I PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA Planificación de La Gestión de Inventarios y Análisis de su impacto a través del uso de curvas de intercambio en una empresa metal mecánica del rubro Pesquero y Minero. Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller: Harold Cusinga Del Carpio ASESOR: José Rau Alvarez Lima, Enero de 2013 II ÍNDICE GENERAL INDICE DE FIGURAS……………………….……………………………..……...iv INDICE DE TABLAS………..……………………………………….……..….…...v INDICE DE ANEXOS..……..……………………………………….……..….…..vi INTRODUCCIÓN………………………………………….………….……..……..1 CAPITULO 1: MARCO TEORICO...........................................………..…....…1 1.1. Gestión de Inventarios…….................................…………......……….3 1.1.1. Definición de Inventario………..……………………..…….....3 1.1.2. Función de Inventario…………..………………….................3 1.1.3. Costos de Inventarios…………..…………………..……..…..5 1.1.4. Gestión de Compras y Almacenes……..…….……………...7 1.1.5. Dimensionamiento de Lotes……………..……………….....10 1.1.6. Clasificación ABC………………………..…………………...13 1.1.7. Pronósticos…………………….…………….………………..16 1.1.8. Sistema de Gestión de Inventarios……….………………..19 1.2. Planificación Agregada………………………………………………….23 1.2.1. Curvas de Intercambio….…………….……………………..23 1.2.2. EIDES (Efectos Indeseables).……….……………………..25 CAPITULO 2 :ESTUDIO DE CASO…….……………………………………...25 2.1. Descripción de la empresa y sus productos…….….………….……25 2.2. Descripción de la Gestión Actual de Inventarios….………….….....28 2.2.1Gestión de Compras de Materia prima………………….…..28 2.2.2.Gestión de Almacenes…………..….………………….…....29 2.3. Diagnóstico de la Situación Actual……..………………………….....36 III CAPITULO 3: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTION DE INVENTARIOS Y ANALISIS DE CURVA DE INTERCAMBIO….................43 3.1. Pronósticos de Ventas…. ………………..….……………………….…44 3.2. Catalogación de Productos…………..……….……………….……….48 3.3. Análisis de la clasificación ABC………………..….………….……….52 3.4. Aplicación de Curvas de intercambio.….….……………...………..…55 3.5. Otras Mejoras……………………………….………….…………….....66 CAPITULO 4: EVALUACIÓN ECONÓMICA……….……………………….….70 4.1 Inversión…………..……….……..………………….………….………..71 4.2 Reducción en los costos de inventario…..…………………….……...73 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.…………………………….……77 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….…...80 ANEXOS……………………………………….…………………………………..82 IV ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Componentes del costo……………………………………………… 7  Figura 1.2. Diagrama Pareto……………………………………………………. 15 Figura 1.3. Diagrama tiempo de Reposición………………………………….. 23  Figura 1.4. Curva de Intercambio………………………………………………. 24 Figura 2.1. Flujograma de ingresos de almacén………………………........... 32 Figura 2.2. Flujograma de producción…………………………………………. 33 Figura 2.3. Flujograma de salida de almacén…………………………………. 34 Figura 2.4. Layout de almacén...……………………………………................. 35 Figura 3.1. Diagrama de Operaciones de la Anilla Tipo Pera.…….………… 49 Figura 3.2. Anilla Circular y Especificaciones………….……………………...51 Figura 3.3. Curvas de Intercambio……………………….……….................... 59 Figura 3.4. Evaluación de costos I…………………....................................... 61 Figura 3.5. Curvas de Intercambio evaluación de alternativas …..…………61 Figura 3.6. Evaluación de costos II..…..………............................................. 64 Figura 3.7. Inventarios Ciclicos………………................................................ 67 Figura 3.8. Lector de codigo de barras…….………………………................. 69 Figura 3.9. Carretilla con plataforma..………………………………………….. 69 Figura 4.1. Ajuste de curvas de intercambio.………......................................73 v ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Tipo de Clasificación………………………………………………… 14 Tabla 1.2. Cálculo de valores anuales y porcentaje de uso…………………. 14 Tabla 1.3. Ordenación de Valores Anuales y porcentajes acumulados y clasificación ABC………………………………………………………………. 15 Tabla 2.1 Ventas de Productos para Minería.………………………………... 37 Tabla 3.1. Materia Prima Anilla Circular ………………………………………. 49 Tabla 3.2. Recursos: Maquinarias, equipos y operarios.……………………. 51 Tabla 3.3. Tiempo de operación y montaje…………………………………… 52 Tabla 3.4. Cuadro resumen de demandas según pronóstico ..…………….. 53 Tabla 3.5. Clasificación ABC……………………………………………………. 54 Tabla 3.6. Analisis Curva de Intercambio…….……………………………….. 56 Tabla 3.7. Variables A/R………………………………………………………… 57 Tabla 3.8. Reclasificación ABC Analisis Curva de Intercambio…..………… 62 Tabla 3.9. Nueva clasificación ABC según pedidos………………………….. 63 Tabla 4.1. Inversión………………………………………………………........... 71 Tabla 4.2. Ahorros con las nuevas politicas escenario ideal esperado……. 74 Tabla 4.3. Ahorros con las movilidad…………………………………………... 75 Tabla 4.4. Ahorros en horas extras.. ………………………………………….. 76 Tabla 4.5. Cuadro Resumen………..…………………………….................... 76 VI ÍNDICE DE ANEXO 1 Pronostico de Venta en Pesca local y extranjera ………..……..…………. 82  2 Error de Pronostico de Venta en Pesca local y extranjera… ………….….83 3 Pronostico de Venta en Minería ……………………………….................... 84  4 Error de Pronostico de Venta en Minería …………………………………..85 5 Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Local ……………………………………………………………………. 86 6 Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Extranjera………………………………………………………….…..87 7 Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Loca y extranjera………..………………………………...……………88 8 Consolidado de productos vendidos desde el 2007 hasta el 2010 de los productos para la minería… ..........……………………………………….…89 9 Propuesta de manual de funciones en el almacén ………………..………90 10 Lista de Proveedores de MECATOTAL ….…………………………………92 11 Glosario de Términos ….......……….…………………….…………..……..94 - 1 - Introducción Hoy en día vivimos en un mundo altamente competitivo, donde se busca en todo momento reducir el tiempo para cualquier operación en la vida; y más aún en el quehacer diario de las industrias, es por ello que es imprescindible no solo el conocimiento y actualización de las nuevas técnicas de gestión, sino también saber cuándo y cómo aplicarlas. Para poder alcanzar la mejora continua y sobre todo la eficiencia en los procesos. A través de la historia la competencia entre los mercados internacionales ha liberado una apuesta por la mejora continua en post de satisfacer mejor a sus clientes incurriendo en el menor costo posible en la producción. En Japón luego de la segunda guerra mundial dieron cuenta que mejorando la calidad de sus productos obtendrían mejores resultados, esa idea prima hasta nuestros días y muchas industrias acogen este modelo de mejora en la calidad de sus productos. Sin embargo ello no es suficiente. La industria constantemente modifica la materia para poder obtener un producto final que cumpla con todos los requerimientos que este implica. Es por ello que la materia que se ingresa inicialmente se llama materia prima, Es cuando la logística a través de una adecuada gestión de los inventarios se convierte en una gran alternativa de reducción de costos y de generador de rentabilidad En el presente trabajo se observará la Importancia de mantener niveles adecuados de inventarios en la empresa en estudio que maneja aproximadamente 90 productos y cuenta con un requerimiento similar de materiales. La aplicación de pronósticos aplicados en la tesis y un diseño adecuado de gestión de inventarios se reflejará en el ahorro a futuro, Así mismo, veremos cómo el uso de curvas de intercambio permitirá visualizar mejor las órdenes y cantidades de pedido que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa y el ahorro que este involucra. - 2 - En el desarrollo del trabajo, se presentan cuatro capítulos: El primer capítulo es el, Marco Teórico, donde se plantea la información teórica que se desarrolla a lo largo del trabajo, asimismo permite al lector familiarizarse con los términos y técnicas utilizadas en los capítulos posteriores. El segundo capítulo es el Estudio de caso, donde se muestra la empresa tal y como es de manera que se pueda formar la idea de las posibles fallas en la gestión de inventarios y las oportunidades de mejora que puedan potenciar la nueva propuesta de gestión. El tercer capítulo es la Propuesta de implementación de la gestión de inventarios y análisis de la curva de intercambio, a través de la técnica de curvas de intercambio, los efectos indeseables y los cinco porqué se plantean mejoras en la operación de picking, de compra de materiales y de asignación de recursos. El cuarto capítulo es de Evaluación Económica, en este capítulo se muestran los comparativos “Económicos” de la situación actual versus las propuestas sugeridas y con ello se constata la importancia de implementar las mejoras en la gestión de inventarios. En adelante nombraremos a la Empresa como MECATOTAL, nombre ficticio para referirnos a ella. - 3 - 1. MARCO TEORICO. 1.1. Gestión de Inventarios 1.1.1. Definición de Inventario. Según Ronald Ballou (2004) los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en diferentes puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa. Asimismo Heizer (1998) lo define como un recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad en el presente o futuro; por otro lado cumple con las siguientes condiciones: -Genera ahorro al comprar grandes volúmenes. -Protege a la Empresa de los cambios de precio. -Puede satisfacer la demanda anticipada de los clientes. -Evita la ruptura en el flujo de suministro. Actualmente manejar eficientemente los inventarios es una prioridad en muchas empresas pues una buena gestión permite satisfacer la demanda del cliente final usando los menores recursos, utilizando herramientas como la planificación, programación, demanda, entre otros. Ballou (2004) menciona que los inventarios se manejan con más frecuencia como artículos individuales en puntos de almacenamiento únicos por ello administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido económico. 1.1.2. Función de Inventario. Ballou (2004) indica que hay numerosas razones por las cuales los inventarios están presentes en un canal de suministro; aun si, en años recientes, el mantenimiento de inventarios ha sido totalmente criticado como - 4 - innecesario y antieconómico. Por eso es preciso mostrar los argumentos que favorecen los inventarios y los que están en contra de los inventarios. En contra del manejo de inventarios Ballou (2004) menciona que tener existencias excesivas y que estos niveles de inventario superan considerablemente el apoyo razonable a las operaciones para no cortar la cadena de suministros se vuelven costos perjudiciales para la industria. Asimismo, los inventarios podrían ocultar problemas en la calidad en los productos, es decir para cubrir esos problemas en la producción se echa mano de los inventarios lo cual, a pesar de cubrir las necesidades, ciega el problema original. Dependiendo de la naturaleza del inventario podrían requerirse condiciones distintas para su mantenimiento los cuales pueden aumentar su costo. Sin embargo, a favor de los inventarios se relaciona con la importancia de mejorar el servicio al cliente o para costear economías indirectamente derivadas de ellos. Por ello se consideran: -La mejora al servicio al cliente, muchas veces los sistemas de operación no están diseñados para atender las demandas variantes de los clientes, es decir con esta mejora se puede atender entregas no planificadas lo que no solo permite mantener las ventas sino también fidelidad al cliente e incrementar progresivamente las ventas. - Mantener inventarios puede ayudar a la reducción de costos, por ejemplo cuando se puede comprar por un volumen bastante grande y reducir costos de envío y de compra, pues por lo general se efectúan descuentos; por otro lado se incurre en el ahorro del transporte y no se pagaría por un falso flete y las rutas de entrega se reducirían. Otro tema importante en la reducción de costos es la protección ante un entorno económico nacional cambiante, es decir comprar grandes cantidades nos permite evitar las consecuencias del alza de los precios a raíz de la inflación. Finalmente, podrían acontecer - 5 - aspectos ajenos como desastres naturales, huelgas, retrasos en los suministros, etc. Que los inventarios pueden cubrir estos acontecimientos. Luego de analizar los aspectos en contra y a favor de los inventarios tomaremos en cuenta el criterio de Heyzer(2002) para la clasificación de inventarios en cuatro tipos: -Inventario de Materia Prima -inventario de Mantenimiento, reparación y operación. -Inventario de productos terminados. -inventario de productos en proceso. 1.1.3. Costos de Inventarios. Cuando una empresa mantiene inventarios involucra una serie de costos que están asociados a toda la actividad de mantener productos inventariados, no solo se asocian al costo del producto, de esta manera cuando se involucran todos estos costos, que veremos a continuación, se puede analizar mejor las ventajas y desventajas que una adecuada administración de los inventarios conlleva. Según Ballou (2004) los costos de mantener inventario aparecen al guardar un producto en un periodo y son proporcionales a la cantidad promedio de disponibles, podemos definir estos costos de mantener inventario en cuatro clases: -Costos de espacio, estos costos son cargos que se hacen por el uso del espacio físico al almacenar los productos; ahora existen dos escenarios, cuando el local es alquilado el costo de almacén se calcula por peso por un periodo de tiempo, por otro lado si el local es propio los costos se prorratean distribuyendo los costos de operación en función con el espacio, finalmente si los inventarios son de transito no tiene sentido calcular costos asociados. - 6 - -Costos de capital, estos costos hacen mención al costo del dinero en relación con el inventario, este también se define como lo que le cuesta a la empresa cada nuevo sol que tiene invertido en activos. Asimismo, este costo es el más subjetivo e intangible dentro de los costos asociados de mantener inventarios. -Costos de servicio de inventario, Ballou menciona que los seguros e impuestos también son una parte de los costos de mantener los inventarios ya que su nivel depende de la cantidad del inventario disponible, es decir el seguro es una protección frente a eventualidades que escapan de lo previsto como desastres naturales, incendios. Mientras que los impuestos están en función al promedio de inventario a lo largo del año. -Costos de riesgo de inventario, estos costos están relacionados a la perdida, robo o deterioro de los productos inventariados, estos costos se estiman como perdida directa del valor del producto, también como el costo de producirlo o acondicionarlo para que este sea disponible nuevamente, u otros. -Costo de gestión, según Everett (1991) aquí se incluyen los costos tanto administrativos como los informáticos que permiten mantener el registro adecuado de los inventarios. -Costo del Producto, Este costo es el precio que se paga al proveedor por la adquisición del productos, asimismo, aquí se podría incluir el costo del transporte. -Costo de adquisición, estos gastos hacen mención a los costos de realizar los pedidos de compra aquí se incluyen los costos que involucran hacer el pedido tales como el tiempo de gestionar las compras, costo de llamadas, etc. (Ver Figura 1.1) - 7 - Figura 1.1. Componentes de Costo Fuente: Gráfico extraído del sitio web :Investigación-operaciones.com (2011) 1.1.4. Gestión de Almacenes y Compras. En un sistema logístico, los almacenes deben ser órganos que generen utilidad (Acosta 1998). Los inventarios son muy importantes como antes se mencionó podemos definir cuatro actividades importantes en la Gestión de almacenes: -Despacho, esta etapa consiste tanto en la entrega al transportista que realiza el traslado final desde el almacén como al usuario final, cada vez que se requiera hacer entrega de material el cliente realiza el pedido e internamente se debe girar algún documento por lo general son notas de salida para que a partir de ellas se realicen el picking de los materiales a trasladar, por otro lado es preciso que se planifiquen las necesidades de los materiales para que se tengan en cuenta los pedidos de reposición, - 8 - -Recepción, en esta etapa se planifican todas las entradas de mercancías recibidos de los proveedores de acuerdo a todas las condiciones pactadas. Es un proceso de alta importancia pues de ella depende, en gran medida, la calidad del producto final, la no conformidad de acuerdo a las condiciones pactadas provoca la devolución de los productos lo cual incurre en más actividades administrativas para obtener finalmente la entrada de la mercancía, por lo general las recepciones son compras de materiales, devoluciones y activos fijos. Dentro de los documentos de ingreso figura el de nota de ingreso que por lo general registra información relevante como la fecha de ingreso, la descripción, codificación, orden de compra, guía de remisión, entre otros. -Almacenamiento, es parte de la gestión de almacenes en el cual se guarda y conservan los productos o materiales reduciendo los riesgos tanto del producto como de las personas y optimizando al máximo el espacio físico aprovechando el espacio cubico. Asimismo evita que se interrumpa la cadena logística haciendo las veces de colchón que permita que no se rompa esta cadena el diseño de un adecuado almacén contribuye al ahorro de costos, por otro lado también se utilizan herramientas para el control de entradas y salidas como el kardex o el MRP (en español planeamiento de requerimiento de materiales). -Control de inventarios, necesario tener un control físico de los materiales o productos inventariados, asimismo esta información se cruza con la que se obtiene a través de algún paquete informático como Warehouse Management System (WMS) o el Systems Applications Products (SAP). Ambos recomendables para el correcto control, de esta manera se busca barrer el inventario al 100%, otras técnicas como el inventario cíclico consiste en el uso de intervalos regulares, se dice que este método es más provechoso que el anterior pues se logra reducir recursos en la detección y corrección de errores asimismo se reducen los tiempos de operación, Por otro lado se puede realizar el inventario por muestreo donde - 9 - estadísticamente se usa una muestra aleatoria a un grupo de productos o materiales para ser inventariados en alguna fecha determinada, esta medida se toma cuando es poco viable optar por las otras dos opciones, es decir cuando la cantidad almacenada es muy grande y se tornaría muy costosa su aplicación. Asimismo, se puede complementar el análisis con indicadores de rotación que permita ver la eficiencia del manejo de los inventarios lo ideal sería mantener un nivel bajo de inventarios para no decir que se tiene dinero en “reposo”. Por otro lado en la Gestión de Compras adquiere una importancia significativa pues depende de esta para fijar adecuadamente los costos de producción, dependiendo del rubro de la empresa el área encargada de las compras realiza distintas gestiones con una serie de proveedores para lo cual maneja distintas modalidades, dentro de las actividades de la función de compras encontramos lo siguiente: -Gestión y seguimiento de Proveedores, esta actividad tiene como finalidad evaluar las ventajas y desventajas de los potenciales proveedores, asimismo que la política de entrega este alineada con las expectativas de la empresa, y que de esta manera se integren eficientemente con la cadena logística de la empresa, asimismo existen estrategias de gestión de proveedores (Monterroso 2000) como: Múltiples proveedores, reducen riesgos de desabastecimiento y se mantienen relaciones contractuales de corto plazo y se escoge en función al precio más cómodo. Otra estrategia es del proveedor único, consiste en mantener relaciones de largo plazo, incurre en ahorro en costos en esos horizontes de tiempo, y favorece la cadena de suministro. Así mismo, a lo largo del periodo del contrato es necesario dar seguimiento a la gestión del proveedor con ello se puede evaluar y reevaluar su desempeño en pos de prolongar los contratos o cambiar algunas condiciones de ser oportuno. -Condiciones de Compra, estas condiciones se pactan en función de los acuerdos finales entre la empresa y el proveedor, estos incluyen los costos - 10 - involucrados, las condiciones post venta (si las hubiera) formas de pago, entre otros. -Emisión de Documentos de compra, cuando estos documentos se aprueban por ambas partes estos documentos se tornan contratos que tienen que ser cumplidos a cabalidad, por lo general este documento se llama orden de compra que tienen la siguiente información: Numero de orden de compra, fecha de emisión, datos del proveedor, destinos, transportistas, términos del contrato, entre otros. 