PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Business Consulting para Linde Perú TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Vanessa Janett, Arbayza Avalos, DNI: 40432828 TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Roger Albino, Bendezu Cayllihua, DNI: 46289644 Rommel, Chinchay Mayoría, DNI: 40252256 Renzo Alessandro, Trisano Dextre, DNI: 46266801 ASESOR: Carlos Armando Bazán Tejada, DNI: 09385874 ORCID código del asesor https://orcid.org/0000-0001-8121-8658 JURADO Presidente: José Carlos Véliz Palomino Jurado: Pablo José Arana Barbier Asesor: Carlos Armando Bazán Tejada Santiago de Surco, junio 2025 ii Declaración Jurada de Autenticidad Yo, Carlos Armando Bazán Tejada, docente del Departamento Académico de Posgrado en Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis/el trabajo de investigación titulado Business Consulting para Linde Perú, de los autores: • Vanessa Janett Arbayza Avalos • Roger Albino Bendezu Cayllihua • Roberto Michel Beretta Toribio • Rommel Chinchay Mayoría • Renzo Alessandro Trisano Dextre Dejo constancia de lo siguiente: • El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 19%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 06/07/2025. • He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias detectadas no constituyen plagio alguno. • Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lugar y fecha: Lima, 06/07/2025 Apellidos y nombres del asesor / de la asesora: Bazán Tejada, Carlos Armando DNI: 09385874 Firma ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8121-8658 iii Agradecimientos Agradecemos a todos los docentes, en especial a nuestros asesores, que nos enriquecieron con sus conocimientos y permitieron conocer sus valiosas experiencias para enfrentar con sabiduría los nuevos retos profesionales. Bendezú Cayllihua Roger A mis compañeros y a nuestros asesores por su paciencia, motivación y compromiso en brindar experiencias conocimientos para seguir labrando exitosamente nuestro camino profesional. Vanessa Arbayza Avalos Quiero expresar mi sincero agradecimiento a todas las personas que han sido parte de este viaje académico y personal, sin cuyo apoyo y aliento esta tesis no habría sido posible. En primer lugar, quiero agradecer a mis profesores por su guía durante todo este proceso, y compañeros del programa de maestría, gracias por potenciar con sus experiencias y conocimientos esta etapa de aprendizaje. A mi familia, especialmente a mis padres, José y Beatriz, y hermanos por su amor incondicional y por siempre inculcarme el deseo de superación constante. A mi esposa Elizabeth, a mis suegros, Graciela y Abel por su apoyo emocional y motivación que han sido fundamentales en los momentos más desafiantes de este proceso. Finalmente, agradezco a todos mis amigos que, de una u otra manera, me han brindado su ayuda, apoyo y motivación durante esta etapa. Cada palabra de aliento, cada consejo y cada gesto amable han dejado una huella imborrable en mi vida. Este logro es tanto mío como de todos ustedes. Rommel Chinchay Mayoría Agradezco a los profesores por el tiempo brindado. Renzo Trisano Dextre iv Quiero expresar mi gratitud a mis compañeros de tesis, con quienes compartí experiencias, conocimientos y, sobre todo, apoyo mutuo durante este arduo proceso. Su compañerismo ha sido un motor en este recorrido. También quiero agradecer a los profesores del programa, cuyas enseñanzas han sido fundamentales para mi formación académica. Roberto Michel Beretta Toribio v Dedicatoria Dedico este proyecto a mis padres por ser siempre personas ejemplares de las cuales aprendí de aciertos y de momentos difíciles, a mi abuela y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de este proyecto. Bendezú Cayllihua Roger Con mucha ilusión dedico el presente trabajo a mis padres, por su magnífico ejemplo de trabajo y dedicación al estudio y formación académica. A mi esposo, por su paciencia y amor y apoyo incondicional. A mis hijos, Mateo, Juan Diego y Vanessa, por sus alegrías y apoyo en todo este proceso. Vanessa Arbayza Avalos Dedico esta tesis a mis queridos padres, cuyo amor y sacrificio han sido la base de mi educación. Su apoyo incondicional y las lecciones de vida que me han impartido son el motor que me impulsa a seguir adelante. Esta obra es un tributo a su dedicación y esfuerzo. A mi esposa, por su paciencia y amor durante este arduo camino. Gracias por ser mi apoyo constante y por ser mi soporte en los momentos más difíciles. A mis hijos, quienes son la razón de mi vida y de mi esfuerzo constante. Espero que este logro les sirva de ejemplo y motivación para alcanzar sus propios sueños. Rommel Chinchay Mayoría A mi abuelo por su compañía. A mi madre por su paciencia. Renzo Trisano Dextre vi A mi esposa, quien ha estado a mi lado en los momentos de mayor dificultad, brindándome su amor, comprensión y apoyo incondicional. Gracias por creer en mí desde siempre. Roberto Michel Beretta Toribio vii Resumen Ejecutivo Linde PLC, es una compañía líder en la producción, venta y distribución de gases industriales y medicinales a nivel mundial. Las ventas en 2023 alcanzaron los 33,000 millones de dólares, teniendo mayor participación en las industrias químicas, energía, manufactura, salud, metales y minería. El mercado atendido por la corporación se divide en regiones, siendo la región de América la que contribuye con el 43% de las ventas a nivel mundial, destacando los países de Canadá, EEUU, México y Brasil. Linde Perú SRL es una empresa subsidiaria de Linde PLC y que atiende a nivel nacional a las industrias químicas, metalúrgica minería, energía y salud. En el año 1996 inició sus actividades en Perú y ante la demanda de sus clientes, invirtió en la construcción de su planta criogénica de gases, la cual fue terminada en 1998. Además, para los años 2005 y 2007, se construyeron 2 unidades de producción no criogénica en Lima y Pisco respectivamente. Para el año 2018, su matriz logra la fusión con Praxair para honrar el legado común y se convierte así en la empresa de gases industriales más grande del mundo. Esta fusión permite mayor respaldo para las operaciones en Perú y desde esa fecha está orientada a ser una empresa con mejor desempeño. Linde Perú realiza la atención a nivel nacional en las oficinas y plantas ubicadas en Piura, Trujillo, Chimbote, Lima, Ica y Arequipa, tanto al sector público como el privado. La consultoría a la empresa Linde Perú SRL, tiene como objetivo ayudar a mejorar su nivel de desempeño en las áreas del negocio y así pueda lograr sus objetivos planteados. Para ello se procedió a la recopilación de la información mediante entrevista al personal el responsable del proceso de compras, almacenamiento, ventas y distribución, Antonio Espinoza, gerente de distribución y operaciones packaged. En base a esta información se logró identificar los problemas más importantes: (1) Ineficiente gestión de pedidos de venta, (2) Inexistencia de control de inventarios, (3) Subutilización de la capacidad de carga de los viii camiones y (4) Falta de proyecciones a corto plazo sobre la demanda. Para ello se utilizó la herramienta del Diagrama de Ishikawa y se encontraron las siguientes causas: (1) No existe registro de control de existencias ni indicadores, (2) No se cuenta con una política de gestión de inventarios y (3) Uso de un programa de producción sin apoyo de ERP integrable. Se realizaron análisis tanto internos como externos de la compañía y lo acompañamos con información teórica que permitió proponer alternativas de solución: (1) Implementar ERP integrado, (2) Implementar automatización de procesos en el control de inventarios y (3) Generar mejor difusión de la marca. Estas alternativas de solución ofrecerán una mejor perspectiva de su información: completa, actualizada que permita tomar decisiones oportunas y acertadas. Por otro lado, actualmente la difusión y/o publicidad por redes sociales han permitido a las empresas crecer un 30% en ventas, un logro muy importante, sin embargo, también es preciso indicar que esta difusión permite exponer el valor real de los productos y servicios que se ofrecen creando conciencia de la calidad hacia el consumidor final. Para esquematizar este proyecto, se estableció un diagrama de Gantt de actividades con hitos bien definidos y un presupuesto a considerar para lograr los objetivos de la consultoría. Los resultados obtenidos, en términos de mejora de eficiencia, productividad, aumento de rentabilidad, identificación de nuevas oportunidades de crecimiento, satisfacción de clientes internos como externos y sostenibilidad, brindará a Linde empoderamiento y la posibilidad de convertirse en un modelo para las demás subsidiarias. Finalmente, se realizó el análisis financiero del proyecto, obteniendo los siguientes resultados: (1) VAN: S/. 1’578,052; (2) TIR: 39% y (3) PAYBACK: 2.00 años. ix Abstract Linde PLC is a leading global producer, marketer, and distributor of industrial and medical gases. Sales in 2023 reached $33 billion, with a major share in the chemical, energy, manufacturing, healthcare, metals, and mining industries. The corporation's market is divided into regions, with the Americas accounting for 43% of global sales, with Canada, the United States, Mexico, and Brazil accounting for 1.5% of total sales. Linde Perú SRL is a subsidiary of Linde PLC, serving the chemical, metallurgical, mining, energy, and healthcare industries nationwide. It began operations in Peru in 1996, and in response to customer demand, invested in the construction of its cryogenic gas plant, which was completed in 1998. Additionally, in 2005 and 2007, two non-cryogenic production units were built in Lima and Pisco, respectively. In 2018, its parent company merged with Praxair to honor their shared legacy, becoming the largest industrial gases company in the world. This merger provides greater support for operations in Peru, and since then, it has been focused on becoming a higher-performing company. Linde Perú provides services nationwide from offices and plants located in Piura, Trujillo, Chimbote, Lima, Ica, and Arequipa, serving both the public and private sectors. The consultancy to the company Linde Perú SRL, aims to help improve its performance level in the areas of the business and thus achieve its objectives. For this purpose, information was collected by interviewing the personnel responsible for the purchasing, storage, sales and distribution process, Antonio Espinoza, packaged distribution and operations manager. Based on this information, the most important problems were identified: (1) Criticizable management of sales orders, (2) Lack of inventory control, (3) Underutilization of truck loading capacity and (4) Lack of short-term projections on demand. For this purpose, the Ishikawa Diagram tool was used and the following causes were found: x (1) There is no record of stock control or indicators, (2) There is no inventory management policy and (3) Use of a production program without the support of an integrable ERP. Both internal and external analyses of the company were conducted, and we accompanied them with theoretical information that allowed us to propose alternative solutions: (1) Implement integrated ERP, (2) Implement process automation in inventory control, and (3) Generate better brand awareness. These alternative solutions will offer a better perspective of your information: complete and up-to-date, allowing for timely and accurate decisions. Furthermore, social media dissemination and/or advertising have currently allowed companies to grow sales by 30%, a very important achievement. However, it is also important to note that this dissemination allows the real value of the products and services offered to be exposed, raising awareness of quality among the end consumer. To outline this project, a Gantt chart of activities was established with well-defined milestones and a budget to be considered to achieve the consulting objectives. The results obtained, in terms of improved efficiency, productivity, increased profitability, identification of new growth opportunities, satisfaction of internal and external customers, and sustainability, will provide Linde with empowerment and the possibility of becoming a model for other subsidiaries. Finally, a financial analysis of the project was performed, obtaining the following results: (1) NPV: S/. 1,578,052; (2) IRR: 39% and (3) PAYBACK: 2.00 years. xi Tabla de Contenidos Lista de Tablas ......................................................................................................................... xv Lista de Figuras ...................................................................................................................... xvii Capítulo I: situación general de la empresa ............................................................................... 1 1.1. Presentación de la empresa.................................................................................................. 1 1.2. Modelo de negocio .............................................................................................................. 2 1.3. Misión, Visión y Valores de la Compañía ........................................................................... 4 1.3.1. Misión .............................................................................................................................. 4 1.3.2. Visión ............................................................................................................................... 4 1.3.3. Valores y cultura .............................................................................................................. 4 Capítulo II: Análisis del Contexto .............................................................................................. 7 2.1. Análisis del contexto externo de la empresa ....................................................................... 7 2.1.1. Análisis Externo PESTE .................................................................................................. 7 2.1.2. Oportunidades y Amenazas ............................................................................................ 18 2.2. Análisis del Sector Industrial ............................................................................................ 18 2.2.1. Amenaza de los entrantes ............................................................................................... 19 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ....................................................................... 20 2.2.3. Poder de negociación de los compradores ...................................................................... 21 2.2.4. Amenaza de los sustitutos .............................................................................................. 22 2.2.5. Rivalidad de los competidores ........................................................................................ 23 2.3. Análisis del Contexto Interno de la Empresa .................................................................... 24 2.3.1. Análisis AMOFHIT ........................................................................................................ 24 2.3.2 Fortalezas y Debilidades .................................................................................................. 37 xii 2.4. Conclusión ......................................................................................................................... 38 Capítulo III: Problema Clave ................................................................................................... 40 3.1 Metodología de Trabajo ..................................................................................................... 40 3.2 Lista de problemas ............................................................................................................. 40 3.2.1. Ineficiencia en el manejo de pedidos de venta ............................................................... 40 3.2.2 Inexistencia de control de inventarios ............................................................................. 42 3.2.3. Subutilización de la capacidad de carga de los camiones .............................................. 43 3.2.4. No existe proyección de abastecimiento sobre la demanda ........................................... 44 3.3. Matriz de Jerarquización versus Beneficio ........................................................................ 44 3.4. Problema Central .............................................................................................................. 46 Capítulo IV: Análisis Causa Raíz ............................................................................................. 48 4.1. Diagrama de Ishikawa ....................................................................................................... 48 4.2. Matriz de Priorización Causa-Raíz .................................................................................... 49 4.3. Causas identificadas del problema principal ..................................................................... 54 Capítulo V: Revisión de la Literatura ....................................................................................... 56 5.1 Mapa de la Literatura ......................................................................................................... 56 5.2 Revisión de la Literatura .................................................................................................... 56 5.2.1. Integración de Procesos .................................................................................................. 57 5.2.2. Pronóstico ....................................................................................................................... 58 5.2.3. Enterprise Resourse Planning (ERP) ............................................................................. 61 5.2.4. Robotic Process Automation (RPA) ............................................................................... 63 5.2.5. Exposición de la Marca .................................................................................................. 65 Capítulo VI: Alternativas de Solución ..................................................................................... 68 xiii 6.1. Alternativas de solución .................................................................................................... 68 6.1.1. Implementar un ERP integrado ...................................................................................... 68 6.1.2. Implementar una automatización de procesos en el control de inventarios ................... 70 6.1.3. Generar una mejor difusión de la marca ......................................................................... 71 6.2. Evaluación de las Alternativas de Solución ...................................................................... 72 6.3. Solución propuesta ............................................................................................................ 73 Capítulo VII: Plan de Implementación y Factores Claves de Éxito ......................................... 74 7.1. Gantt de Actividades, Presupuesto y Responsables .......................................................... 74 7.1.1. Presupuesto..................................................................................................................... 74 7.2. Plan de Implementación y Factores Claves para el Éxito ................................................. 77 7.3. Riesgos Identificados para la implementación .................................................................. 79 Capítulo VIII: Resultados Esperados ....................................................................................... 81 8.1. Resultados Cualitativos del Plan de Implementación ........................................................ 81 8.2. Resultados Cuantitativos del Plan de Implementación ...................................................... 82 8.2.1. Indicadores Financieros .................................................................................................. 82 8.2.2. Análisis de Sensibilidad ................................................................................................. 