento que hallazgos se encuentran en la zona para proceder a ser validados, armar planes de acción, seguimiento a la ejecución de planes de acción y comunicación de resultados a las partes interesadas. 66 Tabla 14 Elementos por clasificar Paso 02: Identificar la decisión en el hallazgo La decisión dentro de los lineamientos de la 1S es: transferir, reparar o descartar el elemento, para lo cual, una vez identificados los hallazgos en la zona de la línea wafers, se debe identificar la decisión que se debe tomar sobre el elemento, a fin de idear los planes de acción consecuentemente, tal y como se muestra en la tabla 15. Asimismo, a los lineamientos de la 1S concisos, se considera una columna adicional de observación para agregar información adicional sobre el hallazgo. Número de Tarjeta Fecha Postura Tarjeta Elemento (lugar donde se instaló la tarjeta) GS - 001 8-Set CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO GS - 002 8-Set STRECH FILM EN ARMARIO GS - 003 8-Set CADENAS EN ARMARIO GS - 004 8-Set PERNOS SUELTOS EN ARMARIO GS - 005 8-Set FORMATOS DE SST EN ARMARIO GS - 006 8-Set RODILLO EN ARMARIO GS - 007 8-Set RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS GS - 008 8-Set ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS GS - 009 8-Set PAPELES DEBAJO DE MESA DE ENVASADO GS - 010 8-Set ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS GS - 011 8-Set CABLERÍA SUELTA EN EL PISO GS - 012 8-Set CAJA DE HERRAMIENTAS EN ARMARIO GS - 013 8-Set CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA GS - 014 8-Set COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS GS - 015 8-Set CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO GS - 016 8-Set CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER GS - 017 8-Set FÓLDER DE WAFER SOBRE MESA DE BALANZA GS - 018 8-Set GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS GS - 019 8-Set ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS GS - 020 8-Set DEMARCACIÓN DE PALETAS NO SE OBSERVAN GS - 021 8-Set MOTORES SIN USO EN PALETA 67 Tabla 15 Clasificación de elementos en 1S Paso 03: Validación del hallazgo y tipo de decisión El personal del equipo método se encarga de la validación del hallazgo, esto con el fin de verificar si el elemento ha sido asignado correctamente a la decisión de reparar, transferir o descartar. Asimismo, el personal del equipo método debe ingresar la fecha de validación de hallazgo, a fin de que sea reconocido por el equipo acción e inmediatamente planifique el levantamiento de este. El detalle de validación se muestra en la tabla 16. Número de Tarjeta Fecha Postura Tarjeta Elemento (lugar donde se instaló la tarjeta) Re pa ra r De se ch ar Tr an sf er ir Re ub ic ar Observaciòn GS - 001 8-Set CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO X DIMENSIONES AMPLIAS GS - 002 8-Set STRECH FILM EN ARMARIO X NO DEBE IR EN EL ARMARIO / OBSTRUYE LA VISTA DE PEQUEÑOS ELEMENTOS GS - 003 8-Set CADENAS EN ARMARIO X ESTÁN ESPARCIDAS POR TODO EL ARMARIO GS - 004 8-Set PERNOS SUELTOS EN ARMARIO X SON PEQUEÑOS Y ESTÁN SUELTOS GS - 005 8-Set FORMATOS DE SST EN ARMARIO X NO DEBEN IR DENTRO DEL ARMARIO DE HERRAMIENTAS Y LIMPIEZA GS - 006 8-Set RODILLO EN ARMARIO X NO TIENE UNA POSICIÓN FIJA GS - 007 8-Set RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X NO DEBE SER COLOCADO EN CUALQUIER PUNTO GS - 008 8-Set ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X NO DEBE SER COLOCADO EN CUALQUIER PUNTO GS - 009 8-Set PAPELES DEBAJO DE MESA DE ENVASADO X NO SON DE USO GS - 010 8-Set ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS X NO TENE UNA POSICIÓN PERMANENTE GS - 011 8-Set CABLERÍA SUELTA EN EL PISO X CONDICIÓN INSEGURA GS - 012 8-Set CAJA DE HERRAMIENTAS EN ARMARIO X PERTENECE A MANTENIMIENTO GS - 013 8-Set CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA X GS - 014 8-Set COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS X GS - 015 8-Set CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO X ES NECESARIO QUE ESTÉ CERCA A LA MÁQUINA CUANDO HA ARRANCADO GS - 016 8-Set CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER X DEBE TENER UNA POSICIÓN DE ALMACENAMIENTO FIJO Y TEMPORAL GS - 017 8-Set FÓLDER DE WAFER SOBRE MESA DE BALANZA X DEBE SER ALMACENADO EN PORTA BITACORAS CERCA A LOS EQUIPOS QUE CONTIENE INFORMACIÓN GS - 018 8-Set GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS X NO MEZCLADO CON LAS HERRAMIENTAS GS - 019 8-Set ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS X NO PERTENECE GS - 020 8-Set DEMARCACIÓN DE PALETAS NO SE OBSERVAN X GS - 021 8-Set MOTORES SIN USO EN PALETA X 68 Tabla 16 Validación de equipo método Paso 04: Elaboración de plan de acción De los pasos previos, aquellos elementos que son necesarios dentro de la zona de la línea wafers, pasarán a ser organizados bajo lo que indica la 2S. Asimismo, aquellos elementos que deben ser reparados, una vez levantado el hallazgo de reparación, procederán a ser organizados dentro de la zona de trabajo. Por último, los elementos que deben que no pertenecen a la zona serán transferidos a donde pertenecen y, los elementos obsoletos deben ser colocados en la zona de descarte. Estas decisiones serán planificadas por el equipo acción, el cual tiene, en paralelo, la responsabilidad de hacer seguimiento de ejecución del levantamiento del hallazgo, el cual debe ser realizado dentro de la fecha plazo límite. Esta última es definida por el personal a quien se le asigna la tarea. El detalle de este paso se muestra en la tabla 17. Elemento (lugar donde se instaló la tarjeta) Re pa ra r De se ch ar Tr an sf er ir Re ub ic ar Nombre Persona que valida Fecha Validación Pa so d e la M et od ol og ía qu e Co rr es po nd e la S ug er en ci a CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S STRECH FILM EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S CADENAS EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S PERNOS SUELTOS EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S FORMATOS DE SST EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S RODILLO EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S PAPELES DEBAJO DE MESA DE ENVASADO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S CABLERÍA SUELTA EN EL PISO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S CAJA DE HERRAMIENTAS EN ARMARIO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S FÓLDER DE WAFER SOBRE MESA DE BALANZA X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 2S ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S DEMARCACIÓN DE PALETAS NO SE OBSERVAN X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S MOTORES SIN USO EN PALETA X EQUIPO MÉTODO 12-Set 1S 69 Tabla 17 Planes del equipo acción El detalle de los pasos explicados previamente se resume en el flujograma de identificación y levantamiento de hallazgos relacionados a la 1S, mostrado en la figura 54. Figura 54 Flujograma de equipo 5S 4.1.2.2. Zona de Descarte Se ha hecho referencia a que los elementos que no son necesarios en ninguna parte de la empresa deben ser llevado a la zona de descarte. Esta zona debe ser creada al inicio de la implementación de la 1S y permanece vigente hasta cuando el personal apruebe la auditoría de dicha etapa. Esto último con el fin de que el personal tenga un tiempo para analizar si realmente el elemento debe ser descartado o no, ya que, si bien es cierto, una persona puede identificar el elemento como obsoleto desde su punto de vista, existe la probabilidad de que otra persona si haga uso del elemento. Asimismo, la zona Elemento (lugar donde se instaló la tarjeta) Re pa ra r De se ch ar Tr an sf er ir Re ub ic ar Nombre Responsable Acción (equipo) Plan de acción Fecha Plazo de Resolución Fecha en que se concreta la acción CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN ARMARIO/PLANCHA SOLO PARA CAMBIOS DE FORMATO 15-Oct STRECH FILM EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN COLGADORES DE STRECH FILM 15-Oct CADENAS EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN TAPERS DE 20 L PARA ALMACENAMIENTO DE CADENAS 15-Oct PERNOS SUELTOS EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN TAPERS PARA ALMACENAMIENTO DE PERNERÍA 15-Oct FORMATOS DE SST EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN TRANSFERIDOS A LA ZONA DOCUMENTARIA (ESTANTE) 15-Oct RODILLO EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN DEMARCACIÓN DE POSICIÓN 15-Oct RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X EQUIPO ACCIÓN COLGADORES 15-Oct ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS X EQUIPO ACCIÓN COLGADORES 15-Oct PAPELES DEBAJO DE MESA DE ENVASADO X EQUIPO ACCIÓN DESECHAR 15-Oct ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS X EQUIPO ACCIÓN ESTABLECER Y DEMARCAR POSICIÓN 15-Oct CABLERÍA SUELTA EN EL PISO X EQUIPO ACCIÓN COLGADORES 15-Oct CAJA DE HERRAMIENTAS EN ARMARIO X EQUIPO ACCIÓN TRANSFERIR A MANTENIMIENTO 15-Oct CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA X EQUIPO ACCIÓN DEMARCAR POSICIÓN 15-Oct COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS X EQUIPO ACCIÓN UTILIZAR MATERIAL ESPONJOSO PARA CORTE SEGÚN FORMA DE HERRAMIENTAS 15-Oct CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO X EQUIPO ACCIÓN DEMARCAR POSICIÓN TEMPORAL EN MÁQUINA 15-Oct CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER X EQUIPO ACCIÓN DEMARCAR POSICIÓN TEMPORAL Y PERMANENTE 15-Oct FÓLDER DE WAFER SOBRE MESA DE BALANZA X EQUIPO ACCIÓN TRANSFERIR A BITÁCORAS DENTRO DE LA ZONA 15-Oct GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS X EQUIPO ACCIÓN COLGADOR DE GUANTES EN COMPARTIMENTO MÁS ANCHO 15-Oct ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS X EQUIPO ACCIÓN TRANSFERIR AL COLGADOR DE ROLLOS DENTRO DE LA ZONA 15-Oct DEMARCACIÓN DE PALETAS NO SE OBSERVAN X EQUIPO ACCIÓN REPARAR DEMARCACIÓN (PINTADO) 15-Oct MOTORES SIN USO EN PALETA X EQUIPO ACCIÓN ENVIAR A LA ZONA DE DESCARTE / EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO 15-Oct SI SI NO NO PERSONAL DE LA ZONA EQUIPO ACCIÓNEQUIPO MÉTODO EQUIPO COMUNICACIÓN PERSONAL DETECTA ANOMALÍA PERSONAL IDENTIFICA LA ANOMALÍA CON LA TARJETA 5S ¿A QUÉ S ESTÁ ASCOIADO? 1S 2S 3S PERSONAL MARCA LA CASILLA DE LA S ASOCIADA CON EL HALLAZGO VALIDA LA INFORMACIÓN DEL HALLAZGO PLANIFICA PLAN DE ACCIÓN ¿ES CORRECTA LA INFORMACIÓN? CORRIGE INFORMACIÓN ¿PLAN DE ACCIÓN EJECUTADO? SEGUIMIENTO COMUNICA SOLUCIÓN EN 70 de descarte debe ser demarcada y, solo dentro de esa zona, serán destinados los elementos. 4.1.2.3. Auditorías Una vez se culminada la ejecución de las actividades que corresponden a la primera S, se considera necesario la ejecución de una auditoría de esta primera etapa, con el fin de evaluar si el personal realmente ha realizado correctamente las actividades, si se está creando un hábito en la clasificación de actividades, ya que, si bien es cierto, idealmente la clasificación de actividades debería permitir que el personal no permita el ingreso de algún otro elemento que no pertenece a la zona, la realidad de una zona de producción ocasiona que se recaía en el hecho de ingresar elementos en la zona analizada, para lo cual, una auditoría de 1S evalúa el hábito del personal de continuar clasificando los elementos dentro de su zona de trabajo y reportar los hallazgos a través del uso de tarjetas 5S. La auditoría de 5S contiene tres etapas: 01. Etapa de requisitos de auditoría 5S Esta etapa debe realizarse previo a la identificación de hallazgos relacionados a la 1S, evaluando el avance de postura y resolución de tarjetas 5S, según lo detallado en la figura 55. Requisito 01: El primer requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas 5S relacionadas a la 1S, estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. El porcentaje de resolución de tarjetas es un indicador dentro de la implementación de las 5S y, a fin de asegurar no solo la identificación de hallazgos, sino también su relación como parte del trabajo del equipo 5S junto con el personal de la zona, este es considerado un condicional para iniciar la auditoría. Requisito 02: Cuando se ejecute la auditoría, existe la probabilidad de que no todos los hallazgos hayan sido levantados; sin embargo, deben contar con planes de acción, lo cual garantiza que el equipo método ha validado los hallazgos y el equipo acción los ha analizado. Requisito 03: Este requisito solo aplica cuando la zona pasa por una segunda auditoría; es decir, haber desaprobado la auditoría de 1S y postular a una nueva oportunidad de auditoría bajo la condición de levantar, como mínimo, los hallazgos encontrados en la primera oportunidad. 71 Figura 55 Requisitos auditoría 1S 02. Evaluación teórica al personal De cumplir con los requisitos detallados previamente, el auditor procede a evaluar teóricamente a 2 personas que laboren dentro de la zona auditada. Dicha teoría evaluada pertenece al contenido con el cual se ha capacitado al personal al inicio de la implementación. El auditor, según su criterio, colocará un puntaje que se encuentra delimitado entre el 1 y el 2. Las preguntas realizadas al personal se detallan en la figura 56. Figura 56 Etapa personas 1S 03. Identificación de hallazgos en la zona Posterior a la evaluación teórica de las personas en la zona donde se ha implementado la 1S, el auditor debe identificar si existen elementos en la zona que no pertenecen a esta y, en paralelo, no han sido etiquetadas con la tarjeta 5S ni cuentan con planes de PARTE I: PERSONAS ¿Cuál es 1°S? ¿Cuáles son los beneficios de la 1ºS ? Respuesta: Liberar espacios útiles, reducir tiempos de búsqueda. ¿Cómo se completa la tarjeta 5ºS? Respuesta: Anotar sección, elemento, nombre, f icha, fecha y anotar si el elemento se sugiere descartar, transferir o reparar. ¿Cuántas tarjetas colocó en el paso 1ºS? Respuesta: Mostrar lugar físico donde está colgada la tarjeta o bien su nombre en la planilla de seguimiento de tarjetas en pizarra 5S (Criterio de asignación de puntaje 1 tarjeta o más: máximo puntaje, o tarjeta: mínimo puntaje) ¿Cuál es el objetivo de 1ºS? Respuesta: Lograr que en el área de trabajo sólo existan los elementos y/o herramientas necesarias y en buen estado. ¿Cómo clasificar y descartar en 1°S? Respuesta: Identif icar los elementos innecesarios con una tarjeta. Respuesta: Clasif icar Nombre Persona 1 Nombre Persona 2 72 acción. Estos hallazgos deben ser detallados y categorizados según corresponda la acción que ayude a levantarlos en el formato mostrado en la figura 57. Posterior a su categorización, por cada categoría (reparar, transferir o descartar) se debe contabilizar la cantidad de hallazgos, a fin de identificar el puntaje por categoría que debe ser colocado en el formato de la figura 58. Esta auditoría asegura que el personal genere hábito en la clasificación de elementos siempre que sea necesario, ya que, como se ha mencionado, la naturaleza de las operaciones dentro de la zona de la línea wafers hace de que la actividad de clasificación sea estática en el tiempo; es decir, la colocación de tarjeta 5S por concepto de 1S debe ser constante en el tiempo. Figura 57 Hallazgos 1S Figura 58 Etapa elementos 1S 4.1.2.4. Cronograma de auditoría Para la implementación de la 1S se otorga un tiempo de ejecución de las actividades que corresponden a la 1S, los cuales se detallan en el cronograma en la figura 59, siendo el color verde oscuro al tiempo de ejecución de actividades que corresponden a la 1S (11 semanas). Asimismo, el color morado significa que la zona debe pasar por una auditoría (semana 15). Esta fecha será conocida únicamente por el auditor, ya que el personal de la zona de trabajo debe crear un hábito según la etapa en la que se encuentren de implementación. Descartar Reparar Transferir Hallazgo Observación ELEMENTOS ASOCIADOS A 1S Elemento 1S (Marque con una X) Maque con una X si es hallazgo u observación. Comentarios PUNTAJEELEMENTO ¿Existe objetos innecesarios en el área? ¿ Aún quedan elementos por reparar? (Sin tarjeta) ¿Existen productos, máquinas, semi-terminado que no pertenecen al área o que no se utilizan? Pasillos y accesos al área están libres, sin obstrucciones. Extintores en buen estado, con fecha de mantención al día. ¿La pizarra cuentan con toda la información actualizada? (Puntaje 0 o 2) 73 Figura 59 Cronograma de Implementación 5S 4.1.3. Etapa 2: Segunda S Una vez aprobada la auditoría de primera S, inicia la etapa 2 con la capacitación al personal sobre lo que, conceptualmente, significa la segunda S, además de conocer las actividades que realizarán en esta segunda etapa. El material de capacitación debe contener, principalmente, el uso de herramientas para la implementación de la etapa de orden en sus zonas de trabajo. Asimismo, esta etapa recibe como input los elementos clasificados en la 1S, los cuales pertenecen a la zona de trabajo y se encuentran en buen estado. Bajo la clasificación de estos elementos, se otorgará una posición de almacenamiento dentro de la zona de trabajo permanente según el tipo de elemento según la lista analizada de la tabla 16. 4.1.3.1. Demarcación y rotulado de elementos Una vez el personal de la zona se encuentre capacitado, se iniciará con la actividad de demarcación y rotulado de los elementos previamente clasificados (en la 1S) en su zona de trabajo, para lo cual requerirán del uso de cinta y rotuladores como se muestran en la figura 60. Figura 60 Recursos 2S En paralelo, el personal debe contar con evidencia fotográfica, como se observa en la figura 61, de cómo se encuentra la zona antes de iniciar con las actividades de la segunda S, a fin de mostrar un comparativo con la situación final una vez culminada las actividades de esta etapa. Asimismo, de haber elementos que se deben reubicar, estos deben ser evidenciados con la tarjeta 5S y mapeados en la planilla de seguimiento de tarjetas, a fin de alimentar el indicador de postura y resolución de estas. 5S S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 Zona Wafers 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 74 Figura 61 Elementos desordenados en la línea wafers Fuente: La empresa Los elementos identificados en la primera S pasarán a ser ubicados dentro de la zona de línea wafers bajo las decisiones tomadas en el detalle de la tabla 18. 75 Tabla 18 Plan de acción relacionado a la 2S 4.1.3.2. Armarios Los armarios contarán con una demarcación por cada tipo de elemento que se almacene dentro de estos, asimismo, contarán con un rótulo y un número, ya que dentro de los armarios debe existir solo lo utilizado en la zona en el que se posicione. Esto será controlado a través de un índice que enumere la lista de elementos y las cantidades por cada uno de ellos. Asimismo, cada armario debe tener un responsable que se asegure de mantenerlo limpio y ordenado. Los elementos listados en la tabla 19 serán posicionados en un armario, además, cada elemento contará con una demarcación de posición permanente dentro de este. Tabla 19 Elementos en armario Las cadenas, componentes de los equipos, a fin de no ocupar espacio al ser almacenadas libremente en el armario, deben ser depositadas en tápers de 20 L (figura 62), a fin de establecer límites de zona ocupada por el componente. Este depósito será colocado dentro del armario y contará con una demarcación para establecer su posicionamiento permanente. Elementos Plan de acción Decisión relacionada a la 2S CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO ARMARIO/PLANCHA SOLO PARA CAMBIOS DE FORMATO PLANCHA DE CAMBIOS DE FORMATOS DEMARCADO Y ROTULADO STRECH FILM EN ARMARIO COLGADORES DE STRECH FILM COLGADORES DE STRECH FILM CADENAS EN ARMARIO TAPERS DE 20 L PARA ALMACENAMIENTO DE CADENAS TAPERS DE 20 L (ARMARIO DE HERRAMIENTAS) PERNOS SUELTOS EN ARMARIO TAPERS PARA ALMACENAMIENTO DE PERNERÍA TAPERS PEQUEÑOS (ARMARIO DE HERRAMIENTAS) FORMATOS DE SST EN ARMARIO TRANSFERIDOS A LA ZONA DOCUMENTARIA (ESTANTE) SON RETIRADOS DE LA ZONA DE LÍNEA WAFERS RODILLO EN ARMARIO DEMARCACIÓN DE POSICIÓN COLOCAR UNA DEMARCACIÓN EN ARMARIO DE HERRAMIENTAS RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS COLGADORES COLGADOR DE UTENSILIOS DE HERRAMIENTAS ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS COLGADORES COLGADOR DE UTENSILIOS DE HERRAMIENTAS PAPELES DEBAJO DE MESA DE ENVASADO DESECHAR - ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS ESTABLECER Y DEMARCAR POSICIÓN DEMARCACIÓN EN MESA DE ENCINTADO CABLERÍA SUELTA EN EL PISO COLGADORES COLGADORES DE CABLERÍA CAJA DE HERRAMIENTAS EN ARMARIO TRANSFERIR A MANTENIMIENTO - CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA DEMARCAR POSICIÓN DEMARCAR POSICIÓN COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS UTILIZAR MATERIAL ESPONJOSO PARA CORTE SEGÚN FORMA DE HERRAMIENTAS DEMARCACIÓN DE HERRAMIENTAS CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO DEMARCAR POSICIÓN TEMPORAL EN MÁQUINA DEMARCACIÓN CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER DEMARCAR POSICIÓN TEMPORAL Y PERMANENTE DEMARCACIÓN EN MESA FÓLDER DE WAFER SOBRE MESA DE BALANZA TRANSFERIR A BITÁCORAS DENTRO DE LA ZONA PORTABITÁCORAS COMO POSICIÓN GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS COLGADOR DE GUANTES EN COMPARTIMENTO MÁS ANCHO COLGADOR DE GUANTES EN COMPARTIMENTO MÁS ANCHO ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS TRANSFERIR AL COLGADOR DE ROLLOS DENTRO DE LA ZONA COLGADOR DEMARCACIÓN DE PALETAS NO SE OBSERVAN REPARAR DEMARCACIÓN (PINTADO) - MOTORES SIN USO EN PALETA ENVIAR A LA ZONA DE DESCARTE / EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO - Elementos Decisión relacionada a la 2S CADENAS EN ARMARIO TAPERS DE 20 L (ARMARIO DE HERRAMIENTAS) PERNOS SUELTOS EN ARMARIO TAPERS PEQUEÑOS (ARMARIO DE HERRAMIENTAS) RODILLO EN ARMARIO COLOCAR UNA DEMARCACIÓN EN ARMARIO DE HERRAMIENTAS 76 Figura 62 Táper para cadenas Fuente: Sodimac Los pernos sueltos, lo cuales son almacenados temporalmente en el armario cuando se realiza la limpieza de los equipos, deben estar almacenados en un recipiente pequeño (figura 63), a fin de evitar la pérdida de la pernería al ser de menor tamaño. Esto último ha ocasionado que el montaje del equipo sea incompleto al no haber ubicado la pernería al 100%. Figura 63 Recipiente de pernería En suma, lo mencionado se resume en ser colocados dentro de un armario, bajo una demarcación con cinta amarilla, indicando la posición permanente de cada elemento, eliminado las fuentes de desorden y, en paralelo, disminuyendo los tiempos de búsqueda de utensilios y herramientas. 4.1.3.3. Coches de herramientas Los coches, según el hallazgo identificado en la tabla 20, deben contar con almohadillas para el almacenamiento de las herramientas de forma ordenada y en las cantidades necesarias. En la figura 64 se visualiza la situación actual del coche de herramientas en el taller de mantenimiento, mientras que en la figura 65 se muestra el estado deseado de orden de herramientas. Esta propuesta, además de dar mayor claridad en la visualización de herramientas en el coche, ayuda a evitar daños en las herramientas, ya que actualmente las depositan en un solo espacio sin importar el tamaño y peso. 77 Tabla 20 Elementos en coche Figura 64 Estado actual de coches de herramienta del taller de mantenimiento Fuente: La empresa Figura 65 Estado deseado en coches de herramientas Fuente: Google imágenes Elementos Decisión relacionada a la 2S COCHES DE HERRAMIENTAS CON HERRAMIENTAS SIN POSICIONES FIJAS DEMARCACIÓN DE HERRAMIENTAS 78 4.1.3.4. Mesas de trabajo / Estantería Las mesas de trabajo o estanterías son utilizadas por el personal para colocar utensilios y herramientas que son parte de su labor, para lo cual, las mesas de trabajo deben contar con demarcaciones para cada elemento que se colocarán sobre ellas, a fin de evitar el desorden y la prolongación de tiempos de búsqueda. En la tabla 21se muestra la lista de elementos identificados en la 1S que requieren de ser almacenados bajo una demarcación en una mesa o estantería según lo indicado en la columna de la derecha de la tabla. Asimismo, en la figura 66 se visualiza la situación actual de una mesa de trabajo en la línea de wafers, mientras que en la figura 67 se muestra el estado deseado, referencial, al que se debe llegar. Tabla 21 Elementos en mesas y estanterías Figura 66 Estado actual de la estantería Fuente: La empresa Figura 67 Estado deseado de mesas demarcadas Elementos Decisión relacionada a la 2S ENCINTADORA MANUAL EN MESA DE PREPARACIÓN DE CAJAS DEMARCACIÓN EN MESA DE ENCINTADO CINTAS SIN POSICIÓN PERMAMENTE EN ESTANTERÍA DEMARCAR POSICIÓN CINTA SOBRE MÁQUINA DE ENVASADO DEMARCACIÓN CALCULADORA SOBRE MESA DE BALANZA DE WAFER DEMARCACIÓN EN MESA 79 4.1.3.5. Colgadores Los elementos mencionados en la tabla 22 son aquellos que requieren de ser almacenados con ayuda de colgadores según indica el detalle de la tabla, para lo cual se requiere del apoyo de ganchos, según la imagen referencial en la figura 68 y figura 69 de tal forma que evita que la cablería se encuentre dispersa en el piso, lo cual es una condición insegura. Tabla 22 Elementos con colgadores Figura 68 Colgador de elementos Fuente: Google imágenes Figura 69 Estado deseado de elementos con colgador Elementos Decisión relacionada a la 2S STRECH FILM EN ARMARIO COLGADORES DE STRECH FILM RECOGEDOR EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS COLGADOR DE UTENSILIOS DE HERRAMIENTAS ESCOBA EN COLUMNA DE TACHOS DE RRSS COLGADOR DE UTENSILIOS DE HERRAMIENTAS CABLERÍA SUELTA EN EL PISO COLGADORES DE CABLERÍA GUANTES DENTRO DE COCHE DE HERRAMIENTAS COLGADOR DE GUANTES EN COMPARTIMENTO MÁS ANCHO ROLLO DE PAPEL EN COCHE DE HERRAMIENTAS COLGADOR 80 En el caso de los utensilios de limpieza, los elementos pueden ser colgados en en un armario para control estéril, como se observa en la figura 70 o, como se observa en la figura 71, en una plancha. Figura 70 Armario de utensilios de limpieza estéril Figura 71 Plancha de utensilios de limpieza 4.1.3.6. Cambios de formato Actualmente los cambios de formato se depositan dentro del armario de herramientas como se detalla en la tabla 23, para lo cual, se propone el uso de planchas para el depósito de cambios de formato. Una plancha para los cambios de formato de la encremadora y otra plancha para los cambios de formato de la bañadora, tal como se muestra en la imagen referencial en la figura 72. Tabla 23 Cambios de formato Elementos Decisión relacionada a la 2S CAMBIO DE FORMATO EN ARMARIO PLANCHA DE CAMBIOS DE FORMATOS DEMARCADO Y ROTULADO 81 Figura 72 Estado deseado para cambios de formato 4.1.3.7. Auditoría La forma de evaluación de la 2S obedece a la misma estructura que la auditoría en la 1S; sin embargo, el contenido a evaluar varía según los objetivos que persigue esta etapa, los cuales se presentará a detalle por etapa. El resumen se observa en la figura 73. 01. Etapa de requisitos de auditoría 5S Esta etapa debe realizarse previo a la identificación de hallazgos relacionados a la 1S y 2S, evaluando el avance de postura y resolución de tarjetas 5S. Requisito 01: El primer requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas 5S relacionadas a la 1S y 2S, estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 02: Cuando se ejecute la auditoría, existe la probabilidad de que no todos los hallazgos hayan sido levantados; sin embargo, deben contar con planes de acción, lo cual garantiza que el equipo método ha validado los hallazgos y el equipo acción los ha analizado. Requisito 03: Este requisito hace referencia al levantamiento de hallazgos encontrados en la auditoría de 1S. 82 Figura 73 Requisitos 2S 02. Evaluación teórica al personal De cumplir con los requisitos detallados previamente, el auditor procede a evaluar teóricamente a 2 personas que laboren dentro de la zona auditada. Dicha teoría evaluada pertenece al contenido con el cual se ha capacitado al personal al inicio de la implementación. El auditor, según su criterio, colocará un puntaje que se encuentra delimitado entre el 1 y el 2 Las preguntas realizadas al personal se detallan en la figura 74. Figura 74 Etapa Personas 2S 03. Identificación de hallazgos en la zona Posterior a la evaluación teórica de las personas en la zona donde se ha implementado la 2S, el auditor debe identificar si existen elementos en la zona que no pertenecen a esta y se encuentren en desorden además que, en paralelo, no han sido etiquetadas con la tarjeta 5S ni cuentan con planes de acción. Estos hallazgos deben ser detallados y categorizados según corresponda el hallazgo (1S o 2S) como se observa en la figura PARTE I: PERSONAS ¿Qué es 2°S? ¿Para qué sirven las demarcaciones? ¿En cuantos segundos debe encontrar usted cualquier elemento de trabajo? Respuesta: 30 segundos PROMEDIO PUNTAJE RESPUESTAS (véase tabla de puntaje) Respuesta: Para mantener todos los elementos que trabajamos en un lugar definido, para que sea fácil de encontrarlos y reponerlos. ¿Para qué sirve las identificaciones? Respuesta: Para que todos sepan donde están las herramientas y elementos de su lugar de trabajo, simplif icando y agilizando el trabajo en equipo. Respuesta: Ordenar ¿Cuál es el objetivo de 2ºS? Respuesta: Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre. Nombre Persona 1 Nombre Persona 2 83 75. Posterior a su categorización, se debe contabilizar la cantidad de hallazgos, a fin de identificar el puntaje por categoría que debe ser colocado en el formato de la figura 76. Figura 75 Hallazgos 2S Figura 76 Etapa elementos 2S 4.1.3.8. Cronograma de auditoría Para la implementación de la 2S se otorga un tiempo de ejecución de las actividades que corresponden dicha etapa, los cuales se detallan en el cronograma en la figura 77, siendo el color verde claro al tiempo de ejecución de actividades que corresponden a la 2S (9 semanas). Asimismo, el color morado significa que la zona debe pasar por una auditoría (semana 25). Esta fecha será conocida únicamente por el auditor, ya que el personal de la zona de trabajo debe crear un hábito según la etapa en la que se encuentren de implementación. Figura 77 Cronograma 2S 4.1.4. Etapa 3: Tercera S Una vez aprobada la segunda S, inicia la etapa 3 con la capacitación al personal sobre lo que significa conceptualmente la etapa, además de comprender qué es y cómo Hallazgo Observación ELEMENTOS ASOCIADOS A 1S Elemento 1S 2S Maque con una X si es hallazgo u observación. Comentarios PUNTAJE PONDERACIÓN 30 30 10 5 10 10 5 Los materiales de aseo se encuentran en un lugar definido El producto terminado y los materiales se encuentren en lugares definidos y ordenados ¿La pizarra cuenta con información actualizada y ordenada según índice? (0 o 2) ELEMENTO ¿Existen elementos por clasif icar (1S) (Reparar, desechar o transferir). Están identif icadas y demarcadas cada cosa en su lugar y en buen estado. Extintores de incendio están identif icados y las áreas de tránsito están libres Las mesas y documentos se encuentran en lugares definidos 5S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 Zona Wafers 3 3 3 3 3 3 3 3 3 84 identificar las fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso en las zonas. Si bien es cierto, el objetivo principal de la implementación de la 5S es la reducción de búsqueda de herramientas en la zona wafers, las fuentes de suciedad son consecuencia y complemento de las fuentes de desorden identificadas en la etapa 2 de 2S, a causa de la falta de buenas prácticas de orden y limpieza del personal que trabaja en la zona de wafers; para lo cual, es necesario implementar herramientas, como el plan de limpieza, para crear un hábito de limpieza en la zona. 4.1.4.1. Plan de Limpieza Como parte de la etapa de limpieza en la metodología, se debe elaborar un plan de limpieza que indique a detalle todos los elementos que pertenecen a la zona, además de indicar cómo limpiar, los utensilios que se requerirán para la limpieza y su periodicidad. Dicho plan será publicado en las zonas para llevar un control de la ejecución de las actividades de limpieza, las cuales serán evidenciadas en piso. Asimismo, el plan será actualizado siempre que se ingrese o retire algún elemento a la zona. Se procederá a detallar el paso a paso de la elaboración de la planilla de la limpieza y el consolidado se muestra en el anexo 5. Paso 01: Identificación de los elementos de la zona Se deben identificar los elementos de la zona de trabajo de forma textual y gráfica, a fin de que sea de conocimiento inmediato por el personal que se hará cargo de la limpieza, tal y como se muestra en la tabla 24. Paso 02: Indicar cómo limpiar correctamente los elementos Se debe indicar cómo realizar la limpieza de los elementos, esto generará que las actividades de limpieza en alrededores de la zona y en sus elementos se ejecute de una única manera, tal y como se detalla en la tabla 25. Paso 03: Identificar los utensilios de limpieza y consejos adicionales para la limpieza De acuerdo con el detalle mostrado en la tabla 26, se debe especificar los utensilios de limpieza requeridos para la ejecución de actividades, a fin de que el personal se encuentre abastecido de los mismos y no genere demoras según la programación de limpieza de cada elemento. Asimismo, se añade una columna de consejos, para detallar como accionar antes o durante la limpieza. 85 Paso 04: Establecer la frecuencia de limpieza, turno, responsable y tiempo estimado Adicional a lo desarrollado en los 3 primeros puntos, se debe finalizar la planilla de limpieza estimando la frecuencia de limpieza, el tiempo requerido de limpieza, el turno en que se ejecutará la limpieza y el personal responsable, todo ello por cada elemento, tal y como se detalla en la tabla 27. 4.1.4.2. Verificaciones Cruzadas Encontrándose las zonas postulando a la aprobación de la 3S, se propone el uso del formato denominado Verificación Cruzada como se ve a detalle en el anexo 6. Este formato tiene dos propósitos principales: (1) Involucramiento del personal líder de la zona, ya que son quienes realizarán las verificaciones cruzadas a otras zonas, esto con el fin de que la metodología no caía únicamente bajo la responsabilidad del área implementadora (mejora continua), esto contribuirá al apoyo y establecimiento de hábitos en el personal de la zona. (2) Preparación para una siguiente auditoría, ya que la frecuencia mínima de cada verificación es una vez a la semana y, considerando que la auditoría por zona se realizará una vez al mes, el área se encontraría con menos cantidad de no conformidades al momento de la auditoría. 