PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN APLICADO A UNA EMPRESA TEXTIL DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALCETINES Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller: Lima, Mayo de 2013 Asesor: José Alan Rau Álvarez José Ignacio Vásquez Médico RESUMEN La presente tesis se enfoca en la evaluación y propuesta de un sistema de planificación de la producción en una empresa dedicada a la fabricación de calcetines. El presente tema consiste, en primer lugar, en la descripción actual de la empresa y la forma como gestiona su producción; posteriormente, a lo largo de la tesis, se realizan comparaciones entre el sistema actual y el sistema propuesto respecto al planeamiento de las operaciones, proponiendo de esta manera una metodología distinta para mejorar la gestión de la planta. El tema comienza con la descripción general de la empresa, enfocándose en la manera cómo actualmente se planifican las operaciones de los centros de trabajo. Asimismo, se realiza la descripción del proceso de productivo, los materiales e insumos que se utilizan dentro de ésta y la distribución de las instalaciones. En el siguiente punto, se realiza una evaluación de la gestión actual de la planta, desde los sistemas de información hasta el procedimiento de planificación. Luego, se procede a realizar un diagnóstico en base la variedad de productos que fabrica y la continuidad del proceso productivo, llegándose a la conclusión de que el sistema de producción más conveniente para la planta es el de planeamiento de recursos de manufactura. Posteriormente, con la información real brindada por la empresa, se realiza la evaluación y comparación de los sistemas de planificación actual y propuesto, llegándose a la conclusión que la mejor manera de planificar la producción será integrando los pronósticos realizados por la empresa y las estrategias de producción realizadas en el plan agregado. Más adelante, se propone un capítulo para la evaluación del impacto que traerá el sistema de planificación propuesto frente al actual, poniendo en evidencia sus ventajas. Finalmente, la presente tesis nos brindará información respecto a los procesos que se deben de mejorar. De esta manera, la empresa tendrá mayor facilidad en cuanto a la búsqueda de herramientas y metodologías para solucionar los problemas a futuro. A mis padres y hermanas por darme fuerzas en todo momento y por su apoyo incondicional. AGRADECIMIENTOS A Dios por guiarme siempre por el buen camino. A mis padres y hermanas, por brindarme siempre todo su amor y motivación en todo momento. A los profesores de la PUCP, en especial los de ingeniería industrial por los conocimientos que me brindaron a lo largo de mi carrera profesional. A mi asesor, el Ingeniero José Rau Álvarez, por su tiempo y su interés en el desarrollo del presente trabajo de tesis. A la Ingeniera Eugenia Médico Báo, por su apoyo incondicional y los ánimos que siempre me brindó. A los Ingenieros Jonatán Rojas Polo, Mery León Perfecto y Daniel Del Río Ramos, por su aporte en el presente trabajo de tesis. A mis amigos de la universidad, con quienes he compartido maravillosos momentos durante mi estancia en esta casa de estudios. Al personal de la empresa Servicios de Punto y Acabados, en especial a los Ingenieros Franco Flores Peña y José Olivera, por brindarme los datos suficientes para el desarrollo de mi trabajo de tesis. TEMA DE TESIS PARA OPTAR : Título de ingeniero industrial ALUMNO(A) : JOSÉ IGNACIO VÁSQUEZ MÉDICO CÓDIGO : 2008.0453.7.12 PROPUESTO POR : Ing. José Rau Álvarez ASESOR(A) : Ing. José Rau Álvarez TEMA: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN APLICADO A UNA EMPRESA TEXTIL DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALCETINES. N° TEMA : FECHA : San Miguel, 12 de febrero del 2012 JUSTIFICACIÓN: Actualmente, el sector textil en el Perú se viene recuperando de una crisis financiera internacional originada a finales del 2008 por Estados Unidos. Según Héctor Llaja Vargas, en un informe sectorial de PacificCredit Rating (2010), antes de que se dé dicho suceso, las empresas textiles en el Perú solían producir y exportar grandes cantidades de prendas de vestir hacia dicho país; sin embargo, debido a los problemas mencionados, las exportaciones y, por ende, la producción de estas, bajó en el año 2009 respecto al año previo. Por otro lado, a pesar de que las empresas textiles en el Perú se vienen recuperando, este sector aún sigue siendo una incertidumbre; no obstante, a partir del año 2010, el sector creció por mayor demanda debido a la recuperación económica de los principales países demandantes, según el mismo informe. No obstante, para el año 2012, según un informe en mass.pe (año 2011), el crecimiento de las exportaciones hacia el mercado estadounidense se limitaría ya que las perspectivas económicas de Estados Unidos apuntarían a un crecimiento ligero en el 2012. En consecuencia, debido a estos sucesos, es necesario que hoy en día las empresas cuenten con un sistema de planificación que les permita proyectar el futuro próximo y, por ende, tomar las mejores decisiones en cuanto a su capacidad y programación. Según Riggs (año 1999), la planificación de la producción debe determinar diferentes medios para una constante evaluación de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situación en la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma, entre otros. De esta manera, dicha evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el estado actual de estos factores, sino también su proyección para el futuro. Hoy en día, una forma de planificar la producción y estimar los costos de inventario es a través de los sistemas MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales). Según Krajewski (año 2010), la MRP es un sistema de información que permite administrar los inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. De esta manera, los beneficios que puede traer este sistema incluyen una reducción del inventario, un mejor servicio al cliente, respuesta rápida ante los cambios del mercado, mayor utilización de la fuerza laboral y los equipos y un incremento en la eficiencia de la planta. La presente tesis pretende mostrar los beneficios del uso de los sistemas MRP aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de calcetines así como también de sus ventajas en cuanto al mejor manejo del inventario y una mejor programación de la producción. OBJETIVO GENERAL: Evaluar la propuesta de un sistema de planificación usando MRP aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de calcetines. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Identificar la problemática actual sobre la planificación de la empresa (en la forma de planificar de la empresa a analizar).  Proponer un sistema de planificación de la producción distinto al realizado por la empresa considerando variables no tratadas en el sistema anterior.  Determinar el impacto que el nuevo sistema tendrá frente al sistema anterior realizado por la empresa. PUNTOS A TRATAR: a. Marco Teórico. Se explicará la estructura jerárquica de un sistema de planificación y control de la producción. Asimismo, se explicará el sistema MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales) de y MRP II (Planificación de Recursos de Manufactura) como caso particular de sistema de planificación. b. Estudio del Caso. Se realizará la descripción de la situación actual de la empresa, su proceso productivo, los materiales e insumos que se utilizan dentro de ésta y la distribución de las instalaciones. c. Descripción, análisis y evaluación de la gestión de la producción. Se realizará el diagnóstico de la situación actual del sistema de planificación de la empresa. Asimismo, se analizará e identificará los problemas que éste presenta para finalmente proponer un sistema nuevo de planificación. d. Situación propuesta de un sistema de planificación de la producción. Se desarrollará el sistema de planificación propuesto aplicado a la empresa y se realizará una simulación del sistema con pronósticos reales de demanda para el segundo y tercer trimestre del año 2012. e. Evaluación del impacto. Se evaluará la viabilidad del sistema de planificación propuesto por medio de indicadores de capacidad, cumplimientos y eficiencia. f. Conclusiones y Recomendaciones. ASESOR ÍNDICE GENERAL Índice de Figuras……………………………………………………..………………………..IV Índice de Tablas…………………..…………………………………………………………...VI INTRODUCCIÓN…..…………………...……………………………………………………....1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO…..………………………………..………………………2 1.1 Sistema de planificación y control de producción…………………………………...….2 1.2 Planificación agregada y planificación de los recursos………………………...……...6 1.3 Programa maestro de producción y plan aproximado de capacidad…………...…....6 1.4 Análisis producto-proceso…………………………………………………...…………....8 1.5 MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales) y CRP (Capacity Requirements Planning)…………………………………………………...…………..14 CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE CASO…………………………………………………..…….16 2.1 Descripción de la empresa……………………………………………...……………….16 2.1.1 Sector y actividad económica………………………...……………………………….16 2.1.2 Concepción del cliente y descripción de los productos……………………...……..16 2.1.3 Perfil organizacional y principios empresariales………………………………...…..17 2.1.4 Organigrama………………………………………………………………...…………..18 2.1.5 Cadena de suministro……………………………………………………………...…..20 2.1.6 Cadena de valor……………………………………………………………………...…21 2.1.7 Análisis FODA……………………………………………………………………...…...22 2.2 Descripción del Sistema Productivo…………………………………………..………..25 2.3 Procesos……………………………………………...……………………………………30 2.4 Materiales e insumos………………………………………………………………..…...31     2.5 Instalaciones, maquinarias y equipos…………………………………...……………...32 2.5.1 Instalaciones de soporte para los procesos……………………………………...….34 2.5.2 Instalaciones para el servicio del personal………………………………………......34 2.6 Tipo de distribución…………………………………………………………...…………..35 CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN……………………………………………………………...…………………37 3.1 Sistemas de Información……………………………………………………..………….37 3.2 Planificación, programación y control de la producción…………………………...….38 3.3 Diagnóstico………………………………………………………………………………...43 CAPÍTULO 4: SITUACIÓN PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN………………….………………………………………………………....45 4.1 Clasificación ABC de los productos más demandados……………………………….46 4.2 Evaluación y propuesta de los pronósticos de demanda………………..……...……48 4.3 Plan Agregado de Capacidad………………………………………………………..….52 4.4 Plan Agregado de Producción…………………………………………………..………57 4.5 Programa Maestro de Producción………………………………………………………62 4.6 Plan Aproximado de Capacidad…………………………………………………………77 4.7 Programa de Requerimiento de Materiales……………………………………………82 4.8 Planeamiento de los Recursos de Manufactura……………………………………….87 CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN DEL IMPACTO………….…………………………………..90 5.1 Evaluación de la Elaboración de los pronósticos de la demanda…………………...91 5.2 Evaluación de la Planificación agregada de la producción ……………..……...……92 5.3 Evaluación de la Programación maestra de la producción………..…………………93 5.4 Evaluación del Programa de requerimiento de materiales ...………………………..94 5.5 Evaluación de la Planificación de los recursos de manufactura..………..……….…95 II   CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..…………..…………...…...96 Referencias Bibliográficas……………………………………………...…………………….98 III   ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. El vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de operaciones........3 Figura 2. Visión integrada de la producción: Enfoque jerárquico………………………....5 Figura 3. Matriz producto – proceso………………………………………………………….9 Figura 4. Matriz de diseño del sistema de servicio……………………………………....10 Figura 5. Matriz de Personalización vs Intensidad de capital……………………………12 Figura 6. Matriz de Intensidad de capital vs. Flexibilidad del recurso…………............12 Figura 7. Matriz Producto – Proceso y los Sistemas de Producción……………………13 Figura 8. Organigrama…………………………………………………………………….....19 Figura 9. Cadena de Suministro…………………………………………………………….20 Figura 10. Cadena de Valor………………………………………………………………....21 Figura 11. Matriz FODA……………………………………………………………………...22 Figura 12. Estructura de la panty/media……………………………………………………25 Figura 13. Estructura del edificio de la empresa…………………………………………..33 Figura 14. Diagrama de bloques del control de producción…………………………......39 Figura 15. Diagrama de bloques de la planificación de los materiales………………....42 Figura 16. Selección del sistema de planificación…….…………………………………..44 Figura 17. Gráfico de la clasificación ABC por producto………………………………....47 Figura 18. Lista de materiales del modelo A021U………………………………………...82 Figura 19. Ficha de Indicador – Error…………….………………………………………...90 Figura 20. Ficha de Indicador – Costo total de producción.…………………………......92 Figura 21. Ficha de Indicador – Cantidad de Inventario por semana.…..……………...93 IV   Figura 22. Ficha de Indicador – Cantidad de Inventario de hilo por semana.…...........94 Figura 23. Ficha de Indicador – Desviación entre la capacidad disponible y la carga total de los productos por semana……………………………………………………...…...95 V   ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico……………………………………….4 Tabla 2. Matriz de EFI……………………………………………………………………......23 Tabla 3. Matriz de EFE……………………………………………………………………….24 Tabla 4. Clasificación de las máquinas tejedoras…………………………………………26 Tabla 5. Clasificación de las máquinas costureras………………………………………..28 Tabla 6. Tipos de hilado…………………………………………………………………...…31 Tabla 7. Programación de la producción en el área de tejido……………………………40 Tabla 8. Programación de la producción en el área de teñido………………………......41 Tabla 9 Clasificación ABC de los artículos a evaluar…………………………………......46 Tabla 10. Clasificación de los productos en familias……………………………………...48 Tabla 11. Pronóstico estacional por familia de productos para el año 2012………...…50 Tabla 12. Errores de los pronósticos………………………………………………………..51 Tabla 13. Centros de trabajo evaluados…………………………………………………....52 Tabla 14. Recorrido de las Familias por Centro de Trabajo……………………………...53 Tabla 15. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de tejido…………54 Tabla 16. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de vaporizado……………………………………………………………………………………...54 Tabla 17. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de puntera...........54 Tabla 18. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de armado……...55 Tabla 19. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de parchado………………………………………………………………………………………..55 Tabla 20. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de teñido………..55 Tabla 21. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de secado………56 Tabla 22. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de empaque krempel……………………………………………………………………………………...….56 VI   Tabla 23. Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de empaque manual…………………………………………………………………………………...……..56 Tabla 24. Plan Agregado de Producción – Estrategia de Trabajo Nivelada……………58 Tabla 25. Plan Agregado de Producción – Estrategia de Trabajo Nivelada con Horas Extras…………………………………………………………………………………………...59 Tabla 26. Plan Agregado de Producción – Estrategia de Adaptación……………….....60 Tabla 27. Plan Agregado de Producción – Estrategia de la empresa…………………..61 Tabla 28. Resumen de costos de estrategias de producción agregada………………..62 Tabla 29. Resumen del tamaño de lote por método propuesto………………………….63 Tabla 30. Resumen de costos del dimensionamiento de lote por método……………..63 Tabla 31. Programa Maestro de Producción de la familia A013………………………...65 Tabla 32. Programa Maestro de Producción de la familia A014…………………………66 Tabla 33. Programa Maestro de Producción de la familia A016…………………………67 Tabla 34. Programa Maestro de Producción de la familia A017………………………...68 Tabla 35. Programa Maestro de Producción de la familia A021…………………………69 Tabla 36. Programa Maestro de Producción de la familia A022…………………………70 Tabla 37. Programa Maestro de Producción de la familia A025…………………………71 Tabla 38. Programa Maestro de Producción de la familia A051…………………………71 Tabla 39. Programa Maestro de Producción de la familia A053…………………………72 Tabla 40. Programa Maestro de Producción de la familia B057…………………………72 Tabla 41. Programa Maestro de Producción de la familia B061…………………………73 Tabla 42. Programa Maestro de Producción de la familia B261…………………………74 Tabla 43. Programa Maestro de Producción de la familia B222…………………………75 Tabla 44. Resumen del Programa Maestro de Producción para los 20 productos……………………………………………………………………………………….76 Tabla 45. Capacidad de la mano de obra por semana……………………………...……77 Tabla 46. Capacidad de la maquinaria por semana………………………………………77 Tabla 47. Requerimientos de horas máquina por producto……………………………...79 VII   VIII   Tabla 48. Evaluación de la capacidad por cada centro de trabajo………………...…....80 Tabla 49 Capacidad total de la planta………………………………………………………80 Tabla 50. Comparación de la capacidad actual con la capacidad propuesta………….81 Tabla 51a. Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 1……………………………………………………………………………………………..…..83 Tabla 51b. Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 2…………………………………………………………………………………………..……..84 Tabla 51c. Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 3…………………………………………………………………………………………..……..85 Tabla 52. Horas estándar disponibles de los centros de trabajo………………………...87 Tabla 53. Diferencia entre la capacidad disponible y requerida por centro de trabajo………………………………………………………………………………………......88 INTRODUCCIÓN Actualmente, existe una alta competitividad en el mundo globalizado y esto, a su vez, hace necesario que las empresas se enfoquen en la razón de ser de su negocio (la estrategia corporativa), trabajar con velocidad y eficiencia en todas sus operaciones, que desarrollen e interactúen con sus proveedores más eficientes, compartiendo información y confianza. La planificación y el control de la producción han evolucionado. Las empresas continúan cambiando sus prácticas de sistemas de planificación y control de la producción. Los sistemas de planificación siempre han sido un área importante para la mejora de la efectividad de la fabricación. En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además la combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; todos estos factores intervienen en la producción de un determinado producto y en la prestación de un servicio. Por tal motivo el punto principal es la evaluación del funcionamiento del sistema dando soluciones de mejora para la planificación de la producción, localizando los puntos críticos que indican una inadecuada aplicación del sistema actual, iniciado con la obtención de mayor información de temas concernientes a los pronósticos y los sistemas de planificación actuales, las metodologías y técnicas que utilizan. Una vez conocida la aplicación teórica de los sistemas y sabiendo diferenciar la aplicación de ellas en las diferentes realidades de las empresas, se procede a la descripción de la empresa en cuestión; desde su sistema productivo (productos, procesos, materiales, equipos, personal, etc.) hasta la gestión de la producción (sistema de información, planificación, programación y control de la producción); realizando un análisis y evaluación de ellos.     CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 1.1. Sistema de planificación y control de producción a) Estrategia de operaciones Para garantizar que la estrategia de operaciones de una organización sea exitosa, las áreas funcionales de ésta deben trabajar unidas e interactuar continuamente. Según Krajewski (2010), la organización es un sistema de partes interconectadas que trabajan en armonía con las demás para alcanzar las metas deseadas. La estrategia de operaciones se formula a partir de lo que cliente desea y ésta comienza con la estrategia corporativa, cuya finalidad es determinar aquello relacionado con el giro del negocio de la organización. Según el mismo autor, ésta se encarga de seleccionar aquellos mercados en los cuales la empresa atenderá, así como también de anticiparse a los cambios que puedan suceder en el entorno relevante al negocio y que los recursos sean proporcionados para desarrollar las competencias y procesos centrales de la empresa. Posteriormente, se establecen las prioridades competitivas, es decir, lo que debe poseer la empresa para desarrollar los servicios o productos y los procesos necesarios para atender las necesidades del mercado seleccionado. Según Schroeder (2011), estos son objetivos comunes de las operaciones y, para definirlos, se tienen que determinar los clientes de la empresa, sus necesidades y, también, la oferta de los competidores a través de un análisis de mercado para después establecer dichas prioridades. Finalmente, se procede a establecer la estrategia de operaciones que utilizará la empresa para poder cumplir con sus prioridades competitivas. La figura 1 presenta un gráfico que mostrará lo mencionado anteriormente: 2   Prioridades Competitiva Análisis de Mercado Estrategia Corporativa Estrategia de Operaciones Desarrollo de nuevos Capacidades Competitivas ¿Brecha de desempeño???  