TESIS PUCP Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/ PONTÍFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ‘’ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD PARA INDUSTRIALIZAR Y COMERCIALIZAR AUTOMOMÓVILES MEDIANTE UNA PLANTA DE ENSAMBLAJE AUTOMOTRIZ EN EL PERÚ’’ Tesis para optar el Título de Ingeniería Industrial, que presenta el bachiller: Francisco Javier Huamán Rivas ASESOR: Walter Silva Sotillo Lima, agosto del 2010 Resumen El presente proyecto demuestra la viabilidad comercial, técnica, económica y financiera para implementar una planta de ensamblaje automotriz en el país con el fin de industrializar y comercializar automóviles nacionales, ecológicos, de calidad y a menor costo que los competidores directos. La inversión total requerida asciende a 280 millones de soles, aproximadamente 100 millones de dólares al tipo de cambio actual y con la cual se espera obtener un nivel de ventas que varía de 1400 unidades el primer año hasta 19700 unidades el último año de proyecto según estimaciones de la demanda y lo cual se traduce en un nivel de ingresos que oscila entre los 16 millones el primer año hasta 221 millones de dólares el último año. El alcance del proyecto contempla desde la adquisición de la materia prima providente de nuestros proveedores en el extranjero, el acopio o almacenamiento de los mismos en nuestros almacenes y la producción de autos específicamente enfocándonos en el armado o montaje ya sea de los automóviles o camionetas hasta pasar por altos controles de calidad y ponerlos a disposición del área comercial de la compañía para que los distribuyan según pedidos a los clientes. Asimismo, también se toma con un servicio adherido la postventa en la clínica automotriz de la compañía. La ubicación de la planta será en el Callao con un área aproximada de 10ha donde se instalarán edificios administrativos y de producción para una adecuada distribución de todas las áreas de la compañía. La estructura de capital es de 68% con capital propio y el 32% restante mediante un préstamo de una entidad bancaria financiado en 5 años a una tasa efectiva anual de 10% y el costo de oportunidad del proyecto es referido al de los inversionistas y fijado en 20% anual para evaluar los indicadores de rentabilidad del proyecto como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Para la administración del riesgo se evalúa la variación del Valor Actual Neto Financiero (VANF) mediante un análisis de sensibilidad en distintos escenarios asumiendo una variación de la demanda y del costo de la materia prima. TEMA DE TESIS PARA OPTAR : Título de Ingeniero Industrial ALUMNO : FRANCISCO JAVIER HUAMÁN RIVAS CÓDIGO : 2004.2109.0.12 PROPUESTO POR : Ing. Oswaldo Sifuentes Bitocchi ASESOR : Ing. Walter A. Silva Sotillo TEMA : ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD PARA INDUSTRIALIZAR Y COMERCIALIZAR AUTOMÓVILES MEDIANTE UNA PLANTA DE ENSAMBLAJE AUTOMOTRIZ, EN EL PERÚ. Nº TEMA : FECHA : San Miguel, 31 de agosto de 2009 JUSTIFICACIÓN: Analizando la situación actual del sector automotor de nuestro país, podemos notar que es una industria poco o casi sin desarrollo debido principalmente a que no contamos con plantas de producción y ensamblaje automotriz en el Perú, pues la gran parte de automóviles a nuestro alrededor son importados del extranjero y prácticamente nos estamos convirtiendo en un cementerio de autos pues si bien tenemos gran cantidad de éstos en nuestro país, éstos son autos usados que provienen en su gran mayoría del primer mundo. Es así que con este estudio lo que se busca es evaluar la viabilidad para implementar una planta de ensamblaje automotriz poniendo al Perú al nivel de competencia de nuestros países vecinos como Venezuela, Brasil, Argentina, desarrollando así una industria muy competitiva que puede traer al país un desarrollo económico más sostenible. Es necesario recordar que el Perú fue uno de los países pioneros en Latinoamérica hace ya décadas, en el cual habían hasta cuatro plantas de ensamblajes de las marcas Nissan, Toyota, Volkswagen y Volvo. Sin embargo tuvieron que cerrar debido a cuestiones políticas del gobierno de turno y debido a que las leyes de ese entonces no favorecían la importación de autos nuevos lo cual hizo que nuestro parque automotor se llenara de autos usados en las últimas décadas. - 2 - Y aunque en los últimos años ha disminuido el número de autos usados, sigue ocupando un gran porcentaje del total de autos que circulan diariamente por el país, como lo podemos constatar según cifras de ARAPER (Asociación de Representantes Automotrices del Perú), para el año 2007 un 43.2% y para el año 2008 un 27.1% de venta de autos usados respecto a ventas totales. Es así, que podemos afirmar que en estos últimos años la importación de autos nuevos ha ido superando poco a poco a la importación de autos usados, y esto viene acompañado de una serie de factores socio – económicos y legales que más adelante explicaremos, pero que sin duda se refleja en el crecimiento de la venta de vehículos nuevos que ha pasado de 10 mil unidades en el año 2000 a 94 mil unidades vendidas el año 2008. Es por eso que si la importación de autos nuevos y la venta de éstos se han ido incrementando año a año, es acertado pensar que se debe primordialmente a una creciente demanda del mercado, debido a una mejora en la capacidad adquisitiva de los peruanos, pues si bien muchos de ellos antes optaban por comprarse autos usados o llamados comúnmente de segunda, ahora se pueden dar el lujo de comprarse un auto nuevo pues cuentan con mayores ingresos. Para esto, es necesario analizar un poco la evolución de los ingresos de las familias peruanas y considerar el factor crédito, el cual ha presentado incrementos importantes de hasta 20% promedio anual en millones de dólares ya sea para personas y empresas en estos últimos años, que se corrobora con un aumento de ingresos casi constante de 5% anual en las familias peruanas.1 Podemos deducir que de alguna u otra manera el factor crédito acompaña a la adquisición de nuevos vehículos, pues las personas naturales o empresas financian la compra de sus vehículos mediante préstamos bancarios a mediano y/o largo plazo. Por otro lado, al contar con una gran cantidad de autos usados en nuestras ciudades, y sobre todo en la capital, los niveles de contaminación han aumentado enormemente, pues según investigadores de instituciones del medio ambiente como del CONAM (Consejo Nacional del Ambiente) afirman que en gran parte se debe a la contaminación de los automóviles, sobretodo de los más antiguos, como los buses grandes de servicio público o camiones de carga pesada, o autos en general que usan como combustible el DIESEL, para lo cual se buscará usar un combustible menos contaminante en el medio ambiente, como el Gas Natural, y aprovechando la gran demanda que está teniendo en estos últimos años sobre todo en nuestra ciudad capital, podemos aprovechar y producir automóviles más ecológicos. Considerando que competir en la industria automotriz es muy riesgoso, la planta automotriz a implementarse en nuestro país contará con características o mejor dicho con una filosofía compartida de la producción en masa y de la producción ajustada, sobre todo considerando que entraremos al mercado ofreciendo autos y/o camionetas medianas o pequeñas para un uso familiar u otro derivado. 1 Cifras tomadas de Estudios Económicos 2007-2008 - Scotiabank - 3 - En cuanto a la parte jurídica – legal se tiene pensado complementarla con la parte de marketing, logrando de alguna u otra manera que el Estado Peruano se ponga la camiseta, y avale, apoye o invierta en la industria automotriz para generar más puestos de trabajo a largo plazo, nuevas carreras técnicas y profesionales que harán a los peruanos más competitivos y atractivos en el mercado laboral y obtener así mayores ingresos fiscales. Así también se buscará atraer al sector privado pues el implementar una planta automotriz no es solo maquinarias, tecnología de primera, inversiones, personal calificado, proveedores, etc. sino también el esfuerzo, la dedicación y el compromiso de todos los peruanos. OBJETIVO GENERAL: Evaluar la viabilidad técnica, económica y financiera para la industrialización y comercialización de automóviles mediante una planta de ensamblaje automotriz, en el Perú. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Analizar el entorno del rubro automotriz en nuestro país considerando sus antecedentes, su situación actual, su legado y las distintas variables que lo afectan.  Analizar la oferta y demanda del mercado automotriz para poder identificar el mercado objetivo y proponer una estrategia competitiva y mezcla comercial eficientes.  Determinar la localización optima de la planta automotriz considerando aspectos tecnológicos y económicos para ofrecer automóviles de alta calidad y ecoeficientes.  Identificar cuáles son las metodologías, técnicas o procedimientos más adecuados para asegurar una continuidad de operaciones de una planta de ensamblaje automotriz  Analizar si la implementación de una planta de ensamblaje automotriz en nuestro país es económicamente y financieramente rentable. PUNTOS A TRATAR: a. Análisis estratégico. Se desarrollará un marco histórico de la Industria Automotriz. Se analizará la situación actual del parque automotor en nuestro país. Luego, se realizará el análisis del entorno a considerar para el presente estudio como un proyecto a futuro, para esto se desarrollará básicamente el análisis del macroentorno, considerando así las variables demográficas, socioculturales, económicas, políticas, naturales y tecnológicas, en cuanto al análisis del microentorno consideraremos las cinco fuerzas competitivas según Porter, para analizar cómo se desenvuelve la estructura completa de la industria automotriz. b. Estudio de mercado. Se definirá el mercado objetivo del proyecto considerando puntos como la definición del producto, análisis del área geográfica sobre la cual vamos a desarrollar el proyecto, análisis de la - 4 – oferta y la demanda, asimismo también hablaremos de los bienes sustitutos y complementarios presentes en el negocio y se establecerá la demanda del proyecto y si en el mercado existe demanda insatisfecha, por otro lado, mencionaremos cual será la estrategia competitiva que usaremos al entrar al mercado y como sincronizará nuestra mezcla comercial analizando variables como el precio, plaza, promoción y del producto en sí, para poder ser una empresa altamente competitiva. c. Estudio técnico. Se definirá e implementará la localización de nuestras instalaciones, el tamaño adecuado, el diseño y la tecnología a usarse en una planta automotriz moderna, asimismo, se analizará el diseño del producto para la fabricación de automóviles considerando las características principales del auto, la variedad de modelos así como los accesorios complementarios que pueden adquirirse en la compra del automóvil o posteriormente y en cuanto a ingeniería de servicios, veremos los servicios adheridos que van de la mano con la venta de autos. d. Estudio legal y organizacional. Se analizarán aspectos legales, ambientales, laborales, sanitarios y tributarios como la constitución de la empresa, la obtención de los permisos necesarios, el cumplimiento de las normas y leyes del rubro en el que nos encontramos, la organización jerárquica en nuestra compañía, la administración del personal, pasos a seguir para una adecuada gestión ambiental lo cual implica específicamente hablar del tipo de combustibles a usar, analizando las ventajas y desventajas tanto para el cliente como para la naturaleza del usar GNV, GLP o gasolina tradicional, o petróleo. Además se realizará un estudio de impacto ambiental, y se considerarán normas técnicas y/o políticas de calidad ambiental necesarias a cumplir para la implementación y continuidad de las operaciones de una planta automotriz. e. Estudio de inversiones, económico y financiero. Se realizará el estudio económico, analizando detalladamente cuales serán las estrategias a usar en cuanto a la inversión y al financiamiento, los estados financieros para determinar nuestra rentabilidad, nuestro nivel de endeudamiento y la viabilidad económica del proyecto mediante una evaluación financiera, económica y social considerando el factor riesgo en distintos escenarios. f. Conclusiones y recomendaciones. ------------------------------------- ASESOR i    Dedicatoria A mi madre, porque me enseñó que siempre hay que lograr lo que nos proponemos y nunca amilanarnos o darnos por vencido. A mis hermanos, porque me apoyaron desde siempre y me tuvieron paciencia para poder sacar este proyecto adelante. A mis amigos, Kilean, Jean Paul, Felipe, Sofía, María Cristina, Roberto y Julio César, cuyos comentarios, observaciones, ayuda, comprensión y apoyo fueron piezas claves e importantes para poder avanzar este tema tan ambicioso. ii Índice Índice ........................................................................................................................................... ii Índice de Tablas ......................................................................................................................... vii Índice de Gráficos ........................................................................................................................ix Índice de Anexos ..........................................................................................................................xi Introducción ...................................................................................................................................1 Capítulo 1. Análisis Estratégico.....................................................................................................2 1.1 La Industria Automotriz en el Perú ....................................................................................2 1.1.1 Antecedentes históricos.................................................................................................2 1.1.2 Evolución y desarrollo .................................................................................................4 1.1.3 Situación Actual ...........................................................................................................6 1.2 Análisis del Entorno ...........................................................................................................9 1.2.1 Análisis del Macroentorno .........................................................................................10 1.2.2 Análisis del Microentorno ..........................................................................................20 Capítulo 2. Estudio de Mercado...................................................................................................24 2.1 Definición del Producto ...................................................................................................24 2.2 Criterios de Segmentación ................................................................................................25 2.3 Análisis de la Demanda ....................................................................................................28 2.4 Análisis de la Oferta ........................................................................................................31 2.5 Demanda Insatisfecha ......................................................................................................33 2.6 Demanda del Proyecto .....................................................................................................33 2.7 Estrategia Competitiva .....................................................................................................35 2.8 Mezcla Comercial ............................................................................................................36 Capítulo 3. Estudio Técnico.........................................................................................................42 3.1 Insumos.............................................................................................................................42 3.1.1 Proveedores Principales .............................................................................................42 iii 3.2 Localización......................................................................................................................42 3.2.1 Análisis de Localización .............................................................................................42 3.2.2 Factores de Localización .............................................................................................44 3.2.3 Método de Localización ..............................................................................................45 3.3 Tamaño .............................................................................................................................47 3.3.1 Factores Condicionantes del Tamaño..........................................................................47 3.3.2 Análisis del Tamaño Óptimo.......................................................................................48 3.4 Ingeniería de Proyecto ......................................................................................................49 3.4.1 Definición Técnica del Producto.................................................................................50 3.4.2 Especificaciones de Calidad .......................................................................................51 3.4.3 Normas Técnicas ........................................................................................................51 3.4.4 Proceso de Producción ...............................................................................................52 3.4.5 Tecnología Automotriz ..............................................................................................54 3.4.6 Diagrama de Operaciones del Proceso .......................................................................55 3.4.7 Determinación de Cuellos de Botella .........................................................................56 3.4.8 Cálculo de Capacidad Instalada .................................................................................57 3.4.9 Requerimientos de Mano de Obra ..............................................................................59 3.4.10 Requerimiento de servicios ......................................................................................59 3.4.11 Diseño y Disposición de la Planta Automotriz ........................................................60 3.5 Ingeniería del Producto y Servicios .................................................................................62 3.5.1 Ingeniería del Producto ..............................................................................................62 3.5.1.1 Diseño del Producto ..............................................................................................62 3.5.1.2 Marca o Logotipo de la Compañía .......................................................................63 3.5.1.3 Gestión de la Innovación ......................................................................................64 3.5.1.4 Cadena de Valor ...................................................................................................65 3.5.1.5 Cadena de Abastecimiento ...................................................................................66 3.5.1.6 Catálogo de Accesorios por Modelo .....................................................................66 iv 3.5.1.7 Catálogo de Productos Promocionales .................................................................66 3.5.2 Ingeniería de Servicios ...............................................................................................66 3.5.2.1 Segmentos del Mercado Objetivo .........................................................................66 3.5.2.2 Concepto de Servicio ............................................................................................67 3.5.2.3 Estrategia Operativa ..............................................................................................67 3.5.2.4 Paquete de Servicio ...............................................................................................68 3.5.2.5 Servicios Realizados .............................................................................................69 3.5.2.6 Flujograma de Servicio .........................................................................................70 3.5.2.7 Distribución Física de la Clínica Automotriz .......................................................70 3.5.2.8 Orden de Trabajo ..................................................................................................70 3.5.2.9 Estudio de Satisfacción de Clientes ......................................................................71 3.6 Gestión Ambiental ...........................................................................................................71 3.6.1 Combustibles a Usar ...................................................................................................71 3.6.2 Estudio de Impacto Ambiental ...................................................................................72 3.6.3 Normas y Políticas de Calidad Ambiental .................................................................79 Capítulo 4. Estudio Legal y Organizacional ...............................................................................81 4.1 Organización Pre-Operativa ............................................................................................81 4.1.1 Constitución de la Empresa ........................................................................................81 4.1.2 Leyes y Normas del Rubro .........................................................................................83 4.1.3 Licitaciones ................................................................................................................85 4.2 Organización para la Producción .....................................................................................87 4.2.1 Tipo de Producción ....................................................................................................87 4.2.2 Personal para la Producción .......................................................................................87 4.3 Planeamiento Estratégico .................................................................................................88 4.3.1 Misión ........................................................................................................................88 4.3.2 Visión .........................................................................................................................88 v 4.3.3 Valores .......................................................................................................................88 4.4 Gestión de Recursos Humanos ........................................................................................89 4.4.1 Organigrama ...............................................................................................................89 4.4.2 Diseño de Puestos por Área .......................................................................................90 4.4.3 Contrataciones, Capacitaciones y Bienestar Social ....................................................94 4.4.4 Cálculo de Gastos en Remuneraciones y Salarios ......................................................96 4.5 Programa de Puesta en Marcha ........................................................................................96 Capítulo 5. Estudio de Inversiones, Económico y Financiero ....................................................98 5.1 Inversión ..........................................................................................................................98 5.1.1 Tangible ......................................................................................................................98 5.1.2 Intangible ....................................................................................................................98 5.1.3 Capital de Trabajo ......................................................................................................99 5.1.4 Financiamiento ...........................................................................................................99 5.2 Presupuestos de Ingresos y Egresos ...............................................................................100 5.2.1 Presupuestos de Ingresos ..........................................................................................100 5.2.2 Presupuestos de Egresos ...........................................................................................100 5.3 Estados Financieros .......................................................................................................101 5.3.1 Flujo de Caja ............................................................................................................101 5.3.2 Estado de Ganancias y Pérdidas ...............................................................................102 5.3.3 Balance General .......................................................................................................103 5.4 Evaluación Económica, Financiera y Social ..................................................................104 5.4.1 Evaluación Económica .............................................................................................104 5.4.2 Evaluación Financiera ..............................................................................................105 5.4.3 Evaluación Social .....................................................................................................105 5.4.4 Análisis de Sensibilidad Simple ...............................................................................106 5.4.5 Análisis de Sensibilidad con Simulación .................................................................107 vi Capítulo 6. Conclusiones y Recomendaciones .........................................................................109 6.1 Conclusiones ..................................................................................................................109 6.2 Recomendaciones ..........................................................................................................110 Referencias Bibliográficas .........................................................................................................111 vii Índice de Tablas: Tabla 1.1 Evolución histórica de las políticas gubernamentales ...................................................4 Tabla 1.2 Cuadro comparativo de las posturas del Estado ............................................................7 Tabla 1.3 Grado de Urbanización ...............................................................................................11 Tabla 1.4 Distribución de edades ................................................................................................11 Tabla 1.5 Indicadores de Estructura de Población .......................................................................12 Tabla 1.6 Distribución del Nivel Educativo en porcentajes.........................................................12 Tabla 1.7 Distribución del Estado Civil ......................................................................................14 Tabla 2.1 Criterios de Segmentación ...........................................................................................26 Tabla 2.2 Perfiles zonales de Lima metropolitana ......................................................................26 Tabla 2.3 Participación de Hogares por Nivel Socioeconómico en Lima Metropolitana............27 Tabla 2.4 Tenencia de Vehículos por Nivel Socioeconómico .....................................................27 Tabla 2.5 Comparación Lima Moderna Vs Lima Metropolitana.................................................27 Tabla 2.6 Población Segmentada .................................................................................................28 Tabla 2.7 Crecimientos Proyectados ...........................................................................................30 Tabla 2.8 Demanda Potencial según tipo de cliente ....................................................................31 Tabla 2.9 Importación Total de Vehículos Nuevos ....................................................................32 Tabla 2.10 Oferta por tipo de Vehículo o Cliente .......................................................................32 Tabla 2.11 Demanda Insatisfecha por tipo de cliente o vehículo.................................................33 Tabla 2.12 Participación de Mercado ..........................................................................................34 Tabla 2.13 Demanda del Proyecto ...............................................................................................34 Tabla 2.14 Ficha Técnica según Tipo de Automóvil ...................................................................37 Tabla 2.15 Precios del Mercado según Marca en Dólares ...........................................................41 Tabla 2.16 Precios según tipo de automóvil ................................................................................41 Tabla 3.1 Matriz de Confrontación de Factores...........................................................................45 Tabla 3.2 Factores........................................................................................................................45 viii Tabla 3.3 Escala de Calificación..................................................................................................46 Tabla 3.4 Tabla de Ponderaciones ...............................................................................................46 Tabla 3.5 Características de Plantas Automotrices ......................................................................49 Tabla 3.6 Especificaciones Técnicas por Tipo de Automóvil......................................................50 Tabla 3.7 Normas Europeas sobre Emisiones, en g/km...............................................................52 Tabla 3.8 Maquinaria necesaria por proceso de fabricación........................................................55 Tabla 3.9 Tiempos estándares según proceso ..............................................................................58 Tabla 3.10 Características según Tipo de Combustible ..............................................................72 Tabla 3.11 Recursos Usados en la Producción de Autos ............................................................75 Tabla 4.1 Planilla Anual en Soles (S/.) .......................................................................................96 Tabla 5.1 Inversión en Activos Fijos Tangibles ..........................................................................98 Tabla 5.2 Inversión en Activos Fijos Intangibles .......................................................................98 Tabla 5.3 Estructura de Capital ...................................................................................................99 Tabla 5.4 Política de Financiamiento ..........................................................................................99 Tabla 5.5 Participación en Financiamiento de Activos Fijos ....................................................100 Tabla 5.6 Flujo de Caja en Millones de Soles ...........................................................................101 Tabla 5.7 Estado de Ganancias y Pérdidas en Millones de Soles .............................................102 Tabla 5.8 Balance General en Millones de Soles ......................................................................103 Tabla 5.9 Evaluación Económica ..............................................................................................105 Tabla 5.10 Evaluación Financiera .............................................................................................105 Tabla 5.11 Criterios de Evaluación ...........................................................................................106 Tabla 5.12 Resultados de Evaluación .......................................................................................107 Tabla 5.13 Intervalos de Confianza ..........................................................................................108 ix Índice de Gráficos: Gráfico 1.1 Población por país en miles de habitantes ................................................................10 Gráfico 1.2 Población de departamentos en porcentaje ...............................................................11 Gráfico 1.3 PEA en porcentaje respecto al total de la población.................................................13 Gráfico 1.4 Tasa de desempleo en Lima Metropolitana respecto a la PEA.................................13 Gráfico 1.5 Variación del Producto Bruto Interno en porcentaje ................................................14 Gráfico 1.6 Crecimiento por países en variación porcentual ......................................................15 Gráfico 1.7 Variación Anual en porcentaje del Producto Bruto Interno......................................15 Gráfico 1.8 Evolución de la Inflación en variación porcentual anual ..........................................16 Gráfico 1.9 Tipo de Cambio del Dólar ........................................................................................16 Gráfico 1.10 Ingreso Familiar Vs. Nacionalización de Vehículos...............................................17 Gráfico 1.11 Créditos Directos del Sistema Bancario en millones de dólares.............................17 Gráfico 1.12 Países que usan combustibles con plomo ...............................................................18 Gráfico 1.13 Contenido de Azufre en Diesel por países en partes por millón.............................19 Gráfico 1.14 Fuerzas Competitivas..............................................................................................20 Gráfico 2.1 Distribución de Marcas Registradas .........................................................................34 Gráfico 2.2 Ciclo de Vida del Producto.......................................................................................36 Gráfico 2.3 Canal de Distribución Directo ..................................................................................38 Gráfico 3.1 Variedad de Terrenos en el Callao............................................................................47 Gráfico 3.2 Layout de la Planta Automotriz ................................................................................61 Gráfico 3.3 Posible terreno de planta automotriz.........................................................................61 Gráfico 3.4 Logotipos de la Compañía ........................................................................................63 Gráfico 3.5 Composición promedio de un auto ...........................................................................74 Gráfico 3.6 Materiales reciclados de autos usados ......................................................................76 Gráfico 3.7 Usos de llantas recicladas .........................................................................................78 Gráfico 4.1 Organigrama general Toro Autos .............................................................................90 x Gráfico 4.2 Tareas y sub tareas en el Microsoft Project ..............................................................97 Gráfico 4.3 Diagrama de Gantt en Microsoft Project ..................................................................97 Gráfico 5.1 Resultados en 1000 iteraciones...............................................................................108 Gráfico 5.2 Resultados en 5000 iteraciones...............................................................................108 xi Índice de Anexos: Anexo 1: Proyección de Crecimientos en Porcentaje ................................................................114 Anexo 2: Proyección de la Oferta - Autos Sedán ......................................................................115 Anexo 3: Proyección de la Oferta - Camionetas........................................................................116 Anexo 4: Principales Proveedores .............................................................................................117 Anexo 5: Diagrama de Operaciones de Proceso........................................................................118 Anexo 6: Requerimiento de Mano de Obra ...............................................................................119 Anexo 7: Cadena de valor..........................................................................................................120 Anexo 8: Cadena de Suministro.................................................................................................121 Anexo 9: Catálogo de Accesorios por Modelo ..........................................................................122 Anexo 10: Catálogo de Productos Promocionales .....................................................................124 Anexo 11: Flujograma de Servicio ............................................................................................125 Anexo 12: Distribución Física de la Clínica Automotriz...........................................................126 Anexo 13: Orden de Trabajo......................................................................................................127 Anexo 14: Estudio de Satisfacción de Clientes .........................................................................128 Anexo 15: Organigramas internos .............................................................................................133 Anexo 16: Cálculo de Gastos en Remuneraciones y Salarios....................................................136 Anexo 17: Inversión en activos Tangibles e Intangibles ...........................................................138 Anexo 18: Capital de Trabajo ....................................................................................................140 Anexo 19: Presupuesto de Ingresos y Egresos...........................................................................141 Anexo 20: Escenarios de Sensibilidad .......................................................................................145 1    Introducción El presente proyecto es desarrollado con el objetivo de evaluar la factibilidad de implementar una planta de ensamblaje automotriz en el país para contribuir a la erradicación de la importación de autos usados ofreciendo al mercado nacional automóviles y camionetas ecológicas, de calidad y a menor costo. Para esto se analizó inicialmente los antecedentes históricos de la industria automotriz en el mundo, en nuestro país y se dejó en evidencia cual es su situación actual. Luego se realizó un análisis del entorno a nivel macro y micro trabajando con variables demográficas, socioculturales, económicas, políticas, naturales y tecnológicas así como las fuerzas competitivas presentes en el sector para poder vislumbrar los efectos que pueden desencadenar sobre nosotros. Una vez revisado lo anterior, se trabajó propiamente dicho el estudio de mercado, estimando la oferta y la demanda del sector hasta llegar a la demanda del proyecto en sí, especificando las estrategias del mix del marketing para poder conseguir una participación de mercado significativa en los 10 años de evaluación del proyecto. Luego, se desarrolló el estudio técnico analizando puntos como la localización para encontrar la ubicación adecuada de la planta automotriz, el tamaño, el diseño, la tecnología, el proceso productivo, las normas técnicas y los requerimientos asociados para la producción. Además se trabajó aspectos específicos para el producto, su marca o logotipo distintivo, matrices de cadena de valor y de abastecimiento y se analizó el servicio postventa del negocio mediante una clínica automotriz para la revisión, reparación y mantenimiento de los autos a vender. Asimismo, se hizo un análisis ambiental asociado a la operación de la planta automotriz en el país, resaltando estadísticos claves y estableciendo claramente cuáles serán las políticas que la empresa tendrá en cuenta en su operación. Por otro lado, se trabajaron aspectos legales, organizacionales y de administración como la constitución de la empresa, el diseño de puestos, áreas, políticas de gestión, entre otros. Finalmente, se evaluó el proyecto económica y financieramente, analizando los indicadores de rentabilidad más conocidos, detallando los pasos tomados en inversiones, financiamiento, presupuestos y administrando el factor riesgo mediante análisis de sensibilidad. 