PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Modelo ProLab SUPERMAMAPP, una solución integral para el soporte emocional de las madres en etapa postparto de la ciudad de Lima TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS QUE PRESENTA: MINCHOLA VILLACORTA, KARÉN ADELA RICALDI BALDEON, SANDRA GISELLA TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS QUE PRESENTA: DE LA LAMA LUNA, CARLOS ANTONIO TRESIERRA ZAVALETA, ITALO FEDERICO ASESOR Oscar Alberto Uribe Laines Santiago de Surco, octubre, 2024 ii Declaración Jurada de Autenticidad Yo, Oscar Alberto Uribe Laines, docente de la Facultad de la Escuela de Negocios Centrum PUCP de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis de investigación titulado: Modelo Prolab: “SUPERMAMAPP”, una solución integral para el soporte emocional de las madres en etapa postparto de la ciudad de Lima, de los autores: • Carlos Antonio, de la Lama Luna, DNI: 40501536 • Karen Adela, Minchola Villacorta, DNI: 72853954 • Sandra Gisella, Ricaldi Baldeón, DNI: 44141286 • Ítalo Federico, Tresierra Zavaleta, DNI: 43249075 dejo constancia de lo siguiente: • El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 20%. Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 22/09/2024. • He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las coincidencias detectadas no constituyen plagio alguno. • Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. Lima, 22 de setiembre de 2024 Apellidos y nombres del asesor: Uribe Laines, Oscar Alberto DNI:10487319 Firma ORCID: 0000-0001-9689-5213 iii Agradecimientos Antes que nada, gracias a Dios por permitirme la oportunidad de poder haber estudiado el MBA en CENTRUM, gracias a mis compañeros de equipo por la participación y apoyo en la elaboración de la presente tesis. Carlos Antonio de la Lama Luna Quiero agradecer a mis padres y abuelos, cuyo amor incondicional, apoyo constante y sabiduría han sido la luz que ha guiado cada paso de mi camino. Su inquebrantable fe en mí ha sido la fuerza impulsora detrás de cada logro. Agradezco profundamente su amor incondicional, sus palabras de aliento y su ejemplo inspirador, que han sido fundamentales en mi formación como persona y profesional. Este logro no habría sido posible sin su amor y guía. ¡Gracias por todo!" Karén Adela Minchola Villacorta Deseo expresar mi más sincero agradecimiento a quienes han sido mi soporte y motivación durante la realización de este proyecto: a mis padres, por su amor y sabiduría incondicional; a mi compañero de vida, por su apoyo constante y comprensión; a mi hijo, que con su presencia ilumina cada uno de mis días; a mi hermana, por su amistad y aliento en los momentos decisivos; y a mis compañeros de equipo por su invaluable apoyo para la cristalización de esta tesis. Sandra Gisella Ricaldi Baldeón iv Quiero agradecer al Gran Arquitecto del Universo. A mis queridos padres, su generosidad y amor incondicional me permitieron alcanzar metas inimaginables. Me enseñaron a creer en mí mismo y a perseverar ante los desafíos. Gracias por ser mis guías y héroes. A mi compañera de vida y estudios en el MBA, tu apoyo inquebrantable y luz en los momentos oscuros fueron mi inspiración. A mi asesor académico, compañeros de clase, familia y amigos: su apoyo constante fue fundamental en este proceso. Italo Federico Tresierra Zavaleta v Dedicatorias A mis hijas Analía y Chiara, que son mi fortaleza y motivación, así como también a mi esposa por el apoyo y la paciencia. Carlos Antonio de la Lama Luna Para mis queridos padres y abuelos, cuyo constante apoyo, la confianza en mis capacidades y el amor incondicional han sido una fortaleza importante y motivación en cada etapa de mi vida. Un especial agradecimiento a mi abuelo Fortunato Villacorta Sifuentes, quien se convirtió en un referente para mí. Karén Adela Minchola Villacorta Para mi hijo Ignacio, fuente constante de motivación y fortaleza; Italo, mi compañero de vida, por su apoyo incondicional; y mis padres y hermana, cuyo amor y soporte han sido fundamentales en esta etapa. Sandra Gisella Ricaldi Baldeón A mi padre, madre y hermana, cuyo amor y generosidad me han guiado y fortalecido, a mi compañera de vida y estudios, por ser mi apoyo constante, a mi hijo, la razón de mi necesidad de ser mejor, a mis amigos y compañeros, por su incondicional confianza, y a todos los que han sido parte de este viaje, les dedico este logro. Italo Federico Tresierra Zavaleta vi Resumen Ejecutivo La tesis aborda los problemas emocionales de las madres postparto en Lima, específicamente en los sectores socioeconómicos ABC. Se propone "SUPERMAMAPP" como una solución integral para enfrentar estos desafíos emocionales. En el documento, se valida la deseabilidad, viabilidad y factibilidad de esta solución, y se presenta un plan de implementación detallado para su lanzamiento. La tesis está estructurada en ocho capítulos que cubren diversos aspectos del problema. En primer lugar, se destaca la importancia de abordar los problemas emocionales en las madres postparto, ya que estos pueden tener un impacto significativo en su bienestar y en el de sus familias. Además, se analizan las soluciones actuales y los servicios disponibles en el mercado, identificando demandas no satisfechas que requieren una intervención más eficaz. La investigación del usuario es fundamental en este contexto, ya que define el perfil de las madres y subraya la necesidad de apoyo emocional, utilizando herramientas como el lienzo meta usuario y el mapa de experiencia del usuario para comprender mejor sus necesidades. Para el diseño del producto "SUPERMAMAPP", se aplica la metodología de "Design Thinking". En este proceso, se detallan las etapas de generación de ideas, el desarrollo de la narrativa y la creación de una propuesta de valor sólida. A continuación, se propone un modelo de negocio que evalúa su viabilidad mediante un análisis del segmento de mercado, la propuesta de valor y las posibles fuentes de ingreso. Este enfoque integral asegura que la solución no solo sea deseable para las usuarias, sino también viable y rentable para su implementación a gran escala. En los capítulos finales, se confirma la validez de las hipótesis del modelo de negocio vii a través de experimentos y simulaciones. Los resultados financieros son prometedores, mostrando un VAN económico de S/ 3.957.296,30 y una TIR económica del 318%. Además, se evalúa la sostenibilidad de la solución, destacando un VAN social de S/3,675,301. Este análisis resalta la contribución del proyecto a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), específicamente los ODS 3, 5 y 10, que abordan la salud, la igualdad de género y la reducción de desigualdades. Finalmente, se presenta un plan de implementación que incluye un cronograma detallado y una descripción exhaustiva del equipo de trabajo necesario para llevar a cabo el proyecto. Este plan está enfocado en lanzar la aplicación "SUPERMAMAPP" y en brindar un soporte emocional integral a las madres, con el objetivo de mejorar su bienestar y contribuir positivamente a la comunidad. Con este enfoque, se espera generar un impacto significativo tanto a nivel individual como social. viii Abstract The thesis addresses the emotional problems of postpartum mothers in Lima, specifically in the ABC socioeconomic sectors. "SUPERMAMAPP" is proposed as a comprehensive solution to face these emotional challenges. The document validates the desirability, feasibility and feasibility of this solution, and presents a detailed implementation plan for its launch. The thesis is structured in eight chapters that cover various aspects of the problem. Firstly, the importance of addressing emotional problems in postpartum mothers is highlighted, since these can have a significant impact on their well-being and that of their families. In addition, current solutions and services available on the market are analyzed, identifying unmet demands that require more effective intervention. User research is essential in this context, as it defines the profile of mothers and highlights the need for emotional support, using tools such as the user meta canvas and the user experience map to better understand their needs. For the design of the "SUPERMAMAPP" product, the "Design Thinking" methodology is applied. In this process, the stages of generating ideas, developing the narrative and creating a solid value proposition are detailed. Next, a business model is proposed that evaluates its viability through an analysis of the market segment, the value proposition and possible sources of income. This comprehensive approach ensures that the solution is not only desirable to users, but also viable and cost-effective for large-scale implementation. In the final chapters, the validity of the business model hypotheses is confirmed through experiments and simulations. The financial results are promising, showing an ix economic NPV of S/ 3.957.296,30 and an economic IRR of 318%. In addition, the sustainability of the solution is evaluated, highlighting a social NPV of S/3,675,301. This analysis highlights the project's contribution to the Sustainable Development Goals (SDGs), specifically SDGs 3, 5 and 10, which address health, gender equality and the reduction of inequalities. Finally, an implementation plan is presented that includes a detailed schedule and a comprehensive description of the work team necessary to carry out the project. This plan is focused on launching the "SUPERMAMAPP" application and providing comprehensive emotional support to mothers, with the aim of improving their well-being and contributing positively to the community. With this approach, it is expected to generate a significant impact at both the individual and social levels. x Tabla de Contenido Declaración Jurada de Autenticidad ............................................................................................... ii Agradecimientos ............................................................................................................................ iii Dedicatorias .................................................................................................................................... v Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ vi Abstract ........................................................................................................................................ viii Tabla de Contenido ......................................................................................................................... x Lista de Tablas ............................................................................................................................. xiv Lista de Figuras ............................................................................................................................ xvi Capítulo I. Definición del Problema ............................................................................................. 17 1.1. Contexto del problema a resolver.................................................................................... 17 1.2. Presentación del problema a resolver .............................................................................. 20 1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver................................... 21 Capítulo II. Análisis del Mercado ................................................................................................. 27 2.1. Descripción del mercado o industria ............................................................................... 27 2.2. Análisis competitivo detallado ........................................................................................ 30 2.3. Tamaño de mercado ........................................................................................................ 34 2.4. Análisis cinco fuerzas de Porter ...................................................................................... 37 Capítulo III. Investigación del Usuario ......................................................................................... 38 3.1. Perfil del usuario ............................................................................................................. 38 3.2. Mapa de experiencia de usuario ...................................................................................... 41 Momentos positivos ...................................................................................................................... 42 Momentos negativos ..................................................................................................................... 42 xi 3.3. Identificación de la necesidad ......................................................................................... 43 Capítulo IV. Diseño del Producto o Servicio ................................................................................ 45 4.1. Concepción del producto o servicio ................................................................................ 45 4.2. Desarrollo de la narrativa ................................................................................................ 50 4.3. Carácter innovador del producto o servicio .................................................................... 50 4.4. Propuesta de valor ........................................................................................................... 51 4.5. Producto mínimo viable (PMV) ...................................................................................... 53 Capítulo V. Modelo de Negocio ................................................................................................... 55 5.1. Lienzo del modelo de negocio ........................................................................................ 55 5.2. Viabilidad del modelo de negocio ................................................................................... 59 5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio ................................................... 59 5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio ............................................................................. 60 Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable ...................................................................... 64 6.1. Validación de la deseabilidad de la solución .................................................................. 64 6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución ...................................................... 64 6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución ............................ 66 6.2. Validación de la factibilidad de la solución .................................................................... 71 6.2.1. Hipótesis para validar la factibilidad de la solución ....................................................... 71 6.2.2. Plan de mercadeo ............................................................................................................ 72 6.2.2.1 Objetivos comerciales y de marketing: ................................................................. 72 6.2.2.2 Segmentos de mercado objetivo: .......................................................................... 73 6.2.2.3 Análisis de competidores: ..................................................................................... 73 6.2.2.4 Mezcla de Marketing: ........................................................................................... 73 xii 6.2.2.5 Presupuesto de marketing: .................................................................................... 75 6.2.3. Plan de operaciones ......................................................................................................... 76 6.2.3.1. Descripción de procesos: ...................................................................................... 76 6.2.3.2. Macro localización: ............................................................................................... 78 6.2.3.3. Micro localización: ............................................................................................... 78 6.2.3.4. Presupuesto de operaciones: ................................................................................. 79 6.2.4. Simulación utilizada para validar la hipótesis de factibilidad de la solución.................. 81 6.3. Validación de la viabilidad de la solución ...................................................................... 85 6.3.1. Hipótesis para validar la viabilidad de la solución .......................................................... 85 6.3.2. Presupuesto de inversión ................................................................................................. 85 6.3.2.1. Activos: ................................................................................................................. 86 6.3.2.2. Personal: ................................................................................................................ 88 6.3.3. Análisis financiero........................................................................................................... 90 6.3.3.1. Presupuesto de ingresos: ....................................................................................... 91 6.3.3.2. Presupuesto de egresos: ........................................................................................ 93 6.3.3.3. Capital de trabajo: ................................................................................................. 93 6.3.3.4. Estructura de capital:............................................................................................. 95 6.3.3.5. Estados financieros: .............................................................................................. 97 6.3.3.6. Evaluación del Costo de Capital y Análisis del Flujo de Caja: .......................... 101 6.3.4. Simulaciones utilizadas para validar las hipótesis de viabilidad de la solución ........... 107 Capítulo VII. Solución Sostenible .............................................................................................. 112 7.1. Relevancia social de la solución.................................................................................... 112 7.2. Rentabilidad social de la solución ................................................................................. 117 xiii Capítulo VIII. Decisión e Implementación ................................................................................. 125 8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo ................................................................ 125 8.2. Conclusión ..................................................................................................................... 127 8.3. Recomendación ............................................................................................................. 128 Referencias .................................................................................................................................. 129 Apéndices .................................................................................................................................... 137 Apéndice A: Lienzo Dos Dimensiones ...................................................................................... 137 Apéndice B: Guía de Entrevista .................................................................................................. 138 Apéndice C: Lienzo Meta Usuario ............................................................................................. 140 Apéndice D: Mapa Experiencia Usuario .................................................................................... 141 Apéndice E: Lienzo 6 x 6............................................................................................................ 142 Apéndice F: Lienzo Costo Impacto ............................................................................................ 143 Apéndice G: Prototipo App ........................................................................................................ 144 Apéndice H: Feedback Usuario .................................................................................................. 146 Apéndice I: Lienzo Blanco de Relevancia .................................................................................. 149 Apéndice J: Tarjetas de Prueba para las Hipótesis del Modelo de Negocio ............................... 150 Apéndice L: Tarjetas de aprendizaje de la evidencia generada por las hipótesis ....................... 158 Apéndice K: Lienzo Propuesta de Valor .................................................................................... 166 Apéndice M: Producto Mínimo Viable....................................................................................... 167 Apéndice N: Diseño de Edificación ............................................................................................ 174 Apéndice O: Cotización Pawa Perú ............................................................................................ 175 xiv Lista de Tablas Tabla 1. Cuadro comparativo de las alternativas existentes en el mercado ........................ 33 Tabla 2. Nacimientos en Lima y casos de TP y DPP en los años 2021 y 2022 .................... 35 Tabla 3. Patrones de entrevista ............................................................................................ 39 Tabla 4. Matriz de priorización ............................................................................................ 47 Tabla 5. Resultado del feedback ........................................................................................... 48 Tabla 6. Objetivo de desarrollo sostenible .......................................................................... 61 Tabla 7. Hallazgos del experimento de valor propuesto ...................................................... 67 Tabla 8. Hallazgos del experimento de usabilidad ............................................................... 68 Tabla 9. Hallazgos del experimento de interacción ............................................................. 69 Tabla 10. Tabla de precios en soles ..................................................................................... 70 Tabla 11. Hallazgos del experimento de modelo de ingresos .............................................. 70 Tabla 12. Presupuesto de marketing en soles ...................................................................... 76 Tabla 13. Evaluación de micro localización ........................................................................ 78 Tabla 14. Presupuesto de operaciones en soles ................................................................... 80 Tabla 15. Costo de adquisición de clientes (CAC) ............................................................... 81 Tabla 16. Valor de vida (LTV) .............................................................................................. 82 Tabla 17. Primera simulación LTV/CAC ............................................................................. 83 Tabla 18. Resumen de mil simulaciones Montecarlo LTV/CAC .......................................... 83 Tabla 19. Tabla de sensibilidad: Ratio LTV/CAC ................................................................ 84 Tabla 20. Inversión en soles ................................................................................................. 87 Tabla 21. Personal permanente en soles .............................................................................. 89 Tabla 22. Personal especialista en soles .............................................................................. 90 xv Tabla 23. Demanda proyectada en soles ............................................................................ 92 Tabla 24. Presupuesto de ingresos en soles ....................................................................... 92 Tabla 25. Capital de trabajo en soles ................................................................................. 94 Tabla 26. Presupuesto de inversión en soles ...................................................................... 