SÍ NO               Figura N°1: El vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de operaciones. Fuente: Krajewski (2008). b) Pronósticos Según Narasimhan (1996), el pronóstico es el arte de especificar información significativa acerca del futuro. Además, dicho autor menciona que los pronósticos pueden medir o cuantificar la variabilidad de la demanda durante el tiempo de espera que, a su vez, puede ser de utilidad para mantener niveles de existencias de seguridad adecuados. De esta manera, se podría decir que el pronóstico es el proceso de estimación y análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, en donde las entradas se podrían definir como los ratios históricos de venta, proyecciones de área de marketing e información reciente, ya sea de pedidos actuales de los clientes o cambios bruscos en el mercado. 3   Para estimar la demanda futura, existen 2 tipos de pronóstico, de los cuales se derivan diversos métodos: método cualitativo y cuantitativo. El primero es utilizado cuando la organización no cuenta con datos históricos o, también, debido a la experiencia o expectativa de la empresa. Entre los métodos cualitativos, tenemos: método de estimación de la fuerza de ventas, opinión ejecutiva, investigación de mercado y método delphi. Por otro lado, el método cuantitativo generalmente se utiliza cuando se cuenta con data histórica. Entre estos tenemos: métodos causales, métodos de series de tiempo, causal relationships y simulación. Ver la tabla 1. Tabla N°1: Clasificación de los métodos de pronóstico. Método Nombre Horizonte Estimación de la fuerza de ventas Mediano Método Delphi Mediano y largo Opinión ejecutiva Mediano Métodos Cualitativos Investigación de Mercado Mediano y largo Tipo Nombre Horizonte Promedio Simple Corto Promedio Móvil Corto Suavización Exponencial Corto Suavización Exponencial Cuadrática Corto Suavización Exponencial Estacional Mediano y largo Series de Tiempo Método Estacional Multiplicativo Mediano y largo Regresión lineal Simple Mediano Regresión cuadrática Mediano Regresión Múltiple Mediano Métodos Cuantitativos Métodos Causales Regresión Logarítmica Mediano Fuente: Sarache (2005). Según Schroeder (2011), el mejor método de pronóstico es aquel que se aproxime lo más cerca a la demanda real del producto. De esta manera, para poder medir el método de pronóstico, se utiliza el error, que es la diferencia entre la demanda real y el pronóstico para un determinado periodo. Por lo tanto, el método de pronóstico con un error más cercano al 0 será aquel que la organización debería utilizar para estimar su demanda. 4   c) Planificación y control de la Producción La planificación y control de la producción es un proceso por el cual se planea los recursos necesarios para llegar a la demanda pronosticada en un cierto horizonte de tiempo. El enfoque que debe seguir este proceso debe ser jerárquico, en el cual se integren verticalmente los objetivos estratégicos, tácticos y operativo, además de que la relación que deben tener las áreas funcionales de la empresa debe ser horizontal. En la figura 2, se muestra un cuadro con la estructura de un sistema de planificación y control de la producción: Acciones de compra BD inventarios Programación de operaciones Programa de requerimiento de materiales Programa maestro de producción Plan agregado de producción Plan de ventas Plan Financiero Plan Producción Objetivos Estratégicos Programa de operaciones detallado Informe de producción Planificación aproximada de la capacidad Planificación agregada de la capacidad Control I/C Planificación detallada de la capacidad Media no Pl Corto Plazo Corto Plazo Corto Plazo Largo Plazo Figura N°2: Visión integrada de la producción: Enfoque jerárquico. Fuente: Machuca (1995). Para que la planificación se pueda llevar a cabo, se requiere como input la demanda pronosticada, cuya información entra al plan de producción, al plan agregado de producción y al programa maestro de producción. 5   1.2. Planificación agregada y planificación de los recursos La estrategia corporativa determina los planes de capacidad a largo plazo para que posteriormente se pueda llevar a cabo el plan a mediano plazo. Es así que, para este último, se desarrolla el plan agregado de producción en el cual se determina la cantidad y la programación de la producción para un futuro próximo, generalmente de 3 a 12 meses. Según el punto de vista de Heizer y Render (1997), el Plan agregado significa combinar los recursos adecuados en términos generales o globales. Asimismo, según Domínguez Machuca (1995), el plan agregado de producción “trata de concretar el plan, es decir todas la unidades agregadas, para periodos normalmente mensuales, considerando las variables de producción, intentando cumplir con el plan a largo plazo”. Por otro lado, para garantizar el funcionamiento del plan agregado, Domínguez Machuca (1995) menciona que se deben considerar las cantidades anuales del plan de producción en cifras mensuales y/o trimestrales, así como también otras posibles fuentes de demanda para obtener las necesidades mensuales totales de la producción agregada. De esta manera, se puede desagregar la demanda mensual en periodos más cortos con lo cual se establece el plan maestro de producción (PMP). 1.3. Programa maestro de producción y plan maestro de capacidad Según Krajeswki (2010), “El PMP (Programa Maestro de Producción) o MPS (Master Production Schedule) es un plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo”. Generalmente, este plan es a mediano plazo, de 6 a 9 meses, y se realiza por cada tipo de producto o familia de producto mediante el método de desagregación o algún otro método para determinar las necesidades brutas, el inventario final de productos terminados o lotes de productos en curso. Todo esto con el objetivo de determinar las necesidades netas de producción. Asimismo, el PMP requiere del plan agregado de producción, el cual se determina a partir de los pronósticos de venta para conocer las cantidades a producir. Asimismo, 6   éste requiere de otros elementos tales como los inventarios de materias primas, productos terminados, fechas de entrega o lead time de productos o políticas de la gestión de stocks de productos terminados. Por otro lado, según Everett E. Adam y Ronald J. Ebert (1991), existen 2 tipos de gestión de inventarios: modelo determinístico y estocástico. El primero es aquel en el cual se conoce con certeza la demanda en cualquier periodo. El segundo es aquel en el cual la demanda y/o el tiempo de entrega no es conocido con certeza. Además, los pasos para el elaborar el PMP son los siguientes: Paso 1: Calcular el inventario inicial para cada uno de los periodos. Para ello, se presenta la siguiente ecuación: = + - Requerimientos proyectados o reales de la semana actual Cantidad en el PMP pendiente al inicio de esta semana Inventario a la mano al final de la última semana Inventario proyectado a la mano al final de la semana actual Paso 2: Determinar las cantidades y fechas de producción a programar en el PMP, es decir, conocer la técnica de dimensionamiento de lote y los lead time de los mismos. Entre estas técnicas, tenemos las siguientes:  Pedidos lote a lote: Consiste en el pedido exacto de la cantidad a producir para una determinada fecha de entrega.  POQ: Consiste en el pedido de las necesidades acumuladas de un cierto intervalo de periodos.  Mínimo coste unitario: Considera la suma del costo de emisión de pedido y el costo de posesión de inventario por unidad.  Mínimo coste total: Considera las emisiones totales de pedido y posesión de inventario.  FOQ: Consiste en una cantidad fija a pedir en una determinada fecha de entrega. Paso 3: Se repiten los pasos 1 y 2 para los demás periodos que considera la proyección del PMP, teniendo en cuenta que el dimensionamiento del lote será el mismo, así como también las fechas de entrega. 7   Por otro lado, con el plan maestro de producción, el plan aproximado de capacidad nos proporciona para un plazo de 3 meses a un año, la cantidad de productos que se puede producir para dicho plazo, considerando que se trabaja por producto y no por familias como sería en el caso de usar el plan agregado. Según Domínguez Machuca (1995), la capacidad se obtiene a través de:  Listas de capacidad: Capacidad por cada tipo de producto.  Perfiles de recursos: Características de cada recurso para la producción.  Planificación de capacidad usando recursos agregados: Establecer la planificación para cada tipo de producto y por cada tipo de recurso que éste requiera. 1.4. Análisis Producto – Proceso La matriz Producto – Proceso es una representación gráfica en la cual se establece una clasificación de los procesos productivos, de acuerdo con el volumen de producción y la flexibilidad. Chase (2009) menciona que una estructura del flujo del proceso se refiere a la forma en la que un fabricante organiza el flujo de material utilizando uno o más tipos de procesos. De esta manera, Hayes y Wheelwright (1988) identifican los siguientes tipos de proceso:  Taller de trabajo: Se refiere a la producción de pequeños lotes de una gran cantidad de productos diferentes, la mayoría de los cuales requiere una diferente serie de procedimientos.  Taller de lotes: En este caso, ya existe una línea de productos más estandarizada y lo único que varía son pequeñas modificaciones en alguna de las partes del producto. De la misma manera, el trabajo es más estandarizado.  Línea de ensamble o cadena de montaje: Se refiere a la producción de diferentes tipos de componentes que se van trasladando de una estación a otra a un ritmo estándar y siguiendo una secuencia necesaria de producción.  Flujo continuo: En este caso, la producción es más automatizada y los productos no varían en su forma, es decir, estos casi siempre siguen siendo los mismos. 8   De esta manera, los tipos de proceso anteriormente descritos se podrían clasificar en el siguiente cuadro (ver Figura 3) según la cantidad de producción y el nivel de complejidad. Pocos productos, lumen alto Múltiples productos, volumen bajo a moderado vo Proceso de trabajo Prod. Básicos, Alto volumen y alto grado de estandarizació Flujos lineales, trabajo moderadame nte complejo Flujos lineales, trabajo muy repetitivo Flujos continuos Proceso centralizado, con secuencia de tareas flexible y única Características del proceso Diseño del producto M en os c om pl ej id ad , m en or d iv er ge nc ia y m ás fl uj os li ne al es Proceso de lotes Proceso en línea Proceso de flujo continuo Menos personalización y mayor volumen Diseño del producto Bajo volumen, bajo pedido Figura N°3: Matriz producto – proceso. Fuente: Krajewski (2008). Se puede apreciar del cuadro anterior (Figura 3), que el tipo de proceso dependerá del nivel de complejidad con la que se realicen los procesos y también del volumen de producción. De esta manera, Krajewski (2008) menciona las siguientes estrategias de proceso para atacar cada tipo de proceso:  Estrategia de fabricación por pedido: Esta estrategia consiste en la elaboración de productos en base a las especificaciones que indique el cliente. De esta manera, 9   normalmente los productos pueden ser producidos en bajos volúmenes y en diversos tipos de variedad por lo que está relacionado a los procesos de trabajo.  Estrategia de ensamble por pedido: Esta estrategia consiste en la producción de una amplia variedad de productos a partir de una pequeña cantidad de unidades ensambladas y componentes.  Estrategia de fabricación para mantener inventario: Esta estrategia tiene como objetivo mantener productos en inventario para posteriormente hacer entregas en el menor tiempo posible. Por otro lado, es necesario definir la participación del cliente dentro de nuestra estrategia de proceso ya que esto refleja la manera en que los clientes forman parte en el proceso y el grado en que participan. En la figura 4, se muestra una matriz en la que se podrá apreciar los diversos grados de participación del cliente. En este cuadro (Figura 4), se pueden identificar 6 alternativas comunes de servicio. En un extremo los clientes tienen poca interacción con el sistema (contacto por correo) y en el otro extremo los clientes obtienen lo que desean en un contacto cara a cara, aunque se sacrifica la eficiencia en la producción pero se incrementa la posibilidad de venta. 10   Grado de contacto con el cliente Figura N°4: Matriz de diseño del sistema de servicio. Sistema permeable Sistema reactivo Núcleo amortiguado Bajo O po rtu ni da d de v en ta s Elevado E fic ie nc ia d e la p ro du cc ió n Elevado Contacto por correo Tecnología de internet y en la ubicación Contacto por teléfono Especificacion es rígidas cara a cara Especificacion es flexibles cara a cara Ajuste total a las necesidades cara a cara Fuente: Chase (2009). Asimismo, es importante considerar la flexibilidad de los recursos en todo proceso productivo ya que esto le garantizará a la empresa si es que tiene la capacidad suficiente para cumplir con la demanda pronosticada. De esta manera, Chase (2009) menciona que un alto grado de divergencia en las tareas y flujo flexibles del proceso requiere mayor flexibilidad de los recursos. Por lo tanto, los recursos a tener en cuenta son los siguientes:  Fuerza de trabajo: En este caso, es la alta gerencia la que determina si es necesario tener personal que sepan realizar varias operaciones.  Equipo: Se refiere al propósito general del proceso; es decir, volumen alto de producción y bajo grado de personalización. Finalmente, Krajewski (2008) menciona que es necesario medir el grado de inversión que se va a utilizar en el equipo y fuerza de trabajo. De esta manera, mientras más grande sea el costo del equipo, más grande será la intensidad de capital a invertir. No 11   obstante, una desventaja de la intensidad de capital es que cuando hay un bajo volumen de producción, el costo del equipo a utilizar no se suele justificar. En la figura 5, se muestra una matriz en la que se podrá apreciar la intensidad de capital necesaria cuando hay un cierto grado de personalización con el cliente.   Bajo Pa rti ci pa ci ón p er so na liz ad a de l c lie nt e Elevado Baja Alta Intensidad de capital Figura N°5: Matriz de Personalización vs Intensidad de capital. Fuente: Krajewski (2008). En este cuadro (ver Figura 5), se puede apreciar que dependiendo del grado de inversión que se realice, el grado de personalización con el cliente puede ser relativamente alto o bajo. Por otro lado, se podría relacionar la intensidad de capital con el volumen de producción y la flexibilidad de los recursos con la variedad de productos. Ver Figura 6. Es importante señalar que una mayor cantidad de producción va relacionado con una mayor intensidad de capital mientras que una mayor variedad de productos va relacionada con una mayor flexibilidad de los recursos de la empresa para producirlos. 12   Vo lu m en d e pr od uc ci ón Variedad de productos In te ns id ad d e ca pi ta l Flexibilidad del recurso + + - - Figura N°6: Matriz de Intensidad de capital vs. Flexibilidad del recurso. Fuente: Krajewski (2008). De esto último, se puede relacionar el volumen de producción con la continuidad del proceso y, de esta manera, establecer el tipo de sistema según la variedad de productos. Mayor Menor C on tin ui da d de l p ro ce so Variedad de productos JIT MRP II Teoría de restricciones Menor Mayor Figura N°7: Matriz Producto – Proceso y los Sistemas de Producción. Fuente: Dispositivas de clase del profesor José Rau. En la figura 7, se puede apreciar que la continuidad del proceso productivo y la variedad de productos, determinan el tipo de sistema más conveniente a utilizar. 13   1.5. MRP y CRP Una vez elaborado el Plan Maestro de Producción (PMP), se procede a elaborar el Plan de Requerimiento de Materiales (MRP), que le permite a la empresa estimar cuánto material de cada tipo requiere y en qué fecha lo necesita. Según Norman Gaither y Greg Frazier (2000), el MRP es un sistema basado en computadora que toma el PMP como algo dado; explota al PMP en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación. En este caso, se puede decir que no es necesario calcular la demanda de cada componente que compone el producto terminado ya que se puede realizar la explosión de partes que requiere el producto y realizar la planificación correspondiente a cada recurso. Por otro lado, el MRP II implica la planificación de todos los recursos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, es decir, considera la capacidad utilizada de la empresa para llegar a cumplir el PMP. Además, el sistema enlaza el sistema MRP con el sistema financiero y permite que las personas encargadas de la planificación ensayen escenarios sobre la administración de los recursos de las distintas áreas funcionales y sus efectos sobre el PMP y, por ende, en el MRP. Según William Vollman (2005), este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y cuáles son los recursos disponibles para ello. De esta manera, los alcances de este sistema son los siguientes:  Gestión avanzada de las listas de materiales.  Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.  Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo.  Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos.  Cálculo automático de las necesidades de producto y material.  Ejecución automática de pedidos. 14   Por otro lado, según Domínguez Machuca (1995), el MRP II requiere de los siguientes inputs: - Plan de ventas o pronósticos. - Base de datos del sistema: Estructurada de tal forma que no duplique la información (fiabilidad, memoria suficiente). La estructura y la composición de la BD dependerá del SW empleado. - Retroalimentación: Desde las fases de ejecución a las de planificación. De esta manera, los beneficios más significativos del sistema MRP II son:  Disminución de los costos de Stocks.  Mejoras en el nivel del servicio al cliente.  Reducción de horas extras y contrataciones temporales.  Reducción de los plazos de contratación.  Incremento de la productividad.  Reducción de los costos de fabricación.  Mejor adaptación a la demanda del mercado. Por otro lado, el plan de los requerimientos de capacidad (CRP) se define como la planificación de los recursos, tanto máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una serie de trabajos asignados a un centro de trabajo. Según el mismo autor, “El CRP es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los pedidos planificados emitidos por MRP, bajo la consideración de la disponibilidad ilimitada de la capacidad…….”. Los pasos a desarrollar para la utilización del presente plan son los siguientes:  Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada centro de trabajo (CT).  Periodificación de las cargas a lo largo del tiempo de suministro.  Inclusión de las cargas generadas por las recepciones programadas.  Determinación de la Capacidad Necesaria por periodo en cada CT.  Comparación con la Capacidad Disponible y determinación de desviaciones. 15   CAPÍTULO 2: ESTUDIO DEL CASO 2.1. Descripción de la empresa La empresa en donde se realizó la investigación, Servicios de Punto y Acabados S.A.C., es una empresa textil que se encarga de la fabricación y comercialización de pantys y medias, así como también ropa interior, en el mercado nacional. 2.1.1. Sector y actividad económica Según la definición de CIIU tenemos que las actividades comprendidas de esta empresa son: - Blanqueo, teñido y estampado (incluso termoestampado) de fibras, hilados, tejidos y artículos textiles, incluso prendas de vestir, que no sean de producción propia. - Apresto, secado, vaporizado, encogimiento, remallado, sanforizado y mercerizado de textiles y artículos textiles, incluso prendas de vestir, que no sean de producción propia. 2.1.2. Concepción del cliente y descripción de los productos Actualmente, los clientes de la empresa son distribuidores mayoristas que suelen comprarle a la empresa grandes cantidades de productos. Estos son nombrados por la empresa de la siguiente manera: - Desaguadero. - Vanny. - Caricia. Se podría decir que aproximadamente el 45% de la producción viene por parte del cliente Desaguadero, mientras que el 35% por parte de Caricia y el resto de Vanny. Fuente: Gerencia general – Servicios de Punto y Acabados S.A.C. Por otro lado, cada artículo o producto de la empresa está relacionado a un código, el cual está relacionado, asimismo, con el cliente. En el anexo 1, se pueden apreciar las pantys y medias, junto con su respectiva descripción, demandados por cada cliente. 16   Hay que tener en cuenta que el código de las medias empieza con la letra “A”, mientras que las pantys con la letra “B”. 