i PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Calidad en las Empresas del Sector Restaurantes de la Región Junín TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADA POR Jessica Yanina Bueno Larrazábal William Ricardo Inga Samaniego Juan Aquiles Manyari de la Cruz Rosario del Pilar Mendizábal Borja Asesor: Daniel Eduardo Guevara Sánchez Surco, junio de 2015 ii Resumen Ejecutivo La presente investigación tiene como objetivo describir el nivel de cumplimiento de los factores de la gestión de la calidad total en el sector restaurante de la región Junín. Los factores evaluados fueron: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de calidad, (c) auditoría y evaluación de calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento del proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. El estudio fue realizado con un enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo, con diseño no experimental transversal. Se tomó como muestra a 157 empresas del sector restaurante, ubicadas en las provincias de la región Junín. Se utilizó como instrumento un cuestionario basado en 35 preguntas cerradas, donde los encuestados fueron los administradores de cada organización. Como resultado de la investigación, se obtuvo que el nivel de cumplimiento de la gestión de la calidad total en el sector restaurante de la región Junín alcanza un nivel medio basado en la escala de Likert. Los factores alta gerencia, planeamiento de la calidad y control de mejoramiento de procesos tienen un alto nivel de cumplimiento, mientras que los factores diseño de producto y círculos de calidad tienen un bajo nivel de cumplimiento. Los factores auditoría y evaluación de la calidad, gestión de la calidad de proveedores, enfoque hacia la satisfacción del cliente, educación y entrenamiento tienen un nivel de cumplimiento medio. El factor alta gerencia es el más importante en la gestión de la calidad, y, por ello, se recomienda que este involucre a los empleados en la elaboración de sus políticas y planeamiento de la calidad, y que también se implemente el benchmarking con la finalidad de recoger las mejoras prácticas de los restaurantes. Asimismo, se recomienda que, para un mejor uso de la herramienta, se profundice en el perfil del empresario en la Región Junín, y, además, se debe tomar la percepción del mando medio y de los clientes en la implementación de la gestión de la calidad. iii Abstract This research aims to describe the level of compliance of the factors of total quality management in the restaurant industry of the region Junín. The factors evaluated were: (a) senior management, (b) quality planning, (c) audit and quality assessment, (d) product design, (e) provider quality management, (f) control and improvement of the process, (g) education and training, (h) quality circles, and (i) an approach to customer satisfaction. The study was conducted with a quantitative approach, descriptive scope, with no cross experimental design. A sample of 157 companies of the restaurant industry was taken, located in the provinces of the region Junín. A questionnaire of 35 closed questions was used as an instrument to survey the managers of each company. The investigation revealed that the level of compliance with the total quality management in the restaurant industry of the region Junín reaches an average level based on the Likert scale. The factors senior management, quality planning and control of process improvement have a high level of compliance, while the factors product design and quality circles have a low level of compliance. The factors audit and quality assessment, quality management of suppliers, customer satisfaction approach, education and training have a medium level of compliance. The factor senior management is the most important in the quality management, and, therefore, it is recommended that this involves employees in the creation of their policies and quality planning, and benchmarking should also be implemented in order to collect the best practices of the restaurants. It is also recommended that, for a better use of the tool, the profile of the entrepreneur deepens in the Junín region, and, in addition, take the perception of middle management and customers in implementing management quality. iv Tabla de Contenidos Lista de Tablas ...................................................................................................................... viii Lista de Figuras ...................................................................................................................... ix Capítulo I: Introducción………...…………………………………………………………...1 1.1 Antecedentes de la Gestión de la Calidad .................................................................. 2 1.2 Definición del Problema ............................................................................................. 4 1.3 Propósito de la Investigación...................................................................................... 4 1.3.1 Objetivo general………………………………………………………………..4 1.3.2 Objetivos específicos…………………………………………………………..4 1.4 Preguntas de Investigación…………………………………………………………..5 1.5 Importancia de la Investigación ................................................................................. 6 1.6 Naturaleza de la Investigación ................................................................................... 6 1.7 Limitaciones .............................................................................................................. 7 1.7 Delimitaciones ........................................................................................................... 7 1.8 Resumen .................................................................................................................... 7 Capítulo II: Revisión de la Literatura……...……………………………………….………9 2.1 Antecedentes .............................................................................................................. 9 2.2 Factores de la Gestión de la Calidad Total TQM .................................................... 12 2.2.1 Alta gerencia .................................................................................................... 12 2.2.2 Planeamiento de la calidad ............................................................................... 14 2.2.3 Auditoría y evaluación de la calidad ................................................................ 15 2.2.4 Diseño del producto ......................................................................................... 16 2.2.5 Gestión de la calidad del proveedor ................................................................. 16 2.2.6 Control y mejoramiento del proceso ................................................................ 17 2.2.7 Educación y entrenamiento .............................................................................. 18 v 2.2.8 Círculos de calidad ........................................................................................... 19 2.2.9 Enfoque hacia la satisfacción del cliente ......................................................... 19 2.3 Norma ISO ............................................................................................................... 21 2.4 Calidad en las Empresas en el Sector Restaurante en el Mundo ............................. 22 2.5 Calidad en el País .................................................................................................... 23 2.5.1 Calidad de las empresas en el sector restaurante en el país ............................. 24 2.5.2 Análisis interno del sector (AMOFHIT) en la región Junín ............................ 25 2.6 Resumen .................................................................................................................. 30 2.7 Conclusiones ............................................................................................................ 31 Capítulo III: Metodología…………………...………………………………………….......33 3.1 Diseño de la Investigación........................................................................................ 33 3.2 La Conveniencia del Diseño de la Investigación ..................................................... 34 3.3 Población de la Investigación .................................................................................. 34 3.4 Información sobre el Consentimiento ..................................................................... 35 3.5 Características de la Muestra ................................................................................... 35 3.6 Confidencialidad ...................................................................................................... 36 3.7 Instrumentos ............................................................................................................ 37 3.8 Procedimiento de Recolección de Datos ................................................................. 37 3.9 Análisis e Interpretación de Datos ........................................................................... 38 3.10 Validez y Confiabilidad ........................................................................................... 39 3.11 Resumen .................................................................................................................. 40 Capítulo IV: Resultados…………………………………………………………………….42 4.1 Perfil de Informantes ............................................................................................... 42 4.2 Resultados del Nivel de Cumplimiento de los Factores TQM ................................ 43 4.2.1 Nivel de cumplimiento del sector restaurante de la región Junín .................... 43 vi 4.2.2 Análisis de cumplimiento del factor alta gerencia ........................................... 44 4.2.3 Análisis de cumplimiento de calidad del factor planeamiento de la calidad .... 45 4.2.4 Análisis de cumplimiento de calidad del factor auditoría y evaluación de calidad ……………………………………………………………………….. 47 4.2.5 Análisis de cumplimiento de calidad del factor diseño del producto ………... 48 4.2.6 Análisis de cumplimiento de calidad del factor gestión de la calidad de proveedor .......................................................................................................... 49 4.2.7 Análisis de cumplimiento de calidad el factor control y mejoramiento de proceso ............................................................................................................. 51 4.2.8 Análisis de cumplimiento de calidad del factor educación y entrenamiento.... 53 4.2.9 Análisis de cumplimiento de calidad del factor círculos de calidad…………..54 4.2.10 Análisis de cumplimiento de calidad del factor enfoque hacia la satisfacción de cliente………………………………………………………………………… 56 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones…………………………...……………….58 5.1 Conclusiones………………………………………………………………………. 58 5.2 Recomendaciones…………………………………………………………………. 61 5.2.1 Recomendaciones teóricas ................................................................................ 61 5.2.2 Recomendaciones prácticas .............................................................................. 62 5.3 Contribuciones……………………………………………………………………..64 5.3.1 Contribuciones teóricas………………………………………………………64 5.3.2 Contribuciones prácticas……………………………………………………...64 5.4 Futuras Investigaciones…………………………………………………………….65 Referencias..…………………………………………………………………………………66 Apéndices……………………………………………………………………………………71 Apéndice A: Hoja de Información para Participar en la Investigación.………………...71 vii Apéndice B: Carta de Consentimiento Informado………………………………………. 73 Apéndice C: Base de Datos de los Restaurantes Encuestados ….. .................................... 74 Apéndice D: Encuesta para Medir el Nivel de Implementación de la Calidad Total….. 78 Apéndice E: Resultado de Perfil de Informantes ................................................................ 80 Apéndice F: Agrupación de Preguntas por Factor ............................................................. 81 Apéndice G: Cálculo de Medias por Factor ………………………………………………82 Apéndice H: Resultado por Preguntas para Factores………………………………........84 viii Lista de Tablas Tabla 1. Dimensiones Empíricas de Gestión de la Calidad según la Literatura…………...13 Tabla 2. Dimensiones Propuestas de la Gestión de la Calidad…………………………….14 Tabla 3. Población de Restaurantes en la Región Junín…………………………….……...35 Tabla 4. Muestra de los Restaurantes en la Región Junín……………………………….....36 Tabla 5. Valor Alpha de Cronbach..……………………………………………….……….40 Tabla 6. Modelo de los Nueve Factores TQM: Media Alcanzada por Factor……………...43 Tabla 7. Media por Pregunta: Factor Alta Gerencia……………….….……….………….44 Tabla 8. Media por Pregunta: Planeamiento de la Calidad...….………..…………….…...45 Tabla 9. Media por Pregunta: Auditoría y Evaluación de la Calidad.…………...….……..47 Tabla 10. Media por Pregunta: Diseño del Producto……………………………....………..48 Tabla 11. Media por Ítem: Gestión de la Calidad del Proveedor...……………...………......50 Tabla 12. Media por Pregunta: Control y Mejoramiento del Proceso……....….…...............51 Tabla 13. Media por Pregunta: Factor Educación y Entrenamiento…………………...…...53 Tabla 14. Media por Factor: Factor Círculos de Calidad.…………………………….….....54 Tabla 15. Media por Pregunta: Factor Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente......……...56 Tabla F1. Promedio por Factor……………………………………………………………...82 ix Lista de Figuras Figura 1. Mapa conceptual de calidad……………………………………………………...10 Figura 2. Número de trabajadores del sector restaurante (%)…………………...………....42 Figura 3. Tiempo de funcionamiento del sector restaurante (%)…………………………...42 Figura 4. Media de los nueve factores TQM………………………………………………43 Figura 5. Nivel de respuestas por ítem factor alta gerencia (%)………………...………….44 Figura 6. Nivel de respuestas por ítem factor planeamiento de la calidad (%)…..………...46 Figura 7. Nivel de respuestas por ítem factor auditoría y evaluación de la calidad (%)…...47 Figura 8. Nivel de respuestas por ítem factor diseño del producto (%)……………………49 Figura 9. Nivel de respuestas por ítem factor gestión de la calidad del proveedor (%)……50 Figura 10. Nivel de respuestas por ítem factor control y mejoramiento del proceso (%)….52 Figura 11. Nivel de respuestas por ítem factor educación y entrenamiento (%)…………….54 Figura 12. Nivel de respuestas por ítem factor círculos de calidad (%)………..……………55 Figura 13. Nivel de respuestas por ítem factor enfoque hacia la satisfacción del cliente (%)56 Figura F1. Promedio por factor………………………………………..………………….....83 Figura H1. Resultado por preguntas para el factor alta gerencia (X1)…………………........84 Figura H2. Resultado por preguntas para el factor planeamiento de calidad (X2).………….85 Figura H3. Resultado por preguntas para el factor auditoría y evaluación de calidad (X3)…86 Figura H4. Resultado por preguntas para el factor diseño de producto (X4)………………..87 Figura H5. Resultado por preguntas para el factor gestión de la calidad del proveedor (X5).88 Figura H6. Resultado por preguntas para el factor control y mejoramiento de procesos (X6)…………………...........................................................................................89 Figura H7. Resultado por preguntas para el factor educación y entrenamiento (X7)… ……90 Figura H8. Resultado por preguntas para el factor círculos de calidad (X8)………………..91 Figura H9. Resultado por preguntas para el factor satisfacción del cliente (X9)……………92 1 Capítulo I: Introducción Los cambios que se han producido en el entorno competitivo durante los últimos años han llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar su supervivencia y crecimiento, respondiendo a las nuevas exigencias del mercado. Miranda, Chamorro y Rubio (2007) indicaron que la implementación de la gestión de calidad es una de ellas, y cada día son más las organizaciones que apuestan por la gestión de la calidad total como factor generador de las ventajas competitivas a largo plazo. Evans y Lindsay (2008) mencionaron que las empresas que invierten en la implementación de gestión de la calidad experimentan utilidades y mejoras excepcionales en el desempeño logrando: (a) mejor participación en el mercado, (b) buenas relaciones con los empleados, y (c) mejora en la calidad de productos y servicios. En el Perú, se han desarrollado investigaciones en las que se analizan diferentes factores que intervienen en la implementación de la gestión de la calidad. Benzaquen (2013a) concluyó, después de realizar un estudio longitudinal en el que compara nueve factores de la calidad, entre los años 2006 y 2011, en empresas peruanas, que estas evidencian mejoras significativas en los nueve factores de la gestión de la calidad. En este estudio, el factor alta gerencia obtuvo mejores resultados que los otros factores, considerando el autor que los líderes actualmente piensan estratégicamente, por lo que trabajan para lograr objetivos de largo plazo, y, del mismo modo, buscan la sostenibilidad de sus organizaciones. El sector restaurantes es uno de los principales dinamizadores de la economía peruana. El Instituto Nacional de Estadística e Informática ([INEI], 2014a) indicó que este sector viene creciendo de manera ininterrumpida por 15 años consecutivos. En el tercer trimestre de 2013, la actividad restaurantes y hoteles creció en 6.1%, y, en el año 2012, el crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) en el sector restaurante fue de 8.8%. En ese sentido, el propósito de esta investigación fue identificar el nivel de cumplimiento de los factores de la gestión de la calidad total en los restaurantes de la región 2 Junín, con la finalidad de que estas organizaciones puedan establecer planes de acción para garantizar su supervivencia y crecimiento en el mercado actual, respondiendo a las exigencias y buscando la competitividad, con la finalidad de generar el desarrollo económico de la región Junín. 