PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Calidad en el Sector Comercialización de Calzado en Lima Metropolitana TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Basurto Vílchez, Julio Nazario Ubillús, Víctor Paucarmayta Ruiz, Raúl Saavedra Pérez, Jill Asesor: Daniel Eduardo Guevara Sánchez Surco, Junio de 2015 ii Resumen Ejecutivo El sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana es uno de los que ha involucrado mayores cambios en la última década debido a la competitividad que se ha generado por la globalización. Por ello, para garantizar la continuidad de la actividad se necesita incrementar el valor del producto a través de una adecuada gestión de la calidad. El presente estudio de investigación, analizó el nivel de calidad actualmente alcanzado por las empresas del sector Comercialización de Calzado en Lima Metropolitana, en base al nivel de cumplimiento de los nueve factores de la Administración de la Calidad Total (TQM) propuestos por Benzaquen (2013), aplicado a una muestra de 100 empresas. Los resultados del análisis evidenciaron que existe un interés importante de la alta gerencia orientado al planeamiento de la calidad, diseño del producto, gestión de la calidad del proveedor, educación y entrenamiento. Sin embargo, algunos factores se encuentran descuidados como auditoría y evaluación de la calidad, control y mejoramiento de proceso, círculos de calidad y el enfoque hacia la satisfacción del cliente. En ese sentido, el estudio refleja una tendencia hacia un valor alto de la calidad del sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana; haciéndose necesario la búsqueda de mejoras y oportunidades en términos de calidad que permita a las empresas ser más competitivas. iii Abstract One of the sector of commercialization in Lima Metropolitana which involved major changes in the last decade is the commercialization of footwear, this due to the competitiveness that has been generated by globalization. Therefore, to ensure the business continuity, needs to increase the value of the product through an appropriate quality management. This research analyzed the currently quality level achieved by the companies of the commercialization of the sector of footwear in Lima Metropolitana, based on the level of compliance of the nine factors of Total Quality Management (TQM) proposed by Benzaquen (2013 ), applied to a sample of 100 companies. The analysis results showed that exists a significant interest from senior management orientated to the quality planning, product design, quality management provider, education and training. However, some agents are being neglected as audit and quality evaluation, control and process improvement, quality circles and the focus on customer satisfaction. In that sense, the study reflects a trend towards high value of the quality of footwear commercialization sector in Lima Metropolitana; being necessary find out improvements and opportunities in terms of quality, enabling companies to be more competitive. iv Dedicatoria Se dedica el presente trabajo de tesis a nuestros familiares por su permanente apoyo y comprensión, de igual manera a nuestros profesores de CENTRUM Católica quienes nos compartieron sus conocimientos y experiencias. v Tabla de Contenido Lista de Tablas.. ..................................................................................................................... vii Lista de Figuras .................................................................................................................... viii Capítulo 1: Introducción ......................................................................................................... 1 1.1. Antecedentes ............................................................................................................... 1 1.2. Definición del problema .............................................................................................. 3 1.3. Propósito de la investigación....................................................................................... 3 1.3.1. Preguntas de Investigación .................................................................................. 4 1.3.2. Objetivos .............................................................................................................. 5 1.4. Naturaleza de la investigación ..................................................................................... 6 1.5. Importancia de la investigación................................................................................... 6 1.6. Limitaciones ................................................................................................................ 7 1.7. Delimitaciones ............................................................................................................. 7 1.8. Resumen ...................................................................................................................... 7 Capítulo II: Revisión de la Literatura .................................................................................. 9 2.1. Calidad ...................................................................................................................... 10 2.2. Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en el mundo ...... 18 2.3. Calidad en el país ...................................................................................................... 19 2.3.1. Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima ..... 21 2.3.2. Análisis AMOFHIT ........................................................................................... 26 2.4. Resumen .................................................................................................................... 44 2.5. Conclusiones ............................................................................................................. 44 Capítulo III: Metodología ..................................................................................................... 46 3.1. Diseño de la Investigación ........................................................................................ 46 3.2. Población y Selección de Muestra ............................................................................ 46 vi 3.3. Procedimiento de Recolección de Datos ................................................................... 47 3.4. Instrumentos .............................................................................................................. 48 3.5. Análisis e Interpretación de Datos ............................................................................ 52 3.6. Validez y Confiabilidad ............................................................................................ 53 3.7. Resumen .................................................................................................................... 55 Capítulo IV: Resultados ........................................................................................................ 56 4.1. Test de Validez .......................................................................................................... 56 4.2. Perfil de Informantes: Análisis Descriptivos. ........................................................... 56 4.3. Conclusiones. ............................................................................................................ 67 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................... 69 5.1. Conclusiones ............................................................................................................. 69 5.2. Recomendaciones ...................................................................................................... 71 5.3. Contribuciones Teóricas y Prácticas ......................................................................... 73 Referencias.............................................................................................................................. 75 Apéndice A: Cálculo del Tamaño de la Población ............................................................ 81 Apéndice B: Listado de Empresas Encuestadas ............................................................... 82 Apéndice C: Respuestas de las Empresas Encuestadas ................................................... 84 Apéndice D: Distribución Porcentual de las Empresas Encuestadas ............................. 87 Apéndice E: Valor Medio de las Encuestas de los Factores de Exito ............................. 88 Apéndice Y1: Técnica de Fichaje ........................................................................................ 89 Apéndice Y2: Matriz de Exploración de la Literatura .................................................... 101 Apéndice Y3: Ejemplo Aplicativo de la Matriz de Exploración de Literatura............. 102 Apéndice Y4: Matriz de Desarrollo de Argumento Cronológico ................................... 103 Apéndice Y5: Matrices de Mapas Conceptuales .............................................................. 104 vii Lista de Tablas Tabla 1. Comparación entre los enfoques de gestión de calidad .......................................... 12 Tabla 2. Evolución historica de la calidad ............................................................................ 13 Tabla 3. Tipos de planificación y su estrategia ..................................................................... 16 Tabla 4. Fases del Six Sigma ................................................................................................. 17 Tabla 5. Tratados de libre comercio firmados por países de América Latina ...................... 22 Tabla 6. Agentes comerciales importadores / exportadores .................................................. 30 Tabla 7. Sistema integrado de información de comercio exterior ......................................... 31 Tabla 8. Lista de mercados importadores para un producto exportado por Perú ................ 32 Tabla 9. Variación porcentual del índice de precios al consumidor de Lima Metropolitana ................................................................................................................................. 33 Tabla 10. Índice de volumen físico de producto industrial ..................................................... 34 Tabla 11. Relación de principales productos de empresas..................................................... 35 Tabla 12. Tasa (%) de utilidad de las capacidad instalada industria manufacturera ........... 36 Tabla 13. Lista de los mercados proveedores para un producto importado por Perú ........... 36 Tabla 14. Los nueve factores de TQM en la empresa ............................................................. 50 Tabla 15. Cuestionario de los factores de TQM de la empresa.............................................. 51 Tabla 16. Resultados del Análisis del Alfa de Cronbanch ..................................................... 57 Tabla 17. Resultados de los nueve factores de las empresas del sector comercialización de calzado de Lima Metropolitana .............................................................................. 60 viii Lista de Figuras Figura 1. Mapa conceptual de la literatura .......................................................................... 10 Figura 2. Participación de mercado de empresas de calzado en el Perú 2007 ..................... 23 Figura 3. Mercados consumidores de calzado exportado por Perú 2013 ............................. 24 Figura 4. Mercados proveedores de calzado importados por Perú 2013 ............................. 25 Figura 5. Plan Estratégico Nacional ..................................................................................... 37 Figura 6. Costos logísticos de importación .......................................................................... 38 Figura 7. Perú: PBI del Sector Comercio, 2004-2012. I-III Trimestre 2013 ....................... 39 Figura 8. Estructura del gasto real per cápita según grupos de gasto ................................... 40 Figura 9. Distribución de Trabajadores por Ocupación Específica en la Fabricación ......... 41 Figura 10. Modelo de nueve factores del TQM en la empresa .............................................. 49 Figura 11. Resultados del número de trabajadores de las empresas ...................................... 58 Figura 12. Resultados del tiempo de funcionamiento de las empresas .................................. 58 Figura 13. Resultados del cargo del encuestado de las empresas .......................................... 59 Figura14. Resultados de la disposición del sistema de gestión de calidad de las empresas . 59 Figura15. Resultados de los nueve factores de la TQM de las empresas .............................. 61 Figura 16. Nivel de cumplimiento de TQM factor alta gerencia ........................................... 62 Figura 17. Nivel de cumplimiento de TQM factor planeamiento de la calidad .................... 62 Figura 18. Nivel de cumplimiento de TQM factor auditoria y evaluación de la calidad ....... 63 Figura 19. Nivel de cumplimiento de TQM factor diseño del producto ................................ 63 Figura 20. Nivel de cumplimiento de TQM factor gestión de la calidad.. ............................. 64 Figura 21. Nivel de cumplimiento de TQM factor control de mejoramiento de proceso. ..... 65 Figura 22. Nivel de cumplimiento de TQM factor educación y entrenamiento.. .................. 65 Figura 23. Nivel de cumplimiento de TQM factor círculos de calidad. ................................. 66 Figura 24. Nivel de cumplimiento de TQM factor enfoque de la satisfacción del cliente. .... 67 1 Capítulo I: Introducción La preocupación por incrementar la productividad laboral en toda organización pasa por la implementación de un modelo de gestión por competencias y ésta a su vez concuerda con la mejora continua de la calidad de los productos y servicios. Actualmente, son muchas las empresas a nivel global que consideran a la calidad como un medio que les permita mejorar sus procesos y servicio que incremente sus ventas. Sin embargo no se cuenta con un marco de referencia que pueda medir el nivel de calidad en las empresas. El Perú no es ajeno a esta problemática y algunas empresas consideran que al implementar un Sistema de Gestión de Calidad tendrían un impacto positivo en la gestión. En ese sentido, se considera que la efectiva implementación de la Administración Total de la Calidad (TQM, por sus siglas en inglés) puede traer beneficios tales como: fortalecer la posición competitiva; adaptabilidad al mercado cambiante, mayor productividad; una mejor imagen ante el mercado; eliminación de defectos; reducción de costos, mayor rentabilidad; permite mejorar la satisfacción, lealtad y retención del cliente; así como, incrementar la estabilidad laboral, entre otros (Westcott, 2013), El objetivo de esta investigación es identificar el nivel de cumplimiento de los factores de éxito del TQM de las empresas en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, tomando como base el modelo de los nueve factores del TQM según Benzaquen (2014). Por lo tanto resulta importante saber si la adopción del TQM tiene repercusión favorable en el desempeño empresarial en el sector. 1.1. Antecedentes El sector comercialización de calzado es uno de los que han involucrado mayores cambios en la última década debido a la intensa competitividad y crecimiento vertiginoso que se ejerce a nivel global. Por lo tanto, para garantizar la continuidad de la actividad, se requiere incrementar el valor del producto. 2 Tomando como punto de partida la década de los 90’s, el gobierno de turno, en su afán de insertar al país dentro del comercio internacional, remplazó muchas normativas. Fue el año en que el modelo económico y el tipo de estado habían llegado a su agotamiento; a partir de entonces, el Perú entraría en la era “neoliberal” (Gonzales, 2006). Se brindó libre circulación de bienes nacionales e importados sin establecer niveles o estándares mínimos de calidad, enfrentándose a un problema de informalidad, proliferación del contrabando y la comercialización de calzados de baja calidad; acrecentando aún más la competencia del sector (INDECOPI, 2006). A partir de 2001 el nuevo gobierno orienta la política hacia la reactivación de la economía por demanda interna siendo la débil competitividad de las empresas y del país el factor que está actuando como restricción al crecimiento de la inversión privada, las empresas se encuentran con la alta probabilidad de tener que competir más intensamente en todo una gama de nuevos mercados abiertos por los nuevos acuerdos y políticas de promoción (García, 2005). Se estima que durante el periodo 2000 -2004, 300 fábricas de zapatos cerraron debido a la competencia, el contrabando y la informalidad; algunas fábricas reconocidas como Shoes Lions, o Mini. S.A y Calzate S.A. tuvieron que adecuarse a la nueva realidad y fabricar también calzados sintéticos a precios bajos, viendo sus ventas caer en los últimos tres años a 40% debido al ingreso de calzado proveniente del Asia y del Brasil (Manrique, 2004). En Perú, se estima un total de 4,000 empresas de calzado entre pequeñas y grandes fábricas, de los cuales solo entre 10% y 15% exportan de manera continua y competitiva, el resto produce para el mercado interno, el cual tiene un consumo per cápita de 2.5 pares de calzado al año. La industria de calzado nacional se concentra en Lima con 42.2% de participación, en La Libertad con 27.2% y Arequipa con 9.4 % de participación según Agencia Peruana de Noticias Andina (Octubre, 2011), tomando en cuenta que casi el 50% del mercado es importado y alrededor del 20 % ingresa por contrabando, dejando solo el 30% 3 para producción nacional según Manrique (Marzo, 2011). Sin embrago, Perú es una gran referente, pues ha logrado posicionarse entre los grandes productores mundiales de calzado. Su sector está compuesto por unas 4,000 empresas, que generan 260.000 empleos; se producen más de 600 millones de pares de zapatos al año, lo que supone cerca del 60% de la producción de todo el continente americano y en concreto, el 90% de la producción del Mercosur (APICCAPS, 2013). 1.2. Definición del problema El Perú actualmente atraviesa un período particularmente incierto acerca de su futuro. La bonanza económica obtenida en los últimos años anteriores deja una situación bastante sólida, sin embargo este crecimiento no ha conducido necesariamente a un crecimiento sostenido de la capacidad competitiva del país. De este modo, fue preciso abordar el problema entendiéndolo como la falta de una medición clara en los niveles de calidad del TQM en las empresas de comercialización de calzado de Lima Metropolitana, que dificulta a las empresas enfocar su atención en aquellos factores más preponderantes que los vuelva más competitivos. Según Antony, Leung & Knowles (2002), investigaciones empíricas han demostrado que si una organización adopta de manera efectiva el TQM pueden tener beneficios como fortalecer el desempeño de la organización y mejorar su ventaja competitiva. 1.3. Propósito de la investigación El propósito de esta investigación es tener un marco de referencia sobre el nivel de cumplimiento de la calidad alcanzado actualmente por las empresas del sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana al 2014, tomando en cuenta los nueve factores de éxito del TQM: (a) Alta Gerencia, (b) Planeamiento de la Calidad, (c)Auditoría y Evaluación de la Calidad, (d) Diseño del Producto, (e) Gestión de la Calidad del Proveedor, (f) Control de Mejoramiento de Procesos, (g) Educación y Entrenamiento, (h) Círculos de 4 Calidad, y (i) Enfoque hacia la satisfacción del cliente. A su vez, la investigación permitirá identificar aquellos factores que merecen una mayor atención por parte de las empresas del sector en mención. 1.3.1. Preguntas de Investigación Pregunta General. ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los factores de éxito del TQM de las empresas en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana? Preguntas Específicas.  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Alta Gerencia de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Planeamiento de la Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Auditoría y Evaluación de la Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Diseño del Producto de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Gestión de la Calidad del Proveedor de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Control y Mejoramiento del Proceso de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Educación y Entrenamiento de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Círculos de la Calidad de las 5 empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana?  ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del factor de calidad Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana? 1.3.2. Objetivos Objetivo General. Identificar el nivel de cumplimiento de los factores de éxito del TQM de las empresas en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, 2014. Objetivos Específicos.