2.1.3. Perfil organizacional y principios empresariales Visión La empresa tiene como visión consolidarse en el mercado nacional constituyéndose como una empresa referente y de vanguardia en el diseño, producción y comercialización de sus productos a nivel nacional. Actualmente, la empresa aún no logra innovar nuevos diseños ya que no cuenta con los recursos para poder hacerlos por lo que no logra consolidarse aún en el mercado nacional. Misión La empresa se dedica a la fabricación y comercialización de prendas íntimas para damas, caballeros y niños que se encargan de la comodidad y elegancia proporcionando una amplia variedad de diseños. Políticas Las políticas actuales de la empresa es la de mantenerse firme en la producción y poco a poco ir incrementando ésta para poder explorar nuevamente el mercado internacional. Asimismo, otra de las políticas de la empresa es la de mejorar la calidad con la que viene realizando su producción. Sin embargo, estas no se cumplen en su totalidad ya que la empresa no cuenta con los recursos para poder cumplirlas. Objetivos Actualmente, la empresa tiene problemas económicos debido a las deudas que arrastra del pasado. Por lo tanto, el objetivo de la empresa, actualmente, es cancelar dicha deuda e incrementar la capacidad de producción de la planta para poder cumplir con la demanda que poco a poco se va incrementando. 17   18   De lo mencionado anteriormente, la empresa desea incrementar sus utilidades reduciendo los costos de inventario, mas no atendiendo nuevos mercados, y, de esta manera, poder pagar sus deudas con el banco. 2.1.4. Organigrama La empresa cuenta con un directorio, que está conformado por el hijo del dueño de la empresa y de su esposa. Debajo de ellos, se encuentra la gerencia general de la empresa y, debajo de ésta última, se encuentran las áreas de administración, contabilidad y finanzas, operaciones y ventas. Cada una de estas áreas cuenta con un jefe. Por otro lado, el área de administración tiene a cargo las áreas de mantenimiento, almacenes, recursos humanos, sistemas, seguridad y costos. Asimismo, el área de contabilidad y finanzas tiene a su mando las áreas de tesorería y contabilidad. Por otra parte, el área de operaciones se divide en el área logística, que se encarga tanto de las compras como de la distribución, y el área de producción, que a su vez se divide en las áreas de pantys y medias, donde se encuentra el gerente de operaciones, y el área de confecciones, donde hay un jefe de área. En la figura 8, se puede apreciar el organigrama. Elaboración propia. Figura N°8: Organigrama – Servicios de Punto y Acabados S.A.C. 19         2.1.5. Cadena de suministro Proveedor 1: Extranjero (China). Proveedor 2: Texcope. Proveedor 3: Neyda. Cliente 1: Vanny Transporte de PT Cliente 2: Desaguadero Cliente 3: Kiko Productos: - Pantys y medias. Servicios de Punto y Acabados S.A.C. Elaboración propia. Figura N°9: Cadena de Suministro - Servicios de Punto y Acabados S.A.C. 20 Por otra parte, se puede ver en la figura 9 que los proveedores de la empresa básicamente son 3: una empresa china, Texcope y Neyda. La primera, de estas 3 últimas, le provee a la empresa las licras que van en la parte del puño. Por otro lado, Texcope le provee a la empresa aquellos hilos que se utilizan en los centros de trabajo del área costura. Finalmente, Neyda le provee a la empresa los hilos de mayor grosor, que generalmente se utilizan para producir las pantys. 2.1.6. Cadena de valor El desarrollo de las actividades que realiza la empresa para darle valor al cliente final, se puede apreciar en la figura 10.     Figura N°10: Cadena de valor – Servicios de Punto y Acabados S.A.C. Elaboración propia. Se debe tener en cuenta que las actividades de los 5 recuadros más abajo del gráfico, son los que le generan valor al producto que desea el cliente final. 21   2.1.7. Análisis FODA Actualmente, la empresa viene recuperándose de una crisis económica; sin embargo, las prendas que fabrica, tanto pantys y medias como ropa interior femenina, se mantienen con la calidad que se les suele caracterizar. En la figura 11, se puede apreciar un cuadro con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa: Fortalezas Debilidades - Tanto la ropa interior femenina como las pantys y medias que fabrica la empresa son de calidad y sus clientes tienen un buen concepto de estas. - Los costos relacionados a la producción de las prendas, todas en general, son relativamente bajos ya que se trata de mantener en 0 el nivel de inventarios en los almacenes de producto terminado y, a su vez, que los costos de energía (vapor, electricidad) se mantengan bajos. - Actualmente, la planificación de la producción sigue un sistema JIT que le permite a la empresa ser más flexible en cuando a sus operaciones y fabricar nuevos modelos. - Insuficiente capacidad necesaria para satisfacer los pedidos de sus clientes. - La empresa no cuenta con un sistema de planificación de la producción para pronosticar la demanda. Su sistema se basa en pedidos y proyecciones de ventas mas no tiene un indicador de estacionalidad. - El cliente tiene la posibilidad de recoger su pedido una vez que éste esté listo; sin embargo, éste suele dejar su pedido varios días en el almacén de PT, generando mayores costos de posesión de inventario en éste. Oportunidades Amenazas - La empresa recibe una gran cantidad de pedidos por parte de sus clientes; sin embargo, no tiene la capacidad suficiente para poder satisfacerlos provocando que el cliente finalmente se vea obligado a reducir sus pedidos. - Actualmente, la demanda mundial de prendas de vestir se ha incrementado este año y, debido a la calidad que presentan estas, podrían competir con otras marcas del mercado. - Posibilidad de que otras empresas, con mayor capacidad y mejores condiciones de producción puedan atender los pedidos de los clientes que SPA S.A.C. no pudo atender anteriormente. - Posibilidad de que una nueva crisis económica a nivel mundial haga que los clientes dejen de hacerle pedidos a la empresa. Figura N°11: Matriz FODA – Servicios de Punto y Acabados S.A.C. Elaboración propia. 22   De la misma manera, la matriz FODA, mostrada en la figura 11, se puede traducir cuantitativamente en la matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) y la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos). Ver tablas 2 y 3. Tabla N°2: Matriz de EFI. Factores de éxito Peso Calificación Valor ponderado FORTALEZAS 1. Calidad de las pantys y medias 0.1 3 0.3 2. Posicionamiento de la marca 0.03 2 0.06 3. Costos de producción e inventario 0.04 2.5 0.1 4. Sistema de planificación y control 0.05 2 0.1 5. Atención al cliente 0.02 2 0.04 6. Flexibilidad de las operaciones 0.04 2 0.08 7. Garantía de las prendas defectuosas 0.04 2 0.08 8. Instalaciones de la empresa 0.1 2 0.2 9. Sistema de información y tecnología 0.04 1.5 0.06 10. Pronóstico del área de ventas 0.04 2.5 0.1 Subtotal 0.5 1.12 DEBILIDADES 1. Falta de capital 0.1 3 0.3 2. Precios de las pantys 0.05 2 0.1 3. Capacidad de planta 0.05 2 0.1 4. Falta de personal de supervisión 0.04 2.5 0.1 5. Falta de comunicación con el área operativa 0.05 2 0.1 6. Falta de personal calificado 0.05 2.5 0.125 7. Falta de plan de mercadeo 0.03 2 0.06 8. Falta de motivación del personal 0.05 2 0.1 9. Falta de vendedores 0.04 3 0.12 10. Falta de control de calidad 0.04 2.5 0.1 Subtotal 0.5 1.205 TOTAL 2.325 Elaboración propia. 23   Tabla N°3: Matriz de EFE. Factores de éxito Peso Calificación Valor ponderado OPORTUNIDADES 1. Crecimiento constante del mercado de calcetines 0.06 2.5 0.15 2. Buenas relaciones con los clientes 0.05 3 0.15 3. Demanda de productos con nuevos diseños 0.1 2.5 0.25 4. Posibilidad de obtener otro tipo de ingreso (alquiler de local) 0.04 3 0.12 5. Mayor capacidad de compra de los consumidores 0.05 2 0.1 6. Posibilidad de exportar los productos al extranjero 0.06 2 0.12 7. Instalación de una planta en un lugar más grande 0.06 2 0.12 Subtotal 0.42 1.01 AMENAZAS 1. Entrada de nuevos competidores al mercado 0.07 2 0.14 2. Alta competencia en calidad y diseño 0.1 3 0.3 3. Pérdida de clientes 0.06 2.5 0.15 4. Bajo nivel de servicio 0.05 2 0.1 5. Precios y garantías de la competencia 0.06 2.5 0.15 6. Inspección del INDECI 0.09 2 0.18 7. Mejores propuestas de empleo al personal de la empresa 0.03 2 0.06 8. Mayor flexibilidad de producción de los competidores 0.07 3 0.21 9. Crisis económica a nivel mundial afecte al consumidor 0.03 1.5 0.045 10. Inestabilidad política y del país en general 0.04 1.5 0.06 Subtotal 0.6 1.395 TOTAL 2.405 Elaboración propia. De las tablas 2 y 3, se puede apreciar que la empresa está por debajo del promedio 2.5 en ambos casos, por lo que podemos concluir que ésta no mantiene una posición interna fuerte ni tampoco responde bien a las oportunidades y amenazas del mercado. 24   2.2. Descripción del proceso productivo El proceso principal que se realiza en la empresa es la fabricación de pantys y medias. Estos productos representan aproximadamente el 80% de los ingresos de ésta (Fuente: Gerencia general – Servicios de Punto y Acabados S.A.C.). En la figura 12, se puede apreciar la estructura general del producto. Figura N°12: Estructura de la panty/media. Fuente: Jefatura de Pantys y Medias. La pantys y medias presentan casi la misma estructura al momento de ser producidas. A continuación se describirán cada una de las partes de ésta: - Puño: Es la parte superior de la panty/media. Generalmente, esta zona es cubierta con licra y es un poco más elástica que las otras partes del producto. - Truza: Se encuentra un poco más abajo del puño. Esta parte se ve en algunos tipos de panty/media y generalmente suele ser parte de la pierna. - Pierna: Es la parte central y más larga de la panty/media y se ve en todos los tipos salvo en las medias tobilleras que son demasiado pequeñas. - Tobillo: Se encuentra un poco más debajo de la pierna. Asimismo, no se ve en todos los tipos de panty/media y generalmente suele ser parte de la pierna. 25   - Puntera: Es la parte inferior del producto. En todos los casos, esta parte se produce en un proceso aparte al del resto. Proceso de fabricación de pantys y medias Para entender mejor en qué consiste el proceso productivo de los productos se muestra, en los anexos 2 y 3, los Diagramas de Operación de las medias y pantys respectivamente. Como se podrá apreciar en los anexos 2 y 3, el proceso de fabricación de las pantys y medias comienza en el área de tejido. En esta área, ambos productos son fabricados por medio de máquinas tejedoras, cuya función principal es la de tejer el contexto total de la media (esto incluye el puño, la truza, pierna y el tobillo, mas no la puntera pues se hace una operación posterior, se le suele llamar tubo). Esta área cuenta con 84 máquinas tejedoras, de las cuales 72 son aptas para producir lo que ordene el jefe de producción y, las 12 restantes, casi siempre están inoperativas debido a que no cuentan con todas sus partes completas. Por otro lado, las máquinas dentro de esta área se clasifican en electrónicas, semielectrónicas y mecánicas. En la tabla 4, se muestra la cantidad que hay de cada una en el área, así como también una breve descripción. Tabla N°4: Clasificación de las máquinas tejedoras. Tipo de máquina Descripción Cantidad Electrónica Son aquellas cuya velocidad puede llegar hasta 1000 rpm. Asimismo, estas pueden variar a cualquier velocidad. 19 Semi- electrónica La velocidad máxima a la que puede llegar hasta 600 rpm. Estas solo pueden variar su velocidad a 200, 400 y 600 rpm. 23 Mecánica Su velocidad máxima es de 400 rpm. Estas solo pueden variar su velocidad a 200 y 400 rpm. 30 Total 72 Elaboración propia. Asimismo, esta área cuenta con aproximadamente 6 operarios (tejedores) y 1 mecánico en el primer turno y 5 operarios en el segundo. Entre las funciones de los operarios en la presente área tenemos lo siguiente: 1 medidor, cuya función principal 26   es la de medir y corregir las medidas de las pantys y medias que se van produciendo por medio de un medidor especial para este tipo de producto, 1 asistente mecánico, cuya función principal es la apoyar en el mantenimiento de las máquinas que el mecánico va reparando y 3 tejedores que se encargan de inspeccionar la media, es decir, verificar que la media o panty no presente ninguna falla en su contextura por medio de moldes de inspección de calidad. En el anexo 4, se puede apreciar la distribución del personal y de las máquinas tejedoras. Se puede ver que todos los círculos representan las máquinas tejedoras. Los círculos de color verde representan las máquinas electrónicas, las de color azul las semi- electrónicas, las de color amarillo las mecánicas y las de color blanco aquellas que están inoperativas. No obstante, cada una de estas máquinas trabaja cada modelo con un tiempo distinto debido a que trabajan a velocidades distintas y, a su vez, cada modelo requiere un procedimiento distinto. En el anexo 5, se puede apreciar los tiempos correspondientes a cada modelo por tipo de máquina. Las medias/panty que salen del área de tejido, salen, en promedio, en amacas de 168 unidades (tubos de medias) aproximadamente por cada máquina y, posteriormente, estas pasan a la operación de vaporizado, dentro de sus respectivas amacas, en la cual se le hace un recalentamiento a vapor a la panty/media con el objetivo ésta sea más blanda y más simple de manipular posteriormente. Las amacas que salen de este proceso, son apiladas en racks y, una vez que éste último esté lleno, el operario de este proceso lo lleva al área de costura. Por otro lado, en el área de costura, se cuentan con distintos tipos de máquinas. En la tabla 5, se muestra la cantidad que hay de cada una en el área, así como también una breve descripción. 27   Tabla N°5: Clasificación de las máquinas costureras. Centro de trabajo Descripción Cantidad Punteadora Solo 2 funcionan constantemente y las otras funcionan con bastante interrupción. Al finalizar la operación, hay un inspector que revisa la calidad de la media. 4 Armadora Su función es armar 2 tubos y, de esta manera formar la panty 2 Parchadora Esto es para modelos específicos de panty 1 Control de calidad Esto es para la inspección del teñido de ciertos modelos de panty/media 1 Krempel Se empacan solo los modelos del cliente SPA 1 Remalladora Solo se utilizan para los artículos A015 y A023 2 Total 11 Elaboración propia. En el anexo 6, se puede apreciar la distribución de las máquinas dentro del área así como también el recorrido que hace el producto en cada una de estas. Asimismo, las líneas de color azul representan el recorrido que hace la media en los centros de trabajo del área de costura. De la misma manera, las líneas de color rojo representan el recorrido que hace la panty. Dentro del área de costura, la panty/media empieza con la operación de cerrado de puntera, en la cual el objetivo principal es el de cerrar la puntera de la media. Los productos terminados de este proceso son colocados automáticamente en bolsas y, dependiendo del modelo, la cantidad de medias y pantys (2 tubos) dentro de estas es distinta y siguen dicho lote a lo largo del proceso. En esta última operación descrita, se culmina la fabricación de la media. Sin embargo, en el caso de las pantys, después de pasar por esta operación, estas pasan a la máquina armadora, en la cual su función principal es la de unir 2 tubos y formar la panty. En algunos modelos, la panty pasa a la máquina de parchado, en la cual la función principal de esta máquina es la de colocar un parche circular en la entrepierna de la panty. En ambos puestos trabajan 2 operarios: un costurero, que maneja directamente la máquina y un operario que se encarga de revisar la calidad de la media. Los tiempos correspondientes a las máquinas dentro de esta área se pueden apreciar en el anexo 7. 28   En todos los casos, a la salida de cada uno de los procesos descritos anteriormente, los productos salen en bolsas y estas, a su vez, son colocadas en racks, que son colocados cerca a la puerta de entrada al área (ver anexo 6), para luego llevarlas al almacén de productos semiterminados. Dentro de éste, se encuentran aquellos artículos que están sin teñir y que esperan la orden del jefe de producción para ser teñidas y empacadas. Posteriormente, se pasa a la operación de teñido en la cual se tiene a un operario (teñidor) controlando que los productos se tiñan del color con el que se habían planificado. En este caso, el teñidor trabaja directamente con el laboratorio de química, donde actúa una ingeniera química que se encarga de la combinación de los colores con que se teñirá la media/panty. Asimismo, en el área de teñido, se cuentan con 6 máquinas teñidoras, de las cuales solo funcionan 5 ya que la última no cuenta con sus partes completas. En los anexos 8 y 9, se pueden apreciar la capacidad por bolsa y los tiempos correspondientes cada una de estas por tipo de artículo. Luego, se pasa a la operación de secado, en la cual existen diversas formas de secar la panty/media, dependiendo del modelo. Los métodos son por medio de la máquina tambler, por medio de moldes eléctricos, por medio de estufas y por medio de la máquina pre-hormado. La forma más común y rápida de secar las medias es a través de los moldes eléctricos que trabajan a temperaturas de 35°C y secan la media rápidamente (aproximadamente en 5 segundos/media o panty). En los casos del secado en tambler y estufa, los artículos son secados dentro de sus mismas bolsas; mientras que, en el caso del pre- hormado y planchado, estos son secados uno por uno. Finalmente, una vez secada la media, ésta pasa al área de empacado. En este caso, las panty/media pueden ser empacadas de 2 formas. La primera es a través de la máquina Krempel que realiza la operación de empacado automáticamente y se encuentra en el área de costura, previamente pasa por un control de calidad. Generalmente, esta máquina se utiliza para los artículos del cliente Vanny y su producción es de aproximadamente 5 segundos por panty o media. La segunda es manual, en la cual los operarios empacan manualmente las panty/media. En este caso, 29   30   el área de empaque manual se encuentra en el segundo piso de la fábrica y cuenta con 12 operarios y un supervisor. Finalmente, las panty/media empacadas pasan al almacén de productos terminados (ubicado en el cuarto piso de la empresa). Estos productos son colocados en cajas de color naranja y tienen una determinada ubicación según el artículo a almacenar. 2.3. Procesos En Servicios de Punto y Acabados S.A.C., se realizan los siguientes procesos dependiendo de su clasificación.  Procesos Core: Estos procesos son aquellos que están relacionados directamente con el giro del negocio. En este caso, los procesos core son los siguientes: proceso de producción de pantys/medias así como también el proceso de producción de ropa interior femenina, proceso de servicio de atención al cliente y servicios de abastecimiento.  Procesos de apoyo o soporte: Estos procesos son aquellos que se encargan de proveer a la organización de todos los recursos y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos core. En este caso, los procesos de apoyo son los siguientes: financiamiento, gestión de recursos humanos, gestión de compras, mantenimiento de maquinaria.  Procesos estratégicos: Estos procesos son aquellos que no están directamente relacionados con los procesos core; sin embargo, destacan por su relevancia para el buen desempeño de la organización. En este caso, los procesos estratégicos son los siguientes: control de calidad, diseño del producto y proceso de recepción de pedidos.  Procesos de innovación: Estos procesos son aquellos que están dirigidos a mejorar los productos y procesos. En este caso, los procesos de innovación son los siguientes: control de calidad y proceso de cambios en el diseño del producto por parte del área de ingeniería y de diseño de productos. 2.4. Materiales e Insumos Los materiales e insumos que utiliza la empresa para la fabricación de los productos son los hilos, tintes, stickers, bolsas de empaque y, en el caso de las pantys que llevan parche, tela. En la tabla 6, se muestran los tipos de hilo que se utilizan dentro de la empresa. En el anexo 10, se muestra la cantidad que requiere cada artículo de cada uno de estos, respectivamente. Tabla N°6: Tipos de hilado. Tipo de hilado Tipo Descripción Pa 22/10/1Dtex Text S/Z Poliamida ó nylon 6, texturizado - Con torsión Pa 44/12/1 Dtex Text S/Z Poliamida ó nylon 6, texturizado - Con torsión Pa 78/24/1 Den Text S/Z Poliamida ó nylon 6, texturizado - Con torsión Pa 70/68/1 Den Text S/Z Poliamida ó nylon 6, texturizado - Con torsión Hilos texturizados Pa 78/24/2 Dtex Text Poliamida ó nylon 6, texturizado - Sin torsión Filamento Torque Pa 15/1 Den torque S/Z Poliamida ó nylon 6, rígido - Torque - Con torsión Pa 20/7 Den filamento Poliamida ó nylon 6, filamento liso semimate - Sin torsión Pa 44/12/1 Dtex filamento semimate Poliamida ó nylon 6, filamento semimate - Sin torsión Filamentos Lisos Pa 44/12/1 Dtex filamento brillan. Poliamida ó nylon 6, filamento trilobal brillante - Sin torsión Filamento Rígido Pa 10/3 Den filamento Poliamida ó nylon 6, rígido - filamento - Sin torsión Pue pa 20/7/5 Den S/Z Poliuretano ó spandex recubierto con poliamida ó nylon 6, Con torsión 1,800 TPM Pue pa 20/20/7 Den S/Z Poliuretano ó spandex recubierto con poliamida ó nylon 6- Con torsión 1,500 TPM Pue pa 20/40/34 Den S/Z Poliuretano ó spandex recubierto con poliamida ó nylon 6- Con torsión Pue pa 20/70/68 Den S/Z Poliuretano ó spandex recubierto con poliamida ó nylon 6- Con torsión Spandex Recubierto Pue pa 40/20/7 Den S/Z Poliuretano ó spandex recubierto con poliamida ó nylon 6- Con torsión 1,300 TPM Pue 40 Den desnudo Poliuretano ó spandex desnudo - Sin torsión Spandex Desnudo Pue 140 Den desnudo Poliuretano ó spandex desnudo - Sin torsión Elaboración propia. 