1.1 Antecedentes de la Gestión de la Calidad En un estudio realizado sobre los principios y prácticas de la administración de la calidad en China, Li, Alistair y Harrinson (2003) identificaron que las empresas privadas tienen mejores prácticas en la gestión de la calidad que las empresas de propiedad estatal (citado en Benzaquen, 2013a). Para la investigación, desarrollaron un instrumento para evaluar el nivel de implementación de las prácticas de calidad en China, que se aplicó a 428 empresas al norte de China, entre privadas y públicas. Se evaluaron ocho factores de gestión de calidad total: (a) liderazgo, (b) visión y planeamiento de la calidad, (c) control de procesos y mejora, (d) el diseño del producto, (e ) auditoría de calidad y evaluación, (f) gestión de la calidad del proveedor, (g) educación y formación, y (h) enfoque en el cliente. Los resultados de la investigación demostraron que la aplicación de la calidad es muy variable en cada uno de los sectores, y las empresas de propiedad privada obtuvieron buenos resultados en los factores: (a) alta gerencia, (b) control de procesos, y (c) mejora en la aplicación de la calidad. En el Perú, también se realizaron investigaciones sobre la gestión de la calidad total. En el estudio realizado por Benzaquen (2013a) sobre calidad en las empresas latinoamericanas: el caso Perú, se identificó que las empresas peruanas mejoraron significativamente en el nivel de implementación de la gestión de la calidad entre los años 2006 y 2011. Para esta investigación, desarrolló una herramienta de medición que compara nueve factores de calidad. Los resultados fueron que el factor alta gerencia cambió significativamente en relación con el del año 2006, con la media más alta, y este resultado se debe, de acuerdo con Benzaquen (2013a), a que la gerencia busca el éxito de su organización 3 a largo plazo. Otra investigación, realizada por Benzaquen (2013b) sobre la International Organization for Standardization (ISO) 9001 y la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés: Total Quality Management) en las empresas latinoamericanas y en Perú, mide el impacto de la certificación ISO 9001 sobre la TQM y compara los factores de TQM entre empresas certificas y empresas no certificadas. Los factores de TQM analizados son los siguientes: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de la calidad, (c) auditoría y evaluación de la calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento del proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de la calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. Se desarrolló un instrumento que se aplicó a 212 empresas en el ámbito peruano. Los resultados que se obtuvieron fueron que las empresas con certificación obtuvieron mejores indicadores en los nueve factores que las empresas no certificadas. El factor alta gerencia es el que obtiene mayor promedio tanto en empresas certificadas como en no certificadas, y, de acuerdo con Benzaquen (2013b), las razones podrían ser: (a) un mayor compromiso de la alta gerencia mediante su participación activa, (b) la motivación al personal, y (c) la asignación de recursos para el logro de los objetivos. D’Alessio (2013), por su parte, mencionó que, en el actual mercado globalizado, las empresas peruanas adquieren poco a poco algún tipo de certificación, ya sea nacional o internacional, pero existe una deficiente cultura de la certificación, a diferencia de los países europeos, donde es esencial la certificación en sus empresas. Para el sector restaurantes, Ugarte y Bueno (2012) realizaron una investigación sobre la aplicación de sistemas de calidad en la elaboración de alimentos y servicios al cliente para establecimientos de expendio de comida no clasificados en el distrito de Jesús María-Lima. El objetivo de la aplicación de los planes de calidad del sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP, por sus siglas en inglés: Hazard Analysis and Critical 4 Control Point) es crear sellos de garantía que emitan una nueva imagen de calidad gastronómica peruana, y desarrollar herramientas de gestión empresarial que mejoren el producto para el consumidor. La investigación propone mecanismos que permitan mejorar el servicio de los restaurantes, basando dichos mecanismos en los sistemas internacionales HACCP, adaptándolos a nuestra realidad, y proponiendo que se creen sellos de garantía para los establecimientos de expendio de comida no clasificados en el distrito de Jesús María. 1.2 Definición del Problema Diversos estudios demuestran que las empresas que se enfocan en la calidad logran resultados óptimos en su desarrollo y una alta participación de mercado, y son altamente competitivas (Evans y Lindsay, 2008). En un contexto de crecimiento nacional, es importante saber si las empresas efectivamente han evolucionado positivamente en cuanto al alcance de gestión de la calidad (Benzaquen, 2013a), y resulta relevante conocer el nivel de implementación de la calidad en las empresas y ampliar su conocimiento en los diferentes sectores del país, así como necesario identificar cuál es el nivel de implementación de la calidad de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín. 1.3 Propósito de la Investigación 1.3.1 Objetivo general  Identificar el nivel de cumplimiento de los factores de la TQM en el sector restaurantes de la región Junín. 1.3.2 Objetivos específicos  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de alta gerencia en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor planeamiento de la calidad en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor Auditoría y evaluación de la calidad en 5 el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor diseño del producto en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor gestión de la calidad del proveedor en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de control y mejoramiento del proceso en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor de entrenamiento y educación en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor círculos de calidad en el sector restaurantes de la región Junín.  Identificar el nivel de cumplimiento del factor enfoque hacia la satisfacción del cliente en el sector restaurantes de la región Junín. 1.4 Preguntas de Investigación  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento de los nueve factores de la calidad total (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad alta gerencia (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad planeamiento de la calidad (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad auditoría y evaluación de la calidad (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad diseño del producto (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín 6 en el cumplimiento del factor de calidad alta gerencia (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad alta gerencia (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad entrenamiento y educación (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad alta gerencia (TQM)?  ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento del factor de calidad satisfacción del cliente (TQM)? 1.5 Importancia de la Investigación Con los resultados, se busca contribuir a mejorar el enfoque de calidad y su gestión en las empresas del subsector restaurantes del país, para, mediante ello, incrementar el valor de sus negocios con productos y servicios de alta calidad que reditúen en favor del desarrollo empresarial. Si bien la contribución académica de este trabajo es proporcionar información sobre la situación actual y nivel de implementación de la gestión de calidad en restaurantes de una región específica, también ofrece una contribución práctica, la cual radica en que los resultados obtenidos pueden ayudar a la toma de decisiones sobre asignación de recursos financieros, físicos y humanos en la implementación o mejoramiento continuo de calidad y su gestión en empresas que ofertan productos (comida) y servicios (atención al cliente), paralelamente, en cualquier región del Perú. 1.6 Naturaleza de la Investigación La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo, y el estudio es de tipo no experimental transversal. El método de recolección de datos fue mediante encuestas, aplicadas a 175 empresas del sector restaurantes en la Región Junín. La 7 muestra se tomó de los restaurantes ubicados en seis provincias de la región Junín, y la encuesta se aplicó a los administradores de cada restaurante. 1.7 Limitaciones Debido al entendimiento y conocimiento subjetivo del encuestado, la investigación estuvo limitada a la percepción de la persona entrevistada, siendo esto imposible de controlar. El instrumento de la presente investigación solo aplicó a los administradores de los restaurantes sin tomar en cuenta a otros miembros de la organización, lo que pudo originar un riesgo de sesgo en las respuestas no posible de poder determinar. No se pudo determinar el tamaño de la empresa de la forma más apropiada para los fines de esta investigación por no tener acceso a información cuantitativa como la facturación, estados financieros, etc. 1.8 Delimitaciones Se utilizó una herramienta desarrollada por expertos en gestión de calidad y adaptada a la realidad peruana, que combina nueve elementos claves: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de la calidad, (c) auditoría y evaluación de la calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento del proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. La investigación está delimitada a 175 restaurantes, que de forma voluntaria, accedieron a responder la encuesta 1.9 Resumen El entorno competitivo ha llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar su permanencia en el mercado actual. Diferentes autores como Miranda et ál. (2007) y Evans y Lindsay (2008) mencionaron que la implementación de la gestión de la calidad es una de ellas, ya que, al aplicarlas a las organizaciones, estas experimentan mejoras excepcionales, logrando mayor participación en el mercado y mejorando la relación de empleados y clientes. 8 La presente investigación tiene como objetivo principal identificar el nivel de cumplimiento de los factores de la TQM en el sector restaurantes en la Región Junín, y, como objetivo específico, identificar el nivel de cumplimiento de nueve factores: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de calidad, (c) auditoría y evaluación de calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento de proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. Asimismo, los antecedentes demuestran que la implementación de la gestión de la calidad en diferentes organizaciones ha venido mejorando longitudinalmente, y en ello radica la importancia del presente estudio, al identificar el nivel de cumplimiento de la TQM en los restaurantes de la Región Junín con la finalidad de brindar contribuciones académicas. 9 Capítulo II: Revisión de la Literatura Este capítulo muestra un marco teórico partiendo de las contribuciones realizadas por los pioneros de la calidad y sus propios enfoques (ver Figura 1), y, además, se presenta una descripción de cada factor que compone la herramienta utilizada de la TQM. También se detallan los factores considerados por la norma de certificacion internacional ISO, y se considera la calidad de los restaurantes a nivel mundial y nacional, así como el análisis interno de la Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones y logística- infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos, sistemas de Información y comunicaciones, y Tecnología, investigación y desarrollo (AMOFHIT) de la región Junín. 2.1 Antecedentes La implementación de la TQM parte principalmente de los aportes realizados por Crosby, Deming y Juran, quienes formaron la base de la TQM, a partir de la cual surgieron diferentes modelos de implementación de la calidad total. Los factores críticos de calidad identificados por cada investigador varían unos de otros, dado que cada uno señala desde su punto de vista cuáles son los más importantes (citado en Benzaquen, 2013a). Para Crosby, la calidad parte de la prevención de defectos y el cumplimiento de requisitos poniendo al costo monetario como el centro de la medición. Además, Crosby planteó su teoría “cero defectos” haciendo mención al compromiso de los miembros de la organización de cumplir con los requisitos del producto en todo momento (citado en Benzaquen, 2013a). En la década de 1960, Karou Ishikawa, experto y pionero en el control de calidad en Japón, consideró la calidad como la principal característica para obtener el éxito a largo plazo, y, entre sus aportes, se encuentran los “círculos de calidad” y el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto, el cual es considerado como una de las siete herramientas básicas de la calidad (Cuatrecasas, 2010). 10 Factores TQM (Gestión de Calidad Total) Benzaquen D. J. (2013) Tejada T. et al (2005) Alta Gerencia Alcalde P. (2009) Planeamiento de la Paul James (1997) Cal idad Alcalde P. (2009) Auditoría y Eva luación de Paul James (1997) la Ca l idad Bureau (2009) Cuatrecasas (2010) Besterfield (2009) Diseño del producto Bureau (2009) Cuatrecasas (2010) Gestión de la ca l idad Chopra y Meindl (2008) del proveedor Alcalde P. (2009) Control y mejoramiento Evans y Lindsay (2008) Antecedentes del proceso Carro P. et al (2012) Educación y Ferrando y Granero (2008) Crosby (1979) Benzaquen, D. J. (2013) entrenamiento James (2009) Cuatrecasas (2010) Ishikawa (1981) Cuatrecasas (2010) Alcalde P. (2009) Circulos de Cal idad Carro P. et al (2012) Deming (1986) Benzaquen, D. J. (2013) Enfoque hacia la Barroso y Martin (1999) satis facción del cl iente Setó Pamies (2004) Evans y Lindsay (2008) Cuatrecasas (2010) Juran (1988) Benzaquen, D. J. (2013) Norma ISO 9000 Saraph et a l . (1989) J. Alvarez, et a l . (2013) Benzaquen, D. J. (2013) Cuatrecasas (2010) Carbellido y Manuel (2011) Feigenbaum (1997) Cuatrecasas (2010) Carro P. et al (2012) En el Mundo Michelin (2014) Si la & Ebrahimpour (2002) J. Alvarez, et a l . (2013) Cecilia Solla (2014) Benzaquen, D. J. (2013) Benzaquen et al. (2008) Calidad en los Restaurantes En el País Strategia (2012) Clever et a l . (2003) J. Alvarez, et a l . (2013) Benzaquen, D. J. (2013) Rojas L. et al (1995) AMOFITH Camison (2003) J. Alvarez, et a l . (2013) Martinez (2004) Benzaquen, D. J. (2013) Chavez Salas (2004) D'Alessio (2013) Li , Al i s ta i r & Benzaquen, D. J. (2013) Harrison (2003) Apega (2013) BCRP (2013) Mincetur (2014) Figura 1. Mapa conceptual de calidad. 11 Para Deming, la calidad exige disminuir la variabilidad de las características del producto basado en estándares y su mejora permanente. Asimismo, la calidad es inseparable de la eficacia económica, su enfoque va orientado a la estadística reduciendo la variabilidad y mejorando estándares, y su orientación es hacia el producto y proceso (citado en Benzaquen, 2013a). Es conocido por sus 10 puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming, que establece una espiral de acciones para la mejora continua: (a) planificación, (b) realización, (c) comprobación, y (d) actuación (Cuatrecasas, 2010). Juran, por su parte, consideró las necesidades de los clientes como especificaciones o requisitos para obtener un producto, y su enfoque va orientado a la calidad planificada (citado en Benzaquen, 2013a). Además, fue conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: (a) planificación, (b) control, y (c) mejora de la calidad. A partir de estos aportes, surgieron otros investigadores como Sila y Ebrahimpour (2002), quienes examinaron los factores críticos en los estudios realizados entre 1989 y 2000 en diferentes países y publicados en diferentes tipos de revistas (citado en Benzaquen, 2013a). Por su parte, los investigadores Claver, E., Llopis, J. & Tarí, J.J. (2003) agruparon aquellos tópicos que aparecen reiteradas veces en la mayoría de las investigaciones: (a) enfoque al cliente, (b) liderazgo, (c) planificación de la calidad, (d) gestión basada en hechos, (e) mejora continua, (f) gestión de recursos humanos (participación de todos los miembros, formación equipos de trabajo, y sistemas de comunicación), (g) aprendizaje, (h) gestión de procesos, (i) cooperación con los proveedores, (j) mejora continua, y (k) preocupación por las consecuencias sociales y medioambientales (citado en Álvarez, Del Río, & Fraiz, 2013). Li et ál. (2003) realizaron una investigación sobre los principios y prácticas de la administración de la calidad en China, en la que utilizaron instrumentos de TQM validados por distintos autores, así como un indicador basado en 40 preguntas divididas en ocho factores, que formaron parte de una encuesta tomada a una muestra de las empresas 12 chinas (Benzaquen, 2013a). Son muchos los estudios realizados para desarrollar instrumentos que midan la gestión de calidad, y aquellos que la midieron utilizando un constructo multidimensional identificaron un conjunto de dimensiones para desarrollar la gestión de la calidad. La Tabla 1 muestra las dimensiones identificadas en los estudios y trabajos sobre gestión de la calidad. A partir de la revisión de la literatura, en la Tabla 2, se señalan las dimensiones más comunes. 2.2 Factores de la Gestión de Calidad Total (TQM) Benzaquen (2013a) consideró a la TQM como una filosofía de gestión que surge como producto de la integración de tres estilos de gestión de la calidad desarrollados por Deming, Juran y Crosby. A continuación, se detallan los estilos realizados y las referencias sobre los nueve factores de calidad que conforman esta filosofía. 2.2.1 Alta gerencia Los gurús en temas de calidad consideran a la alta gerencia como una condición necesaria para una cultura de la calidad. Así, Crosby (1979) consideró el compromiso de la alta gerencia como el primer paso hacia la implementación de calidad. Según su planteamiento, implica: (a) apertura de mente, (b) involucramiento, (c) búsqueda de entendimiento, y (d) respaldo a programas y proyectos estructurados de la gestión de calidad. Deming (1986), por su parte, lo incluye en sus catorce principios gerenciales para el mejoramiento de la productividad y la calidad. En tanto, Juran (1988) consideró a la alta gerencia como la responsable del cumplimiento de la trilogía: (a) planificación, (b) control, y (c) mejora. En 1954, Juran condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos, en el cual destacó la necesidad de la participación de la alta gerencia en los sistemas de calidad en las empresas. 13 Tabla 1 Dimensiones Empíricas de Gestión de la Calidad según la Literatura Estudios Dimensiones para la gestión de la calidad Instrumentos de medida 1. Saraph et ál. Liderazgo, departamento de calidad, formación, diseño de productos, gestión de proveedores, (1989) gestión de procesos, información de calidad, relaciones de los empleados. 2. Flynn et Apoyo de la alta dirección, información de calidad, gestión de procesos, diseño de producto, ál.(1994) gestión de personas, gestión de proveedores, orientación al cliente. 3. Badri et ál. (1995) Saraph et ál. (1989) 4. Black y Gestión del personal y clientes, relaciones con proveedores, comunicación de información, Porter (1995, enfoque en el cliente, gestión de las relaciones externas, gestión estratégica de la calidad, 1996) estructura de equipos, planificación operativa, sistemas de medidas, cultura corporativa. 5. Ahire et ál. Liderazgo, gestión de proveedores, desempeño de los proveedores, enfoque en el cliente, uso (1996) SPC, benchmarking, uso información interna de calidad, involucración empleados, formación, gestión del diseño, empowerment, calidad de producto. 6. Grandzol y Liderazgo, mejora continua, involucramiento de empleados, aprendizaje, gestión de procesos, Gershon (1998) cooperación interna/externa, enfoque en el cliente, calidad de producto. 7. Quazi y Liderazgo, información y análisis, planificación estratégica, gestión de las personas, gestión de la Padibjo (1998) calidad de los procesos, resultados de calidad, satisfacción de clientes. 8. Quazi et ál. (1998) Saraph et ál. (1989) 9. Rao et ál. Apoyo de la dirección, planificación estratégica, disponibilidad de información, uso de la (1999) información, formación, involucración, diseño de procesos/productos, calidad del proveedor, orientación al cliente, customer orientation, quality citizenship, benchmarking. 10. Conca et ál. Liderazgo, planificación, gestión de personas, gestión de proveedores, enfoque en el cliente, (2004) gestión de procesos, mejora continua, aprendizaje. Relación gestión de la calidad y resultado 11. Anderson Liderazgo, cooperación interna y externa, aprendizaje, gestión de procesos, mejora continua, et ál. (1995) gestión de personas. 12. Flynn et ál. Liderazgo de la alta dirección, relaciones con los clientes, relaciones con los proveedores, gestión (1995) de la fuerza de trabajo, actitudes de trabajo, diseño de producto, gestión del flujo de procesos, control estadístico. 13. Powell Compromiso de la dirección, adopción de la filosofía, gestión de clientes, gestión de proveedores, (1995) benchmarking, formación, organización abierta, empowerment, mentalidad de cero defectos, producción flexible, mejora de procesos, sistema de medición. 14. Dow et ál. Compromiso de la fuerza de trabajo, visión compartida, enfoque en el cliente, uso de equipos, (1999) formación de personal, relaciones con proveedores, benchmarking, uso de sistemas avanzados de producción, principios del justo a tiempo. 