PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

Diseño de un Sistema Integrado de Gestión según las normas ISO 
9001:2015 e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú. 

Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión con mención 

en Gestión Empresarial presentada por:

DE LA CRUZ ALVARADO, Axeel Ysmael 
GUEVARA ASENCIOS, Javier Fernando

Tesis para obtener el título profesional de Licenciada en Gestión con mención 

en Gestión Empresarial presentada por:

TORREBLANCA QUISPE, Camila Lucia

Asesorados por: Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson

Lima, abril del 2021



 

II

La tesis 

Diseño de un Sistema Integrado de Gestión según las normas ISO 9001:2015 e ISO 
14001:2015 para la empresa Fresko Perú. 

ha sido aprobada por: 

 

 

 

____________________________________ 

Dr. Miguel Ignacio Cordova Espinoza

[Presidente del jurado]

 

 

 

____________________________________ 

Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson 

[Asesor Jurado]

 

 

 

___________________________________ 

Mgtr. German Adolfo Velásquez Salazar 

[Tercer Jurado]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

III

Este proyecto es uno de los logros más importantes en mi vida, por ello, se lo dedico a mis 
padres por el esfuerzo de brindarme la oportunidad de ser un profesional. Además, agradezco el 

apoyo emocional y la motivación de mis abuelos, mis hermanos, mi pareja y mis amigos, 
durante este año lleno de adversidades. Por último, me siento agradecido de haber encontrado el 
equipo ideal para cumplir con este propósito. Cada uno de ustedes ha sido parte de este camino. 

Axeel de la Cruz Alvarado 

 

De forma especial, exteriorizo mi auto reconocimiento. Este proyecto es el resultado de mi 
formación profesional y prueba de mis habilidades académicas. En la misma medida, agradezco 

el esfuerzo de mis colegas y amigos Camila y Axeel. 

Javier Guevara Asencios 

 

A mis padres, Luis y Ana María, por ser el mejor ejemplo de esfuerzo y dedicación, y por 
motivarme cada día a ser mejor persona y profesional. A mis hermanos, por estar conmigo en 

todo momento y compartir cada uno de mis logros. A mis abuelitos, por transmitirme su 
fortaleza y enseñarme que ante cualquier circunstancia siempre siga avanzando. Finalmente, a 

mis compañeros Axeel y Javier, por el empeño puesto para sacar adelante nuestra tesis. 

Camila Torreblanca Quispe 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 



 

VI

Nuestro proyecto ha sido no solo un producto satisfactorio, sino una experiencia enriquecedora. 
Queremos agradecer el acompañamiento de nuestro asesor de tesis, Franco Riva, por brindarnos 
la ruta correcta para realizar un trabajo exhaustivo. Además, nuestra gratitud es también con los 

gerentes de la empresa Fresko Perú, por abrirnos las puertas de su organización y trabajar de 
forma colaborativa con nosotros. Finalmente, a nuestra casa de estudios, por brindarnos las 

herramientas para realizar este proyecto profesional y formarnos de manera integral. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

V

ÍNDICE DE CONTENIDOS 

 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1 

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 3 

1. Tema de investigación ............................................................................................................. 3 

2. Justificación ............................................................................................................................. 3 

3. Problema de investigación ....................................................................................................... 4 

4. Objetivos de investigación ....................................................................................................... 8 

4.1. Objetivo general ............................................................................................................... 8 

4.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 9 

5. Preguntas de investigación ....................................................................................................... 9 

5.1. Pregunta general ............................................................................................................... 9 

5.2. Preguntas específicas ........................................................................................................ 9 

6. Viabilidad………. .................................................................................................................... 9 

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 11 

1. Sostenibilidad ......................................................................................................................... 11 

1.1. Ejes de la sostenibilidad ................................................................................................. 12 

1.2. Sostenibilidad Ambiental ............................................................................................... 13 

1.3. Responsabilidad Social Empresarial .............................................................................. 13 

1.4. Paradigmas de la Sostenibilidad Ambiental ................................................................... 14 

2. Modelos de gestión ambiental ................................................................................................ 15 

2.1. Modelo de Gestión Ambiental de Winter ....................................................................... 16 

2.2. Modelo de la Cámara de Comercio Internacional .......................................................... 17 

2.3. La propuesta de ICONTEC ............................................................................................ 18 

2.4. El Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambientales (EMAS) ............... 19 

2.5. Sistema de Gestión Ambiental de la ISO 14001:2015 ................................................... 20 

3. Relación paradigma de Economía Circular – Modelo ISO 14001:2015 ................................ 24 



 

VI

4. Calidad…… ........................................................................................................................... 25 

4.1. Gestión de la calidad ...................................................................................................... 27 

4.2. Sistemas de gestión de la calidad ................................................................................... 28 

4.3. Modelo TQM (Gestión la Calidad Total) ....................................................................... 30 

4.4. Modelo Malcolm Baldrige ............................................................................................. 32 

4.5. Modelo de excelencia EFQM ......................................................................................... 33 

4.6. Sistema de Gestión de Calidad de la ISO 9001:2015 ..................................................... 34 

5. Sistema Integrado de Gestión (SIG) ...................................................................................... 38 

5.1. Definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG) ........................................................ 38 

5.2. Beneficios de los Sistemas Integrados de Gestión ......................................................... 39 

5.3. Evolución de las certificaciones en Latinoamérica y el Perú ......................................... 40 

5.4. Facilidades para la integración de las ISO ..................................................................... 42 

6. Procesos…. ............................................................................................................................ 42 

6.1. Gestión por procesos ...................................................................................................... 43 

6.2. Modelo Deming .............................................................................................................. 43 

6.3. Modelo Malcolm Baldrige enfocado en procesos .......................................................... 44 

CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 46 

1. Análisis externo ...................................................................................................................... 46 

1.1. Análisis de la industria de alimentos .............................................................................. 46 

1.2. Análisis PESTEL ............................................................................................................ 48 

1.3. Stakeholders ................................................................................................................... 54 

1.4. Análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter .............................................................. 57 

2. Análisis Interno ...................................................................................................................... 58 

2.1. Antecedentes de la organización .................................................................................... 59 

2.2. Procesos Internos ............................................................................................................ 59 

CAPÍTULO 4: MARCO METODOLÓGICO ............................................................................ 69 

1. Alcance de la investigación .................................................................................................... 69 



 

VII

2. Enfoque de la investigación ................................................................................................... 69 

3. Diseño de la investigación ..................................................................................................... 70 

4. Técnicas de recolección ......................................................................................................... 70 

4.1. Entrevista a profundidad ................................................................................................ 71 

4.2. Observación .................................................................................................................... 71 

4.3. Listas de verificación ...................................................................................................... 72 

5. Marco Muestral ...................................................................................................................... 72 

6. Matriz de Consistencia Teórico-Metodológica ...................................................................... 72 

7. Flujograma del Trabajo .......................................................................................................... 73 

8. Diagrama de Gantt ................................................................................................................. 73 

CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.............................................. 74 

1. Diagnóstico del cumplimiento de requisitos del SIG ............................................................. 74 

2. Diagnóstico del cumplimiento de requisitos del SIG ............................................................. 76 

2.1. Contexto de la organización ........................................................................................... 76 

2.2. Liderazgo.. ...................................................................................................................... 76 

2.3. Planificación ................................................................................................................... 77 

2.4. Apoyo…… ..................................................................................................................... 78 

2.5. Operación.. ..................................................................................................................... 78 

2.6. Evaluación del desempeño ............................................................................................. 80 

2.7. Mejora…… .................................................................................................................... 80 

CAPÍTULO 6: CRONOGRAMA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN .................... 81 

1. Sensibilización ....................................................................................................................... 82 

2. Diagnóstico ............................................................................................................................ 83 

3. Planeación y organización del SIG ........................................................................................ 83 

4. Implementación ...................................................................................................................... 83 

5. Certificación ........................................................................................................................... 84 

CAPÍTULO 7: PROPUESTA DE DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN .... 85 



 

VIII

1. Preparación del Sistema Integrado de Gestión ....................................................................... 85 

1.1. Sensibilización a la alta dirección .................................................................................. 85 

1.2. Designación de recursos ................................................................................................. 85 

1.3. Sensibilización al personal ............................................................................................. 85 

2. Propuesta de Diseño del Sistema Integrado de Gestión ......................................................... 86 

2.1. Contexto de la organización ........................................................................................... 86 

2.2. Comprensión de la organización y su contexto .............................................................. 86 

2.3. Sistema Integrado de Gestión y sus procesos ................................................................. 87 

3. Liderazgo… ........................................................................................................................... 88 

3.1. Liderazgo y compromiso ................................................................................................ 88 

3.2. Política de calidad y política ambiental .......................................................................... 89 

3.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización ............................................ 89 

4. Planificación........................................................................................................................... 90 

4.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades ............................................................. 90 

4.2. Objetivos de la calidad y ambientales, y planificación para lograrlos ........................... 91 

4.3. Planificación de los cambios .......................................................................................... 92 

5. Apoyo…… ............................................................................................................................. 92 

5.1. Recursos……………………………………………………………………………….....92 

5.2. Competencia ................................................................................................................... 94 

5.3. Toma de conciencia ........................................................................................................ 94 

5.4. Comunicación ................................................................................................................. 95 

5.5. Información documentada .............................................................................................. 95 

6. Operación… ........................................................................................................................... 95 

6.1. Planificación y control operacional ................................................................................ 95 

6.2. Requisitos para los productos y servicios ....................................................................... 98 

6.3. Preparación y respuesta ante emergencias ..................................................................... 99 

6.4. Diseño y desarrollo de los productos y servicios ........................................................... 99 



 

IX

6.5. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente ............... 100 

6.6. Producción y provisión del servicio ............................................................................. 100 

6.7. Liberación de los productos y servicios ....................................................................... 100 

6.8. Control de las salidas no conformes ............................................................................. 101 

7. Evaluación del desempeño ................................................................................................... 101 

7.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación .............................................................. 101 

7.2. Auditoría interna........................................................................................................... 101 

7.3. Revisión por la dirección .............................................................................................. 102 

8. Mejora…… .......................................................................................................................... 102 

CAPÍTULO 8: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA................................................. 104 

1. Evaluación Técnica de la propuesta del diseño del SIG ...................................................... 104 

2. Evaluación Económica de la propuesta del diseño del SIG ................................................. 107 

2.1. Costos de Implementación ........................................................................................... 107 

2.2. Beneficios económicos ................................................................................................. 109 

2.3. Acceso a financiamiento .............................................................................................. 110 

2.4. Flujo de Caja Económico ............................................................................................. 111 

2.5. Análisis de Resultados .................................................................................................. 112 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 113 

1. Conclusiones ........................................................................................................................ 113 

2. Recomendaciones ................................................................................................................. 116 

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 119 

ANEXO A: Consentimiento informado de Marco León ........................................................... 133 

ANEXO B: Distribución de planta de producción .................................................................... 134 

ANEXO C: Guía de preguntas de la matriz AMOFHIT ........................................................... 135 

ANEXO D: Matriz de Consistencia Teórico – Metodológico .................................................. 139 

ANEXO E: Flujograma tentativo de trabajo ............................................................................. 154 

ANEXO F: Diagrama de Gantt ................................................................................................. 155 



 

X

ANEXO G: Guía de entrevista para expertos ........................................................................... 156 

ANEXO H: Diagnóstico de Fresko Perú ................................................................................... 157 

ANEXO I: Propuesta de Manual del Sistema Integrado de Gestión ......................................... 229 

ANEXO I SUB A: Matriz FODA ............................................................................................. 230 

ANEXO I SUB B: Matriz de partes interesadas ....................................................................... 232 

ANEXO I SUB C: Declaración del Alcance del SGC .............................................................. 236 

ANEXO I SUB D: Declaración del Alcance del SGA .............................................................. 237 

ANEXO I SUB E: Mapa General de Procesos.......................................................................... 238 

ANEXO G SUB F: Carta de compromiso institucional ............................................................ 239 

ANEXO I SUB G: Visión, Misión y Política de calidad .......................................................... 241 

ANEXO G SUB H: Visión, Misión y Política ambiental ......................................................... 243 

ANEXO I SUB I: Manual de Organización y Funciones.......................................................... 245 

ANEXO I SUB J: Plan de trabajo del Sistema Integrado de Gestión ....................................... 265 

ANEXO I SUB K: Matriz de Oportunidades ............................................................................ 269 

ANEXO G SUB L: Metodología de riesgos ............................................................................. 270 

ANEXO I SUB M: Matriz de Riesgos de calidad ..................................................................... 276 

ANEXO I SUB N: Matriz de Riesgos ambientales ................................................................... 327 

ANEXO I SUB O: Matriz de Ciclo de Vida del Producto ........................................................ 379 

ANEXO I SUB P: Matriz de Requisito Legales ....................................................................... 380 

ANEXO I SUB Q: Matriz de Objetivos de Calidad .................................................................. 402 

ANEXO I SUB R: Matriz de Objetivos Ambientales ............................................................... 406 

ANEXO I SUB S: Procedimiento de Planificación de Cambios del SGC ................................ 411 

ANEXO I SUB T: Procedimiento de Planificación de Cambios del SGA ............................... 413 

ANEXO I SUB U: Matriz de Gestión Estratégica de Recursos ................................................ 415 

ANEXO I SUB V: Matriz IME ................................................................................................. 416 

ANEXO I SUB W: Matriz de legajos del personal ................................................................... 420 

ANEXO I SUB X: Plan de Capacitación .................................................................................. 422 



 

X 

ANEXO I SUB Y: Cronograma de capacitación y sensibilización del SIG ............................. 426 

ANEXO I SUB Z: Presupuesto de capacitaciones .................................................................... 428 

ANEXO I SUB AA: Matriz de Comunicaciones ...................................................................... 429 

ANEXO I SUB AB: Procedimiento de Gestión Documental ................................................... 437 

ANEXO I SUB AC: Ficha de Procedimiento de Gestión Documental..................................... 443 

ANEXO I SUB AD: Matriz de Gestión Documental ................................................................ 444 

ANEXO I SUB AE: Matriz de Compromisos Ambientales con Clientes ................................. 450 

ANEXO I SUB AF: Matriz de Requisitos Ambientales a Proveedores Externos..................... 453 

ANEXO I SUB AG: Matriz de Análisis de Demanda contra Capacidad .................................. 457 

ANEXO I SUB AH: Lista de productos ................................................................................... 459 

ANEXO I SUB AI: Plan de gestión de desastres y/o emergencias ........................................... 460 

ANEXO I SUB AJ: Procedimiento de diseño y desarrollo de productos ................................. 466 

ANEXO I SUB AK: Ficha de procedimiento de diseño y desarrollo de productos .................. 470 

ANEXO I SUB AL: Procedimiento de Compras ...................................................................... 471 

ANEXO I SUB AM: Ficha de Procedimiento de Compras ...................................................... 473 

ANEXO I SUB AN: Procedimiento de Trazabilidad de Lotes ................................................. 474 

ANEXO I SUB AO: Matriz de Trazabilidad de Lotes .............................................................. 477 

ANEXO I SUB AP: Procedimiento de Almacenamiento ......................................................... 478 

ANEXO I SUB AQ: Procedimiento de Evaluación de Satisfacción del Cliente ...................... 482 

ANEXO I SUB AR: Procedimiento de Gestión de Quejas y Reclamos ................................... 485 

ANEXO I SUB AS: Procedimiento de control de calidad ........................................................ 488 

ANEXO I SUB AT: Procedimiento de control de productos no conformes ............................. 494 

ANEXO I SUB AU: Control de productos no conformes ........................................................ 498 

ANEXO I SUB AV: Registro de productos no conformes ....................................................... 499 

ANEXO I SUB AW: Registro de corrección de productos no conformes ................................ 500 

ANEXO I SUB AX: Matriz de Indicadores de Desempeño ..................................................... 501 

ANEXO I SUB AY: Fichas de Indicadores .............................................................................. 503 



 

XI 

ANEXO I SUB AZ: Programa Anual de Auditorías del SIG ................................................... 533 

ANEXO I SUB BC: Matriz de Evaluación de Riesgos del Programa Anual de Auditorías ..... 537 

ANEXO I SUB BD: Plan de Auditoría Interna ......................................................................... 543 

ANEXO I SUB BE: Competencias del Auditor ........................................................................ 545 

ANEXO I SUB BF: Acta de Revisión del SIG ......................................................................... 547 

ANEXO I SUB BG: Matriz de Mejora Continua...................................................................... 548 

ANEXO I SUB BH: Procedimiento de Mejora Continua ......................................................... 549 

 

 

 

 

 

 

 

 

  



 

XII 

LISTA DE TABLAS 

Tabla 1: Distribución mundial de certificaciones ISO en 2019 .................................................. 40 

Tabla 2: Escala de valores de cumplimiento de requisitos del SIG ............................................ 74 

Tabla 3: Resultados del cumplimiento de requisitos del SGC .................................................... 75 

Tabla 4: Resultados del cumplimiento de requisitos del SGA .................................................... 75 

Tabla 5: Procesos Realizados del Cronograma del SIG .............................................................. 81 

Tabla 6: Procesos Proyectados del Cronograma del SIG ............................................................ 82 

Tabla 7: Matriz Estratégica de Recursos ..................................................................................... 92 

Tabla 8: Lista de productos de Fresko Perú ................................................................................ 98 

Tabla 9: Resumen de inversión inicial de Implementación del SIG ......................................... 107 

Tabla 10: Detalle de inversión inicial de Implementación del SIG ........................................... 108 

Tabla 11: Resumen de la inversión posterior a la certificación................................................. 109 

Tabla 12: Proyección de beneficios económicos ...................................................................... 110 

Tabla 13: Flujo de Caja Económico .......................................................................................... 111 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

XIII 

LISTA DE FIGURAS 

Figura 1: Distribución de certificaciones ISO 9001 en Latinoamérica al 2019 .......................... 41 

Figura 2: Distribución de certificaciones ISO 14001 en Latinoamérica al 2019 ........................ 41 

Figura 3: Mapa General de Procesos ........................................................................................... 88 

Figura 4: Organigrama ................................................................................................................ 90 

Figura 5: Flujograma de Producción de Croccantinis ................................................................. 96 

Figura 6: Flujograma de Producción de Granolas ....................................................................... 97 

Figura 7: Flujograma de Producción de Mermeladas ................................................................. 97 

Figura 8: Flujograma de Producción de Horneados .................................................................... 98 

  



 

XIV 

RESUMEN  

El objetivo principal del presente proyecto profesional es diseñar un Sistema Integrado 

de Gestión (SIG) según las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko 

Perú con el propósito de asegurar la satisfacción de los clientes y garantizar la sostenibilidad 

ambiental de sus procesos operativos. Fresko Perú es una micro empresa de la ciudad de Lima 

que se dedica a la producción de alimentos y que incorpora un modelo de economía circular a su 

propuesta de valor. 

El desarrollo se llevó a cabo a través de cuatro etapas; en primer lugar, se realizó un 

análisis interno y externo de la empresa con el fin de identificar sus principales grupos de interés. 

Posteriormente, se realizó un diagnóstico para determinar el nivel de cumplimiento actual de la 

empresa con respecto a los requisitos que exigen las normas ISO. En tercer lugar, se definió el 

alcance del Sistema Integrado de Gestión en coordinación con la Alta Dirección de Fresko Perú. 

Por último, se diseñaron y rediseñaron los procesos y procedimientos de la empresa con el fin de 

cumplir con todos los requisitos exigibles.  

Toda la información documentada diseñada a lo largo del presente proyecto profesional 

se consolidó en el Manual del Sistema Integrado de Gestión, en donde se adjuntan todos los 

procesos, procedimientos, manuales, matrices, y otros formatos pertinentes para el correcto 

funcionamiento del SIG. Además, se realizó un cronograma para dar seguimiento a cada una de 

las etapas y actividades de implementación.  

Finalmente, es preciso mencionar que para asegurar la viabilidad de implementación de 

la propuesta de diseño se realizó una evaluación técnica y económica, donde se analizó la 

pertinencia de las herramientas propuestas y su impacto en las finanzas de la empresa. 

Palabras clave: Industria Alimenticia, Economía Circular, Gestión de Calidad, Gestión 

Ambiental, Sistema Integrado de Gestión, ISO 9001:2015, ISO 14001:2015.



 

1 

INTRODUCCIÓN 

En el Perú, la industria alimenticia es dispareja, ya que está concentrada en grandes 

compañías que tienen la capacidad financiera y solidez organizacional para establecer economías 

de escala y operar bajo sistemas de gestión certificados internacionalmente. En contraste, la 

mayoría de micro y pequeñas empresas del sector no estandarizan sus procesos y no cuentan con 

certificaciones, lo que les impide lograr la eficiencia en su producción y alcanzar la tan ansiada 

competitividad. 

En este sentido, el objetivo empírico del presente proyecto profesional es permitir que el 

sujeto de estudio, Fresko Perú, pueda alcanzar la paridad competitiva en su sector económico a 

través de la certificación ISO 9001:2015 referente a Gestión de Calidad. Asimismo, considerando 

que la empresa incorpora la sostenibilidad ambiental a su propuesta de valor, es posible que esta 

logre una ventaja competitiva a través de la certificación ISO 14001:2015 referente a Gestión 

Ambiental. Para lograr lo mencionado previamente, se propone el diseño de un Sistema Integrado 

de Gestión bajo ambas normativas ISO.   

El presente proyecto profesional está estructurado en ocho capítulos. En el primero, se 

realiza el planteamiento del problema de investigación; este se distinguirá en un enfoque empírico 

y un enfoque teórico. En el segundo capítulo se desarrolla el marco conceptual, en el cual se 

describen tres ejes temáticos que son calidad, sostenibilidad y la gestión por procesos. Este marco 

establece la base teórica necesaria para poder desarrollar un sistema de gestión y brinda un 

enfoque pragmático de los conceptos abordados. 

En el tercer capítulo se describe el marco contextual, se realiza un análisis externo de la 

industria de alimentos y un análisis del entorno global y competitivo (análisis PESTEL, análisis 

de partes interesadas y análisis de las cinco fuerzas de Porter). Además, se desarrolla un análisis 

interno de la empresa utilizando como herramienta la matriz AMOFHIT.  

Consecutivamente, en el cuarto capítulo se desarrolla el marco metodológico del presente 

proyecto profesional. Este tiene un alcance descriptivo con un enfoque cualitativo, por ello, se 

realizará un trabajo analítico-descriptivo y un trabajo propositivo de gestión aplicada. Las 

herramientas o técnicas de recolección de datos que se usarán con el objetivo de profundizar en 

el fenómeno a estudiar son entrevistas a profundidad, observaciones y listas de verificación. 

En el quinto capítulo, evaluación de la situación actual de la empresa, se describe el nivel 

de cumplimiento de Fresko Perú referente a los requisitos de las normas ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015. Para ello, se elabora una Lista de Verificación que permite realizar un diagnóstico y 

con ayuda de una Escala de Valores, se obtiene un valor numérico que determina el estatus inicial. 



 

2 

El sexto capítulo corresponde al cronograma del Sistema Integrado de Gestión, el cual describe 

las actividades, fechas y plazos para las etapas de implementación. Además, permite dar 

seguimiento y control a los procesos de sensibilización, diagnóstico, planeación y organización, 

implementación y posterior certificación. 

La propuesta de diseño del SIG es el séptimo capítulo, en este se describen todos los 

requisitos de las normativas ISO en mención. Asimismo, se diseñan las herramientas propuestas 

para el cumplimiento de cada uno de estos requisitos, formándose así, el Manual del Sistema 

Integrado de Gestión. Finalmente, el último capítulo se refiere a la evaluación técnica y 

económica de la propuesta de diseño. A través de este análisis se determina la pertinencia y 

viabilidad de las herramientas propuestas para la exitosa implementación y certificación de las 

normativas ISO, así como su impacto en la generación de valor económico para la empresa en 

mención. 

Por último, por la naturaleza del presente proyecto y el análisis realizado, a manera de 

conclusión se exponen los principales hallazgos de este. Además, se brindan recomendaciones 

con el propósito de consolidar el diseño en una propuesta viable y útil para la empresa, y así 

ofrecer una guía de acción para que la Alta Dirección logre los objetivos del SIG. 

 

 

 

 

 

  



 

3 

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

1. Tema de investigación 

El tema del presente proyecto profesional es el diseño de un Sistema Integrado de Gestión, 

según la norma ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú. 

Este se desarrollará de la siguiente manera: primero, se realizará un análisis interno y 

externo del sujeto de estudio y se identificarán sus principales grupos de interés, después, se 

analizará el actual cumplimiento de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 en el sujeto de 

estudio. Posterior a ello, se definirá el alcance del sistema de gestión y finalmente, se diseñarán 

y/o rediseñarán los procesos y procedimientos pertinentes. El producto del presente proyecto 

profesional será un Sistema Integrado de Gestión (de ahora en adelante, SIG) según las normas 

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 correctamente diseñado para el sujeto de estudio; el cual podrá 

ser implementado y certificado, posteriormente, en caso así lo decida el sujeto. 

2. Justificación 

El sujeto de estudio de este proyecto profesional es una empresa social de la industria 

alimenticia que opera bajo el enfoque de economía circular, dentro de su cadena de valor se 

encuentra la transformación de residuos alimenticios en productos de consumo masivo. Por lo 

tanto, a partir del diseño de un SIG por las normas ISO 9001:2015 (sobre la gestión de calidad) e 

ISO 14001:2015 (respecto a la gestión ambiental), se puede generar valor en diferentes 

actividades clave de Fresko Perú. 

Desde la perspectiva social, las empresas tipo B siguen un propósito de creación de valor 

social, la cual es la búsqueda del progreso social, mediante la consecución de objetivos 

socialmente deseables (SEKN, 2006). En la actualidad, diversas empresas están cambiando sus 

estrategias y se están adaptando a los nuevos paradigmas de sostenibilidad, con el fin de generar 

valor social y ser empresas socialmente responsables. Ante el crecimiento de las empresas tipo B 

y la inclusión del concepto de sostenibilidad en la gestión estratégica de las empresas, se considera 

importante que las organizaciones incluyan los criterios de eficiencia, equidad y sostenibilidad. 

Según Beaumont, esto representa un reto para las organizaciones, pero también una oportunidad 

para crear valor (2016).  

Además de lo mencionado anteriormente, en materia social este proyecto profesional 

también tiene un impacto directo en la gestión de Fresko Perú, ya que pretende diseñar un Sistema 

de Gestión bajo las normativas ISO. Este sistema le permitirá a Fresko Perú certificarse, si es que 

la empresa así lo decidiese. De ser así, contar con estos certificados le permitirá a la empresa 

gozar de una ventaja comparativa frente a sus competidores debido a que, en nuestro país, las 



 

4 

empresas que cuentan con sistemas de gestión de calidad son pocas; para ser exactos, tan sólo el 

1% (Benites et al., 2017).  

Esta ventaja comparativa se refleja en el desempeño de las empresas que cuentan con la 

certificación ISO 9001:2015, específicamente en los factores que el autor Benzaquen estudia y 

cuantifica en su publicación académica (2018). Este afirma que las empresas con certificación 

ISO 9001:2015 tienen un mejor desempeño en factores como el liderazgo de la Alta Gerencia, 

planeamiento de la calidad y diseño del producto a comparación de las empresas que no cuentan 

con este certificado (2018). Asimismo, la ISO 14001:2015 permitiría a la empresa disminuir sus 

costes ambientales e incrementar su eficiencia en el uso de materias primas y recursos naturales 

(ISO, 2015), ubicándose a la vanguardia ambiental en su sector económico. En este sentido, contar 

con estas certificaciones tendrá un impacto positivo en dichos factores de desempeño en Fresko 

Perú y estos, a su vez, le permitirán incrementar el valor ofrecido a sus clientes y exceder sus 

expectativas. 

Asimismo, el aporte académico del presente proyecto profesional es establecer un marco 

teórico para el estudio del objeto de investigación en diversas organizaciones. Es decir, podría ser 

replicable en otras organizaciones del mismo sector económico o similares. Además, la 

justificación académica se fundamenta en los criterios de conveniencia e implicaciones prácticas 

(Hernández et al., 2014). Tomando en cuenta la conveniencia, este proyecto profesional servirá 

para diseñar el SIG de Fresko Perú, y que la empresa utilice este para su implementación y 

posterior certificación ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. Por último, con una finalidad 

pragmática, el proyecto se realizará en una organización real y el producto resultante de este será 

presentado al Directorio de la empresa Fresko Perú para que pueda ser implementado con el fin 

de lograr eficacia en sus procesos y alcanzar sus objetivos a mediano y largo plazo. - 

3. Problema de investigación 

En la actualidad se generan toneladas de residuos sólidos que contaminan el agua, el suelo 

y el aire. Según uno de los informes de sostenibilidad elaborados por el Instituto Integración y 

área de Valor Compartido, del Grupo RPP, Lima Metropolitana es la ciudad que genera mayor 

cantidad de residuos a nivel nacional, generando más de 4 millones de toneladas, de las cuales 

más del 50% representan materia orgánica (2019). Según estadísticas del INEI, en Lima los 

residuos recolectados por las municipalidades tienen diferentes destinos, entre ellos relleno 

sanitario, botaderos (alrededor del 40% de los residuos), reciclaje, incinerados y otros (2019). Es 

decir, solo un pequeño porcentaje de los residuos son reutilizados en nuevos procesos de 

transformación que generen valor. 



 

5 

En la medida en que la generación de residuos incrementa debido a los nuevos 

comportamientos de consumo y al nuevo orden demográfico, la necesidad de gestionar estos 

residuos cobra mayor importancia. En este sentido, la gestión de residuos es un tema prioritario 

en la agenda pública, pues en los últimos años se han creado nuevos rellenos sanitarios y se han 

impuesto normas para su adecuada gestión. De acuerdo al plan estratégico institucional del 

MINAM, la gestión integral de residuos es uno de los ejes principales para mejorar la calidad de 

vida de la ciudadanía (2019), en dicho plan se mencionan estrategias para el sector público y 

privado que promueven la incorporación del enfoque de sostenibilidad ambiental, así como la 

promoción de la importancia de una adecuada gestión de residuos en colegios y otros.  

Esta problemática invita a la acción a los diversos grupos de interés de la sociedad (como 

el Estado, la comunidad, etc.) para actuar de forma conjunta en una solución viable y sostenible; 

así, el impacto del sector privado asume importancia en esta coyuntura, ya que los empresarios 

pueden establecer nuevos modelos de negocio que incorporen la sostenibilidad ambiental en sus 

estrategias organizacionales. Desde el sector privado, las empresas se rigen bajo la nueva ley de 

gestión integral de residuos sólidos, la cual plantea un nuevo enfoque para los residuos sólidos, 

repensándolos y empezando a verlos como insumos para otras industrias (MINAM, 2019). 

Para las empresas privadas, como mercados y supermercados, es importante regirse bajo 

políticas estrictas de calidad y cumplir con condiciones mínimas de seguridad con el fin de evitar 

peligros sanitarios, cumplir con las exigencias de los consumidores y producir bienes y servicios 

competitivos. Esto incrementa sustancialmente las mermas de los productos perecibles, por lo que 

se requiere plantear estrategias para gestionar sus residuos y repensar los procesos internos de 

ciertas empresas, así se puede incluir el concepto de sostenibilidad en su cadena de valor. La 

sostenibilidad en las empresas implica satisfacer las necesidades del consumidor a nivel social, 

ambiental y económico. Beaumont menciona que esto lleva a las empresas a adoptar un enfoque 

de responsabilidad social poniendo a la sociedad como un grupo de interés fundamental (2016). 

En la actualidad, existen muchas empresas que incorporan objetivos sociales en sus estrategias de 

negocios, lo que permite que otros se vean beneficiados y se genere valor compartido. 

Existen diferentes formas de crear valor compartido, la teoría de Michael Porter indica 

que las empresas privadas pueden lograr objetivos sociales y a la vez obtener beneficios 

económicos y empresariales (2011). En relación a esto, podemos afirmar que se han abierto 

caminos para la innovación y la creación de valor social, así como para poner en marcha 

estrategias que permitan lograr sostenibilidad ambiental en las empresas. Este es el caso de la 

empresa Fresko Perú, la cual por medio de un enfoque de economía circular gestiona residuos 

alimenticios y los transforma en productos sostenibles de consumo masivo, de esta manera crea 



 

6 

valor de diferentes formas: disminuyendo la contaminación ambiental producida por los residuos 

orgánicos, educando y empoderando a jóvenes y madres que pueden acceder a educación 

alimentaria de calidad, promoviendo entornos saludables y generando ingresos económicos a 

productores y mercaderes. Cabe resaltar que el presente proyecto profesional estará centrado en 

el proceso productivo de la organización.  

La economía circular es un nuevo enfoque o paradigma, se entiende como el sistema de 

gestión de la economía que facilita la eliminación de residuos y minimiza el uso de nuevos 

recursos materiales. Se trata, en definitiva, de reducir, reutilizar y reprocesar los recursos 

materiales existentes para reducir la huella ambiental de la actividad económica (Silva, 2009). 

Fresko Perú usa lo que comúnmente (bajo un enfoque de economía lineal o tradicional) se 

consideran desechos orgánicos, como las frutas o verduras estéticamente dañadas o en alto punto 

de maduración, y los convierte en recursos para un nuevo proceso de producción, cerrando así el 

“círculo virtuoso” del proceso económico del sector alimenticio. 

Este enfoque tiene altos beneficios para una empresa, para un sector y para la sociedad, 

mientras se reduce la huella ambiental e impacto social de la actividad económica, se generan 

nuevas oportunidades de crecimiento basado en la eficiencia en el uso de los recursos, la creación 

de valor compartido y la promoción de nuevas fuentes de empleo. Así, según la Comisión 

Europea, la economía circular incrementa la competitividad al proteger a las empresas de la 

escasez de recursos porque no exploran nuevos, sino usan los residuos de una industria o sector 

en general; además, otorga más control sobre la inestabilidad de los precios, y genera nuevas 

oportunidades empresariales, así como formas más eficientes e innovadoras de producción y 

consumo (2015). 

De esta forma, una vez entendido el concepto de Economía Circular y cuál es el enfoque 

con el que Fresko Perú lo incorpora, es necesario mencionar que este supone retos para la 

organización en mención. El principal reto corresponde a la implementación de un modelo de 

calidad que integre prácticas sostenibles de reutilización de residuos. Con respecto a ello, algunos 

autores señalan que existen riesgos reputacionales en la gestión de una cadena de suministro 

sostenible (Gold, Kunz & Reiner, 2017). Considerando que la materia prima que Fresko Perú 

utiliza son los residuos de algunos supermercados, mercados mayoristas y restaurantes, existe la 

necesidad de gestionar este riesgo reputacional a través de un sistema de gestión de la calidad que 

asegure la fabricación de productos con altos estándares de calidad.  

Es importante mencionar que, para la Sociedad Americana para la Calidad (American 

Society for Quality), la calidad se concibe como “las características que posee un bien o servicio 

y que le dan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean explícitas o 



 

7 

implícitas” (s.f.). Así, implementar un sistema de gestión que tenga como objetivo asegurar la 

calidad de los productos es valioso para Fresko Perú, ya que puede ser una fuente de ventaja 

competitiva. Si una organización adopta de forma correcta el Total Quality Management (un 

modelo de sistema de gestión de calidad que permite a una organización desarrollar una cultura 

de mejora continua), puede tener beneficios en su desempeño y en su ventaja competitiva (Cantú, 

2011). 

De forma más específica, el sujeto de estudio Fresko Perú no cuenta con un sistema de 

gestión de calidad ni ambiental certificado. Esto priva a la empresa de los beneficios expuestos 

anteriormente. La empresa necesita diseñar e implementar un sistema de gestión que garantice la 

calidad y la sostenibilidad ambiental de sus procesos y productos, según su enfoque de economía 

circular descrito anteriormente. Es decir, un sistema de gestión que integre ambos conceptos le 

permitiría a Fresko Perú cumplir con los requerimientos de calidad de sus clientes y al mismo 

tiempo cumplir con su propósito ambiental sin sacrificar su competitividad en el mercado.  

Otra necesidad de la empresa a satisfacer con un sistema integrado es incrementar sus 

oportunidades de vender productos al Estado peruano. El Organismo Supervisor de las 

Contrataciones del Estado (OSCE) menciona en su Directiva Nº 001-2019-OSCE/CD, en el 

marco de Ley Nº 30225, las bases estándar en donde se detallan los requisitos para conseguir una 

Adjudicación Simplificada. En este documento se recalca la importancia de contar con las 

certificaciones ISO 9001:2015 para cumplir con el factor de evaluación “sistema de gestión de 

calidad” y con la ISO 14001:2015 para cumplir con el factor de evaluación “sostenibilidad 

ambiental y social” (2019). Por lo tanto, si la empresa cuenta con estas certificaciones 

internacionales, puede obtener directamente el puntaje máximo en los factores de evaluación 

mencionados, obteniendo así una ventaja competitiva frente a otros competidores del sector.  

Por lo tanto, el presente proyecto profesional pretende diseñar un modelo de gestión de 

la calidad que integre la ISO 9001:2015 y la ISO 14001:2015. La primera de ellas permite 

implementar procesos y procedimientos que incrementan la satisfacción del consumidor a través 

de productos de calidad (ISO, 2015). Mientras que el propósito de la segunda es proporcionar a 

las organizaciones un marco de referencia para proteger el medio ambiente y lograr un equilibrio 

con las necesidades socioeconómicas (ISO, 2015). Es decir, un sistema integrado con el fin de 

satisfacer las necesidades de los consumidores de Fresko Perú y al mismo tiempo las necesidades 

socio-ambientales de los stakeholders. 

Al respecto, los autores Kirchoff, Omar y Fugate hacen referencia a la importancia del 

seguimiento de los gerentes en el diseño e implementación de estas prácticas sostenibles (2016); 

así también lo consideran las mismas normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. Por ello, es 



 

8 

preciso mencionar que el presente proyecto cuenta con el apoyo y el compromiso del fundador de 

Fresko Perú, Marco León (ver Anexo A). Esto sin duda permitirá diseñar exitosamente este SIG 

en el sujeto de investigación, para su posterior implementación de manera exitosa. 

En conclusión, las normas ISO de calidad y de gestión ambiental le otorgan confianza a 

una organización, trasladando esta a sus consumidores. Los cuales, por los nuevos hábitos de 

consumo involucran la calidad de un producto bajo estándares ambientales en la decisión de 

compra, por lo que el precio ya no es el único factor determinante. Por otro lado, actualmente, la 

aplicación de economías circulares en nuestras ciudades es un reto importante para el Estado y 

para el sector privado; este enfoque promueve la innovación, la formación de emprendedores y la 

inversión en nuevos modelos de producción, que permitan adecuar el desarrollo económico con 

la reutilización y la preservación de recursos naturales y los ecosistemas. 

En este contexto, Fresko Perú pertenece a la industria de alimentos y el problema que 

presenta es que se encuentra en desventaja competitiva frente a sus principales competidores, ya 

que estos poseen una certificación ISO 9001:2015 referente a Calidad. A través de esta, pueden 

ingresar a mercados a los que Fresko Perú no tiene acceso, tales como mercados internacionales 

y grandes cadenas de comercio retail; así como licitaciones con el Estado. Además de esta 

necesidad de paridad competitiva, es posible que la empresa alcance una ventaja competitiva a 

través de una certificación ISO 14001:2015 referente a la Gestión Ambiental, ya que sus 

competidores no poseen esta certificación. La necesidad de obtener esta última certificación 

también se relaciona con el enfoque medio ambiental que la empresa incorpora a su modelo de 

valor. 

Es preciso indicar que la empresa Fresko no cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad, 

ni con un Sistema de Gestión Ambiental; no obstante, por medio de controles internos las áreas 

alinean sus procesos productivos y realizan revisiones manuales sin estandarización ni 

planificación. Ante ello, el presente proyecto profesional pretende cubrir esta brecha de 

conocimiento y proponer un SIG que le permita a Fresko lograr sus objetivos de calidad y medio 

ambientales; los mismos que serán definidos en acápites posteriores. 

4. Objetivos de investigación 

4.1. Objetivo general 

Diseñar un Sistema Integrado de Gestión basado en la norma ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la empresa Fresko Perú. 



 

9 

4.2. Objetivos específicos 

● Realizar un análisis interno y externo de Fresko e identificar sus principales grupos de 

interés. 

● Analizar el actual cumplimiento de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 en 

Fresko Perú. 

● Definir el alcance del sistema de gestión de la norma ISO 9001-2015 e ISO 14001:2015. 

● Diseñar y/o rediseñar procesos y procedimientos de Fresko con respecto al sistema de 

gestión en base a las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. 

5. Preguntas de investigación 

5.1. Pregunta general 

¿Cuál es el Sistema Integrado de Gestión que le permitiría a Fresko Perú obtener las 

certificaciones ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015? 

5.2. Preguntas específicas 

● ¿Cuál es el contexto interno, externo y los grupos de interés de Fresko Perú? 

● ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 en 

Fresko Perú? 

● ¿Cuál es el alcance del sistema de gestión de la norma ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 

en Fresko Perú? 

● ¿Cuáles son los procesos y procedimientos que se deben diseñar y/o rediseñar para 

adaptar las normas ISO a Fresko Perú? 

6. Viabilidad 

El conocimiento de esta organización se dio a través de la Red Kunan (una de las 

principales plataformas peruanas de emprendimientos socio ambientales), se tuvo contacto 

mediante correo electrónico con Marco León, gerente general de Fresko Perú. Se dio un primer 

acercamiento por una videoconferencia. En ese sentido, el presente proyecto profesional cuenta 

con el conocimiento, aprobación y apoyo por parte del Gerente General y Fundador de la 

organización. Asimismo, se dieron todas las facilidades para el levantamiento de información de 

fuentes primarias de forma virtual y la seguridad de poder trabajar juntos todo el año mediante la 

firma electrónica de un compromiso mutuo (ver Anexo A). 

En contraposición, existen limitaciones prácticas para el desarrollo del presente proyecto 

profesional relacionada al contexto de inmovilización social a causa del virus COVID-19. En el 

presente contexto y en las posibles restricciones futuras, será difícil desplegar herramientas de 



 

10 

levantamiento de información como las observaciones y entrevistas presenciales; así como 

realizar trabajo de campo que implique interacción física. 

Por otro lado, la viabilidad académica del proyecto hace referencia al acceso a literatura 

teórica, contextual y metodológica disponible. En este sentido, es posible afirmar que sí existe 

suficiente material académico sobre la Gestión de Calidad, los Sistemas de Gestión de Calidad, 

las ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, la industria de alimentos y el enfoque de Economía 

Circular, así como herramientas, matrices y metodologías de las ciencias de la Gestión.  