4.1.4.3. Momentos 5S Se propone la activación del momento 5S como consecuencia de las verificaciones cruzadas liderado por el supervisor de la línea donde se ubica la zona en implementación de 5S y con apoyo de un personal de mejora continua, el cual es una actividad que se debe ejecutar una vez se le haya entregado al líder/supervisor de la zona el resultado de los hallazgos identificados. El líder o supervisor de la zona debe informar al personal sobre los hallazgos, armar planes de acción y asignar responsables y plazos máximos de ejecución durante sesiones semanales de 30 minutos. Toda esta información está plasmada en el formato que se observa a detalle en el anexo 7, con la finalidad de controlar el levantamiento de hallazgos como preparación a la auditoría mensual de la zona. 86 Tabla 24 Elementos a limpiar en la zona wafers 2 Baldes de limpieza 3 Mesa 4 Bases/ Parantes 5 Extintores 6 Dispensadorde agua 7 Dispensador de alcohol 8 Modulos 9 Manguera contraincendio 10 Plataformas y escalera de gato 11 Bandeja 12 Porta cartones 13 Camilla Ítem N° Superficie/ Equipo 1 Pisos y Pasadizos 87 Tabla 25 Cómo limpiar los elementos Baldes de limpieza Mesa Bases/ Parantes Extintores Dispensadorde agua Dispensador de alcohol Modulos Manguera contraincendio Plataformas y escalera de gato Bandeja Porta cartones Camilla Retirar y recoger los residuos con ayuda de una escoba y el recogedor, preparar una solución de 50 g de detergente en 10 litros de agua caliente (70°C), humedecer el trapeador con esta solución y frotar por el piso, enjuagar con un trapeador humedecido con agua y frotar el piso, luego desinfectar el piso con un trapeador humedecido con una solución de 100 ml. de Hipoclorito de Sodio en 10 litros de agua, retirar el polvo de las barandas con un paño humedecido con agua. Retirar todo residuo del interior de bandejas, preparar una solución de 10 g de detergente en 2 litros de agua (70°), escobillar junto con esa solución el interior y el exterior del balde, enjuagar con abundante agua y humedecer con un trapo con desinfectante (alcohol) y pasar nuevamente por las superficies. Retirar los cartones luego limpiar con paño seco para retirar el polvo. Despues limpiar con paño humedecido con agua. Retirar el polvo con un trapo seco, luego limpiar con trapo humedecido en agua Retirar la canastilla y las bases ubicadas debajo de los dosificadores de agua, vacear su contenido en el coche de limpieza . Luego llevarlo a la lavanderia para lavarlo con agua caliente y lejia. Limpiar toda la superficie con un paño seco para retirar el polvo. Limpiar al interior con paño seco cada vez que se realice el cambio de bidon de agua. Aplicar alcohol con un paño a toda la superficie para la limpieza y desinfeccion respectiva. Trapear los alrededores del bebedero. Retirar el polvo con un trapo seco, luego limpiar con trapo humedecido en solución desinfectante y/o alcohol. Retirar los elementos del escritorio con un paño seco luego retirar los residuos y/o polvo con un paño seco. Desinfectar con alcohol. Accionar la puerta y retirar el polvo de la parte interna y detrás de la manguera con una escobilla de mango largo, luego limpiar con un paño humedecido con agua, cerrar la puerta y proceder a retirar el polvo de la parte externa con un paño seco luego frotar con un paño humedecido con agua y dejar secar. Retirar todo desperdicio de los baldes y llevar a la zona de lavado, preparar una solución de 5 g de detergente en 2 litros de agua (70°), escobillar junto con esta solución el interior y el exterior del balde, enjuagar con abundante agua y humedecer con un trapo con desinfectante (alcohol). Limpiar utilizando un paño humedecido con agua caliente para eliminar los residuos o materia extraña. Luego aplicar alcohol utilizando un paño Retirar los residuos adheridos con un paño humedecido con agua tibia (50°C), si es necesario utilizar una espátula, desinfectar con un trapo humedecido con alcohol por toda la base o pirante Retirar el polvo con un paño seco luego frotar con un paño humedecido con agua luego secar con trapo seco. Pisos y Pasadizos Barrer y recoger los residuos con ayuda de una escoba y el recogedor, preparar una solución de 50 g de detergente en 10 litros de agua caliente (70°C), humedecer el trapeador con esta solución y frotar sobre la superficie, luego preparar una solución de 100 ml. de Hipoclorito de Sodio en 10 litros de agua, humedecer el trapeador y frotar sobre la superficie para desinfectar. Superficie/ Equipo Cómo Limpiar 88 Tabla 26 Utensilios de limpieza y consejos Baldes de limpieza Agua caliente, detergente, escobilla, alcohol. Cuando se tenga que guardar debe escurrirse bien. Mesa Paño, alcohol Despejar la mesa antes de iniciar la limpieza. Bases/ Parantes Paño, agua, balde, alcohol, espátula No humedecer demasiado las bases. Extintores Trapo, agua Verificar antes de limpiar que el extintor cuente con la cinta de seguridad. Dispensadorde agua Paño,agua caliente, lejia,alcohol No botar agua en el suelo y trapear los alrededores a fin de evitar resbalones Dispensador de alcohol Trapo, alcohol Ubicar en lugares vistosos Modulos Paños, alcohol, detergente. Retirar todos los objetos que se encuentren en el modulo. Manguera contraincendio Trapo, agua, escobilla de mango largo. Verificar antes de limpiar que el extintor se abra con facilidad y que la manguera no se encuentre deteriorada. Plataformas y escalera de gato Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente, lejía Trapear con movimientos laterales. Bandeja Agua caliente, detergente, escobilla Cuando se tenga que guardar debe escurrirse bien. Porta cartones Paño, agua Despejar el porta cartones antes de iniciar la limpieza. Camilla Trapo, agua Cuando se tenga que guardar verificar que este en buen estado. Trapear los pasadizos en dos partes, para que se pueda transitar por el lado seco. Pisos y Pasadizos Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente, hipoclorito de Sodio. Superficie/ Equipo Utensilios Consejos 89 Tabla 27 Frecuencia de limpieza y tiempo La relación entre las verificaciones cruzadas y los momentos 5S se resumen en la figura 78. Mañana Tarde Noche Baldes de limpieza Diaria Tarde Lavanderia / Encargada de la linea 10 Mesa Mañana 10 Bases/ Parantes Tarde 20 Extintores Noche 15 Dispensadorde agua Mañana 10 Dispensador de alcohol Noche 10 Modulos Noche 20 Manguera contraincendio Diaria Mañana Personal de limpieza 10 Plataformas y escalera de gato Mañana 20 Bandeja Tarde 10 Porta cartones Mañana 15 Camilla Tarde 10 dos veces por semana personal de limpieza Dos veces por semana Personal de limpieza Una vez por turno Personal de Limpieza Una vez por turno Personal de limpieza 90 Diaria Personal de limpieza Frecuencia Turno Responsable Tiempo (min) Pisos y Pasadizos Superficie/ Equipo 90 Figura 78 Flujo de uso de verificaciones cruzadas y momentos 5S 4.1.4.4. Auditoría La forma de evaluación de la 3S obedece a la misma estructura que la auditoría en la 1S y 2S; sin embargo, el contenido a evaluar varía según los objetivos que persigue esta etapa, los cuales se presentará a detalle por etapa, como se observa en la figura 79. 01. Etapa de requisitos de auditoría 5S Esta etapa debe realizarse previo a la identificación de hallazgos relacionados a la 1S, 2S y 3S, evaluando el avance de postura y resolución de tarjetas 5S. Requisito 01: El primer requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas 5S relacionadas a la 1S, 2S y 3S, estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 02: El segundo requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas de fuentes de contaminación (FDC) y lugares de difícil acceso (LDA), estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 03: Cuando se ejecute la auditoría, existe la probabilidad de que no todos los hallazgos hayan sido levantados; sin embargo, deben contar con planes de acción, lo cual garantiza que el equipo método ha validado los hallazgos y el equipo acción los ha analizado. LÍDER DE ZONA 1 LÍDER DE ZONA 2 REALIZA LA VERIFICACIÓN CRUZADA A LA ZONA 2 HALLAZGOS DE LA ZONA 2 REALIZA MOMENTO 5S PARA EL LEVANTAMIENTO DE DATOS ¿Hay hallazgos? 91 Requisito 04: Este requisito hace referencia al levantamiento de hallazgos encontrados en la auditoría de 2S. Figura 79 Requisitos 3S 02. Evaluación teórica al personal De cumplir con los requisitos detallados previamente, el auditor procede a evaluar teóricamente a 2 personas que laboren dentro de la zona auditada. Dicha teoría evaluada pertenece al contenido con el cual se ha capacitado al personal al inicio de la implementación. El auditor, según su criterio, colocará un puntaje que se encuentra delimitado entre el 1 y el 2 Las preguntas realizadas al personal se detallan en la figura 80. Figura 80 Etapa personas 3S 03. Identificación de hallazgos en la zona Posterior a la evaluación teórica de las personas en la zona donde se ha implementado la 3S, el auditor debe identificar si existen elementos en la zona que no pertenecen a esta, se encuentren en desorden y estén sucios, además que, en paralelo, no han sido PARTE I: PERSONAS ¿Cuál es la 3°S? PARTE II: ELEMENTOS EN ÁREA 5S PONDERACIÓN PUNTAJE 15% 25% 15% 25% 10% 10% Nombre Persona 1 Nombre Persona 2 Respuesta: Limpiar ¿Qué es una Fuente de Contaminación (FDC)? Dé un ejemplo. Respuesta: Es el lugar donde se generan los residuos que contaminan o ensucian el área de trabajo. Ejemplo: Fugas de producto, aceite o agua. ¿Qué es un Lugar de Difícil Acceso (LDA)? Dé un ejemplo. Respuesta: Es el lugar donde la limpieza se dificulta o es imposible limpiar. Ejemplo: Bajo máquinas o equipos, techos altos, recobecos, etc. ¿Qué es un Plan de Limpieza? Respuesta: Es un programa de las actividades de limpieza del entorno de las máquinas, que incluye: área o superficie, cómo se hace, utensilios de limpieza, responsable, frecuencia, duración y fecha de realización. ¿Qué colores se utilizan en los elementos de limpieza y cuál es su uso? Respuesta: Respuesta de acuerdo a la definición de colores de cada planta. PROMEDIO PUNTAJE RESPUESTAS (véase tabla de puntaje) ¿Están todas las fuentes de suciedad identificadas con tarjetas (no incluye máquinas)? (3°S) PORCENTAJE PERSONA ELEMENTO ¿Existen elementos por clasificar? (1°S) ¿Están identificadas y ordenadas cada cosa en su lugar? (2°S) ¿Existen planes de limpieza, son públicos y están al día en los registros? (3°S) ¿El entorno de trabajo se encuentra limpio (pisos, paredes, cielo)? (3°S) ¿Están todos los lugares de difícil acceso identificados con tarjetas (no incluye máquinas)? (3°S) 92 etiquetadas con la tarjeta 5S ni cuentan con planes de acción. Estos hallazgos deben ser detallados y categorizados según corresponda el hallazgo (1S, 2S o 3S) como se observa en la figura 81. Posterior a su categorización, se debe contabilizar la cantidad de hallazgos, a fin de identificar el puntaje por categoría que debe ser colocado en el formato de la figura 82. Figura 81 Hallazgos 3S Figura 82 Etapa elementos 3S 4.1.4.5. Cronograma de auditoría Para la implementación de la 3S se otorga un tiempo de ejecución de las actividades que corresponden dicha etapa, los cuales se detallan en el cronograma en la figura 83, siendo el color turquesa al tiempo de ejecución de actividades que corresponden a la 3S (6 semanas). Asimismo, el color morado significa que la zona debe pasar por una auditoría (semana 32). Esta fecha será conocida únicamente por el auditor, ya que el personal de la zona de trabajo debe crear un hábito según la etapa en la que se encuentren de implementación. Figura 83 Cronograma 3S 4.1.5. Etapa 4: Cuarta S Una vez aprobada la tercera S, inicia la etapa 4 con la capacitación al personal sobre lo que significa conceptualmente la etapa, además de comprender qué es y cómo utilizar 1°S 2°S 3°S Hallazgo Observación ELEMENTOS ASOCIADOS A 1°S, 2°S y 3°S Elementos Marque con una X si el elemento es de 1°S, 2°S o 3°S Maque con una X si es hallazgo u observación. Comentarios PONDERACIÓN PUNTAJE 15% 25% 15% 25% 10% 10% ¿Están todas las fuentes de suciedad identificadas con tarjetas (no incluye máquinas)? (3°S) ELEMENTO ¿Existen elementos por clasificar? (1°S) ¿Están identificadas y ordenadas cada cosa en su lugar? (2°S) ¿Existen planes de limpieza, son públicos y están al día en los registros? (3°S) ¿El entorno de trabajo se encuentra limpio (pisos, paredes, cielo)? (3°S) ¿Están todos los lugares de difícil acceso identificados con tarjetas (no incluye máquinas)? (3°S) 5S S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 Zona Wafers 4 4 4 4 4 4 9 93 la herramienta de Lección de un punto (LUP) y la importancia y uso de los controles visuales relacionados a la estandarización como parte de esta etapa. 4.1.5.1. LUP Una vez el personal se encuentre capacitado en LUP, el equipo 5S debe iniciar junto con el personal de la zona de wafers su elaboración. Estas deben ser elaboradas, por lo menos, una al mes por persona. Asimismo, la LUP debe seguir el flujo presentado en el anexo 8, a fin de validar la información que, posteriormente, será replicada a todas las personas pertenecientes a las zonas donde se está aplicando las 5S. Un ejemplo de una LUP de 5S se muestra en la figura 84. Figura 84 LUP 5S IMPACTO: TIPO: SEGURIDAD MANTENIMIENTO CONOCIMIENTOS BÁSICOS ENTRENAMIENTO TÉCNICO CALIDAD PRODUCCIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS TÍTULO: LUP - LECCION DE UN SOLO PUNTO N°LUP: FORMA CORRECTA E INCORRECTA DE COMO MANTENER ORDENADA MI ZONA DE TRABAJO AUTOR: LÍNEA: MÁQUINA: FECHA: 94 4.1.5.2. Controles Visuales Los controles visuales serán establecidos por el personal de la zona, quienes conocen los estándares de trabajo con los cuales deben trabajar; para ello, el equipo 5S debe proporcionarle las herramientas según el estándar a implementar. Rótulos Los rótulos deben tener la misma tipografía, tamaño de letra, color de letra, diseño del rótulo y colores del diseño, a fin de cumplir el principio de estandarización de la 4S, como se muestra en la figura 85. Figura 85 Rótulos estandarizados Controles Semáforo El uso de los colores del semáforo: amarillo, rojo y verde, serán utilizados para determinar los rangos de uso de determinados utensilios, insumos, entre otros tipos de elementos utilizados dentro de la zona y requieran de conocerse de forma inmediata y visual las cantidades correctas que deben estar abastecidos, tal y como se muestra en la figura 86. Figura 86 Control visual semáforo 95 Pisos Los pisos deben contar con demarcaciones para indicar el sentido del tránsito de las personas y vehículos dentro de la empresa, a fin de reducir la probabilidad de ocurrencia de accidentes o incidentes laborales; asimismo, deben contar con las demarcaciones de los elementos movibles o productos que serán ubicados dentro de la zona de trabajo en wafers y taller de mantenimiento, tal y como se observa en la figura 87. Figura 87 Control Visual en pisos Herramientas Las herramientas, dentro y fuera de los armarios, deben contar con una sombra estandarizada que indique su posicionamiento dentro de la zona; asimismo, debe contar con un rótulo estandarizado. Se observa un ejemplo en la figura 88. Figura 88 Herramientas en armarios 96 Tuberías Las tuberías deben contar con un color estandarizado que permita conocer visualmente el contenido que está fluyendo a través de estas, asimismo, para el personal que no conoce la leyenda de colores de las tuberías, deben contar estas con un rótulo del nombre del flujo y el sentido de flujo; en otros términos, las tuberías deben contar con un sistema de bajo un diseño que comunique el transporte de fluidos correctamente, como se muestra en la figura 89. Figura 89 Control visual en tuberías 4.1.5.3. Auditoría La forma de evaluación de la 4S obedece a la misma estructura que la auditoría en la 1S, 2S y 3S; sin embargo, el contenido a evaluar varía según los objetivos que persigue esta etapa, los cuales se presentará a detalle por etapa. 01. Etapa de requisitos de auditoría 5S Esta etapa debe realizarse previo a la identificación de hallazgos relacionados a la 1S, 2S, 3S y 4S, evaluando el avance de postura y resolución de tarjetas 5S, como se observa en la figura 88. Requisito 01: El primer requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas 5S relacionadas a la 1S, 2S, 3S y 4S, estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. 97 Requisito 02: El segundo requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas de fuentes de contaminación (FDC) y lugares de difícil acceso (LDA), estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 03: Cuando se ejecute la auditoría, existe la probabilidad de que no todos los hallazgos hayan sido levantados; sin embargo, deben contar con planes de acción, lo cual garantiza que el equipo método ha validado los hallazgos y el equipo acción los ha analizado. Requisito 04: Este requisito hace referencia al levantamiento de hallazgos encontrados en la auditoría de 3S. Figura 90 Requisitos 4S 02. Evaluación teórica al personal De cumplir con los requisitos detallados previamente, el auditor procede a evaluar teóricamente a 2 personas que laboren dentro de la zona auditada. Dicha teoría evaluada pertenece al contenido con el cual se ha capacitado al personal al inicio de la implementación. El auditor, según su criterio, colocará un puntaje que se encuentra delimitado entre el 1 y el 2 Las preguntas realizadas al personal se detallan en la figura 91. Figura 91 Etapa personas 4S PARTE I: PERSONAS Nombre Persona 1 Nombre Persona 2 ¿Qué se logra con la 4°S? Respuesta: Mantener el estado alcanzado en la 1°S, 2°S y 3°S, a través de procedimientos estandarizados. ¿Para qué sirven los procedimientos de trabajo? Respuesta: Para que todas las personas realicen las actividades de la misma manera. ¿Cuál es la 4°S? Respuesta: Estandarizar ¿ Donde se encuentran y cuáles son los procedimientos? Respuesta: Debe nombrar los procedimientos e indicarnos donde se encuentran. ¿Qué es control visual? Respuesta: Es un control que permite entender rápidamente que en el área se encuentren los elementos en la cantidad definida. 98 03. Identificación de hallazgos en la zona Posterior a la evaluación teórica de las personas en la zona donde se ha implementado la 4S, el auditor debe identificar si existen elementos en la zona que no pertenecen a esta, se encuentren en desorden, estén sucios y sin estándares, además que, en paralelo, no han sido etiquetadas con la tarjeta 5S ni cuentan con planes de acción. Estos hallazgos deben ser detallados y categorizados según corresponda el hallazgo (1S, 2S, 3S o 4S) como se observa en la figura 92. Posterior a su categorización, se debe contabilizar la cantidad de hallazgos, a fin de identificar el puntaje por categoría que debe ser colocado en el formato de la figura 93. Figura 92 Hallazgos 4S Figura 93 Etapa elementos 4S 4.1.5.4. Cronograma de auditoría Para la implementación de la 5S se otorga un tiempo de ejecución de las actividades que corresponden dicha etapa, los cuales se detallan en el cronograma en la figura 94, siendo el color rosa al tiempo de ejecución de actividades que corresponden a la 4S (7 semanas). Asimismo, el color morado significa que la zona debe pasar por una auditoría (semana 40). Esta fecha será conocida únicamente por el auditor, ya que el personal de la zona de trabajo debe crear un hábito según la etapa en la que se encuentren de implementación. Figura 94 Cronograma 4S 1°S 2°S 3°S 4°S Hallazgo Observación ELEMENTOS ASOCIADOS A 1°S, 2°S, 3°S y 4°S Elementos Marque con una X si el elemento es de 1°S, 2°S, 3°S o 4°S Maque con una X si es hallazgo u observación. Comentarios PONDERACIÓN PUNTAJE 10% 15% 25% 15% 10% 10% 15% ¿Existen procedimientos de trabajo escritos, y tienen un lugar definido? (4°S) ¿Están estandarizados las carpetas y documentos, demarcaciones, letreros y etiquetas? (4°S) ¿Se encuentra el piping identificado y estandarizado (fluido, color, sentido de flujo)? (4°S) ¿Existen controles visuales de elementos con cantidad definida y se están cumpliendo? (4°S) ELEMENTO ¿Existen elementos por clasificar? (1°S) ¿Están identificadas y ordenadas cada cosa en su lugar? (2°S) ¿El entorno de trabajo se encuentra limpio, y los planes de limpieza son públicos y están al día en los registros? (3°S) 5S S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 Zona Wafers 5 5 5 5 5 5 5 99 4.1.6. Etapa 5: Quinta S Una vez aprobada la cuarta S, inicia la etapa 5 con la capacitación al personal sobre lo que significa conceptualmente la etapa y cómo será medido y auditado su autonomía en la autodisciplina. 4.1.6.1. Auditoría La forma de evaluación de la 5S obedece a la misma estructura que las anteriores etapas; sin embargo, el contenido a evaluar varía según los objetivos que persigue esta etapa, los cuales se observan en la figura 95. Esta auditoría también debe ser aprobada con un mínimo de 85%. Durante esta auditoría, se incluye la evaluación de la tendencia de resultados de verificaciones cruzadas, además de su cumplimiento, lo cual es un indicador de disciplina de mejora continua en el personal de la zona respecto a la metodología de las 5S. 01. Etapa de requisitos de auditoría 5S Esta etapa debe realizarse previo a la identificación de hallazgos relacionados a la 1S, 2S, 3S, 4S y 5S, evaluando el avance de postura y resolución de tarjetas 5S. Requisito 01: El primer requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas 5S relacionadas a la 1S, 2S, 3S, 4S y 5S, estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 02: El segundo requisito hace referencia al porcentaje de avance de resolución de tarjetas de fuentes de contaminación (FDC) y lugares de difícil acceso (LDA), estableciendo como meta mínima un 85% de resolución de tarjetas. Requisito 03: Cuando se ejecute la auditoría, existe la probabilidad de que no todos los hallazgos hayan sido levantados; sin embargo, deben contar con planes de acción, lo cual garantiza que el equipo método ha validado los hallazgos y el equipo acción los ha analizado. Requisito 04: Este requisito hace referencia al levantamiento de hallazgos encontrados en la auditoría de 4S. 100 Figura 95 Requisitos 5S 02. Evaluación teórica al personal De cumplir con los requisitos detallados previamente, el auditor procede a evaluar teóricamente a 2 personas que laboren dentro de la zona auditada. Dicha teoría evaluada pertenece al contenido con el cual se ha capacitado al personal al inicio de la implementación. El auditor, según su criterio, colocará un puntaje que se encuentra delimitado entre el 1 y el 2 Las preguntas realizadas al personal se detallan en la figura 96. Figura 96 Etapa personas 5S 03. Identificación de hallazgos en la zona Posterior a la evaluación teórica de las personas en la zona donde se ha implementado la 4S, el auditor debe identificar si existen elementos en la zona que no pertenecen a esta, se encuentren en desorden, estén sucios y sin estándares, además que, en paralelo, no han sido etiquetadas con la tarjeta 5S ni cuentan con planes de acción. Estos hallazgos deben ser detallados y categorizados según corresponda el hallazgo (1S, 2S, 3S, 4S o 5S) como se observa en la figura 97. Posterior a su categorización, se debe contabilizar la cantidad de hallazgos, a fin de identificar el puntaje por categoría que debe ser colocado en el formato de la figura 98. PARTE I: PERSONAS Nombre Persona 1 Nombre Persona 2 ¿Qué beneficios tiene el programa 5s en su área de trabajo? Respuesta: Hacer el trabajo más fácil, manteniendo mi lugar de trabajo limpio y ordenado. ¿Cuál es la 5°S? Respuesta: Autodisciplina ¿Cuál es su responsabilidad en el desarrollo de la 5°S? Respuesta: Generar el hábito de orden y limpieza en mi área de trabajo. ¿Cuál es la principal actividad que se realiza en la 5°S? Respuesta: Verificaciones cruzadas de 1°S, 2°S, 3°S y 4°S. ¿Quién debe realizar las verificaciones y hacer los planes de acción? Respuesta: El responsable de sector ¿Cuáles son las metas del programa 5s? Respuesta: 85% de las tarjetas resueltas, 0 accidentes, 85% de aprobación en auditorías. 101 Figura 97 Hallazgos 5S Figura 98 Etapa elementos 5S 4.1.6.2. Cronograma de auditoría Para la implementación de la 4S se otorga un tiempo de ejecución de las actividades que corresponden dicha etapa, los cuales se detallan en el cronograma en la figura 99, siendo el color celeste al tiempo de ejecución de actividades que corresponden a la 5S (5 semanas). Asimismo, el color morado significa que la zona debe pasar por una auditoría (semana 46). Esta fecha será conocida únicamente por el auditor, ya que el personal de la zona de trabajo debe crear un hábito según la etapa en la que se encuentren de implementación. Figura 99 Cronograma 5S Una vez implementada las 5S y bajo el objetivo propuesto, se espera tener una reducción de un 65% en los tiempos de búsqueda de herramientas y utensilios en la zona de wafes (EUSKALIT, 1998). 1°S 2°S 3°S 4°S 5°S Hallazgo Observación Elementos Marque con una X si el elemento es de 1°S, 2°S, 3°S, 4°S o 5°S Maque con una X si es hallazgo u observación. Comentarios ELEMENTOS ASOCIADOS A 1°S, 2°S, 3°S, 4°S y 5°S PONDERACIÓN PUNTAJE 10.0% 12.0% 12.0% 12.0% 10.0% 10.0% ¿Existen pruebas concretas de la ejecución de los momentos 5S? 9.0% ¿Existe un plan de capacitaciones tendiente a "refrescar" los conocimientos de 5S? 5.0% ¿La jefatura participa activamente en las capacitación e implementación de 5S 5.0% ¿Exiten LUP asociadas a la implementación de 5S? 5.0% ¿Existen pruebas concretas de mejora continua del programa de 5S? 5.0% ¿Existen actividades de reconocimientos y de promoción del programa 5S? 5.0% ELEMENTO ¿Los elementos del área están identificados y ordenados en su lugar?. ¿Existe definido un lugar para cada cosa? (2°S) ¿El entorno de trabajo se encuentra limpio, y los planes de limpieza son públicos y están al día en los registros? (3°S) ¿Están estandarizados los rótulos, demarcaciones, documentos y operaciones más frecuentes, y existen controles visuales de cantidad? (4°S) ¿Existen elementos por clasificar (desechar, transferir o reparar)? (1°S) ¿Se observa una tendencia en mantener o reducir los hallazgos de las verificaciones? (5°S) [Revisar en conjunto con el Facilitador] ¿Se realizan las verificaciones con la frecuencia definida y los planes de acción están completos? (5°S) [Revisar en conjunto con el Facilitador] 5S S41 S42 S43 S44 S45 S46 Zona Wafers 6 6 6 6 6 9 102 4.2. Propuesta 2: Implementación de la metodología del TPM Esta propuesta está enfocada en la generación de un trabajo autónomo del personal operativo respecto al cuidado de sus máquinas en la línea wafers, con la finalidad de reducir el deterioro de estas, además de retornarlas a sus condiciones básicas con apoyo del área de mantenimiento, a través de actividades relacionadas al estándar LILA. Asimismo, la autonomía del personal se realiza bajo un trabajo cooperativo con el área de mantenimiento, quien lidera el pilar de mantenimiento planeado en búsqueda de un estado preventivo en los equipos de la línea. Esto último, se apoya del pilar de mejora en búsqueda de problemas asociados a específicamente a anomalías en los equipos. Todo ello, con el fin de atacar las causas raíz de los 3 principales problemas identificados. Metodología para la implementación del TPM: Como propuesta de implementación, a nivel académico, se hará uso de la metodología según la figura 100, bajo la premisa de análisis del equipo con mayor criticidad en la línea y, la posterior replicación de la metodología en el resto. Esto a nivel mantenimiento autónomo y mantenimiento planeado. Asimismo, se propone el uso del ciclo CAPDo (clarificar, analizar, planificar y ejecutar) (figura 101) bajo el pilar de mejora focalizada para el análisis de problemas asociados a anomalías de equipos en la línea wafers. Figura 100 Metodología TPM MA y MP Paso 03: MA: Establecer el estándar LILA y controles visuales MP: Estructuración del mantenimiento preventivo Paso 02: MA y MP Levantamiento de defectos en los equipos Paso 01: Identificación del equipo crítico de la línea wafers MA: Limpieza inicial de los equipos y planilla LIA / MP: Evaluación de la situación actual de los equipos Paso 0: Preparación del personal para la implementación de mantenimiento autónomo (MA) y mantenimiento planeado (MP) 103 Figura 101 Metodología TPM Mejora Focalizada 4.2.1. Pilar 1: Mejora Focalizada En este pilar se ejecutará el análisis de la merma de la línea wafers, denominado chicharrón de oblea, el cual se genera por encima del límite permitido (1.2% de merma permitido por naturaleza propia del proceso), afectando la tasa de calidad dentro del indicador de eficiencia global del equipo (OEE). Para lo cual, se propone el análisis de dicha pérdida a través del ciclo CAPDo como parte del pilar de mejora focalizada, a fin de llegar a la causa raíz que genera excedente de chicharrón en la línea, desaprovechando el uso de los insumos en producto libre de defectos. 4.2.1.1. Etapa 1: Clarificar Durante esta etapa (C), se realiza el levantamiento de información relacionado al producto (tabla 28), habiéndose realizado el ejercicio de levantamiento de parámetros de caracterización física de la oblea: bisagra, centro, cando y peso, siendo los tres primeros parámetros relacionados a la posición de la placa donde se dosifica la masa bajo las indicaciones de la figura 102. C P Do A 104 Figura 102 Características de la oblea Tabla 28 Levantamiento de parámetros de obleas N° de Placa Peso Bisagra 1 Bisagra 2 Centro 1 Centro 2 Candado 1 Candado 2 1 71 2.7 2.5 2.7 2.5 2.9 2.7 2 72.4 2.6 2.5 2.8 2.7 2.9 3.1 3 71.6 2.7 2.4 2.7 2.5 2.9 2.7 4 70.6 2.5 2.5 2.6 2.6 2.9 2.9 5 69.2 2.6 2.4 2.7 2.5 3 2.7 6 69.2 2.6 2.8 2.5 2.7 2.2 2.4 7 71.4 2.6 2.5 2.5 2.5 2.9 2.8 8 70.8 2.6 2.4 2.7 2.6 2.9 2.8 9 70.8 2.7 2.5 2.9 2.7 3.2 2.8 10 70.6 2.5 2.5 2.6 2.6 2.8 2.6 11 71.4 2.6 2.5 2.7 2.7 3 2.8 12 69.9 2.6 2.6 2.6 2.5 2.7 2.6 13 71.2 2.8 2.5 2.8 2.5 3 2.8 14 71.2 2.7 2.4 2.9 2.7 2.5 2.9 15 71.2 2.9 2.6 2.8 2.7 3.2 3.1 16 72.4 2.7 2.6 2.7 2.5 3.1 2.8 17 73.2 2.7 2.6 2.7 2.5 2.9 2.6 18 73.6 2.5 2.6 2.7 2.7 3 2.9 19 73.4 2.7 2.6 2.7 2.7 3.1 2.9 20 71 2.6 2.4 2.8 2.6 2.9 2.8 21 70.2 2.6 2.6 2.7 2.5 3 2.7 22 70.3 2.5 2.5 2.7 2.6 2.9 2.8 23 69.3 2.7 2.5 2.7 2.5 2.9 2.7 24 70.8 2.6 2.5 2.6 2.6 2.4 2.7 25 73.2 2.7 2.6 2.7 2.7 3 2.9 26 71.4 2.9 2.8 2.6 2.6 2.9 2.8 27 71.8 2.7 2.6 2.7 2.6 3 2.7 28 70 2.7 2.4 2.8 2.7 2.9 2.7 29 71.8 2.6 2.4 2.8 2.6 2.9 2.7 30 70.2 2.6 2.4 2.8 2.7 2.9 2.7 31 74 2.7 2.6 2.8 2.7 3.1 2.9 32 72.2 2.6 2.4 2.9 2.8 3.1 2.9 33 72.6 2.6 2.5 2.9 2.6 2.9 2.7 34 74.6 2.7 2.6 2.8 2.7 2.9 2.7 35 72.8 2.4 2.9 2.4 2.6 2.7 2.7 36 71.2 2.8 3 2.6 2.5 2.9 2.7 37 73.2 2.4 2.6 2.7 2.5 3.2 2.7 Candado 1 Bisagra 1 Candado 2 Bisagra 2Centro 2 Centro 1 105 38 70 2.5 2.5 2.7 2.6 2.9 2.6 39 72.8 2.6 2.7 2.7 2.6 2.9 2.9 40 69 2.5 2.9 2.4 2.7 2.3 2.6 41 71.6 2.7 2.6 2.7 2.6 3 2.8 42 73 2.7 2.6 2.7 2.5 3.1 2.8 43 72.2 2.8 2.5 2.9 2.5 3 2.7 44 74 2.7 2.5 2.9 2.6 3 2.7 45 75.8 2.8 2.9 2.6 2.9 3.1 2.8 46 70.2 2.5 2.3 2.8 2.6 3 2.7 47 69.4 2.6 2.4 2.8 2.5 2.9 2.7 48 73 2.8 2.6 2.8 2.7 3.2 2.8 49 70.4 2.4 2.4 2.4 2.5 2.7 2.7 50 73.4 2.6 2.5 2.7 2.7 2.9 2.7 51 73.4 2.6 2.5 2.9 2.7 3 2.8 De la data obtenida de los parámetros físicos de la oblea en las 51 placas del horno de la línea wafers, la cual se ha limitado a una muestra por placa, se obtienen los resultados promedios de la tabla 29: 71.6 gramos (peso promedio), 2.6 mm (espesor promedio de lado de bisagra), 2.7 mm (espesor promedio de centro) y 2.8 mm (espesor promedio de lado de candado). Tabla 29 Promedio de data levantada Promedio 71.6 2.6 2.6 2.7 2.6 2.9 2.8 Promedio 3 puntos 71.6 2.6 2.7 2.8 Asimismo, se realiza el análisis de la varianza de las variables peso (2.4), promedio de bisagras (0.0105), promedio de centros (0.00746) y promedio de candados (0.0204), siendo la variable peso la cual presenta mayor variabilidad con un valor de 2.4, identificándose como la variable más crítica entre las analizadas. Estadísticas descriptivas N Desv.Est. Varianza IC de 95% para σ usando Bonett IC de 95% para σ usando Chi-cuadrada 51 1.55 2.40 (1.31, 1.91) (1.30, 1.93) 106 Estadísticas descriptivas N Desv.Est. Varianza IC de 95% para σ usando Bonett IC de 95% para σ usando Chi-cuadrada 51 0.103 0.0105 (0.080, 0.137) (0.086, 0.128) Estadísticas descriptivas N Desv.Est. Varianza IC de 95% para σ usando Bonett IC de 95% para σ usando Chi-cuadrada 51 0.0864 0.00746 (0.0732, 0.1059) (0.0723, 0.1074) Estadísticas descriptivas N Desv.Est. Varianza IC de 95% para σ usando Bonett IC de 95% para σ usando Chi-cuadrada 51 0.143 0.0204 (0.103, 0.207) (0.120, 0.178) 4.2.1.2. Etapa 2: Analizar Una vez levantada la data en la etapa de clarificación, se procede a analizar dicha información durante esta etapa (A). De la data levantada, se concluye que la oblea tiene un espesor diferente en el lado bisagra y lado candado, formando una forma de cuña y no una superficie plana, tal y como se muestra fotográficamente en la figura 103. Figura 103 Defectos cuña en oblea Fuente: La empresa Asimismo, en el horno se observa que la oblea presenta defectos de dosificación de la masa, presentando secciones blanquecinas, lo cual es indicativo del exceso de caída de masa en una determinada zona de la placa del horno y, al haber un exceso de masa dosificada, no permite a la placa del horno hornearla en su totalidad (figura 104). Esto se debe, según el estudio, al tipo de flauta actualmente utilizada en el horno, adicional a ellos, la placa no se encuentra posicionada a 180°, lo cual explica que la masa se esté 107 dosificando con mayor cantidad de un lado (lado candado). Por último, en la flauta, existen agujeros que se encuentran tapados en el lado bisagra, lo que explica que exista menor dosificación (figura 105). Figura 104 Defecto de dosificado y hueco en oblea Fuente: La empresa Figura 105 Defecto en flauta de dosificado Fuente: La empresa 4.2.1.3. Etapa 3: Planificar El plan de acción presenta dos grandes frentes: 1.