1.1.5. Dimensionamiento de Lotes. Según Krajeswki y Ritzman (2000) el tamaño de lote es importante en cuanto se trata de equilibrar los costos antagónicos de lanzamiento y de posesión, es decir, que si bien el disminuir el tamaño de lote minimiza costos de posesión de inventarios, el costo por lanzamiento se incrementará debido a que para cubrir la demanda se necesitará mayor número de los mismos. Por el contrario el aumentar el tamaño de lote disminuye el número de lanzamiento, con los costos por este concepto, pero aumenta el costo de posesión de inventarios. Como se sabe la demanda de elementos que no son productos finales, los componentes, es dependiente por lo que su demanda no es uniforme ni continua. La variación de la demanda de los componentes sufre variaciones no aleatorias por lo que los supuestos de las teorías clásicas no son aplicables de manera satisfactoria para artículos dependientes. Ante tal escenario se han desarrollo nuevas técnicas de lotificación que aunque no se puede afirmar que sean optimizadoras suelen ser más adecuadas en el desarrollo de la gestión de inventarios. - 11 -  Lote por Lote La técnica más simple es la de pedidos lote por lote, en ella se selecciona el tamaño del lote para satisfacer los requerimientos netos para un solo periodo. Sin embrago en la actualidad las empresas producen o se abastecen por lotes, debido a los tiempos de preparación o por política de los proveedores lo que las lleva a juntar las necesidades de más de un periodo por lo que se hace evidente que esta no es la técnica más adecuada de lotificación.  Periodo constante El intervalo entre pedidos se fija de manera intuitiva o basada en la experiencia. Una vez que se establece el periodo constante, las necesidades totales en el intervalo elegido se harán llegar en el primero de los periodos de dicho intervalo. Evidentemente al elegirse de manera empírica este otro método clásico de lotificación no será el más adecuado.  Lote Económico (EOQ) Otra de las técnicas clásicas es la del lote económico, ésta también parte del supuesto que la demanda o consumo se distribuye homogéneamente en el tiempo y que es independiente. Esto método además es usado como base para otras técnicas de dimensionamiento de lotes. La fórmula se muestra a continuación: Donde: D: Demanda o necesidad anual S: Costo de preparación o lanzamiento H: Costo de almacenamiento. H DSQ 2*  - 12 -  Método de Silver-Meal Uno de los métodos heurísticos más reconocidos es el de los autores Silver y Meal. Con esta técnica se selecciona el tamaño de lote que minimiza el coste total (emisión más posesión) por periodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento. El costo total por periodo está dado por la siguiente expresión: Donde: CTP: Costo total por período CE: Costo de emisión o lanzamiento CP: Costo de posesión T: Numero de periodos cubiertos por Q (el lote) Este método heurístico selecciona la cantidad a reaprovisionar (lote) reproduciendo una de las propiedades que posee la fórmula EOQ cuando la demanda es homogénea en el tiempo: los costes relevantes totales por unidad de tiempo correspondientes al lote elegido son mínimos (por lo menos localmente).  Coeficiente de Variabilidad Para determinar qué tipo de técnica a utilizar es la más adecuada existe un coeficiente que se calcula en función de la variabilidad de la demanda. El coeficiente de variabilidad nos permite decidir entre un método clásico y un método discreto (técnicas heurísticas o técnicas de optimización). Para ser más exacto, el coeficiente de variabilidad se define como el cociente entre la varianza de la demanda por periodo y el cuadrado de la demanda media por periodo: T CPCECTP      N i N i iD iD NCV 1 2 1 2 ))(( ))(( * - 13 - Donde: N: Número de periodos en los que se dispone de previsiones de demanda D(i): Demanda prevista en el periodo “i” Se optará por las técnicas clásicas si el valor de CV fuese menor que 0.25, por el contrario si este valor es mayor o igual a 0.25 entonces se elegirá una técnica heurística o de optimización ya que se supone que en este caso la demanda se considerará discreta. 1.1.6. Clasificación ABC. Tanto en organizaciones de bienes tangibles e intangibles, se manejan diferentes productos todos ellos con sus características propias, el manejo de estos productos sugiere una diferencia dependiendo de la importancia de estos procesos en la compañía y de su viabilidad de adquisición, no podemos suponer que todos los productos se deben controlar igual, esto seguramente incurriría en costos innecesario. Es por ello que dentro de las herramientas de gestión de la cadena de suministro la clasificación ABC se presenta como una alternativa muy poderosa. Según Jorge Vargas (2010) El método ABC consiste en clasificar los productos siguiendo diferentes criterios en tres grandes clases, lo cual permitirá direccionar los esfuerzos de la organización hacia las clases más relevantes La mayoría de las referencias bibliográficas utilizan como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificación. Por ejemplo, el 20% de los productos representan el 80% del valor acumulado de ítems, esta es la zona A (0%-20%), ubicamos el 50% del valor acumulado de los ítems y esta sería la zona B (20%-50%). Finalmente ubicamos el 100% del valor acumulado de los ítems y esta sería la zona C - 14 - (50%-100%). Por otro lado también otros ítems y criterios de evaluación. (Ver tabla 1.1) Tabla 1.1. Tipo de Clasificación Fuente: Texto de consulta logística Industrial- Vargas (2010) De esta manera se pueden utilizar diferentes criterios para clasificar es por ello que los valores anteriores son arbitrarios, pues cada organización tiene sus particularidades, es preciso ser consciente de la realidad de la organización para poder usar alguno de estos criterios. Como se muestra en los gráficos siguientes se infiere que un pequeño porcentaje de productos usando cualquiera de los criterios presentados son indispensables para una empresa (A).(Ver tablas 1.2, 1.3 y figura 1.2.) Tabla 1.2. Cálculo de valores anuales y porcentaje de uso Elaboración Propia Ítem de Clasificación Criterios para clasificar Productos Costo, beneficio, volumen de ventas, volumen de compras, etc. Proveedores Volumen de compras, calidad,condiciones de pago, retrasos en los plazos de entrega, etc. Inventarios Demanda, Costo, Volumen de ventas, tipo de materiales, movimiento de los productos, características físicas, etc. Clientes Volumen de compras, forma y ciclo de pago. Artículo Coste Unitario (1) Volumen Demandado (2) Valor anual (3) = (1) x (2) % Articulo 1 45 1000 45000 6.5 Articulo 2 55 1200 66000 9.5 Articulo 3 312 500 156000 22.4 Articulo 4 45 1300 58500 8.4 Articulo 5 40 1000 40000 5.7 Articulo 6 200 200 40000 5.7 Articulo 7 59 1220 71980 10.3 Articulo 8 150 400 60000 8.6 Articulo 9 72 900 64800 9.3 Articulo 10 1900 50 95000 13.6 697280 100 - 15 - Tabla 1.3. Ordenación de Valores Anuales y porcentajes acumulados y clasificación ABC. Elaboración Propia La siguiente gráfica muestra la clasificación ABC, sin el uso de datos numéricos explícitos, lo cual sugiere lo antes mencionado, que para cada empresa se debe utilizar el criterio que mejor se acomode y utilizar con mucho criterio la clasificación ABC siendo flexibles a los resultados que estas arrojan (Ver figura 1.2) Figura 1.2.Diagrama Pareto Fuente: Gráfico extraído del sitio web:Investigación-operaciones.com (2011) Artículo Coste Unitario (1) Volumen Demandado (2) Valor anual (3) = (1) x (2) % %acumulado Clasificación Articulo 3 312 500 156000 22.4 22.4 A Articulo 10 1900 50 95000 13.6 36.0 A Articulo 7 59 1220 71980 10.3 46.3 A Articulo 2 55 1200 66000 9.5 55.8 B Articulo 9 72 900 64800 9.3 65.1 C Articulo 8 150 400 60000 8.6 73.7 C Articulo 4 45 1300 58500 8.4 82.1 C Articulo 1 45 1000 45000 6.5 88.5 C Articulo 5 40 1000 40000 5.7 94.3 C Articulo 6 200 200 40000 5.7 100.0 C - 16 - Asimismo, existe otra forma de clasificación conocida como ABC multicriterio que además de utilizar los criterios del ABC/Pareto, que muestra una clasificación que utiliza básicamente el valor y costo para la clasificación de los productos, se incluye además valores cualitativos a partir del conocimiento específico y detallado de criterios como: Valor de inventario, margen de ganancia, obsolescencia, reemplazabilidad entre otros los cuales se ponderan por un peso determinado y de esta manera se realiza la clasificación teniendo una lista con mayores consideraciones. Para este trabajo se considerará únicamente el método ABC/Pareto pues es el primer acercamiento científico a la planificación de gestión de inventarios por lo cual no se tiene detallado ni registrado valores cuantitativos que nos permitan, a su vez, proponer ponderaciones cualitativas a los criterios antes mencionados y así optar por esta forma de clasificación, que sería ideal se pueda optar luego de implementar y tener ya establecido un adecuado sistema de gestión de inventarios. 1.1.7. Pronósticos. El pronóstico es una estimación de las ventas para un periodo determinado de tiempo, este puede cubrir gran o poca parte del mercado. Para Ballou (2004) tenemos varios métodos estandarizados para pronosticar, el los clasifica en tres grupos: los cualitativos, de proyección histórica y causales, por ello cada uno de estos varia en su precisión así como en la proyección de la misma (largo o corto plazo). -Métodos Cualitativos, este método se adecuan mejor para pronósticos de mediano y largo plazo. Consiste en considerar una serie criterios en los cuales el mas influyente es la opinión de expertos que pueden predecir ciertas tendencias ajenas al normal comportamiento del mercado como el cambio de políticas de estado entre otros, asimismo, también se utilizan encuestas o técnicas comparativas para aplicar este método. Al ser un método empírico no se puede cuantificar su precisión ni estandarizar su proceso lo cual lo hace hasta cierto punto impreciso para el análisis, aunque - 17 - muchas veces es lo único que se tiene. Entre ellos podemos mencionar Johnston&Marshall (2004), la opinión de consumidores, opinión de fuerza de ventas y método Delfos (obtener información de expertos en dinámicas grupales) -Proyección histórica, este tipo de pronóstico se basa en función de la data histórica que se maneje, mientras más información se tenga se podrá determinar mejor la estacionalidad de algunos productos, los picos entre periodos se mantengan de cierto modo definidas contribuyen de manera significativa en la creación del modelo de pronóstico, donde se espera que se cumpla la premisa básica de que el patrón del tiempo futuro sea la réplica del patrón del pasado, entre los principales métodos se muestran los siguientes. Método de Suavización Exponencial Según Krajeswki y Ritzman (2000), se toma la base de la demanda real y el pronóstico de este mismo periodo para poder pronosticar el siguiente periodo, Asimismo, se tiene que incluir el uso de un factor de ponderación que va entre 0 y 1 con lo cual se puede ponderar el grado de importancia de los factores del pronóstico. Este cálculo se realiza con la siguiente ecuación: )Ft – (Dt Ft 1Ft  tF Pronóstico del periodo t tD Demanda del periodo t  Coeficiente cuyo valor está entre 0 y 1 - 18 - Método de Regresión Lineal Según Krajeswki y Ritzman (2000), en este método se relaciona una variable dependiente con una independiente, mediante una ecuación lineal se representa mediante la siguiente ecuación. Y = a + bX Y Variable Dependiente A Intersección de la recta con el eje Y. B Pendiente de la recta. X Variable Independiente Método de Corrección por tendencia Según Krajeswki y Ritzman (2000), este método sigue un ajuste exponencial. Sin embargo, a diferencia del primer método mostrado este permite un pronostico mas fino, sobre todo en los casos que existen variaciones significativas a causa de tendencias o estacionalidades ( el error de ajuste exponencial seria muy alto) por ello en el modelo de este método se incluyen las tendencias que existan con ello evitar errores altos. Se representa mediante la siguiente ecuación. At = α Dt + (1 – α)(At-1 + Tt-1) Tt = β (At – At-1) + (1 – β)Tt-1 Ft+1 = At + Tt At= promedio suavizado exponencialmente Tt= prom. de tendencia suaviz. exponencialmente α =parámetro de suavizado para el promedio β =parámetro de suavizado para la tendencia Ft+1 =pronóstico del periodo t+1 Método de Promedio Móvil Según Krajeswki y Ritzman (2000). este modelo suele ser el más simple de todos los antes vistos consiste en realizar un método de promedio aritmético - 19 - con la data de las demandas reales de los últimos periodos, así también es el que tiene el mayor error en su aproximación de los pronósticos. Este método utiliza la siguiente fórmula para determinar los pronósticos: 4 4321   ttttt DDDDF F Pronóstico Del período t 1tD Demanda real del período t-1 2tD Demanda real del período t-2 3tD Demanda real del período t-3 4tD Demanda real del período t-4 1.1.8. Sistema de Gestión de Inventarios. En primer lugar es necesario definir el término inventario; estos son existencias almacenadas a la espera de ser usada ya sea para la fabricación o como un recurso para la manufactura, en espera de ser vendido a los clientes. También podemos clasificarlos de manera financiera:  Inventarios de materias primas  Inventario de productos en procesos  Inventario de productos terminados Entonces la noción de los inventarios la tenemos desde hace muchos siglos, podemos mencionar a los incas como método para almacenar sus alimentos, a manera de poder guardar alimentos que se puedan consumir en un futuro. Pues bien en la industria el mantener inventarios es una forma de dar uso adecuado en el futuro, es decir usarlos siempre en el momento indicado, como en el caso de la materia prima. Las razones principales de mantener inventarios son tanto de seguridad como de economía; respecto a la seguridad nos sirve para poder hacer frente a las desviaciones del mercado, es decir permite cubrir la demanda y - 20 - de esta manera protege a la empresa de elevados costos que se incurre en los faltantes. Respecto a la economía, una buena gestión de inventarios nos permitiría ahorrar al fabricar o comprar grandes cantidades con el objetivo de poder cubrir la demanda. Así como reducir los costos de pedido, procesamiento y manejo de los inventarios. Dentro de las funciones de los inventarios tenemos:  Satisfacer demanda anticipada  Sacar ventaja de descuentos por volúmenes altos  Protegerse de cambios de precio  Proteger las roturas de inventarios Ahora que sabemos de las razones principales de mantener inventarios, surge la pregunta del por qué mantenerlos, áreas como ventas y marketing estarán de acuerdo en mantener un nivel mediano alto de inventarios de productos terminados esto para poder cumplir con cualquier pedido y sin riesgo de no poder cumplir con la demanda inesperada o errores en los pronósticos. Por otro lado, compras y producción (operaciones si se trata de servicios) también se mostrarán a favor de mantener niveles altos de inventarios ya que ello permitirá mantener siempre abastecido el inventario de materias primas y con ello la organización no tendría que parar la producción, por ejemplo escasez de productos en el mercado o desastres naturales (común cuando se obtienen materiales para minas o yacimientos petroleros). Sin embargo; finanzas se muestra en contra de mantener costos elevados de almacén pues representan un costo de oportunidad financiero, es decir el alto nivel de inventarios y su poca rotación, muestra a lo almacenado como dinero que se ha utilizado pero no genera ningún tipo de valor para la empresa. - 21 - Por otro lado, los inventarios además de ir de la mano con la demanda, esta también tiene que tener en cuenta los tiempos involucrados en ello, cada vez que se requiera hacer una orden se tiene que tomar en cuenta los tiempos asociados a ellos (Ver tiempo de reposición), cuando hablamos acerca de tiempos de seguridad hacemos mención a una holgura necesaria para no quedar desabastecidos de materia prima ni para el incumplimiento de plazos con el cliente. Por ello dependiendo de la capacidad de la producción (tanto en sus recursos económicos como humanos) y los tiempos involucrados se debe considerar (de acuerdo a la realidad de la empresa) un tiempo mayor en al leed time, para poder fijar las fechas de entrega al cliente y evitar incurrir en costos de incumplimiento. Tiempo de Reposición Según Jorge Vargas (2010), se entiende por tiempo de reposición el intervalo de tiempo entre que se genera la necesidad de comprar al proveedor hasta que finalmente tenemos el material disponible para el usuario en condiciones de uso. Esto además incluye los plazos de entrega del proveedor, todos los tiempos empleados en detectar la necesidad, gestionar las órdenes de compra, tiempo de entrega, hasta que llegue el material a su destino, es decir los tiempos de reposición incluyen todos los antes mencionados y algunos otros no previstos. El tiempo de reposición, conjuntamente con la demanda, define de qué manera debe tratarse el inventario. Asumiendo un consumo determinado (p.e. con el uso de pronósticos mas adecuados). Y conociendo los tiempos de reabastecimiento podemos saber cuanto y cuando pedir. Sin embargo, no siempre se tienen los datos exactos y muchas veces la variación de la demanda hace que haya muchos cambios en la orden de pedido. - 22 - En este sistema de tiempo de reposición se usan intervalos de tiempo fijo para ordenar el pedido que será la variación entre el máximo de la capacidad (M) menos la cantidad en stock en el momento (q). Donde la cantidad a ordenar (Q) se ajusta al EOQ (Economic Order Quantity). Por ello obtenemos una formula que nos indica el periodo entre pedidos (T) Podemos notar que el D/EOQ representa el número de pedidos que se hará en un año En este sistema es preciso protegerse de las variaciones de la demanda que incluya el tiempo entre pedidos y el lead time (tiempo del proveedor) Por otro lado la cantidad máxima a pedir es: M= Nivel máximo para cubrir la demanda promedio durante el tiempo de revisión (T) y de re-abastecimiento (lead time)  = Demanda promedio en el tiempo T y lead time En la figura 1.3 se puede identificar las variables involucradas en el tiempo de reposición. EOQD T / 1 ssM   - 23 - Figura 1.3. Diagrama tiempo de Reposición Fuente: Texto de consulta Jorge Vargas (2010) 1.2. Planificación Agregada. 