Además, es posible afirmar que las fuentes correspondientes a estos temas se encuentran 

actualizadas. Sin embargo, el reto de este proyecto radica en que no existe bibliografía 

correspondiente a un sistema de gestión que integre ambas certificaciones ISO en la industria que 

procederemos a abordar. En este sentido, no se contará con fuentes secundarias específicas al 

respecto, sino que la información será recopilada a través de fuentes primarias. 

 

 

 

 

 

 

  



 

11 

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 

El sujeto de estudio del presente proyecto profesional, Fresko Perú, es una empresa social 

de la industria de alimentos que opera bajo el concepto de economía circular y busca contribuir 

al desarrollo sostenible del país por medio de la promoción de una alimentación sana y 

responsable con el medio ambiente. Siendo una empresa social, el concepto de sostenibilidad es 

un eje central para la gestión del impacto ambiental, de igual manera la comprensión del ciclo de 

vida del producto es fundamental, ya que la empresa elabora productos en base a residuos 

alimenticios. Por otro lado, al ser una empresa que produce alimentos, la calidad y la normativa 

son aspectos a tomar en cuenta para ofrecer productos que cumplan con los requisitos mínimos 

de esta y logren satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Por lo tanto, los procesos 

internos deben desarrollar, implementar y mejorar la eficacia del sistema con el fin de alcanzar 

los resultados de calidad e inocuidad en los productos. En este contexto, la propuesta de diseño 

de un Sistema Integrado de Gestión según las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 implica 

el desarrollo previo del concepto de sostenibilidad, calidad y gestión de procesos.  

En el presente capítulo se presentará el estado del arte y el marco teórico de la 

investigación. Los ejes temáticos del Marco Conceptual del presente proyecto profesional son 

tres: Sostenibilidad, Calidad y Gestión por Procesos. En primer lugar, se revisará la literatura 

existente sobre sostenibilidad ambiental, calidad y gestión por procesos; enfocándose en aquellos 

conceptos que ayudarán a comprender de manera clara el modelo teórico que guiará la 

investigación. En segundo lugar, se examinará literatura correspondiente al estado del arte de los 

ejes temáticos por abordar. Respecto a cada eje temático se expondrán estudios de casos a nivel 

mundial de la aplicación pragmática de los diferentes modelos descritos. Así como los resultados 

obtenidos en la implementación de estos modelos. 

1. Sostenibilidad 

La empresa se define tradicionalmente como “una unidad de organización dedicada a 

actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios lucrativos”, según la Real 

Academia Española. Esta manera de visualizar la empresa desde una sola dimensión, como una 

máquina productiva, se debe a la visión derivada de la economía de la Revolución Industrial y el 

desarrollo del capitalismo en el siglo XX. Sin embargo, en la actualidad es imposible pensar que 

la empresa es solo un medio para producir y que la maximización del beneficio económico es su 

única razón de ser (SANNAS, s.f.). 

El concepto de “desarrollo sostenible” surge por primera vez oficialmente en 1987 en el 

Informe Brundtland (Comisión Mundial del Medio Ambiente y Desarrollo, 1987) y este explica 



 

12 

“el futuro del planeta y la relación entre medio ambiente y desarrollo, y se entiende como tal aquel 

que satisface las necesidades presentes sin poner en peligro la capacidad de las generaciones 

futuras para satisfacer sus propias necesidades” (Artaraz, 2002, p. 1). Actualmente, el concepto 

de desarrollo sostenible tiene diversas interpretaciones y muchos autores coinciden en que para 

lograrlo “las medidas a considerar deberán ser económicamente viables, respetar el medio 

ambiente y ser socialmente equitativas” (Artaraz, 2002, p. 1). Por lo tanto, es importante resaltar 

la relevancia de estos tres ejes (económico, social y ambiental) para lograr el desarrollo, pero en 

la práctica aún hace falta un cambio más estructural para que todas las empresas puedan seguir 

este enfoque. 

1.1.  Ejes de la sostenibilidad 

El informe mencionado anteriormente fue el precedente para lo que hoy se conoce como 

responsabilidad social empresarial (RSE), ya que marcaron énfasis en que “las organizaciones 

tienen que ser respetuosas con temas medioambientales y sociales, además de generar beneficios 

económicos para sus accionistas” (Scade, 2012, p. 4). La primera prioridad de la sostenibilidad 

es “asegurar que las personas puedan satisfacer sus necesidades, lo que en el contexto 

latinoamericano se expresa en salir de las condiciones de pobreza” (Gudynas, 2010, p. 53).  

Es así que, el primer eje de la sostenibilidad es la sostenibilidad económica. Este eje está 

enfocado en el crecimiento económico de la empresa en cuanto a la contribución a las finanzas 

públicas y al PIB, valor económico agregado, utilidades netas, tasas de crecimiento de la 

producción y gestión del riesgo operacional y financiero. El segundo eje es la sostenibilidad social 

y se define como “la relación democrática, con fluido y libre acceso a la información, y 

participación sustantiva de los actores sociales en la toma de decisiones” (Gudynas, 2010, p. 48). 

Este eje está enfocado en los derechos humanos, el derecho de las comunidades, las relaciones 

laborales, la promoción social y cultural dentro del trabajo y desarrollo de capacidades.  

El tercer eje de la sostenibilidad es la sostenibilidad ambiental o ecológica. Esta implica 

un “equilibrio ecosistémico y eliminación de costos ambientales en aseguramiento de la 

sostenibilidad social, así como la sostenibilidad económica. Una adecuada valoración ambiental 

de la sostenibilidad debe centrarse en la exégesis de la disposición de BSA, equilibrios 

ecosistémicos y costos ambientales”. (Mantilla, Carbal, Ariza & Lozano, 2019, p. 137). 

Este eje está enfocado en asegurar el cumplimiento normativo ambiental, gestionar los 

riesgos e impactos ambientales e impulsar actividades de ecoeficiencia. Asimismo: 

Son innegables los beneficios que los Bienes y Servicios Ambientales -BSA- generan a 

la sostenibilidad: captación de CO2, liberación de oxígeno, regulación del microclima, 



 

13 

etc., sin que el hombre realice actividad alguna en su generación, transformación o 

disfrute; es la naturaleza la que, en su función intrínseca, espontáneamente los crea y los 

brinda a la humanidad, siendo necesarios para la vida. (Mantilla et al., 2019, pp. 126-

127). 

Según los mismos autores, la sostenibilidad ambiental engloba la comprensión y posterior 

evaluación de la relación que el contexto natural tiene en la vida humana con calidad, costos 

ambientales medibles, equilibrio del ecosistema y disposición de BSA (2019). 

1.2. Sostenibilidad Ambiental 

Actualmente, es imposible pensar en una sociedad desarrollada sin empresas modernas 

que asumen un papel integrador, que le den un propósito a lo que producen y a la forma en la que 

lo producen (Mantilla & Mantilla, 2010). Es así que, según la Asociación de Empresas de Triple 

Balance:  

Las certificaciones de Calidad o de Medio Ambiente, la Responsabilidad Social 

Empresarial, las políticas de conciliación o de igualdad, son reflejo de que el concepto de 

empresa no puede responder a criterios de siglos pasados. Han sido pasos muy 

importantes en el camino hacia una nueva empresa, pero ya han quedado superados por 

una visión más profunda: las empresas no solo deben minimizar su impacto social y 

ambiental, sino que deben contribuir a impactar en positivo. (SANNAS, s.f.) 

1.3. Responsabilidad Social Empresarial 

Lograr sostenibilidad ambiental es una tarea fundamental para todo tipo de 

organizaciones, las cuales deben estar predispuestas a lograr un equilibrio social y evitar costos 

ambientales. Según Beaumont, la responsabilidad social de una empresa es producto de su gestión 

social, lo que conlleva a incorporar la eficiencia, equidad y sostenibilidad en sus modelos de 

negocio (2016). En la actualidad, con el objetivo de minimizar los impactos negativos y lograr 

responsabilidad social, diversas empresas del sector privado aplican planes de gestión ambiental 

a partir de la medición de la huella de carbono o de huella hídrica, lo cual es una política 

innovadora de gestión responsable en el siglo XXI, esto es un ejemplo de lograr impacto en las 

personas, la sociedad y el medio ambiente (Vallaeys, 2013). 

Así, las empresas al implementar el concepto de sostenibilidad en sus estrategias deben 

aspirar a la creación de Valor Compartido y no solo a cumplir con una agenda de Responsabilidad 

Social Corporativa. Porter y Kramer afirman que existen tres formas de crear valor compartido: 

reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor, y 

construyendo clústeres de apoyo para el sector alrededor de las instalaciones de la empresa (2011). 



 

14 

A partir de ello, se pueden adoptar diferentes acciones para gestionar sus impactos negativos y 

lograr un cambio en su estructura, entre estos se puede mencionar a la economía circular, la 

economía de la funcionalidad, la transición energética, el comercio justo, la agricultura ecológica, 

entre otras. 

1.4. Paradigmas de la Sostenibilidad Ambiental 

Los cuatro principales paradigmas de la sostenibilidad ambiental son la economía 

circular, el consumo colaborativo, las energías renovables y la agricultura ecológica. En primer 

lugar, la economía circular es un paradigma que tiene como objetivo generar prosperidad 

económica, proteger el medio ambiente y prevenir la contaminación, facilitando el desarrollo 

sostenible (Prieto-Sandoval et al., 2017). Este paradigma es una alternativa frente al modelo 

lineal, ya que promueve un flujo cíclico para la extracción, transformación, distribución, uso y 

recuperación de los materiales y la energía de productos y servicios disponibles en el mercado 

(2017). Por lo tanto, este paradigma sigue el principio de las 3 R's (Reducir, Reusar, Reciclar) en 

sus procesos productivos y en sus estrategias de diseño sostenible.  

Diversos estudios han comprobado que la economía circular es un paradigma que 

responde a la necesidad de desarrollar estrategias que permitan a las empresas lograr 

sostenibilidad ambiental, considerando el contexto social y económico, por lo que es vista como 

un medio para lograr prosperidad social, económica y ambiental. Es necesario profundizar en los 

campos de acción de la economía circular para identificarlos al plantear un proceso de mejora de 

gestión ambiental. Estos campos son: (1) extraer, (2) transformar, (3) distribuir, (4) usar, y (5) 

recuperar. El primero se refiere a la forma en que se usan los recursos, la cual debe ser más eficaz 

y responsable, generando el menor impacto en el medio ambiente. El segundo se enfoca en 

desarrollar mejores prácticas (más innovadoras y con mayor uso de tecnología), para tener un 

proceso sostenible. El tercero se refiere a la forma en que el producto llega al cliente, esta debe 

reducir el impacto ambiental en la gestión de la logística (Prieto-Sandoval et al., 2017). 

Adicionalmente, el cuarto campo se refiere al uso; es decir, a que la eficiencia del 

producto puede ser mejorada a través de la reutilización como producto de segunda mano o para 

reparación. Las organizaciones, deben innovar en modelos de negocio permitiendo a los clientes 

devolver un producto después del uso para extender el ciclo de vida, o promoviendo un modelo 

de “sistema de servicio del producto”. Finalmente, el quinto se refiere a recuperar los residuos de 

dos formas: como un recurso biológico (puede ser devuelto a la biosfera) o como un recurso 

técnico (puede ser reincorporado a un proceso industrial) (2017). Este último es el campo de 

acción sobre el cual la empresa Fresko Perú ha logrado adoptar este enfoque en su proceso 

productivo. 



 

15 

En segundo lugar, otro paradigma es el consumo colaborativo, o economía colaborativa, 

como define Cerdá y Khalilova, es la interacción entre dos o más personas a través de medios 

digitales o no, que satisface una necesidad real o potencial de alguna de ellas (2016). Se distinguen 

tres sistemas de consumo colaborativo; el primero es el mercado de redistribución, el cual ocurre 

cuando se toma un artículo usado que ya no era necesario para una persona y se pasa hacia otra 

que sí lo necesita; el segundo es un estilo de vida colaborativo el cual se basa en el intercambio 

de recursos; finalmente se encuentra el servicio de producto el cual implica pagar por el beneficio 

del producto (Cerdá & Khalilova, 2016). Esta dinámica busca reemplazar la obsolescencia 

programada actual y el consumismo que llevan a las personas a comprar sin considerar la 

durabilidad, el ciclo de vida o el reciclaje de los productos.  

En tercer lugar, surgen ideas innovadoras respecto a la transición energética. Estas se 

basan en utilizar el flujo solar y sus derivados en lugar de la utilización actual de stocks petroleros 

y minerales. En la actualidad, hay una creciente demanda por dejar el petróleo y la gasolina, ya 

que son la principal razón del calentamiento global, y en lugar de estos impulsar el uso de energías 

más limpias. En el caso de Perú, de acuerdo a la información del Ministerio de Energía y Minas 

(MINEM), el uso de energías renovables no supera el 5% de la matriz energética del país, lo que 

supone un gran reto para el Estado poder contar con un sistema energético sostenible y que 

satisfaga la demanda de la población (2019).  

Por último, la agricultura ecológica en lugar del monocultivo petroquímico es otra 

iniciativa social, la cual propone un cambio en el sistema para explotación agrícola basada en el 

uso exclusivo de recursos naturales. Esto significa no usar productos químicos, ni abonos, con el 

fin de conservar la tierra fértil. En el Perú, la implementación de esta iniciativa se detalla en el 

Plan Estratégico Institucional PEI 2019-2022, los objetivos principales son mejorar las 

capacidades productivas y comerciales de los productores agrarios, mejorar el manejo de los 

recursos naturales, mejorar el uso de los recursos hídricos, reducir la vulnerabilidad ante 

fenómenos naturales y cambio climático, promover la formalización de la propiedad agraria, 

fortalecer la reconversión productiva agropecuaria, entre otras (MINAGRI, 2019). 

2. Modelos de gestión ambiental 

En este punto es necesario mencionar qué se entiende por Modelo de Gestión Ambiental. 

Según Ortega y Rodríguez, este concepto se refiere al conjunto de disposiciones y lineamientos 

que son necesarios para mantener el capital ambiental, de modo que se alcance una elevada 

calidad de vida de los seres humanos en un contexto de relaciones económicas y sociales (1994). 

De esto se desprende que un Modelo de Gestión Ambiental es un marco de referencia para lograr 

un objetivo principal: preservar los recursos naturales. Este objetivo se lleva a cabo con un 



 

16 

enfoque de gestión; es decir, considera las relaciones económicas y sociales del contexto, 

utilizando los recursos que se desprenden de estas relaciones, así como el impacto mutuo entre el 

medio ambiente y los actores económicos y sociales. 

De forma general, todos los modelos que se describirán responden a las intenciones de 

las organizaciones por incorporar la sostenibilidad ambiental en sus operaciones (Rivas, 2011). 

Ahora bien, las organizaciones pueden encontrarse en contextos muy variados, ya que cada una 

de ellas se desempeña en una realidad económica y social particular. Por ello, es necesario 

preguntarnos por la diversidad de modelos que responden a necesidades más específicas. A 

continuación, se mostrarán algunos de los modelos que permiten mejorar el desempeño de las 

organizaciones con respecto a sus asuntos ambientales externos e internos, todos estos tienen 

propuestas específicas adaptadas a diferentes escenarios; ello se analizará a continuación. 

2.1. Modelo de Gestión Ambiental de Winter 

El primer modelo que se menciona es el Modelo de Gestión Ambiental de Winter. 

Implementado principalmente en Alemania, este modelo se basa en el compromiso 

medioambiental que deberá asumir la alta dirección de la empresa y consta de una serie de 

protocolos (Araque. et al, 2018). Los principales protocolos giran alrededor de las prioridades 

organizacionales, la motivación de la alta gerencia, la gestión estratégica, la creación de un 

departamento exclusivo para el cuidado del medio ambiente, la infraestructura física adecuada 

para la comodidad de los colaboradores, el comportamiento ecológico de los colaboradores, 

ahorro de energía y menor consumo de agua, a través de la generación de energía solar y eólica, 

e introducción de tecnología en la línea de producción. 

Además de los ya mencionados, existen protocolos referidos a la necesidad de contar con 

estudios medioambientales para identificar el estatus de la contaminación de la empresa, mejoras 

en la infraestructura física de la empresa y recambios de sus unidades de transporte, conformación 

de un equipo destinado a gestionar los riesgos de potenciales acciones de la empresa que impacten 

negativamente el medio ambiente y la contratación de seguros y reaseguros para cubrir los 

posibles daños al medio ambiente (Araque. et al, 2018).  

Tras el análisis preliminar de este modelo de gestión ambiental, es posible afirmar que su 

implementación en el sujeto de estudio del presente proyecto profesional es inviable. En primer 

lugar, debido a que la implementación de este modelo es costosa; ya se mencionó que se exigen 

grandes cambios en la infraestructura, así como inversiones en equipos de transporte y 

mecanismos de generación de energía y en tecnología. Una empresa del tamaño de Fresko Perú 

no se encuentra en la capacidad de desembolsar dinero para estas grandes inversiones. Además 

del alto costo económico, el reconocimiento de este modelo a nivel mundial es limitado, está 



 

17 

asentado principalmente en Alemania. Por ello, la certificación en este modelo no es de interés 

para la organización Fresko Perú. 

En este modelo no se encontró evidencia de aplicación pragmática. Esto nos permite 

afirmar que este modelo no está siendo tan utilizado como los posteriores. 

2.2. Modelo de la Cámara de Comercio Internacional 

El segundo modelo es el de la Cámara de Comercio Internacional (ICC), el cual, a través 

de su Carta para el Desarrollo Sostenible, “ha sido reconocido y aplicado en todo el mundo como 

el conjunto de principios rectores con los que las empresas han establecido sus propios sistemas 

de gestión de recursos humanos y ambientales” (ICC, 2015). Así, este modelo permite a las 

empresas lograr la sostenibilidad ambiental a través de unos principios establecidos; estos son 

aumentar la conciencia, compartir conocimientos y buenas prácticas, fomentar el diálogo, aclarar 

el concepto de desarrollo sostenible e identificar cuál es el área de la empresa a través del cual 

pueden contribuir al desarrollo sostenible (2015).  

En suma, las empresas pueden mejorar sus prácticas y directrices para lograr el objetivo 

de sostenibilidad medioambiental, adaptando estos principios a sus realidades particulares. Tal 

como menciona la ICC, se seleccionarán sólo aquellos principios y herramientas relacionadas que 

mejor se adapten a la situación de la organización (2015); es decir, no es imperativo que se acojan 

todos los principios, sino sólo aquellos que pueden ser adaptables. Este modelo puede ser 

certificado a nivel internacional frente a la misma entidad creadora del modelo. 

A comparación del primero, la implementación de este modelo en el sujeto Fresko Perú 

tiene una ventaja, ya que, tal como se ha mencionado anteriormente, es más accesible para las 

empresas de menor capital porque es un punto de partida para que estas adapten los principios 

según sus recursos y realidad problemática. Además de ello, la adopción de estos principios es 

formalmente documentada en la interna de la organización; lo cual permite, tras una auditoría, 

acceder a la certificación internacional. Sin embargo, este modelo no es el óptimo para Fresko 

Perú debido a que estos principios proporcionan un marco para diseñar modelos de gestión 

ambiental, más no un modelo en sí mismo. Es decir, esta institución no expone requisitos para un 

sistema de gestión exitoso sino lineamientos básicos a seguir. 

Una organización mundial que ha adoptado los principios establecidos en la Carta para el 

Desarrollo Sostenible de las Empresas elaborado por la ICC (Cámara de Comercio Internacional, 

por sus siglas en inglés) ha sido la Organización de las Naciones Unidas, la cual utiliza el modelo 

para medir el nivel de involucramiento de las empresas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 

(ICC, 2015). Por lo tanto, se demuestra que la aplicación de estos principios es relevante para que 



 

18 

las empresas innovadoras y socialmente responsables logren un óptimo desempeño ambiental; y 

al mismo tiempo, logren sus objetivos a través de “estructuras de políticas y dirección sólidas y 

progresistas”, como es el caso de la ONU (ICC, 2015).  

2.3. La propuesta de ICONTEC 

El tercer modelo es la propuesta del Instituto Colombiano de Normas Técnicas y 

Certificación (ICONTEC) en lo referente a la gestión ambiental. Esta institución emite informes 

y directrices en temas relacionados a la Huella de agua, la Comunicación ambiental, la 

Contabilidad de costos del flujo de materiales, la Calidad del agua y la Calidad del aire. 

(ICONTEC, s.f.). Emite directrices para que las empresas puedan implementarlas y certificarse 

internacionalmente bajo la evaluación y regulación ISO. Se observa que todas las directrices se 

refieren a medidas cuantitativas sobre el impacto de las operaciones de la empresa en un recurso 

natural específico como el agua y el aire. Además de ello, los autores López y Díaz consideran 

que la auditoría para el cumplimiento de estas directrices es de suma importancia, ya que la misma 

ICONTEC se encarga de auditar que los estándares o requisitos técnicos del producto, servicio o 

sistema se cumplan (2012). 

A modo de conclusión, si bien este modelo es aceptado en la comunidad académica y su 

implementación permite acceder a una certificación internacional, la metodología que utiliza es 

principalmente cuantitativa. Se observa que el monitoreo del impacto ambiental de la 

organización en los recursos naturales, así como los resultados de la implementación, se registran 

a través de muestreos. Ello representa una ventaja para aquellos sectores económicos interesados 

en monitorear de forma precisa su impacto en el medio ambiente, tales como las actividades 

extractivas o la industria pesada. Sin embargo, Fresko Perú se encuentra en el sector de la industria 

liviana. Por ello, el modelo ambiental de ICONTEC no es el adecuado para esta empresa. 

La relevancia de esta propuesta se evidencia en el contexto actual de contagio por el virus 

COVID-19; ya que en Barranquilla, Colombia, el alcalde ha firmado un convenio con ICONTEC, 

cuyo objetivo es “entregar herramientas a los empleadores, trabajadores y contratistas, a través de 

cursos de formación, […] sobre buenas prácticas de bioseguridad, para realizar un manejo 

adecuado de la pandemia en todas las actividades de los diferentes sectores económicos de la 

ciudad” (El Heraldo, 2020, p. 1). El instituto será el encargado de capacitar y certificar a las 

empresas que lo requieran, para retornar a la actividad productiva de manera segura para su 

personal y toda la ciudad. La necesidad de capacitar a los empleadores y empleados en protocolos 

referentes a bioseguridad se encuentra establecido en la Resolución N° 666 del 2020, expedida 

por el Ministerio de Salud y Protección Social de Colombia (2020). En conclusión, se evidencia 



 

19 

la intención de implementar este modelo con el fin de asegurar las buenas prácticas ambientales 

en Barranquilla, Colombia. 

2.4. El Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambientales (EMAS) 

El siguiente modelo de gestión es el Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría 

Medioambientales (EMAS). Este modelo fue desarrollado en 2009 por el Parlamento Europeo y 

según Gómez, “ha de servir para la implantación de modelos integrados respecto a organizaciones 

o empresas que tengan centros en uno o varios Estados miembros de la Unión Europea o en 

terceros países” (2015). Es decir, tal como su nombre lo indica, pretende la integración de 

modelos de gestión desde una perspectiva corporativa, donde la acción de cada unidad de negocio 

se adecúa al objetivo corporativo.  

El objetivo principal de este modelo de gestión ambiental es que las organizaciones 

mejoren continuamente su comportamiento y visión frente a la problemática medioambiental 

mediante la implementación de un sistema que difunda información sobre comportamiento 

medioambiental, permita el diálogo abierto con los grupos de interés, y la aplicación activa de los 

colaboradores internos. 

Con respecto a este modelo se puede concluir que, si bien permite acceder a una 

acreditación internacional con gran reconocimiento en el continente europeo, su principal 

limitante es que está orientado a empresas con operaciones transnacionales. Esto excluye 

automáticamente a las empresas pequeñas y medianas que sólo cuentan con operaciones en el 

interior del país; incluso excluye a gran parte de empresas grandes que no han optado por extender 

sus capitales fuera de la frontera peruana. Con respecto a esto, el Diario Gestión afirma que hasta 

el año 2011 sólo existían alrededor de 60 empresas de capitales peruanos con operaciones 

transnacionales (2011). En este sentido, la implementación de este modelo de gestión ambiental 

no es pertinente para la empresa Fresko Perú, ya que tiene operaciones únicamente en Perú. 

La aplicación de este modelo se evidencia en el mercado de cerámicos en España. Los 

autores García y Fornes (2010) afirman que las principales ventajas del modelo EMAS para las 

empresas de este sector son garantizar el cumplimiento de la legislación medioambiental, 

disminuir el riesgo de incurrir en sanciones ambientales, mejorar la imagen corporativa y las 

relaciones con las partes interesadas, ahorrar recursos y costes por correcciones de ineficiencia, 

aumentar la motivación y sensibilización del personal, y finalmente, acceder a nuevos mercados. 

Es decir, se demuestra de forma pragmática el impacto positivo de la implementación de este 

modelo en el sector industrial español. 



 

20 

2.5. Sistema de Gestión Ambiental de la ISO 14001:2015 

Finalmente, el modelo que se describe a continuación es el Sistema de Gestión Ambiental 

ISO 14001 de la Organización Internacional de Estandarización (ISO); específicamente, la última 

actualización del año 2015. La ISO es una organización internacional no gubernamental que se 

encarga de la creación y desarrollo de estándares de calidad internacionalmente aceptados sobre 

la producción de bienes y servicios. La intención de esta organización es brindar soluciones a los 

principales desafíos mundiales ambientales, sociales y políticos; promoviendo la implementación 

de sus estándares en las empresas de cualquier sector económico (ISO, 2020). Una vez 

implementados los requisitos que las normativas ISO exigen en sus Sistemas de Gestión, las 

empresas se someten a auditorías de conformidad para acceder al certificado internacional que 

valida el cumplimiento mínimo de estos requisitos (2020). 

En este punto es preciso exponer sobre el Anexo SL de la ISO. La empresa BSI, experta 

en implementación de Sistemas de Gestión ISO, afirma que este Anexo SL es “la nueva estructura 

de alto nivel para todas las futuras normas de sistemas de gestión” (2015). Asimismo, esta 

empresa afirma que en un contexto donde la mayoría de las organizaciones implementan y 

certifican más de una norma ISO, contar con una estructura genérica como la que propone el 

Anexo SL facilita la integración de distintas normas ISO de la mejor manera posible (2015). Lo 

que menciona el BSI es muy provechoso para el presente proyecto profesional debido a que el 

objetivo del mismo es diseñar un Sistema de Gestión que integre las normativas ISO 9001:2015 

e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú. 

En este sentido, tanto la última actualización de la ISO 14001 presentada a continuación, 

como la última actualización de la ISO 9001 presentada en los próximos acápites, están basados 

en la misma estructura y cuentan con requisitos genéricos y términos comunes. Según la ISO, el 

objetivo de esto es facilitar la implementación para organizaciones como Fresko, que necesitan 

abordar los requisitos de varios estándares en un solo sistema de gestión. Asimismo, el beneficio 

de seguir el marco Anexo SL es permitir que esta integración de diversas normativas ISO se 

implemente en un tiempo reducido y con un menor esfuerzo (2015).  

Ahora bien, de forma específica, la norma ISO pertinente para el tema en desarrollo es la 

ISO 14001:2015, correspondiente a la gestión ambiental, cuyo propósito es “proporcionar a las 

organizaciones un marco de referencia para proteger el medio ambiente y responder a las 

condiciones ambientales cambiantes en equilibrio con las necesidades socioeconómicas” (ISO, 

2015, p. 9). La intención es que, a través de la implementación de estos requisitos, las empresas 

logren los resultados previstos de su Sistema de Gestión Ambiental. Esta última actualización de 

la ISO 14001 se divide en diez secciones, las cuales se describirán brevemente a continuación: 



 

21 

• Objeto y campo de aplicación: En este apartado se menciona la universalidad 

internacional de la norma y su aplicabilidad a cualquier organización sin importar su 

tamaño o naturaleza. Pese a esta universalidad, la presente norma está prevista para su 

uso en aquellas organizaciones que busquen contribuir a la sostenibilidad ambiental a 

través de la gestión de sus responsabilidades ambientales de forma sistémica. Además de 

ello, se listan los tres resultados previstos de un sistema de gestión ambiental. 

• Referencias normativas: En esta ISO no se citan referencias normativas. 

• Términos y definiciones: En esta sección se describen los términos y las definiciones que 

se usarán en las secciones posteriores para su comprensión precisa. El primer grupo de 

términos está relacionado con organización y liderazgo. El segundo grupo está 

relacionado con la planificación. Posterior a ello se describe el tercer grupo de términos 

relacionado con soporte y operación. El último grupo en describirse son los términos 

relacionados con la evaluación del desempeño y con la mejora. 

• Contexto de la organización: De acuerdo con este apartado, es relevante realizar un 

análisis interno y externo de la organización ya que mediante este análisis la organización 

puede identificar su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de 

gestión ambiental. Para ello se utilizan herramientas de gestión como el análisis FODA, 

PESTEL, entre otros. Además, se menciona la necesidad de comprender las expectativas 

de las partes interesadas, así como identificar cuáles de estas se convierten en requisitos 

legales y otros requisitos. Finalmente, se determina el alcance del sistema de gestión 

ambiental, así como sus procesos necesarios y sus interacciones. 

• Liderazgo: En este apartado se hace referencia a la importancia del liderazgo y 

compromiso de la alta gerencia en la implementación del modelo de gestión ambiental. 

Se brindan lineamientos que sirven a la alta gerencia para liderar este cambio. Además, 

se debe implementar y mantener una política ambiental con ciertas características 

específicas. Finalmente, también es trabajo de la alta gerencia asegurarse de que los roles, 

las responsabilidades y las autoridades se asignen y se comuniquen dentro de la 

organización. 

• Planificación: Aquí se expone una serie de acciones para abordar posibles riesgos y 

oportunidades, así como la importancia de relacionar esos riesgos y oportunidades con 

sus aspectos ambientales, requisitos legales, otros requisitos y otras cuestiones de carácter 

organizacional. Realizar esto es importante para asegurar que el sistema logre sus 

resultados previstos, prevenir o reducir los efectos no deseados y lograr la mejora 



 

22 

continua. Además de lo mencionado, se expone la importancia de contar con objetivos 

ambientales y las características que estos objetivos deben poseer. 

• Apoyo: En esta sección se explica la relevancia de la organización de los recursos 

necesarios para lograr el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora 

continua del sistema de gestión ambiental. Posterior a ello, se especifica que la 

organización debe gestionar las competencias de las personas, así como sus 

conocimientos. Estas personas deben interiorizar la política ambiental de la organización. 

Además, se brindan lineamientos para establecer una comunicación interna y externa 

pertinentes al sistema de gestión. Por último, se menciona que la información que la 

Norma Internacional exige y la información adicional que la organización determine 

como necesaria debe ser correctamente documentada. 

• Operación: En esta sección se habla sobre el proceso productivo en sí. Se menciona que 

la organización debe establecer, implementar, controlar y mantener los procesos 

necesarios que le permitan al sistema de gestión ambiental cumplir con los requisitos de 

la norma. La normativa se refiere de forma especial a la gestión del ciclo de vida del 

producto. Frente a esto, la organización debe establecer los controles para que se cumplan 

los requisitos ambientales referidos al ciclo de vida de los insumos, así como el ciclo de 

vida del producto en sus etapas de procesamiento (producto en proceso y producto 

terminado). Finalmente se menciona que la organización también debe implementar y 

mantener los procesos de respuesta ante los potenciales riesgos identificados en el 

apartado 6. 

• Evaluación de desempeño: Se explican los lineamientos para el seguimiento, medición, 

análisis y evaluación del desempeño ambiental de la organización, así como los 

lineamientos para la evaluación del cumplimiento de los requisitos legales. Posterior a 

ello, se menciona que se debe llevar a cabo auditorías internas de forma planificada que 

proporcionen información continua sobre el sistema de gestión ambiental. Sobre este 

punto se describen las condiciones para programar estas auditorías. Como última forma 

de evaluar el desempeño, la normativa exige que la alta dirección revise el sistema de 

gestión a intervalos planificados para asegurarse de su conveniencia, adecuación y 

eficacia continua. 

• Mejora: En este último apartado, se menciona que la organización debe determinar las 

oportunidades de mejora e implementar las acciones correctivas necesarias para alcanzar 

los resultados previstos de su sistema de gestión ambiental. Se brindan lineamientos sobre 



 

23 

cómo actuar frente a una no conformidad. La normativa hace hincapié en la mejora 

continua del sistema de gestión a través del aprendizaje, la conveniencia y la adecuación. 

Una vez descritas las diez secciones que conforman los requerimientos de la normativa 

ISO 14001:2015 es posible concluir que el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2015 es el 

modelo óptimo para la empresa Fresko Perú debido a que la exigencia de sus requisitos permitirá 

a la empresa diseñar e implementar con éxito un sistema de gestión ambiental. Contar con un 

sistema de gestión de calidad eficaz le traerá beneficios a la empresa en mención tales como la 

reducción del impacto ambiental generado por sus actividades, la disminución de externalidades 

negativas, el establecimiento de un marco que permita mejorar la ecoeficiencia, el 

posicionamiento de la imagen corporativa de la empresa y la disminución de costos (Guoyou et 

al., 2013 & Hikichi et al., 2017).  

De forma más específica, este modelo de gestión ambiental también le permitirá acceder 

al certificado internacional avalado por la misma ISO. La normativa ISO 14001 se ha posicionado 

como uno de los estándares con mayor número de certificaciones a nivel mundial (Alzate-Ibáñez 

et al., 2018); el posicionamiento de este modelo permite que su certificación sea aún más 

provechosa. Además de ello, este modelo en específico guarda especial relación con la empresa 

Fresko Perú, ya que en la sección ocho de su normativa hace referencia al ciclo de vida del 

producto. Este concepto se observa claramente en el modelo de negocio de la empresa porque 

incorpora productos desechados por otros sectores económicos en su proceso productivo. De esta 

forma, el ciclo de vida de estos insumos se alarga, disminuyendo la generación de desechos y 

contribuyendo a la sostenibilidad ambiental de la sociedad. Sin embargo, el principal incentivo 

para implementar este modelo de gestión ambiental en la empresa es la facilidad que posee para 

integrarla, bajo el marco del Anexo SL, con el modelo de gestión de calidad ISO 9001:2015, el 

cual describiremos en el próximo acápite. 

En el caso del sector manufacturero de Barranquilla en Colombia, se realizó una 

investigación que motive al sector en la búsqueda de certificar sus procesos en gestión ambiental 

y que les permita lograr mayor competitividad (Acuña et al., 2017). En esta se concluyó que la 

implementación de un sistema de gestión ambiental (SGA) bajo la ISO 14001:2015, tiene un gran 

impacto en la gestión organizacional, seguida por un mejor aprovechamiento de los recursos. Se 

observará posteriormente que estos aspectos, referidos al compromiso de la alta gerencia y al ciclo 

de vida del producto, son pilares fundamentales en la normativa ISO 14001:2015. Para los 

investigadores, los factores de mayor importancia según la percepción de los empresarios son: el 

desempeño jurídico, la imagen pública, las estrategias para atraer nuevos clientes, los programas 

de mejora en el manejo de recursos y la reducción en la generación de residuos (Acuña et al., 



 

24 

2017). Debido a esto, definieron estrategias que fortalezcan esos factores relevantes para los 

empresarios, esto con el fin de sacarle mayor provecho a la implementación del SGA. 

A pesar de las ventajas competitivas que otorga la ciudad, existe un profundo 

desconocimiento de aquellos beneficios productivos, competitivos y organizacionales del sistema 

en general por parte de los empresarios, lo que genera una pérdida de la inversión realizada y 

ausencia en la gestión ambiental (2017). Actualmente, existe un crecimiento dinámico en la 

actividad económica, Barranquilla tiene un elevado potencial para exportar si se tiene en cuenta 

su posición geográfica; todo este potencial hace pensar que las empresas piensen en abrir nuevos 

mercados y busquen nuevos métodos para lograrlos. La implementación de la ISO 14001 ofrece 

diversas ventajas para la expansión de mercados nacionales e internacionales, esta gestión es tan 

importante como la gestión de calidad, por ello se requiere la identificación de estas ventajas para 

su mayor aprovechamiento (Acuña et al., 2017).  

La necesidad de las organizaciones por integrar diversas normativas ISO en un mismo 

Sistema de Gestión es muy usual en el mundo. Existen organizaciones que, al igual que Fresko 

Perú, buscan sistemas que cubran diversas disciplinas y objetivos empresariales tales como la 

gestión ambiental (ISO 14001), la gestión de calidad (ISO 9001), entre otros (Heras et al., 2007). 

Por eso, Palacios Guillem ofrece a las PYMES de España la oportunidad de implementar un 

sistema que integre diversas necesidades como las mencionadas anteriormente. En este sentido, 

la misma autora concluye que las PYMES que desarrollaron un plan de implementación lograron 

la integración de manera exitosa, debido a que la empresa pone a disposición los recursos 

humanos, financieros y materiales necesarios para ello. Además de lograrlo, afirma que lo 

hicieron de forma rápida pues concluye que más del 96% de las PYMES lo lograron en menos de 

dos años (2019).   

3. Relación paradigma de Economía Circular – Modelo ISO 14001:2015 

Tal como se mencionó anteriormente, el Paradigma de Economía Circular promueve un 

cambio en el modelo de producción lineal hacia la creación de un flujo cíclico para la recuperación 

de los materiales y la energía de productos y servicios (Prieto-Sandoval et al., 2017). Es decir, la 

Economía Circular propone que las empresas desarrollen estrategias para lograr sostenibilidad 

ambiental a través de la reformulación de su proceso productivo.  

Debido a ello, las certificaciones ambientales son relevantes para medir el impacto 

positivo de la organización en su entorno. De esta forma, la ISO 14001 en el capítulo 8 de su 

normativa se refiere explícitamente al concepto “ciclo de vida”, incorporándolo en el proceso 

productivo de la empresa. La norma exige que la organización establezca controles para asegurar 

los requisitos ambientales referentes al ciclo de vida en el diseño y desarrollo del producto; 



 

25 

además, determinar sus requisitos ambientales para la compra de insumos (ISO, 2015). Es decir, 

la empresa que incorpore esta normativa está obligada a asumir un compromiso con la extensión 

ciclo de vida del producto, desde el abastecimiento de insumos hasta la entrega del producto 

terminado. 

En suma, la relación entre el paradigma de Economía Circular y el Modelo ISO 

14001:2015 se evidencia en la medida en que el primero se refiere a la reutilización de productos 

y alargamiento del ciclo de vida a través del flujo cíclico; y el segundo se refiere a la necesidad 

de que las organizaciones tomen en consideración al ciclo de vida del producto en su proceso 

productivo. 

En primera instancia, se iba a diseñar exclusivamente la ISO 9001:2015 por los procesos 

de la empresa al elaborar los productos y por la relevancia de la certificación para el sector. 

Posteriormente, se decidió añadir la ISO 14001:2015 por la dinámica del proceso de obtención de 

materia prima en Fresko Perú, que implica directamente el concepto de economía circular. 

Sin embargo, en el transcurso de la investigación, se determinó que otros factores de la 

ISO 14001:2015, como la estandarización de proveedores, matriz legal, responsabilidad 

ambiental y gestión de residuos, serían altamente relevantes para la organización en cuestión. El 

alcance de la implementación de la ISO 9001:2015 es la producción de la línea de croccantinis y 

de la ISO 14001:2015 el área de producción. El alcance permite delimitar qué aspectos de la 

norma no aplican según las características de cada empresa, por lo tanto, al tratarse de una empresa 

de producción de alimentos que gestiona residuos, la propuesta del SIG responde a una empresa 

de este tipo e integra los requisitos de ambas normas.  

Es decir, si bien el concepto que más se relaciona con Fresko Perú es el de economía 

circular por el ciclo de vida que se menciona en el capítulo 8, las demás aristas de la sostenibilidad 

ambiental también se atienden cuando se implementa la ISO 14001:2015. En este mismo sentido, 

la ISO es una estructura que se adecúa específicamente al mercado del cual la empresa forma 

parte, en este caso, la industria de alimentos; es por eso que los conceptos de mayor relevancia 

para esta industria son el ciclo de vida, la gestión de riesgos, de deshechos y las normativas legales 

que regulan las prácticas sostenibles de las empresas de alimentos en el Perú. 

4. Calidad 

Según Reeves y Bednar, no existe una definición universal y comúnmente aceptada de 

calidad, por el contrario, se deben desarrollar definiciones comparables, de esto se rescatan cuatro 

tipos de enfoques (1994). El primer enfoque se refiere a la calidad como excelencia, este concepto 

está relacionado con “lo mejor”, por lo que se tienen estándares elevados y la empresa hace el 



 

26 

máximo esfuerzo para cumplirlos. Sin embargo, este enfoque presenta problemas de medición y 

precisión, ya que los atributos de excelencia pueden cambiar con facilidad, además los 

consumidores deben poder pagar un precio alto por la excelencia. El segundo enfoque se refiere 

a la calidad como valor, el cual se encuentra condicionado por aspectos como el precio, 

accesibilidad y el uso que se le da, por lo tanto, se puede afirmar que está relacionado más con la 

utilidad del producto para cada tipo de consumidor. Sin embargo, ya que el concepto de valor 

incorpora múltiples atributos, es más difícil extraer los juicios de valor.   

El tercer enfoque se refiere a la calidad como conformidad con las especificaciones, por 

un lado, el producto debe cumplir con ciertas características que agreguen valor en comparación 

al de sus competidores, y por otro lado deben cumplir estándares de diseño y proceso. Este 

enfoque está relacionado a un enfoque industrial, el cual busca estandarizar procesos y especificar 

las normas de producción para lograr eficiencia, esto dio paso al desarrollo de una definición 

cuantificable de calidad basado en normas ISO y EFQM. Sin embargo, esto reduce la 

adaptabilidad de la organización y el alto grado de especificaciones y normas pueden volverse 

obsoletas en un entorno dinámico.  

Por último, el cuarto enfoque se refiere a la calidad como igualar o superar las 

expectativas de los clientes. Según este enfoque, lo importante es la percepción del consumidor 

por lo que la empresa debe superar sus expectativas. Por medio de una evaluación desde la 

perspectiva del cliente y sensibilidad a los cambios del mercado, la empresa logra ajustar los 

productos a lo que quieren los clientes y no a lo que cree la empresa. Bajo este enfoque se debe 

contemplar el factor humano, ya que no se pueden ignorar los cambios en la demanda del 

mercado.  