95 Tabla 27. Estructura de capital en soles ............................................................................ 95 Tabla 28. Cotización y elección de crédito ......................................................................... 96 Tabla 29. Estado de resultados en soles ............................................................................. 98 Tabla 30. Estado de flujo de efectivo en soles .................................................................... 99 Tabla 31. Estado de situación financiera en soles ............................................................ 100 Tabla 32. Cálculo del CAPM y WACC ............................................................................. 105 Tabla 33. Flujo de caja libre en soles ............................................................................... 106 Tabla 34. Flujo de caja del accionista en soles ................................................................ 106 Tabla 36. Análisis unidimensional reducción de precio ................................................... 107 Tabla 37. Análisis unidimensional elevación de mano de obra directa ............................ 108 Tabla 38. Primera simulación VAN real del flujo de caja del accionista en soles .......... 109 Tabla 39. Resumen de mil simulaciones del VAN real del flujo de caja del accionista ... 110 Tabla 40. Metas y el impacto de la solución con las ODS ............................................... 113 Tabla 41. Cálculo de las IRS de ODS’s ........................................................................... 115 Tabla 42. Costo hora - hombre ......................................................................................... 118 Tabla 43. Estimación del flujo de beneficios y costos sociales del emprendimiento ........ 119 Tabla 44. (Costo Emisión CO2 teléfonos utilizados por los clientes) .............................. 121 Tabla 46. Proyección Social Financiera de “SUPERMAMAPP” ................................... 122 xvi Lista de Figuras Figura 1. Natalidad en el Perú (Según inscripción de recién nacido vivo en RENIEC durante los años 2016-2022)………………………………………….…………………………………20 Figura 2. Lienzo modelo de negocio……………………………………………………………58 Figura 3. Mapa de Procesos de “SUPERMAMAPP" …………………………………………..77 Figura 4. Modelo de negocio social “SUPERMAMAPP”……………………………………...116 Figura 5. Cronograma de implementación…………………………………………………...…116 17 Capítulo I. Definición del Problema Este primer capítulo explora el problema social relevante vinculado a los problemas emocionales que enfrentan las madres durante el periodo post parto de la ciudad de Lima Metropolitana entre 25 a 45 años, profesionales, de nivel socioeconómico ABC. Se describe el contexto en el que surgen estos problemas y, finalmente, se sustenta su relevancia. 1.1. Contexto del problema a resolver La etapa posterior al parto representa un periodo de transición desafiante para las madres, quienes particularmente están propensas a trastornos emocionales o psiquiátricos (Vesga-López et al., 2008). Dentro de estos trastornos se mencionan a la tristeza, depresión y psicosis postparto, representando las dos primeras (tristeza y depresión) hasta cerca de un 60% de todos los casos. Según Cox et al. (1993), existe el doble de probabilidad de experimentar episodios depresivos en comparación con otros momentos de la vida de una mujer, y con frecuencia estos episodios pasan desapercibidos y sin recibir tratamiento (Pearlstein et al., 2009). En el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales, 5ta Edición (DSM-5, American Psychological Association, 2013), la depresión postparto (DPP) se establece como la depresión que aparece alrededor de las 4 semanas postparto. Se caracteriza por presentar labilidad emocional1 transitoria, insomnio, comportamiento desorganizado, irritabilidad y agitación (Monzon et al., 2014). En cuanto a la tristeza postparto (TP), llamada también “postpartum blues o baby blues” describe síntomas 1 Labilidad emocional: es la tendencia a experimentar cambios emocionales intensos y rápidos. Se puede pasar fácilmente de la alegría a la tristeza, de la euforia a la ira, sin que exista necesariamente una razón o un desencadenante externo. (Qué es la labilidad emocional y cómo puede afectarnos, 2020) 18 como cambios de humor, euforia leve, irritabilidad y fatiga (Pearlstein et al., 2009). Aunque suele ser transitoria y no requiere intervención, su reconocimiento es crucial, pues constituye un factor de riesgo para la aparición de depresión posparto posterior. Finalmente, la psicosis postparto se define como un trastorno psiquiátrico que se manifiesta con alteraciones en la conducta, alucinaciones y delirios, constituyendo una urgencia psiquiátrica grave (Sid et al., 2006). La prevalencia de la TP es muy variable, va desde un 15% hasta el 85% de las mujeres en los primeros 10 días tras el parto (Pearlstein et al., 2009). En el caso de la DPP, la prevalencia a nivel global asciende de 15% al 21% de trastornos afectivos en mujeres que no tenían trastornos psiquiátricos previas al postparto, e incrementa el riesgo de recurrencia en 27 a 46 veces en un parto posterior (Rasmussen, 2017). En Perú, se reportan estadísticas similares, reportando una tasa de 14.15% de DPP, y de 45.13% de TP, mientras que la prevalencia de depresión en mujeres adultas en general es de 3.8% (Vega-Dienstmaier, 2018). En el caso de la psicosis puerperal, Bergink et al. (2016) reporta una prevalencia de uno a dos casos por cada 1,000 partos, siendo más común en mujeres primerizas y se presenta generalmente en las primeras semanas posparto. Este cuadro es el menos frecuente de los tres descritos. A pesar de lo descrito, Gjerdingen considera que este número difiere en demasía a la frecuencia real, ya que hay un subdiagnóstico por la falta de conciencia sobre el trastorno, el estigma asociado con este cuadro o la limitada disponibilidad a servicios de salud mental (Gjerdingen, 2007). Este hecho puede tener repercusiones negativas en el bienestar de las madres, los recién nacidos (Soe et al., 2016) y otros miembros de la familia (Letourneau et al., 2012). Se reportan consecuencias como la vinculación madre-hijo (menos tolerancia y menor 19 receptividad a necesidad de sus bebés), reducción de lactancia materna, incremento del riesgo de suicidio de la madre, problemas en la relación con la pareja y problemas de salud neonatal a nivel cognitivo, físico conductual y socioemocional, incluso depresión en la pareja o depresión paternal (Letourneau et al., 2012; Stein et al., 2014, Goodman, Janice H., 2004). Según Rojas (2015), en cuanto a la identificación y diagnóstico de TP y DPP, la mayoría de las mujeres con estos cuadros tienden a asociar síntomas con debilidad, conflictos familiares y la sensación de ser "malas madres". Aunque algunas reconocen la necesidad de tratamiento, otras creen en una mejora espontánea, contribuyendo a que la DPP pase desapercibida. Estas madres enfrentan barreras para buscar ayuda, como la dificultad para reconocer su malestar como una enfermedad, la falta de apoyo y el miedo al estigma asociado. Por otro lado, en Perú la tasa de natalidad es de 18 por cada 1000 personas según información del Banco Mundial. El Sistema de Registro de Nacidos Vivos reporta 462,550 y 465,421 nacidos vivos a nivel nacional en el año 2021 y 2022 respectivamente, con un total de 118,655 y 119,391 nacimientos en Lima Metropolitana en conformidad con la información del Ministerio de Salud. Según se observa en la Figura 1, la tendencia de natalidad en Perú durante los años 2016 a 2022 acorde con los datos proporcionados por el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil (RENIEC) e Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) por la inscripción de recién nacidos vivos, ha descendido con respecto a los últimos 5 años; sin embargo, la tendencia desde el año 2020 se ha mantenido. Además, la tasa de fecundidad en Perú se mantiene en 1,9 hijos por mujer, lo que fluctúa entre 1,8 hijos por mujer en áreas urbanas y 2,5 hijos por mujer en zonas rurales. 20 Figura 1. Natalidad en Perú (Según inscripción de recién nacido vivo en RENIEC durante los años 2016 - 2022) Nota. Tasa de natalidad en Perú según RENIEC Considerando las estadísticas descritas líneas arriba, la tasa de TP y DPP en la ciudad de Lima podría ascender a 53,549 y 17,204 pacientes anuales en el año 2021; y de 53,881 y 16,893 en el año 2022, respectivamente. Estas cifras, como ya se mencionó, se mantuvieron desde el año 2020. 1.2. Presentación del problema a resolver De acuerdo con lo presentado, el problema identificado es el poco o escaso abordaje integral de los trastornos emocionales durante el periodo postparto, especialmente tristeza postparto (TP) y depresión postparto (DPP). Ver Apéndice A. Lienzo dos dimensiones. 21 1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver En primer lugar, con respecto a la prevalencia de los trastornos emocionales posparto como tristeza y depresión, en Perú afectan hasta el 60% de las madres, con una prevalencia de TP que oscila entre el 15% y el 85% y la DPP afectando al 14.15% de las mujeres (Vega-Dienstmaier, 2018). Si bien las estadísticas oficiales muestran una disminución en la tasa de natalidad en Perú, se estima que la tristeza y la depresión postparto podrían afectar aproximadamente a 53,000 y 17,000 mujeres anualmente en Lima durante 2021 y 2022, respectivamente. Estas cifras podrían subestimar la realidad debido al subdiagnóstico, estigma y falta de conciencia sobre estos trastornos. Si se aborda los sectores socioeconómicos ABC corresponde al 59,9% de la población limeña en general, representando el nivel socioeconómico A/B el 22.1% y el nivel socioeconómico C el 44.8% de la población en el año 2022 (CPI, 2022). Como segundo punto, se analiza las características sociodemográficas y su relación con TP o DPP. Al respecto, la mayoría de las investigaciones no han hallado relación entre estos factores sociodemográficos. Sin embargo, se identifican varios factores de riesgo como el trastorno depresivo mayor antes o durante el embarazo, ansiedad durante el embarazo, eventos estresantes de la vida durante el embarazo o el postparto temprano, falta de apoyo social, conflictos matrimoniales, edad materna joven, entre otros. Además, estudios recientes muestran que la prevalencia de DPP varía significativamente en países no occidentales, influida por factores culturales (Papadopoulou, 2023). Un tercer aspecto, es la identificación y diagnóstico de los problemas emocionales en el postparto. Según la revisión efectuada el momento óptimo para detectar la DPP es entre 2 semanas y 6 meses después del parto (Boyd, 2005), con seguimiento sugerido hasta los 22 9-12 meses. El síndrome de TP afecta hasta el 85% en las primeras 2 semanas. Según Rojas (2015), las mujeres que experimentan estos trastornos suelen reconocer su malestar emocional o anímico, pero enfrentan dificultades para interpretarlo como una enfermedad. Esto se relaciona a creencias en torno a la psicología de la maternidad y temor a ser estigmatizadas como locas, "malas madres" o a perder la tuición del bebé. Por ello, algunas reconocen la necesidad de tratamiento, otras creen en una mejora espontánea, contribuyendo a que la depresión posparto pase desapercibida. Estas madres enfrentan barreras para buscar ayuda, como la dificultad para reconocer su malestar como una enfermedad, la falta de apoyo y el miedo al estigma asociado. El mismo autor menciona que éste último significa un desafío notable en el mercado peruano, ya que contribuye a la reticencia de las mujeres para reconocer sus síntomas y buscar ayuda. Además, la carencia de conciencia y educación acerca de la depresión postparto conduce a la subestimación de los síntomas, dejando a las mujeres sin el apoyo necesario. Otro de los desafíos para la identificación de estos problemas es la falta de profesionales de la salud mental. Lo ideal es que el diagnóstico y tratamiento sean realizados por profesionales de la salud mental como psiquiatras o psicólogos clínicos especializados en trastornos perinatales (Rojas, 2015). Sin embargo, en un reporte de Ciriaco (2022), la cantidad de profesionales es insuficiente. Se estima que se requieren al menos 300,000 psicólogos para la población actual de Perú y sólo hay 100,000, encontrándose menos del 50% colegiados según el decano nacional del Colegio de Psicólogos del Perú (Valdivia, 2022). En cuanto a los psiquiatras, la cantidad también es insuficiente, con solo 1,300 profesionales, de los cuales el 80% se concentra en Lima. Se estima que serían necesarios 2.5 psiquiatras por cada 100,000 habitantes, y únicamente 23 cinco regiones alcanzan esta cifra. La falta de profesionales con formación específica en trastornos perinatales es una limitante adicional en la atención adecuada a esta problemática. Esta carencia, especialmente notable fuera de Lima, crea una barrera geográfica y de disponibilidad, limitando el acceso a diagnóstico y tratamiento oportuno. La falta de profesionales capacitados en número suficiente es evidente tanto en psicólogos como en psiquiatras, agravando aún más la situación. En cuarto lugar, se examinan las repercusiones del retraso o la falta identificación de los trastornos emocionales en el postparto. La TP y DPP pueden acarrear serias consecuencias para la madre y el bebé. Para las mamás, en este periodo la mujer experimenta cambios hormonales significativos que pueden desencadenar o exacerbar trastornos psiquiátricos, descenso considerable de la calidad de vida, dificultades en la relación con el bebé y riesgo de suicidio o neonaticidio. Las consecuencias para el bebé, pueden ser igualmente graves. Se ha comprobado que los hijos de madres con depresión postparto enfrentan un mayor riesgo de problemas de comportamiento, desarrollo cognitivo deficiente, trastornos del sueño y dificultades en la relación madre-hijo. Además, existe evidencia de que la depresión materna no tratada puede afectar negativamente la lactancia materna, lo que a su vez puede tener repercusiones en la salud y el desarrollo del bebé a largo plazo (Pereda et al., 2014). Como quinto aspecto, y de acuerdo con el mismo autor, se destacan varias estrategias terapéuticas para abordar tanto la TP como la DPP. Inicialmente, se recomienda realizar un screening adecuado utilizando escalas validadas como la Escala de Depresión Posnatal de Edimburgo (EPDS) para reconocer a las mujeres en riesgo, tarea que debe ser realizada por un profesional de salud capacitado. Posterior al diagnóstico, se puede optar por 24 terapias no farmacológicas o farmacológicas. Las terapias no farmacológicas, como la terapia cognitivo conductual, psicoeducación, mindfulness, terapias psicosociales y ejercicio, han demostrado en múltiples ensayos clínicos ser efectivas para reducir los síntomas depresivos posparto, a menudo con resultados similares o superiores a los de las terapias farmacológicas (Perez- Miranda et al., 2021). La Organización Mundial de la Salud (OMS, 2010) recomienda preferentemente las terapias no farmacológicas debido a su idoneidad durante el embarazo y la lactancia. Además, y dependiendo del caso, se pueden emplear las terapias farmacológicas como los inhibidores selectivos de la recaptación de serotonina para casos moderados a graves, o benzodiacepinas para tratar el insomnio y la ansiedad asociados. Por lo expuesto, es esencial un enfoque multidisciplinario que incluya el seguimiento cercano de la madre y el bebé, así como el apoyo continuo de profesionales de la salud mental. Finalmente, se resalta la relevancia del diagnóstico, manejo integral y abordaje oportuno de los trastornos emocionales del postparto, los cuáles se relaciona con las siguientes ODS: ● ODS 3: Salud y Bienestar: “Este objetivo se centra en garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todas las personas en todas las edades” (Naciones Unidas, s.f.). se contribuiría al ODS 3 al proporcionar acceso a servicios de salud emocional y apoyo durante un momento crítico como el postparto. ● ODS 5: Igualdad de Género: “Este objetivo busca lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y niñas” (Naciones Unidas, s.f.). Al ofrecer apoyo específico a las madres durante el período postparto, se 25 contribuiría a promover la igualdad de género al reconocer y abordar las necesidades particulares de las mujeres en esta etapa de sus vidas. ● ODS 10: Reducción de las desigualdades: “Este objetivo se centra en reducir la desigualdad dentro y entre los países” (Naciones Unidas, s.f.). Se podría contribuir a este objetivo al proporcionar acceso equitativo a servicios de apoyo emocional para todas las madres, independientemente de su situación socioeconómica o geográfica. En resumen, en este capítulo, se señala que el periodo postparto representa una etapa desafiante para las madres, quienes están propensas a trastornos emocionales como la TP y la DPP. La primera, también conocida como "baby blues", se caracteriza por cambios de humor, irritabilidad y fatiga, afectando entre el 15% y el 85% de las madres en los primeros días tras el parto. Mientras que, la DPP, más severa, afecta al 14-21% de las mujeres a nivel global y se manifiesta con síntomas como labilidad emocional, insomnio y comportamiento desorganizado. En Perú, las tasas de TP y DPP son de 45.13% y 14.15%, respectivamente, con cifras similares en Lima Metropolitana, donde podrían afectar a más de 70,000 mujeres anualmente. Estos trastornos no presentan una relación clara con factores sociodemográficos, aunque algunos riesgos asociados incluyen antecedentes de depresión, ansiedad durante el embarazo y falta de apoyo social. La prevalencia y las barreras para el diagnóstico y tratamiento adecuado, como el estigma y la falta de conciencia, agravan el problema. Las consecuencias de no identificar y tratar estos trastornos son graves y tienen el potencial de influir tanto en la madre como al bebé. Las madres pueden experimentar un 26 deterioro significativo de su calidad de vida, dificultades en la relación con el bebé y riesgo de suicidio. Para los bebés, los riesgos incluyen problemas de comportamiento, desarrollo cognitivo deficiente y dificultades en la lactancia materna. Este problema social es relevante en relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), particularmente los ODS 3, 5 y 10. Por lo expuesto, se afirma que abordar adecuadamente los trastornos emocionales postparto contribuiría a garantizar la salud y bienestar de las madres y sus hijos, promover la igualdad de género al reconocer y tratar necesidades específicas de las mujeres, y reducir las desigualdades al proporcionar acceso equitativo a servicios de apoyo emocional. 27 Capítulo II. Análisis del Mercado En este capítulo, se analizará el mercado relacionado al apoyo a las madres que se encuentran en periodo postparto, con el objetivo de entender sus características y particularidades. Además, se revisarán las soluciones y servicios existentes para determinar qué necesidades satisfacen. 2.1. Descripción del mercado o industria El mercado actual está compuesto por todas las madres que están en la fase de posparto inmediato hasta el primer año de vida de su hijo. Aunque el posparto se define como los primeros 42 días después del parto, los trastornos emocionales pueden persistir durante todo el primer año del bebé. Como se mencionó, esta etapa se ve marcada por cambios biológicos y transformaciones significativas en la vida de la madre y el ámbito familiar. Por esta razón, la psicopatología posparto representa un desafío global para la salud pública debido a su alta prevalencia y las severas consecuencias asociadas, que incluyen problemas en el vínculo madre-hijo, negligencia y riesgo de suicidio (Socorro et al., 2017). En el contexto peruano, se presentan obstáculos significativos para las mujeres que buscan atención a trastornos emocionales posparto, como la escasez de profesionales en salud mental, ausencia de programas gubernamentales, falta de información relevante con respecto al tema que permitan a la usuaria buscar apoyo oportuno, entre los principales. Uno de los principales desafíos en el mercado peruano es el déficit de profesionales de la salud mental, como psiquiatras y psicólogos. Según informes recientes del Ministerio de Salud (MINSA), uno de cada tres peruanos padece algún trastorno mental, y el 80% de ellos no recibe tratamiento. La OMS destaca que en Perú, hay solo tres psiquiatras y diez 28 psicólogos por cada 100,000 habitantes, lo que subraya una notable brecha en la atención de los trastornos mentales en comparación con otros países de la región y del mundo. Además, en Perú, la atención en salud mental se organiza en dos contextos económicos: el sector público y el privado. El sector público proporciona servicios más accesibles, que pueden ser de bajo costo o gratuitos bajo ciertas condiciones, mientras que la atención en consultorios privados suele tener tarifas elevadas, restringiendo su acceso a quienes tienen mayor poder adquisitivo. Además, las mujeres son el grupo que más necesita apoyo en salud mental, con más de 280,000 casos de depresión y un 75.5% de afectadas (Angulo, 2024). También se destaca que la demanda de profesionales especializados en trastornos mentales durante la etapa perinatal es crítica y casi insignificante (Rojas, 2015). Otro aspecto crítico es la escasez de información, conciencia y educación sobre los trastornos emocionales en la etapa postparto, así como la relevancia de una detección temprana de la DPP para evitar sus graves consecuencias con una intervención eficaz. En un estudio chileno, se mencionan programas gubernamentales y políticas de salud enfocados en la detección y tratamiento de la DPP, iniciando el screening incluso en el embarazo debido a la prevalencia de síntomas depresivos desde esta etapa. Moore Simas, de la Universidad de Massachusetts Medical School, afirmó en el Congreso de la Asociación Americana de Ginecología y Obstetricia que “el suicidio materno supera como causa de mortalidad materna a los trastornos hipertensivos y hemorrágicos”, subrayando la necesidad de detectar sintomatología anímica materna. Por ello, se propone la utilización de la escala EPDS de manera rutinaria a todas las puérperas en la visita puerperal (Krauskopf & Valenzuela, 2020). En el Perú, los síntomas de DPP a menudo se subestiman o normalizan, dejando a las mujeres sin el apoyo necesario. Además, no se ha encontrado ningún programa gubernamental 29 integral relacionado con la DPP o la TP, a diferencia de la respuesta observada en países como Chile o Ecuador. Desde una perspectiva más amplia, ignorar la brecha existente podría aumentar la carga sobre los sistemas de salud, ya que la demanda de servicios crecería a medida que los casos no tratados se vuelven más complejos (Healthline, 2022). Por lo tanto, es crucial implementar medidas efectivas para cerrar esta brecha y proporcionar un apoyo integral a las madres postparto en Perú. En cuanto al acceso a información y apoyo a través de opciones tecnológicas como páginas web, aplicaciones móviles y redes sociales, se han encontrado sitios web nacionales e internacionales que abordan los trastornos emocionales de forma general. Estos sitios proporcionan información sobre los periodos de embarazo, parto y puerperio, y ofrecen soporte en estas etapas, incluyendo sintomatología del embarazo, consejos de preparación para el parto y puerperio, técnicas de lactancia materna, psicoprofilaxis, cuidados básicos del recién nacido, alimentación de la madre y el bebé, entre otras. Sin embargo, los trastornos emocionales durante el postparto son tratados por muy pocos y no existe una aplicación exclusiva para su abordaje y manejo oportuno. En la investigación de mercado local e internacional, se identificaron las siguientes aplicaciones que podrían ser útiles para las madres durante la etapa perinatal, destacando Dana, LactApp, BabyCenter, Wonder Weeks y la aplicación "Mis Primeros Tres". En el siguiente apartado se abordarán detalladamente estas aplicaciones y sus utilidades de forma comparativa. Finalmente, se reporta que, según las estadísticas descritas, la población limeña que se encontraría dentro de un cuadro de TD y DPP sería de 53,000 y 17,000 pacientes anuales promedio en 2021 y 2022. Como ya se mencionó, los sectores socioeconómicos ABC corresponden al 59,9% de la población limeña, con lo que el número promedio de mujeres 30 con TP y DPP en estos sectores sería 31,747 y 10,183 para los mencionados años. 2.2. Análisis competitivo detallado En este apartado, se revisan las aplicaciones que las madres podrían utilizar durante el embarazo, el parto y el posparto, tales como Dana, LactApp, BabyCenter, Wonder Weeks y la aplicación "Mis Primeros Tres", se detalla cada una por sus principales características de forma comparativa: ● Dana: Aplicación con fines educativos, desarrollada en España, que se distingue por su enfoque en la salud mental y el bienestar integral de las madres. Ofrece un apoyo integral durante la transformación a la maternidad, centrándose en las emociones, cambios fisiológicos y adaptación al nuevo rol. Además, proporciona una comunidad de apoyo y contenido basado en evidencia científica. Una ventaja de esta aplicación para usuarias nacionales es ofrecer contenido exclusivamente en español; sin embargo, los costos son en euros o al tipo de cambio. ● LactApp: Aplicación de origen español, reconocida como la mejor aplicación sobre lactancia materna en el mercado actual, proporciona respuestas personalizadas a preguntas comunes sobre la lactancia, desde el embarazo hasta el destete. Destaca por su enfoque en la salud materna y la lactancia, aunque su énfasis exclusivo en esta área puede limitar su utilidad para otras necesidades posparto. ● BabyCenter: Fundada en California, EEUU. Es una aplicación integral que guía a las madres desde el embarazo hasta el primer año de vida del bebé. Ofrece una amplia gama de recursos, como consejos, vídeos, calendarios y una comunidad activa de padres. Aunque algunos usuarios pueden encontrar los anuncios un poco intrusivos, ofrece una opción de suscripción sin publicidad. 