PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA 
APLICACIÓN DE MAPEO DE CADENAS DE VALOR EN 
LA ETAPA DE ACABABOS EN UN EDIFICIO 
MULTIFAMILIAR. 
Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil, que presenta el bachiller 
Carlos Mijail Barbaran Vizcarra 
ASESOR: Ing. Iván Enrique Bragagnini Rodríguez 
Lima, Julio 2018 
 
 
 
A mis padres por el apoyo emocional y 
darme la fortaleza para luchar por lo que anhelo. 
A mi asesor por sus opiniones acertadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
Actualmente, nuestros constructores de edificaciones se enfocan principalmente en la 
etapa de estructuras u obra gruesa dedicando poco interés en el planeamiento y control de 
la etapa de acabados, básicamente porque dicha etapa cuenta con una gran cantidad de 
subcontratistas especialistas en las diferentes partidas, por tal motivo, el contratista 
general pierde el enfoque de seguir y/o averiguar sobre los procesos constructivos de cada 
subcontratista, ya que su prioridad principal es que las partidas se culminen en el tiempo 
y costo programado entendiéndolo de forma global. 
El objetivo de la presente investigación es estudiar el proceso constructivo como un todo 
y no como un conjunto de actividades aisladas de cuatro partidas de acabados, tales como 
pisos laminados, empapelado de muros, ventanas y puertas prefabricadas, en los cuales se 
analizó cuáles son las causas raíz de pérdidas más comunes y las restricciones de flujo. 
No obstante, se proporcionó la duración de ciclo de cada una de las actividades de las 
partidas y se propuso un tren de trabajo, así mismo, también se espera que el ingeniero a 
cargo de la planificación pueda adaptarlos al cronograma junto a las demás partidas. 
Para el registro de la información se visitó un edificio multifamiliar en la ciudad de Lima 
con la finalidad de realizar encuestas y/o entrevistas con los involucrados directos sobre 
la estructura de trabajo de las diferentes partidas de acabados. Para poder planear y rescatar 
información importante, fue necesario establecer un marco teórico compuesto de 
filosofías de producción tales como, Value Stream Mapping, Transformación – Flujo – 
Valor, Estructura de Trabajo, la técnica de los 5 porqués, lo cual nos ayudó a identificar 
las oportunidades de mejora a lo largo del proceso constructivo. 
Finalmente, se realiza un diagnóstico general y particular de cada una de las partidas de 
acabados detectando las pérdidas de flujo de proceso, así mismo se brinda un mapa del 
estado actual de las partidas, en el cual se detalla los tiempos de ejecución y personal 
involucrado. En base a ello, se ha elaborado propuestas para su mejoramiento y un estado 
futuro de las partidas, el cual debe ser supervisado por el ingeniero responsable. Cabe 
recalcar que al cabo de un tiempo, se debe realizar un mapeo del estado actual con la 
finalidad de verificar el nivel de cumplimiento y establecer nuevas propuestas de mejora. 
 
 
 
ÍNDICE DE CONTENIDOS 
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................. I 
ÍNDICE DE DIAGRAMAS ............................................................................................. III 
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... IV 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES....................................................................................... V 
1.- INTRODUCCIÓN: ....................................................................................................... 1 
2.- OBJETIVO PRINCIPAL: ............................................................................................ 2 
3.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ...................................................................................... 2 
4.- HIPÓTESIS .................................................................................................................. 2 
5.- REVISIÓN DE LA LITERATURA: ............................................................................ 3 
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO................................................................................. 10 
1.- LEAN CONSTRUCTION ...................................................................................... 11 
2.- PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCIÓN. ............................................................ 12 
2.1.- Master Schedule. .............................................................................................. 12 
2.2.- Lookahead Schedule. ........................................................................................ 12 
2.3.- Last Planner. ..................................................................................................... 13 
3.- TRANSFORMACIÓN – FLUJO - VALOR .......................................................... 14 
4.- MAPEO DE CADENA DE VALOR. ..................................................................... 15 
4.1.- Introducción al Mapeo de Cadena de Valor. .................................................... 15 
4.2.- Mapeando el estado actual................................................................................ 17 
5.- WORK STRUCTURING ....................................................................................... 17 
6.- FIVE WHY’S TECHNIQUE .................................................................................. 18 
CAPITULO II: CASOS DE ESTUDIO. .......................................................................... 19 
1.- METODOLOGÍA ................................................................................................... 19 
1.1.- Datos a obtener en terreno e Indicadores de producción. ................................. 20 
1.2.- Procesamiento de datos: ................................................................................... 22 
2.- ALCANCE .............................................................................................................. 26 
 
I 
 
3.- ESTUDIO DE CUATRO PARTIDAS DE ACABADOS. ..................................... 27 
3.1.- RESULTADO .................................................................................................. 27 
3.1.1.- PISO LAMINADO. ....................................................................................... 27 
3.1.2.- EMPAPELADO DE MUROS. ...................................................................... 35 
3.1.3.- VENTANAS.................................................................................................. 43 
3.1.4.- PUERTAS PREFABRICADAS. ................................................................... 51 
3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL ........................................................................... 57 
CAPÍTULO III: PROPUESTA ........................................................................................ 60 
1.- MEJORAMIENTO GENERAL.............................................................................. 68 
2.- MEJORAMIENTO DE PARTIDAS ...................................................................... 72 
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y COMENTARIOS .............................................. 75 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II 
 
ÍNDICE DE DIAGRAMAS 
Diagrama 1. Relación de temas. Fuente: Propia .............................................................. 10 
Diagrama 2. Planeamiento por niveles. Jorge Kuong (2018). ......................................... 13 
Diagrama 3. Proceso Constructivo Piso Laminado. Fuente: Propia. ............................... 28 
Diagrama 4. Materiales, herramientas y equipos para Piso Laminado. ........................... 29 
Diagrama 5. Cuadrillas y Rendimiento de Piso Laminado. ............................................. 30 
Diagrama 6. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Piso Laminado. Adaptado 
de Rother y Shook (1999). ............................................................................................... 34 
Diagrama 7. Proceso constructivo de Empapelado de muros. Fuente: Propia. ................ 35 
Diagrama 8. Materiales, herramientas y equipos para Empapelado de Muros. ............... 36 
Diagrama 9. Cuadrillas y Rendimiento de Empapelado de Muros. ................................. 37 
Diagrama 10. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Empapelado de Muros. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). ............................................................................... 43 
Diagrama 11. Proceso constructivo de Ventanas. Fuente: Propia. .................................. 44 
Diagrama 12. Materiales, herramientas y equipos para Instalación de Ventanas de 
Aluminio. ......................................................................................................................... 47 
Diagrama 13. Cuadrillas y Rendimiento de 1 Ventana. ................................................... 47 
Diagrama 14. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Ventana. Adaptado de 
Rother y Shook (1999). .................................................................................................... 50 
Diagrama 15. Proceso constructivo de Puerta Prefabricada. Fuente: Propia. .................. 51 
Diagrama 16. Materiales, herramientas y equipos para Puertas Prefabricadas................ 53 
Diagrama 17. Cuadrillas y Rendimiento de  Puertas Prefabricadas................................. 53 
Diagrama 18. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Puertas Prefabricadas. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). ............................................................................... 56 
Diagrama 19. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de piso laminado. Adaptado 
de Rother y Shook (1999). ............................................................................................... 63 
Diagrama 20. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de empapelado de muros. . 64 
Diagrama 21. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de ventanas. ...................... 65 
Diagrama 22. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de puertas prefabricadas. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). ............................................................................... 66 
 
III 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1. Resumen de Transformación-Flujo-Valor. Fuente: Koskela (2000). ................ 14 
Tabla 2. Símbolos VSM. Fuente: Rosenbaum (2012). .................................................... 16 
Tabla 3.  Análisis de preguntas utilizando los “5 Porqués”. Fuente: Mike Sondalini 
(2015). .............................................................................................................................. 19 
Tabla 4. Datos a medir en terreno. Fuente: Rosenbaum (2012)....................................... 20 
Tabla 5. Indicadores de productividad. Fuente: Rosenbaum (2012). .............................. 21 
Tabla 6. Cuadro de monitoreo de una actividad de un proceso constructivo. Fuente: 
Rosenbaum (2012). .......................................................................................................... 22 
Tabla 7. Cuadro de monitoreo de una actividad de un proceso constructivo. Fuente: 
Rosenbaum (2012). .......................................................................................................... 24 
Tabla 8. Datos registrados en campo de colocado de Piso Laminado. Fuente: Propia. ... 32 
Tabla 9. Indicadores de productividad de colocado de Piso Laminado. Fuente: Propia. 32 
Tabla 10. Datos registrados en campo de colocado de Contra zócalos y perfiles. Fuente: 
Propia. .............................................................................................................................. 33 
Tabla 11. Indicadores de productividad de colocado de Contra zócalo y perfiles. Fuente: 
Propia. .............................................................................................................................. 33 
Tabla 12. Datos registrados en campo de 1er Lijado. Fuente: Propia.............................. 40 
Tabla 13. Indicadores de productividad de 1er Lijado. Fuente: Propia. .......................... 40 
Tabla 14. Datos registrados en campo de Blanqueado. Fuente: Propia. .......................... 40 
Tabla 15. Indicadores de productividad de Blanqueado. Fuente: Propia. ........................ 41 
Tabla 16.  Datos registrados en campo de 1er Empastado. Fuente: Propia. .................... 41 
Tabla 17. Indicadores de productividad de 1er Empastado. Fuente: Propia. ................... 41 
Tabla 18. Datos registrados en campo de 2do Empastado. Fuente: Propia. .................... 42 
Tabla 19. Indicadores de productividad de 2do Empastado. Fuente: Propia. .................. 42 
Tabla 20. Datos registrados en campo de Empapelado. Fuente: Propia. ......................... 42 
Tabla 21. Indicadores de productividad de Empapelado. Fuente: Propia. ....................... 43 
Tabla 22. Propuesta de tren de actividades de fase de acabados en estudio .................... 67 
 
 
 
IV 
 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 
Ilustración 1. Planta típica de Edificio Plaza La Bandera. ............................................... 26 
Ilustración 2. Partida de Piso Laminado incompleto. Fuente: Propia. ............................. 31 
Ilustración 3. Aberturas en Piso Laminado. Fuente: Propia............................................. 31 
Ilustración 4. Cambio de posición de tablero eléctrico. Fuente: Propia........................... 39 
Ilustración 5. Quiñe en derrame de ventana. Fuente: Propia. .......................................... 39 
Ilustración 6. Ventana de aluminio. Recuperado de: http://aluminiosnoustil.com/wp-
content/uploads/2014/10/aluminio.jpg ............................................................................. 46 
Ilustración 7. Ventana descuadrada. Fuente: Propia. ....................................................... 49 
Ilustración 8. Ventana descuadrada. Fuente: Propia. ....................................................... 49 
Ilustración 9. Marco descuadrado de Puertas Prefabricadas (dep. 201). Fuente: Propia. 55 
Ilustración 10. Marco descuadrado de Puertas Prefabricadas (dep. 203). Fuente: Propia.
 .......................................................................................................................................... 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V 
 
1.- INTRODUCCIÓN: 
En nuestro país se ha empezado a investigar sobre la implementación de herramientas 
Lean  en la gestión de los proyectos de construcción (Brioso et al. 2016; Brioso 2015 a). 
Estas investigaciones principalmente se enfocan en la etapa de estructuras (Villagarcía 
2011), especialmente en la fase de la superestructura, mostrando resultados en la mejora 
de la planificación (Brioso et al. 2017 a), gestión de seguridad (Brioso 2017; Brioso 2013; 
Brioso 2005), implementación en las obras (Lévano 2011), gestión contractual (Brioso y 
Humero, 2016), entre otras. Sin embargo, la evaluación y análisis de la fase de acabados 
aún es incipiente, a pesar de la gran importancia que esta etapa reviste en la calidad final 
y valor del proyecto, y en el cumplimiento de los plazos de obra. La presente investigación 
se refiere al tema de la problemática en la gestión de la etapa de acabados, que se puede 
definir como la falta de planificación, seguimiento y control de las partidas. Nos 
enfocaremos en cuatro partidas de acabados, tales como piso laminado, empapelado de 
muros, ventanas y puertas prefabricadas. Abarcaremos la estructura de trabajo, las 
restricciones, los flujos de procesos, lo cual es importante para establecer un diagnóstico 
del estado actual de las partidas. La característica principal de la problemática de acabados 
es la contratación de diferentes subcontratistas, dado que se requiere de mano de obra 
especializada para cada actividad. Por otro lado, el poco interés que se le brinda a esta 
etapa, ya que para los constructores la prioridad es el término de la etapa de casco. Para 
analizar esta problemática es necesario mencionar sus causas (Brioso et al. 2017 b). Una 
de ellas es la falta de conocimiento de la estructura de trabajo de una partida, ya que si no 
conocemos el proceso constructivo difícilmente podremos planificarlo y 
consecuentemente controlarlo, dentro de un cronograma junto a otras partidas de 
acabados. 
El interés de esta investigación es aplicar herramientas de producción con la finalidad de 
mantener un proceso fluido entre actividades detectando previamente las restricciones y 
sus requerimientos, así mismo, identificar los problemas frecuentes en la partida de 
acabados. Como consecuencia se busca aumentar los niveles de PPC (Porcentaje de Plan 
Completado) disminuyendo los trabajos rehechos, ya sea por baja calidad, mala 
comunicación en la definición del diseño entre Contratista – Subcontratista, etc. (Ballard, 
 
1 
2002). La investigación considera encuestas y/o entrevistas a involucrados directos con la 
finalidad de recabar información sobre los procesos constructivos, las pérdidas de 
transformación-flujo-valor y restricciones más comunes. Finalmente, se presenta un mapa 
del estado futuro y recomendaciones para desarrollar una adecuada ejecución de las 
partidas de acabados. 
2.- OBJETIVO PRINCIPAL:  
Establecer el panorama actual en la gestión de acabados de un edificio multifamiliar, a 
través de encuestas y/o entrevistas con los involucrados directos identificando las causas 
de pérdidas frecuentes y restricciones de flujo y, finalmente, realizar propuestas de 
mejoramiento. 
3.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 
 Identificar el proceso constructivo de las partidas de acabados. 
 Realizar encuestas y/o entrevistas aplicando la técnica de los 5 Why’s a los 
trabajadores directos e indirectos, con la finalidad de entender la problemática. 
 Aplicar la teoría de transformación, flujo y valor a las diferentes partidas de 
acabado con la finalidad de enfocarnos en las pérdidas. 
 Brindar una lista elaborada con las restricciones frecuentes a lo largo de su 
instalación. 
 Realizar los diagramas Value Stream Mapping. 
 Brindar propuestas de mejoramiento. 
4.- HIPÓTESIS 
 
 La conceptualización de  un proceso constructivo a través de las filosofías de 
producción descritas nos ayuda a reducir la variabilidad y a aumentar el control de 
su ejecución. 
 
2 
5.- REVISIÓN DE LA LITERATURA: 
5.1.- La Administración de los Materiales en la Construcción. -  Solís Carcaño. 
La gran cantidad de materiales presente en una construcción crea la necesidad de brindar 
importancia al proceso de la administración de los mismos. La administración de los 
materiales incluye los procesos de planeación, negociación, pedido, recepción, 
almacenamiento, uso, pago y control (Carcaño, 2009). Actualmente la administración de 
materiales no son tomados en cuenta desde la planeación del proyecto, por el contrario se 
les da importancia en la ejecución del proyecto, de tal manera que su almacenamiento y 
su distribución no se vean obstruidas por otras actividades. La utilidad de la empresa 
depende en gran medida a la buena administración de los materiales. Su gestión tiene 
como restricciones la financiación y el almacenamiento, ya que por lo general en un 
proyecto los espacios son mínimos y los materiales son de gran volumen. 
La Planeación: Se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o inversionistas, además 
del proceso constructivo seleccionado, el cronograma, el presupuesto de obra, etc. Es 
importante definir el metrado de la partida correspondiente para tener una visión del costo 
aproximado (se incluye un porcentaje de desperdicio). Por otro lado, se propone realizar 
un seguimiento a través de una hoja electrónica, en la cual se detalla el presupuesto 
correspondiente al avance que se obtiene en obra (Hoja electrónica de integración de 
insumos y avances programados - HEIAP). También se define los lotes de material con 
fechas específicas de llegada a la obra. Finalmente es importante detallar la logística de la 
distribución del material, es decir adecuar rutas de acceso para el transporte del material, 
espacios adecuados, etc. 
La Negociación: Se inicia con la elaboración de un formato de solicitud de cotización, el 
cual es enviado a los proveedores pertinentes en el mercado. Con las cotizaciones 
devueltas de los proveedores, se realiza un análisis de los precios y finalmente se 
selecciona los posibles proveedores, con los cuales se discuten respecto al tiempo de 
entrega, créditos, términos contractuales y garantías. 
 