- Entrega de placas que generan obleas con defectos de agujeros y problemas horneo de la masa dosificada (zonas blanquecinas). 108 2.- Cambio de flauta para una dosificación uniforme de la masa de una unilateral a una bilateral, tal y como se muestra en la figura 106. Esta mejora enfocada, al tener el propósito de disminuir defectos y variabilidad, se recomienda ser tratado como un proyecto Lean Six Sigma. Figura 106 Cambio de flauta de dosificado 4.2.1.4. Etapa 4: Ejecutar Se mapea como plan de acción la entrega de placas que generan obleas por encima del estándar establecido en las fichas técnicas para su calibración, a fin de que el área de mantenimiento genera un cronograma de calibración de placas. Asimismo, se debe realizar la cotización por cambio de diseño de flauta, instalación y prueba del horno posterior a la ejecución de las mejoras planeadas. Según la experiencia de la tesista, esto lograría materializarse en una disminución del 4% de merma de chicharrón. 4.2.2. Pilar 2: Mantenimiento Autónomo Objetivo Evitar el deterioro de los equipos en la línea wafers, por medio de la generación de autonomía en el personal operativo, a través de la ejecución de actividades relacionadas al estándar LILA 109 Alcance Línea wafers 4.2.2.1. Etapa 0: Preparación Durante esta etapa, se debe hacer de conocimiento el equipo de personas quienes implementarán el pilar de mantenimiento autónomo en la línea; asimismo, se debe identificar las herramientas que se utilizarán a lo largo de la implementación. 4.2.1.1.1 Definición del equipo de mantenimiento autónomo En esta etapa inicial, se debe definir el equipo que se encargará de gestionar y ejecutar el pilar de mantenimiento planeado dentro del alcance delimitado, para lo cual, es requerido que el equipo sea formado por personal perteneciente a la planta conocedora de la línea donde se está implementando el pilar; es decir, la línea wafers. Para ello, se define el organigrama que se observa en la figura 107. Figura 107 Organigrama MA Una vez identificado al equipo de trabajo del pilar de mantenimiento planeado, este equipo de personas debe ser capacitado sobre el pilar y cómo este debe ser implementado, para lo cual, se debe crear un contenido teórico y evidenciar la situación actual que se quiere mejorar. Este material de capacitación debe contener la explicación teórica del pilar y qué herramientas utilizarán conforme vayan avanzando de paso en paso 4.2.1.1.2 Identificación inicial de herramientas La principal herramienta que se utilizará serán 3 tipos de tarjeta para la identificación de anomalías en los equipos de la línea wafers, las cuales se muestran en la figura 108. El código de colores corresponde a la siguiente lógica: Tarjeta roja: Color sinónimo de alerta, utilizado para la tarjeta de seguridad, la cual identifica anomalías relacionadas a condiciones de trabajo inseguras para los maquinistas. Tarjeta azul: Color relacionado al área de mantenimiento, correspondiente a las tarjetas que deben ser resueltas por dicha área. 110 Tarjeta blanca: Colore relacionado al área de operación (tratándose de una empresa de alimentos), correspondiente a las tarjetas que pueden ser resueltas por el área de producción (operadores y maquinistas). Figura 108 Tarjetas MA Las tarjetas, previamente mostradas, debe ser utilizadas de la siguiente forma: Número de tarjeta: Número de tarjeta asignada a la tarjeta, bajo un correlativo para su seguimiento. Línea: Nombre de la línea donde se detecta el hallazgo, por ejemplo: línea wafers. Equipo: Nombre del equipo donde se detecta el hallazgo. Tipo de problema: Marcar en la casilla el tipo de problema que se ha identificado en el equipo. Nombre: Nombre de la persona quien detecta la anomalía. Observaciones: Zona para detallar información adicional de la anomalía. Color: Rojas (seguridad), Azul (resueltas por mantenimiento), Blancas (resueltas por producción) Asimismo, como se observa en la figura 109, estas tarjetas son para la identificación de anomalías en los equipos de las líneas de producción; es por ello, que el personal que haga uso de la tarjeta debe conocer el flujo de uso de esta, según lo presentado en la figura 94. Este flujo debe ser conocido por el equipo que está a cargo del pilar de mantenimiento autónomo en la línea wafers, a fin de que puedan replicar el conocimiento de uso de las tarjetas a las personas de la línea seleccionada, quienes se encargarán de identificar las anomalías en los equipos. Además, estas tarjetas deben 111 ser colocadas cerca al punto de la anomalía por un tiempo no mayor a 2 días, ya que las máquinas son procesadoras de alimentos y existe un riesgo de contaminación al alimento (inocuidad) por caída de la tarjeta en este. Es actividad de levantamiento físico de la tarjeta debe ser ejecutado por el personal encargado de la implementación del pilar. Figura 109 Flujo de tarjetas MA Por último, para finalizar esta etapa 0, el personal del equipo del pilar de mantenimiento autónomo debe registrar los avances, a manera de comunicación, en una pizarra, la cual debe tener un responsable de la actualización y debe tener el contenido mostrado en la figura 110. Figura 110 Índice de pizarra MA PIZARRA MA DESCRIPCIÓN MISION Y OBJETIVO MA CRONOGRAMA USO DE TARJETA MA INDICADORES RESULTADOS GRÁFICOS POSTURA Y RESOLUCIÓN DE TARJETAS EQUIPO MA PLANILLA DE RESOLUCIÓN DE TARJETAS ESTATUS DE AUDITORIAS Y CERTIFICADO ULTIMA AUDITORIA DESAFÍOS / PRÓXIMAS ACTIVIDADES RESPONSABLE DE ACTUALIZACIÓN Función TPM: Facilitador MA Puesto: Auxiliar de Producción 112 4.2.2.2. Paso 01: Limpieza inicial en los equipos y planillas provisoras LIA Esta etapa tiene como propósito conocer la situación actual de los equipos de la línea, a través del Día de la Gran Limpieza, además de identificar anomalías en las máquinas y crear planes de acción, las cuales deben mantenerse en seguimiento, a través de la planilla de tarjetas. 4.2.2.3. Capacitación El personal que conforma el equipo del pilar de mantenimiento autónomo debe ser capacitado en lo que implica el desarrollo del paso 01 del pilar; asimismo, como parte de las actividades del mantenimiento autónomo, se debe conocer que anomalías se pueden detectar en los equipos. Una vez capacitado al personal del equipo del pilar, estos deben capacitar al personal que trabaja en la línea wafers. 4.2.2.4. Identificación de equipos críticos en la línea wafers La criticidad que será aplicado en los equipos de la línea wafers, obedecerán la siguiente lógica, la cual tiene como base la importancia de la continuidad del flujo de producción. Criticidad A: Aquellos equipos que, de presentar algún tipo de falla, produce un paro de línea. Criticidad B: Aquellos equipos que, de presentar algún tipo de falla, no tiene produce paro de línea. Son reemplazables, de forma estratégica, disminuyendo la velocidad de los equipos (balanceo de línea alterno). Criticidad C: Aquello equipos que, de presentar algún tipo de falla, son reemplazables inmediatamente. Del análisis anterior de tipos de criticidad, se procede a categorizar los 18 equipos actuales en la línea wafers, tal y como se detalla en la tabla 30. 113 Tabla 30 Criticidad de equipos de la línea wafers 4.2.2.5. Día de la Gran Limpieza El Día de la Gran Limpieza (DGL) es una actividad que se dará como inicio de implementación del pilar de mantenimiento autónomo, donde deben participar personal operativo y de mantenimiento, el cual tiene como principal objetivo garantizar la limpieza adecuada de los componentes de los equipos de la línea donde se ejecute a través de una limpieza profunda; es decir, de la línea wafers; asimismo, dentro de la actividad se incluirá la identificación de anomalías superficiales e internas de los equipos y se notificarán a través de la colocación de las tarjetas según sea el tipo de anomalía (seguridad, mantenimiento u operador). Además, las actividades de limpieza como se ejecuten en esta actividad servirán como input para iniciar la elaboración de la planilla de limpieza provisional, siendo este último el entregable más importante del paso 01 de la metodología. Pasos para la selección del equipo crítico de la línea y componentes críticos para el DGL: Paso 01: Identificación del equipo más crítico de la línea De la tabla 31, se ha extraído los equipos críticos A que se detallan en la tabla 30, con el fin de seleccionar el más crítico entre los 4 identificados; para lo cual, se utilizará el EQUIPOS CRITICIDAD BATIDORA DE MASA B TANQUE ENVÍO MASA B MEZCLADORA CREMA TONELLI B HORNO HEBENSTREIT A ARCO DE ENFRIAMIENTO A ELEVADOR DE OLLAS B ENCREMADORA A CAMARA DE FRIO A CORTADORA DE WAFER B TRANSPORTADOR M.TRABAJO B BRAZO ALIMENTADOR B TRANSPORTADOR DOBLE ENLACE B ENVASADORA CAVANNA B TRANSPORTADOR ALIM. AUCOUTURIER B EMVASADORA AUCOUTURIER - B TRANSPORTADOR C/DETEC METALES N°10 C TRANSPORTADOR 2 NIVELES B ENCINTADORA DE CAJAS C ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE EQUIPOS 114 criterio denominado cuello de botella de la línea, siendo para la línea wafers el horno, siendo este último el seleccionado para la actividad del día de la gran limpieza; es decir, para ser limpiado superficial y profundamente, además de ser utilizado como equipo piloto para la identificación de anomalías e inicio de postura de tarjetas, además de la elaboración de las planillas relacionadas a la limpieza, inspección, lubricación y apriete. Tabla 31 Equipos críticos en la línea wafers Paso 02: Identificación de componentes críticos en el equipo crítico seleccionado El horno, al ser seleccionado como el equipo piloto para ejecutar la limpieza e inspección en el día de la gran limpieza, se procede a identificar los componentes que deben ser limpiados al momento de desmontar el equipo para la limpieza superficial y limpieza profunda. El detalle de la matriz de la limpieza inicial de los componentes del horno, como se muestra en la tabla 32, deben ser explicado al personal de producción, a fin de conocer los componentes que ellos limpiarán y, en paralelo, inspeccionarán su estado, ya que de ser malo este último, será etiquetado como anomalía bajo el uso de tarjetas propias del pilar y anteriormente explicadas. EQUIPOS CRITICIDAD HORNO HEBENSTREIT A ARCO DE ENFRIAMIENTO A ENCREMADORA A CAMARA DE FRIO A ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE EQUIPOS 115 Tabla 32 Matriz de limpieza inicial en el horno Paso 03: Apartado de la fecha del día de la gran limpieza El equipo, al ser desmontado para la limpieza profunda, requiere de esta disponible para la actividad de un aproximado de 10 horas, la cuales deben ser comunicadas al área de producción, a fin de que otorgue una fecha y horario de intervención del equipo para la actividad; es decir, no programe producción durante ese periodo de tiempo, lo cual debe estar plasmado en el plan de producción de la semana donde se ejecutará el DGL. Componente ¿Qué Limpiar? Problema Relacionado con la Contaminación Materiales a Utilizar para Limpiar Duración Estimada (min) Recomendaciones de Aspectos a Inspeccionar Responsable de la Limpieza Carbones Superficie de contacto de carbones con sistema electrico, cables, conectores de cables. Variación de temperatura, genera mal sellado o corte de bobina por alta temperatura. Lija fija, trapo blanco, limpia contacto utilizado exclusivamente por mantenimiento. guantes, lentes. 10 Estado de desgaste de carbones, estado de conexiones electricas, estado de cables. Maquinistas / Mantenimiento. Rodillos giratorios Rodillos giratorios, la base de los rodillos giratorios, se necesita desmontarlos. Sellado incorrecto (genera producto inhermético o corte por temperatura o presencia de bobina quemada pegada al rodillo) Cepillo de bronce, trapo industrial, trapo blanco, alcohol, Aflojatodo utilizado exclusivamente por mantenimiento. guantes, lentes. 180 Estado de discos, estado de palanca y seguros, estado de base de discos. Estado de pernos de discos, estado de rodamientos. Maquinistas / Mantenimiento. Uniones electricas de rodillos giratorios Superficie del protector del rodillo. Mal estado de la cubierta, ruptura. Trapo blanco. 20 Contactores en buen estado, cables expuestos, conexíon a los controladores libre de chocolate y polvillo. Maquinista Sistema de cadena, piñon y llevadores. Cadena, piñon delantero, piñon trasero, llevadores. Ruptura de llevadores, mala entrega de producto a la mordaza, desincronización. Trapo blanco, alcohol. guantes, lentes. 90 Desmontar y lavado por parte de saneamiento en el lavadero, Revisar estado de la cadena, uniones, eslabones, guiadores, eje de piñones, estado de piñones. Maquinistas / Mantenimiento. Tapas, guías y mesa de alimentación. Superficies, bordes, pernos, guias Contaminación cruzada, raspado de producto con la mesa y con las guías por chocolate pegado. Trapo blanco, alcohol. guantes, lentes. 60 Se desmonta y se lleva al lavadero, posteriormente se desinfecta y se arma en la máquina. Revisar estado de pernos y medidas. Maquinistas / Mantenimiento. Motor principal Superficie y estado de las piezas. Grasa, polvillo del ambiente. Limpia contacto, trapo industrial, alcohol 70%. grasa industrial. 10 Estado de engranajes, estado del eje del engranaje. Maquinistas / Mantenimiento. Engranajes de tracción de la pausa. Superficie de rodamientos, Superficie de engranajes, polvo, chocolate pegado. Variación del movimiento de sellado, Puede ocasionar endurecimiento o rupturas en los componentes (Piñon, Eje, Motor) por sobresfuerzo. Limpia contacto, trapo industrial, alcohol 70%. grasa industrial. 20 Estado de engranajes, estado de rodamientos, estado de anillos sieeger. Maquinista / Mantenimiento. Cadena de transmisión de motor principal a cadena de llevadores y mordazas. Superficie, piñones, cadenas. Sobresfuerzo en el motriz, ruptura de cadena, movimiento irregular por atasco o salto. Trapo blanco, alcohol. 20 Estado correcto de piñones, estado de cadenas, estado de ejes. Maquinista / Mantenimiento. 116 Paso 04: Identificación de anomalías durante el DGL Después de ejecutar la actividad del día de la gran limpieza, se identifican las anomalías en el horno, las cuales será analizadas y se armarán planes de acción durante el paso 02, que tiene como propósito iniciar la resolución de anomalías en los equipos. Asimismo, parte del propósito de esta actividad es enseñar al personal que, así como ha identificado anomalías en el horno como equipo piloto, debe continuar con la identificación de anomalías en los equipos que están a lo largo de la línea wafers. La lista de anomalías ubicadas en el horno se detalla en la tabla 33. Tabla 33 Anomalías en el Horno Numero de Tarjeta Fecha Postura Nombre quien realiza tarjeta Código Línea Lugar exacto de postura de tarjeta GSMA-001 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Faja de salida de horno GSMA-002 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS centrador manual inoperativo GSMA-003 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Quemador 1 GSMA-004 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura de quemador n° 27 GSMA-005 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura de quemador n° 63 GSMA-006 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Salida del horno GSMA-007 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Salida del horno GSMA-008 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Centrador de cinta - lado izquierdo ingreso al horno GSMA-009 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Borde de cinta derecha GSMA-010 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura del quemador n° 15 GSMA-011 10/09/2022 VENTURA RODRIGUEZ RENE ELMER 31603 WAFERS Salida de horno - lado izquierdo GSMA-012 10/09/2022 VENTURA RODRIGUEZ RENE ELMER 31603 WAFERS salida de horno (ambos extremos) GSMA-013 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Salida del horno GSMA-014 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Salida del horno 117 4.2.2.6. Indicadores del paso 01 Los indicadores que se medirán en el paso 01 y paso 02 se basan en la postura y resolución de tarjetas, además de la cantidad de elaboración de LUPs según la meta establecida. % de tarjetas resueltas, con una meta mínima del 85%: % 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 = Cantidad acumulada de tarjetas resueltas 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 ≥ 85% % de tarjetas FDC resueltas, con una meta mínima del 85%: % 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 = Cantidad acumulada de tarjetas FDC resueltas 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐹𝐷𝐶 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 ≥ 85% % de tarjetas LDA resueltas, con una meta mínima del 85%: % 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 = Cantidad acumulada de tarjetas LDA resueltas 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐿𝐷𝐴 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 ≥ 85% Cantidad de LUPs elaboradas, con una meta mínima de 1 LUP por personal de línea wafers por mes: Al igual que en 5S, en el pilar de mantenimiento autónomo se deben elaborar lecciones de un punto (LUP) relacionadas a las máquinas de la línea; asimismo, la meta de la línea se debe establecer según la cantidad de personal que trabaja en la línea. Para el caso de la línea wafers, la meta es de 3 LUPs al mes en el puesto de hornero. 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐿𝑈𝑃𝑠 𝑒𝑛 𝑤𝑎𝑓𝑒𝑟𝑠 ≥ 3 𝐿𝑈𝑃𝑠/𝑚𝑒𝑠 4.2.2.7. Implementación del plan de limpieza provisorio Se procede a detallar los pasos para desarrollar la planilla de limpieza provisoria. Paso 01: Identificar los componentes en el horno En la tabla 35 se muestra un extracto de los componentes en el horno, los cuales deben ser enlistados, además de determinar si la limpieza se realiza con el equipo en funcionamiento o detenido. Paso 02: Determinar el método y utensilios de limpieza Una vez identificados los componentes del equipo, se debe terminar cuál es el método de limpieza que asegure que el equipo se encuentre libre de suciedad tanto de forma interna como externa, para lo cual, con el apoyo del personal del área de mantenimiento, se procedió a levantar los métodos de limpieza, además de los utensilios requeridos, a 118 fin de hacer de conocimiento detallado al operador del paso a paso que debe seguir. Esta actividad también contribuye a asegurar la inocuidad del alimento, para lo cual, se utiliza como base los procedimientos operacionales estandarizados de saneamiento (POES), ya que algunos de los componentes de la lista presentada en la tabla 34 tienen contacto directo con el alimento que transcurre a lo largo de la línea. Tabla 34 Lista de componentes en el horno Paso 03: Aspectos de seguridad y tiempos de limpieza Como se trata de intervenir el equipo, se añade a la planilla de limpieza una columna de consejos que deben considerar los operarios, dados por el personal de mantenimiento, Asimismo, el área de seguridad da una revisión al documento a fin de añadir los aspectos de seguridad requeridos por intervención al equipo, a fin de evitar posibles incidentes o accidentes. Por último, se debe mapear los tiempos aproximados por limpieza de cada componente, ya que esto debe ser mejorable en el tiempo, como se Item Componente Estado de la máquina 1 Horno: Limpieza interna Detenida 2 Horno: Limpieza motor Detenida 3 Horno: Limpieza de cadena Detenida 4 Horno: Limpieza superficies de sistema neumatico Detenida 5 Horno: Limpieza superficies de techo Detenida 6 Horno: Limpieza superficies de tapas Detenida 7 Horno: Limpieza superficies de tuberias Detenida 8 Horno: Limpieza superficies de chimeneas Detenida 9 Horno: Limpieza superficies de libros Detenida 10 Horno: Limpieza superficies de paredes Detenida 119 procederá a analizar en el siguiente punto. El detalle de este punto se observa en la tabla 35. Tabla 35 Método de limpieza en el horno Tabla 36 Consejos, aspectos de seguridad y tiempos de limpieza en el horno 4.2.2.8. Oportunidades de mejora en el plan de limpieza provisoria En la actualidad, la limpieza se realiza de forma manual utilizando los utensilios listados en el punto anterior, lo cual genera que el tiempo de limpieza en el horno se totalice en Item Componente Estado de la máquina Método de limpieza Materiales 1 Horno: Limpieza interna Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de aire comprimido y trapo seco, en caso de que se encuentren residuos de grasa se debe utilizar desengrasante. Aire comprimido, Paño seco 2 Horno: Limpieza motor Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de paño humedo, además de retirar los restos de aceite Paños, Agua 3 Horno: Limpieza de cadena Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de paño humedo, además de retirar los restos de aceite Paños, Agua 4 Horno: Limpieza superficies de sistema neumatico Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de aire comprimido 2. Luego se limpia con trapo humedecido en agua caliente para retirar los restos de aceite. Aire comprimido,agua caliente 5 Horno: Limpieza superficies de techo Detenida 1. Se procede a limpiar utilizando escoba y recogedor para retirar el polvo, luego se procede a limpiar con trapo humedecido en agua caliente Escoba, trapeador, agua 6 Horno: Limpieza superficies de tapas Detenida 1. Se procede a limpiar utilizando paño humedecido en agua caliente Agua caliente, paño 7 Horno: Limpieza superficies de tuberias Detenida 1. Limpiar las tuberias haciendo uso de una escalera y paño humedecidos en agua. Paño, agua 8 Horno: Limpieza superficies de chimeneas Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de trapo humedo. Agua caliente, trapos 9 Horno: Limpieza superficies de libros Detenida 1. Retirar los residuos haciendo uso de aire comprimido y retirar los restos de grasa de chumaceras y eges Aire comprimido 10 Horno: Limpieza superficies de paredes Detenida 1. Se retira los residuos haciendo uso de paño humedecido con agua y paño seco. Paños, agua Item Componente Estado de la máquina Consejos Aspectos de seguridad Responsable Tiempo (min) 1 Horno: Limpieza interna Detenida Colocar las guardas con sus pernos completos y luego probar su funcionamiento La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado. El operador debera utilizar lentes de seguridad durante la actividad Operador 50 2 Horno: Limpieza motor Detenida Hacer uso de una escalera se servicio La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado Operador 20 3 Horno: Limpieza de cadena Detenida Hacer uso de una escalera se servicio La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado Operador 20 4 Horno: Limpieza superficies de sistema neumatico Detenida Revisar componentes de seguridad y su funcionamiento correcto El operador debera utilizar lentes de seguridad durante la actividad Operador 95 5 Horno: Limpieza superficies de techo Detenida Hacer uso de una escalera se servicio La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado Operador 10 6 Horno: Limpieza superficies de tapas Detenida La persona asignada debe estar capacitada en el uso de las mangueras de agua caliente y fria. Operador 25 7 Horno: Limpieza superficies de tuberias Detenida Hacer uso de una escalera para llegar a las partes altas La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado Operador 35 8 Horno: Limpieza superficies de chimeneas Detenida Revisar componentes de seguridad y su funcionamiento correcto Solo se realizara la limpieza hasta su alcance Operador 45 9 Horno: Limpieza superficies de libros Detenida Revisar componentes de seguridad y su funcionamiento correcto El operador debera utilizar lentes de seguridad durante la actividad Operador 30 10 Horno: Limpieza superficies de paredes Detenida Revisar componentes de seguridad y su funcionamiento correcto La limpieza se realiza con la máquina desenergizada y con el botón de emergencia activado Operador 30 120 360 minutos. Para lo cual, la planilla de limpieza provisoria es un escenario inicial que estaría en constante modificaciones bajo el propósito final de disminuir los tiempos de limpieza, lo cual es percibido en la empresa como una pérdida que impacta el indicador principal de eficiencia del equipo: OEE. Para ellos, según el detalle de la figura 111, la limpieza de sistema neumático es el componente que más tiempo toma, para lo cual, se propone disminuir el tiempo de limpieza de este componente de 95 minutos a 35 minutos (tabla 37), a través del uso de un dispositivo karcher (figura 112), el cual funciona de forma automatizada lo que actualmente lo realizan de forma manual, adicionando la mejora de mayor presión de disparo de agua y a mayor temperatura, lo cual se traduce en menor tiempo de demora para el desprendimiento de masa en el horno. Tabla 37 Meta de tiempos de limpieza en el horno Item Componente Tiempo (min) Meta (min) 4 Horno: Limpieza superficies de sistema neumatico 95 35 1 Horno: Limpieza interna 50 50 8 Horno: Limpieza superficies de chimeneas 45 45 7 Horno: Limpieza superficies de tuberias 35 35 9 Horno: Limpieza superficies de libros 30 30 10 Horno: Limpieza superficies de paredes 30 30 6 Horno: Limpieza superficies de tapas 25 25 2 Horno: Limpieza motor 20 20 3 Horno: Limpieza de cadena 20 20 5 Horno: Limpieza superficies de techo 10 10 121 Figura 111 Pareto de tiempos de limpieza en el horno Figura 112 Dispositivo Karcher Fuente: Sodimac 4.2.2.9. Implementación del plan de inspección Bajo la selección del horno como equipo crítico en la línea wafers, se procede a identificar todos los puntos de inspección en el equipo, a fin de hacer de conocimiento del operario y maquinista cuáles son aquellos puntos, el motivo de la inspección y que fenómeno físico deben inspeccionar. Esto con el fin de iniciar actividades preventivas en el equipo que, de no ser habitual las inspecciones bajo la periodicidad estimada, puede ocasionar detenciones en la línea. Paso 01: Identificar los componentes en el horno En la tabla 38 se muestra un extracto de los componentes en el horno, los cuales deben ser enlistados, además de determinar que fenómeno físico se debe inspeccionar por cada componente y, según este último, determinar si la inspección se realiza con el equipo en funcionamiento o detenido. 122 Tabla 38 Lista de componentes de la máquina Paso 02: Determinar el tipo de inspección y el motivo de la inspección Una vez identificados los componentes del equipo, se debe terminar cuál es el tipo de inspección que se realiza en cada componente (visual, táctil, auditiva), además de dar a conocer el motivo (importancia) de la inspección de cada componente, tal y como se detalla en la tabla 39. Desgaste Funcionamiento Lubricación Detenido Horno: Sistema de combustión - gas Desgaste Detenido Horno: Extractores Desgaste Funcionamiento Horno: Sistema motriz (Motoreductor) Componente Estado de MáquinaFenómeno Físico 123 Tabla 39 Tipos y motivos de inspección Paso 03: Determinar el personal encargado y el tiempo de la inspección Por último, se debe dar a conocer que el operador el responsable de realizar las actividades de inspección bajo la instrucción del personal de mantenimiento, asimismo, los tiempos estimados de inspección deben ser colocados como muestra el detalle en la tabla 40. Asimismo, la planilla de inspección con todos los componentes se encuentra a detalle en el anexo 9. Desgaste Funcionamiento Se revisa visualmente si existe fuga de aceite y oír si existe ruidos extraños en el reductor lo que indicaría un desgaste interno del equipo Para evitar la fuga de aceite y ruidos extraños, ya que podría el reductor internamente desgastarse y ocasione una detención del Horno. Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de aceite se realiza el día de la lubricación retirando el tapón del nivel, visualizando si hay aceite en el interior, en el caso de no haber se adicionará el tipo de aceite respectivo manualmente. Evitar detención del moto reductor por falta de aceite. Horno: Sistema de combustión - gas Desgaste Detenido Revisar visualmente los manómetros de entrada de gas que se encuentren en los niveles permitidos según el control visual. Observar el manómetro de entrada y la salida del regulador de gas. Para evitar mala cocción de las hojas de wafer. Horno: Extractores Desgaste Funcionamiento Revisar de manera auditiva si existe ruidos extraños lo que indicaría un desgaste interno del motor eléctrico. Evitar que exista ruidos extraños, ya que el motor eléctrico podría estar en malas condiciones ocasionando una detención. Tipo de inspección Motivo de la Inspección Horno: Sistema motriz (Motoreductor) Componente Estado de MáquinaFenómeno Físico 124 Tabla 40 Tiempos de inspección en el horno 4.2.2.10. Oportunidades de mejora del plan de inspección La planilla de inspección, como tal, no funciona como una planilla provisoria. La planilla, al momento de ser armada, debe contener todos los puntos de inspecciones; es por ello, que esta planilla ha sido armada en conjunto con un personal de mantenimiento, el cual es conocedor de los puntos críticos en los componentes. Sin embargo, la oportunidad de mejora que se encuentra a raíz de esta planilla es afinar el sentido de inspección del personal operario y maquinista, a fin de iniciar su camino a la prevención. 4.2.2.11. Implementación del plan de apriete provisorio Bajo la selección del horno como equipo crítico en la línea wafers, se procede a identificar la pernería existente en el equipo, a fin de hacer de conocimiento del operario Desgaste Funcionamiento Operador 2 Lubricación Detenido Operador 2 Horno: Sistema de combustión - gas Desgaste Detenido Operador 2 Horno: Extractores Desgaste Funcionamiento Operador 1 Horno: Sistema motriz (Motoreductor) Componente Estado de Máquina RESPONSABLE TiempoFenómeno Físico 125 y maquinista cuáles son, cuántas existen por tipo y que herramienta deben utilizar al despernar o ajustar los pernos y tuercas. En la tabla 41 se muestra los tipos de pernos que existen en el horno, asimismo se hace de conocimiento la cantidad de pernos que tiene el equipo desde su fabricación, además del material y la herramienta que se debe utilizar para el ajuste y desajuste de la pernería. Tabla 41 Lista de componentes de la máquina Hexagonal M 10 x 50 1 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 Hexagonal M 6 X 40 7 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 10 Socket M 10 x 60 4 HORNO Mensual Inox Allen 8 Socket M 6 x 40 6 HORNO Mensual Inox Llave hexagonal # 5 Hexagonal M 12 x 80 4 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 19 Hexagonal M 8 x 60 2 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 13 Socket M 4 x 20 4 HORNO Mensual Inox Llave hexagonal # 3 Hexagonal M 10 x 40 2 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 Hexagonal M 6 x 10 2 HORNO Mensual Inox Llave de boca 10mm Hexagonal M 10 x 40 4 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 Material HerramientaTipo perno / Tuerca Cantidad Ubicación Frecuenci a reapriete 126 4.2.2.12. Oportunidades de mejora del plan de apriete provisorio En la actualidad, el ajuste y desajuste de pernería se realiza en las limpiezas profundas del equipo, a fin de limpiar puntos de difícil acceso, para lo cual, existe la oportunidad de mejora la reducción de pernería y el reemplazo del tipo de tuerca actual por una más amigable con el operario y maquinista, siendo esta alternativa una tuerca tipo mariposa (figura 114), lo cual agilizaría los tiempos de ajuste y desajuste, además de tener un impacto en los tiempos de aseo del equipo. Asimismo, con la finalidad de disminuir los tiempos de intervención a la pernería del equipo, se establece una meta de reducción de pernería y tuercas, tal y como se muestra en la tabla 42 y en la figura 113, esto también disminuiría los tiempos de montaje y desmontaje del equipo. Figura 113 Meta de cantidad de pernería en el horno Figura 114 Tuerca tipo mariposa Fuente: Sodimac 127 Tabla 42 Mejora en pernería y tuercas del horno 4.2.2.13. Paso 02: Levantamiento de defectos en los equipos Una vez identificados los defectos en el horno el día de la gran limpieza, se procede con el análisis y planificación de acciones correctivas para la resolución de estos. Estos planes de acción, que se observan en la tabla 43, han sido elaborados bajo el criterio del personal de seguridad, mantenimiento y producción, ya que, como se explicó en la introducción del uso de tarjetas de mantenimiento autónomo, son estas tres áreas las responsables del levantamiento de anomalías en el equipo, según hayan sido categorizadas estas últimas. Asimismo, si bien se inicia a actividad de identificación de hallazgos, postura de tarjetas y levantamiento de estas en el equipo piloto seleccionado bajo los criterios de criticidad y cuello de botella, este ejercicio debe ser ejecutado en los equipos otros 17 equipos a lo largo de la línea, a fin de contribuir con la disminución de paradas planificadas y no planificadas, lo cual se materializa en el incremento de la disponibilidad de los equipos y, por ende, en el incremento de la eficiencia de la línea. Hexagonal M 10 x 50 1 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 1 Hexagonal M 6 X 40 7 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 10 3 Socket M 10 x 60 4 HORNO Mensual Inox Allen 8 2 Socket M 6 x 40 6 HORNO Mensual Inox Llave hexagonal # 5 2 Hexagonal M 12 x 80 4 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 19 3 Hexagonal M 8 x 60 2 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 13 2 Socket M 4 x 20 4 HORNO Mensual Inox Llave hexagonal # 3 1 Hexagonal M 10 x 40 2 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 2 Hexagonal M 6 x 10 2 HORNO Mensual Inox Llave de boca 10mm 2 Hexagonal M 10 x 40 4 HORNO Mensual Inox Llave mixta # 17 2 Material Herramienta MetaTipo perno / Tuerca Cantidad Ubicación Frecuenci a reapriete 128 Tabla 43 Planes de acción de anomalías en el horno 4.2.2.14. Auditoría del paso 01 y 02 Se propone la auditoría de los dos primeros pasos en conjunto, ya que son pasos complementarios, donde la persona, primero, identifica las anomalías en el equipo el día de la gran limpieza para, en segundo lugar, proceder con la definición de los planes de acción para la solución de tarjetas. Para lo cual, se procede a detallar las etapas de la auditoría del paso 01 y 02. Paso 01: Requisitos de la auditoría Requisito 01: El primer requisito hace referencia si el total de hallazgos identificados al día de la auditoría han sido resueltos en un mínimo de 85%, asimismo, el porcentaje restante de tarjetas no resueltas deben contar con un plan de acción descrito en la planilla de seguimiento de tarjetas (tabla 43). Numero de Tarjeta Fecha Postura Nombre quien realiza tarjeta Código Línea Lugar exacto de postura de tarjeta Tipo de Problema Fecha de Compromiso Observación / Plan de Acción GSMA-001 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Faja de salida de horno Reparación mecanica 31/10/2022 Reparar la cuchilla de la faja, tiene demasiada caida. GSMA-002 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS centrador manual inoperativo Reparación mecanica 31/10/2022 No da presión en el motoreductor. centrador manual inoperativo GSMA-003 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Quemador 1 Reparación electrica 31/10/2022 Quemador 1 inoperativo GSMA-004 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura de quemador n° 27 Ruido extraño 31/10/2022 Ruidos extraños en rodamiento de polin. Revisar y/o reparar GSMA-005 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura de quemador n° 63 Parte rota 31/10/2022 Estructura desoldada GSMA-006 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Salida del horno Reparación mecanica 31/10/2022 Habilitar regulador de altura de banda. Esta inoperativa GSMA-007 10/09/2022 MIRABAL ARDILES RODRIGO 36912 WAFERS Salida del horno Otros 31/10/2022 Falta guiadores en ambos lados (salida del horno - banda) GSMA-008 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Centrador de cinta - lado izquierdo ingreso al horno Pieza faltante 31/10/2022 No cuenta con perno de seguridad GSMA-009 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Borde de cinta derecha Parte rota 31/10/2022 Rajadura en el borde soldar GSMA-010 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Altura del quemador n° 15 Reparación mecanica 31/10/2022 Rodamiento desgastado de polín GSMA-011 10/09/2022 VENTURA RODRIGUEZ RENE ELMER 31603 WAFERS Salida de horno - lado izquierdo Reparación mecanica 31/10/2022 Cadena destemplada GSMA-012 10/09/2022 VENTURA RODRIGUEZ RENE ELMER 31603 WAFERS salida de horno (ambos extremos) Reparación mecanica 31/10/2022 Reparar estructura (faja de traspaso) esta dañando la faja. GSMA-013 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Salida del horno Otros 31/10/2022 Guarda de sensores del centrador deteriorado. GSMA-014 10/09/2022 PALOMINO EDWIN 57768 WAFERS Salida del horno Otros 31/10/2022 Guarda transparente (lado izquierdo) deteriorado. 