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Alta Gerencia de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Planeamiento de la Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Auditoría y Evaluación de la Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Diseño del Producto de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Gestión de la Calidad del Proveedor de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Control y Mejoramiento del Proceso de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana. 6  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Educación y Entrenamiento de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Círculos de la Calidad de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de calidad Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente de las empresas en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana. 1.4. Naturaleza de la investigación La investigación de la calidad en el sector de comercialización de calzados en Lima Metropolitana es de tipo cuantitativo y tiene un enfoque descriptivo. El diseño de la investigación es de tipo no experimental transeccional o transversal, y los datos se recolectaron en un único momento. El instrumento de recolección de información estuvo constituido por encuestas que se realizaron a los representantes de las diferentes empresas comercializadoras. Se encuestaron a: propietarios, gerentes generales, administradores de tiendas, y jefes de línea; que mantienen injerencia en el proceso de toma de decisiones de sus empresas. 1.5. Importancia de la investigación La importancia de esta investigación radica en brindar un soporte de conocimiento a los diferentes actores del sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana como: directivos, proveedores, trabajadores, entre otros, de tal forma que les permita dimensionar la importancia de cada uno de los factores de éxito del TQM. En este sentido, desde el punto de vista estratégico el estudio contribuirá a encontrar algunas oportunidades y amenazas relacionadas con el nivel de cumplimiento del TQM en base a los factores de éxito, que permita definir las mejores estrategias para cumplimiento de sus objetivos propuestos. 7 1.6. Limitaciones La principal limitación de la investigación fue la escasa información bibliográfica relacionada a la Administración de Calidad Total del sector en estudio, a su vez, la poca disponibilidad de las personas para ser encuestadas ya sea por desconocimiento del tema o por políticas de confidencialidad. 1.7. Delimitaciones La presente investigación se circunscribió a entrevistar a gerentes y ejecutivos que mantienen injerencia en el proceso de toma de decisiones de las empresas formales (según SUNAT) que pertenecen al sector de comercialización de calzado con actividad en Lima Metropolitana en el 2014. La aplicación de la encuesta para el estudio estuvo basada en el modelo de nueve factores de éxito del TQM de Benzaquen (2014). 1.8. Resumen El incremento del PBI en el periodo 2012 - 2013 demuestra un crecimiento y desarrollo significativo de la economía peruana. Parte de ese crecimiento involucra al sector de fabricación y comercialización de calzado, el cual ha experimentado mayores cambios en la última década debido a la intensa competitividad y crecimiento vertiginoso ejercido a nivel global. En este contexto, a nivel de Lima Metropolitana se ha identificado como problema que no existe una investigación que determine el nivel de cumplimiento de los nueve factores de éxito del TQM alcanzado por las empresas del sector de comercialización de calzado. De acuerdo a lo expresado, el propósito de esta investigación es tener un marco de referencia sobre el nivel de cumplimiento de la calidad alcanzado actualmente por las empresas del sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana al 2014, tomando en cuenta los nueve factores de éxito del TQM. La naturaleza de la investigación es de tipo cuantitativo con enfoque descriptivo y 8 con un diseño de tipo no experimental transeccional. En tal sentido, el objetivo planteado es identificar el nivel de cumplimiento de los factores de éxito del TQM en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana al 2014. Por tal motivo, la importancia de esta investigación radica en brindar un soporte de conocimiento a los diferentes actores del sector como: directivos, proveedores, trabajadores, entre otros, tomando en consideración la escaza bibliografía encontrada y la subjetiva información proporcionados por los entrevistados de las empresas formales. 9 Capítulo II: Revisión de la Literatura La investigación del nivel de cumplimiento del TQM en las empresas comercializadoras de calzado de Lima Metropolitana se basa en el estudio realizado por Benzaquen (2013) titulado “Calidad en las empresas latinoamericanas: el caso peruano”, cuyo objetivo principal fue: comparar nueve factores de éxito de la calidad en empresas peruanas en el 2006 y 2011 e identificar la evolución en el tiempo del alcance de la gestión de calidad. Dicho estudio, recoge los estilos de gestión de los investigadores más destacados del TQM, entre ellos Crosby (1979), Deming (1986) y Juran (1988), la misma que combina nueve factores claves en relación a cuatro principales bloques de la organización: (a) los proveedores, (b) la alta gerencia, (c) la gestión de procesos y (d) los clientes. Para medir el nivel de manejo de sistemas de calidad en los proveedores se considera (a) el factor de Gestión de Calidad del Proveedor. Para medir el nivel de compromiso de la alta gerencia se consideran (a) el factor de Alta Gerencia, (b) el factor Planeamiento de la Calidad, (c) el factor Auditoria y Evaluación de la Calidad y, (d) Diseño del Producto. Para medir la gestión de todos los procesos como un solo sistema se consideran (a) el factor Control y Mejoramiento del Proceso, (b) el factor Educación y Entrenamiento y (c) el factor Círculos de Calidad. Finalmente, para medir el grado de satisfacción que alcanzan los clientes con respecto al bien o servicio ofrecido se considera (a) el factor Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente. La Figura 1, esquematiza el marco teórico y conceptual tomado como base para el estudio del nivel de cumplimiento del TQM en las empresas comercializadoras de calzado en Lima Metropolitana, siendo estructurado en tres áreas: (a) País, (b) Sector Calzado y (c) Sector Calzado en Lima Metropolitana, así mismo se toma en cuenta los cuatro bloques organizacionales. 10 SECTOR COMERCIALIZACION DE CALZADO EN EL MUNDO EN EL PAÍS LIMA METROPOLITANA ADMINISTRACION DE LA Marco CALIDAD TOTAL (TQM) Integrado por: Teórico Bloques organizacionales: PROVEEDORES ALTA GERENCIA GESTION DE CLIENTES PROCESOS GERENCIA Factor Factores Factores Factores 2. Alta Gerencia 3. Planeamiento de la 6. Control y Calidad 9. Enfoque hacia la 1. Enfoque Gestión Mejoramiento de 4. Auditoría y Proceso Satisfacción del de calidad del Evaluación de la Proveedor 7. Educación y Cliente calidad Entrenamiento 5. Diseño del Producto 8. Círculos de Calidad NIVELES DE CUMPLIMIENTO DE LOS FACTORES DEL TQM Figura 1. Mapa conceptual de la literatura. Adaptado de “Calidad en las empresas latinoamericanas: El caso Peruano”, por J. Benzaquen, 2013. Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad. 2.1. Calidad Etimológicamente, el término calidad procede del latín “qualitas-atis”, definido por el diccionario de la real academia española como “La propiedad o conjunto de propiedades 11 inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que los restantes de su especie”, (ver apéndice Y2), el haber alcanzado la diferenciación del producto a través de una alta calidad percibida ayudara a la empresa en el lanzamiento de nuevos productos, puesto que los consumidores suelen trasladar la imagen de calidad al resto de productos de la empresa. (Miranda, 2007, p. 15). Se puede decir que la calidad es algo que va implícito en los genes de la humanidad; es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas. (Alcalde, 2007, p.2). También se menciona que la calidad es un juicio de valor relativo que un cliente le da a un producto o servicio, con base en la capacidad de éste para satisfacer sus necesidades. (Guajardo, 1996, p.31). En la actualidad, los clientes han aprendido que la calidad es una dimensión fundamental del producto o servicio que están adquiriendo. (Summers, 2006, p.11). Para una empresa es muy importante saber gestionar la calidad de sus productos o de los servicios que brinda y para ello deben de contar con algún sistema de gestión de calidad en donde el concepto de la gestión de calidad total no solo corresponde al producto, sino también a los equipos humanos que integra la organización, socios y accionistas, servicios de atención al cliente, servicios internos de la empresa, relación con los proveedores, conservación de los recursos naturales, atención a la sociedad revirtiendo parte de los beneficios en forma de actividades culturales, fundaciones, etc. (Alcalde, 2007, p.2). Implementar un sistema de gestión de calidad es una necesidad imprescindible dentro de una empresa que desea mantener o mejorar su porcentaje de participación en el mercado. Un sistema de gestión de la calidad es la manera en que la organización dirige y controla aquellas actividades relacionadas directa o indirectamente con la satisfacción de los requerimientos del cliente (ISO/TC 176, 2010). Es de vital importancia conocer el proceso de adopción y evolución de los sistemas de gestión de calidad y mejora continua, lo cual implica inversiones, transformaciones 12 organizativas y tiempo para asimilar los cambios. La alta gerencia debe asegurar la comprensión de las ventajas en la organización y ejercer liderazgo durante el proceso (Santos & Álvarez, 2007). En la tabla 1 se describe los diferentes enfoques para gestionar la calidad. Tabla 1 Comparación entre los enfoques de gestión de calidad. Características Inspección Control Aseguramiento Calidad total Objetivo Detección de Control de Organización y Impacto defectos productos y coordinación estratégico en la procesos calidad Visión de la Problema a Problema a Problema a Oportunidad para calidad resolver resolver resolver de forma alcanzar una activa ventaja competitiva Énfasis En el suministro En el suministro En la totalidad de En el mercado y uniforme de uniforme de la cadena de valor en las componentes componentes añadido necesidades del cliente Métodos Fijación de Muestreo y Programas y Planificación estándares y técnicas sistemas. estratégica medición estadísticas Planificación estratégica Responsabilidad Departamento Departamento Todos los La dirección de de inspección de producción Departamentos forma activa y con ella, el resto de la organización Orientación Producto Proceso Sistema Personas Enfoque La calidad se La calidad se La calidad se La calidad se comprueba comprueba produce gestiona Nota. Tomado de «Gestión del conocimiento y calidad total,» por C. Benavides Velasco y C. Quintana, 2003. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos SA W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip B. Crosby son considerados como los verdaderos gurús de la administración en la revolución de la calidad (ver apéndice Y9). Su manera de pensar sobre la medición, administración y mejora de la calidad ha tenido un profundo impacto en incontables gerentes y empresas de todo el mundo. (Evans, 2000, p.71). 13 Sin embargo, el concepto de calidad ha sufrido diversos cambios los cuales se presenta en la tabla 2 indicando el objetivo de cada etapa. (ver Apéndice Y3). Tabla 2 Evolución histórica de la calidad Etapa Objetivo Artesanal Los artesanos eran los que producían los bienes de consumo. Ellos lo hacían todo: diseñaban, fabricaban, se aseguraban de que el producto final fuese de una calidad aceptable y además trataban directamente con el cliente. Revolución Las empresas tuvieron que contratar un número muy elevado de Industrial inspectores que se encargaban fundamentalmente de separar los productos buenos de los malos. Con el control de calidad las empresas consiguieron productos de una calidad aceptable, pero aun precio muy elevado. Posguerra Después de la segunda guerra mundial los doctores J. Juran y W. Deming se dedicaron a enseñar a los empresarios japoneses técnicas de control estadístico de calidad y para la mejora continua, satisfacción del cliente como objetivo prioritario, formación continua a las personas, fomento de la participación y aquellos conceptos de la filosofía de la gestión de calidad. Japón En los setenta los productos japoneses presentaban unos niveles de calidad y precio mucho mejores que los producidos por occidente. Alemania La buena calidad de los productos alemanes reside en una alta ingeniería en la elaboración de productos y procesos asi como una elevada formación de los operarios en sus puestos de trabajo. Estados Unidos En la década de 1980 los norteamericanos se dan cuenta de que no es cierto que a más calidad hay más coste, sino todo lo contrario: a más calidad se produce una reducción significativa de costes y un aumento de la productividad y dela competitividad. España Los comienzos de la calidad en España se deben a la demanda de la industria del automóvil. Actualidad La estrategia fundamental reside en la implantación de sistemas de gestión de calidad total, fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a la innovación tecnológica. Nota. Adaptado de «Calidad, » por Pablo Alcalde San Miguel 2007- Evolución histórica de la calidad – pp. 2- 5 14 Los japoneses desarrollaron una forma organizada de participación que llamaron “Círculos de Calidad”, consistentes en que un grupo de cinco a ocho trabajadores permanece después del horario de trabajo para analizar los problemas de calidad y buscar su solución. (Guajardo, 1996, p.28). Según Ishikawa, los miembros de los círculos de calidad aprenden a dominar el control de calidad estadístico y otros métodos relacionados para mejorar la calidad, estandarizar la operación y lograr resultados significativos en la mejora de la calidad (Guajardo, 2003, p.75). De esta forma, se busca retroalimentarse de lo sucedido e ir revisando los procesos e identificar oportunidades de mejora. La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización para lograr un producto lo mejor posible, empleando los mejores componentes, la mejor gestión y los mejores procesos posibles. Se suele afirmar que la excelencia es un horizonte que no se llega a alcanzar y el camino para acercarse a ella es la gestión de la calidad total (Miranda, 2007, p.8). La gestión de calidad está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización y es utilizada en varios sectores de la industria. Según Deming (1989), establece 14 pasos para mejorar la administración y los productos de las empresas los cuales son: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio 2. Adoptar la nueva filosofía 3. Dejar de depender de la inspección en masa 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio 6. Implantar la formación 7. Establecer Líderes. 8. Desechar el miedo 15 9. Derribar barreras entre las áreas de staff 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los objetivos numéricos para los directivos 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo. 14. Actuar para lograr la transformación. Ishikawa, fue el primero que utilizo el término Control total de calidad en Japón, puso especial atención en desarrollar el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria (ver apéndice Y4). En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de Pareto para priorizar mejoras de calidad y Diagrama de causa efecto, también llamado Diagrama Ishikawa o de pescado. (Miranda, 2007). Otros autores mencionan 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad las cuales están agrupadas en 3 categorías y se muestran en la tabla 3. El objetivo es determinar un conjunto de herramientas que sirvan de apoyo a la estrategia de calidad total en las áreas funcionales de las organizaciones y empresas de fabricación, para ser utilizadas por gestores y directivos de una forma similar (Vilar, 1997). Otra metodología conocida con respecto a la calidad en las empresas es el SIX SIGMA desarrollado en fases (ver Tabla 4). El fundamento de SIX SIGMA es esencialmente el cliente. Los clientes no juzgan las compañías por medidas estadísticas, sino por la calidad de los productos y servicios desde la óptica de la variación de los mismos, entendiendo por variación todo cambio en procesos o prácticas de negocio que pueda alterar los resultados esperados por los clientes de los mismos. Por esta razón, SIX SIGMA se centra inicialmente en reducir la variabilidad de los procesos, para después incrementar su capacidad (Pérez, 2014, p. 20). 16 Tabla 3. Tipos de Planificación y sus herramientas Tipo de Planificación Herramientas Objetivo Planificación Diagrama de Es una herramienta muy útil cuando se dispone General afinidad de una gran cantidad de información proveniente de fuentes diferentes. El análisis de estos datos no suele ser tan sencillo, tanto por el tipo de los datos como por la disparidad de las fuentes y esta herramienta es muy útil a la hora de analizar y extraer información de estos datos. Diagrama de El diagrama de relaciones utiliza el lado lógico Relaciones del cerebro. Determina que idea tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante una flecha en la dirección de la influencia. Planificación Diagrama de Árbol Su objeto es identificar ideas en detalle creciente. Intermedia Es una herramienta que identifica aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones. Matrices de Se utiliza para establecer prioridades en tareas, Priorización actividades o temas, en base a criterios de ponderación conocidos. Diagrama Enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara Matriciales con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas. Planificación Diagrama del Tiene la capacidad de detectar aquello que puede detallada proceso de decisión fallar en el proceso, haciéndolo en el ya conocido formato de árbol. Diagramas de Es una herramienta similar al PERT. La Flechas diferencia fundamental es que tratándose de un método muy simplificado, puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organización. Nota. Adaptado de «Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad, » por J. Vilar, 1997, p. 9. Madrid, España: Fundación Confemetal Como se ve existen muchas herramientas de control de calidad, cada uno definido para una etapa en particular pero que en su conjunto están interrelacionadas con un fin en común, satisfacer al cliente con el mayor grado de calidad, es decir cumpliendo los requerimientos del cliente a cabalidad. 17 Tabla 4 Fases del Six Sigma Fases Objetivo Definir Definición del problema, se usan esencialmente las herramientas de Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa y Correlación Medir Exploración de los datos y evaluación de los sistemas de medición, se utilizan las herramientas de Análisis exploratorio de los datos, Histogramas, Gráficos de tendencia, Gráficos de sectores y barras, Test de normalidad de los datos y Fiabilidad. Analizar Determinación de las variables significativas en el proceso y evaluación de la capacidad del proceso, se utilizan esencialmente las herramientas de Contrastes de hipótesis paramétricos y no paramétricos, Intervalos de confianza, Ajuste de distribuciones, Identificación de valores atípicos, Índices de capacidad de los procesos, y Métodos multivariados. Mejorar Fase de optimización y robustez del proceso, se utilizan esencialmente las herramientas de Análisis de varianza, Diseño y análisis de experimentos, Modelos lineales generalizados, Análisis de regresión múltiple y Análisis de series temporales. Controlar Control y seguimiento del proceso, se utilizan las herramientas de Gráficos de Shewart, Gráficos de control de variables, Gráficos de control por atributos, Control de aceptación, Muestreo por atributos y por variables y Métodos de clasificación Nota. Adaptado de «Control de Calidad – Técnicas y herramientas, » por M. Pérez, 2014. Madrid, España: RC Libros. Como se ve, existen muchas herramientas de control de calidad, cada uno definido para una etapa en particular pero que en su conjunto están interrelacionadas con un fin en común, satisfacer al cliente con el mayor grado de calidad, es decir cumpliendo los requerimientos del cliente a cabalidad. ISO proporciona a empresas instrumentos prácticos para las tres dimensiones del desarrollo sostenible: económica, medioambiental y social. Una norma internacional ISO representa un consenso global acerca de los conocimientos sobre un tema o unos procesos determinados, ya se trate del grado de desarrollo alcanzado en dicho tema o de lo que constituye una buena práctica. 18 ISO 9001 es utilizada en unos 176 países para empresas y organizaciones grandes y pequeñas en los sectores públicos y privados para alcanzar objetivos como:  Establecer un marco para la mejora continua y la satisfacción del cliente  Ofrecer seguridad sobre la calidad en las relaciones proveedor – cliente  Armonizar los requisitos de la calidad en sectores y áreas de actividad.  Capacitar a los proveedores en las cadenas de suministro globales  Proporcionar apoyo técnico a los reguladores  Trasladar buenas prácticas de gestión  Ayudar al progreso económico de los países en desarrollo y en transición. ISO 9001 es la única norma de la familia ISO 9000 que especifica requerimientos para un sistema de gestión de la calidad con objeto de certificación (ISO/TC 176, 2010). 