3 
El Pedido: El área de producción solicita el tipo y cantidad de material, luego esto es 
procesado por el encargado de compras y aprobado por un gerente de compras, que 
finalmente es enviado al proveedor. 
La Recepción: Una vez entregado el material en obra, el encargado de almacén debe 
verificar sus especificaciones, su integridad y su cantidad. En el caso de cumplir con los 
datos de compra, el encargado de almacén le firma la nota de remisión, por el contrario, 
de suceder alguna anomalía se reporta al área de producción y al área de compras y 
finalmente realizar la renegociación del pedido. 
El Almacenamiento: Se sugiere que los materiales estén ubicados en un lugar cercano a 
su instalación con la finalidad de evitar acarreos innecesarios y la cantidad suficiente para 
la jornada o día de trabajo. 
El Uso: Los trabajadores de las diferentes partidas de construcción se acercan al encargado 
de almacén para solicitar la salida de materiales, normalmente se despacha los materiales 
necesarios para el día de trabajo. 
El Pago: Las notas de remisión son reenviadas vía correo electrónico a diferentes 
involucrados con la finalidad de avalar el proceso. Luego el proveedor emite un 
documento con valor contable y fiscal a la empresa constructora, este documento es la 
denominado la factura que luego la empresa la canjea por un contra recibo, lo cual afirma 
su compromiso con el pago. 
El control: Se verifica el cronograma de obra con el cronograma de avance para supervisar 
un avance adecuado y tomar las respectivas decisiones en caso de retraso. 
5.2.- Aplicación de mapeo de cadenas de valor para la detección de pérdidas 
productivas y medioambientales en la construcción: Estudio de caso en obra “Clínica 
Universidad de los Andes”. – Rosenbaum Videla. 
Se ha consultado el trabajo de grado de Sergio Rosenbaum Videla. Este trabajo realiza un 
análisis del mapeo de cadenas de valor para 5 partidas de la construcción en la etapa de 
casco tales como, losas, columnas, muros, radieres y fundaciones. El objetivo es 
identificar el rendimiento en cada actividad de las 5 partidas registrando tiempos que 
 
4 
agregan valor, así como los que no agregan valor. También se considera un análisis 
medioambiental, en el cual se registra los gastos de energía por parte de las bombas de 
hormigonado y los residuos de las partidas. 
La tesis comienza definiendo los indicadores a estudiar en las partidas, luego recopila los 
datos en terreno y con ello elabora un diagnóstico obteniendo así, el primer mapeo del 
estado actual. Rosenbaun afirma que, el registro de las diferentes pérdidas o falta de 
planeamiento, por sí solo carece de valor, si no se extraen conclusiones para luego ser 
aplicadas. Finalmente se elabora el mapeo del estado futuro, que muestra un flujo de 
trabajo con un mejor rendimiento y restricciones liberadas. 
Después de identificado una variedad de deficiencias en las partidas, se realizan 
propuestas de mejoramiento. Por ejemplo, en cuánto a la planificación y control del 
proyecto, se propuso discutir acerca de los avances semanales con la finalidad de 
identificar los problemas y/o restricciones, de esta manera se pueden brindar soluciones. 
Así mismos se fortalece el compromiso de los trabajadores, ya que se les está brindando 
soluciones. 
Cabe recalcar que las propuestas de mejoramiento y la propuesta del mapeo de estado 
futuro no necesariamente se cumplen, es por ello que después de cierto tiempo se debe 
volver a realizar el mapeo de estado actual, con la finalidad de identificar las nuevas 
pérdidas de producción presentes y las que no se pudieron absolver para brindar nuevas 
propuestas. Se busca generar un mapeo continuo del trabajo hasta alcanzar un flujo 
óptimo. 
5.3.- Problemática en la etapa de acabados de edificios multifamiliares y 
recomendaciones para mejorar la confiabilidad de la programación. – Ángela 
Pimentel Mamani. 
Se ha consultado el trabajo de grado de Ángela Pimentel Mamani. El trabajo comienza 
analizando la baja confiabilidad de la producción en la etapa de acabados. Y es que los 
ingenieros y arquitectos se enfocan primordialmente en culminar la etapa de casco y 
cuando llegan a la etapa de acabados el control y los avances se tornan desordenados y en 
consecuencia disminuye la productividad. Esto sucede, ya que en dicha etapa las 
 
5 
actividades a realizarse suelen ser mayores y por ende se subcontrata muchos 
subcontratistas. Por otro lado, en la etapa de acabados difícilmente se puede programar un 
tren de actividades, ya que lo que sucede en un metro cuadrado de cocina es totalmente 
diferente en un metro cuadrado de dormitorio. Es así que se forma la problemática en 
dicha etapa y que en este proyecto se trata de dar pautas para mejorar la programación y 
control de un proyecto. 
Este trabajo tiene como marco teórico la filosofía de Lean Construction, Lean Project 
Delivery System, Work Structuring, Production Control, Wastes in Construction, los 
cuales son herramientas para elevar el nivel de la productividad, identificar los trabajos 
que agregan y no agregan valor, además de la correcta planificación de las actividades. 
Se analizan cuatro partidas de acabados tales como, pintura interior, enchapes, puertas de 
madera y mueble de cocina y closets. La metodología utilizada es hacer entrevistas a los 
operarios de las partidas, así como a los ingenieros y arquitectos. La información 
recopilada consiste primero en identificar el proceso constructivo, con la finalidad de 
identificar las actividades de las que está compuesta; cuadrillas y rendimiento, con la 
finalidad de identificar los operarios necesarios por actividad de una partida; Pérdida de 
transformación – Flujo – Valor, con la finalidad de identificar los diferentes tipos de 
pérdida y lo que agrega valor, finalmente se elabora el mapa del estado actual, el cual nos 
brinda información de las duraciones, así como, el personal involucrado de cada una de 
las actividades de una partida de acabado. 
Una vez conocido los procesos constructivos y sus respectivas duraciones es más fácil 
realizar una programación, ya que conocemos la forma de trabajo y el tiempo promedio 
que dura una actividad. De este modo se realizó los cronogramas de la partida de acabados 
utilizando líneas balances, esta herramienta nos ayuda a tener una mejor visualización del 
cronograma. Por otro lado, Ángela propone utilizar la herramienta Pull Planning, el cual 
busca un trabajo de forma colaborativa entre los subcontratistas y los ingenieros. 
 
 
 
6 
5.4.- Value Stream Macro Mapping – A case study of aluminum windows for 
construction supply chain. – Patricia Fontanini y Flavio Picchi. 
Este paper presenta un caso de estudio de la aplicación de la herramienta desde la materia 
prima hasta la instalación de los componentes de aluminio. La finalidad de este trabajo es 
identificar los diferentes pérdidas a lo largo de la cadena de suministros, los cuales son 
diseñadores, contratistas, fabricante de ventanas de aluminio y fabricantes de aluminio. 
Para mantener un flujo constante para la fabricación de un producto o servicio se requiere 
de materiales, equipos, mano de obra, etc. Se ha realizado entrevistas a cada agente de la 
cadena de suministros con la finalidad de identificar los diferentes tipos de pérdidas que 
hay en cada etapa y finalmente se dibujó un mapa del estado actual (se aplican las mejoras 
de los procesos). Cabe recalcar que a diferencia de la fabricación de un producto en una 
fábrica, (en la que existen procesos tales como, diseño de productos, ofertas, producción 
y cadena de suministros) en la construcción tenemos una gran cantidad de involucrados   
Utilizando herramientas de la filosofía Lean, se propuso un mapa futuro, es decir se 
hicieron sugerencias para reducir el lead time y reducir los inventarios, de este modo se 
obtuvo una reducción al 95% respecto de los inventarios inicialmente. VSMM ayuda a: 
unificar el lenguaje entre todos los participantes, visualizar todos los procesos de los que 
está compuesto, identificar pérdidas, generar un plan de implementación para reducir lo 
que no agrega valor, finalmente identifica la falta de información entre los agentes de cada 
proceso. 
Se ha identificado la siguiente familia de procesos. Alcoa Company, encargada de la 
extracción de bauxita (material primario para la fabricación de aluminio); Lumibox 
Company, encargado de la fabricación de los componentes de aluminio para ventanas; 
Constructora Concima, encargada de la instalación de los componentes de aluminio en la 
obra de construcción. Por otro lado, se identificó las actividades correspondientes a la 
constructora Concima tales como, recepción e inspección, instalación y verificación. 
 
 
 
 
7 
5.5.- Integrating The Design Structure Matrix and The Last Planner System Into 
Building Design– Eduardo Rosas. 
 
Esta investigación está enfocada a tratar de minimizar los errores de las especificaciones 
que existen entre los que diseñan el producto y el cliente. Muchos de los errores en el 
diseño recaen en la pobre comunicación y los constantes cambios en los requerimientos. 
Para ello, Eduardo Rosas presenta la metodología de la Matriz de Estructura de Diseño 
como una herramienta que nos permite tener una mejor visualización de las necesidades 
del cliente y como estas se entrelazan entre sí, es decir, establecer las relaciones de 
precedencia. 
El proceso de diseño consta de 4 etapas (Análisis, Síntesis, Evaluación, Decisión). 
Análisis, refiere a la interpretación de las ideas brindadas por el cliente organizándolas y 
estructurándolos; Síntesis, refiere a las alternativas de solución de los requerimientos del 
cliente; Evaluación, compara las soluciones con los objetivos del cliente que deben ser los 
definidos en el análisis; Decisión, en esta etapa se elige la alternativa que satisfaga los 
objetivos del cliente. 
DSM es una herramienta que nos permite tener una mejor visualización, ya que ubicamos 
las actividades de un proceso en una matriz, además de poder hacer el secuenciamiento. 
Por ejemplo, dos actividades pueden ser: dependientes, es decir una seguida de la otra; 
independientes, es decir no se necesita concluir una para continuar la otra; finalmente 
interdependientes, una actividad puede depender parcialmente de la otra. 
Por otro lado, LPS es una herramienta que nos permite generar programaciones de 
nuestras actividades a diferentes niveles (Macro, detallado), es decir, si quiero realizar la 
programación de un proyecto de edificación, programaré entregables o actividades 
generales de las actividades y conforme se acerque la ejecución de un entregable, 
procederemos a programar las actividades con mayor detalle. En este caso, se aplica una 
herramienta de control, porcentaje del plan cumplido (PPC), la cual nos indica el nivel de 
cumplimiento de nuestras actividades programadas por semana. Se ha identificado las 
faltas de cumplimiento más comunes, las cuales son: cambios de los requerimientos del 
cliente, falta de entendimiento en el diseño, deficiente planeamiento y otros. 
 
8 
5.6.- Resource Optimization for Modular Construction through Value Stream Map 
Improvement– Mana Moghadam y Mohamed Al-Hussein 
 
Esta investigación está enfocada a reducir la variabilidad en los tiempos de ejecución de 
cada estación de trabajo a través de herramientas estadísticas. Conscientes de la demanda 
de personalización del producto y los recursos requeridos en cada actividad aplican una 
fórmula estadística, la cual uniformiza su producción. Para ello, utilizan elemento 
prefabricados con la finalidad de reducir pérdidas en el proceso y tiempos de espera. 
Value Stream Mapping es una herramienta que representa gráficamente el flujo de los 
materiales y de la información a lo largo de cada actividad del proceso constructivo. 
Primero, VSM identifica cuáles son las actividades, los recursos empleados y la duración 
de las actividades, de esta manera determina un estado actual del proceso constructivo; 
Segundo, propone mejoras en la producción y a través de una fórmula probabilística 
calcula el tiempo requerido para una actividad o actividades del proceso constructivo 
obteniendo así un estado futuro. 
Caso de Estudio: El producto es el enmarcado de paredes, para ello se va a utilizar módulos 
prefabricados, las cuales tienen dimensiones diferentes, recursos diferentes (clavos, 
ventanas, puertas). Se llevó a cabo un estudio de tiempo, el cual consistió en registrar las 
duraciones de tiempo de 11 módulos, a través de sus 16 estaciones de trabajo con la 
finalidad de poder calcular a través de distribuciones estadísticas el tiempo requerido para 
un módulo de dimensión “x” con características “y”. 
La fórmula consiste en convertir la dimensión del módulo (longitud) y características (# 
clavos, # ventanas, # puertas) a una sola variable que será la longitud convertida (CL=α*S 
+ β*D + γ*W + δ*J). Para hallar el valor de los coeficientes (α, β, γ, δ) la herramienta se 
vale de distribuciones estadísticas (Distribución Normal, Log Normal, Beta, Gamma, 
Exponencial, Chi cuadrado) que mejor se adapten a la distribución de variables. 
Finalmente, se tiene mapeado el estado actual del proceso constructivo. Luego se procede 
a brindar las recomendaciones de mejora, así como identificar las actividades que no 
agregan valor. Con esta información y nuestra fórmula estadística se plantea un estado 
futuro que servirá para programar las actividades de forma eficiente. 
 
9 
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO. 
Desarrollaremos seis temas de mejora en la productividad que nos ayudan a enmarcar el 
resultado: (1) Desarrollo del concepto de Lean Construction; (2) Se explica los diferentes 
tipos de cronogramas que se manejan en obra y cuál es el que se va a utilizar en este 
proyecto; (3) La teoría de transformación-flujo-valor revisa cada aspecto de un proceso 
constructivo desde la perspectiva del valor; (4) El Mapeo de Cadenas de Valor, 
herramienta que identifica la secuencia de actividades, rendimientos, tiempos de espera, 
inventarios de materiales, etc; (5) El Work Structuring determina que trabajo debe ser 
hecho y su respectivo responsable; (6) Finalmente para entender las causas de no 
cumplimiento de cronogramas recurrimos a la técnica de los 5 Porqués, el cual consiste 
en llegar a la causa raíz de un problema preguntando y respondiendo porqué las veces que 
sean necesarias.  
 
Lean 
 Construction 
 Work 
Structuring 
Mapeo de 
 Cadenas de 
Valor 
 
Planificación 
de la 
producción 
 Transformación 
Flujo Valor 
 Five Why’s 
Technique 
 
Diagrama 1. Relación de temas. Fuente: Propia 
 
 
 
 
10 
1.- LEAN CONSTRUCTION 
Es una filosofía enfocada en la producción vista como un flujo, tanto de información como 
de materiales, además a través de las cadenas de valor identifica cuales son los 
requerimientos o necesidades del cliente para agregar valor al producto (Koskela 1992). 
La filosofía Lean considera un proyecto como un flujo de procesos, que abarca el diseño 
y la construcción del proyecto, los cuales están relacionados con el flujo de materiales, 
equipos, información,  personal, etc. (Koskela 1999). Las técnicas del Lean Construction 
se puede integrar de manera flexible con la de los sistemas de gestión (Brioso 2015 b). 
Por otro lado, es importante definir el concepto de productividad, la cual se define como 
la cantidad producida y lo gastado en ello (recursos humanos para la transformación de 
los materiales). La productividad es la eficiencia con que los recursos son manejados para 
obtener un avance de obra, es decir que agregue valor al proyecto, este debe cumplir con 
los plazos establecidos y con la calidad demandada. Podemos decir que el material que 
ingresa, atraviesa un proceso de transformación para convertirse en un producto o servicio. 
Los recursos empleados en la construcción son: 
 Los materiales. 
 La maquinaria y equipos. 
 La mano de obra. 
También en la construcción se conocen tres tipos de productividades. 
 Productividad de los materiales: Refiere al control de los desperdicios generados 
en obra. 
 Productividad de la maquinaria: Por su alto costo, debe ser empleado 
justificadamente. 
 Productividad de la mano de obra: Es un factor importante, ya que depende de la 
eficiencia del personal obrero para el avance productivo. 
Existen otros muchos factores que disminuyen la productividad en obra, es por ello que 
saber identificar los factores negativos, nos permitirá realizar cambios positivos en el 
proceso, de tal modo de reducir su impacto y consecuentemente enfocarnos en aquellos 
factores positivos que nos ayudan a ser más eficientes con la finalidad de aprovecharlos 
cuando sea necesario. 
 