1.2.1 Curvas de Intercambio Según Peterson y Silver (1995), una de las grandes dificultades en el tema práctico en el dimensionamiento de lotes es la de determinar los valores de costo de ordenar (A) y la tasa de coste de posesión (r) por lo que una alternativa es un enfoque agregado. El análisis agregado de los tamaños de lote se sustenta con la determinación de curvas de intercambio, que no son otra cosa que una representación gráfica de los parámetros mencionados anteriormente (A y r). Cada punto de la curva tiene una pendiente A/r que representa la relación antagónica entre ambos parámetros, es decir se busca el tamaño de lote adecuado que minimice los costos totales provenientes de la suma de los costos de envío y - 24 - los costos de posesión, estos son antagónicos ya que al buscar menos costo por posesión se reducen los tamaños de lote con lo que lógicamente aumenta el número de envíos, por el contrario si se pretende disminuir el número de envíos, el tamaño de lote será mayor y por lo tanto el costo de posesión (ver figura 1.4) Figura 1.4. Curva de Intercambio Fuente: Peterson y Silver (1995) En la figura TCS (Stock de Ciclo Total) representa el inventario promedio valorizado. Los valores de A y r requeridos deberán cumplir con las políticas de la empresa. El valor de r esta directamente asociado con la cantidad de inventarios ya que por ejemplo si tenemos que r es pequeño lo más probable es que la empresa maneje gran cantidad de inventarios y un bajo número de pedidos. Asimismo, en las curvas de intercambio se relacionan las siguientes fórmulas:  Para determinar la cantidad de ordenes a pedir - 25 -  Debido a que TCS.N es una hipérbola también se cumple la siguiente condición El análisis de la curva de intercambio ayuda a responder rápidamente a los cambios de la demanda, así como adecuarse a la tendencia de los últimos años en que los clientes son más exigentes en la cantidad. (Pedidos grandes en tiempos cortos) y la calidad. Según José Rau (2010) La empresa debe asegurar que cuente con un stock adecuado para hacer frente a la demanda. Las áreas comercial y financiera deben coordinar para que la primera tenga productos a ofrecer y la segunda no tenga capital inmovilizado. 1.2.2 EIDES ( Efectos indeseables) La técnica de los EIDES consiste en identificar las circunstancias indeseables que originan desviaciones en el normal, o esperado, procedimiento de las actividades, se complementa con la técnica de los cinco porqué, de esta manera atacamos a la causa raíz diferenciándola de los síntomas. 2. ESTUDIO DE CASO 2.1. Descripción de la empresa y sus productos. La empresa donde se realiza el estudio de caso es Mecatotal .Esta empresa metalmecánica peruana se especializa en la fabricación de aparejos para pesca, productos y equipos para minería, tendido eléctrico, desarrollo y construcción de proyectos. Mecatotal desde sus inicios en 1969 siempre ha tenido como principal objetivo fabricar productos de alta calidad. - 26 - La marca MECA cuenta con un importante aliado en la búsqueda de la excelencia productiva: la experiencia, que le da su permanencia en la industria. En el sitio web de la empresa se encuentra la misión, visión, principales productos y clientes que se muestra a continuación. El principal objetivo de Mecatotal, es ofrecer productos que cumplan con los estándares internacionales de calidad, necesarios para la seguridad de los clientes, tal como se muestra en la misión de la empresa. “Asegurar la productividad de nuestros clientes, a través de la fabricación de partes y piezas con valor agregado, en el momento oportuno y de calidad.” Asimismo, la visión de la empresa es la siguiente. “Convertirnos en una empresa líder en Ingeniería y Fabricación eficiente de productos metalmecánicos para dar soluciones a la industria minera, pesquera y eléctrica en el Perú y en el Extranjero.” Los principales productos de Mecatotal son: En la línea Minera:  Construcción de equipos mineros a pedido  Clavos Mineros  Eclisas  Carro Minero  Pastecas Minera  Rueda  Perno En la línea de Pesca:  Motón  Anillas  Pasteca  Pastecas Burras  Varios - 27 -  Templador  Catalina  Vueltas  Poleas  PM  Grillete  Ocho  Terminal  Gancho  CR  Mola  Cadenas  Guarda cable  Accesorios  Cáncamo Asimismo, tiene entre sus principales clientes: En la línea Minera:  Doe Run S.A.C.  Centromín Perú S.A.C.  Sociedad Minera Corona  Consorcio Minero Horizonte  Compañía Minera Buenaventura  Compañía Minera Ares S.A.C.  Compañía Minera San Martín S.A.  Compañía Minera Poderosa S.A.  Compañía Minera Volcán S.A. - Unidad Paragsha - Unidad Chungar  Panamerican Silver S.A.C. - Unidad Quiruvilca - Unidad Huarón  Minas Arirahua  Compañía Minera Milpo S.A. En la línea de Pesca Nacional:  Corporación Pesquera Inca S.A.  Compañía Industrial Pisco S.A.C.  Pesquera Diamante S.A.  Tecnológica de Alimentos S.A.  Pesquera Hyduck S.A.  Pesquera Austral S.A. - 28 -  Pesquera Santa Rosa S.A. En la línea de Pesca Internacional:  Associated Wire Rope & Rigging. Inc (USA)  Promociones Administrativas (Panamá)  Fipaca (Venezuela)  Probrisa S.A. (Ecuador)  Abinsa (Ecuador)  Panavent Holdimg S.A. (Panamá)  Pesquera Siglo S.A de CV (México) 2.2. Descripción de la Gestión Actual de Inventarios. 2.2.1. Gestión de Compras de Materia prima. La política actual se define aun en gran parte como empírica, es decir se basa en la experiencia de los jefes de las áreas involucradas en la misma, como son Logística y Producción. No existe stock de seguridad pues en la actualidad la empresa no realiza pronósticos para calcular su demanda futura. Se inicia el ciclo de producción ante el pedido de una cotización la cual generalmente se convierte en un requerimiento formal del cliente. Si luego el requerimiento del cliente no se concreta, se termina de producir y se introduce como stock en el área de almacén de productos terminados. La empresa no toma en cuenta el costo que acarrea la posesión de inventarios. Tampoco se toma en cuenta la capacidad de producción de la empresa ya que como nos manifestó el jefe de producción, en el caso de surgir un pedido por parte de algún cliente y no se cuente con stock, se pide los materiales necesarios y se acelera la velocidad de producción. Por otro lado existe un procedimiento para la selección de proveedores, el jefe de almacén realiza la búsqueda de los posibles proveedores, por lo general se toma en cuenta los proveedores con los cuales se ha trabajado previamente, sin embargo puede darse el caso de incorporar nuevas - 29 - opciones. El proceso de selección parte del análisis de las propuestas de los proveedores para lo cual prima los descuentos y los lead time. Posteriormente se realiza el registro del proveedor seleccionado y se mantiene en la base de datos las demás propuestas de proveedores para una posible negociación a futuro. Asimismo, existe un periodo de evaluación en la cual el principal ítem de análisis es el lead time, de cumplirse los tiempos establecidos se pasa la evaluación. La negociación de las condiciones de adquisición son tanto económicas como técnicas, es decir se toman en cuenta las mejores opciones económicas con los materiales que se requieren de acuerdo al análisis técnico realizado por el jefe de producción. 2.2.2. Gestión de Almacenes. El estudio de caso se centra en las actividades de almacenes de materia prima, su almacén principal está ubicado en el mismo local de la empresa, desde este lugar se realiza el flujo de materiales para la producción (ver figura 2.1 ,2.2,2.3 página 32-34) en el almacén no se cuenta con personal dedicado a la tarea de control de inventarios del almacén de materias primas, donde participan el jefe de almacén una persona encargada de la vigilancia del almacén, que también archiva las guías de pedido, y el almacenero ( ver anexo 9 MOF-PROPUESTO) La recepción, como ya se mencionó, se realiza en el almacén del local ( ver figura 2.4, página 35) de Mecatotal en la Av. Argentina – Callao, dentro de las labores del almacenero es la de realizar la recepción de los productos, el vigilante recibe la guía de remisión y lo registra en su cuaderno de control, el jefe de almacén realiza la liquidación de los productos para luego realizar el control de calidad de los productos (luego de haber realizado la descarga total), el almacenamiento de las mismas se realiza en anaqueles y se agrupan por familias de manera poco ordenada (sin catalogarlos), ahí se - 30 - identifica una oportunidad de mejora, continuación se muestra al detalle las actividades que realiza el Jefe de almacén y el almacenero: El objetivo del jefe de almacén es de administrar las funciones de recepción, almacenamiento, despacho, inventario y control periódico de las Materias Primas. Dentro de las actividades del jefe de almacén están:  Informar a la Gerencia y al departamento de Compras sobre el stock de las Materias Primas  Participar en la Recepción de la Materia Prima.  Verificar Listado de Movimiento General de Almacén de Materia Prima elaborado por el departamento de Contabilidad (Inventario).  Realizar Inventario Valorizado de acuerdo a coordinación Previa  Operar kardex computarizado (SISTEMA).  Elaborar documento de requisición de materiales.  Revisar la entrega de materia prima a las áreas que la requieran.  Coordinar con Calidad, el estado de Inspección y ensayo de las materias primas.  Archivar documentos correspondientes al movimiento de materiales El objetivo del almacenero es cumplir con las normas de recepción, almacenamiento, apilamiento y despacho de la sección de almacén de materia prima. Dentro de las actividades del almacenero están:  Recepcionar la materia prima.  Despachar la materia prima.  Verificar que las materias primas se encuentren en buenas condiciones.  Realizar las labores de conservación del almacén de materias primas.  Retirar materiales del almacén de suministros. - 31 -  Apoyar al jefe del Almacén de Materias Primas en las labores que él encargue. Por otro lado a continuación más a detalle el sistema de planificación de inventarios mediante un diagrama de flujo, en el cual podemos observar como se realiza la orden de producción después del requerimiento del cliente. En la realidad, como se comentó en el apartado anterior con el fin de adelantar la producción la mayoría de productos inician su producción con las ordenes de cotización, incluso antes de confirmarse de manera formal el requerimiento de los clientes. El tamaño de lote en la actualidad no es un tema que la empresa tome en cuenta. Al pedir más de una tonelada el proveedor lleva los insumos solicitados a la misma empresa, por el contrario si la cantidad es menor a una tonelada, la empresa tiene que esperar a que el proveedor cumpla una ruta establecida para todas las empresas que pidieron pequeñas cantidades (menores a una tonelada), razón por la cual existen demoras en la entrega de las materias primas o insumos. En ese sentido podemos decir que el lead time es bastante variable. Ver las figuras 2.1, 2.2, 2.3 y 2.4 -página 32-35 - 32 - Figura 2.1. Flujo grama de Ingreso de Almacén Fuente: MECATOTAL Llegada de material ¿ Documentos Completos? Inspección Cuantitativa Inspección Cualitativa INICIO FIN SI NO ¿Cumple los requisitos? Se informa al Proveedor NO Ingreso al almacén ¿Cumple los requisitos? NO ¿Acepta producción? NO SI Se informa al Proveedor Se informa al Proveedor Revisión de Documentos Doc. Aceptación Doc. Concesion Doc. Rechazo SI SI Registro al Sistema Revisión de las Cantidades (existencias) Revisión de las Características físicas : medidas, espesores, dureza, etc. (Definidos Previamente por Calidad) Ordenes de Compra, Guías de Remisión, Facturas, Etc. Entrega del Proveedor o Recojo de Mercaderia ALMACEN CALIDAD PRODUCCIÓN - 33 - Figura 2.2. Flujo grama de Producción. Fuente: MECATOTAL - 34 - Figura 2.3. Flujo grama de Salida de Almacén Fuente: MECATOTAL ¿ Se cuenta con Stock? Salida de almacen INICIO FIN SI NO Requisición de Suministros y/o Materias Primas Guía Sistemas Registro Sistema ALMACENPRODUCCIÓN LOGISTICA Se realiza requerimiento Entrega de Suministros y/o Materias Primas - 35 - Figura 2.4. Layout de Almacén Fuente: MECATOTAL - 36 - 2.3. Diagnóstico de la Situación Actual. En los puntos previos del capitulo se muestra la situación tanto en la gestión de compra como en la gestión de almacenes. El jefe de almacén de MECATOTAL utiliza un método meramente cualitativo para estimar las ventas del presente periodo, a pesar de contar con las herramientas cuantitativas, como: histórico de ventas, leed time de proveedor, tiempo estándar de procesos productivos, entre otros. No se utiliza ninguno de esos métodos ni se consideran las tendencias históricas para este análisis de pronóstico de compra. Sin embargo en productos para pesca existe un caso particular en el Perú por ejemplo en los meses de Setiembre, octubre y noviembre existe veda de pesca es decir no se puede pescar de manera industrial. Por otro lado, en Diciembre cuando se levanta la veda las ventas se incrementan considerablemente por ello para preveer la compra de materia prima, en el caso de la pesca local, no se sigue un análisis cuantitativo a través de pronósticos detallados por mes, a pesar de ello, y como se verá en el siguiente capítulo, es preciso adelantar la producción y aprovechar el espacio físico de productos intermedios que de cierta forma representa el 67% de su capacidad ocupada, y puede ser bien utilizada. Asimismo, evitar tiempos ociosos de máquinas; según el jefe de almacén está a un 75% de uso efectivo de las máquinas, meses previos al levantamiento de la veda. En Noviembre, esta supera largamente el 100% por ello la necesidad de tercerizar. Por otro lado si bien se aprovecha el descuento por volumen, en la compra de materia prima, el almacén no se da abasto ya que se ocupa espacio con los productos intermedios del área de Corte. - 37 - Asimismo, a raíz del uso de este método de planificación de compras el almacén de materia prima por lo general tiene un sobre stock en sus inventarios. En ese sentido la meta en ventas no esta alineada con los limites financieros ni operacionales tanto en la gestión de compras ni en la misma producción de artículos, al final del año las ventas, por más que hayan superado la meta, no refleja a ciencia cierta si se está obteniendo la rentabilidad esperada o no, si bien en los anexos del 5 al 8 (página 86 a 89) se tiene información del 2008 y 2009 en la línea pesquera el 2009 y 2010 fueron años difíciles en lo comercial debido a la fuerte crisis externa, sin embargo la minería no presento mayores cambios como se ve en la Tabla 2.1. Tabla 2.1. Ventas de los productos para Minería (Unidades) Fuente: MECATOTAL Hasta el año 2009 los datos obtenidos pertenecen a demandas reales. Por otro lado, los datos de las ventas para el 2010 se obtienen en base a un estimado mediante el uso de la técnica de suavizado exponencial, Según el Ingeniero jefe de almacén se superará por mucho la meta establecida e incluso pasarla largamente lo cual no se refleja del mismo modo en la pesca Los principales problemas identificados se encuentran en Producción y Almacén. En Producción, los productos no están catalogados (ver cap. 3), es decir no se sabe con certeza, documentada, que se necesita por producto. FAMILIA Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Suma Clavos Mineros 16121.00 9084.00 10911.00 11994.00 Suma Eclisas 17838.00 5784.00 8660.00 11725.00 Suma Carro Minero 164.00 118.00 105.00 118.00 Suma Pastecas Minera 190.00 247.00 96.00 98.00 Suma Rueda 1100.00 770.00 713.00 612.00 Suma Perno 31179.00 14080.00 15534.00 14630.00 2008 2009 2010MINERÍA 2007 - 38 - Si bien la estimación de lo requerido es únicamente por experiencia de producción, nuevamente hacemos mención al método empírico, es un error no tener estos procesos documentados ni un plan de producción que incluyan la cantidad de MP necesaria para los subproductos. Estas acciones hacen que el actual manejo de los inventarios de MP no sea bueno en lo absoluto Además del problema de compras en exceso y menos de lo requerido implica en mantener sobre y rotura de stock respectivamente. En Almacén, ocurrió un problema más grave aún, relacionado con el hurto de las MP, al no catalogar ni llevar un registro adecuado de los niveles de inventario. El propio jefe de planeamiento manifiesta que han ocurrido robos sistemáticos en complicidad entre los operarios y los vigilantes, transportando planchas de metal adheridas al cuerpo de los operarios. Debido a ello MECATOTAL se ve en la obligación de retirar a los malos trabajadores, como se ve actualmente una mala gestión de inventarios no solo genera pérdidas en el ámbito de compras o de ruptura de la cadena logística sino también problemas mayores como los mencionados. Citando al jefe de almacén nuevamente, estos robos generaron pérdidas de hasta 5000 dolares, el detalle de la cantidad extraída en material no fue detallada; sin embargo el monto y lo explicado previamente requiere de tomar ciertas medidas correctivas Para esquematizar mejor la realidad actual y tener un diagnostico ordenado y real; se realizará un cruce de técnicas para identificar la causa raíz que originan los problemas actuales. Estas dos técnicas son: Los efectos indeseables (EIDES), consiste en identificar las circunstancias indeseables que originan desviaciones en el normal, o esperado, procedimiento de las actividades. Por otro lado la técnica del análisis de causa raíz, requiere el análisis de la primera técnica EIDES para utilizarlo como un input y se realizan hasta (5) - 39 - porqué al efecto indeseable esperando responder la causa que origina una EIDE, esta técnica requiere realizar hasta cinco preguntas, cabe mencionar que esta técnica culmina hasta encontrar la causa raíz con un máximo de cinco porqués, este esquema consiste en identificar una relación entre el problema y la verdadera razón del porque ocurren desviaciones en el proceso. Asimismo, muchas veces cuando consideramos que atacamos los problemas realmente atacamos síntomas, por ello el cruce de estas dos técnicas nos acerca a la real problemática de MECATOTAL.  