Diversos autores han realizado investigaciones acerca de la calidad, a partir de eso, han 

surgido dos tendencias sobre la percepción de la calidad. Guilló, menciona que la satisfacción del 

cliente dependerá de la diferencia entre sus expectativas y la percepción del producto respecto al 

bien o servicio ofrecido (2000), esto se refiere a la calidad percibida, la cual se define como lo 

que el consumidor percibe de un producto o servicio. Esta tendencia es la calidad que la empresa 

hace creer al cliente sobre el producto que ofrece y se puede afirmar que esta perspectiva de la 

calidad es la que impulsa la compra. 

Por otro lado, se encuentra la calidad objetiva, también conocida como la calidad real, la 

cual puede medirse desde el punto de vista técnico y permite comparar la calidad de un producto 

por la tangibilidad. La calidad objetiva tiene un enfoque basado en la producción y en cumplir 

con ciertos estándares, ya que se percibe basándose en los atributos, los materiales, el proceso de 



 

27 

producción, las especificaciones técnicas, los estándares ISO que cumple y las funcionalidades, 

además se basa en la oferta y no en la demanda (Guilló, 2000).   

En el sector de alimentos, la calidad puede ser percibida de distintas formas, según las 

propiedades o características de un producto alimenticio, las materias primas utilizadas en su 

elaboración, los procesos, el envase y otros. Sin embargo, ya que los productos no son uniformes 

físicamente, diversos autores, entre ellos Zamora, han desarrollado el concepto de calidad 

sensorial, este enfoque de la calidad se basa en la percepción de diferentes técnicas para asegurar 

la homogeneidad en las características sensoriales del producto y de esta forma poder mantener 

un nivel de tolerancia aceptable por el comprador (2007). En muchas empresas de la industria de 

alimentos, este concepto es utilizado para elaborar procedimientos analíticos de evaluación 

sensorial de sus productos, en la cual se evalúa el aspecto, olor, textura y sabor de los alimentos. 

Esto es relevante debido a que el propósito de un Sistema de Gestión de Calidad es asegurar la 

satisfacción del cliente a través del cumplimiento de estándares de calidad.  

4.1. Gestión de la calidad 

La gestión de la calidad busca obtener una mejora continua a partir de la planificación, 

organización y control de los distintos aspectos de la calidad en una organización; es decir, va 

más allá de la verificación de ausencia de fallas en los procesos principales y de soporte (Ferrada, 

2007). Esto es posible gracias a un conjunto de acciones alineadas a las políticas de la empresa, 

objetivos de calidad, estrategias a largo plazo, el involucramiento activo de los colaboradores y 

el control de la ejecución del plan de acción (Pola, 1999).  

Según los autores Miranda, Chamorro y Rubio, las organizaciones pueden lograr una 

ventaja competitiva, a través de una adecuada gestión de la calidad, ya que reduce los costos e 

incrementa la eficiencia, lo que genera un aumento de la rentabilidad a largo plazo. Así, invertir 

en calidad contribuye a identificar procesos ineficientes que necesitan una intervención oportuna, 

impulsando la mejora continua (2007). Sobre esto último, los autores Carro y González, añaden 

que la gestión de la calidad impacta en la responsabilidad por los servicios o productos que brinda 

la empresa, ya que, si las operaciones causan algún daño, se podrían generar enormes costos 

legales, pago de indemnizaciones e incluso mala publicidad que puede conllevar a la quiebra 

(2012). 

Según la investigación de Silva, en el caso del sector de alimentos, las ventajas de 

implementar un sistema de gestión de calidad son el aumento del valor agregado de los productos, 

el orden y mejora del control de la documentación de los procesos, el aumento de la productividad 

y la competitividad de la empresa (2009). Además, otras ventajas son la mejora de la 

comunicación entre la organización y los socios comerciales, el mayor control de los riesgos para 



 

28 

mejorar la calidad de los alimentos y la más importante es que implementarlo aumenta la 

confianza de los consumidores y facilita la colocación de los productos en el mercado que cada 

vez se vuelve más competitivo (Silva, 2009). 

4.2. Sistemas de gestión de la calidad 

Tras comprender el concepto de calidad y de gestión de calidad, a continuación, se 

desarrollará el concepto de Sistema de Gestión de Calidad, así como sus principales modelos. 

Sobre el concepto de Sistema de Gestión de Calidad, Gonzáles y Arciniegas lo definen como la 

estrategia mediante la cual, una organización desarrolla su gestión en relación a la calidad de sus 

productos y sus procesos para producirlos. Este sistema consta de una estructura organizacional, 

documentación, procesos y recursos necesarios para lograr los objetivos de calidad propuestos y 

cumplir con los requisitos del cliente (2016). En este mismo sentido, la Organización 

Internacional de Estandarización (ISO) menciona que es un conjunto de actividades que permite 

a la organización identificar sus objetivos, establecer procesos y optimizar sus recursos para lograr 

las metas esperadas y otorgar valor a sus grupos de interés (2015). En suma, un Sistema de Gestión 

de Calidad es la integración sistemática de actividades que le permite a la organización cumplir 

con sus objetivos de calidad y satisfacer las necesidades de sus clientes; todo ello a través de la 

mejora continua del producto que ofrece y de sus procesos.  

En adición a ello, Guilló menciona que un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) necesita, 

además de un enfoque orientado al cliente, la participación de los miembros de la organización y 

el involucramiento de la alta gerencia (2000). Es decir, un SGC implica que la organización asuma 

una concepción integrada de la calidad; no sólo planteándose objetivos organizacionales con el 

fin de lograr estándares de calidad que satisfagan a los clientes, sino también comprometiendo a 

los colaboradores y gestionando procesos en todos los niveles de la organización. A continuación, 

se explicará brevemente cuáles son estos elementos y cómo se presentan en la realidad contextual 

de la empresa Fresko Perú. 

El primer elemento clave de un SGC son los Procesos. Ya se ha mencionado líneas arriba 

que todos los autores, con mayor énfasis González y Arciniegas, afirman que estos sistemas 

permiten diseñar, implementar y controlar procesos para cumplir con objetivos específicos. En 

esta misma línea, Velasco piensa en el funcionamiento de una empresa como una red de procesos, 

siendo esta, la base de la gestión de la calidad (2010). 

En este sentido, es posible afirmar que este enfoque es de vital importancia para Fresko 

Perú, ya que, como toda organización, requiere alcanzar resultados previstos de manera más 

eficaz y eficiente; según Gómez, esto se facilita con la adopción del enfoque donde todos los 

procesos se interrelacionan y funcionan como un sistema integrado y coherente (2015). 



 

29 

Asimismo, con mayor precisión, esta es una empresa de la Industria de Alimentos y como tal, 

realiza procesos productivos con mecánica industrial. 

El segundo elemento es el Riesgo; en palabras de Gómez, el pensamiento basado en 

riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz (2015), además de resaltar 

su importancia para el éxito de un sistema, el mismo autor afirma que es un elemento dinamizador 

del enfoque de procesos. El propósito del pensamiento basado en riesgos es determinar los 

factores que podrían provocar fallas o desvíos en los procesos (Gómez, 2015). La relación de este 

elemento con la empresa también es muy estrecha, ya que, de forma imperativa, Fresko Perú debe 

controlar potenciales riesgos de su proceso transformativo; de forma especial en la manipulación 

de los insumos reciclados de otros sectores económicos que la empresa incorpora. Además del 

riesgo específico de estos insumos perecibles reciclados, el propio sector industrial trae consigo 

riesgos inherentes sobre salubridad y seguridad laboral.  

Además de los elementos previamente descritos, el tercer elemento clave es el Sistema 

de Evaluación. Para implementar un SGC exitoso es necesario diseñar y mantener un sistema de 

evaluación que mida constantemente el desempeño de la organización en base a los indicadores 

y métodos de medición previamente establecidos. Además, se requiere un contexto propicio para 

que ello se lleve a cabo; es aquí donde aparece el ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar), 

también conocido por sus siglas en inglés PDCA (plan-do-check-act). Esta herramienta de gestión 

es utilizada en el plano individual de cada proceso y de forma más holística en el sistema de 

gestión de la calidad de una empresa (Gómez, 2015). 

Las últimas dos etapas de este ciclo merecen principal atención cuando se piensa en un 

Sistema de Evaluación, ya que la etapa “Verificar” es realizar el seguimiento y la medición a los 

procesos y productos respecto a los objetivos planificados, y la etapa “Actuar” se refiere a tomar 

acciones correctivas para mejorar el desempeño, eliminando posibles desviaciones encontradas 

(Gómez, 2015). Es decir, este elemento es principalmente importante en las dos últimas etapas 

del ciclo PHVA. Desde la perspectiva de Fresko Perú, contar con un Sistema de Evaluación eficaz 

le permitiría adoptar un enfoque orientado a la medición por indicadores, a la mejora continua y 

a las constantes auditorías internas y externas; lo cual, a su vez, le permitiría mantener estándares 

de calidad apropiados en sus procesos y en sus productos. 

Finalmente, el último elemento clave para un sistema de gestión de calidad eficaz son las 

Personas. Según Gómez, “las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la 

organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización de generar y 

proporcionar valor” (2015, p. 13). En este sentido, los colaboradores son el principal componente 



 

30 

en un sistema organizacional porque son, a fin de cuentas, quienes impulsan las actividades diarias 

de la empresa, así como la generación de valor a nivel estratégico. 

De forma pragmática, adoptar un enfoque en las personas acerca a las empresas a sus 

objetivos de calidad, debido a que potencia el rendimiento de los empleados, instándolos a 

controlar su propio trabajo y superar las barreras organizativas tradicionales para conseguir su 

rendimiento óptimo (Petrick & Furr, 1997). Específicamente, el enfoque en las personas le 

permitiría a la empresa Fresko Perú consolidar el compromiso activo de sus empleados (operarios, 

personal de mando medio y gerencias) con los objetivos de calidad de la empresa.  

En este punto es necesario recordar que todos los elementos clave descritos en este acápite 

son transversales a toda la organización. Es decir, los procesos, la gestión de riesgos, el sistema 

de evaluación y las personas tienen injerencia en el desempeño del sistema tanto a nivel operativo 

como a un nivel estratégico, aportando a la generación de valor que posteriormente se traduce en 

la satisfacción de las necesidades y requerimientos del cliente. Ahora es importante analizar la 

interacción de estos elementos en un “marco de trabajo orientativo (no prescriptivo) para 

desarrollar y hacer operativos los conceptos de calidad total en las organizaciones” (Cartaya & 

Suárez, 2008). Según este autor, esta definición se refiere al concepto de Modelo de Gestión de 

Calidad.  

Para ahondar en este análisis y determinar cuál es el modelo más apropiado para la 

realidad de la empresa Fresko Perú, se procederá a describir los Modelos de Gestión de Calidad 

más aceptados por la comunidad académica. Estos son el Modelo TQM (Gestión de la Calidad 

Total), el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo de Excelencia EFQM y el Sistema de Gestión de 

Calidad de la Organización Internacional de Estandarización ISO 9001 (específicamente la última 

actualización del año 2015). 

4.3. Modelo TQM (Gestión la Calidad Total) 

El primer modelo que se menciona es la Gestión de la Calidad Total o TQM, el cual está 

“basado en el enfoque total de sistemas que permiten a una organización desarrollar una cultura 

de mejoramiento continuo para cumplir su misión” (De las Casas, 2018, p. 286). En adición, 

Miranda, Chamorro y Rubio definen a este modelo como una filosofía de gestión cuyo propósito 

es producir bienes o servicios con un nivel de calidad que satisfaga las expectativas del cliente y 

al mismo tiempo, logre motivar y satisfacer a los colaboradores internos de la organización. Todo 

esto a través de una mejora continua de los procesos y a la participación activa de los miembros 

de la organización (2007). Entonces es posible concluir que este modelo está enfocado 

principalmente en los procesos que aportan valor para el cliente y en el compromiso de los 

colaboradores con la filosofía de mejorar continuamente estos procesos de calidad.  



 

31 

Esta última idea se ve reforzada con las afirmaciones de Carro y González, quienes 

afirman que un aspecto importante de este modelo es la participación del empleado. El enfoque 

en personas permitiría la interiorización del concepto de calidad a nivel organizacional, modificar 

la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, 

establecer premios e incentivos y estimular el trabajo en equipo (2012). 

La esencia de este modelo de gestión de calidad radica en mantener y mejorar los niveles 

de calidad constantemente. Para lograrlo, Guilló explica que es necesario que la organización 

adopte los principios básicos más relevantes. Estos son el enfoque basado en la satisfacción del 

cliente, la cultura de calidad centrada en la mejora continua, la implicación de la alta gerencia, la 

participación de todos los miembros de la organización, un adecuado sistema de comunicación, 

el involucramiento de los proveedores y la sensibilidad de la organización por su entorno social 

y ambiental (2000).  

Después de haber descrito la Administración de la Calidad Total o TQM, así como sus 

aplicaciones y sus principios, es posible concluir que este modelo no es el indicado para la 

empresa Fresko Perú. Si bien propone la adopción de un enfoque sistémico, basado en procesos 

que permitan lograr un propósito de satisfacer al cliente externo a través de productos de alta 

calidad, el mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción de los clientes externos e 

internos, este modelo de gestión se expresa como una filosofía. Es decir, no establece directrices 

ni requisitos sino lineamientos generales que sirven como base para implementar un modo de 

trabajo en la organización. De forma pragmática, este modelo podría generarle beneficios a Fresko 

Perú tales como el fortalecimiento de su ventaja competitiva (Antony, et al. 2002); sin embargo, 

este modelo ofrece un marco que se limita a la interacción entre los procesos y las personas, 

excluyendo a la gestión de riesgos y al sistema de evaluación. 

En el caso de Perú, según INDECOPI, es uno de los países de la región con el menor 

número de empresas certificadas en gestión de calidad; sin embargo, la mayor parte de estas 

empresas son del sector de consumo masivo como Alicorp, Gloria, San Fernando, Intradevco y 

Laive (2012). Producto de un estudio acerca de la “Calidad en las Empresas del Sector de 

Productos de Consumo Masivo en Lima Metropolitana”, se identificó que las empresas de 

consumo masivo que cuentan con Certificación ISO 9001 implementan con mayor profundidad 

cuatro de los nueve factores Total Quality Management (TQM), los cuales son el planeamiento 

de calidad, la auditoría y evaluación de calidad, el control y mejoramiento de procesos, y el 

enfoque de satisfacción al cliente (Montenegro et al., 2019). Asimismo, INDECOPI señaló que 

una empresa con una certificación en Gestión de Calidad puede demostrar a sus clientes que 

siempre es capaz de producir con un estándar mínimo de calidad (Montenegro et al., 2019). 



 

32 

4.4. Modelo Malcolm Baldrige 

El siguiente a analizar es el modelo Malcolm Baldrige. Este modelo se enfoca 

principalmente en la excelencia operativa y en la orientación al desempeño; por eso, es 

“reconocido como una de las herramientas más significativas para evaluar y mejorar el desempeño 

de las organizaciones en los factores críticos que involucran el éxito empresarial” (Pastor et al., 

2013, p. 1066). De esta forma, los factores críticos son evaluados a través de los denominados 

Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeño. Un modelo como este le permite a la 

organización lograr dos objetivos, el primero es entregar un mayor valor a los clientes y el 

segundo es mejorar su rendimiento general (2013). Desde su concepción, este modelo surge con 

el fin de identificar los requisitos de excelencia de la calidad, por ello, establece un marco lógico 

para este fin.  

Los autores mencionados anteriormente afirman que son 7 Criterios Baldrige básicos que 

sirven de guía para que las empresas formen un marco integrado para la excelencia en su 

desempeño. Estos criterios son liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente y de 

mercado, información y análisis, el enfoque de los recursos humanos, gestión de procesos y 

resultados del negocio (2013). Estos criterios vinculan la estructura organizacional, los procesos 

operativos, los procesos estratégicos y los resultados. En palabras de Valenzuela y Rosas, 

expresan las creencias y los comportamientos incorporados en las organizaciones de alto 

rendimiento (2007). Entonces, es posible relacionar estos criterios con los elementos de un 

Sistema de Gestión de Calidad, específicamente con el enfoque de procesos, el enfoque en 

personas y con la necesidad de contar con un sistema de evaluación adecuado. 

De forma más específica, la empresa Fresko Perú podría sostenerse en el marco de 

criterios que proporciona este modelo para lograr la excelencia operativa. Asimismo, el enfoque 

en resultados que sostiene este modelo podría permitirle orientar a la organización hacia una 

visión de metas e indicadores que cumplir, todo ello en un marco donde los factores críticos 

previamente expuestos se interrelacionan para crear valor. Sin embargo, este modelo de gestión 

de calidad tampoco es el apropiado para la empresa debido a su dificultad para diseñarlo, ya que 

no menciona lineamientos sino objetivos; y en ese sentido, es necesario contar con personal 

mucho más experimentado para su implementación.  

Además de ello, lograr esta excelencia operativa requiere de una disposición de recursos 

y planes estratégicos en un mayor horizonte de tiempo. Alcanzar el desempeño organizacional 

que propone este modelo excede las necesidades de Fresko Perú de implementar un modelo de 

gestión de calidad efectivo, eficiente y comprobado en el corto plazo. Por otro lado, este modelo, 

por su naturaleza, requiere de indicadores de alto tecnicismo para poder evaluar, mejorar y 



 

33 

planificar la gestión de la excelencia. La empresa no requiere de altos niveles de tecnicismo en 

sus procesos de control y mejora continua. Finalmente, este modelo no considera la gestión de 

riesgos, elemento clave de un sistema de gestión de calidad. 

En este punto es necesario demostrar la validez que este modelo de gestión de calidad 

posee en los diversos sectores económicos del mundo; siendo uno de ellos el sector educación. 

Valenzuela y Rosas mencionan que, debido a la alta competencia existente en el mercado, así 

como las restricciones gubernamentales por una mayor eficiencia en la asignación de recursos, 

diferentes instituciones educativas en México están adoptando la gestión por calidad total y 

excelencia operativa (2007). En este sentido, la implementación de estos criterios previamente 

descritos es de importancia para las organizaciones de este sector porque, tal como lo mencionan 

los mismos autores, “esta filosofía de gestión apunta a la orientación al cliente, a la mejora 

continua, a la participación activa del personal, a la alineación sistémica de los procesos y a la 

obtención de resultados de alto desempeño” (2007). Es decir, se sugiere que los Criterios Baldrige 

pueden ser un marco eficaz para la obtención de los resultados que las organizaciones de este 

sector esperan. 

4.5. Modelo de excelencia EFQM 

Ahora bien, se procederá a explicar el modelo EFQM; el cual nace en Europa en respuesta 

a la intención de desarrollar una herramienta de gestión que incrementase la competitividad de 

las organizaciones. Por ello, su principal objetivo es llevar a la organización hacia la excelencia, 

tomando como base la eficiencia de los procesos y el enfoque de mejora continua (Álvarez & 

Caballero, 2013). Sobre esto, Carro y González también la definen como una herramienta y 

afirman que posibilita la orientación de la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos 

el involucramiento del personal directivo y operativo con la mejora del producto (2012). 

Entonces, este sistema, al igual que el modelo Malcolm Baldrige, establece un conjunto de 

criterios utilizados para evaluar la calidad y la excelencia organizacional (Pastor et al., 2013). La 

aplicación de los criterios de ambos modelos sirve para evaluar el Sistema de Gestión de Calidad 

de las organizaciones, identificándose así, fortalezas y oportunidades de mejora para la generación 

de valor hacia el consumidor final.  

Dicho esto, los autores Carro y González presentan nueve criterios para evaluar una 

organización hacia la excelencia. Estos se dividen en dos grupos. Los primeros cinco criterios 

pertenecen al grupo “Facilitadores”, mientras que los cuatro restantes pertenecen al grupo 

“Resultados”. Los criterios Facilitadores son aquellos agentes generadores de resultados, mientras 

que los criterios Resultados son lo que logra la organización para sus grupos de interés. Los 

criterios pertenecientes al primer grupo son el Liderazgo, la Política y Estrategia, las Personas, 



 

34 

los Recursos y Alianzas, y el Enfoque en Procesos; mientras que los del segundo grupo son los 

Resultados relativos a los clientes, los Resultados relativos al personal, los Resultados relativos a 

la sociedad, y finalmente, los Resultados clave (2012). 

Como se observa, este modelo coincide con el Modelo Baldrige en la importancia que se 

le otorga al personal humano para la consecución de la excelencia final. Esto a través del enfoque 

en liderazgo y de la gestión del conocimiento en la interna de la empresa. Asimismo, contar con 

una estructura organizativa también es importante, ya que los colaboradores necesitan recursos, 

políticas y estrategias para enfocar sus esfuerzos de forma eficiente.  

Ahora bien, analizando la pertinencia de este modelo en el Sistema de Gestión de Calidad 

que se pretende diseñar para la empresa Fresko Perú, se puede concluir que este tampoco es el 

adecuado. Esto se debe a que, es un sistema de evaluación de la excelencia operativa de una 

organización, mas no un modelo en sí mismo; en este sentido, sólo establece criterios para evaluar 

a las organizaciones. Además de ello, al ser un modelo de excelencia como Malcolm Baldrige, 

posee las mismas limitaciones referentes a la disposición de recursos necesarios, el requerimiento 

de indicadores con alto tecnicismo, la carencia de un enfoque de gestión de riesgos y un mayor 

horizonte temporal para su implementación. Esta última limitación es expuesta por los autores 

Álvarez y Caballero cuando exponen que los “resultados de la implantación y post implantación 

del Modelo EFQM en una organización se observan a partir de los cinco años” (2013, p. 39). Esto 

último desincentiva a empresas como Fresko Perú que pretenden obtener resultados en un 

horizonte de tiempo corto. 

De forma pragmática, los autores Parra, Villa y Restrepo realizaron una investigación en 

Colombia, evaluando la excelencia operativa de 10 PYMES de la industria metalmecánica a 

través de los requisitos de este modelo. En líneas generales, los autores mencionan que la 

calificación final promedio de estas 10 PYMES fue 3,6, considerada “sólo aceptable” (2009). Esta 

investigación permite evaluar de forma precisa el desempeño de las organizaciones con respecto 

a sus objetivos de calidad. Según la misma investigación, las PYMES evaluadas necesitan 

“mejorar sustancialmente su desempeño en los cinco criterios asociados a los agentes 

Facilitadores del modelo” (2009). Es preciso mencionar que, si bien este modelo no propone 

lineamientos para un exitoso SGC, los resultados obtenidos tras la evaluación del desempeño 

permiten a las organizaciones implementar acciones correctivas para potenciar criterios 

específicos. 

4.6. Sistema de Gestión de Calidad de la ISO 9001:2015 

Finalmente, el último modelo de calidad que se describirá es el Sistema de Gestión de 

Calidad ISO 9001 de la organización ISO; de forma específica, la última actualización del año 



 

35 

2015. Ya se ha descrito anteriormente cuál es el propósito de esta organización, así como la 

intención de las empresas por acceder al certificado internacional que emite esta organización 

para validar la eficacia de sus Sistemas de Gestión de Calidad. El objetivo principal de la ISO 

9001:2015 es aumentar la satisfacción del cliente, garantizando que estos obtengan productos 

consistentes y de buena calidad (ISO, 2015). La intención de este modelo es que a través de los 

requisitos que plantea la normativa, las empresas logren los resultados esperados de sus Sistemas 

de Gestión de Calidad. Según la misma ISO, el presente modelo se basa en el enfoque en el cliente, 

la implicación de la alta dirección, el enfoque basado en procesos y la mejora continua (2015).   

En la normativa oficial de la ISO 9001:2015 se menciona que los beneficios potenciales 

de implementar un sistema de gestión de calidad basado en esta Norma Internacional son: la 

capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos 

legales; aumentar las oportunidades de satisfacer al cliente; abordar los riesgos y oportunidades 

asociadas con el contexto y los objetivos de la empresa; y finalmente, la capacidad de demostrar 

la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad (ISO, 2015). En este sentido, 

estos beneficios tienen relación con todos los elementos de un SGC previamente expuestos. 

Con respecto al elemento Procesos, la misma normativa señala que el enfoque en procesos 

es el principio esencial, ya que se diseña, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión 

de la calidad, al mismo tiempo, se controlan las interacciones entre los diferentes procesos del 

sistema (ISO, 2015). Sobre el elemento Riesgos, el autor Gómez menciona que esta norma se 

refiere explícitamente a la necesidad de prever los efectos negativos de la incertidumbre y 

aprovechar las oportunidades que puedan presentarse (2015). En este mismo sentido, con respecto 

al elemento Sistema de Evaluación, la norma también se refiere explícitamente al análisis y 

evaluación de desempeño en su capítulo nueve. Finalmente, con relación al elemento Personas, 

los autores Cartaya y Suárez afirman que es necesario contar con un compromiso real y directo 

de la alta dirección y del personal en general (2008).  

De forma más específica, la última actualización de esta norma ISO 9001:2015, al igual 

que la norma ISO 14001:2015 referente a la gestión ambiental, se divide en diez secciones o 

capítulos. Ahora bien, ya se ha mencionado anteriormente que el Anexo SL permite que las 

normas ISO cuenten con una estructura general. A continuación, se expondrán las diez secciones 

de esta normativa ISO 9001:2015, describiendo sus particularidades en comparación con la ISO 

14001:2015. 

• Objeto y campo de aplicación: La particularidad en este capítulo es que la ISO 9001:2015 

se especifica para las organizaciones que pretenden implementar un Sistema de Gestión 



 

36 

de la Calidad, proporcionando productos que satisfagan los requisitos del cliente, así 

como los requisitos legales y reglamentarios aplicables. 

• Referencias normativas: En esta ISO sí hay referencias normativas. La ISO 9000:2015, 

Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario son documentos de 

consulta indispensables. 

• Términos y definiciones: Se aplican los mismos términos y definiciones. 

• Contexto de la organización: En este apartado la particularidad es que esta ISO no exige 

identificar cuáles necesidades y expectativas se convierten en requisitos legales y otros 

requisitos (inciso 4.2). 

• Liderazgo: En esta sección se desarrollan los mismos conceptos. 

• Planificación: En este capítulo las particularidades se aprecian en los incisos 6.1 y 6.3. El 

primero de ellos se refiere a las acciones para abordar riesgos y oportunidades; a 

diferencia de la ISO 14001:2015, esta ISO no contempla la Matriz Legal ni la Matriz de 

Impacto Ambiental. Además de ello, la presente ISO contiene un inciso 6.3, el cual no 

figura en la ISO 14001:2015. Este se refiere a la planificación de los cambios, el cual 

menciona que cuando la organización decida realizar cambios en el sistema de gestión de 

la calidad, estos cambios deben realizarse de manera planificada. 

• Apoyo: La particularidad en este apartado se da en el inciso 7.1. A comparación del ISO 

14001:2015, el cual define los recursos de manera general, esta ISO especifica los 

recursos necesarios para la implementación. Estos recursos son personas, infraestructura, 

ambiente para la operación de los procesos, recursos de seguimiento y medición, y 

conocimientos de la organización. 

• Operación: Este capítulo es completamente diferente en comparación al ISO 14001:2015. 

En esta norma se desarrolla el proceso productivo en sí mismo, explicando conceptos 

referentes a la planificación y control operacional, a los requisitos necesarios para que los 

productos alcancen un nivel de calidad óptimo, así como al diseño y desarrollo propio de 

los productos. Además, se explica el control de los procesos, productos y servicios 

suministrados externamente, y la producción, provisión y liberación de los productos y 

servicios. Finalmente, se ahonda en el proceso del control de las salidas no conformes o 

que no cumplen con el nivel de calidad previsto. 

• Evaluación de desempeño: En esta sección se desarrollan los mismos conceptos. 

• Mejora: En esta sección se desarrollan los mismos conceptos. 



 

37 

Ahora bien, una vez descritos los diez capítulos que exponen los requerimientos de la 

normativa ISO 9001:2015, así como sus particularidades en comparación con el ISO 14001:2015 

previamente desarrollado, es posible concluir que el Sistema de Gestión de Calidad ISO 

9001:2015 es el modelo apropiado para la empresa Fresko Perú. Este modelo permitirá a la 

empresa diseñar e implementar un sistema de gestión de calidad exitoso en los plazos pertinentes 

y con los recursos con los que cuenta la empresa. 

De forma pragmática, implementar un sistema de gestión de la calidad bajo este modelo 

le permitirá acceder a la certificación internacional de la misma ISO. Este certificado es aceptado 

a nivel mundial por el sector industrial y manufactura (ISO, 2015), sector económico del cual la 

empresa forma parte; asimismo, ya se mencionó que esta certificación se ha posicionado como 

unos de los estándares con mayor número de certificaciones a lo largo del mundo (Alzate-Ibáñez. 

et al, 2018). En este sentido, contar con esta certificación de gran exposición será útil para Fresko 

Perú. Además de este beneficio, la normativa ISO 9001:2015, a comparación de los demás 

modelos de gestión de calidad, se implementa como un sistema de gestión que integra los cuatro 

elementos clave expuestos anteriormente: Enfoque de procesos, Gestión de Riesgos, Sistema de 

Evaluación y Enfoque en Personas.  

Estos beneficios son de gran importancia para Fresko Perú; sin embargo, el gran beneficio 

que convierte a este modelo de gestión de calidad en el óptimo es su facilidad de integración con 

la ISO 14001:2015. En este punto es importante recordar que el objetivo general del presente 

proyecto profesional es diseñar un Sistema Integrado de Gestión basado en la norma ISO 

9001:2015 e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú; de esta forma, tal como afirma la 

misma Organización de Estandarización Internacional, la facilidad de integración de los modelos 

ISO a través del Anexo SL hace posible que ambas normativas se diseñen e implementen en la 

empresa en un tiempo reducido y con un menor esfuerzo (2015). 

Un claro ejemplo de la aplicación de la norma ISO 9001:2015, es la ejecución del Plan 

de Calidad en una empresa de venta de artículos deportivos. Según la norma ISO, para que esta 

empresa pueda certificarse, la alta gerencia deberá decidir y comprometerse a proporcionar los 

recursos necesarios para el funcionamiento, desarrollo y mantenimiento del sistema, 

posteriormente la empresa podrá diseñar el sistema, crear una base documental, implementarlo y 

realizar continuamente auditorías internas para revisar la efectividad del sistema y realizar los 

ajustes de ser necesarios para mantener o renovar el certificado.  

Como se puede observar en el “Proyecto de Implantación de un Sistema de Gestión de la 

Calidad ISO 9001:2015 en la empresa Pinatar Football Center”, se puede afirmar que la 

implantación de la norma ISO 9001:2015 se puede dividir en cinco etapas: la elaboración de 



 

38 

manuales de procesos; la documentación de la información recabada por medio de las auditorías; 

la elaboración de un registro de calidad mediante el cual se puede validar el cumplimiento con 

los requisitos; la formulación de un plan de objetivos y metas que señalan qué acciones se llevarán 

a cabo, los plazos de implementación, los responsables, recursos y otros; y finalmente la empresa 

deberá documentar la información. En dicho estudio se concluye que la implementación de este 

modelo en su SGC le permitiría a esta empresa alcanzar una ventaja competitiva en su sector 

(2016). 

5. Sistema Integrado de Gestión (SIG) 

En la actualidad, el mercado ha impulsado a las organizaciones a implementar 

herramientas de gestión que les dé acceso a nuevas ventajas competitivas, estas no son generadas 

exclusivamente por condiciones del entorno, sino también por la optimización de los procesos 

internos. Ante estas nuevas exigencias, “entidades como la International Standarization 

Organization (ISO) han diseñado modelos que establecen las directrices para la implementación 

de sistemas de gestión con fines de certificación o de contratación” (Alzate-Ibáñez et al., 2019, p. 

4).  

En esta misma línea, existe una tendencia en aumento de integración de diversos sistemas 

de gestión, principalmente de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, entre otros. 

Cabe resaltar que las ISOS “pueden ser implementadas y operados de manera independiente; sin 

embargo, aumenta la probabilidad de fallas e incompatibilidades, lo cual resulta, por ejemplo, en 

la duplicación de tareas y la creación de burocracia innecesaria (Beckmerhagen et al., 2003). Por 

ello, el presente proyecto profesional tendrá como objetivo integrar la ISO 9001:2015 de Calidad 

y la ISO 14001:2015 de Gestión Ambiental en un Sistema Integrado de Gestión para la empresa 

Fresko Perú. 

5.1. Definición de Sistema Integrado de Gestión (SIG) 

El Sistema Integrado de Gestión o SIG (o IMS, por sus siglas en inglés) se conoce como 

un sistema que fusiona los componentes del negocio en uno solo. Un SIG es definido como: 

Un conjunto de procesos interrelacionados que funcionan de manera sistémica, 

comparten los mismos recursos y están orientados al cumplimiento de los objetivos y 

metas propuestas, es decir, la integración de todos los componentes de una organización 

en un sistema coherente para el cumplimiento de sus propósitos, y la satisfacción de las 

necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. (Alzate-Ibáñez et al., 2019, p. 

5) 



 

39 

Por otro lado, desde un enfoque más operativo, se puede afirmar que un sistema integrado 

funciona como una plataforma común para unificar los sistemas de gestión en uno sólo, 

recogiendo en una base documental única, manuales de gestión, procedimientos, fichas de 

procesos e información documentada, realizando una única auditoría y centralizando el proceso 

de control y revisión por parte de la dirección. 

5.2. Beneficios de los Sistemas Integrados de Gestión 

La implementación de un sistema integrado de gestión es, en efecto, una decisión 

estratégica que tiene un impacto positivo no sólo para la organización en su conjunto sino también 

para los distintos actores involucrados. Es así que, según Muzaimi, Cheong & Rizal, los 

beneficios de la integración de los sistemas de gestión son: mejorar el enfoque del negocio, 

gestión de riesgo, reducir el conflicto entre los sistemas individuales de gestión, reducir la 

duplicidad y burocracia, incrementar la efectividad y eficiencia de las auditorías externas, 

simplificar el proceso de certificación, ahorrar en recursos humanos, disminuir el costo de gestión, 

reducción de la complejidad de la gestión interna, incrementar la compatibilidad cultural, facilitar 

la mejora continua, ahorrar tiempo, generar beneficios operacionales, mejorar la reputación de la 

empresa, mejorar la satisfacción del cliente, contribuir a la motivación de los empleados (2017, 

p. 5).       

Para efectos del sujeto de estudio Fresko Perú, los principales beneficios son:  

a) Reducción de la duplicidad y burocracia: Se elimina la duplicidad entre procedimientos, 

lo que permite disminuir la cantidad de información documentada y la burocracia. 

Asimismo, la gestión de documentos será más estructurada y mejor organizada. 

b) Incremento de la efectividad y eficiencia de las auditorías externas: Se reducen los costos 

de certificación externa mediante auditorías de certificación únicas e integradas. La 

implementación de un SIG facilita el trabajo del auditor y simplifica el proceso de 

certificación.  

c) Disminución del costo de gestión: La implementación del SIG representa un ahorro en 

los costos de auditoría ya que la organización reduce el costo de mano de obra y recursos, 

lo que reduce el tiempo de los auditores y mejora la efectividad de los procesos. El SIG 

juega un papel importante en la reducción de costos a medida que se combinan los 

recursos.  

d) Incremento de la compatibilidad cultural: La Cultura Organizacional es el conjunto de 

creencias, valores y aprendizajes que coexisten en una organización. La cultura en la 

organización es importante para asegurar la integración de los colaboradores. En la 

práctica, la implementación del SIG y la sistematización de los procesos puede 



 

40 

incrementar el nivel de satisfacción de los empleados, así como proporcionar un entorno 

de trabajo eficaz.    

e) Generación de beneficios operacionales: Implementar un SIG brinda una reducción en 

la duplicación de políticas, procedimientos y registro, lo que otorga una ventaja en 

términos operativos para la empresa. Esto se debe a que la combinación incluye todos los 

componentes principales de gestión. Además, se traduce en reducción de costos y 

eficiencia de tiempo; esto puede proporcionar ventajas en términos de funcionamiento y 

gestión de la organización en general. 

5.3. Evolución de las certificaciones en Latinoamérica y el Perú 

Los resultados generales del informe anual de la International Organization of 

Standarization en el 2019 sobre la certificación de doce normas ISO (2020, p. 2), muestran un 

incremento anual en el número de organizaciones certificadas de 3.8%, con respecto al 2018. Las 

certificaciones ISO 9001 e ISO 14001 son dos de las más famosas a nivel mundial en Sistemas 

de Gestión. Esto se evidencia en el reporte mencionado, donde se observa que las ISO 9001 e ISO 

14001 son los estándares con más certificaciones en el mundo al 2019 con 883,521 y 312,580 

certificaciones, respectivamente (ver Tabla 1). 

Tabla 1: Distribución mundial de certificaciones ISO en 2019 

Certificación # de certificados válidos en 2019 

ISO 9001 883,521 
ISO 14001 312,580 
ISO 45001 38,654 

ISO/IEC 27001 36,362 
ISO 22000 33,502 
ISO 13485 23,045 
ISO 50001 18,227 

 

Según el informe anual de la ISO antes mencionado, en el año 2019, han sido 42,892 

organizaciones en Latinoamérica las que han obtenido la certificación ISO 9001 y 9,677 la 

certificación ISO 14001, esto se traduce en un aumento de 0.5% de las certificaciones ISO 9001 

y de 2% de las certificaciones ISO 14001, con respecto al año anterior (2020, p. 2). Respecto a la 

ISO de Calidad, Brasil se ubica en primer lugar con 17,952 empresas certificadas, seguido por 

Colombia y Argentina con 10,463 y 6,611 respectivamente (ver Figura 1). Respecto a la ISO 

Ambiental, Colombia se ubica en primer lugar con 3,071 empresas certificadas, seguido por Brasil 

y Argentina con 2,969 y 1,581 respectivamente (ver Figura 2). En Perú, los últimos años se 

observa un incremento progresivo de certificaciones en ambas normas ISO, en el 2019 el país se 

ubica en el quinto lugar en Latinoamérica con 1,737 empresas certificadas en ISO 9001, y 644 



 

41 

empresas certificadas en ISO 14001. Sin embargo, es evidente la necesidad de mejorar la 

competitividad en las empresas peruanas y cumplir con estándares aprobados internacionalmente.   

Figura 1: Distribución de certificaciones ISO 9001 en Latinoamérica al 2019 

 

Figura 2: Distribución de certificaciones ISO 14001 en Latinoamérica al 2019 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por otro lado, visto desde un enfoque sectorial, también es posible concluir que la ISO 

9001 es más famosa entre los sectores económicos como la industria metalúrgica, comercio 

17,952

10,463

6,611

3,024

1,737

1,160

1,025

416

232

106

74

65

27

0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000

Brasil

Colombia

Argentina

Chile

Perú

Ecuador

Uruguay

Paraguay

Bolivia

Venezuela

Trinidad y Tobago

Surinam

Guyana

Certificaciones ISO 9001 en Latinoamérica (2019)

3,071

2,969

1,581

905

644

219

161

57

30

14

13

12

1

0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500

Colombia

Brasil

Argentina

Chile

Perú

Uruguay

Ecuador

Bolivia

Paraguay

Trinidad y Tobago

Surinam

Venezuela

Guyana

Certificaciones ISO 14001 en Latinoamérica (2019)



 

42 

mayorista y retail, y fabricación de equipos eléctricos; mientras que la ISO 14001 referente a 

Sostenibilidad Ambiental es más implementada entre los sectores económicos Construcción, 

Comercio mayorista y retail, e Industria metalúrgica. Es posible que la aceptación en estas 

industrias se deba a que requieren producción industrial estandarizada y cumplimiento de estrictas 

regulaciones sectoriales.  

5.4. Facilidades para la integración de las ISO 

Ya se han mencionado los beneficios de implementar un SIG, ahora corresponde 

plantearse cuán complejo es integrar sistemas específicos como lo son las ISO 9001 y 14001. Tal 

como se ha mencionado anteriormente, la nueva versión de las ISO trae consigo “grandes cambios 

conceptuales y ha sido diseñada bajo una estructura de alto nivel, la cual irá adoptando todas las 

normas de sistemas de gestión para facilitar los procesos de integración” (Alzate-Ibáñez et al., 

2019, p. 10); esto hace referencia al Anexo SL, una estructura estándar que propone la base para 

el desarrollo de todos los sistemas ISO. Además, las normas ISO 9001 e ISO 14001 tienen un 

principio subyacente común: la mejora continua basada en el ciclo de Deming (Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar). Estos estándares comparten la misma estructura y se pueden integrar utilizando 

el enfoque PDCA (o PHVA, por sus siglas en español). 

6. Procesos 

La anulación de los defectos, el mejoramiento y la disminución del tiempo para otorgar 

productos y servicios, son objetivos comunes y necesarios en las organizaciones. Para conseguir 

estos objetivos es importante entender primero, y después modificar, los procesos donde ocurren 

las ineficacias, defectos, baja satisfacción o el bajo ritmo de producción. Según diversos autores, 

“un proceso es un conjunto de actividades y procedimientos que interactúan de forma sinérgica, 

lógica y secuencialmente para transformar unos insumos (inputs) en una salida (outputs), así crear 

valor y satisfacer una necesidad puntual del entorno” (Barrios-Hernández et al., 2019, p. 106).  

Por ello, es importante precisar que los procesos cuentan entonces con una serie de 

características en común que los definen:  

(a) Cuentan con una entrada específica, es decir, un insumo el cual debe ser transformado 

y que proviene de un proveedor interno o externo, (b) Involucra personas con diferentes 

niveles de responsabilidad y liderazgo en cada uno de sus componentes; (c) Requiere de 

recursos materiales e intelectuales para su desarrollo; (d) Implica una fase de 

planificación para determinar su objetivo y detalle a nivel de procedimientos; (e) Termina 

cuando hay una salida o producto de acuerdo a las características y requerimientos 

establecidos. (Barrios-Hernández et al., 2019) 



 

43 

6.1. Gestión por procesos 

Por lo mencionado previamente, se puede afirmar que la gestión por procesos en la 

organización consiste en “identificar objetivos para diseñar y desarrollar acciones que integren un 

conjunto de medidas de control, administrativas y de supervisión con el fin de orientar las 

actividades hacia los objetivos y metas organizacionales, tomando en cuenta las necesidades de 

los clientes” (Barrios-Hernández et al., 2019, p. 106).  