129 Requisito 02: El segundo requisito hace referencia a la culminación de planillas provisorias de limpieza, inspección y ajuste, las cuales debieron ser iniciadas en el paso 01; asimismo, si a la fecha de auditoría se realizaron mejoras que repercuten en cambios en las planillas, estas planillas deben encontrarse actualizadas bajo dichos cambios. Requisito 03: El tercer requisito hace referencia si el total de hallazgos, relacionados a fuentes de contaminación (FDC) y lugares de difícil acceso (LDA), identificados al día de la auditoría han sido resueltos en un mínimo de 85%, asimismo, el porcentaje restante de tarjetas no resueltas deben contar con un plan de acción descrito en la planilla de seguimiento de tarjetas (tabla 43). Figura 115 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MA De haber cumplido con los requisitos de la auditoría se procede con la evaluación del desarrollo de las dos primeras etapas del pilar, que se resume en evaluación conceptual, documentaria y en el equipo. Categoría 01: Conceptos En esta categoría, debe ser evaluado el personal que se encarga de ejecutar el pilar en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento autónomo en el paso 01 y 02, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 4 preguntas detallas en la tabla 45. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Categoría 02: Operadores En esta categoría, debe ser evaluado el personal operario o maquinista que trabaja en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento autónomo en el paso 01 y 02, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 4 preguntas detallas en la tabla 46. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. 130 Tabla 44 Categoría Conceptual Tabla 45 Categoría Operadores Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 1 Misión y objetivo de M.A. No fue definido Fue definido parcialmente. Fue definido, sin embargo no fue divulgado La misión es: "Empoderarme de mi área productiva". El objetivo: "Cuidar mi equipo y mi gente" . 2 Que Significa paso 1 y 2 de M.A. No fue definido Fue definido parcialmente. Fue definido, sin embargo no fue divulgado Esta definido y es publicado en pizarra MA, "Realizar limpieza inicial y inspección de los equipos y Eliminar los FDC y los LDA". 3 Los operadores participan en la limpieza inicial y colocan tarjetas Menos del 50% de los participantes colocaron tarjetas MA Entre el 50% y 70% de los participantes colocaron tarjetas MA Entre el 70% y 99% de los participantes colocaron tarjetas MA. Todos los participantes colocaron tarjetas MA. Todos los operadores participan del DGL y colocan tarjetas. 4 Se encuentran los operadores comprometidos con la ejecución de la eliminación de tarjetas No sabe Menos del 50 % y 70% están comprometidos Entre el 70% y 99% están comprometidos Todos los operadores están comprometidos con la ejecución de la eliminación de las tarjetas 1. Conceptos Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 5 ¿Qué entiende por Mantención Autónoma? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 6 ¿Cuál es la Misión y el objetivo del pilar de mantención autónoma? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 7 ¿Qué es el paso 1 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 8 ¿ Qué es el paso 2 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 9 ¿Cuáles son los objetivos del paso 1 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 10 ¿Cuáles son los objetivos del paso 2 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y/o ejemplifica con claridad. 11 ¿Cuál es el objetivo de la limpieza? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 12 ¿Cuáles son los indicadores de MA? No conoce Conoce, sin embargo no sabe explicar Conoce y explica los indicadores con claridad Conoce, explica y evidencia acciones que están siendo tomando para corregir las desviaciones. 13 ¿Qué significa FDC? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 14 ¿Qué significa LDA? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 15 ¿Qué es el Programa 5 S? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 16 ¿Qué es control visual? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 2. Operadores 131 Categoría 03: Indicadores En esta categoría se observan los resultados de los indicadores establecidos para el paso 01 y 02, los cuales deben encontrarse en su meta mínima de requerimiento, tal y como se observa en la tabla 46. Tabla 46 Categoría Indicadores Categoría 04: Equipos Esta categoría es evaluada en la línea, donde el auditor debe ver los resultados de las anomalías resueltas, evaluando que el equipo se encuentre libre de suciedad, fuentes de suciedad, pernería completa, libre de daños, óxidos y demás, lo cual está detallado en la tabla 47. Categoría 05: Tarjetas En esta categoría se evalúa la evolución de postura y solución de anomalías en el equipo, el cual tiene como principal sustento la planilla de seguimiento de tarjetas, a fin de observar la cantidad de anomalías identificadas, la cantidad de anomalías resueltas y la cantidad de anomalías que no están resueltas, pero cuentan con un plan de acción, tal y como se detalla en la tabla 48. Categoría 06: LUP En esta categoría se evalúa si el personal está realizando lecciones de un punto relacionadas a los equipos de la línea wafers, asegurándose de que todos los colaboradores de la línea tengan participación, a través del conteo acumulativo de LUPs realizadas por cada colaborador, tal y como lo detalla la categoría en la tabla 49. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 17 3. Indicadores Resultados de Indicadores de MA Los indicadores no muestran avances o estos son escasos. Los indicadores muestran avances relativos o menores. Los indicadores muestran buenos avances, sin embargo, no se alcanzan los objetivos y metas. Los indicadores definidos en MA muestran que los objetivos y metas están siendo cumplidos. 132 Tabla 47 Categoría Equipo Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 18 Suciedad Hay evidencia de mucha suciedad, aceite, grasa, polvo, etc. Hay evidencia de poca suciedad y poco polvo, sin embargo tiene fugas de aceite y grasa en exceso. Hay evidencia de poca suciedad, no tiene fugas de aceite y grasa ,etc. Equipo libre de suciedad y producto, no tiene fugas de aceite y grasa. 19 Daños Existe evidencia Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. No existe evidencia. 20 Tuberías de Equipos Se encuentran en mal estado de conservación Están bien, sin embargo falta fijar algunos puntos. Están bien fijada , sin embargo falta pintura. Están bien fijas y pintadas según norma y con sentido de flujo. 21 Piezas Hay evidencias de muchas piezas sueltas, con vibración, ruido y genera calor. Hay evidencias de piezas sueltas, en un número mayor a 5 y con poca vibración, no genera calor Hay evidencia de piezas sueltas no mayor a 3 , pero no tiene vibración, ruido y no genera calor No hay evidencias de piezas sueltas, vibración, ruido y calor. (Acotar de acuerdo a realidad individual) 22 Pernos y Tuercas No existe ningún tipo de estándarización (Tipo, tamaño, largo, forma, etc.) Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Es evidente que existe un tipo de estándarización (Tipo, tamaño, largo, forma, etc.) 23 Óxido Existe evidencia Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. No existe evidencia. 24 Pintura Pintura en mal estado y saltada de manera generalizada. Pintura en mal estado y saltada en áreas específicas. Pintura en buen estado, con saltadura. Pintura en buen estado, sin saltadura. 25 Canalización u orden interno. No existe canalización de cables y Mangueras Neumáticas. Existe canalización parcial de cables y mangueras neumáticas. Se encuentran canalizadas los cables y mangueras neumáticas pero aún entorpecen la limpieza e inspección. Se encuentran canalizados los cables y mangueras neumáticas y no entorpecen la limpieza e inspección. 26 Se encuentran los instrumentos (manómetros, termómetros) operando normalmente Todos instrumentos están con defecto Entre 3 y 5 con defecto Entre 1 y 2 con defecto Todos están operando normalmente 27 Soldaduras Soldaduras en mal estado y sin terminación sanitaria. Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria (Mayor a 3 hallazgos). Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria. (Menor o igual a 3 Hallazgos). Soldadura en buen estado y con terminación Sanitaria 28 Tableros Eléctricos Tablero eléctrico esta en mala condición, tiene cable sueltos, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en regular condición, sin embargo presenta cable sueltos y falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en buena condición, sin embargo falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta identificado, con todas los ítems demarcados y hermetizados. 4. Equipo 133 Tabla 48 Categoría Tarjetas Tabla 49 Categoría LUP 4.2.2.15. Programación de auditoría y participación de personal Asimismo, la auditoría se realizará una vez culminadas las actividades que forman parte de la estructura del paso 01 y 02. Dentro de esta auditoría, debe estar presente el jefe de producción, jefe de mantenimiento, un técnico de mantenimiento, un personal de seguridad, el personal del pilar de mantenimiento autónomo y un operario o maquinista, a fin de asegurar que las intervenciones en el equipo se realicen bajo las medidas de seguridad correctas, sin interferir con la producción. 4.2.2.16. Paso 03: Establecer el estándar LILA y Controles Visuales Durante esta etapa, se deben establecer los estándares de limpieza, inspección y apriete finales, habiendo actualizado las planillas bajo cualquier modificación u oportunidad de mejora ejecutada; asimismo, se establecerá la planilla de lubricación provisoria y controles visuales en la línea wafers. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 29 La resolución de tarjetas de seguridad (Rojas) esta siendo cumplida según la meta y fechas establecidas? Existen Tarjetas sin resolución. Todas las tarjetas se encuentran solucionadas. 30 Existe un plan de solución de tarjetas y las tarjetas pendientes se encuentran organizadas visualmente No existe Existe plan de acción ,sin embargo no todas las tarjetas están planeadas y no se encuentran visibles Existe plan de acción y las tarjetas pendientes justificadas y replanteadas, sin embargo no esta PUBLICADA en la pizarra de MA Existe plan de acción , se está cumpliendo conforme lo planeado y esta publicado en la pizarra de MA. 31 Elaboración de flujo de tarjetas No existe Existe 5. Tarjetas Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 32 Flujo y archivo de LUP´s No existe flujo Existe un flujo , sin embargo no se cumple Existe un flujo , sin embargo no esta definido el archivo Existe un flujo, está definido el archivo y además se cumple plenamente. 33 Todo los colaboradores (operadores y mantenedores) participan en la elaboración de LUP`s. En el periodo evaluado. <50% no elaboran LUP´s Elaboran LUPs entre el 50% al 75% de los colaboradores Elaboran LUPs entre el 75% al 85% de los colaboradores Elaboran LUPs más del 85% de los colaboradores. 34 Las LUP´s elaboradas son traspasadas a los operadores <50% no fueron traspasadas las LUP´s a los colaboradores Fueron traspasadas al 50% - 75% de los colaboradores. Fueron traspasadas al 75% - 85% de los colaboradores. Fueron traspasadas a mas del 85% de los colaboradores. 35 Cantidad de LUP's Se cumple con el 50% de la meta establecida para LUP´s Se cumple con el 70% de la meta establecida para LUP´s Se cumple con el 80% de la meta establecida para LUP´s La meta establecida para la cantidad de LUP's esta siendo cumplida en su totalidad 6. LUP´s 134 4.2.2.17. Capacitación El personal que conforma el equipo implementador del pilar de mantenimiento autónomo debe recibir la capacitación en paso 03, el cual debe contener información sobre el propósito del paso, el cual se concentra en la lubricación autónoma del personal de producción a sus equipos, asimismo, se deben dar a conocer los diferentes tipos de controles visuales que deben ser colocados a lo largo de la línea. 4.2.2.18. Planilla de lubricación provisoria Se procede a detallar los pasos para desarrollar la planilla de lubricación provisoria. Paso 01: Identificación de la ubicación del punto de lubricación Se identifica con el personal de mantenimiento los puntos de lubricación en el equipo piloto (horno), habiéndose identificado 8 ubicaciones de lubricación y 13 puntos de lubricación, según se observa en la tabla 50. Tabla 50 Ubicación y cantidad de puntos de lubricación Paso 02: Definición del método de lubricación, el tipo de lubricante, cantidad y herramienta de lubricación Una vez identificados los puntos a lo largo del horno, se debe identificar el modo de lubricación, la cual se define en la ubicación del punto y de forma manual apoyarse del 1 Rolete de Apertura de libro 1 2 Eje de Rolete de Bisagra 1 3 Rolete de Libro 2 4 Eje de Cadena Principal 2 5 Chumaceras de Chicharrón 2 6 Motoreductor de Cadena de transmisión principal 1 7 Chumacera de Transmisión Trasera de Cadena Principal 2 8 Chumaceras del eje de Estrella 2 N° Lugar de Lubricación Cantidad de Puntos de Lubricación 135 uso de una grasera para la lubricación con lubricante alimentario HAAS. Asimismo, según detalla adicionalmente la tabla 51, se recomienda dar de 3 a 5 golpes para lubricar el punto; sin embargo, ese es una referencia ya que, una vez se visualiza que sale el lubricante que estuvo contenido en el punto, se debe dejar de lubricar. Tabla 51 Método y herramientas de lubricación en el horno Paso 03: Definición de la frecuencia de lubricación y estado de la máquina Finalmente, se identifica el estado de la máquina para lubricar los puntos en el horno y, a causa de que los puntos están en el interior en el horno, es necesario que el equipo esté detenido y bloqueado, asimismo, la frecuencia establecida por el área de mantenimiento para la lubricación del equipo es mensual, tomando en cuenta los criterios del proveedor y la naturaleza de la producción de la línea. 1 Rolete de Apertura de libro 1 Desarmando la pieza / Lubricado Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho / Alicate 2 Eje de Rolete de Bisagra 1 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 3 Rolete de Libro 2 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 4 Eje de Cadena Principal 2 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 5 Chumaceras de Chicharrón 2 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 6 Motoreductor de Cadena de transmisión principal 1 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 7 Chumacera de Transmisión Trasera de Cadena Principal 2 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho 8 Chumaceras del eje de Estrella 2 Punto de lubricación / Manual Grasa HAAS De 3 a 5 golpes Grasera de cartucho N° Lugar de Lubricación Cantidad de Puntos de Lubricación Método Lubricante Cantidad de Lubricante Herramienta 136 Tabla 52 Estado de la máquina y responsable de la lubricación en el horno 4.2.2.19. Oportunidades de mejora en el plan de limpieza provisoria Una vez identificado la situación actual de lubricación en el equipo, se han mapeado las oportunidades de mejora que se materializan en la reducción de lubricante utilizado en el horno, esto por medio de la centralización de los puntos de lubricación de la línea, como se muestra en la figura 116, la cual consiste en tener un punto central y, por medio de extensores conectado a este punto céntrico, alimentar a los otros puntos de lubricación. De esta forma, se reduce de 13 puntos de lubricación a 6 puntos céntricos de lubricación, tal y como se detalla en la tabla 53. Figura 116 Centralizado de puntos de lubricación en el horno 1 Rolete de Apertura de libro 1 Detenida Mensual Operador 2 Eje de Rolete de Bisagra 1 Detenida Mensual Operador 3 Rolete de Libro 2 Detenida Mensual Operador 4 Eje de Cadena Principal 2 Detenida Mensual Operador 5 Chumaceras de Chicharrón 2 Detenida Mensual Operador 6 Motoreductor de Cadena de transmisión principal 1 Detenida Mensual Operador 7 Chumacera de Transmisión Trasera de Cadena Principal 2 Detenida Mensual Operador 8 Chumaceras del eje de Estrella 2 Detenida Mensual Operador Estado de la máquina ResponsableFrecuenciaN° Lugar de Lubricación Cantidad de Puntos de Lubricación 137 Tabla 53 Reducción de puntos de lubricación 4.2.2.20. Controles Visuales de inspección y lubricación El equipo se encuentra en una etapa en la que las planillas de inspección ya se encuentran culminada, al igual que la planilla de lubricación que está en constante actualización conforme se presenten oportunidades de mejora, para lo cual, es necesario facilitar aún más el trabajo autónomo que está siendo transferido a los operarios y maquinistas. Para ello, se colocarán controles visuales de inspección y lubricación en los equipos, según lo mostrado en la figura 117, a fin de que sea visualmente llamativo al personal que existen puntos de lubricación y, de querer obtener más información del punto de lubricación, su numeración está asociada con su numeración en la planilla correspondiente. Por otra parte, debido al nivel de rotación que comúnmente existe en las empresa, se toma en cuenta la necesidad de capacitar constantemente al personal. 1 Rolete de Apertura de libro 1 2 Eje de Rolete de Bisagra 1 3 Rolete de Libro 2 4 Eje de Cadena Principal 2 1 5 Chumaceras de Chicharrón 2 1 6 Motoreductor de Cadena de transmisión principal 1 1 7 Chumacera de Transmisión Trasera de Cadena Principal 2 1 8 Chumaceras del eje de Estrella 2 1 Cantidad de puntos de lubricación (meta) 1 N° Lugar de Lubricación Cantidad de Puntos de Lubricación 138 Figura 117 Controles visuales de inspección y lubricación 4.2.2.21. Auditoría del paso 03 Se propone la auditoría que evalúe los buenos hábitos del paso 01 y 02, además lo obtenido a raíz de la implementación del paso 03 en la auditoría, siendo fuertemente evaluado la lubricación. Para lo cual, se procede a detallar las etapas de la auditoría del paso 03. Paso 01: Requisitos de la auditoría Requisito 01: El primer requisito hace referencia si el total de hallazgos identificados al día de la auditoría han sido resueltos en un mínimo de 95%, asimismo, el porcentaje restante de tarjetas no resueltas deben contar con un plan de acción descrito en la planilla de seguimiento de tarjetas (tabla 43). Requisito 02: El segundo requisito hace referencia si el total de hallazgos, relacionados a fuentes de contaminación (FDC) y lugares de difícil acceso (LDA), identificados al día de la auditoría han sido resueltos en un mínimo de 90%, asimismo, el porcentaje restante de tarjetas no resueltas deben contar con un plan de acción descrito en la planilla de seguimiento de tarjetas (tabla 43). Requisito 03: El tercer requisito hace referencia a la culminación de planillas provisorias de limpieza, inspección y ajuste, las cuales debieron ser iniciadas en el paso 01; asimismo, si a la fecha de auditoría se realizaron mejoras que repercuten en cambios en las planillas, estas planillas deben encontrarse actualizadas bajo dichos cambios. Requisito 04: El cuarto requisito hace el tener construidas las planillas LILA, el personal se encuentra encaminado a acciones preventivas, para lo cual, esto se debe ver 139 reflejado en la disminución del número de fallas en la línea, colocándose como meta la reducción del 40% desde el inicio de la implementación del TPM en la línea hasta la fecha de la auditoría. Figura 118 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MA De haber cumplido con los requisitos de la auditoría se procede con la evaluación del desarrollo de la tercera etapa del pilar, que se resume en evaluación conceptual, documentaria y en el equipo. Categoría 01: Conceptos En esta categoría, debe ser evaluado el personal que se encarga de ejecutar el pilar en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento autónomo en el paso 03, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 4 preguntas detallas en la tabla 54. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Tabla 54 Categoría Conceptual paso 03 Categoría 02: Operadores En esta categoría, debe ser evaluado el personal operario o maquinista que trabaja en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento autónomo en el paso 03, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 1 Objetivo Principal del paso 3 No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 2 Otros Objetivos del paso 3 No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 3 Metas del paso 3 No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 1. Concepto 140 las 4 preguntas detallas en la tabla 55. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Categoría 03: Indicadores En esta categoría se observan los resultados de los indicadores establecidos para el paso 01 y 02, los cuales deben encontrarse en su meta mínima de requerimiento. Esto de detalla en la tabla 56. Tabla 55 Categoría Operadores paso 03 Tabla 56 Categoría Indicadores paso 03 Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 4 ¿Qué entiendes por Mantención Autónoma? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 5 ¿Cuál es la Misión y el objetivo del pilar de mantención autónoma? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 6 ¿De que se trata el paso 3 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 7 ¿Cuáles son los objetivos del paso 3 de M.A? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 8 ¿Cuáles son los indicadores de MA? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 9 ¿Cuál es el objetivo de la lubricación? No sabe Conoce parcialmente Conoce en detalles, sin embargo no ejemplifica Conoce, explica y ejemplifica con claridad. 10 ¿Participa de algún Grupo de trabajo de TPM? (cualquier pilar) No sabe de Grupos de trabajo Conoce, pero no participa o lo hace esporádicamente. Participa de las reunión de un grupo por lo menos una vez al mes. Participa semanalmente de la reunión de grupo. 11 ¿Conoce la mayor pérdida de tiempo de su equipo? No conoce Conoce y no analiza Conoce y analiza Conoce, analiza y trata con un grupo de trabajo. Tiene conocimiento que estás pérdidas se encuentran en el árbol de pérdidas y son: Disponibilidad, desempeño y defecto. 12 ¿Usted conoce los tipos de lubricantes usados en su máquina o equipos? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce y explica con dificultad los tipos de lubricantes. Conoce y explica con profundidad los tipos de lubricantes. 13 ¿Que entiende usted por controles visuales? No sabe Tiene conocimiento, sin embargo no sabe explicar Conoce y explica parcialmente el alcance de los controles visuales. Conoce y explica los controles visuales; comprende que son una forma de inspección visual.Ejemplifique. 2. Operadores Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 14 3. Indicadores indicadores de MA No están definidos los indicadores para el paso No todos los indicadores están presentados en la pizarra de MA. Todos los indicadores están siendo presentados en la pizarra, sin embargo, no tienen objetivos o metas. Todos los indicadores están siendo publicados en la pizarra y tienen objetivos o metas. 141 Categoría 04: Equipos Esta categoría es evaluada en la línea, donde el auditor debe ver los resultados de las anomalías resueltas, evaluando que el equipo se encuentre libre de suciedad, fuentes de suciedad, pernería completa, libre de daños, óxidos y demás, lo cual está detallado en la tabla 57. Tabla 57 Categoría Equipo paso 03 Categoría 05: Tarjetas En esta categoría se evalúa la evolución de postura y solución de anomalías en el equipo, el cual tiene como principal sustento la planilla de seguimiento de tarjetas, a fin de observar la cantidad de anomalías identificadas, la cantidad de anomalías resueltas y la cantidad de anomalías que no están resueltas, pero cuentan con un plan de acción, tal y como se detalla en la tabla 58. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 15 Suciedad Hay evidencia de mucha suciedad, aceite, grasa, polvo, etc. Hay evidencia de poca suciedad y poco polvo, sin embargo tiene fugas de aceite y grasa en exceso. Hay evidencia de poca suciedad, no tiene fugas de aceite y grasa ,etc. Equipo libre de suciedad y producto, no tiene fugas de aceite y grasa. 16 Daños Existe evidencia Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. No existe evidencia. 17 Tuberías de Equipos Se encuentran en mal estado de conservación Están bien, sin embargo falta fijar algunos puntos. Están bien fijada , sin embargo falta pintura. Están bien fijas y pintadas según norma y con sentido de flujo. 18 Piezas Hay evidencias de muchas piezas sueltas, con vibración, ruido y genera calor. Hay evidencias de piezas sueltas, en un número mayor a 5 y con poca vibración, no genera calor Hay evidencia de piezas sueltas no mayor a 3 , pero no tiene vibración, ruido y no genera calor No hay evidencias de piezas sueltas, vibración, ruido y calor. (Acotar de acuerdo a realidad individual) 19 Pernos y Tuercas No existe ningún tipo de estándarización (Tipo, tamaño, largo, forma, etc.) Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Es evidente que existe un tipo de estándarización (Tipo, tamaño, largo, forma, etc.) 20 Óxido Existe evidencia Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. Existe, esta identificado y cuenta con plan de acción. No existe evidencia. 21 Pintura Pintura en mal estado y saltada de manera generalizada. Pintura en mal estado y saltada en áreas específicas. Pintura en buen estado, con saltadura. Pintura en buen estado, sin saltadura. 22 Canalización u orden interno. No existe canalización de cables y Mangueras Neumáticas. Existe canalización parcial de cables y mangueras neumáticas. Se encuentran canalizadas los cables y mangueras neumáticas pero aún entorpecen la limpieza e inspección. Se encuentran canalizados los cables y mangueras neumáticas y no entorpecen la limpieza e inspección. 23 Se encuentran los instrumentos (manómetros, termómetros) operando normalmente Todos instrumentos están con defecto Entre 3 y 5 con defecto Entre 1 y 2 con defecto Todos están operando normalmente 24 Soldaduras Soldaduras en mal estado y sin terminación sanitaria. Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria (Mayor a 3 hallazgos). Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria. (Menor o igual a 3 Hallazgos). Soldadura en buen estado y con terminación Sanitaria 25 Tableros Eléctricos Tablero eléctrico esta en mala condición, tiene cable sueltos, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en regular condición, sin embargo presenta cable sueltos y falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en buena condición, sin embargo falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta identificado, con todas los ítems demarcados y hermetizados. 4. Equipo 142 Tabla 58 Categoría Tarjetas paso 03 Categoría 06: LUP En esta categoría se evalúa si el personal está realizando lecciones de un punto relacionadas a los equipos de la línea wafers, asegurándose de que todos los colaboradores de la línea tengan participación, a través del conteo acumulativo de LUPs realizadas por cada colaborador, tal y como lo detalla la categoría en la tabla 59. Tabla 59 Categoría LUP paso 03 Categoría 07: Lubricación En esta categoría se evalúa si el personal que labora en la línea se encuentra capacitado y con la capacidad de realizar la lubricación de forma autónoma. Asimismo, se evalúa que se haya mejorado el plan de lubricación provisoria a través de las oportunidades de mejora sustentables. Esto a detalle en la tabla 60. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 26 Todas las anomalías están con tarjetas. El porcentaje de anomalías con tarjetas es inferior al 70% El porcentaje de anomalías con tarjetas se encuentra entre el 70% y el 80%. El porcentaje de anomalías con tarjetas se encuentra entre el 81% y el 95%. El porcentaje de anomalías con tarjetas se encuentra entre el 96% y el 100%. 27 La resolución de tarjetas de seguridad (Rojas) esta siendo cumplida según la meta y fechas establecidas? Existen Tarjetas sin resolución. Todas las tarjetas se encuentran solucionadas. 28 Existe un plan de solución de tarjetas y las tarjetas pendientes se encuentran organizadas visualmente No existe Existe plan de acción ,sin embargo no todas las tarjetas están planeadas y no se encuentran visibles Existe plan de acción y las tarjetas pendientes justificadas y replanteadas, sin embargo no esta PUBLICADA en la pizarra de MA Existe plan de acción , se está cumpliendo conforme planeado y esta publicado en la pizarra de MA. 5. Tarjetas MA Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 29 Flujo y archivo de LUP´s No existe flujo Existe un flujo , sin embargo no se cumple Existe un flujo , sin embargo no esta definido el archivo Existe un flujo, está definido el archivo y además se cumple plenamente. 30 Todo los colaboradores (operadores y mantenedores) participan en la elaboración de LUP`s. En el periodo evaluado. <50% no elaboran LUP´s Elaboran LUPs entre el 50% al 75% de los colaboradores Elaboran LUPs entre el 75% al 85% de los colaboradores Elaboran LUPs más del 85% de los colaboradores. 31 Las LUP´s elaboradas son traspasadas a los operadores <50% no fueron traspasadas las LUP´s a los colaboradores Fueron traspasadas al 50% - 75% de los colaboradores. Fueron traspasadas al 75% - 85% de los colaboradores. Fueron traspasadas a mas del 85% de los colaboradores. 32 Cantidad de LUP's Se cumple con el 50% de la meta establecida para LUP´s Se cumple con el 70% de la meta establecida para LUP´s Se cumple con el 80% de la meta establecida para LUP´s La meta establecida para la cantidad de LUP's esta siendo cumplida en su totalidad 6. LUP´s 143 Tabla 60 Categoría Lubricación paso 03 Categoría 08: Controles Visuales En esta categoría, detalla en la tabla 61, evalúa el uso de controles visuales a lo largo de la línea; asimismo, evalúa si los controles visuales están alineados con las planillas de lubricación e inspección por contenido gráfico y numerología. Tabla 61 Categoría Controles Visuales paso 03 Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 33 Tipos de lubricantes Están identificados y la cantidad fue un reducida en un 1% al 9% Están identificados y la cantidad fue un reducida en un 10% al 19% Están identificados y la cantidad fue un reducida en un 20% al 29% Están identificados y la cantidad fue un reducida en un 30% 34 Existe un plan de acción para disminuir puntos de lubricación No se realizó ningún análisis para disminuir puntos de lubricación. Se analizaron los puntos de lubricación, sin embargo, no se ha ejecutado ninguna reducción. Existe un plan para disminuir los punto de lubricación pero, presenta solo un 50% de avance. Existe un plan para disminuir los punto de lubricación se encuentra implementado y sin pendientes. 