PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS E INMOBILIARIAS Viabilidad de un proyecto inmobiliario hotelero de 4 estrellas Tesis para optar el grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias que presenta: Ing. José María Gutarra Echevarría Asesor César Arturo Ponce Durand Enero, 2018 RESUMEN EJECUTIVO En los últimos años el Perú se viene impulsando, a través de MINCETUR y PROMPERÚ, como principal destino turístico en Sudamérica, por su imagen como país ancestral poseedora de una gran riqueza cultural-gastronómica, por ello, en los últimos cinco años, las principales cadenas hoteleras internacionales empiezan a operar en el país con sus diversas marcas para cubrir la brecha hotelera existente en Lima y provincias. 1.- ¿En qué consiste el Proyecto? Se analiza la viabilidad (técnica y económica) de un proyecto inmobiliario hotelero de 4 estrellas, con la marca hotelera Hampton perteneciente a la cadena internacional Hilton Hoteles, en el distrito de San Isidro, Lima, Perú. 2.- ¿En qué se apoya el estudio de mercado para el negocio? El estudio de mercado se basó en el análisis de la situación del mercado hotelero de San Isidro, principal zona de oficinas y crecimiento empresarial del país, identificando las oportunidades y tendencias del sector, así como el estudio de la oferta y demanda existente actual y futura; sin dejar de lado que se tiene a Miraflores como principal competencia directa hotelera del país para la categoría que se viene analizando. 3.- ¿Cuáles son las características de la infraestructura del hotel? El proyecto hotelero estaría ubicado en un lote de terreno de 2,621m2, en el cruce de una avenida con una calle en el distrito de San Isidro, su ubicación se encuentra dentro de la zona de principales hoteles, lugares turísticos, embajadas y centros financieros del distrito. La arquitectura propia de la cadena Hampton son infraestructuras de 7 pisos con sótanos para estacionamientos y zonas de servicios, el primer nivel para zonas de recepción, lobbys de espera, tiendas de souveniers, centros de reuniones de negocios y empresariales, salas de conferencia y restaurante-bar temático; del segundo nivel al sexto se encuentran las habitaciones y en séptimo nivel se encuentran las piscinas al aire libre, zonas de esparcimiento de huéspedes, gimnasio y sauna. 4.- ¿Cuál es el Perfil del inversionista?  Tipología: Moderado  Monto total a invertir: U$$. 21’800,000  Forma de Inversión: - Compra de terreno: U$$. 8’100,000 (37.2%) - Pre Operativos y Gerencia (1er año): U$$. 345,000 (1.6%) - Construcción y Supervisión (2do y 3er año): U$$. 10´620,000 (48.8%) - Equipamiento FF&E/OS&E (3er año): U$$. 2’700,000 (12.4%)  Tipo de financiamiento: Bancario y/o Fondo inversión  Tasa de interés de deudad: 7-8%  Periodo de retorno estimado de inversión: 3-4 años (calculado)  Costo de capital de inversionista: 10-12%  Tasa de retorno esperado (ROI): 20% aprox.  Tipo de Contrato de operación hotelera: Por franquicia y/o por operación 5.- ¿Cuál es la inversión inicial y estructura de financiamiento? La inversión inicial es de U$$. 21’800,000 en un periodo de 3 años que dura desde la adquisición del terreno, pasando por el desarrollo del proyecto, la construcción del mismo y su equipamiento. Se prevé que para un financiamiento de alguna entidad bancaria y/o fondo de inversión el inversionista debe aportar el costo del terreno y al menos el desarrollo del proyecto, representando entre ambos aproximadamente el 40%, dejando como deuda bancaria pagadera a largo plazo (10 años) el 60%. 6.- ¿Cuáles son los tipos de ingresos del hotel? Se tendrá ingresos por alojamientos e ingresos por servicios: restaurantes, bar, lavandería, alquiler de centros de recepciones y bussines center. Se recomienda que el inversionista opte por un Contrato por Operación con la cadena hotelera, para tener así el respaldo del marketing y publicidad mundial que le dará la marca hotelera a la viabilidad del proyecto, a través de sus programas de fidelidad de clientes y aprovechar la Marca Perú para sus promociones. 7.- ¿Cuáles son los indicadores financieros del Proyecto y para el inversionista? El proyecto dentro de los diez primeros años de operación tiene un VAN positivo y una TIR casi del 12% sobre un WACC de 7.82% estimado, con una perpetuidad calculada al décimo año se obtiene una TIR alrededor del 25%. Para el inversionista se calcula una TIR de 16.8% sobre su costo de capital estimado (Ke) de 12% y se estima que empieza a recuperar su aporte entre el tercer y cuarto año de las operaciones del hotel. Para más información sobre el Plan de negocios, por favor contactar con: Ing. José María Gutarra Echevarria, Cell: +511 947393148/ 01- 6568530 Email: jma_gutarrae@hotmail.com 1 ÍNDICE ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN 6 CAP. 1.- ANÁLISIS MACRO Y MICROECONÓMICO 8 1.- SITUACIÓN POLÍTICO MUNDIAL 8 2.- SITUACIÓN ECONÓMICO MUNDIAL 10 3.- INFLUENCIA EN LATINOAMÉRICA 15 4.- SITUACIÓN POLÍTICO ECONÓMICO EN EL PERÚ 17 5.- ANÁLISIS DEL MERCADO INMOBILIARIO LOCAL 19 CAP.2.- ANÁLISIS DE MERCADO 25 1.- ANÁLISIS EN EL PERÚ 25 1.1.- INGRESO DE DIVISAS POR TURISMO 25 1.2.- MEDICIÓN ECONÓMICA DEL TURISMO 27 1.3.- INGRESO DE TURISTAS AL PERÚ Y CAPACIDAD AÉREA INSTALADA 30 1.4.- CAPACIDAD HOTELERA EN EL PERÚ 34 1.5.- INVERSIÓN HOTELERA EN EL PERÚ 38 1.6.- EVOLUCIÓN DE LOS ARRIBOS Y PERNOCTACIONES A HOSPEDAJES 42 1.7.- PRÓXIMOS EVENTOS INTERNACIONALES EN EL PERÚ 45 2.- ANÁLISIS EN EL DEPARTAMENTO DE LIMA 46 2.1.- LA HOTELERÍA DE LIMA METROPOLITANA EN SUDAMÉRICA 48 2.2.- PERFIL DEL TURISTA QUE ARRIBA A LIMA Y LUGARES TURÍSTICOS 51 PRINCIPALES 2 2.3.- MERCADOS HOTELEROS EN LIMA METROPOLITANA 53 2.4.- BRECHA HOTELERA EN LIMA 54 3.- ANÁLISIS EN SAN ISIDRO 56 3.1.- FACTORES DE OFERTA Y OCUPACIÓN 59 3.1.1- UBICACIÓN DE LOS PRINCIPALES HOTELES 59 3.1.2.- UBICACIÓN DE LUGARES TURÍSTICOS, EMBAJADAS Y CENTRO FINANCIEROS 59 3.2.- ANÁLISIS DE LA OFERTA ESPECÍFICA 60 3.3.- ANÁLISIS DE LA DEMANDA 63 3.4.- ANÁLISIS ESPECÍFICO DE OFERTA Y DEMANDA 65 3.5- CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS LOCAL 67 CAP.3.- ELECCIÓN DE LA MARCA HOTELERA 69 1.- OBJETIVOS CUANTIFICABLES 69 2.- TIPOS DE CONTRATOS HOTELEROS 71 2.1.- MODALIDAD POR FRANQUICIA 71 2.2.- MODALIDAD POR OPERACIÓN 73 3.- POSIBLE ELECCIÓN DE LA CADENA Y MARCA HOTELERA POR OPERACIÓN 74 CAP.4.- MARKETING MIX PARA EL USUARIO 76 1.- DEFINICIÓN DEL PRODUCTO 76 1.1.- CONCEPTO GENERAL DEL PRODUCTO 76 1.2.- ANÁLISIS DE UBICACIÓN Y PARÁMETROS URBANÍSTICOS DEL TERRENO 80 1.3.- FACILITIE LIST DEL PRODUCTO Y HABITACIONES TIPO 82 1.4.- EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA 84 1.5.- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: 5 FUERZAS DE PORTER 87 1.5.1.- AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 88 1.5.2.- RIVALIDAD ENTRE ACTUALES COMPETIDORES 88 1.5.3.- AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS 89 1.5.4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 90 3 1.5.5.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES 90 1.6.- ANTEPROYECTO Y PRESUPUESTO POR RATIOS 89 2.- PRECIO Y FORMA DE PAGO 94 3.- MIX DE PROMOCIÓN 96 3.1.- PUBLICIDAD 96 3.2.- PROMOCIÓN DE VENTAS 97 4.- PLAZA 99 5.- MARKETING MIX PARA EL CLIENTE 100 5.1.- EL PRODUCTO 101 5.2.- EL PRECIO 101 5.3.- LA PROMOCIÓN 102 5.4.- LA PLAZA 103 CAP.5.- ESTRATEGIA DE MARKETING 104 1.- DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO PARA EL USUARIO 104 2.- OBJETIVOS DEL MARKETING 104 3.- SEGMENTACIÓN Y MERCADO META 105 4.- DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO 107 CAP.6.- INVERSIÓN INICIAL Y OPERACIONES 111 1.- INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO 111 1.1.- EL TERRENO 111 1.2.- LOS PREOPERATIVOS 112 1.3.- CONSTRUCCIÓN, GERENCIA Y SUPERVISIÓN 113 1.4.- EQUIPAMIENTO, MOBILIARIO Y OTROS (FF&E) 114 1.5.- RESUMEN DE INVERSIÓN INICIAL 115 1.6.- ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO 115 1.7.- CRONOGRAMA DE INVERSIÓN INICIAL 116 4 2.- OPERACIONES DEL HOTEL 117 2.1.- INGRESOS OPERATIVOS 118 2.1.1.- INGRESOS POR ALOJAMIENTOS 118 2.1.2.- INGRESOS POR SERVICIOS 119 2.2.- EGRESOS OPERATIVOS 120 2.2.1.- COSTOS Y GASTOS DE VENTAS 120 2.2.2.- SUELDOS DIRECTOS 121 2.2.3.- GASTOS NO DISTRIBUIDOS 122 2.2.4.- OTROS GASTOS OPERATIVOS 122 CAP.7.- ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 123 1.- DEFINICIÓN Y CÁLCULO DE PARÁMETROS INICIALES 123 1.1.- TASA DE OCUPACIÓN 123 1.2.- ADR (TARIFA PROMEDIO DIARIA) 126 1.3.- RevPAR 128 1.4.- DURACIÓN DE LA ESTANCIA 129 1.5.- DOF 129 2.- CÁLCULO DE VARIABLES PARA EL FLUJO DE CAJA 130 2.1.- PARÁMETROS PARA EL FINANCIAMIENTO 130 2.2.- SUELDOS Y SALARIOS 131 2.3.- AMORTIZACIÓN Y DEPRECIACIÓN 133 2.4.- ESTIMACIÓN DE LA DEUDA Y COSTO FINANCIERO 134 3.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS 135 3.1.- CÁLCULO DEL IGV, IMPUESTO A LA RENTA y CAPITAL DE TRABAJO 138 3.2.- FLUJO DE OPERACIONES, FLUJO DE INVERSIONES Y FLUJO ECONÓMICO 139 4.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS FINANCIEROS 142 4.1.- FLUJO DE DEUDA O FINANCIAMIENTO 142 4.2.- FLUJO DEL INVERSIONISTA O FINANCIERO 144 5 5.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE VARIABLES 146 6.-CONCLUSIONES AL ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 149 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 6 INTRODUCCIÓN La situación hotelera actual en el Perú fomenta a la inversión en este sector inmobiliario; ya que, en los últimos cinco años – del 2011 al 2015- nuestro país ha mostrado una evolución favorable en su capacidad aérea y hotelera; sobre todo con las acciones promocionales que viene impulsando PromPerú con la imagen del Perú como país ancestral con riqueza cultural- gastronómica y país de deportes de aventura, entre otros; lo cual se evidencia en que las más importantes cadenas hoteleras internacionales ya empezaron a operar en el país bajo diversas marcas. San Isidro, es una zona de oficinas y de alto crecimiento empresarial, el cual merece un producto que vaya con la imagen de un sofisticado estilo de vida para un ejecutivo empresario joven nacional o extranjero, con una ubicación estratégica para una fácil llegada y arribo del aeropuerto (cerca de avenidas principales y seguras), cercano a restaurantes y bares de alto renombre nacional, centro comerciales, centro financieros y salones de convenciones; y sobre todo, sin dejar de lado que la ubicación sea fácil de conectarse a los diferentes distritos de Lima Metropolitana si se desea hacer turismo. 7 El terreno que estamos evaluando para un proyecto inmobiliario hotelero de 4 estrellas, está ubicado en la esquina de Calle Lizardo Alzamora Oeste con Av. Santo Toribio- San Isidro de 2,620.22m2 con un amplio frente de 65.50ml y de lado 34.20ml. El objetivo del proyecto inmobiliario hotelero es analizar su viabilidad (técnica y económica) y su rentabilidad a través del estudio de la situación del mercado hotelero actual en el Perú, en el distrito de San Isidro, identificando las oportunidades y tendencias de este sector; así como el análisis de la oferta y demanda actual y futura. Dado que el terreno está ubicada en una zona de alta competencia hotelera y sumada la influencia de Miraflores con su mercado hotelero de esta categoría hacen que la viabilidad del proyecto sea analizada bajo la evaluación de la competencia directa con las 5 fuerzas competitivas de Porter. 8 CAP. 1.- ANÁLISIS MACRO Y MICRO ECONÓMICO 1.- SITUACIÓN POLÍTICO MUNDIAL Las incertidumbres en el entorno de las políticas a nivel internacional son considerables según señala el Informe de la Situación y Perspectivas de la Economía Mundial 2017 de la ONU (Nueva York, 2017), principalmente las políticas de Estados Unidos y Europa han reducido la confianza de las economías mundiales. Por ejemplo, en Estados Unidos las políticas relativas al comercio, la inmigración y el cambio climático; en Reino Unido la decisión de abandonar la Unión Europea, o el llamado “Brexit” y las potenciales implicancias que pueda tener en el libre movimiento de bienes y trabajadores en Europa, también aumenta las incertidumbres de lo que pueda devenir en la región; son solo unos ejemplos de que las incertidumbres tienen un alto potencial de socavar cualquier intento de recuperación proyectada de negocios, impidiendo el crecimiento del comercio internacional e incluso aportar al débil crecimiento global en los últimos años. 9 Por otro lado, Japón continúa en recesión y se plantea la cuestión de la pérdida de efectividad de las políticas monetarias en ese y otros países. Tras la detonación de una bomba de hidrógeno por parte de Corea del Norte se agravó la tensión es esa parte del mundo, lo cual provocó la condena de la Comunidad Internacional, en especial de Washington, Tokio y Seúl, así como el fuerte rechazo del Secretario General de las Naciones Unidas, el surcoreano Ban Ki- Moon. Esta situación agrava aún más el conflicto en Siria, con el involucramiento de varias potencias en ambos bandos, entre las que destaca el enfrentamiento entre Turquía y Rusia. Asimismo, sigue creciendo la ola de migrantes que buscan refugio en Europa. En Sudamérica, Brasil con los Juegos Olímpicos de Río, está al borde del colapso económico e institucional. Por la magnitud y lo que representa en esta parte del mundo es ya un foco rojo en el contexto global y en su caída puede arrastrar a varios países sudamericanos. El caso de Argentina, es también crítico, el nuevo presidente de Argentina, Mauricio Macri, enfrenta una situación económica y social complicada. 10 El colapso de la economía venezolana es inminente debido a las políticas de los gobiernos de Chávez y Maduro, así como a la baja del precio del petróleo. Por todo lo mencionado, los desafíos de la política mundial actual es que sea balanceada y no dependa excesivamente de la política monetaria para alcanzar sus objetivos. Se requiere mejorar las coordinaciones internacionales de las políticas bajo una nueva Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible: la consistencia y complementariedades entre la política comercial, la política de inversión y otras políticas públicas, asegurarían un crecimiento inclusivo y un trabajo decente para todos. Estas cuestiones fueron debatidas en la Cumbre de la G-20 en Hangzhou, donde se hizo hincapié de la necesidad de una coordinación internacional de políticas más profunda. 2.- SITUACIÓN ECONÓMICO MUNDIAL La economía mundial permanece atrapada en un prolongado periodo de bajo crecimiento según lo señala el Informe de la Situación y Perspectivas de la Economía Mundial 2017 de la ONU (Nueva York, 2017), señala que esta creció solamente un 2.2% el 2016 y que los factores que afectan a su desempeño son el débil ritmo de la inversión, ocasionado principalmente por las políticas mundiales que crean incertidumbre, la disminución en el crecimiento del comercio internacional, el lento crecimiento de la productividad , ocasionado por 11 el prolongado periodo de baja inversión , y los elevados niveles de deuda. No hay que dejar de lado que los bajos precios de las materias primas desde mediados del 2014 han afectado la economía de muchos países exportadores que crearon conflictos y tensiones geopolíticas. Se pronostica que el crecimiento del Producto bruto mundial será de 2.7% el 2017 y un 2.9% el 2018, estos son más señales de estabilización económica que signos de recuperación robusta y sostenida de la demanda global; el ligero aumento del Producto interno bruto (PIB) de los países desarrollados en 2017 explica el fin del ciclo de desestabilización de los Estados Unidos, las expansión de un 1.4% de las economías en transición después de años de contracción ; y entre los países en desarrollo se espera que los países exportadores de materias primas aumenten un crecimiento en sus exportaciones a medida se estabilicen los precios de las materias primas y bajen las tasas inflacionarias. Finalmente, el informe señala que el Comercio mundial es un punto muerto: su caída es una causa, así como también un síntoma de la desaceleración económica mundial, los volúmenes de comercio mundial solamente crecieron en un 1.2% el 2016, pronosticando se expanda un 2.7% el 2017 y un 3.3% el 2018. Luego de la última crisis económica mundial, 2009, el mundo sigue con estragos en su crecimiento económico. Principalmente los problemas a los que se enfrentara la economía global tienen que ver con los siguientes factores: un lento crecimiento en las economías más desarrolladas, la volatilidad generada 12 por el alza de tasas en los Estados Unidos, una continua caída en los precios del petróleo y fenómenos climáticos como El Niño. A continuación, los cinco peligros que enfrenta la economía global actualmente: 1.- Precio del petróleo cae más por fuerte actividad de perforación en EEUU El incremento en la actividad de perforación en Estados Unidos subió al nivel más alto desde noviembre de 2015 durante las últimas semanas, según afirma Baker Hughes, esto demuestra que las compañías del país están aprovechando el precio en crudo sobre los U$$ 50 por barril. La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) y otros países productores, incluyendo a Rusia, acordaron recortar volúmenes de producción por casi 1.8 millones de barriles por día para reducir la sobreoferta de dos años. 2. Crecimiento moderado de Estados Unidos Lleva casi 7 años de crecimiento consecutivo luego de la Gran Recesión de 2007- 2009, que terminó en junio de 2009, la economía ha crecido a tasas moderadas anuales alrededor de 2.1% , pero este crecimiento es más fuerte que 13 las principales economías en Europa y Asia que se han rezagado frente a Estados Unidos en creación de empleos y crecimiento. 