11 
2.- PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCIÓN. 
La planificación es el proceso de realizar un análisis integral, una visión de largo plazo, y 
elaborar las estrategias a seguir, y el cronograma de obra es el resultado del planeamiento 
hecho en conjunto con los involucrados estratégicos del proyecto. Para planificar se 
consideran algunos supuestos; por ejemplo, disponibilidad de proveedores, diseño 
invariable, disponibilidad de mano de obra/materiales, clima favorable, rendimientos 
óptimos y para cumplir con nuestro objetivo es importante manejar adecuadamente la 
incertidumbre que representan los supuestos (Jorge Kuong, 2018). Por otro lado, los 
proyectos suelen ser complejos por lo que es necesario representar el planeamiento en 
diferentes niveles de desglose de trabajos ya que cada tipo de cronograma cumple 
diferentes funciones. Inicialmente nos enfocamos en lo que DEBE hacerse (alcance), pero 
debido a las incertidumbres de los supuestos o restricciones propias de los procesos no 
todo PUEDE hacerse, por lo tanto tenemos que identificar los trabajos que no tienen 
restricciones y comprometer al equipo para que lo coordinado sea lo que SE HARÁ 
(Ballard 2000; Ballard 1997). 
2.1.- Master Schedule. 
Es un cronograma con enfoque general que no requiere un nivel de desarrollo mayor ya 
que su objetivo es visualizar las fechas hito, fecha de inicio, fecha fin, la ruta crítica, etc. 
Para su elaboración participan por lo general el gerente de operaciones, Residente, Jefes 
de Área de obra y subcontratistas claves. En este nivel se muestran las partidas gruesas 
con hasta 1 o 2 niveles de jerarquía y representa lo que DEBE hacerse del proyecto y en 
los siguientes niveles se comienza a profundizar e identificar las restricciones de las 
actividades. (Ballard 2000). 
2.2.- Lookahead Schedule. 
Es un cronograma que define los trabajos a realizarse en las próximas 3 a 6 semanas con 
nivel de incertidumbre menor al del Master Schedule. Se descompone el Cronograma 
Maestro en paquetes de trabajo y operaciones relacionándolos de manera secuencial y 
estableciendo una determinada cantidad de trabajo de acuerdo a la cantidad y capacidad 
del personal. En este nivel se identifican todas las restricciones de los trabajos 
programados con sus respectivos responsables y fechas de acuerdo a la prioridad para que 
sean eliminados. En la presente tesis se proporcionará un lookahead schedule de las 
 
12 
partidas de acabados en estudio donde se aplicarán los conceptos antes mencionados. 
(Ballard 2000). 
2.3.- Last Planner. 
Su traducción al español es “último planificador” y significa básicamente que el trabajo 
que se ejecutará es lo que se coordine con el personal que estará a cargo de la ejecución 
de las actividades, estas personas pueden ser maestro de obra, capataz, etc. El cronograma 
define los trabajos a realizarse en la siguiente semana y para su elaboración es importante 
que participen, residente, jefes de área, maestro de obra, capataces. Los temas a tratarse 
deben ser básicamente las causas raíz del porqué no se cumplieron al 100% las actividades 
programadas la semana anterior, el levantamiento de las nuevas restricciones de la semana 
entrante, y el compromiso de los involucrados (Ballard 2000). 
 
 
Plan Maestro (Master Schedule) 
DEBE 
 Planificación General 
Fija Hitos 
 
Programa Intermedio (Lookahead) 
 PUEDE Define periodo de trabajo 
Identifica Restricciones 
 
SE Programa Semanal (Weekly W. Planning) 
 HARÁ Establece compromisos 
 
Control 
 SE HIZO Mide PPC 
Toma acciones  
 
Diagrama 2. Planeamiento por niveles. Jorge Kuong (2018). 
 
 
 
 
13 
RETROALIMENTACIÓN 
INICIO MENSUAL SEMANAL 
3.- TRANSFORMACIÓN – FLUJO - VALOR 
La teoría de Transformación – Flujo – Valor de Koskela (2000), ofrece un mayor 
entendimiento de un proceso de producción. Es importante conceptualizar dicho proceso, 
ya que de este modo identificamos lo que agrega valor propiamente al producto para poder 
reforzarlo y lo que no agrega valor para poder reducirlo o eliminarlo.  
Transformación: Se entiende como un conjunto de entradas, tales como materiales, 
equipos y mano de obra que a través de un proceso de “transformación”, se obtienen un 
conjunto de salidas, tales como un producto o un servicio. 
Flujo: Se entiende como la secuencia de actividades libre de restricciones para un proceso 
continuo, es decir, se espera reducir los tiempos de espera por materiales, se elimina los 
desperdicios a tiempo, se busca un rendimiento óptimo, etc. 
Valor: Se da prioridad a los requerimientos del cliente, ya que la transformación por sí 
misma no agrega valor al producto, si no es lo que solicitó el cliente. Por lo tanto, primero 
se tiene que realizar el diseño del producto acorde a los requerimientos del cliente, luego 
en base de la información se establece la fecha de entrega y finalmente se procede a la 
ejecución del producto con todas las especificaciones. 
  Vista de transformación Vista de flujo Vista de generación de valor 
Flujo de material, Proceso en el que se crea valor 
Concepción de Transformación de entradas compuesto de para el cliente, mediante la 
producción. en salidas. transformación, inspección, satisfacción de sus 
movimientos y esperas. requerimientos. 
Eliminación de pérdida de 
Eliminación del 
Principios Producción de forma valor (alcanzar valor en 
desperdicio (actividades, 
fundamentales. eficiente. relación con el mejor valor 
que no añaden valor). 
posible). 
Estructura de descomposición Flujo continuo, sistema de Métodos para captura de 
Métodos y prácticas 
del trabajo (WBS), MRP, producción pull, mejora requerimientos. Despliegue de 
(ejemplos). 
organigramas. continua. la función de calidad (QFD). 
Prestar atención en que los 
Prestar atención a hacer lo 
Contribución Prestar atención a lo que se requerimientos del cliente sean 
menos posible aquello que 
práctica. tiene que hacer. satisfechos de la mejor manera 
es necesario. 
posible. 
Nombre sugerido 
para la aplicación Gestión de tareas. Gestión del flujo. Gestión del valor. 
práctica del enfoque. 
Tabla 1. Resumen de Transformación-Flujo-Valor. Fuente: Koskela (2000). 
 
14 
4.- MAPEO DE CADENA DE VALOR. 
4.1.- Introducción al Mapeo de Cadena de Valor. 
Es una herramienta que permite observar los elementos que agregan valor y los que no 
agregan valor a través de gráficos, la finalidad es comunicar y mantener el flujo de 
material y de información. Una vez identificado los problemas en el estado actual se 
ofrecen soluciones adecuadas para mejorar el rendimiento o solucionarlos en el futuro. 
Cabe recalcar que en un futuro se debe realizar un mapeo de la cadena actual con la 
finalidad de determinar las nuevas pérdidas o las que no se solucionaron del todo con las 
primeras recomendaciones. 
Value Stream Mapping consiste en analizar “el proceso constructivo como una cadena de 
valor en la que entran materias primas y salen productos para un cliente” (Rosenbaum, 
2012, p. 02). En este proceso podemos identificar procesos de conversión así como 
proceso de flujos, este último abarca los movimientos, inspecciones y esperas y son los 
que no agregan valor al proyecto, pero que asisten a la preparación del material a instalar 
o a un servicio. 
El mapeo de cadena de valor MCV ayuda a identificar e incrementar la eficiencia de las 
actividades que agregan valor al producto, así mismo reducir las actividades que no 
agregan valor al producto. Además se espera que se reduzcan los ciclos de ejecución, así 
como la variabilidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
Símbolo Nombre Significado 
   
Agente externo. Representa un proveedor o cliente. 
  Representa una actividad 
Actividad procesando unidades. 
   
Flujo Producción. 
 Representa el transporte de material 
Transporte de un lugar externo, al sitio de obra. 
 
  Representa el lugar de depósito de 
Almacén Almacén. materiales y equipos. 
  Representa el inventario 
Inventario acumulado. 
  Representa un evento kaizen y las 
Oportunidad de mejora mejoras a implementar. 
 Representa un flujo de información 
Información manual por medios manuales. 
 
 Representa un flujo de información 
Información electrónica electrónica. 
 
 Muestra en sus valles el tiempo de 
Línea de tiempo actividades que agregan valor y en 
 los montes el de las que no. 
  Representa los datos de los 
Cuadro de datos. indicadores. 
Tabla 2. Símbolos VSM. Fuente: Rosenbaum (2012). 
 
16 
4.2.- Mapeando el estado actual. 
Acorde a Rother y Shook en 1999, se debe considerar lo siguiente: 
 Estar presente durante el proceso constructivo rescatando información sobre el 
estado actual, con la finalidad de identificar las fuentes de pérdidas y realizar 
propuestas de mejora. 
 Realizar un recorrido rápido a lo largo del proceso para identificar la secuencia de 
actividades, luego regresar y recopilar información en cada actividad. 
 Registrar los tiempos con un cronómetro, no es válido guiarse por información 
estándar, en el caso de la construcción, no nos podemos guiar por rendimientos de 
revistas, por el contrario debemos obtener la información del proceso real. 
 Mapear todo el proceso por una sola persona, a pesar de que varias estén 
involucradas, ya que cada uno puede tener un criterio diferente. 
5.- WORK STRUCTURING 
El “Trabajo Estructurado” es un nuevo concepto del diseño del proceso y del producto. 
Una vez identificado la estructura de un proceso y con los recursos a tiempo, entonces el 
flujo de trabajo se vuelve más confiable, acorde a Tsao (1998). 
Dentro de la estructura de trabajo se añaden tres conceptos: 
Production Units: "Un grupo de trabajadores directos de producción que hacen o 
comparten la responsabilidad de un trabajo similar, a partir de las mismas habilidades y 
técnicas " (LCI, 2004). 
Work Chunk: Es una unidad de trabajo que puede ser añadido a una unidad de producción, 
es decir, puede combinarse con otras tareas con la finalidad de entregar un producto. 
Handoffs: Es la habilidad de vincular las unidades de producción con los trabajos más 
pequeños “work chunk”, con la finalidad de liberar una unidad de producción para una 
siguiente unidad de producción. 
 
 
17 
6.- FIVE WHY’S TECHNIQUE 
El método consiste en realizar porqués en forma sucesiva con la finalidad de averiguar las 
causas secundarias hasta llegar a la causa generadora del problema (Liker 2004; 
Rybkowski 2009). Esta técnica se utiliza cada vez que tengamos un problema o cuándo 
una situación no esté del todo clara. Rosenfield (2014) propone que el análisis de causa 
raíz no sea simplemente una expresión arbitraria, sino una metodología bien estructurada 
que se pueda utilizar como parte del enfoque de gestión de la calidad total. Cuando en una 
situación está involucrado el factor humano se dice que la situación se torna un poco 
estresante. Para comenzar a utilizar la técnica se pregunta por qué ocurrió esta situación, 
seguidamente se obtiene una respuesta, la cual muy probablemente no sea la causa raíz 
sino solo un síntoma, por ello en base a la respuesta obtenida se vuelve a formular la 
pregunta, es decir la respuesta de la persona, ahora se convierte en pregunta, así 
sucesivamente podemos llegar a obtener varias respuestas parciales hasta llegar a la causa 
raíz. Si bien este método se llama la técnica de los 5 porqués, hay casos en los que es 
necesario preguntar hasta 7 veces porqués, ya que la situación puede tornarse compleja o 
porque las respuestas no han sido totalmente claras. 
Por otro lado, como una solución que ofrece más alternativas se presenta “Why Tree”. 
Esta técnica consiste es describir varias causas a la vez, es decir varias causas al preguntar 
el primer porqué, con la finalidad de obtener una gama de posibles razones y tener la 
oportunidad de identificar cuál de ellas tiene mayor prioridad. Luego se procede a realizar 
la técnica de los 5 porqués para cada razón, de esta manera se amplía la posibilidad de 
encontrar la causa principal del problema. 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Tabla de preguntas "Los 5 Porqués" 
Why Questions? Respuestas. Evidencia. Solución. 
Debido a que se quedó sin El coche se detuvo 
¿Por qué el carro se 
gasolina en una calle de al lado de la   
detuvo? 
camino a casa. carretera. 
Debido a que yo no puse Indicador de Contáctese con alguien 
¿Por qué se quedó sin 
gasolina hoy en la mañana de gasolina mostraba del trabajo para que lo 
gasolina? 
ida a mi trabajo vacío recoja. 
¿Por qué no compró Su billetera estaba Tener una tarjeta de 
Debido a que no tenía dinero. 
gasolina esta mañana? sin dinero crédito en la billetera. 
Porque perdí todo mi dinero Todos los martes 
¿Por qué no tenía nada de 
jugando póker con mis juega póker con sus Dejar de jugar póker. 
dinero? 
amigos. amigos. 
Porque no soy bueno Ha perdido dinero Ir a una academia de 
¿Por qué perdiste dinero 
mintiendo cuando no tengo en otros juegos de póker y aprender a 
anoche jugando póker? 
una buena mano de póker. póker disimular. 
Tabla 3.  Análisis de preguntas utilizando los “5 Porqués”. Fuente: Mike Sondalini (2015). 
CAPITULO II: CASOS DE ESTUDIO. 
1.- METODOLOGÍA 
La finalidad de este proyecto es identificar las pérdidas más frecuentes y optimizar los 
tiempos de ejecución en cada actividad del proceso constructivo en la etapa de acabados 
de diferentes partidas de un edificio multifamiliar, en el cual tuve participación directa 
con los involucrados, tales como el gerente de proyecto, el arquitecto, el ingeniero y los 
subcontratistas. Para ello, se ha realizado una encuesta tanto a los profesionales 
responsables como a personal obrero sobre las causas que desencadenan una pérdida de 
la productividad, luego se ha registrado las duraciones de las actividades que comprende 
una partida (tiempos de ejecución y tiempos muertos) y las pérdidas de materiales ya sea 
por residuos excesivos o por la compra adicional de materiales (plástico, cartones) con la 
finalidad de proteger un trabajo. Finalmente, con la información recopilada se ha 
estandarizado los tiempos de ejecución, se ha identificado las restricciones de cada 
actividad, se ha identificado las pérdidas más comunes con la finalidad de adaptarlo a un 
cronograma óptimo, en el cual las actividades puedan fluir.  
En este trabajo de investigación nos hemos apoyado de información del expediente técnico 
con el objetivo de obtener los metrados e información de los procesos constructivos. 
 
19 
1.1.- Datos a obtener en terreno e Indicadores de producción. 
Rosenbaum (2012) en su tesis de grado propone diversas fórmulas adaptadas a la 
construcción para medir los índices de contribución de los obreros, los rendimientos, el 
porcentaje de trabajo efectivo, el porcentaje de tiempo preparativo, etc. Estos serán 
mostrados en los mapas de cadena valor, y nos ayudarán a identificar el estado actual de 
un proceso constructivo. 
Nombre Abrev. Un. Significado 
Identificación del elemento de 
Identificación ID - acuerdo a su ubicación. 
Fecha de inicio de la actividad 
Fecha de inicio FI dd-mm constructiva. 
Fecha de término de la actividad 
Fecha de término FT dd-mm constructiva. 
Tiempo de inicio de la actividad 
Tiempo de inicio TI hh:mm constructiva. 
Tiempo de término de la actividad 
Tiempo de término TT hh:mm constructiva. 
Tiempo de monitoreo en terreno en 
Tiempo de monitoreo TM Min terreno de la actividad. 
Tiempo de esperas durante el 
Tiempo de esperas TE Min monitoreo de la actividad. 
Tiempo de Tiempo de actividades 
preparativos TP Min preparativas. 
Número de operarios involucrados 
Número de operarios #O Un directamente en la actividad. 
Días no hábiles durante el periodo 
No hábiles NH Días de desarrollo de la actividad. 
Duración total DT Horas Duración de la actividad. 
Perímetro del elemento 
Perímetro P Ml constructivo. 
Área normal a la vertical del 
Superficie de contorno SC m2 elemento constructivo. 
Tiempo de espera del elemento en 
Espera en inventario EI Horas inventario. 
Indica que los tiempos entre 
Flujo continuo ⁓ - actividades son nulas o se 
desarrollan una tras otra. 
Tabla 4. Datos a medir en terreno. Fuente: Rosenbaum (2012). 
 