83 8.2.3. Análisis de Rentabilidad ................................................................................................. 85 8.3. Resumen ............................................................................................................................ 85 Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................... 87 9.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 87 9.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 88 Referencias ............................................................................................................................... 90 Apéndice .................................................................................................................................. 96 Apéndice A. Procedimiento de Compras ................................................................................. 96 xiv Apéndice B. Proveedores ....................................................................................................... 102 Apéndice C. Entradas a Almacén Central .............................................................................. 108 Apéndice D. Política de Almacén .......................................................................................... 118 Apéndice E. Procesos ............................................................................................................. 120 Apéndice F. Entrevista ........................................................................................................... 121 Apéndice G. Anexo metodológico MEFI ............................................................................... 124 xv Lista de Tablas Tabla 1 Matriz MEFE.............................................................................................................. 18 Tabla 2 Determinante de la Amenaza de los Entrantes .......................................................... 20 Tabla 3 Determinantes del Poder de Negociación de Proveedores ........................................ 21 Tabla 4 Determinantes del Poder de Negociación de Compradores ...................................... 21 Tabla 5 Determinantes de la Amenaza de Substituto .............................................................. 22 Tabla 6 Determinantes de la Rivalidad entre Competidores .................................................. 23 Tabla 7 Estado de Resultados 2021-2023 Cifras en soles ...................................................... 33 Tabla 8 Liquidez ...................................................................................................................... 34 Tabla 9 Solvencia .................................................................................................................... 34 Tabla 10 Estado de Situación Financiera 2021-2023 ............................................................. 34 Tabla 11 ROA y ROE de Linde Perú ....................................................................................... 36 Tabla 12 Matriz MEFI ............................................................................................................. 37 Tabla 13 Atención de pedidos ................................................................................................. 41 Tabla 14 Días Promedio paralizado en Espera de Repuestos................................................. 42 Tabla 15 Escala de Jerarquización Según Grado de Importancia.......................................... 45 Tabla 16 Matriz de Jerarquización del Problema principal ................................................... 45 Tabla 17 Resultados de Evaluación de Causas Según Jerarquización e Impacto .................. 50 Tabla 18 Criterios de Evaluación y Puntuación ..................................................................... 52 Tabla 19 Matriz de Pareto ...................................................................................................... 53 Tabla 20 Análisis de los 5 por qués ......................................................................................... 55 Tabla 21 Matriz de Evaluación de Alternativas de Solución de Mejoras ............................... 72 Tabla 22 Presupuesto por la implementación de las mejoras ................................................. 77 Tabla 23 Factores Claves para el Éxito de la Implementación ............................................... 78 Tabla 24 Cálculo de WACC .................................................................................................... 83 xvi Tabla 25 Proyección de Flujo de Caja Económico, 2024-2028 (cifra en miles de soles) ...... 84 Tabla 26 Proyección de Rentabilidad, 2024-2028 .................................................................. 85 xvii Lista de Figuras Figura 1 Evolución de ventas de Linde ..................................................................................... 2 Figura 2 Business Model Canvas de Linde ............................................................................... 5 Figura 3 Producto Bruto Interno por Tipo de Gasto en 2023 ................................................... 8 Figura 4 Impacto de los choques de 2023 en la economía peruana ......................................... 9 Figura 5 Producto bruto interno según sectores 2023 ............................................................ 10 Figura 6 PBI según sectores 2023 ........................................................................................... 11 Figura 7 Inflación Perú 2023 .................................................................................................. 12 Figura 8 Indicadores del mercado laboral 2023 ..................................................................... 13 Figura 9 Situación económica del hogar 2023 ....................................................................... 14 Figura 10 IEP: Intenciones de migrar .................................................................................... 14 Figura 11 IEP: razones para migrar ....................................................................................... 15 Figura 12 Peru: Conflictos socioambientales, según actividad, febrero 2024 ....................... 16 Figura 13 Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia del sector ........................... 19 Figura 14 Organigrama Linde Perú........................................................................................ 25 Figura 15 Diagrama de la Interacción de Procesos ............................................................... 30 Figura 16 Participación en el Mercado .................................................................................. 39 Figura 17 Nivel de Inventario de Válvulas de Stargold ......................................................... 43 Figura 18 Nivel de Inventario de Válvulas de Oxígeno .......................................................... 43 Figura 19 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 49 Figura 20 Diagrama de Pareto del Problema Principal ......................................................... 54 Figura 21 Mapa de la Literatura ............................................................................................ 56 Figura 22 Plan de Implementación de Alternativas de Solución ............................................ 76 Figura 23 Matriz de Riesgos ................................................................................................... 79 Figura 24 Matriz de Riesgos del Proyecto .............................................................................. 80 xviii Figura 25 Resultados Organizacionales y Operativos ............................................................ 82 1 Capítulo I: Situación General de la Empresa En este capítulo se presenta los antecedentes, el contexto actual en que desarrolla sus actividades y las operaciones de la empresa Linde SRL. Para ello se resumirá su proceso histórico y empresarial. Además, los elementos que consolidan a Linde Perú como empresa innovadora y diversificada. 1.1. Presentación de la empresa Linde Group es un proveedor de líder mundial de gases industriales, procesos y gases especiales. Es una de las empresas de ingeniería más rentable. (Linde Group, 2024). Su filial peruana, Linde Perú, es una compañía líder en el sector de ingeniería y gases industriales en el mercado peruano. La empresa nacional, fundada en 1953, tiene su sede en Miraflores y se especializa en la fabricación de sustancias químicas básicas, excluyendo abonos y compuestos de nitrógeno (Linde Perú, 2024). Los productos de Linde abarcan una amplia gama de gases comunes, incluyendo acetileno, argón, dióxido de carbono, helio, hidrógeno, hielo seco, nitrógeno, oxígeno y mezclas de gases. Además, Linde ofrece equipos para el manejo de gas y una variedad de servicios, como el manejo y suministro de gases, servicios industriales (limpieza, purgas, secado, desplazamiento, detección de fugas, entre otros), y Servicio de Homecare, especialmente diseñados para pacientes con problemas respiratorios (Linde Perú, 2024). En términos de mercados, Linde Perú atiende a una diversidad de sectores industriales, incluyendo alimentos y bebidas, automotriz, buceo, energía, farmacéutica y biotecnología, laboratorios, medicinal, minería, petróleo y gas, producción de metales, papel y celulosa, química, refinación, soldadura y metalmecánica, tratamiento de aguas y vidrio (Linde Perú, 2024). Linde Perú desarrolla sus actividades bajo el enfoque de su matriz, comprometiéndose con la sostenibilidad, la seguridad y el medio ambiente, así como el desarrollo de tecnologías 2 Figura 1 Evolución de ventas de Linde y servicios de alta calidad que contribuyan a hacer el mundo más productivo (Linde Group, 2024), bajo una política integrada cuyo foco es el cliente y los colaboradores (Linde Perú, 2024). En 2018 Linde y Praxair logran aprobación para fusionarse (Gestión, 2018), lo cual trajo consecuencias para su filial en Perú, ya que ambas compañías juntaron sus operaciones de manera consolidada en el medio local. Esta fusión le ha permitido a la compañía mayor capacidad para ofrecer respuestas innovadoras y sustentables a sus clientes; también les ha permitido reforzar tecnologías, productos y equipos de alta calidad (Stakeholders, 2022). 1.2. Modelo de negocio Los gases para industria son el producto principal de Linde. Su oferta se ubica principalmente en la mejora de procesos productivos. Los gases que utiliza se dividen en 3 cuatro: químicos, atmosféricos, medicinales y especiales. Estos pueden ser suministrados de tres modos distintos de acuerdo a las necesidades de los clientes (Linde Perú, 2024): Servicio Packaged. Los gases son almacenados y distribuidos en cilindros. Está diseñado para clientes minoristas (laboratorios de análisis clínicos o talleres mecánicos). Servicio Líquido. La empresa trata los gases a líquido por medio del proceso de licuefacción. El mercado objetivo apunta a medianas empresas. El suministro se realiza con reservorios criogénicos desde la planta hasta los tanques de los demandantes. Por ello es que requiere una logística multimodal. Servicio On Site. La distribución se realiza a través de un complejo de tuberías que llevan los gases a las plantas de producción en el interior del establecimiento del comprador. Este servicio ha sido diseñado para clientes industriales cuyo consumo es continuo. El mercado de la empresa representa todas aquellas industrias que aplican los gases del aire en sus procesos, así tenemos que la empresa brinda sus productos a sectores como: aeroespacial y aeronáutica, alimentos y bebidas, automotriz y equipo de transporte, buceo, electrónica, energía, farmacéutica y biotecnología, hospitalaria, laboratorios, petróleo y gas, producción de metales, pulpa y papel, química, refinación, soldadura y fabricación de metales, tratamiento de agua y por último vidrio (Linde Perú, 2024). El modelo de negocio que presentamos se realizó a partir de la aplicación de la herramienta Business Model Canvas (ver Figura 2), de esta manera logramos definir el modelo de negocio para Linde Perú. Linde mantiene socios claves para proveerles de válvulas, cilindros y equipos especiales, de igual manera, su propuesta de valor radica en proporcionar a sus clientes productos de calidad para el logro de productividad y reducción de emisiones. Finalmente, una ventaja que posee es tener plantas propias para la producción de gases, lo que le permite tener una independencia a la hora de producir y atender en momentos críticos, así como fue durante la época de pandemia. 4 1.3. Misión, Visión y Valores de la Compañía Linde Perú que desarrolla sus actividades dentro del sector de Ingeniería y gases industriales, así como la manufactura de sustancias químicas básica, presenta la siguiente misión, visión y valores como bases prioritarias para esta compañía (Linde Perú, 2024). 1.3.1. Misión. La visión LINDE es la de constituirse como la principal empresa de productos de gases para la industria en el mundo. Para ello su meta es atender a todas las expectativas de sus compradores, dependientes, accionistas, abastecedores y la sociedad en las que opera (Linde Perú, 2024). 1.3.2. Visión La visión LINDE es “ser la compañía de gases industriales con mejor desempeño en el mundo, atendiendo a las expectativas de nuestros clientes, empleados, accionistas, proveedores y las comunidades en las que operamos” (Linde Perú, 2024). 1.3.3. Valores y cultura En Linde (2024), se promueven los siguientes valores: La seguridad, ante todo. La compañía trabaja con gran compromiso con la seguridad en sus actividades: de servicio, de producto, de trabajo, de carrera y seguridad. Se enfoca en darle prioridad a sus empleados, contratista, familiares y clientes (Linde Perú, 2024) 5 Figura 2 Business Model Canvas de Linde Socios clave • Proveedores Actividades clave • Producción y comercialización de gases industriales (derivados del aire) • Servicios de instalaciones, mantenimiento, asesoría y análisis de gases para empresas. Propuestas de valor “En Linde, desarrollamos y continuamos Relación con clientes • Negociación y análisis directos para proyectos por medio de un representante de la empresa. • Entrega de Calidad en sus productos típicos o personalizados. Segmentos de clientes • Empresas de procesamiento de hidrocarburos (gas y petróleo) • Empresas de fabricación industrial • Empresas de alimentos • Empresas de producción minera • Laboratorios • Centros de salud extranjeros de generando productos y aplicaciones válvulas y cilindros. • Equipos y industriales que le ayudan mejorar la productividad y a su vez reducir componentes para emisiones”. planta y separación de gases. • Bombas para el “Ofrecemos una completa gama de servicios industriales para brindarle llenado de cilindros soporte en cada paso de su proceso”. y trasegado de Recursos clave • Plantas ASU propias para la generación de gases del aire. • Personal calificado • Más de veinte años de experiencia en el sector • Marca conocida mundialmente Canales • Contacto vía telefónica (línea gratuita), correo o presencial. • My Linde: aplicativo para la gestión del pedido que reduce el error. • Página web cisternas. • Transporte de distribución Estructura de costos • Servicio de transporte de distribución del PT • Pago de planilla: personal administrativo y operadores • Consumo de Energía eléctrica • Costo de materiales de cilindros, válvulas • Costo mantenimiento de activos • Otros servicios: seguridad, limpieza, transporte personal Fuente de ingresos • Venta de gases industriales al por mayor o y a minoristas (a granel) • Venta de servicios en mantenimiento, instalación, recomendación y manejo de equipos industriales • Venta de equipos médicos y accesorios 6 Alta Integridad. La empresa refuerza de manera continua los estándares más altos a nivel global de integridad. Su reputación ha sido desarrollada en base a la honestidad, la ética y el cumplimiento pleno de las leyes. Foco en los Resultados. Linde brinda valor constante a sus grupos de interés reflejado en la ejecución oportuna, disciplina operativa y mejora ininterrumpida. De este modo se compromete con la colaboración e innovación. Satisfacción del Cliente. El grupo trabaja conjuntamente con sus clientes con el objetivo brindarles todas las facilidades necesarias para conseguir sus metas y salvar sus retos. Lo realiza proveyendo productos, tecnología y servicios con altos estándares de confiabilidad y calidad. Las Personas Adecuadas. La corporación tiene entre sus reglamentos el brindarle oportunidad a personas con diversos orígenes, talentos y tipos que trabajen para el bien social en beneficio del mundo y éxito de la empresa. Responsabilidad Social y Ambiental. Linde trabaja constantemente en reducir la huella de carbono sin perder la mejora del desempeño ambiental. Eso lo logra minimizando el consumo de recursos naturales y maximizando su contribución comunitaria y social. 7 Capítulo II: Análisis del Contexto En este capítulo, se elabora la evaluación externa (PESTE) en conjunto con la situación competitiva del sector, mediante la aplicación de las cinco fuerzas competitivas del modelo Porter. Por otro lado, el análisis interno se llevará a cabo por el análisis AMOFHIT que identifica debilidades y fortalezas que puede presentar la compañía. De este modo se señala la fortaleza de la compañía ante las fuerzas externas y la industria. 2.1. Análisis del contexto externo de la empresa 2.1.1. Análisis Externo PESTE Entorno político, gubernamental y legal (P). En los últimos años, el gobierno ha aplicado una serie de medidas para el control de producción de sustancias químicas, materializadas en las leyes N° 28611 (Congreso de la República del Perú, 2005) y N° 29239 (Congreso de la República del Perú, 2008). Linde se vio afectado por la ley sobre medidas de sustancias químicas, ya que se le amonestó por presuntamente haber superado la capacidad de producción de sustancia química definida denominada Acetileno (Ministerio de la Producción, 2021). Por su parte, Linde denunció al MINAM “por la exigencia que las jefaturas de Aseguramiento de la Calidad, de Producción y de Control de Calidad de los laboratorios de productos farmacéuticos deban ser ocupados obligatoriamente por un profesional químico farmacéutico, sin realizar distinción del tipo de producto farmacéutico del que se trate”, lo que llevó a la empresa a catalogar el Decreto Supremo como una ilegal barrera burocrática (INDECOPI, 2023). Además de las referidas disputas legales, las gestiones del gobierno y el congreso actual enfrentan una desaprobación histórica de cinco puntos de aprobación y noventa de desaprobación para el primero y seis puntos de aprobación y noventa y uno de desaprobación (Instituto de Estudios Peruanos, 2024), lo cual resta legitimidad a las resoluciones dictada por ambas entidades. Perú también se ha visto inserto en una crisis política sin precedente 8 respecto a la competitividad, a estar entre los últimos de la región (Centrum PUCP, 2024), descendiendo ocho puestos respecto al año anterior. Junto con el descenso en los niveles de competitividad, el producto bruto interno peruano decayó en los últimos dos años en lo que se considera el peor escenario económico desde el regreso a la democracia en el año 2001 como se muestra en la siguiente figura. Figura 3 Producto Bruto Interno por Tipo de Gasto en 2023 moderno, exteriorizada en el cambio de seis presidentes y tres congresos distintos a lo largo de ocho años. Entorno económicas y financieras (E). Si bien Perú ha sido considerado una de las economías emergentes más potentes de la región, los niveles de confianza del país se han visto mermados por sus crisis políticas y sociales al posicionarse 63 de 67 países evaluados. Confirmando su peor ubicación en la historia reciente y un descenso elocuente en su puntaje general. De este modo, Perú empeoró al pasar de la segunda ubicación en Latinoamérica Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Memoria Como se aprecia, el año 2023 significó una pérdida en la producción del PBI, la primera en los últimos veinte años. Según las proyecciones del Banco Central de Reserva del 9 Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Reporte de Inflación Diciembre 2023: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2023-2025 La figura indica que el choque principal es el referido al Niño costero, ya que tiene impacto directo con la pesca y la agricultura. La causa de los efectos de El Niño en ambos sectores se explicará en el apartado sobre fuerzas medioambientales. El impacto de los choques redujo significativamente los indicadores del PBI según sectores como se muestra a Perú, la caída del PBI se explica por los choques de oferta adversos que afectaron la economía. Los principales choques son los siguientes: sequía, gripe aviar, conflictos sociales, El Niño costero, confianza empresarial, menores exportaciones no tradicionales y menores inversiones subnacionales (Banco Central de Reserva del Perú, 2023). El impacto de cada factor se muestra en la siguiente figura. Figura 4 Impacto de los choques de 2023 en la economía peruana continuación: 10 Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Memoria La mayor fuente de ingresos de Linde proviene del sector manufactura y metales, es decir de la minería, por lo que un cambio en sus indicadores afectará significativamente los ingresos de la compañía. Según el BCRP (2023), “en 2023 se registró una caída del PBI no primario, principalmente en manufactura y construcción, y un crecimiento del PBI primario, impulsado por la minería. Por su parte, el sector agropecuario, la pesca y su manufactura se contrajeron como consecuencia de los factores climáticos adversos” (Banco Central de Figura 5 Producto bruto interno según sectores 2023 Reserva del Perú, 2023). 