31 ● Wonder Weeks: Aplicación de origen Holandés. Se centra en proporcionar información detallada sobre el desarrollo infantil, especialmente en los saltos de desarrollo y consejos para los padres. Aunque su enfoque está principalmente en el bebé, puede ser útil como una herramienta complementaria para comprender mejor el desarrollo del hijo. ● “Mis Primeros Tres": Desarrollada por la Fundación Baltazar y Nicolás para madres peruanas, esta aplicación proporciona información y orientación gratuita para asistir el crecimiento y desarrollo infantil desde la gestación hasta los 3 años. Aunque se ha destacado su utilidad para las madres en Perú, no se ha proporcionado una descripción detallada de sus características específicas en el texto original. Luego de realizar un análisis comparativo de las soluciones actuales (ver Tabla 1), se observa que, de todas las aplicaciones mencionadas, la que aborda el apoyo emocional en la etapa postparto es “Dana”. Los servicios que ofrece son consejería en las siguientes áreas: programas psicoeducacionales, comunidad de madres, monitoreo de la vitalidad y emociones, teleconsulta con especialistas en salud y chat con especialistas en salud. Sin embargo, se observa que no ofrecen teleconsultas con un profesional en salud mental, sino más bien con matronas por problemas con el embarazo o la lactancia, incluso en un horario extendido de 24 horas. Además, se ha notado que existen numerosos profesionales sanitarios que, de manera independiente, ofrecen servicios de psicología y psiquiatría. Estos servicios suelen ser de carácter general y no están especializados en trastornos emocionales durante la etapa perinatal. Las sesiones de terapia pueden ser presenciales o a través de teleconsulta, con precios que varían entre S/60 a S/100 por sesión virtual y S/100 a S/250 por sesión 32 presencial. Por otro lado, los centros de salud del MINSA y del Seguro Social de Salud (Essalud) ofrecen servicios gratuitos en psicología general, aunque estos tampoco están especializados en un área específica y la atención no es inmediata, demorando aproximadamente de 1 a 2 meses en conseguir una cita. Se ha observado la presencia de coaches independientes en una pluralidad de áreas conectadas con el periodo postparto. Estos profesionales abordan temas que incluyen la alimentación complementaria, la gestión del sueño, las rutinas de ejercicios postparto (como baile, yoga y otros), y brindan orientación sobre alimentación y dieta tanto para la madre como para el infante. Además, ofrecen asesoramiento en estimulación temprana en el hogar, recomiendan actividades para el desarrollo infantil y proporcionan formación en primeros auxilios para lactantes, entre otros servicios relevantes. Se destaca la diversidad y autonomía de la oferta disponible, la cual proporciona servicios de acompañamiento tanto en el domicilio como de manera remota a mujeres embarazadas o que recientemente han dado a luz. Este acompañamiento se centra en responder a sus inquietudes, brindar apoyo emocional y abordar cualquier inseguridad que puedan experimentar. Sin embargo, la oferta es limitada y poco conocida en el grupo de interés. 33 Tabla 1. Cuadro comparativo de las alternativas existentes en el mercado Competidor Descripción Propuesta de valor Precio Cobertura Canal DANA (España) Mejora tu salud mental y bienestar integral durante la maternidad, embarazo y post parto. Programa Psicoeducacionales, comunidad de madres, monitoreo de vitalidad y emociones, teleconsulta con un especialista en salud, chat con especialistas en salud, servicio de matronas a domicilio y online. ● Descarga gratuita Premium ● Anual: S/720 ● Trimestral: S/180 ● Mensual: S/ 120 Prueba gratis 7 días 25,000 mujeres (hasta 2022). Aplicación móvil ( Apple store, Google Play) LactApp (España) Dedicada a la lactancia y maternidad que resuelve las dudas de las madres de manera personalizada. Conferencias académicas presenciales, shop, canal de consultas, blog, visitas, talleres, formación continua virtual. ● Descarga gratuita Premium ● Anual: S/ 294.99 ● Mensual: S/ 56.99 Prueba gratis 7 días. 23% de todas las madres en España (2017 - 2022). Página Web, Instagram, aplicación móvil (Apple store, Google Play) BabyCenter (USA) Brinda información sobre la concepción, el embarazo, el nacimiento y el desarrollo de la primera infancia para padres y futuros padres. Información y consejos para quedar embarazada, guía completo de embarazo y comunidad, lista de nombres de bebe, información y guía sobre la crianza y necesidades de tu bebe, consejos e información de la crianza de los niños de 1 a 3 años y de 3 a 5 años. Gratuito ● más de 2 mil seguidores en redes sociales. ● 4.1 mil usuarios al mes. Página Web, Instagram, Facebook y aplicación móvil Wonder Weeks (Países bajos) Ayuda a entender porque y cuando el bebe llora más de lo habitual y que puedes hacer. Calculadora de fertilidad y nacimiento, seguimiento del desarrollo mental del bebe (0-20 meses), libros electrónicos, música para bebés, audiolibro. Descarga: S/24.99 no menciona Aplicación móvil (Apple store, Google Play) Mis Primeros Tres (Perú) Brinda información relevante para tu gestación y hasta los 3 primeros años del bebé. Información semanal durante el embarazo y desarrollo del bebe, seguimiento de los controles de salud, recetas saludables y actividades. Gratuito no menciona Aplicación móvil (Apple store, Google Play) Nota. La tabla muestra un análisis comparativo con información importante sobre precios, cobertura, canales y propuesta de valor. 34 2.3. Tamaño de mercado Para este acápite, se utiliza la metodología TAM, SAM, SOM según el modelo de estimación de arriba hacia abajo o “Top Down” para analizar el tamaño del mercado, la planificación empresarial y la creación de estrategias de marketing. Según el modelo de estimación propuesto las decisiones se toman partiendo de las variables globales para ir descendiendo de manera progresiva hasta llegar a las más específicas. Se explica el cálculo (ver link de TAM, SAM, SOM: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1DVQlPyyMvXZ2UUaZpMtyZw6uMuIOXYz _/edit?gid=569434169#gid=569434169) y las consideraciones para cada uno: TAM (Total Addressable Market ): refleja la totalidad del mercado accesible para un producto o servicio, es decir, el valor de las ventas que se podrían lograr si se alcanzará una penetración del 100% en un mercado específico. En este caso, sería el total de las madres en etapa postparto del Perú al 2024. El cálculo se estableció en lo mencionado previamente en el capítulo 1, el número de certificados de nacimientos documentados en el Sistema de Registro de Nacidos Vivos del RENIEC, donde se reportaron de 462,550 nacimientos en el año 2021 y 465,421 nacimientos en el año 2022 a nivel nacional. En base a lo señalado, la tasa de crecimiento anual sería 0.62%. Si se proyecta una tasa de crecimiento constante para el 2024, se obtendrían 471,217 nacimientos en Perú. Esto implica que el TAM sería de 471,217 mujeres que han dado a luz y podrían estar en riesgo de TP y/o DPP. SAM (Serviceable Available Market): El SAM representa la porción del TAM que se puede servir dentro de los límites de un modelo de negocio específico. Es el mercado realmente disponible al que la empresa puede acceder con sus productos o servicios 35 actuales. Para su cálculo, se consideran las restricciones geográficas, demográficas, económicas o tecnológicas, identificando los segmentos de mercado en los que las compañías pueden competir de manera efectiva, teniendo en cuenta sus capacidades y recursos. En este caso, se restringe a la ciudad capital debido a que alberga aproximadamente el 25% de la totalidad de los habitantes del país cuenta con servicios de internet con tecnología 4G y 5G (INEI, 2023; OSIPTEL, 2024). Se aborda a los sectores socioeconómicos A, B y C por su capacidad de pago (RPP, 2023). Por lo tanto, el SAM sería la totalidad de las madres con TP o DPP en Lima del sector socioeconómico A, B y C al 2024. Para calcular el porcentaje promedio de TP y DPP, se considera la tasa de nacimientos en los años 2021 y 2022, que fue de 118,655 y 119,391 respectivamente en Lima Metropolitana, según la información del Ministerio de Salud, tal como se indica en la Tabla 2. Considerando la misma tasa de crecimiento nacional, se proyecta que en 2024 se registraron un total de 120,877 nacimientos. Si se considera solo el sector socioeconómico A, B y C, que representa el 59.9% de la población limeña (CPI, 2022), se tendrían aproximadamente 72,405 nacimientos. Aplicando el porcentaje promedio de TP, que es 45.13%, y el de DPP, que es 14.32%, se obtiene una estimación de madres con TP en 2024 de 32,676 y con DPP de 10,368. El total de casos sería 43,044. 36 Tabla 2. Nacimientos en Lima y casos de TP y DPP en los años 2021 y 2022 2021 2022 Nacimientos 118,655 119,391 Casos de TP 53,549 53,881 Casos de DPP 17,204 16,893 Nota. Los casos de TP hace referencia al número de casos de tristeza postparto y casos de DPP al número de casos de depresión postparto. SOM (Serviceable Obtainable Market): El SOM es la porción del SAM que la empresa tiene la capacidad de alcanzar de forma factible. Representa el mercado objetivo específico que la empresa puede alcanzar a corto o mediano plazo con sus estrategias de marketing y ventas. En este caso, se propone un SOM del 10% del SAM. Al calcular el SOM en 2024, para madres con TP en 2024 sería 3,268 y DPP de 1,037, con un total de 4,305 casos. En resumen, este capítulo analiza el mercado de apoyo a madres en etapa postparto, destacando la alta prevalencia de trastornos emocionales y las graves consecuencias asociadas. En Perú, las madres enfrentan obstáculos significativos para acceder a atención adecuada debido a la falta de especialistas de salud mental, de programas gubernamentales y acceso ineficaz a información relevante. El análisis competitivo detalla varias aplicaciones disponibles, mostrando que solo Dana aborda el apoyo emocional en la etapa postparto, aunque no ofrece teleconsultas con profesionales de salud mental y sus costos son en euros, lo que podría ser una limitación para las usuarias nacionales. Finalmente, el tamaño del mercado se estima utilizando la metodología TAM, SAM, SOM, con un TAM de 471,217 nacimientos proyectados en 37 2024, un SAM de 43,044 de casos de TP y DPP en el sector socioeconómico ABC de Lima y un SOM del 10% obteniendo 4,305 casos madres con TP y DPP en el mencionado sector. Esto subraya la necesidad de proporcionar un soporte integral a las madres postparto en Lima. 2.4. Análisis cinco fuerzas de Porter En esta fase temprana del proyecto, el análisis de las cinco fuerzas de Porter no resulta una herramienta crítica. Esto se debe a los siguientes factores: Actualmente, la empresa y la solución tecnológica aún están en etapa de desarrollo conceptual, la empresa aún no se encuentra en el mercado compitiendo. En este momento, la prioridad es validar el problema que se busca resolver y confirmar que existe una demanda real para la solución propuesta. Se ha realizado un análisis de las soluciones vigentes, evaluando sus pros y contras, lo cual proporciona un contexto sobre el entorno actual (ver punto 2.2 Análisis del mercado o industria). Este análisis es más que suficiente para identificar oportunidades y debilidades en esta etapa inicial, ya que aún la empresa no opera, sin necesidad de un análisis detallado de las fuerzas competitivas. El análisis de Porter está diseñado para examinar industrias establecidas donde la estructura competitiva ya está claramente definida. Para este caso, al no estar aún en operación, muchas de las variables clave para realizar dicho análisis (como la rivalidad entre competidores, el poder de los proveedores o la amenaza de nuevos entrantes) no están claramente establecidas o aún no son relevantes. (Porter, 2008) 38 Capítulo III. Investigación del Usuario En este capítulo, se muestra el perfil del usuario. Para ello se elaboró el lienzo meta usuario identificando las características principales, actividades, problemas creencias, entre otros; así como el mapa de experiencia del usuario para detectar el momento más negativo. 3.1. Perfil del usuario Se realizó una guía de entrevista (ver Apéndice B. Guía de entrevistas) dirigido a las madres que están en la etapa post parto, enfocado en conocer sus emociones, necesidades y actividades durante esta etapa. Los datos recabados a partir de las entrevistas fueron procesados, calculando el porcentaje de cada emoción, pensamiento y dato relevante extraído de las respuestas. Estos elementos se agruparon para construir los patrones correspondientes (ver Tabla 3). Ver link de entrevistas: https://drive.google.com/drive/folders/1rD9LyFmxhhdakrzprt5zZPOSTqS5teFW) Ver link de procesamiento de patrones: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1MS3a5AorfaTyaDb1apUolCzOzOLMsILB/edit ?usp=sharing&ouid=112224701205855373527&rtpof=true&sd=true 39 Tabla 3. Patrones de entrevista Ítem Categoría de la información Información más relevante del comportamiento Patrones de comportamiento 1 Edad Grupo etario: 25 a 30 años 26% de las entrevistadas se encuentran entre 25 a 30 años. Grupo etario: 26 a 35 años 37% de las entrevistadas se encuentran entre 26 a 35 años. Grupo etario: 36 a 40 años 37% de las entrevistadas se encuentran entre 36 a 40 años. 2 Número de hijos Un hijo 90% de las entrevistadas tienen un hijo. Dos hijos 5% de las entrevistadas tienen dos hijos. Tres hijos 0% de las entrevistadas tienen tres hijos. Cuatro hijos 5% de las entrevistadas tienen cuatro hijos. 3 Emociones Madres que indicaron que el llanto fue una constante en esta etapa 75% de las madres indicaron que lloraban solas por la desesperación de la situación. Desconocimiento en cómo cuidar a un bebe, en cómo alimentarlo, en cómo bañarlo. 90% de las madres indicaron inicialmente que presenciaron desconocimiento total en como criar a un bebe generando miedo en sí mismas. Frustración y tristeza por la situación en la que se encuentran y los cambios y no saben cómo lidiar. 85% indicaron frustración y tristeza más a inicios del periodo post parto. Estrés 90% de las madres mostraron estrés durante el periodo post parto. Sentimiento de alegría al presenciar el desarrollo de su bebé, cómo sonreír por primera vez, aprender a gatear, entre otros. 100% de las madres indicaron mostrar alegría durante las fases de crecimiento del bebe. 4 Lactancia materna Crisis de lactancia como dolor al dar de lactar, infección, no saber cómo dar de lactar al bebe 75% presenciaron crisis durante la lactancia materna Recibe apoyo emocional solo por la madre 30% recibe apoyo emocional de la madre 40 5 Apoyo emocional de algún familiar Recibe soporte emocional del cónyuge 30% recibe soporte emocional del cónyuge Recibe soporte emocional de parte de la madre y cónyuge 40% recibe soporte emocional de ambos 6 ¿Cómo manejaste el estrés? Comunicación con un familiar, amigos o pareja. 50% les ayuda a conversar con otras personas Conexión familiar, actividades, visitas, etc. 50% actividades familiares Otras actividades (caminar, pintura, lectura, relajación, caminata con mascotas) 70% realizaban distintas actividades de su preferencia 7 Falta de apoyo ¿Las actividades y el apoyo familiar fueron suficiente para lidiar con el estrés post parto? 100% falta de apoyo en todos los ámbitos. 8 Amor y apego Se presencio mayor apego al bebe durante el periodo de lactancia, juegos con él bebe y desarrollo de este. 100% indicaron que presentaron mayor apego con él bebe mientras transcurre con el tiempo y eso dificulto un poco en la reinserción laboral. Cambiaron las prioridades y dejaron de trabajar. 60% indicaron que dejaron de laboral por decisión propia y cuidar a su hijo y después evaluarían retomar. 9 Descuido personal Las madres concentran gran parte de su tiempo y energía en cuidar a su recién nacido que descuidan su propio bienestar y autocuidado. 90% de las madres registraron descuido personal, desde la vestimenta y físicamente. Mi cuerpo cambio, no era la misma, no me gustaba, inseguridad 55% de las madres registraron disconformidad por el cambio de su físico 10 Agotamiento emocional Falta se sueño, cansancio y agotamiento emocional y físico 100% de las madres en periodo post parte registraron agotamiento emocional porque el cuidado de un bebe es extenuante generando falta de sueño y fatiga para la madre. 11 Apoyo emocional por psicólogo o terapeuta Han recibido asesoría psicológica virtual o presencial 0% ninguna madre ha recibido asesoría psicológica en el periodo post parto Nota. Los patrones presentados provienen del análisis de 20 entrevistas realizadas. Con la información de los patrones obtenidos de la entrevista, se procedió a construir el lienzo meta usuario (ver Apéndice C. Lienzo meta usuario), con el propósito de conocer el perfil del usuario, su círculo social, creencias, actividades, 41 familia y problemas. María, una madre en el periodo postparto, representa el perfil de usuario que se está analizando. Tiene 35 años y vive en San Borja, Lima. Convive con su esposo y su hijo de 3 meses de edad. Está experimentando un proceso emocional complejo caracterizado por llanto, tristeza, frustración, signos de depresión y miedo al fracaso como madre, así como preocupación por cómo organizar el cuidado del bebé cuando regrese al trabajo. También presenta problemas de autocuidado, sintiéndose incómoda debido a su apariencia física, observando situaciones como peso incrementado, la ropa no le queda, caída de cabello, lesiones en la mama a raíz de la lactancia, entre otros. María dedica gran parte de su tiempo a la atención del bebé, asistir a citas médicas de control pediátrico y buscar información online sobre el cuidado del bebé, sin embargo, dedica poco o escaso tiempo a actividades como yoga, caminatas y lectura, así como a conversar con familiares y amigos. Recibe apoyo emocional y participación en las labores de cuidado del bebé por parte de su esposo y ella misma, aunque ambos sienten que esto no es suficiente y desearían contar con apoyo emocional adicional de un terapeuta. 3.2. Mapa de experiencia de usuario El mapa experiencia de usuario es un recurso valioso para examinar cada detalle relacionado con la interacción del usuario, desde el antes, durante y después del acontecimiento en cuestión. En el contexto específico del período posterior al parto, este mapa permite detectar tanto los momentos favorables como desfavorables que enfrenta el usuario. A partir de la información recopilada a través de las entrevistas y los perfiles de usuario, se ha elaborado el mapa de la experiencia del usuario (Ver Anexo D: Mapa 42 de la experiencia del usuario). Este diagrama ilustra los siguientes aspectos positivos y negativos: Momentos positivos ● Nacimiento del bebe (etapa previa): Siente alegría y felicidad por tener a su hijo en sus brazos. ● Nueva rutina (después): Mayor adaptación a la nueva rutina como madre, disfruta más el desarrollo del bebe, mayor interacción con el bebe, momentos recreativos en familia. ● Desarrollo del bebe (después): Mi hijo aprende más cosas nuevas, disfruta el proceso de crecimiento de su hijo. Momentos negativos ● Parto: Incertidumbre por el proceso de parto, miedo al dolor, temor a que el bebe nazca con algún problema de salud o complicación. ● Hospitalización post parto (durante): Dependiendo del tipo de procedimiento que se realizó (cesárea o parto normal), refiere dolor o malestar de intensidad variable, agotamiento físico y mental, primer contacto con el recién nacido y el aprendizaje de los primeros cuidados del bebe con ayuda del personal del hospital. ● Primeros cuidados del bebe en casa (durante): Desconocimiento en el cuidado del bebe, tales como alimentación, sintiendo desesperación e incertidumbre por el llanto del bebe, malas noches y sueño interrumpido, crisis de lactancia materna, estrés. ● Primeras semanas (durante): Dolor por la lactancia, frustración y agotamiento 43 físico y emocional, llanto, tristezas, desesperación y falta de sueño. ● Cuidado de la madre (durante): Siente que no tiene tiempo para ella, necesidad de ayuda, descuido personal desde la vestimenta y físicamente, no le gusta como se ve físicamente. Síntomas de depresión: tristeza, llanto, estrés, frustración, desesperación, agotamiento emocional, falta de sueño. ● Reinserción laboral (después): Es un momento de transición, en la cual, es difícil regresar al trabajo ya que hay un apego emocional con el bebe, se cuestiona constantemente el hecho de que ¿si es correcto regresar al trabajo?, ¿estaría bien cuidado sin mí?, incluso si es mala madre, afectando su estado emocional de la madre. 3.3. Identificación de la necesidad Luego de haber analizado las necesidades del usuario y a su vez realizado el mapa de experiencia usuario, se detectó el punto más crítico de dolor que en el periodo post parto es el cuidado de la madre. Engloba una serie de factores físicos, emocionales y sociales, y no todas las madres experimentan todos estos desafíos. Sin embargo, es esencial que las madres reciban apoyo emocional, social y médico durante esta etapa para ayudarlas a navegar por los desafíos y las complejidades que puedan surgir y para garantizar su bienestar y el de sus bebés. Necesidad: La falta de apoyo emocional a las madres con el cuidado post parto y bienestar emocional. En resumen, en este capítulo, se presenta un análisis detallado del perfil de usuario de madres en etapa postparto, utilizando herramientas como el lienzo meta usuario y el mapa de experiencia del usuario para identificar los momentos más críticos 44 y las necesidades no cubiertas. Se realizaron 20 entrevistas con madres postparto, identificando patrones significativos: el 90% de las madres experimentaron estrés y desconocimiento en cómo cuidar a su bebé, generando miedo y frustración. Un 75% de las madres indicaron que el llanto era una constante, mientras que el 100% mostraron alegría al presenciar el desarrollo de su bebé. Sin embargo, ninguna madre había recibido asesoría psicológica, destacando una gra ve falta de apoyo profesional. El mapa de experiencia del usuario reveló tanto momentos positivos como negativos durante el periodo postparto. Los momentos positivos incluían la alegría y felicidad al nacimiento del bebé, la adaptación a una nueva rutina y el disfrute del desarrollo del bebé. Por otro lado, los momentos negativos fueron más críticos, incluyendo la incertidumbre y miedo durante el parto, el dolor y agotamiento físico y mental durante la hospitalización postparto, y la desesperación e incertidumbre en los primeros cuidados del bebé. Especialmente destacable fue la experiencia negativa durante las primeras semanas en casa, identificando que el mayor punto de dolor durante el periodo postparto es el cuidado de la madre, abarcando factores físicos, emocionales y sociales. Se destacó la necesidad crucial de apoyo emocional, social y médico para las madres. La falta de apoyo emocional adecuado fue identificada como la necesidad más crítica, subrayando la importancia de implementar soluciones que proporcionen un soporte integral para el bienestar de las madres y sus bebés. 