31   2.5. Instalaciones, maquinarias y equipos La estructura en la que se encuentra dividida las edificaciones de la empresa es la siguiente: Primer piso: Planta de pantys y medias. Se conforma del área de tejido, teñido o tintorería, almacén en crudo, despacho y costura. En el área de costura, se encuentra el jefe de producción cuya función principal es la de garantizar el funcionamiento correcto de dicha planta. A su vez, éste cuenta con una digitadora al frente de éste que constantemente lo apoya con el llenado de las órdenes de trabajo a la computadora. Segundo piso: Se compone de las siguientes áreas: recepción, área de empaque, área de confecciones, oficinas de contabilidad, finanzas, administración, marketing y ventas, oficina de diseño de productos y oficina gerencia general. En el área de empaque, se encuentra el jefe de la presente área cuya función principal es la de verificar que la producción de las operarias sea de acuerdo a lo programado inicialmente por el jefe de producción. A su vez, este jefe cuenta con una digitadora también que apoya con el traspaso de información de las órdenes de trabajo a la computadora. Tercer piso: Este piso está compuesto tanto del área de confecciones, que se encarga de la fabricación del segundo producto principal de la empresa que es el de ropa interior femenina, ropa interior masculina, boxers, entre otros, el área de mantenimiento, el área de corte de tela para confecciones, el comedor en donde los operarios toman su refrigerio y la oficina de recursos humanos (R.R.H.H.). El área de confecciones es controlada desde el segundo piso por el jefe que se encuentra cerca del área de empaque a través de una supervisora que se encuentra constantemente controlando la producción que van haciendo los operarios/as de esta área. Asimismo, el área de mantenimiento también cuenta con un jefe cuya función principal es la de dirigir y redistribuir constantemente a su personal para el mantenimiento, que es bastante constante, de las máquinas que se encuentran tanto en planta como en el área de confecciones. Por otro lado, el área de corte de tela para confecciones es manejada por la misma persona que se encuentra en el área de diseño de productos y su función principal es el de cortar la tela que posteriormente se utilizará en el área de confecciones. Finalmente, la oficina de recursos humanos (R.R.H.H.) cuenta con un 32   jefe de R.R.H.H. y una asistenta social, que se encarga de la evaluación tanto de las quejas como de los problemas que presenta el personal tanto en la empresa como en sus respectivos hogares. Cuarto piso: El presente piso está compuesto generalmente del almacén tanto de materia prima como de productos terminados para que posteriormente sean despachados. El despacho se realiza primero con la colocación de la mercadería en un ascensor que se encuentra al costado del almacén para que posteriormente, por medio de éste, sea llevado al primer piso y cargado en la camioneta para que posteriormente ésta lleve la presente mercadería a su destino final. En la figura 13, se puede apreciar, a manera de resumen, la estructura del edificio (por piso) vendría a ser la siguiente: Piso Descripción 4 Almacén de productos terminados, almacén de materia prima. 3 Área de confecciones (ropa interior femenina y masculina), área de recursos humanos, área de corte de tela para confecciones, comedor del personal que labora en planta, área de sistemas, área de mantenimiento y servicios higiénicos. 2 Área de empaque, área de control de calidad, área de seguridad y salud ocupacional, recepción de clientes, área de contabilidad, área de administración, área de finanzas, área de marketing y ventas, área de diseño del producto, área de sistemas, comedor del personal administrativo, oficina de la gerencia general, oficinas de los dueños de la empresa y servicios higiénicos. 1 Área de tejido, almacén de crudo, área de costura, área de tintorería y secado, servicios higiénicos, cochera, laboratorio de química y oficina del jefe de producción. Figura N°13: Estructura del edificio de la empresa. Elaboración propia. 33   2.5.1. Instalación de soporte de los procesos Anteriormente, se mencionó que el proceso principal es de la fabricación de pantys y medias. Por otro lado, la planta fabrica pantys y medias de distintos colores así como también de diferentes medidas y de diferentes empaques. Por lo tanto, la necesidad de que las pantys y medias posean estas características, la presente planta trabaja bajo las siguientes instalaciones de soporte que constantemente deben de realizar sus respectivas funciones dentro de ésta. Estas son: - Laboratorio de Química: Su función principal es la de elaborar la correcta combinación de los tintes demandados por el jefe de producción para el color tanto de las pantys como de las medias. - Área de Control de Calidad: Esta área se encarga de controlar las medidas con la que las pantys y medias salen del proceso productivo. - Área de Mantenimiento: Esta área trabaja constantemente con el área de tejido y con el área de costura ya que las máquinas constantemente presentan fallas y generalmente el personal de esta área realiza un mantenimiento correctivo hacia estas. - Área de Almacén: La presente área se encarga constantemente de brindar el material necesario para la producción de los productos. En este caso, tenemos por ejemplo los tipos de hilo que requiere cada artículo, los empaques que necesita dicha área para el empaquetado final, entre otros. 2.5.2. Instalaciones para el servicio del personal Las instalaciones para el servicio del personal dentro de la empresa son bastante cómodas y consideradas ya que la empresa considera que su personal es lo más importante para el desarrollo de la producción que presenta ésta. Una vez dicho esto, las instalaciones que cuenta el servicio del personal es el siguiente:  Baños con duchas tanto para los hombres como para las mujeres (en todos los pisos).  Un comedor en el 3er piso (cerca al área de mantenimiento). 34    Una oficina cerca de la planta que cuenta con una asistenta social para las respectivas consultas del personal. 2.6. Tipo de distribución Anteriormente, se mencionó que el producto más representativo para la empresa y que en este caso representa el 70 % de las utilidades son las pantys y medias. Asimismo, la planta que fabrica estos productos se encuentra en el primer piso y trabaja bajo pedidos directamente por el cliente. A lo largo del año, la planta fabrica estos productos de manera constante pero en mayor cantidad en periodo de invierno ya que es la temporada en la que estos productos son más demandados por parte de los clientes. Sin embargo, en temporadas de verano, estos productos no se fabrican de manera constante, salvo algunos pedidos por parte de ciertos clientes por lo que es en estas épocas en la que la producción disminuye. Por lo tanto, concluyendo con lo mencionado anteriormente, podemos apreciar las siguientes características que presenta la distribución actual de la planta: 1) Proceso de trabajo: Es decir que los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido por el Diagrama Analítico del Proceso (DAP) que presenta la planta (poca variación de los puestos de trabajo). 2) Material en curso de fabricación: El material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva una menor manipulación del mismo y que a su vez contiene un mayor grado de automatización respecto a la maquinaria. 3) Versatilidad: Porque no permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. 4) Continuidad de funcionamiento: La planta opera a lo largo del año, a pesar de que hayan temporadas en las que la producción sea menor hasta, incluso, casi nula. Asimismo, el tiempo de actividad en cada puesto de trabajo (sobre todo en el área 35   5) Calificación de la mano de obra: Debido a que el proceso no es tan complicado, no es necesaria la necesidad de tener mano de obra altamente calificada ya que el proceso es repetitivo, a pesar de que se fabrique el mismo producto pero de diferente diseño. Además, reiterando lo mencionado, tenemos lo siguiente:  Hay gran cantidad de productos (tipos de pantys y medias) a producir.  El diseño del producto es más o menos estandarizado.  La demanda del producto es estacionalmente estable. Por lo tanto, en conclusión, de las características anteriormente mencionadas tenemos que la planta de pantys y medias sigue una distribución por línea o por producto. 36   CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN En el presente capítulo, se realizará la descripción de la gestión de la producción actual empezando por los sistemas de información utilizados actualmente por la empresa, luego se procederá a describir la forma en la que planifican, programan y controlan la producción y finalmente se terminará con el diagnóstico correspondiente al sistema de planificación más adecuado para la empresa según sus características de producción. 3.1. Sistemas de información La empresa anteriormente contaba con un sistema ERP para la planificación y control de sus operaciones; sin embargo, después de la crisis económica ocurrida en el 2008, la empresa trabajó con distintos sistemas de información en sus distintas áreas funcionales y de operaciones con el fin de reducir costos. Por un lado, en las áreas funcionales o de soporte, la contabilidad se llevaba a cabo mediante un software especializado, aunque algo antiguo, debido a que actualmente existen mejores y más modernos en el mercado. Asimismo, el área de diseño del producto utiliza un software CAD llamado AUDACES en el cual se optimiza la tela de tal manera que se puedan producir la mayor cantidad de prendas (mayor aprovechamiento). Por otro lado, el área de almacén utiliza Microsoft Excel 2003 para el control de las entradas y salidas del almacén. En el caso de las áreas operativas, el área de tejido utiliza un software llamado FOX en el cual se realiza la planificación y control de la producción de dicha área. De la misma manera, se realiza esta función en el área de costura para cada una de las máquinas, incluyendo la máquina krempel. Finalmente, tanto el área de teñido, secado y empaque se controla por medio de Microsoft Excel 2003. Finalmente, la comunicación entre la gerencia y las demás áreas es vía telefónica. Sin embargo, en el caso de la comunicación entre la gerencia y el área de producción, actualmente no es la mejor ya que suceden 2 inconvenientes: 37    El primero es que la gerencia y el área de producción tienen distintos programas ya que la jefatura de producción considera que deben producir un poco más para tener inventario en caso los clientes pidan más de un determinado artículo.  El segundo es que la gerencia no tiene conocimiento, y se le hace muy complicado saber en qué situación va el desarrollo de las órdenes de trabajo. De la misma manera, a la misma jefatura de producción le es complicado saber la situación de las órdenes de trabajo ya que los mismos operarios son los que le reportan la cantidad de prendas producidas y el inventario en el momento. En conclusión, se puede ver que no hay una facilidad de comunicación e interacción entre las distintas áreas de la empresa para realizar una adecuada planificación, ya que estas cuentan con softwares que no son compatibles entre sí y, a su vez, la información que brinda el área de producción podría o no ser la real. 3.2. Planificación, programación y control de producción Para la que el área de producción realice la planificación de las operaciones, ésta tiene que ser programada por parte del jefe de planta y verificada por el gerente general de la empresa. A pesar de que el área de ventas pronostica las ventas mensualmente, la gerencia prefiere producir cuando el cliente hace un pedido por lo que los pronósticos no sirven mucho a pesar de que se asemejan a los pedidos. La programación de la producción se divide en 2 áreas: programa de tejido y programa de teñidos. En la figura 14, se muestra un diagrama de bloques del proceso de planificación y control de la producción. 38   Figura N°14: Diagrama de bloques de la planificación y control de la producción. Fuente: Jefatura de pantys y medias. El inicio de la planificación de la producción viene a través de una solicitud enviada por el gerente de la empresa. El jefe de planta recibe la solicitud vía e-mail y establece un cronograma de producción semanal que es revisado conforme se va avanzando la producción. Este cronograma se establece en el área de tejido y posteriormente en el área de teñido. En la tabla 7, se muestra el formato utilizado por el jefe de planta para programar la producción en el área de tejido. 39   Tabla N°7: Programación de la producción en el área de tejido. PROGRAMA JUNIO 2012 (en docenas) ART TU/Z S M L XL TOT MAQ. PRO TOT A009 0 DIA DIAS A021 3500 3500 5 109.5 32 A016 400 400 1 19 21 A022 150 900 700 1750 4 96.8 18 A026 500 500 1 50.6 10 A200 80 80 1 A741 350 350 1 21.9 16 B041 60 340 100 100 600 3 96 6 B045 55 130 50 235 2 22.6 10 B710 0 A023 2000 2000 1 105 19 B750 0 B751 120 B059 0 1 B261 450 1350 850 200 2850 8 118.4 24 B742 70 70 1 14.8 5 TOTAL 4945 3010 2480 1700 200 12335 29 654.6 19 TALLA PRIORITARIA Fuente: Jefatura de pantys y medias. La programación en el área de tejido puede variar conforme vayan llegando los pedidos de los clientes; sin embargo, los pedidos casi siempre son los mismos desde el año 2010 solo que con un ligero incremento. Por otro lado, la programación es casi similar en el área de teñido ya que la única diferencia es que en ésta la unidad de medida es “cantidad de bolsas” y, a su vez, dependiendo el modelo, cada una tiene 40   diferentes cantidades. En la tabla 8, se muestra el formato utilizado por el jefe de planta para programar la producción en el área de teñido. Tabla N°8: Programación de la producción en el área de teñido. PROGRAMA TINTORERIA al 12.12.11 ARTICULO COLOR TU / Z S M L XL TOTAL OBSERV. B261 NATURAL 48.00 60.00 18.00 126.00 B742 NATURAL 30.00 48.00 78.00 A022 NATURAL 42.00 14.00 56.00 B261 NEGRO 60.00 120.00 24.00 204.00 B742 NEGRO 60.00 84.00 60.00 204.00 A021 NEGRO 120.00 120.00 A741 NEGRO 60.00 60.00 A022 CHAMPAGNE 28.00 28.00 56.00 Reproceso B261 CHAMPAGNE 36.00 36.00 24.00 96.00 B742 CHAMPAGNE 18.00 18.00 B261 ARENA 12.00 36.00 12.00 60.00 A022 ARENA 28.00 28.00 A022 BEIGE 56.00 56.00 B742 BEIGE 12.00 36.00 18.00 24.00 90.00 B261 BEIGE 48.00 36.00 84.00 A021 BEIGE 120.00 120.00 Fuente: Jefatura de pantys y medias. Asimismo, la producción se maneja casi siempre por prioridades, es decir, que el cliente pide que ciertos modelos se le entreguen antes de lo acordado con la gerencia general. De la misma manera, el control se hace a diario; por lo tanto, se establece que la máquina diariamente debe producir por lo menos el promedio diario. Luego, una vez definido el cronograma, se diseña los formatos de control para cada operación y posteriormente se imprimen automáticamente en el área de sistemas. El jefe de planta recoge los formatos y les explica a los operarios cómo deben de llenarlo, sin embargo la mayoría de las veces estos se olvidan. Finalmente, conforme se vayan cumpliendo las ordenes de trabajo en cada puesto, los formatos pasan a la digitadora para ingresarlos al sistema. Posteriormente, el área de ingeniería se encarga del análisis correspondiente de los datos. 41   Por otro lado, la planificación de los materiales es distinta al de la producción ya que en este caso lo realiza el gerente de la empresa y el dueño hace la solicitud de lo planificado. En la figura 15, se puede apreciar el diagrama de bloques correspondiente a la planificación de materiales. Figura N°15: Diagrama de bloques de la planificación de los materiales. Fuente: Jefatura de pantys y medias. El inicio del control del presupuesto de hilo comienza a través de una solicitud enviada por el dueño de la empresa. El jefe de planta recibe la solicitud y establece un cronograma semanal de éste. Posteriormente, el jefe de planta coordina con el tejedor para detener la máquina y retirar los hilos (generalmente 6 conos). Luego, estos se pesan en la balanza dentro de la sala de tejido con el objetivo de inventariar la materia prima. Finalmente, se puede ver que actualmente la gestión de la producción es complicada debido a que no se cuenta con un sistema de planificación establecido. Asimismo, esto conlleva a que se realicen funciones correspondientes a esta área por personas ajenas a ésta como es el caso de la planificación de los materiales realizada por el gerente de la empresa. 42   3.3. Diagnóstico El sistema aplicado actualmente por la empresa, como se detalla en este capítulo, muestra diversas deficiencias en la planificación y en la gestión de planta, siendo un punto fundamental el trabajar siempre por prioridades. La empresa no cuenta con la tecnología necesaria y, además, le cuesta bastante establecer un programa de producción que vaya de acuerdo con los pedidos de los clientes. Asimismo, la planta cuenta con gente experimentada en la producción de este tipo de productos, sin embargo la mayoría de veces se demoran arreglando las máquinas. Otro de los puntos importante es la falta de materiales para completar la producción, lo cual nos lleva a buscar diversas razones la falta de planificación y la no toma de previsiones en casos de fallas por parte proveedor. De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se puede inferir que la empresa necesita planificar su producción de otra manera. Para esto, fue necesario primero determinar el sistema de planificación más adecuado para la empresa por medio de una matriz proceso – sistema de producción. Selección del sistema de planificación La empresa produce aproximadamente cerca de 60 modelos de medias y 30 modelos de pantys. No obstante, no todos se producen constantemente y se puede apreciar que solo algunos modelos se producen a lo largo de los meses. Por lo tanto, se podría intuir que la empresa produce una variedad mediana de productos. Asimismo, la planta trabaja constantemente en 2 turnos, sobre todo en los meses de julio, agosto y setiembre, cuando hay mayor demanda. Sin embargo, en temporadas bajas como mayo o diciembre la planta suele trabajar con solo 1 turno. Por lo tanto, se podría intuir la continuidad del proceso es mediana debido a que la planta no trabaja siempre. 43   Mayor Menor Variedad de productos Teoría de restricciones MRP II C on tin ui da d de l p ro ce so JIT Menor Mayor Figura N°16: Selección del sistema de planificación. Fuente: Diapositivas de clase del profesor José Rau. Finalmente, en la figura 16, se puede ver que de acuerdo a las características de los procesos y productos, el sistema de planificación más adecuado para la empresa es el de planificación de los recursos de manufactura (MRP II). 44   CAPÍTULO 4: SITUACIÓN PROPUESTA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN En el presente capítulo, se desarrollarán los puntos correspondientes al sistema de planificación propuesto, el cual se determinó en el punto anterior para, en el siguiente capítulo, evaluar las ventajas que éste traerá frente al sistema actual. Para el desarrollo del sistema de planificación propuesto, primero se realizó una clasificación ABC de los productos que más se producen en la empresa. Posteriormente, se realizó una evaluación de los pronósticos que actualmente tiene la empresa del año 2012 y se comparó con el pronóstico propuesto, el cual fue realizado con el método estacional multiplicativo. Luego, en el segundo punto, se realizó el plan agregado de capacidad, con el cual se comparó la capacidad de los centros de trabajo de la empresa para un año frente al pronóstico. De esta manera, se procedió a realizar el plan agregado de producción en el cual se evaluaron diversos métodos para realizarlo, entre ellos el utilizado actualmente por la empresa, y se optó por aquel que incurría en menos costos totales de producción. Posteriormente, se realizó el plan maestro de producción para los productos pronosticados, en el cual previamente se determinó el tamaño de lote más económico para la empresa, para un horizonte de 6 meses. Una vez realizado esto, se elaboró el plan aproximado de capacidad, en el cual se comparó la capacidad de cada centro de trabajo, incluyendo el porcentaje de aprovechamiento, considerando la capacidad de los recursos críticos y las horas máquina por cada centro de trabajo durante el mismo horizonte de tiempo. A continuación, se procedió a realizar el plan de requerimiento de materiales (MRP) para el producto más demandado, el cual se pudo verificar en la clasificación ABC. Finalmente, se realizó el programa de recursos de manufactura en el cual se pudo ver más a detalle las limitaciones de cada centro de trabajo para poder cubrir la demanda en un horizonte de 3 meses. 