3. Alza de tasas en Estados Unidos La decisión de la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) de aumentar la tasa de interés en ese país en un cuarto de punto (de 0.25%- 0.50% a 0.50%- 0.75%) es un “voto de confianza” en la economía de ese país, así lo justificó la Presidenta de la FED, Janeth Yellen, la cual también indicó que en este momento existe la gran incertidumbre sobre cómo va cambiar la política económica en ese país, todo esto se hizo con la finalidad de prepararse para el gobierno de Donald Trump quien llega con una propuesta de expandir la economía y con ello el riesgo de inflación; y es que el aumento de las tasas de intereses impulsará a la baja de materias primas, lo que reducirá el valor de las exportaciones e impactará en el PBI de muchos países de la región. 4. Desaceleración de la economía china Desde el año 2007 donde se dio el Boom del crecimiento chino la desaceleración ha continuado hasta el 2016, donde se cumplió el pronóstico que cayó a su nivel más bajo desde principios de los años 90. El PBI creció solo 6.9% el 2015 y 6.5% el 2016. El gobierno chino afirma que un menor crecimiento en 14 el corto plazo es inevitable debido a la lentitud del mercado inmobiliario y la debilidad en los sectores construcción e industria. China- que representa el consumo mundial de cobre en un 48% y el octavo de la demanda de petróleo mundial- tiene como su prioridad en las últimas semanas el continuar con las reformas estructurales que sostendrán el crecimiento de mediano y largo plazo y que implique que los motores de la economía dejen de ser la inversión y la industria y pasen a ser el consumo interno y los servicios. 5. El “Fenómeno de El Niño” El Niño es un fenómeno climático que recalienta las aguas del Pacífico oriental ecuatorial, el cual es erráticamente cíclico, que van entre los 3 a 8 años, donde la fase de enfriamiento recibe el nombre de La Niña, y que impacta sobre el continente americano ocasionando fuerte y dramáticos cambios en el clima de la región intertropical. El Comité Multisectorial encargado del Estudio Nacional del Fenómeno de El Niño (Enfen) informó que ha detectado temperaturas en la superficie del mar hasta valores de 28ºC y que su magnitud pasará de ser débil a moderado hasta el mes de abril, las cuales provocan lluvias muy fuertes en las zonas de la Cordillera de los Andes trayendo consigo daños devastadores a ciudades (inundaciones e incendios principalmente), daños a la siembra, a la ganadería y 15 enfermedades a las poblaciones impactarían en la economía de países afectados. 3.- INFLUENCIA SOBRE LATINOAMÉRICA La Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL) señala el complicado panorama mundial actual ( 2016-2017) que golpeará duramente a la región, como explica Daniel Titelman, Director de la División de Desarrollo Económico de la CEPAL, “esta tendencia persistir a mediano plazo América Latina tendrá que buscar vías alternativas de crecimiento económico” señalo a BBC Mundo. En tal sentido son cuatro los retos que deberá enfrentar Latinoamérica:  Materias primas: entre el 2011 y octubre de 2015, la caída de los precios de los metales y de la energía (petróleo, gas y carbón) fueron alrededor del 50%, mientras que los alimentos cayeron en un 30%. Esto agrava definitivamente las exportaciones en los países proveedores de materias primas, las cuales a corto plazo necesitan de políticas fiscales activas y estímulos de inversión que potencien la producción y el consumo interno. Brasil, fue uno de los países más golpeados donde las tasas de interés para los préstamos al consumo superó el 45%. 16  Tasas de interés de los EEUU: la subida de tasas de intereses estadounidenses aumenta la incertidumbre en los mercados emergentes. Esta volatilidad llevará a la retracción de capitales que salieron de la región para buscar plazas más seguras en países desarrollados. Las medidas a adoptar de los países será el aumentar sus tasas de intereses, devaluar su moneda entre otras.  Desaceleración económica mundial: El comercio es uno de los termómetros de la salud económica mundial y entre el 2015 y 2016 sus crecimientos han sido por debajo del crecimiento económico mundial. Así si el comercio no tiene una vía de crecimiento a corto plazo, si la inversión financiera se ve comprometida por el alza de intereses en los EEUU, entonces la alternativa es el consumo interno.  Incertidumbre política: Además de la elección de Donald Trump en EEUU que llega con una imagen nacionalista, racista y xenofóbico, con una propuesta de economía abierta y un riesgo de inflación en su país y que podría cambiar, inclusive, las reglas de juegos de los TLC’s. La problemática de Brasil impacta definitivamente al resto del Mercosur, en particular a Argentina a 17 un año de su cambio de gobierno. Venezuela plantea una interrogante más crítica ¿convivencia entre el chavismo y el resto de oposición legislativa? Son algunos de los problemas políticos que condicionarán el crecimiento de América Latina en los próximos meses. 4.- SITUACIÓN POLÍTICO-ECONÓMICO EN EL PERÚ El panorama político actual en el Perú pasa por una desaprobación presidencial del 58% al cierre de febrero de 2016, bajando 6 puntos en el último mes y una reducción de 33 puntos desde setiembre de 2015, según la encuesta nacional urbano (GFK). En setiembre del año pasado PPK pasó por su mejor momento: 62% de aprobación, a partir de ello, comenzó a descender imparablemente mes a mes y acumuló una reducción de 33 puntos hasta febrero de este año. El gigantesco caso brasilero de corrupción “Lava Jato” que admite pagos de soborno a varios funcionarios y políticos en Latinoamérica para ganar licitaciones públicas puede cobrar una nueva víctima: la hasta hoy sólida economía peruana. En el Perú se reconoce un desembolso de U$$ 29 millones entre el 2005 al 2014 para hacerse de contratos públicos, pero Odebrecht asegura que no estuvo sola, como por ejemplo, implica al mayor grupo 18 económico de Perú: Graña y Montero, la constructora peruana más importante con la que se consorcio para la Carretera Interoceánica; la consecuencia: el derrumbe accionario de la firma peruana en poco más de 60%, tanto en la Bolsa de Valores de Lima como en sus títulos ADR en la Bolsa de New York. En el Perú hasta el año pasado se consideraba que tenía una economía estable con fuertes motores apoyados en la minería, pesca y agricultura, que llevaba más de siete años de crecimiento ininterrumpido. Se creció un 3.9% en el 2016, pero actualmente, se espera tener un crecimiento de 3.8%, un punto porcentual menos debido a los efectos de este caso de corrupción; y precisamente, el rubro de construcción se contrajo 3.15% en el 2016, el cuál necesita un empujón y que al parecer el gobierno planea un paquete de medidas para estimular la economía. En lo concerniente a la influencia de los peligros que amenazan la economía mundial, la mayor influencia en el Perú es lo que pase en la desaceleración de le economía en China, ya que, esta retrasaría las exportaciones de materias primas en la inversión privada e inclusive en la recaudación fiscal. China afecta directamente a la economía peruana básicamente por cuatro aspectos: una baja en las exportaciones, pues China demanda muchos productos peruanos, también esto afecta los precios de las materias primas, especialmente el cobre (principal producto de exportación del Perú) y oro, que han tenido bajas de 24% y 11.3% respectivamente. La 19 postergación de las inversiones, esto está relacionado a los proyectos mineros, que se hacen menos atractivos y se decide postergarlos; además, los proyectos mineros en funcionamiento obtienen menos utilidades. Menos ganancias significan menor reinversión. Otro aspecto es la menor recaudación fiscal, con menos inversiones y menores utilidades, las empresas pagan menos impuesto a la renta y por ende el gobierno capta menos recursos fiscales. Y por último, las percepciones, además de los efectos de China sobre los precios de las materias primas, sus impactos sobre la percepción global de todos los países emergentes- en especial Latinoamérica y el Perú-con un aumento de la percepción del riesgo sobre las economías emergentes, los costos de endeudamiento del estado y los privados también se eleva. Por todo lo mencionado, el Perú hace todo lo posible desde el BCR en coordinación con los bancos de cara al público para que el periodo de recesión e inflación que estamos teniendo sea menguado con créditos de consumo interno, emisión de bonos y una compra de deudas a largo plazo que hacen que no sentamos la desaceleración económica mundial en nuestros hogares. 5.- ANÁLISIS DEL MERCADO INMOBILIARIO LOCAL La situación inmobiliaria en el Perú según el BBVA Research a diciembre de 2016 ubica al Perú en el puesto 64 de 109 mercados más atractivos para la 20 inversión en el mercado inmobiliario y el sexto en el mercado latinoamericano. A partir del 2014, el país se ha vuelto más atractivo para la inversión en el mercado de bienes y raíces. Sin embargo, las reglas en el uso de terreno (planes de desarrollo urbano), trabas en los permisos de construcción entre otros problemas estructurales afectan al mercado. Las ventas de departamentos en Lima aún no se recuperan, teniendo un crecimiento en contra de 12% durante el 2016, las velocidades de venta estuvieron lenta, incluso por debajo de los alcanzado el 2015, haciendo que los meses para agotar el stock aún serían mayores que a los 2015. Los créditos hipotecarios continúan desacelerándose, sobre todo en provincias, el ratio de morosidad está subiendo de manera gradual y el dólar sigue descendiendo; en este sentido, las financieras y bancos viene implementando estrategias para dinamizar el sector. Fuente:”BBVA Research”. Lima, 2016 21 La oferta de los departamentos se incrementó en un 3%; solo en Lima Metropolitana la oferta se ubicó en los 24 mil unidades, y se concentró en unidades por encima de los S/.350 mil (cerca del 50%) principalmente en los distritos de Barranco, San Isidro y San Borja. Fuente:”BBVA Research”. Lima, 2016 La Cámara Peruana de Construcción (CAPECO) midió el interés de compra de departamento en Lima, es decir, la demanda efectiva de departamentos, 269 mil hogares en el 2016, el cual se concentró principalmente en los segmentos medios bajos y bajos (que en conjunto son el 80% de la demanda y que se ubican en precios menores de los S/.240 mil). En el resto del país la demanda está alrededor de 90 mil unidades. En mediano plazo, el mercado inmobiliario de viviendas encontrará su expansión en la clase media y una demanda importante insatisfecha (segmento de precios medios bajos y bajos). 22 El mercado de oficinas Prime en Lima Metropolitana se encuentra en sobreoferta, es decir, la demanda del mercado va a menor ritmo que la nueva oferta, y como resultado la tasa de vacancia (20% para el 2015 y 28% al 2016) sigue elevándose haciendo que los precios tiendan a la baja. Es este escenario en mercado de oficinas busca implementar estrategias como la flexibilidad en el precio, ya que, a la fecha se tiene 215 mil m2 en el 2016, actualmente en construcción 212 mil m2). Fuente:”BBVA Research”. Lima, 2016 El mercado de hoteles en el 2016 se postergó el 76% de las inversiones hoteleras (en total U$$ 45.5 millones) y la causa principal son las complicaciones con las municipalidades en los distritos de Surco, Miraflores y San Isidro, sin dejar de lado la ciudad del Cuzco donde es complicado el desarrollo de un hotel por los organismos que intervienen. En el último año el sector hotelero es el único que ha crecido se todo el sector inmobiliario, comparado a las viviendas, oficinas 23 y comercio. El sector con potencial de desarrollo ofrece oportunidades y el atractivo de invertir se refleja en la ocupabilidad promedio de los hoteles- 75% aproximadamente a nivel nacional- la brecha de habitaciones y las rápidas recuperaciones de la inversión. En Perú, como caso único en América latina, el tiempo de retorno de la inversión es de 3 años, comparado a otras regiones donde es 5 años. Los problemas principales a la inversión estancada por trabas burocráticas municipales son por los plazos excesivos e impredecibles que puede haber desde la compra de un terreno hasta el abrir el hotel que demoran unos 3 a 4 años, cuando en otros países de la región demoran la mitad. Cuzco, como cuidad de patrimonio cultural, a la burocracia municipal se suman otras entidades gubernamentales para la entrega de permisos como el Instituto Nacional de Cultura (INC) que emite el Certificado de Inexistencia de Restos Arqueológicos (CIRA) el cual puede demorar hasta 7 años teniendo un impacto doble en la inversión hotelera. Actualmente en Lima y Cuzco hay proyectos hoteleros emblemáticos en problemas con las municipalidades como el Hotel Sheraton 5 estrellas en Cusco cuya inauguración estaba prevista para el 2014 cuya inversión es cercana a los U$$ 30 millones, el Hotel Hyatt en Larcomar, ubicado en la Costa Verde, los cuales obtuvieron el permiso en 1995 y que por demoras burocráticas aún no se puede comenzar la construcción, la inversión bordea los U$$ 100 millones; y 24 el caso del Hotel Explora en el Valle Sagrado que inició sus trámites hace 12 años y recién en junio del año pasado la cadena pudo aperturar un hotel el Urubamba, un proyecto de hotel de turismo de aventura de lujo de 50 habitaciones y una inversión de U$$ 20 millones. Finalmente, según el MINCETUR entre el 2017 y 2021 se perderían U$$ 371 millones de inversión hotelera, de no simplificarse los trámites y reducirse la discrecionalidad administrativa, el cual las buenas expectativas de inversión en este sector no se aprovecharían. Fuente: “Semana Económica N° 1557”. Lima, 2017 25 CAP. 2.- ANÁLISIS DEL MERCADO 1.- ANÁLISIS EN EL PERÚ 1.1.- INGRESO DE DIVISAS POR TURISMO El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) en conjunto con el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) toman en cuenta las consideraciones y recomendaciones de la Organización Mundial de Turismo (OMT) para el cálculo del ingreso por divisas por turismo. Para el 2015, los ingresos por viajes y transporte de pasajeros alcanzaron los U$$ 4,151 millones, lo que constituye el ingreso de divisas originado por el turismo de no residentes en el Perú (extranjeros y peruanos) según la metodología del OMT. 26 Fuente: “Ingreso de Divisas por Turismo”. MINCETUR Cabe señalar que esta información respecto al turismo receptivo de visitantes internacionales conformado por turistas y excursionistas extranjeros y peruanos residentes en el exterior es procesada y validada por MINCETUR en base a los registros de la Superintendencia Nacional de Migraciones- MIGRACIONES y para los gastos promedio de los visitantes internacionales la información es generada por PROMPERÚ, es decir, el BCRP coordina permanentemente con MINCETUR acerca del flujo de visitantes y con PROMPERÚ sobre las encuestas de gasto de turismo receptivo. La evolución del ingreso de divisas generado por el turismo receptivo para el periodo del 2011-2015 se incrementó en 48% durante el periodo en referencia y un 6.2% del 2015 respecto al 2014. 27 Fuente: “Ingreso de Divisas por Turismo”. MINCETUR 1.2.- MEDICIÓN ECONÓMICA DEL TURISMO El turismo como industria que contribuye al crecimiento y desarrollo de los países y siendo un factor importante para la lucha contra la pobreza, nos da importantes indicadores y resultados como el Producto Bruto Interno Turístico (PBIT) generado por las actividades económicas y el consumo turístico interno y receptivo. Cifras importantes:  En comparación con las exportaciones no tradicionales, el turismo receptivo es el segundo sector que aporta divisas al país. 28 Fuente: “Medición económica del Turismo”. MINCETUR  El aporte del PBI turístico ha aumentado del 2011 al 2015 de 3.6% a 3.9%, es decir, el PBI turístico representa el 3.9% del PBI nacional. Fuente: “Medición económica del Turismo”. MINCETUR 29  El aporte del consumo turístico interior al PBI total ha aumentado del 2011 al 2015 de 6.4% a 6.9%, es decir, consumo turístico interior representa el 6.9% del gasto total de la economía, que totalizó S/. 42,1 mil millones.  El gasto turístico interno representa el 62.2% del consumo turístico interno, donde el gasto del turista es el que contribuye en mayor proporción en comparación al gasto de los excursionistas (visitantes del día); este ascendió a S/.26 mil millones y comprende el gasto efectuado por turistas internos (79%) y excursionistas (21%) en la adquisición de bienes y servicios de consumo dentro de sus viajes dentro del país.  La población viajera por turismo interno, solo en el 2015, viajaron 10.8 millones de turistas internos, 1.3 millones más que el 2011, equivalente a un crecimiento acumulado de 14% entre 2011 y 2015.  Durante el mismo año, 2015, viajaron 13.2 millones de personas por excursionismo interno o visitas del día, 800 mil más que en 2011, equivalente a un crecimiento cumulado de 6% entre 2011 y 2015. 30 1.3.- INGRESO DE TURISTAS AL PERÚ Y CAPACIDAD AÉREA INSTALADA  En el año 2015 llegaron al Perú 4.4 millones de visitantes internacionales, 1.1 millones más que en 2011, lo que equivale a un crecimiento acumulado de 32.8% durante este periodo. Fuente: “Medición económica del Turismo”. MINCETUR  Principalmente los ingresos al país se dan por el Aeropuerto Nacional Jorge Chavez en un 58% y por la Oficina de Control Migratorio de Santa Rosa en Tacna un 26%.  Nuestra conectividad aérea llega directamente a 22 países a través de 25 líneas aéreas y 45 rutas internacionales; ofreciendo 5.7millones de asientos, 34% más que en el año 2011. 