15. Samson y Terziovski Liderazgo, gestión de personas, enfoque en el cliente, planificación, gestión de procesos, (1999) información y análisis. 16. Curkovic et Liderazgo, empowerment, equipos de trabajo, formación en materia de calidad, sistema de ál. (2000) medición, control estadístico, benchmarking, mejora continua, desarrollo de proveedores, gestión de clientes. 17. Rahman Liderazgo, información y análisis, estrategia y planificación, empowerment, formación y (2001) desarrollo de empleados, gestión de clientes, satisfacción de clientes, gestión de la calidad del diseño, control de procesos. 18. Lee et ál. Liderazgo, información y análisis, gestión de clientes, planificación estratégica, gestión de (2003) personas, gestión de procesos. 19. Kaynak Liderazgo, formación, relaciones con los empleados, gestión de la información, gestión de (2003) proveedores, diseño del producto/servicio, gestión de procesos. 20. Merino- Díaz (2003) Gestión del diseño, procesos, proveedores, clientes, personas. 21. Terziovski Recursos proporcionados para la calidad, conciencia por la calidad, benchmarking, enfoque en el et ál. (2003) cliente, calidad como medición del desempeño. Nota. Tomado de “Dimensiones de la gestión del conocimiento y de la gestión de la calidad: una revisión de la literatura”, por Tarí y García, 2009, pp. 135-148. 14 Tabla 2 Dimensiones Propuestas de la Gestión de la Calidad Dimensiones gestión calidad Estudios sobre Estudios sobre relación gestión instrumentos de medida calidad-resultados Liderazgo 1, 2, 5, 6, 7, 9, 10 11, 12, 13, 15, 16, 17 Planificación 4, 7, 9, 10 14, 15, 17, 18 Gestión de personas (participación, formación, equipos, etc.) 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 Gestión de procesos 1, 2, 6, 7, 10 11, 12, 13, 15, 17, 18, 19, 20 Información y análisis (mejora continua, gestión de la información, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21 sistema de medición, benchmarking) Enfoque en el cliente 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21 Gestión de proveedores 1, 2, 4, 5, 9, 10 12, 13, 14, 16, 19, 20 Diseño del producto 1, 2, 3, 5, 8, 9 12, 17, 19 Nota. Tomado de “Dimensiones de la gestión del conocimiento y de la gestión de la calidad: una revisión de la literatura”, por Tarí y García, 2009, pp. 135-148. Ishikawa afirmó que “La clave del éxito está en mirar el futuro. El presidente tiene que mirar adelante diez años, el director cinco años, el gerente tres años y el jefe de selección por lo menos un año” (citado en Alcalde, 2007, p. 22). Tejada y Arias (2005) señalaron, en su investigación sobre las prácticas organizacionales y el compromiso de los trabajadores hacia la organización en empresas mexicanas, que la relación entre la percepción del compromiso de la gerencia con la calidad y el compromiso afectivo del trabajador resultó positiva y significativa, aunque se percibe un bajo nivel observado en esta práctica. Asimismo, la norma ISO 9001 considera a la alta gerencia como uno de sus principios básicos. 2.2.2 Planeamiento de la calidad Alcalde (2007) señaló que, antes de empezar cualquier actividad de mejora respecto de la calidad, es necesario establecer un plan de acción y una reestructuración de los departamentos para facilitar el camino hacia la calidad. El planeamiento de la calidad implica la planificación de todas las tareas de una organización, debe ser capaz de movilizar a toda la empresa, y debe estar claramente definido en el tiempo. La planificación de la calidad es parte de la trilogía de Juran (1988), que propuso que 15 se deben establecer metas de calidad, identificar clientes y sus necesidades, y, además, desarrollar productos y procesos. James (1997) consideró que la planificación de la calidad es la primera función de la dirección, se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organización, y sin la cual se perderían recursos, energías y reputación. Según James (1997), la planificación tiene las siguientes ventajas: (a) propone estrategias para aplicarlas al entorno de cambio, (b) desarrolla cursos de acción, (c) ofrece información para la toma de decisiones, y (d) ayuda a la coordinación entre los diversos elementos de la organización. Asimismo, se reconoce la importancia de incluir la participación del personal para asegurar la eficacia de sus procesos de planificación, y tiene desventajas, como la reducción de la creatividad, la espontaneidad y la innovación. 2.2.3 Auditoría y evaluación de la calidad James (1997) refirió que la auditoría es el proceso de descubrimiento de pruebas donde los registros de calidad proporcionan datos del pasado, lo cual es una poderosa base para el mecanismo de revisión de la gestión. Por su parte, Bureau (2009) estableció que las auditorías de calidad son realizadas sobre el cumplimiento de normas de calidad, y proporcionan a la dirección de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos para tomar decisiones, mientras que la norma ISO 8402, complemento de la serie de normas ISO 9000, establece que la auditoría de calidad es un examen y evaluación sistemática e independiente para determinar las técnicas de calidad, y, además, verifica si los resultados cumplen con los acuerdos planificados y si estos planes son implantados eficazmente y son apropiados para conseguir los objetivos. Al respecto, Cuatrecasas (2010) planteó que la auditoría de calidad es el examen metódico y sistemático que se realiza para determinar si los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y para comprobar que estas se realizan y son adecuadas para lograr los objetivos previstos; plantea realizar auditorías internas y 16 externas, para lo cual la norma ISO 10011 es la guía para auditar sistemas de gestión de calidad. 2.2.4 Diseño del producto Bureau (2009) estableció que, para el diseño de producto, es necesario conocer de modo fiable los datos de entrada que definan: (a) las necesidades que debe cumplir el producto; y (b) un estudio de sus resultados, verificación y validación del diseño y desarrollo, además de un control de sus cambios. Besterfield (2009), por su parte, planteó que la ingeniería de diseño traduce los requisitos de la calidad por parte del cliente en (a) características de operación, (b) especificaciones exactas y tolerancias adecuadas para un nuevo producto o servicio, o (c) la modificación de un producto establecido. Cuatrecasas (2010) consideró que el diseño de productos y procesos con base en la gestión de la calidad total tratará de obtener diseños robustos y sencillos, en los que se optimicen y controlen los parámetros más adecuados y se consiga la máxima calidad a bajo coste basándose en tres grupos de técnicas: (a) Despliegue Funcional de la Calidad (QFD, por sus siglas en inglés: Quality Function Deployment), basado en transformar las demandas del usuario, implementar funciones y métodos en la calidad del diseño; (b) Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), método dirigido a asegurar la calidad mediante el análisis sistemático, que contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo; y (c) Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), cuyo objetivo es obtener información de calidad que permita desarrollar productos con calidad. 2.2.5 Gestión de la calidad del proveedor Deming (1986) afirmó que se debe trabajar con el proveedor como si fuera un socio en un ambiente de lealtad y confianza a largo plazo para mejorar la calidad de los materiales y disminuir costes, en tanto que Chopra y Meindl (2008) afirmaron que las empresas no solo dependen de un proveedor para un determinado trabajo, sino que hay muchos, y en ello 17 radica la importancia de elegir al proveedor que sea el mejor en su rubro y que agregue valor al proceso de fabricación, siempre y cuando cumpla con las características que el cliente especificó, que se verán reflejadas en el producto final. Alcalde (2007) señaló que, hoy en día, las empresas que aplican los conceptos de calidad total establecen asociaciones con clientes y proveedores de tal manera que funcionan como si fuesen una sola compañía. Estas empresas ayudan a mejorar sus procesos de trabajo y comparten los éxitos y fracasos de su acción empresarial. Su meta conjunta se centra únicamente en dar satisfacción al cliente; estas alianzas están consiguiendo éxitos asombrosos gracias a la combinación de sus conocimientos y recursos (Alcalde, 2007). 2.2.6 Control y mejoramiento del proceso Carro y Gonzales (2012a) indicaron que, si se logra controlar un proceso dejándolo estable en el tiempo y reduciendo sus variaciones, podrá luego ser mejorado rediseñándolo con el fin de obtener productos de calidad que satisfagan tanto al cliente interno como externo. Por su parte, la norma ISO 9004 especifica que toda actividad que realice una empresa, sea del tipo que sea, se considera y se gestiona como si fuese un proceso, por lo que una empresa requiere gestionar un gran número de procesos que de ningún modo son independientes, sino que se encuentran todos interrelacionados de forma tal que las salidas de unos son las entradas de otros. Evans y Lindsay (2008) afirmaron que las empresas deben identificar los procesos importantes que afectan la satisfacción del cliente en toda la cadena de valor, y, por lo regular, estos procesos se dividen en dos categorías: (a) procesos para la creación de valor, y (b) procesos de apoyo. Indicaron que los procesos comunes en la empresa incluyen: (a) adquisición de conocimientos sobre clientes y mercados, (b) planeación estratégica, (c) investigación y desarrollo, (d) compras, (e) desarrollo de nuevos productos o servicios, (f) satisfacer necesidades de los clientes, (g) administración de la información, (h) medición y 18 análisis de desempeño, e (i) capacitación de los empleados, entre otros. 2.2.7 Educación y entrenamiento Cuatrecasas (2010) planteó que, en un sistema de calidad, la persona humana, su aptitud, actitud y motivación son primordiales, por lo cual se requiere que todas las personas estén adecuadamente formadas para realizar su trabajo, habiendo recibido formación técnica desde lo más elemental y formación complementaria en técnicas de calidad. En el caso de las jefaturas, estas deben recibir un buen entrenamiento que las capacite como conductores del equipo humano, y esta formación debe ser sistemática y sostenida, por lo que la motivación es un factor muy importante para el éxito de la empresa. Ferrando y Granero (2008) por su parte plantearon que la educación es una herramienta que permitirá mejorar procedimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores de una empresa, por lo que es muy importante que se desarrolle en todos los niveles de la organización. Depende del entrenamiento y la educación para que se desarrollen otros factores tales como mejoramiento de procesos, y, cuanto mayor sea la implicación, motivación y desarrollo personal de los empleados, mayor será su contribución al desarrollo de la organización. Se han elaborado diferentes tipos de programas de formación, que incluyen: (a) programa de introducción (nuevos colaboradores), (b) técnicas de seguridad, (c) programas de formación técnica, (d) formación en el trabajo (on-line), y (e) desarrollo de los directivos orientado a desarrollo de conocimientos de supervisión técnica e interpersonales (James, 2007). Es importante la inversión de las empresas en este rubro, y, como ejemplo, se tiene a las empresas españolas que destinan un 1.95% de su masa salarial para financiar la formación de sus empleados, de acuerdo a un estudio realizado por la Confederación Española de Organizaciones Empresariales ([CEOE], 2001:4). 19 2.2.8 Círculos de calidad De acuerdo con Alcalde, se considera lo siguiente: Los círculos de calidad están formados por grupos pequeños de empleados (5 a 10 personas) pertenecientes a una misma área de trabajo, que se reúnen a intervalos fijos y de forma voluntaria con el objetivo de identificar, analizar y proponer soluciones y sugerencias a la dirección de la empresa a problemas relacionados con sus labores cotidianas. Las buenas ideas se premian y todas las ideas de mejoras son tomadas en cuenta por el programa de sugerencia abierto a todos los trabajadores. Gran cantidad de pequeños problemas que se detectan día a día en los procesos acaban resolviéndose gracias al espíritu de mejora continua y a la colaboración de todos los empleados en este programa. (Alcalde, 2007, pp. 65-66) Los círculos de calidad nacieron en Japón, pero tienen fundamento en científicos como Deming (1986) y Juran (1988). Su planteamiento es, a diferencia de otros enfoques, de forma voluntaria y ascendente. Por su parte, Ishikawa definió los círculos de calidad como un pequeño grupo organizado voluntariamente con tres objetivos principales: (a) difundir y potenciar el establecimiento y el desarrollo de los grupos de estudio en los mandos intermedios y los trabajadores sobre temas de control de calidad, (b) aplicar los resultados de su estudio en el trabajo a fin de mejorar el entorno laboral y desempeño, y (c) desarrollar la personalidad de los trabajadores y de los mandos intermedios (Carro y Gonzales (2012a). 2.2.9 Enfoque hacia la satisfacción del cliente Las definiciones de satisfacción de calidad son abordadas desde dos perspectivas: (a) la primera enfatiza la satisfacción como un resultado a una experiencia de compra (Westbrook & Reilly, 1983); y (b) la segunda da mayor importancia al proceso de percepción, evaluativos y psicológicos que se combinan para generar satisfacción (Bearden & Teel, 1983). 20 El modelo de satisfacción basado en las expectativas indica que el cliente estará satisfecho cuando recibe, al menos, lo que él esperaba de su proveedor, y estará insatisfecho cuando el producto sea, a su juicio, inferior a lo que él esperaba (Barroso & Martín, 1999). El modelo del nivel de comparación establece que hay tres determinantes básicos del nivel de comparación de un producto: (a) la experiencia previa del cliente con productos similares, (b) las expectativas generadas situacionalmente (como la publicidad), y (c) la experiencia de otros consumidores que sirven como referentes (LaTour & Peat, 1979). El modelo de satisfacción basado en las necesidades se centra más en el cliente y su estado interno (Setó, 2004). Cuatrecasas (2010) indicó que una correcta gestión de la empresa orientada a la calidad total supondrá tomar como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos al cliente final, y disponer la organización adecuada para que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacerlo rápida y eficientemente. Para ello, planteó operar en estructuras organizativas horizontales y orientadas a los procesos, ya que, en efecto, un organigrama con pocos escalones jerárquicos facilitará la conexión horizontal llevando con mayor rapidez y eficiencia todos los elementos del proceso. Evans y Lindsay (2008) señalaron que los deseos y necesidades de los clientes son la base de la ventaja competitiva, y las estadísticas demuestran que el aumento de la participación en el mercado tiene elevada correlación con la satisfacción del cliente. Los autores (2008) refirieron el modelo de Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés: American Custumer Satisfaction Index) como el primero en medir la satisfacción del cliente, el cual relaciona la satisfacción del cliente con sus factores determinantes: (a) expectativas del cliente, (b) calidad, y (c) valor percibidos. Asimismo, refirieron que la satisfacción del cliente se relaciona con su lealtad, lo cual tiene un gran impacto en la productividad. 21 2.3 Norma ISO 9000 El sistema de calidad de ISO es un conjunto de la estructura de organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad. Para llegar a obtener la certificación ISO, debe existir un plan previo de desarrollo e implantación de un sistema de gestión de calidad (Cuatrecasas, 2010). La familia de normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por cuatro documentos básicos: (a) ISO 9000: Sistema de Gestión de la Calidad-Conceptos y Vocabulario, (b) ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos, (c) ISO 9004: Sistema de Gestión de la Calidad-Guía para Llevar a Cabo la Mejora, y (d) ISO 10011: Guía para Auditar Sistemas de Gestión de la Calidad. La norma ISO 9000 considera ocho principios de calidad: (a) enfoque en el cliente, (b) liderazgo, (c) participación del personal, (d) enfoque basado en procesos, (e) enfoque de sistema para la gestión, (f) mejora continua, (g) enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y (h) relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Cuatrecasas (2010) afirmó que las normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par consistente o par coherente de normas, mientras que la ISO 9001 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de calidad de una organización (y su mejora continua), y la norma ISO 9004 va más lejos y proporciona recomendaciones para llevar a cabo la citada mejora; aunque son normas independientes, la nueva estructura fomenta una sinergia mejorada entre ambas y facilita la eficiencia y eficacia organizativa. El mismo autor (2010) afirmó que la certificación nunca debería ser el objetivo prioritario de un sistema de calidad, sino más bien un beneficio o consecuencia de su implementación y un paso más en la consecución de objetivos mayores. Las normas ISO 10011 se refieren específicamente a las reglas generales para las auditorías, auditores y gestión de programas de auditorías de gestión de calidad. La norma 22 ISO, que también se relaciona con el sector estudiado, es la norma ISO 22000, la cual especifica los requisitos para un sistema de gestión de inocuidad alimentaria. Esta norma integra los principios del HACCP, y establece los requisitos internacionales para seguridad en la cadena alimentaria desde el agricultor hasta llegar al consumidor (Nava, 2011). Existen muchas razones que justifican la implementación de un sistema de calidad, y, ante ello, mucho depende de la dirección de la empresa. En cualquier caso, la decisión debe incluir la motivación y entrenamiento de todo el personal. Asimismo, no solo debe implicar la implantación del sistema de calidad, sino también que se mantendrá y revisará periódicamente para garantizar el éxito del proyecto. 2.4 Calidad en las Empresas en el Sector Restaurantes en el Mundo El sistema HACCP es un procedimiento que tiene como propósito mejorar la inocuidad de los alimentos ayudando a evitar problemas microbiológicos o de cualquier otro tipo que pongan en riesgo la salud del consumidor. Al considerar el sistema HACCP como requisito para la industria alimentaria en las regulaciones de los Estados Unidos, se ha generado la adopción mundial del mismo (Carro y Gonzales, 2012b). En el sector restaurantes a nivel mundial, existen guías gastronómicas que miden la calidad basadas en diferente criterios, y una de ellas es la Guía Michelin, que otorga las estrellas de Michelin de acuerdo con la valoración gastronómica del restaurante en función de su cocina; su valoración corresponde una, dos y tres estrellas, y, para establecer sus valoraciones, los inspectores se basan en cinco criterios: (a) calidad y selección de los productos, (b) creatividad del chef, (c) dominio del punto de cocción y los sabores, (d) relación calidad-precio, y (e) regularidad de servicio (Solla, 2014) Otro criterio de clasificación que Michelin establece son cinco, cuatro, tres, dos y un cubiertos, de mayor a menor categoría, que miden el confort y el servicio prestado en el restaurante. En función de estas catalogaciones, se hacen estadísticas de los países más 23 valorados gastronómicamente según las estrellas que pueda tener. Al respecto, si bien, por una parte, no es un sistema muy fiable, ya que estas catalogaciones son hechas por unos pocos y en función de ciertos criterios dictados por otros pocos, por otra parte, a nivel internacional, se han consolidado, llegando a ser un sistema más o menos fiable que casi todo el mundo valora (Solla, 2014). La Guía Repsol sigue un modelo similar a la Guía Michelin con su clasificación de uno a tres soles, resaltando los mejores restaurantes del año por su calidad y variedad en la cocina. La lista de los 50 Mejores Restaurantes del Mundo, publicada en la revista “Restaurant Magazine” desde el año 2002 clasifica a los restaurantes con una visión mucho más amplia y vanguardista de la cocina, frente a la visión más tradicional de Michelin. Otro referente de calidad es la publicación estadounidense Zagat, conocida en los últimos años como un gran referente gastronómico on-line, que puntúa de 0 a 30 la decoración y el servicio, todo ello en base a comentarios de los usuarios, además de incluir el precio en el menú (Solla, 2014). 