20 
Se procederá a registrar los datos en campo para cada actividad de los procesos 
constructivos, cabe recalcar que se registrará un juego de datos por actividad con la 
finalidad de determinar un promedio. Interpretaremos los datos con los siguientes 
indicadores de producción. 
Nombre Abrev. Un. Significado 
El tiempo que tarda en realizarse una actividad 
Duración D min por unidad de flujo. Cuantifica la inversión de 
tiempo por actividad. 
Porcentaje de Corresponde a la porción de tiempo sobre la 
tiempo de PTP % duración de una actividad, en la cual se está 
preparativos realizando trabajos preparativos. 
Corresponde a la porción de tiempo sobre la 
Porcentaje de duración de una actividad, en la cual se está 
PTE % 
trabajo efectivo realizando algún trabajo contributorio. Cuantifica 
el aprovechamiento del tiempo. 
Entrega el porcentaje de la cuadrilla de operarios 
que están realizando algún tipo de trabajo a través 
Índice de labor 
ILC % de una muestra de tiempo arbitraria en el 
contributoria 
transcurso de una actividad. Cuantifica el 
aprovechamiento de la mano de obra. 
Avance directo obtenido por cantidad de horas-
Rendimiento R dim/HH hombres invertidas. Cuantifica la eficiencia de la 
mano de obra. 
El tiempo que debe esperar un elemento desde 
Espera de Horas, que termina de ser procesado por una actividad 
EI 
Inventario Días hasta que lo toma la siguiente. Cuantifica los 
tiempos que no agregan valor en la cadena. 
Tiempo que demora una unidad de flujo en 
Tiempo de ciclo 
TCT días recorrer la cadena de valor completa. Cuantifica la 
total 
duración total de la cadena. 
Suma de tiempos de la cadena de valor en los que 
Tiempo de valor 
TVA días se agrega valor al producto. Cuantifica el tiempo 
agregado 
que agrega valor a la cadena. 
Entrega el porcentaje de tiempo que representa el 
Porcentaje de valor TVA sobre el TCT. Cuantifica el 
PVA % 
agregado aprovechamiento total del tiempo en la cadena de 
valor. 
Tabla 5. Indicadores de productividad. Fuente: Rosenbaum (2012). 
 
21 
Se procederá a realizar tiempos de monitoreo durante la ejecución de las actividades de 
los procesos constructivos como una muestra representativa de lo que pasa a lo largo de 
su ejecución. 
 
Intervalos de tiempo (min) 
O 
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 
1  X     X    X  
2  X X  X    X    
3 A A       X    
Tabla 6. Cuadro de monitoreo de una actividad de un proceso constructivo. Fuente: 
Rosenbaum (2012). 
X: Intervalos de 5 min, en el cual el obrero no realiza ningún trabajo. 
A: Intervalos de 5min, en el cual el obrero está ausente. 
1.2.- Procesamiento de datos: 
Los datos registrados por sí solos no tienen relevancia, por ello se adaptaron fórmulas para 
estandarizar el nivel de producción, cabe recalcar que los indicadores finales son un 
promedio de todas las muestras registradas por actividad. 
 
Ejemplo: La colocación de piso laminado tiene una duración total de 1 día (8.5 horas) y 
se instalan 66 m2. 
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐷 =    
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
 
60𝑚𝑖𝑛
8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗
𝐷 =  1 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑚𝑖𝑛
=  7.73  
66 𝑚2 𝑚2
Porcentaje de tiempo de preparativos (PTP): Se define como la cantidad de tiempo 
invertido en la preparación de una actividad dividida por la duración total. 
 
22 
𝑇𝑃 ∗ 100%
𝑃𝑇𝑃 =   
𝐷𝑇
Ejemplo: Si transcurre 1 día para la colocación de piso laminado de un departamento y 
su preparación demandó 30 min. 
30 min∗ 100%
𝑃𝑇𝑃 =  = 6% 
60𝑚𝑖𝑛
8.5ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗
1ℎ𝑜𝑟𝑎
Porcentaje de trabajo efectivo (PTE): Se define como las duraciones que agregan valor a 
la actividad respecto al tiempo total invertido. Para efectos de cálculo es la duración total 
DT restado de los tiempos de espera TE, los tiempos preparativos TP, y los días de 
suspensión DS. 
𝑇𝐸 𝑇𝑃 𝐷𝑆
𝑃𝑇𝐸 = (1 − − − ) ∗ 100% 
𝑇𝑀 𝐷𝑇 𝐷𝑇
Ejemplo: La colocación de piso laminado tuvo una duración de 12 días, de los cuales se 
registraron que 5 días estuvo ausente. Además se registró un tiempo de preparación de 
100 min y que durante el tiempo de monitoreo realizado de 60 min se observó 10 minutos 
de espera. Por lo tanto: 
 7 días = 7*8.5*60 = 3570 min 
10 100 5
𝑃𝑇𝐸 = (1 − − − ) ∗ 100% = 39% 
60 3570 12
El indicador de porcentaje de trabajo efectivo nos resalta la baja participación que hubo 
por parte del obrero, además de la demanda del tiempo preparativo y las esperas ocurridas 
durante el tiempo de monitoreo. 
Índice de labor contributoria (ILC): Se realiza un tiempo de monitoreo en intervalos de 5 
minutos, en el cual tendremos que anotar la cantidad de obreros en la ejecución de una 
actividad, así como marcar los intervalos en que no agreguen valor (ausencias o no 
realizan trabajo). 
#𝑂 ∗ #𝐼 − #𝐴 − #𝑋
𝐼𝐿𝐶 = ( ) ∗ 100% 
#𝑂 ∗ #𝐼 − #𝐴
 
23 
#O: Número de operarios 
#I: Número de intervalos 
#A: Número de intervalos ausente. 
#X: Número de intervalos en que el operario no agrega valor. 
Ejemplo: Colocación de piso laminado: se identificaron 3 obreros. 
Intervalos de tiempo (min) 
O 
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 
1  X     X    X  
2  X X  X    X    
3 A A       X    
Tabla 7. Cuadro de monitoreo de una actividad de un proceso constructivo. Fuente: 
Rosenbaum (2012). 
Se observa: 
#O = 3 
#I = 12 
#A = 2 
#X = 8 
Por lo tanto:  
3 ∗ 12 − 2 − 8
𝐼𝐿𝐶 = ( ) ∗ 100% = 76.5% 
3 ∗ 12 − 2
Rendimiento: Se define como la cantidad de unidades de flujo dividido por la cantidad 
de horas hombre: 
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑅 =  
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Ejemplo: Un obrero instaló 66 m2 de piso laminado en un día. (1 día=8.5 horas).  
 
24 
66
𝑅 = = 7.8 𝑚2/ℎℎ 
8.5
Espera de inventario (EI): Se define como el tiempo que transcurre entre una actividad 
culminada y el comienzo de la actividad sucesora. 
Tiempo de ciclo total (TCT): Se define como la duración de la ejecución de todas las 
actividades incluyendo las esperas de inventario. 
Tiempo de valor agregado (TVA): Se define como la suma de los tiempos en que el 
obrero agrega valor a la actividad. 
Porcentaje de valor agregado (PVA): Se define como el tiempo de valor agregado 
dividido por el tiempo de ciclo total. 
𝑇𝑉𝐴
𝑃𝑉𝐴 = ∗ 100% 
𝑇𝐶𝑇
PREGUNTAS REALIZADAS EN LA ENTREVISTA. 
Preguntas para los operarios de cada partida. 
a) ¿Cuál es el proceso constructivo de la partida de acabado? 
b) ¿Cuántos operarios trabajan en cada actividad? 
c) ¿Qué pérdidas de material has podido identificar por actividad? 
d) ¿Cuáles han sido los motivos por los que no has tenido un trabajo fluido? 
e) Corroborar con el ingeniero la información proporcionada por los operarios. 
f) Corroborar realizando los tiempos de monitoreo de cada actividad de una partida. 
Cabe recalcar, que se ha realizado 3 tiempos de monitoreo por actividad 
(promedio). 
Preguntas para el arquitecto 
g) ¿Por qué se define in-situ y no se prevé con anticipación? 
h) ¿Por qué no se cumple la programación? 
i) ¿Por qué no se desarrolla planos con un nivel de detalle mayor? 
j) j) ¿Por qué falta calidad en la producción? 
 
25 
2.- ALCANCE 
La presente tesis abarca cuatro partidas de acabados de un edificio multifamiliar en la 
ciudad de lima, los cuales son: piso laminado, empapelado de muros, ventanas de aluminio 
y puerta prefabricada. 
Edificio Plaza La Bandera: 
El edificio Plaza La Bandera es de vivienda multifamiliar, la cual cuenta con 15 pisos 
destinados a viviendas (44 departamentos), el piso 16 destinado a áreas de entretenimiento 
y 3 sótanos destinados a estacionamientos. En este edificio se instaló piso tipo laminado 
en la sala, pasadizo, dormitorios y sala de estudio. Se planificó el ingreso del 
subcontratista de piso laminado al final de todas las partidas de acabados con la finalidad 
de proteger al piso de los golpes por pisadas de otros operarios, pero las circunstancias no 
lo permitieron, ya que las demás partidas de acabados se retrasaron. Se coordinó con los 
demás subcontratistas para distribuir las áreas de trabajo y mantener un orden. 
Se define una unidad de producción (Lote): Un departamento. 
Ilustración 1. Planta típica de Edificio Plaza La Bandera. 
 
 
26 
3.- ESTUDIO DE CUATRO PARTIDAS DE ACABADOS. 
Se identificará el proceso constructivo de cada partida, en la cual describiremos las 
pérdidas de transformación-flujo-valor. Además se realizará un mapa de cadenas de valor 
de las actividades, en la cual se muestra los tiempos de ejecución, los tiempos entre 
actividades y la cantidad de trabajadores. 
El rol de los subcontratistas no debe ser solo la de cumplir con su trabajo sin importar 
cómo se llegue a ese producto final. El subcontratista tiene mucho valor por aportar gracias 
a su experiencia en su trabajo, por ello es importante que el personal se sienta parte del 
equipo de trabajo y que entienda que cualquier decisión que tome él/ellos pueden impactar 
directamente en el rendimiento de las otras partidas. Por ello, se brinda un espacio semanal 
para que cada subcontrata pueda manifestar sus inquietudes con la finalidad de mejorar 
como equipo de trabajo. Más adelante conoceremos cuáles son los tópicos y/o preguntas 
que nos servirán para guiar una reunión y tratar de extraer la mayor cantidad de 
información y transformarla en acciones concretas para obtener una mejor producción 
cada semana. 
3.1.- RESULTADO 
3.1.1.- PISO LAMINADO. 
Es importante que la instalación de piso laminado sea una de las últimas partidas en el 
cronograma, por un tema de protección. Es lo recomendable, ya que se quiere evitar el 
deterioro por parte del transporte de los demás subcontratistas. 
PROCESO CONSTRUCTIVO 
En primer lugar el material debe estar en el lugar de su instalación por lo menos 24 horas 
antes, ya que se busca que el material se encuentre a temperatura ambiente con la finalidad 
de que no varíe su volumen cuando esté instalado. Segundo, se debe verificar que el contra 
piso se encuentre nivelado y limpio. Luego se procede a cortar el polietileno para 
extenderlo a lo largo del contra piso, el objetivo es cubrir las imperfecciones que puedan 
existir como desnivel, grumos, etc.  
 
27 
Finalmente se procede a instalar el piso laminado. Es recomendable iniciar por la puerta 
principal, ya que es la parte más notoria del departamento, de este modo cualquier 
irregularidad que pueda existir será disimulada en los bordes internos del departamento. 
 
 
 
 
 
 
  
Diagrama 3. Proceso Constructivo Piso Laminado. Fuente: Propia. 
a). Ambientado de material: El proceso constructivo se inicia con el transporte del material 
hacia el lugar de su instalación 48 horas antes de colocarse, ya que se quiere que el material 
esté a la temperatura ambiente, de este modo evitar una variación del volumen, ya sea por 
expansión o contracción. 
b). Colocado de espuma: Su presentación es en forma de rollo y se corta según las medidas 
del ambiente, luego se coloca sobre el contra piso. Una función importante es disimular 
los desniveles existentes en el contra piso. 
c). Colocado de piso laminado: Una vez colocado la espuma de polietileno, se procede a 
colocar las láminas de pisos, de tal manera de hacer encajar las láminas contiguas evitando 
aberturas. El laminado no llega a estar en contacto con las paredes, ya que el contra zócalo 
cubrirá ese detalle y en el caso de cambios de tipo de piso “laminado-mayólica” se emplea 
un perfil de dilatación para una vista más agradable. 
d). Contra zócalos y perfiles: Esta actividad viene al término de la colocación del piso. 
Además de tener una vista agradable en el ambiente, cubre las irregularidades en los 
bordes, ya que el contra zócalo “muerde” el piso laminado. 
 
28 
e). Masillado de aberturas: Por lo general no se debería masillar este tipo de pisos, ya que 
son pisos prefabricados. Pero se observa en muchas ocasiones quiñes, producto del 
tránsito de los operarios o de caída de herramientas y/o materiales. Por otro lado, también 
se utiliza sikaflex en el borde del contra zócalo y la pared con la finalidad de cubrir las 
aberturas. 
 Material. Herramienta y equipo.
 • Polietileno • Martillo.                              
• Piso laminado. • Clavo.
 • Sikaflex. • Wincha.
• Perfil de dilatación. • Lápiz
• Escuadra.
 
• Ingletadora.
• Serrucho eléctrico.
 
Diagrama 4. Materiales, herramientas y equipos para Piso Laminado. 
CUADRILLA Y RENDIMIENTO 
Inicialmente hubo poco control en la etapa de acabados, sumado a la dificultad presente 
en esta etapa, hizo que los subcontratistas avancen muy desordenado y lento. Por ello, el 
subcontratista tenía un solo operario, este se acomodaba en las zonas donde pudiera 
trabajar sin interrupciones. 
 
29 
Ambientado del material.
Cuadrilla: 1 OP
Colocado de espuma.
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento:  66𝑚2/1hr
Colocado de piso laminado.
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 66𝑚2/día 
Contra zócalo y perfiles.
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 65ml/día 
Masillado de aberturas.
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 2hrs/departamento 
 
Diagrama 5. Cuadrillas y Rendimiento de Piso Laminado. 
LISTA DE RESTRICCIONES Y PÉRDIDAS FRECUENTES. 
Para identificar las restricciones y pérdidas durante la instalación se aplicó la teoría de 
Transformación-Flujo-Valor 
Transformación: 
 Diseño del ambiente requiere cortes especiales provocando pérdida de material. 
 Se emplea cartón para cubrir el piso instalado. 
 Colocar masilla para cubrir quiñes por caída de materiales o el tránsito de personas. 
Flujo: 
 No hay especificaciones de diseño provocando esperas. 
 Selección de material cuando el piso laminado es de segunda mano. 
 Hacer ajustes para que las piezas contiguas se engranen correctamente. 
 Transporte innecesario de material muy deteriorado. 
 
30 
 Exceso de material transportado. 
 Elementos de otras partidas obstaculizan el trabajo continuo. 
Valor: 
 Cambiar bloques dañados por quiñes o por tránsito de partidas posteriores. 
 Colocar láminas de cartón para nivelar el contrapiso. 
Falta de planificación: la partida de piso laminado se vio obligado a postergar su actividad, 
ya que en el área de trabajo había materiales de otra partida dificultando de esta manera 
la correcta ejecución. 
Ilustración 2. Partida de Piso Laminado incompleto. Fuente: Propia. 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 3. Aberturas en Piso Laminado. Fuente: Propia. 
 