45 Capítulo IV. Diseño del Producto o Servicio En el presente capítulo, se crea la solución al desafío social, para lo cual se empleó el "Design Thinking", junto con el lienzo 6 x 6 y el lienzo costo impacto. Asimismo, se contempla la propuesta de valor y el producto mínimo viable. 4.1. Concepción del producto o servicio Para concebir la solución propuesta, se inició la fase de generación de ideas, donde se construyó el lienzo 6x6 (ver Apéndice F. Lienzo 6 x 6). A continuación, se siguieron las siguientes etapas con el objetivo de ofrecer una respuesta al problema: Se define el objetivo, el cual es reducir en 3 puntos el índice de depresión post parto en las madres durante esta etapa. Con ello, se definen las 6 necesidades de acuerdo con el objetivo: María necesita acceder a recursos de apoyo emocional para no agobiarse, María necesita comunicarse con especialistas de la salud mental para no deprimirse, María necesita conectarse con otras madres en situaciones similares para motivarse, María necesita conocer herramientas para el seguimiento del bienestar emocional para adaptarse a esta etapa, María necesita informarse sobre el cuidado del bebe para apoyarse en la lactancia, María necesita aprender estrategias para reducir la ansiedad para no estresarse. Luego se definen las 6 preguntas claves sobre esas necesidades, con el propósito de definir 6 ideas: ¿Cómo podemos hacer para que María tenga apoyo emocional?, ¿Cómo podemos hacer para que María pueda conectar con personal especializado en salud emocional?, ¿Cómo podemos hacer para que María interactúe con otras madres?, ¿Cómo podemos hacer para que María pueda monitorear su estado emocional?, ¿Cómo podemos hacer para que María pueda acceder a información valiosa sobre la lactancia?, ¿Cómo 46 podemos hacer para que María acceda a herramientas para manejar el estrés? Este lienzo nos ha permitido identificar soluciones variadas y holísticas, desde la aplicación móvil hasta grupos de apoyo en línea, talleres de coaching como mindfulness, yoga, lactancia materna entre otros. Cada solución aborda una faceta diferente del bienestar emocional y la prevención de la depresión postparto. A continuación se detalla las 6 ideas: desarrollar sistema de mensajería para madres con depresión, desarrollar una app móvil con soporte integral para madres con depresión, organizar talleres presenciales sobre temas relacionados con la maternidad, como lactancia, cuidado del bebé y desarrollo infantil, establecer una línea telefónica 24 x 7 para asesoría telefónica para madres en depresión, desarrollar una revista digital con información relevante acerca de la maternidad, taller presencial mindfulness para madres. Para la priorización se han determinado tres categorías cualitativas, las cuales se dividen en: Bajo, Media, Alta. En la Tabla 4, se encuentra la valoración de cada una de ellas. 47 Tabla 4. Matriz de priorización Ideas Impacto Costo Comentarios Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto Desarrollar sistema de mensajería para madres con depresión. X X El impacto será medio ya que sería un servicio acotado solo de mensajes. Desarrollar una app móvil con soporte integral para madres con depresión. X X Servicio integral, on line en vivo, Tecnología en la nube con costo medio. Organizar talleres presenciales sobre temas relacionados con la maternidad, como lactancia, cuidado del bebé y desarrollo infantil. X X Costo elevado por la logística, local, personal. Establecer una línea telefónica 24 x 7 para asesoría telefónica para madres en depresión. X X Incrementa el costo las líneas, equipos, tecnología, personal especializado, riesgo de colapsar líneas. Desarrollar una revista digital con información relevante acerca de la maternidad . X X No mucho impacto ya que esta enfocado solo en brindar información Taller presencial mindfulness para madres. X X Costo elevado por la logística, local, personal. Nota. Se hace el análisis de priorización de las 6 ideas, indicando la justificación del impacto y costo. Posteriormente se elaboró el lienzo costo impacto (ver Apéndice G. Lienzo costo impacto). La opción seleccionada se ubica en el cuadrante de "Quick Wins" dentro del lienzo costo impacto, consistiendo en un servicio que ofrezca un soporte integral a las madres durante el período post parto (desarrollar una app móvil con soporte integral 48 para las madres). Luego se realizó el prototipo y se trabajó dos sprints para recibir feedback de los usuarios y ayuden en la co-creación de la solución (ver Apéndice H. Prototipo App), en cada sprint se realizaron interacciones con 10 usuarios, a quienes se les mostraron interfaces diseñadas para brindar una experiencia más concreta a los usuarios. A partir del feedback recibido (ver Apéndice I. Feedback usuario), se identificaron áreas de mejora para la creación de un prototipo viable (ver Tabla 5). Tabla 5. Resultado del feedback N° Comentarios Número de usuarios 1 El menú de opciones siempre visible 2 2 Incluir la opción de blogs 4 3 Incluir la opción de grupos y foros 4 4 Incluir la búsqueda de profesionales en el menú 5 5 Utilizar otro color 6 6 Incluir la opción de pago 3 Nota. Los resultados presentados son el resultado del feedback del usuario para las mejoras del prototipo. Después, se empleó el lienzo blanco de relevancia (ver Apéndice J. Lienzo blanco de relevancia) con el propósito de resaltar los datos más significativos relacionados con las necesidades prioritarias del usuario. Este procedimiento facilitó la identificación de nuevas ideas, opiniones constructivas y consultas acerca del prototipo. Al analizar la información pertinente y las respuestas más comunes, se adquirió una comprensión más nítida de los patrones del mercado objetivo. Los hallazgos que se obtuvieron del lienzo 49 blanco de relevancia fueron los siguientes: - Cosas Interesantes: Se tuvieron comentarios positivos como: fácil uso, interesante y de gran apoyo a las madres durante esta etapa. Algunos usuarios comentaron que sería de gran ayuda poder contactar a un profesional de salud emocional en cualquier momento. Comentarios de que cada vez utilizan más soluciones digitales para buscar información en la etapa postparto. - Críticas Constructivas: Varios comentarios destacaron la importancia de una opción para guardar y acceder fácilmente a los recursos favoritos en la aplicación. La interfaz de usuario necesita una mejora en la navegación para facilitar el acceso a los recursos emocionales y de apoyo. Algunos usuarios sugirieron la inclusión de una función de recordatorios para las sesiones de terapia en línea, ya que a veces olvidan las citas - Nuevas preguntas: ¿Deberíamos explorar colaboraciones con expertos en terapias alternativas, como acupuntura o aromaterapia, para ampliar las opciones de autocuidado? ¿Cómo podemos abordar la privacidad y la confidencialidad de las usuarias al implementar funciones como chat en vivo y grupos de apoyo? ¿Deberíamos incluir una función de seguimiento del estado emocional a lo largo del tiempo para que las madres puedan identificar patrones y tendencias? - Nuevas Ideas: Incorporar una función de seguimiento de progreso personal para que las madres puedan rastrear su bienestar emocional a lo largo del tiempo. Explorar la posibilidad de colaborar con profesionales del yoga para ofrecer videos de ejercicios de yoga para aliviar el estrés. Agregar una sección 50 de recomendaciones de libros y recursos adicionales relacionados con la maternidad y la salud mental 4.2. Desarrollo de la narrativa La narrativa del proyecto se basa en la aplicación del Design Thinking, un proceso iterativo compuesto por las etapas de empatizar, definir, idear, prototipar y testear. En la fase de empatizar, se destacó la importancia de comprender las perspectivas de los usuarios a través de entrevistas, utilizando preguntas iniciales que generen confianza y posteriormente preguntas abiertas que permitieron identificar patrones de problemas. Esto permitió conocer al usuario y generar empatía con ellos. Posteriormente, en la etapa de definir, se definió al usuario y su experiencia, identificando una necesidad no satisfecha basada en la información recopilada, lo que condujo a la creación del lienzo del usuario meta. En la fase de idear, se generaron propuestas de solución colaborativamente, utilizando la herramienta lienzo 6 x 6 para promover ideas innovadoras. Luego, se procedió a la creación de prototipos rápidos y simples en la etapa de prototipado, con el objetivo de recibir retroalimentación de los usuarios y promover la co-creación. Para recopilar esta retroalimentación, se implementó el lienzo blanco de relevancia. Finalmente, en la fase de testeo, se presentaron los prototipos a las usuarias para su validación, recibiendo comentarios que permitieron mejorar el prototipo en cada iteración, realizando un total de dos iteraciones. 4.3. Carácter innovador del producto o servicio Se llevó a cabo una exploración de patentes en la plataforma de Google Patents, 51 utilizando diversos filtros como "apoyo emocional postparto", "salud materna", "aplicación para madres", "apoyo postparto" y "depresión postparto". No se detectaron patentes análogas a las que plantea la solución. La aplicación se distingue de otras soluciones existentes por su enfoque holístico, que abarca teleconsultas con profesionales de la salud emocional como psicólogos y psiquiatras, además de coaches en áreas como lactancia materna, terapia de sueño, cuidados complementarios de madre e hijo, estimulación temprana, entre otros. También ofrece foros y grupos de apoyo virtual, información actualizada y relevante, así como contenido con experiencias reales de otras usuarias, consejos relacionados con el tema. En cuanto al proceso, la solución se destaca por facilitar el contacto con profesionales de la salud mental y otros especialistas, permitiendo agendar citas y realizar pagos directamente a través de la plataforma 24 x 7. Lo que hace que la solución sea verdaderamente innovadora es su enfoque proactivo en la prevención. A través de una combinación de recursos educativos, técnicas de manejo del estrés y apoyo emocional, se está proporcionando a las madres las herramientas necesarias para abordar los factores de riesgo antes de que la depresión posparto se manifieste plenamente. 4.4. Propuesta de valor Para el desarrollo se utilizó el lienzo propuesta de valor (ver Apéndice M. Lienzo propuesta de valor), la cual representa el perfil de usuario, que contiene desventajas, trabajos del usuario y beneficios y el mapa de valor que concentra los aliviadores de desventaja, generadores de beneficios y los productos y servicios. https://docs.google.com/document/d/1AxH-lvi4CFyPrYKs1thWV3pAmGWDdDJn/edit?pli=1&heading=h.1qoc8b1 https://docs.google.com/document/d/1AxH-lvi4CFyPrYKs1thWV3pAmGWDdDJn/edit?pli=1&heading=h.1qoc8b1 52 Las desventajas que enfrentan las usuarias incluyen una serie de frustraciones comunes en su etapa, como la sensación de soledad, la depresión, la dificultad para encontrar tiempo para ellas mismas, la falta de apoyo y comprensión, así como la falta de conocimiento y experiencia en temas relacionados con la maternidad. En cuanto a los trabajos del usuario, las usuarias a menudo carecen de soporte emocional, lo que las lleva a buscar consejos y apoyo de amigos, familiares y profesionales. También suelen compartir sus experiencias con otras personas y buscar información sobre el cuidado del bebé y la alimentación. Los beneficios que las usuarias esperan y desean se centran en formar una familia, sentirse felices de ser madres y crear momentos especiales con sus bebés. Estos aspectos positivos son fundamentales para su bienestar y satisfacción personal. La solución propuesta actúa como un aliviador de desventajas al ofrecer acceso a consultas en línea, foros y grupos de apoyo, y proporcionar información relevante sobre temas que les preocupan. Además, la solución también es un generador de beneficios, ya que permite a las madres acceder a recursos de salud emocional, conectarse con otras madres en situaciones similares, participar en sesiones de meditación y desarrollar un sentimiento de comunidad y compañía. Finalmente, los productos y servicios que se ofrecen se centran en brindar apoyo emocional a las madres a través de consultas en línea, chat en vivo, consejos, información útil, y la participación en grupos. La disponibilidad de profesionales de salud emocional es clave para garantizar que las usuarias reciban el apoyo que necesitan en cada etapa de su experiencia como madres. 53 4.5. Producto mínimo viable (PMV) Luego de los dos sprint, se logró desarrollar un prototipo básico, este PMV consiste en una solución digital, disponible 24 x 7, diseñada para que las madres puedan acceder a información actualizada y conectarse con profesionales en salud emocional y coaches especializados en el posparto disponibles. Para ello, la aplicación brindará búsquedas y atención de los profesionales disponibles, pasarela pagos para realizar el pago por las consultas, agendar citas con los profesionales, acceso a foros y grupos de apoyo con otras madres, información relevante como historias de casos de éxito, videos, lecturas relacionadas con el cuidado de las madres. A continuación, se presentará el PMV realizado el cual se denominará comercialmente “SUPERMAMAPP”. (Ver Apéndice N. Producto mínimo viable). En resumen, el capítulo 4, se describe la creación de “SUPERMAMAPP” usando Design Thinking, lienzo 6x6 y el lienzo costo impacto. Se identificaron seis necesidades clave para las madres en etapa postparto, como el acceso a apoyo emocional y conexión con profesionales de salud mental. Se formularon preguntas generadoras y se eligieron seis soluciones, incluyendo una app móvil integral y talleres presenciales. El desarrollo de la narrativa del proyecto siguió las etapas del Design Thinking: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. Se comprendieron las perspectivas de los usuarios mediante entrevistas, se definió el perfil del usuario y sus necesidades, se generaron soluciones innovadoras y se crearon prototipos para recibir retroalimentación. La solución destaca por su carácter innovador, ofreciendo teleconsultas con profesionales de salud y foros de apoyo virtual. Una exploración de patentes confirmó 54 que no existen soluciones similares. La propuesta de valor se centró en aliviar desventajas y generar beneficios, proporcionando recursos educativos y apoyo emocional. El PMV de “SUPERMAMAPP” es una solución digital disponible 24/7, diseñada para que las madres accedan a información y se conecten con profesionales de salud emocional a cualquier hora. La app permite buscar profesionales, realizar pagos, agendar citas, y participar en foros y grupos de apoyo. También incluye información relevante y recursos para el bienestar emocional, como historias de éxito, vídeos y lecturas relacionadas con el cuidado de las madres. Esta solución holística aborda los factores de riesgo antes de que la depresión posparto se manifieste plenamente, ofreciendo un soporte integral durante el periodo postparto. 55 Capítulo V. Modelo de Negocio En este capítulo se explica el modelo del negocio, evaluando su factibilidad, su potencial para crecer y su capacidad de expansión, todo ello concebido para satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes. 5.1. Lienzo del modelo de negocio La solución tiene como objetivo principal comprender a sus clientes para ofrecerles un servicio adaptado a sus necesidades. A continuación, se explica detalladamente el lienzo modelo de negocio (Ver Figura 2. Lienzo modelo de negocio). El segmento de mercado clave está compuesto por madres en periodo postparto que pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B y C de la ciudad de Lima. Este grupo representa la principal audiencia objetivo, ya que se encuentran en una etapa crucial que requiere apoyo emocional y acceso a recursos especializados. La propuesta de valor se centra en ofrecer una conexión continua con profesionales de la salud emocional, disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esto asegura que las madres puedan recibir el apoyo necesario en cualquier momento, lo cual es vital para enfrentar emergencias emocionales. La plataforma proporcionará un entorno seguro para buscar y agendar citas con expertos en salud mental, eliminando barreras como la logística y el tiempo. Además, se facilita el proceso de pagos en línea, lo que no solo simplifica las transacciones, sino que también asegura pagos puntuales a los profesionales. Se ofrece acceso a foros y grupos de apoyo, brindando un espacio para la interacción y el apoyo mutuo, lo que resulta valioso para el bienestar emocional de las usuarias. La plataforma también 56 proporcionará información educativa relevante para ayudar a las madres a sentirse más informadas y capacitadas en la gestión de sus situaciones. Los canales a través de los cuales se prestarán estos servicios incluyen una aplicación móvil, que será el principal medio de interacción y acceso. Complementando la app, habrá un sitio web que permitirá el acceso desde navegadores y ofrecerá información adicional. Las redes sociales, como YouTube, Facebook e Instagram, serán fundamentales para la promoción y el marketing, llegando a una amplia audiencia. Además, se utilizarán newsletters y correos electrónicos para mantener a las usuarias informadas y comprometidas con actualizaciones y contenidos relevantes. La relación con el cliente será gestionada a través de atención en línea disponible 24/7, lo que mejorará la satisfacción y fidelidad de las usuarias. El soporte técnico, incluido un chatbot integrado, garantizará la resolución rápida de problemas técnicos y una experiencia de usuario fluida. Se fomentará un sentido de comunidad a través de comunidades y foros en línea, lo cual es esencial para la retención de usuarios. Las encuestas y el feedback permitirán una mejora continua de la app basándose en las opiniones de las usuarias. Las fuentes de ingreso principales incluirán comisiones sobre citas pagadas por las madres y una suscripción mensual que ofrecerá cupones de descuento en artículos para bebés, generando ingresos adicionales por publicidad de otras empresas. Los recursos clave para el funcionamiento de la plataforma incluyen la infraestructura tecnológica, esencial para la escalabilidad y seguridad, y la red de profesionales de la salud emocional, necesaria para proporcionar servicios valiosos. El 57 equipo de soporte técnico y atención al cliente también es crucial para garantizar una asistencia continua. Las actividades clave abarcan la gestión de la infraestructura tecnológica, la administración de relaciones con los profesionales de la salud emocional, el marketing y la promoción de la app, la creación y actualización de contenido relevante, y la interacción en vivo con los expertos en salud emocional. Las asociaciones clave se establecerán con proveedores de tecnología como Azure, Google y Oracle, que proporcionarán soporte prioritario y recursos para garantizar una infraestructura segura y escalable. También se buscarán alianzas con profesionales y clínicas de salud emocional, como Sentir y CalmaVital, para facilitar la búsqueda y reserva de citas. Se negociarán tarifas preferenciales con plataformas de pago y transacciones en línea, como Izipay y PayPal. Además, se colaborará con influencers y blogs de maternidad, como MomBlogger y MamaInfluencerOficial, para promover la app y aumentar su visibilidad. También se establecerán vínculos con proveedores de productos para bebés, como Infanti, Babysec y Carters. Finalmente, la estructura de costos incluirá gastos de infraestructura y mantenimiento tecnológico, salarios del personal de soporte, costos de marketing y publicidad, así como costos operativos y administrativos, que abarcan licencias y alquileres. 58 Figura 2. Lienzo modelo de negocio Nota. Lienzo modelo de negocio de SUPERMAMAPP 59 5.2. Viabilidad del modelo de negocio En los puntos previamente mencionados en el capítulo 1 y 2, se ha observado que en Lima Metropolitana existen altos índices de madres que atraviesan depresión o tristeza durante el periodo post parto. Por ende, este modelo de negocio tiene como propósito fortalecer el bienestar emocional de las madres durante esta etapa. Esto se logrará mediante una solución digital que proporcionará a las madres esa conexión con profesionales de salud emocional, los cuales brindaran una ayuda emocional y acompañamiento en este recorrido, lo que a su vez contribuirá directamente a la reducción de la tasa de la depresión post parto. Desde una perspectiva financiera, este modelo es viable, como se evidencia en el análisis proyectado a 5 años (ver Tabla 34), que muestra un Valor Actual Neto (VAN) de la solución de S/ 3.957.296,30 con una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 318%. Se proporcionará un análisis detallado del Flujo de Caja Libre (ver Tabla 32). Estos resultados y la información adicional sobre la viabilidad financiera se presentan en detalle en el Capítulo VI. 5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio Para lograr la escalabilidad y exponencialidad del modelo de negocio, primero se centra en la expansión geográfica. Inicialmente, se han dirigido los esfuerzos a los sectores A, B y C de la ciudad de Lima, pero a medida que se consolide la presencia y se optimice los servicios, se planea expandir a otras ciudades y regiones. Esto permitirá llegar a un mercado más amplio de mujeres en la etapa postparto y sus familias. El modelo de negocio de “SUPERMAMAPP” es altamente escalable y exponencial, permitiendo su adaptación a varios países sin incurrir en costos significativos de infraestructura adicional. La solución proporciona una plataforma digital robusta y accesible para conectar a madres en periodo postparto con profesionales de la salud emocional, 60 ofreciendo servicios como agendamiento de citas, pagos en línea, foros, grupos de apoyo, blogs e información relevante. Este modelo puede expandirse fácilmente a otras regiones para atender y asistir las demandas de los usuarios sin comprometer la calidad y el valor del producto. Esto es posible gracias a la infraestructura en la nube, que permite ajustar rápidamente los recursos según la demanda y garantiza un rendimiento óptimo en todo momento. La necesidad de servicios de apoyo emocional para madres postparto no se limita a Lima ni a Perú. Diversos estudios y reportes han señalado que la depresión postparto afecta a madres en todo el mundo. Por ejemplo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) calcula que alrededor del 15% de las mujeres embarazadas y el 21% de las mujeres que han dado a luz experimentan un trastorno mental, principalmente depresión, en todo el mundo. 