2.5 Calidad en el País En el Perú, si bien es cierto que falta cultura empresarial, poco a poco más empresas adquieren certificaciones nacionales e internacionales que las ayudan a posicionarse en el mercado y a ser más competitivas. En la actualidad, existen 700 empresas peruanas con acreditación ISO 9001 en diversos rubros, y algunas como Gloria, del rubro de industrias, poseen doble certificación ISO 22000, lo que las posiciona a nivel de Sudamérica. Además, para finales de 2011, existían alrededor de 1,650 empresas con algún sistema de certificación de calidad, tanto en normas ISO (9001, 14001 y 22000) como en otras similares (HSAS 18001, BASC Perú y HACCP). Sin embargo, el factor económico es un problema para la certificación de empresas, sobre todo en el caso de las pequeñas (Falta cultura empresarial para masificar las certificaciones ISO, 2012). 24 2.5.1 Calidad de las empresas en el sector restaurante en el país En el Perú, la medición de la calidad en el sector restaurantes por parte del gobierno es dada por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), institución que, con Decreto Supremo N.o 025-2004, establece las disposiciones para la categorización, calificación y supervisión del funcionamiento de restaurantes, dentro de la cual define que los organismos competentes para la aplicación de la norma son los gobiernos regionales. Además da la categorización de restaurantes con base en tenedores, (uno, dos, tres, cuatro y cinco tenedores), los cuales se abocan al mejor servicio y a las condiciones de infraestructura requeridas para cada categoría. Asimismo, Benzaquen, Devoto, Fernández, Alfageme y Gamarra (2009) propusieron una clasificación con base en el tipo de comida y proceso de servicio consistente en tres tipos: (a) grill, (b) restaurante bufé, y (c) restaurantes de especialidades o temáticos. Analizaron que, en la comida peruana, se hace necesario la implementación de la profesionalización en el diseño y la implementación de un servicio de bienestar para restaurantes, y refirieron que existe una ausencia de liderazgo en esta industria, así como falta de visión técnica, frente a lo cual se hace necesario la implementación de nuevas propuestas y proyectos orientados a la gastronomía y otros aspectos que hagan rica y de calidad la experiencia de visitar un restaurante. Con respecto a las normas ISO, en la actualidad, hay restaurantes peruanos con certificación ISO 9001, tales como: (a) Astrid & Gastón, (b) Segundo Muelle, (c) Brujas de Cachiche, (d) La Mar, (e) Las Canastas, (f) Pardo’s Chicken, y (g) Pescado Capitales (Falta cultura empresarial para masificar las certificaciones ISO, 2012). Pero, aun así, el nivel de certificaciones es inferior a las de otros países como Chile, debido a que el desarrollo económico de las empresas pequeñas no es suficiente para poder lograr una certificación. Cabe resaltar la falta de información accesible sobre restaurantes en el Perú, por lo 25 que no se puede determinar la participación en el mercado, lo que constituye una limitación para el estudio del rubro de restaurantes (Benzaquen et ál., 2009). 2.5.2 Análisis interno del sector (AMOFHIT) en la región Junín Administración y gerencia (A). De acuerdo con el Ministerio de la Producción (2011), en Junín, el número total de empresas no manufactureras asciende a 47,900, de las cuales el 97.6% son microempresas, mientras que 1,043 son pequeñas empresas y solo 111 medianas y grandes empresas. La mayoría de firmas se dedican al comercio al por menor, restaurantes, hoteles, y transporte, que, en conjunto, explican alrededor del 61% de las empresas no manufactureras de la región Junín. Asimismo, al año 2011, la región Junín tiene, en el sector restaurantes y hoteles, 5332 microempresas, 23 pequeñas empresas, y ninguna considerada como mediana o gran empresa; la participación de este sector como empresas no manufactureras activas representa el 11.2% de participación (Ministerio de la Producción, 2011). De estos datos, gran parte de empresarios siguen siendo informales, lo que limita las posibilidades de crecimiento sostenido y, por ende, mejoras competitivas que permitirían a estos empresarios competir a nivel nacional y diversificar su oferta, tanto en comercio como en servicio (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2013). De acuerdo con Luis Rojas (1995), considerando las fuentes citadas, estas refieren un gran número de microempresas en el sector restaurantes y hoteles, y es característica de este tipo de empresas su conformación familiar, lo que trae consigo ventajas y desventajas en su forma de administración (citado por Indacochea, s. a.): La familia constituye el compromiso social más firme de confianza, el pacto más resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de conveniencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones”. (Citado por Indacochea, s. a.) 26 Jon Martínez (2010) manifestó que las empresas familiares poseen ventajas con respecto a las empresas no familiares, tales como: (a) una visión a más largo plazo, (b) mayor compromiso, (c) relaciones de confianza, (d) mayor continuidad, y (e) menos formalidades para la toma de decisiones; sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles, tales como: (a) superposición de roles empresariales y familiares, (b) autocracia y paternalismo, (c) enfeudamiento (feudos), (d) nepotismo, (e) manipulación familiar, (f) liderazgo demasiado largo, (g) coadministración muy frecuente, y (h) resistencia al cambio y a la profesionalización (citado por Indacochea, s. a.). Marketing y ventas & investigación de mercado (M). Tal como lo señala D’Alessio: El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. (D’Alessio, 2013, p. 172). En este sentido, los restaurantes tienen una necesidad de centrar sus esfuerzos basados en el cliente. El auge gastronómico en el que se encuentra el país hace que haya un aumento en las empresas y personas ligadas al sector, como es el caso de los restaurantes, y se produce todo un entorno económico en todas las regiones, donde se reconoce que los peruanos comen un poco más y con mejor calidad en su consumo (APEGA-Sociedad Peruana de Gastronomía, 2009). De un tiempo a este, los precios en restaurantes están creciendo por la preferencia de los clientes por este sector, aunque, si bien es cierto que creció bajo el promedio del Índice de Precios al Consumidor (IPC), que fue de 0.44% para el primer trimestre de 2014, los restaurantes crecieron en este índice en solo 0.4%, tomando como base la fecha de diciembre de 2011 (INEI, 2014b), y el mix de productos y la oferta de la región Junín en cuanto a la alianza estratégica con el sector de hoteles y hospedajes explican este incremento de precios 27 en esta región. También se suma una oferta de comida más informal, como en el caso de las ferias de comida en épocas de feriados largos y fiestas, gestionada por los restaurantes turísticos de Junín, lo que hace más vistosa la comida regional, que, aun adoleciendo de estándares mínimos de calidad e higiene, constituye una buena alternativa para los turistas y logra acrecentar los precios y la acogida de la oferta culinaria en la región Junín (Chávez, 2004). Operaciones, logística e infraestructura (O). Este aspecto abarca: (a) la gestión de operaciones productivas en general, (b) la logística integrada apropiada para el proceso productivo, y (c) la infraestructura adecuada donde se realizará este proceso (D’Alessio, 2013). Mediante la Resolución Ministerial N.o 363-2005/MINSA (2005), se establecen las normas sanitarias para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. Entre ellas, se hace referencia a (a) ubicación e instalaciones, (b) servicios, equipos y utensilios, (c) recepción y almacenamiento de los alimentos, (d) cocina y comedor, (e) preparación de los alimentos, (f) servido de comidas, (g) bebidas alcohólicas y no alcohólicas, (h) salud, higiene y capacidad del personal, (i) medidas de saneamiento, (j) vigilancia y control sanitario, de las infracciones, medidas de seguridad y sanciones aplicadas. La verificación del cumplimiento de lo dispuesto en las normas sanitarias está a cargo de la Autoridad Sanitaria Municipal; sin embargo, el control que deberían realizar las municipalidades es deficiente, tal como lo manifiesta, en entrevista, Jesús Félix Aquino Oré, propietario del restaurante Llao Llao, ubicado en el distrito Ingenio, provincia de Huancayo: “Alguna vez vinieron, creo que la Fiscalía, la Municipalidad a llevarse muestras de los alimentos para el análisis bromatológico; no nos informaron qué resultado tuvo el análisis” (citada en Ayala, S. & Avilés, J., 2012 p. 6). Asimismo, se puede evidenciar, en el caso restaurante Llao Llao, que, pese a tener los permisos básicos para su funcionamiento, carece de la gran mayoría de lineamientos establecidos en la Resolución Ministerial N.o 363- 28 2005/MINSA (2005). La producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial, lo ha sido, lo es, y probablemente lo seguirá siendo, y esta es la miopía más dañina en la gestión empresarial, al no darse cuenta la gerencia de la relevancia del área donde se producen los bienes y servicios, que son la cara e imagen de la organización en los mercados (D’Alessio, 2013). En cuanto a los costos de producción, los restaurantes de la región Junín se ven favorecidos por la amplia variedad de productos agrícolas cultivados en la región y la fácil accesibilidad para su adquisición. En el sector agrícola, la variedad de condiciones climáticas permite que Junín cuente con un elevado potencial para el cultivo de un sinnúmero de productos, lo que ha determinado que la región se constituya como uno de los principales proveedores de hortalizas, frutas y tubérculos del país. Destacan productos como: (a) café, (b) piña, (c) naranja, (d) papa, (e) zanahoria, (f) alcachofa, y (g) maca, que, en los últimos años, se han venido incorporando no solo en una mayor calidad, sino también en la generación de un mayor valor agregado a través de la agroindustria (BCRP, 2013). Finanzas y contabilidad (F). Considerando que del total de empresas del sector restaurantes, la gran mayoría se encuentra considerada en micro y pequeña empresa como se expuso en la parte de Administración y gerencia, su financiamiento es en gran medida proporcionado por el sistema financiero, en Junín para enero del 2013 las pequeñas y microempresas que conforman la gran mayoría del sector tuvieron un crecimiento en saldos colocados con un 30% respecto al año anterior lo que hace denotar que las empresas de la región están financiándose más con el sistema financiero y creciendo en esa medida, a esto no se puede dejar de mencionar que el índice de morosidad en la región creció en 0.2% llegando a 0.3% para el 2013 (BCRP, 2013). Es importante destacar el crecimiento de la recaudación de tributos procedente de los Medianos y Pequeños Contribuyentes (MEPECOS), lo cual creció en 16.9% para el año 2013 (Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración 29 Tributaria [SUNAT], 2014). Sistema de Información y comunicaciones (I). El MINCETUR, como institución que gestiona el registro y formalización de los restaurantes, aún no cuenta con una base de datos completa sobre el sector, lo que hace más difícil que se gestione la información interna y externa. Por otra parte, la informalidad imperante en gran medida hace que no existan sistemas de información y comunicación eficientes en Junín, y el planteamiento de APEGA- Sociedad Peruana de Gastronomía para desarrollar la cadena gastronómica no es suficiente pues no tiene mayor llegada a la región, por lo que este factor es una debilidad claramente evidenciada (MINCETUR, 2014). Recursos Humanos y cultura (H). El Valle del Mantaro cuenta con recursos humanos emprendedores y con capacidades laborales aprendidas en la práctica. Una debilidad del recurso humano es la presencia de paradigmas mentales propios del individualismo: (a) desconfianza, (b) informalidad, y (c) falta de proyección empresarial (Junín competitivo: Valle del Mantaro, 2005). El mercado laboral mostró un fuerte dinamismo en la ciudad de Huancayo, habiendo crecido el empleo en 7% anual entre 2005 y 2012 y en cerca del 9% anual el ingreso laboral mensual promedio de la Población Económica Activa (PEA) ocupada de la región Junín (BCRP, 2013). La PEA ocupada, en su gran mayoría, se concentra en la rama comercio y servicios (46.5%) y en la extractiva (39.1%). Por su parte, en construcción y manufactura, laboran el 4.6% y 8.1% de la PEA ocupada, respectivamente (BCRP, 2013). La presencia de las micro y pequeñas empresas en la región Junín es importante, ya que este conjunto de empresas (de 2 a 10 trabajadores) ocupa el 22.5% de la PEA, y también hay una presencia fuerte del trabajador independiente (36.5%). Esta gran proporción de micro y pequeña empresa e independientes estaría identificando a la región como de baja productividad y gran informalidad, características principales de este tamaño de empresas. La 30 mediana y gran empresa (de 11 a más trabajadores) emplea al 12.9% de la PEA del sector privado (BCRP, 2013). Se hace referencia a la micro y pequeña empresa de la región Junín, porque no existen estudios específicamente orientados al sector restaurantes. Tecnología, investigación y desarrollo (T). Si bien es cierto que la gastronomía está en crecimiento, todavía se reconoce que existe informalidad en este sector, APEGA-Sociedad Peruana de Gastronomía, desde su fundación, en 2007, tiene como objetivo desarrollar la gastronomía peruana como un factor de desarrollo e identidad sostenible e inclusivo, lo que alcanza a varios sectores, tales como los relativos a (a) la producción agraria, (b) la producción pesquera, y (c) institutos de gastronomía y turismo. La cadena gastronómica es en gran medida un eje de crecimiento y desarrollo para diversos sectores, como en el caso de los restaurantes, y, por otra parte, la investigación va en aumento en el Perú, gracias a la educación impartida en universidades, institutos y otros: así, para el año 2013, en Lima existen 49 instituciones educativas y en provincias un total de 32. Similar situación ocurre en el caso de las publicaciones: el Perú lidera la región con publicaciones gastronómicas, por lo que se han obtenido premios y distinciones en certámenes internacionales (APEGA-Sociedad Peruana de Gastronomía, 2009). En la región Junín, la carrera de Gastronomía y Arte Culinario es impartida por el Instituto Continental y el Instituto San Pedro, entre los principales, y constituye una alternativa de desarrollo en este ámbito, pero no se puede dejar de mencionar que no existe una universidad donde se desarrolle la investigación en este sector. 2.6 Resumen Los factores de la TQM están basados en los conceptos planteados por los gurús de la calidad: (a) Crosby, (b) Juran, y (c) Deming, que, además, tienen aportes de otros autores, como Ishikawa, y son fundamentados y estudiados por diversos autores en libros que estudian la calidad total. Por otra parte, la Norma ISO 9001: 2008, que es la estándar para evaluar la 31 calidad en las empresas, incluye, entre otros, factores de la TQM como parte de su evaluación. La calidad del sector restaurantes en el mundo es certificada por guías de calidad, tales como: (a) la Guía Michelin, (b) Repsol, y (c) Sagat, las que verifican la calidad en los insumos y procesos de preparación de los productos, y, en cuanto a la verificación de la calidad en la infraestructura y servicio, la certificación está dada por tenedores. En el Perú, el MINCETUR es la institución encargada de dictar la reglamentación necesaria para el sector restaurantes, además de implementar y documentar la diferenciación de restaurantes por tenedores. Asimismo, en el Perú, existen restaurantes que tienen certificación ISO 9001, pero, aun así, el nivel de certificaciones en el Perú es menor al de otros países debido al nivel económico de las micro y pequeñas empresas. 2.7 Conclusiones Las contribuciones de los gurús de la calidad (Deming, Juran y Crosby), cada uno con su estilo y enfoque de gestión de calidad, dieron origen a la filosofía de la TQM. La gestión de calidad total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizacional. El modelo de gestión de calidad TQM propuesto por Benzaquen (2013a) establece estándares para aquellas empresas que desean implantar el modelo en sus empresas, y muchas de las organizaciones han considerado esta necesidad de implementación para así obtener certificaciones con la finalidad de obtener: (a) beneficios en la productividad, (b) clientes satisfechos, y (c) mejoras económicas. La herramienta de medición de la gestión de calidad que combina nueve factores claves adaptados a la realidad peruana establece una relación entre los cuatro principales bloques de una organización, lo que fortalece esta herramienta, aplicada en el desarrollo de la presente investigación cuantitativa. 32 De acuerdo con el Ministerio de la Producción, en Junín, el número total de empresas no manufactureras asciende a 47,900, de las cuales el 97.6% son microempresas, mientras que 1,043 son pequeñas empresas, y solo 111 son medianas y grandes empresas. 33 Capítulo III: Metodología 3.1 Diseño de la Investigación El diseño de la investigación constituye el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). El presente estudio tiene enfoque cuantitativo, la naturaleza de la realidad no cambia por las observaciones o mediciones de este enfoque, y lo que busca es ser objetivo, evitando que afecten las tendencias del investigador u otras personas (Hernández et ál., 2010). El alcance de la investigación es descriptivo, dado que se busca describir el nivel de cumplimiento de los nueve factores de la TQM en el sector restaurante de la región Junín: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de calidad, (c) auditoría y evaluación de calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento de proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. De acuerdo con la clasificación que Hernández et ál. (2010) adoptan, la presente investigación es no experimental, debido a que el estudio se realiza sin manipular las variables y solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para mostrarlos. En esta investigación, no se genera ninguna situación de manera intencional, como sí se realiza en un diseño de investigación experimental. La presente investigación aplica el diseño transeccional o transversal, y los datos se recolectaron en un solo momento con la finalidad de describir el nivel de cumplimiento de los nueve factores de la TQM. Este proceso se realizó mediante una encuesta, que consta de 35 preguntas cerradas, se entrevistó a los administradores de cada restaurante de la región Junín, y las encuestas fueron aplicadas entre los meses de julio y agosto de 2014. En resumen, la presente investigación no experimental adopta un enfoque 34 cuantitativo, con alcance descriptivo y con diseño transversal o transeccional. 