2 CAPÍTULO 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 1.1 La Industria Automotriz en el Perú 1.1.1 Antecedentes históricos Antes de comenzar a desarrollar un estudio sobre la factibilidad para entrar en el mundo de la producción y ensamblaje de autos es necesario repasar un poco sobre la historia de una industria que se ha desarrollado muchísimo en el último siglo. Sin embargo, si nos remontamos a la historia, es por el año 1623 que un jesuita flamenco desarrolla por primera vez una maqueta de un vehículo a vapor con 3 ruedas, éste que fue construido para la diversión de los contemporáneos ya iniciaba la era del automóvil, pues luego en el año 1771 aparece el primer vehículo autopropulsado que era un tractor de artillería de tres ruedas que tenía una caldera de vapor en la parte de adelante que con un ingenioso dispositivo generaba el movimiento. Asimismo, se puede afirmar que la industria automotriz al igual que muchas otros industrias en el mercado se ha ido desarrollando por diversas partes del mundo a lo largo del tiempo, incluso muchas veces con la ayuda de los que ya se encontraban por así decirlo, en el negocio. Así, para el año 1794 el inglés Dugald Clerk ya había creado el primer motor de dos tiempos que más adelante tendría un éxito rotundo para motocicletas, en 1833 aparece la bencina como el primer combustible liquido para los motores y para 1841 un italiano crea el primer motor atmosférico a petróleo. Para el año 1845 se incorporan los primeros neumáticos a los automóviles mejorando así la amortiguación y reduciendo el ruido, pues los primeros automóviles usaban bandas de rodadura de acero generando un chillido particular cuando el vehículo se encontraba en movimiento. En el año 1876 August Otto construyó el primer motor de 4 cilindros el cual sería la base para el desarrollo posterior de los motores de combustión interna. En el año 1881 en Francia se había inventado el primer vehículo que se movía a electricidad, y luego aparece Karl Benz, quien patentó el primer auto a motor, el cual consistía en un triciclo con rueda delantera que tenía un motor de combustión interna de un cilindro y con 0.88 caballos de fuerza. Para el año 1889 la empresa Panhard & Levassor sitúa el motor por primera vez en la parte de adelante del automóvil y para 1893 Rudolf Diesel consigue la 3 patente de un motor de combustión interna sin bujías que sería la base para el desarrollo de la gasolina en las próximas décadas. Para fines del siglo XIX, ya aparecían las primeras tiendas de automóviles así como los primeros seguros y concesionarios en Estados Unidos, y en España ya aparecía la primera fábrica automotriz de Emilio La Cuadra que sacaba al mercado los primeros automóviles con cambio de marchas en el timón. En 1900 se incorporan los amortiguadores a los automóviles y en Francia ya se superaba la marca de 100Km/h, que por ese entonces era todo un record para los fabricantes. Por esos años Robert Bosch se convertía en el fabricante líder del sistema de baterías, y por el 1901 ya existían 612 fábricas de automóviles en el mundo; 112 en el Reino Unido, 167 en Francia, 11 en Italia, 35 en Alemania, 215 en Estados Unidos y 11 en el resto del mundo. En el año 1903 era presentado al mundo el primer automóvil con motor de 6 cilindros y a 4 ruedas por una empresa inglesa aunque no lo produjeron en serie, es así que el mismo año en Detroit en Estados Unidos se abre la primera fábrica de la Ford Motor Company sacando su modelo A que poco tiempo después se convertiría en el conocido modelo T. Ese mismo año, el Príncipe Enrique de Prusia patenta el primer limpiaparabrisas que recién en el año 1923 se convertiría en eléctrico, en 1909 ya se tenía automóviles que llegaban a correr 200km/h y para 1916 a puertas de la primera guerra mundial ya se tenían listos carros blindados, se usaban automóviles como camiones para transportar tropas, como ambulancias y para otros fines. En 1923 la General Motors saca al mercado la primera gasolina con plomo con el fin de que el material de los motores no se pique. En 1925 Japón empieza a exportar automóviles de la marca Otomo a China, en 1928 se crea el carburador para que la mezcla carburante se adapte mejor a la potencia del motor, para 1934 la Citroen se distingue como fabricante de automóviles seguros, en 1948 aparecían los primeros modelos de las 4X4 y para el año 1952 aparecen los frenos de discos, las nuevas carrocerías de vidrio y la inyección de combustible con el fin de reducir el consumo. En 1964 aparecen los primeros cinturones de seguridad pero no es hasta 1971 que se vuelven obligatorios en Europa y Norteamérica. En 1973 la primera crisis del petróleo obliga en primera instancia a los grandes fabricantes a diseñar autos que reduzcan el consumo de combustible, y para el año 1980 Japón ya se convertía en el primer productor mundial de automóviles desplazando de esta manera a Estados Unidos. 4 En 1984 el modelo Ibiza se convierte en el primer automóvil netamente español que goza de una gran producción y una gran acogida en el mercado europeo, y en 1986 el Honda Prelude aparece en el mercado caracterizándose por contar con una dirección integral a las 4 ruedas reduciendo así el radio de giro en casi un metro, en 1995 aparece el Airbag como una especie de colchón en el automóvil, al inicio solo fue frontal, luego lateral y el que evita golpes en la cabeza. Ese mismo año, se incorpora a determinados modelos de automóviles el sistema de navegación por ordenador GPS que se conecta a un satélite, y es a partir de aquí importante el resaltar que la electrónica juega un papel importantísimo en los nuevos modelos de autos que se sacan cada vez, pues ésta ayuda a integrar varios pasos, procesos individuales, tareas, etc haciendo de alguna manera más eficientes a los automóviles; sin embargo, si bien es cierto que dentro de un tiempo no muy lejano los autos se conducirán solos y se comunicarán entre sí con otros automóviles, seguirán dependiendo de motores de combustión interna, al menos hasta que inventen otros modelos o sistemas híbridos igual de eficientes.1 1.1.2 Evolución y desarrollo Para poder analizar cómo se ha desarrollado la industria automotriz en nuestro país, observemos primero el siguiente cuadro comparativo, del cual nos ayudaremos en los siguientes puntos a tratar: Tabla 1.1 Evolución histórica de las políticas gubernamentales Período Ensamblaje Libre Importación de vehículos nuevos Libre importación de vehículos usados Importación de vehículos usados Timón a la Derecha CETICOS Antes de 1966 1966 - 1969 1969 - 1979 1980 - 1985 1980 – 1982 1985 - 1990 1990 - 1996 1996 - 2005 2006 a la fecha Fuente: ARAPER Elaboración Propia 1 Antecedentes históricos (cifras y datos) tomados de: La historia del automóvil. España. Consulta:15 de setiembre 2008 http://grupos.emagister.com/documento/historia_del_automovil/1713-73415 5 Aunque los primeros automóviles fueron llegando al Perú en la década de los años 20, recién por los años 60 ya se apreciaban varios autos e incluso buses de transporte público en la ciudad de Lima, es así que según podemos ver en el cuadro hasta antes del año 1966 en el primer gobierno de Fernando Belaunde Terry, todos los autos o vehículos que se tenían en el país provenían de la importación de vehículos nuevos. Ese mismo año el presidente identificó y apoyó en un inicio el desarrollo de la industria automotriz, pues se dio cuenta que esta industria podría generar grandes creces para el país, y para su gobierno en sí. Es así que se sustituye la política gubernamental por otra que reemplaza la importación de vehículos nuevos por el establecimiento de plantas de ensamblaje de autos en el país, específicamente a ubicarse en la ciudad de Lima. Es así que con esta medida aparecieron rápidamente 3 casas automotrices que ya venían de tener un gran desarrollo a nivel europeo y asiático como lo son la Nissan, la Toyota y la Volkswagen. Más tarde se incorporaría una cuarta planta de ensamblaje que le pertenecía a la marca Volvo. Durante toda una década por los años 1969-1979 pasando por los gobiernos militaristas de los Generales Juan Velasco Alvarado y Francisco Morales Bermúdez, las plantas automotrices iban ganando poco a poco participación en el mercado y sobresaliendo a nivel latinoamericano, incluso en esta década se dictaminó con una nueva política gubernamental que la política anterior se mantenga pero que se le de un enfoque a nivel Regional a través de la Comunidad Andina de Naciones (CAN) para un desarrollo conjunto más eficiente. Con la llegada de Fernando Belaunde Terry en su segundo gobierno, se modifica la política gubernamental con la cual se amplía la entrada de autos a nuestro país permitiendo de manera simultánea la importación de vehículos nuevos así como el ensamblaje de autos. En el siguiente gobierno (1985-1990), del Presidente Alan García Pérez ya se empezaban a tomar decisiones erróneas, pues como bien sabemos todos, el presidente llegaba al poder con intenciones de desarrollar el país, dar grandes saltos y fomentar el cambio, pues también habremos de recordar que afirmó tajantemente que no pagaría la deuda externa del país, y poco tiempo después con todos los bancos en contra y ante los ojos del mundo por la aparición del terrorismo en nuestras provincias, lo que se logró generar fue que las relaciones de intercambio automotriz con varios países empeorasen cada vez más y fue entonces que el Perú al ser un país acorralado e aislado económicamente, lo que se dictaminó fue que se suspendieran la entrada de vehículos nuevos y que solo quedasen las plantas de ensamblaje existentes con la excusa de que así se fomentaría el empleo en esta industria. 6 Es así que los grandes problemas parten de este gobierno debido a que ya de alguna manera estamos restringiendo el mercado de autos, y ahora solo dependía netamente de las 4 plantas automotrices, que por cierto ya estaban teniendo problemas de presupuesto debido a la crisis inflacionaria del país. Sin embargo, es en el año 90, en pleno gobierno de Alberto Fujimori que se dieron las peores decisiones en cuanto al rubro, ya que aparece una política gubernamental argumentando el libre mercado y bajo supuestas condiciones tributarias iguales, dictamina en un primer plano que aparte de las plantas ensamblajes automotrices, aparecería otra vez la libre importación de vehículos nuevos, pero ahora con la libre importación de vehículos usados y la importación de vehículos usados con timón derecho. Así entre los años 1996-2005 ya empezábamos a ver los estragos de tan pésimas decisiones políticas, pues si bien se mantuvo la política de libre mercado, al Estado se le ocurrió crear los CETICOS (Centros de Exportación, Transformación, Industria, Comercialización y Servicios) que en el caso del rubro automotriz no era otra cosa que los talleres donde se hacían los cambios de timón de derecha a izquierda y/o donde se reparaba y acondicionaba autos usados para luego ser vendidos, sin embargo lo peor fue que éstos aparecieron acompañados de subvenciones tributarias de hasta un 30%. Lo cual generó que el negocio en sí del ensamblaje de autos fuera perdiendo sentido y que terminaría con el cierre de las plantas automotrices poco a poco. La última planta automotriz, la de Volvo, cerró en noviembre del 2001. Luego, en el 2006 el Congreso amplia hasta el 2008, la vigencia legal para la actividad de CETICOS en Tacna a pesar que su vigencia ya había caducado, y en el 2008 se la extiende hasta fines del 2010, es así que actualmente aunque la importación de vehículos nuevos pasa por un régimen tributario muy diferente y en desventaja con el de vehículos usados, poco a poco viene aumentando el número de autos nuevos en el país, sin embargo las autoridades competentes aun no hacen nada para mejorar esta situación. 1.1.3 Situación Actual Para describir la situación actual del país en cuanto al sector automotor, es necesario establecer tajantemente que el problema que se vive es netamente por malas decisiones políticas y/o falta de concertación por parte de las autoridades competentes. Para esto mostramos a continuación un cuadro comparativo donde podemos apreciar las tres posturas que tiene el Estado Peruano: 7 Tabla 1.2 Cuadro comparativo de las posturas del Estado Sector Transporte Congreso Ejecutivo Ordenamiento del transporte público Desarrollo de la región Tacna Plantea la extensión del plazo de la actividad sin sustento técnico Vehículos más limpios y más seguros Fomento de industrias generadoras de empleo, divisas y tecnología No han hecho nada para cumplir con el encargo del Congreso Modernización del parque automotor Encarga al Ejecutivo que tome cartas en el asunto. Permite la continuación de una competencia desleal Privilegiar el transporte masivo No sustentar una zona franca en talleres de transformación Obstaculiza los objetivos del sector transporte Fomentar el uso de combustible más limpios y disponibles (gasolinas y GNV) Fijar un plazo para el fin de la actividad (Ley 27688) Fomenta la dieselización del parque automotor Fuente: ARAPER Elaboración Propia Como podemos ver, el Sector Transporte específicamente representado por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), tiene entre sus objetivos para el sector automotor el lograr un ordenamiento del transporte público, con vehículos más limpios para el medio ambiente, lo cual implica el uso de combustibles ecológicos como el GNV y/o gasolinas menos contaminantes y más seguros para los pasajeros, modernizando así de alguna u otra manera el parque automotor, pero privilegiando al transporte masivo. Por otro lado el Congreso de la República está más preocupado por el desarrollo de la región Tacna fomentando empleo, divisas, tecnología y el Sector Ejecutivo únicamente aplaza la fecha de operación de los CETICOS permitiendo una competencia desleal sobretodo en el marco tributario de la importación de autos nuevos y usados. Es así, que podemos afirmar que si bien estos entes tienen sus propios objetivos individuales, no llegan a un consenso para la mejora del sector automotor en nuestro país, puesto que poco o nada se hace al respecto incluso cuando por años, varios empresarios del sector reclaman que se prohíba la importación de vehículos usados ya que es muy difícil y sobre todo costoso competir con ellos que están libres del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) cuando los autos nuevos importados tienen que pagar el 10% de ISC, 9% de Ad-Valorem (A/V) y aparte el 19% de Impuesto General a las Ventas (IGV). 8 Sin embargo, en otros países como en Argentina, Brasil, Colombia, Chile y el mismo Ecuador la importación de vehículos usados está prohibida por las leyes, y de manera contraria a nuestro país, tienen una política de respaldo al sector automotor permitiendo que se paguen reducidos aranceles por los insumos que se importan para el ensamblaje de autos y mayores aranceles por los vehículos importados. Es así que también existe una explicación del por qué muchos de los vehículos usados que entran a nuestro país provienen de Japón, Corea, Taiwán, etc y esto es básicamente porque en dichos países, un vehículo tiene un valor de cero al cuarto año de antigüedad, incluso los impuestos que se cobran a los vehículos se incrementan conforme tienen más años. Como vemos, el Perú se encarga de fomentar la compra de vehículos usados que son desechados en otros países, e incluso se respalda tanto a los CETICOS, diciendo que se crean aproximadamente 2500 puestos de trabajo aparte del comercio que se genera en esa región, pero ya se olvidaron que para que eso pase, tuvieron que perder su trabajo más de 15000 personas que trabajaban en las plantas automotrices, talleres, oficinas administrativas, etc. Lo único que se logró con la libre importación de vehículos usados fue forzar la adquisición de este bien por un mayor número de personas que no tenían la capacidad adquisitiva para adquirir un vehículo nuevo, lo cual hizo en años anteriores que la demanda de autos usados aumentará cada año, debilitando y/o arrasando con el negocio de la fabricación de autos e incluso con el de la importación de autos nuevos llevándolo a tal punto que la competencia se convierta poco equitativa y desleal. Al hablar de una competencia desleal en la importación de autos usados, nos referimos a las siguientes deficiencias en el mercado actual: - Falta de garantía - Falta de repuestos - Falta de una red de servicio - Venta en la vía publica - No existencia de historial de los vehículos vendidos Y aun peor si consideramos cuáles son los efectos negativos que la importación de autos usados genera en nuestro país: - Alta incidencia de accidentes - Daño irreparable al medio ambiente - Caída de la recaudación fiscal - Colapso del sistema de transporte 9 - Crisis y/o quiebra del sector automotor formal - Pérdida de cantidad y calidad de empleo - Incumplimiento con el sistema financiero - Encarecimiento de los seguros vehiculares Sin embargo, no todo es tan malo, pues se espera que la venta de autos nuevos importados en este año 2010 superen al menos las 100 000 unidades, pues el año pasado (2009) con la crisis encima se logró vender 77465 unidades nuevas, cifra que cayó en un 19% respecto a lo vendido en el 2008, cuando se vendieron 92326 unidades nuevas, sin embargo como muchos especialistas en el tema afirman no podemos comparar las ventas del 2009 con el 2008 pues el 2008 fue un año atípico en el cual hubo un crecimiento de 87% respecto al 2007, lo que debemos hacer es comparar las ventas del 2009 respecto al 2007 y así poder afirmar que la venta de autos nuevos aumentó en un 50% y sobre todo tener la plena confianza que este 2010 el crecimiento seguirá siendo positivo.2 Es así que con esto se busca poder demostrarle al Estado que poco a poco la importación de autos usados va perdiendo mercado incluso aun con el favoritismo tributario con el que cuenta. Por otro lado, también es importante considerar el dinamismo de las ventas de autos nuevos que vendría principalmente por la mejora en el poder adquisitivo de la población, la expansión del crédito vehicular y el aún bajo consumo per cápita. Se espera que la mejora en el nivel de ingresos continúe impulsando la venta de vehículos nuevos y si bien Lima continuaría representando la mayor parte de las ventas (aprox. 82% del total)3, es probable que haya un mayor ritmo de crecimiento en provincias en los próximos años sobre todo si consideramos que cada día existen más empresas o negocios al interior del país. Finalmente los entes crediticios afirman que las mayores facilidades de acceso al financiamiento continuarán acompañadas de la estabilidad de las tasas de interés y la baja morosidad, esto debido a que los peruanos son cada vez mejores pagadores en cuanto a cantidades y fechas establecidas. 1.2 Análisis del Entorno Para este análisis se desarrollará básicamente el análisis del macroentorno y del microentorno. Para el primer caso analizaremos las variables del macroentorno y para el segundo caso trabajaremos según el enfoque de las fuerzas competitivas de Michael Porter. 2 Cifras y datos tomados del Resumen de Ventas Anuales ARAPER 2008-2009. Lima. Consulta 23 de diciembre 2009 http://elcomercio.pe/impresa/notas/se-van-coche/20091214/381195 3 Ibídem 10 1.2.1 Análisis del Macroentorno En este análisis nos dedicaremos a describir cuáles son las variables macro que pueden afectar al proyecto de estudio, estas son: Variables Demográficas: Aquí es importante recalcar puntos como el tamaño de la población que ha crecido en estos últimos años, sin embargo al considerar el tamaño de nuestra población en el país y comparándola con la de países en América Latina, llevamos el quinto lugar con 28´220,764 habitantes, según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) a octubre del 2009. Gráfico 1.1 Población por país en miles de habitantes Fuente: INEI Elaboración Propia De esta imagen podemos deducir inicialmente por qué los países latinoamericanos que tienen un desarrollo arduo en cuanto a la industria automotriz son los países de Brasil y México principalmente. Por otro lado, vemos que dentro de nuestro país, la capital, la ciudad de Lima, sigue siendo el foco de atención para muchas industrias, negocios, el desarrollo del comercio, etc. Y como vemos tiene la mayor población de habitantes del país, casi el 30% de la población total, razón por la cual más adelante se la establecerá como mercado objetivo para nuestro proyecto. 11 Gráfico 1.2 Población de Departamentos en porcentaje Fuente: INEI Elaboración Propia Acompañando a esta gráfica, creemos que otro indicador demográfico importante es el grado de urbanización, pues con esto podemos apreciar que la mayor parte de la población es urbana, considerando que el país tiene gran parte de la población que aun vive en el campo. Tabla 1.3 Grado de Urbanización Año Grado de Urbanización 1993 2007 Var % Población Urbana 70.1% 75.4% 8% Población Rural 28.9% 24.1% -17% Fuente: INEI Elaboración Propia Sin embargo también habrá que tenerse en cuenta como está estructurada la población según edades, para tener más adelante claro qué personas y entre qué edades va a estar nuestro público objetivo. Tabla 1.4 Distribución de edades Año 2007 Sexo Sexo Edades Masculino Femenino Edades Masculino Femenino 75-79 0.5% 0.8% 35-39 3.3% 2.6% 70-74 0.5% 0.6% 30-34 3.6% 3.2% 65-69 0.7% 0.8% 25-29 4.0% 4.0% 60-64 0.8% 1.0% 20-24 4.7% 4.3% 55-59 1.0% 1.3% 15-19 5.0% 5.0% 50-54 1.3% 1.5% 10-14 5.5% 5.4% 45-49 1.5% 2.0% 5-9 5.0% 5.0% 40-44 3.0% 2.3% 0-4 5.2% 4.9% Fuente: INEI Elaboración Propia A esto también le podemos añadir la siguiente tabla: 12 Tabla 1.5 Indicadores de Estructura de Población Año 1993 2007 Var % Edad Promedio (años) 25.5 28.9 13% Edad Mediana (años) 21.2 25.2 19% Dependencia Demográfica (%) 71.4 58.5 -18% Fuente: INEI Elaboración Propia Con esta gráfica, se puede deducir de alguna manera que el peruano promedio tiene 29 o 30 años, con lo cual se asume que ya hay una madurez de por medio, sobre todo si comparamos este resultado con el censo de 1993 en el cual el peruano promedio solo tenía 25 años. Así, también será importante saber según datos del INEI que el 50.3% de los peruanos son mujeres y el resto son hombres. Variables Socioculturales: En este caso es importante resaltar el indicador de nivel educativo, pues con este sabremos qué personas o en qué porcentaje tendrán las mejores condiciones de vida o en todo caso quienes tendrán más aspiraciones personales, que de alguna u otra manera pueden verse reflejadas como una mejora en la calidad de vida. Tabla 1.6 Distribución del Nivel Educativo en porcentajes Urbana Rural Total Nivel de Educación 2005 2007 2005 2007 2005 2007 Sin Nivel/Inicial 4.0% 4.0% 15.9% 14.6% 7.9% 7.2% Primaria 20.8% 20.8% 48.4% 48.5% 29.9% 29.0% Secundaria 48.2% 48.2% 30.6% 31.5% 42.4% 42.9% Superior 27.0% 27.0% 5.1% 5.4% 19.8% 20.9% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fuente: INEI Elaboración Propia De este cuadro, podemos afirmar que el indicador educativo es importante ya que cuanto mayor sea el nivel de educación mayor será el número de profesionales que a la larga tendrán o buscarán adquirir un automóvil, sobre todo en zonas urbanas. Por otro lado, tenemos que considerar el indicador de la Población Económicamente Activa (PEA), con la cual sabremos quiénes o en qué porcentaje de la población se encuentran hábiles para trabajar: 13 Gráfico 1.3 PEA en porcentaje respecto al total de la población Fuente: INEI Elaboración Propia De esta gráfica podemos afirmar que hasta el 2007 la PEA en nuestro país es de 72.3%, lo cual indica que casi las tres cuartas partes de la población están aptas para trabajar, sin embargo ahora tendremos que considerar cómo está la tasa de desempleo en nuestro país, básicamente enfocándonos en la ciudad de Lima en la cual empezará a funcionar la planta de ensamblaje de autos. Gráfico 1.4 Tasa de Desempleo en Lima Metropolitana respecto a la PEA Fuente: INEI Elaboración Propia Con esta gráfica vemos que hasta el 2007 la tasa de desempleo en la capital fue la más baja de todos estos años, sin embargo habrá que considerar que en el 2008 y el 2009 según fuentes del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) fueron 7.4% y 7.8% respecto al total de la PEA. Por otro lado, aunque no se tiene información actualizada de las características de los hogares peruanos, si consideramos que al 2001 una familia promedio estaba compuesta por 4.5 personas, se cree que al 2010 una familia promedio peruana estará compuesta por tan solo por 4 personas. Asimismo, si nos ponemos a analizar el estilo de vida, en cuanto al estado civil de los peruanos, encontraremos que: 14 Tabla 1.7 Distribución del Estado Civil Estado civil Categorías Porcentajes Conviviente 16.26% Casado 35.18% Viudo 4.04% Divorciado 0.43% Separado 1.76% Soltero 42.34% Total 100% Fuente: INEI Elaboración Propia La tercera parte de la población está casada, y un 42% de la población es soltera, esto nos ayudará en el análisis cuantitativo que hagamos más adelante para estimar la demanda del proyecto, considerando que las personas casadas y con familia adquieren cierto tipo de autos y las personas solteras otros. Variables Económicas: En cuanto a las variables económicas, comenzaremos analizando el crecimiento de la economía mundial, el cual si bien está pasando por una crisis económica, el crecimiento está siendo sustentado por los países emergentes: Gráfico 1.5 Variación del Producto Bruto Interno en porcentaje Fuente: FMI Elaboración Propia Es así, importante considerar que dentro de los países emergentes, el Perú es uno de los países que viene presentando mayor crecimiento en estos últimos años, como podemos apreciar a continuación: 15 Gráfico 1.6 Crecimiento por países en variación porcentual (2007 – 2008) Fuente: FMI Elaboración Propia Acompañando a la gráfica anterior, podemos también afirmar que aunque en los años siguientes se presenten devastadoras consecuencias para algunos países por la crisis económica mundial, el Perú no se verá muy afectado en cuanto a su PBI. Gráfico 1.7 Variación Anual en porcentaje del Producto Bruto Interno Fuente: INEI Elaboración Propia Otro indicador económico importante a considerar es la inflación, sobre todo considerando que en nuestro país hemos tenido graves problemas con este factor, lo cual nos provocó una muy mala imagen ante el mundo económico y que poco a poco se ha ido devolviendo la seguridad a entes crediticios e inversionistas internacionales para que vuelvan a poner sus ojos en nuestro país. 16 Gráfico 1.8 Evolución de la Inflación en variación porcentual anual (1980-2008) Fuente: INEI Elaboración Propia Acompañando a esta gráfica, también es necesario examinar cómo se comporta el tipo de cambio, pues básicamente se trabajará con proveedores internacionales, lo cual implica que tenemos que considerar la cotización del dólar. Gráfico 1.9 Tipo de Cambio del dólar Fuente: BCRP Elaboración Propia De estas gráficas, podemos afirmar que aunque se tiene una proyección del dólar estable para los próximos años, será importante considerar las transacciones en euros, ya sea en compras, ventas, financiamientos, etc pues el euro cada vez se está convirtiendo en una moneda más fuerte respecto al dólar, y por ende respecto a nuestra moneda nacional, el nuevo sol. Por otro lado, también habrá que considerar el indicador económico de ingresos familiares, y relacionarlo de alguna manera con nuestro proyecto, observando así que con el tiempo los peruanos han ido incrementando sus ingresos, permitiéndoles en muchos casos el poder 17 adquirir automóviles nuevos y dejar de lado la compra de autos usados, es así que este factor juega un papel importante a considerar más adelante en el estudio de mercado del proyecto. Gráfico 1.10 Ingreso Familiar Vs. Nacionalización de Vehículos Fuente: Estudios Económicos - Scotiabank Elaboración Propia Junto a esta gráfica, podemos tener en cuenta también la variable o el factor crédito, pues como vimos al tener mayores ingresos, los peruanos serán mejores sujetos de crédito, y esto se corrobora con las gráficas siguientes, en las cuales podemos observar que hay un incremento en los créditos bancarios tanto a personas naturales o a personas jurídicas, pudiendo estas ser independientes o empresas que de alguna manera cuentan con una mejor situación económica y pueden pedir préstamos para comprarse o financiarse un auto nuevo. Gráfico 1.11 Créditos Directos del Sistema Bancario en millones de dólares Fuente: Estudios Económicos - Scotiabank Elaboración Propia Variables Político-Legales: Como fuerzas político-legales podemos mencionar básicamente la estabilidad democrática en nuestro país, que cada vez se hace más sólida y se convierte en un ejemplo a seguir para países vecinos y que a la vez sirve como fuente de desarrollo en muchos ámbitos que competen al país, entre estos específicamente incitando a inversionistas extranjeros a invertir 18 en nuestro país y desarrollar distintas industrias o rubros todavía incipientes. Esto juega un rol importante pues a esos inversionistas los podemos ver como competencia a futuro de alguna manera al pensar que las grandes casas automotrices regresen a nuestro país, y puedan ayudarnos a eliminar la importación de autos usados por completo. Por otro lado, otra variable importante a considerar serán las legislaciones o normas establecidas por el Estado que nos afectan directamente, éstos son los Decretos Legislativos No. 842 y 843 publicados el 1ero de Noviembre del año 1996, los cuales hemos mencionado en el Capítulo 1, al hablar de la situación actual del sector y los problemas que se tienen en cuenta como el favoritismo para los autos importados usados y los altos porcentajes de tributos y aranceles para los autos nuevos, que como vimos hace años logró que las casas ensambladoras cerrasen sus plantas pues no les convenía competir de esa manera. Es por eso que al existir estos decretos, se permite específicamente la adaptación, reparación y reacondicionamiento de autos usados en los CETICOS-Tacna y una competencia desleal, para lo cual se espera que el Estado no siga prorrogando la fecha de cese de éstos y que modifique las normas para prohibir la entrada a los autos usados apostando así por el ensamblaje de autos nacionales. Variables Naturales: En este caso básicamente consideraremos la degradación del Medio Ambiente como un factor importante a considerar pues como bien sabemos, el Perú cuenta con una masiva cantidad de autos usados, lo que origina de alguna manera daños en nuestra capa de ozono y contaminación en nuestro medio ambiente, esto debido a que la mayor parte de los vehículos usan combustibles con plomo, como lo podemos observar en la siguiente gráfica: Gráfico 1.12 Países que usan combustibles con plomo Fuente: CONAM 19 En esta gráfica podemos ver que el Perú es considerado un país en el que se usa en mayor proporción gasolina con plomo, pues como vemos esta sombreado de color rojo al igual que otros países como Venezuela, Paraguay, Uruguay y otros. Asimismo, junto a esta gráfica, tenemos otra en la cual vemos el alto contenido de azufre en los combustibles con plomo usados por países: Gráfico 1.13 Contenido de Azufre en Diesel por países en partes por millón Fuente: CONAM Elaboración Propia De ésta gráfica podemos afirmar que nuestro país es aquel que usa la gasolina o los combustibles más contaminantes en el mercado a nivel latinoamericano, por lo cual como ya se especificó anteriormente, en este proyecto se buscará ensamblar automóviles que usen combustibles más ecológicos y/o menos contaminantes como el GLP y el GNV. Variables Tecnológicas: Como variables tecnológicas básicamente consideraremos las innovaciones tecnológicas que aplican a nuestro sector, el automotriz, para el cual es importante dilucidar que la tecnología tiene un principio básico y especifico de aplicaciones que busquen más que el confort la seguridad de los pasajeros dentro de un automóvil. Sin embargo, la mayor parte de marcas hacen hincapié en desarrollar componentes de ocio y entretenimiento interno que es un tipo de complemento a lo que buscan los clientes. Por eso, cuando hablamos de innovaciones tecnológicas, nos estamos refiriendo a que en las plantas de ensamblaje modernas se desarrollan todas las funciones en un equipo integrado de robots industriales con inteligencia artificial y un equipo humano altamente capacitado para poder armar un automóvil. Los robots están encargados en su mayoría de la construcción de carrocerías, pintado, soldadura, montajes de chasis, llantas, puertas, etc y el hombre tiene a cargo la supervisión de estas funciones mencionadas y básicamente montajes de partes que necesiten alta precisión así como de las pruebas de calidad correspondientes. 