La gestión por procesos integra diferentes áreas dentro de una empresa, la relación entre 

áreas es un factor clave para alcanzar la integración de las actividades y procedimientos. Se puede 

lograr la competitividad de la organización a través de la medición de resultados con el uso de 

indicadores, la capacitación de los colaboradores para la asimilación de la gestión por procesos 

como cultura organizacional, el alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa, y la 

tecnología como mecanismo de soporte para ejecutar todas las actividades y procedimientos 

necesarios (Barrios-Hernández et al., 2019). 

6.2. Modelo Deming 

Este modelo es conocido también como ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o 

PHVA (en español como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), es una estrategia basada en la 

mejora continua de la calidad, en cuatro pasos. El ciclo PHVA es de gran utilidad para estructurar 

y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en 

una organización. La utilización del ciclo PHVA brinda una solución que permite mantener la 

competitividad de los productos, mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar la productividad, 

reducir los precios y aumentar la participación en el mercado. A largo plazo, supera la etapa de 

supervivencia de la empresa y proveer nuevos puestos de trabajo, así aumenta la rentabilidad de 

la organización (Pineda & Cardenas, 2014). 

Para ello, se siguen las 4 fases o etapas a continuación detalladas. La fase preliminar es 

“Planear” en la que se identifica el problema y se definen sus características con la ayuda de 

información completa y veraz. A partir de un buen conocimiento del problema, se elabora un plan 

de resolución, o diseño, guiado por algunas hipótesis preliminares, pero suficientemente 

fundadas. La segunda es “Hacer”, esta es la ejecución de lo planificado, aquí se ponen en marcha 

acciones que, basadas en el diagnóstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las 

deficiencias. La tercera etapa es “Verificar”, una etapa de confrontación de los resultados de la 

acción con las hipótesis recogidas en el diseño. Se trata de interpretar los resultados obtenidos 

que se han de materializar en datos o en hechos para comprobar en qué medida se ha acertado o 

no en la búsqueda de la solución. Por último, según el autor, la etapa final es “Actuar” en donde 



 

44 

el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de 

entrada y la variable de respuesta) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del 

proceso (Scherkenbach, 1994). 

No se ha encontrado un modelo Deming aplicado específicamente en una empresa o 

industria actual o moderna. El propio Deming, creador del modelo, enseñó control estadístico de 

procesos a líderes de empresas japonesas prominentes como Toyota, Sony y Fuji, hace más de 

cuatro décadas. De esta forma transmitió el mensaje de que, al mejorar la calidad, las empresas 

podrían reducir los gastos y así, aumentar la productividad y la cuota de mercado. 

Después de aplicar las técnicas de Deming, las empresas japonesas como Toyota, Fuji y 

Sony vieron un gran éxito. Su calidad era muy superior a la de sus competidores globales, y sus 

costos eran más bajos. La demanda de productos japoneses se disparó, y en la década de 1970, 

muchas de estas compañías tuvieron el dominio comercial del mercado global. Las empresas 

estadounidenses y europeas se dieron cuenta de que ya no podían ignorar la revolución de la 

calidad (Mind Tools, 2019). 

6.3. Modelo Malcolm Baldrige enfocado en procesos 

Las empresas que buscan alcanzar la excelencia en sus procesos tienen varios estándares, 

modelos y guías con buenas prácticas a seguir a su disposición. La competitividad es un elemento 

que puede obtener resultados significativos y las certificaciones pueden ser ventajas competitivas 

en diversas industrias. He ahí la relevancia del Modelo Malcolm Baldrige, este es un marco o una 

guía de buenas prácticas para certificar sistemas de gestión dentro de una organización.  

Previamente ya se ha desarrollado este concepto en el capítulo anterior, ya que es un 

modelo de sistemas de calidad; sin embargo, también tiene un enfoque en procesos. Los criterios 

de Malcolm Baldrige son utilizados por miles de organizaciones de todo tipo para la 

autoevaluación, la capacitación y como una herramienta para desarrollar su desempeño y sus 

procesos comerciales y operativos. Para muchas organizaciones, el uso de los criterios de 

evaluación de Baldrige da como resultado mejores relaciones con los empleados, mayor 

productividad, mejor satisfacción del cliente, mayor participación de mercado y mayores 

ganancias. Este modelo examina aspectos de cómo se diseñan, gestionan y mejoran los procesos 

clave de producción, entrega y soporte en una organización (Schroeder, 2019). 

Tal es el caso de Bristol Tennessee Essential Services, una empresa que brinda el servicio 

de internet más rápido de los Estados Unidos y trabaja para clientes del este de Tennessee. La 

compañía cuenta con solo 68 empleados y ha recibido casi 100% de premios de satisfacción de 

los clientes por muchos de sus servicios y productos. Tienen calificaciones de confiabilidad que 



 

45 

son dos veces mayores que el promedio de la industria. Esta empresa ganó el premio “Malcolm 

Baldrige Award for Process Improvement 2017” por sobresalir en innovación, liderazgo de 

pensamiento y por la mejora de procesos operativos y administrativos (Six Sigma Daily, 2018). 

Es importante mencionar que los criterios en los que se basa esta premiación son los mismos 

estándares del marco de excelencia Malcolm Baldrige; es decir, existe una relación entre estos 

estándares y los resultados obtenidos por empresas como Bristol Tennessee Essential Services en 

relación a la satisfacción del cliente. 

  



 

46 

CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL 

1. Análisis externo 

1.1. Análisis de la industria de alimentos 

La industria alimentaria se entiende como la parte de la industria que abarca todos los 

procesos relacionados con la cadena alimentaria, como los procesos de logística, producción y 

conservación de alimentos de consumo humano. Un estudio sobre el Estado de la industria de 

alimentos y bebidas en el 2018, indica que el panorama de la industria de alimentos en América 

Latina registrará un crecimiento gracias a las innovaciones en los procesadores de alimentos y el 

rápido desarrollo de productos. Este crecimiento se encuentra determinado por la búsqueda de los 

consumidores por alternativas de bajo costo, bajos en grasa y sin gran cantidad de conservantes, 

además, por propuestas innovadoras en los formatos de empaque (2018). 

Sin embargo, si bien se proyecta un gran crecimiento, este viene enlazado a factores 

externos que representan una huella en el medio ambiente y en la sociedad. En este contexto, Qu 

Dongyu, director general de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación 

y la Agricultura), convoca a toda la industria alimentaria a apoyar la alimentación saludable y 

reducir la pérdida y desperdicio de alimentos desde la cadena de suministro, la producción 

agrícola, hasta el consumidor (2019). La industria de alimentos es una de las más contaminantes 

en el mundo, ya que diversos actores generan mermas y desperdicios al manipular los productos, 

por lo que es fundamental que el sistema cambie y recurra a la innovación con el fin de ser 

eficientes y eficaces en el uso de recursos naturales. Para ello, los agentes que componen la cadena 

de suministro deben poner en práctica alternativas que promuevan la sostenibilidad. 

En el Perú, se desaprovechan alrededor de 9 millones de toneladas de alimentos 

(MINAGRI, 2020), estas cifras resultan alarmantes, por ello el Ministerio de Agricultura y Riego 

junto a la Organización Mundial para la Alimentación y Agricultura - FAO impulsan la campaña 

nacional “Cero desperdicios de Alimentos”. Por otro lado, se registra crecimiento en diversos 

sectores de la industria de alimentos. En un artículo de Perú Retail, el ex ministro de la producción, 

Raúl Pérez-Reyes, afirma que la industria de alimentos en el Perú es una de las más importantes 

ya que aporta el 20% en el PBI manufacturero y el 2.6% al PBI nacional; este crecimiento 

significa, además, la generación de 342 mil puestos de trabajo (2019). Por otro lado, se menciona 

que las empresas están evolucionando según las tendencias del mercado y exigencias de los 

consumidores por productos saludables e innovadores.  

Según el artículo “Análisis Integral de la Logística en el Perú” publicado por el Ministerio 

de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), cada producto es único en cuanto a procesos, 



 

47 

documentos y actores involucrados. Según dicho artículo, para evaluar la cadena logística es 

importante identificar las fases del producto, identificar la localización geográfica de los nodos 

de producción y de exportación (el mercado final), determinar el tipo de producto, mapear la ruta 

de movilización y eslabones que la componen, recabar la documentación de los servicios 

logísticos usados, y el entendimiento de los actores involucrados en cada etapa (productores, 

intermediarios, procesadores, consolidadores, exportadores, transportistas, distribuidores 

mayoristas y minoristas, ofertantes de servicios logísticos, entre otros) (2016). 

En relación a lo mencionado líneas arriba, la cadena de suministro y la logística adquieren 

mayor importancia en la gestión estratégica de las empresas de producción debido a que 

incorporar el concepto de economía circular implica una cadena de suministro colaborativa, 

sostenible y eficiente, en la que el total de las empresas colaboren en el logro de la sostenibilidad. 

Cabe mencionar la diferencia entre la cadena de suministro y la logística, la primera consiste en 

la colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento estratégico común y 

pretenden mejorar su eficiencia operativa, y la segunda se refiere al trabajo requerido para mover 

y colocar el inventario por toda la cadena de suministro, por lo tanto, la logística es un subconjunto 

de una cadena de suministro y ocurre dentro de esta creando valor (Bowersox et al., 2007). La 

coordinación y colaboración en la cadena incrementa la eficacia en los flujos de productos, 

información y fondos, lo que contribuye a generar valor para los agentes de la cadena (Carreño, 

2017). 

Los actores que componen la cadena de suministro son los proveedores, fabricantes, 

distribuidores, detallistas y el consumidor final; sin embargo, al implementar el concepto de 

economía circular, se produce un cambio en la gestión de insumos y residuos por lo cual los 

actores y/o empresas conectan las áreas de abastecimiento y la de desperdicios por medio de una 

logística inversa. Ya que Fresko Perú es una empresa que produce alimentos en base a residuos, 

forma parte de la cadena de suministro ya que prolonga el ciclo de vida de alimentos desechados 

por otros agentes de la industria agregando valor para el consumidor final.  

Como se menciona líneas arriba, la generación de residuos y el alto nivel de 

contaminación, ha llevado a las empresas a la adopción de una estrategia de logística inversa con 

el objetivo de recuperar residuos (envases, materia prima, etc.) para reutilizarlos o reciclarlos. 

Conceptualmente, la logística inversa es el rediseño de los sistemas de producción que extraen 

recursos para elaborar productos, los cuales se convierten en residuos o generan desperdicios, los 

cuales, ingresan en un sistema para reusar recursos y conservar la energía (Preston, 2012). El 

desperdicio de alimentos es una problemática latente alrededor del mundo, por lo que muchas 

organizaciones realizan diversas iniciativas. En nuestro país se ha fundado el “Banco de 



 

48 

Alimentos” hace 5 años, el cual es parte de “The Global Food Banking Network”, una red global 

cuya misión es lograr un futuro sin hambre a través de la creación y sostenimiento de estos bancos. 

En la práctica, la estrategia de logística inversa y la economía circular promueven la 

reutilización y valorización de los residuos, por ello, en el Perú, bajo el Plan Nacional de 

Competitividad y Productividad, el Estado ha propuesto medidas enfocadas en la economía 

circular que promueven acuerdos de producción limpia en diversos sectores de la industria. En el 

diario El Peruano, se anuncia que el Ministerio de la Producción (Produce) y el Ministerio del 

Ambiente (MINAM), por medio del DS N° 003-2020, han aprobado una “Hoja de Ruta hacia una 

Economía Circular en el Sector Industria” la cual comprende acciones de corto, mediano y largo 

plazo con el fin de contribuir al crecimiento económico y desarrollo inclusivo y sostenible del 

sector; de esta forma, integrando las políticas públicas de producción y consumo se da la 

transición de una economía lineal a una circular.  

1.2. Análisis PESTEL 

1.2.1. Política 

Según el analista político Mario Ríos Barrientos, el Perú durante el primer trimestre del 

año 2020 atravesaba una crisis de régimen político, económico y social que generó una mayor 

desvinculación de representación política entre el Estado y la sociedad, sosteniendo en la praxis 

una democracia formal con una cada vez menor cohesión social. Esta situación se agrava cada día 

más con la presencia de la corrupción en el conjunto del Estado y en la sociedad. En medio de esa 

crisis política, el gobierno de turno tuvo que enfrentar la pandemia del COVID-19 cuando llegó 

al país (2020).  

Por ello, es importante elaborar un análisis de la respuesta del Estado Peruano frente al 

contexto del COVID-19:  

En el marco de un Estado debilitado, con líderes cuestionados por la sociedad, la mayoría 

de autoridades representativas con problemas judiciales por corrupción y con un proceso 

electoral reciente que determina un nuevo parlamento, con menos del 50% del voto la 

población electoral y con el sistema de salud colapsado. (Ríos, 2020, p. 2) 

El 12 de marzo de 2020 el Gobierno Peruano declaró en emergencia sanitaria el país, por 

90 días. El 15 de marzo mediante Decreto Supremo 044-2020 PCM se declara en Estado de 

Emergencia Nacional por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a 

consecuencia del brote del COVID-19. En este decreto, se dispone el aislamiento social 

obligatorio o cuarentena (Diario El Peruano, 2020). La estrategia que establecía el Gobierno para 

reducir el impacto del COVID-19 en la población se sostiene en dos premisas básicas. La primera 



 

49 

es la inmovilización social obligatoria, suspender el máximo de actividades y evitar el contacto 

entre los ciudadanos. La segunda es organizar la respuesta del sector salud, dotándolo del máximo 

de equipamiento posible para atender a los que requieren hospitalización y atender en UCI con 

respiradores a los casos de mayor gravedad (Ríos, 2020). 

Por otro lado, en cuanto a la política fiscal, el gobierno nacional presentó el Programa 

Reactiva Perú el mes de mayo de 2020. Este programa, creado mediante el Decreto Legislativo 

1455 y posteriormente modificado mediante el Decreto Legislativo 1457, tiene como objetivo 

“dar una respuesta rápida y efectiva a las necesidades de liquidez que enfrentan las empresas ante 

el impacto del COVID-19” (Ministerio de Economía y Finanzas, 2020). A través de este programa 

el gobierno inyectó S/.60,000 millones al sistema financiero, equivalente al 8% del PBI nacional 

(2020). Con esta inyección de liquidez, las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de los 

diferentes sectores económicos podrán acceder a créditos con una tasa de interés despreciable, y 

con ello, asegurar la continuidad de la cadena de pagos de la economía nacional. 

1.2.2. Económica 

El Banco Mundial, mediante su reporte “Global Economic Prospects” redujo 

drásticamente la proyección de crecimiento de la economía peruana para el año 2020, esto se dio 

como resultado de las medidas tomadas por el gobierno para frenar la propagación del coronavirus 

COVID-19 durante el estado de emergencia. Es así que este organismo internacional estimó que 

el PBI peruano caería un 12% en el transcurso del 2020, esto en contraste a la proyección pre 

pandemia que se dio en enero del 2020 en donde el Banco Mundial estimaba un crecimiento de 

3.2% para ese año (WB, 2020).  

De este modo, la contracción de la economía en el Perú sería la segunda más grave de 

Latinoamérica (detrás de Belice que se estima que tenga una caída del 13.5%), debido a la 

paralización de actividades económicas e industrias completas alrededor de todo el país (WB, 

2020). En el primer trimestre de 2020, el valor agregado bruto de la actividad manufacturera a 

precios constantes de 2007 registró una disminución de -10,0% respecto al mismo periodo del 

año anterior, debido a la paralización de la mayoría de las industrias por el aislamiento social 

obligatorio en marzo. Sin embargo, de forma más específica, la industria alimenticia sufrió una 

disminución de -4,2% con respecto al trimestre final del año 2019 (INEI, 2020). 

En cuanto al año 2021, se proyecta que el crecimiento en Perú está listo para recuperarse 

a 7.6% este año después de sufrir una de las recesiones más profundas de la región en 2020 por 

un brote de COVID-19 particularmente grande que aún persiste (inicio de la segunda ola en el 

primer trimestre del 2021 y la capital peruana a un nivel extremo de contagio) y por las medidas 

de mitigación que se aplicaron a nivel nacional, estas incluyeron cierres prolongados de minas e 



 

50 

industrias relevantes como la manufacturera. El crecimiento del país se beneficiará del aumento 

de los precios del cobre y de la política monetaria flexible actualmente en curso, antes de 

suavizarse en 2022 (WB, 2021). 

1.2.3. Social 

La tendencia de llevar una alimentación saludable sigue expandiéndose en todo el mundo, 

es así que cada día más peruanos esperan consumir verduras, frutas y leer la información 

nutricional en las etiquetas de los productos que consumen. Por ello, los fabricantes de productos 

con elevado contenido de grasas o azúcar han empezado a ofrecer alternativas más saludables. De 

esta manera, el 54% de hogares peruanos se considera “saludable” o “muy saludable”, según 

revela el estudio sobre Salud y Etiquetado de Kantar Worldpanel (KWP, 2019). 

Uno de los hábitos de consumo que más ha cambiado es el que se relaciona con el precio 

como factor determinante de una compra. El hecho de estar más informado hace que las compras 

sean cada vez más racionales. Esto ha ocasionado la pérdida de protagonismo del precio frente a 

otros atributos como la calidad del producto, la garantía, el servicio de delivery, el servicio 

postventa, entre otros. Es así que existe una minoría de peruanos que tiene preferencia por lo 

orgánico y los productos light, este grupo de consumidores podría pagar tres veces más por 

productos como granolas, diversidades de té, aceites naturales, entre otros. En conclusión, los 

factores que afectan a la salud rompieron la barrera del precio en la decisión de compra, ya que 

un 85% de limeños ha visto los octógonos de advertencia en los productos que compra y les 

preocupan más los productos altos en azúcar y en grasas saturadas (IPSOS, 2019). 

1.2.4. Tecnología 

El comercio electrónico refleja un incremento de 20% durante el 2019 en Perú, según un 

reporte de la CONFIEP elaborado por la agencia peruana de marketing digital EXE. Las 

principales razones del incremento son una mayor presencia de inteligencia artificial y la 

necesidad de los clientes por acortar los tiempos de compra (2019). Los consumidores peruanos 

cada vez más se involucran con la tecnología. Sin embargo, “la transformación digital que 

vivimos no se basa únicamente en la manipulación de aparatos tecnológicos, sino que viene 

acompañada de una ola cultural basada en la innovación y la optimización de procesos” 

(CONFIEP, 2019). 

Además, según un reporte de proyecciones de la Cámara Peruana de Comercio 

Electrónico, el e-commerce peruano crecería un 200%, impulsando diversas actividades 

económicas durante los últimos trimestres del 2020. El comercio electrónico es el mejor aliado 

para la ciudadanía, ya que permite que más personas permanezcan en casa, y se puedan abastecer 



 

51 

de productos de primera necesidad y otros tipos de producto como tecnología, mediante la entrega 

a domicilio durante el periodo de aislamiento social (CAPECE, 2020). 

1.2.5. Entorno 

El 30 de enero de 2020, el Director General de la Organización Mundial de la Salud 

(OMS) declaró que el brote del virus COVID-19 era una emergencia de salud pública de 

importancia internacional. Posteriormente, en marzo, la misma OMS la declaró como una 

pandemia global. Hasta el 04 de febrero de 2021, este virus ya afecta a más de 103 millones de 

personas en 192 países y ha provocado más de 2 millones de muertes; y podría contagiar al menos 

al 65% a 85% de la población mundial debido a las variantes del virus que han aparecido en Reino 

Unido, Sudáfrica y Brasil, según un reporte del European Centre for Disease Prevention and 

Control (2021).  

La crisis ya ha repercutido ampliamente en la economía mundial y en el mundo laboral, 

tanto en la oferta, mediante la generación de bienes y servicios, como en la demanda, mediante el 

consumo e inversión. Su incidencia directa en la producción, que inicialmente solo afectaba a 

Asia, se ha ampliado a las cadenas de suministro en todo el mundo (OIT, 2020). Como resultado 

de los esfuerzos coordinados del gobierno desde el comienzo del brote de coronavirus, las cadenas 

de suministro de alimentos en Perú se han mantenido relativamente resistentes a los desafíos 

logísticos y a la inmovilización nacional. Perú, el quinto país más grande de América Latina en 

población, ha registrado el cuarto número más alto de casos en la región después de Brasil, 

Colombia y Argentina. Según información oficial del Ministerio de Salud, los casos confirmados 

habían alcanzado 1.165.052 en el país para el 04 de febrero de 2021, con 41.753 número de 

fallecidos (2021). 

Este recuento de casos relativamente alto refleja un régimen de pruebas extensivo, que es 

el más amplio de la región sobre una base per cápita. Las medidas de cuarentena de Perú también 

se consideraron entre las más estrictas de la región: aplicadas el 15 de marzo del 2020, el bloqueo 

se amplió por tercera vez, hasta el 10 de mayo (Oxford Business Group, 2020).  

Por otro lado, en cuanto a la gestión de residuos y desechos, existen organizaciones civiles 

sin fines de lucro como el Banco de Alimentos en el Perú, cuyo propósito consiste en recibir 

alimentos de comercios, empresas o particulares, que se encuentren en buen estado pero que, por 

motivos menores, ya no pueden ser comercializados, y distribuirlos como donación entre la 

población u organizaciones que lo necesitan (Banco de Alimentos, s. f.). A través de esta 

organización, empresas de diversos sectores económicos como restaurantes, supermercados y 

mercados, pueden deshacerse de sus residuos orgánicos a la vez que los donan a las empresas de 



 

52 

la industria de alimentos para que estas puedan utilizar estos residuos como insumos, y 

transformarlos en productos terminados en perfecto estado. 

1.2.6. Legal 

En la actualidad, existen muchas enfermedades transmitidas por los alimentos (ETA) que 

son un problema de salud pública y una causa importante de morbilidad en el mundo. Para ser 

precisos, “más de 250 enfermedades se transmiten a través de los alimentos y su incidencia ha 

aumentado considerablemente durante las últimas décadas por la globalización del mercado de 

alimentos” (Palomino-Camargo et al., 2018, p. 483). En este sentido, existe un gran riesgo para 

la salud humana cuando no se asegura la inocuidad de los alimentos que se ingieren. La 

Organización Mundial de la Salud define a la inocuidad alimentaria como las acciones 

encaminadas a garantizar la máxima seguridad de los alimentos, en un marco de políticas y 

actividades que abarquen toda la cadena alimenticia, desde la producción hasta el consumo (OMS, 

2020). 

Ahora bien, considerando que los consumidores valoran cada vez más los aspectos 

relacionados con la inocuidad alimentaria, es necesario que las organizaciones, principalmente 

aquellas que transforman productos como Fresko Perú, tomen en consideración esta nueva 

necesidad, elaborando no sólo productos de buena calidad, sino que cumplan con los requisitos 

de seguridad alimentaria. 

Asimismo, para evitar las enfermedades infecciosas transmitidas por los alimentos, 

también es importante educar a los operarios y manipuladores de alimentos en buenas prácticas 

para la recepción, almacenamiento, preparación y venta de alimentos. A partir de esta 

problemática, también es necesario que Fresko Perú aplique buenas prácticas de manufactura 

(BPM) antes de ofrecer algún producto. Las buenas prácticas de manufactura son un requisito 

para cualquier sistema de calidad y contribuyen a minimizar los riesgos de contaminación de los 

insumos en el proceso de producción. Las BPM se deben aplicar no solo a la cadena alimenticia, 

sino deben estar presentes en la infraestructura y los equipos de producción, lo cual implica 

realizar un control al personal y la higiene, además un control de plagas, así como un sistema 

interno de evaluación. 

Además de los temas referentes a la inocuidad de alimentos y las prácticas BPM en la 

industria de alimentos, existen otros requisitos legales que Fresko Perú está obligado a cumplir 

tales como regulación sectorial, prevención del COVID-19, entre otros. En este sentido, la 

normativa ISO 14001:2015 exige que la empresa identifique todos estos requisitos legales y otros 

requisitos pertinentes para controlar el impacto ambiental de sus operaciones. Es importante 

mencionar que estos requisitos legales pueden ser Leyes, Resoluciones Ministeriales, Decretos 



 

53 

Supremos, Normas Mundiales y Acuerdos Internacionales; asimismo, pueden ser de carácter 

sectorial, nacional e internacional. Esta matriz es importante y pertinente porque le permite a 

Fresko Perú mapear requisitos legales en materias como vigilancia y control en la producción de 

alimentos, seguridad alimentaria, análisis microbiológico de alimentos, mitigación de 

contaminación ambiental, prevención del COVID-19 y regulación nacional de desechos, de ruido, 

de electricidad, del aire y del agua. Es decir, a través de esta matriz Fresko Perú asegura el 

cumplimiento de aspectos legales referentes a la inocuidad y seguridad alimentaria, regulación 

sectorial y prevención del COVID-19. 

De forma pragmática, a continuación, se exponen algunos de los requisitos identificados 

en esta matriz referentes a los temas previamente mencionados. En cuanto a la inocuidad y las 

prácticas BPM en la industria de alimentos, el 25 de septiembre de 1998, por medio del D.S. 007-

98- SA, el Ministerio de Salud aprobó el reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de 

Alimentos y Bebidas, el cual, en concordancia con los Principios Generales de Higiene de 

Alimentos del Codex Alimentarius establece las normas generales de higiene y las condiciones y 

requisitos sanitarios a los que deben sujetarse la producción, el transporte, la fabricación, el 

almacenamiento, el fraccionamiento, la elaboración y el expendio de alimentos y bebidas para 

garantizar su inocuidad, además, establece las normas de vigilancia sanitaria de las actividades y 

las medidas de seguridad sanitaria así como las sanciones aplicables en caso de incumplimiento 

(Ministerio de Salud, 1998).  

Años después, en el 2008, por medio del Decreto Legislativo N° 1062 se aprobó la Ley 

de Inocuidad de los Alimentos con el fin de proteger la vida y salud de las personas, asegurando 

los derechos de los consumidores y promoviendo la competitividad de los agentes involucrados 

en la cadena alimentaria. Al igual que el Decreto Supremo mencionado en el párrafo anterior, este 

Decreto Legislativo también se rige bajo los principios de Higiene de Alimentos del Codex 

Alimentarius. Este menciona que los consumidores tienen derecho a consumir alimentos inocuos, 

recibir información de los proveedores para tomar una decisión adecuada, recibir protección 

contra prácticas fraudulentas, alimentos alterados, contaminados, adulterados o falsificados, y 

recibir una reparación por daños y perjuicios. Por otro lado, los proveedores tienen la obligación 

de cumplir con las normas sanitarias y de calidad, asegurar que el personal cumpla con los 

Principios de Higiene del Codex Alimentarius, asegurar que el manejo de alimentos se realice en 

locales que cumplan las condiciones de ubicación, instalación y operación sanitaria y de 

inocuidad, deben también garantizar y responder por el envasado inocuo de los alimentos, y 

finalmente brindar información del producto (condiciones de garantías, advertencia, riesgos, entre 

otros). 



 

54 

Finalmente, en el capítulo II del DL N° 1062, de la vigilancia y control de la inocuidad 

de los alimentos, se detallan aspectos a cumplir sobre la seguridad de los alimentos, la 

rastreabilidad de estos, la vigilancia y el control de la inocuidad por medio de sistemas de 

aseguramiento basados en análisis de peligros y control de puntos críticos (HACCP). Por lo tanto, 

se puede afirmar que los sistemas de gestión de inocuidad alimentaria como las BPM, los POES, 

el HACCP, la ISO 22000 y otros, respaldan el cumplimiento de las normativas y de los requisitos 

de calidad e inocuidad en los productos o servicios de las empresas. 

Ahora bien, en cuanto a regulación sectorial, se expone la Ley N° 30021-2013, Ley de 

promoción de la alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes, y su Reglamento 

(Decreto Supremo 017-2017-SA), donde el Poder Ejecutivo aprobó el “Manual de Advertencias 

Publicitarias”, mediante el Decreto Supremo 012-2018-SA. En las disposiciones 

complementarias del DS 012-2018, se establece que el Manual deberá entrar en vigencia a los 

doce meses contados a partir del día siguiente de su publicación. Es así que desde el día 17 de 

junio de 2019 entró en vigencia el “Manual de Advertencias Publicitarias” en donde se establece 

que los alimentos procesados deben llevar octógonos que adviertan de altos niveles de azúcar, 

sodio, grasas trans y grasas saturadas (INS, 2018).  

Por otro lado, en cuanto a la prevención del COVID-19, se aprobó el Protocolo Sanitario 

de Operación ante el COVID-19 propuesto por el Ministerio de Producción el 7 de mayo de 2020 

para gradualmente iniciar las actividades económicas mediante la entrega a domicilio de forma 

segura para los consumidores. Este se aplica a todo el personal de restaurantes, servicios y afines 

involucrados en el proceso de producción, entrega a domicilio y recojo en empresas, con el fin de 

establecer medidas de prevención sanitaria para proteger la salud de los colaboradores, visitantes 

y clientes frente al riesgo de contagio del coronavirus COVID-19 y para fortalecer los sistemas 

de vigilancia, contención y respuesta frente al contagio de esta enfermedad (PRODUCE, 2020). 

1.3. Stakeholders 

Una vez analizada la influencia de los diversos factores PESTEL en el desempeño del 

sector económico del cual Fresko Perú forma parte, se procederá a identificar a los principales 

Stakeholders o Grupos de Interés y analizar la interacción de estos con la empresa. Sobre el 

término Stakeholder, el Project Management Institute (PMI) se refiere a este como “un individuo, 

grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado 

por una decisión, actividad o resultado de un proyecto” (2013, p. 30). Según esta definición, los 

stakeholders de Fresko Perú podrían ser muchos; sin embargo, Donaldson y Preston mencionan 

que es necesario priorizarlos, ya que no todos deben estar involucrados en el mismo nivel en la 

toma de decisiones de la empresa (1995). En este punto es preciso mencionar que para la 



 

55 

elaboración de este análisis se utilizará información obtenida mediante entrevista a Marco León, 

fundador y CEO de Fresko Perú (comunicación personal, 11 de junio de 2020). 

El primer grupo de interés son los Clientes, quizá el más importante de todos debido a 

que son aquellos que finalmente deciden o no comprar los productos de Fresko Perú, impulsando 

el inicio del proceso productivo de la empresa y participando directamente de las últimas etapas 

del proceso de venta: la venta y la post venta. En el caso de Fresko Perú, antes del Estado de 

Emergencia por el virus COVID-19, la empresa se dedicaba al catering corporativo sostenible, 

atendiendo a clientes corporativos B2B (Negocio a Negocio); actualmente los esfuerzos se están 

redireccionando hacia la industria de alimentos como tal, atendiendo también al mercado B2C 

(Negocio a Consumidor). Posteriormente se ahondará en la definición del mercado objetivo para 

ambos mercados. Este grupo de interés es principalmente importante para el presente proyecto 

profesional, ya que los requerimientos de éstos referente a los procesos y productos de Fresko 

Perú son la base del Sistema Integrado de Gestión que se pretende diseñar. 

Los denominados Colaboradores o Clientes Internos son otro grupo de interés de mucha 

importancia para las empresas hoy en día. Sobre este grupo de interés se afirma que “es la célula 

de cualquier empresa, a partir de la cual se forma la cadena de excelencia que se extiende hasta 

el cliente externo” (Falcón-Acosta, et al., 2012, p. 14). Son, pues, quienes llevan a cabo todo lo 

que la organización planifica, hace y verifica. En este mismo sentido, tanto la ISO 9001 como la 

ISO 14001 mencionan explícitamente en el inciso 7.2 de sus normativas la necesidad de contar 

con personal competente, ya que el trabajo de estos afecta directamente el desempeño y eficacia 

del sistema de gestión (2015). En el caso específico de Fresko Perú, excluyendo a las tres 

gerencias, la empresa cuenta con cuatro trabajadores. A estos colaboradores se les brinda 

capacitaciones regulares referentes a temas sanitarios y debido a la pandemia actual, se adicionará 

capacitaciones referentes a los nuevos protocolos de sanidad impuestos por el MINSA. En suma, 

es imprescindible para la empresa contar con personal correctamente capacitado, ya que este es 

un recurso estratégico que le permitirá cumplir con el propósito de diseñar e implementar un 

sistema de gestión eficaz. 

En este mismo sentido, los Accionistas y Gerentes son otro grupo de interés de suma 

importancia. En el caso de Fresko Perú, estos son las mismas personas pues son los mismos tres 

fundadores quienes asumen la responsabilidad gerencial en las distintas áreas; Marco León es el 

CEO (Chief Executive Officer), Gabriela Peña es la CMO (Chief Marketing Officer) y Johana 

León es la COO (Chief Operating Officer). Sobre la importancia de estos, las normativas ISO 

9001 y 14001 afirman, en el capítulo 5, que la alta dirección debe liderar con compromiso el 

diseño e implementación del sistema de gestión (2015). En definitiva, la Alta Dirección cumple 



 

56 

un rol clave e imprescindible en el desarrollo de este proyecto profesional y en la consecución de 

los objetivos organizacionales de Fresko. 

Otro stakeholder que merece especial atención son los Proveedores, pues son estos 

quienes se encargan de abastecer de bienes o servicios para que la empresa pueda cumplir sus 

objetivos organizacionales y entregar productos de valor para el cliente. La selección de 

proveedores es una decisión estratégica para asegurar el correcto funcionamiento de la cadena de 

suministros; en este sentido, es importante establecer una relación de confianza con los 

proveedores, ya que estos son aliados estratégicos. De forma específica, Fresko Perú se abastece 

de las frutas y verduras que usa como materia prima a través del Mercado Mayorista de Santa 

Anita; en cuanto al packaging que utiliza, se abastece del proveedor “Rollos de Papel”; mientras 

“Soluciones del Empaque” le abastece de los envases de vidrio. Además de estos, los abarrotes 

se los provee “Abarrotes Laurita”; mientras que el café orgánico y el chocolate, “Café Compadre” 

y “Elemento”, respectivamente.  

De forma más indirecta, la Sociedad Civil, a través del Banco de Alimentos, impacta 

positivamente en las operaciones de la empresa Fresko Perú, debido a que también le provee de 

materia prima. Ya se ha mencionado anteriormente el propósito de esta organización sin fines de 

lucro. En este sentido, esta organización también abastece a Fresko Perú de frutas y verduras que 

recolecta, principalmente, de los mercados y las grandes cadenas de supermercados. La relación 

con este aliado es clave, ya que a la vez que comparte una visión social y de valor compartido al 

igual que Fresko Perú, también provee de insumos sin costo alguno a la empresa. Incluso, se 

podría considerar a la sociedad en general como un posible grupo de interés indirecto. 

Además de ello, considerando que Fresko Perú se desempeña en un mercado competitivo, 

es posible afirmar que los Competidores también son un grupo de interés para la empresa. En este 

punto es preciso mencionar que los competidores son aquellas organizaciones que satisfacen la 

misma necesidad al mismo público objetivo. De esta forma, cuando el core business de Fresko 

Perú era el catering corporativo sostenible, sus competidores directos eran “Empanacombi” y 

“TG Catering & Event”; ambos, al igual que Fresko, pertenecientes a la red Kunan. Al igual que 

estos competidores, Fresko Perú anteriormente se enfocaba en atender un público objetivo B2B, 

principalmente a empresas del sector corporativo que cuenten con áreas de sostenibilidad y/o 

bienestar empresarial. Además de ello, es muy importante mencionar que ninguna de las dos 

empresas competidoras cuenta con alguna ISO, ya que al igual que Fresko Perú son MYPES. Con 

este primer vistazo es posible describir la competitividad del mercado del cual la empresa forma 

parte. 



 

57 

1.4. Análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter 

1.4.1. Poder de negociación de los Clientes 

Los clientes son el motor de crecimiento en las empresas de consumo masivo, por ello, 

analizar el poder de éstos sobre la industria de alimentos es importante. Se puede afirmar que no 

se encuentran concentrados en el mercado y que no influyen en el precio, es decir, son precio-

aceptantes. En cuanto al volumen de estos compradores, es posible deducir que representan la 

gran masa de habitantes del país debido a que todos los ciudadanos, sin excepción, compran los 

alimentos de esta industria a través de sus diversos canales. Sin embargo, según un estudio 

realizado por Visa Consulting & Analytics, durante la pandemia por el COVID-19, la aceleración 

en la adopción y el uso del e-commerce fue una tendencia destacada (2020). En suma, es posible 

afirmar que este grupo tiene un bajo poder de negociación. 

1.4.2. Poder de negociación de los Proveedores 

Los proveedores son parte esencial de la industria alimenticia, son los actores 

responsables del abastecimiento de materia prima a empresas productoras y mercados mayoristas. 

Los productos no son diferenciados y la estacionalidad de las cosechas no es algo que afecte a las 

grandes empresas porque en muchos casos importan insumos, además la baja capacidad de 

producción hace que las empresas deban abastecerse de varios proveedores para cubrir la 

demanda de un producto. Por último, a pesar de que forman parte de la misma cadena de 

abastecimiento, no existe una amenaza de integración hacia adelante por las barreras económicas 

que representan ingresar a la industria y el conocimiento del giro de negocio; por ello, se puede 

afirmar que el poder de negociación de los proveedores es bajo. 

1.4.3. Amenaza de nuevos competidores 

En cuanto a la amenaza de nuevos competidores, es necesario analizar las barreras de 

entrada y de salida de esta industria. Por un lado, la amenaza es baja, ya que existen economías 

de escala que actúan como barreras de entrada y permiten reducir considerablemente los costos 

marginales, además para ingresar al mercado existen requisitos de capital que son medianamente 

altos debido a la inversión en local, maquinaria, equipos y tecnología. Por otro lado, en la práctica 

existen pequeñas plantas de alimentos cuya inversión inicial es mínima; considerando a pequeñas 

rentas de inmuebles o locales subarrendados entre empresas, maquinaria y equipos en modalidad 

de renting o leasing, e inversión mínima en tecnología y automatización. Asimismo, las barreras 

de salida tampoco son altas. En suma, se podría afirmar que esta industria tiene una amenaza de 

nuevos competidores moderada.  

Según la agencia Ojo Público, existen dos compañías de la industria alimentaria peruana 

que concentran “el 52% de las 20 empresas con mayor facturación del sector. Se trata de Alicorp 



 

58 

y Gloria, subsidiarias de grandes grupos económicos y miembros de la SNI, una férrea opositora 

al etiquetado con octógonos en los productos dañinos para la salud” (2019). Debido a la alta 

participación en el mercado, estas empresas han desarrollado economías de escala, lo cual les 

permite abaratar costos fijos y aprovechar su gran capacidad de producción y distribución, por 

ello se puede afirmar que estas empresas tienen el respaldo financiero y el know-how de la 

industria para incursionar en nuevas líneas de negocio lanzando productos que se adecuen a las 

nuevas demandas del consumidor (Ojo Público, 2019). 

1.4.4. Amenaza de productos sustitutos 

Es necesario mencionar que los productos sustitutos de la industria de alimentos 

orgánicos son los alimentos procesados. Los alimentos orgánicos son los productos agrícolas o 

agroindustriales que se producen sin el uso de pesticidas, herbicidas y fertilizantes artificiales. El 

diario Gestión afirma que “el mercado de alimentación saludable ha crecido en el Perú y en la 

región. Recientemente en un estudio de la consultora Nielsen, Food Revolution Latin America, el 

90% de consumidores peruanos dice pagar más por alimentos que prometen beneficios de salud” 

(2017). Además, el mismo diario hace hincapié en las alternativas orgánicas, afirmando que el 

78% de los peruanos mira estas alternativas (2017). En suma, los consumidores optan cada vez 

más por estos productos y su percepción del precio también crece. Sin embargo, la amenaza de 

los productos sustitutos es alta, ya que existe gran cantidad de empresas que venden productos 

procesados y ofrecen además extensas carteras de productos. 

1.4.5. Rivalidad entre competidores existentes 

Los competidores existentes en la industria de alimentos son muchos; sin embargo, la 

participación de este mercado está concentrada principalmente en las dos compañías más 

importantes, Alicorp y Gloria. Para el 2015, ambas concentraron el 52% de la facturación total 

del ranking de las 20 compañías más grandes de este sector (Salazar, 2019).  Cabe resaltar que, 

producto del COVID-19, diversas empresas de la industria de alimentos han optado por el 

comercio electrónico para llegar a más consumidores, lo cual ha sido fundamental para reactivar 

la economía, pero también ha incrementado la diversidad tanto de competidores como de 

productos. Por otro lado, los cambios en el estilo de vida más saludable del consumidor, el menor 

apego a las marcas, la globalización de los gustos, entre otros, incrementa la rivalidad de los 

competidores, por lo que se puede afirmar que la amenaza es alta. 

2. Análisis Interno 

Toda la información presentada a continuación fue obtenida mediante una entrevista a 

Marco León (comunicación personal, 11 de junio de 2020) y documentación oficial interna de la 

organización. 



 

59 

2.1. Antecedentes de la organización 

En la actualidad y desde hace muchos años existe una problemática social en relación al 

acceso a la alimentación de calidad de gran parte de la población y el desperdicio de recursos 

alimenticios. Es así como nace Fresko Perú en el 2015, impulsados por un fin, bajo la dirección 

de tres socios fundadores: Marco León (Chief Executive Officer - CEO), Gabriela Peña (Chief 

Marketing Officer - CMO) y Johana León (Chief Operating Officer - COO). 

En sus primeros años, la empresa brindaba una propuesta innovadora que combinaba la 

gastronomía peruana y los principios saludables. Con el paso de los años, los fundadores buscaron 

nuevos modelos en el sistema alimentario y concluyeron que la producción de alimentos debe 

contribuir al medio ambiente en lugar de ser perjudicial, y que todas las personas deberían tener 

acceso a alimentos saludables y nutritivos. Por ello, cambiaron su sistema de trabajo hacia uno en 

el que predomina el reaprovechamiento para utilizar de manera eficiente los recursos y así, 

contribuir a la reducción, reutilización y el reciclaje. Actualmente la empresa tiene 4 áreas de 

enfoque: gastronomía consciente, comercio justo, medio ambiente, conciencia y educación.  

El objeto social es la elaboración de alimentos orgánicos, servicio de catering sostenible 

y otros servicios. Por otro lado, actualmente la misión de la organización es “redefinir la forma 

de alimentación de la sociedad, basándonos en la optimización y revaloración”. Los fundadores 

de la organización establecen la visión: “Para 2030, Fresko Perú será reconocido como un 

movimiento que contribuye al desarrollo de un sistema alimentario sostenible en el país”. 

Asimismo, los valores fundamentales o pilares de su cultura organizacional son el espíritu de 

equipo, vida sana, educación, responsabilidad y superación.   