2.2. Calidad de las Empresas en el Sector Comercialización de Calzado en el Mundo La industria del calzado a nivel mundial en los últimos treinta años ha confrontado un dilema: moda con calidad versus bajo costo de producción. El ascenso vertiginoso de China en la fabricación y comercialización de calzado que lo ha llevado a liderar en el sector a nivel mundial, tiene su sustento en la abundancia de mano de obra barata y de materia prima. Sin embargo, el mercado está cada vez más orientado a la diferenciación y a la generación de valor agregado, entendido en el sentido más amplio, estaría poniendo en entre dicho la estrategia de China y en general dando la pauta para replantear y ensayar nuevas estrategias que apunten a satisfacer las nuevas exigencias del sector (Ballón, 2008, p. 9). Por su parte, Europa todavía compra más del 45% de calzado del mundo, pagando el precio promedio más alto de 12.85 US$/par, por lo que es un mercado atractivo para cualquier exportador, siendo Italia un claro líder en términos de valor. La industria italiana apuesta claramente por la calidad y diferenciación de sus productos, tanto aquel dirigido a su mercado interno como al de exportación. Para ello, la selección de materias primas y el 19 recurso al diseño italiano vienen permitiendo un mejoramiento del posicionamiento del zapato, considerado como el principal país exportador de calzado de cuero basado en una estrategia de desarrollo de marca “Made in Italy” (Ballón, 2008, p. 22). En América Latina, la industria del calzado compite sobre la base de bajos costos más que diferenciación y la preocupación por mejorar la producción exportable de los países integrantes de la Comunidad Andina de Naciones, conlleva a evaluar la competitividad sectorial internacional de la empresa. Brasil es por un gran margen, el principal exportador de América del Sur, con una cantidad de exportación en América Latina de 113 millones de pares en el año 2012, cuyo precio promedio de exportación se redujo a 9.65 US$, debido a la evolución del tipo de cambio (Ballón, 2008, p. 14). Brasil dispone de centros tecnológicos y está dotado de un sistema de información para toda la industria del calzado, y un centro de estudios y técnicas de administración sectorial. En comparación con nuestro país, Brasil ha conseguido esta situación de privilegio, debido al apoyo del sector público, que ayudó a financiar a la industria local, diseñó y puso en marcha un conjunto de medidas orientadas a su modernización y mejora global, generando ventajas con reducción de impuestos, pago diferido de los mismos, créditos tributarios, planes de marketing con elaboración de estudios de mercado, creación de bases de datos, participación en ferias de nivel internacional, colaboración en el acceso a equipamiento, nuevas tecnologías y capacitación de mano de obra, etc. 2.3. Calidad en el país Según Alvarado (2002) hizo referencia indicando lo siguiente: Las pequeñas empresas también apostaban por la certificación ISO forzados por temas de relaciones comerciales, pero posteriormente todas las que apostaron por dicha certificación gozaron de notables ventajas, tales como: reducción de costos, mejora del clima laboral, 20 incremento de la productividad, disminución de las mermas, incremento de las ventas, entre otras. En este contexto, las empresas peruanas refuercen sus posiciones y adopten políticas que contemplen una adecuada gestión de calidad que antes no eran consideradas fundamentales para alcanzar la competitividad. Dichas estrategias aplicaba a todas las empresas, considerando su tamaño y rubro, en función a las necesidades de competencia en el mercado. La apertura de nuestras fronteras y la firma de tratados con otros países motivaron aún más a las medianas y pequeñas empresas a incursionar en un principio a temas de calidad debido a las exigencias de exportación (ver Tabla 5). Las empresas en el Perú a mediados de los 90’s toman iniciativas para aplicar programas de responsabilidad social y gestión de calidad, esta nueva filosofía forja un proceso de escalonamiento competitivo. Posteriormente a fines de los 90’s las grandes empresas fueron las pioneras en certificar ISO, en el año 1995, tan solo siete empresas fueron certificadas; esta cifra se incrementó hacia el año 2000, resultando 141 empresas con dicha certificación (International Organization for Standarization, 2013). El sector minero es uno de los promotores respecto al tema de certificaciones en nuestro país, especialmente en las normas de calidad y medio ambiente de las series ISO 9000 y 14000, además de seguridad y salud ocupacional del conjunto OHSAS 18000. La alta visibilidad que les otorga su condición de empresas de clase mundial y sus propias exigencias por mejorar índices a todo nivel, hicieron que las mineras asumieran estándares internacionales probados y ampliamente aceptados. El sector minero ha ido liderando este proceso de certificación, puesto que, ellos mismos se han auto impuesto la certificación, por lo tanto, exigen a sus proveedores que también estén certificados (Navarro, 2013, p12). 21 El Perú el 30 de junio de 2013 el 99,6% correspondía a micro, pequeñas y medianas empresas (INEI, 2013). Esto evidencia la importancia de aplicar gestiones de calidad en dichos negocios con el fin de hacerlos más competitivos, de tal manera que no puedan ser absorbidos por el mercado y las grandes corporaciones. Por otro lado y desde hace buen tiempo, la economía nacional se sustenta en el desarrollo y productividad de las PYMES. No obstante, estas unidades productivas no tienen una clara visión de la certificación asociada a los procesos que involucran la calidad. Si bien el estado desarrolla algunos programas para promover la competitividad de las PYMES y la implementación de sistemas de gestión de calidad en dichas organizaciones, todavía los resultados son insuficientes. También hay que destacar que los gremios empresariales hacen sus mejores esfuerzos para motivar a los emprendedores a incorporar una cultura de calidad que catalice su crecimiento (Navarro, 2013, p11). 2.3.1 Calidad de las Empresas en el Sector Comercialización de Calzado en Lima Metropolitana. Según el Censo Nacional de Establecimientos Manufactureros; Ministerio de Producción (2007) indicó que Lima concentra un 43% de participación del total de empresas fabricadoras de calzado a nivel nacional. Este sector es relevante en la economía por su participación y la generación de puestos de trabajo. Se considera como una de las actividades minoristas más importantes. De hecho, las empresas peruanas dedicadas a la industria de calzado a finales del 2005 sumaban aproximadamente 4,500, de las cuales se determina que solamente el 20% son formales y el 80% restante son informales (ProChile, 2010). Un estudio de la Asociación Brasileña de Empresas de Componentes para Cuero y Calzado (Assintecal) predice que cada peruano consume 2.2 pares de zapatos al año, 0.5 unidad más que en el año 2005, cuando se consumía en promedio 1.7 pares anuales. Así, el mercado alcanza los 61.6 millones de pares de zapatos al año. 22 Tabla 5. Tratados de Libre Comercio firmados por países de América Latina Perú Chile México Colombia Costa Rica Panamá Honduras Nicaragua Guatemala El Salvador EEUU 2009* 2004 1994 2004 2007 2003 2003 2003 2004 Unión Europea 2003 2000 Canadá 2008 1997 1994 2008 2001 China 2009 2006 2010 México 2011 1999 1995 1995 1998 2007 2001 Costa Rica 2002 1995 2009 2002 1999 EL Salvador 2002 2001 2009 1999 2002 2007 2007 Honduras 2008 2001 2009 1999 2002 2007 2007 2007 Guatemala 2010 2001 2009 1999 2002 2007 2007 2007 Nicaragua 2011 1998 Panamá 2006 2002 2002 2002 2002 2002 Perú 2009 2011 Colombia 2009 1995 2009 2009 Chile 2009 1999 2009 2002 2006 2008 2011 2010 2002 Corea del Sur 2011 2004 Japón 2011 2007 Singapur 2008 2006 2006 Tailandia 2005 Taiwan 2003 2007 2006 Australia 2009 Nota. Tomado de Revisión del impacto de los TLC en América Latina. Recuperado de: http://www.conflictosmineros.net/biblioteca/publicaciones/publicaciones-ocmal/revision-del-impacto-de-los-tlcs-en-america-latina/download * Se refiere al año de entrada en vigencia o suscripción. 23 Adicionalmente, una encuesta de Trabajando.com a más de 2,800 personas revela que para los peruanos es relevante vestir de manera adecuada en el trabajo, razón por lo cual, un 33% de los peruanos gastan hasta 30% de su sueldo en vestuario y calzado para ir a trabajar, otro 33% invierte hasta un 20% de su salario; el 22%, hasta un 10%; y finalmente el 12% gasta más de un 30% en vestimenta de trabajo. Otro factor que alienta la demanda de calzados es la expansión de las industrias de centros comerciales, especialmente en Lima. Actualmente existen 21 nuevos proyectos a nivel nacional, que dan espacio a 6,000 nuevas tiendas (ProChile, 2010). Últimamente la tendencia de las cadenas para asegurar el crecimiento es trabajar con los conceptos de marca, el centro de atención ya no son los zapatos, sino la personalidad de la marca. Vemos vitrinas más finas y modernas y desarrollo de líneas especiales para hombres mujeres y niños. En definitiva, las empresas comercializadoras de calzado busca alcanzar un mayor valor con una combinación de desarrollo de un concepto de marca, buena calidad, buen servicio, buena ubicación y precio aceptable. Con respecto a la exportación de calzado, desde el año 2007 viene creciendo a una tasa promedio anual de 11% (ver Figura 2). Sólo en el 2013 los envíos totales superaron los US$24 millones. Perú incrementa su competitividad aún más en la fabricación de calzado al exportar productos hacia varios países de la región, tales como: Chile, Colombia, Ecuador, EEUU y México (ver Figura 3). 5% 15% Lima 43% 10% La Libertad Arequipa 28% Junin Otros Figura 2. Participación de mercado de empresas de calzado en el Perú 2007. Tomado de “Censo Manufacturero 2007”. Recuperado de http://www.produce.gob.pe/index.php/estadistica/censo-manufacturero-2007 24 Figura 3. Mercados consumidores de calzado exportado por Perú 2013. Tomado de «International Trade Centre (ITC) –TradeMap.,» Recuperado dettp://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_Graph.aspx 25 Figura 4. Mercados proveedores de calzado importados por Perú 2013. Tomado de «International Trade Centre (ITC) –TradeMap,» Recuperado de http://www.trademap.org/Product_SelProductCountry_Graph.aspx 26 En el 2013 los envíos totales superaron los US$24 millones. Perú incrementa su competitividad aún más en la fabricación de calzado al exportar productos hacia varios países de la región, tales como: Chile, Colombia, Ecuador, EEUU y México (ver Figura 3). En el 2013, las importaciones de calzado superaron los US$380 millones. Entre los países proveedores de calzado importados por Perú, destaca China con un 64% de participación, seguido de Vietnam con 12%, Brasil con 9%, Indonesia con 6% y Ecuador con 2% (ver Figuras 4). 2.3.2. Análisis interno (AMOHFIT) del sector de comercialización de calzado en el Lima Metropolitana. El diagnóstico interno del sector se enfoca en encontrar, resumir y evaluar estrategias para capitalizar las principales fortalezas y neutralizar las debilidades, mucho depende de la evaluación que se realice y de los recursos generadores de valor con que cuente el sector; además de la gestión administrativa principalmente. Por lo tanto, al realizar la evaluación interna, se desarrolla un diagnóstico de los recursos disponibles con el fin de conocer si se realiza un uso eficaz y eficiente de los mismos, para ello se analizan los aspectos estratégicos de las principales áreas del sector, lo cual sirve de base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes áreas funcionales etiquetadas como AMOFHIT. Estas áreas son:  Administración y gerencia (A)  Marketing y ventas & investigación y mercado (M)  Operaciones & logística e infraestructura (O)  Finanzas & contabilidad (F)  Recursos Humanos & cultura (H)  Sistema de información & comunicaciones (I)  Tecnología & investigación y desarrollo (T) 27 El análisis o auditoría interna no es una simple revisión operativa de las capacidades y carencias de la organización. También evalúa aspectos distintivos generadores de diferenciación para el negocio (D’Alessio, 2012). Además, en sinergia con la auditoría externa, permite afinar estrategias de marketing y potenciar oportunidades que generen valor en los diferentes eslabones de la cadena productiva. Administración y gerencia. La industria de calzado está constituida principalmente por microempresas (88% del total de empresas se clasifican como tales) con una capacidad de producción que no supera los 40 pares diarios, que mediante la conformación de conglomerados logran concentrar el 24% de la producción total. En tanto, las pequeñas empresas, con una capacidad productiva de hasta 250 pares al día, fabrican el 36% del total. Por su parte, las empresas medianas que constituyen apenas el 3% del universo de firmas concentran el 40% de la producción nacional, ostentando una capacidad productiva cercana a los 700 pares por día (MINCETUR, 2006, p. 38). En el Perú, según la ley orgánica del poder Ejecutivo 29158, se establecen que son funciones de los ministerios del poder ejecutivo, el promover, planear, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar las políticas nacionales y sectoriales bajo su competencia, así como asignar los recursos necesarios para su ejecución (Ley 29158, 2008). El gobierno a través del ministerio de la producción promueve procesos de desarrollo competitivo de las empresas peruanas y ha creado el Plan Estratégico Multianual del Sector Producción (PESEM, 2012) donde el ministerio ejerce un rol de coordinador y facilitador de un desarrollo productivo, regula las actividades económicas del sector (MIPYME, 2012) cuyo objetivo es impulsar un estado innovador, promover la competitividad, enfatizando en la capacidad tecnológica, incremento del valor agregado, y la promoción de diversificación productiva. El sector de calzado en el Perú es intenso en mano de obra, lo cual ha originado el 28 surgimiento de pequeños productores. En este panorama, el dueño es quien asume la función de gerente administrador, dependiendo en su mayoría de la mano de obra familiar, la cual carece de técnicas de gestión, y otras operaciones de mediana y mayor dimensión que cuentan con una estructura organizacional más estructurada. Sin embargo, la industria de calzado de cuero en el Perú se encuentra atomizada, lo cual conlleva a que se clasifique en microempresas, pequeñas empresas y medianas empresas las cuales suman aproximadamente 4,500 de las cuales solamente el 20% son formales y el 80% restantes son informales (ProChile, 2010, p. 1). Si bien la fragmentación de los recursos económicos en un gran número de mini negocios es un fenómeno extendido en América Latina, el Perú es un caso extremo, donde el 96,4% de las empresas manufactureras son de no más de 5 trabajadores, siendo sólo el 3,2% empresas de entre 5 y 10 trabajadores y apenas el 0,4% son medianas y grandes empresas (Ministerio de la Producción, 2010). El Ministerio de la Producción creó los Centros de Innovación Tecnológica (CITE), considerando como centros de convergencia entre el estado, la academia y el sector privado. A través del CITE, se brinda capacitación, asistencia técnica, control de calidad, acabados, diseño y cuidado ambiental. Tiene por objetivo establecer los lineamientos para la creación, desarrollo y gestión de Centros de Innovación Tecnológica (Ley 27267, 2000). Para el caso del sector calzado, desde 1998, se apertura el Centro de Innovación del Cuero, Calzado e Industrias Conexas – CITICAAL, que se preocupa por el desarrollo tecnológico del sector, capacidad de innovación y búsqueda de mayor competitividad y productividad, el cual cuenta además con el apoyo internacional de la Agencia Española de Cooperación Internacional (EACI). Las empresas comercializadoras de calzado en sus funciones operativas y de administración para realizar su gestión centran sus procesos en procedimientos definidos; y 29 otras además, basados en políticas para sus operaciones de producción local, de importaciones y/o exportaciones. La finalidad a través de las gestiones es realizar adecuadamente las bases productoras y comerciales en el sector. En la administración de las operaciones con respecto a las importaciones, en general, existen ciertas restricciones en la gestión comercial. La política arancelaria está orientada a la integración de Perú con la economía mundial y a incrementar la competitividad y a su vez protege al productor nacional. Para el caso de las normas de exportación desde el Perú son promovidas a través de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPEX), conformada por representantes del gobierno y de las asociaciones representativas de exportadores (KPMG, 2014). Las empresas diferencian su nivel productivo y competitividad por la dimensión estructural, cantidad de colaboradores, nivel de producción, nivel de capital, tecnología, experiencia, entre otros; tal es así que se pueden observar en éstas categoría tres tipos de microempresas: (a) de subsistencia, son empresas que están conformados por la unión familiar; es decir esposa, esposo, hijos y algún otro familiar; y en lo particular es dado generalmente para la producción artesanal y no cuentan con niveles de capital y capacidad de ahorro, (b) acumulación insipiente, son empresas conformados máximo de hasta siete colaboradores de los cuales la gran mayoría son familiares, poseen lo mínimo de capital y no tienen capacidad de ahorro, y (c) las de relativo crecimiento, son las empresa conformados de entre ocho a diez colaboradores; en esta categoría ya cuentan con mano de obra calificada. En cambio las empresas pequeñas están conformadas de entre 10 y 50 colaboradores lo que significa que en la mayoría de los casos existen uso de maquinaria especializada, mano de obra con experiencia y volumen de producción más elevado que las microempresas. Para el caso de las empresas medianas cuentan entre 51 a 250 colaboradores y con mayor capacidad de producción e infraestructura y capacidad de instalación, maquinaria para 30 la optimización de los procesos, y en su mayoría presenta sucursales en diferentes partes del país. El gobierno con la finalidad de buscar competitividad en el mercado global, indicó que cofinanciará a Mipymes para que obtengan certificaciones internacionales. Hasta S/.45,000 recibirá cada empresa ganadora para gestionar certificaciones ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, entre otras, informó el Ministerio de la Producción, Gestión (2014, 17 de octubre). Los agentes principales importadores y exportadores que facilitan la operación productora y comercializadora de calzados en Lima Metropolitana son los siguientes. Tabla 6. Agente Comerciales Importadores / Exportadores Principales Agente Importadores de Calzados Principales Agente Exportadores De Calza dos Emb. Estados Unidos-Nas-Asuntos Antinarc Efrain Aguilar Pita E.I.R.L. Importaciones leo Shoes E.I.R.L. Industria El Avila S.A.C. Friend Shoes E.I.R.L. Novo Imagen Textil S.A.C. Shun Feng Import export E.I.R.L. D`Colesh S.A.C. Inversiones Gamboa E.I.R.L. D’art Cuero S.A.C. Joveco Import S.A.C. Carranza Hermanos Export-Import S.A.C. Compra y Venta de Divisas D.J.D. S.A.C. Atelier Minaya S.A.C. Manufacturas y Representaciones Andinas Inversiones Inglish S.A. Coba Customs S.A.C. LucianaTtrading E.I.R.L. Forza Viva S.A.C. Exportaciones Pandara S.R.L. Nota. Tomado de «Servicio de búsqueda de negocios TRADE ,» Recuperado de http://trade.nosis.com/es/Comex/Agentes/Peru/Calzado-polainas-y-articulos-analogos-partes-de-estos- articulos/PE/64?f=I&p=A&e=A Marketing y ventas & Investigación y Mercado. Para el caso de las exportaciones de comercialización de calzados podemos observar la lista de ítems principales considerados en las ventas hacia el exterior tomados del SIICEX (por sus siglas Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior) (ver tabla 7). La capacidad de ventas realizadas al exterior dio un valor exportado para el 2013 un total de US$ 24’577,00 lo que representan los principales agentes importadores (ver Tabla 8). El país con mayor representación en las 31 importaciones es el país de Chile con una participación del 27% y con una tasa de crecimiento del 228.79% correspondiente al 2013. Estos valores presentados por TRADEMAP por sus siglas Estadísticas del Comercio para el Desarrollo Internacional de las Empresas. El sector comercial de calzado presenta dos clústeres de negocio en el mercado de Lima Metropolitana; el primero constituido por empresas industrializadoras que producen y ponen a la venta sus productos a través de sus propias comercializadoras; otras industrializan para vender a través de sus canales de distribución, y otros únicamente comercializadoras (quienes compran localmente y/o importación). Tabla 7. Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior Nº Producto Descripción Arancelaria Partida 1 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados con parte superior y 6403510000 y niños que cubren el tobillo. suela de cuero natural que cubran el tobillo 2 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados con parte superior y 6403510000 y niños suela de cuero natural que cubran el tobillo 3 Calzado para damas, caballeros Calzado impermeable que cubran el 6401920000 y niños que cubren el tobillo. tobillo sin cubrir la rodilla 4 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados que cubran el tobillo 6402910000 y niños que cubren el tobillo. 