PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Modelo ProLab: “FinFácil: Propuesta sostenible para inclusión y seguimiento financiero” TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Cesar Augusto Alatrista Corrales, DNI: 41144659 Paul Alejandro Salas Benavides, DNI: 70008824 Manuel Valencia Farfán, DNI: 23859855 Jhonathan Jhunior Vasquez Palazuelos, DNI: 43081273 ASESOR Mayra Liuviana Vega Chica, Pasaporte: 0918743105 https://orcid.org/0000-0003-4062-2106 JURADO Nicolás Andrés Núñez Morales Juan O’Brien Cáceres Mayra Liuviana Vega Chica Surco, octubre 2022 ii Agradecimientos A Tefi, por todo, sobre todo paciencia y soporte. Al equipo de tesis, a su esfuerzo, a la amistad en estos dos años. Cesar Alatrista A los que hicieron esto posible, a los que están tanto como a los que se nos adelantaron. Paul Salas Agradezco muy profundamente a Dios por la vida y las oportunidades que me da; a mi familia ejemplo de superación; a mi esposita su apoyo y paciencia; a mis amigos por su fortaleza y constancia; y a mi trabajo por sus gestiones a mi persona haberme apoyado. Manuel Valencia Agradezco a Dios por la vida, las pruebas y las oportunidades que me da; a mi familia por estar siempre conmigo, y a mis amigos por su apoyo incondicional. Jhonathan Vasquez iii Dedicatorias Al deber de usar lo aprendido. Servir mejor. Cesar Alatrista Dedicarle esto a las personas con las que brindaremos cuando se haya logrado, a los que motivaron con sus inmortales palabras y a los que están por venir. Paul Salas Dedicarle este trabajo a mi familia, con cariño y amor a mi Madre Luz y Padre Francisco y esposita Roxanita y mi Hermana Julieta por ser mi motivación de superación y mis amigos por su apoyo incondicional y fortaleza constante. Manuel Valencia Dedico este trabajo a mi familia, en especial a mi madre Magda y a mis sobrinos Diego y Mateo, mis tres fuentes de motivación. A Germán Chavez, Patricia Saavedra y a todos los amigos que me han acompañado y apoyado en estos años de increíbles desafíos. Jhonathan Vasquez iv Resumen Ejecutivo Gran parte de las empresas en Perú son Mipymes. Se halló ciertas deficiencias en el marco financiero de ese tipo de empresas las cuales son básicamente falta de educación financiera, falta de herramientas digitales y dificultad para conseguir financiamiento de bajo costo. Según el marco investigativo de esta tesis, se plantea un sistema de control financiero que nos permite resolver los problemas presentados en esta gran cantidad de emprendedores. Controlando las finanzas de manera eficiente les permite tomar mejores decisiones financieras y, como consecuencia, mejorar su rentabilidad. El sistema también permitirá a los emprendedores acceder de manera más eficiente al sistema financiero ya que tienen la información necesaria como para demostrar sus finanzas. La deseabilidad del producto se validó mediante entrevistas e interacciones entre los clientes y los prototipos, existe interés y disposición en su uso. Su factibilidad se validó a través de simulaciones financieras, determinando su bajo riesgo (menor a 1%) y sólida proyección. Financieramente, se trata de un modelo de baja inversión inicial comparado con la proyección de crecimiento escalable y flexible (VAN de más de 11 millones de soles), facilidad de ampliar y diversificar el negocio en otros mercados con menor costo). Se trata de un modelo de enfoque social (VAN social de 500 Mlls al tercer año). Al tener un foco especial en mujeres emprendedoras, dotándolas de herramientas que les permita tener más oportunidades y acceder a servicios financieros, está alineado con la meta ODS N.5. Así también se alinea con la ODS N. 8.10, 8.2 y 8.3, ampliando el acceso a los servicios financieros para todos, herramientas para lograr mayor productividad económica y fomenta la formalización a través del acceso a crédito. Finalmente potencia y promueve la inclusión económica y social de todas las personas, alineándose a la ODS 10.2. v Abstract A large part of the companies in Peru are Mipymes. Certain deficiencies were found in the financial framework of this type of company, which are basically a lack of financial education, digital tools and difficulty in obtaining low-cost financing. According to the investigative framework of this thesis, a financial control system is proposed that allows us to solve the problems presented in this large number of entrepreneurs. Controlling finances efficiently allows them to make better financial decisions and, consequently, improve their profitability. The system will also allow entrepreneurs to access the financial system more efficiently since they have the necessary information to demonstrate their finances. The desirability of the product was validated through interviews and interactions between customers and prototypes, there is interest and willingness to use it. Its feasibility was validated through financial simulations, determining its low risk (less than 1%) and solid projection. Financially, it is a low initial investment model compared to the projection of scalable and flexible growth (NPV of more than 11 million soles), ease of expanding and diversifying the business in other markets at a lower cost). It is a social approach model (social NPV of 500 Mlls in the third year). By having a special focus on women entrepreneurs, providing them with tools that allow them to have more opportunities and access financial services, it is aligned with the SDG N.5 goal. Thus, it is also aligned with ODS N. 8.10, 8.2 and 8.3, expanding access to financial services for all, tools to achieve greater economic productivity and promote formalization through access to credit. Finally, it empowers and promotes the economic and social inclusion of all people, aligning itself with ODS 10.2. vi Tabla de Contenido Lista de Tablas ........................................................................................................................ ix Lista de Figuras ....................................................................................................................... xi Capítulo I. Definición del problema ..................................................................................... 12 1.1. Contexto del problema a resolver .......................................................................... 12 1.2. Presentación del problema a resolver .................................................................... 13 1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver ......................... 13 Capítulo II. Análisis del mercado ......................................................................................... 16 2.1. Descripción del mercado o industria ..................................................................... 16 2.2. Análisis competitivo detallado .............................................................................. 21 2.2.1. Rivalidad entre competidores ............................................................................ 22 2.2.2. Poder de negociación de los clientes ................................................................. 22 2.2.3. Poder de negociación de los proveedores: ......................................................... 24 2.2.4. Productos sustitutos ........................................................................................... 24 2.2.5. Barreras de entrada ............................................................................................ 26 Capítulo III. Investigación del usuario ................................................................................ 27 3.1. Perfil del usuario .................................................................................................... 27 3.1.1. Bio 28 3.1.2. Actividades ........................................................................................................ 28 3.1.3. Creencias ............................................................................................................ 28 3.1.4. Problemas y preocupaciones .............................................................................. 29 3.1.5. Familia ............................................................................................................... 29 3.1.6. Círculo social ..................................................................................................... 29 3.2. Mapa de experiencia de usuario ............................................................................ 29 3.3. Identificación de la necesidad ................................................................................ 32 vii Capítulo IV. Diseño del producto o servicio ........................................................................ 33 4.1. Concepción del producto o servicio ...................................................................... 33 4.2. Desarrollo de la narrativa ...................................................................................... 38 4.3. Carácter innovador del producto o servicio ........................................................... 38 4.4. Propuesta de valor ................................................................................................. 41 4.5. Producto mínimo viable (PMV) ............................................................................ 43 Capítulo V. Modelo de negocio ............................................................................................. 45 5.1. Lienzo del modelo de negocio ............................................................................... 45 5.2. Viabilidad del modelo de negocio ......................................................................... 50 5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio ......................................... 51 5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio ................................................................... 51 Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable ................................................................ 53 6.1. Validación de la deseabilidad de la solución ......................................................... 53 6.1.1. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución ............... 54 6.2. Validación de la factibilidad de la solución ........................................................... 58 6.2.1. Plan de mercadeo ............................................................................................... 58 6.2.2. Plan de operaciones............................................................................................ 67 6.2.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis .......................................... 68 6.3. Validación de la viabilidad de la solución ............................................................. 69 6.3.1. Presupuesto de inversión.................................................................................... 69 6.3.2. Análisis financiero ............................................................................................. 70 6.3.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis ........................................... 75 Capítulo VII. Solución sostenible ......................................................................................... 78 7.1. Relevancia social de la solución ............................................................................ 78 7.2. Rentabilidad social de la solución ......................................................................... 81 viii 7.2.1. Beneficios sociales ............................................................................................. 81 7.2.2. Costos sociales ................................................................................................... 81 Capítulo VIII. Decisión e implementación........................................................................... 86 8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo ......................................................... 86 8.2. Conclusión ............................................................................................................. 