PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO COMO PRODUCTO DE LIMPIEZA PARA LOS HOGARES DE LOS NSE C Y D DE LIMA METROPOLITANA Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presentan los bachilleres: Wilder Allén Mantilla Sangay Luis Miguel Reinel Moreno ASESORA: Consuelo Patricia Quiroz Morales Lima, julio de 2016 i RESUMEN En los últimos años se ha generado un escenario positivo en el consumo de productos de limpieza, que se ha producido por el aumento del gasto promedio en dichos productos desde el año 2010 (principalmente en Lima Norte y Sur, hasta 22% y 25%, respectivamente) y el incremento del número de hogares de los NSE C y D (36% y 30% en promedio, respectivamente). Al mismo tiempo, los inconvenientes que tienen las amas de casa al usar la lejía en la limpieza (olor intenso y desagradable, ardor en las manos, entre otras), corroboradas también en la MSDS del producto, y el hecho de que se encuentran cada vez más preocupadas por la higiene del hogar y su salud, ha generado una oportunidad de negocio para la oferta del peróxido de hidrógeno como alternativa eficaz en lugar de la lejía, similar a lo que hoy es una realidad en Brasil, debido a que tiene el mismo efecto limpiador y desinfección, pero sin presentar su olor característico ni efecto nocivo. Este segmento de mercado que busca otra solución de higiene, está conformado por los hogares de los NSE C y D de Lima Metropolitana, concentrados con más del 20% para ambos casos, en Lima Norte, Este y Sur, cuyas compras son realizadas por las amas de casa según el presupuesto mensual para dichos productos (S/. 79 y S/. 56, respectivamente), ciclo de vida de la familia (pareja o adulto solo con hijos menores de 11 años) y estilo de vida (conservador, progresista, adaptado y moderno), y alcanzando una cobertura inicial de 25% del mercado que asciende a 681 500 litros, que se ofertará mediante la distribución, en el canal tradicional y, posteriormente, en el moderno, de dos variedades (para limpieza y el lavado de la ropa) en cinco presentaciones (desde 250 ml hasta 4 l). La empresa estará ubicada en el distrito de Ancón con una extensión de 850 m 2 , en donde las principales materias primas que se utilizarán serán importadas desde China, y los insumos y equipos, comprados en el mercado local. Se trabajará seis días de la semana y a tres turnos por día, todo ello reforzado con base a un sistema de gestión de calidad, ambiental, social y de seguridad ocupacional. Asimismo, la empresa será constituida como Sociedad Anónima Cerrada, se iniciarán las operaciones con 23 colaboradores y se contará con servicios de terceros para asuntos legales, contables y de sistemas. Para ello se requiere una inversión total de S/. 1 919 406, de los cuales el 53% será financiado con capital propio, con base a un COK de 15.40% y obteniéndose un VANE de S/. 545,639, un VANF de S/. 354,893, una TIRE de 17.41% y una TIRF de 18.11%, lo cual evidencia que el proyecto es viable económica y financieramente. ii A mi madre, Rosa Sangay, por sus consejos y haberme apoyado en todo momento; y a mi padre, Juan Mantilla, por su aliento constante y ejemplos de perseverancia que me ha infundido siempre. A Dios, quien ha sabido conducirme por el sendero correcto. A mi mamá, Catherine Moreno, quien ha sabido educarme desde que tengo uso de razón y a quien debo ser el hombre que soy hasta el día de hoy. En verdad, tu gran amor ha hecho que mi vida sea dichosamente feliz a tu lado. A mi papá, Miguel Reinel, quien ha sabido apoyarme tanto anímicamente como académicamente. A mi hermano, Piero Reinel, por todo su apoyo constante cuando más lo necesitaba. A ustedes, y a otras personas que estimo les dedico este triunfo. iii AGRADECIMIENTOS En primer lugar, quisiéramos extender nuestros agradecimientos hacia Dios, nuestro Eterno Padre Celestial, por otorgarnos su inmenso amor, su ayuda divina y sabiduría para cumplir con nuestros objetivos trazados, concretando así nuestros sueños en realidad. Asimismo, damos gracias a nuestras familias, que siempre han estado a nuestro lado, tanto en los momentos felices como en los más difíciles, animándonos a nunca desistir y seguir adelante. Y también deseamos agradecer a nuestra asesora Ing. Patricia Quiroz quien supo orientarnos a lo largo del desarrollo de la tesis, por sus enseñanzas, preocupación, paciencia, comprensión, tiempo y apoyo. Finalmente, una mención especial a nuestros estimados profesores, por su dedicación en la enseñanza hacia nosotros, y de quienes recibimos el conocimiento necesario para la culminación de la presente tesis. iv ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................ VII ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................................... X INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1: ESTUDIO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 3 1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................................... 3 1.1.1 Factor Económico .......................................................................................................... 3 1.1.2 Factor Político................................................................................................................ 4 1.1.3 Factor Demográfico ....................................................................................................... 5 1.1.4 Factor Socio-Cultural ..................................................................................................... 6 1.1.5 Factor Legal ................................................................................................................... 7 1.1.6 Factor Ambiental ........................................................................................................... 8 1.1.7 Factor Tecnológico ...................................................................................................... 10 1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO ........................................................................................ 11 1.2.1 Rivalidad entre los Competidores................................................................................. 11 1.2.2 Amenaza de Productos Sustitutos ................................................................................ 12 1.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores .................................................................... 13 1.2.4 Poder de Negociación de los Compradores .................................................................. 14 1.2.5 Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores ............................................................. 15 1.3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................ 16 1.3.1 Visión .......................................................................................................................... 16 1.3.2 Misión ......................................................................................................................... 16 1.3.3 Análisis FODA .............................................................................................................. 16 1.3.4 Estrategia Genérica ..................................................................................................... 17 1.3.5 Objetivos ..................................................................................................................... 19 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................... 20 2.1 EL MERCADO ................................................................................................................... 20 2.2 EL CONSUMIDOR ............................................................................................................. 21 2.3 EL PRODUCTO .................................................................................................................. 21 2.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ............................................................................................... 24 2.4.1 Demanda histórica ...................................................................................................... 24 2.4.2 Proyección de la demanda ........................................................................................... 30 2.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA ................................................................................................... 31 2.5.1 Análisis de la competencia ........................................................................................... 32 2.5.2 Oferta histórica ........................................................................................................... 35 2.5.3 Proyección de la oferta ................................................................................................ 39 2.6 DEMANDA DEL PROYECTO ............................................................................................... 41 2.6.1 Demanda insatisfecha ................................................................................................. 41 2.6.2 Demanda para el proyecto .......................................................................................... 41 2.7 COMERCIALIZACIÓN ........................................................................................................ 43 2.7.1 Plaza ........................................................................................................................... 43 2.7.2 Promoción ................................................................................................................... 43 2.7.3 Precio .......................................................................................................................... 44 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................... 45 3.1 LOCALIZACIÓN ................................................................................................................. 45 v 3.1.1 Macrolocalización ....................................................................................................... 46 3.1.2 Microlocalización......................................................................................................... 47 3.2 TAMAÑO DE PLANTA ....................................................................................................... 48 3.2.1 Factores condicionantes .............................................................................................. 48 3.2.2 Estrategia .................................................................................................................... 49 3.3 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................... 50 3.3.1 Descripción del Proceso Productivo .............................................................................. 50 3.3.2 Diagrama de Operaciones de Procesos ........................................................................ 50 3.3.3 Programa de Producción ............................................................................................. 51 3.3.4 Gestión de Inventarios ................................................................................................. 53 3.4 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS ................................................................................................ 54 3.4.1 Infraestructura ............................................................................................................ 54 3.4.2 Maquinaria y equipos .................................................................................................. 56 3.4.3 Área requerida ............................................................................................................ 57 3.4.4 Distribución de planta.................................................................................................. 59 3.5 REQUERIMIENTOS DEL PROCESO ..................................................................................... 60 3.5.1 Mano de obra .............................................................................................................. 60 3.5.2 Materia prima ............................................................................................................. 61 3.5.3 Insumos ....................................................................................................................... 61 3.5.4 Servicios ...................................................................................................................... 62 3.6 SISTEMAS DE GESTIÓN ..................................................................................................... 62 3.6.1 Sistema de Gestión de Calidad ..................................................................................... 62 3.6.2 Sistema de Gestión Ambiental ..................................................................................... 63 3.6.3 Sistema de Gestión Social ............................................................................................ 63 3.6.4 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional ................................................. 64 3.7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................. 65 CAPÍTULO 4: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL .......................................................................... 67 4.1 ESTUDIO LEGAL ................................................................................................................ 67 4.1.1 Tipo de Sociedad.......................................................................................................... 67 4.1.2 Tributos ....................................................................................................................... 68 4.1.3 Aspecto Laboral ........................................................................................................... 68 4.1.4 Normas Legales ........................................................................................................... 68 4.2 ESTUDIO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 69 4.2.1 Descripción de la Organización .................................................................................... 69 4.2.2 Puestos y funciones principales .................................................................................... 71 4.2.3 Requerimientos del Personal ....................................................................................... 71 4.2.4 Plan de Gestión Humano ............................................................................................. 73 4.2.5 Servicios de Terceros.................................................................................................... 73 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ......................................................................... 74 5.1 INVERSIONES ................................................................................................................... 74 5.1.1 Inversión en Activos Fijos Tangibles ............................................................................. 74 5.1.2 Inversión en Activos Intangibles ................................................................................... 76 5.1.3 Capital de trabajo ........................................................................................................ 77 5.1.4 Inversión total ............................................................................................................. 78 5.2 FINANCIAMIENTO ............................................................................................................ 78 5.2.1 Opciones de financiamiento......................................................................................... 78 5.2.2 Estructura de financiamiento ....................................................................................... 79 5.2.3 Costo de Oportunidad de Capital ................................................................................. 79 vi 5.2.4 Costo Ponderado de Capital ......................................................................................... 80 5.2.5 Cronograma de inversiones ......................................................................................... 81 5.3 PRESUPUESTOS................................................................................................................ 81 5.3.1 Presupuestos de Ingresos............................................................................................. 81 5.3.2 Presupuestos de Costos ............................................................................................... 83 5.3.3 Presupuestos de Gastos ............................................................................................... 85 5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO .................................................................................. 87 5.5 ESTADOS FINANCIEROS .................................................................................................... 87 5.5.1 Estado de Ganancias y Pérdidas .................................................................................. 87 5.5.2 Módulo del IGV ............................................................................................................ 87 5.5.3 Flujo de Caja Económico y Financiero .......................................................................... 87 5.6 EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA ........................................................................ 91 5.6.1 Valor Actual Neto (VAN) .............................................................................................. 91 5.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................................... 91 5.6.3 Ratio Beneficio - Costo (B / C) ...................................................................................... 91 5.6.4 Periodo de Recuperación (PR) ...................................................................................... 92 5.6.5 Rentabilidad de Ventas (RV) ........................................................................................ 92 5.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................................... 93 5.7.1 Ingresos ....................................................................................................................... 93 5.7.2 Egresos ........................................................................................................................ 95 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 98 6.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 98 6.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 100 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 101 vii ÍNDICE DE TABLAS TABLA N° 1.1.1: EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA ECONÓMICA QUE HA SEGUIDO EL ACTUAL GOBIERNO, A SU JUICIO, EL GOBIERNO QUE SE ELIJA ESTE 2016 DEBERÍA... ...................................................................................... 5 TABLA N° 1.1.2: COMPONENTES QUÍMICOS EN LOS PRODUCTOS DE LIMPIEZA ....................................................... 8 TABLA N° 1.1.3: COMPORTAMIENTO DEL PERÓXIDO DE HIDRÓGENO EN EL MEDIO AMBIENTE .................................. 9 TABLA N° 1.1.4: ALGUNOS AGENTES OXIDANTES EMPLEADOS A NIVEL INDUSTRIAL ................................................. 9 TABLA N° 1.3.1: PUNTUACIÓN ................................................................................................................ 17 TABLA N° 1.3.2: MATRIZ FODA .............................................................................................................. 18 TABLA N° 1.3.3: MATRIZ CUANTITATIVA DE ESTRATEGIAS .............................................................................. 19 TABLA N° 2.4.1: CANTIDAD DE HOGARES PERTENECIENTES A LOS NSE C Y D ...................................................... 25 TABLA N° 2.4.2: HOGARES QUE CONSUMEN LEJÍA EN LIMA METROPOLITANA ..................................................... 26 TABLA N° 2.4.3: HOGARES DEL NSE C Y D QUE CONSUMEN LEJÍA EN LIMA METROPOLITANA ................................. 26 TABLA N° 2.4.4: PORCENTAJE DE HOGARES DEL NSE C Y D QUE CONSUMEN LEJÍA ............................................... 27 TABLA N° 2.4.5: DEMANDA DE LEJÍA EN LIMA METROPOLITANA (EN MILES DE LITROS) ......................................... 27 TABLA N° 2.4.6: DEMANDA DE LEJÍA EN LIMA METROPOLITANA POR NSE (EN MILES DE LITROS)............................. 28 TABLA N° 2.4.7: DEMANDA ANUAL DE LEJÍA DEL MERCADO OBJETIVO (EN MILES DE LITROS) .................................. 28 TABLA N° 2.4.8: DISTRIBUCIÓN DE VENTAS MENSUALES (%) DE UNA EMPRESA REPRESENTATIVA DEL SECTOR ............. 28 TABLA N° 2.4.9: DEMANDA MENSUAL DE LEJÍA DEL MERCADO OBJETIVO (EN MILES DE LITROS) .............................. 29 TABLA N° 2.4.10: DEMANDA MENSUAL DEL PERÓXIDO DE HIDRÓGENO DEL MERCADO OBJETIVO............................ 29 TABLA N° 2.4.11: ANÁLISIS DE TENDENCIA – DEMANDA PROYECTADA............................................................... 30 TABLA N° 2.4.12: DEMANDA PROYECTADA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO (EN MILES DE LITROS) .............................. 31 TABLA N° 2.5.1: ASPECTOS GENERALES DE PRODUCTOS COMPETIDORES DE LEJÍA EN LM ..................................... 32 TABLA N° 2.5.2: MARCAS BLANCAS EN EL SECTOR DE LEJÍAS ........................................................................... 34 TABLA N° 2.5.3: HISTÓRICO DE PARTICIPACIÓN EN PORCENTAJES POR TIPO DE MARCA DE LEJÍA ............................. 35 TABLA N° 2.5.4: PRODUCCIÓN DE LEJÍA PARA USO DOMÉSTICO EN PERÚ (EN MILES DE LITROS) ............................... 37 TABLA N° 2.5.5: OFERTA NETA DE LEJÍA EN PERÚ (EN MILES DE LITROS) ............................................................ 37 TABLA N° 2.5.6: OFERTA NETA DE LEJÍA PARA LM (EN MILES DE LITROS) ........................................................... 37 TABLA N° 2.5.7: RELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE H2O2 Y LA LEJÍA EN BRASIL (EN MILES DE LITROS) ....................... 38 TABLA N° 2.5.8: OFERTA NETA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO PARA LM (EN MILES DE LITROS) ............................... 38 TABLA N° 2.5.9: OFERTA CONSOLIDADA DE H2O2 (EN MILES DE LITROS) ........................................................... 39 TABLA N° 2.5.10: OFERTA CONSOLIDADA MENSUAL HISTÓRICA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO .............................. 39 TABLA N° 2.5.11: ANÁLISIS DE TENDENCIA – OFERTA PROYECTADA .................................................................. 40 TABLA N° 2.5.12: OFERTA PROYECTADA (EN MILES DE LITROS)........................................................................ 41 TABLA N° 2.6.1: DEMANDA INSATISFECHA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO (EN MILES DE LITROS)............................... 41 TABLA N° 2.6.2: CRECIMIENTO DE LA DEMANDA INSATISFECHA ....................................................................... 42 TABLA N° 2.6.3: COBERTURA DE LA DEMANDA DEL PROYECTO ........................................................................ 42 TABLA N° 2.6.4: DEMANDA DEL PROYECTO (EN MILES DE LITROS) .................................................................... 42 TABLA N° 2.7.1: PRECIOS DEL PRODUCTO DEL PRIMER AÑO EN EL CANAL ........................................................... 44 TABLA N° 3.1.1: PARQUES INDUSTRIALES EN LA REGIÓN LIMA ........................................................................ 45 TABLA N° 3.1.2: CRITERIOS DE SELECCIÓN DE MACROLOCALIZACIÓN ................................................................ 46 TABLA N° 3.1.3: EVALUACIÓN PARA LA MACROLOCALIZACIÓN ........................................................................ 47 TABLA N° 3.1.4: CRITERIOS DE SELECCIÓN DE MICROLOCALIZACIÓN ................................................................. 47 TABLA N° 3.1.5: ALTERNATIVAS DE TERRENOS EN LIMA NORTE ....................................................................... 48 TABLA N° 3.1.6: EVALUACIÓN PARA LA MICROLOCALIZACIÓN ......................................................................... 48 TABLA N° 3.2.1: CAPACIDAD REAL, EFECTIVA Y DE DISEÑO DE LA EMPRESA ........................................................ 49 TABLA N° 3.3.1: DISTRIBUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO ............................................... 51 TABLA N° 3.3.2: PRODUCCIÓN ANUAL DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO POR VARIEDAD EN CAJAS ................................ 52 TABLA N° 3.3.3: ÍNDICES ESTACIONALES DE DEMANDA Y OFERTA .................................................................... 52 viii TABLA N° 3.3.4: TAMAÑO DE LOTES Y TIEMPOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES ................................................... 54 TABLA N° 3.4.1: CANTIDAD DE MAQUINARIA REQUERIDA POR AÑO .................................................................. 56 TABLA N° 3.4.2: ESPACIO REQUERIDO PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN .............................................................. 57 TABLA N° 3.4.3: ESPACIO REQUERIDO PARA EL ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS ................................. 58 TABLA N° 3.4.4: ESPACIO REQUERIDO PARA EL ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS ....................................... 58 TABLA N° 3.4.5: ESPACIO REQUERIDO PARA OTRAS ÁREAS ............................................................................. 58 TABLA N° 3.5.1: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR TURNO .................................................................. 61 TABLA N° 3.5.2: REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS (EN KILOGRAMOS) ...................................................... 61 TABLA N° 3.5.3: REQUERIMIENTO DE INSUMOS (EN UNIDADES) ...................................................................... 62 TABLA N° 3.5.4: DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS A CONTRATAR ............................................................................ 62 TABLA N° 3.6.1: GASTOS EN ACTIVIDADES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (EN SOLES) ......................... 64 TABLA N° 3.6.2: GASTOS EN LA GESTIÓN DE LA SSO (EN SOLES) ...................................................................... 65 TABLA N° 4.1.1: NORMAS LEGALES QUE REGULAN EL NEGOCIO ....................................................................... 69 TABLA N° 4.2.1: REQUERIMIENTO DEL PERSONAL PARA EL PERÍODO DE VIDA DEL PROYECTO ................................... 71 TABLA N° 4.2.2: SALARIOS ANUALES DEL PERSONAL DURANTE LA VIDA DEL PROYECTO (EN SOLES) ........................... 72 TABLA N° 4.2.3: GASTOS POR PLAN DE GESTIÓN HUMANO (EN SOLES) ............................................................. 73 TABLA N° 4.2.4: GASTOS POR SERVICIOS TERCERIZADOS (EN SOLES) ................................................................. 73 TABLA N° 5.1.1: INVERSIÓN EN TERRENO (EN SOLES) .................................................................................... 74 TABLA N° 5.1.2: INVERSIÓN EN EDIFICACIÓN (EN SOLES) ................................................................................ 75 TABLA N° 5.1.3: INVERSIÓN EN MAQUINARIA PRINCIPAL (EN SOLES) ................................................................. 75 TABLA N° 5.1.4: INVERSIÓN EN EQUIPOS DE PLANTA (EN SOLES) ...................................................................... 76 TABLA N° 5.1.5: INVERSIÓN EN EQUIPOS DE OFICINA, MUEBLES Y ENSERES (EN SOLES) .......................................... 76 TABLA N° 5.1.6: INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS TANGIBLES (EN SOLES) .............................................................. 76 TABLA N° 5.1.7: INVERSIÓN EN TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN (EN SOLES) .......................................................... 77 TABLA N° 5.1.8: INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE SERVICIOS (EN SOLES) ........................................ 77 TABLA N° 5.1.9: INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES (EN SOLES) ................................................................... 77 TABLA N° 5.1.10: INVERSIÓN TOTAL (EN SOLES) .......................................................................................... 78 TABLA N° 5.2.1: ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA ACTIVO FIJO (EN SOLES) ............................................ 78 TABLA N° 5.2.2: ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO PARA CAPITAL DE TRABAJO (EN SOLES)................................. 79 TABLA N° 5.2.3: ESQUEMA DE FINANCIAMIENTO (EN SOLES) .......................................................................... 79 TABLA N° 5.2.4: CÁLCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL ............................................................. 80 TABLA N° 5.2.5: CÁLCULO DEL COSTO PONDERADO DEL CAPITAL .................................................................... 80 TABLA N° 5.2.6: CALENDARIO DE PAGOS ANUALES PARA ACTIVO FIJO (EN SOLES) ................................................. 81 TABLA N° 5.2.7: CALENDARIO DE PAGOS ANUALES PARA CAPITAL DE TRABAJO (EN SOLES) ..................................... 81 TABLA N° 5.3.1: PRECIOS DE CAJAS DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO POR TIPO, CANAL Y PRESENTACIÓN ....................... 82 TABLA N° 5.3.2: INGRESOS ANUALES (EN SOLES) .......................................................................................... 82 TABLA N° 5.3.3: COSTOS ANUALES DE MATERIAL DIRECTO (EN SOLES) ............................................................... 83 TABLA N° 5.3.4: COSTOS ANUALES DE MANO DE OBRA DIRECTA (EN SOLES) ....................................................... 83 TABLA N° 5.3.5: COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ANUALES (EN SOLES) ...................................................... 84 TABLA N° 5.3.6: COSTO DE VENTAS ANUALES (EN SOLES) ............................................................................... 85 TABLA N° 5.3.7: GASTOS ADMINISTRATIVOS ANUALES (EN SOLES) .................................................................... 86 TABLA N° 5.3.8: GASTOS DE PROMOCIÓN Y COMISIÓN ANUALES (EN SOLES) ....................................................... 86 TABLA N° 5.3.9: GASTOS FINANCIEROS ANUALES (EN SOLES) .......................................................................... 86 TABLA N° 5.5.1: ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO (EN SOLES) .................................................. 88 TABLA N° 5.5.2: MÓDULO DE IGV PROYECTADO (EN SOLES) .......................................................................... 89 TABLA N° 5.5.3: FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO PROYECTADO (EN SOLES) ......................................... 90 TABLA N° 5.6.1: VALOR ACTUAL NETO (EN SOLES) ........................................................................................ 91 TABLA N° 5.6.2: TASA INTERNA DE RETORNO .............................................................................................. 91 TABLA N° 5.6.3: RATIO B/C ................................................................................................................... 91 TABLA N° 5.6.4: PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (EN MILES DE SOLES) ........................................... 92 ix TABLA N° 5.6.5: PERÍODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL (EN MILES SOLES) ..................................................... 92 TABLA N° 5.6.6: RENTABILIDAD DE VENTAS (EN MILES SOLES)......................................................................... 92 TABLA N° 5.7.1: VALORES DE COSTO DE CAPITAL ......................................................................................... 93 TABLA N° 5.7.2: ESCENARIOS PARA VARIACIONES EN EL PRECIO ....................................................................... 93 TABLA N° 5.7.3: INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS – VARIACIONES EN EL PRECIO .................................... 94 TABLA N° 5.7.4: VALOR ESPERADO DEL VALOR ACTUAL NETO – PRECIO (EN SOLES) .............................................. 94 TABLA N° 5.7.5: ESCENARIOS PARA VARIACIONES EN LA DEMANDA .................................................................. 94 TABLA N° 5.7.6: INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS – VARIACIONES EN LA DEMANDA ............................... 95 TABLA N° 5.7.7: VALOR ESPERADO DEL VALOR ACTUAL NETO – DEMANDA (EN SOLES) .......................................... 95 TABLA N° 5.7.8: ESCENARIOS PARA VARIACIONES EN LOS COSTOS DE MATERIAL DIRECTO ....................................... 96 TABLA N° 5.7.9: INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS – VARIACIONES EN LOS COSTOS DE MATERIAL DIRECTO .... 96 TABLA N° 5.7.10: VALOR ESPERADO DEL VALOR ACTUAL NETO – COSTOS DE MATERIAL DIRECTO (EN SOLES) .............. 96 TABLA N° 5.7.11: ESCENARIOS PARA VARIACIONES EN LOS GASTOS DEL PERSONAL ............................................... 97 TABLA N° 5.7.12: INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS – VARIACIONES EN LOS GASTOS DEL PERSONAL ............ 