En la Gestión de Compras: EIDE1, no se utiliza un método cuantitativo para el pronóstico de compras. EIDE2, a medida que la minería crece en el Perú, también crece los requerimientos donde no siempre se encuentra la materia prima para la producción. EIDE3, visión poco clara en la compra de MP a futuro. EIDE4, los encargados del almacén no se dan abasto. EIDE5, se ha identificado el robo sistemático de MP.  En la Gestión de Almacenes: EIDE6, existe exceso de inventarios en la mayoría de casos. EIDE7, no se realiza un inventario cruzado entre el sistema y el inventario en físico. EIDE8, el almacén esta desordenado y no es fácil identificar la MP requerida. EIDE9, la falta de MP para la producción no se registra ni se lleva un histórico del mismo EIDE 10, a veces la capacidad de almacén supera el 100% EIDE11, existe prioridad por la producción y no por la mejora de la logística interna. - 40 - Aplicación de los cinco (5) porqué. EIDE1 1. ¿Por qué? El jefe de almacén solo utiliza métodos cualitativos. 2. ¿Por qué? No se cuenta con información técnica para el uso de métodos cuantitativos. 3. ¿Por qué? El jefe de almacén no dispone de tiempo para realizar los pronósticos 4.Causa raíz Tiene muchas actividades que le impide disponer de tiempo para realizar un análisis de pronósticos. EIDE2 1. ¿Por qué? Se trabaja únicamente con proveedores nacionales, no suelen tener todos los materiales necesarios para los productos mineros. 2. ¿Por qué? No se ha requerido contar con otro proveedor porque normalmente proveía de todo lo necesario. Causa raíz No hubo necesidad de contar con otro proveedor hasta el impulso del mercado minero que requiere productos que a su vez requiera la intervención de otros proveedores. EIDE3 1.Causa raíz Este problema está ligado con la falta de pronóstico y la falta de análisis por tendencia del mercado para proveer la escasez o alza en los precios, es decir realizar las compras aprovechando el descuento por volumen o el tamaño de lote. EIDE4 1.¿Por qué? Las actividades que realizan tres personas no están bien definidas. 2.¿Por qué? Existe un manual de operaciones que no se cumple en la realidad Causa raíz El manual de operaciones no se alinea con las actividades del día a día es preciso modificarlo y ajustarlo a la realidad. - 41 - EIDE5 1.¿Por qué? Los operarios aprovechan el desorden del almacén y la poca información de lo que se tiene. 2.¿Por qué? Se desconoce si el inventario físico y en el sistema está cuadrado. Causa raíz No se tienen políticas de inventario cíclico o algún tipo de técnica de control, así como la falta de catalogación y un almacén desordenado. Por otro el personal no esta comprometido con sus labores y busca aprovechar del desorden en el almacén. EIDE6 1.¿Por qué? No existe una gestión adecuada del sistema de gestión de inventarios, no se utilizan técnicas de inventarios para validar lo físico con lo del sistema. Causa raíz No se destina el tiempo ni los recursos adecuados para realiza inventarios cíclicos. EIDE7 Causa raíz No se destinan recursos ni tiempo para realizar el inventario cruzado. EIDE8 1.¿Por qué? No se clasifican los productos inventariados (MP) en el propio almacén. 2.¿Por qué? Los productos no están catalogados ni existe trazabilidad entre producción y almacén. Causa raíz No existe mayor preocupación ni se ha cuantificado los beneficios de catalogar los productos y de tener un almacén agrupado en familias por ejemplo - 42 - EIDE9 1.¿Por qué? No se registra ni en el sistema ni en físico. Causa raíz No se ha tomado en cuenta contar con un formato para el registro del mismo. EIDE10 y EIDE11 1. ¿Por qué? Falta de planificación, además se desconoce la capacidad del almacén y de producción. Causa raíz Seda prioridad en aceptar pedidos de clientes aun cuando se supere la capacidad del almacén y de producción por lo que muchas veces se terceriza o se agrega un tercer turno, así mismo al rebasar la capacidad del almacén se improvisan los pasillos u otras zonas para almacenar. Como medida correctiva actualmente se está catalogando muchos de los productos que maneja la empresa, en el siguiente capítulo se mostrará el modelo de catalogación que incluye el diagrama de operaciones, rama de subproductos y los requerimientos tanto de material, máquina y humano. Así mismo con el uso de pronósticos entre otras mejoras. - 43 - 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTION DE INVENTARIOS Y ANALISIS DE CURVA DE INTERCAMBIO. El objetivo principal, en la gestión de inventarios requiere minimizar la inversión del inventario para utilizar esta suerte de ahorro en diversas propuestas de inversión. Sin embargo, es preciso que se cuente con un stock adecuado para que no exista rotura de stock tanto en la producción como para atender la demanda (producción y venta precisamente). Es común que las áreas financiera y comercial1 tengan que lidiar muchas veces debido a que la primera no debe tener dinero quieto, como son los productos inventariados, que naturalmente generan un costo de oportunidad mientras que la otra necesita tener la MP oportunamente para poder atender a los clientes con rapidez. Según el jefe de planeamiento, el almacén de materia prima tiene ocupada el 30% de racks con productos intermedios y finales. Asimismo, para la familia de clavos mineros este año se tuvo hasta dos roturas de stock por la mala planificación en compra. En ese sentido, en el capítulo previo gracias al cruce de técnicas, EIDES y los cinco (5) porqué, se han identificado las oportunidades de mejora y a partir de ello utilizar ciertas estrategias en relación con la gestión de compras como la de almacenes. El reto es determinar una mínima inversión pero que a su vez se disponga de una cantidad necesaria de MP inventariada. Las curvas de intercambio pueden utilizarse para determinar y ajustar estrategias para que permitan identificar claramente los costos que implica tener mercadería almacenada o la escasez de ella. 1 Evaluación Agregada, cybertesis.urp.edu.pe/ponencias/LACCEI_2010/Papers/.../IE052_Rau.pdf - 44 - 3.1. Pronósticos de Ventas Previo al análisis del pronóstico es preciso describir ciertos factores relacionados a la Pesca y Minería. En el caso del primero existe una veda, como se explicó previamente, la cual dura tres meses previos a diciembre y la información que se tiene es únicamente de los años 2009 y 2010 en ese caso no todos los productos se han vendido regularmente en ambos años. Por otro lado en la minería la producción es continua es decir no existen fechas donde haya un pico o una tendencia marcada, a pesar de ello se mantiene un stock mínimo (15%) del pronóstico anual. Estos productos son:  Planchas de acero  Gas (Agmix) para las maquinas MIG  Oxigeno  Electrodos para soldadura Asimismo, es preciso mencionar que a lo largo de los últimos años los proveedores han ido rotando (ver anexo 10-página 92) debido a la oportunidad de compra del momento, los precios o la falta de stock del mismo proveedor. Lo cual ha generado que exista variabilidad en la cantidad de pedidos y a su vez no permite mantener un registro constante para el cálculo de los pronósticos. Ver los anexos 1 y 2 página 82 y 83 en ellos se muestran tres técnicas de pronóstico para la venta de pesca local y extranjera y el error de cálculo respectivamente. Por otro lado, en los anexos 3 y 4 página 84 y 85 se muestra tres técnicas de pronóstico para la venta en minería y el error de cálculo respectivamente ( por unidades de producto) - 45 - Es preciso señalar que se ha considerado el pronóstico de venta tanto local como extranjera, ya que el costo de materia prima no varía en ninguno de los casos. Las tres técnicas utilizadas en el cálculo de los pronósticos son:  Regresión Lineal  Suavizado Exponencial  Promedio Móvil Para la regresión lineal en cuenta el histórico de datos y se proyecta un valor para el 2011. Ver Anexo 1 -5 página 82-85 Para el Suavizado Exponencialcaso el valor del periodo anterior (2010) se tiene como dato de entrada, el valor para el 2011 se toma también como valor de entrada; el pronóstico utilizado en la regresión lineal, el alpha utilizadova desde 0,1 hasta 1 para un mejor análisis del error. Finalmente, el promedio móvil toma los datos históricos y se realiza un promedio de ellos. Ver Anexo 1 -5 página 82-85 Con los datos obtenidos se precisa tomar en cuenta uno de estos pronósticos para poder usarlo como un elemento de entrada en el calculo de las curvas de intercambio y para la proyección de las cantidades a comprar tomando como punto de partida las ventas proyectadas. Es por ello que se utiliza el cálculo de error de pronóstico para utilizar la técnica que se aproxime cuantitativamente mejor a la realidad. Para poder elegir el método que mejor se ajuste a la realidad de las ventas de equipos para pesca local y extranjera, utilizaremos la técnica del error MAPE (error porcentual medio absoluto) que se relaciona directamente el error del pronóstico con el nivel de la demanda. Ahora para el uso de este método se ha tomado en cuenta ciertos criterios que modifican su uso - 46 - original, por ejemplo se han utilizado valores reales de demanda hasta la mitad del año 2011 con los cuales se ajustara el error de pronóstico. Asimismo, para el valor total del error se suma el error individual en cada ítem (familia de productos) y así se compara en base a un consolidado de suma de errores. Ver Anexo 2 y 4 página 83-85 cálculo de error En ese sentido, el método que arroja menor error es el suavizado exponencial con alfa igual a 1, según Krajeswki (2008)2, los valores mas altos de alfa enfatizan los niveles recientes de la demanda y dan lugar a pronósticos que tienen mejor capacidad de respuesta ante los cambios en el promedio fundamental. Se consultó con el Ingeniero encargado de planeamiento y el hecho de tomar en cuenta la demanda del periodo (que pudo ser calculada a través de un pronóstico o simplemente tomar el dato del año previo) como pronostico con menor error se justifica ya que las proyecciones para el 2011, cualitativamente y con un somero análisis cuantitativo previo, por parte de la empresa. Siempre se esperó un incremente respecto al 2010, así mismo los datos proyectados para el 2011 guardan relación y un bajo error respecto a las cifras obtenidas hasta la mitad de año de las ventas de MECATOTAL. 2 KRAJEWSKI, L y L. RITZMAN. Administración de Operaciones. uinta edición. México: 2000.Editorial PrenticeHall - 47 - En el caso de los productos para minería también se utilizan tres técnicas Las tres técnicas utilizadas en el cálculo de los pronósticos son:  Regresión Lineal  Suavizado Exponencial  Promedio Móvil Para el primero se toma en cuenta el histórico de datos y se proyecta un valor para el 2011. En el segundo caso el valor del periodo anterior (2010) se tiene como dato de entrada, el valor para el 2011 se toma como valor de entrada el pronóstico utilizado en la regresión lineal, el alpha que se utiliza va desde 0,1 hasta 1 para un mejor análisis del error. Finalmente, el promedio móvil toma los datos históricos y se realiza un promedio de ellos. De manera muy similar al caso de la pesca local y extranjera se procede para el cálculo de las ventas de los productos mineros. Para el cálculo del error de los pronósticos de ventas en minería también se toma en cuenta la técnica del error MAPE (error porcentual medio absoluto) Ver Anexo 2 y 4 página 83-85 cálculo de error En ese sentido, el método que arroja menor error es el suavizado exponencial con alfa igual a 0.7, según Krajeswki (2008)3, los valores mas altos de alfa enfatizan los niveles recientes de la demanda y dan lugar a pronósticos que tienen mejor capacidad de respuesta ante los cambios en el promedio fundamental y los más bajos enfatizan uniformemente la demanda pasada y se producen pronósticos más estables. En este caso es un dato casi intermedio, según las consultas realizadas la minería presenta una variación no tan alta pero a veces se ve afectada por factores externos lo cual se adopta este tipo de técnica con el alfa 0.7 como un punto medio entre un pronostico estable y cambiante. 3 KRAJEWSKI, L y L. RITZMAN. Administración de Operaciones. uinta edición. México: 2000.Editorial PrenticeHall - 48 - 3.2. Catalogación de Productos. En el capítulo previo se detallan los principales productos que ofrece MECATOTAL. Asimismo, se identificó la necesidad de crear un catálogo de los productos con la finalidad de acelerar su identificación en el almacén de MP así como el conocimiento de los subproductos necesarios para la producción del bien final. La finalidad de catalogar pasa por tener una relación ordenada de elementos pertenecientes al mismo conjunto, y por la cantidad de MP inventariada precisa de esa catalogación, para facilitar su localización. El catálogo de los productos incluye lo siguiente  Fotografía de los productos que comercializa la compañía.  Breve explicación de sus características técnicas: composición, proceso de fabricación (DOP).  Asignar códigos para su identificación en almacén.  Recursos: Maquinarias, equipos y operarios.  Tiempos de operación y montaje Si bien es cierto la MP utilizada es común para muchas familias de productos, estas además tienen un rotulo que indica para cual esta destinada al momento de almacenarla. La propuesta de catalogar la MP necesaria para la producción se muestra a continuación tomando como ejemplo uno de los productos de mayor demanda como son la familia de Anillas, línea pesquera. Asimismo, los procesos involucrados en la elaboración de la anilla tipo pera se muestran gráficamente en la siguiente figura 3.1 - 49 - Figura 3.1. Diagrama de Operaciones de la Anilla tipo Pera Fuente: MECATOTAL En la tabla mostrada a continuación, tenemos como elementos a la materia prima para la Anilla (producto de la línea de pesca) Tabla 3.1 Materias Primas de Anilla Circular Fuente: MECATOTAL Código Decripción U/MInventario Cod. Depósito Principal Días de Reposición 01FIO80201 Fierro Redondo liso 3/4" KGS DEP-01FIO80201 4 01FIO81017 Acero 1045 de 1.1/8"*20' UND DEP-01FIO81017 4 01IN310108 Soldadura 6013 overcord KGS DEP-01IN310108 4 01IN310110 Soldadura 7018supersito KGS DEP-01IN310110 4 05PE420102 Aro chico UND DEP-05PE420102 4 05PE420101 Aro Grande UND DEP-05PE420101 4 15 4 8 26 3 7 ARO CHICO Fierro redondo liso ¾” X 6.00 MT ARO GRANDE Acero 1045 de 1.1/8" X 20 FIN Forja Acabado Corte Forja (preformado, rolado, cierre) Soldadura Tratamiento térmico (templado, revenido) Tejido de Aros Pintado y despacho Unión de aro chico con grande - 50 - Para la catalogación el código sugiere una descripción tomaremos como ejemplo los siguientes códigos: 01FIO80201= 01 Significa que es un insumo, FI que el material es fierro, la numeración 80201 sugieren los números de la orden de compra. Asimismo esto contribuye considerablemente para el ordenamiento en el almacén. 