3.2 Conveniencia del Diseño de la Investigación El diseño de la investigación de tipo cuantitativo, descriptivo y transversal es conveniente, porque cumplirá con el objetivo de identificar el nivel de cumplimiento de los nueve factores de éxito de la TQM en el sector restaurantes de la región Junín, y permitirá responder las preguntas de investigación. Investigadores como Li et ál. (2003) y Benzaquen (2013a) utilizaron instrumentos similares, diseñados para medir el nivel de cumplimiento de la gestión de calidad total asociada a factores, y los resultados de estas investigaciones identificaron que la organizaciones están convirtiendo a la gestión de la calidad total en condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito de una organización (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007). 3.3 Población de la Investigación Selltiz señaló que “una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (citado en Hernández et ál., 2010, p. 174). En la región Junín, en el sector restaurante, se encontraron empresas formales e informales: las empresas formales son aquellas que cuenta con Registro Único del Contribuyente (RUC), y las informales son las que no cuentan con dicho registro, por lo que, en el caso de la presente investigación, solo se han considerado empresas formales del sector restaurante de la región Junín. La información de los restaurantes existentes en la región Junín fue tomada del MINCETUR, con fecha de actualización 2009. Por lo tanto, la población en estudio está conformada por todas las empresas formales del sector restaurante inscritas en el MINCETUR que operan en la región Junín. La unidad de análisis es la empresa, y el total de la población está compuesta por 263 empresas. En la Tabla 3, se detalla la cantidad de población por provincia. 35 Tabla 3 Población de Restaurantes en la Región Junín Provincia N Chanchamayo 123 Huancayo 71 Tarma 24 Chupaca 13 Jauja 13 Satipo 9 Concepción 8 Junín 2 Total 263 3.4 Información sobre el Consentimiento Los administradores de los restaurantes antes de ser encuestados tomaron conocimiento del propósito del proyecto de investigación, se les entregó el documento “Hoja de información para participar en la investigación” (ver Apéndice A). En el documento, se indica que el objetivo es obtener información y conocer su opinión referente a la gestión de calidad de su organización, y, para ello, se aplicó un cuestionario de 35 preguntas, que fueron respondidas de forma libre y voluntaria. Con la finalidad de obtener la confidencialidad de los encuestados de la muestra, se utilizó el documento “Hoja de consentimiento para participar en el estudio”, en la que se certifica que el encuestado ha sido informado sobre el propósito, procedimiento, beneficios y manejo de la confidencialidad de la investigación (ver Apéndice B). 3.5 Características de la Muestra La selección de la muestra fue probabilística, porque todos los elementos de la población tuvieron la misma probabilidad de ser elegidos, y el proceso se desarrolló de la siguiente manera:  Se calculó el tamaño de la muestra con el programa STATS, y considerando el tamaño del universo 263, error máximo aceptable del 5%, nivel deseado de confianza del 95%, el resultado del cálculo fue 157. 36  La selección de la muestra se determinó aplicando un muestreo probabilístico por racimos, debido a que las unidades de análisis (restaurantes) se encuentran dispersas en las ocho provincias del departamento de Junín, y se seleccionó aleatoriamente las provincias de Junín con la finalidad de que se investigue cada unidad de análisis en los elegidos. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 4. Tabla 4 Muestra de los Restaurantes en la Región Junín Provincia n Chanchamayo 73 Huancayo 46 Tarma 16 Chupaca 7 Jauja 9 Concepción 6 Total 157 No se encuestó en las provincias de Satipo y Junín por la limitación de tiempo y distancia geográfica, lo cual está contemplado como válido en el muestreo probabilístico por racimos, cabe señalar su poca significancia a nivel de toda la población. El procedimiento de la selección de muestra en las otras provincias fue mediante la asignación de un número a cada individuo de la población, y a través del STATS, se eligieron las unidades hasta completar el tamaño de muestra requerido. El muestreo probabilístico por racimos es muy eficiente cuando la población es muy grande y dispersa. El detalle de los restaurantes encuestados puede apreciarse en el Apéndice C. 3.6 Confidencialidad En la presente investigación, se utilizaron los documentos “Información para participar en la Investigación” y “Consentimiento informado”; estos formatos contienen la aceptación de la participación de los encuestados de manera libre y voluntaria, y además, refieren la confidencialidad de la información y el anonimato del encuestado. 37 3.7 Instrumentos Toda investigación cuantitativa tiene instrumentos para medir las variables, y esta debe representar a las variables consideradas en la investigación (Hernández et ál., 2010). El “Cuestionario sobre la implementación de la calidad en la empresa” es un instrumento diseñado para medir el nivel de cumplimiento de la gestión de calidad total asociada a nueve factores: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de calidad, (c) auditoría y evaluación de calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento de proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente (ver Apéndice D). Benzaquen (2013a) indicó que, para el desarrollo de la herramienta que mide los factores de la calidad, considera a la administración de la calidad (Y) como una función que depende de nueve factores Xi, siendo: Y = f (X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X9) Y= f (Xi) i = 1, 2,… 9 Cada factor depende de preguntas específicas, desde X11 hasta X94, y cada factor puede incluir de tres a cinco preguntas específicas (ver Apéndice F). 3.8 Procedimiento de Recolección de Datos La recolección de datos se realizó mediante encuestas, y el estudio consideró a las empresas como unidad de análisis, y se seleccionó a los administradores de cada restaurante para responder las 35 preguntas cerradas del cuestionario sobre la implementación de la calidad en las empresas. La toma de información se realizó en cada establecimiento, y el número de empresas encuestadas fue de 157. La lista de los restaurantes se obtuvo del MINCETUR Huancayo, entidad encargada de formular, dirigir, coordinar, ejecutar y supervisar la política de comercio exterior, así como la política de turismo, en concordancia con la política general del Estado y en 38 coordinación con los sectores e instituciones vinculados a su ámbito. Asimismo, tiene la función de promover: (a) capacitación, (b) acceso a sistemas de información, (c) asistencia técnica, y (d) asesoría del sector artesanal y empresas inscritas. Las encuestas fueron aplicadas por los integrantes del grupo de tesis de acuerdo con los lugares de trabajo, y previamente se organizaron reuniones de grupo para definir los procedimientos y consideraciones que se debe tener en cuenta para rellenar las encuestas. Una vez concretada la fecha de reunión con el administrador del restaurante, se procedió a explicar a cada encuestado los detalles y características de los estudios, con la finalidad de obtener su mayor atención y participación en la encuesta. Luego se dio a conocer a cada uno el formato de consentimiento informado, el tiempo de la encuesta en promedio fue de 30 minutos por cada uno, y, finalizada la encuesta, se agradeció por el tiempo otorgado. Asimismo, se informó a cada encuestado que la información obtenida sería de uso exclusivo para la investigación y que se mantendría la confidencialidad de la información. Algunos se mostraron muy interesados en obtener la información final sobre este estudio, ya que era de su interés. 3.9 Análisis e Interpretación de Datos Para iniciar con el análisis de los datos, lo primero que se realizó fue asignar un puntaje a cada respuesta obtenida del cuestionario. Estas preguntas se respondieron en una escala de Likert, donde se asignó el siguiente criterio: (a) 1, totalmente en desacuerdo; (b) 2, en desacuerdo; (c) 3, neutro; (d) 4, de acuerdo; y (e) 5, totalmente de acuerdo, y se utilizó la siguiente fórmula: Donde Xij representa el promedio de la puntuación obtenida para cada pregunta, n representa el número total de preguntas, que, para este caso, será una constante de 157, y m representa el puntaje alcanzado por cada pregunta. 39 La información obtenida en las encuestas se ingresó al programa estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 20, con la finalidad de ser analizada. Para medir la confiabilidad del instrumento, se utilizó el Alpha de Cronbach. La confiabilidad es el grado en que un instrumento produce resultados consistentes (Hernández et ál., 2010). En la presente investigación, la obtención del Alpha de Cronbach se calculó mediante el uso de la matriz de correlación para cada factor, que utiliza el promedio de las correlaciones de cada uno de los ítems, y se utilizó la siguiente fórmula: K  Vi    K 1  1   Vt  Donde: α = Alfa de Cronbach K = número de ítems Vi = varianza de cada ítem Vt = varianza del total El instrumento consta de 35 preguntas sobre la implementación de la TQM en las empresas del sector restaurante de la región Junín, y estas encuestas se realizaron a los administradores de cada organización. Las respuestas de las encuestas se ingresaron al SPSS con la finalidad de realizar los análisis descriptivos de cada variable y de frecuencia. 3.10 Validez y Confiabilidad Se analizó la confiabilidad de las preguntas del cuestionario por medio del cálculo del Alpha de Cronbach para cada factor evaluado. La confiabilidad es fundamental, porque indica el grado en que su aplicación repetida al mismo individuo produce resultados iguales; esta confiabilidad varía de acuerdo con el número de ítems, es decir, a mayor número de ítems mayor confiabilidad (Hernández et ál., 2010). La confiabilidad de la encuesta se muestra en la Tabla 5, en la que se observa que el valor del Alpha de Cronbach en todos los ítems es mayor que 0.8, lo que indica que las variables se encuentran altamente correlacionadas, y, por lo tanto, el instrumento cuantitativo 40 es confiable. Es importante también indicar que el correlativo de las preguntas no guarda ningún orden consecutivo de los factores evaluados. Benzaquen (2013a) mencionó que el valor del Alpha de Cronbach mayor que 0.70 es aceptable, por lo que las preguntas del instrumento son confiables y miden realmente al factor que están asociados, mientras que Hernández et ál. (2010) indicaron, respecto de los diferentes valores del Alpha de Cronbach, que no existe una regla que indique que a partir de este valor no hay fiabilidad del instrumento. Tabla 5 Valor Alpha de Cronbach Factor Alfa de Cronbach N.o de preguntas Alta gerencia 0.892 5 Planeamiento de la calidad 0.895 3 Auditoría y evaluación de la calidad 0.894 3 Diseño del producto 0.912 3 Gestión de la calidad del proveedor 0.902 4 Control y mejoramiento del proceso 0.897 5 Educación y entrenamiento 0.901 4 Círculos de calidad 0.896 4 Enfoque hacia la satisfacción del cliente 0.902 4 3.11 Resumen El presente estudio de enfoque cuantitativo con alcance descriptivo transeccional permite evaluar el nivel de implementación de calidad total en los restaurantes de la región Junín, evaluado bajo nueve factores de la TQM. La población en estudio estuvo compuesta por todas las empresas formales del sector restaurante, inscritas en el MINCETUR Junín, que operan en la región Junín, y la unidad de análisis es la empresa. El universo asciende a 263 restaurantes, cuya base de datos fue obtenida del MINCETUR Huancayo, y se obtuvo una muestra de 157 empresas, calculada con un nivel de error del 5% y un nivel de confianza del 95%. La recolección de datos se realizó mediante encuestas, que fueron aplicadas a los administradores de los restaurantes de la muestra, quienes participaron previo consentimiento 41 voluntario. Las encuestas se componen de 35 preguntas cerradas, cuyas respuestas se dieron bajo la escala de Likert. Para medir la confiabilidad del instrumento, se utilizó el Alpha de Cronbach. Se utilizó el instrumento de los nueve factores de la TQM (Benzaquen, 2013a), donde cada factor incluye entre tres y 5cinco preguntas: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de calidad, (c) auditoría y evaluación de calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento de proceso, (g) educación y entrenamiento, (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente. 42 Capítulo IV: Resultados 4.1 Perfil de Informantes De acuerdo con el número de trabajadores, de las 157 empresas encuestadas del sector restaurantes de la región Junín, el 96% son microempresas y el 4% son pequeñas empresas (ver Figura 2). Los resultados obtenidos se detallan en la Tabla F1 y en la Figura F1 (ver Apéndice E). 1 a 10 11 a 50 51 a 200 201 a más 4% 96% Figura 2. Número de trabajadores del sector restaurante (%). Considerando el tiempo de fundación, el 47% tiene de 0 a 5 años; el 20%, de 6 a 10 años; el 12%, de 11 a 15 años; el 7%, de 16 a 20 años; y el 14%, más de 20 años (ver Figura 3). más de 20 años 16 - 20 14% 7% 0 - 5 11 47% - 15 12 % 6 - 10 20% Figura 3. Tiempo de funcionamiento del sector restaurante (%). 43 4.2 Resultados del Nivel de Cumplimiento de los Factores TQM El objetivo de la presente investigación es identificar el nivel de cumplimiento de los factores de la TQM en el sector restaurantes de la región Junín, en este acápite se presenta los resultados obtenidos de la investigación. 4.2.1 Nivel de cumplimiento del sector restaurantes de la región Junín De acuerdo con los resultados obtenidos, en la Tabla 6 y en la Figura 4, se presenta la media alcanzada por los niveles de puntuación de cada factor, correspondiendo la media más alta al factor alta Gerencia (X1), seguido del factor control y mejoramiento del proceso (X6), y las medias más bajas las obtuvieron los factores diseño de producto (X4) y círculos de calidad (X8). Tabla 6 Modelo de los Nueve Factores TQM: Media Alcanzada por Factor Media de los nueve factores de la gestión de la calidad Factores X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Media 3.92 3.46 3.11 2.74 3.06 3.58 3.33 2.74 3.31 Figura 4. Media de los nueve factores TQM. Estos resultados podrían indicar que la alta gerencia está comprometida con la implementación de un modelo de gestión de la calidad en el sector restaurante, y en relación con los factores diseño de producto y círculos de calidad, que obtuvieron menores medias, podría indicarse que, para los encuestados, no sea relevante en su gestión. 44 4.2.2 Análisis del nivel de cumplimiento del factor alta gerencia El factor de alta gerencia fue el que obtuvo una mayor puntuación en la media, alcanzando un valor de 3.92, y la pregunta X15 (La alta gerencia busca el éxito de la empresa en el largo plazo) fue la que obtuvo una media de 4.30, alcanzando un puntaje alto, mientras que todas las preguntas obtuvieron una media superior a 3.5. Tabla 7 Media por Pregunta: Factor Alta Gerencia Alta gerencia (X1) Pregunta X11 X12 X13 X14 X15 Media 3.57 4.02 3.73 3.98 4.3 La alta puntuación de este factor está influida por respuestas positivas de los encuestados, que respondieron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo para las preguntas X11, X12, X13, X14 y X15, tal como se muestra en la Figura 5. En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 57.32 56.05 47.77 43.31 38.85 36.94 31.21 28.03 26.11 23.57 21.66 17.83 15.92 12.74 11.46 11.46 7.64 6.37 4.46 1.27 X11 X12 X13 X14 X15 Figura 5. Nivel de respuestas por ítem del factor alta gerencia (%). Donde: X11: La alta gerencia participa activamente en la gestión de la calidad en la empresa. 45 X12: La alta gerencia alienta firmemente la participación de los empleados en la gestión de la calidad. X13: La alta gerencia se reúne de manera regular para discutir temas relacionados con la gestión de la calidad. X14: La alta gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la calidad. X15: La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo. Estos resultados indican que existe un alto nivel de cumplimiento del factor alta gerencia en la gestión de calidad en las empresas del sector restaurante de la región Junín. En ese sentido, se busca el éxito de la empresa en el largo plazo, se fomentan reuniones para discutir temas relacionados con la gestión de la calidad, y se proporciona recursos apropiados para elevar el nivel de calidad, lo que denota una alta disposición de la alta gerencia en cuanto a gestión de calidad. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H1 (ver Apéndice H). 4.2.3 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor planeamiento de la calidad Según los resultados de la investigación este factor obtiene una media de 3.46, lo que indica un nivel de cumplimiento medio para el factor planeamiento de la calidad, resultado impulsado por las pregunta X21 (La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a calidad), que alcanza una media de 4.37 (ver Tabla 8). Tabla 8 Media por Pregunta: Planeamiento de la Calidad Factor: planeamiento de la calidad (X2) Pregunta X21 X22 X23 Media 4.37 3.57 2.43 En la Figura 6, se ilustra el nivel de respuestas obtenidas por cada pregunta, y se 46 puede observar que los encuestados responden de manera favorable ante el hecho de que su organización tiene metas claras y detalladas en cuanto a calidad, así como una adecuada atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad, ya que los encuestados responden en un nivel del 88.43% estar de acuerdo y muy de acuerdo en cuanto la pregunta X21 (La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad), mientras que un 63.03% está de acuerdo y muy de acuerdo con la pregunta X22 (La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad). Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 71.97 54.14 57.96 34.39 25.48 11.46 15.2910.19 5.735.73 5.10 0.00 0.00 1.27 1.27 X21 X22 X23 Figura 6. Nivel de respuestas por ítem factor planeamiento de la calidad (%). Donde: La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad-X21. La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad-X22. La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad- X23. Sin embargo, la pregunta X23 (La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad ) alcanza una puntuación baja de 2.43, y el 73.24% responde estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo, dejando ver que la empresa no involucra a 47 sus empleados para hacer las políticas y planes de la calidad, lo que podría ser atribuible a un factor idiosincrático que representa una estrecha relación entre empresa y la alta gerencia, esta última generalmente representada por algún miembro de la familia, lo que podría estar originando que las empresas familiares no tomen en cuenta a sus empleados en decisiones en cuanto a gestión de calidad se refiere. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H2 (ver Apéndice H). 