5 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados con parte superior y 6403590000 y niños que no cubren el tobillo, suela de cuero natural en material de cuero con suela Calzado para damas, caballeros Calzado con palmilla o plataforma de 6403911000 6 y niños que cubren el tobillo. madera, sin plantillas ni puntera metálica de protección 7 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados que cubran el tobillo 6403919000 y niños que cubren el tobillo. con palmilla o plataforma de madera, sin plantillas ni puntera metálica de protec. 8 Calzado para damas, caballeros Los demás calzados con palmilla o 6403999000 y niños que no cubren el tobillo, plataforma de madera, sin plantillas ni en cuero con planta sintético puntera metálica de protección Nota. Tomado de «Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior - SIICEX,»Recuperado de http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=217.00000&_portletid_=SFichaProductoRegistro&scrip tdo=cc_fp_buscar&pdesproducto=%20CALZADO 32 Estos canales de distribución tanto para cadenas comercializadoras, realizan en su mayor parte a través del comercio minorista dependiendo del nivel socio económico al cual se dirija; como pueden ser los diferentes mercados como las galerías en los estratos medios- bajos; boutiques en los segmentos medios-altos. Se encuentran otros canales las que funcionan de manera independiente o formando cadenas, tales como: Hush Puppies, Bata, Guante, entre otras. Por otro lado, están las tiendas por departamento cuyas ventas generalmente se realizan al crédito como Ripley y Saga, donde se ofertan los calzados de forma segmentada para damas, caballeros, niños, y deportistas. Tabla 8. Lista de mercados importadores para un producto exportado por Perú. Producto: 64 Calzado, polainas, botines y artículos análogos y sus partes Unidad : miles Dólar A mericano Valor Valor Valor Valor Valor Importadores exportada exportada exportada exportada exportada Acumulado en 2009 en 2010 en 2011 en 2012 en 2013 Chile 2018 2570 4610 5672 6635 21505 Colombia 5187 4820 4984 3318 4785 23094 Ecuador 1746 2015 3036 4087 4183 15067 Estados Unidos de 2183 2257 1992 2395 2691 11518 América México 1256 1726 1739 1109 1507 7337 Canadá 59 400 810 1215 1007 3491 Bolivia 422 499 639 946 679 3185 Venezuela 700 349 1131 970 541 3691 República Dominicana 65 136 61 787 450 1499 España 640 958 1114 638 335 3685 Costa Rica 44 59 132 385 200 820 Japón 17 85 34 74 172 382 Cuba 247 185 147 199 171 949 Trinidad y Tobago 19 0 24 0 163 206 Otros 619 854 1224 749 1054 4500 Mundo 15220 16914 21673 22543 24577 100929 Nota. Tomado de « Servicio de búsqueda de negocios TRADE MAP,». Recuperado de http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx?nvpm=3|604||||64|||2|1|1|2|2|1|2|1|1 Para tomar en cuenta el precio de los productos, estos son fijados tomando como referencia, principalmente, los costos de producción en el caso de industrias, y costos de 33 importación para los productos importados. En este caso las empresas que compran a proveedores locales e importadores; los precios dependen de los niveles de negociación en base a volúmenes de compras, modelos, marcas, entre otros. En la tabla 9 se puede observar el precio porcentual al consumidor a octubre del 2014. En cuanto a promociones que definen en el sector son diversificadas y dependen de la estrategia de cada empresa. Algunas se orientan a descuentos por volumen de compra, ofertas, manejo de tarjeta de crédito, otras incluso segmentan promociones por tipo de cliente. Tabla 9. Variación Porcentual del Índice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana Base: 2009 = 100 Octubre 2014' Sub Grupo de Consumo Pond(%) Variación Porcentual Octubre 14 Ene-Oct 14 Nov 13-Oct 14 Calzado 1382 0,05 1,76 2,21 Nota. Tomado de «Instituto Nacional de Estadística e Informática,». Recuperado de http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-de-precios-octubre-2014.pdf La estrategia comunicacional, es diversa, encontrando estrategias que van desde el desarrollo de web, otras que integran el e-commerce en sus portales, el uso de las redes sociales apunta a ser protagonista en el mediano plazo. Existen otros medios tradicionales donde las grandes empresas apuntan principalmente radio y televisión; estos mensajes son en su mayoría promocionales y con altas dosis de creatividad. Existen diversos casos de éxito de estrategias comunicacionales en nuestro país como es Shopping Days que logró registrar más de 5 mil pedidos en sólo 3 días, de los cuales un 70% fueron productos de la categoría electrónicos y un 30% restante de ropa, calzado, accesorios y artículos para el hogar. La venta creció 400% y se movilizó más de 1 millón y medio de cibernautas, publicado en Perú 21 (2014, 05 de febrero). 34 En cuanto a investigación y mercado, el sector comercializador de calzado tiene como punto de partida el benchmarking, tomando como referencia las tendencias marcadas a nivel mundial. En ese sentido, el internet y las ferias locales facilitan esta labor. No existe cultura de investigación de mercado representativa, ni análisis del consumidor que permita desarrollar productos en base a sus principales insigths. Empresas como INEI y Arellano Marketing realizan investigaciones que facilitan la exploración de la información. Operaciones & logística e infraestructura. El sector manufactura se redujo en 3.17% por la disminución de la actividad fabril primaria de 5.42% y fabril no primaria en 2.51%; lo que representa en este segundo punto el sector de producción de calzado. Entre las ramas que explican la reducción de la industria bienes de consumo, se encuentran la actividad de fabricación de calzado que disminuyó en 35,94% del mes de agosto 2014 con respecto al mismo mes del años anterior, así mismo disminuyó en 9.37% en lo que va del año. Todo este comportamiento sumada a la menor demanda externa de calzado de Chile, EE.UU. y Ecuador (Instituto Nacional de Estadística e Informática[INEI], 2014) (ver Tabla 10). Tabla 10. Índice de Volumen Físico de la Producción Industrial (Año base y ponderaciones 2007 ) C I I U DESCRIPCIÓN JULIO AGOSTO ENER O-AGO STO - R E V. 4 SECTOR - DIVISIÓN – GRUPO 2013 2014 a/ 2014/2013 2013 2014 a/ 2014/2013 2013 2014a/ 2014/2013 INDUSTRIA MANUFACTURERA TOTAL 105.7 99.7 -5.7% 101.9 98.7 -3.2% 102.4 101.4 -1.0% SECTOR MANUFACTURA NO PRIMARIA 104.6 97.1 -7.2% 104.9 102.2 -2.5% 101.7 100.3 -1.3% SECTOR MANUFACTURA PRIMARIA 109.2 107.5 -1.5% 93.0 88.0 -5.4% 104.6 104.5 -0.1% 15 F abricación de cueros y productos conexos 100.0 78.6 -21.4% 111.8 74.5 -33.3% 102.0 90.1 -11.6% Curtido y adobo de cueros; fabricación de 151 maletas, bolsos de mano y artículos de talabartería 103.5 68.8 -33.6% 83.7 63.1 -24.6% 101.2 84.2 -16.8% y guarnicionería; adobo y teñido de pieles 152 Fabricación de calzado 98.5 83.0 -15.7% 124.3 79.6 -35.9% 102.3 92.7 -9.4% Nota. Tomado de «Ministerio de la Producción,».Recuperado de http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/boletines/2014/8/14.xls Dentro de los productos que se tomaron en cuenta para el Índice Volumen Físico agosto 2014 fueron: zapatos, zapatillas, botas, botines y sandalias. (ver Tabla 11), hubo un 35 incremento en la producción de pares de zapatillas y sandalias con respecto al mismo mes del año anterior, por otro lado sucedió un decrecimiento para los productos de zapatos, botas y botines. Por consiguiente, en el acumulado Enero-Agosto 2014 vs 2013 en cuanto a los productos de zapatos, zapatillas y sandalias hubo un incremento en la producción, y para el caso de las botas y botines hubo un decrecimiento. Tabla 11. Relación de los principales productos de empresas que participan en la muestra del Índice de Volumen Físico – Mes de Agosto 2014 AGOSTO ENERO - AGOSTO C.I.I.U. DESCRIPCION U.M. ( % ) ( % ) 2013 (*) 2014 (*) 2013 (*) 2014 (*) 152 Fabricación de Calzado 1 ZAPATOS PAR 75,766.0 63,039.0 -16.8 671,219 718,164 7.0 2 ZAPATILLAS PAR 297,658.0 302,204.0 1.5 2,785,287 3,023,693 8.6 3 BOTAS, BOTINES PAR 323,549.0 281,104.0 -13.1 2,321,307 2,074,486 -10.6 4 SANDALIAS PAR 47,629.0 120,796.0 153.6 613,422 684,340 11.6 Nota. Tomado de «Ministerio de la Producción,».Recuperado de http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/boletines/2014/8/20.xls Su infraestructura están determinadas por el tamaño de la empresa que esto va desde una empresa micro, pequeña, media o grande. Las inversiones de infraestructura dependen de estos tres factores; lo que significa que las inversiones son escalables por cada uno. Si visualizamos la dimensión del tamaño de cada uno de ellos se podrán observar que la micro empresas están ubicados en los mercados, las pequeñas y grandes se observan en los supermercados y tiendas de retail. La tasa de utilización de la capacidad instalada se observa altas y bajas en el crecimiento mensual correspondiente al año 2014 (ver Tabla 12). A partir del mes de mayo hasta agosto lo que significa también una disminución en el Índice del Volumen Físico de la Producción. El promedio general fue de un 47.5% enero-agosto 2014. Por otro lado, aquellos donde el consumo local se ve realizado por el abastecimiento de las importaciones para la comercialización local realizadas principalmente de los países de 36 la: China, Brasil, Vietnam, Indonesia, Ecuador, entre los mayores exportadores. (ver Tabla 13), se observar el valor FOB total importado por Perú superaron los US$380 millones, lo que representan un incremento de las importaciones de lo que va desde el año 2009. Tabla 12. Tasa (%) de Utilidad de la Capacidad Instalada de la Industria Manufactura (Año Base 2007- Índice Base 2012 = 100) CIIU - DESCRIPCION 2014 PROM. REV. 4 SECTOR - DIVISIÓN - GRUPO – 2014 CLASE E F M A M J J A 15 Fabricación de cueros y productos conexos 152 Fabricación de calzado 44.2 50.6 52.7 50.3 51.3 47.8 42.6 40.8 47.5 Nota. Tomado de «Ministerio de la Producción,».Recuperado de http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/boletines/2014/8/19.xls Tabla 13. Lista de los mercados proveedores para un producto importado por Perú Producto: 64 Calzado, polainas, botines y artículos análogos y sus partes Unidad : mil es Dólar Am ericano Valor Valor Valor Valor Valor Exportadores importada importada importada importada importada en en 2009 en 2010 en 2011 en 2012 2013 China 90634 117102 164743 204204 244007 Vietnam 14868 17657 30237 31430 44098 Brasil 11722 21207 23624 32297 34421 Indonesia 4288 7369 15507 18478 24614 Ecuador 5933 5778 8144 7613 6770 Zona franca 3842 5056 4460 6376 5594 India 615 1415 1749 3074 4148 Malasia 1579 2149 3518 4463 3008 Colombia 1549 2345 2661 2925 2592 Camboya 203 359 2033 1711 2164 Italia 544 625 1556 1680 2113 Bolivia 1735 1939 2305 1882 1245 España 117 144 254 933 1186 México 545 325 478 598 927 Bangladesh 73 68 515 921 885 EE.UU. 464 511 693 364 654 Otros| 3390 2348 3994 3731 4262 Mundo 142106 186397 266478 322682 382688 Nota. Tomado de «Ministerio de la Producción,».Recuperado de http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry_TS.aspx?nvpm=3|604||||64|||2|1|1|1|2|1|2|1|1 37 En el proceso productivo existen instituciones de apoyo como SENASA (por sus siglas Servicio Nacional de Sanidad Agraria), APEMEFAC (por sus siglas Asociación de Pequeños y Medianos Fabricantes de Calzado Artículos Complementarios y Afines), CCCA (por sus siglas Corporación del Cuero Calzado y Afines), CITICCAL (por sus siglas Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado, e Industrias Conexas ), SIN (por sus siglas Sociedad Nacional de Industrias), PROMPEX (por sus siglas Comisión para la Promoción de Exportaciones), PROMPYME (pos sus siglas Comisión para la Promoción de la Pequeña y Micro Empresa), INDECOPI (por sus siglas Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual); son aquellos que facilitan los procesos de la industrialización y el comercio de calzado con la finalidad de buscar y lograr competitividad en el desarrollo y crecimiento para el mercado global. Los procesos productivos y de abastecimiento logístico, marketing y financiero; son parte de la cadena productiva de las operaciones del negocio para generar valor y su puesta del producto final al consumidor. En la Figura 5 se observar los procesos productivos de las industrias de calzado. Figura 5. Plan Estratégico Nacional 2003-2013.Tomado de «Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,». Recuperado de http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/penx/pdfs/Plan_Cuero_Calzado.pdf 38 La logística se ha convertido en una función clave de la competitividad en el comercio exterior, se estima que actualmente el 79,3% de las exportaciones del sector CC&AC son realizadas vía marítima, razón por la cual resulta crucial superar las deficiencias y dificultades actuales (MINCETUR, 2006, p.42). Figura 6. Costos Logísticos de Importación. Tomado de «Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,». Recuperado de http://www.mincetur.gob.pe/comercio/OTROS/penx/modsecur/puen.asp?tipArch=1&nomAr ch=Plan_Cuero_Calzado.pdf&btnTest=1 Finanzas & Contabilidad. Actualmente no se cuenta con información financiera como medio público para el análisis de la información; es decir, no hay empresas que rijan sus actividades en el mercado de capitales. Sin embargo, Ballón (2008) indicó que la industria de calzado de cuero en el Perú la materia prima representa el 69% del costo total de la producción de calzado. El 25% del costo de producción corresponde a la mano de obra directa e indirecta y tan solo el 6% del costo se debe a gastos administrativos y de ventas. Estas indicaciones representan empresas de estructura pequeña con bajos niveles de infraestructura, tecnología y mano de obra experimentada. 39 El crecimiento del comercio durante el tercer trimestre del 2013 tuvo un decrecimiento con respecto al anterior trimestre, lo que representa en ese año una contribución al PBI del 5.4%. A su vez, por el lado del comercio al por menor, éste fue dinamizado por la venta de artículos de ferretería, productos textiles, prendas de vestir y calzado, y productos farmacéuticos. Como se muestra en la Figura 7. Figura 7. Perú: PBI del Sector Comercio, 2004-2012. I-III Trimestre 2013. Tomado de «Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo,». Recuperado de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/publicacion/2013/resultados_edo_co mercio_2013.pdf En el sector de calzado, las empresas pequeñas (mayoría) no cuentan con mecanismos de acceso financiero eficaces para poder invertir en la implementación de un nuevo negocio, desarrollo de estrategias comerciales, mejora de infraestructura, compra de materias primas, etc., lo que hace que estas empresas busquen algún sistema informal para encontrar financiamiento a tasas de interés altos, lo que hace que sus costos marginales sean mayores y una rentabilidad neta menor. Las empresas medianas y grandes como: Bata, Platanitos, Eccos, entre otros; si mantienen un nivel de liquidez y rentabilidad que les permite el apalancamiento financiero necesario para impulsar sus planes de acción. Esto se debe la 40 estabilidad de sus modelos de negocio y el tamaño de su participación en el mercado. En lo que se refiere al gasto per cápita por persona en cuanto al consumo en el sector de comercio y calzado tenemos un 4.6% que es un consumo mayor a lo que se refiere a muebles y enceres, esparcimiento, diversión y cultura y otros gastos, (ver Figura 8). Figura 8. Estructura del gasto real per cápita según grupos de gasto. Tomado de «América Economía,». Recuperado de http://rankings.americaeconomia.com/las-500-mayores-empresas-de-peru-2014/peru-en- cifras/ Recursos Humanos & Cultura. La industria de calzado emplea alrededor de 82 mil trabajadores, de los cuales el 85% interviene directamente en el proceso productivo y el 15% restante se ocupa en otras actividades de las empresas. Al igual que la producción, el empleo generado por la industria recae principalmente en medianas empresas (41%), y en menor medida en micro y pequeñas empresas (34% y 25%, respectivamente). En la fabricación de calzado, el mayor número de trabajadores se concentran en la ocupación de aparador, seguida 41 por las de acabador, armador, cortador y ayudantes (MINCETUR, 2006, p.43). La distribución laboral para una empresa industrial (ver Figura 9), que viene a ser la utilización de especializaciones técnicas para las diferentes actividades del área productiva. Figura 9. Distribución de Trabajadores por Ocupación Específica en la Fabricación de Calzado en Lima Metropolitana. Tomado de «Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,». Recuperado de http://www.mincetur.gob.pe/comercio/OTROS/penx/modsecur/puen.asp?tipArch=1&nomAr ch=Plan_Cuero_Calzado.pdf&btnTest=1 La industria de bienes de consumo de textil, confeccioney calzados, reportó el mayor retroceso en el empleo que las demás industrias manufactureras para el periodo de la crisis económica. El consumo textil, confecciones y calzado registraron desde setiembre del 2007 menores tasas de crecimiento. A partir de julio del 2008, el empleo registró variaciones negativas, siendo su menor variación en mayo del 2009 (-25.2% con respecto a mayo del 2008). En los últimos meses del 2009 se observó menos variación negativa del empleo, lo que podría significar que comenzó el proceso de recuperación de dicha actividad (Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo, 2009). Con respecto al ingreso promedio de los trabajadores, en las empresas de 50 a más 42 trabajadores perciben un ingreso promedio de total de la industria (S/. 1,278), siendo el grupo de empresas de 2 a 9 trabajadores el que menos ingresos percibe (S/.971); (Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo, 2009). Por otro lado, la doctrina de la gestión humana postula que hay una relación directa entre la productividad laboral y el nivel de compromiso de los trabajadores, como consecuencia, la aplicación de los programas de motivación y reconocimiento sostenidos en las empresas son importantes. Por otro lado, los niveles de productividad laboral son bajos, entre otros, porque las empresas no aplican modelos de gestión innovadores con sus trabajadores. Sistema de Información & Comunicaciones. En este sector, los micros y pequeñas empresas, en su mayoría, no cuentan con sistemas de información que automaticen sus procesos operativos para el análisis de tendencia de la información para la toma de decisiones. La mayor parte de esta gestión es manual (cuaderno diario) y en otros casos en Excel. Por otro lado, las empresas medianas en su mayoría cuentan algún sistema de información que controla principalmente los módulos de inventarios, facturación y ventas. Generalmente estos módulos son adquiridos por terceros y en muchos casos trabajan de manera estructurada e independiente de sus procesos integrados; resultando crítica la consolidación de data para el análisis detallado. Para el caso de las grandes empresas que manejan grandes volúmenes de información, debido a la naturaleza y estructura de sus negocios (productoras y comercializadora), cuentan con procesos automatizados e integrados a través de un sistema de información ERP (en sus siglas en inglés). Este nivel de automatización les permite integrar su modelo comercial con procesos operativos, logísticos y el financiero; permitiendo un nivel de análisis de la información y en el tiempo adecuado para la toma de decisiones. Todo esto redunda en decisiones ágiles y acertadas. 43 Tecnología & investigación y desarrollo. Los diagnósticos realizados por la entidad CITE, sin embargo, coinciden en que es necesario reforzarlos y actualizarlos con el objeto de que su intervención tenga mayor impacto en la competitividad de los sectores productivos. Como parte del proceso de reforma del ITP, se han adscrito a esta entidad los tres CITE del Ministerio de la Producción: CITE Madera y Muebles, CITE Cuero y Calzado y CITE Agroindustrial. Está previsto ampliar el alcance a otras cadenas productivas en el mediano plazo (Ministerio de la Producción, 2014, p 104). El rubro de zapatos en el mercado de Lima está categorizado por el tipo de empresas y su dimensión operativa. Se les denomina “micro pequeñas tiendas” a aquellos negocios que operan en un stand de aproximadamente de 2m2 a 4m2; las llamadas “pequeñas empresas” con instalaciones de aproximadamente de 16m2 a 25m2 (sólo sala de ventas) y por último la categoría de “empresas medianas y grandes” con una dimensión local aproximada de 26m2 a más aproximadamente. En nuestro estudio y mediante percepción empírica se determina que cada tipo de categoría implica diferentes niveles de desarrollo tecnológico. Las pequeñas tiendas no tienen un área de Tecnología & investigación y desarrollo; ya que por un tema presupuestario no se toman en cuenta. Para el caso de las empresas de segunda categoría, en parte solamente tienen utilizados tecnologías para desarrollo de infraestructura y comunicaciones, así como de información para registro de datos como almacenamiento a través del uso de código de barras. Para el tercer grupo de empresas grandes, estas tienen un enfoque más corporativo debido a su estructura de sucursales que se encuentran tecnológicamente interconectados a través de sistemas de infraestructura, comunicación e información sistematizada. Estas herramientas facilitan la operación en los puntos de venta para sus operaciones, el código de barras también es una herramienta de uso. Por otro lado, algunas empresas mantienen un 44 área física de investigación y desarrollo permitiendo plasmar nuevas ideas y conceptos a las múltiples necesidades de los clientes. 