20 Es así, que la variable tecnológica en cuanto a máquinas automatizadas y robots es sumamente importante porque nos permitirá el mantener líneas de producción altamente competitivas y productivas para poder diseñar, ensamblar y comercializar más automóviles en menos tiempo como en países vecinos (Brasil y Argentina) que cada 80 segundos sale un automóvil listo para ser distribuido.4 1.2.2 Análisis del Microentorno En este análisis nos dedicaremos a describir cuáles son las fuerzas competitivas que participan en nuestro proyecto de estudio, según el enfoque de Michael Porter: Gráfico 1.14 Fuerzas Competitivas Fuente: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html Poder de Negociación de los Proveedores: Esta fuerza competitiva será muy importante a considerar puesto que al salir al mercado como una marca nueva, este sector específicamente de casas autopartes no tendrán conocimiento alguno sobre esta compañía nueva, para lo cual habrá que considerar que su poder de negociación será relativamente alto, puesto que de seguro ellos ya deben de tener toda una cartera de clientes y se pueden dar el lujo de no querer abastecernos o de imponer los precios a su criterio. Por otro lado, si hablamos propiamente dicho de casas autopartes tenemos que considerar que ese rubro no está muy desarrollado aún en nuestro país, evidentemente porque no existen plantas automotrices, lo que hay en su mayoría son concesionarias que traen auto partes pero 4 Datos tomados de: Planta de Camaçari. Bahía. Consulta: 25 de octubre 2008 http://www.automotriz.net/articulos/content/fticker2k5_show.php?action=showold&file=ft2k5noti-25.noti 21 específicamente de sus marcas representativas y a pedido de sus clientes cuando su automóvil necesita una reparación; también existen pequeñas casas que trabajan con partes importadas pero a muy baja escala y otras que no se pueden ni siquiera considerar casas autopartes puesto que trabajan con partes de vehículos robados o asaltados. Es así, que nuestra planta automotriz deberá trabajar con casas autopartes de países vecinos como Venezuela, Brasil o Argentina, o buscar contactos con aquellas que abastecen a las principales ensambladoras de estos países. Algunas casas autopartes extranjeras que nos pueden abastecer son: - Casa Polo (Argentina) - Brothers Rodamientos S.R.L.(Argentina) - Hutchinson (Argentina) - Cámara de Comerciantes en Repuestos del Automotor (Argentina)5 - Autometal (Brasil) - Benteler (Brasil) - Colauto (Brasil) - Pirelli (Brasil) - Valeo (Brasil)6 En el caso que lleguemos a un acuerdo con las casas autopartes de marcas conocidas, podríamos abastecernos de: - Casa de Autopartes KIA - FIAT - Casa de Autopartes FORD – VOLVO – CRHYSLER - Casa de Autopartes PEUGEOT-CITROEN - Otros Poder de Negociación de los Clientes: En este caso el poder de negociación de los clientes o compradores también es muy alto puesto que usualmente una marca nueva no tiene respaldo de ningún tipo, para lo cual los clientes pueden preferir comprar automóviles de marcas conocidas, sobre todo por los factores de confianza y seguridad, ya que casi nadie compra algo que no conoce y menos si se trata de un bien tangible como un automóvil. 5 Datos tomados de: Casas autopartes argentinas. Buenos Aires. Consulta: 27 de octubre 2008. http://www.paramiauto.com/3/Casas-de-Repuestos.htm 6 Datos tomados de: A nova indústria incentivada da Bahia: O caso da FORD Camaçari. Bahía. Consulta: 27 de octubre 2008. http://www.sep.org.br/artigo/1315_4dff70bb92ad413e3ab512d5e80b76cf.pdf 22 Es por eso, que más adelante veremos cómo tendremos que enfocar nuestra estrategia comercial para poder atraer a ese mercado potencial y demostrarles que los automóviles que ofreceremos no tendrán nada que envidiarle a las grandes marcas. Incluso si segmentamos adecuadamente nuestro mercado objetivo, podemos conseguir que varios clientes se asocien y nos hagan grandes pedidos sobre todo si consideramos que nuestros clientes pueden ser Cooperativas, Empresas, ONGs, Asociaciones, etc. Amenaza de Nuevas Entradas: Para esta fuerza competitiva podemos afirmar que es relativamente difícil el considerar que haya nuevas entradas a competir con nosotros, pues aunque las condiciones parecen poco a poco mejorar para restablecer la industria de ensamblaje en nuestro país, son una serie de factores que se tienen que considerar como el factor de inversión, el factor de ser capital nacional o extranjero, el factor de la política gubernamental y las normas existentes en el país y la competencia desleal que existe en el mercado que no es otra cosa que una barrera existente y de muy alto riesgo para poder sacar adelante un negocio. Sin embargo, es prudente considerar que así como las fábricas de ensamblaje cerraron sus puertas ya hace años porque no les convenía seguir invirtiendo en nuestro país, ahora vengan y reanuden sus operaciones quitándonos gran parte del mercado sobre todo por el respaldo que tienen en cuanto a experiencia en el mercado, poder de marca, financiamiento, tecnología y fidelidad de sus clientes. Amenaza de Sustitutos: En este caso, consideramos que esta fuerza competitiva no aplica, o que simplemente en el mercado actual es difícil el sustituir la importación de autos usados, pues es éste el problema principal y a la vez materia legislativa que le compete a las autoridades competentes, y que ya de por cierto nosotros al ingresar al mercado estamos contribuyendo a erradicar de alguna manera la importación de autos usados al quitarle participación del mercado. La Rivalidad entre Competidores de la Industria: Para esta fuerza competitiva habrá que considerar que tenemos dos tipos de competidores, las casas que se dedican a importar autos usados, y las concesionarias o representantes de marcas extranjeras que se dedican a importar autos nuevos. Es así que podemos afirmar que la competencia es fuerte entre los competidores ya que el competidor dominante definitivamente es aquel que importa autos usados pues está libre de algunos impuestos 23 como ya vimos en el capítulo anterior y goza de protección por parte del estado, teniendo ganancias superiores respecto al otro competidor. Sin embargo, nosotros al entrar al mercado esperamos poder quitarle una gran parte del mercado a las importadoras de autos usados hasta lograr sacarlos de la competencia para quedarnos únicamente con las casas importadoras de autos nuevos como competidores directos. 24 CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE MERCADO Considerando que el Estudio de Mercado es la base para el desarrollo posterior de los estudios Técnico o de Ingeniería y el Económico así como otros en el presente estudio se desarrollarán los siguientes puntos: 2.1 Definición del Producto Todo el estudio que se viene realizando es con el objetivo de poder evaluar la factibilidad de implementar una planta de ensamblaje automotriz en nuestro país, para lo cual evidentemente los productos a ofrecer son automóviles. Como ingresaremos al mercado como una marca nueva, empezaremos produciendo automóviles ligeros o de carrocería Sedán, que tienen una capacidad de 4 a 5 personas más equipaje, con chasis de 4 o 2 puertas laterales y techo fijo elevado hasta el cristal posterior y camionetas monovolumen o todoterreno con carrocería familiar, las cuales reciben el nombre de 4x2 por su tracción en las llantas traseras. Básicamente trabajaremos con estos tipos de carrocerías por ser las más comunes y por ende en el mercado las de menor costo por tipo de vehículo. Nuestros automóviles serán ensamblados con moderna tecnología y vendidos a precios competitivos que veremos más adelante en la mezcla comercial pero vale recalcar que según la estrategia competitiva con la cual ingresemos al mercado, tendríamos que estar al nivel de los autos chinos en cuanto a precios aunque dándole un detalle característico en acabados y servicio al cliente para mantener la calidad de nuestros automóviles y poder ir fidelizando clientes a nuestra marca convenciéndolos que nuestros autos peruanos no tendrán nada que envidiar a grandes marcas automotrices del mundo en cuanto a tecnología, seguridad y diseño. Por otro lado, es importante también aclarar en cuanto a combustibles que aunque ya hemos especificado en puntos anteriores que estaremos enfocados en ensamblar automóviles con combustibles más ecológicos, estos serán Gas Licuado de Petróleo (GLP) y Gas Natural Vehicular (GNV), sin embargo también ofreceremos automóviles a gasolina (90, 95 y 97 octanos) sobre todo porque aún hay gran parte del parque automotor actual que utiliza estos combustibles. Las ventajas y desventajas en cuanto a usos de estos combustibles más ecológicos serán tratadas más adelante en la parte de Gestión Ambiental. 25 Además, se le dará preferencia y se ensamblarán en mayor proporción automóviles que usen combustibles GLP y GNV por la nueva adaptación de carrocerías a estos nuevos combustibles, y porque no solo cuidan el medio ambiente sino que permiten que los clientes tengan un ahorro sustancial de hasta un 65% en cuanto a precios respecto al uso de combustibles de 90 octanos y también un ahorro en cuanto al mantenimiento de cambio de aceites, afinamientos, etc pues este periodo entre mantenimientos se alargará y por último por su mejor funcionamiento en cuanto a motores se alargará además su tiempo de vida. Evidentemente, al hablar de producir automóviles nos vemos necesariamente obligados a ofrecer a nuestros clientes un servicio de mantenimiento y/o reparación como una clínica de servicio automotriz, lo cual también será realidad cuando opere nuestra planta automotriz, esto es necesario mencionarlo puesto que ningún cliente compraría un automóvil sin saber si encontrará repuestos, o servicio de mantenimiento en caso lo necesite. En los capítulos siguientes, veremos detalles de todo lo que implica el ofrecer automóviles a nuestros clientes, desde detalles técnicos, especificaciones, diseño, tecnologías, localizaciones, precios, estrategias y el servicio postventa del producto. 2.2 Criterios de Segmentación En esta parte, estableceremos una serie de resultados de variables ya vistas en el capítulo anterior y otras nuevas para poder tomarlas como criterios de segmentación y poder cuantificar nuestros clientes potenciales. Partimos de la suposición de creer que nuestra planta automotriz debe situarse y/o establecerse en la ciudad de Lima, ya que como vimos esta sigue siendo actualmente la capital de la industria en nuestro país, pues de cono a cono podemos encontrar una variedad de plantas de producción, fábricas, comercializadoras, oficinas administrativas, etc. Y si recordamos el gráfico 1.2, podemos afirmar que la capital comprende el 30.28% de la población total en nuestro país, siendo éste nuestro primer criterio de segmentación de tipo geográfico. Luego, consideraremos como siguientes criterios de segmentación demográficos, al grado de urbanización, para lo cual según la tabla 1.3 podemos establecer que un 75.4% de la población es urbana, de la tabla 1.5 que un peruano promedio tiene 28.9 años y ubicando esta edad según los intervalos de edad de la tabla 1.4 podemos afirmar que un 4% de la población serán hombres y que un 4% serán mujeres. 26 Por otro lado, considerando otro criterio de segmentación como la psicográfica, podemos afirmar de la tabla 1.6 que un 20.9% de la población tiene un nivel educativo superior, y del gráfico 1.3 que un 72.3% de la población pertenece a la PEA y que por ende están en condiciones de trabajar, sin embargo hay que tomar en cuenta también el nivel de desempleo que existe en el país, para lo cual tomando a Lima Metropolitana como ciudad base, se puede saber de lo visto en el capitulo anterior que la tasa de desempleo asciende a un 7.6% de la PEA. Con todo esto podemos obtener lo siguiente: Tabla 2.1 Criterios de Segmentación Población Total 28221254 Habitantes en Lima (30.28%) 8545395.71 Población Urbana (75.4%) 6443228.37 Hombres y mujeres (8%) 515458.26 Nivel Educativo (20.9%) 107730.77 PEA - Desempleo (64.7%) 69701.81 Fuente INEI Elaboración Propia Hasta aquí tenemos ya un número de personas potenciales que serían nuestro público objetivo, sin embargo habrá que considerar que todos ellos viven en diferentes zonas de Lima, para lo cual tenemos lo siguiente: Tabla 2.2 Perfiles zonales de Lima metropolitana Zonas Hab/km2 Hog/Mza NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Lima Norte 4.039 30 0% 5% 36% 37% 22% Lima Este 6.986 26 0% 5% 32% 40% 23% Lima Centro 18.156 51 0% 24% 53% 17% 6% Lima Moderna 7.532 38 27% 55% 14% 4% 0% Lima Sur 8.098 24 0% 5% 35% 30% 30% Callao 7.676 36 0% 12% 38% 26% 24% Fuente: Apoyo Opinión y Mercado 2008 Elaboración Propia De esta tabla, es necesario aclarar que Lima Moderna estará conformada por distritos como San Borja, Surco, Barranco, Pueblo Libre, Jesús María, Lince, San Isidro, San Miguel, Magdalena, Surquillo, Miraflores y La Molina. Así, podremos hallar la participación que tenga cada segmento según nivel socioeconómico: 27 Tabla 2.3 Participación de Hogares por Nivel Socioeconómico en Lima Metropolitana Niveles NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Participación por segmento 3.8% 14% 33.4% 29% 19.8% Total Hogares 73812 271939 648768 563302 3847599 Fuente: Apoyo Opinión y Mercado 2008 Elaboración Propia Ahora, habrá que considerar que nosotros como empresa, descartamos a los niveles socioeconómicos D y E pues es muy poco probable que las personas que pertenecen a ese nivel socioeconómico puedan adquirir un automóvil. Así, tenemos que tener en cuenta que existe un factor de tenencia de vehículos, expresado en porcentajes, el cual usaremos para saber cómo influye éste en el número de hogares y calcular así la participación que tenga cada nivel socio-económico. Tabla 2.4 Tenencia de Vehículos por Nivel Socioeconómico Niveles NSE A NSE B NSE C Total Tenencia de vehículos 100% 53% 12% Hogares con vehículo 73812 144128 77852 295792 Participación 25% 49% 26% 100% Fuente: Apoyo Opinión y Mercado 2008 Elaboración Propia Como ya tenemos el nivel de participación por cada nivel socioeconómico, vamos a comparar los hogares que cuentan con al menos 1 automóvil en Lima Moderna con Lima Metropolitana según NSE, para de alguna manera saber a qué distritos de la capital nos enfocaremos: Tabla 2.5 Comparación Lima Moderna Vs Lima Metropolitana Niveles NSE A NSE B NSE C Lima Moderna 67943 94589 6434 Lima Metropolitana 73812 144128 77852 Participación 92% 66% 8% Fuente: Apoyo Opinión y Mercado 2008 Elaboración Propia Es así que obtenemos la participación de los distritos que conforman Lima Moderna, según NSE y ahora considerando como último criterio de segmentación, el estado civil de los peruanos, de la tabla 1.7, y asumiendo que habrán dos tipos de clientes, el primero conformado por los solteros, los viudos, los separados y divorciados que tendrán más predisposición por los autos ligeros o de carrocería Sedan, y los del segundo grupo conformados por los casados y convivientes, los cuales tendrán en su mayoría una 28 predisposición por las camionetas 4x2. Con estas presunciones hechas, ahora ponderamos, y podemos obtener la población a considerar en nuestro análisis de Demanda por tipo de cliente: Tabla 2.6 Población Segmentada NSE Base Tipo de Cliente Participación Lima Moderna Total Participación NSE Total Sedán A 92% 31140 25% 7785 (48.5%) B 66% 22340 49% 10947 33847.2 C 8% 2708 26% 705 ∑ 19435 Camionetas A 92% 32987 0.25 8247 (51.5%) B 66% 23665 0.49 11596 35854.6 C 8% 2869 0.26 7456 69702 ∑ 20587 Fuente: Apoyo Opinión y Mercado 2008 Elaboración Propia Así, podemos ver que la población para clientes del tipo Sedan será de 19435 personas y para las camionetas 20587 personas, lo que sumado hace 40022 personas en total, y si recordamos lo visto en capítulos anteriores, la cantidad de vehículos importados es de aproximadamente 46 mil para los nuevos y de 35 mil para los usados, lo cual nos indica que nuestra segmentación hecha tiene bastante lógica pues se sitúa en una especie de intervalo si consideramos que cada persona compra al menos 1 automóvil. 2.3 Análisis de la Demanda En este caso, para poder analizar la demanda, tenemos un gran inconveniente con hallar cual es el consumo promedio de autos en nuestro país, es así que mediante nuestra investigación, hemos encontrado, y basándonos específicamente en el Reporte de Proyecciones Macroeconómicas de Scotiabank (2007-2008), se resalta que el Perú tiene un potencial crecimiento en cuanto al mercado vehicular, es así que se estima 1.2 ventas de automóviles por cada mil habitantes, es así que si hacemos los cálculos respectivos, obtenemos: Sin embargo, tenemos que usar otro criterio, pues el anterior no refleja la totalidad de autos demandados en un año, además sabemos muy bien que todas las personas no están en capacidad de comprarse un auto, y más aun si consideramos que no se compra automóviles 29 todos los años, sobre todo si tenemos en cuenta los niveles socioeconómicos en los cuales está dividida la población. Es así, que para poder obtener un adecuado consumo promedio del rango segmentado nos basaremos en el informe del 23 de Octubre del 2008, donde el Ministerio de Economía y Finanzas, que junto con la Asociación de Representantes Automotrices del Perú (ARAPER), mediante la Agencia Oficial Andina, anunciaron que el Perú al finalizar el año 2008 terminaría con un record histórico en cuanto a venta de automóviles nuevos, estimando 94000 unidades vendidas, sobre todo considerando que respecto al año 2007 y solo en los primeros 10 meses el incremento fue de 96%, y aunque la crisis económica pueda seguir en el futuro, se ha afirmó categóricamente que el país seguirá con ese crecimiento sostenible en los próximos años. Con este dato, ahora podemos calcular un consumo promedio que se aproxima muchísimo más a la realidad de nuestro país, para esto realizaremos el siguiente cálculo, en el cual dividiremos el estimado para ese año (2008) entre la población segmentada parcialmente que de alguna manera es aquella que está en la capacidad de adquirir automóviles Ahora, es necesario recalcar que el análisis a realizarse a continuación será considerando los dos tipos de clientes ya mencionados anteriormente, teniendo en cuenta que el horizonte de evaluación del proyecto será de 10 años, esto debido a que el mercado automotriz en estos últimos años, en especial desde el 2008 se está dinamizando de tal manera que creemos necesario considerar un periodo considerable para ver como sigue evolucionando sobre todo porque en la última década el sector de venta de autos nuevos ha pasado de tener una participación de menos del 20% a registrar un 68.8% el 2008 respecto al total de unidades vendidas. Por otro lado, para comenzar a hacer nuestras tablas, según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) se estima que la población crece a una tasa de 1.87% al año y según ARAPER, el crecimiento en las ventas se ha dado o se ha ido recuperando desde el año 2002, así con estos datos, haremos una Regresión Lineal Simple, proyectando cual será el crecimiento en porcentaje para los siguientes años, para analizar si es factible un crecimiento de este tipo. A continuación mostramos los crecimientos proyectados, el cálculo podrá visualizarse a detalle en la sección de anexos 1. 30 Tabla 2.7 Crecimientos proyectados Año Crecimiento Año Crecimiento 2010 82.00% 2015 129.50% 2011 91.50% 2016 139.00% 2012 101.00% 2017 148.50% 2013 110.50% 2018 158.00% 2014 120.00% 2019 167.50% Fuente ARAPER Elaboración Propia Y observamos que el crecimiento proyectado es exorbitante, pues si consideramos estos datos de alguna manera diríamos que cada año se duplica o triplica el consumo promedio, lo cual contrastándolo con la realidad es falso, pues por más que existan buenas condiciones económicas en el país, como ya lo hemos analizado en el capitulo anterior tenemos que delimitar los cálculos matemáticos o proyectados de lo real y también se tiene que considerar que el incremento en las ventas no impacta necesariamente en el consumo promedio de automóviles. Por eso partiendo de que el consumo promedio es de 1.35 aplicaremos porcentajes de crecimiento para cada tipo de cliente, para el cliente tipo 1 será de 4% y para el cliente tipo 2 será de 6%. Estos porcentajes han sido fijados en un escenario conservador ya que los crecimientos reales para ambos tipos de autos son de 5% y 8% respectivamente según cifras de ARAPER y el Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank. Además es necesario recalcar que estos porcentajes han sido considerados según las ventas y/o importaciones que revelan un crecimiento mayor en cuanto al consumo de camionetas que de automóviles ligeros o Sedan, sobre todo en estos últimos años, en especial desde el 2006 que podemos ver que en los alrededores de Lima existen más camionetas todo terreno (4x4 y 4x2), esto lo podremos apreciar más adelante cuando analicemos la oferta y veamos las importaciones consideradas. A continuación se muestra nuestra demanda potencial por tipo de cliente y año a año considerando las presunciones hechas anteriormente: 31 Tabla 2.8 Demanda Potencial según tipo de cliente Cliente 1 Cliente 2 Año CPC Población Demanda Potencial Año CPC Población Demanda Potencial Demanda Potencial Total 2009 1.35 19435.1 26237 2009 1.35 20587.7 27793 54031 2010 1.40 19823.8 27833 2010 1.43 20999.5 30050 57883 2011 1.46 20220.2 29525 2011 1.52 21419.5 32490 62015 2012 1.52 20624.6 31320 2012 1.61 21847.8 35129 66448 2013 1.58 21037.1 33224 2013 1.70 22284.8 37981 71205 2014 1.64 21457.9 35244 2014 1.81 22730.5 41065 76309 2015 1.71 21887.0 37387 2015 1.92 23185.1 44399 81787 2016 1.78 22324.8 39660 2016 2.03 23648.8 48005 87665 2017 1.85 22771.3 42071 2017 2.15 24121.8 51903 93974 2018 1.92 23226.7 44629 2018 2.28 24604.2 56117 100747 2019 2.00 23691.2 47343 2019 2.42 25096.3 60674 108017 Fuente: ARAPER Elaboración Propia De la tabla anterior tenemos la demanda potencial en subtotales por tipo de cliente y la total, lo cual seguiremos analizando más adelante para determinar la demanda insatisfecha en el sector año a año. 2.4 Análisis de la Oferta En este punto nos dedicaremos a establecer toda la capacidad de abastecimiento que hay para la demanda, es así que como vimos en capítulos anteriores, la oferta estaría considerada en nuestro país por la importación de autos nuevos y autos usados. Sin embargo para el presente estudio, solo tomaremos en cuenta la importación de autos nuevos, pues como ya hemos especificado anteriormente se espera que nuestra competencia a un mediano y largo plazo sea sólo de importación de autos nuevos. Además, consideraremos solamente la importación de autos nuevos, puesto que en el análisis de demanda los consumos per cápita y porcentajes de crecimiento considerados están hechos en base a estos. 32 Tabla 2.9 Importación Total de Vehículos Nuevos Estado y tipo de vehículo 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 NUEVOS 12,989 12,007 10,873 11,720 12,407 15,677 23,057 33,549 46,312 93,858 Autos Sedan 8,243 5,355 5,698 5,288 5,752 6,056 13,947 13,942 15,726 30,717 Camionetas 3,990 5,781 4,287 5,602 5,696 7,941 6,545 15,193 22,966 46,944 Camiones 563 658 618 446 564 994 967 2,593 3,250 7,625 Buses y chasises 193 213 135 232 284 472 484 897 1,475 4,719 Tracto Camiones - - 80 126 193 214 1,114 924 2,895 3,853 Remolques - - 55 26 8 - - - - - Fuente: SUNAT Elaboración Propia Por otro lado, de la tabla anterior sólo tomaremos dos tipos de vehículos, los autos ligeros o Sedan y las camionetas, ya que en nuestra planta estaremos enfocados en ensamblar éstos y porque tenemos de alguna manera dos tipos de clientes. Así para poder obtener cuanto será la oferta para los siguientes años, proyectaremos estos datos usando regresión lineal simple, estos cálculos podrán ser visualizados en la sección de anexos 2 y 3. De esta manera podemos establecer cuanto es nuestra oferta total y según tipo de cliente o vehículo año a año, para analizar más adelante la demanda insatisfecha por tipo de de vehículo: Tabla 2.10 Oferta por tipo de Vehículo o Cliente Oferta Año Autos Camionetas Total 2009 18583.6 20605.4 39189.0 2010 20002.2 21322.1 41324.3 2011 20420.8 23038.8 43459.6 2012 21839.4 24755.5 46594.9 2013 23258 26472.2 49730.2 2014 24676.6 30188.9 54865.5 2015 26585.2 32905.7 59490.9 2016 28513.8 35622.4 64136.2 2017 30132.4 39039.1 69171.5 2018 31751 41055.8 72806.8 2019 33169.6 43772.5 76942.1 Fuente: SUNAT Elaboración Propia 33 2.5 Demanda Insatisfecha Para hallar la demanda insatisfecha, una vez que tenemos calculados tanto la oferta como la demanda, restamos la demanda potencial menos la oferta y obtendremos directamente cual será la demanda insatisfecha en el sector por tipo de cliente. Tabla 2.11 Demanda Insatisfecha por tipo de cliente o vehículo Cliente 1 Cliente 2 Año Demanda Potencial Oferta Demanda Insatisfecha Demanda Potencial Oferta Demanda Insatisfecha 2009 26237.3 18583.6 7653.7 27793.4 20605.4 7188.0 2010 27832.6 20002.2 7830.4 30050.2 21322.1 8728.1 2011 29524.8 20420.8 9104.0 32490.3 23038.8 9451.5 2012 31319.9 21839.4 9480.5 35128.5 24755.5 10373.0 2013 33224.1 23258.0 9966.1 37981.0 26472.2 11508.7 2014 35244.2 24676.6 10567.6 41065.0 30188.9 10876.1 2015 37387.0 26585.2 10801.8 44399.5 32905.7 11493.8 2016 39660.1 28513.8 11146.3 48004.7 35622.4 12382.4 2017 42071.5 30132.4 11939.1 51902.7 39039.1 12863.6 2018 44629.4 31751.0 12878.4 56117.2 41055.8 15061.4 2019 47342.9 33169.6 14173.3 60673.9 43772.5 16901.4 Elaboración Propia 2.6 Demanda del Proyecto Es en este punto en el cual estableceremos cual será la demanda del proyecto o con la cual trabajemos desde el inicio de operación de nuestra planta de ensamblaje automotriz, es así que la demanda del proyecto estará determinada básicamente por el nivel de participación de mercado que elijamos. Sin embargo, no podemos pretender que desde un inicio tengamos una gran participación de mercado porque sería absurdo, pero para darnos una idea podemos observar y analizar cuál es el nivel de participación actual de los competidores en nuestro país. Para esto nos basamos en el último informe de la Asociación de Representantes Automotrices del Perú (ARAPER), según el cual la participación de mercado de las marcas registradas en nuestro país a marzo del año 2010 es: 34 Tabla 2.12 Participación de Mercado Marca Porcentaje Toyota 27.9 Suzuki 13.3 Hyundai 8.7 Nissan 8.5 Volkswagen 7.8 Chevrolet 7.3 Kia 6.2 Ford 5.3 Honda 4.5 Peugeot 3.9 Otros 6.6 Fuente: ARAPER (2010) Gráfica 2.1 Distribución de Marcas Registradas a marzo del 2010 Elaboración Propia Es así que nosotros al entrar al mercado consideraremos como estrategia tomar una participación de proyecto del 10%, la cual ira incrementándose año a año en 10% hasta el año 5 y luego irá incrementándose en 5% hasta poseer el 75% de la demanda insatisfecha en el año 10, con lo cual obtendremos una participación de mercado que oscilará entre 2.75% hasta un 20.8% el ultimo año. Asimismo la participación de mercado de 2.75% para el primer año es razonable ya que no podemos tener una participación igual o mayor a la que tienen marcas conocidas y mucho tiempo en el mercado, aunque sus niveles de participación sean los más bajos en nuestro país. A continuación mostramos la demanda del proyecto para los próximos 10 años desde el inicio de operación de nuestra planta automotriz: Tabla 2.13 Demanda del Proyecto Cliente 1 Cliente 2 Año Partici pación de Proyec to Demanda Insatisfecha Demanda del Proyecto Demanda Insatisfecha Demanda del Proyecto Demanda Total del Proyecto Demanda Potencial Total Participac ión de Mercado 1 10% 7653.7 765.4 7188.0 718.8 1484.2 54031 2.75% 2 20% 7830.4 1566.1 8728.1 1745.6 3311.7 57883 5.72% 3 30% 9104.0 2731.2 9451.5 2835.4 5566.6 62015 8.98% 4 40% 9480.5 3792.2 10373.0 4149.2 7941.4 66448 11.95% 5 50% 9966.1 4983.1 11508.7 5754.4 10737.4 71205 15.08% 6 55% 10567.6 5812.2 10876.1 5981.8 11794.0 76309 15.46% 7 60% 10801.8 6481.1 11493.8 6896.3 13377.4 81787 16.36% 8 65% 11146.3 7245.1 12382.4 8048.5 15293.7 87665 17.45% 9 70% 11939.1 8357.4 12863.6 9004.6 17361.9 93974 18.48% 10 75% 12878.4 9658.8 15061.4 11296.1 20954.9 100747 20.80% Fuente: ARAPER y SUNAT Elaboración Propia 35 2.7 Estrategia Competitiva Según Michael Porter, podemos ver que existen tres estrategias de tipos genéricas las cuales no son otra cosa que acciones que nos ayudarán a crear una posición de defensa antes las 5 fuerzas competitivas que ya hemos visto anteriormente para poder obtener un rendimiento adecuado y duradero sobre la inversión hecha. Estas estrategias son: - Liderazgo en Costos; la cual se basa en la elaboración de productos manteniendo sus costos totales bajos para lograr altos volúmenes de ventas y por ende utilidades por encima de la industria. - Diferenciación; la cual consiste en elaborar productos que tengan algo que sea percibido como único por los clientes, sacrificando un poco la participación del mercado para obtener mayores ingresos. - Enfoque; estrategia que consiste en centrarse en clientes o grupos de clientes específicos satisfaciendo necesidades que organizaciones de amplia cobertura no podían satisfacer, enfocándose muchas veces en una parte de la línea del producto. Es así, que nuestra empresa al entrar al mercado se basará en dos estrategias en conjunto, las cuales son Liderazgo en Costos y Diferenciación pues al inicio como seremos una marca nueva tal vez los clientes sientan poca confianza hacia nosotros, y si de alguna manera queremos atraer su atención tenemos que comenzar con bajos costos para ganar posición y presencia en el mercado, al menos en los primeros 5 años de operación, y para esto también tiene que haber un toque característico dado obviamente por la estrategia de diferenciación, la cual se basará específicamente en ofrecer automóviles con carrocerías ya adaptadas para los nuevos combustibles ecológicos y carrocerías para ambos tipos de combustibles, el tradicional (90, 95 y 97 octanos) y los nuevos (GLP y GNV), en otras palabras, lo que haría únicos a nuestros automóviles es que serán autos ecológicos, económicos y ahorradores en cuanto a consumo de combustible y duraderos, en cuanto a su tiempo promedio de vida, y sobre todo serán autos nacionales, no importados de Brasil ni de Argentina, sino hechos en Perú, lo cual si bien al inicio pueda generar ciertas dudas o desconfianza, con el tiempo los clientes no solo estarán satisfechos sino que se sentirán parte de la familia, tendrán nuevas exigencias y/o sugerencias, lo cual es muy importante porque con la participación del cliente poco a poco se dinamiza el mercado y se hace más competitivo. Por otro lado, como sabemos las estrategias competitivas sólo son validas por periodos de tiempo, sobre todo hasta que vengan competidores y se copien o las mejoren aplicándolas a su organización, lo cual hará que seguramente empresas como nosotros tengamos que 36 renovar nuestras estrategias más adelante. Y con esto, podemos decir que se espera que a largo plazo (más de 5 años), tengamos una alta participación del mercado como para que nuestra estrategia competitiva cambie y sea sólo de diferenciación o tal vez conjunta con la de enfoque, para invertir así, más en Investigación & Desarrollo, Diseño del Producto, Tecnología, Materias Primas de mayor calidad, etc. 2.8 Mezcla Comercial Producto Como se mencionó anteriormente nuestro producto a ofrecer son automóviles, es por esa razón que clasificándolo vimos que se encuentra dentro de los productos de consumo, pues los consumidores o nuestros clientes potenciales los comprarán para su consumo personal. Ahora, podemos ver que dentro del grupo de productos de consumo, están tres tipos de productos, los de conveniencia, los de comparación y los de especialidad. Los primeros son aquellos que suelen adquirirse frecuentemente y con esfuerzos mínimos de compra, los segundos son aquellos que tienen que tener características relevantes como la calidad, el estilo y el precio para que los consumidores los compren, y los últimos son aquellos que tienen características únicas de marca usualmente a precios muy altos. Por eso, nuestros automóviles se encuentran dentro de los productos de comparación, lo cual se corrobora considerando que nuestras prioridades como empresa, no solo serán entrar al mercado a conquistar clientes sino también que para esto tendremos que diferenciarnos por nuestros precios competitivos en el mercado y sobre todo por la calidad de nuestros vehículos. Gráfico 2.2 Ciclo de Vida del Producto Fuente: Fundamentos del Marketing – Philip Kotler - Capitulo 8 Pág. 365 37 Con el gráfico 2.2, podemos afirmar que aunque la industria automotriz está pasando por un gran momento actualmente en nuestro país, tenemos que considerar en qué etapa nos encontramos nosotros como empresa nueva en el mercado, es así que al evaluar la factibilidad para implementar una planta automotriz en nuestro país, estamos intentando reabrir o desarrollar una industria que hubo hace décadas en nuestro país, por lo cual definitivamente nos encontramos en la etapa de introducción, caracterizada por comenzar con pérdidas como la gran mayoría de las empresas, sin embargo, dependerá de nuestras estrategias de marketing y precios así como de la calidad de nuestros automóviles y su aspecto diferenciador para que fidelicemos cada vez más clientes y obtengamos de alguna manera mayores ventas con el pasar de los años, lo cual se verá reflejado en las utilidades. Ahora, pasaremos a especificar la ficha técnica del producto, es así que como nosotros estamos proponiendo dos tipos de automóviles para dos tipos de clientes objetivos como lo hemos visto anteriormente, es necesario definir dos tipos de fichas técnicas según tipo de automóvil o cliente, las cuales darán especificaciones generales a manera de resumen de los automóviles a ofrecer al mercado, como se muestra a continuación: Tabla 2.14 Ficha Técnica según Tipo de Automóvil Fuente: KIA MOTORS Elaboración Propia Plaza En este punto, tenemos que definir y/o establecer cuales serán nuestros canales de distribución, para llegar de alguna manera a nuestros clientes, es así que es importante recalcar que cuando se selecciona un tipo de canal se tiene que considerar el grado actual o la situación de la organización, pues si contamos con un canal de distribución que tiene muchos intermediarios entre el productor y el cliente, lo único que se logra es que el precio de los Tipo Sedán Camionetas Combustible GNV-GLP Gasolina Cilindrada (cm3) 1467 1975 Potencia (caballos) / rpm 186/4000 152 / 6000 Tracción Delantera Delantera/4WD Largo (milímetros) 4258 4395 Ancho (milímetros) 1695 1815 Alto (milímetros) 1533 1720 Maletero (litros) 272 560 Peso (kilogramos) 1589 2000 Consumo medio (l/100 km) 5.3 7.5 Velocidad Máxima (km/h) 178 185 Aceleración (0-100 km/h) 11.3 10.2 Emisiones de CO2 (g/km) 55.3 150 38 productos aumenten considerablemente sobre todo si consideramos que cada intermediario en su nivel cobrará un porcentaje o un margen por su trabajo. Es por eso, que en este caso escogemos un canal directo de distribución, en el cual nosotros como fabricantes de autos, les vendemos directamente a los clientes, es así que evidentemente tendremos que tener una tienda o local ubicado en un sitio estratégico de la capital, para exhibir nuestros modelos, dar informes y de alguna manera venderlos. Gráfico 2.3 Canal de Distribución Directo Elaboración Propia Sin embargo, tenemos que reconocer que sería mejor optar por un canal de distribución que tenga hasta 2 intermediarios, sobre todo si consideramos que éstos tienen ya una cartera de clientes. Es por eso que muchas veces se generan conflictos de canales porque entre los miembros del canal de distribución no se ponen de acuerdo en cuanto a precios, porcentajes de ganancias y al final los más afectados son los clientes o nosotros los fabricantes. Es así, que tenemos que correr el riesgo de tener un canal directo, sobre todo basándonos en que somos una empresa o marca nueva y no podemos darnos el lujo de trabajar con distintos intermediarios, porque nos afectaría económicamente ya que tendríamos que pagar más por ese servicio, asimismo se espera que con una distribución del tipo intensiva podamos no solo cubrir la demanda de nuestro proyecto en los siguientes años, sino también crear y ganarnos la confianza de nuestros clientes como para que en los próximos años podamos enfocar nuestra distribución a una del tipo exclusiva y trabajar así con concesionarias dándoles el derecho exclusivo de distribuir nuestros autos y obtener así seguramente muchas mayores ventas. Promoción En cuanto a la promoción examinaremos puntos como la publicidad, las promociones de ventas, las fuerzas de ventas y el marketing directo aplicándolos de manera conjunta a este proyecto de investigación. 