4.2.4 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor auditoría y evaluación de la calidad Los resultados de esta investigación determinan que la media del factor es 3.11, lo que indica que el nivel de cumplimiento es medio en relación con la gestión de la calidad en el sector restaurante. La pregunta X31(La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones) obtiene una media de 3.38, mientras que la pregunta X33 (El benchmarking se utiliza ampliamente en la empresa) obtiene un puntaje bajo de 2.76 (ver Tabla 9 y Figura 7). Tabla 9 Media por Pregunta: Auditoría y Evaluación de la Calidad Factor: auditoría y evaluación de calidad (X3) Pregunta X31 X32 X33 Media 3.38 3.19 2.76 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 38.22 38.22 36.94 30.57 29.30 26.75 26.75 21.02 15.92 12.74 10.19 5.73 6.37 1.27 0.00 X31 X32 X33 Figura 7. Nivel de respuestas por ítem factor auditoría y evaluación de la calidad (%). 48 Donde: La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones-X31. La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad-X32. El benchmarking se utiliza ampliamente en la empresa-X33. Para el caso de las preguntas X31 y X32, las respuestas en neutro alcanzan los niveles de un 30%, aproximadamente, y la respuesta de acuerdo fue la que obtuvo un nivel de 38.22% y 36.94%, respectivamente para ambas preguntas, lo que indica un adecuado manejo de la información y la evaluación de las políticas y planes de la calidad, mientras que el benchmarking obtiene niveles de desacuerdo y muy desacuerdo de 50.96%, atribuible a un probable desconocimiento o un desinterés, por parte de las empresas, por el uso de esta herramienta de gestión. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H3 (ver Apéndice H). 4.2.5 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor diseño del producto El factor diseño de producto alcanza una media de 2.74, que da como resultado que el nivel de cumplimiento en la gestión de la calidad para este factor es bajo en los restaurantes de la región Junín. Todos los ítems están por debajo de una media de 2.83 (ver Tabla 10). Tabla 10 Media por Pregunta: Factor Diseño del producto Factor: diseño del producto (X4) Pregunta X41 X42 X43 Media 2.83 2.82 2.57 En este caso, existe un nivel cercano al 50% de los encuestados que están en desacuerdo en la pregunta X41 (Los requerimientos de los clientes es considerado para el diseño del producto), y lo mismo ocurre en las preguntas X42 (La empresa invierte en el diseño del producto) y X43 (La empresa tiene un método para el diseño del producto). Sin 49 embargo, existe un grupo cercano al 30% que manifiesta que la empresa sí cuenta con los tres ítems consultados, pero existe un grupo que va del 10 al 14% que indica una respuesta neutra, lo que prácticamente afecta el nivel de puntuación alcanzado por este factor (ver Figura 8). Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H4 (ver Apéndice H). Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 62.42 51.59 50.96 31.85 30.57 24.20 14.01 10.83 14.65 0.64 1.91 2.55 0.00 1.27 2.55 X41 X42 X43 Figura 8. Nivel de respuestas por ítem factor diseño del producto (%). Donde.: Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto-X41. La empresa invierte en el diseño del producto-X42. La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del producto-X43. 4.2.6 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor gestión de la calidad del proveedor Este factor alcanza una media de 3.06 lo que indica que su nivel de cumplimiento es medio. La pregunta X53 (La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada) alcanza una media alta de 4.2 mientras que la pregunta X54 (La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores) alcanza una media baja de 2.06 50 (ver Tabla 11). Tabla 11 Media por Ítem: Gestión de la Calidad del Proveedor Factor: gestión de la calidad del proveedor (X5) Pregunta X51 X52 X53 X54 Media 3.03 2.96 4.21 2.06 En cuanto a los ítems X51 y X52, no necesariamente fueron las respuestas neutrales las que determinaron las medias para cada caso, sino que lo que ocurrió fue que existió una polarización en las respuestas. Para la pregunta X51 (Las empresas han establecido relación de largo plazo con sus proveedores), las respuestas totalmente en desacuerdo y en desacuerdo alcanzaron un 49.69%, y fue mayor al 42.04% para respuestas de acuerdo y totalmente de acuerdo. La pregunta X52 (La empresa posee información detallada del desempeño de los proveedores en cuanto a calidad) alcanzó niveles de 47.13% para las respuestas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en contraposición al 36.95% para respuestas de acuerdo y totalmente de acuerdo (ver Figura 9). Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 63.06 53.50 44.59 39.49 29.94 28.66 26.75 23.57 15.29 15.92 13.38 12.10 8.28 7.64 5.10 5.10 1.91 3.18 2.55 0.00 X51 X52 X53 X54 Figura 9. Nivel de respuestas por ítem factor gestión de la calidad del proveedor (%). 51 Donde: La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores-X51. La empresa posee información detallada acerca del desempeño de los proveedores en cuanto a calidad-X52. La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada-X53. La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores-X54. Ello indica que existen organizaciones que sí consideran importante una relación de cooperación a largo plazo con sus proveedores, así como tener una información detallada acerca del desempeño de sus proveedores en cuanto a calidad, pero también existe un buen grupo cercano al 50% que no considera importantes estos dos puntos mencionados. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H5 (ver Apéndice H). 4.2.7 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor control y mejoramiento del proceso Este factor alcanza una media de 3.58, lo que indica que el nivel de cumplimiento en la gestión de la calidad de este factor es medio, donde cuatro preguntas, de las cinco, alcanzaron medias que van de 3.78 a 4.29, y la pregunta X64 (La empresa utiliza las siete herramientas de control de la calidad para el control y mejoramiento de proceso: diagrama de flujo, diagrama Ishikawa, causa- efecto, lista de verificación, diagrama de Pareto, histograma, gráficos de control, diagrama de relaciones) afecta el nivel de puntuación, ya que tiene una media de 1.73 (ver Tabla 12). Tabla 12 Media por Pregunta: Control y Mejoramiento del Proceso Factor: control y mejoramiento del proceso (X6) Pregunta X61 X62 X63 X64 X65 Media 4.01 4.29 4.07 1.73 3.78 52 De los resultados, se puede percibir que la mayoría de las empresas están comprometidas con el plazo de los requerimientos de los clientes, en tener instalaciones y una disposición física del equipo operativo con un funcionamiento apropiado, así como un buen mantenimiento de dichos equipos; sin embargo, al abordar la pregunta de si la empresa utiliza alguna de las siete herramientas de control de calidad para el control y mejoramiento del proceso, un 94.9% responde estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo (ver Figura 10), lo que podría indicar que casi ninguna organización de la muestra aplica dichas herramientas o desconoce su aplicación en la organización como parte de la gestión de calidad. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H6 (ver Apéndice H). Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 72.61 64.97 64.97 61.78 47.77 32.48 33.12 23.57 20.38 19.75 16.56 10.19 1.91 12.10 5.10 4.46 4.46 2.55 0.64 0.00 0.00 0.64 0.00 0.00 0.00 X61 X62 X63 X64 X65 Figura 10. Nivel de respuestas por ítem factor control y mejoramiento del proceso (%). Donde: El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los clientes-X61. Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo en la empresa funcionan apropiadamente-X62. Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento-X63. 53 La empresa utiliza las siete herramientas de control de la calidad para el control y mejoramiento del proceso (diagrama de flujo, diagrama de Ishikawa o causa-efecto, lista de verificación, diagrama de Pareto, histograma, gráficos de control, diagrama de relaciones)- X64. La empresa implementa el control de calidad con eficacia-X65. 4.2.8 Análisis de nivel de cumplimiento de calidad para el factor educación y entrenamiento En los resultados de la investigación, se determinó que la media para el factor educación y entrenamiento fue de 3.33, lo que indica que el nivel de cumplimento en la gestión de la calidad es media. Todas las medias de los ítems están por encima de 3.11 (ver Tabla 13). Tabla 13 Media por Pregunta: Factor Educación y Entrenamiento Factor: educación y entrenamiento (X7) Pregunta X71 X72 X73 X74 Media 3.42 3.51 3.29 3.11 En tres de los cuatro ítems, el nivel de respuestas de acuerdo y totalmente desacuerdo alcanza niveles de 62.42%, 59.88% y 46.49%, haciendo notar que la mayoría de los empleados reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad, y, a su vez, estos son capaces de utilizar herramientas para la gestión de la calidad, y se encuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad, mientras que la pregunta X74 (La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte) tiene respuestas en desacuerdo, de acuerdo y neutral de 32.48%, 24.20% y 32.48%, respectivamente (ver Figura 11), lo que indica que existe cierta duda sobre el compromiso de los trabajadores de la empresa con respecto a su compromiso. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H7 (ver Apéndice H). 54 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 54.78 45.22 40.76 32.48 32.48 30.57 24.84 26.11 24.20 22.29 17.20 14.01 10.19 6.37 6.37 5.10 5.73 0.00 0.64 0.64 X71 X72 X73 X74 Figura 11. Nivel de respuestas por ítem factor educación y entrenamiento (%). Donde: La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad-X71. La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de utilizar las herramientas para la gestión de la calidad-X72. Los empleados de la empresa se encuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad-X73. La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte-X74. 4.2.9 Análisis de implementación de calidad para el factor círculos de calidad Este factor obtuvo una media de 2.74, lo que indica que el nivel de cumplimento para este factor en la gestión de la calidad es baja. En general, los cuatro ítems de este factor alcanzaron medias que oscilan desde un 2.64 hasta un 2.78 (ver Tabla 14). Tabla 14 Media por Factor: Factor Círculos de Calidad Factor: círculos de calidad (X8) Pregunta X81 X82 X83 X84 Media 2.78 2.64 2.76 2.76 55 El bajo nivel fue influido por respuestas neutras para los ítems X82 (La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad), X83 (Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa) y X84 (La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad), que alcanzan niveles de 40.76%, 40.13% y 43.31%, respectivamente, mientras que el ítem X81 (La empresa está en la capacidad de realizar círculos de calidad) tiene un mayor nivel de respuesta en desacuerdo, y alcanza un 37.58%, lo que podría indicar que existe un desconocimiento por gran parte de las empresas sobre actividades de círculos de calidad. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H8 (ver Apéndice H). Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 43.95 43.31 40.76 40.13 38.22 37.58 37.58 23.57 22.29 18.47 12.10 12.10 10.19 6.37 2.55 3.18 3.82 2.55 0.64 0.64 X81 X82 X83 X84 Figura 12. Nivel de respuestas por ítem factor círculos de calidad (%). Donde: La empresa está en la capacidad de realizar círculos de calidad-X81. La mayoría de los empleados de la empresa realizan actividades de círculos de calidad-X82. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa-X83. 56 La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad-X84. 4.2.10 Análisis de implementación de calidad para el factor enfoque hacia la satisfacción del cliente La media obtenida para el factor enfoque hacia la satisfacción del cliente fue de 3.31, lo que indica que el nivel de cumplimiento en la gestión de la calidad para este factor es medio (ver Tabla 15 y Figura 13). La pregunta X93 (El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes) logró una media de 3.89, y se considera como media alta, mientras que la pregunta X91 (La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes) obtuvo la media más baja: 2.83. Para mayor detalle, el resultado por preguntas se muestra en la Figura H9 (ver Apéndice H). Tabla 15 Media por Pregunta: Factor Enfoque hacia la Satisfacción del Cliente Factor: enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9) X91 X92 X93 X94 Media 2.83 3.22 3.89 3.31 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 57.32 40.76 41.40 35.67 28.66 27.39 29.30 24.20 23.57 20.38 17.20 12.74 14.01 5.73 7.01 4.46 7.01 0.64 0.60 1.91 X91 X92 X93 X94 Figura 13. Nivel de respuestas por ítem factor Enfoque hacia satisfacción del cliente (%). Donde: La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes-X91. 57 La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años-X92. El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes-X93. La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes-X94. La pregunta X91 (La empresa cuenta con medios para obtener información de los clientes) obtuvo el puntaje más bajo por obtener respuestas en desacuerdo y neutral de un 28.66% y un 24.20%, respectivamente, cuya sumatoria representa el 52.86% de los encuestados; sin embargo, existe un 40.76% que respondió estar de acuerdo en que la empresa cuenta con medios para obtener información, y se observa que, en conjunto, la posición es intermedia para los encuestados. Al parecer la mayoría de los encuestados atribuyen una atención a la queja de los clientes como importante, ya que un 57.32% contestó estar de acuerdo en la pregunta X93 (El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes), restándole importancia a la pregunta X92 (La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años), ya que un 52.87% responde estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. También es importante resaltar que el 41.40% de encuestados responden estar de acuerdo con una evaluación general de los requerimientos del cliente y su importancia en la gestión de calidad. 58 Capítulo V: Conclusiones, Recomendaciones y Contribuciones 5.1 Conclusiones El objetivo principal de la presente investigación es identificar el nivel de cumplimiento de los factores de la TQM en el sector restaurantes de la región Junín, y, para ello, se formuló como pregunta principal: ¿Cuál es el nivel de las empresas peruanas del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento de los nueve factores de calidad total (TQM)? Además, se formularon nueve preguntas específicas sobre cada uno de los nueve factores que fundamentan el estudio realizado. Las conclusiones son las siguientes: 1. El resultado de la investigación indica que el nivel del sector restaurantes de la región Junín en el cumplimiento de los nueve factores de calidad total TQM es medio en la escala de Likert. El factor alta gerencia es el que alcanzó el nivel más alto, lo que sugiere que existe una buena expectativa en la evolución de la calidad. 2. El nivel de cumplimiento del factor alta gerencia en el sector restaurantes de la región Junín es medio, estando muy cerca de obtener un puntaje alto; este factor obtuvo la calificación más alta en comparación con los demás factores. Se percibe que la alta gerencia participa activamente en la gestión de la calidad, estimula la participación de los empleados, y, además, proporciona los recursos necesarios para elevar la calidad mostrando un gran compromiso en la búsqueda del éxito a largo plazo; sin embargo, las reuniones de la alta gerencia para discutir temas relacionados con la gestión de calidad no se dan regularmente. Existe una perspectiva favorable en el futuro para la implementación y evolución hacia la calidad en el sector restaurantes de la región Junín. Para Crosby (1979), este factor es necesario para lograr una cultura de calidad, al igual que la norma ISO 9001, que considera como uno de sus principios básicos. 3. Con respecto al factor planeamiento de la calidad, se concluye que la implementación en este factor se da de forma regular, su puntaje fue medio y es uno de los tres 59 factores con puntaje más alto. Se puede mencionar que, en su gran mayoría, las empresas de la muestra plantean metas y prestan suficiente atención al cumplimiento de las mismas; sin embargo, no involucran a sus empleados en la elaboración de las políticas y planes de calidad. De lo anterior, se puede inferir que las empresas se encuentran en proceso de implementación de la calidad cumpliendo de forma empírica con este factor, que es considerado como principal en la trilogía de Juran (1988), pero tienen deficiencia en su aplicación al no incluir a los empleados, lo que es muy necesario para optimizar recursos, energía y reputación; además, por falta de seguimiento constante al cumplimiento de las políticas y planes, se debilita el enfoque de gestión de la calidad. 4. En cuanto al factor auditoría y evaluación de la calidad, su puntaje es medio, por lo que se concluye que tiene un cumplimiento moderado; en su gran mayoría, consideran datos objetivos para la toma de decisiones de forma aceptable, pero no evalúan en el mismo nivel sus políticas y planes de calidad, y resulta insuficiente la auditoría para los mismos; sin embargo, existe poca aplicación del benchmarking, lo que hace suponer que no se tienen en cuenta las buenas prácticas de las empresas destacadas y que en el Perú existen buenos referentes del sector restaurantes a nivel nacional. 5. Las empresas del sector en estudio tienen un nivel bajo en el cumplimiento del factor diseño del producto, lo que implica que los requerimientos de los clientes que deberían ser considerados en el diseño no son tomados en cuenta, y tampoco invierten ni tienen un método para desarrollar el diseño de sus productos, lo que trae consigo poca innovación, con lo que se pierde la oportunidad de aprovechar este factor como una estrategia que marque la diferencia dentro de su entorno y agregue valor a la empresa. 6. El factor gestión de la calidad del proveedor alcanza un nivel medio al estar casi 60 al límite de ser bajo; solo poco más de la tercera parte de las empresas establecen relaciones de cooperación con sus proveedores a largo plazo y tienen información detallada sobre el desempeño de los proveedores en cuanto a calidad, lo que es claramente contradictorio con lo expuesto por Deming (1986), quien considera al proveedor como un socio estratégico para la gestión de calidad; sin embargo, las empresas encuestadas consideran que los productos suministrados por parte de sus proveedores son adecuados. 7. Con respecto al factor control y mejoramiento de procesos, los resultados de la investigación muestran que las empresas del sector estudiado tienen un manejo de procesos aceptable: es el segundo factor más alto entre todos los demás, de manera que cumplen con los plazos de entrega a sus clientes, y además, las instalaciones y disposiciones físicas de sus equipos operativos son apropiadas y reciben un buen mantenimiento; sin embargo, no se lleva un definido control de calidad de procesos. 8. En cuanto al factor educación y entrenamiento, su cumplimiento es aceptable: tiene una puntuación media; los empleados de los restaurantes, en su gran mayoría, reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad, están involucrados en las actividades y son capaces de utilizar las herramientas para la gestión de calidad, pero su conciencia hacia esta no es muy fuerte. 