2.4. Resumen Uno de los retos para las empresas del sector calzado es buscar ser competitivo en temas de precio y calidad para hacer frente a los productores y comercializadores más representativos radicados en China principalmente. Es necesario el apoyo del Estado para buscar y/o propiciar la inversión privada para el desarrollo del sector comercial de calzados. Para ello, además, se necesitará impulsar la inversión en los siguientes procesos: diseño e innovación, maquinaria para la automatización, investigación, capacitación en gestión administrativa y capacitación para el uso de tecnología. Todo esto, con la finalidad de asentar procesos de calidad que redunden en productos terminados con valor agregado, de cara al consumidor final ya sea en el Perú como en el extranjero. Por su parte, las empresas comercializadoras de calzado deberán buscar volverse competitivos a toda costa, enfocados en buscar la mejor relación calidad-precio; con una marcada orientación al cliente en términos de servicio y apoyándose en estrategias de marketing con altas dosis de creatividad y bajo costo. 2.5. Conclusiones Si tuviéramos que hablar de posibles mecanismos para que las PYMES entiendan o asimilen la relevancia de la certificación, quizá fuera adecuado que el Estado adopte una política de compra de bienes o servicios a empresas que se encuentren certificadas, de esta manera motivaría a las empresas para obtener una certificación de calidad. En referencia a lo anterior, también sería de gran importancia que los empresarios compartan experiencias y dudas con sus pares para la formación de asociaciones que pudieran afiliar PYMES certificadas y aquellas interesadas en certificarse. A ello se podría 45 sumar la creación de campañas para dar a conocer la importancia de la norma y de este modo difundirla masivamente. En definitiva, el objetivo primordial de las iniciativas para que las PYMES se beneficien del abanico de posibilidades que les ofrece una certificación, es que estas, se integren como cadenas productivas mediante la implementación de certificaciones de calidad, supervisión e intervención de la gerencia. 46 Capítulo III: Metodología En el presente capítulo se describe el diseño de la investigación y población objetivo, la estrategia de muestreo, el instrumento de medición utilizado, análisis de datos, validez y nivel de confiabilidad. Los factores de TQM analizados en la encuesta fueron tomados en base al modelo de los nueve factores del TQM de Benzaquen (2013) siendo los siguientes: (a) Alta Gerencia, (b) Planeamiento de la Calidad, (c) Auditoría y Evaluación de la Calidad, (d) Diseño del Producto, (e) Gestión de la Calidad del Proveedor, (f) Control y Mejoramiento del Proceso, (g) Educación y Entrenamiento, (h) Círculos de la Calidad e (i) Enfoque hacia la satisfacción del cliente. Estos nueve factores se obtuvieron en base a un focus group realizado en el 2005 con expertos en el tema de gestión de calidad, analizándose los factores clave de la calidad con el objetivo de adaptarlos a la realidad de empresas de Latinoamérica estableciendo de esta forma una medida de la implementación de la gestión de calidad. 3.1. Diseño de la Investigación El enfoque de la investigación es cuantitativo y el diseño utilizado es no experimental debido a que se realizó sin manipular deliberadamente variables y se observaron los fenómenos tal cual como se desarrollan en su ambiente natural para después analizarlos. Así mismo, la investigación es transeccional o transversal de tipo descriptivo puesto que la recolección de datos se realizó en único momento con el propósito de identificar el nivel de cumplimiento de los factores de TQM en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana en 2014. La recolección de la data fue por medio de la encuesta en base a los nueve factores de éxito del TQM realizado por Benzaquen (2013), fue elaborada con la técnica de Likert en el que se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con su declaración vertidas por la persona encuestada. 47 3.2.Población y Selección de Muestra Para determinar el tamaño de la población, se consideró un universo conformado por 3669 empresas fabricantes y comercializadoras de calzado a nivel nacional, donde el 43% corresponde sólo a empresas ubicadas en Lima Metropolitana; y de ellos el 20% son empresas formales, de tal manera que de este grupo se obtiene un 43% de empresas comercializadoras; dando como resultado un tamaño de población de 135 empresas (ver Apéndice A). El tipo de muestreo utilizado es probabilístico, para ello se utilizó el cálculo estadístico para población finita de 135 empresas, considerando un nivel de confianza del 95% y un margen de error de 5%, se obtuvo como resultado un tamaño de muestra de 100 empresas escogidas aleatoriamente de la base de datos de la SUNAT, cuyos datos se muestran en el Apéndice B. 3.3.Procedimiento de Recolección de Datos El proceso de recolección de datos a través de las encuestas se realizó en junio de 2014. Se seleccionaron un grupo de 100 empresas formales seleccionadas aleatoriamente de la base de datos confiable de la SUNAT. Cabe indicar que la participación fue voluntaria y con consentimiento del encuestado. El proceso de la recolección de datos se desarrolló de la siguiente manera: se contactó por vía telefónica primeramente con ejecutivos y gerentes de las empresas seleccionadas informándoles sobre la investigación que se llevaría a cabo y la modalidad de recolección de datos a través de una encuesta, generándose un vínculo directo. Como resultado de ello se programó la cita para realizar la encuesta de manera presencial adjuntando a sus correos electrónicos la carta de presentación de Centrum, de manera que se pueda realizar la presentación formal de los integrantes del presente grupo a la empresa encuestada y se facilite el apoyo de la misma para el desarrollo de la encuesta en pro de la presente investigación. 48 Los ejecutivos y gerentes que participaron en la investigación fueron encuestados verbalmente y respondieron a nueve preguntas sobre la situación de su empresa, seguidamente se realizaron las 35 preguntas requeridas para la investigación (ver Apéndice C). Para ello se tuvo que explicar al encuestado que su respuesta debería de ser clasificada en una escala de Likert de 5 puntos (1=Totalmente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Neutral, 4=De acuerdo y 5=Totalmente de acuerdo). Las encuestas tomaron en promedio un tiempo de 10 minutos, y el encuestador fue la persona quien transcribió las respuestas verbales del Ejecutivo. Una vez recabada la información de las encuestas, se procedió a ingresar la data en el software IBM SPSS Statistics y resumidas en el Microsoft Excel (ver Apéndice D), para el ordenamiento y el procesamiento según lo requerido por la metodología de Benzaquen (2013). El periodo exacto de la recolección de datos fue del 04 al 28 de junio del 2014. 3.4. Instrumentos El instrumento de recolección de datos fue a través de encuestas utilizando cuestionarios de nueve preguntas sobre la situación de su empresa y de 35 preguntas relacionada a la implementación del TQM en función de nueve factores de éxito. Para la investigación se empleó la herramienta de medición del TQM que combina nueve factores de la calidad que guardan relación con los cuatro bloques de una organización (alta gerencia, proveedores, gestión de procesos y clientes). Con ello se evaluó los resultados de las encuestas para determinar el nivel de cumplimiento del TQM (ver Figura 10). Al implementar un sistema de calidad, no solo se analiza el aspecto interno de la empresa, sino también la asociación que tiene con la parte externa, es decir, con los proveedores y clientes. La relación con estas dos entidades es beneficiosa para la empresa el con el cual se debiera maximizar los beneficios a largo plazo. En aras de fortalecer estas relaciones, se debe de trabajar en la gestión de calidad del proveedor y el enfoque hacia la satisfacción del cliente debido a que si se desea lograr 49 fidelizar a un cliente mediante la excelencia en la calidad del producto o servicio se debe de iniciar desde la caFliidgaudr ao f1re. cMidoad peolor deel pnruoevveee dfaocrt.o res del TQM en la empresa (1) Alta Gerencia (2) Planeamiento de la calidad (3) Auditoria y evaluación de la calidad (4) Diseño del producto P R PROCESO C L O V (6) Control y mejoramiento del proceso I Mercados de Mercados de E (7) Educación y Entrenamiento E Proveedores Clientes E (8) Círculos de Calidad N D T E O R (5 ) Gestión de la calidad del (9) Enfoque hacia la proveedor satisfacción del cliente Figura 10. Modelo de nueve factores del TQM en la empresa. Tomado de «Calidad en las empresas latinoamericanas: El caso peruano,», por J. Benzaquen, Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, vol 7, num. 1, pp. 41-59. Por otro lado, los procesos internos también influyen en el aseguramiento de la calidad y se debe de identificar cada etapa de estos procesos y asegurar que se cumpla todos los requisitos técnicos y funcionales para el logro de una excelente calidad. Estos tres bloques, proveedor, proceso y cliente deben de regirse mediante un compromiso desde la alta gerencia y un planeamiento de la calidad para medir que cada factor cumpla con las metas definidas. Para ello, se debe de hacer un seguimiento y evaluación de la calidad mediante auditorias de acuerdo a las políticas definidas en la empresa. El diseño del producto permite adoptar innovación como aspecto diferenciador de su entorno, esta iniciativa es responsabilidad de la alta gerencia la cual tiene que procurar que se incorpore los requerimientos de los clientes en el diseño del producto. Los nueve factores, agrupados en cuatro bloques (ver Tabla 14), constan de 35 preguntas (ver Tabla 15) las cuales fueron presentadas a las diversas empresas para el empleo 50 de este instrumento de recolección de datos. Tabla 14. Los nueve factores de TQM en la empresa. Bloque Factor Descripción Alta Gerencia Alta Gerencia Contribuye a la gestión de la calidad comprometiendo a la institución a alcanzar sus objetivos. Planeamiento de Analiza si se tienen metas específicas y calidad detalladas sobre la gestión de la calidad. Auditoría y Evaluación Seguimiento de las metas de gestión de de la Calidad calidad. Diseño del Producto Adopción de la innovación como aspecto diferenciador dentro de su entorno. Proveedores Gestión de la Calidad Mide el nivel de manejo de sistemas de calidad del Proveedor en los proveedores y como repercuten en los bienes o servicios que ofrecen. Gestión de Control y Verifica si el proceso operativo satisface los procesos Mejoramiento del requerimientos de los clientes y si las Proceso instalaciones y el equipo operativo funcionan de forma adecuada. Educación y Mide la capacitación, entrenamiento, Entrenamiento proporción de herramientas de gestión de calidad y el grado de compromiso de los trabajadores con el sistema de calidad. Círculos de la Calidad Diálogo en la empresa, trabajo en equipo y mide la frecuencia de realización y su impacto sobre el desempeño de la organización. Clientes Enfoque hacia la Medir el grado de satisfacción alcanzado por Satisfacción del los clientes con respecto a los bienes o Cliente servicios ofrecidos, a su vez mide la forma en que se captan dichas necesidades. Nota. Adaptado de «Calidad en las empresas latinoamericanas: El caso peruano”, por J. Benzaquen, Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, vol. 7, núm. 1, pp. 41-59. 51 Estas preguntas fueron respondidas mediante la escala de Likert en la cual se tiene los siguientes valores: 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Neutro 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo. Tabla 15 Cuestionario de los factores de TQM de la empresa X1 Factor Alta Gerencia X11 La alta gerencia participa activamente en la Gestión de la Calidad en la empresa. X12 La alta gerencia alienta firmemente la participación de los empleados en la Gestión de la Calidad. X13 La alta gerencia se reúne de manera regular para discutir temas relacionados con la Gestión de la Calidad. X14 La alta gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la calidad. X15 La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo. X2 Factor de Planeamiento de Calidad X21 La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad. X22 La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad. X23 La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad. X3 Factor de Auditoria y Evaluación X31 La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones X32 La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad. X33 El “benchmarking” se utiliza ampliamente en la empresa. X4 Factor Diseño del Producto X41 Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto. X42 La empresa invierte en el diseño del producto. X43 La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del producto. X5 Factor Gestión del Proveedor X51 La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus 52 proveedores. X52 La empresa posee información detallada acerca del desempeño de los proveedores en cuanto a calidad. X53 La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada. X54 La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores. X6 Factor Control y Mejoramiento del Proceso X61 El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los clientes. X62 Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo en la empresa funcionan apropiadamente. X63 Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento. X64 La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la Calidad para el control y mejoramiento del proceso. X65 La empresa implementa el control de calidad con eficacia. X7 Factor Educación y Entrenamiento X71 La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad. X72 La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de utilizar las herramientas para la gestión de la calidad. X73 Los empleados de la empresa se encuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad. X74 La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte. X8 Factor Circulo de Calidad X81 La empresa está capacitada para realizar círculos de calidad X82 La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad. X83 Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa. X84 La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad. X9 Factor Satisfacción del Cliente X91 La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes. X92 La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años. X93 El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes. X94 La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes. Nota. Adaptado de «Cuestionario sobre la implementación de la calidad en la empresa”, por J. Benzaquen, 3.5. Análisis e Interpretación de Datos De la información recogida en las encuestas plasmado en el SPSS se realizó un análisis estadístico de frecuencias que permite analizar de forma descriptiva la variable 53 cuantitativa, mediante la generación de tablas de frecuencia, gráficos, permitiendo organizar los resultados por sus valores o sus frecuencias en función a los siguientes criterios: (a) Tamaño de empresa; (b) tiempo de funcionamiento; (c) cargo del encuestado; (d) disposición del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). El criterio tamaño de empresa, fue analizado de acuerdo al número de trabajadores y permite conocer cuántas son grandes medianas o pequeñas empresas. En relación al criterio tiempo de funcionamiento, permite tener un alcance de la antigüedad de las empresas. Con respecto al criterio cargo del encuestado, nos permite respaldar la veracidad de la información cuya relevancia está basada en el conocimiento del sector y experiencia en relación a su cargo. Con respecto al criterio Sistema de Gestión de calidad (SGC), permite conocer el porcentaje de empresas que cuentan o no con algún SGC. Asimismo, con este análisis estadístico de frecuencias nos permite analizar y describir cuál es el nivel de cumplimiento del TQM en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana con respecto a cada uno de estos criterios. 3.6. Validez y Confiabilidad Para medir la confiabilidad asociada a la relación entre las preguntas y los factores evaluados del resultado, fueron analizados en función al coeficiente Alfa de Cronbach. Técnicamente hablando, el alfa de Cronbach no es una prueba estadística, es un coeficiente de confiabilidad o consistencia. El Alpha de Cronbach expresa el grado en que los ítems miden la misma variable: homogeneidad, de tal manera que su utilidad original se orienta a calcular la confiabilidad de un instrumento cuyos ítems o reactivos conformen un único dominio, esto es, una variable o rasgo único (Quero, 2010). Así mismo, señalar que el correlativo del cuestionario de preguntas no guarda el orden consecutivo de los nueve factores que se midieron, por lo que existe mayor confiabilidad y validez del instrumento que si las preguntas estuvieran agrupadas correlativamente de 54 acuerdo a cada factor evaluado. Los participantes respondieron a las preguntas clasificando sus respuestas en una escala Likert de cinco puntos (1= Totalmente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Neutral; 4 = De acuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo). El coeficiente Alpha de Cronbach puede ser calculado por medio de dos formas: a) mediante la varianza de los ítems y la varianza del puntaje total y b) mediante la matriz de correlación de items. Para la presente investigación se utilizó el primer método cuya fórmula es la siguiente: ∑ [ ] [ ] Dónde: K : Es el número de preguntas o ítems. ∑ : Es la suma de varianzas de cada ítem. : Es la varianza del total de filas (puntaje total de los entrevistados) Cuanto menor sea la variabilidad de respuesta por parte de los entrevistados, existirá homogeneidad en las respuestas dentro de cada ítem, por lo tanto mayor será el alpha de Cronbach.  Nivel de Confiabilidad de la encuesta Según George y Mallery (2003), indicaron como recomendación considerar los siguientes criterios para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach: a) Coeficiente alfa >0.9 es excelente; b) Coeficiente alfa >0.8 es bueno; c) Coeficiente alfa >0.7 es aceptable; d) Coeficiente alfa >0.6 es cuestionable e) Coeficiente alfa >0.5 es pobre; y f) Coeficiente alfa <0.5 es inaceptable. 55 3.7. Resumen El presente estudio cuantificó el nivel de cumplimiento de la TQM de las empresas comercializadoras de calzado de Lima Metropolitano, para lo cual se analizaron la información recopilada. Se definió el enfoque cuantitativo, con un diseño de investigación no experimental transeccional en un tiempo determinado. El tipo de muestreo utilizado es probabilístico, para ello se utilizó el cálculo estadístico para población finita de 135 empresas, considerando un nivel de confianza del 95% y un margen de error de 5%, obteniendo un tamaño de muestra de 100 empresas. Se utilizó un cuestionario de 44 preguntas cerradas divididas en dos partes. La primera parte consta de nueve preguntas que permite dimensionar a las empresas y la segunda parte consta de 35 preguntas en base a la metodología de Benzaquen (2013) relación a la implementación del TQM en función de nueve factores de éxito. Finalmente, para medir la validez y confiabilidad asociada a la relación entre las preguntas y los factores evaluados del resultado, se analizaron en función al coeficiente Alfa de Cronbach que se orienta a calcular la confiabilidad de un instrumento y expresa el grado de homogeneidad en que los ítems miden la misma variable, obteniendo valores aceptables por encima de 0.7 para cada factor, pues la información recopilada fue realizada a personal clave que conozca de forma integral su empresa y si cuentan con un nivel de gestión de calidad del servicio que brindan. 56 Capítulo IV: Resultados La principal finalidad de la presente investigación fue determinar el nivel de cumplimiento de la calidad alcanzado actualmente por las empresas del sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana al 2014, tomando en cuenta los nueve factores de éxito del TQM. Es por ello que el propósito del presente capítulo es estudiar los resultados obtenidos durante el procesamiento de la información recolectada, para presentarlos de tal manera que puedan ser interpretados. Para ello primeramente se verificó la validez, confiabilidad y consistencia de la información obtenida durante la etapa de encuestas, para luego proceder a plasmar la información en gráficos y Tablas que permitieron presentar los hallazgos relacionados con los nueve factores de la TQM. 4.1. Test de Validez A fin de validar la consistencia de los datos obtenidos se procedió a analizar la validez del instrumento mediante el uso del Software IBM SPSS Statistics 22. Para ello se planteó procesar los datos a través de un test y sus respuestas de las 35 preguntas elaboradas. Dentro de este Software se ordenaron y agruparon las preguntas según cada factor, por ejemplo del X11 al X15, del X21 al X23, del X31 al X33, del X41 al X43; luego se calculó el Alfa de Cronbach, obteniéndose como resultado que la totalidad de los nueve factores superaban el valor de 0.7, lo que significa que existiría confiabilidad y se mostraría consistencia en las preguntas de la encuesta respecto a cada uno de los grupos de nueve factores propuesto por Benzaquen (2014). En la Tabla 16, se muestran los resultados de este análisis. 