97 TABLA N° 5.7.13: VALOR ESPERADO DEL VALOR ACTUAL NETO – GASTOS DEL PERSONAL (EN SOLES) ........................ 97 x ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO N° 1.1.1: CRECIMIENTO DEL PBI GLOBAL Y SECTOR MANUFACTURA EN PORCENTAJE................................. 3 GRÁFICO N° 1.1.2: COMPORTAMIENTO DE LA TASA DE INFLACIÓN (EN PORCENTAJE) Y TIPO DE CAMBIO (SOLES/USD) .. 4 GRÁFICO N° 1.1.3: HISTÓRICO DE POBLACIÓN EN LIMA METROPOLITANA 2009-2015 EN MILES ............................. 6 GRÁFICO N° 1.1.4: GASTOS SEMANALES EN PRODUCTOS DE LIMPIEZA POR SECTOR EN LIMA METROPOLITANA ............ 7 GRÁFICO N° 1.2.1: ¿QUÉ PROBLEMA(S) O INCONVENIENTE(S) HA EXPERIMENTADO O TIENE CUANDO USA LEJÍA? ....... 12 GRÁFICO N° 1.2.2: PENETRACIÓN PROMEDIO DE LA LEJÍA Y DESINFECTANTES EN LOS NSE C Y D ............................. 12 GRÁFICO N° 1.2.3: EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ENVASES DE PLÁSTICO EN LIMA METROPOLITANA ....................... 13 GRÁFICO N° 1.2.4: EMPRESAS ENCARGADAS DE LA DISPOSICIÓN FINAL DE RESIDUOS EN LM .................................. 13 GRÁFICO N° 1.2.5: GASTO EN PRODUCTOS DE LIMPIEZA ................................................................................ 14 GRÁFICO N° 1.3.1: MATRIZ INTERNA – EXTERNA ......................................................................................... 16 GRÁFICO N° 2.1.1: POBLACIÓN Y HOGARES EN LIMA METROPOLITANA............................................................. 20 GRÁFICO N° 2.3.1: ¿QUÉ TAN INTERESADO ESTARÍA USTED EN COMPRAR UN NUEVO PRODUCTO DE LIMPIEZA CON EL MISMO PODER DE ACCIÓN QUE LA LEJÍA PERO SIN QUE EXPERIMENTE LOS PROBLEMA(S) O INCONVENIENTE(S) QUE ANTES HA MARCADO? .................................................................................................................... 22 GRÁFICO N° 2.3.2: ¿CÓMO UTILIZA LA LEJÍA? - NSE D ................................................................................. 22 GRÁFICO N° 2.3.3: ¿CÓMO UTILIZA LA LEJÍA? - NSE C .................................................................................. 22 GRÁFICO N° 2.4.1: ESQUEMA DE CÁLCULO DE LA DEMANDA HISTÓRICA............................................................. 25 GRÁFICO N° 2.4.2: PREFERENCIA DE COMPRA SI EL PRODUCTO EXISTIERA .......................................................... 29 GRÁFICO N° 2.4.3: DEMANDA MENSUAL DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO DEL MERCADO OBJETIVO EN MILES DE LITROS.. 29 GRÁFICO N° 2.4.4: ÍNDICE DE LA ESTACIONALIDAD DE LA DEMANDA HISTÓRICA ................................................... 30 GRÁFICO N° 2.4.5: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO EN MILES DE LITROS ....................... 31 GRÁFICO N° 2.5.1: HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN ANUAL DE LEJÍA DE LAS 4 PRINCIPALES MARCAS EN MILES DE LITROS ... 33 GRÁFICO N° 2.5.2: PRESENTACIONES DE MARCA VANISH EN POLVO (FRASCO) Y LÍQUIDO (BOTELLA Y SACHET) ............ 34 GRÁFICO N° 2.5.3: ESQUEMA DE CÁLCULO DE LA OFERTA HISTÓRICA ................................................................ 36 GRÁFICO N° 2.5.4: OFERTA CONSOLIDADA MENSUAL HISTÓRICA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO EN MILES DE LITROS... 39 GRÁFICO N° 2.5.5: ÍNDICE ESTACIONAL PROMEDIO ...................................................................................... 40 GRÁFICO N° 2.5.6: PROYECCIÓN DE LA OFERTA DE PERÓXIDO DE HIDRÓGENO EN MILES DE LITROS ........................... 40 GRÁFICO N° 2.7.1: PENETRACIÓN EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN TRADICIONAL Y MODERNO .................................. 43 GRÁFICO N° 3.4.1: LAYOUT DE BLOQUES UNITARIOS .................................................................................... 59 GRÁFICO N° 3.4.2: DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO DE LA EMPRESA ........................................................... 60 GRÁFICO N° 3.6.1: ACTIVIDADES CON LOS PRINCIPALES STAKEHOLDERS ............................................................ 64 GRÁFICO N° 3.7.1: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 66 GRÁFICO N° 4.1.1: PASOS PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 68 GRÁFICO N° 4.2.1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 2023-2025 .................................................................... 70 1 INTRODUCCIÓN Actualmente los productos de limpieza para el cuidado del hogar tienen un rol fundamental en el mantenimiento de los diversos ambientes del mismo. La lejía o cloro es la sustancia tradicionalmente usada como producto de limpieza que ayuda a blanquear las superficies donde se vierte, así como al lavado de la ropa blanca y de color, en algunos casos. Su componente principal es el hipoclorito de sodio, el cual posee un olor intenso y desagradable, afecta a las vías respiratorias frente a exposiciones periódicas y produce ardor en las manos, según NTP 429: Desinfectantes: características y usos más corrientes. Ello ha motivado que se requiera buscar nuevas sustancias químicas que tengan las mismas propiedades de limpieza de la lejía convencional, pero que sean más saludables para el ser humano y el medioambiente. Como solución, nace la idea del uso del peróxido de hidrógeno, como sustituto de la lejía, por no presentar los inconvenientes anteriormente descritos. Su uso no es nuevo en el mundo, pues en países como Canadá, Estados Unidos y algunos del continente europeo, lo han integrado a su portafolio de productos de limpieza. Inclusive, en América Latina, en los países de Brasil y Colombia, se comercializan desde hace más de quince años. Sin embargo, en el Perú, específicamente en Lima Metropolitana, no existe producción de peróxido de hidrógeno para este fin y solo se comercializa una marca que es importada desde Colombia (Vanish), según Sunat. No obstante, según la encuesta realizada, cada vez las amas de casa de los NSE C y D de Lima están más preocupadas no sólo por la limpieza, sino también por la salud e integridad de sus familias, ya que buscan productos de limpieza menos dañinos para la salud. De la misma manera, el estudio “Consumer Insights”, elaborado por la investigadora de mercados Kantal Worldpanel en el año 2010, corrobora este hecho: el comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez más exigente y sofisticado. Además, también señala que las familias han dejado de fijarse en el precio, para pasar a exigir productos con un mayor valor agregado. Con base a lo descrito, la propuesta de negocio mencionada se desarrollará en cinco capítulos. En el primer capítulo se describirán los lineamientos base del Estudio Estratégico, que abarcará el análisis de las principales variables del macroentorno y el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Con ello se identificará las oportunidades y amenazas existentes en el entorno, así como las fortalezas y debilidades. De esta forma, se establecerá la visión, misión y objetivos organizacionales para delimitar la estrategia genérica a emplear en torno al peróxido de hidrógeno. 2 En el Estudio de Mercado, segundo capítulo de la tesis, se realizará el análisis del perfil de los hogares de los NSE C y D, al cual se pretende llegar con la oferta del peróxido de hidrógeno como un producto sustituto de la lejía. Para tal fin, se analizará la evolución de la demanda y oferta teórica del peróxido de hidrógeno (obtenidos a partir de la lejía e información de la realidad brasileña) entre 2011 al 2015, a fin de estimar la demanda del proyecto para los próximos diez años. También se elaborará una estrategia de marketing para la comercialización del producto. En el tercer capítulo, que corresponde al Estudio Técnico, se desarrollará el análisis de localización, la determinación del tamaño óptimo de planta y la distribución de las áreas. Asimismo, se describirá el proceso de elaboración del peróxido de hidrógeno y los requerimientos de maquinaria, equipos y recursos productivos. Además, se presentará el cronograma de implementación de las actividades y se desarrollarán los sistemas de gestión de calidad, ambiental, social y de seguridad y salud ocupacional del mismo. En el Estudio Legal y Organizacional, cuarto capítulo de la tesis, se incluirá la descripción del tipo de sociedad, así como los tributos y normas competentes aplicables al sector. Asimismo, se presentará la estructura organizacional y se determinará las funciones del personal y el perfil requerido para cada puesto. En el último capítulo, que corresponde al Estudio Económico y Financiero, se realizará la estimación de la inversión requerida, la evaluación de las alternativas de financiamiento y el detalle del presupuesto de ingresos y egresos para el proyecto. Asimismo, se incluirá los principales estados financieros, los resultados de la evaluación económica y financiera, así como el análisis de sensibilidad de las principales variables en distintos escenarios que permitan validar su viabilidad. 3 CAPÍTULO 1: ESTUDIO ESTRATÉGICO En el presente capítulo se describirán los lineamientos base del estudio estratégico, abarcando el análisis del macroentorno y microentorno, así como la definición de la misión, visión y el desarrollo de la matriz FODA, los cuales permitirán enfocar la estrategia genérica y los objetivos de la empresa. 1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO En la siguiente sección, se analizará el macroentorno con base al aspecto económico, político, demográfico, socio-cultural, legal, ambiental y tecnológico. 1.1.1 Factor Económico Según el INEI, en el informe Técnico de Producción Nacional de Febrero de 2016, se registró en 2015 un crecimiento de 3.26% con respecto al 2014, acumulando así 78 meses de crecimiento sostenido, alcanzando un PBI anual de S/.482,903 millones. Sin embargo, el Perú está actualmente sufriendo una desaceleración de su crecimiento económico, puesto que el 2014 sólo obtuvo un 2.38%, mientras que en años anteriores (desde 2010) tuvo crecimientos entre 6% y 9%. Según Rodrigo Prialé, consultor en las áreas de gestión para organizaciones públicas y privadas, ésta desaceleración se debe a la notable caída del crecimiento promedio de la industria minera, registrando un -0.9% desde 2008 al 2014, y a factores sociales. A pesar de ello, el ministro del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Alonso Segura, indicó que el crecimiento del país estaría entre el 3.5% al 4.5% para el año 2015 y proyectó un incremento promedio considerable del 4.7% para el 2016 hasta 2018 (véase Gráfico N° 1.1.1). Además, según el MEF, en su documento Marco Macroeconómico Mundial, sostiene que para el periodo 2016-2018, se proyectará un crecimiento en torno a 5,5% anual liderado, principalmente, por el sector privado, inversión en infraestructura y mayor producción minera; el crecimiento proyectado estará por encima del nivel potencial (5,0%), permitiendo cerrar la brecha del PBI hacia el 2018. Asimismo, los productos de limpieza pertenecen a la categoría de productos de consumo masivo, dentro del sector manufactura. Este sector representó el 16.52% de la economía total y un considerable 18% del PBI global del 2014, según el Informe 1.05 8.45 6.45 5.95 5.85 2.38 3.26 4.30 5.30 4.50 -6.72 10.75 8.56 1.45 4.97 -3.60 -1.67 1.80 3.30 3.50 2 00 9 2 01 0 2 01 1 2 01 2 2 01 3 2 01 4 2 01 5 2 01 6 2 01 7 2 01 8 P o rc e n ta je Variación PBI Global Variación VA Manufactura Gráfico N° 1.1.1: Crecimiento del PBI Global y Sector Manufactura en porcentaje Fuente: INEI, BCRP, MEF Elaboración propia 4 Acumulado de Producción Nacional Enero-Diciembre 2015. Así, en los últimos años, su Valor Agregado, índice que mide la producción neta de un sector, ha tenido un crecimiento promedio de 6.71% desde el año 2010; sin embargo, en los dos últimos años, es donde ha sufrido contracciones del 3.6% y 1.67% (véase Gráfico N°1.1.1). En cuanto a la inflación, según el Reporte de Inflación de Diciembre del 2015 del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), cerró con una tasa de 3.55% y se proyecta que para fines del 2017 y 2018, la inflación anual se ubique alrededor de 2% (véase Gráfico N° 1.1.2). Por lo tanto, al tener una inflación promedio, baja y estable, significa que se está realizando un uso eficiente de los recursos productivos y se reduce la incertidumbre de la rentabilidad esperada de la inversión, incentivando que ésta sea mayor, según afirma el Sistema Monetario Internacional. El desarrollo de otros aspectos del Factor Económico se detalla en el Anexo 001. En conclusión, las variables macroeconómicas como el crecimiento del PBI, la inflación, el tipo de cambio y el riesgo país en el Perú, tienen una evolución favorable actualmente y se proyecta que mantengan el mismo comportamiento en los próximos tres años (véase Anexo 002). De este modo, se obtiene un entorno económico estable para la inversión del proyecto y garantizar su rentabilidad. 1.1.2 Factor Político Recientemente, el Perú ha pasado por un proceso electoral para la elección del presidente de los próximos cinco años, lo cual es un referente a analizar, pues normalmente existe un panorama de incertidumbre y especulación, dado que se desconoce cuál será la posición política (conservador, liberal, antisistema, etc.) y cuáles serán las medidas que cumplirá cuando asuma el gobierno. Si bien lo anterior se conoce en parte, lamentablemente, ello crea desconfianza en los inversionistas, tanto nacionales como del extranjero, pues no están seguros de seguir invirtiendo capital en sus empresas o proyectos dentro del país. Prueba de ello, es que en el segundo trimestre del 2015, la inversión privada se contrajo 9.0% y se mantuvo en parte en el 2016, según Carlos Prieto, gerente de Estudios Económicos del BCP, debido a la caída de los precios de exportación, la culminación de importantes proyectos mineros y Gráfico N° 1.1.2: Comportamiento de la tasa de Inflación (en porcentaje) y tipo de cambio (Soles/USD) Fuente: INEI, BCRP, MEF Elaboración propia 3.01 2.83 2.75 2.64 2.70 2.84 3.19 3.30 3.37 3.38 2.94% 1.53% 3.37% 3.66% 2.81% 3.25% 3.55% 2.90% 2.70% 2.00% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 2 0 09 2 0 10 2 0 11 2 0 12 2 0 13 2 0 14 2 0 15 2 0 16 2 0 17 2 0 18 So le s /U SD Tipo de Cambio Tasa de Inflación 5 energéticos, el deterioro de la confianza empresarial, el “ruido” político de las elecciones presidenciales y el Fenómeno de El Niño. Asimismo, a grandes rasgos, en los últimos 15 años de gobierno democrático, se ha planteado y ejecutado una política marcada por la promoción intensa en inversión de capital privado, para generar progreso y empleo. Sin embargo, aún existen conflictos sociales que deben solucionarse a fin de favorecer tanto a las empresas como a la población. Otro acierto es que los gobiernos no han tomado decisiones completamente unilaterales y/o radicales que favorezcan únicamente a las grandes compañías o al pueblo. Además, otra característica resaltante es la firma de tratados de libre comercio para aumentar la rentabilidad de los productos nacionales. Finalmente, con el fin de mejorar aún más la situación del país, se deben ejecutar reformas efectivas que ayuden a que se incremente, a una mayor velocidad, el crecimiento económico, enfocándose, en principio, en las pequeñas y medianas empresas (véase Tabla N° 1.1.1). Tabla N° 1.1.1: En relación con la política económica que ha seguido el actual gobierno, a su juicio, el gobierno que se elija este 2016 debería... Total Lima Callao Interior Urbano Interior Rural NSE A/B NSE C NSE D/E Mantener la orientación de la política económica del actual gobierno 13.1% 11.8% 14.2% 12.9% 12.6% 12.5% 13.7% Realizar reformas parciales en la orientación de la política económica 36.2% 40.0% 34.4% 32.9% 40.2% 37.0% 34.3% Realizar cambios radicales en la orientación de la política económica 39.6% 43.3% 41.0% 29.6% 42.7% 45.4% 34.6% No precisa 11.2% 4.9% 10.5% 24.6% 4.5% 5.1% 17.4% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fuente: Instituto de Opinión Pública PUCP – Reporte de Resultados de Sondeo Nacional Urbano Rural Marzo 2016 Elaboración propia Se concluye que existe un panorama político de cierta incertidumbre que genera especulación, debido al proceso electoral actual; no obstante, se estimula un ambiente positivo para la inversión de capital nacional y extranjero mediante las políticas de estado establecidas y una adecuada gestión pública por parte del gobierno de turno. 1.1.3 Factor Demográfico De acuerdo al Sistema de Información Regional para tomar decisiones del INEI, se estimó que Lima albergaría cerca de 9, 751, 717 habitantes para mediados del 2014 (véase Gráfico N° 1.1.3), y que tendría un crecimiento promedio del 1.49% anual para los próximos 10 años. Asimismo, la cantidad de hogares que hay en esta región se incrementó en un 5.04% respecto al 2014 alcanzando la cifra de 2, 504, 581 hogares. Al contrastar ambas tasas de crecimientos, se puede llegar a la conclusión que se están conformando más hogares, a un ritmo más rápido que el crecimiento de la población. 6 Por otro lado, al hacer el análisis de los niveles socioeconómicos más predominantes de la manzana vivienda en Lima Metropolitana, los niveles A, B y C de Lima Metropolitana, están en continuo crecimiento desde el año 2012, mientras que los NSE D y E vienen contrayéndose, en parte, desde ese mismo año. Esta afirmación se logra corroborar ya que en el año 2015, según el informe Perfiles Zonales 2015 de Ipsos Perú, los NSE A, B y C en la región han alcanzado 3,078, 10,116 y 28,300 manzanas, respectivamente. Otro dato interesante es que los NSE C y D son los sectores que tienen más manzanas predominantes, obteniendo juntos el 68.33% del total de manzanas en Lima Metropolitana (véase Anexo 003). Se concluye que la cantidad de hogares en Lima Metropolitana ha estado aumentando considerablemente en los últimos años, lo que ha conllevado a que los NSE B y C crezcan y, a su vez, que los NSE C y D sigan siendo los sectores predominantes. Ello significa que la demanda de bienes de consumo masivo será cada vez mayor. 1.1.4 Factor Socio-Cultural Un estudio elaborado por la investigadora internacional de mercado Kantar Worldpanel (citado en El Comercio 2010), reveló que, desde el 2010, el comprador peruano ha evolucionado, volviéndose cada vez más exigente y sofisticado. Los hogares han dejado de fijarse en el precio para elegir productos con mayor valor agregado. Asimismo, dicho estudio afirma que desde el mismo año, existe una tendencia en los productos de limpieza: la exigencia de que sean productos multiusos (como matatodo, limpiatodo, etc.), los cuales no solamente son exigidos por los niveles socioeconómicos altos sino también por los bajos. Además, de acuerdo a Arellano Marketing, cuando se trata de productos de limpieza para el consumidor peruano, son la marca y el rendimiento las características más valoradas. La tendencia del uso de artículos de limpieza se muestra en el Anexo 001. Asimismo, casi en todas las zonas de Lima se puede observar un crecimiento en los gastos semanales destinados en comprar productos de limpieza. Según Ipsos Perú, en el año 2014, se registró un aumento del 15.49% anual con respecto al 2013, llegándose a gastar S/.25 en promedio para ese mismo año (véase Gráfico N°1.1.4). Otro dato interesante es saber que Lima Moderna invierte mucho más dinero semanalmente que 8,096 8,219 8,348 8,481 8,617 8,755 8,894 9,023 9,160 9,304 9,451 9,600 9,752 9,905 927 941 955 969 983 996 1,010 900 1,000 1,100 1,200 1,300 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 M ill ar es Lima Lima Metropolitana Callao Gráfico N° 1.1.3: Histórico de Población en Lima Metropolitana 2009-2015 en miles Fuente: INEI-Población total al 30 de junio, por grupos quinquenales de edad, según departamento, provincia y distrito Elaboración propia 7 el promedio, puesto que ha gastado en promedio estos últimos 4 años alrededor de S/.42.17 (véase Anexo 004). Sin embargo, existe un efecto negativo en el uso de químicos para la limpieza dentro del hogar, dado que existe una contaminación desconocida por el uso indiscriminado de estas sustancias. Prueba de dicha contaminación sutil, es un informe de Eurobarómetro acerca de la percepción de los consumidores acerca de los productos químicos en el año 2011. Este estudio reveló que el 52% de la población de la Unión Europea no es capaz de reconocer los productos químicos de uso diario como potencialmente peligrosos y en poquísimas ocasiones siguen las instrucciones de seguridad. Entonces, los efectos que puede traer sobre la salud pueden ser agudos, que generalmente la vía de exposición es la ingestión, el contacto dérmico o la inhalación; o crónicos (por ejemplo: efectos respiratorios y alérgicos, cáncer, enfermedades cardiovasculares y a la piel, resistencia microbiana a antibióticos, etc.) donde la exposición es a dosis bajas durante períodos prolongados de tiempo. Este último efecto negativo es aquel que menos se estudia y el que es más frecuente de ocurrir en el hogar, como consecuencia del uso indiscriminado de estos productos. De ahí el hecho que se está en la continua búsqueda de encontrar sustancias menos nocivas y dañinas para la salud que las tradicionales, manteniendo los mismos efectos blanqueadores, limpiadores y desinfectantes. Por lo tanto, se infiere que se está dando una mayor relevancia al cuidado y a la higiene en el hogar, debido al aumento del gasto semanal en productos de limpieza. Sin embargo, dichos productos son fabricados a partir de insumos químicos, algunos de los cuales atentan contra la salud. Es así, que frente a ello, se está fomentando la creación de productos que sean menos dañinos y conserven su efecto blanqueador. 1.1.5 Factor Legal La construcción y actividad de una empresa industrial en el territorio nacional está regulada por el Ministerio de la Producción, en la Ley N° 23407 - Ley General de Industrias, donde se establecen las normas básicas que promueven y regulan la actividad industrial manufacturera. Gráfico N° 1.1.4: Gastos Semanales en Productos de Limpieza por sector en Lima Metropolitana Fuente: Ipsos Perú - Perfiles Zonales 2011, 2012 y 2014 Elaboración propia 18 22 40 28 20 23 16 16.55 46.25 18.75 17 16.5 12.75 14.25 40.25 22 18.25 15.75 0 10 20 30 40 50 Callao Sur Moderna Centro Este Norte Soles 2011 2012 2014 8 Asimismo, los productos de limpieza en general, pertenecen al sector de fabricación de sustancias y productos químicos, los cuales al ser catalogados como un bien intermedio de consumo masivo, se encuentran regulados por normativas detalladas en el Anexo 001. Por un lado, dada la naturaleza del negocio, es importante considerar que el distrito en el que se ubicará la planta, cuente con una zona industrial propicio para el desarrollo de las operaciones. De esta forma, toma importancia otras variables como áreas mínimas para pasadizos, servicios higiénicos, entre otros. Por otro, debido al uso de componentes químicos y la importancia del cuidado del medio ambiente y cambio climático que ha cobrado en los últimos años, es necesario considerar la regulación establecida por el Ministerio del Ambiente, detallada en el Anexo 001. Por lo tanto, se resalta la importancia de cumplir con las normas que regulan la actividad industrial del sector y, dada la naturaleza del negocio, la que corresponde al medio ambiente y de implementarse en la zona correspondiente. 1.1.6 Factor Ambiental Los productos de limpieza tradicionales pueden estar basados en productos químicos ásperos y corrosivos. Los primeros, tales como limpiadores de baño, pueden poner en peligro la salud de las personas como consecuencia de su uso prolongado, pues su efecto químico es tan fuerte que puede blanquear o alterar el color de una superficie decorativa. Por su parte, los limpiadores químicos corrosivos, como la lejía, emiten compuestos orgánicos volátiles, gases que las personas y los animales pueden ingerir y que, según Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, pueden causar náuseas, dolores de cabeza, problemas con el sistema nervioso central, entre otros. En ese sentido, en la Tabla N° 1.1.2 se muestra los principales componentes químicos presentes en los productos de limpieza. Tabla N° 1.1.2: Componentes químicos en los productos de limpieza Productos de limpieza Componentes químicos principales Específicos para la cocina Hidróxido sódico o potásico, tensioactivos, anfótero, aniónico y/o no iónico Lejía Hipoclorito sódico Amoníaco Hidróxido sódico Limpiadores con detergentes Sales de amonio cuaternario, tensioactivo no iónico Detergentes Tensioactivo aniónico, tensioactivo no iónico, tensioactivos anfotéricos, etanol, urea, citrato sódico Plaguicidas Piretroides, aerosoles con gases licuados, propano/butano, organofosforado,anticoagulantes Ambientadores, fragancias Alcohol etílico y/o isopropílico, perfume Fuente: Observatorio de Salud y Medio Ambiente en Andalucía 9 En general, las sustancias químicas presentes en todo tipo de productos de consumo constituyen la principal fuente de exposición humana total a compuestos químicos (véase Anexo 005). Por su parte, el uso del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza, resulta ser más sostenible, debido a que en contacto con el medio ambiente reacciona o se degrada totalmente, tal y como se presenta en la Tabla 1.1.3. Tabla N° 1.1.3: Comportamiento del Peróxido de Hidrógeno en el medio ambiente Medio Comportamiento Atmósfera Reaccionará rápidamente con otros compuestos que se encuentran en el aire. Agua Se degrada rápidamente en el agua. Aire Se degradará al reaccionar con otros compuestos. Otros No produce residuos tóxicos ni se acumula en la cadena alimentaria. Fuente: Agencia para sustancias tóxicas y registro de enfermedades (EE.UU.) Asimismo, debido a su bajo peso molecular, el peróxido de hidrógeno es un agente oxidante más eficaz que otros, como por ejemplo el ácido nítrico y el hipoclorito sódico (véase Tabla N° 1.1.4). Es estable y seguro desde el punto de vista del manejo químico y presenta la ventaja de ser soluble en agua y en muchos disolventes orgánicos o en el mismo sustrato. Además, es atractivo desde el punto de vista medioambiental ya que los únicos productos de descomposición son agua y oxígeno, particularidad que le hace ser uno de los oxidantes químicos más limpios y versátiles. Sin embargo, el uso de peróxido de hidrógeno como componente principal de los productos de limpieza no inhibe la presencia de otros productos químicos (estabilizadores, aromatizantes, etc.), los cuales hacen posible su uso doméstico. De esta manera, las normas competentes mencionadas en el acápite anterior (relacionadas con el medio ambiente), se convierten en un referente para mitigar el impacto ambiental que eventualmente se podría ocasionar. De este modo, se presenta al peróxido de hidrógeno como un excelente sustituto de los productos de limpieza tradicionales, en particular de la lejía, al poseer el mismo efecto limpiador y de desinfección, pero sin presentar su olor característico ni su efecto nocivo, salvaguardando así la higiene y salud en el hogar, y el medio ambiente. Tabla N° 1.1.4: Algunos agentes oxidantes empleados a nivel industrial Fuente: Síntesis directa de H2O2 con catalizadores de paladio sobre soportes ácidos Oxidante Oxígeno activo (% en peso) Subproducto H2O2 47.1 H2O N2O 36.4 N2 HNO3 25.0 NOx, N2O, N2 NaClO 21.6 NaCl t-BuOOH 17.8 t-BuOH NaBrO 13.4 NaBr PhlO 7.3 Phl 10 1.1.7 Factor Tecnológico La aparición de nuevos productos, servicios o técnicas modifican tanto las necesidades de los clientes como la de los fabricantes, por lo cual es necesario considerar estos cambios y evaluar la posibilidad de introducirlos al negocio. Por ejemplo, una realidad que se vive en España, es el uso de la nanotecnología en la limpieza (los nanopolímeros particularmente), el cual está siendo aplicado por empresas de higiene industrial como Jafqui. Tradicionalmente, como se menciona en el artículo Avances en Nanotecnología, los nanopolímeros se han venido utilizando como nanorecubrimiento de materiales con la finalidad de proteger y/o limpiar superficies, y con esto, conservar las propiedades de los materiales ante el actuar del tiempo; situación que es apreciada por las empresas dedicadas a la limpieza, pues ahorran tiempo y mantienen los lugares (donde se aplicaría algún producto tradicional) sin utilizar agentes alcalinos y corrosivos que provocan desgaste en cualquier superficie donde son aplicados. Sin embargo, la aplicación de esta tecnología en los productos de limpieza le ha permitido desarrollar nuevas características, los cuales han brindado mejores beneficios al ama de casa, principalmente por su acción protectora, pues su aplicación permite que el agua, aceites o grasas sean removidos fácilmente de la superficie en donde se hayan aplicado previamente (véase Anexo 006). Asimismo, de acuerdo al artículo Diversidad de aplicaciones en blanqueadores de la revista Household & Cosméticos, desde hace más de diez años, en Brasil, la apuesta en tecnología para blanqueadores sin cloro ha sido un diferencial en ese mercado, a tal punto que empresas que comenzaron a comercializar blanqueadores a base de peróxido de hidrógeno en lugar del cloro tradicional, han tenido un crecimiento expresivo gracias a la particularidad de estos productos y el de poder ser usados en el lavado de ropa blanca y de colores. Por otro lado, en relación a la maquinaria y equipos que representan el soporte del proceso productivo del peróxido de hidrógeno, la principal maquinaria a necesitar estará compuesta por reactores, intercambiadores de calor y bombas, cuya fabricación es realizada por empresas proveedoras como Ingevap S.A.C., Thermofluid Systems S.A.C., Balbín Radiadores, Hidrostal, Intech S.A., entre otros, lo cual facilita la incursión en este rubro. Sin embargo, el nivel de automatización del proceso productivo representará una importante decisión, de acuerdo al capital inicial disponible. Por lo tanto, se concluye que existe oportunidad para la implementación del negocio debido a las nuevas tendencias en torno a los productos de limpieza, como en España y Brasil, y por el desarrollo de maquinaria y equipos para el proceso en el Perú. 11 En síntesis, se concluye que existe un escenario favorable para una inversión en industrias químicas dedicadas a la fabricación de productos de limpieza (3.14 de puntaje, véase Anexo 007), dado que cada factor del macroentorno lo respalda: las variables económicas (como el crecimiento del PBI, inflación, tipo de cambio, etc.) evolucionan convenientemente, generando un entorno económico estable; cada vez existen más hogares en Lima Metropolitana, lo que supone un crecimiento de la demanda en el futuro producto del bono demográfico; se ha incrementado el gasto semanal en productos de limpieza como consecuencia de una mayor preocupación por la higiene dentro del hogar, además de estar en la constante búsqueda de productos menos dañinos sobre la salud y el medioambiente (como en Estados Unidos, Colombia o Brasil); no existen barreras legales significativas para la creación de este tipo de empresas; y actualmente se tiene la tecnología requerida para una producción ininterrumpida. Todo lo anterior mencionado genera una oportunidad para la implementación del negocio en el país. 1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO En la siguiente sección, se analizará el microentorno con base al modelo de las cinco fuerzas de Porter (2007: 19). 1.2.1 Rivalidad entre los Competidores En estricto no existe un competidor directo o empresa que produzca peróxido de hidrógeno como producto de limpieza en el hogar. Los que actualmente se venden en el mercado, tienen un uso farmacéutico y son comercializadas en las farmacias bajo el nombre de agua oxigenada. Sin embargo, dado que el proceso de producción es distinto en ambos casos, por oxidación de la antraquinona y reducción catódica, respectivamente, la posibilidad de que empresas del rubro farmacéutico produzcan peróxido de hidrógeno para uso doméstico es baja debido a que el proceso involucrado es de escala industrial. No obstante, en torno al lavado de la ropa, existe un competidor directo debido a que incorpora la funcionalidad del oxígeno al igual que el peróxido de hidrógeno, y que en estricto es un quitamanchas, específicamente, el producto importado Vanish, el cual, junto al detergente, se utiliza en el lavado. Asimismo, de acuerdo con el artículo “El Peróxido de Hidrógeno” del portal QuimiNet, lo que en el mercado se comercializa es el peróxido de hidrógeno como componente químico de a) algunos procesos industriales, normalmente a altas concentraciones para la industria electrónica, textil, blanqueo de papel, entre otras; y b) de productos como pasta dental, tintes para cabello, etc. En este sentido, lo que podría suceder es que estas empresas (como Quimexa, FertiSur, Comercial Líder S.A., entre otras, que normalmente venden diversos productos químicos y que podrían ser nuestros 12 proveedores) puedan integrarse verticalmente hacia adelante de tal forma que puedan convertirse en un competidor en el sector. Además, es importante considerar el hecho de que las actuales empresas que comercializan lejía (Clorox e Intradevco), extiendan su familia de productos y su marca, de forma que fabriquen un producto de limpieza a base de peróxido de hidrógeno (gracias a su maquinaria existente), tal y como lo hizo la empresa Reckitt Benckiser en Brasil, con la fabricación de blanqueadores sin cloro. En ese sentido, se puede considerar un impacto alto para la compañía. 