9. El factor círculos de calidad es uno de los factores con nivel de cumplimiento más bajo en el sector estudiado, ya que no están siendo implementados en este sector, ni se están dando las condiciones apropiadas para su desarrollo. El buen desempeño y cumplimiento de metas se verá afectado por la falta de implementación de este factor, y, por ello, se podría deducir que el sector restaurantes no podrá proyectarse a niveles competitivos altos si no fomenta la implementación de círculos de calidad. 61 10. Por último, en cuanto al factor enfoque hacia la satisfacción del cliente, su calificación fue media, pero con las siguientes observaciones: las empresas no cuentan con suficientes medios para obtener información de sus clientes, y menos de la mitad hace encuestas de satisfacción por año, mientras que la otra mitad no tiene establecido esta herramienta; sin embargo, las empresas, en su gran mayoría, prestan atención a las quejas, lo que hace suponer que los requerimientos de los clientes son tomados en cuenta basados en las quejas y no en investigaciones previas. Considerando que este factor tiene en cuenta las expectativas, experiencias y las referencias previas, las empresas deben conocer las necesidades y requerimientos de los clientes para lograr, al menos, su satisfacción. 5.2 Recomendaciones Las recomendaciones planteadas en la presente investigación son enfocadas desde dos perspectivas: (a) la primera se relaciona con el aspecto técnico tomando en cuenta los instrumentos y las consideraciones que podrían mejorar sustancialmente investigaciones similares o que continúen el presente estudio, y (b) la segunda se relaciona con aspectos prácticos que podrían mejorar a futuro los resultados de una investigación similar sobre calidad. El objetivo principal del presente estudio es medir la calidad de las empresas en el sector restaurantes de la región Junín, y también resulta necesario proponer recomendaciones que podrían ser tomadas en cuenta para futuros planes estratégicos sobre calidad del sector estudiado, por lo que un posterior estudio del tema podría mostrar mejores resultados. 5.2.1 Recomendaciones teóricas 1. De acuerdo al AMOFHIT, en el departamento de Junín las empresas de este sector son pequeñas y micro empresas, se recomienda un estudio posterior para inferir en qué medida se podría implementar un modelo de gestión de calidad y qué sistema sería el más recomendable para este tipo de organizaciones de la región. 62 5.2.2 Recomendaciones prácticas 1. Se recomienda a la gerencia involucrar a los empleados en la elaboración de las políticas y planes de calidad, que permita aprovechar los conocimientos de los trabajadores en la mejora y perfeccionamiento de los procesos de la gestión de la calidad y potenciar su compromiso en el cumplimiento de las metas institucionales. 2. En cuanto al benchmarking, se recomienda considerar las mejores prácticas de los restaurantes a nivel nacional y ser difundidas en la región Junín a través de cursos de capacitación para lograr su implementación en los restaurantes de la región, así como incluir temas que apoyen a controlar el cumplimiento de los planes y políticas relacionados con la calidad. 3. Los restaurantes de la región Junín no consideran los requerimientos de los clientes, y tampoco invierten ni cuentan con un método para el diseño del producto. Se recomienda a los administradores y dueños de las empresas adoptar técnicas que permitan un estudio de sus resultados, verificación y validación del diseño y desarrollo de productos, así como el control de sus cambios, en función del segmento (identificación y clasificación de los clientes), identificación de necesidades del cliente debidamente jerarquizadas, y la plena identificación de las funciones del producto, lo cual tendría repercusión positiva en la eficiencia y eficacia de la gestión integral de la empresa. 4. Considerando que los proveedores de la región son productores agrícolas y ganaderos, y, además, en conjunto, elaboran productos con precios y calidad similares, sin existir factores de diferenciación, se recomienda realizar estudios más específicos sobre inocuidad y calidad de la producción de producción agropecuaria de la región Junín, y, a partir de estos resultados, implementar una cartera de proveedores que cumplan los estándares de calidad y con el mínimo de las regulaciones vinculadas a la buenas 63 prácticas agrícolas y HACCP, para de esta manera buscar la gestión de calidad en restaurantes basada en gestión de proveedores. 5. Teniendo en cuenta que el factor de control y mejoramiento del proceso denota uno de los mejores puntajes en la investigación, este constituye un resultado óptimo, pero engañoso, debido a que se trata de un factor del alto riesgo por la centralización de la toma de decisiones, por lo que se recomienda que el gerente o dueño genere feedback con sus empleados con la finalidad de obtener una segunda opinión y participación activa de los responsables de los diversos procesos para determinar sus requerimientos, y tener en cuenta sus sugerencias para alcanzar la calidad de manera sostenible en la empresa. 6. Para lograr un mejor enfoque hacia la satisfacción del cliente, se recomienda establecer alianzas con las instituciones educativas superiores para que los estudiantes de carreras de Administración, Economía, Marketing y afines puedan realizar prácticas del curso de investigación de mercado para definir el perfil de los clientes de los restaurantes, y determinar de esta manera sus preferencias y expectativas, que contribuya a la mejora del desempeño de los restaurantes activos y a los nuevos que se formen en un futuro. Tomando en cuenta que las empresas deberían alinear sus procedimientos y procesos al cliente objetivo, se recomienda que estructuren su funcionamiento con base en los resultados de las encuestas de satisfacción y perfiles de los clientes. 7. De acuerdo con todo lo expuesto, la participación del MINCETUR en la gestión de la calidad en el sector restaurantes de la región Junín es muy importante, por lo que se debería trabajar en conjunto en un plan estratégico de implementación de la calidad en el sector estudiado. Los empresarios por sí solos no podrían lograr las herramientas de gestión por diversos factores, tales como el económico, el técnico y el de experiencia; 64 pero, si se basaran en estudios como el presente y otros que generen conocimiento y planteen la problemática y alternativas de solución, se puede lograr un plan estratégico exitoso para elevar la calidad en las empresas del país. 5.3 Contribuciones Al no existir antecedentes de estudios similares en la región Junín, la contribución de la presente investigación es su valor como reporte sobre el nivel de implementación de la calidad en la región, y, además, forma parte de un estudio comparativo sobre implementación de la calidad por sectores a nivel nacional, realizado por CENTRUM Católica, y también puede ser tomado como punto de inicio de un estudio longitudinal. 5.3.1 Contribuciones teóricas 1. Mediante esta investigación, se identificaron los factores de calidad que merecen mayor atención, tales como: (a) diseño del producto, (b) círculos de calidad, y (g) gestión de la calidad de proveedor, que permitirán mejorar la implementación de la calidad en Junín. 2. Se constituye como una referencia sobre calidad que puede ser utilizada por el MINCETUR, APEGA-Sociedad Peruana de Gastronomía y otros organismos de control involucrados en el mejoramiento de la calidad de los restaurantes en la región Junín. 5.3.2 Contribuciones prácticas 1. La investigación contribuye como referencia para mejorar el conocimiento en cuanto al nivel de calidad del sector restaurantes desde el punto de vista de las instituciones educativas. 2. La contribución se orienta a tener una referencia para mejorar la evaluación por parte de las instituciones que controlan y regulan los temas de calidad en la región Junín, tales como: (a) el MINCETUR, (b) los gobiernos locales, y (c) los gobiernos 65 regionales, que permita mejorar el servicio de atención al cliente y el manejo de insumos por parte de los restaurantes. 3. Contribuye como una investigación que parte de la evaluación de calidad en los restaurantes en la región Junín y que muestra el conocimiento que se tiene sobre los clientes del sector, para, a partir de ello, realizar una evaluación sobre el tipo y perfiles de los clientes del sector. 5.4 Futuras Investigaciones Considerando que el presente estudio es el primero en cuanto a calidad en las empresas del sector restaurantes en la región Junín, se recomienda partir de esta investigación para realizar estudios longitudinales que permitan medir la evolución de la gestión de la calidad bajo los mismos factores de la TQM. Siendo la alta gerencia el factor más influyente dentro del estudio, dado que todos los demás factores dependen de este, cabe profundizar en el estudio sobre el perfil del empresario, sus características y en qué medida influyen estas en la implementación y gestión de la calidad. Además, se debe tener en cuenta que las empresas del sector restaurantes de la región Junín son, en su gran mayoría, familiares, lo que ameritaría un estudio más profundo sobre este tipo de empresario y la influencia de su gestión empresarial en la implementación de calidad en la región Junín. 66 Referencias Alcalde, P. (2007). Gestión de la calidad total. Calidad (pp. 22-67). Madrid, España: Ediciones Paraninfo. Álvarez, J., Del Río, M., & Fraiz, J. (2013). Gestión de la calidad en termas de la Región de Porto-Norte de Portugal. Estudios y Perspectivas en Turismo, 22: 314-335. 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B loomington: Indiana University 71 Apéndices Apéndice A Hoja de Información para Participar en la Investigación 72 73 Apéndice B Carta de Consentimiento Informado 74 Apéndice C Base de Datos de los Restaurantes Encuestados NOMBRE DEL DUEÑO / RAZON Nº SOCIAL NOMBRE COMERCIAL DOMICILIO DISTRITO PROVINCIA CARDENAS ALCANTARA, Tania 1 Ericaça TANIA Av. C.A. Pischera No. 501 La Merced Chanchamayo Chanchamayo CAFÉ RESTAURANT 2 QUIROZ WERLEN, Jorge Elías STERNEN Av. Carlos Antonio Peschiera Nº 544 Chanchamayo Chanchamayo 3 MELENDEZ INUMA, Mary Jéssica FABIANO Av. Circunvalación Nº 462 Chanchamayo Chanchamayo 4 INVERSIONES FL & HNOS S.A.C. KIATSI Av. Circunvalación Nº 579 Chanchamayo Chanchamayo 5 CUYUBAMBA CARO, Mildred Nagira VELLA VITA Av. Fray Dionisio Ortiz Nº 176 Chanchamayo Chanchamayo CONSORCIOS ALIMENTICIOS V & 6 M S.C. R. L. V & M Av. Fray Jerónimo Jimenez s/n Chanchamayo Chanchamayo Av. Fray Jerónimo Jimenez s/n Urb. 7 ORTIZ MATEO, Marcelina D MARCELA San Carlos Chanchamayo Chanchamayo RINCONCITO Chanchamayo Chanchamayo 8 GONZALES DIAZ, Rogoberto CAJAMARQUINO Av. Las Cucardas Nº 280 Av. Manuel A. Pinto (frente al 9 PIZARRO MAYORCA, María Pilar OH QUE RICO cementerio) Chanchamayo Chanchamayo 10 TORRES MACCARI, Eva Nancy EVITA Av. Manuel A. Pinto s/n Chanchamayo Chanchamayo 11 VELASQUEZ DAMIANO, Raida LAS GEMELAS Av. Marginal Nº 21 Urb. San Carlos Chanchamayo Chanchamayo SARMIENTO DE AHUMADA, María 12 Tereza MANHATTAN 80's Av. Perú Nº 780 - Pampa del Carmen Chanchamayo Chanchamayo RESTAURANTE TRUSITICO EL 13 PIONERO SAC EL PIONERO Av. Perú Nº. 1375 Chanchamayo Chanchamayo 14 PONCE ALZAMORA Juan Carlos S/N Avda. Perú s/n - Puente Herrería Chanchamayo Chanchamayo Calle Ricardo Palma - Av. Pampa del 15 ABAD BAZAN, Carla Victoria EL MADERO VIEJO Carmen s/n Chanchamayo Chanchamayo 16 SOBCZAK MITCH, Miecczyslaw YUMIETVAN Carretera Central s/n Km. 133 + 200 Chanchamayo Chanchamayo 17 HOYOS TRUJILLO Alberto EL EDEN Jr. Ancash 351 Chanchamayo Chanchamayo FUENTE DE SODA 18 SERRANO TICONA, Yolanda Violeta PEPE'S Jr. Ancash No. 385 La Merced Chanchamayo Chanchamayo 19 SOLANO ESPEZA, Elízabeth ELY Jr. Arequipa Nº 269 Chanchamayo Chanchamayo PASSUNI DE RAMIREZ, Gradina 20 Celestina YASURI Jr. Arequipa Nº 301 Chanchamayo Chanchamayo 21 VILLAIZAN TARAZONA, Pedro KAHOMA Jr. Arequipa Nº 565 Chanchamayo Chanchamayo 22 casa flores, Edelmy Nadia CHESKA Jr. Arica N°. 447 Chanchamayo Chanchamayo RESTAURANT FUENTE 23 GALVEZ LAVANDA, Victoria DE SODA Jr. Arica Nº 269 Chanchamayo Chanchamayo NAVARRO ORELLANO, Gustavo 24 Manuel EL QUIRKI Jr. Arica Nº. 160 Chanchamayo Chanchamayo MOGROVEJO TEJEDA, Nancy 25 Soledad LA DESEADA Jr. Arica No. 176 Chanchamayo Chanchamayo 26 LINO LAVADO, Rebeca Sara MILAGRITOS Jr. Ayacucho Nº 474 Chanchamayo Chanchamayo Jr. José Vega Jáuregui s/n Pampa del 27 PINEDA URBANO, Dora EL BUEN POBRE Carmen Chanchamayo Chanchamayo DELGADO CASTILLO DE DONOSO, 28 Edith Dalila DELI FRUTAS Jr. Julio Pirola Nº 207 Chanchamayo Chanchamayo RESTAURANTE Jr. Julio Pirola Nº s/n Cuadra Nº 3 Mz 29 SOLANO ESPEZA, Elízabeth PICANTERIA 17 Chanchamayo Chanchamayo 30 TACS & TQUILA S.A.C. TACS & TQUILA S.A.C. Jr. Junín Nº 152 Chanchamayo Chanchamayo 31 VELARDE ROSALES, Yenne Victoria CHANCHAMAYO Jr. Junín Nº 158 Chanchamayo Chanchamayo 32 ANCCO SOTOMAYOR, José Antonio CHIFA MANDARIN Jr. Junín No. 506 La Merced Chanchamayo Chanchamayo 33 RESTAURANTE LOS KOKIS EIRL LOS KOKIS Jr. Tarma N°. 381 Chanchamayo Chanchamayo 34 LORDAN FLORES, Sofía Esperanza EL AGUILUCHO Jr. Tarma Nº 252 Chanchamayo Chanchamayo 35 ESPINOZA LIU, Jenny Elízabeth POLLERIA REST. RIKOS Jr. Tarma Nº 558 Chanchamayo Chanchamayo POLLERIA SUPER 36 AQUINO YARINGAÑO, Isabel Rosa CHINITO Jr. Tarma Nº 560 Chanchamayo Chanchamayo 37 SANTI ANCO, Belizario EL POLLON DORADO Jr. Tarma Nº 561 - 565 Chanchamayo Chanchamayo 38 MANZANARES FLORES, Milagritos HEIDI Jr. Tarma Nº. 212 Chanchamayo Chanchamayo CHIFA RESTAURANTE 39 LAM YONG, Jorge Santiago HONG KON Jr.Junín y Arica s/n Chanchamayo Chanchamayo 40 AGUILAR ORTIZ, RUFINA YOLA YOLY Av. Carlos Peschiera N°. 944 La Merced Chanchamayo 41 ASTO ELLIOT, Carmén Teresa COFEE Av. Perú Nº. 243 La Merced Chanchamayo RESTAURANTE TURISTICO EL Av. Perú Nº.1375 AA.VV. Pampa del 42 PIONERO SAC PIONERO Carmen La Merced Chanchamayo HUAYLLAHUAMAN ROQUE, 43 Raquel Antonia MIRANDA'S Av. Del Ejército Nº 111 San Ramón Chanchamayo CHACPA DE CARHUALLANQUI, Av. Juan Santos Atahualpa Nº. 377 Urb. 44 Naciona Hilda DOÑA HILDA Primavera San Ramón Chanchamayo 75 GALLITO DE LAS 45 PARIONA CORTEZ, Luis Rubén ROCAS Av. Juan Santos Atahualpa Nº. 483 San Ramón Chanchamayo 46 PINTO DE MEZA, Angelita CHANCHAMAYO'S Av. San Ramón Nº 298 San Ramón Chanchamayo 47 ESPINOZA SORIA, GRIMANESA MIRAFLORES Av. Víctor Villachica Gambini N°. 407 San Ramón Chanchamayo 48 YARINGAÑO JESUS, Yane EL HUMIRO Calle Apurimac N°. 137 San Ramón Chanchamayo NEGOCIACIONES LA ESTANCIA 49 EIRL LA ESTANCIA Calle Cafetos N°. 191 San Ramón Chanchamayo VENTURO GONZALO, Florencio RESTAURANTE 50 Saturnino PICANTERIA V Calle Heroes de Ayacucho N°. 111 San Ramón Chanchamayo 51 PRADO ANAYA, Marybel LOLA Calle Progreso N°. 263 San Ramón Chanchamayo LA TABERNA DEL TIO 52 RODRIGUEZ CORTEZ, Aida Ayme TITO Calle Tarma Nº. 360 San Ramón Chanchamayo CARDENAS ARELLANO, Jasmin 53 Fausta LUCY Jr. Alvariño N°. 319 San Ramón Chanchamayo 54 YARINGAÑO JESUS, Jhonny YARISA Jr. Apurímac N°. 276 San Ramón Chanchamayo MENDOZA SARRIAS, Sandra 55 Libertad JHA'KIS Jr. Apurímac N°. 356 San Ramón Chanchamayo Jr. Buenaventura León de Uriarte Nº 56 PARRA LEON, Angel Gavino EL PARRAL 355 San Ramón Chanchamayo 57 HUAMAN RIVEROS, Teodosia Nelly LA CHINITA Jr. Las Orquideas N°. 680 San Ramón Chanchamayo CORBETTA TOSCANO KAREN 58 LUCIA KAREN Jr. Leonardo Alvariño Nº. 320 San Ramón Chanchamayo 59 ORTIZ PEREZ, Gotardo Wilfredo MIXTURA MARINA Jr. Leonardo Alvariño Nº. 459 San Ramón Chanchamayo 60 CROCCO PUENTE, Isoralvina Soledad DOÑA MARTINA Jr. Los Oropeles N°. 354 San Ramón Chanchamayo EL DORADO - 61 SANTE ANCCO, Camilo POLLERIA REST. Jr. Pachitea Nº 260 San Ramón Chanchamayo 62 7SEVEN7 EIRL TEKILA Jr. Pardo N°. 395 San Ramón Chanchamayo PIZARRO SOTOMAYOR DE 63 ESQUIVEL, Lida Lid LA MORENITA Jr. Paucartambo N°. 645 San Ramón Chanchamayo 64 SANABRIA LAVERIANO, Jesús José CONQUISTADOR Jr. Paucartambo Nº 287 San Ramón Chanchamayo SANABRIA DE CAMACACHI, 65 Victoria CHIFA RONAL Jr. Progreso Nº 363 San Ramón Chanchamayo 66 SWORDFISH GROUP SAC SWORDIFSH Jr. Progreso 263 San Ramón Chanchamayo 67 RIVERA DE ROJAS, Angélica GRAN CHIMU Jr. Progreso Nº 336 San Ramón Chanchamayo CENTRO DE CONVENCIONES 68 FELIPE SIU S.C.R.L. CHIFA FELIPE SIU Jr. Progreso Nº 440 San Ramón Chanchamayo CENTRO DE CONVENCIONES 69 FORTUNA SRL. CHIFA FELIPE SIU Jr. Progreso No. 434 San Ramón Chanchamayo 70 CORDOVA ESPEJO, Luis Guillermo MI SELVA Jr. Tarma N°. 428 San Ramón Chanchamayo 71 PALOMINO TOVAR, Augusto Manuel EL FOGON Jt. Junín Nº. 269 San Ramón Chanchamayo MULTISERVICIOS ROTTIERS 72 KOHLER SAC CHAVALILLO'S Av. Chanchamayo N°. 355 San Ramón Chanchamayo 73 ARBIETO YANCE, Jhony José CHELITA Av. San Jacinto N°. s/n San Ramón Chanchamayo LA BOLICHERA DEL 74 QUICA QUIROZ, Rómulo REY Av. Los Próceros Nº. 622 Chilca Huancayo RESTAURANT CAMPESTRE LOS 75 GIRASOLES S.A. LOS GIRASOLES Calle Real Nº 1820 - Azapampa Chilca Huancayo MARISQUERIA EL 76 INVERSIONES KDVE E.I.R.L. CASCO VIEJO Calle Real Nº 812 Chilca Huancayo 77 SILVA ALVARADO, Kelly Gissela CINCO SABORES Av. Evitamiento Nº. Norte Sur Nº. 439 El Tambo Huancayo 78 CANTARO SOLANO, Abel MECHE Av. Mariátegui N°. 582 El Tambo Huancayo 79 INVERSIONES PAMEL S.R.L. HUANCAHUASI Av. Mcal. Castilla Nº.2222 El Tambo Huancayo EMP. DE SERVICIOS TURISTICOS LA TULLPA 80 HUANCAMAYU RESTAURANTE Jr. Atahualpa Nº 145 Tres Esquinas El Tambo Huancayo 81 INVERSIONES SEKISUI EIRL EL TOLLO Jr. Pedro Gálvez Nº. 699 El Tambo Huancayo RODRIGUEZ ORDOÑEZ, Kruger 82 Ranulfo DELICIAS MARINAS Jr. Santiago Norero Nº 397 El Tambo Huancayo URDANEGUI MEDINA, Donny 83 Martín GRINGO Pasaje Comercial Nº 223 El Tambo Huancayo 84 TUEROS PALOMINO, Eduarda ARPON Pedro Galvez Nº. 715 - "A" El Tambo Huancayo 85 QUISPE DIAZ, Michael Steven AJI LIMON Pje. Chupaca N°. 090 El Tambo Huancayo VALENCIA GALVÁN, Edson 86 Antonio Av. Huancavelica Nº 146 Huancayo Huancayo QUISPE CONTRERAS, Teodosia 87 Olinda EL PADRINO Av. Huancavelica Nº 485 - 487 Huancayo Huancayo Suc.Indiv.AVILA VDA.DE ARANA 88 CELIA WAYKIKI Av.Giráldez Nº 233 Huancayo Huancayo CHICHARRONERIA 89 CURO ICHPAS, Raúl CUZCO Calle Cuzco Nº 177 Huancayo Huancayo 90 CHIU MENDOZA, Jorge SANTA ROSA Calle Real Nº 727 Huancayo Huancayo 91 PILLACA AZURIN, Víctor Nepatalí POLLOS EL MESON Calle Real Nº 917 Huancayo Huancayo 92 MENESES JESUS, Yolanda Edith TEJADOS Fco.Solano Nº 220 San Carlos Huancayo Huancayo LOS OLIVOS 93 RAMOS DE ZAMBRANO, Marina RESTAURANT Jr. Angaraes Nº 774 Huancayo Huancayo 76 MISARI ARGANDOÑA, Carlos MARISQUERIA LAS 94 Manuel DUNAS Jr. Arequipa Nº 566 Huancayo Huancayo 95 FLORES ALIAGA, Yamila Isabel SOL Y MAR Jr. Cajamarca 742 Huancayo Huancayo 96 PEREZ CARRION, Mario Jesús A LO PADRINAZO Jr. Calixto Nº. 317 Huancayo Huancayo LEOPARDO CASA DE 97 RAMOS TUEROS, Demetrio LOS CALDOS Jr. Huánuco Nº 701 Huancayo Huancayo EL LEOPARDO 98 RAMOS TUEROS, Demetrio RESTAURANT Jr. Huánuco Nº 716 Huancayo Huancayo RESTAURANTE PIZZERIA ITALIA 99 S.R.L. PIZZERIA ITALIA Jr. Leandra Torre 441 San Carlos Huancayo Huancayo 100 ARROYO ESPINOZA, Elvira Aurora NAUTICA Jr. Lima Nº. 159 - A Huancayo Huancayo CONTRERAS PURIZACA, Rosa 101 Leonor LOS ALGARROBOS Jr. Puno 250 Int. 1 Huancayo Huancayo 102 AXL NEGOCIOS E.I.R.L. DONATELO'S Jr. Puno 278 Huancayo Huancayo 103 RICALDI CAÑARI, Luis EL HUACHANO Jr. Puno Nº 280 Huancayo Huancayo GUARMET CHASQUI 104 LESCANO AGUERO, Juana RESORT Jr. Puno Nº 846 Huancayo Huancayo 105 ARROYO CISNEROS, Roxana Nelly EL CHIMBOTANO Jr. Tarapacá Nº. 487 - Huancayo Huancayo Huancayo CAFE POLLERIA BROASTER VIEJO 106 MADERO VIEJO MADERO La Breña Nº 125 Huancayo Huancayo 107 JUSTANO SANCHEZ, Carmen Alicia TRATTORY Paseo La Breña Nº 222 Huancayo Huancayo 108 CASTRO VIDELA, Marcos EL ERIZITO Paseo La Breña Nº. 633 Huancayo Huancayo CAMPOSANO CARDENAS, Rosario EL COSTILLAR DEL 109 Karen CHANCHO Paseo La Breña N°. 