89 8.3. Recomendación ..................................................................................................... 89 Referencias.............................................................................................................................. 91 Apéndices ................................................................................................................................ 96 ix Lista de Tablas Tabla 1 Empresas que conforman el sistema financiero. ........................................................ 18 Tabla 2 Lienzo 6x6 ................................................................................................................... 36 Tabla 3 Resultados de la respuesta para validar la deseabilidad de la solución.................... 55 Tabla 4 Resultados de la respuesta para validar la deseabilidad de la solución premium. ... 55 Tabla 5 Resultados de la respuesta para validar el consentimiento de uso de su información. .................................................................................................................................................. 56 Tabla 6 Resultados de las entrevistas realizadas para validación de la hipótesis 4 y 5 ......... 57 Tabla 7 Proyección del número total de usuarios activos en la versión gratuita y premium. 59 Tabla 8 Descripción, propuesta de valor y debilidad de los principales competidores. ......... 62 Tabla 9 Lista de precios en soles para los próximos 5 años ................................................... 64 Tabla 10 Presupuesto de la mezcla de marketing (2022-2027), en soles ................................ 66 Tabla 11 Estimación del Costo de Adquisición de Cliente ...................................................... 69 Tabla 12 Presupuesto de inversión inicial (soles) ................................................................... 70 Tabla 13 Cuanto estarían dispuestos a pagar al mes por la versión Premium ....................... 71 Tabla 14 Ingresos anuales por suscripción a la versión premium .......................................... 71 Tabla 15 Ingresos anuales clientes referidos ........................................................................... 72 Tabla 16 Estado de Resultados proyectado (soles). ................................................................ 73 Tabla 17 Flujo de Caja Libre Proyectado (soles) ................................................................... 74 Tabla 18 Flujo de Caja Libre Proyectado (soles) ................................................................... 75 Tabla 19 Resultados de la simulación para validar la hipótesis (Miles de soles) ................... 75 Tabla 20 Tabla resumen de validación de hipótesis. ............................................................... 77 Tabla 21 Evaluación de IRS ODS#8 ........................................................................................ 78 Tabla 22 Estimación del flujo de beneficios sociales del emprendimiento, en soles ............... 83 Tabla 23 Estimación del flujo de Costos sociales del emprendimiento, en soles .................... 84 x Tabla 24 Estimación del flujo de Costos sociales del emprendimiento, en soles .................... 84 xi Lista de Figuras Figura 1. Sistema financiero: Estructura de los créditos directos a abril de 2022 ................. 18 Figura 2. Mapa Experiencia del Usuario ................................................................................ 31 Figura 3. Lienzo Quick Wins .................................................................................................... 37 Figura 4. Lienzo Propuesta de Valor ....................................................................................... 42 Figura 5. Lienzo Modelo de Negocio ....................................................................................... 49 Figura 6. Diagrama de Gantt ................................................................................................... 88 12 Capítulo I. Definición del problema 1. 1.1.Contexto del problema a resolver De acuerdo con el Reporte de Indicadores de Inclusión Financiera de los Sistemas Financiero, de Seguros y de Pensiones (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, 2021), a diciembre 2021 el porcentaje de personas adultas con acceso a crédito dentro del sistema financiero alcanzó a tan solo el 31.2% que equivale a 6.7 millones de personas, la mitad de ellas mujeres. De otro lado el Ministerio de la Producción (2020) señala que a diciembre de 2018 solo el 6% de las Mipymes formales forma parte del sistema financiero y esta cifra cae a 4.2% si solo se considera a las microempresas, a pesar de que las Mipymes constituyen más del 99% de las empresas en el Perú. Esto se debe, entre otros factores, a las altas tasas de interés que se les ofrece y a que se les brinda un monto diferente al solicitado (Ministerio de la Producción, 2020). Este problema se ve nuevamente evidenciado a través de diversos informes como los publicados en el Reporte Semestral de la Comisión Multisectorial de Inclusión Financiera donde muestra que el 43% de personas adultas utilizan los Servicios Financieros mediante una cuenta y sólo el 6.2 % de las empresas en el Perú acceden al sistema financiero regulado (Comisión Multisectorial de Inclusión Financiera, 2018). Esta información muestra una brecha considerable de acceso a servicios financieros lo que nos limita a un crecimiento óptimo como nación. Por otro lado, según el Currículo Nacional de la Educación Básica (Ministerio de la Educación, 2016) es en la secundaria donde la población peruana obtiene la competencia para gestionar proyectos de emprendimiento económico (Competencia 27) lo cual le permite crear propuestas de valor, trabajar en equipo para lograr objetivos y metas, aplicar habilidades técnicas y evaluar los resultados de los proyectos. Según Minedu, base de datos Escale (2015) 13 la tasa de matrícula a nivel secundaria es del 32.2% y la tasa de conclusión es de 71.4%, siendo que esta tasa se va reduciendo en niveles socioeconómicos D y E y sectores rurales. Los datos indican que al menos 77 de cada 100 personas en el Perú no tienen las competencias necesarias para gestionar proyectos. Esto también explicaría por qué “ocho de cada diez emprendimientos peruanos fracasan antes que lleguen al quinto año y que sea uno de los países que menos innovan, según el Foro Económico Mundial”, leído en Diario Gestión (2017) 1.2. Presentación del problema a resolver Teniendo el contexto descrito previamente, el problema identificado se caracteriza por la existencia de barreras que dificultan o impiden a las personas de los segmentos más vulnerables y también de algunos segmentos de Mipymes a acceder a aquellos recursos y herramientas que les permitan gestionar mejor sus finanzas y generar ingresos suficientes para satisfacer sus necesidades a través de los medios financieros de bajo costo. El no contar con estas herramientas para gestionar mejor sus finanzas, controlar sus costos y acceder a mejores y mayores fuentes de financiamiento reduce las posibilidades de las personas a tener éxito en su vida económica y sus emprendimientos (Avolio, Mesones, & Roca, 2011). La falta de control financiero interno es un factor importante y se muestra en evidencia en determinadas publicaciones y afirmaciones como las del International Bank for Reconstruction and Development (International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank Group, 2016) que señala que más de la mitad de los adultos no siguen un presupuesto y de los que si planifican, sólo un tercio de ellos puede ejecutarlo correctamente, 45 % de adultos no ahorró en los últimos 12 meses. 1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver Es imprescindible cerrar las brechas ocasionadas por el bajo nivel de preparación de los emprendedores y el acceso a recursos financieros convenientes. El conocimiento sobre 14 cómo controlar las finanzas y el acceso a la información histórica tienen la capacidad de cambiar profundamente cómo estos segmentos de la población toman decisiones para mejorar su rentabilidad (Gavin, 2020) y mejorar su posición con respecto a los sistemas financieros con los que interactúan mejorando su sistema de información financiera para reducir tasas de interés crediticias (Ministerio de Economía y Finanzas, 2022). Así como un MBA tiene la capacidad de cambiar la vida profesional y económica en las personas que lo llevan, la educación financiera y acceso a más y mejores alternativas de financiamiento tendrán la capacidad de transformar la vida de una población con una economía profundamente informal, dispareja y llena de fracasos en innovación y control de emprendimientos. Así también, la inclusión financiera desempeña un papel muy importante en la lucha contra la pobreza y por la composición de la estructura empresarial en el Perú. La mayoría de las personas en el Perú trabaja de manera independiente o empleos informales, esto se evidencia con la información presentada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) citada en Comex Perú (Sociedad de Comercio Exterior del Perú, 2021) que informa que a octubre de 2020 el 78.2% del total de las personas trabajan en la informalidad lo que se traduce en trabajo sin los beneficios y condiciones de horarios y salariales que ofrece el empleo formal. Por otro lado, las MiPymes representan el 99.5% de las empresas formales de la economía peruana y pese a ello solo el 5.5% de ese segmento accede al sistema financiero regulado hacia el año 2020 (Ministerio de la Producción, 2020). Por otro lado, se sabe que la posibilidad de acceder a recursos productivos como son los servicios financieros (Loaiza Córdova, 2021): “permite incrementar el potencial productivo de las personas a través de la inversión en capital humano e innovación, es decir, educación. Además, logra que el crecimiento económico sea más inclusivo y permite que las personas 15 puedan tomar decisiones de consumo a largo plazo, así como de inversión, participar en actividades productivas y hacer frente a shocks de corto plazo” 16 Capítulo II. Análisis del mercado 2. j 2.1. Descripción del mercado o industria Presentamos a continuación una descripción general del mercado a través del análisis macro del entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (PESTEL). Político La lucha contra la pobreza a través de la inclusión financiera viene siendo una política de Estado desde hace varios años. En el año 2014 se publica el decreto supremo N° 029- 2014- EF que autoriza la creación de la Comisión Multisectorial de Inclusión Financiera (Diario oficial El Peruano, 2014) , comisión permanente que tiene el propósito de definir los lineamientos para la Estratégica Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) que permita luchar y reducir los niveles de pobreza a través de la reducción de la brecha de personas con acceso al sistema financiero. Esta comisión tiene participación del Estado y se conformó inicialmente por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), Superintendencia de Banca Seguros y AFPs (SBS), Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) y el Banco de la Nación (BN). Este comité logró incrementar la proporción de adultos que cuentan con al menos una cuenta dentro del sistema financiero pasando de un 29% en 2014 a un 43% para el año 2018, según los informes del Global Findex (Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs, 2017) . Hacia el año 2019, se modifica el DS029-2014-EF y se aprueba la Política Nacional de Inclusión Financiera (PNIF) documento de sienta los lineamientos sobre los que se trabajará en la reducción de las brechas sobre inclusión financiera enfocada en tres elementos básicos: el acceso, el uso y la calidad de los servicios que el sistema financiero ofrece (Diario Oficial el Peruano, 2019). 