1.2.2 Amenaza de Productos Sustitutos De acuerdo al estudio Liderazgo de productos de limpieza y cuidado del bebé 2014 de Ipsos Perú, en Lima Metropolitana el sustituto directo del peróxido de hidrógeno es la lejía, debido a que es considerado por los hogares como uno de los principales productos de limpieza y lavado en el hogar; sin embargo, dado su olor característico y la irritabilidad que produce en las manos, ha generado malestar entre los consumidores (véase Gráfico N° 1.2.1). En menor medida, se pude considerar a los desinfectantes como sustituto en la limpieza (por su poder de desinfección) mas no de lavado, debido a que también es un producto con alta penetración en los hogares del NSE C y D (véase Gráfico N° 1.2.2). Frente a ello, el ingreso de otras empresas que produzcan dichos productos (lejías y/o desinfectantes) en Lima Metropolitana es factible en la medida en que puedan diferenciarse y ganar ventaja sobre las marcas ya posicionadas, pues las barreras de entrada, como se mencionará posteriormente, están centradas principalmente a nivel de mercado y técnico. Es así que se infiere que esta amenaza impacta a nivel medio en el negocio. Soportar un olor penetrante y/o insoportable Ardor en las manos u otras partes del cuerpo en caso de salpicaduras Tener que diluir en agua cada vez antes de usar. Aumento de problemas respiratorios Ninguno Alergia Que salpique a la ropa de color y la manche 33% 46% 12% 4% 2% 2% 1% 94 77 97 71 92 76 93 70 88 63 97 71 0 20 40 60 80 100 120 Lejía Desinfectantes P en et ra ci ó n ( % ) 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico N° 1.2.1: ¿Qué problema(s) o inconveniente(s) ha experimentado o tiene cuando usa lejía? Fuente: Encuesta Elaboración propia Gráfico N° 1.2.2: Penetración promedio de la lejía y desinfectantes en los NSE C y D Fuente: Liderazgo de productos de limpieza del hogar 2009 – 2014 Elaboración propia 13 1.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores principales están conformados por las empresas distribuidoras de insumos químicos, suministradoras de envases de plástico (incluye tapas) así como las empresas que se encargarán de la disposición final de residuos sólidos o líquidos, generados como consecuencia del proceso de producción. En el primer caso, los principales insumos químicos, específicamente los que forman parte de la solución de trabajo, no son producidos en el Perú, por lo que serán importados desde China, en donde se produce en grandes cantidades y existen variedad de empresas distribuidoras. Entre las principales empresas se tiene a Weifang Menjie Chemical Co., LTD, Zhengzhou Reliable Trading Company Ltd., Qingdao On- Billion Industrial Co., Ltd., Taian Health Chemical Co., Ltd., Hongye Holding Group Corporation Limited y ChemFine International Co., Ltd. En el segundo caso, en Lima Metropolitana existe cerca de 30 empresas distribuidoras de envases de plásticos y tapas (Véase Gráfico N° 1.2.3), los cuales son necesarios para la presentación y comercialización del peróxido de hidrógeno, principalmente en envases de polietileno de alta densidad (HDPE) para preservación de la vida útil del producto, pues según el artículo El agua oxigenada, un producto con múltiples aplicaciones del portal Beauty Market, el peróxido debe almacenarse en envases en donde la luz no penetre fácilmente y se deberá guardar en armarios para evitar los rayos solares directos . Entre las principales empresas se tiene a Europlast S.A.C., Glove S.A., Coplasa, Lufed Plast E.I.R.L. y Axisplast Perú S.R.L. Asimismo, en Lima Metropolitana existen cerca de 24 empresas encargadas de la evacuación, transporte y disposición final de residuos reciclables, no reciclables, peligrosos y no peligrosos (Véase Gráfico N° 1.2.4), los cuales surgen a raíz de todo proceso químico y que deberán ser tratadas a fin de contribuir con la protección del medio ambiente y alinearse a la regulación. Entre las principales empresas Gráfico N° 1.2.3: Empresas distribuidoras de envases de plástico en Lima Metropolitana Fuente: Páginas Amarillas Elaboración propia Gráfico N° 1.2.4: Empresas encargadas de la disposición final de residuos en LM Fuente: Páginas Amarillas Elaboración propia 43% 21% 14% 14% 4% 4% Lima Centro Lima Este Lima Norte Lima Sur Callao 27% 27% 18% 14% 9% 5% Lima Moderna Lima Norte Lima Centro Lima Este Callao Lima Sur 14 se tiene a Inversiones Generales M&V, A Tecnisan, Cilsa, Corporación Lessamex, Befesa Perú y Distribuidor Oil S.A.C. Bajo este panorama, se percibe que existe una cantidad considerable de proveedores, en los tres rubros, con los cuales se puede negociar a fin de fortalecer relaciones a largo plazo y aprovechar las economías de escala, que representa la compra por volumen. En este sentido, se puede considerar que existe un alto poder de negociación con los proveedores. 1.2.4 Poder de Negociación de los Compradores El segmento de mercado al cual se enfoca el producto son los hogares de Lima Metropolitana de los NSE C y D, los cuales han destinado, en promedio, S/. 80 y S/. 56, respectivamente, en la compra de productos de limpieza, en los últimos cinco años (véase Gráfico N° 1.2.5). Al brindar un producto que posee el mismo efecto limpiador y de desinfección que la lejía, pero sin presentar su olor característico ni la alta toxicidad, incentiva a que el cliente lo perciba como aquello que le brindará una nueva experiencia en el lavado y limpieza de su hogar. Por otro lado, los compradores no representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás, ya que el peróxido de hidrógeno, al igual que la lejía, se obtienen a través de procesos químicos sostenibles que requieren de maquinaría e infraestructura para su desarrollo. Sin embargo, sí podrían optar por la preparación de productos de limpieza caseros (a base de vinagre, limón, bicarbonato de sodio, entre otros); sin embargo, dado que su almacenamiento para su uso posterior no resulta viable, debido a su descomposición, ello representaría un trabajo adicional cada vez que tengan que limpiar. Asimismo, aunque por el momento existe una considerable oferta de lejías, las cuales se diferencian por su concentración y con ello el precio, pues una mayor concentración de hipoclorito de sodio es equivalente a un menor precio (de acuerdo a la información recabada y comentada por los encuestados), lo que a su vez representa una molestia en su uso para las amas de casa, estimula a que el comprador prefiera una u otra marca según sus posibilidades, siendo así medianamente sensibles al precio. De este modo, se considera que esta fuerza impacta a nivel medio sobre el proyecto. S/. 83 S/. 88 S/. 76 S/. 73 S/. 80 S/. 80 S/. 52 S/. 59 S/. 56 S/. 55 S/. 56 S/. 56 S/. 0 S/. 20 S/. 40 S/. 60 S/. 80 S/. 100 2009 2010 2011 2012 2013 2014 G as to C D Gráfico N° 1.2.5: Gasto en productos de limpieza Fuente: Niveles Socioeconómicos 2009- 2014 Elaboración propia 15 1.2.5 Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Se distinguen barreras de entrada para nuevas empresas que se dediquen a la producción y comercialización de peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza y lavado en el hogar, las cuales giran en torno a una serie de condiciones en el aspecto de mercado y técnico. En primer lugar, en el mercado hay una variedad de artículos de la limpieza que, en el canal tradicional, es utilizado para su fin en sí misma, la limpieza; sin embargo, en el canal moderno, hay una tendencia hacia la personalización según el lugar de la limpieza (cocina, baño, pisos, entre otros) y el tamaño de la presentación (normalmente, mayores de 1 l). A lo anterior, se suma el posicionamiento adquirido de las marcas de lejías (Clorox y Sapolio principalmente), debido al prestigio obtenido a lo largo de los años por su calidad y publicidad. Por esta razón, la diferenciación del producto juega un papel importante si es que se desea ganar clientes. En segundo lugar, la inversión requerida en maquinaria, conformada básicamente por aquellas usadas en los procesos industriales, y la importación de algunas materias primas para el proceso, representan una considerable e indispensable inversión a realizar. Asimismo, otro factor importante es la localización de la empresa debido a que, según el artículo Industrias buscan nuevas zonas en las afueras de Lima de Perú 21, las tradicionales zonas industriales como las de la avenida Argentina, Venezuela o Colonial están colapsando y el costo del metro cuadrado en dichas zonas se ha elevado (alrededor de $1,000), lo que afectaría así a la rentabilidad en el corto plazo. De este modo, a menos de que el nuevo producto en este rubro sea innovador y represente una nueva experiencia en la limpieza o lavado en el hogar (condiciones propias del producto que se desarrolla en la presente tesis) y se tenga una ubicación estratégica, se concluye que las barreras de entrada son medianamente altas para el ingreso de nuevos competidores. En síntesis, el nivel competencia así como lo atractivo del negocio resulta ser medio (3.36 de puntaje – véase Anexo 008), pues si bien no se cuenta con un competidor directo, a excepción del quitamanchas que incorpora la funcionalidad del oxígeno al igual que el peróxido de hidrógeno, es probable que empresas que comercializan lejía puedan extender su familia de productos o reformularla, por ser ésta el sustituto directo; sin embargo, las barreras de entrada, en lo técnico y de mercado, minimizan el ingreso de nuevos competidores. Asimismo, la cantidad de proveedores existentes, hace posible la negociación en la compra de materia prima e insumos, y la expectativa que genera el producto por sus características es un punto favorable, a pesar de que los consumidores sean medianamente sensibles al precio, propio de un NSE C y D. 16 1.3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO A continuación se definirán los lineamientos de la gestión empresarial, los cuales serán el referente de las acciones de la empresa. 1.3.1 Visión Ser una de las empresas líderes de Lima Metropolitana por brindar productos de limpieza en base al peróxido de hidrógeno, la cual genera una nueva experiencia en el lavado y limpieza de los hogares, logrando así la satisfacción de nuestros clientes. 1.3.2 Misión Somos una empresa dispuesta a brindar productos de limpieza de calidad en base al peróxido de hidrógeno que generen valor para la vida de los consumidores, con un fuerte compromiso de trabajo de quienes la conforman y responsabilidad con el medio ambiente. 1.3.3 Análisis FODA El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas permitirá desarrollar las estrategias competitivas adecuadas de la empresa. Para ello se realizará un análisis cuantitativo para ponderar y ubicar gráficamente los factores influyentes en el proyecto (David 2013: 61). a) Matriz EFI – Evaluación de Factores Internos Se evalúan los factores internos y cada uno de ellos tiene asignado un peso de acuerdo a su importancia relativa (véase Anexo 009). Se obtiene una ponderación 2.55. b) Matriz EFE – Evaluación de Factores Externos Se califican los factores externos y cada uno de ellos tiene asignado un peso de acuerdo a su importancia relativa (véase Anexo 010). La ponderación obtenida es 2.57. c) Matriz Interna – Externa (I - E) Tras obtener las ponderaciones tanto de los factores internos como de los externos, se determina la posición en la Matriz Interna y Externa (véase Gráfico Nº 1.3.1) para establecer el tipo de estrategia óptima a plantear en la Matriz FODA. De este modo, los resultados indican que 4 3 2 1 3 I II III Alto 2 IV V VI Medio 1 VII VIII IX Bajo Sólido Promedio Débil Gráfico N° 1.3.1: Matriz Interna – Externa Elaboración propia 17 la posición se encuentra en la zona V, por lo cual las estrategias a desarrollar deberán estar enfocadas en el desarrollo de productos y desarrollo de mercado. d) Matriz FODA Con base a los resultados obtenidos, se plantea las estrategias en la matriz FODA en la Tabla N° 1.3.2. e) Matriz Cuantitativa de Estrategias Las estrategias descritas en la Matriz FODA serán evaluadas en una Matriz Cuantitativa de Estrategias de acuerdo a la relación existente con las fuentes críticas para el éxito, las cuales pueden ser internas o externas. La puntuación para evaluarlas se muestra en la Tabla N° 1.3.1. De acuerdo a lo evaluado (véase Anexo 011), las estrategias planteadas se dividen en principales y secundarias en la Tabla N° 1.3.3. 1.3.4 Estrategia Genérica En relación al análisis del macro y micro entorno, a la visión y misión, al análisis FODA, a las estrategias formuladas en la Matriz Cuantitativa y, principalmente, en base a las estrategias genéricas fijadas por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, la estrategia más adecuada a emplear es la Diferenciación. Esta estrategia se desarrollará principalmente en torno al producto; es decir, lo que se busca es elaborar un producto de limpieza, que en lugar de utilizar los insumos tradicionales, se utilice el peróxido de hidrógeno, el cual otorga un poder de limpieza y desinfección similar a los productos que se venden hoy en el mercado pero sin presentar su olor característico ni su efecto nocivo, de tal forma que el ama de casa no perciba la diferencia funcional, pero sí el beneficio que está obteniendo con uso y otorgando al medio ambiente con su compra. Asimismo, como parte de esta estrategia, se debe tener en consideración:  El balance entre los costos incurridos y el valor adicional que pagarán las amas de casa por las características diferenciales del producto.  El desarrollo de la imagen de marca del producto, con principal énfasis en el uso del peróxido de hidrógeno. Puntuación Nivel 1 No es atractiva 2 Algo atractiva 3 Bastante atractiva 4 Muy atractiva Elaboración propia Tabla N° 1.3.1: Puntuación 18  El desarrollo promocional del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado, de forma que sea más conocido por las amas de casa, satisfagan sus necesidades y así poder fidelizarlos paulatinamente. Tabla N° 1.3.2: Matriz FODA MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES F1 Ofrecer productos para un segmento específico (NSE C y D) logrando una penetración cada vez mayor. D1 Capacidad de producción menor que las empresas de la competencia. F2 Fabricar productos de consumo masivo, lo que permitirá obtener utilidades por volumen. D2 Moderada participación inicial de mercado con respecto a las empresas posicionadas. F3 Vender a precios competitivos que son atractivos para el cliente. D3 Poca experiencia en la fabricación del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado. F4 Utilización del peróxido de hidrógeno para generar el menor impacto ambiental posible. D4 Costos operativos elevados por promoción y publicidad. F5 Tener una línea de producción compartida (para limpieza y lavado) permite lograr una mayor eficiencia en el proceso. D5 Alta inversión en la compra de maquinaria y equipos. F6 Aplicar la filosofía de la Mejora Continua usando el ciclo PDCA desde el inicio de las operaciones para asegurar la calidad de los productos. D6 Falta de posicionamiento de la marca (en la mente del consumidor). OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO O1 Expansión en el canal tradicional, lo que permite un alcance más efectivo hacia el cliente. 1 F3-F5-O1-O2: Intensificar la comercialización y publicidad a través del canal tradicional, ofreciendo productos en base al peróxido de hidrógeno a precios accesibles. 7 D1-D5-O4-O6: Aprovechar el entorno y articularse en dos líneas de producción en base al peróxido de hidrógeno: limpieza y lavado. O2 Concepción actual: Mayor conciencia por el cuidado del medio ambiente. O3 Barreras de entrada considerables para nuevos competidores en la fabricación de productos de limpieza tradicionales. 2 F1-F2-O4-O5: Desarrollar productos para la limpieza y lavado en base al peróxido de hidrógeno, para los NSE C y D, a fin de captar nuevos clientes y generar la migración de algunos hacia el producto desarrollado. 8 D2-D3-O1-O3: Afianzar la participación del mercado, a través de la fidelización al canal y al público objetivo, para recibir retroalimentación. O4 Nula presencia de empresas competidoras directas, pues están dedicadas a vender productos de limpieza tradicionales. O5 Productos de limpieza como la lejía, poseen un olor penetrante, irritan las manos, entre otros inconvenientes. 3 F4-F6-O3-O6: Maximizar la productividad de las operaciones y mitigar el impacto ambiental a través de productos de limpieza en base al peróxido de hidrógeno. 9 D4-D6-O2-O5: Consolidar el posicionamiento del producto en torno al cuidado simultáneo de la salud como del medio ambiente. O6 Actualmente, el sector de productos de limpieza se perfila como uno de los sectores menos afectados con la reducción del crecimiento económico. AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA A1 Fortalecimiento de las marcas de los productos sustitutos, lo cual dificulta el crecimiento del posicionamiento de la empresa. 4 F1-F3-A1-A2: Enfocarse en el segmento de los NSE C y D que se encuentran insatisfechos con los productos tradicionales a través de precios accesibles y beneficios tangibles del nuevo producto. 10 D4-D6-A1-A2: Lograr una diferenciación basada en la calidad del producto y en su uso (bondades del peróxido de hidrógeno), y en precios razonables. A2 Proveedores de insumos internacionales, lo cual otorga una mayor dependencia y eleva los costos. A3 Empresas posicionadas inviertan en la fabricación de productos de limpieza en base al peróxido de hidrógeno. 5 F2-F6-A4-A5: Minimizar costos de producción manteniendo un margen de utilidad conservador. 11 D3-D5-A3-A6: Desarrollo de un proceso de producción sustentable, buscando la menor inversión posible en maquinaria e insumos. A4 Venta de productos de limpieza caseros o se siga utilizando la lejía en la limpieza y/o lavado. A5 Posibilidad de que empresas sustitutas del sector bajen sus precios (guerra de precios). 6 F4-F5-A3-A6: Establecer una apropiada política de inventarios a fin de aminorar el impacto ambiental y posibles pérdidas económicas. 12 D1-D2-A4-A5: Difusión de las características y diferentes usos del H2O2 como elemento de limpieza del hogar, con la finalidad de incentivar la compra y migración hacia el producto. A6 Incremento de precios de la materia prima y/o insumos para la producción. Elaboración propia 19 Tabla N° 1.3.3: Matriz Cuantitativa de Estrategias N° Estrategia Puntaje PRINCIPALES 10 Lograr una diferenciación basada en la calidad del producto y en su uso (bondades del peróxido de hidrógeno), y en precios razonables. 5.75 12 Difusión de las características y diferentes usos del peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza del hogar, con la finalidad de incentivar la compra y migración hacia el uso del producto. 5.58 2 Desarrollar productos para la limpieza y lavado en base al peróxido de hidrógeno, para los NSE C y D, a fin de captar nuevos clientes y generar la migración de algunos hacia el producto desarrollado. 5.48 9 Consolidar el posicionamiento del producto en torno al cuidado simultáneo de la salud como del medio ambiente. 5.41 11 Desarrollo de un proceso de producción sustentable, buscando la menor inversión posible en maquinaria e insumos. 5.39 5 Minimizar costos de producción manteniendo un margen de utilidad conservador. 5.38 SECUNDARIAS 4 Enfocarse en el segmento de los NSE C y D que se encuentran insatisfechos con los productos tradicionales a través de precios accesibles y beneficios tangibles del nuevo producto. 5.08 7 Aprovechar el entorno y articularse en dos líneas de producción en base al peróxido de hidrógeno: limpieza y lavado. 4.78 1 Intensificar la comercialización y publicidad a través del canal tradicional, ofreciendo productos en base al peróxido de hidrógeno a precios accesibles. 4.69 6 Establecer una apropiada política de inventarios a fin de aminorar el impacto ambiental y posibles pérdidas económicas. 4.45 8 Afianzar la participación del mercado, a través de la fidelización al canal y al público objetivo, para recibir retroalimentación. 4.37 3 Maximizar la productividad de las operaciones y mitigar el impacto ambiental a través de productos de limpieza en base al peróxido de hidrógeno. 4.34 Elaboración propia 1.3.5 Objetivos A continuación se definen ciertos objetivos, los cuales se clasifican en estratégicos y financieros.  Objetivos estratégicos  Alcanzar un adecuado posicionamiento del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado en el público objetivo, para los primeros seis años de operaciones, cuando se tenga presencia tanto en el canal tradicional como en el moderno.  Mantener la calidad del producto en relación a los que se venden en el mercado, protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente y salud de quienes las usan.  Obtener un crecimiento promedio de 8% anual de cobertura de mercado.  Objetivos financieros  Recuperar la inversión durante el plazo de evaluación del proyecto (10 años).  Conseguir una rentabilidad anual de ventas superior al 10%, después del primer año de operaciones.  Lograr un crecimiento anual de ventas superior al 10%. 20 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO En el presente capítulo se realiza el estudio de la oferta y la demanda del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado, el cual se obtiene a partir del estudio específico de los productos blanqueadores. Con base a esto, se establece la estrategia de comercialización. 2.1 EL MERCADO Para seleccionar el mercado meta que se atenderá, es importante partir de una adecuada segmentación de mercado conociendo previamente la zona geográfica en donde se enfocará el estudio. En general, el mercado donde se ofertará el peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado se ubica en Lima Metropolitana, pues es una ciudad que concentra la mayor población del Perú, la cual representa el 31.76% respecto al Perú y el 41.45% respecto al Perú urbano. En relación a la cantidad de hogares, las cifras son similares, con un 31.61% respecto al Perú (véase Anexo 012). Según Ipsos Perú, Lima Metropolitana tiene actualmente alrededor de 9,740,410 habitantes y 2,384,749 hogares, los cuales, durante los últimos 6 años, han tenido un crecimiento promedio de 1.1% y 1.9% respectivamente (véase Anexo 012). Sin embargo, el crecimiento tanto de habitantes como de hogares se ha mantenido constante, con 1.58%, en los últimos 4 años (véase Gráfico N° 2.1.1). De esta manera, al proyectarse Lima Metropolitana como una ciudad con un constante crecimiento y dado que el ingreso promedio mensual de los hogares se ha incrementado en promedio en S/. 140 para el año 2013, y que todo nivel de ingreso no se traduce en el mismo tipo de compra, de acuerdo con el estudio Niveles Socioeconómicos 2014 de Ipsos Perú, nace la importancia de realizar una segmentación de mercado para poder enfocar adecuadamente el mercado objetivo al cual se atenderá y, con ello, la perspectiva con respecto a los productos de limpieza. 2.1.1. Segmentación de Mercado Para la determinación del mercado objetivo a atender, se realizará una segmentación psicográfica y una demográfica, las cuales se desarrollan en el Anexo 013. Gráfico N° 2.1.1: Población y Hogares en Lima Metropolitana Fuente: Niveles Socioeconómicos 2010-2014 Elaboración propia 9,362 9,293 9,440 9,589 9,740 9,893 2,201 2,275 2,311 2,348 2,385 2,422 -0.74% 1.58% 1.58% 1.58% 1.57% 3.39% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 2009 2011 2013 2015 P o b la c ió n ( e n m il e s ) Población Hogares Población (%) Hogares(%) 21 2.2 EL CONSUMIDOR Para conocer las preferencias y los gustos de los consumidores, se utilizaron como fuentes principales los informes de “Liderazgo de productos de limpieza del hogar y cuidado del bebé 2014” y “Liderazgo de productos de cuidado personal y limpieza del hogar 2009-2013” de Ipsos Perú, así como una encuesta, considerando el mercado objetivo descrito anteriormente. Para obtener una mayor aproximación sobre la encuesta, véase los siguientes anexos:  Anexo 019: Cálculo del tamaño de muestra de la encuesta. En ella, se obtiene un tamaño de muestra de 384 personas con un nivel de confianza de 95%.  Anexo 020: Encuesta presentada para la investigación de mercado.  Anexo 021: Principales resultados de la encuesta realizada. A fin de poder tener una visión de su comportamiento de compra y así enfocar la estrategia de comercialización del peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza, desinfección y lavado, en el Anexo 022 se presentan las características de compra de las amas de casa en torno de la lejía. Ello debido que al tener un mejor poder de acción que la lejía pero menos tóxico, se perfila como un producto cuyo enfoque sea el convertirse en su reemplazo para la limpieza y lavado. En el Anexo 023 se presenta el consolidado del perfil del mercado y del consumidor. 2.3 EL PRODUCTO Se define al peróxido de hidrógeno para uso doméstico como un producto de limpieza de consistencia acuosa (de apariencia transparente o medio azulada), obtenido por auto-oxidación de la antraquinona, compuesto orgánico que reacciona con hidrógeno y posteriormente después con oxígeno, llevando a cabo un proceso donde se logra juntar 2 átomos de hidrógeno y 2 átomos de oxígeno, formando H2O2 (peróxido de hidrógeno), adicionando un estabilizante a fin de garantizar mayor seguridad y tiempo de vida útil. Asimismo, debe tener la acidez suficiente como para blanquear, desinfectar y/o limpiar los diferentes ambientes del hogar, pero además no debe tener demasiada concentración, de modo que no sea un peligro en la manipulación al momento de usar, evitando accidentes o intoxicaciones. Además, no debe desprender un olor penetrante o insoportable y presentar tanto una toxicidad como irritabilidad más baja que la del cloro o lejía convencional (véase Anexo 024). Esta afirmación se corrobora con el Gráfico N° 2.3.1, que muestra que cerca del 87% de las personas encuestas están 22 interesadas o muy interesadas en un producto que reemplace la lejía, debido a los problemas/inconvenientes que presenta su uso (véase Anexo 025). Se define como estrategia de la empresa que se diferencie mediante la introducción de productos de limpieza basados en peróxido de hidrógeno como blanqueador y desinfectante para distintos ambientes del hogar y como ingrediente para el lavado de la ropa blanca; sin embargo, se considerará que para acrecentar la aceptación del producto, estos nuevos enfoques de usos separados deben estar ligados a los hábitos más comunes en cuanto al uso de la lejía en el hogar, dado que se replicará de la misma manera con el peróxido de hidrógeno, pues atiende la misma necesidad de limpieza o lavado. De la encuesta hecha se obtuvo que, tanto en el NSE C y D, uno de los usos principales de la lejía es para la limpieza y desinfección de los baños con un 28.16% y 26.98% de aceptación, respectivamente. Asimismo, entre los otros usos más habituales se encuentran: para la limpieza de los pisos, cocina y como ingrediente para la ropa blanca. Por otro lado, en menor medida se usa la lejía para lavar diversos alimentos, así como usar lejía para ropa de color. Todo ello se aprecia en los Gráficos N° 2.3.2 y N° 2.3.3. 8.31% 4.16% 49.87% 37.66% Indiferente Poco interesado Interesado Muy interesado Gráfico N° 2.3.1: ¿Qué tan interesado estaría usted en comprar un nuevo producto de limpieza con el mismo poder de acción que la lejía pero sin que experimente los problema(s) o inconveniente(s) que antes ha marcado? Fuente: Encuesta Elaboración propia 28.16% 23.10% 20.89% 18.35% 8.54% 0.95% Para la limpieza/desinfección del baño Para la limpieza/desinfección del piso Para la limpieza/desinfección de la cocina Como un ingrediente para lavar la ropa blanca Para la limpieza/desinfección de alimentos (frutas y/o verduras) Como un ingrediente para lavar la ropa de color 26.98% 20.95% 17.46% 22.22% 8.25% 4.13% Para la limpieza/desinfección del baño Para la limpieza/desinfección del piso Para la limpieza/desinfección de la cocina Como un ingrediente para lavar la ropa blanca Para la limpieza/desinfección de alimentos (frutas y/o verduras) Como un ingrediente para lavar la ropa de color Gráfico N° 2.3.3: ¿Cómo utiliza la lejía? - NSE C Fuente: Encuesta Elaboración propia Gráfico N° 2.3.2: ¿Cómo utiliza la lejía? - NSE D Fuente: Encuesta Elaboración propia 23 Otras características de la estrategia de diferenciación se explican en el Anexo 026. Con base a los descrito anteriormente, se mostrarán las características del producto, las cuales se clasificarán en tres jerarquías: producto fundamental, que describe las cualidades básicas del bien que abarca una necesidad específica (por lo general, una de las necesidades que se encuentran en la pirámide de Maslow); producto real, que detalla las novedades en el producto que lo distinguen de los otros productos fabricados por los competidores en el mercado o productos sustitutos; y por último, el producto aumentado, que detalla las características singulares que completan la experiencia de compra del consumidor. Esta jerarquización tiene importancia dado que, según Philip Kotler, especialista en mercadeo, el producto va agregando valor para convertirse en objeto de deseo de los consumidores. Cada nivel de producto es un agregado de valor, que en su conjunto conforman la oferta de valor que adquiere el cliente. a) Producto Fundamental El peróxido de hidrógeno para uso doméstico es un líquido acuoso que atacará a la necesidad de los consumidores de mantener limpio e higiénico los diferentes ambientes del hogar, así como ingrediente para lavar la ropa blanca. Por lo tanto, cubre una necesidad del segundo nivel de la pirámide de Maslow (seguridad y salud). b) Producto Real Las características del peróxido de hidrógeno como producto real, se desarrollan en el Anexo 027. Asimismo, un mayor detalle de las características del producto real se resume en las fichas de producto de peróxido de hidrógeno para ambientes del hogar y peróxido de hidrógeno para el lavado de ropa blanca, las cuales se encuentran en el Anexo 030. c) Producto Aumentado Ya que se trata de un producto nuevo, se realizará el esfuerzo para que la comunicación con el cliente sea directa, a través de activaciones en los principales mercados (véase 2.7.2 Promoción), con el fin de acceder a un intercambio de sugerencias y consideraciones, y demostrar las propiedades limpiadoras del peróxido de hidrógeno. Asimismo, lo anterior también canalizará a través de las redes sociales que serán administradas. Además, también se está contemplando la posibilidad de realizar la devolución del producto fallado, en caso éste haya estado en mal estado. Además, en cuanto a la etiqueta del envase, ésta contendrá la información de las instrucciones de uso, del rotulado y la descripción de los primeros auxilios (precauciones) en caso de algún accidente (véase Anexo 031). 24 2.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA El peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado al no tener presencia en el mercado, hace evidente que no exista registro histórico de su consumo; sin embargo, dado que el enfoque es poder lanzar el producto con la finalidad de que las amas de casa puedan utilizarlo como reemplazante de la lejía en las actividades de limpieza y lavado (al tener mejor poder de acción) y migren así paulatinamente (menos agresivo con la salud y ambiente), se analizará la demanda histórica de la lejía al cual se le aplicará un porcentaje de aquellas amas de casa que frente a la existencia de este producto dejarían de comprar la lejía (información que se obtuvo a partir de la encuesta realizada en los sectores bajo estudio), lográndose estimar, posteriormente, la demanda futura aproximada del producto. Respecto al manejo de los datos obtenidos hay tres puntos que son importantes mencionar antes de empezar con el análisis, los cuales se detallan en el Anexo 032. Con base a las consideraciones desarrolladas, a continuación se detallará la metodología para calcular la demanda histórica aproximada del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado a partir de la demanda histórica de la lejía. 2.4.1 Demanda histórica Para modelar la demanda histórica de la lejía se empleó la información de fuentes secundarias procedentes de Ipsos Apoyo Opinión y Mercado, la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados, fuentes primarias provenientes de una de las principales empresas representativas del sector y de las fuentes oficiales provenientes de Euromonitor International. En el Gráfico N° 2.4.1 resume el procedimiento para calcular la demanda histórica. El intervalo de análisis es anual, con base a la información histórica del 2009 al 2014 del consumo de lejía de los hogares de Lima Metropolitana. En primer lugar, es necesario saber la distribución de los hogares de Lima Metropolitana en los NSE C y D a lo largo del periodo de estudio, el cual se presenta en la Tabla N° 2.4.1. 