2.2. Procesos Internos 

El análisis interno se realizará por medio de la matriz AMOFHIT, esta herramienta 

permitirá evaluar cada área funcional de la organización y así poder elaborar un diagnóstico de la 

situación actual. A partir de esto, se diseñarán nuevos procesos y se complementarán procesos 

internos existentes con el fin de mejorar la gestión interna de la empresa. 

2.2.1. Administración y Gerencia (A) 

El nivel gerencial de la organización está conformado por los 3 socios fundadores:  Marco 

León Cáceres, ocupa el cargo de Gerente General y Gerente de Finanzas; Johana León ocupa el 

cargo de Gerente de Talento Humano; y Gabriela Peña Yacarine ocupa el puesto de gerente de 

Marketing y Comercial. Al ser una micro empresa, la toma de decisiones se centraliza en los 

fundadores y las decisiones no se discuten en un ambiente formal como un comité o directorio. 

Cada socio fundador asume la responsabilidad por grandes áreas y cuentan con personal de apoyo 



 

60 

para realizar sus tareas. Johana León, asume la responsabilidad por el área de Gestión de Talento 

Humano y Contabilidad, cabe resaltar que la contabilidad de la empresa es tercerizada a un estudio 

contable. Marco León, asume la responsabilidad por el área de operaciones y tiene bajo su 

supervisión las labores de 3 operarios de la planta (cabe resaltar que el número de operarios varían 

según la demanda, pudiendo contratar como máximo 6 personas). Finalmente, Gabriela Peña, 

trabaja de la mano con diseñadores y publicistas para el diseño de nuevos productos, y manejo de 

redes sociales, página web y elaboración de campañas publicitarias respectivamente.  

La empresa tiene definidas las labores por áreas funcionales, el área de operaciones se 

encarga de la logística, las compras, la producción, el control de inventarios y el cuidado de 

calidad del producto. El área comercial se encarga principalmente de la gestión de la página web, 

redes sociales y campañas publicitarias. Por otro lado, el área de gestión del talento humano, lleva 

el control de las facturas emitidas, supervisa los recibos por honorarios de los trabajadores y 

controla la asistencia para luego hacer el cálculo de remuneraciones, además, realiza pagos a 

proveedores, bajo previa instrucción del área de operaciones y comercial. Cabe resaltar que la 

encargada de talento humano, Johana León, trabaja de la mano con el estudio contable “Barzola 

y asociados”, este es un estudio especializado en emprendimientos, el cual se encarga de la 

elaboración de los estados financieros y otros reportes anuales.  

Respecto a los objetivos ambientales, al ser una empresa B, sigue lineamientos de 

consumo responsable y optimización de recursos; el fundador de la empresa afirma que bajo estos 

pilares ponen en marcha las operaciones core del negocio y en relación a estos se definen 

diferentes indicadores para medir el impacto de la empresa en el medio ambiente. En el caso de 

Fresko Perú, algunos de estos indicadores son: la cantidad de alimentos recuperados, el impacto 

en el medio ambiente evitando emisiones de CO2, la cantidad de recursos hídricos, de energía o 

transporte que no se desperdiciaron, entre otros. 

Actualmente, la empresa no cuenta con un plan de acción; sin embargo, opera bajo una 

filosofía de sostenibilidad que comprende el comercio justo, educación, gastronomía consciente 

y medio ambiente. Fresko Perú no tiene establecidos indicadores de desempeño, la forma de 

controlar y medir el logro de objetivos es cuantificando el impacto de sus operaciones en cada eje 

de su filosofía; además, tampoco realiza reportes de desempeño, en su lugar establecen objetivos 

anuales y realizan evaluaciones en base al cumplimiento de estos, lo que le permite monitorear el 

desempeño de las áreas funcionales y la situación actual de la empresa, estas reuniones permiten 

reorientar las estrategias de la empresa y responder a cambios en el mercado. Cabe resaltar que, 

Fresko Perú no cuenta con planes de contingencia ante desviaciones en sus operaciones, y frente 



 

61 

a la materialización de un riesgo se organizan reuniones entre los operarios y los fundadores para 

analizar la causa del problema y corregir de forma rápida.  

En el aspecto legal, la empresa está constituida formalmente y se identifica con RUC N° 

20512210873. El gerente general comenta que Fresko Perú se mantiene al día con la declaración 

de sus impuestos al Estado. Por otro lado, respecto a la transparencia de la información, la empresa 

cuenta con un informe de sostenibilidad el cual es remitido a sus clientes con el fin de garantizar 

la transparencia de sus procesos y la veracidad en la creación de valor social e impacto ambiental. 

Respecto a la planificación, la empresa cuenta con proyecciones mensuales de ventas y 

presupuestos anuales, los cuales les permiten a los fundadores trabajar según cuotas de mercado 

semanales y tomar decisiones de inversión o financiamiento a corto y largo plazo. Ante la 

situación actual, la empresa está operando bajo una estrategia de supervivencia, por ello están 

ejecutando el desarrollo de nuevos productos a lanzar y cuentan con planes de acción para reducir 

costos; el fundador, Marco León, comenta que proyecta una mayor inversión en promoción y 

publicidad, ya que es necesario para incrementar las ventas. Es importante mencionar que, si bien 

la empresa no tiene elevados costos fijos, la mayor parte de estos corresponden al pago de planilla, 

otro porcentaje se destina a la compra de materia prima y a los gastos de alquiler. 

2.2.2. Marketing y Ventas (M) 

Se obtuvo información de esta área funcional de Fresko Perú mediante una entrevista a 

Gabriela Peña Yacarine, la CMO de la organización. En cuanto a su posicionamiento, Fresko Perú 

es percibida como una empresa social que brinda sostenibilidad a través de los alimentos, ya sea 

mediante la fabricación de productos, ofreciendo servicios o brindando educación sobre 

sostenibilidad alimentaria. La empresa dentro de la comunidad de emprendimientos sociales sí es 

altamente reconocida, pero dentro de una categoría o sector más amplio como el de productos 

orgánicos o productos saludables todavía no tiene un posicionamiento ganado. Esto se debe a que 

antes de la cuarentena, se enfocaban en el segmento B2B, y actualmente recién están dividiendo 

los esfuerzos entre los segmentos B2B y B2C.  

Tal como se ha mencionado anteriormente, los principales competidores de la empresa 

son “Empanacombi” y “TG Catering & Event”, ambos pertenecientes a la red Kunan. Eran sus 

competidores directos antes del estado de emergencia porque, así como Fresko Perú, su core 

business era el catering corporativo sostenible. Entre las 3 empresas (incluyendo Fresko Perú) se 

disputaban los clientes más exclusivos del sector corporativo, estos suelen ser empresas de 

diversos sectores económicos preocupadas por la sostenibilidad empresarial. Ninguna de las dos 

empresas competidoras cuentan con alguna ISO, ya que al igual que Fresko son micro empresas; 



 

62 

sin embargo, “Empanacombi” es la más desarrollada en cuanto a líneas de productos porque 

cuenta con la línea de consumo masivo con mayor anterioridad. 

El público objetivo de Fresko Perú en la línea B2C son en su mayoría mujeres que residen 

en Lima y tienen una alta preocupación por la alimentación saludable y/o sostenible, cuentan con 

cierto grado de educación o conocimiento sobre vida sana, con una rutina o estilo de vida ocupado, 

pero con tiempo suficiente para realizar alguna actividad o consumir algún producto saludable, 

de edades entre 23 años y 45 años, además siguen tendencias de moda sobre temas ecológicos. 

En cuanto a línea B2B, su público objetivo son empresas del sector corporativo que cuenten con 

áreas de sostenibilidad y/o bienestar empresarial, ya que estas son las que más se preocupan por 

alinear sus procesos incluyendo sus proveedores a los ejes y/o políticas corporativas; estas suelen 

ser empresas transnacionales con políticas regionales o globales. Además, la mayoría de las 

personas que lideran estas áreas son mujeres con un perfil parecido al del público objetivo de la 

línea B2C.  

La fuerza de ventas está conformada por tres personas: dos asesores comerciales y la 

CMO de Fresko Perú. Antes del estado de emergencia, estas tres personas se encargaban de los 

eventos de catering para el sector corporativo porque esta línea de negocio representaba el 90% 

de los ingresos de la empresa y la ejecución era presencial. Este equipo liderado por la CMO se 

encargaba de llevar a cabo estos eventos y supervisarlos, además de buscar nuevos clientes. La 

estrategia de marketing que se usaba para crecer en esta línea de negocio B2B eran las relaciones 

públicas y referidos, por ello la presencia de una persona del equipo comercial en los eventos era 

indispensable, ya que después de cada evento se solía cerrar alguna venta o se realizaban ventas 

cruzadas. Actualmente por la coyuntura, esa estrategia ha quedado en pausa y se ha cambiado el 

enfoque del equipo comercial, ya que se están avocando esfuerzos a la nueva estrategia de 

marketing comercial digital, para ello se han contratado dos asesores comerciales especializados 

en e-commerce. La estrategia de comunicación está encargada de dos personas que impulsan la 

nueva tienda virtual en la plataforma Mi Tienda y empezando a desarrollar servicios educativos 

online en alimentación sostenible para empresas. De esta manera, la tienda virtual sería para la 

línea B2C y el programa educativo de alimentación saludable sería la línea B2B para empresas 

que conseguirá la nueva fuerza de ventas con enfoque digital. 

Adicionalmente, su proceso de diseño del producto tiene tres etapas: identificación de la 

necesidad del mercado, gestión operativa y la aplicación de valor nutricional. La etapa de 

identificación de la necesidad del mercado surge a partir del feedback de los clientes y de las 

tendencias de mercado, esta etapa está a cargo del área de marketing, específicamente de la CMO.  

La siguiente etapa es la gestión operativa a cargo del CEO en donde busca la forma más viable 



 

63 

de desarrollar y/o procesar el producto a crear. Por último, la tercera etapa es la aplicación de 

valor nutricional a cargo de Johana León, la COO que cuenta con una maestría en gestión en 

alimentación y nutrición, en donde se gestiona los insumos y nutrientes a añadir en el nuevo 

producto para beneficiar la salud del consumidor final, ella también se encarga del control de 

calidad nutricional. El control de la calidad está bajo la supervisión del CEO que ve los aspectos 

operativos del proceso y Johana León, la COO, que verifica los aspectos de nutrición y salud del 

producto. Por otro lado, Johana también se encarga del control de la calidad de los servicios 

educativos para brindar la información adecuada con respecto a temas de salud y nutrición. 

El control y/o selección de proveedores está a cargo de Marco León, el CEO, en donde 

los criterios más relevantes son que los insumos sean de marcas comercialmente reconocidas y/o 

si son proveedores orgánicos que cuenten con algún tipo de certificación. Además, las fichas 

técnicas están a cargo de Johana León, aunque los productos aún no tienen registro sanitario. La 

ausencia de este registro limita la caducidad de los productos a periodos cortos y eso les impide 

el acceso a mercados grandes como los supermercados. 

Con respecto a las mejoras en las líneas de productos, se dan mediante la creación de 

nuevos productos o versiones mejoradas de los ya existentes, a través de la recepción del feedback 

de los clientes, y mediante la gestión de la línea productiva, a través de la optimización de los 

procesos de producción. En cuanto a las mejoras de los procesos de compra, se ha creado la tienda 

virtual y eso ha dinamizado los pedidos, ya que anteriormente se usaban redes sociales como 

WhatsApp, Facebook Messenger o Instagram como medio para solicitar pedidos, pero esto 

alargaba los procesos de compra porque no se le daba una respuesta instantánea al cliente porque 

dependía de la disponibilidad del asesor comercial y el horario de atención, esto generaba que 

incluso se caigan algunas ventas. En cambio, con la tienda virtual el proceso de compra es 

automatizado y con disponibilidad de las 24 horas del día, realizándose pedidos con fechas 

programadas con tiempo promedio de 7 días aproximadamente. 

Las ventas han estado incrementando desde que inició la empresa en 2015, se tuvo una 

caída fuerte en el año 2018, pero repuntaron en 2019 en un 50% con respecto a la caída. Se 

proyectó un incremento del 30% de las ventas en 2020, pero esta proyección fue dada antes del 

estado de emergencia.   

En cuanto a la gestión de servicio al cliente, se capacitan a los asesores comerciales en 

atención, servicio y concepto de marca mediante un onboarding al ingresar a la empresa. La 

CMO, Gabriela les hace un acompañamiento a los asesores en las primeras semanas hasta que se 

adapten completamente a la interacción con el cliente, actualmente este acompañamiento y 

asesoría se hace de manera virtual con los nuevos asesores de e-commerce. Los medios de 



 

64 

comunicación que son usados frecuentemente para la publicidad y promoción de venta son por 

mailing, redes sociales como Instagram, Facebook y su marketplace en la página web de Mi 

Tienda. Además, existe comunicación directa con los clientes frecuentes mediante correo y 

WhatsApp. Por otro lado, pretenden captar más clientes corporativos promocionándose en 

LinkedIn y se está desarrollando una estrategia comunicativa al respecto. 

Por último, las actividades posteriores a la entrega del servicio de catering son el envío 

de un correo con el resumen detallado de actividades sostenibles que se habían realizado durante 

el evento y se le solicita retroalimentación al cliente de su percepción del servicio y posibles 

puntos de mejora. Este canal de feedback tiene un 70% de efectividad de respuesta, a pesar de que 

no es un proceso sistematizado, sino un proceso manual; cabe resaltar que se está desarrollando 

la automatización de este proceso actualmente para optimizarlo. 

2.2.3. Operaciones y Logística (O) 

La cadena de valor de Fresko Perú está dividida en las Actividades Core y las Actividades 

de Soporte. El primer grupo está conformado por aquellas que generan valor para el cliente y 

están relacionadas a las operaciones mismas de la empresa. Estas son el Abastecimiento, la 

Producción, la Calidad, el Desarrollo de Productos, la Distribución, la Post-Venta, el Marketing 

y la Gestión Comercial. Mientras que en el segundo grupo se encuentran aquellas que brindan 

soporte administrativo a las actividades core. Estas son la Gestión del Talento Humano, la 

Contabilidad, las Finanzas, las Compras, la Gestión de la Información y Tecnología, entre otras. 

Respecto a las actividades post venta, la empresa brinda el servicio secundario de venta de 

compostaje, que se realiza a partir de los residuos del ciclo productivo.  

En cuanto a los riesgos y oportunidades del proceso productivo, Fresko Perú ha 

identificado los principales riesgos en el proceso de aprovisionamiento de insumos, en el proceso 

transformativo y en el proceso de distribución. En el primero, ya que para el abastecimiento de la 

mayoría de sus insumos, no cuenta con mayores alternativas y si un proveedor falla, no existe un 

plan de contingencia. En el segundo, debido a que no cuentan con registros sanitarios; y en el 

tercero, debido a que la empresa subcontrata a un motorizado, quien no forma parte de la 

organización y no está sujeto a control ni a los requerimientos de calidad. Por otro lado, las 

principales oportunidades serían ampliar la base de proveedores, conseguir Registros Sanitarios 

para todas las líneas de producción e implementar un proceso de control de calidad para la 

distribución de los productos. En este punto es importante mencionar que Fresko Perú no planifica 

las acciones para abordar los riesgos y contingencias de sus operaciones. Las tres gerencias, en 

coordinación, implementan estas acciones de forma reactiva.  



 

65 

Actualmente, Fresko Perú no cuenta con un sistema de gestión de calidad implementado. 

Sobre la gestión de la calidad, Johana y Marco se encargan de ello, estableciendo puntos de control 

en el proceso para verificar la calidad, identificando tareas y delegando responsables; sin 

embargo, estas acciones no son planificadas, no tienen fechas ni procesos para realizarlas. Por 

ello, tampoco cuentan con objetivos de calidad formales ni documentados. De forma pragmática, 

Marco se encarga de elaborar los Kardex y de verificar la calidad de los insumos; la primera tarea 

la realiza diariamente, pero la segunda la realiza con una frecuencia irregular. En este punto es 

preciso mencionar que el seguimiento a la calidad de los productos es aún muy precario y no 

existe una planificación ni un proceso previamente establecido para ello, tampoco se cuenta con 

equipos para la medición de la calidad; además, son pocos los procesos productivos 

documentados.  

Cabe mencionar que tampoco se cuenta con requisitos de calidad establecidos, por ello 

no se establece un control estandarizado para determinar la no conformidad de los productos, tan 

solo se evalúa la calidad en base a pruebas de degradación para extender el periodo de caducidad 

y a las pruebas sensoriales realizadas por Marco y Johana. Por otro lado, no se evalúa el 

desempeño de la gestión de calidad. Respecto a la auditoría interna, Fresko Perú no lleva a cabo 

un proceso de auditoría ni un programa de control de gestión; sin embargo, en la práctica, ante 

fallas en su cadena operativa se realizan círculos de calidad entre los operarios y la gerencia para 

identificar las causas y oportunidades de mejora.  

Sobre las condiciones ambientales que se necesitan para la elaboración de los productos, 

la empresa, a través de Johana, ha identificado las condiciones necesarias de temperatura, calor y 

circulación del aire. Si bien estas condiciones se han establecido en base a la experiencia de 

Johana, Marco y el resto del personal operativo, no han sido comprobadas técnicamente, tampoco 

son supervisadas y monitoreadas en base a un proceso establecido. De forma más gráfica, se 

presenta la distribución de la planta de producción (ver Anexo B).  

Por otro lado, la empresa brinda información a sus clientes sobre la calidad de sus 

productos, acerca del impacto ambiental que estos tienen, a través de sus redes sociales y página 

web, así como la información en los envases de los productos. Además de estos, otro medio 

mediante el cual los clientes pueden informarse acerca de Fresko Perú, de su modelo de valor y 

de sus productos, es la Red Kunan y el correo electrónico corporativo. Este último también sirve 

para atender consultas y quejas de los clientes. Por otro lado, no se cuenta con herramientas y 

procesos sofisticados para la obtención de retroalimentación de los clientes, tan solo encuestas 

enviadas por correo electrónico para saber el grado de satisfacción con los productos y buzón de 

quejas en la plataforma de la tienda virtual. 



 

66 

Ahora bien, con respecto a la tercerización, son pocos los procesos, productos y servicios 

que se tercerizan. Los procesos son el empaquetado, la impresión de las etiquetas y la distribución. 

El único servicio que se terceriza como back office es el de contabilidad. Además, no se terceriza 

ningún producto, estos se elaboran dentro de la empresa. El control y/o selección de proveedores 

de estos procesos y servicios está a cargo de Marco León, el CEO, en donde los criterios más 

relevantes son que los insumos sean de marcas comercialmente reconocidas y/o si son 

proveedores orgánicos, que cuenten con alguna certificación. La empresa no arrienda activos a 

terceros, cuenta con sus propias maquinarias y equipos, a pesar que estos no son tan sofisticados.  

Por el lado de la gestión ambiental, la empresa no cuenta con un sistema implementado; 

sin embargo, se rigen bajo la filosofía y lineamientos de una empresa B. En contraste, sí cuentan 

con políticas ambientales de cero contaminación de aire y suelo, y con un modelo circular de cero 

desperdicios, por ello reutilizan insumos y realizan el servicio de compostaje. Además, se generan 

reportes personalizados por clientes B2B en donde se indica el impacto ambiental positivo 

generado por los productos de Fresko Perú. Por otro lado, tal como se mencionó anteriormente, 

la empresa considera el ciclo de vida del producto sin la aplicación de químicos para la 

prolongación de la vida útil, enfocándose más en optimizar los procesos de deshidratación y 

reducir el proceso de degradación. Por último, no se han identificado los posibles impactos 

ambientales adversos provocados por situaciones de emergencia y no se cuenta con un Plan de 

Emergencias acerca de cómo prepararse y responder frente a estas situaciones. 

2.2.4. Finanzas y Contabilidad (F) 

Actualmente Fresko Perú, al ser una micro empresa, aplica una estrategia de 

supervivencia mediante financiamiento bancario y está desarrollando junto a otro 

emprendimiento social una estrategia de crowdfunding. Respecto a sus activos, tiene una 

inversión en maquinaria y equipos valorizados en 40 mil soles. Sus costos están compuestos por 

costos variables de producción, básicamente por la materia prima que adquieren y la mano de 

obra. La empresa asume poco riesgo volviendo variables sus costos a través de la contratación 

por honorarios, subarrendamiento de la planta procesadora, pagos a la fuerza de venta por 

comisiones, y pagos al encargado de distribución por pedidos entregados; esto le permite tener un 

bajo apalancamiento operativo.  

En suma, si bien la empresa se encuentra en una etapa de supervivencia financiera 

originada por la pandemia actual, se espera que el panorama económico mejore para esta industria 

y con ello las ventas de la empresa; además, por lo expuesto en el presente proyecto profesional, 

es posible afirmar que la inversión en implementar un sistema integrado de gestión le traerá 

retornos económicos importantes en un periodo de recuperación menor. Por lo tanto, se podría 



 

67 

asumir la viabilidad de la inversión de la implementación del sistema integrado que se pretende 

diseñar en el presente proyecto profesional. 

2.2.5. Recursos Humanos (H) 

Ya se ha mencionado anteriormente que la cultura organizacional de Fresko Perú se basa 

en los valores Espíritu de Equipo, Vida Sana, Educación, Responsabilidad y Superación. En 

cuanto a la organización de la empresa, esta se divide en las áreas de Marketing y Comercial, 

Finanzas y Contabilidad, y Operaciones, el cual se divide en Producción y Calidad. Dentro de la 

gestión de operaciones, Johana se encarga de la gestión de calidad con el apoyo de Marco quien 

también asume el rol de supervisor de operaciones y control de calidad de los productos. En 

cuanto a la formación técnica de Johana, es nutricionista de profesión y también posee 

conocimiento técnico en sanidad.  

Actualmente, la empresa cuenta con siete colaboradores. De estos, uno de ellos se encarga 

exclusivamente de la producción de alimentos, también cuentan con el repartidor subcontratado 

que se encarga de la distribución; Marco y Johana se encargan de las operaciones y de la gestión 

administrativa, Gabriela y dos personas más se encargan del marketing y de la gestión comercial, 

estos últimos trabajan remotamente. Por otro lado, actividades de soporte como la contabilidad es 

tercerizada a personas externas de la organización con el fin de reducir los costos fijos y de 

planilla. En el afán por variabilizar los costos y disminuir los costos fijos, los operarios trabajan 

por horas según el nivel de operación de la empresa, el pago al repartidor motorizado se basa en 

los envíos realizados y la fuerza de ventas tiene sueldos variables por comisiones de ventas. 

Por otra parte, la empresa no ha elaborado perfiles de puesto en base a educación, 

formación y experiencia; sin embargo, en la contratación del personal administrativo sí tienen en 

consideración estos aspectos; mientras que la contratación del personal operativo la realizan 

considerando su formación técnica en cocina y manejo de maquinaria, mas no su experiencia 

previa. En este mismo sentido, la empresa no cuenta con un MOF (Manual de Organización y 

Funciones) establecido y ante incumplimientos laborales de sus colaboradores, tampoco cuenta 

con una política laboral ni con sanciones establecidas.  

En cuanto a la capacitación del personal, Fresko Perú no cuenta con un programa o plan 

de capacitaciones diseñado estratégicamente, pero, tal como se ha mencionado anteriormente, sí 

cuenta con capacitaciones regulares al personal operativo referentes a temas sanitarios y se 

adicionará capacitaciones referentes a los nuevos protocolos de sanidad impuestos por el MINSA 

por el contexto de la pandemia. Adicionalmente, la empresa sí cuenta con un proceso de inducción 

para el nuevo personal. 



 

68 

2.2.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I) 

El sistema de información que Fresko Perú utiliza es OneDrive, es ahí donde almacena la 

información que genera la empresa. La comunicación en la empresa se lleva a cabo a través de 

medios formales e informales; el medio formal es el correo electrónico, mientras que el informal 

es WhatsApp para coordinaciones internas rápidas con el personal y algunos clientes frecuentes, 

y posteriormente, se procede a formalizar la comunicación por medio de correos. 

Con respecto a las bases de datos que genera y almacena la empresa, estos se dividen 

según los stakeholders. Se cuenta con una amplia base de datos de los clientes corporativos ya 

que el antiguo core del negocio era catering sostenible; por otro lado, la base de consumidores 

finales se encuentra en construcción, ya que la línea de negocio de productos saludables tiene 

poco tiempo ofreciéndose de manera independiente. Además de ello, se cuenta con una base de 

datos de los principales proveedores y desde este año, la empresa ha implementado un Kardex 

digital con el fin de contar con una base de datos de los inventarios.  

Los principales reportes generados en el área de Marketing y Gestión Comercial son el 

reporte de ventas, la proyección de ventas mensuales, las cuentas por cobrar y el desempeño del 

marketing digital; en el área de Operaciones, se elaboran reportes del stock de productos 

terminados, los requerimientos de compra y pago de proveedores; y en el área de Finanzas y 

Contabilidad se elaboran estados financieros mensuales, presupuestos anuales y los flujos de 

efectivo. Es posible afirmar que estos informes se generan con una periodicidad mensual y anual, 

según corresponda. Por último, Fresko Perú no cuenta con un sistema de control documental. 

2.2.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) 

En esta variable, se listará el inventario de máquinas que intervienen en el proceso 

productivo de la empresa. A la fecha, Fresko Perú cuenta con maquinaria y utensilios de cocina 

valorizados en 40 mil soles aproximadamente. Respecto al proceso de empaque, cuentan con 

maquinaria básica de sellado de bolsas plásticas y envases eco amigables. Por otro lado, respecto 

a los equipos informáticos de oficina, la empresa cuenta con 4 laptops y una impresora. Para un 

mejor control de la información, cuentan con una licencia de Microsoft Office 365 y una licencia 

en OneDrive para ampliar la capacidad de almacenamiento de información. Además, para el 

seguimiento de los proyectos y actividades, el equipo usa los aplicativos Trello, Google Calendar, 

Slack, así como Zoom para mantener la comunicación entre áreas. Además, para soportar su 

tienda virtual, cuentan con un software SAS (Software As a Service). Por último, en cuanto a la 

capacidad productiva, la planta de alimentos puede producir alrededor de 800 productos 

semanalmente en las categorías mencionadas anteriormente. 

 



 

69 

CAPÍTULO 4: MARCO METODOLÓGICO 

El siguiente capítulo tiene como finalidad desarrollar el proceso metodológico utilizado 

para lograr los objetivos del proyecto profesional. Se inicia con la descripción del alcance y el 

diseño metodológico. Luego, se detalla la muestra y las técnicas necesarias de recolección de 

información. Además, se elabora la matriz de consistencia teórico-metodológica con sus 

respectivas variables y, por último, se explica el proceso del proyecto profesional y sus fases. 

1. Alcance de la investigación 

Una vez identificados los objetivos de la investigación, los autores Pasco y Ponce 

mencionan que es necesario determinar el alcance de la investigación; esto es, hasta dónde se 

pretende llegar. Según el progresivo nivel de estructuración de este alcance, los estudios pueden 

ser exploratorios, descriptivos, correlacionales o causales (2015). El alcance del presente proyecto 

profesional es descriptivo, ya que se orienta a “especificar las propiedades, dimensiones y 

características de un fenómeno organizacional, sin plantear conexiones entre ellas” (Pasco y 

Ponce, 2015); dentro del cual la necesidad del diseño del Sistema Integrado de Gestión será el 

fenómeno organizacional. Adicionalmente, Hernández, Fernández y Baptista afirman que la 

intención de este tipo de alcance es únicamente recoger información sobre las variables a las que 

se refiere, mas no indicar una relación entre ellas (2014).  

La importancia de los estudios descriptivos, según los autores mencionados previamente, 

radica en la precisión para mostrar las dimensiones de un fenómeno específico, sus variables, 

componentes, factores, sujeto de estudio, entre otros (Hernández et al., 2014). En este caso, las 

variables a medir son el nivel de cumplimiento de las normativas ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015 en sus diferentes requisitos; para ello, será necesario realizar una descripción 

profunda sobre este nivel de cumplimiento y posteriormente proponer un Sistema de Gestión que 

integre ambas normativas como producto final del proyecto. 

2. Enfoque de la investigación 

El enfoque de estudio del presente proyecto profesional es cualitativo. Según Hernández, 

Fernández y Baptista, el punto de partida de este enfoque es que existe una realidad que descubrir, 

construir e interpretar a partir de la cual se pueden recolectar datos para responder las preguntas 

de investigación (2014). Ahora bien, considerando que la meta de este enfoque es describir, 

comprender e interpretar el fenómeno a través de las percepciones de los participantes (2014), es 

posible afirmar que estas percepciones son de suma importancia para la lógica inductiva (de lo 

particular a lo general) de este enfoque. Este enfoque permitirá identificar y recolectar la 

información pertinente para la elaboración del presente proyecto profesional ya que será posible 



 

70 

acceder a un mayor conocimiento sobre la situación actual de la empresa Fresko Perú, su nivel de 

cumplimiento con las normativas ISO 9001 y 14001, sus antecedentes, sus procesos internos, así 

como el alcance que pretenden sobre el SIG a diseñar.  

Es preciso mencionar que, en este enfoque, “el investigador es el instrumento de 

recolección de los datos” (Hernández et al., 2014, p. 12); es decir, si bien se apoya en herramientas 

para la recolección de información, es el propio investigador quien se involucra profundamente 

en el fenómeno organizacional. Considerando que este enfoque evalúa el desarrollo natural de los 

sucesos y evita la manipulación o la estimulación de las interpretaciones (2014), se requiere que 

el investigador asuma una posición objetiva. 

3. Diseño de la investigación 

El objetivo principal del presente proyecto profesional consiste en desarrollar una 

propuesta de diseño de un Sistema Integrado de Gestión (SIG) con base en los requisitos de las 

normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. Es relevante resaltar que se llevará a cabo un proyecto 

profesional en donde se realizará un trabajo analítico-descriptivo y un trabajo propositivo de 

gestión aplicada. Por otro lado, desde un enfoque cualitativo, según Hernández, Fernández y 

Baptista, este será un diseño de investigación caracterizado por ser abierto, flexible y construido 

durante el trabajo de campo o realización del estudio (2014). 

Además, se aplicará la estrategia de estudio de casos que “es una estrategia metodológica 

de investigación científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, 

crecimiento y desarrollo de las teorías existentes o el surgimiento de nuevos paradigmas 

científicos” (Martinez, 2006, p. 189), de esta manera se podrá tomar decisiones fundamentadas 

en los enfoques o teorías del ámbito de las Ciencias de la Gestión. Por todo ello, se elaborará un 

proyecto profesional bajo las condiciones que describen a este tipo de investigación aplicando 

conocimientos de gestión en el diseño del SIG de la empresa Fresko Perú. 

4. Técnicas de recolección 

En cuanto a la recolección de datos, los autores Hernández, Fernández y Baptista señalan 

que el fin es “proveer de un mayor entendimiento de los significados y las experiencias de las 

personas” (2014, p. 12). Así, como ya se ha mencionado, en el presente proyecto profesional el 

investigador es el instrumento de recolección de los datos ya que comienza a aprender a partir de 

las observaciones y descripciones que obtiene de los participantes (2014); para ello, en el trabajo 

de campo se utilizarán tres herramientas a fin de profundizar el entendimiento del fenómeno a 

estudiar: entrevistas a profundidad, observaciones y listas de verificación. 



 

71 

4.1. Entrevista a profundidad 

En una etapa exploratoria, se ha realizado una entrevista a profundidad a Marco León con 

el fin de establecer un primer contacto con la empresa; posterior a ello, para la elaboración del 

Marco Contextual, se diagnosticó preliminarmente los procesos de la empresa mediante una 

segunda entrevista a profundidad con Marco León y Johana León, encargada de las operaciones. 

En esta etapa, la primera entrevista no fue estructurada ya que no se siguió ninguna guía 

secuencial de preguntas; mientras que las posteriores sí fueron estructuradas (ver Anexo C).  

A lo largo del proyecto, también se llevarán a cabo entrevistas a profundidad al personal 

clave de la empresa Fresko Perú, con el fin de elaborar un diagnóstico más profundo de los 

procesos internos pertinentes para las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, así como el 

diseño del SIG. Sin embargo, aún no se puede determinar exactamente a quiénes se entrevistará, 

pero conforme se desarrolle el requisito 4.3. (establecimiento del alcance del Sistema de Gestión) 

de las normas ISO, se determinará las personas clave de la empresa. Posiblemente, las entrevistas 

que se realizarán al personal clave serán semiestructuradas con el fin de estimular una mayor 

recolección de información; estas se realizarán al CEO Marco León, a la CMO Gabriela Peña, a 

la COO Johana León y al personal de Fresko Perú encargado de los procesos legales y de recursos 

humanos; así como a los dueños de los procesos operativos y a los actores involucrados en estos. 

4.2. Observación 

Los autores Pasco y Ponce afirman que esta técnica “consiste en la obtención minuciosa 

y directa de información sobre la realidad organizacional investigada” (2015, p. 64). Cabe resaltar 

que no se debe confundir la observación con la contemplación; ya que la primera implica 

adentrarse en profundidad para observar el fenómeno de forma reflexiva (Hernández, et al., 2014). 

Es decir, el investigador debe mantenerse atento a lo que está aconteciendo para poder captar los 

detalles.  

En el presente proyecto profesional se realizan observaciones cualitativas con la finalidad 

de consolidar la información recolectada previamente en las entrevistas a profundidad y 

presenciar la ejecución de los procesos internos más relevantes. Estas observaciones se realizarán 

en la planta de alimentos de la empresa ubicada en la Av. Fernando Faustor 305, interior 1A, 

Surco Viejo. Se realizarán observaciones correspondientes a los procesos de abastecimiento, 

almacenamiento, producción, calidad y distribución. Una vez realizadas estas observaciones, se 

desarrollarán las bitácoras de campo correspondientes para cada una de ellas. 



 

72 

4.3. Listas de verificación 

También llamada Hoja de Verificación, este documento facilita el levantamiento de datos 

de forma ordenada de acuerdo a los estándares u objetivos propuestos para el análisis a realizar 

(Peresson, 2007). Esta herramienta es pertinente para el presente proyecto en la etapa de 

diagnóstico, debido a que permite identificar y evaluar las conformidades, no conformidades y 

documentación referente a los requerimientos imperativos de las normativas ISO 9001:2015 e 

ISO 14001:2015. 

5. Marco Muestral 

En el presente proyecto profesional se ha optado por un muestreo no probabilístico, ya 

que se han seleccionado las unidades de observación según el criterio del investigador. Por ello, 

la muestra no representa estadísticamente a la población, sino, señala una aproximación al 

fenómeno organizacional (Pasco & Ponce, 2015). Además de ello, considerando que el enfoque 

del presente proyecto es cualitativo, la muestra no pretende generalizar los resultados, y los datos 

cualitativos a analizar pueden ser textos, narraciones, etc. (Hernández, et al., 2014).  

En cuanto a las opciones de muestreo no probabilístico, el más pertinente es el muestreo 

por juicio. Según Mejía Navarrete, esta opción “consiste en la selección de las unidades a partir 

solo de criterios conceptuales […] Es decir, las variables que delimitan la composición estructural 

de la muestra son definidos de manera teórica por el investigador.” (2000). En este sentido, los 

criterios para la selección de las unidades muestrales serán determinadas según el criterio de los 

investigadores.  

Específicamente, se utilizará el Muestreo de Expertos clasificándolos en dos tipos: Los 

expertos temáticos y los expertos en los procesos. Respecto al primer grupo se requiere consultar 

a personas con vasto conocimiento y expertise en Sistemas de Gestión Ambiental y de Calidad, 

incluyendo autores y organizaciones expertas en los temas a tratar; mientras que el segundo grupo 

lo conforman los dueños de procesos y los actores que intervienen en estos como los gerentes y 

los responsables de la producción. En este punto es preciso mencionar que los investigadores 

cuentan con acceso total a la empresa Fresko Perú para la recolección de información mediante 

las herramientas expuestas en el inciso anterior. 

6. Matriz de Consistencia Teórico-Metodológica 

Se presentará la matriz de consistencia, con el propósito de operacionalizar las variables, 

a partir de los objetivos planteados en el presente proyecto (ver Anexo D). 



 

73 

7. Flujograma del Trabajo 

Se presentará el flujograma tentativo del proyecto, con el propósito de establecer una 

secuencia de pasos en el desarrollo del proyecto profesional (ver Anexo E). 

8. Diagrama de Gantt 

Se presentará el Diagrama de Gantt, en donde se calendarizan las distintas tareas y 

actividades requeridas por el proyecto de investigación bajo un intervalo de tiempo semanal (ver 

Anexo F). 

 

 

 

 

 

 

 

 

  



 

74 

CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 

1. Diagnóstico del cumplimiento de requisitos del SIG 

El presente diagnóstico fue realizado con el consentimiento informado del dueño de la 

empresa, Marco León, la herramienta fue validada por expertos en implementación y diseño de 

Sistemas de Gestión según las Normas ISO, Gustavo López, Adolfo Artadi T. y Gary López R. 

(ver Anexo G). Además, fue validada por nuestro asesor y experto en procesos de diseño e 

implementación de las normas ISO, Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson, quien colaboró con el 

diseño de la herramienta y a establecer las escalas de valoración de cumplimiento de requisitos 

según las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 (ver Tabla 2). 

De las entrevistas realizadas a los expertos en normativa ISO, detalladas en el Anexo G, 

los expertos en implementación de SGC y SGA mencionan que, ya que Fresko es una micro 

empresa y sería la primera vez que se implementaría un Sistema de Gestión según las normas 

ISO, es probable que la empresa no cumpla con todos los requisitos de la norma. Por otro lado, 

es importante primero delimitar el alcance del SIG, para determinar qué puntos de la norma 

aplican y deben diseñarse o rediseñarse. Como se mencionó anteriormente, el alcance de este 

proyecto respecto a la ISO 9001:2015 es el proceso de producción de la línea de croccantinis y el 

alcance según la ISO 14001:2015 es todo el proceso de producción.  Cabe resaltar que dentro del 

diagnóstico no se han considerado los capítulos 1, 2 y 3 de las normas ISO respectivas, ya que no 

son requisitos de la norma, sino una introducción de la misma. 

La metodología se estableció con el apoyo de un experto en sistemas de gestión, en la 

cual se determinó emplear los siguientes valores de cumplimiento (ver Tabla 2). La calificación 

asignada a cada escala de cumplimiento nos permite conocer la situación actual de la empresa 

Fresko Perú frente al cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 (ver 

Anexo H). 

Tabla 2: Escala de valores de cumplimiento de requisitos del SIG 

Valor de cumplimiento Porcentaje equivalente de 
cumplimiento Detalle 

1 0% No cumple 

2 25% En proceso de diseño 

3 50% Diseñado, pero no implementado 

4 75% Parcialmente implementado 

5 100% Implementado 

 



 

75 

Después de aplicar la herramienta de diagnóstico en la empresa Fresko Perú, obtuvimos 

la siguiente puntuación que revela el porcentaje de implementación de los requisitos de las normas 

ISO 9001:2015 (ver Tabla 3) e ISO 14001:2015 (ver Tabla 4). 

Tabla 3: Resultados del cumplimiento de requisitos del SGC 

Cláusula Porcentaje de Implementación 

4. Contexto de la Organización 29% 

5. Liderazgo 29% 

6. Planificación 11% 

7. Soporte 31% 

8. Operación 51% 

9. Evaluación del Desempeño 30% 

10. Mejora 31% 

PORCENTAJE OBTENIDO 30% 

Brecha entorno al Diagnóstico requisitos ISO 9001:2015 70% 

  

Tabla 4: Resultados del cumplimiento de requisitos del SGA 

Cláusula Porcentaje de Implementación 

4. Contexto de la Organización 54% 

5. Liderazgo 37% 

6. Planificación 54% 

7. Soporte 28% 

8. Operación 27% 

9. Evaluación del Desempeño 18% 

10. Mejora 21% 

PORCENTAJE OBTENIDO 34% 

Brecha entorno al Diagnóstico requisitos ISO 14001:2015 66% 

 

Las observaciones encontradas en la evaluación de cumplimiento de cada punto de las 

normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 se encuentran detalladas en el diagnóstico de Fresko 



 

76 

Perú (ver Anexo H). En dicho documento realizado se especifica cómo la empresa cumple o no 

el requisito de la norma, y se asigna un porcentaje equivalente al cumplimiento que indica si la 

empresa ha diseñado o implementado una herramienta que cumpla con los requisitos, según cada 

capítulo de la norma. 

2. Diagnóstico del cumplimiento de requisitos del SIG 

2.1. Contexto de la organización 

La empresa Fresko Perú ha realizado un análisis FODA y un estudio de mercado sobre 

las nuevas tendencias entre los consumidores; sin embargo, esta información no se actualiza con 

regularidad por lo que no se identifican amenazas y oportunidades de mejora a tiempo. 

Existe poca documentación de análisis interno y externo, los miembros de la gerencia 

conocen la situación de la empresa y su relación con las partes interesadas dentro del alcance del 

SIG, así como el marco legal que los afecta; sin embargo, no dan seguimiento a las necesidades 

principales o requisitos de los stakeholders y tampoco documentan en una matriz los requisitos 

legales que deben cumplir. 

Por otro lado, la empresa no cuenta con un SGC ni con un SGA, no tiene un mapa de 

procesos diseñado ni objetivos de calidad y ambientales formalmente establecidos, la información 

está desactualizada y no se ha elaborado al detalle suficiente según la complejidad de los procesos, 

además no se han establecido indicadores, procedimientos ni métodos para dar seguimiento a los 

procesos dentro del alcance de ambas normativas.   

2.2. Liderazgo 

Según la evaluación de la situación de la empresa, se evidencia que la alta dirección está 

comprometida con la gestión de calidad y la ambiental, si bien no tiene conocimiento de los 

requisitos del SIG, se evidencia un interés en mejorar el desempeño e impacto de las operaciones 

de la empresa. 

Por otro lado, la alta dirección no ha establecido ni implementado una política de calidad 

ni ambiental; sin embargo, ha establecido los lineamientos que debe seguir en sus protocolos para 

ofrecer productos de calidad y tener un impacto ambiental positivo. La empresa capacita a los 

empleados sobre los lineamientos de los procedimientos por medio de charlas de sensibilización 

de calidad, ambiental, gestión de riesgos y otros; sin embargo, no existe un procedimiento de 

comunicación interna para los sistemas de gestión ni hay seguimiento a los empleados para lograr 

la eficacia del SIG. 



