PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
 
 
Calidad en las Empresas del Sector de Talleres de Mantenimiento de 
Autos en la Ciudad de Lima 
 
 
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN 
DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS 
OTORGADO POR LA 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
 
 
PRESENTADA POR 
 
Pablo Antonio Ghiggo Caveduque 
Roberto Quécara Castillo 
Luis Aldo Yamasaki Kcamt 
 
 
Asesor: Profesor Luis del Carpio 
 
Lima, Setiembre de 2015 
 
Agradecimientos 
Queremos expresar nuestro agradecimiento y gratitud: 
A los Docentes de la Escuela de Negocios de la Pontifica Universidad Católica 
del Perú, CENTRUM Católica, por la dedicación durante el tiempo de dictado de las 
clases así como el tiempo brindado fuera de las aulas. 
A nuestro asesor Luis Del Carpio Castro, por el tiempo, sugerencias y 
recomendaciones para la elaboración del presente trabajo. 
A nuestros compañeros de clase, la Primera Promoción de la Maestría 
Corporativa Internacional en Dirección de Operaciones Productivas y de Servicios por 
compartir sus experiencias, amistad y motivación para continuar durante el programa. 
A nuestras familias, por su apoyo incondicional y sacrificio que también 
realizaron con nosotros durante el tiempo que duraron los estudios realizados. 
A todas las personas que de una u otra forma nos brindaron apoyo durante esta 
etapa de nuestras vidas. 
 
 
Dedicatorias 
A Dios, a Carolina y Grecia por su apoyo incondicional durante este periodo, por todo 
el camino que estamos recorriendo juntos y por las nuevas experiencias por venir. 
Aldo Yamasaki. 
 
A mis padres, por su inmenso apoyo y a mi esposa Carolina por si incansable 
motivación que sin ella hubiera sido posible completar esta investigación. 
Pablo Ghiggo. 
 
A mis padres, que son la razón de mi vida y han sido la motivación diaria para poder 
cumplir con esta investigación. 
Roberto Quécara. 
 
Resumen Ejecutivo 
El presente estudio de investigación es la primera aproximación que se realizó 
en el  sector de talleres de mantenimiento de autos en la ciudad de Lima, para evaluar 
los nueve factores de la Gestión de la calidad en base a la metodología propuesta por 
Benzaquen (2014) y determinar la existencia de diferencias entre las empresas que 
tienen implementado un sistema de gestión de calidad con aquellas que no lo cuentan.  
La investigación es de tipo cuantitativo y transeccional, donde se utilizó como 
herramienta de medición la encuesta de calidad, la cual asocia los factores de TQM 
entre las empresas que cuentan o no con un sistema de gestión de calidad. Los 
resultados obtenidos dieron validez y confiabilidad a las respuestas sobre los nueve 
factores de calidad superando el valor mínimo de la prueba de alfa de Cronbach. 
Posteriormente con el uso de pruebas no paramétricas en relación a los 9 factores de 
calidad, se puede concluir que existen  evidencias suficientes para afirmar que el 
grupo que cuenta con un sistema de gestión de calidad presenta mayores niveles de 
calidad sobre los que no lo poseen. 
 
 
Abstract 
This research is the first approximation, in the field of car tune up garages in 
the city of Lima, to evaluate the nine factors of quality management based on the 
methodology proposed by Benzaquen (2014), and to determine the existence of  
differences between the companies that have implemented a quality management 
system and those who do not have one. 
The research is the quantitative and cross-sectional kind. It uses a modified 
quality survey used by Benzaquen (2013) as a measuring tool which matches the 
TQM factors among the companies that have or do not have a quality management 
system. In the results,  the responses were given validity and reliability on the nine 
quality factors, exceeding the minimum score of the Cronbach's alpha test. Later, by 
using non-parametric tests, we can conclude that there is evidence that the garages 
that have a quality management system have advantage over the ones that do not have 
one. 
 
 
 
ii 
Tabla de Contenidos 
Lista de Tablas ............................................................................................................ iv 
Lista de Figuras ........................................................................................................... vi 
Capítulo I: Introducción ............................................................................................. 1 
1.1 Antecedentes ......................................................................................................... 1 
1.2 Definición del Problema ....................................................................................... 3 
1.3 Propósito de la Investigación ................................................................................ 5 
1.4 Importancia de la Investigación ............................................................................ 6 
1.5 Naturaleza de la Investigación .............................................................................. 7 
1.6 Limitaciones ......................................................................................................... 8 
1.7 Delimitaciones ...................................................................................................... 9 
1.8 Resumen ............................................................................................................. 10 
Capítulo II: Revisión de Literatura y Analisis de la Situación .............................. 12 
2.1 Calidad ................................................................................................................ 12 
2.2 Calidad de las Empresas en el Sector de Talleres Vehiculares en el Mundo ..... 18 
2.3 Calidad en el País ............................................................................................... 26 
2.3.1 Calidad de la empresas en el sector de talleres automotrices en Lima......... 26 
2.3.2 Análisis interno del sector de talleres de mantenimiento de autos en 
Lima ............................................................................................................. 27 
2.4 Resumen ............................................................................................................. 42 
2.5 Conclusiones ....................................................................................................... 43 
Capítulo III: Metodología ......................................................................................... 44 
3.1 Diseño de la Investigación .................................................................................. 44 
3.2 Población y Selección de la Muestra .................................................................. 45 
3.3 Procedimiento de Recolección de Datos ............................................................ 47 
iii 
3.4 Instrumentos ....................................................................................................... 49 
3.5 Análisis e Interpretación de Datos ...................................................................... 50 
3.6 Validez y Confiabilidad ...................................................................................... 54 
3.6.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................... 55 
3.7 Resumen ............................................................................................................. 55 
Capítulo IV: Resultados ............................................................................................ 57 
4.1 Test de Validez ................................................................................................... 57 
4.2 Perfil de Informantes: Análisis Descriptivo ....................................................... 58 
4.3 Prueba de Hipótesis ............................................................................................ 73 
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones........................................................ 81 
5.1 Conclusiones ....................................................................................................... 81 
5.2 Recomendaciones ............................................................................................... 87 
5.3 Contribuciones Prácticas y Teóricas ................................................................... 87 
Apéndice A: Modelo de Encuesta Aplicada......................................................... 1032 
Apéndice B: Agrupación de las Preguntas de la Encuesta en Base a los 
Factores de Calidad ............................................................................... 105 
Apéndice C: Descripción de las Empresas de la Muestra (en %) ....................... 106 
Apéndice D: Valores Promedios por Factor de Calidad .................................... 1076 
Apéndice E: Relación de Talleres Encuestados..................................................... 107 
  
iv 
Lista de Tablas 
Tabla 1. Ranking de las 10 Empresas del Sector Automotriz /Autopartes en el 
Perú del 2013 ............................................................................................ 38 
Tabla 2. Establecimientos Censados de Mantenimiento y Reparación de 
Vehículos en Lima ................................................................................... 466 
Tabla 3. Flujograma para Elegir la Prueba Estadística Adecuada ..................... 511 
Tabla 4. Resultados de la Prueba de Alfa de Cronbach para los Factores de 
Calidad ...................................................................................................... 58 
Tabla 5. Resultados de los Valores Medios para los Factores de Calidad .......... 621 
Tabla 6. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de la Alta 
Gerencia .................................................................................................. 657 
Tabla 7. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de 
Planeamiento de la Calidad .................................................................... 666 
Tabla 8. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de 
Auditoria y Evaluación de la Calidad ..................................................... 678 
Tabla 9. Resultados de los Valores Promedios del Factor de Calidad de 
Diseño del Producto................................................................................ 680 
Tabla 10. Resultados de los Valores Promedios de Factor de Calidad de la 
Gestión de la Calidad del Proveedor ........................................................ 69 
Tabla 11. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad del Control 
y Mejoramiento del Proceso ..................................................................... 70 
Tabla 12. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de 
Educación y Entrenamiento ...................................................................... 71 
Tabla 13. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Círculos 
de Calidad ................................................................................................. 72 
v 
Tabla 14. Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Enfoque 
hacia la Satisfacción del Cliente ............................................................... 72 
Tabla 15. Resultados de la Evaluación con la Prueba de Kolmogorov a las 
Preguntas de los Factores de Calidad ...................................................... 74 
Tabla 16. Resultados de la Evaluación con la Prueba de Levene a las 
Preguntas de los Factores de Calidad ...................................................... 75 
Tabla 17. Resultados de la Evaluacion con la Prueba de U Man Whitney a los 
Factores de Calidad .................................................................................. 77 
Tabla 18. Resultados de la Evaluacion con el Estadisticos de Wilcoxon a los 
Factores de Calidad .................................................................................. 79 
Tabla 19. Matriz de Evaluación de Factores Internos en el Sector de Talleres 
de Mantenimiento ...................................................................................... 80 
vi 
Lista de Figuras 
Figura 1. Situación de los talleres de mantenimiento en América. ........................ 133 
Figura 2. Situación de los talleres de mantenimiento Europa y Oceanía. .............. 133 
Figura 3. Mapa de revisión de literatura. .................................................................. 13 
Figura 4. Tasa de motorización en Sudamérica 2013. .............................................. 30 
Figura 5. Venta de vehículos nuevos del 2003 al 2014 a nivel nacional. ................. 31 
Figura 6. Venta de vehículos ligeros del 2003 al 2014 a nivel nacional. ................. 32 
Figura 7. Esquema de pruebas estadísticas realizadas. ............................................. 59 
Figura 8. Distribución de las empresas de acuerdo al número de trabajadores. ....... 59 
Figura 9. Perfil de las empresas de acuerdo al tiempo de fundación. ...................... 59 
Figura 10. Distribución de las empresas (con SGC, sin SGC y total) encuestadas 
en base al número de trabajadores. ........................................................... 60 
Figura 11. Distribución de las empresas (con SGC, sin SGC y total) encuestadas 
en base al tiempo de fundación. .............................................................. 600 
Figura 12. Perfil de las personas que contestaron las encuestas. .............................. 611 
Figura 13. Comparación de factores en empresas a nivel nacional y de los 
talleres en Lima. ........................................................................................ 63 
Figura 14. Comparación de factores en empresas con SGC a nivel nacional y de 
los talleres en Lima. ................................................................................ 644 
Figura 15. Comparación de factores en empresas sin SGC a nivel nacional y de 
los talleres en Lima. .................................................................................. 65 
 
1 
Capítulo I: Introducción 
1.1 Antecedentes 
El aseguramiento de la calidad como factor de diferenciación es un aspecto 
que hoy en día  deben tener presente los negocios para mantener un adecuado nivel de 
competitividad en el mercado. En el Perú son pocos los trabajos realizados para 
determinar factores de calidad en los diferentes sectores económicos productivos, 
enfoques como la gestión de calidad total desarrollada por la industria japonesa, el 
modelo de excelencia operacional de Malcom Baldrige o el Sistema ISO 9001que a 
nivel nacional cuenta con más de 1,000 certificaciones son herramientas que facilitan 
a los negocios contar con sistemas efectivos que permitan mejorar la calidad de sus 
operaciones y productos. 
Uno de los primeros trabajos fue el realizado por Benzaquen (2013) quien 
evaluó los nueve factores de calidad de una muestra de empresas peruanas de 
diferentes sectores en los años 2006 y 2011 con el objetivo de comparar e identificar 
mejoras en aquellas empresas que tenían implementado el Sistema ISO 9001 
observando una clara evolución motivada por la aplicación de prácticas de Calidad a 
través de la mejora continua. 
Para el presente trabajo se consideró evaluar la Calidad en las empresas del 
sector de talleres de mantenimiento de vehículos o autos en la ciudad de Lima usando 
la metodología por Benzaquen (2013) siendo esta la primera aproximación o 
investigación en este segmento, el cual ha estado acompañando el crecimiento 
económico del País. 
Para delimitar el sector a investigar es importante especificar que según Rivas 
(2009) se define a los talleres de mantenimiento como el lugar físico donde se hace, 
construye, reconstruye o repara un vehículo, maquinaria o piezas; y un taller 
2 
automotriz es el espacio donde se realiza todo tipo de revisiones y reparaciones a 
vehículos automotores, y  las cuales según Ospina y Sánchez (2014), van desde el 
arreglo de una pieza hasta el cambio de la misma; en la mayoría de estos talleres no se 
tiene una especialidad como tal ya que realizan trabajos de hojalatería y pintura, 
mecánica general o cambio de aceite. 
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) identifica al 
mantenimiento y reparación de vehículos automotores con el código 4520 en la 
revisión 4 y con el código 5020 en la revisión 3.  Entre las actividades comprendidas 
se tienen el mantenimiento y reparación de vehículos automotores (reparaciones 
mecánicas, eléctricas, de sistemas de inyección electrónica, servicio de mantenimiento 
ordinario, reparación de la carrocería, reparación de partes y piezas de vehículos 
automotores, lavado, lustración, metalización y pintura, reparación de parabrisas y 
ventanas y reparación de asientos), reparación, colocación o sustitución de neumáticos 
y cámaras de neumático, tratamiento anti-óxido, instalación de partes, piezas y 
accesorios que no forman parte del proceso de fabricación, remolque y  asistencia en 
carretera (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2010). 
En el Perú a diferencia de otros países no se cuenta con estudios a nivel del 
sector de talleres de mantenimiento de autos, en el cual se cuenten con instituciones 
que certifiquen la calidad de servicios así como estudios previos que proporcionen 
información de la situación del sector. Tal como se muestra en las figuras 1 y 2 para 
América, Europa y Oceanía respectivamente. 
 
  
3 
Figura 1.  Situación de los talleres de mantenimiento en América 
 
 
Figura 2. Situación de los talleres de mantenimiento Europa y Oceanía 
4 
1.2 Definición del Problema 
La importancia creciente del sector servicios en todas las economías de los 
países desarrollados se está traduciendo en una mayor complejidad de sus empresas, 
lo que está induciendo un interés creciente por abordar estudios estratégicos de estos 
cambios, siendo hasta ahora las ramas de comercio, banca y turismo las que más 
interés han despertado en los investigadores económicos (Rastrollo & Martínez, 
2004). 
En el sector industrial, la fabricación de automóviles con las innovaciones 
tecnológicas y la aplicación de diferentes metodologías para asegurar la calidad en las 
empresas japonesas y su posterior implementación en las marcas europeas y 
americanas han sido parte de innumerables investigaciones.  Actualmente con la 
migración de las empresas por fabricar o ensamblar sus vehículos en la República 
Popular de China a través de la subcontratación o asociaciones entre empresa han 
introducido la cultura de la calidad en estas empresas requiriendo de sistemas 
estandarizados que asegure no solo la calidad de los productos sino también de los 
proveedores que proporcionan las partes o componentes originales para su 
elaboración. 
Por lo presentado anteriormente y tomando como punto de partida el 
incremento de las ventas de vehículos nuevos en los últimos años, los cuales  
representan un mercado potencial de servicios post venta de mantenimiento y 
reparación; se presenta un escenario donde se encuentran negocios con un alto grado 
de informalidad y aparentemente poco preparados para brindar un servicio de calidad 
lo cual se agrava si notamos que no se cuenta estudios previos que  nos brinden 
información valiosa para identificar oportunidades de mejora y referencias sobre la 
Gestión de la calidad en el sector. 
5 
1.3 Propósito de la Investigación 
El principal propósito del presente estudio fue analizar  el Sector de talleres de 
mantenimiento de autos de la ciudad de Lima y determinar si existe diferencia entre 
las empresas que cuentan un Sistema de Gestión de Calidad implementado en 
comparación sobre las que no lo poseen, tomando como referencia los factores de 
calidad evaluados por Benzaquen (2014), a través de una muestra representativa de 
los establecimientos ubicados en la ciudad de Lima. 
La metodología empleada, parte de la investigación sobre “Los Principios de 
la Administración de la Calidad en China” (Li, Alnderson, & Harrison, 2003) que 
posteriormente fue adaptada en un estudio sobre La Calidad en las empresas 
Latinoamericanas (Benzaquen, 2013).  Además se utilizó una encuesta que contiene 
35 preguntas que se agrupan en los nueve factores de calidad para la evaluación de la 
Administración de la Calidad Total (TQM) en las empresas peruanas. 
Para considerar valido el tamaño de muestra en el presente estudio se  
determinó el número encuestas válidas, que se obtuvieron de forma aleatoria de los 
diferentes establecimientos ubicados en la ciudad de Lima, tomando como base  la 
información del Censo Económico realizado en el 2007 (INEI, 2008), posteriormente 
se identificó el grado de  influencia en relación al uso del Sistema de Gestión sobre la 
calidad, para ello se consideró la siguiente hipótesis: 
Hipótesis.  Las empresas en el Sector talleres de mantenimiento de vehículos 
en Lima con un Sistema de Gestión de Calidad (μA) tienen diferencias significativas 
en los factores de Calidad de aquellas empresas no tienen un Sistema de Gestión de 
Calidad (μB).  Para ello se realizó una prueba unilateral con cola a la derecha: 
 𝐻0: μA = μB (No existen diferencias en los Factores de Calidad) 
 𝐻1: μA > μB (El promedio de TQM de A es mayor que los de B) 
6 
Objetivo.  El objetivo estudio fue validar si las empresas del sector de talleres 
de mantenimiento de vehículos en Lima que cuentan con un Sistema de Gestión de 
Calidad poseen un mayor nivel de calidad en comparación a las que no lo poseen. 
1.4 Importancia de la Investigación 
Los sistemas de gestión son consecuencia de la estrategia de la organización 
los cuales deben estar soportados en el contexto de la misma; adicionalmente los 
sistemas de gestión definen los procesos necesarios para entregar calidad al cliente, el 
grado de cumplimiento de los procedimientos establecidos es el paso inicial para la 
consecución de objetivos planteados inicialmente en la organización. 
Cuando se menciona la generación de valor para el cliente nos referimos a 
como el cliente recibe el servicio, para ello las empresas automotrices antes de definir 
la política de calidad deben de tener una definición clara del contexto en el que se 
encuentran, elaborando un planeamiento estratégico para luego implementar el 
sistema de gestión de calidad.  
Actualmente los talleres automotrices cuentan con una demanda permanente 
lo cual les brinda un estado de confort donde la mejora de la calidad de servicio es 
dejada en segundo plano, esto se puede comprobar dado que la mayoría de negocios 
no cuenta con un sistema de gestión de calidad propio u homologado sumado a la 
falta de una entidad reguladora o calificadora del servicio que ofrecen de los mismos. 
Los resultados de esta investigación fueron de suma importancia para 
identificar el estado actual de las operaciones del sector, donde  se identificó 
oportunidades de mejora que permitirán desarrollar el segmento, planteando una línea 
base para incrementar la calidad de servicio y por consecuencia el nivel de 
competitividad de la industria, además brindará información a las asociaciones del 
sector automotriz para establecer un sistema de categorización según el grado de 
7 
prácticas de calidad implementadas en sus operaciones; esto último fomentará 
programas de capacitación, desarrollo de carreras técnicas y normativas que 
posteriormente pueden ser parte de un compendio de mejores prácticas del sector. 
1.5 Naturaleza de la Investigación 
El tipo de investigación realizado es del tipo cuantitativo y transeccional, por 
el uso de una herramienta para la medición de calidad la cual asocia nueve tipos de 
factores en un momento dado, así como el desarrollo de una prueba de hipótesis la 
cual a partir de una muestra aleatoria escogida de la población de talleres 
mantenimiento nos permite tomar decisiones estadísticas de supuestos o conjeturas de 
la población, en este caso si un Sistema de Gestión influye en el nivel de calidad.   
La investigación tiene un diseño no experimental en la cual se evaluó la 
relación de dos variables: una variable independiente, que especifica sí la empresa en 
cuestión posee o no un sistema de gestión de calidad y una variable dependiente que 
está relacionado a una evaluación del TQM el cual que se mide en una escala de 
Likert, esta información se generó mediante la realización de una encuesta, donde se 
midieron los nueve factores de calidad obtenido del estudio de Benzaquen (2013) 
donde se mide del nivel de cumplimiento de TQM en las empresas peruanas. 
1.6 Definición de términos 
Calidad: Cumplimiento de requerimientos y especificaciones establecidos por el 
cliente en relación al servicio de reparación y mantenimiento automotriz contratado. 
TQM: Total Quality Management (Administración de la Calidad Total), filosofia que 
a través de la mejora continua busca el perfeccionamiento de los procesos. 
SGC: Sistema de Gestión de Calidad. 
Taller de mantenimiento de autos: Lugar físico donde se hace construye, 
reconstruye o repara un vehículo automotor. 
8 
Concesionario: Taller automotriz oficialmente autorizado para la reparación y 
mantenimiento de una determinada marca presente en el mercado. 
Taller Multimarca: Taller automotriz que brinda servicios de reparación y 
mantenimiento a diferente tipos de marcas de autos. 
1.7 Limitaciones 
Una de las limitaciones del presente trabajo fue que no se cuenta con 
investigaciones relacionadas a la Gestión de la Calidad en el sector de servicio de 
talleres de mantenimiento de autos en el Perú, solo algunos estudios del sector 
automotriz a nivel de comercialización de vehículos.  Se realizó la búsqueda de 
información a través de buscadores en línea y de revistas como Emerald, ProQuest, y 
JStorm donde se encuentra con información limitada de otros países sobre el tema. 
Durante la búsqueda de información, se identificaron asociaciones y gremios 
del sector de automotriz en otros países de Latinoamérica a los cuales se les solicitó 
información a mediante correo electrónico, sin recibir respuesta.  Se gestionó 
contactos con revistas especializadas del medio local solicitando de manera 
infructuosa, acceso a información relevante relacionada a nuestra investigación.  
Finalmente se buscó el apoyo de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), ente que 
agrupa a un número importante de empresas de este sector, siendo atendidos solo en 
una oportunidad para explicarles el motivo y los objetivos de la investigación sin 
recibir ninguna respuesta posteriormente. 
Para la descripción y análisis de talleres de mantenimiento de autos,  
proporcionaron información tres profesionales expertos del sector, que se laboran en 
empresas que brindan el servicio en le área comercial, logística y operación, esto 
complementado con información de fuentes secundarias disponibles en el medio. 
Para definir el número de talleres de mantenimiento de la ciudad de Lima, no 
se contaba con datos actualizados, por lo que se utilizaron fuentes de información del 
9 
INEI (2008) y en relación a la ubicación se utilizó las páginas amarillas y la relación 
de talleres autorizados por las compañías de seguros. Adicionalmente fue encuestado 
cualquier local o establecimiento que se encontraba en el recorrido considerando las 
delimitaciones del presente estudio. 
Durante la toma de las encuestas, en algunos casos, los entrevistados no 
deseaban participar en la misma,  motivo por el cual se insistió para obtener las 
respuestas y completar las encuestas mientras que en otras situaciones las entrevistas 
finalizaban con solo la información de los datos de la empresas sin más respuestas, 
siendo estas depuradas para el análisis estadístico planteado en el trabajo de 
investigación. 
1.8 Delimitaciones 
Para el presente trabajo de investigación se determinó como área geográfica a 
la ciudad de Lima con sus 43 distritos sin considerar a la provincia constitucional del 
Callao.  Las encuestas se realizaron durante los meses de enero a febrero del año 2015 
a los talleres vehiculares que brindan servicios de mecánica, electricidad, y 
mantenimiento en general (sea este preventivo o correctivo) de automóviles de las 
diferentes categorías, no se consideraron los talleres de vehículos pesados ni aquellos 
de vehículos menores como son las motos o talleres que realizan solo servicios de 
cambio de aceite o modificaciones de accesorios. 
Los talleres encuestados fueron los concesionarios autorizados por las 
principales marcas automotrices para brindar el servicio de mantenimiento, talleres 
multimarcas, talleres concesionaros de compañías de seguros  y pequeños talleres  
propiedad individual. Se consideró en todos los casos empresas registradas ante la 
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) y con licencia de 
10 
funcionamiento vigente expedido por las municipalidades del distrito en el cual se 
encuentre desarrollando la actividad económica. 
1.9 Resumen 
Con el crecimiento económico presentado en los últimos años en el país 
muchas son las personas que están adquiriendo nuevos vehículos al contado o al 
crédito para uso familiar o particular.  Una vez adquirido el bien, los propietarios 
deben de realizar los mantenimientos de acuerdo a las especificaciones de la marca 
para mantener la garantía (durante los primeros años)  y beneficios que da el vehículo 
al momento de la compra. 
Sin embargo, en algunos casos por el precio elevado del mantenimiento en los 
concesionarios autorizados los clientes buscan alternativas más económicas como los 
talleres multimarca que brindan el mismo servicio pero no siempre es el más 
adecuado lo cual en muchos casos puede atentar contra la vida útil del vehículo.  Es 
por ello que el presente trabajo tiene por objetivo evaluar a nivel general la Gestión de 
la Calidad en los Talleres de mantenimiento de autos en la ciudad de Lima. 
Para ello se realizó la investigación en establecimientos que se encuentren 
formalmente constituidos (inscripción ante la SUNAT y  con Licencia de 
Funcionamiento).  Entre los que encontraron talleres concesionarios debidamente 
autorizados por las marcas automotrices del mercado, talleres multimarca, 
concesionarios de compañías de seguros y pequeños talleres en su mayoría de 
propiedad individual, la muestra involucra micro, pequeñas, medianas y grandes 
empresas. 
La investigación buscó determinar si los talleres que cuentan un sistema de 
Gestión de Calidad (SGC) tienen diferencias con respecto a aquellos que no lo tienen 
implementado en los nueve factores de TQM que se está evaluando.  En este sector se 
11 
presentó la limitante que no contar con estudios previos que evaluarán la Gestión de 
Calidad, además al tener un mercado en crecimiento la demanda supera la oferta, es 
por ello que en algunos casos los talleres no invierten en mejorar o capacitar a sus 
personas.  Otra característica del sector es la antigüedad del parque automotor 
(aproximadamente 12 años) así como por los costos de los servicios permite la 
presencia de talleres que no precisen de la implementación de un SGC además por 
considerar el costo de mantener este sistema. 
12 
Capítulo II: Revisión de Literatura 
2.1 Calidad 
Definición de calidad.  Evans y Lindsay (2010), y Khanna, Vat, Shankar, 
Sahay, y Gautam (2003) mencionan que la calidad puede ser un concepto confuso 
debido en parte a que las personas consideran la calidad de acuerdo a diversos 
criterios basados en funciones individuales dentro de la cadena de valor de 
producción-comercialización.  Además, el significado de calidad sigue evolucionando 
conforme la profesión de la calidad crece y madura. 
Entre algunas de las definiciones podemos mencionar la de Shewhart (1980) 
para quien la calidad está relacionada a dos aspectos: el subjetivo (lo que desea el 
cliente) y el objetivo (las propiedades físicas de los bienes y servicios, incluyendo el 
valor que se obtiene por el precio que se paga); por su parte Deming (2000) menciona 
que la calidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente y Juran (1988) 
indica que la calidad es adecuada al uso del cliente.  Para Crosby (1979), la calidad es 
el cumplimiento de requisitos y el concepto de Feigenbaum (1994) es que la Calidad 
está asociada a la satisfacción de las expectativas de los clientes.  De naturaleza 
distinta es la definición (negativa) de Taguchi y Wu (1979), para quienes la calidad es 
la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es 
expedido (Griful & Canela, 2005). 
La American National Standards Institute (ANSI) y la American Society for 
Quality (ASQ) en 1978 estandarizaron las definiciones oficiales de calidad como la 
totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta su 
capacidad para satisfacer determinadas necesidades (Evans & Lindsay, 2010).  En el 
2005, el International Standarization Organization (ISO) define la calidad como el 
grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. 
13 
Evans y Lindsay (2010)
Khana, Vat, Shankar, Sahay y Gautam (2003)
Shew hart (1980)
Deming (2000)
Juran (1988)
Crosby (1979)
Feigenbaum (1994)
Definiciones Taguchi y Wu (1979)
Griful y Canela (2005)
International Standarization Organization [ISO] (2005)
Hover y Hover (2001)
Reed, Lemark y Mero (2000)
D´Alessio (2008)
Gutierrez y De la Vara (2007)
Kraw jesky, Ritzman y Malhortra (2008)
Lakhe y Mahanthy (1994)
Iona (2011)
Perez y Montiel (2014)
Ho (1999)
Administracion de Ortiz y Rodriguez (2006)
Calidad 
la Calidad Total Kraw jesky, Ritzman y Malhortra (2008)
(TQM) Ahoy (2010)
Vargas (2007)
Sohal y Terziovski (2000)
Smith (2002)
Reed, Lemark y Mero (2000)
International Standarization Organization [ISO] (2015)
Soledispa (2014)
Fontalvo y Vergara (2010)
Benzaquen (2013)
The ISO Survey (2013)
Instituto Colombiano de Normas Tecnicas y Certif icaciones 
[ICONTEC] (2010)
Modelos de Gestión Evans y Lindsay (2008)
Union of Japannese Scientist and Enginners [JUSE] (2015)
National Institute os Standards and Technology [NIST] (2015)
European Fundation for Quality Management [EFQM] (2015)
Fundacion Iberoamericana para la Gestión de la Calidad 
[FUNDIBEQ] (2015)
Agencia de Evaluación y Calidad [AEVAL] (2015)
Alvarado (2004)
Villagrande (2007)
Chica y San Martin (2011)
Sudamerica Rivera y Colorado (2012)
Coello (2014)
Bernal (2012)
Por Ubicación Automobile Service Associarion [ASA] (2015)
Geografica 
Talleres de América del National Institute for Automobile Service Excellence [ASE] (2015)
mantenimiento Norte Confederacion Nacional de Talleres de Servicio Automotriz y 
similares [CNT] (2015)
New  Zelanda Automobile Association [AA] (2015)
Oceanía 
Goverment of West Australia (2015)
Rastrollo y Martinez (2004)
Diputación de Granada (2005)
Europa 
Costas (2011)
Camos (2012)
Toyota (2015)
Principales marcas Kia (2015)
en el mercado Hyundai (2015)
peruano Nissan (2015)
Bosch (2015)
D´Alessio (2008)
Asociación de Representantes Automotrices del Perú [ARAPER] 
(2014)
Asociación Automotriz del Perú [AAP] (2014)
Analisis Interno
Cadillo (2015)
Moreno (2015)
BBVA Research (2014)
Cruz (2014)
BBVA Research (2011)
Publimetro (2015)
BBVA Research (2012)
BBVA Research (2013)
Rossi (2015)
Bosch (2015)
 
