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Escuela de Posgrado    Másteres y Posgrados 
 
    
 
EL PAPEL DEL SECRETARIO GENERAL ANTE LOS DESAFÍOS ACTUALES: 
ENTRE GOBERNANZA Y GESTIÓN. 
 
Tesis para optar el grado de Magíster en Política y Gestión Universitaria 
 
 
 
 
RENÉ ORTIZ CABALLERO 
 
LIMA – PERÚ 
 2014 
 
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Esquema 
 
 
Introducción. Pág. 2  
1. Gobernanza y gestión de la Universidad en un contexto posmoderno 
(marco de referencia). Pág. 4. 
2. Tensiones que procesa el secretario general entre la gobernanza y la 
administración (análisis situacional). Pág. 16. 
a. Presencia y ausencia del secretario general. Pág. 16.  
b. Tensiones cotidianas en la labor del secretario general. Pág. 39. 
3. Funciones que desarrolla el secretario general (Propuesta de implantación). 
Pág. 46 
a. Direccionamiento estratégico. Pág. 47. 
b. Gestión de imagen, relaciones con el exterior y el entorno. Pág 52 
c. Gestión de asuntos regulatorios. Pág. 57. 
d. Gestión corporativa.Pág. 60. 
Conclusiones Pág. 62. 
Fuentes de información Pág. 63. 
  
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Introducción 
 
Mucho ha avanzado la literatura sobre la universidad y en particular sobre el 
gobierno y la administración de las universidades en los últimos veinte años. 
Gobernanza y gestión han sido dos conceptos que se han entrelazado varias 
veces en torno de la realidad universitaria, antes de que hubieran terminado de 
romper el cordón umbilical con sus respectivas disciplinas de origen, la ciencia 
política y la ciencia administrativa. 
Una prueba de esto es el tema que ocupa la presente memoria: el  papel del 
secretario general  ante los desafíos actuales: entre gobernanza y gestión. En 
efecto, la ubicación y la función que desempeña este funcionario administrativo, 
usualmente perteneciente o procedente de la academia, no se sitúa fácilmente en 
la gobernanza y tampoco en la gestión. Todo indica que participa de ambos 
campos y que la virtualidad y riqueza reside precisamente en esa posición de 
bisagra en el escenario universitario. No obstante esto, la bibliografía guarda 
esmerado sigilo.  
El presente trabajo aspira a romper el silencio y a dar una palabra sobre un cargo, 
el de secretario general, que, intuimos, nació con la universidad y subsiste como 
4 
 
ella, sin dudas acerca de su existencia a pesar de las múltiples reformas y 
vaivenes por los que discurrió en sus primeros novecientos años. 
Esta entrega da cuenta, en primer término, de la situación de la gobernanza y la 
gestión en las universidades, como contexto indispensable para poder ingresar al 
conocimiento de la figura del secretario general. Ineludible como presente, para 
nuestra consideración, el contexto posmoderno colorea esta entrada agregando la 
cuota de incertidumbre que tiene esta aproximación, quizá más por el señalado 
silencio de la literatura sobre la materia. 
En un segundo esfuerzo, se registra tanto la ausencia como la presencia,  no 
exenta de tensiones, del secretario general en la escena universitaria, a partir de 
textos normativos y, en especial, de la experiencia personal acumulada en los 
últimos quince años en el cargo de secretario general de la Pontificia Universidad 
Católica del Perú. 
El capítulo tercero y último ofrece una visión del curso de acción que podría y 
debería seguir una secretaría general de una universidad. Conscientes de que la 
realidad universitaria es singular y múltiple a la vez, no aspira esta acápite en 
particular a servir de manual sino de texto de referencia para coadyuvar a los 
desarrollos propios de cada universidad. No podría ser de otra manera si se 
pretende coherencia con el marco posmoderno. 
El autor expresa su gratitud a la magister Claudia Díaz Paz, colaboradora 
dedicada de la Secretaría General  a mi cargo, por las ideas compartidas; al doctor 
Joan Maria Malapeira, por la asesoría, consejo y estímulo para la realización de 
esta memoria; y a Marita, María Claudia, Javier y Anita, mi familia, por su respaldo 
constante. 
Lima, junio del 2014 
 
 
 
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1. Gobernanza y gestión de la Universidad en un contexto posmoderno 
(marco de referencia). 
En Escenarios de Gobierno en las Universidades Europeas, de Daniel Samoilovich 
(1), se plantea que el gobierno de la universidad está cambiando y que uno de los 
aspectos centrales concierne a las políticas estratégicas y a su implementación. 
“Una línea sutil separa governance de management”, sentencia Samoilovich, para 
reconocer de inmediato que esta distinción es importante precisamente porque las 
reformas en los sistemas educativos se dirigen a reforzar un liderazgo ejecutivo en 
todos los niveles: al nivel de la universidad en su conjunto y al de cada una de las 
facultades; al nivel de la gestión académica y al de la administrativa. Este refuerzo 
del liderazgo hace, en nuestro concepto, mucho más sutil la línea de separación 
entre gobierno y administración. El desenvolvimiento de una institución 
universitaria muestra roles definidos en gobernanza, a cargo del rectorado, los 
decanos, etc., e igualmente definidos respecto de la gestión en manos de 
directores administrativos, de finanzas, de recursos humanos y de informática, 
entre otros. La distinción es señal muchas veces de la distancia necesaria entre el 
                                                            
1 SAMOILOVICH, Daniel. Escenarios de gobierno en las universidades europeas. Fundación CYD, 2007. 
Páginas 41 y siguientes. 
 
6 
 
gobierno y la administración, pero también puede ser señal de un eslabón faltante 
en la cadena de la dirección de una universidad o de un nuevo enfoque que borra 
o difumina la separación y de allí el señalado carácter sutil de la relación. 
Sea cual fuere la explicación, estamos ante una situación en la que la relación 
entre la función de establecer las políticas institucionales y la de ocuparse en 
implementarlas y llevarlas al plano de las actividades cotidianas no está 
claramente establecida; en el plano normativo, los estatutos universitarios suelen 
regular a los órganos de gobierno y a las autoridades que los conforman, mientras 
que los manuales de organización y funciones y otros dispositivos semejantes, 
cuando existen, describen la estructura y el funcionamiento de la organización 
administrativa. Ni unos ni otros regulan las relaciones entre ambos sectores, no 
obstante ser indispensables para el desarrollo institucional y, sobre todo, no 
obstante que se dan cotidianamente bajo las más diversas formas de 
comunicación. 
Las relaciones entre gobierno y administración dibujan de ordinario una situación 
de tensión que obliga a no pocos virajes bruscos o a la generación de 
tecnocracias que interpreten e impulsen las políticas o a otras estrategias más o 
menos innovadoras. Si, como insiste Samoilovich, este tiempo de cambio exige el 
liderazgo ejecutivo de las autoridades académicas y la profesionalización de la 
administración para que sea eficaz, ¿qué lugar asignarle a la relación 
indispensable y evidente entre gobierno y administración? ¿Es éste un problema 
de gobierno universitario o de gestión universitaria? Nuestra hipótesis es que 
atañe a ambos y que este espacio se conoce hoy mejor gracias al sentido que 
viene adquiriendo el nombre gobernanza; pero antes, sin embargo, es necesaria 
una precisión epistemológica. 
Ese momento de cambio al que alude Samoilovich no es una mera vuelta de 
página sino algo más profundo. En efecto, el marco de referencia que reclama 
este trabajo no descansa en conceptos claros de una disciplina autónoma; por el 
contrario, es grande el debate acerca de los límites y los sentidos que deben tener 
las palabras y el tema que nos concierne no es ajeno a estas características. En el 
7 
 
material docente del módulo “Fundamentos de la Política Académica Universitaria” 
(2), coordinado por los doctores Miquel Martínez y Francisco Esteban, se previene 
al lector que los aspectos de política universitaria a ser tratados están centrados 
“en los retos que actualmente se le plantean [a la Universidad] debido a los 
cambios sociales, económicos y culturales que ha traído consigo la 
postmodernidad” (3). Y da por sentado que este aserto no precisa de explicación. 
No es éste el lugar para un desarrollo detenido sobre la posmodernidad pero sí 
para afirmar, con Martínez y Esteban, que el escenario contemporáneo es uno de 
cambios que merece el nombre de posmodernidad y que obliga a formular algunas 
precisiones que –anhelamos- darán mayor sentido a las nociones de este marco 
referencial. 
Ya en una intuición temprana, Michel Foucault anticipaba que los cambios de los 
que somos testigos pertenecen a una circunstancia especial: “No se trata de que 
la razón haya hecho progresos sino de que el modo de ser de las cosas y el  
orden que, al repartirlas, las ofrece al saber, se ha alterado profundamente” (4). No 
siendo, pues, un cambio de etapa, ni siquiera un cambio de paradigma, al decir de 
Thomas Kuhn (5), la posmodernidad asoma como un término equívoco que aspira 
a dar sentido a lo que no lo tiene si miramos los cauces tradicionales. 
En efecto, si moderno es lo reciente o nuevo, raya en lo absurdo que pueda 
nombrarse algo posterior a los nuevo o reciente, pero el término “posmoderno” no 
alude simplemente a lo que viene luego de lo moderno sino a un movimiento de 
reacción frente a la modernidad y, particularmente, contra la racionalidad única 
que ella preconizara desde el siglo XVIII, siglo de la Ilustración y de las Luces. La 
posmodernidad cuestiona el fruto de esta racionalidad, cual es el de brindar una 
visión sistematizada de la realidad, como si todo ocupara un lugar apropiado 
                                                            
2 Recuperado de 
https://campusobert2.ub.edu/pluginfile.php/3382/mod_resource/content/1/Fundamentos_de_la_PAU/Tex
t_maquetat.pdf 
3 Ibid., pág. 5. 
4 FOUCAULT, Michel. Las palabras y las cosas. México D.F.: Siglo XXI, 1974. Pág. 8. 
5 KUHN, Thomas. La Estructura de las revoluciones científicas. México D.F.: Fondo de Cultura Económica, 
2004. 
8 
 
gracias a un proceso de homogenización en lo social, en lo político y en lo 
económico. Así, en lo social, el pensamiento liberal introdujo la idea de que todas 
las personas éramos individuos iguales y, por ende, con iguales capacidades e 
iguales oportunidades, es decir, titulares de la libertad individual. En lo político, la 
democracia debía convertirse en el timón del vehículo denominado Estado, en el 
que todos los individuos nos deberíamos sentir  libre e igualmente representados 
y, por tanto, agentes privados partícipes de la cosa pública. En lo económico, el 
sistema de mercado debía alcanzar su momento culmen al incorporar a todas las 
personas y a todas las actividades. La globalización es el nombre de este proceso 
que homogeniza a las personas si las reducimos a meros agentes económicos. 
El contexto actual pondría en evidencia que las personas no somos solamente 
iguales ante la ley sino que tenemos peculiaridades, bajo el derecho a la identidad, 
que merecen respeto tanto como el que reclamamos para la libertad individual. El 
Estado no expresa la voluntad general que postulaba Rousseau y, por el contrario, 
se encuentra en una situación de crisis pues tampoco es hoy el fenómeno de 
concentración del poder político que debía, bajo un principio democrático, 
encaminar a la sociedad a los objetivos aprobados por la mayoría, con respeto por 
las minorías. La sola existencia de nuevos poderes económicos transnacionales, 
compitiendo con los Estados, pone en evidencia que la globalización es una 
estrategia política consistente con sus intereses particulares (6). 
La posmodernidad hoy no es el nombre de un movimiento, como sí lo fue para la 
arquitectura de los años setenta, no aspira a convertirse en una ideología, porque 
justamente se reconoce portadora o portavoz de un “pensamiento débil”, debilitado 
por posmetafísico (7), pero sí a identificar los sinsentidos o los discursos 
subyacentes (la deconstrucción de Derrida (8)). Se justifica, por el contrario, en lo 
                                                            
6 ARNAUD, André‐Jean. Entre modernidad y globalización. Siete lecciones de historia de la Filosofía del 
Derecho y del Estado. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2000. Págs. 23 y ss. 
7 Cfr. VATTIMO, Gianni. Después de la cristiandad. Por un cristianismo no religioso. Barcelona: Paidos, 2003. 
En particular, la síntesis más reciente sobre el pensamiento débil plasmada en el capítulo primero. 
8 Cfr.: FERRETI, Cristina, “Deconstrucción”. En: Diccionario interdisciplinar de Hermenéutica. Bilbao: 
Universidad de Deusto, 2006. Págs. 97 a 100. 
9 
 
borroso o impreciso de la realidad antes que en lo definido, en lo convergente o 
aproximado antes que en lo exacto o definitivo. 
No existe un nombre propio para la posmodernidad. Sociedad post industrial es 
uno de los nombres primeros que le asigna Daniel Bell (9); revolución científico 
tecnológica le llama Marcos Kaplan (10), sociedad del conocimiento o de la 
información son nombres que se suman. Este “mundo nuevo” no es ajeno a la 
universidad y al discurso sobre ella. Carlos Tünnermann y Marilena De Souza 
Chaui desarrollan con detenimiento los desafíos que la sociedad del conocimiento, 
la posmodernidad en verdad, pone por delante a la Universidad. Sus reflexiones 
parten de considerar el nuevo papel que juega el conocimiento en la economía 
mundial y cómo ello es motivo de preocupación para la universidad que ve 
alterados los tradicionales roles de la docencia, la investigación y la proyección a 
la comunidad (11). 
En este escenario, la crisis de la noción de Estado como fenómeno jurídico 
moderno de concentración del poder político, como fuente formal única del 
derecho moderno, sirve de antesala para explicar el proceso de cambio que ha 
llevado a  dejar de hablar de “gobierno” para empezar a hablar de “gobernanza”, 
en un contexto que estimo posmoderno claramente: “…es necesario analizar el 
significado del término “gobernanza”. En alguna medida, este término ha sido 
como las palabras de Alicia en el País de las Maravillas, es decir, significa 
exactamente lo que cada académico quiera que signifique” (12). 
                                                            
9 BELL, Daniel. El advenimiento de la sociedad postindustrial. Madrid: Alianza, 1976. 
10 KAPLAN, Marcos, Revolución Tecnológica, Estado y Derecho. México D.F.: UNAM, 1994. 4 tomos. 
11 TÜNNERMANN BERHEIM, Carlos y Marilena DE SOUZA CHAUI.Desafíos de la Universidad en la Sociedad 
del Conocimiento, Cinco Años Después de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior. Paris: UNESCO, 
2003. En: http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001344/134422so.pdf  el 27 de febrero del 2014. 
12PETERS, B. Guy. Globalización, gobernanza y Estado: algunas proposiciones acerca del proceso de 
gobernar. En: Transformación, Estado y Democracia. Montevideo: Año 6, N° 47, 2011. Págs. 103 a 115. 
Recuperado de: http://www.onsc.gub.uy/onsc1/images/stories/Publicaciones/RevistaONSC/r47/47‐10.pdf 
el 17 de abril del 2014. 
10 
 
 Este es nuestro punto de partida. Bárbara Kehm (13) traduce para el mundo 
universitario la incertidumbre que anotamos precedentemente en Peters sobre la 
gobernanza en general; así, considera que para desarrollar la noción de 
gobernanza universitaria es necesario reconocer que ella está asociada a la idea 
de modernizar la universidad para ponerla a tono con los tiempos cambiantes: 
La gobernanza y la Nueva Gestión Pública son parte de la agenda 
europea para modernizar la universidad y hacerla más responsable 
de las necesidades sociales y económicas en la era de la sociedad 
del conocimiento. Por esto, se dice muy a menudo que se necesita 
un nuevo ‘concepto’ para la universidad del siglo XXI” (14). 
 