31 
DATOS OBTENIDOS EN CAMPO E INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 
El estudio de la participación de los operarios en las diferentes actividades se ha realizado 
solo en aquellas actividades en la que la duración de la actividad es significativa. 
Actividad: Colocado de piso laminado. 
COLOCADO DE PISO LAMINADO 
Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
1 Dep. 201 1 0.00 1 5 60 66 10 40 
2 Dep. 202 2.80 2.00 1 6 60 56.3 5 30 
3 Dep. 203 0.80 0.00 1 8 60 53 5 30 
Tabla 8. Datos registrados en campo de colocado de Piso Laminado. Fuente: Propia. 
 
COLOCADO  DE PISO LAMINADO 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 dep 201 7.73 80 75.49 7.84 7.76 
2 dep 202 25.36 91.67 18.14 2.10 8.28 
3 dep 203 7.70 91.67 84.31 7.35 7.79 
Valores máximos 25.36 91.67 84.31 7.84 8.28 
Valores mínimos 7.70 80 18.14 2.10 7.76 
Promedio 13.60 87.78 59.31 5.77 7.95 
Tabla 9. Indicadores de productividad de colocado de Piso Laminado. Fuente: Propia. 
De la siguiente tabla observamos los indicadores de productividad. Si bien el índice de 
labor contributiva ILC es alto (87.78%), vemos que el porcentaje de trabajo efectivo PTE 
es bajo (59.31%), esto se da porque en el departamento 202 hubo 2 días en los cuales no 
se efectuaron ningún tipo de trabajo. El PTE considera los días no trabajados dentro de la 
duración total que se demora en ejecutar una actividad, de este modo refleja que una 
actividad tuvo problemas de flujo. En este caso hubieron dos partidas en un mismo 
ambiente, por ello se decidió postergar la partida de piso laminado.  
 
 
 
32 
Actividad: Colocado de Contra zócalos y perfiles. 
COLOCADO DE CONTRA ZÓCALO Y PERFILES 
Muestra ID D DS O EI TM P TE TP 
# - días días # días min m min min 
1 dep 201 1 0.00 1 14 60 65 10 50 
2 dep 202 0.90 0.00 1 14 60 49.2 10 40 
3 dep 203 0.80 0.00 1 14 60 53.6 5 30 
Tabla 10. Datos registrados en campo de colocado de Contra zócalos y perfiles. Fuente: 
Propia. 
 
COLOCADO DE CONTRA ZÓCALO Y PERFILES 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 dep 201 7.85 83.33 73.53 9.80 7.65 
2 dep 202 9.33 83.33 74.62 8.71 6.43 
3 dep 203 7.61 91.67 84.31 7.35 7.88 
Valores máximos 9.33 91.67 84.31 9.80 7.88 
Valores mínimos 7.61 83.33 73.53 7.35 6.43 
Promedio 8.26 86.11 77.49 8.62 7.32 
Tabla 11. Indicadores de productividad de colocado de Contra zócalo y perfiles. 
Fuente: Propia. 
Esta actividad se realizó sin inconvenientes, es decir no hubo días no trabajados. Por lo 
tanto se puede apreciar que los indicadores de ILC y PTE son bastante similares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
MAPEO DE CADENA DE VALOR DE PISO LAMINADO 
 
Diagrama 6. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Piso Laminado. Adaptado 
de Rother y Shook (1999). 
En la gráfica podemos observar el tiempo demandado en cada etapa del proceso 
constructivo. Los tiempos de espera generados son producto de la falta de coordinación 
entre el arquitecto y el subcontratista respecto al diseño. Por ejemplo, el subcontratista no 
tiene información de cuál es el límite en los cambios de piso entre el piso de mayólica de 
los baños y el piso laminado del pasadizo. También se desconoce la ubicación del riel de 
las mamparas. Por otro lado, la falta de planificación con el resto de partidas y el retraso 
de estas, provoca que no se desarrolle con fluidez la instalación del piso, por ello se 
postergan las actividades. 
 
34 
3.1.2.- EMPAPELADO DE MUROS. 
El empapelado de muros comienza con actividades iguales a la de partida de pintura, es 
decir desde el lijado hasta el sellado, ya que el papel que se va a adherir al muro requiere 
una superficie lisa y con buena adherencia. Es importante definir las superficies de muros 
que se empapelarán, ya que hay diversas zonas en los departamentos que tienen otro tipo 
de acabados como pintura o mayólica y el propósito es evitar trabajos rehechos. 
PROCESO CONSTRUCTIVO 
En primer lugar se debe verificar el estado de los muros, ya que es importante que las 
partes por resanar estén concluidas, de este modo evitamos retraso en el trabajo. El papel 
se pega de arriba hacia abajo con una longitud mayor a la superficie de pegado, ya que 
luego se procederá a cortar los bordes dando un mejor acabado. Al término del pegado del 
papel se pueden observar zonas húmedas debido al pegamento, una recomendación es 
frotarlo y esperar al día siguiente para su secado. 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 7. Proceso constructivo de Empapelado de muros. Fuente: Propia. 
a).- Lijado: Se inicia con el lijado de los muros con la finalidad  de eliminar las pequeñas 
protuberancias y arenillas producto del mortero utilizado. Es necesario el uso de lija #60 
o #80 de agua, ya que la superficie es áspera. 
b).- Blanqueado: Es la primera capa (base) a cubrir la pared. Está compuesto de temple 
(25kg), agua (2 galones) y sellador (1/4kg). 
 
35 
c).- 1er Empastado: Este proceso ofrece una superficie medianamente lisa del muro, ya 
que cubre las irregularidades mínimas. Está compuesto de temple (25kg), yeso (1kg) y 
sellador (1/2 kg). 
d).- 2do Empastado: Este proceso cubre las irregularidades que no se pudo obtener con el 
primer empastado. Está compuesto de temple fina (25kg) y sellador (1/4kg).  
e).- Lijado: Luego de las dos manos de empastado es posible que todavía queden 
irregularidades mínimas, por ello para eliminarlo se utiliza una lija #150. Cabe recalcar 
que a diferencia del primer lijado, este se realiza con máquina. 
f).- Sellado: Finalmente antes de proceder con el empapelado del muro, es necesario usar 
sellador para reducir la porosidad del muro y así obtener una superficie más adherente. 
Esta capa ofrece además una protección contra la aparición de hongos y salitre. Está 
compuesto de sellador (5 galones) y agua (2 galones). 
g).- Empapelado: Primero es importante utilizar un adhesivo de acuerdo a la calidad del 
papel (delgado, grueso, etc.), para evitar humedecer mucho el papel y provocar una 
ruptura. Segundo, la presentación del papel es en rollos, por ello se debe cortar el papel 
en tiras de acuerdo a la longitud del muro más 5 centímetros. Finalmente, una vez pegado 
el papel se procede a cortar los bordes. Cabe recalcar que en los ambientes húmedos, tales 
como la cocina y baños se ha aplicado otro tipo de acabado. 
 
Diagrama 8. Materiales, herramientas y equipos para Empapelado de Muros. 
 
 
 
36 
CUADRILLAS Y RENDIMIENTO 
Esta partida tiene dos fases en su proceso. Primero, se acondiciona la superficie de los 
muros siguiendo las actividades ya mencionadas (empastado, sellado, etc.); segundo, se 
procede a colocar el empapelado a los muros. Dados las diferentes características del 
proceso se requiere un personal capacitado para cada fase. Cabe mencionar que, el 
personal encargado de realizar el empapelado, inicia su trabajo cuando tiene un amplio 
terreno por ejecutar, ya que su rendimiento es significativo. 
 Lijado.
Cuadrilla: 2 OP
 
Rendimiento: 146𝑚2/𝑑í𝑎
 Blanqueado.
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento: 146𝑚2/5ℎ𝑟𝑠 = 30 𝑚2/hr
 1er Empastado.
Cuadrilla: 2OP
 Rendimiento: 146𝑚2/2.5días
 2do Empastado.
Cuadrilla: 2OP
 Rendimiento: 146𝑚2/2.5días  
Lijado.
 
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento: 146𝑚
2/5hrs = 30 𝑚2/hr
Sellado
 
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 146𝑚2/5hrs = 30 𝑚2/hr 
 
Empapelado.
 
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 100𝑚2/1día   
 
Diagrama 9. Cuadrillas y Rendimiento de Empapelado de Muros. 
 
 
37 
LISTA DE RESTRICCIONES Y PÉRDIDAS FRECUENTES. 
Transformación: 
 Uso extra de masilla para cubrir o nivelar zonas hundidas. 
 Volver a pasar una mano extra de empaste en las zonas quiñadas. 
 Se debe volver a empapelar zonas que han sido arañadas o quiñadas producto de 
golpes con herramientas o equipos de trabajo. 
 Se debe volver a empapelar, ya que existe zonas que han quedado húmedas debido 
a que el tarrajeo del muro no secó completamente provocando que el papel termine 
con hongos. (Caso particular de una modificación). 
 Se debe volver a empapelar zonas que han quedado muy sucias. Debido a que no 
se controló la partida de cerámica, la cual provocó mucho  polvo por cortado. 
 Poca coordinación entre especialidades. El operario que instaló unas repisas 
perforó un tubo de desagüe, por tal motivo se tuvo que picar toda el área para su 
reparación perjudicando varias partidas incluida la de empapelado. 
Flujo: 
 Espera de inventario de empastado de muro. 
 Nuevas decisiones durante la ejecución de la partida. 
 Poca supervisión: No se ha liberado campo de trabajo. 
 Pedido de material no llega a tiempo. 
 Mala gestión de pagos provoca abandono de personal. 
 Mala gestión de inventario de materiales. 
 Paredes faltan resanar. 
Valor: 
 El pegado de empapelado debe ir antes de la instalación de contra zócalo, ventanas, 
puertas prefabricadas, de esta manera logramos que el elemento “muerda” al 
empapelado obteniendo una mejor estética. 
 
 
38 
Cambio de decisión: En los planos de arquitectura se había diseñado que el tablero 
eléctrico iba a estar en la sala del departamento. Una vez ejecutado, no fue de agrado del 
dueño, quién decidió mover la instalación hasta la entrada del departamento, de tal manera 
que el tablero no quede muy expuesto en la sala. 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 4. Cambio de posición de tablero eléctrico. Fuente: Propia. 
Quiñe en derrame de ventana: Producto de una mala maniobra en la instalación de 
ventana se dejó caer un martillo provocando un quiñe en el derrame. Solución: el quiñe 
debe ser rellenado con sikaflex, luego cambiar la sección del papel perjudicado. 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 5. Quiñe en derrame de ventana. Fuente: Propia. 
 
39 
DATOS OBTENIDOS EN CAMPO E INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 
Se ha registrado las duraciones de las actividades, además de tiempos de monitoreo para 
conocer el diagnóstico de la partida de empapelado de muros obteniendo finalmente los 
indicadores de productividad. 
Actividad: 1er Lijado. 
1er Lijado 
Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
1 Dep. 201 1 0.00 2 1 60 146.4 20 10 
2 Dep. 202 0.90 0.00 2 1 60 123.4 10 10 
3 Dep. 203 0.80 0.00 2 1 60 120.6 10 10 
Tabla 12. Datos registrados en campo de 1er Lijado. Fuente: Propia. 
 1er Lijado 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
 # - min/m2 % % % m2/HH 
1 Dep. 201 3.48 83.33 81.37 1.96 8.61 
 2 Dep. 202 3.72 91.67 89.49 2.18 8.07 
3 Dep. 203 3.38 90.91 89.22 2.45 8.87 
Valores máximos 3.72 91.67 89.49 2.45 8.87 
 
Valores mínimos 3.38 83.33 81.37 1.96 8.07 
Promedio 3.53 88.64 86.69 2.20 8.51 
 
Tabla 13. Indicadores de productividad de 1er Lijado. Fuente: Propia. 
 La actividad de 1er lijado se desarrolla adecuadamente. Por un lado su tiempo de 
preparación es mínimo y por otro lado, no presenta inconvenientes de flujo. Dicha 
actividad se inició a pesar que se seguían realizando resanes de cajuelas de instalaciones 
sanitarias. 
Actividad: Blanqueado. 
BLANQUEADO 
 Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
 1 dep 201 1.00 0 1 1 60 146.4 10 20 
2 dep 202 1.00 0 1 1 60 123.4 5 20 
 3 dep 203 1.00 0 1 1 60 120.6 5 15 
 Tabla 14. Datos registrados en campo de Blanqueado. Fuente: Propia. 
 
 
40 
BLANQUEADO 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 Dep. 201 3.48 83.33 79.41 3.92 17.22 
2 Dep. 202 4.13 91.67 87.75 3.92 14.52 
3 Dep. 203 4.23 91.67 88.73 2.94 14.19 
Valores máximos 4.23 91.67 88.73 3.92 17.22 
Valores mínimos 3.48 83.33 79.41 2.94 14.19 
Promedio 3.9485 88.89 85.29 3.595 15.31 
Tabla 15. Indicadores de productividad de Blanqueado. Fuente: Propia. 
La actividad de blanqueado se desarrolló adecuadamente. Esta actividad no requiere un 
nivel de minuciosidad mayor, ya que es la primera capa que dará una mejor adherencia a 
las siguientes capas (empastado y sellado). 
Actividad: 1er Empastado. 
1ER EMPASTE 
Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
1 Dep. 201 3.00 0.00 2 1 60 146.4 10 25 
2 Dep. 202 3.00 0.00 2 1 60 123.4 15 25 
3 Dep. 203 2.50 0.00 2 1 60 120.6 15 25 
Tabla 16.  Datos registrados en campo de 1er Empastado. Fuente: Propia. 
1ER EMPASTE 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 Dep. 201 10.45 91.67 90.03 1.63 2.87 
2 Dep. 202 12.40 87.50 85.87 1.63 2.42 
3 Dep. 203 10.57 86.96 85.54 1.96 2.84 
Valores máximos 12.40 91.67 90.03 1.96 2.87 
Valores mínimos 10.45 86.96 85.54 1.63 2.42 
Promedio 11.141 88.71 87.15 1.743 2.71 
Tabla 17. Indicadores de productividad de 1er Empastado. Fuente: Propia. 
La actividad de 1er empaste presenta inconvenientes de flujo, ya que al inicio de esta 
actividad todavía había varias zonas por resanar (se hicieron modificaciones de 
instalaciones eléctricas) extendiendo de esta manera el término del primer empastado. 
 
 
41 
Actividad: 2do Empastado. 
2DO EMPASTE 
Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
1 Dep. 201 2.50 0.00 2 1 60 146.4 15 25 
2 Dep. 202 3.00 0.50 2 1 60 123.4 20 25 
3 Dep. 203 2.50 0.00 2 1 60 120.6 25 25 
Tabla 18. Datos registrados en campo de 2do Empastado. Fuente: Propia. 
 
2DO EMPASTE 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 Dep. 201 8.71 87.50 85.54 1.96 3.44 
2 Dep. 202 12.40 83.33 65.03 1.63 2.90 
3 Dep. 203 10.57 79.17 77.21 1.96 2.84 
Valores máximos 12.40 87.50 85.54 1.96 3.44 
Valores mínimos 8.71 79.17 65.03 1.63 2.84 
Promedio 10.56 83.33 75.93 1.85 3.06 
Tabla 19. Indicadores de productividad de 2do Empastado. Fuente: Propia. 
 
La actividad de 2do empaste presentó inconveniente de abastecimiento de materiales, por 
tal motivo tuvo que reiniciarse las labores de empastado al día siguiente. Además se 
observa tiempos de esperas de hasta 25 minutos, ya que se estaba ejecutando la partida de 
ventanas en el mismo ambiente. 
Actividad: Empapelado. 
Empapelado 
Muestra ID D DS O EI TM SC TE TP 
# - días días # días min m2 min min 
1 Dep. 201 1.50 0 1 0 60 131.8 5 10 
2 Dep. 202 1.50 0 1 0 60 111.1 5 10 
3 Dep. 203 3.50 2 1 0 60 108.5 5 10 
Tabla 20. Datos registrados en campo de Empapelado. Fuente: Propia. 
 