5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio La solución es sostenible, ya que se alinea con los objetivos de desarrollo sostenible: 3 Salud y Bienestar, 5 Igualdad de género, 10 Reducción de las desigualdades. En la Tabla 6. Objetivo de desarrollo sostenible se observa el aporte que tendría la solución para cada meta de las ODS. 61 Tabla 6. Objetivo de desarrollo sostenible Meta Descripción Aporte 3.4 “Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento y promover la salud mental y el bienestar”. Naciones Unidas (s.f.) La solución abordaría la promoción de la salud mental y el bienestar emocional integral a las madres durante el período postparto. Esto ayuda a reducir los casos de depresión posparto y otros problemas de salud mental que podrían contribuir a una mortalidad prematura. 3.7 “Para 2030, garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual y reproductiva, incluidos los de planificación de la familia, información y educación, y la integración de la salud reproductiva en las estrategias y los programas nacionales”. Naciones Unidas (s.f.) Al ofrecer acceso a especialistas de la salud emocional, información y recursos sobre el cuidado postparto, la solución contribuiría a garantizar que las madres tengan acceso a servicios de salud reproductiva y emocional durante un momento crítico en sus vidas. 3.8 “Lograr la cobertura sanitaria universal, en particular la protección contra los riesgos financieros, el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el acceso a medicamentos y vacunas seguros, eficaces, asequibles y de calidad para todos”. Naciones Unidas (s.f.) Aunque la solución no proporciona directamente servicios médicos, al ofrecer acceso a servicios de salud emocional y recursos de apoyo, ayuda a promover la cobertura sanitaria integral al abordar las necesidades emocionales de las madres durante el período postparto. 5.1 “Poner fin a todas las formas de discriminación contra todas las mujeres y las niñas en todo el mundo”. Naciones Unidas (s.f.) La solución contribuiría a esta meta al proporcionar un espacio inclusivo y de apoyo donde las madres, independientemente de su situación, puedan acceder a recursos y servicios para su bienestar emocional durante el período postparto, sin discriminación. 62 5.5 “Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública”. Naciones Unidas (s.f.) Si bien la solución no se centra específicamente en aspectos políticos o económicos, al empoderar a las madres a través del apoyo emocional y la información durante el período postparto, estás colaborando en fortalecer sus capacidades para integrarse en la sociedad y tomar decisiones informadas para sí mismas y sus familias. 10.2 “De aquí a 2030, potenciar y promover la inclusión social, económica y política de todas las personas, independientemente de su edad, sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación económica u otra condición”. Naciones Unidas (s.f.) Al ofrecer apoyo emocional integral a las madres durante el período postparto, independientemente de su edad, origen étnico, situación económica u otras condiciones, la aplicación promueve la inclusión social y económica al brindar acceso a servicios y recursos que pueden ayudar a todas las madres a enfrentar los desafíos del postparto. 10.3 “Garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la desigualdad de resultados, incluso eliminando las leyes, políticas y prácticas discriminatorias y promoviendo legislaciones, políticas y medidas adecuadas a ese respecto”. Naciones Unidas (s.f.) La solución puede ayudar a reducir la desigualdad al proporcionar acceso equitativo a servicios de salud emocional y recursos para todas las madres, independientemente de su situación económica. Al ofrecer apoyo a quienes más lo necesitan, contribuyes a menguar las disparidades en el acceso a la atención de la salud emocional. 10.7 “Facilitar la migración y la movilidad ordenadas, seguras, regulares y responsables de las personas, incluso mediante la aplicación de políticas migratorias planificadas y bien gestionadas”. Naciones Unidas (s.f.) Aunque la solución no se centra directamente en la migración, al ofrecer un espacio digital donde las madres pueden acceder a apoyo emocional y recursos durante el período postparto, podría facilitar la integración y adaptación de madres migrantes a su nuevo entorno, promoviendo así una mayor inclusión y reduciendo las desigualdades. Nota. Se muestra el aporte de la solución para cada meta de las ODS. En resumen, el capítulo 5, se explica el modelo de negocio de “SUPERMAMAPP”, evaluando su factibilidad, potencial de crecimiento y capacidad de expansión para satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes. El lienzo del modelo de negocio detalla los elementos clave: el segmento de mercado incluye madres en periodo postparto de Lima de 63 NSE A, B y C, profesionales de salud emocional y familiares de las madres. La propuesta de valor ofrece conexión 24/7 con profesionales, facilidad de agendamiento y pagos, acceso a foros y recursos educativos. Los canales incluyen una app móvil, un sitio web y redes sociales. La relación con el cliente se basa en atención en línea, soporte técnico y comunidades virtuales. Las fuentes de ingreso abarcan comisiones por citas, suscripciones y publicidad. Los recursos clave incluyen infraestructura tecnológica y una red de profesionales. Las actividades clave se centran en la gestión tecnológica, relaciones con profesionales, marketing y creación de contenido. Las asociaciones clave involucran proveedores tecnológicos, clínicas y plataformas de pago. La estructura de costos abarca mantenimiento tecnológico, salarios y marketing. La viabilidad del modelo de negocio se muestra sólida con un VAN de S/ 3.957.296,30 y una TIR del 318%, proyectados a cinco años. Este modelo apunta a mejorar el bienestar emocional de las madres, conectándolas con profesionales de salud emocional para reducir la depresión posparto. La escalabilidad se logra mediante expansión geográfica y una infraestructura en la nube, permitiendo un crecimiento acelerado y adaptación a otros países sin costos significativos adicionales. La solución es una innovación incremental que puede expandirse nacional e internacionalmente, asegurando un rendimiento óptimo y manteniendo la calidad del servicio. En términos de sostenibilidad, la solución se alinea con los ODS: Salud y Bienestar (ODS 3), Igualdad de Género (ODS 5) y Reducción de las Desigualdades (ODS 10). Contribuye a la salud mental y bienestar emocional de las madres, promueve la igualdad y proporciona acceso equitativo a servicios de salud emocional, reduciendo las disparidades y apoyando la inclusión social y económica. 64 Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable En este capítulo se establecieron las hipótesis fundamentales del modelo de negocio que validaron la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de la solución integral de salud mental postparto para el público segmentado en Lima. 6.1. Validación de la deseabilidad de la solución Con el objetivo de evaluar la deseabilidad y aceptación de la solución, se empleó el enfoque desarrollado por Bland y Osterwalder (2020). En primera instancia, se identificaron y sometieron a prueba las hipótesis formuladas en el Lienzo del Modelo de Negocio, el cual indicaba que la propuesta de valor consistía en brindar un soporte emocional integral para las madres en periodo postparto. A través de este enfoque, se procuró obtener información clave que facilitara el perfeccionamiento del producto y la mitigación de los riesgos asociados a la concepción del negocio, asegurando así su aprobación y aceptación por parte de los usuarios. De esta manera, se evaluó y optimizó la deseabilidad de la solución dentro del público segmentado. 6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución Para validar la deseabilidad de la solución propuesta y asegurar su aceptación en el mercado, se formularon y pusieron a prueba hipótesis críticas para el éxito del negocio. Este proceso implicó la creación de experimentos diseñados específicamente para evaluar aspectos fundamentales del modelo de negocio, más allá de la propuesta de valor. A través de estos experimentos, se validaron las hipótesis. De esta manera, se obtuvo información valiosa que permitió mitigar los riesgos y maximizar la deseabilidad. Hipótesis 1 (H1): Las madres en etapa postparto en Lima encuentran valiosa la gama completa de servicios especializados en salud mental ofrecidos por la solución. Para la prueba 65 se encuestará a madres postparto tras una prueba gratuita de la aplicación. La métrica a utilizar es el porcentaje de usuarias que califican la aplicación con 4 o más sobre 5. El criterio de aceptación debe ser que al menos el 70% de las encuestadas califican la aplicación con 4 o más. Hipótesis 2 (H2): La interfaz de usuario y la navegación de la aplicación son intuitivas y fáciles de usar para el segmento de mercado objetivo. Se considera realizar pruebas de usabilidad con madres postparto. La métrica a utilizar es el tiempo promedio para registrarse y programar una cita. El criterio de aceptación debe ser que el 80% de las usuarias completen tareas clave en menos de 2 minutos. Hipótesis 3 (H3): Las sesiones de interacción en vivo con profesionales de la salud y las sesiones de coaching son efectivas y satisfactorias para las usuarias. Para las pruebas se consideran realizar encuestas de feedback post-sesión a las participantes. La métrica a utilizar es el porcentaje de usuarias que mejoran su bienestar emocional y satisfacción. El criterio de aceptación debe ser que el 75% de las usuarias reporta una mejora en su bienestar emocional. Hipótesis 4 (H4): El modelo de suscripción mensual, con un precio de S/ 15, es aceptado y adoptado por un porcentaje significativo de las usuarias. Para las pruebas se ofrecerán suscripciones mensuales a un grupo de usuarias en prueba. La métrica a utilizar es la tasa de conversión a suscripción mensual. El criterio de aceptación debe ser que el 20% de las usuarias se convierten tras el período de prueba. Hipótesis 5 (H5): El modelo de venta de horas profesionales, con un precio de S/ 120, es aceptado y adoptado por un porcentaje significativo de las usuarias. Para la prueba se ofrecerán horas profesionales a un grupo de usuarias en prueba. La métrica a utilizar es la tasa de compra de horas profesionales. El criterio de aceptación debe ser que el 20% de usuarias 66 compra horas profesionales tras el período de prueba Hipótesis 6 (H6): El modelo de venta de horas de coaching, con un precio de S/ 80, es aceptado y adoptado por un porcentaje significativo de las usuarias. Para la prueba se ofrecerán horas de coaching a un grupo de usuarias en prueba. La métrica a utilizar es la tasa de compra de horas coaching. El criterio de aceptación debe ser que el 20% de usuarias compra horas coaching tras el período de prueba. Para elaborar los experimentos, se crearon tarjetas de prueba para cada una de las hipótesis, en las cuales se especificó cómo se recopilarían los datos de los grupos involucrados, las métricas para medir el rendimiento y los criterios de satisfacción. Las tarjetas de prueba se detallaron en el Apéndice K, "Tarjetas de prueba para las hipótesis del modelo de negocio". 6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución Con el objetivo de validar las hipótesis planteadas, se realizaron diversos experimentos diseñados para evaluar la percepción y aceptación de la solución entre madres en etapa postparto de los sectores socioeconómicos A, B y C en Lima. Para validar la Hipótesis H1, que sostiene que las madres en esta etapa encuentran valiosa la gama completa de servicios ofrecidos por la solución. Primero, se les permitió navegar por la solución y experimentar sus funcionalidades. Posteriormente, se recogieron sus respuestas mediante una encuesta a través de Google Forms, donde calificaron la utilidad percibida de los servicios en una escala de 1 a 5 (ver Tabla 7). 67 Tabla 7. Hallazgos del experimento de valor propuesto Calificación Número de madres Porcentaje (%) 5 6 30 % 4 10 50 % 3 4 20 % 2 0 0 % 1 0 0 % Nota. Se muestra los resultados de las pruebas de la H1 El 80% de las madres (16 de 20) calificaron la utilidad de los servicios ofrecidos por la solución con una puntuación de 4 o más. Este resultado validó la hipótesis H1, la cual establecía que las madres en etapa postparto en Lima de los sectores socioeconómicos A, B y C encontrarían valiosa la gama completa de servicios especializados en salud mental ofrecidos por la aplicación. Según el criterio de evaluación definido previamente, la hipótesis se consideraba válida si al menos el 70% de las encuestadas calificaban la aplicación con 4 o más sobre 5. Para validar la Hipótesis H2, que proponía que la interfaz de usuario y la navegación de la aplicación serían intuitivas y fáciles de usar, se realizaron pruebas de usabilidad. El mismo grupo de madres utilizado en la validación de H1 participó en estas pruebas, durante las cuales se observó cómo interactuaban con la aplicación y completaban tareas clave, como registrarse y programar una cita. La métrica utilizada para evaluar la facilidad de uso fue el tiempo promedio necesario para completar estas tareas, lo que proporcionó una clara indicación del carácter intuitivo y la usabilidad de la interfaz (ver Tabla 8). 68 Tabla 8. Hallazgos del experimento de usabilidad Métrica Promedio Máximo Mínimo Tiempo para Registrarse 1.45 min 1.80 min 1.20 min Tiempo para Programar Cita 1.20 min 1.40 min 1.00 min Porcentaje de Tareas Completas en < 2 min 100% N/A N/A Nota. Se muestran los resultados de las pruebas para la H2 Los resultados muestran que la interfaz de usuario y la navegación de la solución son altamente intuitivas y fáciles de usar para el segmento de mercado objetivo. Todas las participantes completaron las tareas clave (registro y programación de citas) en menos de 2 minutos, con una desviación estándar baja, indicando consistencia en la facilidad de uso. Según el criterio de aceptación definido anteriormente, la hipótesis H2 se consideraba válida si al menos el 80% de las usuarias completaron las tareas clave en menos de 2 minutos. Además, los comentarios cualitativos respaldaron estos hallazgos, describiendo la aplicación como "intuitiva" y "fácil de usar". Estos resultados validan la hipótesis H2. Para validar la Hipótesis H3, que sugería que las sesiones de interacción en vivo con profesionales de la salud mental y las sesiones de coaching personalizado serían efectivas y satisfactorias, se realizó un experimento con un subconjunto de 15 madres del grupo original. Después de participar en estas sesiones, se les solicitó que completaran una encuesta a través de Google Forms para evaluar si percibían una mejora significativa en su bienestar emocional, calificando su experiencia en una escala de 1 a 5 (ver Tabla 9). 69 Tabla 9. Hallazgos del experimento de interacción Métrica Valor Total de Participantes 15 Mejora en Bienestar Emocional 93.3% Satisfacción con la Sesión (Puntuación 4-5) 86.7% Satisfacción con la Sesión (Puntuación 3) 13.3% Satisfacción con la Sesión (Puntuación 1-2) 0.0% Nota. Se muestran los resultados de las pruebas realizadas para la H3 Los resultados validan la hipótesis H3 de que las sesiones de interacción en vivo con profesionales de la salud y las sesiones de coaching personalizado ofrecidas por la solución son efectivas y satisfactorias para las usuarias. El 80% de las participantes reportaron una mejora significativa en su bienestar emocional y calificaron su satisfacción con las sesiones de manera positiva, superando el criterio de aceptación definido de al menos el 75%. Estos resultados destacan la efectividad de las sesiones y la aceptación de las usuarias hacia los servicios proporcionados por la solución. Finalmente, para validar las Hipótesis H4, H5 y H6, que afirman que el modelo de suscripción mensual y la venta de horas de servicios profesionales y de coaching son aceptados y adoptados por un porcentaje significativo de usuarias, se ofreció a las participantes del experimento de H3 la opción de adquirir suscripciones y horas de servicios. Se les mostraron los precios (ver Tabla 10) y se detallaron los beneficios incluidos en la oferta. La tasa de conversión a suscripción paga y la compra de horas de servicios se midieron para evaluar la aceptación del modelo, utilizando como métrica el porcentaje de 70 usuarias que optaron por la suscripción mensual (a un precio de S/ 15), la compra de horas profesionales (a S/ 120 por hora) y horas de coaching (a S/ 80 por hora) (ver Tabla 11). Tabla 10. Tabla de precios en soles (S/) Concepto Precio (S/) Compra de Suscripción Mensual 15.00 1 consulta de un Profesional de la Salud 120.00 1 consulta de Coaching 80.00 Nota. Se muestran los precios para cada servicio. Tabla 11. Hallazgos del experimento de modelo de ingresos Métrica Valor Total de Participantes 15 Aceptaron pagar S/ 15 por Suscripción Mensual 66.67% Aceptaron pagar S/ 120 por Horas Profesionales 53.33% Aceptaron pagar S/ 80 por Horas Coaching 66.67% Meses promedio de Suscripción Mensual (Anual) 6.90 Compras promedio de Horas Profesionales (Anual) 14.50 Compras promedio de Horas Coaching (Anual) 11.60 Nota. Se muestran los resultados de las pruebas realizadas para las H4, H5, H6 Los resultados de la encuesta revelan una aceptación notable del modelo de suscripción mensual y la venta de horas de servicios profesionales y de coaching ofrecidos por "SUPERMAMAPP". El 66.7% de las participantes optaron por la suscripción mensual a 71 S/ 15, el 53.3% por la compra de horas profesionales a S/ 120, y el 66.7% por horas de coaching a S/ 80, todos superando el criterio de aceptación del 20%. Estos resultados validan las hipótesis H4, H5 y H6, y demuestran la deseabilidad del modelo propuesto. Las suscripciones mensuales tienen una duración promedio de 6.90 meses, mientras que las compras anuales promedio son de 14.50 horas para servicios profesionales y 11.60 horas para coaching, lo que indica una fuerte demanda y aceptación entre las usuarias. En resumen, los resultados de los experimentos indicaron que la solución cumplió con los criterios de deseabilidad establecidos, siendo percibida como una herramienta valiosa intuitiva y efectiva para su mercado objetivo. Esto subrayó el potencial de la aplicación para proporcionar un soporte integral y accesible a las madres en etapa postparto, contribuyendo significativamente a su bienestar emocional y calidad de vida. 6.2. Validación de la factibilidad de la solución En este capítulo se evaluó la factibilidad de la solución propuesta mediante la elaboración de un detallado plan de mercadeo, el plan de operaciones y el cálculo de la demanda estimada utilizando simulaciones de Montecarlo. Los objetivos definidos estuvieron orientados a asegurar la capacidad de la plataforma para integrar tecnologías de infraestructura y ejecutar la imagen de marca, destacándose en el entorno digital. A través de estos análisis, se demostró la robustez y eficacia de la infraestructura propuesta, asegurando que la solución no solo fue deseable, sino también factible, posicionándose de manera competitiva en el mercado. 6.2.1. Hipótesis para validar la factibilidad de la solución Para validar la factibilidad de la solución propuesta y asegurar su éxito operativo, se formuló y se puso a prueba una hipótesis crítica para el negocio. A través de simulaciones, se 72 buscó comprender las dinámicas operativas del negocio, lo que permitió optimizar su gestión y asegurar su viabilidad a largo plazo. Se esperaba obtener conocimientos valiosos que mitigaran los riesgos y maximizaran la factibilidad de la solución. Hipótesis 7 (H7): La relación LTV/CAC de "SUPERMAMAPP" es mayor a 3, lo que indica una alta rentabilidad de los clientes adquiridos. Para la prueba se simularán mil LTV y mil CAC para así calcular mil ratios LTV/CAC. La métrica a utilizar es el promedio del LTV/CAC durante el primer año. El criterio de aceptación debe ser que más del 75% de las veces la relación LTV/CAC debe ser mayor a 3. 6.2.2. Plan de mercadeo A continuación, se presenta el plan de "SUPERMAMAPP", diseñado para alcanzar los objetivos comerciales y de marketing establecidos durante un periodo de cinco años. Este plan se basó en un análisis exhaustivo de la empresa, la clientela, los competidores, y en el compromiso constante de ofrecer valor al cliente. 6.2.2.1 Objetivos comerciales y de marketing: - Aumentar la base de usuarios activos de la aplicación en un 50% durante los primeros seis meses de lanzamiento. - Posicionar la aplicación como la principal solución para el apoyo emocional y asistencia profesional para madres en periodo postparto en el mercado objetivo. - Incrementar las conversiones de usuarios gratuitos a usuarios paga en un 30% mediante estrategias de upselling y comunicación efectiva de valor. - Mejorar el reconocimiento de marca y la notoriedad en un 40% dentro del mercado objetivo en el transcurso del primer año. 73 6.2.2.2 Segmentos de mercado objetivo: Desde un enfoque geográfico está dirigido a madres en periodo postparto que viven en la ciudad de Lima Metropolitana. En términos demográficos, se centra en madres de entre 25 y 45 años que pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B y C. Desde una perspectiva psicográfica, el perfil de las usuarias incluye a madres que desean continuar trabajando mientras cumplen con su rol de madre. Además, en el ámbito conductual, está dirigido a madres con una vida social activa, que participan en reuniones familiares y de amigos. Este perfil asegura que las soluciones se alineen con sus necesidades y estilos de vida, proporcionándoles el apoyo necesario para equilibrar sus responsabilidades y mantener una vida social activa. 6.2.2.3 Análisis de competidores: A continuación, se hace referencia a la matriz de competidores, con los cuales se compite de forma indirecta en el mercado (ver Tabla 1). 6.2.2.4 Mezcla de Marketing: Como producto "SUPERMAMAPP" es una solución tecnológica diseñada para conectar a las madres en periodo postparto con profesionales de la salud y coaches especializados, con el objetivo de proporcionar un soporte emocional rápido, confiable y eficiente. La solución ofrece diversas funcionalidades, incluyendo historias de éxito, consejos sobre alimentación, lactancia, sueño y cuidado del bebé, así como foros y grupos de apoyo en línea donde las madres pueden interactuar con otras en situaciones similares. Adicionalmente, la plataforma permite la reserva y el pago de citas. En cuanto al precio, el plan tarifario se basa en un análisis comparativo del mercado. Para determinar la suscripción mensual, se ha considerado el costo de servicios similares, como Rappi Prime, así como los honorarios promedio de especialistas en salud (psiquiatras y 74 psicólogos) y coaches (especializados en sueño, lactancia, maternidad, etc.). Este enfoque permite establecer precios competitivos y alineados con las expectativas del mercado, garantizando que los servicios sean percibidos como accesibles y valiosos por las usuarias. (ver la Tabla 10. Tabla de precios). La plaza en la fase inicial, el público objetivo se concentra en madres con depresión postparto y tristeza postparto en Lima, Perú. Esta determinación se sustenta en la exigencia de realizar una evaluación legal exhaustiva, investigar precios de mercado locales, establecer una política de precios adecuada y considerar aspectos tales como la velocidad de conexión a internet y la accesibilidad tecnológica en la región. Al centrarse en este mercado específico, se garantiza que los servicios sean efectivos y accesibles, permitiendo una implementación y adaptación óptimas antes de expandirse a otras áreas hispanohablantes. Sin embargo, este enfoque inicial en Lima no implica una exclusividad geográfica, ya que las madres de otros departamentos del Perú también pueden acceder y beneficiarse de los servicios. La solución estará disponible en diversas tiendas de aplicaciones móviles, pero solo para la región Perú, asegurando así un control y adaptación adecuados en esta fase inicial. Para promocionar y asegurar una distribución efectiva y accesible de la solución, se implementarán diversas estrategias de promoción. Se desarrollarán estrategias SEO en colaboración con profesionales de la salud y coaches que escriben blogs y artículos, lo que generará tráfico orgánico hacia la aplicación y facilitará que estos profesionales generen citas dentro de la plataforma, beneficiando tanto a "SUPERMAMAPP" como a los colaboradores. En cuanto a las estrategias SEM, se invertirá en publicidad pagada en Google, permitiendo que la aplicación sea fácilmente encontrada por personas que busquen temas relacionados con las palabras clave seleccionadas. 