45   4.1. Clasificación ABC de los productos más demandados En la tabla 9, se muestran los modelos a evaluar para la planificación de la producción. Tabla N°9: Clasificación ABC de los artículos a evaluar. Item Producción total Anual (en pares) % Producción Número de Item % Item Clasificación A744U 1171896 29.22% 1 5.00% B061L 458016 11.42% 2 10.00% A021U 363482 9.06% 3 15.00% B057L 338458 8.44% 4 20.00% A A017U 288239 7.19% 5 25.00% A013U 284562 7.10% 6 30.00% A014U 210597 5.25% 7 35.00% B261M 124474 3.10% 8 40.00% A745U 115397 2.88% 9 45.00% B261S 114411 2.85% 10 50.00% B B261L 104284 2.60% 11 55.00% A053U 98981 2.47% 12 60.00% A026U 87321 2.18% 13 65.00% A025U 77366 1.93% 14 70.00% B222X 46288 1.15% 15 75.00% A051U 39771 0.99% 16 80.00% A016U 28215 0.70% 17 85.00% A022M 25660 0.64% 18 90.00% A022L 21036 0.52% 19 95.00% A022S 12001 0.30% 20 100.00% C Total 4010455 100.00%       Elaboración propia. Los artículos a planificar para la propuesta del sistema son los mencionados en la tabla 9 debido a que estos son los más demandados y se producen en todos los meses del año. En la figura 17, se puede apreciar que aproximadamente el 60% de la producción anual corresponde a los ítems A744U, B061L, A021U y B057L. 46   C B Figura N°17: Gráfico de la clasificación ABC por producto. Elaboración propia. El criterio para clasificar a los artículos fue el de volumen de producción anual debido a que se desea analizar la capacidad de la planta y, por tanto, para cada centro de trabajo. De esta manera, se podrá determinar si la empresa será capaz de cumplir con los pedidos de los clientes o no. 47   48   4.2. Evaluación y propuesta de los pronósticos de demanda Actualmente, los pronósticos son realizados por parte del área de ventas; sin embargo, antes de empezar a producir según estos, la gerencia prefiere producir según los pedidos realizados por los clientes. El área de ventas pronostica sus ventas de manera intuitiva, en base a la experiencia de sus vendedores; no obstante, utilizando métodos cuantitativos, es posible que estos se aproximen más a la demanda real. El sistema de planificación propuesto, implica que la empresa utilice pronósticos calculados con métodos de series de tiempo y que, a su vez, estos se cumplan. Por lo tanto, primero se agruparán los diversos modelos en 13 familias. Tabla N°10: Clasificación de los productos en familias. Familia Modelo Descripción A013U Media pantalón G económica A013 A744U Media pantalón spandex 40 A014U Media falda G económica A014 A745U Media pantalón spandex 20 A016 A016U Media falda montecarlo A017U Media cubanita G A017 A026U Media cubanita A021 A021U Media pantalón ortalión yes A022L Media falta ortalión Large A022M Media falta ortalión Medium A022 A022S Media falta ortalión Small A025 A025U Media falda legs pesada A051 A051U Media falda spandex bonita A053 A053U Media falda spandex brillante B057 B057L Panty G económica B061 B061L Pantie a la cadera Large B261S Pantie ortalión Small B261M Pantie ortalión Medium B261 B261L Pantie ortalión Large B222 B222X Pantie spandex brillante Extra Large Elaboración propia. En la tabla 10, se puede observar que los productos a evaluar se han agrupado en familias. El criterio para la agrupación de estos productos es que presentan las mismas características en cuanto a su proceso de producción y medidas. Luego, se procedió a analizar las ventas de años anteriores de las familias a evaluar. En el anexo 11, podemos apreciar el comportamiento de las ventas por familia de productos del año 2010. Cabe resaltar que el comportamiento de las ventas en los años 2009 y 2011 es bastante similar. De esta manera, se pudo apreciar que el comportamiento de la demanda es del tipo estacional por lo que el método más conveniente para pronosticar la demanda del año 2012 fue el método estacional multiplicativo. Por lo tanto, se procedió a realizar los pronósticos para las familias de productos según el método mencionado y los resultados se pueden apreciar en la tabla 11. Posteriormente, se comparó el pronóstico propuesto y el que actualmente la empresa utiliza, el cual se muestra en el anexo 12, con la demanda real del año 2012, el cual se muestra en el anexo 13, con el indicador “error” y se obtuvo que el pronóstico estacional propuesto, el cual es realizado con métodos de serie de tiempo, es mejor que el de la empresa; por lo tanto, para efectos del sistema de planificación es más recomendable utilizar éste pronóstico. La comparación de los errores del pronóstico propuesto y el pronóstico de la empresa se muestra en la tabla 12. 49   Tabla N°11: Pronóstico estacional por familia de productos para el año 2012. Familia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre A013 0 0 103430 87273 120992 171568 196263 197008 146665 118287 128792 107297 A014 0 0 26611 24219 26738 42190 51542 52386 52368 43800 49114 37688 A016 0 0 1872 1756 2063 3052 4280 3567 3387 3588 3449 2898 A017 0 0 27461 21982 26940 45960 47446 54911 38124 33846 32163 28777 A021 0 0 33108 28502 35597 53515 62363 63002 20138 12257 17112 18248 A022 0 0 3363 2897 3511 5442 5435 6581 8903 7008 7379 5366 A025 0 0 7075 5698 6510 11214 12380 12618 8605 7824 6637 6867 A051 0 0 1963 1678 2082 3385 3373 3936 6375 6136 5284 4036 A053 0 0 6156 4801 6674 10297 10085 10903 15103 13195 11331 9029 B057 0 0 9396 8945 6694 13970 14292 15816 52833 44700 47421 33813 B061 0 0 14520 11100 20299 24828 25093 30650 65193 50006 56357 49378 B261 0 0 25051 20519 25729 39565 43269 46607 32851 25543 27009 18243 B222 0 0 1451 1195 1030 2351 2219 2261 7683 6409 5853 5871 Elaboración propia. 50         Mes Descripción A013 A014 A016 A017 A021 A022 A025 A051 A053 B057 B061 B261 B222 Pron. propuesto 103430 26611 1872 27461 33108 3363 7075 1963 6156 9396 14520 25051 1451 Pron. empresa 118243 28330 1958 20460 26377 3505 5733 2097 4877 10738 13864 20774 1639 Demanda real 108968 25665 1761 27795 31299 3248 6658 2002 5991 9957 15383 25571 1417 Error Pron. propuesto 5538 -946 -111 334 -1809 -115 -417 39 -165 561 863 520 -34 Error Pron. Empresa -9275 -2665 -197 7335 4922 -257 925 -95 1114 -781 1519 4797 -222 87273 24219 1756 21982 28502 2897 5698 167 4801 894 11100 20519 1195 160 8312 1181 -244 6107 -3977 -145 -820 -76 -1304 759 -2576 -1808 131 12099 26738 2063 2694 35597 6510 208 6674 669 20299 25729 1030 -8084 -3784 -534 -3383 -6038 807 1210 -163 -744 1739 -4156 -4820 125 17156 42190 3052 45960 53515 5442 1121 338 10297 13970 24828 39565 2351 -20354 -2654 548 -4695 -8215 1483 1852 -293 1656 3951 -6345 5767 -544 15490 -9658 1088 -5550 -15214 -1484 1341 532 2865 3340 -3158 -13193 642 21187 11501 -293 -3751 8942 -369 -2264 -223 529 -4129 5400 4768 -400 -2707 32758 -347 -6049 1814 -1907 -2056 1315 1510 -8621 -5288 -2084 -1695 Pron. propuesto 8 5 Pron. empresa 73959 22003 2030 16603 31695 3202 6422 1702 6365 7909 13284 21196 1036 Demanda real 82271 23184 1786 22710 27718 3057 5602 1626 5061 8668 10708 19388 1167 Error Pron. propuesto -5002 -1035 30 728 -784 -96 -52 260 -277 -392 -1131 -28 Error Pron. Empresa Pron. propuesto 2 0 3511 2 4 Pron. empresa 132513 29822 2669 28821 40551 2603 5643 2175 7206 5232 24824 30891 865 Demanda real 124429 26038 2135 25438 34513 3410 6853 2012 6462 6971 20668 26071 990 Error Pron. propuesto 3437 -700 72 -1502 -1084 -101 343 -70 -212 277 369 342 -40 Error Pron. Empresa Pron. propuesto 8 4 5 Pron. empresa 188159 46523 2388 53162 64134 3851 9066 3860 8368 9473 30143 34693 3011 Demanda real 167805 43869 2936 48467 55919 5334 10918 3567 10024 13424 23798 40460 2467 Error Pron. propuesto -3763 1679 -116 2507 2404 -108 -296 182 -273 -546 -1030 895 116 Error Pron. Empresa Pron. propuesto 196263 51542 4280 47446 62363 5435 12380 3373 10085 14292 25093 43269 2219 Pron. empresa 176299 58777 3403 54530 75392 7040 11405 2901 6945 11404 28550 58707 1638 Demanda real 191789 49119 4491 48980 60178 5556 12746 3433 9810 14744 25392 45514 2280 Error Pron. propuesto -4474 -2423 211 1534 -2185 121 366 60 -275 452 299 2245 61 Error Pron. Empresa Pron. propuesto 197008 52386 3567 54911 63002 6581 12618 3936 10903 15816 30650 46607 2261 Pron. empresa 183914 37936 3987 59973 55589 7180 14609 4263 9886 19482 23634 42477 2578 Demanda real 205101 49437 3694 56222 64531 6811 12345 4040 10415 15353 29034 47245 2178 Error Pron. propuesto 8093 -2949 127 1311 1529 230 -273 104 -488 -463 -1616 638 -83 Error Pron. Empresa Pron. propuesto 146665 52368 3387 38124 20138 8903 8605 6375 15103 52833 65193 32851 7683 Pron. empresa 118831 52072 3671 42665 17225 10683 10277 4779 12865 62561 73085 33183 9604 Demanda real 151589 49661 3324 36616 19039 8776 8221 6094 14375 53940 67797 31099 7909 Error Pron. propuesto 4924 -63 -1508 -1099 -127 -384 -281 -728 1107 2604 -1752 226 Error Pron. Empresa -2411 Septiembre Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Tabla N°12: Errores de los pronósticos. 51 Elaboración propia. 4.3. Plan Agregado de Capacidad Los pronósticos calculados en el punto anterior, fueron la base para posteriormente obtener el plan agregado de capacidad y producción. El horizonte a planificar para este caso será de 6 meses y se planificó la capacidad considerando a las 13 familias. De esta manera, los recursos evaluados fueron los mostrados en la tabla 13. Tabla N°13: Centros de trabajo evaluados. Código Centro de Trabajo Cantidad Jornada de trabajo por turno N° de turnos CT1 Tejedora 72 8 2 CT2 Vaporizadora 1 8 1 CT3 Puntera 4 8 2 CT4 Armadora 2 8 1 CT5 Parchadora 1 8 1 CT6 Teñidora 4 10 1 CT7 Secadora 4 8 1 CT8 Empacadora Krempel 2 10 1 CT9 Empacado manual. 12 10 1 Fuente: Jefatura de Pantys y Medias. Se puede ver que el recurso más crítico de la planta es el centro de trabajo 1; sin embargo, hay una gran cantidad de máquinas operativas en este centro por lo que es posible equilibrar su producción con los demás recursos. Por otra parte, en el centro de trabajo 7, se está considerando la capacidad promedio de las 4 máquinas secadoras ya que son de distintos tipos. Finalmente, los centros de trabajos 8 y 9 se consideran por separado debido a que los empacados son más rápidos en la empacadora krempel que en el empacado manual. Por otro lado, las 13 familias descritas anteriormente no necesariamente pasan por todos los centros de trabajo. En la tabla 14 se muestra el recorrido de cada familia hacia cada centro de trabajo. 52   53   Tabla N°14: Recorrido de las Familias por Centro de Trabajo. Familia CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 A013 X X X X X X A014 X X X X X X A016 X X X X X X A017 X X X X X X A021 X X X X X X A022 X X X X X X A025 X X X X X X A051 X X X X X X A053 X X X X X X B057 X X X X X X X B061 X X X X X X X B261 X X X X X X X B222 X X X X X X X X Elaboración propia. De esta manera, se procedió a hallar la capacidad disponible de cada centro de trabajo en cada mes y se comparó con los requerimientos (en horas) de producción de las 13 familias. Para esto, los datos mostrados en la tabla 13 nos permitieron calcular la disponibilidad de cada centro de trabajo por mes. Asimismo, los requerimientos de producción de cada centro de trabajo fueron calculados multiplicando el pronóstico de la empresa por el tiempo estándar de cada producto por centro de trabajo. La comparación entre la disponibilidad y el requerimiento de cada centro de trabajo se muestra en las tablas 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23. Finalmente, de los resultados obtenidos, a pesar de que en los meses de setiembre, octubre y noviembre la empresa tendrá ligeros problemas de capacidad en los centros de trabajo 5 y 8, se pudo apreciar que la empresa está en condiciones de producir lo demandado por el cliente. Tabla N°15: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de tejido. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 15552 26496 14976 29952 27648 29952 28800 29952 28800 13248 Requerido 0 0 11209 9472 12090 18227 20375 21325 20834 16894 17990 14774 Diferencia 0 0 4343 17024 2886 11725 7273 8627 7966 13058 10810 -1526 Elaboración propia. Tabla N°16: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de vaporizado. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 216 184 208 208 192 208 200 208 200 184 Requerido 0 0 97 82 106 159 178 186 170 139 148 122 Diferencia 0 0 119 102 102 49 14 22 30 69 52 62 Elaboración propia. Tabla N°17: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de puntera. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 864 1472 832 1664 1536 1664 1600 1664 1600 1472 Requerido 0 0 632 533 688 1033 1155 1209 1107 900 962 791 Diferencia 0 0 232 939 144 631 381 455 493 764 638 681 Elaboración propia. 54   Tabla N°18: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de armado. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 432 368 416 416 384 416 400 416 400 368 Requerido 0 0 128 106 136 205 215 242 402 321 347 272 Diferencia 0 0 304 262 280 211 169 174 -2 95 53 96 Elaboración propia. Tabla N°19: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de parchado. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 216 184 208 208 192 208 200 208 200 184 Requerido 0 0 84 69 85 133 145 155 129 102 105 77 Diferencia 0 0 132 115 123 75 47 53 71 106 95 107 Elaboración propia. Tabla N°20: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de teñido. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 1080 920 1040 1040 960 1040 1000 1040 1000 920 Requerido 0 0 436 368 475 712 797 834 764 621 663 546 Diferencia 0 0 644 552 565 328 163 206 236 419 337 374 Elaboración propia. 55   Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 864 736 832 832 768 832 800 832 800 736 Requerido 0 0 349 294 380 570 637 667 611 497 531 437 Diferencia 0 0 515 442 452 262 131 165 189 335 269 299 Elaboración propia.   Tabla N°21: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de secado. Tabla N°22: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de empaque krempel. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 540 460 520 520 480 520 500 520 500 460 Requerido 0 0 201 172 212 322 356 385 534 435 468 362 Diferencia 0 0 339 288 308 198 124 135 -34 85 32 98 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponible 0 0 3240 2760 3120 3120 2880 3120 3000 3120 3000 2760 Requerido 0 0 1430 1199 1583 2360 2655 2735 1865 1514 1605 1402 Diferencia 0 0 1810 1561 1537 760 225 385 1135 1606 1395 1358 Elaboración propia. Tabla N°23: Capacidad en horas de fabricación por mes en el puesto de empaque manual. Elaboración propia. 56 4.4. Plan Agregado de Producción Una vez calculado el plan agregado de capacidad se procedió a hallar el plan agregado de producción. De esta manera, se comenzó calculando las necesidades de producción para el año 2012, considerando los días productivos en el plan agregado de capacidad. Con el plan de necesidades, se procedió a elaborar el plan agregado de producción. Para esto se consideraron los siguientes datos:  Generalmente, los centros de trabajo 1 y 2 trabajan 2 turnos de 8 horas cada uno. Los centros de trabajo 6 y 10 trabajan 1 turno de 10 horas. El resto de centros trabaja en horario normal.  Las horas extras son permitidas en los meses de setiembre, octubre y noviembre debido a que los clientes hacen pedidos en plazos muy cortos. Generalmente entre 2 y 3 días.  El costo de la hora hombre es de 3.125 soles.  El costo de la hora extra es de 3.75 soles aproximadamente y la empresa permite que el personal trabaje como máximo 30% de horas extras en los meses de setiembre, octubre y noviembre.  El costo de la hora improductiva de la mano de obra se estima igual que el costo de la hora hombre.  El costo de contratación es de aproximadamente 40 soles por operario. Esto incluye 2 semanas de inducción y, a su vez, la impresión del contrato.  El costo de despido es de aproximadamente 60 soles por operario. Esto incluye el tiempo perdido en la inducción.  El costo de posesión de inventario es de 0.108 céntimos.  El costo por no entregar una unidad a tiempo es de aproximadamente 0.1 soles.  El costo de subcontratar una unidad es de 0.2 soles. De esta manera, se procedió a evaluar el método más conveniente para la empresa para planificar su producción. Estos fueron el método de fuerza de trabajo nivelada, fuerza de trabajo nivelada con horas extras, estrategia de adaptación y el método actual de la empresa, el cual consiste en la tercerización de la producción. 57   Tabla N°24: Plan Agregado de Producción – Estrategia de Trabajo Nivelada. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Necesidades de producción 0 0 261457 220565 284859 427337 478040 500246 458228 372599 397901 327511 Días productivos 0 0 27 23 26 26 24 26 25 26 25 23 Producción regular 0 0 401112 341688 386256 386256 356544 386256 371400 386256 371400 341688 Producción Horas Extra Horas M.O. regular 6418 5467 6180 6180 5705 6180 5942 6180 5942 5467 Mano de obra 0 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Costo M.O. regular 0 0 20250 17250 19500 19500 18000 19500 18750 19500 18750 17250 Variación de M.O. -10 Costo de despidos y contrataciones 600 Horas extras (H.E.) Costo de Horas Extras Costo de Subcontratación Inv. Final 139655 121123 101397 -41081 -121496 -113990 -86828 13657 -26501 14177 Costo de posesión 151 0 110 0 0 0 0 0 0 15 Costo de retraso 0 0 4108 12150 11399 8683 0 2650 0 Costo de tiempo improductivo 6982.75 6056.15 5069.85 682.85 708.85 Costo total 27984 23306 24679 23608 30150 30899 27433 20183 21400 17974 Costo Total 247615.70 Elaboración propia. 58   Tabla N°25: Plan Agregado de Producción – Estrategia de Trabajo Nivelada con Horas Extras. Elaboración propia. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Necesidades de producción 0 0 261457 220565 284859 427337 478040 500246 458228 372599 397901 327511 Días productivos 0 0 27 23 26 26 24 26 25 26 25 23 Producción regular 0 0 289050 289050 289050 289050 289050 289050 400000 416000 400000 289050 Producción Horas Extra Horas M.O. regular 4625 4625 4625 4625 4625 4625 6400 6656 6400 4625 Mano de obra 0 0 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 Costo M.O. regular 0 0 16200 13800 15600 15600 14400 15600 15000 15600 15000 13800 Variación de M.O. -16 Costo de despidos y contrataciones 960 Horas extras (H.E.) 8 8 8 Costo de Horas Extras 6000 6240 6000 Costo de Subcontratación Inv. Final 27593 96078 100269 -38018 -227008 -438204 -496432 -453031 -450932 -489393 Costo de posesión 30 0 108 0 0 0 0 0 0 0 Costo de retraso 0 0 0 3802 22701 43820 49643 45303 45093 48939 Costo de tiempo improductivo 1380 5013 Costo total 18569 13800 20722 19402 37101 59420 70643 67143 66093 62739 Costo Total 435633 59   Tabla N°26: Plan Agregado de Producción – Estrategia de Adaptación. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Necesidades de producción 0 0 261457 220565 284859 427337 478040 500246 458228 372599 397901 327511 Días productivos 0 0 27 23 26 26 24 26 25 26 25 23 Producción regular 0 0 261457 220565 284859 427337 478040 500246 458228 372599 397901 327511 Producción Horas Extra Horas M.O. regular 4183 3529 4558 6837 7649 8004 7332 5962 6366 5240 Mano de obra 0 0 20 20 22 33 40 39 37 29 32 29 Costo M.O. regular 0 0 13500 11500 14300 21450 24000 25350 23125 18850 20000 16675 Variación de M.O. -20 0 2 11 7 -1 -2 -8 3 -3 Costo de despidos y contrataciones 1200 0 80 440 280 60 120 480 120 180 Horas extras (H.E.) Costo de Horas Extras Costo de Subcontratación Inv. Final Costo de posesión Costo de retraso Costo de tiempo improductivo Costo total 14700 11500 14380 21890 24280 25410 23245 19330 20120 16855 Costo Total 191710 Elaboración propia. 60   Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Necesidades de producción 0 0 261457 220565 284859 427337 478040 500246 458228 372599 397901 327511 Días productivos 0 0 27 23 26 26 24 26 25 26 25 23 Producción regular 0 0 258924 220565 249334 249334 230155 249334 239745 249334 239745 220565 Producción Horas Extra Horas M.O. regular 4143 3529 3989 3989 3682 3989 3836 3989 3836 3529 Mano de obra 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Costo M.O. regular 0 0 13500 11500 13000 13000 12000 13000 12500 13000 12500 11500 Variación de M.O. -20 Costo de despidos y contrataciones 1200 Horas extras (H.E.) Subcontratado 2533 0 35525 178003 247885 250912 218483 123265 158156 106946 Costo de Horas Extras Costo de Subcontratación 507 0 7105 35601 49577 50182 43697 24653 31631 21389 Inv. Final Costo de posesión Costo de retraso Costo de tiempo improductivo 0 Costo total 15207 11500 20105 48601 61577 63182 56197 37653 44131 32889 Costo Total 391042Elaboración propia.   Tabla N°27: Plan Agregado de Producción – Estrategia de la empresa. 61 En resumen, los resultados de los costos totales de cada estrategia de producción agregada de las tablas 24, 25, 26 y 27, se muestran en la tabla 28. Tabla N°28: Resumen de costos de estrategias de producción agregada. Resultados Plan Agregado de Producción Estrategia Costo Total Trabajo Nivelada 247615.70 Trabajo Nivelada con Horas Extras 435633 Adaptación 191710 Actual 391042 Elaboración propia. De esta manera, se pudo apreciar que los métodos de trabajo nivelado con horas extras y el método actual utilizado por la empresa son bastante costosos por lo que no se recomendó utilizarlos. La mejor estrategia de planificación agregada fue la de adaptación ya que la de trabajo nivelado aun es tan costosa como los métodos no recomendados. 