 
 
42 
Empapelado 
Muestra ID D ILC PTE PTP R 
# - min/m2 % % % m2/HH 
1 Dep. 201 5.81 91.67 90.36 1.31 10.33 
2 Dep. 202 6.89 91.67 90.36 1.31 8.71 
3 Dep. 203 16.45 91.67 33.96 0.56 8.51 
Valores máximos 16.45 91.67 90.36 1.31 10.33 
Valores mínimos 5.81 91.67 33.96 0.56 8.51 
Promedio 9.71 91.67 71.56 1.06 9.19 
Tabla 21. Indicadores de productividad de Empapelado. Fuente: Propia. 
Se inició adecuadamente las labores en los primeros departamentos, el problema surgió 
en el departamento 203 cuando no se contaba con el papel para empapelar. Según los 
registros de inventario, sí había papel suficiente para culminar dicho departamento. Pero 
al momento de revisar en el almacén no se encontró el material, de esta manera se tuvo 
que paralizar la actividad. Finalmente al día siguiente, se verificó que sí había los rollos 
de papel en el almacén produciéndose una paralización innecesaria de la actividad. 
MAPEO DE CADENA DE VALOR DE EMPAPELADO DE MUROS 
 
Diagrama 10. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Empapelado de Muros. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). 
 
 
43 
3.1.3.- VENTANAS. 
Esta partida tiene mayor gasto de tiempo en el taller que en su instalación en obra, debido 
a su fabricación. Cabe mencionar que en la presente tesis no se atiende el seguimiento de 
la fabricación de ventanas (análisis de restricciones, pérdidas de transformación-flujo-
valor en el taller), ya que está orientada a los resultados de la puesta en obra. 
Esta partida inicia con el registro de medidas de cada una de los vanos de todo el edificio. 
Es importante registrar las medidas en obra y no guiarse por las medidas estándar de los 
planos de arquitectura, ya que como se ha observado estas medidas no se replican 
fielmente. Luego se procede a la fabricación de los perfiles y rieles de aluminio, y los 
vidrios. Finalmente se instalan en los vanos correspondientes. 
PROCESO CONSTRUCTIVO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 11. Proceso constructivo de Ventanas. Fuente: Propia. 
 
 
 
 
44 
a). Registro de medidas: Es el primer paso para iniciar la fabricación de las ventanas. Es 
importante registrar las medidas de cada uno de los vanos de todo el edificio y no guiarse 
por las medidas de planos, ya que es usual que estas no se repliquen fielmente. 
b). Preparación de perfiles de aluminio: Para obtener los marcos de aluminio, este material 
recorre varios procesos en el taller. 
 Cortado: Se utiliza una máquina ingletadora con disco de 12 pulg., se recomienda 
cortar ligeramente mayor que la medida exacta, también se debe utilizar cintas 
plegables para evitar marcar con lápiz o escribir medidas. 
 Matrizado: Se utiliza matrices acondicionado con prensas para realizar los cortes 
y los agujeros de los perfiles para luego ensamblar el juego de perfiles y obtener 
el marco de la ventana. También se sutiliza una prensa manual que está provisto 
de un punzón y un agujero avellanado en la contra placa para realizar agujeros a 
la medida de los tornillos. 
 Pantografiado: Se utiliza un pantógrafo, el cual nos permite generar aberturas en 
el perfil para instalar las chapas. 
c). Preparación de luna de vidrio: El subcontratista realiza el pedido de vidrio laminado 
templado para ser trabajado en el taller. Una vez el material en el taller, los operarios 
proceden a realizar el cortado de los vidrios de acuerdo a las dimensiones de las ventanas. 
Cabe recalcar que dichas dimensiones son unos centímetros menores que el vano, ya que 
se considera el espacio que ocupa el perfil de aluminio. Los vidrios cortados serán limados 
ligeramente, con la finalidad que no presenten bordes cortantes. 
d). Instalación de ventanas: Una vez transportados los perfiles de aluminio y las lunas a la 
obra, se procede a ensamblar los materiales.  
 Revisar cuadraturas y nivel: El primer paso para la instalación de la ventana es 
verificar las dimensiones del mismo y que los derrame estén a nivel tanto vertical 
como horizontal. 
 Instalación de marco: Los perfiles verticales y horizontales serán ensamblados 
fuera del vano, luego se procede a incorporarlo con la finalidad de obtener las 
posiciones exactas de los tornillos, los cuales fijarán el marco al vano. 
 
45 
Seguidamente se retira el marco y se procede a perforar en las ubicaciones de los 
tornillos, luego se incorpora nuevamente el marco y se ajusta con los tornillos. 
Finalmente se verifica que el marco esté a nivel tanto vertical como horizontal.    
Cabe recalcar que los perfiles en ocasiones necesitan ser limados para que encajen 
en el vano. 
 Instalación de hojas: Las hojas ingresan ejerciendo presión en la parte superior del 
marco, luego puede ingresar el otro extremo en la parte inferior. Por último, se 
verifica que las hojas de desplacen con facilidad. 
 Instalación de seguro: Se coloca la chapa de plástico en la abertura del lateral de 
la hoja y se ajusta con los tornillos. 
 Sellar los contornos: Se utiliza un sellador para cerrar el espacio libre entre en el 
marco de la ventana y el vano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 6. Ventana de aluminio. Recuperado de: http://aluminiosnoustil.com/wp-
content/uploads/2014/10/aluminio.jpg 
 
46 
 
Herramienta y 
 Material.
equipo.
 • Perfiles de Aluminio • Destornillador 
• Tornillos automático
 • Adhesivo y sellante • Destornillador
• Seguro de ventana • Taladro
 • Martillo
• Lima
 • Nivel
• Wincha
• Taladro con brocas
 
• Cuchilla
 
Diagrama 12. Materiales, herramientas y equipos para Instalación de Ventanas de 
Aluminio. 
CUADRILLAS Y RENDIMIENTO.  
 Verificación de cuadraturas y nivel.
 Cuadrilla: 1 OP/5min
 Instalación de marco.
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento: 1 marco/35𝑚𝑖𝑛
 Instalación de hojas.
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento:  2 hojas / 10min
Instalación de seguro.
 
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento:  1 chapa / 5min
Sellado de contornos
 
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 1 sellado/5min
 
Diagrama 13. Cuadrillas y Rendimiento de 1 Ventana. 
 
47 
LISTA DE RESTRICCIONES Y PÉRDIDAS FRECUENTES. 
Transformación: 
 Uso extra de sikaflex (sellador elástico de juntas), cuando las aberturas son 
considerables y se necesita cubrirlo. 
 Trabajo rehecho: cuando los derrames están desnivelados y no ha sido 
identificado por parte de un supervisor de campo y/o operario de instalación de 
ventanas. 
 Trabajo innecesario de pulir los perfiles de aluminio, cuando no se han diseñado 
a la medida exacta. 
 Trabajo secundario de limpieza de ventana por salpicadura de concreto a las 
ventanas. 
Flujo: 
 Tiempo de espera cuando el vano ha sido dañado o mal ejecutado y se necesita 
resanarlo. 
 Tiempo de espera cuando no hay un punto de electricidad en la zona. 
 Tiempo de inventario, ya que las lunas no llegan junto con los marcos de 
aluminio.  
Valor: 
 El colocado de ventanas se ejecuta después del pegado del empapelado de muros. 
De este modo, se aprecia una mejor estética de acabado. 
 Replicar fielmente las medidas de los vanos de los planos en la obra. 
 Perfiles y lunas deben llegar juntos, de esta manera se evita doble desplazamiento 
de personal y transporte de herramientas y equipos a la zona de trabajo. 
 
Vanos descuadrada: Es importante trabajar con un nivel o tira línea en ambos derrames, 
horizontal y vertical, ya que dicho detalle será visto con mayor notoriedad en la puesta de 
las ventanas. 
 
48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 7. Ventana descuadrada. Fuente: Propia. 
Ventana: El vano no cumple con las dimensiones del plano. 
Ilustración 8. Ventana descuadrada. Fuente: Propia. 
 
 
 
49 
MAPEO DE CADENA DE VALOR DE VENTANAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 14. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Ventana. Adaptado de 
Rother y Shook (1999). 
Si bien los tiempos invertidos en la instalación de ventanas son cortos, se puede optimizar 
aún más, ya que en varios casos el operario tiene que hacer ajustes al vano para poder 
instalarlo. Por otro lado, se observó que primero llegaron los perfiles de aluminio y la 
siguiente semana las hojas de ventana provocando transporte doble de personal, material 
y herramientas y equipos. 
 
50 
3.1.4.- PUERTAS PREFABRICADAS. 
Las medidas del marco (largueros: largo y espesor) y hoja son estándar, por lo tanto el 
diseño de los vanos en obra deben ajustarse a las medidas del mercado. Este tipo de puertas 
ya tienen un acabado final, es decir tienen un pintado especial, esto implica que el operario 
no debería fabricar algún elemento adicional o hacer una reparación.  
PROCESO CONSTRUCTIVO. 
Para el colocado de este tipo de puertas debe haber una coordinación con las otras 
especialidades, ya que cuenta con un elemento llamado jamba que ocupa un espacio de 5 
cm aproximadamente en el contorno del marco de la puerta y muchas veces puede 
interferir con el enchape de los baños o con el closet aledaño. También es importante 
definir el eje de la hoja, ya que ese será el límite entre cambio de tipo de piso (piso 
laminado – piso de mayólica). 
Por otro lado, se debe considerar un espacio de 1.5 cm para la instalación de piso laminado. 
Además, se recomienda instalar la puerta prefabricada antes del piso laminado, ya que 
podemos llevar un mejor control de que personas ingresan al departamento otorgándoles 
las llaves y de esta manera darle responsabilidad.  
 
 
 
 
 
  
 
Diagrama 15. Proceso constructivo de Puerta Prefabricada. Fuente: Propia. 
 
 
51 
a). Revisar cuadraturas y nivel: Antes de proceder con la instalación es importante revisar 
las dimensiones tanto la altura como el ancho, además de un correcto nivel de los 
derrames, ya que una mínima inclinación será percibida una vez la hoja esté instalada. De 
no percatarse que la altura del vano es menor que la indicada, el espacio entre el borde 
inferior de la hoja y el piso será nula provocando problemas al momento de abrir y cerrar. 
b). Instalar el marco: Esta a diferencia de otras puertas prefabricadas, no utiliza espuma 
de poliuretano, la cual sirve para cubrir los espacios entre el contra marco y marco. Por 
ello se requiere que el vano cuente con un nivel de minuciosidad mayor en cuanto a 
especificaciones. Por otro lado se ubica la posición de los tarugos posicionando el larguero 
en el marco, luego se procede a perforar los puntos, seguidamente se vuelve a colocar los 
largueros en su posición final para atornillarlos al vano. 
c). Instalar la hoja: La parte inferior de la hoja es apoyada sobre cuñas  con la finalidad de 
dejar un espacio libre entre el borde inferior y el piso. Luego se procede a atornillar a 
través de las bisagras en el larguero correspondiente, primero se atornillan las bisagras de 
los extremos y después la bisagra central. 
d). Pegar tope de puerta: Una vez instalada la hoja, se procede a pegar el contra marco, 
esencial para establecer  el cierre de la puerta, para ello se utiliza adhesivo de montaje y 
clavos sin cabeza. 
e). Instalar manija: las hojas vienen con un espacio para las manijas, es decir solo se 
necesita ajustar los tornillos a la hoja. Cabe recalcar que se debe posicionar 
adecuadamente para que el seguro conecte con el hoyo del marco. 
f). Instalar jambas: Finalmente se pegan las jambas con un adhesivo de montaje. Este 
elemento tiene por fin obtener una vista más agradable de la puerta. Las jambas se colocan 
en el exterior e interior de la puerta. 
 
 
 
52 
 
Material. Herramienta y equipo.
 
 • Largueros • Pistola  de clavos                             
• Hoja • wincha
• Jamba • Nivel
 
• Adhesivo de montaje • Escuadra.
• Clavos sin cabeza • Ingletadora.
 
• Tornillos • Destornillador
Diagrama 16. Materiales, herramientas y equipos para Puertas Prefabricadas. 
 
CUADRILLAS Y RENDIMIENTO. 
La dimensión de esta partida es corta en tiempo y espacio. Por ello que se destina un 
operario a realizar esta actividad. En caso la calidad de los vanos sean la esperada, es decir 
cumplan con las dimensiones y los niveles correctos, se podrá instalar hasta 3 puertas por 
día. 
 Revisar cuadraturas y nivel.
Cuadrilla: 1OP
 
Instalar marco.
 
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 1 und/ 1.5 horas
 
Instalar la hoja.
 Cuadrilla: 1OP
Rendimiento:  1 und/ 45 minutos
 Pegar tope de puerta.
Cuadrilla: 1OP
 Rendimiento: 1 und / 15 minutos
Instalar la manija.
 
Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 1 und / 15 min 
 
Instalar jambas.
 Cuadrilla: 1OP
Rendimiento: 1 und / 45 min
Diagrama 17. Cuadrillas y Rendimiento de  Puertas Prefabricadas. 
 
53 
 
LISTA DE RESTRICCIONES Y PÉRDIDAS FRECUENTES. 
Transformación: 
 Uso de masilla especial para cubrir quiñes del marco y hoja. (No se debería usar). 
 Uso de elementos ajenos de madera para adecuar el marco a las dimensiones del 
vano. 
Flujo: 
 Tiempo de espera para modificar la dimensión de los muros, ya que se utilizó 
ladrillos P-7 para muros interiores y los marcos de las puertas eran de 10cm. 
 Tiempo de espera para uniformizar los espesores de los pisos correspondiente al 
baño y al dormitorio, ya que el piso laminado estaba muy alto, lo cual interfería al 
abrir la puerta. 
 Tiempo de espera para el colocado de dintel de drywall. 
 Trabajo rehecho: Se verificó las dimensiones (altura y ancho) del vano, pero no se 
verificó si los muros correspondientes de cada lado del marco estuviesen 
alineados. (ver ilustración 8 y 9). 
 Falta de coordinación entre especialidades: Las puertas prefabricadas utilizan un 
elemento llamado jamba, el cual ocupa un espacio de 5cm en el borde del marco. 
Por ello se debe coordinar, en especial, con los operarios de enchape con la 
finalidad de que dejen un espacio para el colocado de jamba. 
 Trabajo ineficiente en el colgado y descolgado de hoja. 
Valor: 
 Utilizar un check list con todas las restricciones típicas para evitar trabajos 
ineficientes. 
 
 
 
 
54 
 
Marco descuadrado: El primer paso de una instalación de puertas o ventanas es verificar 
las dimensiones y los niveles de los derrames. Si bien este vano cumplía con las premisas 
anteriores, los largueros no se encontraban alineados entre sí, lo cual se sumó a la lista de 
verificaciones previo a la instalación de marcos. 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 9. Marco descuadrado de Puertas Prefabricadas (dep. 201). Fuente: Propia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 10. Marco descuadrado de Puertas Prefabricadas (dep. 203). 
 Fuente: Propia. 
 
55 
MAPEO DE CADENAS DE VALOR DE PUERTAS PREFABRICADAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama 18. Mapa del estado actual de la cadena de valor de Puertas Prefabricadas. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). 
La partida de puertas prefabricadas tienen aparentemente un tiempo de ejecución y tiempo 
de espera cortos, pero su instalación puede tener una mejora considerable, ya que es 
frecuente que las dimensiones no se respeten. De este modo el operario tiene que emplear 
una serie de artificios para solucionarlos o por el contrario, esperar que los especialistas 
de otras partidas mejoren su trabajo en relación al diseño de los marcos. 
 
56 
3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL 
Planificación de las partidas de acabados:  
Se ha observado que esta empresa trabaja con subcontratistas de su confianza, es decir son 
subcontratistas con los cuales ya han laborado en proyectos anteriores. Por lo tanto, su 
estrecha relación y el poco control en la supervisión, dan lugar a incumplimiento de plazo 
y a un inadecuado orden de las diversas partidas. Si bien, la prioridad es la fecha de 
término de la partida, debido al escaso control y un desconocimiento de la estructura de 
trabajo, la mayoría de las veces se terminan a destiempo.  
Los operarios realizan sus actividades donde haya campo (libertad de restricciones), es 
decir no hay un avance uniforme en los departamentos, ya que los operarios se ubican en 
áreas donde no interfieran con otras partidas para avanzar “libremente”. Por tal motivo, se 
generan avances incompletos (Espera de Inventario) de las partidas y pérdidas de tiempo, 
ya que los operarios necesitan regresar a los lugares donde ya habían trabajado 
transportando nuevamente sus materiales y herramientas y equipos de trabajo. La 
participación de los jefes de obra para solucionar este tipo de inconvenientes a través de 
los subcontratistas es mínimo, generalmente se da para tratar temas de diseño o cuando 
una actividad está retrasando a un grupo de partidas. 
Hay partidas de acabados inconclusas, y no hay fecha de reingreso de los operarios de 
dichas partidas. Por otro lado, se ha considerado conveniente dejar avanzar otras partidas 
con la finalidad de dejar de sobrecargar los pisos con varias especialidades presentes, pero 
esta decisión recae en una falta de incumplimiento del plazo y pérdidas desde el punto de 
vista del cliente final. 
Abastecimiento de materiales:  
La empresa maneja un tiempo estipulado de cuatro días de plazo para hacer llegar el 
material a obra desde el pedido por parte de los operarios de las diferentes partidas de 
acabado. Por un lado, los operarios realizan el pedido cuando el material está por 
terminarse, lo cual genera tiempos de espera y tiempos en la re preparación de materiales 
para continuar una actividad.  
 