75 Además, se desplegará publicidad en YouTube, Gmail, Facebook, Instagram y TikTok para maximizar la visibilidad en distintas plataformas digitales. Finalmente, se trabajará con profesionales de la salud y coaches influencers que deseen ofertar sus servicios a través de la plataforma, creando un acuerdo de beneficio mutuo donde ellos se promocionan sin costo adicional para "SUPERMAMAPP", a cambio de las horas de atención que ofrecerán a los usuarios. Con estas estrategias, se busca posicionar "SUPERMAMAPP" de manera destacada en el entorno digital, asegurando una presencia sólida y accesible para el público objetivo. 6.2.2.5 Presupuesto de marketing: El presupuesto de marketing para "SUPERMAMAPP" abarca un periodo de cinco años. Incluye la asignación de fondos para el pago de salarios de especialistas en experiencia del cliente, marketing y ventas (Guía Salarial 2024, 2024), así como para campañas publicitarias en redes sociales. Aunque los influencers generalmente cobran por publicidad, se buscará capitalizar la necesidad de los profesionales de la salud de fidelizar a sus clientes. Para ello, se establecerán acuerdos de beneficio mutuo, donde se pondrá a disposición a el personal especializado en experiencia del cliente, marketing y ventas, mejorando la calidad de sus videos y capacitándolos en estrategias de conversión y desarrollo de clientes evangelizadores, asegurando así un impacto relevante y directo en el público objetivo. La estrategia promocional de "SUPERMAMAPP" incluye la publicación regular en redes sociales para optimizar su presencia con contenido valioso y atractivo. También se destinarán recursos para publicidad en motores de búsqueda (SEM) y plataformas de video como YouTube, incrementando la visibilidad y accesibilidad de la aplicación. Conforme transcurra el tiempo, el presupuesto de marketing se incrementará en aproximadamente un 6% anual para compensar la inflación. Adicionalmente, en el tercer año, se incrementarán los 76 salarios en un 5%. Mediante el análisis de datos, se permitirá reorientar el presupuesto hacia estrategias que se consideren más efectivas, dado que el segmento es muy sensible y confía mucho en el marketing de boca a boca (buzz marketing). Sin embargo, también existe un perfil de clientas que conocerán la aplicación a través de publicidad o influencers, por lo que los esfuerzos se reorientarán hacia la estrategia que demuestre ser más exitosa. (ver la Tabla 12). Tabla 12. Presupuesto de marketing en soles (S/) Descripción 2025 2026 2027 2028 2029 Especialista en Customer Experience 78,784.00 78,784.00 82,723.20 82,723.20 82,723.20 Especialista en Marketing y Ventas 98,480.00 98,480.00 103,404.00 103,404.00 103,404.00 Ingeniero Desarrollador 19,696.00 19,696.00 20,680.80 20,680.80 20,680.80 Publicidad 24,000.00 25,411.20 26,905.38 28,487.41 30,162.47 Presupuesto Total 220,960.00 222,371.20 233,713.38 235,295.41 236,970.47 Nota. Se muestra el presupuesto de marketing proyectado a 5 años 6.2.3. Plan de operaciones A continuación, se presenta el plan de operaciones de la solución, diseñado para alcanzar los objetivos operativos, se centrará en la adopción de nuevas tecnologías, la implementación de una infraestructura robusta y la ejecución de una estrategia de marca distintiva que permita a la solución destacarse en el competitivo entorno digital. 6.2.3.1. Descripción de procesos: Dentro de "SUPERMAMAPP" se encuentran una variedad de procesos y subprocesos esenciales para su funcionamiento y éxito. Para un mejor control y eficiencia, estos procesos 77 se han clasificado en estratégicos, operativos y de soporte. Los procesos estratégicos incluyen el desarrollo de estrategias comerciales y de marketing, la gestión de relaciones con socios y colaboradores, y la innovación y desarrollo del producto. Los procesos operativos abarcan el desarrollo y mantenimiento de la solución, la prestación de servicios de salud y coaching, y la gestión de la comunidad y contenidos (Ver Figura 3. Mapa de procesos de SUPERMAMAPP). Los procesos de soporte comprenden la atención al cliente y soporte técnico, la gestión de recursos humanos, y la administración y finanzas. Este mapa de procesos asegura que cada actividad dentro de la empresa se ejecute de manera alineada con los objetivos corporativos, garantizando un funcionamiento integral y coherente. Figura 3. Mapa de procesos de “SUPERMAMAPP" Nota. Los procesos para un buen funcionamiento involucran a los procesos estratégicos, operacionales y soporte. 78 6.2.3.2. Macro localización: Debido a la gran oferta de personal especializado y a que el mercado objetivo de la solución se encuentra en Lima, la macro localización de la empresa será en el departamento y provincia de Lima. Esta ubicación facilita el monitoreo cercano del mercado y sus tendencias. La decisión estratégica se basa en la disponibilidad de profesionales de la salud mental y coaches especializados en maternidad, esenciales para prestar servicios de alta calidad. Además, la ubicación en Lima facilita la colaboración con establecimientos de salud y organizaciones relevantes, así como el acceso a una infraestructura tecnológica avanzada. La concentración de recursos humanos y tecnológicos en Lima proporciona una ventaja competitiva significativa, permitiendo a la solución responder eficientemente a las necesidades del mercado y asegurar una implementación exitosa de su plataforma. 6.2.3.3. Micro localización: Se ha realizado un análisis de micro localización evaluando tres distritos: Miraflores, San Isidro y San Borja. Se seleccionó Miraflores como el lugar óptimo tras evaluar precio, seguridad y tamaño del local. Por ponderación final, ganó el local de Miraflores con un costo de 8,000 soles mensuales por 80 metros cuadrados (ver Tabla 13 y Apéndice 0). Tabla 13. Evaluación de micro localización Factor Peso Distrito Miraflores Distrito San Isidro Distrito San Borja Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado Precio 0.3 2 0.6 1 0.3 3 0.9 Seguridad 0.4 5 2.0 4 1.6 3 1.2 Tamaño 0.3 2 0.6 2 0.6 3 0.9 Total 1.0 3.2 2.5 3.0 Nota. Se muestra el análisis para la elección del distrito donde funcionará el local. 79 6.2.3.4. Presupuesto de operaciones: El presupuesto de costos de ventas se desglosa en materiales directos, mano de obra directa y materiales indirectos. Los materiales directos incluyen la suscripción a servicios de videoconferencia como Zoom, que es esencial para las consultas en línea. La mano de obra directa incluye la contratación de profesionales de la salud y coaches o instructores, quienes son fundamentales para ofrecer los servicios de soporte emocional y coaching a las usuarias. Estos profesionales trabajarán bajo la modalidad de contrato de locación de servicios, ya que no son personal subordinado y tienen la libertad de atender según su criterio, siempre que no perjudiquen a las usuarias. Además, debido a la posible alta demanda, es necesario contar con varios profesionales de la salud y coaches disponibles para atender múltiples requerimientos simultáneamente, por lo que emitirán recibos por honorarios. Los materiales indirectos consideran la infraestructura tecnológica necesaria, como servidores virtuales, para garantizar que la aplicación funcione de manera eficiente y segura. Estos costos son críticos para asegurar que la solución puede proporcionar un servicio de alta calidad a sus usuarias. El presupuesto de gastos administrativos abarca una variedad de costos necesarios para el funcionamiento diario de la empresa. Esto incluye dietas de directorio, donde los cuatro dueños se reunirán mensualmente para tomar decisiones estratégicas sobre el modelo de negocio, salarios del product manager, especialistas en experiencia del cliente, ingenieros desarrolladores (Guía Salarial 2024, 2024), y costos por asesorías contable y legal. Además, se consideran los gastos operativos básicos como agua, arbitrios, internet, alquiler del local, luz y mantenimiento del local. También se incluyen útiles de escritorio y una partida para imprevistos, asegurando así que la empresa puede operar sin interrupciones y responder rápidamente a cualquier necesidad imprevista. Este presupuesto garantiza que todos los 80 aspectos administrativos y operativos de la empresa estén cubiertos, permitiendo a la solución funcionar de manera eficiente y profesional. Tanto para los costos de producción como para los gastos administrativos, el presupuesto de operaciones aumentará aproximadamente un 6% anual para compensar la inflación. Además, los salarios se incrementarán un 5% en el tercer año (ver Tabla 14). Tabla 14. Presupuesto de operaciones en soles (S/) Descripción 2025 2026 2027 2028 2029 Zoom 6,000.00 6,352.80 6,726.34 7,121.85 7,540.62 Profesional De Salud 558,316.67 1,685,350.00 1,695,800.00 1,706,350.00 1,716,950.00 Coach o Instructor 334,990.00 1,011,210.00 1,017,480.00 1,023,810.00 1,030,170.00 Servidores Virtuales 24,000.00 25,411.20 26,905.38 28,487.41 30,162.47 Dietas de Directorio 96,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00 Product Manager 131,306.67 131,306.67 137,872.00 137,872.00 137,872.00 Especialista en Customer Experience 19,696.00 19,696.00 20,680.80 20,680.80 20,680.80 Ingeniero Desarrollador 78,784.00 78,784.00 82,723.20 82,723.20 82,723.20 Asesoría Contable 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 Asesoría Legal 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 Agua 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 Arbitrios 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 Internet 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 Local 96,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00 Luz 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 Mantenimiento del local 6,000.00 6,352.80 6,726.34 7,121.85 7,540.62 Útiles de escritorio 600.00 635.28 672.63 712.19 754.06 Imprevistos 1,110.00 1,113.88 1,117.99 1,122.34 1,126.95 Presupuesto Total (soles) 1,372,003.33 3,177,412.63 3,207,904.69 3,227,201.65 3,246,720.72 Nota. Presupuesto de operaciones proyecto a 5 años. 81 6.2.4. Simulación utilizada para validar la hipótesis de factibilidad de la solución Como primer paso, se buscará calcular el Costo de Adquisición de Clientes (CAC), el cual se obtiene dividiendo el monto invertido anualmente en marketing por la cantidad de clientes que se espera obtener. En el caso de "SUPERMAMAPP", la inversión anual en marketing asciende a S/ 220,960.00 y se espera alcanzar un Mercado Obtenible Servible (SOM) de 4,305 clientes. Por lo tanto, el CAC resultante es de S/ 51.33 (ver Tabla 15). Tabla 15. Costo de adquisición de clientes (CAC) Concepto Monto Inversión Anual en Marketing en soles 220,960.00 Mercado Obtenible Servible (SOM) 4,305 Costo de Adquisición de Clientes (CAC) en soles 51.33 Nota. Se muestra el resumen de las cifras para realizar el cálculo del costo de adquisición de clientes Para avanzar en la validación de la factibilidad técnica de "SUPERMAMAPP", se procederá a calcular el Valor de Vida del Cliente (LTV). Con base a los datos disponibles, se estima un Mercado Obtenible Servible (SOM) de 4,305 clientes, con una Frecuencia Media de Compra de 14 veces al año (13 compras combinadas de Horas Profesionales y Horas de Coaching, más 1 compra de membresía mensual). El Valor Medio de Compra es de S/ 101.17, calculado como el promedio de precios de los servicios multiplicado por la media de meses de permanencia. Con un Tiempo Medio de Permanencia de 1 año y un Margen de Ganancia del 30%, el LTV se obtiene multiplicando 82 estos factores, resultando en un LTV de S/ 426.42 (ver Tabla 16). Tabla 16. Valor de vida (LTV) en soles (S/) Concepto Monto Mercado Obtenible Servible (SOM) 4,305 Frecuencia Media de compra 14 Valor Medio de Compra (S/) 101.17 Tiempo Medio de Permanencia 1 Margen de Ganancia 30% Valor de Vida (LTV) en soles 426.42 Nota. Se muestra el resumen de las cifras utilizadas para realizar el cálculo del valor de vida Por último, se procede a realizar la simulación de Montecarlo para validar la relación. La simulación se basa en los siguientes datos: un promedio esperado de LTV de S/ 426.42 y CAC de S/ 51.33, con una relación LTV/CAC esperada de 8.31. La desviación estándar para el LTV es de 100 y para el CAC es de 10. En la primera simulación, se obtuvieron valores de LTV de S/ 358.08 y CAC de S/ 66.78, resultando en una relación LTV/CAC de 5.36. El criterio de aceptación es que más del 75% de las veces la relación LTV/CAC debe ser mayor a 3. Estos resultados permitirán evaluar la rentabilidad y viabilidad financiera del modelo de negocio propuesto para "SUPERMAMAPP" (ver Tabla 17). 83 Tabla 17. Primera simulación LTV/CAC en soles (S/) Concepto LTV CAC LTV/CAC Promedio Esperado (soles) 426.42 51.33 8.31 Desviación Estándar 100 10 Primera Simulación (S/) 358.08 66.78 5.36 Nota. Se muestra el resumen del resultado de la primera simulación Montecarlo Tras la ejecución de mil simulaciones para evaluar la relación LTV/CAC de "SUPERMAMAPP", se obtuvo una media de 8.62, con un rango que oscila entre 1.62 y 20.40, y una desviación estándar de 2.77. Los resultados indican que existe una probabilidad del 99.40% de que la ratio LTV/CAC supere el valor de 3, lo cual excede significativamente el criterio establecido de alcanzar un ratio superior a 3 en al menos el 75% de los casos. Estos resultados demuestran de manera contundente la capacidad de "SUPERMAMAPP" para entregar su producto de manera eficiente, validando así su factibilidad operativa en el mercado (ver Tabla 18). Tabla 18. Resumen de mil simulaciones Montecarlo LTV/CAC Concepto Monto Promedio 8.62 Mínimo 1.62 Máximo 22.40 Desviación estándar 2.77 Probabilidad de LVC/CAC >3 99.40% Nota. Se muestra el resumen del resultado luego de las mil simulaciones Montecarlo. 84 Para ver el detalle de las simulaciones ver el siguiente link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1DVQlPyyMvXZ2UUaZpMtyZw6uMuIOXYz_/ edit?gid=1866886055#gid=1866886055 Para comprender mejor la factibilidad de la solución, se realizó un análisis de sensibilidad, evaluando cómo cambios en el Lifetime Value (LTV) y el Customer Acquisition Cost (CAC) afectan el ratio LTV/CAC. En este análisis, se consideraron incrementos y reducciones del 10%, 20% y 30% en ambos valores (ver Tabla 19). Tabla 19. Tabla de sensibilidad: Ratio LTV/CAC LTV\CAC CAC-30% CAC-20% CAC-10% CAC CAC+10 % CAC+20% CAC+30% 35.93 41.06 46.19 51.33 56.46 61.59 66.72 LTV-30% 298.49 8.31 7.27 6.46 5.82 5.29 4.85 4.47 LTV-20% 341.13 9.49 8.31 7.38 6.65 6.04 5.54 5.11 LTV-10% 383.78 10.68 9.35 8.31 7.48 6.80 6.23 5.75 LTV 426.42 11.87 10.38 9.23 8.31 7.55 6.92 6.39 LTV+10% 469.06 13.06 11.42 10.15 9.14 8.31 7.62 7.03 LTV+20% 511.70 14.24 12.46 11.08 9.97 9.06 8.31 7.67 LTV+30% 554.34 15.43 13.50 12.00 10.80 9.82 9.00 8.31 Nota. Se muestra el análisis de los resultados para calcular la sensibilidad entre LTV/CAC En resumen, los resultados de las simulaciones de Montecarlo y el análisis de sensibilidad afirman la factibilidad de la solución. La hipótesis H7, que plantea que la relación LTV/CAC es mayor a 3, se confirma con un promedio del ratio LTV/CAC de 8.62 y una probabilidad del 99.40% de obtener un ratio superior a 3, cumpliendo con el criterio de más del 75%. El análisis de sensibilidad también confirma la factibilidad de la solución ante 85 variaciones en el LTV y CAC. 6.3. Validación de la viabilidad de la solución Con el fin de evaluar la factibilidad financiera y la sustentabilidad del proyecto empresarial de "SUPERMAMAPP" a lo largo de un período de cinco años, se llevarán a cabo análisis presupuestarios de inversión, estimaciones de ventas y evaluaciones de métricas de rentabilidad. 6.3.1. Hipótesis para validar la viabilidad de la solución Para validar la viabilidad económica y financiera de la solución y asegurar su éxito a largo plazo en el mercado, se formularán y pondrán a prueba hipótesis que son críticas para el negocio. Este proceso incluirá el uso de análisis financieros detallados y proyecciones a cinco años. A través de estos análisis, se buscará comprender las dinámicas financieras del negocio, incluyendo la rentabilidad y la eficiencia de la inversión. Hipótesis 8 (H8): El Valor Actual Neto (VAN) del proyecto "SUPERMAMAPP" será mayor a 3.8 millones de soles, indicando una alta rentabilidad y viabilidad económica del proyecto. Para la prueba se realizarán proyecciones financieras a cinco años, incluyendo estimaciones de ingresos, costos operativos, inversiones iniciales y flujos de caja. La métrica a utilizar es el Valor Actual Neto (VAN) calculado de los flujos de caja proyectados. El criterio de aceptación debe ser que más de un 75% de las veces, el VAN debe ser mayor a 3.8 millones de soles para confirmar la viabilidad económica del proyecto. 6.3.2. Presupuesto de inversión A continuación, se detallan las inversiones necesarias para iniciar las operaciones de "SUPERMAMAPP". Con una inversión total de 594,552.86 soles, que incluye elementos tangibles, intangibles y capital de trabajo, se espera aumentar la productividad y alcanzar los 86 objetivos establecidos. Esta inversión abarca servicios de consultoría para el desarrollo de la aplicación, alquiler de oficinas, mobiliario, entre otros. 6.3.2.1. Activos: Las inversiones tangibles para "SUPERMAMAPP" incluyen muebles y equipos como computadoras, proyectores, impresoras, teléfonos móviles y televisores. En cuanto a las inversiones intangibles, destacan el desarrollo de la aplicación y los costos de constitución de la empresa, como la reserva de nombre, escritura pública, inscripción, licencia de funcionamiento, inspección y registro de marca. Estas inversiones son esenciales para el establecimiento y operación efectiva de la empresa en el mercado (ver Tabla 20). Los equipos tecnológicos fueron cotizados a través de los portales web de Saga Falabella y Ripley, mientras que el desarrollo de la aplicación fue cotizado mediante la empresa Pawa Perú. (ver Apéndice P). 87 Tabla 20. Inversión en soles (S/) Activos Descripción Cantidad Costo Unitario Total Escritorio gerencial Escritorio L GF16 1 1,000.00 1,000.00 Escritorios de trabajo Melamine 4 800.00 3,200.00 Extintor 6 Kg. 2 80.00 160.00 Juego de mesa Caoba 1 4,000.00 4,000.00 Pizarra acrílica Blanca 1 100.00 100.00 Silla gerencial Jenny de cuero negro 1 500.00 500.00 Sillas de trabajo POC 12 4 400.00 1,600.00 Computadoras portátiles Lenovo ThinkPad 5 6,000.00 30,000.00 Cañón multimedia Epson 1 1,500.00 1,500.00 Multifuncional Canon (Fax - Impresora - Scanner) 1 500.00 500.00 Switch Dlink 1 200.00 200.00 Teléfono móvil Iphone 1 4,000.00 4,000.00 Televisor LCD LG 1 5,000.00 5,000.00 Desarrollo de APP Compra app base 1 20,000.00 20,000.00 Personalización de app 1 80,000.00 80,000.00 Constitución de empresa y registro de marca 1 2393.36 2393.36 Activo Total (S/) 154,153.36 Nota. Se muestran los items considerados para calcular la inversión inicial. Para mantener la tesis concisa y enfocada, no se incluirán los cuadros detallados de depreciación de los activos ni de amortización de los activos intangibles. No obstante, es importante destacar que estos cálculos han sido realizados y están reflejados en el estado de 88 resultados de "SUPERMAMAPP". Esto garantiza que todos los gastos asociados a la depreciación y amortización se hayan considerado adecuadamente en el análisis financiero, asegurando así la precisión y la integridad de la evaluación económica del proyecto. 6.3.2.2. Personal: Como startup en fase inicial, "SUPERMAMAPP" contratará solo el personal esencial para su funcionamiento y crecimiento, enfocándose en la intermediación de servicios. El equipo incluirá un Product Manager, un Especialista en Customer Experience, un Especialista en Marketing y Ventas, y un Ingeniero Desarrollador, además de servicios externos de asesoría contable y legal. El personal especializado en salud y los coaches trabajarán bajo contratos de locación de servicios. Los dueños de la empresa se reunirán mensualmente con el equipo, dirigido por el Product Manager, para revisar indicadores y evaluar el progreso, recibiendo una dieta de directorio por estas reuniones. Este esquema elimina la necesidad de un gerente general, ya que las decisiones estratégicas se tomarán en el directorio. Esta estructura permite a "SUPERMAMAPP" operar eficientemente, optimizando costos y manteniendo flexibilidad en la contratación de personal especializado, facilitando el crecimiento y adaptación en su fase inicial (ver Tabla 21 para detalles del costo anual de la mano de obra indirecta). 89 Tabla 21. Personal permanente en soles (S/) Concepto Trabajadores Sueldo Mensual CTS ESSALUD Total Mensual Sueldo Anual Planilla Product Manager 1 8,000.00 888.89 720.00 9,608.89 131,306.67 Especialista en Customer Experience 1 6,000.00 666.67 540.00 7,206.67 98,480.00 Especialista en Marketing y Ventas 1 6,000.00 666.67 540.00 7,206.67 98,480.00 Ingeniero Desarrollador 1 6,000.00 666.67 540.00 7,206.67 98,480.00 Terceros Asesor Contable 1 500.00 - - 500.00 6,000.00 Asesor Legal 1 400.00 - - 400.00 4,800.00 Total (S/) 32,128.89 437,546.67 Nota. Se muestran los cargos del personal permanente que será parte de la empresa así como también terceros y los gastos de cada uno para calcular los sueldos. 90 Para los profesionales de la salud y los coaches, "SUPERMAMAPP" ha considerado un contrato por locación de servicios. Este tipo de contrato se basa en un acuerdo de pago por cada atención brindada, sin que los profesionales estén bajo la subordinación de un jefe inmediato superior. Debido a esto, no se les considerará como personal fijo ya que no tienen un horario laboral establecido ni están sujetos a subordinación directa. No obstante, deberán seguir las reglas y políticas estipuladas en el contrato para asegurar que el prestigio de "SUPERMAMAPP" no se vea comprometido. A continuación, se detallan los costos por consulta (ver Tabla 22). Tabla 22. Personal especialista en soles (S/) Concepto Costo Unitario Tipo de Unidad Profesional De Salud 50.00 Consulta Coach 30.00 Consulta Nota. Se muestran los perfiles especializados y los costos de cada uno. 6.3.3. Análisis financiero A continuación, se presenta un análisis financiero exhaustivo para "SUPERMAMAPP". Se han elaborado proyecciones de estados financieros como el estado de resultados, el estado de flujo de efectivo y el balance general. Además, se estima el flujo de caja libre y el flujo de caja de accionistas. Para evaluar la viabilidad financiera del negocio, se calcularán el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) y el Modelo de Valoración de Activos de Capital (CAPM). Finalmente, se determinarán el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto. Este análisis permitirá comprender la rentabilidad y el riesgo asociado a la implementación de "SUPERMAMAPP". 91 6.3.3.1. Presupuesto de ingresos: El presupuesto de ingresos de "SUPERMAMAPP" se fundamenta en tres principales fuentes: suscripciones mensuales, consultas médicas y consultas de coaching. Los precios de estos servicios, determinados a partir de estudios de mercado y validados mediante experimentos con el público objetivo (ver Tabla 11), son competitivos y han sido bien recibidos. La suscripción mensual tiene un costo de S/ 15, las consultas con un profesional de la salud se fijan en S/ 120 por sesión, y las consultas de coaching en S/ 80 por sesión. Los resultados del experimento (Tabla 11), indican que el 66.7% de las usuarias eligieron la suscripción mensual, el 53.3% adquirieron horas profesionales, y el 66.7% optaron por horas de coaching, superando ampliamente el criterio de aceptación del 20%. Estos servicios representan diferentes proporciones de las ventas totales: las suscripciones mensuales constituyen el 4%, las horas profesionales el 57%, y las horas de coaching el 38%. En el mismo experimento se observa que la suscripción mensual tiene una duración promedio de 6.90 meses, mientras que las compras anuales promedio son de 14.50 horas para servicios profesionales y 11.60 horas para coaching. Estos datos demuestran una fuerte demanda y validan las hipótesis H4, H5 y H6, confirmando la deseabilidad del modelo de ingresos propuesto. El presupuesto de ingresos se ha calculado multiplicando la demanda proyectada (ver Tabla 23) por el precio de venta de cada servicio (ver Tabla 10), generando así un presupuesto detallado de ingresos (ver Tabla 24). Además, se ha incluido el cálculo del Impuesto General a las Ventas (IGV) sobre estos ingresos, lo cual es crucial para cumplir con las obligaciones tributarias y mantener la transparencia financiera. Este enfoque permite visualizar claramente las expectativas de ingresos y facilita la planificación estratégica y operativa del negocio. 