 Kehm, y en general todos los autores, reconocen de una manera u otra que 
estamos en tiempos de cambios incesantes y que esto no implica un nuevo estado 
de cosas al que se ha llegado luego de abandonar lo anterior sino simplemente un 
“estado de cambios”, de consecuencias impredecibles de momento. En el caso 
universitario, el tiempo de cambios se ha hecho patente mediante la pluralidad de 
modelos universitarios concurrentes, esto es, modelos de gobierno universitario. 
Barbara Kehm señala, por ejemplo, que coexisten hoy tres modelos de 
universidad sin que ninguno de ellos pueda estimarse predominante, la 
“universidad empresarial”, la “universidad en red” y la “multiversidad”. La primera 
se caracteriza por una dirección reforzada y un desarrollo expandido de 
actividades periféricas; la segunda es descrita como parte de una red mayor de 
instituciones en ámbitos inter organizativos e intra organizativos; la tercera es un 
“conglomerado de funciones” que busca un equilibrio entre docencia, investigación 
y proyección a la comunidad (15). No es ésta la única clasificación posible. Vidal y 
Vieira recuerdan el conocido esquema triangular de Burton Clark en los años 
                                                            
13KEHM, Barbara M. La gobernanza en la enseñanza superior. Sus significados y su relevancia en una época 
de cambios. Barcelona: Octaedro, 2011. Recuperado el 23 de marzo del 2014 de: 
www.octaedro.com/downloadf.asp?m=10180.pdf  
14 Ibid., pág. 12. 
15 Ibid., pág. 13. 
11 
 
ochenta, destacando los tres factores que influyen en el gobierno de una 
universidad: la regulación del mercado, el poder del mercado y el poder de la 
oligarquía académica. A partir de ellos, se cuenta con tres modelos: el modelo 
centralizado del Estado, el modelo orientado al mercado y el modelo de 
autorregulación académica (16). Estos autores señalan que los tres modelos han 
sido vinculados respectivamente “a los tradicionales modelos de universidad que 
han prevalecido en Europa: el modelo francés o napoleónico, el modelo Oxbridge, 
británico o anglo-americano, y el modelo humboltdiano o alemán” (17). 
Retomando a Peters, “gobernanza” en general es un término que reemplaza al 
vocablo “gobierno” y surge en reacción a la idea moderna de Estado que, al 
ingresar a una situación de crisis, ha dado lugar a diversas estrategias a partir de 
ciertos ejemplos tomados de la realidad como “gobernanza sin gobierno” o 
“políticas sin política”. Por ello, del modelo tradicional de gobernanza basado en el 
Estado que elabora e implementa leyes, se está pasando a un modelo en el que 
preliminarmente se asume la gobernanza como la actividad de actores no 
estatales. Sin embargo, Peters puntualiza que la gobernanza es “el proceso que 
proporciona dirección a la economía y a la sociedad” (18). La concibe como la 
prosecución de metas colectivas por parte del Estado y también de actores de la 
sociedad no estatales. En el fondo, considera que así como se exageró el papel 
del Estado en el modelo tradicional, se está exagerando en sentido inverso porque 
el Estado no ha desaparecido sino que ha cambiado su papel, utilizando su poder 
para legitimar la acción de otros actores. 
                                                            
16 Cfr. VIDAL, Javier y María José VIEIRA.“Gobierno, autonomía y toma de decisiones en la universidad”. En: 
BORDÓN. Revista de Pedagogía. Madrid: Sociedad Española de Pedagogía, 2014. Vol. 66, N° 1, págs. 17 a 30. 
Recuperado el 20 de abril del 2014 de: www.academia.edu/6428373/ pág. 20. 
17 Ibid., pág. 21. 
18PETERS, B. Guy. “Globalización, gobernanza y Estado: algunas proposiciones acerca del proceso de 
gobernar”. En: Transformación, Estado y Democracia. Montevideo: Año 6, N° 47, 2011. Pág. 106. 
Recuperado el 17 de abril del 2014 de: 
http://www.onsc.gub.uy/onsc1/images/stories/Publicaciones/RevistaONSC/r47/47‐10.pdf 
 
12 
 
En un sentido semejante a lo ya reseñado, en Eurydice 2008 se advierte que la 
gobernanza atañe al ejercicio formal e informal de la autoridad (19). Esta 
afirmación, bajo el paradigma de la modernidad no habría tenido sentido, dado el 
señalado carácter que tenía el Estado de fuente formal única del derecho. En el 
paradigma posmoderno, adquiere sentido por el mencionado cambio del papel del 
Estado, pero sobre todo por la diversidad de modelos universitarios, los cuales 
proceden del marco legal nacional en ocasiones, pero las más de las veces son 
desarrollos peculiares que llegan inclusive a sobrepasar la ley sin que ello sea 
considerado ilícito porque guarda sintonía con los principios que inspiran las 
normas. Por ejemplo, una norma prevista para regular solo la participación de los 
promotores de universidades es interpretada como apta para regular también la 
participación de profesores y estudiantes. 
José Joaquín Brunner ofrece un panorama plural acerca de la gobernanza 
universitaria que ejemplifica lo señalado arriba. Brunner parte por reconocer que 
las modalidades de gobierno y gestión institucionales son decisivamente 
importantes, más aún en un entorno tan cambiante como el actual: 
 
Lo dicho vale especialmente en tiempos turbulentos como el actual 
cuando la magnitud, intensidad y velocidad de los cambios del 
entorno dentro del cual se desenvuelven las universidades 
amenazan con superar sus capacidades de reacción y adaptación y 
ellas corren el riesgo de entrar en crisis, perder posición competitiva 
y desaparecer. Estos cambios fuerzan a las instituciones a rediseñar 
sus estructuras y procedimientos de gobierno y gestión con el fin de 
                                                            
19Eurydice, El gobierno de la educación superior en Europa. Políticas, estructuras, financiación y personal 
académico. Bruselas: Unidad Europea de Eurydice, 2008. Pág. 12. Recuperado el 20 de abril del 2014 de: 
http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/091ES.pdf 
 
13 
 
aumentar sus capacidades estratégicas frente al medio ambiente 
externo (20). 
 
Pasa luego a ofrecer una tipología de gobernanzas para identificar las dinámicas 
internas y las tendencias consiguientes. Emplea para ello dos ejes, uno de 
legitimidad, concerniente al gobierno, y otro de efectividad, concerniente a la 
gestión. Una vez más, ambas esferas, gobierno y administración, aparecen 
relacionadas naturalmente esta vez para identificar cuatro tipos de universidad, 
cuatro tipos de gobernanza, pero sin ingresar a reflexionar sobre los aspectos de 
detalle de las relaciones entre una y otra. Sin embargo, rescatamos de los cuatro 
tipos anotados por Brunner los siguientes elementos: 
En el primer tipo, la “universidad moderna”, estamos ante la universidad pública 
europea, sea que se dedique a la investigación (modelo alemán), sea que dedique 
a la formación profesional (modelo francés). El Estado interviene de manera 
“invasiva  e incluso imperativa” y la gestión se vuelve más compleja y 
especializada, de modo que los procesos se sistematizan y “se transforman en 
rutinas burocráticas”. En el segundo tipo, “autogobierno universitario”, Brunner 
advierte que estamos ante el modelo colegiado; la universidad es una “entidad 
moral independiente, dotada de cohesión interna”, pero no hay mayor referencia a 
su modelo de gestión. El tercer modelo, “partes interesadas”, combina 
emprendimiento con colegialidad para que la universidad dé el paso de ponerse al 
servicio de la sociedad civil –las partes interesadas-. Pensando en la universidad 
pública, Brunner refiere que ellas separan la conducción estratégica –integrada 
por miembros internos y externos- del manejo de los asuntos académicos. 
Finalmente, el cuarto modelo, “Emprendimiento privado”, es el modelo reservado 
                                                            
20BRUNNER, José Joaquín.“Gobernanza universitaria: tipología, dinámicas y tendencias”. En: Revista de 
Educación. Madrid: Instituto de Evaluación, Ministerio de Educación, España, N° 355, mayo agosto 2011, 
pág. 139. 
14 
 
para la universidad privada bajo la premisa de un principal, con o sin fin de lucro, 
que contrata agentes encargados de la administración (21). 
Del panorama aquí reunido, pareciera evidente que la posmodernidad con su 
dosis de incertidumbre ha jugado su papel también en la gobernanza universitaria, 
volviendo borrosas las relaciones entre gobernanza y administración y aportando 
su dosis de caos perjudicando el sentido propio de estas páginas iniciales, esto es, 
el de servir de marco referencial. En defensa de lo hallado debe resaltarse primero 
la fuerza de esta realidad y, segundo, la constatación que creemos haber hecho. 
En efecto, creemos, por la ausencia de testimonios y por lo recogido, que los dos 
discursos, el de la gobernanza y el de la administración, han caminado 
efectivamente no como dos partes de un todo sino como dos mundos 
inconmensurables de una misma y única realidad. La universidad es una y plural a 
la vez; con acentos y matices, se presta con disposición a ser clasificada y, a la 
vez, deviene en ardua su tipología. Considero que la cuota añadida por la 
posmodernidad no ha sido sino la de hacer más evidente lo que solemos comentar 
por los pasillos universitarios acerca de su diversidad. Hoy nos empeñamos en 
vestirla con la eficiencia y la eficacia de las disciplinas de la gestión. Un secretario 
general, el tema que convoca a estas líneas, no es ajeno a ese impacto y reclama 
saber, por ello, cuán involucrado está. 
Un concepto que subyace al de la gobernanza universitaria, no obstante la 
multiplicidad de modelos reseñados y la incertidumbre anotada, es el de la 
autonomía universitaria. Ella da nombre al presupuesto de libertad que da 
existencia y sentido a la gobernanza y a la gestión de las universidades; al mismo 
tiempo, anuncia los límites y los conflictos políticos que el quehacer universitario 
acarrea. 
Decimos que subyace porque el carácter político de la autonomía universitaria 
está ciertamente presente cuando se alude a las formas de gobierno universitario 
y aun cuando se constata la injerencia del poder económico en la universidad, en 
la actividad de sus profesores e investigadores: 
                                                            
21 Cfr.: BRUNNER, José Joaquín. Op. cit. 
15 
 
 
Hace pocos meses tuve la posibilidad de hacer un pequeño análisis 
sobre las políticas de las principales Fundaciones estadounidenses y 
europeas que colaboran con nuestras universidades 
[latinoamericanas]. Y sin sorpresa mayor, claramente pude concluir 
que consciente o inconscientemente un número considerable de 
universidades ha venido orientando sus políticas de investigación y 
docencia dentro de los marcos dados por esas Fundaciones. No 
juzgo tales políticas. Es un ejemplo de cómo la orientación de 
investigación y docencia-aprendizaje puede ser manejada por 
fuerzas externas y a veces extrañas a la universidad (22). 
 
Frente a este diagnóstico, la respuesta fue expresamente ingenua: 
 
Y, ¿dónde está el papel de la administración universitaria en esto? 
Con simplicidad cercana a la ingenuidad, afirmo que en los próximos 
años las presiones gubernamentales, de las agencias financieras 
públicas y privadas será mayor. Y creo que, además de la 
administración central, el profesor, el investigador de nuestras 
universidades tiene, (...), la necesidad de afrontar un reto, casi 
permanente, pero definitivo, para la llamada autonomía universitaria: 
ella definitivamente reposa sobre los investigadores y los profesores 
(23). 
 
                                                            
  22LOMBANA  M.,  Agustín,  "Problemas  y  tendencias  de  la  Universidad  en  América  Latina".  En: 
ADMINISTRACION UNIVERSITARIA  EN AMERICA  LATINA. Una  perspectiva  estratégica  (México D.F.: 
UDUAL, 1995, 2ª ed.), p. 188. 
    23Loc. cit. 
16 
 
Con una mirada situada en la realidad: 
 
la universidad nunca ha sido un mero reflejo o producto de 
estructuras y fuerzas, ni simple instrumento de una clase, institución 
o poder. Tampoco ha sido mera sede de un saber desencarnado, de 
una especulación abstracta, de una producción y distribución 
rutinarias de conocimientos, ni de una libertad académica en 
abstracto, al margen de fuerzas, procesos y situaciones históricas 
(24). 
 