31 Semanalmente se realizan aproximadamente 657 vuelos internacionales, 31% más que en el 2011 y el tráfico de pasajeros se ha incrementado en 46% del 2011 al 2015. SITUACIÓN A OCTUBRE DE 2016:  El MINCETUR señalo que en los 10 primeros meses del 2016, de enero a octubre, se registró 3 millones 110,020 turistas internacionales a nuestro país, de los cuales los procedentes de Chile (7.7%) con un flujo adicional de 64,308 visitantes, EEUU (8.0%) con la llegada de 36,314 visitantes, Ecuador (13.8%) con un adicional de 29, 246 turistas, asi como Colombia (11.0%), Venezuela (32%), entre otros. Cabe indicar que entres estos 5 primeros países emisores de turistas internacionales representan el 58.5% del total de llegadas internacional al país. Así mismo, si comparamos solo el mes de octubre del 2015 con el 2016, este creció un 7.4% y si comparamos de enero a octubre del 2015 con el mismo periodo del 2016 creció 7.8%, lo que significó un aumento de 224 947 turistas internacionales. 32 Fuente “Reporte Estadístico de Turismo 2016”. MINCETUR  Durante octubre de 2016 llegaron al Perú 323 966 turistas internacionales, el cual representa un aumento de 7.4% respecto al mismo mes del año anterior; y el mayor flujo se dio con la llega de turistas de Chile (15%), Colombia (23.2%), Venezuela (73.2%), Ecuador (5.1) y Argentina (9.9%) respecto al mismo mes del año anterior. 33 Fuente “Reporte Estadístico de Turismo 2016”. MINCETUR  LLEGADA DE TURISTAS INTERNACIONALES SEGÚN CONTINENTE DE ENERO A OCTUBRE DE 2016: Fuente: Elaboración Propia. En base al Reporte Estadístico de Turismo 2016 34 1.4.- CAPACIDAD HOTELERA EN EL PERÚ  Entre el 2011 y 2015 se han incrementado 4,800 nuevos establecimientos de hospedaje, teniendo un 33% de incremento acumulado en dicho periodo; el mismo que hizo que la oferta aumente en 21,000 nuevas plazas cama en hoteles de 3,4 y 5 estrellas, la mayoría pertenecen a cadenas internacionales y nacionales.  Del 2011 al 2015 se instalaron 43 hoteles de 4 y 5 estrellas, introduciendo a la oferta 7 mil nuevas plazas cama, permitiendo un incremento importante al mercado. Así mismo, gracias a la evolución de la demanda en esta categoría, la ocupabilidad de las habitaciones en promedio se ha elevado de 55% a 61% en este periodo. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR 35 Para hoteles de 3 estrellas, 225 nuevos establecimientos se instalaron, introduciendo al mercado cerca de 14 mil nuevas plazas cama entre el 2011 al 2015. Son estos alojamientos los principales hospedajes de la demanda nacional y extranjera. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR  El crecimiento de la oferta de alojamientos vs. el arribo a los establecimientos de hospedaje, en el periodo de 2011 al 2015, viene evolucionando constantemente, y en algunas regiones se debe evaluar el crecimiento de su capacidad instalada como en el caso de los departamentos de Lima y La Libertad, cuyo crecimiento de demanda estaría por encima de lo que viene creciendo la oferta. 36 Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR  La evolución de hoteles 3, 4 y 5 estrellas en los principales distritos de Lima evidencian que Miraflores se ha convertido en la ubicación preferida para nuevos alojamientos, en especial de 4 y 5 estrellas; seguido de San Isidro por el actual centro empresarial del Perú. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR 37  Según la información recogida en MINCETUR - oficinas del SET: Sistema de Información de Estadísticas de Turismo- sobre la Oferta Hotelera en Perú al cierre del 2016, Lima Metropolitana evidentemente es la que tiene el mayor mercado en cuanto a oferta hotelera se refiere, aproximadamente tiene el 21.3% del total de establecimientos a nivel nacional y un 22.10% en capacidad de habitaciones; seguidos por Cuzco y Arequipa. CAPACIDAD INSTALADA DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE EN PERU 2016 DEPARTAMENTO Nº Estable Nº Habita Nº Plazas- Cama AMAZONAS 284 3,718 5,748 ÁNCASH 775 10,581 18,551 APURÍMAC 512 4,641 7,370 AREQUIPA 1,269 15,787 28,342 AYACUCHO 361 4,228 7,023 CAJAMARCA 647 9,847 15,961 CALLAO 261 3,519 6,256 CUSCO 1,822 22,727 42,693 HUANCAVELICA 141 1,884 2,812 HUÁNUCO 468 6,645 10,315 ICA 759 11,758 21,110 JUNÍN 1,068 13,113 21,643 LA LIBERTAD 975 12,284 21,365 LAMBAYEQUE 554 8,762 13,225 LIMA METROPOLITANA 4,197 56,978 100,807 LIMA PROVINCIA 915 10,163 18,423 LORETO 707 8,370 13,646 MADRE DE DIOS 263 3,955 6,710 MOQUEGUA 204 2,575 4,558 PASCO 296 3,699 5,854 PIURA 813 10,109 17,725 PUNO 669 8,489 15,153 SAN MARTÍN 663 9,338 15,077 TACNA 450 6,098 11,423 TUMBES 193 2,907 6,112 UCAYALI 414 5,677 8,944 PERÚ 19,680 257,852 446,846 Fuente: Oficinas del SET, MINCETUR.. Lima, 2016 38 1.5.- LA INVERSIÓN HOTELERA EN EL PERÚ  En los últimos 5 años, inversión del 2011- 2016 (1T), se han implementado 43 hoteles de 4 y 5 estrellas, aumentando la oferta en 3,580 habitaciones o introduciendo a la oferta 7 mil nuevas plazas cama, que representan un flujo de inversión en hoteles de U$$ 600 millones. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR  De los 13 hoteles en Lima Metropolitana, con una inversión de U$$ 335 millones, Miraflores (8), San Isidro (3) son los distritos más presentan la mayor cantidad de alojamientos por sus ubicaciones preferentes. 39 Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR  Entre el 2015 y 2016 se aperturaron 11 hoteles de categorías Luxury, Upscale y Midscale: 40 Fuente: “Desarrollo del Sector Turismo” SHP, Hotel & Tourism Advisors, Lima, 10 de diciembre de 2015 Y se planea la llegada de algunas marcas hoteleras de renombre internacional: Fuente: SHP, Hotel & Tourism Advisors 41  Para el periodo de 2017 al 2021, se proyecta la ejecución de 62 hoteles de importantes cadenas hoteleras, incrementando la oferta en 8,279 habitaciones, que representarían un flujo de inversión en hoteles de U$$ 1,141 millones. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR  De los 35 hoteles en Lima Metropolitana, con una inversión de U$$ 874,7 millones, Miraflores (18), San Isidro (9) y Surco (3) serían los distritos que presentarían la mayor cantidad de alojamientos por sus ubicaciones preferentes. 42 Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR 1.6.- EVOLUCIÓN DE LOS ARRIBOS Y PERNOCTACIONES A HOSPEDAJES Total de arribos en los establecimientos de hospedaje Durante octubre de 2016 arribaron 4 338 414 huéspedes (nacionales 3 624 200 e internacionales 714 214) a los establecimientos de hospedaje, lo que representó un 4.9% (5.5% en nacionales y 1.7% en internacionales) con respecto a octubre de 2015 donde arribaron 4 135 933 huéspedes. 43 En el periodo de enero- octubre 2016 arribaron 41 000 176 (nacionales 34 001 411 e internacionales 6 998 767) huéspedes que representaron un aumento de 5.3% (4.5% en nacionales y 9.7% en internacionales) respecto al mismo periodo de 2015. Fuente “Reporte Estadístico de Turismo 2016”. MINCETUR Total de pernoctaciones en los establecimientos de hospedaje En octubre de 2016 se registraron 6 114 649 pernoctaciones (4 758 113 generadas por huéspedes nacionales y 1 356 536 por internacionales) realizadas en los establecimientos de hospedaje, lo que representó un incremento de hospedaje de 7.3% (8% en 44 nacionales y 4.8% en internacionales) con respecto a octubre de 2015 donde pernoctaron 5 699 123 veces. En el periodo de enero- octubre 2016 se registraron 56 930 111 pernoctaciones (44 200 734 generadas por huéspedes nacionales y 12 629 376 por internacionales) realizadas en los establecimientos de hospedaje, lo que representó un incremento de hospedaje de 5.2% (3.9% en nacionales y 10.1% en internacionales) con respecto a octubre de 2015 donde pernoctaron 54 009 099 veces en el periodo del año anterior. Fuente “Reporte Estadístico de Turismo 2016”. MINCETUR 45 1.7.- PRÓXIMOS EVENTOS INTERNACIONALES EN EL PERÚ Según las estadísticas oficiales de la International Congress & Convention Association (ICCA), en los últimos 10 años Perú está cerca de triplicar el total de eventos internacionales, totalizando 84 eventos al 2014, siendo Lima la Sede principal de eventos con cerca de 4 de cada 5 eventos. Fuente: International Congress & Convention Association (ICCA) Es de resaltar que los eventos y cumbres a nivel internacional que se desarrollen en los próximos años, repercute positivamente en el posicionamientos del Perú como país centro de importantes encuentros a nivel mundial. 46 Para el 2017 se tiene los Juegos Mundiales de Combate y la Sesión 130 del Comité Olímpico Internacional, el 2018 la Cumbre de Las Américas y en el 2019 los Juegos Panamericanos. 2.- ANÁLISIS EN EL DEPARTAMENTO DE LIMA METROPOLITANA Lima, capital de la República del Perú y de su provincia del mismo nombre, se sitúa en la costa central del país a orillas del Océano Pacífico, y alberga una ciudad urbana llamada Lima Metropolitana, erosionada por los ríos Chillón, Rímac y Lurín que dan lugar a los valles del mismo nombre que la conforman. Lima tiene un área de 2,672 km2, se encuentra sobre una altitud de 154 msnm y con una población de 9’ 111, 000 habitantes aproximadamente según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) según el último censo. La capital del Perú es también la ciudad principal del desarrollo económico, comercial y financiero del país, además de centralizar los organismos gubernamentales y ser sede los principales eventos internacionales, sin dejar de nombrar que Lima es el punto de conexión de todo turista que va a Macchu Picchu, (Maravilla mundial declarada por la UNESCO), y que tiene a Miraflores, San Isidro y Santiago de Surco como los principales distritos que ofrecen establecimientos de hospedaje. 47 En el siguiente cuadro se puede ver los principales sitios turísticos, museos y áreas naturales visitados por los extranjeros entre enero a octubre del 2016 vs el mismo período del 2015: Fuente: Ministerio de Cultura/ Instituto Nacional de Cultura (INC), Elaboración: MINCETUR 48 2.1.- LA HOTELERÍA DE LIMA METROPOLITANA EN SUDAMÉRICA El informe anual “Panorama de la Hotelería Sudamericana 2015-2016” elaborado por la empresa de investigación HVS/HotelInvest (en asociación con STR) que analiza el desempeño del Sector hotelero en Sudamérica, revela el buen momento que atraviesa la capital peruana al momento de compararlo con las otras capitales de la región. No en vano Lima con una Tasa de Ocupación (OCC) de 70%, Tarifa Promedio Diaria(ADR) de U$$ 153 y un Ingreso por Habitación Disponible (RevPAR) de U$$ 107; a pesar de que la ocupación disminuyó en 5.7% en el 2015, en comparación con el año anterior, sin embargo, la ADR fue reajustada en 11% generando un aumento del RevPAR de 4.6%, siendo asi que Lima “presenta una de las mayores tarifas de Sudamérica”, señala el documento. Además existe una presión de la demanda que permitió un aumento de 7.5% en las tarifas de los establecimientos hoteleros en Lima en el 2015; todo esto hace que se creen nuevas oportunidades para la inversión hotelera en Lima. PANORAMA A FUTURO: La perspectiva para los próximos años va de la mano del aumento de turistas extranjeros. Fernanda L’Hopital, Directora Asociada de HVS South América, comenta “El constante aumento de turistas extranjeros que llegan a Perú ha ocurrido, en gran parte, por la realización de más acciones promocionales para el país como destino turístico. En 2015, ese aumento fue potencializado por la devaluación de la moneda peruana frente al dólar y su 49 impacto sobre el flujo de turistas de los principales países emisores hacia el Perú”. Fuente: Informe “Panorama de la Hotelería Sudamericana 2015-2016”- HVS/HotelInvest 50 Fuente: Informe “Panorama de la Hotelería Sudamericana 2015-2016”- HVS/HotelInvest 51 2.2.- PERFIL DEL TURISTA QUE ARRIBA A LIMA Y LUGARES TURÍSTICOS PRINCIPALES El MINCETUR indica que durante el 2015 la procedencia de turistas que arribaron a Lima fueron de un 22% de EEUU, un 34% de Sudamérica y un 19% de Europa, y señala que el turista extranjero gasta promedio durante su viaje U$$ 1,213 y el 73% tiene la preferencia de pernoctar en un hotel (30% en hoteles Luxury, 27% Upscale y 16% Economy), mientras que el tursita nacional gasta en promedio durante su viaje U$$ 96 y tiene preferencia por pernoctar en alojamientos de hoteles y casa de familiares. Fuente: “Evolución de la oferta aérea y hotelera”. MINCETUR 52 Entre el 2013 al 2015 la llegada de turistas fue alrededor de 12.4 millones de los cuales el 83% fueron nacionales y el 17% extranjeros. En relación con sus procedencias se observó que el 22% son norteamericanos, el 34% son sudamericanos, 19% europeos y el saldo del resto del mundo. Además según la empresa Hotel & Tourism Advisors el presupuesto promedio de la estadía de un turista extranjero bordea los U$$ 1,213 y el 73% opta por alojamientos en hoteles (30% en hoteles Luxury y Upscale, 27% en hoteles Midcales y 16% en hoteles Economy). En Lima se tiene lugares turísticos de interés para el turista nacional y extranjero, siendo 7 los principales visitados según el Ministerio de Cultura e Instituto Nacional de Cultura (INC). Fuente “Reporte Estadístico de Turismo 2016”. MINCETUR 53 2.3.- MERCADOS HOTELEROS EN LIMA METROPOLITANA Los tres distritos que tienen preferencia de inversión hotelera en Lima son Miraflores, San Isidro y Santiago de Surco, y cada uno tiene un mercado objetivo preferente por los turistas nacionales y extranjeros: Miraflores, para un mercado de turismo de ocio comparado con San Isidro que si presenta un mercado de turismo ejecutivo y Santiago de Surco mezcla ambos mercados. Fuente: Elaboración propia 54 2.4.- BRECHA HOTELERA EN EL LIMA METROPOLITANA La industria hotelera sigue creciendo en la última década y según el INEI, en los últimos años de los turistas internacionales que ingresaron al año en el país, el 13% proviene de Norteamérica, e hizo que la tasa ocupacional de hoteles de 5 y 4 estrellas es de 54.5% y 61.6% respectivamente y la demanda de noches de hospedaje en la industria ha crecido 8% anual durante los últimos 10 años (9,9% anual durante los últimos 5 años). En promedio, el 76% de pernoctaciones en los hoteles de 5 y 4 estrellas pertenecen extranjeros, aproximadamente el 60% de turistas extranjeros en Lima fueron por negocios. Analizando la Oferta y demanda hotelera en Lima a diciembre del 2012 se tuvo más de 7,000 habitaciones repartidas en 72 hoteles, cuyo tamaño promedio es el más grande de todas las regiones analizadas. Fuente: “Brechas Hoteleras en 7 ciudades del Perú”. MINCETUR 55 MINCETUR tiene como escenarios proyectados , conservador y optimista, que al 2017 se presentará una brecha de inversión hotelera de US$ 617 millones que corresponde a 3,000 habitaciones (80% entre las categorías upscale y luxury), y al 2022, la brecha de inversión hotelera adicional llegará a US$ 1,084 millones que representa 5,430 habitaciones para el escenario conservador, mientras que para el optimista al 2017, se presentará una brecha de inversión hotelera de US$ 796 millones que corresponde a 3,840 habitaciones y al 2022, la brecha de inversión hotelera adicional llegará a US$ 1,470 millones que representa 7,260 habitaciones. Fuente: “Brechas Hoteleras en 7 ciudades del Perú”. MINCETUR La oportunidad hotelera en Lima está concentrada evidentemente en las categorías superiores, casi en partes iguales entre Upscale y Luxury. 56 Fuente: “Brechas Hoteleras en 7 ciudades del Perú”. MINCETUR 3.- ANÁLISIS EN SAN ISIDRO San Isidro, con un área de 9.78km2 (805 manzanas) y 58, 056 habitantes, es un distrito que une a su tradición la modernidad y el progreso, su desarrollo urbano con residencias, edificios multifamiliares, centro comerciales y financieros, organismos gubernamentales, embajadas, sedes de los principales bancos, son solo una muestra de la arquitectura vanguardista con lo último en diseño dándole una personalidad distintiva a la ciudad. El turismo distrital gira en torno al Bosque Olivar, con el Observatorio de aves en dicho bosque, la Huaca Huallamarca, museos, parques y plazas, galerías de arte, el Country Club Lima, 57 la Casa Hacienda Moreyra, iglesias de la época republicana; y entre hoteles y restaurantes con diseños únicos en estos tiempos. Fuente: http://www.msi.org.pe (Municipalidad de San Isidro) Nuestro terreno en estudio está ubicado en la esquina de Calle Lizardo Alzamora (28.5ml) Oeste con Av. Santo Toribio (40ml), con un área de 2,621.22m2. Actualmente en el terreno existe una propiedad deshabitada a demoler. 58 Propiedad esquina de Calle Lizardo Alzamora Oeste y Av. Santo Toribio Propiedad vista por la Av. Santo Toribio Propiedad vista por la Calle Lizardo Alzamora Oeste 59 3.1.- FACTORES DE OFERTA Y OCUPACIÓN Nuestro objetivo principal en esta tesis es el estudio del mercado hotelero de San Isidro, analizando los factores de oferta y demanda para poder concluir si este mercado es el correcto para nuestro proyecto en el terreno que estamos estudiando, luego determinaremos más adelante el segmento al que apuntará nuestro producto a ofrecer identificando nuestro público objetivo. De igual modo este análisis de oferta y demanda nos proporcionará datos importantes para nuestro análisis financiero, como por ejemplo la Tarifa Diaria (ADR), la Tasa de Ocupabilidad (TNOH), la Tasa de Crecimiento de ocupación, entre otros que veremos su análisis en los capítulos más adelante. Para analizar la oferta existente en el distrito de San Isidro fue el levantamiento de información de hoteles, centro empresariales y/o financieros, organismos gubernamentales, centro de convenciones, zonas turísticas y culturales, embajadas entre otros sitios de interés. A continuación se muestran los planos con la información levantada del distrito: 3.1.1.- UBICACIÓN DE LOS PRINCIPALES HOTELES EN SAN ISIDRO 3.1.2.- UBICACIÓN DE LUGARES TURÍSTICOS, EMBAJADAS Y CENTRO FINANCIEROS DEL DISTRITO DE SAN ISIDRO 60 3.2.