4.5. Programa Maestro de Producción Antes de realizar el plan maestro de producción se procedió a definir el tamaño de lote más adecuado a la situación de la empresa. Para esto, primero se calculó el coeficiente de variabilidad del producto más demandado de la empresa (el producto A744U), el cual se pudo determinar con la clasificación ABC al inicio del presente capítulo, cuyo valor resultó 0.101. Dado que este valor es menor a 0.25, se pudo determinar que la mejor forma de determinar tamaño de lote es con un método clásico. De esta manera, se evaluaron los métodos de cantidad de pedido periódica para 3 y 2 semanas (POQ=3 y POQ=2), pedido lote a lote y lote económico (EOQ). Asimismo, se consideró que cada mes tiene 4 semanas y que la demanda semanal es la demanda dividido entre 4. En las tablas 29 y 30, respectivamente, se muestran el resumen del tamaño de lote y el costo total por cada método propuesto. 62   Tabla N°29: Resumen del tamaño de lote por método propuesto. Semana Demanda Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote 1 18418 36836 55254 18418 36836 18418 228141 246559 2 18418 18418 0 18418 209723 3 18418 0 18418 36836 18418 191305 4 18418 50282 68700 0 18418 172887 5 25141 25141 25141 50282 25141 147746 6 25141 0 0 25141 122605 7 25141 61884 87025 25141 50282 25141 97464 8 25141 36743 0 25141 72323 9 36743 0 36743 73486 36743 35580 10 36743 73484 110227 0 36743 245396 246559 11 36742 36742 36742 73484 36742 208654 12 36742 0 0 36742 171912 13 43347 86694 130041 43347 86694 43347 128565 14 43347 43347 0 43347 85218 15 43347 0 43347 86694 43347 41871 16 43347 85446 128793 0 43347 245083 246559 17 42723 42723 42723 85446 42723 202360 18 42723 0 0 42723 159637 19 42723 65739 108462 42722 85445 42723 116914 20 42722 23017 0 42722 74192 21 23017 0 23017 46034 23017 51175 22 23017 46034 69051 0 23017 28158 23 23017 23017 23017 46034 23017 5141 24 23017 0 0 23017 228683 246559 Total 757553 755547 757553 378776 757553 757553 3270733 986236 POQ de 3 semanas POQ de 2 semanas Lote a Lote Lote económico Elaboración propia. Tabla N°30: Resumen de costos del dimensionamiento de lote por método. Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote Inventario Lote N° de Lotes 8 12 24 4 Lote promedio 94694 63129 31565 246559 Inventario 755547 378776 0 3270733 Costo 975.99 649.08 480.00 3612.39 Lote a Lote Lote económicoPOQ de 3 semanas POQ de 2 semanas Elaboración propia. De esta manera, podemos concluir que la técnica de dimensionamiento de lote más conveniente para la elaboración de plan maestro de producción es el método lote a lote ya que incurre en menos costos totales. 63   64   Una vez realizado esto, se procedió a realizar la programación maestra de producción para las 13 familias a evaluar; asimismo, cada familia se descompuso en los productos que conforman cada una de estas. De esta manera, se procedió a calcular el PMP para cada producto durante 6 meses, desde abril hasta setiembre. Para esto, se utilizó la técnica de dimensionamiento lote por lote, el cual fue seleccionado como el método más conveniente; no obstante, para efectos de control, se propuso que el PMP sea múltiplo de 100. Asimismo, cabe resaltar que se asumió que cada mes tiene 4 semanas y que la producción mensual está dividida equitativamente en todas las semanas. En las tablas 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42 y 43, se muestra el programa maestro de producción para cada familia. Finalmente, en la tabla 44, se muestra un resumen del PMP de cada producto por semana el cual será el input para el desarrollo del plan aproximado de capacidad. Tabla N°31: Programa Maestro de Producción de la familia A013. Meses Pronóstico A013 Pronóstico A013U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A013U por semana 3401 3401 3400 3400 5107 5107 5107 5107 6150 6150 6149 6149 5719 5719 5719 5718 6529 6529 6529 6530 13649 13649 13649 13649 Inventario Inicial Proyectado 0 99 98 98 98 91 84 77 70 20 70 21 72 53 34 15 97 68 39 10 80 31 82 33 Inventario Final Proyectado 99 98 98 98 91 84 77 70 20 70 21 72 53 34 15 97 68 39 10 80 31 82 33 84 Recepciones programadas Requerimientos Netos 3401 3302 3302 3302 5009 5016 5023 5030 6080 6130 6079 6128 5647 5666 5685 5703 6432 6461 6490 6520 13569 13618 13567 13616 PMP A013U 3500 3400 3400 3400 5100 5100 5100 5100 6100 6200 6100 6200 5700 5700 5700 5800 6500 6500 6500 6600 13600 13700 13600 13700 Pronóstico A744U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A744U por semana 18418 18418 18418 18418 25141 25141 25141 25141 36743 36743 36742 36742 43347 43347 43347 43347 42723 42723 42723 42722 23017 23017 23017 23017 Inventario Inicial Proyectado 0 82 64 46 28 87 46 5 64 21 78 36 94 47 0 53 6 83 60 37 15 98 81 64 Inventario Final Proyectado 82 64 46 28 87 46 5 64 21 78 36 94 47 0 53 6 83 60 37 15 98 81 64 47 Recepciones programadas Requerimientos Netos 18418 18336 18354 18372 25113 25054 25095 25136 36679 36722 36664 36706 43253 43300 43347 43294 42717 42640 42663 42685 23002 22919 22936 22953 PMP A744U 18500 18400 18400 18400 25200 25100 25100 25200 36700 36800 36700 36800 43300 43300 43400 43300 42800 42700 42700 42700 23100 23000 23000 23000 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 146664 13602 20428 24598 22875 26117 54596 87274 120992 171568 196263 197008 9206873672 100564 146970 173388 170891 Elaboración propia. 65   Tabla N°32: Programa Maestro de Producción de la familia A014. Meses Pronóstico A014 Pronóstico A014U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A014U por semana 4420 4420 4420 4419 4845 4845 4845 4846 7414 7414 7414 7415 9427 9427 9426 9426 9446 9446 9445 9445 5811 5811 5811 5810 Inventario Inicial Proyectado 0 80 60 40 21 76 31 86 40 26 12 98 83 56 29 3 77 31 85 40 95 84 73 62 Inventario Final Proyectado 80 60 40 21 76 31 86 40 26 12 98 83 56 29 3 77 31 85 40 95 84 73 62 52 Recepciones programadas Requerimientos Netos 4420 4340 4360 4379 4824 4769 4814 4760 7374 7388 7402 7317 9344 9371 9397 9423 9369 9415 9360 9405 5716 5727 5738 5748 PMP A014U 4500 4400 4400 4400 4900 4800 4900 4800 7400 7400 7500 7400 9400 9400 9400 9500 9400 9500 9400 9500 5800 5800 5800 5800 Pronóstico A745U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A745U por semana 1635 1635 1635 1635 1839 1839 1839 1840 3134 3134 3133 3133 3459 3459 3459 3458 3651 3651 3651 3651 7282 7282 7281 7281 Inventario Inicial Proyectado 0 65 30 95 60 21 82 43 3 69 35 2 69 10 51 92 34 83 32 81 30 48 66 85 Inventario Final Proyectado 65 30 95 60 21 82 43 3 69 35 2 69 10 51 92 34 83 32 81 30 48 66 85 4 Recepciones programadas Requerimientos Netos 1635 1570 1605 1540 1779 1818 1757 1797 3131 3065 3098 3131 3390 3449 3408 3366 3617 3568 3619 3570 7252 7234 7215 7196 PMP A745U 1700 1600 1700 1600 1800 1900 1800 1800 3200 3100 3100 3200 3400 3500 3500 3400 3700 3600 3700 3600 7300 7300 7300 7200 52369 Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre 24219 26738 42191 51541 52386 29126 17679 19381 29657 37706 37782 23243 6540 7357 12534 13835 14604 Elaboración propia. 66   Tabla N°33: Programa Maestro de Producción de la familia A016. Meses Pronóstico A016 Pronóstico A016U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A016U por semana 439 439 439 439 516 516 516 515 763 763 763 763 1070 1070 1070 1070 892 892 892 891 847 847 847 846 Inventario Inicial Proyectado 0 61 22 83 44 28 12 96 81 18 55 92 29 59 89 19 49 57 65 73 82 35 88 41 Inventario Final Proyectado 61 22 83 44 28 12 96 81 18 55 92 29 59 89 19 49 57 65 73 82 35 88 41 95 Recepciones programadas Requerimientos Netos 439 378 417 356 472 488 504 419 682 745 708 671 1041 1011 981 1051 843 835 827 818 765 812 759 805 PMP A016U 500 400 500 400 500 500 600 500 700 800 800 700 1100 1100 1000 1100 900 900 900 900 800 900 800 900 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 3387 1756 2063 3052 4280 3567 3387 1756 2063 3052 4280 3567 Elaboración propia. 67   Tabla N°34: Programa Maestro de Producción de la familia A017. Meses Pronóstico A017 Pronóstico A017U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A017U por semana 4547 4547 4547 4548 5605 5605 5605 5605 9386 9386 9386 9387 9915 9915 9915 9916 11575 11575 11575 11575 6781 6781 6780 6780 Inventario Inicial Proyectado 0 53 6 59 11 6 1 96 91 5 19 33 46 31 16 1 85 10 35 60 85 4 23 43 Inventario Final Proyectado 53 6 59 11 6 1 96 91 5 19 33 46 31 16 1 85 10 35 60 85 4 23 43 63 Recepciones programadas Requerimientos Netos 4547 4494 4541 4489 5594 5599 5604 5509 9295 9381 9367 9354 9869 9884 9899 9915 11490 11565 11540 11515 6696 6777 6757 6737 PMP A017U 4600 4500 4600 4500 5600 5600 5700 5600 9300 9400 9400 9400 9900 9900 9900 10000 11500 11600 11600 11600 6700 6800 6800 6800 Pronóstico A026U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A026U por semana 948 948 948 949 1130 1130 1130 1130 2104 2104 2104 2103 1946 1946 1946 1946 2153 2153 2153 2152 2751 2751 2750 2750 Inventario Inicial Proyectado 0 52 4 56 7 77 47 17 87 83 79 75 72 26 80 34 88 35 82 29 77 26 75 25 Inventario Final Proyectado 52 4 56 7 77 47 17 87 83 79 75 72 26 80 34 88 35 82 29 77 26 75 25 75 Recepciones programadas Requerimientos Netos 948 896 944 893 1123 1053 1083 1113 2017 2021 2025 2028 1874 1920 1866 1912 2065 2118 2071 2123 2674 2725 2675 2725 PMP A026U 1000 900 1000 900 1200 1100 1100 1200 2100 2100 2100 2100 1900 2000 1900 2000 2100 2200 2100 2200 2700 2800 2700 2800 38124 Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre 21982 26940 45960 47445 54911 11002 18189 22420 37545 39661 46300 27122 3793 4520 8415 7784 8611 Elaboración propia. 68   Tabla N°35: Programa Maestro de Producción de la familia A021. Meses Pronóstico A021 Pronóstico A021U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A021U por semana 7126 7126 7125 7125 8899 8899 8899 8900 13379 13378 13378 13378 15591 15591 15591 15590 15751 15751 15750 15750 5035 5035 5034 5034 Inventario Inicial Proyectado 0 74 48 23 98 99 0 1 1 22 44 66 88 97 6 15 25 74 23 73 23 88 53 19 Inventario Final Proyectado 74 48 23 98 99 0 1 1 22 44 66 88 97 6 15 25 74 23 73 23 88 53 19 85 Recepciones programadas Requerimientos Netos 7126 7052 7077 7102 8801 8800 8899 8899 13378 13356 13334 13312 15503 15494 15585 15575 15726 15677 15727 15677 5012 4947 4981 5015 PMP A021U 7200 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 15600 15500 15600 15600 15800 15700 15800 15700 5100 5000 5000 5100 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 20138 28502 35597 53515 62363 63002 20138 28502 35597 53515 62363 63002 Elaboración propia. 69   Tabla N°36: Programa Maestro de Producción de la familia A022. Meses Pronóstico A022 Pronóstico A022L Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A022L por semana 444 444 444 443 497 497 497 497 808 808 808 808 777 777 776 776 905 905 905 904 521 521 521 521 Inventario Inicial Proyectado 0 56 12 68 25 28 31 34 37 29 21 13 5 28 51 75 99 94 89 84 80 59 38 17 Inventario Final Proyectado 56 12 68 25 28 31 34 37 29 21 13 5 28 51 75 99 94 89 84 80 59 38 17 96 Recepciones programadas Requerimientos Netos 444 388 432 375 472 469 466 463 771 779 787 795 772 749 725 701 806 811 816 820 441 462 483 504 PMP A022L 500 400 500 400 500 500 500 500 800 800 800 800 800 800 800 800 900 900 900 900 500 500 500 600 Pronóstico A022M Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A022M por semana 146 146 146 146 230 230 230 230 304 304 304 304 316 316 316 316 419 419 419 419 1108 1108 1108 1108 Inventario Inicial Proyectado 0 54 9 63 17 88 58 29 99 96 92 89 85 70 54 39 23 5 86 68 49 41 33 24 Inventario Final Proyectado 54 9 63 17 88 58 29 99 96 92 89 85 70 54 39 23 5 86 68 49 41 33 24 16 Recepciones programadas Requerimientos Netos 146 92 137 83 213 142 172 201 205 208 212 215 231 246 262 277 396 414 333 351 1059 1068 1076 1084 PMP A022M 200 100 200 100 300 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300 300 400 500 400 400 1100 1100 1100 1100 Pronóstico A022S Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A022S por semana 135 135 135 135 152 152 152 152 249 249 249 249 267 267 267 267 322 322 322 322 597 597 597 597 Inventario Inicial Proyectado 0 65 31 96 61 10 58 7 55 6 57 8 59 92 26 59 92 70 49 27 5 8 12 15 Inventario Final Proyectado 65 31 96 61 10 58 7 55 6 57 8 59 92 26 59 92 70 49 27 5 8 12 15 18 Recepciones programadas Requerimientos Netos 135 70 104 39 91 142 94 145 194 243 192 241 208 175 241 208 230 252 273 295 592 589 585 582 PMP A022S 200 100 200 100 100 200 100 200 200 300 200 300 300 200 300 300 300 300 300 300 600 600 600 600 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 2084 2897 3512 5442 5435 6580 8904 1775 1988 3232 3106 3619 2387 583 918 1214 1262 1674 4433 539 606 996 1067 1287 70 Elaboración propia.   Tabla N°37: Programa Maestro de Producción de la familia A025.                  Meses Pronóstico A025 Pronóstico A025U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A025U por semana 1425 1425 1424 1424 1628 1628 1627 1627 2804 2804 2803 2803 3095 3095 3095 3095 3155 3155 3154 3154 2151 2151 2151 2152 Inventario Inicial Proyectado 0 75 50 26 2 74 46 19 92 88 84 81 78 83 88 93 98 43 88 34 80 29 78 27 Inventario Final Proyectado 75 50 26 2 74 46 19 92 88 84 81 78 83 88 93 98 43 88 34 80 29 78 27 75 Recepciones programadas Requerimientos Netos 1425 1350 1374 1398 1626 1554 1581 1608 2712 2716 2719 2722 3017 3012 3007 3002 3057 3112 3066 3120 2071 2122 2073 2125 PMP A025U 1500 1400 1400 1400 1700 1600 1600 1700 2800 2800 2800 2800 3100 3100 3100 3100 3100 3200 3100 3200 2100 2200 2100 2200 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 8605 5698 6510 11214 12380 12618 8605 5698 6510 11214 12380 12618 Elaboración propia. Tabla N°38: Programa Maestro de Producción de la familia A051. Meses Pronóstico A051 Pronóstico A051U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A051U por semana 420 420 419 419 521 521 520 520 846 846 846 847 843 843 843 844 984 984 984 984 1594 1594 1594 1593 Inventario Inicial Proyectado 0 80 60 41 22 1 80 60 40 94 48 2 55 12 69 26 82 98 14 30 46 52 58 64 Inventario Final Proyectado 80 60 41 22 1 80 60 40 94 48 2 55 12 69 26 82 98 14 30 46 52 58 64 71 Recepciones programadas Requerimientos Netos 420 340 359 378 499 520 440 460 806 752 798 845 788 831 774 818 902 886 970 954 1548 1542 1536 1529 PMP A051U 500 400 400 400 500 600 500 500 900 800 800 900 800 900 800 900 1000 900 1000 1000 1600 1600 1600 1600 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 6375 1678 2082 3385 3373 3936 6375 1678 2082 3385 3373 3936 71 Elaboración propia.   Tabla N°39: Programa Maestro de Producción de la familia A053.       Elaboración propia. Tabla N°40: Programa Maestro de Producción de la familia B057.   Meses Pronóstico B057 Pronóstico B057L Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B057L por semana 2236 2236 2236 2237 1674 1674 1673 1673 3493 3493 3492 3492 3573 3573 3573 3573 3954 3954 3954 3954 13208 13208 13208 13209 Inventario Inicial Proyectado 0 64 28 92 55 81 7 34 61 68 75 83 91 18 45 72 99 45 91 37 83 75 67 59 Inventario Final Proyectado 64 28 92 55 81 7 34 61 68 75 83 91 18 45 72 99 45 91 37 83 75 67 59 50 Recepciones programadas Requerimientos Netos 2236 2172 2208 2145 1619 1593 1666 1639 3432 3425 3417 3409 3482 3555 3528 3501 3855 3909 3863 3917 13125 13133 13141 13150 PMP B057L 2300 2200 2300 2200 1700 1600 1700 1700 3500 3500 3500 3500 3500 3600 3600 3600 3900 4000 3900 4000 13200 13200 13200 13200 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 52833 8945 6694 13970 14292 15816 52833 8945 6694 13970 14292 15816 Meses Pronóstico A053 Pronóstico A053U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico A053U por semana 1200 1200 1200 1201 1669 1669 1668 1668 2574 2574 2574 2575 2521 2521 2521 2522 2726 2726 2726 2725 3776 3776 3776 3775 Inventario Inicial Proyectado 0 0 0 0 99 30 61 93 25 51 77 3 28 7 86 65 43 17 91 65 40 64 88 12 Inventario Final Proyectado 0 0 0 99 30 61 93 25 51 77 3 28 7 86 65 43 17 91 65 40 64 88 12 37 Recepciones programadas Requerimientos Netos 1200 1200 1200 1201 1570 1639 1607 1575 2549 2523 2497 2572 2493 2514 2435 2457 2683 2709 2635 2660 3736 3712 3688 3763 PMP A053U 1200 1200 1200 1300 1600 1700 1700 1600 2600 2600 2500 2600 2500 2600 2500 2500 2700 2800 2700 2700 3800 3800 3700 3800 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 15103 4801 6674 10297 10085 10903 15103 4801 6674 10297 10085 10903 Elaboración propia. 72   Tabla N°41: Programa Maestro de Producción de la familia B061. Meses Pronóstico B061 Pronóstico B061L Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B061L por semana 2775 2775 2775 2775 5075 5075 5075 5074 6207 6207 6207 6207 6273 6273 6273 6274 7663 7663 7662 7662 16298 16298 16298 16299 Inventario Inicial Proyectado 0 25 50 75 0 25 50 75 1 94 87 80 73 0 27 54 80 17 54 92 30 32 34 36 Inventario Final Proyectado 25 50 75 0 25 50 75 1 94 87 80 73 0 27 54 80 17 54 92 30 32 34 36 37 Recepciones programadas Requerimientos Netos 2775 2750 2725 2700 5075 5050 5025 4999 6206 6113 6120 6127 6200 6273 6246 6220 7583 7646 7608 7570 16268 16266 16264 16263 PMP B061L 2800 2800 2800 2700 5100 5100 5100 5000 6300 6200 6200 6200 6200 6300 6300 6300 7600 7700 7700 7600 16300 16300 16300 16300 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 65193 11100 20299 24828 25093 30650 65193 11100 20299 24828 25093 30650 Elaboración propia. 73   Tabla N°42: Programa Maestro de Producción de la familia B261. Meses Pronóstico B261 Pronóstico B261S Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B261S por semana 2145 2145 2145 2144 2697 2697 2696 2696 4066 4066 4066 4065 4462 4462 4462 4461 4965 4965 4965 4966 821 821 820 820 Inventario Inicial Proyectado 0 55 10 65 21 24 27 31 35 69 3 37 72 10 48 86 25 60 95 30 64 43 22 2 Inventario Final Proyectado 55 10 65 21 24 27 31 35 69 3 37 72 10 48 86 25 60 95 30 64 43 22 2 82 Recepciones programadas Requerimientos Netos 2145 2090 2135 2079 2676 2673 2669 2665 4031 3997 4063 4028 4390 4452 4414 4375 4940 4905 4870 4936 757 778 798 818 PMP B261S 2200 2100 2200 2100 2700 2700 2700 2700 4100 4000 4100 4100 4400 4500 4500 4400 5000 5000 4900 5000 800 800 800 900 Pronóstico B261M Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B261M por semana 1806 1806 1806 1806 2160 2160 2160 2160 3565 3565 3565 3564 3915 3915 3915 3914 4002 4002 4002 4003 2770 2770 2770 2769 Inventario Inicial Proyectado 0 94 88 82 76 16 56 96 36 71 6 41 77 62 47 32 18 16 14 12 9 39 69 99 Inventario Final Proyectado 94 88 82 76 16 56 96 36 71 6 41 77 62 47 32 18 16 14 12 9 39 69 99 30 Recepciones programadas Requerimientos Netos 1806 1712 1718 1724 2084 2144 2104 2064 3529 3494 3559 3523 3838 3853 3868 3882 3984 3986 3988 3991 2761 2731 2701 2670 PMP B261M 1900 1800 1800 1800 2100 2200 2200 2100 3600 3500 3600 3600 3900 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4000 2800 2800 2800 2700 Pronóstico B261L Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B261L por semana 1179 1179 1179 1179 1576 1576 1576 1575 2261 2261 2261 2260 2441 2441 2441 2440 2685 2685 2684 2684 4623 4623 4623 4622 Inventario Inicial Proyectado 0 21 42 63 84 8 32 56 81 20 59 98 38 97 56 15 75 90 5 21 37 14 91 68 Inventario Final Proyectado 21 42 63 84 8 32 56 81 20 59 98 38 97 56 15 75 90 5 21 37 14 91 68 46 Recepciones programadas Requerimientos Netos 1179 1158 1137 1116 1492 1568 1544 1519 2180 2241 2202 2162 2403 2344 2385 2425 2610 2595 2679 2663 4586 4609 4532 4554 PMP B261L 1200 1200 1200 1200 1500 1600 1600 1600 2200 2300 2300 2200 2500 2400 2400 2500 2700 2600 2700 2700 4600 4700 4600 4600 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 3282 20519 25729 39565 43269 46608 32852 8579 10786 16263 17847 19861 18491 7224 8640 14259 15659 16009 11079 4716 6303 9043 9763 10738 74 Elaboración propia.   Tabla N°43: Programa Maestro de Producción de la familia B222. Meses Pronóstico B222 Pronóstico B222X Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Pronóstico B222X por semana 299 299 299 298 258 258 257 257 588 588 588 587 555 555 555 554 565 565 565 566 1921 1921 1921 1920 Inventario Inicial Proyectado 0 1 2 3 5 47 89 32 75 87 99 11 24 69 14 59 5 40 75 10 44 23 2 81 Inventario Final Proyectado 1 2 3 5 47 89 32 75 87 99 11 24 69 14 59 5 40 75 10 44 23 2 81 61 Recepciones programadas Requerimientos Netos 299 298 297 295 253 211 168 225 513 501 489 576 531 486 541 495 560 525 490 556 1877 1898 1919 1839 PMP B222X 300 300 300 300 300 300 200 300 600 600 500 600 600 500 600 500 600 600 500 600 1900 1900 2000 1900 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 7683 1195 1030 2351 2219 2261 7683 1195 1030 2351 2219 2261 Elaboración propia. 