05PE420102= 05 Significa que es un componente a diferencia del insumo no contempla el tipo de material en el código, PE significa que es producto para la pesca. La numeración 420 sugiere que el producto es para anilla circular y 102 hace mención a la hoja de trabajo para la cual fue asignada y así saber en qué turno y quien fue el operario encargado de la producción. Asimismo esto contribuye considerablemente para el ordenamiento en el almacén. Finalmente, la descripción DEP significa que está destinada a ser depositada en almacén bajo el mismo código del producto antepuesto por el de depósito. La codificación anterior solo incluía el código del material y de ser un componente no se tiene conocimiento asociado al responsable de su fabricación lo cual perjudica la trazabilidad del producto. Asimismo, como parte de la catalogación es necesario tener una imagen del producto así como sus especificaciones técnicas como se puede apreciar en la figura 3.2 - 51 - Figura 3.2 Anilla Circular y especificaciones. Fuente: MECATOTAL Por otro lado observamos en la siguiente tabla los otros elementos de entrada tales como equipos involucrados y especificaciones técnicas para conocer mejor la capacidad tanto del almacén como de la producción y tiempos de montaje como se puede apreciar en las tablas 3.2 y 3.3 Tabla 3.2 Recursos: Maquinarias, equipos y operarios. Fuente: MECATOTAL La programación segmentada es el tiempo que toma configurar el recurso antes que entre a producción. Código Descripción Tipo de Recurso Programación Segmentada Capacidad 1er turno PUN Punzonadora Máquina Si (15 min) 1 PRE1 Prensa1 Máquina Si (60 min) 1 PRE2 Prensa2 Máquina Si (30 min) 1 SOLD Soldadora Máquina Si (15 min) 1 HOR Horno Máquina Si (60 min) 1 PIN Maquina de Pintado Máquina 1 OP-PRE Operario Preformado Individuo 2 OP-ROL Operario Rolado Individuo 1 OP-CIE Operario cierre Individuo 1 OP-SOL Soldadora Individuo 1 OP-TT Operario Tratamiento Termico Individuo 1 OP-TEJ Operario Tejido Individuo 1 OP-PIN Operario Pintado Individuo 1 - 52 - Tabla 3.3 Tiempos de operación y montaje Fuente: MECATOTAL En ambos casos también se sigue un código la intención de la catalogación es alinear en la medida de lo posible las áreas involucradas en el giro del negocio, por ello muchos de los códigos siguen una secuencia lógica bastante simple tomando en cuenta como caracteres las primeras letras de los recursos. Se sabe que toma aproximadamente 1.27 minutos, tiempo promedio tomado en el almacén, para que el almacenero pueda identificar un insumo o componente necesario para la línea de producción con la catalogación se espera reducir este tiempo hasta en un 25%. Asimismo colocar un mapa para el ruteo a seguir por el almacenero con la finalidad de reducir el tiempo aún más. 3.3. Análisis de la clasificación ABC. Se realizó una clasificación ABC en base al valor de uso de los productos en este caso familia de productos similares, que generen mayores ingresos para la empresa, ya sea por cantidad demandada (Ver tabla3.4 página 53) o por precio (o por ambos). Para la clasificación es preciso mencionar que tanto la pesca local como extranjera se han unido ya que si bien se manejan los mismos productos estos tienen demandas distintas pero para efectos de compra de materia prima es mejor manejarlo como un solo requerimiento y no realizar órdenes de compra innecesarias. La tabla 3.4 y 3.5 muestra todas las familias de productos tanto en línea pesquera como en la línea minera Operación Codigo Recurso Principal Tiempo de Montaje (hrs) Tiempo de Ejecución (pzas/hr) Tiempo de Traslado (hrs) Lote de Transferencia (piezas) % Desperdicio Corte Cte 0.25 60 - - 0.50% Forja Fja 1 31.6 - - 0.00% Soldado Sold 0.05 8.4 - - 0.00% Tratamiento termico TraTer 1 10.5 - - 0.50% Forja acabado ForjAcab 1 31.6 - - 0.50% Tejido Tej 0.1 16.8 - - 0.50% Pintado Pint 0.1 52.6 - - 0.00% - 53 - Tabla 3.4. Cuadro resumen de demandas según pronóstico Fuente: MECATOTAL Descripción de Familias Demanda anual Costo Promediom ($/unid) Valor de Uso Moton 4425 67.6 298922.0 Anillas 9534 30.6 291836.4 Pasteca 1088 143.5 156037.8 Pastecas Burras 198 675.7 133837.1 Varios 1610 24.1 38834.1 Templador 442 108.8 48060.3 Catalina 146 437.4 64019.5 Saca Vueltas 289 173.7 50247.7 Poleas 100 109.3 10918.7 PM 426 94.8 40363.5 Grillete 1472 16.7 24545.5 Ocho 433 75.3 32593.7 Terminal 61 330.1 20249.1 Gancho 98 54.0 5298.8 CR 1253 24.1 30192.6 Mola 52 190.4 9844.1 Cadenas 203 32.9 6674.6 Guarda cable 144 18.9 2716.6 Accesorios 282 9.4 2652.8 Cancamo 21 43.5 915.0 Suma Clavos Mineros 10444 8.2 85435.2 Suma Eclisas 8682 13.9 120336.7 Suma Carro Minero 104 14483.0 1500442.9 Suma Pastecas Minera 94 141.3 13239.8 Suma Rueda 571 435.8 248678.9 Suma Perno 11627 0.5 5232.1 - 54 - Tabla 3.5. Clasificación ABC Fuente: MECATOTAL Descripción de Familias Demanda anual Costo Promediom ($/unid) Valor de Uso Valor de Uso Acumulado Valor de Uso acumulado % Clasificación ABC Suma Carro Minero 104 14483.0 1500442.9 1500442.9 46.28% Moton 4425 67.6 298922.0 1799364.9 55.50% Anillas 9534 30.6 291836.4 2091201.4 64.50% Suma Rueda 571 435.8 248678.9 2339880.3 72.17% Pasteca 1088 143.5 156037.8 2495918.1 76.98% Pastecas Burras 198 675.7 133837.1 2629755.2 81.11% Suma Eclisas 8682 13.9 120336.7 2750091.9 84.82% Suma Clavos Mineros 10444 8.2 85435.2 2835527.1 87.46% Catalina 146 437.4 64019.5 2899546.6 89.43% Saca Vueltas 289 173.7 50247.7 2949794.3 90.98% Templador 442 108.8 48060.3 2997854.6 92.47% PM 426 94.8 40363.5 3038218.0 93.71% Varios 1610 24.1 38834.1 3077052.2 94.91% Ocho 433 75.3 32593.7 3109645.9 95.91% CR 1253 24.1 30192.6 3139838.4 96.85% Grillete 1472 16.7 24545.5 3164383.9 97.60% Terminal 61 330.1 20249.1 3184633.0 98.23% Suma Pastecas Minera 94 141.3 13239.8 3197872.8 98.64% Poleas 100 109.3 10918.7 3208791.6 98.97% Mola 52 190.4 9844.1 3218635.7 99.28% Cadenas 203 32.9 6674.6 3225310.3 99.48% Gancho 98 54.0 5298.8 3230609.1 99.64% Suma Perno 11627 0.5 5232.1 3235841.2 99.81% Guarda cable 144 18.9 2716.6 3238557.8 99.89% Accesorios 282 9.4 2652.8 3241210.7 99.97% Cancamo 21 43.5 915.0 3242125.7 100.00% A B C - 55 - Debido a que existe una gran cantidad de artículos por familia es probable que se requiera de una gran cantidad de inventarios, cada uno con sus propias características donde depende mucho su naturaleza y más aún la importancia para la empresa Muchas veces este costo de almacenamiento pueden perjudicar la rentabilidad vs costos asociados a la producción. El análisis realizado tiene como objetivo identificar y clasificar el inventario existente en grupos con características similares con la finalidad de evitar sobrecostos innecesarios. Según el análisis se sabe que los carros mineros son los que mayor rentabilidad genera para MECATOTAL de tal modo es que pertenece a la relación existente de Pareto que el 80% de su valor de consumo responde al 20% de los artículos aunque no se tenía el análisis previo, empíricamente estos productos son los que requieren de mayor prioridad en MECATOTAL 3.4. Aplicación de Curvas de intercambio. Aplicando la teoría de la evaluación agregada, se han consolidado todos los ítems de acuerdo a las familias y como dato de demanda para el periodo 2011 se han utilizado los datos pronosticados (ver anexos). Con el uso de las curvas de intercambio se espera poder tener mas claro las políticas de inventarios, de compras, esto depende mucho de la clasificación ABC (ver tabla 3.5) para poder consolidar un mejor manejo de los inventarios a través de subclases ( por ejemplo A1, A2, A3). Para graficar la curva de intercambio se tiene un modelo que cambia el número de pedidos (N) y el inventario promedio valorado (TCS) respecto al A/R (ver tabla 3.6 y 3.7). - 56 - Tabla 3.6. Análisis de la Curva de Intercambio Elaboración Propia De sc rip ci ón De m an da An ua l (m ile s u nd ) Co sto Pr om ed io ($ /u nd ) V al or d e Us o Dx C Va lo r d e Us o Ac um . ( $) Va lo r d e Us o (% ) C la si fic ac ió n AB C EO Q St oc k C ic lo ($ ) Nú m er o de Pe di do s PO Q Lo te Ac tu al St oc k de c ic lo Nú m er o de pe di do s ac tu al Su m a Ca rro M in er o 10 3. 6 14 48 3. 01 1, 50 0, 44 0 1, 50 0, 44 0 0. 46 27 17 31 11 .9 60 94 41 86 61 5. 23 64 8. 66 15 23 64 1. 38 54 37 54 4 28 96 6 25 .9 0 M ot on 44 25 67 .6 29 9, 13 0 1, 79 9, 57 0 0. 55 49 65 35 11 44 .1 90 37 38 67 3. 63 44 3. 86 73 63 44 3. 10 28 89 13 16 49 55 73 6 2. 68 An illa s 95 34 30 .6 29 1, 74 0 20 91 31 0. 24 0. 64 49 34 52 24 96 .2 71 73 38 19 2. 95 75 3. 81 92 95 75 3. 14 19 40 5 19 20 29 37 6 4. 97 Su m a Ru ed a 57 0. 6 43 5. 86 24 8, 70 2 23 40 01 1. 95 0. 72 16 31 1 16 1. 81 07 51 35 26 3. 41 7 3. 52 63 41 7 3. 40 29 60 07 14 3 31 16 4 3. 99 Pa st ec a 10 88 14 3. 5 15 6, 12 8 24 96 13 9. 95 0. 76 97 79 06 38 9. 40 67 68 27 93 9. 93 56 2. 79 39 93 56 4. 29 49 27 58 52 6 37 74 1 2. 07 Pa st ec as B ur ra s 19 8 67 5. 7 13 3, 78 9 26 29 92 8. 55 0. 81 10 37 83 76 .5 54 48 4 25 86 3. 93 24 2. 58 63 93 24 4. 63 96 65 7 55 18 58 2 3. 60 Su m a Ec lis as 86 82 .3 13 .9 12 0, 68 4 27 50 61 2. 52 0. 84 82 55 29 35 34 .4 75 63 24 56 4. 60 56 2. 45 64 60 56 4. 88 50 77 41 38 20 26 54 9 2. 27 Su m a Cl av os M in er o s 10 44 4. 4 8. 2 85 ,6 44 28 36 25 6. 6 0. 87 46 66 88 50 47 .1 91 93 20 69 3. 48 69 2. 06 93 48 69 5. 79 89 26 04 39 83 16 33 0 2. 62 Ca ta lin a 14 6 43 7. 4 63 ,8 60 29 00 11 7 0. 89 43 60 65 81 .7 05 64 17 86 9. 02 35 1. 78 69 02 35 6. 71 55 32 06 54 11 81 0 2. 70 Sa ca V ue lta s 28 9 17 3. 7 50 ,1 99 29 50 31 6. 3 0. 90 98 41 5 18 2. 41 64 54 15 84 2. 86 91 1. 58 42 86 91 7. 57 43 85 65 51 44 29 5. 67 Te m pl ad or 44 2 10 8. 8 48 ,0 90 29 98 40 5. 9 0. 92 46 71 74 28 5. 04 38 56 15 50 6. 38 58 1. 55 06 38 58 7. 73 87 47 23 8 43 5 55 .2 5 PM 42 6 94 .8 40 ,3 85 30 38 79 0. 7 0. 93 71 25 92 29 9. 78 89 55 14 20 9. 99 65 1. 42 09 99 65 8. 44 47 59 3 69 32 71 6. 17 Va rio s 16 10 24 .1 38 ,8 01 30 77 59 1. 7 0. 94 90 91 68 11 55 .8 97 74 13 92 8. 56 78 1. 39 28 56 78 8. 61 53 86 88 13 5 16 27 11 .9 3 O ch o 43 3 75 .3 32 ,6 05 31 10 19 6. 6 0. 95 91 46 63 33 9. 12 62 89 12 76 8. 10 48 1. 27 68 10 48 9. 39 84 19 1 30 11 30 14 .4 3 CR 12 53 24 .1 30 ,1 97 31 40 39 3. 9 0. 96 84 59 11 10 19 .7 22 52 12 28 7. 65 64 1. 22 87 65 64 9. 76 58 98 07 40 4 48 68 3. 10 G ril le te 14 72 16 .7 24 ,5 82 31 64 97 6. 3 0. 97 60 40 02 13 27 .7 32 75 11 08 6. 56 85 1. 10 86 56 85 10 .8 23 90 83 61 3 51 19 2. 40 Te rm in al 61 33 0. 1 20 ,1 36 31 85 11 2. 4 0. 98 22 49 75 60 .7 93 50 08 10 03 3. 96 73 1. 00 33 96 73 11 .9 59 37 72 1 16 5 61 .0 0 Su m a Pa st ec as M in e 93 .7 14 1. 3 13 ,2 40 31 98 35 2. 21 0. 98 63 32 74 11 5. 16 31 97 81 36 .2 79 86 0. 81 36 27 99 14 .7 48 75 52 25 17 66 3. 75 Po le as 10 0 10 9. 3 10 ,9 30 32 09 28 2. 21 0. 98 97 03 42 13 5. 27 10 67 73 92 .5 63 83 0. 73 92 56 38 16 .2 32 52 81 35 19 13 2. 86 M ol a 52 19 0. 4 9, 90 1 32 19 18 3. 01 0. 99 27 56 71 73 .9 06 59 56 70 35 .9 07 9 0. 70 35 90 79 17 .0 55 36 82 3 28 6 17 .3 3 Ca de na s 20 3 32 .9 6, 67 9 32 25 86 1. 71 0. 99 48 16 34 35 1. 28 94 18 57 78 .7 10 93 0. 57 78 71 09 20 .7 65 87 69 48 79 0 4. 23 G an ch o 98 54 5, 29 2 32 31 15 3. 71 0. 99 64 48 33 19 0. 51 58 69 51 43 .9 28 46 0. 51 43 92 85 23 .3 28 47 37 17 45 9 5. 76 Su m a Pe rn o 11 62 6. 8 0. 45 5, 23 2 32 36 38 5. 77 0. 99 80 61 83 22 73 2. 06 25 51 14 .7 14 07 0. 51 14 71 41 23 .4 61 72 21 34 24 77 0 3. 40 G ua rd a Ca bl e 14 4 18 .9 2, 72 2 32 39 10 7. 37 0. 99 89 01 14 39 0. 36 00 29 36 88 .9 02 28 0. 36 88 90 23 32 .5 30 00 24 15 14 2 9. 60 Ac ce so rio s 28 2 9. 4 2, 65 1 32 41 75 8. 17 0. 99 97 18 61 77 4. 59 66 69 36 40 .6 04 35 0. 36 40 60 43 32 .9 61 56 04 4 19 70 .5 0 Ca nc am o 21 43 .4 5 91 2 32 42 67 0. 62 1 98 .3 17 25 73 21 35 .9 42 41 0. 21 35 94 24 56 .1 81 28 99 3 65 7. 00 46 94 07 .9 0 46 .9 4 28 3, 50 6. 09 33 5. 19 A B C - 57 - Nomenclatura de la tabla de análisis de curva de intercambio  Demanda Anual: Demanda de Mecatotal, usando el pronostico del histórico de ventas.  Costo Promedio: Valor del producto.  Valor de uso: Demanda Anual * Costo promedio.  Valor de uso Acumulado: Suma acumulada de productos previos.  Valor de Uso %: Suma porcentual acumulada de productos previos.  EOQ: Demanda Anual * Costo promedio/ (A/r).  Stock de Ciclo: EOQ * Costo promedio.  ABC Pedidos: clasificación según familia de pedidos considerando la oportunidad con el proveedor.  POQ: 12/numero de pedidos. Tabla 3.7 Variables de A/R. Elaboración propia Los valores de esta tabla permiten modelar la curva óptima, tomando como referencia el stock de ciclo y la cantidad de pedidos. Cada uno de sus puntos nos muestra opciones validas que a su vez se deberían alinear a los objetivos de la empresa. N TCS A/r 4694.07899 4694.07899 1 1484.39811 14843.9811 10 938.815799 23470.395 25 793.444167 27770.5458 35 663.843018 33192.1509 50 561.049751 39273.4826 70 542.025554 40651.9166 75 469.407899 46940.7899 100 411.697963 53520.7351 130 383.269945 57490.4917 150 354.839019 62096.83 175 331.921509 66384.3018 200 209.925594 104962.797 500 148.439811 148439.811 1000 66.3843018 331921.509 5000 46.9407899 469407.899 10000 - 58 - La fuente de MECATOTAL sirve para poder determinar el lote actual que se muestra en la tabla 3.10, además del costo de ordenar. Asimismo, los límites financieros y operacionales de MECATOTAL, se establecen según lo requerido por la demanda anual de los productos clasificados en sus respectivas familias; esta delicada decisión es tomada por la alta gerencia y dueños de la empresa (de ser el caso). Es natural que por factores internos y externos esta planificación, que ha tomado más inputs cualitativos, tenga una ligera desviación de lo esperado. Sin embargo, según el Ingeniero de planificación de la producción el panorama respecto a las mineras es prometedor muy a pesar de factores políticos y importantes con mineras están por realizarse lo cual asegura en gran medida la tendencia creciente del negocio.  Limite Financiero: US $ 300 000.  Limite Operacional: 1000 pedidos.  Naturalmente, al tratarse de una proporción inversa conforme se incremente el A/R el TCS aumentará y el N disminuirá. Por lo cual a partir del uso de esta técnica se deben adoptar medidas que nos permitan acercarnos hacia la curva sin tener que realizar muchos pedidos (y costos involucrados en ellos) ni mantener un alto nivel de inventario. (Ver figura 3.3), - 59 - Figura 3.3 Curva de intercambio Elaboración propia Hay que tener en cuenta que la demanda está en función a los pronósticos realizados previamente, es decir se está incluyendo un método cuantitativo que antes no se tenía. En función de mejorar la situación de la situación actual en el paso previo se ha identificado y clasificado los niveles ABC para agrupar y realizar compras que me permitan cumplir con los pedidos en el menor tiempo. EL A/R actual es de 845.8, la intención es de acercarnos lo más posible a la curva de intercambios, entonces para reducir este valor es recomendable reducir en mayor medida el TCS y tener un número de pedidos prudencial que le permita a MECATOTAL satisfacer a sus clientes sin aumentar sus costos operativos. En función al POQ se puede realizar un análisis que nos permita tener una clasificación minuciosa y agrupándolos de manera de hacer pedidos en conjunto y reducir costos es decir uniendo los pedidos con materiales similares tanto para la Pesca Local como la Pesca extranjera. Con ello se puede reducir el lead time de nuestros proveedores para reducir los gastos financieros y tener un mayor manejo de nuestros inventarios. Ya que según el Ingeniero jefe de Almacén, en algunas ocasiones por la premura - 60 - MECATOTAL va a recoger los productos en la camioneta de la empresa este costo se ha prorrateado en 6 dólares por hora, con la planificación se puede ahorrar en ese costo adicional que en promedio se utilizan 49 horas mensuales. La hora incluye combustible, traslado, mano de obra. Por lo que el ahorro a priori con una buena organización en la gestión de compras solo por ese aspecto sería de 823 soles aproximadamente mensual, lo cual corresponde a un ahorro esperado anual al borde de los 10 mil soles. Una adecuada gestión de inventarios, será la que agrupe Ítems por categorías para que se tenga políticas por cada categoría de ítem (Ver 3.8 tabla de reclasificación ABC) El objetivo principal de está propuesta de gestión de inventario, a través del uso de la técnica de curvas de intercambio es mejorar la actual gestión realizando un desplazamiento vertical con la finalidad de reducir los costos financieros, esto significa que tendremos menos inventarios, se comprarán lotes mas pequeños y mayor frecuencia en la rotación. Asimismo, realizaremos un desplazamiento horizontal, para reducir los costos operacionales, como el mejor manejo y selección de proveedores. Estas acciones combinadas nos muestran una tendencia hacia el centro precisamente hacia un punto de la curva que nos permita estar en la zona más beneficiosa. De esta manera, para ello se han evaluado tres escenarios, con el número de pedidos constante, la cantidad del pedido constante y el A/R constante - 61 - Figura 3.4 Evaluación de Costos I EVALUACION COSTOS ESCENARIOS TCS N A r Costo Total N CTE 65737.5314 335.187177 575.00 2.93 S/. 385,465.25 TCS CTE 283506.085 78 575.00 0.16 S/. 89,379.15 A/R CTE 136517.362 161.403482 575.00 0.68 S/. 185,614.00 Nota: Se asume Costo de orden de Pedido(A) de $575/pedido A = 575 Elaboración propia Figura 3.5 Curva de intercambio evaluación de alternativas Elaboración propia De esta manera podemos determinar que el escenario más óptimo es el de TCS (cantidad del ped ido) constante, con la reducción del stock de ciclo y 3000 53000 103000 153000 203000 253000 303000 353000 403000 453000 0 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400 2700 3000 TC S N de pedidos Curva de Intercambio PROPUESTA lim. financiero Situación Actual (335.2; 283506.1) lim. operacional TCS CTE (78 ; 283506) N (335; 65737) A/R (161; 136517) - 62 - número de pedidos constante. Sin embargo, la realidad de la empresa no permite tener un escenario rígido con solo 78 pedidos al año para toda la familia de productos considerando que actualmente se superan los 300 pedidos, la opción mas recomendable es una reducción proporcional tanto en stock de ciclo como en número de pedidos por ello se opta por mantener el A/R; que a su vez se ajusta a la realidad de la cantidad de pedidos y a la capacidad de los proveedores para para enviar las cantidades requeridas. Por ello es preciso reclasificar los productos, considerando los valores de pedidos que se ajusten a la realidad del proveedor Tabla 3.8 Reclasificación ABC Descripción Clasificacón ABC Suma Carro Minero A1 Moton Anillas Suma Rueda Pasteca Pastecas Burras Suma Eclisas Suma Clavos Mineros Catalina Saca Vueltas Templador PM Varios Ocho CR Grillete Terminal Suma Pastecas Minera Poleas Mola Cadenas Gancho Suma Perno Guarda Cable Accesorios Cancamo A2 B1 B2 C1 C2 - 63 - Tabla 3.9. Nueva Clasificación ABC según pedidos - 64 - Sería ideal poder utilizar el método de gestión de inventarios que genere los mayores beneficios; sin embargo, no siempre esto es posible ya que además de factores económicos existen otros que afectan a la decisión en función al análisis. En el caso estudiado se tuvieron que separar algunas familias y hacerles una política a parte, tomando como criterio principal la posibilidad de agruparlos por proveedores y la cantidad de pedidos proyectados. La realidad nos permite llevar los límites a un punto muy cercano de la curva de intercambio, sin embargo, es importante la opinión de expertos en este caso del área de Compras que de la mano con Planificación establecen lineamientos para la agrupación de familias según proveedores. ver figura 3.6 con el costeo de la propuesta. Figura 3.6 Evaluación de Costos II Elaboración Propia. Finalmente, esta reclasificación ABC busca plantear estrategias para mejorar la política actual de gestión de inventarios; se plantea realizar un desplazamientos vertical, de esta se espera reducir los costos financieros, por ejemplo mantener un nivel bajo de inventarios, teniendo lotes más pequeños, de la misma manera una rotación más frecuente. Por otro lado, también se realizara un desplazamiento horizontal, con la intención de reducir los costos operacionales, por ejemplo, mantener menos proveedores, y contar con menos personal para el descargo de los ESCENARIOS TCS N A r Costo Total N CTE 65738 335 575.00 2.93 S/. 385,465.25 TCS CTE 283506 78 575.00 0.16 S/. 89,379.15 A/R CTE 136517 161 575.00 0.68 S/. 185,614.00 ACTUAL 283506 335 575.00 0.68 S/. 385,465.25 PROPUESTA 136517 180 575.00 0.76 S/. 