11 Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Memoria Respecto a la inflación, el BCR reporta que durante 2023 disminuyó 3.2 puntos porcentuales respecto al 2022, superando por corto rango el objetivo anual. Esto se debió al menor precio de los commodities, al alza del precio internacional del petróleo, y las alteraciones climáticas por el fenómeno El Niño, la sequía de finales de 2022 y la gripe aviar (Banco Central de Reserva del Perú, 2023). Figura 6 PBI según sectores 2023 12 Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Memoria Entorno social, cultural y demográfico (S). De acuerdo con los datos rescatados por el Figura 7 Inflación Perú 2023 BCRP (2023) respecto a la inflación, el nivel de empleo nacional se redujo en 0.9 puntos porcentuales en 2023, lo que va de acuerdo con la contracción del PBI en -0.6 puntos. Si bien la zona urbana hubo un ligero crecimiento de 0.1 puntos, el área más afectada fue la rural, cuya disminución se dio en 4.8 puntos. Entre las actividades económicas, las más afectadas fueron el sector construcción, y en los sectores extractivos (agricultura, pesca, minería), siendo el sector servicios el que más creció (2.6 puntos). Como se muestra a continuación, en 13 términos generales, se observa que la población económicamente activa (PEA) disminuyó en 0.2 puntos. Figura 8 Indicadores del mercado laboral 2023 Nota: tomado de Banco Central de Reserva del Perú (2023), Memoria La disminución en la oferta laboral y la crisis económica ha ocasionado que la calidad de vida de los peruanos entre en proceso de degradación. En el último estudio del Instituto de Estudios Peruanos (2024), del total de encuestados, el 70% indica que no le alcanza el ingreso; de ellos, al 34% el total del ingreso de su hogar no les alcanza y tienen grandes dificultades. Solo el 5% del total indicó que les alcanza el salario y pueden ahorrar, aunque no se especifica cuál es el índice de ahorro. 14 Nota: tomado de IEP (2024), Informe de opinión mayo 2024 La caída del empleo y por ende de oportunidades, la degradación en la condición de vida en servicios básicos como salud, alimento y seguridad ocasionada por la crisis económica y política ha llevado al 42% de peruanos plantearse la idea de migrar. Entre aquellos que tienen intenciones de migrar, el 64% planea quedarse a vivir fuera del Perú. Sus razones principales se relacionan con la situación económica del país y la búsqueda de mejora en la situación económica y laboral personal (Instituto de Estudios Peruanos, 2024). Figura 10 IEP: Intenciones de migrar Figura 9 Situación económica del hogar 2023 Nota: tomado de IEP (2024), Informe de opinión mayo 2024 15 Nota: tomado de IEP (2024), Informe de opinión mayo 2024 En febrero de 2024 se registraron 120 conflictos sociales, la mayoría relacionada con la minería e hidrocarburos, lo cual generó retraso de proyectos importantes para el crecimiento de los indicadores macroeconómicos nacionales. Estos conflictos están principalmente vinculados a los impactos negativos en el medio ambiente que genera la minería, como la contaminación del agua y del suelo, y el incumplimiento de compromisos sociales y ambientales por parte de las empresas mineras (Defensoría del Pueblo, 2024). Figura 11 IEP: razones para migrar 16 Figura 12 Peru: Conflictos socioambientales, según actividad, febrero 2024 Nota: tomado de Defensoría del Pueblo (2024), Reporte Mensual de Conflictos Sociales N.° 240 Febrero 2024 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Según DataReportal, a inicios del 2024 hubo 25.78 millones de usuarios de internet en Perú cuando la población con acceso a internet representó el 74.7 %. El estudio también indica 24.05 millones de usuarios en redes sociales, el 69.7% total de la población y la conexión de 37.90 millones de celulares móviles, representando el 109.8% del total de población. De este modo, los usuarios de internet incrementaron en 247,000 nuevos usuarios entre enero de 2023 y enero de 2024, aumentando en 1.0%. Además, la velocidad de media móvil incrementó en 0.79 Mbps, incremento del 4.8%, y el internet fijo en 28.12 Mbps, 42.7% más que el periodo anterior (DataReportal, 2024). Cabe señalar que para este 2024, según las expectativas del Jaime Montenegro, líder del Centro de Transformación Digital de la Cámara de Comercio de Lima, recogida por Forbes, “el comercio electrónico registrará un movimiento económico superior a los US$23,000 millones, lo que va a representar un crecimiento de 15% respecto al año anterior (US$20,000 millones), a pesar que el año anterior, según la misma fuente 20’000,000 de 17 peruanos realizaron compras online evidenciando un incremento del 30% respecto al año anterior” (Forbes Perú, 2024). Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Se determina gases de efecto invernadero (GEI) a aquellos almacenados en la atmósfera terrestre los cuales absorben la radiación infrarroja arrojada por el Sol. De este modo, incrementan y retienen el calor en la atmósfera. En otras palabras, son gases ubicados en la región atmosférica que dan lugar al efecto invernadero. Este fenómeno se produce de modo natural, mas la actividad industrial puede afectar el ciclo natural de este proceso. Los GEI producidos por la industria se distribuyen en dióxido de carbono, metano, óxido nitroso, clarofluorocarbonos y hexafluoruro de azufre. Según estudios realizados por el MINAM (2009), Perú es el tercer país más vulnerable a los riesgos climático. Muestra de ello es la vulnerabilidad de los glaciales, las inundaciones provocadas por el Fenómeno del Niño (FEN) y cambios en la temperatura de la tierra. Las consecuencias son sequías en la sierra, huaycos y deslizamientos. La costa es una de las zonas más afectadas por el FEN no sólo por la escasez de agua y sequía que produce, ya que también afecta la infraestructura vial y el cultivo y la pesca. El FEN afecta a la minería ya que produce pérdida de conexión por la obstrucción de carreteras y vías ferroviarias, lo cual imposibilita el transporte de materia prima y producción. Esto constituye serios obstáculos para ejecutar las operaciones de extracción de mineral por las fuertes lluvias y neblina. A la manufactura no primaria, el FEN afecta por el cierre de vías que ralentiza producción, al impedir traslado de insumos, como también daños a las fábricas y paralizaciones y menor demanda de productos (Ministerio del Ambiente, 2009). En conclusión, el entorno gubernamental se presenta como adverso, pero con mecanismos para la defensa; lo mismo sucede con las expectativas económicas, cuya caída se explica por el declive del PBI, la competitividad y los impactos del fenómeno del niño. Las condiciones de vida, el contexto social y político se detectan como degradados, lo cual puede 18 producir migración masiva y falta de mano calificada. No obstante, el crecimiento de comercio electrónico y expansión del uso de internet puede generar nuevas oportunidades. 2.1.2. Oportunidades y Amenazas El análisis de la matriz MEFE, que incluyó la ponderación de cada factor, arrojó un puntaje de 2.79, lo cual indica que la empresa se encuentra por arriba del promedio (2.5 según esta metodología) en su capacidad de respuesta y en el manejo de factores externos a su industria (ver Tabla 1). Los indicadores se escogieron a partir de la información del análisis del contexto y la situación de la empresa. La asignación del valor se realizó tomando en cuenta la especialidad o el giro de su negocio, producción, venta y distribución de gases industriales (Linde Perú, 2024) Tabla 1 Matriz MEFE Factores determinantes Peso Valor Ponderación Oportunidades 1 Reactivación de la minería 0.13 4 0.52 2 Impulso del Estado en el sector salud 0.12 3 0.36 3 Perspectiva de crecimiento 0.08 3 0.24 4 Tratado de libre comercio 0.05 4 0.2 5 Regulaciones ambientales 0.05 2 0.1 Amenazas 1 Crisis económica y política 0.14 3 0.42 2 Desastres naturales, cambio climático 0.14 2 0.28 3 Desconfianza de inversionistas 0.09 3 0.27 4 Regulaciones gubernamentales 0.1 2 0.2 5 Conflictos sociales 0.1 2 0.2 Total 1 2.79 Nota: 4, responde muy bien; 3, responde bien; 2, responde promedio; 1, responde mal 2.2. Análisis del Sector Industrial El análisis interno del sector industrial se llevará a cabo de acuerdo con la metodología propuesta por M. Porter. El autor propone el análisis de cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes para la elaboración de la estrategia en la toma de decisiones (Porter, 2008). 19 Estas cinco fuerzas se determinan a partir de la amenaza de nuevos entrantes, de los productos o servicios substitutos; del poder de negociación de los proveedores y de los compradores; por último, a partir de la rivalidad entre los competidores existentes. Figura 13 Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia del sector Nota; tomado de Porter (2008) 2.2.1. Amenaza de los entrantes La amenaza a nuevos entrantes refiere a la posibilidad de que haya nuevos competidores, lo cual depende de la altura de las barreras de entrada existentes y de la reacción que nuevos competidores pueden esperar de los operadores ya establecidos (Porter, 2008). En la situación actual, la amenaza de nuevos entrantes en la industria de gases (ver Tabla 2) se ve influenciada, en primer lugar, por la gran inversión de activos requeridos para iniciar operaciones. Las instalaciones de una instalación licuefacción de gas natural, por 20 ejemplo, oscila entre 12,2 y 53 millones de dólares (Sheykin, 2024) e iniciar un negocio de plantas de oxígeno entre 250,000 y 2 millones de dólares (BPT Team, 2024). Paralelamente los principales requerimientos para operar en la industria de gases químicos son las plantas ASU para la conversión del aire en gases industriales, químicos e ingenieros como personal especializado en constante capacitación. Por otro lado, el sector analizado se caracteriza por estar dentro de lo que se conoce como economía de escala: a mayor producción, menor costo medio del producto elaborado, el cual brinda ventajas competitivas a las empresas ya establecidas, derivadas de sus recursos y experiencia. Otro factor a tomar en cuenta es el historial de pugnas judiciales entre empresas del sector con entidades del gobierno causadas por nuevas normativas (Ministerio de la Producción, 2021). Lo cual demuestra una política con antecedentes conflictivos. Tabla 2 Determinante de la Amenaza de los Entrantes Amenaza de entrada Peso Puntaje Ponderación 1 Requisitos de capital 0.25 4 1 2 Economía de escala 0.25 3 0.75 3 Ventaja competitiva 0.25 3 0.75 4 Costos por cambiar de proveedor 0.1 3 0.3 5 Políticas gubernamentales restrictivas 0.1 2 0.2 6 Acceso a los canales de distribución 0.05 2 0.1 Total 1 3.1 Nota: Adaptado de Porter (2008). 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es la capacidad de estos de cobrar precios más altos por sus productos (Porter, 2008). Respecto a ello, Linde se caracteriza por generar sus propios gases por medio de las plantas ASU que posee, por lo que no requiere un proveedor de gases industriales en altos volúmenes (Linde, s.f.). No obstante, la empresa está en constante requerimiento de sistemas de llenado y compromete la adquisición constante de válvulas y cilindros. Además, se ve en la necesidad de intermediar el servicio de transporte y 21 tercerizar los de limpieza y seguridad al ser actividades de soporte para el core del negocio (Zavaleta, 2024). Si bien la empresa recurre a importar la mayoría de sus maquinarias y accesorios, no se registra en los últimos años un cambio drástico en el tipo de cambio, por lo que las fluctuaciones del dólar no influyen en sus adquisiciones ni en sus operaciones de financiamiento (Banco Central de Reserva del Perú, 2023). Tabla 3 Determinantes del Poder de Negociación de Proveedores Poder de negociación de proveedores Peso Puntaje Ponderación 1 Costo por cambio de proveedor 0.3 4 1.2 2 Dependencia del proveedor para los ingresos 0.25 3 0.75 3 Diferenciación de los productos del proveedor 0.25 3 0.75 4 Diversidad de proveedores 0.15 4 0.6 5 Sus productos substitutos 0.05 2 0.1 Total 1 3.4 Nota: Adaptado de Porter (2008) 2.2.3. Poder de negociación de los compradores El poder de negociación de los compradores indica la capacidad de los clientes de una corporación a reducir el precio del producto a adquirir y hacer que los participantes se enfrenten entre sí (Porter, 2008). Los compradores de Linde se caracterizan por requerir servicios de químicos en su estado líquidos o gaseosos, accesorios o servicios de instalación de tuberías o plantas y asesoría en la adquisición del producto adecuado (Linde Perú, 2024). Los mayores consumidores de Linde son empresas en el rubro minería, manufactura (metales), salud y alimentos, sectores que requieren alta especialización en sus requerimientos (Linde US, s.f.). Es importante considerar que los productos principales que ofrece Linde son estándares, ya que se guían por normativas legales o de funcionamiento, no obstante, los años de experiencia de la empresa en el sector (ver Tabla 4). Tabla 4 Determinantes del Poder de Negociación de Compradores Poder de negociación de compradores Peso Puntaje Ponderación 22 Importancia de producto para la operación del 0.35 4 1.4 cliente Costos de cambio 0.2 3 0.6 Competencia de productos sustitutos 0.15 3 0.45 Volumen de los compradores 0.2 2 0.4 Capacidad de integrar hacia atrás 0.1 2 0.2 Total 1 3.5 Nota: Adaptado de Porter (2008). 2.2.4. Amenaza de los sustitutos Esta amenaza se genera cuando un substituto realiza la misma tarea o una parecida al producto de un sector por medio de distintas maneras (Porter, 2008). En el caso presente, la amenaza de los substitutos (ver Tabla 5) se revela en la accesibilidad y disponibilidad de productos alternativos que cumplen las mismas funciones que el producto que substituyen. El substituto principal del oxígeno es el gas natural al ser un combustible más eficiente para hornos y quemadores, además de ser un agente importante para la transición energética (BBVA, 2024). Otro substituto importante es la elaboración y promoción de oxígeno de menor pureza (93%) frente al ofrecido por Linde, cuyo oxígeno alcanza el 99.5% de pureza (Presidencia de la República del Perú, 2021). Otras alternativas a tomar en cuenta que ofrecen los competidores son los gases inertes como el nitrógeno, el argón, neón o el helio (Air Liquide, 2024) y los refrigerantes con bajo potencial de calentamiento atmosférico (Motorex, 2023). Tabla 5 Determinantes de la Amenaza de Substituto Amenaza de substituto Peso Puntaje Ponderación 1 Disponibilidad de Substitutos 0.3 4 1.2 2 Precio Relativo de los Sustitutos 0.25 3 0.75 3 Desempeño de los Sustitutos 0.3 2 0.6 4 Costos por Cambio a Sustitutos 0.1 2 0.2 5 Capacidad de innovación de substitutos 0.05 2 0.1 Total 1 2.85 Nota: Adaptado de Porter (2008). 23 Copco, s.f.); Oxyman, competencia directa pero limitada; Air Productos, mayor competencia; y Velpon, importadora y distribuidora de gases industriales (Velpon Perú, 2025). Tabla 6 Determinantes de la Rivalidad entre Competidores Nota: Adaptado de Porter (2008). Como se muestra, la compañía tiene buen desempeño en todos los indicadores: amenaza de entrantes con 3.1, amenaza de proveedores con 3.4, amenaza de compradores con 2.2.5. Rivalidad de los competidores La rivalidad entre competidores se da cuando hay alta intensidad en la manera en la cual las empresas del mismo sector contienden por liderazgo, mejores precios y expansión (Porter, 2008). En el caso de Linde Perú, se caracteriza por la competencia entre empresas que brindan servicios de gases industriales o tecnología e industria. Entre los competidores principales de Linde se encuentra: Atlas Copco, si bien no es competidor directo, provee recursos industriales para la elaboración de aire comprimido y gases industriales (Atlas Rivalidad entre competidores Peso Puntaje Ponderación 1 Cantidad de competidores en el mercado 0.2 4 0.8 2 Costos de producción 0.25 3 0.75 3 Diversificación de productos y servicios 0.18 4 0.72 4 Sostenibilidad, desarrollo e innovación 0.2 2 0.4 5 Estrategia de llegada al cliente 0.17 2 0.34 Total 1 3.01 3.5, amenaza de sustitutos con 2.85 y la amenaza de competidores con 3.01, todos los cuales superan el promedio de 2.5 puntos requerido para el buen desempeño. Esto se debe a la diversidad y constante actualización de productos y servicios que ofrece, además del know how que ha desarrollado por los años operando en el mercado. Por ello se considera que el análisis de las fuerzas de Porter fue favorable a la compañía. 24 2.3. Análisis del Contexto Interno de la Empresa 2.3.1. Análisis AMOFHIT Administración (A). Linde cuenta con una estructura Vertical cuyo principal representante es la Gerencia General, en la cual recaen las decisiones más importantes de la organización, y que a su vez lidera y coordina con las demás gerencias estratégicas: las gerencias de Distribución, Operaciones, Adquisiciones y Ventas. Las diferentes áreas están conformadas por Las Gerencias de Productividad y Calidad, Ventas, Operaciones, Distribución y Operaciones Packaged, Proyectos y Asistencia al cliente, Adquisiciones y Almacén, Administración y Finanzas, Seguridad, Salud y Medio Ambiente, Recursos Humanos y Asuntos Legales. Las distintas áreas administrativas (ver Figura 14), cumplen un rol fundamental en la coordinación de las operaciones en todas las unidades de negocio. A continuación, se detallan algunas funciones de las áreas de Linde Perú: • Gerencia de recursos Humanos: Esta Gerencia es la encargada de realizar el reclutamiento, la gestión del talento humano y la capacitación de los reclutados a la empresa. Esto implica elaborar programas de desarrollo profesional, evaluación continua del desempeño, planificación de la fuerza laboral y el desarrollo de políticas de recursos humanos (Linde, 2016). 