57 
Además, es necesario implementar una mejor gestión del inventario de materiales en 
almacén, ya que sucedió que un operario de la actividad de empapelado no pudo continuar 
su trabajo, ya que supuestamente no había papel, luego se observó que entre los materiales 
se encontraban los rollos de papel. 
Pagos a los subcontratistas:  
La modalidad de pago a los trabajadores es por destajo. Esta modalidad sumada a la poca 
supervisión existente en obra puede generar grandes problemas. Por ejemplo, ha sucedido 
(en otras partidas no estudiadas en este proyecto) que en la partida de muebles de cocina, 
se diseñó y ejecutó cajones de dimensiones pequeñas, lo cual no fue lo solicitado por parte 
de oficina técnica que decidió no pagar al subcontratista el trabajo realizado de 6 muebles 
de cocina generándose una paralización de la partida de un mes aproximadamente. 
Por otro lado, oficina técnica retiene un porcentaje de las valorizaciones semanales a modo 
de garantía, esto genera un problema entre el subcontratista y sus trabajadores, porque 
estos últimos consideran que no son bien pagados provocando molestia y preocupación, 
finalmente dicha situación puede afectar directamente en el rendimiento de los 
trabajadores.  
Además, existe un mal manejo de los recursos económicos. La empresa tiene un contrato 
con el banco, en el cual este último desembolsa la suma de dinero correspondiente al 
avance y que parte de ella sirve para pagar a los trabajadores, pero el dinero se destinó a 
otro proyecto perjudicando  de esta manera a los trabajadores. 
Cuadrillas y rendimiento:  
El manejo de las cuadrillas lo deciden los propios subcontratistas en base al trabajo de 
inventario ejecutable del que dispongan. Por lo tanto, se ha observado que el campo libre 
que tienen por ejecutar es poco en relación al rendimiento de los operarios. Es importante 
liberar las restricciones con la finalidad de que el operario tenga un trabajo continuo y de 
esta manera un mejor rendimiento. Las partidas perjudicadas fueron pisos laminados y 
empapelado de muros. 
 
 
58 
Ritmo de producción:  
Como se mencionó anteriormente, los operarios de las diferentes partidas inician sus 
labores por donde haya campo, es decir no hay un avance uniforme controlado de las 
partidas. Esta realidad en general es poco discutida entre ingenieros y arquitectos. Por otro 
lado, hace falta liberar restricciones en campo y brindar facilidades para que los operarios 
realicen un trabajo continuo, por este motivo es que algunos de ellos no asisten 
diariamente a la obra teniendo que ser avisados por el ingeniero residente el día de su 
reincorporación en obra, pero al cabo de unos días la misma situación se repite. 
Finalmente, considerando el ritmo de trabajo, los cronogramas de obra son 
desactualizados rápidamente en la primera semana de puesta en ejecución. 
Movimiento y transporte: 
Debido a la falta de planificación y una carencia de orden en la secuencia de partida de 
acabados, se ha observado que por motivos de la participación simultánea de actividades 
en un mismo ambiente, se ha optado por parar la actividad en dicho ambiente para ir a 
otro. Esto produce transporte de materiales, herramientas y equipos a otra zona de trabajo, 
lo cual recae en pérdidas de tiempo, porque nuevamente se tendrá que continuar la 
actividad en la zona anterior. Por otro lado, cuando se transporta mayor cantidad de la que 
se necesita a una zona de trabajo se produce transporte innecesario, ya que luego tendrá 
que ser llevado a una nueva zona. 
Especificaciones de diseño:  
Este problema se dio básicamente al inicio de la ejecución de las partidas, ya que no se 
tenían planos con los detalles de arquitectura. Por ejemplo, el subcontratista de piso 
laminado, no sabía los límites de cambio de tipo de piso (piso laminado - cerámico), por 
lo que se generaba un tiempo de espera hasta la orden del arquitecto. Similar situación se 
da en la partida de empapelado, ya que se desconoce los muros a colocarse papel. Por lo 
general, el arquitecto es el que toma las decisiones in-situ y de no ser de agrado para el 
dueño de la empresa, entonces se procede a modificar provocando trabajos rehechos. 
 
 
59 
CAPÍTULO III: PROPUESTA 
Se ha elaborado los mapas de estado futuro para cada partida, en los cuáles se mostrarán 
estados óptimos de producción (duración de actividades, estado de inventario, etc.). Así 
mismo, se realizarán recomendaciones para alcanzar dichos niveles de productividad.  
Las pérdidas por flujo tanto de información como de material han sido una de las 
principales causas en las que los operarios se han visto obligados a extender su plazo de 
trabajo por elemento, ya que por ejemplo, no se contaba con un plano de acabados, en el 
cual se especifiquen los detalles, también la entrega de materiales a destiempo. Por otro 
lado, la falta de planificación en la programación de las partidas, ya que se concentraba 
varias partidas dentro de un mismo ambiente (empapelado de muros, instalación de 
melamine, etc.). 
Las pérdidas por transformación influye en el tiempo de ejecución y recursos de una 
partida, ya que como se ha podido observar las partidas son en ocasiones perjudicadas por 
la ejecución de otras partidas, lo que produce que el trabajador que había culminado con 
un elemento tenga que regresar a dicha área de trabajo con sus herramientas y materiales 
para reparar el daño. 
Cabe recalcar que los estados presentados son un estado ideal. Por ello es importante 
realizar un estado actual al cabo de un tiempo con la finalidad de detectar nuevas 
oportunidades de mejora o reforzar aquello en lo que no se ha logrado mitigar las pérdidas 
(transformación, flujo, valor). 
Ahora bien, se propone un proceso sistematizado de la planificación y control de acabados 
que pueden aplicarse a cualquier partida de la etapa de acabados. 
Paso 1: Realizar un estudio detallado de todo lo que implica la partida: Describir cada 
actividad de la partida reconociendo los tiempos de duración aproximados en relación al 
metrado y los materiales que involucren. 
Paso 2: Realizar un análisis de restricciones: Es importante reconocer el estado óptimo del 
área de trabajo previo a la instalación de una partida de acabado. Es decir, si yo voy a 
instalar una ventana, los trabajos previos serían: Dimensiones pactadas, ángulos a 90°, etc. 
 
60 
Paso 3: Análisis de Flujo de información y material: Debe haber un estudio previo con la 
finalidad de detectar las incompatibilidades y/o la falta de información en planos para que 
al momento que el operario necesite iniciar su partida no tenga mayor inconveniente. Cabe 
recalcar que siempre hay inconvenientes de último minuto en obra, para ello se debería 
contratar a un arquitecto con la capacidad de absolución de problemas. 
Paso 4: Identificar el mejor momento de ingreso de una partida: Se sabe que un ambiente 
consta de varios acabados (partidas), entonces es importante saber identificar una 
adecuada secuencia de las partidas con la finalidad de no entorpecer el trabajo y peor aún 
dañar el trabajo de los demás. Estos temas se deben conversar en las reuniones de trabajo. 
Además, se propone un tren de trabajo en el ítem de Mejoramiento General. 
Paso 5: Aplicar el mapeo de cadenas de valor en la ejecución: Una vez iniciada la partida 
es importante recopilar información estando en el campo, como los tiempos de ejecución, 
los tiempos de inactividad, los problemas suscitados, la falta de materiales, etc. Con la 
finalidad de realizar un ajuste a la programación que hicimos en un primer momento y 
sobre esto se vuelve a programar. 
Paso 6: Reportar el Porcentaje de Plan Cumplido: Con la información recopilada en 
campo, podemos contrastar el avance proyectos en el tiempo proyectado y el avance real 
en el tiempo real e identificar cuáles fueron las causas que llevaron a no cumplir con lo 
programado. 
Paso 7: Reuniones semanales: Las reuniones semanales es un paso sumamente importante, 
es el momento donde se tiene el tiempo para mejorar la relación comunicativa con tu 
personal, para ello, se debe brindar la confianza al trabajador para que pueda compartir 
sus ideas libremente. A continuación se brindar una serie de temas para abordar la reunión 
y hacer que el personal participe 
 ¿Qué porcentaje de avance logramos esta semana? 
 ¿Qué pasó? 
 ¿Cómo podemos mejorar? 
 Crear conciencia en los trabajadores sobre el cuidado del trabajo de los demás. 
 Replantear los objetivos para la presente semana 
 
61 
 Volver a reportar el porcentaje de avance completado. 
 Plantear que necesitan para lograr con el objetivo (materiales, personal, etc). 
 También es importante comunicar que la empresa como tal está abierta a escuchar 
sugerencias que permitan alcanzar el objetivo en un menor tiempo. 
Los cambios efectuados en los mapas se mostrarán en negrita en los siguientes mapas. 
Luego se describirán las oportunidades de mejora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
 
 
 
 
 
 
63 
Diagrama 19. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de piso laminado. Adaptado de Rother 
y Shook (1999). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
Diagrama 20. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de empapelado de muros. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
Diagrama 21. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de ventanas. 
Adaptado de Rother y Shook (1999). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
Diagrama 22. Mapa del estado futuro de la cadena de valor de puertas 
prefabricadas. Adaptado de Rother y Shook (1999). 
En la siguiente tabla se presenta un tren de actividades para su implementación, donde la 
codificación “E2D1” significa Empapelado de muro del 2do piso y del departamento 1. 
Son 15 pisos de 3 departamentos por piso y 3 sótanos dedicados para estacionamientos. 
Podemos observar (revisar Anexo) que la partida de empapelado de muro inicia primero 
y una semana después inicia la partida de puertas prefabricadas, esto porque mencionamos 
anteriormente que es recomendable que primero se empapele y luego se instalen los 
marcos tanto de puertas como de ventanas, ya que obtenemos un mejor acabado. Además 
se decidió incrementar las cuadrillas para la actividad de empaste de muros (3 cuadrillas), 
ya que era la que mayor tiempo nos demandaba. En la partida de puerta prefabricada 
tenemos 6 puertas por departamento para lo cual el personal correspondiente es 2 
operarios y 1 ayudante con la finalidad de entregar la instalación de puertas en 2 pisos por 
semana. En la partida de ventana tenemos 11 ventanas por piso (3 departamentos) para lo 
cual el personal correspondiente son 2 operarios con la finalidad de entregar la instalación 
de ventanas en 3 pisos por semana. Finalmente, la partida de piso laminado tenemos 
proyecto avanzar a razón de 2 pisos por semana a cargo de 2 operarios y 1 ayudante. 
ACTIVIDADES 04-Ene 05-Ene 06-Ene 07-Ene 08-Ene 09-Ene 11-Ene 12-Ene 13-Ene 14-Ene 15-Ene 16-Ene 18-Ene 19-Ene 20-Ene 21-Ene 22-Ene 23-Ene 25-Ene 26-Ene 27-Ene 28-Ene 29-Ene 30-Ene
EMPAPELADO DE MUROS
1er Lijado E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1 E8D2 E8D3 E9D1 E9D2 E9D3
Blanqueado E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1 E8D2 E8D3 E9D1 E9D2
1er Empaste E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1 E8D2 E8D3 E9D1
2do Empaste E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1 E8D2 E8D3
2do Lijado E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1 E8D2
Sellado E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3 E6D1 E6D2 E6D3 E7D1 E7D2 E7D3 E8D1
Empapelado E2D1 E2D2 E2D3 E3D1 E3D2 E3D3 E4D1 E4D2 E4D3 E5D1 E5D2 E5D3
PUERTA PREFABRICADAS
Verificar cuadraturas y nivel PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
Instalar marco PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
Instalar hoja PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
Pegar tope de puerta PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
Instalar manija PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
Instalar jambas PP2D1 PP2D2 PP2D3 PP3D1 PP3D2 PP3D3
VENTANAS
Verificar cuadraturas y nivel
Instalar marco
Instalar hoja
Instalar seguro
Sellado de contornos
PISO LAMINADO
Ambientado de material V2-6D1-3
Colocación de espuma
Colocación de piso laminado
Contra zócalo y perfiles
Masillado de aberturas
Tabla 22. Propuesta de tren de actividades de fase de acabados en estudio 
 
67 
1.- MEJORAMIENTO GENERAL 
Estandarización de trabajos previos: 
La etapa de acabados está en gran medida vinculada a los trabajos previos de las partidas 
de casco y albañilería. Por ello, es importante definir los alcances y los tiempos de trabajo 
de las actividades previas, ya que cualquier error en medidas, desnivel y/o calidad saltará 
a la vista en los acabados por el alto nivel de minuciosidad que se requiere. Por ejemplo, 
para la colocación de ventanas y/o puertas prefabricadas, se necesita que los derrames 
horizontales y verticales estén rectos, ya que de lo contrario habrá dificultad para cerrar 
las hojas; para el empapelado de muros, se requiere que los conductos  para instalaciones 
en los muros de albañilería sean resanados y solaqueados; para el piso laminado, se 
requiere que el contra piso cumpla con el nivel y espesor requerido. 
Total quality management: 
Es importante efectuar un control de la calidad con la que se está entregando los trabajos 
previos a la instalación de acabados. Por ello, se debe establecer un compromiso con los 
subcontratistas de casco y albañilería para hacer cumplir los alcances de trabajos 
anteriormente descritos con la finalidad de evitar trabajos rehechos y/o tiempos de espera. 
Ingeniero de campo: 
Es importante contratar a un ingeniero de campo, dado de que se trata de una obra 
mediana, este cumplirá el rol de un ingeniero de calidad y un ingeniero de producción, 
quién se encargará de verificar los estándares de calidad solicitados en las especificaciones 
técnicas y hacer un correcto seguimiento de las partidas, así como liberar las restricciones 
según el cronograma. Además, se mantendrá una mejor comunicación entre los operarios 
y personal de oficina técnica, respecto a temas de diseño, modificaciones, abastecimiento 
de material, etc. 
Especificaciones de diseño: 
Se debe programar una reunión entre el dueño de la empresa, ingeniero, arquitecto y 
subcontratistas de la etapa de acabados con la finalidad definir los detalles en base a los 
problemas frecuentes identificados en otros proyectos. Por ejemplo, definir: 
 
68 
 Los límites de cambio de piso (piso laminado - cerámico) 
 Lugar de riel de mampara para conocer el límite de piso laminado. 
 El color de los cerámicos de acuerdo a los ambientes. 
 Las paredes a empapelar. 
 La distancia que la jamba de puertas prefabricadas “muerde” la pared con la 
finalidad de conocer el límite de enchapado en los baños. 
 De esta manera, evitamos tiempos de espera en la decisión de los detalles y discordancias 
entre las decisiones tomadas en campo y las del dueño, quién es finalmente el que toma la 
decisión. 
Abastecimiento de materiales: 
El abastecimiento de materiales es responsabilidad tanto de los operarios como de la 
empresa. La empresa tiene como política un plazo de cuatro días para hacer llegar el 
material pedido a obra. Por ello, se debe comprometer al operario que este realice su 
pedido con al menos cuatro días de anticipación antes de agotar sus materiales, ya que de 
lo contrario se perjudica no solo a el mismo, sino con los objetivos del cronograma. Por 
otro lado, la empresa debe potenciar la gestión del pedido para obtener el material de 
acuerdo al plazo establecido como mínimo. 
Además, se debe mejorar el control del inventario de almacén. Es importante la 
minuciosidad y el orden en el registro de materiales de entrada y salida. Por ello, se 
recomienda llevar un control a través de un registro físico, es decir a través de cartillas, en 
el cual registremos rápidamente lo que se va a utilizar. Este control solo nos ayuda a 
agilizar el registro de materiales, por tal motivo después debe registrarse en un software 
Excel. 
Movimiento y transporte: 
La partida de piso laminado tiene su almacén en el primer sótano, en el cual se encuentra  
material de segunda mano y nuevo. Se debe hacer una selección del material antes de 
ingresar a obra, es decir desde el lugar que se embarcan los bloques de  piso laminado. De 
lo contrario se está desaprovechando la capacidad del camión, el esfuerzo y el tiempo del 
 