4.2. Perfil de Informantes: Análisis Descriptivos. De las 100 encuestas realizadas en base a los nueve factores de éxito del TQM se realizó la tabulación de los datos para su posterior análisis e interpretación en función a los siguientes criterios: (a) tamaño de empresa; (b) tiempo de funcionamiento; (c) cargo del 57 encuestado; (d) Disposición del Sistema de Gestión de Calidad (ver Apéndice E). Tabla 16 Resultados del Análisis del Alfa de Cronbach Factor Alpha de Cronbach No. Preguntas X1 Alta Gerencia 0.704 5 X2 Planeamiento de la calidad 0.706 3 X3 Auditoria y Evalución de la calidad 0.706 3 X4 Diseño del Producto 0.705 3 X5 Gestión y Calidad del Proveedor 0.701 4 X6 Control y mejoramiento del proceso 0.714 5 X7 Evaluación y Entrenamiento 0.701 4 X8 Círculos de Calidad 0.710 4 X9 Enfoque hacia la satisfacción del cliente 0.701 4 Con respecto al criterio tamaño de empresa, se ha categorizado en función al número de trabajadores, representando las microempresas el 95% del total de la muestra. Esto es comprensible pues desde hace buen tiempo la economía nacional se sustenta en el desarrollo y productividad de las PYMES (ver Figura 11). En relación al criterio tiempo de funcionamiento, se observa que el 87% corresponden a empresas con menos de 15 años de funcionamiento, esto demuestra que la mayoría de estas empresas son jóvenes y con un tiempo de vida corto (ver Figura 12) 58 Figura 11. Resultados del número de trabajadores de las empresas del sector comercialización de calzado en lima metropolitana 2014. Figura 12. Resultados del tiempo de funcionamiento de las empresas del sector comercialización de calzado en lima metropolitana 2014. Con respecto al criterio cargo del encuestado, se entrevistó a representantes de primera línea cuya relevancia está basada en conocimiento del sector y experiencias propias de sus negocios; obteniendo información preponderante para la investigación, siendo el 78% personal de alta gerencia y jefes de área (Figura 13). 59 Figura 13. Resultados del cargo del encuestado de las empresas del sector comercialización de calzado en lima metropolitana 2014. Finalmente se pudo observar que las empresas que cuentan con algún Sistema de Gestión de calidad representan sólo un 13% de la muestra, demostrándose poca presencia de normas estandarizadas o herramientas que garanticen la calidad de sus servicios y productos (ver Figura 14). Figura 14. Resultados de la disposición del sistema de gestión de calidad de las empresas del sector comercialización de calzado en lima metropolitana 2014. A continuación se presentaron los hallazgos obtenidos en el procesamiento de la información recolectada a partir de las encuestas de 35 preguntas a los altos ejecutivos de las 60 empresas que pertenecen al sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana, el procedimiento se basó en lo recomendado por Benzaquen (2013). Para responder al objetivo general de nuestra investigación que refiere a identificar el nivel de cumplimiento de los factores de éxito del TQM de las empresas en el sector en estudio, se calculó un promedio simple de las encuestas por cada pregunta y posteriormente por cada grupo de preguntas según el factor que representa (ver Tabla 17). Tabla 17. Resultados de los nueve factores de las empresas del sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana. Nivel (1-5) X1 Alta Gerencia 4.00 X2 Planeamiento de la Calidad 3.90 X3 Auditoría y Evaluación de la Calidad 3.70 X4 Diseño del Producto 3.77 X5 Gestión de la Calidad del Proveedor 3.88 X6 Control y Mejoramiento de Proceso 3.47 X7 Educación y Entrenamiento 3.78 X8 Círculos de Calidad 3.65 X9 Enfoque hacia la satisfacción del Cliente 3.60 Promedio Total 3.75 En base a estos resultados se identificó que los factores de éxito del TQM no guardan una relación uniforme entre ellos, apreciándose una brecha significativa entre el factor de Alta gerencia y el factor de control de mejoramiento del proceso (ver Figura 15), lo cual indica que se tiene que trabajar más en algunos factores para poder tener un avance sostenible en el tiempo y contar con sistemas de gestión de calidad integrales que contribuyan al mejor desempeño y crecimiento sostenible de las empresas de comercialización de calzado en Lima Metropolitana. 61 Figura 15. Resultados de los nueve factores de la TQM de las empresas del sector comercialización de calzado en lima metropolitana 2014. En relación al factor alta gerencia, tiene como resultado promedio 4.0, el más alto puntaje de todos los factores, demostrándose así, el rol impulsor que desempeña la Alta Gerencia para discutir temas relacionados con la gestión de la calidad (X13) y la búsqueda del éxito de la empresa a largo plazo (X15) como se aprecia en la Figura 16. Este resultado guarda relación con lo expresado por Santos & Álvarez (2007), quienes indican que la alta gerencia debe asegurar la comprensión de las ventajas en la organización y ejercer liderazgo durante el proceso. Con respecto al factor Planeamiento de calidad (X2) posee también un puntaje superior al promedio de los factores, debido a que se enfatiza al planeamiento de políticas, metas y planes de calidad en la organización. Ello se explica, porque este factor de TQM identifica y gestiona los procesos de una empresa para el logro de objetivos, evidenciándose un alto compromiso de las empresas que involucran a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad (X23), como se aprecia en la Figura 17. Este resultado guarda relación con lo expresado por Juran (1986), quien expresa que la calidad no se da por accidente, debe ser planeada 62 Figura 16. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor alta gerencia (X1) . Figura 17. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor planeamiento de calidad (X2). En cuanto al factor auditoría y evaluación de la calidad (X3), el resultado del nivel de cumplimiento está por debajo del promedio de los factores. Se observa en el aspecto del benchmarking (X33) que el total de las empresas obtuvo un promedio inferior respecto a las demás variables, lo que indica que aún no se aplica en su totalidad y se debe poner mayor énfasis en ese aspecto (ver Figura 18). Según Vilar (1985), la información extraída de la auditoría de los sistemas de calidad proporcionará un medio para detectar las áreas potenciales de mejora, permitiendo la asignación eficaz de los recursos disponibles en la organización. 63 Figura 18. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor auditoria y evaluación de la calidad (X3). Con respecto al factor Diseño del Producto (X4), se observa que está por encima del promedio general de los factores, esto se debe a que se considera plenamente los requerimiento y necesidades de los clientes para el diseño del producto (X41), poniendo énfasis en el desarrollo de diseños atractivos y competitivos en el mercado (ver Figura 19). Este resultado guarda relación con lo expresado por Juran (1996), quien manifiesta que el diseño de un producto es un proceso creativo de definir las características del producto requeridas para satisfacer las necesidades de los clientes basado en gran parte en conocimientos tecnológicos o funcionales. Figura 19. Nivel de cumplimiento de TQM para el Factor Diseño del Producto (X4). 64 En cuanto al factor de gestión de la calidad del proveedor (X5), según la percepción de los encuestados, es el tercer factor en importancia de los nueve factores estudiados. La variable que mide la percepción de la calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa posee un promedio superior a la media del factor de éxito de TQM (X53), lo que indica la importancia que se brinda a la calidad de los materiales suministrados por los proveedores (Ver Figura 20). Esto guarda relación con lo mencionado por Alcalde (2007) donde indica que la gestión de calidad total no solo corresponde al producto, sino también a los equipos humanos que integra la organización, en este caso corresponde a la relación con los proveedores. Figura 20. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor Gestión de Calidad del Proveedor (X5). En cuanto al Control de Mejoramiento del Proceso (X6), los resultados señalan a que las empresas no suelen realizar cambios significativos en la mejora de sus procesos, no superó promedio de los factores, siendo la que menor valor obtuvo de los nueve factores de éxito de TQM, siendo la variable utilización de las siete herramientas de control de calidad y mejora de proceso la que menor valor obtuvo (X64), es por ello que se debería de poner mayor énfasis en su adecuada implementación tal y como lo menciona Vilar (1997) que el objetivo es determinar un conjunto de herramientas que sirvan de apoyo a la estrategia de calidad total en las áreas funcionales de las organizaciones. (ver Figura 21). 65 Figura 21. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor control de mejoramiento del proceso (X6). Con respecto al factor educación y entrenamiento (X7), la variable que destaca según el promedio de los factores es que los empleados de las empresas se encuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad es fuerte (X73). Este resultado indica la capacidad que tiene una organización para brindar formación y desarrollo a su personal, partiendo por la iniciativa del trabajador (ver Figura 22), guardando relación con lo expresado por Crosby e Ishikawa, quienes consideran que el entrenamiento y la educación en calidad de todo el personal son importantes para la organización, siendo herramientas necesarias para mantener y mejorar la calidad, a fin de mejorar sus procesos clave y conseguir sus objetivos de negocio (Suarez, 2007) X7 – Educación y entrenamiento Figura 22. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor educación y entrenamiento (X7 66 En cuenta al factor Círculos de Calidad (X8), los resultados indican que muchas de las empresa no tienen bien implementados los círculos de calidad, siendo las variables la empresa está capacitada para realizar círculos de calidad (X81) y utilización de herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa (X83) las que se encuentran por debajo del promedio de los factores (ver Figura 23). Este resultado nos indica que son pocas las empresas que destacan la importancia de los círculos de calidad para identificar problemas y difundir oportunidades de mejora en las empresas del sector. En virtud a ello se debiera de Figura 23. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor círculos de calidad (X8). tomar en cuenta lo expresado por el doctor Kaoru Ishikawa, quien considera que los miembros de los círculos de calidad deben aprender a dominar el control de calidad estadístico y otros métodos relacionados como el uso de herramientas estadísticas (Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa Efecto, Estratificación, Hoja de Verificación, Histograma, Diagrama de Dispersión y Gráfica de Control de Shewhart) para mejorar la calidad, reducir costos, acrecentar la productividad e incentivar la seguridad (Guajardo, 2003). Por último en el factor enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9), según la muestra observada denota cierto descuido en este aspecto al no superar el promedio de los factores, siendo la variable relacionada con el desarrollo de encuestas de satisfacción del cliente (X92) 67 la que obtuvo el menor valor (ver Figura 24). Por esta razón, debería tomarse en cuenta lo expresado por Edwards Deming, que la Calidad es lo que el cliente desea y necesita (Castrejón, 2013). Figura 24. Nivel de cumplimiento de TQM para el factor enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9). 4.3. Conclusiones La principal finalidad de la presente investigación fue determinar el nivel de cumplimiento de la calidad tomando en cuenta los nueve factores de éxito del TQM, cuyo propósito es estudiar los resultados obtenidos durante el procesamiento de la información recolectada, de tal manera que puedan ser interpretados. Así mismo, se verificó la validez, confiabilidad y consistencia de la información obtenida durante la etapa de encuestas relacionadas con los nueve factores de la TQM. Se utilizan instrumentos como Software IBM SPSS Statistics 22 y posteriormente se calcularon el Alfa de Cronbach para determinar el nivel de confiabilidad de cada uno de los nueve factores de éxito del TQM. Los resultados obtenidos indicaron consistencia y confiabilidad en las preguntas proporcionado por las encuestas. Los resultados de los nueve factores del TQM obtenidos determinan que el valor promedio del sector de calzados en Lima Metropolitana 2014 está en 3.75, reflejando una tendencia hacia un valor alto de la calidad del sector de comercialización de calzado en Lima 68 Metropolitana, sin embargo se debe hacer mayores esfuerzos para mejorar los resultados de cada uno de las variables que puedan afectar positivamente los factores de éxito del TQM. 69 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones 5.1. Conclusiones El resultado promedio del nivel de cumplimiento de los factores de la Administración de la Calidad Total (TQM) en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana es de 3.75. Este resultado confirma que cinco de los nueve factores están por encima del promedio como son: Alta gerencia, Planeamiento de la calidad, Gestión de la calidad del proveedor, Educación y entrenamiento, y Diseño del Producto. Este promedio en general refleja una tendencia hacia un valor alto de la calidad del sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana. En relación al factor Alta gerencia en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, se ha identificado valor de 4.0, representando el más alto valor en cuanto a nivel de cumplimiento con respecto a los demás factores estudiados. Las razones que podrían afirmar este resultado es el rol impulsor que desempeña la Alta Gerencia para discutir temas relacionados principalmente con la gestión de la calidad y la búsqueda del éxito de la empresa a largo plazo. Con respecto al factor de Planeamiento de la calidad en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.9, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Con este resultado se concluye que las empresas están involucrando cada vez más a sus empleados, pero que debería existir mayor frecuencia de involucramiento tanto en la elaboración de los planes y políticas de calidad, además de prestar una mayor atención al cumplimiento y éxito de los mismos. En relación al factor de Auditoría y evaluación de la calidad en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.70, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Así mismo, este resultado concluye que la herramienta que se da menos atención es el “benchmarking”; en ese 70 sentido no se está aprovechando implementar las mejores prácticas de calidad de otras empresas para el mejoramiento en la gestión de la calidad. Con respecto al factor de Diseño del Producto en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.77, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Con este resultado se concluye que se está considerando los requerimientos de los clientes para el diseño del producto, pero sin embargo, no se está dando un mayor énfasis en cuanto a la inversión que contemple el desarrollo total de los mejores diseños de productos. En relación al factor de Gestión de la calidad del proveedor en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.88, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Este resultado concluye que la variable de mayor énfasis se da en la calidad de los productos que suministra los proveedores es la adecuada, sin embargo, se verifica un bajo nivel de auditoría o evaluaciones de sus proveedores. Con respecto al factor de Control de Mejoramiento de Procesos en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.47, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Este resultado se da debido a que las empresas utilizan muy poco herramientas de control de la calidad y mejoramiento de procesos, siendo generalmente de carácter empírico; además que no hay un exhaustivo seguimiento de la calidad en los procesos operativos. En relación al factor de Gestión de Educación y Entrenamiento en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.78, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Este resultado indica que existe un mejor nivel activo de involucramiento en las actividades por parte de los empleados, pero sin embargo, las empresas brindan nada o poca educación y entrenamiento 71 en el uso de las herramientas que permitan ayudar en la gestión de la calidad. Con respecto al factor Círculos de Calidad en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.65, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Este resultado indica que no se está llevando adecuadamente las reuniones de calidad y que no es parte de la cultura organizacional de la empresa. En relación al factor Enfoque a la Satisfacción del Cliente en el sector de comercialización de calzado en Lima Metropolitana, podemos afirmar que presenta un valor de 3.60, lo que representa una tendencia hacia un alto nivel de cumplimiento. Este resultado indica que no se está empleando adecuadamente herramientas de recopilación de datos del cliente tales como las encuestas, entrevistas, etc. y por lo tanto no se está obteniendo la retroalimentación necesaria para poder tomar medidas correctivas que permita mantener un alto grado de servicio al cliente. 5.2. Recomendaciones En el factor de alta gerencia se debería impulsar el uso del Balanced Scorecard que le permita hacer seguimiento de los objetivos planteados e implementar planes de acción que permita alcanzar las diferentes metas que se ha propuesto. Por otro lado, validar que los objetivos trazados por la alta gerencia no estén alejados de lo que operativamente puede responder. En el factor de Planeamiento de la calidad se debe de apoyar con herramientas de seguimiento y control tales como un diagrama de Gantt o Diagrama de PERT para poder tomar medidas correctivas cuando no se estén alcanzando las metas propuestas. En el factor de auditoria y evaluación de la calidad, que está por debajo del promedio de los otros factores, se debe de contar con un área especializada que evalué imparcialmente los logros obtenidos de cada unidad de negocio y aplique el benchmarking interno y externo 72 como parámetro de evaluación. En el factor de diseño del producto deben de asignar un presupuesto especial para hacer un seguimiento constante de la necesidad del mercado y las tendencias a nivel internacional. Esto puede llevarse a cabo a través de encuestas programadas o realización de focus group de acuerdo a la segmentación de clientes que se ha definido en la empresa. En el factor de Gestión de la calidad del proveedor se debe de consolidar la relación comercial con ellos y establecer compras programadas en un horizonte de tiempo de tal forma que se le asegure una demanda a futuro y en contraste obtener precios competitivos con la calidad requerida por la empresa. El nivel de cumplimiento del factor de Control de Mejoramiento de Procesos, es importante conocer y aplicar las herramientas de control de calidad tales como: diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de priorización, etc.; a fin de cristalizar el esfuerzo de la alta gerencia en planificar la calidad y que esto garantice una implementación de calidad eficiente orientado a satisfacer las necesidades del cliente. En cuanto al factor de Gestión de Educación y Entrenamiento, es necesario brindar una mayor capacitación a los empleados ya que se encuentra activamente involucrado en las actividades relacionado con la calidad, consecuentemente permitirá ser capaces de usar con eficiencia todas las herramientas para una mejor gestión. Por otro lado, es importante y necesaria la visión y aprobación de la alta dirección sobre el impacto positivo que generaría como resultado a la organización. En el factor Círculos de Calidad debería enmarcarse el conocimiento pleno de la visión y misión de las empresas por parte de todos los empleados así como la difusión de los objetivos establecidos por la alta gerencia cuyos plazos sean razonablemente alcanzables. Para ello, se debería de conformar círculos de calidad conformado por representantes de cada área del bloque gestión y reporten el nivel de desempeño de calidad semanalmente, 73 enmarcados en plazos de entrega, costos y calidad del producto, con distribución adecuada de los roles que lleven a desempeñar trabajos en equipo. Para el caso del factor Enfoque a la Satisfacción del Cliente se debe analizar y evaluar el planeamiento de la calidad en su conjunto con la finalidad de obtener mediciones objetivas, se deben usar instrumentos de recopilación de datos como las encuestas para entender los gustos del comprador y reconocer las necesidades del público objetivo y los cambios que se puedan dar de acuerdo a la moda y tendencia. 