25 Figura 14 Organigrama Linde Perú 26 • Gerencia de Administración y Finanzas: La administración financiera de Linde se encarga principalmente de la optimización del capital, gestionar los riesgos financieros, elaborar informes financieros, realizar el análisis de los costos y gestionar de manera óptima el presupuesto. Esto implica que la empresa se encuentra en la capacidad de usar sus recursos de manera eficiente y poder lograr una sólida posición financiera. (Linde, 2012). • Gerencia de Proyectos y Asistencia al cliente: En la cartera de proyectos de Linde se encuentran proyectos de gran magnitud relacionados a la ingeniería, instalaciones de almacenamiento y distribución que abastecen los pedidos de todos los clientes, a la construcción de plantas de producción de gases. El área de proyectos es la que se encarga directamente de la planificación, ejecución y cierre, que se cumpla con los plazos y el presupuesto establecido. • Gerencia de Asuntos Legales: Debido a que el radio de operación de Linde involucra la presencia en otros países y distintos sectores industriales. El área legal es la encargada de brindar el asesoramiento necesario para que se puede garantizar el cumplimiento de las distintas regulaciones tanto locales como internacionales en aspectos como Calidad, Salud, Medio Ambiente y Seguridad Laboral. Marketing y Ventas (M). Los principales aspectos a considerar serían los siguientes: • Análisis de Desempeño: El departamento de Marketing de Linde analiza y monitorea el rendimiento de diversas campañas publicitarias utilizando las métricas de tasas de conversión y satisfacción del cliente, el reconocimiento de la marca y el retorno de la inversión (ROI). Con ello se encuentra en la posibilidad de realizar ajustes en las tácticas y estrategias publicitarias para mejorar los resultados. (Linde, 2020) 27 • Relación con los clientes: Establecer y mantener relaciones sólidas con los clientes es una de las principales características de Linde. Esto incluye brindar soluciones personalizadas que agreguen valor a las operaciones, proporcionar soporte técnico adecuado y comunicación regular con los clientes con el fin de obtener un conocimiento de sus necesidades y feedback del servicio. • Gestión y Marca: La reputación de la marca Linde es gestionada por el departamento de Marketing. Esto implica la garantía que todas las comunicaciones y actividades estén alineadas con los valores e identidad de la marca, la protección de la propiedad intelectual y el desarrollo e implementación de estándares de la marca. • Promoción y Publicidad: Linde elabora estrategias de promoción y publicidad para incrementar la visibilidad de la marca e incrementar la demanda de los productos y servicios que ofrece. Estas actividades incluyen campañas publicitarias en medios tradicionales y digitales, uso de Marketing de contenido y redes sociales y participación en ferias comerciales y eventos de la industria. • Desarrollo de Productos y Servicios: En base a la investigación del mercado, el equipo de marketing colabora con el equipo de I+D para generar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Esto puede involucrar la adopción de tecnología de punta y soluciones personalizadas para clientes específicos. • Investigación de mercado: En Linde, el equipo de Marketing realiza investigación de mercado con la finalidad de comprender las necesidades, preferencias y comportamientos de los clientes en las diferentes industrias y regiones. Esto amerita un profundo análisis de la demanda de gases industriales y la identificación de nuevas oportunidades de mercado. 28 Operaciones y Logística (O). Linde Perú SRL tiene que 3 líneas principales de producción y atención a sus clientes: Packed, que son los gases envasados en cilindros para los clientes de menor tamaño como talleres mecánicos y laboratorios de análisis clínicos. Los liquids, que son los gases que pasaron por el proceso de licuefacción y se volvieron líquidos y que son destinados para clientes de mediano tamaño mediante el suministro de reservorios criogénicos móviles hasta los tanques de los clientes. Finalmente, On Site, destinados para los grandes consumidores de consumo continuo y cuyo suministro se ejecuta mediante estructuras de tuberías que conducen los gases hasta las instalaciones del cliente. El proceso de compra inicia al sustentar la necesidad por cada área usuaria, lo cual se solicita a su jefe inmediato y es aprobado el requerimiento. Esta necesidad se eleva al área de compras con las especificaciones para que se tenga claro desde el inicio lo que se debe de comprar. Todas las áreas envían los requerimientos en diferentes fechas y el área de compras va consolidando las necesidades y procede a armar su requerimiento final luego de filtrar el stock en almacén y en tránsito (si lo hubiere). (Linde , 2021) Cuando se termina de atender los requerimientos, el área procede a comunicar a los usuarios, las fechas probables de llegada a almacén para que se pueda solicitar posteriormente su entrega. Estas fechas no siempre son las más convenientes. Por otro lado, el área de almacén procede a preparar los espacios necesarios para la recepción de los materiales pues, a pesar de existir fechas probables de llegada, no siempre se cumplen. Dentro del área de almacén no se ha logrado implementar metodologías de trabajo eficiente: las 5s, análisis de inventarios AB o mapeo de Layout. Las personas operan de acuerdo a lo urgente y no analizan lo que históricamente se va elaborando. (Linde, 2020) A pesar de realizarse los inventarios programados y cumplir en las fechas indicadas, los informes que se elevan para conocimiento de la alta gerencia no se consideran para decidir sobre las recomendaciones que elabora el personal responsable. Por este motivo, 29 existen materiales que acumulan días sin movimiento sin tener claro aún su consumo (Linde , 2021). La oportunidad de compra de bienes y servicios se realizan por 2 razones: reposición de inventarios y gestión real de compras. En este escenario el área de Compras podría trabajar conjuntamente con el área comercial para revisar a detalle las estimaciones de producción y poder armar el presupuesto del área. Proceso de reposición de inventarios. Para la reposición de bienes y servicios, existen procesos de compras establecidos para asegurar que los productos comprados estén conformes con los requisitos especificados. La descripción de estos procesos se documenta en el “Procedimiento de Compras”. Este procedimiento está enmarcado dentro del mapa de proceso de la gestión de calidad (ver figura 15). Cada jefe de Área a partir del análisis de sus procesos, de las especificaciones del producto y de las experiencias previas, identifica de manera aislada los Insumos y Servicios Críticos, es decir, aquellos que influyen directamente en la calidad del producto o que pueden alterar algún aspecto o riesgo controlado. Los jefes de área coordinan con el jefe Logística para incluir los recursos críticos identificados en el Listado de Recursos Críticos y Proveedores Aprobados. La evaluación de proveedores se realiza de acuerdo con el procedimiento “Evaluación de Recursos Críticos y Proveedores” el cual describe el mecanismo de evaluación, selección y reevaluación a los proveedores de bienes y servicios que afectan al Sistema de Calidad. El responsable de la evaluación y seguimiento del desempeño de los proveedores es el Jefe Logística, quien tiene a cargo al grupo de compradores y rinde cuenta de la gestión a las demás áreas usuarias (a nivel de jefaturas). 30 Nota. Adaptado de Mapa de Gestión de Procesos, Linde 2022. Proceso de las Compras. Los documentos de compras utilizados por Linde Perú SRL están identificados en el “Procedimiento de Compras”. La información contenida en estos documentos de compras puede incluir, cuando sea apropiado: • Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y Figura 15 Diagrama de la Interacción de Procesos equipos. • Requisitos para la calificación del personal (requisitos de experiencia, capacitación, habilidad, etc.). • Requisitos relacionados a los bienes, equipos y servicios comprados. • Requisitos de la operación de los equipos o bienes comprados. • Requisitos del Sistema Integrado de Gestión. 31 Los documentos de compras son revisados por los responsables identificados en el procedimiento “Procedimiento de Compras”, antes de comunicárselo al proveedor. Los productos críticos adquiridos de proveedores externos son verificados con el fin de asegurar que cumplan con las especificaciones descritas en la Orden de Compra según lo descrito en los procedimientos “Manejo de Entradas al Almacén Central”, “Inspección y muestreo de insumo, materia prima o material de empaque y acondicionamiento, “Recepción de insumos químicos” y “Manejo de Material de Acondicionamiento”. Los servicios críticos son verificados por el solicitante que pidió el servicio con el fin de asegurar que cumplan con las especificaciones descritas en la Orden de Compra. Cuando Linde Perú SRL requiera llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, se incluirá como parte de la información de compra las disposiciones para la verificación y los métodos para liberar el producto, según lo establecido en el procedimiento “Procedimiento de Compras”. Como se puede apreciar en la Figura anterior, los procesos se dividen en 3: estratégicos, operativos y de soporte. Procesos Estratégicos. Donde se desarrollan actividades en las que se involucra la aprobación de la alta gerencia como el desarrollo de proyectos propios, instalación de nuevas plantas. También se toman decisiones sobre inyecciones de capital, desarrollo de proyectos para nuevos clientes a nivel nacional y financiamiento. Se trabajan presupuestos con el encargado de Finanzas para ver la viabilidad de los proyectos y su retorno de la inversión. Procesos Operativos. Son actividades que se desarrollan hacia los clientes: ventas proyectadas, toma de pedidos, uso de aplicaciones y tecnologías, procesamiento de los pedidos, atenciones y entrega final de pedidos. Siempre acompañando con el soporte técnico y de post venta. Procesos de soporte. A través de las áreas de apoyo legal, responsable de la elaboración de contratos que brinden seguridad a la contratación de bienes y servicios. El 32 área de contabilidad está encargada de registrar oportunamente la información financiera y económica con la finalidad de proporcionar información relevante para la toma de decisiones a tiempo. El área de créditos evalúa a los clientes actuales, vigentes y potenciales para mantener un adecuado sistema de cobranza y aprobación de líneas de crédito para no detener las atenciones. El área de mantenimiento brinda el cuidado preventivo, correctivo y predictivo de las maquinarias y equipos. El área de recursos humanos, que vela por el buen clima laboral y el cumplimiento de los beneficios sociales y directos que son entregados a los colaboradores. Seguridad ocupacional y medio ambiente, quien brinda la seguridad al trabajador al momento que desarrolla la función en la jornada de trabajo, así como las recomendaciones para éste fuera del centro de trabajo. TI por su parte, mantiene y asegura la continuidad de las labores en la empresa mediante el uso de los sistemas empleados en la empresa. Finanzas y Contabilidad (F). La empresa durante el período de 2021 a 2023 las ventas se han ido incrementando año a año en un 10-11%, generalmente apoyado por la reactivación del sector minero, gases industriales como el Oxígeno, Argón, gas carbónico retoman sus niveles de producción previos al 2020. Caba resaltar que estos gases hacen un gran volumen de ventas con el contraste que genera pocos márgenes de utilidad. Los Estados de Resultado (ver Tabla 7) muestra el desempeño del año 2021 al 2023, el cual detalla un crecimiento constante, debido a la activación de muchos clientes posterior a la pandemia, periodo en el cual la empresa dedicó la producción al sector medicinal exclusivamente. A partir del 2021, se viene impulsando la producción de otros gases de mayor margen como el acetileno, Aire medicinal, eil-5, nitrógeno gas y stargold (gas de soldadura) y gases de laboratorio. Sin embargo, problemas con la atención de pedidos hacen que este grupo de gases no puedan aportar el margen que la compañía requiere. En planta hay muchos cilindros 33 paralizados (en espera de algún repuesto) que no rotan (no se facturan) ocasionando pérdida de ventas, pérdida de confianza del cliente y deterioro de la marca. Los costos están dados por actividades de importación de repuestos (válvulas, cilindros) y gases traídos de la sede en Estados Unidos (carburo, óxido nitroso, metano) y otros de fabricación. Los costos sugieren tendencia al alza en el porcentaje de los costos respecto a las ventas, los cuales van de 53% al 58% en el rango de tres años (2021 al 2023), junto con una tendencia a la baja de la utilidad neta en 3 puntos porcentuales en el mismo rango de años, que va del 10% al 7%, sugieren posibles problemas operativos y pérdida de competitividad. Tabla 7 Estado de Resultados 2021-2023 Cifras en soles Año 2021 2022 2023 Ventas 290´580,062 322´856,661 355´873,612 Costo de Ventas 155´232,872 178´236,121 206’281,452 Utilidad Bruta 135´347,190 144´620,540 149’592,160 Gastos de Administración 88´364,182 95´236,128 106’412,365 Utilidad operativa 46´983,008 49´384,412 43’179,795 Gastos financieros 3´845,699 4´128,548 5´523,681 Utilidad o pérdida antes de participación 43´137,309 45´255,864 37’656,114 Impuesto a la Renta 12´941,193 13´576,759 11’296,834 Utilidad Neta 30´196,117 31´679,105 26’359,280 Liquidez. Liquidez indica la capacidad de la compañía para que pueda cumplir sus obligaciones financieras de corto plazo con sus activos corrientes. La empresa ha mantenido una buena liquidez a lo largo de los años, con una razón corriente que aumentó significativamente en 2022 (3.03) y se mantuvo en un nivel saludable en 2023 (2.89). Esto indica que la compañía es lo suficientemente sólida con capacidad para cubrir sus pasivos corrientes con los activos corrientes disponibles. La liquidez se calcula según: 34 mantuvo relativamente baja, oscilando entre 0.15 y 0.18 durante los tres años analizados. Este nivel bajo de endeudamiento sugiere que la empresa no depende en exceso de la financiación externa y tiene una estructura de capital sólida. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 Tabla 9 Solvencia Año Endeudamiento 2021 0.18 2022 0.14 2023 0.13 Tabla 10 Estado de Situación Financiera 2021-2023 𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 Tabla 8 Liquidez Año 2021 2022 2023 Razón Corriente 1.25 3.03 2.89 Solvencia. La solvencia es la capacidad de la corporación para cumplir sus obligaciones o hasta qué punto la empresa está endeudada. La Razón de Endeudamiento se Activo 2021 2022 2023 Caja y Bancos 17´033,900 38´812,850 48´523,641 Clientes 2´575,650 13´525,521 15´232,892 Otras cuentas del activo no corriente 1´238,762 1´589,436 2´725,385 Total Activo Corriente 20´848,312 53´927,807 65´481,918 Inmueble Maquinaria y Equipo 85´696,125 84´982,4381 129´415,570 Depreciación y Amort. acumulada 8´569,613 8´512,536 11´440,406 Total Activo no Corriente 77´126,512 876´469,902 117´975,164 Total Activo 97´974,824 130´397,709 183´457,082 Pasivo 2021 2022 2023 35 Tributos por Pagar Proveedores 16´008,517 408,125 16´835,977 625,282 21´485,193 802,955 Cuentas por Pagar Diversas 205,689 329,826 341,876 Total del Pasivo Corriente 16´622,331 17´791,085 22´630,024 Deudas a Largo Plazo 428,185 325,691 289,618 Beneficios Sociales 305,125 288,691 291,158 Total del Pasivo No Corriente 733,310 614,382 580,776 Total Pasivos 17´355,641 18´405,467 23´210,800 Patrimonio 2021 2022 2023 Capital 2´564,185 2´258,139 3´152,899 Resultados Acumulados 47´858,881 78´054,998 109´734,103 Resultado del Ejercicio 30´196,117 31´679,105 47´359,280 Total Patrimonio 80´619,183 111´992,242 160´246,282 Total Pasivo y Patrimonio 97´974,824 130´397,709 183´457,082 Rentabilidad sobre los Activos (ROA). Es el rendimiento sobre los activos o, en otras palabras, la medición de la eficiencia de los activos por parte de la empresa. La compañía ha logrado mantener un alto nivel de eficiencia en la utilización de sus activos, ya que su ROA oscila entre 24% en 2022 y 26% en 2023. Esto indica que los activos de la empresa están generando un rendimiento sustancial, contribuyendo a la rentabilidad global. 𝑅𝑂𝐴 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 × 100% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE). Es el rendimiento sobre el patrimonio o la capacidad de la compañía en generar beneficios a partir del capital de accionistas. El ROE de la empresa ha sido alto al superar el 27% en todos los años analizados, habiendo alcanzado 30% en 2023. Este rendimiento indica que la compañía está generando altos retornos sobre el capital aportado por los accionistas, lo que es un fuerte indicador de valor para los inversores. 𝑅𝑂𝐸 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 × 100% 36 Tabla 11 ROA y ROE de Linde Perú Año 2021 2022 2023 ROA 0.31 0.24 0.26 ROE 0.37 0.28 0.30 En conclusión, la compañía ha demostrado un rendimiento financiero robusto en los últimos tres años, con una gestión eficiente de activos y pasivos, una baja dependencia de la deuda, y una capacidad destacada para generar beneficios a partir del capital de los accionistas. Sus mayores fortalezas se ubican en los ratios analizados. Estos factores sugieren una empresa bien gestionada con una base financiera sólida. Recursos Humanos (H). La cantidad de empleados en Linde es de 264 empleados a nivel nacional entre su más de 10 unidades de producción y 3 unidades de negocio: bulk, packaged y onsite. El personal de planta de producción es contratado de manera temporal para cubrir vacaciones. Cada puesto de trabajo tiene una descripción de cargo asociado a su actividad dentro de los procesos de Linde. Las operaciones de soporte, como limpieza, son servicios tercerizados principalmente por una sola empresa a nivel nacional. La convocatoria se realiza generalmente de manera bianual. Innovación y Tecnología (I). Linde apuesta en crear soluciones innovadoras que se adaptan a las necesidades de la industria y sus clientes. La empresa invierte significativamente en investigación y desarrollo (I+D) para diseñar nuevos productos y mejorar los actuales. Su enfoque incluye el desarrollo de tecnologías sostenibles, como la captura y reutilización de CO2, y soluciones avanzadas para la industria energética, como el hidrógeno para la movilidad sostenible. Además, Linde apuesta por la digitalización de sus operaciones y analítica avanzada para optimizar la producción, mejorar la eficiencia energética y aumentar la seguridad. 37 Linde es conocida por aplicar tecnologías de última generación en la producción y suministro de gases industriales. La empresa opera plantas altamente automatizadas que producen una amplia variedad de gases, desde oxígeno y nitrógeno hasta gases especiales para sectores como la electrónica, salud y manufactura. También ha desarrollado sistemas avanzados de suministro, asegurando un flujo continuo y seguro para sus clientes, mediante tecnologías de gasificación, separación de aire y criogénicas. Además, Linde lidera en la implementación de soluciones de hidrógeno, cubriendo desde su producción hasta su distribución, posicionándose como un actor clave en el avance de tecnología de la industria nacional en múltiples campos (bebidas, minería, analítica, entre otros). 2.3.2 Fortalezas y Debilidades El análisis actual de la matriz MEFI, demuestra que la empresa tiene una buena base de fortalezas (3.00) pero también enfrenta debilidades críticas que necesitan ser abordadas (1.15). La diferencia entre la suma total de fortalezas y debilidades (3.00 - 1.15 = 1.85) sugiere que la empresa tiene una ventaja interna, aunque no dominante (ver Tabla 12). Dado que algunas debilidades como los altos costos operativos y la dependencia de materias primas tienen tanto un peso alto como un valor bajo, estas deberán ser prioridades clave en acciones futuras. Tabla 12 Matriz MEFI Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Fortalezas 1 Alta capacidad de producción, tecnología avanzada de envasado, y capacidad de innovación 0.15 3 0.45 2 Reputación sólida en el mercado, relaciones sólidas con clientes industriales 0.15 3 0.45 3 Cumplimiento estricto de normativas, gestión de calidad certificada. 0.10 3 0.30 4 Amplia red de distribución, diversificación de productos, presencia en múltiples mercados. 0.15 3 0.45 5 Personal altamente capacitado, eficiencia operativa. 0.15 3 0.45 6 Capacidad financiera sólida, respaldo global. 0.10 3 0.30 7 Compromiso con la sostenibilidad, iniciativas verdes. 