39 En cuanto a la publicidad, básicamente nos enfocaremos en emitir una imagen promocional en cuanto a precios y modelos en el mercado, esto lo podemos hacer mediante avisos publicitarios en medios escritos como los diarios de gran y mediana envergadura considerando que estos tiene un gran alcance local y que el costo es relativamente bajo o mediante paneles en las avenidas más concurridas de la capital y sobre todo en rutas de alta velocidad como el Evitamiento o carreteras dependiendo de la estación, lo más adecuado sería en el verano, así se escoge este medio debido a que también tienen un precio bajo y lo que se logra es un alcance puntual en cuanto a lo que se busca transmitir aunque muchas veces exista una atención muy baja por parte del público. Por otro lado, también se aprovecharán al máximo las ferias automotrices como los autoshows auspiciados por los bancos y el motorshow que se realiza cada dos años para poder lanzar nuevos modelos o actualizaciones de éstos y estar al alcance de más clientes. Las promociones de ventas, serán manejadas únicamente considerando los eventos festivos más importantes durante el año, como el día de la madre, el día del padre, fiestas patrias y navidad, sobre todo porque son en estas fechas, aquellas en que las personas disponen de recursos y muchas empresas de diferentes rubros aprovechan para ofrecer sus productos y/o servicios a menores precios. Lo que haremos nosotros es fijar descuentos en porcentajes estableciendo fechas límites para las promociones y/o asociar las ventas a productos accesorios de regalo por la compra de un automóvil o a servicios post venta gratuitos por periodos más largos. Sabiendo que la fuerza de ventas consiste en contar con vendedores estrella que ofrezcan los productos a clientes específicos en el mercado, nosotros como marca nueva tendremos que contar con vendedores altamente capacitados y comprometidos con la empresa para ofrecer nuestros automóviles a clientes como: - Empresas de taxis (cooperativas, asociaciones, etc) - Clientes exclusivos (gerentes o altos puestos de entidades bancarias, empresas industriales, etc) - Distribuidores o concesionarias de distintas marcas 40 Por otro lado, el marketing directo o ventas por contacto directo con los clientes lo podemos lograr mediante las siguientes formas que existen para este tipo de mercadeo, como lo son: - Marketing en Línea, con el uso de la tecnología actual del internet, creando nuestra página web en la cual se tendrá información, precios actualizados, detalles y opciones de compra, promociones, descuentos, etc para con los clientes buscando obtener cada vez mayores pedidos. - Marketing por catálogo, con el uso de nuestros catálogos periódicos que serán enviados a nuestros clientes exclusivos y con descuentos o promociones limitadas por fechas claves. Precio Sabiendo que los precios a establecer para nuestros automóviles es un paso sumamente importante en la elaboración del proyecto pues depende de él, el nivel de ventas que pudiésemos lograr en los próximos años, y también depende de él, el cómo perciban los clientes a nuestros automóviles y que de alguna manera juegue un rol importante a la hora de decidir si compra uno de nuestros automóviles o no. Es así, que aplicaremos una estrategia de fijación de precios para penetrar en el mercado o también conocido como una estrategia de penetración en el mercado, que consiste en establecer precios bajos con el objetivo de atraer a un gran número de compradores y poder así obtener una participación del mercado considerable, sobre todo porque estamos entrando a éste como marca nueva y la competencia es dura en cuanto a la importación de autos ya sea de autos nuevos o usados. Además, esta fijación de precios antes mencionada, será considerando los precios de la competencia, ya que no pretendemos fijar precios a la altura de marcas como Toyota, Suzuki, Hyundai, Nissan u otras que no solo tienen el respaldo del consumidor porque tienen tiempo en el mercado sino también porque los productos que ofrecen son de calidad, así como lo vimos en puntos anteriores en los cuales se señala que en nuestro país tienen una participación del mercado significativa. Por eso, a continuación tenemos una tabla resumen con los precios promedio en el mercado actual según tipo de vehículos que nos compete, asimismo vale recalcar que se han tomado los siguientes modelos referenciales por marca y tipo de vehículo. En autos sedán para Toyota se trabajó con los modelos Yaris y Corolla, para Hyundai los modelos Accent, y 41 Elantra, para Suzuki los modelos Swift y SX4, para Volkswagen los modelos Gol y Bora, para Nissan los modelos Sentra y Tiida, para Kia los modelos Rio y Cerato Forte, y para Chevrolet los modelos Aveo y Cruze. Y en cuanto a camionetas SUV para Toyota se trabajó con los modelos Rav4, 4Runner y Land Cruiser Prado para Hyundai los modelos Tucson y Santa Fe, para Suzuki los modelos Grand Nomade y Grande Vitara, para Volkswagen los modelos Tiguan y Touareg, para Nissan los modelos X-Trail y Murano, para Kia los modelos Sportage y Nueva Sorento, y para Chevrolet el modelo Captiva. Tabla 2.15 Precios del Mercado según Marca en Dólares Tipos Toyota Hyundai Susuki Volkswagen Nissan Kia Chevrolet Autos Sedán 16,990 15,990 15,990 19,990 15,990 13,990 13,990 Camionetas 31,990 27,990 26,990 37,990 29,990 27,990 29,990 Fuente: El Comercio Junio 2010 Elaboración Propia Luego, de analizar esta tabla con los precios actuales promedio por cada tipo de vehículo que nos compete, podemos trabajar con un intervalo de precios por tipo de cliente o vehículo como se muestra a continuación: Tabla 2.16 Precios según tipo de automóvil Tipos Precios Autos Sedán $ 9,000 – 12,000 Camionetas $ 18,000 – 22,000 Fuente: Estudios Económicos Scotiabank 2010 Elaboración Propia Asimismo, los precios de nuestros vehículos que serán fijados más adelante en el estudio económico seguramente estarán por debajo del mercado, para poder obtener ventas masivas y cubrir así como mínimo lo que hemos proyectado como demanda del proyecto pero considerando que éstos tienen que resultar atractivos para nuestros clientes, sin descuidar la calidad de autos que estamos ofreciendo. 42 CAPÍTULO 3. ESTUDIO TÉCNICO Teniendo en cuenta que este capítulo se basa en un desarrollo de la investigación realizada, tiene una gran importancia pues de las presunciones, cálculos, diseños y/o métodos que se integren dependerá más adelante nuestro análisis financiero y económico. 3.1 Insumos Al buscarse implementar una planta de ensamblaje de autos, los insumos estarán directamente enfocados hacia todos los componentes o conocidos también como autopartes, los cuales en la actualidad si tomamos el ejemplo de México, Brasil o Argentina, ellos trabajan de la mano con las empresas proveedoras, pues en estos países, las plantas ensambladoras se encuentran muchas veces rodeadas de plantas proveedoras que también se les conoce como proveedoras de primera línea, pues actualmente y con la competencia existente en el mercado, estas ya no trabajan con cualquier cliente, sino sólo con uno o dos y para determinados modelos, lo que implica que haya todo un mix extenso de productos respaldados por equipos de intensiva tecnología electrónica e informática que muchas veces es inaccesible a una escala industrial pequeña. 3.1.1 Proveedores Principales Para nuestro caso, hemos tomado como ejemplo proveedores de mediana y gran escala que trabajan con las primeras ensambladoras en Brasil y México, como es el caso de las Plantas de Ford y Volkswagen. Esta lista podrá visualizarla en la sección de anexos 4. 3.2 Localización La ubicación de un proyecto siempre tiene gran influencia en el diseño mismo de cualquier empresa, es así que para identificar la localización final apropiada desarrollaremos los siguientes puntos: 3.2.1 Análisis de Localización En primer lugar, lo que debemos hacer es establecer cuáles serían las posibilidades o alternativas para ubicar nuestra planta de ensamblaje automotriz, para poder luego especificar cuáles serán los criterios o factores relevantes que participarán en el análisis y luego con un método idóneo poder elegir el lugar más adecuado. 43 Es así que contamos con cuatro alternativas de ubicación, las cuales se encuentran en Lima, debido principalmente a que nuestro mercado objetivo primario se encuentra en dicha ciudad, y también por razones comerciales, pues como ya se comentó en capítulos anteriores, Lima sigue siendo el foco de atención industrialmente y tecnológicamente hablando. Además, por razones técnicas, se consultó con expertos de KIA MOTORS, y nos aconsejaron que una planta de ensamblaje tiene que estar ubicada en un lugar que tenga condiciones medio ambientales estándares, en otras palabras, no expuestos a mucha altura o de diferente altitud, pues luego para las pruebas de ruteo de los autos se tendrán graves inconvenientes en cuanto a rendimiento por galón según combustible o ajustes mecánicos que se tengan que realizar por el factor clima. La primera alternativa de ubicación es en el Callao, por ser una zona netamente industrial que tiene ventajas competitivas como salida directa al puerto, disponibilidad de operadores logísticos, disponibilidad territorial, etc y se consideró esta opción básicamente porque en el pasado ensambladoras de autos y camiones como Volvo estuvo ubicada por zonas aledañas. Como segunda alternativa tenemos la Panamericana Norte, en la cual podemos encontrar una gran cantidad de sucursales de venta de automóviles de las distintas marcas presentes en nuestro país y talleres de servicio postventa. La tercera alternativa es ubicar la planta en la Panamericana Sur, puesto que se cuenta con una disponibilidad territorial diversa y a la vez se ganaría una ventaja en cuanto a la accesibilidad para el Gas Natural, pues el City Gate Central (llegada del Gas de Camisea desde el Cuzco) se encuentra en Lurín. Y como última alternativa también estamos considerando ubicar la planta en la Carretera Central, pues es una zona que actualmente comprende una gran afluencia de empresas automotrices, talleres, ferias de autos, proveedores de autopartes, servicios especializados, etc. Asimismo, es importante recalcar que como estamos saliendo al mercado como una marca nueva de autos, no podemos darnos el lujo de tener locales de venta apartados de la planta de ensamblaje, al menos no por los primeros años, es por eso que como ya se había mencionado en el punto 2.8 de Mezcla Comercial, al seleccionar un canal directo de distribución para llegar a los clientes, nos veremos obligados a incluir dentro de nuestra misma planta de ensamblaje un área exclusiva para la exposición de nuestros modelos, novedades, dar informes, etc. 44 3.2.2 Factores de Localización Aquí, detallaremos específicamente cuales serán los factores o criterios a considerar para obtener la mejor ubicación de una planta de ensamblaje automotriz: - Proximidad y disponibilidad de mercado; básicamente nos interesa estar cerca de nuestros clientes potenciales para venderles nuestros autos y/o ofrecerles servicios de post venta (clínica automotriz). - Proximidad y disponibilidad de la materia prima o mercado de autopartes; sobre todo considerando que la mayor parte de piezas serán importadas tendremos que reducir la variable de costos, puesto que mientras más lejos estemos ubicados, más fletes y seguros tendremos que pagar. - Disponibilidad, costos y calificación de la mano de obra; este criterio aparentemente no dará problema, pues se crearán nuevos puestos de trabajo y nos convendrá la mano de obra barata sobre todo porque la mayoría de los operarios tendrán poco conocimiento sobre la mecánica y la tecnología automotriz con que se trabaje. - Restricciones medioambientales; tenemos que tener en cuenta si existen algún tipo de inconvenientes para instalar una planta automotriz y el impacto que generará sobre el área determinada. - Costo y disponibilidad de terrenos; debemos encontrar donde hay mayor disponibilidad de terrenos, no solo en extensión sino también en cuanto a facilidades para la adquisición, compra o arrendamiento. - Comunicación (telefonía, redes, internet, etc); habrá que analizar si en alguna de las alternativas no hay soporte para contar con servicios de redes inalámbricas, redes satelitales, etc. - Costo y disponibilidad de servicios básicos; tenemos que analizar en qué distrito se pagan menos por los servicios básicos y si hay confiabilidad de un flujo continuo de éstos. - Existencia de infraestructura; con este criterio no habrá problema pues la infraestructura, básicamente líneas automatizadas con robots de inteligencia artificial, los traeremos de afuera y serán adaptados para su uso en nuestro país. - Accesibilidad a otros mercados; aquí nos interesara saber si con una ubicación dada nuestro mercado se ve restringido o impulsado hacia otros nuevos mercados, por ejemplo a provincias, regiones, países. - Existencia de incentivos fiscales, compromisos municipales, regionales y/o ambientes administrativo laboral adecuados. 45 3.2.3 Método de Localización Ahora, como ya tenemos definidos cuáles son los factores o criterios a considerar en este análisis, usaremos el Método Cualitativo de Localización por Puntos, para el cual necesitaremos asignarle un peso en porcentaje o ponderación a cada criterio para poder evaluar las 4 alternativas de ubicación que tenemos. Es así que a continuación realizaremos una Matriz de Confrontación de Factores, en la cual se encara factor a factor dándole relevancia a uno respecto al otro, calificándolos de la siguiente manera: 1: si el factor Fi es más importante o relevante que el factor Fj 0: si es el factor Fi es igual o menos importante que el factor Fj Así calificamos cada factor y realizamos un conteo horizontal por factor, luego se procede con la sumatoria de esos valores, y considerando a este total como el 100% luego se le asigna el peso en porcentaje a cada factor según el puntaje obtenido, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 3.1 Matriz de Confrontación de Factores Factores F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 Conteo Peso F1 X 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 20.00% F2 0 X 1 1 1 1 1 1 1 1 8 17.78% F3 0 0 X 1 1 1 1 0 0 1 5 11.11% F4 0 0 0 X 1 1 0 0 0 0 2 4.44% F5 0 0 0 0 X 0 0 1 0 1 2 4.44% F6 0 0 0 0 0 X 0 0 0 1 1 2.22% F7 0 0 1 1 1 1 X 1 0 1 6 13.33% F8 0 0 1 0 1 1 0 X 0 1 4 8.89% F9 1 1 1 1 1 1 0 0 X 1 7 15.56% F10 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 1 2.22% ∑ 45 100% Elaboración Propia Tabla 3.2 Factores F1 Mercado F6 Comunicación F2 Materia Prima F7 Servicios Básicos F3 Mano de Obra F8 Infraestructura F4 Medio Ambiente F9 Accesibilidad F5 Terrenos F10 Incentivos Elaboración Propia 46 Luego que ya se tienen los pesos para cada factor a considerar en el análisis, tenemos que definir una escala de calificación que cubra las expectativas de los factores analizados por cada ubicación. Esto lo podemos observar a continuación: Tabla 3.3 Escala de Calificación 9-10 Excelente - Muy abundante 7-8 Muy buena – abundante 5-6 Buena - buena cantidad 3-4 Regular - regular cantidad 1-2 Mala - escasa cantidad Elaboración Propia Y con esto, ahora podemos esbozar nuestra tabla final de ponderaciones por alternativa de localización, y determinar así cuál es la ubicación que más nos favorece para colocar nuestra planta de ensamblaje automotriz. Tabla 3.4 Tabla de Ponderaciones Alternativas de Localización Callao Pan. Norte Pan. Sur Carret. Central Factores Peso Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond F1 20.00% 5 1.00 7 1.40 4 0.80 8 1.60 F2 17.78% 10 1.78 8 1.42 5 0.89 7 1.24 F3 11.11% 6 0.67 6 0.67 6 0.67 6 0.67 F4 4.44% 7 0.31 5 0.22 5 0.22 3 0.13 F5 4.44% 6 0.27 5 0.22 5 0.22 6 0.27 F6 2.22% 5 0.11 5 0.11 5 0.11 5 0.11 F7 13.33% 8 1.07 6 0.80 6 0.80 6 0.80 F8 8.89% 5 0.44 5 0.44 5 0.44 5 0.44 F9 15.56% 9 1.40 7 1.09 8 1.24 6 0.93 F10 2.22% 6 0.13 3 0.07 4 0.09 3 0.07 100% 7.18 6.44 5.49 6.27 Elaboración Propia Como comentario final a esta parte, podemos afirmar que era evidente que la alternativa del Callao se perfilaba ya como una posible ubicación, debido no solo a que alguna vez existieron fábricas ensambladoras cercanas, sino también por factores importantes como la accesibilidad que brinda esa zona hacia el puerto, hacia otros mercados si más adelante se busca la exportación, también en cuanto a flexibilidad para llegar a nuestros clientes pues si bien esta zona está alejada de la parte comercial administrativa limeña, está ubicada en un lugar estratégico pues permitirá a la empresa ahorrar millonarias sumas de dinero en cuanto a proveedores y costos de transporte en general. 47 Por otro lado, las alternativas de la Panamericana Norte y la Carretera Central hubiesen sido muy buenas alternativas sobre todo considerando que con esas ubicaciones se hubiese tenido una gran llegada a los clientes, sin embargo el factor de accesibilidad pesó más. Y en cuanto a la Panamericana Sur, si bien se tenía la ventaja de la cercanía al Gas Natural y hubiese significado un gran ahorro energético, la ubicación en si es la más lejana del puerto, donde llegarían las partes importadas de nuestros proveedores y tampoco tenía ese plus para llegar a los clientes con, lo cual definitivamente se hizo menos atractiva antes las demás. Asimismo, a continuación mostramos una imagen satelital de la diversidad de terrenos que pueden ser aprovechados en nuestro caso para poder situar nuestra planta automotriz en el Callao, pues como vemos éstos tienen una fácil salida a una avenida principal y demuestran su cercanía al puerto. Gráfico 3.1 Variedad de Terrenos en el Callao Fuente: http://earth.google.es/ Octubre 2009 Elaboración Propia 3.3 Tamaño Al hablar de tamaño tenemos que considerar que el costo del proyecto en sí está en juego, pues se deberá tomar una decisión que depende de diversos factores como la demanda del proyecto y si ésta será estable o creciente en el futuro. Es así que para seleccionar el tamaño adecuado de nuestra planta automotriz, desarrollaremos los siguientes puntos: 3.3.1 Factores Condicionantes del Tamaño Los factores que pueden influir directamente al tamaño a adoptar para una planta automotriz en general, son los siguientes: - Demanda; pues se tiene que considerar cual es la demanda actual y proyectada de un mercado, para evaluar si conviene o no el implementar un tamaño lo suficientemente 48 grande como para cubrir los futuros incrementos de la demanda o un tamaño pequeño que permita ir ampliando poco a poco la planta. - Insumos; no solo la disponibilidad que se tendrá con los proveedores sino también considerar los lotes de pedidos que se manejaran, pues hay que recordar que se tiene que manejar toda una política para mantener los inventarios y que esto determinará en gran medida el costo unitario de los automóviles. - Tecnología; considerando básicamente que al trabajarse en un rubro tan competitivo como el automotriz, la mayor parte de maquinarias son robots que trabajan en líneas de ensamblaje automatizadas y que éstos necesitan un espacio determinado para poder trabajar de una manera eficiente. - Flexibilidad; con éste lo que se busca es que la planta sea flexible en cuanto a producción ajustada, según requerimientos planificados de sus clientes. - Proceso Técnico: pues en este caso la planta se dedicará primordialmente al ensamblaje de automóviles, no a la fabricación de autopartes ya que éstas serán importadas en su mayoría de nuestros proveedores en el extranjero. - Capacidad Financiera: ya que muchas veces el tamaño de la planta, expresado en hectáreas útiles, es determinado por el monto de inversión a destinarse para su habilitación según una capacidad de producción anual que se busque. 3.3.2 Análisis del Tamaño Óptimo En nuestro caso, para poder seleccionar un tamaño óptimo de la planta de ensamblaje, es importante primero recalcar que al entrar al mercado como una marca desconocida y con un nivel de participación mínimo, tenemos que contar con una planta de tamaño medio que cubra la demanda proyectada para los siguientes años. Además, el tamaño tiene que ser lo suficientemente adecuado como para poder ubicar nuestros almacenes de insumos o autopartes que continuamente nos llegarán de nuestros proveedores en Brasil, México y Argentina y para el proceso de ensamble en sí, así como para todas las áreas propias de una planta de ensamblaje. La parte de diseño de la planta automotriz y sus áreas comprendidas se verán más adelante, sin embargo para este punto nos interesa básicamente cual será el tamaño escogido y la capacidad de producción que derive de éste. Es así, que para una elección acertada hemos tomado como ejemplo, distintos casos de marcas automotrices establecidas ya en el mercado mundial, pero básicamente considerando casos que se hayan dado en países emergentes como el nuestro: 49 Tabla 3.5 Características de Plantas Automotrices País México México Venezuela China Brasil Ciudad Hermosillo Guanajuato Valencia Chongqing Sao Bernardo Marca Ford Geely GM Lifan Volkswagen Inversión ( en millones) 800 130 337 500 450 Empleos directos 3800 1200 2000 13715 3613 Porcentaje de automatización 90% 85% 80% 80% 85% Área de Construcción 13 ha 40 ha 10 ha 20 ha 11 ha Capacidad de Producción Anual 300 000 50 000 22 000 400 000 75 000 Fuente: http://www.portalautomotriz.com y CEPAL (2004) Elaboración Propia Ahora, ya podemos darnos una idea más acertada para poder definir nuestro tamaño de la planta, es así que se tomará básicamente el ejemplo de la automotriz china Geely, pues tan solo con 10 años en el mercado y se ha convertido en la empresa china número uno que exporta automóviles a todo el mundo y si bien aún no es muy aceptada en el mercado americano, en los próximos años veremos muchos más de sus automóviles, pues están invirtiendo millones de dólares en calidad e investigación y desarrollo así como produciendo cada vez más, autos ecológicos y eficientes. Por eso en nuestro caso consideramos que la planta deberá contar con 10 hectáreas o 100 000 m2 de extensión con una capacidad de producción anual de 20 000 unidades, tratando de sacarle provecho al menos al 60% de su capacidad instalada en los 10 años del proyecto. Asimismo, es importante señalar que se escogió este tamaño en base al estudio de mercado trabajado en el capitulo anterior, teniendo en cuenta que se necesitaba una planta con una capacidad de producción que pueda satisfacer la demanda estimada sin ningún inconveniente, ya que si diseñábamos una con menor capacidad, a corto plazo no nos íbamos a dar abasto y hubiésemos necesitado invertir más dinero para la ampliación de la planta en cuanto a terreno y construcciones, adquisición de equipos, etc. Es así, que a partir de este diseño inicial, más adelante se verán los requerimientos de equipos, detalles de nivel de automatización, empleos directos que se generen y la inversión respectiva. 3.4 Ingeniería del Proyecto Sabiendo que en este parte se tocan aspectos técnicos, de infraestructura, se definen maquinarias y equipos a usar así como los requerimientos de insumos y de tecnología para poder llevar a cabo el negocio de la empresa, desarrollaremos los siguientes puntos: 50 3.4.1 Definición Técnica del Producto En este punto, básicamente desarrollaremos con mayor amplitud las fichas técnicas que se propusieron en el punto 2.8 Mezcla Comercial, para lo cual se considera de la misma manera dos tipos de clientes o automóviles a ofrecer como se muestra a continuación: Tabla 3.6 Especificaciones Técnicas por Tipo de Automóvil Tipo Sedán Camionetas Motor Cilindrada (cm3) 1467 1975 Diámetro x Carrera (mm x mm) 86 x 86 82 x 93,5 Relación de compresión 10,5 : 1 10,1 : 1 Potencia máxima (Cv / rpm) 186/4.000 152 / 6.000 Par motor máximo (Nm / rpm) 189 / 4250 184 / 4500 Caja de cambios Manual - 5 Velocidades Manual - 5 Velocidades Tracción Delantera Delantera / 4WD Ayudas electrónicas ABS, EBD, BAS y TCS ABS y EBD Ciclo Suspensión delantera McPherson McPherson Suspensión trasera Multibrazo (multilink) Multibrazo (multilink) Frenos delanteros De discos De discos Frenos traseros De discos De discos Llantas De aleación De aleación Neumáticos 195/65R15 215/65H16 Largo (milímetros) 4258 4395 Ancho (milímetros) 1695 1815 Alto (milímetros) 1533 1720 Distancia entre ejes (mm) 2500 2650 Volumen maletero (litros) 272 560 Depósito combustible (litros) 45 62 Prestaciones Velocidad máxima 178 185 Aceleración 0-100 Km./h 11.3 10.2 Consumo urbano (litros) 6.5 10.2 Consumo interurbano (litros) 4.2 6.6 Consumo medio (l/100km) 5.3 7.5 Emisiones de CO2 (g/km) 55.3 150 Combustible GNV-GLP Gasolina Normativa de emisiones - Euro 4 Fuente: KIA MOTORS Elaboración Propia 51 3.4.2 Especificaciones de Calidad Actualmente existen distintas normas y políticas de calidad aplicables según fabricantes y proveedores de autopartes en el sector, sin embargo las más conocidas y adoptadas por las automotrices más importantes del medio son: - La Norma Internacional ISO/TS 16949; la cual aplica directamente a los fabricantes de piezas para producción o servicios automotores y sirve como un símbolo de calidad y respaldo al momento de seleccionar proveedores de autopartes competitivos. - La Norma Americana QS-9000; que es una excelente herramienta de gestión de la calidad para fabricantes automotores y proveedores de autopartes, sin embargo no existen planes para actualizar esta norma y ponerla al nivel del ISO9001:2000 - La norma Alemana VDA 6.1; la cual rige para todos los fabricantes automotores alemanes desde 1999 y que abarca dentro de su sistema de gestión de la calidad a los productos y procesos contando con elementos adicionales como el reconocimiento del riesgo del producto, la satisfacción de sus empleados, la estructura de las cotizaciones y los antecedentes de calidad en una compañía dada.7 Sin embargo, es necesario resaltar que para que las normas de calidad anteriormente mencionadas se adopten, la empresa, ya sea fabricante o proveedor del sector automotriz, debe contar con un Sistema de Gestión de la Calidad, certificado obviamente con la ISO9001. Tal es así, que según la ISO (International Organization for Standarization) y la IATF (International Automotive Task Force) se afirma que en el mercado mundial 8 de cada 10 automóviles han sido diseñados, fabricados y vendidos bajo la norma ISO9001:2000 basado en un sistema de gestión de la calidad. Por eso, en nuestro caso, al entrar al mercado buscaremos dentro de los primeros 5 años, obtener la certificación ISO9001 para poder más adelante aspirar a otras políticas o normas más especializadas y competitivas del sector, sobre todo para ejercer claramente la distinción de nuestra marca frente a la gran competencia china. 3.4.3 Normas Técnicas En cuanto a normas básicamente se trabaja cumpliendo la Norma Europea sobre Emisiones, la cual a pesar de solo ser aplicable en los países miembros de la comunidad europea, en países latinoamericanos como el nuestro, se trabaja con tales estándares para asegurar el 7 Normas basadas en: Requisitos de la Industria Automotriz. Consulta:8 de mayo 2009 http://www.dnv.cl/certificacion/automotive/industryrequirements.asp 52 nivel de calidad en cuanto a autos más ecológicos se trate. Estas normas regulan las emisiones de óxidos de nitrógeno (NOx), hidrocarburos (HC), monóxido de carbono (CO) y partículas en general (PM) presentes en los distintos tipos de automóviles, camiones, tractores y buses. Además, sabiendo que el Dióxido de Carbono (CO2) es uno de los gases más abundantes y causantes del Efecto Invernadero, en el Protocolo de Kyoto, se ha fijado como objetivo principal reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 8% en un periodo que va desde el 2008 – 2012, para lo cual las normas existentes se han tornado un poco más estrictas según tipo de combustible y vehículo. Es así que actualmente los automóviles que entran a nuestro país por medio de la importación, tienen que cumplir la norma Euro IV, la cual es una de las etapas de las normas sobre emisiones, sin embargo para nuestro caso como seremos fabricantes de autos, también nos guiaremos según esta norma por tipo de vehículo y combustible que aplique: Tabla 3.7 Normas Europeas sobre Emisiones, en g/km Tipo Fecha CO HC HC+NOx NOx PM Vehículos Ligeros < 1350 kg EURO IV Enero 2005 1 0.1 - 0.08 - Vehículos Ligeros 1350 kg - 1760 kg EURO IV Enero 2006 1.81 0.13 - 0.1 - Vehículos Ligeros 1760 kg - 3500 kg EURO IV Enero 2006 2.27 0.16 - 0.11 - Fuente: http://europa.eu/legislation_summaries/environment/air_pollution/l28186_es.htm Elaboración Propia Vale recalcar que la tabla anterior solo hace referencia a las normas existentes para la gasolina, sin embargo para el gas natural aun no hay normas específicas que rijan sus emisiones de gases contaminantes pero lo que sí se sabe es que usando GNV solo estamos contaminando el 30% de lo que se contamina con gasolina o diesel, es por eso que los autos que ensamblemos usarán el Gas Natural en su mayoría. 3.4.4 Proceso de Producción En este punto describiremos cuales son los procesos o fases que participan en la fabricación misma de un automóvil, asimismo comenzaremos con lo que podríamos llamar las áreas principales de fabricación dentro de una planta automotriz: 53 Estampado: Esta es la primera etapa en el proceso de producción de automóviles, en la cual se moldean las partes de la carrocería con la ayuda de prensas automatizadas, estampándolas en laminas de acero cincado y galvanizado con una fuerza promedio de 1000 TN dando forma al techo, puertas, costados y tapas del automóvil. Hojalatería: En esta área se ensamblan las piezas estampadas anteriormente para formar la carrocería del vehículo, para esto se comienza con el ensamble de la plataforma o el piso del auto, luego se colocan los costados del auto, luego el techo y finalmente las puertas y tapas. Este ensamble se realiza con la más alta tecnología de automatización que tiene que soldar las partes con un alto grado de precisión. Pintura: Una vez que las carrocerías han sido ensambladas, en el área de pintura pasan por 5 etapas de pintura, las cuales son: - Etapa 1: Pretratamiento de carrocerías; en la cual se limpian y desengrasan las carrocerías a través de un proceso de aspersión e inmersión, aplicándoles luego una capa de fosfato de zinc preparando la superficie para una electrodepositación catódica. - Etapa 2: Aplicación de primer catódico; este es el proceso de aplicación por electrodepositación que consiste en sumergir la carrocería en un baño de pintura que sirve para asegurar la protección anticorrosiva en las partes interiores y exteriores. - Etapa 3: Sellado; en esta etapa básicamente se sellan las juntas y se protegen las partes bajas de la carrocería donde no se necesita pintura mediante materiales a base de PVC (Policloruro de Vinilo). - Etapa 4: Filler; esta es una capa más de pintura que se le pasa a la carrocería con el objetivo de uniformizar el acabado de las etapas anteriores y de preparar la superficie antes de la aplicación del esmalte final. - Etapa 5: Esmalte; esta última capa de pintura se da en dos partes, la primera consiste en la aplicación del color y la segunda en la aplicación de una capa de barniz transparente que tiene la finalidad de proteger el color de la carrocería contra la luz ultravioleta y contra agentes mecánicos y químicos. 54 Montaje: Este es el proceso de ensamble final, en el cual a las carrocerías ya pintadas se les instalan o integran el resto de elementos que componen el automóvil, desde los arneses para las conexiones eléctricas y electrónicas, el motor, la suspensión, el tablero, las alfombras, los recubrimientos, los asientos y las ruedas. Por otro lado, también es importante considerar a las áreas secundarias en la fabricación de los automóviles como: Fundición: En esta área usualmente se fabrican las diferentes piezas o componentes para la construcción de los motores y el sistema de suspensión de los autos en hierro gris, aluminio o hierro nodular. Motores: En esta área se procede a fabricar propiamente dicho los motores, ya sean los motores enfriados por agua, por aire, en sus diferentes versiones, además de ejes y/o otros componentes. Asimismo, las llamamos áreas secundarias porque en la actualidad ya no se las suele incluir como un área propia de la empresa, lo que hacen las automotrices es tercerizar la fabricación de motores y/o los componentes necesarios para el sistema de suspensión trabajando con proveedores In house, dentro de sus misma planta. Por eso es muy común ver que marcas relativamente nuevas en el mercado usan motores o componentes de la competencia. 3.4.5 Tecnología Automotriz Si bien las grandes automotrices del mundo se mantienen competitivas en el mercado, esto se debe primordialmente a que trabajan con la más alta y sofisticada tecnología para poder ofrecer a sus clientes una variedad de modelos de autos, en menor tiempo y en grandes cantidades. Es así que para este proyecto, y para la adquisición misma de las maquinarias a usar, podemos comprarlas de proveedores como Wittmann, KUKA, FANUC, MOTOMAN, KAWASAKI, PILLAR, ABB, entre otros, quienes se especializan en dar soluciones integrales en robótica y automatización creando de alguna manera procesos industriales más eficaces, eficientes y seguros. 