 

77 

La alta dirección está comprometida con el logro de resultados, la empresa cuenta con 

objetivos orientados al crecimiento comercial basados en aspectos de calidad y ambientales, sin 

embargo, no ha establecido objetivos de mejora continua ni gestión de riesgos en la cadena de 

producción, tampoco cuenta con información documentada al respecto. 

La empresa no tiene un MOF formal, los empleados cumplen con sus responsabilidades 

y roles pertinentes según el área, cabe resaltar que no se ha asignado un empleado responsable de 

la gestión de calidad y ambiental, en la práctica, el Gerente de Producción es el responsable de 

gestionar los procesos relacionados a la cadena de producción.   

2.3. Planificación 

La empresa no cuenta con una matriz de riesgos que especifique el riesgo ni estrategias 

para gestionarlos y disminuir o eliminar el impacto. En la práctica, la empresa ha identificado 

situaciones de emergencia y riesgos principalmente operativos y cuenta con un plan de 

contingencia básico para emergencias, sin embargo, no existe un procedimiento de cómo 

abordarlos y convertirlos en oportunidades. Ante errores operativos, se realizan acciones 

correctivas de forma reactiva, mas no acciones que resuelvan el problema de raíz. 

Por otro lado, la alta dirección tiene conocimiento básico de los requisitos legales 

ambientales y de calidad que afectan a la empresa, con el objetivo de garantizar el funcionamiento 

de la planta, la empresa cumple con los permisos legales y municipales; sin embargo, se lleva un 

control documental muy básico y desorganizado de la información. Respecto a la planificación 

de los cambios, la empresa enfoca el cambio en la mejora continua, sin embargo, no hay 

planificación en los procesos y no se han asignado responsables y autoridades para esto.   

La empresa no ha establecido formalmente objetivos de calidad ni ambientales, tampoco 

los procesos necesarios para el SIG; sin embargo, los lineamientos están orientados a la 

satisfacción de los clientes y la sostenibilidad ambiental en sus procesos. Cabe resaltar que, según 

lo exige la norma ISO 14001:2015, la empresa cumple con determinar los aspectos ambientales 

de las actividades que puede controlar y los impactos de estos desde una perspectiva de ciclo de 

vida, además, calcula el impacto ambiental de sus operaciones ya que este es un valor agregado 

para sus clientes. Al ser una empresa social, Fresko Perú orienta sus acciones y estrategias hacia 

el logro de objetivos ambientales, y lleva el control de recursos y asigna responsables para lograr 

tales objetivos.  



 

78 

2.4. Apoyo 

Fresko Perú cuenta con los recursos necesarios para sus operaciones, sin embargo, ya que 

no cuenta con un SIG, no conoce los recursos necesarios para implementarlo ni tiene establecidos 

los criterios o un procedimiento para gestionar sus recursos.    

Fresko Perú es una micro empresa, las responsabilidades de gestión humana las asume la 

gerente de Talento Humano, Johana León, quien se encarga de los procesos de reclutamiento y 

selección, de elaborar el perfil del puesto y mantener al personal idóneo en cada posición; sin 

embargo, la empresa no cuenta con un Manual de Organización y Funciones, no da seguimiento 

a las competencias de los trabajadores ni tiene establecido un procedimiento de evaluación de 

desempeño. Como ya se mencionó líneas arriba, el área Legal y de Contabilidad se tercerizan, 

siendo la gerente de recursos humanos la que lleva el principal control de los flujos de información 

entre las partes y la empresa. 

En cuanto a la infraestructura, la empresa cuenta con la maquinaria, implementos de 

cocina y otros insumos necesarios para la producción, así como con equipos de medición para 

validar la conformidad de los productos. Cabe resaltar que el espacio y distribución de las 

máquinas dentro de la planta está diseñado con el fin agilizar el proceso de producción y cumple 

con las normas de seguridad respectivas. 

La empresa no cuenta con una matriz de comunicaciones para su sistema de gestión, 

además, no existe evidencia de información documentada de la comunicación interna y externa 

de la organización con otras partes interesadas; sin embargo, el gerente general indica que 

mantienen una comunicación informal por medio de correos electrónicos, redes sociales y otros 

aplicativos. Cabe resaltar que, la empresa no mantiene un formato para su documentación y no 

cuenta con un procedimiento de control de la información documentada, por lo que la 

preservación de la misma no está asegurada. 

2.5. Operación 

La empresa tiene establecidos los procedimientos de producción de croccantinis y otras 

líneas de productos y controla la producción de la cuota mensual de lotes; la alta dirección está 

comprometida con mantener la calidad, por lo que ha determinado las características del producto 

final puesto en venta y estas son de conocimiento entre los operarios; sin embargo, no se ha 

documentado formalmente. Respecto a la gestión ambiental, los operarios conocen los 

lineamientos de cero desperdicio y adecuado uso de recursos, además, el proceso productivo se 

ajusta al ciclo de vida de los insumos; sin embargo, no se ha documentado formalmente.   



 

79 

Los criterios de control operativo y de productos finales se han determinado de forma 

empírica, sin ninguna planificación. En el área de producción no se ha establecido un 

procedimiento de control antes, durante y después de la producción y no llevan un registro de la 

información, por lo que no existe un control y actualización de los mismos. En la práctica, se lleva 

el control mediante observación y prueba para validar la conformidad del producto final, cabe 

resaltar que en los procesos internos las diferentes tareas tienen criterios de aceptación para 

continuar con el proceso de producción. 

Respecto a la preparación y respuesta ante emergencias, Fresko Perú no ha determinado 

formalmente los riesgos y oportunidades que afectan a la empresa, por lo que no se han 

planificado acciones correctivas o procedimientos ante situaciones de emergencia, y ante 

cualquier tipo de contingencia se actúa de forma reactiva. Cabe resaltar que la empresa cuenta 

con un protocolo de defensa civil, el cual es necesario para obtener la licencia de funcionamiento, 

y este es conocido por todos los trabajadores.  

La empresa no cuenta con un perfil del puesto ni un MOF formal, se realizan 

capacitaciones a los empleados nuevos y charlas de sensibilización periódicas; sin embargo, no 

realizan evaluaciones al personal sobre las charlas ni brinda vías de comunicación para obtener 

retroalimentación de sus empleados. Como medio de comunicación con los clientes, utiliza redes 

sociales como Instagram y Facebook, los cuales son principalmente utilizados para promocionar 

sus productos y su tienda virtual. La empresa también ofrece un teléfono y correo de contacto 

para atender quejas, reclamos o cualquier otra solicitud posterior a la entrega, cabe resaltar que 

no cuentan con un proceso post venta diseñado.  

Respecto a la revisión de los requisitos para los productos, la empresa cuenta con personal 

capacitado y controla los insumos por medio de un control estricto de los inventarios y 

seguimiento al estado de los alimentos al ingresar a la planta, con el fin de asegurar la conformidad 

del producto final. Debido a la naturaleza de los insumos, la empresa verifica el estado óptimo de 

los insumos mediante pruebas de bacterias y otros controles. A pesar de que no se han 

determinado acciones formalmente y la empresa no reconoce la eficacia en la provisión de 

insumos por parte de sus proveedores, la alta dirección señala que trabajan con proveedores 

conocidos que, al igual que ellos, garantizan la sostenibilidad e inocuidad en sus procesos. 

La empresa está en la búsqueda de desarrollo de nuevos productos, realiza pruebas o 

testeos de la composición de los prototipos de productos nuevos y realiza pruebas de validación 

con un grupo reducido antes de lanzarlos al mercado; sin embargo, no cuentan con métricas de 

control, información documentada al respecto, ni un procedimiento de desarrollo de productos.   



 

80 

2.6. Evaluación del desempeño 

La alta dirección da seguimiento a los procesos productivos, a los resultados de las 

estrategias comerciales, lleva un control de inventarios para garantizar la calidad de los insumos 

y asegurar el estándar del producto final. La empresa tiene indicadores para las estrategias 

comerciales y obtiene información de las encuestas de satisfacción a los clientes, sin embargo, al 

no contar con un SIG de la ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, no cuenta con indicadores para 

medir el desempeño de ambos sistemas de gestión ni da seguimiento al cumplimiento de los 

requisitos legales y otros requisitos de la empresa. 

La empresa no cuenta con un programa de auditoría interna, en la práctica las áreas 

realizan informes internos de desempeño y se aseguran de que estos lleguen a la gerencia, por 

otro lado, no dan seguimiento ni análisis a los procesos, ya que la empresa es pequeña y el personal 

es limitado. El gerente de producción es el responsable de las operaciones en planta, sin embargo, 

la supervisión es básica y no se llevan registros de los errores y sus acciones correctivas como 

información documentada. 

2.7. Mejora  

La empresa busca nuevas tendencias para ofrecer productos innovadores y acorde a las 

necesidades de los clientes, además, las mejoras en los productos surgen de las quejas de los 

clientes o las características de los productos no conformes. Cabe resaltar que Fresko Perú no 

cuenta con un procedimiento para productos no conformes, se halló evidencia que la empresa no 

ha establecido acciones para reaccionar ante las no conformidades y eliminar las causas raíz de 

las mismas, en la práctica actúan de manera reactiva para corregir el problema en el momento y 

no existe registro de información documentada al respecto. 

Fresko Perú no ha diseñado ni ha implementado un SIG, sin embargo, existe una 

predisposición de la empresa por mejorar sus procesos, asegurar la calidad de sus productos, 

aumentar la satisfacción de sus clientes y tener un impacto positivo en el medio ambiente, por lo 

que existe un compromiso por la mejora continua. 

 

 

 



 

81 

CAPÍTULO 6: CRONOGRAMA DEL SISTEMA INTEGRADO DE 

GESTIÓN 

Para el presente proyecto profesional sobre la propuesta de diseño de un Sistema 

Integrado de Gestión para una empresa productora de alimentos es esencial la elaboración de un 

cronograma con las actividades requeridas para el adecuado cumplimiento de los requisitos 

estipulados en ambas normas ISO 9001 y 14001. 

El cronograma de actividades es un instrumento imprescindible para la implementación, 

ya que facilita dimensionar el alcance del proyecto a ejecutar. Para su diseño es relevante 

determinar la lista de actividades a realizar, así como, las fechas y plazos para su cumplimiento. 

Por otro lado, permite clasificar las actividades según las siguientes etapas: sensibilización; 

diagnóstico; planeación y organización; implementación y certificación. 

El cronograma del SIG contribuye a la supervisión y control de los tiempos máximos y 

recursos establecidos para cada actividad; además, permite efectuar la evaluación y seguimiento 

de las actividades realizadas, todo esto con el objetivo de lograr las certificaciones en la ISO 

9001:2015 e ISO 14001:2015. En este caso particular, se elaboró un Diagrama de Gantt para 

presentar las actividades y los plazos para su realización de manera más detallada y organizada. 

En la Tabla 5 se presenta una síntesis del Plan de Trabajo del SIG que se encuentra en el Anexo 

I Sub J, donde se proyectan los tiempos que tomó realizar cada una de las tareas para diseñar el 

Sistema Integrado de Gestión.  

Tabla 5: Procesos Realizados del Cronograma del SIG 

Procesos Inicio Duración 
(Días) Fin Etapas 

1. Sensibilización (1, 2, 3) 31 de agosto 5 04 de 
setiembre Sensibilización 

2. Diagnóstico inicial, análisis y propuesta de 
mejora (4) 

07 de 
setiembre 19 25 de 

setiembre Diagnóstico 

3. Actualizar política, objetivos y alcance (5, 6, 
7) 

28 de 
setiembre 5 02 de 

octubre 

Planeación y 
Organización del 

SIG 

4. Partes interesadas y matriz de riesgos (8, 9) 5 de octubre 5 9 de 
octubre 

5. Elaboración de programas e indicadores (10, 
11) 

12 de 
octubre 5 16 de 

octubre 
6. Sensibilización del personal, comunicación, 
plan de acción y auditorías (12, 13, 14, 15) 

19 de 
octubre 5 23 de 

octubre 
7. Identificación y elaboración de mapa de 
procesos (16, 17) 

26 de 
octubre 12 06 de 

noviembre 
 

 



 

82 

Tabla 5: Procesos Realizados del Cronograma del SIG (continuación) 

Procesos Inicio Duración 
(Días) Fin Etapas 

8. Diagrama de flujo de procesos (18) 09 de 
noviembre 12 20 de 

noviembre 

 

9. Procedimiento de control documental, 
aprobación y elaboración de documentos de 
procesos, fichas y registros (19, 20, 21) 

23 de 
noviembre 5 27 de 

noviembre 

10. Diseño de plan de recursos, elaboración y 
actualización de cronograma y descripción de 
puesto (22, 23, 24) 

30 de 
noviembre 5 4 de 

diciembre 

11. Capacitación y sensibilización del personal 
(25) 

07 de 
diciembre 21 27 de 

diciembre 
12. Manual de Calidad y de Gestión Ambiental 
(26) 

07 de 
diciembre 25 02 de 

enero 
 

El diseño del Sistema Integrado de Gestión producto de este proyecto profesional 

comprende las 3 etapas iniciales de la implementación del SIG; sin embargo, se ha proyectado las 

acciones que deberá realizar la empresa, si deciden implementar la ISO 9001 e ISO 14001 de 

forma integrada, los cuales se detallan en la siguiente tabla (ver Tabla 6). Para la implementación 

del SIG se deberá considerar las siguientes etapas: 1) Sensibilización, 2) Diagnóstico, 3) 

Planeación y Organización del SIG, 4) Implementación y 5) Certificación. 

Tabla 6: Procesos Proyectados del Cronograma del SIG 

Ítem Etapa Duración (Días) Etapa 

1 Implementar Políticas y Objetivos del SIG (27) 10 

Implementación 

2 Generar registro que demuestre evidencia del SIG (28) 5 

3 Revisión de progreso e identificación de mejora (29,30) 5 

4 Auditoría interna, acciones preventivas y correctivas, y 
revisión del progreso con Alta dirección (31,32,33) 5 

5 Selección de certificador, realización de auditoría y 
medición y evaluación del SIG (34,35,36) 5 

Certificación 6 Envío del manual de calidad y solicitud del certificador 
(37) 5 

7 Auditoría de certificación (38) 5 

 

1. Sensibilización 

En la primera etapa para la implementación de la ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, se 

iniciará con la presentación de la propuesta de calidad y ambiental a la Alta Dirección de la 



 

83 

empresa Fresko Perú, mediante el contacto directo con Marco León, el gerente general. En esta 

presentación se deberá indicar quién será el responsable de la gestión de calidad y de la gestión 

ambiental, en este caso se ha designado al Líder de Calidad y el Líder de Producción, 

respectivamente. Adicionalmente, una vez se haya realizado la propuesta es necesario llevar a 

cabo una reunión de sensibilización a la Alta Dirección para comenzar a determinar las 

actividades que se llevarán a cabo para trabajar con los colaboradores y lograr una cultura en 

función al SIG. Las reuniones para llevar a cabo esta etapa se ejecutarán durante toda la segunda 

semana de agosto (ver Anexo I Sub J). 

2. Diagnóstico 

Posteriormente, se deberá realizar un diagnóstico acerca del cumplimiento de los 

requisitos de ambas normativas ISO mediante reuniones virtuales, este proceso estuvo a cargo del 

Gerente General. Para realizar este diagnóstico se realizó entrevistas a la Alta Dirección de la 

empresa, además se realizó observación mediante videollamada y la revisión de los documentos 

facilitados por la organización. 

3. Planeación y organización del SIG 

En base a la información recibida se procedió a actualizar los documentos y políticas con 

las que contaba Fresko Perú. Asimismo, en esta etapa se elaboraron todos los documentos 

correspondientes al Sistema Integrado de Gestión, como procedimientos, protocolos, manuales y 

políticas, guías, matrices, formatos, entre otros documentos que se consolidaron en el Manual del 

SIG como producto final. Esta etapa es la que mayor tiempo demandó porque es en donde la 

mayoría de las tareas planificadas se desarrollaron. 

4. Implementación 

Esta etapa está fuera del alcance del proyecto profesional, por cuanto nuestro alcance es 

el diseño del sistema de gestión de calidad, no obstante, se ha realizado proyecciones de las tareas 

que se deberá realizar cuando la empresa implemente este sistema. 

Para la implantación de las políticas y objetivos del SIG será necesario la capacitación 

correspondiente del personal. Asimismo, se deberá colocar físicamente en un lugar visible estas 

políticas y objetivos para que el personal pueda acceder a ellas en el momento que lo requiera. 

Durante la primera semana se brindará la capacitación en las políticas y en la segunda semana, 

sobre los objetivos. 

Para la generación de registros, identificación de progreso e identificación de proyectos 

de mejora será necesario capacitar al personal en los formatos y protocolos correspondientes. 



 

84 

Asimismo, el administrador deberá evaluar si la data recogida se corresponde a los indicadores 

deseados, y de no cumplir se deberá formular las acciones correspondientes para lograr el 

cumplimiento. 

Posteriormente, se deberá elegir a la persona encargada de la auditoría interna a fin de 

verificar si el personal conoce las políticas, objetivos, procedimientos, manuales entre otros. Cada 

auditoría consistirá en una serie de preguntas que se formulará al personal acerca del SIG por la 

cantidad de personal la auditoría tomará dos días y al finalizar se deberá plantear las acciones 

correctivas y preventivas y evaluar el progreso que se ha obtenido a la fecha. 

5. Certificación 

Posteriormente, se deberá elegir a la empresa certificadora, además de realizar una 

auditoría previa para verificar si se han subsanado las observaciones encontradas en la auditoría 

interna previa y realizar la medición y evaluación del desempeño. Las tareas asignadas tomarán 

una semana, toda vez que la elección del auditor se puede realizar en paralelo con las tareas de 

auditoría y medición y evaluación del desempeño. 

Luego se remitirá el manual del SIG elaborado a la empresa certificadora para que 

finalmente se realice la auditoría de certificación. Al respecto, tomará una semana cada tarea 

indicada. 

 

  



 

85 

CAPÍTULO 7: PROPUESTA DE DISEÑO DEL SISTEMA 

INTEGRADO DE GESTIÓN 

1. Preparación del Sistema Integrado de Gestión 

1.1. Sensibilización a la alta dirección 

La empresa reconoce la importancia del SIG y está comprometida con que la Alta 

Dirección pueda interiorizar los principios de calidad de la norma ISO 9001:2015 y los principios 

ambientales de la ISO 14001:2015. Si bien la empresa no cuenta con una política y objetivos de 

calidad definidos, y tampoco con una política ambiental y objetivos formales, la gerencia ha 

tomado conciencia de la importancia de la creación de estos y la implementación del SIG. Por lo 

que, como punto de partida, se actualizarán la política de calidad (ver Anexo I Sub G) y política 

ambiental (ver Anexo I Sub H), y se pondrá al alcance de los empleados los recursos y la 

declaración formal de las políticas.  

El proceso de sensibilización se realizará mediante charlas de sensibilización, talleres y 

reuniones periódicas en las que se muestre las mejoras en los resultados del SIG. Además, la 

gerencia deberá firmar un compromiso institucional (ver Anexo I Sub F), con el cual se 

compromete a implementar el SIG para estandarizar y mejorar sus procesos y actividades en pro 

de los clientes y stakeholders en general, manteniendo un enfoque en procesos y una filosofía 

basada en riesgos y oportunidades.   

1.2. Designación de recursos 

La empresa debe identificar los recursos necesarios para implementar y mantener el SIG, 

y comprometerse a poner a disposición de los empleados los recursos necesarios. Según la ISO 

9001:2015, los recursos se entienden como: Personas, Infraestructura, Ambiente para la 

Operación de Procesos, Recursos de Seguimiento y Medición, y Conocimientos de la 

Organización, los cuales se detallan en el numeral 2.4 del presente capítulo.   

1.3. Sensibilización al personal  

La empresa deberá capacitar a los empleados sobre la importancia de cumplir con sus 

roles y funciones dentro de la organización, para ello, la gerente de Talento Humano, Johana 

León, con apoyo de la Gerente Comercial y el Gerente de Producción deberán determinar cuáles 

son los requisitos y competencias que debe tener el personal para cumplir con sus actividades y 

contribuyan a la calidad de los productos y la eficacia ambiental de los procesos.  



 

86 

Es responsabilidad de la Alta Dirección que los empleados tomen conciencia de la política 

de calidad y la ambiental, los objetivos de calidad y los ambientales, la importancia de su 

participación en el SIG, y de las ventajas de un Sistema de Gestión según las normas ISO. La 

sensibilización se realizará por medio de charlas de inducción, charlas periódicas, talleres y otros, 

además se pondrá al alcance de todos la misión, visión y política, tanto de calidad como ambiental.  

2. Propuesta de Diseño del Sistema Integrado de Gestión 

2.1. Contexto de la organización 

La propuesta de diseño del SIG será presentada en un conjunto de herramientas diseñadas 

(formatos, procedimientos, matrices y otros) que cumplen con los requisitos planteados por 

las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.  Líneas abajo se desarrollará cada requisito 

para la empresa Fresko Perú.  

2.2. Comprensión de la organización y su contexto 

A través de entrevistas con la Alta Dirección de Fresko Perú, se halló evidencia de que la 

empresa no realiza análisis interno y externo con frecuencia, por lo que herramientas como el 

FODA, AMOFHIT y PESTEL no están actualizadas. Sin embargo, la CMO, Gabriela Peña, 

comentó que se conoce las diferentes fortalezas que le permiten competir en el mercado como 

personal calificado, activos propios, alta capacidad instalada, infraestructura, diferenciación 

frente a la competencia y otros. Por lo tanto, a pesar de que la empresa no realice con frecuencia 

un análisis interno, conoce sus fortalezas y debilidades, y crea estrategias para gestionar 

oportunidades y amenazas. 

En el desarrollo del capítulo 3 del presente documento sobre el marco contextual, se 

realizó un análisis PESTEL para la empresa y sobre las cinco fuerzas de Porter. De las entrevistas 

se evidenció que la empresa conoce parcialmente el entorno económico, tecnológico y legal. En 

cuanto a las cinco fuerzas de Porter, la empresa enfrenta una alta amenaza de competidores y 

productos sustitutos, sin embargo, tiene una buena relación con sus proveedores y clientes.   

En la práctica, la alta dirección no utiliza estas herramientas en la toma de decisiones, por 

lo que se recomienda actualizar de forma periódica el FODA (ver Anexo I Sub A), la matriz 

AMOFHIT, el análisis PESTEL y el análisis de las cinco fuerzas de Porter, con el fin de contar 

con información actualizada en la toma de decisiones estratégicas.  

La comprensión del contexto interno también implica cuestiones como valores y cultura, 

respecto a esto, la organización ya cuenta con misión, visión y valores que orientan las acciones 

de los empleados. Sin embargo, estas no son expuestas en un lugar de fácil acceso para todos los 



 

87 

miembros de la organización ni representan la cultura organizacional de Fresko Perú, por tanto, 

estas fueron rediseñadas, y se actualizaron los valores organizacionales. Por ello, se recomienda 

colocar visiblemente en la planta la política de calidad y la política ambiental, así como 

implementar un sistema de comunicación que mantenga informado al personal sobre los cambios 

mencionados anteriormente. 

2.2.1. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 

Fresko Perú tiene identificado los principales stakeholders pertinentes al sistema de 

gestión de calidad y ambiental, ha identificado sus requerimientos básicos con el fin de mantener 

una buena relación con estos; sin embargo, no cuenta con un documento formal que detalle sus 

necesidades, requisitos legales y otros. Por lo tanto, se ha elaborado una Matriz de partes 

interesadas (ver Anexo I Sub B), en la cual se detalla las necesidades más relevantes, los requisitos 

según el SIG y las expectativas principales. Cabe resaltar que el listado de partes interesadas no 

sigue un nivel de prioridad entre las partes interesadas, sin embargo, la alta dirección puede 

establecer criterios de importancia para ordenar las partes y determinar el nivel de poder e 

influencia en la empresa.  

2.2.2. Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad y el del sistema 

de gestión ambiental 

En una entrevista a la Alta Dirección de la empresa, se definió que el alcance del sistema 

de gestión de calidad abarcaría la producción de la línea de croccantinis (ver Anexo I Sub C), ya 

que es la unidad de negocio con mayor volumen de ventas y la que tiene mayor aceptación por el 

público. Además, en el mediano plazo se implementaría un contrato de servicios con un 

supermercado para recuperar sus residuos y transformarlos, por lo que es la unidad de negocio 

con mayor potencial de crecimiento. Cabe resaltar que los documentos creados pueden replicar el 

Sistema de Gestión de Calidad en el proceso operativo de otros productos. 

Respecto al sistema de gestión ambiental, la alta dirección, considerando cuestiones 

internas y externas, requisitos legales, límites de la organización, sus actividades y otros, ha 

definido que los límites y aplicabilidad del SGA en la empresa será el área de producción de la 

planta ubicada en la Av. Fernando Faustor 305, Surco Viejo (ver Anexo I Sub D).  

2.3. Sistema Integrado de Gestión y sus procesos  

En coordinación con la Alta Dirección se diseñó un Mapa de Procesos donde se 

identificaron los principales procesos y cómo interactúan entre ellos (ver Anexo I Sub E). Los 

procesos se categorizaron en Procesos Operativos, Procesos Estratégicos y Procesos de Apoyo. 

En el primer grupo se encuentran aquellos procesos relacionados directamente con la generación 



 

88 

de valor para el cliente final; asimismo, en el segundo grupo se encuentran aquellos que se 

relacionan con los objetivos estratégicos de la empresa y en el último grupo aquellos que brindan 

soporte a la operación. En este gráfico se observan los procesos referentes a la producción de 

croccantinis, tal como se delimita en el Alcance mencionado líneas arriba, observando 

didácticamente los grupos de procesos y cómo aportan valor a la empresa (ver Figura 3). 

Figura 3: Mapa General de Procesos 

 

3. Liderazgo 

3.1. Liderazgo y compromiso 

La Alta Dirección se comprometió a participar de forma activa en las charlas y 

actividades necesarias que se llevarán a cabo para capacitar y sensibilizar a los colaboradores 

sobre el Sistema Integrado de Gestión y el cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001:2015 e 

ISO 14001:2015. Para esto, se estableció un plan de capacitación (ver Anexo I Sub X) para que 

los colaboradores se adapten progresivamente a los nuevos conceptos y procedimientos. 

Por ello, la Alta Dirección de la organización firmó una carta de compromiso (ver Anexo 

I Sub F) donde se comprometió a: 

• Comunicar a todos los colaboradores la relevancia y necesidad de cumplir los requisitos 

del Sistema Integrado de Gestión. 

• Establecer la política de calidad y sus objetivos. 

• Establecer la política ambiental y sus objetivos. 



 

89 

• Asegurar el cumplimiento de los objetivos ambientales y de calidad. 

• Asegurar la disposición de recursos humanos y materiales formativos para la correcta 

ejecución de tareas asignadas. 

• Asegurarse de que el SIG logre los resultados previstos. 

• Brindar apoyo a los colaboradores que se comprometan con los procesos. 

• Promover la mejora continua. 

3.2. Política de calidad y política ambiental 

La Alta Dirección implementará la política de calidad según los requisitos de las normas 

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, para ello se firmará un documento formal donde se establece 

la misión, visión, políticas, compromiso de cumplir los requisitos de las normas ISO, compromiso 

de mejora continua del SIG y otros puntos a los que se compromete para garantizar el buen 

funcionamiento del sistema de gestión.  

La política debe estar disponible, por lo que debe ponerse a disposición de todos los 

miembros de la organización, ya sea en un documento físico en la planta de producción o mediante 

medios de difusión como correos electrónicos o redes sociales; además, se deberá mantener 

registros de la información documentada. 

3.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización  

La Alta Dirección propuso y aprobó el Manual de Organización y Funciones (MOF) (ver 

Anexo I Sub I) en donde establecieron las competencias, responsabilidades y funciones de cada 

colaborador de la organización. Además, en este manual se establecen los roles específicos y 

requerimientos que deben cumplir los altos directivos de Fresko Perú con respecto al Sistema 

Integrado de Gestión para asegurar el debido cumplimiento de ambas normas ISO. 

Por otro lado, se creó un nuevo organigrama (ver Figura 4), debido a una reestructuración 

de los cargos funcionales de la organización adaptándose de mejor manera a los perfiles de los 

colaboradores. 

 

 

 

 

 

 



 

90 

Figura 4: Organigrama 

 
  

4. Planificación 

4.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades 

Se elaboró una Matriz de Riesgos de Calidad (ver Anexo I Sub M), una Matriz de Riesgos 

Ambientales (ver Anexo I Sub N) y una Matriz de Oportunidades (ver Anexo I Sub K) para 

facilitar la identificación de los riesgos y oportunidades. Para ello, se ha establecido una 

metodología de riesgos (ver Anexo I Sub L) con el fin de gestionar los riesgos en la organización. 

Cabe resaltar que, según la metodología mencionada, la valoración del riesgo se calcula 

multiplicando el nivel de probabilidad y el nivel de impacto. En el procedimiento de riesgos se 

determinó que aquellos que muestran una valoración mayor o igual a 6 serán considerados riesgos 

importantes e intolerables por lo que la empresa deberá tomar acciones para reducir el riesgo de 

forma inmediata.  

Cabe resaltar que los principales riesgos están asociados a una falta de indicadores de 

control en todos los procesos, esta debilidad es la que causa mayor impacto en el SIG, ya que 

existe una débil capacidad de gestión, lo que da como consecuencia el incumplimiento de 

objetivos, metas y compromisos. Para gestionar este riesgo y cumplir con los requisitos del SIG 

se dará seguimiento y control al cumplimiento de los objetivos de calidad y los objetivos 

ambientales, por ello, se llevará el registro en una matriz de indicadores, la cual indicará quiénes 

son los responsables de su implementación y seguimiento. 



 

91 

Por otro lado, no contar con un sistema de gestión de calidad ni con un sistema de gestión 

ambiental, puede traer como consecuencia no lograr obtener la certificación ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015. Por ello se ha planteado que en el nuevo organigrama se asigne un puesto de líder 

de calidad, el cual -según el nuevo MOF- será el responsable de verificar el cumplimiento con los 

requisitos de ambas normas ISO. Por otro lado, se capacitará al personal y se brindarán charlas 

de sensibilización respecto al SGC y al SGA. 

Otra debilidad es no contar con procesos estandarizados, por lo que no se tiene control 

sobre los procesos y se pueden generar productos no conformes, alteraciones en la cadena de 

producción y uso inadecuado de recursos o mermas. Esto podría ser la causa de un sistema de 

gestión ineficaz o de no obtener el certificado de las normas ISO por tener un SIG que no cumpla 

con los requisitos. Para eliminar este riesgo, la empresa deberá establecer procedimientos claros 

y planificar los procesos, así como brindar charlas o talleres de sensibilización al personal sobre 

los diferentes procesos del SGC y el SGA. 

De forma específica, ya se ha mencionado anteriormente que para cumplir con el requisito 

que exige la normativa ISO 14001, se diseñó la Matriz Legal (ver Anexo I Sub P) donde se 

identificaron los requisitos legales y otros requisitos para que la empresa pueda operar 

controlando sus impactos ambientales. En este mismo sentido, se identificó el Ciclo de Vida del 

Producto con el fin de conocer en qué etapas del proceso productivo existe un riesgo ambiental; 

este análisis se realizó dentro de la Matriz de Riesgos Ambientales (ver Anexo I Sub N). Estas 

etapas del Ciclo de Vida (ver Anexo I Sub O) son aquellas identificadas como Procesos 

Operativos en el Mapa de Procesos. 

4.2. Objetivos de la calidad y ambientales, y planificación para lograrlos 

Según el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se propone a Fresko Perú una 

Matriz de Objetivos de Calidad (ver Anexo I Sub Q), en la cual se detalla el objetivo, el indicador, 

la frecuencia de medición, los criterios de evaluación (nivel satisfactorio, aceptable y crítico), los 

recursos con los que cuenta la empresa y el responsable de dar seguimiento al cumplimiento del 

objetivo. Para el SGC se han planteado doce objetivos de calidad, vinculados a la resolución de 

quejas, la reducción de productos no conformes, la reducción de mermas en el proceso y la 

capacitación de los empleados respecto al SGC (ver Anexo I Sub X). Para el SGA, se han 

planteado una matriz de objetivos ambientales (ver Anexo I Sub R), vinculados a la optimización 

de los recursos en la cadena de producción, las emisiones de gases contaminantes, el seguimiento 

a los requerimientos de los stakeholders y la capacitación a los empleados respecto al SGA (ver 

Anexo I Sub X).   



 

92 

4.3. Planificación de los cambios 

Los cambios en el SIG deben ser correctamente planificados para que sean coherentes 

con la consecución de objetivos. Para ello, en coordinación con Marco León, se diseñó un 

Procedimiento de Planificación de Cambios para el SGC (ver Anexo I Sub S) y el SGA (ver 

Anexo I Sub T); a través de estos procedimientos se evalúa la conveniencia de los cambios y se 

asegura la disponibilidad de recursos para su implementación. Además de ello, se determinan 

responsables de implementar el cambio y los indicadores, mediante el cual se medirá el 

desempeño de esta ejecución. Es preciso mencionar que no se diseñó un procedimiento unificado 

para el SIG debido a que la normativa ISO 14001:2015 exige considerar el impacto de los cambios 

en el Ciclo de Vida del Producto.  

5. Apoyo 

5.1. Recursos 

Se deben determinar y facilitar los recursos necesarios para el establecimiento, desarrollo, 

ejecución y mejora continua del Sistema Integrado de Gestión (ver Anexo I Sub U). Por ello, se 

identificaron las limitaciones y capacidades que posee la organización, y se determinaron cuáles 

son los recursos que esta necesita como mínimo para poner en marcha y cumplir el Sistema 

Integrado de Gestión, esto se detalla en la Matriz Estratégica de Recursos (ver Tabla 7). 

Tabla 7: Matriz Estratégica de Recursos 

Recursos 
necesarios Descripción Componentes Observación 

Personas 

Determinación y proporción 
de las personas necesarias 
para la implementación 
eficaz de la SGC. 

Gerente de Producción / 
Líder de Calidad / Gerente de 
Talento Humano 

La organización se 
encuentra comprometida 
con la implementación del 
SGC. 

Infraestructura 

Determinación, proporción y 
mantención de la 
infraestructura para la 
implementación eficaz de la 
SGC. 

Gestión de inventarios / 
Gestión de recursos por 
demanda / Reportes de 
comunicación y verificación 
(protocolo diario) 

Se debe implementar los 
sistemas adecuados para el 
flujo del SGC. 

Ambiente de 
operación de 
los procesos 

Determinación, proporción 
del ambiente necesario para 
la operación de sus procesos 
y conformidad de los 
servicios que brinda. 

Maquinaria y Equipo / 
Utensilios de cocina / 
Recursos energéticos 

La organización invierte de 
manera constante en IME 
para garantizar la 
comodidad del cliente. 

Recursos de 
seguimiento y 

medición 

Determinación y proporción 
de los recursos necesarios 
para asegurar la validez y 
fiabilidad de los resultados. 

Medición de tiempos de 
cocción / Indicadores 
organolépticos (gusto, olor, 
etc.) / Medición y control de 
la temperatura de la cocción 

Cuentan con la medición de 
algunos procesos clave 
dentro de su operación. 

 



 

93 

Tabla 7: Matriz Estratégica de Recursos (continuación) 

Recursos 
necesarios Descripción Componentes Observación 

Conocimientos 
de la 

organización 

Determinación de los 
conocimientos necesarios para 
la operación de sus procesos 
para lograr la conformidad de 
los servicios. 

Know How en la operación 
/ Investigación, Desarrollo 
e Innovación (IDI) del 
producto 

Cuentan con una amplia 
experiencia en el mercado, 
sus procesos y las 
exigencias del cliente. 

 

Por otro lado, se realizó un estudio específico para determinar si el personal en la planta 

de producción es suficiente para asumir la demanda de la organización, esto se encuentra 

especificado en la matriz de análisis de demanda contra la capacidad (ver Anexo I Sub AG).  

A continuación, se describirán los recursos necesarios para la implementación de ambas 

normas del Sistema Integrado de Gestión: 

5.1.1. Personas 
Mediante las entrevistas realizadas a la Alta Dirección, se descubrió que Fresko Perú 

provee el personal necesario y capacitado para la elaboración de productos saludables, las 

funciones y las responsabilidades y roles del personal se encuentra en el Manual de Organización 

y Funciones (ver Anexo I Sub I). Además, se ha establecido un cronograma de capacitaciones 

(ver Anexo I Sub Y) para adaptar a los colaboradores al Sistema Integrado de Gestión que se 

implementará de forma progresiva. 

Para esto, la Gerencia de Talento Humano apoya con la provisión de especialistas en 

temas específicos de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. Cabe resaltar, que el Manual 

de Organización y Funciones ha sido actualizado con nuevos cargos para que se gestione de forma 

más eficiente el SIG a implementar, esto se visualiza con la creación de los puestos de Líder de 

Calidad y Líder de Experiencia al Consumidor en el organigrama (ver Figura 4).  

5.1.2. Infraestructura 

En las observaciones por videollamada realizadas a la planta de producción en Surco se 

determinó que Fresko Perú cuenta con la infraestructura y equipos para asegurar la conformidad 

de los productos que elabora. La organización clasifica los recursos necesarios del área de 

producción en materiales, equipos y recursos energéticos, esto se encuentra detallado en la Lista 

de Recursos (ver Anexo I Sub V). Además, existe un plan de mantenimiento de los equipos para 

evitar fallas en las líneas de producción o en el cumplimiento de la demanda. 



 

94 

5.1.3. Ambiente para la operación de los procesos 

Para poder lograr la conformidad de los productos dentro del alcance del Sistema 

Integrado de Gestión, se han creado protocolos donde se detallan lineamientos en relación a las 

condiciones ambientales de salubridad, iluminación, limpieza y orden del área de trabajo. Todos 

estos lineamientos están basados en la Ley N° 29783 (Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, su 

reglamento y modificatorias) que se encuentra en la Matriz Legal (ver Anexo I Sub P). 

5.1.4. Recursos de seguimiento y medición 

Con el fin de constatar el cumplimiento de los requisitos del SIG y de sus respectivos 

recursos, se mantendrá la documentación codificada para permitir la trazabilidad de los productos 

y el desempeño de los procesos de producción, estos están detallados en la matriz de gestión 

documental (ver Anexo I Sub AD). Por último, se completará un acta de reunión donde se 

determinará quiénes serán los responsables de las acciones correctivas para eliminar las no 

conformidades, evitar su reincidencia, y de proponer mejoras continuas (ver Anexo I Sub BD). 

5.1.5. Conocimientos de la organización 

En Fresko Perú se preocupan por perfeccionar sus técnicas culinarias para mejorar la 

experiencia del consumidor con respecto a sus productos. Por ello, buscan adquirir operarios de 

producción con técnicas innovadoras para la creación de nuevos productos o que contribuyan con 

la receta maestra de los productos existentes. 

5.2. Competencia 

Se realizó una revisión completa del MOF y se hizo una revalidación y actualización de 

los perfiles y funciones de cada puesto de la empresa. Posterior a ello, se verificó que los 

colaboradores de Fresko Perú cumplen con los requisitos formativos, de competencias y 

experiencia estipulados en el MOF, respectivamente a sus puestos. Así, se elaboraron los legajos 

de colaboradores (ver Anexo I Sub W) y se compartió la información validada con el personal. 

5.3. Toma de conciencia 

Se realizó la revisión y actualización de las políticas de Fresko Perú, objetivos 

estratégicos, misión y visión, la cual fue compartida e interiorizada por los trabajadores. En 

primera instancia, fueron directamente compartidas y aprobadas por Marco León, y 

posteriormente, se enviaron vía correo electrónico a todos los colaboradores. Además, se 

colocaron paneles en el área de producción y en las oficinas administrativas para tener la 

información presente en el área de trabajo. 

En adición a ello, se propuso a la empresa realizar charlas de sensibilización e inducción 

para que todos los colaboradores de la organización puedan tomar conciencia sobre la gestión del 



 

95 

cambio, la política de calidad, la política ambiental, entre otros temas relevantes al SIG. Por tanto, 

se elaboró un cronograma detallado de capacitación y sensibilización del SIG para los 

colaboradores (ver Anexo I Sub Y) y la elaboración de un presupuesto asignado a esta tarea (ver 

Anexo I Sub Z). 

5.4. Comunicación 

Con el fin de desarrollar canales de comunicación apropiados para aspectos referentes al 

SIG, se ha diseñado la Matriz de Comunicaciones (ver Anexo I Sub AA). En esta matriz se han 

identificado los aspectos a comunicar según el SGC y el SGA; para cada uno de estos aspectos 

existe una información documentada pertinente. Asimismo, se ha determinado quién debe 

comunicar y quién debe recibir el mensaje, estos pueden ser la Alta Dirección, el Líder de 

Producción, el Líder de Calidad y Nutrición, las partes interesadas, los responsables de los 

procesos o los colaboradores en general. También se ha determinado cuáles serán los medios para 

comunicarse, tales como el correo electrónico, el WhatsApp, las Redes Sociales, las 

capacitaciones, charlas y talleres. Finalmente, la periodicidad también se determina en esta matriz. 

5.5. Información documentada 

Para la creación, actualización y control de la información documentada, se ha 

desarrollado un procedimiento de gestión documental (ver Anexo I Sub AB). Asimismo, se 

propuso una matriz de gestión de documentos del SIG, la cual lleva el código del documento, la 

identificación, la descripción, la fecha de actualización y la versión (último nivel de actualización 

del documento) (ver Anexo I Sub AD). 

Como requisito de las normas ISO en referencia, todos los registros de información deben 

ser revisados y aprobados por la gerencia. Además, se deben asegurar que estén disponibles 

cuando se solicite, por lo que se ubicará la información en una carpeta compartida debidamente 

protegida ante uso inadecuado o pérdida de integridad, esta tiene que ser comunicada y/o 

publicada. Es responsabilidad de los gerentes del área dar a conocer el procedimiento de gestión 

documental y capacitar a los empleados al ingresar al puesto sobre el control de la información 

documentada; además, deben asignar un responsable de revisar y aprobar los documentos 

referentes del SIG.  