5.3. Contribuciones Teóricas y Prácticas A partir de la presente investigación, se aporta conocimiento sobre el nivel de calidad en el sector comercialización de calzado en Lima Metropolitana en el 2014, información que podría servir como fuente secundaria para estudios de calidad comparativos entre sectores en Lima Metropolitana, como por ejemplo el sector de empresas fabricadoras de calzado, el cual en Lima se concentra un 43% de la producción nacional. Por otro lado, el estudio descriptivo relacionado con el nivel de cumplimiento de los factores del TQM en el sector comercialización de calzado en Lima 2014, se puede tomar como base para iniciar nuevas investigaciones que establezcan relaciones entre variables como el nivel de calidad que exponen las empresas del sector y el nivel de ventas, costos, rentabilidad o productividad respectivamente. Del mismo modo, la investigación otorga las bases para establecer estudios comparativos entre el nivel de cumplimiento de los factores del TQM del sector comercialización de calzado en Lima vs provincia que permitan determinar si el nivel de calidad en sector comercialización de calzado tienen un alcance nacional. Ésta presente investigación deja como contribución práctica la metodología donde se usó la herramienta de medición de la calidad basados en el modelo de los nueve factores del TQM determinado por Benzaquen (2013). Esta metodología combina elementos claves 74 identificados por autores importantes que aportaron marcos de referencias en investigaciones de gestión de la calidad. Además, contribuye a entender la importancia del desarrollo y despliegue del resultado de los factores de éxito del TQM en el sector de comercialización de calzado Lima Metropolitana 2014, así mismo la investigación permite desarrollar estudios longitudinales del sector. Por otro lado, este estudio contribuye a una mejor toma de decisión de los directivos de las empresas del sector; ya que les permite conocer el nivel de calidad percibido actualmente en sus empresas y en base a ello puedan identificar los factores en los cuales deben implementar iniciativas de mejora continua. 75 Referencias Agencia Peruana de Noticias Andina (2011, 9 Octubre). El 96.7% de productores de calzado en Perú son microempresas. Noticias Inicio. Recuperado de http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-el-967-productores-calzado-peru-son- microempresas-381243.aspx Alcalde, P.(2007). Calidad. España (1ra Ed.). Madrid, España: Paraninfo S.A Alvarado, M. (2002). Un pasaje para la internacionalización de las empresas peruanas. Revista de Calidad y Excelencia, núm. 8, pp. 26-29 Antony, J., Leung, K., &Knowles, G. (2002). Critical success factors of TQM implementation in Hong Kong industries, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 19, num. 5, pp. 551 – 566. APICCAPS (2013). El mercado mundial del calzado 2013. Recuperado de http://issuu.com/prospecta.ciceg/docs/el_mercado_mundial_de_calzado. Ballón, J. (2008). Identificar la demanda y oferta exportable de los principales y potenciales mercados internacionales para los productos del sector calzado – La Libertad. Recuperado de http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ueperu/licitacion/pdfs/Informes/4.pdf Benavides, C., & Quintana, C. (2003). 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Tipo Ámbito % Empresas Fuente Fabricantes y comercializadoras Perú 100% 3669 Censo Manufacturero 2007 Fabricantes y comercializadoras Perú 20% 734 ProChile 2010 formales Fabricantes y comercializadoras Lima 43% 316 Censo Manufacturero 2007 Comercializadoras Lima 43% 135 El Comercio (15 de febrero, 2010) Elaboración propia Nota. Tomado de Censo Manufacturero 2007, ProChile 2010 y Diario el Comercio 2010. 82 Apéndice B: Listado de Empresas Encuestadas. ORDEN EMPRESA ENTREVISTADO CARGO 1 AJ FIBERS INVERSIONES EIRL RICARDO TORRES CRUCES ADMINISTRADOR DE VENTAS 2 IMPORT SHOES G&R SAC KELLY JIMENEZ AMAHUA JEFA AREA DE VENTAS 3 INVERSIONES GENERALES FREDY SRL FREDY MIRANDA MALDONADO GERENTE 4 RENZO SHOES SA BETTY JALIRE JARRO GERENTE 5 CORPORATION FAB Y GAB SHOES SAC LILIANA DIAZ GERENTE DE AREA 6 JOSE VILCAHUAMAN BASUALDO JOSE VILCAHUAMAN B. COORDINADORA COMPRAS VIALE 7 TABITA SHOES MONICA MACHICADO M. GERENTE GENERAL 8 SANCHEZ SEGAL CARMEN MARIA SANCHEZ SEGAL CARMEN PRESIDENTA DE ASOCIACION 9 ZAPATERIA MARQUITOS MARCOS GUEVARA C. DUEÑO DEL NEGOCIO 10 CALZATURA FELICES LUIS ARMANDO FELICES LL DUEÑO DEL NEGOCIO 11 ZAPATERÍA BRITCY MIRIAM LOPEZ ZUMAETA DUEÑO DEL NEGOCIO 12 MONITOS SHOES DANILO RIVERA MEJIA ADMINISTRADOR 13 CALZADO BROSSANAN SA DIANA JARAMILLO JEFE DE VENTAS 14 CALZADO LAGUNA ROSARIO JURADO JEFA DE DEPARTAMENTO 15 ZAPATERIA JAVI CARMEN ISABEL SOLORZANO JEFE DE VENTAS 16 DISTRIBUIDORA COMERCIAL CHARITO JULIO MOLINA GERENTE GENERAL 17 COMERCIAL ORTEGA NICANOR PARIONA GERENTE GENERAL 18 DISTRIBUIDORA YANSA MARIA FERNANDEZ VEGA GERENTE GENERAL 19 DISTRIBUIDORA PENI FORUS MARLENE GARCIA BLAS JEFA AREA DE VENTAS 20 TIENDA COMERCIAL CITY SPORTS WILLIAM CHAPOÑAN JEFE DE DEPARTAMENTO 21 PLATANITOS ROSA GUTIERREZ JEFE DE AREA DE VENTAS 22 CALZATURA CAROLINA JUAN TAIBAHUASCO ADMINISTRADOR 23 COMERCIAL DETMA MARLENE ROMAN TORRES JEFE DE VENTAS 24 ZAPATERIA ATLETHIC AMANCIO ATALAYA JEFE DE VENTAS AL P/M 25 CC FERACEL BELTRAN BALCAZAR ADMINISTRADOR 26 COMERCIAL RAFA BEATRIZ QUINTO ADMINISTRADORA Y DUEÑA 27 CALZATURA EL BUEN CALZADO SOFIA ESTRADA JEFA DE VENTAS 28 SHOES LIONS CORPORATION SA JULIO SANTANA ENCARGADO DE TIENDA 29 CREACIONES HIDALGO PABLO HIDALGO LUDEÑA DUEÑO DEL NEGOCIO 30 CASUAL SHOES JOSE VIVANCO SALCEDO ADMINISTRADOR 31 ZAPATERIA MARICIELO ORLANDO RODAS ADMINISTRADOR 32 ZAPATERIA BARRIENTOS FORTUNATO BARRIENTOS GERENTE 33 CALZADO ABAD MARILU TAPIA ADMINISTRADORA 34 CREACIONES BONIEK EULALIA AYLLON BONIFAZ ADMINISTRADORA 35 CALZADO ROSS BALL EDGAR BALLESTEROS DUEÑO DEL NEGOCIO 36 CALZADA D´CREACIONES D´LEO DIANA ACHA JEFA DE VENTAS 37 CALZADO CLIFOR JULIANA ESPINOZA GERENTE 38 ZAPATERIA DILAN ARACELY GUEVARA ADMINISTRADORA 39 CALZADO PRANNA JULIO QUIROZ VALDEZ ENCARGADO DE TIENDA 40 ZAPATERIA ELSA ELSA MAMANI PAUCAR DUEÑO 41 ZAPATERIA PAMELA MANUEL ROSAS ADMINISTRADOR 42 GLADIS CONANES DE PAZ GLADIS CONANES DE PAZ JEFE DE COMERCIALIZACION 43 MATIAS RIVERA PAITAN MATIAS RIVERA PAITAN DUEÑO 44 COMERCIAL WALTER PONCE SA WALTER PONCE GERENTE GENERAL 45 COMERCIAL Y ZAPATERIA CARLOS CARLOS VASQUEZ DUEÑO Y GERENTE 46 COMERCIAL PONCE OSWALDO PONCE MORALES DUEÑO 47 CELIA ENRIQUEZ JANETH LOPEZ ARAGON ADMINISTRADORA 48 CALZADOS D´ANTHONY MARIA GOMEZ GONZALES DUEÑO 49 CALZATURA HEIDY MILAGROS MAGALLANES ADMINISTRADORA 50 INVERSIONES ROSS KARITO KELLY BRICEÑO PUENTE DUEÑA 51 COMERCIAL RIVERA VIRGINIA PALOMINO ADMINISTRADOR 52 CALZATURA SAGITARIO DOMINGA OVIEDO ADMINISTRACION 53 CALZADO ROSITA ROSA PANIAGUA HUERTA DUEÑO 54 JUSTINA DE LA CRUZ JUSTINA DE LA CRUZ DUEÑA 83 55 CALZADO PAMANZA EDWIN RAMIREZ ADMINISTRADOR 56 CALZADO RUBI MARTA CHALCO MENDOZA ADMINISTRADOR 57 DEPORTE PEPE JOSÉ TINEO CHECANE DUEÑO 58 ZAPATERIA VEGA ALEJANDRO VEGA DUEÑO 59 ZAPATERIA D´HILARIO LUIS HILARIO GERENTE COMERCIAL 60 ZAPATERIA VEGA JESUS VEGA DUEÑO 61 CALZADO JAIRO BERNARDO BALLENA AYASTA DUEÑO 62 CRECACIONES CRISTINA MAYRA FERNANDEZ GERENTE GENERAL 63 CREACIONES ALEXA PABLO SEDANO DUEÑO Y GERENTE 64 CREACIONES CAMILA LOURDES NEYRA DUEÑO Y GERENTE 65 CREACIONES VANIA SONIA ALVARADO GERENTE GENERAL 66 CREACIONES GIANFRANCO MARGARITA TARAZONA GERENTE GENERAL 67 CREACIONES ROBERT ROBERT CONDE DUEÑO Y GERENTE 68 CALZATURA KELLY DAIVIS ISAIAS GERENTE GENERAL 69 CALZADOS FRYPER RAQUEL ORIHUELA GERENTE GENERAL 70 ZAPATERIA ALEXANDRA ROSA FLORES DUEÑO Y GERENTE 71 CREACIONES DIANA ANA LUZ VARA DUEÑO Y GERENTE 72 CALZATURA VITEL GLORIA INFANTE GERENTE GENERAL 73 CALZATURA FIORELLA SANDRA AREVALO BARRETO JEFE DE VENTAS 74 CREACIONES MANUELITO RAUL PEZO JEFE DE VENTAS 75 CALZATURA JOSE LYN HAYDE AYQUIPA DUEÑO Y GERENTE 76 COMERCIAL TRAVIS SISIRENE GONZALO JEFA DE VENTAS 77 CALZATURA GARAY LIZET LUNA JEFE DE VENTAS 78 COMERCIAL DELFIN KARINA TENEROS JEFE DE VENTAS 79 CALZADO PIERO CARMEN CHUMBE JEFE DE VENTAS 80 CALZATURA HUAMANI JULIA MEDINA JEFE DE VENTAS 81 CREACIONES ERIKA ESPERANZA APAZA QUISPE ADMINISTRADOR 82 CREACIONES CALI SPORT LIVIA HUERTAS SOLIS JEFE VENTAS 83 CALZATURA PECECITO YANET CASTAÑEDA ADMINISTRADOR 84 CREACIONES RAFAELA YASHIRA HONORES ADMINISTRADOR 85 CALZATURA FARATS NANCY VELIZ JEFE VENTAS 86 CALZADA P Y M MONICA PEÑA DUEÑO Y GERENTE 87 CALZATURA KETY KETI PILCO GERENTE GENERAL 88 CREACIONES YAQUI YANIRA MALLORCA JEFA DE VENTAS 89 CALZATURA ANDREITA FREDY ELANTO JEFE DE VENTAS 90 IMPORTACIONES FERNANDEZ ANA PINTADO ADMINISTRADOR 91 CALZAMODA CAROL ROJAS ADMINISTRADOR 92 CREACIONES MOSIRGE MARIA SANCHEZ ENCARGADO DE TIENDA 93 CALZADOS ANTHONY BRIAN NOELIA PECEROS HUAMAN ADMINISTRADOR 94 CALZATURA HIDALGO MARIA HIDALGO ESTRADA ADMINISTRADOR 95 NEGOCIOS MANTARI HECTOR MANTARI CHAVEZ DUEÑO DEL NEGOCIO 96 CALZADO DIANA DIANA SUAREZ DUEÑO DEL NEGOCIO 97 CALZADO RULITOS GENAY AREQUIPA DUEÑO DEL NEGOCIO 98 MARIA SANCHEZ PAREDES MARIA SANCHEZ PAREDES ENCARGADO DE TIENDA 99 ANA RAMIREZ ANA RAMIREZ DUEÑO DEL NEGOCIO 100 VANITY SHOES DORIS HUAMAN GERENTE GENERAL 84 Apéndice C: Respuesta de las Empresas Encuestadas. Planeamiento de Auditoria y Enfoque hacia la Alta Diseño del Gestión de la Calidad Control de Mejoramiento Educación y Círculos de Preguntas la Evaluación de satisfacción Gerencia - X1 Producto - X4 del Proveedor - X5 del Proceso - X6 Entrenamiento - X7 Calidad - X8 Calidad - X2 la Calidad - X3 del cliente - X9 Nro X11 X12 X13 X14 X15 X21 X22 X23 X31 X32 X33 X41 X42 X43 X51 X52 X53 X54 X61 X62 X63 X64 X65 X71 X72 X73 X74 X81 X82 X83 X84 X91 X92 X93 X94 1 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 3 3 5 4 4 5 5 5 4 4 2 5 4 5 5 4 5 4 4 5 2 2 4 2 2 4 5 5 5 5 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 2 4 4 2 5 5 4 2 2 4 5 2 5 4 3 2 2 5 4 2 2 4 2 2 4 2 4 4 2 2 4 4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 2 2 5 4 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 2 5 2 2 4 5 2 4 2 2 5 5 5 5 6 2 4 4 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 4 4 2 4 2 2 4 4 2 4 2 2 4 2 3 2 2 2 4 4 5 4 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 4 4 4 2 4 2 3 4 2 4 5 4 4 4 4 5 4 8 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 2 2 4 4 4 4 3 2 2 9 4 4 2 4 4 2 4 2 4 4 3 4 2 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 2 4 10 2 4 2 4 4 4 2 4 4 5 4 3 2 2 2 4 4 2 4 2 2 1 2 2 4 4 2 2 2 2 4 2 2 4 2 11 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 4 4 4 2 4 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 2 4 12 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 5 5 5 5 4 2 4 5 4 5 4 4 5 5 5 2 2 4 2 13 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 14 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 2 4 3 4 4 4 5 4 4 5 2 4 2 2 15 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 3 5 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 16 4 5 5 4 4 5 5 4 2 4 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 2 5 4 2 4 4 5 4 2 4 4 2 5 4 17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 2 4 4 5 2 4 4 2 4 4 4 4 2 4 4 2 4 2 18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3 2 5 5 19 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 20 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 2 4 2 21 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 22 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 23 4 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4 2 4 4 2 4 2 4 4 4 2 2 4 2 4 2 2 4 2 4 4 2 4 2 24 2 2 4 2 2 2 2 2 4 4 2 4 4 3 2 2 5 4 5 2 4 1 2 2 3 4 5 3 2 2 4 2 2 4 2 25 2 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 4 3 4 2 4 4 3 4 4 4 5 4 26 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 2 2 2 4 3 2 2 27 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 2 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 2 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 28 2 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 5 3 4 5 4 29 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 2 30 5 2 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 2 5 2 2 5 4 2 2 3 4 4 2 2 2 4 2 2 2 4 4 85 31 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 4 2 2 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 4 5 5 4 2 2 4 4 4 2 2 4 32 4 4 2 4 2 4 4 4 4 2 2 4 3 4 2 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 2 4 4 4 2 2 2 4 4 33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 2 4 2 2 4 34 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 35 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 5 5 4 4 2 2 2 4 2 4 4 4 2 4 3 4 2 2 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77 5 2 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 2 2 4 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 78 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 2 4 4 79 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 81 4 4 2 2 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 2 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 2 5 5 82 2 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 2 2 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 4 83 4 4 4 4 4 5 4 5 4 2 2 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 2 4 2 4 4 4 4 2 2 4 4 4 5 4 84 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 85 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 86 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 87 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 2 2 4 2 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 88 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 89 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 90 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 1 5 2 2 5 4 4 5 4 5 5 1 4 4 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DESCRIPCIÓN 2014 Total de empresas (Número de empresas) 100 Empresas de Bienes 0% Manufacturas (construcción, fabricación y ensamblaje) 0% Conversión (extracción, transformación y reducción) 0% Reparaciones (reconstrucción, renovación y restauración) 0% Empresas de Servicios 100% Logística (almacenamiento, transporte, comercial) 100% Bienestar (salud, educación, asesoría) 0% Seguridad (protección, defensa, orden) 0% Tamaño de empresa (Por número de trabajadores) Empresa grande (201 a más) 0% Empresa mediana (51-200) 2% Empresa pequeña ( 11-50) 3% Microempresa (1-10) 95% Tiempo de Funcionamiento: Más de 20 años 8% 16 a 20 años 5% 11 a 15 años 16% 6 a 10 años 44% 0 a 5 años 27% Cargo del encuestado: Presidente o Gerente General 44% Gerente de Área o Jefe de Departamento 34% Administradores 19% Otros 3% Sistema de Gestión de Calidad (ISO u otros) Con SGC 13% Sin SGC 87% 88 Apéndice E: Valor Medio de las Encuestas de los Factores de Éxito. Empresas Factores de Calidad Encuestadas (100) Alta Gerencia - X1 4.00 X11 3.99 X12 3.95 X13 4.06 X14 3.97 X15 4.02 Planeamiento de la Calidad - X2 3.90 X21 3.83 X22 3.89 X23 3.98 Auditoria y Evaluación de la Calidad - X3 3.70 X31 4.14 X31 3.92 X33 3.04 Diseño del Producto - X4 3.77 X41 4.08 X42 3.63 X43 3.61 Gestión de la Calidad del Proveedor - X5 3.88 X51 3.8 X52 3.88 X53 4.18 X54 3.64 Control de Mejoramiento del Proceso - X6 3.47 X61 3.84 X62 3.8 X63 3.64 X64 2.28 X65 3.81 Educación y Entrenamiento - X7 3.78 X71 3.57 X72 3.59 X73 4.13 X74 3.84 Círculos de Calidad - X8 3.65 X81 3.57 X82 3.69 X83 3.51 X84 3.84 Enfoque hacia la satisfacción del cliente - X9 3.60 X91 3.67 X92 2.78 X93 4.09 X94 3.84 89 Apéndice Y1: Técnica de Fichaje. Ficha Nro. 1 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: El problema Selección Critica: “Se analiza si el problema es imputable al trabajador o a la dirección. Es al trabajador si se dan las tres condiciones: Sabe lo que debe de hacer, sabe lo que está haciendo y puede regular el proceso” Resumen: Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 4: Diagnostico de causas Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 2 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: Grado de eficacia Selección Critica: “Se explica todo lo que se realiza dentro de una empresa. Se debe de medir el grado de eficacia mediante unos indicadores. Controlar un proceso quiere decir asegurar que de manera continuada los resultados son previsibles y aceptables” Resumen: Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 12: Gestión por procesos Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 3 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: Control y mejora de la calidad Selección Critica: “Controlar la calidad es mantenerla dentro de unos límites planificados previamente. Mejorar la calidad es elevar a niveles superiores” Resumen: Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 1: Introducción. Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 90 Ficha Nro. 4 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: Cero Defectos Selección Critica: “Programa cero defectos involucra la mano de obra como la acción a llevar a cabo dentro de un sistema ya implantado de gestión de calidad” Resumen Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 6: Programas de motivación y los círculos de calidad. Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 5 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: Mejora de la calidad Selección Critica: “Para la mejora de la calidad es necesario el uso de una metodología a aplicar en el orden siguiente: Nominación de temas a resolver, probar la necesidad de resolver el tema, selección del proyecto a resolver, estratificar el proyecto a resolver, clasificar los datos y selección del efecto que causa el problema, descubrimiento de causas que originan el efecto, selección de las causas más importantes, prueba de validez de las causas, descubrimiento de soluciones, selección de las selecciones más adecuadas, aplicación de las acciones correctivas, vencer resistencia al cambio, controlar el resultado y estandarizar.” Resumen Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 7: Repaso a la metodología y herramientas utilizadas para la mejora de la calidad. Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 6 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: Mejora de la calidad Selección Critica: “Diagrama de afinidad (similar al brainstorming), diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de priorización, diagramas matriciales, diagrama del proceso de decisión y diagrama de flechas (Similar al PERT).” Resumen Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. 91 Capítulo 8: Las siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad. Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 7 Autor: Juan Velazco Sánchez Palabra Clave: principios Selección Critica: “Ocho principios: Organización enfocada al cliente, Liderazgo, participación del personal, enfoque a procesos, enfoque del sistema hacia la gestión, mejora continua, enfoque objetivo a las tomas de decisiones y relación mutuamente con el proveedor” Resumen Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 11: Principios de la gestión de la calidad. Printed in Spain - Madrid Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A), 2005 Ficha Nro. 8 Autor: José Moyano Fuentes, Macarena Sacristan Díaz, Pedro Garrido Vega Palabra Clave: Lean Production Selección Critica: “Los principios de Lean production son de aplicación en toda la cadena de valor de la empresa, desde la realización del pedido al proveedor hasta la distribución y entrega del producto al cliente, pues en todas las etapas es posible eliminar ineficiencias, mejorar la calidad, reducir los costos y aumentar la flexibilidad” Resumen Notas: Libro: Gestión de la Calidad - Mejora continua y sistemas de Gestión. Capítulo 2: Lean Production y Gestión de la cadena de suministro: Marco Teórico de la investigación. Primera edición 2010 Impreso en España Ficha Nro. 9 Autor: José Moyano Fuentes, Macarena Sacristan Díaz, Pedro Garrido Vega Palabra Clave: Lean Production Selección Critica: “El lean persigue un uso eficiente de los recursos mediante la eliminación de despilfarros por operaciones innecesarias o ineficientes” Resumen Notas: 92 Libro: Lean Production y Gestión de la Cadena de suministro Capítulo 2: Lean Production y Gestión de la cadena de suministro: Marco Teórico de la investigación. Primera edición 2010 Impreso en España Ficha Nro. 10 Autor: José Moyano Fuentes, Macarena Sacristan Díaz, Pedro Garrido Vega Palabra Clave: Cultura TQM Selección Critica: Todos los empleados están implicados en la mejora de la calidad Se espera la mejora continua de la calidad en todos los procesos Los empleados son recompensados financieramente por la mejora de la calidad Se emplea la gestión de la calidad total. Resumen Notas: Libro: Lean Production y Gestión de la Cadena de suministro Capítulo 5: Practicas relacionadas con el diseño y la fabricación. Primera edición 2010 Impreso en España Ficha Nro. 11 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Calidad Selección Critica: “Se puede decir que la calidad es algo que va implícito en los genes de la humanidad; es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas” Resumen Hoy en día se apuesta por el concepto de la gestión de calidad total, en que la calidad no solo corresponde al producto, sino también a los equipos humanos que integra la organización, socios y accionistas, servicios de atención al cliente, servicios internos de la empresa, relación con los proveedores, conservación de los recursos naturales, atención a la sociedad revirtiendo parte de los beneficios en forma de actividades culturales, fundaciones, etc. Notas: Libro: Calidad Capítulo 1: Fundamentos y conceptos de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 12 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Cliente Selección Critica: 93 “En un sistema de producción y distribución el cliente es elemento clave. Los productos y servicios deben de satisfacer las necesidades del cliente, ya que ello depende la supervivencia de las organizaciones empresariales” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 1: Fundamentos y conceptos de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 13 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Marketing Selección Critica: “La función del departamento de marketing es averiguar cuáles son las necesidades de los clientes. Una vez detectadas estas necesidades, el equipo de diseño y desarrollo se encarga de diseñar el producto de acuerdo con las especificaciones y características requeridas” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 1: Fundamentos y conceptos de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 14 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Factores de influencia Selección Critica: “Factores de influencia de la calidad en la empresa” Resumen Factor humano: La creatividad de las personas permite la innovación y la mejora constante de los procesos. Factor Tecnológico: Los avances tecnológicos consiguen automatizar cada vez más los procesos, con lo que se obtiene una reducción en los costes de producción. Factor Comercial: Las relaciones comerciales se realizan entre compradores y vendedores de todo el mundo. Factor medio ambiental: Es fundamental para el desarrollo sostenible y ser valorados positivamente por la sociedad. Notas: Libro: Calidad Capítulo 2: Gestión de la calidad en la empresa. 