- ANÁLISIS DE LA OFERTA ESPECÍFICA En San Isidro en los últimos 5 años se han aperturado numerosos hoteles de 5 y 4 estrellas (Luxury y Upscale) que están direccionados al turista extranjero, para un segmento más empresarial- corporativo que de turismo vacacional se refiere, comparado con el mercado de Miraflores que ofrece más hospedajes para un turista extranjero que viene a vacacionar. La información obtenida del mercado hotelero de San Isidro de las oficinas del SET- MINCETUR, nos señala que de los 31 hoteles en este distrito se tiene: OFERTA ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS 2016 5 Estrellas 11 35.5% 4 Estrellas 9 29.0% 3 Estrellas 11 35.5% 31 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR 61 Y la oferta de habitaciones que ofrece este distrito es: OFERTA HABITACIONES 2016 5 Estrellas 17,915 56.0% 4 Estrellas 9,672 30.2% 3 Estrellas 4,431 13.8% 32,018 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR Y el historial recogido a lo largo del 2016 de la oferta hotelera es: Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR 62 OFERTA DE ESTABLECIMIENTOS 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 5 ESTRELLAS 600 4 ESTRELLAS 400 3 ESTRELLAS 200 0 2016 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR OFERTA DE ESTABLECIMIENTOS 3,000 2,500 2,000 1,500 5 ESTRELLAS 1,000 4 ESTRELLAS 500 3 ESTRELLAS 0 2016 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR NÚMEROS DE PLAZAS CAMA NÚMEROS DE HABITACIONES 63 3.3.- ANÁLISIS DE LA DEMANDA En los último 5 años, entre el 2011 al 2015, el incremento del ingreso acumulado de ingreso de turistas en el Perú fue de un 32.8% acumulado, se incrementaron 4,800 nuevos establecimientos a nivel nacional teniendo un 33% de crecimiento acumulado que se reflejan en 21,000 nuevas plazas cama en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas. Si nos enfocamos en los hoteles de 4 y 5 estrellas, en este periodo, se introdujeron a la oferta 7,000 nuevas plazas cama en 43 nuevos hoteles, así mismo que la tasa de ocupabilidad promedio de las habitaciones paso de 55% al 61%; y los distritos de Miraflores y San Isidro son los que más han aportado al crecimiento de la oferta hotelera en Lima Metropolitana. Durante el 2016, la información proporcionada por la SET- MINCETUR sobre el arribo de los turistas extranjeros y nacionales a San Isidro y que pernoctaron en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas son: ARRIBOS DE TURISTAS EXTRANJEROS A SAN ISIDRO 2016 5 Estrellas 126,280.00 56.3% 4 Estrellas 85,167.00 38.0% 3 Estrellas 12,746.00 5.7% 224,193.00 ARRIBOS DE TURISTAS NACIONALES A SAN ISIDRO 2016 5 Estrellas 29,260.00 45.7% 4 Estrellas 15,309.00 23.9% 3 Estrellas 19,429.00 30.4% 63,998.00 64 Y para ver el comportamiento de los turistas a lo largo de los meses del 2016 tenemos: ARRIBOS DE TURISTAS EXTRANJEROS A SAN ISIDRO 15,000 10,000 5,000 5 ESTRELLAS 0 4 ESTRELLAS 3 ESTRELLAS 2016 ARRIBOS DE TURISTAS NACIONALES A SAN ISIDRO 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 5 ESTRELLAS 1,000 500 4 ESTRELLAS 0 3 ESTRELLAS 2016 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR ARRIBOS NACIONALES ARRIBOS EXTRANJEROS 65 3.4.- ANÁLISIS ESPECÍFICO DE LA OFERTA Y DEMANDA De los análisis de Oferta y Demanda en San Isidro, podemos observar lo siguiente:  Si bien es cierto que el número de hoteles de 3 estrellas (Midscale) y 5 estrellas (Luxury) son iguales en cantidad, seguido con los de 4 estrellas (Upscale), no se ha evidenciado hoteles de 2 estrellas a menos (Economy), a diferencia de Miraflores que tiene alrededor del 21% de hoteles de esta última categoría.  Aun cuando la cantidad de hoteles de 3 y 5 estrellas es igual, la diferencia en oferta de habitaciones que ofrece la categoría de 5 estrellas es de casi 18 mil habitaciones, seguido por el de 4 estrellas que oferta alrededor de 9 mil 700 habitaciones y los 3 estrellas cerca a los 4 mil 500 habitaciones. Esto se debe evidentemente a la magnitud de la infraestructura de los 5 y 4 estrellas (15 a 20 pisos o más) comparado con los 3 estrellas (menos de 8 pisos).  Se observa que la demanda de turistas extranjeros arribados a San Isidro en el último año (224,193 personas) son casi 4 veces los 66 turistas nacionales que arribaron al mismo distrito (63,998 personas), además de evidenciar que los turistas extranjeros tiene preferencia notable de pernoctar en hoteles de 5 estrellas (126,800) seguido por los 4 estrellas (85,167) y finalmente a un 3 estrellas (12,746), esto demuestra la alta capacidad de pago que puede tener un turista corporativo o vacacional en el Perú, y que se evidencia en el ingreso de divisas generadas y reflejadas en el PBI anual.  De los arribos de turistas nacionales, ya sea corporativo u ocio, se evidencia también que se prefiere los 5 estrellas (29,260), seguido por el 4 estrellas (15,309) y finalmente un 3 estrellas (19,429).  De la información recogida en oficinas del SET- MINCETUR sobre la tasa de ocupabilidad (TNOH) en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas en San Isidro se presenta: TASA DE OCUPABILIDAD HABITACIONAL EN SAN ISIDRO 2016 ENER FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SET OCT NOV DIC 5 Estrellas TNOH (%) 39.80 53.70 53.50 59.30 60.70 57.40 52.10 58.20 62.60 62.70 65.30 36.50 4 Estrellas TNOH (%) 47.90 66.80 63.00 71.60 71.80 69.50 58.60 70.60 75.70 74.20 76.10 30.40 3 Estrellas TNOH (%) 33.6 43.7 38.4 40.9 39.4 35.6 32.7 35.6 44.2 37.9 42.0 33.9 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR 67 TASA DE OCUPABILIDAD HABITACIONAL EN SAN ISIDRO 2016 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 5 ESTRELLAS 30.00 20.00 4 ESTRELLAS 10.00 3 ESTRELLAS 0.00 2016 Fuente: Elaboración Propia. En base a los reportes indicadores de hoteles en San Isidro 2016. SET- MINCETUR  Se observa que tasa de ocupabilidad en hoteles de 4 estrellas superan al de 5 estrellas y 3 estrellas, llegando a picos de 75% a 76% entre los meses de setiembre a noviembre y teniendo a enero, julio y diciembre como los meses más bajos, lo cual también es un comportamiento similar para los de categoría 5 y 3 estrellas. 3.5.- CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS LOCAL En San Isidro no hemos evidenciado existencia alguna de hoteles de categoría Economy (2 estrellas a menos), existe un igual número de TNOH (%) 68 establecimientos de 5 y 3 estrellas (11) mayor al de 4 estrellas (9); con mayor oferta y, a su vez, demanda en hoteles de 5 y 4 estrellas largamente sobre los 3 estrellas, pero se observa según los reportes del SET- MINCETUR que la viabilidad del proyecto hotelero que planteamos en la presente tesis apunta a uno de categoría 4 estrellas (Upscale) debido a la alta tasa de ocupabilidad (TNOH) que se evidenció a los largo del 2016 y que refuerza la información de las “Brechas hoteleras en Lima Metropolitana” (Acápite 2.4), informe de MINCETUR, donde concluye que la oportunidad de inversión en Lima Metropolitana está concentrada evidentemente en las categorías superiores, casi en partes iguales entre Upscale y Luxury. Por todo lo mencionado, nuestro proyecto hotelero tomará como segmento al de 4 estrellas o superior pero no 5 estrellas, es decir, un 4 estrellas (Upscale) o 4 estrellas superior (Upper Upscale). Más aún deseamos apuntar a un público objetivo de turista ejecutivo- corporativo, es decir, vamos a ofrecer un producto orientado al hombre de negocios, sea nacional o extranjero; sin dejar de lado el servicio al turista vacacional en plan de ocio que se hospede. 69 CAP. 3.- ELECCIÓN DE LA MARCA HOTELERA 1.- OBJETIVOS CUANTIFICABLES DE LA MARCA REQUERIDA Habiendo definido el segmento de mercado al cual va dirigido nuestro proyecto hotelero, vamos a referir las cadenas hoteleras mundiales de renombre que ofrecen posibles marcas hoteleras que aparte de pertenecer a la categoría Upscale o Upper Upscale tengan las características que requerimos para el público objetivo al que deseamos apuntar, el hombre de negocios, sea nacional o extranjero. 70 Fuente http://www.bbc.com/travel/story De estas 10 cadenas hoteleras, vemos que actualmente en el Perú se tiene la presencia de 6: Hilton, Starwood, Marriott, Carlson Rezidor, Accord y Wyndham. Los objetivos de introducir una nueva marca al mercado es el convertirse en el mercado nacional un referente para el público objetivo al que se apunta, ofreciendo además de una buena ubicación, seguridad, alta calidad de servicio, tecnología de última generación, sala de reuniones y conferencias, y en general un ambiente que propicie al hombre de negocio o profesional hacer de su estadía todo un éxito, todo reflejado en la categoría que se elija finalmente. 71 Un objetivo importante es buscar a través del marketing y la publicidad porcentajes de ocupación sobre el 60% para el primer año de apertura, y en lo consecutivo llegar entre el 75 a 80% teniendo en cuenta la competitividad del sector. Confiamos que estas marcas bajo el renombre de las cadenas hoteleras ya han fidelizado a nivel mundial a sus clientes, teniendo como objetivo introducir estos conceptos de marcas al hombre de negocios del entorno nacional, aprovechando nuestra riqueza cultural y gastronómica para la diferenciación de la competencia en el sector nacional, e inclusive internacional. 2.- TIPOS DE CONTRATOS HOTELEROS Los hoteles normalmente pertenecen a uno o varios propietarios, y a su vez, son administrados de manera independiente con estándares de cadenas nacionales o internacionales. Para nuestro caso que apuntamos una cadena internacional existen dos tipos de contrato para el establecimiento hotelero una vez que se ponga en marcha sus operaciones: 2.1.- MODALIDAD POR FRANQUICIA Es un modelo de negocio donde el Propietario del hotel compra los estándares de una marca internacional reconocida, por la que, con un pago único o fee obtiene la marca y sus estándares de calidad, teniendo así la operación a 72 cargo del Propietario siguiendo los lineamientos y pautas de la marca de la franquicia. La cadena hotelera que vende la marca a cambio de dar la franquicia exige unas condiciones como es la característica de la infraestructura para no perder la imagen de la marca y su desempeño operativo. La cadena hotelera aparte de cobrar por ceder a la marca también será participe de un porcentaje de las ganancias, sea por ventas o publicidad. Características de una modalidad por franquicia:  Asociación a la marca Cumplir con las reservas y servicios propios de la marca Compartir la publicidad, marketing y ventas  Respetar la Guía de procedimiento administrativo hotelero Las obligaciones del Propietarios:  Respetar los estándares y facilities requeridos por la marca Pagos de honorarios por uso de la marca y sobre las ganancias  Responsable de la financiación del proyecto 73 Esta modalidad por franquicia es más barata a largo plazo y tiene un menor riesgo si se expande la cadena hotelera, además de ser responsable de la administración y control total del negocio. 2.2.- MODALIDAD POR OPERACIÓN Esta modalidad de negocio se da cuando el Propietario del hotel, construye y financia el hotel, para luego contratar a una cadena hotelera reconocida para que le otorgue la marca con sus estándares y se haga cargo de la operación y/o administración del hotel. Los beneficios para el Propietario, si este no tiene experiencia en la administración de hoteles, es que tenga un gerenciamiento hotelero profesional minimizando su riesgo de una mala operación, teniendo la obligación de cubrir los honorarios por la administración y gerenciamiento. Los beneficios para el operador será principalmente la posibilidad de conseguir grandes beneficios económicos a favor de su marca y cadena. De ambas modalidades de contratación vamos a optar por el de Operación, porque somos conscientes de que no tenemos la experiencia para administrar las operaciones hoteleras, al menos por los primeros diez años que será lo que se estima que dure el Contrato por Administración con la Cadena 74 hotelera y porque es un respaldo ante el financiamiento bancario para la inversión inicial. 3.- POSIBLE ELECCIÓN DE LA CADENA Y MARCA HOTELERA Cada cadena hotelera tiene distintas marcas hoteleras de diversas categorías que ofrecen, y cada una de ellas posee un concepto distinto para el público objetivo al que apunta, por ello, analizando cada marca de cada cadena bajo el concepto enfocado para un hombre de negocios (corporativo- ejecutivo) y en el segmento Upscale o Upper Upscale, bajo unos parámetros arquitectónicos similares entre ellos sobre la ubicación del proyecto, llegamos al siguiente set competitivo de marcas: Fuente: Elaboración Propia  La primera marca de Accord Hotels no tiene presencia en Perú, solo hay 5 hoteles de esta Marca que son los Novotel (2), Swisshotel (1) e Ibis (2). El concepto del Grand Mercure es una red de hoteles upcale que ofrecen un ambiente agradable a los profesionales de negocios que desean también experimentar un sabor local y cultural. 75  La segunda marca de Hilton tampoco tiene presencia en el Perú, es una marca galardonada que brinda a los viajeros una alta calidad de servicio y conciencia de valor, para llevar a cabo reuniones de negocios o eventos profesionales.  La tercera marca de Carlson Rezidor, al igual que las anteriores, no tiene aún presencia en el mercado nacional. Su concepto de hotel boutique de estilo inglés clásico ofrece tecnología de punta para el hombre de negocios con salones de eventos al aire libre, banquetes y los restaurantes Park lane de renombre a nivel mundial. A inicios de 2016 se dió a conocer que la cadena de hoteles IHG planea aperturar en Perú en el distrito de San Isidro el hotel Holiday Inn Express y en Miraflores un hotel Holiday Inn Hotels & Resorts, ambos programan su apertura para inicios del 2020, con esto se estaría dando el ingreso de esta nueva cadena hotelera al país, la más fuerte a nivel mundial según el “Top Ten Brands by Rooms Count” de Hotel & Leisure Advisors. Fuente http://www.hladvisors.com (Hotel & Leisure Advisors) 76 CAP. 4.- MARKETING MIX 1.- DEFINICIÓN DEL PRODUCTO 1.1.- CONCEPTO GENERAL DEL PRODUCTO En reunión con los representantes del Hilton Hotels nos refirieron que tienen a corto plazo planeado la apertura de un Hampton Lima antes del 2021 y se interesaron en el estudio de mercado de nuestro proyecto hotelero para una categoría Upper Midscale y Upscale dirigido al hombre de negocios, sea nacional o extranjero; sin dejar de lado el servicio al turista vacacional en plan de ocio que se hospede. Hampton by Hilton es una marca galardonada que le toma mucha importancia a la calidad y tienen conciencia del valor, con más de 1,900 hoteles en 15 países. 77 Esta marca se caracteriza por ofrecer comodidades de una habitación estándar con más espacio, la cama denominada cama Hampton siempre limpia y fresca, TV LCD de 42 pulgadas con cable, escritorio de trabajo con silla ergonómica tipo gerencial, caja fuerte digital de alta seguridad, minibar, cafetera, secadora de mano, acceso gratuito a internet wifi las 24 hrs, sistema cerrado de películas a pedido, desayuno buffett ejecutivo, sistema de lavandería y otros servicios complementarios como gimnasio, zona de piscinas en la azotea y sauna, tienda de souveniers, centro de reuniones de negocios y empresariales, sala de conferencias para eventos empresariales o cualquier tipo de eventos, restaurante con buffets de la gastronomía local y nacional entre otros servicios propios de esta marca hotelera. La arquitectura propia de Hampton son infraestructuras de 7 pisos con sótanos para estacionamientos y servicios (según sea la demanda y las normas de cada región), zona de recepción y lobby de espera, tiendas de souveniers, centro de reuniones de negocios y empresariales y salas de conferencias, restaurante- bar y zona de bahía vehicular. Fuente: http://www.hiltonhotels.com/Liverpool 78 Fuente: http://www.hiltonhotels.com/Atlanta Fuente: http://www.hiltonhotels.com/hampton-by-hilton- bogota De los pisos 2 al 6 se tiene las habitaciones con camas tamaño Queen en simples y dobles, habitaciones con cama King (matrimonial) y las suites. Fuente: http://www.hiltonhotels.com/hampton-by-hilton-bogota 79 Fuente: http://www.hiltonhotels.com/hampton-by-hilton-bogota En el piso 7 se cuenta con las piscinas al aire libre, zona de esparcimiento de huéspedes, gimnasio y sauna. Fuente: http://www.hiltonhotels.com/hampton-by-hilton-bogota Fuente: http://www.hiltonhotels.com/hampton-by-hilton-liverpool 80 1.2.- ANÁLISIS DE UBICACIÓN Y PARÁMETROS URBANÍSTICOS DEL TERRENO El hotel está ubicado en la esquina de Calle Lizardo Alzamora Oeste con Av. Santo Toribio, en el distrito de San Isidro, a solo 45 minutos del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez, el terreno es de uso mixto según los parámetros urbanísticos y los planos catastrales del distrito de San Isidro: Comercial y Residencia de densidad media (7 pisos). Tiene una fácil accesibilidad por las avenidas que la rodean, se ubica en uno de los distritos más seguros de Lima y su ubicación es céntrica a los principales centro financieros y comerciales; y embajadas y consulados; además de tener cerca los parques principales, zonas y museos turísticos (San Isidro, Miraflores, San Miguel, Pueblo Libre y Centro de Lima) y otras zonas de esparcimiento turístico en Lima Metropolitana (Miraflores y Barranco). PLANO DE ACCESIBILIDAD AL TERRENO Fuente: Elaboración Propia 81 Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia 82 1.3.- FACILITIE LIST DEL PRODUCTO Y HABITACIONES TIPO El hotel bajo el concepto de la marca Hampton by Hilton, tiene que evidenciar en todo momento la importancia a la calidad de servicio y la conciencia del valor que se ofrece a los huéspedes. Dentro de las instalaciones propias de esta marca tenemos: En exteriores y de usos comunes:  Servicio de valet parking en bahía de estacionamientos  Recepción y lobby de espera con servicio personalizado  Restaurante y bar con gastronomía local, nacional e internacional  Salas de reuniones, capacitaciones y videoconferencias de 45m2  Tienda de souveniers nacionales las 24 hrs  Desayuno buffet ejecutivo con opciones frías y calientes  Gimnasio, sauna y zona de entretenimiento en la azotea al aire libre  Centro de reuniones y conferencias con capacidad de 330 personas en primer piso y en azotea con vista panorámica  Ascensores Schindler de última generación (2 unid) En habitaciones:  Cama Hampton siempre limpia y fresca (Queen y King)  Escritorio amplio con iluminación propia  Sistema de aire acondicionado y/o calefacción 83  Minibar, cafetera y secadora de mano  TV LCD de 42 pulgadas con cable  Caja fuerte digital de alta seguridad  Acceso gratuito a wifi las 24 hrs  Sistema cerrado de películas a pedido  Servicio de lavandería HABITACIONES SIMPLE Y DOBLE TIPO Fuente: Elaboración Propia 84 1.4.- EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA HOTELERA: SAN ISIDRO Y MIRAFLORES En el acápite 2.3.1.1 tenemos un mapa del distrito con los establecimientos de hospedaje de 3, 4 y 5 estrellas en el distrito de San Isidro, 30 en total, donde tenemos nuestro terreno en estudio, donde se puedo evidenciar que la zona es de muy alta competencia en las únicas tres categorías de hoteles que tenemos en este distrito: 8 hoteles de 5 estrellas (Luxury) al Westin, Swissotel, Melía, Los Delfines, Country Club, Plaza del Bosque, Royal Park y Los Tallanes; 14 hoteles de 4 estrellas (Upscale) entre los más importantes Radisson, Libertador, Sonesta, Foresta, Atton, Novotel, NM y Ramada Encore; y 8 hoteles de 3 estrellas (Midscale) principalmente al Roosevelt, Garden, El Golf Hotel Boutique, Ananay Hotels, Basadre Suites y El Dorado Inn. En vista a que nuestro producto, Hampton by Hilton, es un hotel de 4 estrellas nuestra competencia directa son los hoteles en el mismo distrito pero también somos conscientes de que Miraflores, el más importante dentro del mercado hotelero de Lima Metropolitana, influye en nuestro entorno por la alta competencia que ofrece y que afectaría directamente a la demanda de nuestro producto. Es por eso, que en este distrito hemos identificado los 7 hoteles de la misma categoría Upscale: Thunderbird, Crowne Plaza, Double Tree El Pardo, Four Points Lima, Estelar, Casa Andina Select Miraflores y el recientemente 85 inaugurado Courtyard de Marriott, todos ellos ofrecen servicios al turista corporativo- ejecutivo y de ocio, y merecen una evaluación de cada uno en los servicios que el target en nuestro caso: hombre de negocios, valora más. Respecto a los hoteles de 5 estrellas o de lujo en ambos distritos, no creemos conveniente su análisis puesto que el precio por noche es alrededor de 1.8 a 2 veces el precio por noche en un 4 estrellas, con ello podemos aseverar que los turistas que vienen al Perú, y seguramente en otras partes de Latinoamérica, tienen bien claro y definido las diferencias marcadas en precios de un 5 estrellas con un 4 estrellas, por ello, a la hora de buscar una opción de hospedaje el precio es el mayor determinante para buscar opciones dentro una categoría. Se puede entonces deducir que en todo caso los 4 estrellas buscan minimizar la diferencia notoria en la calidad de servicio y atención a los clientes sin llegar a ser un 5 estrellas, es decir, llegar a tener como categoría media el Upper Upscale sin llegar a ser un Luxury. A continuación, el cuadro de evaluación de los 17 principales hoteles 4 estrellas, Upscale y Upper Upscale, que consideramos competencia directa entre San Isidro y Miraflores, evaluando los atributos que nuestro target valoraría más al momento de la elección. 86 Las conclusiones después de la evaluación de la competencia son:  Se evidencia que Miraflores tiene un mercado hotelero muy agresivo en este segmento, capaz de influenciar con sus ofertas y calidad de servicios más allá de su distrito, por lo que, esto nos convence más que nuestro proyecto deberá contar con los atributos indispensables que ofrece la competencia del Upscale y/o Upper Upcale.  Nuestros competidores en San Isidro y donde debemos poner más enfásis en su evaluación son: Radisson, Atton, Sonesta, Novotel y Ramada; mientras que en Miraflores tenemos como competencia al Thunderbird Fiesta, Crowne Plaza, Double Tree El Pardo, Four Points Lima, Casa Andina Select y el reciente inaugurado CourtYard de Marriott.  Nuestro proyecto hotelero debe tener en cuenta esta evaluación y sus resultados, para estudiar cada hotel de la competencia más detenidamente en sus ofertas en precios (descuentos corporativos o por números de noches), movimiento de restaurantes y bares y eventos realizados; para poder crear fortalezas y oportunidades y minimizar sus amenazas. 87 1.5.- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: 5 FUERZAS DE PORTER Este análisis tiene como finalidad evaluar:  Las posibles ventajas competitivas que se planteen en el proyecto hotelero.  Entender la dinámica de las fuerzas competitivas que afectan al sector.  Con las fortalezas que se contarían para afrontar las fuerzas competitivas o modificarlas.  Finalmente, aportar dentro de los muchos indicadores si es proyecto podría ser viable o no, previa evaluación de la competencia. El modelo de análisis plantea: Fuente: Elaboración Propia 88 1.5.1.- AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Esta fuerza se refiere a las cadenas hoteleras que aún no están en el mercado nacional, sobre todo en Lima Metropolitana, y que posiblemente ingresen en los próximos años. Al respecto referimos en el acápite 2.1.5 sobre la inversión hotelera al 2021, que se ha proyectado 62 hoteles a nivel nacional, de los cuales 35 serán en Lima Metropolitana, principalmente en Miraflores y San Isidro, esto evidentemente aumentaría la alta competencia que ya existe en estos dos sub mercado hoteleros, sin embargo en el acápite 2.2.4 sobre la brecha hotelera existente en Lima Metropolitana, no indica que el promedio de tasa de ocupabilidad en el 2015 fue del 76% debido a la alta demanda turística promocionada por PromPerú y que además la oportunidad de inversión a mediano plazo están en las categorías Upscale y Luxury. Entonces como Hampton by Hilton, debemos de apuntar en nuestro Plan de Marketing a tres fuentes principales como barreras a los nuevos competidores: leltad a la marca, ventajas a un costo absoluto y economías a escala. 1.5.2.- RIVALIDAD ENTRE ACTUALES COMPETIDORES Esta fuerza refiere la alta competencia de las marcas dentro del sector por conseguir la mayor participación en el mercado. Esta competencia se puede 89 manejar a través del costo del producto, calidad de servicios ofrecidos, gastos de publicidad y capacidad de promoción directo a la venta. Para nuestro proyecto consideramos 5 competidores directos en San Isidro: Radisson, Sonesta, Atton, Novotel y Ramada; y en Miraflores tenemos 6 competidores Thunderbird Fiesta, Crowne Plaza, Double Tree El Pardo, Four Points Lima, Casa Andina Select y el reciente inaugurado CourtYard de Marriott; debido a que los atributos que ofrecen son similares a nuestra lista de facilities de acuerdo al concepto que ofrece Hilton Hotels para su marca Hampton. Todos ellos debemos tener presente que son hoteles de categoría Upper Upscale sin embargo nuestro proyecto hotelero es un Upscale que ofrecerá el mismo servicio y comodidades a un precio promedio de la competencia considerando San Isidro y Miraflores, con la ventaja de que nuestro hotel estará en estreno y marcará el ingreso de la marca al Perú. 1.5.3.- AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS En este mercado de establecimientos de hospedajes solo hemos identificado hoteles con habitaciones simples, dobles y suites; los cuales creemos que no hay otro producto sustituto a ello, esto debido al objetivo que busca nuestro target es calidad de servicio, ambiente tranquilo y seguro para la realización de sus negocios y/o actividades empresariales, cercanía a centros 90 empresariales y financieros entre otros atributos propios de estos hombres de negocio. 1.5.4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES No detectamos que esta fuerza sea relevante para nuestra competencia. 1.5.5.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES Actualmente esta fuerza se tiene controlada, ya que los precios los pone el hotel el su página web para las reservaciones previas por este medio, coincidiendo con los arribos directos de los huéspedes al establecimiento, los precios son según tarifario propia de la marca y cobrado previo al ingreso del hotel. De todas maneras esta fuerza competitiva es de cuidado, habiendo que ver su evolución en el futuro porque el posible que el ingreso de nuevos competidores podría dar a los clientes poder de negociación en una amplia gama de ofertas y forzar los precios a la baja. La conclusión del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter es que evidenciamos que las más importantes fuerzas son el ingreso de nuevos competidores al medio y la rivalidad entre actuales competidores; para ello, el enfoque del proyecto hotelero de la marca Hampton by Hilton debe ser el 91 ofrecer la mayor calidad posible en el servicio a los huéspedes a un precio medio de mercado en su segmento, teniendo como ventajas competitivas el respaldo de una cadena internacional como es Hilton Hotels y de manera particular aprovechar la imagen y promoción del Perú como país de riqueza ancestral y gastronómica en el mundo, reflejando la calidad en sus servicios de tiendas de souveniers, restaurante, bar, eventos, ofertas de turismo, ofertas para socios por lealtad a la marca, entre otros. Finalmente, creemos que la competencia en este segmento y para este target está bien definido por la existencia de marcas en el medio que ofrecen muchos atributos que valora este público objetivo, entonces he ahí el reto de los administradores del hotel en buscar el liderazgo en el servicio y de aprovechar al máximo la imagen de la marca Hampton a nivel mundial por ser la primera en el Perú, el Know how de Hilton Hotels, la promoción de las entidades gubernamentales por promocionar al Perú como destino turístico y de nuevas inversiones; y, el legado cultural y gastronómico galardonado a nivel mundial. 1.6.- ANTEPROYECTO Y PRESUPUESTO POR RATIOS Para el terreno de 2,621.20m2 de nuestro proyecto hotelero, deberá ceñirse para su diseño con sus Parámetros urbanísticos, Reglamento Nacional de Edificaciones, la Ordenanza N° 1328- MML, la Ordenanza N°412- MSI, Planos de Catastro de Alturas Normativas y Zonificación de San Isidro y la Ley de Reglamento de establecimientos de hospedaje D.S. 001-2015 MINCETUR; 92 consideraremos un retiro de 5ml a lo largo de la Av. Santo Toribio, 3ml a lo largo de la Calle Lizardo Alzamora Oeste y una área libre interna de 268m2 para zona de recepciones al aire libre para los eventos, haciendo así un área libre de 631.11m2, es decir, 24.08% del terreno. LOTE DE TERRENO DE PROYECTO HOTELERO Fuente: Elaboración Propia. Levantamiento “in situ” Para el número de estacionamientos según la Ordenanza N° 412- MSI tenemos: Fuente: Elaboración Propia 93 Dada la magnitud del terreno en este proyecto el sótano solo será el área necesaria para albergar los estacionamientos normativos, zonas de servicio, depósitos, escaleras de emergencia, cisternas y cto de bombas, entre otros. Además se han proyectado 3 habitaciones para discapacitados de acuerdo a lo indicado en el RNE A120, que solicita el 2% del número total de las habitaciones. Tenemos el siguiente Cuadro de áreas para todos los pisos: Fuente: Elaboración Propia en base a Hampton Style Guide.. El presupuesto de nuestro proyecto hotelero de 4 estrellas siguiendo los requerimientos de la marca Hampton, fue hecha por ratios en bases a los alcances dados por Hilton Hotels Latinoamérica: 94 Fuente: Elaboración Propia 2.- PRECIO Y FORMA DE PAGO Para fijar el precio para nuestro hotel partiremos por analizar a competencia directa que ya opera en el mercado de San Isidro y Miraflores según el Cuadro de Evaluación de Competidores (Cap.4, 1.4), la forma de cálculo será el promedio de las tarifas promedio del mercado. 95 Fuente: Elaboración Propia basada en datos de páginas webs de los hoteles Así tenemos U$$ 141 como tarifa promedio para nuestro hotel, es preciso mencionar que este precio es al segundo trimestre del 2017 donde se hace el estudio del mercado de la competencia al estar comparando hoteles de la misma categoría con los mismos atributos y calidad de servicio y sobre todo de marcas internacionales; presumimos que seguramente este precio se verá incrementado anualmente afectado por la tasa mínima de inflación anual que se verá a mayor detalle en los Capítulos 6 y 7. La forma de pago en el hotel será al contado con cualquier medio: al contado, transferencia previa, tarjeta de débito y/o crédito presencial u online. Más adelante en el Cap.5, acápite 4 (Diferenciación y Posicionamiento) veremos que también otro método para hallar el precio a partir del Mapa Perceptual de Posicionamiento será mediante una regresión lineal de la tarifa promedio U$$ de competencia vs Ponderado, para la competencia en San Isidro y Miraflores, y lo 96 compararemos con esta tarifa promedio del Cuadro de Evaluación de Competidores. 3.- MIX DE PROMOCIÓN La estrategia promocional tendrá dos puntos fuertes: la publicidad y la promoción de ventas detalladas por Kotler y Armstrong (2012): 3.1.- LA PUBLICIDAD Estará a cargo de la operadora del hotel la cual hará la estrategia de promoción y publicidad a nivel global, los cuales usará 5 canales de transmisión:  Mediante una página web propia con diseños acordes a la cadena hotelera lo exija, con la información y mensajes que se quieran comunicar teniendo como prioridad el dar a conocer la apertura del hotel, en segundo plano posicionar la marca, en tercer plano reforzar el posicionamiento y la imagen; y finalmente comunicar las diferentes estrategias promocionales corporativas a prestar y ofertas por fechas o temporadas especiales. 97  Espacios publicitarios tipo Above the line (ATL) en revistas de modas, turismo y/o otras especializadas que tengan relación directa con el objetivo publicitario.  Encartes, que llegarán a oficinas corporativas a manera de saludo con el objetivo de crear relaciones con las empresas y/o clientes para captar nuevos potenciales clientes.  A través de los Meta buscadores (marketing online) como Booking.com, TripAdvisor, Trivago, Kayak, Wego, Kelkoo entre otros.  A través de webs de líneas aéreas y webs de compras de pasajes aéreos, reserva de hoteles, viajes, alquiler de coches, entradas, restaurantes como Atrapalo.pe y Despegar.com 3.2.- PROMOCIÓN DE VENTAS El internet como herramienta tecnológica de la fuerza de ventas es la que crece con más rapidez, es un recurso de enorme potencial para realizar operaciones de ventas on line e interactúa con los clientes para atenderlos en tiempo virtual (chats). 98 Para la promoción de ventas haremos uso de las estrategias de la mezcla de la promoción:  Estrategia de empuje o “push”, impulsaremos los servicios de hospedaje, restaurantes, realización de eventos entre otros a través de los canales de transmisión para llegar a los clientes finales.  Estrategia de atracción o “pull”, orientado a los clientes corporativos de modo que les brindaremos paquetes promocionales con descuentos y servicios adicionales gratuitos (por ejemplo, almuerzos buffet por un mínimo de ocupación mensual). Para todo lo indicado anteriormente hemos calculado el presupuesto anual por promoción teniendo en cuenta los gastos por publicidad, marketing, ventas directas y promoción de ventas. Fuente: Elaboración Propia 99 Tener en cuenta que los montos de inversión en campañas publicitarias en algunos meses serán mayores a otros televisivamente y de manera escrita por ejemplo promoviendo el turismo para los meses patrios y de fin de año: temporadas altas; mientras que el resto de año el eCommerce, alianzas con agencias de viaje y aerolíneas será constante. 4.- PLAZA La distribución y canales a usar para el servicio de hospedaje, restaurantes y realización de eventos será a través de:  Flujo de servicio: el servicio de hospedaje, restaurante y eventos será dado en las instalaciones del hotel.  Flujo de información y promoción: Se realizará directamente entre el huésped y/o empresa con el hotel, a través de la página web del hotel, llamadas telefónicas o correo electrónico, e indirectamente a través de diversos canales de ventas, los cuales están definidos a continuación: o Los canales de venta directos y programas de rewards de la cadena Hilton, seleccionando la marca Hampton. o Los Sistemas de Distribución Global (GDS) como Worldspan, Amadeus, Sabre, Galileo. 100 o Los canales de ventas secundarios como Booking, Despegar, Expedia, Tripadvisor, Trivago. o Agencias de viajes: las agencias de viajes que trabajen en Perú se encargarán de distribuir el servicio del hotel a sus clientes. Estas agencias de viajes peruanas también trabajan directamente con agencias de viajes internacionales. o Participación en eventos corporativos con activaciones en dichos eventos.  Flujo de negociación: Se realizarán acuerdos con los canales de ventas y directamente con los clientes finales (huéspedes y empresas) de acuerdo a las características de la prestación del servicio durante el año, donde se incluyen variables como frecuencia, número de noches contratadas, condiciones de pago, horarios, entre otros. 5.- MARKETING MIX PARA EL CLIENTE La presente tesis tiene como objetivo analizar la viabilidad de un proyecto inmobiliario hotelero el cual se fundamenta en el estudio de mercado del sector, evaluación de la competencia y el análisis económico financiero a partir de las variables calculadas de los reportes del MINCETUR y otros organismos relacionados al turismo y hotelería en el país. 101 El servicio que ofrecemos al Cliente, que en este caso podría ser el Promotor y/o Inversionista a largo plazo de este proyecto, es el estudio de viabilidad fundamentado en el presente estudio de investigación para que finalmente evalúe si la inversión inicial y deuda financiera le convence que es rentable o no el empezar a desarrollar el proyecto inmobiliario hotelero comenzando con la negociación y compra del terreno y los pre operativos. 5.1.