75     Tabla N°44: Resumen del Programa Maestro de Producción para los 20 productos Elaboración propia. Meses Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PMP A013U 3500 3400 3400 3400 5100 5100 5100 5100 6100 6200 6100 6200 5700 5700 5700 5800 6500 6500 6500 6600 13600 13700 13600 13700 PMP A744U 18500 18400 18400 18400 25200 25100 25100 25200 36700 36800 36700 36800 43300 43300 43400 43300 42800 42700 42700 42700 23100 23000 23000 23000 PMP A014U 4500 4400 4400 4400 4900 4800 4900 4800 7400 7400 7500 7400 9400 9400 9400 9500 9400 9500 9400 9500 5800 5800 5800 5800 PMP A745U 1700 1600 1700 1600 1800 1900 1800 1800 3200 3100 3100 3200 3400 3500 3500 3400 3700 3600 3700 3600 7300 7300 7300 7200 PMP A016U 500 400 500 400 500 500 600 500 700 800 800 700 1100 1100 1000 1100 900 900 900 900 800 900 800 900 PMP A017U 4600 4500 4600 4500 5600 5600 5700 5600 9300 9400 9400 9400 9900 9900 9900 10000 11500 11600 11600 11600 6700 6800 6800 6800 PMP A026U 1000 900 1000 900 1200 1100 1100 1200 2100 2100 2100 2100 1900 2000 1900 2000 2100 2200 2100 2200 2700 2800 2700 2800 PMP A021U 7200 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 15600 15500 15600 15600 15800 15700 15800 15700 5100 5000 5000 5100 PMP A022L 500 400 500 400 500 500 500 500 800 800 800 800 800 800 800 800 900 900 900 900 500 500 500 600 PMP A022M 200 100 200 100 300 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300 300 400 500 400 400 1100 1100 1100 1100 PMP A022S 200 100 200 100 100 200 100 200 200 300 200 300 300 200 300 300 300 300 300 300 600 600 600 600 PMP A025U 1500 1400 1400 1400 1700 1600 1600 1700 2800 2800 2800 2800 3100 3100 3100 3100 3100 3200 3100 3200 2100 2200 2100 2200 PMP A051U 500 400 400 400 500 600 500 500 900 800 800 900 800 900 800 900 1000 900 1000 1000 1600 1600 1600 1600 PMP A053U 1200 1200 1200 1300 1600 1700 1700 1600 2600 2600 2500 2600 2500 2600 2500 2500 2700 2800 2700 2700 3800 3800 3700 3800 PMP B057L 2300 2200 2300 2200 1700 1600 1700 1700 3500 3500 3500 3500 3500 3600 3600 3600 3900 4000 3900 4000 13200 13200 13200 13200 PMP B061L 2800 2800 2800 2700 5100 5100 5100 5000 6300 6200 6200 6200 6200 6300 6300 6300 7600 7700 7700 7600 16300 16300 16300 16300 PMP B261S 2200 2100 2200 2100 2700 2700 2700 2700 4100 4000 4100 4100 4400 4500 4500 4400 5000 5000 4900 5000 800 800 800 900 PMP B261M 1900 1800 1800 1800 2100 2200 2200 2100 3600 3500 3600 3600 3900 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4000 2800 2800 2800 2700 PMP B261L 1200 1200 1200 1200 1500 1600 1600 1600 2200 2300 2300 2200 2500 2400 2400 2500 2700 2600 2700 2700 4600 4700 4600 4600 PMP B222X 300 300 300 300 300 300 200 300 600 600 500 600 600 500 600 500 600 600 500 600 1900 1900 2000 1900 SetiembreAbril Mayo Junio Julio Agosto 76 4.6. Plan aproximado de capacidad El programa maestro de producción no es posible realizarlo si no se tiene la capacidad y flexibilidad suficiente. Por lo tanto, es necesario hacer un plan aproximado de capacidad para saber si es posible realizar dicho programa. El presente plan consistió en estimar la cantidad de mano de obra, así como también el total de horas hombre requeridas por semana para poder cubrir la demanda semanal mostrada en el plan maestro. En el caso de esta empresa, también se calculó el total de horas máquinas requeridas. De esta manera, para estimar la cantidad de mano de obra se utilizaron los centros de trabajo mostrados en la tabla 17. De esta manera, se procedió a calcular la cantidad de horas hombre disponible, así como también la cantidad de horas máquina disponible por semana, y para cada centro de trabajo para el segundo y tercer trimestre del año. En las tablas 45 y 46, se muestran estos resultados. Tabla N°45: Capacidad de la mano de obra por semana. M.O. Hora hombre M.O. Hora hombre M.O. Hora hombre M.O. Hora hombre M.O. Hora hombre M.O. Hora hombre 1 8 384 2 96 8 384 9 432 8 384 9 432 2 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 3 4 192 1 48 4 192 4 192 4 192 4 192 4 2 96 1 48 2 96 2 96 2 96 2 96 5 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 6 3 144 1 48 3 144 3 144 3 144 3 144 7 2 96 1 48 2 96 3 144 2 96 3 144 8 5 240 1 48 6 288 8 384 6 288 8 384 9 17 816 2 96 18 864 18 864 17 816 18 864 Total 43 2064 11 528 45 2160 49 2352 44 2112 49 2352 Agosto Setiembre Capacidades por semana en horas hombre Centro de Trabajo Abril Mayo Junio Julio Elaboración propia. Tabla N°46: Capacidad de la maquinaria por semana. Máquinas Horas Máq. Máquinas Horas Máq. Máquinas Horas Máq. Máquinas Horas Máq. Máquinas Horas Máq. Máquinas Horas Máq. 1 72 5760 72 5760 72 5760 72 5760 72 5760 72 5760 2 1 60 1 60 1 60 1 60 1 60 1 60 3 3 288 3 288 3 288 3 288 3 288 3 288 4 2 96 2 96 2 96 2 96 2 96 2 96 5 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 1 48 6 4 288 4 288 4 288 4 288 4 288 4 288 7 3 144 3 144 3 144 3 144 3 144 3 144 8 2 192 2 192 2 192 2 192 2 192 2 192 9 10 480 10 480 10 480 10 480 10 480 10 480 Total 98 7356 98 7356 98 7356 98 7356 98 7356 98 7356 Centro de Trabajo Capacidades por semana en horas máquina Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Elaboración propia. 77   78   Por otro lado, se calcularon las horas máquina requeridas para cada producto. Para este último cálculo, se consideró el tiempo estándar de cada modelo así como también su % de aprovechamiento, el cual se muestra en el anexo 14, y se multiplicó por el programa maestro de producción. Los resultados de estos tiempos se muestran en la tabla 47. Finalmente, se comparan las horas máquina requeridas con las horas disponibles por semana. En las tablas 48 y 49, se pueden apreciar las horas disponibles y faltantes por centro de trabajo y totales, respectivamente. Tabla N°47: Requerimientos de horas máquina por producto. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A013U 165 160 160 160 240 240 240 240 287 292 287 292 269 269 269 273 306 306 306 311 641 645 641 645 A744U 872 867 867 867 1187 1183 1183 1187 1729 1734 1729 1734 2040 2040 2045 2040 2016 2012 2012 2012 1088 1084 1084 1084 A014U 256 250 250 250 279 273 279 273 421 421 427 421 535 535 535 541 535 541 535 541 330 330 330 330 A745U 96.8 91.1 96.8 91.1 102 108 102 102 182 176 176 182 194 199 199 194 211 205 211 205 416 416 416 410 A016U 53.5 42.8 53.5 42.8 53.5 53.5 64.2 53.5 74.9 85.6 85.6 74.9 118 118 107 118 96.3 96.3 96.3 96.3 85.6 96.3 85.6 96.3 A017U 164 161 164 161 200 200 203 200 332 336 336 336 353 353 353 357 411 414 414 414 239 243 243 243 A026U 35.7 32.1 35.7 32.1 42.8 39.3 39.3 42.8 75 75 75 75 67.8 71.4 67.8 71.4 75 78.5 75 78.5 96.4 100 96.4 100 A021U 594 586 586 594 735 727 735 735 1106 1106 1106 1106 1288 1280 1288 1288 1304 1296 1304 1296 421 413 413 421 A022L 37.7 30.1 37.7 30.1 37.7 37.7 37.7 37.7 60.3 60.3 60.3 60.3 60.3 60.3 60.3 60.3 67.8 67.8 67.8 67.8 37.7 37.7 37.7 45.2 A022M 15.1 7.54 15.1 7.54 22.6 15.1 15.1 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 30.1 37.7 30.1 30.1 82.9 82.9 82.9 82.9 A022S 15.1 7.54 15.1 7.54 7.54 15.1 7.54 15.1 15.1 22.6 15.1 22.6 22.6 15.1 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 22.6 45.2 45.2 45.2 45.2 A025U 112 104 104 104 126 119 119 126 208 208 208 208 231 231 231 231 231 238 231 238 156 164 156 164 A051U 48.5 38.8 38.8 38.8 48.5 58.2 48.5 48.5 87.3 77.6 77.6 87.3 77.6 87.3 77.6 87.3 97.1 87.3 97.1 97.1 155 155 155 155 A053U 92.5 92.5 92.5 100 123 131 131 123 200 200 193 200 193 200 193 193 208 216 208 208 293 293 285 293 B057L 151 144 151 144 111 105 111 111 230 230 230 230 230 236 236 236 256 262 256 262 866 866 866 866 B061L 188 188 188 181 342 342 342 335 422 415 415 415 415 422 422 422 509 516 516 509 1092 1092 1092 1092 B261S 195 186 195 186 239 239 239 239 363 354 363 363 390 399 399 390 443 443 434 443 70.9 70.9 70.9 79.7 B261M 168 159 159 159 186 195 195 186 319 310 319 319 345 345 345 345 354 354 354 354 248 248 248 239 B261L 106 106 106 106 133 142 142 142 195 204 204 195 221 213 213 221 239 230 239 239 408 416 408 408 B222X 58.3 58.3 58.3 58.3 58.3 58.3 38.9 58.3 117 117 97.1 117 117 97.1 117 97.1 117 117 97.1 117 369 369 389 369 Total 3424 3313 3374 3322 4276 4280 4273 4280 6447 6447 6427 6461 7189 7193 7202 7210 7529 7540 7506 7542 7140 7166 7142 7167 Agosto Setiembre Código Abril Mayo Junio Julio Elaboración propia. 79   Tabla N°48: Evaluación de la capacidad por cada centro de trabajo.                1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Disp. 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 5760 Req. 2667 2575 2627 2583 3312 3318 3310 3315 5003 5003 4986 5013 5578 5581 5588 5593 5845 5855 5825 5854 5684 5705 5687 5706 Dif. 3093 3185 3133 3177 2448 2442 2450 2445 757 757 774 747 182 179 172 167 -85 -9 -65 -9 0 60 60 60 6 -12 -1 -12 -1 6 96 96 96 9 -3 -3 -3 -3 5 4 76 55 73 54 Disp. 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 6 0 60 60 60 60 Req. 23 22 22 22 29 28 29 29 43 43 43 43 48 48 48 48 50 50 50 50 46 46 46 46 Dif. 37 38 38 38 31 32 31 31 17 17 17 17 12 12 12 12 10 10 10 10 14 14 14 14 Disp. 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 Req. 135 131 133 132 171 171 171 171 256 257 256 257 286 287 287 288 300 300 300 300 275 276 274 276 Dif. 153 157 155 156 117 117 117 117 32 31 32 31 2 1 1 0 2 2 13 12 14 12 Disp. 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 9 6 96 96 96 96 Req. 27 26 27 26 34 34 34 34 51 50 51 51 53 53 53 53 60 60 59 60 99 99 99 99 Dif. 69 70 70 70 63 62 62 63 45 46 46 46 43 43 43 43 37 36 37 36 Disp. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 Req. 18 17 18 17 21 22 21 21 34 33 34 34 36 36 36 36 39 39 39 39 32 33 33 32 Dif. 30 31 30 31 27 26 27 27 14 15 14 14 12 12 12 12 9 9 9 9 16 15 15 16 Disp. 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 288 Req. 113 109 111 110 143 142 143 143 214 214 213 214 238 239 239 240 250 250 250 250 229 230 229 230 Dif. 175 179 177 178 145 146 145 145 74 74 75 74 50 49 49 48 38 38 38 38 59 58 59 58 Disp. 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 144 Req. 39 38 39 38 50 50 50 50 75 75 75 75 83 84 84 84 87 88 87 88 80 80 80 80 Dif. 105 106 105 106 94 94 94 94 69 69 69 69 61 60 60 60 57 56 57 56 64 64 64 64 Disp. 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 Req. 44 42 44 42 52 53 53 52 80 80 80 80 88 89 89 89 95 96 95 96 132 133 132 133 Dif. 148 150 148 150 140 139 139 140 112 112 112 112 104 103 103 103 97 96 97 96 60 59 60 59 Disp. 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 816 Req. 304 298 300 299 398 395 395 398 590 591 589 592 663 663 664 666 684 684 683 686 466 467 466 468 Dif. 512 518 516 517 418 421 421 418 226 225 227 224 153 153 152 150 132 132 133 130 350 349 350 348 5 6 7 8 9 Setiembre 1 2 3 Julio Agosto 4 Código Abril Mayo Junio Elaboración propia. Tabla N°49: Capacidad total de la planta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total Disp. 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 7356 Total Req. 3369 3260 3321 3269 4209 4213 4206 4213 6345 6346 6326 6359 7074 7079 7087 7095 7410 7422 7388 7423 7043 7069 7046 7070 Diferencia 3987 4096 4035 4087 3147 3143 3150 3143 1011 1010 1030 997 282 277 269 261 -54 -6 -32 -66 7 313 287 310 286 SetiembreTotal planta Abril Mayo Junio Julio Agosto 80 Elaboración propia.   En la tabla 48, se muestra que principalmente durante el mes de agosto faltarán horas de trabajo para poder cubrir con la demanda, sobre todo en los centros de trabajo 1, 3 y 4. Asimismo, podemos ver que los centros de trabajo 5 y 6 se encuentran al borde de su capacidad para los meses de agosto y setiembre por lo que especialmente para estos meses las máquinas deben estar operativas al 100% ya que de fallar una, la empresa no podría cubrir la demanda en dichos meses. Por lo tanto, esto deja en claro que la empresa no debe comprometerse a atender más pedidos durante este periodo de tiempo. Asimismo, se pudo apreciar que en los demás centros de trabajo habrá tiempo sobrante. Por otro lado, en la tabla 49, se pudo ver que para el mes de agosto, no habrá capacidad suficiente para cumplir con los pedidos de los clientes. Una forma de poder equilibrar esto sería aprovechar el tiempo sobrante en los meses de abril y mayo y de esta manera adelantar la producción de estos meses. Finalmente, se comparó la capacidad actual con la que trabaja la empresa y la capacidad estimada según el método propuesto. Los resultados de dicha comparación se muestran en la tabla 50. Tabla N°50: Comparación de la capacidad actual con la capacidad propuesta. Centro de Trabajo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre 1 8640 8640 8640 8640 8640 8640 2 72 72 72 72 72 72 3 384 384 384 384 384 384 4 192 192 192 192 192 192 5 96 96 96 96 96 96 6 360 360 360 360 360 360 7 192 192 192 192 192 192 8 192 192 192 192 192 192 9 768 768 768 768 768 768 Total estimado empresa 10896 10896 10896 10896 10896 10896 Total estimado propuesto 7356 7356 7356 7356 7356 7356 Diferencia 3540 3540 3540 3540 3540 3540 Elaboración propia. De esta manera, se pudo concluir que con el método propuesto, habría menos tiempo improductivo en el personal que con el método actual, con lo cual se reducirían los costos de mano de obra. 81   4.7. Programa de Requerimiento de Materiales Cada modelo presenta una diferente lista de materiales. Los productos que se evaluaron requieren casi los mismos hilados solo que en diferente cantidad. La diferencia radica básicamente en el empaque ya que éste suele ser distinto para cada modelo, así como también el cartón y el tamaño de la bolsa que lleva consigo. Para efectos de la presentación, se elaboró el plan de requerimiento de materiales para el modelo más representativo de la empresa, en este caso el modelo A021U. A021U 1 Pue 150 GR Pa 40/12/1 6.20 GR Pa 15/1 4.99 GR Bolsa 1 UNID Cartón 1 UNID Pa 78/20/2 0.12 GR 0.45 UNID Figura N°18: Lista de Materiales del modelo A021U. Elaboración propia. En la figura 18, se puede apreciar la explosión del modelo A021U. La abreviación “GR” significa que la unidad de medida es en gramos, mientras que “UNID” significa unidades. Por otra parte, en la tabla 51 se puede apreciar el MRP del modelo A021U. El presente plan se realizó para el segundo trimestre del año. Por otro lado, el cartón y las bolsas son adquiridos por proveedores cercanos a la planta; no obstante, los materiales Pue 150, Pa 15/1, Pa 40/12/1 y Pa 78/20/2 se adquieren lejos de ésta y, en el caso de los hilos Pa 40/12/1 y Pa/78/20/2, vienen algunas veces con fallas. Se podría decir que el porcentaje de aprovechamiento de estos materiales es de 95% y 90%, respectivamente. 82   Tabla N°51a: Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 1. Meses Pronóstico A021 Pronóstico A021U Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronóstico A021U por semana 7126 7126 7125 7125 8899 8899 8899 8900 13379 13378 13378 13378 Inventario Inicial Proyectado 0 74 48 23 98 99 0 1 1 22 44 66 Inventario Final Proyectado 74 48 23 98 99 0 1 1 22 44 66 88 Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Requerimientos Netos 7126 7052 7077 7102 8801 8800 8899 8899 13378 13356 13334 13312 PMP A021U 7200 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Pronóstico Pue 150 por semana 3240 3195 3195 3240 4005 3960 4005 4005 6030 6030 6030 6030 Inventario Inicial Proyectado 0 160 165 170 130 125 165 160 155 125 95 65 Inventario Final Proyectado 160 165 170 130 125 165 160 155 125 95 65 35 Recepciones programadas 3400 Requerimientos Netos 0 3035 3030 3070 3875 3835 3840 3845 5875 5905 5935 5965 Recepciones planeadas 3200 3200 3200 4000 4000 4000 4000 6000 6000 6000 6000 Emisiones planeadas 3200 3200 3200 4000 4000 4000 4000 6000 6000 6000 6000 Pronóstico Pa 15/1 por semana 35928 35429 35429 35928 44411 43912 44411 44411 66866 66866 66866 66866 Inventario Inicial Proyectado 0 72 43 14 86 75 113 102 91 125 9 43 Inventario Final Proyectado 72 43 14 86 75 113 102 91 125 9 43 77 Recepciones programadas 36000 Requerimientos Netos 0 35357 35386 35914 44325 43837 44298 44309 66775 66741 66857 66823 Recepciones planeadas 35400 35400 36000 44400 43950 44400 44400 66900 66750 66900 66900 Emisiones planeadas 35400 35400 36000 44400 43950 44400 44400 66900 66750 66900 66900 28502 35597 53515 28502 35597 53515 Abril Mayo Junio A021U Pue 150 Pa 15/1 83 Elaboración propia.   Tabla N°51b: Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 2. Meses Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronóstico Pa 40/12/1 por semana 44640 44020 44020 44640 55180 54560 55180 55180 83080 83080 83080 83080 Inventario Inicial Proyectado 0 160 30 90 100 20 180 100 20 160 110 60 Inventario Final Proyectado 160 30 90 100 20 180 100 20 160 110 60 10 Recepciones programadas 44800 Requerimientos Netos 0 43860 43990 44550 55080 54540 55000 55080 83060 82920 82970 83020 Recepciones planeadas 43890 44080 44650 55100 54720 55100 55100 83220 83030 83030 83030 Emisiones planeadas 46200 46400 47000 58000 57600 58000 58000 87600 87400 87400 87400 Pronóstico Bolsas por semana 7200 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Inventario Inicial Proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Final Proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones programadas 7200 Requerimientos Netos 0 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Recepciones planeadas 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Emisiones planeadas 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Pronóstico Pa 78/20/2 por semana 900 888 888 900 1113 1100 1113 1113 1675 1675 1675 1675 Inventario Inicial Proyectado 0 100 113 125 125 93 73 40 8 133 78 23 Inventario Final Proyectado 100 113 125 125 93 73 40 8 133 78 23 148 Recepciones programadas 1000 Requerimientos Netos 0 788 775 775 988 1008 1040 1073 1668 1543 1598 1653 Recepciones planeadas 900 900 900 1080 1080 1080 1080 1800 1620 1620 1800 Emisiones planeadas 1000 1000 1000 1200 1200 1200 1200 2000 1800 1800 2000 Abril Mayo Junio Pa 78/20/2 Bolsas Pa 40/12/1 84 Elaboración propia.     Elaboración propia. Meses Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pronóstico Cartón por semana 7200 7100 7100 7200 8900 8800 8900 8900 13400 13400 13400 13400 Inventario Inicial Proyectado 0 300 200 100 400 0 200 300 400 0 100 200 Inventario Final Proyectado 300 200 100 400 0 200 300 400 0 100 200 300 Recepciones programadas 7500 Requerimientos Netos 0 6800 6900 7100 8500 8800 8700 8600 13000 13400 13300 13200 Recepciones planeadas 7000 7000 7500 8500 9000 9000 9000 13000 13500 13500 13500 Emisiones planeadas 7000 7000 7500 8500 9000 9000 9000 13000 13500 13500 13500 Abril Mayo Junio Cartón Tabla N°51c: Programa de Requerimiento de materiales para el modelo A021U – Parte 3. 85 Por otro lado, se puede apreciar en la tabla 51 que para la primera semana de abril se recibe la cantidad necesaria de materiales para poder cubrir la demanda en este periodo. Esto debido a que la emisión ya fue programada en el mes anterior. En este caso, en la semana 1 se reciben 3400 gramos de hilo Pue 150 (equivalente a 17 conos de 200 gramos cada uno), 36000 gramos de hilo Pa 15/1 (equivalente a 240 conos de 150 gramos cada uno), 44800 gramos de hilo Pa 40/12/1 (equivalente a 224 conos de 200 gramos cada uno), 7200 bolsas, 1000 gramos de hilo 78/20/2 (equivalente a 5 conos de 200 gramos cada uno) y 7500 cartones. Finalmente, cabe recordar que la planta produce en múltiplos de 100; por lo tanto para la producción del modelo A021U se consideró esta cantidad como FOQ. Para el resto de materiales, se asumió que la técnica de dimensionamiento es de lote por lote para aquellos materiales cuya unidad de medida es unidades, FOQ de 200 gramos para todos los tipos de hilado, salvo la licra Pa 15/1 cuyo FOQ es de 150 gramos. 86   4.8. Planeamiento de los Recursos de Manufactura El plan aproximado de capacidad realizado en el punto 4.5 nos brindó información detallada de lo que realmente necesita la planta en términos de horas máquina, así como también la sobreutilización de horas que actualmente tiene ésta. No obstante, fue necesario ver la capacidad de los centros de trabajo de manera más detallada, considerando % de utilización, % de eficiencia y % de aprovechamiento. En la tabla 52, se muestran las horas estándar disponibles diarias por centro de trabajo así como también su eficiencia y utilización. Asimismo, en el anexo 15, se puede apreciar los tiempos de carga correspondientes a cada producto por centro de trabajo. Tabla N°52: Horas estándar disponibles de los centros de trabajo. Horas reales Horas estándar 1 1152 995.33 96% 90% 2 10 10 100% 100% 3 64 52.48 82% 100% 4 16 10.88 85% 80% 5 8 2.4 60% 50% 6 60 51.3 90% 95% 7 32 28.22 90% 98% 8 32 24.93 82% 95% 9 80 76.8 96% 100% Centro de Trabajo Capacidad diaria Eficiencia Utilización Elaboración propia. Una vez calculado los tiempos de carga, se procedió a elaborar el plan de recursos de manufactura, considerando estos tiempos y no el estándar. De esta manera, se procedió a calcular la cantidad de horas requeridas por cada centro de trabajo y, posteriormente, se comparó con la capacidad disponible que tiene cada uno de estos, determinando así si la planta está en capacidad de cubrir la demanda o no. En la tabla 53, se puede apreciar los resultados de la comparación entre la capacidad requerida y disponible de los centros de trabajo. 87   Tabla N°53: Diferencia entre la capacidad disponible y requerida por centro de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Carga Total 8995.78 8706.21 8867.17 8729.09 11209.40 11229.51 11202.04 11223.77 16946.29 16937.39 16889.05 16980.39 Carga Disp. 