207,000.00 Nota: Se asume Costo de órden de Pedido(A) de $575/pedido A = 575 EVALUACION COSTOS - 65 - productos. Así mismo, hacia el centro, se realiza ambos efectos, estimando algún tipo de A/r. (Ver tabla Tabla 3.8 y 3.9) Para los Ítems Tipo A: A1 - El lead time de los proveedores debe ser corto en las compras, asimismo la compra debe ser decisión de la alta dirección. - Los pedidos deben ser realizados en función al uso de pronósticos y anuales dar prioridad en el almacén de MP y se realizarán 45 al año. A2 - Se debe mantener un lead time corto así como mantener un stock de seguridad a lo más entre 5 y 8% y serán 40 pedidos al año que incluya el pedido para todas las familias de este grupo. Para los Ítems Tipo B: B1 - Lead times relativamente cortos, así como mantener cantidades fijas para el tipo de productos de esta familia, acá se concentra la mayor cantidad de productos por lo cual se realizan al año 35 pedidos para todas las familias. B2 - El lead time debe guardar relación con la rotación de productos para ellos es preciso tomar los datos obtenidos en la interface que interactúa con la lectora de código de barras para poder tener un histórico y un pronóstico ajustado. Asimismo, mantener una compra por lotes, por lo cual se realizan al año 25 pedidos para todas las familias Para los Ítems Tipo C: C1 - Compras por lotes y lead times más largos, no mantener lotes de seguridad mayores al 1%; asimismo, se realizan al año 20 pedidos para todas las familias - 66 - C2 - Uso de lead times largos compra fija y por lotes, así como el abastecimiento debe ser para un periodo considerable largo, se realizan al año 15 pedidos para todas las familias 3.5. Otras Mejoras Para lograr mejorar el sistema actual de manejo de gestión de inventarios se puede echar mano de técnicas que no requieran de mayor inversión pero si de compromiso. Se plantea el uso de utilizar los inventarios cíclicos que consiste en asegurar la total confiabilidad de la información entre las ubicaciones físicas y virtuales en el sistema que se este manejando. El Inventario cíclico es un método de inventario en el que el total de existencias físicas cuenta a intervalos regulares durante el ejercicio. Dichos intervalos (o ciclos) dependen del indicador de inventario cíclico establecido en los materiales. Por lo general, lo ideal es de realizar esto diariamente, el detalle del procedimiento se muestra en la figura 3.5 Asimismo, se plantea manejar una cartilla con la terminología a ser usada en los almacenes para que sirva no solo de consulta sino también como guía para los que laboran y no en el almacén, ver anexo 11. Actualmente, el inventario se lleva a cabo al final del año para esto se realiza una para en el picking de materiales, con ello se garantiza confiabilidad en la data tomada. Con la finalidad de cumplir con los tiempos de toma de datos se contrata aproximadamente nueve personas a un turno de diez horas por día, de un total de tres días disponibles para la toma de inventarios, utilizando en total 270 H-H. El método propuesto garantiza, no contratar personal adicional ni parar la producción evitando eventuales roturas de stock por lo preventivo del método. - 67 - - 68 - Figura 3.7 Inventarios Cíclicos Elaboración propia Uso de Lectora de código de barras Entre las principales utilidades del uso de este dispositivo es la de agilizar la lectura de los artículos en las cajas y la de evitar errores de digitación. Actualmente, el operario se encarga de subir al sistema los productos que ingresan al almacén mediante un registro de productos, el tiempo estándar de subir a sistema un producto es de 0,67 minutos; asimismo, con el uso de la lectora el “pistoleo” toma 0,15 minutos es decir se reduce en 78% el tiempo de registro en el sistema por producto. Otras ventajas que se pueden destacar de este sistema son:  Rápido control del stock de existencias.  Estadísticas comerciales. El código de barras permite conocer las referencias de salidas del almacén, así como marcar estacionalidades en los requerimientos de los productos.  Se imprime a bajos costos.  Posee porcentajes muy bajos de error.  Permite capturar rápidamente los datos.  Los equipos de lectura e impresión de código de barras son flexibles y fáciles de conectar e instalar.  Permite automatizar el registro y seguimiento de los productos - 69 - Figura 3.8 Lector Código De Barra Symbol Ls1203 USB C/base Negro Fuente: Mercado Libre http://articulo.mercadolibre.com.pe/MPE-18858495-lector-de-codigos-de- barra-metrologic-ms9524-conexion-usb-_JM Uso de carretillas Para el transporte de los productos desde el almacén de MP hasta la zona de producción y llevarlos consolidados así como evitar realizar recorridos innecesarios. Asimismo, el proceso de preparación simplemente consistiría en acomodar los productos en la carretilla y realizar rutas de entrega a producción. De esta manera evitaríamos incurrir en el actual error de realizar recorridos innecesarios así como cargas materiales con una mala postura evitando así posibles enfermedades ocupacionales. Figura 3.9 Carretilla con plataforma Fuente: El mundo de las carretas - 70 - La carreta aguanta aprox.280 kg,, por otro lado tiene un peso de 20 kg la plataforma es de 800x550mm , la unidad de carga máxima en Kg. es de 200 Kg., pues los materiales se deben agrupar para manipularlos de manera mas sencilla, rápida, económica y segura en el recorrido de la carreta, el numero de elementos se establece según la naturaleza del producto a ser transportado sin olvidar la prioridad en producción. Según este criterio se define la unidad de carga con la premisa de la carga en Kg. máxima que debe aguantar la carreta. Después registrar en un día normal de trabajo los recorridos, se realizan 1.8 veces más transportes de material que si se usara una carreta como la propuesta, considerando el tiempo de transporte promedio de 312 segundos y el promedio de requerimientos para producción que son 14 al día se reducirían 131 minutos por día y 55 H-H de ahorro al mes Uso de mapa layout El uso del Layout como mapa tiene como objetivo agilizar el picking de la MP con ello se espera reducir los tiempos de localización, en el layout se considera la ubicación por familias esta gigantografía estará en una ubicación alta para que pueda ser vista desde cualquier punto. Tome menos tiempo en identificar su ubicación. Normalmente, sin el mapa el tiempo para identificar ubicaciones toma en promedio 88 segundos, simulando el mapa de ubicación se redujo hasta 15 segundos lo cual significa reducir hasta en 83% de tiempo respecto a la situación actual de ubicar los materiales en los racks. 4. EVALUACIÓN ECONÓMICA. De acuerdo a lo analizado previamente y las propuestas de mejora para la gestión de inventario es preciso contar con ciertos parámetros medibles es decir si el impacto ha sido o no positivo mostrando una foto comparativa entre lo invertido y el beneficio obtenido. Además de los beneficios al nivel de organización, las cuales no tienen necesariamente un valor cuantitativo, sin embargo, el impacto económico se puede medir a partir - 71 - del ahorro para MECATOTAL así como una reducción en los tiempos de operación que a su ves genera una mejor proyección en la capacidad de producción para la cotización de pedidos y la estimación del tiempo de producción. Asimismo, al tratarse de una mejora en la gestión de inventarios la reducción en costos indirectamente permite que los procesos involucrados en la cadena de producción se alineen de una u otra manera logrando así una mejor trazabilidad de los productos hasta antes no obtenida, 4.1. Inversión. En el capítulo anterior se mencionan las mejoras a realizar a partir de ellas se requiere realizar una inversión que permita lograr los objetivos trazados en las mejoras. En la tabla 4.1 se muestra en detalle la inversión realizada. Para efectos del control de inventarios se requiere: Tabla 4.1 Inversión. Elaboración propia SUMA PAGO UNICO IMPLEMENTACION                                                 S./1650 Suma Por un mes                                                                                            S./800 Suma TOTAL   ANUAL                                                                                   S./20850 Suma TOTAL  MES DE IMPLEMENTACION                                             S./3250    Costos para el control de inventarios y de almacén Practicante de Almacen                                                                  MES    S./800    Lectora Código de Barras                                                                                S./400 Cámara digital                                                                                                     S./300 Interface, implementación                                                                           S./200 Capacitación                                                                                                        S./150 Impresión layout de almacen en gigantografía                                    S./80 Costos para el analisis de datos: curvas de cambio y pronosticos Practicante de planeamiento                                                          MES    S./800   Stickers de codigo EAN                                                                                    S./40 Stickers de conteo de Inventario (1er y 2do reconteo)                     S./ 80 Carretilla de Picking                                                                                         S./400 Suma Por un mes                                                                                            S./800 - 72 -  Practicante de almacén: Para el control de inventarios es necesario mantener un control cíclico, como se menciona antes dentro de las funciones de los encargados del almacén no se dan abasto para realizar continuamente esta actividad por lo cual es preciso contar con un practicante que tenga dentro de sus actividades principales el control de inventarios.  Lectora de código de barras: Con la finalidad de mantener un mejor control de los inventarios es ideal mantener un control mediante el “pistoleo” del código de barras de los productos que entran y salen dl almacén con ello esta manera mantener en el sistema lo que se tenga en existencias físicas, a partir de ello realizar el control de los inventarios.  Cámara digital: La función de la cámara es capturar la imagen de condiciones sub estándares de almacenaje así como tener las imágenes de los productos y poder consolidar catalogación de código producto  Interface e implementación: La interface se debe ajustar a los tipos de productos, el tipo de rotación (FIFO, FEFO) y que se ajuste a la lectora de código de barras.  Capacitación: La capacitación para el uso de la interface y la pistola de código de barras.  Impresión de Layout: esta gigantografía tiene como finalidad reducir los tiempos de picking identificando rápidamente los productos almacenados.  Stickers Para realizar el conteo en los inventarios generales, así como un segundo conteo siempre que lo físico no se ajuste a los datos del sistema.  Carretilla de Picking: La carretilla cumple una simple función para realizar el picking de una serie de productos y tenerlos todos consolidados así mismo para realizar su salida de almacén a través de lector de código de barras - 73 -  Practicante de Planeamiento: Al igual que el practicante de Almacén el planeamiento de la operación es decir los pronósticos de ventas y el ajuste de la curva de intercambio puede ser asignado a un practicante de planeamiento con conocimientos en pronósticos y enfoque agregado (9no ciclo aprox.). 4.2. Reducción en los costos de inventario. La implementación del uso de pronósticos y a su vez el uso de curvas de intercambio permitirán mejorar los niveles de inventario que actualmente existe en MECATOTAL. Asimismo, el uso adecuado de los inventarios cíclicos permitirá reducir los niveles de sobre stock así como eliminar posibles roturas de stock ya que gracias al uso del código de barras y un barrido en el sistema se tendrá un mejor seguimiento y cruzarlo con las tendencias halladas en los pronósticos. Figura 4.1. Ajuste de la Curva de Intercambio. Elaboración propia 3000 53000 103000 153000 203000 253000 303000 353000 403000 453000 0 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400 2700 3000 TC S N de pedidos Curva de Intercambio PROPUESTA lim. financiero Situación Actual (335.2; 283506.1) lim. operacional TCS CTE (78 ; 283506.1) N (335.2; 65737.5) A/R (161.4; 136517.3) - 74 - En el capítulo anterior se plantearon políticas a partir de la reclasificación según el método ABC de las familias de productos tanto de pesca como de minería. Estas políticas buscan mejorar la situación actual de MECATOTAL respecto a su stock y numero de pedidos. El escenario ideal esperado es acercarse lo más posible a la curva que modela un estado ideal que maximice los beneficios de la empresa a partir de la reducción de costos (ver figura 4.1.) Al ser la primera vez que se usa esta técnica se estima que las políticas y las mejoras propuestas ayudarán a mejorar los pedidos y el stock respecto al escenario actual. El jefe de planeamiento sostiene que la efectividad esperada de esta política no sea menor al 80% lo cual aún así significa un ahorro considerable (ver tabla 4.1 y 4.2) Tabla 4.2 Ahorros con las nuevas políticas Escenario ideal. Elaboración propia Luego, la tabla 4.2 muestra la situación inicial sin el uso de las nuevas políticas; posteriormente en la siguiente fila con el uso de las Numero de Pedidos 335 TCS 283506 Costo Total S/. 385,465.25 Numero de Pedidos 180 TCS 136517 Costo Total S/. 207,000.00 Numero de Pedidos 46% TCS 52% Costo Total 46% Numero de Pedidos 37% TCS 41% Costo Total 37% Caso inicial Después de las Politicas Reducción Reducción eficacia al 80% - 75 - nuevas políticas se muestra una situación real esperada con una eficacia al 80%. Este porcentaje de efectividad se ha fijado como una meta muy realista considerando las proyecciones y expectativas esperadas con el uso de las curvas de intercambio precisamente conversadas con el jefe de planeamiento y el gerente de producción. Finalmente en la fila de reducción se muestra cuanto se espera reducir en número de pedidos y en soles para el stock de ciclo (TCS) con esta proyección realista. Por otro lado, se espera mantener el ahorro que se mencionó en el capítulo anterior por el uso de la movilidad, para traer materia prima desde el local del proveedor, que incurre en costo de 6 dólares por hora según información de MECATOTAL en un escenario realista se podría reducir en un 50% obteniendo el ahorro detallado en la tabla 4.3 Tabla 4.3 Ahorros por movilidad. Elaboración propia Existe un ahorro considerable en el tiempo de transporte de la MP desde el almacén hacia las zonas de trabajo con la implementación de la carretilla y del layout, con ello se espera no solo reducir el tiempo de manipuleo sino también prescindir de las horas extras que en promedio son de 37 mensualmente lo cual justifica claramente la necesidad de los practicantes (actualmente solo existe un practicante en producción). En la tabla 4.5 se detalla el ahorro respecto a horas extras. Dolares por hora  6 Horas de uso mensual 49 Tipo de cambio 3 Ahorro Mensual S./ 829 Ahorro Annual    S./ 9949 Escenario realista  S./ 4974 Ahorro S./ 4974 Ahorro por no usar movilidad  - 76 - Tabla 4.4 Ahorros por horas extras. Elaboración propia En la tabla 4.6 se muestra el resumen de las iniciativas planteadas y sus gastos involucrados de implementación, asimismo el ahorro que estas generan, es preciso mencionar que las propuestas han sido debidamente informadas a la alta dirección de MECATOTAL incluso en algunos casos, mencionados anteriormente, los escenarios esperados se han modificado según la valoración real esperada propuesta por MECATOTAL, lo cual nos presenta un escenario más realista a partir de la experiencia de quienes conocen al detalle el negocio. En la última columna se puede apreciar el ahorro que esto genera, lo cual significa un importante respaldo cuantitativo de las propuestas de mejora a la gestión de inventarios. Tabla 4.5 Cuadro Resumen Elaboración propia Soles por hora (+50) 5.63 Horas de uso mensual 45 Soles al mes 253 Dos operarios 506 Ahorro Annual    S./ 6075 Ahorro en horas extras Concepto S/. Concepto S/. Concepto S/. Practicantes 19200 Horas extras 6075 Ahorros - Gastos 132821 Implementación 1650 Movilidad 4974 Stock de Ciclo 142622 Suma 20850 Suma 153671 Gastos anuales Ahorro soles Diferencia Annual-Proyecto - 77 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.  El uso adecuado del almacén conlleva a mantener estándares a nivel de procedimientos que no siempre se cumplen y muchas veces es inevitable que se incurran en errores operativos que naturalmente tienen los humanos en este caso los operarios. Se recomienda en ese caso tratar de automatizar en la medida de lo posible los procesos como el caso del conteo a través del uso de una lectora de código de barras.  MECATOTAL ha crecido de manera sostenida en los últimos cinco años; sin embargo a nivel logístico ha crecido de manera desordenada, es poco consistente creer que el crecimiento de la empresa únicamente se enfoca en las ventas. Se recomienda que si bien los resultados positivos se mantienen a nivel de ventas, sus operaciones no pueden mantenerse como en un inicio, es preciso reconsiderar los procesos involucrados y tratar de mejorarlos como es el caso de los inventarios y su gestión propiamente dicha.  El uso de métodos empíricos en MECATOTAL ha hecho que incurra en costos innecesarios de sobre stock y de almacenar existencias, si bien la experiencia es importante no es un cálculo preciso para pronosticar ventas y tomar decisiones con proveedores. Se recomienda el uso sostenible de los métodos cuantitativos como se mencionan en los capítulos previos, de esta manera mantener una planificación más técnica si bien el tiempo es un problema y las actividades de los encargados del planeamiento es una buena idea contar con un joven practicante que se haga cargo de ello.  MECATOTAL no mantiene capacitados a sus empleados, muchas veces es complicado para personal nuevo contar con una buena inducción y toma mucho tiempo para que conozcan sus actividades al - 78 - cien por ciento, por lo menos en el caso del almacén. Se recomiendo que además de mantener un catálogo de los productos se programen actividades de refresh de las operaciones que se realizan no solo en almacén sino también en las demás áreas así mismo implementar el uso de la interfaz con la lectora de código de barras para que los operarios sepan cómo usarlo así como el practicante de almacén, por otro lado consolidar un manual de operaciones.  