Figura 3. Mapa de revisión de literatura. 
14 
En general, para Hoyer y Hoyer (2001) y Reed, Lemak, y Meno (2000) 
coincidieron en indicar que las definiciones de calidad que tienen los expertos se 
agrupan en dos categorías: el nivel uno de calidad es una manera simple de producir o 
entregar servicios cuyas características medibles satisfacen un determinado set de 
especificaciones que están numéricamente definidas. Independientemente de 
cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en calidad de productos y 
servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para 
su uso o consumo.  En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las 
especificaciones, mientras que el nivel dos significa satisfacer al cliente. 
D´Alessio (2012) identificó que dentro de los objetivos fundamentales de las 
operaciones productivas está la calidad, tema que involucra a toda la organización; sin 
embargo es el área de operaciones productivas la responsable de fabricar un producto, 
bien o servicio, de calidad para el consumidor.  Es así que Gutiérrez y De la Vara 
(2007) definieron a la calidad como la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es 
la que afirma que Calidad es la creación continua de valor para el cliente.  Este 
término también puede ser utilizado por los clientes para describir su satisfacción 
general con un producto o servicio (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008). 
En países en desarrollo donde los productos son sinónimo de mala calidad, 
estudios realizados demostraron que no se entienden los conceptos de gestión de 
calidad por las empresas, siendo considerada (la calidad) como un extra opcional, 
manteniendo la función de producción aislada de la calidad (Lakhe & Mohanty, 
1994). 
Administración de Calidad Total (TQM).  La Administración de la Calidad 
Total (TQM) fue propuesta por Edward Deming en los años cincuenta y ejecutada en 
las empresas japonesas para la mejora de sus procesos y posteriormente se volvió 
popular en el occidente a partir de 1980 cuando la industria americana adquirió los 
15 
principios de trabajo de la industria japonesa (Ioan, 2011; Pérez Montiel, 2014).  Esta 
filosofía ofrece el concepto global que fomente la mejora continua en una 
organización (Ho, 1999) para alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los 
procesos y se basa en principios que se relacionan con la satisfacción del cliente, la 
participación de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeño (alcanzar 
metas amplias como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los 
proyectos y el crecimiento), cubriendo una serie de elementos importantes como el 
diseño del producto, compras, benchmarking y la resolución de problemas (Ortiz y 
Rodriguez, 2006; Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008; Ahoy, 2010) buscando 
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa (Pérez Montiel, 2014) 
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles (Ortiz & Rodríguez, 
2006). 
Es además una descripción de la cultura, actitud y de la organización de una 
empresa que se esfuerza por proporcionar a los clientes productos y servicios que 
satisfagan sus necesidades, involucrando todos los procesos, haciendo bien las cosas a 
la primera y con cero defectos y residuos (Ahoy, 2010; Ioan, 2011). 
Vargas (2007) señaló que si bien TQM en sus orígenes estuvo más orientado 
hacia el área de manufactura, de donde provienen muchos de los conceptos 
principales, en la actualidad, el enfoque se ha venido ampliando de tal manera que 
incluye aplicaciones en la industria de servicios y el gobierno.  De hecho, hoy día se 
considera que el TQM no sólo incluye tópicos técnicos sino, también, humanos, 
denominados como aspectos duros y blandos respectivamente. 
La evaluación rigurosa de la efectividad de los diferentes modelos de cambio 
organizacional enfrenta grandes desafíos metodológicos (Vargas, 2007), es así que 
algunas empresas manufactureras han tenido éxito con la implementación del TQM 
mientras otras no (Sohal & Terziovski, 2000).  Smith (2002) concluyó que la tasa de 
16 
éxito en los procesos dirigidos bajo la filosofía de TQM varía de manera importante 
que va desde el 14% hasta el 65%, con una media de éxito de 37%.  Además en la 
investigación de Reed et al. (2000) llegaron a la conclusión de que el TQM es capaz 
de producir una ventaja en costo o por diferenciación y que el carácter táctico y por la 
complejidad inherente al proceso de TQM tiene el potencial de generar las barreras 
que son necesarias para evitar la imitación y asegurar la sostenibilidad. 
Modelos de Gestión de Calidad.  La International Standarization 
Organization [Organización Internacional de Estandarización] (ISO, por sus siglas en 
inglés) es la responsable de la Normalización de estándares internacionales publicó 
por primera vez en 1989 la serie de normas para el aseguramiento de la calidad 
(Soledispa, 2014) y su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o 
servicio de una empresa que está registrada en el sistema se tiene la seguridad (alta 
probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba.  En el 
año 2000, se hace una nueva revisión de la norma con cambios significativos 
cambiando de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad al de Gestión de la 
Calidad.  Para el 2008 se presentó una nueva versión de la norma ISO 9001 con una 
serie de enmiendas y aclaraciones de la norma anterior manteniendo la esencia de la 
versión previa (Fontalvo & Vergara, 2010). 
Benzaquen (2013) indicó que la Norma ISO está basada en el concepto de 
modelo de procesos y se sustenta en ocho principios gerenciales de calidad vigentes: 
(a) enfoque al cliente, (b) liderazgo, (c) involucramiento del personal, (d) enfoque de 
procesos, (e) enfoque de sistemas para la administración, (f) mejora continua, (g) 
enfoque basado en hechos, y (h) relaciones de beneficio mutuo con el proveedor, que 
consiste el fundamento de la familia de normas para el sistema de gestión de calidad 
ISO 9000 y especifica los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad que 
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el 
17 
producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera 
sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales (Soledispa, 2014). 
En el sector automotriz se cuenta con la Norma ISO/TS 16949:2009 (ISO, 
2015) que contiene los requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 
9001:2008 surgiendo de la necesidad de un documento uniforme y global con los 
requisitos de la gestión de calidad para las empresas que proporcionan equipo original 
para ensambladoras de autos, quienes aplicando la mejora continua se logra mejorar la 
competitividad y productividad.  Esta Norma fue preparada por el grupo de trabajo de 
la International Automovile Task Force (IATF), la asociación de fabricantes de 
automóviles japoneses (JAMA) y el soporte de ISO/TC 176 Administración y 
aseguramiento de la Calidad (Soledispa, 2014) considerando las otras normas que al 
momento de la elaboración se encontraban publicadas como la QS-9000, la VDA 6.1, 
EAQF 94, y la AVSQ. 
The ISO Survey (ISO, 2013) indica que a nivel mundial se tienen emitidos 
53,723 certificados de la Norma ISO/TS 16949:2009 incrementándose respecto al año 
anterior en un 7%, de los cuales el 60% han sido emitidos en Asia (principalmente en 
China, Corea del Sur e India) reflejando el crecimiento del  mercado de piezas para 
este sector en esta región. 
En Colombia a través del Instituto Colombiano de Normas Técnicas y 
Certificaciones (ICONTEC) se ratificó en el 2010 la Norma Técnica Colombiana 
(NTC) 5771 “Gestión de Servicio para Mantenimiento Automotriz” estableciendo los 
requisitos para la gestión del servicio en establecimientos que cumplen la función de 
reparación y mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos y automotores. 
Evans y Lindsay (2010) realizaron un comparativo entre los sistemas de 
administración de calidad: los criterios Baldrige para la excelencia de desempeño, 
ISO 9000 y Six Sigma.  Baldrige se enfoca en la excelencia del desempeño para toda 
18 
la organización dentro de un marco de referencia administrativo general, al identificar 
y seguir resultados importantes para la empresa; ISO se enfoca en el cumplimiento de 
productos y servicios para garantizar una igualdad en el mercado y se concentra en 
solucionar los problemas del sistema de calidad y las no conformidades de los 
productos y servicios, y Six Sigma se concentra en medir la calidad de los productos e 
impulsar la mejora de los procesos y el ahorro en costos en la organización. 
La calidad como herramienta para el éxito en la gestión de empresas ha sido 
clave para el desarrollo de los modelos de gestión de calidad, siendo el primer modelo 
el de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, 2015), cuya organización 
concede anualmente el Premio Deming a la Calidad desde 1951.  En los Estados 
Unidos, desde 1987 se concede el Premio Malcolm Baldrige otorgado por la National 
Institute of Standards and Technology (NIST, 2015).  Desde 1991 se convoca el 
Premio Europeo de la Calidad, modelo de excelencia de la European Foundation for 
Quality Management (EFQM, 2015).  El Modelo Iberoamericano de Excelencia de 
Gestión en 1998 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad 
(FUNDIBEQ, 2015) así como el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejoras 
(EVAM) gestionado por el Ministerio de Administraciones Publicas de España a 
través de la Agencia de la Evaluación y Calidad (AEVAL, 2015). 
2.2 Calidad de las Empresas en el Sector de Talleres Vehiculares en el Mundo 
Calidad de los talleres vehiculares de Sudamérica.  Alvarado (2004) realizó 
un estudio en los 37 talleres mecánicos autorizados de General Motors en Colombia 
encontrando que los procesos están definidos pero no estandarizados, frecuentemente 
no se cumplen con todos los pasos del proceso; además en la mayoría de los talleres 
(90%) el control de la calidad de los trabajos se realiza de una forma muy básica, sin 
formatos, sin estandarización del proceso de control del calidad y dependiendo de la 
19 
gravedad del trabajo que se haya realizado en muchos de los talleres no hacen control 
de calidad a la totalidad de los trabajos. 
Villagrande (2007) realizó un estudio con el objetivo de analizar el nivel de 
gestión y el estado de vigencia técnica de los talleres de mantención de vehículos 
livianos en la ciudad de Valdivia a través de encuestas concluyendo: (a) En Chile no 
se cuenta una regulación para la apertura de talleres mecánicos; (b) Clasificó a los 
talleres en tres categorías: talleres concesionarios o representantes de marcas, talleres 
privados que han preparado parcialmente a su personal y que cuentan con escasos 
equipos modernos y los talleres privados que no han preparado a su personal; (c) Los 
talleres concesionarios apuestan a la mejora continua, preparando a su personal 
mejorando la calidad de los trabajos con ello aumenta la brecha con los otros dos tipos 
de talleres; y (d) El 60% de los encuestados se inclinó por el apoyo a la seguridad y 
confiabilidad que le entrega un taller concesionado o de marca, mientras que sólo el 
17% considera confiable los talleres privados y en la conformidad con el trabajo en el 
taller concesionado es del 77%  mientras que el particular sólo el 23%. 
Chica y San Martin (2011) en su trabajo realizado en la ciudad de Cuenca 
(Ecuador) indicaron que si bien las personas que trabajan en los talleres automotrices 
están bien capacitadas en la parte técnica, no se puede asegurar sobre sus habilidades 
de comunicación con el cliente.  Es de gran importancia que todo el personal este 
altamente capacitado para dar atención personalizada, documentar los procesos y de 
esta manera poder garantizar la calidad del servicio, la satisfacción del cliente y la 
fidelidad del mismo. 
Rivera y Colorado (2012) en su estudio realizado en la ciudad de Bogotá, 
indicaron que los propietarios de los vehículos siempre tienen que buscar el taller 
automotor, en muchas ocasiones solicitar citas previas con varios días de anticipación 
20 
y la intervención de su auto dura entre dos y tres días, ocasionando de esta manera 
pérdidas de tiempo y la no disponibilidad del equipo. 
En base a los estudios realizados por Coello (2014) y Bernal (2012) en la 
ciudad de Guayaquil (Ecuador) llegaron a las conclusiones de que los clientes 
manifiestan un nivel de satisfacción bajo en cuanto a los servicios ofertados por los 
talleres mecánicos; aunque la presencia de mecánicos formales e informales es fuerte, 
el desarrollo de estos negocios es limitado (no crecen y se estancan), debido a que 
muy pocos han implementado en su gestión planes comerciales que incrementen la 
calidad del servicio.  Al existir un mercado que requiere de estos servicios muy pocas 
veces quiebran (Coello, 2014). 
Calidad en los talleres vehiculares en América del Norte.  Desde 1951 la 
Automobile Service Association (ASA) menciona que sus miembros dentro de los 
Estados Unidos y alrededor del mundo se comprometen a cumplir el código de ética 
de la asociación para los servicios de reparaciones mecánicas y de trasmisiones así 
como de carrocería.  El ASA certifica a los talleres que cumplan requisitos como 
contar con técnicos capacitados, que los clientes se sientan satisfechos y confíen en el 
servicio y el cumplimiento del código de ética que describe las prácticas profesionales 
del negocio (ASA, 2015). 
El National Institute for Automobile Service Excellence [Instituto Nacional 
para la Excelencia del Servicio Automotriz] (ASE, pos sus siglas en inglés) ubicado 
en Virginia, es un organismo independiente sin fines de lucro que desde 1972 
promueve la excelencia en la calidad de reparación de vehículos y servicios 
automotriz a través de la certificación de personal técnico y profesionales con el 
objetivo de que los dueños de los talleres cuentan con personal técnico capacitados 
para los servicios que demandan sus clientes y estos últimos tengan la tranquilidad en 
21 
el taller donde realicen las reparaciones de sus unidades.  Actualmente el ASE cuenta 
con más de 300,000 técnicos certificados a nivel de Estados Unidos de Norteamérica, 
los cuales pueden estar acreditados en múltiples áreas de las especialidades que 
certifican (ASE, 2015). 
En México, a partir del 2001 por la importación de repuestos de mala calidad, 
las organizaciones de talleres mecánicos afiliadas a la Confederación Nacional de 
Talleres de Servicio Automotriz y similares (CNT) institucionaliza un programa de 
apoyo sectorial para fortalecer y distinguir a las empresas que fabriquen o 
comercialicen autopartes ofrezcan la mayor calidad, el mejor servicio técnico y la 
cobertura de garantía que avale el trabajo de los técnicos reparadores de vehículos a 
través del Premio Nacional a la Calidad Automotriz, que avalan firmemente la 
decisión del sector de reparadores de vehículos en el ámbito nacional a favor de 
aquellas empresas que les ofrecen productos de calidad con soporte técnico y garantía 
(CNT, 2015). 
Talleres vehiculares en Oceanía.  New Zeland Automobile Association (AA, 
2015) menciona en su publicación cuando un propietario de un automóvil elige un 
taller mecánicos es como una lotería, como en cualquier profesión existen los buenos, 
los medios y los malos por lo cual no es fácil decir que le proporcionarán una calidad 
de servicio fiable.  Esta asociación certifica talleres que cumplen con los criterios de 
calidad del servicio, emplean mecánicos competentes y calificados, que las 
instalaciones cuentan con equipos necesarios para llevar a cabo una especificada 
gama de servicios y a precios justos; siendo esta una señal que el taller es de 
confianza. 
En Australia, la Australian Automobile Aftermarket Association (AAAA, 
2105) es la asociación que agrupa a los fabricantes, distribuidores, mayoristas, 
22 
importadores, servicios y distribuidores de piezas de automóviles, accesorios, 
herramientas y equipos, así como empresas y consultores que prestan servicios a la 
industria automotora de reparación y modificación mecánica (Government of West 
Australia, 2015).  Para que un taller de mantenimiento obtenga la licencia por parte 
del Comisionado para la Protección del Consumidor, el propietarios del 
establecimiento debe de ser un reparador certificado o emplear a uno certificado para 
supervisar las reparaciones para cada clase de reparación a la cual está autorizada su 
empresa. 
Talleres vehiculares en Europa.  Rastrollo y Martínez (2004) mencionaron 
que el sector de la postventa del automóvil en Europa es un sector que podría 
considerarse estratégico y muy desconocido tanto desde el punto de vista de las 
estadísticas oficiales como de estudios y análisis académicos.  El mercado postventa 
del automóvil es importante tanto en términos cuantitativos como cualitativos, lo cual 
refleja en qué medida los servicios están adquiriendo protagonismo en la oferta global 
de los fabricantes industriales. 
En el 2005, la Diputación de Granada (España) indicó que el sector de talleres 
mecánicos se encuentra atomizado, existiendo numerosos talleres de reparaciones que 
por lo general son pequeñas empresas de trabajadores autónomos o empresas de 
reducidas dimensiones.  En este mismo trabajo se menciona que los reparadores 
identifican la necesidad de la formación para mejorar su negocio. A la hora de 
competir es fundamental la calidad y la garantía que se ofrece al cliente y el 
cumplimiento de los plazos establecidos, la buena reputación en la zona de influencia 
es el mejor valor diferencial con la competencia. 
Costas (2011) realizó una clasificación de los talleres como talleres oficiales o 
autorizados son los que brindan servicios de mantenimiento preventivo y correctivo, 
23 
reparaciones, accesorios, planchado y pintura, ampliación de garantía, y otros 
servicios.  Un segundo grupo son los talleres independientes, estos talleres pueden 
mantener la garantía legal dentro de los dos primeros años sin ningún problema. 
Por la situación económica desde el 2008, las caídas de ventas de vehículos, el 
incremento de la edad del parque automotor y la Regulación 461/2010 de la Comisión 
Europea están contribuyendo a incrementar la competencia entre las empresas de 
servicio post venta de vehículos entre los independientes y los talleres autorizados de 
marca.  Sin embargo, Camós (2012) indicó que se estima que por cada taller oficial 
hay uno ilegal originando una competencia desleal tanto en lo laboral como en lo 
medioambiental. 
Servicio de Mantenimiento de las principales marcas en el mercado 
peruano.  A continuación se realizó una recopilación de la información del servicio 
de mantenimiento postventa que brindan las principales marcas presentes en el 
mercado peruano de vehículos automotores ligeros y su alineamiento a la calidad a 
través de los representantes en América Latina y España. 
Toyota.  Para la empresa Toyota como garantía de calidad del servicio 
postventa desarrolló la certificación Toyota Customer Service Workshop Management 
[Taller de gestión de servicio al cliente] (TSM, por sus siglas en inglés) con el 
propósito de alinear todos los procesos de los talleres en la satisfacción con el cliente 
(Toyota, 2015a, 2015b).  Esta certificación consiste en hacer más eficientes todos los 
procesos, desde las actividades realizadas por los expertos técnicos y asesores de 
servicio, hasta la distribución de las áreas de trabajo para ofrecer la mayor comodidad 
y eficiencia durante la visita a sus talleres.  La meta es que el sistema de trabajo 
brinde los resultados esperados en el tiempo preciso (Toyota, 2015a, 2015c).  El 
24 
personal del área de servicio son capacitados en el Centro de Entrenamiento Toyota, 
en donde se aseguran que cada uno cuente con el conocimiento necesario para 
solucionar cualquier situación que presente el automóvil (Toyota, 2015a) además de 
contar con los recursos técnicos y conocimientos necesarios para atender las 
necesidades y mantener en buen estado a través de las operaciones e instituciones 
estandarizadas para la rapidez en el servicio al cliente y el trabajo bien realizado desde 
la primera vez (Toyota, 2015d). 
Kia.  En el caso de la marca Kia, perteneciente al Grupo Hyundai, como 
empresa está preocupada de la calidad, el diseño y sobre todo la satisfacción del 
cliente.  La filosofía del servicio Family-like care es el trato más cordial, honesto y 
sincero, tal como a un miembro de la familia (Kia, 2015a, 2015b).  En los servicios 
técnicos oficiales Kia se cuenta con personal altamente calificado, quienes reciben 
formación continua para detectar y solucionar cualquier anomalía que pudiera 
ocasionarse o prevenirse en el vehículo y son los únicos que dispone de las 
herramientas y computadores de diagnósticos especiales necesarios para el correcto 
servicio de todos los sistemas (Kia, 2015c). 
Hyundai.  Hyundai pone todo el esfuerzo para proporcionar a los clientes el 
mejor servicio posventa (Hyundai, 2015a, 2015b), el Cliente debe sentirse 
completamente atendido antes, durante y después de adquirir su vehículo Hyundai a 
través de la “Experiencia HYUNDAI” y que la disfrute al 100% sin tener que 
preocuparse por nada más, se establece un nombre como seña de identidad que es 
HYUNDAI i excellence (Hyundai, 2015c).  Es la búsqueda de la excelencia en todos 
los servicios que ofrecen con el objetivo de ser los Número Uno en Servicio y 
Satisfacción a Clientes, mediante una mejora continua en todos los procesos, 
25 
adaptándose a las diferentes situaciones, tendencias y considerando nuevos retos.  
Con ello se da una promesa al cliente de escucharlo cuidadosamente y dar constante 
seguimiento a sus peticiones y del servicio a su vehículo.  Comunicar y solicitar las 
autorizaciones a cualquier reparación adicional así como realizar una explicación de 
los trabajos y sus respectivos costos y asegurando el tiempo de entrega (Hyundai, 
2015d).  Para ello, Hyundai cuenta con un servicio garantizado con altos estándares 
de exigencia con profesionales en constante capacitación y uso de repuestos originales 
para asegurar el óptimo rendimiento así como la tecnología de punta con 
equipamientos de última generación (Hyundai, 2015a, 2015b). 
Nissan.  Para el caso de los vehículos de las marca Nissan, esta marca ha 
desarrollado una estrategia que aprovecha el trabajo que ya ha realizado en los 
últimos años, alineando actividades y desarrollando una nueva dirección Global de 
Ventas y Calidad de los Servicios bajo la bandera de la “Experiencia de Excelencia 
para el Cliente (CEE)” (Nissan, 2015a).  Como promesa de Servicio Post Venta de los 
concesionarios Nissan a nivel mundial se da Calidad en todo momento a través de una 
atención personalizada y transparente con una puntualidad de entregas, citas y recibo 
de unidades (Nissan, 2015b, 2015c, 2015d, 2015e); contar con personal altamente 
capacitado (Nissan, 2015b) formados por Nissan que cumplen con los estándares 
Nissan Service Advisor Program [Programa Asesor de Servicio Nissan] (NSAP, por 
sus siglas en inglés) y el estándar Nissan Service Technician Education Program 
[Programa de Educación de Servicio Técnico] (N-STEP, por sus siglas en inglés) 
(Nissan, 2015c, 2015d); en los talleres con herramientas desarrolladas para los 
vehículos Nissan (Nissan, 2015c) y de repuestos originales Nissan con el resultado de 
proporcionar productos y servicios garantizados (Nissan, 2015b, 2015c, 2015d, 
2015e). 
26 
Bosch car service.  La empresa Alemana Bosch ha desarrollado dentro de sus 
negocios el servicio Bosch Car Service (Bosch, 2015a), el cual es un servicio integral 
orientado al cliente, donde la tecnología automotriz de última generación se une a la 
atención personalizada y profesional del personal (Bosch 2015b).  Sus locales son 
establecimiento para atención de vehículos de diferentes marcas o multimarcas, 
brindando servicios de diagnóstico, reparación y mantenimiento en las áreas de 
electricidad, electrónica, inyección de gasolina o diesel, mantenimiento preventivo, 
mecánica de motor, cambio de aceite y filtros, entre otros (Bosch, 2015b, 2015c, 
2015d).  La presencia de los talleres es en 150 países (Bosch, 2015d) con más de 
13,000 establecimientos que garantizan la calidad y fiabilidad en el servicio 
beneficiando a los propietarios (Bosch, 2015a, 2015d). 
2.3 Calidad en el País 
2.3.1 Calidad de la empresas en el sector de talleres automotrices en Lima 
En el sector de talleres automotrices en Lima no se cuenta con estudios 
previos sobre la Gestión de la Calidad, muchas de estas empresas no cuentan o 
implementan un sistema de Gestión ISO 9000 a sus áreas operativas pero si para 
algunas administrativas y estas empresas son muy pocas en el sector.  Las empresas 
que son representantes de marca mantienen sus propios sistemas de calidad 
proporcionada por la marca a la cual representan y les establecen los estándares para 
la atención al cliente y del servicio postventa como se revisó anteriormente; el resto 
de empresas no cuentan con ningún sistema de gestión de calidad ya que no 
consideran que les genere valor o que es un gasto innecesario en un mercado en el 
cual la demanda excede a la oferta o por que los propietarios de los vehículos no 
consideran necesario pagar los montos de los talleres representantes y acceder a 
talleres de baja calidad de servicio o informales con tal de que les solucionen los 
inconvenientes que presenta el vehículo. 
27 
2.3.2 Análisis interno del sector de talleres de mantenimiento de autos en 
la ciudad de Lima 
Para el desarrollo del análisis interno de talleres automotrices, el cual permitió 
mostrar la situación actual del sector (D´Alessio, 2008) se tiene como herramientas el 
análisis de las siete áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la 
organización las cuales son: Administración y Gerencia (A); Marketing y ventas (M); 
Operaciones y logística (O); Finanzas y contabilidad (F); Recursos humanos (H); 
Sistemas de información y comunicaciones (I); y Tecnología, investigación, y 
desarrollo (T).  El resultado de este capítulo fue la construcción de la Matriz 
Evaluación de Factores Internos (MEFI). 
Administración y gerencia (A).  En la actualidad existen en el Perú dos 
asociaciones que desempeñan actividades con el objetivo de apoyar y desarrollar el al 
sector automotriz: 
 Asociación de Representantes Automotrices del Perú (ARAPER): Institución que 
agrupa en una organización sin fines de lucro a los representantes autorizados de 
vehículos automotores nuevos, cuya actividad principal está orientada a brindar 
servicios de información y asesoría especializada en temas relacionados al sector, 
además de  es representar en temas gremiales de interés a sus asociados ante las 
diversas autoridades, organizaciones y comunidad (ARAPER, 2014). 
 Asociación Automotriz del Perú (AAP): Entidad sin fines de lucro, que agrupa a 
personas naturales o jurídicas vinculadas al sector automotriz, tiene como 
principal función representar a sus asociados en temas de interés ante las diversas 
autoridades, además de desempeñar actividades de concientización a la sociedad, 
fomentando el respeto a las normas mediante campañas publicitarias dirigidas a 
conductores, peatones y usuarios de servicios vinculados a este sector (AAP, 
2014). 
28 
En el sector de talleres de mantenimiento se pueden agrupar a las empresas de 
acuerdo a su tamaño, considerándose este por el número de personas que laboran así 
como los montos económicos que comercializan.  En el primer grupo se encuentran 
las grandes concesionarias, en su mayoría cuentan con un soporte organizacional más 
sólido, aplicando conceptos de gerencia modernos y explotando constantemente las 
nuevas condiciones del mercado.  Esa actitud les permite ajustar sus procesos de 
producción, acorde con las demandas identificadas, combinando procesos 
automatizados y manuales con cierta eficiencia. Cada distribuidor dado que representa 
a una determinada marca cuenta con procedimientos de operación y gestión que son 
establecidos a nivel global (H. Cadillo comunicación personal, 17 de febrero, 2015). 
En el caso de Automotores Gildemeister representantes de la marca Hyundai, 
la gerencia organiza la gestión de sus tiendas a través en una estructura definida por 
casa matriz y se divide de la siguiente manera: 
 Administrador de Tienda, quien es el responsable de la gestión y dirección del 
local. 
 Encargado de Patio, que se encarga del aseguramiento de las operaciones. 
 Jefe de Mantenimiento, profesional encargado de un servicio específico como 
reparación de motores o pintura. 
 Asesores Mecánicos que son los encargados de ejecutar las tareas y actividades 
diarias que se requieran. 
En un segundo grupo del sector se encuentran los talleres medianos, los cuales 
cuentan una estructura organizativa más plana y el estilo de administración se rige por 
la experiencia y estilo de liderazgo que tenga el encargado de taller.  En este sector 
encontramos los talleres los multimarca que son empresas formales de tamaño medio, 
en promedio cuentan con 5 a 15 trabajadores. En estos locales existe generalmente un 
29 
administrador, seguido por uno o dos ingenieros mecánicos responsables de las 
operaciones y diagnóstico seguido de técnicos  mecánicos para las actividades 
operativas (A. Moreno, comunicación personal, 19 de febrero, 2015). 
Finalmente en el tercer grupo se encuentran los talleres pequeños, los cuales se 
caracterizan por ser organizaciones familiares con escasa organización en sus 
operaciones y con personal  que ejecuta sus actividades basado en conocimientos 
empíricos sin algún tipo de  capacitación (A. Moreno, comunicación personal, 19 de 
febrero del 2015).   
Esta es la distribución que se observa en el mercado formal, sin embargo se 
tiene una competencia paralela e informal, la cual no está autorizada para operar 
debido a que no cuentan con licencia de funcionamiento o inscripción en SUNAT, 
gran porcentaje de este grupo son talleres pequeños, administrados por personal sin 
capacitación en gestión de empresa, que no gestionan a través de procedimientos o 
procesos sino tomando criterios empíricos basado en la experiencia adquirida a través 
de los años. En consecuencia estos locales que no ofrecen seguridad, garantía ni 
calidad en los trabajos que realizan. 
Marketing y ventas (M).  En base a las estadísticas que presenta la 
International Organization of Motor Vehicle Manufacturers [OICA] (2015) a nivel 
mundial en el año 2013 se encuentran en uso aproximadamente 865 millones de 
vehículos ligeros y una tasa promedio de motorización de 174 vehículos por cada 
1,000 habitantes (5.75 habitantes por cada vehículo) siendo un 21% superior a la cifra 
que se tenía en el 2005, los países con mayores tasas de motorización a nivel mundial 
son: Puerto Rico (813 vehículos/mil habitantes), Estados Unidos de Norteamérica 
(790 vehículos/mil habitantes), Luxemburgo (759 vehículos/mil habitantes), Islandia 
(737 vehículos/mil habitantes), y Kuwait (727 vehículos/mil habitantes) para Centro y 
30 
Sudamérica esta tasa es de 167 vehículos por cada mil habitantes siendo un 53% 
superior a la tasa del 2005.  Este crecimiento en la región solamente fue superado por 
la zona comprendida por Asia (sin incluir a Japón y Corea del Sur), Oceanía y el 
Medio Este que fue de 107%. 
A nivel regional, el país que tiene la tasa de motorización más alta es 
Argentina seguido por Trinidad y Tobago y Uruguay mientras que los países con 
menores números de vehículos por cada mil habitantes están Paraguay y Bolivia.  En 
el Perú se tiene una tasa de 97 vehículos por cada mil habitantes lo que significa que 
por cada 10.3 habitantes se cuenta con un vehículo (ver Figura 4) siendo este valor 
por debajo del promedio de de la región y mundial en 41.9% y 44.25% 
respectivamente. 
350
301 
300
243 
250 228 
198 
200 167 174 
142 
150 131 
98 97 
100 66 61 
50
0
País 
Tasa de Motorización
 