55 Asimismo, a continuación mostramos una tabla con la posible maquinaria a requerirse para poder fabricar automóviles en su totalidad, según los procesos descritos en el punto anterior: Tabla 3.8 Maquinaria necesaria por proceso de fabricación Proceso Maquinaria Proveedor Uso Prensas Hidráulicas VERSON Moldeado de laminas de acero Prensas Estampadoras MINSTER Estampado de partes de carrocería Estampado Brazos Mecánicos Convencionales ABB Manipulación, carga y descarga Robots KUKA Tipo KR 125 KUKA Soldadura de carrocerías Punteadoras DINSA Limpieza de soldaduras Hojalatería Estación de alta Precisión Geométrica ABB Ensamble de partes de carrocería Robots KUKA Tipo KR 250 KUKA Pintura de carrocerías IRB 5400 / IRB 5500 ABB Pintura y tratamiento de superficies Pintura IRB 2400 / IRB 4400 ABB Sellado de Carrocerías Serie M-420iA DINSA Ensamble de componentes Montaje Robots KUKA Tipo IR 360/125 KUKA Fijación de componentes Robots KUKA KR 210 L150F KUKA Fundición de componentes de motor y ejes Robots Foundry KUKA Fundición de piezas metálicas Fundición Brazos Mecánicos Convencionales ABB Manipulación, carga y descarga Fuente: www.abb.com , www.kuka-robotics.com , www.dinsaonline.com Elaboración Propia Además es importante mencionar que la planta al contar con toda esta maquinaria de primer nivel, puede alcanzar un grado de automatización de hasta un 90%, lo cual se puede corroborar de alguna manera sabiendo que la planta será semiautomatizada pues específicamente para la parte de montaje se necesitará el trabajo conjunto de robots y de personal calificado para detalles que necesiten mayor precisión, como para el ensamblaje de los motores, ajuste de los sistemas de suspensión, de frenos, fijación de puertas, para las pruebas de control de calidad, de velocidades, de frenos y también para probar los autos listos en la pista misma. 3.4.6 Diagrama de Operaciones del Proceso Aquí nos dedicaremos a mostrar gráficamente como se desarrolla el proceso de fabricación de un automóvil mediante un diagrama genérico de operaciones del proceso, en el cual podemos apreciar las operaciones principales, así como los componentes y materiales que participan directamente. 56 Es así que como ya lo hemos descrito en puntos anteriores el proceso de fabricación comienza con el moldeado y estampado de las distintas partes que formarán o constituirán la carrocería en sí, y todas estas serán soldadas o juntadas adecuadamente para dar forma a la carrocería, lo cual se realizaría en el proceso de hojalatería. Luego, una vez la carrocería lista ya entra al área de pintura donde pasa por otras cinco etapas, para limpiar y desengrasar la carrocería, preparar la superficie con electrodepositación catódica, protegerla ante la corrosión, sellarla, pintarla finalmente con el color que distinguirá al automóvil y luego echándole una capa de barniz para proteger el acabado de pintura. Una vez que la carrocería está pintada y ha pasado por inspecciones de control de calidad en su área, pasa al área de montaje donde se empieza ensamblando el chasis, el sistema de suspensiones, los neumáticos, los arneses eléctricos, las alfombras, tapices y recubrimientos, el tablero y controles generales, los parabrisas, faros, asientos, etc. Y finalmente cuando ya se acabó de encajar todo lo que compone al automóvil, se realizan las pruebas de velocidades, frenos y se corre el automóvil en una pista de prueba para verificar funciones generales del auto. El desarrollo del Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP) con el cual se busca plasmar en términos generales cuales son los pasos básicos y operaciones necesarias para poder fabricar un automóvil se podrá visualizar en la sección de anexos 5. 3.4.7 Determinación de Cuellos de Botella Sabiendo que cuando hablamos propiamente de cuellos de botella nos estamos refiriendo a todas aquellas actividades que de alguna manera disminuyen la velocidad de los procesos, retrasando otros o incrementando los tiempos de espera y reduciendo la productividad en una línea de producción. En nuestro caso, en una planta automotriz podemos enfocar el concepto a nivel cualitativo, principalmente porque la administración de operaciones en una planta, específicamente en las áreas de producción o fabricación de automóviles es sumamente calificada, en cuanto a la programación de lotes a producir, horarios, configuración de estaciones de control, cambios de matrices y moldes, etc lo cual de alguna manera nos hace ver que es muy poco probable que se formen cuellos de botella en un proceso especifico viéndolo aisladamente, y esto debido a que estas líneas de trabajo son automatizadas como las líneas de estampado, hojalatería y pintura. 57 Sin embargo, en las líneas semiautomatizadas como la de montaje, pueden presentarse retrasos, porque es un trabajo conjunto de robots y personal humano calificado que requiere de precisión y detalle para el ensamble de algunos componentes. Además, al ser una empresa nueva en el mercado, tenemos que tener bien presentes el no cometer errores que a nuestros competidores directos les ha costado el cierre de muchas de sus plantas alrededor del mundo, y esto básicamente debido a que tenían actividades consideradas cuellos de botella en toda la cadena de abastecimiento, o en los transportes entre áreas en su misma planta. Por ejemplo los fabricantes automotrices americanos como la FORD, la CHRYSLER y la GENERAL MOTORS se han percatado muy tarde que acumulaban demasiados tiempos en transportar partes y componentes en la fabricación misma entre las áreas de fundición, estampado y pintura en su misma planta, cuando la primera automotriz del mundo, TOYOTA, lo que hace es invertir más en su planta convirtiéndola en un complejo industrial donde junto con sus proveedores trabaja de la mano para evitar retrasos y a la vez adecua su planta de tal manera que se eviten costos innecesarios y tiempos en estar transportando las partes de un área a otra. También será importante tener una muy buena relación con nuestros proveedores, ya sean internos o externos, para poder tener los insumos a tiempo y no tener retrasos en las líneas de producción o ensamblaje así como tener nuestros almacenes bien surtidos de acuerdo a los requerimientos necesarios por tipo de modelo a fabricar. 3.4.8 Cálculo de la Capacidad Instalada Si bien en el punto 3.3.2 de análisis del tamaño óptimo se ha propuesto una planta de 10ha con una capacidad de producción anual de 20000 unidades, ésta sería en pocas palabras la capacidad instalada de la planta, la cual se podrá alcanzar trabajando las 24 horas del día, en tres turnos de trabajo por día, y considerando que la empresa trabajaría 360 días al año. Es así, que con estos datos, nosotros podemos calcular una producción promedio de 56 autos al día y afirmar así que cada 25 minutos un vehículo nuevo saldría de nuestras líneas de producción, estando así al nivel de competencia de los más grandes de la industria de automotriz. Sin embargo, es necesario aclarar que esta última afirmación no se debe confundir, pues si bien es posible que con toda la tecnología presente se pueda terminar de producir un auto cada 25 minutos, esto no quiere decir necesariamente que la fabricación de un automóvil 58 tome esta cantidad de tiempo. Es así que para darnos una idea más acertada de los tiempos de fabricación según etapas de producción, veamos la siguiente tabla: Tabla 3.9 Tiempos estándares según proceso Proceso Operaciones e Inspecciones Tiempo (horas) Moldeado ( x 12 ) 0.6 Estampado ( x 12) 0.6 Estampado Inspección 0.5 Soldadura plataforma 0.2 Soldadura costados 0.1 Soldadura de techo 0.1 Soldadura Puertas y tapas 0.2 Hojalatería Inspección 0.5 Limpieza y desengrase 0.4 Protección anticorrosiva 0.5 Sellado 0.5 Uniformizado de acabados 0.3 Pintura Principal 0.4 Barnizado 0.3 Pintura Inspección 0.5 Ensamble de chasis y sistema de suspensiones 1 Ensamble de ruedas 1 Ensamble de arneses eléctricos 1 Ensamble y fijación del motor 2 Ensamble de alfombras y recubrimientos 2 Ensamble de tablero y controles 2.5 Ensamble de asientos y oros componentes 1.5 Inspección 1 Acabados exteriores 1.5 Montaje Pruebas de Control 1 Total 20.2 Fuente: Labor Time Standard KIA MOTORS 2007 Elaboración Propia Ahora que contamos con estos tiempos estándares, podemos afirmar que en promedio tomará 20.2 horas fabricar o montar un automóvil en su totalidad, sin embargo debemos recordar que este tiempo es para la producción unitaria considerando un flujo de trabajo continuo de máquinas y personas por líneas de producción, sobre todo si consideramos que en la actualidad la mayor parte de las plantas automotrices trabajan con la tecnología más avanzada y con un intenso capital humano bajo periodos y horarios de producción bien definidos, lo cual les permite que este tiempo pueda reducirse o ampliarse hasta en un 10% debido a la complejidad según modelos a fabricar y/o a la automatización de líneas de 59 producción con las que cuenten, sabiendo que un área específica de producción no depende necesariamente de la etapa anterior, pues puede empezarse a producir según requerimientos y planes de acuerdo con lo que se tenga en almacén o previamente planificado. 3.4.9 Requerimientos de Mano de Obra Considerando que nuestra planta cuenta con 10ha y una capacidad instalada de 20000 vehículos al año, es importante mencionar que en los primeros años se producirán pocas unidades y año a año conforme suba la participación de mercado, nuestra producción irá aumentando, es así que será lógico pensar que en los primeros años de operación, desde la apertura necesitaremos menos mano de obra en las líneas semiautomatizadas de producción, y conforme pasen los años, se podrá ir contratando más personal de acuerdo al requerimiento del negocio. Esta tabla de requerimiento de mano de obra por línea de producción según etapas de fabricación se podrá visualizar en la sección de anexos 6. Así teniendo dos líneas de producción completas con todas sus etapas de fabricación para los modelos Sedan y Camionetas 4x2, en promedio se necesitarán 100 personas solo en el área de producción. Para conocer las cantidades exactas de profesionales, técnicos, y otros puestos involucrados en todo el trabajo de planta, lo veremos más adelante cuando se defina el organigrama oficial de la empresa y se detalle los perfiles de los puestos, sin embargo se puede estimar unas 300 personas para comenzar nuestras operaciones. 3.4.10 Requerimiento de Servicios En cuanto al requerimiento de servicios para la fabricación misma de automóviles, básicamente necesitaremos contar con nuestros proveedores establecidos en el punto 3.1.1 los cuales serán considerados como proveedores externos, que de alguna manera y trabajando con una política JIT (Just In Time) tendrán llenos nuestros almacenes en planta de acuerdo a nuestras necesidades y lotes de producción según los modelos a trabajarse. Además, requeriremos de proveedores internos, los cuales trabajarán con nosotros mismos en la planta, quienes estarán encargados de la fabricación de motores y/o fundición de partes y componentes de ejes y sistemas de suspensión, a éstos también se les denomina proveedores in house. Por otro lado, en la parte administrativa u otras áreas fuera de producción se necesitará de proveedores de PCs de oficina, de instalación, soporte y mantenimiento de plataforma 60 tecnológica, de aire acondicionado, instalaciones eléctricas, útiles de oficina, muebles de oficina, etc lo cual se mencionará a detalle más adelante cuando empecemos a costear todo lo necesario para la implementación del proyecto. 3.4.11 Diseño y Disposición de la Planta Automotriz En este punto lo que buscamos es mostrarles una posible disposición de planta o Layout para nuestro proyecto, es así que el análisis para poder realizarlo se ha basado en trabajar bajo patrones o modelos de plantas similares como las de Volkswagen y Toyota. Para esto, en el gráfico que ustedes observarán más adelante, hemos incluido las áreas de fabricación así como las áreas generales de la empresa, estas últimas serán definidas más adelante en el capítulo 4 del presente proyecto. Y es importante aclarar que para esta propuesta de planta, nos hemos basado de alguna manera en el principio de mínimas distancias recorridas respetando el flujo y la continuidad de las operaciones en el proceso de producción, puesto como hemos venido diciendo en varias puntos de este proyecto, se tiene que optimizar el esfuerzo realizado, así como minimizar los tiempos que hay entre líneas según cada área de fabricación porque de lo contrario se generarían enormes cuellos de botella y por ende muchos costos innecesarios. Además podemos afirmar que las áreas de motores y fundición, donde se encuentren nuestros proveedores in house, se encuentran próximas a las áreas de estampado, hojalatería, pintura y montaje como una estrategia para trabajar detalles de fabricación de una manera complementaria. También hemos situado los almacenes de forma táctica, por ejemplo el almacén de insumos está muy próximo a donde comenzaría el proceso de fabricación de un automóvil, luego se cuenta con otra almacén central de repuestos o autopartes que se puede requerir a lo largo del proceso de fabricación, y finalmente un almacén de autos terminados que se encuentra próximo al área de control de calidad final. Por otro lado, tenemos áreas pegadas hacia el exterior de la planta como el área de ventas, para que puedan exhibir los modelos e interactuar con los clientes, el área de postventa o clínica automotriz donde se dará mantenimiento y/o se realizaran reparaciones a los automóviles de nuestros clientes, el área de Gerencia General, pues es bien conocido que a los ejecutivos les encanta tener una buena ubicación y muchas veces una vista panorámica de todas las instalaciones. 61 A continuación, les mostramos la disposición de nuestra planta automotriz: Gráfico 3.2 Layout de la Planta Automotriz Fuente: http://www.toyota-kyushu.com/english/factory/index.html Elaboración Propia Asimismo, ésta puede ser implementada en un terreno como el que vemos a continuación, el cual cuenta aproximadamente con 10ha de extensión y como vimos anteriormente en los puntos de localización, ésta cuenta con facilidad de acceso hacia el puerto y hacia avenidas principales, como en este caso a la Av. Nestor Gambeta. Además actualmente esta zona se encuentra disponible para poder habilitar ahí la planta automotriz, al igual que las otras 3 zonas mostradas en la gráfica 3.1 ya que encontramos terrenos de cultivos y no fábricas ya establecidas. Sin embargo, se escogió esta zona en particular porque la geografía del terreno calza exactamente con la forma y extensión de la planta que se busca construir. Gráfico 3.3 Posible Terreno Planta Automotriz Fuente: http://earth.google.es/ Elaboración Propia 62 Por otro lado, como este terreno es ocupado por chacras y/o sembríos, se tendrá que realizar un estudio de impacto ambiental y definir así claramente el plan de acción de la empresa en cuanto al medio ambiente desde el inicio de sus operaciones. 3.5 Ingeniería del Producto y Servicios Sabiendo que en el presente estudio se busca implementar una planta de ensamblaje de autos en el país, el producto estrella por llamarlo así, serán exclusivamente los autos que vendamos, y el servicio para con el cliente lo trabajaremos como un servicio postventa o de mantenimiento. 3.5.1 Ingeniería del Producto Debido a que a lo largo de este trabajo de investigación hemos desarrollado ya puntos como el concepto, la descripción y las especificaciones del producto en sí, a continuación nos enfocaremos en los siguientes puntos: 3.5.1.1 Diseño del Producto Si bien es cierto que el diseño automotriz antiguamente era una disciplina que le competía a una sola persona, actualmente se necesita de todo un equipo multidisciplinario para poder diseñar totalmente un automóvil, sobre todo si consideramos que la tecnología obliga a contar con especialistas en diseño grafico e industrial y modelado en 3D, especialistas en CAD(Computer Aided Design), CAM(Computer Aided Manufacturing) y CAE(Computer Aided Engineering) muy aparte de los técnicos o ingenieros de diseño automotriz. Para esto es necesario señalar que un equipo de diseño automotriz tiene 4 áreas principales de las cuales tiene que ocuparse, el diseño exterior del automóvil, el diseño interior, el diseño de colores y detalles y el diseño grafico en sí. En cuanto al diseño exterior el responsable tiene que desarrollar formas, proporciones y superficies del vehículo lo cual se complementa con dibujos manuales o digitales y mediante modelos a escala en arcilla, así se va creando una maqueta y se va corrigiendo los detalles imperfectos hasta obtener el aspecto exterior que se busque. Una vez que se aprueba la maqueta en escala pequeña se reproduce otra en escala real, en arcilla y con la ayuda de fresadoras CNC de hasta 5 ejes que van tallando el modelo a reproducir. 63 Luego, en cuanto al diseño interior del automóvil lo que se desarrolla es el equipamiento interno como el tablero, los asientos, los paneles, recubrimientos, etc dándole énfasis a la ergonomía y comodidad de los pasajeros. El proceso en esta área es similar, se parte de un bosquejo, luego a un modelo digital y luego se lo reproduce en arcilla en escala real. Además, el diseñador de colores es el responsable de desarrollar combinaciones y matices adecuados entre el diseño exterior e interior y definir materiales involucrados como plásticos, diseño de tela, cuero, alfombras, agregados de madera, etc asegurándose así de que exista un contraste y texturas adecuadas para dar una personalidad única al automóvil. Por otro lado, en lo que respecta al diseño grafico, aquí se desarrollan todos los aspectos del dibujo tanto para el diseño exterior e interior pero tomando en cuenta detalles técnicos a incluir como la carrocería, el chasis, el motor, sistemas computarizados, etc e incluso los acabados finales y logotipos respectivos. Por eso es importante contar con un sólido equipo de diseño pues ellos no solo se deben ajustar a patrones estéticos, sino que también deben conocer los procesos de fabricación de los automóviles en sí, y por ende los costos de fabricación para poder diseñar, mejorar, solucionar y poner en marcha proyectos de diseño continuamente que le dé óptimos resultados a la compañía. 3.5.1.2 Marca o Logotipo de la Compañía Inevitablemente cuando se piensa en diseñar un automóvil, surge la idea inicial de cómo se van a distinguir estos autos en el mercado, para lo cual siempre es necesario que exista una marca o logo respectivo que nos permita a la larga fidelizar al cliente. Es así que a continuación mostramos, el logo respectivo, el cual ha sido diseñado para ubicarse en la parte delantera y trasera respectivamente del vehículo, bien sea una camioneta o un sedán. Gráfico 3.4 Logotipos de la Compañía Elaboración Propia Parte Delantera Parte Trasera 64 Vale recalcar que si bien no se hizo una encuesta para estudiar la aceptación de la marca en el mercado, en un inicio se busco asociar el logotipo mismo a un animal típico de nuestro país, sin embargo no se encontró alguno que refleje fortaleza y seguridad como si lo hace el toro, por eso se decidió llamar a la compañía Toro Autos e identificarla con el logo anterior. 3.5.1.3 Gestión de la Innovación Si bien el concepto de innovación se asocia comúnmente a la creatividad, al azar o a la inspiración dada de un momento particular, tenemos que dejar en claro que la innovación de un proceso o en un producto nace de ideas, las cuales no pueden estar aisladas pues tener solo ideas no basta, lo que se busca es tener ideas y llevarlas como un proceso a resultados que tengan éxito en el mercado. Es por eso que Toro Autos al ingresar al mercado tiene bien definido lo que es capacidad de innovación, la cual se basa en dos elementos fundamentales; - Creatividad: la cual supone una cierta habilidad para encontrar o desarrollar nuevas ideas, y que en nuestro caso propiamente lo podemos ver con la idea de producir automóviles adaptados en cuanto a carrocería y chasis para que trabajen solo con combustibles ecológicos como es el GNV o el GLP lo cual permitirá un ahorro para los clientes en cuanto al uso de combustibles y obviamente en cuanto al precio del automóvil respecto a la competencia. - Riesgos Asumidos: lo cual implica de alguna manera llevar a la práctica nuevas ideas, y que podemos enfocar en nuestro caso con el riesgo de abrir una planta automotriz en el país, siendo la primera después de muchos años y sabiendo que la industria pasa por momentos dramáticos en la actualidad debido a la crisis económica mundial. Es así que Toro Autos busca como organización, tener la capacidad para ser innovadora en el mercado más que crear una organización solo creativa teniendo en cuenta un entorno de desarrollo del producto basado en el conocimiento, como bien lo han implementado nuestros competidores como Toyota, Honda y Nissan al trabajar con muchas alternativas y perspectivas en sus fases de diseño, basándose en resultados flexibles y con alta excelencia individual y responsabilidad personal (Kennedy 2007:150). Para esto creemos necesario describir cuales son las características o principios de diseño que Toro Autos tendrá en cuenta en cuanto al desarrollo de productos: 65 - Uso Equitativo; considerando que un automóvil tiene como fin principal el permitirnos desplazarnos de un lugar a otro independientemente de quien sea el usuario, pues cualquiera podrá utilizarlo. - Flexibilidad en el uso; básicamente enfocándonos en los tipos de transmisión ya sean autos mecánicos o automáticos, y también en cuanto a interiores como por ejemplo asientos adaptables al usuario. - Uso simple e intuitivo; al margen de la tecnología y dispositivos o controles nuevos en los tableros, caja de cambios o controles del automóvil, lo que se busca es que el usuario sin experiencia o un alto nivel de conocimiento pueda manejar el auto sin problemas. - Información perceptible; considerando que el automóvil pueda comunicar de manera grafica o verbal información esencial para el usuario como por ejemplo temperaturas, kilometraje, nivel de aceites o de combustible en el tablero principal o una vez que se active una alarma o una voz al tener un automóvil muy cerca, o al momento de retroceder, etc. - Tolerancia al error; teniendo en cuenta que el diseño de un automóvil minimice los peligros al usuario como por ejemplo al contar con el sistema Airbags, o al contar con cinturones de seguridad en todos los asientos, o proporcionando advertencias de seguridad cuando el sistema falle por algún motivo. - Esfuerzo físico bajo; al contar con un automóvil que permita ser usado con un mínimo de esfuerzo o fatiga para accionar palancas, o mover timones, al contar con una posición neutral del usuario, evitando acciones repetitivas, etc. - Tamaño y espacio para el acceso y uso; básicamente trabajando en el diseño mismo de los interiores del auto bajo ciertos estándares antropométricos y ergonométricos según el público objetivo o cliente promedio. 3.5.1.4 Cadena de Valor Basándonos en la matriz de Michael Porter, en la sección de anexos 7 mostramos la cadena de valor para Toro Autos en la cual podremos distinguir las actividades principales y de soporte que generan un valor agregado a los automóviles que ofreceremos al mercado. 66 3.5.1.5 Cadena de Abastecimiento En la sección de anexos 8 mostramos la cadena de abastecimiento o suministro para poder de alguna manera identificar en qué parte del negocio se encuentra Toro Autos al ingresar al mercado como una planta automotriz: 3.5.1.6 Catálogo de Accesorios por Modelo En la sección de anexos 9 mostramos un perfil general por modelo a vender teniendo en cuenta el tipo de cliente, ya sea para Sedán o para Camionetas, asimismo podremos apreciar vistas diferentes de los automóviles y los accesorios incluidos al momento de realizar la compra de alguno de ellos. 3.5.1.7 Catálogo de Productos Promocionales En la sección de anexos 10 mostramos un catalogo con una variedad de productos escogidos exclusivamente para nuestros clientes, pensando siempre en su satisfacción, su comodidad y para retribuirles de alguna manera la confianza que han puesto en Toro Autos al comprar alguno de nuestros vehículos. 3.5.2 Ingeniería de Servicios En este acápite desarrollaremos puntos tratando de definir todos aquellos criterios y teniendo en cuenta todas las consideraciones para trabajar el servicio postventa con los clientes, específicamente orientado a un taller de repuestos, de mantenimiento, de revisiones, etc como las clínicas automotrices que existen en el medio. Para lo cual creemos importante el tener bien definido la estructura del negocio para ir mejorando el servicio que se les brinda a los clientes. 3.5.2.1 Segmentos del Mercado Objetivo En este punto lo que se busca es definir los tipos de segmentación del negocio mismo así como el formato, por eso vale recalcar que Toro Autos como una compañía que sale al mercado y pensando siempre en la satisfacción de sus clientes implementa este servicio adherido teniendo en cuenta lo siguiente: - Formato: Clínica Automotriz, taller de mantenimiento y servicios de soporte al cliente en la post-venta - Segmentación Demográfica: se trabaja con los niveles socioeconómicos A, B y C descartando a los D y E, pues tenemos que recordar que en el capitulo dos para la estimación de la demanda se trabajó con éstos, es así que en este caso suponemos 67 que los que requerirán de nuestros servicios son necesariamente aquellos clientes que compraron previamente alguno de nuestros vehículos. - Segmentación Geográfica: se contará con un único local, por la restricción de costos, por lo que recién salimos al mercado, es así que éste estará ubicado en las instalaciones mismas de la planta de ensamblaje para garantizar la facilidad en cuanto a mano de obra y recursos. 3.5.2.2 Concepto de Servicio Aquí resaltaremos los elementos importantes del servicio a ser provisto en la clínica automotriz de Toro Autos: - Servicio Post-venta; servicio de mantenimiento y reparación para todos los modelos de Toro Autos - Facilidad y disponibilidad de repuestos originales directamente del almacén de la planta de ensamblaje y con garantías de hasta seis meses. - Atención personalizada al cliente en todo momento, explicándole desde el diagnostico, el proceso y la reparación al automóvil dándole consejos de diversos tipos para que aproveche su vehículo al máximo - Profesionales capacitados en tecnología automotriz siempre dispuestos a resolver sus dudas y/o problemas con sus vehículos. - Entretenimiento durante la espera; contando con una sala mini snack con TV, WIFI, muebles cómodos, revistas, etc. - Servicio de recojo desde donde se presente la avería y delivery de autos a su domicilio - Préstamo de autos mientras la reparación o el mantenimiento respectivo tome más de 24 horas a una tarifa gratuita - Venta de accesorios y/o productos complementarios para su vehículo. 3.5.2.3 Estrategia Operativa La clínica automotriz de Toro Autos cuenta con la siguiente estrategia operativa para fidelizar de alguna manera a sus clientes: - Horario de Atención: De lunes a viernes 8:00am – 6:00pm y los sábados y domingos de 8:00am – 2:00pm 68 - Precios: presupuestos sin costo alguno así como trabajos completamente gratuitos según garantías o seguros corporativos. Los pagos se podrán hacer con tarjetas de crédito, debito y vía internet. - Publicidad: por medio de la página web y mediante las revistas mensuales o catálogos que se le envíen a nuestros clientes VIP. - Promoción: según fechas festivas y de acuerdo al stock de repuestos en almacén, así también se trabajarán con Bouchers de descuento por trabajos continuos. 3.5.2.4 Paquete de Servicio Considerando que el paquete de servicio se ofrece en un entorno dado a los clientes, tenemos que tener en cuenta los siguientes elementos: Instalación de soporte; se cuenta con un taller mecánico propiamente dicho, una sala de espera y 3 estaciones de trabajo que cumplen a su vez con las siguientes características: - Localización: la clínica automotriz de Toro Autos se encuentra ubicada en las instalaciones de la planta de ensamblaje, en una zona muy conocida y transitada por la zona industrial del Callao - Decoración Interior: la sala de espera está totalmente amoblada y con piso alfombrado. En la zona de reparaciones se encuentran fotografías de automóviles. - Equipo de Soporte: se cuenta con tres zanjas de reparación accesibles para el cliente si lo desea. Estas zanjas cuentan con barandas de seguridad y una adecuada iluminación para facilitar el trabajo de los técnicos. - Diseño de la Instalación: El tamaño del área de estacionamiento es adecuado para albergar aproximadamente unos 10 automóviles, de esta manera se evita que los clientes encuentren lleno el taller y que incluso puedan dejar sus autos en el estacionamiento para que luego puedan ser revisados o atendidos cuando las estaciones de trabajo se desocupen. Bienes facilitadores; aquí encontramos repuestos de autos, lubricantes, productos complementarios para los automóviles, herramientas, etc que tienen las siguientes características: - Consistencia: Los repuestos y productos complementarios para el automóvil son originales de fábrica y los lubricantes son los más conocidos en el mercado y de buena calidad. - Cantidad: disponible según stock del almacén de fábrica, en caso de que no haya un articulo o un repuesto requerido se lo importa en una semana como máximo. - Selección: Se encuentra en diversas presentaciones según el modelo del automóvil. 69 Información; se le muestra al cliente los componentes que han sido cambiados y también se tiene la posibilidad de ver la reparación del automóvil. Con esto se busca que la información que se le detalle al cliente sea: - Precisa: con un reporte de averías correcto que se le facilita al momento del diagnóstico o revisión del auto. - Oportuna: con indicaciones preventivas ante posibles averías que se puedan presentar en el futuro y con consejos para una adecuada utilización y aprovechamiento del su auto. Servicios Explícitos; como beneficios que rápidamente podrán percibir los clientes al escoger nuestra clínica automotriz, tenemos: - Servicio de recojo y delivery para no tener que ir a dejar o recoger el automóvil al taller para que este sea reparado o revisado. - Personal altamente capacitado y en constante entrenamiento. - Salita de espera mini snack con música, tv, wifi, revistas, etc. - Salita de espera con piso alfombrado y con muebles muy cómodos. - Servicio de lavado del automóvil gratuito al concluir el servicio. Servicios Implícitos; como beneficios del tipo psicológicos que puedan sentir nuestros clientes con nuestro trabajo del día a día, tenemos: - Confianza en el servicio brindado debido al trato personalizado y a detalle que se tiene con los propietarios de los vehículos - Seguridad del local - Personal atento - Atenciones preferenciales para clientes conocidos o clientes VIP. - Uso de citas vía web para evitar demoras o aglomeración de clientes en atención. - Seguimiento virtual del estado de reparación por la página web o vía la central telefónica donde nuestras consultoras le darán a detalle la información sobre su auto internado y su estado actual. 3.5.2.5 Servicios Realizados Dentro de la larga lista de operaciones que se realizarán en la clínica automotriz de Toro Autos, tenemos las siguientes: - Diagnostico computarizado 70 - Actualización del software interno del vehículo - Configuración de componentes - Reparación de motores y cajas de cambios - Reparación de sistemas de transmisión y diferenciales - Reparación de kit de embrague, semiejes, cardanes - Reparación de tren delantero y trasero - Reparación de sistemas de dirección mecánicos e hidráulicos, suspensión, amortiguación - Reparación de sistemas de frenos con o sin ABS - Reparación de sistemas de inyección electrónica - Afinado de motores - Limpieza de inyectores - Sistemas eléctricos de luces, tableros, vidrios y accesorios - Cambios de aceites y filtros - Otros 3.5.2.6 Flujograma del Servicio En la sección de anexos 11 mostramos el flujograma genérico del servicio ofrecido en la clínica automotriz de Toro Autos para poder entender mejor en qué consiste este rubro de la empresa. 3.5.2.7 Distribución Física de la Clínica Automotriz En la sección de anexos 12 mostramos un layout de la posible distribución física de la clínica automotriz en mención, considerando que ésta formará parte de las instalaciones internas de la panta automotriz y que debemos ubicarla de alguna manera en una esquina estratégica para facilitar el flujo de entrada y salida de autos tanto a la planta misma como al taller: 3.5.2.8 Orden de Trabajo Para esto hemos diseñado en primer plano una orden de trabajo, con la cual se dará inicio a una revisión del automóvil para diagnosticar qué es lo que tiene, qué es lo que está fallando, en qué estado entra al taller y cuál es la solución o trabajos que se van a hacer sobre el, partes a cambiar, etc. Esta orden de trabajo basada en órdenes similares de la competencia se podrá visualizar en la sección de anexos 13. 71 3.5.2.9. Estudio de Satisfacción de Clientes Para una mejora continua en el servicio ofrecido a nuestros clientes, realizaremos encuestas a todos nuestros clientes para que las llenen en su tiempo de espera, o bien vía web, con lo cual ganaremos mucha información que nos servirá como feedback para tomar decisiones asertivas en el futuro con respecto a técnicas, métodos de trabajo, trato al cliente, etc. Esta encuesta basada en estudios similares de la competencia se podrá visualizar en la sección de anexos 14. 