35 Los operadores conocen los tipos de lubricantes, que se utilizan en su equipo. No conocen los tipos de lubricantes Conocen algunos tipos Conocen todos los tipos, sin embargo no sabe explicar . Conocen los tipos y saben explicar 36 Puntos de lubricación No fueron identificados. Todos los puntos de lubricación fueron identificados, mapeados y definido los lubricantes necesarios. Todos los puntos de lubricación fueron identificados, mapeados y el lubricante correcto de cada uno fue seleccionado . Esta un 70% identificados en terreno. Todos los puntos de lubricación fueron identificados, mapeados y el lubricante correcto de cada uno fue seleccionado. Está un 100% identificados en Terreno (equipos) 37 Planilla para verificación de lubricación. No existe una planilla para la verificación de la lubricación en el equipo. Existe una planilla para la verificación de la lubricación en el equipo, sin embargo no esta actualizada. Existe una planilla para la verificación de la lubricación en el equipo con registros, sin embargo, esta más o menos actualizada. Existe una planilla para la verificación de la lubricación en el equipo con registros y esta actualizada. 38 Desarrollo de estándares de lubricación. No se realizó ningún desarrollo de estándares. Los estándares de lubricación fueron desarrollados para todos los puntos identificados en los equipos. Los estándares de lubricación fueron desarrollados para todos los puntos identificados en los equipos; están codificados por colores pero no se cuenta con las herramientas para su ejecución. Los Estándares de lubricación fueron desarrollados para todos los puntos identificados en los equipos; están codificados por colores y se cuenta con las herramientas para su ejecución. 7. Lubricación Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 39 Aplicación de los Controles Visuales de lubricación: Puntos de lubricación El 85-89% de los puntos de lubricación se encuentran identificados El 90-94% de los puntos de lubricación se encuentran identificados El 95-99% de los puntos de lubricación se encuentran identificados El 100% de los puntos de lubricación se encuentran identificados 40 Aplicación de los Controles Visuales de lubricación: Niveles de lubricación El 85-89% de los Niveles de lubricación se encuentran identificados El 90-94% de los Niveles de lubricación se encuentran identificados El 95-99% de los Niveles de lubricación se encuentran identificados El 100% de los Niveles de lubricación se encuentran identificados 41 Aplicación de los Controles Visuales de lubricación: Herramientas de lubricación El 85-89% de las herramientas de lubricación se encuentran identificados El 90-94% de las herramientas de lubricación se encuentran identificados El 95-99% de las herramientas de lubricación se encuentran identificados El 100% de las herramientas de lubricación se encuentran identificados 8. Controles Visuales 144 4.2.2.22. Programación de auditoría y participación de personal Asimismo, la auditoría se realizará una vez culminadas las actividades que forman parte de la estructura del paso 03. Dentro de esta auditoría, debe estar presente el jefe de producción, jefe de mantenimiento, un técnico de mantenimiento, un personal de seguridad, el personal del pilar de mantenimiento autónomo y un operario o maquinista, a fin de asegurar que las intervenciones en el equipo se realicen bajo las medidas de seguridad correctas, sin interferir con la producción. 4.2.2.23. Consideraciones de la propuesta del pilar de mantenimiento autónomo Si bien es cierto la propuesta de mejora se ha enfocado en el desarrollo de 3 pasos que han culminado en personal de producción autónomos realizando actividades preventivas para el cuidado del horno, esto debe tener en cuenta 2 consideraciones: Primera: El horno es un equipo piloto seleccionado bajo dos criterios entre los 18 equipos de la línea wafers, el detalle del paso a paso descrito en la presente tesis deben ser desarrollado a lo largo de los 17 equipos restantes para considerar a la línea wafers como una línea que se encuentra en desarrollo de implementación del pilar de mantenimiento autónomo. Segunda: Se han propuestos tres pasos que se desarrollan con dirección a un equipo de personas de producción ejecutando actividades autónomas preventivas con fines de atacar las causas raíz de los problemas identificados anteriormente; sin embargo, una vez establecido el hábito preventivo, es recomendable redirigir el sentido del pilar hacia lo predictivo; es decir, deben existir más pasos dentro del pilar. 4.2.3. Pilar 3: Mantenimiento Planeado Objetivo Incrementar la disponibilidad de los equipos a través de la disminución de las pérdidas relacionadas a fallas de mantenimiento. Alcance Línea wafers 4.2.3.1. Etapa 0: Preparación Durante esta etapa, se debe hacer de conocimiento el equipo de personas quienes implementarán el pilar de mantenimiento autónomo en la línea; asimismo, se debe identificar las herramientas que se utilizarán a lo largo de la implementación. Además, se debe considerar que el pilar de mantenimiento planeado debe trabajar en paralelo con el pilar de mantenimiento autónomo, ya que el área de mantenimiento dará apoyo 145 al área de producción en formar operarios y maquinistas autónomos, además de ejecutar los correctivos y preventivos en los componentes de los equipos de la línea wafers según las anomalías identificadas. 4.2.3.2. Definición del equipo de mantenimiento planeado El equipo de mantenimiento planeado estará liderado por el supervisor de mantenimiento, teniendo como facilitador de la línea wafers a un técnico mecánico especializado en la línea; asimismo, se debe incluir al planificador de mantenimiento, ya que debe considerar en la planificación del personal involucrado en el pilar las tareas propias del TPM, tal y como se detalla en la figura 119. Una vez identificado el personal que implementará el pilar, este debe ser capacitado en lo que corresponde la etapa de preparación del pilar, el paso 01 y el paso 02, que, al igual que mantenimiento planeado, estos serán auditados de forma conjunta, al ser dos etapas que se complementan. Figura 119 Organigrama de MP 4.2.3.3. Etapa 01: Evaluación de la situación actual de los equipos Durante la primera etapa del pilar de mantenimiento planeado, se debe clarificar la situación actual de la gestión del área de mantenimiento respecto a la línea seleccionada para la implementación del pilar, iniciando con el reconocimiento del estado actual de los equipos en la línea. 4.2.5.1. Criticidad de los equipos Como se ha detallado previamente, la línea wafers está compuesta de 18 equipos, según la lista mostrada en la tabla 3, para lo cual, se debe establecer la criticidad de los equipos, a fin de encaminar la línea hacia un estado preventivo. Dicha criticidad fue establecida en el pilar de mantenimiento autónomo bajo las categorías A, B y C, siendo: Criticidad A: Aquellos equipos que, de presentar algún tipo de falla, produce un paro de línea. Criticidad B: Aquellos equipos que, de presentar algún tipo de falla, no tiene produce paro de línea. Son reemplazables, de forma estratégica, disminuyendo la velocidad de los equipos (balanceo de línea alterno). 146 Criticidad C: Aquello equipos que, de presentar algún tipo de falla, son reemplazables inmediatamente. De tal forma que, a partir de los tipos de criticidad explicados, se obtuvo como resultado la criticidad de los 18 equipos según el detalle de la tabla 30. Además, esta criticidad debe ser comunicada a todo el personal que labore en la línea, tanto al área de producción, seguridad, calidad y mantenimiento, a través de controles visuales colocados en los equipos, tal y como se muestra e n la figura 120 y figura 121. Esta criticidad debe ser incluida en el sistema de gestión del área de mantenimiento, a fin de relacionar los fallos con la criticidad de los equipos, lo cual se explicará a detalle en el paso 02. Figura 120 Control visual de criticidad de equipos 147 Figura 121 Ejemplos de criticidad en equipo 4.2.5.2. Etapa 02: Levantamiento de defectos Durante etapa el pilar de mantenimiento planeado debe tener conocimiento de las anomalías identificadas por el personal que conforma el pilar de mantenimiento autónomo, junto con la cooperación del personal operario y maquinista de la línea. En la actualidad, estas anomalías son mostradas hacia el personal de mantenimiento en reuniones semanales lideradas por los supervisores de ambas áreas; sin embargo, el tiempo de respuesta suele ser amplio, para lo cual se propone el uso de alertas en tiempo real de notificaciones de avisos de mantenimiento, asimismo, estos avisos de mantenimiento deben pasar por un análisis para determinar la causa raíz y, consecuentemente, crear planes de acción correctivos y preventivos. 4.2.5.3. Notificaciones de avisos de mantenimiento El proyecto de avisos de mantenimiento consiste en integrar al software del sistema de gestión de mantenimiento una transacción que contenga los puntos necesarios para comunicar desde el área de producción hacia el área de mantenimiento las anomalías que han sido detectadas en los equipos, de tal forma que el personal de mantenimiento lleve un mejor seguimiento de los correctivos que deben ejecutar, considerando que el personal quien gestiona el área de mantenimiento tiene mayor contacto con el SAP (software de uso del área) que con las planillas de listado de anomalías en los equipos. La transacción mediría el tiempo de respuesta del personal de mantenimiento, el cual inicia desde la creación del aviso de mantenimiento hasta el cierre de este a través de la validación del levantamiento del hallazgo por parte del área de mantenimiento, para 148 lo cual, se procederá a detallar el paso a paso de la propuesta, la cual esta resumida en la figura 122. La actividad inicia con la identificación de la anomalía en algún equipo de la línea wafers, la cual debe ser listada en la planilla se seguimiento de anomalías que está a cargo el pilar de mantenimiento planeado, según lo mostrado en la tabla 31. Una vez identificada la anomalía, el facilitador del pilar de mantenimiento autónomo debe crear un aviso de mantenimiento bajo la transacción ZPM001, la cual presenta el detalle según lo mostrado en la figura 123. Dentro de la transacción se debe ingresar el tipo de aviso creado el cual tiene dos categorías (1) Z1: averías correctivas y (2) Z2: averías preventivas. Asimismo, se debe ingresar un encabeza resumen de la anomalía (figura 122) y mayor detalle en la figura 124. Además, en la sección Equipo, se debe digitar el nombre del equipo donde se ubica la anomalía, desplegándose una lista de opciones de los equipos asociados a sus centros de costo, además de indicar la criticidad del equipo y, al ser críticos A serán considerados como averías urgentes, las cuales deben ser prioritarias por sobre las averías en equipos críticos B o C. Esta información le será de utilidad al área de mantenimiento para agilizar su recorrido al punto específico en la línea. Una vez ingresada la anomalía, se enviará una alerta al correo del supervisor de mantenimiento haciendo de su conocimiento que se ha generado un aviso de mantenimiento, el cual derivará la información de este al planificador para que genere una orden de trabajo (OT), la cual describe la avería, las herramientas y el técnico (mecánico o eléctrico) designado a solucionar la anomalía. Cuando el técnico de por solucionada la anomalía, cierra la orden de trabajo en el SAP e informa al facilitador de la línea que valide el levantamiento del hallazgo. De haber sido resuelta la anomalía, el facilitador de mantenimiento autónomo procede a cerrar el aviso de mantenimiento, caso contrario, procede a crear un nuevo aviso para solucionar lo que ya había sido reportado. 149 Figura 122 Flujograma de notificaciones de avisos de mantenimiento Figura 123 Ingreso a la transacción ZPM001 Figura 124 Descripción breve de la avería NO SI FACILITADOR MA SUPERVISOR DE MNTTO PLANIFICADOR DE MNTTO TÉCNICOOPERARIO IDENTIFICA UNA ANOMALÍA ALMACENA LOS DATOS DE LA ANOMALÍA EN LA TARJETA MA CREAR UN AVISO DE MANTENIMIENTO DE LAS ANOMALÍAS REGISTRA LA TARJETA EN LA BASE DE ANOMALÍAS HACE LECTURA DEL AVISO DE MANTENIMIENTO Y COMUNICA AL PLANIFICADOR PLANIFICA LA ACTIVIDAD (OT) Y ASIGNA UN TÉCNICO LEVANTA LA ANOMALÍA, REPORTA AL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Y CIERRA LA OT ¿SE LEVANTÓ EL HALLAZGO? CIERRA EL AVISO DE MANTENIMIENTO VALIDA EL LEVANTAMIENTO DEL HALLAZGO 150 4.2.5.4. Uso de ADF Como se ha explicado, el desarrollo del pilar de mantenimiento planeado sugiere el apoyo al área de producción en el levantamiento de anomalías en los equipos direccionando su trabajo hacia un estado preventivo en la línea wafers y, como ya se ha explicado en el punto anterior, se ha propuesto un sistema para el comunicado inmediato de anomalías reportada por el personal de producción; sin embargo, hay averías que requieren de un mayor análisis, para lo cual, se propone el uso del formato de análisis de falla (en adelante ADF), el cual permite de forma ordenada tener un análisis profundo de la causa raíz que origina la avería, asimismo, permite la creación 151 de planes inicialmente correctivo y, en paralelo, los preventivos. Este formato ADF debe ser elaborado por el maquinista u operario quien identificó la anomalía en el equipo, además del técnico de mantenimiento quien pertenece a la línea en análisis; es decir, la línea wafers. Para ello, se detallará el paso a paso del uso del formato. Paso 01: Detalles iniciales del ADF y el equipo En este paso, se debe detallar los datos de las personas quienes elaboraron el ADF, además de la información del equipo y el producto que estuvo elaborándose en el instante de la falla, tal y como lo muestra la figura 125. Figura 125 Descripción del equipo y producto Paso 02: Descripción del problema Durante este paso, se debe desarrollar el problema a detalle, para lo cual se usa la herramienta de las 5W + 1H, a fin de cuestionar cómo, qué, dónde, cuándo ocurrió la falla y quién es el responsable de resolver dicha anomalía, tal y como se muestra en la figura 126. Figura 126 Desarrollo del problema Nombre de quien realiza el ADF: Línea: Wafers Código del Equipo: 10029257 Planilla para Análisis de Fallas - ADF N°DE ADF: WFR-0001 Alex Placencia, David Loyola, Gian Carlo Basilio, Antony López Producto: Obleas Problema (Descripción inicial del problema): Falla con la bomba de masa Área: Galletas Nombre de quien resolvió la falla: David Loyola D es cr ip ci ó n Equipo: batidor de masaFecha: 12/09/22 Cómo: Lo Que: Dónde: Cuándo: Cuál: Quién: ( ) operador ( x ) Mantenedor ( ) N.A. Detención de horneado de obleas debido a la falta de masa, el problema se presentó en el batidor y ocurrió durante la transferencia de masa. Sucediendo raramente dependiendo del mantenedor 6. ¿Cómo la falla alteró el estado normal? (como detecto) 2. ¿Dónde acontece?(¿Dónde usted mira los problema?) 1. Lo que acontece (lo que usted esta mirando) 3. En que periodo, etapa del proceso ocurrió el problema. 5. ¿Existe tendencia? ¿De qué modo la tendencia se está desarrollando?. Siempre, aleatorio, raramente, nunca? cambio de cables de alimentación de motor de bomba 5 W + 1 H Acción directa de reparo (Escribir lo que se hecho para restablecer la condición de trabajo) Relación de piezas: cable y terminales de cable Orientación para completar 4. El problema depende o no de la habilidad del operador y/o especialista. Detalles del fenómeno Descripción del Fenómeno (Asociar las respuesta 6+1+2+3+5=4) Detención de horneado de obleas falta de masa en el horno durante la transferencia de masa raramente Mantenedor 152 Paso 03: Desarrollo de las reglas básicas de funcionamiento del componente Antes de identificar las causas raíz que originaron la falla, se debe conocer primero las reglas básicas de funcionamiento del componente, de esta forma, si se incumple alguna regla básica, es fácilmente identificar las posibles causas que originaron la avería. Para lo cual, se debe mostrar una evidencia gráfica y textual del propósito del componente y sus parámetros de funcionamiento, tal y como se muestra en la figura 127. Figura 127 Reglas básicas de funcionamiento Paso 04: Identificación de las causas raíz de la falla Luego de haber identificado las reglas básicas de funcionamiento del componente, se hace uso de la herramienta de los 5 por qués para determinar las causas raíz que originaron la falla, las cuales deben estar alineadas al incumplimiento de las reglas básicas del componente, tal y como se muestra en la figura 128. Figura 128 Análisis de los 5 por qués Comprender la estructura del equipo Principio de funcionamiento y Reglas básicas Estructura del Equipo, Principio de funcionamiento y reglas básicas Referencia} : foto de equipo batidor de masa tablero de control de batido de masa. el cual el selector debe estar en modo automático para el trabajo con el sensor de horno Bomba de transferencia. la bomba de transferencia trabaja con un sensor que se encuentra en la zona del horno. el cual se encarga de dosificar a los libros. las válvulas tienen que estar abiertas y en modo automático en tablero tanque de batido de masa válvulas de tuberías OK-NG CAUSA RAÍZ Porque 4: vibración en equipo Porque 5: ok Porque 4: falta de ajuste de bornes Porque 5: NG Falla en bomba de transferencia de masa por falso contacto en bornes Porque2 :motor quemado Porque 3: Porque 4: Porque 5: ok falso contacto en bornesPorque2 : Porque 3:falta de voltaje en bornes Análisis de Porque-Porque Porque 3: Porque 4: Porque 5:CAUSA Falla en bomba de transferencia Porque 1: Porque2 : falla en encendido de bomba válvulas cerradas ok Porque 1: Porque 2: Porque 3: Porque 4: Porque 5: 153 Paso 05: Elaboración de planes de acción correctivos y preventivos Finalmente, conociendo las causas raíz que originan la falla, se procede a determinar planes de acción que resuelva dichas causas, además de indicar un responsable de la ejecución de la actividad, bajo una fecha de compromiso, tal y como se muestra en la figura 129. Figura 129 Planes de acción 4.2.5.5. Auditoría de paso 01 y 02 Se propone la auditoría que evalúe los buenos hábitos del paso 01 y 02, a fin de evaluar el avance de identificación y, sobre todo, solución de anomalías en los equipos de la línea. Para lo cual, se procede a explicar los pasos y categorías de la auditoría. Paso 01: Requisitos de la auditoría Requisito: El requisito, en la figura 130, hace referencia al análisis de las fallas en los equipos de la línea wafers, a través del formato de análisis de fallas (ADF). Se debe observar el registro de fallas y sacar una muestra de alguna falla, la cual debe contar con un ADF. Figura 130 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MP De haber cumplido con los requisitos de la auditoría se procede con la evaluación del desarrollo de la tercera etapa del pilar, que se resume en evaluación conceptual, documentaria y en el equipo. Categoría 01: Conceptos En esta categoría, debe ser evaluado el personal que se encarga de ejecutar el pilar en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento planeado en el paso 01 y 02, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de adicionar la frecuencia de ajuste de bornes QuienQueCAUSA RAIZ Como Cuando adicionar en el plan de MP Plan de acción para la causa raíz ajuste de bornes Realizar el ajuste de bornes Falla en bomba de transferencia de masa por falso contacto en bornes Estado En proceso En proceso En proceso 30/10/2022 30/10/2022 30/10/2022David Loyola Gian Carlo Basilio Gian Carlo Basilio 154 responder las 9 preguntas detallas en la tabla 62. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Tabla 62 Categoría Conceptual MP Categoría 02: Mantenedor En esta categoría, debe ser evaluado el personal del área de mantenimiento que se encuentra involucrado en el desarrollo del pilar en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento planeado en el paso 01 y 02, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 8 preguntas detallas en la tabla 63. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 1 Definición de Estructura de Mantenimiento No existe Existe, pero no está publicado Existe , está publicado , pero no actualizado Existe, está publicado y actualizado con fecha del año. 2 Misión y objetivos de MP No están definidos Están definidos Están definidos , pero no están publicados Están definidos y publicado en la pizarra de MP 3 Cronograma de MP No existe Existe, sin embargo no esta publicado Existe, esta publicado ,sin embargo no está actualizado, con pendientes y los mantenedores no saben explicar Existe, esta publicado, actualizado, sin pendientes y los mantenedores saben explicar 4 Manual de MP del Pilar No existe Existe, pero no actualizado Existe, esta actualizado, pero con instructivos pendientes. Existe, actualizado y sin pendientes 5 Crear e implementar el planeamiento de mantención No existe Existe, pero no actualizado Existe actualizado, pero con instructivos pendientes Existe, está actualizado y sin pendientes 6 Elaborar instructivos para cada tipo de mantención y los flujos de éstas No existe Existe, pero no actualizado Existe, está actualizado, pero no se utiliza Existe, está actualizado y se utiliza 7 Definir responsabilidades de mantenimiento y de operación No existe Existe, pero no actualizado Existe, está actualizado, pero no se utiliza Existe, está actualizado y se utiliza 8 Criticidad A, B y C No hay clasificación de los equipos de acuerdo a criticidad A,B,C Hay clasificación de los equipos de acuerdo a criticidad A,B,C, pero sin criterios definidos Hay clasificación de los equipos de acuerdo a criticidad A,B,C con criterios y objetivos. Pero sin la participación de los mantenedores y operadores. Hay clasificación de los equipos de acuerdo a la criticidad A,B,C . Los mantenedores saben que es un equipo Critico A, B, C. 9 Control de mantención - Reuniones de mantención. No se realiza reuniones Se realiza reuniones conforme el tiempo disponible, sin el líder Se realiza reuniones conforme las necesidad entre jefatura, planificador y mantenedores Se realiza reuniones conforme el calendario de mantención planeada, tiene minuta y planes de acción. 1.Conceptos 155 Tabla 63 Categoría Mantenedor MP Categoría 03: Indicadores En esta categoría se observan los resultados de los indicadores establecidos para el paso 01 y 02: tiempo medio entre fallas, tiempo medio para reparar y número de fallas, los cuales deben encontrarse en su meta mínima requerida. Esto se detalla en la tabla 64. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 10 ¿Qué es el Paso 1 de MP y cual es su objetivo? No sabe Conoce, pero tiene dificultad para responder Conoce el paso, sin embargo no sabe lo objetivo Sabe que es Evaluación de los equipos y entender la situación actual. También el objetivo definido. 11 ¿Qué es el Paso 2 de MP y cual es su objetivo? No sabe Conoce, pero tiene dificultad para responder Conoce como restaurar los equipos y mejorar las deficiencias. Sabe que es Restaurar lo equipos. Para llegar a la condición básica de los equipos y lo objetivo definido para el paso. 12 ¿Cuál es la misión y el objetivo de Mantención Planeada? No sabe Sabe, pero tiene dificultad para responder Conoce , pero no todo Sabe que es Maximizar la disponibilidad de los equipos. Y el objetivos es Evitar Averías 13 ¿Qué entiendes por Mantención Autónoma? No sabe Conoce, pero tiene dificultad para responder Es responsable el operador de cuidar de la máquina El operador es responsable de actividades básicas de mantención del equipo (ajustes, inspección, lubricación, pequeñas mejoras mecánicas) 14 ¿Tienen reuniones de MP o grupos? No hay reuniones Se tienen reuniones, pero no participa. Se tienen reuniones de mantención, participa sólo cuando es invitado. Participa de reunión de mantención por lo menos una vez al mes. 15 ¿A qué corresponden los equipos críticos A, B y C? No sabe Sabe solamente de los críticos A Sabe que fueron definidos los criterios, pero explicar parcialmente Sabe que es un equipo Críticos A, B, C. 16 ¿Se encuentran los mantenedores comprometidos con la ejecución de la eliminación de tarjetas? No sabe responder Sabe que por lo menos el 85% de las tarjetas deben estar solucionadas. Sabe que estan resueltas entre el 80 y 99% de las tarjetas. Sabe el % exacto de las tarjetas que se encuentran resueltas. 17 ¿Cuáles son los indicadores de MP? No conoce Conoce, pero tiene dificultad para responder Conoce , pero no todos Sabe que son: Disponibilidad, TMEF,TMPR, N° fallas. 2. Mantenedor 156 Tabla 64 Categoría Indicadores MP Categoría 04: Equipos Paso 01 Esta categoría es evaluada tanto en el sistema de gestión de mantenimiento (módulo PM en SAP) como en la línea wafers, a fin de cerciorar que la identificación de los equipos en el sistema sea el mismo que la codificación de los equipos en la línea en términos de su criticidad, tal y como se detalla en la tabla 65. Categoría 05: Equipos Paso 02 Esta categoría es evaluada bajo la planilla de anomalías identificadas en los equipos gestionada por el pilar de mantenimiento planeado, los planes de acción de cada anomalía y los tiempos de respuesta frente a cada anomalía, tal y como se detalla en la tabla 66. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 18 Existen indicadores con metas y son publicados Existe, pero no están publicados Existe, por equipo/línea. Los valores de las metas son publicados. La información esta disponible mensualmente. Existe, por equipo/línea. Los valores de las metas son publicados. La información esta disponible quincenalmente Existe , por equipo/línea. Los valores de las metas son publicados. La información esta disponible semanalmente 19 Gráficos Desactualizado No están en un estándar Actualizado, sin embargo fuera del estándar Actualizado, estandarizado y con metas definidas. 20 El desempeño del equipo es medido en términos de disponibilidad, TMEF y TMPR. No Si, pero aún no se observó ninguna mejora significativa. Si, los primeros beneficios comienzan a ser identificados, como el TMEF y TMPR. Sí, presentan mejoras. Estas mejoras causaron un impacto considerable en disponibilidad y TMPR. 21 Se inicia las informaciones de número de fallas No se tiene informaciones Se tiene informaciones solo de numero de fallas Se tiene informaciones de numero de fallas, pero no tiene gráficos Se tiene informaciones de número de fallas y se tiene gráficos 3. Indicadores 157 Tabla 65 Categoría Equipo paso 01 Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 22 Levantamiento y/o actualización de los problemas actuales de los equipos No hay un levantamiento de los problemas actuales de los equipos Hay un levantamiento de los problemas actuales, pero no contempla todos los equipos Existe un levantamiento de los problemas actuales de los equipos y están siendo analizados, pero no tiene un plan de acción Existe un levantamiento de los problemas actuales de los equipos y están siendo analizados y tienen un plan de acción 23 Sistema de codificación No existe un sistema de codificación Existe la descripción de un sistema de codificación Existe un sistema de codificación, esta formalizado, sin embargo no se utiliza y los mantenedores no saben explicar. Existe un sistema de codificación, formalizado, se utiliza y los mantenedores saben explicar. 24 Equipos en la planta No se tiene informacion de la cantidad de equipos que se encuentran en el área. Se tiene información, sin embargo no se tiene un mapa de los equipos Se tiene información y un mapa de los equipos, están identificados , pero los mantenedores tienen dificultad para explicar donde están ubicados en la planta. Se tiene información y un mapa de los equipos, están identificados y los mantenedores tiene conocimiento donde están ubicados en la planta. 25 Definir responsable por cada equipo No existen un responsable por cada equipo Existe un responsable por cada equipo 26 Los equipos están actualizados en el software que maneja la compañía? No se inicio la actualización en el sistema Se tiene un inicio de la actualización en el sistema. Menos del 80 % de los equipos están en el sistema. 100 % de los equipos están actualizados en el sistema. 27 Existe coherencia entre la codificación y criticidad asignada en SAP y la identificación en terreno. No están actualizados Algunos equipos están actualizados en SAP Solo los equipos críticos A están actualizados en SAP. Existe una coherencia en el 100% de los equipos de la línea. 28 Todos los equipos están identificados y estandarizados con código en terreno No hay identificación Algunos equipos cuentan con identificación Menos del 80 % de los equipos cuentan con identificación. 100 % de los equipos cuentan con identificación críticos A 29 Los equipos están evaluados conforme al acuerdo de criticidad (A,B,C) No fueran evaluados Fueran evaluados , pero no están todos los equipos identificados en terreno. Fueran evaluados , están identificados en terreno, pero no estandarizados Todos los equipos fueron evaluados de acuerdo a la criticidad ABC, están identificados en terreno y de manera estándarizada. 4. Equipos - Paso 1 158 Tabla 66 Categoría Equipo paso 02 Categoría 06: Equipo MA Esta categoría es evaluada en la línea y recibe la misma puntuación que se le otorgó en esta categoría al pilar de mantenimiento autónomo, ya que los criterios de evaluación son los mismo tanto para el pilar de mantenimiento autónomo, como para el pilar de mantenimiento planeado, esto ya que el propósito de ambos pilares es el trabajo en conjunto, el cual debe verse reflejado en el mejoramiento del estado de los equipos de la línea wafers. Dichos criterios se observan en la tabla 67. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 30 Establecimiento de las condiciones básicas y corrección de los problemas No hay un plan para recuperar las condiciones básicas de los equipos Hay un plan para recuperar las condiciones básicas de los equipos, pero no se tiene todo los recursos necesarios Existe un plan para establecer las condiciones básicas de todos los equipos y se tienen todos los recursos necesarios, pero no se tiene el tiempo disponible para ejecución. Existe un plan para establecer las condiciones básicas de todos los equipos y se tienen todos los recursos necesarios (mano de obra, materiales y contratación de servicios, tiempo disponible para ejecución.) 31 Existe una mejora en la resolución de tarjetas de mantención de MA (paso 1 y 2) El 50% de las tarjetas están resueltas Entre el 50% y75% de tarjetas están resueltas Entre el 75% y 85% de tarjetas resueltas Entre el 85% y 100% de las tarjetas están resueltas. 32 Mejora de las Rutinas de trabajo No se han realizado mejoras en la manera de ejecutar los servicios de mantención. Las mejoras en la manera de ejecutar los servicios de mantención son hechas sin sistematización. Las mejoras en la manera de ejecutar los servicios de mantención son hechas sin revisión de los procedimientos Las mejoras en la manera de ejecutar los servicios de mantención son hechas con revisión de los procedimientos de ejecución de servicio y capacitación de los mantenedores. 33 Existe un sistema de ordenes de trabajo? Cuál es el máximo tiempo de respuesta? No existe ningún sistema formal Existe un sistema de orden de trabajo que es usado diariamente por el personal de mantención. No se encuentra pendiente ninguna orden de servicio por más 10 días Ninguna orden de servicio se encuentra pendiente por más de 5 días. 5. Equipos -Paso 2 159 Tabla 67 Equipos MA, MP Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 34 Suciedad Hay evidencia de mucha suciedad, aceite, grasa, polvo, etc. Hay evidencia de poca suciedad y poco polvo, sin embargo tiene fugas de aceite y grasa en exceso. Hay evidencia de poca suciedad, no tiene fugas de aceite y grasa ,etc. Equipo libre de suciedad y producto, no tiene fugas de aceite y grasa. 35 Tuberías de Equipos Se encuentran en mal estado de conservación Están bien, sin embargo falta fijar algunos puntos. Están bien fijada , sin embargo falta pintura. Están bien fijas y pintadas según norma y con sentido de flujo. 36 Piezas Hay evidencias de muchas piezas sueltas, con vibración, ruido y genera calor. Hay evidencias de piezas sueltas, en un número mayor a 5 y con poca vibración, no genera calor Hay evidencia de piezas sueltas no mayor a 3 , pero no tiene vibración, ruido y no genera calor No hay evidencias de piezas sueltas, vibración, ruido y calor. (Acotar de acuerdo a realidad individual) 37 Pernos y Tuercas No fue realizado apriete Fue realizado apriete , sin embargo no realizado por operadores Fue realizado apriete , sin embargo realizado por mantenedores Fue realizado el apriete , realizado por mantenedores conjuntamente con el operador. 38 Óxido Existe oxido No existe oxido visible 39 Pintura Pintura en mal estado y saltada de manera generalizada. Pintura en mal estado y saltada en áreas específicas. Pintura en buen estado, con saltadura. Pintura en buen estado, sin saltadura. 40 Canalización u orden interno. No existe canalización de cables y Mangueras Neumáticas. Existe canalización parcial de cables y mangueras neumáticas. Se encuentran canalizadas los cables y mangueras neumáticas pero aún entorpecen la limpieza e inspección. Se encuentran canalizados los cables y mangueras neumáticas y no entorpecen la limpieza e inspección. 41 Se encuentran los instrumentos (manómetros, termómetros) operando normalmente Todos instrumentos están con defecto Entre 3 y 5 con defecto Entre 1 y 2 con defecto Todos están operando normalmente 42 Soldaduras Soldaduras en mal estado y sin terminación sanitaria. Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria (Mayor a 3 hallazgos). Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria. (Menor o igual a 3 Hallazgos). Soldadura en buen estado y con terminación Sanitaria 43 Tableros Eléctricos Tablero eléctrico esta en mala condición, tiene cable sueltos, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en regular condición, sin embargo presenta cable sueltos y falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en buena condición, sin embargo falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta identificado y con todas los ítems demarcados. 