Consciente de su carácter político, sostenemos que la autonomía universitaria es 
ante todo un estado o situación de independencia que le confiere o reconoce el 
Estado a la universidad, a partir del cual las capacidades o habilitaciones que dan 
contenido a la autonomía universitaria adquieren posibilidad: autonomía 
normativa, académica, administrativa y económica. Como especie de libertad, su 
contenido solo es pensable a partir de un fin o función social que se enlace con la 
libertad. El profesor español Tomás-Ramón FERNANDEZ lo sintetizaría en estos 
términos rotundos que hacemos nuestros: "La autonomía de la Universidad es, 
pues, autonomía para la ciencia y no para otra cosa"(25). 
En ese contexto, desarrollaremos la situación del secretario general que, partiendo 
de un escenario incierto como el descrito, agudiza sus propias incertidumbres en 
pos de la luz, o luces, al final del túnel. 
 
  
                                                            
24KAPLAN, Marcos, "Universidad y democracia".En: Universidad Nacional y Democracia (México D.F.: 
Porrúa, 1990), pp. 71 y 72. 
25La autonomía universitaria: ámbito y límites (Madrid: Civitas, 1982), p. 50. 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Tensiones que procesa el secretario general entre la gobernanza y 
la administración (análisis situacional). 
 
a. Presencia y ausencia del secretario general 
 
In the discussion of university governance and organization, as is often the 
case with other university related topics, we immediately encounter a series 
of ambiguous terms. American universities have a remarkably imprecise 
vocabulary to describe their activities (26). 
 
De la misma forma que en anteriores ponencias se ha destacado la 
sensación psicológica del vacío legal que gravita alrededor de todo lo que 
suena a “Universidades”, con mayor fuerza se desata este pensamiento, 
cuasi inconsciente, alrededor de la figura del Secretario General, 
                                                            
26 LOMBARDI, John V., Diane D. CRAIG, Elizabeth D. CAPALDI y Denise S. GATER. University Governance, 
Organization, and Competitiveness. En: http://www.mup.asu.edu/UniversityOrganization.pdf 
18 
 
contrastando precisamente con su carácter de incuestionable y básica para 
el nacimiento, crecimiento y desarrollo de la vida universitaria (27). 
 
Dispuestos  a dilucidar la naturaleza del secretario general de una Universidad en 
el marco supuestamente propicio de la gobernanza y la gestión universitaria, 
pronto han aparecido en el horizonte escollos de no fácil solución como los 
mencionados en las citas que introducen estas reflexiones iniciales. En efecto, a la 
muy diversa terminología que se emplea en y sobre las universidades y de la que 
ya se daba cuenta en el capítulo anterior, se añade ahora las escuetas normas 
circunscritas al papel tradicional del secretario general, cuestión común a las 
legislaciones españolas y peruana y anticipamos a todas las iberoamericanas, así 
como la escasísima literatura sobre la gestión de un secretario general.  
Tan notorio es el silencio, como intensa la presencia del cargo en las vicisitudes 
universitarias. Ante ello, por ciencia y experiencia, nos atrevemos a afirmar que la 
presencia del secretario general en la escena universitaria se debe inicial y 
fundamentalmente a una tradición de trabajo colegial, que reclama un registro 
fidedigno de las cuestiones y decisiones de los órganos de gobierno, con carácter 
oficial o público por ende; también, a la necesidad consiguiente de hacer constar 
particularmente con ese mismo carácter los resultados de un servicio público 
peculiar como el de la educación profesional o superior en cada persona 
beneficiada, y el deber consiguiente de administrar con solvencia y 
responsabilidad un registro y un archivo que dé cuenta oportuna y veraz de estos 
encargos de la sociedad. Esto consta de una manera u otra en las normas legales 
y se repite con variaciones de detalle en la legislación universitaria comparada.  
La visión caleidoscópica de la realidad universitaria coincide, en el espacio y el 
tiempo, con el señalado fenómeno de presencia, en los hechos, y de ausencia, en 
el discurso, de la figura del secretario general; es decir, advertimos que la 
                                                            
27MARTÍN DE LA LEONA, José Ma., Francisca de CASTRO PINEL, Francisca NUÑO TORRIJOS.“Estatuto Jurídico 
de los Secretarios Generales”. En: III Seminario sobre Aspectos Jurídicos de la Gestión Universitaria. 
Valladolid: Universidad de Zaragoza, 1998. Pág. 305. 
19 
 
literatura interesada ha hecho esfuerzos constantes por interpretar orgánicamente 
los distintos modelos universitarios, inclusive en el circunscrito campo de la 
gobernanza universitaria (28) y ha omitido siempre –podemos ser enfáticos-, en 
esas consideraciones, tratar acerca del papel del secretario general, no obstante 
su presencia en todas las universidades del mundo latino. 
Eurydice 2008, que trata precisamente del gobierno de las instituciones de 
educación superior en Europa, es un ejemplo notable de la ausencia o, para ser 
preciso, de la referencia mínima a las relaciones entre gobierno y administración. 
En efecto, si bien se parte allí de una noción flexible de gobernanza, anotada en el 
capítulo anterior, se enfatiza que a pesar de la distinción entre gobierno y gestión 
“no se han pasado por alto los distintos elementos de unión que existen entre 
ambas” (sic) (29). Añade en tal sentido que: 
 
…también incluye y analiza información relativa a los mecanismos 
utilizados en la formulación de las políticas, la toma de decisiones a escala 
central e institucional, los incentivos y los procedimientos ligados a la 
obligación de rendir cuentas (30)  
 
Pero, paradójicamente, aclara en la página siguiente a la de la cita que si bien el 
concepto de gobierno se extiende a las prácticas informales relacionadas con la 
autoridad ejercida, el estudio “sólo destina un espacio reducido a las actuales 
prácticas institucionales representativas” porque no pueden ser estudiadas en las 
disposiciones normativas. Esto, por obvio, resulta redundante y decepcionante. 
La desalentadora apreciación es corroborada cuando, al tratar de los órganos de 
gobierno institucional, el estudio distingue entre el órgano académico y el órgano 
que toma las decisiones, aun cuando coincidan en algunos países, pero sin 
                                                            
28 BRUNNER, José Joaquín, Gobernanza universitaria: tipología, dinámicas y tendencias. En: Revista de 
Educación, 355. Mayo‐Agosto 2011, pp. 137 ‐ 159 
29 EURYDICE. Op. cit., pág. 12. 
30 Loc. cit. 
20 
 
ingresar a detalles sobre su desenvolvimiento. Se reduce a señalar sus funciones 
o atribuciones. Solo cuando identifica a un órgano ejecutivo que acompaña al 
rector se aprecia la siguiente composición: 
 
Por lo general, este órgano [Consejo Rectoral] está integrado por rectores 
adjuntos o vicerrectores, aunque también pueden formar parte del mismo 
el/la gerente, el/la secretario/a general y el/la directora/a financiero/a (31). 
 
Es la única referencia explícita al cargo de secretario general, sin ingresar a 
pormenores ni a contextualizar. Confirma, pues,  la ausencia del cargo como tema 
en el escenario de la gobernanza y la gestión. 
En la literatura latinoamericana, la situación es lamentablemente semejante. Un 
estudio comparativo  sobre el gobierno de las universidades en América Latina (32) 
da cuenta puntual de los órganos de gobierno y sus atribuciones y omite su 
vinculación con la administración. La figura del secretario general y, en verdad, de 
todos los funcionarios no es recogida en el estudio pese a que, como en el caso 
de Eurydice, se destaca el papel de los órganos colegiados en la conducción de la 
institución universitaria y estos precisan de una infraestructura que suele 
encabezar el secretario general por su función primera y primordial de secretario 
de actas de los órganos colegiados.  
Esta labor y otras semejantes son comunes a los secretarios generales de las 
universidades iberoamericanas, si bien con algunas singularidades, y ello sí 
aparece explícitamente regulado en las normas de las universidades. A manera de 
ejemplos paradigmáticos, reseñamos las normas dictadas en la Universidad de 
                                                            
31 EURYDICE, op. cit., pág. 36.  
32VELÁSQUEZ SILVA, David, Gobierno de las Universidades de América Latina. Derecho universitario 
comparado. Lima: UNMSM, 2005.  
21 
 
Barcelona (UB), para España, y de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
(UNMSM), para Perú (33). 
El marco legal de la UB relativo al tema que nos concierne se circunscribe a los 
siguientes dispositivos tomados de la Ley Orgánica de Universidades: 
(…) 
Artículo 13. Órganos de gobierno y representación de las Universidades 
públicas. Los Estatutos de las Universidades públicas establecerán, como 
mínimo, los siguientes órganos: a) Colegiados: Consejo Social, Consejo de 
Gobierno, Claustro Universitario, Junta Consultiva, Juntas de Facultad, de 
Escuela Técnica o Politécnica Superior y de Escuela Universitaria o 
Escuela Universitaria Politécnica, y Consejos de Departamento. 
b) Unipersonales: Rector, Vicerrectores, Secretario general, Gerente, 
Decanos de Facultades, Directores de Escuelas Técnicas o Politécnicas 
Superiores, de Escuelas Universitarias o Escuelas Universitarias 
Politécnicas, de Departamentos y de Institutos Universitarios de 
Investigación. 
(…) 
Artículo 22. Secretario general. 
El Secretario general, que será nombrado por el Rector entre funcionarios 
públicos del grupo A que presten servicios en la Universidad, lo será 
también del Consejo de Gobierno y de la Junta Consultiva. 
(…) (34) 
Esta última disposición ha sido modificada en el siguiente sentido: 
(…) 
                                                            
33 Optamos por la UNMSM debido a que, en el escenario universitario peruano, ella cumple en los hechos un 
papel rector. Las universidades públicas y numerosas universidades privadas toman las disposiciones de la 
UNMSM como modelo. 
34LEY ORGÁNICA 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. BOE núm.307. 
22 
 
Veintidós. El artículo 22 queda redactado del siguiente modo: 
«Artículo 22. Secretario General. 
El Secretario, o la Secretaria General, que será nombrado por el Rector 
entre funcionarios públicos que presten servicios en la universidad, 
pertenecientes a cuerpos para cuyo ingreso se exija estar en posesión del 
título de Doctor, Licenciado, Ingeniero, Arquitecto o equivalente, lo será 
también del Consejo de Gobierno.» (35) 
 
En el marco de las normas legales citadas, la UB adoptó en su estatuto las 
siguientes disposiciones relacionadas con las funciones y atribuciones del 
secretario general: 
  (…) 
Artículo 49 
49.1 La Universidad de Barcelona puede crear unidades administrativas y 
técnicas para la gestión de sus funciones y para la prestación de servicios a 
la comunidad universitaria. Estas unidades y sus responsables actúan bajo 
el control de los órganos de gobierno establecidos y dependen de la 
Gerencia de la Universidad. 
49.2 La creación de unidades técnicas y de gestión se hace atendiendo a 
criterios de agilidad, eficiencia y proximidad a los usuarios. 
(…) 
Artículo 54 
El Claustro Universitario es el máximo órgano de representación de la 
comunidad universitaria. Le corresponde elaborar, modificar y, si procede, 
desarrollar el Estatuto, controlar la gestión de los cargos y de los órganos 
                                                            
35LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, 
de Universidades. 
 
23 
 
de gobierno de la Universidad, aprobar las líneas generales de actuación 
de la Universidad y, en circunstancias extraordinarias, convocar elecciones 
a rector o rectora. 
Artículo 55 
55.1 El Claustro Universitario está formado inicialmente por: 
a) el rector o la rectora, que lo preside, 
b) el secretario o la secretaria general, 
c) el o la gerente, 
d) los vicerrectores y las vicerrectoras, 
e) los decanos, las decanas y los directores y las directoras de escuelas 
universitarias, 
f) una representación del personal académico distribuida proporcionalmente 
por facultades y escuelas universitarias, de forma que, incluyendo a los 
decanos y las decanas, los directores y las directoras y los vicerrectores y 
las vicerrectoras, sume 180 miembros, de los cuales 153 tienen que ser 
personal funcionario doctor, y 27, personal no funcionario y/o no doctor,  
g) una representación de estudiantes distribuida proporcionalmente por 
facultades y escuelas universitarias hasta un total de 90 miembros, incluido 
el alumnado de doctorado, y 
h) una representación del personal de administración y servicios hasta un 
total de 30 miembros. 
(…) 
Artículo 57 
El Claustro Universitario elabora sus propias normas de funcionamiento. En 
cualquier caso, se reúne al menos dos veces al año, y cuando lo pida la 
sexta parte de sus miembros. 
Artículo 58 
24 
 