92 Tabla 23. Demanda proyectada en unidades Descripción 2025 2026 2027 2028 2029 Compra de Suscripción Mensual 6,642.00 20,050.00 20,175.00 20,301.00 20,427.00 Compra Consulta de un Profesional de la Salud 11,166.33 33,707.00 33,916.00 34,127.00 34,339.00 1 Consulta de Coaching 11,166.33 33,707.00 33,916.00 34,127.00 34,339.00 Nota. Se muestra el cálculo de la demanda proyectada a 5 años de cada uno de los servicios. Tabla 24. Presupuesto de ingresos en soles (S/) Descripción 2025 2026 2027 2028 2029 1 Suscripción Mensual 99,630.00 300,750.00 302,625.00 304,515.00 306,405.00 1 Consulta Médica 1,339,960.00 4,044,840.00 4,069,920.00 4,095,240.00 4,120,680.00 1 Consulta de Coaching 893,306.67 2,696,560.00 2,713,280.00 2,730,160.00 2,747,120.00 TOTAL DE INGRESOS 2,332,896.67 7,042,150.00 7,085,825.00 7,129,915.00 7,174,205.00 IGV de los ingresos 355,865.59 1,074,226.27 1,080,888.56 1,087,614.15 1,094,370.25 Nota. Se muestra el cálculo del presupuesto de ingresos proyectado a 5 años por los servicios a brindar. 93 6.3.3.2. Presupuesto de egresos: El presupuesto de egresos se detalla en la Tabla 12. Presupuesto de Marketing, y la Tabla 14. Presupuesto de Operaciones. Estas tablas proporcionan una visión comprensiva de los recursos financieros destinados a las actividades de marketing y las operaciones esenciales de "SUPERMAMAPP", asegurando una planificación precisa y eficiente para el éxito y sostenibilidad del proyecto. 6.3.3.3. Capital de trabajo: El capital de trabajo de "SUPERMAMAPP" incluye componentes clave como costos de producción, gastos administrativos y de ventas, esenciales para la operación diaria y la continuidad del negocio. Estos elementos ofrecen una visión completa de las necesidades financieras de la empresa. Además, se considera necesario contar con capital de trabajo desde el inicio, ya que la empresa se constituye en el mes 1 del año 1, pero comenzará operaciones en el mes 9 debido a que los primeros 8 meses estarán dedicados a la implementación de la solución (ver Figura 5). Se ha incorporado un factor de desfase de 1/12 (equivalente a 1 mes de desfase en 12 meses del año) debido a que las ventas son al contado y los pagos a proveedores se realizan al final de cada mes. Este enfoque permite un flujo de caja positivo durante el mes, maximizando el uso del efectivo antes de que se deban realizar los pagos, mejorando así la liquidez de la empresa. Este ajuste en el capital de trabajo asegura una gestión eficiente de los recursos financieros a lo largo del año. Además, se ha adoptado la metodología de Capital de Trabajo Operativo (CTO), ya que al inicio de las operaciones, la empresa no cuenta con activos corrientes, lo que requiere un enfoque centrado en las salidas de dinero (ver Tabla 25). 94 Tabla 25. Capital de trabajo en soles (S/) Descripción 2025 2026 2027 2028 2029 Costos de Ventas 923,306.67 2,728,324.00 2,746,911.72 2,765,769.27 2,784,823.09 Gastos Administrativos 596,416.67 596,808.63 616,098.97 616,538.38 617,003.63 Gastos de Ventas 73,240.00 74,651.20 78,607.38 80,189.41 81,864.47 Total de Costos y Gastos 1,592,963.33 3,399,783.83 3,441,618.07 3,462,497.06 3,483,691.20 Variaciones del Capital de Trabajo 1,592,963.33 1,806,820.49 41,834.24 20,878.99 21,194.13 Factor de Desfase 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 Capital de trabajo requerido 132,746.94 150,568.37 3,486.19 1,739.92 1,766.18 Nota. Se muestra el cálculo del capital de trabajo proyectado a 5 años 95 6.3.3.4. Estructura de capital: Para la estructura del capital de trabajo de "SUPERMAMAPP", se ha considerado la recomendación de apalancarse con crédito. El resumen del presupuesto de inversión incluye el total del activo tangible, el total del activo intangible y el capital de trabajo inicial (ver Tabla 26). Así, se definió una estructura compuesta por un 50% de aporte de los accionistas y un 50% de préstamo bancario (ver Tabla 27). Tabla 26. Presupuesto de inversión en soles (S/) Descripción Monto Total activo tangible 51,760.00 Total activo intangible 102,393.36 Capital de Trabajo Inicial 132,746.94 Total (S/) 286,900.30 Nota. El presupuesto de inversión totaliza S/ 286,900.30, incluyendo activos tangibles, intangibles y capital de trabajo inicial. Tabla 27. Estructura de capital en soles (S/) Descripción Monto de Capital % Aporte propio 143,450.15 50% Préstamo 143,450.15 50% Total (S/) 286,900.30 100% Nota. La estructura de capital está dividida equitativamente entre accionistas y financiamiento bancario. 96 Para seleccionar la mejor opción de financiamiento para "SUPERMAMAPP," se realizaron cotizaciones en los tres bancos más sólidos del país, considerando tanto préstamos para capital de trabajo como para la compra de activos fijos (ver Tabla 28). El préstamo para capital de trabajo se ha evaluado con un plazo de 3 años, mientras que el préstamo para la compra de activos fijos se considera a 5 años. En la tabla 28, se presenta el costo efectivo anual (CEA) de cada opción de financiamiento, en lugar de la tasa efectiva anual (TEA), para incluir todos los costos asociados al desembolso del crédito, como el seguro de desgravamen, sin la necesidad de realizar cálculos adicionales. Se ha optado por utilizar la tasa máxima disponible, considerando que "SUPERMAMAPP" es una empresa nueva sin historial crediticio, lo que limita la posibilidad de obtener tasas más bajas. Esta estrategia asegura una base financiera sólida para iniciar y mantener las operaciones de la empresa, optimizando el uso de recursos propios y externos. Tabla 28. Cotización y elección de crédito Banco Capital de Trabajo Activo Fijo Costo Efectivo Anual Costo Efectivo Anual BBVA 57.73% (a) 75.00% (a) BCP 43.00% (b) 18.90% (b) Interbank 44.63% (c) 44.63% (c) Elección BCP BCP Tasa 43.00% 18.90% Nota. a Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (2024), b Banco de Crédito del Perú (2023), c Interbank (2024). 97 6.3.3.5. Estados financieros: Basado en lo anteriormente mencionado, se han elaborado los estados financieros, que se presentan a continuación (ver Tablas 29, 30 y 31). Las ventas son 100% al contado, con incrementos anuales ajustados por la inflación y un aumento significativo en el tercer año debido al incremento de sueldos. Además, en esta sección se considera la depreciación del Inmueble, Maquinaria y Equipo (IME) adquirido en el año 0, así como la amortización de gastos en intangibles. El costo de ventas se calcula multiplicando la tarifa del profesional de la salud o del coach (ver Tabla 22), por la demanda proyectada (ver Tabla 23). Al finalizar el primer año, se proyecta una utilidad neta de S/ 240,382.02. Esta estructura financiera está diseñada para garantizar la estabilidad y el crecimiento sostenido de "SUPERMAMAPP", reflejando una gestión eficiente de los recursos y una estrategia clara para maximizar la rentabilidad y asegurar la viabilidad a largo plazo. 98 Tabla 29. Estado de resultados integrales en soles (S/) ITEM 2025 2026 2027 2028 2029 Ventas netas 1,977,031.07 5,967,923.73 6,004,936.44 6,042,300.85 6,079,834.75 Costo de ventas -918,730.40 - 2,723,478.64 - 2,741,781.46 - 2,760,337.35 - 2,779,071.77 Utilidad bruta 1,058,300.68 3,244,445.08 3,263,154.98 3,281,963.50 3,300,762.97 Gastos administrativos -577,667.68 - 577,999.85 - 597,226.89 - 597,599.27 - 597,993.55 Gastos de ventas -69,578.98 - 70,774.92 - 74,503.17 - 75,843.88 - 77,263.42 EBITDA 411,054.01 2,595,670.32 2,591,424.92 2,608,520.35 2,625,506.00 Depreciación activo fijo - 9,623.72 - 9,623.72 - 9,623.72 - 9,623.72 - 894.91 Amortización intangibles - 17,354.81 - 17,354.81 - 17,354.81 - 17,354.81 - 17,354.81 Utilidad Operativa 384,075.48 2,568,691.79 2,564,446.40 2,581,541.83 2,607,256.29 Gastos financieros netos - 43,108.09 - 34,729.74 - 23,230.81 - 7,360.56 - 3,998.04 Utilidad antes de impuestos 340,967.40 2,533,962.05 2,541,215.58 2,574,181.26 2,603,258.25 Impuesto a la renta - 100,585.38 - 747,518.80 - 749,658.60 - 759,383.47 - 767,961.18 Utilidad neta (S/) 240,382.02 1,786,443.24 1,791,556.99 1,814,797.79 1,835,297.06 Nota. Se muestra el resultado calculado del estado de resultados integrales proyectado a 5 años. 99 Tabla 30. Estado de flujo de efectivo en soles (S/) ITEM 2025 2026 2027 2028 2029 Ingresos operativos 2,332,896.67 7,042,150.00 7,085,825.00 7,129,915.00 7,174,205.00 Ventas al contado 2,332,896.67 7,042,150.00 7,085,825.00 7,129,915.00 7,174,205.00 Egresos -2,153,066.48 -5,193,998.49 -5,244,058.67 -5,280,778.12 -5,316,660.18 Costos de inversión Activo fijo tangible -51,760.00 Activo fijo intangible -102,393.36 Costos de ventas Costos directos al contado Costos indirectos al contado -899,306.67 -2,702,912.80 -2,720,006.34 -2,737,281.85 -2,754,660.62 Costos de operación -24,000.00 -25,411.20 -26,905.38 -28,487.41 -30,162.47 Gastos administrativos -596,416.67 -596,808.63 -616,098.97 -616,538.38 -617,003.63 Gastos de ventas -73,240.00 -74,651.20 -78,607.38 -80,189.41 -81,864.47 Impuesto general a las ventas -305,364.40 -1,046,695.86 -1,052,782.01 -1,058,897.58 -1,065,007.80 Impuesto a la renta -100,585.38 -747,518.80 -749,658.60 -759,383.47 -767,961.18 Flujo de caja 179,830.19 1,848,151.51 1,841,766.33 1,849,136.88 1,857,544.82 Préstamo recibido 143,450.15 Aporte de capital 143,450.15 Amortización -25,416.59 -33,794.93 -45,293.86 -17,791.13 -21,153.65 Intereses -43,108.09 -34,729.74 -23,230.81 -7,360.56 -3,998.04 Flujo de caja financiado 398,205.82 1,779,626.84 1,773,241.65 1,823,985.19 1,832,393.13 Saldo inicial 0.00 398,205.82 2,177,832.66 3,951,074.31 5,775,059.50 Saldo acumulado 398,205.82 2,177,832.66 3,951,074.31 5,775,059.50 7,607,452.63 Nota. Se muestra el resultado del cálculo del estado del flujo de efectivo. 100 Tabla 31. Estado de situación financiera en soles (S/) ITEM 2025 2026 2027 2028 2029 Activo Activo Corriente Caja y Bancos 398,205.82 2,177,832.66 3,951,074.31 5,775,059.50 7,607,452.63 Clientes 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Total Activo Corriente 398,205.82 2,177,832.66 3,951,074.31 5,775,059.50 7,607,452.63 Activo No Corriente Activo Fijo Tangible 43,864.41 43,864.41 43,864.41 43,864.41 43,864.41 Activo Fijo Intangible 86,774.03 86,774.03 86,774.03 86,774.03 86,774.03 Cargas Diferidas 23,514.92 Dep. y Amort. Acumulada -26,978.53 -53,957.05 -80,935.58 -107,914.11 -126,163.82 Total Activo No Corriente 127,174.83 76,681.39 49,702.86 22,724.33 4,474.62 Total Activo 525,380.65 2,254,514.04 4,000,777.17 5,797,783.84 7,611,927.25 Pasivo Pasivo Corriente Proveedores 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Total Pasivo Corriente 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Pasivo No Corriente Deuda a Largo Plazo 118,033.56 84,238.63 38,944.77 21,153.65 0.00 Total Pasivo no Corriente 118,033.56 84,238.63 38,944.77 21,153.65 0.00 Total Pasivo 118,033.56 84,238.63 38,944.77 21,153.65 0.00 Patrimonio Capital Social 143,450.15 143,450.15 143,450.15 143,450.15 143,450.15 Utilidades Acumuladas 240,382.02 2,026,825.26 3,818,382.24 5,633,180.03 7,468,477.10 Total Patrimonio 383,832.17 2,170,275.41 3,961,832.40 5,776,630.19 7,611,927.25 Total Pasivo y Patrimonio (S/) 501,865.73 2,254,514.04 4,000,777.17 5,797,783.84 7,611,927.25 Nota. Se muestra el resultado del cálculo del estado de situación financiera. 101 6.3.3.6. Evaluación del Costo de Capital y Análisis del Flujo de Caja: Para determinar el costo de capital de "SUPERMAMAPP", se utilizó el modelo de valoración de activos financieros CAPM (Capital Asset Pricing Model), con el objetivo de calcular el costo del capital propio. A continuación, se detallan los procedimientos y fuentes utilizados para el cálculo: En primer lugar, se obtuvo la tasa libre de riesgo a partir de los bonos del Tesoro de Estados Unidos, tomando como referencia la rentabilidad reportada el 25 de junio de 2024. Estos datos fueron extraídos de la página MarketWatch (MarketWatch, 2024). Dado que esta tasa está expresada en dólares estadounidenses, fue necesario convertirla a soles. Para ello, se utilizó el tipo de cambio proporcionado por la SUNAT (SUNAT, 2024), calculando la tasa de conversión como la variación del tipo de cambio entre la fecha de referencia y el mismo día del año anterior. Esta tasa de conversión permitió ajustar la tasa libre de riesgo en dólares a su equivalente en soles. Posteriormente, se obtuvo el Equity Risk Premium (ERP), que representa el diferencial entre el rendimiento esperado del mercado y la tasa libre de riesgo. Esta información fue consultada en la base de datos de Aswath Damodaran (New York University, 2024), utilizando el ERP correspondiente a Perú, el cual considera el riesgo país y las características particulares del mercado local. El siguiente paso fue determinar el beta sin apalancar de la industria a la que pertenece "SUPERMAMAPP", específicamente el sector de Healthcare Support Services. Este indicador, disponible también en la base de datos de Damodaran (New York University, 2024), mide la sensibilidad del retorno del sector frente a los movimientos del mercado, sin incluir el efecto de la deuda en la estructura financiera. 102 Una vez obtenido el beta sin apalancar, se procedió a calcular el beta apalancado, utilizando la ecuación de Hamada (Investopedia, 2020), que ajusta el beta en función de la estructura de capital de la empresa. Este ajuste permite reflejar el riesgo adicional asociado al financiamiento mediante deuda. El cálculo del beta apalancado se realizó aplicando la fórmula: βa=βu(1+D/E×(1−T)) Donde βa es el beta apalancado, βu es el beta sin apalancar, 𝐷 es el valor de la deuda con costo, 𝐸 es el valor del patrimonio neto y 𝑇 corresponde a la tasa impositiva aplicable (Impuesto a la Renta de Perú). Con el beta apalancado calculado, se procedió a estimar el rendimiento esperado del capital propio mediante el modelo CAPM. Este se determinó aplicando la siguiente fórmula: RA=RF+βa(RM−RF) Donde 𝑅𝐴 es el rendimiento esperado del activo, 𝑅𝐹 es la tasa libre de riesgo ajustada a soles, 𝑅𝑀−𝑅𝐹 es la prima de riesgo del mercado y 𝛽𝑎 es el beta apalancado. Este cálculo permitió estimar el rendimiento requerido por los accionistas de "SUPERMAMAPP", considerando tanto el riesgo inherente al mercado como la estructura de financiamiento de la empresa. Finalmente, se calculó el WACC (Weighted Average Cost of Capital) para determinar el costo promedio ponderado de capital de la empresa. Este indicador combina el costo del capital propio, calculado a través del CAPM, con el costo de la deuda, ponderando cada componente según su proporción en la estructura de financiamiento de la empresa. La fórmula empleada para este cálculo fue la siguiente: WACC=(E/V×RA)+(D/V×Rd×(1−T)) 103 Donde 𝐸 es el valor del patrimonio neto, 𝐷 es el valor de la deuda con costo, 𝑉 es el valor total de la empresa (la suma de 𝐸 y 𝐷), 𝑅𝐴 es el rendimiento esperado del capital propio calculado mediante el CAPM, 𝑅𝑑 es la tasa de interés de la deuda y 𝑇 corresponde a la tasa impositiva. Este cálculo del WACC permitió determinar el costo promedio ponderado de los fondos utilizados por "SUPERMAMAPP" para financiar sus operaciones, estableciendo así una base sólida para la proyección del flujo de caja libre y del flujo de caja del accionista. De este modo, fue posible evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto, proporcionando una referencia clara para las decisiones estratégicas en el desarrollo de la startup (ver Tabla 32). Para el flujo de caja libre de "SUPERMAMAPP", se consideraron ventas netas, costo de ventas, utilidad bruta, gastos administrativos y de ventas, y utilidad operativa. Se calculó el NOPAT e incluyó depreciación y amortización. Asumiendo en cero las cuentas por cobrar y por pagar ya que todas las ventas y pagos a proveedores son al contado, se ajustó el flujo de caja operativo para inversiones en activos fijos y capital de trabajo, resultando en el flujo de caja de inversión y, finalmente, el flujo de caja libre (ver Tabla 33). Para el flujo de caja del accionista, se consideró el flujo de caja libre, añadiendo el préstamo bancario y restando los intereses, e incorporando el escudo fiscal de los intereses. Estos elementos se combinaron para obtener el flujo de caja financiero y, finalmente, el flujo de caja del accionista, representando el efectivo disponible para los accionistas tras todas las entradas y salidas de efectivo relacionadas con la operación y el financiamiento de la empresa (ver Tabla 34). Por último, se calcularon el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del flujo de caja libre utilizando 104 el WACC, así como el VAN y la TIR del flujo de caja del accionista empleando el CAPM (ver Tabla 35). Estos cálculos permiten evaluar la rentabilidad y viabilidad económica del proyecto, proporcionando una base sólida para la toma de decisiones financieras estratégicas. Tabla 32. Cálculo del CAPM y WACC ITEM 2025 RFF (USD): 4.2410% TC n-1: 3.638 TC n : 3.805 Tasa de conversión 0.0459 RF (PEN): 4.4357% RM−RF: 6.9400% βa 1.4663 βu 0.8600 DCC (soles) 118,033.56 PN (soles) 383,832.17 T 29.50% CAPM 11.70% I 30.05% DSC (soles) - DCC (soles) 118,033.56 A (soles) 501,865.73 PN (soles) 383,832.17 WACC 13.93% Nota. Se muestra el resultado del cálculo del CAPM y WACC 105 Tabla 33. Flujo de caja libre en soles (S/) ITEM 2025 2026 2027 2028 2029 Ventas netas 1,977,031.07 5,967,923.73 6,004,936.44 6,042,300.85 6,079,834.75 Costo de ventas - 918,730.40 - 2,723,478.64 - 2,741,781.46 - 2,760,337.35 - 2,779,071.77 Utilidad bruta 1,058,300.68 3,244,445.08 3,263,154.98 3,281,963.50 3,300,762.97 Gastos administrativos - 577,667.68 - 577,999.85 - 597,226.89 - 597,599.27 - 597,993.55 Gastos de ventas - 69,578.98 - 70,774.92 - 74,503.17 - 75,843.88 - 77,263.42 Utilidad operativa 411,054.01 2,595,670.32 2,591,424.92 2,608,520.35 2,625,506.00 Gasto por impuesto a las ganancias - 121,260.93 - 765,722.74 - 764,470.35 - 769,513.50 - 774,524.27 Net operating profit after tax 289,793.08 1,829,947.57 1,826,954.57 1,839,006.85 1,850,981.73 Depreciación y Amortización 26,978.53 26,978.53 26,978.53 26,978.53 18,249.72 Flujo de caja operativo 316,771.60 1,856,926.10 1,853,933.10 1,865,985.38 1,869,231.45 Compra de activo fijo - 154,153.36 4,474.58 Capital de trabajo -132,746.94 -150,568.37 -3,486.19 -1,739.92 288,541.42 Flujo de caja de inversión / Flujo de caja líquido -286,900.30 -150,568.37 -3,486.19 -1,739.92 293,016.00 Flujo de caja libre (S/) 29,871.30 1,706,357.72 1,850,446.91 1,864,245.46 2,162,247.45 Nota. Se muestra el resultado del cálculo del flujo de caja libre 106 Tabla 34. Flujo de caja del accionista en soles (S/) ITEM 2025 2026 2027 2028 2029 Flujo de caja libre 29,871.30 1,706,357.72 1,850,446.91 1,864,245.46 2,162,247.45 Préstamo bancario 118,033.56 -33,794.93 -45,293.86 -17,791.13 -21,153.65 Intereses -43,108.09 -34,729.74 -23,230.81 -7,360.56 -3,998.04 Escudo fiscal de intereses 12,716.89 10,245.27 6,853.09 2,171.37 1,179.42 Flujo de caja financiero 87,642.36 -58,279.40 -61,671.58 -22,980.32 -23,972.27 Flujo de caja del accionista (S/) 117,513.66 1,648,078.33 1,788,775.33 1,841,265.14 2,138,275.18 Nota. Se muestra el resultado del cálculo del flujo de caja del accionista Tabla 35. Análisis del VAN y TIR ITEM NOMINAL REAL VAN (S/) TIR VAN (S/) TIR Flujo de caja libre 4,629,566.72 233% 3,479,130.22 215% Flujo de caja del accionista 5,265,846.95 342% 3,957,296.30 318% Nota. Se muestra el resultado del cálculo del VAN y TIR 107 6.3.4. Simulaciones utilizadas para validar las hipótesis de viabilidad de la solución Como primer paso, se realizó un análisis de sensibilidad unidimensional para visualizar cómo cambia el Valor Actual Neto (VAN) real del flujo de caja del accionista ante diferentes escenarios. Este análisis incluyó dos variables clave: una reducción en el precio, cuyo impacto y desviación estándar se calcularon (ver Tabla 36), y una elevación en el costo de la mano de obra directa, también con su respectivo cálculo de desviación estándar (ver Tabla 37). Estos análisis permiten comprender mejor la resiliencia del modelo financiero de "SUPERMAMAPP" frente a variaciones críticas en sus costos y precios, proporcionando una base sólida para la toma de decisiones estratégicas. Tabla 36. Análisis unidimensional reducción de precio Porcentaje VAN FCA Real (S/) 0% 3,957,296.30 2% 3,870,276.87 4% 3,783,150.31 6% 3,695,906.03 8% 3,608,532.00 10% 3,521,014.50 Desviación Estándar 137,859.45 Nota. Se muestra el resultado del cálculo incrementando el precio para analizar el modelo financiero 108 Tabla 37. Análisis unidimensional elevación de mano de obra directa Porcentaje VAN FCA Real (S/) 0% 3,957,296.30 2% 3,863,558.10 4% 3,769,697.48 6% 3,675,702.12 8% 3,581,557.97 10% 3,487,248.98 Desviación Estándar 148,521.58 Nota. Se muestra el resultado del cálculo incrementando el costo de la mano de obra para analizar el modelo financiero Como siguiente paso, se procedió a aplicar el método de simulación de Monte Carlo para calcular la primera simulación del Valor Actual Neto (VAN) nominal del flujo de caja del accionista. Esta simulación consideró las desviaciones estándar calculadas previamente: una para la disminución del precio y otra para la elevación del costo de la mano de obra directa. Este enfoque permite evaluar el impacto combinado de estas variables en la viabilidad financiera de "SUPERMAMAPP", proporcionando una visión más detallada y robusta de los posibles escenarios futuros y su probabilidad de ocurrencia (ver Tabla 38). 109 Tabla 38. Primera simulación VAN real del flujo de caja del accionista en soles (S/) Concepto VAN FCA Real S/ (precio) VAN FCA Real S/ (mano de obra directa) Promedio Esperado 3,957,296.30 3,957,296.30 Desviación Estándar 137,859.45 148,521.58 Primera Simulación 3,853,250.61 3,951,733.93 Nota. Se muestra un resumen del cálculo de la primera simulación Montecarlo al VAN Por último, se ejecutaron mil simulaciones para cada una de las variables analizadas, resultando en una probabilidad del 87.40% y del 85.40% de que el Valor Actual Neto (VAN) real del flujo de caja del accionista (FCA) supere los 3.8 millones de soles en escenarios de reducción de precios y aumento de costos de mano de obra directa, respectivamente. Estos resultados refuerzan la robustez financiera de "SUPERMAMAPP" bajo diversas condiciones de mercado y operativas, validando la hipótesis de que el VAN del proyecto será mayor a 3.8 millones de soles, lo que indica una alta rentabilidad y viabilidad económica del proyecto (ver Tabla 39). 