17 En cuanto a la educación y herramientas financieras, el Ministerio de Producción contiene una serie de Programas para la masificación de la información, así como para acceder a financiamiento tales como: Innóvate Perú que cofinancia proyectos de innovación, Kit Digital que brinda capacitación para digitalización entre otras tecnologías de la información, Tu Empresa que brinda asesorías a emprendedores y StartUP Perú que es un marco concursal en la cual se puede obtener financiamiento (Ministerio de la Producción, 2022). Económico De acuerdo con la SBS en su reporte sobre sistema financiero peruano (Superintendencia de banca, seguros y AFP, 2022), al mes de abril el sistema financiero está conformado por 51 empresas que realizan operaciones múltiples y cuentan con activos de alrededor de S/ 567 mil millones (No se consideran en este conteo a instituciones estatales como Banco de la Nación ni Agrobanco ni a otras instituciones como cooperativas de ahorro y crédito). Estas empresas se clasifican en empresas bancarias representadas por la banca múltiple y empresas no bancarias conformadas las empresas financieras, cajas municipales (CM), cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC), y entidades de desarrollo de pequeña empresa y microempresa (Edpymes). 18 Tabla 1 Empresas que conforman el sistema financiero. Empresas de Operaciones Múltiples Activos a abril de 2022 Número de empresas Monto (S/ millones) Participación (%) Banca Múltiple 16 509,847 89.94 Empresas financieras 10 15,642 2.76 Cajas municipales (CM) 12 35,433 6.25 Cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC) 6 2,793 0.49 Empresas de créditos 7 3,187 0.56 TOTAL 51 566,901 100 Nota. Se aprecia una participación considerable de la Banca múltiple seguida de las cajas municipales (Superintendencia de banca, seguros y AFP, 2022). De estos, los créditos mayoristas representan el 51.74% de total de los créditos directos mientras que los créditos destinados a la pequeña y microempresa, y también los créditos destinados al consumo representan el 33.57% del total. Figura 1. Sistema financiero: Estructura de los créditos directos a abril de 2022 Nota. La figura muestra la estructura de los créditos directos. (Superintendencia de banca, seguros y AFP, 2022). 20% 15% 17%10% 3% 20% 15% Corporativo Gran empresa Mediana empresa Pequeña empresa Microempresa Consumo Hipotecario 19 Tal como se mencionó anteriormente, las MiPymes son relevantes ya que representan el 99.5% de las empresas formales de la economía peruana. De las cuales 85.2% de estas empresas se dedican al comercio y servicios (Ministerio de la Producción, 2020) lo que implica que hay una magnitud considerable de empleadores y empleados que están en este rubro. Social De acuerdo con lo expuesto por Arturo García en entrevista a Illari Loaiza en la revista Stakeholders (Loaiza, 2021) la inclusión financiera tiene un aporte significativo en relación a la sostenibilidad por su relación con las ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico) pues permite a las empresas incrementar su productividad y lograr oportunidades de crecimiento a través del acceso a productos financieros, sobre todo microcréditos para realizar inversiones en nuevas tecnologías y en capital humano además de dotarlas de la liquidez y el capital de trabajo necesario para sus actividades cotidianas. En el caso de las personas también ayuda que puedan ahorrar y contratar seguros que les permitan contar con herramientas para hacer frente a shocks económicos de corto y largo plazo. De acuerdo con el estudio “bancarización del peruano” (Ipsos Perú, 2021) , al año 2021, 8.9 millones de peruanos se encuentran bancarizados y que, de estos, el 84% cuenta con ahorros, aunque por debajo de lo que tenían planificado y el 24% con préstamos dentro del sistema financiero formal. Sin embargo, dentro de un país con una población de más de 30 millones de peruanos y de una gran mayoría dentro del rubro MiPymes. Tecnológico De acuerdo con el informe “banca digital 2021” de la encuestadora Ipsos (2021), en el Perú existen cerca de 6 millones de peruanos de las zonas urbanas entre 18 a 70 años y de los sectores socio económicos A, B, C y D que utilizan la banca digital. De estos un 69% utiliza la banca móvil, 65% la banca por internet y un 56% utiliza billeteras móviles como Yape y 20 Plin. Esta información se valida nuevamente con la presentada por la Agencia Peruana de Noticias (2018) que también informa que un 69% de peruanos con cuenta bancaria y teléfono inteligente utiliza la banca por internet. Por otro lado, como consecuencia del COVID-19 una gran cantidad de Mypes (95%) han acelerado su proceso de transformación digital tal como señala Microsoft en el estudio “Impacto del COVID-19 en las PYMES: aceleración digital y un cambio de paradigmas” (Microsoft, 2022) de acuerdo con este estudio el 76% considera que la tecnología jugará un papel importante una vez terminada la pandemia y un 46% ya viene invirtiendo o invertirá en tecnología en los próximos meses. De otro lado en el mercado existen aplicaciones y software gratuitos y de pago que brindan soporte a personas y negocios para ordenar sus ingresos y gastos. Sin embargo, estas aplicaciones no se hallan suficientemente difundidas en el Perú o aun no cuentan con una adecuada relación costo-beneficio que les permita optimizar sus finanzas personales o la gestión de sus negocios y acceder a mejores alternativas de financiamiento. Tampoco ofrecen reportes o información a las instituciones financieras que les permitan ingresar o ampliar su participación a estos segmentos de mercado para ofrecer sus productos con un menor riesgo. Ecológico La bancarización y el uso de canales digitales ayuda a reducir el impacto de la emisión de billetes y monedas con el uso de dinero electrónico. De acuerdo con lo expuesto por Vargas (2022), la aparición del dinero electrónico y la banca digital están permitiendo reducir el uso de efectivo y de sucursales lo que implica reducción en uso de papelería, de gastos en infraestructura y la transformación digital de las instituciones financieras tradicionales lo que reduce su impacto en papelería, equipos y otros materiales de la banca tradicional. 21 Legal En 2012 de publicó la ley N° 29985, que regula las características básicas del dinero electrónico como instrumento de inclusión financiera (Diario Oficial El Peruano, 2013), que da cimiento al todo el desarrollo tecnológico que ofrecen no solo bancos para las transacciones sino la apertura a la creación de monederos y billeteras electrónicas. Sobre los mecanismos de control que existen dentro del sistema financiero. El principal ente regulador y supervisor es la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s que también es responsable de la regulación de los sistemas de seguros, sistema privado de pensiones, de las cooperativas de ahorro y crédito y también de prevenir e identificar operaciones de lavado de activos y de financiamiento al terrorismo. La SBS es una institución constitucionalmente autónoma y cuyos objetivos y funciones están establecidos en la Ley General del Sistema financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS. (Congreso de la República, 1996). Por otro lado, las pocas centrales de riesgo que operan en el Perú se enfocan en información predominantemente formal, de historial crediticio y de cuentas. Las instituciones financieras que quieren ingresar al nuevo mercado evidenciado tratan de suplir estos vacíos recopilando data en campo, registrando fotográficamente los emprendimientos y como se llevan en este sus registros. 2.2. Análisis competitivo detallado Debido a que no se propone una solución a través de un producto o servicio único, sino con una cartera de estos, no existe una empresa que pueda definirse como una competencia directa con la misma cartera de servicios, sin embargo, sí existen empresas que de forma individual ofrecen productos o servicios similares que pueden actuar como competidores o sustitutos. A partir de este punto se hace el análisis competitivo de la industria. 22 2.2.1.Rivalidad entre competidores Hacia el mes de setiembre de 2021, se estima que en el Perú existen 171 FinTech de las cuales más de la mitad se dedican o a operaciones de crédito, o cambiarias o como billeteras digitales: 41 ofrecen préstamos, 32 son casas de cambio, 27 se utilizan para operaciones de pago, transferencia o billetera digital. Con un crecimiento promedio de 20% durante los últimos 7 años, el mercado de las FinTech viene expandiéndose rápidamente a nivel nacional (Bregante & Sabogal, 2021). Sin embargo, dentro del catálogo de FinTech y aplicaciones para la gestión de gestión de finanzas para personas y microempresas aún no se cuenta con algún aporte valor con soluciones integrales a bajo costo y que permitan gestionar las finanzas a través de indicadores relevantes como los APUS o KPIs a partir del registro de la información de todas sus operaciones por medio del aplicación o página web para hacer un seguimiento continuo a la empresa. 2.2.2.Poder de negociación de los clientes Para el desarrollo de este proyecto, tenemos tres segmentos de clientes diferentes. En el primer grupo tenemos a aquellas personas, hombres y mujeres entre los 25 y 60 años de la ciudad de Lima, de los sectores socio económicos C, D y E, que trabajan de forma independiente o en empleos formales o informales, que viven en zonas urbano-marginales que cuentan con celular e internet y tienen poco conocimiento o habilidad para gestionar sus finanzas. El segundo grupo son personas con negocio, microempresarios que necesitan herramientas para mejorar su control financiero y administrativo, que no tienen acceso a crédito o buscan mejores alternativas de financiamiento dentro del sistema financiero formal. Por último el tercer grupo de clientes son todas las instituciones formales del sistema financiero en general, bancarias y no bancarias, y otras no consideradas propiamente como parte del sistema financiero, pero sí supervisadas por la SBS como las cooperativas de ahorro 23 y crédito que ofrezcan soluciones para financiamiento o ahorro de sus propios clientes y que necesiten por lo mismo información confiable y precisa sobre prospectos de potenciales clientes y también difusión de sus productos y servicios. Respecto a la necesidad de información sobre clientes potenciales, la banca múltiple tiene mayor poder de negociación que otras entidades no bancarias puesto que sus segmentos de clientes son personas y empresas formales de segmentos socio económicos A, B y C, que regularmente ya cuentan con un historial de crédito y medios para demostrar la solvencia suficiente. Por otro lado, las Financieras, Caja Municipales y Rurales, Edpymes y cooperativas, tienen un poder de negociación más limitado dependiendo del segmento al que se estén orientando debido a que la información con la que cuentan es mucho más restringida en primer lugar porque la composición de su cartera de clientes incluye a aquellos que no forman parte del sector formal y que cuentan con poco o ningún historial de crédito dentro del sistema financiero y en segundo lugar porque las centrales de riesgo solo trabajan solo información del sector formal, ambas situaciones dificulta la capacidad para obtener información confiable que les permita evaluar con precisión la solvencia y garantías de sus potenciales clientes. Por el lado de las personas independientes, empleadas con negocio, dependiendo de su nivel socio económico, tamaño y si se encuentra dentro del sistema formal, su poder de negociación varia, en el caso de aquellas personas de segmentos marginales y empresas informales, al no contar con mecanismos o información suficiente y ordenada que permita tomar mejores decisiones de inversión y gestión de sus negocios y finanzas personales, demostrar su capacidad e intención de pago limita o impide sus opciones de acceso a crédito en instituciones financieras. También está el nivel de ingresos que pueden generar y la porción de estos que podrían destinar al pago de los créditos y si esto resulta atractivo o 24 rentable para financieras CM, CRAC, Edpymes y COOPAC pues en los segmentos más bajos podríamos estar hablando créditos por montos menores. 