58.1 Son competencias del Claustro Universitario: 
a) aprobar sus propias normas de funcionamiento, 
b) elaborar y modificar el Estatuto, 
c) elegir sus representados en el Consejo de Gobierno, 
d) elegir al síndico o la síndica de agravios, 
e) elaborar el reglamento para elegir rector o rectora y convocar de manera 
extraordinaria elecciones a rector o rectora, de acuerdo con el 
procedimiento establecido en este Estatuto, 
f) estar informado de la actividad universitaria y manifestar su opinión sobre 
el funcionamiento de la Universidad; el Claustro Universitario puede pedir a 
cualquier órgano universitario la información necesaria para llevar a cabo 
esta función, 
g) discutir y, si procede, aprobar el informe anual del rector, que tiene que 
incluir necesariamente una exposición y valoración de las actividades 
docentes y de investigación realizadas en la Universidad, así como las 
líneas generales del presupuesto, de la programación plurianual y de la 
memoria económica, 
h) presentar una moción de crítica a la acción de gobierno del rector o la 
rectora y su equipo, que tiene que ser avalada por las firmas de una cuarta 
parte de los miembros del Claustro Universitario, 
i) formular preguntas al Consejo de Dirección de la Universidad, 
j) ser el principal órgano de consulta de la comunidad universitaria, 
k) establecer los criterios básicos de desarrollo del Estatuto en los ámbitos 
que este determine, 
l) ser informado de la creación de los centros y de las enseñanzas, y ser 
oído en caso de supresión, 
25 
 
m) ser oído sobre las normas que regulan el progreso y la permanencia del 
alumnado, 
n) debatir y aprobar propuestas de resolución sobre temas de 
trascendencia social o universitaria, 
o) establecer mecanismos de participación de la comunidad universitaria en 
asuntos de especial trascendencia y proponer las líneas estratégicas 
económicas y presupuestarias de la Universidad de Barcelona, y 
p) cualquier otra que le atribuya la normativa vigente y el presente Estatuto. 
(…) 
Del Consejo de Gobierno 
Artículo 60 
El Consejo de Gobierno es el órgano colegiado de gobierno de la 
Universidad. Establece las líneas estratégicas y programáticas de la 
Universidad, así como las directrices y los procedimientos para aplicarlas, 
en los ámbitos de organización de las enseñanzas y la docencia, de la 
investigación, de los recursos humanos y económicos y de elaboración de 
los presupuestos. 
Artículo 61 
61.1 El Consejo de Gobierno está compuesto por: 
a) el rector o la rectora, que lo preside, 
b) el secretario o la secretaria general, 
c) el o la gerente, 
d) quince miembros designados por el rector o la rectora, preferentemente 
entre los diversos sectores de la comunidad universitaria, 
e) veinte miembros elegidos por el Claustro Universitario entre sus 
miembros, en función de la composición de los diferentes sectores que 
están representados, 
26 
 
f) diez miembros elegidos por y entre los decanos, las decanas, los 
directores y las directoras de escuelas universitarias, de modo que se 
garantice la representación de los diferentes ámbitos de actividad 
universitaria, 
g) cinco miembros elegidos por y entre los directores y las directoras de 
departamento y de los institutos universitarios de investigación, de forma 
que se garantice la presencia de los diferentes ámbitos de actividad 
universitaria, y 
h) tres miembros del Consejo Social que no pertenezcan a la comunidad 
universitaria. 
61.2 También pueden asistir a las sesiones, con voz y sin voto, los 
vicerrectores y las vicerrectoras, los directores y las directoras de área, los 
decanos y las decanas, los directores y las directoras de escuela 
universitaria y el director o la directora del Instituto de Ciencias de la 
Educación que no formen parte del Consejo de Gobierno. 
(…) 
Artículo 63 
Son competencias del Consejo de Gobierno, de acuerdo con lo que se 
establece en los diferentes títulos de este Estatuto: 
a) informar sobre la implantación y la supresión de enseñanzas 
homologadas de cualquier nivel y enviarlas al Consejo Social para que las 
apruebe, 
b) aprobar la implantación y la supresión de enseñanzas no homologadas 
de cualquier nivel y enviarlas al Consejo Social para que las ratifique, 
c) aprobar la propuesta de modificación de una enseñanza y enviarla al 
Consejo Social para que la ratifique, 
d) aprobar los planes de estudios y las modificaciones correspondientes 
que procedan, 
27 
 
e) proponer la programación general y sectorial de la docencia con un 
alcance plurianual con el fin de someterla a la aprobación del Consejo 
Social, 
f) establecer, de acuerdo con los criterios básicos establecidos por el 
Claustro Universitario, la normativa de evaluación o de verificación de los 
conocimientos, las habilidades y las competencias adquiridos por el 
alumnado, 
g) proponer las normas que regulan el progreso y la permanencia del 
alumnado, oído el Claustro Universitario, y enviarlas al Consejo Social para 
que las apruebe, 
h) elaborar y difundir las políticas de prevención de riesgos laborales y de 
protección del medio ambiente de la Universidad de Barcelona, 
i) elaborar la normativa de funcionamiento interno de la Universidad sobre 
cuestiones que no hayan sido establecidas por el Claustro Universitario, 
j) aprobar los reglamentos de funcionamiento de los diferentes órganos de 
gobierno de la Universidad de Barcelona, excepto en los supuestos en que 
el Estatuto establezca un mecanismo diferente, 
k) aprobar la normativa para la creación de centros de investigación, 
l) informar sobre el presupuesto, la programación plurianual de la 
Universidad y la memoria económica, con el fin de someterlos a la 
aprobación del Consejo Social, 
m) elaborar la propuesta definitiva de la relación de puestos de trabajo del 
personal de la Universidad, así como aprobar la amortización, la 
aminoración y el cambio de denominación de plazas de personal 
académico y de personal de administración y servicios, y proponer otras 
retribuciones adicionales para el profesorado universitario por méritos 
docentes, investigadores y de gestión, 
n) aprobar la normativa de prestación de servicios del personal de 
administración y servicios. 
28 
 
o) designar los miembros del Consejo de Gobierno que han de formar parte 
del Consejo Social y del Consejo Interuniversitario de Cataluña, 
p) acordar transferencias de créditos presupuestarios, 
q) entender en todas las materias de orden disciplinario de acuerdo con lo 
que establece el presente Estatuto, 
r) autorizar los acuerdos con otras universidades y con otras entidades 
públicas o privadas, 
s) informar al Consejo Social, para que se sigan los trámites ulteriores, la 
creación y supresión de facultades, escuelas universitarias, departamentos 
e institutos universitarios, 
t) desarrollar el Estatuto de acuerdo, si procede, con los criterios básicos 
establecidos por el Claustro Universitario y ejercer las funciones 
normativas, si no son atribuidas a otros órganos  universitarios, y 
u) cualesquiera otras que la normativa vigente y el presente Estatuto le 
atribuyan. 
 
Artículo 64 
64.1 La Junta Consultiva es el órgano de asesoramiento del rector o la 
rectora y del Consejo de Gobierno en materia académica. 
64.2 La Junta Consultiva está compuesta por: 
a) el rector o la rectora, que la preside, 
b) el secretario o la secretaria general, y 
c) veinticinco miembros designados por el Consejo de Gobierno entre el 
personal funcionario de los cuerpos docentes universitarios y entre los 
miembros del profesorado contratado permanente que tengan reconocidos, 
al menos, tres períodos de méritos docentes y tres períodos de méritos 
investigadores. 
29 
 
64.3 La Junta Consultiva se reúne un mínimo de dos veces al año y 
siempre que lo decida el rector o la rectora, o por acuerdo del Consejo de 
Gobierno. 
64.4 La Junta Consultiva elabora sus propias normas de funcionamiento. 
64.5 Son funciones de la Junta Consultiva: 
a) informar sobre las propuestas de implantación, modificación y supresión 
de enseñanzas, 
b) informar sobre las propuestas de aprobación y modificación de planes de 
estudios, 
c) informar sobre las propuestas de otorgamiento del título de doctor o 
doctora honoris causa, y 
d) cualquier otra que le atribuya la normativa vigente y el presente Estatuto. 
(…) 
 
Del Consejo Social 
Artículo 67 
El Consejo Social es el órgano de participación de la sociedad en la 
Universidad y el órgano de relación de la Universidad con la sociedad. De 
acuerdo con la legislación vigente, le corresponde, entre otras funciones, 
supervisar las actividades de carácter económico y el rendimiento de los 
servicios de la Universidad, y promover la colaboración de la sociedad en la 
financiación de aquella. 
Artículo 68 
El Consejo Social está formado por nueve miembros representativos de la 
sociedad catalana y por seis miembros representantes de la comunidad 
universitaria. La representación de la comunidad universitaria en el Consejo 
Social está constituida por el rector o la rectora, el secretario o la secretaria 
30 
 
general y el o la gerente, como miembros natos, y por un representante del 
personal docente e investigador, un o una estudiante y un miembro del 
personal de administración y servicios, elegidos por el Consejo de Gobierno 
entre sus miembros por un período máximo de cuatro años. 
Artículo 69 
Son competencias del Consejo Social: 
a) colaborar con el Consejo de Gobierno en la definición de los criterios y 
los objetivos del planeamiento estratégico de la Universidad, 
b) participar en la determinación de los criterios básicos para la elaboración 
del presupuesto de la Universidad y, a propuesta del Consejo de Gobierno, 
aprobarlo, 
c) supervisar las actividades de carácter económico, hacer el seguimiento 
del presupuesto y aprobar, a propuesta del Consejo de Gobierno, la 
programación y el gasto plurianual de la Universidad, 
d) aprobar los precios de las enseñanzas propias de la Universidad, los de 
los cursos de especialización y los de los servicios de la Universidad, 
e) aprobar las propuestas de operaciones de endeudamiento y de aval, 
conceder las transferencias de crédito de operaciones de capital a 
operaciones corrientes y las solicitudes de crédito extraordinario o 
suplementos de crédito, 
f) velar por el patrimonio de la Universidad, aprobar la desafectación de 
bienes y autorizar al rector o la rectora a adoptar los acuerdos de 
adquisición, disposición y gravamen de los bienes que la precisen, 
g) aprobar la constitución, la modificación y la extinción de entidades 
jurídicas para la promoción y el desarrollo de la Universidad, y aprobar la 
participación de la Universidad en otras entidades, 
h) contribuir a la supervisión y la evaluación de la calidad, el rendimiento y 
la viabilidad económica y social de la Universidad, en colaboración con la 
Agencia para la Calidad del Sistema Universitario en Cataluña, 
31 
 
i) acordar la política de becas, de ayudas y de créditos para el estudio y la 
investigación, 
j) conceder, a propuesta del Consejo de Gobierno, la asignación singular e 
individual de retribuciones adicionales al personal docente e investigador. 
Determinar los puestos a los que corresponde la asignación de un 
complemento específico, e informar sobre los convenios colectivos del 
personal laboral antes de formalizarlos, y 
k) cualesquiera otras que la normativa vigente y el presente Estatuto le 
atribuyan. 
 
(…) 
Artículo 73 
Son competencias del rector o la rectora, de acuerdo con la normativa 
aplicable en cada caso: 
(…) 
e) nombrar y separar al secretario o la secretaria general, 
(…) 
Artículo 74 
74.1 El rector o la rectora, en el ejercicio de sus competencias, es asistido 
por el Consejo de Dirección, que preside, formado por los vicerrectores, las 
vicerrectoras, el secretario o la secretaria general y el o la gerente. 
(…) 
Artículo 76 
76.1 El rector o la rectora nombra y separa al secretario o la secretaria 
general entre el personal funcionario público del grupo A que preste 
servicios a la Universidad de Barcelona. El secretario o la secretaria 
general es secretario o secretaria del Claustro Universitario, del Consejo de 
32 
 
Gobierno y de la Junta Consultiva, y levanta acta de todas las reuniones 
que estos órganos lleven a cabo. 
76.2 El secretario o la secretaria general es el fedatario o la fedataria de los 
acuerdos de los órganos colegiados de gobierno de la Universidad, 
custodia las actas y expide certificaciones. 
76.3 Son competencias del secretario o la secretaria general: 
a) garantizar la publicidad de los acuerdos de la Universidad, 
b) dirigir y organizar el Registro de la Universidad, 
c) dirigir y custodiar el Archivo General de la Universidad, 
d) dirigir y coordinar los servicios jurídicos de la Universidad, y 
e) cualquier otra que le atribuya la normativa vigente, el presente Estatuto y 
los reglamentos que lo desarrollen. 
 
Capítulo VII 
De la Gerencia 
Artículo 77 
77.1 Corresponde al o la gerente la dirección y la gestión de los recursos 
de la Universidad bajo la dirección del rector o la rectora y siguiendo las 
directrices establecidas por el Consejo de Gobierno y por el Consejo Social. 
77.2 La Gerencia fija los criterios de actuación de forma que permitan un 
mejor funcionamiento administrativo de la Universidad y vela por el 
cumplimiento de la normativa de seguridad, salud y medio ambiente en su 
ámbito de actuación con el fin de facilitar y garantizar al personal unas 
condiciones seguras en el ejercicio de sus actividades. 
33 
 
77.3 El o la gerente es responsable, ante al rector o la rectora y ante el 
Claustro Universitario, del personal de administración y servicios.(36) 
 
Respecto a la UNMSM, la referencia empieza por la ley peruana que señala 
escuetamente lo siguiente: 
(…) 
Artículo 14.- Las Universidades cuentan con servicios y oficinas 
académicas, administrativas y asesoramiento, cuya organización 
determinan sus Estatutos garantizando su racionalización y eficiencia. 
Están a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario a 
propuesta del Rector. 
Artículo 15.- Las Universidades tienen un Secretario General designado por 
el Consejo Universitario a propuesta del rector, quien actúa como 
Secretario de dicho Consejo y de la Asamblea Universitaria, con voz pero 
sin voto. El Secretario General es fedatario de la Universidad y con su firma 
certifica los documentos oficiales. (37) 
 
A partir de esta fuente legal, la UNMSM aprueba su Reglamento de Organización 
y Funciones, del cual tomamos las siguientes disposiciones sobre el secretario 
general: 
(…) 
3. DE LOS ÓRGANOS DE APOYO 
                                                            
36Diario Oficial de la Generalidad de Cataluña DOGC núm. 3993 ‐ 22/10/2003 ‐ DECRETO 246/2003, de 8 de 
octubre, por el que se aprueba el Estatuto de la Universidadde Barcelona. (Pág. 20376). 
 