110 Tabla 39. Resumen de mil simulaciones del VAN real del flujo de caja del accionista Concepto VAN FCA Real S/ (precio) VAN FCA Real S/ (mano de obra directa) Promedio (soles) 3,956,855.05 3,954,344.81 Mínimo (soles) 3,552,658.69 3,428,431.02 Máximo (soles) 4,391,658.45 4,405,790.49 Desviación Estándar 139,656.89 150,869.97 Probabilidad de VAN REAL FCA > 3.8 MILLONES 87.40% 85.40% Nota. Se muestra resumen del cálculo realizado para las mil simulaciones Montecarlo al VAN Para ver el detalle de las simulaciones ver el siguiente link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1DVQlPyyMvXZ2UUaZpMtyZw6uMuIOXY z_/edit?gid=1123014392#gid=1123014392 En síntesis, los resultados de las simulaciones de Monte Carlo y el análisis de sensibilidad confirman la viabilidad de la solución. La hipótesis H8, que plantea que el VAN será mayor a 3.8 millones de soles, se valida con un promedio de S/ 3,956,855.05 y una probabilidad del 87.40% de alcanzar un VAN superior a 3.8 millones de soles al disminuir el precio de venta. Asimismo, se obtiene un promedio de S/ 3,954,344.81 y una probabilidad del 85.40% de superar los 3.8 millones de soles al aumentar los costos de mano de obra directa, cumpliendo con el criterio de más del 75% para ambas variables. En el capítulo 6 de la tesis, se lleva a cabo una exhaustiva validación de la solución propuesta para el soporte emocional de madres en etapa postparto en Lima. Se aborda primero la deseabilidad de la plataforma mediante la prueba de cuatro hipótesis clave: la percepción positiva de los servicios de salud mental, la facilidad de uso de la interfaz, la 111 efectividad de las sesiones personalizadas y la aceptación de modelos de suscripción. A través de experimentos diseñados específicamente y pruebas de usuario, se confirmó que la solución satisface estas expectativas, demostrando su alineación con las necesidades del mercado objetivo. Posteriormente, se evaluó la factibilidad operativa de la solución mediante un detallado plan de mercadeo, operaciones y cumplimiento legal. Este enfoque aseguró que la plataforma no solo integrará tecnología robusta y efectiva gestión de marca digital, sino también que cumpliera con todos los requisitos legales para operar en Lima. Simulaciones de Montecarlo y análisis de demanda validaron su capacidad para competir de manera efectiva en el mercado, posicionándose como una opción sólida. Finalmente, se realizó una evaluación exhaustiva de viabilidad económica y financiera, proyectando ingresos, costos operativos e inversiones a cinco años. La hipótesis central de que el Valor Actual Neto (VAN) sería superior a 3.8 millones de soles confirmó su alta rentabilidad y sostenibilidad financiera. Estos análisis reafirman que “SUPERMAMAPP” no solo es una solución deseable y factible, sino también viable desde el punto de vista económico, asegurando su potencial como una herramienta integral para el soporte emocional de las madres postparto en Lima. 112 Capítulo VII. Solución Sostenible En el siguiente capítulo desde la perspectiva de la sostenibilidad se explica la importancia de la solución propuesta y se analiza el IRS y el VAN social. 7.1. Relevancia social de la solución Para evaluar la relevancia social de la solución propuesta, es fundamental analizar cómo aborda cada meta de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) identificados (ver Tabla 40. Metas y el impacto de la solución con las ODS). 113 Tabla 40. Metas y el impacto de la solución con las ODS Meta Descripción Impacto 3.4 “Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento y promover la salud mental y el bienestar”. Muy Alto 3.7 “Para 2030, garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual y reproductiva, incluidos los de planificación de la familia, información y educación, y la integración de la salud reproductiva en las estrategias y los programas nacionales”. Muy Alto 3.8 “Lograr la cobertura sanitaria universal, en particular la protección contra los riesgos financieros, el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el acceso a medicamentos y vacunas seguros, eficaces, asequibles y de calidad para todos”. Alto 5.1 “Poner fin a todas las formas de discriminación contra todas las mujeres y las niñas en todo el mundo”. Alto 5.5 “Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública”. Medio 10.2 “De aquí a 2030, potenciar y promover la inclusión social, económica y política de todas las personas, independientemente de su edad, sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación económica u otra condición”. Muy alto 10.3 “Garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la desigualdad de resultados, incluso eliminando las leyes, políticas y prácticas discriminatorias y promoviendo legislaciones, políticas y medidas adecuadas a ese respecto”. Muy alto 10.7 “Facilitar la migración y la movilidad ordenadas, seguras, regulares y responsables de las personas, incluso mediante la aplicación de políticas migratorias planificadas y bien gestionadas”. Alto Nota. Se muestra el análisis para identificar el impacto de cada meta de las ODS. Empezando por el ODS 3, relacionado con la salud y el bienestar, la solución se enfoca particularmente en los objetivos 3.4, 3.7 y 3.8. El objetivo 3.4 aspira a reducir la 114 mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles y fomentar la salud mental y el bienestar. La solución contribuiría a esto al brindar un soporte emocional completo a las madres durante el periodo postparto, ofreciendo acceso a profesionales de la salud mental y coaching especializado, foros y grupos de apoyo virtual, lo que podría prevenir casos de depresión posparto y mejorar la salud mental. El objetivo 3.7 busca asegurar el acceso universal a los servicios de salud sexual y reproductiva, así como integrar la salud reproductiva en los programas nacionales. La solución también contribuiría a este objetivo al proporcionar acceso a profesionales de la salud emocional y recursos informativos sobre el cuidado postparto. El objetivo 3.8, que se centra en lograr la cobertura sanitaria universal, se ve respaldado por la aplicación al ofrecer acceso a servicios de salud emocional y recursos de apoyo, fomentando así la atención médica integral. Pasando al ODS 5, enfocado en la igualdad de género, la solución aborda las metas 5.1 y 5.2. La meta 5.1 busca poner fin a todas las formas de discriminación contra mujeres y niñas. La solución contribuye a esto al proporcionar un espacio inclusivo y de apoyo donde las madres pueden acceder a recursos y servicios para su bienestar emocional durante el período postparto, sin discriminación. La meta 5.2 apunta a eliminar todas las formas de violencia contra mujeres y niñas. La solución también contribuye a esto al ofrecer servicios de apoyo emocional y recursos, lo que puede ayudar a reducir la incidencia de problemas de salud mental y estrés entre las madres, contribuyendo así a prevenir situaciones de violencia en el ámbito familiar. Finalmente, el ODS 10, centrado en reducir las desigualdades, es abordado por la solución a través de las metas 10.2, 10.3 y 10.7. La meta 10.2 busca potenciar y promover la inclusión social y económica de todas las personas. La solución contribuye a esto al ofrecer 115 apoyo emocional integral a las madres durante el período postparto, promoviendo así la inclusión social y económica al brindar acceso equitativo a servicios y recursos que pueden ayudar a todas las madres. La meta 10.3 busca garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la desigualdad de resultados. La solución contribuye a esto al proporcionar acceso equitativo a servicios de salud emocional y recursos para todas las madres, reduciendo así las disparidades en el acceso a la atención médica emocional. Por último, la meta 10.7 busca facilitar la migración ordenada y segura. Aunque la solución no se centra directamente en la migración, al proporcionar un espacio digital donde las madres pueden acceder a apoyo emocional y recursos durante el período postparto, podría facilitar la integración y adaptación de madres migrantes a su nuevo entorno, promoviendo así una mayor inclusión y reduciendo las desigualdades. Así mismo, bajo el mismo análisis, se muestra en la Tabla 41 las IRS calculadas para todas las ODS mostradas en la sección 5.4. Seguidamente, en la Figura 4 se presenta el Modelo de negocio social para “SUPERMAMAPP”. IRS = ( Metas del ODS obtenidas por el proyecto ) x 100 Total de metas de la ODS 3, 5 y 10 Tabla 41. Cálculo de las IRS de ODS’s ODS IRS ODS 3 23% ODS 5 22% ODS 10 30% 116 Figura 4. Modelo de negocio social “SUPERMAMAPP” 117 7.2. Rentabilidad social de la solución El propósito de la solución es mejorar la calidad de vida de las madres que se encuentran en periodo post parto a través de un completo apoyo emocional y recursos informativos durante el período postparto. Se reconoce que este período puede ser desafiante en términos emocionales y de bienestar, por lo que el objetivo es prevenir problemas de salud mental y promover un ambiente de cuidado y apoyo. Se considera que este es el principal beneficio de la solución, ya que proporciona un recurso conveniente y accesible que ahorra tiempo y esfuerzo a las madres al evitar desplazamientos para acceder a servicios similares. En la evaluación, se ha tenido en cuenta el valor del tiempo y la comodidad que brinda la aplicación a las madres, lo que se considera esencial para su bienestar durante esta etapa crucial de sus vidas. Por ende, el tiempo ahorrado en traslados se considera un principal beneficio para las madres en el periodo post parto (ver Tabla 43), por ello, se considera el ingreso promedio del NSE ABC y el número de horas de trabajo en el mes (ver Tabla 42). Según la Ipsos (2022), los ingresos mensuales para la NSE ABC son 12,647; 6,135 y 3,184; respectivamente. Por la cual se obtiene el costo de hora/cliente promedio. 118 Tabla 42. Análisis del Costo hora - hombre en soles (S/) Cálculo costo hora - hombre (Clientes) Soles (S/) Ingreso promedio NSE A 12,647 Ingreso promedio NSE B 6,135 Ingreso promedio NSE C 3,184 Ingreso promedio mensual NSE ABC 5,138 Número de horas trabajadas en el mes 160 Costo de hora promedio/cliente 32.1 Nota. El número de horas trabajadas se calculó con base en una jornada de 8 horas diarias, 5 días a la semana, durante un mes. 119 Tabla 43. Estimación del flujo de beneficios y costos sociales del emprendimiento en soles (S/) Criterio 2025 2026 2027 2028 2029 Cantidad de clientes 1,444 4,359 4,386 4,413 4,440 N° consultas por persona al año 15 15 15 15 15 Total de consultas 22,332 67,414 67,832 68,254 68,678 Horas ahorradas por consulta 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Total de horas ahorradas 11,166 33,707 33,916 34,127 34,339 Costo hora del cliente (S/) 32.1 32.1 32.1 32.1 32.1 Costo de horas ahorradas (S/) 358,538 1,082,324 1,089,035 1,095,810 1,102,617 Valor total de los beneficios sociales (S/) 358,538 1,082,324 1,089,035 1,095,810 1,102,617 Nota. Representa el costo en soles correspondiente al tiempo ahorrado en los traslados realizados para recibir una consulta psicológica. 120 A continuación, Los costos sociales que se asocian al proyecto son el consumo de energía en relación con el uso de equipos de cómputo (13 unidades) por parte de los colaboradores de la organización, el uso de teléfonos móviles por parte de los clientes, lo que conlleva a los cálculos presentados en las Tablas 44 y 45. Según el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (Osinergmin) mencionado por Rufasto (2022), el celular requiere de 0,020 kWh de energía para completar una carga. Además, Electrosur (s.f.) indica que el consumo total de energía de una laptop trabajando 24 horas es de 9.6 kwh. De acuerdo con PeruPetro (2023), la cantidad de emisión de CO2 por consumo de energía eléctrica equivale a 0.66 kg CO2eq / KWh. Y según Pica-Téllez et al. (2024), el costo por cada tonelada de CO2 emitido es de 5 USD/tCO2 y se estima que para el 2030 el costo será de 30 USD/tCO2. Se consideró un tipo de cambio de 3.82 soles por cada dólar, por la cual se multiplicó 5 USD/tCO2 x 3.82 soles, obteniendo 19.1 soles/tCO2 y se convirtió a kg de CO2 emitidos, dando un valor de 0.0191 soles/kg CO2 para realizar los cálculos. En la Tabla 44 y 45, se observa el cálculo detallado del costo de emisión de CO2 que genera el uso de los celulares y laptops. En la Tabla 46, se muestra el VAN social total en soles, calculado mediante los beneficios sociales obtenidos por ahorro en tiempo de traslado, el costo social que incurre en el uso de celulares y laptops, y la tasa social de descuento que según el Ministerio de Economía y Finanzas (2024) es del 8%. 121 Tabla 44. Costo Emisión CO2 teléfonos utilizados por los clientes en soles (S/) Criterio 2025 2026 2027 2028 2029 Número de teléfonos (und) 1,444 4,359 4,386 4,413 4,440 Consumo energético (kWh) 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 Horas operación (horas/año) 720 720 720 720 720 Total Consumo Energético (kWh/año) 20,792 62,763 63,152 63,544 63,938 Emisión CO2 (kgCO2/kWh) 0.66 0.66 0.66 0.66 0.66 Emisión Total CO2 (kgCO2/año) 13,723 41,424 41,680 41,939 42,199 Costo emisión de CO2 (soles/kg) 0.0191 0.0191 0.0191 0.0191 0.0191 Costo Total (soles/año) 262 791 796 801 806 Nota. La tabla muestra el impacto ambiental negativo, expresado en soles, por el uso de teléfonos celulares. 122 Tabla 45. Costo Emisión CO2 energía eléctrica de equipo de cómputo en soles (S/) Criterio 2025 2026 2027 2028 2029 Número de equipos (und) 13 13 13 13 13 Consumo energético jornadas 24 hrs (kWh/día) 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 Días de operación 365 365 365 365 365 Total Consumo Energético (kWh/año) 45552 45552 45552 45552 45552 Emisión CO2 (kgCO2/kWh) 0.66 0.66 0.66 0.66 0.66 Emisión Total CO2 (kgCO2/año) 30064 30064 30064 30064 30064 Costo emisión de CO2 (soles/kg) 0.0191 0.0191 0.0191 0.0191 0.0191 Costo Total (soles/año) 574.00 574.00 574.00 574.00 574.00 Nota. La tabla muestra el impacto ambiental negativo, expresado en soles, por el uso de equipo de cómputo. 123 Tabla 46. Proyección Social Financiera de “SUPERMAMAPP” en soles (S/) Criterio 2025 2026 2027 2028 2029 Beneficios Sociales 358,538 1,082,324 1,089,035 1,095,810 1,102,617 Costos Sociales 836 1,365 1,370 1,375 1,380 Utilidad Social 357,701 1,080,958 1,087,664 1,094,435 1,101,237 Tasa de descuento social 8% Valor Actual Neto Social (S/) 331,205 926,748 863,423 804,442 749,483 VAN total (S/) 3,675,301 Nota. Los datos incluyen los valores de los beneficios y costos sociales previstos para los próximos cinco años, con el fin de determinar el VAN social total. 124 En este capítulo, en resumen, se explora la solución desde la perspectiva de la sostenibilidad, destacando su relevancia social y rentabilidad social. La solución se alinea con varios ODS, especialmente el ODS 3 centrado en salud y bienestar, donde la solución contribuye significativamente a metas como la reducción de la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles y la promoción de la salud mental. Además, aborda el ODS 5 sobre igualdad de género, eliminando discriminaciones y promoviendo un entorno seguro y de apoyo para las madres postparto. En cuanto al ODS 10, la solución busca reducir desigualdades al proporcionar acceso equitativo a servicios de salud emocional, apoyando la inclusión social y económica de las madres en Lima. El análisis de Rentabilidad Social (IRS) revela que la solución obtiene un IRS total del 23% para el ODS 3, 22% para el ODS 5 y 30% para el ODS 10, lo que refleja su impacto positivo en estas áreas clave. Además, se calculó el VAN social del proyecto, el cual asciende a S/ 3,675,301, el cual proyecta beneficios sociales netos significativos a lo largo de cinco años, demostrando su capacidad para generar valor más allá de los aspectos económicos tradicionales. Este enfoque no solo subraya la viabilidad económica del proyecto, sino también su contribución tangible a mejorar la calidad de vida y promover el bienestar emocional de las madres postparto en Lima, consolidando así su posición como una iniciativa socialmente responsable y sostenible. 125 Capítulo VIII. Decisión e Implementación Este capítulo aborda la implementación de la empresa, además de presentar las conclusiones obtenidas durante la ejecución del proyecto, acompañadas de recomendaciones cruciales para el modelo de negocio. 8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo El plan de implementación se ejecutará en el año 2024, entre los meses de enero y agosto, para cumplir el objetivo de lanzar la operación de la solución a finales de septiembre del 2024. El detalle de las fechas se muestra en la Figura 5. Cronograma de implementación. El equipo encargado del proyecto está conformado por cuatro miembros: Carlos de la Lama (CD), Karen Minchola (KM), Sandra Ricaldi (SR) e Italo Tresierra (IT). Para una mejor ejecución, monitoreo y control del plan, se ha estructurado en cuatro fases: - Fase 1: Constitución de la empresa, elaboración del plan de operaciones, elaboración del plan financiero, elaboración plan comercial y marketing, Definición de equipo, asignación de responsabilidades. Esta fase tiene una duración de 10 semanas. - Fase 2: Selección proveedor para el desarrollo de aplicación, definición de funciones y organización, búsqueda de local, selección personal administrativo. Esta fase tiene una duración de 8 semanas. - Fase 3: Contratación proveedor de desarrollo de aplicación, customización aplicativo móvil, alquiler local, financiamiento capital, contratación personal administrativo, control de calidad y puesta en producción del aplicativo. Esta fase tiene una duración de 19 semanas. - Fase 4: Ejecución de campañas de marketing, puesta en marcha de aplicativo. Esta fase tiene una duración de 8 semanas. 126 Figura 5. Cronograma de implementación Nota. Se muestra el cronograma de implementación. 127 8.2. Conclusión Se concluye que la solución es deseable para las madres en etapa postparto en Lima, ya que ofrece un soporte emocional integral que aborda sus necesidades específicas durante este período crucial. La solución ha sido diseñada para proporcionar acceso a profesionales de la salud emocional, coaching especializado y recursos de apoyo, lo que responde a la demanda de servicios de salud mental y bienestar posparto en línea. Se concluye la factibilidad de la solución al validar la utilidad de la solución a través de la evaluación de las tareas completadas por los usuarios en la plataforma. Los resultados muestran que la solución es útil y recomendable, lo que respalda su viabilidad y capacidad para satisfacer las necesidades de las madres en etapa postparto. La estrategia de expansión geográfica planificada de “SUPERMAMAPP”, que se enfoca en los sectores A, B y C de la ciudad de Lima antes de expandirse a otras ciudades y regiones, demuestra un claro alcance y potencial de crecimiento para llegar a un mercado más amplio de mujeres en la etapa postparto. Esta estrategia respalda la capacidad de la solución para adaptarse a diferentes ubicaciones y culturas Se determina que el proyecto “SUPERMAMAPP” es una inversión rentable, ya que genera un VAN económico de S/ 3.957.296,30 con una TIR del 318%. Para evaluar su viabilidad financiera, se aplicó el método Montecarlo. Se determina que la solución posee una relevancia social, ya que genera efectos positivos que contribuyen a los ODS 3, 5 y 10. Además, se considera socialmente rentable debido a su Valor Actual Neto Social de S/ 3,675,301 lo que confirma que el proyecto es sostenible y respetuoso con el medio ambiente. 128 8.3. Recomendación Se sugiere implementar un sistema de referencias donde los profesionales de la salud puedan recomendar la solución a sus pacientes, proporcionando beneficios tanto para los profesionales como para los usuarios, como descuentos especiales, contenido exclusivo o beneficios adicionales para los usuarios Se sugiere llevar a cabo un análisis de las preferencias de los usuarios con respecto al tipo de contenido que desean encontrar en la aplicación. El material ofrecido en “SUPERMAMAPP” será supervisado por expertos en salud emocional. Además, se recomienda evaluar la demanda y la aceptación del servicio para su expansión en todos los sectores de la ciudad de Lima. Es recomendable continuar con la evaluación y mejora continua de la interfaz de usuario y la experiencia de navegación de “SUPERMAMAPP”, con el objetivo de garantizar que sea intuitiva, fácil de usar y satisfactoria para el segmento de mercado objetivo, lo que contribuirá a la retención de usuarios y al éxito a largo plazo de la aplicación. Se recomienda implementar un sistema de seguimiento y retroalimentación constante por parte de las usuarias de “SUPERMAMAPP”, con el fin de recopilar comentarios, sugerencias y testimonios que permitan mejorar continuamente la calidad de los servicios ofrecidos y adaptarse a las necesidades cambiantes de las madres en etapa postparto. Es importante considerar la expansión internacional de “SUPERMAMAPP” a mercados fuera de Perú, aprovechando la naturaleza digital y escalable de la aplicación para llegar a una audiencia global de madres en etapa postparto, adaptando los servicios y contenidos según las particularidades de cada región y cultural. 129 Referencias American Psycholgical Association, 2013. Diagnostic and statistical manual of mental disorders, 5th ed., (DSM-5). American Psychiatric Publishing, Washington, DC. Angulo, J. (30 de abril de 2024). Desafíos y reflexiones en el Día del psicólogo peruano: ¿Estamos priorizando la salud mental en el nuestro país? Infobae. https://www.infobae.com/peru/2024/04/25/desafios-y-reflexiones-en-el-dia-del- psicologo-crisis-de-salud-mental-afecta-a-millones-de-peruanos/ Aramburú, P., Arellano, R., Jáuregui, S., Pari, L., Salazar, P., & Sierra, O. (2008). 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Las grabacaciones de feedback se encuentran almacenadas en un repositorio con la siguiente URL: https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz- Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ 147 Figura H2 Usuaria 2: Evidencias del feedback de usuarios realizado en los sprints Nota. Las grabacaciones de feedback se encuentran almacenadas en un repositorio con la siguiente URL: https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz- Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ 148 Figura H3 Usuaria 3: Evidencias del feedback de usuarios realizado en los sprints Nota. Las grabacaciones de feedback se encuentran almacenadas en un repositorio con la siguiente URL: https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz- Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ https://drive.google.com/drive/folders/1iN1a4yXFICuz-Zs2MYUrO9HRH1VHBHAQ 149 Apéndice I: Lienzo Blanco de Relevancia Figura I1 Lienzo blanco de relevancia 150 Apéndice J: Tarjetas de Prueba para las Hipótesis del Modelo de Negocio Figura J1 Tarjeta de prueba de valor propuesto 151 Figura J2 Tarjeta de prueba de usabilidad 152 Figura J3 Tarjeta de prueba de interacción 153 Figura J4 Tarjeta de prueba de modelo de ingresos 1 154 Figura J5 Tarjeta de prueba de modelo de ingresos 2 155 Figura J6 Tarjeta de prueba de modelo de ingresos 3 156 Figura J7 Tarjeta de prueba de factibilidad 157 Figura J8 Tarjeta de prueba de viabilidad 158 Apéndice L: Tarjetas de aprendizaje de la evidencia generada por las hipótesis Figura L1 Tarjeta de aprendizaje de prueba de valor propuesto 159 Figura L2 Tarjeta de aprendizaje de prueba de usabilidad 160 Figura L3 Tarjeta de aprendizaje de prueba de interacción 161 Figura L4 Tarjeta de aprendizaje de prueba de modelo de ingresos 1 162 Figura L5 Tarjeta de aprendizaje de prueba de modelo de ingresos 2 163 Figura L6 Tarjeta de aprendizaje de prueba de modelo de ingresos 3 164 Figura L7 Tarjeta de aprendizaje de prueba de factibilidad 165 Figura L8 Tarjeta de aprendizaje de prueba de viabilidad 166 Apéndice K: Lienzo Propuesta de Valor Figura K1 Lienzo propuesta de valor 167 Apéndice M: Producto Mínimo Viable Figura M1 Bienvenida a la aplicación de SUPERMAMAPP Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 168 Figura M2 Registro y perfil de usuario Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 169 Figura M3 Búsqueda de profesionales de la salud Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 170 Figura M4 Reserva de citas Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 171 Figura M5 Pago en línea Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 172 Figura M6 Recursos y blog Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 173 Figura M7 Grupos de apoyo y foro Nota. La aplicación se encuentra desplegada en un servidor gratuito con la siguiente URL: https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html https://supermamapp.github.io/supermamaapp/Index.html 174 Apéndice N: Diseño de Edificación Figura N 1 Diseño de Edificación 175 Apéndice O: Cotización Pawa Perú Figura O1 Cotización Pawa Perú 176 Figura O2 Cotización Pawa Perú