2.2.3. Poder de negociación de los proveedores: Respecto a quienes proveen la información para la medición del riesgo y solvencia se cuenta se tienen tres fuentes establecidas por ley, estas son: La SBS, las propias entidades del sistema financiero y los propios titulares (personas naturales y jurídicas que quieren acceder a créditos). De acuerdo con el articulo 158 y 159 de la Ley ° 26702 (Congreso de la República, 1996), establece que la SBS tiene el sistema integrado de riesgos financieros, crediticios, comerciales y de seguros denominado “Central de Riesgos” que contará con la información consolidada y clasificada de los deudores de las empresas y que todas estas empresas del sistema financiero y de seguro deben suministrar de forma periódica y oportuna la información necesaria para mantener actualizada esta base. También se señala que esta información estará disponible a todas las empresas del sistema financiero y de seguro además de empresas comerciales, del Banco Central de reserva del Perú y de cualquier interesado en general previo pago de haber alguno. De otro lado la Ley N° 27489 (Congreso de la República, 2001), Ley que regula las centrales privadas de información de riesgos y de protección al titular de la información ratifica estas tres fuentes y establece los lineamientos para el tratamiento de este tipo de información. Respecto a aquellas que brindan servicios de soporte, software, hardware, desarrollo de aplicaciones, tienen un poder de negociación mínimo. 2.2.4. Productos sustitutos Dentro de los productos sustitutos para la gestión de las finanzas personales o para negocios se encuentran Microsoft Excel o las hojas de cálculo de Google, herramientas que 25 permiten el registro de la información de forma ordenada de las operaciones y actividades diarias de las personas y empresas. También se pueden considerar las aplicaciones de la banca tradicional que ahora permiten fijar metas de ahorro según un objetivo que se desea alcanzar, de otro lado también se cuenta con aplicaciones como Yape, Plin, Finerio, Kambista, Spliwise, Treinta, etc. que te permiten desde realizar transferencias u operaciones de tipo de cambio hasta llevar un registro de algunas de tus operaciones para control de estas. Por otro lado, actualmente dentro del mercado de las centrales de riesgo, existen cuatro centrales autorizadas por la SBS, una pública que es el Reporte de Deudas de la SBS y tres privadas que son Experian que incluye a otras empresas y productos como Sentinel y Datacrédito, Equifax que es también conocida como Infocorp y Xchange. Estas son las empresas que se encargan de recolectar, procesar y divulgar la información acerca del historial de crédito y hábitos financieros de personas y empresas. El trabajo de las centrales de riesgo permite conocer el comportamiento de crédito de los individuos a través de su historial de pagos, pero también incluye otras variables como capacidad de pago, carga familiar, nivel de gastos, etc., facilitando el proceso de evaluación y acceso a los créditos de personas y empresas. Sin embargo, su punto de partida es la información proporcionada por las empresas financieras y de la Superintendencia de personas que ya están dentro del sistema financiero lo que no facilita la identificación de nuevos segmentos aun no considerados. De otro lado la necesidad de encontrar soluciones sencillas, innovadoras, de alto impacto y de bajo costo ha logrado un desarrollo y crecimiento notable a través de Fintech, monederos electrónicos y otras alternativas digitales que permiten ofrecer una diversidad de productos y servicios financieros a diferentes segmentos del mercado y en diferentes ámbitos regulados por la Ley 29985 (Congreso de la República, 2013), sin embargo la mayoría de 26 estos aún siguen moviéndose dentro de los segmentos que de un modo u otro ya participan en el sistema financiero o aun no pueden acceder a los sectores socio-económicos más bajos. Sobre herramientas financieras, el mercado puede encontrar sustitutos en softwares tradicionales y aplicaciones, en el primero de los casos debido a su complejidad es necesaria una capacitación, creando una barrera en su uso. Respecto a las segundas, no existen modelos enfocados en crear nexos entre todos los que participan en el mundo financiero como son las propias entidades financieras, las personas económicamente activas, empresas y centrales riesgo. 2.2.5. Barreras de entrada Existen barreras legales y técnicas en cuanto al manejo de la información como las que se establecen en la Ley N° 27489 (Congreso de la República, 2001), como son la de contar con una infraestructura adecuada para el tratamiento de la información recolectada, procedimientos y controles internos que proporcionen seguridad en el desarrollo de sus actividades así como impedimentos a personas condenada por delitos dolosos, declarados en procesos de insolvencia o que sean titulares, socios o accionistas de empresas vinculadas a las que se refiere el artículo 54, literal b de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo. 27 Capítulo III. Investigación del usuario 3. Para definir el perfil del usuario se ha hecho uso de fuentes primarias y secundarias de información. En el caso de las fuentes primarias, se ha elaborado y aplicado una guía de entrevista a diferentes personas de los sectores de interés aplicadas entre el 11 y el 16 de octubre de 2021, una entrevista a personal especializado en microcréditos de COOPAC KORI el 25 de agosto del mismo año. 3.1. Perfil del usuario El perfil del usuario de acuerdo con la aplicación del Lienzo Meta Usuario es el siguiente: Figura 2. Lienzo Meta Usuario Nota. La figura muestra el Lienzo Usuario Meta 28 3.1.1. Bio  Nombre: Zoila Benavides  Edad: de 30 a 40 años  Sexo: femenino  Anhelos: que sus hijos sean profesionales (3 hijos).  Logros: Su calidad moral, vivir de su negocio.  Avergonzada por: su esposo que no la ayuda y bebe mucho.  Ocupación: Comerciante-independiente. 3.1.2. Actividades  Se despierta temprano para preparar la comida.  Se va a su puesto en el mercado a trabajar en transporte público.  Se lleva o le llevan su almuerzo.  Si tiene hijos pequeños o los deja en casa con los hermanos o lo lleva con ella.  En sus ratos libres conversa con sus amigas en el mercado o se distrae en las redes sociales, con videos, o hace manualidades.  No tiene la costumbre de ahorrar. 3.1.3. Creencias  Religión: católica o alguna ligada al cristianismo.  Creencias: Cree en la familia y en el respeto al esposo.  Creencias también propias de su región.  Motivaciones: Sacar a su familia adelante y que sus hijos sean profesionales y personas de bien. 29 3.1.4. Problemas y preocupaciones  No tiene ingresos fijos y los que tiene son insuficientes, depende de si vende o no en el día a día.  Esta sobre endeudada con prestamistas formales o informales.  Que sus hijos estén mal alimentados/abrigados/ no vayan a estudiar.  No tiene casa propia  Que su esposo no la apoye o que venga y la maltrate 3.1.5. Familia  Tiene 3 hijos: (dos mujeres y un varón de 12, 10, y 2 años).  Tiene un esposo. 3.1.6. Círculo social  Sus amigas del mercado.  Vecinas del barrio.  Sus hermanas y primas. Según las entrevistas realizadas, la mayoría es comerciante con ingresos de menos de 500 nuevos soles al mes. También encontramos que la mayoría no ahorra, pero si tienen una cuenta bancaria. Normalmente utilizan los créditos a para la compra de mercadería. La mayoría tiene acceso a un celular inteligente y sí considerarían la instalación de una aplicación para mejorar su acceso a créditos. 3.2. Mapa de experiencia de usuario Durante su primera trayectoria con [el producto / servicio financiero] el usuario experimenta momentos dentro de la experiencia del usuario hay dos momentos importantes, el primero está en relación con la búsqueda y acceso al financiamiento, y el segundo tiene que ver con el pago del préstamo. En el acceso al financiamiento, los puntos 5,6 y 7 del Mapa 30 de Experiencia del Usuario evidencian las dificultades que el usuario puede tener para acceder a los préstamos. Como se menciona en la entrevista al personal de KORI, dependiendo de la zona donde vive, nivel socio económico y otras variables, obtener financiamiento puede ser poco o bastante problemático (ej. No sabe cuáles son y cómo se presentan los requisitos, el tiempo que demora entre la solicitud del préstamo hasta su desembolso y las expectativas de dinero que tiene el usuario frente a la línea aprobada por la institución de acuerdo a su evaluación) debido a las dificultades en la evaluación del riesgo y capacidad de pago que tienen las empresas sobre la capacidad de pago del cliente y el conocimiento del usuario sobre cómo operan estas. El momento del pago también implica varias dificultades (puntos 8 al 11 del Journey Map) debido a que implica aprender a llevar un control de las fechas según el cronograma, a juntar el dinero para las cuotas saber dónde y cómo pagar el préstamo (ver Figura 2. Mapa Experiencia del Usuario). 31 Figura 2. Mapa Experiencia del Usuario Nota. Se aprecia todas las experiencias por las que pasa el usuario en la obtención de un crédito. 32 Durante su segunda trayectoria [La forma en la que llevan sus cuentas y balances] se observa que las personas tienen dificultades en actualizar los datos que conforman sus gastos e ingresos, no tienen una forma de saber si lo que están haciendo, está bien y por último no saben cómo sintetizar y utilizar la información que tienen de su negocio. 3.3. Identificación de la necesidad Con la información obtenida en las encuestas, la entrevista, los lienzos podemos decir lo siguiente: La primera necesidad que tiene el usuario es saber cómo solicitar un préstamo y a quién para obtener el financiamiento que requiere y a bajo costo. Para esto el usuario requiere saber qué información presentar y cómo presentarla para que el proceso de evaluación y desembolso sea más rápido y beneficioso. También requiere aprender a llevar un registro que le facilite el control de sus ingresos y gastos. Tener un sistema que le ayude a tener información relevante para tomar decisiones financieras correctas y las herramientas para no hacer este proceso tedioso y hacerlo al alcance de todos. 33 Capítulo IV. Diseño del producto o servicio 4. En este capítulo se explica el proceso de concepción del producto propuesto como solución del problema identificado además de dar el detalle sobre las herramientas y métodos utilizados para su desarrollo. 4.1. Concepción del producto o servicio Para diseñar la propuesta de solución se aplicó Design Thinking, una metodología que propone la ejecución de cinco etapas (empatizar, definir, idear, prototipar y testear). La primera parte de la metodología (empatizar) se identificó el problema por resolver que es la falta de educación y herramientas financieras y de acceso a fuentes de financiamiento formales, seguras y a bajo costo. A partir de esto, se recopiló información a partir de fuentes secundarias y primarias a través de la aplicación de encuestas para comprender mejor el problema y su relevancia (Apéndice A: Resultados de la primera interacción con el usuario objetivo por encuestas). A partir de este primer acercamiento surgió la pregunta ¿Cómo ayudar a las personas y microempresarios a gestionar mejor sus finanzas y acceder a financiamiento formal, seguro y barato e incrementar así sus ingresos? En la segunda etapa de la metodología (Definir), y a partir de las encuestas aplicadas se identificaron aquellos elementos clave que caracterizan y personifican al usuario y que se muestran en la Figura 2. Junto con ello, se elaboró un Journey Map para identificar y comprender mejor sus puntos de dolor y sus motivaciones (ver Figura 3). Esto nos permitió identificar a un usuario cuya prioridad es su bienestar y el de su familia, que busca salir adelante, con conocimiento y acceso a cierto grado de tecnología, pero que no sabe o no tiene las herramientas para gestionar mejor sus ingresos y gastos ni cómo financiarse o aprovechar esto para generar mayores ingresos y una mejora en su calidad de vida. 34 En la tercera etapa (Idear) se utilizó el Lienzo 6x6 como herramienta para la generación de ideas innovadoras que permitan dar respuesta a las necesidades identificadas con anterioridad y al objetivo previsto. Con el uso de esta herramienta se plantean los siguientes pasos: Paso 1 (Objetivo):  Ayudar al usuario a gestionar mejor sus finanzas y generar los ingresos suficientes para cubrir sus necesidades. Paso 2 (Necesidades):  El usuario necesita ganar dinero porque quiere progresar.  