25 Tabla N° 2.4.1: Cantidad de Hogares pertenecientes a los NSE C y D Año Cantidad de Hogares en LM (A) Porcentaje de hogares por NSE (B) Hogares por NSE (C) = (A) x (B) NSE C 2009 2,170,599 31.8% 690,250 2010 2,200,546 33.1% 728,381 2011 2,275,220 34.9% 794,052 2012 2,311,116 34.9% 806,579 2013 2,347,679 38.4% 901,509 2014 2,384,749 40.7% 970,593 NSE D 2009 2,170,599 30.1% 653,350 2010 2,200,546 30.2% 664,565 2011 2,275,220 31.3% 712,144 2012 2,311,116 31.3% 723,379 2013 2,347,679 30.3% 711,347 2014 2,384,749 26.2% 624,804 Fuente: Ipsos Perú, APEIM - Niveles Socioeconómicos 2009-2014 Elaboración propia Gráfico N° 2.4.1: Esquema de cálculo de la demanda histórica Elaboración propia 26 Luego, es importante conocer el porcentaje de hogares por nivel socioeconómico que consumen lejía en Lima Metropolitana. Para ello, se debe empezar hallando la cantidad de hogares de Lima Metropolitana que consumen habitualmente lejía (referencia valor E del esquema), el cual se calcula en la Tabla N° 2.4.2. Dicha cantidad se obtiene en función de la penetración general de lejías en Lima Metropolitana. Tabla N° 2.4.2: Hogares que consumen lejía en Lima Metropolitana Año Cantidad de Hogares en LM (A) Penetración Total de lejías (D) Número de Hogares de LM que consumen lejía (E) = (A) x (D) 2009 2,170,599 94% 2,040,363 2010 2,200,546 95% 2,090,519 2011 2,275,220 90% 2,047,698 2012 2,311,116 93% 2,149,338 2013 2,347,679 90% 2,112,911 2014 2,384,749 96% 2,289,359 Fuente: Ipsos Perú - Liderazgo de productos de limpieza del hogar y cuidado del bebe (2014), Liderazgo de productos de cuidado personal y limpieza del hogar (2009-2013) Elaboración propia Luego, en la Tabla N° 2.4.3 se procede a determinar la cantidad de hogares del NSE C y D que consumen habitualmente lejía (referencia valor G del esquema). Para ello se considera los niveles socioeconómicos de los hogares y la penetración de la lejía por NSE en Lima Metropolitana. Tabla N° 2.4.3: Hogares del NSE C y D que consumen lejía en Lima Metropolitana Año Hogares por NSE (C) Penetración por NSE de lejías (F) Número de Hogares por NSE que consumen lejía (G) = (C) x (F) NSE C 2009 690,250 96% 662,640 2010 728,381 98% 713,813 2011 794,052 91% 722,587 2012 806,579 95% 766,251 2013 901,509 93% 838,403 2014 970,593 94% 912,357 NSE D 2009 653,350 91% 594,549 2010 664,565 96% 637,982 2011 712,144 92% 655,172 2012 723,379 90% 651,041 2013 711,347 82% 583,304 2014 624,804 99% 618,556 Fuente: Ipsos Perú - Liderazgo de productos de limpieza del hogar y cuidado del bebe (2014), Liderazgo de productos de cuidado personal y limpieza del hogar (2009-2013) Elaboración propia Es así que se establece el porcentaje de hogares del NSE C y D que consumen lejía habitualmente (referencia valor H del esquema) como cociente de los valores G y E 27 calculados en la Tabla N° 2.4.3 y Tabla N° 2.4.2 respectivamente. Dicho resultado se presenta en la Tabla N° 2.4.4. Tabla N° 2.4.4: Porcentaje de hogares del NSE C y D que consumen lejía Año Número de Hogares por NSE que consumen lejía (G) Número de Hogares de LM que consumen lejía (E) Porcentaje de Hogares por NSE que consumen lejía (H) = (G) / (E) NSE C 2009 662,640 2,040,363 32.48% 2010 713,813 2,090,519 34.15% 2011 722,587 2,047,698 35.29% 2012 766,251 2,149,338 35.65% 2013 838,403 2,112,911 39.68% 2014 912,357 2,289,359 39.85% NSE D 2009 594,549 2,040,363 29.14% 2010 637,982 2,090,519 30.52% 2011 655,172 2,047,698 32.00% 2012 651,041 2,149,338 30.29% 2013 583,304 2,112,911 27.61% 2014 618,556 2,289,359 27.02% Elaboración propia Por otro lado, en la Tabla N° 2.4.5, se calcula la demanda de lejía en Lima Metropolitana, el cual se obtiene en base a la demanda nacional de lejía por el porcentaje de hogares pertenecientes a Lima Metropolitana respecto a los hogares urbanos a nivel nacional (véase Anexo 033). Esto último, de acuerdo a lo establecido en las premisas presentadas líneas arriba. Tabla N° 2.4.5: Demanda de lejía en Lima Metropolitana (en miles de litros) Año Demanda Nacional de lejía (I) % Hogares de Lima Metropolitana (J) Demanda de lejía en LM (K) = (I) x (J) 2009 79,012 43.29% 34,202 2010 87,150 42.52% 37,055 2011 95,081 41.44% 39,402 2012 102,877 40.75% 41,926 2013 110,387 40.08% 44,245 2014 117,011 39.42% 46,131 Fuente: Euromonitor International (2015) y Anexo 033 Elaboración propia De esta forma, en base a lo hallado anteriormente (K) y al porcentaje de hogares por NSE que consumen lejía (H), se obtiene finalmente la demanda de lejía en Lima Metropolitana por nivel socioeconómico, el cual se muestra en la Tabla N° 2.4.6. Sumando la demanda obtenida por cada NSE, se obtiene la demanda de lejía del Mercado Objetivo en litros, la cual se muestra en la Tabla N° 2.4.7. 28 Tabla N° 2.4.6: Demanda de lejía en Lima Metropolitana por NSE (en miles de litros) Año Demanda de lejía en LM (K) Porcentaje de Hogares por NSE que consumen lejía (H) Demanda de lejía en LM por NSE (L) = (K) x (H) NSE C 2009 34,202 32.48% 11,108 2010 37,055 34.15% 12,652 2011 39,402 35.29% 13,904 2012 41,926 35.65% 14,947 2013 44,245 39.68% 17,556 2014 46,131 39.85% 18,384 NSE D 2009 34,202 29.14% 9,966 2010 37,055 30.52% 11,308 2011 39,402 32.00% 12,607 2012 41,926 30.29% 12,699 2013 44,245 27.61% 12,215 2014 46,131 27.02% 12,464 Elaboración propia Tabla N° 2.4.7: Demanda anual de lejía del Mercado Objetivo (en miles de litros) Año Demanda anual de lejía del mercado objetivo (M) 2009 21,074 2010 23,961 2011 26,511 2012 27,646 2013 29,771 2014 30,848 Elaboración propia Tras obtener el consumo anual de lejías (en litros) en Lima Metropolitana, es importante poder distribuirlas mensualmente para evaluar si la demanda tiene alguna estacionalidad o tendencia a fin de poder elaborar una estrategia de venta. En la Tabla N° 2.4.8, se muestra la distribución de las ventas provenientes de una de las principales empresas representativas del sector. Tabla N° 2.4.8: Distribución de ventas mensuales (%) de una empresa representativa del sector Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2009 8.7% 9.0% 8.4% 7.8% 8.8% 7.9% 8.3% 7.9% 8.2% 8.2% 8.1% 8.7% 2010 8.9% 9.1% 8.5% 8.0% 8.7% 8.0% 8.2% 7.7% 8.1% 8.2% 8.0% 8.7% 2011 8.7% 8.9% 8.4% 7.9% 8.7% 8.1% 8.4% 7.8% 8.2% 8.2% 8.1% 8.7% 2012 8.7% 9.0% 8.4% 8.1% 8.4% 7.9% 8.3% 7.9% 8.2% 8.1% 8.2% 8.8% 2013 8.6% 8.8% 8.3% 8.0% 8.8% 7.8% 8.4% 7.8% 8.3% 8.3% 8.3% 8.7% 2014 8.8% 9.0% 8.4% 7.8% 8.6% 7.9% 8.3% 8.1% 8.2% 8.0% 8.1% 8.8% Fuente: Empresa representativa del sector Elaboración propia Con esta distribución se puede obtener la demanda mensual de lejías. Para ello, se debe multiplicar su demanda anual con la distribución porcentual de las ventas mensuales. Los resultados se presentan en la Tabla N° 2.4.9. 29 Tabla N° 2.4.9: Demanda mensual de lejía del Mercado Objetivo (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2009 1,837 1,892 1,770 1,643 1,856 1,671 1,740 1,664 1,723 1,719 1,711 1,841 21,074 2010 2,122 2,190 2,039 1,916 2,074 1,916 1,964 1,844 1,928 1,964 1,916 2,079 23,961 2011 2,306 2,359 2,226 2,094 2,306 2,134 2,226 2,067 2,173 2,168 2,139 2,306 26,511 2012 2,405 2,488 2,322 2,239 2,322 2,184 2,294 2,184 2,266 2,239 2,266 2,432 27,646 2013 2,560 2,619 2,471 2,381 2,631 2,322 2,485 2,322 2,459 2,471 2,456 2,590 29,771 2014 2,699 2,788 2,594 2,406 2,665 2,437 2,560 2,498 2,529 2,467 2,486 2,714 30,848 Elaboración propia Luego, se procede a calcular la demanda histórica del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado, para lo cual es necesario multiplicar el a) porcentaje de personas que, frente la existencia del producto, estarían dispuestas a comprarlo en lugar de la lejía (véase Gráfico N° 2.4.2), con b) la demanda histórica de la lejía calculada anteriormente. Es importante mencionar que si bien este porcentaje refleja la realidad (de ahora) y no el comportamiento de compra de las amas de casa en años anteriores, desde un punto de vista conservador, se utilizará este porcentaje retroactivamente. De este modo, en la Tabla N° 2.4.10 se presenta la demanda aproximada mensual del peróxido de hidrógeno. Tabla N° 2.4.10: Demanda mensual del peróxido de hidrógeno del Mercado Objetivo (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2009 1,240 1,277 1,194 1,109 1,253 1,128 1,174 1,123 1,163 1,160 1,155 1,243 14,225 2010 1,432 1,478 1,376 1,293 1,400 1,293 1,326 1,245 1,301 1,326 1,293 1,403 16,173 2011 1,556 1,592 1,503 1,413 1,556 1,440 1,503 1,395 1,467 1,463 1,444 1,556 17,894 2012 1,623 1,679 1,567 1,511 1,567 1,474 1,548 1,474 1,530 1,511 1,530 1,642 18,661 2013 1,728 1,768 1,667 1,607 1,776 1,567 1,677 1,567 1,659 1,667 1,657 1,748 20,095 2014 1,821 1,882 1,751 1,624 1,799 1,644 1,728 1,686 1,707 1,665 1,678 1,832 20,822 Elaboración propia Se puede apreciar en el Gráfico N° 2.4.3 que la demanda histórica tiene meses pico a inicios de año y se extiende hasta el primer trimestre del año. Asimismo, se observa que hay una tendencia creciente durante el periodo de estudio. Esta observación da Gráfico N° 2.4.3: Demanda mensual de peróxido de hidrógeno del Mercado Objetivo en miles de litros Elaboración propia 21.3% 11.2% 67.5% No, compraría ambos productos. No, de todas maneras compraría lejía. Sí, compraría el nuevo producto en vez de la lejía. Gráfico N° 2.4.2: Preferencia de compra si el producto existiera Fuente: Encuesta realizada 30 indicios que se debe tomar en cuenta la estacionalidad de carácter mensual al momento de estimar la demanda. 2.4.2 Proyección de la demanda El horizonte de proyección será de diez años (ciclo de vida del proyecto) debido a las características inherentes de una empresa de producción de productos de limpieza, que involucra una alta inversión maquinaria, equipos e instalaciones. Para ello, se tomará 72 muestras (12 por año) comprendidas entre enero del 2009 y diciembre del 2014. Como se ha descrito en el Gráfico 2.4.3, la demanda histórica tiene picos y valles marcados entre meses de cada año. Así, este hecho evidencia la existencia probable de estacionalidad en los datos. Por este motivo, antes de analizar la tendencia sobre la muestra, es importante calcular los índices de estacionalidad mensuales y no considerar la estacionalidad de la serie de datos. En ese sentido, para el estudio de la estacionalidad de la demanda histórica, se usó la técnica del Promedio Móvil Centrado de 12 meses, la cual facilita el análisis puro de las tendencias al eliminar los movimientos estacionales o irregulares de las series de tiempo. Como se observa en el Gráfico N° 2.4.4, los resultados evidencian la existencia de estacionalidad (véase Anexo 034), hallándose meses pico en febrero, mayo, julio y diciembre. También se evidencian períodos valle a mitad y fin de año. Luego de dividir la demanda histórica entre los índices de estacionalidad se obtiene la demanda histórica sin estacionalidad. Sobre estos datos se proyectará el consumo en litros del peróxido de hidrógeno usando cuatro tendencias: lineal, exponencial, logarítmica y potencial (véase Anexo 035); y se seleccionará aquella que tenga el mayor coeficiente de determinación (R 2 ), previo análisis de indicadores de error (véase Anexo 036). En la Tabla N° 2.4.11 se muestran los resultados de dicho análisis. Tabla N° 2.4.11: Análisis de tendencia – demanda proyectada Tendencia Coeficiente de Determinación (R 2 ) MAPE Lineal 0.9650 2.12% Exponencial 0.9491 2.56% Logarítmica 0.8607 3.87% Potencial 0.8896 3.19% Elaboración propia Gráfico N° 2.4.4: Índice de la estacionalidad de la demanda histórica Elaboración propia 0.900 0.950 1.000 1.050 1.100 1.150 En er o Fe b re ro M ar zo A b ri l M ay o Ju n io Ju lio A go st o Se p ti em b re O ct u b re N o vi em b re D ic ie m b re 31 Se observa que se obtiene un mejor ajuste con la tendencia lineal ya que presenta un mayor coeficiente de determinación y menor error porcentual, el cual refleja el ajuste de los datos sobre las líneas de tendencia, de tal modo que mientras mayor el valor, mejor es el ajuste. En el Gráfico N° 2.4.5, se presenta la proyección y la ecuación de regresión. Finalmente, se proyecta la demanda con la ecuación de tendencia, y se multiplica este resultado por los índices de estacionalidad ajustados. La proyección cubre un período de 120 meses, 10 años (véase Anexo 037), en donde se considera al 2015 como el año de inicio de operaciones (año 0) debido a que no se cuenta con cifras oficiales de estudios de mercado a fin de considerarlo como parte de la demanda histórica. A continuación se presenta la demanda proyectada en la Tabla N° 2.4.12. Tabla N° 2.4.12: Demanda proyectada de peróxido de hidrógeno (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016 1,918 1,971 1,843 1,745 1,894 1,734 1,812 1,703 1,778 1,778 1,762 1,889 21,833 2017 2,035 2,092 1,956 1,850 2,008 1,838 1,920 1,804 1,883 1,882 1,865 1,999 23,138 2018 2,153 2,212 2,068 1,956 2,122 1,942 2,028 1,905 1,988 1,987 1,969 2,109 24,444 2019 2,271 2,333 2,180 2,062 2,236 2,046 2,136 2,006 2,093 2,091 2,072 2,219 25,750 2020 2,389 2,453 2,292 2,167 2,350 2,150 2,244 2,107 2,198 2,196 2,175 2,329 27,055 2021 2,507 2,574 2,404 2,273 2,464 2,254 2,352 2,208 2,303 2,300 2,278 2,439 28,361 2022 2,625 2,694 2,516 2,378 2,578 2,358 2,460 2,309 2,408 2,405 2,381 2,549 29,667 2023 2,743 2,815 2,629 2,484 2,693 2,462 2,568 2,410 2,513 2,509 2,484 2,659 30,973 2024 2,860 2,935 2,741 2,590 2,807 2,566 2,676 2,511 2,618 2,614 2,587 2,769 32,278 2025 2,978 3,056 2,853 2,695 2,921 2,669 2,784 2,612 2,723 2,718 2,690 2,879 33,584 Fuente: Elaboración propia 2.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA De acuerdo a Gabriel Baca Urbina, autor del libro Evaluación de Proyectos, el objetivo que se persigue en este punto es determinar o medir las cantidades de los diversos artículos que se ofrece en el mercado, así como las condiciones en que la economía pueda y quiera poner a disposición en dicho mercado los bienes o productos que se están estudiando. En primer lugar, se analizarán a los diferentes competidores actuales que tienen presencia en el mercado, sometiéndolos a evaluación por varios factores. Luego, se procederá a realizar el cálculo de la oferta; para que, finalmente, se pueda pronosticar la oferta usando el método de proyección más apropiado para todo el horizonte del proyecto. Antes de proceder con el análisis de la competencia así como el cálculo de la oferta histórica, es necesario revisar ciertas consideraciones desarrolladas en el Anexo 038. Gráfico N° 2.4.5: Proyección de la demanda de peróxido de hidrógeno en miles de litros Elaboración propia 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2,000 en e- 0 9 ju l- 09 en e- 1 0 ju l- 10 en e- 1 1 ju l- 11 en e- 1 2 ju l- 12 en e- 1 3 ju l- 13 en e- 1 4 ju l- 14 D e m an d a (e n m ile s) y = 9067.4x + 1, 168,518 R 2 = 0.9650 32 2.5.1 Análisis de la competencia Por lo expuesto anteriormente, el estudio del comportamiento de la competencia se realizará evaluando diversos factores que permitan identificar, analizar y comparar las cualidades de las marcas y empresas más desarrolladas que produzcan lejía o comercialicen peróxido de hidrógeno en el mercado. a) Oferta Nacional Luego de realizar un análisis apropiado del mercado de lejías (véase Anexo 044), se identificó a los competidores los cuales se muestran en la Tabla N° 2.5.1. Tabla N° 2.5.1: Aspectos Generales de Productos Competidores de Lejía en LM Presentación Marca / EMPRESA Modo de Venta Lugar Frecuente de Compra Tiempo en el sector Nivel de Producción Clorox / CLOROX PERU S.A. Menudeo Lote Supermercados Bodegas Mayoristas 21 años Alto Liguria / LEJÍA LIGURIA S.A.C. Menudeo Lote Supermercados Bodegas Mayoristas 62 años Medianamente alto Sapolio / INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. Menudeo Lote Supermercados Bodegas Mayoristas 16 años Alto Clorandina / INDUSTRIAS JOMATUR E.I.R.L. Lote Mayoristas 26 años Medio Clorina / DL LIMPIEZA ENVASADORA S.C.R.L. Lote Mayoristas 23 años Bajo Blanquita / CLOROX PERU S.A. Menudeo Bodegas 10 años Alto Fuente: Páginas web de cada empresa y SUNAT Elaboración propia Como se observa, todas las empresas son relativamente jóvenes en el sector de lejía y productos de limpieza general, pues no todas superan los 30 años de antigüedad, excepto Lejía Liguria que posee poco más de 60 años en el mercado. Asimismo, cabe resaltar que las empresas Intradevco y Clorox Perú son aquellas que gozan de un nivel de producción alto, puesto que han invertido los últimos años en maquinaria y equipos, a fin de aumentar su capacidad. 33 Además, se ha logrado estimar la producción de las marcas más importantes en el rubro de los productos de limpieza (blanqueadores), a través de la producción total de lejía destinado al uso doméstico para Lima Metropolitana y la participación de cada una de ellas en el sector (véase Gráfico N° 2.5.1). Como se observa, en los últimos cinco años, la marca que más ha crecido en producción ha sido Clorandina, pues registra un crecimiento promedio anual (CPA) cerca del 32%. Ello se debe a la demanda ascendente en los niveles socioeconómicos bajos, puesto que su estrategia es ofrecer un producto a precio bajo. Asimismo, tanto Clorox como Liguria también han venido aumentando en el mismo período. Sin embargo, no es el caso de Sapolio que registra una reducción promedio anual cercano al 3%. Este hecho se debe a que la marca Sapolio es relativamente nueva en la categoría de blanqueadores, por lo que al cliente le cuesta asociar la marca con el producto, a pesar que éste goza de una fama ganada en la esfera de lavavajillas y desinfectantes. Asimismo, las presentaciones más grandes de los productos competidores se encuentran distribuidas en el canal moderno, así como las presentaciones más pequeñas en el canal tradicional. Se hará un mayor detalle en la sección 2.7 Comercialización. Finalmente existen también las llamadas “marcas blancas” o conocidas como marcas del distribuidor. Las más conocidas se muestran en la Tabla N° 2.5.2. Gráfico N° 2.5.1: Histórico de Producción anual de lejía de las 4 principales marcas en miles de litros Fuente: Produce e Ipsos Perú – Liderazgo de productos de limpieza en el hogar 2009-2014 Elaboración propia 23,080 23,133 29,304 27,227 27,692 2010 2011 2012 2013 2014 Clorox 5,495 6,554 3,211 3,946 3,834 2010 2011 2012 2013 2014 Sapolio 4,396 3,856 3,211 4,735 8,095 2010 2011 2012 2013 2014 Liguria 1,099 1,928 2,409 1,578 2,556 2010 2011 2012 2013 2014 Clorandina CPA = 5.38% CPA = -2.92% CPA = 22.35% CPA = 31.96% 34 Tabla N° 2.5.2: Marcas blancas en el sector de lejías Presentación Marca Empresa Modo de Venta Lugar Frecuente de Compra Nivel de Producción Boreal Plaza Vea S.A.C. Menudeo Supermercados Bajo Aro Makro Productos Lote Mayoristas Medio Fuente: Páginas web de cada empresa Elaboración propia Así como Plaza Vea tiene la marca Boreal para sus productos de limpieza, en el caso de Wong, Metro y Tottus sus marcas aluden al nombre de sus tiendas, pero son menos conocidas por las amas de casa. Además, la mayoría de estas marcas son producidas por la empresa Lejía Liguria S.A.C. Finalmente, como ya se mencionó anteriormente, no existe producción de peróxido de hidrógeno enfocado al uso doméstico en el Perú. b) Oferta Extranjera Para el caso del peróxido de hidrógeno, sólo existe un producto importado que está presente en el mercado de los productos de limpieza. Se trata de la marca Vanish, que es mayormente conocido como un quitamanchas, usándose en el lavado de la ropa blanca y de color. Este producto se trae desde Colombia, donde es fabricado por la empresa británica Reckitt Benckiser S.A., dedicada especialmente a la fabricación de productos para el cuidado personal, del hogar, de la salud, y la limpieza en varios países del mundo, utilizando sus diferentes marcas conocidas a nivel local y mundial. A nivel de Latinoamérica, está presente en países como Colombia y Brasil, donde goza de bastante aceptación por fabricar y vender productos blanqueadores no clorados, hechos a partir de peróxido de hidrógeno y percarbonato de sodio. Aquí en Perú, no posee una planta de producción, sólo una oficina de administración general, por lo que la forma de comercializar la marca Vanish y que compita en el mercado es a través de la importación de este producto. Asimismo, tiene dos formas de presentación: en polvo y líquido (véase Gráfico N° 2.5.2), de diferentes volúmenes. Para el caso de las lejías, toda la oferta relevante que existe en el mercado está proporcionada por la producción local (nacional). Asimismo, cabe resaltar que, Gráfico N° 2.5.2: Presentaciones de marca Vanish en polvo (frasco) y líquido (botella y sachet) Fuente: Vanish Perú Elaboración propia 35 actualmente, Clorox Perú S.A., según la información que se encuentra disponible en la página de la empresa, tiene una política de abastecer su demanda con el 85% de producción nacional y el 15% de producción importada desde plantas fuera del país. Por lo tanto, no existe marca extranjera que se comercialice en Lima Metropolitana, puesto que el volumen distribuido es despreciable o no es significativo. Este hecho se pueda apreciar en la Tabla N° 2.5.3. Tabla N° 2.5.3: Histórico de Participación en Porcentajes por Tipo de Marca de Lejía Marca más utilizada 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Clorox 57 63 60 73 69 65 Sapolio 16 15 17 8 10 9 Liguria 14 12 10 8 12 19 Clorandina 7 3 5 6 4 6 Blanquita 3 2 3 2 - - Otros - 3 1 1 - - No precisa 3 2 4 2 - - Fuente: IPSOS PERÚ-Liderazgo de productos de limpieza y cuidado del hogar 2009-2014 Elaboración propia Al tener participaciones muy bajas en los rubros “Otros” y “No precisa”, se infiere que las importaciones y/o productos informales no son relevantes para este tipo de producto. Finalmente, el único exportador en esta categoría es Intradevco S.A., que comercializa hacia diferentes zonas del mundo, entre las más importantes se tiene: Aruba, Chile, Curacao, Estados Unidos, Granada, Holanda, San Vicente y las Granadinas, y Trinidad y Tobago. Desde el 2010, Intradevco ha exportado cerca 443 toneladas de lejía hacia Chile, representando cerca del 46% en el acumulado hasta 2014; sin embargo, ha decrecido la exportación del 2014 con respecto al 2013 en un 93.25%. c) Otros factores Corresponde a posicionamiento de marca, marcas más compradas, entre otros, los cuales se desarrollan en el Anexo 045. 2.5.2 Oferta histórica Para cuantificar la oferta histórica se empleó la información de fuentes secundarias procedentes del Ministerio de Producción, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, estudios de mercado hechos por Euromonitor International, información proveniente del Instituto de Estadística e Informática, y datos del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, en cuanto al sector de productos de limpieza para el uso doméstico. Asimismo, el Gráfico N° 2.5.3 explica el método de cómo se ha calculado la oferta histórica. 36 Gráfico N° 2.5.3: Esquema de cálculo de la oferta histórica Elaboración propia Asimismo, se realizará un análisis anual, con base de información histórica del 2010 hasta el 2014 de la producción nacional del Perú, así como las exportaciones e importaciones. A continuación se detallará el procedimiento a seguir para el cálculo de la oferta histórica. Antes que nada, es fundamental conocer la cantidad neta de productos de limpieza que son destinados para los hogares en el Perú, ya que parte de la producción total del Perú también está dirigido hacia entidades públicas y privadas, como por ejemplo: universidades, institutos, colegios, empresas, organizaciones del Estado, clubes, restaurantes, etc. De esta manera, se iniciará calculando la producción de lejía que está dirigido hacia los hogares a nivel nacional, la cual se detalla en la Tabla N° 2.5.4. Esta cantidad resulta de aplicar un porcentaje que diferencia la lejía producida enfocada a los hogares de la lejía para otro fin. 37 Tabla N° 2.5.4: Producción de lejía para uso doméstico en Perú (en miles de litros) Año Producción de Lejía en Perú (A) Porcentaje dirigido hacia el uso del hogar (B) Producción de lejía para uso doméstico en Perú (C) = (A) x (B) 2010 118,033 73% 86,164 2011 127,755 73% 93,261 2012 135,135 73% 98,649 2013 135,360 73% 98,813 2014 148,281 73% 108,245 Fuente: Produce – Boletín Estadístico MYPE e Industria 2010-2014 y Euromonitor Elaboración propia La proporción correspondiente al 73% dirigido al uso de los hogares corresponde al año 2014. Dado que no se tiene ninguna otra referencia anterior de dicha proporción, se infiere que es la misma para los demás años anteriores del presente análisis. Luego, en la Tabla N° 2.5.5 se calcula la oferta neta nacional de la lejía, lo cual resulta de sumar las importaciones del exterior a la producción nacional de lejía destinado a los hogares y restarle las exportaciones hacia los países del extranjero. Tabla N° 2.5.5: Oferta Neta de lejía en Perú (en miles de litros) Año Producción de lejía para uso doméstico en Perú (C) Importación de lejía que ingresa al Perú (D) Exportación de lejía que sale del Perú (E) Oferta Neta de lejía en Perú (F) = (C) + (D) – (E) 2010 86,164 0 0 86,164 2011 93,261 0 224 93,037 2012 98,649 0 146 98,502 2013 98,813 0 364 98,449 2014 108,245 0 181 108,064 Fuente: Sunat – Exportaciones e Importaciones 2010 – 2014 Elaboración propia Después, en la Tabla N° 2.5.6 se realiza el cálculo de la oferta neta que está dirigida a Lima Metropolitana (LM), al multiplicar el porcentaje que representa la proporción de la cantidad de los hogares que pertenecen a la ciudad con respecto a los del todo el país. Tabla N° 2.5.6: Oferta Neta de lejía para LM (en miles de litros) Año Oferta Neta de lejía en Perú (F) % Hogares de LM (G) Oferta Neta de lejía para LM (H) = (F) x (G) 2010 86,164 42.52% 36,635 2011 93,037 41.44% 38,555 2012 98,502 40.75% 40,143 2013 98,449 40.08% 39,460 2014 108,064 39.42% 42,604 Fuente: Produce – Boletín Estadístico MYPE e Industria 2010-2014 e Ipsos Perú – Estadística Poblacional 2010 – 2014 Elaboración propia Finalmente, a la oferta neta de lejía para Lima Metropolitana se le aplica un factor que relaciona la proporción que existe entre la cantidad producida de peróxido de hidrógeno 38 respecto a la cantidad producida en lejía. Tal y como se explicó al principio de este acápite, este factor de conversión se tomó de la realidad brasileña, por tener un comportamiento más cercano al Perú (véase Anexo 041). Asimismo, se toma que este valor difiere para todos los años, dado que se tiene información del mismo factor para los años anteriores de análisis. Dichos valores se encuentran calculados en la Tabla N° 2.5.7. Tabla N° 2.5.7: Relación de la producción de H2O2 y la lejía en Brasil (en miles de litros) Año Producción de H2O2 para uso doméstico en Brasil (I) Producción de lejía para uso doméstico en Brasil (J) Relación de la producción de H2O2 y la lejía en Brasil (K) = (I) / (J) 2010 123,809 405,291 0.305 2011 131,216 402,184 0.326 2012 138,240 401,760 0.344 2013 139,573 409,927 0.340 2014 141,145 418,955 0.337 Fuente: Instituto Brasileiro de Geografía e Estatística (IGBE) y Euromonitor Elaboración propia De esta manera, una vez hallados estos valores, se procede a multiplicarlos por la oferta neta de lejía para Lima Metropolitana (LM), obteniéndose así, en la Tabla N° 2.5.8, la oferta neta de peróxido de hidrógeno para LM en litros. En ese sentido, lo anterior es totalmente válido, dado que dichos valores corresponderían, por extensión y en promedio, a la ciudad más representativa del Brasil, Sao Paulo, la cual a su vez tiene un crecimiento del consumo de lejía similar a la peruana (véase Anexo 041). Tabla N° 2.5.8: Oferta Neta de Peróxido de Hidrógeno para LM (en miles de litros) Año Oferta Neta de lejía para LM (H) Relación de la producción de H2O2 y la lejía en Brasil (K) Oferta Neta de H2O2 para LM (L) = (H) x (K) 2010 36,635 0.305 11,191 2011 38,555 0.326 12,579 2012 40,143 0.344 13,813 2013 39,460 0.340 13,435 2014 42,604 0.337 14,353 Fuente: Produce – Boletín Estadístico MYPE e Industria 2010-2014, IGBE y Euromonitor Elaboración propia Finalmente, a esta última oferta se le suma las importaciones del único producto competidor de peróxido de hidrógeno (Vanish) y se le resta las exportaciones que haya habido de la misma sustancia durante el período de análisis, resultando así la oferta consolidada de peróxido de hidrógeno en litros. Ello se visualiza en la Tabla N° 2.5.10. 39 Tabla N° 2.5.9: Oferta Consolidada de H2O2 (en miles de litros) Año Oferta Neta de H2O2 para LM (L) Importación de H2O2 que ingresa al LM (M) Exportación de H2O2 que sale de LM (N) Oferta Consolidada de H2O2 (Ñ) = (L) + (M) – (N) 2010 11,191 708 0 11,899 2011 12,579 464 0 13,043 2012 13,813 1,414 0 15,226 2013 13,435 2,040 0 15,476 2014 14,353 2,133 0 16,486 Fuente: Produce, Sunat, IGBE y Euromonitor Elaboración propia A diferencia de la demanda histórica, sí se pudo obtener un registro mensual de los datos para obtener la oferta histórica (véase Anexo 047). Sin embargo, las tablas anteriores mostradas muestran totales anuales para una mejor presentación de la información. Por lo tanto, se presenta la oferta mensual de peróxido de hidrógeno en la Tabla N° 2.5.10 y el comportamiento de la oferta se puede visualizar en el Gráfico N° 2.5.4. Tabla N° 2.5.10: Oferta Consolidada Mensual Histórica de Peróxido de Hidrógeno (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2010 1,011 1,096 1,006 963 1,109 968 1,022 766 1,088 982 989 899 11,899 2011 1,055 1,080 1,054 1,022 1,217 1,018 1,052 940 1,111 1,220 1,102 1,172 13,043 2012 1,289 1,334 1,248 1,198 1,480 1,173 1,254 996 1,272 1,467 1,350 1,166 15,226 2013 1,408 1,126 1,210 1,152 1,548 1,111 1,292 1,163 1,392 1,459 1,372 1,242 15,476 2014 1,471 1,478 1,399 1,187 1,453 1,238 1,310 1,279 1,398 1,554 1,328 1,390 16,486 Elaboración propia En el Gráfico N° 2.5.4 se observa que la oferta histórica tiene meses pico en Agosto (negativo) y Mayo (positivo). Asimismo, se observa que hay una tendencia creciente durante el periodo de estudio. Esta observación refiere que se debe tomar en cuenta la estacionalidad de carácter mensual al momento de estimar la oferta para el horizonte del proyecto. 2.5.3 Proyección de la oferta Como ya se ha mencionado anteriormente, el horizonte de proyección será de diez años (ciclo de vida del proyecto) debido a las características inherentes de una empresa de producción de productos de limpieza. Por lo que, se tomará 60 muestras (12 por año) comprendidas entre enero del 2010 y diciembre del 2014. 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 en e- 1 0 ju n -1 0 n o v- 1 0 ab r- 11 se p -1 1 fe b -1 2 ju l- 12 d ic -1 2 m ay -1 3 o ct -1 3 m ar -1 4 ag o -1 4 M ile s d e L it ro s Gráfico N° 2.5.4: Oferta Consolidada Mensual Histórica de Peróxido de Hidrógeno en miles de litros Elaboración propia 40 Como se ha descrito en el Gráfico N° 2.5.4, la oferta histórica tiene picos y valles marcados entre meses de cada año. Por lo tanto, este hecho reafirma la existencia alta de estacionalidad en los datos. Por ende, antes de estudiar el comportamiento sobre la muestra, es importante calcular los índices de estacionalidad mensuales y no tener en cuenta la estacionalidad de la serie de datos. En ese sentido, para el estudio de la estacionalidad de la oferta histórica del peróxido de hidrógeno, se usó la técnica del Promedio Móvil Centrado de 12 meses, la cual facilita el análisis puro de las tendencias al eliminar los movimientos estacionales o irregulares de las series de tiempo. Como se observa en el Gráfico N° 2.5.5, los resultados evidencian la existencia de estacionalidad (véase el Anexo 048), hallándose meses pico en mayo, y agosto. También se evidencian tendencias decrecientes a inicios y fin de año. Luego de dividir la oferta histórica entre los índices de estacionalidad de cada producto se obtiene la oferta histórica sin estacionalidad. Sobre estos datos se proyectará la producción del peróxido de hidrógeno, usando cuatro tendencias: lineal, logarítmica, exponencial y potencial (véase Anexo 049); además, se seleccionará aquella que tenga el mayor coeficiente de determinación (R 2 ), previo análisis de indicadores de error (véase Anexo 050). En la Tabla N° 2.5.11 se muestran los resultados de dicho análisis. Tabla N° 2.5.11: Análisis de tendencia – oferta proyectada Tendencia Coeficiente de Determinación (R 2 ) MAPE Lineal 0.7878 4.93% Exponencial 0.7863 5.05% Logarítmica 0.6625 6.49% Potencial 0.6811 6.13% Elaboración propia Por los resultados obtenidos, se obtiene un mejor ajuste con la tendencia lineal, pues presenta el mayor coeficiente de determinación y menor error porcentual. En el Gráfico N° 2.5.6 se observan la proyección y la ecuación de regresión del ajuste lineal. Finalmente, se proyecta la oferta con la Gráfico N° 2.5.6: Proyección de la oferta de peróxido de hidrógeno en miles de litros Elaboración propia 1.08 1.03 1.00 0.92 1.16 0.92 0.99 0.82 1.03 1.07 1.00 0.93 0.70 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 En e Fe b M ar A b r M ay Ju n Ju l A go Se p O ct N o v D ic 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 en e- 1 0 ju l- 10 en e- 1 1 ju l- 11 en e- 1 2 ju l- 12 en e- 1 3 ju l- 13 en e- 1 4 ju l- 14 O fe rt a (e n m ile s) y = 8087.7x + 957954 R² = 0.7878 Gráfico N° 2.5.5: Índice Estacional Promedio Elaboración propia 41 ecuación de tendencia, y se multiplica este resultado por los índices de estacionalidad ajustados. La proyección cubre un período de 120 meses, 10 años (véase Anexo 051). A continuación se presenta la demanda proyectada en la Tabla N° 2.5.12. Tabla N° 2.5.12: Oferta proyectada (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016 1,676 1,609 1,574 1,459 1,839 1,467 1,586 1,318 1,664 1,745 1,640 1,528 19,107 2017 1,781 1,709 1,672 1,549 1,952 1,557 1,682 1,398 1,765 1,849 1,738 1,619 20,271 2018 1,886 1,809 1,770 1,640 2,065 1,647 1,778 1,477 1,865 1,954 1,836 1,710 21,436 2019 1,991 1,910 1,867 1,730 2,178 1,736 1,875 1,557 1,965 2,058 1,933 1,800 22,601 2020 2,096 2,010 1,965 1,820 2,291 1,826 1,971 1,637 2,065 2,163 2,031 1,891 23,765 2021 2,201 2,110 2,063 1,910 2,404 1,916 2,067 1,717 2,165 2,267 2,129 1,981 24,930 2022 2,306 2,210 2,160 2,000 2,517 2,005 2,164 1,796 2,265 2,371 2,226 2,072 26,094 2023 2,412 2,311 2,258 2,090 2,630 2,095 2,260 1,876 2,366 2,476 2,324 2,163 27,259 2024 2,517 2,411 2,356 2,180 2,743 2,185 2,357 1,956 2,466 2,580 2,422 2,253 28,424 2025 2,622 2,511 2,453 2,270 2,856 2,274 2,453 2,035 2,566 2,685 2,520 2,344 29,588 Elaboración propia 2.6 DEMANDA DEL PROYECTO En esta sección, a partir de la demanda y oferta calculadas, se determinará la demanda insatisfecha y, posteriormente, la demanda para el proyecto. 