2007 - España 94 Ficha Nro. 15 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Responsabilidad Selección Critica: “La calidad es una responsabilidad demasiado importante como para dejarla solamente en manos del departamento de calidad. El componente humano es básico en una empresa” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 2: Gestión de la calidad en la empresa. 2007 - España Ficha Nro. 16 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Calibración y Trazabilidad Selección Critica: “Para saber si lo que estamos haciendo está bien resulta imprescindible la aportación de la metrología. La calibración consiste en comprobar la medición dentro de un margen que resulte aceptable para poder así corregir las desviaciones que se produzcan. La trazabilidad consiste en seguir el rastro a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un producto.” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 2: Gestión de la calidad en la empresa. 2007 - España Ficha Nro. 17 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Sin errores y con calidad Selección Critica: “Si todos los elementos que se utilizan para obtener un producto o un servicio son los adecuados, conseguiremos productos o servicios sin errores y con calidad.” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 2: Gestión de la calidad en la empresa. 2007 - España 95 Ficha Nro. 18 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: sistema de gestión de la calidad Selección Critica: “Una empresa que desee implantar un sistema de gestión de la calidad deberá documentar la estructura de los departamentos así como la función de cada persona dentro de la organización” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 2: Gestión de la calidad en la empresa. 2007 - España Ficha Nro. 19 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Marketing Selección Critica: “El departamento de marketing se encarga de estudiar con detalle las necesidades de los clientes para después convertirlas en especificaciones técnicas” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 4: Factores de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 20 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Diseño Selección Critica: “La función del departamento de diseño es averiguar que producto y/o servicio producir y cómo hacerlo, así como determinar que materiales serán necesarios para realizarlos” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 4: Factores de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 21 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Producción 96 Selección Critica: “El objetivo fundamental de la calidad en la producción es asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos y según las especificaciones del diseño original” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 4: Factores de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 22 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Personas Selección Critica: “Cuando las personas que integran una organización están satisfechas, se comprometen con los clientes y esto se traduce en beneficio y crecimiento para la empresa. Empleados Satisfechos – Lealtad en los clientes – Beneficio y crecimiento” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 4: Factores de la calidad. 2007 - España Ficha Nro. 23 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Sistemas de gestión de la calidad Selección Critica: “Los sistemas de gestión de la calidad enfocados a procesos están teniendo un gran éxito porque las organizaciones concentran su atención en el resultado que se obtiene de los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan en cada uno de ellos.” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 6: Sistema de Gestión de la calidad por procesos. 2007 - España Ficha Nro. 24 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Gestión de la calidad total 97 Selección Critica: “Engloba a todas las actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general.” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 6: Sistema de Gestión de la calidad por procesos. 2007 - España Ficha Nro. 25 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Calidad total Selección Critica: “La calidad total es el camino hacia la excelencia empresarial y debe de plantearse como un objetivo estratégico con el fin de mantener la competitividad.” Resumen Notas: Libro: Calidad Capítulo 8: Gestión de la calidad total. 2007 - España Ficha Nro. 26 Autor: Pablo Alcalde San Miguel Palabra Clave: Costes de la calidad Selección Critica: Costes de la calidad Resumen Costes para conseguir la calidad Costes para asegurar la calidad Costes producidos por la mala calidad Costes de prevención Costes de evaluación Costes por errores internos Costes por errores externos Notas: Libro: Calidad Capítulo 12: Costes de la calidad. 2007 - España 98 Ficha Nro. 27 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Dimensión Selección Critica: “En la actualidad, los clientes han aprendido que la calidad es una dimensión fundamental del producto o servicio que están adquiriendo” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 1: Eficiencia organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V Ficha Nro. 28 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Concepto de la calidad Selección Critica: “Dr. ArmandFeigenbaum: Es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. Definió el concepto de calidad con base a la experiencia real de los clientes respecto a un producto o servicio. Presagio que los consumidores se han acostumbrado a considerar la calidad como una dimensión esencial del producto o servicio que adquieren” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 2: Filosofía Organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V Ficha Nro. 29 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Aspectos de la calidad Selección Critica: “Dr. Walter Shewart: Hace hincapié a 2 aspectos de la calidad: El subjetivo, lo que desea el cliente, y el objetivo, las propiedades físicas de los bienes y servicios.” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 2: Filosofía Organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V 99 Ficha Nro. 30 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Concepto de la calidad Selección Critica: “El concepto de calidad se encuentra en todos los aspectos del negocio y los líderes deben guiar la administración de la empresa en función de la calidad.” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 2: Filosofía Organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V Ficha Nro. 31 Autor: Donna C. S. Summers Palabra Clave: Administración de la calidad Selección Critica: “Philip Crosby hace referencia a 4 principios absolutos de la administración de la calidad las cuales establecen expectativas que deben cumplir un proceso de mejora continua. El primero se define la calidad den términos de conformidad con los requerimientos. El segundo es la prevención de los defectos, el tercero es cero defectos y el cuarto es los costos de calidad.” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 2: Filosofía Organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V Ficha Nro. 32 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Sistema de la calidad Selección Critica: “Son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la calidad del producto o servicio es perfecta” Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 3: Sistema de calidad. Primera edición 2006 México S.A de C.V 100 Ficha Nro. 33 Autor:Donna C. S. Summers Palabra Clave: Costos de la calidad Selección Critica: Son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la calidad del producto o servicio sea perfecta. Entre los costos de calidad más comunes se incluyen los relacionados con los desperdicios, la refabricación y el cumplimiento de las garantías. Resumen Notas: Libro: Administración de la calidad. Capítulo 8: Medición del éxito organizacional. Primera edición 2006 México S.A de C.V 101 Apéndice Y2: Matriz de Exploración de Literatura. 1.- Inspección de la 2.- Control de la calidad calidad (Enfocada al (Enfocada al proceso) producto) Calidad 4.- Gestión de la Calidad 3.- Aseguramiento de la total calidad (Enfocada a la persona) (Enfocada al sistema)  Liderazgo  Trabajo en equipo  Desarrollar Proveedores  Enfoque al cliente  Planificar la calidad  Prevenir, reducir y corregir errores. 102 Apéndice Y3: Ejemplo Aplicativo de la Matriz de Exploración de Literatura. - Satisface al cliente Etapa Artesanal - Satisfacer al artesano - Crear un producto único Revolución Industrial - Satisface demanda - Obtener beneficios Segunda guerra mundial - Garantizar disponibilidad de un armamento eficaz. - Minimizar costos mediante la Post Guerra (Japón) calidad - Satisfacer al cliente - Ser competitivo Historia Post Guerra (Resto del - Satisfacer demanda de bienes de la calidad mundo) causada por la guerra. Control de la calidad - Satisfacer las necesidades técnicas (1940 – 1950) del producto. - Satisfacer al cliente Aseguramiento de la - Prevenir Errores calidad - Reducir costos (1960 – 1980) - Ser competitivo - Satisfacer al cliente externo e interno Calidad total - Ser altamente competitivo (1980 – 1998) - Reducir costos - Ser competitivo - Mejora Continua 103 Apéndice Y4: Matriz de Desarrollo de Argumento Cronológico. Autor Periodo Puntos clave Marco Trabajos Asociados Argumentos Cuando los operarios no trabajan con la sufiiente productividad Finales siglo Frederick W. Evolución de la Revolución y calidad, la responsabilidad era la administración, por no XIX, Inicios Inspección Creó la ingeniería de métodos y técnicas de diseño y medición de trabajo. Taylor, Henry Industrial, Adam Smith (1776). diseñar los métodos apropiados ni proporcionar el XX Fayol entrenamiento, ni las herramientas ni los incentivos necesarios. Disminución de la Su teoría se centran en separar la planeación, el control y el mejoramiento de la ejecución del Administración como área del Se crearon métodos estadísticos de muestreo con el propósito 1930 Inspección trabajo. conocimiento. de reducir los altos costos de inspección. Enfocado en las relaciones La calidad es el resultado de la prevención de defectos y el humandas Su teoría de “Cero Defectos” no hace mención a un producto perfecto sino al compromiso de Philip Crosby (1979), Philip Crosby 1979 cumplimiento de los requisitos Su filosofía ubica al costo (motivación, todos los miembros de la organización en cumplir los requisitos la primera vez y las siguientes "Quality Is Free" monetario de calidad como el centro de la medición. concientización de los trabajadores Apoyado en la idea de que los sistemas, aún los naturales, no Walter Control Estadístico Diseño el proceso estadístico de procesos y el concelto de la prevención para el económico de 1980 W. Edwards Demiing (1986) se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien Shewart de Procesos la calidad de productos manufacturados. probable, o sea, se tiene que ubicar en términos estradísticos. Dentro de su filosofía de calidad plantea que ésta debe ser una Desarrollo de la gestión de la calidad a traves del control estadistico, por medio del diagrama ¿Qué es el control de la revolución desde la gerencia destinada a desarrollar, diseñar, Ishikawa 1985 de Ishikawa y el empleo de las siete herramientas de la calidad, que fueron técnicas de calidad?: La modalidad manufacturar y mantener un producto de calidad. El propósito resolución de problemas. Japonesa (1985) de la teoría de Ishikawa es aportar a una manufactura de bajo costo, una gran calidad. Deming, W. Edwards (1986), Teoría estadística, pensamiento estadístico y aplicación de métodos estadísticos a los La calidad es definida según el cliente y sus necesidades, por W. Edwards Control de la "Out of the Crisis", Walter 1986 procesos y el círculo de mejoramiento continuo y las herramientas para mejorar la calidad en lo cual, la dirección debe destinar recursos y esfuerzos a la Deming Calidad. Sheward (1980), Misaaki Imai los procesos investigación del consumidor (1983) - Concepto Kaisen Juran, JM, Define calidad como aptitud de uso y exigencias del cliente. Joseph Juran Aseguramiento de Enfoque estratégico y estructurado para obtener la calidad, centrándose en la planificación, & Gryna, FM (1988), 1988 Consiste en adecuar las carácterísticas de un producto al uso & Gryna la calidad control y mejora de los procesos de calidad Quality control que le dará el consumidor. handbook (4th ed.) La calidad es el resultado de la prevención de defectos y el Su teoría de “Cero Defectos” no hace mención a un producto perfecto sino al compromiso de Philip Crosby (1979), Garvin 1988 TQM cumplimiento de los requisitos Su filosofía ubica al costo todos los miembros de la organización en cumplir los requisitos la primera vez y las siguientes "Quality Is Free" monetario de calidad como el centro de la medición. El enfoque de la calidad total está basado en la noción del costo total, y en que la gestión en La calidad total es un eficaz sistema de integrar el desarrollo de forma de calidad total, resultaría en costos generales más bajos para la organización y, por Feigenbaum, A.V. (1991). la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes tanto para el cliente. En el GCT está el uso de los profesionales de la calidad como Feigenbaum 1991 GCT “Defining the Total Quality grupos en una organización para mejorarla (ciclo industrial); coordinadores y partidarios del proceso de gestión. Introdujo el concepto de planta oculta, permitiendo que la producción y los servicios se realicen en los considerando que los rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a la System niveles más económicos que permita la satisfacción de un repetición del trabajo por no hacerlo bien. cliente. Ishikawa, K. (1997), Que es Dentro de su filosofía de calidad plantea que ésta debe ser una Desarrollo de la gestión de la calidad a traves del control estadistico, por medio del diagrama Control de la el control total de calidad; la revolución desde la gerencia destinada a desarrollar, diseñar, Ishikawa 1997 de Ishikawa y el empleo de las siete herramientas de la calidad, que fueron técnicas de manufacturar y mantener un producto de calidad. El propósito Calidad. resolución de problemas. modalidad de la teoría de Ishikawa es aportar a una manufactura de bajo Japonesa costo, una gran calidad. Metodología Seis Mikel Harry 1999 Sigma orientar la percepción del cliente sobre la calidad, para ello es Cantú Sugiere que existe cinco fundamentos de la calidad (trascendencia, producto, usuario, Gavin, D. A. (1988), prudente evaluar ocho dimensiones de la calidad que son 2001 Bases de la calidad independientes y diferentes como: la actuación, las Delgado fabricación y valor . Por otro lado desarrollo también las ocho dimensiones de la calidad. Managing Quality. características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, estética, calidad percibida. Su mayor aporte se refiere a la eficacia de la calidad de diseño, Sus métodos están enfocados al cálculo de los costos de producción, cuyo concepto se Taguchi, G. & Jugulum, R. (2002), The Mahalanobis- desarrollando la función de pérdida, donde calcula la reducción Eficacia en Gestión contraponen a las practicas tradicionales de gestión de calidad en que, mientras un producto Taguchi 2002 de la utilidad. El prodcuto más eficaz resulta de tres fases: de la Calidad satisfaga los límites de especificación (tolerancia) establecidos para un producto/ proceso, el Taguchi Strategy: A Pattern sistema de diseño, parametros y diseño robusto y, diseño de la producto es aceptable. Technology System tolerancia. Factores clave que más se repiten son los siguientes: (a) Sila & Análisis de trabajo desde los años 1989 al 2000 que existen 25 factores de éxito para la Enfoque hacia el cliente, (b) Capacitación y educación, (c) 2002 TQM Ebrahimpour Administración de la Calidad Total Liderazgo y compromiso de la alta administración, (d) Trabajo en equipo, y (e) Mejora continua e innovación. La gestión de la calidad conlleva una gran responsabilidad: La organización orientada hacia la calidad mira al exterior, es flexible en sus planteamientos y James, P. (2004), Gestión de satisfacer al cliente continuamente, ofrecer un entorno de Paul 2004 GCT prácticas, nutre a su personal, suministradores y clientes y proporciona algo más que un la calidad total. aprendizaje dentro de la organización, y asegurar la trabajo. supervivencia de la empresa. Juran, J.M. (1988), Con la calidad total, una organización busca en forma activa Administración y Quality control identificar las necesidades y espectativas de los clientes, Evans & Principio basado en tres principios fundamentales: Un enfoque en los clientes y accionistas, 2008 Control de la handbook (4th ed.) y incorporarla en los procesos laborales utilizando el modo eficaz, Lindsay La participación y el trabajo en equipo de toda y, el enfoque de procesos y mejora continua. Calidad Deming, W. Edwards (1986), el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboral y mejorar "Out of the Crisis" continuamente todas las facetas de la organización. el propósito de la TQM es ofrecerproductos de mayor calidad a menor precio para mejorar la posición competitiva en el Define el TQM como una técnica probada que garantiza la supervivencia de la competencia de mercado. Para ello se apoya en seis conceptos básicos: Una clase mundial. Para ello se cambia la gestión para transformar la cultura y las acciones de Besterfield, D.H. (2009) gestión comprometidos e involucrados para mejorar a largo toda la organización. TQM es de sentido común en su mayor parte y al analizar las tres Besterfield 2009 Quality Control Quality Control plazo, un enfoque inquebrantable en el cliente, participación palabras tendríamos: Total: Formado por el conjunto efectiva y la utilización de la totalidad de la fuerza de trabajo, Quality: Grado de la excelencia de un producto o servicio ofrecido mejora continua de los procesos de negocio y producción, Management: La manera y forma de gestionar, controlar y dirigir la organización tratamiento de los proveedores como socios y finalmente establecimiento de medidas de desempeño para los procesos 104 Apéndice Y5: Matrices de Mapas Conceptuales PokaYoke: Técnica de calidad que sirve para . La calidad no se detectar errores Calidad es lo que da por casualidad, Inspección de la el cliente desea y debe ser planeada calidad necesita ShigeoShingo Control de la calidad Joseph Juran Calidad es hacer lo Edwards Deming que se tiene que hacer Concepto Karou Ishikawa Personajes Aseguramiento de la calidad Calidad Armando Feigenbaum GenichiTaguchi Gestión de la calidad total Philip Crosby La calidad es Herramientas responsabilidad de todos, pero Diagrama de Cero Errores, puede Pareto Cero defectos, transformarse la Cero desperdicios responsabilidad de nadie, sin el Diagrama Causa - liderazgo Efecto Diagrama de flujo Diagrama de Todo desperdicio, adecuado en la dispersión reproceso o falta organización. de calidad tiene un costo para la Lluvia de ideas sociedad.