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 5971.97 Desviación -3023.81 -2734.24 -2895.20 -2757.12 -5237.43 -5257.54 -5230.07 -5251.80 -10974.33 -10965.42 -10917.08 -11008.42 65.15 63.31 64.35 63.42 82.38 82.31 82.41 82.40 123.63 123.69 123.51 123.96 -5.15 -3.31 -4.35 -3.42 -22.38 -22.31 -22.41 -22.40 -63.63 -63.69 -63.51 -63.96 17.18 11.03 214.50 211.39 274.61 274.37 274.69 274.68 412.10 412.31 411.70 413.20 -97.22 -97.43 -96.82 -98.32 73.20 72.46 72.88 72.88 -7.92 -7.18 -7.60 -7.60 48.41 47.94 48.42 48.41 -11.43 -10.50 -10.98 -10.50 -16.08 -16.99 -16.54 -16.54 -34.01 -33.54 -34.02 -34.01 -13.46 -13.76 -13.16 -14.36 122.08 122.19 121.96 122.42 -194.10 -195.89 -193.19 -196.80 Carga Total Carga Disp. 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 Desviación Carga Total 2 2 Carga Disp. 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 314.88 Desviación 97.70 103.85 100.38 103.49 40.27 40.51 40.19 40.20 Carga Total 38.68 37.55 38.29 37.23 48.08 48.50 48.46 48.12 Carga Disp. 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 65.28 Desviación 26.60 27.73 26.99 28.05 17.20 16.78 16.82 17.16 Carga Total 25.83 24.90 25.38 24.90 30.48 31.39 30.94 30.94 Carga Disp. 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 Desviación Carga Total 169.24 164.47 167.16 164.78 214.41 214.10 214.39 214.43 321.26 321.56 320.96 322.16 Carga Disp. 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8 Desviación 138.56 143.33 140.64 143.02 93.39 93.70 93.41 93.37 Carga Total 64.31 62.50 63.52 62.62 81.48 81.36 81.47 81.48 Carga Disp. 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 169.34 Desviación 105.03 106.84 105.82 106.73 87.87 87.99 87.88 87.86 47.27 47.15 47.38 46.92 Carga Total 48.96 46.66 48.46 46.66 58.07 58.58 58.83 58.09 88.97 88.71 88.97 88.97 Carga Disp. 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 149.57 Desviación 100.60 102.91 101.11 102.91 91.50 90.99 90.74 91.48 60.60 60.85 60.59 60.59 Carga Total 337.75 331.46 333.26 332.37 441.60 438.90 438.90 441.60 654.90 656.69 653.99 657.60 Carga Disp. 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 460.8 Desviación 123.05 129.34 127.54 128.43 19.20 21.90 21.90 19.20 Abril Mayo Junio 7 8 9 Centro de Trabajo Conceptos 1 2 3 4 5 6 88 Elaboración propia.    Se puede observar finalmente en la tabla 53 que, considerando los aprovechamientos de cada centro de trabajo, la capacidad, en horas máquina, será negativa, sobre todo en el centro de trabajo 1, lo cual significa que la planta no podrá cumplir con la demanda, en los meses de abril y junio. En este centro de trabajo, una forma de poder cubrir la demanda de estos meses, podría ser que la planta aumente sus turnos de trabajo; es decir, que ya no trabaje con 2 turnos, sino con 3 turnos de 8 horas cada uno. Asimismo, la empresa podría mandar a reparar con anticipación las 12 máquinas defectuosas que tiene en almacén, con lo cual se podría incrementar aun más la capacidad de la planta y, de esta manera, poder cubrir la demanda de estos meses. Por último, se podría cambiar de proveedor de hilo por otro que ofrezca un hilo de mejor calidad, de esta manera habría menos merma por cada producto y se reduciría el tiempo de carga de cada producto en el centro de trabajo 1. Por otro lado, en el centro de trabajo 2, se podría aumentar la jornada de trabajo de 10 a 12 horas para cubrir la demanda del segundo trimestre del año. De la misma manera, se podría ampliar la jornada en el centro de trabajo 3 de 8 a 10 horas, para el mes de junio, manteniendo los 2 turnos, y a su vez utilizar el tiempo improductivo durante el mes de mayo. Lo mismo se podría hacer en el centro de trabajo 4. En el caso del centro de trabajo 5, se podría mejorar el proceso y de esta manera aumentar su porcentaje de eficiencia y utilización al 80%. Por último, en el centro de trabajo 9, sería recomendable utilizar el tiempo improductivo de los meses de abril y mayo para cubrir la demanda del mes de junio. Asimismo, para este último mes, se podrían subcontratar más operarios en vez de aumentar la jornada laboral para terminar de cubrir la demanda del mes de junio. 89    90   CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN DEL IMPACTO El presente capítulo se centrará en la medición de los cambios realizados por el sistema de planificación propuesto respecto al utilizado por la empresa. Para realizar dicha medición, primero se propuso un enunciado de intención general para el proceso de planificación el cual se encuentra alineado a la misión y visión de la empresa que es consolidarse en el mercado nacional. De esta manera, el enunciado de intención fue “cumplir con la demanda de los clientes de la empresa”. Luego, una vez definido este enunciado de intención, se propusieron enunciados de intención para cada subproceso del proceso de planificación. Finalmente, se propusieron indicadores asociados a cada uno de los enunciados de intención y, por ende, a los procesos del sistema de planificación propuesto. En el anexo 16, se puede ver la matriz de procesos del proceso de planificación. En la columna “Título del subproceso”, se muestran los pasos o subprocesos de la planificación propuesta. Asimismo, en la columna “Intención” se presentan las intenciones asociadas a cada subproceso y en la columna “Título del indicador” se muestran los indicadores asociados a cada intención. Además, en la columna “Tipo” se presenta el tipo de indicador que se propone para cada intención, éste puede ser creciente (“C”) o decreciente (“D”), y en la columna “Unidad” se muestra si el valor del indicador será un número o estará en porcentaje. Finalmente, en las columnas “Responsable” se menciona el nombre de la persona que estará a cargo del monitoreo del indicador. Una vez definido esto, se procedió a evaluar cada uno de los procesos por medio de fichas de indicador, los cuales se presentarán más adelante con la evaluación de cada subproceso.  5.1. Evaluación de la Elaboración de los pronósticos de la demanda En este punto, se evaluará el indicador “Error”, el cual se encuentra asociado a la intención “Disminuir la diferencia entre la demanda real y el pronóstico de la demanda”. Asimismo, esta intención se encuentra asociada al subproceso “Elaboración de los pronósticos de la demanda”; por lo tanto, el valor del indicador, al estar asociado a la intención, medirá directamente al subproceso. De esta manera, para realizar dicha evaluación, se utilizaron fichas de indicador para medir el desempeño del proceso a lo largo del tiempo. En la figura 19, podemos ver el desempeño del proceso desde marzo hasta septiembre del año 2012. Figura N°19: Ficha de Indicador – Error. Elaboración propia. Se puede ver que en este periodo de tiempo, el error del pronóstico de la empresa, el cual está con línea celeste, se encuentra en zona verde en los meses de marzo y abril, lo cual nos indica que se encuentra conforme a las expectativas del área. Sin embargo, en el resto de meses del año, se puede ver que el indicador se encuentra en zona roja, salvo en el mes de septiembre que se encuentra en zona amarilla, lo cual nos indica que se encuentra muy alejado de las expectativas del área por lo que podemos concluir que el pronóstico de la empresa no siempre será un buen método para pronosticar la demanda. 91    No obstante, en ese mismo año, el error del pronóstico propuesto, el cual está con línea negra, se encuentra en zona verde todos los meses del año e incluso es mejor que las expectativas del área por lo que podemos concluir que el método de pronóstico propuesto es mejor que el realizado por la empresa. 5.2. Evaluación de la Planificación agregada de la producción En este punto, se evaluará el indicador “Costo total de producción”, el cual se encuentra asociado a la intención “Disminuir los costos totales de producción por mes”. Asimismo, esta intención se encuentra asociada al subproceso “Planificación agregada de la producción”; por lo tanto, el valor del indicador, al estar asociado a la intención, medirá directamente al subproceso. Al igual que el punto anterior, se utilizaron fichas de indicador para medir el desempeño del proceso a lo largo del tiempo. En la figura 20, podemos ver el desempeño del proceso con la estrategia de la empresa (línea celeste) y con la estrategia propuesta (línea negra) durante el año 2012. Figura N°20: Ficha de Indicador – Costo total de producción. Elaboración propia. Se puede ver que a lo largo del año la estrategia de trabajo propuesta (estrategia de adaptación), el cual en el gráfico se encuentra con una línea negra, es mejor que la utilizada actualmente por la empresa (estrategia de subcontratación), el cual se encuentra con línea azul, ya que se puede apreciar que a lo largo del año el costo total 92    de producción es menor. Asimismo, el indicador con la estrategia propuesta se encuentra en la zona verde, mientras que con la estrategia de la empresa la mayor parte del tiempo se encuentra en la zona roja, lo cual nos indica que el costo total con la estrategia propuesta es menor incluso que lo esperado por el área. 5.3. Evaluación de la Programación maestra de la producción En este punto, se evaluará el indicador “Cantidad de Inventario por semana”, el cual se encuentra asociado a la intención “Disminuir la cantidad de inventario por semana”. Asimismo, esta intención se encuentra asociada al subproceso “Programación maestra de la producción”; por lo tanto, el valor del indicador, al estar asociado a la intención, medirá directamente al subproceso. En la figura 21, podemos ver el desempeño del proceso desde la primera semana de abril hasta la última semana de septiembre (Semana 24) del año 2012. Figura N°21: Ficha de Indicador – Cantidad de Inventario por semana. Elaboración propia. Se puede ver que en este periodo de tiempo, el inventario al final de cada semana con el tamaño de lote utilizado por la empresa (línea celeste) no siempre será menor que la meta de la empresa ya que, si bien es cierto hay semanas donde se tendrá un inventario de cero el cual es menor incluso que la meta del área, habrán semanas con inventario debido a que los tamaños de lote son para cada 2 semanas. De esta manera, el indicador no siempre permanecerá en la zona verde sino que también 93    estará en la zona roja, lo cual significa que el utilizar este tamaño de lote no siempre será el adecuado. No obstante, el inventario al final de cada semana con el tamaño de lote propuesto (línea negra) garantiza que siempre dicho inventario será de cero ya que se produce solo lo que se pronostica que se va a vender. De esta manera, el indicador siempre permanecerá en la zona verde, lo cual significa que el método propuesto es mejor. 5.4. Evaluación del Programa de requerimiento de materiales En este punto, se evaluará el indicador “Cantidad de inventario de hilo por semana”, el cual se encuentra asociado a la intención “Disminuir cantidad de inventario de hilo por semana”. Asimismo, esta intención se encuentra asociada al subproceso “Programa de Requerimiento de Materiales”; por lo tanto, el valor del indicador, al estar asociado a la intención, medirá directamente al subproceso. En la figura 22, podemos ver el desempeño del proceso desde la primera semana de abril hasta la última semana de junio (Semana 12) del año 2012. Figura N°22: Ficha de Indicador – Cantidad de Inventario de hilo por semana. Elaboración propia. De la figura anterior, se puede apreciar que con el método de tamaño de lote propuesto en el programa maestro de producción se puede tener menor cantidad de inventario de hilo, el cual es la materia prima que más utiliza la empresa. La línea celeste representa la cantidad de hilo que la empresa generalmente dispone al final de cada semana 94    95   5.5. Evaluación de la Planificación de los recursos de manufactura disponible y la mientras que la línea negra representa la cantidad de hilo que se dispondría al final de cada semana con el método de tamaño de lote propuesto. En este punto, se evaluará el indicador “Desviación entre la capacidad carga total de los productos por semana”, el cual se encuentra asociado a la intención “Aumentar la capacidad de planta por semana”. Asimismo, esta intención se encuentra asociada al subproceso “Programa de Requerimiento de Materiales”; por lo tanto, el valor del indicador, al estar asociado a la intención, medirá directamente al subproceso. Figura N°23: Ficha de Indicador – Desviación entre la capacidad disponible y la carga El cuello de botella del proceso d etines es la operación de tejido, total de los productos por semana. Elaboración propia. e producción de calc por lo tanto la capacidad disponible se medirá en base a este proceso. De esta manera, en la figura anterior, la línea celeste representa la desviación que habría entre la capacidad disponible y la carga total de trabajo si se trabajara con la jornada normal de trabajo. Por otro lado, la línea negra representa la desviación que habría si se trabajara ampliando la capacidad del proceso de tejido. Podemos ver que la desviación es menor a pesar de que el indicador con la mejora propuesta se encuentra en zona amarilla.  CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Actualmente, la empresa no cuenta con un sistema de planeamiento que le permita anticiparse a la demanda de sus clientes ya que estos constantemente hacen pedidos y la empresa prefiere programar su producción conforme estos van llegando. Para esto, se utilizan 2 programas: uno para el área de tejido y otro para el área de teñido. No obstante, la manera en que realizan esto no siempre garantiza que se cumplan los pedidos ya que el personal suele confundirse y comenzar a realizar el pedido después de varias horas de programado, tanto en el área de tejido como en el área de teñido. Por lo tanto, no hay buena comunicación en la organización, sobre todo entre la gerencia, la jefatura de planta y el personal que labora en ésta. De esta manera, se puede concluir que la empresa requiere de un programa de producción en el cual se comprometan las 3 partes a respetarla y cumplirla. Por otro lado, debido a que el cliente hace varios pedidos a lo largo del año, la empresa puede incurrir en costos elevados debido a los cambios inmediatos que debe de hacer en la planta para cambiar la producción de un modelo a otro. No obstante, con un sistema de planificación, se podría anticipar a estos pedidos y, por tanto, no incurrir en estos costos, además de atender más rápido a los clientes. Es necesario que el pronóstico sea lo más real posible ya que esto será la base para la planificación de la producción. De esta manera, se pudo apreciar que el pronóstico propuesto, es mejor que el realizado actualmente por la empresa, el cual consiste en un método de series de tiempo ya que genera menos error. Por tanto, el sistema propuesto tendrá como base el pronóstico estacional multiplicativo. Adicionalmente, en el capítulo 5 se pudo apreciar las ventajas que podría traer el sistema de producción propuesto. De esta manera, podemos concluir que, respecto al sistema anterior, la metodología propuesta es mejor tanto en reducción de inventarios como en costos. 96    Recomendaciones Por otra parte, se pudo apreciar que la estrategia de adaptación es la más recomendable para la operatividad del área productiva ya que le genera menor costo a la empresa; no obstante, la contratación y despido inmediato de los trabajadores suele generar desmotivación en el personal. De esta manera, la empresa debería tomar en cuenta ciertos puntos de la filosofía JIT como establecer sistemas de recompensas por productividad así como también premiar la creatividad del trabajador en su puesto de trabajo. Asimismo, para garantizar que lo planificado en el programa maestro de producción se cumpla es necesario que la planta esté en las mejores condiciones para facilitar el trabajo del personal y así no haya demoras. Por esta razón, la aplicación de las 5S antes de cada turno sería una buena opción para asegurar la limpieza y el orden dentro de la planta. De esta manera, los traslados serían más rápidos y se mejoraría la productividad de la planta. Por otro lado, para asegurar que el plan de requerimiento de materiales se cumpla de la mejor manera, es necesario que la empresa establezca buenas relaciones con sus proveedores ya que de estos depende que la empresa cumpla con el programa maestro. Como se vio en el capítulo 4, la planificación de la capacidad suele ser algo engorroso si es que no se utiliza un software adecuado. Por esta razón, en caso la empresa desee contar con un ERP para automatizar la planificación agregada, aproximada y detallada de la capacidad, es recomendable tener actualizado los inputs de este sistema, tales como el tiempo de ciclo, el tiempo de preparación, el % de aprovechamiento, % de eficiencia y % de utilización. Finalmente, el costo del sistema de producción propuesto correspondería básicamente a la capacitación de los empleados respecto al conocimiento de la metodología. Asimismo, para que el sistema de planificación propuesto se desarrolle con éxito, es necesario que la gerencia general, la jefatura de planta y el área de ventas se comprometan a elaborarlo de la manera más delicada posible. De esta manera, el programa se respetará y se podrá cumplir los pedidos de los clientes de la mejor manera. 97    REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS COMPANYS Pascual, Ramón 1999 Nuevas técnicas de Gestión de Stocks: MRP y JIT. México: Alfaomega. CONDORI Condori, Sandra Antonia 2007 Evaluación y Propuesta de un Sistema de Planificación de la Producción en una Empresa Dedicada a la Fábrica de Perfumes. Tesis para obtener el título en Ciencias e Ingeniería con mención en Ingeniería Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingeniería. DOMÍNGUEZ Machuca, José Antonio 1995 Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Primera edición. Madrid: Editorial McGraw- Hill. EVERETT E. ADAM & RONALD J. EBERT 1991 Administración de la producción y las operaciones. Vol. 1. Cuarta edición. HEIZER, J. & RENDER, B. 1997 Dirección de la producción. Decisiones tácticas. Cuarta edición. Prentice Hall, Madrid. KRAJEWSKI, Lee RITZMAN, Larry. MALHOTRA, Manoj. 2010 Operations Management: Processes & Supply Chains. Novena edición. México: Pearson Educación. 98    NARASIMHAN, SIM & PETER BILLINGTON 1996 Planeación de la producción y control de inventarios. Segunda edición. Pearson Educación, México. ORDINOLA Galván, Ana Rita 2008 Análisis, Diagnóstico y Propuesta de Mejora del Sistema de Planeamiento y Control de Operaciones de una Empresa del Sector Pecuario. Tesis para obtener título en Ciencias e Ingeniería con mención en Ingeniería Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingeniería. RAU Álvarez, José Alan 2004 Auditoría Estratégica y Plan de Negocios de una Empresa de Confecciones de Calcetines. Tesis para obtener el título de Máster en Administración de Negocios. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Escuela de Posgrado. RIGGS, James L. 1999 Sistemas de producción: planeación, análisis y control. Tercera edición. Limusa, México. SARACHE C, W. 2005 El proceso de planificación, programación y control de la en producción. Una aproximación teórica y conceptual http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plaprocon .htm#agre SCHROEDER, Roger G. 2011 Administración de Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. Quinta edición. México: Editorial McGraw-Hill. 99    100   VOLLMANN, T.E; LEE, W.B. & WHYBARK D. C. 1991 Sistemas de planificación y control de la fabricación. Vol. 1. Tecnologías de Gerencia y producción S.A. Madrid. PÁGINAS WEB gestionyadministracion.com 2009 “Planificación y Control de la Producción”. gestionyadministracion.com. Consulta: 30 de marzo del 2012. 2009 “Exportaciones peruanas caerían un 16.03% en el 2009”. elcomercio.pe. Consulta: 30 de junio del 2012. industriadelperu.blogspot.com 2009 “Situación del sector textil y de confecciones peruano”. industriadelperu.blogspot.com. Lima, 10 de Agosto del 2009. 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Consulta: 25 de marzo del 2012.  GLOSARIO - Blanqueo: Es un proceso químico que generalmente se le da a las fibras textiles para hacerlas lo más blancas posible. - Teñido: Es un proceso químico en el que se añade un colorate a las fibras textiles con el fin de darles otro color distinto. - Estampado: Es un proceso de impresión para obtener un diseño, que puede ser plano o en relieve. - Termoestampado: Es una impresión por transferencia térmica de materiales vinílicos autoadhesivos. - Apresto: Operación de dar consistencia o rigidez a los tejidos con alguna sustancia. - Secado: Operación que consiste en eliminar totalmente la humedad el líquido o humedad contenido en la prenda. - Vaporizado: Operación de someter a la acción del vapor de agua saturado, para fijar los colorantes o desarrollar colores y eliminar los disolventes o descomponer los mordientes. - Encogimiento: Disminución o contracción del tamaño de la prenda. - Remallado: Composición y refuerzo de mallas. - Sanforizado: Tratamiento mediante un procedimiento industrial que evita el encogimiento al ser lavadas. - Mercerizado: Tratamiento para el hilo y los tejidos de algodón y cáñamo que les otorga un acabado brillante.