6. Equipo MA 160 Categoría 07: Tarjetas MP En esta categoría se evalúa si el área de mantenimiento colabora con la solución de anomalías identificadas en los equipos de la línea, esto teniendo como evidencia el tiempo de retraso de solución de anomalías, siendo este no mayor 3 días a fin de obtener la puntuación más elevada, tal y como detalla el ítem 44 en la tabla 68. Tabla 68 Categoría Tarjetas MP Categoría 08: Planillas En esta categoría se evalúa si el área de mantenimiento hace seguimiento de la elaboración de las planillas LILA, ya que, si bien es cierto, el pilar de mantenimiento autónomo se encarga de la creación del formato, es mantenimiento quien brinda la información para alimentarlo. Tabla 69 Categoría Planillas Categoría 09: Manejo de repuestos En esta categoría se evalúa si el área de mantenimiento ha levantado la información de los repuestos de los equipos de la línea wafers, esto con una proyección de identificar el futuro stock necesario en una etapa preventiva, tal y como lo detalla el ítem 47 e la figura 70. Tabla 70 Categoría Manejo de Repuestos Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 44 7.Tarjetas El departamento de Mantención ofrece apoyo a las actividades de MA? Tarjetas con más de un mes aún no fueron solucionadas Tarjetas con más de dos semanas aún no fueron solucionadas. Tarjetas con más de una semana aún no fueron solucionadas. Tarjetas con más de tres días aún no fueron solucionadas. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 45 Planilla provisoria de inspección No están siendo elaboradas Están siendo elaboradas y se tiene el 50% de avance Están siendo elaboradas y se tiene el 70% avance Están siendo elaboradas y se tiene el 80% avance 46 Planillas de limpieza No están siendo elaboradas Están siendo elaboradas y se tiene el 50% avance Están siendo elaboradas y se tiene el 70% avance Están siendo elaboradas y se tiene el 80% de avance. 8. Planillas Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 47 9. Manejo de Repuestos Esta asociado la reposición de repuestos a la criticidad de los equipos No esta asociado a la criticidad Se encuentra el 80% del levantamiento de repuestos Se encuentra el 90% del levantamiento de repuestos Se encuentra el 100% del levantamiento de repuestos 161 Categoría 10: Tarjetas MP En esta categoría se evalúa el control visual relacionado a la criticidad de los equipos, los cuales deben ser identificados con la letra A, B o C, según lo explicado en el punto de criticidad de equipos. Esta criticidad visual debe estar alineada a la criticidad que tiene el área de mantenimiento en su módulo SAP. Tabla 71 Categoría Control Visual MP 4.2.5.6. Programación de auditoría y participación de personal Asimismo, la auditoría se realizará una vez culminadas las actividades que forman parte de la estructura del paso 01 y 02. Dentro de esta auditoría, debe estar presente el jefe de producción, jefe de mantenimiento, un técnico de mantenimiento, un personal de seguridad y el personal del pilar de mantenimiento autónomo, a fin de asegurar que las intervenciones en el equipo se realicen bajo las medidas de seguridad correctas, sin interferir con la producción. 4.2.5.7. Paso 03: Estructuración del mantenimiento preventivo Se inicia con la etapa del paso 03 del pilar de mantenimiento planeado, a fin de direccionar al área de mantenimiento hacia actividades de prevención, lo cual tiene como objetivo minimizar los fallos mecánicos y/o eléctricos en los equipos. 4.2.5.8. Capacitación al personal de mantenimiento planeado Una vez el pilar de mantenimiento planeado haya aprobado la auditoría de paso 01 y 02 con un mínimo de 85%, se procede con la capacitación al pilar y al personal del área de mantenimiento en cuanto a lo que implica, conceptualmente, el paso 03 del pilar, además de dar a conocer la actividad principal del pilar: levantamiento de stock mínimo de repuestos de equipos según su criticidad. Asimismo, tomando en cuenta que el pilar de mantenimiento planeado trabaja paralelamente con el pilar de mantenimiento autónomo, el pilar debe tomar en cuenta que este último se encuentra en una etapa de alcanzar la lubricación autónoma, para lo cual, debe apoyar, en paralelo, al equipo de producción para ceder la labor de lubricación en los puntos a lo largo de los equipos de la línea wafers. Nº ITEMS AUDITADOS SUB-ACTIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 48 10. Control Visual Los equipos critico A están identificados con la letra A. No hay equipos identificados Menos del 50% de los equipos están identificados con la criticidad A Entre el 50% y 99% de los equipos están identificados con la criticidad A El 100% de los equipos están identificados con la criticidad A 162 4.2.5.9. Definición de stock de componentes en la línea Durante esta etapa, se procede con la identificación de los repuestos por cada equipo, los cuales han sido listados según lo que se detalla en la tabla 72. Adicional a ello, se procede con la identificación de la cantidad mínima y máxima que se debe contar por cada tipo de repuesto, esto con la finalidad de mantener el stock de cada ítem, lo cual implica una respuesta rápida ante dos situaciones: acción correctiva y acción preventiva. Esto último, se realizó con ayuda del criterio de expertis de un personal de mantenimiento de la línea. Asimismo, los repuestos han sido categorizados bajo la lógica de criticidad con los que fueron etiquetados los equipos (criticidad A, B y C), siendo la definición de criterios según repuestos: Crítico A: Es mandatorio que exista, por lo menos, la cantidad máxima del stock estimado por repuesto. Crítico B: Es necesario que exista, por lo menos, la cantidad mínima del stock estimado por repuesto. Crítico C: Es opcional que exista, por lo menos, la cantidad mínima del stock estimado por repuesto. Tabla 72 Criticidad de repuestos Horno 4.2.5.10. Cronograma de mantenimiento preventivo por equipo Una vez identificada la lista de repuestos por cada equipo a lo largo de la línea wafers, se procede con la elaboración del cronograma de mantenimiento preventivo, siendo prioridad los equipos con criticidad A. Por otra parte, para establecer cada cuánto tiempo EQUIPO REPUESTO CANT. MINIMA CANT. MAXIMA CRITICIDAD HORNO GRASA SANITARIA XHT-AC(PFPE) 10 KG 20 KG A HORNO GRASA SANITARIA XHT-AC(PFPE) 11 KG 21 KG A HORNO COJINETE AGUJAS NK 30/30 40252051 HEBENS 60 120 A HORNO IMPELLER JABSCO MOD:8981-0005 2 3 A HORNO Electroválvula con 2x3/2 monoestable De 24 VDC rosca 1/4 2 4 B HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm 2 4 B HORNO Electroválvula 5/2 monosestable de 24 VDC Rosca 1/4 2 4 B HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm 2 4 B HORNO Electroválvula 5/3 cerrada de 24 VDC Rosca 1/4 2 4 B HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm 2 4 B HORNO perfil distribuidor 2 4 B HORNO Electroválvula con 2x3/2 monoestable De 24 VDC rosca 1/4 2 4 B HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm 2 4 B HORNO junta 2 4 B HORNO cable de conexión 2 4 B HORNO válvula de estrangulación y antirretorno para manguera de 8mm 2 4 B HORNO filtro fino rosca 1/2 micraje 1um MS6-LFM-1/2-BRM-DA 2 4 B HORNO filtro submicrónico rosca 1/2 micraje 0.01um MS6-LFM-1/2-BRM-DA 2 4 B HORNO filtro de carbón activo rosca 1/2 2 4 B HORNO válvula de estrangulación y antirretorno rosca 1/4 2 4 B HORNO válvula de estrangulación y antirretorno rosca 1/4 2 4 B HORNO regulador de presión rosca 1/2 2 4 B HORNO Presostato rosca 1/4 2 4 B 163 se tiene que realizar el mantenimiento preventivo por cada repuesto de cada equipo, se toma en cuenta dos criterios bajo la siguiente prioridad. Prioridad 01, criterio 01: Manuales de los proveedores La primera prioridad se basa en tomar en cuenta el punto de vista del proveedor a quien se le ha adquirido el equipo, ya que este, como fabricante, como la naturaleza de comportamiento de los componentes del equipo, para lo cual, se toma como primera fuente los manuales con los que viene la máquina al momento de su adquisición. Prioridad 02, criterio 02: Experiencia del personal de mantenimiento La segunda prioridad se basa en el expertis del personal de mantenimiento, los cuales basa su criterio sobre su conocimiento a nivel técnico y de trabajo con los equipos. Prioridad 03, criterio 03: Horas funcionales de los equipos en la línea La tercera prioridad se basa en la naturaleza de funcionamiento de la línea, ya que, si esta tiene programada alta producción, los componentes de los equipos tendrán un desgaste más acelerado; ocurriendo todo lo contrario de tener una baja tasa de producción. Para el caso de la línea wafers, su nivel de producción es considerado medio; sin embargo, es recomendable el análisis estadístico de las horas operativas de las máquinas para mayor certeza de la toma de decisiones. A raíz de las tres prioridades identificadas, se obtiene como resultado el cronograma de actividades de prevención que se muestra en la tabla 73. Asimismo, se debe tomar en cuenta que este cronograma anual debe estar alineado con el programa de producción y saturación anual de la línea, esto con el fin de contar con la disponibilidad de los equipos en los tiempos planificados. 164 Tabla 73 Cronograma preventivo Horno 4.2.5.11. Auditoría de paso 03 Se propone la auditoría que evalúe los buenos hábitos del paso 01 y 02, además lo obtenido a raíz de la implementación del paso 03 en la auditoría, siendo fuertemente evaluado la lubricación. Para lo cual, se procede a detallar las etapas de la auditoría del paso 03. Paso 01: Requisitos de la auditoría Requisito: El requisito, en la figura 131, hace referencia al análisis de las fallas en los equipos de la línea wafers, a través del formato de análisis de fallas (ADF). Se debe observar el registro de fallas y sacar una muestra de alguna falla, la cual debe contar con un ADF. Figura 131 Requisitos de auditoría de paso 01 y 02 MP De haber cumplido con los requisitos de la auditoría se procede con la evaluación del desarrollo de la tercera etapa del pilar, que se resume en evaluación conceptual, documentaria y en el equipo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 HORNO GRASA SANITARIA XHT-AC(PFPE) HORNO GRASA SANITARIA XHT-AC(PFPE) HORNO COJINETE AGUJAS NK 30/30 40252051 HEBENS HORNO IMPELLER JABSCO MOD:8981-0005 HORNO Electroválvula con 2x3/2 monoestable De 24 VDC rosca 1/4 HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm HORNO Electroválvula 5/2 monosestable de 24 VDC Rosca 1/4 HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm HORNO Electroválvula 5/3 cerrada de 24 VDC Rosca 1/4 HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm HORNO perfil distribuidor HORNO Electroválvula con 2x3/2 monoestable De 24 VDC rosca 1/4 HORNO Racor recto rosca 1/4 para manguera 8 mm HORNO junta HORNO cable de conexión HORNO válvula de estrangulación y antirretorno para manguera de 8mm HORNO filtro fino rosca 1/2 micraje 1um MS6-LFM-1/2-BRM-DA HORNO filtro submicrónico rosca 1/2 micraje 0.01um MS6-LFM-1/2-BRM-DA HORNO filtro de carbón activo rosca 1/2 HORNO válvula de estrangulación y antirretorno rosca 1/4 HORNO válvula de estrangulación y antirretorno rosca 1/4 HORNO regulador de presión rosca 1/2 HORNO Presostato rosca 1/4 EQUIPO REPUESTO 2024 165 Categoría 01: Conceptos En esta categoría, debe ser evaluado el personal que se encarga de ejecutar el pilar en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento planeado en el paso 03, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 3 preguntas detallas en la tabla 74. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Tabla 74 Categoría Conceptual paso 03 MP Categoría 02: Mantenedores En esta categoría, debe ser evaluado el personal del área de mantenimiento que trabaja en la línea wafers, el cual ha recibido una capacitación sobre el pilar de mantenimiento planeado en el paso 03, para lo cual, debe encontrarse en la capacidad de responder las 4 preguntas detallas en la tabla 75. Asimismo, se propone un puntaje del 0 al 3 bajo los criterios establecidos por cada tipo de puntaje. Categoría 03: Equipo MA En esta categoría se evalúa el estado del equipo bajo la misma puntuación con que se evaluó los equipos de la línea al pilar de mantenimiento autónomo, esto con el fin de medir su trabajo colaborativo en cuanto al estado de los equipos a lo largo de la línea. El detalle se muestra en la tabla 76. Categoría 04: Indicadores En esta categoría se evalúa la evolución de los indicadores de mantenimiento: tiempo medio entre fallas, tiempo medio para reparar y números de fallas, según se detalla en la tabla 77. N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 1 Misión y objetivo de mantención planeada No están definidos Están definidos Están definidos , sin embargo no están publicados Están definidos y publicado en pizarra MP 2 ¿Qué es el paso 3 y cual es su objetivo? No sabe Conoce, pero tiene dificultad para responder Conoce el paso, sin embargo no sabe el objetivo Conoce el paso y explica claramente 3 ¿Qué se logra con la gestión de la información? No sabe Conoce, pero tiene dificultad para responder Conoce el paso, sin embargo no sabe el objetivo Conoce el paso y explica claramente 1.Conceptos 166 Tabla 75 Categoría Mantenedores paso 03 MP N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 4 ¿Cuáles es la misión y el objetivo de Mantención Planeada? No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Maximizar la disponibilidad de los equipos. Cero fallas. 5 ¿Cuál es el Paso 3 MP y cual es su objetivo? No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Sabe que es hacer gestión de la Mantención. 6 ¿Cuáles son los indicadores del paso 3 de MP? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Disponibilidad, TMEF,TMPR, N° O.T. y N° Avisos de Avería. 7 ¿Qué es lubricación? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Es la acción de evitar el contacto entre dos superficie en movimiento 8 ¿Porqué se lubrica? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Para evitar el desgaste en los equipos, evitar averías 9 ¿Cuales son los tipo de lubricantes que utiliza la línea? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. El mantenedor debe conocer los tipos de lubricantes utilizados en la línea 10 ¿Porqué se usa el "control visual"? No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Se usa como herramienta de apoyo que permite realizar actividades de mantenimiento de forma sencilla, rápida, eficiente y segura con un mínimo de instrucción. 11 ¿Porqué se necesita un software en MP? No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Se necesita para administrar las actividades de Mantención Planeada. 12 ¿Qué software ocupa la compañía, para estos efectos? No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Se utiliza el software de SAP 13 ¿Qué es el "Back log" o Índice de trabajo real? No conoce Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Back Log, sirve para medir tiempo efectivo de los mantenedores utilizados en actividades de mantenimiento 2. Mantenedor 167 Tabla 76 Categoría Equipo MA, paso 03 MP N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 14 Suciedad Hay evidencia de mucha suciedad, aceite, grasa, polvo, etc. Hay evidencia de poca suciedad y poco polvo, sin embargo tiene fugas de aceite y grasa en exceso. Hay evidencia de poca suciedad, no tiene fugas de aceite y grasa ,etc. Equipo libre de suciedad y producto, no tiene fugas de aceite y grasa. 15 Tuberías de Equipos En malo estado de conservación Están bien, sin embargo falta prender algunos puntos. Están bien fijada , sin embargo falta pintura. Están bien fijas y pintadas según norma y con sentido de flujo. 16 Piezas Hay evidencias de muchas piezas sueltas, con vibración, ruido y genera calor. Hay evidencias de piezas sueltas, mas que 5 y con poca vibración, no genera calor Hay de 1 a 3 evidencias piezas sueltas, No tiene vibración, ruido y no genera calor No hay evidencias piezas sueltas, vibración, ruido y calor. (Acotar de acuerdo a realidad individual) 17 Pernos y Tuercas No fue realizado apriete Fue realizado apriete , sin embargo no realizado por operadores Fue realizado apriete , sin embargo realizado por mantenedores Fue realizado apriete , realizado por mantenedores (Que conozca el operador que se hizo y si participa; mejorar texto) 18 Óxido Existe oxido No existe oxido visible 19 Pintura Pintura en mal estado y saltada de manera generalizada. Pintura en mal estado y saltada en áreas específicas. Pintura en buen estado, con saltadura. Pintura en buen estado, sin saltadura. 20 Canalización u orden interno. No existe canalización de cables y Mangueras Neumáticas. Existe canalización parcial de cables y mangueras neumáticas. Se encuentran canalizadas los cables y mangueras neumáticas pero aún entorpecen la limpieza e inspección. Se encuentran canalizados los cables y mangueras neumáticas y no entorpecen la limpieza e inspección. 21 Se encuentran los instrumentos (manómetros, termómetros) operando normalmente Todos instrumentos están con defecto Entre 3 y 5 con defecto Entre 1 y 2 con defecto Todos están operando normalmente 22 Soldaduras Soldaduras en mal estado y sin terminación sanitaria. Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria (Mayor a 3 hallazgos). Soldadura en buen estado pero sin terminación sanitaria. (Menor o igual a 3 Hallazgos). Soldadura en buen estado y con terminación Sanitaria 23 Tableros Eléctricos Tablero eléctrico esta en mala condición, tiene cable sueltos, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en bien sin embargo tiene cable sueltos, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta en buena condición, falta indicación de botoneras. Tablero eléctrico esta identificado y con todas los ítems demarcados. 3. Equipo MA 168 Tabla 77 Categoría Indicadores paso 03 MP Categoría 05: Lubricación En esta categoría se evalúa el apoyo del área de mantenimiento en la ejecución de documentación y práctica de actividades relacionadas a la lubricación, a fin de generar autonomía en el personal de producción. Tabla 78 Categoría Lubricación paso 03 MP ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno ¿La Disponibilidad de la línea (piloto), está siendo medida?. Indicador demuestra ninguno avance. Los indicadores demuestra poco avance. Los indicadores demuestra buenos avances, sin embargo no alcanzo el objetivo o meta. El indicador demuestra que el objetivos o meta están plenamente cumplidos. ¿El TMEF ( Tiempo Medio Entre Fallas) esta siendo medido? El indicador no está siendo medido El indicador está siendo medido, sin embargo, no mensualmente. El indicador está siendo medido mensualmente, sin embargo, no tiene una tendencia al alza. El indicador está siendo medido mensualmente, y tiene una tendencia al alza. ¿El TMPR ( Tiempo medio Para Reparar) esta siendo medido? El indicador no está siendo medido El indicador está siendo medido, sin embargo, no mensualmente. El indicador está siendo medido mensualmente, sin embargo, no tiene una tendencia a la baja. El indicador está siendo medido mensualmente, y tiene una tendencia a la baja. ¿Numero de Fallas esta disminuyendo? El indicador no está siendo medido El indicador está siendo medido, sin embargo, no mensualmente. El indicador está siendo medido mensualmente, sin embargo, no tiene una tendencia a la baja. El indicador está siendo medido mensualmente, y tiene una tendencia a la baja. El back log o índice de trabajo real, es conocido por los mantenedores y lo saben explicar. No sabe Conoce solo parcialmente. Conoce, sin embargo tiene dificultad para explicar. Sabe, conoce y explica claramente el índice y su participación en el indicador 4. Indicadores N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 29 Instructivo de lubricación. No existe Esta en fase de elaboración El 50% del instructivo de lubricación está finalizado. Existe un instructivo de lubricación que esta 100% finalizado. 30 Planillas de Lubricación No existe Hay planillas para menos del 50% de los equipos Hay planillas para el 75 % de los equipos Hay planillas para el 100% de los equipos 31 Planilla de control de consumo y costo de lubricación No existe planilla de control Hay una planilla de control de costo general de Lubricación Hay una planilla de control de costo y consumo, sin embargo esta menos del 90% de los equipos de TPM. Hay una planilla de control de costo y consumo para todos los equipos de TPM 32 ¿Hay evidencia de Mejoras en los puntos de lubricación? No se realiza mejoras Algunos equipos cuentan con mejoras, pero son menos del 50%. Entre el 50% y el 80% de los equipos se ha realizo mejoras Mas del 80% de los equipos se ha realizo mejoras 33 ¿Los puntos de lubricación están en el plan de limpieza? Aun no Menos de 50% de los puntos de lubricación están plan de limpieza Entre 51 a 90% de los puntos de lubricación están plan de limpieza 100% de los puntos de lubricación están plan de limpieza 34 ¿Los puntos de lubricación están en la planilla de inspección? Aun no Menos de 50% de los puntos de lubricación están planilla de inspección Entre 51 a 99% de los puntos de lubricación están planilla de inspección 100% de los puntos de lubricación están planilla de inspección 5. Lubricación 169 Categoría 06: Tarjetas En esta categoría se evalúa la evolución de postura y solución de anomalías en el equipo por parte del área de mantenimiento, el cual tiene como principal sustento la planilla de seguimiento de tarjetas, a fin de observar la cantidad de anomalías identificadas, la cantidad de anomalías resueltas y la cantidad de anomalías que no están resueltas, pero cuentan con un plan de acción, tal y como se detalla en la tabla 79. Tabla 79 Categoría Tarjetas paso 03 Categoría 07: Planillas En esta categoría se evalúa el seguimiento de las planillas LILA por parte del área de mantenimiento. Si bien es cierto, el pilar de mantenimiento autónomo es el encargado del llenado del formato de los estándares, es mantenimiento quien brinda la información, con la cual es capacitado el personal de producción. El detalle en la tabla 80. Tabla 80 Categoría Planillas paso 03 MP Categoría 08: ADF En esta categoría se evalúa si las fallas en los equipos (no solo en el cuello de botella) pasan por un análisis de causa raíz con una mira hacia una dirección de accionar preventivo, lo cual debe ser sustentado a través del uso de los formatos ADF de cualquier falla dentro del mes de auditoría. El detalle en la tabla 81. Tabla 81 Categoría ADF paso 03 MP N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 35 6.Tarjetas ¿El departamento de Mantención ofrece apoyo a las actividades de MA? Tarjetas con más de dos meses aún no han sido solucionadas Tarjetas con más de un mes aún no han sido solucionadas Tarjetas con más de un 15 días aún no han sido solucionadas Tarjetas con menos 15 días aún no han sido solucionadas N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 36 Planillas de Inspección No existe Hay planillas para menos del 84% de los equipos Hay planillas para el 85% al 90% de los equipos Hay planillas para el 100% de los equipos 37 Planes provisiorios de mantenimiento preventivo No existe Se inicio la elaboración Se inicio la elaboración , sin embargo esta con menos del 50% de elaboración. Está elaborado y culminado al 100%. 7. Planillas N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 38 8. ADF ¿Las fallas son analizadas? No Las fallas son analizadas cuando es necesario. Las fallas son analizadas conforme a lo definido en el instructivo, sin embargo no siempre sigue el instructivo. Las fallas son analizadas conforme a lo definido en el instructivo. Las piezas con fallas son utilizadas para ser usadas en entrenamiento. 170 Categoría 09: LUP En esta categoría se evalúa las LUPs de lubricación que han sido validadas por el personal de mantenimiento, tomando en cuenta que, así como el pilar de mantenimiento planeado se encuentra desarrollando actividades relacionadas al paso 03 de su pilar, el pilar de mantenimiento autónomo se encuentra en una misma etapa; es decir, desarrollando actividades de lubricación; para lo cual, requerirá del uso del formato LUP para dar conocimientos y, estos, son validados por el área de mantenimiento. El detalle en la tabla 82. Tabla 82 Categoría LUP paso 03 MP Categoría 10: Control Visual En esta categoría se evalúa el uso de controles visuales a lo largo de la línea. El área de mantenimiento, en este ítem, debe asegurarse que los controles visuales estén en los puntos correctos de visualización y estén brindado la información correcta al personal que haga uso de la ayuda visual. El detalle en la tabla 83. Tabla 83 Categoría Control Visual paso 03 MP Categoría 12: Manejo de repuestos En este ítem se evalúa el manejo de los repuestos de los diferentes componentes de los equipos a lo largo de la línea wafers, con el fin de asegurar que tienen mapeados todos los repuestos, además de su cantidad mínima y máxima; es decir, el auditor evalúa la programación preventiva del pilar y del personal de mantenimiento. El detalle en la tabla 84. N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 39 9. LUP LUP de lubricación. No se elaboran LUP´s Elaborado entre 1 y 5 LUP´s. Elaborado entre 6 y 10 LUP´s. Elaborado más que 10 LUP´s. N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 40 ¿Los Puntos de lubricación están identificados? (control visual de lubricación). No hay evidencias de controles visuales Hay evidencia de controles visuales en algunos equipos Existe en todos los equipos, pero no están en buen estado de conservación. Existe en todos los equipos y están en buen estado de conservación. 41 Instrumentos de gestión visual( Manómetros y termómetros) No se tiene gestión de los controles visuales de los instrumentos Existe control visual entre el 30% y el 50% de los instrumentos levantados. Existe control visual entre el 51% y el 70 % de los instrumentos levantados. Existe control visual entre 71% y el 100% de los instrumentos levantados. 42 ¿Todos los Instrumentos están con control visual(rango)?. No hay evidencias de controles visuales Hay evidencia de controles visuales en algunos equipos Existe en todos los equipos, pero no están en buen estado de conservación. Existe en todos los equipos y están en buen estado de conservación 10. Control Visual 171 Tabla 84 Categoría Manejo de repuestos paso 03 MP 4.2.5.12. Programación de auditoría y participación de personal Asimismo, la auditoría se realizará una vez culminadas las actividades que forman parte de la estructura del paso 03. Dentro de esta auditoría, debe estar presente el jefe de producción, jefe de mantenimiento, un técnico de mantenimiento, un personal de seguridad, el personal del pilar de mantenimiento autónomo y un operario o maquinista, a fin de asegurar que las intervenciones en el equipo se realicen bajo las medidas de seguridad correctas, sin interferir con la producción. 4.2.5.13. Consideraciones de la propuesta del pilar de mantenimiento planeado Si bien es cierto la propuesta de mejora se ha enfocado en el desarrollo de 3 pasos que han culminado en personal de producción autónomos realizando actividades preventivas para el cuidado del horno, esto debe tener en cuenta la siguiente consideración: Se han propuestos tres pasos que se desarrollan con dirección a un equipo de personas de producción ejecutando actividades preventivas por parte del área de mantenimiento, con fines de atacar las causas raíz de los problemas identificados anteriormente; sin embargo, una vez establecido el hábito preventivo, es recomendable redirigir el sentido del pilar hacia lo predictivo; es decir, deben existir más pasos dentro del pilar. 4.2.6. Resultados de la implementación de MA y MP Una vez se hayan ejecutado las actividades de los 3 pasos de los pilares de mantenimiento autónomo y mantenimiento planeado, se espera obtener un 40% de ahorros relacionadas a las reparaciones del equipo en un año, a causa de haber obtenido personal operativo autónomo y personal de mantenimiento con un enfoque preventivo (EUSKALIT, 1998). 4.2.7. Pilar 3: Educación y Entrenamiento Objetivo: Incrementar las habilidades y conocimientos del personal, a través del seguimiento de sus temas de capacitación, por puesto específico N° ITENS AUDITADOS SUB-ATIVIDADES 0 Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 43 levantamiento de repuesto en bodega (cantidad y precio) No existe Se encuentra el 80% del levantamiento de repuestos Se encuentra el 90% del levantamiento de repuestos Se encuentra el 100% del levantamiento de repuestos 44 Existe un criterio de compra o reposición de repuestos asociado a la criticidad No Si 11. Manejo de Repuestos 172 Alcance: Puesto crítico de wafers: Hornero 4.2.7.1. Curriculum Development Method Based on Ability Structure (CUDBAS) Por medio de la herramienta CUDBAS, se identificarán los conocimientos y habilidades del puesto específico del hornero en la línea wafers. Esta dinámica se debe llevar en compañía de un equipo multidisciplinario donde deben ser convocados: mantenimiento, seguridad, calidad, talento humano, producción y medio ambiente. Paso 01: Lluvia de ideas de los conocimientos del personal En esta etapa, el personal (hornero) convocado, debe especificar cuáles son los conocimientos que requiere saber su puesto específico, a fin de lograr obtener una lluvia de ideas. Estos conocimientos deben ser validados y complementados por el equipo multidisciplinario presente, a fin de obtener lo que se muestra en la figura 132. Figura 132 Lluvia de ideas CUDBAS Paso 02: Categorización de los conocimientos Durante esta etapa, los conocimientos definidos en el paso 01, en la lluvia de ideas, deben ser categorizados según el área quien otorga las capacitaciones para cubrir esos conocimientos, habiéndose identificado 3 categorías: operacional (producción), seguridad y calidad, tal y como se muestra en la figura 133. Conocimiento en detenciones Conocimiento en PPRO (frecuencia: por cada lote de masa) Conocimiento de IPERC-mapa de seguridad Conocimiento en las 10 reglas de seguridad Conocimientos en la manipulación del horno Conocimiento de la viscosidad de la masa Conocimiento en llenado de los formatos BPM Conocimiento en checklist en piezas de riesgo Conocimientos en llenado de formato de parámetros del horno Conocimientos en parámetros del horno Conocimiento en realizar los análisis de obleas por lotes (peso, humedad, sensorial) Conocimiento en llenado de formato de control de producción Conocimiento en la caida de presión de aire comprimido (pruebas,frecuencia) Conocimiento en respuesta ante emergencias y manejo de extintores Conocimiento en LOTTO Verificación en el mantenimiento de los sistemas de gas Conocimiento en MAPEL según avance de lubricación Conocimiento en ATS Lluvia de Ideas (Meta Plan) Conocimiento en parametros de proceso de horno según tipo de oblea. Conocimiento en fallas y soluciones de operación del horno. Conocimiento en arranque, apagado de horno Conocimiento en calibración de placas del horno Conocimiento en Matriz de EPP Verificación de presión de gas al inicio de producción Conocimiento en limpieza del horno (TPM) Conocimiento en verificación de la limpieza de chimenea (actividad realizada por mantenimiento) Conocimiento en lubricación (TPM) Conocimiento en la periodicidad del mantenimiento del horno 173 Figura 133 Categorización de conocimientos CUDBAS Paso 03: Priorización de conocimientos Una vez categorizados los conocimientos del puesto del hornero, se debe priorizar dichos conocimientos, a fin de conocer el orden en el cual deben ser transmitidos al personal quien ocupa ese puesto, para lo cual existen 2 tipos de priorización: Primera: Priorización tipo A, B y C: • A: Sumamente importante y conoce a detalle o sabe realizar muy bien GRUPO 1 Habilidades, destrezas y conocimientos Conocimientos en parámetros del horno Conocimiento en parametros de proceso de horno según tipo de oblea. Conocimiento en arranque, apagado de horno Conocimiento en fallas y soluciones de operación del horno. Conocimientos en la manipulación del horno Conocimiento en checklist en piezas de riesgo Conocimientos en llenado de formato de parámetros del horno Conocimiento en llenado de formato de control de producción Conocimiento en la caida de presión de aire comprimido (pruebas,frecuencia) Conocimiento de la viscosidad de la masa Conocimiento en detenciones Verificación de presion de gas al inicio de producción Conocimiento en calibración de placas del horno Conocimiento en limpieza del horno (TPM) Conocimiento en la periodicidad del mantenimiento del horno Verificación en el mantenimiento de los sistemas de gas Conocimiento en lubricación (TPM) Conocimiento en verificación de la limpieza de chimenea (actividad realizada por mantenimiento) GRUPO 2 Habilidades, destrezas y conocimientos Conocimiento de IPERC-mapa de seguridad Conocimiento en respuesta ante emergencias y manejo de extintores Conocimiento en LOTTO Conocimiento en ATS Conocimiento en Matriz de EPP Conocimiento en las 10 reglas de seguridad Conocimiento en MAPEL según avance de lubricación GRUPO 3 Habilidades, destrezas y conocimientos Conocimiento en PPRO (frecuencia: por cada lote de masa) Conocimiento en llenado de los formatos BPM Conocimiento en realizar los análisis de obleas por lotes (peso, humedad, sensorial) 1. Operacional 2.Seguridad 3.Calidad 174 • B: Importancia regular. Tiene conocimientos generales o lo puede realizar de manera regular • C: No es tan importante y conoce los aspectos generales y en alguna oportunidad lo ha realizado Segunda: Priorización numérica Priorización de la primera categoría, ya que puede suceder que más de un conocimiento sea tipo A, B o C; para lo cual, dentro de esas repeticiones debe existir un conocimiento más importante que el resto, los cuales deben ser definidos de forma numérica. El resultado de ambas priorizaciones se muestra en la figura 134. 