Figura 4. Tasa de motorización en Sudamérica 2013. 
Adaptado de “World Vehicles in Use: All Vehicles [Vehículos Mundiales en Uso: 
Todos los Vehículos],” por la International Organization of Motor vehicle 
manufacturers, 2014.  Recuperado de http://www.oica.net/wp-content/uploads/total-
in-use-2013.xlsx 
Con el crecimiento de la economía peruana entre los años 2009 al 2013, 
permitió un incremento en la adquisición de vehículos nuevos en el país (ver Figura 
5), significando que los ingresos correspondientes a este sector incluyendo la venta de 
Vehículos por mil habitantes 
31 
motos, suministros, servicio técnico y otros represente en el 2013 aproximadamente el 
9% del PBI es decir 49,000 millones de nuevos soles además de generar 70,000 
puestos de trabajo directos y 200,000 puestos de trabajo indirectos (AAP, 2014).  Sin 
embargo, con la desaceleración presentada en el 2014 y el fortalecimiento de la divisa 
americana ocasionaron que las ventas de los vehículos nuevos retrocedieron algo que 
no se presentaba desde el 2009 (BBVA Research, 2014b).  Esta disminución en la 
cantidad de unidades comercializadas en el 2014 representó una caída del 7% en 
comparación con el 2013 (ARAPER, 2014). 
 6% 
27% -7% 
24% 
 57% 
81%  
-17% 
 55%  
28%  47%  
 41%  
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TOTAL 12,479 15,919 23,346 32,876 51,017 92,539 76,932 120,800 150,037 190,761 201,326 187,081
 
Figura 5. Venta de vehículos nuevos del 2003 al 2014 a nivel nacional. 
Tomado de “Ventas Diciembre 2014,” por la Asociación de Representantes 
Automotrices del Perú (ARAPER), 2014.  Recuperado de 
http://araper.pe/index.php?item3=1&item4=94&item5=53 
En una comparación por mes de la venta total de unidades nuevas en el 2014, 
el mes de diciembre fue el de menor variación con un 3% menor respecto al 2013 
mientras en el mes de abril se presentó la mayor caída en un 17% respecto al año 
anterior (ARAPER, 2014).  Entre los diferentes segmentos de vehículos que se 
comercializan (ligeros, comercial y carga) aproximadamente el  80% de esta caída en 
el 2014 está relacionada a la disminución de la adquisición de los vehículos del 
segmento comercial y carga los cuales representan aproximadamente el 30% de los 
vehículos totales (BBVA Research, 2014b); en el caso de los vehículos ligeros (ver 
32 
Figura 6) esta disminución representó solamente un 1% respecto al año anterior 
(ARAPER, 2014) 
 9% -1% 
38% 
26% 
 51% 
95%  
-12% 
 42%  
 41%  
19%  47%  
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
LIGEROS 8,159 9,694 14,231 20,061 28,430 55,312 48,775 73,858 93,055 128,295 139,453 138,226
 