- PRODUCTO El producto en estudio es un hotel de 4 estrellas Upscale con la bandera de la marca internacional Hampton de la cadena hotelera Hilton WorldWide, con una infraestructura de 7 pisos en un área de terreno de 2,621m2 en el distrito de San Isidro, que ofrece 140 habitaciones, 50 estacionamientos, restaurante, bar, zona de piscina, spa y gimnasio, además de un mediano centro de convenciones, reuniones corporativas, salas multiusos y bussines center. 5.2.- PRECIO En el Capítulo 6 se analiza la inversión inicial para empezar a desarrollar el proyecto bajo el supuesto que el terreno y los gastos pre operativos serán asumidos íntegramente por el Promotor y/o Inversionista y el saldo financiado por una entidad bancaria y/o un fondo de inversión. 102 El monto de la inversión inicial es de U$$. 21’768,316 monto que va desde la compra del terreno hasta el equipamiento del hotel listo para el inicio de las operaciones. Más adelante en el Capítulo 6 se analizará la estructura del financiamiento para los aportes del Promotor y de la entidad bancaria. 5.3.- PROMOCIÓN Llegar a los posibles clientes que tengan interés en nuestro análisis de viabilidad del proyecto hotelero no será fácil en nuestro medio, aun así, usaremos la mezcla de promoción o también llamada la mezcla de comunicaciones de marketing:  Publicidad y ventas personales: presentaciones pagadas en revistas relacionada al sector de hotelería y turismo, financiero y empresarial. Debemos buscar la forma de llegar a los posibles inversionistas a través de bases de datos de entidades financieras como bancos, cajas municipales y fondos de inversiones, búsquedas en el mercado bursátil, con la finalidad de realizar visitas personales a los inversionistas a largo plazo, donde se prepare una presentación haciendo uso del concepto del “peach de ventas” previamente preparado y ensayado que tenga la fuerza y el propósito de vender el servicio ofrecido al Cliente. 103 Se presenta el Perfil del Inversionista capaz de poder segmentar en una base de datos de promotores del sector que estén en la posibilidad de invertir dinero a largo plazo en proyectos inmobiliarios hoteleros objeto del presente estudio de viabilidad. Fuente: Elaboración Propia 5.4.- PLAZA No se identifican canales de distribución para el Cliente. 104 CAP. 5.- ESTRATEGIA DE MARKETING 1.- DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO Básicamente el servicio es de hospedaje a personas que desean ser parte del concepto de Hampton by Hilton, con una sensación de tranquilidad, seguridad y frescura gracias al diseño interior y calidad de servicio en las habitaciones haciendo uso de sus servicios complementarios que ofrece la marca a un precio promedio del mercado nacional en su categoría. 2.- OBJETIVOS DEL MARKETING  Lograr distinción y posicionamiento de la marca Hampton by Hilton en el Perú. 105  Ser considerados como la primera opción de hospedaje en el segmento definido.  Desarrollar los canales de distribución para tener prioridad en la elección del hotel para hospedajes corporativos, de turismo y eventos.  Ser reconocidos por brindar servicios de alta calidad a un precio medio del mercado en su categoría.  Conseguir una satisfacción elevada de los clientes y lograr su fidelidad.  Conseguir en el primer año una ocupabilidad del 65%, a los tres años 70% y a los 5 años entre el 80 a 85%.  Incrementar las ventas año tras año en un 5% hasta llegar a un punto de equilibrio a largo plazo. 3.- SEGMENTACIÓN Y MERCADO META En los capítulos anteriores analizamos el mercado hotelero a nivel nacional y de Lima Metropolitana; y específicamente nos enfocamos en la oferta y la demanda en el distrito de San Isidro concluyendo que existe una viabilidad para un proyecto hotelero de 4 estrellas debido a la alta tasa de ocupabilidad (TNOH) que se logró evidenciar en los reportes de MINCETUR a lo largo del 2016 y que refuerza el informe de las Brechas hoteleras en Lima Metropolitana del MINCETUR, y más aún la ocupabilidad de los hoteles 4 estrellas está por encima de los 5 estrellas, llegando hasta un pico de 76%, por ello que, tomamos como segmento al de 4 estrellas (Upscale) o superior (Upper Upscale) pero no 106 5 estrellas; y apuntamos como mercado meta al turista ejecutivo- corporativo o comúnmente denominado “hombre de negocios” nacional o extranjero, sin dejar de lado al turista vacacional que se hospede. A continuación, la segmentación del mercado de consumidores (huéspedes y empresas): Fuente: Elaboración Propia 107 4.- DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO La estrategia de posicionamiento deberá estar alineada a las políticas de Hilton Hotels para su marca Hampton, en los cuales resaltamos 3 atributos diferenciales que nos permitirán posicionarnos fuertemente en la mente de los usuarios del servicio y estos son:  El concepto del servicio de hospedaje reúne los atributos de calidad de servicio, comodidad, tranquilidad y sensación de relax y frescura.  Alto nivel de exclusividad, seguridad y garantía.  Precio competitivo en el mercado para su categoría. Mediante un mapa perceptual de posicionamiento se establece la posición que se desea alcanzar en la mente de los usuarios medidos en tarifa promedio en el mercado y un puntaje ponderado en comparación con otros hoteles de la misma categoría. Este cuadro es hecho con los datos de la Evaluación de la competencia en los distritos de San Isidro y Miraflores. 108 HOTEL PONDERADO PRECIO U$$ Radisson 4.90 149 Libertador 4.29 132 Sonesta 4.80 138 Foresta 4.39 164 Atton 4.80 146 Novotel 4.71 146 NM 4.64 139 Suites Antique 3.67 115 Duo Hotel 3.95 118 Ramada 4.95 135 Thunderbird 4.93 131 Crowne 4.93 142 Double Tree 4.82 181 Four Point 4.85 132 Estelar 4.61 119 Casa Andina 4.80 132 CourtYard 4.93 126 Fuente: Elaboración Propia MAPA PERCEPTUAL DE POSICIONAMIENTO 170 y = 17 .133x + 58. 388 150 R² = 0.1446 130 110 90 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 4.80 5.00 PONDERADO PRECIO U$$ Lineal (PRECIO U$$) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Evaluación de la Competencia en San Isidro y Miraflores Tarifa promedio U$$ 109 Evidentemente debemos aprovechar la marca Hampton de Hilton que ofrece en su concepto una serie de atributos que nuestro target valora y que nos posiciona con un puntaje ponderado, no muy lejano de la competencia, pero importantísimo el precio de lanzamiento al mercado y considerando el equipamiento de estreno, haremos de esto la principal ventaja competitiva con el resto de competidores: hotel de marca mundial a precio de lanzamiento módico en su categoría y con la garantía de Hilton Hotels. De manera particular, aprovecharemos este concepto del Mapa perceptual para poder hallar una tarifa promedio para nuestro hotel haciendo uso de la función regresión lineal de los valores de las tarifas promedio de los hoteles que son competencia directa solo en San Isidro, pero sin dejar de lado la competencia en Miraflores. Así, si reemplazamos el valor de 4.95 para nuestro hotel en la ecuación de la regresión lineal obtenemos U$$ 141.81, y este lo comparamos con el promedio de la competencia directa en San Isidro y Miraflores hallado con anterioridad U$$. 141, vemos que no existe diferencia alguna prácticamente hallada por ambos métodos. Este precio veremos en los Capítulos 6 y 7 que se verá afectado en los años por la tasa de inflación anual hasta llegar al ADR del 1er año de operación del hotel. 110 PRECIO HOTEL PUNTAJE U$$ Radisson 4.90 149 Libertador 4.29 132 Sonesta 4.80 138 Foresta 4.39 164 Atton 4.80 146 Novotel 4.71 146 NM 4.64 139 Ramada 4.95 135 Fuente: Elaboración Propia MAPA PERCEPTUAL DE POSICIONAMIENTO 180 170 160 150 y = -6.8 33x + 175.63 140 R² = 0.0253 130 120 110 100 90 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 4.80 5.00 PONDERADO Series1 Lineal (Series1) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Evaluación de la Competencia en San Isidro Tarifa promedio U$$ 111 CAP. 6.- INVERSIÓN INICIAL Y OPERACIONES 1.- INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO La inversión inicial del Proyecto comprenderá los costos por la adquisición del Terreno, los costos Pre- operativos, el contrato de Construcción, Gerencia y Supervisión; y el Equipamiento/Mobiliario del hotel; todo estos previos a la puesta en marcha del hotel (etapa de operaciones). Se detallan a continuación cada uno de estos conceptos: 1.1.- EL TERRENO El terreno ubicado en la esquina de Calle Lizardo Alzamora Oeste con Av. Santo Toribio, en el distrito de San Isidro, de 2,621 m2 tiene un costo de U$$ 3,000 el m2, haciendo un costo de U$$ 7’863,000, que sumado al pago de 112 alcabala que se hace al Estado según Ley por el valor del inmueble más gastos legales y notariales, hacen un costo total de terreno de U$$ 8’103,527 representa el 37.2% de la inversión inicial. Fuente: Elaboración Propia 1.2.- PRE OPERATIVOS Son todos los gastos previos a la construcción del hotel como: el estudio de mercado y viabilidad hotelera, la asesoría para el contrato de operación con la marca internacional y el financiamiento, la ejecución del expediente técnico del proyecto (incluye la ingeniería a detalle), el diseño de interiores y los trámites necesarios para las licencias y permisos ante la Municipalidad de San Isidro. Fuente: Elaboración Propia 113 Estos gastos previos a la construcción del proyecto representan el 1.6% de la inversión inicial. 1.3.- CONSTRUCCIÓN, GERENCIA y SUPERVISIÓN Como mencionamos en el acápite 1.6, el presupuesto de obra considerando el IGV asciende a U$$. 10’113,171, definitivamente el monto más importante de nuestra inversión inicial- 46.5%; la cual estará a cargo una Contratista (Constructora) quien tendrá un Contrato a Suma Alzada una vez que se tenga todo el Expediente Técnico del proyecto incluyendo la Ingeniería a detalle. Para ello, será necesario la contratación de una empresa que Gerencie y Supervise el alcance de cada una de las etapas desde la licitación de la contratista principal, la planificación, la ejecución, la liquidación y conformidad de obra; además de apoyar en todo momento en la gestión de trámites y procura directa del Propietario del hotel en la etapa de equipamiento (FF&E); el Contrato de Gerencia y Supervisión se estima en U$$. 505,605 que representa el 2.3% de la inversión inicial. Los montos de ambos contratos a continuación: Fuente: Elaboración Propia 114 1.4.- EQUIPAMIENTO, MOBILIARIO Y OTROS (FF&E) Para el equipamiento y mobiliario tomamos como referencia la “Guía de Estilo de la marca Hampton” y los “Costos de desarrollo y datos de construcción de prototipos en Estados Unidos”, con los cuales elaboramos el siguiente cuadro de costos para el estándar que nos exige la marca hotelera: Fuente: Elaboración Propia Es importante señalar que la marca hotelera exige al Propietario que el equipamiento y mobiliario sea cambiado cada 5 años previo a un buen funcionamiento por uno totalmente nuevo de las mismas especificaciones o uno con el nuevo estándar innovado de la marca. Estos costos representan, finalmente, el 12.4% de la inversión inicial previa a las operaciones del hotel. 115 1.5.- RESUMEN DE LA INVERSIÓN INICIAL De los puntos anteriores se tiene entonces que la inversión inicial se descompone de la siguiente manera y con sus montos respectivos: Fuente: Elaboración Propia 1.6.- ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Luego de haber estimado nuestra inversión inicial, vamos a analizar la estructura del financiamiento debido a que el monto de la inversión es alto (U$$. 116 21’768,316). Para ello, vamos a partir de la idea de buscar a un socio- inversionista que sea capaz de soportar este monto de inversión solo o con un apalancamiento bancario local y/o extranjero. Ahora debido a que el banco debe solicitar como mínimo que el aporte del promotor o inversionista sea el terreno propio mas los costos preoperativos previos a la ejecución del Proyecto (38.8%), entonces la estructura del financiamiento quedaría representada por: Fuente: Elaboración Propia 1.7.- CRONOGRAMA DE INVERSIÓN INICIAL Los tiempos estimados para las diversas etapas del Proyecto son:  Compra de terreno: 1 mes  Pre Operativos: 11 meses  Supervisión y Construcción: 21 meses  Equipamiento y puesta en marcha: 4 meses (se traslapa 1 mes con etapa de construcción). 117 Según el Cronograma del Desarrollo de Proyecto hotelero iniciaría en enero de 2018 con la compra del terreno y tendría como fecha de entrega del hotel y su puesta en marcha a finales del 2020, es decir, tres años para la ejecución del proyecto desde su concepción, su construcción y el equipamiento, reflejando todas sus etapas montos que suman la inversión inicial. 2.- OPERACIONES DEL HOTEL En el Capítulo 3 vimos los tipos de contratos hoteleros donde recomendamos al Propietario del hotel, quien construye y lo financia, que se acoja al Contrato por Operación con la cadena hotelera, quién le otorga los estándares de la marca y se hace cargo de la operación y/o administración del hotel, ya que, el Propietario no tiene experiencia en la administración de hoteles y el proyecto requiere del gerenciamiento y la administración profesional minimizando el riesgo por una mala operación; además un requisito principal para que el Banco acceda al financiamiento del 60% de la inversión inicial es que precisamente el Propietario a través del Contrato con una Administradora de hoteles le dé la confianza del cumplimiento de las cuotas del préstamo bancario. Este Contrato por Operación en nuestro medio es usual y fijado en diez años, pudiendo renovarse al término de este periodo o si es Propietario lo desea y se siente seguro de poder operar el hotel en adelante puede cambiar a un Contrato por Franquicia donde solo pagaría honorarios por uso de la marca hotelera y sobre las ganancias. 118 2.1.- INGRESOS OPERATIVOS La operación del hotel generará dos tipos de ingresos: los ingresos por alojamientos, productos del alquiler de habitaciones, e ingresos por los servicios que se ofrecerán en el restaurante, bar, alquiler de salas de conferencias y bussines center. 2.1.1.- INGRESOS POR ALOJAMIENTOS En el capítulo 7 veremos a detalle el cálculo de la tasa de ocupación proyectada a 10 años a partir de la información de los “Reportes de Indicadores al cierre del 2016 para los hoteles de 4 estrellas en el distrito de San Isidro”, publicados por el MINCETUR, donde calculamos la tasa de ocupación promedio anual (TNOH), el promedio de permanencia o estadía diaria, los porcentajes de arribos y finalmente, el porcentaje de pernoctaciones para los turistas nacionales y extranjeros. Con la información anterior estimaremos también el ADR (Tarifa promedio diaria) y su evolución en los 10 primeros años de operación. Así, los ingresos por alojamientos serán el producto de las habitaciones anuales disponibles por por la tasa promedio de ocupación anual por el ADR; teniendo para el primer año los siguientes cálculos: 119 Fuente: Elaboración Propia Entonces según esta tabla en el primer año de operaciones el ingreso estimado. Por alojamientos será de U$$. 5’278,542. El resultado estimado a detalle para los siguientes años se presenta en el Capítulo 7. 2.1.2.- INGRESOS POR SERVICIOS Se estima que los ingresos por los diversos servicios que se ofrezcan en el hotel guardarán una relación porcentual respecto a los ingresos por alojamientos. En el restaurante y bar no solo se ofrecerá al consumo prioritario a los huéspedes, sino también al público en general previa reservación de mesas, donde se ofrecerán desayunos (cortesía de la noche de alojamiento), almuerzos y cenas con platos a la carta y buffets nacionales e internacionales; en nuestro centro de convenciones, salas multiusos y nuestros bussines center se ofrecerá atención a reuniones corporativas público- privadas, y a los 120 huéspedes servicio de lavandería, telefonía a larga distancia internaciones y servicios de internet. Fuente: Elaboración Propia 2.2.- EGRESOS OPERATIVOS Los egresos operativos del hotel para los diez primeros años se calculan en relación al agrupamiento de costos y gastos que la mayoría de hoteles establece siendo estos montos fijos o variables, y que se agrupan en los siguientes rubros: 2.2.1.- COSTOS Y GASTOS DE VENTAS Son todos los costos necesarios para crear ingresos por ventas, sean por alojamientos, restaurante- bar, lavandería, telefonía e internet, entre otros y todos los gastos directos que tengan que ver con la atención directa al usuario. El cálculo de estos egresos considera los siguientes porcentajes:  Para el caso de habitaciones se considera el 20% de los ingresos anuales por habitaciones. 121  Para el caso del restaurante-bar se considera el 40% de los ingresos anuales por restaurant- bar.  Para el servicio de lavandería, telefonía e internet se considera el 12% de los ingresos anuales de estos rubros.  Para el servicio de alquiler de Salas multiusos, CC y Bussines center se considera el 15% de los ingresos anuales de este rubro. 2.2.2.- SUELDOS DIRECTOS Están representados por todos los salarios del personal que se dedican exclusivamente a la atención de las habitaciones, restaurante- bar, lavandería- estacionamientos, piscina, spa & gimnasio. Los montos se verán a detalle en el Capítulo 7. 2.2.3.- GASTOS NO DISTRIBUIDOS Acá se consideran todos los salarios del personal indirecto a la operación del hotel, como los salarios del personal de administración y marketing; además de los gastos que se realizan para la administración del hotel como pago de servicios públicos, materiales de limpieza y mantenimiento periódico del hotel, en el cual consideraremos una tasa promedio de 20% respecto a las ventas. 122 2.2.4.- OTROS GASTOS OPERATIVOS En este rubro se consideran los gastos de operación que guardan relación con el Contrato con la Cadena hotelera Hilton WorldWide, por los 3 principales Fee’s a pagar por uso de marca, gerenciamiento e incentivos, además de los pagos a la Municipalidad local o distrital y seguros ante riesgos u otros. En la siguiente tabla se detallan todas las consideraciones de los egresos del hotel, el cálculo detallado en el Capítulo 7. Fuente: Elaboración Propia 123 CAP. 7.