0.05 3 0.15 38 Nota: 4 fortaleza mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor, 1 debilidad mayor 2.4. Conclusión El presente capítulo ofrece un análisis exhaustivo del entorno externo e interno de la empresa, empleando herramientas clave como el análisis PESTE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter. A través del análisis PESTE, se identifican retos específicos, como la regulación gubernamental sobre la producción de sustancias químicas, que impactó directamente a Linde al ser amonestada por presuntamente exceder la capacidad de producción de acetileno. Además, la caída en la competitividad del país en el ranking global, afecta sectores clave como la minería y la manufactura, esenciales para los ingresos de Linde. 8 Mantenimiento y monitoreo continuo, adaptabilidad a la demanda. 0.05 3 0.15 9 1 Altos costos operativos, altos costos de mantenimiento. 0.20 1 0.20 2 Dependencia de materias primas, repuestos importados. 0.25 1 0.25 3 Complejidad en la cadena de suministro, limitada capacidad de almacenamiento de cilindros por el costo 0.15 1 0.15 4 Riesgos regulatorios, exposición a fluctuaciones económicas. 0.05 2 0.10 5 Dependencia de grandes clientes 0.10 2 0.20 6 Sistemas de TI obsoletos 0.15 1 0.15 7 Inversión insuficiente en marketing, dependencia de la tecnología de terceros. 0.10 1 0.10 Subtotal 1.00 1.15 Total 2.00 4.15 En el análisis de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2008), se subraya que la alta barrera de entrada al mercado de gases industriales, debido a los requisitos de capital para plantas ASU y la ventaja competitiva derivada de economías de escala actúa como un fuerte factor de protección para Linde contra nuevos entrantes. La empresa enfrenta competidores como Atlas Copco y Air Products, pero con ventaja competitiva al tener la mayor participación en el mercado (ver figura 16). Por otro lado, existe una creciente amenaza de sustitutos como el gas natural y oxígeno de menor pureza, que podría afectar la Alianzas estratégicas, capacidades de investigación y desarrollo. 0.10 3 0.30 Subtotal 1.00 Debilidades 3.00 39 competitividad de sus productos. Aunque Linde produce sus propios gases, lo que reduce su dependencia de proveedores, la necesidad constante de importar equipos y tecnología especializada sigue siendo un punto crítico que requiere una gestión estratégica efectiva para minimizar riesgos y costos. Figura 16 Participación en el Mercado Nota: Fuente IPSOS, Linde. El análisis interno mediante la matriz MEFI revela que Linde Perú cuenta con una base sólida de fortalezas al obtener el puntaje de 3.00, destacándose en la gestión de calidad, la implementación de tecnología avanzada y las relaciones duraderas con clientes industriales. Sin embargo, también enfrenta debilidades significativas, con puntaje de 1.15, en áreas como los altos costos operativos y la dependencia de accesorios importados. Estas debilidades, que incluyen un elevado peso del 0.25 asignado a la dependencia de insumos críticos, deben ser abordadas como prioridades estratégicas. La diferencia de 1.85 puntos entre las fortalezas y debilidades indica que, aunque Linde posee una ventaja competitiva interna, esta no es lo suficientemente fuerte como para garantizar una dominancia sostenida en el mercado. Se subraya la necesidad de mejorar la eficiencia operativa y mitigar las vulnerabilidades externas para asegurar un crecimiento competitivo y sostenible. 40 Capítulo III: Problema Clave 3.1 Metodología de Trabajo El presente capitulo utiliza la metodología Design Thinking (Vianna, Vianna, Adler, Lucena, & Russo, 2013) para abordar las necesidades, desafíos y problemas de la compañia. Esta metodología se fundamenta en examinar la cultura, los entornos, las experiencias y hábitos personales y la marcha en el día a día de las personas para señalar los motivos de los obstáculos y sus efectos por medio de interrogantes que permitan la aprehensión o la comprensión del fenómeno (Vianna, Vianna, Adler, Lucena, & Russo, 2013). A continuación, se llevará a cabo la primera etapa del proceso, denominada Inmersión Preliminar, la cual tiene como objetivo el entendimiento del problema a partir de la identificación de las necesidades de los actores involucrados, su análisis y síntesis. Para ello, se realizó una entrevista al área de Operaciones de pakaged, Distribución y Logística. 3.2 Lista de problemas A continuación, se lista y detallan los problemas identificados: 3.2.1. Ineficiencia en el manejo de pedidos de venta Las deficiencias parten de los pedidos de cilindros de gases industriales llenos, los cuales afectan a los clientes ya que no pueden ser atendidos en su totalidad (ver Tabla 13). La causa se manifiesta en que algunos están paralizados en el área de mantenimiento de cilindros en espera de repuestos importados. Estos cilindros deberían estar liberados con sus repuestos en un plazo no mayor a 2 días; no obstante, actualmente el tiempo promedio de un cilindro en mantenimiento es de 87.8 días para los productos de mayor rotación. Se puede verificar que estos cilindros paralizados a espera de repuestos representaron ventas el año 2020 de 404,510.76 soles durante su periodo de espera (ver Tabla 14). 41 Tabla 13 Atención de pedidos Pedidos No Atendidos por Meses P edidos Totales Pedidos Atendido Repuestos Comercial Distribución Enero 2,575 2,344 167 24 42 Febrero 2,593 2,282 225 32 57 Marzo 2,567 2,388 130 18 33 Abril 2,559 2,252 222 31 56 Mayo 2,585 2,327 187 26 47 Junio 2,602 2,316 207 29 52 Julio 2,586 2,276 224 32 56 Agosto 2,562 2,358 148 21 37 Septiembre 2,595 2,440 113 16 29 Octubre 2,554 2,274 203 29 51 Noviembre 2,583 2,403 131 19 33 Diciembre 2,560 2,433 93 13 24 Total 30,921 28,093 2,050 290 517 42 Tabla 14 Días Promedio paralizado en Espera de Repuestos Ingresos Espera paraliz. od. (días) Prod(m3) Venta Anuales Acetileno Cilindro STD 48 138 16 9 22.10 83,387 Aire Medicinal 21% V/V 34 60 7 9 5.10 12,827 Etil – 5 13 15 7 8 15.70 3,402 Nitrógeno gas 76 65 3 10 6.40 92,988 Oxígeno Industrial 87 214 16 10 4.50 53,706 Stargold Tub. 122 160 15 10 12.40 158,201 Total 652 404,511 3.2.2 Inexistencia de control de inventarios La gestión de compras de la compañía no establece lineamientos claros sobre la adquisición de repuestos para el área de operaciones ni los criterios de evaluación de proveedores. Además de ello, la compra corporativa de la región genera quiebres de inventarios, ya que espera juntar pedidos de varios países para generar la compra y obtener precios por economía de escala. El comportamiento a lo largo del tiempo de los niveles de inventarios de los principales repuestos (válvula para cilindros), indica que no hay puntos de reposición óptima ni stocks de seguridad (figuras 15 y 16). Para la gestión de inventarios se tiene como control los niveles de inventarios que son verificados solo por el área de operaciones que genera requerimientos de compra gestionados por el área de logística. El costo de producción es también tomado de manera indirecta para generar nuevos requerimientos, ya que, si se verifica que el costo es alto, se espera que los precios bajen para realizar los requerimientos de compra. La compra, entonces, está supeditada al área logística y a los precios de compra del mercado. Días Cant. De Rotación Cap. Precio Detalle prom. Cilindros Activo/Pr Prom./ de 43 Figura 18 Nivel de Inventario de Válvulas de Oxígeno Figura 17 Nivel de Inventario de Válvulas de Stargold 3.2.3. Subutilización de la capacidad de carga de los camiones Actualmente Linde Perú SRL atiende los pedidos como parte de las actividades diarias. El área comercial canaliza la información de pedidos hacia el área de producción; sin embargo, esta información no se anticipa. La finalidad de anticiparse es gestionar con las 44 demás áreas involucradas y asegurar que la producción y distribución se cumpla según las proyecciones. La falta de información o el análisis de información parcial genera que los camiones que se contratan y cumplen una ruta de distribución no se llenen a su máxima capacidad, lo cual conlleva a generar sobrecostos por reprogramaciones, atrasos en atenciones o la pérdida del pedido. En otras palabras, baja productividad y eficiencia en el nivel de ocupabilidad de los camiones, costo de transporte por unidad por km y/o ruta recorrida y número de viajes. 3.2.4. No existe proyección de abastecimiento sobre la demanda Los pronósticos de ventas se ven afectados muy frecuentemente por ventas spot (oportunas). Estas ventas generan un alto incremento de cilindros para mantenimiento, debido a que deben tomar cilindros de un gas para pasarlo al servicio de otro, lo cual conlleva muy comúnmente al uso y cambio de repuestos de las válvulas. 3.3. Matriz de Jerarquización versus Beneficio La matriz de jerarquización es una herramienta que proporciona una puntuación de 0 a 4 en función al grado de beneficio y complejidad asociado (ver Tabla 15). Esta matriz permite organizar y priorizar problemas según su importancia y complejidad. Los problemas que obtienen una puntuación alta en la escala de beneficio y baja en la escala de complejidad se consideran prioritarios para resolver, ya que implican grandes beneficios con una relativa facilidad de implementación. Por otro lado, los problemas que reciben una puntuación baja en beneficios y alta en complejidad pueden requerir una consideración más detallada antes de emprender cualquier acción, ya que su solución podría no aportar beneficios significativos y, al mismo tiempo, podría ser difícil de implementar. La utilización de esta matriz permite a las organizaciones enfocar sus esfuerzos y recursos en los problemas que ofrecen el mayor retorno potencial en términos de mejoras en la calidad, y de esta manera, ser un elemento esencial en la aplicación efectiva de los principios de la Gestión de Calidad Total. 45 Tabla 15 Escala de Jerarquización Según Grado de Importancia Escala Grado de Importancia 1 - 3 Sin importancia 4 - 5 Poca importancia 6 - 7 Medianamente importante 8 - 9 Importante 10 Muy importante Nota: López, M. (2014) Como se visualiza en la Tabla 16, la ineficiente gestión de pedidos se muestra como el problema con mayor puntaje total debido a que interrumpe la ejecución del todo el proceso al no poder consolidar las entregas. Impacta en el costo en mayor medida porque genera la mayor cantidad de cilindros no vendidos al mantenerse paralizados en el área de mantenimiento en espera de repuestos importados durante 87 días en promedio. Por otro lado, la relación con el cliente se daña al generar una imagen de ineficiencia en la entrega del producto ya que las entregas no se pueden atender a la totalidad. El siguiente en considerar, el problema del control de inventarios, señala que no hay puntos de reposición óptima ni stock de seguridad de los principales repuestos. El impacto interno se debe a que la compra para reposición genera quiebres de inventarios ya que se juntan pedidos de varios países para realizar la compra y obtener precios de economía de escala. Afecta el impacto en el costo, ya que las compras las realiza solo el área de logística que espera los precios bajen de manera poco eficiente. Por otro lado, La capacidad de carga total se ve impactada por la interrupción de producción o paradas en planta. Esto provoca que no se completen en los tiempos requeridos los pedidos de venta generando costos altos e insatisfacción de los clientes y del mismo personal al no cumplir sus programas de atención. Por último, No existe la posibilidad de hacer proyecciones semanales certeras para planificar el uso eficiente de los recursos. Los números iniciales se van ajustando por falta de planificación comercial y operativa. Esto 46 puede ocasionar sobreproducción o desabastecimiento y también la capacidad de respuesta frente a picos de demanda. Tabla 16 Matriz de Jerarquización del Problema principal Impacto Impacto Impacto Puntaje N° Problemas en el proceso interno en el costo en el cliente Total 1 Ineficiente gestión de pedidos de venta. 10.00 9.00 8.00 27.00 2 Inexistencia de control de inventarios 9.00 9.00 4.00 22.00 3 Subutilización de la capacidad de carga de los camiones 7.00 8.00 6.00 21.00 4 No se cuenta con proyecciones a corto plazo sobre la demanda 8.00 8.00 5.00 21.00 3.4. Problema Central Al llegar a definir los problemas de la empresa Linde Perú, se analizó el impacto en procesos internos, en el costo que involucra y los perjuicios al cliente. Se identificó el problema principal como la falta de atención de pedidos al lograr un puntaje de veintisiete (27), en comparación con el segundo, tercer problema y cuarto problema, falta de control de inventarios (22), subutilización de la capacidad de carga de los camiones (22) y falla de pronósticos de demanda (21), respectivamente. 3.5. Conclusiones Según los datos recopilados durante la entrevista con el personal encargado, se llegó a identificar 4 problemas: (1) Ineficiente gestión de pedidos de venta, (2) Inexistencia de control de inventarios, (3) Subutilización de la capacidad de carga de los camiones y (4) No se cuenta con proyecciones a corto plazo sobre la demanda. El resultado de la matriz de jerarquización dio como resultado principal que el gran problema de la compañía era la 47 deficiencia en el manejo de pedidos de venta, lo que afecta directamente con el volumen de ventas, haciendo que éstos disminuyan o no logren alcanzar niveles óptimos. Se concluye que la empresa no tiene lineamientos que direccionan los procedimientos de gestión de inventarios ni las especificaciones para la generación de una compra. El siguiente paso será investigar más a fondo las posibles causas de este problema y determinar las acciones que se deberán implementar para solucionarlo. 48 Capítulo IV: Análisis Causa Raíz En este capítulo se analizan las diferentes causas de los problemas indicados en el capítulo anterior. El análisis se centra en identificar y entender las diversas causas potenciales para el problema de inventarios sin control en la empresa. Para ello se dará uso del diagrama de Ishikawa y la matriz de priorización causa-raíz. Como se menciona en el libro "The Toyota Way" de Jeffrey Liker (2004), entender las causas fundamentales de un problema es el primer paso crucial en el camino hacia la mejora continua. Utilizando los principios y técnicas que Liker describe, el objetivo del presente capítulo será identificar las causas para luego esbozar soluciones potenciales que aborden estos problemas de raíz y generar una solución a la empresa de gestión de inventarios de manera más eficaz. A continuación, se presenta una lista de causas con este enfoque. 4.1. Diagrama de Ishikawa Esta herramienta ayuda a determinar las causas del problema detectado. Se basa en el marco de las 6 M - Mano de Obra, Máquinas, Materiales, Método, Medición y Medio Ambiente (D'Alessio Ipinza, 2004). Este enfoque sistemático nos brinda la ventaja de examinar cada aspecto relevante que puede estar contribuyendo al problema y ayuda a destacar las áreas clave para la mejora sobre un problema en específico; de esta manera se determinan sus posibles causas (Delgado, y otros, 2021). Además, es una herramienta práctica que muestra la relación entre los efectos de calidad y sus factores o causas (D'Alessio Ipinza, 2004) (ver figura 19): 49 Nota: Adaptado de D’Alessio (2004) 4.2. Matriz de Priorización Causa-Raíz Identificadas las causas, la matriz de priorización de causas determina qué problema abordar primero. Esta matriz se construirá en función a los criterios de impacto en el proceso interno, en el costo y en el cliente. Se considera el impacto o beneficio de abordar cada causa. Esto incluye una evaluación de cómo la resolución de cada causa puede mejorar la eficiencia, reducir costos, mejorar el servicio al cliente, o lograr otros beneficios clave. Para ello, tener Figura 19 Diagrama de Ishikawa en cuenta el tiempo necesario para implementar la solución, la disponibilidad de recursos y la aceptación potencial de la solución por parte de los empleados y otros grupos de interés, de acuerdo a las valoraciones y definiciones (ver Tabla 17) 50 Tabla 17 Resultados de Evaluación de Causas Según Jerarquización e Impacto N° Clasificación “M” Causa principal Impacto en el proceso interno Impacto en el costo Impacto en el cliente Puntaje Total CR2 Medición No existe registro de control de existencias ni indicadores 10 10 9 29 CR5 Métodos No se cuenta con una política de gestión de inventarios 9 9 7 25 CR8 Métodos Programa de producción si un apoyo de ERP integrable 9 9 6 24 CR4 Medición Falta de análisis de la información procesada 9 9 5 23 CR18 Mano de Obra Personal no entrenado y con poco conocimiento de sus funciones 8 7 7 22 CR7 Métodos Sin estudio de demanda (ventas Spots) 7 8 6 21 CR11 Maquinaria Incremento de cilindros en mantenimiento por estacionalidad 8 7 6 21 CR12 Maquinaria No se cuenta con un plan de mantenimiento adecuado 7 8 6 21 CR6 Métodos Documentación no están integrados en un sist. de gestión de calidad 7 7 6 20 CR14 Materiales Repuestos con fallas de calidad 6 7 7 20 51 CR17 Materiales Información de gestión en desfase 9 7 4 20 CR1 Medición Tiempos excesivos en proceso de compra de repuestos 4 7 8 19 CR3 Medición Falta de reuniones de control semanal entre las áreas relacionadas 7 8 4 19 CR9 Medio Ambiente Incremento de materiales obsoletos en almacén 4 9 5 18 CR10 Medio Ambiente Sobrecarga de procedimientos del área de SOMMA 6 5 7 18 CR20 Mano de Obra Personal desmotivado por acumulación de tareas 7 6 5 18 CR13 Maquinaria No se cuenta con equipos apropiados para la manipulación 7 6 4 17 CR19 Mano de Obra Personal técnico con poca experiencia en temas de gestión 7 6 4 17 CR16 Materiales Repuestos importados en su mayoría 7 3 6 16 CR15 Materiales Pocos proveedores locales de repuestos 6 4 4 14 Criterios de evaluación y puntuación Ocasional 1 Impacto Medio 2 Alto 3 Nota: López, M. (2014). Bajo 52 Al identificar por puntaje total aquella causa principal que generan los problemas anteriormente descritos, se procede a realizar un análisis Pareto considerando los criterios de evaluación y puntuación (ver Tabla 18). Según estos criterios, se determina la frecuencia y su impacto de la causa raíz (ver Tabla 19). Luego, se determinan las causas con mayor impacto en la solución del problema. Tabla 18 Criterios de Evaluación y Puntuación Frecuencia Regular Siempre 2 3 4 3 4 5 53 Tabla 19 Matriz de Pareto N° Clasificación “M” Causa principal Frecuencia (a) Impacto (b) Porcentaje Porcentaje Acumulado CR2 Medición No existe registro de control de existencias ni indicadores Siempre 5 7% 7% CR5 Métodos No se cuenta con una política de gestión de inventarios Siempre 5 7% 14% CR8 Métodos Programa de producción si un apoyo de ERP integrable Siempre 5 7% 21% CR4 Medición Falta de análisis de la información procesada Siempre 4 6% 27% CR18 Mano de Obra Personal no entrenado y con poco conocimiento de las funciones a realizar Regular 4 6% 33% CR7 Métodos Sin estudio de demanda (ventas Spots) Regular 4 6% 39% CR11 Maquinaria Incremento de cilindros en mantenimiento por estacionalidad Regular 4 6% 44% CR12 Maquinaria No se cuenta con un plan de mantenimiento adecuado Regular 4 6% 50% CR6 Métodos Procedimientos, formatos, manuales, no están integrados en un sistema de gestión de calidad Siempre 4 6% 56% CR14 Materiales Repuestos con fallas de calidad Regular 4 6% 61% CR17 Materiales Información de gestión en desfase Siempre 4 6% 67% CR1 Medición Tiempos excesivos en proceso de compra de repuestos Siempre 3 4% 71% CR3 Medición Falta de reuniones de control semanal entre las áreas relacionadas Regular 3 4% 76% CR9 Medio Ambiente Incremento de materiales obsoletos en almacén Regular 3 4% 80% CR10 Medio Ambiente Sobrecarga de procedimientos del área de SOMMA Ocasional 3 4% 84% CR20 Mano de Obra Personal desmotivado por acumulación de tareas Regular 3 4% 89% CR13 Maquinaria No se cuenta con equipos apropiados para la manipulación de los materiales en los almacenes Siempre 2 3% 91% CR19 Mano de Obra Personal técnico con poca experiencia en temas de gestión Regular 2 3% 94% CR16 Materiales Repuestos importados en su mayoría Siempre 2 3% 97% CR15 Materiales Pocos proveedores locales de repuestos Siempre 2 3% 100% 54 4.3. Causas identificadas del problema principal Según la tabla 19, se pudo identificar los motivos que originan el problema en Linde Perú SRL: (1) No existe registro de control de existencias ni indicadores, (2) No se cuenta con una política de gestión de inventarios y (3) Uso de un programa de producción sin apoyo de ERP integrable. De acuerdo a estos resultados, se realizó el análisis de “5 porqués”. Esta técnica nos permitirá detallar la causa-raiz de un problema mediante la repetición constante del “por qué” (Acosta, Soler, & Molina, 2017). Esto facilita identificar las subcausas al problema, detallándolo mejor para brindar soluciones definitivas. (ver Tabla 20). Figura 20 Diagrama de Pareto del Problema Principal 55 Tabla 20 Análisis de los 5 por qués Id Causa raíz principales 1 por qué 2 por qué 3 por qué 4 por qué 5 por qué CR2 No existe registro de control de existencias ni indicadores No se han establecido proced. claros para el registro de existencias No se asignan responsabilid ades específicas para el control y seguimiento de los inventarios Falta de capacitación del personal sobre la importancia del registro de existencias No se cuenta con un sistema automatizad o que facilite la actualización en tiempo real de los inventarios La empresa no ha priorizado la inversión en tecnología para la gestión de inventarios CR5 No se cuenta con una política de gestión de inventarios Las emergencias diarias del torbellino desvían la atención de lo crucialmente importante Trabajo acumulado y por procesar No se ve el liderazgo en el área para poder actualizar información de políticas y procedimientos. No se define lo que se considera emergencias versus tareas rutinarias No hay un sistema estandarizado para priorizar las actividades según su impacto en la operación CR8 Programa de producción sin apoyo de ERP integral ERP no está completament e implementado en todas las áreas de la producción La implementaci ón del ERP se ha realizado de manera fragmentada, sin un plan integral Falta de coordinación entre los departamentos de TI y producción para asegurar una implementación eficiente del ERP No se ha realizado un análisis de necesidades de los procesos de producción antes de implementar el ERP No hay liderazgo claro en la gestión de la integración del ERP con los procesos de producción. Las causas raíz principales se han determinado por medio del diagrama Ishikawa o también llamado diagrama de cabeza de pescado, en el cual la cabeza representa los problemas principales, la columna las causas raíces, y los demás añadidos (D'Alessio Ipinza, 2004). La técnica de los 5 porqués, detallada en el cuadro presentado, señala las subcausas latentes en las causas raíz principales. De este modo queda detalla la cadena de causas que se relacionan directamente con los problemas principales, lo cual permite proponer soluciones eficaces. 