Figura 6. Venta de vehículos ligeros del 2003 al 2014 a nivel nacional. 
Tomado de “Ventas Diciembre 2014,” por la Asociación de Representantes 
Automotrices del Perú (ARAPER), 2014.  Recuperado de 
http://araper.pe/index.php?item3=1&item4=94&item5=53 
Las empresas que mayor participación por las ventas en el sector automotriz y 
de autopartes en el mercado peruano tenemos a Toyota del Perú en primer lugar, 
seguido por Automotriz Gildemeister del Perú representante de Hyundai y en un 
tercer lugar a Kia Import Perú, siendo estas empresas las que lideran las ventas.  En el 
año 2013, las preferencias de los peruanos al adquirir un vehículo nuevo se mantiene 
por las marcas japonesas (37%), seguido por la empresas de Corea del Sur (25%) y el 
desplazamiento de las empresas americanas por las de procedencia China, las cuales 
representaron un 14% (Cruz, 2014). 
Para el 2014, las empresas automotrices que tienen las mayores ventas de 
unidades en el sector de vehículos ligeros fueron: Toyota con 34,754 unidades 
(18.9%), seguido por Hyundai con 24,563 unidades (13.36%), y Kia en un tercer 
puesto con 22,739 unidades (12.36%) (“183,913 Vehículos Vendidos,” 2015).  Con 
los volúmenes de ventas de vehículos en los últimos años, la antigüedad del parque 
33 
automotor ha disminuido de 17 años en promedio en el año 2011 a 12.5 años en el 
2014 (BBVA Research, 2014b). 
Con estos cambios en los patrones económicos del país, el sector financiero ha 
permitido el acceso al crédito para la compra de vehículos ligeros, siendo 
aproximadamente el 20% de estos son adquiridos con algún tipo de financiamiento 
del sistema (BBVA Research, 2014a), siendo menor a las proyecciones esperadas de 
un crecimiento en los créditos vehiculares. Sin embargo, estos porcentajes de créditos 
vehiculares en la economía peruana aún son bajos con respecto a otras economías de 
la región, es así que en Argentina es del 42.3% del total de vehículos adquiridos en el 
periodo (BBVA Research, 2013a); en Panamá los créditos del sistema financiero 
(bancos y resto de sistema) representaron el 50% del total de la venta de autos nuevos 
(BBVA Research, 2013b) y en Colombia fueron el 58% de las transacciones de 
vehículos nuevos (BBVA Research, 2013c). 
H. Cadillo (comunicado personal, 17 de febrero, 2015) indica que en los 
talleres concesionarios del marketing se encarga principalmente la marca y las ventas 
son impulsadas por los concesionarios a través de un equipo de ejecutivos que 
recepcionan potenciales clientes en sus locales para luego hacerles seguimiento 
respectivo hasta lograr la venta, como soporte a las ventas se utilizan promociones 
que son comunicadas a través de telemarketing, mailing, prensa escrita, radio, y 
televisión.  En este tipo de negocio la venta está directamente ligada al servicio 
postventa dado que existe una garantía que involucra que el vehículo debe ser 
atendido en un distribuidor autorizado para no perder el beneficio de esta, además de 
atender incidencias de autos asegurados, por lo que el marketing para el servicio de 
taller prácticamente se da de una manera muy aislada.  Generalmente cuando termina 
el periodo de garantía los autos migran a otros tipos de talleres dado que el servicio de 
reparación y mantenimiento es percibido por el cliente como de alto costo. 
34 
Para los talleres  multimarcas el marketing es básicamente de persona a 
persona, donde un cliente al que se le ha brindado algún tipo de servicio de forma 
satisfactoria comenta y recomienda el local a sus redes de contactos que tengan la 
misma necesidad de reparación o mantenimiento.  También se complementa con 
actividades de mailing, brochures, y publicidad y promociones por redes sociales.  En 
el caso de los pequeños talleres no existe prácticamente actividad organizada de 
marketing, en su gran mayoría son receptivos, es decir el cliente llega a ellos 
indagando o por algún tipo de recomendación (A. Moreno, comunicación personal, 19 
de febrero, 2015). 
La política de precios en cada grupo de talleres mencionado anteriormente es 
diferente, los grandes concesionarios y algunos talleres multimarcas existe una 
estructura de precios establecida por los diferentes tipos de servicios que se ofrece, en 
el resto de talleres sobre todo los pequeños, el precio del servicio se establece en base 
a una estimación que realiza el mecánico, donde existen variantes como la de cobro 
por servicio completo o cobro solo de la de mano de obra donde el cliente tiene que ir 
a comprar sus propios repuestos (H. Cadillo, comunicación personal, 15 de febrero, 
2015). 
Operaciones, logística e  infraestructura (O).  Según ARAPER (2014) cerca 
de 30 empresas son las que representan a las diferentes marcas presentes en el parque 
automotor nacional. La logística para el manejo de repuestos y autopartes en los 
grandes concesionarios es centralizada en un almacén del cual se realiza la 
distribución a las diferentes tiendas autorizadas,  El manejo de importaciones de 
suministros está ligado a las recomendaciones técnicas de fábrica y en base a  
históricos de consumo. El que las empresas cuenten con un stock de repuestos les 
significa inventario y capital inmovilizado pero para el cliente le representa seguridad 
en que la reparación de su vehículo en los talleres concesionarios será con las piezas 
especificadas por fábrica y con un tiempo menor.  El almacenamiento de suministros 
35 
se realiza en racks y su ubicación de acuerdo a los criterios de codificación del 
producto permitirán su ubicación en los diferentes niveles, el envío de los repuestos 
hacia los diferentes locales sigue un proceso de elaboración de pedido que se realiza a 
través de los sistemas enterprise resource planning [sistema de planificación de 
recursos empresariales] (ERP, por sus siglas en inglés), la entrega de estos pedidos se 
realiza en forma diaria o semanal según la demanda. 
Para las empresas de tamaño mediano o pequeñas, el proceso de 
abastecimiento de repuestos se presenta de dos alternativas, la primera es cuando el 
taller solicita el repuesto a un proveedor previamente seleccionado y la segunda 
opción es que el cliente se encargue de proveer los repuestos para el mantenimiento 
de su vehículo en base a las características solicitadas, donde se pueden encontrar  
repuestos originales de fábrica o alternativos. 
En el caso de Automotores Gildemeister, cuenta con una red de  
aproximadamente 46 locales entre tiendas comerciales y de servicio técnico, cada 
local cuenta con un almacén de repuestos de alta rotación, dejando a la importación 
cualquier tipo de componente que no se encuentre en stock y en cuanto a la 
infraestructura de atención, esta es normada específicamente por la marca 
representada, desde la estación de ingreso del vehículo, pasando por la estación de 
mantenimiento hasta la estación de despacho (P. Rossi, comunicación personal, 15 de 
febrero, 2015).  Los componentes y equipos que se requieren son debidamente 
distribuidos en un layout proporcionado por personal de casa matriz con  los 
procedimientos debidamente estandarizados (H. Cadillo, comunicación personal, 15 
de febrero, 2015). 
Como se mencionó, la distribución de los talleres esta para maximizar el uso 
de los metros cuadrados que cuenta el local, es por ello que en la actualidad el uso de 
elevadores (de dos columnas o de tipo tijera) son cada vez más frecuente en los 
talleres concesionarios y algunos multimarcas, permitiendo acceso al técnico para 
36 
realizar los trabajos en los vehículos sin ninguna restricción y brindando además 
mayor seguridad durante la revisión.  Como parte de las políticas ambientales en 
algunos locales los espacios donde se realizan las operaciones son con material 
aislante para evitas que los residuos como aceites, líquidos entre otros puedan filtrar 
hacia las capas inferiores y contaminar el suelo así como una correcta disposición de 
los residuos sólidos como lo señala la Ley General de Residuos Sólidos (Ley 27314, 
2000) y su aprobación de reglamento (Decreto Supremo Nº057-2004-PCM, 2004) y 
así como el cumplimiento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley 29783, 
2011) para asegurar que las operaciones en los locales se prevean situaciones que 
puedan afectar la salud del trabajador. 
En el caso del cumplimiento de la legislación mencionada anteriormente, los 
talleres de concesionario y alguno de multimarcas cuentan con sus sistemas 
implementados en lo que respecta a la gestión de residuos y de la seguridad y salud 
laboral, sin embargo en muchos de los talleres pequeños estas no se cumplen por 
considerarse sobrecostos y en muchos casos porque los entes fiscalizadores no 
frecuentan este tipo de negocios como si lo realizan en las empresas medianas o 
grandes. 
Las operaciones en los concesionarios se basan en procedimientos 
establecidos por las  marcas que estos representan, H. Cadillo (comunicación 
personal, 15 de febrero, 2015) indicó que Automotores Gildemeister, cuenta con 
procesos estándar de mantenimiento, reparación y restauración de vehículos marca 
Hyundai, los cuales son auditados periódicamente para asegurar la calidad que recibe 
el cliente, para la ejecución de estos procedimientos el personal técnico de los talleres 
es adecuadamente capacitado. 
Por su parte P. Rossi (comunicación personal, 15 de febrero, 2015) mencionó 
que el manejo de inventarios esta calibrado de acuerdo al tipo de servicio ofrecido, en 
el caso de la reparación de autos se cuenta con un mayor inventario por el nivel de 
37 
rotación que se tiene y el menor tamaño que puede tener estos tipos de repuestos 
haciendo que su almacenamiento no demande mayor espacio o costo.  En el caso de 
repuestos para la restauración como por ejemplo un parachoque, puerta entre otros se 
cuentan con un inventario mínimo centralizado y en la mayoría de los casos los 
clientes deben de esperar a la importación según el requerimiento del taller. 
La operación en los pequeños talleres o en algunos talleres multimarcas es 
totalmente opuesta a los concesionarios, El diagnóstico de falla en un taller 
multimarcas muchas veces es empírico, es decir no se aplica ningún tipo de 
metodología o procedimiento que asegure que el plan correctivo resultante es el 
apropiado para el vehículo. Como resultado de esta mala práctica se presentan 
numerosas inconformidades  que generan más gastos y pérdida de tiempo para el 
cliente (A. Moreno, comunicación personal, 19 de febrero, 2015). 
En estos tipos de talleres no existe inventario, básicamente se compra el 
repuesto al distribuidor o tienda en el momento que se requiere.  En algunos casos el 
mismo cliente es el que debe hacerse cargo de la compra de los repuestos que 
demande la reparación de su vehículo. 
Finanzas y contabilidad (F).  Información disponible para la evaluación del 
área funcional de Finanzas y contabilidad es escasa o no disponible para la mayoría de 
personas.  Se consultó a los especialistas sobre este punto, sin embargo por un tema 
de confidencialidad de la información prefirieron no mencionar los resultados en sus 
diferentes empresas.  Es así que en la evaluación de las 500 empresas más importantes 
del Perú, que anualmente publica la Revista América Economía Perú (“500: Las 
Mayores Empresas,” 2014), se indica que el sector de Automotriz/Autopartes ha 
mantenido una presencia entre 11 a 15 empresas dentro de las 500 empresas en  el 
Perú con ventas totales de 3,332.8 millones de dólares, los cuales representan 
aproximadamente el 2% de las ventas totales de las 500 empresas más importantes. 
38 
Por ser muchas de estas empresas de carácter privado y sin cotización en la 
bolsa, la información de sus estados financieros y por ende el cálculos de los 
principales indicadores económicos no es disponible, tan solo pudimos obtener 
información respecto a las ventas netas totales y la variación respecto al año anterior, 
es así que empresas como MC Autos, Motores Diésel Andinos, SKBerge Perú, y 
Euroshop tuvieron variaciones porcentuales de las ventas del 2012 al 2013 por encima 
del 10% mientras que otras como Automotriz Gildemeister Perú y EuroMotors 
resultados negativos en este mismo periodo de años. 
En esta misma evaluación de las 500 empresas del Perú, la primera empresa 
del sector analizado es Toyota del Perú ocupando el puesto 48 con 860.3 millones de 
dólares en ventas netas durante el 2013, seguido por Automotores Gildemeister del 
Perú con 406.3 millones de ventas y ocupando el puesto número 91 y en tercer lugar 
se ubica Nissan Maquinarias con ventas netas de 374.1 millones de dólares 
americanos situándose en el puesto 105 de este mencionado ranking. 
Tabla 1  
Ranking de las 10 Empresas del Sector Automotriz /Autopartes en el Perú del 2013 
Ventas Utilidad 
Netas Neta Activo 
2013 Variación 2013 Total Patrimonio Margen 
US$ Ventas US$ 2013US$ 2013 US$ ROE  ROA Neto Ranking  
Empresa Mill. 13/12 Mill. Mill Mill. (%) (%) (%) 2013 
Toyota del Perú 860.3 5.1 N.D. N.D. N.D. - - - 48 
Automotores Gildemeister 406.8 -18.6 N.D. N.D. N.D. - - - 91 
del Perú 
Nissan Maquinarias 374.1 1 N.D. N.D. N.D. - - - 105 
Kia Import Perú 292.1 7.7 N.D. N.D. N.D. - - - 128 
Euro Motors  221.9 -4.4 N.D. N.D. N.D. - - - 160 
Grupo Pana  208.4 9.5 N.D. N.D. N.D. - - - 174 
MC Autos del Perú - 140.5 13.1 N.D. N.D. N.D. - - - 271 
Mitsubishi del Perú 
Motores Diésel Andinos 134.7 14.5 13.2e 191.8e 91.3c 14.5 6.9 9.8 282 
SKBerge Perú 133.1 14.4 N.D. N.D. N.D. - - - 286 
EuroShop 129.4 11.8 N.D. N.D. N.D. - - - 297 
 
Nota. Tomado de “500: Las Mayores Empresas del Perú y de América Latina,” 2014, América Economía Perú, pp. 
212-213. 
39 
Recursos humanos (H).  En el mercado local, se cuentan con instituciones 
educativas que preparan tanto personal técnicos como profesionales en relación a las 
necesidades laborales que demandan los talleres de mantenimiento de vehículos, 
muchas de estas instituciones, cuentan con talleres con estándares internacionales 
como son el caso del SENATI o TECSUP y muchos otras instituciones ofrecen una 
capacitación básica en cuanto al conocimiento para la reparación de los vehículos.  
Bosch (2015e) frente a lo complejo de la tecnología de automoción y a las numerosas 
aplicaciones de los modernos equipos de comprobación que requieren los operarios 
ofrecen programas de formación básica en tecnología de automoción a diferentes 
niveles de especialización desde los más principiantes hasta los técnicos más 
especializados. 
Uno de los problemas que afronta este sector es la rotación de personal y el 
costo que asumen las empresas con el reemplazo de personal calificado puede ser alto, 
H. Cadillo (comunicación personal, 15 de febrero, 2015) afirmó que “En el sector 
existe una tendencia del personal técnico de los concesionarios a captar a los clientes 
de la propia tienda, ofreciendo los mismos servicios a un precio más económico, lo 
que origina la reducción paulatina de la cartera de clientes”.  Esta situación se debe a 
principalmente a los altos costos de servicio técnico con los que cuentan los 
concesionarios, obligando a clientes a buscar opciones más económicas, 
complementado por un personal poco comprometido y con necesidad de mayores 
ingresos que colaboran a que este problema se agrave además las condiciones 
laborales y la línea de carrera de un asesor mecánico puede  mejorar, existen 
programas de capacitación que brindan los representantes de las marcas que no están 
siendo aprovechados adecuadamente, lo que origina que el personal pierda 
40 
oportunidades de desarrollo técnico, lo que puede traducirse en un atractivo para que 
el personal se comprometa más con la organización, esto involucra línea de carrera, 
certificaciones y mejora económica. 
Para complementar lo anterior, no solo la parte técnica y operativa es la que 
merece importancia en la capacitación, también se carece de profesionales que 
gestionen empresas del sector, un técnico automotriz, ingeniero mecánico o cualquier 
otro profesional que quiera desarrollarse en el sector requiere de habilidades de 
gestión en este tipo de empresas. 
Sistemas de información y comunicaciones (I).  Para el sector de talleres se 
cuentan con aplicaciones para la gestión de talleres de mantenimiento de todo tamaño, 
es así que los que paquetes desarrollados para pequeños negocios se cuentan con 
herramientas para la elaboración de presupuestos, ordenes de trabajo, registro de los 
clientes y sus vehículos, elaboración de facturas, controlar el estatus de las 
reparaciones entre otras, siendo en algunos casos disponibles de a través de páginas 
web para realizar el pago y descargar el software o también desarrollado por empresas 
locales de acuerdo a las necesidades particulares que requiera el taller para su 
implementación.  La mayoría de los talleres concesionarios cuenta con plataformas en 
line para la programación de las citas de acuerdo a los horarios y fechas que el cliente 
considere el más adecuado para su atención. 
Para talleres de tamaño medio o que en el caso de los concesionarios, estos  
cuenta con sistemas de información de tecnología local que integran la planificación 
de los ciclos de aprovisionamiento y los inventarios entre todos los locales, si bien 
esto es importante para el desarrollo y ordenamiento de sus procesos, aún falta esa 
integración tecnológica con las casas matrices de las marcas representadas, para esto 
41 
es necesario un sistema de planificación de recursos empresariales o ERP de clase 
mundial como son Oracle o SAP.  Estos tipos de sistema consolidan e integran la 
información de todas las áreas de la organización, con el fin de poder monitorear la 
logística desde la fabricación hasta los pedidos de venta en los concesionarios a nivel 
nacional, uno de los que posee esta integración en el Perú  es Toyota. 
A. Moreno (comunicado personal, 19 de febrero, 2015)  mencionó que para 
los medianos o pequeños talleres la inversión en un sistema podría significar una 
cantidad de dinero no asequible, incluso cuando en el  mercado existen paquetes de 
software económicos, no existe la cultura de automatizar las operaciones por 
considerar este paso  un gasto innecesario para el negocio. 
Tecnología e investigación y desarrollo (T).  En cuanto al uso de algún tipo 
de tecnología o realización como se indicó en el análisis de operaciones, logística, e 
infraestructura, se emplean equipos de última generación en aquellos locales o 
establecimiento que representan a un marca en el mercado local para atender el 
avance que los nuevos modelos son incorporados en la industria, los cuales son 
desarrolladas por las empresas de marca además el uso de la tecnología permite la 
detección de las fallas que puedan presentar los vehículos en forma anticipada de 
acuerdo a los patrones y estándares que maneja cada una de las marcas.  Esta 
tecnología no solo se aplica en la reparación de los vehículos, sino también en los 
equipos y herramientas para proporcionar una mejora condición laboral para los 
técnicos que realizan sus actividades en estos talleres. 
Sin embargo, el otro segmento de talleres como son los multimarcas o 
pequeñas empresas mucha de la tecnología que aplican es la básica para las 
reparaciones de los vehículos no realizan grandes inversiones en cuanto a la 
tecnología para dar el servicio a los clientes, debido a que el segmento al cual están 
42 
orientados en muchos de los casos son de los vehículos con más de cinco o 10 años de 
antigüedad en cual los componentes electrónicos todavía no son un limitante para la 
reparación de los vehículos, si es el caso, en que un vehículos de estas características 
llegue a sus locales lo referencian a otro establecimiento que tienen conocimiento de 
equipos para el mantenimiento correspondiente. 
2.4 Resumen 
En la actualidad hay muchas definiciones con respecto al término de Calidad, 
esta puede ser planteada desde el punto de vista del cliente, de la empresa, de la 
satisfacción que se busca para el cliente o el concepto de la rentabilidad para la 
empresa.  Es por ello, que a nivel mundial se han realizado esfuerzos por realizar 
metodologías como es el TQM, el Sistema Malcolm Baldrigde, ISO entre otros con el 
objetivo de asegurar que las empresas brinden la calidad de los productos o servicios a 
sus clientes.  En el sector automotriz, cuenta con una Norma ISO/TS 16949:2009 para 
asegurar la gestión de la calidad en este sector debido a las diferencias que se 
presentaban entre los diferentes fabricantes y la búsqueda de los proveedores de 
repuestos por cumplir con las exigencias de estos. 
A nivel de mundial se presentan dos tipos de establecimientos de talleres de 
mantenimiento de autos como son los representantes de marca y los multimarcas, los 
primeros cumplen con los requerimientos que exige la marca a la cual representan, 
mientras que los segundos buscan cubrir el servicio de mantenimiento para que el 
vehículo mantenga su funcionalidad de acuerdo a las especificaciones de la marca 
haciendo uso de repuestos en algunos casos genéricos.  Estos talleres dependiendo del 
continente en donde se ubiquen requieren cumplir con ciertos requisitos para asegurar 
su funcionamiento como es contar con personal certificado o que el local sea 
certificado por alguna entidad mientras que en otros lugares el simple hecho de 
43 
aperturar el local permite el funcionamiento sin saber con certeza si el servicio es de 
calidad y permitirá que se mejora la condición del vehículo luego del servicio en el 
taller.  Es por eso que las personas buscan los talleres de las marcas hasta el 
cumplimiento de la garantía y después pasan a los talleres multimarcas pero 
consultando o llagando a ellos por referencia de algún conocido. 
En el país, las principales marcas a través de sus red de talleres de 
mantenimiento y servicio post venta poseen sistemas implementados propios de su 
marca para asegurar la calidad de su servicio mas no un sistema acreditado por otra 
institución y los talleres multimarcas (sean medianos o pequeños) no cuentan con 
ningún sistema de gestión por no considerar que les genere valor así como el gasto 
que les genera el mantenerlo luego de su implementación no preocupándose por los 
factores internos que afectan el sector de talleres de mantenimiento. 
2.5 Conclusiones 
Los talleres de mantenimiento de autos a nivel de Lima pertenecen a un sector 
que principalmente se desarrollan en la informalidad o por la mayor demanda que la 
oferte no buscan el Gestionar a través de la Calidad, es así que la Gestión de la 
Calidad solamente está presente en aquellos talleres que son representantes de marca 
o buscan una mejora en el servicio de sus clientes mas no en la mayoría. 
En otros países la apertura un taller de mantenimiento requiere de 
certificaciones y personal técnico capacitado, en nuestro país este aspecto no se 
encuentra regulado para el sector, lo que permite cierta informalidad y además de 
cierta desventaja para los establecimientos constituidos formalmente, esto atenta 
directamente en la calidad de las reparaciones de los vehículos los cuales pueden 
ocasionar daños a los propietarios como a terceros al no cumplir con los niveles que 
exigen las revisiones técnicas según especificaciones de fábrica. 
44 
Capítulo III: Metodología 
A continuación se presenta el diseño de la investigación donde se explica 
detalles del mismo, se muestra las preguntas de la investigación, se define la 
población así como la metodología a usar y la validación del instrumento de 
medición. Cabe resaltar que se presume que la calidad cobra cada día más importancia 
en las empresas peruanas, según Benzaquen (2013): 
Se evidencia un mayor compromiso hacia la calidad en las empresas peruanas, 
un cambio en la gestión impulsado por el liderazgo de la Alta Gerencia, que 
influye directamente con el desempeño de los demás factores; explicando así 
su incremento y mejora con respecto al análisis del 2006. (p. 50) 
3.1 Diseño de la Investigación 
Para evaluar la calidad en el sector mantenimiento de talleres automotrices se 
aplicó un instrumento de medición derivado de indicadores de aplicación de calidad 
propuestas en la literatura de TQM, la combinación de una serie de indicadores 
proporcionará una visión más completa de las prácticas de calidad para 
posteriormente dar un enfoque integral de la calidad en dicho sector.  El estudio buscó 
medir la relación de dos variables: una independiente (Y) y otra dependiente (X): 
Y: La empresa cuenta con SGC (variable cualitativa). 
X: Evaluación del TQM de los indicadores (variable cuantitativa). 
En el presente estudio se posee un diseño no experimental del tipo 
transeccional, que según Hernández, Fernández, y Baptista (2010), cuando nos 
referimos a no experimental es el: 
. . . que se realiza sin manipular deliberadamente variables.  Es decir, se trata 
de investigación donde no hacemos variar intencionadamente las variables 
independientes.  Lo que hacemos en la investigación no experimental es 
observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después 
analizarlos. (p. 149) 
45 
Y transeccional puesto que los datos se recopilarán en un momento único.  El 
instrumento a utilizarse para recabar la información será por medio del uso de una 
encuesta de tipo descriptiva siendo esta la herramienta idónea para este tipo de 
investigaciones en las que se busca describir las características de una población.  A 
este trabajo le precede el realizado por Benzaquen (2013), quien en su estudio de 
Calidad en las empresas Latinoamericanas, buscó evaluar la evolución en el 
compromiso de la Alta Gerencia por la calidad en las empresas; este estudio fue de 
tipo longitudinal debido a  que busco evaluar la evolución de ciertas variables en un 
periodo de tiempo que va desde los años 2006 y 2011; nuestra investigación es la 
primera en el sector de talleres de mantenimiento y sólo describirá el comportamiento 
de las variables en un punto en el tiempo.  Para ello se encuestó cierta cantidad de 
talleres de mantenimiento hasta obtener el número de encuestas válidas y que 
representen a la población. 
El objetivo del presente estudio fue validar si las empresas del sector de 
Talleres de mantenimiento de autos en Lima que cuentan con un Sistema de Gestión 
de Calidad  poseen un mayor nivel de calidad en comparación a las que no lo poseen 
para ello se comparan nueve factores de TQM siguiendo la metodología usada por 
Benzaquen (2014). 
3.2 Población y Selección de la Muestra 
El tamaño de la población se basó en la información publicada en el Censo 
Económico Nacional realizado en el 2007 por el INEI (2008) siendo el  número de 
locales dedicados a esta actividad que se encuentran en la provincia de Lima la 
cantidad de 10,763.  En este mismo censo, la cantidad censada de locales dedicados al 
mantenimiento y reparación de vehículos  automotores reporta 8,779 establecimientos 
(ver Tabla 2), esta diferencia entre las dos informaciones se debe a que en la primera 
incluye a los  establecimientos tanto para  automóviles como para motocicletas y en la 
última solo a los que corresponden a los  de automóviles. 
46 
Tabla 2  
Establecimientos Censados de Mantenimiento y Reparación de Vehículos en Lima 
Distrito Establecimiento f (%) 
La Victoria 827 9.42 
San Juan de Lurigancho 817 9.31 
Ate 673 7.67 
San Martin de Porres 673 7.67 
Comas 540 6.15 
Villa el Salvador 536 6.11 
Lima 532 6.06 
Los Olivos 413 4.70 
San Juan de Miraflores 323 3.68 
Independencia 317 3.61 
Santa Anita 301 3.43 
Villa María Del Triunfo 295 3.36 
Chorrillos 284 3.23 
Surquillo 276 3.14 
Puente Piedra 213 2.43 
Carabayllo 174 1.98 
San Luis 168 1.91 
Santiago de Surco 144 1.64 
San Miguel 139 1.58 
El Agustino 118 1.34 
Lurigancho 112 1.28 
Breña 107 1.22 
Lurín 96 1.09 
Barranco 94 1.07 
Rímac 91 1.04 
Miraflores 89 1.01 
San Borja 88 1.00 
Pachacamac 65 0.74 
Lince 59 0.67 
Magdalena Vieja 45 0.51 
Chaclacayo 36 0.41 
La Molina 28 0.32 
Cieneguilla 21 0.24 
Jesús María 20 0.23 
Magdalena del Mar 20 0.23 
San Isidro 16 0.18 
Ancón 10 0.11 
Pucusana 8 0.09 
San Bartolo 4 0.05 
Santa Rosa 3 0.03 
Punta Hermosa 2 0.02 
Punta Negra 2 0.02 
Total 8,779   
 