37 Ley N° 23733, Ley Universitaria, promulgada el 9 de diciembre de 1983. Texto recuperado el 4 de mayo del 
2014 de: http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10402/PLAN_10402_Ley%20Universitaria_2010.pdf 
 
34 
 
Artículo 56o.- Los Órganos de apoyo son los encargados de realizar las 
acciones de administración del Registro Central, secretaría Administrativa y 
Archivo Histórico, y de preservar la imagen de la universidad en el ámbito 
interno y externo. 
Artículo 57o.- Los Órganos de Apoyo dependiente del Rectorado son: 
3.1 Secretaria General 
3.2 Oficina General de Relaciones Públicas 
 
3.1 SECRETARIA GENERAL 
Artículo 58o.- La Secretaría General de la Universidad es un órgano de 
apoyo y de servicio que depende del Rectorado y tiene por finalidad 
centralizar conducir los trámites y procedimientos Académicos y 
Administrativos de la Universidad. 
Artículo 59o.-La Secretaría General parael trámite de la documentación 
cuenta con la Unidad de Trámite Documentario.  
Artículo 60o.- La Secretaría General tiene las funciones siguientes: 
a) Proponer la agenda y elaborar las actas del Consejo Universitario y 
Asamblea Universitaria. 
b) Redactar y transcribir las resoluciones de los órganos de gobierno para 
conocimiento de las demás organizaciones de la Universidad y personas 
interesadas. 
c) Conducir los trámites y procedimientos académicos administrativos de la 
Universidad. 
d) Preparar la documentación que el Secretario General presentará al Rector; 
e) Tramitar y registrar los Grados Académicos y Títulos Profesionales que 
expide la Universidad; 
35 
 
f) Legalizar diplomas, certificados de estudios y toda documentación oficial 
firmada por las autoridades competentes; 
g) Imprimir, reproducir y autenticar la documentación de Secretaría General y 
demás Órganos de gobierno de la Universidad. 
h) Tramitar la emisión de los carnés universitarios y emitir constancias y 
certificados de estudios hasta el año 1980. 
i) Realizar las demás funciones que le asigne el Rector de la Universidad. 
 
Artículo 61o.- La Secretaria General depende del Rectorado de la 
Universidad que está bajo la responsabilidad de un Secretario General. 
Tiene la estructura y funciones siguientes: 
3.1.1. Oficina de Registro Central 
3.1.2. Oficina de Secretaría Administrativa 
3.1.3. Oficina de Archivo Histórico 
 
a) Cumplir y hacer cumplir las funciones asignadas a la Secretaría General. 
b) Actuar como Secretario del Consejo Universitario, de la Asamblea 
Universitaria y en ceremonias oficiales de la Universidad. 
c) Suscribir Resoluciones Rectorales 
d) Firmar la documentación oficial que la Secretaria general dirige a la 
comunidad universitaria y otras dependencias nacionales o extranjeras. 
e) Coordinar con el señor Rector la elaboración de las agendas del Consejo 
universitario y Asamblea universitaria. 
f) Citar a las sesiones de los órganos de gobierno de la Universidad y 
disponer la distribución de la documentación que se debe acompañar, así 
como las actas de las sesiones respectivas a distribuirse. 
36 
 
g) Firmar los diplomas de Grados Académicos y Títulos Profesionales; 
h) Establecer las directivas para mantener actualizada la documentación de 
Archivos Históricos y Registro Central. 
i) Otras funciones que le asigne la alta dirección. 
 
3.1.1 Oficina de Registro Central 
Artículo 62o.- Son funciones de la Oficina de Registro Central las 
siguientes: 
a) Controlar y Administrar el Archivo de las carpetas de matrícula (historia 
Académica) de los alumnos ingresantes a la Universidad entre 1969 y 
1983. 
b) Controlar y administrar el archivo único de actas promocionales y 
adicionales de los períodos comprendidos entre 1931 a 1968 y 1969 a 1984 
(Segundo Semestre Académico de 1983). 
c) Emitir los certificados de estudios y Constancias de Ingreso de los alumnos 
y Ex-alumnos ingresantes a los Ex-Programas Académicos de la 
Universidad, del periodo comprendido entre 1931 a 1979. 
d) Administrar los documentos oficiales (copias de las contraseñas de 
matrícula, copia de las actas promocionales y/o adicionales a partir de 
1985. 
 
3.1.2 Oficina de Secretaría Administrativa 
Artículo 63o.- Son Funciones de la Oficina de Secretaria Administrativa, 
las siguientes: 
a) Recibir, registrar y dar curso a la documentación Oficial de la Universidad. 
b) Prepara la documentación que el secretario General debe presentar al 
Rector; 
37 
 
c) Redactar y Transcribir las Resoluciones de los Órganos de Gobierno, para 
conocimiento de las demás dependencias de la Universidad y personas 
interesadas. 
d) Coordinar con el Secretario General la propuesta de la agenda, y la 
elaboración de las actas del Consejo Universitario y Asamblea 
Universitaria. 
e) Tramitar y registrar los grados académicos y Títulos que la Universidad 
expida. 
f) Legalizar diplomas, certificados de estudios y toda documentación oficial 
firmada por autoridades. 
g) Administrar la documentación para su pronta ubicación, manteniendo la 
mayor fuente documentaria que corresponda a nivel del Rectorado. 
h) Mantener el archivo general del Rectorado y Secretaría General. 
i) Imprimir y reproducir la documentación de la Secretaría General y demás 
Órganos de Gobierno de la Universidad. 
 
Artículo 64o- La Oficina de la Secretaría Administrativa tiene la siguiente 
estructura orgánica: 
- Unidad de trámite Documentario 
- Unidad de Asuntos Administrativos 
- Unidad de Archivo y Reprografía 
- Unidad de Carné Universitario. 
 
3.1.3 Oficina de Archivo Histórico 
Artículo 65o.- Son funciones de la Oficina de Archivo Histórico las 
siguientes: 
38 
 
a) Custodiar la documentación histórica de la Universidad; 
b) Facilitar al usuario los documentos que solicite para consulta; 
c) Certificar notas y constancias de ingreso que se encuentren en el Archivo 
de la Oficina de Registro Central. 
d) Conservar y exponer periódicamente el patrimonio documental de la 
Universidad; 
e) Organizar y mantener la colección referencial a Archivo, Trámite 
Documentario y Paleografía. 
f) Realizar eventos archivísticos diversos, incluyendo el de capacitación. 
g) Sugerir la política archivística y de tarifas del servicio respectivo; 
h) Ofrecer los servicios de reprografía de los documentos de publicación de 
documentos históricos que custodia, con el canje respectivo; 
i) Otras que le asigne la secretaria General. 
 
Artículo 66o- La Oficina de Archivo Histórico para su funcionamiento 
cuenta con la siguiente estructura  
 
- Unidad de Trámite Documentario 
- Unidad de Documentación y Servicios (38) 
 
De las normas transcritas, más allá de los estilos de redacción, se advierte que la 
labor del secretario general tiene peculiaridades comunes en ambas instituciones 
e, inclusive, en ambos marcos legales, cuyos alcances no han sido estudiados. 
                                                            
38REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA UNMSM. Tomado el 10 de enero del 2014 de: 
http://www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/ROF%20UNMSM.htm#uno 
 
39 
 
Así, en España y en el Perú, tanto la participación del secretario general en los 
órganos colegiados de gobierno, en la función específica de secretario de actas, 
como su estrecha vinculación con el Rector o director ejecutivo de la universidad, 
le brindan un acceso natural a la información institucional solo comparable con la 
que posee el propio rector; pero, a diferencia de éste, el secretario general no 
tiene la responsabilidad de la función directiva, del gobierno institucional; su papel 
es de carácter administrativo, de apoyo o soporte a las autoridades universitarias, 
canalizando la información que debe llegar a los órganos de gobierno y la que 
procede de estos en términos de acuerdos o decisiones institucionales, revestidos 
de las formalidades correspondientes. Su labor de fedatario de la institución, 
añade un ingrediente de carácter jurídico, la fe pública, pues la información que es 
elevada como la que procede en forma de acuerdo debe ser cierta y determinada, 
y gozar de la legalidad indispensable para que, por ambas razones, tenga valor 
oficial; el respeto al ordenamiento constitucional y legal del país, es inherente al 
señalado carácter oficial que precisa este servicio público, ya sea que lo brinde un 
organismo público directamente o una entidad privada autorizada por el Estado. 
La administración de los registros y el cuidado del archivo general completan el 
circuito documental de la información posiblemente más valiosa de la universidad. 
Sin embargo, no son los aspectos formales o documentales los que reclaman 
atención sino el curso formal e informal que la información sigue tanto en camino 
hacia el órgano que se espera adopte el acuerdo, como en la vía de retorno 
revestida de la decisión institucional y dirigida a las diversas unidades de la 
universidad. Esta información da contenido y sentido a la gobernanza y señala la 
ruta a construir o seguir por la administración para la debida ejecución de la 
política aprobada. 
Ese tránsito de ida y vuelta no está exento de vaivenes y de tensiones. Las 
normas no lo registran y menos contamos entonces con criterios que permitan 
hacer frente a los mencionados vaivenes y tensiones. Como se vio en el capítulo 
anterior, la literatura sobre la relación entre la gobernanza y la administración es 
escasa y, en particular, respecto del secretario general, prácticamente inexistente. 
40 
 
Por todo lo reseñado, ingresaremos a una descripción de las tensiones que 
afronta el secretario general en su labor cotidiana para inducir de ello las bases de 
un discurso propositivo general sobre el papel o la función del secretario general 
en la gobernanza universitaria. 
 
b. Tensiones cotidianas en la labor del secretario general  
 
Lo contrapuesto concuerda y de los discordantes se forma la más bella 
armonía, y todo se engendra por la discordia (Heráclito). 
La tensión en la física tiene dos sentidos por lo menos. De un lado, la palabra 
expresa el estado de un cuerpo sometido simultáneamente a dos fuerzas 
dispuestas en direcciones opuestas; de otro lado, refiere la fuerza que impide a las 
partes de un cuerpo separarse unas de otras. Cual metáforas, estos dos sentidos 
de la tensión resultan aplicables a las relaciones sociales nunca exentas de 
tensiones, precisamente. Lo que distingue o diferencia suele ser expresado como 
una relación entre opuestos que parten de un punto en común pero hacia rutas 
distintas. Lo que une e integra suele reclamar igualmente el esfuerzo e inclusive el 
sacrificio de quienes partiendo de puntos disímiles quieren acercarse a lo mismo.  
Las relaciones sociales no están exentas de estas tensiones, positivas y 
negativas. Nos serviremos de esta visión de las relaciones sociales para describir 
la labor del secretario general con vistas a un análisis situacional. 
Una primera tensión que se hace evidente en la Universidad es la que existe entre 
la academia y la administración. El secretario general, de un lado, dirige la 
oficina administrativa de los órganos de gobierno central de la Universidad;como 
tal, es un funcionario administrativo; sin embargo, es usual y recomendableen el 
Perú y obligatorio en España que el cargo lo ejerza un profesor universitario con 
experiencia, es decir, alguien proveniente de la academia. En su persona se 
realiza la primera tensión usual en la universidad, la tensión entre los intereses y 
41 
 
preocupaciones de la academia y los correspondientes del lado de la 
administración. Requerida ésta para ser cada vez más eficiente y eficaz, la 
academia suele no comprender el sentido de las medidas generales y uniformes 
que adopta la administración para hacer llegar a los más los recursos escasos. Del 
otro lado, los criterios de asignación de la administración no consideran 
necesariamente las peculiares necesidades que tienen ciertos académicos o 
ciertos temas académicos. En suma, cierto corporativismo de ambas partes, 
defendiendo al extremo sus competencias, y la consiguiente desconfianza 
recíproca abonan este terreno. 
En no pocas ocasiones, la academia encuentra en el secretario general a “alguien 
de los suyos” ante la administración, mientras que en otras sucede lo inverso, los 
administrativos tienen al secretario general como a “uno de los suyos” ante el 
diálogo con los académicos. Esta identificación facilita la comunicación en la 
medida que el secretario acoge la propuesta afinándola de acuerdo a los 
requerimientos de la contraparte. Finalmente, la crisis asoma cuando esta 
pertenencia es vista al revés, esto es, cuando la academia o la administración 
tratan al secretario general como a “uno de los otros”. En esos casos, el puente se 
rompió. Ante esta clase de tensiones, el secretario general cumple la función de 
fusible sirviendo unas veces de nexo fluido entre la academia y la administración y 
otras de abismo insuperable cuando evitar los encuentros resulta lo mejor. 
Otra fuente de tensiones es la relación indispensable entre las diversas unidades 
académicas o administrativas (facultades, centros e institutos, etc.) y la 
administración central. Cada unidad tiene su misión y para llevarla a la práctica 
necesita del aporte de la administración central. Las maneras como la 
administración central puede aportar a la consecución de los objetivos de la 
unidad son diversos, lo que conviene anotar aquí es la diferente perspectiva que 
adoptan unos y otros. Para los responsables de la unidad, su labor es la más 
importante y a ella debe la Universidad brindar su pleno e inmediato respaldo; 
para la administración central, lo que haga cada unidad es ciertamente importante 
pero no es sino una de las múltiples actividades que capta su atención en el 
42 
 
limitado tiempo disponible.  La secretaría general debe estar atenta a ambas 
perspectivas para contribuir a acercarlas: presupuestos pendientes de aprobación 
o ejecución, dictámenes en curso, decisiones de la autoridad, son algunos de los 
episodios en los que la intervención del secretario general puede ser un factor 
coadyuvante redefiniendo el orden de prioridades, previos los esclarecimientos del 
caso. En la mayoría de los casos, los procedimientos están establecidos y no es 
necesaria la intervención ad hoc del secretario general; su labor, en verdad, ha 
sido previa, estableciendo el procedimiento. Una de las herramientas 
fundamentales en este orden de tareas es el calendario académico que elabora la 
Secretaría General en coordinación con las unidades académicas y 
administrativas. Ese instrumento da continuidad y secuencia a los procedimientos 
principales de la Universidad como la programación de cursos y profesores y el 
proceso de matrícula. El calendario académico es aprobado por el Consejo 
Universitario. 
La tensión entre la academia y la administración o entre la administración central y 
las demás unidades académicas y administrativas se expresa de diversos modos;  
a veces, se presenta como una tensión entre la forma y el fondo, cuando los 
documentos no reúnen todas las características de forma debidas y se pide que se 
atienda a los aspectos de fondo, dejando para más adelante que se complete los 
requisitos. El secretario, como responsable del trámite, sabe que debe llegar al 
final del camino con todos los elementos que exigen las normas; esta exigencia 
puede ser dispensada temporalmente en ocasiones mientras se procesa el 
pedido. Un aspecto a considerar es que no se afecte los derechos de terceros o 
de la propia institución. La tensión entre la forma y el fondo reclama que los 
procedimientos deban ser dúctiles. Por ejemplo, la aprobación de un convenio 
interinstitucional se sustenta en diversos dictámenes; el secretario debe estar en 
capacidad de impulsarlo prescindiendo de algunos requisitos o de retardar su 
aprobación si el contexto así lo demanda, y esto inclusive con indicación expresa 
del Rectorado en un sentido o en otro. Evidentemente, el secretario debe actuar 
en sintonía con la autoridad universitaria y proceder a sabiendas de que, con la 
información disponible, la autoridad habría tomado las mismas determinaciones. 
43 
 