3.6 Gestión Ambiental En tiempos actuales, una compañía automotriz tiene el deber y la responsabilidad de producir y comercializar automóviles en el mercado de manera sostenible, tanto para el negocio mismo como para el medio ambiente; por eso, nosotros no buscamos ser la excepción, para lo cual desarrollaremos los siguientes puntos: 3.6.1 Combustibles a Usar Como bien se describió en el punto 2.7 de Estratégica Competitiva, nuestra empresa automotriz buscará producir automóviles ecológicos y eficientes, para lo cual se ingresará al mercado con el atractivo de ofrecer autos que funcionen con motores a gas natural o con gas licuado de petróleo y/o con motores tradicionales gasolineros pero a una escala muy baja pues lo que se busca mediante la utilización de estos nuevos combustibles es que el cliente pueda percibir un ahorro en el consumo del mismo y que se cumplan las normas regulatorias en cuanto a emisiones de gases al medio ambiente. Sin embargo, pensando siempre en los clientes tendremos que tener en cuenta, dos factores importantes como la disponibilidad de estaciones de servicio de GNV y GLP en nuestro país, y específicamente en la ciudad de Lima, y el uso que se le dará al vehículo para saber con qué combustible trabajar, lo cual no solo es materia de importancia para los clientes sino también para nosotros pues como empresa tendremos que tener todo un estudio adecuado para saber en qué proporciones producir autos con tales tipos de motores. Es así que para despejar un poco las dudas y poder apreciar las ventajas de un combustible sobre otro, nos podemos apoyar en el siguiente cuadro comparativo: 72 Tabla 3.10 Características según Tipo de Combustible GNV GLP Hidrocarburo gaseoso compuesto en un 90% por Metano y en 10% por etano, el cual es extraído mediante la perforación de pozos de yacimientos en el subsuelo Hidrocarburo compuesto en 60% por propano y 40% en butano, el cual se puede obtener del procesamiento del gas natural o de la refinación del petróleo Gas más liviano que el aire por lo que en caso de una posible fuga, este se disipa sin problemas en la atmósfera. Gas más pesado que el aire, por lo que en caso de una posible fuga, éste sólo se disipa con la circulación del aire. Para su funcionamiento, éste necesita encontrarse almacenado con una presión muy alta de 200bar aproximadamente. Puede cambiar de estado gaseoso a liquido para su uso mediante una presión relativamente baja de 7 bar Permite un ahorro de hasta 65% respecto a la gasolina de 90 octanos, 50% respecto al diesel y de 45% respecto al GLP. Si bien el precio del GLP es más barato que las gasolinas tradicionales, éste depende principalmente del precio del petróleo. Usando el GNV se incurren en menores gastos de mantenimiento básicamente por un alargamiento del periodo de cambio de aceite, de las bujías de encendido y de afinamiento. Usando el GLP se obtiene una mayor resistencia al autoencendido que la mejor gasolina liquida, esto se debe a que se cuenta con 103 octanos. Como ventaja al medio ambiente, el GNV no contiene azufre ni plomo, lo cual permite reducir hasta en un 97% las emisiones contaminantes con respecto a los combustibles líquidos. Combustible que no contiene azufre ni plomo y que permite reducir hasta en un 90% las emisiones de partículas contaminantes respecto a los combustibles líquidos tradicionales. El rendimiento del GNV es de 13% mayor respecto a los combustibles líquidos, lo cual hace que el motor trabaje normalmente sin inconvenientes. El rendimiento del motor, específicamente hablando de su potencia se reduce en un 13% al utilizar el GLP. Fuente: www.cpgnv.org.pe Elaboración Propia Asimismo, sabiendo que el GNV solo está disponible actualmente en la ciudad de Lima y que el número de estaciones de servicio que lo proveen es aún menor que el del GLP, aun está en estudio en qué cantidades o proporciones se producirán autos con motores a GNV o GLP. Sin embargo, una posible propuesta seria producir autos con un sistema bi- combustible, el cual permite diseñar los vehículos para que usen o bien combustibles líquidos tradicionales o bien estos combustibles más ecológicos alternativamente. Por otro lado, es importante recalcar que al usar como combustibles al GNV y al GLP, se cumplen satisfactoriamente las normas Euro IV, las cuales regulan el nivel de emisiones contaminantes para los autos nuevos como se vio en el punto 3.4.3. 3.6.2 Estudio de Impacto Ambiental En este punto es necesario precisar que un estudio de impacto ambiental no es otra cosa que un documento que refleja un estudio técnico, el cual se utiliza como herramienta esencial para la evaluación de impactos ambientales. Asimismo, un estudio de impacto ambiental tiene tres niveles, uno preliminar donde se hace referencia en términos generales cuales son los impactos involucrados en el rubro, en la industria misma y/o en el proceso productivo, en 73 el nivel parcial se trabaja con análisis matemáticos, métodos más complejos y en el informe detallado se trabaja con datos más técnicos, programas pilotos, de monitoreo, estudios de base, etc, por eso en nuestro caso trabajaremos con el primer nivel, específicamente enfocándonos en el impacto ambiental de la producción de automóviles y disposición de vehículos que llegaron al final de su ciclo de vida. Para ello desarrollaremos primero una pequeña introducción o análisis general, luego trabajaremos por separado los componentes críticos identificados ya sea en la producción de autos y en la disposición de autos usados y finalmente presentaremos una serie de iniciativas a tener en cuenta como parte de las buenas prácticas en gestión ambiental para con la industria automotriz, que Toro Autos adoptará con el tiempo. Análisis General Cada vez son más las legislaciones que aparecen en el mundo entero sobre regulaciones ambientales, sobre todo en el primer mundo donde se incentiva la producción, la compra y/o comercialización de autos más limpios, más eficientes y con menor intensidad de recursos, porque es una industria que genera muchos empleos de manera directa o indirecta, sin embargo los recursos, ya sean los materiales o la energía son consumidos de manera indiscriminada y a la vez las emisiones asociadas al proceso de producción y la disposición de estos vehículos contribuyen enormemente a destruir el medio ambiente. Es así que se puede afirmar que los impactos ambientales asociados a la producción de autos y en la disposición de ellos están presentes de cinco maneras: - En el uso de recursos naturales no renovables como los metales, el caucho, petróleo, aceites y el agua. - En el uso de energía en los procesos de producción y las emisiones asociadas a la generación de este. - En el desperdicio de productos que resultan del proceso productivo como las emisiones al aire, al agua o residuos sólidos generados. - En el transporte de materiales peligrosos - En la disposición de la chatarra de vehículos viejos, usados o de sus partes. Por otro lado el fabricante tiene actualmente las siguientes preocupaciones a la hora de diseñar y producir automóviles: 74 - El impacto ambiental en la manufactura en cada fase de producción. - El impacto ambiental de los vehículos en uso. - Alta competencia en el mercado de fabricantes de autos. - Presentación de los autos incluyendo aspectos como seguridad y durabilidad. - Costo de materias primas originales comparado con trabajar con materiales reciclados. - Facilidad de reciclaje del vehículo al término de su vida útil. Tal es así, que podemos citar el ejemplo de la Volvo, quien ha desarrollado desde el año 2002 un sistema ambiental que le permite seleccionar la alternativa menos perjudicial para cada componente que usa en sus autos, el cual toma en cuenta desde la extracción de materias primas, costos de transporte del material a sus fábricas, la energía usada en la manufactura, el reciclaje y el chatarreo de autos que ya no tienen vida útil así como la contaminación y el consumo de energía durante el uso del auto.8 Componentes Como primer componente vamos a tratar sobre las materias primas involucradas al producir un automóvil, para esto es necesario observar el siguiente cuadro para poder tener una idea más completa de la composición de un auto: Gráfico 3.5 Composición Promedio de un auto Fuente: http://www.autoindustry.co.uk Elaboración Propia Es así que podemos ver que los componentes principales son los metales, en particular el acero y el aluminio u otros componentes como el caucho y los plásticos. Por eso si nos enfocamos en los metales, en la extracción misma podemos afirmar que la minería evidencia y deja grandes rastros en el medio ambiente, así como los procesos por los cuales tienen que pasar estos metales para poder ser usados, pues hay de por medio gases contaminantes 8 Caso tomado de: Volvo Group Sustainability Report. Consulta:17 de setiembre 2009 http://www.volvogroup.com/group/global/en-gb/responsibility/sustainability_report/Pages/sustainability_report.aspx 75 emanados al medio ambiente como dióxido de sulfuro u otros compuestos orgánicos que lo único que generan son daños en la vegetación, en los lagos y/o provocan lluvia acida. Ahora si analizamos los plásticos, sabemos bien que estos son producidos de las varias fases de refinamiento del petróleo, sin embargo lo que pocas veces se conoce es que para la producción anual de plásticos solo se usa 4% de la producción anual de aceites mientras que para el transporte se demanda casi el 37%, y debemos recordar que este es un recurso no renovable, sin embargo la producción anual de autos usa el 8,5% de plásticos producidos al año. Y si analizamos el caucho usado en la producción de autos, específicamente para las llantas o mangueras internas, si bien el caucho natural es un recurso renovable pues se pueden plantar mas arboles, la realidad es que el uso indiscriminado de este recurso se evidencia con la deforestación de miles de hectáreas de bosques en el mundo. Como segundo componente vamos a tratar sobre la energía y el uso de agua en la producción de autos, pues al igual que los materiales vistos anteriormente estos también participan directamente en los procesos de producción, para esto a continuación mostramos una tabla con indicadores anuales de emisiones y desechos generados en una planta automotriz promedio que tiene una capacidad anual de producción de 250,000 autos: Tabla 3.11 Recursos usados en la Producción de autos Recursos Usados Emisiones Desechos 228GWh de Electricidad 10.7 TN de Dióxido de sulfuro - 492GWh Gas 136 TN de Oxido de Nitrógeno - Uso de Energía (gas y electricidad) 236 TN de Dióxido de carbono - 1442 Millones de litros de agua - Agua contaminada tratada en planta de efluentes. Principales Contaminantes son metales tóxicos en 0.65 mg/l Materiales - Desechos en los vertederos de basura 5920 TN3 de las cuales 1026 TN3 son de desecho especial, 4894 TN de desechos genéricos Fuente: http://www.autoindustry.co.uk Elaboración Propia A esta, podemos agregar que si bien los fabricantes de autos han ido reduciendo considerablemente la contaminación al medio ambiente con el paso de los años, aun falta mucho por hacer en la industria, ya sea para evitar la contaminación atmosférica, de los suelos o del agua. 76 Como tercer componente critico tenemos a los desechos generados de los procesos de producción, básicamente asociado a metales y pinturas. En cuanto a metales se refiere hay varios químicos de por medio como ácidos nítricos, soda caustica, silicatos o fosfatos que son usados para remover aceites y grasas, o capas de zinc, plomo, cadmio o cromo que son usadas para proteger el acero de la corrosión que luego cuando los vehículos sean enjuagados pueden quedar remanentes en el agua. Y en cuanto a pinturas lo que se está cambiando es el uso de pinturas al oleo por pinturas al agua, pues estas últimas son ecológicas y no contienen compuestos volátiles que dañen la atmósfera. Por otro lado, enfocándonos ahora en la disposición y chatarreo de autos que ya no tienen vida útil, se puede afirmar según The Consortium for Automotive Recycling (CARE) que anualmente 17 millones de autos llegan al termino de su ciclo de vida con un tiempo de vida promedio de 14 años y en su mayoría con daños por accidentes, pero también nos informa que actualmente cerca del 75% de autos pueden ser reciclados o reutilizados, sobre todo sus partes como plásticos y vidrios que pueden ser retratados y que así solo 25% se queda en los vertederos de basura o en los cementerios de autos. Ahora analizando los componentes críticos tenemos en primer lugar al chatarreo en sí, el cual tiene ventajas porque se aprovecha en reutilizar los repuestos de autos usados los cuales son removidos, limpiados y vendidos pero existen fluidos como los aceites que tienen que ser drenados del automóvil y removidos pues algunos ya no pueden ser reutilizados. Y con el resto del automóvil, ya sea plásticos, caucho, vidrios, alfombras, tapices y espuma de asientos son enviados a los vertederos de basura como desechos. Como segundo componente tenemos al reciclaje de autos, en el cual los metales son fáciles de reciclar, lo difícil es separar materiales ferrosos de los no ferrosos, y entre los otros materiales es difícil separar partes compuestas por diversos materiales porque estos ya no pueden ser reprocesados. Para tener una idea más clara, a continuación mostramos un cuadro sobre los materiales reciclados de los autos usados: Gráfico 3.6 Materiales Reciclados de autos usados Fuente: http://www.autoindustry.co.uk Elaboración Propia 77 Y podemos agregar que el reciclaje de materiales de autos usados ya sea de plásticos o metales ayuda o contribuye de alguna manera a consumir menos energía y agua, sobre todo en el de los metales en el cual se usa entre un 65 - 70% menos de energía y un 45% menos de agua, reduciendo a la vez en un 86% la contaminación al aire y en 76% la del agua9. Asimismo es necesario remarcar que aun si estos vertederos de basura de autos están bien localizados, hay un potencial riesgo de que se suelten químicos en la superficie o en el nivel subterráneo de agua y que se generen grandes cantidades de metano (CH4), del cual aún se desconoce si tiene efectos colaterales en la salud de las personas o puede generar anormalidades congénitas. Como tercer componente tenemos la disposición y recuperación de baterías, catalizadores y llantas, los cuales son partes de un auto que tienen problemas particulares para ser reciclados por contener materiales peligrosos. Por ejemplo si nos centramos en las baterías, estas tienen una vida útil promedio de 4 a 5 años, con un peso promedio de 13.5 kg de los cuales 8.6 kg es plomo, 3.8 kg acido sulfúrico y el resto 0.9 kg es polipropileno, es por eso que una incorrecta disposición de baterías es un peligro ambiental y no se las puede incinerar porque todo el plomo se iría a la atmosfera. Ahora centrándonos en los convertidores catalíticos, estos son fabricados en una caja de acero inoxidable que contiene al catalizador con cerámicas o sustratos metálicos con capas de aluminio, otros óxidos y combinaciones de otros metales como platino, paladio y rodio. Es por eso que detrás del reciclaje de los convertidores catalíticos ha surgido toda una industria para separar el elemento catalizador y recuperar los metales preciosos de él. Por otro lado si nos centramos en las llantas, podemos afirmar que un automóvil usa 17 llantas en promedio durante su vida útil, y la desventaja es que el caucho no puede ser remodelado o económicamente reciclado aunque el reencauchamiento es una opción viable. Para esto se estima que unos 70 millones de llantas pesando 800,000 toneladas son recicladas cada año, aunque el manejo y la disposición de todas estas llantas reflejen un problema ambiental muy serio, incluso aun siguen evaluándose nuevas formas de disponer o reciclarlas a todas ellas. Para visualizar mejor los usos que se le dan a las llantas obtenidas del chatarreo, observemos el siguiente grafico: 9 Cifras y datos tomados de: Automotive Recycling. Reino Unido. Consulta:22 de octubre 2009 http://www.lotfi.net/recycle/automotive.html 78 Gráfico 3.7 Usos de llantas recicladas Fuente: http://www.autoindustry.co.uk Elaboración Propia A esto podemos agregar que las llantas usadas pueden ser granuladas o desmenuzadas y ser usadas en diversas aplicaciones como para fabricar mangueras, botas de caucho, alfombras de los autos, tapabarros, fajas transportadoras, etc. Y en cuanto a la energía recuperada de ellas, podemos afirmar que tiene un alto contenido energético comparado con otros combustibles fósiles, es por eso que se las puede usar como combustibles, es así que pueden ser quemadas para producir electricidad, incluso en algunas pates del mundo como en el Reino Unido hay plantas que se dedican a producir electricidad de esta manera obteniendo que con 10 llantas quemadas se puede producir electricidad para una semana en un hogar ingles promedio Iniciativas Como iniciativas de los fabricantes automotrices comprometidos con el medio ambiente y que tienen años trabajando en el mercado, tenemos las siguientes: - Reducir la energía usada en la manufactura de autos - Usar materiales recuperados o reciclados en los nuevos automóviles y usar materiales que sean fáciles de reciclar - Reducir las emisiones y a la vez publicar un reporte anual de emisiones contaminantes detallando consumo de materias primas, de energía y de agua - Recortar los desechos producidos en la manufactura de autos y diseñar nuevos vehículos de tal manera que sean fácilmente reciclables y fáciles de desmontar - Hacer una reingeniería en sus procesos productivos para reutilizar las materias primas - Usar partes comunes con estándares de códigos que permitan identificar rápidamente las partes a ser recicladas 79 3.6.3 Normas y Políticas de Calidad Ambiental Sabiendo que nuestra empresa automotriz fabricará, ensamblará y comercializará automóviles tanto en el mercado nacional como en el internacional más adelante, debemos asumir indudablemente un compromiso con la mejora continua de procesos, productos y en el medio ambiente para lo cual se tendrá que utilizar no solo tecnologías avanzadas sino también cumplir con las regulaciones ambientales en cuanto a emisiones atmosféricas, manejar adecuadamente materiales peligrosos y optimizar el uso de recursos naturales como el agua. Para esto y con el fin de garantizar un desarrollo sostenible de la empresa buscaremos basarnos en los siguientes principios: - La empresa tendrá como objetivo principal ofrecer automóviles de alta calidad que satisfagan los requerimientos ambientales de los clientes. - Se desarrollarán productos y procesos ecológicamente eficaces que hagan a la empresa mucho más competitiva en el mercado. - Se implementará a mediano plazo todos los elementos necesarios para un sistema de administración ambiental que será revisado periódicamente. - Existirá una comunicación abierta y clara con los clientes, proveedores y distribuidores para garantizar una actitud ecologista basada en la confianza y en una política de ganar/ganar. - Todos los trabajadores de la empresa estarán informados y capacitados en protección ambiental de acuerdo a las funciones que cada uno realice. Por otro lado, en cuanto a certificaciones ambientales, buscaremos a largo plazo contar con la certificación internacional ISO14001 que avale de alguna manera nuestros trabajos realizados para la protección y conservación del medio ambiente dentro de nuestra planta. Para lo cual creemos necesario enfocarnos básicamente en tres pilares, como lo han hecho las grandes automotrices actuales como Toyota y Volkswagen, que consisten en: - Un manejo integral del agua; por medio de programas que aseguren un menor consumo de agua potable, el uso de agua reciclada y la separación de aguas residuales. - Control de emisiones a la atmosfera; mediante un monitoreo continuo de los gases emitidos por la combustión, emisión de partículas y compuestos orgánicos volátiles por los diferentes procesos que se realizan dentro de la planta para poder cumplir las normas oficiales de emisiones de gases al medio ambiente. 80 - Un manejo adecuado de residuos; mediante el diseño efectivo de procesos, una revisión exhaustiva y la modificación de actividades para separar los residuos peligrosos de los no peligrosos y evitar así que los primeros sean enviados a los rellenos sanitarios sin tratamiento alguno y que ocasionen una contaminación a los suelos. 81 CAPÍTULO 4. ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL Conociendo que para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que más se adapte a los requerimientos del negocio, no podemos dejar de lado la parte legal y normativa pues ésta es fundamental para poder operar adecuadamente y sin problemas con el estado o entes gubernamentales asociados, así como para poder considerar las necesidades de personal calificado y estimar con mayor precisión los costos indirectos más adelante. Para ello desarrollaremos los siguientes puntos: 4.1 Organización Pre-Operativa En este acápite desarrollaremos pasos fundamentales en cuanto al marco legal para poder tener todo adecuadamente listo para poder iniciar operaciones en planta y no tener ningún inconveniente por norma con el Estado u otro organismo regulador. 4.1.1 Constitución de la Empresa Antes de comenzar a desarrollar los pasos necesarios para la constitución de Toro Autos como empresa en el Perú, es necesario especificar con qué tipo de sociedad trabajaremos, para lo cual con la asesoría de COFIDE (Corporación Financiera de Desarrollo) podemos afirmar que el tipo de sociedad más adecuado es el de una Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.) pues cuenta con las siguientes características: - Puede ser persona natural o persona jurídica - Ideal para empresas con grandes capitales con más de 20 accionistas - Empresas podrán cotizar sus acciones en bolsa y serán reguladas por la CONASEV (Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores) - El capital social está representado por acciones y se entrega por aporte de cada uno de los socios - El capital puede ser en bienes dinerarios y no dinerarios - Las empresas podrán realizar la venta de acciones y aumentar su capital mediante la emisión de nuevas acciones Ahora, es importante recalcar que vamos a crear una empresa como persona jurídica, pues esta a diferencia de una persona natural tiene derechos que son reconocidos por el Estado y amparados por la ley, asimismo puede contraer obligaciones civiles y esta apta para ser representada judicial y extrajudicialmente. Además en caso de algún problema, la 82 responsabilidad de la persona jurídica recae sobre el patrimonio de la misma con lo cual el patrimonio personal de los propietarios no está en riesgo. Por eso para la constitución de Toro Autos como persona jurídica, podemos especificar los siguientes pasos, los cuales se tienen que realizar en ese orden necesariamente: 1) Elaborar la minuta de constitución: Documento legal en el cual se especifica el objetivo social del negocio, el nombre o razón social, el monto de capital social en dinero o en activos, la junta general de accionistas, el directorio y la gerencia, así como la designación del Gerente General y sus facultades sobre la empresa. 2) Escritura Pública: Para esto habrá que acercarse a una notaria pública, en la cual el notario elevará la minuta a escritura pública. 3) Inscripción en los Registros Públicos: Se inscribe la empresa en los registros públicos, en las oficinas de la SUNARP (Superintendencia Nacional de Registros Públicos). 4) Tramitar el RUC en la SUNAT: Para poder obtener nuestro Registro Único del Contribuyente (RUC) lo podemos solicitar en las oficinas de la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria) de manera gratuita pero presentando el Documento Nacional de Identidad (DNI) del representante legal de la empresa, el formulario lleno con los datos de la empresa y la copia de la minuta de la constitución. 5) Inscripción de trabajadores en ESSALUD: Se deberá registrar a todos los trabajadores en ESSALUD para que estos puedan recibir prestaciones de prevención, promoción y recuperación de la salud, para lo cual habrá que pagar un monto por contribución y declaración de los trabajadores en las entidades bancarias según la fecha que establezca la SUNAT. 6) Permisos y Autorizaciones Especiales: Se deberá tramitar permisos, autorizaciones o registros especiales en las entidades correspondientes según requieran las actividades a desarrollar por la empresa. 7) Autorización de Libros de Planillas: El libro de planillas no es otra cosa que un registro contable que permite guardar la información de la relación de los trabajadores de la empresa, su remuneración y los 83 beneficios que se les paguen, es así que para poder autorizarlo hay que acercarse al Ministerio del Trabajo o sus dependencias y comprar el libro de planillas, llenar la solicitud de autorización y realizar el pago correspondiente por el trámite, equivalente a 1% UIT (Unidad Impositiva Tributaria) o 32 nuevos soles. 8) Licencia Municipal de Funcionamiento: La licencia de funcionamiento es otorgada por el municipio en donde se encuentran las instalaciones del negocio, asimismo este cobrará una tasa dependiendo del giro del negocio y del área que ocupa el inmueble. Para poder solicitarla se requieren de; la solicitud de licencia de funcionamiento definitiva, el certificado de zonificación y compatibilidad de uso, una copia del RUC, una copia del título de propiedad o copia del contrato del alquiler, una copia de la escritura pública de constitución, un informe favorable de Defensa Civil, realizar el pago por derecho del trámite y algún otro documento requerido por la municipalidad. 9) Legalización de Libros Contables: La legalización es una constancia que va en la primera hoja útil del libro contable mientras que en las demás hojas debe existir numeración y sello del notario, para lo cual evidentemente esta legalización debe hacerse antes que la empresa inicie sus operaciones y ante un notario público. 4.1.2 Leyes y Normas del rubro Aunque las normas y leyes peruanas en cuanto al rubro automotriz no han sido desarrolladas en gran magnitud respecto a otros países, para el presente proyecto nos basaremos en los dispositivos legales vigentes sobre la actividad productiva en general como son: - Ley General de industrias (Ley N°23407) - Ley General de Sociedades (Ley N°26887) - Ley de Tributación Municipal (D.L.N°776) De las cuales podemos brevemente mencionar cuales son las funciones del Estado Peruano y/o las obligaciones empresariales a tener en cuenta ante la creación de una nueva empresa en el país: Funciones del Estado: -Es función del Estado planificar, normar, promover y proteger el desarrollo de la actividad industrial. 84 -El Estado muestra el afán descentralista, de instalación y de funcionamiento de complejos industriales en zonas descentralizadas. -El Estado obliga a toda persona jurídica o natural a registrarse en el Registro Industrial siendo éste requisito indispensable para iniciar sus operaciones. -El Estado obliga a toda empresa ya constituida a inscribirse en el Registro de Productos Industriales Nacionales de los bienes que produce como requisito indispensable para ponerlos en venta. Obligaciones Empresariales: -La Empresa está obligada a solicitar la autorización del municipio para la apertura del establecimiento industrial, acompañado de los requisitos establecidos. -La Empresa está obligada a inscribirse previamente en el Registro Industrial para poder iniciar la producción de bienes tangibles. -La Empresa está obligada a inscribirse en el Registro de Productos Industriales -La Empresa debe inscribirse en ESSALUD para obtener un número de registro patronal. -La Empresa debe presentar una declaración jurada para obtener la licencia municipal de funcionamiento. Además, como vimos en el paso de Permisos y Autorizaciones Especiales es necesario coordinar lo siguiente para poder estar autorizado a abrir una planta Automotriz en nuestro país: -Presentar un estudio ambiental a la Dirección de Asuntos Ambientales de Industria del Ministerio del Ambiente, para que sea aprobado y tengamos el visto bueno para poder iniciar nuestras operaciones. -Obtener el Permiso de aprobación por parte del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, él cual verifica el cumplimiento del Reglamento Nacional de Vehículos en nuestro país, ya sea para la producción y/o comercialización de los mismos. -Tramitar el Código de Identificación Mundial del Fabricante (World Manufacturer Identifier) ante el Ministerio de la Producción, él cual es uno de los requisitos para acreditar que somos fabricantes de vehículos que cumplimos con las características técnicas de construcción, dimensiones, peso, condiciones de seguridad y limite de emisiones al medio ambiente. 85 4.1.3 Licitaciones Sabiendo que una licitación no es otra cosa que un concurso público o un proceso de selección para recibir distintas ofertas para la prestación de algún servicio dado con el fin de elegir al mejor candidato, en Toro Autos tendremos que publicar licitaciones para encontrar a un proveedor in house para que trabaje de la mano con nosotros en el ensamblaje mismo de los autos y/o proveedores externos que nos ayuden con la adquisición de autopartes, equipos, herramientas, etc. Para esto, habrá que tener bien definido cuales son las consideraciones a tener en cuenta para convocar una licitación de carácter internacional, las cuales son las siguientes: 1) Referencia de la Publicación: Esta se refiere a un nombre, referencia o link de la publicación misma que se realiza. 2) Procedimiento: En este caso seria de carácter internacional abierto sin restricción alguna. 3) Programa: Aquí debe figurar el nombre del programa, como por ejemplo Suppliers Programme 4) Financiación: Se debe especificar el monto y/o los convenios de financiación que puedan existir según el caso. 5) Órgano de Contratación: En este caso debe figurar el nombre de la empresa, Toro Autos. 6) Especificaciones del Contrato: Se debe describir y detallar todas las clausulas del contrato. 7) Condiciones de participación: Se debe detallar los requisitos indispensables para que los candidatos puedan participar y dejar en claro cuáles pueden ser los motivos de exclusión del concurso. 8) Número de Ofertas: Esta establece la cantidad de vacantes posibles para el servicio dado y también la cantidad de ofertas que pueden ser presentadas para ser consideradas. 9) Garantía de Licitación: Aquí se especifica si hay algún ente u órgano aparte de la empresa que avale o certifique el proceso de licitación, también se puede pedir a los candidatos que al 86 presentar su oferta abonen una cantidad de dinero en garantía de su participación hasta el final del proceso. 10) Reunión Informativa y/o visita: Aquí se detalla si es necesario que un representante legal de parte de las empresas candidatas se apersone a una reunión o visita sobre la empresa licitante para coordinar ciertos detalles o hacer formal el proceso de licitación. 11) Validez de las Ofertas: Aquí se especifica el periodo de validez de las ofertas desde el vencimiento del plazo fijado para su presentación. 12) Criterios de Selección y Adjudicación: En este punto se debe de detallar todos los criterios considerados en cuanto a capacidad económica, financiera, profesional, volúmenes de ventas, certificaciones, etc de los candidatos postores para poder evaluar y elegir al mejor de ellos. 13) Cómo obtener el expediente de licitación: Se debe explicar adecuadamente como se puede acceder al expediente de licitación, vía electrónica o postal. 14) Plazo de presentación de las ofertas: Esta es la fecha límite para poder presentar las ofertas por parte de los licitadores, se debe ser preciso e indicar incluso la hora tope. 15) Sesión de Apertura de plicas: Básicamente decir a partir de qué hora y/o día se empezará a estudiar las ofertas. 16) Idioma del procedimiento: Se debe indicar que el idioma de los trámites o procedimientos para esta licitación estén en el idioma del país destino, el español. 17) Fundamento Jurídico: Se debe detallar todas las normas jurídicas y/o reglamentos involucrados que tienen que cumplir y tener presente los licitadores. Además, para poder llevar a cabo todo el proceso de la licitación es importante recalcar que en el medio existen ya un sinnúmero de agencias de asesoría que se encargan de realizarte los trámites respectivos y ayudarte a consolidar la licitación hasta el final. 87 4.2 Organización para la Producción En este acápite básicamente vamos a definir lo necesario para poder empezar a producir y/o ensamblar automóviles para lo cual se especificará como se hará el trabajo y con quienes, puesto que el tema de ubicación ya lo hemos trabajo en capítulos anteriores. 4.2.1 Tipo de Producción La producción o ensamblaje de automóviles se dará de acuerdo a las proyecciones de la demanda que se vio en los primeros capítulos, las cuales se van a ir actualizando con el pasar de los meses y la participación de mercado tendrá mucho que ver pues ésta depende de nuestras estrategias de mercado para llegar con más confianza a los clientes, específicamente refiriéndonos a la publicidad que se le hagan a los vehículos y/o las ofertas o financiamientos disponibles para que puedan adquirir uno de ellos. Al inicio se producirá una cantidad determinada para tener vehículos en stock en las tiendas y poder lanzarlos al mercado con precios infarto por el lanzamiento o inauguración de la compañía, sin embargo un porcentaje relativamente considerable de la producción semanal o mensual estará determinado por los pedidos registrados que se tengan, que podrán ser hechos por clientes, cooperativas, empresas, etc, esto para asegurarnos de no tener demasiadas unidades en stock porque después tendremos que pagar más costos por mantener inventario. Además al salir con solo dos modelos al mercado, el Sedán y la Camioneta SUV, nuestra variedad es poca sin embargo la cantidad será masiva es por eso que podemos afirmar que el tipo de producción será producción en masa al inicio, y luego cuando nos estabilicemos en el mercado nuestra producción será ajustada, lo cual nos permitirá sacar nuevos modelos al mercado y tener ventajas con nuestros proveedores en cuanto a materia prima o servicios. 4.2.2 Personal para la Producción Como es lógico el área de producción en Toro Autos estará dentro de la Gerencia de Operaciones, y al referirnos propiamente a producción tenemos a cargo la fabricación de componentes genéricos según modelo y el ensamble completo del automóvil, para esto el área de producción estará dividida por sub áreas o direcciones de manufactura, las cuales son; estampado, carrocería, pintura y montaje, las cuales funcionaran como UAPs (Unidades autónomas de producción) en cuanto a su organización para el cumplimiento de objetivos por sub-área, logrando así que se pueda responsabilizar a los operadores por su trabajo, incrementar su flexibilidad y a la vez su capacidad de reacción para responder a problemas 88 adecuadamente, ahorrando tiempo y mejorando permanentemente la calidad y la productividad en sus respectivas áreas. Asimismo, la cantidad estimada promedio del personal por línea de producción ya se vio en puntos anteriores, sin embargo los cargos de supervisión de los operadores, jefes y/o gerentes según área se trabajará en el punto 4.4.2 cuando se definan los puestos por áreas y se estime un total del personal para la operación continua de la planta. 4.3 Planeamiento Estratégico Dentro del perfil organizacional de Toro Autos, como compañía nueva en el mercado automotriz, buscamos recalcar lo siguiente: 4.3.1 Misión Tenemos la misión de satisfacer las necesidades de nuestros clientes tanto en la venta de autos como en el servicio de mantenimiento y la distribución de partes originales que se requieran en la postventa. 4.3.2 Visión Convertirnos en una compañía líder en el mundo automotriz ofreciendo a nuestros clientes productos y servicios de alta calidad para sus automóviles y creando una relación con ellos que va más allá de la venta de un vehículo. 4.3.3 Valores Los valores que Toro Autos promoverá siempre entre sus empleados, son los siguientes: Respeto; cada empleado será capaz de ponerse en el lugar de otro para actuar sin herir, ofender o menospreciar las necesidades de los demás, es por ello que se cultivará una cultura de reconocimiento de las capacidades, costumbres, límites y sobre todo de las tradiciones propias. Trabajo en Equipo; los empleados indistintamente del área a cual pertenezcan deberán ser conscientes de lo importante que es la ayuda mutua para lograr los objetivos de la empresa, pues nadie podrá lograrlos por si solos, es así que la cooperación será una característica importante tanto en planta como en oficinas. 89 Comunicación Abierta y Eficiente; se promoverá bastante lo que podríamos llamar un intercambio de ideas e información, sobre todo en un ambiente de confianza, de manera directa, sin limitaciones y con mucha sinceridad. Ética; en Toro Autos se trabajará con comportamientos moralmente ejemplares y correspondientes con los valores de nuestra organización y sociedad. Profesionalismo; siempre se estará en busca de las mejores capacidades para cada actividad que se realice en la empresa evitándose así la improvisación y recurriendo a las mejores prácticas reconocidas tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Perseverancia; Toro Autos promoverá constantemente la superación de las dificultades y el desarrollo de las capacidades de nuestros futuros equipos de trabajo por medio de o usando la filosofía de mejora continua buscando así la superación individual de cada uno de nuestros empleados para poder alcanzar los objetivos de la organización. Creación de Valor; Toro Autos realizará sus actividades tratando de maximizar el beneficio que se puedan obtener de éstas y obviamente minimizando costos de operación, pero conservando siempre una prioridad competitiva muy importante como la calidad constante, pues ésta nos permitirá distinguirnos a la larga en el mercado. 