- ANÁLISIS ECONÓMICO- FINANCIERO 1.- DEFINICIÓN Y CÁLCULO DE PARÁMETROS INICIALES Para el presente capítulo es necesaria la definición de los principales indicadores que cuantifican la demanda hotelera estimada, para con ello poder estimar el comportamiento – flujo- económico financiero dentro de un periodo futuro de análisis. 1.1.- TASA DE OCUPACIÓN Es la más importante de todos los indicadores y es la relación porcentual entre el número de habitaciones ocupadas o demandadas y el total de habitaciones disponibles. 124 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒐𝒄𝒖𝒑𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒐 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒅𝒂𝒔 TNOH (%) = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 Para el cálculo de la tasa de ocupación de nuestro hotel partimos de la información de los “Reportes de Indicadores al cierre del 2016 para los hoteles de 4 estrellas en el distrito de San Isidro”, publicados por el MINCETUR (Adjunto en ANEXO). 125 Fuente: Elaboración Propia 126 De las tasas ocupacionales mensuales al cierre del año 2016 hallamos la tasa de ocupación promedio anual de 64.7%, sobre el cual estimaremos las tasas de ocupación promedio anuales para los próximos diez años de operaciones teniendo en cuenta la ventaja competitiva que nos permite la Cadena Hilton WorldWide a través de sus programa de fidelización de clientes que ofrece ofertas y promociones vacacionales y/o corporativas, nos indica que según su experiencia el posicionar la marca de Hampton Inn &Suites, nos permitirá colocar un 5% más anual de la tasas de ocupabilidad promedio hasta el sexto año donde la tasa se considerará constante por el resto del periodo de diez años. Por todo lo comentado hallamos las tasas de ocupación estimados para el periodo de análisis: Fuente: Elaboración Propia 1.2.- ADR (Average Daily Rate) El ADR que es la tarifa promedio diaria y es calculada como el cociente entre el ingreso total por habitaciones ocupadas entre el total de habitaciones ocupadas o demandadas. 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒑𝒐𝒓 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒐𝒄𝒖𝒑𝒂𝒅𝒂𝒔 ADR (U$$) = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒐𝒄𝒖𝒑𝒂𝒅𝒂𝒔 127 El cálculo del ADR promedio para nuestro hotel es a partir de la información de los “Reportes de Indicadores al cierre del 2016 para los hoteles de 4 estrellas en el distrito de San Isidro”, publicados por el MINCETUR, donde se evidencia que la tasa de arribos extranjeros bordea el 85% del total de arribos, mientras que los nacionales representan el 15%, pudiendo calcular también que la duración de la estancia de los extranjeros es de 2.7 días y de los nacionales 1.9 días. Fuente: Elaboración Propia Así tenemos que la tarifa promedio diaria (ADR) para el primer año de operaciones es de U$$. 159.7, la duración de la estancia promedio es de 2.6 días y el número de personas promedio por cada habitación (DOF) será de 1.3. Para estimar los ADR para los próximos nueve años simplemente vamos a afectarlo por la tasa de inflación anual promedio de 3.5% que sufre el país. Fuente: Elaboración Propia 128 Finalmente, ya que estimados la tasa de ocupabilidad promedio anual (TNOH) y el ADR estimados para los diez primeros años podemos graficarlos: Fuente: Elaboración Propia 1.3.- RevPAR El RevPAR es un indicador que mide los ingresos totales realmente ingresados por cada habitación del total de las habitaciones disponibles del hotel. Es el cociente entre ingreso total por habitaciones ocupadas y el total de habitaciones disponibles del hotel. 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒑𝒐𝒓 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒐𝒄𝒖𝒑𝒂𝒅𝒂𝒔 RevPAR (U$$) = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 129 La relación existente entre la TNOH (%), el ADR y el RevPAR es: RevPAR (U$$) = TNOH (%) * ADR (U$$) El cálculo estimado para los diez años del nuestro hotel se presenta en el siguiente cuadro: Fuente: Elaboración Propia 1.4.- DURACIÓN DE LA ESTANCIA La duración de la estadía o estancia es un parámetro necesario que define la cantidad de días en promedio en que se ocupa una habitación. Para nuestro hotel se estimó que para el primer año es de 2.6 días. 1.5.- DOF Este parámetro define la cantidad de personas que ocupan una habitación durante una determinada estadía. Para nuestro hotel se estimó que para el primer año era de 1.3 personas. 130 2.- CÁLCULO DE VARIABLES PARA EL FLUJO DE CAJA Para el cálculo del estimado de los flujos de caja es necesario antes calcular algunos datos previos de forma independiente de la Propietaria y analizar el posible endeudamiento bancario. 2.1.- PARÁMETROS PARA EL FINANCIAMIENTO En el Capítulo 6, acápite 1.6, establecimos que el 60% de la inversión inicial sería financiada por una entidad bancaria local a una tasa de descuento- TEA- del 8% por 10 años, tiempo que va de la mano con la duración del Contrato por Operaciones que se tendrá con la cadena hotelera como respaldo al financiamiento bancario. Para fines académicos de esta tesis se considerará que las cuotas del préstamo serán anuales, en la realidad las cuotas según lo conversado con los bancos serían trimestrales. Por parte del Propietario se cuenta con un capital de trabajo de un millón de dólares y un Ke (costo de capital de accionista) de 12% anual, por lo que, teniendo en cuenta la estructural del financiamiento vamos establecer que el WACC es de 7.82% anual. Se considerará una inflación constante en el tiempo de 3.5% anual para fines académicos. 131 Fuente: Elaboración Propia 2.2.- SUELDOS Y SALARIOS En el Capítulo 6 hemos considerado los porcentajes que reflejan los egresos operativos, porcentajes que previamente han sido evaluados según los rubros mencionados. En este acápite se presentan el desglose considerado para los sueldos directos y gastos nos distribuidos. Fuente: Elaboración Propia 132 Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia 133 Fuente: Elaboración Propia 2.3.- AMORTIZACION y DEPRECIACIÓN En nuestra inversión inicial tenemos costos y gastos que vamos amortizar y depreciar en el periodo de uso de la inversión. Los gastos pre operativos vamos amortizarlos en los diez primeros años por ser activos intangibles, mientras que la construcción del hotel y el equipamiento (FF&E) se depreciarán en los siguientes veinte años y seis años respectivamente de operación del hotel. Es necesario señalar que los montos a amortizar y depreciar no incluyen el IGV. Fuente: Elaboración Propia 134 2.4.- ESTIMACIÓN DE LA DEUDA Y COSTO FINANCIERO En el Capítulo 6, acápite 1.6, vimos que la estructura de financiamiento soportaba el 40% como el aporte del Promotor, es decir, poco más del costo del terreno y los pre operativos, y el 60% sería financiado con una entidad bancaria. Previo al cálculo de la deuda y el costo financiero es necesario el Cronograma de ejecución de la inversión inicial en los tres primeros años antes de las operaciones del hotel. Para ellos tenemos el siguiente desglose: Fuente: Elaboración Propia En este capítulo, acápite 2.1, mencionamos que el financiamiento bancario se realizará considerando una tasa de descuento de 8% durante los diez primeros años que dure el Contrato por Operación del hotel con la cadena hotelera; además el préstamo bancario empezará al segundo año del cronograma de inversión inicial (U$$. 6’270,166) pagando solo los intereses al 135 año siguiente para empezar a amortizar el préstamo recién en el primer año de operaciones del hotel, de igual manera se hará para el préstamo del tercer año de inversión inicial (U$$ 7’050,062) con la misma forma de pago que la deuda anterior, es decir, el banco nos otorgará periodos de gracia. En el siguiente capítulo se calculará el Flujo de deuda o financiamiento. Fuente: Elaboración Propia 3.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS Luego de haber calculado los parámetros y montos previos para el análisis económico en el presente capítulo, procedemos a mostrar los cuadros económicos: 136 Fuente: Elaboración Propia 137 Fuente: Elaboración Propia 138 3.1.- CÁLCULO DEL IGV, IMPUESTO A LA RENTA y CAPITAL DE TRABAJO Previo al cálculo del Flujo de operaciones calculamos el IGV (18%), Impuesto a la renta (30%) y determinamos el Capital de trabajo (8% de los ingresos). Fuente: Elaboración Propia 139 3.2.- FLUJO DE OPERACIONES, FLUJO DE INVERSIONES Y FLUJO ECONÓMICO Fuente: Elaboración Propia 140 Luego de haber hallado el Flujo económico hacemos un ajuste por perpetuidad de ingresos a partir del último ingreso operativo en el décimo año. Fuente: Elaboración Propia 141 Finalmente, hallamos los indicadores para el flujo del Proyecto. Fuente: Elaboración Propia Graficamos el Flujo de Caja económico acumulado del proyecto, sin considerar la perpetuidad, y teniendo en cuenta la etapa de inversión inicial. Fuente: Elaboración Propia 142 4.- EVALUACIÓN DE RESULTADOS FINANCIEROS En este acápite evaluamos el financiamiento del banco según la estructura de financiamiento visto en el Capítulo 6, acápite 1.6. Para ello simulamos los posibles cronogramas de préstamo teniendo uno final o representativo de ambos desembolsos del banco. Fuente: Elaboración Propia 4.1.- FLUJO DE DEUDA O FINANCIAMIENTO Dado que el aporte del Promotor en el primer año es la compra del terreno y el pago de los costos pre operativos que hacen un 38.8% de la inversión inicial, para los años siguientes de inversión solicitará al Banco el desembolso de los préstamos según el cronograma de inversiones. Se muestras los montos de las cuotas a pagar en los próximos diez años a partir de las operaciones del hotel. Fuente: Elaboración Propia 143 Fuente: Elaboración Propia 144 4.2.- FLUJO DEL INVERSIONISTA O FINANCIERO Finalmente, este flujo es la diferencia entre el flujo económico del Proyecto y el flujo de deuda o financiamiento. Fuente: Elaboración Propia 145 Los indicadores del Flujo financiero definirán si es o no rentable el Proyecto para el Promotor o Inversionista, luego de haber pagado la deuda bancaria con su respectivo costo de financiamiento. Fuente: Elaboración Propia Graficamos el Flujo de Caja acumulada del inversionista, sin considerar la perpetuidad del proyecto, y teniendo en cuenta la etapa de inversión inicial. Fuente: Elaboración Propia 146 5.- ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE VARIABLES Para este análisis vamos a evaluar todas las posibles variables en la operación del negocio hotelero que hagan que su variación a un determinado porcentaje (+-10%) cambien el valor del VAN en un porcentaje, el cual nos mostrará cuales son las variables son las más sensibles y el control de ellas en las operaciones del hotel serán las de mayor importancia. Se muestra el cuadro del análisis de variables sobre el flujo económico del proyecto. Fuente: Elaboración Propia Del cuadro anterior podemos observar que la variable más sensible es la tasa de descuento WACC o CPPC que se utiliza para descontar los flujos de caja futuros a la hora de valuar una inversión. Las otras dos variables más sensibles son el ADR (tarifa promedio diaria) y la Tasa de ocupación promedio anual del 1er año, es decir, la tasa de ingreso estimada para el inicio de las 147 operaciones del hotel; además se puede notar que variaciones en la misma tasa de ambas crean el mismo impacto al VAN manteniendo la otra constante. Una vez determinada las tres variables más sensibles procedemos a calcular cuadros de doble entrada con las variables considerando sus variaciones entre -10% a 10% para ver cómo se afecta el VAN del Proyecto según las variaciones. Fuente: Elaboración Propia 148 Fuente: Elaboración Propia Podemos mostrar un cuadro de doble entrada con las variables ADR y TNOH (%) que nos muestren la variación de la TIR financiero al modificar en un porcentaje estas variables con la finalidad de saber desde que posible escenario se puede afectar a la tasa de descuento del accionista Ke. Fuente: Elaboración Propia De este cuadro de análisis de sensibilidad se observa que la tasa de ocupación y el ADR pueden bajar ciertos porcentajes, haciendo que la TIR financiera sea mayor al Ke (12%) esperado por el accionista y con ello el proyecto todavía seguiría siendo rentable. 149 6.- CONCLUSIONES AL ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO  Como se puede observar en los flujos de caja calculados en el presente capítulo, el flujo económico de proyecto - dentro de los diez primeros años de operación- tiene un VAN positivo y una TIR casi del 12% sobre un WACC de 7.82% estimado, es decir, el flujo económico del proyecto más el Contrato por Operación del hotel en el periodo analizado serían el mejor respaldo ante una entidad financiera para el préstamo de deuda o financiamiento al Promotor.  La estructura de financiamiento nos parece la más adecuada en cuanto al aporte inicial del Promotor se refiere (40% aproximadamente) más el capital de trabajo que sea necesario en los años de operaciones del hotel.  Nuestro flujo de caja económico refleja una estabilidad en el tiempo que sumada a la construcción del hotel y al contrato de operación con una cadena hotelera de renombre, hacen que este proyecto se podría vender a una entidad financiera o titulizadora por un monto que recupere la inversión inicial del Inversionista más gastos financieros y un monto adicional, para así poder contar con capital para otro proyecto.  El flujo del Inversionista nos da un resultado de un VAN positivo y una TIR de 16.8% sobre su costo de capital estimado (Ke) de 12%, con un máximo 150 requerimiento de inversión inicial dentro de su 35% estimado en la estructura de financiamiento, además se evidencia que el Proyecto soporta una rentabilidad máxima de 16.8%, y que empieza a recuperar la inversión inicial entre el tercer y cuarto de las operaciones del hotel.  En el análisis de sensibilidad se identifican 3 variables que hacen que VAN se vea afectado ante la variación de alguna de ellas: el WACC, el ADR y la TNOH, de las cuales la primera es la más sensible y por ello su estimado deberá prestar la atención debida para afectar al mínimo el VAN esperado; las otras dos variables tienen el mismo efecto sobre el VAN a una misma variación.  Si el ADR disminuye un 7.5% y el TNOH disminuye un 5% aproximadamente, la TIR financiera seguiría siendo mayor al Ke (12%), pero estando al límite de considerar al proyecto no rentable.  Finalmente, el Proyecto dejaría ser rentable si en el primer año el ADR (tarifa promedio anual) sufriera una variación negativa junto con la tasa de ocupación anual estimada TNOH de un 7.5%, haciendo que la TIR financiera sea menor a la Ke (12%) estimada del Inversionista. Para ello, es necesario planificar una publicidad local e internacional agresiva desde el lanzamiento de la marca hotelera próxima de aperturar en el país y aprovechar las ventajas que ofrecen los facilities list propias de la marca con respecto a la competencia. BIBLIOGRAFÍA  HAMPTON. Brands Standars- United States, Edición: January 2013  HAMPTON. Brand Style Guide, Edición: January 2014.  HILTON WORLDWIDE. Development Costs ans Prototype Building Data- United States. Edición: November 2013.  HOTELS & LEISURE ADVISORS. Ten Largest Hotel Brand’s Average Sale Prices, 2015  HVS/HOTEL INVEST. Panorama de la hotelería Sudamericana 2015- 2016, abril 2016.  INEI. Compendio estadístico de Perú, 2015.  JIMENEZ NEGRÓN, Roberto/ Simunich García, Sergio. Desarrollo Inmobiliario de un Hotel de 4 estrellas. Lima 2016, 155p. Tesis (Magister) Pontificia Universidad Católica del Perú.  KOTLER, Philip y Gary ARMSTRONG. Marketing. 14va Edición. Pearson 2012  MINCETUR. Brechas hoteleras en 7 ciudades del Perú, 2015.  MINCETUR. Evolución de la Oferta aérea y hotelera, julio 2016.  MINCETUR. Ingreso de divisas por turismo, 2015  MINCETUR. Medición económica del turismo, julio 2016.  MINCETUR. Reporte estadístico de turismo, octubre 2016.  NACIONES UNIDAS. Situación y perspectivas de la economía mundial 2017. New York 2017.  SOCIEDAD PERUANA DE HOTELES. 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Santo Av. Las Palmeras Los Eucaliptos Calle Los Av. Jorge Basadre Victor Andrés Av. Pardo y Av. Dos de Valle Riestra AV. Javier Prado Av. Benavides Av. Benavides UBICACIÓN Pancho Fierro 194 Alcanfores 475 Jr. Independ. 141 Alcanfores 290 Av. La Paz 463 Calle Shell 400 Toribio 428 240 550 Libertadores 490 595 Belaunde 198 Aliaga 300 Mayo 954 576 Este 390 300 415 N° HABITACIONES 140 38 75 134 60 252 213 126 40 20 90 66 96 151 134 154 148 154 CADENA HOTELERA HILTON CARLSON RAZIDOR LIBERTADOR GHL ALGECIRAS ATTON ACCOR HOTELS NM HOTELS (PROPIA) (PROPIA) WYNDHAM THUNDERBIRD IHG HILTON STARWOOD ESTELAR CASA ANDINA MARRIOTT 15.00% 5 5 4 4 4 4.5 5 4.5 4 4 5 5 5 5 5 4.5 4.5 5 DISTANCIA AEROPUERT 15.3KM 14.5 KM 14 KM 15 KM 13KM 14.3 KM 14.8 KM 17.5 KM 13.5 KM 12.5 KM 18 KM 25 KM 25 KM 24 KM 25 KM 25 KM 24.5 KM 24.5 KM 5.00% 5 5 5 5 5 4.5 4.5 4.25 5 5 5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 AREA DE HABITAC. 30.5M2 35M2 28M2 30M2 40M2 30M2 32M2 35M2 28M2 28M2 35M2 68M2 36M2 45M2 26 M2 30 M2 38M2 36M2 10.00% 4.5 5 4 4.5 5 4.5 4.5 5 4 4 5 5 5 5 4 4.5 4.5 4.5 AIRE ACOND/CALEFAC. SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 6.00% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 AMPLIO BAÑO C/TINA SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/NO SI/SI SI/SI SI/SI 3.00% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 ESCRITORIO DE SI SI NO SI SI SI SI SI NO SI SI SI SI SI SI SI SI SI TRABAJO C/LAMPARA 6.00% 5 5 2 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 SERVICIO LAVANDERÍA SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 6.00% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 RESTAURANTE/BAR SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 8.00% 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 GASTRONOMÍA SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI NO/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI NO/SI SI/SI SI/SI SI/SI LOCAL/ INTERN. 