Nota. Adaptado de “IV Censo Nacional Económico 2008 [Sistema de Consulta de Datos],” por el Instituto 
Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2008.  Recuperado de 
http://censo.inei.gob.pe/cenec2008/redatam_inei/# 
47 
En base al a población obtenida del Censo Económico Nacional se 
determinará el tamaño de la muestra utilizando el intervalo de confianza de la media, 
considerando un muestreo sin reemplazo en una población (Bernoulli de valores 0 y 
1) finita de tamaño N: 
n N * Z
2 2
 1/2
*
(N 1) * e2  Z 2 21 / 2 *  
Donde: 
N: Tamaño de la población. 
Z2(1-α/2): Variable aleatoria estandariza para un nivel de confianza. 
e: Error máximo de estimación de la proporción. 
 2 : Varianza poblacional. 
3.3 Procedimiento de Recolección de Datos 
De las encuestas.  Para la recolección de los datos respecto a la Gestión de la 
Calidad en las empresas que brindan el servicio de mantenimiento automotriz en la 
ciudad de Lima, se empleó una encuesta modificada (ver Apéndice A) con tres 
preguntas adicionales a la que utilizó Benzaquen (2013) para la evaluación de las 
empresas.  En la primera parte de la encuesta se recaba información de las empresas 
como el número de trabajadores, antigüedad, entre otra información.  En la segunda 
partes se tienen las 35 preguntas que nos permitirán evaluar los factores de calidad 
como son: Alta gerencia, Planeamiento de la calidad, Auditoria y evaluación de la 
calidad, Diseño del producto, Gestión de la calidad del Proveedor, Control y 
mejoramiento del proceso, Educación y entrenamiento, Círculos de calidad, y 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente.  Al momento de la encuesta las preguntas se 
48 
encuentran distribuidas sin relación alguna y posteriormente para el análisis se 
agruparan en los factores de calidad. 
Con la adición de las tres preguntas permitirá evaluar el nivel de confiabilidad 
de las respuestas con el coeficiente de Alfa de Cronbach en los dos factores que en el 
estudio de Benzaquen (2013) no fueron considerados (Planeamiento de la calidad y 
Diseño del producto) debido a que sólo se evaluaron dos preguntas en cada uno de 
esos factores. 
Recolección de los datos.  Para la recolección de los datos respecto a la 
Calidad en la empresa del sector automotriz en la ciudad de Lima, se empleó una 
encuesta modificada con tres preguntas adicionales a la que utilizó Benzaquen (2013) 
para la evaluar la calidad de las empresas.  Los factores de calidad que agrupan a las 
preguntas de la encuesta son: Alta gerencia, Planeamiento de la calidad, Auditoria y 
evaluación de la calidad, Diseño del producto, Gestión de la calidad del Proveedor, 
Control y mejoramiento del proceso, Educación y entrenamiento, Círculos de calidad 
y Enfoque hacia la satisfacción del cliente. 
Para obtener la información, los encuestadores se presentaron en los diferentes 
establecimientos distribuidos en la ciudad de Lima para el llenado de las encuestas, 
siendo estos establecimientos aquellos que cumplen con las delimitaciones 
establecidas en el presente estudio.  El número de locales visitados durante el trabajo 
de campo se realizó hasta completar el número de encuestas validas (considerándose 
como validas aquellas que tengan toda la información descriptiva de la empresa y que 
se hayan respondido de manera completa todas las preguntas de la encuesta), para ello 
se empleó técnicas de encuestas por muestreo aleatorio, ya que de esta manera cada 
miembro de la población tuvo  la misma probabilidad de ser elegido como sujeto de 
evaluación independientemente de los otros miembros. 
49 
Para la recolección de los datos se procedió a visitar los diferentes talleres que 
cumplían con las delimitaciones establecidas para el  presente estudio, empleándose la 
técnicas de encuestas por muestreo aleatorio, ya que de esta manera cada miembro de 
la población tiene la misma probabilidad de ser elegido como sujeto de evaluación 
independientemente de los otros miembros.  Con fines de no crear sesgo entre las 
respuestas de los encuestados, las respuestas obtenidas por dicha encuesta fueron 
procesadas de manera colectiva sin mostrar el origen de cada respuesta y de manera 
de mantener la confidencialidad de las respuestas para el uso exclusivo de la presente 
investigación. 
3.4 Instrumentos 
Como instrumento de recolección de información se uso la encuesta de los 
nueve factores de Benzaquen (2013), la cual consta de 35 preguntas, cada uno de 
estos factores contiene entre tres a cinco preguntas, las cuales proporcionan 
indicadores de desempeño referentes a cada uno de los factores ya mencionados, para 
ello se pidió a los encuestados que valoraran cada una de las preguntas sobre calidad 
mediante una escala de Likert (1 = Totalmente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = 
Neutral; 4 = De Acuerdo; 5 = Totalmente de Acuerdo); dicha encuesta se aplicó para 
las 96 empresas necesarias para obtener la muestra. 
Se presume que la calidad (Y) se ve afectada por los nueve factores 
mencionados: 
Y  f (X1, X 2 , X 3, X 4 , X5, X 6 , X 7 , X8 , X 9 )     (1) 
Y  f (X i )                              i 1,2,…9    (2) 
Adicionalmente cada factor presenta de 3 a 5 preguntas: 
Y  f (X i j )   i 1,2,…9 ; j 1,2,…5   (3) 
50 
Es decir que las preguntas específicas van desde el X11 hasta el X94. 
Los autores para simplificar el cálculo aplicaron el promedio ponderado como 
modelo matemático: 
X 1
n
ij   X 'm        (4) n m1
Donde Xij representan las puntuaciones medias obtenidas por cada pregunta en 
la encuesta, según los autores, tratan las puntuaciones sobre el diferencial semántico 
como las puntuaciones para llegar a una visión general con fines ilustrativos. 
3.5 Análisis e Interpretación de Datos 
Para el análisis e interpretación de los datos se aplicará un software para el 
manejo de la información como es el  Programa estadístico para el estudio de las 
ciencias sociales (SPSS). Inicialmente se calculará a través del uso de tablas de 
frecuencia el promedio de nivel de cumplimiento de los factores del TQM para las 
empresas que cuentas con SGC y para las que no cuentan con SGC.  Posteriormente 
empleará la estadística descriptiva para las pruebas de hipótesis, en el que los 
paquetes estadísticos suelen acompañar los resultados de las pruebas con el p-value, 
que nos indicará la significancia estadística y permitirá aceptar o rechazar la hipótesis 
nula (H0) de que no existen diferencias en las muestras asociadas.  El p-value se 
deberá de comparar con el nivel de significación asumido en esta investigación por 
0.05, en tal caso, si es menor a este valor, se rechazará la hipótesis nula. 
Para elegir la prueba estadística adecuada, debemos definir los tipos de datos, 
las características de la muestra (ver Tabla 3).  Según Gómez, Danglot, y Vega 
(2013), la prueba T de Student, en su uso más común, es la prueba de hipótesis acerca 
de la media de una sola población y también valoración de si las medias de dos grupos 
son estadísticamente diferentes entre sí, lo que tiene los siguientes supuestos: (a) las 
51 
observaciones en cada grupo siguen una distribución normal; (b) la desviación 
estándar en ambas muestras es igual, y (c) independencia entre las muestras.  El valor 
de las observaciones en un grupo no proporciona información alguna sobre el otro 
grupo. 
Tabla 3  
Flujograma para Elegir la Prueba Estadística Adecuada 
Pruebas Pruebas no 
Paramétricas paramétricas Pruebas no 
Numero de (Distribución (Distribución no paramétricas 
muestras Características Normal) normal) (Binomial) 
Uno Comparación con T de Student para Wilcoxon Chi cuadrado o 
un valor hipotético una muestra Prueba binomial 
Dos Muestras Prueba T de Student U de Mann Withney Prueba exacta de 
independientes Fisher 
(Comprobar 
diferencias) 
Muestras Prueba T para Wilcoxon Mc Nemar 
relacionadas muestras 
(Comprobar relacionadas 
diferencias) 
Tres o más Muestras ANOVA de un Kruskal-Wallis Chi cuadrado 
independientes factor (Anova de bloques) 
(Comprobar 
diferencias) 
Muestras ANOVA Medidas Friedman Q Cochran 
relacionadas repetidas 
(Comprobar 
diferencias) 
Cuantificar la Coeficiente de R de Spearman Coeficiente C de 
asociación entre dos correlación de contingencia 
variables Pearson 
Predecir el valor de Regresión lineal o Regresión no Regresión logística 
otra variable no lineal paramétrica simple 
Predecir el valor de Regresión lineal o   Regresión logística 
varias medias o de no lineal múltiple múltiple 
variables 
binomiales 
 
Nota. Adaptado de “Cómo Seleccionar Una Prueba Estadística (Segunda Parte),” por M. Gómez, C. Danglot, y L. 
Vega, 2013, Revista Mexicana de Pediatría, 80, p. 83.  Recuperado de 
http://www.medigraphic.com/pdfs/pediat/sp-2013/sp132g.pdf 
 
52 
Para ello se analizaron los valores de la encuesta mediante el uso SPSS para 
validar los supuestos de la T de Student (Ver Figura7), por ello se utilizará la prueba 
de Kolmogorov-Smirnov para evaluar si las muestras siguen una distribución Normal,  
y se planteará la siguiente prueba de Hipótesis: 
H0: La distribución de la Variable dependiente no difiere de la distribución 
Normal. 
H1: La distribución de la Variable dependiente difiere de la distribución 
Normal. 
Figura 7. Esquema de pruebas estadísticas realizadas 
 
Los resultados del análisis en caso que resulten que los datos siguen una 
distribución normal se evaluará la segunda condición para usar la prueba T de Student 
que es Homocedasticidad, es decir, que la variable dependiente las varianzas de la 
variable dependiente en los grupos que se comparan (con SGC y sin SGC) sean 
aproximadamente iguales a esto se le llama homogeneidad de las varianzas, para ello 
53 
se analizará un Test de Levene con el software estadístico SPSS en el que se 
plantearán las siguientes pruebas de hipótesis: 
H0: Las varianzas de ambos grupos son homogéneas. 
H1: Las varianzas de ambos grupos son diferentes. 
El resultado en caso de que las variables presenten homocedasticidad ni 
normalidad, la prueba T de Student no podrá ser usada en este caso, planteándose el 
uso la prueba de U Mann Whitney; para ellos se realizaría la tercera prueba de 
hipótesis de esta investigación: 
H0: Los promedios de TQM no son distintos entre los grupos. 
H1: Los promedios de TQM son distintos entre los grupos. 
El resultado en caso de que nos de una direccionalidad puesto que es una 
prueba bilateral, solo nos dirá si los promedios son distintos, mas no que grupo tiene 
mejor promedio; para ello nos podremos apoyar del análisis descriptivo de las tablas 
de frecuencias iniciales. 
Adicionalmente se podrá utilizar un test no paramétrico como es el Test de 
suma de rangos de Wilcoxon que generalmente es usado cuando la condición de 
normalidad no se cumple, con la diferencia de que los test paramétricos hacen 
hipótesis en término de media, mientras que los no paramétricos en función de la 
mediana, adicionalmente estos test poseen menor potencia (1- β), es decir la 
capacidad del test para detectar hipótesis nulas falsas que los paramétricos. Cabe 
agregar que esta prueba tiene los siguientes supuestos: (a) que la muestra sea 
aleatoria; (b) que la variable sea continua; (c) que la población se distribuya de 
manera simétrica alrededor de la media, y (d) que la escala de medición sea al menos 
de intervalos; en esencia, esta prueba revela si las medianas  son diferentes. Puesto 
54 
que las condiciones anteriores se cumplen se puede usar dicha prueba no paramétrica 
de manera complementaria. 
En el test de suma de rangos de Wilcoxon se planteará la siguiente prueba de 
hipótesis unilateral con cola a la derecha donde los talleres con SGC (A) se comparan 
con los talleres sin SGC (B): 
H0: mediana A = mediana B (No existen diferencias en los Factores de 
Calidad). 
H1: mediana A > mediana B (El TQM de A es mayor que los de B). 
Adicionalmente se resalta que el diseño del presente estudio es del tipo 
transeccional es decir que las pruebas se realizaran en un momento único entre los 
talleres que poseen un sistema de gestión de calidad frente a los que no la poseen. 
3.6 Validez y Confiabilidad 
Con relación a la validez, Herrera (1998) señaló que es el grado en el que un 
instrumento en verdad mide la variable que se busca medir.  La fiabilidad de la 
consistencia interna del instrumento es decir, la encuesta, se puede estimar con el alfa 
de Cronbach.  Según Welch y Comer (1988), la medida de la fiabilidad mediante el 
alfa de Cronbach asume que los ítems medidos en escala Likert, miden un mismo 
constructo o dimensión teórica y que están altamente correlacionados.  La fiabilidad 
de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la 
medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación, mientras más 
cerca se encuentre de 1 mayor es la consistencia interna de los datos, considerándose 
si el valor es superior a 0.7 se considera aceptable.  La presente investigación cuenta 
con 35 preguntas, estos están agrupados en nueve factores los cuales fueron validados 
por la prueba de alfa de Cronbach. 
 
55 
3.6.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 
La matriz de evaluación de factores internos en su elaboración se contó con la 
participación de Cadillo, Rossi y Moreno los cuales son profesionales expertos en el 
sector de talleres de mantenimiento de autos. Esta matriz proporciona una base para 
analizar las relaciones existentes en determinadas áreas, es una herramienta analítica 
de formulación de estrategia  que resume y evalúa las debilidades y fortalezas, en este 
caso del sector automotriz.  En su elaboración se asignará un peso que va desde 0.0 
(sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor seleccionado. El peso 
indica la importancia  relativa de cada factor en cuanto a su éxito en la industria 
automotriz para lo cual se considero las recomendaciones realizadas por los expertos 
encuestados en este  sector para la elaboración del Análisis AMOHFIT. Sin importar 
si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados 
como los de mayor impacto  en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.  La 
suma de  dichas ponderaciones  debe totalizar 1.0.  Luego se asignará un valor de 1 a 
4 para indicar si dicha variable presenta una debilidad mayor (1), una debilidad menor 
(2), una fortaleza  menor (3), o una fortaleza mayor (4). 
3.7 Resumen 
El presente estudio tienen como objetivo comparar los niveles de calidad en 
los talleres automotrices con SGC frente a los que no la poseen, además se tomarán y 
analizarán un mínimo de encuestas de una población de 8,779 talleres en Lima, para 
ello se utilizará como modelo la investigación de los factores de calidad propuesto por 
Benzaquen (2013), en la que se utilizó una encuesta construida por 35 preguntas las 
cuales se pueden agrupar en los nueve factores referentes al grado de cumplimiento de 
la gestión de calidad total (TQM), dichas encuestas se realizarán haciendo uso de los 
servicios de una empresa de estudios de mercado de manera presencial entre los 
56 
meses de enero y febrero del 2015.  Posteriormente los datos se analizarán mediante 
el uso de software estadísticos SPSS, para ello se usará en dicho análisis herramientas 
descriptivas e inferenciales tanto para el cálculo de los promedios como para la 
validación de las pruebas de hipótesis que se realizarán, previamente cabe resaltar que 
los nueve factores de calidad en evaluación serán validados mediante la prueba de alfa 
de Cronbach. 
  
57 
Capítulo IV: Resultados 
El tamaño de la muestra calculó tomando como base el tamaño de la 
población, utilizando la fórmula propuesta en el capítulo anterior, donde se considera 
un valor de p del 50% puesto que se desconoce el mismo. Para los valores de 
población total (N) se consideró a los 8,779 establecimientos de talleres automotrices.  
El valor de Z de 1.96 (para un nivel de confianza del 95%), con una varianza 
poblacional de 0.25 y un valor de error del 10%. 
El tamaño de la muestra obtenido, nos dió un valor de 96 encuestas, las cuales 
deben de ser válidas para que sean representativas a la población considerada. Este 
número de encuestas se obtuvo luego de visitar aproximadamente 300 
establecimientos. Para ser consideradas como válidas, las encuestas debían de 
contener toda la información solicitada así como el total de respuestas a las preguntas 
elaboradas en la encuesta. 
4.1 Test de Validez 
Para comprobar la validez de las encuestas realizadas se utilizó la prueba de 
Alfa de Cronbach, que cual mide la confiabilidad de las preguntas de los nueve 
factores que se evaluaron.  El Alfa de Cronbach es un coeficiente que sirve para medir 
la fiabilidad de una escala de medida, esta prueba considera como mínimo valores de 
.7 para ser aceptable, valores por debajo del mínimo no se consideran aceptables en 
validez ni en confiabilidad. 
Los valores obtenidos al agrupar y evaluar los resultados de las encuestas en 
cada uno de los factores de calidad se presentan en la Tabla 4.  Estos resultados 
muestran que los nueve factores evaluados superan el valor mínimo para considerar 
aceptable la validez y confiabilidad, lo que significa que la herramienta utilizada es 
adecuada para la investigación. 
Tabla 4  
58 
Resultados de la Prueba de Alfa de Cronbach para los Factores de Calidad 
Factores Alfa de Cronbach Preguntas 
Alta Gerencia .919 5 
Planeamiento de la calidad  .927 3 
Auditoria y Evaluación de la Calidad .707 3 
Diseño del producto .712 3 
Gestión de la calidad del proveedor .901 4 
Control y Mejoramiento de Proceso .903 5 
Educación y Entrenamiento .897 4 
Círculos de Calidad .937 4 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente .891 4 
 
En base a estos resultados se puede indicar que el factor de Círculos de 
Calidad (.937) y Planeamiento de la Calidad (.927) son los que mayor confiabilidad se 
tiene en el estudio, mientras que los de menores valores fueron los de Auditoria y 
Evaluación de la Calidad (.707) y de Diseño del producto (.712). 
Si comparamos los resultados obtenidos de las investigación realizada por 
Benzaquen (2013) en las empresas a nivel nacional con los del presente estudio, en 
ambos casos el factor de Círculos de Calidad fue el que obtuvo el más alto puntaje 
mientras que en el más bajo puntaje en este trabajo fue el de Diseño del producto a 
diferencia que en el de Benzaquen (2013) fue el de Gestión y Calidad del Proveedor.  
Estas diferencias podrían deberse a que como se mencionó en el análisis del 
AMOHFIT, las empresas del sector de talleres mantienen y evalúan constantemente a 
los proveedores mientras que en diseño del producto solo siguen las pautas o 
procedimientos que la fábrica les proporciona para el servicio. 
4.2 Perfil de Informantes: Análisis Descriptivo 
En base a la información obtenida de las encuestas validas se puede mencionar 
que el 100% de las empresas que participaron se encuentran en la ciudad de Lima y 
son de carácter privado.  Considerando a todos los talleres encuestados podemos 
mencionar que el sector principalmente está constituido por micro y pequeñas 
empresas que representan el 91.67% de los talleres encuestados (ver Figura 8) y con 
59 
una distribución muy homogénea en cuanto a la antigüedad desde su fundación (ver 
Figura 9). 
4% 
4% 
Empresas Grandes
47% Empresas Medianas
Empresas Pequeñas
45% Microempresas
 
Figura 8. Distribución de las empresas de acuerdo al número de trabajadores. 
 
19% 
23% Más de 20 años
16 a 20 años
11 a 15 años
20% 
17% 6 a 10 años
0 a 5 años
21% 
 
Figura 9. Perfil de las empresas de acuerdo al tiempo de fundación. 
 