4.4 Gestión de Recursos Humanos En los siguientes puntos buscaremos definir claramente cuáles serán las áreas y los puestos o cargos presentes en la planta de ensamblaje de Toro Autos, para esto desarrollaremos lo siguientes puntos: 4.4.1 Organigrama A continuación mostramos el organigrama general de Toro Autos, incluyendo solamente las áreas generales de la compañía y nombrando cuáles son sus principales departamentos o sub áreas para cada una de ellas. 90 Gráfico 4.1 Organigrama General Toro Autos Elaboración Propia Ahora para entender de una manera más clara la organización interna por cada área funcional de la compañía, los organigramas internos se podrán visualizar en la sección de anexos 15. 4.4.2 Diseño de Puestos por Área A continuación se presentarán las principales funciones de los empleados mencionados anteriormente según el área al que correspondan, así como los objetivos primordiales de cada una de ellas: Presidencia del Consejo Ejecutivo; conformado básicamente por la junta de accionistas de la compañía, y encabezada por el presidente del consejo, quien es elegido por consenso cada cierto tiempo y es la persona que representa a la junta directiva. Gerencia General; conformada por el Gerente General quien es la máxima autoridad a nivel gerencial y el responsable de velar por los intereses de los accionistas, del personal y por la comunidad así como de establecer y respaldar el cumplimiento de las políticas tomadas por el consejo ejecutivo. El Gerente General se apoyará usualmente en su secretaria ejecutiva, como su mano derecha para poder gestionar todas las funciones bajo su mando. Gerencia de Operaciones; gerencia encargada de planificar, dirigir y controlar las operaciones de producción así como las actividades de desarrollo de tecnología, productos y control de calidad a fin de garantizar que la producción asegure la satisfacción de los clientes teniendo en cuenta las políticas y/o lineamientos de la empresa, para esto el gerente de operaciones se apoya en: Presidencia del Consejo Ejecutivo Gerencia General Gerencia de Operaciones Gerencia Asuntos Legales Gerencia Recursos Humanos Gerencia Comercial Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia Health, Security & Environment -Producción -Control de Calidad -Mantenimiento -Ingeniería -Almacén -Diseño -Distribución -Compras -Créditos y Cobranzas -Contabilidad -Sistemas -Proyectos -Marketing -Central de ventas -Desarrollo de Mercado -Post Venta -Comunicaciones - Selección de Personal -Bienestar Social -Salud Ocupacional -Seguridad -Medio Ambiente - Normas Legales - Licitaciones Secretaria Ejecutiva 91 -Encargado de Producción; quien es el jefe de producción, programa la producción según requerimientos y supervisa las labores de los jefes de las sub-áreas, ya sea la de estampado, hojalatería, pintura y montaje, asimismo cada uno de estos últimos tienen bajo su mando la responsabilidad de técnicos y/o operadores especializados. -Jefe de Diseño; quien se encarga de toda la parte de diseño y estructuras de los automóviles ya sea para la creación de nuevos modelos realizados o asistidos por computadora y con maquetas de los diversos prototipos, para esto él se apoya en ingenieros especializados en diseño automotriz o diseño industrial a nivel de carrocerías, exteriores e interiores, colores y agregados aplicados. -Jefe de Control de Calidad; es el encargado de velar por la calidad en todas las etapas de producción de un automóvil, sobre todo en la última etapa de revisión o pruebas finales antes de almacenar los autos y ponerlos a disposición del área de ventas, para esto él dirige un equipo de analistas de control de calidad entrenados para cada área específica de producción. También tiene a su cargo ingenieros de proceso quienes se encargan de registrar y documentar todas las operaciones de la empresa mediante procedimientos como parte de aseguramiento de la calidad. -Jefe de Mantenimiento; es el encargado de la organización, integración y control de los materiales, equipos, maquinarias y personal de mantenimiento con el fin de asegurar la continuidad de las operaciones en toda la planta, para esto él se apoya en técnicos electricistas, mecánicos e instrumentistas de mantenimiento para dar soporte a las distintas áreas de la compañía sobre todo a operaciones. -Jefe de Almacén; encargado de gestionar el ingreso y salida de los materiales, equipos e insumos solicitados por el personal de la planta, para esto se apoya de asistentes u operadores para cumplir con los requerimientos de los clientes internos. -Jefe de Distribución; encargado de gestionar y supervisar todo el proceso de distribución de productos a nuestros clientes, ya sea a clientes directos o a concesionarios locales o en provincias, asimismo se encarga de dar entrenamientos a los transportistas y junto con sus analistas establecer nuevas rutas más optimas para la entrega, coordinar mediante su call center con los clientes y ver toda la logística de distribución. -Jefe de Ingeniería; encargado de dirigir al equipo formado por diversas ramas de ingeniería como mecatrónica, mecánica e industrial para optimizar las labores y/o procesos productivos mediante ajustes, proyectos internos, informes, capacitaciones, entrenamientos, etc. 92 Gerencia de Administración y Finanzas; gerencia encargada de planear, dirigir y ejecutar actividades conducentes a proveer a todas las áreas de la empresa de los recursos necesarios que requieran para su normal desenvolvimiento, así como establecer los mecanismos de control necesarios a fin de lograr la continuidad operativa y la rentabilidad adecuada de acuerdo a los objetivos planteados, para este el gerente se apoya en: -Jefe de Compras; quien se encarga de supervisar las operaciones de compras nacionales e internacionales con su equipo de compradores a fin de satisfacer las exigencias de los usuarios asegurando que sean cumplidas las políticas de la compañía y del Estado. -Jefe de Créditos y Cobranzas; encargado de manejar toda la política de créditos y cobranzas con los clientes directos, para esto se apoya de asistentes o analistas tanto en créditos, cobranzas como en finanzas y cobradores expertos para poder brindarle un servicio adecuado a los clientes al momento de ofrecerles un crédito o realizar los cobros respectivos por la adquisición de alguno de nuestros automóviles. -Jefe de Contabilidad; encargado de gestionar toda la política contable de la compañía registrando todas las operaciones contables mediante los PCGA (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados) y emitiendo informes gerenciales con los Estados Financieros de la compañía, para esto se apoya en sus asistentes y/o analistas de contabilidad. -Jefe de Sistemas; encargado de supervisar y mejorar las operaciones de los sistemas informáticos en la compañía, ya sea a nivel de hardware o de software o de comunicaciones, para esto se apoya en sus analistas de sistemas. -Jefe de Proyectos; encargado de proponer, realizar y supervisar proyectos de la compañía, de diversa índole pero que genere un valor agregado y obviamente optimizando recursos y maximizando ganancias, para lo cual él dirige un equipo de ingenieros expertos en proyectos que siempre están proveyendo soluciones integrales. Gerencia Comercial; gerencia encargada de gestionar todas las operaciones comerciales de la compañía para asegurar su permanente posicionamiento y crecimiento económico a través del diseño, ejecución y supervisión del plan de ventas, asimismo para esto el gerente se apoya en: -Jefe de Marketing; encargado de realizar y gestionar todas actividades relacionadas a la promoción de los automóviles, mediante campañas publicitarias, ferias de exhibición, elaboración de revistas o catálogos online o físicos para clientes VIP, ofertas, etc, para esto se apoya en publicistas expertos en el rubro. 93 -Jefe de Ventas; encargado de manejar toda la política de ventas de la compañía según producto y tipo de clientes, para esto él dirige un equipo de asesores comerciales a quienes se les encarga toda una cartera de clientes para que hagan visitas y ofrezcan los productos. -Jefe de Desarrollo de Mercado; responsable de encontrar mejoras en el área comercial para ingresar a nuevos mercados que le resulten rentables a la compañía, apoyándose de analistas de mercado y de un equipo especializado para ocuparse del servicio al cliente dándole solución rápidamente a los reclamos que se presenten. -Jefe de Post-Venta; encargado de gestionar todas las operaciones que se den en la clínica automotriz de la compañía, lo cual implica darle mantenimiento a los automóviles de los clientes y/o hacerles reparaciones, para esto cuenta con un sólido equipo de ejecutivas de ventas, consultores y operadores que siempre buscan la satisfacción del cliente. Gerencia de Recursos Humanos; gerencia responsable de las relaciones laborales de los empleados que se encarga de asegurar y orientar las actividades de reclutamiento, selección de personal, captar y retener el personal idóneo, así como la coordinación con la diferentes áreas del entrenamiento del personal, para esto el gerente se apoya en: -Especialista en Comunicaciones; encargada de asistir al área a través de herramientas de comunicación para el total cumplimiento de los objetivos de la compañía, mediante organización de eventos, desarrollo de material informativo y apoyo a las distintas áreas de la empresa, sobre todo al área comercial. -Especialista en Selección de Personal; encargada de asistir al área mediante las actividades de selección y evaluación de personal, analizando resultados, apoyando actividades de capacitación, entrenamiento de personal y evaluación de desempeño. -Especialista en Bienestar Social; encargada de velar por la integración de los empleados a la compañía y de proporcionarle ayuda psicológica o social para que se sientan a gusto en la compañía y así realicen sus funciones adecuadamente. Gerencia de Health, Security & Environment; gerencia encargada de que todos los funcionarios, empleados y obreros de la compañía realicen sus labores cumpliendo con las medidas de seguridad, mediante la prevención y el control de riesgos de accidentes, para esto el gerente se apoya en: -Especialista en Salud Ocupacional; encargado de difundir medidas correctas de operación en cuanto a labores de los empleados en todas las áreas de la empresa, para esto cuenta con 94 un equipo de doctores especializados en el tema quienes dan charlas y capacitaciones de cómo prevenir enfermedades, formas adecuadas de trabajo, etc. -Especialista en Seguridad; encargado que vela por difundir las medidas de seguridad en toda la compañía, mediante afiches y letreros en todas las áreas, cursos de capacitación, entrenamientos, elaborando folletos, trípticos, etc. -Especialista en Medio Ambiente; encargado de difundir las buenas prácticas que se deben tener en cuenta en todas las áreas de la compañía para preservar el medio ambiente y/o realizar las operaciones o cumplir funciones de manera sostenible. Gerencia de Asuntos Legales; gerencia encargada de la asesoría legal de la empresa en temas corporativos, societarios, civiles, laborales, tributarios y de contratación con el Estado. Asimismo esta área es la representante legal de la empresa ante autoridades judiciales, arbitrales y administrativas, para esto se apoya en: -Jefe Normas Legales; encargado de actualizar y hacer cumplir las normas legales vigentes que apliquen a la compañía dentro del rubro de operación, para esto cuenta con un sólido equipo de abogados especializados en todos los temas especificados anteriormente. -Jefe de Licitaciones; encargado de gestionar y representar legalmente a la compañía en licitaciones o concursos nacionales y/o internacionales en los cuales la empresa participe, para esto se cuenta con abogados expertos que trabajan con otras áreas para conseguir exitosamente lo planeado. 4.4.3 Contrataciones, Capacitaciones y Bienestar Social Ante la importancia de la gestión del talento humano en las organizaciones en la actualidad para fortalecer las capacidades y competencias de nuestros empleados de manera adecuada creemos necesario hacer algunas anotaciones con respecto a los siguientes puntos para poder alcanzar y mantener una cultura de organización orientada a la excelencia: Contrataciones: -La compañía hará todo lo posible para asegurar y/o garantizar que la selección y la contratación del personal ya sea técnico o administrativo, se realice de manera sistemática y eficaz mediante las buenas prácticas y con un enfoque de igualdad y diversidad. -Es responsabilidad del área de Recursos Humanos el asegurar que las personas que ingresan a la compañía cumplan con las competencias necesarias para desarrollar una actividad 95 requerida y que cumpla con los requisitos de educación, formación, habilidades, experiencia y entrenamiento para el perfil solicitado, para esto será necesario que exista un sustento cuantitativo de los resultados obtenidos que se dará con ponderaciones diversas según el puesto para las pruebas o entrevistas que pase el postulante. -Una vez contratado el empleado, el área de Recursos Humanos tiene que presentar oficialmente al nuevo integrante del equipo de empleados en la compañía y explicarle a detalle sus derechos, deberes, etc que tiene como empleado, así como darle su reglamento y una inducción de ingreso a la compañía. Capacitaciones: -El objetivo de las capacitaciones es de proporcionar una oportunidad de desarrollo del personal en temas personales, laborales y familiares a través de cursos, talleres, grupos de discusión, conferencias, etc que permitan mejorar de alguna u otra manera el clima organizacional de la compañía. -El área de Recursos Humanos conjuntamente con las otras áreas de la compañía son las principales responsables de elaborar un plan de capacitación anual para garantizar una capacitación continua de los empleados a todo nivel organizacional, lo cual los mantendrá satisfechos y los hará a la vez más competitivos en el mercado laboral. -Así también las áreas responsables de las capacitaciones de los empleados en diversos temas, tienen la obligación de registrar los entrenamientos o capacitaciones y de evaluar cada cierto tiempo el cumplimiento y/o el conocimiento de los temas tratados. Bienestar social: -Los programas de bienestar social que se desarrollen en la compañía deben partir de las iniciativas de los propios empleados y estar orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan un desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia. -Para un proceso de gestión de programas de bienestar adecuado se deben de seguir los siguientes pasos; un estudio de las necesidades de los empleados y sus familias, un diseño de programas y proyectos para atender las necesidades detectadas, la ejecución de programas en forma directa o mediante la contratación de terceros, una evaluación y un seguimiento a los programas para verificar la eficacia de los mismos o ver si necesita alguna modificación para su continuidad en el tiempo. 96 -Además, es responsabilidad del área de Recursos Humanos en la compañía de crear, aplicar y evaluar un sistema de incentivos o estímulos para que los empleados sean aun más competitivos y así se puedan lograr los objetivos planteados en diversas áreas. 4.4.4 Cálculo de Gastos en Remuneraciones y Salarios En este punto vamos a cuantificar el costo de planilla anual, para lo cual en la sección de anexos 16 mostramos una tabla con los sueldos calculados para cada puesto definido anteriormente. Asimismo, vale recalcar que para dicha tabla en el total anual estamos considerando 14 sueldos por cada puesto, esto debido a que el año cuenta con 12 meses y son 2 sueldos más por las gratificaciones por ley que les corresponden en julio y diciembre a nuestros trabajadores. Además, se tiene en cuenta que nuestro personal según características de su sueldo mensual y anual estará expuesto a las retenciones que aplican según ley como la retención por quinta categoría en un 15% si su remuneración anual es mayor a 7 UIT´s y de 21% si es mayor a S/. 93150, donde cada UIT tiene un valor de S/. 3500. Por otro lado, también están sujetos a las retenciones por los fondos de pensiones para su jubilación, ya sea si se acogen a una AFP (12.54% en promedio según cifras de la SBS) o a la ONP (13%). Además para poder calcular el costo de planilla anual, es necesario especificar que nosotros como empleadores, debemos aportar a EsSalud (seguro social) el 9% de su sueldo base y depositarles el equivalente a 1 sueldo por Compensación de tiempo de servicio (CTS), medio sueldo en mayo y la otra mitad en noviembre. Así mostramos a continuación una tabla con los gastos incurridos por planilla: Tabla 4.1 Planilla Anual en Soles (S/.) Total de Remuneraciones 3,809,400 EsSalud (9%) 342,846 CTS (1 sueldo) 317,450 Total 4,469,696 Elaboración Propia 4.5 Programa de Puesta en Marcha Para desarrollar este punto nos hemos apoyado del Microsoft Project y a continuación mostramos todas las tareas y sub-tareas presentes para la implementación de la planta de ensamblaje de Toro Autos en nuestro país: 97 Gráfica 4.2 Tareas y sub tareas en el Microsoft Project Elaboración Propia Ahora, una vez definidas las tareas, sus duraciones y sus predecesoras, mostramos el Diagrama de Gantt que se obtiene del proyecto, en el cual podemos ver que todo el estudio de pre-factibilidad toma 282 días para lograr que la planta entre en operación: Gráfica 4.3 Diagrama de Gantt en Microsoft Project Elaboración Propia 98 CAPÍTULO 5. ESTUDIO DE INVERSIONES, ECONÓMICO Y FINANCIERO Finalmente, en este último capítulo enlazaremos toda la información de capítulos anteriores y detallaremos el comportamiento de las inversiones con su respectivo financiamiento para poder establecer el presupuesto de ingresos, egresos y mostrar los estados financieros proyectados así como los indicadores de rentabilidad y adicionalmente un análisis de sensibilidad para considerar el factor riesgo en el proyecto. 5.1 Inversión En este acápite trabajaremos las inversiones en activos fijos tangibles y activos fijos intangibles así como el capital de trabajo y el financiamiento de estos: 5.1.1 Tangible A continuación mostramos el resumen de las inversiones en activos fijos tangibles, sin embargo el detalle de estos se podrá visualizar en la sección de anexos 17. Tabla 5.1 Inversión en Activos Fijos Tangibles Descripción Costo en soles Equipos y Maquinarias 25,864,554.80 Muebles y Enseres 184,283.40 Equipos de Cómputo 241,742.55 Terreno 181,177,500 Edificaciones 63,843,500 Total incluido IGV 271,311,580.75 Elaboración Propia 5.1.2 Intangible A continuación mostramos el resumen de las inversiones en activos fijos intangibles, sin embargo el detalle de estos se podrá visualizar en la sección de anexos 17. Tabla 5.2 Inversión en Activos Fijos Intangibles Descripción Costo en soles Derechos de Propiedad Industrial 452.30 Constitución de la Empresa 698 Licencia de Funcionamiento 892 Estudios, Organización e Investigación 5,192.50 Estudio de Ingeniería 1,450 Licencia de Software 23,578 Total incluido IGV 32,262.80 Elaboración Propia 99 5.1.3 Capital de Trabajo El capital de trabajo establecido como inversión para poder garantizar la operación continua de la planta los primeros meses ha sido calculado según el Método de Déficit Acumulado y asciende a 8´037,216 soles. El detalle de este lo podrá visualizar en la sección de anexos 18. 5.1.4 Financiamiento Para establecer la política de financiamiento primero debemos tener en cuenta cual es nuestra estructura de capital. Tabla 5.3 Estructura de Capital Inversión Soles Aportes Soles Activos Fijos 271,343,843.55 Accionistas 179,000,000.00 64% Capital de Trabajo 8,037,215.62 Préstamos 100,381,059.17 36% Total 279,381,059.17 Total 279,381,059.17 100% Elaboración Propia Asimismo, podemos apreciar que el 64% de la inversión será financiada con capital propio o de accionistas, y el 36% restante mediante préstamos a largo plazo con entidades bancarias que tienen las tasas de interés más bajas del mercado. Ahora para encontrar las entidades bancarias que nos convengan, hemos verificado el histórico de las tasas anuales en soles y dólares por tipo de crédito y por banco en la página web de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), y a la vez se analizó la tendencia de estos, obteniendo que las tasas más bajas en dólares para financiar activos fijos son las del Banco de Crédito del Perú y Citibank, y para financiar capital de trabajo en soles es la del Banco Continental, como lo podemos apreciar a continuación: Tabla 5.4 Política de Financiamiento Banco BCP Citibank Continental Moneda Dólares Dólares Soles Préstamo 22,289,893 9,552,811 8,037,216 Tasa BCP 7% 8% 10% Plazo 10 años 10 años 10 años Periodos de gracia 1 año 1 año 1 año Periodos de pago anual anual anual Elaboración Propia Además es importante recalcar que según las estadísticas del portal de la SBS los montos usualmente prestados para activos fijos independientemente del rubro económico o sector oscilan entre los 20 000 y los 24 millones de dólares y para financiar el capital de trabajo entre los 10 000 y los 9 millones de soles. 100 Con esto podemos afirmar que el capital de trabajo será financiado al 100% por el Banco Continental y en cuanto a activos fijos la participación en cuanto a su financiamiento es la siguiente: Tabla 5.5 Participación en Financiamiento de Activos Fijos Monto Porcentaje BCP 64,640,690.49 24% Citibank 27,703,153.07 10% Aporte propio 179,000,000.00 66% Total 271,343,843.55 100% Elaboración Propia Y vemos que todo el capital de los accionistas será básicamente para cubrir un 66% de los activos fijos, el resto será financiado con el Banco de Crédito (24%) y Citibank (10%) bajo las modalidades y/o condiciones anteriormente mencionadas. 5.2 Presupuestos de Ingresos y Egresos En esta parte se trabajan los presupuestos de ingresos y egresos para el presente proyecto: 5.2.1 Presupuesto de Ingresos El presupuesto de ingresos esta dado esencialmente por las ventas directas de autos y camionetas durante los 10 años de proyecto, asimismo el detalle podrá ser visualizado en la sección de anexos 19. 5.2.2 Presupuesto de Egresos El presupuesto de egresos está conformado por los costos de mano de obra directa, de material directo, de otros costos indirectos de fabricación así como por los gastos administrativos, financieros y de ventas. Este detalle se encuentra en la sección de anexos 19. 101 5.3 Estados Financieros 5.3.1 Flujo de Caja Tabla 5.6 Flujos de Caja en millones de soles FLUJO DE CAJA OPERATIVO RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 VENTAS 0 56,343 127,929 213,195 305,024 415,101 448,083 508,519 580,296 654,026 791,539 TOTAL INGRESOS 0 56,343 127,929 213,195 305,024 415,101 448,083 508,519 580,296 654,026 791,539 Costos de MD (20,283) (46,054) (76,750) (109,808) (149,436) (161,310) (183,067) (208,906) (235,449) (284,954) Costos de MOD (0,120) (0,269) (0,452) (0,645) (0,873) (0,958) (1,087) (1,243) (1,411) (1,703) Costos CIF (sin depreciación) (3,888) (7,558) (11,963) (16,684) (22,320) (24,110) (27,229) (30,950) (34,815) (41,902) Gastos Administrativos (sin amortización y depreciación) (1,558) (1,757) (2,005) (2,268) (2,576) (2,694) (2,870) (3,083) (3,313) (3,710) Gastos de Ventas (9,001) (19,739) (32,529) (46,304) (62,815) (67,762) (76,828) (87,594) (98,654) (119,281) Pago de IGV 0 0 0 (5,488) (28,866) (31,142) (35,344) (40,332) (45,446) (55,009) Impuesto a la Renta 1 (4,122) (11,946) (21,250) (31,280) (43,311) (46,890) (53,487) (61,315) (69,340) (101,535) TOTAL EGRESOS 0 (38,976) (87,325) (144,952) (212,480) (310,200) (334,870) (379,915) (433,426) (488,431) (608,098) TOTAL FLUJO DE CAJA OPERATIVO 0 17,366 40,604 68,242 92,544 104,901 113,213 128,604 146,870 165,594 183,441 FLUJO DE CAJA DE CAPITAL INVERSIÓN Activos Tangibles (271,311) Activos Intangibles (0,0323) Capital de Trabajo (8,037) Valor Residual 247,080 Recuperación del Capital de Trabajo 4,822 TOTAL FLUJO DE CAJA DE CAPITAL (279,381) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 251,902 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO TOTAL FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (279,381) 17,366 40,604 68,242 92,544 104,901 113,213 128,604 146,870 165,594 435,344 FLUJO DE CAJA FINANCIERO Principal 100,381 Amortización 0 (8,154) (8,765) (9,391) (10,096) (10,819) (11,595) (12,387) (13,277) (14,186) 102 Intereses (7,521) (7,498) (6,887) (6,211) (5,507) (4,734) (3,909) (3,017) (2,078) (1,070) Escudo Tributario 2,256 2,249 2,066 1,863 1,652 1,420 1,172 0,905 0,623 0,321 Total Financiamiento 100,381 (5,265) (13,403) (13,586) (13,739) (13,951) (14,133) (14,331) (14,499) (14,732) (14,935) TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO (179,000) 12,101 27,185 54,638 78,777 90,920 99,038 114,216 132,286 150,759 420,270 Elaboración Propia 1 Por las actividades económicas, sin incluir las actividades de financiamiento 5.3.2 Estado de Ganancias y Pérdidas Tabla 5.7 Estado de Ganancias y Pérdidas en millones de soles RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 VENTAS 0 47,347 107,504 179,155 256,323 348,824 376,540 427,327 487,644 549,602 665,159 Costo de Ventas 1 (23,652) (48,541) (78,220) (110,161) (148,424) (159,960) (180,993) (205,989) (231,711) (279,559) UTILIDAD BRUTA 23,695 58,963 100,934 146,162 200,399 216,580 246,333 281,654 317,890 385,600 Gastos de Administración 2 (2,297) (2,463) (2,672) (2,893) (3,152) (3,243) (3,391) (3,570) (3,763) (4,097) Gastos de Ventas (7,652) (16,675) (27,423) (38,998) (52,873) (57,031) (64,649) (73,696) (82,990) (100,324) Gastos de Amortización 3 (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) (0,0027) Otros Ingresos Operativos 4 57,275 UTILIDAD OPERATIVA 13,742 39,820 70,835 104,267 144,370 156,302 178,290 204,384 231,133 338,450 Gastos Financieros 5 (7,544) (7,544) (6,930) (6,269) (5,558) (4,793) (3,969) (3,083) (2,130) (1,104) Ingresos Financieros 6 0,0232 0,0990 0,0990 0,148 0,148 0,198 0,247 0,346 0,396 0,495 Utilidad Antes de Impuesto a la Renta 6,221 32,374 64,004 98,146 138,960 151,707 174,567 201,646 229,399 337,841 IMPUESTO A LA RENTA (1,866) (9,712) (19,201) (29,444) (41,688) (45,512) (52,370) (60,494) (68,819) (101,352) UTILIDAD NETA 4,354 22,662 44,803 68,702 97,272 106,195 122,197 141,152 160,579 236,488 Dividendos (0,435) (2,266) (4,480) (6,870) (9,727) (10,619) (12,219) (14,115) (16,057) (23,648) UTILIDAD RETENIDA 3,919 20,396 40,322 61,832 87,545 95,575 109,977 127,037 144,521 212,840 RESERVA LEGAL 0,435 2,266 4,480 6,870 9,727 10,619 12,219 14,115 16,057 23,648 Elaboración Propia 1 Costo de Ventas (MD+MOD+CIF incluido depreciación de área de producción) 2 Gastos de Administración (incluida depreciación de área administrativa, sin incluir la amortización de intangibles) 3 Gastos de Amortización (por la amortización de intangibles) 103 4 Otros ingresos operativos (por liquidación de activos fijos al final del proyecto) 5 Gastos Financieros (por los intereses de los préstamos) 6 Ingresos Financieros (por las ganancias por diferencia en el tipo de cambio) 5.3.3 Balance General Tabla 5.8 Balance General en millones de soles AÑOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 ACTIVO Activo Corriente Caja y Banco 8,037 20,139 47,324 101,962 180,740 271,661 370,699 484,916 617,202 767,961 1183,409 Activo no Corriente Activos fijos (neto de depreciación acumulada) 227,992 224,153 220,314 216,475 212,636 208,797 204,998 201,200 197,401 193,603 0 Activos Intangibles (neto de amortización acumulada) 0,0271 0,0244 0,0216 0,0189 0,0162 0,0135 0,0108 0,0081 0,0054 0,0027 0 Total Activo 236,057 244,317 267,660 318,457 393,393 480,472 575,709 686,124 814,609 961,568 1183,409 PASIVO Pasivo Corriente Tributos por Pagar (43,323) (39,418) (30,530) (15,715) 0 0 0 0 0 0 0 Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo 100,381 8,206 8,821 9,482 10,193 10,958 11,781 12,667 13,621 14,647 0 Pasivo no Corriente Deuda a Largo Plazo 0 92,174 83,352 73,870 63,676 52,718 40,936 28,268 14,647 0 0 Total Pasivo 57,057 60,962 61,643 67,637 73,870 63,676 52,718 40,936 28,268 14,647 0 PATRIMONIO Capital Social 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 179,000 Reserva Legal 0 0,435 2,701 7,182 14,052 23,779 34,399 46,618 60,734 76,792 100,440 Utilidades Retenidas 0 3,919 24,315 64,638 126,470 214,016 309,591 419,569 546,607 691,128 903,968 Total Patrimonio 179,000 183,354 206,017 250,820 319,523 416,795 522,991 645,188 786,341 946,920 1183,409 Total de pasivos + patrimonio 236,057 244,317 267,660 318,457 393,393 480,472 575,709 686,124 814,609 961,568 1183,409 Elaboración Propia 104 5.4 Evaluación Económica, Financiera y Social En este acápite calcularemos los indicadores de rentabilidad para la evaluación económica y financiera, se analizarán las externalidades positivas y negativas del proyecto como evaluación social y se trabajará un análisis de sensibilidad simple en distintos escenarios y otro más complejo con simulación. 5.4.1 Evaluación Económica Antes de empezar con en esta primera evaluación, es importante mencionar que el costo de oportunidad del inversionista (COK) para este proyecto se está fijando en un 20% por las siguientes razones: - Al calcular el costo de capital promedio ponderado obtenemos una tasa de 14.7% sin embargo estableciendo un 20%, una tasa más estricta ubicamos al proyecto en un escenario no tan optimista y mas real, sobre todo si consideramos las condiciones actuales del mercado y la ola de inversiones por las que atraviesa nuestro país. - Según algunos autores de textos de Ingeniería Económica como Leland Blank ubican este costo de oportunidad en una categoría de rango medio (18% - 24%) ya que implica hablar de grandes montos de inversión que usualmente tienen que ver con la implementación de una nueva tecnología en el país, en este caso el sector automotriz o implica un gran incremento de la capacidad productiva por ejemplo en este caso al pasar de la importación a la producción de autos. - Y adicionalmente se verificó el histórico del Índice Global de la Bolsa de Valores de Lima (IGBVL) en su portal web y se analizó la tendencia en la última década obteniendo un crecimiento anual promedio de 57.4%, con lo cual podemos asumir que este es uno de los motivos por los cuales los inversionistas estarían muy interesados en invertir en un rubro como el automotriz pues tendrán grandes expectativas de rentabilidad. Ahora para la evaluación económica tomamos los valores obtenidos al final del flujo de caja económico y asumiendo que el (COK) es 20% calculamos el Valor Actual Neto Económico (VANE), la Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE), la relación de Costo – Beneficio (B/C) y el Periodo de Recuperación (PR), obteniendo: 105 Tabla 5.9 Evaluación económica COK 20% VANE 99,935,243 TIR 26.36% B/C 1.36 PR 9 Elaboración Propia Así cómo podemos observar el VANE es positivo y la TIRE es de 26.36% y mayor al costo de oportunidad del inversor, lo cual nos indica que el proyecto es rentable para los inversionistas, y esto con una recuperación del capital en el noveno año de evaluación del proyecto y sin considerar las fuentes de financiamiento. 5.4.2 Evaluación Financiera Para esta evaluación tomamos los valores obtenidos al final del flujo de caja financiero y asumiendo que el costo de oportunidad del inversionista (COK) es del 20% calculamos el Valor Actual Neto Financiero (VANF), la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), la relación de Costo – Beneficio (B/C) y el Periodo de Recuperación (PR), obteniendo: Tabla 5.10 Evaluación Financiera COK 20% VANF 149,016,050 TIR 32.80% B/C 1.83 PR 7 Elaboración Propia En este caso vemos que el VANF es positivo y la TIRF es de 32.8%, por lo cual se puede concluir que considerando las fuentes de financiamiento el proyecto es mucho más rentable para el inversionista, recuperando su capital en el séptimo año y obteniendo una relación de B/C de 1.83. 5.4.3 Evaluación Social En este tipo de evaluación lo que se busca es resaltar los efectos sociales inherentes al implementar un proyecto considerando los beneficios y costos que serán transmitidos a la sociedad mediante indicadores como el Producto Bruto Interno (PBI), Generación de Empleo, Generación de Divisas, Productividad de la Mano de Obra, etc. Sin embargo, para este proyecto en especial, lo trabajaremos analizando las externalidades positivas y/o negativas de implementar una planta automotriz en el país. Como externalidades positivas tenemos: 106 - Se generarán puestos de trabajos directos e indirectos de carácter permanente y temporales ya sea en la planta misma como en las empresas asociadas, proveedoras, comercializadoras, etc o ligadas al sector automotriz. - El desarrollo y operación de la planta automotriz incrementará sin duda el Producto Bruto Interno del país al pagar todos los impuestos asociados al negocio coinvirtiéndose además el rubro automotriz en uno favorito para atraer nuevas inversiones y/o competencia en el sector. - El funcionamiento de la planta automotriz contribuirá enérgicamente a la sustitución de las importaciones de autos, sobre todo de autos usados y en un largo plazo podrá generar exportaciones de automóviles y camionetas en la región. Como externalidades negativas podemos precisar que por más que se trabaje con tecnología de punta, altísimos estándares de calidad y normas medioambientales estrictas, no se puede dejar de contaminar el medio ambiente con ruidos, emanación de gases a la atmósfera, polución, etc. Pero lo que sí podemos afirmar es que la compañía estará comprometida desde un inicio con un desarrollo sostenible para el negocio y para el medio ambiente, como ya lo hemos visto en capítulos anteriores. 5.4.4 Análisis de Sensibilidad Simple Para este análisis de sensibilidad se tomó como indicador el VANF considerando la norma ''ceteris paribus'' (al variar una variable todo lo demás permanece constante) y la variación en porcentajes de los siguientes criterios: Tabla 5.11 Criterios de evaluación Variables Significativas Pesimista Estimado Optimista Ventas anuales 90% 100% 110% Costo de materia prima 105% 100% 95% Elaboración Propia Donde el escenario pesimista considera que el mercado de venta de autos nuevos caiga en un 10% teniendo en cuenta una posible apreciación del dólar en el tipo de cambio y la reducción de créditos vehiculares o bien el incremento de las tasas de créditos. A la vez acompañado de una caída dramática o fuerte variación en los precios de las materias primas esenciales como lo son el acero y el aluminio aunque según la Ward´s Automotive Reports en los últimos 25 años no se han dado grandes variaciones en los precios de estos. Luego el escenario estimado es aquel en el que se asume que se vende todo lo proyectado sin ningún tipo de cambio o factor exógeno a favor o en contra nuestra. Y el escenario optimista aduce una alta demanda de autos nuevos, sobre todo si el Estado prohíbe totalmente la 107 entrada de vehículos usados al país y si el sector sigue recuperándose como lo viene haciendo después de la crisis financiero del 2008 – 2009. Considerando además que al tener una buena participación en el mercado se pueda conseguir descuentos y aprovechar las economías de escala con nuestros proveedores extranjeros. Ahora partiendo que el VANF estándar calculado anteriormente es 149´016,050 soles, evaluamos los distintos escenarios. El detalle de estos cálculos se muestra en la sección de anexos 20, a continuación el resumen de lo obtenido: Tabla 5.12 Resultados de evaluación Escenarios VANF Pesimista-Pesimista 24,608,253 Pesimista (Ventas)-Optimista (Materia Prima) 62,563,174 Optimista (Ventas)-Pesimista (Materia Prima) 235,468,926 Optimista-Optimista 273,423,847 Elaboración Propia Y podemos concluir que incluso en el peor escenario el indicador de rentabilidad VANF es positivo, lo cual deja ver que el negocio en el cual nos hemos embarcado es rentable al margen de la variación hacia arriba o hacia debajo de las ventas anuales y del costo de materia prima. 