El usuario necesita saber cómo administrar sus ingresos porque son escasos y sus necesidades muchas.  El usuario necesita alcanzar sus metas y expectativas porque quiere ser feliz.  El usuario necesita trabajar o generar su propio trabajo porque tiene necesidades básicas y anímicas que satisfacer.  El usuario necesita que le den las herramientas mínimas porque quiere salir adelante sin depender de nadie. En la tabla 2 se muestra el objetivo y las necesidades mencionadas ya planteadas en el Lienzo de 6x6 caracterizado por las dificultades que el usuario puede tener para obtener dinero y administrar sus recursos debido a su baja cultura financiera y la poca previsión de sus flujos de caja futuros. También muestra una serie de herramientas y medios que le permitan mejorar y planificar mejor sus finanzas personales y agilizar la obtención de un préstamo para poder invertir en su negocio, fomentar el ahorro e incrementar sus conocimientos sobre cómo obtener y utilizar el dinero. También se plantearon ideas para 35 resolver cómo hacer que empresas estén dispuestas a proveer las herramientas necesarias para que estos usuarios puedan emprender y prosperar exitosamente. Estas soluciones fueron: 1) Agilizar la obtención de un préstamo para poder invertir en su negocio. 2) Proporcionarle consejos prácticos y sencillos para planificar mejor sus finanzas personales. 3) Enseñarle y fomentar la cultura del ahorro. 4) Encontrar soluciones innovadoras que permitan a los usuarios generar la confianza necesaria a estas empresas. 5) Darle recomendaciones que le permitan gestionar mejor sus inversiones. 6) Proveerle conocimiento e información sobre estructuras de inversión saludables. 36 Tabla 2 Lienzo 6x6 Objetivo Necesidades Ayudar al usuario a gestionar sus finanzas y generar los ingresos suficientes para cubrir sus necesidades. • El usuario necesita ganar dinero porque quiere progresar. • El usuario necesita saber cómo administrar sus ingresos porque son escasos y sus necesidades muchas. • El usuario necesita alcanzar sus metas y expectativas porque quiere ser feliz. • El usuario necesita trabajar o generar su propio trabajo porque tiene necesidades básicas y anímicas que satisfacer. • El usuario necesita que le den las herramientas mínimas porque quiere salir adelante sin depender de nadie. Preguntas generadoras ¿Cómo podemos hacer que el usuario gane dinero suficiente? ¿Cómo podemos hacer para que el usuario pueda administrar sus recursos eficientemente? ¿Cómo podemos hacer que el usuario tenga los recursos necesarios para poder trabajar o emprender exitosamente sin depender de nadie? ¿Cómo podemos hacer que empresas y otras organizaciones estén dispuestas a proveer las herramientas mínimas necesarias para que el usuario trabaje o emprenda exitosamente? ¿Cómo podemos hacer que el usuario dimensione sus metas y expectativas en planes concretos? ¿Cómo podemos hacer que el usuario minimice el riesgo de su inversión? Propuestas de solución Agilizar la obtención de un préstamo para poder invertir en su negocio. Apresurándole una cuenta de ahorros vía online para que empiece a ahorrar. Buscando que el Estado o la empresa privada le provea de un trabajo estable. Garantizando directamente o buscando garantías por un tercero A través de recomendaciones que le permitan aterrizar y flexibilizar sus inversiones. Otorgándole conocimientos sobre estructuras de inversiones saludables. Proporcionándole financiamiento directo Proporcionándole consejos cortos, prácticos para mejorar y planificar mejor sus finanzas personales. Enseñándole a ahorrar y fomentando el ahorro. Buscando que las contraten directamente en proyectos de asistencia. Aplicando metodología S.M.A.R.T. Buscando que un tercero garantice sus operaciones Buscando participación del Estado para generar empleo formal Enseñándole a invertir en fondos u otras alternativas de inversión. Proporcionándole asistencia básica. Encontrar soluciones innovadoras que permitan a los usuarios generar la confianza necesaria a estas empresas. Proporcionándole herramientas que le permitan fijar metas Flexibilizando las normas que restringen el financiamiento por nivel de riesgo. Ideas Seleccionadas 1. Agilizar la obtención de un préstamo para poder invertir en su negocio. 2. Proporcionándole consejos cortos, prácticos para mejorar y planificar mejor sus finanzas personales. 3. Enseñándole a ahorrar y fomentando el ahorro. 4. Encontrar soluciones innovadoras que permitan a los usuarios generar la confianza necesaria a estas empresas. 5. A través de recomendaciones que le permitan aterrizar y flexibilizar sus inversiones. 6. Otorgándole conocimientos sobre estructuras de inversiones saludables. Nota. Se muestran las preguntas y propuestas de solución a los problemas identificados. 37 Después de esto se realizó un análisis con la herramienta Quick Wins para priorizar las ideas propuestas en función del análisis costo impacto que este lienzo provee. El último análisis presenta las acciones a corto plazo que se pueden implementar en orden de prioridades del 1 al 6 mencionado en el Lienzo 6x6 por el usuario (ver Figura 3). Figura 3. Lienzo Quick Wins Nota. Se aprecia que de las propuestas de solución identificadas en el lienzo 6x6, las de mayor impacto con un costo mínimo son las propuestas 1 y 4. A partir de estos insumos se inició con la cuarta etapa (Prototipar) en donde, con el uso de la metodología lean start up, se desarrolló la primera versión del prototipo, primero en unos bocetos sencillos realizados en una hoja Word (Apéndice D: Primera versión del Prototipo) esto corresponde con la fase Construir de la metodología lean start up, después de esto, se continuó con la última fase (Testear) para a partir de ello medir y aprender a través de la presentación de la idea de la propuesta y del bosquejo del prototipo frente a un grupo de usuarios a través de un Focus Group (Apéndice E: Focus Group) para que nos den la retroalimentación de la propuesta además de poder conocer mejor a nuestros usuarios. Con esta retroalimentación se pasó al desarrollo el Producto Mínimo Viable (PMV) para ser 38 probado en las subsiguientes iteraciones donde se obtuvo nueva retroalimentación sobre la funcionalidad del prototipo y opciones de mejora en cuanto a diseño, plataforma, gráficos, botones, funciones y otros aspectos. Esta versión mejorada se puede acceder mediante la herramienta MarvelAPP y se puede acceder a él a través del siguiente enlace: https://marvelapp.com/prototype/djh43h3 4.2. Desarrollo de la narrativa Para el desarrollo de la propuesta de solución y generar las mejoras con el desarrollo de lienzos narrativos, se utilizó un proceso iterativo que permite tener una y otra vez contacto con el usuario tratando de empatizar con él para definir claramente sus necesidades y así diseñar una herramienta que le brinde el mayor beneficio/valor posible. Los lienzos y metodologías aplicadas han permitido un mayor nivel de creatividad y agilidad en todo el proceso proporcionando claridad en el desarrollo de la solución. En base a la información obtenida del consumidor se construyó un prototipo rápido y sencillo, que se presentó ante los potenciales usuarios para su validación y mejora. Estas iteraciones propias de las metodologías Design Thinking y Lean Start Up, nos permitieron lograr el PMV y conseguir una propuesta de valor acorde con las necesidades del usuario. 4.3. Carácter innovador del producto o servicio Al revisar patentes y estudios de caso similares a la solución propuesta se encontró a través de Google Patents utilizando palabras como “Score”, “Credit”, “Loan”, “App” y “Financial inclusion” que existen algunas aplicaciones relacionadas a la mejora de la eficiencia en el score crediticio o a efectuar transacciones a través de aplicativos móviles. Estas patentes son US8417627B2 (USA Patente nº US8417627B2, 2013) que busca optimizar el score de crédito de los usuarios y reducir la deuda, pero entendiendo que opera sobre usuarios que ya cuentan con un historial de crédito y US20090192934A1 (USA Patente 39 nº US20090192934A1, 2009) que es un método de préstamo de dinero, pero en donde el solicitante es un cliente anterior o que ya se encontraba en el sistema financiero. Por otro lado, a nivel nacional existen propuestas similares más no iguales como se ha mencionado en capítulos anteriores respecto a empresas que proveen servicios de score de crédito como Experian, Sentinel, Datacrédito, Infocorp y Xchange, además de la propia SBS que son centrales de riesgo que generan información a partir de individuos ya bancarizados y con operaciones en el sistema financiero. Por otro lado, las Fintech representan un enfoque nuevo y creciente dentro el mercado financiero en el mundo. Son un tipo de startup que ofrece productos y servicios innovadores utilizando la tecnología (Rojas, 2017). Es esa tecnología, la que se presenta como su principal ventaja competitiva, además de dotarlas de una naturaleza que les permita evolución constante y ágil, mucho más que una banca tradicional. Su naturaleza tecnológica la hace escalable y con una proyección de crecimiento mayor a una Pyme. En el Perú las Fintech pasaron de 16 en el 2017 a 57 en el 2018, un crecimiento que significó el segundo mayor dentro de la región (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019) y que para 2021 llega a aproximadamente 171 Fintech lo que podría apuntalar la idea de que existe una relación entre las economías informales y la proliferación de FinTech. Las FinTech representan una forma novedosa para hacer realidad la necesaria inclusión financiera. La iteración entre un nuevo mercado y el financiamiento se representa mucho más dinámico tanto en características como en forma de los productos y servicios. Esta iteración está haciendo posible el desarrollo cada vez más eficiente de formas de calificación crediticia, basados no solamente en data “formal”, sin embargo a diferencia de la mayoría de las Fintech que sí pueden otorgar préstamos pequeños, para periodos cortos y de forma sencilla, pero a un costo mayor al del mercado, nuestra propuesta ofrece precisamente 40 evaluar mejor la capacidad de pago de los usuarios para ofrecer un préstamo adecuado a sus necesidades y capacidad de pago con una tasa más acorde a su nivel de riesgo. Tradicionalmente, “la Confianza” necesaria para brindar un crédito se limitaba a conocer al cliente solo financieramente, con la aplicación de la tecnología y desarrollo de nuevos softwares es posible lograr esa confianza conociendo algunos rasgos del cliente, haciendo posible reemplazar la data financiera con data personal. Al analizar distintos modelos exitosos de FinTech en el Perú, entre ellas Comparabien, Innova Funding, Latin FinTech, Kambista, Billex, Andy y Abaco, observamos que, si bien sus servicios y productos son innovadores, realizan innovaciones periódicas de diferente índole (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2019), lo que expresa su espíritu revolucionario, pero ninguna se presenta como un nexo o un punto de partida hacia la banca o financiamiento más tradicional. Es importante notar que las tasas y los montos a los cuales puede acceder un cliente de FinTech tienen limitaciones, al igual que es importante notar que una Fintech representa el inicio de un récord crediticio e información que un cliente puede y debería usar para acceder a mayores montos o mejores tasas. Por otro lado, los financiamientos tradicionales tienen limitantes operativas para poder ofrecer servicio y producto a clientes de las FinTech. Todo ello representa una gran oportunidad. El modelo propuesto significa en su primera etapa funcionar como una FinTech, con toda la posible variedad de productos y servicios que en mercado pueda necesitar, pero también significa llevar a nuestros clientes uno o dos pasos más allá, conectándolos con una red diversa y confiable de instituciones financieras tradicionales. Instituciones especializadas en otro tipo de servicios y productos, con mejores tasas y mayores montos que la nueva data hace posible. Este nexo hará posible que estas instituciones puedan acceder a un mercado nuevo y en crecimiento, sobre todo confiable y ya familiarizado con las finanzas. Esta nueva relación será un hito importante en el acceso a crédito y oportunidad que más de 20% de la 41 población económicamente activa no tiene y una oportunidad de crecimiento de las instituciones tradicionales propuesta de valor. 