6. Operación 

6.1. Planificación y control operacional 

La normativa ISO 14001 exige que la empresa ejerza un control ambiental sobre su 

proceso productivo, para ello se diseñó la Matriz de Compromisos Ambientales con Clientes (ver 



 

96 

Anexo I Sub AE) y la Matriz de Requisitos Ambientales a Proveedores Externos (ver Anexo I 

Sub AF). En la primera de ellas la empresa se compromete explícitamente a que sus productos 

cumplan con los requisitos ambientales establecidos, uno de estos requisitos puede ser acopiar 

insumos alimenticios que se encuentren en un estado físico y microbiológico que no comprometa 

la salud de los consumidores en el abastecimiento y recuperación de alimentos, o utilizar los 

materiales y equipo apropiados para el lavado y desinfección de sus productos según lineamientos 

del MINSA, entre otros.  

Mientras que en la segunda matriz la empresa exige requisitos ambientales mínimos a sus 

proveedores externos. A modo de ejemplo, se ha determinado que los proveedores de packaging, 

aceite de oliva, harina de trigo, verduras, entre otros, deben eliminar sus desechos de manera 

segura, respetando los lineamientos ambientales aplicables. 

Asimismo, se debe resaltar que el alcance se enfocará a las 4 líneas de producción que 

son croccantinis (ver Figura 5), granolas (ver Figura 6), mermeladas (ver Figura 7) y horneados 

(ver Figura 8). En los diagramas a continuación se detallan los procesos a llevar a cabo para la 

producción de las diferentes líneas de productos de Fresko Perú. 

Figura 5: Flujograma de Producción de Croccantinis 

 



 

97 

Figura 6: Flujograma de Producción de Granolas 

 

 

Figura 7: Flujograma de Producción de Mermeladas 

 

 

 

 

 

 



 

98 

Figura 8: Flujograma de Producción de Horneados 

 

6.2. Requisitos para los productos y servicios 

Fresko Perú deberá comunicarse con el cliente brindando información transparente y real 

con respecto a los productos y servicios que ofrece, esto lo hace mediante su marketplace y sus 

redes sociales oficiales (ver Anexo I Sub AH). Por ello, Fresko Perú debe verificar si cumple con 

los requisitos para elaborar productos de calidad, antes de poner en marcha las operaciones. Así, 

los productos se encuentran detallados en composición y peso dentro la Lista de Productos (ver 

Tabla 8). 

Tabla 8: Lista de productos de Fresko Perú 

Lista de Productos de Fresko Perú 

Línea de Producto Producto Especificaciones 

Croccantinis 

Croccantinis de 
betarraga 

Masas crocantes horneadas de puré de betarraga, cebolla y 
ajo. Peso: 110 gramos. 

Croccantinis de ají 
amarillo 

Masas crocantes horneadas de pasta de ají amarillo, 
cebolla y ajo. Peso: 110 gramos. 

Crocantes de espinaca 
y albahaca 

Masas crocantes horneadas de puré de albahaca, espinaca, 
cebolla y ajo. Peso: 110 gramos. 

Granola Granola artesanal con 
cáscara de naranja 

Granola artesanal con miel orgánica, almendras, nueces, 
pasas y un toque de cáscara de naranja deshidratada. Peso: 
400 gramos. 

Mermeladas Mermelada artesanal 
de papaya y maracuyá 

Mermelada artesanal elaborada a base de pulpa de papaya, 
maracuyá y miel. Peso: 200 gramos. 

 



 

99 

Tabla 8: Lista de productos de Fresko Perú (continuación) 

Lista de Productos de Fresko Perú 

Línea de Producto Producto Especificaciones 

 Mermelada artesanal 
de fresa con panela 

Mermelada artesanal elaborada a base de pulpa de fresa 
endulzada con panela. Peso: 200 gramos. 

Horneados 

Cake rectangular de 
cacao orgánico y 

betarraga 

Cake rectangular de betarraga con cacao orgánico de 
"Elemento chocolate" endulzado con panela. Peso: 900 
gramos. 

Cake de zanahoria y 
frutos secos 

Cake rectangular de zanahoria y nueces endulzado con 
panela. Peso: 900 gramos. 

Cake de plátano 
rectangular con nibs 

de cacao 

Plátanos rescatados con un tremendo toque de cacao de 
"Elemento chocolate". Peso: 900 gramos. 

 
6.3. Preparación y respuesta ante emergencias  

Según la normativa ISO 14001:2015, la organización debe establecer, implementar y 

mantener procesos necesarios para prepararse y responder a situaciones potenciales de 

emergencia, las cuales se identificaron en las matrices de riesgos (ver Anexo I Sub M y Anexo I 

Sub N). Se ha diseñado un plan de gestión de desastres y/o emergencias (ver Anexo I Sub AI), el 

cual establece procedimientos estructurados con el fin de agilizar las acciones frente a situaciones 

de emergencia. 

El plan de contingencia ante desastres será documentado, además deberá ser utilizado y 

estar al alcance de los trabajadores involucrados en los procesos internos de la empresa, los cuales 

conocerán las medidas que deben adoptar como protección y/o evitar las consecuencias de la 

exposición al riesgo.  

Considerando el mapa de procesos de la empresa, los insumos y los riesgos del proceso, 

se han identificado posibles situaciones de emergencia y accidentes potenciales que pueden 

afectar al medio ambiente, así como acciones para responder a estas situaciones. En la matriz de 

riesgos, se identificaron los riesgos asociados al ciclo de vida del producto y según el sistema de 

valoración, se asignó la probabilidad de ocurrencia y el impacto que tendría, con el fin de definir 

acciones preventivas o correctivas.  

6.4. Diseño y desarrollo de los productos y servicios 

Para el desarrollo de nuevos productos, la norma establece que la empresa debe tener un 

procedimiento que permita planificar las acciones, determinar los requisitos esenciales, establecer 

los controles, revisar las salidas del proceso y poder realizar cambios en el diseño. Para ello, se 

elaboró el procedimiento de diseño y desarrollo de productos (ver Anexo I Sub AJ), en el cual se 



 

100 

establece la referencia normativa a seguir en el proceso, los responsables y la descripción de 

actividades, desde identificar la necesidad hasta los posibles ajustes del producto final. 

6.5. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente 

Fresko Perú se abastece externamente de productos como packaging, insumos y algunos 

servicios como la contabilidad, por ello es necesario que controle las no conformidades de sus 

productos, a través de la trazabilidad de los insumos utilizados y el correcto almacenamiento de 

las materias primas, los productos en proceso y los productos terminados. Justamente para 

sistematizar estas necesidades se diseñaron el Procedimiento y la Matriz de Trazabilidad de Lotes 

(ver Anexo I Sub AN y Anexo I Sub AO) y el Procedimiento de Almacenamiento (ver Anexo I 

Sub AP). El Procedimiento de Trazabilidad de Lotes permite identificar el origen de los productos 

elaborados en la línea de croccantinis, así como de los insumos utilizados para la elaboración de 

estos; mientras que en la matriz se registran los datos precisos de los lotes producidos como la 

fecha de producción y el encargado del lote. Por otro lado, el Procedimiento de Almacenamiento 

asegura el cumplimiento de los estándares de calidad de los croccantinis determinados en el SGC 

sobre inocuidad alimentaria, así como la eficiencia y trazabilidad en la cadena productiva.  

Las normativas ISO también exigen que la empresa cumpla los requisitos para los 

procesos posteriores a la entrega; en el caso de Fresko Perú, estos son el Procedimiento de 

Evaluación de Satisfacción del Cliente (ver Anexo I Sub AQ) y el Procedimiento de Gestión de 

Quejas y Reclamos (ver Anexo I Sub AR). En el primero de ellos, la empresa puede determinar 

el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los productos recibidos, mientras que en el 

segundo gestiona las quejas y los reclamos de los clientes, y después de analizar el fundamento 

de la queja o reclamo, elabora y envía un informe de respuesta al cliente.  

6.6. Producción y provisión del servicio 

La organización debe implementar la producción y provisión de los productos finales 

bajo condiciones controladas. Estas condiciones incluyen el control de la capacidad con respecto 

a la demanda (ver Anexo I Sub AG) y el aseguramiento de la disponibilidad de recursos humanos 

y materiales a utilizar para cumplir con los lotes de producción determinados. 

6.7. Liberación de los productos y servicios 

La empresa debe implementar un procedimiento de control de calidad, en las etapas del 

proceso de producción, para verificar que se cumplen los requisitos del producto. Para ello, se ha 

establecido el procedimiento de control de calidad (ver Anexo I Sub AS), el cual tiene como 

objetivo controlar las salidas y asegurar que los productos cumplan las condiciones mínimas de 

calidad establecidas por la organización. En el procedimiento se detallan los requisitos legales, 



 

101 

los responsables del proceso, las actividades a realizar con los insumos, productos en proceso y 

productos terminados. 

6.8. Control de las salidas no conformes 

Según la norma ISO 9001:2015, la organización debe asegurarse de que las salidas no 

conformes se controlen y se identifique la causa raíz de la no conformidad, con el fin de tomar las 

acciones correctivas y contener la fuente de error. Para ello, se ha elaborado un procedimiento de 

control de productos no conformes (PNC) (ver Anexo I Sub AT), el cual tiene como objetivo 

establecer los lineamientos para gestionar los PNC, definir a los responsables del proceso, y 

describir las actividades para la identificación y tratamiento. 

7. Evaluación del desempeño 

7.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación 

La organización, con el fin de asegurar la satisfacción de los clientes y la conformidad 

con los productos, debe determinar qué necesita seguimiento y medición, los métodos de análisis 

y evaluación que aseguren los resultados, y cuándo se dará seguimiento y medición. Para ello, la 

organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del SIG y conservar la información 

pertinente según el procedimiento de gestión documental. 

Para medir la satisfacción del cliente, se elaborará una encuesta de satisfacción al cliente 

para dar seguimiento a sus percepciones y el grado en el que los productos cumplen sus 

necesidades y expectativas. Además, para dar seguimiento, medir, analizar y evaluar el 

desempeño del sistema de gestión de calidad y el sistema de gestión ambiental, debe dar 

seguimiento a la matriz de indicadores de desempeño (ver Anexo I Sub AX), la cual detalla quince 

indicadores, el responsable, la frecuencia de medición y otros.  

7.2. Auditoría interna 

Para el cumplimiento de este requisito se diseñó el documento Competencias del Auditor 

(ver Anexo I Sub BC), donde se determinan las competencias indispensables de los auditores del 

SIG. En este documento se clasifican los tipos de auditores y la capacitación, experiencia y 

conocimiento mínimo esperado de cada uno de ellos. Por las características particulares de la 

empresa Fresko Perú; es decir, por su ligera estructura organizacional y por el amplio espectro de 

funciones y tareas que realizan sus Gerentes y Líderes, y para asegurar la independencia de la 

auditoría, se recomienda que las auditorías internas sean realizadas exclusivamente por Auditores 

Externos que la Alta Dirección designe. Esto permitirá asegurar el correcto funcionamiento del 

SIG, y así, obtener comentarios y oportunidades de mejora de una fuente competente.  



 

102 

Asimismo, se diseñó el Programa Anual de Auditorías (ver Anexo I Sub AZ) donde 

Fresko Perú planifica las auditorías del presente año, determina qué procesos serán auditados y 

quiénes serán los encargados de auditar dichos procesos. Los procesos a auditar serán los 

operativos, estratégicos y de soporte; y tal como se mencionó anteriormente, el auditor encargado 

será un externo designado por la Alta Dirección. Sobre este Programa también se diseñó una 

Matriz de Evaluación de Riesgos (ver Anexo I Sub BA) donde se identifican posibles fallas en 

los diversos procesos; como consecuencia de esta identificación se proponen correcciones y 

acciones correctivas para mitigar estos riesgos; finalmente, se evalúa la probabilidad de 

ocurrencia de estos riesgos y se pondera la severidad de su impacto, obteniéndose un Nivel de 

Riesgo.   

La última matriz diseñada para este inciso fue el Plan de Auditoría Interna (ver Anexo I 

Sub BB). Este formato le permite a la empresa determinar qué proceso será auditado y qué tipo 

de auditoría se realizará, puede ser una Auditoría Interna, Auditoría del SIG, Auditoría de 

Certificación o Auditoría de Seguridad. 

7.3. Revisión por la dirección 

La revisión del SIG comprende reuniones para la elaboración de informes de control por 

parte de la Alta Dirección a los dueños de proceso o a los encargados del SIG. Para esto, se pueden 

apoyar en los informes de procesos operativos y estratégicos revisados por Auditoría Interna. Esta 

revisión se realizará de manera trimestral para poder tener una medición comparativa del progreso 

del SIG en 4 momentos distintos del año y calibrar la capacidad de respuesta para solucionar las 

fallas del SIG sobre la marcha. 

Los acuerdos y/o resultados de la revisión por la Alta Dirección serán registrados y 

suscritos en el formato de Acta de Revisión del SIG (ver Anexo I Sub BD). Cada acta será 

conservada y mantenida por los encargados del Sistema Integrado de Gestión para que verifiquen 

y den seguimiento al cumplimiento de los acuerdos. 

8. Mejora 

Se diseñó la Matriz y el Procedimiento de Mejora Continua con el propósito de mejorar 

la adecuación y el desempeño del SIG. La Matriz de Mejora Continua (ver Anexo I Sub BE) le 

permite a Fresko Perú identificar de forma más precisa la causa raíz de la no conformidad y 

enseguida, plantear una corrección y una acción correctiva para esta. Es preciso aclarar que una 

corrección es una respuesta de solución inmediata, mientras que la acción correctiva soluciona 

directamente la causa raíz de la no conformidad. 



 

103 

En este mismo sentido, el Procedimiento de Mejora Continua (ver Anexo I Sub BF) 

determina los lineamientos para identificar, definir, implementar y realizar el seguimiento y 

control de las acciones que permitirán que el SIG obtenga mejores resultados. En primer lugar, se 

identifica la causa raíz de la no conformidad, posteriormente se plantea una acción correctiva, se 

determina las acciones de mejora que se ejecutarán y finalmente, se asegura el cumplimiento de 

este plan de acción.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

104 

CAPÍTULO 8: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA 

La propuesta del diseño del Sistema Integrado de Gestión (SIG) se someterá a una 

evaluación técnica y económica en el presente capítulo. Ello con el propósito de determinar la 

viabilidad de la propuesta. En cuanto a la evaluación técnica se analizará la pertinencia de las 

propuestas para el cumplimiento de los requisitos de las normativas ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015. 

Por otro lado, en cuanto a la evaluación económica se determinará el impacto económico 

de la implementación de la propuesta de diseño. En este punto es preciso mencionar que las 

proyecciones se realizarán bajo supuestos sólidos y justificados. Finalmente, para evaluar la 

viabilidad económica de esta implementación se hallará el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa 

Interna de Retorno (TIR), y se interpretarán estos valores obtenidos. 

1. Evaluación Técnica de la propuesta del diseño del SIG 

El presente proyecto profesional presenta una guía para poder implementar un sistema 

que integre exitosamente los procesos de un Sistema de Gestión de Calidad y un Sistema de 

Gestión Ambiental. En este sentido, es necesario ponderar la importancia de la información 

documentada propuesta y el impacto de esta en el cumplimiento de los requisitos de ambas 

normativas ISO. En este punto es preciso mencionar que toda la información documentada 

propuesta ha sido validada por el experto en normativas ISO Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson. 

A continuación, se realizará el análisis de cada capítulo de ambas normativas. 

El requisito “Contexto de la organización” se cumplirá a través de la matriz FODA, la 

matriz de Partes Interesadas o Stakeholders, el Mapa de Procesos y finalmente el Alcance del 

SIG. Las dos primeras permiten a Fresko Perú conocer interna y externamente a la organización 

y el mercado en el que se desempeña, esto en un sentido estratégico. Mientras que el Mapa de 

Procesos le permite conocer gráficamente sus principales procesos y cómo interactúan entre ellos. 

La delimitación del alcance del SIG tiene como propósito enfocar los esfuerzos a procesos y 

productos específicos. 

En cuanto al requisito “Liderazgo”, se propone las Políticas de Calidad y Ambiental, así 

como los Manuales de Organización y Funciones (MOF) y la Carta de Compromiso de Liderazgo 

por parte de la Gerencia. A través de las Políticas se establecen los lineamientos generales de los 

Sistemas de Calidad y Ambiental, los Manuales determinan los perfiles de los colaboradores y las 

tareas que realizarán con el fin de designar recursos humanos de forma eficiente en el 

cumplimiento de los objetivos. Finalmente, la Carta de Compromiso sirve para que la Alta 



 

105 

Dirección demuestre liderazgo y compromiso con el cumplimiento del SIG frente a los 

colaboradores de la empresa. 

Para el requisito “Planificación” se propone la Matriz de Riesgos de Calidad y 

Ambientales para gestionar objetivamente los riesgos relevantes y prevenir no conformidades, así 

como la Matriz de Oportunidades para identificar y aprovechar las oportunidades de mejora. 

Asimismo, para determinar los objetivos de calidad y ambientales, así como los indicadores 

críticos de desempeño (KPIS) y los recursos necesarios para alcanzar un mejor desempeño, se 

propone la Matriz de Objetivos. Además de ello, para identificar cambios en el SIG y llevarlos a 

cabo de manera planificada se requiere el procedimiento de Planificación de Cambios.  

De forma específica, la normativa ISO 14001:2015 exige controlar el impacto ambiental 

asociado a las diversas etapas de transformación del producto y para ello se ha identificado el 

Ciclo de Vida del Producto. En este mismo sentido, esta normativa menciona que la organización 

debe identificar los requisitos legales y otros requisitos referentes a los aspectos ambientales de 

sus operaciones. Por ello se propone la Matriz Legal. 

En lo referente al requisito “Apoyo”, se propuso la Matriz de Gestión de Recursos y la 

Matriz de IME (Inmuebles, maquinarias y equipos) con el fin de determinar y asegurar los 

recursos necesarios para el correcto desempeño del SIG. Además de ello, la Matriz de Legajos 

del Personal es pertinente para asegurar la competencia de los colaboradores cuyas actividades 

tienen impacto en el desempeño del SIG. En este mismo sentido, el Plan de Capacitación y su 

Cronograma permiten que los colaboradores de Fresko puedan tomar conciencia sobre las 

políticas y los objetivos de calidad y ambientales. Con respecto a la comunicación, se ha propuesto 

la Matriz de Comunicaciones para determinar con exactitud qué, cómo y cuándo se comunica. 

Sirve para comunicar de forma pertinente aspectos relacionados con el SIG.  

El último aspecto sobre este requisito se refiere a la Información Documentada, donde se 

agrupa de forma ordenada y codificada los procedimientos, matrices y cualquier otra acción 

referente al SIG. Esto asegura la sistematización de información formal producida por Fresko 

Perú; para ello se propone la Ficha, Matriz y Manual del Procedimiento de Gestión Documental. 

El siguiente requisito es “Operación”; en este acápite las normativas mencionan que la 

organización debe planificar y controlar los procesos operativos según el alcance establecido; y 

para ello se propone el diseño de los Flujogramas Operativos de las principales líneas de productos 

(croccantinis, horneados, granolas y mermeladas). Sobre aspectos ambientales, exclusivamente, 

se propone la Matriz de Compromisos Ambientales con Clientes y la Matriz de Requisitos 

Ambientales a Proveedores Externos; ambas permiten establecer los lineamientos ambientales 



 

106 

que Fresko Perú debe entregar a sus clientes y que Fresko Perú exige a sus proveedores externos, 

respectivamente. 

Además de ello, la normativa ISO 9001 también exige que se calcule la capacidad para 

cumplir con los requisitos de los productos y para ello se propone la Matriz de Análisis de 

Demanda contra Capacidad; mientras que la normativa ISO 14001 exige que Fresko Perú 

establezca e implemente procesos para responder a situaciones potenciales de emergencia, para 

esto último se propone el Plan de Gestión de Desastres y/o Emergencias.  

Asimismo, el Procedimiento de Desarrollo de Productos tiene como propósito la 

implementación de un proceso adecuado para la el diseño y desarrollo exitoso de productos; el 

Procedimiento de Compras le permite a Fresko Perú asegurar que los procesos, productos y 

servicios suministrados por proveedores externos sean compatibles con los requisitos establecidos 

(ver Anexo I Sub AL); el Procedimiento y la Matriz de Trazabilidad de Lotes permite identificar 

las salidas para asegurar la conformidad del producto final; el Procedimiento de Almacenamiento 

asegura el correcto almacenamiento de los insumos, productos en proceso y productos 

terminados; el Procedimiento de Evaluación de la Satisfacción del Cliente y el Procedimiento de 

Gestión de Quejas y Reclamos sirven para sistematizar las actividades posteriores a la entrega del 

producto. 

Siguiendo con el requisito “Operación”, con el propósito de verificar que el producto final 

cumple con el requisito se ha propuesto el Procedimiento de Control de Calidad, mientras que el 

Registro de Productos No Conformes (ver Anexo I Sub AV), el Registro de Corrección de 

Productos No Conformes (ver Anexo I Sub AW) y el Procedimiento de Control de Productos No 

Conformes (ver Anexo I Sub AU) sirven para identificar y evitar la entrega de los productos que 

no cumplen con los requisitos de calidad mínimos establecidos. 

Con respecto al siguiente requisito, “Evaluación de desempeño”, se propone la Ficha y la 

Matriz de Indicadores de Desempeño para poder medir y evaluar constantemente el desempeño 

de los colaboradores (ver Anexo I Sub AY); asimismo, se propone el Programa Anual de 

Auditorías y su Matriz de Evaluación de Riesgos, las Competencias del Auditor y el Plan de 

Auditoría Interna con el fin de que Fresko Perú lleve a cabo las auditorías internas pertinentes en 

plazos planificados sobre la eficacia del SIG. En este mismo sentido, el formato de Revisiones 

Pertinentes del SIG permite a la Alta Dirección alinear estratégicamente a la empresa con respecto 

al cumplimiento del SIG.  

Finalmente, el último requisito es “Mejora” y para este, el presente proyecto propone el 

Procedimiento y Matriz de Mejora Continua con el propósito de identificar y anticiparse a las no 

conformidades y posterior a ello, proponer correcciones y acciones correctivas. 



 

107 

En suma, el detalle de estas propuestas y su aporte al funcionamiento eficaz del SIG 

evidencia la viabilidad técnica del presente proyecto profesional, haciendo posible que la empresa 

Fresko Perú pueda implementar exitosamente un SIG y posteriormente, certificarse en las 

normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. 

2. Evaluación Económica de la propuesta del diseño del SIG 

Tal como se ha mencionado, en este apartado se evaluará la viabilidad económica de la 

implementación de la propuesta de diseño del SIG por parte de Fresko Perú. El análisis financiero 

seguirá el siguiente esquema lógico:  

• Determinar los costos de implementación. 

• Determinar los beneficios económicos de la implementación. 

• Determinar el acceso a financiamiento. 

• Realizar la evaluación de la inversión a través de flujos económicos. En este punto se 

obtendrán los valores VAN y TIR.  

• Analizar los resultados obtenidos.  

 

2.1. Costos de Implementación 

La implementación de la propuesta de diseño representa una inversión inicial para la 

empresa Fresko Perú; asimismo, una vez certificado el SIG también se incurrirá en costos. La 

inversión inicial se calculará en torno al cronograma Gantt presentado anteriormente. De esta 

forma, a continuación, se presenta el resumen de los costos de implementación por cada etapa del 

Gantt (ver Tabla 9). Posteriormente, se presenta el detalle de cada una de las etapas (ver Tabla 

10) y el resumen de los costos a incurrir después de la certificación (ver Tabla 11). 

Tabla 9: Resumen de inversión inicial de Implementación del SIG 

INVERSIÓN INICIAL 

Etapa Inversión 

1. Sensibilización S/.778,13 

2. Diagnóstico S/.281,25 

3. Planeación y Organización del SIG S/.1.112,50 

4. Implementación S/.762,50 

5. Certificación S/.18.600,00 

TOTAL S/.21.534,38 
 



 

108 

En la Tabla 9 se puede apreciar que la etapa más costosa es la Certificación. Esto se debe 

a que obtener un certificado para las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 tiene costos 

elevados, según los datos recogidos del mercado. Es preciso mencionar que este costo fue 

validado por el experto en certificaciones ISO Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson. Asimismo, 

se observa en la Tabla 10 que los costos de las demás etapas se elevan debido a las horas invertidas 

de la Alta Dirección y de los colaboradores de Fresko Perú. En este punto, se consideró un costo 

por hora hombre promedio de ambas muestras. Además de ello, en este punto no se ha 

considerado necesario que Fresko Perú invierta en mejoras tecnológicas o en equipos porque 

actualmente cuentan con los recursos pertinentes para desempeñar sus funciones operativas con 

eficacia. 

Tabla 10: Detalle de inversión inicial de Implementación del SIG 

INVERSIÓN INICIAL 

Concepto Cantidad Unidad Costo 
unitario 

Inversión 

1. Sensibilización    S/.778,13 

Reuniones de capacitación y sensibilización con 
la Alta Dirección 

30 hora 
hombre 

S/.15,63 S/.468,75 

Reuniones de sensibilización con los 
colaboradores 

54 hora 
hombre 

S/.5,73 S/.309,38 

2. Diagnóstico    S/.281,25 

Reuniones de Diagnóstico inicial, análisis y 
propuesta de mejora con la Alta Dirección 

18 hora 
hombre 

S/.15,63 S/.281,25 

3. Planeación y Organización del SIG    S/.1.112,50 

Diseño de información documentada con los 
responsables de los procesos 

60 hora 
hombre 

S/.5,73 S/.343,75 

Aprobación de información documentada con la 
Alta Dirección 

30 
hora 

hombre 
S/.15,63 S/.468,75 

Material gráfico (afiches, impresiones, etc.) 30 unidades S/.2,00 S/.60,00 

Formatos, procedimientos y manuales 120 unidades S/.2,00 S/.240,00 

4. Implementación    S/.762,50 

Capacitación a los colaboradores sobre SIG 54 hora 
hombre 

S/.5,73 S/.309,38 

 

 

 



 

109 

Tabla 10: Detalle de inversión inicial de Implementación del SIG (continuación) 

INVERSIÓN INICIAL 

Concepto Cantidad Unidad Costo 
unitario 

Inversión 

Auditoría Interna del SIG 9 hora hombre S/.15,63 S/.140,63 

Auditoría Interna de Control de Riesgos 9 hora hombre S/.15,63 S/.140,63 

Resolver no conformidades 30 hora hombre S/.5,73 S/.171,88 

5. Certificación    S/.18.600,00 

Auditoría Interna de Certificación con Auditor 
Externo 

1 asesoría S/.600,00 S/.600,00 

Certificado ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 1 unidad S/.18.000,00 S/.18.000,00 

TOTAL    S/.21.534,38 

 

Finalmente, se presenta la Tabla 11 donde se aprecia que la mayor inversión se daría en 

el año 1 debido a la incorporación de un Líder del SIG. Se considera necesario contar con un 

experto para el mantenimiento del SIG durante el primer semestre y para ello, se propone a un 

experto a medio tiempo.   

Tabla 11: Resumen de la inversión posterior a la certificación 

INVERSIÓN POSTERIOR A CERTIFICACIÓN 

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 

Difusión interna de las certificaciones ISO (anuncios a 
colaboradores) S/.300,00 S/.150,00 S/.150,00 

Difusión externa de las certificaciones ISO (pautas 
digitales en Redes Sociales) S/.1.000,00 S/.500,00 S/.500,00 

Actualización y mantenimiento de información 
documentada con los responsables de los procesos S/.687,60 S/.687,60 S/.687,60 

Seguimiento de la implementación del SIG S/.2.000,00 S/.1.500,00 S/.1.500,00 

Incorporación del Líder SIG S/.7.000,00 S/.0,00 S/.0,00 

TOTAL S/.10.987,60 S/.2.837,60 S/.2.837,60 

 

2.2. Beneficios económicos 

Para evaluar la viabilidad económica de la propuesta de diseño es necesario proyectar los 

beneficios económicos que la empresa obtendría al implementar el SIG y certificarse en ambas 



 

110 

normativas ISO. Para ello, se proyectaron los beneficios económicos en coordinación con el 

Gerente General de la empresa, Marco León, obteniéndose los siguientes resultados: 

● Un incremento en los ingresos anuales de 7% por captación y fidelización de nuevos 

clientes. 

● Una disminución en los costos de producción de 5% por mayor eficiencia en el uso de 

recursos, y finalmente. 

● Una disminución en los sobrecostos de producción de 5% por errores de calidad, de forma 

específica, reprocesamiento de lotes y devoluciones de productos no conformes.  

Cabe mencionar que el incremento en las ventas tendrá un margen neto de 47%. De esta 

forma, en la Tabla 12 se presenta el resumen de los beneficios obtenidos.   

Tabla 12: Proyección de beneficios económicos 

PROYECCIÓN DE BENEFICIOS ECONÓMICOS 

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 

Incremento de Ingresos S/.13.160,00 S/.14.212,80 S/.15.349,82 

Ahorro por disminución de Costos de 
Producción  S/.6.000,00 S/.6.480,00 S/.6.998,40 

Ahorro por disminución de Sobrecostos de 
Producción  S/.600,00 S/.648,00 S/.699,84 

TOTAL S/.19.760,00 S/.21.340,80 S/.23.048,06 

 

2.3. Acceso a financiamiento 

En este punto es importante mencionar que la empresa podría acceder a fondos públicos 

para cubrir la inversión a través del programa Innóvate Perú del Ministerio de la Producción. 

Según la consultora Technologies & Consulting, este programa tiene como propósito “promover 

el incremento de la competitividad de las empresas peruanas” a través de la obtención de 

certificaciones de sistemas de gestión (2020); como es el caso de Fresko Perú. En este sentido, la 

empresa sí puede concursar debido a que cumple con los requisitos establecidos en el programa, 

tales como haber funcionado durante el último año, registrar ventas anuales entre 13 UIT y 2,300 

UIT, tener licencia de funcionamiento y no registrar deudas coactivas con la SUNAT (2020).  

Es preciso mencionar que según la opinión del experto en certificaciones ISO y miembro 

de la consultora Technologies & Consulting, Ing. Gustavo López, es posible que Fresko Perú 

obtenga el financiamiento para lograr las certificaciones ISO. De esta forma, según la consultora, 

el financiamiento recibido sería 5,000 PEN como máximo para la etapa de Diagnóstico y hasta 

50,000 PEN para la etapa de Implementación (este monto sería cofinanciado con Fresko Perú, 



 

111 

cubriendo este último al menos 25% de la inversión). Ambos montos son no reembolsables; es 

decir, Fresko Perú usaría el dinero entregado sin cargo a devolverlo pues no sería una deuda 

(2020).  

2.4. Flujo de Caja Económico 

A continuación, se presenta el Flujo de Caja Económico con las proyecciones realizadas 

en los incisos anteriores (ver Tabla 13). Para la determinación de la Tasa de Descuento que se 

utilizará se consultó al Gerente General, Ing. Marco León, quien cuenta con una Maestría en 

Finanzas Corporativas y posee suficiente conocimiento de la industria, resultando un valor 

conservador de 25%.  

Tabla 13: Flujo de Caja Económico 

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 

BENEFICIO TOTAL S/.0,00 S/.19.760,00 S/.21.340,80 S/.23.048,06 

Incremento de Ingresos  S/.13.160,00 S/.14.212,80 S/.15.349,82 

Ahorro por disminución de Costos de 
Producción  S/.6.000,00 S/.6.480,00 S/.6.998,40 

Ahorro por disminución de Sobrecostos 
de Producción  S/.600,00 S/.648,00 S/.699,84 

INVERSIÓN TOTAL -S/.21.534,38 -S/.10.987,60 -S/.2.837,60 -S/.2.837,60 

Sensibilización -S/.778,13    

Diagnóstico -S/.281,25    

Planeación y Organización del SIG -S/.1.112,50    

Implementación -S/.762,50    

Certificación -S/.18.600,00    

Inversión post implementación Total  -S/.10.987,60 -S/.2.837,60 -S/.2.837,60 

FINANCIAMIENTO PÚBLICO S/.16.693,75 S/.0,00 S/.0,00 S/.0,00 

Etapa de Diagnóstico S/.2.171,88    

Etapa de Implementación S/.14.521,88    

BENEFICIO NETO -S/.4.840,63 S/.8.772,40 S/.18.503,20 S/.20.210,46 

     

INDICADORES 

Valor Actual Neto (VAN) S/.24.367,10 

Tasa Interna de Retorno (TIR) 233,42% 
 



 

112 

2.5. Análisis de Resultados 

Una vez obtenidos los valores resultantes del Flujo de Caja Económico, es posible 

concluir que la implementación del SIG y su posterior certificación resultaría beneficioso 

económicamente para Fresko Perú. Esto se concluye tras obtener un VAN de 24,367 PEN y una 

TIR de 233%. Es decir, al implementar la propuesta de diseño, la empresa Fresko Perú estaría 

generando 24,367 PEN de valor económico. Asimismo, también se ha calculado el escenario 

donde Fresko Perú no accede al financiamiento público del programa Innóvate Perú; esto con el 

fin de proyectar un escenario más conservador. Este último escenario arroja un VAN de 7,673 

PEN y una TIR de 44,82%, confirmando la viabilidad del proyecto incluso en un escenario donde 

la empresa debe asumir toda la inversión inicial requerida. En suma, la propuesta de diseño es 

económicamente viable para el sujeto de estudio en mención; además de ello, permitiría 

estandarizar los procesos de su Sistema de Gestión de Calidad y Ambiental, logrando satisfacer 

las expectativas de sus clientes y disminuir su impacto ambiental, respectivamente. 

  



 

113 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  

1. Conclusiones 

• El diseño del Sistema Integrado de Gestión de la empresa Fresko Perú se basa en las 

normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, está enfocado en la línea de producción de 

croccantinis, en cuanto a gestión de calidad, y al área de producción en general, en cuanto 

a gestión ambiental. 

• El presente proyecto profesional es innovador ya que no se ha encontrado bibliografía 

aplicada referente a un SIG que integre las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 

en la industria de alimentos en Perú, especialmente en una empresa de alimentos 

orgánicos con enfoque de economía circular como Fresko Perú. 

• Según los modelos estudiados referentes a Gestión de Calidad y Gestión Ambiental, se 

concluye que las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 son los modelos más 

convenientes para Fresko Perú, respectivamente. Esto se debe a que la exigencia de sus 

requisitos permitirá a la empresa diseñar e implementar un SIG exitoso en los plazos 

pertinentes y con los recursos disponibles y posterior a ello, podrá acceder al certificado 

internacional de ambas normativas, los mismos que se han posicionado como los 

estándares más populares a nivel mundial por la gran validez obtenida en las diversas 

industrias. Otro motivo es que, bajo el Anexo SL, se pueden integrar fácilmente una con 

otra. El último motivo se refiere específicamente a la normativa ISO 14001:2015, donde 

se menciona el concepto de Ciclo de Vida, el cual se manifiesta claramente en el modelo 

de negocio de la empresa Fresko Perú. 

• Lo más resaltante del análisis PESTEL de Fresko Perú es el aspecto social y legal, ya que 

la empresa tiene una dinámica de producción adaptada a los estilos de vida saludables en 

el país y a las tendencias del mercado, y porque las normativas legales podrían convertirse 

en restricciones a su funcionamiento. Mientras tanto, en cuanto al análisis Porter referente 

a la industria, se concluye que las fuerzas más relevantes son la amenaza de nuevos 

competidores debido a las bajas barreras de entrada y la amenaza de productos sustitutos 

ya que a pesar de la tendencia de consumo saludable, hay muchas opciones para otro tipo 

de alimentos. En contraste, los proveedores en la industria alimenticia poseen un bajo 

poder de negociación, ya que hay una gran diversidad de estos, por lo que son fácilmente 

reemplazables. 

• El alcance del proyecto profesional es descriptivo y se origina por la necesidad del diseño 

de un SIG, por ello se ha desarrollado bajo un enfoque cualitativo que permitió identificar 



 

114 

y recolectar información sobre el fenómeno. Las técnicas de recolección utilizadas fueron 

las entrevistas a profundidad y la lista de verificación. El marco muestral se definió por 

un muestreo no probabilístico, ya que se seleccionaron las unidades de observación según 

el criterio de los investigadores. Además, para el desarrollo del proyecto se ejecutó un 

muestreo de expertos en normativas ISO y expertos en procesos de producción.   

• Las técnicas de recolección previstas para el desarrollo del proyecto fueron las entrevistas 

a profundidad, la lista de verificación y la observación; sin embargo, esta última no se 

llevó a cabo de manera presencial debido a la propagación del virus COVID-19 y al 

Estado de emergencia, por lo que no se visitó la planta. Es preciso mencionar que las 

entrevistas a los expertos en normas ISO, a la gerencia y al personal de Fresko Perú, se 

realizaron de manera virtual. 

• Fresko Perú, es una microempresa que no cuenta con procesos estandarizados, por lo 

tanto su sistema de gestión presentó un 30% de nivel de cumplimiento según la norma 

ISO 9001:2015, y un nivel de cumplimiento de 34% según la ISO 14001:2015. Los 

resultados muestran una brecha frente al cumplimiento de los requisitos de ambas normas 

ISO, lo que evidencia una brecha de conocimiento de la alta dirección respecto a sistemas 

de gestión de calidad y ambientales. Cabe resaltar que Fresko tiene un mejor desempeño 

en el SGA, ya que es una empresa socialmente responsable que considera el ciclo de vida 

de los productos en sus procesos internos, por lo que ha realizado un análisis del contexto 

a profundidad, cuenta con objetivos y ha desarrollado indicadores y herramientas que le 

permiten medir su desempeño ambiental. Respecto a la calidad, el nivel de cumplimiento 

de los requisitos de operación es 51%, debido a que la empresa sigue estándares de 

calidad en la producción y ha formulado criterios para el control de sus procesos. En lo 

que respecta a ambas normativas, la empresa no cuenta con una matriz de riesgos, una 

matriz legal, un procedimiento de gestión documental y otras herramientas de valor en la 

toma de decisiones. 

• El cronograma de actividades es un instrumento fundamental para la implementación, ya 

que permite definir las etapas y contribuye a supervisar los tiempos y recursos para cada 

actividad del cronograma. Un punto importante en las normas ISO es el compromiso de 

la alta dirección y los colaboradores de la empresa, por lo que es fundamental que se 

cumpla la etapa de capacitación y sensibilización al personal, con el fin de que estos 

tomen conciencia de la importancia de la calidad y la gestión ambiental. Al contar con 

personal capacitado y comprometido, mejorará el desempeño de las actividades internas 

y el logro de objetivos con respecto al SIG. 



 

115 

• La propuesta de diseño del Sistema Integrado de Gestión cumple con los requisitos de la 

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, mediante el manual de gestión de calidad y el manual 

de gestión ambiental elaborados en el presente proyecto profesional. Estos manuales 

recopilan las respectivas políticas, procedimientos, planes, matrices y mapas de procesos 

(general y por línea de producto), entre otros. 

• La viabilidad técnica de la propuesta de diseño se sustenta en la información documentada 

propuesta; a través de esta, la empresa puede cumplir los requisitos expuestos en ambas 

normativas ISO. Además de ello, en la práctica, la empresa ya ha implementado las 

primeras etapas de la propuesta de diseño de forma satisfactoria durante los últimos meses 

del 2020; esto reafirma su viabilidad técnica y su pertinencia pragmática. 

• La viabilidad económica de la propuesta de diseño se sustenta en la generación de valor 

económico de su implementación y posterior certificación. Esta afirmación fue validada 

al obtener un valor VAN de 24,367 y una TIR de 233%, en un escenario donde Fresko 

Perú acceda al cofinanciamiento público del programa Innóvate Perú. En este mismo 

sentido, bajo el supuesto conservador de que Fresko no acceda al financiamiento del 

Estado, el valor VAN 7,673 y la TIR de 44,82%, mantienen un resultado favorable. 

• El control de la información documentada es necesario para el cumplimiento de las 

normas ISO, ya que permite a la empresa mejorar continuamente los procesos y tener un 

registro documental que permita tener una mayor trazabilidad de estos y medir el 

desempeño del SIG. Es importante que los responsables directos de la gestión documental 

se comprometan a mantener actualizadas las guías, manuales y registros en general.  

• El SIG estandariza todos los procesos internos de la organización, el enfoque de gestión 

por procesos permite formalizar y estandarizar las actividades, así como integrar las áreas 

operativas y de soporte desde una perspectiva de generación de valor. Asimismo, es 

posible disminuir las incidencias y no conformidades a través del control y la mejora 

continua.  

• La matriz legal es de importancia para la propuesta de diseño del SIG ya que le permite 

a Fresko Perú identificar los requisitos legales y otros requisitos pertinentes para su 

operación. A través de esta identificación, la empresa puede asegurar la continuidad del 

negocio mediante el cumplimiento de las regulaciones legales y sectoriales, y 

autorregular el impacto ambiental de sus operaciones.  

• La implementación del SIG basado en las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 no 

solo le permitirá a Fresko Perú acceder a los beneficios económicos expuestos 



 

116 

anteriormente, sino también le permitirá superar el problema empírico; es decir, lograr la 

paridad competitiva y posteriormente establecer una ventaja competitiva dentro del 

sector.    

2. Recomendaciones  

• Se recomienda establecer un cronograma de sensibilización post implementación para 

comprometer a los nuevos colaboradores con el cumplimiento de los objetivos del SIG. 

Es de suma importancia que todos los colaboradores interioricen las buenas prácticas de 

calidad y ambientales. 

• Se recomienda seguir las especificaciones de las normativas ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015, para mejorar continuamente el nivel de cumplimiento de la empresa 

referente a los requisitos. En este sentido, el éxito del SIG propuesto permitirá a Fresko 

Perú satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y principales stakeholders, 

asimismo, controlar el impacto ambiental de sus operaciones. Se recomienda adaptar las 

normativas ISO a las futuras necesidades de sus clientes y a las nuevas tendencias del 

mercado. 

• Se recomienda ampliar el alcance del SIG, específicamente en la normativa ISO 

9001:2015 de gestión de calidad. Actualmente, este alcance está delimitado a la línea de 

productos de croccantinis; sin embargo, existen otras tres líneas de productos con una 

buena expectativa de crecimiento en el mediano plazo. Cabe resaltar que el diseño del 

SIG propuesto es escalable a toda la organización, mientras se apliquen los lineamientos 

establecidos en la información documentada.  

• Se recomienda asignar un Líder del SIG para las etapas de implementación, certificación 

y post implementación, que asegure el cumplimiento de los requisitos ISO en todo 

momento. Este podría mantener y actualizar la información documentada diseñada, 

asimismo, podría mejorar el desempeño del SIG a través de auditorías, asignación de 

recursos competentes, establecimiento formal de procesos, mejora continua, entre otras 

actividades.    