Por razones de forma, toda correspondencia debe ser atendida y respondida 
según los casos; sin embargo, es de la labor del secretario determinar 
discrecionalmente, por razones de fondo, cuándo el silencio es una “respuesta 
razonable”, cuándo conviene poner énfasis en lo asertivo de la respuesta, cuándo 
no.  
El expediente que esperó a la última hora para ser completado y que viene 
precipitadamente para la rúbrica del secretario general es una circunstancia con la 
que se encuentra frecuentemente el secretario en su despacho cotidiano bajo la 
tensión entre lo importante y lo urgente. En esta clase de situaciones, el 
secretario debe evaluar si, en efecto, los plazos están por vencerse, esto es, si 
puede prescindir de una evaluación detenida del expediente en aras del resultado 
esperado, con el riesgo consiguiente de estar inobservando alguna disposición 
legal o reglamentaria. En ocasiones, puede trasladar la responsabilidad del riesgo 
a la unidad generadora del mismo; en la mayoría de los casos, como la decisión 
es institucional, la asunción de la responsabilidad es inexcusablemente del 
secretario.  
Otro ámbito de tensión, no sujeto necesariamente a las exigencias de los plazos, 
es el existente entre la regla general y la excepción. Esto ofrece matices, como 
por ejemplo, lo rutinario y lo singular, lo regulado y lo no regulado. Nuestro punto 
de partida en este escenario es la constatación de la existencia de una regla 
general. La mayoría de los procedimientos administrativos deben o deberían estar 
reglamentados para que todos sepan sus atribuciones y los cauces que deben 
seguir para la consecución de los objetivos, así como para el ejercicio responsable 
de la libertad. Esto forma parte de la regla general y el secretario general habrá 
cumplido con su deber al lograr que un reglamento resuelva las cuestiones 
antedichas; sin embargo, ningún reglamento absolverá todas las inquietudes y, en 
los hechos, siempre será posible que surja alguna circunstancia que justifique una 
medida distinta a la prevista en el reglamento. En este caso, el secretario debe 
discernir si el interesado ofrece elementos de juicio, vinculados usualmente a 
hechos nuevos o imprevisibles, que justifiquen no aplicar la regla general porque, 
44 
 
de hacerlo, se estaría yendo contra el sentido de lo normado; además, sin que ello 
signifique un anuncio de que todos podrán apelar a esta decisión como un 
precedente. Suele confundirse esta tensión con la propuesta de situaciones 
nuevas que, por ende, reclaman una regulación en particular. La excepción 
supone una circunstancia imprevista, ajena a los supuestos regulados, que no 
extenderá sus alcances sino al caso particular y a muy pocos más. Las gestiones 
rectorales no suelen ser uniformes en este respecto. Algunas optan por considerar 
el tema con la sensibilidad que reclama el caso concreto; otras procuran plasmar 
una política institucional que exige sujeción a lo nuevo y reducción a las 
posibilidades de exceptuarse. Sobre este último particular, conviene tener 
presente si estamos ante un escenario de gestión del cambio o no. Joan Tugores 
recordará de su gestión rectoral la hilera de autoridades que le felicitó por las 
innovaciones implantadas y que le pidió, a renglón seguido, una excepción ante 
ellas para su caso particular (39).  
Una vía de excepción puede convertirse en un canal regular de acceso a la 
solución requerida. Por ejemplo, la situación de las deudas acumuladas que se 
derivan de un retiro académico. Por el retiro académico, la universidad tiene al 
alumno por no matriculado en los cursos materia de esta solicitud; la norma añade 
que este retiro solo surte efectos académicos, como no aparecer desaprobado en 
la asignatura. Como el compromiso de pago se mantiene inalterado, se ha 
habilitado un trámite de excepción que autoriza a exonerar del pago en 
circunstancias de necesidad económica, derivadas de acontecimientos 
imprevisibles como una enfermedad grave. A este trámite, no previsto, se le llama 
hoy “retiro económico” y si bien tiene carácter excepcional pues la exoneración 
supone varios dictámenes y fundamentación, es hoy una gestión que se presenta 
todos los semestres en número regular, no obstante que no está regulado. 
Una gama de tensiones se da también entre lo público y lo reservado. Los 
asuntos que ven los órganos de gobierno, por su carácter oficial, suelen ser de 
                                                            
39 Exposición sobre el tema “Gestión del cambio”, realizada el 21 de junio del 2012, como parte del Módulo 
presencial Modelos de organización y de gobierno de las universidades, impartido en el Master en Política y 
Gestión Universitaria de la UB. 
45 
 
naturaleza pública, es decir, pueden y deben estar al alcance de toda la 
comunidad universitaria; en ocasiones, es imperativo que así sea por razones 
legales o políticas. Sin embargo, existen también los asuntos que demandan de 
sigilo e inclusive de reserva. Entre los primeros se cuenta los procedimientos de 
evaluación de los profesores y estudiantes y los procedimientos disciplinarios de 
los alumnos. En ambos casos, si bien por razones distintas, la reputación de las 
personas está de por medio y, aun cuando la decisión le sea desfavorable, toda 
persona tiene derecho a que se administre su situación sin que se afecte su 
honorabilidad. Estas situaciones parecen nítidas pero pueden darse algunas en 
las que podría haber duda, como los casos de salud que determinan el 
apartamiento de un cargo o el retiro académico de un estudiante que padece una 
enfermedad infecto-contagiosa. Los detalles de la dolencia no tienen por qué 
aparecer en las resoluciones rectorales; basta con tener el dictamen médico entre 
los documentos de respaldo de la resolución. 
La demanda de información personal por parte de terceros es una fuente potencial 
de ocurrencias. Con frecuencia, se acude a la Universidad para que se corrobore 
las credenciales académicas de un estudiante. Los datos objetivos acerca de la 
matrícula, la conclusión de los estudios o la obtención de grados y títulos pueden 
ser proporcionados libremente a quien lo solicite. La restricción atañe a aquellos 
actos en los que hay juicios de valor, como por ejemplo las evaluaciones y el 
rendimiento académico en general, o en la ya mencionada imposición de 
sanciones. Estos criterios no suelen estar claros para la mayoría, en particular, 
para los padres de familia o responsables económicos de los estudiantes, quienes 
asumen que tienen derecho a la información sobre el rendimiento académico 
justificados en el hecho de pagar las pensiones estudiantiles. El carácter personal 
obliga a que solo se proporcione a los titulares o que se recabe una autorización 
expresa. 
Parecería algo ya tratado distinguir entre lo que precisa de autorización y lo que 
no necesita ser autorizado, pero ocupa un espacio propio. Esta tensión se 
presenta tanto desde el lado de los administrados como del lado de los 
46 
 
administradores o directores. La normativa universitaria es profusa y son pocas las 
personas que la conocen con algún nivel de detalle. En este contexto, tanto la 
autoridad como el miembro común de la comunidad universitaria ignoran si deben 
obtener autorización o no. Uno de estos casos se presenta al momento de 
gestionar el uso de los signos distintivos de la Universidad. Cuando se pretende 
que el nombre de la Universidad aparezca entre las entidades auspiciadoras de 
una actividad es necesario acudir al Consejo Universitario porque se trata de una 
relación institucional; el reglamento establece los requisitos que deben 
satisfacerse; pero cuando la actividad es organizada por la propia Universidad, por 
intermedio de una de sus unidades, tal autorización no es necesaria porque cada 
unidad (facultad, escuela, etc.) puede emplear el nombre y demás signos 
distintivos en la papelería y publicidad a que dé lugar la actividad. Distinta 
hipótesis es la de acudir a los responsables de la comunicación institucional para 
que verifiquen si se están respetando las normas técnicas sobre uso del nombre.  
Los ejes de tensión descritos podrían multiplicarse pero bastan los mencionados 
para poner en evidencia que existe un espacio de gestión entre la decisión de la 
autoridad, es decir, el ejercicio de la política institucional y la plasmación o 
concreción de esa política. Las tensiones explicitan los márgenes de acción que 
tiene una entidad administrativa como la secretaría general, dentro del ámbito de 
la buena fe. Este espacio es también uno de ejercicio del poder, aun cuando no 
sea explícito. Reconocerlo es indispensable para que la marcha institucional no se 
vuelva rígida e ineficaz. Reconocer la flexibilidad es brindar a la institución el 
“sistema de suspensión”  que amortigüe los golpes y permita introducir los 
correctivos o ajustes que aseguren o rectifiquen la política dispuesta. 
Ahora bien, el escenario así descrito es incierto, no obstante sus bondades, y no 
ofrece una mirada sistemática, susceptible de ser plasmada en un protocolo. Dar 
organicidad a la experiencia acumulada será la tarea del capítulo siguiente. 
  
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dar cuenta al Rector de los asuntos que ocurran en el Gobierno y 
Administración de la Universidad” (España, Reglamento de las 
Universidades, 22 de mayo de 1859) 
 
 
3. Funciones que desarrolla el secretario general (Propuesta de 
implantación). 
Gobernanza universitaria es un concepto que involucra a estructuras, relaciones y 
procesos de una universidad; comprende el marco normativo, las características 
de las instituciones y cómo se relacionan a su interior y exterior, pero que tocan 
también a las estructuras y relaciones menos formales con las cuales 
completamos la imagen de una organización gestionada. Parte de ese escenario 
menos formal es el que hemos descrito al aludir a la presencia y ausencia del 
secretario general en la escena universitaria iberoamericana, una escena que 
parecería que no ha cambiado en los últimos ciento cincuenta años. 
Gestión, por su parte, es un concepto que conlleva la noción de  responsabilidad 
pues implica la preocupación de contar con las estructuras y recursos necesarios 
a partir de los cuales se coordinen las actividades y las interacciones de los 
diversos componentes de la universidad que conduzcan a los efectos esperados y 
haga posible la rendición de cuentas de ellos.  
48 
 
 Las líneas siguientes aspiran a proponer un cuadro de funciones de actualidad, 
desde el cargo de secretario general de una universidad, que integren la 
gobernanza con la gestión, la presencia con la ausencia anotadas en el capítulo 
segundo, en este afán en permanente renovación de “dar cuenta de los asuntos 
que ocurran en el gobierno y administración de la universidad”. 
 
 
a. Direccionamiento estratégico. 
 
Uno de los primeros y principales asuntos de los que un secretario general debe 
dar cuenta al rector es la agenda de las sesiones de los órganos de gobierno. Esto 
que pareciera meramente cotidiano es fundamental en la marcha de la universidad 
y es el punto de partida de la definición o ejecución de un direccionamiento 
estratégico. La organización académica y administrativa de la universidad, sus 
permanencias y sus reformas; la vida académica de profesores y estudiantes, las 
continuidades y los cambios en cada quien, positivos o negativos; las inversiones 
y los gastos; y las normas que precisa la universidad toda o una unidad en 
particular para su buen orden; todo ello hace al presente y futuro de la universidad 
y determina avances o retrocesos, aciertos o equivocaciones. Lo que aparezca o 
no aparezca en la agenda y cómo aparezca son decisiones cruciales en la vida de 
una persona o en la de la institución toda. El desenlace, el resultado de lo 
discutido, lo que aparezca en el acta, será consecuencia, en primer lugar, de lo 
que figure en la agenda. La redacción del acta reclamará su propio espacio en 
estas consideraciones entre gobernanza y gestión. 
La elaboración de la agenda no es el resultado de un acaso, como si la labor de 
una secretaría general fuera la de desempeñar el papel de una mesa de partes del 
órgano de gobierno, es decir, recibir, ordenar y presentar los pedidos acumulados 
en el período. La agenda es el espacio político al que aspiran a llegar muchos que 
49 
 