4.2.7.2. Matriz de habilidades Paso 01: Identificación de los conocimientos y habilidades del personal Para iniciar con la construcción de matriz de habilidades, se requiere tener como input los conocimientos del puesto, los cuales han sido determinados con ayuda de la herramienta CUDBAS; para lo cual, en esta etapa ingresa el resultado visto en la figura 134. Paso 02: Identificación de los niveles de conocimiento y construcción de matriz de habilidades Una vez identificados los conocimientos del puesto, se debe identificar los niveles de conocimiento que requiere el personal, los cuales se detallan en la figura 135. Estos niveles deben ser visibilizados en la matriz de habilidades junto con la lista de conocimientos obtenidos en el paso 01. La matriz de habilidades construida se muestra en la figura 136. Una vez construida la matriz de habilidades, se debe iniciar con la programación de capacitaciones al personal, ya que ya se conoce el área mentora, los temas y su priorización. 175 Figura 134 Priorización de conocimientos CUDBAS Figura 135 Niveles de conocimiento Figura 136 Matriz de habilidades Hornero GRUPO 1 Habilidades, destrezas y conocimientos Priorización por Funciones Priorización por Categorías Conocimientos en parámetros del horno A 1.A Conocimiento en parametros de proceso de horno según tipo de oblea. A 1.A Conocimiento en arranque, apagado de horno A 1.A Conocimiento en fallas y soluciones de operación del horno. A 2.A Conocimientos en la manipulación del horno A 2.A Conocimiento en checklist en piezas de riesgo A 3.A Conocimientos en llenado de formato de parámetros del horno A 4.A Conocimiento en llenado de formato de control de producción A 4.A Conocimiento en la caida de presión de aire comprimido (pruebas,frecuencia) A 4.A Conocimiento de la viscosidad de la masa A 5.A Conocimiento en detenciones A 6.A Verificación de presion de gas al inicio de producción A 6.A Conocimiento en calibración de placas del horno A 7.A Conocimiento en limpieza del horno (TPM) A 7.A Conocimiento en la periodicidad del mantenimiento del horno B 1.B Verificación en el mantenimiento de los sistemas de gas B 2.B Conocimiento en lubricación (TPM) B 3.B Conocimiento en verificación de la limpieza de chimenea (actividad realizada por mantenimiento) B 4.B GRUPO 2 Habilidades, destrezas y conocimientos Priorización por Funciones Priorización por Categorías Conocimiento de IPERC-mapa de seguridad A 1.A Conocimiento en respuesta ante emergencias y manejo de extintores A 2.A Conocimiento en LOTTO A 3.A Conocimiento en ATS A 3.A Conocimiento en Matriz de EPP A 3.A Conocimiento en las 10 reglas de seguridad A 4.A Conocimiento en MAPEL según avance de lubricación A 5.A GRUPO 3 Habilidades, destrezas y conocimientos Priorización por Funciones Priorización por Categorías Conocimiento en PPRO (frecuencia: por cada lote de masa) A 1.A Conocimiento en llenado de los formatos BPM A 2.A Conocimiento en realizar los análisis de obleas por lotes (peso, humedad, sensorial) A 3.A 1. Operacional 2.Seguridad 3.Calidad Pa so 1 M A: R ea liz ar lim pi ez a in ic ia l y in sp ec ci ón d e lo s eq ui po s D et ec ci ón d e an om al ia s y us o de T ar je ta s Pa so 2 : El im in ac ió n de F D C y LD A Pl an illa d e lim pi ez a Pl an illa d e In sp ec ci on Lu br ic ac ió n C on ce pt os Ba si co s C irc ui to s de L ub ric ac ió n Pl an illa d e Lu br ic ac ón Pl an illa d e aj us te d e tu er ca s y to rn illo s Pa so 3 : E st án da r P ro vi so rio In sp ec ci ón d e C hu m ac er as In sp ec ci ón d e pi ño ne s y ca de na s In sp ec ió n de P ol in es y R od illo s In sp ec ió n de B an da s tra ns po rta do ra s In sp ec ió n de M ot or re du ct or es In sp ec ió n de b om ba s Puesto Código Nombre Completo 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 55 52% 21015 PERSONA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 2 0 26 49 53% 23361 PERSONA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 2 2 0 26 49 53% 36368 PERSONA 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 24 49 49% LÍNEA WAFER O PE R A D O R ES D E M Á Q U IN A HORNO A VA N C E PILAR MA A C TU A L M ET A 176 4.2.8. Resumen final de resultados esperados por propuestas Finalmente, en este punto se resumen los resultados por la implementación de las dos propuestas. 4.2.8.1. Resultado por 5S Como se mencionó en el punto 4.1.6.2., el resultado sugerido por el autor EUSKALIT es de 65% de reducción de tiempos por búsqueda de herramientas, a través de la aplicación de 5S; sin embargo, la tesista, a partir de su experiencia, propone como meta obtener un 35% de reducción de tiempos de búsqueda de herramientas. Tomando ambos enfoques, de autor y conservador, se procede a ponderar ambas posiciones, utilizando los pesos de 30% y 70%, respectivamente, obteniéndose un resultado ponderado esperado de 44% de reducción de tiempos por búsqueda de herramientas (tabla 85). Tabla 85 Resultados por implementación de 5S 4.2.8.2. Resultados por Mantenimiento Productivo Total Como se mencionó en el punto 4.2.1.4, el resultado obtenido por la calibración de placas y cambio de flauta en el horno resulta en la reducción de un 4% de la merma de oblea denominada chicharrón. Asimismo, como se mencionó en el punto 4.2.5., el resultado sugerido por el autor EUSKALIT es de 40% de reducción de gastos de mantenimiento de equipos, a través de la aplicación dl mantenimiento productivo total; sin embargo, la tesista, a partir de su experiencia, propone como meta obtener un 25% de reducción de gastos de mantenimiento de equipos. Tomando ambos enfoques, de autor y conservador, se procede a ponderar ambas posiciones, utilizando los pesos de 30% y 70%, respectivamente, obteniéndose un resultado ponderado esperado de 30% de reducción de gastos de mantenimiento de equipos (tabla 86). Asimismo, se espera lograr reducción en tiempos de limpieza en un 17%, reducción en puntos de lubricación en un 54%, lo cual impacta en el tiempo por la actividad; por último, reducción en la cantidad de pernería en un 44%, lo cual impacta en el tiempo de montaje y desmontaje del equipo. % Reducción de tiempo de búsqueda de herramientas (Autor: EUSKALIT) % Reducción de tiempo de búsqueda de herramientas (Autor: tesista) Resultado 65% 35% Peso 30% 70% Meta ponderada 5S 44% 177 Tabla 86 Resultados de implementación de propuestas de mejora 4.2.9. Estrategias para asegurar la continuidad de las propuestas de mejora El éxito del proyecto se resume en la continuidad de este, sin ser afectado por agentes internos o externos, ya que se ha logrado consolidar una cultura y hábito de trabajo mejorado; para lo cual, es necesario que la metodología propuesta sea preservada por el personal, no solo implementador, sino ejecutor. Para ello, es necesario que se planteen las siguientes estrategias una vez ejecutada las actividades del proyecto: • Alto compromiso de la alta dirección, el cual se materializa en la participación de mandos altos y medios, a través del seguimiento de la ejecución de actividades rutinarias (mejoradas) como parte de la metodología; asimismo, el personal mencionado debe estar presente en la evaluación y diagnóstico de cómo la línea progresa según los lineamientos establecidos por la metodología. Esto último, a través del acompañamiento de líderes en las auditorías a la línea, además del seguimiento de levantamiento de no conformidades detectadas durante esta. • Canales de comunicación conocidos y de fácil acceso entre mandos altos y medios con el personal ejecutor de la metodología (personal operativo y técnicos), a fin de que estos comuniquen sus necesidades y barreras que se presenten en el desarrollo de las actividades autónomas y de prevención, según corresponda el pilar, ya que, de no existir esta comunicación fluida, el proyecto puede tener una tendencia a la baja. Actual (tiempo) Mejorado (tiempo) % Reducción Actual (puntos) Mejorado (puntos) % Reducción Actual (pernería) Mejorado (pernería) % Reducción % Reducción en gastos de mntto de equipos (Autor: EUSKALIT) % Reducción en gastos de mntto de equipos (Autor: tesista) % Reducción de merma de chicharrón (Autor: tesista) 360 minutos 300 minutos 17% 13 puntos 6 puntos 54% 36 20 44% 40% 25% 4% Peso 30% 70% Meta ponderada 30% MP / MA MA Limpieza Lubricación Apriete MEJORA FOCALIZADA 178 Capítulo 5: Análisis de egresos e ingresos por las propuestas de mejora En este capítulo se detallarán los egresos e ingresos que implicaría la implementación del plan propuesto de mejora detallado en el capítulo 4, de tal forma que permita demostrar la viabilidad del proyecto. 5.1. Egresos Para la implementación de las propuestas de mejora, se han identificado los recursos que la empresa requiere adquirir por cada etapa de cada tipo de propuesta. (1) Inicio: Esta etapa contempla el sueldo del personal implementador propio de la empresa, bajo un tiempo aproximado de 06 meses (considerando solo el equipo crítico del horno de la línea), resultado un total de 24,000.00 soles. (2) Preparación: Durante esta etapa, se han centralizado la compra de 03 pizarras, las cuales serán necesarias para las 5S, pilar de mantenimiento autónomo y pilar de mantenimiento planeado en la línea piloto. Esto representa un costo fijo de 7,800.00 soles. (3) Primera S: Se contempla la compra de las tarjetas 5S para la actividad de clasificación de los elementos, además de la cinta de demarcación para identificar la zona de elementos por desechar, reparar o transferir. Esto representa un costo variable de 680.00 soles. (4) Segunda S: Se contempla la compra de un rotulador para identificar el nombre de los elementos, cinta de demarcación para identificar la ubicación de los elementos, tapers para el almacenamiento de pequeños elementos, recipiente de pernería, plancha de espuma para el almacenamiento de elementos y colgadores para el orden de elementos en uso. Esto representa un valor un costo variable de 7,570.00 soles y un costo fijo de 3,050.00 soles. (5) Cuarta S: Se contempla la compra de controles visuales tipo semáforo y pintura para el pintado de tuberías según código de color establecido en la empresa. Esto representa un costo variable de 345.00 soles y un costo fijo de 30,000.00 soles. (6) Paso 0 MA: Se contempla la compra de tarjeta de identificación de anomalías, lo cual representa un costo variable de 80.00 soles. (7) Paso 01 MA: Se contempla la compra de un dispositivo karcher como parte de la mejora en la limpieza de equipos, el mantenimiento anual del equipo karcher, la compra 179 de tuercas mariposa y controles visuales en los equipos. Esto representa un costo variable de 1,418.00 soles y un costo fijo de 3,000.00 soles. (8) Paso 03 MA: Se contempla la compra de centralizadores de lubricación como parte de la mejora de la actividad en la línea, el mantenimiento del centralizador de lubricación y la compra de controles visuales relacionados al estándar LILA. Esto representa un costo variable de 2,060.00 soles y un costo fijo de 100,000.00 soles. (9) Paso 01 MP: Se contempla la compra de controles visuales relacionados al equipo, lo cual representa un costo variable de 24.00 soles. (10) Paso 02 MP: Se contempla el pago al tercero por la mejora de uso de transacciones SAP para reportar avisos de mantenimiento, lo cual presenta un costo fijo de 12,000.00 soles. El cálculo totalizado de los egresos se observa en la tabla 87. Tabla 87 Egresos de la mejora 5.2. Ahorros Para la estimación de ahorros, se toma en cuenta la siguiente información: • El tiempo disponible de producción es de 8 horas al día por turno • Se toma en cuenta en análisis a partir del cuello de botella (horno), el cual tiene una velocidad de 20 GPM • Según Jesús Castillo (2021), quien hace análisis del comportamiento de la demanda en una empresa de rubro similar al analizado, la confiabilidad de los pronósticos de la demanda es de 94% (MAPE 6%) Etapa Elemento Proveedor Cantidad Unidad Precio unitario (S/.) Monto total (S/.) Inicio Personal implementador la empresa 6 Unidad 4000 24000 Preparación Pizarra 2m x 2m (marco) - Vinil DIDALUSA 3 Unidad 2600 7800 Tarjetas de 5S DIDALUSA 100 Unidad 0.8 80 Cinta de demarcación SODIMAC 50 Unidad 12 600 Rotulador BROTHER 1 Unidad 800 800 Cinta de demarcación SODIMAC 50 Unidad 29.9 1495 Tapers 2L SODIMAC 20 Unidad 25 500 Recipiente de pernería SODIMAC 50 Unidad 6.5 325 Plancha de espuma SODIMAC 50 Unidad 60 3000 Colgadores SODIMAC 50 Unidad 45 2250 Cintas de color semáforo SODIMAC 50 Unidad 6.9 345 Pintura (tuberías) KOLOR 20 Unidad 1500 30000 Paso 0 MA Tarjetas de MA DIDALUSA 100 Unidad 0.8 80 Hidrolavadora Karcher KARCHER 1 Unidad 3000 3000 Mantenimiento de karcher (anual) KARCHER 1 Unidad 1200 1200 Tuerca Mariposa SODIMAC 20 Unidad 7.9 158 Controles visuales DIDALUSA 50 Unidad 1.2 60 Centralizador de lubricación ZYC PROVEEDORES 10 Unidad 10000 100000 Mantenimiento de centralizador (anual) ZYC PROVEEDORES 1 Unidad 2000 2000 Controles visuales DIDALUSA 50 Unidad 1.2 60 Paso 01 MP Controles visuales equipos DIDALUSA 20 Unidad 1.2 24 Paso 02 MP Avisos de mantenimiento SAP CONSULTORÍA 1 Unidad 12000 12000 189,777.00S/ 2da S 4ta S Paso 01 MA Paso 03 MA 1era S 180 • Precio del producto: S/. 1.2 por unidad • Costo de producción del producto: S/. 0.35 por unidad 1) Reducción del tiempo de búsqueda de herramientas: Minorizar los tiempos de ejecución de paros planificados dentro del estándar por tener las herramientas y utensilios de trabajo en una ubicación conocida (aseo, cambios de formato, p.e.), y paros no planificados (fallos operacionales, fallos de mantenimiento, p.e.). Esto tiene un impacto en el cumplimiento del plan de producción dentro del rango de horas establecido ya que, de incrementarse los tiempos de paro, la línea no lograría cubrir su cuota de producción dentro del tiempo planificado, dejando de percibir el margen neto por la venta de los productos que se dejen de producir. Para lo cual, dentro del año 2021, se ha cuantificado, en promedio, 2.58 horas de paros no planificados en la línea, lo cual se materializa en 379 cajas que no se producen dentro de los tiempos planificados. Asimismo, para la estimación de este ahorro por reducción de tiempo de búsqueda de herramientas a través de 5S, se procede a estimar el margen neto por las unidades que, si se venderán, representando anualmente S/. 3,273.00 (ver tabla 88). Tabla 88 Ahorro percibido por margen neto de cajas vendidas a través de la reducción del tiempo de búsqueda de herramientas 2) Reducción en los tiempos de limpieza, lubricación, apriete: La ejecución de mantenimiento básico en los equipos bajo un tiempo mejorado respecto al actual resulta benéfico para evitar la materialización de paros no planificados en la línea que afecten el uso de equipos dentro del tiempo disponible para producir una determina cantidad de productos. De no realizarse estas actividades, los equipos acumularían anomalías que podrían requerir un mantenimiento mayor (mayor a 24 horas); es decir, una intervención del equipo en un tiempo mayor al solicitado inicialmente para actividades de mantenimiento básicas (menores a 24 horas). Tomando en cuenta el caso explicado, un paro no planificado por un mantenimiento mayor, que necesita como mínimo 24 horas de la disponibilidad del equipo, se materializa en 3519 cajas que se dejan de vender en el tiempo esperado. Asimismo, para la estimación de este ahorro, se ha calculado el margen neto de unidades que se encuentran aseguradas su venta, según tabla 89, obteniéndose un margen neto de ahorro de S/. 30,407.27. UNIDADES QUE SE DEJARON DE VENDER (CAJAS) 379 MARGEN NETO QUE SE DEJA DE RECIBIR (SOLES) S/ 3,273.00 CONFIABILIDAD DE LA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 94% TIEMPO DE PAROS NO PLANIFICADOS EN PROMEDIO EN EL 2021 (HORAS) 2.58 UNIDADES NO FABRICADAS (CAJAS) 403 181 Tabla 89 Ahorro percibido por margen neto de cajas vendidas a través de la reducción en los tiempos de limpieza, lubricación, apriete 3) Reducción de los gastos de mantenimiento: Los gastos de mantenimiento se reducirían, ya que resulta más económica realizar preventivos, bajo fechas establecidas y un presupuesto conocido a los equipos, que realizar, bajo una frecuencia mayor, los mantenimientos correctivos. Para la estimación del ahorro, se procede a identificar el delta, es soles, de unidades que no deben ser cambiadas en un mes determinado, en conjunto con otros repuestos si planificados, obteniéndose una reducción de gastos de mantenimiento de S/. 51,240.00 soles anuales. Tabla 90 Ahorro percibido por la reducción de los gastos de mantenimiento 4) Reducción de la merma: La reducción de merma se materializa en el uso eficiente de los insumos. De continuar con el incremento de merma, se requiere comprar los insumos bajo una tasa de merma que se percibe en el incremento de costo por compra de materia prima. Para la estimación de este ahorro, se procede a identificar el costo total de los insumos para la preparación de masa por reducción de merma en el horno, el cual representa S/. 45,159.63 soles al año. Tabla 91 Ahorro percibido por la reducción de merma de obleas 5.3. Flujo efectivo de caja Tomando en cuenta los egresos (5.1) e ingresos (5.2) a causa de la implementación del proyecto, se procede a evaluar el flujo efectivo de caja con una tasa esperada por la empresa del 20%, tal y como se detalla en la tabla 92. Del análisis realizado, se obtiene CONFIABILIDAD DE LA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA TIEMPO POR MNTTO MAYOR (24 HORAS MIN) (HORAS) UNIDADES NO FABRICADAS (CAJAS) UNIDADES QUE SE DEJARON DE VENDER (CAJAS) MARGEN NETO QUE SE DEJA DE RECIBIR (SOLES) 3744 3519 S/ 30,407.2794% 24.00 MENSUAL ANUAL REPUESTOS PROGRAMADOS A CAMBIAR DURANTE UN MES (UND) REPUESTOS NO PROGRAMADOS A CAMBIAR DURANTE UN MES (UND) COSTO PROMEDIO DE REPUESTO (S/.) REDUCCIÓN DE GASTOS DE MNTTO (S/.) 51,240.00S/ 20 23 8,540.00S/ 25,620.00S/ DIARIO ANUAL45,159.63S/ 91% 92% 12 COSTO DE INSUMOS PARA PREPARACIÓN DE MASA (S/.) 128.29S/ % DE PRODUCTO BUENO (OBLEAS EN LA SALIDA DEL HORNO) INCREMENTO DEL % DE PRODUCTO POR MEJORA FOCALIZADA UNIDADES QUE REPRESENTA LA MERMA RECUPERADA (CAJAS) 182 que el proyecto obtiene un TIR de 21% y un VAN de 4,278.71 soles. Al ser el valor del TIR mayor que la tasa esperada por la empresa y el VAN mayor a cero, se concluye que el proyecto es viable. Tabla 92 Flujo efectivo de caja por ingresos y egresos de las propuestas de mejora DESCRIPCIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 INGRESO 0 130,079.90S/ 131,202.89S/ 132,325.88S/ EGRESO 189,777.00S/ 38,944.00S/ 38,944.00S/ 38,944.00S/ FLUJO EFECTIVO 189,777.00-S/ 91,135.90S/ 92,258.89S/ 93,381.88S/ 183 Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones En este capítulo se detallarán las conclusiones y recomendaciones relacionadas al análisis realizado en los capítulos previos. 6.1. Conclusiones Bajo el análisis realizado a la empresa sobre su situación actual, las propuestas de mejora identificadas y el análisis de egresos e ingresos por las propuestas de mejora, se concluye que: • Las propuestas de mejoras identificadas en el capítulo 4 resultan viables para ser implementadas en la empresa, ya que presenta un valor de VAN mayor a 0 (4,278.71 soles) y un valor de TIR mayor a lo esperado por la empresa (21% > 20%). • La implementación de las 5S en la zona de trabajo de la línea wafers logrará contribuir en el decremento del tiempo de búsqueda de utensilios y herramientas en un 44%, pudiendo disponer de este tiempo para ejecutar las actividades planificadas como ajustes en el equipo, cambios de bobinas, entre otros; y actividades no planificadas, como solución de fallos de mantenimientos u operacionales de forma más inmediata, haciendo que el indicador del OEE se incremente por reducción de tiempos de paros. • La implementación del pilar de mejora focalizada impactará en la reducción del porcentaje de merma generada en el horno (4%), denominada chicharrón, la cual se materializa, dicha reducción, en un ingreso por uso de los insumos en generación de producto bueno. • La implementación del pilar de mantenimiento autónomo impactará tanto en el decremento de porcentaje de pérdidas que afectan al OEE, como también de forma cultural por absorción de nuevos hábitos para las buenas prácticas de uso y cuidado de equipos, además de potenciar conocimientos y habilidades del personal, de tal forma que se logrará: (1) reducción de los tiempos de limpieza en un 17%, (2) reducción de los puntos de lubricación en un 54%, (3) reducción de la cantidad de pernería en un 44%, (4) potenciamiento de conocimientos y habilidades del personal sobre el cuidado de sus equipos, absorbiendo la ejecución de actividades de mantenimiento básico (limpieza, inspección, lubricación y apriete), este último en apoyo del pilar de educación y entrenamiento. • La implementación del pilar de mantenimiento planeado logrará crear una cultura preventiva como parte del sistema de gestión del área de mantenimiento, de tal forma que lograría obtener un 30% de reducción en gastos de mantenimiento. 184 6.2. Recomendaciones Bajo el análisis realizado a la empresa sobre su situación actual, las propuestas de mejora identificadas y el análisis de egresos e ingresos por las propuestas de mejora, se recomienda que: • Exista el compromiso e intervención de la alta dirección y mandos medios en la ejecución de las actividades del proyecto de implementación de las mejoras propuestas, de tal forma que sean parte del seguimiento de lo logrado por cada etapa, además de ser agentes para asegurar el avance del proyecto. • Exista vías para que sea de conocimiento de la alta dirección y mandos medios sobre las necesidades del personal operativo y técnico, que asegure un ambiente de trabajo adecuado, de tal forma que esto no represente o se materialice en obstáculos en el proyecto. • Identificar los roles y responsabilidades de las partes que requieren participar en la ejecución de las actividades del proyecto, de tal forma que las tareas sean realizadas dentro de los tiempos establecidos y reducir la incertidumbre. • Incluir dentro del plan de producción las actividades relacionadas a las propuestas de mejora, tales como la actividad de capacitaciones al personal, limpieza de equipos, mantenimientos preventivos, entre otros, de tal forma que se asegure un tiempo disponible de los recursos, tanto humanos como de equipos. • Una vez absorbida la cultura de mejora continua propuesta y la autodisciplina del personal, se debe reducir la cantidad de formatos propuestos, ya que inicialmente estos funcionan como una medida de control a causa de las nuevas prácticas en las formas de trabajo del personal; sin embargo, con la autodisciplina, este monitoreo y control debe disminuir. • Se propone evaluar y homologar proveedores de fabricación de repuestos nacionales, de tal forma que se reduzca el lead time por entrega de repuestos; asimismo, resulta más económico la compra local de las piezas. 185 Bibliografía Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review. Castillo Valdez, J. A. (2021). Propuesta de mejora en la planificación de la producción utilizando herramientas de planeamiento y control de operaciones, heijunka y SMED en una empresa de consumo masivo. Lima: PUCP. Cuatrecasas, L., & Torrell, F. (2010). TPM en un entorno Lean Management. Barcelona: Profit Editorial. EUSKALIT. (1998). Propuesta de mejoramiento en la productividad del proceso de extrusión de tubería PVC en la empresa Construplast. Santiago de Cali: Pontificia Universidad Javeriana. Hernández Matías, J., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación. Madrid. Kotter, J. (2004). El líder del cambio. México: McGRAW-HILL. Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2013). Administración de operaciones: Procesos y Cadena de Suminstro. México: Pearson Educación. Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. (2018). The design thinking playbook: Mindful digital transformation of teams, products, services, bussines and ecosystems. Nueva Jersey: John Wiley & Sons. Masaji, T., & Gotoh, F. (1992). Autonomous Maintenance in seven steps. Implementing TPM on the shop floor. Productivity Press. McGraw-Hill. Pinto, G., Silva, F., Baptista, A., Fernandes, N., Casais, R., & Carvalho, C. (2020). TPM implementarion and maintenace strategic plan. ELSEVIER. Rajadell, M., & Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Ribeiro, I., Godina, R., Pimentel, C., Silva, F., & Matias, J. (2019). Implementing TPM supported by 5S to improve the availability of an automative production line. ELSEVIER, 1574-1581. Ross, D., Jones, D., & Womack, J. (1990). La máquina que cambió al mundo. Estados Unidos: Macmillian Publishing Company. Shingo, S. (1983). Una revolución en la producción: El Sistema SMED. Tokyo: Productivity Press. Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing Paso a Paso. ALFAOMEGA MARGE BOOKS. Socconini, L. (2020). El proceso de las 5S en acción. Barcelona: Marge Books. Tokutaro, S. (1995). TPM en industrias de proceso. Estados Unidos: Productivity Press. Villaseñor, A., & Galindo, E. (2007). Manual de Lean Manufacturing. México: Limusa. Voehl, F., & Harrington, J. (2016). The Innovation Tools Handbook. Productivity Press. Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking. Nueva York: Free Press. 186 Anexos Anexo 1: Análisis de 5 por qué del problema 1 CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA Porque 1: Falta de conocimiento del personal en la operación completa de los equipos en la línea Porque2 : Falta de capacitación teórico - práctico en las buenas prácticas de utilización del equipo Porque 3: No se le ha programado capacitación al personal sobre los temas El personal de la línea no ha sido programado para recibir capacitaciones en buenas prácticas del uso de sus equipos en la línea Capacitación al personal teórico - práctico en buenas prácticas del uso correcto de sus equipos Porque 1: No existe un procecimiento de técnicas preventivas en la línea Porque2 : La línea solo recibe mantenimientos correctivos Porque 3: El personal de mantenimiento dedicado a la línea desconoce de mantenimientos preventivos por solo realizar actividades correctivas en la misma Capacitar al personal para conocimiento y ejecución de actividades preventivas en la línea wafers Porque 1: No se tiene información completa de la frecuencia requerida para el cambio de respuestos en los equipos Porque2 : Porque 3: No se han mapeado los respuestos, en su totalidad, requeridos en la línea analizada, además de no contar con una frecuencia de cambio Levantamiento de información de repuestos y frecuencia de cambio de los mismos en los equipos de la línea Porque 1: No existen planes de mantenimiento preventivo en la línea analizada Porque2 : Porque 3: El área de mantenimiento dedicado a la línea analizada solo realiza actividades correcivas por falta de conocimiento preventivo en la misma Elaborar procedimientos preventivos para los equipos de la línea wafers Porque 1: No se han mapeado los respuestos requeridos por cada equipo Porque2 : Porque 3: No se tiene stock de respuestos de los equipos de la línea por no tener mapeado todos los respuestos requeridos La línea requiere iniciar una etapa preventiva en la línea analizada que le permita mapear las actividades y elementos requeridos para prevenir fallso futuros en el equipo Porque 1: No se tiene mapeados todos los puntos de inspección (en su totalidad) en la línea Porque2 : Porque 3: No existen procedimiento de inspección por falta de mapeo de los puntos de inspección en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de inspección en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Porque 1: No se tiene mapeados todos los puntos de limpieza (en su totalidad) en la línea Porque2 : Porque 3: No existen procedimiento de limpieza por falta de mapeo de los puntos de limpieza en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de limpieza en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Porque 1: No se tiene mapeados todos los puntos de lubricación (en su totalidad) en la línea Porque2 : Porque 3: No existen procedimiento de lubricación por falta de mapeo de los puntos de lubricación en la línea Mapear, en su totalidad, los puntos de lubricación en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad Porque 1: No se tiene un conocimiento exacto compartido sobre dichas actividades Porque2 : Porque 3: Falta de estandarización en los procedimientos de actividades de mantenimiento de la línea por falta de conocimiento compartido en el área de mantenimiento Estandarización de procedimientos en el área de mantenimiento (4ta S) Porque 1: Las herramientas y utensilios para el reparode fallas en los equipos de la línea no tienen un lugar establecido en terreno Porque2 : El personal de mantenimiento traslada más de lo necesario, a terreno, en sus coches Porque 3: El personal de mantenimiento no ha identificado los elementos necesarios en sus actividades de mantenimiento en la línea analizada El personal de mantenimiento utilizada un tiempo prolongado en busqueda de herramientas y utensilios para la corrección de fallos en los equipos de la línea por no haber identificado los elementos necesario para realizar su trabajo Implementación de las 5S en el taller de mantenimiento y en la línea wafers Pérdida de tiempo en búsqueda de utensilios y herramientas Falta de estandarización de procedimientos de etapas de mantenimiento El tipo de mantenimiento más utilizado en los equipos de la línea es el correctivo No existe un mapeo de stock necesario en repuestos de la línea Falta de procedimiento de inspección en la línea Falta de procedimiento de limpieza en la línea Falta de procedimiento de lubricación en la línea Mala utilización del equipo por parte del personal operativo Desconocimiento del personal de mantenimiento en técnicas preventivas para la línea wafers No existe una frecuencia de cambio de repuestos CAUSA Porque 1: Porque 2: Porque 3: Análisis de Porque-Porque del Problema 1: Alto número de fallas en los equipos de la línea wafers 187 Anexo 2: Análisis de 5 por qué del problema 2 CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA Porque 1: El personal de la línea no cuenta con los utensilios necesarios a la mano Porque2 : Lo utensilios de limpieza, al no ser una actividad diaria, son movilizados en la planta Porque 3: Los utensilios de Aseo no tienen un lugar establecido El tiempo de Aseo es prolongado porque los utensilios de limpieza no tienen un lugar establecido, por lo que el personal debe movilizarse para ubicarlos Localización de utenslios de aseo en un lugar determinado para reducir los tiempos de búsqueda Porque 1: Hay producto acumulado en la línea en la etapa de apilado Porque2 : Las actividades de apilado son manuales Porque 3: La veolocidad del equipo se reduce a causas de que la actividad de apilado es manual Capacitar al personal para potenciar sus habilidades en la actividad de apilado Porque 1: El personal operario no mapea las micro deteneciones Porque2 : No tienen conocimiendo de su relevancia, siendo identificados como tiempos no informados de trabajo Porque 3: El personal operario no detecta las micro detenciones en la línea porque no tienen conocimiento de su importancia y cómo afecta a la eficiencia del equipo Capacitación al personal sobre las micrdetenciones en sus puestos de trabajo y según el equipo que operan, además de informarlo Porque2 : Flauta no está recta (180 °C) Porque 3: No hay un sistema de prevención de equipos en la línea Crear un sistema preventivo en la línea Porque2 : Flauta con agujeros tapados Porque 3: No se ha determinado los tapones correctos de la flauta que no obstruyan los agujeros Porque2 : Flauta es unilateral Porque 3: No se analizó el correcto diseño de flauta Porque 1: Placa descalibrada Porque2 : No existe una frecuencia de mantenimiento preventivo de placas Porque 3: No hay un sistema de prevención de equipos en la línea que indique la frecuencia de calibración de palcas Hay generación de merma de oblea por falta de un sistema preventivo en la línea Crear un sistema preventivo en la línea Cambio de diseño de la flauta Generación de merma de oblea Porque 1: Flauta no dosifica correctamente Hay generación de merma de oblea por falta de un sistema preventivo de equipos en el horno; asimismo, no se ha determinado el correcto diseño de la flauta de dosificado de masa Tiempos prolongados para el Aseo de la línea por parte del personal Reducción de la velocidad del equipo No hay detección de micro detenciones en la línea Análisis de Porque-Porque del Problema 2: Bajo valor de la Eficiencia Global del Equipo CAUSA Porque 1: Porque 2: Porque 3: 188 Anexo 3: Análisis de 5 por qué del problema 3 CAUSA RAÍZ CONTRAMEDIDA Porque 1: El personal no ha sido capacitado en técnicas de reparación de equipos Porque2 : El personal dedica tiempos prolongados en la reparación de los equipos por falta de capacitación en técnicas de reparación Capacitar al personal en técnicas de reparación de los equipos de la línea Porque 1: Desconocimiento del personal sobre el equipo, piezas y su correcto montaje Porque2 : Falta de procedimientos para el montaje del equipo Complejidad del desmontaje del equipo por falta de procedimientos de montaje del equipo Elaboración de procedimientos sobre montaje de equipos Porque 1: Porque2 : Disponibilidad del equipo por parte de producción Coordinar anticipadamente con producción para que se otorgue la disponibilidad del equipo Porque 1: No se tienen mapeados los repuestos, en su totalidad, requeridos en la linea Porque2 : No se cuenta con disponibilidad de los repuestos requeridos en el equipo por falta de mapeo de los mismos Mapear los respuestos requeridos en los equipos de la línea, además de mantener un stock necesario de los mismos Porque 1: No se han mapeado las actividades requeridas para la reparación de los equipos en la línea Porque2 : No existen procedimientos estandarizados de reparación de los equipos de la línea por falta de levantamiento de información Levantar información de las actividades de reparación de los equipos en la línea para la elaboración de procedimientos Desconocimiento del personal en técnicas de reparación de equipos (personal nuevo) Complejidad de desmontaje del equipo Disponibilidad del equipo para la reparación No se cuenta con la disponibilidad de los repuestos del equipo No existen procedimientos estandarizados para la reparación de los equipos Análisis de Porque-Porque del Problema 3: Alto tiempo de reparación de los equipos en la línea wafers CAUSA Porque 1: Porque 2: 189 Anexo 4: Encuesta multidisciplinaria de contramedidas CONTRAMEDIDA PROPUESTA P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 Conteo Capacitación al personal teórico - práctico en buenas prácticas del uso correcto de sus equipos x 1 Capacitar al personal para conocimiento y ejecución de actividades preventivas en la línea wafers x 1 Levantamiento de información de repuestos y frecuencia de cambio de los mismos en los equipos de la línea x x x 3 Elaborar procedimientos preventivos para los equipos de la línea wafers x x x 3 La línea requiere iniciar una etapa preventiva en la línea analizada que le permita mapear las actividades y elementos requeridos para prevenir fallso futuros en el equipo x x x 3 Mapear, en su totalidad, los puntos de inspección en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad x x x 3 Mapear, en su totalidad, los puntos de limpieza en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad x x x 3 Mapear, en su totalidad, los puntos de lubricación en la línea, además de estimar la frecuencia necesaria para la actividad x x x 3 Estandarización de procedimientos en el área de mantenimiento (4ta S) x x x 3 Implementación de las 5S en el taller de mantenimiento y en la línea wafers x x x 3 Localización de utenslios de aseo en un lugar determinado para reducir los tiempos de búsqueda x x x 3 Capacitar al personal para potenciar sus habilidades en la actividad de apilado x 1 Aplicación de SMED en el equipo donde se ejecuta los cambios de formato (etapa de encremado) a través de un ciclo CAPDo de mejora x x x 3 Capacitación al personal sobre las micrdetenciones en sus puestos de trabajo y según el equipo que operan, además de informarlo x 1 Capacitar al personal en técnicas de reparación de los equipos de la línea x x 2 Elaboración de procedimientos sobre montaje de equipos 0 Mapear los respuestos requeridos en los equipos de la línea, además de mantener un stock necesario de los mismos x x x 3 Levantar información de las actividades de reparación de los equipos en la línea para la elaboración de procedimientos x x 2 Crear un sistema preventivo en la línea x 1 Cambio de diseño de la flauta x x x 3 190 Anexo 5: Plan de Limpieza en Wafers 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12 SEMANA 13 SEMANA 14 M M J V S D L M M J V S D L M M J Mañana 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno Tarde 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 2 Baldes de limpieza Agua caliente, detergente, escobilla, alcohol. Cuando se tenga que guardar debe escurrirse bien. Diaria Tarde Lavanderia / Encargada de la linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 10 3 Mesa Paño, alcohol Despejar la mesa antes de iniciar la limpieza. Mañana 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 10 4 Bases/ Pirantes Paño, agua, balde, alcohol, espátula No humedecer demasiado las bases. Tarde 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 20 5 Extintores Trapo, agua Verificar antes de limpiar que el extintor cuente con la cinta de seguridad. Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 15 6 Dispensadorde agua Paño,agua caliente, lejia,alcohol No botar agua en el suelo y trapear los alrededores a fin de evitar resbalones Mañana 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 10 7 Dispensador de alcohol Trapo, alcohol Ubicar en lugares vistosos Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 10 8 Modulos Paños, alcohol, detergente. Retirar todos los objetos que se encuentren en el modulo. Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 20 9 Manguera contraincendio Trapo, agua, escobilla de mango largo. Verificar antes de limpiar que el extintor se abra con facilidad y que la manguera no se encuentre deteriorada. Diaria Mañana Personal de limpieza 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 10 10 Plataformas y escalera de gato Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente, lejía Trapear con movimientos laterales. Mañana 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 20 11 Bandeja Agua caliente, detergente, escobilla Cuando se tenga que guardar debe escurrirse bien. Tarde 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 10 12 Porta cartones Paño, agua Despejar el porta cartones antes de iniciar la limpieza. Mañana 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 15 13 Camilla Trapo, agua Cuando se tenga que guardar verificar que este en buen estado. Tarde 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 10 14 Cortina traslapada agua, trapo Para las partes altas utilizar andamios Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 10 15 plataformas Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente. Lejía Trapear con movimientos laterales. Dos veces por semana Mañana Encargada de linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 15 16 Elevador Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente Antes de realizar la operación, presionar el boton de emergencia Mañana Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 15 17 Coche de Limpieza Espatula de metal de 1/2" Agua( 50ºC),detergente,paños, baldes. Limpiar la superficie con movimientos circulares Noche Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 20 18 Tableros Eléctricos (Externo) Escobilla de brazo telescópico, paños. Limpiar las superficies Semanal Noche Personal de limpieza Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie 20 19 Tachos de basura Agua caliente, detergente, escobilla de mango largo. Quitar toda la humedad antes de usar. Semanal Tarde Personal de limpieza 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 20 20 Paredes, columnas Escobilla de brazo telescópica, paños, agua, balde, escalera, andamio. Limpiar la superficie con movimientos verticales. Semanal Mañana Personal de limpieza 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 1° turno 120 21 Caballete de láminas Paño, agua, balde No humedecer demasiado el porta objeto. Semanal Noche Maquinista de Envasado Maquinista Maquinista Maquinista Maquinista Maquinista 60 22 Luces auxiliares Trapo, agua. Tener cuidado con conexiones eléctricas. Semanal Noche Personal de limpieza 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 10 23 Mesa de informes Trapo,detergente,desinfectante (alcohol), agua. Retirar la balanza del soporte, desconectar previamente la balanza. Tarde Lider Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 15 24 Caja de Herramientas Trapo, agua Verificar que todas las herramientas estén limpias y en buen estado. noche Maquinista de Envasado Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea Lider de Linea 15 25 Transpaleta Escoba, espátula, esponja,detergente,agua. Cuando se tenga que guardar verificar que este en buen estado. Semanal Tarde Paletizador Paletizador Paletizador Paletizador Paletizador Paletizador 20 26 Carteles de seguridad Paños, agua, balde, andamio. Limpiar la superficie con movimientos verticales. semanal Noche 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 3° turno 120 27 Reloj Trapo Retirar con cuidado el reloj de la pared y luego limpiarlo. semanal Tarde 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 2° turno 20 28 Techos , rejillas, conductos de climatizado y luminarias Escobilla de brazo telescópico,detergente, paños, agua, balde, escalera, andamio. Limpiar la superficie con movimientos Laterales. Mensual Mañana Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie Maquinista Genie 120 Retirar el polvo con un trapo seco, luego limpiar con trapo humedecido en solución desinfectante y/o alcohol. Retirar todo desperdicio que se encuentre dentro de los tachos, y llevar a zona de lavado preparar una solución de 120 mL (60g) de detergente en 10 Litros de agua,escobillar junto con esa solución el interior y el exterior del balde, enjuagar con abundante agua. Retirar la canastilla y las bases ubicadas debajo de los dosificadores de agua, vacear su contenido en el coche de limpieza . Luego llevarlo a la lavanderia para lavarlo con agua caliente y lejia. Limpiar toda la superficie con un paño seco para retirar el polvo. Limpiar al interior con paño seco cada vez que se realice el cambio de bidon de agua. Aplicar alcohol con un paño a toda la superficie para la limpieza y desinfeccion respectiva. Trapear los alrededores del bebedero. Preparar una solución de 30 g de detergente en 2 litros de agua, luego humedecer una esponja con esta solucion y aplicarlo en las cortinas. Luego enjuagar con paño humedecido con agua Retirar todo residuo del interior de bandejas, preparar una solución de 10 g de detergente en 2 litros de agua (70°), escobillar junto con esa solución el interior y el exterior del balde, enjuagar con abundante agua y humedecer con un trapo con desinfectante (alcohol) y pasar nuevamente por las superficies. Retirar loa residuos con un paño si es necesario usar una espatula, luego preparar una solucion de 10 g de detergente en 2 Litros de agua, humedecer el paño con esta solución frotar la superficie, luego enjuagar dos veces por semana Limpiar utilizando escoba y recogedor los residuos que haya caido a la base del elevador, luego trapear. Limpiar utilizando un paño humedecido con agua caliente y detergente la base y estructura interna, de ser necesario utilizar espatula para remover los residuos adheridos. Retirar y recoger los residuos con ayuda de una escoba y el recogedor, preparar una solución de 50 g de detergente en 10 litros de agua caliente (70°C), humedecer el trapeador con esta solución y frotar por el piso, enjuagar con un trapeador humedecido con agua y frotar el piso, luego desinfectar el piso con un trapeador humedecido con una solución de 100 ml. de Hipoclorito de Sodio en 10 litros de agua, retirar el polvo de las barandas con un paño humedecido con agua. Dos veces por semana Retirar los elementos del escritorio con un paño seco luego retirar los residuos y/o polvo con un paño seco. Desinfectar con alcohol. Barrer y recoger los residuos con ayuda de una escoba y el recogedor, preparar una solución de 50 g de detergente en 10 litros de agua caliente (70°C), usar una escoba humedecida con esta solución enjuagar con abundante agua luego preparar una solución de 100 ml. de Hipoclorito de Sodio en 10 litros de agua y frotar con un trapeador con esta solución y dejar secar. Personal de Limpieza Encargada de la linea personal de limpieza Accionar la puerta y retirar el polvo de la parte interna y detrás de la manguera con una escobilla de mango largo, luego limpiar con un paño humedecido con agua, cerrar la puerta y proceder a retirar el polvo de la parte externa con un paño seco luego frotar con un paño humedecido con agua y dejar secar. Personal de limpieza Retirar la suciedad con un paño seco empleando el andamio móvil y para las partes altas emplear una escobilla de brazo telescópico. Retirar el polvo con una escobilla de brazo telescópico y paño en la superficie. Retirar el polvo del techo con ayuda de una escobilla de brazo telescópico,luego retirar los residuos y/o miga adheridos con un paño humedecido con una solución de 10 g de detergente en 2 Litros de agua tibia (50°C) ,enjuagar con un paño humedecido con agua y dejar secar. Personal de limpieza Retirar las laminas del caballete, luego retirar el polvo con un paño seco y limpiar con un paño humedecido con agua Retirar polvo de la parte frontal, posterior con con trapo seco, con ayuda de una escalera. Semanal Pisos y Pasadizos Diaria Retirar los residuos adheridos con un paño humedecido con agua tibia (50°C), si es necesario utilizar una espátula, desinfectar con un trapo humedecido con alcohol por toda la base o pirante Barrer y recoger los residuos con ayuda de una escoba y el recogedor, preparar una solución de 50 g de detergente en 10 litros de agua caliente (70°C), humedecer el trapeador con esta solución y frotar sobre la superficie, luego preparar una solución de 100 ml. de Hipoclorito de Sodio en 10 litros de agua, humedecer el trapeador y frotar sobre la superficie para desinfectar. Trapear los pasadizos en dos partes, para que se pueda transitar por el lado seco. Retirar los residuos con ayuda de una escoba, si necesario usar una espátula, limpiar con ayuda de una esponja humedecida con una solución de 10 g de detergente en 2 Litros de agua tibia (50°C) y enjuagar con abundante agua. Retirar el tablero y cuaderno y retirar el polvo con un paño seco luego retirar los residuos y/o miga adheridos con un paño humedecido con una solución de 10 g de detergente en 2 Litros de agua tibia (50°C) ,enjuagar con un paño humedecido con agua y desinfectar con un trapo humedecido con alcohol. Dos veces por semana Limpiar utilizando un paño humedecido con agua caliente para eliminar los residuos o materia extraña. Luego aplicar alcohol utilizando un paño PLAN DE LIMPIEZA MPG-Pr0007 Retirar los cartones luego limpiar con paño seco para retirar el polvo. Despues limpiar con paño humedecido con agua. Retirar el polvo con un trapo seco, luego limpiar con trapo humedecido en agua 1 Cómo Limpiar Superficie/ Equipo Nombre ResponsableFrecuencia Una vez por turno Personal de limpieza 90 Tiempo (min) Retirar el polvo con un paño seco en la superficie y bordes, luego limpiar con un paño humedecido con agua y empleando un andamio móvil para alcanzar las partes superiores. Consejos Retirar el polvo con un paño seco luego frotar con un paño humedecido con agua luego secar con trapo seco. Una vez por turno Retirar las herramientas de la caja, pasar un paño seco por las superficies de la caja, así mismo humedecer un trapo con agua tibia (50°) y también pasar por las superficies de cada herramienta luego colocar nuevamente las herramientas. Retirar el polvo con un paño seco, limpiar con un paño humedecido con agua( bien exprimido) MAR-22 Imagen ZONA WAFERS Personal de limpieza Ítem N° Turno Escoba, recogedor, trapeador, agua caliente, detergente, hipoclorito de Sodio. Retirar todo desperdicio de los baldes y llevar a la zona de lavado, preparar una solución de 5 g de detergente en 2 litros de agua (70°), escobillar junto con esta solución el interior y el exterior del balde, enjuagar con abundante agua y humedecer con un trapo con desinfectante (alcohol). Utensilios 191 Anexo 6: Formato de Verificaciones Cruzadas VERIFICACIÓN 5"S" DIAS RESPONSABLE VERIFICADOR TURNO 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Materiales, equipos o piezas. ¿Todos los elementos disponibles pertenecen o se utilizan en el área? ¿Hay elementos para descartar? 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 Puesto de Trabajo ¿Existen objetos de uso personal en el puesto de trabajo? 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 Elementos por reparar ¿Todos los elementos del área están en buen estado? ¿Hay elementos para reparar? Ejemplo: piso , ventanas, cables , tuberías, luminarias, extintores, elementos de transporte (grua horquilla, transpaleta, carros), etc. 4 2 4 3 2 4 4 4 4 2 4 4 Fugas ¿No hay fugas de agua, aire, producto, aceite o vapor? 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 Identificaciones y demarcaciones. Las identificaciones y demarcaciones se encuentran en buen estado? 2 4 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 Utiles de aseo Los utiles de aseo se encuentran en buen estado 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 24 TOTALES 92% 92% 96% 92% 88% 96% 92% 96% 96% 88% 96% 100% Demarcaciones ¿Existen un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?.¿Hay elementos por demarcar? 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 Identificación. ¿Estan identificadas areas, secciones, equipos y elementos? 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 Tuberias Estan todas la tuberias identificadas? 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 Pasillos se encuentran los pasillos libre para el transito y demarcados 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 Racks, estantes, muebles, mesas o estaciones de trabajo. ¿Están organizados, demarcados e identificados y no existen identificaciones genericas? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 Documentos ¿Todos los documentos están organizados, identificados y disponibles en el sector? Si corresponde. 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 Herramientas, elementos de cambios de formato. ¿Todas las herramientas y elementos utilizados en los cambios de formato tienen un lugar definido e identificado.? 4 2 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 Basureros y utiles de aseo. ¿Los basureros, tachos y utiles de aseo se encuentran identificados y en un lugar definido? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 32 TOTALES 100% 91% 100% 97% 88% 100% 94% 91% 100% 94% 94% 97% Piso ¿El piso está limpio y sin residuos de polvo, grasa o productos? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herramientas, elementos de transporte y basureros. ¿Las herramientas, utensilios y equipamientos utilizados durante el trabajo se presentan limpios? ¿Los basureros se encuentran limpios? 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 FDS /LDA ¿Existe FDC o LDA para limpiar sin identificar? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 Área ¿Todos los muebles, mesones, luminarias, tableros eléctricos, tuberías están limpios, etc.? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Disposición de desechos ¿Los restos de Basura, Barrido, Reproceso y Material de Envase, son depositados en sus respectivos tachos? 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 Planillas de Limpieza ¿Plan de limpieza esta publicado y al día? (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 Útiles de aseo Los Utiles de aseo se encuentra según lo indicado en el plan de limpieza? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 28 TOTALES 100% 93% 100% 100% 93% 96% 96% 100% 93% 96% 93% 100% Tuberías ¿La identificación de tuberías contempla (sentido de flujo, contenido y color según estandar), (Agua, aire comprimido, vapor, etc.)? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Procedimientos o instructivos ¿Los procedimientos estan ordenados y se encuentran en un lugar definido? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Área ¿Las áreas están con identificación según estandar definido?. 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 Tableros eléctricos ¿Todos los tableros eléctricos están con identificación según estandar definido (Tanto en general y en botoneras)?. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Control Visual Esta aplicado control visual en el area (Ejemplo: estanterias, valvulas, manometros, interruptores, dispensador de agua, herramientas, control de stock, etc.)? 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 20 TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95% 100% 100% 100% Verificaciones cruzadas Se observa una tendencia positiva en los resultados de las verificaciones cruzadas del area? Revisar en pizarra, los 3 últimos meses. (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Personas ¿Personal del área participan del "Momento 5S"? Preguntar a las personas en el area. (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 LUP ¿Exiten LUP asociadas y validadas a la implementación de 5S? (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mejoras ¿Existen pruebas concretas de mejora continua del programa de 5S? Presentar Kaizen. (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Procedimientos ¿Los funcionarios conocen la ubicación de los procedimientos existentes en el área? (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Reconocimiento Existen en el área un sistema de reconocimiento asociado a 5S. (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Participación de Jefatura Participa la jefatura del area en la implementación de 5S? Preguntar a las personas del area. (Participar momento 5s, momento 5s, postura de tarjetas, realizacion de verificaciones) (0 ó 4) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 28 TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 4S 100% 5S 100% 1S 93% 2S 95% 3S 97% ZONA XXX - Mes XXX Responsable de la Verificacion: Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 PROMEDIO TOTAL 192 Anexo 7: Planilla de Momento 5S MANTENER MEJORAR BANDEJAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE OK DESORDEN EN MODULO 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE OK BOLSAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE OK FALTA DE LIMPIEZA EN PISOS 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE OK PRODUCTO EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE OK GOTAS DE COBERTURA EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE OK BANDEJAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE DESORDEN EN MODULO 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE BOLSAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ASCENSOR SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PRODUCTO EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE ESTOCA SUCIA 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE BANDEJAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE DESORDEN EN MODULO 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE BOLSAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ASCENSOR SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PRODUCTO EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE ESTOCA SUCIA 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE BANDEJAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE DESORDEN EN MODULO 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE BOLSAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ASCENSOR SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PRODUCTO EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE ESTOCA SUCIA 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE BANDEJAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE DESORDEN EN MODULO 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE BOLSAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ASCENSOR SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PRODUCTO EN EL PISO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE ESTOCA SUCIA 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE ARMARIO DE LIMPIEZA DESORDENADO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE RESTOS DE PRODUCTOS DETRÁS DE BANDEJA 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE TRAPO EN BANDEJAS 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE CARETA EN COLGADOR DE CHOMPAS 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE TRAPO EN ARMARIO DE ARCHIVOS 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE BOTELLA DE ALCOHOL FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ARMARIO DE HERRAMIENTAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE TARJETAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE PORTASOC SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PISETA DE ALCOCHOL VACIA 4S FALTA DE HABITO REPONER STOCK X RESPONSABLE BUZON DE SUGERENCIAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE CINTA FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ARMARIO DE HERRAMIENTAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE TARJETAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE PORTASOC SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PISETA DE ALCOCHOL VACIA 4S FALTA DE HABITO REPONER STOCK X RESPONSABLE BUZON DE SUGERENCIAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE CINTA FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE ARMARIO DE HERRAMIENTAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE TARJETAS FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE PORTASOC SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE PISETA DE ALCOCHOL VACIA 4S FALTA DE HABITO REPONER STOCK X RESPONSABLE BUZON DE SUGERENCIAS SUCIO 3S FALTA DE LIMPIEZA COORDINAR LA LIMPIEZA X RESPONSABLE CINTA FUERA DE LUGAR 2S FALTA DE HABITO COORDINAR EL ORDEN X RESPONSABLE FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN OK A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN C VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN B VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO A VERIFICADOR DUEÑO DE LA ZONA FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN FECHA DE COMPROMISO FECHA DE PLAZO FECHA DE EJECUCIÓN ESTADO TURNO DE VERIFICACIÓN VERIFICADOR PERSONA QUE REALIZA EL MOMENTO 5S OBSERVACIÓN / NO CONFORMIDAD "S" Asociada CAUSA RAÍZ COMPROMISO / PLAN DE ACCIÓN OBJETIVO DE LA ACCIÓN (marcar con un x ) RESPONSABLE 193 Anexo 8: Flujo de elaboración de LUP ¿Es de seguridad? ¿Es de operación? No Si SiNo Necesidad de LUP FLUJO DE ELABORACIÓN DE LUP Personal de la planta elaboraLUP de operación ¿Es de mantención? ¿Es de calidad? SiNo No Revisar temática de LUP a confeccionar Si Personal de la Planta elabora LUP de seguridad Personal de la planta elabora LUP de mantención Personal de la planta elabora LUP de calidad LUP validada es entregada Mejora Continua Personal de la planta retira Lup desde secretaría, publica en soporte y capacita. Secretaría entrega LUP a la coordinadora de calidad. Quien debe validarla Personal de la planta hace llegar LUP a Mejora Continua Secretaría entrega LUP a Supervisor de mantención. Quien debe validarla Personal de la planta hace llegar LUP a Mejora Continua Secretaría entrega LUP a jefe de producción o Jefe de Planta. Quien debe validarla Personal de la planta hace llegar LUP a Mejora Continua Secretaría entrega LUP a Experto en prevención de riesgos. Quien debe validarla y entregarla a Mejora Continua Personal de la planta hace llegar LUP a Mejora Continua SiNo ¿Se valida? SiNo ¿Se valida? ¿Se valida? No Si ¿Se valida? No Si Personal de la planta entrega Lup a Mejora Continua para validación final Las LUP's son archivadas trimestralmente por el facilitador de MA, siempre y cuando todas las capacitaciones se encuentren realizadas Personal de la planta realiza seguimiento a las réplicas de la lup ¿La lup fue replicada a todas las personas? Si No 194 Anexo 9: Planilla estándar de inspección DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL Desgaste Funcionamiento Se revisa visualmente si existe fuga de aceite y oír si existe ruidos extraños en el reductor lo que indicaría un desgaste interno del equipo Para evitar la fuga de aceite y ruidos extraños, ya que podría el reductor internamente desgastarse y ocasione una detención del Horno. Operador 2 X Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de aceite se realiza el día de la lubricación retirando el tapón del nivel, visualizando si hay aceite en el interior, en el caso de no haber se adicionará el tipo de aceite respectivo manualmente. Evitar detención del moto reductor por falta de aceite. Operador 2 X Horno: Sistema de combustión - gas Desgaste Detenido Revisar visualmente los manómetros de entrada de gas que se encuentren en los niveles permitidos según el control visual. Observar el manómetro de entrada y la salida del regulador de gas. Para evitar mala cocción de las hojas de wafer. Operador 2 X Horno: Extractores Desgaste Funcionamiento Revisar de manera auditiva si existe ruidos extraños lo que indicaría un desgaste interno del motor eléctrico. Evitar que exista ruidos extraños, ya que el motor eléctrico podría estar en malas condiciones ocasionando una detención. Operador 1 X Horno: Tensador neumatico de los libros Desgaste Funcionamiento Revisar si perno se encuentra desgastado,robado o suelto por lo que podria destensar los libros y oir si hay fuga de aire y ruido extraño en el piston neumatico. Evitar pernos sueltos y fuga de aire en el tensador de libros. Operador 3 X Horno: Guia posterior de las ruedas de libros Desgaste Funcionamiento Revisar que perno este ajustado de la guia de las ruedas, por lo que las ruedas podrian salir de la guia. Evitar perno desajustado o robado por lo que podria ocasionar una detencion. Operador 3 X Tipo de inspección Motivo de la Inspección Horno: Sistema motriz (Motoreductor) Componente Estado de Máquina FRECUENCIA RESPONSABLE TiempoFenómeno Físico 195 Desgaste Funcionamiento Se revisa visualmente si existe fuga de aceite y oír si existe ruidos extraños en el reductor lo que indicaría un desgaste interno del equipo . Para evitar la fuga de aceite y ruidos extraños, ya que podría el reductor internamente desgastarse y ocasione una detención del Horno. Operador 2 X Lubricación Detenido La revisión del estado de la cadena del rastrillo si existe desgaste o falta lubrica. Evitar detención de la cadena por falta de lubricacion Operador 2 X Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de aceite se realiza el día de la lubricación retirando el tapón del nivel, visualizando si hay aceite en el interior, en el caso de no haber se adicionará el tipo de aceite respectivo manualmente. Evitar detención del moto reductor por falta de aceite. Operador 2 X Horno:Transportador de Residuos (motor) Desgaste Funcionamiento Se revisa visualmente si existe fuga de aceite y oír si existe ruidos extraños en el reductor lo que indicaría un desgaste interno del equipo . Para evitar la fuga de aceite y ruidos extraños, ya que podría el reductor internamente desgastarse y ocasione una detención del Horno. Operador 2 X Horno: Tensador neumatico de los libros Desgaste Funcionamiento Revisar si perno se encuentra desgastado,robado o suelto por lo que podria destensar los libros y oir si hay fuga de aire y rudio extraño en el piston neumatico. Evitar pernos sueltos y fuga de aire en el tensador de libros. Operador 3 X Horno: Soplador Desgaste Funcionamiento Revisar de manera auditiva si existe ruidos extraños lo que indicaría un desgaste interno del motor eléctrico. Evitar que exista ruidos extraños, ya que el motor eléctrico podría estar en malas condiciones. Operador 1 X Horno: transportador de chicharron 196 Horno: Quemadores Temperatura Funcionamiento Revisar visualmente el funcionamiento de los quemadores-electrodos y llenar formato de inspección de operatividad de los quemadores. Evitar quemadores-electrodos inoperativos lo que ocasionaría problemas en la T* del horno. Operador 6 X Desgaste Funcionamiento Se revisa visualmente si existe fuga de aceite y oír si existe ruidos extraños en el reductor lo que indicaría un desgaste interno del equipo . Para evitar la fuga de aceite y ruidos extraños, ya que podría el reductor internamente desgastarse y ocasione una detención del Horno. Operador 2 X Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de aceite se realiza el día de la lubricación retirando el tapón del nivel, visualizando si hay aceite en el interior, en el caso de no haber se adicionará el tipo de aceite respectivo manualmente. Evitar detención del moto reductor por falta de aceite. Operador 2 X Horno: Bomba de dosificado de masa Desgaste Detenido Se revisa visualmente el estado de impulsor y sello mecánico que no tenga fisuras ni presente fuga de masa. Lo que indicaría desgaste de sus componentes. Evitar el deterioro del impulsor y sello mecánico lo que ocasionaría problemas en el dosificado de masa , originando una detención. Operador 2 X Horno: chumacera Desgaste y Lubricacion Funcionamiento Visualmente revisar si existe óxido en el rodamiento.Ademas de verificar si hay exceso de grasa. Para evitar desgaste en el rodamiento y evitar que los prisioneros se encuentre flojos ya que ocasionaría que el eje se corra hacia un costado y ocasione una parada. Operador 2 X Horno: sistema neumatico Desgaste Funcionamiento Revisar si existe fuga de aire en filtro neumáticos y , mediante el tacto o de manera auditiva. Para evitar la fuga de los componentes neumáticos y también evitar que exista fuga de aire en los cilindro, ya que ocasionaría pérdida de presión y defase en el empujador de obleas. Operador 2 X Horno: Sistema bombeo (Motoreductor) 197 Horno: Tensador de cadena Desgaste y Lubricacion Funcionamiento Revisar visualmente que resorte este en buen estado para evitar rotura de la cadena y los piñones no este filudos los dientes por lo que tendria desgaste en la cadena.Ademas de verificar si hay un exceso de lubricante o falta. Para evitar detencion del resorte,cadena y piñones por desgaste Operador 2 X Desgaste Detenido Revisar visualmente el estado de bocinas de bisagras, eslabones, cerrojos, ruedas ,reglas ; si presentan fisuras ,desprendimiento de virutas metálicas, lo que indicaría desgaste de los componentes. Para evitar que existe desgaste en los bocinas de las bisagras, eslabones, cerrojos, ruedas, reglas de los libros, ya que ocasionaría una detención del Horno . Operador 6 X Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de grasa se realiza el día de la lubricación programada .Se adicionará el tipo de grasa respectivo manualmente. Se lubrica con la finalidad de evitar el rozamiento, desgastes y mantener las condiciones básicas de funcionamiento del equipo. Operador 5 X Horno: Estrella de salida de obleas Desgaste Detenido Se revisa visualmente si hay presencia de corrosión del metal en eje, chumaceras, desprendimiento de virutas metálicas, lo que indicaría desgaste los componentes .Además observar si existe deformaciones en la estrella de recepción. Para evitar que exista desgaste en chumaceras, eje, deformaciones en estrella, ya que ocasionaría una detención del Horno . Operador 2 X Horno: Estrella de salida de obleas(chumaceras) Lubricación Detenido La revisión de la cantidad de grasa se realiza el día de la lubricación programada .Se adicionará el tipo de grasa respectivo manualmente. Se lubrica con la finalidad de evitar el rozamiento, desgastes y mantener las condiciones básicas de funcionamiento del equipo. Operador 2 X Horno: libros