4.4. Propuesta de valor En el perfil del usuario “cliente final” se han identificado los siguientes puntos de dolor: (i) necesidad de dinero para gastos imprevistos o emprendimientos. (ii) Miedo a perder el control sobre sus deudas e inversiones. (iii) Frustración por no encontrar alternativas de crédito que valoren su trabajo y que se acomoden a él. Ante esta situación el usuario identifica que necesita controlar mejor sus finanzas y un formato de acceso a crédito más flexible, accesible a su realidad, práctico, rápido y que le brinde conceptos básicos financieros y comerciales. Por otro lado, en el perfil del usuario de instituciones financieras, se han identificado los siguientes puntos de dolor: (i) no tienen un sistema permitan llegar a un mercado muy grande, hasta el momento inaccesible. (ii) necesidad de generar mayor rentabilidad. (iii) miedo a caer en pérdidas por brindar servicios a personas denominadas a priori como riesgosas. Ante esta situación, el usuario reconoce que necesita un medio que le permita acceder de forma segura a un cliente hasta la fecha inaccesible, a través de ello generar mayor posicionamiento, rentabilidad y rapidez en la atención. 42 Figura 4. Lienzo Propuesta de Valor Nota. Se presentan los puntos de dolor y la propuesta de valor acorde a esos puntos. 43 4.5. Producto mínimo viable (PMV) Luego de las iteraciones sucesivas llegó a formularse un producto mínimo viable. Las iteraciones nos permitieron decidir por el desarrollo de FinFacil, una aplicación y plataforma de escritorio que ayuda a los usuarios a ordenar y controlar sus finanzas y les permite tener un mejor sustento de liquidez ante las instituciones financieras. También se podrá ingresar desde la página web a través de una laptop o desktop con el usuario y contraseña para versiones premium con funcionalidades como análisis de precios unitarios y revisión de proyectos. La aplicación tendrá una interfaz de ingresos y egresos que permitirá que el usuario tenga control de sus finanzas. Mostrará cuánto tiene de ingreso total, egreso total y saldo. La plataforma le permite al emprendedor tener Partidas y Subpartidas de costo con las que cada emprendedor podrá agrupar y controlar sus costos. Esta información está vinculada a los gráficos de Flujo de Caja por mes y podrá tener ciertas tendencias de estacionalidad y también está vinculada a la gráfica de Ahorro por mes con lo que podrá apreciar los excedentes por mes. Este entorno suple la necesidad de herramientas digitales y de control de costos que tienen los emprendedores según todo lo expuesto en los capítulos anteriores. Para la versión Premium se incluye el ingreso de fechas de los devengados, lo que le permite al emprendedor conocer su rentabilidad en el mes. Esta versión premium también vincula la información a la gráfica de Rentabilidad. También tendrá una interfaz para el control de los préstamos que los emprendedores tengan. Así pueden tener el control de todo lo que les falta por pagar y, sobre todo, tendrán la oportunidad de no tener moras porque se olvidaron de pagar. El evitar las moras por esos temas permitiría que se tenga un mejor récord crediticio lo que permitiría acceso a mejores tasas (Ministerio de Economía y Finanzas, 2022). Este entorno suple la necesidad de los emprendedores para conseguir financiamiento a menor costo. 44 Se incluye un entorno para poder comparar préstamos en caso el emprendedor tenga varias opciones de tasas, montos y tiempo de pago. Esta herramienta suple la necesidad de los emprendedores que tener conocimiento financiero y herramientas digitales. Para la versión Premium se presenta una propuesta de tener varios usuarios que puedan acceder y modificar a la información del emprendimiento con un usuario de tipo administrador que tenga el control de los usuarios y sus facultades. Para la versión Premium se presenta el Análisis de Precios Unitarios (APU) que nos permite hacer un análisis de cada uno de los productos para determinar el costo y la ganancia por cada uno de ellos. Esto suple la necesidad de los emprendedores de tener el control de las ventas y permite tener las herramientas necesarias para tomar las mejores decisiones financieras. Por último, la versión Premium te permite tener una estadística de los costos de materia prima de todos los usuarios premium para poder mejorar las negociaciones logísticas y poder tener acceso a mejores oportunidades. La aplicación tendrá información sobre entidades financieras que puedan ofrecer préstamos y a qué tasas para poder tener la capacidad de decidir rápidamente cuál sería la mejor opción para el usuario. Para mayor conocimiento sobre el PMV de la aplicación puede acceder a través del siguiente enlace: https://marvelapp.com/prototype/djh43h3 o ver el Apéndice D. https://marvelapp.com/prototype/djh43h3 45 Capítulo V. Modelo de negocio A partir de lo expuesto en los puntos anteriores presentamos el Lienzo Modelo de Negocio que resume la propuesta de valor teniendo en cuenta el público objetivo, los canales y tipo de relación que se pretende construir con nuestros segmentos de clientes, las fuentes de ingreso, así como los principales elementos en la estructura de costes además de las actividades, recursos y socios clave. 5. 5.1. Lienzo del modelo de negocio Segmentos de clientes: FinFácil es una propuesta enfocada en: a) hombres y mujeres entre los 25 y 60 años, de los NSE C, D y E, que no cuentan con un trabajo estable o laboran de forma independiente. b) Micro, pequeñas y medianas empresas formales e informales. En ambos casos tienen acceso a internet y a un celular o equipo móvil y carecen de herramientas y conocimiento necesario para gestionar mejor sus finanzas y negocios, y acceder al sistema financiero con las mejores condiciones. c) instituciones del sistema financiero que quieren entrar a estos segmentos de forma fácil y segura. Propuesta de Valor: Finfácil es una propuesta enfocada en ayudar a personas y pequeños negocios a manejar mejor sus finanzas organizando de forma fácil y sencilla sus entradas y salidas de dinero, y a partir de estos datos, proporcionarles información relevante sobre sus finanzas a través de reportes e indicadores clave para que puedan tomar las mejores decisiones. También acercándolos al sistema financiero proporcionándoles información sobre sus productos, contactándolos y permitirles comparar desde la aplicación en función de monto, número de cuotas y tasa, las mejores opciones de financiamiento. En la versión premium además de contar con las funcionalidades de la versión gratuita puede crear una cuenta y asociar de forma ilimitada varios perfiles de usuario para que más de una persona o trabajador registre la información del negocio. Esta información se puede 46 registrar tanto desde la aplicación y se puede subir de forma manual o cargándola de forma masiva desde un archivo en formato xls. También puede descargarla en estos mismos dos formatos. También podrá acceder a reportes con información de productos más vendidos por empresas del mismo rubro en su zona de influencia (sin exhibir la información puntual de otras empresas que usen la aplicación), también de poder contactar con instituciones financieras para que se genere. Para las instituciones del sistema financiero la propuesta es proveerles información relevante de clientes potenciales (teniendo cuidado del secreto y límites que el usuario permite que se provean) y ponerlos en contacto con ellos para analizar si son susceptibles a acceder a un crédito con ellos. Estos reportes se generan a partir de la información que va registrando los usuarios respetando los lineamientos de uso de la información de la ley permite. Canales: Los principales canales para llegar a nuestros clientes serán, en principio, la aplicación móvil y la página web. A través de estos medios accederán a herramientas e información que les permita manejar mejor sus negocios y/o finanzas, también será el primer punto de contacto con bancos y que les permita comparar y elegir las mejores opciones de financiamiento y ahorro. Un segundo canal serán redes sociales para comunicar e interactuar con nuestros usuarios y crear brand awareness. Relaciones con los clientes: para personas y Mipymes, a través de la aplicación y página web se les dotará de herramientas, información y contacto para soporte operativo o con instituciones del sistema financiero. Se busca una interacción continua con los clientes a través de medios digitales que no se limita solo a la aplicación y plataforma. Además de las herramientas mencionadas, si los usuarios necesitan más información sobre cómo usar las herramientas de la aplicación o entender mejor algunos conceptos sobre finanzas tienen 47 acceso a guías y a videos almacenados en nuestro canal de Youtube, pero también pueden comunicarse en línea con nosotros a través de Whatsapp. Por Facebook e Instagram se buscará crear comunidad y conciencia de marca a través de historias de éxito, noticias y otras publicaciones además de responder a dudas de nuestros clientes. Para Instituciones financieras, el contacto será a través de nuestros representantes sea por medios presenciales y digitales a fin de que podamos ofrecerles prospectos de clientes potenciales y un espacio para publicitar sus marcas y productos. Fuentes de ingreso: Es un modelo Freemium con un primer nivel de uso libre por cualquier persona o empresa desde la aplicación y plataforma de escritorio, y un segundo nivel con un pago de suscripción mensual o anual que le permite acceder a más herramientas, información y funcionalidades KPI’s o APU’s que integran las actividades de venta, operativas, financieras y otras de los negocios y empresas, tal como se expuso en la propuesta de valor (mayor detalle en la sección 4.5). La segunda fuente de ingreso es la publicidad para empresas interesadas en ofrecer sus productos y servicios a las personas y empresas que utilizan a la aplicación, sobre todo instituciones financieras y la tercera es la venta de prospectos de clientes potenciales para bancos, Cajas Municipales y otras empresas del sector interesadas en ingresar o incrementar participación en estos segmentos de mercados. Actividades clave: El servicio soporte para la correcta funcionalidad de la aplicación y página web y el servicio atención al cliente en la venta y posventa. También el trabajo en Marketing y publicidad de la aplicación tanto para los usuarios como para los otros tipos de cliente para el trabajo de posicionamiento y recordación de la marca. La inversión en investigación y desarrollo para continuamente ofrecer servicios útiles, fáciles de usar y acordes a las necesidades de los usuarios. Recursos clave: El talento humano para Desarrollo y TI, Soporte, Marketing, Finanzas, Minería de Datos y asesoría Legal en cuanto uso y tratamiento de la información. 