esperan de la universidad el respaldo a su postura o planteamiento.  “Dar cuenta”, 
en este contexto, es juzgar la pertinencia jurídica, administrativa y económica de 
cada pedido o propuesta, sin olvidar que discurre transversalmente a esos 
enfoques el criterio académico –el ser de la universidad-. Integralmente, estamos 
aludiendo a la autonomía universitaria, es decir, estratégicamente, al impacto que 
causa en la comunidad universitaria o en la sociedad, o en ambas, la medida que 
adopte el órgano de gobierno de la universidad y aludir a la autonomía 
universitaria es recordar la comprensión política que estas decisiones implican. 
Por ello, el juicio antedicho comprende un examen de conveniencia, de 
consistencia, de oportunidad, que habla de un direccionamiento estratégico que, 
de acuerdo con últimas tendencias, conviene  que esté recogido en lineamientos 
institucionales, sin perjuicio de reconocer que no todas las decisiones estarán 
contenidas en lineamientos.  
Algunos temas descansan en la justificación jurídica, es decir, llegan a la agenda 
del órgano de gobierno porque existe un cauce regulado reglamentariamente y, 
así afecte a una sola persona, el órgano de gobierno deberá tratar el asunto 
porque “es de su competencia”, es decir, las normas lo señalan como la instancia 
llamada a pronunciarse en nombre de la institución. Ejemplos concretos son el 
nombramiento de un docente o la aprobación de la modificación del plan de 
estudios de una especialidad.  
Otros temas, por el contrario, estén o no regulados, exigen una consideración 
especial que llamaremos “lineamiento”. El lineamiento, expreso o tácito, implica 
una determinación institucional que discriminará unos asuntos de otros en la 
agenda y que el secretario general debe conocerlos, incluso los implícitos y sobre 
todo estos implícitos porque él podría convertirse en el único filtro, precisamente 
por su carácter no escrito. Un lineamiento no es una regla jurídica propia de un 
reglamento, es una regla política. Por su apariencia al ser redactada, puede dar la 
impresión de que forma parte del marco normativo institucional pero lo sustancial 
es que define una orientación no en términos de regla de conducta a seguir sino 
de disposición de los recursos institucionales, humanos, financieros y logísticos 
50 
 
para el logro de ciertos objetivos estratégicos. Por ejemplo, los lineamientos de 
internacionalización orientan la acción de las unidades y oficinas a cargo de las 
relaciones internacionales y de todas las unidades que desarrollan políticas de 
internacionalización en sus especialidades; sin embargo, los lineamientos deben 
orientar también el proceder de los órganos de gobierno y, por ello, el secretario 
general debe estar compenetrado de su contenido. Los lineamientos son 
instrumentos de gestión que explicitan orientaciones y corresponde a la secretaría 
general validarlos por su concordancia con la legislación nacional y con las 
normas internas de la universidad, su estatuto y los demás reglamentos. Si 
contradice alguna norma interna el secretario propiciará la reforma 
correspondiente o dejará constancia de la necesidad de esta reforma en el futuro. 
Por lo general, no compete a la secretaría general su elaboración pues atañe a 
ámbitos específicos de la vida universitaria, como por ejemplo, la investigación 
académica o la responsabilidad social. La formulación inicial procede de las 
instancias especializadas pero, como todo lo que llega al órgano de gobierno, 
pasa o debería pasar por el examen de la secretaría general, esta unidad asume 
al final la responsabilidad por la consistencia del documento por aprobar. En 
ocasiones, es la secretaría general la que formula el lineamiento a partir de 
instrucciones específicas de la autoridad. 
Sea cual fuere el origen, el secretario general debe cuidar que el lineamiento se 
incorpore en la escena universitaria sin que afecte el ethos institucional o que se 
sea consciente de que lo podrá modificar, en atención a la naturaleza política del 
lineamiento, es decir, a la vocación de cambio que tiene. No es una regla que 
reconozca un derecho que puede ser o no ejercido, es una determinación que 
debe llevar a la acción a las unidades directamente concernidas y, de ser el caso, 
a la comunidad universitaria en su conjunto. Esta percepción puede y debe estar 
en las autoridades promotoras, pero también en la secretaría general porque su 
carácter neutral y su sentido general de las cosas institucionales pueden poner en 
evidencia conflictos a nivel de la cultura institucional. 
51 
 
A modo de ejemplo, un escenario apropiado para describir la tarea de “dar cuenta” 
con base en lineamientos es la aprobación del reglamento de una unidad 
académica o administrativa. Jurídicamente, un reglamento universitario debe 
subordinar su contenido a lo dispuesto en el estatuto universitario, el cual ha sido, 
a su vez, aprobado porque guarda conformidad con el marco constitucional y legal 
del país, que incluye el espacio de libertad que supone la autonomía universitaria. 
Tradicionalmente, la conformidad del reglamento con el marco normativo superior 
mencionado habría bastado para sustentar el acuerdo aprobatorio del órgano de 
gobierno; sin embargo, está presente cada vez con más frecuencia otra clase de 
miradas hacia los reglamentos. Por ejemplo, desde la perspectiva de la gestión 
institucional, un reglamento puede implicar la creación de nuevos puestos de 
trabajo o la asignación de un presupuesto, o la adquisición de equipos y todo por 
montos considerables. Es verdad que, en el pasado, la creación de programas o 
carreras no pasaba ordinariamente por estas consideraciones, en el entendimiento 
de que los fondos institucionales solventaban los gastos iniciales y los ingresos 
que redituaría la matrícula de nuevos alumnos cubrirían el desfase financiero 
temporalmente. Hoy, sin embargo, el criterio económico, administrativo o 
académico no se presenta de manera neutra sino como parte de un 
direccionamiento estratégico, es decir, recogido en lineamientos. Por ello, la 
secretaría general debe conjugar la conformidad jurídica con los dictámenes 
procedentes de los otros ámbitos políticos involucrados. El secretario debe estar 
en capacidad de dar cuenta de los diversos aspectos para absolver las 
inquietudes.  
No está demás subrayar que la consistencia del lineamiento con el marco 
normativo institucional permite afirmar que la política a implementar o ya en 
ejecución mediante los lineamientos es un ejercicio institucional de la autonomía 
universitaria. En efecto, la ley puede señalar que las universidades deben realizar 
investigación, pero concierne a cada institución determinar en qué campos de la 
ciencia se ocupará. La ley y hasta el estatuto pueden guardar silencio sobre la 
educación a distancia y competerá a la universidad formular en su plan estratégico 
y en lineamientos los modos de proceder, se reitera, en ejercicio de la autonomía 
52 
 
universitaria. Una tarea que particularmente atañe a la secretaría general es la de 
velar por el recto ejercicio de la autonomía universitaria y esto solo será posible 
contrastando las acciones con los lineamientos que apruebe la universidad. 
Concierne pues a la secretaría general contribuir al diseño de las estrategias y a la 
formulación de éstas para el actuar más eficiente y eficaz que conduzca a los 
logros esperados. Desde la claridad de los textos que recogen estas estrategias 
hasta su inserción en el marco normativo, incluyendo aquellos casos en los que no 
debe aparecer normativamente. El secretario general debe estar muy atento a la 
evolución institucional y a las intenciones de las autoridades.  
En la perspectiva anotada, la redacción del acta es ocasión de un ejercicio 
estratégico adicional. Terminada la sesión y adoptados todos los acuerdos 
previstos en la agenda, se abre una etapa que concluye con la aprobación del acta 
en la sesión siguiente del órgano de gobierno, dos o tres semanas después. En 
este tiempo, la secretaría general debe redactar el acta y hacer todos los ajustes 
que el acuerdo reclame para que guarde consistencia con el marco normativo y 
con los lineamientos existentes. En ocasiones, el test  se reduce a una cuestión de 
redacción; en otros casos demanda coordinaciones para asegurar el sentido de lo 
acordado y su impacto. Esto no se hace al momento de elaborar la agenda porque 
en el curso del debate suelen surgir aristas insospechadas que demandan esta 
labor de inserción en la cultura institucional. Se debe dilucidar si conviene apelar a 
la coerción que respalda a las normas o a otros mecanismos de persuasión. 
Además, la presencia de un tema en la agenda no implica necesariamente que 
todos los elementos de juicio estén reunidos y en orden. Un acuerdo puede dar 
lugar a la aprobación de un convenio cuyo texto ha sido revisado y validado por 
ambas partes, pero también podría ser que el acuerdo dé por aprobado el 
concepto de querer establecer un convenio interinstitucional sobre un objeto más o 
menos determinado y que esté pendiente de plasmación en el texto de un 
convenio. En este último caso, la tarea está pendiente y la secretaría habrá 
mostrado flexibilidad en el  manejo de los tiempos para asegurar el logro de los 
objetivos institucionales. 
53 
 
De manera semejante, el criterio académico, primordial o central en una institución 
de educación superior, nos obliga a diseñar y rediseñar modos de proceder y no 
refleja criterios únicos porque debe atenderse, entre otros, a los criterios de 
oportunidad, importancia estratégica, relevancia académica –grado de novedad o 
singularidad-,  u otros que pudieran concurrir ocasionalmente, como el de provenir 
de una alianza estratégica. Estos criterios pueden afectar inclusive el orden 
fundamental que confiere al tema el plan de estudios de cada carrera o 
especialidad, pues éste debe contener todos los elementos requeridos para su 
puesta en ejecución. Reformas parciales y puntuales a dicho plan –la creación de 
un curso electivo, por ejemplo- admite una tramitación flexible.  
Las autoridades universitarias centrales y de cada unidad académica son las 
responsables inmediatas del direccionamiento estratégico de las áreas a su cargo; 
sin embargo, lo expuesto muestra que la gestión a cargo del secretario general y, 
por extensión, de los secretarios de las unidades, obliga a participar en el 
direccionamiento, inclusive ocupando funcionalmente el lugar de la autoridad. La 
confianza entre los responsables del gobierno y la gestión es indispensable. 
 
 
b. Gestión de imagen, relaciones con el exterior y el entorno. 
 
Décadas atrás, la comunicación institucional, cuando no tenía siquiera ese 
nombre, estaba en manos de la secretaría general y, vista con perspectiva, era un 
ámbito necesario de la función de la secretaría general pero no se llevaba a cabo 
con el profesionalismo y la especialización que ha alcanzado la comunicación 
institucional en el presente; tampoco ocupaba demasiado tiempo, en verdad. Hoy, 
la comunicación institucional, en la generalidad de los casos, ya no está a cargo 
del secretario general y las direcciones de comunicación institucional florecen 
asumiendo retos cada vez más exigentes por la competencia en la que han 
ingresado las universidades tanto en el escenario nacional como en el 
internacional; sin embargo, este desmembramiento no sustrajo por completo este 
campo de acción de las ocupaciones del secretario general. En efecto, por lo 
54 
 
señalado en el acápite precedente, el secretario general debe estar atento a la 
evolución de la identidad institucional y, por ende, a los cambios que pueden o 
deben darse en lo relativo a la imagen institucional. También debe cuidar de 
implementar el conjunto de rasgos o características que conforman la identidad de 
la secretaría general en consonancia con la identidad de la universidad.                                           
 
La universidad contemporánea desarrolla un sinnúmero de relaciones 
interinstitucionales  por conducto de los órganos del gobierno central y también por 
intermedio de las unidades académicas y administrativas en las respectivas 
esferas de competencia. Ello no impide, sin embargo, que la secretaría general 
cumpla un papel central en las comunicaciones institucionales al dar curso, “por 
encargo del Rector”, a numerosa correspondencia que da cuenta de la posición 
oficial de la Universidad. Por lo general, esta correspondencia tiene una redacción 
pulcra, amable, precisa y sobria que da señal de la seriedad y solvencia de lo 
comunicado. 
 
Estos rasgos de seriedad y solvencia son indispensables porque aun cuando 
todas las comunicaciones se presumen serias y solventes, en cuanto que cumplen 
cabalmente con su cometido de dar respuesta a un pedido o de brindar la 
información solicitada, o de denegarla por razones atendibles, las comunicaciones 
de la secretaría general son objeto de una estimación  mayor, derivada delos 
mandatos legales de expedir la documentación oficial de la universidad y de 
certificar con su firma los documentos efectivamente oficiales. Así, entonces, 
concierne al secretario general emitir las comunicaciones oficiales, donde este 
adjetivo expresa que el documento, por forma y contenido, tiene un valor de 
documento público, susceptible de reconocimiento y aceptación general en el 
marco de todos quienes nos hayamos sujetos al ordenamiento jurídico nacional, y 
esto por el solo mérito de su expedición bajo la firma del secretario general. 
 
Si bien, por lo general, la documentación oficial se emite siguiendo canales 
preestablecidos que no ofrecen dificultad, un aspecto de cuidado y que atañe a la 
55 
 
identidad de la secretaría y a la identidad de la universidad es la sutil línea que 
debe ser trazada entre la comunicación oficial y la que no tiene ese carácter. No 
suele haber reglas al respecto y la definición legal de documento público no suele 
aclarar en todos los casos. Un documento es público cuando es emitido por un 
funcionario público en ejercicio de sus atribuciones legalmente establecidas. En el 
caso del secretario general, la ley se limita a señalar que le compete certificar con 
su firma los documentos oficiales. Pero, ¿cuáles son esos documentos? ¿Todo 
documento firmado por el secretario general tiene carácter oficial? ¿Cuáles son los 
alcances de un documento emitido por un secretario general? ¿Está actuando 
como un apoderado de la universidad, es decir, como un representante legal? 
 
Lo primero que debe ser esclarecido es que el secretario general no es un 
representante legal de la institución; sin embargo, los documentos oficiales que 
emite bajo su firma comprometen a la institución en tanto y en cuanto refieren 
hechos o situaciones que merecen fe pública. El secretario general no actúa por 
delegación de los personeros de la Universidad;  es el fedatario autorizado por la 
ley para emitir los documentos oficiales. Nombrado por el órgano señalado en el 
estatuto universitario, su función está respaldada por el mandato de la ley y a él se 
debe. Así, por ejemplo, un secretario general no está habilitado a firmar un 
contrato en nombre de la Universidad; para ello se requiere de un apoderado 
debidamente autorizado según lo que disponga el régimen de poderes. 
 
Una universidad emite documentos oficiales en cuanto éstos atañen al servicio 
público de la educación universitaria, sea que esté a cargo de una entidad estatal 
o de una entidad privada autorizada igualmente por el Estado. La constancia que 
emite el secretario general acerca de la calidad de alumno universitario que posee 
una persona es el instrumento idóneo que acredita y que se espera para acreditar 
a tal persona como estudiante universitario; ningún otro documento cumple ese 
papel. Lo que se expresa para una constancia, debe extenderse en general para 
todas las certificaciones y diplomas que emite la universidad. 
 