2.6.1 Demanda insatisfecha Tras obtener la demanda proyectada y la oferta proyectada en miles de litros (véase Tabla 2.4.12 y Tabla 2.5.12), se calcula la demanda insatisfecha restando ambos. Los resultados se aprecian en la Tabla 2.6.1. Tabla N° 2.6.1: Demanda insatisfecha de peróxido de hidrógeno (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016 242 363 270 286 55 267 227 385 114 34 123 362 2,727 2017 255 383 284 301 56 281 238 407 119 34 128 381 2,868 2018 268 403 299 317 58 296 250 428 124 34 133 400 3,009 2019 280 424 313 333 59 310 262 449 128 34 139 420 3,150 2020 293 444 328 348 60 324 273 471 133 34 144 439 3,291 2021 306 464 342 364 61 339 285 492 138 34 149 458 3,432 2022 319 484 357 379 62 353 297 513 143 34 155 478 3,573 2023 332 504 371 395 63 367 309 535 148 34 160 497 3,714 2024 344 525 386 410 64 381 320 556 153 34 165 516 3,855 2025 357 545 400 426 66 396 332 577 157 34 171 536 3,996 Elaboración propia 2.6.2 Demanda para el proyecto Para la demanda del proyecto se asumirá una posición optimista del 25%, debido a que el producto se perfila como un elemento de limpieza y lavado tan eficaz y menos tóxico que la lejía. Asimismo, se propone un crecimiento conservador del 3.66%, el cual se sustenta en el mínimo crecimiento de la demanda insatisfecha durante la vida del proyecto, tal como se muestra en la Tabla N° 2.6.2. 42 Tabla N° 2.6.2: Crecimiento de la demanda insatisfecha Año Demanda Insatisfecha Crecimiento 2016 2,726,532 - 2017 2,867,612 5.17% 2018 3,008,692 4.92% 2019 3,149,771 4.69% 2020 3,290,851 4.48% 2021 3,431,931 4.29% 2022 3,573,011 4.11% 2023 3,714,091 3.95% 2024 3,855,171 3.80% 2025 3,996,250 3.66% Elaboración propia En este sentido, la cobertura de la demanda del proyecto para los próximos diez años, se presenta en la Tabla N° 2.6.3. Tabla N° 2.6.3: Cobertura de la demanda del proyecto Año Cobertura (i-1) Razón de crecimiento Cobertura (i) 2016 - - 25.00% 2017 25.00% 3.66% 25.91% 2018 25.91% 3.66% 26.86% 2019 26.86% 3.66% 27.85% 2020 27.85% 3.66% 28.87% 2021 28.87% 3.66% 29.92% 2022 29.92% 3.66% 31.02% 2023 31.02% 3.66% 32.15% 2024 32.15% 3.66% 33.33% 2025 33.33% 3.66% 34.55% Elaboración propia Finalmente, con la cobertura de la demanda del proyecto, se multiplica con la demanda insatisfecha de los próximos diez años, para obtener la demanda del proyecto, el cual alcanza un crecimiento promedio de 8% anual. La demanda del proyecto se muestra en la Tabla N° 2.6.4. Tabla N° 2.6.4: Demanda del proyecto (en miles de litros) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016 60 91 67 71 14 67 57 96 28 8 31 90 682 2017 66 99 74 78 15 73 62 105 31 9 33 99 743 2018 72 108 80 85 15 79 67 115 33 9 36 108 808 2019 78 118 87 93 16 86 73 125 36 9 39 117 877 2020 85 128 95 100 17 94 79 136 38 10 42 127 950 2021 92 139 102 109 18 101 85 147 41 10 45 137 1,027 2022 99 150 111 118 19 109 92 159 44 10 48 148 1,108 2023 107 162 119 127 20 118 99 172 47 11 51 160 1,194 2024 115 175 129 137 21 127 107 185 51 11 55 172 1,285 2025 123 188 138 147 23 137 115 199 54 12 59 185 1,381 Elaboración propia 43 2.7 COMERCIALIZACIÓN En esta sección se culmina el estudio de mercado analizando las variables restantes de la Mezcla de Marketing: plaza, promoción y precios. 2.7.1 Plaza El canal de distribución es uno de los factores importantes en torno a la comercialización del peróxido de hidrógeno, para lo cual se plantea llegar al cliente a través de un nivel de canal indirecto y un sistema de distribución multicanal, implementado en dos etapas: en los 3 primeros años solo por medio del canal tradicional y en los años restantes, además del canal mencionado, a través del canal moderno (véase Gráfico N° 2.7.1 y Anexo 053). Para ello, es importante enfocarse en el desarrollo del producto, pues su comercialización se da en un mercado existente. La comercialización en los canales de distribución se menciona en el Anexo 052. 2.7.2 Promoción Teniendo en cuenta la estrategia de diferenciación y de posicionamiento establecido en el estudio estratégico, y que bajo el enfoque propuesto, el producto sería nuevo en el mercado, es que se debe lograr comunicar efectivamente la ventaja competitiva que ofrece el peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza y lavado frente a productos similares ofertados. En este sentido y dado que es un producto de consumo masivo, se utilizará una estrategia Pull durante la etapa de lanzamiento, con el objetivo de presentar la marca y el producto (bondades del peróxido de hidrógeno, usos, poder de acción en la limpieza, entre otros) de manera directa al cliente final y este sea el que genere la demanda y decida, finalmente, adquirirlo en algún establecimiento. Cuando el producto se encuentre en el mercado y se consolide las relaciones con los consumidores, la estrategia será Push, de forma que más canales lo vayan adquiriendo (como en el canal moderno, descrito anteriormente) al igual que nuevos clientes. Es un hecho que, el peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza y lavado, al ser un producto nuevo, requiera una alta inversión en el primer año (etapa de lanzamiento) y más aún si, según Ipsos Perú, el 90% de las amas de casa se enteran de nuevos Gráfico N° 2.7.1: Penetración en el canal de distribución tradicional y moderno Elaboración propia 44 productos y/o promociones a través de la televisión, cuya inversión para acceder a este, es costosa. Sin embargo, tomando en cuenta los estilos de vida del público objetivo, salen a la luz otros medios importantes a los cuales están expuestos. Por ejemplo, de acuerdo a Arellano Marketing, los progresistas, a pesar de que consideran a la televisión como el medio idóneo para informarse y entretenerse, son los mayores usuarios de radio (noticias y musicales); y las conservadoras, que si bien son las que más ven televisión, son las que prefieren las promociones con obsequios y anuncios que demuestren la eficacia de los productos. Por esta razón, se establecerán estrategias en otros medios, los cuales se mencionan en el Anexo 056. 2.7.3 Precio A fin de determinar la estrategia de precio adecuada, es necesario analizar lo siguientes factores: a) el precio del producto competidor y de los productos sustitutos, y b) el precio que están dispuestos a pagar por parte de los potenciales consumidores (conocido como: precio sugerido). Asimismo, calcular los precios para cada tipo de producto tiene una alta relevancia en este análisis, ya que serán los ingresos brutos para la empresa. Por lo tanto, se empezará a evaluar cuantitativa y cualitativamente cada factor (véase Anexo 063), con el fin de precisar los precios con los que se comercializará la cartera de productos. Una vez aplicada la estrategia de precios, se plantean en la Tabla N° 2.7.1, los precios para bodegas y mercados (primer año), así como para el primer año de ingreso a los supermercados (cuarto año). Tabla N° 2.7.1: Precios del producto del primer año en el canal Bodegas y Mercados (2016) Envase 250 ml 500 ml 750 ml Variedad Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Caja S/.24.00 S/.21.60 S/.34.00 S/.32.00 S/.28.80 S/.26.40 Botella S/.1.00 S/.0.90 S/.1.70 S/.1.60 S/.2.40 S/.2.20 Bodegas y Mercados (2019) Envase 250 ml 500 ml 750 ml Variedad Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Caja S/.26.40 S/.24.00 S/.42.00 S/.38.00 S/.38.40 S/.36.00 Botella S/.1.10 S/.1.00 S/.2.10 S/.1.90 S/.3.20 S/.3.00 Supermercados (2019) Envase 750 ml 1 lt 4lt Variedad Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Ambientes del hogar Lavado de la ropa blanca Caja S/.40.80 S/.38.40 S/.51.60 S/.48.00 S/.69.20 S/.59.40 Botella S/.3.50 S/.3.20 S/.4.30 S/.4.00 S/.17.30 S/.14.85 Elaboración propia 45 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO En el presente capítulo se procederá a detallar los aspectos técnicos que conciernen al negocio, a fin de determinar la localización, tamaño y distribución de la planta de producción. Asimismo, se describirá el proceso de fabricación de los productos en cuestión de estudio y sus requerimientos. Finalmente, se establecerá el cronograma de implementación y se detallará el sistema de gestión de calidad empleado, así como la evaluación ambiental y social del proyecto. 3.1 LOCALIZACIÓN La determinación de la ubicación de la planta productiva se realizará en dos etapas: a nivel macro y micro. En primer lugar, el análisis de macrolocalización se enfocará a definir cuál es la zona más adecuada a nivel de Lima Metropolitana; y después, un estudio de microlocalización precisará el terreno más apropiado en la zona determinada. En ambos casos, la selección se realizará bajo criterios estrictos de evaluación de las alternativas basada en factores cuantitativos y cualitativos tales como: servicios de transporte, reglamentos fiscales, disponibilidad de mano de obra, proximidad a materias primas, cercanía al mercado objetivo, abastecimiento de servicios, entre otros, asignándole a cada uno cierto peso ponderado de acuerdo a la relevancia del negocio; para después utilizar el método de ranking de factores multiplicativo para determinar la zona y el terreno adecuados. A fin de tener un panorama general del mercado industrial en Lima, según Gisela Flores, gerente general de inmobiliaria Triana, se afirma que las tradicionales zonas industriales pertenecientes a Lima Centro como las de las avenidas Argentina, Venezuela o Colonial están colapsando; el hecho de que el metro cuadrado en dichas zonas cueste entre $ 1,000 y $1,500 (e incluso mayor en zonas como la Carretera Central, avenida La Molina o Los Frutales), a lo que hay que agregar el costo de habilitación que representa 30% más, lo cual impide una rentabilidad a corto plazo; por ello, la presencia de un solo parque industrial en Lima Metropolitana (Las Praderas de Lurín) y en proceso de desarrollo de cinco parques industriales (véase Tabla N° 3.1.1), ofrecen ventajas en torno a la generación de economías de escala al contar con espacios y servicios específicamente adaptados a las necesidades de las industrias, minimizando las fricciones y conflictos territoriales con otras funciones urbanas (Colliers 2013). Tabla N° 3.1.1: Parques Industriales en la Región Lima Cantidad Ubicación Dimensiones 3 Chilca 212.3 ha - $100 x m 2 1 Lima Este 110 ha - $120 x m 2 1 Ancón 1,141 ha - $120 x m 2 Fuente: Diario Gestión, Diario Correo Elaboración propia 46 Si bien es cierto, existe una posibilidad de ubicar la planta en producción en Chilca, no se ha tomado esta opción en la evaluación de macrolocalización, dado que se encuentra a 75.8 km recorriéndose por la carretera Panamericana Sur, distancia considerablemente mayor si se toma en cuenta zonas como Villa El Salvador (32.2 km) o Lurín (42.1 km), por lo que se descarta Chilca como alternativa. En cambio, las otras opciones de la Tabla N° 3.1.1 son consideradas como factibles puesto que están dentro de Lima Metropolitana. Esto se verá con mayor de detalle, en el análisis de microlocalización. 3.1.1 Macrolocalización El entorno del estudio de la macrolocalización será la zona de Lima Metropolitana. Asimismo, Ipsos Perú divide a Lima Metropolitana en 6 zonas: Lima Norte, Lima Este, Lima Centro, Lima Moderna, Lima Sur y Callao, siendo evaluados como opciones factibles todos excepto Lima Centro y Lima Moderna; dado que Lima Centro posee precios de terreno muy altos y superiores a los del promedio (como se explicó anteriormente) y en Lima Moderna, ya que es una zona que es netamente urbana y donde cada vez están más restringidos los permisos para construir plantas de producción (ello se puede reflejar en la baja cantidad de fábricas que existen en la actualidad). Los criterios de evaluación que se utilizarán para la macrolocalización se visualizan en la Tabla N° 3.1.2 y en el Anexo 066 se describen dichos criterios. Tabla N° 3.1.2: Criterios de Selección de Macrolocalización Factor Criterio Peso Abastecimiento de servicios A1 Servicios y tipos de energía 2.79% A2 Disponibilidad de energía alterna 4.13% A3 Tarifa de luz eléctrica 5.00% A4 Confiabilidad de las fuentes 6.35% Características de materias primas e insumos B1 Disponibilidad de otras industrias químicas 6.44% B2 Distancia al puerto del Callao 6.86% B3 Industrias conexas 3.05% Servicios de transporte C1 Empresas de trasporte 3.19% C2 Costos de transporte 7.83% Características del mercado objetivo D1 Frecuencia de compra 18.77% D2 Nivel de dispersión del mercado 12.13% D3 Capacidad de compra 17.58% Reglamentos fiscales y legales E1 Tiempo de gestión de trámites 2.02% E2 Costo de licencia de funcionamiento 2.08% E3 Aumento en costos de servicios públicos 1.78% Total 100.00% Elaboración propia Para tener los pesos relativos de los factores de evaluación se empleó el método de factores de ponderación o también llamado método de comparaciones pareadas (véase Anexo 066). Por otro lado, las opciones serán evaluadas en función de estos criterios 47 de selección con una escala de valor del 0 al 10, donde 0 significa una calificación deficiente y 10 una calificación resaltante, de acuerdo a su desempeño relativo. Posteriormente, se efectuará el cálculo de los puntajes de cada alternativa factible al realizar el producto de las calificaciones asociadas a los factores de evaluación elevados a la potencia del peso relativo definido, logrando así un puntaje total por cada opción, como se puede apreciar en la Tabla N° 3.1.3 (véase Anexo 067). Tabla N° 3.1.3: Evaluación para la Macrolocalización Criterio A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 C1 C2 D1 D2 D3 E1 E2 E3 Puntaje Peso Relativo (%) 3 4 5 6 6 7 3 3 8 19 12 18 2 2 2 Lima Norte 8 5 5 7 5 6 3 7 7 5 9 8 9 9 6 6.42 Lima Este 6 7 6 8 7 4 9 9 5 6 8 5 6 6 8 6.16 Lima Sur 2 7 6 8 2 5 5 6 8 8 5 7 8 3 5 5.85 Callao 3 6 5 6 4 10 5 8 4 5 3 4 2 2 4 4.49 Elaboración propia Finalmente, al calcular los resultados, se elige la opción que tenga mayor puntaje que es, en este caso, la zona de Lima Norte. 3.1.2 Microlocalización Se procederá de similar manera que en la macrolocalización, con la diferencia que se plantearán otros factores de evaluación. Si bien es cierto que existe la posibilidad de ubicar la planta en el parque industrial de Ancón (véase Tabla N° 3.1.1), éste aún no está construido en su totalidad a la fecha, por lo que todavía no se puede comprar un terreno. Asimismo, la posibilidad restante de la Tabla N°01 de edificar la planta en Lima Este no es factible, dado que el análisis de macrolocalización concluyó que se debe ejecutar en un algún lugar de Lima Norte. Por lo tanto, el ambiente de estudio de microlocalización serán 4 terrenos que se localicen dentro de la zona norte de Lima Metropolitana, y que tengan igual o mayor superficie que la requerida. Los criterios de evaluación que se utilizarán para la microlocalización se visualizan en la Tabla N° 3.1.4 y en el Anexo 068 se describen dichos criterios. Tabla N° 3.1.4: Criterios de Selección de Microlocalización Factor Criterio Peso Disponibilidad del terreno A1 Tiempo de adecuación inicial 13.71% A2 Tipo de Zonificación 11.98% Red vial B1 Proximidad a la Panamericana Norte 13.57% B2 Accesibilidad a través de rutas eficientes 11.65% Costos Iniciales C1 Costo del terreno 18.83% C2 Costos de implementación 13.48% Disponibilidad de Mano de Obra D1 Ausentismo del personal 3.89% D2 Número de personas capacitadas 4.68% Otros E1 Impacto ambiental 5.23% E2 Seguridad 2.99% Total 100.00% Elaboración propia 48 Al igual que en la macrolocalización, los pesos se calcularon con el método de comparaciones pareadas, usando la misma escala de calificación (véase Anexo 068). Por otro lado, se hizo una búsqueda en la zona de Lima Norte, a fin de encontrar terrenos disponibles, encontrándose en total 4 posibles alternativas que son descritas en la Tabla N° 3.1.5. Tabla N° 3.1.5: Alternativas de terrenos en Lima Norte Zona 1 2 3 4 Distrito Comas Carabayllo Puente Piedra Ancón Dirección Tambo Río-Sector Fundo Chacra Cerro Bajo, cerca la Av. Trapiche Lomas de Carabayllo Cerca de la 1era Entrada de Pro Las Refinerías Mz. P1, Lt. 1 – Zona aledaña a Parque Industrial Tamaño disponible 4,456 m 2 1,880 m 2 2,559 m 2 4,805 m 2 Características principales Terreno con Zonificación ZRE-2 (Zona de reglamento especial) Terreno industrial sin ningún servicio básico Terreno con Zonificación I1 Cercado con muro de ladrillos de altura 2 metros Precio 350 $/m 2 85 $/m 2 385 $/m 2 120 $/m 2 Fuente: Urbania Elaboración propia Asimismo, la evaluación de la microlocalización en base a los factores acuñados se realiza en la Tabla N° 3.1.6 (véase Anexo 069). Tabla N° 3.1.6: Evaluación para la Microlocalización Criterio A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 Puntaje Peso Relativo (%) 14 12 14 12 19 13 4 5 5 3 Zona 1 6 5 5 6 3 3 5 8 7 2 4.49 Zona 2 4 3 3 4 9 1 3 4 8 4 3.68 Zona 3 5 7 8 6 2 5 7 3 5 7 4.77 Zona 4 7 7 2 8 6 5 5 1 10 6 5.09 Elaboración propia Finalmente, el terreno a ser comprado será la alternativa o zona 4, dado que es la mejor opción por tener el puntaje más alto entre todas las opciones. Por lo que, la planta de producción quedará ubicada en Ancón, con dirección en Avenida Las Refinerías Mz. P1, Lt. 1, en la zona de Lima Norte. 3.2 TAMAÑO DE PLANTA Para determinar el tamaño de planta, es necesario realizar un análisis cualitativo, mediante la descripción de los factores que condicionan el tamaño de planta, y, posteriormente, un análisis cuantitativo, mediante el cálculo numérico de la capacidad. 3.2.1 Factores condicionantes Los factores principales que resultan ser condicionantes para el tamaño de planta se detallan en el Anexo 070. 49 3.2.2 Estrategia Para definir el tamaño óptimo se tomarán en cuenta principalmente los factores de mercado y tecnología. Tras el análisis, lo adecuado sería aplicar una estrategia expansionista pues al atender un porcentaje conservador de la demanda insatisfecha y adquiriendo maquinaria con tecnología que permita gozar de una holgura de capacidad de producción frente a cambios en la demanda, garantizaría que los costos operacionales sean menores en los próximos años, y este a su vez, compensará la inversión inicial realizada. De esta manera, el cálculo del tamaño de planta se realizará mediante la definición de su capacidad. a) Capacidad Real: Para su cálculo se considera la demanda del proyecto, los niveles de inventarios administrados y las unidades defectuosas propios proceso. De esta forma, se determinará la cantidad a producir a fin de atender sin problemas al público objetivo. Producción = Demanda del Proyecto + Inventario (Inventario Final – Inventario Inicial) + Mermas/Pérdidas b) Capacidad Efectiva: Para su cálculo se ha definido un porcentaje de eficiencia del 90%, aplicado a la siguiente fórmula. Eficiencia = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 c) Capacidad de Diseño: Para su cálculo se ha definido un porcentaje de utilización de 90%, que aplicado a la siguiente fórmula, resulta ser equivalente a la capacidad efectiva. Utilización = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 A continuación, en la Tabla N° 3.2.1, se detalla los datos de la capacidad real, efectiva y de diseño. Tabla N° 3.2.1: Capacidad Real, Efectiva y de Diseño de la empresa Año Demanda del Proyecto (en litros) Inventario (en litros) Mermas / Pérdidas (3%) (en litros) Capacidad Real (en litros) Capacidad Efectiva (en litros) Capacidad de Diseño (en litros) 2016 681,633 13,406 21,348 716,387 795,986 795,986 2017 743,138 1,303 22,866 767,307 852,563 852,563 2018 808,232 1,406 24,868 834,506 927,229 927,229 2019 877,094 1,400 26,983 905,478 1,006,086 1,006,086 2020 949,915 535 29,193 979,643 1,088,492 1,088,492 50 Año Demanda del Proyecto (en litros) Inventario (en litros) Mermas / Pérdidas (3%) (en litros) Capacidad Real (en litros) Capacidad Efectiva (en litros) Capacidad de Diseño (en litros) 2021 1,026,890 508 31,557 1,058,955 1,176,617 1,176,617 2022 1,108,228 827 34,065 1,143,119 1,270,133 1,270,133 2023 1,194,143 1,443 36,723 1,232,308 1,369,232 1,369,232 2024 1,284,862 1,520 39,512 1,325,893 1,473,215 1,473,215 2025 1,380,621 1,724 42,459 1,424,804 1,583,116 1,583,116 Elaboración propia 3.3 PROCESO PRODUCTIVO Se describirá el proceso productivo para la elaboración del peróxido de hidrógeno, tanto para limpieza/desinfección de un ambiente del hogar y el lavado de ropa blanca, se realizará la planificación anual y la gestión de inventarios correspondiente. 3.3.1 Descripción del Proceso Productivo Como se ha mencionado, existen tres métodos para la producción de peróxido de hidrógeno, los cuales se describen con mayor detalle en el Anexo 039 y Anexo 040. Tras evaluar y analizar cada uno de ellos, teniendo en cuenta la naturaleza del negocio (orientado al sector de consumo masivo), se concluye que la mejor opción es mediante el proceso de autoxidación de los compuestos orgánicos (la 2-etilantraquinona, específicamente), pues es un proceso eficiente que hoy en día se utiliza para la elaboración del peróxido de hidrógeno a escala industrial. De este modo, para la descripción del proceso productivo se ha tomado como referencia los siguientes documentos:  Plant for the production of Hydrogen Peroxide – United States Patent US005902559A  Process for Hydrogenating an Alkylated Antraquinone – United States Patent US4539196  Evaluación del proceso de hidrogenación para la producción de peróxido de hidrógeno en una empresa química El proceso productivo para la producción del peróxido de hidrógeno de ambas presentaciones se detalla en el Anexo 071. 3.3.2 Diagrama de Operaciones de Procesos En el Anexo 072 se presentan los Diagramas de Operaciones del Proceso (DOP) para la elaboración del peróxido de hidrógeno de las dos presentaciones que se han establecido: para la limpieza de los ambientes del hogar y para el lavado de ropa blanca. 51 Asimismo, como parte del proceso productivo, se han elaborado los balances de masa de cada producto para el primer año de operaciones, donde se muestran los flujos de entrada y salida (kg/h) de cada proceso. Para ello se han desarrollado las ecuaciones del balance de masa, las reacciones químicas en los procesos, así como las composiciones másicas de cada flujo (véase Anexo 073). 3.3.3 Programa de Producción Se elaborará un programa de producción que contemple las dos variedades del producto. Con el fin de diseñar dicho programa, se usarán los resultados obtenidos de la encuesta realizada. El peróxido de hidrógeno para ambientes del hogar será el de mayor producción con un 76.23% en promedio durante los años del proyecto, y después el peróxido de hidrógeno para el lavado de la ropa con un 23.77% de manera similar. Este hecho se puede reflejar en la Tabla N° 3.3.1 donde muestra la evolución de la participación de las dos variedades a través del tiempo. Tabla N° 3.3.1: Distribución de la producción de peróxido de hidrógeno Año Producción para los ambientes del hogar Producción para el lavado de la ropa blanca Total (en litros) 2016 75.53% 24.47% 716,387 2017 75.38% 24.62% 767,307 2018 75.38% 24.62% 834,506 2019 75.38% 24.62% 905,478 2020 75.37% 24.63% 979,643 2021 76.61% 23.39% 1,058,955 2022 76.60% 23.40% 1,143,119 2023 77.35% 22.65% 1,232,308 2024 77.34% 22.66% 1,325,893 2025 77.34% 22.66% 1,424,804 Promedio 76.23% 23.77% - Elaboración propia Cabe resaltar que, esta producción de peróxido de hidrógeno contempla tanto la demanda del proyecto, como el stock de seguridad (SS) y las mermas que tiene el proceso de fabricación. Asimismo, tal y como se detalló en el estudio de mercado, la concentración del peróxido de hidrógeno en el producto final serán de 7.5%, para el ambiente del hogar, y 5%, para lavado de ropa blanca. Asimismo, por la información obtenida, se calculará el número de cajas de botellas y galoneras que se producirán anualmente para cada tipo de variedad. Por lo tanto, la producción anual de éstas por variedad de producto se encuentra en las Tabla N° 3.3.2. Además, la producción por canal de distribución se puede visualizar en la sección 2.7 Comercialización. 52 Tabla N° 3.3.2: Producción anual de peróxido de hidrógeno por variedad en cajas Presentación de 250 ml Presentación de 500 ml Presentación de 750 ml Presentación de 1 lt Presentación de 4 lt Año A m b ie n te d e l h o g a r L a v a d o d e r o p a b la n c a A m b ie n te d e l h o g a r L a v a d o d e r o p a b la n c a A m b ie n te d e l h o g a r L a v a d o d e r o p a b la n c a A m b ie n te d e l h o g a r L a v a d o d e r o p a b la n c a A m b ie n te d e l h o g a r L a v a d o d e r o p a b la n c a 2016 47,485 15,356 12,810 4,157 14,234 4,619 0 0 0 0 2017 50,252 16,413 13,844 4,522 15,382 5,025 0 0 0 0 2018 54,498 17,800 15,102 4,934 16,780 5,482 0 0 0 0 2019 49,257 16,103 13,838 4,524 19,625 6,407 3,500 1,140 1,873 611 2020 52,550 17,180 14,856 4,857 21,359 6,978 3,997 1,306 2,141 700 2021 55,947 18,290 15,920 5,205 21,669 7,084 6,332 1,079 2,833 578 2022 60,003 19,613 17,320 5,660 23,551 7,694 6,803 1,164 3,052 624 2023 63,716 20,819 18,497 6,044 24,458 7,994 8,860 1,061 3,717 569 2024 67,475 22,047 19,726 6,446 26,533 8,669 9,830 1,246 4,166 667 2025 72,030 23,533 21,351 6,976 28,673 9,368 10,555 1,339 4,475 717 Elaboración propia Como se logra observar de la Tabla N° 3.3.1, el ritmo de crecimiento año a año es similar tanto en el peróxido para ambientes del hogar como para el lavado de la ropa blanca. Dado que se debe producir para satisfacer las dos demandas de cada variedad simultáneamente, se requiere de un cronograma mensual para planear y ejecutar en qué momento se debe fabricar las presentaciones en ambas variedades, para lo cual se ha considerado una jornada laboral de 3 turnos de trabajo (véase Anexo 074 y Anexo 075). El flujo del proceso productivo está condicionado por la fluctuación de la demanda mensual, que impactarán sobre los cronogramas de producción mensuales y la gestión de inventarios, ya que dicha demanda mensual de peróxido de hidrógeno tiene un comportamiento estacional, obteniendo cantidades más bajas que el promedio en los meses de mayo y octubre. Tal comportamiento se sustenta con la Tabla N° 3.3.3. Tabla N° 3.3.3: Índices Estacionales de Demanda y Oferta Índices Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Demanda 1.083 1.108 1.031 0.971 1.048 0.955 0.993 0.929 0.965 0.96 0.947 1.01 Oferta 1.077 1.028 1.001 0.923 1.158 0.919 0.988 0.817 1.027 1.071 1.002 0.929 Diferencia 0.006 0.080 0.030 0.048 -0.110 0.036 0.005 0.112 -0.062 -0.111 -0.055 0.081 Elaboración propia Se ha realizado la sustracción de los índices estacionales de la demanda histórica con los de la oferta histórica para cada uno de los meses que contiene el año. Las diferencias con valor más negativo (resaltadas en rosado) se interpretan que en dichos meses existirá una demanda para el proyecto considerablemente más baja que en los restantes meses del año, como son los casos de mayo y octubre, debido a la estacionalidad propia de la demanda y oferta. Asimismo, según los resultados de la misma tabla, también en los meses de setiembre y noviembre, se tendrán demandas 53 ligeramente menores con respecto a los demás meses (tienen un valor negativo pequeño). También, se plasmó el Bill of Materials (BOM) del producto (véase Anexo 076). Para las demás presentaciones se procedió de manera similar, teniendo en cuenta la proporción de cantidades de materia prima respectivas. Entonces, tomando como referencia la producción anual anteriormente descrita, se elaborará una planificación mensual de los requerimientos de los productos a vender a través de un MRP (véase Anexo 077 y Anexo 078). Gracias a esta planificación, se identificó los picos y valles de demanda, así como establecer los reabastecimientos de inventario adecuadamente en forma oportuna y precisa durante los años del proyecto. 3.3.4 Gestión de Inventarios Antes de implementar una adecuada política de inventarios se debe calcular el Stock de Seguridad (SS) que permitirá atender futuros pedidos posibles adicionales en caso la producción mensual no pueda abarcar dichos pedidos. Para calcular el stock de seguridad se usó la siguiente fórmula: 𝑆𝑆 = 𝑘 ∗ 𝜎𝑐𝑜𝑚𝑏 = 𝑘 ∗ √𝜎𝑑 2 ∗ 𝐿𝑇 + 𝜎𝐿𝑇 2 ∗ 𝐷2 Donde SS, es stock de seguridad, σcomb, variabilidad combinada proveniente de la demanda media y del lead time, σd, variabilidad de la demanda media, σLT: variabilidad del lead time, LT: lead time (tiempo de entrega), D: demanda promedio, k: desviación normal a una probabilidad de α tomando la tabla de distribución normal. Para hacer el empleo de esta fórmula se debe probar que la demanda y el lead time son independientes el uno del otro; y que cada uno está representados por distribuciones separadas. Por un lado, se cumple que sean independientes puesto que la demanda de los productos terminados y de sus insumos son determinados a partir del comportamiento del mercado objetivo, mientras que lead time se define en base a la duración del tiempo de entrega de los diversos proveedores, así como el tiempo de ciclo de producción. Por otro lado, al realizar un análisis histórico de la demanda, se concluye que tiene características de una distribución normal con media y desviación estándar conocidas, y que el lead time no tiene una distribución estadística en específico, dado que es un valor constante. Cabe mencionar que el cálculo del stock de seguridad para cada tipo de producto terminado sirvió a los MRP’s realizados, dado que se pudo definir un óptimo nivel de inventario proyectado y una programación de los pedidos para reabastecimiento. 54 A continuación, en la Tabla N° 3.3.4, se observa los tamaños mínimos de lote a pedir, así como el tiempo de entrega de cada proveedor, que ayudará a programar los pedidos necesarios a fin de tener una producción continua. Tabla N° 3.3.4: Tamaño de lotes y tiempos de entrega de proveedores Tipo Nombre Lote Unidad Tiempo de Entrega (días) Proveedor Producto Terminado Cajas de Botellas L x L UND - - Cajas de Galoneras L x L UND - - Materia Prima 2-etilantraquinona 1,000 kg 30 Weifang Menjie chemical Co.,LTD Mezclas de alquilbencenos 500 lt 30 Weifang Menjie chemical Co.,LTD N-octil caprolactam 400 lt 15 Weifang Menjie chemical Co.,LTD Trioctilfosfato 600 lt 15 Weifang Menjie chemical Co.,LTD Hidrógeno 1,500 m 3 7 Tecnogas S.A. Catalizador 500 kg 15 Weifang Menjie chemical Co.,LTD Insumos Botellas y tapas 5,000 UND 60 Extruplast S.R.L Galoneras y tapas 3,000 UND 60 Extruplast S.R.L Etiquetas 500 UND 15 Label Perú S.A.C. Cajas 2,500 UND 15 Cajas y Cartones Santa Rosa S.A.C. Cinta de embalaje 6,000 m 30 Label Perú S.A.C. Elaboración propia Dado que la mayoría de la materia prima se importa desde China, entonces se define como parte de la política de inventario el hecho de mantener sólo lo necesario para la producción y no sobreexcederse guardando más inventario del necesario. Por lo que, se incurrirán en un menor costos de posesión de materia prima, además de minimizar el tamaño de los almacenes de materia prima. Asimismo, la rotación de los inventarios de los productos finales será semanal para la distribución hacia los mercados mayoristas, y de manera quincenal a los supermercados. Para cumplir con ello, se deberá realizar una adecuada programación, así como tener la cantidad de stock de seguridad para todas las presentaciones de ambas variedades, en caso se presente alguna eventualidad (véase Anexo 079). 3.4 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Las características físicas abarcan los puntos de infraestructura, maquinarias y equipo, el área requerida y la distribución de planta. 