Del número de empresas encuestadas, el 60.42% no cuentan con un SGC y el 
restante 39.58% tienen un SGC que principalmente es el que corresponde a las marcas 
que representan. Solo en dos empresas indicaron que tenían implementado el Sistema 
ISO 9000, sin embargo, la implementación la tenían en el área administrativa más no 
en el área de talleres. 
Analizando la información correspondiente (ver Figuras 10 y 11) de aquellos 
talleres que cuentan con un SGC se puede indicar que el 73.68% son de tamaño 
60 
medina (de 11 a 50 trabajadores), el 55.82% tienen más de 16 años de antigüedad y el 
57.89% con un SGC implementado hace más de 8 años.  En los talleres que no 
cuentan con un SGC estos se caracterizan por tener menos de 10 trabajadores, es decir 
son microempresas en un 74.14% y el restante 25.86% son pequeñas empresas en 
ninguna de los talleres sin SGC contaban con más de 50 trabajadores.  A diferencia de 
los talleres con SGC, los talleres sin SGC no son tan antiguos ya que el 60.34% no 
tiene más de 10 años. 
74.2% Con SGC, 
Empresas 
Pequeñas, 
73.68% 
46.8% 44.7% 
Con SGC
25.8% Sin SGC
Total
10.5% 
5.2% 10.5% 4.2% 4.2% 
0% 0% 
Tipos de empresas  
Figura 10. Distribución de las empresas (con SGC, sin SGC y total) encuestadas en 
base al número de trabajadores. 
Con SGC, Más 
de 20 , 39.47% 
Sin SGC, 0 a 5  , 
31.03% Sin SGC, 6C ao 1n0 S  GC, 11 a 
, 29.31%1 5 , 28.95%C on SGC, 16 a 
20  , 26.32% Total , Más de 
Total , 11 a 15 , 
Total , 0 a 5  T, otal , 6 a 10  , 20 , 22.90%C 20.83% on
18.75% 19.79% 
Total , 16 a 20  , 
Sin SGC, 11 a 17.71% SGC
15 , 15.52% Sin SGC, 16 aS in SGC, Más Sin SGC
20  , 12.07% de 20 , 12.07% 
Con SGC, 6 a 
10  , 5.26% 
Con SGC, 0 a 5  
, 0.00% 
Años  
Figura 11. Distribución de las empresas (con SGC, sin SGC y total) encuestadas en 
base al tiempo de fundación. 
 
En cuanto a las personas que respondieron las encuestas, se tuvo que el 
34.38% fue por los Presidentes o Gerentes Generales (ver Figura 12), siendo este 
Estructura porcentual Estructura porcentual 
61 
porcentaje mayor en los talleres sin SGC que fue un 53.45% mientras que en los que 
cuentan con un SGC solamente el 5.26%.  A nivel de Gerentes de Área o Jefes de 
departamento en total de las respuestas fue proporcionas fue de un 50%, en los 
talleres con SCG las respuestas fue de 73.68% mientras que en los que no cuentan con 
SGC solo del 34.48%.  Un tercer grupo de personas que proporcionaron las respuestas 
a las encuestas fueron analistas, asistentes administrativos entre otros, quienes 
representaron el 15.63% siendo en los talleres sin SGC solo el 12.07% y en los 
talleres con SGC el 21.05%. 
Otros  Presidente 
16% o Gerente 
General, 
Dueño 
34% 
Gerente de 
Área o Jefe 
de 
Departame
nto 
50%  
Figura 12. Perfil de las personas que contestaron las encuestas. 
 
El sector de talleres de mantenimiento de vehículos se clasifica como una 
empresa de producción de bienes físicos que realiza procesos de reparación los cuales 
incluyen reconstrucción, renovación y restauración (D´Alessio, 2012).  Al realizar 
esta pregunta de clasificación de la empresa sólo el 15.63% (34.21% con SGC y 
3.45% sin SGC) de los encuestados respondieron de manera correcta mientras que el 
restante 84.37% (65.79% con SCG y 96.55% sin SCG) respondieron a otros como 
servicio de reparación y mantenimiento entre otros, es decir no identifican 
correctamente a los talleres. 
Cuando analizamos los resultados de los valores medios de las empresas en 
estudio, se observa que la empresas con SGC poseen 3.93 mientras que empresas sin 
SGC tienen un valor de 2.89, gracias a la estadística descriptiva podemos concluir que 
62 
las empresas con SGC poseen un nivel mayor frente a las que no poseen un SGC (ver 
Tabla 5).  Estos resultados también muestran que las empresas que cuentan con un 
SGC sus valores en todos los factores de calidad están por encima del total de 
empresas evaluadas así como de aquellas que no cuentan con un SGC.  
Adicionalmente se observa que existen mayores diferencias entre las empresas que 
poseen un SGC frente a las que no la poseen en los factores de Gestión de la calidad 
del proveedor y Alta Gerencia, mientras que los factores de Diseño del producto y 
Educación y Entretenimiento son los valores que menores diferencias presentan. 
Tabla 5  
Resultados de los Valores Medios para los Factores de Calidad 
Empresas encuestadas 
Factores d e Calidad Total n = 96 Con SGC n =38 Sin SGC n= 58 
Alta Gerencia 3.37 4.09 2.90 
Planeamiento de la calidad  3.33 3.93 2.93 
Auditoria y Evaluación de la Calidad 3.32 3.95 2.91 
Diseño del producto 3.24 3.76 2.90 
Gestión de la calidad del proveedor 3.26 3.99 2.78 
Control y Mejoramiento de Proceso 3.34 4.02 2.90 
Educación y Entrenamiento 3.29 3.85 2.93 
Círculos de Calidad 3.28 3.87 2.89 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente 3.32 3.94 2.91 
Total 3.31 3.93 2.89 
 
En comparación con los resultados reportados se puede observar que las 
empresas que cuentan con un SGC sus valores para cada uno de los factores de 
calidad se encuentran por encima de 3.75 (variando desde el valor mínimo de 3.76 
hasta el máximo de 4.09).  En el estudio que realizó Benzaquen (2014) las empresas 
que contaban con el Sistema ISO 9001 implementado sus valores fueron superiores a 
3.70.  En el caso de las empresas que no contaban con un SGC sus valores varían 
desde el 2.78 como mínimo hasta el máximo de 2.93, a diferencia que de lo reportado 
por Benzaquen (2014) que aquellas empresas sin el Sistema ISO 9001 fueron de 3.35. 
63 
En la Figura 13 se muestran los resultados de los valores promedio para los 
nueve factores de calidad realizados por Benzaquen (2014) y del presente, en el cual 
se puede observar que los factores de Círculos de Calidad y Educación y 
entrenamiento son los que tienen los valores más cercanos mientras que el factor de 
Alta Gerencia es el que presenta mayor diferencia entre ambos estudios. 
 
Figura 13. Comparación de factores en empresas a nivel nacional y de los talleres en 
Lima. 
 
Si la comparación de resultados de ambos estudios lo realizamos solamente en 
las empresas que indicaron que cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad (ver 
Figura 14) se obtuvo que los factores de calidad presentan resultados muy similares; 
es así que las mayores brechas se obtuvieron para los factores de Planeamiento de la 
calidad (0.42) y Alta Gerencia (0.40) indicadores que este sector la se debe de mejorar 
la participación de los niveles altos de la organización así como un planeamiento a 
largo plazo para el tema de la calidad. 
64 
En el factor de Círculos de Calidad en los talleres de mantenimiento fue 
superior al estudio de Benzaquen (2014) en 0.16, obteniéndose resultados como el de 
Gestion de la Calidad del Proveedor y Educación y entrenamiento resultados muy 
similares entre estos dos estudios.  Con estos resultados se puede identificar que las 
empresas que tienen implementado un sistema de gestión de la calidad, independiente 
del sector en el cual se estén desarrollando los resultados esperados en los factores de 
calidad deberían de ser muy similares. 
TaBlelenrzeasq ,u Aelnt a 
Benzaquen G(e2r0e1n4c)ia, ,A 4lt.a0 9 Benzaquen 
T(2a0ll1e4re),s  E, nEfnofqouqeu e Gerencia, 4.49 Tal(l2e0re1s4 ,) , 
hhaacciaia l ala  PlPalnaenaemamieinetnot od ed e 
ssaattisisfafaccccioionn d deel l lal aca claidliadda d, 3 , .49.33 5 
cclileiennttee, ,4 3.1.944  
TBaelnlezraeqsu ,e n 
Benzaquen 
Talleres , Circulos (2A0u1d4)it, oAruiad yit oria 
(2014), Circulos 
de Calidad, 3.87 Eyv Eavluaalucaiocnio dne d lea  la 
de Calidad, 3.71 CCalaidlidadad, 3, .49.51 5 
BTeanlzlearqeuse ,n  
(20E1d4u),c Eadcuiocna cyi on TalleBreens z,a Dqiuseeñno  
yE Ennttrreennaammieiennttoo, , de(2l 0p1ro4d),u Dctisoe, ñ3o.7 d6e l 
3.875 producto, 4.03 
Benza Benzaquen Talleres ,q Cuoennt rol Talleres , Gestion 
(201 (2014), Gestion y Me4j)o, rCaomniterontl oy  de la calidad del 
Mejorami de la calidad del de Proceseon,t 4o. 0d2e  proveedor, 3.99 
Proceso, 4.13 proveedor, 4.02 
Benzaquen (2014) Talleres  
Figura 14. Comparación de factores en empresas con SGC a nivel nacional y de los 
talleres en Lima. 
 
Finalmente, en todos los factores de calidad para aquellas empresas que no 
cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad en el Sector de talleres de 
mantenimiento en la Lima muestran una gran diferencia con el estudio realizado por 
Benzaquen (2014), siendo estas empresas las que disminuyen los resultados de los 
valores promedio en el sector de talleres de mantenimiento (ver Figura 15). 
65 
Benzaquen 
Benzaquen (2014), Alta 
(2014), Enfoque Talleres , Alta 
Benzaquen 
Gerencia, 3.92 
Gerencia, 2.90 (2014), haTciaal lelar es , 
PTlanlleraems i,e nto de 
saEtisnffaocqcuioen h daecli a la Planlae acmaliideandto , d 3e. 66 
clsieantitsef,a 3c.c6io3n  del la calidad , 2.93 
cliente, 2.91 
TallBerenzaquen Benzaquen es , Talleres  , (2014), Auditoria 
(2014C),i rCcuircul
Auditoria y 
los odse  y Evaluacion de 
de CCalaidliadda,d 3.34 
Evaluacion de la 
, 2.89 
Calliad aCda, l2id.9a1d , 3.60 
BenTzalqleurens , Talleres , Diseño 
E(2d0u1c4a)c, ion y Benzaquen del producto, 
EEdnutcreanciaomn iye nto, (2014), Diseño 2.90 
Entrenam2.i9e3n to, del producto, 
3.37 Talleres , 3.65 
Talleres , Control Gestion de la 
yB Menezjoarqaumenie nto caBliednazda dqeule n 
(2d0e1 4P)r,o Cceosnotr,o 2l .y9 0p ro(2v0e1e4d)o, rG, 2e.s7t8io n 
Mejoramiento de de la calidad del 
ProcesoB, e3n.z6a3q uen p(2ro0v1e4e)dor, 3.73  
Figura 15. Comparación de factores en empresas sin SGC a nivel nacional y de los 
talleres en Lima. 
 
Para la Alta Gerencia (X1) es el valor medio de mayor puntaje obtenido de los 
nueve factores evaluados para aquellas empresas que cuentan con un SGC (4.09) 
mientras que este mismo factor en aquellas empresas sin un SGC (2.90) no es muy 
determinante (ver Tabla 6) haciendo así una diferencia de 1.20, esto quiere decir que 
en el caso de las empresas que poseen un SGC son conscientes del valor que 
representa la Alta Dirección porque es la que dirige, busca y asigna los recursos para 
el logro de los objetivos. Además de ser la parte responsable de la empresa que busca 
la motivación y el compromiso de los que pertenecen a la organización así como la 
sostenibilidad en el largo plazo. En las empresas sin un SGC es  un punto crítico ya 
que estas son micro o pequeñas empresas que su alta dirección son los propietarios de 
estas empresas quienes no buscan un participación de los empleados así como la 
gestión de la calidad para elevar el nivel de servicio que brindan. 
Tabla 6  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de la Alta Gerencia 
Pregunta Valores promedios 
 
66 
Empresas Empresas con Empresas sin 
encuestadas (96) SGC (38) SGC (58) 
La alta gerencia participa activamente en la X 11 3.16 4.05 2.57 
Gestión de la Calidad en la empresa. 
La alta gerencia alienta firmemente la X12 3.40 4.16 2.90 
participación de los empleados en la Gestión 
de la Calidad. 
La alta gerencia se reúne de manera regular X13 3.38 3.79 3.10 
para discutir temas relacionados con la 
Gestión de la Calidad. 
La alta gerencia proporciona los recursos X14 3.32 3.95 2.91 
apropiados para elevar el nivel de la calidad. 
La alta gerencia busca el éxito de la empresa a X15 3.60 4.53 3.00 
largo plazo. 
Promedio  3.37 4.09 2.90 
 
En los resultados del Factor de Planeamiento de Calidad (X2) como se 
presentan en la Tabla 7, este factor posee un valor medio superior en las empresas que 
cuentan con un SGC de 3.93 en comparación con aquellas que no lo tienen 
implementado con el valor de 2.93, esta diferencia principalmente se da ya que 
aquellas empresas que planifican definen metas especificas para asegurar la calidad 
así como al cumplimiento de las políticas y planes que tienen en las organizaciones 
permitiendo la mejora continua de los procesos de la empresa.  Cabe resaltar que la 
diferencia de puntajes de TQM entre las empresas que poseen SGC y las que no es de 
1.00, lo cual es una diferencia aun significativa a mejorar. 
Tabla 7  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Planeamiento de la 
Calidad 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la X 21 3.40 4.11 2.93 
calidad. 
La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas X22 3.31 3.87 2.95 
y planes relacionados con la calidad. 
La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y X23 3.27 3.82 2.91 
planes de calidad. 
Promedio  3.33 3.93 2.93 
Para las empresas que cuentan con un SGC, el tercer factor de calidad 
evaluado (ver Tabla 8) como es el de Auditoria y Evaluación de la calidad (X3) el cual 
67 
permite realizar los seguimientos de los procesos si estos cumplen con lo que se 
encuentra en los procedimientos y los planes de calidad para mantener una mejora 
continua, dio un valor promedio de 3.32, dicho valor es bajo con respecto a otros 
factores analizados.  Es así que las empresas con un SGC su valor es de 3.95 es 
superior a lo obtenido en aquellas empresa que no cuentan con un SGC cuyos 
resultados fueron de 2.91 siendo una diferencia de 1.04 entre las dos tipos de 
empresas.  Este valor alto se ve influenciado a la falta de comparación frente a 
estándares internacionales que localmente no se conocen según información recabada 
con las encuestas. 
Tabla 8  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Auditoria y Evaluación 
de la Calidad 
Valores promedios 
 Empresas Empresas Empresas 
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La empresa obtiene datos objetivos para la toma de X 31 3.39 4.13 2.90 
decisiones 
La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la X32 3.33 3.97 2.91 
calidad. 
El “benchmarking” se utiliza ampliamente en la empresa. X33 3.24 3.74 2.91 
Promedio  3.32 3.95 2.91 
 
El cuarto factor de calidad evaluado fue el Diseño del producto (X4), los 
resultados de las preguntas de este factor se muestran en la Tabla 9.  Este factor es el 
que se obtuvo el valor más bajo entre los valores promedio de las empresas que 
cuentan con un SGC y esto podría deberse a que al ser empresas de bienes que realiza 
procesos de reparación, los requerimientos de los clientes no son plenamente 
considerados ya que siguen los procedimientos y normas técnicas para asegurar que el 
vehículo preste las adecuadas garantías para su correcto funcionamiento, es decir en 
68 
lo técnico se basa los resultados ni tampoco en los diseños de los productos ya que 
estos han sido desarrollados para cada vehículo es por ello que en este sector no se 
desarrollan productos por parte de los talleres.  En el caso de los talleres sin un SGC 
se presenta el mismo caso sin embargo para las empresas encuestadas el valor medio 
obtenido de 2.90 está dentro del promedio de los valores obtenido no siendo el de 
menor valor como se observa en las empresas con SGC. 
Tabla 9  
Resultados de los Valores Promedios del Factor de Calidad de Diseño del Producto 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
Los requerimientos de los clientes son plenamente X 41 3.25 3.82 2.88 
considerados en el diseño del producto.  
La empresa invierte en el diseño del producto.  X42 3.32 3.89 2.95 
La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del X43 3.16 3.58 2.88 
producto. 
Promedio 3.24 3.76 2.90 
  
La Gestión de la Calidad del Proveedor (X5) en el conjunto de empresas se 
obtuvo el valor de 3.26, siendo este valor de 3.99 para las empresas que cuentan con 
un SGC implementado mientras que para las empresas que no lo tienen implementado 
de 2.78 correspondiendo al valor más bajo obtenido para estas empresas (ver Tabla 
10).  En este punto muchas de las empresas han establecido relaciones desde la 
fabricación de las piezas para los vehículos permitiendo realizar relaciones de 
cooperación entre representantes por lo cual las empresas que cuentan un SGC la 
relación está establecida, a diferencia que las empresas que no cuentan con un SGC 
acuden en muchos de los casos a proveedores que proporcionan productos 
alternativos que pueden estar basados en el precio y que no brindan una adecuada 
69 
calidad para la reparación de los vehículos, esta relación entre estos dos agentes solo 
se da cuando uno requiere al otro y no de manera continua de abastecimiento. 
Tabla 10  
Resultados de los Valores Promedios de Factor de Calidad de la Gestión de la 
Calidad del Proveedor 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo X 51 3.33 4.08 2.84 
plazo con sus proveedores. 
La empresa posee información detallada acerca del X52 3.24 3.89 2.81 
desempeño de los proveedores en cuanto a calidad. 
La calidad de los productos que los proveedores suministran X53 3.27 4.08 2.74 
a la empresa es adecuada. 
La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus X54 3.19 3.89 2.72 
proveedores. 
Promedio  3.26 3.99 2.78 
 
Como empresas que cuentan con un SGC, el factor de calidad de Control y 
Mejora de procesos (X6) se encuentra establecido dentro de los propios sistemas que 
manejen, esto permite la mejora continua de sus operaciones en búsqueda de la 
excelencia.  Es así que en las empresas que cuentan con el SGC la persona que 
respondieron la encuesta dio un valor promedio de 4.02 siendo el segundo valor de 
mayor puntuación entre los nueve mientras que las empresas que no cuentan con el 
SGC fueron de 2.90 (ver Tabla 11) siendo la diferencia entre los valores promedios de  
1.12, dicho valor es uno de los más altos lo que significa que hay mucha diferencia en 
las actividades de distribución, control de proceso entre ambos tipos de empresas, 
puesto que las empresas con SGC tienden a realizar mejora continua, mientras que las 
70 
que no poseen SGC no la realizan, lo que se refleja en el uso de herramientas de 
calidad. 
Tabla 11  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad del Control y Mejoramiento 
del Proceso 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
Encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
El proceso operativo en la empresa satisface los X 61 3.38 4.11 2.90 
requerimientos de plazo de entrega de los clientes. 
Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo X62 3.68 4.55 3.10 
en la empresa funcionan apropiadamente. 
Los equipos operativos de la empresa reciben buen X63 3.49 4.34 2.93 
mantenimiento. 
La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la X64 2.86 3.24 2.62 
Calidad para el control y mejoramiento del proceso 
(Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto, 
Lista de Verificación, Diagrama de Pareto, Histograma, 
Gráficos de Control, Diagrama de Relaciones). 
La empresa implementa el control de calidad con eficacia.  X65 3.30 3.87 2.93 
Promedio 3.34 4.02 2.90 
 
 
Para las empresas que no cuentan con un SGC el factor de calidad de 
Educación y Entrenamiento (X7) es uno de los que obtuvo uno de los puntajes 
promedio más elevado con 2.93 (ver Tabla 12), esto muestra el interés de aquellas 
empresas por mantener a sus técnicos capacitados en los nuevos sistemas que se 
encuentran en la actualidad para el mantenimiento de los vehículos principalmente se 
debe a que cada día los nuevos vehículos son mas electrónicos requiriendo de nuevos 
sistemas para el diagnostico y reparación que los sistemas tradicionales.  Para las 
empresa que cuentan con los SGC el valor de este factor es el más bajo siendo esto 
contrario a los que se podría observar en estas empresas que mantienen a sus técnicos 
71 
en constante capacitación u otro factor sería que no se está trabajando en la 
concientización de estos por asegurar la calidad.  En ambos casos dicho factor no está 
siendo tomado en cuenta tanto en las empresas con SGC y las que no poseen un SGC, 
aquí hay un oportunidad de mejorar si se aplica capacitación y entrenamiento sobre el 
personal, ellos podrán tomar conciencia de la influencia de la calidad sobre el 
desempeño de la empresa. 
Tabla 12  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Educación y 
Entrenamiento 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y X 71 3.32 4.03 2.86 
entrenamiento en cuanto a calidad. 
La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de X72 3.22 3.66 2.93 
utilizar las herramientas para la gestión de la calidad. 
Los empleados de la empresa se encuentran activamente X73 3.30 3.84 2.95 
involucrados en las actividades relacionadas con la calidad. 
La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la X74 3.33 3.87 2.98 
calidad es fuerte. 
Promedio 3.29 3.85 2.93 
  
Los círculos de calidad (X8), para ambos tipos de empresas los valores medios 
son bajos (ver Tabla 13) por lo cual no se tiene identificado como herramienta para 
obtener ahorros en la empresa a través de su implementación, es así que para las 
empresas con un SGC el valor fue de 3.87 mientras que para la empresa que no tiene 
implementado el SGC fue de 2.89 la diferencia entre el puntaje de ambos grupos de 
análisis fue de 0.98, lo cual se traduce en que los empleados no muestran interés en 
participar en dichos círculos o la empresa en si no fomenta la acción de los mismos, lo 
cual es un factor a considerar en la mejora. 
72 
Tabla 13  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Círculos de Calidad 
Valores promedios 
 Empresas Empresas Empresas 
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La empresa está capacitada para realizar círculos de calidad X 81 3.23 3.87 2.81 
La mayoría de los empleados de la empresa realiza X82 3.29 3.82 2.95 
actividades de círculos de calidad. 
Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los X83 3.32 3.95 2.91 
círculos de calidad en la empresa. 
La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad. X84 3.27 3.84 2.90 
Promedio 3.28 3.87 2.89 
  