56 El mapa de literatura muestra los conceptos y nociones teóricas buscadas para la investigación. En el desarrollo se rescatarán las ideas principales de las fuentes académicas consultadas. Será esencial que estas puedan ser aplicadas al caso. Figura 21 Mapa de la Literatura Capítulo V: Revisión de la Literatura El presente capítulo desarrolla los conceptos principales de las herramientas relacionadas con el problema principal. Las nociones se refieren a la integración de procesos, Enterprise Resource Planning (ERP), Robotic Process Automation (RPA) y la exposición de la marca, junto a las partes que le corresponden a cada concepto. Estas nociones servirán para trabajar la propuesta de mejora. 5.1 Mapa de la Literatura 5.2 Revisión de la Literatura A continuación, se desarrolla los conceptos indicados en el mapa de la literatura. El sustento se dará a partir de fuentes académicas revisadas y seleccionadas. Estas nociones se relacionan con la eficiencia operativa y alcance a nuevos clientes. 57 5.2.1. Integración de Procesos Según diversos autores, la integración se entiende como “el proceso que coordina las distintas áreas de una corporación. De este modo, se genera unidad entre grupos de personas distribuidas en las labores de la empresa. Así, se evitan conflictos entre estos grupos al alcanzar un equilibrio entre los distintos elementos” (Hill, Schilling, & Jones, 2019). Por otro lado, el proceso “implica a la compañía en su conjunto de manera transversal en sus funcionalidades, las unidades de negocio, las regiones, los productos, clientes y proveedores” (Krajewski & Malhotra, 2024). Para que esto se logre, se requiere que la organización de la cadena de suministro comparta información y considere el impacto de cada una de sus acciones en las distintas áreas (Chopra & Meindl, 2013). La integración puede darse de dos maneras: Integración vertical. Se refiere a “los mecanismos de coordinación que se derivan del uso de la jerarquía, es decir, de la autoridad jerárquica, planes y programas de acción, reglas y procedimientos” (Hill, Schilling, & Jones, 2019). Integración horizontal. Se refiere a “los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico, es decir, funciones de vinculación, puestos integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo” (Hill, Schilling, & Jones, 2019). Es menester tener en cuenta que la integración que se propone tiene el carácter de coordinar sin la necesidad de poseer o adquirir la compañía que brinda los servicios que se necesitan organizar con todo el proceso en conjunto. Para ello se requiere integrar la cadena de suministro. Integración de la cadena de suministro. Es la coordinación eficaz de los procesos de la cadena de suministro mediante el flujo continuo de información hacia arriba y hacia abajo de ésta (Krajewski & Malhotra, 2024). Según los autores recién citados, la integración de la cadena de suministro proporciona a cada miembro visibilidad de las capacidades e 58 inventarios de los otros para ayudar en la planeación y programación; también proporciona mayor visibilidad de la demanda de los clientes y el rendimiento de los proveedores, al mismo tiempo que reduce los niveles de inventario y aumenta su rotación, reduce los costos de transporte y almacenamiento y acorta los plazos de entrega (Krajewski & Malhotra, 2024). Esto facilita la colaboración entre empresas o sectores en una cadena de suministro; en efecto, es un facilitador de la administración de la cadena y es fundamental para reducir los riesgos de interrupción del suministro. Por tanto, Mitigar los efectos de las interrupciones de la cadena de suministro es un beneficio importante de su integración, ya que proporciona mayor visibilidad de la demanda de los clientes y el rendimiento de los proveedores, al mismo tiempo que reduce los niveles de inventario y aumenta su rotación, reduce los costos de transporte y almacenamiento y acorta los plazos de entrega. La coordinación de la cadena de suministro puede existir en tres niveles (Krajewski & Malhotra, 2024): 1. Integración de transacciones, como proporcionar acceso a órdenes de compra, órdenes de trabajo y órdenes de venta, facturas o pagos. 2. Información de la administración, como compartir pronósticos, planes de envío, listas de materiales (BOM) y niveles de inventario. 3. Colaboración estratégica, como trabajar con los participantes para mejorar la precisión de los pronósticos, resolver eventos críticos de la cadena de suministro, crear planes de precios unificados y mejorar las capacidades de producción. 5.2.2. Pronóstico El pronóstico es una predicción de acontecimientos venideros utilizado con la meta de planificar adecuadamente los recursos. La planeación se entiende como el procedimiento de decidir en la administración la mejor manera de desplegar recursos para actuar de acuerdo a lo proyectado en la demanda (Krajewski & Malhotra, 2024). Los pronósticos de la demanda 59 forman la base de toda planeación de la cadena de suministro (Chopra & Meindl, 2013); también son fundamentales para determinar la cantidad de inventario que se debe mantener para satisfacer las necesidades del cliente (Jacobs, 2022). Los pronósticos pueden ser categorizados como tácticos si el objetivo es estimar la demanda en un plazo relativamente corto, unas pocas semanas o meses. Estos pronósticos son importantes para asegurar que en el corto plazo sea posible cumplir con las expectativas de tiempo de entrega al cliente y otros criterios relacionados con la disponibilidad de los productos y servicios (Jacobs, 2022). Las ventajas del uso del pronóstico se dan en distintas áreas, ya que los pronósticos son insumos críticos para los planes de negocios, planes anuales y presupuestos. Según Krajewski y Malhotra: “Finanzas los necesita para prever los flujos de efectivo y los requerimientos de capital; recursos humanos los utiliza para estructurar lo necesario para la contratación y capacitación; marketing los utiliza como fuente esencial para conseguir información de ventas futuras; por último, los administradores de operaciones y cadena de suministro los requieren para diseñar altos niveles de producción, adquisición de servicios y materiales, programación de mano de obra y producción, inventarios y capacidades a largo plazo” (Krajewski & Malhotra, 2024). Por otro lado, entre los distintos tipos de planeación, extraídas de diversas fuentes, se encuentran los siguientes: Planeación y programación de las operaciones. Es el proceso de asegurar un plan para futuros niveles de recursos agregados y planes a corto plazo para que el suministro esté en armonía con la demanda. “Establece las tasas de producción de una empresa o departamento, los niveles de la fuerza de trabajo y el mantenimiento de los inventarios, que son consistentes con los pronósticos de demanda y restricciones de capacidad” (Krajewski & Malhotra, 2024). 60 Planeación de recursos. Es el proceso que “toma los planes de ventas y operaciones; la información de los procesos en términos de estándares de tiempo, rutas y otra información de cómo se producen los servicios o los bienes, y con ellos planea los requerimientos de entrada” (Krajewski & Malhotra, 2024). Planeación de requerimientos de materiales (MRP). Es un “sistema de información computarizado, desarrollado específicamente para ayudar a los fabricantes a administrar inventarios de demanda dependiente y órdenes de reabastecimiento programadas” (Krajewski & Malhotra, 2024). Entre los beneficios más importantes en la MRP se incluyen: “(1) una mejor respuesta a las órdenes de los clientes como resultado de apegarse más a los programas, (2) una respuesta más rápida a los cambios en el mercado, (3) una utilización mejorada de las instalaciones y la mano de obra, y (4) niveles más bajos de inventario” (Render & Heizer, 2014). Planeación colaborativa de la oferta y la demanda. Ayuda a adecuar la demanda a la oferta. Las herramientas de planeación de la demanda tienen en cuenta los datos históricos de esta, los factores causales, los eventos de marketing, la inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten que la red de la cadena de suministros funcione con base en el empleo de un pronóstico único (Jacobs, 2022). Planeación colaborativa del reabastecimiento. Es particularmente útil en las industrias minorista y de productos de consumo. Estas aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes minoristas estratégicos para aumentar sus ingresos, mejorar el servicio y reducir los niveles y costos de inventario (Jacobs, 2022). Proceso colaborativo de planeación, pronóstico y reabastecimiento (CPFR). Este proceso facilita la gestión cooperativa del inventario visibilizando y reponiendo productos a lo largo de la cadena de suministro. Para ello es necesaria la información compartida entre los proveedores y las cadenas que ayuden en la planeación de las demandas de los clientes 61 (Salas-Navarro, Maiguel-Mejía, & Acevedo-Chedid, 2017). Esto último permite una correcta gestión de almacenes. Según Amanda Istiqomah et al. (2020) este proceso incluye actividades logísticas referidas a: • Recepción, proceso donde se reciben las existencias en el almacén. • Almacenamiento, actividad que coloca las mercancías en el área de almacenamiento. • Orden de selección, el cual prepara los productos solicitados. • Comprobación, se verifican los productos antes de retirar las mercancías del almacén. • Carga, el proceso de depositar la mercancía en un camión o contenedor hacia los clientes. • Toma de inventario, se da la comprobación o chequeo de todo el inventario en el almacén. 5.2.3. Enterprise Resourse Planning (ERP). Por planeación de recursos de la empresa (ERP) se entiende un sistema de software que busca integrar datos de las áreas funcionales de una compañía. Como indican diversos autores, “el objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del proveedor hasta la facturación al cliente” (Render & Heizer, 2014). Los ERP permiten integra las funciones de producción, planeación, adquisición, gestión de materiales y almacén, Calidad, ventas y contabilidad (Monk & Wagner, 2013). Esto se logra a través de una base de datos compartida por todas las aplicaciones (Jacobs, 2022). El mismo autor señala que estas aplicaciones incluyen el pronóstico, la planeación de ventas y operaciones, el control de inventarios, la planeación de requisiciones de materiales y la programación del centro de trabajo. De esta manera, los sistemas ERP permite a las compañías: “(1) automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio; (2) compartir una base de datos 62 común y las prácticas comerciales en toda la empresa, y (3) producir información en tiempo real” (Render & Heizer, 2014). Entre sus beneficios principales se encuentra la integración de datos: a partir de una única base de datos, los intercambios informan cada una de las labores que componen los procesos que utiliza la empresa para realizar negocios. Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que significa que tan pronto como se ingresa la transacción en el sistema, todos los usuarios del sistema conocen su efecto en artículos como el estado del inventario, el estado del pedido y las cuentas por cobrar (Jacobs, 2022). Otros beneficios que señala el autor resultan de la eliminación de procesos redundantes, mayor precisión en la información, procesos superiores y una mayor velocidad para responder a las necesidades del cliente; además apoya las decisiones que se relaciona con qué nivel de eficiencia el sistema ayuda al usuario a realizar juicios inteligentes sobre cómo manejar el negocio (Jacobs, 2022). Respecto a marketing y ventas, el sistema respalda actividades como la administración de clientes; administración de órdenes de venta; pronósticos, administración de pedidos, administración de la configuración para verificar créditos; distribución, controles de exportación, envío, administración del transporte; y procesamiento de facturación, facturas y reembolsos (Jacobs, 2022). Los sistemas ERP comunes se pueden aplicar en finanzas, operaciones (manifactura y logística), márquetin y ventas y por último a la administración de personas. Los módulos del programa se conectan a una base de datos común que se actualiza en tiempo real, Así, la información es distribuida entre los módulos de tal modo que un movimiento o transacción ingresa a un área y se propaga a las demás. De esta manera la planeación y el control de la cadena de suministros se integran a ERP (Jacobs, 2022). Por otro lado, el sistema ERP incorpora aplicaciones para actividades en la cadena de suministros, como la administración de materiales, la programación de máquinas y personas, 63 la coordinación de proveedores y el procesamiento de los pedidos de los clientes. Las actividades que se apoyan comúnmente son: diseño del sistema de la cadena de suministros, planeación futura para cumplir con los objetivos de oferta y demanda, ejecución de actividades para cumplir con estas tareas, colaboración entre proveedores y clientes, y coordinación para rastrear la realización de tareas de acuerdo con los planes. Así, la planeación y el control de la cadena de suministros se integran a ERP (Jacobs, 2022). 5.2.4. Robotic Process Automation (RPA) El Robotic Process Automation (RPA), refiere al reemplazo de una actividad rutinaria en el negocio por un software o “bot” que automatiza una actividad o proceso realizado previamente pro una persona (Monk & Wagner, 2013). Consiste en sistemas que permiten automatizar tareas muy repetitivas que normalmente representan tareas de escaso valor añadido para las personas. En muchos sectores, estos sistemas suelen emplearse para automatizar tareas de back office (procesos repetitivos de finanzas, contabilidad, recursos humanos, gestión de la cadena de suministro, servicio al cliente, etc), donde pueden aportar un alto retorno a la inversión. Además, son especialmente útiles en casos de uso que implican sistemas muy dispares y poco integrados entre sí, donde pueden utilizarse para eliminar la necesidad de intervención humana en cada paso del flujo de trabajo y sustituirla por un operador automático, que se limita a simular exactamente lo que hace el ser humano, pero de forma automatizada (Zamora Fraguas, 2023). Según el autor citado, estos son algunos ejemplos de tareas que pueden automatizarse mediante RPA: • Crear documentos de Excel/Word. • Exportar datos de una aplicación de oficina a otra. • Dar formato a los datos. • Generar tablas y diagramas. • Ejecutar macros de MS Excel o códigos. 64 • Guardar un archivo en una carpeta específica. • Abrir correos electrónicos y exportar los archivos adjuntos. • Enviar correos electrónicos. • Iniciar sesión en una aplicación web introduciendo las credenciales a través de la interfaz web. El sistema RPA puede realizar tareas que antes eran delegadas a una persona, como responder e-mails, adjuntar archivos para mandarlos a los usuarios, hacer uso de aplicaciones web de acuerdo al proceso, cambiar la ubicación de documentos, leer, escribir y llenar formatos, encontrar datos estadísticos importantes para la corporación, calcular fórmulas matemáticas de gran envergadura, buscar y compendiar información desde internet, etc. (Irreño, 2021). Los RPA se pueden aplicar a una amplia variedad de automatización de tareas que la vuelven fundamental para la logística y la cadena de suministro, prometiendo mejoras operativas, reducción de costos, precisión de procesos y optimización del flujo de trabajo (Tirado Ávila & Mecola Bernedo, 2024). Automatización de procesos. La automatización de procesos “ayuda a optimizar y agilizar las labores administrativas en finanzas, adquisiciones, gestión de la cadena de suministro, contabilidad, servicio al cliente y recursos humanos, en la entrada de datos o información, en emitir órdenes de compra, entre muchas otras tareas” (Irreño, 2021). Ayuda a las empresas a ejecutar más rápidamente las órdenes de compra. Utilizando software inteligente, se puede automatizar desde la disponibilidad de inventario hasta la generación de órdenes de compra y el seguimiento del estado del pedido, minimizando errores y tiempo de procesamiento (Tirado Ávila & Mecola Bernedo, 2024). Asistente automatizado. Los asistentes en línea automatizados son útiles para grandes empresas que poseen call centers sobrecargados, debido a que brinda respuestas a los 65 trabajadores o usuarios en lenguaje natural. Esta herramienta optimiza de tiempo y recursos humanos en este tipo de empresas (Irreño, 2021). Automatización de Procesos de Pedidos. La automatización de los procesos de pedidos ayuda a las empresas a ejecutar más rápidamente las órdenes de compra. Utilizando software inteligente, se puede automatizar desde la disponibilidad de inventario hasta la generación de órdenes de compra y el seguimiento del estado del pedido, minimizando errores y tiempo de procesamiento (Tirado Ávila & Mecola Bernedo, 2024). Automatización de Almacenes. Los almacenes automatizados emplean sistemas de robots para gestionar inventarios, preparar pedidos y manejar mercancías (Tirado Ávila & Mecola Bernedo, 2024). 