69 
personal involucrado en transportar un material que no será usado. Por otro lado, una vez 
que el material está en obra, se debe realizar un metrado acorde al área correspondiente a 
instalar el piso laminado de los diferentes departamentos considerando un porcentaje de 
desperdicio, de este modo evitamos que falte o sobre material en exceso y re transportes 
a otras zonas de trabajo. 
Pagos a los subcontratistas: 
Se propone como medida para que los subcontratistas perciban el dinero íntegro de las 
valorizaciones semanales, la verificación por parte del ingeniero supervisor de los avances 
realizados. Por ello, en base a los alcances definidos se evaluará la calidad de los 
entregables y de cumplir con los estándares se realizará el pago íntegro, de este modo no 
será necesario retener la garantía. Ahora bien, es importante que los subcontratistas 
entreguen unidades de producción completados al final de la semana, ya que si un trabajo 
está incompleto puede ser motivo de retención. En el caso de puertas prefabricadas y 
ventanas, no hay inconveniente ya que por la duración que demandan estas partidas se 
puede lograr entregar unidades de producción completas;  en el caso de piso laminado, 
debido a la mayor demanda de tiempo que requiere se debe programar adecuadamente 
para entregar unidades de producción completa; en el caso de empapelado de muros, se 
verifica que la demanda de tiempo para entregar una unidad de producción es mayor a una 
semana, por tal motivo se propone valorizar los avances de empastados de acuerdo a los 
precios del mercado verificando la calidad de los mismos. 
Por otro lado, se observó una mala gestión de los recursos económicos, ya que se destinó 
parte del dinero a otros proyectos de la empresa, perjudicando el pago de los 
subcontratistas. Por ello, se debe independizar los movimientos económicos de cada 
proyecto. 
Planificación de las partidas de acabados: 
Para establecer un cronograma de las partidas de acabados, se debe en primer lugar, 
cumplir con los puntos antes mencionados. Es importante que los operarios tengan las 
facilidades mínimas para poder iniciar su trabajo, es decir que cuenten con los trabajos 
previos realizados y con la calidad especificada, el material listo en obra, los pagos 
 
70 
correspondientes, etc. En segundo lugar, se debe programar reuniones semanales entre los 
subcontratistas y contratista, en la cual se establezcan compromisos de avances semanales 
en base a los estudios realizados (duración de actividades y forma de ejecución) y 
explicarles las implicancias que esta tiene de no cumplir con los compromisos. Por 
ejemplo, el retraso de otras actividades posteriores a la suya, el plazo de entrega del 
proyecto, etc. Consecuentemente, se debe incorporar filosofías de producción  como el 
PAC, el cual nos ayudará a medir el porcentaje de actividades cumplidas al final de la 
semana y poder ser tema de conversación en las reuniones semanales para reafirmar 
compromisos y/o aumentar el avance semanal. 
Por otro lado, se establece la siguiente secuencia de ejecución de acabados considerando 
los inconvenientes que se suscitaron en campo. Empapelado de muros, es la primera 
partida a ejecutarse en cuanto se cuente con las restricciones levantadas en campo, ya que 
esta partida es una de las que mayor tiempo demanda y debe iniciarse lo más pronto; 
puertas prefabricadas, esta partida ingresa luego de que se haya pegado el papel al muro, 
de esta manera logramos una mejor superposición entre elementos (marco de la puerta - 
papel), también puede ayudar a otorgar un mejor control de otras partidas que ingresan a 
un departamento, ya que se permitirá el ingreso bajo la responsabilidad del mismo; piso 
laminado, esta partida debe ser una de las últimas partidas a ejecutarse, por su exposición 
al daño por otras partidas; ventanas, si bien esta partida puede comenzar a ejecutarse antes, 
se ha considerado un ingreso tardío, ya que por la demanda corta de instalación esta puede 
llegar a cruzarse con la partida de empapelado y generarse tiempos de espera. 
Cuadrillas y rendimiento: 
Las cuadrillas están en relación a los plazos de ejecución del proyecto, disponibilidad de 
campo, por ello es importante levantar las restricciones de cada partida con anterioridad y 
realizar una adecuada planificación. Una vez incorporado las recomendaciones, los 
operarios podrán ser más eficientes en cuanto al tiempo de entrega y a la calidad del 
trabajo, por ello se espera que el rendimiento mejore, así como el porcentaje de trabajo 
efectivo. 
 
 
71 
Ritmo de producción: 
A medida que se cumplan los puntos antes mencionados, se podrá apreciar un avance 
uniforme. Además, respecto a la sincronización entre los avances en obra y el cronograma 
de obra, se espera que aumente la similitud. 
2.- MEJORAMIENTO DE PARTIDAS 
Piso laminado: 
 La partida de piso laminado debe ser una de las últimas en la programación, ya 
que por las características propias de su ejecución sobre el contra piso no permite 
el tránsito libre de otras partidas de acabados o de lo contrario se expone a que el 
piso laminado se maltrate producto de pisadas y/o caída de objetos. Por otro lado, 
programando la partida de piso laminado al final, se busca evitar un uso en exceso 
de láminas de cartón para proteger el trabajo realizado. Además, las puertas 
prefabricadas ya se encontrarán instaladas, la cual nos servirá como un elemento 
de control de ingreso de operarios, de esta manera si alguien desea ingresar a un 
ambiente se le hará firmar un registro (fecha y hora de ingreso) y por lo tanto se 
hará responsable del cuidado del departamento verificando previamente el estado 
del mismo. 
 Como se mencionó anteriormente los detalles de diseño de todas las partidas debe 
ser coordinado previamente en una reunión entre el dueño de la empresa, 
arquitecto, ingenieros, y los subcontratistas de acabados. Respecto al material de 
segunda mano, este debe ser seleccionado y separado desde el lugar de origen, ya 
que de esta manera estamos evitando el transporte de material deteriorado y 
pérdidas de tiempo en hacer ajustes al material para poder empalmarlos. 
Finalmente, el practicante de ingeniería debe facilitar el metrado aproximado de 
piso laminado en los diferentes departamentos, de esta manera evitamos el 
transporte innecesario al lugar de instalación. 
 
 
 
72 
Empapelado de muros: 
 Los trabajos previos, los cuales son las partidas de casco y de albañilería influyen 
en gran medida en  el desarrollo de las partidas de acabados. Por ello, se hizo 
hincapié en los ítems de estandarización de trabajos previos y total quality 
management que  las partidas deben cumplir con los alcances y estándares de 
calidad. Es importante la calidad de los trabajos previos, de esta manera en las 
actividades siguientes como la de empastado se evita utilizar empaste extra para 
cubrir los huecos que no han sido bien resanados. Muchas veces se opta por esta 
medida, porque ellos consideran que el tiempo que se demoran en solucionar dicho 
problema no lo justifica. 
 Uno de los principales problemas que se suscitan en general en todas las partidas 
es el daño de los avances. Por ello, en primera instancia se propone dialogar con 
los diversos subcontratistas en las reuniones semanales sobre las implicancias que 
trae consigo el daño de los productos, ya que cualquiera puede verse perjudicado. 
 Por otro lado, se observó que un operario de melamine perforó un tubo de desagüe 
comprometiendo diferentes partidas de acabados. En este caso, los operarios que 
necesiten perforar las paredes deben llevar consigo los planos de instalaciones 
sanitarias y eléctricas. 
 Las esperas de inventario de empastado de muros depende en gran medida de la 
programación de las demás partidas de acabados, ya que lo que se quiere es evitar 
el deterioro de la actividad siguiente (empapelado de muros). Por ello necesitamos 
que partidas tales como el enchapado de los baños se realicen antes de comenzar 
el colocado del papel, ya que se quiere evitar que el polvo, producto del cortado 
del cerámico, se adhiera al papel.  
 
 
 
 
 
73 
Ventanas: 
 Es importante cumplir con los estándares de calidad de los vanos de ventana, ya 
que de ello depende la instalación de las ventanas. Por lo tanto, se debe cumplir 
con las medidas ya sea de altura como de ancho y los niveles de los derrames. En 
este sentido, el ingeniero de campo se encargará de verificar el estado de dichos 
requisitos, de no cumplir con los estándares de calidad, se efectuará una retención 
de su valorización semanal. Con ello se busca que los operarios realicen un buen 
trabajo desde el inicio y no tener que rehacer trabajos. Por otro lado, se recomienda 
cubrir con papel periódico las ventanas, ya que están altamente expuestas a 
salpicaduras por tarrajeo y/o pintado. 
 Es necesario incidir en la llegada de todos los elementos de una ventana para 
completar el ciclo de ensamblado y entregar una unidad de producción. De esta 
manera evitamos re transporte a un área de trabajo anterior (personal, material, 
equipos y herramientas). 
Puertas prefabricadas: 
 Respecto a la falta de uniformidad en los espesores del muro de 7cm y el espesor 
de los marcos de puerta prefabricadas de 10cm. Esta situación se observó cuando 
la partida de albañilería se encontraba ya en el piso cinco. Por ello, se tomó la 
siguiente decisión: para los cinco pisos con muros de ladrillos P-7 se tarrajeó, de 
tal manera que se alcance el espesor necesario (10cm) y en los siguiente pisos se 
decidió modificar los muros aledaños a puertas con ladrillos P-10. Para evitar 
incompatibilidades de este tipo en esta etapa de acabados y de casco, una 
herramienta que nos ayuda a visualizar errores, que son difícilmente perceptibles 
en planos 2D, sería el software revit de la filosofía BIM. 
 El contra piso tiene un espesor de 4 cm y el acabado de piso debe tener 1 cm de 
espesor. Es importante que se respete este detalle, tanto para piso laminado como 
para piso de cerámico, para evitar inconvenientes cuando se instale la puerta 
prefabricada. 
 
 
74 
 De acuerdo a los estudios realizados en este proyecto se identificó una medida 
adicional a tener en cuenta en el trabajo previo de los vanos de puertas. Por lo 
general, un vano debe cumplir con las medidas de planos (altura y ancho) y que 
los derrames estén a nivel. Sin embargo se pudo detectar una medida adicional, el 
cual es verificar que los derrames verticales se encuentren alineados (ver 
ilustración 8 y 9). 
 Finalmente, la instalación de puertas prefabricadas incluye detalles de diseño que 
deben ser tomadas en cuenta desde un inicio. Por ejemplo, la jamba es un elemento 
que forma parte del marco de la puerta y ocupa 5 cm de su contorno. Por ello se 
debe coordinar con los operarios de otras partidas que realizan trabajos aledaños, 
especialmente con la partida de enchape. 
 El uso de puertas prefabricadas ya supone una mejora respecto a las puertas 
convencionales fabricadas en taller, ya que optimizamos primero, tiempo en la 
ejecución de la puerta; segundo, no es necesario dar un acabado final, ya que viene 
de fábrica; tercero, las piezas vienen listo para ensamblar. Una consideración a 
tomar en cuenta es que en el proceso del diseño se considere las medidas estándar 
de mercado. 
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y COMENTARIOS 
 
1.- Mapeo de Cadenas de Valor es una herramienta eficiente para detectar las pérdidas de 
transformación y de flujo. Debido a su metodología y fórmulas empleadas, da cuenta 
numéricamente de las actividades que tienen problemas de flujos (restricciones). 
2.- Si bien MCV es una herramienta enfocada a identificar las pérdidas productivas, su 
metodología nos permite utilizar datos con otra finalidad. Por ejemplo, los tiempos de 
ciclo de las actividades y los tiempos entre conversión es un gran aporte al momento de 
realizar la planificación del cronograma de obra. También, la descripción de las 
actividades nos permite entender la forma de trabajo y su naturaleza, por ende identificar 
una correcta secuenciación entre actividades de partida a fin de no perjudicar otras. 
Finalmente esta información es útil para el supervisor, ya que puede llevar un mejor 
seguimiento y control de las actividades. 
 
75 
3.- En diversos estudios de productividad en la construcción (etapa de casco) se detalla 
que las pérdidas de material (hormigón, acero) son considerables. Por el contrario, en este 
proyecto de estudio (estudio de etapa de acabados), se ha observado que las pérdidas de 
transformación (pérdidas de materiales) no representan un porcentaje significativo. Sin 
embargo, los procesos de flujo, que son los tiempos entre conversiones, representan un 
alto porcentaje respecto de la duración total de la actividad. Ello se representa en los 
indicadores de productividad con un bajo nivel de porcentaje de trabajo efectivo. Ahora 
bien, las carencias más representativas de la etapa de acabados son: la falta de una buena 
planificación, la liberación de los trabajos previos y el desconocimiento de la forma de 
trabajo de las partidas. 
4.- El nivel de minuciosidad requerido en la etapa de acabados es mucho mayor en 
comparación con la etapa de casco, ya que a los ojos del cliente es lo que más vende. Por 
lo tanto, los estándares de calidad son altos y muchas veces no se cumplen a cabalidad, 
por ello en varias ocasiones se tiene que mejorar o rehacer un trabajo, lo que genera 
pérdidas de recursos (mano de obra, material, herramientas y equipos). En este sentido se 
debe hacer esfuerzos para obtener un buen trabajo en la primera ejecución. 
5.- Los ingenieros y arquitectos prefieren que se ejecuten las partidas y resolver los 
problemas a medida que se avanza. Esta filosofía, claramente recae en trabajos rehechos 
como se ha visto en esta obra. Por ello, la filosofía de mapeo de cadenas de valor está 
orientada al control de pérdidas productivas, de este modo se busca prevenir antes que 
corregir. 
6.- Programar una reunión entre el dueño de la empresa, arquitecto, ingenieros y 
subcontratistas de las partidas de acabados, con la finalidad de definir las especificaciones 
de diseño. Es muy beneficioso, ya que los subcontratistas en base a su experiencia conocen 
cuáles son los problemas más frecuentes y de este modo se espera prevenir antes que 
solucionar un mal trabajo o generar tiempos de espera durante la ejecución de una partida. 
7.- La planificación del cronograma actual rápidamente quedan desactualizado. Esto 
debido a que no se conocen los tiempos de duración de cada una de las actividades y/o el 
 
76 
rendimiento del personal. Hace falta realizar un análisis de mapeo de cadenas de valor 
para conocer los tiempos y forma de trabajo de las partidas. 
8.- Analizando los indicadores de productividad registrados, podemos concluir lo 
siguiente: Los operarios cuando tienen trabajo disponible (trabajos previos levantados) 
están la mayor parte del tiempo agregando valor, porque saben que se les va a pagar por 
sus avances y no por jornal. De este modo, se ve reflejado en el alto índice de labor 
contributiva.  
9.- Por otro lado, se ha observado un porcentaje de trabajo efectivo bastante bajo. Este 
indicador nos da muestra del gran tiempo que pasa una actividad sin que se le esté 
agregando valor, ya que no se ha levantado los trabajos previos y/o la falta de materiales. 
También, por motivos ajenos a las partidas como lo es la falta de pago a los 
subcontratistas. 
10.- El grado de éxito que tiene la ejecución de las partidas recae en la secuencia de 
trabajos de las partidas. Por ejemplo: el enchapado de muros de baños se debe realizar 
antes que el empapelado de muros, para evitar que el polvo (producto del cortado de 
cerámico) se adhiera al papel; el empapelado de muros debe ejecutarse antes que la puesta 
de las ventanas y puertas prefabricadas, para que el papel quede “mordido” por la ventana 
y/o puerta prefabricada; y finalmente la colocación de piso laminado, ya que se busca que 
ningún operario requiera entrar después de su colocación para evitar daños. 
11.- Si bien en este proyecto se ha estudiado cuatro de las muchas partidas de acabado que 
se desarrollan en una obra, es importante continuar el estudio con las demás partidas. Ya 
que nos ayudará al momento de realizar el cronograma de todas las partidas y además de 
entender las formas de trabajo de las mismas. 
 
 
 
 
77 
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