En las empresas de talleres de mantenimiento, el factor de calidad de Enfoque 
hacia la satisfacción del cliente (X9) nos dio el resultado de 3.31 como promedio de 
las empresas de este sector (ver Tabla 14), siendo un valor intermedio entre los nueve 
factores.  Para las empresas que cuentan con el SGC este valor fue de 3.94 ya que 
estas cuentan con sistemas de retroalimentación del servicio a través de encuestas 
sean físicas o virtuales, además de realizar llamadas a los clientes para saber la 
satisfacción mientras que para las otras fue de 2.91 muchas de estas empresas no 
cuentan con procedimientos para recibir la información de que tan satisfecho esta el 
cliente por el servicio realizado con lo cual no les permite mejorar sus servicios a 
posterior, esto se ve como una diferencia marcada entre ambos grupos de análisis. 
Tabla 14  
Resultados de los Valores Medios del Factor de Calidad de Enfoque hacia la 
Satisfacción del Cliente 
Valores promedios 
 Empresas Empresas  Empresas  
encuestadas con SGC sin SGC 
Pregunta (96) (38) (58) 
La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los X 91 3.31 3.87 2.95 
clientes. 
La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente X92 3.36 4.05 2.91 
todos los años. 
El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la X93 3.26 3.92 2.83 
información sobre las quejas de los clientes. 
La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de X94 3.32 3.92 2.93 
los clientes. 
Promedio 3.32 3.94 2.91 
 
73 
4.3 Prueba de Hipótesis 
Una vez validados los datos de las encuestas se procede a hacer uso de la 
estadística inferencial, para seleccionar la prueba adecuada se hace uso de la tabla de 
Gómez et al. (2013), para comparar dos muestras independientes, para ello se elige 
una prueba paramétrica, para lo cual la prueba indicada seria la Prueba T de Student, 
para comparar los niveles de cumplimientos de TQM. 
Se debe indicar que la prueba T de Student supone tres condiciones: (a) las 
observaciones en cada grupo siguen una distribución normal, (b) la desviación 
estándar en ambas muestras es igual, y (c) independencia entre las muestras.  Para 
evaluar la primera condición se utilizó una prueba de Kolmogorov-Smirnov para 
evaluar si las muestras siguen una distribución Normal, en donde se plantea la 
siguiente prueba de Hipótesis: 
H0: La distribución de la Variable dependiente no difiere de la distribución 
Normal. 
H1: La distribución de la Variable dependiente difiere de la distribución 
Normal. 
Adicionalmente se usó el Test de Levene para probar la igualdad de varianzas, 
es decir si presenta homocedasticidad entra las varianzas de los grupos que se están 
comparando (con SGC y sin SGC), para ello se planteó la siguiente prueba de 
hipótesis: 
H0: Las varianzas de ambos grupos son homogéneas. 
H1: Las varianzas de ambos grupos son diferentes. 
Los resultados de la evaluación de la prueba Kolmogorov – Smirnov para los 
Factores de Calidad se muestra en la Tabla 15. 
74 
Tabla 15  
Resultados de la Evaluación con la Prueba de Kolmogorov a las Preguntas de los 
Factores de Calidad 
Prueba de Kolmogorov 
Sig. Asintótica 
Factores Estadístico Z de K-S (bilateral) 
Alta Gerencia   
X11 .195 .000 
X12 .322 .000 
X13 .259 .000 
X14 .323 .000 
X15 .275 .000 
Planeamiento de la calidad    
X21 .332 .000 
X22 .343 .000 
X23 .327 .000 
Auditoria y Evaluación de la Calidad   
X31 .309 .000 
X32 .307 .000 
X33 .385 .000 
Diseño del producto   
X41 .304 .000 
X42 .349 .000 
X43 .305 .000 
Gestión de la calidad del proveedor   
X51 .266 .000 
X52 .240 .000 
X53 .257 .000 
X54 .255 .000 
Control y Mejoramiento de Proceso   
X61 .332 .000 
X62 .247 .000 
X63 .335 .000 
X64 .296 .000 
X65 .354 .000 
Educación y Entrenamiento   
X71 .310 .000 
X72 .344 .000 
X73 .375 .000 
X74 .369 .000 
Círculos de Calidad   
X81 .292 .000 
X82 .347 .000 
X83 .312 .000 
X84 .354 .000 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente   
X91 .336 .000 
X92 .307 .000 
X93 .317 .000 
X94 .349 .000 
75 
 En la Tabla 16 se presentan los resultados de la prueba de Levene. 
Tabla 16  
Resultados de la Evaluación con la Prueba de Levene a las Preguntas de los Factores 
de Calidad 
Prueba de Levene 
Factores Estadístico de Levene Sig. Asintótica (unilateral) 
Alta Gerencia  
X11 7.450  .008 
X12 12.780 .001 
X13 2.400 .125 
X14 2.570 .112 
X15 9.750 .002 
Planeamiento de la calidad    
X21 16.090 .000 
X22 6.790 .011 
X23 5.460 .022 
Auditoria y Evaluación de la Calidad   
X31 .290 .591 
X32 .230 .632 
X33 41.140 .000 
Diseño del producto   
X41 4.440 .038 
X42 9.320 .003 
X43 22.850 .000 
Gestión de la calidad del proveedor   
X51 3.480 .065 
X52 .150 .697 
X53 5.570 .020 
X54 .120 .732 
Control y Mejoramiento de Proceso   
X61 3.970 .049 
X62 2.200 .141 
X63 39.410 .000 
X64 8.020 .006 
X65 6.210 .014 
Educación y Entrenamiento   
X71 .470 .496 
X72 54.120 .000 
X73 18.500 .000 
X74 28.140 .000 
Círculos de Calidad   
X81 .010 .935 
X82 17.350 .000 
X83 .980 .326 
X84 11.790 .001 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente  
X91 16.250 .000 
X92 6.950 .010 
X93 .280 .597 
X94 3.270 .074 
76 
Para evaluar se observa el p-value o significancia asintótica, si este valor es 
menor a .05 se rechaza la hipótesis nula, y como se aprecia en las Tabla 7 y 8 la 
mayoría de las variables presenta homocedasticidad, la prueba de T de Student no 
puede ser aplicada en esta instancia puesto que ninguna de las variables presenta 
normalidad. 
Es por ello que se recurrió a una prueba no paramétrica para dos muestras 
independientes la prueba indicada es la prueba de U Mann Whitney, se debe resaltar 
que dicha prueba no es unidireccional, en otras palabras, no nos puede decir que 
muestra es estadísticamente mejor que otra, solo nos puede decir que las muestras son 
distintas a diferencia de la prueba T de Student que si presenta direccionalidad; para la 
prueba de U Mann Whitney se realizó la tercera prueba de hipótesis de esta 
investigación: 
H0: Los promedios de TQM no son distintos entre los grupos. 
H1: Los promedios de TQM son distintos entre los grupos. 
Los resultados nos indicaron que todos los factores presentan un p-value 
menor a .05, como se observa en la Tabla 17, por lo tanto se debe rechazar la hipótesis 
nula, es decir, inferimos que los promedios entre los grupos que presentan SGC y los 
que no poseen SGC son distintos, gracias a la estadística inferencial, pero como 
anteriormente se evaluaron los promedios empleando el uso de la estadística 
descriptiva, en la que se llegó a comprobar que los promedios de las muestras del 
grupo con SGC es mayor que el grupo que no posee SGC, se puede inferir 
ciertamente que en los nueve factores analizados las empresas que poseen SGC 
estadísticamente presentan mayor puntuación de TQM frente a las empresas que no 
poseen SGC. 
77 
Tabla 17  
Resultados de Evaluación con Prueba de U Man Whitney a los Factores de Calidad 
U Mann Whitney 
Estadístico U de Mann 
Factores de Calidad Whitney Sig. asintótica (bilateral) 
Alta Gerencia 
X11  74.5  .000 
X12 110.0 .000 
X13 452.5 .000 
X14 138.5 .000 
X15 63.0 .000 
Planeamiento de la calidad    
X21 168.5 .000 
X22 140.5 .000 
X23 194.5 .000 
Auditoria y Evaluación de la Calidad   
X31 .0 .000 
X32 84.5 .000 
X33 435.0 .000 
Diseño del producto   
X41 217.5 .000 
X42 197.0 .000 
X43 412.5 .000 
Gestión de la calidad del proveedor   
X51 58.0 .000 
X52 233.5 .000 
X53 44.0 .000 
X54 193.5 .000 
Control y Mejoramiento de Proceso   
X61 79.5 .000 
X62 130.0 .000 
X63 .0 .000 
X64 616.0 .000 
X65 164.0 .000 
Educación y Entrenamiento   
X71 132.0 .000 
X72 471.0 .000 
X73 252.5 .000 
X74 258.0 .000 
Círculos de Calidad   
X81 175.0 .000 
X82 254.0 .000 
X83 112.0 .000 
X84 267.0 .000 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente   
X91 254.5 .000 
X92 168.0 .000 
X93 175.0 .000 
X94 137.0 .000 
78 
Es decir, que estadísticamente no se acepta que los promedios de TQM no son 
distintos entre los grupos, por tanto existen diferencias significativas entre los 
promedios de los grupos en análisis es decir los que poseen SGC y los que no poseen, 
pero dicha prueba no presentar direccionalidad. Por ello, como complemento se 
utilizó un test no paramétrico como es el Test de suma de rangos de Wilcoxon que 
generalmente es usado cuando la condición de normalidad no se cumple, con la 
diferencia de que los test paramétricos hacen hipótesis en término de media, mientras 
que los no paramétricos en función de la mediana.  La siguiente prueba posee la 
cuarta y última prueba de hipótesis de la presente investigación: 
H0: mediana SGC = mediana SIN SGC (No existen diferencias en los Factores de 
Calidad). 
H1: mediana SGC > mediana SIN SGC  
Con esta prueba se infirió que le grupo con SGC presenta mejor puntaje de 
TQM que el grupo que no posee SGC (ver Tabla 18).  Es así que se realizó las 
pruebas de hipótesis para cada factor en estudio y los resultados fueron: 
Puesto que el p-value o significancia asintótica, si este valor es menor a .05 se 
rechaza la hipótesis nula, se infiriór que la mediana del grupo de empresas que poseen 
un SGC es mayor significativamente respecto del grupo de empresas que no poseen 
un SGC. 
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).  En la Tabla 19 se 
muestran los 10 principales factores identificados y que son determinantes de éxito en 
este sector correspondiendo cinco a fortalezas y los otros cinco a debilidades.  El 
resultado del análisis o ponderación es 2.24, lo cual reflejó que el sector automotriz es 
un sector débil y que tiene varios aspectos a desarrollar para elevar el nivel de calidad 
del servicio prestado en la actualidad. 
79 
Tabla 18  
Resultados de Evaluación con  Estadísticos de Wilcoxon a los Factores de Calidad 
Estadístico Z de P-value de Prueba 
Factores de Calidad Wilcoxon Wilcoxon ~ Z 
Alta Gerencia 
 
X11 1.645  .000 
X12 1.645 .000 
X13 1.645 .000 
X14 1.645 .000 
X15 1.645 .000 
Planeamiento de la calidad    
X21 1.645 .000 
X22 1.645 .000 
X23 1.645 .000 
Auditoria y Evaluación de la Calidad   
X31 1.645 .000 
X32 1.645 .000 
X33 1.645 .000 
Diseño del producto   
X41 1.645 .000 
X42 1.645 .000 
X43 1.645 .000 
Gestión de la calidad del proveedor   
X51 1.645 .000 
X52 1.645 .000 
X53 1.645 .000 
X54 1.645 .000 
Control y Mejoramiento de Proceso   
X61 1.645 .000 
X62 1.645 .000 
X63 1.645 .000 
X64 1.645 .000 
X65 1.645 .000 
Educación y Entrenamiento   
X71 1.645 .000 
X72 1.645 .000 
X73 1.645 .000 
X74 1.645 .000 
Círculos de Calidad   
X81 1.645 .000 
X82 1.645 .000 
X83 1.645 .000 
X84 1.645 .000 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente   
X91 1.645 .000 
X92 1.645 .000 
X93 1.645 .000 
X94 1.645 .000 
 
80 
Tabla 19  
Matriz de Evaluación de Factores Internos en el Sector de Talleres de Mantenimiento 
Fortalezas Peso Valor Ponderación 
F1. Variedad de concesionarios en el sector 0.06 4 0.24 
automotriz. 
F2. Existencia de asociaciones orientadas a 0.09 3 0.27 
capacitación en el sector. 
F3. Red de atención en crecimiento. 0.09 3 0.27 
F4. Parque de vehículos nuevos en crecimiento en 0.12 4 0.48 
los últimos años. 
F5. Marcas globales que instauran estándares de 0.09 3 0.27 
calidad en el sector formal. 
 0.45  1.53 
Debilidades Peso Valor Ponderación 
D1. Sector con alto porcentaje de empresas 0.16 1 0.16 
informales. 
D2. Infraestructura de atención para vehículos poco 0.11 2 0.22 
desarrollada. 
D3. Altos costos de mantenimiento en 0.12 1 0.12 
concesionarios formales. 
D4. Personal de empresas informales con nula 0.11 1 0.11 
capacitación. 
D5. Falta de investigación y desarrollo. 0.05 2 0.10 
 0.55  0.71 
1.00  2.24 
  
81 
Capítulo V:  Conclusiones y Recomendaciones 
5.1 Conclusiones 
1. Con el crecimiento económico que ha presentado el Perú en los últimos 10 años, 
la población ha mejorado su capacidad económica y por ende la adquisición de 
auto propio se hace más fácil, es así que las ventas de estas unidades han estado en 
tasas mayores al 20% anual.  Sin embargo, el numero talleres que ofrecen servicio 
al cliente con estándares de calidad aceptables solo se ha diferenciado para los  
talleres autorizados concesionarios de las principales marcas de autos en el país, el 
resto de negocios en su mayoría medianos y pequeños no ha acompañado este 
crecimiento con la modernización de sus equipos o de sus instalaciones ni con el 
compromiso de asegurar un adecuado servicio y menos con un SGC 
implementado. 
2. El sector del presente estudio, está conformado principalmente por pequeñas y 
micro empresas que no tienen más de 15 años de antigüedad. Las empresas que 
han establecido un SGC en su mayoría tienen más de cuatro años de 
implementación y son en todos los casos concesionarios representantes de marcas 
que son obligados por políticas corporativas a contar con algún tipo de sistema de 
gestión de calidad. 
3. En la actualidad no se cuenta con legislación o normativa que regule y fomente a 
las empresas del sector el aseguramiento de la calidad en el servicio, lo cual se 
refleja en negocios con alta tasa de informalidad que operan sin el personal 
técnico debidamente capacitado, sumado a una  infraestructura inadecuada que 
dificulta ofrecer estándares de calidad de servicio mínimamente requeridos. 
4. Los negocios que cuentan con un SGC implementado no cuentan con procesos 
estandarizados entre marcas que representan, contando con procedimientos 
82 
aislados por marca, lo que no permite la evaluación integral de las prácticas de 
calidad de las operaciones del negocio. 
5. Con respecto al factor Alta Gerencia (X1) el valor de la significancia asintótica de 
la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, dicho valor es menor a .05 
por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio de los valores de TQM de 
las empresas con SGC, referente al factor Alta Gerencia, son iguales a las 
empresas sin SGC. Complementariamente se analiza el estadístico Z de la prueba 
de Suma de Rangos de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho valor es 
menor a .05 por tanto nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La mediana 
de las empresas con SGC, referente al factor Alta Gerencia, son iguales al de las 
empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM referente a este 
factor, las empresas con SGC poseen un valor de 4.09 frente a las empresas sin 
SGC que presentan una puntuación de 2.90.  Se concluye que con un error de 0% 
el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de calidad de las 
empresas sin SGC, respecto al factor Alta Gerencia. 
6. Con respecto al factor Planeamiento de la Calidad (X2) el valor de la significancia 
asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, dicho valor es 
menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio de los valores 
de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Planeamiento de la Calidad, 
son iguales a las empresas sin SGC.  Complementariamente se analiza el 
estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos de Wilcoxon y se obtiene un valor 
de .000, dicho valor es menor a .05 por tanto nuevamente se rechaza la hipótesis 
nula (H0): La mediana de las empresas con SGC, referente al factor Planeamiento 
de la Calidad, son iguales al de las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la 
puntuación de TQM referente a este factor, las empresas con SGC poseen un valor 
de 3.93 frente a las empresas sin SGC que presentan una puntuación de 2.93.  Se 
83 
concluye que con un error de 0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es 
superior al nivel de calidad de las empresas sin SGC, respecto al factor 
Planeamiento de la Calidad. 
7. Con respecto al factor Auditoria y Evaluación de la Calidad (X3) el valor de la 
significancia asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de.000, 
dicho valor es menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio 
de los valores de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Auditoria y 
Evaluación de la Calidad, son iguales a las empresas sin SGC. 
Complementariamente se analiza el estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos 
de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho valor es menor a .05 por tanto 
nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La mediana de las empresas con 
SGC, referente al factor Auditoria y Evaluación de la Calidad, son iguales al de 
las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM referente a 
este factor, las empresas con SGC poseen un valor de 3.95 frente a las empresas 
sin SGC que presentan una puntuación de 2.91.  Se concluye que con un error de 
0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de calidad de 
las empresas sin SGC, respecto al factor Auditoria y Evaluación de la Calidad. 
8. Con respecto al factor Diseño del producto (X4) el valor de la significancia 
asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, dicho valor es 
menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio de los valores 
de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Diseño del producto, son 
iguales a las empresas sin SGC.  Complementariamente se analiza el estadístico Z 
de la prueba de Suma de Rangos de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho 
valor es menor a .05 por tanto nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La 
mediana de las empresas con SGC, referente al factor Diseño del producto, son 
84 
iguales al de las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM 
referente a este factor, las empresas con SGC poseen un valor de 3.76 frente a las 
empresas sin SGC que presentan una puntuación de 2.90.  Se concluye que con un 
error de 0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de 
calidad de las empresas sin SGC, respecto al factor Diseño del producto. 
9. Con respecto al factor Gestión de la calidad del Proveedor (X5) el valor de la 
significancia asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, 
dicho valor es menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio 
de los valores de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Gestión de la 
calidad del Proveedor, son iguales a las empresas sin SGC.  
Complementariamente se analiza el estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos 
de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, ducho valor es menor a .05 por tanto 
nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La mediana de las empresas con 
SGC, referente al factor Gestión de la calidad del Proveedor, son iguales al de las 
empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM referente a este 
factor, las empresas con SGC poseen un valor de 3.99 frente a las empresas sin 
SGC que presentan una puntuación de 2.78.  Se concluye que con un error de 0% 
el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de calidad de las 
empresas sin SGC, respecto al factor Gestión de la calidad del Proveedor. 
10. Con respecto al factor Control y Mejoramiento de Proceso (X6) el valor de la 
significancia asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, 
dicho valor es menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio 
de los valores de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Control y 
Mejoramiento de Proceso, son iguales a las empresas sin SGC. 
Complementariamente se analiza el estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos 
85 
de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho valor es menor a .05 por tanto 
nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La mediana de las empresas con 
SGC, referente al factor Control y Mejoramiento de Proceso, son iguales al de las 
empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM referente a este 
factor, las empresas con SGC poseen un valor de 4.02 frente a las empresas sin 
SGC que presentan una puntuación de 2.90.  Se concluye que con un error de 0% 
el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de calidad de las 
empresas sin SGC, respecto al factor Control y Mejoramiento de Proceso. 
11. Con respecto al factor Educación y Entrenamiento (X7) el valor de la significancia 
asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, dicho valor es 
menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio de los valores 
de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Educación y Entrenamiento, 
son iguales a las empresas sin SGC. Complementariamente se analiza el 
estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos de Wilcoxon y se obtiene un valor 
de .000, ducho valor es menor a .05 por tanto nuevamente se rechaza la hipótesis 
nula (H0): La mediana de las empresas con SGC, referente al factor Educación y 
Entrenamiento, son iguales al de las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la 
puntuación de TQM referente a este factor, las empresas con SGC poseen un valor 
de 3.85 frente a las empresas sin SGC que presentan una puntuación de 2.93.  Se 
concluye que con un error de 0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es 
superior al nivel de calidad de las empresas sin SGC, respecto al factor Educación 
y Entrenamiento. 
12. Con respecto al factor Círculos de Calidad (X8) el valor de la significancia 
asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, dicho valor es 
menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio de los valores 
86 
de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Círculos de Calidad, son 
iguales a las empresas sin SGC. Complementariamente se analiza el estadístico Z 
de la prueba de Suma de Rangos de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho 
valor es menor a .05 por tanto nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La 
mediana de las empresas con SGC, referente al factor Círculos de Calidad, son 
iguales al de las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM 
referente a este factor, las empresas con SGC poseen un valor de 3.87 frente a las 
empresas sin SGC que presentan una puntuación de 2.89.  Se concluye que con un 
error de 0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de 
calidad de las empresas sin SGC, respecto al factor Círculos de Calidad. 
13. Con respecto al factor Enfoque hacia la satisfacción del Cliente (X9) el valor de la 
significancia asintótica de la prueba bilateral de U de Mann Whitney fue de .000, 
dicho valor es menor a .05 por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0): El promedio 
de los valores de TQM de las empresas con SGC, referente al factor Enfoque 
hacia la satisfacción del Cliente, son iguales a las empresas sin SGC. 
Complementariamente se analiza el estadístico Z de la prueba de Suma de Rangos 
de Wilcoxon y se obtiene un valor de .000, dicho valor es menor a .05 por tanto 
nuevamente se rechaza la hipótesis nula (H0): La mediana de las empresas con 
SGC, referente al factor Enfoque hacia la satisfacción del Cliente, son iguales al 
de las empresas sin SGC.  Adicionalmente según la puntuación de TQM referente 
a este factor, las empresas con SGC poseen un valor de 3.94 frente a las empresas 
sin SGC que presentan una puntuación de 2.91.  Se concluye que con un error de 
0% el nivel de calidad de las empresas con SGC es superior al nivel de calidad de 
las empresas sin SGC, respecto al factor Enfoque hacia la satisfacción del Cliente. 
 