5.2.5. Exposición de la Marca El presente apartado pretende explicar lo que entiende por exposición de la marca a partir del concepto de conciencia de marca (Brand awareness) como parte del márketing digital. Parte de la noción general de marketing. Las estrategias también serán tomadas en consideración. Marketing. Es una ocupación organizacional que trabaja a partir de un conglomerado de procesos para concebir, comunicar y proporcionar valor a los usuarios; además dirige las relaciones con los clientes de modo que favorezca a la corporación y sus grupos de interés. Por su parte, el marketing digital es una actividad, institución y proceso que se ve facilitado por la tecnología digital para crear, comunicar y transmitir valores a los consumidores y otras partes interesadas (Rakhmadani & Arum, 2022). Marketing Digital. Es la aplicación de la tecnología digital que conecta redes en línea a través de diversas plataformas, como redes sociales (Facebook, Instagram, Twitter, TikTok, etc.), sitios web, correo electrónico, bases de datos, televisión digital, así como a través de las últimas innovaciones como blogs y podcasts (Aman, Setyawati, Widiawati, & Tama, 2024). 66 El marketing digital colabora en el ámbito del marketing con esfuerzos para introducir la importancia de la tecnología digital y ampliar las interacciones para aumentar el conocimiento del consumidor sobre los productos, el comportamiento y los valores de la empresa, y fortalecer la lealtad a la marca (Aman, Setyawati, Widiawati, & Tama, 2024). El marketing digital puede ser una herramienta eficaz para aumentar el conocimiento de la marca mediante el uso de las redes sociales, la publicidad en línea, el contenido de blogs y el marketing por correo electrónico (Aman, Setyawati, Widiawati, & Tama, 2024). Conocimiento de Marca. Es la condición en la que los consumidores reconocen la disponibilidad y accesibilidad de los productos o servicios de una empresa. Este nivel de conocimiento de marca puede estimular el interés del consumidor para considerar el uso o la compra del producto. El conocimiento de marca tiene un impacto positivo en la empresa porque muestra hasta qué punto los consumidores conocen la marca (Aman, Setyawati, Widiawati, & Tama, 2024). Los mismos autores, Yosanda Zata Aman el at. (2024), presentan algunas estrategias: • Optimización del CEO: Es la habilidad de elaborar páginas web que se presenten en los primeros resultados de los motores de búsqueda; de ese modo se busca que potenciales clientes lleguen a la página web y adquieran los productos o servicios (Martínez, 2017). • Marketing de contenidos: se refiere a un paquete de estrategias que se orientan a explorar, desarrollar y ofrecer contenido a los clientes o seguidores de una marca con el objetivo de generar empatía e interacción alrededor de la marca. De este modo se busca que los potenciales usuarios puedan mantener contacto a través de una suscripción vía correo, redes sociales, etcétera., al mostrarle que tiene una necesidad que solo puede resolver con el producto o servicio mostrado (Velázque -Cornejo, 2019). 67 • Social media: son plataformas de interacción por internet donde el contenido que se brinda es diseñado por los usuarios mediante el empleo de tecnologías Web 2.0 que hacer más viables la publicación, edición e interacción de sus contenidos (Falcón, 2012). En resumen, el capítulo abordó los conceptos principales que se aplicarán en la solución del problema, los cuales se asocian a la integración horizontal de cooperación, la automatización y la exposición de la marca para generar valor. A partir de ellos se elaborará la propuesta de mejora. La solución está relacionada con propuestas tecnológicas. 68 Capítulo VI: Alternativas de Solución Se ha evaluado las causas del problema en el capítulo IV, las cuales revelan que no existe registro de control de existencias ni indicadores precisos, no se cuenta con una política de gestión de inventarios y el sistema de producción no cuenta con apoyo de ERP integrable. Al conocer las causas nos permite entender con mayor profundidad lo que sucede en la empresa y sobre ella se trabajaron las alternativas de solución. 6.1. Alternativas de solución 6.1.1. Implementar un ERP integrado La empresa actualmente utiliza un programa desarrollado por el área de TI (matriz), sin embargo, ha dejado de considerar algunas integraciones que son necesarias realizar para contar con una información más confiable a la hora de tomar decisiones. Las áreas productivas de la empresa revisan la información que generan, pero no cuentan con información de las áreas de soporte de compras ni de almacenes, áreas importantes al momento de establecer el presupuesto del mes. Si bien puede solicitarse la información entre gerencias, no siempre se entrega de forma clara, de manera inmediata y completa. Para este mejorar la transferencia de información, se propone las siguientes acciones: • Desarrollar un nuevo sistema de mayor alcance e integración, que abarque principalmente áreas de control presupuestal (planificación estratégica), de costos, de producción y de logística, como un nuevo actor importante para la toma de decisiones gerenciales. • Diseñar las necesidades de información de cada módulo, teniendo en cuenta sus registros, controles, análisis, y los datos que debe compartir. Se debe priorizar lo más relevante de las áreas, así como la frecuencia de sus funciones. 69 • Ponerse en contacto con firmas importantes y socios de sistemas que aseguren la calidad, el conocimiento, la trayectoria y los proyectos desarrollados y definan el tiempo de desarrollo e implementación aceptable. • Establecer un Gerente de Proyecto para el desarrollo de esta solución. Este no tiene que ser necesariamente el encargado de TI. Se sugiere que sea el Gerente de Administración y Finanzas, persona clave que conoce la gestión integral de la empresa. • Seleccionar a las personas de las áreas anteriormente nombradas para que desarrollen el nuevo sistema en acompañamiento de asesores y cuyo tiempo de dedicación puede ser exclusiva, según decida en la alta gerencia. • Establecer hitos en el desarrollo de las mejoras para asegurar el avance del proyecto y cumplimento del cronograma pactado. • Abrir la posibilidad con el asesor para que en caso haya algún cambio durante el proceso tenga flexibilidad para asegurar el cumplimiento de plazos. • Solicitar el sistema operativo a medida, ya que existen versiones y estándares; sin embargo, cada empresa tiene su propia particularidad. • Establecer fases en el proyecto, lo cual ayudará a priorizar el objetivo. • No generar muchas reporterías porque los sistemas tienen reportes estandarizados que bien podrían habilitarse tan solo con algunas configuraciones y evitar costos innecesarios. • Desarrollar y proporcionar programas de formación para que la nueva herramienta de registro sea amigable para los usuarios y de uso perenne, así como también sirva para aclarar dudas sobre el uso de la herramienta. 70 • Asegurar la implementación sin problemas y verificar la funcionalidad del sistema. La participación activa del área es importante, así como los líderes de las demás áreas y de los operadores (recibir feedback). • Poner en marcha el sistema en toda la organización y monitorear su funcionamiento y solucionar problemas emergentes. • Establecer KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) para evaluar el rendimiento del sistema. • Realizar ajustes según la retroalimentación y el análisis de datos. • Verificar la integridad y precisión de los datos y procesos del sistema. • Corregir discrepancias y reforzar procedimientos. 6.1.2. Implementar la automatización de procesos en el control de inventarios Desarrollar esta automatización es fundamental para garantizar que los recursos y productos estén disponibles en el momento adecuado, reduciendo costos innecesarios y garantizando la operación efectiva del negocio. Por ello es importante en principio analizar la data histórica almacenada para revisar los movimientos, entender el comportamiento pasado y detectar problemas. Establecer conjuntamente con este desarrollo una adecuada política de control de inventario que lo complemente, teniendo el respaldo de la Alta Gerencia para poder difundir a todo nivel la importancia que tiene esta política y su cumplimiento obligatorio. Desarrollar la automatización de procesos de control de inventarios nos permitirá: • Minimizar costos, maximizar la disponibilidad de repuestos y reducir el tiempo de rotación del inventario. • Conocer la criticidad de los materiales para catalogar a los estratégicos y así evitar roturas de stock y paralización de planta. 71 • Conocer los niveles máximos y mínimos para establecer límites de stock, evitando a la vez sobre stock. • Aplicar correctamente las 5s y así calcular la cantidad ideal para clasificar, organizar, realizar la “limpieza” los materiales en almacén, estandarizar procesos y seguir mejorando; todo ello tomando en cuenta factores como el consumo promedio, tiempo de entrega y variabilidad de la demanda. • Gestionar correctamente con los proveedores para el cumplimiento de atenciones totales y no parciales, según los cronogramas de entrega y considerar firma de contratos con materiales estratégicos. • Establecer KPIs de más impacto para la gestión. • Mayor efectividad al momento de realizar las auditorías periódicas del inventario para garantizar la precisión de los registros. • Contar con el personal más motivado para realizar funciones al existir una política clara, robusta, difundida y de cumplimiento obligatorio para todas las áreas de la empresa. La automatización de inventarios requiere tiempo, recursos y un enfoque centrado en la mejora continua. Sin embargo, los beneficios en términos de eficiencia operativa, reducción de costos y satisfacción del cliente pueden ser significativos. 6.1.3. Generar una mejor difusión de la marca La empresa debe establecer claramente los canales de interacción (contacto) con sus clientes y a la vez definir los recursos para ello: personal, días y horarios, modalidad de ventas, etc. De igual manera, la publicidad en los medios es importante para poder encontrar el canal más activo en ventas y priorizar su nivel de atención hacia sus clientes. En los últimos años, el marketing digital ha cobrado mayor participación entre los clientes o usuarios de servicios. Sin embargo, la relación con el cliente ya no se realiza de manera 72 directa solo con ellos, sino siendo parte de una gran comunidad. El enfoque al cliente dicta que este sigue siendo parte de un grupo de personas que comparten deseos e interesen comunes y que se apoyan de manera colectiva. Por lo tanto, el desarrollo de la marca debe ir enfocado de esta manera, resaltando las experiencias del cliente con respecto a la marca con veracidad en los comunicados de la empresa y sin falsas expectativas. Finalmente, la empresa debe considerar en su nueva estrategia de marketing qué canal usar (distribución punto a punto); qué promoción lanzar (conociendo previamente las calificaciones de los clientes). Aplicar tanto el marketing digital (objetivo: generar resultados) y el marketing tradicional (objetivo: contactar al cliente); decidiendo usar omnicanal y concentrando los esfuerzos para conseguir todas las ventas. 6.2. Evaluación de las Alternativas de Solución En la evaluación de las alternativas se ha considerado una matriz para así ponderar factores como la importancia en resolver los problemas, la factibilidad de implementación, el valor que agrega al cliente final, el costo de inversión de la solución, el riesgo asociado a la implementación y la sostenibilidad en el tiempo de esta alternativa de solución. Así, en la matriz podemos verificar que la solución asociada con la gestión de inventarios, donde se define dónde como y cuando comprar, almacenar, distribuir y controlar es la que más beneficios aporta a la solución del problema. Tabla 21 Matriz de Evaluación de Alternativas de Solución de Mejoras Id Solución propuesta I F V N R S Total 1 Implementar un ERP integrado 0.33 2.00 3.00 3.00 1.00 3.00 3.96 2 Implementar una automatización de procesos 0.28 3.00 3.00 2.00 1.00 2.00 3.08 3 en el control de inventarios Generar una mejor difusión de la marca 0.15 3.00 2.00 2.00 1.00 3.00 1.65 Nota: Valor 3= Alto, 2= Medio, 1= Bajo 73 6.3. Solución propuesta: De acuerdo a los resultados indicados en la matriz anterior, se sugiere convocar una reunión clave para tomar acuerdos entre las áreas relacionadas y abarcar los 3 puntos de manera detallada, de acuerdo a un plan de acción y cronograma de cumplimento (Gantt). En ellas se establecerán responsables, los objetivos claros y el tiempo para la ejecución. Se recomienda dividir el avance de acuerdo a hitos importantes para asegurar que los cambios sean los más oportunos. • Etapa 1: Implementar un ERP integrado. • Etapa 2: Implementar una automatización de procesos en el control de inventarios. • Etapa 3: Generar una mejor difusión de la marca. 74 Capítulo VII: Plan de Implementación y Factores Claves de Éxito En este capítulo se elaboró el Gantt con las distintas actividades, se definió el presupuesto, así como los responsables (líderes) que realizarán las actividades de planificación, ejecución e implementación de las soluciones propuestas. Se sugiere que los responsables establezcan horarios definidos para llevar a cabo este proyecto. También se muestran los factores críticos de éxito y los riesgos asociados al proyecto. 7.1. Gantt de Actividades, Presupuesto y Responsables Se utilizará el diagrama de Gantt para asignar cada tarea en base a su complejidad e impacto. Por ejemplo, la definición de objetivos y la determinación de parámetros pueden llevar más tiempo debido a la necesidad de análisis detallados y colaboración interdepartamental. El diagrama de Gantt es una herramienta en gestión y planificación de proyectos que ofrece un panorama visual ajustable (Kienapple, 2024), según las condiciones reales y los desafíos específicos de la empresa. Las tareas pueden superponerse o llevarse a cabo en paralelo si se dispone de suficientes recursos y las condiciones lo permiten. Es vital mantener una comunicación regular y revisar el progreso para garantizar la implementación del proyecto según lo planeado y hacer los ajustes necesarios en función de los desafíos y oportunidades emergentes. Esta estrategia (ver Figura 22) ofrece una hoja de ruta para la implementación de la gestión de inventarios. 7.1.1. Presupuesto Se estimaron propuestas para la implementación de las mejoras cuya inversión asciende a S/.2’656,500 por las 3 mejoras propuestas (ver Tabla 22). El mayor costo lo tiene la implementación del ERP y SAP por ser tecnología que requiere desarrollo, capacitación y alta especialización. Linde puede apoyar su posición en el mercado, así como otros atributos como herramientas que aporten a difundir la marca. El costo de la adecuación se estima en S/.1’925,000, ya que se realizará en cinco áreas estratégicas: los módulos de finanzas, costos, 75 producción, compras y almacenes (logística) y ventas. Para ello se debe considerar el costo de 125,000 dólares por módulo. Como segunda inversión tenemos la implementación de un software RPA (Automatización robótica de procesos-Bots) con una inversión de S/.539,000 con la cual se automatizará flujos de trabajo, tareas repetitivas, generarán reportería en línea de las áreas en PBI, mejorando la agilidad del negocio. Por último, se plantea destinar S/. 192,500 para generar una mejor difusión y fortalecimiento de la marca, con mayor participación activa en redes y apertura de nuevos canales de difusión. Estas inversiones están alineadas con las prioridades estratégicas detectadas en el diagnóstico y permitirán generar valor sostenible en el tiempo para Linde Perú SRL. 76 Figura 22 Plan de Implementación de Alternativas de Solución 77 Tabla 22 Presupuesto por la implementación de las mejoras Descripción Cantidad Año Ejecución Costo S/. 1. Implementar un ERP Integrado Software a nivel SAP 1 2025 1’925,000 2. Implementar una automatización de proceso en el control de inventarios Considerar tanto hardware como software 1 2025 539,000 3. Generar una mejor difusión de la marca Participación activa en redes 192,500 Apertura de nuevos canales de difusión Administrador de redes Total por invertir 2’656,500 7.2. Plan de Implementación y Factores Claves para el Éxito El plan de implementación consta de 3 hitos: adecuación del Software ERP, implementación de automatización de procesos de control de inventario y generar difusión de la marca. La organización ya cuenta con 15% de las actividades realizadas a la espera de la confirmación del total de inversión total necesaria para el mes de octubre del 2025. También se señalan los factores claves de éxito del proyecto. Adecuación del Software ERP. Se recibieron propuestas de partners (empresas especializadas en el desarrollo de proyectos SAP), cada una entregando el detalle de lo ofrecido: Kickoff, desarrollo, número de desarrolladores, tiempo presencial y tiempo de soporte vía remota, detalle de reportería estándar o personalizada, tiempos de ejecución y costos. De igual manera, se solicitó referencias de empresas que habían sido atendidas por ellos. La evaluación de las propuestas quedó en manos de la Alta Gerencia, siempre con el soporte del equipo de TI, un equipo de proyectos que representa a las áreas de la empresa: finanzas, costos, producción, compras, almacén y ventas. Implementación de automatización de procesos de control de inventario. La novedad del desarrollo del proyecto ha llegado a las diversas áreas de la empresa, por ello, la mayoría ha iniciado con la revisión de sus manuales, procesos, flujogramas, pero a la vez están 78 identificando todos los objetivos que tienen como áreas, cuáles serán los que priorizan para este proyecto y así los llamamos los procesos estratégicos de las áreas: detallando recursos, herramientas. Este trabajo es muy detallado y se aprovecha este tiempo para definir lo más importante de cada área que será controlado por el ERP. Por su lado, el equipo de TI está inventariando todos los sistemas que actualmente se manejan, dimensionando la cantidad de licencias activas para ver el impacto cuando se desarrolle el nuevo ERP, pues algunos sistemas dejarán de usarse y no todos tendrán acceso a licencias SAP porque se tendrá información integrada. Generar difusión de la marca. Al acceder al nuevo sistema, se cargará la base de datos histórica lo cual nos dará una primera vista de cómo estamos a una fecha determinada. Esto será el punto de partida para las proyecciones del equipo comercial. Asignar metas, asignar a responsables, definir los canales de venta a mantener o ampliar para poder elaborar un plan de difusión, contactar a medios de comunicación, etc. Respecto a los factores clave de éxito (ver Tabla 23), estos deben ser abordados adecuadamente para que contribuyan significativamente al cumplimiento de los objetivos y a la optimización de los recursos en la organización. El monitoreo constante es esencial para que los factores clave puedan cumplirse en su totalidad. A continuación, se lista el detalle de cada uno de ellos: Tabla 23 Factores Claves para el Éxito de la Implementación N° Factor Clave de Éxito Descripción 1 Liderazgo de la Gerencia Capacidad de la gerencia para guiar, influenciar y alinear su visión con la estrategia organizacional. 2 Integración de Áreas Coordinación efectiva entre las diferentes áreas de la empresa (compras, ventas, almacenamiento, producción, distribución, etc.) Capacitación adecuada del personal involucrado, desde la operación 3 Entrenamiento hasta la toma de decisiones. 79 4 Compromiso del Personal Nivel de dedicación y responsabilidad del equipo hacia la eficaz administración de los recursos 5 Inversión y Sostenibilidad Asignación de recursos financieros y humanos para implementar y mantener prácticas sostenibles en base a la estrategia organizacional. 6 Innovación y Tecnología (ERP) Implementación de sistemas avanzados y tecnologías emergentes, como sistemas ERP, para mejorar la productividad 7 Procesos Estandarizados Desarrollo e implementación de procedimientos claros y coherentes para todas las actividades. 8 Análisis y Monitoreo Continuo Vigilancia regular de métricas y KPIs, revisión periódica de las estrategias y prácticas de gestión 9 Adaptabilidad Capacidad de la organización para adaptarse a cambios en el entorno de mercado, la demanda, la tecnología o cualquier otro factor Nota: Project Management Institute (2022), La guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (Guía del PMBOK). 