56 
 
Los documentos oficiales atañen pues al servicio público de la educación superior 
y a los personajes que le dan existencia y sentido, profesores y estudiantes. 
Conciernen estos documentos a los hechos y situaciones que se generan, 
legalmente, en el curso del desempeño de las personas como docentes o como 
alumnos universitarios. También al desempeño institucional directamente 
relacionado con la educación superior y del que queda registro oficial en las actas 
de los órganos de gobierno o en las resoluciones rectorales. Como puede 
apreciarse, la seriedad y solvencia de la documentación firmada por el secretario 
general es indispensable para asegurar un mensaje a la sociedad que hable de la 
estima que merece la institución por el orden y la transparencia con que se 
conducen las cosas, no expuestas a cambios injustificados, susceptibles de 
sospecha. 
 
No todo documento suscrito por el secretario general tiene carácter oficial. 
Numerosa correspondencia es emitida por razones administrativas internas y que 
conciernen, por tanto a la gestión de la oficina del secretario general. Si el 
secretario general encabeza la asesoría jurídica de la institución, es muy probable 
que algunos documentos contengan la firma como expresión del visto bueno 
requerido sobre la conformidad legal de su contenido. 
 
De otro lado, no todo documento emitido por alguna autoridad de la universidad 
merece el refrendo del secretario general. Cuando se trata de una credencial 
académica, se suele refrendar aquella que se genera luego de superar 
satisfactoriamente una evaluación, es decir, aquella documentación que acredita 
una competencia adquirida al haberse sometido a las exigencias de un plan de 
estudios. Otras credenciales, como las constancias de asistencia suelen tener un 
carácter protocolar solamente, es decir, aun cuando dan cuenta de un hecho o 
actividad académica, no merecen el carácter oficial porque no es una actividad 
regulada como parte del servicio público de la educación superior. En la 
multiplicidad de actividades que realiza la universidad bajo el ámbito de la 
formación continua es, en ocasiones, muy difícil trazar la línea entre las 
57 
 
actividades que deben dar lugar a credenciales oficiales y las que no. Un aspecto 
a favor del carácter oficial, si bien no de modo determinante es la conservación de 
un registro al que se pueda remitir el secretario general en caso de duda y en toda 
circunstancia. 
 
Como puede apreciarse de todo lo reseñado, la administración de la 
documentación oficial de la universidad exige un manejo especialmente esmerado 
de las formas y de los contenidos. Un documento con redacción floja o imprecisa, 
o peor aún, que incurre en contradicciones en el texto mismo o con otros textos 
generará una incertidumbre mayúscula en la institución porque procede de la 
instancia que, en concepto de todos, tiene la misión de asegurar la información 
oficial de manera clara en cada afirmación, coherente con el conjunto y 
congruente al momento de su ejecución. 
 
La identidad institucional descansa en la identidad de la secretaría general y de 
ese celo por preservar su identidad, dependen el de las demás unidades de la 
universidad. 
 
No debe escapar a la comprensión del lector, finalmente, que todos los aspectos 
reseñados pueden estar regulados expresamente y conviene que así sea, pero no 
libera de las situaciones límite en las que la duda acerca de la naturaleza del 
documento obliga a determinaciones particulares que pueden quedar en ese 
carácter o dar lugar a nuevas reglas generales. 
 
Finalmente, es pertinente mencionar que la expresión citada “por encargo del 
Rector” ofrece un matiz de flexibilidad en la gestión de la Universidad. De un lado, 
libera al rector de numerosa correspondencia que tiene curso regular y que, 
favorable o desfavorable, el secretario sabe responder sin sustituir el criterio del 
rector. De otro lado, abre la posibilidad de que un asunto reclame una atención 
particular y merezca ser examinado en dos instancias; el secretario actúa en 
nombre del rector pero no es el rector y su dictamen podría ser revisado. Sin 
58 
 
embargo, también se puede dar la situación inversa, es decir, no merece una 
nueva revisión y el rector confirma el criterio del secretario. Esto no está regulado 
pero forma parte de la práctica cotidiana. 
 
Un aspecto que escapa del ámbito de los documentos pero no del de la identidad 
e imagen es el del ejercicio de la representación protocolar de la institución. Es 
frecuente que las responsabilidades del equipo rectoral no permiten atender a 
todos los compromisos institucionales; en estos casos, el secretario no solo 
sustituye al rector en los documentos sino que, con su presencia llena válida y 
protocolarmente el vacío que deja la ausencia de la autoridad. Esta y las otras 
responsabilidades forman parte de un escenario propio de la gobernanza 
universitaria. 
 
 
 
c. Gestión de asuntos regulatorios. 
La autonomía universitaria ha sido, como veíamos en el primer capítulo, un 
escudo frente a las injerencias del poder político en la vida universitaria. Más 
recientemente, ha servido también para hacer frente a la amenaza de los poderes 
económicos. En los tiempos actuales, esta “libertad para la ciencia” encuentra 
nuevas amenazas en el papel que cumplen algunas entidades que terminan en los 
hechos sustituyendo a la comunidad universitaria en su rol definidor de la 
identidad de la universidad. Las entidades a las que refiero desarrollan un papel 
regulador de la educación universitaria, operan bajo diversas legitimidades de 
origen legal o convencional y, de este modo, definen políticas, principios y reglas, 
inclusive, que responden a valoraciones legítimas pero distintas de las de la 
universidad. 
Si el secretario general camina entre la gobernanza y la administración, se 
encuentra en una posición privilegiada para ver los efectos prácticos de una 
política regulatoria y las medidas de política institucional que tocaría tomar para 
59 
 
enfrentarlas pues conciernen y afectan a la institución toda. Como en situaciones 
precedentes, no se trata de rechazar tajantemente estas injerencias en la 
autonomía universitaria pero sí de articular transversalmente a la universidad de 
manera que ella toda no se vea afectada por criterios ajenos a su ser. 
La lid es singular nuevamente porque los antagonistas ya no necesariamente 
representan intereses extra universitarios sino que aspiran a representar diversos 
intereses presentes en los diversos miembros de la comunidad universitaria, 
incluyendo los de orden académico; en este sentido, se insertan en la estructura 
de la universidad para ejercer influencias de diverso orden, todas las cuales 
responderían al denominador común de restringir la autonomía universitaria 
porque expresan o representan pareceres distintos de los que tiene la comunidad 
universitaria. El escenario no es nítido como antaño, donde se reconocía a los 
rivales, sus intereses y la manera cómo afectaban a la universidad. 
Un primer ámbito de injerencia procede de los diversos organismos públicos a los 
que el Estado les ha encomendado gestionar políticas públicas. Las normas de 
protección al consumidor han ingresado al ámbito universitario y han modificado 
cualitativamente la composición de la comunidad universitaria. Por mandato legal, 
la universidad es un proveedor de servicios, esto es, del servicio de la educación 
universitaria, y los estudiantes son los usuarios de este servicio. Cualquier 
disconformidad con el servicio prestado puede ser canalizada hacia las instancias 
del organismo público a cargo y éste está autorizado legalmente para regular la 
relación de consumo e imponer multas al proveedor infractor de alguna de las 
reglas legales dictadas para proteger al estudiante consumidor. Esto podría 
implicar, por ejemplo, que las medidas que se adopten contra un alumno por bajo 
rendimiento académico no surtan efecto si no se acredita que el estudiante fue 
debidamente enterado de las disposiciones de la universidad sobre el particular. 
En el orden académico, los procedimientos de acreditación, sea que los 
establezca el estado con carácter obligatorio o que sean asumidos 
voluntariamente por la institución, como suele suceder cuando acude a 
acreditadoras internacionales, son mecanismos que definen estándares de calidad 
60 
 
académica inclusive con base en patrones no elaborados justamente en la 
universidad y a los que estamos sujetos, se reitera, por mandato de la ley o por 
haberlo determinado así voluntariamente la propia universidad. 
Un caso singular ofrece la Asamblea Nacional de Rectores de Perú, organismo 
público peruano a cargo de la coordinación interuniversitaria, que tiene la 
responsabilidad de administrar el registro nacional de grados y títulos 
universitarios. Este organismo ha establecido estándares académicos e 
institucionales para las universidades y los exige como requisito para admitir la 
incorporación de los graduados en el registro nacional. Esos estándares no forman 
parte de las atribuciones legales y constituyen una injerencia que afecta la 
autonomía universitaria. 
Otros dispositivos legales que establecen políticas al interior de campus 
universitario en menor medida son las normas que regulan beneficios a favor de 
deportistas calificados o que los promueven como las normas para personas con 
discapacidad. 
La Iglesia Católica también cuenta desde 1990 con disposiciones que identifican a 
las universidades católicas y que permite que se les sujete a las disposiciones de 
la Iglesia. El estatuto aprobado por la autoridad eclesiástica es el documento que 
expresa el compromiso de la universidad con la Iglesia. De su contenido 
dependerá la autonomía que haya conservado la universidad en el plano de los 
contenidos por impartir y en el particularmente delicado plano de la investigación 
científica. 
En todos estos escenarios, es fundamental tener presente que la regulación tiene 
un cierto carácter uniformador que se proyecta a la institución toda y a las 
instituciones  que en conjunto se sujetan a las directivas de estos organismos. 
Además, los estándares son establecidos por instancias ajenas a la universidad, 
es decir, han sido elaborados tomando en consideración modelos y exigencias con 
los que no necesariamente coincide la universidad de origen. En este sentido, la 
secretaría general tiene dos tareas por lo menos; de un lado, determinar el grado 
61 
 
de inserción de los criterios regulatorios en las reglas y modos de proceder de la 
universidad, señalando que no es necesaria la adecuación o, por el contrario, que 
se hace preciso tomar medidas para adecuarnos a las normas reguladoras; de 
otro lado, se debe contar con estrategias de atención a los organismos 
reguladores para disponer de la respuesta adecuada; se señala esto porque la 
actividad de estas entidades podría afectar severamente la gestión de la 
universidad si no se adoptan medidas correctivas o de defensa, incluyendo a las 
judiciales. 
 
 
d. Gestión corporativa. 
La universidad contemporánea está evolucionando y se está abriendo hacia 
escenarios insospechados. Carreras inexistentes pocos años atrás, proyectos de 
investigación que tocan la ética o esquemas de negocios que superan los moldes 
tradicionales de la gestión y del financiamiento son algunos de los escenarios en 
los que está ingresando la universidad y las secretarías generales están llamadas 
a responder con versatilidad ante los requerimientos de estos nuevos escenarios.  
Asociaciones en participación, joint venture, son algunas de las denominaciones 
nuevas de relaciones institucionales a las que debe acostumbrarse la universidad 
y la estructura de ella, junto con los tradicionales convenios de colaboración. La 
secretaría general suele tener dispuesto su personal para atender a las 
necesidades de los órganos centrales y las unidades en el desempeño de sus 
actividades ordinarias. A ellas debe sumarse las relaciones que se establezcan 
por medio de convenios o contratos para establecer esquemas de negocios 
compartidos o conjuntos para los que no está acostumbrada la universidad. Los 
procesos de due diligence con entidades financieras nacionales e internacionales 
justifican la presencia de asesores legales especializados que cautelen los 
intereses de la universidad, pero ellos no tienen necesariamente el conocimiento 
detallado de la organización de la universidad por lo que le toca a la secretaría 
62 
 
general aportar lo específico de la universidad o procurar que la unidad 
correspondiente realice ese aporte. Por ejemplo, una relación de negocio 
demanda la decisión de los órganos de gobierno, autorizando a los representantes 
legales a gestionar y, finalmente, suscribir los documentos que fijan y acreditan la 
relación. La secretaría general debe acompañar estos procesos para recabar 
claramente la intención institucional, plasmarla en las actas y verificar que así 
figure en los documentos contractuales. 
No hay modos únicos ni modelos sobre cómo debe relacionarse la secretaría 
general con los asesores legales, pero la experiencia enseña que las secretarías 
generales deben trabajar estrechamente con las asesorías legales externas para 
asegurar que las diversas oficinas de la universidad involucradas en la gestión 
actúen en consonancia con la asesoría especializada para cautelar conjuntamente 
los intereses de la universidad.  
Este último ámbito del quehacer del secretario general linda con los límites de la 
autonomía universitaria. La legislación peruana, en particular, asume que cada 
universidad se dedica a sus actividades regulares de manera independiente. La 
escena contemporánea reclama un trabajo coordinado e interrelacionado con 
mayor intensidad que lleva y llevará por senderos no acostumbrados a un trabajo 
colegiado entre los universitarios. Está claro que con este rubro corporativo la 
universidad no está excediendo los marcos normativos, pero podría sostenerse 
también que no existen y que no se cuenta con las habilitaciones necesarias. Por 
ello, es un campo típico hoy de la gobernanza y la gestión. 
  
63 
 
 
 
 
 
Conclusiones 
 
1. La relación entre el gobierno universitario y la gestión universitaria no está 
claramente definida y menos desarrollada en la literatura sobre la materia. 
2. Existen estructuras y cargos en la Universidad que participan tanto del 
ámbito de la gobernanza como del ámbito de la administración. No son 
ubicables solo en uno de ellos. 
3. La secretaría general desarrolla sus funciones entre la gobernanza y la 
gestión debido a su estrecha vinculación con el Rectorado y los órganos 
centrales de gobierno, así como por la perspectiva integral de la universidad 
que el cargo ofrece y exige. 
4. La secretaría general desempeña un papel de “bisagra” en varios sentidos, 
a saber: entre el gobierno central y los gobiernos de las unidades, entre el 
gobierno y la administración, y entre los académicos y los administrativos. 
5. Las relaciones que gestiona como “bisagra” la secretaría general 
comportan, por lo general, tensiones insoslayables entre los sectores 
involucrados. 
6. La secretaría general actúa entre la gobernanza y la administración en los 
campos del direccionamiento estratégico, la imagen y las relaciones 
institucionales, los organismos reguladores y, más recientemente, la gestión 
corporativa. 
  
64 
 
 
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