48 Infraestructura para la aplicación y web incluidos los equipos de cómputo, servidores hosting y otros equipos tecnológicos además del inmobiliario. Socios clave: Los principales socios clave son las instituciones financieras, sobre todo las Instituciones Microfinancieras (IMF), las empresas que se ocupan de dar soporte y de desarrollo para la aplicación, instituciones reguladoras como la SBS ya que se pretende usar de acuerdo con los lineamientos de uso de la información descritos anteriormente y dentro del marco regulatorio vigente. Tenemos que considerarlos socios clave ya que con la información que brindemos podemos mejorar la inclusión financiera y ese es un objetivo en común que se tiene con los entes financieros. Estructura de costos: Implica la inversión inicial para el desarrollo del software, de la aplicación y de la plataforma de escritorio; costos de almacenamiento de la información; gastos en Marketing y Publicidad; gastos operativos y otros gastos administrativos relacionados con el personal y la infraestructura. 49 Figura 5. Lienzo Modelo de Negocio Nota. Lienzo del modelo de negocio se propone dar a los usuarios herramientas para manejar mejor sus finanzas y acceder a financiamiento que mejor se ajuste a sus necesidades. A las empresas del sistema financiero ser un canal de contacto con potenciales clientes y ampliar su mercado. 50 5.2. Viabilidad del modelo de negocio El modelo de negocio es viable primero por el tamaño del mercado potencial, FinFácil provee una solución para personas naturales como a micro y pequeñas empresas que requieren de financiamiento y también de herramientas e información que les permita gestionar mejor sus negocios y finanzas. De acuerdo con los datos del INEI, la población estimada en Lima y Callao hacia el año 2021 fue de 11’965,930 personas y de esta aproximadamente 5’853,456 se encontraban en el rango de 25 a 60 años con una tasa promedio de crecimiento de 2.19% en los últimos 5 años (INEI, 2022). Por otro lado las Mipymes formales hacia 2020 fueron 1.7 millones según información proporcionada por el Ministerio de la Producción (2020) y se incrementa a más de 2 millones para 2021, cerca del 50% de ellas en Lima y Callao y sin considerar al sector informal que al cierre de 2021 cubre el 76.8% de la Población Económicamente Activa (PEA) según información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática a través del diario La Razón (2022). De otro lado, teniendo en cuenta que en la encuesta realizada durante el mes de julio a 385 personas en la ciudad de Lima (Apéndice F: Segunda Encuesta) alrededor del 70% señalo que sí estaría dispuesto a usar y pagar por la aplicación. Solo considerando la ciudad de Lima el mercado resulta ser lo suficientemente grande como para hacer viable la propuesta. De otro lado están las otras fuentes de ingresos que proceden de la publicidad a través de la aplicación y página web, y los prospectos de clientes potenciales para instituciones del sistema financiero. De otro lado, este modelo es viable financiera y socialmente pues los beneficios esperados para este proyecto son mayores a los costos proyectado lo que se resume en un Valor Actual Neto (VAN) esperado de S/ 3,900,516.14 con una Tasa Interna de Retorno de Modificada de 66.46%. 51 5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio Como se mencionó en punto 5.2. de acuerdo con Datos del INEI y del Ministerio de Producción, solo en la ciudad de Lima se cuenta con una población aproximada de 5.8 millones de personas con una tasa de crecimiento de 2.19% anual en los últimos 5 años. Teniendo en cuenta esto, se espera contar para el 5 año con más de 633 mil usuarios solo en la ciudad de Lima y dentro de este grupo se espera que por lo menos el 14% tenga una cuenta premium. Respecto a la participación en el mercado para la estimación tanto a nivel de usuarios freemium y premium tiene sustento en la tasa de crecimiento de otras aplicaciones importantes en Perú como Yape (García, Yape en cifras:creciendo en Pandemia, 2020) que desde su lanzamiento en febrero de 2017 a julio de 2022 ha logrado ya 10 millones de usuarios y los resultados de la encuesta aplicada en julio de 2022 que muestra una tasa de aceptación para uso y pago de la aplicación del 70% aproximadamente. Tendiendo estos dos datos, pero buscando una posición más conservadora, se busca una participación de 1%, 3%, 5%, 8% y 10% de usuarios activos entre el primer y quinto año de funcionamiento y dentro de este grupo lograr que el 2%, 4%, 7%, 10% y 14% de clientes sea premium. 5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio El proyecto es sostenible pues está alineado con las ODS 8 (Trabajo decente y crecimiento económico) y ODS 10 (Reducción de las desigualdades) pues busca proveerles de herramientas que permitan optimizar su gestión financiera y de control de sus negocios en el caso de las Pymes y acceder en todos los casos a un mercado mayor para financiamiento y con mejores condiciones. Esta perspectiva se alinea con las siguientes ODS (Naciones Unidas, 2015):  ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico 52 - 8.10 Fortalecer la capacidad de las instituciones financieras nacionales para fomentar y ampliar el acceso a los servicios bancarios, financieros y de seguros para todos.  ODS 10: reducción de las desigualdades. -10.1 De aquí a 2030, lograr progresivamente y mantener el crecimiento de los ingresos del 40% más pobre de la población a una tasa superior a la media nacional. -10.2 De aquí a 2030, potenciar y promover la inclusión social, económica y política de todas las personas, independientemente de su edad, sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación económica u otra condición. -10.3 Garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la desigualdad de resultados, incluso eliminando las leyes, políticas y prácticas discriminatorias y promoviendo legislaciones, políticas y medidas adecuadas a ese respecto. Definición con los valores internacionales Como se mencionaba anteriormente, la tasa de informalidad en el Perú representa el 76.8% de la PEA y de acuerdo con Ipsos (2021) solo 8.9 millones de peruanos se encuentran bancarizados por lo que aún existe una brecha importante que cerrar respecto a la formalización y la inclusión financiera pues ambas permiten acceder a beneficios como el acceso a un financiamiento más barato o a realizar ahorro o inversiones a tasas o retornos más atractivos para personas y empresas, mejorando las condiciones de calidad de vida de las personas implicadas y de su entorno. 53 Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable 6. En este capítulo se presenta todo el proceso efectuado para corroborar la deseabilidad, factibilidad y viabilidad del modelo de negocio propuesto, proceso que inicia con el planteamiento de algunas hipótesis, la elaboración y definición de los experimentos, métricas, criterios de éxito y los resultados obtenidos que se detallan a continuación. 6.1. Validación de la deseabilidad de la solución De acuerdo con la revista Forbes Centroamérica (Barrero, 2022) entre las principales razones por las que las Startups fracasan está la falta de demanda en el mercado. Situación que se da cuando los emprendedores dejan de lado la objetividad y se enamoran de su producto o modelo de negocio y pierden de vista a sus potenciales clientes y la necesidad que ellos buscan se solucione. Este fracaso es más doloroso si el tiempo, esfuerzo y dinero invertidos son altos. Para la validación de la deseabilidad de la solución se propusieron algunas hipótesis que permitieran corroborar la predisposición de las personas y negocios a utilizar el aplicativo móvil en sus operaciones cotidianas y su predisposición a pagar por este servicio. Estas hipótesis fueron corroboradas a través de la aplicación de un focus group y una encuesta. (Apéndice E: Focus Group y Apéndice F: Segunda Encuesta) Para la elección y la validación de las hipótesis que ayuden a comprobar la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de la solución propuesta, se utilizó la Matriz de Priorización del modelo de negocio que clasifica las hipótesis en cuatro cuadrantes en función de su importancia para el modelo de negocios y la cantidad de evidencia disponible Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución Para la validación se las hipótesis que ayuden a comprobar la deseabilidad de la solución propuesta se eligieron las siguientes: 54 Hipótesis 1 (H1): Creemos que los hombres y mujeres de la ciudad de Lima entre los 25 y 60 años que cuentan con un trabajo o no, ya sea como dependientes, independientes, o cuentan con un negocio propio, están dispuestos a utilizar nuestra aplicación para gestionar y controlar sus finanzas y recibir información de aquellas posibles fuentes de financiamiento que mejor se adapten a sus necesidades. Hipótesis 2 (H2): Creemos que las personas que cuentan con un trabajo o emprendimiento están dispuestos a pagar una suscripción mensual de diez soles al mes o 120 soles al año por obtener acceso a una versión premium que les permita acceder a más funcionalidades de alto impacto. Hipótesis 3 (H3): Creemos que las personas y negocios están dispuestos a permitir que el aplicativo comparta información personal o del negocio con entidades financieras, para que estas puedan ofrecerle con facilidad productos financieros como créditos, de acuerdo con su perfil de cliente. Hipótesis 4 (H4): Creemos que las instituciones financieras están dispuestas a pagar un sol por clic para publicitar sus productos y marca a clientes potenciales a través de nuestra aplicación, página web y redes sociales. Hipótesis 5 (H5): Creemos que las instituciones financieras están dispuestas a pagar una comisión de cinco soles por proveerles información y contactarlos con clientes potenciales. 6.1.1. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución Para la validación de las hipótesis H1 y H2 se desarrolló un focus group con ocho participantes, todos ellos potenciales usuarios/clientes a quienes se les presentó un prototipo de la aplicación y se les proporcionó información general sobre las funcionalidades tanto en la versión gratuita como la versión de pago. La métrica fue contar el número de personas que estuvieran dispuestas a usar o trasladar la gestión y registro de sus finanzas o la de sus 55 negocios hacia el aplicativo teniendo como criterio de éxito contar con al menos cinco de ocho respuestas positivas entre los participantes. El resultado fue que los ocho participantes dieron una respuesta positiva tanto para usar la versión gratuita como la versión premium. Ambas hipótesis también fueron confirmadas en la encuesta realizada a 385 personas donde, del mismo modo, se les presentaba una versión de la aplicación con una explicación sobre sus funcionalidades tanto en la versión gratuita como la de pago y se propuso como criterio de éxito que el porcentaje de respuestas positivas sea mayor al 60%. El resultado para la hipótesis uno fue que el 91.69% de los encuestados tuvo una respuesta positiva a usar la aplicación y de un 69.09% de pagar por la versión premium tal como se puede ver en las tablas 3 y 4. Tabla 3 Resultados de la respuesta para validar la deseabilidad de la solución. ¿Estaría dispuesto a trasladar su gestión y registro de su negocio o emprendimiento hacia un aplicativo móvil? Respuestas % Sí 353 91.69% No 32 8.31% Total 385 100.00% Nota. Con un 91.69%, se valida de forma positiva la deseabilidad de la solución. Tabla 4 Resultados de la respuesta para validar la deseabilidad de la solución premium. ¿Estaría dispuesto a pasar a una suscripción de pago para desbloquear estas y otras funciones y usarlas de manera libre? Respuestas % Sí 266 69.09% No 73 18.96% No precisa/No responde 46 11.95% Total general 385 100.00% Nota. Con un 69.09%, se valida de forma positiva la deseabilidad de la solución premium. 