5.4.5 Análisis de Sensibilidad con Simulación Para este análisis de sensibilidad se tomó igual como indicador al VANF, sin embargo aquí lo que se hizo es construir un flujo de caja automático en una hoja de cálculo en el Excel que varíe de acuerdo a la demanda. Para la demanda se trabajó con valores aleatorios con la función aleatorio.entre(vinf,vsup) donde el valor superior es el valor estimado de la demanda y el valor inferior un porcentaje del valor superior de tal manera que el ancho del intervalo año a año disminuya hasta un mínimo en el año 10. Y esto se corrobora con la participación de proyecto trabajada en el estudio de mercado, por ejemplo el año 1 se toma una participación de proyecto de 10%, lo cual quiere decir que hay un error o 90% de probabilidad que no nos compren esa cantidad estimada de la demanda, por ende el ancho del intervalo del año 1 será de 90%, el año 2 con una participación de proyecto del 20% el intervalo será de 80% y así sucesivamente hasta un mínimo intervalo en el año 10. Asimismo, para poder simular estos valores aleatorios se trabajó con el Crystal Ball, un complemento del Excel, que te permite iterar y obtener gráficas y estadísticos claves para construir un intervalo de confianza como lo vemos a continuación. 108 Gráfico 5.1 Resultados en 1000 iteraciones Elaboración Propia Gráfico 5.2 Resultados en 5000 iteraciones Elaboración Propia Así luego de 1000 y 5000 iteraciones se obtiene una probabilidad de 7.16% y 6.69% respectivamente de que se obtenga un valor del VANF negativo y con los estadísticos encontrados se armó los siguientes intervalos de confianza al 95%. Tabla 5.13 Intervalos de Confianza 1000 iteraciones 5000 iteraciones Límite Inferior 32,994,608.44 33,428,124.55 Límite Superior 35,715,973.56 34,689,331.45 Elaboración Propia Con los cuales podemos afirmar en el primer caso que con un 95% de confianza el valor esperado del VANF se encontrará entre 32,994,608.44 y 35,715,973.56 y para el segundo caso entre 33,428,124.55 y 34,689,331.45. 109 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones De acuerdo a toda la información recopilada para el desarrollo y evaluación del presente proyecto, podemos concluir lo siguiente: El mercado de autos nuevos está creciendo rápidamente en el país, ya que en los últimos años ha logrado ventas record de 94,000 unidades vendidas y un crecimiento promedio anual de 65%, lo cual deja ver que definitivamente es una inversión acertada el abrir una planta de ensamblaje de autos en el país, porque permitirá dinamizar aun más el mercado y poder ofrecer automóviles y camionetas a precios más bajos. La ubicación propuesta para que la planta automotriz se encuentre en el Callao es justificada con el estudio de localización desarrollado en este proyecto, con el cual cuantitativa y cualitativamente se demuestra que dicha zona es la más adecuada por tener cercanía al puerto, por disponibilidad de terreno, por ser zona estratégica para abrirse a nuevos mercados y por el tema de ahorros en transporte de mercaderías, fletes con los proveedores y clientes. El diseño de una planta de ensamblaje automotriz con una capacidad de producción anual de 20,000 autos es idóneo, pues aunque en los primeros años sólo se saque ventaja del 7%, 17%, 28% y así sucesivamente de la capacidad de producción anual, no se tiene inconvenientes de fabricación para la demanda estimada en los 10 años de evaluación del proyecto. Gran parte de la inversión hecha para la implementación de la planta se debe a la compra o adquisición del terreno de 10ha, que representa aproximadamente el 50% de la inversión total, porque la inversión hecha en edificaciones, instalaciones de maquinaria y acabados de la planta representa sólo el 19% de la inversión y el 31% restante está distribuido en equipos, maquinaria, materia prima, recursos humanos y otros para garantizar la operación continua de la planta los primeros meses. El proyecto es viable económica y financieramente hablando ya que sus indicadores como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) demostraron que la rentabilidad es segura para los inversionistas, incluso considerando un costo de oportunidad 110 del 20%, y en escenarios de sensibilidad poco optimistas para el negocio en cuanto a variaciones de las ventas y del costo de materia prima así como en el análisis de sensibilidad con simulación y números aleatorios. 6.2 RECOMENDACIONES Según lo analizado en el presente proyecto, podemos establecer las siguientes recomendaciones para obtener mayores beneficios: La capacidad utilizada de la planta en los 10 años de proyecto es aproximadamente del 60%, es así que para incrementar esto podemos ampliar nuestro mercado objetivo de posibles clientes a provincias, pues en este estudio solo se ha considerado la demanda potencial en la ciudad de Lima, así se podrá incrementar la utilización de la planta año a año y generar por ende mayores utilidades. La inversión realizada en la adquisición del terreno para la construcción de la planta automotriz representa el 50% de la inversión total, una propuesta alternativa podría ser disponer del terreno para poder construir la planta pero mediante un contrato de leasing con un entidad bancaria, en la cual esta última compra el terreno y nos la alquila por un periodo de tiempo amplio, por ejemplo 25 o 30 años, y luego nos da la posibilidad de comprarlo pero a un costo menor puesto que con lo que hemos pagado de alquiler todo ese tiempo, el costo de venta disminuiría. Esto nos permitiría reducir la inversión inicial y obtener mayores utilidades en los 10 años de proyecto, sin embargo tendríamos que evaluar bien la tasa de alquiler porque si es muy alta, sí nos convendría la compra del terreno. La participación de mercado al final del proyecto asciende a 20.8% y en solo diez años de presencia en el mercado, es así que para incrementar aun más esta participación de mercado creemos necesario trabajar con una mayor variedad de modelos tanto en autos como en camionetas, puesto que tenemos que recordar que en este proyecto solo trabajamos con 2 tipos de productos y con 2 modelos únicos, así si trabajamos con más modelos en sedán y camionetas SUV, el mercado podría crecer y obtener así mayores ventas y por ende mayores utilidades. Esto asumiendo que el ciclo de vida promedio de un modelo bajo la perspectiva del cliente es de 5 años, luego de este tiempo el modelo empieza a hacerse obsoleto para el cliente y a ser asociado como antiguo. 111 Referencias bibliográficas Libros: BLANK, Leland T. 2006 Ingeniería Económica. México: McGraw - Hill. BYRON, Ángel 2007 Plan de negocios para la creación de un empresa de servicio automotriz en la ciudad De Jutiapa. Guatemala: Atlantic International University FUJIMOTO, Takahiro 2007 Competing to Be Really, Really Good. Japón: International House of Japan HARWIT, Eric 1997 China´s Automobile Industry: Policies, Problems and Prospects. Studies on Contemporary China. Estados Unidos: Sharpe KENNEDY, Michael 2007 El Desarrollo de Productos en Toyota. Colombia: DEUSTO KILEY, David 2007 BMW desde Adentro: Las claves de la empresa automovilística más admirada. Colombia: DEUSTO KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary 2008 Fundamentos del Marketing. Octava Edición. México: Pearson. LIKER, Jeffrey K. 2007 Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. México: McGraw Hill SULLIVAN, William. 2004 Ingeniería Económica de DeGarmo. México: Pearson. WOMACK, James 1992 La Maquina que Cambió el Mundo. Barcelona: Mac Graw Hill. 112 Diapositivas: ARAPER (Asociación de Representantes Automotrices del Perú) 2007 Mercado de Unidades Listas en el Perú [Diapositivas] Lima: ADEX CONAM (Consejo Nacional del Ambiente) 2005 El Protocolo de Kyoto y perspectivas para el Perú [Diapositivas] Lima: CONAM NISSAN MAQUINARIAS 2008 La Subcontratación en el Sector Automotriz [Diapositivas] Lima: NISSAN Documentos de Trabajo: ÁLVAREZ, Lourdes 2002 Cambios en la Industria Automotriz frente a la Globalización. Documento de Trabajo. México D.F. ASOCIACIÓN MEXICANA DE DISTRIBUIDORES DE AUTOMOTORES 2008 Mercado Interno Automotor. Documento de Trabajo. México D.F. DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY AUTOMOTIVE DIRECTORATE 2008 The Environmental Impacts of Motor Manufacturing and Disposal of End of Life Vehicles. Documento de Trabajo. Londres COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE 2004 Inversión y Estrategias Empresariales en la Industria Automotriz. Documento de Trabajo. Santiago de Chile DELOITTE TOUCHE TOHMATSU 2008 Estándares Internacionales de Información Financiera: Consideraciones para la Industria Automotriz. Documento de Trabajo. Bogotá ELASKAR, Omar 2007 La Industria Automotriz Argentina: Alternativas para Competir en un Mercado Global. Proyecto de Tesis. Córdoba GUSUKUMA, Alejandro 2007 El Mercado Automotriz en el Perú. Documento de Trabajo. Lima KAMIYA, Marco 2004 La Industria Automotora, Desarrollos en China e Implicaciones para Latinoamérica. Documento de Trabajo. Lima 113 RED MERCOSUR DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS 2008 La Industria Automotriz en el Mercosur. Documento de Trabajo. Montevideo RESTREPO, Iván 2008 La Industria Automotriz y el Daño al medio Ambiente. Documento de Trabajo. Veracruz SCOTIABANK PERU 2008 Mercado de Vehículos Nuevos. Departamento de Estudios Económicos. Documento de Trabajo. Lima. 2009 Mercado de Vehículos Nuevos. Departamento de Estudios Económicos. Documento de Trabajo. Lima. 2010 Mercado de Vehículos Nuevos. Departamento de Estudios Económicos. Documento de Trabajo. Lima. SOCIEDAD NACIONAL DE MINERÍA PETRÓLEO Y ENERGÍA 2006 El Gas Natural Vehicular y el Gas Licuado de Petróleo. Documento de Trabajo Lima WOLKSWAGEN DE MEXICO 2004 Programa de Certificados Bursátiles. Documento de Trabajo. Puebla 114    ANEXOS Anexo1: Proyección de Crecimientos en Porcentaje Crecimiento en Porcentaje Año Crecimiento 2002 3% 2003 10% 2004 20% 2005 47% 2006 41% 2007 55% 2008 84% 2009 50% Fuente ARAPER Regresión Lineal de crecimientos Elaboración Propia Así con esta ecuación de regresión, obtenemos los crecimientos para los siguientes 10 años a considerar en el presente estudio: Crecimientos proyectados Año Crecimiento Año Crecimiento 2010 82.00% 2015 129.50% 2011 91.50% 2016 139.00% 2012 101.00% 2017 148.50% 2013 110.50% 2018 158.00% 2014 120.00% 2019 167.50% 115    Anexo 2: Proyección de la Oferta – Autos Sedán Importación de autos ligeros Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Autos Ligeros 8243 5355 5698 5288 5752 6056 13947 13942 15726 30717 Fuente: SUNAT Elaboración Propia Así con esta ecuación de regresión, obtenemos la oferta de autos sedán para los siguientes 10 años a considerar en el presente estudio: Proyección de Autos Sedán Año Unidades 2009 18583.6 2010 20002.2 2011 20420.8 2012 21839.4 2013 23258 2014 24676.6 2015 26585.2 2016 28513.8 2017 30132.4 2018 31751 2019 33169.6 Regresión Lineal de Autos Sedán 116    Anexo 3: Proyección de la Oferta – Camionetas Importación de Camionetas Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Camionetas 3990 5781 4287 5602 5696 7941 6545 15193 22966 46944 Fuente: SUNAT Elaboración Propia Así con esta ecuación de regresión, obtenemos la oferta de camionetas para los siguientes 10 años a considerar en el presente estudio: Proyección de Camionetas Año Unidades 2009 20605.4 2010 21322.1 2011 23038.8 2012 24755.5 2013 26472.2 2014 30188.9 2015 32905.7 2016 35622.4 2017 39039.1 2018 41055.8 2019 43772.5 Regresión Lineal de Camionetas 117    Anexo 4: Principales Proveedores Principales Proveedores Automotrices Nombre Función Carplastic Partes de Plástico Cisa Asientos Cima Alfombras Pemsa Cinturones de seguridad VDO Tablero de Instrumentos Good Year Productor de neumáticos a escala mundial Pittsburg Pinturas Visteor Fabricante de componentes, instrumental y equipos electrónicos, chasis y sistema de clima Vitro Productor de cristales para autos Lear Corporation Constructor de equipos completos de interiores, paneles de puertas, tapicería, sistemas acústicos, otros Magna Surtidor de formas metálicas de stampings del chasis y de vigas de parachoques, paneles exteriores Benteler Produce e instala los módulos, los componentes y las piezas para el cuerpo, chasis y motor Takata Productor de cinturones de seguridad, sistemas de bolsas de aire, suspensiones y sistemas de ensamble Delplhi Diseña, dirige y fabrica una variedad de sistemas integrados, módulos para economía de combustibles, frenos, confort, sistemas multimedia, desempeño y seguridad Gerber Scientific Procesadores de obtención de colores Faurecia Electrónica automotriz, componentes de transportes y tecnología de sistema Collins y Aikman Productor de módulos automotrices, asientos, cabinas, puertas, paquetes acústicos, escapes y módulos frontales Eaton Sistemas de dirección Lagermex SA de CV Módulos de cabina, piso automotriz, sistemas acústicos, paneles de instrumentos, tela automotriz y techos para autos convertibles Martinrea Manejo de laminas de acero Flex´n Gate Manejo de fluidos, estampado, cortes con laser de accesos múltiples, prototipos y herramientas Thyssenkrupp Budd Diseño y prototipos, plásticos, metales, ensamble mecánico y secuenciamiento Arteb Hella Diseño y manufactura de productos del modulo frontal Decoma Iluminación frontal y posterior International Inc. Sistemas de apariencia exterior Palm Plastics LCC Partes pequeñas de plástico inyectado Thera Estampados de carrocería Fuente: Asociación Brasileña de la Industria de Autopartes Elaboración: Propia 118    Anexo 5: Diagrama de Operaciones de Proceso Diagrama de Operaciones del Proceso Elaboración Propia 119    Anexo 6: Requerimiento de Mano de Obra Requerimientos de mano de obra por línea de producción Proceso Operaciones unitarias Personal Cantidad Moldeado Controlador de tablero y controles 2 Estampado Maquinista operador de prensas 2 Estampado Inspección Operador de control de calidad 1 Soldadura Operador de tablero y controles de robots 2 Hojalatería Inspección Operador de control de calidad 1 Limpieza y desengrase Operador de tablero y controles de calidad 1 Protección anticorrosiva Operador de tablero y controles de calidad 1 Sellado Operador de tablero y controles de calidad 1 Uniformizado de acabados Operador de tablero y controles de calidad 1 Pintura Principal Operador de tablero y controles de calidad 1 Barnizado Operador de tablero y controles de calidad 1 Pintura Inspección Reparadores de mancha y control de calidad 3 Ensamble de chasis y sistema de suspensiones Técnico automotriz especialista en suspensiones 3 Ensamble de ruedas Operador de tablero y controles de robots 2 Ensamble de arneses eléctricos Técnicos electricistas automotrices 2 Ensamble y fijación del motor Técnico e ingenieros del motor 3 Ensamble de alfombras y recubrimientos Operador especialista en tapicería y recubrimientos 4 Ensamble de tablero y controles Operador de tablero y controles de robots 2 Ensamble de asientos y oros componentes Operador especialista en instalación de componentes 7 Inspección Operador control de calidad 2 Acabados exteriores Operador de acabados exteriores 5 Montaje Pruebas de Control Operador control de calidad en funcionamiento 3 Total 50 Fuente: Labor Time Standard KIA MOTORS 2007 Elaboración Propia 120    Anexo 7: Cadena de Valor Cadena de Valor Toro Autos Elaboración Propia 121    Anexo 8: Cadena de Suministro Cadena de Abastecimiento Elaboración Propia 122    Anexo 9: Catálogo de accesorios por modelo 123    124    Anexo10: Catálogo de Productos Promocionales 125    Anexo 11: Flujograma de servicio Flujograma de Servicio Elaboración Propia 126    Anexo 12: Distribución Física de la Clínica Automotriz Layout de Clínica Automotriz Elaboración Propia E SSHHSupervisor E Sala de espera Zona de trabajo Estacionamiento Ejecutivas 127    Anexo 13: Orden de Trabajo 128    Anexo 14: Estudio de Satisfacción de Clientes 129    130    131    132    133    Anexo 15: Organigramas Internos Organigrama Interno de Operaciones Elaboración Propia Gerente General Gerente Operaciones Jefe de Producción Jefe Control de Calidad Jefe de Mantenimiento Jefe de Ingeniería Jefe de Distribución Jefe de Almacén Jefe de Diseño Supervisor de Hojalatería Supervisor de Pintura Supervisor de Montaje Supervisor de Estampado Analistas de Control de Calidad Ingenieros de Proceso Técnicos de Mantenimiento Mecánico Técnicos de Mantenimiento Eléctrico Técnicos Instrumentistas Ingenieros Industriales Ingenieros Mecánicos Ingenieros Mecatrónicos Encargado Call Center Analista de Distribución Transportistas Operadores de Almacén Ingenieros de Diseño Especialistas en CAD/CAM Supervisor de Calidad en Producción 134    Organigrama Interno de Administración y Finanzas Elaboración Propia Organigrama Interno de Recursos Humanos Elaboración Propia Gerente General Gerente Recursos Humanos Especialista en Comunicaciones Especialista en Selección de Personal Especialista en Bienestar Social Comunicadoras Asistentas Sociales Gerente General Gerente Administración y Finanzas Jefe de Créditos y Cobranzas Jefe de Proyectos Jefe de Sistemas Jefe de Compras Jefe de Contabilidad Analistas de Créditos y Cobranzas Analista Financieros Cobradores Analistas de Contabilidad Asistentes de Contabilidad Compradores Especialistas en Soporte Informático Analistas de Sistemas Ingenieros de Proyectos 135    Organigrama Interno de Salud, Seguridad y Medio Ambiente Organigrama de Asuntos Legales Elaboración Propia Elaboración Propia Organigrama Interno de Comercial Elaboración Propia Gerente General Gerente Asuntos Legales Jefe Normas Legales Jefe Licitaciones Abogados Abogados Gerente General Gerente Health, Security & Environment Especialista en Salud Ocupacional Especialista en Seguridad Especialista en Medio Ambiente Doctores Ingenieros Químicos Ingenieros Ambientales Gerente General Gerente Comercial Jefe de Marketing Jefe de Post Venta Jefe Desarrollo de Mercado Jefe de Ventas Publicistas Asistente de Ventas Asesores Comerciales Analistas de Mercado Encargado de Reclamos Supervisor Clínica Automotriz Ejecutivas de Ventas Operadores de Servicio Post Venta 136    Anexo 16: Cálculo de Gastos en Remuneraciones y Salarios Gerencia Cargo Tipo Sueldo Base (S/.) Cantidad Total Mensual (S/.) Total Anual (S/.) Gerente General Ejecutivo 10,000 1 10,000 140,000 Gerencia General Secretaría Ejecutiva Empleado 1,000 1 1,000 14,000 Gerente Operaciones Ejecutivo 5,000 1 5,000 70,000 Jefe de Producción Empleado 2,500 1 2,500 35,000 Supervisor Estampado Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Operarios de Estampado Empleado 800 8 6,400 89,600 Supervisor Hojalatería Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Operarios de Hojalatería Empleado 800 4 3,200 44,800 Supervisor de Pintura Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Operarios de Pintura Empleado 800 12 9,600 134,400 Supervisor de Montaje Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Operarios de Montaje Empleado 800 56 44,800 627,200 Jefe Control de Calidad Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Supervisor de Calidad en Producción Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Analistas de Control de Calidad Empleado 800 20 16,000 224,000 Ingenieros de Proceso Empleado 1,200 2 2,400 33,600 Jefe de Mantenimiento Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Técnicos de Mantenimiento Mecánico Empleado 1,000 5 5,000 70,000 Técnicos de Mantenimiento Eléctrico Empleado 1,000 5 5,000 70,000 Técnicos Instrumentistas Empleado 1,000 5 5,000 70,000 Jefe de Ingeniería Empleado 2,500 1 2,500 35,000 Ingenieros Industriales Empleado 1,500 3 4,500 63,000 Ingenieros Mecánicos Empleado 1,500 3 4,500 63,000 Ingenieros Mecatrónicos Empleado 1,500 3 4,500 63,000 Jefe de Distribución Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Encargado Call Center Empleado 1,000 1 1,000 14,000 Analistas de Distribución Empleado 800 3 2,400 33,600 Transportistas Empleado 800 3 2,400 33,600 Jefe de Diseño Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Ingenieros de Diseño Empleado 1,500 3 4,500 63,000 Especialistas CAD/CAM Empleado 1,200 2 2,400 33,600 Jefe de Almacén Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Gerencia de Operaciones Operarios de Almacén Empleado 800 5 4,000 56,000 Gerente Adm. y Finanzas Ejecutivo 3,500 1 3,500 49,000 Jefe de Créditos y Cobranzas Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Analistas de Créditos y Cobranzas Empleado 1,000 3 3,000 42,000 Analistas Financieros Empleado 1,000 2 2,000 28,000 Cobradores Empleado 1,000 3 3,000 42,000 Jefe de Contabilidad Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Gerencia de Administración y Finanzas Analistas de Empleado 1,000 3 3,000 42,000 137    Contabilidad Asistentes de Contabilidad Empleado 800 2 1,600 22,400 Jefe de Sistemas Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Especialistas en Soporte Informático Empleado 1,000 3 3,000 42,000 Analistas de Sistemas Empleado 800 2 1,600 22,400 Jefe de Compras Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Compradores Empleado 1,200 3 3,600 50,400 Jefe de Proyectos Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Ingenieros de Proyectos Empleado 1,200 3 3,600 50,400 Gerente Comercial Ejecutivo 3,500 1 3,500 49,000 Jefe de Marketing Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Publicistas Empleado 1,200 3 3,600 50,400 Jefe de Ventas Empleado 2,000 1 2,000 28,000 Asistente de Ventas Empleado 800 1 800 11,200 Asesores Comerciales Empleado 1,500 5 7,500 105,000 Jefe Desarrollo de Mercado Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Analistas de Mercado Empleado 800 3 2,400 33,600 Encargado de Reclamos Empleado 1,000 1 1,000 14,000 Jefe de Post Venta Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Supervisor Clínica Automotriz Empleado 1,200 1 1,200 16,800 Ejecutivas de Ventas Empleado 1,000 3 3,000 42,000 Gerencia Comercial Operarios Clínica Automotriz Empleado 800 5 4,000 56,000 Gerente de Recursos Humanos Empleado 3,000 1 3,000 42,000 Especialista en Comunicaciones Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Comunicadoras Empleado 1,000 2 2,000 28,000 Especialista en Selección Personal Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Especialista en Bienestar Social Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Gerencia de Recursos Humanos Asistentas Sociales Empleado 1,000 2 2,000 28,000 Gerente HSE Ejecutivo 3,500 1 3,500 49,000 Especialista en Salud Ocupacional Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Doctores Empleado 1,000 2 2,000 28,000 Especialista en Seguridad Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Ingenieros Químicos Empleado 1,200 2 2,400 33,600 Especialista en Medio Ambiente Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Gerencia Health, Security & Environment Ingenieros Ambientales Empleado 1,200 2 2,400 33,600 Gerente Asuntos Legales Ejecutivo 3,000 1 3,000 42,000 Jefe de Normas Legales Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Jefe de Licitaciones Empleado 1,500 1 1,500 21,000 Gerencia de Asuntos Legales Abogados Empleado 1,200 4 4,800 67,200 Totales 240 272,100 3,809,400 Fuente: Propia Elaboración Propia 138    Anexo 17: Inversión en Activos Tangibles e Intangibles Inversión en Activos Tangibles (sin IGV) Equipos y maquinarias Und. Características $/und S/./und Total (S/.) Prensas Hidráulicas 30 Moldeado de láminas de acero 5000 14500 435000 Prensas Estampadoras 30 Estampado de partes de carrocería 5250 15225 456750 Brazos Mecánicos Convencionales 50 Manipulación, carga y descarga 2000 5800 290000 Robots KUKA Tipo KR 125 250 Soldadura de carrocerías 10000 29000 7250000 Punteadoras 500 Limpieza de soldaduras 2500 7250 3625000 Estación de alta Precisión Geométrica 10 Ensamble de partes de carrocería 6500 18850 188500 Robots KUKA Tipo KR 250 60 Pintura de carrocerías 8500 24650 1479000 IRB 5400 / IRB 5500 55 Pintura y tratamiento de superficies 4500 13050 717750 IRB 2400 / IRB 4400 55 Sellado de Carrocerías 5000 14500 797500 Serie M-420iA 40 Ensamble de componentes 7500 21750 870000 Robots KUKA Tipo IR 360/125 20 Fijación de componentes 12500 36250 725000 Robots KUKA KR 210 L150F 50 Fundición de componentes de motor y ejes 10000 29000 1450000 Robots Foundry 50 Fundición de piezas metálicas 9500 27550 1377500 Brazos Mecánicos Convencionales 75 Manipulación, carga y descarga 2000 5800 435000 Fajas transportadoras 10 Para transporte de materiales 10000 29000 290000 Montacargas 5 Para traslado de materiales o equipos 12000 34800 174000 Balanzas digitales 4 Para calibración y peso de materiales 1200 3480 13920 Camiones distribuidores 5 Transporte de productos 80000 232000 1160000 Total 21734920 Muebles y enseres Und. Características $/und S/./und Total (S/.) Escritorios 160 De madera 150 435 69600 Sillas 160 De madera 25 73 11600 Archivadores 50 De madera 85 247 12325 Estantes 50 De madera 75 218 10875 Muebles 20 De cuero 150 435 8700 Sistema de Aire Acondicionado 12 Para oficinas 1200 3480 41760 Total 154860 139    Equipos de cómputo Und. Características $/und S/./und Total (S/.) Computadoras de escritorio 133 Uso de jefes y empleados 350 1015 134995 Laptops 12 Uso de gerentes 1500 4350 52200 Multifuncionales 22 Impresoras/scanner/fotoc opiadoras 250 725 15950 Total 203145 Terreno ha características $/ha S/./ha Total (S/.) Compra de Terreno 10 Extensión del terreno 5250000 15225000 152250000 Total 152250000 Edificaciones ha Características $/ha S/./ha Total (S/.) Construcción y acabados 10 Construcción de la planta 1850000 5365000 53650000 Total 53650000 Inversión en Activos Intangibles (incluido IGV) Derechos de propiedad industrial Und. Características $/und S/./und Total (S/.) 1 Búsqueda de antecedentes - 55 55 Trámites en INDECOPI 1 Inscripción de la marca - 397 397 Total 452 Constitución de la empresa Und. Características $/und S/./und Total (S/.) 1 Honorarios del abogado - 450 450 1 Solicitud de reserva de razón social - 4 4 1 Reserva de nombre - 14 14 1 Ingreso a registros públicos - 35 35 Constitución de la empresa 1 Derecho de inscripción - 195 195 Total 698 Licencia de funcionamiento Und. Características $/und S/./und Total (S/.) 1 Adquisición de la licencia - 676 676 Licencia de Funcionamiento 1 Inspección de defensa civil - 217 217 Total 892 Estudios, organización e investigación Und. Características $/und S/./und Total (S/.) Estudio de Pre-factibilidad 1 Proyecto de tesis - 5193 5193 Total 5193 Estudio de ingeniería Und. Características $/und S/./und Total (S/.) Estudio de Ingeniería 1 Análisis de suelos y estudios geológicos 500 1450 1450 Total 1450 140    Anexo 18: Capital de Trabajo Cálculo del Capital de Trabajo en millones de soles Año 1 Año 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ingresos Total de Ingresos 0 0 2,347 2,347 2,347 2,347 9,390 4,695 4,695 4,695 4,695 18,781 Egresos Material Directo 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 1,690 Mano de Obra Directa 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 0,010 Costos Indirectos de Fabricación 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 0,324 Gastos Administrativos 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 0,130 Gastos de Ventas 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 0,750 Total de Egresos 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 2,904 IGV IGV Bruto (de las ventas) -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 -0,749 IGV Crédito Fiscal (de las compras) 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 0,424 Saldo del Crédito Fiscal (de la inversión) 43,323 42,998 42,672 42,347 42,022 41,696 41,371 41,045 40,720 40,394 40,069 39,743 39,418 Pago de IGV 43,323 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 INGRESOS - EGRESOS MENSUAL -2,904 -2,904 -0,556 -0,556 -0,556 -0,556 6,485 1,790 1,790 1,790 1,790 15,876 INGRESOS - EGRESOS ACUMULADO -2,904 -5,809 -6,366 -6,923 -7,480 -8,037 -1,551 0,239 2,029 3,820 5,611 21,487 Pronóstico de Ventas 0% 0% 4% 4% 4% 4% 17% 8% 8% 8% 8% 33% Total Capital de Trabajo 8,037,216 141    Anexo 19: Presupuesto de Ingresos y Egresos Presupuesto de Ingresos (en millones de soles) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Cantidad de Sedán 765 1,566 2,731 3,792 4,983 5,812 6,481 7,245 8,357 9,659 Precio de Sedán en $ 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 8,403 Cantidad de Camionetas 719 1,746 2,835 4,149 5,754 5,982 6,896 8,049 9,005 11,296 Precio de Camionetas en $ 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 13,845 Total en millones de $ 16,383 37,327 62,206 89,311 121,541 131,657 149,939 172,312 194,894 237,556 Total en millones de soles 47,347 107,504 179,155 256,323 348,824 376,540 427,327 487,644 549,602 665,159 IGV 8,995 20,425 34,039 48,701 66,276 71,542 81,192 92,652 104,424 126,380 TOTAL 56,343 127,929 213,195 305,024 415,101 448,083 508,519 580,296 654,026 791,539 Presupuesto de Egresos (en millones de soles) Presupuesto de Mano Obra Directa AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Mano Obra Directa 0,120 0,269 0,452 0,645 0,873 0,958 1,087 1,243 1,411 1,703 TOTAL 0,120 0,269 0,452 0,645 0,873 0,958 1,087 1,243 1,411 1,703 Presupuesto de Material Directo AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Equipamiento Interior 2,727 6,192 10,319 14,764 20,092 21,688 24,614 28,088 31,657 38,313 Eléctrica y Electrónica 1,704 3,870 6,449 9,227 12,557 13,555 15,383 17,555 19,785 23,945 Motor 3,409 7,740 12,899 18,455 25,115 27,110 30,767 35,110 39,571 47,891 Equipamiento Exterior 2,386 5,418 9,029 12,918 17,580 18,977 21,537 24,577 27,699 33,524 Transmisión 2,045 4,644 7,739 11,073 15,069 16,266 18,460 21,066 23,742 28,734 Chasis y Carrocería 4,772 10,836 18,058 25,837 35,161 37,955 43,074 49,154 55,399 67,048 Total en soles 17,045 38,701 64,496 92,276 125,576 135,554 153,837 175,551 197,856 239,457 IGV 3,238 7,353 12,254 17,532 23,859 25,755 29,229 33,354 37,592 45,496 Total 20,283 46,054 76,750 109,808 149,436 161,310 183,067 208,906 235,449 284,954 142    Presupuesto de Activo fijo e Intangibles AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Activos Fijos Tangibles Equipos y Maquinarias 21,734 Terreno 152,250 Edificaciones 53,650 Muebles y enseres 0,154 Equipos de Cómputo 0,203 Total activos fijos tangibles 227,992 Activos Fijos Intangibles Derechos de Propiedad Industrial 0,0003 Constitución de la empresa 0,0005 Licencia de Funcionamiento 0,0007 Estudios, Organización e Investigación 0,0043 Estudio de Ingeniería 0,0012 Licencias de software 0,019 Total activos fijos intangibles 0,027 Total de Activos Fijos e Intangibles 228,020 IGV 43,323 TOTAL 271,343 Presupuesto de Depreciación de Activo Fijo Tangible AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Depreciación anual maquinaria 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 2,173 Depreciación anual terreno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Depreciación anual edificaciones 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 1,609 Depreciación anual muebles 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 0,0154 Depreciación anual computadoras 0,0406 0,0406 0,0406 0,0406 0,0406 0 0 0 0 0 Depreciación anual total 3,839 3,839 3,839 3,839 3,839 3,798 3,798 3,798 3,798 3,798 Depreciación anual total acumulada 3,839 7,678 11,517 15,356 19,195 22,994 26,792 30,590 34,389 38,187 143    Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Mano Obra Indirecta 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 0,921 Material Indirecto Equipamiento Interior 0,303 0,688 1,146 1,640 2,232 2,409 2,734 3,120 3,517 4,257 Eléctrica y Electrónica 0,189 0,430 0,716 1,025 1,395 1,506 1,709 1,950 2,198 2,660 Motor 0,378 0,860 1,433 2,050 2,790 3,012 3,418 3,901 4,396 5,321 Equipamiento Exterior 0,265 0,602 1,003 1,435 1,953 2,108 2,393 2,730 3,077 3,724 Transmisión 0,227 0,516 0,859 1,230 1,674 1,807 2,051 2,340 2,638 3,192 Chasis y Carrocería 0,530 1,204 2,006 2,870 3,906 4,217 4,786 5,461 6,155 7,449 Costos Generales de Fabricación Telefonía e Internet 0,040 0,044 0,048 0,053 0,058 0,064 0,070 0,077 0,085 0,094 Agua 0,043 0,097 0,163 0,233 0,315 0,346 0,393 0,449 0,510 0,616 Electricidad 0,503 1,123 1,888 2,693 3,641 4,000 4,537 5,187 5,888 7,107 Vigilancia 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 0,008 Limpieza 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 Útiles y Papelería 0,0007 0,0007 0,0008 0,0009 0,0010 0,0011 0,0012 0,0013 0,0015 0,0016 Depreciación anual total (Planta) 3,071 3,071 3,071 3,071 3,071 3,038 3,038 3,038 3,038 3,038 Total en soles 6,486 9,570 13,272 17,238 21,974 23,446 26,068 29,194 32,442 38,398 IGV 0,473 1,059 1,763 2,516 3,416 3,702 4,200 4,794 5,411 6,543 TOTAL 6,960 10,630 15,035 19,755 25,391 27,148 30,268 33,988 37,854 44,941 Presupuesto de Gastos de Ventas AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Personal de ventas 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 0,550 Campañas Publicitarias 7,102 16,125 26,873 38,448 52,323 56,481 64,099 73,146 82,440 99,773 Total en soles 7,652 16,675 27,423 38,998 52,873 57,031 64,649 73,696 82,990 100,324 IGV 1,349 3,063 5,105 7,305 9,941 10,731 12,178 13,897 15,663 18,957 TOTAL 9,001 19,739 32,529 46,304 62,815 67,762 76,828 87,594 98,654 119,281 144    Presupuesto de Gastos Administrativos AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Personal administrativo 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 1,371 Telefonía e Internet 0,010 0,011 0,012 0,013 0,014 0,016 0,017 0,019 0,021 0,023 Agua 0,010 0,024 0,040 0,058 0,078 0,086 0,098 0,112 0,127 0,154 Electricidad 0,125 0,280 0,472 0,673 0,910 1,000 1,134 1,296 1,472 1,776 Vigilancia 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 Limpieza 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 Útiles y papelería 0,002 0,003 0,003 0,003 0,004 0,004 0,004 0,005 0,006 0,006 Otros 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 Amortización anual total de activos intangibles 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 Depreciación anual total (Administrativa) 0,767 0,767 0,767 0,767 0,767 0,759 0,759 0,759 0,759 0,759 Total en soles 2,299 2,469 2,678 2,898 3,157 3,249 3,397 3,575 3,768 4,102 IGV 0,028 0,061 0,100 0,142 0,192 0,210 0,239 0,273 0,309 0,373 TOTAL 0 2,328 2,530 2,779 3,041 3,350 3,460 3,636 3,848 4,078 4,475 Presupuesto de Capital de Trabajo AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Inversión 8,037 Presupuesto del IGV RUBRO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 IGV Bruto (de las ventas) 0 -8,995 -20,425 -34,039 -48,701 -66,276 -71,542 -81,192 -92,652 -104,424 -126,380 IGV Crédito Fiscal (de las compras) 43,323 5,090 11,538 19,224 27,497 37,409 40,400 45,847 52,320 58,977 71,370 Saldo del Crédito Fiscal (de la inversión) 43,323 39,418 30,530 15,715 0 0 0 0 0 0 0 IGV A PAGAR 0 0 0 0 5,488 28,866 31,142 35,344 40,332 45,446 55,009 145    Anexo 20: Escenarios de Sensibilidad VAN PESIMISTA-PESIMISTA Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 En millones de soles (179,000) 6,514 14,499 33,498 48,531 49,759 54,606 63,792 74,744 85,906 341,781 VAN 24,608 VAN PESIMISTA (VENTAS)-OPTIMISTA (COSTO DE MP) Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 En millones de soles (179,000) 8,219 18,369 39,948 57,759 62,317 68,161 79,175 92,299 105,692 365,727 VAN 62,563 VAN OPTIMISTA (VENTAS)-PESIMISTA (COSTO DE MP) Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 En millones de soles (179,000) 15,984 36,000 69,329 99,796 119,524 129,914 149,257 172,273 195,826 474,813 VAN 235,468 VAN OPTIMISTA-OPTIMISTA Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 En millones de soles (179,000) 17,688 39,870 75,779 109,023 132,082 143,469 164,641 189,828 215,612 498,758 VAN 273,423