87 
5.2 Recomendaciones 
1. Establecer un sistema de acreditación o certificación de las operaciones de los 
talleres de mantenimiento, independientemente de la implementación de un SGC, 
está responsabilidad recaería sobre un organismo regulador del estado o de una 
asociación privada, asegurando que los procesos de los negocios del sector 
cumplan con estándares mínimamente requeridos, salvaguardando los intereses de 
los clientes. 
2. Existen altos costos que afectan el acceso al servicio de mantenimiento automotriz 
de un distribuidor autorizado en el país, este escenario obliga al cliente a buscar 
ofertas más accesibles económicamente poniendo en riesgo la calidad del servicio 
que recibe su auto. Modificar el diseño de negocio ofreciendo una estructura de 
precios más accesible podría modificar el comportamiento de la demanda 
convirtiendo el rubro de mantenimiento para los concesionarios en una línea de 
negocio más rentable de lo que es actualmente. 
3. Al igual que en el estudio que realizo Benzaquen en el 2013 se debería de volver 
a realizar en estudio en el sector de talleres de mantenimiento de autos en la 
ciudad de Lima, para evaluar la evolución en cada uno de los nueve factores de la 
calidad como lo demostró en a su trabajo a nivel nacional. 
5.3 Contribuciones Teóricas 
La metodología aplicada en la presente investigación se basó en el trabajo 
realizado por Benzaquen en el 2013 con el uso de un cuestionario para la agrupación 
de los nueve factores de la calidad y su posterior evaluación a través de la estadística 
descriptiva e inferencial de dos poblaciones,  con el objetivo de realizar la 
comparación de sus resultados. 
88 
El presente trabajo debe de ser considerado como una referencia de las 
situación de los talleres de mantenimiento en la ciudad de Lima que cuentan o no con 
un SGC y deberá de ser complementada de investigaciones que incluyan a otros 
agentes dentro de la cadena para ser considerada como un diagnóstico del sector. 
En el sector de los talleres de mantenimiento de vehículos, los representantes 
de marcas cuentan con sus propios sistemas de gestión que son establecidos a nivel 
corporativo, es por ello que no se cuenta con información disponible de los criterios 
que son considerados internamente por en cada uno de ellos, se debería realizar un 
estudio para evaluar las similitudes y diferencias que son consideradas a nivel local 
por cada concesionario y que el cliente disponga de información para considerar el 
servicio postventa como un criterio adicional al momento de la compra. 
5.4 Contribuciones Prácticas 
La mayoría de las empresas que conforman la población de talleres de 
mantenimiento no se encuentran formalmente constituidas, y las otra mayoría no 
cuenta con un Sistema de Gestion de Calidad, es por ello que esfuerzos de las 
instituciones públicas o privadas deben de realizarse para que estos talleres permitan 
asegurar un calidad mínima en los  servicios al igual que en otros países por la 
seguridad de las vidas que están en el interior de las unidades. El presente trabajo 
puede facilitar una  primera aproximación para clasificación de los negocios del sector 
y establecer estrategias para incrementar la competitividad del mercado desde el 
enfoque corporativo como también del normativo a nivel gubernamental. 
La presente investigación brinda un primer alcance del grado de informalidad 
que existe en el sector, permitiendo a las entidades públicas como privadas, establecer 
políticas e incentivos para la formalización de los talleres de mantenimiento 
automotriz. 
89 
  
90 
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103 
Apéndice A: Modelo de Encuesta Aplicada 
Fecha:   
 
 
A. Su empresa o Institución está ubicada: E. ¿En qué tipo de empresa trabaja? 
a. (   ) En Lima a. (   ) Manufactura: construcción, fabricación, ensamblaje 
b. (   ) En provincia b. (   ) Conversión: extracción, transformación, reducción 
c. (   ) Reparaciones: reconstrucción, renovación, restauración 
  
B. Su empresa es: d. (   ) Logístico: almacenamiento, transporte, comercial 
a. (   ) Pública e. (   ) Seguridad: protección, financiamiento, defensa, orden 
b. (   ) Privada f.  (   ) Bienestar: salud, educación, asesoría 
c. (   )Otra (Instituciones) __________________ g. (   ) Otra _________________________________________ 
  
C. ¿Cuántos trabajadores tiene? F. ¿Cuántos años de fundada tiene su empresa? 
a.  1 a 10 (   ) a. (   )    0 - 5 
b.  11 a 50 (   ) b. (   )    6 - 10 
c.  51 a 200 (   ) c. (   )    11 - 15 
d.  201 a más (   ) d. (   )    16 - 20 
e. (   )    Más de 20 
 
D. Su cargo es: 
 G. Su empresa ¿cuenta con un Sistema de Gestión de 
a.  (  ) Presidente de Directorio o Gerente General Calidad? 
b.  (  ) Gerente de Area o Jefe de Departamento (   ) Sí    (  ) No 
c.  (  ) Otro  _____________________________ 
 H. Indique qué Sistema de Gestión de Calidad cuenta su 
empresa 
 __________________________________________________ 
 
 I . Indique el tiempo que su empresa cuenta con Sistema de 
Gestión de Calidad 
 a.  De 1 a 3 años     (  ) 
 b.  De 4 a 7 años     (  )  
 c.  De 8 a más años (  )  
   
104 
Nota: Es importante que marque la situación real actual de su empresa. 
Después de cada enunciado marque con un aspa (x) en la escala el nivel que más representa su opinión. 
Totalmente 
Preguntas en En De Totalmente 
desacuerdo desacuerdo Neutro acuerdo de acuerdo 
1  La empresa implementa el control de calidad con eficacia.       
2 La empresa está capacitada para realizar círculos de calidad      
3 El “benchmarking” se utiliza ampliamente en la empresa.      
4 La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de utilizar las herramientas para la gestión de la calidad.      
5 La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad.      
6 La alta gerencia alienta firmemente la participación de los empleados en la Gestión de la Calidad.      
7 La empresa posee información detallada acerca del desempeño de los proveedores en cuanto a calidad.      
8 La alta gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la calidad.      
9 La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años.      
10 El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes.      
11 Los empleados de la empresa se encuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad.      
12 Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo en la empresa funcionan apropiadamente.      
13 La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores.      
14 La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo.      
15 La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada.      
16 El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los clientes.      
17 La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad.      
18 La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad.      
19 La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes.      
20 Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento.      
21 La alta gerencia participa activamente en la Gestión de la Calidad en la empresa.      
22 La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones      
23 La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad.      
24 La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes.      
25 Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa.      
26 La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad.      
27 La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad.      
28 La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la Calidad para el control y mejoramiento del proceso (Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto, Lista de Verificación, Diagrama de Pareto, Histograma, Gráficos de Control, Diagrama de Relaciones).      
29 La alta gerencia se reúne de manera regular para discutir temas relacionados con la Gestión de la Calidad.      
30 La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte.      
31 La empresa invierte en el diseño del producto.       
32 Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto.       
33 La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad.      
34 La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores.      
35 La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del producto.      
105 
Apéndice B: Agrupación de las Preguntas de la Encuesta en Base a los Factores 
de Calidad 
Factores de 
Calidad Preguntas 
Alta Gerencia - La alta gerencia participa activamente en la Gestión de la Calidad en la empresa - X11 
X1 La alta gerencia de la empresa alienta firmemente la participación de los empleados en la Gestión 
de la de la Calidad - X12 
La alta gerencia de la empresa se reúne de manera regular para discutir temas relacionados con la 
Gestión de la Calidad - X13 
La alta gerencia de la empresa proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la 
calidad - X14 
La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo - X15 
Planeamiento La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad - X21 
de la Calidad - La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la 
X2 calidad - X22 
Auditoría y La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones - X31 
Evaluación de La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad - X  
la Calidad - X3 
32
El "benchmarking" se utiliza ampliamente en la empresa - X33 
Diseño del Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto -X41 
Producto - X4 La empresa invierte en el diseño del producto - X42 
Gestión de la La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores- X51 
Calidad del La empresa posee información detallada acerca del desempeño de los proveedores en cuanto a 
Proveedor - X5 calidad - X52 
La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada - X53 
Control y El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los 
Mejoramiento clientes - X61 
de Proceso - X6 Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo en la empresa funcionan 
apropiadamente - X62 
Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento - X63 
La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la Calidad para el control y mejoramiento 
del proceso (Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto, Lista de Verificación, 
Diagrama de Pareto, Histograma, Gráficos de Control, Diagrama de Relaciones) - X64 
La empresa implementa el control de calidad con eficacia - X65 
Educación y La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad - 
Entrenamiento X71 
- X7 La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de utilizar las herramientas para la 
gestión de la calidad - X72 
Los empleados de la empresa se encuentran activamente involucrados en las actividades 
relacionadas con la calidad - X73 
La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte - X74 
Círculos de La empresa está capacitada para realizar círculos de calidad - X81 
Calidad - X8 La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad - X82 
Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa - X83 
La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad - X84 
Enfoque hacia La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes - X91 
la satisfacción La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años - X  
del cliente - X  929
El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas 
de los clientes - X93 
La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes - X94 
 
Nota. Tomado de “Calidad en las Empresas Latinoamericanas: El Caso Peruano,” por J. B. Benzaquen, 2013. 
GCG: Globalización, Competitividad, & Gobernabilidad, 7, p. 45. 
106 
Apéndice C: Descripción de las Empresas de la Muestra (en %) 
Con Sistema Sin Sistema 
de Gestión de Gestión 
Descripción Total de Calidad de Calidad 
Total de empresas 96 38 58 
Ubicación de las empresas    
 En Lima 100.00   
 En Provincias -   
Sector de la empresa   
 
 Privado 100.00   
 Publica -   
Tamaño de la empresa (por el número de trabajadores)   
 
 Empresa grande (más de 200) 4.17 10.53 - 
 Empresa mediana (51 a 200) 4.17 10.53 - 
 Empresa pequeña (11 a 50) 44.79 73.68 25.86 
 Microempresa (1 a 10) 46.88 5.26 74.14 
Tiempo de Fundación:    
 Más de 20 años 22.90 39.50 12.07 
 16 a 20 años 17.72 26.31 12.07 
 11 a 15 años 20.83 28.94 15.52 
 6 a 10 años 19.80 5.25 29.31 
 0 a 5 años 18.75   31.03 
Persona que contestó:    
 Presidente o Gerente General 34.38 5.26 53.45 
 Gerente de área o Jefe de Departamento 50.00 73.68 34.48 
 Otros 15.63 21.05 12.07 
Sistema de Gestión de Calidad    
 Sí 39.58 100.00 
 
 No 60.42  100.00 
Antigüedad del Sistema de Gestión de Calidad    
 Más de 8 años  57.89  
 4 a 7 años  34.21  
 1 a 3 años  7.89  
107 
Apéndice D: Valores Promedios por Factor de Calidad 
Empresas Empresas con Empresas sin 
Factores de Calidad encuestadas (96) SGC (38) SGC (58) 
Alta Gerencia  -  X1 3.37 4.09 2.90 
X11 3.16 4.05 2.57 
X12 3.40 4.16 2.90 
X13 3.38 3.79 3.10 
X14 3.32 3.95 2.91 
X15 3.60 4.53 3.00 
Planeamiento de la calidad - X2 3.33 3.93 2.93 
X21 3.40 4.11 2.93 
X22 3.31 3.87 2.95 
X23 3.27 3.82 2.91 
Auditoria y Evaluación de la Calidad - X3 3.32 3.95 2.91 
X31 3.39 4.13 2.90 
X32 3.33 3.97 2.91 
X33 3.24 3.74 2.91 
Diseño del producto - X4 3.24 3.76 2.90 
X41 3.25 3.82 2.88 
X42 3.32 3.89 2.95 
X43 3.16 3.58 2.88 
Gestión de la calidad del proveedor - X5 3.26 3.99 2.78 
X51 3.33 4.08 2.84 
X52 3.24 3.89 2.81 
X53 3.27 4.08 2.74 
X54 3.19 3.89 2.72 
Control y Mejoramiento de Proceso - X6 3.34 4.02 2.90 
X61 3.38 4.11 2.90 
X62 3.68 4.55 3.10 
X63 3.49 4.34 2.93 
X64 2.86 3.24 2.62 
X65 3.30 3.87 2.93 
Educación y Entrenamiento - X7 3.29 3.85 2.93 
X71 3.32 4.03 2.86 
X72 3.22 3.66 2.93 
X73 3.30 3.84 2.95 
X74 3.33 3.87 2.98 
Círculos de Calidad - X8 3.28 3.87 2.89 
X81 3.23 3.87 2.81 
X82 3.29 3.82 2.95 
X83 3.32 3.95 2.91 
X84 3.27 3.84 2.90 
Enfoque hacia la satisfacción del cliente - X9 3.32 3.94 2.91 
X91 3.31 3.87 2.95 
X92 3.36 4.05 2.91 
X93 3.26 3.92 2.83 
X94 3.32 3.92 2.93 
108 
Apéndice E: Relación de talleres encuestados 
N° NOMBRE DISTRO DIRECCIÓN 
1 DERCO SAN MIGUEL AV. La Marina S/N Open Plaza La Marina 
2 DATA AUTOMOTRIZ SAN MIGUEL Avenida Mariscal La Mar 1115, Miraflores 15074 
3 KIA  (autoland) LA VICTORIA República de Panamá 
4 MITSUI AUTOMOTRIZ SA LA VICTORIA Av. Canadá 120 
5 TAMMYS SA SAN MIGUEL Av. La Marina 1091 
6 CORDAEZ AUTOMOTRIZ PUEBLO LIBRE Av. La Marina 785 
7 AUTOLINEA SAC MIRAFLORES Ca. Espejo 350 Miraflores 
8 ICE COOL PERU MIRAFLORES Av. El Ejercito 727 
9 LIMA WAGEN (ECOLINEA) MIRAFLORES Av. El Ejercito 890 Esq con Federico Villarreal 
10 LM MOTORS  MIRAFLORES Av. Mariscal La Mar 1065  
11 AUTOMOTORES GILDEMEISTER PUEBLO LIBRE Av. La Marina 830 
12 SAN BARTOLOME EL AGUSTINO Av. 1 de Mayo 599 
13 SAN BARTOLOME SAN LUIS Nicolas Ayllon 1820 
14 SR AUTOMOTRIZ MIRAFLORES Av. Toribio Pacheco 527 
15 DERCO CAMACHO Av. Javier Prado 4895 
16 DIVEMOTORS LA VICTORIA Nicolas Arriola 500 Urbanización Santa Catalina 
17 LIMA WORD SRL BREÑA Av. Venesuela 1353 
18 AUTOCAM SURQUILLO Av. Angamos Este 1670 
19 KIA LIMA AUTOS SURQUILLO Av. Republica de Panama 4679 
20 MAQUINARIAS NISSAN SAN ISIDRO Av. República de Panamá 3080 
21 INCHAPE MOTOR BMW SAN ISIDRO Av. República de Panamá 3330 
22 DERCO SAN ISIDRO Av. República de Panamá 3675 
23 DIAMANTE DEL PACIFICO SURQUILLO Av. República de Panamá 3837 
24 AMSA  SURQUILLO Av.Republica de Panamá 3881 
25 EUROMOTORS SURCO Av. El Derby 150 
26 BRAILLARD (PEUGEOT) LA MOLINA Av. Javier Prado Este 5532 
27 AUTOFONDO (CHEVROLET) LA MOLINA Av. Javier Prado Este 5430 
28 EUROSHOP SAN MIGUEL Av. La Marina 3001 
29 ALESE LA MOLINA Av. Javier Prado Oeste 5404 
30 DERCO LA MOLINA Av. Javier Prado 5335 
31 FAGA MOTORS LA MOLINA Av. Javier Prado 5363 
32 GRUPO BONG LA MOLINA Av. Javier Prado Este 5327 
33 TURBOHANS (SANG YONG) LA MOLINA Av. Javier Prado Este 4645 
34 AUTO GAS JIREH LA MOLINA Av. Javier Prado Este 4325 
35 IZA MOTORS LA VICTORIA Av. Las Américas 1040 - 1044 
36 ALMACENES SANTA CLARA SAN BORJA Av. San Luis 2253 
RICARDO NUÑEZ YAURI (PERSONA 
37 Natural) LA VICTORIA Av. Aviación 2945 
38 SERVICIO AUTOMOTRIZ SAN BORJA EIRL LA VICTORIA Av. Aviación 2851 
39 TRACCIONER MOTORS SA SURQUILLO Av. República de Panamá 4250 
40 LIMA AUTOS (KIA) SURQUILLO   
41 GRUPO PANA SURQUILLO SURQUILLO Av. República de Panamá 4546 
42 GRUPO PANA SAN MIGUEL SAN MIGUEL Av. La Marina 3240 
43 AUTOLAND (KIA - FORD) SURQUILLO SURQUILLO Av. República de Panamá Cdra 46 
44 TOYO SERVICE SAN MIGUEL SAN MIGUEL Ca. Carlos Gonzales 232 
45 FACTORIA GIAN SAC MIRAFLORES Av. La Mar 501  
46 MEGA AUTOS INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA Carlos Izaguirre 127 
GRUPO CREDIVARGAS SAC (HONDA) - 
47 INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA Av. Industrial 3600 - Independencia 
48 FACTORIA SALAS BREÑA Av. Arica 1382 
49 FACTORIA GOMES JESUS MARÍA AV. General Garzon 1501 
109 
N° NOMBRE DISTRO DIRECCIÓN 
50 AUTOSERVICIOS MOTORWAGUEN EIRL JESUS MARÍA Jr. Huamachucho 1511 
51 MARVIC MOTORS SAN BORJA Javier Prado Este 3680 
52 CORDAEZ AUTOMOTRIZ BARRANCO Av. Lima 1071 
53 AUTO EXPRESS SAC LOS OLIVOS Av. Alfredo Mendiola 5736 
54 AUTOMOTRIZ RODRIGUEZ LOS OLIVOS Av.Alfredo Mendiola 5595 
55 DANAUT SA LA VICTORIA Jr. Garcia Naranjo 331 
56 FACTORIA AUTOMOTRIZ SAC SMP Av.Eduardo de Habich 212 
57 FACTORIA VIRGEN DEL CARMEN  SMP Av. Eduardo Habich 299 
58 ELECTROMECANICA TIMOTEO LINCE Ca. Soledad 330 
59 AUTOMOTRIZ BEHRENS EIRL LINCE Ca. Soledad 311 
60 GLOBAL CAR EVOLUTION SAC BARRANCO Jr. Aurelio de Souza 278 
61 CEDEA MOTORS LA VICTORIA Jr. Mauricio Cachay Diaz 365 
62 JC SERVICE BARRANCO Av. Republica de Panama 256 
63 SERVICIOS GENERALES HEOS EIRL MIRAFLORES Av. Mendiburo 412 
64 MB SERVICE MIRAFLORES Jr. Jose de la Torre Ugarte 289 
65 MECANICA AUTOMOTRIZ RICARDO  MIRAFLORES Av. Mendiburo 295 
66 AUTOVAL SERVICE SAC MIRAFLORES Av. Mendiburo 366  
67 TRANSPART SA MIRAFLORES Av. Ignacio Merino 446 
68 TALLER AUTOMOTRIZ MARCO SOLIZ MIRAFLORES Av. Mendiburo 800 
69 FACTORIA HUAMAN MIRAFLORES Jr. Hipolito Unanue 268 
70 FACTORIA GAMARRA SRL MIRAFLORES Jr. Hipolito Unanue 234 
71 FANISA EIRL SURQUILLO Jr. Inca 821 
72 TALLER AFILIADO A FARENET MIRAFLORES Av. La Mar 1171 
73 FRENO SYSTEN EIRL MIRAFLORES Av. La Mar 895 
FACTORIAS Y AUTOSERVICIO VICENTE 
74 EIRL BREÑA Jr. Recuay 926 
75 AUTOMOTRIZ CHANCAS SAC BREÑA Av. Arica 1405 
76 FACTORIA PALOMINO BREÑA Jr. Pilcomayo 357 
77 DJ FUELL INJECTION AUTOMOTRIZ SAC COMAS Av. Universitaria con Los Incas 
78 CJ ALL SERVICE SAC COMAS Ca. Los Cedros 191  
79 AUTOMOTRIZ A Y G MOTROS SAC COMAS Av. Universitaria S/N Frente Parque Zonal Sinchi Roca 
80 TALLER MULTIMARCA BONG LA VICTORIA Prolongación Lucanas 1475  
81 FACTORIA ORE SRL LA VICTORIA Av. Las Americas 1041 
82 AUTOMOTRIZ ZAVALA LA VICTORIA Av. La Americas 1544 
83 SRGAS SAC LA VICTORIA Av. Aviación 1296 
84 VICTORIA DIESEL SAC LA VICTORIA Av. Aviación 1236 
85 AUTOMOTRIZ CANADÁ SA LA VICTORIA Av. Canadá 1190 
86 AUTOMOTRIZ R Y M SAC LA VICTORIA Av. Aviación 1568  
87 AUTO FRANCE EIRL LA VICTORIA Av. Canadá 250 
88 JAW AUTOMOTRIZ EIRL COMAS Victor Belanunde 915  
89 FACTORIA JURADO SAC INDEPENDENCIA Av. Tupac Amaru 4824 
90 AUTOMOTRIZ MEJIA EIRL SAN MIGUEL Av. Universitaria 693 
91 AUTOMOTRIZ SURCO SAC BARRANCO Jr. Progreso 370 
92 CHEVAL AUTOCENTRO SAC SURCO Av. Santiago de Surco 3419 
93 AUTOMOTRIZ ASPUR SURCO Jr. Garcia y Garcia 946 
94 FACTORIA CUNEO SA LINCE Av. Canevaro 1085  
95 MAO AUTOMOTRIZ SAC PUEBLO LIBRE Av. Bolivar 166 
96 SEAMA MEC - TRONIC SAN MIGUEL Av. Universitaria 571