56 El detalle del focus group y la encuesta se encuentran en los Apéndice E: Focus Group y Apéndice F: Segunda Encuesta. A partir de estos resultados, se empleó una prueba de hipótesis con distribución pivotal para proporciones o de Bernoulli o binomial en la cual se valida las hipótesis 1 y 2 cuyo cálculo se encuentra en el Apéndice J: Validación de hipótesis. Sobre la hipótesis H3 se les preguntó a los encuestados si permitirían que el aplicativo comparta información personal o del negocio con entidades financieras para que estas puedan ofrecerle con facilidad productos financieros como créditos, de acuerdo con su perfil de cliente. Un 68.05% señalo que sí lo permitiría. Tabla 5 Resultados de la respuesta para validar el consentimiento de uso de su información. Permitiría que el aplicativo comparta información personal o del negocio a entidades financieras, para que estas puedan ofrecerle con facilidad productos financieros como créditos, de acuerdo con su perfil de cliente Respuestas % Sí 262 68.05% No 72 18.70% No precisa/No responde 51 13.25% Total general 385 100.00% Nota. Con un 68.05%, los encuestados sí darían permiso a que se use su información para que empresas del sector financiero puedan ofrecerles créditos de acuerdo con su perfil de cliente. En el caso del focus group, también dijeron que sí estarían dispuestos a consentir que su información sea compartida, pero resaltaron la importancia de que las políticas de uso y protección de información que la aplicación contengan sean seguras y claras respecto a qué información se estaría compartiendo. 57 A partir de estos resultados, se empleó una prueba de hipótesis con distribución pivotal para proprciones o de Bernoulli o binomial en la cual se valida las hipótesis 3 cuyo cálculo se encuentra en el Apéndice J: Validación de hipótesis. En cuanto a la validez de las hipótesis 4 y 5, se contactó con funcionarios y/o ejecutivos de las áreas comerciales de instituciones como BBVA, BCP, Banbif, Scotiabank y Caja Arequipa para realizarles una entrevista vía telefónica explicándoles las características de la aplicación, los objetivos que se buscan y confirmar la deseabilidad de estas instituciones para pagar por publicidad y ponerlos en contacto con clientes potenciales. El criterio utilizado fue que por lo menos 2 de los entrevistados tuvieran una respuesta positiva a la propuesta. Los resultados obtenidos se presentan en la siguiente tabla: Tabla 6 Resultados de las entrevistas realizadas para validación de la hipótesis 4 y 5 Institución Cargo del Entrevistado Respuesta BCP Funcionario de banca Negocios Negativa BBVA Ejecutivo de Banca Empresas Positiva Scotiabank Funcionario de Relación, Banca Comercial Positiva Banbif Ejecutivo de Negocios Positiva Caja Arequipa Ejecutivo de productos financieros Positiva Nota. Las entrevistas se realizaron a ejecutivos de la ciudad de Arequipa. La respuesta de la mayoría de ellos es que sí podría ser que las instituciones para las que trabajan paguen por contactar con clientes potenciales para sus instituciones, sea para banca persona o banca pyme, sin embargo también señalaron que por el segmento al que va enfocado el aplicación es más factible que los perfiles de clientes sean atractivos para financieras y cajas municipales u otras dedicadas a las microfinanzas y que la información que se les provea tenga un nivel de confiabilidad que les ayude a acelerar los filtros que tienen en el proceso de evaluación de los clientes. 58 6.2. Validación de la factibilidad de la solución Para la validación de la factibilidad de la solución nos enfocamos en las actividades, recursos y socios estratégicos clave dentro del modelo de negocios de forma tal que podamos asegurarnos de captar y dar soporte al número de usuarios proyectados a alcanzar entre los años 2023 y 2027 tanto para la versión gratuita como la de pago, para ello en el punto 6.2.3 planteamos la hipótesis (H6) de que la inversión en Marketing conseguirá que el Costo de Tiempo de Vida del Cliente (CTVC) sea mayor al Coste de Adquisición del Cliente (CAC) en una relación 3:1 o mayor. Para la consecución del objetivo el proceso que lo guía se realiza a través del planteamiento de un plan de mercadeo y de operaciones que resulte eficaz y eficiente. 6.2.1. Plan de mercadeo Objetivos Para el desarrollo del plan de mercadeo se ha propuesto los siguientes objetivos:  Posicionar la marca como la aplicación líder para el manejo y control de las finanzas de personas y negocios.  Conseguir que no menos del 1% de la población entre los 25 y 60 años de Lima y Callao se instale y utilice la aplicación para finales de 2023 y conseguir una participación del 10% para finales del 2027.  Lograr que al menos el 2% de los usuarios activos contrate y utilice la versión premium para el primer año y el 14% para el quinto año. La Tabla 7 presenta las proyecciones esperadas de mercadeo: 59 Tabla 7 Proyección del número total de usuarios activos en la versión gratuita y premium. Año 2023 2024 2025 2026 2027 Nro proyectado de habitantes en Lima y Callao 12,495,884 12,769,603 13,049,320 13,335,168 13,627,281 Nro de habitantes en las ciudades de Lima y Callao entre los 25 y 60 años 5,948,446 6,037,641 6,118,970 6,228,192 6,339,364 % de participación del mercado: % de personas que utilizan la aplicación 1.00% 3.00% 5.00% 8.00% 10.00% Participación del mercado: Nro de personas que utilizan la aplicación 59,484 181,129 305,949 498,255 633,936 % de personas que utilizan la versión premium para gestionar sus finanzas personales o negocios 2.00% 4.00% 7.00% 10.00% 14.00% Nro de personas que utilizan la versión premium para gestionar sus finanzas personales o negocios 1,190 7,245 21,416 49,826 88,751 Nota. Para la tasa de crecimiento de la población total en Lima y Callao se consideró la tasa de crecimiento de los cinco últimos años (2.19%) de acuerdo con los datos obtenidos del INEI. Del mismo modo la población proyectada entre los 25 y 60 años se proyectó usando información de las “Series Nacionales” del INEI. Cómo se mencionó anteriormente, para la proyección de la población total de Lima y Callao se utilizó información del obtenida del INEI y la tasa de crecimiento promedio de los últimos 5 años de acuerdo con los datos que se encuentran en su base “Series Nacionales” (INEI, 2022), para la tasa de crecimiento en el número de usuarios freemium y premium y el porcentaje de participación tomamos como referencia la tasa de crecimiento del mercado Fintech en el Perú que de acuerdo con la guía de negocios Fintech 2021/2022 de EY , en los últimos 7 años la tasa promedio de crecimiento anual para las Fintech fue en promedio de 20% anual (Bregante & Sabogal, 2021), la tasa de crecimiento Yape entre los años 2017 y 60 2022 (García, 2022) y la app “Treinta”, una aplicación que por sus características y público objetivo, ofrece una propuesta equivalente a FinFácil y que desde su lanzamiento en agosto de 2020 hasta inicios de 2022 ha logrado conseguir más de 5 millones de usuarios (Caparroso, 2022), y los resultados obtenidos en el focus group y la encuesta aplicada entre junio y julio de 2022 donde se evidencia la deseabilidad de nuestra solución (ver tablas 4,5 y 6) Tomando como referencia estas tres fuentes debido a que reflejan tanto el comportamiento del mercado como por similitud con la propuesta de FinFácil y los resultados del focus group y la encuesta, es que esperamos lograr un crecimiento y una participación en el mercado presentados aunque considerando un nivel mucho más conservador. Estrategias El plan de mercadeo está enfocado principalmente en el uso de canales o medios digitales y de técnicas Below The Line o BTL porque nos permiten tener un mayor impacto en los segmentos de mercados objetivos con efectos inmediatos los cuales se puede medir con mayor precisión y eficacia que otras técnicas y a un menor costo de inversión con una mayor interacción con los potenciales usuarios, sin embargo esto no excluye el uso de estrategias Above The Line o ATL que por su impacto a mediano plazo y en combinación con las BTL nos ayudarán a crear todo un ecosistema para alcanzar los objetivos propuestos. La estrategia se compone de tres pasos: el primero es conseguir que la mayor cantidad de personas conozca y se descargue el aplicación o ingrese a la plataforma, la segunda es que ingrese sus datos y utilice activamente la solución y la tercera es que todos o una parte de los usuarios significativa pague por la versión premium y la use de manera activa para el control y gestión de sus negocios o de sus finanzas personales con una mayor cantidad de herramientas mucho más dinámicas y útiles que le provean de información valiosa sobre el desempeño de sus negocios o el manejo de sus finanzas. 61 Segmentación Como se mencionó, la aplicación en principio está diseñada para que cualquier persona con acceso a un dispositivo electrónico (smartphones, laptops, desktops, tablets, etc.) con internet y que quiera gestionar mejor sus finanzas la pueda usar, pero el segmento objetivo es aquel que se constituye por personas de clase media – baja entre los 25 y 60 años, informales en su mayoría y que tienen muchas más limitaciones para lograr un desempeño óptimo de sus finanzas por una deficiente educación financiera y de acceso a herramientas que le permitan gestionar mejor sus operaciones. Un segundo segmento dentro de este universo son las personas con emprendimientos (Mipymes) que necesiten de herramientas mucho más avanzadas y elaboradas para sus negocios. Herramientas semejantes a las de una ERP básica, pero a un costo mucho menor y por la cual estén dispuestas a pagar por este servicio. El tercer segmento de clientes son las instituciones financieras y proveedores de bienes y servicios que estén interesados en publicitar sus productos y marcas a través de nuestra aplicación o plataforma y/o que estén dispuestas a pagar una comisión por contactar con potenciales clientes que les resulten atractivos para la adquisición de uno más de los productos que ofrecen. 62 Análisis de los Competidores En la siguiente tabla se detalla los principales competidores: Tabla 8 Descripción, propuesta de valor y debilidad de los principales competidores. Criterio Treinta Finerio MoneyWiz Kambista Aplicaciones de bancos Descripción Aplicación para para pequeños negocios que permite digitalizar sus operaciones y vender a través de la aplicación. Aplicación que permite registrar tus ingresos y gastos y crear presupuestos en diversas categorías. Permite revisar todas tus cuentas desde la aplicación y también trabajar con criptomonedas y portafolios de inversión. Aplicación para efectuar operaciones cambiarias a tasas preferenciales Ofrecen servicios para cumplimiento de metas y control de gastos Propuesta de valor Te ofrece una solución digital para controlar tus finanzas e inventario y vender en línea. Organiza tus finanzas personales de forma sencilla y fácil. Gestiona y se pueden realizar inversiones desde la aplicación. Te permite realizar operaciones desde tu celular a un tipo de cambio mejor que los bancos sin salir de casa Optimiza tu desempeño financiero Debilidad La mayoría de sus funcionalidades solo están disponibles para Colombia. Solo se puede utilizar desde el celular y se especializa en finanzas personales. Solo disponible desde la aplicación, no muestra varias gráficas y se especializa en finanzas personales. Solo sirve para operaciones de compra y venta de moneda. Solo se limita a las operaciones asociadas a las cuentas que se tienen con cada banco Nota. Se consideraron los competidores más importantes. 63 Mezcla de Marketing Mix  Producto: El producto busca posicionarse como la solución digital para optimizar tus finanzas personales y la de tu negocio de manera sencilla, rápida, útil y segura a un clic de distancia desde tu smartphone o cualquier dispositivo electrónico con acceso a internet. Esta herramienta permite que registrar tus compras, pagos de proveedores o deudas, comparar costos de financiamiento entre diferentes alternativas en función del monto, plazo y tasa, carga y descarga de bases de datos, crear diferentes usuarios para las empresas en la versión premium, reportes de ventas, de inventarios, cálculo de costos unitarios y otros indicadores clave, KPIs o APUs.  Precio: Sobre el precio es un modelo freemium que puede ser utilizado de manera gratuita por cualquier persona que quiera mejorar el manejo de sus finanzas personas y tener acceso a información útil sobre sus operaciones, educación financiera y fuentes de financiamiento. La versión de paga está diseñada para aquellas pers