3.4.1 Infraestructura La planta de producción del proyecto contará con los siguientes ambientes: 55 a) Área Administrativa (ADM): Esta área comprende las oficinas de las gerencias de operaciones, comercial y la del gerente general, y ambientes acondicionados para los servicios tercerizados de asesoría legal, contable, sistemas y software. b) Área de Servicios de la Producción (SERV): Comprende a las áreas relacionadas al manejo, control y gestión de la producción, por lo que contemplará las oficinas de los departamentos de Producción y Sistemas de Gestión. También se encontrará la oficina del Administrador quien coordinará los servicios de seguridad, limpieza, mantenimiento y otras actividades. c) Área de Producción (PROD): En esta sección se ubicará la maquinaria necesaria para la elaboración del peróxido de hidrógeno, ya sea para la limpieza / desinfección de los ambientes del hogar y para el lavado de ropa blanca. Cabe mencionar, que esta área considera el espacio necesario para el desarrollo natural de las operaciones y seguridad de los trabajadores. d) Área de Aseo Personal (ASEO): Esta área es exclusiva para el personal de la planta, donde realizan su aseo personal y su cambio de vestimenta para que puedan llevar a cabo sus actividades. Esta área incluye duchas, vestuario, casilleros y servicios higiénicos que cuentan con útiles de aseo (papel toalla, jabón y papel). Asimismo, dentro de esta misma área hay un estante donde se guardan los equipos de protección personal (EPP). e) Almacén de Productos Terminados (APT): Estará destinado exclusivamente para almacenar, en cajas de cartón, los productos envasados de las cinco presentaciones. Es importante mencionar que se buscará el óptimo aprovechamiento del espacio cúbico, razón por la cual, las cajas podrán estar apiladas, hasta un máximo de 8 niveles. f) Almacén de Materia Prima e Insumos (AMP): Aquí se verán almacenados los compuestos químicos: 2-etilantraquinona, los solventes polares (n-octil caprolactam y trioctil fosfato) y el solvente no polar (mezclas alquilbencenos), los cuales se encontrarán en sacos o cilindros según sea el caso. Aquí también se almacenarán las botellas HDPE, las tapas, los rollos de etiquetas correspondientes y las cajas. Se contará hasta un máximo de 3 niveles. g) Estacionamiento (EST): Área destinada exclusivamente para los vehículos de la gerencia. h) Patio de Maniobras (PAT): Área destinada para la carga, descarga y despacho de los productos terminados así como la recepción de la materia prima (compuestos químicos), materiales e insumos. 56 i) Laboratorio (LAB): Es un área donde se encontrarán los técnicos capacitados para verificar la calidad de la pureza del peróxido de hidrogeno así como para hacer las pruebas o test a las muestras de materias primas (compuestos químicos), además de experimentar con nuevas combinaciones. Asimismo, entre este ambiente y el Área de Producción, se encontrará un armario que contendrá los principales equipos de primeros auxilios. j) Puesto de Seguridad (SEG): Es un espacio que estará destinado para el conserje de la empresa, quien podrá monitorear y brindar la vigilancia cada vez que una persona ingrese o salga de las instalaciones. 3.4.2 Maquinaria y equipos El desarrollo de la sección se realizará en tres partes: maquinaria, equipos y, muebles y enseres. a) Maquinaria: Para determinar la cantidad de máquinas necesarias para cada proceso, se realizó un balance de línea por operaciones, el cual se detalla en el Anexo 080. En la Tabla N° 3.4.1, se muestra un resumen de los requerimientos de maquinarias para los diez años de vida del proyecto. Tabla N° 3.4.1: Cantidad de maquinaria requerida por año Máquinas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Tanque de preparación 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Reactor de Hidrogenación 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 Reactor de Oxidación 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Extractor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Coalescedor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tanque de dilución 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Llenadora 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Etiquetadora 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Total de Maquinarias 9 10 10 10 10 10 10 10 12 12 Elaboración propia En el Anexo 081, se muestran las principales máquinas requeridas, así como sus características más relevantes para el proceso de producción. b) Equipos: Los equipos adicionales que complementan o dan soporte al proceso principal de producción son los que se muestran en el Anexo 082. c) Muebles y enseres: En el Anexo 082 también se muestran la relación de los principales muebles y enseres a ser empleados por las áreas administrativas y operativas. Asimismo, dado que no todos se compraran en el mismo año, se presenta el detalle de cómo se irán adquiriendo. Esto último debido a que el 57 personal, tanto administrativo como los de producción, aumenta en los años posteriores. Los precios que se hacen referencia fueron obtenidos de las tiendas Saga Falabella, Maestro y por consulta a los vendedores de la feria de muebles de la avenida Venezuela. 3.4.3 Área requerida Para calcular el área requerida se utilizó el Método de Guerchet, el cual utiliza como información de entrada las dimensiones de las máquinas, equipos y muebles que se requieren dentro del área correspondiente. Este método se utilizó para determinar el espacio requerido por el área productiva, así como para estimar el de las demás áreas. En el Anexo 083, se muestra el detalle del cálculo para la determinación del área de cada ambiente de la empresa. En relación al área de producción, para el cálculo se consideró el espacio de operación de las máquinas y equipos, así como los pasillos correspondientes. A continuación, en la Tabla N° 3.4.2 se muestra el área que ocupa cada una de ellos, obteniéndose un área total de 116 m 2 . Tabla N° 3.4.2: Espacio requerido para el Área de Producción Elementos Área Estática Área Gravita. Área Evolutiva Área Total Hidrogenador 6.8 m 2 6.8 m 2 7.8 m 2 21.3 m 2 Oxidador 4.5 m 2 4.5 m 2 5.2 m 2 14.2 m 2 Extractor 1.4 m 2 1.4 m 2 1.7 m 2 4.6 m 2 Coalescedor 0.5 m 2 0.5 m 2 0.6 m 2 1.5 m 2 Embotelladora - Tapadora 3.4 m 2 3.4 m 2 3.9 m 2 10.6 m 2 Etiquetadora 1.0 m 2 1.0 m 2 1.1 m 2 3.0 m 2 Tanques de Materia Prima 5.6 m 2 5.6 m 2 6.6 m 2 17.9 m 2 Tanques del Proceso 4.7 m 2 4.7 m 2 5.5 m 2 14.9 m 2 Faja Transportadora 1.5 m 2 3.0 m 2 2.6 m 2 7.1 m 2 Compresor 1.3 m 2 1.3 m 2 1.5 m 2 4.0 m 2 Bomba 2.0 m 2 2.0 m 2 2.3 m 2 6.3 m 2 Intercambiador de Calor 3.3 m 2 3.3 m 2 3.8 m 2 10.4 m 2 Área Total 116.0 m 2 Largo 12.9 m 2 Ancho 9.0 m 2 Elaboración propia En relación al dimensionamiento de los almacenes, se ha considerado el inventario promedio, tomando en cuenta la rotación mensual y el requerimiento de materia prima e insumos, y de productos terminados, según corresponda. En el Anexo 084, se muestra el detalle del cálculo para la determinación del área requerida para los almacenes. En la Tabla N° 3.4.3 y Tabla N° 3.4.4 se presenta el espacio requerido del Almacén de Materia Prima e Insumos y de Productos Terminados, respectivamente. 58 Tabla N° 3.4.3: Espacio requerido para el Almacén de Materias Primas e Insumos Áreas Valor Almacenamiento de EAQ 5.1 m 2 Almacenamiento de Shellsol 11.2 m 2 Almacenamiento de TOF 2.9 m 2 Almacenamiento de NOC 4.8 m 2 Almacenamiento de Catalizador 7.1 m 2 Almacenamiento de H2 14.8 m 2 Almacenamiento de agua desmineralizada 10.2 m 2 Almacenamiento de Materias Primas 56.1 m 2 Almacenamiento para Insumos 28.1 m 2 Área Total 84.0 m 2 Área adicional (30%) 25.0 m 2 Área Requerida 109.0 m 2 Largo Total 12.1 m 2 Ancho Total 9.1 m 2 Elaboración propia Tabla N° 3.4.4: Espacio requerido para el Almacén de Productos Terminados Áreas Valor Almacenamiento Cajas de 250 ml 15.7 m 2 Almacenamiento Cajas de 500 ml 9.4 m 2 Almacenamiento Cajas de 750 ml 12.3 m 2 Almacenamiento Cajas de 1 litro 4.6 m 2 Almacenamiento Cajas de 4 litros 6.5 m 2 Área Total 48.0 m 2 Área adicional (30%) 15.0 m 2 Área Requerida 63.0 m 2 Largo Total 9.2 m 2 Ancho Total 6.9 m 2 Elaboración propia Además, el dimensionamiento de las demás áreas de la empresa se detalla en la Tabla N° 3.4.5. Tabla N° 3.4.5: Espacio requerido para otras áreas Áreas de la Empresa Área Estática Área Gravita. Área Evolutiva Área Total Área Administrativa 23.2 m 2 21.6 m 2 38.6 m 2 83.5 m 2 Área de Serv. de la Producción 25.8 m 2 22.9 m 2 43.3 m 2 92.0 m 2 Área de Aseo Personal 20.0 m 2 20.0 m 2 21.4 m 2 61.4 m 2 Estacionamiento 60.0 m 2 0.0 m 2 0.0 m 2 60.0 m 2 Laboratorio 8.5 m 2 12.3 m 2 16.3 m 2 37.1 m 2 Patio de Maniobras 68.1 m 2 0.0 m 2 0.0 m 2 68.1 m 2 Puesto de Seguridad 1.3 m 2 1.3 m 2 2.6 m 2 5.2 m 2 Área Total 407.0 m 2 Elaboración propia Finalmente, considerando el área de producción, los almacenes y las otras áreas de la empresa, se tiene un total de 696 m 2 . Agregándole un 20% adicional, se tiene finalmente un área requerida de 835 m 2 . De este modo, con la compra de un terreno de 850 m 2 permitirá cubrir las actividades de la empresa. 59 3.4.4 Distribución de planta A fin de conseguir el mejor funcionamiento entre las instalaciones, equipos, maquinaria y materiales, se debe realizar una distribución de planta sostenible en el tiempo, sobre todo por el hecho de que la empresa crecerá en el futuro, por lo que tendrá que contemplar todos los cambios operacionales u organizacionales durante la vida del proyecto, y evitar gastos o costos innecesarios causados por falta de proyección. Por lo tanto, se ejecutará la metodología del Planeamiento Sistemático de la Distribución. Dado que es un proceso en serie y el volumen de producción es relativamente alto, se ha determinado que la planta tendrá una distribución por producto, por lo que los productos finales indican cuál es la ruta del proceso (Flow Shop). Tal distribución contemplará tanto áreas administrativas como las áreas de soporte y producción. Entre los principios escogidos para basar el diseño de la distribución se encuentran: integración de conjunto, mínima distancia recorrida y flujo óptimo de materiales. Entonces, se buscará que se realice un proceso en línea que minimice el transporte tanto de los materiales como del personal, generando menores tiempos de fabricación. Con base a esta metodología, se ha decidido escoger el Algoritmo de Francis, que define la secuencia de colocación que se irán posicionando las diferentes áreas y la ubicación relativa entre éstas (véase Anexo 085). Una vez aplicada tal metodología, se procede a distribuir las áreas según el Gráfico N° 3.4.1. EST PAT APT SEG AMP PROD LAB ASEO SERV ADM Gráfico N° 3.4.1: Layout de Bloques Unitarios Elaboración propia Por un lado, el área administrativa comprende las oficinas de los departamentos que competen a la organización y comunicación dentro de la empresa, así como las oficinas de los gerentes. Por otro lado, el área de Servicios de la Producción son las áreas relacionadas al manejo, control y gestión de la producción, por lo que contemplará oficinas de los departamentos como: Producción, Calidad, Logística, Comecial y Planeamiento y Control de la Producción. Asimismo, el Área de Aseo Personal comprende los servicios higiénicos, duchas y vestuarios para que los trabajadores se equipen con sus respectivos EPP’s antes de ingresar a trabajar. El esquema organizacional se puede revisar más adelante en 4.2.1 Descripción de la Organización. Por último, con base al cálculo de áreas realizado y el diseño de la distribución, se plasma el Diagrama General de Conjunto (DGC) en el Gráfico N° 3.4.2. 60 3.5 REQUERIMIENTOS DEL PROCESO El proceso de producción descrito requiere de una serie de requerimientos que giran en torno a la mano de obra, materia prima, insumos y servicios. 3.5.1 Mano de obra Está compuesta por los operarios que intervienen en el proceso de producción del peróxido de hidrógeno. Para estimar la cantidad necesaria por turno (3 turnos en total), Gráfico N° 3.4.2: Diagrama General de Conjunto de la empresa Elaboración propia 7 m 9 m 6 m 8 m 4 m 1 3 m 6 m 9 m 1 3 m 3 4 m 25 m 14 m 3 m 9 m 1 0 m 9 m 2 m 61 se utilizó el Balance de Línea por Estación de Trabajo (véase Anexo 086), en donde se han agrupado las operaciones afines, de manera que se incremente la utilización de los recursos. En la Tabla N° 3.5.1 se presenta el requerimiento de mano de obra, por turno, para los diez años de vida del proyecto. Tabla N° 3.5.1: Requerimiento de Mano de Obra por turno Operarios 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Preparación de la solución de trabajo 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 Hidrogenación, Oxidación, Extracción, Separación y Dilución 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 Envasado, Etiquetado, Encajado y Almacenado 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 Total de Personal (por turno) 6 6 6 6 6 8 8 9 9 10 Elaboración propia 3.5.2 Materia prima La materia prima utilizada durante el proceso de obtención del peróxido de hidrógeno está conformada por antraquinonas, solventes, catalizador, oxígeno, hidrógeno, agua desmineralizada y ácido fosfórico, los cuales se detallan en el Anexo 087. Además, de acuerdo al Balance de Masa realizado, el consumo de las materias primas durante la vida del proyecto se detalla en la Tabla N° 3.5.2. Tabla N° 3.5.2: Requerimiento de Materias Primas (en kilogramos) MP 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 EAQ 2,457 2,617 2,838 3,094 3,350 3,660 3,978 4,323 4,597 4,610 Shellsol 25,117 26,743 29,002 31,622 34,242 37,404 40,657 44,180 46,983 47,118 TOF 2,174 2,315 2,511 2,737 2,964 3,238 3,520 3,825 4,067 4,079 NOC 7,273 7,743 8,397 9,156 9,915 10,830 11,772 12,793 13,604 13,643 H2 35,482 37,780 40,971 44,672 48,373 52,841 57,436 62,414 66,373 66,564 H2O Desmine. 222,901 238,101 258,412 281,399 304,673 327,521 355,400 382,362 407,800 416,156 H3PO4 3,528 3,757 4,074 4,442 4,810 5,254 5,711 6,206 6,600 6,619 Catalizador 10,024 10,742 11,682 12,676 13,715 14,825 16,003 17,252 18,562 19,947 Elaboración propia 3.5.3 Insumos Los insumos utilizados durante el proceso de obtención del peróxido de hidrógeno está conformado por envases de plástico, tapas, etiquetas, cajas cartón y cinta de embalaje, los cuales se detallan en el Anexo 088. Asimismo, de acuerdo al Programa de Producción realizado, el consumo de insumos durante la vida del proyecto se detalla en la Tabla N° 3.5.3. 62 Tabla N° 3.5.3: Requerimiento de Insumos (en unidades) Insumos 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Envases y tapas (en miles) 2,072 2,212 2,403 2,314 2,483 2,652 2,856 3,045 3,246 3,480 Etiquetas (en miles) 2,072 2,212 2,403 2,314 2,483 2,652 2,856 3,045 3,246 3,480 Cajas de cartón 98,601 105,432 114,590 116,873 125,923 134,936 145,481 155,729 166,797 179,009 Cinta de embalaje 1,972 2,109 2,292 2,337 2,518 2,699 2,910 3,115 3,336 3,580 Elaboración propia 3.5.4 Servicios En cuanto a los servicios básicos que se necesitan para ejecutar las operaciones de producción y administración, se requerirán de energía eléctrica y luz, agua potable y alcantarillado, telefonía fija e internet. Por ende, en la Tabla N° 3.5.4 se describen los diversos servicios a contratar, los proveedores responsables así como la tarifa a pagar (sin IGV) por tales servicios. Tabla N° 3.5.4: Descripción de servicios a contratar Servicio Tarifa Mensual Unidad Tipo Proveedor Energía eléctrica y luz 0.1823 S/. / kW-h Industrial Edelnor Agua potable 4.3220 S/. / m 3 Industrial Sedapal Alcantarillado 1.8880 S/. / m 3 Industrial Sedapal Telefonía 150.0000 S/. (tarifa plana) Corporativo Telefónica Internet 120.0000 S/. (tarifa plana) Corporativo Telefónica Elaboración propia De acuerdo al consumo de cada máquina de producción y de los equipos de la empresa, se ha calculado el gasto por concepto de energía eléctrica, tanto para las áreas administrativas como para las áreas de producción a lo largo del tiempo de vida del proyecto. De la misma manera, se ha procedido para obtener los gastos por consumo de agua potable y alcantarillado, incluyendo un consumo promedio por persona. Por último, los gastos de comunicaciones (internet y telefonía) se consideraron fijos para durante todo el primer año, puesto que se tiene una tarifa plana, sin embargo se decidió estimar un incremento del 2% cada año en caso de una posible alza en el precio (véase Anexo 089). 3.6 SISTEMAS DE GESTIÓN Se desarrollará en torno a la Gestión de Calidad, Gestión Ambiental, Gestión Social y Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. 3.6.1 Sistema de Gestión de Calidad Como parte de la iniciativa de la empresa para diferenciarse y posicionarse en los consumidores a través del peróxido de hidrógeno como elemento de limpieza y lavado, se aplicará la filosofía de la Mejora Continua usando el Ciclo Deming, el cual al 63 involucrar a todos los trabajadores hace que se convierta en un factor de motivación en su puesto de trabajo. Asimismo, la política de calidad de la empresa se manifiesta mediante el firme compromiso con los clientes de satisfacer sus requerimientos y expectativas, para lo cual se garantizará la mejora de los procesos productivos, mediante la ejecución de buenas prácticas de manufactura y el respaldo de las certificaciones, que se obtendrán a largo plazo (véase Anexo 090). En el Anexo 091 se desarrolla las cuatro etapas que comprenden el Ciclo Deming. 3.6.2 Sistema de Gestión Ambiental En cuanto al Sistema de Gestión Ambiental que se implementará en toda la empresa, éste gira en cuanto a dos ejes principales: minimización de los impactos ambientales y la gestión de los residuos, dado que tanto procesos operativos como administrativos gastan recursos de diferente tipo. Este sistema se basa en una de las directivas más importantes de la norma ISO 14000, el cual es un requisito para obtener a largo plazo la certificación ISO 14001 (véase Anexo 090). De este modo, se establecerá un Plan de Gestión Ambiental, el cual velará que se cumplan todas las normativas para el cuidado del medio ambiente. Al ejecutar dicho plan, la empresa consolidará una mejora en su prestigio, un ahorro significativo de costos de manufacturas, prevenir o librarse de multas innecesarias por incumplimiento de normas o leyes medioambientales, además de otros. Asimismo, la Política Ambiental de la empresa es: “Usar eficientemente los recursos naturales, disminuir al máximo la generación de residuos de cualquier tipo, así como efluentes y emisiones, obteniendo el menor impacto posible en el entorno (medio ambiente), a través de la aplicación la regla de las 3 R’s: reducir, reutilizar y reciclar”. En el Anexo 092 se presenta el detalle de cada eje del Sistema de Gestión Ambiental. 3.6.3 Sistema de Gestión Social Paralelamente al crecimiento de la empresa, esta busca que sus stakeholders se desarrollen, para lo cual en el Gráfico N° 3.6.1, se establecen las actividades relacionadas con ellos. 64 Gráfico N° 3.6.1: Actividades con los principales Stakeholders Elaboración propia Asimismo, en la Tabla N° 3.6.1 se presenta los gastos destinados a cubrir las actividades que forman parte del sistema de gestión social descrito anteriormente, centrado en las actividades relacionadas con la Comunidad y Proveedores (locales), pues gran parte de los gastos con los otros stakeholders se encuentran contemplados en 2.7.2 Promoción, para los Clientes, y en 4.2.4 Plan de Gestión Humano, para los Colaboradores. Tabla N° 3.6.1: Gastos en actividades de Responsabilidad Social Empresarial (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Sub Total 11,500 11,500 11,500 12,650 12,650 14,950 14,950 18,400 18,400 18,400 IGV 2,070 2,070 2,070 2,277 2,277 2,691 2,691 3,312 3,312 3,312 Total 13,570 13,570 13,570 14,927 14,927 17,641 17,641 21,712 21,712 21,712 Elaboración propia 3.6.4 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional La producción de peróxido de hidrógeno al igual que en otras industrias similares, utilizan sustancias químicas, explosivas y algunas contaminantes, razón por la cual, se requiere de un control estricto de la seguridad laboral. En ese sentido, la empresa • Mantenerlos informados sobre las bondades del peróxido de hidrógeno en torno a la salud y limpieza, a través de los puntos de venta y redes sociales. • Marketing ético. • Transparencia en la información que se brinde del producto: etiquetado, publicidad, redes sociales. Clientes • Promover un armonioso clima laboral y comunicación asertiva. • Evaluaciones de cumplimiento y desempeño. • Participación en actividades de voluntariado, principalmente, en colegios y parroquias del sector. • Reconocimiento de la labor de los trabajadores de planta a través de incentivos (canastas con los productos, almuerzos, etc.) cuando corresponda. Colaboradores • Capacitaciones a los proveedores locales sobre gestión logística o viceversa a fin de estrechar las relaciones de negocios. • Elaboración y publicación de normas, en la página web y redes sociales, para la selección de proveedores locales. • Alianzas estratégicas a fin de establecer una comunicación directa con los proveedores sobre temas de calidad, gestión logística y financiera. Proveedores • Realización de campañas informativas en los puntos de venta acerca de los beneficios sobre el uso del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado. • Entrega del peróxido de hidrógeno de ambas variedades como muestra gratis a las personas de las zonas de Lima de nuestro público objetivo, ya sea en mercados o puerta por puerta. Comunidad 65 cuenta con un área encargada de la identificación y mitigación de los riesgos a los cuales se encuentran expuestos los trabajadores. Asimismo, la empresa se rige bajo una política de seguridad y salud ocupacional en la cual se compromete en asegurar que las actividades que se realizan diariamente se lleven a cabo dentro de un ambiente de prevención, soportado en este y en los sistemas de gestión previamente desarrollados, a fin de salvaguardar la integridad física del personal, de los consumidores (al ofrecer un producto amigable con el ambiente) y de la comunidad, así como el buen estado de las instalaciones, equipos, materia prima e insumos. Bajo este contexto, y según el documento Sistema de Gestión de la SST: Una Herramienta para la Mejora Continua de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la anticipación, el reconocimiento, la evaluación y control de los peligros que surgen en el lugar de trabajo son los principios fundamentales en este sistema de gestión, el cual se va a desarrollar en cuatro etapas, basadas en el Ciclo Deming (véase Anexo 094). Finalmente, en la Tabla N° 3.6.2 se presenta los gastos destinados para la gestión de seguridad y salud ocupacional en la empresa. Tabla N° 3.6.2: Gastos en la gestión de la SSO (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 EPP´s 2,158 2,158 2,158 2,158 2,158 2,550 2,550 2,747 2,747 2,943 Extinguidores 0 0 0 0 0 0 0 1,600 0 0 Señalización 1,000 0 0 1,000 0 0 1,000 0 0 0 Equipo de Primeros Auxilios 500 0 0 500 0 0 500 0 0 0 Capacitaciones de médicos especialistas 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Exámenes Toxicológicos 600 600 600 600 600 850 850 950 950 1,000 Alimentación 3,630 3,630 3,630 3,630 3,630 4,840 4,840 5,444 5,444 6,048 Sub Total 9,388 7,888 7,888 9,388 7,888 9,740 11,240 12,241 10,641 11,491 IGV 1,690 1,420 1,420 1,690 1,420 1,753 2,023 2,203 1,915 2,068 Total 11,078 9,308 9,308 11,078 9,308 11,494 13,264 14,444 12,556 13,559 Elaboración propia 3.7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN La implementación e inicio de operaciones requieren aproximadamente 29 semanas, iniciándose la primera semana de junio y culminando la tercera semana de diciembre del 2015. En el Gráfico N° 3.7.1 se presenta el Diagrama de Gantt que detalla las actividades para la implementación del plan de negocios, los tiempos estimados de cada una de ellas, así como sus actividades predecesoras. También se muestran las actividades que forman parte de la ruta crítica (color rojo), las cuales deberán ser realizadas en la fecha programada o con antelación a fin de no extender el tiempo de implementación de la empresa. 66 Gráfico N° 3.7.1: Cronograma de implementación del proyecto Elaboración propia 6 6 67 CAPÍTULO 4: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL El Estudio Legal y Organizacional comprende un análisis de los trámites para la constitución de la empresa, la elección del tipo de sociedad y los tributos correspondientes. También incluye el estudio de la estructura organizacional, los perfiles de los puestos y las remuneraciones según las funciones de cada trabajador. 4.1 ESTUDIO LEGAL En esta sección se estudiarán y explicarán los requerimientos legales para la constitución y funcionamiento de la empresa. 4.1.1 Tipo de Sociedad El tipo de sociedad seleccionado es el de Sociedad Anónima Cerrada, con la conformación inicial de dos accionistas, cuya característica más importante es que los accionistas no responden por deudas sociales, pues posee una personalidad jurídica propia y es de responsabilidad limitada. Asimismo, la responsabilidad de los accionistas se encuentra limitada por el monto de sus aportes, por lo que normalmente no responden con su patrimonio personal por deudas u obligaciones de la empresa. De acuerdo a la Ley General de Sociedades, este tipo de sociedad estará conformado por la Junta General de Accionistas, órgano supremo de la sociedad e integrada por los dos accionistas que conforman la empresa; y un Gerente General, sobre quien recae la representación legal, gestión de la sociedad y responsable de la convocatoria de la junta de accionistas. Asimismo, no se realizará el nombramiento de un directorio, pues es de carácter facultativo, motivo por el cual las facultades del mismo serán asumidas por la Gerencia General. El capital social está representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes en efectivo, en partes iguales, de los dos accionistas, los cuales tienen derecho a la adquisición preferente de acciones, en caso de transferencia a una persona externa de la empresa, la cual no requiere ser inscrita en los Registros Públicos debido a que la titularidad de las mismas no tiene carácter público. Asimismo, es necesaria efectuar la reserva legal, la cual consiste en destinar un mínimo del 10% de la utilidad distribuible de cada ejercicio, deducido el impuesto a la renta, hasta que alcance un monto igual a la quinta parte del capital social. La empresa será reconocida como Pequeña Empresa por lo que será registrada en el Registro Nacional de Micro y Pequeñas Empresas (REMYPE). Los requisitos así como 68 el procedimiento de inscripción se encuentran en el Anexo 098. La razón social de la empresa será PerOxid S.A.C. Para una visión general de los pasos para la constitución de la empresa véase el Gráfico N° 4.1.1 y, para mayor detalle del mismo, el Anexo 099. 4.1.2 Tributos De acuerdo a la regulación de SUNAT, los ingresos de la empresa generan rentas de tercera categoría motivo por el cual se acogerá al Regimen General de Impuesto a la Renta, el cual involucra los impuestos que se describen en el Anexo 102. 4.1.3 Aspecto Laboral La relación laboral con los trabajadores es de vital importancia para el crecimiento del negocio, es por ello que se debe registrarlos en las planillas dentro de las primeras 72 horas de inicio de la prestación de servicios independientemente de su forma de contratación laboral. La forma de contratación laboral de cada trabajador en la empresa se especifica en el capítulo de Estudio Organizacional. Debido a la naturaleza del negocio y que está constituida como Pequeña Empresa, el régimen para formalizar a los trabajadores será “Regimen Laboral General de la Actividad Privada”, el cual les brinda una serie de beneficios laborales descritas en el Anexo 104. 4.1.4 Normas Legales De acuerdo al giro de negocio de la empresa, esta se encuentra normada bajo los decretos de ley que se muestran en la Tabla N° 4.1.1. Trámites legales Trámites tributarios Trámites laborales Trámites municipales Trámites especiales Gráfico N° 4.1.1: Pasos para la constitución de la empresa Elaboración propia 69 Tabla N° 4.1.1: Normas legales que regulan el negocio Ley Fecha Descripción Ley N° 29571, Código de Protección y Defensa del Consumidor 02/09/2010 Se establecen las normas de protección y defensa de los consumidores, con la finalidad de que accedan a productos idóneos y que gocen de los derechos y los mecanismos efectivos para su protección. En el subcapítulo I del capítulo IV se describe las medidas a adoptar en torno a la protección a la salud y seguridad de los consumidores. “Ley MYPE” – D.S. Nº 007-2008-TR “Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente” 30/09/2008 La cual tiene por objetivo la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para la ampliación del mercado interno y externo y su acceso progresivo al empleo en condiciones de dignidad y suficiencia. Ley N° 28405, Ley de Rotulado de Productos Industriales Manufacturados y su reglamento (D.S. 020- 2005-PRODUCE) 26/05/2005 Se establece de manera obligatoria para aquellos productos para uso o consumo final, que sean comercializados en el territorio nacional, debiendo inscribirse o adherirse en el producto, envaso o empaque, la información exigida en la mencionada ley a fin de proteger la salud humana y salvaguardar el derecho a la información de los consumidores. D.S. N° 009-2005-TR Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo 21/07/2005 Se establece las medidas en materia de Seguridad y Salud en el trabajo a fin de propiciar el mejoramiento de las condiciones de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo para evitar o prevenir daños a la salud de los trabajadores, como consecuencia de la actividad laboral. Ley N° 26842 – Ley General de Salud 20/07/1997 Se establece los derechos, deberes y responsabilidades concernientes a la salud individual así como los lineamientos y controles sanitarios de los productos ofertados en el mercado. Elaboración propia 4.2 ESTUDIO ORGANIZACIONAL En esta parte de este capítulo, se diseñará la estructura organizacional necesaria para poder gestionar y ejecutar eficientemente los procesos estratégicos, operativos y de soporte dentro de la empresa. Asimismo, se describirán los diversos puestos de trabajo, así como sus respectivas funciones a fin de encontrar el personal profesional y técnico debidamente capacitado. Luego, se procederá a detallar cuáles son los requerimientos específicos que debe tener dicho personal. Finalmente, se presentará un plan de desarrollo organizacional para una mejor gestión del capital humano y se especificará los servicios de terceros que se contratarán. 4.2.1 Descripción de la Organización La empresa adoptará una organización de tipo formal (funcional), dado que se necesita de directrices, normas, manuales, reglamentos, rutinas y procedimientos que expresen cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno 70 sea conservado (Chiavenato:2006). Al tener carácter de ser funcional, cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes y éstos, a su vez, solo supervisan a los obreros en los asuntos de su competencia. Asimismo, mantendrá en lo posible una estructura horizontal, con el objetivo de que perdure una fluida comunicación a través de todas las líneas de mando, apuntando así siempre a la mejora continua. Además, tendrá la característica de ser centralizada, es decir, la autoridad se concentrará en la parte superior y es relativamente poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores (véase Anexo 105 y Anexo 106). Finalmente, al reunir todas estas características principales de la organización, se puede elaborar el organigrama que regirá en la empresa a partir del octavo año, mostrado en el Gráfico N° 4.2.1. Por lo tanto, resumiendo las anteriores características mencionadas que poseerá la empresa (funcional, horizontal y centralizada), se puede afirmar que mantendrá una estructura que generalmente tienen las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr el mayor beneficio o utilidad. Si bien es cierto, el organigrama inicial es pequeño para el primer año de operaciones hasta el sétimo (véase Anexo 107); sin embargo, el personal tanto administrativo como técnico irá creciendo progresivamente, debido a que la envergadura de las operaciones se incrementará por el crecimiento de la demanda del producto, lo cual genera la creación de nuevos puestos laborales que respondan a las necesidades futuras de la empresa. Gráfico N° 4.2.1: Organigrama de la empresa 2023-2025 Elaboración propia Junta General de Accionistas Gerente General Gerente Comercial Publicista Analista de Gestión de Canales Asistente Comercial Administrador Tesorero Contador Limpieza y Mantenimiento Seguridad Sistemas y software Gerente de Operaciones Jefe de Producción Operarios de Proceso Estibadores Jefe de Sistemas de Gestión Laboratoristas Inspectores Asistente de SSO Asesoría Contable, Tributaria y Financiera Asesoría Legal 71 4.2.2 Puestos y funciones principales Asimismo, se plantea que cada uno de los puestos de trabajo dentro del organigrama tendrá que realizar funciones específicas y asumir responsabilidades en algún grado para garantizar un nivel óptimo en gestión, ejecución y retroalimentación tras el inicio de la puesta en marcha del proyecto. Por lo tanto, en el Anexo 108 se presentan las funciones de todo el personal de la empresa. 