724 Huancayo Huancayo 110 AQUINO ORE, FELIX JESUS LLAO LLAO Av. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo 111 PAITAN HERRERA, Noe Humberto EL MIRADOR Jr. Juan Morales Vivanco Nº. 251 Ingenio Huancayo RECREO SOL Y 112 CASTILLO PARIONA, Jesús Abraham SOMBRA Jr. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo 113 TORPOCO ESPINAL, Luz Modesta TORPOCO Jr. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo PAPUICO APOLINARIO, Arturo 114 Alejandro RECREO ARTHUR Jr. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo CAMARENA APOLINARIO, María 115 Rosalinda LAS BRISAS Jr. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo CAMARENA APOLINARIO, José 116 Carlos CAMARENA Jr. Juan Morales Vivanco s/n Ingenio Huancayo PISCIGRANJA LOS 117 GUTARRA BALTAZAR, Julio César TOBOGANES Av. Circunvalación Nº 3128 Pilcomayo Huancayo BALVIN BALTAZAR, Ameria 118 Trinidad MC PATO Av. Circunvalación s/n Pilcomayo Huancayo 119 RODRIGUEZ ANCO, Dino Hugo LOS ALAMOS Av. Las Américas Nº 1080 Pilcomayo Huancayo 120 ALDANA SILVESTRE, Abel Efraín EL CHARANGUITO Av. Castilla N°. 230 Tarma Tarma CAFETERIA 121 JAUREGUI CASAS, Juana Milagros SOLHANYELA Av. Castilla Nº 192 Tarma Tarma NUESTRA SEÑORA DE 122 HUANQUI CABEZAS, Antonio LAS Av. Odría N°. 1080 Tarma Tarma 123 MARTINEZ HUAROC, Francisco KOKI Av. Vienrich N°. 411 Tarma Tarma CRISOSTOMO PEÑALOZA, María 124 Rosa EL TAMBO Esq.Jr. Lima y Perené N°.702 Tarma Tarma 125 PUCHOC ORIHUELA, Lourdes SALUD Y VIDA Jr. Arequipa N° 677 Tarma Tarma 126 CONSORCIO GRUPO E&ROBERTO MI TIERRA Jr. Arequipa N°.500 Tarma Tarma PUCHOC ORIHUELA, Mercedes 127 Rosario SALUD INTEGRAL Jr. Arequipa N°.695 Tarma Tarma 128 OSCANOA OSCANOA, Rodrigo CHEF LALOS Jr. Callao N°. 309 Tarma Tarma 129 GUADALUPE MORENO, Marisa CHIFA FU ZEN Jr. Callao N°. 472 Tarma Tarma 130 LOPEZ BUENO, Elizabeth Julia EL EDEN Jr. Chanchamayo Nº 391 Tarma Tarma 131 HUAMAN ROJAS, Marcelo GALLITO DE ORO Jr. Dos de Mayo N|. 501 Tarma Tarma 132 CASAS DE JAUREGUI, Teresa Reina LAS BEGONIAS Jr. Huanuco 176 Tarma Tarma 133 LEON CRUZ, Rosmery CHIFA TAYPA Jr. Huánuco N°. 143 Tarma Tarma 134 VILLEGAS GUADALUPE, Leoncio DABORY Jr. Huánuco N°. 476 Tarma Tarma 135 HUAMAN ULLOA, Cirila POLLERIA CENTRAL Jr. Huánuco N°. 829 Tarma Tarma EL SABOR EL 136 ORTIZ YARANGA, Eder Sáenz MANZANAREÑO Jr. Bruno Terreros N°. 493 Chupaca Chupaca BALBIN ORELLANA, Eleodora SUPER GONDOLAS 137 Tomaza INTERNACI Jr. Bruno Terreros Nº 365 Chupaca Chupaca 138 RIOS VALENTIN, Fabían EL PARAISO Jr. Coronel Guerra Nº 118 Chupaca Chupaca 139 TORREJON MONTALVO, Digna LA LIBERTAD Jr. Grau Nº. 410 Chupaca Chupaca 140 ORDOÑEZ VILCHEZ, Edgar Orestes SIERRA MORENA Jr. José María Flores Nº. 327 Chupaca Chupaca 141 HUAMAN ÑAUPA, Rebeca Socorro MISKI MIKUY Jr. José María Flores s/n Chupaca Chupaca 142 BALBIN PAUCAR, Wilder Edern CHIKEN HOUSE Jr. Miguel Grau Nº. 334 Chupaca Chupaca 143 OSORIO INGAROCA, Arturo LA ROTONDA Jr. Ayacucho Nº 999 Jauja Jauja 77 QUISPE PIMENTEL, Angeli 144 Maryesthefani EL GRAN PIRATA Jr. Bolognesi Nº 366 Jauja Jauja 145 LINO URCO, Orlando Jorge GOLDEN CHIKENS Jr. Grau Nº. 900 Jauja Jauja 146 GOMEZ VASQUEZ, Leonardo Severo EL CONSULADO Jr. Junín Nº 1153 Jauja Jauja 147 ARROYO RIVERA, Miguel Jhon EL BOOM MARINO Jr. Junín Nº. 1043 Jauja Jauja 148 QUISPE ACUÑA, Víctor SABOR MIXTO Jr. Junín Nº. 1046 Jauja Jauja 149 QUISPE ACUÑA, Angel LA ESTANCIA Jr. Junín Nº. 1099 Jauja Jauja MARTINEZ DE BARZOLA, Irene 150 Emma LAS BRISAS Calle Real s/n - Chucclu Pancan Jauja 151 ALAZAR FLORES, Reyna EL REFLEJO Calle Real s/n - Chucclu Pancan Jauja 152 AGUILAR DE GONZALES, Teodosia MONTANCANASTA Av. Mariscal Cáceres Nº 311 Concepción Concepción 153 GUTIERREZ DE ALVA, Adelina AMERICA Carretera Central Nº 1155 Concepción Concepción 154 VELASQUEZ ROJAS, Yolanda Juana EL ZORRO Carretera Central Nº 1611 Concepción Concepción 155 GERBOLINI SOSA, Karina Lina LA CORUÑA Carretera Central Nº 1634 Concepción Concepción 156 SALCEDO SOLIS, Jhonatan Abel RECREO LA PRADERA Carretera Central Nº 1700 Concepción Concepción POLLERIA REST. 157 MANDUJANO SOTO, Edy Florentino VELEM'S Jr. Bolivar Nº 394 Concepción Concepción 78 Apéndice D Encuesta para Medir el Nivel de Implementación de la Calidad Total Fecha CUESTIONARIO SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA A. Su empresa o Institución está ubicada: E. ¿En qué tipo de empresa trabaja? a. ( ) En Lima a. ( ) Manufactura: construcción, fabricación, ensamblaje b. ( ) En provincia b. ( ) Conversión: extracción, transformación, reducción c. ( ) Reparaciones: reconstrucción, renovación, restauración B. Su empresa es: d. ( ) Logístico: almacenamiento, transporte, comercial a. ( ) Pública e. ( ) Seguridad: protección, financiamiento, defensa, orden b. ( ) Privada f. ( ) Bienestar: salud, educación, asesoría c. ( )Otra (Instituciones) _____________________ g. ( ) Otra ____________________________________ C. ¿Cuántos trabajadores tiene ? F. ¿Cuántos años de fundada tiene su empresa? a. 1 a 10 ( ) a. ( ) 0 - 5 b. 11 a 50 ( ) b. ( ) 6 - 10 c. 51 a 200 ( ) c. ( ) 11 - 15 d. 201 a más ( ) d. ( ) 16 - 20 e. ( ) Más de 20 D. Su cargo es: a. ( ) Presidente de Directorio o Gerente General G. Su empresa ¿cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad? b. ( ) Gerente de Area o Jefe de Departamento ( ) Sí ( ) No c. ( ) Otro ______________________________ H. Indique qué Sistema de Gestión de Calidad cuenta su empresa ____________________________________________________________ I. Indique el tiempo que su empresa cuenta con Sistema de Gestión de Calidad a. De 1 a 3 años ( ) b. De 4 a 7 años ( ) c. De 8 a más años ( ) NOTA: ES IMPORTANTE QUE MARQUE LA SITUACIÓN REAL ACTUAL DE SU EMPRESA Después de cada enunciado marque con un aspa (x) en la escala el nivel que más representa su opinión. Totalmente En Totalmente de Preguntas en Neutro De acuerdo desacuerdo acuerdo desacuerdo 1 La empresa implementa el control de calidad con eficacia. 2 La empresa está capacitada para realizar círculos de calidad 3 El “benchmarking” se utiliza ampliamente en la empresa. La mayoría de los empleados de la empresa son 4 capaces de utilizar las herramientas para la gestión de la calidad. 5 La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad. 6 La alta gerencia alienta firmemente la participación de los empleados en la Gestión de la Calidad. La empresa posee información detallada acerca del 7 desempeño de los proveedores en cuanto a calidad. 8 La alta gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la calidad. 9 La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años. 79 El personal de todos los niveles de la empresa 10 presta atención a la información sobre las quejas de los clientes. Los empleados de la empresa se encuentran 11 activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad. Las instalaciones y la disposición física del equipo 12 operativo en la empresa funcionan apropiadamente. 13 La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores. 14 La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo. 15 La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada. 16 El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los clientes. 17 La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad. 18 La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad. 19 La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes. 20 Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento. 21 La alta gerencia participa activamente en la Gestión de la Calidad en la empresa. 22 La empresa obtiene datos objetivos para la toma de decisiones 23 La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad. 24 La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes. 25 Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa. 26 La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad. La empresa presta atención al cumplimiento y éxito 27 de sus políticas y planes relacionados con la calidad. La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la Calidad para el control y mejoramiento del 28 proceso (Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto, Lista de Verificación, Diagrama de Pareto, Histograma, Gráficos de Control, Diagrama de Relaciones). La alta gerencia se reúne de manera regular para 29 discutir temas relacionados con la Gestión de la Calidad. 30 La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte. 31 La empresa invierte en el diseño del producto. 32 Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto. 33 La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad. 34 La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores. 35 La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del producto. 80 Apéndice E Resultado de Perfil de Informantes DESCRIPCIÓN % Total de empresas encuestadas 157 Ubicación Lima 0% Provincias 100% Tipo de empresa Pública 0% Privada 100% Número de trabajadores 1 a 10 96% 11 a 50 4% 51 a 200 0% 201 a más 0% Cargo del encuestado Presidente de Directorio o gerente general 0% Gerente de Área o jefe de Departamento 0% Otro 100% Tiempo de fundación 0-5 47% 6-10 20% 11-15 12% 16-20 7% Más de 20 14% ¿Cuenta con un sistema de gestión de calidad? Sí 0% No 100% 81 Apéndice F Agrupación de Preguntas por Factor Factores de Calidad Atla Gerencia (X1) La alta gerencia participa activamente en la Gestión de la Calidad en la empresa - X11 La alta gerencia alienta firmemente la participación de los empleados en la Gestión de la calidad - X12 La alta gerencia se reúne de manera regular para discutir temas relacionados con la Gestión de la Calidad - X13 La alta gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la calidad - X14 La alta gerencia busca el éxito de la empresa a largo plazo - X15 Planeamiento de la calidad (X2) La empresa tiene metas específicas y detalladas en cuanto a la calidad - X21 La empresa presta atención al cumplimiento y éxito de sus políticas y planes relacionados con la calidad - X22 La empresa involucra a sus empleados para hacer las políticas y planes de calidad - X23 Auditoria y Evaluacion de la calidad (X3) La empresa obtiene datos objetivos para la toma de desiciones - X31 La empresa evalúa regularmente sus políticas y planes de la calidad - X32 El "Benchmarking" se utiliza ampliamente en la empresa - X33 Diseño del producto (X4) Los requerimientos de los clientes son plenamente considerados en el diseño del producto - X41 La empresa invierte en el diseño del producto - X42 La empresa tiene un método para desarrollar el diseño del producto - X43 Gestión de la calidad del proveedor (X5) La empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus proveedores - X51 La empresa posee información detallada acerca del desempeño de los proveedores en cuanto a calidad - X52 La calidad de los productos que los proveedores suministran a la empresa es adecuada - X53 La empresa realiza auditorías o evaluaciones de sus proveedores - X54 Control y mejoramiento del proceso (X6) El proceso operativo en la empresa satisface los requerimientos de plazo de entrega de los clientes - X61 Las instalaciones y la disposición física del equipo operativo en la empresa funcionan apropiadamente - X62 Los equipos operativos de la empresa reciben buen mantenimiento - X63 La empresa utiliza las siete herramientas de Control de la Calidad para el control y mejoramiento del proceso (Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto, Lista de Verificación, Diagrama de Pareto, Histograma, Gráficos de control, Diagrama de relaciones) - X64 La empresa implementa el control de calidad con eficacia - X65 Educación y Entrenamiento (X7) La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y entrenamiento en cuanto a calidad - X71 La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de utilizar las herramientas para la gestión de la calidad - X72 Los empleados de la empesa se ecuentran activamente involucrados en las actividades relacionadas con la calidad - X73 La conciencia de los trabajadores de la empresa hacia la calidad es fuerte - X74 Circulos de calidad (X8) La empresa está en la capacidad de realizar círculos de calidad - X81 La mayoría de los empleados de la empresa realiza actividades de círculos de calidad - X82 Se utiliza las herramientas adecuadas para realizar los círculos de calidad en la empresa - X83 La empresa ha obtenido ahorros por los círculos de calidad - X84 Enfoque hacia la satisafaccion del cliente (X9) La empresa cuenta con medios para obtener información sobre los clientes - X91 La empresa lleva a cabo una encuesta de satisfacción del cliente todos los años - X92 El personal de todos los niveles de la empresa presta atención a la información sobre las quejas de los clientes - X93 La empresa realiza una evaluación general de los requerimientos de los clientes - X94 82 Apéndice G Cálculo de Medias por Factor Tabla F1 Promedio por Factor Factores Media Alta gerencia (X1) 3.92 X11 3.57 X12 4.02 X13 3.73 X14 3.98 X15 4.30 Planeamiento de la calidad (X2) 3.46 X21 4.37 X22 3.57 X23 2.43 Auditoría y evaluación de la calidad (X3) 3.11 X31 3.38 X32 3.19 X33 2.76 Diseño del producto (X4) 2.74 X41 2.83 X42 2.82 X43 2.57 Gestión de la calidad del proveedor (X5) 3.06 X51 3.03 X52 2.96 X53 4.21 X54 2.06 Control y mejoramiento del proceso (X6) 3.58 X61 4.01 X62 4.29 X63 4.07 X64 1.73 X65 3.78 Educación y entrenamiento (X7) 3.33 X71 3.42 X72 3.51 X73 3.29 X74 3.11 Círculos de calidad (X8) 2.74 X81 2.78 X82 2.64 X83 2.76 X84 2.76 Enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9) 3.31 X91 3.22 X92 2.83 X93 3.89 X94 3.31 83 Figura F1. Promedio por factor. 84 Apéndice H Resultado por Preguntas para Factores Figura H1. Resultado por preguntas para el factor alta gerencia (X1). 85 Figura H2. Resultado por preguntas para el factor planeamiento de la calidad (X2). 86 Figura H3. Resultado por preguntas para el factor auditoría y evaluación de la calidad (X3). 87 Figura H4. Resultado por preguntas para el factor diseño del producto (X4). 88 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado Totalmente en 8.00 5.10 5.10 5.10 desacuerdo En desacuerdo 70.00 44.59 44.59 49.68 Neutro 13.00 8.28 8.28 57.96 De acuerdo 42.00 26.75 26.75 84.71 Totalmente de acuerdo 24.00 15.29 15.29 100.00 Total 157.00 100.00 100.00 Porcentaje Porcentaje Escala Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 12.00 7.64 7.64 7.64 en desacuerdo En 62.00 39.49 39.49 47.13 desacuerdo Neutro 25.00 15.92 15.92 63.06 De 37.00 23.57 23.57 86.62 acuerdo Totalmente 21.00 13.38 13.38 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Porcentaje Porcentaje Escala Frecuencia Porcentaje válido acumulado En 3.00 1.91 1.91 1.91 desacuerdo Neutro 8.00 5.10 5.10 7.01 De 99.00 63.06 63.06 70.06 acuerdo Totalmente 47.00 29.94 29.94 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Porcentaje Porcentaje Escala Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 45.00 28.66 28.66 28.66 en desacuerdo En 84.00 53.50 53.50 82.17 desacuerdo Neutro 5.00 3.18 3.18 85.35 De 19.00 12.10 12.10 97.45 acuerdo Totalmente 4.00 2.55 2.55 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Figura H5. Resultado por preguntas para el factor gestión de la calidad del proveedor (X5). 89 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado En desacuerdo 7 4.5 4.5 4.5 Neutro 16 10.2 10.2 14.6 De acuerdo 102 65.0 65.0 79.6 Totalmente de acuerdo 32 20.4 20.4 100.0 Total 157 100.0 100.0 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado En desacuerdo 1 .6 .6 .6 Neutro 3 1.9 1.9 2.5 De acuerdo 102 65.0 65.0 67.5 Totalmente de acuerdo 51 32.5 32.5 100.0 Total 157 100.0 100.0 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado En desacuerdo 8 5.1 5.1 5.1 Neutro 4 2.5 2.5 7.6 De acuerdo 114 72.6 72.6 80.3 Totalmente de acuerdo 31 19.7 19.7 100.0 Total 157 100.0 100.0 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado Totalmente en 52 33.1 33.1 33.1 desacuerdo En desacuerdo 97 61.8 61.8 94.9 Neutro 7 4.5 4.5 99.4 De acuerdo 1 .6 .6 100.0 Total 157 100.0 100.0 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado En desacuerdo 26 16.6 16.6 16.6 Neutro 19 12.1 12.1 28.7 De acuerdo 75 47.8 47.8 76.4 Totalmente de acuerdo 37 23.6 23.6 100.0 Total 157 100.0 100.0 Figura H6. Resultado por preguntas para el factor control y mejoramiento de proceso (X6). 90 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado Totalmente en 10.00 6.37 6.37 6.37 desacuerdo En desacuerdo 39.00 24.84 24.84 31.21 Neutro 10.00 6.37 6.37 37.58 De acuerdo 71.00 45.22 45.22 82.80 Totalmente de acuerdo 27.00 17.20 17.20 100.00 Total 157.00 100.00 100.00 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado En desacuerdo 22.00 14.01 14.01 14.01 Neutro 41.00 26.11 26.11 40.13 De acuerdo 86.00 54.78 54.78 94.90 Totalmente de acuerdo 8.00 5.10 5.10 100.00 Total 157.00 100.00 100.00 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado Totalmente en 1.00 0.64 0.64 0.64 desacuerdo En desacuerdo 35.00 22.29 22.29 22.93 Neutro 48.00 30.57 30.57 53.50 De acuerdo 64.00 40.76 40.76 94.27 Totalmente de acuerdo 9.00 5.73 5.73 100.00 Total 157.00 100.00 100.00 Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumulado Totalmente en 1.00 0.64 0.64 0.64 desacuerdo En desacuerdo 51.00 32.48 32.48 33.12 Neutro 51.00 32.48 32.48 65.61 De acuerdo 38.00 24.20 24.20 89.81 Totalmente de acuerdo 16.00 10.19 10.19 100.00 Total 157.00 100.00 100.00 Figura H7. Resultado por preguntas para el factor educación y entrenamiento (X7). 91 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 16.00 10.19 10.19 10.19 en desacuerdo En 59.00 37.58 37.58 47.77 desacuerdo Neutro 35.00 22.29 22.29 70.06 De acuerdo 37.00 23.57 23.57 93.63 Totalmente 10.00 6.37 6.37 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 4.00 2.55 2.55 2.55 en desacuerdo En 69.00 43.95 43.95 46.50 desacuerdo Neutro 64.00 40.76 40.76 87.26 De 19.00 12.10 12.10 99.36 acuerdo Totalmente 1.00 0.64 0.64 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 5.00 3.18 3.18 3.18 en desacuerdo En 59.00 37.58 37.58 40.76 desacuerdo Neutro 63.00 40.13 40.13 80.89 De 29.00 18.47 18.47 99.36 acuerdo Totalmente 1.00 0.64 0.64 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 4.00 2.55 2.55 2.55 en desacuerdo En 60.00 38.22 38.22 40.76 desacuerdo Neutro 68.00 43.31 43.31 84.08 De 19.00 12.10 12.10 96.18 acuerdo Totalmente 6.00 3.82 3.82 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Figura H8. Resultado por preguntas para el factor círculos de calidad (X8). 92 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 27.00 17.20 17.20 17.20 en desacuerdo En 56.00 35.67 35.67 52.87 desacuerdo Neutro 11.00 7.01 7.01 59.87 De 43.00 27.39 27.39 87.26 acuerdo Totalmente 20.00 12.74 12.74 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 1.00 0.64 0.64 0.64 en desacuerdo En 45.00 28.66 28.66 29.30 desacuerdo Neutro 38.00 24.20 24.20 53.50 De 64.00 40.76 40.76 94.27 acuerdo Totalmente 9.00 5.73 5.73 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 1.00 0.64 0.64 0.64 en desacuerdo En 22.00 14.01 14.01 14.65 desacuerdo Neutro 7.00 4.46 4.46 19.11 De 90.00 57.32 57.32 76.43 acuerdo Totalmente 37.00 23.57 23.57 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Escala Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Totalmente 3.00 1.91 1.91 1.91 en desacuerdo En 32.00 20.38 20.38 22.29 desacuerdo Neutro 46.00 29.30 29.30 51.59 De 65.00 41.40 41.40 92.99 acuerdo Totalmente 11.00 7.01 7.01 100.00 de acuerdo Total 157.00 100.00 100.00 Figura H9. Resultado por preguntas para el factor enfoque hacia la satisfacción del cliente (X9).