7.3. Riesgos Identificados para la implementación La identificación y gestión de estos riesgos desde el inicio de la implementación ayudará a garantizar una transición más suave hacia políticas más eficientes y efectivas. Los mayores riesgos se ubican en la probabilidad de no cumplir con los requerimientos del usuario al implementar el ERP y no cumplir con el nivel de ventas necesario para la inversión. A continuación, se presenta la matriz de riesgo (ver Figura 23), así como los principales riesgos que afectan al proyecto (ver Figura 24): Figura 23 Matriz de Riesgos 80 Figura 24 Matriz de Riesgos del Proyecto Plan de Acción Código Riesgo Efectos Probabilidad Impacto Nivel de Riesgo Respuesta al riesgo Nivel Valor Nivel Valor Nivel Valor Generar un sistema muy complejo y Incremento del costo R1 que demande más desarrollos a inicial del proyecto, consumo de mayor Posible 2 Desastroso 3 Importante 2 Reuniones semanal de reporte de avance. Generar el calendario de actividades. Capacitación a los usuarios líderes para dirigir Implementar un ERP integrado "medida" tiempo. Descontento de los correctamente el avance del proyecto Priorizar con cada líder la información requerida. Implementar una automatización de procesos en el control de inventarios Generar una mejor difusión de la marca No cumplir con los requerimientos usuarios líderes por la R2 de los usuarios que hagan peligrar presión de los jefes y al el pase a producción no aceptar sus propuestas Desinterés de los usuarios, ser Sobrecostos, pérdida de R3 reacios al cambio al tener que usar tiempo y de la inversión nuevas tecnologías Incumplimiento con el No orientar exitosamente las nivel de ventas R4 estrategias de difusión necesarias para cubrir la inversión Pérdida de contratos Probable 3 Desastroso 3 Probable 3 Moderado 2 Probable 3 Desastroso 3 Inaceptable 3 Importante 2 Inaceptable 3 Evaluar el presupuesto de su área y su % de participación en el proyecto. Revisar los reportes bases que trae el sistema para no duplicar esfuerzos Capacitación permanente de los usuarios de la información. Hacerlos participar de las mejoras, desde su diseño hasta su pase a producción. Tener indicadores sobre el uso de las nuevas tecnologías para saber a que área apoyar. Hacer seguimiento diario sobre la cuota mensual. Revisar el plan de incentivos de las ventas, generando nuevas pautas como incremento de clientes nuevos. Asignar apropiadamente la cartera de los clientes a las ejecutivas, logrando balance y R5 Decremento de clientes antiguos importantes sectoriales Probable 3 Moderado 2 Importante 2 segumiento. Negociar con anticipación los nuevos contratos que están por finalizar. Ofrecer beneficios especiales a los clientes más 81 Capítulo VIII: Resultados Esperados En el presente capítulo se determinan los beneficios cualitativos representados en la Figura 21. De igual manera se presentan los beneficios cuantitativos del proyecto analizado, considerando los indicadores del valor actual neto (VAN) y de la tasa interna de retorno (TIR). Se concluye que el proyecto es financieramente viable. 8.1. Resultados Cualitativos del Plan de Implementación Se presentan los resultados cualitativos a nivel organizacional (ver Figura 25) siendo sus beneficios el compromiso del personal, responsabilidad a todo nivel, colaboración interdepartamental, reducción de errores, toma de decisiones de manera ágil y mitigación de riesgos; y a nivel operativo (reducción de excesos, disminución de roturas de stock, optimización de cadena de suministro y mejora en tiempos de respuesta), siendo sus beneficios liberación de capital, reducción de costos, menor obsolescencia, eficiencia operativa, imagen de marca fortalecida. En resumen, la gestión eficiente de los pedidos de ventas, control de inventarios, distribución de carga y estimaciones no solo afecta a las operaciones internas de la empresa, sino que también tiene un impacto directo en las ventas y en cómo los clientes perciben la marca de la empresa. Al centrarse en estos resultados de ventas, la empresa puede construir una sólida reputación y asegurarse de que sus clientes regresen una y otra vez. Además, al organizar mejor el entorno labora la compañía se vuelve más atrayente para mano de obra y trabajadores eficientes. 82 Figura 25 Resultados Organizacionales y Operativos 8.2. Resultados Cuantitativos del Plan de Implementación Los resultados del plan de implementación dependen del análisis de coste de capital y su aplicación a las expectativas de crecimiento en un entorno óptimo. Para evaluar el beneficio de la implementación del plan se calcularon indicadores financieros clave: VAN, TIR y COK en el modelo CAPM de valorización. Dentro de los resultados cuantitativos los beneficios se resuelven en la reducción de costos, incremento de la rentabilidad (mejora de márgenes, uso eficiente del capital), y la optimización del capital de trabajo (flexibilidad financiera, oportunidades de inversión, mejora de salud financiera). 8.2.1. Indicadores Financieros La viabilidad del proyecto de inversión, se determina a partir de 3 indicadores principales: Valor Actual Neto (VAN), la diferencia entre el valor actual de un proyecto o los beneficios de inversión y el valor actual de sus costes (Berk, DeMarzo, & Hardford, 2010); la Tasa de Retorno de la Inversión (TIR), definida como la tasa de descuento a la cual el Valor Actual Neto es igual a cero (Allen, Myers, & Brealey, 2010); y el periodo de recuperación 83 (PAYBACK). Los cálculos se darán siguiendo el modelo CAPM desarrollado por Damodarán que incorpora el riesgo país a la ecuación original (Damodaran, Measuring Company Exposure to Country Risk: Theory and Practice, 2009), indicado por la variable lambda que mide la exposición de la compañía al riesgo país (Damodaran, 2024). Un indicador importante considerando que se usarán recursos de la empresa y/o financiamiento de bancos, es el Costo de Oportunidad del Capital (COK). Para ello se considera los siguientes datos: • Tasa de retorno de mercado (Rm): 11.64% (S&P 500; 1928-2020) • Promedio rentabilidad T-Bond (Rf ): 5.21% (1928-2020) • Prima por riesgo de mercado (Rm-Rf): 6.43% • Betas desapalancados de ENAV (B): 1.05 • Riesgo País (RP): 1.60% Donde: 𝐂𝐎𝐊 = Rf + 𝐵 ∗ (Rm − Rf) + RP 𝐂𝐎𝐊 = 5.21% + 1.05 (11.64% − 5.21%) + 1.60% 𝐂𝐎𝐊 = 13.56% Tabla 24 Cálculo de WACC Monto (S/) % Costo Impuestos Ponderado Deuda 289,618 0.18% 8.00% 29.5% 0.01% Capital 160,246,282 99.82% 13.56% 13.54% Total 160,535,900 100% 13.55% 8.2.2. Análisis de Sensibilidad El análisis de sensibilidad es una herramienta más de gestión que permite a los directores predecir cuál será el resultado de un proyecto a ejecutar, considerando variables como las incertidumbres, las limitaciones y los alcances de un modelo de decisión. Para 84 determinar el Valor Actual Neto (VAN) se han plasmado las proyecciones de los flujos de caja en un escenario optimista y para un periodo de 5 años (ver Tabla 25). En este escenario, se estima que las ventas tienen un incremento del 10% anual y no hay incremento de precios, logrando que para el año 2028, el nivel de ventas alcance los S/ 592,244 (+46.41% con respecto al 2024). De este modo, se alcanzó un VAN de S/ 198,763,346 con una TIR de 1485% y un periodo de recuperación de la inversión de 0.07 años. Con los datos presentados, se confirma la viabilidad del proyecto. Tabla 25 Proyección de Flujo de Caja Económico, 2025-2029 (cifra en miles de soles) Año 2025 2026 2027 2028 2029 Utilidad Operativa 78’298,358 99’553,787 117’942,802 132’384,023 Impuestos (-) -20’924,085 -27’459,423 -32’737,169 -36’845,927 Depreciación y amortización (+) 12’503,361 12’503,361 12’503,361 12’503,361 Flujo Operativo - Con inversión 69’877,634 84’597,725 97’708,994 108’041,457 Flujo Operativo - As Is (-) -67’874,634 -82’444,725 -9’405,994 -105’588,457 Año 2025 2026 2027 2028 2029 Flujo Operativo Incremental 2’003,000 2’153,000 2’303,000 2’453,000 Flujo WK (+) -735,000 -763,400 -780,458 -790,250 Flujo de Inversión (-) -2,656,500 0 0 0 0 Flujo Económico -2,656,500 1’268,000 1’389,600 1’522,542 1’662,750 WACC 13.55% VAN (S/) 1’578,052 TIR (%) 39% Payback (años) 2.00 85 8.2.3. Análisis de Rentabilidad El Análisis de Rentabilidad permite a los directivos determinar si un proyecto, producto o servicio es rentable en el tiempo, por ello la rentabilidad es un indicador clave del éxito financiero de una empresa. Adicionalmente, es preciso mencionar que, según el nivel de rentabilidad, se determinará el nivel de inversión que tendrá la empresa. En este sentido, se realizó el análisis por el periodo de 2025 al 2029, en donde el año 2025 es el año 0, año de la inversión. El resultado obtenido proviene de relacionar la utilidad neta con el nivel de ventas en un mismo periodo, logrando para el año 2029, una rentabilidad del 23.2% (ver Tabla 26). Tabla 26 Proyección de Rentabilidad, 2024-2028 Conceptos 2025 2026 2027 2028 2029 Ventas 424,532,570 460,578,577 497,768,936 536,103,647 575,582,710 Costo de Ventas 233,492,914 244,106,646 258,839,847 273,412,860 287,791,355 Utilidad Bruta 191,039,657 216,471,931 238,929,089 262,690,787 287,791,355 Gastos de Administración 127,359,771 138,173,573 139,375,302 144,747,985 155,407,332 Utilidad Operativa 63,679,886 78,298,358 99,553,787 117,942,802 132,384,023 Gastos financieros 6,792,521 7,369,257 6,470,996 6,969,347 7,482,575 Utilidad o pérdida antes de participación 56,887,364 70,929,101 93,082,791 110,973,455 124,901,448 Impuesto a la Renta 16,781,772 20,924,085 27,459,423 32,737,169 36,845,927 Utilidad Neta 40,105,592 50,005,016 65,623,368 78,236,286 88,055,521 Margen Neto 9.4% 10.9% 13.2% 14.6% 15.3% 8.3. Resumen La inversión el proyecto es viable por los resultados obtenidos, al considerar el valor actual neto (VAN) de S/ 1’578,052, una tasa interna de retorno (TIR) de 39% y un payback de 2.00 años como periodo de recuperación de la inversión. La rentabilidad o margen neto 86 demuestra eficiencia operativa y sostenibilidad. El alcance a estas proyecciones depende de asegurar cumplir con los hitos propuestas en el Gantt y realizar los seguimientos respectivos a los líderes de los equipos. 87 Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones 9.1. Conclusiones Linde Perú SRL es una empresa líder en el mercado de ingeniería y de gases industriales que atiende diversos sectores industriales, dentro de los cuales se encuentra la industria de alimentos y bebidas, automotriz, buceo, energía, farmacéutica y biotecnología, laboratorios, medicinal, minería, petróleo y gas, producción de metales, papel y celulosa, química, refinación, soldadura y metalmecánica, tratamiento de aguas y vidrio. Opera a nivel nacional en oficinas y plantas ubicadas en Piura, Trujillo, Chimbote, Lima, cuyas plantas principales se encuentran en Lima, Pisco y Arequipa. La investigación partió en puntualizar un incremento en la ratio del Costo de Ventas, el cual generó un incremento de 5 puntos porcentuales de 53% a 58%. Además, se resalto la reducción en el ratio de utilidad neta sobre ventas, el cual va en descenso, al registrar disminución en 3 puntos porcentuales que va desde el 2021 al 2023, de 10% a 7%. Esto sugirió la necesidad de una investigación de los procesos que determine los factores que causan esta tendencia. Mediante una entrevista realizad al personal de la gerencia de Distribución y Producción, se logró identificar 4 problemas centrales: (1) Ineficiencia en el manejo de pedidos de venta, (2) Inexistencia de control de inventarios, (3) Subutilización de la capacidad de carga de los camiones y (4) no existe proyección de abastecimiento sobre la demanda. Para este business consulting, nos enfocamos en el problema principal según la matriz de ponderación: Ineficiencia en el manejo de pedidos de venta. Esta se muestra como la más apremiante debido a su impacto en los demás procesos, ya que, al no contar con una buena gestión en los pedidos de venta, se procede a abastecer el inventario de modo poco eficiente, y en la relación con el cliente por afectar la reputación de la marca. 88 Dentro de las alternativas de solución se identificaron algunas principales: (1) Implementar un ERP integrado, (2) Implementar automatización de procesos en el control de inventarios y (3) generar una mejor difusión de la marca. A la fecha, la propuesta ha sido aceptada por la alta gerencia y se tiene proyectado que para el mes de septiembre se pueda formalmente aprobar el presupuesto para dar el inicio formal del proyecto. Sin embargo, se logró a la fecha un 15% de avance de la propuesta, orientado a revisión de manuales, objetivos y procesos, así como de sistemas activos dentro de la empresa. Estas alternativas fueron valoradas cualitativa y cuantitativamente, a través de indicadores financieros, dando como resultado la viabilidad del proyecto. Resultado de esta valoración, se obtuvo un VAN de S/ 1,578,052; una TIR de 39% con un periodo de recuperación de la inversión de 2.00 años. 9.2. Recomendaciones A partir de lo investigado, se recomienda invertir en herramientas que proporcionen soluciones tecnológicas como los sistemas ERP y WMS, los cuales son vitales para una gestión efectiva del control de inventario según el plan de producción y distribución previa gestión de venta. Estos sistemas permitan el seguimiento en tiempo real, proyecciones más precisas y respuestas rápidas a las variaciones en la demanda. Para ello se requiere capacitación continua: una vez implementadas las soluciones tecnológicas, es crucial que el personal reciba la formación adecuada. Esta capacitación no debe ser una tarea única, sino un proceso continuo para garantizar que todos estén al día con las mejores prácticas y las últimas actualizaciones del sistema. No descuidar las políticas, procedimientos, procesos, manuales, etc. El mercado, la demanda y otros factores cambian con el tiempo. Por lo tanto, es esencial que los documentos de soporte de los procesos se revisen y ajusten regularmente para reflejar las condiciones actuales y mantenerlos actualizados. 89 Se debe establecer colaboraciones con proveedores estratégico, mantener una relación estrecha con ellos para garantizar la transparencia y la eficiencia en la cadena de suministro. Esto podría incluir compartir previsiones, acordar niveles de stock de seguridad y colaborar en iniciativas de reducción de costos. Se espera que las previsiones en requerimiento de stock mejores la colaboración. Implementar de KPIs: Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs) para monitorizar el éxito de la gestión de inventarios de manera global para toda la gestión de inventarios de la empresa. Estos KPIs podrían incluir rotación de inventario, tasa de obsolescencia, nivel de servicio y tiempo de respuesta a la variabilidad de la demanda. De igual manera, para el proceso de distribución de la producción y atención de pedidos y ventas efectivas. Incorporar feedback del Cliente, ya que la retroalimentación puede ofrecer perspectivas valiosas sobre la efectividad de la atención de pedidos. La empresa debe recibir información del cliente que debe aprovechar para refinar aún más la política y los procesos. Esto también le ayuda a organizar mejor los pedidos y ajustar mejor las predicciones. Fomentar la cultura de mejora continua entre todos los colaboradores de la empresa. La empresa debe fomentar una cultura donde los empleados estén motivados para identificar y actuar sobre esas oportunidades. Esto va asociado a la motivación al personal (líderes) para que lleven a cabo el cronograma de actividades según el tiempo establecido, el éxito del proyecto, descansa sobre el logro de los objetivos propuestos. Para ello es menester mantener reuniones anuales post-sessions, para que cada una de las áreas exponga los logros y las oportunidades de mejora y cómo esto impacta en el desempeño de las áreas. 90 Referencias Acosta, J. D., Soler, V. G., & Molina, A. I. (2017). Herramientas para el análisis de causa raiz (ACR). 3c Empresa: investigación y pensamiento crítico, 1, 1-9. Air Liquide. (2024). Air Liquide España. Obtenido de https://es.airliquide.com/soluciones/inertizado/que-son-los-gases-inertes Allen, F., Myers, S. C., & Brealey, R. A. (2010). Principios de Finanzas Corportivas. México, D. F.: McGRAW-HILL. Aman, Y., Setyawati, D., Widiawati, D., & Tama, S. 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Política de Almacén Figura A 10 Política de almacén central 119 120 Apéndice E. Procesos Figura A 11 Caracterizacion de procesos 121 Apéndice F. Entrevista Entrevista al Gerente de Operaciones sobre la Gestión de Inventarios en el Sector de Gases Industriales en Perú: Entrevistador: Buen día. Agradezco que haya sacado tiempo para conversar sobre la importancia de la gestión de inventarios en el sector de gases industriales en Perú. Para comenzar, ¿por qué cree que es crucial abordar la gestión de inventarios ahora para lograr el crecimiento de ventas? Gerente de Operaciones: Buen día. La gestión de inventarios es esencial porque el equilibrio adecuado entre la demanda y la oferta es clave para satisfacer las necesidades de 122 nuestros clientes. En el sector de gases industriales, una entrega tardía o una falta de stock puede causar interrupciones significativas en las operaciones de nuestros clientes. Si queremos crecer en ventas, necesitamos asegurarnos de que estamos satisfaciendo constantemente las expectativas de nuestros clientes. Entrevistador: ¿Qué beneficios específicos espera obtener con una mejor gestión de inventarios en el contexto del sector de gases industriales? Gerente de Operaciones: Principalmente, esperamos no tener cilindros en espera de cambio de válvula, que los cilindros salgan y retornen rápidamente para su recarga. Además, una gestión eficiente nos permitirá responder rápidamente a las fluctuaciones del mercado, lo que es crucial dada la naturaleza de la demanda en nuestra industria. A largo plazo, esto debería traducirse en una mayor confianza del cliente y, por ende, un incremento en nuestras ventas. Entrevistador: En relación con los tiempos, ¿cuál es el plazo esperado para implementar estas mejoras en la gestión de inventarios y cuándo esperaría ver resultados tangibles? Gerente de Operaciones: La implementación completa podría tomar entre 6 a 12 meses, considerando la adopción de los nuevos KPI, capacitación y otros factores. Sin embargo, esperaría empezar a ver mejoras iniciales en los primeros meses, especialmente en áreas como reducción de exceso de inventario y tiempos de respuesta más rápidos. Entrevistador: ¿Quién o qué departamento será el principal responsable de esta implementación y cómo se asegurará de que todos estén alineados con los objetivos? Gerente de Operaciones: Aunque la responsabilidad recae principalmente en el departamento de logística y suministro, es crucial que todos los departamentos, desde ventas hasta finanzas, estén alineados. Estableceremos KPIs claros y tendremos reuniones regulares 123 interdepartamentales para garantizar que todos estén en la misma página y trabajen hacia los mismos objetivos. Entrevistador: Dado el panorama actual del sector de gases industriales en Perú, ¿cómo cree que su empresa se compara en términos de gestión de inventarios con sus competidores? Gerente de Operaciones: En este momento, creo que estamos a la par con muchos de nuestros competidores. Sin embargo, con la implementación de estas mejoras, aspiramos a convertirnos en líderes del mercado en términos de eficiencia y eficacia en la gestión de inventarios. Nuestra meta es establecer un nuevo estándar en la industria. Entrevistador: Finalmente, ¿qué mensaje le gustaría enviar a sus clientes actuales y potenciales sobre este proyecto de mejora en la gestión de inventarios? Gerente de Operaciones: Quiero que nuestros clientes sepan que estamos comprometidos con la excelencia y siempre buscamos formas de servirles mejor. Esta iniciativa es un testimonio de ese compromiso. Al invertir en mejorar nuestra gestión de inventarios, no solo estamos buscando incrementar nuestras ventas, sino asegurarnos de que nuestros clientes siempre tengan lo que necesitan, cuando lo necesitan. Nuestro objetivo es ser el socio de confianza en el que pueden depender. 124 Apéndice G. Anexo metodológico MEFI Figura A 12 Evaluación MEFI 125 Nota: Tomado de Fernando D’Alessio (2008).