Una adecuada gestión de inventarios, será la que agrupe Ítems por categorías para que se tenga políticas por cada categoría de ítem en ese sentido muestra la aplicabilidad con la reclasificación ( ver tabla 3.12) asimismo, las familias de ítems se clasifican como A1, A2, B1, B2, C1, C2 Podemos concluir categóricamente que el uso de las curvas de intercambio ha permitido reducir tanto los pedidos (N hasta un 46%) como el valor del inventario promedio (TCS hasta un 56%), lo que permite no solo generar beneficios económicos a la empresa sino también reducir el dinero en reposo (gran cantidad de materia prima almacenada) y los gastos involucrados producidos por la adquisición de productos. Sin embargo, no siempre se puede utilizar el método de curvas de intercambio en un sistema de gestión de inventarios para generar altos beneficios ya que hay otros factores que afectan la decisión de hacer esta elección. Por ejemplo, fue preciso utilizar la data según familias para poder tener una mejor distribución de las políticas según la reclasificación ABC. - 79 - Finalmente, el uso del método ABC para la clasificación de artículos en el almacén permite identificar las particularidades de las familias de productos como los que tienen mayor rotación y viceversa y bajo ese concepto enfocar mejor los esfuerzos y plantear las posibles soluciones por ejemplo el cáncamo que tiene una baja rotación y por ende clasificado en los C2 como compra fija y con leed times largos. - 80 - 5. BIBLIOGRAFÍA. LIBROS  COMPANYS PASCUAL, RAMÓN. Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. España: Marcombo, 2009.  DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y Operativos en la producción y los Servicios. Editorial McGraw-Hill, Primera edición Madrid: 1995.  GUTIERREZ CASAS, Gil. Logístico y distribución física España: Editorial: McGraw-Hill.1998  HEYZER, j & RENDER, B. Dirección de la operación: Decisiones tácticas, Madrid, España Prentice-Hall. 6ª ed. 2001  KRAJEWSKI, L y L. RITZMAN. Administración de Operaciones. Quinta edición. México: 2000. Editorial Prentice Hall.  PETERSON, R., DPYKE y E. SILVER. Decision Systems for inventory Management and Production Planning New York: 1995 Editorial John Wiley.  VARGAS FLOREZ, JORGE. Texto de consulta del curso logística industrial para ingeniería industrial de la PUCP .2010.  OIT. Introducción al estudio del trabajo. Ginebra: Oficina Internacional del Trabajo, 1996. DOCUMENTOS  JOSÉ RAU ÁLVAREZ, Evaluación Agradada una innovación en la gestión de inventarios en una empresa de alimentos de consumo masivo. 2010  MANUAL DE OPERACIONES DE DINET PERÚ S.A. Almacén Keops CD Bertello.2010 - 81 - PAGINAS WEB VISITADAS  LECTORA DE CODIGO DE BARRAS http://articulo.mercadolibre.com.pe/MPE-18858495-lector-de- codigos-de-barra-metrologic-ms9524-conexion-usb-_JM.  CARRETAS http://www.paginasamarillas.com.pe/catalog.do?adDesc=el- mundo-de-las-carretas- 284083&coditemChoose=168737&coditemDesc=carreta-con- plataforma#content_detalle_servicio.  GRAFICO COMPONENTES DE COSTO http://www.investigación-operaciones.com.  CAMARA DIGITAL http://articulo.mercadolibre.com.pe/MPE-13680153-dsc-s2000- sony-cybershot-10-mp-zoom-optico-3x-lcd-25-_JM  EVALUACIÓN AGREGADA cybertesis.urp.edu.pe/ponencias/LACCEI_2010/Papers/.../IE052_ Rau.pdf  TEMAS DE ABASTECIMIENTO MONTERROSO,E(2000) http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/abastecimiento.pdf - 82 - ANEXOS 1. Pronostico de Venta en Pesca local y extranjera Elaboración Propia FA M ILI A  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gri lle te Oc ho  Ter m in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Acc es or io s Ca nc am o 20 08 26 71 42 80 43 9 80 62 7 62 9 22 16 0 62 47 6 18 14 15 2 30 13 12 4 6 4 20 09 38 60 75 79 84 0 15 3 12 32 28 3 88 17 6 13 7 27 4 10 78 25 6 42 13 2 73 0 36 20 3 14 4 16 4 14 RE GR ES IÓ N LI NE AL FA M ILI A  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gri lle te Oc ho  Ter m in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Acc es or io s Ca nc am o 20 10 50 49 10 87 8 12 41 22 6 18 37 50 4 16 7 33 0 11 4 48 6 16 80 49 4 70 11 2 14 30 59 20 3 16 4 32 2 24 20 11 62 38 14 17 7 16 42 29 9 24 42 72 5 24 6 48 4 91 69 8 22 82 73 2 98 92 21 30 82 20 3 18 4 48 0 34 SU AV IZA CI ÓN  EXP ON EN CI AL FA M ILI A  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gri lle te Oc ho  Ter m in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Acc es or io s Ca nc am o 20 11 49 87 10 74 4 12 26 22 3 18 14 49 8 16 5 32 6 11 3 48 0 16 59 48 8 69 11 1 14 12 58 20 3 16 2 31 8 24 α  0. 1 20 11 49 24 10 60 9 12 10 22 0 17 92 49 2 16 3 32 2 11 1 47 4 16 38 48 2 68 10 9 13 95 58 20 3 16 0 31 4 23 α  0. 2 20 11 48 62 10 47 5 11 95 21 8 17 69 48 5 16 1 31 8 11 0 46 8 16 18 47 6 67 10 8 13 77 57 20 3 15 8 31 0 23 α  0. 3 20 11 47 99 10 34 0 11 80 21 5 17 46 47 9 15 9 31 4 10 8 46 2 15 97 47 0 67 10 6 13 59 56 20 3 15 6 30 6 23 α  0. 4 20 11 47 37 10 20 6 11 64 21 2 17 24 47 3 15 7 31 0 10 7 45 6 15 76 46 3 66 10 5 13 42 55 20 3 15 4 30 2 23 α  0. 5 20 11 46 75 10 07 2 11 49 20 9 17 01 46 7 15 5 30 6 10 6 45 0 15 55 45 7 65 10 4 13 24 55 20 3 15 2 29 8 22 α  0. 6 20 11 46 12 99 37 11 34 20 6 16 78 46 0 15 3 30 1 10 4 44 4 15 35 45 1 64 10 2 13 06 54 20 3 15 0 29 4 22 α  0. 7 20 11 45 50 98 03 11 18 20 4 16 55 45 4 15 0 29 7 10 3 43 8 15 14 44 5 63 10 1 12 89 53 20 3 14 8 29 0 22 α  0. 8 20 11 44 88 96 68 11 03 20 1 16 33 44 8 14 8 29 3 10 1 43 2 14 93 43 9 62 10 0 12 71 52 20 3 14 6 28 6 21 α  0. 9 20 11 44 25 95 34 10 88 19 8 16 10 44 2 14 6 28 9 10 0 42 6 14 72 43 3 61 98 12 53 52 20 3 14 4 28 2 21 α  1 M ET OD O D E PR OM ED IO  MO VI L FA M ILI A  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gri lle te Oc ho  Ter m in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Acc es or io s Ca nc am o 20 11 32 66 59 30 64 0 11 7 93 0 17 3 49 99 14 9 16 8 77 7 13 7 28 14 2 38 0 25 20 3 13 4 85 9 - 83 - 2. Error de Pronostico de Venta en Pesca local y extranjera Elaboración Propia De m an da  ha st a   Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gr ill et e Oc ho  Te rm in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Ac ce so rio s Ca nc am o Dt 20 11 46 95 41 68 63 38 37 1 66 50 25 00 .0 66 7 24 53 .1 81 24 06 .2 95 2 23 59 .4 09 5 23 12 .5 23 8 22 65 .6 38 1 22 18 .7 52 4 21 71 .8 66 7 21 24 .9 81 20 78 .0 95 2 20 31 .2 09 5 19 84 .3 23 8 19 37 .4 38 1 18 90 .5 52 4 15 98 5 Re gr es io n Li ne  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gr ill et e Oc ho  Te rm in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Ac ce so rio s Ca nc am o Ft 31 19 .0 70 88 .5 82 1. 0 14 9. 5 12 21 .0 36 2. 5 12 3. 0 24 2. 0 45 .5 34 9. 0 11 41 .0 36 6. 0 49 .0 46 .0 10 65 .0 41 .0 10 1. 5 92 .0 24 0. 0 17 .0 12 76 1. 5 Et 15 76 .0 ‐29 20 .5 ‐75 8. 0 ‐11 1. 5 ‐85 0. 0 62 87 .5 23 77 .1 22 11 .2 23 60 .8 20 10 .4 11 71 .5 18 99 .6 21 69 .8 21 25 .9 10 60 .0 20 37 .1 19 29 .7 18 92 .3 16 97 .4 18 73 .6 M AP E 9. 85 92 43 04 18 .2 70 25 3 4. 74 19 45 6 0. 69 75 28 9 5. 31 74 85 1 39 .3 33 75 14 .8 70 60 8 13 .8 32 84 9 14 .7 68 81 6 12 .5 76 85 7. 32 88 94 6 11 .8 83 87 9 13 .5 73 67 8 13 .2 99 13 5 6. 63 10 97 6 12 .7 43 79 3 12 .0 72 00 2 11 .8 38 12 2 10 .6 18 94 3 11 .7 20 69 1 12 .3 0 Su av iza do  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gr ill et e Oc ho  Te rm in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Ac ce so rio s Ca nc am o Ft al ph a 0 .1 24 93 53 72 61 3 11 2 90 7 24 9 82 16 3 56 24 0 83 0 24 4 35 55 70 6 29 10 2 81 15 9 12 97 45 .6 Et 22 02 ‐12 04 ‐55 0 ‐74 ‐53 6 64 01 24 18 22 90 23 50 21 19 14 83 20 22 21 84 21 17 14 19 20 49 19 30 19 03 17 78 18 79 M AP E 14 8 3 0 3 40 15 14 15 13 9 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 7 al ph a 0 .2 24 62 53 05 60 5 11 0 89 6 24 6 81 16 1 56 23 7 81 9 24 1 34 55 69 7 29 10 2 80 15 7 12 96 23 .7 Et 22 33 ‐11 37 ‐54 2 ‐72 ‐52 5 64 04 24 19 22 92 23 51 21 22 14 93 20 25 21 85 21 17 14 28 20 49 19 30 19 04 17 80 18 79 M AP E 14 7 3 0 3 40 15 14 15 13 9 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 6 al ph a 0 .3 24 31 52 37 59 8 10 9 88 4 24 3 80 15 9 55 23 4 80 9 23 8 34 54 68 8 28 10 2 79 15 5 12 95 01 .8 Et 22 64 ‐10 69 ‐53 5 ‐71 ‐51 3 64 07 24 20 22 94 23 51 21 25 15 04 20 28 21 85 21 18 14 36 20 50 19 30 19 05 17 82 18 79 M AP E 14 7 3 0 3 40 15 14 15 13 9 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 6 al ph a 0 .4 24 00 51 70 59 0 10 7 87 3 24 0 79 15 7 54 23 1 79 8 23 5 33 53 68 0 28 10 2 78 15 3 11 93 79 .8 Et 22 95 ‐10 02 ‐52 7 ‐69 ‐50 2 64 10 24 21 22 96 23 52 21 28 15 14 20 31 21 85 21 19 14 45 20 50 19 30 19 06 17 84 18 79 M AP E 14 6 3 0 3 40 15 14 15 13 9 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 5 al ph a 0 .5 23 69 51 03 58 2 10 6 86 2 23 6 78 15 5 53 22 8 78 8 23 2 33 53 67 1 28 10 2 77 15 1 11 92 57 .9 Et 23 26 ‐93 5 ‐51 9 ‐68 ‐49 1 64 14 24 22 22 98 23 53 21 31 15 24 20 34 21 86 21 19 14 54 20 50 19 30 19 07 17 86 18 79 M AP E 15 6 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 5 al ph a 0 .6 23 37 50 36 57 5 10 5 85 0 23 3 77 15 3 53 22 5 77 8 22 9 32 52 66 2 27 10 2 76 14 9 11 91 36 .0 Et 23 58 ‐86 8 ‐51 2 ‐67 ‐47 9 64 17 24 23 23 00 23 54 21 34 15 35 20 37 21 86 21 20 14 63 20 51 19 30 19 08 17 88 18 79 M AP E 15 5 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 4 al ph a 0 .7 23 06 49 69 56 7 10 3 83 9 23 0 76 15 1 52 22 2 76 7 22 6 32 51 65 3 27 10 2 75 14 7 11 90 14 .1 Et 23 89 ‐80 1 ‐50 4 ‐65 ‐46 8 64 20 24 24 23 02 23 54 21 37 15 45 20 40 21 87 21 21 14 72 20 51 19 30 19 09 17 90 18 80 M AP E 15 5 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 3 al ph a 0 .8 2 2 75 49 01 55 9 10 2 82 8 22 7 75 14 9 51 21 9 75 7 22 3 32 50 64 4 27 10 2 74 14 5 11 88 92 .2 Et 24 20 ‐73 3 ‐49 6 ‐64 ‐45 7 64 23 24 25 23 04 23 55 21 40 15 56 20 43 21 87 21 21 14 81 20 52 19 30 19 10 17 92 18 80 M AP E 15 5 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 3 al ph a 0 .9 22 44 48 34 55 2 10 0 81 6 22 4 74 14 7 51 21 6 74 7 22 0 31 50 63 5 26 10 2 73 14 3 11 87 70 .3 Et 24 51 ‐66 6 ‐48 9 ‐62 ‐44 5 64 26 24 26 23 07 23 56 21 43 15 66 20 46 21 88 21 22 14 89 20 52 19 30 19 11 17 94 18 80 M AP E 15 4 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 2 al ph a 1 22 13 47 67 54 4 99 80 5 22 1 73 14 5 50 21 3 73 6 21 6 31 49 62 7 26 10 2 72 14 1 11 86 48 .4 Et 24 82 ‐59 9 ‐48 1 ‐61 ‐43 4 64 29 24 27 23 09 23 56 21 46 15 76 20 49 21 88 21 23 14 98 20 52 19 30 19 12 17 96 18 80 M AP E 16 4 3 0 3 40 15 14 15 13 10 13 14 13 9 13 12 12 11 12 12 .1 1 M ov il  Mo to n An ill as Pa st ec a  Pa st ec as   Bu rr as  Va rio s Te m pl ad or  Ca ta lin a Sa ca  Vu el ta s  Po le as  PM  Gr ill et e Oc ho  Te rm in al  Ga nc ho CR M ol a Ca de na s Gu ar da   ca bl e  Ac ce so rio s Ca nc am o Ft al ph a 0 .1 16 33 29 65 32 0 58 46 5 86 24 50 74 84 38 9 69 14 71 19 0 12 10 2 67 43 5 55 26 .5 Et 30 62 12 03 ‐25 7 ‐20 ‐94 65 64 24 76 24 04 23 32 22 75 19 24 21 97 22 05 21 01 19 35 20 66 19 30 19 17 18 95 18 86 M AP E 19 8 2 0 1 41 15 15 15 14 12 14 14 13 12 13 12 12 12 12 12 .7 4 - 84 - 3. Pronostico de Venta en Minería Elaboración Propia M IN ER ÍA Su m a  Cl av os  M in er os Su m a  Ec lis as Su m a  Ca rr o M in er o Su m a  Pa st ec as  M in er a Su m a  Ru ed a Su m a  Pe rn o 20 07 .0 0 16 12 1. 00 17 83 8. 00 16 4. 00 19 0. 00 11 00 .0 0 31 17 9. 00 20 08 .0 0 90 84 .0 0 57 84 .0 0 11 8. 00 24 7. 00 77 0. 00 14 08 0. 00 20 09 .0 0 10 91 1. 00 86 60 .0 0 10 5. 00 96 .0 0 71 3. 00 15 53 4. 00 20 10 .0 0 11 99 4. 00 11 72 5. 00 11 8. 00 98 .0 0 61 2. 00 14 63 0. 00 Re gr es ió n L in ea l Su m a  Cl av os  M in er os Su m a  Ec lis as Su m a  Ca rr o M in er o Su m a  Pa st ec as  M in er a Su m a  Ru ed a Su m a  Pe rn o 20 10 .0 0 68 28 .6 7 15 82 .6 7 70 .0 0 83 .6 7 47 4. 00 46 19 .3 3 20 11 .0 0 93 89 .0 0 64 57 .3 0 10 6. 65 13 5. 49 76 6. 68 20 12 .0 0 Su av iz ad o E xp on en ci al Su m a  Cl av os  M in er os Su m a  Ec lis as Su m a  Ca rr o M in er o Su m a  Pa st ec as  M in er a Su m a  Ru ed a Su m a  Pe rn o 20 11 .0 0 73 45 .2 0 25 96 .9 0 74 .8 0 85 .1 0 48 7. 80 56 20 .4 0 α  0. 10 20 11 .0 0 78 61 .7 3 36 11 .1 3 79 .6 0 86 .5 3 50 1. 60 66 21 .4 7 α  0. 20 20 11 .0 0 83 78 .2 7 46 25 .3 7 84 .4 0 87 .9 7 51 5. 40 76 22 .5 3 α  0. 30 20 11 .0 0 88 94 .8 0 56 39 .6 0 89 .2 0 89 .4 0 52 9. 20 86 23 .6 0 α  0. 40 20 11 .0 0 94 11 .3 3 66 53 .8 3 94 .0 0 90 .8 3 54 3. 00 96 24 .6 7 α  0. 50 20 11 .0 0 99 27 .8 7 76 68 .0 7 98 .8 0 92 .2 7 55 6. 80 10 62 5. 73 α  0. 60 20 11 .0 0 10 44 4. 40 86 82 .3 0 10 3. 60 93 .7 0 57 0. 60 11 62 6. 80 α  0. 70 20 11 .0 0 10 96 0. 93 96 96 .5 3 10 8. 40 95 .1 3 58 4. 40 12 62 7. 87 α  0. 80 20 11 .0 0 11 47 7. 47 10 71 0. 77 11 3. 20 96 .5 7 59 8. 20 13 62 8. 93 α  0. 90 20 11 .0 0 11 99 4. 00 11 72 5. 00 11 8. 00 98 .0 0 61 2. 00 14 63 0. 00 α  1. 00 M et od o d e P ro m ed io  M ov il Su m a  Cl av os  M in er os Su m a  Ec lis as Su m a  Ca rr o M in er o Su m a  Pa st ec as  M in er a Su m a  Ru ed a Su m a  Pe rn o 20 10 .0 0 12 03 8. 67 10 76 0. 67 12 9. 00 17 7. 67 86 1. 00 20 26 4. 33 20 11 .0 0 12 02 7. 50 11 00 1. 75 12 6. 25 15 7. 75 79 8. 75 18 85 5. 75 - 85 - 4. Error de Pronostico de Venta en Minería Elaboración Propia Demanda  hasta 06/2011 Suma  Clavos Mineros Suma  Eclisas Suma  Carro Minero Suma  Pastecas Minera Suma  Rueda Suma  Perno Dt 2011.00 4695.00 4168.00 63.00 38.00 371.00 6650.00 15985.00 Regresion Lineal Suma  Clavos Mineros Suma  Eclisas Suma  Carro Minero Suma  Pastecas Minera Suma  Rueda Suma  Perno Ft 4694.50 3228.65 53.32 67.74 383.34 1006.00 9433.56 Et 0.50 939.35 9.68 ‐29.74 ‐12.34 5644.00 MAPE 0.00 5.88 0.06 0.19 0.08 35.31 6.92 Suavizado Suma  Clavos Mineros Suma  Eclisas Suma  Carro Minero Suma  Pastecas Minera Suma  Rueda Suma  Perno Ft alpha 0.1 3672.60 1298.45 37.40 42.55 243.90 2810.20 8105.10 Et 1022.40 2869.55 25.60 ‐4.55 127.10 3839.80 MAPE 6.40 17.95 0.16 0.03 0.80 24.02 8.23 alpha 0.2 3930.87 1805.57 39.80 43.27 250.80 3310.73 9381.03 Et 764.13 2362.43 23.20 ‐5.27 120.20 3339.27 MAPE 4.78 14.78 0.15 0.03 0.75 20.89 6.90 alpha 0.3 4189.13 2312.68 42.20 43.98 257.70 3811.27 10656.97 Et 505.87 1855.32 20.80 ‐5.98 113.30 2838.73 MAPE 3.16 11.61 0.13 0.04 0.71 17.76 5.57 alpha 0.4 4447.40 2819.80 44.60 44.70 264.60 4311.80 11932.90 Et 247.60 1348.20 18.40 ‐6.70 106.40 2338.20 MAPE 1.55 8.43 0.12 0.04 0.67 14.63 4.24 alpha 0.5 4705.67 3326.92 47.00 45.42 271.50 4812.33 13208.83 Et ‐10.67 841.08 16.00 ‐7.42 99.50 1837.67 MAPE 0.07 5.26 0.10 0.05 0.62 11.50 2.93 alpha 0.6 4963.93 3834.03 49.40 46.13 278.40 5312.87 14484.77 Et ‐268.93 333.97 13.60 ‐8.13 92.60 1337.13 MAPE 1.68 2.09 0.09 0.05 0.58 8.36 2.14 alpha 0.7 5222.20 4341.15 51.80 46.85 285.30 5813.40 15760.70 Et ‐527.20 ‐173.15 11.20 ‐8.85 85.70 836.60 MAPE 3.30 1.08 0.07 0.06 0.54 5.23 1.71 alpha 0.8 5480.47 4848.27 54.20 47.57 292.20 6313.93 17036.63 Et ‐785.47 ‐680.27 8.80 ‐9.57 78.80 336.07 MAPE 4.91 4.26 0.06 0.06 0.49 2.10 1.98 alpha 0.9 5738.73 5355.38 56.60 48.28 299.10 6814.47 18312.57 Et ‐1043.73 ‐1187.38 6.40 ‐10.28 71.90 ‐164.47 MAPE 6.53 7.43 0.04 0.06 0.45 1.03 2.59 alpha 1 5997.00 5862.50 59.00 49.00 306.00 7315.00 19588.50 Et ‐1302.00 ‐1694.50 4.00 ‐11.00 65.00 ‐665.00 MAPE 8.15 10.60 0.03 0.07 0.41 4.16 3.90 Movil Suma  Clavos Mineros Suma  Eclisas Suma  Carro Minero Suma  Pastecas Minera Suma  Rueda Suma  Perno Ft alpha 0.1 6013.75 5500.88 63.13 78.88 399.38 9427.88 21483.88 Et ‐1318.75 ‐1332.88 ‐0.13 ‐40.88 ‐28.38 ‐2777.88 MAPE 8.25 8.34 0.00 0.26 0.18 17.38 5.73 - 86 - 5. Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Local FUENTE: MECATOTAL Total Cantidad Total Monto $ FAMILIA SUB_FAM2 Cantidad Monto $ P/U Cantidad Monto $ P/U CR 1,00 63,26 63,26 18,00 1048,59 58,26 19,00 1111,85 HL 213,00 29201,36 137,10 23,00 2953,00 128,39 236,00 32154,36 INOX 13,00 1367,79 105,21 494,00 15834,63 32,05 507,00 17202,42 TN 5471,00 109299,24 19,98 2805,00 57010,07 20,32 8276,00 166309,31 Suma ANILLAS 5698,00 139931,64 325,54 3340,00 76846,29 239,02 9038,00 216777,93 Fe 393,00 78326,64 199,30 264,00 29289,30 110,94 657,00 107615,94 INOX 4,00 1188,59 297,15 4,00 1188,59 MA 502,00 45990,05 91,61 190,00 15451,13 81,32 692,00 61441,19 Suma Moton 899,00 125505,28 588,07 454,00 44740,43 192,27 1353,00 170245,71 ACC 2,00 43,46 21,73 2,00 43,46 INOX 76,00 38333,93 504,39 40,00 20402,22 510,06 116,00 58736,15 ACC 59,00 69456,10 1177,22 24,00 16273,81 678,08 83,00 85729,91 Suma Pastecas Burras 137,00 107833,49 1703,34 64,00 36676,02 1188,13 201,00 144509,51 Templador Tem 283,00 42949,09 151,76 62,00 4082,30 65,84 345,00 47031,39 Suma Templador 283,00 42949,09 151,76 62,00 4082,30 65,84 345,00 47031,39 Saca Vueltas INOX 176,00 30586,58 173,79 22,00 3820,87 173,68 198,00 34407,45 Suma Saca Vueltas 176,00 30586,58 173,79 22,00 3820,87 173,68 198,00 34407,45 INOX 3,00 471,14 157,05 3,00 471,14 PJ 45,00 13916,79 309,26 14,00 4581,89 327,28 59,00 18498,68 ACC 8,00 2320,00 290,00 37,00 10047,91 271,57 45,00 12367,91 Suma Pasteca 53,00 16236,79 599,26 54,00 15100,94 755,89 107,00 31337,73 LR 1038,00 19641,97 18,92 386,00 5253,46 13,61 1424,00 24895,43 TU 40,00 2496,98 62,42 2,00 19,13 9,56 42,00 2516,10 Suma GRILLETE 1078,00 22138,95 81,35 388,00 5272,58 23,17 1466,00 27411,53 ACC 6,00 426,00 71,00 6,00 426,00 (en blanco) 35,00 6277,14 179,35 156,00 15771,30 101,10 191,00 22048,44 Suma Poleas 41,00 6703,14 250,35 156,00 15771,30 101,10 197,00 22474,44 Catalina (en blanco) 48,00 18784,03 391,33 7,00 2505,91 357,99 55,00 21289,94 Suma Catalina 48,00 18784,03 391,33 7,00 2505,91 357,99 55,00 21289,94 Fe 131,00 6903,73 52,70 16,00 695,85 43,49 147,00 7599,58 INOX 113,00 10118,69 89,55 113,00 10118,69 (en blanco) 12,00 728,62 60,72 12,00 728,62 Suma Ocho 256,00 17751,04 202,96 16,00 695,85 43,49 272,00 18446,89 Terminal (en blanco) 42,00 11374,50 270,82 14,00 5450,00 389,29 56,00 16824,50 Suma Terminal 42,00 11374,50 270,82 14,00 5450,00 389,29 56,00 16824,50 ACC 74,00 185,00 2,50 74,00 185,00 PR 4,00 931,51 232,88 1,00 256,51 256,51 5,00 1188,02 (en blanco) 128,00 10302,35 80,49 52,00 2957,44 56,87 180,00 13259,79 Suma Gancho 132,00 11233,86 313,36 127,00 3398,95 315,88 259,00 14632,81 Mola (en blanco) 36,00 6919,93 192,22 13,00 2450,66 188,51 49,00 9370,59 Suma Mola 36,00 6919,93 192,22 13,00 2450,66 188,51 49,00 38451,21 INOX 160,00 4640,71 29,00 29,00 1829,61 63,09 189,00 6470,32 (en blanco) 3,00 235,57 78,52 3,00 235,57 Suma Varios 160,00 4640,71 29,00 32,00 2065,18 141,61 192,00 6705,89 Cadenas (en blanco) 203,00 6673,89 32,88 203,00 6673,89 Suma Cadenas 203,00 6673,89 32,88 0,00 0,00 0,00 203,00 6673,89 ACC 12,00 2573,03 214,42 12,00 2573,03 (en blanco) 132,00 1059,66 8,03 70,00 1307,15 18,67 202,00 2366,81 Suma Guarda cable 144,00 3632,69 222,45 70,00 1307,15 18,67 214,00 4939,84 ACCESORIOS (en blanco) 164,00 1061,26 6,47 6,00 73,99 12,33 170,00 1135,26 Suma ACCESORIOS 164,00 1061,26 6,47 6,00 73,99 12,33 170,00 1135,26 Cancamo (en blanco) 14,00 910,00 65,00 4,00 88,00 22,00 18,00 998,00 Suma Cancamo 14,00 910,00 65,00 4,00 88,00 22,00 18,00 998,00 SUMA TOTAL 574866,88 220346,44 Pasteca GRILLETE Poleas 2008 2009 ANILLAS Moton Pastecas Burras PESCA LOCAL Ocho Gancho Varios Guarda cable - 87 - 6. Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Extranjera. FUENTE: MECATOTAL Total Cantidad Total Monto $ FAMILIA SUB_FAM2 Cantidad Monto $ P/U Cantidad Monto $ P/U Fe 1178,00 117791,69 99,99 1100,00 67532,85 61,39 2278,00 185324,54 MA 1783,00 66815,36 37,47 1117,00 34541,67 30,92 2900,00 101357,03 Suma Moton 2961,00 184607,05 62,35 2217,00 102074,52 46,04 5178,00 286681,57 INOX 4,00 580,00 145,00 4,00 580,00 PJ 18,00 3730,46 207,25 20,00 4096,00 204,80 38,00 7826,46 (en blanco) 769,00 85414,80 111,07 361,00 51105,50 141,57 1130,00 136520,30 Suma Pasteca 787,00 89145,26 113,27 385,00 55781,50 144,89 1172,00 144926,76 ANILLAS CR 1481,00 95590,00 64,54 940,00 47373,00 50,40 2421,00 142963,00 Suma ANILLAS 1481,00 95590,00 64,54 940,00 47373,00 50,40 2421,00 142963,00 Varios INOX 1072,00 30214,00 28,18 594,00 10418,00 17,54 1666,00 40632,00 Suma Varios 1072,00 30214,00 28,18 595,00 10443,00 17,55 1667,00 40657,00 PM (en blanco) 274,00 22648,16 82,66 62,00 6625,38 106,86 336,00 29273,54 Suma PM 274,00 22648,16 82,66 62,00 6625,38 106,86 336,00 29273,54 Catalina (en blanco) 40,00 21540,00 538,50 2,00 1074,00 537,00 42,00 22614,00 Suma Catalina 40,00 21540,00 538,50 2,00 1244,00 622,00 42,00 22784,00 INOX 9,00 4171,50 463,50 9,00 4171,50 (en blanco) 16,00 10667,80 666,74 7,00 5300,00 757,14 23,00 15967,80 Suma Pastecas Burras 16,00 10667,80 666,74 16,00 9471,50 591,97 32,00 20139,30 CR (en blanco) 730,00 13491,00 18,48 30,00 891,00 29,70 760,00 14382,00 Suma CR 730,00 13491,00 18,48 30,00 891,00 29,70 760,00 14382,00 Poleas (en blanco) 96,00 9120,00 95,00 4,00 720,00 180,00 100,00 9840,00 Suma Poleas 96,00 9120,00 95,00 4,00 720,00 180,00 100,00 9840,00 GRILLETE LR 88,00 823,65 9,36 88,00 823,65 Suma GRILLETE 88,00 823,65 9,36 88,00 823,65 Ocho Fe 2,00 766,00 383,00 2,00 766,00 Suma Ocho 2,00 766,00 383,00 2,00 766,00 Guarda cable (en blanco) 54,00 252,00 4,67 54,00 252,00 Suma Guarda cable 54,00 252,00 4,67 54,00 252,00 Gancho (en blanco) 25,00 75,00 3,00 25,00 75,00 Suma Gancho 25,00 75,00 3,00 25,00 75,00 SUMA TOTAL 477023,27 236540,55 Pastecas Burras 2008 2009 Moton Pasteca PESCA EXTRANJERA - 88 - 7. Consolidado de productos vendidos en el 2008 y 2009 de los productos de Pesca Loca y extranjera PESCA  LOCAL Y  EXTRANJERA FAMILIA SUB_FAM2 Cantidad Monto  $ Cantidad Monto  $ Fe 1571,00 196118,33 1364,00 96822,15 INOX 4,00 1188,59 MA 2285,00 112805,41 1307,00 49992,80 Suma  Moton 3860,00 310112,33 2671,00 146814,95 CR 1482,00 95653,26 958,00 48421,59 HL 213,00 29201,36 23,00 2953,00 INOX 13,00 1367,79 494,00 15834,63 TN 5471,00 109299,24 2805,00 57010,07 (en  blanco) 400,00 8456,38 Suma  AN ILLAS 7579,00 243978,02 4280,00 124219,29 INOX 7,00 1051,14 P J 63,00 17647,25 34,00 8677,89 (en  blanco) 777,00 87734,80 398,00 61153,41 Suma  Paste ca 840,00 105382,05 439,00 70882,44 ACC 2,00 43,46 INOX 76,00 38333,93 49,00 24573,72 (en  blanco) 75,00 80123,90 31,00 21573,81 Suma  Paste cas  Burras 153,00 118501,29 80,00 46147,52 INOX 1232,00 34854,71 623,00 12247,61 (en  blanco) 4,00 260,57 Suma  Varios 1232,00 34854,71 627,00 12508,18 Templador (en  blanco) 283,00 42949,09 62,00 4082,30 Suma  Templador 283,00 42949,09 62,00 4082,30 Catal ina (en  blanco) 88,00 40324,03 9,00 3749,00 Suma  Catal ina 88,00 40324,03 9,00 3749,00 Saca  Vue ltas INOX 176,00 30586,58 22,00 3820,87 Suma  Saca  Vue ltas 176,00 30586,58 22,00 3820,87 ACC 6,00 426,00 (en  blanco) 131,00 15397,14 160,00 16491,30 Suma  Pole as 137,00 15823,14 160,00 16491,30 PM (en  blanco) 274,00 22648,16 62,00 6625,38 Suma  PM 274,00 22648,16 62,00 6625,38 LR 1038,00 19641,97 474,00 6077,11 TU 40,00 2496,98 2,00 19,13 Suma  GRILLETE 1078,00 22138,95 476,00 6096,23 Fe 131,00 6903,73 18,00 1461,85 INOX 113,00 10118,69 (en  blanco) 12,00 728,62 Suma  Ocho 256,00 17751,04 18,00 1461,85 Te rm inal (en  blanco) 42,00 11374,50 14,00 5450,00 Suma  Te rm inal 42,00 11374,50 14,00 5450,00 ACC 74,00 185,00 PR 4,00 931,51 1,00 256,51 (en  blanco) 128,00 10302,35 77,00 3032,44 Suma  Gancho 132,00 11233,86 152,00 3473,95 CR (en  blanco) 730,00 13491,00 30,00 891,00 Suma  CR 730,00 13491,00 30,00 891,00 Mola (en  blanco) 36,00 6919,93 13,00 2450,66 Suma  Mola 36,00 6919,93 13,00 2450,66 Cadenas (en  blanco) 203,00 6673,89 Suma  Cadenas 203,00 6673,89 ACC 12,00 2573,03 (en  blanco) 132,00 1059,66 124,00 1559,15 Suma  Guarda  cab le 144,00 3632,69 124,00 1559,15 ACCESORIOS (en  blanco) 164,00 1061,26 6,00 73,99 Suma  ACCESORIOS 164,00 1061,26 6,00 73,99 Cancamo (en  blanco) 14,00 910,00 4,00 88,00 Suma  Cancamo 14,00 910,00 4,00 88,00 SUMA  TOTAL 17421,00 1060346,53 9249,00 456886,08 Moton AN ILLAS 2008 2009 Paste ca Paste cas  Burras V arios Po le as GRILLETE Ocho Gancho Guarda  cab le - 89 - FUENTE: MECATOTAL 8. Consolidado de productos vendidos desde el 2007 hasta el 2010 de los productos para la minería FUENTE: MECATOTAL FAMILIA SUB_FAM2 Cantidad Monto $ P/U Cantidad Monto $ P/U Cantidad Monto $ P/U Cantidad Monto $  1/2 X 3 1/2 9051,00 16653,84 1,84 5273,00 12549,74 2,38 1399,00 2937,90 2,10 3430,00 12005,00 1/2 X 5 4190,00 7542,00 1,80 3430,00 12005,00 3,50 6611,00 15734,18 2,38 5456,00 12985,28 3/8 X 3 1/2 2880,00 6624,00 2,30 381,00 800,10 2,10 2901,00 6962,40 2,40 3108,00 7148,40 Suma Clavos Mineros 16121,00 30819,84 5,94 9084,00 25354,84 7,98 10911,00 25634,48 6,88 11994,00 32138,68 30 lb 14817,00 35560,80 2,40 1748,00 3997,09 2,29 2044,00 4881,55 2,39 2110,00 4549,16 45 lb 1487,00 8178,50 5,50 1767,00 10071,90 5,70 3322,00 14853,25 4,47 4765,00 20727,75 60 lb 1534,00 11505,00 7,50 2269,00 21385,33 9,43 3294,00 25836,49 7,84 4850,00 35677,81 Suma Eclisas 17838,00 55244,30 15,40 5784,00 35454,32 17,41 8660,00 45571,29 14,70 11725,00 60954,72 U35 164,00 255840,00 1560,00 118,00 210630,00 1785,00 83,00 126011,05 1518,21 99,00 148206,54 Gramby 22,00 269000,00 12227,27 19,00 246734,00 Suma Carro Minero 164,00 255840,00 1560,00 118,00 210630,00 1785,00 105,00 395011,05 13745,48 118,00 394940,54 Pasteca Minera PJ 190,00 28205,50 148,45 247,00 36830,44 149,11 96,00 16008,00 166,75 98,00 13847,40 Suma Pastecas Minera 190,00 28205,50 148,45 247,00 36830,44 149,11 96,00 16008,00 166,75 98,00 13847,40 12" 1100,00 132000,00 120,00 490,00 58800,00 120,00 500,00 104500,00 209,00 544,00 78926,24 16" 280,00 80360,00 287,00 213,00 62835,00 295,00 68,00 19770,22 Suma Rueda 1100,00 132000,00 120,00 770,00 139160,00 407,00 713,00 167335,00 504,00 612,00 98696,46 Perno rielero 5/8 31179,00 15271,60 0,49 14080,00 244507,65 17,37 15534,00 11818,79 0,76 14630,00 6623,40 Suma Perno 31179,00 15271,60 0,49 14080,00 244507,65 17,37 15534,00 11818,79 0,76 14630,00 6623,40 SUMA TOTAL 517381,24 691937,25 661378,61 607201,20 20102008 20092007MINERÍA Rueda Carro Minero Eclisa Clavos mineros - 90 - 9. Propuesta de manual de funciones en el almacén 1. OBJETIVO La presente norma establece la organización y las funciones de las Secciones de Almacén de: Materia Prima y suministros de Productos MECATOTAL. 2. ALCANCE La presente norma es administrada y es fuente de consulta y aplicación en la Sección de Almacén de Materia Prima y Suministros. 3. OBJETIVO FUNCIONAL DE LA SECCION DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA Administrar las materias Primas y suministros, coordinando las funciones de Recepción, Almacenamiento, despacho, inventario y control periódico de las materias primas y suministros. 4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 4.1 Jefe de la Sección Almacén de Materia Prima. 4.1.1 Objetivo del Cargo. Administrar las funciones de recepción, almacenamiento, despacho, inventario y control Periódico de las Materias Primas. 4.1.2 Funciones  Realizar los Inventarios Físicos.  Informar a la Gerencia y al departamento de Compras sobre el stock de las Materias Primas  Participar en la Recepción de la Materia Prima.  Verificar Listado de Movimiento General de Almacén de Materia Prima elaborado por el departamento de Contabilidad (Inventario).  Realizar Inventario Valorizado de acuerdo a coordinación Previa  Operar kárdex computarizado (SISTEMA).  Informar sobre el movimiento de los productos controlados por el MINTINCI al departamento de compras  Elaborar documento de requisición de materiales. - 91 -  Revisar la entrega de materia prima a las áreas que la requieran.  Coordinar con Calidad, el estado de Inspección y ensayo de las materias primas.  Archivar documentos correspondientes al movimiento de materiales 4.2 Asistente 4.2.1 Objetivo del cargo Cumplir y hacer cumplir las actividades encomendadas por el Jefe del Almacén de Materia Prima. 4.2.2 Funciones.  Cumplir con las funciones del Almacenero. Ver punto 7.3..2  Reemplazar al jefe de sección del Almacén de materias primas ante su ausencia 4. 3 Almacenero 4.3.1 Objetivo del cargo Cumplir con las normas de recepción, almacenamiento, apilamiento y despacho de la Sección de almacén de materia prima. 4.3.2 Funciones  Recepcionar la materia prima.  Despachar la materia prima.  Verificar que las materias primas se encuentren en buenas condiciones.  Realizar las labores de conservación del almacén de materias primas.  Retirar materiales del almacén de suministros.  Apoyar al jefe del Almacén de Materias Primas en las labores que él encargue. : Elaboración Propia - 92 - 10. Lista de Proveedores de MECATOTAL PROVEEDOR RUBRO COMERCIAL ACEROS BOEHLER DEL PERU S.A. TRATAMIENTO TERMICO DE ACEROS (VENTAS) ACEROS BOEHLER DEL PERU S.A. TRATAMIENTO TERMICO DE ACEROS (TRATAM. TERMICO) ACEROS DEL PERU S.A.C. TRATAMIENTO TERMICO DE ACEROS ABINSUR Venta de materiales ACERO Fundicion Central Fundicion Gris , Nodular Inox Fundicion Ferrosa Fundicion Gris , Nodular Inox Fundiicon Ventanilla Fundicion Gris , Nodular Inox FUNDICION CAMACHO S.A. FABRICACION DE MOLDES Y DISPOSIT.(FUNDICION) RESORTES LANSA (RELANSA) FABRICACION DE RESORTES NOVACAUCHO S. A. TRABAJOS DE CAUCHO, OTROS CARBONWATT S.A.C. CARBONES ABLITEC S.A. REP. MAQUINAS DE ESCRIBR, CALCULADORAS (ELECTRO, Y MEC.) ALEJANDRO JESUS ZERPA SCAGLIA MTTO. DE EQUIPO PURIFICADORES ALPITEC SRL MECANIZADO DE PIEZAS AMERICAN RUBBER S.A.C. RECTIFICADO DE RODILLOS AMBER GROUP (Cristian Espinoza) SERVICIO DE GASFITERIA AREQUISA S.A.C. MTTO. DE UPS ‐ SISTEMAS ASEA BROWN BOVERI S.A "ABB" MTTO. DE TRANSFORMADORES (SUB ESTACION) ASV TELEFONICA S.R.L. MTTO. DE TELEFONOS, CENTRAL TELEFONICA AUTOREX P╚RUANA S.A MTTO. DE HIDROLAVADORAS CAS CORPORATION DEL PERU BALANZAS ‐ VENTA CASTILLO ARENAS LUIS VICENTE TRABAJOS DE SOLDADURA ‐ CALDERERIA CERARTEC SA (CERAMICA ARTISTICA Y TECNICA) FABRIC. HORNO A GAS  ‐ REFRACTARIOS ‐ AISLANTES CINAMAR S.R.L. MECANIZADO DE PIEZAS CONSTRUCTORA ARMI S.A. OBRAS CIVILES Corporación Peruana de Tratamiento SAC ‐ CORPT SAC TRATAMIENTO DE DESIONIZADOR DE AGUA CROWINT S.A.C. MECANZADO DE MOLDES MATRICES Y DISPOSITIVOS DE LA MANO DE MARIA S.A.C. REPARACION DE MUEBLES Y ENSERES DOMINGO ELIAS FELIPE ARIAS MTTO. ELECTRICO DE UNIDADES AUTOMOTRICES ELECTRO SERVICE REPARACIONES S.A.C. MTTO. DE MOTORES ELECTRICOS EMP. DE DISTRIB. ELECT. LIMA NORTE S.A.A EDELNOR  (SUB ESTACION) ENERGY THERM S.A.C. SONDEO Y MTTO. RADIADORES Y ENFRIADORES F.M. INDUSTRIAL S.A REPARACION DE FAJAS TRANSPORTADORAS FACO INGENIEROS S.A.C. MTTO. Y HABILIT. DE LINEA DE TIERRA FACT. IND. GOICOCHEA T.G.V. E.I.R.L. RECTIFICADO CON PIEDRA ‐ PLANCHAS DE FE. (MESAS) FACTORIA INDUSTRIAL ROBERTO ACEBEDO (FIRA SRL) TRABAJOS DE ROLADOS FESTO SRL FIBER WOOL INSULATION SRL AISLAMIENTO TERMICO FMREM SRL SERVICIO MECANIZADO, MANDRINADO (PLANCHAS MET.) FOMETALUNO SAC. SEÑALIZACIONES PARA TABLEROS ELECTRICOS, OTROS FRIO ELECTROMECANICA SERVICE S.R.L. MTTO. DE EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO - 93 - FUENTE: MECATOTAL GASTECNIC SRL. QUEMADORES DE GAS HERNANDO MAURO SOLIS CONDE (SERVIC ESPECIALES) SOLDADURAS ESPECIALES HIDRAULICA RUBICOR S.R.L. MTTO. DE CARRETILLAS HIDRAULICAS (STOCKAS) HIDRAULIC SYSTEMS SAC COMPONENTES DE CILINDROS, BASTAGOS HIDROSTAL S. A. FUNDICIONES ‐ MOTORES ELECTRICOS (WEG) INDUSTRIAL CONTROLS S.A.C. MTTO. DE EQUIPOS DE INSTRUMENTACION INVERSIONES VELAOCHAGA S.A.C. MTTO. DE MONTACARGAS (TAILIFT) HILTI ‐ Química Suiza S.A.  ANCLAJES ITCC S.A. PLACAS RADIOGRAFICAS A  SOLDADURAS JG SERVICIOS GENERALES OBRAS CIVILES ‐ GASFITERIA JIR SCALE SERVICE PERU S.A.C. MTTO. BALANZAS: ELECTRONICAS Y MECANICAS JPD CONTRATISTAS S. R. L. OBRAS CIVILES L. + J. BAECHLER INGENIEROS S.A. MTTO. CODIFICADOR CITRONIC (PASTILLAS) LUIS ANGEL TORRES ROJAS SERVICIO DE GASFITERIA MACAVAL SERVICE SAC MTTO. SISTEMA GLP ‐ MOTNACARGA MANUEL TELLEZ MORENO MTTO. E INSTAL. DE LINEA DE GAS NATURAL,  GLP MARCO PERUANA MTTO. BOMBAS VICKERS MECANICA Y CALEFACCION INDUSTRIAL SAC. MTTO. Y ADAPTACION DE RESISTENCIAS ELECTRICAS MECANICA INDSUTRIAL "SAN IGNACIO MATRICES CORTE EMBUTIDO, INYECCION ,OTROS METALIZACIONES ESPECIALES SERVICIO DE TERMOROCIADO ‐ RECTIFICADO METAL SOLUCIONES S.A.C. SERVICIO TECNICO ‐ CNC MAZAK METALSPRAY S.A.C. SERVICIO TERMOROCIADO Y RECUP. EJES, BABITADO MULTILLANTAS EL JINETE E.I.R.L. SERVICION DE SUSPENCCION DE UNIDADES AUTOMOTRICES OIL & TRANSFORMES SAC MTTO. TRANSFORMADORES PERU POWER TRANSMISSION S.A.C. MTTO. DE VARIADORES Y MOTOREDUCTORES PRECISION PERU S.A. MTTO. DE BALANZAS ELECTRONICAS ‐ ADAPTADORES PROYECTOS E INGENIERIA (PROIN S.A.C). MTTO. MOTORES ELECTRICOS ‐ BALANCEO DINAMICO RECOMAQ HI TECH S.R.L. MTTO. CNC. MAZAK RL INGENIEROS PERU SAC. PROYECTOS ELECTRICOS SAEG CONTROL S.A.C. REPARACION VARIADORES DE FRECUENCIA SISCODE S.A. MTTO. DE CODIFICADORES (FRICCION Y FLUIDOS) SOLUCIONES MECANICA INDUSTRIALES MONTAJES ‐ ESTRUCTURAS SMART FACTORY SAC. REP, TARJETAS ELECTRONICAS ‐ (CHASSE WANDA) TECNICA INDUSTRIAL LOLI SAC FABRICACION DE MOLDES Y DISPOSIT.(FUNDICION) TECSEPI (TECNILOGIA Y SERVCIOS PARA LA NDUSTRIA SAC)MECANIZADO DE PIEZAS (MOLDES MATRICES) TELSEN INGENIEROS S.R.L. MTTO. DE MOTORES ELECTRICOS TERMODINAMICA S. A. INGENIERIA PROYECTOS Y SERVICIOS TOTAL WEIGHT & SYSTEMS S.A.C. MTTO. Y REPARACINO BALANZAS UEZU INGENIEROS MTTO. DE EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO VALEN GROUP S.A.C FABRICACION DE INTERCAMBIADORES DE CALOR VRAMEL CONTRATISTAS EIRL CORTE Y DOBLES DE PLANCHAS METALICAS WILLIAM SANTIAGO MOSCOSO CORNEJO MTTO. SISTEMA ELECTRICO DE UNIDADES AUTOMOTRICES YALE HNOS MECANIZADO DE PIEZAS ZOILA ELENA TATAJE CARRION SERVICIO DE ALQUILER MONTACARGA - 94 - 11. GLOSARIO DE TÉRMINOS 1. OBJETIVO: La presente norma establece la terminología a ser usada en los Almacenes de Materiales. 2. ALCANCE: Fuente de consulta y/o aplicación para su personal de Almacenes de Materiales y demás en MECATOTAL 3. TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES Aceite Sustancia utilizada generalmente para la lubricación de partes mecánicas en movimiento, evitando el desgaste por fricción entre las mismas Ácido Sustancia peligrosa por su alto poder corrosivo y toxicidad, capaz de causar incendios cuando se pone en contacto con combustibles o se somete a altas temperaturas, debiendo manipularse con los implementos de seguridad personal respectivos. Activo Fijo Toda maquinaria, equipos, muebles y enseres que la empresa utiliza para su proceso productivo o administrativo. Contablemente se deprecia y no se consume. Almacén Lógico Almacén virtual definido en el Sistema Logístico Almacén Inventarios Almacén físico definido en el Sistema Logístico Apilamiento Es la manera o método que se utiliza para colocar materiales uno encima de otros, en forma ordenada manteniendo su simetría, con la finalidad de ordenar los materiales, optimizar espacios, ahorro en el tiempo de despacho, facilitar su control e inventario y limpieza. Cama Es la base de un conjunto de cajas, paquetes, sacos, bolsas que se encuentran en un mismo nivel, agrupadas para optimizar el espacio con el objeto de dar estabilidad y seguridad a la ruma, almacenarlo y poder inventariarlo con facilidad y precisión. - 95 - Diferencia de inventario Situación en la cual el stock físico de un material no refleja la misma cantidad que la del Sistema Logístico. Estado de “Disponible en Stock” Es aquel estado que adquieren los materiales recibidos cuando no tienen el atributo de Control de Calidad o que, teniéndolo, lo pasaron satisfactoriamente. Familia de Materiales Clasificación dentro de un mismo Grupo de materiales según su estructura y características principales. Frecuencia de consumo Es el número de veces en un determinado periodo de tiempo, que los usuarios retiran un determinado material de los almacenes. FIFO (First in - First out) Método de almacenamiento y despacho que consiste en almacenar y despachar materiales de un mismo tipo por orden de llegada o recepción (primero que ingresa, primero que sale). Zona de Almacenamiento Área designada para el almacenamiento y conservación de los materiales. Gases Son fluidos generalmente envasados en botellas o tanques a alta presión. Grasa Material utilizado generalmente para lubricar partes mecánicas. Inventariador Persona encargada de efectuar el inventario físico en los almacenes de materiales. Inventariar Acto de verificar las cantidades de materiales o mercaderías existentes en el almacén, ya sea contando, midiendo o pesando. Lote Conjunto de materiales agrupados según un criterio determinado. Para los fines de esta Norma, según fecha de recepción. Material Deteriorado Todo material que de acuerdo al inventario o evaluación permanente, se encuentra roto, malogrado, incompleto ó contaminado, no siendo de utilidad para los fines para el que fue adquirido por la Empresa. - 96 - Material en Custodia. Material que sin estar registrado en el Sistema logístico es encargado en custodia al Almacén por parte del usuario Material de Stock Es aquel material catalogado como tal, por ser de consumo frecuente y permanente. Material Obsoleto Todo material que ya no es usado ni le es de utilidad a la Empresa. Material Vencido Todo material que de acuerdo a inspección se ha sobrepasado la fecha hasta la cuál el fabricante recomienda su uso. Montacargas Vehículo motorizado que se utiliza para levantar, bajar y trasladar materiales pesados o de gran volumen. Orden de Despacho Documento emitido para solicitar el despacho de material promocional y/o publicitario en los Almacenes de las diferentes Plantas de la Empresa. La generación de este documento genera a su vez una transacción válida de salida del Almacén. Otros Movimientos de Almacén Documento que se emite para la atención de movimientos de almacén referido a ingresos por devoluciones por consumo o a movimientos de salida que no sean por consumo o transferencias (venta, promoción, etc.). Parihuela Base de madera u otro material que sirve para transportar y almacenar materiales pesados y/o de gran volumen. Rack Estructura metálica de varios niveles que sirve para almacenar vertical y horizontalmente materiales y artículos ordenados en parihuelas. Solvente Es un producto de alta inflamabilidad, utilizado generalmente para diluir otra sustancia o para efectuar la limpieza de materiales. Transferencia entre Ubicaciones Procedimiento por el cual un Almacén transfiere físicamente y vía sistema materiales de una ubicación a otra, dentro de una misma Planta. Elaboración Propia