4.2.3 Requerimientos del Personal Además, para todos los empleados será indispensable contar con las habilidades blandas de liderazgo, trabajo en equipo, motivación y comunicación efectiva. Sin embargo, para cada rol funcional, se definen los perfiles específicos requeridos para un óptimo desempeño, desarrollado en el Anexo 108. El número de trabajadores requerido para todo el periodo del proyecto fue hecho con base al crecimiento de la demanda. Como ya se mencionó anteriormente, durante los primeros tres años no será necesario tener varios puestos definidos previamente, a causa del nivel de producción calculado. No obstante, a partir del cuarto año, al ingresar a comercializar por el canal moderno, el total de colaboradores crecerá en un 30.43%, ya que será importante contar con algunas gerencias y jefaturas con la suficiente competencia intelectual para llevar por buen rumbo dicho crecimiento significativo en términos de planeamiento, operaciones y distribución. Asimismo, existirá a partir del octavo año un incremento del 18.92% en el personal, debido a las mismas razones ya expuestas. Por lo tanto, los requerimientos del personal durante la vida del proyecto se observa en la Tabla N° 4.2.1. Tabla N° 4.2.1: Requerimiento del personal para el período de vida del proyecto Jerarquía Puesto 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Gerencia Gerente General 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Gerente de Operaciones 1 1 1 Gerente Comercial 1 1 1 Jefatura Jefe de Producción 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Jefe de Sistemas de Gestión 1 1 1 1 1 1 1 Administrador Administrador 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Analista Analista de Gestión de Canales 1 1 1 1 1 1 1 Asistente Asistente Comercial 1 1 1 1 1 1 1 Asistente de SSO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Contador Contador 1 1 1 1 1 1 1 Tesorero Tesorero 1 1 1 1 1 1 1 Publicista Publicista 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Mano de obra directa e indirecta Operario del Proceso 18 18 18 18 18 24 24 27 27 30 Laboratorista 1 1 2 2 2 2 2 Inspector 1 1 1 1 2 2 2 Estibador 1 1 1 Total 23 23 23 30 30 37 37 44 44 47 Elaboración propia 72 Por un lado, el personal administrativo está conformado por las gerencias, jefaturas, y demás subordinados, como: analistas, asistentes, etc. Por otro lado, el personal técnico está compuesto tanto por la mano de obra directa (operarios de proceso) como indirecta (laboratorista, inspector y estibador). Asimismo, para mayor detalle de los puestos, que en los primeros años están sombreados en plomo, véase Anexo 108. En cuanto al tipo de contrato que dispondrá para el personal, se realizarán contratos de tiempo indeterminado (CTI) para los cargos de gerencias y jefaturas; así como contratos de naturaleza temporal (CNT) para los demás puestos. Sin embargo, sin hacer ningún tipo de distinción por la formación académica, tipo de contrato o cualquier otra índole, a medida que irá creciendo sostenidamente la empresa, se irán incrementando los sueldos de los trabajadores (véase Anexo 109), donde a partir del sueldo base se calculan los salarios del personal. Cabe mencionar que estos sueldos base no contienen los beneficios laborales que se han detallado en la sección 4.1.3 Aspecto Laboral; sin embargo, sí se tendrán en cuenta para el cálculo del gasto total del personal. Asimismo, en el Anexo 109 se detalla la estimación de los sueldos anuales para todo el periodo del proyecto. Cabe resaltar que el sueldo base de los operarios que laboran en turno nocturno incluye el pago del 35% adicional. Por último, los sueldos anuales del personal se muestran en la Tabla N° 4.2.2. Tabla N° 4.2.2: Salarios anuales del personal durante la vida del proyecto (en soles) Jerarquía 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Gerente General 43,720 43,720 43,720 43,720 52,260 52,260 52,260 60,800 60,800 60,800 Gerencia 0 0 0 0 0 0 0 111,352 111,352 111,352 Jefatura 35,180 35,180 35,180 70,360 73,776 73,776 73,776 77,192 77,192 77,192 Adminis- trador 16,392 16,392 16,392 16,392 18,100 18,100 18,100 21,516 21,516 21,516 Analista 0 0 0 26,640 26,640 26,640 26,640 21,516 21,516 21,516 Asistente 15,538 15,538 15,538 31,076 31,076 31,076 31,076 43,032 43,032 43,032 Contador 0 0 0 16,392 16,392 16,392 16,392 21,516 21,516 21,516 Tesorero 0 0 0 16,392 16,392 16,392 16,392 20,662 20,662 20,662 Publicista 17,246 17,246 17,246 17,246 19,808 19,808 19,808 21,516 21,516 21,516 MOD y MDI 310,172 310,172 310,172 341,248 358,413 483,064 483,064 601,276 601,276 658,693 Total 438,248 438,248 438,248 579,466 612,857 737,508 737,508 1,000,378 1,000,378 1,057,795 Elaboración propia A fin de evitar la rotación de personal en los operarios de proceso, estibadores y asistente e ventas, se tratará de convertir estos puestos cada vez más atractivos con: aumentos de sueldos (como previamente se describió), las facilidades de tiempo para las personas que estén estudiando una carrera técnica o universitaria, así como la organización de actividades que fomenten la satisfacción laboral de trabajar en la empresa, como la que se describe en el siguiente inciso. 73 4.2.4 Plan de Gestión Humano A fin de mantener un adecuado clima laboral dentro de la empresa, se presenta un plan de desarrollo integral que servirá para motivar al personal de la empresa. Este plan gira en torno a 3 ejes, los cuales se describen en el Anexo 110. En la Tabla N° 4.2.3 se presenta los gastos destinados a cubrir el plan de gestión humano anteriormente descrito. Tabla N° 4.2.3: Gastos por Plan de Gestión Humano (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Ceremonia de aniversario de la empresa 8,000 8,000 8,000 8,800 8,800 10,400 10,400 12,800 12,800 12,800 Festividad por el Día de la Madre o Padre 3,000 3,000 3,000 3,300 3,300 3,900 3,900 4,800 4,800 4,800 Reunión de cierre de fin de año con el Gerente General 5,000 5,000 5,000 5,500 5,500 6,500 6,500 8,000 8,000 8,000 Día de confraternidad 3,000 3,000 3,000 3,300 3,300 3,900 3,900 4,800 4,800 4,800 Olimpiadas 5,000 5,000 5,000 5,500 5,500 6,500 6,500 8,000 8,000 8,000 Premios en base a Result. 9,600 9,600 9,600 10,560 10,560 12,480 12,480 15,360 15,360 15,360 Sub Total 33,600 33,600 33,600 36,960 36,960 43,680 43,680 53,760 53,760 53,760 IGV 6,048 6,048 6,048 6,653 6,653 7,862 7,862 9,677 9,677 9,677 Total 39,648 39,648 39,648 43,613 43,613 51,542 51,542 63,437 63,437 63,437 Elaboración propia 4.2.5 Servicios de Terceros La tercerización de los servicios se gestiona a través de diversos trámites con otras empresas que son especialistas en algún determinado rubro o sector, o sino por medio consultorías. Las actividades de la empresa subcontratadas se desarrollan en el Anexo 111. Asimismo, se establecerá un contrato anual de trabajo con cada empresa contratista, estableciendo un incremento del 2% anual para el período del proyecto, como se visualiza en la Tabla N° 4.2.4. Tabla N° 4.2.4: Gastos por servicios tercerizados (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Asesoría Contable, Tributaria y Financiera 9,000 9,180 9,364 9,551 9,742 9,937 10,135 10,338 10,545 10,756 Asesoría Legal 7,200 7,344 7,491 7,641 7,794 7,949 8,108 8,271 8,436 8,605 Limpieza y Mantenimiento 9,250 9,435 9,624 9,816 10,012 10,213 10,417 10,625 10,838 11,055 Seguridad 15,280 15,586 15,897 16,215 16,540 16,870 17,208 17,552 17,903 18,261 Sistemas y software 5,500 5,610 5,722 5,837 5,953 6,072 6,194 6,318 6,444 6,573 Sub Total 46,230 47,155 48,098 49,060 50,041 51,042 52,062 53,104 54,166 55,249 IGV 8,321 8,488 8,658 8,831 9,007 9,187 9,371 9,559 9,750 9,945 Total 54,551 55,642 56,755 57,890 59,048 60,229 61,434 62,662 63,916 65,194 Elaboración propia 74 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO En este capítulo se calculará la inversión total que se requiere para que la empresa comience a operar. Asimismo, se definirá la estructura de financiamiento más apropiada para el proyecto y se determinarán los presupuestos de ingresos y egresos. Luego, se calculará el punto de equilibrio que necesita la empresa para no generar pérdidas. Después, se ejecutará una proyección a futuro de los principales estados financieros con el propósito de establecer la viabilidad económica y financiera del proyecto. Por último, se elaborará un análisis de sensibilidad con los parámetros críticos identificados. Se utilizará el nuevo sol peruano para expresar todos los montos y, para calcular los precios de mercado fijados en dólares y convertirlos en nuevos soles, se usará el tipo de cambio vigente al 30 de mayo del 2015 ($1.0 por cada 3.158 soles). 5.1 INVERSIONES La inversión del proyecto está compuesta por las inversiones de los activos fijos tangibles, intangibles y capital de trabajo. A continuación se procede a detallar cada uno de ellos:  Inversión en Activos Fijos Tangibles: se refiere a la inversión en terreno, la edificación, maquinarias, equipos, muebles y enseres.  Inversión en Activos Intangibles: abarcan los trámites de constitución, licencias, capacitaciones de personal, desarrollo de servicios e inversión en posicionamiento de la marca.  Inversión en Capital de Trabajo: incluyen todos los gastos necesarios para la operación continua de la empresa durante un ciclo productivo. 5.1.1 Inversión en Activos Fijos Tangibles a) Inversión en terreno La inversión en el terreno es calculada a partir del requerimiento de espacio definido en la sección 3.4.3 Área requerida, y con el precio por metro cuadrado de la zona elegida en el análisis de microlocalización (véase Tabla N° 5.1.1). Asimismo, según el informe N° 061-2007-SUNAT/2B0000 y el Informe Nº 185-2008-SUNAT/2B0000, la venta de terrenos no son gravadas con IGV. Tabla N° 5.1.1: Inversión en terreno (en soles) Descripción Área requerida (m 2 ) Precio (S/. / m 2 ) Sub Total IGV Total Terreno Ancón 850 379 322,116 0 322,116 Elaboración propia 75 b) Inversión en la edificación La inversión en cuanto a la edificación consiste tanto la estructura (muros, columnas y techos), como de la adecuación del ambiente: los acabados (pisos, puertas y ventanas, revestimientos y baños) y las instalaciones eléctricas y sanitarias. En la Tabla N° 5.1.2, se presenta la inversión completa en edificios para las áreas operativas y administrativas. Tabla N° 5.1.2: Inversión en edificación (en soles) Zona Descripción Categ. Precio (S/. / m 2 ) Área requerida Sub Total IGV Total Á re a s o p e ra ti v a s Muros y Columnas B 294.94 454 m 2 113,477 20,426 133,903 Techos C 149.76 454 m 2 57,620 10,372 67,991 Pisos H 21.57 454 m 2 8,299 1,494 9,793 Puertas y ventanas C 84.58 454 m 2 32,542 5,858 38,399 Revestimientos D 115.4 454 m 2 44,400 7,992 52,392 Baños F 11.13 454 m 2 4,282 771 5,053 Instalaciones Eléctricas y Sanitarias C 122.23 454 m 2 47,027 8,465 55,492 Á re a s a d m in is tr a ti v a s Muros y Columnas B 294.94 396 m 2 98,980 17,816 116,796 Techos C 149.76 396 m 2 50,258 9,047 59,305 Pisos D 85.38 396 m 2 28,653 5,158 33,810 Puertas y ventanas C 84.58 396 m 2 28,384 5,109 33,494 Revestimientos D 115.4 396 m 2 38,727 6,971 45,698 Baños D 25.41 396 m 2 8,527 1,535 10,062 Instalaciones Eléctricas y Sanitarias C 122.23 396 m 2 41,020 7,384 48,403 Total 602,197 108,395 710,592 Elaboración propia c) Inversión en maquinaria y equipos Este rubro comprende todas las máquinas y equipos que se usarán dentro de la planta de producción, los cuales actúan directamente sobre el proceso de fabricación o que son utilizados dentro del laboratorio. Los requerimientos de las máquinas principales fueron determinados en la sección 3.4.2 Maquinaria y equipos, cuya inversión se visualiza en la Tabla N° 5.1.3 y, la de los equipos, en la Tabla N° 5.1.4. Tabla N° 5.1.3: Inversión en maquinaria principal (en soles) Descripción Precio Unitario Cantidad Sub Total IGV Total Reactor de Hidrogenación 8,000 2 13,559 2,441 16,000 Intercambiador de Calor 1,950 5 8,263 1,487 9,750 Válvula 120 17 1,729 311 2,040 Reactor de Oxidación 9,000 1 7,627 1,373 9,000 Extractor 2,000 1 1,695 305 2,000 Coalescedor 430 1 364 66 430 Bomba 1,700 4 5,763 1,037 6,800 Compresor 2,000 2 3,390 610 4,000 Llenadora 15,000 1 12,712 2,288 15,000 Etiquetadora 10,000 1 8,475 1,525 10,000 Total 63,576 11,444 75,020 Elaboración propia 76 Tabla N° 5.1.4: Inversión en equipos de planta (en soles) Descripción Precio Unitario Cantidad Sub Total IGV Total Filtro de carbón activado 45 1 38 7 45 Tanque 515 11 4,801 864 5,665 Faja transportadora 3,000 1 2,542 458 3,000 Balanza electrónica 350 1 297 53 350 Potenciómetro 700 1 593 107 700 Total 8,271 1,489 9,760 Elaboración propia d) Inversión en equipos, muebles y enseres En esta sección, se incluyen la inversión en los equipos de oficina, mobiliario y enseres respectivos para cada una de las áreas de toda la planta (véase Anexo 112). La Tabla N° 5.1.5 muestra las inversiones en los dos tipos de ambiente de la planta. Tabla N° 5.1.5: Inversión en equipos de oficina, muebles y enseres (en soles) Descripción Sub total IGV Total Área administrativa 15,432 2,778 18,210 Área operativa 5,658 1,018 6,676 Total 21,090 3,796 24,886 Elaboración propia e) Resumen de la Inversión en Activos Fijos Tangibles Finalmente, la inversión total se calcula a partir de la suma de los montos de inversión en terreno, edificación, maquinaria, equipos, muebles y enseres. Ello se visualiza en la Tabla N° 5.1.6. Tabla N° 5.1.6: Inversión en Activos Fijos Tangibles (en soles) Descripción Sub total IGV Total Terreno 322,116 0 322,116 Edificación 602,197 108,395 710,592 Maquinaria y equipos 71,847 12,933 84,780 Equipos, muebles y enseres 21,090 3,796 24,886 Total 1,017,250 125,124 1,142,374 Elaboración propia 5.1.2 Inversión en Activos Intangibles Esta inversión se requiere para cubrir todos los costos concernientes con la creación de la empresa y su marca. Está compuesta por dos tipos de inversión: en los trámites de constitución y, en la capacitación y desarrollo de servicios. a) Inversión en Trámites de Constitución Según la Tabla N° 5.1.7, se observan los diversos trámites que habrá que realizar para constituir legalmente la empresa. Todos estos requerimientos provienen del subcapítulo 4.1 Estudio Legal. 77 Tabla N° 5.1.7: Inversión en Trámites de Constitución (en soles) Descripción Sub total IGV Total Minuta, Escritura Pública y Registros Públicos 3,059 551 3,610 Comprobantes de Pago 127 23 150 Legalización de libros contables 321 58 378 Legalización del libro de planillas 10 2 11 Licencia de Funcionamiento 620 0 620 Certificado de Inspección Técnica - INDECI 860 0 860 Autorización sanitaria 1,072 0 1,072 Registro de Marcas 571 0 571 Impuesto Predial 112 0 112 Arbitrios 325 59 384 Total 7,077 692 7,769 Elaboración propia b) Inversión en capacitación y desarrollo de servicios Asimismo, la Tabla N° 5.1.8 indica los montos a invertir para la capacitación del personal, tanto técnico como administrativo, y el desarrollo de servicios tecnológicos. Tabla N° 5.1.8: Inversión en capacitación y desarrollo de servicios (en soles) Descripción Sub total IGV Total Capacitación de personal 8,475 1,525 10,000 Diseño y hosting de página web 847 153 1,000 Licencia Windows 8.0 Professional 763 137 900 Licencia Microsoft Office 2016 1,017 183 1,200 Total 11,102 1,998 13,100 Elaboración propia c) Resumen de la Inversión en Activos Intangibles Finalmente, se presenta la Tabla N° 5.1.9 que incluye todos los montos de inversión de este tipo de activo, incluyéndose un 5% más para salvaguardarse de imprevistos. Tabla N° 5.1.9: Inversión en Activos Intangibles (en soles) Descripción Sub total IGV Total Trámites de Constitución 7,077 692 7,769 Capacitación y desarrollo de servicios 11,102 1,998 13,100 Sub Total 18,179 2,690 20,869 Imprevistos (5%) 909 164 1,073 Total 19,088 2,853 21,941 Elaboración propia 5.1.3 Capital de trabajo En este caso, para calcular el capital de trabajo, se usará el Método del Déficit Acumulado Máximo, el cual requiere los ingresos y egresos mensuales del proyecto (sin IGV) y a partir de ello, determinar déficits mensuales que se irán acumulando, mes a mes. Es así que, para determinar el capital de trabajo que se necesita, se tomará el mayor déficit acumulado en el año. Esto se realizó tanto para el año 2016, como para el año 2019, año en donde se ingresará al canal moderno (véase Anexo 113). 78 5.1.4 Inversión total La inversión total del activo fijo se encuentra resumido en la Tabla N° 5.1.10. Tabla N° 5.1.10: Inversión total (en soles) Descripción Sub Total IGV Total Porcentaje Activos Fijos Tangibles 1,017,250 125,124 1,142,374 59.52% Activos Intangibles 19,088 2,853 21,941 1.14% Capital de Trabajo 755,090 0 755,090 39.34% Total 1,791,428 127,978 1,919,406 100.00% Elaboración propia Se visualiza que el 61% de la inversión corresponde a los activos fijos tangibles e intangibles, mientras que lo restante va dirigido al capital de trabajo (39%). Este tipo de distribución de la inversión se debe a que, para este tipo de industria el costo de las máquinas y su implementación son medianamente altos, con respecto a los costos de materias primas, las cuales inclusive son importadas. 5.2 FINANCIAMIENTO En esta sección, se determinará la mejor opción para el financiamiento del proyecto, tanto para el activo fijo como para el capital de trabajo. Asimismo, se establecerá el costo de oportunidad de los accionistas, como también el costo ponderado de capital. Finalmente, se presentará el cronograma de inversiones. 5.2.1 Opciones de financiamiento A fin de establecer las mejores opciones de financiamiento, tanto para el activo fijo como para el capital de trabajo, se realizará un análisis comparativo entre las condiciones de pago que ofrecen las entidades financieras al momento de solicitar un préstamo, para elegir así, la alternativa más favorable para el proyecto. a) Financiamiento de Inversión en Activos Fijos Para el financiamiento del activo fijo, se considera las condiciones que ofrecen los principales bancos y algunas financieras del país: Scotiabank, Interbank, BCP (Banco de Crédito del Perú), BBVA (Banco Continental), Mi Banco y la Caja Municipal de Tacna. En la Tabla N° 5.2.1 se puede ver un resumen de las mismas. Tabla N° 5.2.1: Alternativas de Financiamiento para Activo Fijo (en soles) Descripción Scotiabank Interbank BCP BBVA Mi Banco C.M. Tacna Monto mínimo 3,000 3,000 5,000 2,500 3,000 No se especifica Financiamient o Máximo 800,000 1,000,000 No se especifica 600,000 200,000 500,000 Plazo máximo 60 meses 48 meses (muebles) 60 meses (locales) 60 meses 60 meses 60 meses 60 meses TEA (S/.) 25.00% 30.00% 14.00% 20.00% 15.39% 25.00% TCEA (S/.) 25.99% 31.61% 16.50% 22.37% 17.60% 26.45% Elaboración propia 79 Se elige el Banco de Crédito debido a que ofrece una tasa de costo efectiva anual (TCEA) más baja que las demás opciones, pagándose en cinco años. b) Financiamiento del Capital de Trabajo De la misma manera, se presentan las diferentes instituciones bancarias candidatas a financiar el capital de trabajo, según la Tabla N° 5.2.2. Tabla N° 5.2.2: Alternativas de Financiamiento para Capital de Trabajo (en soles) Descripción Scotiabank Interbank BCP BBVA Mi Banco C.M. Tacna Monto mínimo 2,000 4,500 1,000 3,000 20,000 No se especifica Financiamiento Máximo 450,000 500,000 450,000 300,000 600,000 500,000 Plazo máximo 12 meses 18 meses 24 meses 18 meses 24 meses 12 meses TEA (S/.) 25.00% 55.00% 25.00% 30.00% 15.39% 30.00% TCEA (S/.) 26.79% 57.18% 25.84% 31.53% 17.90% 32.06% Elaboración propia En este caso, la alternativa por la que se decide financiar es Mi Banco, dado que presenta la menor tasa de interés entre todas las opciones. Asimismo, la ventaja de elegir este banco es que existe flexibilidad en los plazos con los pagos por concepto de intereses compensatorios y/o moratorios, en caso de incumplimiento. 5.2.2 Estructura de financiamiento Una vez definidos las entidades financieras y los montos de préstamo, se presenta la Tabla N° 5.2.3, donde se muestra las cantidades totales a financiar (D), así como el capital propio (C) invertido. Tabla N° 5.2.3: Esquema de Financiamiento (en soles) Descripción Total A Financiar (D) Capital Propio (C) TCEA Plazo Activos Fijo 1,164,315 465,726 698,589 16.50% 60 meses Capital de Trabajo 755,090 437,952 317,138 17.90% 24 meses Total 1,919,406 903,679 1,015,727 Porcentaje 100% 47% 53% Elaboración propia Por un lado, se ha decidido que se financiará el 40% del activo fijo, por lo que el 60% restante será asumido por los accionistas de la empresa. Por otro lado, se financiará el 58% del Capital de Trabajo, dando lugar a que el 42% de dicho capital esté a cargo de los accionistas. 5.2.3 Costo de Oportunidad de Capital Una primera aproximación para hallar el costo del Costo de Oportunidad de Capital (COK) es a través del método del CAPM (Capital Asset Pricing Model), propuesto por Nassir Sapag Chain, el cual mide la rentabilidad mínima de un inversionista en el mercado americano de un determinado sector industrial (donde existe competencia perfecta). Sin embargo, se utilizará el método del CAPM adaptado a la realidad 80 peruana, el cual es desarrollado más adelante. Asimismo, dicho resultado se debe comparar con el rendimiento promedio del sector (ROE o Return on Equity), pues este valor de retorno sobre el capital es el que actualmente los inversionistas requieren para invertir en el rubro de productos de limpieza. El método del CAPM adecuado a la realidad local consiste en calcular el COK a partir de la tasa de riesgo del país (Rpaís), un factor beta (Beta), la prima por riesgo de mercado (Rm-Rf’) y la tasa libre de riesgo (Rf), según la siguiente fórmula: COK = Rpaís + Beta x (Rm – Rf’) + Rf La descripción de cada componente y su valor se detalla en el Anexo 114. Una vez obtenidos, se procede a calcular el valor del COK que se muestra en la Tabla N° 5.2.4. Tabla N° 5.2.4: Cálculo del Costo de Oportunidad del Capital Rpaís Beta Rm - Rf' Rf COK 1.90% 1.444 7.55% 2.60% 15.40% Elaboración propia Por lo tanto, se obtiene un COK del 15.40%, el cual, al ser comparado con el que exige un inversionista en el sector, se ratifica dicho resultado (véase Anexo 115). 5.2.4 Costo Ponderado de Capital Se calcula el Costo Ponderado de Capital (WACC) a partir del promedio ponderado del costo del capital propio y de los costos de las diversas deudas de la empresa con terceros, descontando el efecto del escudo tributario generado por los intereses. Se utilizó el COK para representar el costo de capital de los accionistas, junto con la TCEA (tasa costo efectiva anual) de cada una de las entidades bancarias, que simboliza el costo de deuda total. Por ende, el cálculo del costo ponderado del capital se realizar mediante la siguiente fórmula: WACC = ∑ (Di / I) x TCEAi x (1-T) + (C / I ) x COK En este caso, C y D representan los montos totales de capital propio y dinero prestado, respectivamente. La suma de éstos genera la inversión total (I). De esta manera, junto con los demás datos de la ecuación anterior, se determina el valor del WACC según la Tabla N° 5.2.5, obteniéndose un valor de 13.97% para este proyecto. Tabla N° 5.2.5: Cálculo del Costo Ponderado del Capital Descripción Monto Peso Tasa T Factor Capital Propio 1,015,727 52.92% 15.40% 0% 8.15% Deuda por Activo Fijo 465,726 24.26% 16.50% 28% 2.88% Deuda por Capital de Trabajo 437,952 22.82% 17.90% 28% 2.94% Total 1,919,406 100.00% - WACC 13.97% Elaboración propia 81 5.2.5 Cronograma de inversiones Finalmente, se presenta el cronograma de inversiones de los préstamos solicitados, para el activo fijo, en la Tabla N° 5.2.6 y, para el capital de trabajo, en la Tabla N° 5.2.7 (véase Anexo 118). Tabla N° 5.2.6: Calendario de pagos anuales para activo fijo (en soles) Año 2016 2017 2018 2019 2020 Saldo Inicial 465,726 398,671 320,552 229,544 123,519 Cuota 134,042 134,042 134,042 134,042 134,042 Amortización 67,055 78,119 91,008 106,025 123,519 Interés 66,987 55,923 43,034 28,017 10,523 Saldo Final 398,671 320,552 229,544 123,519 0 ITF 7 7 7 7 7 Elaboración propia Tabla N° 5.2.7: Calendario de pagos anuales para capital de trabajo (en soles) Año 2016 2017 Saldo Inicial 437,952 236,965 Cuota 258,781 258,781 Amortización 200,988 236,965 Interés 57,794 21,817 Saldo Final 236,965 0 ITF 13 13 Elaboración propia 5.3 PRESUPUESTOS En esta sección, se realizará la descripción de todos los presupuestos de ingresos, egresos (costos y gastos) en los que incurrirá la empresa durante su operación. 5.3.1 Presupuestos de Ingresos Con el propósito de calcular los ingresos, se han usado las cantidades de la demanda del proyecto, definidos en la sección 2.6.2 Demanda para el proyecto. Por lo tanto, se obtienen el número de cajas por presentación (250 ml, 500 ml, 750 ml, 1 lt y 4 lt) que se venderán anualmente en los distintos canales (mercados, bodegas y supermercados) y en ambas variedades (para ambientes del hogar y para el lavado de la ropa blanca). Asimismo, se han determinado los precios para cada variedad del producto, y se han diferenciado los mismos por canal y por presentación. Luego, se estableció que el precio inicial quedará fijo los dos primeros años, en cada canal, y después, este precio se incrementará en 2.5% (la inflación promedio proyectada) en el canal tradicional, y en un 3% para el canal moderno, por los siguientes tres años. Después, se establecerá un precio fijo para los siguientes años restantes del proyecto en ambos canales. Ello se justifica en el resultado de la encuesta realizada, donde las personas aseguraron que estarían dispuestos a pagar un adicional, según presentación, por un producto menos 82 nocivo para la salud (véase sección 2.7.3 Precio). De acuerdo a lo mencionado, se muestran los precios en la Tabla N° 5.3.1, los cuales incluyen IGV. Tabla N° 5.3.1: Precios de cajas de peróxido de hidrógeno por tipo, canal y presentación (en soles) Presentación Canal Tipo 2016 2017 2018 2019 2020 Envase 250 ml Bodegas Ambientes del hogar 20.40 20.40 24.60 25.22 25.85 Lavado de la ropa blanca 19.20 19.20 22.14 22.69 23.26 Mercados Ambientes del hogar 20.40 20.40 24.60 25.22 25.85 Lavado de la ropa blanca 19.20 19.20 22.14 22.69 23.26 Envase 500 ml Bodegas Ambientes del hogar 32.00 32.00 38.95 39.92 40.92 Lavado de la ropa blanca 30.00 30.00 34.85 35.72 36.61 Mercados Ambientes del hogar 32.00 32.00 38.95 39.92 40.92 Lavado de la ropa blanca 30.00 30.00 34.85 35.72 36.61 Envase 750 ml Bodegas Ambientes del hogar 27.60 27.60 36.29 37.19 38.12 Lavado de la ropa blanca 25.80 25.80 32.60 33.41 34.25 Mercados Ambientes del hogar 27.60 27.60 36.29 37.19 38.12 Lavado de la ropa blanca 25.80 25.80 32.60 33.41 34.25 Supermercados Ambientes del hogar - - - 40.80 40.80 Lavado de la ropa blanca - - - 37.20 37.20 Envase 1 lt Supermercados Ambientes del hogar - - - 51.00 51.00 Lavado de la ropa blanca - - - 46.50 46.50 Envase 4 lt Supermercados Ambientes del hogar - - - 66.64 66.64 Lavado de la ropa blanca - - - 60.76 60.76 Presentación Canal Tipo 2021 2022 2023 2024 2025 Envase 250 ml Bodegas Ambientes del hogar 29.24 29.24 29.24 29.24 29.24 Lavado de la ropa blanca 26.32 26.32 26.32 26.32 26.32 Mercados Ambientes del hogar 29.24 29.24 29.24 29.24 29.24 Lavado de la ropa blanca 26.32 26.32 26.32 26.32 26.32 Envase 500 ml Bodegas Ambientes del hogar 46.30 46.30 46.30 46.30 46.30 Lavado de la ropa blanca 41.43 41.43 41.43 41.43 41.43 Mercados Ambientes del hogar 46.30 46.30 46.30 46.30 46.30 Lavado de la ropa blanca 41.43 41.43 41.43 41.43 41.43 Envase 750 ml Bodegas Ambientes del hogar 43.13 43.13 43.13 43.13 43.13 Lavado de la ropa blanca 38.75 38.75 38.75 38.75 38.75 Mercados Ambientes del hogar 43.13 43.13 43.13 43.13 43.13 Lavado de la ropa blanca 38.75 38.75 38.75 38.75 38.75 Supermercados Ambientes del hogar 42.02 43.28 44.58 47.30 47.30 Lavado de la ropa blanca 38.32 39.47 40.65 43.12 43.12 Envase 1 lt Supermercados Ambientes del hogar 52.53 54.11 55.73 59.12 59.12 Lavado de la ropa blanca 47.90 49.33 50.81 53.91 53.91 Envase 4 lt Supermercados Ambientes del hogar 68.64 70.70 72.82 77.25 77.25 Lavado de la ropa blanca 62.58 64.46 66.39 70.44 70.44 Elaboración propia Finalmente, al multiplicar la demanda proyectada por el precio establecido, se obtienen los ingresos anuales presentados en la Tabla N° 5.3.2 (véase Anexo 119). De este modo, se logra un crecimiento de ventas anual promedio de 13%. Tabla N° 5.3.2: Ingresos anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Sub Total 1,855,937 2,029,480 2,693,433 3,019,061 3,338,926 IGV 334,069 365,306 484,818 543,431 601,007 Total 2,190,006 2,394,786 3,178,251 3,562,491 3,939,933 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Sub Total 4,017,482 4,356,215 4,719,080 5,137,054 5,519,992 IGV 723,147 784,119 849,434 924,670 993,599 Total 4,740,629 5,140,333 5,568,515 6,061,723 6,513,591 Elaboración propia 83 5.3.2 Presupuestos de Costos El presupuesto de costos está compuesto por el material directo, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. a) Presupuesto de Material Directo El material directo está conformado por la materia prima (sustancias químicas) y el envase. Con base a la cantidad requerida de cada tipo para fabricar una caja de peróxido de hidrógeno, se han calculado los costos anuales de dichos materiales (véase Anexo 120), los cuales se muestran en la Tabla N° 5.3.3. Tabla N° 5.3.3: Costos anuales de material directo (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Sustancias químicas 781,974 833,251 903,878 985,108 1,066,666 Insumos 437,280 468,572 509,080 496,976 533,887 Sub Total 1,219,254 1,301,824 1,412,958 1,482,085 1,600,552 IGV 219,466 234,328 254,332 266,775 288,099 Total 1,438,719 1,536,152 1,667,291 1,748,860 1,888,652 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Sustancias químicas 1,161,980 1,262,320 1,369,326 1,457,578 1,470,479 Insumos 570,686 614,723 656,077 700,259 750,858 Sub Total 1,732,666 1,877,043 2,025,403 2,157,837 2,221,337 IGV 311,880 337,868 364,572 388,411 399,841 Total 2,044,546 2,214,911 2,389,975 2,546,248 2,621,177 Elaboración propia b) Presupuesto de Mano de Obra Directa La mano de obra directa está constituida únicamente por los operarios del proceso que intervienen directamente sobre la fabricación del producto. Asimismo, cabe señalar que en el quinto año se aumenta el sueldo base de los trabajadores y, para ese entonces, ya se tendrá presencia en el canal moderno. Es por ello, que los costos se irán incrementando desde dicho período, tal y como se observa en la Tabla N° 5.3.4. Las remuneraciones para el personal de la empresa se muestran en el Anexo 109. Tabla N° 5.3.4: Costos anuales de mano de obra directa (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Operario de Proceso 310,172 310,172 310,172 310,172 320,471 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Operario de Proceso 427,295 427,295 491,006 491,006 545,562 Elaboración propia c) Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Los costos indirectos de fabricación engloban muchos tipos de costos asociados, los cuales se explican a continuación:  Materiales indirectos: incluyen materiales de limpieza, de mantenimiento, de seguridad (EPP´s), etc. (véase Anexo 121). 84  Mano de obra indirecta: contempla los sueldos de los laboratoristas, inspectores y estibadores (véase Anexo 121).  Depreciación de la maquinaria, muebles, equipos y enseres de la parte operativa de la empresa (véase Anexo 122).  Servicios básicos: como energía eléctrica, agua y alcantarillado de la parte operativa de la empresa (véase Anexo 089).  Otros costos indirectos de fabricación: como equipos de primeros auxilios, exámenes toxicológicos, etc. (véase Anexo 121). En la Tabla N° 5.3.5 se presentan los costos de cada una de las categorías antes mencionadas. Es necesario mencionar que los costos de mano de obra indirecta y de depreciación no están afectados por el IGV. Tabla N° 5.3.5: Costos indirectos de fabricación anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Material Indirecto 6,599 6,599 6,599 6,599 6,599 Mano de Obra Indirecta 0 0 0 31,076 31,076 Depreciación de los equipos, muebles y enseres del área operativa 24,094 24,105 24,105 24,364 24,364 Servicios básicos 56,825 56,825 56,825 56,997 56,997 Otros Costos Indirectos de Fabricación 7,230 5,730 5,730 7,230 5,730 Sub Total 94,748 93,259 93,259 126,265 124,765 IGV 12,718 12,448 12,448 12,749 12,479 Total 107,466 105,707 105,707 139,014 137,244 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Material Indirecto 7,059 7,059 7,289 7,289 7,519 Mano de Obra Indirecta 46,614 46,614 81,106 81,106 81,106 Depreciación de los equipos, muebles y enseres del área operativa 22,930 22,919 23,104 24,507 24,507 Servicios básicos 58,914 58,914 60,221 68,366 69,282 Otros Costos Indirectos de Fabricación 7,190 8,690 7,894 7,894 8,548 Sub Total 142,707 144,196 179,613 189,162 190,962 IGV 13,169 13,439 13,573 15,039 15,363 Total 155,876 157,635 193,186 204,201 206,325 Elaboración propia d) Presupuesto de Costo de Ventas Por último, se obtiene el presupuesto de costo de ventas consolidado, al sumar los costos por material directo, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación (véase Tabla N° 5.3.6). 85 Tabla N° 5.3.6: Costo de ventas anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Material Directo 1,219,254 1,301,824 1,412,958 1,482,085 1,600,552 Mano de Obra Directa 310,172 310,172 310,172 310,172 320,471 Costos indirectos de fabricación 94,748 93,259 93,259 126,265 124,765 Sub Total 1,624,173 1,705,254 1,816,389 1,918,522 2,045,789 IGV 232,183 246,776 266,780 279,524 300,578 Total 1,856,357 1,952,030 2,083,169 2,198,045 2,346,367 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Material Directo 1,732,666 1,877,043 2,025,403 2,157,837 2,221,337 Mano de Obra Directa 427,295 427,295 491,006 491,006 545,562 Costos indirectos de fabricación 142,707 144,196 179,613 189,162 190,962 Sub Total 2,302,668 2,448,534 2,696,022 2,838,005 2,957,860 IGV 325,049 351,307 378,145 403,449 415,203 Total 2,627,717 2,799,841 3,074,167 3,241,455 3,373,064 Elaboración propia 5.3.3 Presupuestos de Gastos Los presupuestos de gastos comprenden los gastos administrativos, de ventas y financieros. a) Presupuesto de Gastos Administrativos Al igual que los costos indirectos de fabricación, el presupuesto de gastos administrativos abarca muchos otros tipos de gastos, los cuales se describen a continuación:  Gastos del personal: involucra los sueldos de los gerentes, jefes y demás personal administrativo de la empresa (véase Anexo 123).  Depreciación de muebles, equipos y enseres de la parte administrativa de la empresa (véase Anexo 122).  Amortización de intangibles (véase Anexo 122).  