9.00% 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 PISCINA / GYM/ SAUNA SI/SI/SI SI/SI/SI NO/SI/SI SI/SI/SI NO/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI NO/SI/SI NO/NO/NO SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI SI/SI/SI 10.00% 5 5 3 5 3 5 5 3 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 SALAS DE SI (330 PERS) SI (70 PERS) SI (300 PERS) SI (300 PERS) SI (100 PERS) SI (150 PERS) SI (280 PERS) SI (200 PERS) SI (120PERS) NO SI (120 PERS) SI (130 PERS) SI (120 PERS) SI (400 PERS) SI (280 PERS) SI (240 PERS) SI (120 PERS) SI (200 PERS) REUNIONES/NEGOCIO 10.00% 5 4 5 5 4 4.5 5 4.5 4 1 4.5 4.5 4.5 5 5 5 4.5 5 PERSONAL SI/SI SI/SI SI/NO SI/SI SI/NO SI/SI NO/SI SI/SI NO/NO NO/NO SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI SI/SI MULTILING./ MONEY 4.00% 5 5 3 5 3 5 4 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 TARIFA PROMEDIO 141 149 132 138 164 146 146 139 115 118 135 131 142 181 132 119 132 126 8.00% 5 5 5 5 4 5 5 5 2 2 5 5 5 3 5 2 5 5 TASA DE 79% 74% 81% 69% 78% 76% 71% 52% 72% 94% 75% 76% 79% 82% 84% 83% OCUPABILIDAD PONDERADO 4.95 4.90 4.29 4.80 4.39 4.80 4.71 4.64 3.67 3.95 4.95 4.93 4.93 4.82 4.85 4.61 4.80 4.93 ESCALA 1 2 3 4 5 MUY MALO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO CRONOGRAMA DE PROYECTO HOTEL 4 ESTRELLAS Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin tri 1, 2018 tri 2, 2018 tri 3, 2018 tri 4, 2018 tri 1, 2019 tri 2, 2019 tri 3, 2019 tri 4, 2019 tri 1, 2020 tri 2, 2020 tri 3, 2020 tri 4, 2020 tri 1, 2021 tri 2, 2021 tri 3, 2021 tri 4, tarea ene febmarabrmayjun jul agosep oct nov dic ene febmar abrmayjun jul agosep oct nov dic ene febmar abrmayjun jul agosep oct nov dic ene febmar abrmayjun jul agosep oct n 1 DESARROLLO DE PROYECTO HOTELERO 783 días mar 2/01/18 jue 31/12/20 DESARROLLO DE PROYECTO (SOT + 7 PISOS) 2 Adquisición de terreno 22 días mar 2/01/18 mié 31/01/18 Adquisición de terreno 3 Pre Operativos 233 días jue 1/02/18 lun 24/12/18 Pre Operativos 4 Asesoría de negocio hotelero 30 días jue 1/02/18 mié 14/03/18 Asesoría de negocio hotelero 5 Proyecto Arquitectónico 30 días jue 15/03/18 mié 25/04/18 Proyecto Arquitectónico 6 Aprobación de Proyecto Arquitectónico 21 días lun 30/04/18 lun 28/05/18 Aprobación de Proyecto Arquitectónico 7 Desarrollo de detalles y acabados 80 días mar 29/05/18 lun 17/09/18 Desarrollo de detalles y acabados (Ingeniería de detalle) (Ingeniería de detalle) 8 Desarrollo de especialidades 80 días mar 29/05/18 lun 17/09/18 Desarrollo de especialidades 9 Compatibilización de planos 50 días mar 18/09/18 lun 26/11/18 Compatibilización de planos 10 Trámites, permisos y licencias 60 días mar 2/10/18 lun 24/12/18 Trámites, permisos y licencias 11 Gerencia de Proyectos y Supervisión 548 días mar 27/11/18 jue 31/12/20 Gerencia de Proyectos y Su 12 Licitación para Contratista de 109 días mar 27/11/18 vie 26/04/19 Licitación para Contratista de Construcción Construcción 13 Supervisión de obra 429 días lun 13/05/19 jue 31/12/20 Supervisión de obra 14 Construcción 363 días lun 13/05/19 mié 30/09/20 Construcción 15 Obras provisionales y trabajos 15 días lun 13/05/19 vie 31/05/19 Obras provisionales y trabajos preliminares preliminares 16 Estructura 170 días jue 23/05/19 mié 15/01/20 Estructura 17 Albañilería 120 días jue 24/10/19 mié 8/04/20 Albañilería 18 Acabados 130 días jue 19/03/20 mié 16/09/20 Acabados 19 Equipamiento de especialidades 105 días jue 19/03/20 mié 12/08/20 Equipamiento de especialidades 20 Entrega 10 días jue 17/09/20 mié 30/09/20 Entrega 21 Equipamiento y pruebas operativas 80 días jue 20/08/20 mié 9/12/20 Equipamiento y pruebas oper 22 Habitaciones y baños 80 días jue 20/08/20 mié 9/12/20 Habitaciones y baños 23 Oficinas administrativas 30 días jue 3/09/20 mié 14/10/20 Oficinas administrativas 24 Cocina, Bar y salones de comida 20 días jue 15/10/20 mié 11/11/20 Cocina, Bar y salones de comida 25 Bussines center, spa y gym 30 días jue 15/10/20 mié 25/11/20 Bussines center, spa y gym 26 Proceso de Entrega 15 días jue 10/12/20 mié 30/12/20 Proceso de Entrega 27 Pruebas y marcha blanca 15 días jue 10/12/20 mié 30/12/20 Pruebas y marcha blanca Tarea Resumen del proyecto Tarea manual solo el comienzo Fecha límite Proyecto: CRONOGRAMA HOT División Tarea inactiva solo duración solo fin Progreso Fecha: lun 12/06/17 Hito Hito inactivo Informe de resumen manual Tareas externas Progreso manual Resumen Resumen inactivo Resumen manual Hito externo Página 1 UBICACION LOTE LOCALIZACIÓN ESCALA 1/ 10000 ZONIFICACION : RDM SECTOR : 1 SUB SECTOR : 6 AREA DE TERRENO : 2,621.22 M2 DEPARTAMENTO : LIMA PROVINCIA : LIMA DISTRITO : SAN ISIDRO PLANO DE UBICACIÓN DIRECCIÓN : AV. SANTO TORIBIO 382 Esc. 1:500 ANTEPROYECTO: L P L P P P PROYECTO HOTELERO 4 ESTRELLAS CORTE A-A CORTE B-B Esc. 1: 50 RETIRO B V. PISTA V. B RETIRO Esc. 1: 50 RETIRO B V. PISTA V. B RETIRO PLANO: LAMINA: JOSÉ MARÍA 3.00 1.85 2.00 5.10 6.65 5.10 2.05 2.00 3.00 UBICACIÓN GUTARRA E. 3.00 1.90 1.50 8.00 1.50 1.50 3.00 ESCALA: FECHA: U-01 ING. CIVIL CIP. 165314 1/500 MARZO 2017 jma_gutarrae@hotmail.com SET: Sistema de Información de Estadística de Turismo Pagina: 1/ 1 Fecha: 10/03/2017 Hora: 08:03 AM Forma: M.01 MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO A DICIEMBRE 2016: INDICES MENSUALES DE OCUPABILIDAD DE ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE COLECTIVO Departamento: Lima Provincia: Lima Distrito: San Isidro Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Categoria Clase 3 Estrellas Todas las Clases OFERTA Número de establecimientos 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Número de habitaciones 373 340 371 371 371 371 371 371 373 373 373 373 Número de plazas-cama 672 626 667 660 672 672 668 676 678 674 674 674 INDICADORES TNOH en el mes (%) 33.6 43.7 38.4 40.9 39.4 35.6 32.7 35.6 44.2 37.9 42.0 33.9 TNOC en el mes (%) 31.9 40.7 34.3 36.3 31.8 27.5 30.8 31.7 38.2 31.7 37.3 30.3 Promedio de permanencia (día 2.6 2.7 2.8 2.7 2.3 2.1 2.2 2.3 3.0 2.3 2.4 3.3 Nacionales (días) 2.3 2.7 2.8 2.7 2.1 1.9 2.1 2.1 2.8 1.8 2.0 3.0 Extranjeros (días) 3.1 2.6 2.9 2.7 2.6 2.5 2.5 2.6 3.2 3.1 2.9 3.5 Total de arribos en el mes 2 593 2 658 2 509 2 661 2 870 2 611 2 839 2 921 2 567 2 903 3 099 1 944 Nacionales 1 702 1 583 1 469 1 679 1 827 1 679 1 880 1 818 1 138 1 869 1 715 1 070 Extranjeros 891 1 075 1 040 982 1 043 932 959 1 103 1 429 1 034 1 384 874 Total pernoctaciones mes 6 643 7 139 7 099 7 192 6 630 5 534 6 382 6 650 7 767 6 625 7 546 6 328 Nacionales 3 904 4 294 4 118 4 517 3 871 3 201 3 968 3 806 3 232 3 431 3 491 3 260 Extranjeros 2 739 2 845 2 981 2 675 2 759 2 333 2 414 2 844 4 535 3 194 4 055 3 068 Total empleo en el mes 111 111 114 88 115 118 112 112 98 134 118 105 Inf COBERTURA DE INFOR MANTE En Nº de establecimientos (% 54.5 54.5 54.5 54.5 63.6 72.7 63.6 63.6 54.5 72.7 63.6 54.5 En Nº de habitaciones (%) 58.7 54.7 58.5 58.5 66.6 77.4 69.3 69.3 55.5 77.5 66.8 52.8 Fuente: Encuesta Mensual de Establecimientos de Hospedaje Resultados de Informantes y Omisos con informaciòn disponible al 17/02/2017 05:02 pm ELABORACION: MINCETUR/SG/OGIE SET: Sistema de Información de Estadística de Turismo Pagina: 1/ 1 Fecha: 10/03/2017 Hora: 08:03 AM Forma: M.01 MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO A DICIEMBRE 2016: INDICES MENSUALES DE OCUPABILIDAD DE ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE COLECTIVO Departamento: Lima Provincia: Lima Distrito: San Isidro Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Categoria Clase 4 Estrellas Todas las Clases OFERTA Número de establecimientos 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Número de habitaciones 880 880 880 872 872 872 872 886 886 886 886 1 304 Número de plazas-cama 1 504 1 504 1 504 1 507 1 507 1 507 1 507 1 504 1 504 1 504 1 526 1 944 INDICADORES TNOH en el mes (%) 47.9 66.8 63.0 71.6 71.8 69.5 58.6 70.6 75.7 74.2 76.1 30.4 TNOC en el mes (%) 34.5 46.7 45.1 50.1 50.2 47.9 43.7 50.9 54.7 53.5 52.8 26.0 Promedio de permanencia (día 2.5 2.7 2.6 2.6 2.5 2.5 2.5 2.6 2.7 2.6 2.7 2.5 Nacionales (días) 1.9 1.8 1.7 1.8 1.9 1.8 1.9 1.8 2.0 1.8 2.1 1.8 Extranjeros (días) 2.7 2.8 2.7 2.7 2.6 2.6 2.6 2.7 2.8 2.8 2.8 2.8 Total de arribos en el mes 6 325 7 365 8 237 8 777 9 541 8 724 8 209 9 287 9 293 9 509 9 038 6 171 Nacionales 1 042 1 174 1 426 875 1 703 1 150 1 058 1 180 1 348 1 596 1 225 1 532 Extranjeros 5 283 6 191 6 811 7 902 7 838 7 574 7 151 8 107 7 945 7 913 7 813 4 639 Total pernoctaciones mes 16 064 19 676 21 016 22 651 23 467 21 654 20 397 23 730 24 693 24 941 24 170 15 688 Nacionales 1 978 2 142 2 456 1 610 3 241 2 060 2 062 2 155 2 674 2 945 2 533 2 826 Extranjeros 14 086 17 534 18 560 21 041 20 226 19 594 18 335 21 575 22 019 21 996 21 637 12 862 Total empleo en el mes 805 803 774 769 800 804 722 725 725 785 652 644 Inf COBERTURA DE INFOR MANTE En Nº de establecimientos (% 100.0 100.0 88.9 88.9 100.0 100.0 77.8 77.8 77.8 88.9 88.9 88.9 En Nº de habitaciones (%) 100.0 100.0 95.2 93.6 100.0 100.0 90.8 89.4 89.4 94.6 94.6 96.3 Fuente: Encuesta Mensual de Establecimientos de Hospedaje Resultados de Informantes y Omisos con informaciòn disponible al 17/02/2017 05:02 pm ELABORACION: MINCETUR/SG/OGIE SET: Sistema de Información de Estadística de Turismo Pagina: 1/ 1 Fecha: 10/03/2017 Hora: 08:03 AM Forma: M.01 MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO A DICIEMBRE 2016: INDICES MENSUALES DE OCUPABILIDAD DE ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE COLECTIVO Departamento: Lima Provincia: Lima Distrito: San Isidro Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Categoria Clase 5 Estrellas Todas las Clases OFERTA Número de establecimientos 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Número de habitaciones 1 556 1 253 1 253 1 255 1 556 1 556 1 556 1 630 1 575 1 575 1 575 1 575 Número de plazas-cama 2 792 2 183 2 183 2 151 2 756 2 756 2 756 2 906 2 811 2 813 2 813 2 813 INDICADORES TNOH en el mes (%) 39.8 53.7 53.5 59.3 60.7 57.4 52.1 58.2 62.6 62.7 65.3 36.5 TNOC en el mes (%) 28.7 38.4 39.0 42.7 42.8 41.2 38.5 41.6 43.4 45.0 45.6 28.2 Promedio de permanencia (día 2.2 2.3 2.3 2.6 2.4 2.5 2.4 2.5 2.6 2.6 2.6 2.2 Nacionales (días) 1.6 1.4 1.5 1.6 1.6 1.7 1.7 1.6 1.9 2.1 1.8 1.5 Extranjeros (días) 2.4 2.7 2.5 2.8 2.6 2.7 2.6 2.7 2.8 2.7 2.7 2.4 Total de arribos en el mes 11 246 10 010 11 669 10 470 15 331 13 493 13 618 14 843 13 839 14 884 14 761 11 376 Nacionales 2 328 2 555 2 469 1 633 3 066 2 203 2 457 2 794 1 892 2 625 2 249 2 989 Extranjeros 8 918 7 455 9 200 8 837 12 265 11 290 11 161 12 049 11 947 12 259 12 512 8 387 Total pernoctaciones mes 24 870 23 452 26 410 27 567 36 530 34 087 32 862 37 462 36 593 39 242 38 469 24 566 Nacionales 3 754 3 649 3 723 2 614 5 057 3 809 4 270 4 413 3 536 5 643 4 124 4 522 Extranjeros 21 116 19 803 22 687 24 953 31 473 30 278 28 592 33 049 33 057 33 599 34 345 20 044 Total empleo en el mes 2 028 1 563 1 694 1 698 2 192 2 199 2 066 2 052 1 820 2 050 2 072 1 846 Inf COBERTURA DE INFOR MANTE En Nº de establecimientos (% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 90.9 100.0 100.0 90.9 En Nº de habitaciones (%) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 86.9 100.0 100.0 86.9 Fuente: Encuesta Mensual de Establecimientos de Hospedaje Resultados de Informantes y Omisos con informaciòn disponible al 17/02/2017 05:02 pm ELABORACION: MINCETUR/SG/OGIE Development Costs and Prototype Building Data - United States November 2013 These estimates are for suburban, low barrier to entry markets in regions such as the southeastern and midwestern U.S. Adjustments should be made for other markets, in particular urban and high barrier to entry markets and regions such as the northeastern and western U.S. PROTOTYPE DESIGN SUMMARY Home2 Suites by Hilton Hampton Inn Hampton Inn & Suites Hilton Garden Inn Homewood Suites Embassy Suites (Center Loaded Lobby) (Center Loaded Lobby) PROTOTYPE VERSION 2.1 6.1 4.1 7.1Grow 9.0 Design Option 3 - Version 2 DATE October 2012 December 2011 December 2011 June 2012 May 1, 2011 May 2013 D&C STANDARDS VERSION 2013 Edition 2013 Edition 2013 Edition 2013 Edition 2013 Edition 2013 Edition DATE 1/1/2013 1/1/2013 1/1/2013 1/1/2013 1/1/2013 7/1/2013 NUMBER OF KEYS 107 80 101 136 109 174 NUMBER OF FLOORS 4 4 4 5 4 7 GROSS BUILDING AREA 56,651 49,333 63,599 85,441 77,784 153,358 GROSS BUILDING AREA/KEY 529.4 616.7 629.7 628.2 713.6 881.4 STRUCTURAL SYSTEM Wood Frame CMU & Precast Plank CMU & Precast Plank CMU & Precast Plank CMU & Precast Plank Concrete Frame LAND REQUIRED - ACRES 1.97 1.59 2.11 3.22 2.36 3.10 LAND REQUIRED - SQ. FT. 86,940 69,299 91,939 140,119 102,980 135,000 NUMBER OF PARKING SPACES 107 80 101 178 111 174 INPUT Land Cost per Sq. Ft. $11.00 $12.00 $12.00 $13.00 $13.00 $16.00 Construction Cost per Sq. Ft. $100.00 $110.00 $110.00 $115.00 $110.00 $135.00 DEVELOPMENT COST MODEL Item Cost Cost/Key Cost/SF Item Cost Cost/Key Cost/SF Item Cost Cost/Key Cost/SF Item Cost Cost/Key Cost/SF Item Cost Cost/Key Cost/SF Item Cost Cost/Key Cost/SF LAND $956,340 $8,938 $11.00 $831,588 $10,395 $12.00 $1,103,268 $10,923 $12.00 $1,821,547 $13,394 $13.00 $1,338,740 $12,282 $13.00 $2,160,000 $12,414 $16.00 DESIGN & ENGINEERING $220,000 $2,056 $3.88 $220,000 $2,750 $4.46 $250,000 $2,475 $3.93 $325,000 $2,390 $3.80 $300,000 $2,752 $3.86 $500,000 $2,400 $3.26 PERMITS, LICENSES & FEES $100,000 $935 $1.77 $95,000 $1,188 $1.93 $140,000 $1,386 $2.20 $215,000 $1,581 $2.52 $150,000 $1,376 $1.93 $425,000 $2,443 $2.77 CONSTRUCTION $5,665,100 $52,945 $100.00 $5,426,630 $67,833 $110.00 $6,995,890 $69,266 $110.00 $9,825,715 $72,248 $115.00 $8,556,240 $78,498 $110.00 $20,703,330 $118,985 $135.00 FURNITURE, FIXTURES & EQUIP. Guestrooms $945,024 $8,832 $16.68 $411,040 $5,138 $8.33 $607,818 $6,018 $9.56 $859,656 $6,321 $10.06 $1,117,250 $10,250 $14.36 $1,885,000 $10,833 $12.29 Guestroom Corridors $52,216 $488 $0.92 $63,280 $791 $1.28 $63,226 $626 $0.99 $62,560 $460 $0.73 $109,000 $1,000 $1.40 $157,000 $902 $1.02 Public Areas $165,529 $1,547 $2.92 $132,640 $1,658 $2.69 $132,613 $1,313 $2.09 $423,368 $3,113 $4.96 $239,800 $2,200 $3.08 $632,000 $3,632 $4.12 Operating Supplies & Equipm't $240,857 $2,251 $4.25 $83,520 $1,044 $1.69 $98,576 $976 $1.55 $245,480 $1,805 $2.87 $161,865 $1,485 $2.08 $806,000 $4,632 $5.26 Owner Direct Purchases Warehousing $8,025 $75 $0.14 $6,000 $75 $0.12 $7,575 $75 $0.12 $10,200 $75 $0.12 $8,175 $75 $0.11 $13,050 $75 $0.09 Telephone Switch & Instr'ts $41,195 $385 $0.73 $30,800 $385 $0.62 $38,885 $385 $0.61 $52,360 $385 $0.61 $41,965 $385 $0.54 $66,990 $385 $0.44 Laundry-Main & Guest $40,000 $374 $0.71 $40,000 $500 $0.81 $40,000 $396 $0.63 $40,000 $294 $0.47 $40,000 $367 $0.51 $55,000 $316 $0.36 OnQ $45,000 $421 $0.79 $39,000 $488 $0.79 $42,000 $416 $0.66 $53,000 $390 $0.62 $43,000 $394 $0.55 $85,000 $489 $0.55 Security & Communications $9,500 $89 $0.17 $9,500 $119 $0.19 $9,500 $94 $0.15 $9,500 $70 $0.11 $9,500 $87 $0.12 $12,000 $69 $0.08 HSIA Equipment $29,318 $274 $0.52 $25,600 $320 $0.52 $34,037 $337 $0.54 $46,376 $341 $0.54 $40,766 $374 $0.52 $70,122 $403 $0.46 FF&E Installation $37,450 $350 $0.66 $28,000 $350 $0.57 $35,350 $350 $0.56 $47,600 $350 $0.56 $38,150 $350 $0.49 $60,900 $350 $0.40 Freight & Tax $224,580 $2,099 $3.96 $110,477 $1,381 $2.24 $144,357 $1,429 $2.27 $254,570 $1,872 $2.98 $260,466 $2,390 $3.35 $556,800 $3,200 $3.63 TOTAL FF&E $1,838,694 $17,184 $32 $979,857 $12,248 $20 $1,253,937 $12,415 $20 $2,104,670 $15,476 $25 $2,109,937 $19,357 $27 $4,399,862 $25,287 $28.69 EXTERIOR SIGNS $17,500 $164 $0.31 $15,600 $195 $0.32 $16,500 $163 $0.26 $18,500 $136 $0.22 $18,000 $165 $0.23 $22,000 $126 $0.14 INVENTORIES $30,000 $280 $0.53 $40,000 $500 $0.81 $40,000 $396 $0.63 $50,000 $368 $0.59 $50,000 $459 $0.64 $60,000 $345 $0.39 PRE- OPENING $100,000 $935 $1.77 $120,000 $1,50 0 $2.43 $120,000 $1,188 $1.89 $140,000 $1,029 $1.64 $160,000 $1,468 $2.06 $220,000 $1,264 $1.43 PROJECT MANAGEMENT $90,000 $841 $1.59 $90,000 $1,125 $1.82 $100,000 $990 $1.57 $110,000 $809 $1.29 $110,000 $1,009 $1.41 $150,000 $862 $0.98 INSURANCE $30,000 $280 $0.53 $30,000 $375 $0.61 $40,000 $396 $0.63 $50,000 $368 $0.59 $50,000 $459 $0.64 $60,000 $345 $0.39 FINANCIAL, TAXES & LEGAL $50,000 $467 $0.88 $60,000 $750 $1.22 $60,000 $594 $0.94 $65,000 $478 $0.76 $65,000 $596 $0.84 $80,000 $460 $0.52 PROJECT-WIDE CONTINGENCY $566,510 $5,294 $10.00 $542,663 $6,783 $11.00 $699,589 $6,927 $11.00 $982,572 $7,225 $11.50 $855,624 $7,850 $11.00 $2,070,333 $11,898 $13.50 TOTAL DEVELOPMENT COSTS $9,664,144 $90,319 $170.59 $8,451,338 $105,642 $171.31 $10,819,184 $107,121 $170.12 $15,708,004 $115,500 $183.85 $13,763,541 $126,271 $176.95 $30,850,525 $177,302 $201.17 NOTES & ASSUMPTIONS: * These cost models are based on National averages in the United States of America from data which has been collected from a variety of sources. The estimates do not include extra costs that are associated with conditions such as coastal requirements, seismic requirements, unusual site requirements, etc. * Hilton Worldwide does not make any representations or guarantees that these numbers are valid, accurate, reliable or complete. Any use of this information is solely at the risk and discretion of the user. * FF&E Freight & Tax is calculated at 16% of Guestrooms FF&E, Guestroom Corridors FF&E, Public Areas FF&E, and Operating Supplies & Equipment. 8% freight and 8% tax. * The cost for wood frame construction is assumed to be $6 to $8 per SF less than block and plank construction. * Estimates based on Cost Per Key may vary substaintially for properties with more or fewer keys than the prototype.