Servicios básicos: incluye energía eléctrica, agua, alcantarillado, telefonía e internet de la parte administrativa de la empresa (véase Anexo 089).  Tercerización: reúne los gastos por asesoría legal, contable, tributaria y financiera, seguridad, limpieza, mantenimiento, soporte de sistemas y software (véase 4.2.5 Servicios de Terceros).  Otros gastos administrativos: incluye los gastos para actividades recreativas, de responsabilidad social, los premios al personal, etc. (véase Anexo 123). De igual forma, los gastos de personal, depreciación y amortización no se encuentran afectadas por el IGV. De este modo, al sumar los gastos de los rubros expuestos, se calcula el presupuesto total de gastos administrativos, mostrados en la Tabla N° 5.3.7. 86 Tabla N° 5.3.7: Gastos administrativos anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Gastos del personal 128,076 128,076 128,076 238,218 251,882 Depreciación de equipos, muebles y enseres 17,969 17,969 17,969 21,973 19,285 Amortización de intangibles 1,818 1,818 1,818 1,818 1,818 Servicios básicos 6,467 6,532 6,598 9,235 9,304 Tercerización 46,230 47,155 48,098 49,060 50,041 Otros gastos administrativos 45,988 46,848 47,060 51,358 50,498 Sub Total 246,548 248,397 249,618 371,662 382,828 IGV 17,743 17,921 18,103 19,563 19,751 Total 264,291 266,319 267,721 391,224 402,579 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Gastos del personal 251,882 251,882 386,292 386,292 386,292 Depreciación de equipos, muebles y enseres 19,206 19,206 17,019 16,936 16,936 Amortización de intangibles 1,818 1,818 1,818 1,818 1,818 Servicios básicos 9,374 9,445 10,468 10,543 10,618 Tercerización 51,042 52,062 53,104 54,166 55,249 Otros gastos administrativos 61,450 59,518 73,908 74,120 73,908 Sub Total 394,771 393,932 542,608 543,874 544,821 IGV 21,568 21,764 24,571 24,776 24,985 Total 416,339 415,696 567,180 568,650 569,806 Elaboración propia b) Presupuesto de Gastos de Ventas En cuanto a los gastos de ventas, éstos se reparten en dos grupos: gastos de promoción y gastos por comisión. De acuerdo a la estrategia de marketing delineada en 2.7.2 Promoción, se presenta la Tabla N° 5.3.8, en donde se plantea una inversión importante en el primer año a fin de dar a conocer el producto (véase Anexo 124). Tabla N° 5.3.8: Gastos de promoción y comisión anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 Promoción de Ventas 379,812 118,968 55,686 49,395 21,788 Comisiones de Ventas 118,367 129,013 171,236 191,957 212,267 Sub Total 498,179 247,981 226,922 241,352 234,055 IGV 89,672 44,637 40,846 43,443 42,130 Total 587,851 292,617 267,768 284,796 276,185 Descripción 2021 2022 2023 2024 2025 Promoción de Ventas 6,314 4,619 15,856 20,720 2,076 Comisiones de Ventas 255,378 276,983 299,950 326,580 350,887 Sub Total 261,691 281,601 315,806 347,301 352,963 IGV 47,104 50,688 56,845 62,514 63,533 Total 308,796 332,289 372,651 409,815 416,497 Elaboración propia c) Presupuesto de Gastos Financieros Los gastos financieros se refieren al pago de intereses e ITF por el préstamo realizado, tanto en activo fijo como en el capital de trabajo. A partir de los calendarios de pago, se calculan dichos gastos según la Tabla N° 5.3.9. Tabla N° 5.3.9: Gastos financieros anuales (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 ITF 20 20 7 7 7 Intereses 124,781 77,740 43,034 28,017 10,523 Total 124,800 77,760 43,040 28,024 10,530 Elaboración propia 87 5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO Se define como punto de equilibrio operativo a la mezcla del número de cajas de peróxido de hidrógeno por cada variedad y envase que se tendrá que vender a fin de que la utilidad operativa sea nula, en otras palabas, que generen ingresos iguales a los costos fijos y variables de la empresa. Además, el análisis se concentrará en el primer año de las operaciones de la planta. Para el cálculo del punto de equilibrio se usará el Método de Margen de Contribución Ponderado, el cual basa su procedimiento en hallar márgenes de contribución unitarios por cada tipo de producto. En el Anexo 125 se explica la metodología para su cálculo. Luego, para alcanzar el punto de equilibrio, se deben producir y vender 200,808 cajas de peróxido de hidrógeno, equivalente a S/. 4, 704, 892, los cuales se estará alcanzando poco después del segundo año de operaciones. 5.5 ESTADOS FINANCIEROS En esta sección, a partir de los presupuestos de ingresos y egresos, se presentará el Estado de Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP), calculando así el impuesto a la renta que habrá que pagar. De similar forma, se construirá el módulo de IGV, a fin de cuantificar el monto de IGV a pagar, a partir de las compras y ventas durante la vida del proyecto. Por último, se muestra el Flujo de Caja Económico y Financiero que obtendrá la empresa. 5.5.1 Estado de Ganancias y Pérdidas En la Tabla N° 5.5.1 se visualiza el Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado para los diez años de vida del proyecto. Al término del mismo, se ha estimado que para los ingresos por venta de activo fijo sean del 60% de valor de compra inicial. 5.5.2 Módulo del IGV Para determinar el importe total de IGV a cancelar, se han restado los montos por concepto de IGV de compra de activos fijos, material directo, costos indirectos de fabricación y de los demás gastos (lo que viene a ser crédito fiscal), de las obligaciones de pago por IGV de venta de peróxido de hidrógeno y activos fijos (al final de la vida del proyecto). Lo anterior mencionado se observa en la Tabla N° 5.5.2. 5.5.3 Flujo de Caja Económico y Financiero En la Tabla N° 5.5.3 se presenta el Flujo de Caja Económico y Financiero del proyecto, el cual muestra todas las entradas y salidas de efectivo de dinero. 88 Tabla N° 5.5.1: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (en soles) Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Ingresos 1,855,937 2,029,480 2,693,433 3,019,061 3,338,926 4,017,482 4,356,215 4,719,080 5,137,054 5,519,992 Costo de Ventas 1,624,173 1,705,254 1,816,389 1,918,522 2,045,789 2,302,668 2,448,534 2,696,022 2,838,005 2,957,860 Material Directo 1,219,254 1,301,824 1,412,958 1,482,085 1,600,552 1,732,666 1,877,043 2,025,403 2,157,837 2,221,337 Mano de Obra Directa 310,172 310,172 310,172 310,172 320,471 427,295 427,295 491,006 491,006 545,562 Costos Indirectos de Fabricación 94,748 93,259 93,259 126,265 124,765 142,707 144,196 179,613 189,162 190,962 Utilidad Bruta 231,764 324,225 877,044 1,100,539 1,293,138 1,714,815 1,907,681 2,023,058 2,299,049 2,562,132 Gastos Administrativos 246,548 248,397 249,618 371,662 382,828 394,771 393,932 542,608 543,874 544,821 Gastos de Ventas 498,179 247,981 226,922 241,352 234,055 261,691 281,601 315,806 347,301 352,963 Utilidad Operativa -512,963 -172,152 400,503 487,525 676,255 1,058,353 1,232,148 1,164,644 1,407,874 1,664,348 Gastos Financieros 124,800 77,760 43,040 28,024 10,530 0 0 0 0 0 Utilidad antes de Impuestos -637,764 -249,912 357,463 459,501 665,725 1,058,353 1,232,148 1,164,644 1,407,874 1,664,348 Impuesto a la Renta (28%) 0 0 100,090 128,660 186,403 296,339 345,001 326,100 394,205 466,017 Utilidad Neta -637,764 -249,912 257,373 330,841 479,322 762,014 887,147 838,544 1,013,669 1,198,330 Elaboración propia 8 8 89 Tabla N° 5.5.2: Módulo de IGV Proyectado (en soles) Descripción 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 VENTAS (+) IGV Ventas 334,069 365,306 484,818 543,431 601,007 723,147 784,119 849,434 924,670 993,599 IGV Ventas Activos 80,063 Total IGV Ventas 334,069 365,306 484,818 543,431 601,007 723,147 784,119 849,434 924,670 1,073,662 COMPRAS (-) Operaciones IGV Compras Material Directo 219,466 234,328 254,332 266,775 288,099 311,880 337,868 364,572 388,411 399,841 IGV Costos Indirectos de Fabricación 12,718 12,448 12,448 12,749 12,479 13,169 13,439 13,573 15,039 15,363 IGV Gastos Administrativos 17,743 17,921 18,103 19,563 19,751 21,568 21,764 24,571 24,776 24,985 IGV Gastos de Ventas 89,672 44,637 40,846 43,443 42,130 47,104 50,688 56,845 62,514 63,533 Inversiones IGV Activos Tangibles Terreno 0 Edificación 108,395 Maquinaria y equipos 12,933 0 0 0 0 0 0 0 0 2,600 0 Equipos, muebles y enseres 3,796 0 10 0 3,694 0 10 0 1,328 0 0 IGV Activos Intangibles Trámites de Constitución 692 Capacitación y desarrollo de servicios 1,998 Imprevistos (5% Activo Intangible) 164 Total IGV Compras 127,978 339,599 309,344 325,729 346,224 362,459 393,731 423,760 460,889 493,340 503,721 Diferencia -127,978 -5,530 55,963 159,089 197,207 238,547 329,415 360,359 388,545 431,330 569,940 Crédito Fiscal 127,978 133,508 77,545 0 0 0 0 0 0 0 0 IGV por pagar 0 0 0 81,544 197,207 238,547 329,415 360,359 388,545 431,330 569,940 Elaboración propia 8 9 90 Tabla N° 5.5.3: Flujo de Caja Económico y Financiero Proyectado (en soles) Descripción 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 INGRESOS Ingreso por Ventas 2,190,006 2,394,786 3,178,251 3,562,491 3,939,933 4,740,629 5,140,333 5,568,515 6,061,723 6,513,591 Ventas por Activos Fijos 1,008,031 Recuperación del Capital de Trabajo 755,090 Total Ingresos 2,190,006 2,394,786 3,178,251 3,562,491 3,939,933 4,740,629 5,140,333 5,568,515 6,061,723 8,276,712 EGRESOS Inversión en Activos Tangibles 1,142,374 0 0 0 24,217 0 0 0 8,703 17,045 0 Inversión en Activos Intangibles 21,941 Capital de trabajo 755,090 Costos de Material Directo 1,438,719 1,536,152 1,667,291 1,748,860 1,888,652 2,044,546 2,214,911 2,389,975 2,546,248 2,621,177 Costos de Mano de Obra Directa 310,172 310,172 310,172 310,172 320,471 427,295 427,295 491,006 491,006 545,562 Costos Indirectos de Fabricación 83,371 81,666 81,601 114,650 112,880 133,011 134,716 170,082 179,694 181,817 Gastos Administrativos 244,504 246,532 247,934 367,433 381,476 395,315 394,672 548,343 549,896 551,052 Gastos de Ventas 587,851 292,617 267,768 284,796 276,185 308,796 332,289 372,651 409,815 416,497 IGV por pagar 0 0 81,544 197,207 238,547 329,415 360,359 388,545 431,330 569,940 Impuesto a la Renta 0 0 112,141 136,507 189,351 296,339 345,001 326,100 394,205 466,017 Total Egresos 1,919,406 2,664,618 2,467,139 2,768,451 3,183,841 3,407,562 3,934,716 4,209,244 4,695,406 5,019,238 5,352,063 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (1) -1,919,406 -474,612 -72,353 409,799 378,650 532,371 805,913 931,090 873,109 1,042,485 2,924,650 PRÉSTAMOS Préstamo 903,679 Amortización 268,043 315,084 91,008 106,025 123,519 0 0 0 0 0 Interés 124,781 77,740 43,034 28,017 10,523 0 0 0 0 0 ITF 20 20 7 7 7 0 0 0 0 0 Escudo Fiscal 0 0 12,051 7,847 2,948 0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA FINANCIERO (2) 903,679 -392,843 -392,843 -121,998 -126,202 -131,100 0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA NETO (1+2) -1,015,727 -867,455 -465,196 287,802 252,448 401,270 805,913 931,090 873,109 1,042,485 2,924,650 Elaboración propia 9 0 91 5.6 EVALUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA Con el objetivo de analizar y evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto, se usarán cinco indicadores clave: el VAN, la TIR, el ratio B/C, el índice PR y la rentabilidad de ventas. 5.6.1 Valor Actual Neto (VAN) Se distinguen dos tipos de VAN: económico (VANE) y financiero (VANF). El primero se obtiene al descontar el flujo de caja económico usando el Costo Ponderado del Capital (WACC) y el segundo descuenta el flujo de caja financiero utilizando el Costo de Oportunidad del Capital (COK). Estos resultados se encuentran en la Tabla N° 5.6.1. Asimismo, dado que se requiere realizar una evaluación más exigente al proyecto, se ha calculado el indicador VANE usando el COK como tasa de descuento, en vez del WACC. El resultado también se muestra en la Tabla N° 5.6.1 como VANE*. Entonces, ya que VANE, VANF y VANE* son mayores que cero, se concluye que se acepta el proyecto. Tabla N° 5.6.1: Valor actual neto (en soles) VANE 545,639 VANF 354,893 VANE* 301,227 Elaboración propia 5.6.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) Similarmente al VAN, se diferencian dos tipos de TIR: económica (TIRE) y financiera (TIRF), los cuales se observan en la Tabla N° 5.6.2. De este modo, al ser la TIRE y TIRF mayores que el WACC (13.97%) y COK (15.40%), respectivamente, indican que el proyecto genera una rentabilidad mayor a la esperada por los accionistas, aceptándose así el proyecto. Tabla N° 5.6.2: Tasa interna de retorno TIRE 17.41% TIRF 18.11% Elaboración propia 5.6.3 Ratio Beneficio - Costo (B / C) Tras analizar el flujo de caja financiero, se calculó el ratio beneficio/costo que se visualiza en la Tabla N° 5.6.3. Al ser este valor mayor a uno, se admite el proyecto pues generará mayor beneficios que los costos invertidos. Tabla N° 5.6.3: Ratio B/C B/C 1.02 Elaboración propia 92 5.6.4 Periodo de Recuperación (PR) Existen dos clases de período de recuperación: de la inversión (PRI) y del capital (PRC). El PRI indica en cuánto tiempo se recuperará el total de la inversión hecha en el proyecto, mientras que el PRC señala en cuánto tiempo se recupera el capital propio de los accionistas. Por lo tanto, para el cálculo del PRI se llevan los flujos de caja económicos a valor presente (utilizando el WACC), y se procede de manera similar para el cálculo del PRC, usando los flujos de caja financieros (usando el COK). En la Tabla N° 5.6.4 y Tabla N° 5.6.5 se aprecia estos dos indicadores. Tabla N° 5.6.4: Período de Recuperación de la Inversión (en miles de soles) Descrip. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FCE -1,919 -475 -72 410 379 532 806 931 873 1,042 2,925 VPN 0 -411 -54 267 214 260 341 342 278 287 698 Acum. 0 -2,331 -2,385 -2,118 -1,905 -1,645 -1,303 -962 -684 -397 301 PRI 9.57 Elaboración propia Tabla N° 5.6.5: Período de Recuperación del Capital (en miles soles) Descrip. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FCN -1,016 -867 -465 288 252 401 806 931 873 1,042 2,925 VPN 0 -752 -349 187 142 196 341 342 278 287 698 Acum. 0 -1,767 -2,117 -1,929 -1,787 -1,591 -1,250 -908 -631 -343 355 PRC 9.49 Elaboración propia De los resultados obtenidos, se estima que la recuperación de la inversión será en 9.57 años y la del capital será en 9.49 años. 5.6.5 Rentabilidad de Ventas (RV) Se define como rentabilidad de ventas al cociente de la utilidad neta y los ingresos brutos, la cual se calculó a partir del Estado de Ganancias y Pérdidas. Los resultados, para cada año del proyecto, se visualizan en la Tabla N° 5.6.6. Tabla N° 5.6.6: Rentabilidad de Ventas (en miles soles) Descrip. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Ingresos 1,856 2,029 2,693 3,019 3,339 4,017 4,356 4,719 5,137 5,520 Utilidad Neta -638 -250 257 331 479 762 887 839 1,014 1,198 RV -34.36% -12.31% 9.56% 10.96% 14.36% 18.97% 20.37% 17.77% 19.73% 21.71% Elaboración propia De este modo, después del primer año de operaciones, se logra una rentabilidad de ventas promedio de 13.46%. 93 5.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD En esta última sección del capítulo, se plasmará el análisis de sensibilidad para el proyecto al realizar modificaciones (variaciones) a las que se han considerado como variables críticas, puesto que éstas repercuten con considerable impacto sobre los ingresos y egresos, los que a su vez, afectan de manera significativa sobre el EGP y el Flujo de Caja. Generalmente, dicho impacto es originado por aspectos como: aumento del número de competidores en el mercado, recesión actual, aceptación por parte del público mayor a la esperada, entre otros. Por ende, se llevará a cabo una simulación para cada variable a partir de tres escenarios (pesimista, probable y realista) y en base a tres diferentes costos de oportunidad (véase Tabla N° 5.7.1), con el objetivo de evaluar los resultados del valor actual neto, la tasa interna de retorno, el ratio B/C, y el período de recuperación para cada caso. Tabla N° 5.7.1: Valores de costo de capital Grado de Riesgo COK Bajo 13.40% Medio 15.40% Alto 17.40% Elaboración propia Por último, considerando una distribución de probabilidad Beta, se calculará el esperado del valor actual neto (E (VAN)), el cual se consigue de la siguiente manera: E (VAN)= VAN optimista / 6 + (2 / 3) x VAN probable + VAN pesimista / 6 5.7.1 Ingresos Se evaluarán dos parámetros críticos: el precio de venta y la demanda del proyecto. a) Precio de venta El precio de venta es un factor crítico que afectan directamente a los ingresos brutos. En la Tabla N°5.7.2 se muestran los escenarios planteados y en la Tabla N° 5.7.3 los resultados de la evaluación. Tabla N° 5.7.2: Escenarios para variaciones en el precio Tipo de Escenario Descripción Escenario optimista Se aumentan los precios en 7% a causa de la mayor aceptación del producto por el público objetivo Escenario probable Se mantienen los precios actuales Escenario pesimista Se disminuyen los precios en 10% a causa de la competencia agresiva y/o poca aceptación del producto en el mercado. Elaboración propia 94 Tabla N° 5.7.3: Indicadores económicos y financieros – variaciones en el precio Costo de Oportunidad = 13.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,724,146 S/. 1,646,143 23.55% 25.43% 1.078 7.205 7.112 Escenario probable S/. 745,850 S/. 673,734 17.41% 18.11% 1.032 9.216 9.190 Escenario pesimista -S/. 652,326 -S/. 694,549 9.07% 8.76% 0.963 Más de 10 años Más de 10 años Costo de Oportunidad = 15.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,481,592 S/. 1,255,308 23.55% 25.43% 1.062 7.716 7.524 Escenario probable S/. 545,636 S/. 354,889 17.41% 18.11% 1.016 9.569 9.492 Escenario pesimista -S/. 794,125 -S/. 911,521 9.07% 8.76% 0.947 Más de 10 años Más de 10 años Costo de Oportunidad =17.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,258,500 S/. 922,358 23.55% 25.43% 1.047 8.313 8.001 Escenario probable S/. 361,757 S/. 85,306 17.41% 18.11% 1.000 9.997 9.855 Escenario pesimista -S/. 923,772 -S/. 1,091,479 9.07% 8.76% 0.930 Más de 10 años Más de 10 años Elaboración propia Asimismo, se concluye que el proyecto sigue siendo rentable, en los escenarios optimista y probable; ya que la TIRE y la TIRF son mayores al COK y al WACC, respectivamente. Sin embargo, en el escenario pesimista, el proyecto deja de ser factible pues presenta indicadores negativos. No obstante, en la Tabla N° 5.7.4 se aprecia que incluso para el mayor costo de oportunidad de 17.5% y frente a una disminución de los precios en 10%, el esperado del valor actual neto es mayor a cero. Tabla N° 5.7.4: Valor esperado del valor actual neto – precio (en soles) Grado de Riesgo COK E(VANE) E(VANF) Bajo 13.40% 675,870 607,755 Medio 15.40% 478,335 293,891 Alto 17.40% 296,959 28,684 Elaboración propia b) Demanda del proyecto La demanda es otro parámetro que impacta sobre el volumen de ingresos. Se evaluarán tres escenarios planteados en la Tabla 5.7.5, y los resultados se presentan en la Tabla 5.7.6. Tabla N° 5.7.5: Escenarios para variaciones en la demanda Tipo de Escenario Descripción Escenario optimista Crecimiento del 10% sobre la demanda pronosticada debido a la mayor aceptación del producto por el público objetivo Escenario probable Se mantiene la demanda pronosticada Escenario pesimista Disminución del 6% debido al ingreso de nuevos competidores Elaboración propia 95 Tabla N° 5.7.6: Indicadores económicos y financieros – variaciones en la demanda Costo de Oportunidad = 13.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,423,520 S/. 1,334,470 21.57% 22.90% 1.061 7.859 7.805 Escenario probable S/. 745,850 S/. 673,734 17.41% 18.11% 1.032 9.216 9.190 Escenario pesimista S/. 339,642 S/. 277,293 14.96% 15.32% 1.013 9.687 9.659 Costo de Oportunidad = 15.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,192,092 S/. 963,825 21.57% 22.90% 1.046 8.444 8.294 Escenario probable S/. 545,636 S/. 354,889 17.41% 18.11% 1.016 9.569 9.492 Escenario pesimista S/. 157,705 -S/. 10,473 14.96% 15.32% 0.996 Más de 10 años Más de 10 años Costo de Oportunidad =17.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 979,420 S/. 648,819 21.57% 22.90% 1.031 9.066 8.865 Escenario probable S/. 361,757 S/. 85,306 17.41% 18.11% 1.000 9.997 9.855 Escenario pesimista -S/. 9,284 -S/. 252,802 14.96% 15.32% 0.980 Más de 10 años Más de 10 años Elaboración propia Con base a los resultados, se concluye que el proyecto sigue siendo rentable, en los escenarios optimista y probable; ya que la TIRE y la TIRF son mayores al COK y al WACC, respectivamente. Sin embargo, en el escenario pesimista, el proyecto deja de ser factible, a excepción con el COK más bajo, pues con los otros dos, o se presenta indicadores desfavorables (TIRE menor al COK y B/C menor a 1) o indicadores negativos. Sin embargo, en la Tabla N° 5.7.7 se aprecia que incluso para el mayor costo de oportunidad de 17.40% y frente a una disminución de la demanda en 6%, el esperado del valor actual neto es mayor a cero. Tabla N° 5.7.7: Valor esperado del valor actual neto – demanda (en soles) Grado de Riesgo COK E(VANE) E(VANF) Bajo 13.40% 791,093 717,784 Medio 15.40% 588,724 395,485 Alto 17.40% 402,860 122,873 Elaboración propia 5.7.2 Egresos Se evaluarán dos variables críticas: los costos de material directo, que incluye materia prima e insumos, y los gastos del personal. a) Costos de material directo Los costos de material directo representan un factor relevante en el presupuesto de egresos. Así, en la Tabla 5.7.8, se presentan los tres escenarios que se evaluarán y, en la Tabla 5.7.9, los resultados del análisis respectivo. 96 Tabla N° 5.7.8: Escenarios para variaciones en los costos de material directo Tipo de Escenario Descripción Escenario optimista Disminución del 10% sobre los costos de material directo debido al aumento de oferta o mejora de las relaciones con los proveedores Escenario probable Se mantienen los niveles de costos de material directo Escenario pesimista Aumento del 6% sobre los costos de material directo debido a la inflación Elaboración propia Tabla N° 5.7.9: Indicadores económicos y financieros – variaciones en los costos de material directo Costo de Oportunidad = 13.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,465,746 S/. 1,395,755 21.95% 23.58% 1.069 7.714 7.611 Escenario probable S/. 745,850 S/. 673,734 17.41% 18.11% 1.032 9.216 9.190 Escenario pesimista S/. 314,045 S/. 250,516 14.79% 15.11% 1.011 9.719 9.691 Costo de Oportunidad = 15.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,236,480 S/. 1,026,076 21.95% 23.58% 1.053 8.299 8.091 Escenario probable S/. 545,636 S/. 354,889 17.41% 18.11% 1.016 9.569 9.492 Escenario pesimista S/. 131,111 -S/. 38,173 14.79% 15.11% 0.995 Más de 10 años Más de 10 años Costo de Oportunidad =17.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 1,025,565 S/. 711,590 21.95% 23.58% 1.037 8.990 8.646 Escenario probable S/. 361,757 S/. 85,306 17.41% 18.11% 1.000 9.997 9.855 Escenario pesimista -S/. 36,679 -S/. 281,141 14.79% 15.11% 0.979 Más de 10 años Más de 10 años Elaboración propia Con base a los resultados, se concluye que el proyecto sigue siendo rentable en los escenarios optimista y probable, ya que la TIRE y la TIRF son mayores al COK y al WACC, respectivamente. Sin embargo, en el escenario pesimista el proyecto deja de ser factible, a excepción con el COK más bajo, pues con los otros dos, se presenta indicadores negativos. Sin embargo, en la Tabla N° 5.7.10 se aprecia que incluso para el mayor costo de oportunidad de 17.40% y frente a un aumento de los costos de material directo en 6%, el esperado del valor actual neto es mayor a cero. Tabla N° 5.7.10: Valor esperado del valor actual neto – costos de material directo (en soles) Grado de Riesgo COK E(VANE) E(VANF) Bajo 13.40% 793,865 723,535 Medio 15.40% 615,218 423,645 Alto 17.40% 405,985 128,612 Elaboración propia b) Gastos del personal Finalmente, la última variable que repercute sobre los egresos a analizar son los gastos del personal de toda la planta, por lo que incluyen tanto la mano de obra directa o 97 indirecta, así como los sueldos de la parte administrativa (descritos en el subcapítulo 4.2 Estudio Organizacional). Los diferentes escenarios que se proponen están en la Tabla N° 5.7.11 y los resultados del análisis respectivo se encuentran en la Tabla N° 5.7.12. Tabla N° 5.7.11: Escenarios para variaciones en los gastos del personal Tipo de Escenario Descripción Escenario optimista Se disminuyen los sueldos en un 8%, a causa de una nueva norma relativa a los salarios a nivel nacional Escenario probable Se mantienen los mismos sueldos Escenario pesimista Se incrementan los sueldos en un 10% debido a que se elevó el nivel de calidad de vida (mejores salarios) Elaboración propia Tabla N° 5.7.12: Indicadores económicos y financieros – variaciones en los gastos del personal Costo de Oportunidad = 13.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 974,110 S/. 896,996 18.82% 19.73% 1.044 8.903 8.842 Escenario probable S/. 745,850 S/. 673,734 17.41% 18.11% 1.032 9.216 9.190 Escenario pesimista S/. 460,603 S/. 394,657 15.68% 16.13% 1.018 9.546 9.519 Costo de Oportunidad = 15.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 764,310 S/. 561,811 18.82% 19.73% 1.028 9.280 9.205 Escenario probable S/. 545,636 S/. 354,889 17.41% 18.11% 1.016 9.569 9.492 Escenario pesimista S/. 272,282 S/. 96,237 15.68% 16.13% 1.002 9.939 9.860 Costo de Oportunidad =17.40 % Escenario VANE VANF TIRE TIRF B/C PR E PR F Escenario optimista S/. 571,542 S/. 277,836 18.82% 19.73% 1.011 9.671 9.533 Escenario probable S/. 361,757 S/. 85,306 17.41% 18.11% 1.000 9.997 9.855 Escenario pesimista S/. 99,436 -S/. 155,358 15.68% 16.13% 0.986 Más de 10 años Más de 10 años Elaboración propia A la luz de estos resultados obtenidos, se deduce que el proyecto sigue siendo rentable en todos los escenarios, ya que la TIRE y la TIRF son mayores al COK y al WACC, respectivamente. Sin embargo, sólo cuando existe alto riesgo y un escenario pesimista, pese a que la TIRE y TIRF cumplen con lo necesario, el proyecto deja de ser atractivo para los inversionistas pues presenta VANF menor que cero, además de un ratio B/C menor a 1. Sin embargo, en la Tabla N° 5.7.13 se aprecia que incluso para el mayor costo de oportunidad de 17.40% y frente un aumento de los salarios en 10%, el esperado del valor actual neto es mayor a cero. Tabla N° 5.7.13: Valor esperado del valor actual neto – gastos del personal (en soles) Grado de Riesgo COK E(VANE) E(VANF) Bajo 13.40% 736,352 664,432 Medio 15.40% 536,523 346,267 Alto 17.40% 353,001 77,284 Elaboración propia 98 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio de prefactibilidad realizado. 6.1 Conclusiones Las principales conclusiones a las que se llega con el presente estudio son las siguientes: 1. A partir del Estudio Estratégico desarrollado, se demostró que existe un escenario favorable para ejecutar una inversión en el sector de productos de limpieza, debido a un entorno económico-político estable (crecimiento sostenido del PBI alrededor del 5% anual), aumento del gasto semanal (llegando a S/ 25.00 en promedio en 2014), y a la evolución de las otras variables del macroentorno (demográfico, tecnológico, etc.). Asimismo, a través del análisis del microentorno, el nivel de competencia como lo atractivo del negocio resultó ser medio, pues si bien las empresas que actualmente producen lejía, podrían comercializar peróxido de hidrógeno, aspectos técnicos y de mercado generan barreras de entrada a nuevos competidores. Además, gracias al análisis FODA, se definió como estrategia genérica lograr una diferenciación basada en la calidad del producto y en su uso, con precios razonables. Finalmente, con base a lo mencionado, sumado al hecho de que las amas de casa están cada vez más preocupadas no sólo por la limpieza, sino también por la salud e integridad de sus familias, es que se da un óptimo escenario para el proyecto. 2. El Estudio de Mercado evidenció que el peróxido de hidrógeno como producto de limpieza y lavado tendrá como mercado objetivo a los hogares de los niveles socioeconómicos C y D de Lima Metropolitana, en donde son las amas de casa las que realizan las compras del hogar y junto con ello los productos de limpieza, según el presupuesto destinado para dichos productos, zona, ciclo de vida de la familia y estilo de vida (conservador, progresista, adaptado y moderno). Asimismo, la demanda del proyecto tendrá un porcentaje de cobertura, para el primer año, de 25% y llegará hasta el 35%, en el décimo, lo cual se encuentra justificado según el menor incremento anual de la demanda insatisfecha para el mismo periodo (3.66%), y con base a que las amas de casa, que están cada vez más preocupadas por la higiene del hogar y su salud, prefieren al peróxido de hidrógeno, por no presentar su olor característico ni efecto nocivo, en lugar de la lejía. Además, en el proyecto se propuso dos 99 variedades del producto: peróxido de hidrógeno para la limpieza de un ambiente en el hogar y peróxido de hidrógeno para el lavado de la ropa, cuyos precios varían según la presentación y el canal de distribución, en donde se establecieron promociones y publicidad, según las preferencias y acogida del público objetivo. 3. A partir del Estudio Técnico, se determinó que la ubicación más favorable para la empresa es en el distrito de Ancón, en la zona norte de Lima, la cual tendrá una extensión de 850 m 2 , abarcando tanto áreas administrativas como operativas. Asimismo, se distinguió el proceso productivo de ambas variedades, en donde las principales materias primas que se utilizarán serán importadas desde China, y los insumos y equipos, comprados en el mercado local. Además, se tendrá horarios de producción definidos, operando tres turnos por día y el domingo como día de descanso. Finalmente, se desarrolló un Sistema de Gestión Integrado, el cual garantizará el desarrollo de las actividades dentro de la empresa y repercutirá en cuatro ámbitos diferentes: calidad, medio ambiente, sociedad y seguridad ocupacional. 4. El Estudio Legal evidenció que el mejor tipo de sociedad para el negocio, que será reconocida como Pequeña Empresa, correspondía al de Sociedad Anónima Cerrada, que estará afecto al Impuesto a la Renta e IGV y alineado a las normas de Indecopi, Ley Mype, entre otros. Similarmente, del Estudio Organizacional se concluyó que la empresa tendrá una estructura formal y horizontal, donde el poder de la toma de decisiones se encontrará centralizado en las personas de mayor jerarquía. Al inicio de las operaciones, se contará con 23 colaboradores, y después, en el último año, con 47 colaboradores. Además, se contará con servicios de terceros para atender asuntos legales, contables y de soporte de sistemas. Asimismo, a medida que crezca la empresa con las utilidades, se irá incrementando el salario proporcionalmente a los sueldos base que se definieron. Por último, se desarrolló un Plan de Gestión Humano, el cual permitirá asegurar un excelente clima organizacional dentro del entorno laboral. 5. El proyecto requerirá una inversión total de S/ 1 919 406, de los cuales el 53% será financiado con capital propio, con un costo de oportunidad de capital de 15.40%, y que empleando la metodología del CAPM y betas sectoriales desapalancados, fijó un costo promedio de capital ponderado de 13.97%. Asimismo, se evidenció que el proyecto es viable económica y financieramente, incluso utilizando el COK como tasa de descuento en el cálculo del valor actual neto económico (VANE de S/. 301 227), al obtenerse un VAN mayor a cero (VANE de S/. 545 639 y VANF de S/. 354 893), tasa de retorno mayor al COK 100 (TIRE de 17.41% y TIRF de 18.11%), un ratio beneficio/costo de 1.02 y un periodo de recuperación promedio de 9 años. Además, al realizar el análisis de sensibilidad de las variables críticas propuestas (precio, demanda, material directo y gastos del personal), el esperado del valor actual neto fue siempre superior a cero, obteniéndose que el menor valor correspondía a un esperado de VANE de S/ 296 959 (y esperado de VANF de S/ 28 684) en el escenario de las variaciones del precio de venta. 6.2 Recomendaciones Las recomendaciones que podrían surgir a partir del estudio realizado son las siguientes: 1. Estrechar relaciones de largo plazo con los proveedores de materia prima a fin de asegurar el abastecimiento oportuno de los mismos a lo largo del proyecto y así no afectar al proceso productivo. 2. Reforzar periódicamente las estrategias de comunicación y difusión que resalten las características del peróxido de hidrógeno como producto de limpieza en el hogar a fin de penetrar con éxito en el mercado. 3. Se debe afianzar más las relaciones con organizaciones que promuevan el cuidado de la salud y el medioambiente, a fin de que se difunda más el uso de peróxido de hidrogeno en vez de utilizar la lejía convencional para la limpieza y desinfección del hogar. 4. Se debe examinar periódicamente el comportamiento de la demanda (cantidad y estacionalidad) junto con la capacidad de producción, a fin de que se prevea próximos requerimientos futuros (maquinaria, personal, etc.) y se logre atender la mayor cantidad de pedidos posibles, maximizando así la rentabilidad del proyecto. 101 Bibliografía Libros BACA Urbina, Gabriel. 2013 “Estudio del mercado”. Evaluación de Proyectos. México: McGraw- Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V., pp. 54-56 CARRILLO DE ALBORNOZ y Serra, José 2005 “Manual de autodiagnóstico estratégico”. CHIAVENATO, Idalberto 2006 “Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización”. Introducción a la Teoría General de la Administración. 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