• Se recomienda participar en el concurso de Innóvate Perú con el fin de acceder al 

cofinanciamiento público. Ello permitirá incrementar notablemente el VAN de 7,673 

PEN a 24,367 PEN, lo cual, a su vez, incrementa los resultados económicos de la 

propuesta de diseño del SIG. 

• Se recomienda actualizar constantemente la Matriz Legal expuesta en el capítulo 7 (anexo 

B) debido al contexto actual de cambios e incertidumbre. La identificación de los 



 

117 

requisitos legales y otros requisitos le permitirá a la Alta Dirección de Fresko Perú 

controlar el cumplimiento de estos, esto con el fin de alcanzar los objetivos ambientales 

y asegurar la continuidad del negocio. 

• Considerando que las fases iniciales ya se implementaron satisfactoriamente durante los 

últimos meses del 2020, se recomienda que la Alta Dirección continúe con la 

implementación del SIG y cumpla con las fases y actividades pendientes del cronograma 

propuesto en el Capítulo N°6, referentes a la implementación de ambas ISO y su 

respectiva certificación. A través de este, se garantizará la puesta en marcha del SIG con 

éxito en los plazos definidos.  

• Se recomienda que los procesos de implementación del SIG se rijan por los 

procedimientos establecidos en los Manuales de Gestión de Calidad y Ambiental, de 

acuerdo a las fechas previstas, ya que lograr la certificación de las normas ISO generaría 

mayor control del impacto ambiental de las operaciones, el crecimiento de las ventas, la 

optimización de costos, aumentaría la satisfacción del cliente, entre otros.  

• Se recomienda que se utilicen las herramientas de seguimiento y de control como la 

matriz de riesgos, la matriz de objetivos de calidad y ambientales, la matriz de indicadores 

y otros documentos, con el propósito de lograr el cumplimiento de los requisitos, 

disminuyendo la probabilidad de error en la ejecución de procesos internos y mejorando 

el resultado final de los procesos en general.  

• Se recomienda comunicar internamente los avances de la implementación para que los 

colaboradores sean parte del proceso y estén comprometidos con el desarrollo del SIG, 

además, se recomienda comunicar externamente la implementación del SIG a los 

stakeholders, con el fin de mejorar la percepción de la empresa respecto a su compromiso 

con la calidad y la protección del medio ambiente, así como posicionar la marca de Fresko 

Perú en el mercado.  

• Se recomienda expandir la cartera comercial a nuevos mercados, tales como grandes 

cadenas retail o licitaciones con el Estado, una vez que Fresko Perú concluya con las 

etapas de implementación y certificación. Tal como se ha mencionado anteriormente, 

contar con un SIG que integre las normativas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 le 

permitiría a la empresa lograr una ventaja competitiva lo cual facilita el acceso a 

establecer relaciones comerciales y lograr un mayor volumen de ventas.  

• Se recomienda implementar un equipo o responsable en el proceso de diseño y desarrollo 

de productos ya que actualmente, por el nivel de ventas y la dimensión de la empresa, la 



 

118 

alta dirección es responsable de este proceso. Contar con un equipo o responsable 

permitiría lograr escalabilidad. Asimismo, de forma más específica, se recomienda una 

mayor tecnificación y automatización en este proceso, una mayor profesionalización del 

recurso humano y la implementación de metodologías ágiles. 

  



 

119 

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133 

ANEXO A: Consentimiento informado de Marco León  

CONSENTIMIENTO INFORMADO 

 

La presente investigación, “El diseño de un sistema de gestión integrado según la norma 

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú”, será presentada para la obtención 

de la licenciatura en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica 

del Perú. La realización está a cargo de los estudiantes firmantes abajo y cuenta con la asesoría y 

supervisión del docente Franco Riva Zaferson.  

El objetivo de contar con la información solicitada, procesos internos y operativos de la 

organización, es Diseñar un Sistema de Gestión integrado basado en la norma ISO 9001:2015 e 

ISO 14001:2015 para la empresa Fresko Perú. Dicha información, será dada a conocer de manera 

abierta al público en general al ser publicado el trabajo a través de la Biblioteca de la Universidad 

y de su repositorio virtual. 

En ese sentido, agradeceremos ratificar su consentimiento en el uso y publicación de la 

información proporcionada. Para ello, le garantizamos que estos serán utilizados sólo para fines 

de investigación académica.  

 

Agradecemos su apoyo.  

 

 

_________________  _________________  _______________ 

 Camila Torreblanca      Axeel de la Cruz      Javier Guevara  

        20140919            20141360        20141497 

 

Yo Marco León Cáceres representante de Fresko Perú autorizo la utilización y 

publicación de los datos ofrecidos para la elaboración del trabajo de investigación académica El 

diseño de un sistema de gestión integrado según la norma ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para 

la empresa Fresko Perú. Asimismo, de acuerdo a las necesidades de la investigación, autorizo que 

se haga mención de mi nombre y de la organización en la cual me desempeño.  

Atentamente, 

Marco León Cáceres  

Fundador de Fresko Perú       

[DNI]  

  



 

134 

ANEXO B: Distribución de planta de producción 

Figura B 1: Distribución de planta de producción 

 



 

135 

ANEXO C: Guía de preguntas de la matriz AMOFHIT 

El análisis interno se realizará por medio de la matriz AMOFHIT, esta herramienta permitirá 

evaluar cada área funcional del ciclo operativo de la organización y elaborar un diagnóstico de la 

situación actual. A partir de esto se diseñarán nuevos procesos y se complementarán procesos 

internos existentes con el fin de mejorar la gestión interna de la empresa.  

1. Preguntas de la organización:  

a. Antecedentes de la organización, historia y evolución  

b. Objeto social 

c. Misión y visión  

d. Principios y valores organizacionales  

e. Mercado objetivo 

2. Administración y gerencia (A) 

a. ¿Cómo está compuesta la gerencia (organigrama)? ¿Qué cambios ha tenido? 

b. ¿Cómo se define la toma de decisiones en la empresa?  

c. Respecto al liderazgo y compromiso ¿Cuáles son las autoridades? ¿Tienen roles 

definidos dentro de la organización? ¿Cuáles son? ¿Cuáles son sus 

responsabilidades en la organización? 

d. ¿Cómo se establecen las políticas de calidad y sostenibilidad? ¿Cómo se 

comunican estas? 

e. ¿Cuáles son los objetivos ambientales y cuál es el plan de acción para lograrlos?  

f. ¿Qué acciones correctivas se han tomado ante desviaciones en un plan de control 

de gestión? 

g. ¿Cómo es la relación con los organismos de control del estado? ¿Cuáles son las 

políticas de información y transparencia en la empresa?  

h. ¿Cómo se realiza el monitoreo de la información? ¿Se realizan reportes de 

desempeño de las diferentes áreas?  

i. Respecto al control financiero, ¿Se elaboran proyecciones y presupuestos 

anuales? ¿Cuáles serían los principales gastos de la organización? 

3. Marketing y ventas (M)  

a. ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa? ¿Qué empresas considera como 

principales competidores? ¿Sus competidores tienen certificaciones ISO? Si la 

respuesta es “sí”, ¿qué porcentaje lo tienen?  

b. ¿Cuál es el público objetivo de Fresko Perú? 

c. ¿Cuáles son sus estrategias de marketing?  

d. ¿Cómo está conformada la fuerza de ventas? 



 

136 

e. ¿Cómo es el proceso de diseño del producto y cuáles son los controles en el 

desarrollo de este? 

f. ¿Realiza innovación en las líneas de producto y los procesos de mejora? 

g. ¿Cómo han evolucionado las ventas en los últimos años?   

h. ¿Cómo gestionan el servicio al cliente? ¿Capacitan a los vendedores en técnicas 

de atención?  

i. ¿Qué tipo de medios de comunicación son usados frecuentemente para la 

publicidad y promoción de ventas? 

j. ¿Cuáles son las actividades posteriores a la entrega? ¿Existen medios para 

obtener retroalimentación del cliente? 

4. Operaciones y Logística. Infraestructura (O)  

a. Cadena de Valor de Porter (Actividades Core, Actividades de Apoyo y 

Actividades de Soporte) 

b. ¿Fresko Perú cuenta con objetivos de calidad? ¿Qué se hace para lograrlos? ¿Qué 

recursos se requieren? ¿Quiénes son los responsables? ¿Cuándo finaliza? ¿Cómo 

se evalúan los resultados? 

c. ¿Han identificado las condiciones ambientales que necesitan para la elaboración 

de los productos? ¿Cuáles son? (temperatura, calor, humedad, iluminación, 

circulación del aire, higiene, ruido) 

d. ¿Cómo le dan seguimiento a la calidad y cómo miden la calidad en Fresko Perú? 

e. ¿Fresko Perú cuenta con equipos para la medición de la calidad? ¿Cada cuánto 

tiempo se calibran y se verifican? ¿Cada cuánto se les da mantenimiento o se 

reponen? 

f. ¿Cómo se proporciona información relativa a los productos al cliente? 

g. ¿Cómo se atienden las consultas o quejas del cliente?  

h. ¿Cómo se obtiene retroalimentación relacionada a los productos?  

i. ¿Se terceriza algún proceso, producto o servicio relacionado a la producción? 

¿Cuáles son? ¿Cómo se controlan para que sean suministrados conforme a los 

requisitos de calidad? ¿Se ha comunicado previamente al proveedor cuáles son 

los requisitos de calidad que Fresko Perú espera de su proceso, producto o 

servicio? ¿Qué proceso se sigue para elegir al proveedor? ¿Se llevan a cabo 

visitas a las instalaciones y oficinas del proveedor? 

j. ¿La empresa utiliza algo de propiedad de un cliente o proveedor externo 

(materiales, herramientas, equipos, instalaciones, propiedad intelectual, etc.)? 

¿Cómo se cuida esta propiedad? 



 

137 

k. ¿Qué actividades se realizan posterior a la entrega del producto (acciones para 

cubrir las condiciones de garantía, obligaciones contractuales como 

mantenimiento, servicios complementarios como el reciclaje, etc.)? 

l. ¿Cómo se controlan los productos no conformes con los requisitos de calidad? 

¿Cuáles son los criterios para determinar la no conformidad? ¿Cómo se tratan los 

productos no conformes (corrección, separación, devolución, información al 

cliente)? ¿Se registran y almacenan los motivos de no conformidad y las acciones 

tomadas para tratarlas? 

m. ¿Cómo se evalúa el desempeño de la gestión de calidad? 

n. ¿Cómo se mide la satisfacción del cliente? 

o. ¿Se llevan a cabo auditorías internas sobre la gestión de calidad? ¿Cómo se 

realizan? ¿Se planifican según intervalos de tiempo? 

p. ¿Los procesos productivos están documentados? 

q. ¿Tienen criterios medioambientales para elegir proveedores? 

r. ¿Tienen identificados los requisitos legales para el procesamiento de alimentos? 

¿Cuáles son? ¿Cuáles cumplen?  

s. ¿Tienen un sistema de gestión ambiental? ¿Cuál es el alcance de este? ¿Cómo 

llevan a cabo su gestión ambiental? 

t. ¿Cuáles son los aspectos ambientales de sus procesos y productos que Fresko 

Perú puede controlar? 

u. ¿Qué criterios usan para estimar el impacto ambiental de la empresa? ¿Qué 

mediciones toman? 

v. ¿Cómo comunican los aspectos ambientales entre los diferentes niveles y 

funciones de la empresa? 

w. ¿Fresko Perú      cuenta con objetivos ambientales? ¿Qué se hace para lograrlos? 

¿Qué recursos se requieren? ¿Quiénes son los responsables? ¿Cuándo finaliza? 

¿Cómo se evalúan los resultados? 

x. ¿Cuentan con una política ambiental? 

y. ¿Tienen en cuenta el ciclo de vida del producto en la producción? ¿Cómo se 

controla el ciclo de vida de los productos e insumos? 

z. ¿Cómo se comunica la información referente a la gestión ambiental a los clientes 

y proveedores? 

aa. ¿Se han identificado los posibles impactos ambientales adversos provocados por 

situaciones de emergencia? ¿Se cuenta con un Plan de Emergencias acerca de 



 

138 

cómo prepararse y responder a estas situaciones? ¿Este Plan de Emergencias se 

pone a prueba periódicamente de manera planificada? 

5. Finanzas y contabilidad (F)  

a. ¿Cómo se encuentra la salud financiera de Fresko Perú? 

b. ¿Cuáles son los activos del proceso productivo? (máquinas, depreciación, valor 

en libros de máquinas)  

6. Recursos humanos (H)  

a. ¿Cuántos colaboradores hay en la empresa? 

b. ¿Cuántos son administrativos y cuántos operativos? 

c. ¿Quiénes están a cargo de la calidad? ¿Cuál es su formación técnica y 

experiencia? 

d. ¿Han elaborado perfiles de puesto en base a educación, formación y experiencia? 

e. ¿Cuáles son las áreas de la empresa? 

f. ¿Tiene un manual de operaciones y funciones (MOF)? 

g. ¿Cuentan con sanciones en su política laboral? 

h. ¿Cuáles son los pilares o los valores de la cultura organizacional? 

i. ¿Existe un programa o plan de capacitaciones para cerrar las brechas de 

formación de los trabajadores? 

j. ¿Existe un plan de capacitación diferenciado? (Plan de capacitación al personal 

operativo) 

7. Sistemas de información y comunicaciones (I) 

a. ¿Cuál es su sistema de información? 

b. ¿Cuenta con una base de datos de clientes? 

c. ¿Cuenta con una base de datos de inventario y proveedores? 

d. ¿Se generan reportes por área? 

e. ¿Cuál es la periodicidad de los reportes? 

f. ¿Posee un sistema de control documental? 

g. ¿Cuál es el sistema de comunicación interno? 

h. ¿Cuál es el sistema de comunicación externo (Clientes y proveedores)?  

8. Tecnología e investigación y desarrollo (T) 

a. ¿Cuentan con maquinaria productiva? 

b. ¿Cuentan con maquinaria de empaque?  

c. ¿Cuentan con equipos informáticos? 

d. ¿Cuentan con software propio o qué programas usan internamente? 

e. ¿Cuál es su capacidad productiva? 



 

139 

ANEXO D: Matriz de Consistencia Teórico – Metodológico 

Tabla D 1: Matriz de Consistencia Teórico – Metodológico  

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

¿Cuál es el contexto 
interno, externo y los 
grupos de interés de 

Fresko Perú? 

OE1: Realizar un análisis 
interno y externo de 

Fresko Perú e identificar 
sus principales grupos de 

interés. 

Cualitativa 

Político 

Estabilidad política Analista político Mario Ríos 
Barrientos, Diario El Peruano, 

Ministerio de Economía y 
Finanzas, consulta de 

documentos clave 

Análisis 
documental 

Regulaciones 
gubernamentales 

Política fiscal 

Económico 

Evolución del PBI 
nacional y PBI per 

cápita 
Banco Mundial (WB), 
Instituto Nacional de 

Estadística e Informática 
(INEI), consulta de 
documentos clave 

Evolución del poder 
adquisitivo del 

consumidor 

Social Hábitos de consumo y 
cultura 

Kantar Worldpanel, IPSOS, 
consulta de documentos clave 



 

140 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Estilos de vida de la 
población 

Tecnológico 

Desarrollo de las 
comunicaciones 

Confederación Nacional de 
Instituciones Empresariales 

Privadas (CONFIEP), Cámara 
Peruana de Comercio 

Electrónico (CAPECE), 
consulta de documentos clave 

Uso de tecnologías de 
información 

Ecológico y Entorno 

Manejo de desperdicios 
y desechos 

Organización Mundial de la 
Salud (OMS), European 

Centre for Disease Prevention 
and Control, Organización 
Internacional del Trabajo 

(OIT), Ministerio de Salud 
(MINSA), Oxford Business 
Group, Banco de Alimentos 

Riesgo biológico 

Legal Legislación de la 
industria alimentaria 

Instituto Nacional de la Salud 
(INS), Organización Mundial 
de la Salud (OMS), Diario El 



 

141 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Legislación de sanidad y 
bioseguridad 

Peruano, Ministerio de la 
Producción (PRODUCE), 

consulta de documentos clave 

Poder de 
negociación de 

clientes 

Volumen de 
compradores 

Ministerio de la Producción 
(PRODUCE), Confederación 

Nacional de Instituciones 
Empresariales Privadas 

(CONFIEP), IPSOS, Cámara 
de Comercio de Lima (CCL), 
consulta de documentos clave 

y reportes estadísticos 

Análisis 
documental 

Información de 
compradores 

Diferencias de 
productos 

Poder de 
negociación de 

proveedores 

Diferenciación de 
insumos 

Presencia de insumos 
sustitutos 

Importancia del 
volumen para 
proveedores 



 

142 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Impacto de insumos 
sobre costo o 
diferenciación 

Amenaza de integración 
hacia adelante o hacia 

atrás 

Amenaza de nuevos 
competidores 

Economías de escala 

Requerimientos de 
capital 

Acceso a distribución 

Acceso a insumos 
necesarios 

Diseño de producto de 
bajo costo 

Amenaza de 
productos sustitutos 

Propensión a comprar 
sustitutos 



 

143 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Rendimiento relativo del 
precio de sustitutos 

Rivalidad entre 
competidores de la 

industria 

Crecimiento de la 
industria 

Diversidad de los 
competidores 

Diferencias de producto 

Identidad de marca 

Diversidad de los 
competidores 

Cualitativa Administración / 
Gerencia 

Efectividad y utilización 
de los sistemas de toma 
de decisiones y control 

gerencial. 

Gerente General 

Entrevista a 
profundidad, 

Revisión 
documental 



 

144 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Prácticas de gobierno 
corporativo transparente 
y responsabilidad social. 

Sistema de 
planeamiento 
estratégico. 

Marketing y ventas 

Imagen y prestigio de la 
organización. 

Gerente General, Gerente de 
Marketing 

Concentración de las 
ventas por productos o 

por consumidores 

Mix de productos: 
balance beneficio-costo 
de los bienes y servicios 

Organización de ventas: 
conocimiento de las 

necesidades del 
consumidor 



 

145 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Cantidad y calidad de 
líneas de productos: 
bienes y servicios 

Calidad del servicio al 
cliente y servicio 

postventa 

Investigación de 
mercados: desarrollo de 
nuevos productos o de 

nuevos mercados 

Ventas de los productos: 
bienes y servicios 

Análisis de 
oportunidades. Costos, 
beneficios, y riesgos. 

Operaciones y 
Logística 

Suministros de 
materiales, directos e 



 

146 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

indirectos, y de 
productos terminados 

Gerente General, Gerente de 
Finanzas y Operaciones, 

operarios 

Sistemas de control de 
inventarios y rotación de 

estos inventarios 

Eficiencia técnica y 
energética 

Capacidad de 
producción y eficiencia 

de fabricación 

Eficacia de las 
tercerizaciones 

Eficiencia del 
equipamiento (activos 

fijos productivos): 
relación costo/beneficio 



 

147 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Efectividad de los 
procesos en el control de 

la cantidad, de la 
calidad, del diseño, y de 

los costos 

Seguridad e higiene 
laboral 

Finanzas y 
contabilidad 

Situación financiera: 
apalancamiento, 

actividad y crecimiento. Gerente General, Gerente de 
Finanzas y Operaciones Estructura de costos 

Clasificación de activos 

Recursos humanos 
Competencias y 
calificaciones 
profesionales. 

Gerente General, Gerente de 
Finanzas y Operaciones 



 

148 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Selección, capacitación, 
y desarrollo del 

personal. 

Disponibilidad y calidad 
de la mano de obra. 

Políticas de 
tercerización 

Estructura 
organizacional. 

Cultura organizacional. 

Sistemas de 
información y 
comunicación 

Información para la 
toma de decisiones de la 

gerencia Gerente General, Gerente de 
Finanzas y Operaciones Información para la 

gestión de calidad y 
costos 



 

149 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Sistemas orientados al 
usuario: capacidad del 
personal de utilizar la 

información 

Sistemas de 
comunicación interna y 

externa 

Tecnología / 
Investigación y 

desarrollo 

Tecnología en productos 
y procesos 

Gerente General 

Innovación en productos 
y procesos 

Capacidad de adopción 
de nuevas tecnologías 

Competencias 
tecnológicas en relación 

a la industria y a los 
competidores 



 

150 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

¿Cuál es el nivel de 
cumplimiento de las 

normas ISO 9001:2015 
e ISO 14001:2015 en 

Fresko Perú? 

OE2: Analizar el actual 
cumplimiento de las 

normas ISO 9001:2015 e 
ISO 14001:2015 en 

Fresko Perú. 

Cualitativo 

Nivel de 
implementación de 

la norma ISO 
9001:2015 e ISO 
14001:2015 en 

Fresko Perú 

Liderazgo 

Dueños del proceso, 
Gerencias, Operarios, 

Investigadores, International 
Organization for 

Standardization (ISO) 

Entrevista a 
profundidad, 

Revisión 
documental, 

Hoja de 
verificación 

Planificación 

Apoyo 

Operación 

Evaluación de 
Desempeño 

Mejora 

¿Cuál es el alcance del 
sistema de gestión de la 
norma ISO 9001-2015 
e ISO 14001:2015 en 

Fresko Perú? 

OE3: Definir el alcance 
del sistema de gestión de 
la norma ISO 9001-2015 

e ISO 14001:2015. 

Cualitativa Procesos Operativos 

Abastecimiento 

Dueños del proceso, 
Gerencias, Operarios, 

Investigadores, International 
Organization for 

Standardization (ISO) 

Entrevista a 
profundidad, 

Revisión 
documental, 
Observación 

Producción 

Calidad 

Desarrollo de productos 



 

151 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Distribución 

Post-venta 

Marketing 

Gestión comercial 

Procesos de Soporte 

Gestión humana 

Infraestructura de la 
empresa 

Desarrollo tecnológico, 
gestión de la 

información y 
tecnología 

Aprovisionamiento 

Back Office 

Cualitativa Procesos Operativos Abastecimiento 



 

152 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

¿Cuáles son los 
procesos y 

procedimientos que se 
deben diseñar y/o 

rediseñar para adaptar 
las normas ISO a 

Fresko Perú? 

OE4: Diseñar y/o 
rediseñar procesos y 

procedimientos de Fresko 
Perú   con respecto al 
sistema de gestión en 
base a las normas ISO 

9001:2015 e ISO 
14001:2015. 

Producción 

Dueños del proceso, 
Gerencias, Operarios, 

Investigadores, International 
Organization for 

Standardization (ISO) 

Entrevista a 
profundidad, 

Revisión 
documental, 
Observación 

Calidad 

Desarrollo de productos 

Distribución 

Post-venta 

Marketing 

Gestión comercial 

Procesos de Soporte 

Gestión humana 

Infraestructura de la 
empresa 

Desarrollo tecnológico, 
gestión de la 

información y 
tecnología 



 

153 

Preguntas Objetivos 

Metodología Variable Subvariables Actor 
Método 

de recolección 

Pregunta principal Objetivo General 

¿Cuál es el sistema de 
gestión integrado que le 
permitiría a Fresko Perú 

obtener las 
certificaciones ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015? 

Diseñar un Sistema de 
Gestión integrado 

basados en la norma ISO 
9001:2015 e ISO 

14001:2015 para la 
empresa Fresko Perú. 

Preguntas específicas Objetivos específicos 

Aprovisionamiento 

Back Office 

 



 

154 

ANEXO E: Flujograma tentativo de trabajo 

Figura E 1: Flujograma tentativo de trabajo 

 
  



 

155 

ANEXO F: Diagrama de Gantt 

Figura F 1: Diagrama de Gantt  

 

  



 

156 

ANEXO G: Guía de entrevista para expertos 

Entrevista N°  1 

Formato de entrevista Duración  

□ Escrita  □ Medio digital  □ Audio □ Video   

Entrevistado  

Entrevistador   

 

Buenas noches, profesor, gracias por brindarnos este espacio para poder desarrollar nuestra tesis 

de licenciatura. Nuestro proyecto de investigación es el Diseño de un SIG bajo la norma 9001 y 

14001:2015 para la empresa Fresko Perú. Esta empresa es un emprendimiento social que se dedica 

a la producción de alimentos usando residuos de otras industrias, alargando su ciclo de vida y 

generando una economía circular. 

1. ¿Cuál es su experiencia con respecto a la implementación de un Sistema Integrado de 

Gestión (Gestión de Calidad y Medioambiental) en empresas?  

2. ¿Para qué tipo de empresas ha realizado estos trabajos de implantación de SIG?  

3. ¿Cuál era su participación o su rol en la implementación del SIG?  

4. Bajo su criterio, ¿cómo se debe iniciar el diseño de SIG en una empresa de producción 

de alimentos? 

5. ¿Cuál es la forma de recopilar información de una empresa para conocer su situación 

actual en cuanto a conocimiento e implantación de un SIG? entrevistas, revisión 

documental, observación. 

6. ¿Cuál es la metodología para evaluar la situación actual de la empresa? 

7. ¿Considera usted que la Herramienta de Diagnóstico elaborado por el grupo de tesistas 

es pertinente para evaluar la situación actual de la empresa? (Se le muestra al experto la 

Herramienta de Diagnóstico elaborada por el grupo de tesistas) 

8. Respecto al diseño, ¿La empresa debe tener conocimiento de la ISO 9001:2015 e ISO 

14001:2015 para poder implementarla? no necesariamente.  

9. ¿Se requiere que la empresa tenga todos los documentos que menciona la ISO para poder 

implementar un SGC? ¿o cuáles serían las excepciones en este caso? 

10. En caso una empresa de producción de alimentos no cumpla con alguno de los requisitos 

de la ISO, ¿qué recomienda hacer?  

11. Luego de la implementación del SIG, ¿qué le recomienda a la empresa realizar? 



 

157 

ANEXO H: Diagnóstico de Fresko Perú   

Tabla H 1: Diagnóstico de Fresko Perú según la norma ISO 9001:2015 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

4.1 Comprensión de la organización y su contexto 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar las cuestiones 
externas e internas que son 
pertinentes para su propósito y 
su dirección estratégica, y que 
afectan su capacidad para lograr 
los resultados previstos de su 
SGC. 

      X     

La Alta Dirección tiene 
conocimiento del contexto de la 
empresa, pero no conoce los 
objetivos estratégicos alineados 
a la gestión de calidad. La 
empresa ha realizado análisis 
FODA; sin embargo, hace falta 
actualizarlo. 

Realizar el seguimiento y la 
revisión de la información sobre 
estas cuestiones externas e 
internas 

    X       
La organización hace 
seguimiento de sus estrategias; 
sin embargo, no las actualizan.  

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar las partes 
interesadas que son pertinentes 
al SGC 

        X   

La empresa conoce las partes 
interesadas (accionistas, 
colaboradores, clientes, 
proveedores, gobierno, etc.) y 
entiende su importancia para 
asegurar la calidad del producto. 

Determinar los requisitos 
pertinentes de estas partes 
interesadas para el SGC 

      X     

Si bien los fundadores han 
determinado los requisitos de sus 
stakeholders de forma empírica, 
no han elaborado ningún estudio 
que corrobore estos requisitos. 

Realizar el seguimiento y la 
revisión de la información sobre 
estas partes interesadas y sus 
requisitos pertinentes 

      X     

La empresa sí les da seguimiento 
a los requisitos de sus clientes y 
proveedores debido a las 
relaciones diarias de las 
operaciones; pero no les da 
seguimiento y revisión a los 
requisitos de los demás 
stakeholders. 

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar los límites y la 
aplicabilidad del SGC para 
establecer su alcance 

  X         

No se ha determinado el alcance 
del SGC formalmente, pero la 
empresa sí reconoce la 
importancia de su principal línea 
de productos: los croccantinis. 



 

158 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Considerar las cuestiones 
externas e internas indicadas en 
el apartado 4.1. 

  X         

La organización conoce sobre 
cuestiones internas y externas; 
sin embargo, no sabe cómo 
interiorizar sus análisis para 
determinar el alcance del 
sistema. 

Considerar los requisitos de las 
partes interesadas pertinentes 
indicados en el apartado 4.2. 

  X         

Sí se ha identificado de forma 
empírica los requisitos de sus 
partes interesadas; sin embargo, 
no se conoce los requisitos 
necesarios para determinar el 
alcance. 

Considerar los productos y 
servicios de la organización     X       

La empresa reconoce la 
relevancia de los croccantinis, ya 
que son su producto más 
innovador y con mayor 
proyección comercial a largo 
plazo. 

Aplicar todos los requisitos de 
esta norma internacional, si son 
aplicables en el alcance 
determinado de su SGC 

  X         

La Alta Dirección considera 
empíricamente que la línea de 
producción de croccantinis 
cumple con los requisitos 
mínimos de esta norma 
internacional, sin embargo, no 
han revisado a detalle los 
capítulos y requerimientos. 

El alcance del sistema de gestión 
de la calidad de la organización 
debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Estar disponible y mantenerse 
como información documentada X           

La empresa no tiene información 
documentada sobre el alcance 
del SGC. 

Establecer los tipos de productos 
y servicios cubiertos, y 
proporcionar una justificación 
para cualquier requisito de esta 
norma internacional que la 
organización determine que no 
es aplicable para el alcance de su 
SGC 

X           
La empresa no conoce qué 
requisitos no son aplicables al 
SGC. 

4.4 SGC y sus procesos 

4.4.1 La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer, implementar, 
mantener y mejorar 
continuamente un SGC, 
incluidos los procesos 
necesarios y sus interacciones, 
de acuerdo con los requisitos de 
esta norma internacional 

X           

Actualmente, Fresko no cuenta 
con un SGC, por tanto, no se ha 
implementado, además de ello, 
no tiene un mapa de procesos 
elaborado. 



 

159 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Determinar los procesos 
necesarios para el SGC y su 
aplicación, a través de la 
organización 

X           

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos diseñado ni 
implementado, ni con objetivos 
de calidad formalmente 
establecidos. 

Determinar las entradas 
requeridas y las salidas 
esperadas de estos procesos 

  X         

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos diseñado ni 
implementado, por ello, tampoco 
se han establecido las entradas y 
salidas de cada proceso. Sin 
embargo, sí cuentan información 
documentada donde se establece 
la secuencia de procesos para la 
producción de croccantinis, pero 
no está elaborado con el detalle 
suficiente. 

Determinar la secuencia e 
interacción de estos procesos   X         

Sí existe una correcta secuencia 
e interacción entre las 
actividades del proceso de 
producción de croccantinis, sin 
embargo, no se toma en cuenta 
los tiempos muertos y 
actividades secundarias.  

Determinar y aplicar los 
criterios y los métodos 
(incluyendo el seguimiento, las 
mediciones y los indicadores del 
desempeño relacionado) 

X           

No hay criterios ni métodos para 
darle seguimiento a los procesos, 
ni mediciones o indicadores al 
respecto. 

Determinar los recursos 
necesarios para estos procesos y 
asegurarse de su disponibilidad 

  X         

La empresa tiene una receta 
maestra; sin embargo, no existe 
información documentada que 
asegure la planificación en el 
abastecimiento de recursos. 

Asignar las responsabilidades y 
autoridades para estos procesos X           

La empresa no cuenta con un 
MOF, no se ha establecido 
formalmente los responsables y 
autoridades de los procesos.  

Abordar los riesgos y 
oportunidades determinados de 
acuerdo con los requisitos del 
apartado 6.1. 

X           

No se han identificado los 
riesgos y oportunidades del 
proceso productivo de 
croccantinis. 

Evaluar estos procesos e 
implementar cualquier cambio 
necesario para asegurarse de que 
estos procesos logran los 
resultados previstos 

    X       

Si bien existe un intento de 
mejorar el proceso a través de 
retroalimentación empírica, los 
cambios propuestos no se 
someten a una medición y 
evaluación técnica. 

Mejorar los procesos y el SGC X           
No se evidencia una mejora de 
procesos en la información 
documentada. 



 

160 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

4.4.2 En la medida en que sea 
necesario la organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Mantener información 
documentada para apoyar la 
operación de sus procesos 

  X         

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos 
formalmente documentado; sin 
embargo, sí ha diseñado el 
proceso Core de la elaboración 
de croccantinis. 

Conservar la información 
documentada para tener la 
confianza de que los procesos se 
realizan, según lo planificado 

  X         

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos 
formalmente documentado, no 
tiene mayor evidencia de 
información documentada al 
respecto ni se da seguimiento al 
desempeño planificado de las 
actividades del proceso. 

5. Liderazgo 

5.1 Liderazgo y compromiso 

5.1.1 Generalidades. La Alta 
Dirección debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Demostrar liderazgo y 
compromiso con respecto al 
SGC 

  X         

El fundador Marco León 
reconoce la relevancia de contar 
con un SGC exitoso, y aunque no 
haya establecido una Política de 
Calidad, demuestra liderazgo y 
compromiso al buscar la 
implementación de un SGC bajo 
la normativa ISO 9001.  

Asumir la responsabilidad y 
obligación de rendir cuentas con 
relación a la eficacia del SGC 

        X   

La empresa asume total 
responsabilidad sobre la calidad 
del producto final, por ello toma 
en cuenta métricas de 
conformidad del producto y 
muestras de composición. 

Asegurar que se establezcan la 
política de calidad y los 
objetivos de la calidad para el 
SGC, y que estos sean 
compatibles con el contexto y la 
dirección estratégica de la 
organización 

X           No cuentan con políticas de 
calidad. 

Asegurar la integración de los 
requisitos del SGC en los 
procesos de negocio de la 
organización 

  X         

No están establecidos los 
requisitos en su totalidad. 
Existen algunos requisitos 
parcialmente integrados como 
las competencias del personal 
operativo. 



 

161 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Promover el uso del enfoque a 
procesos y el pensamiento 
basado en riesgos 

  X         

Sí hay un enfoque en procesos, el 
personal viene capacitado, 
respecto a los procedimientos. 
Sin embargo, no se observa 
desarrollo de estrategias claras. 

Asegurar de que los recursos 
necesarios para el SGC estén 
disponibles 

    X       

La empresa no elabora 
presupuestos periódicos ni 
programa el abastecimiento; sin 
embargo, asegura el 
abastecimiento de insumos 
básicos para la producción, así 
como los recursos humanos y 
recursos tecnológicos. 

Comunicar la importancia de 
una gestión de la calidad eficaz 
y conforme con los requisitos 
del SGC 

X           

La Alta Dirección no comunica 
internamente la importancia de 
la gestión de calidad ni los 
requisitos del SGC. 

Asegurarse de que el SGC logre 
los resultados previstos       X     

Respecto a los objetivos de 
ventas y satisfacción de clientes, 
la empresa cumple los objetivos 
previstos respecto a calidad; sin 
embargo, no se observa 
objetivos sobre mejora continua 
y adopción de herramientas más 
tecnológicas para procesos o 
estudio de mercado. 

Comprometer, dirigir y apoyar a 
las personas, para contribuir a la 
eficacia del SGC 

  X         

Si bien existe una orientación de 
calidad entre las gerencias, no se 
despliega hacia el personal 
operativo. Asimismo, sólo se 
brindan pequeñas inducciones de 
calidad al personal operativo 
cuando se incorporan a la 
empresa, pero no hay mayor 
acompañamiento. 

Promover la mejora X           

Si bien la Alta Dirección dispone 
los recursos mínimos para 
cumplir con un estándar de 
calidad; no promueve la mejora 
con tecnología o procesos 
innovadores.  

Apoyar a otros roles pertinentes 
de la dirección, para demostrar 
su liderazgo en la forma en la 
que aplique a sus áreas de 
responsabilidad 

      X     

La orientación de calidad sí 
existe entre las gerencias. 
Existen reuniones periódicas 
para evaluar el cumplimiento de 
los objetivos por áreas. Sin 
embargo, no tienen información 
documentada al respecto. 

5.1.2 Enfoque al cliente. La Alta 
Dirección debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

162 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Demostrar liderazgo y 
compromiso con respecto al 
enfoque al cliente 

        X   

La empresa muestra 
compromiso con asegurar la 
calidad del producto y realiza 
capacitaciones a los operarios 
para mantener un estándar de 
producción que cumple con los 
requisitos de los clientes.  

Asegurarse que se determinan, 
se comprenden y se cumplen 
regularmente los requisitos del 
cliente y los legales y 
reglamentarios 

      X     

La empresa ha implementado 
controles de calidad estrictos en 
la recepción de insumos y en los 
productos terminados. Además 
de ello, si bien no se han 
identificado formalmente los 
requisitos legales ni otros 
requisitos, sí se cumplen en la 
práctica. 

Asegurar que se determinan y se 
consideran los riesgos y 
oportunidades que pueden 
afectar a la conformidad de los 
productos y servicios 

    X       

Si bien la empresa ha 
formalizado sus procesos de 
elaboración a través de 
flujogramas; no ha identificado 
formalmente los posibles riesgos 
que podrían distorsionar la 
conformidad de sus productos. 

Asegurar que se mantiene el 
enfoque en el aumento de la 
satisfacción del cliente 

      X     

La empresa mejora 
continuamente su proceso de 
producción y capacita a sus 
operarios en la elaboración de 
croccantinis. Además, realiza 
pruebas para lanzar nuevos 
sabores en la línea de producto.  

5.2 Política 

5.2.1 Establecimiento de la 
política de la calidad. La Alta 
Dirección debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer, implementar y 
mantener una política de la 
calidad 

  X         

Se ha establecido de manera 
informal, no está documentada y 
no se ha implementado 
correctamente. 

Establecer, implementar y 
mantener una política de la 
calidad que sea apropiada al 
propósito y contexto de la 
organización y apoye su 
dirección estratégica 

  X         

En su mayoría, los objetivos 
estratégicos están orientados al 
crecimiento comercial; sin 
embargo, los principios de la 
empresa sí están orientado a la 
calidad.  

Establecer, implementar y 
mantener una política de la 
calidad que proporcione un 
marco de referencia para el 
establecimiento de los objetivos 
de la calidad 

X           

No se tiene establecida de 
manera formal una política de 
calidad ni los objetivos de 
calidad. 



 

163 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Establecer, implementar y 
mantener una política de la 
calidad que incluya un 
compromiso de cumplir los 
requisitos 

  X         

No se tiene establecida de 
manera formal una política de 
calidad ni se conocen los 
requisitos aplicables. 

Establecer, implementar y 
mantener una política de la 
calidad que incluya un 
compromiso de mejora continua 
del SGC. 

  X         

No se tiene establecida de 
manera formal una política de 
calidad ni un compromiso 
formal de mejora continua, sin 
embargo, se mejoran los 
procesos continuamente cuando 
identifican errores.  

5.2.2 Comunicación de la 
política de calidad. La política 
de calidad debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Estar disponible y mantenerse 
como información documentada X           

La empresa no cuenta con 
políticas de calidad formalmente 
establecidas; por ello, tampoco 
están disponible ni se comunican 
formalmente internamente.  

Comunicarse, entenderse y 
aplicarse dentro de la 
organización 

X           

Se tienen estándares de 
producción y se aplican, pero no 
hay una política de calidad 
elaborada formalmente. 

Estar disponible para las partes 
interesadas pertinentes, según 
corresponda 

X           

La empresa no cuenta con 
políticas de calidad formalmente 
establecidas; por ello, tampoco 
están disponible ni se comunican 
formalmente a las partes 
interesadas. 

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 

La Alta Dirección debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurar de que las 
responsabilidades y autoridades 
para los roles pertinentes se 
asignan, se comuniquen y se 
entiendan en toda la 
organización. 

X           

Se conoce y se cumplen las 
responsabilidades de las áreas 
pertinentes, pero sin un MOF 
formal, que no se ha planeado, 
diseñado ni implementado. 

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para asegurarse de que 
el SGC es conforme con los 
requisitos de esta Norma 
Internacional 

X           

No se conoce los requisitos, 
además los roles y 
responsabilidades no están 
descritos formalmente. La 
empresa no se tiene un SGC 
formal con qué alinearlo. 

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para asegurarse de que 
los procesos están generando y 
proporcionando las salidas 
previstas. 

  X         

No cuenta con roles y 
responsabilidades definidos 
formalmente, sin embargo, los 
operarios cumplen con la 
supervisión del proceso para 



 

164 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

asegurar las salidas previstas. La 
empresa no cuenta con un SGC 
formal con qué alinearlo. 

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para informar, en 
particular, a la alta dirección 
sobre el desempeño del SGC y 
sobre las oportunidades de 
mejora (véase 10.1) 

X           

No se conoce los requisitos, 
tampoco se observa que los roles 
y responsabilidades están bien 
definidos y que cumplen las 
salidas previstas, no se tiene un 
SGC formal con qué alinearlo ni 
se analizan las oportunidades de 
mejora. 

Asegurarse de que se promueve 
el enfoque al cliente en toda la 
organización 

  X         

Hay una preocupación de que el 
producto que llega al cliente sea 
de calidad, pero no se evalúa 
correctamente la información 
sobre el cliente. 

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para asegurarse de que 
la integridad del SGC se 
mantiene cuando se planifican e 
implementan cambios en el SGC 

X           

No se conoce los requisitos, 
tampoco se observa que los roles 
y responsabilidades están bien 
definidos ni que cumplen las 
salidas previstas. No se tiene un 
SGC con que alinearlo. 

6. Planificación  

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 

6.1.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Considerar las cuestiones 
referidas en el apartado 4.1. y los 
requisitos referidos en el 
apartado 4.2.  

  X         

Si bien no se han identificado 
todos los riesgos de manera 
formal, la empresa sí se ocupa de 
los riesgos correspondientes a 
los permisos legales y 
municipales como Permisos de 
Funcionamiento y de Defensa 
Civil, así como asegurar la 
calidad de los productos finales a 
través del mantenimiento de las 
herramientas del proceso 
productivo. Es decir, sólo están 
atendiendo las necesidades de 
los stakeholders municipios y 
estado, y clientes. 

Determinar los riesgos y 
oportunidades que es necesario 
abordar con el fin de asegurar 
que el SGC pueda lograr sus 
resultados previstos 

  X         

Si bien la empresa ha 
identificado algunos riesgos, 
principalmente riesgos 
operativos, no existe un 
planeamiento para abordarlos 
como oportunidades. Además de 
ello, no se ha determinado los 
objetivos del SGC. 

Determinar los riesgos y 
oportunidades que es necesario 

  X         Si bien la empresa ha 
identificado algunos riesgos, 



 

165 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

abordar con el fin de aumentar 
los efectos deseables 

principalmente riesgos 
operativos, no existe un 
planeamiento para abordarlos 
como oportunidades. Existe una 
intención de la gerencia por 
aumentar el nivel de satisfacción 
del consumidor.  

Determinar los riesgos y 
oportunidades que es necesario 
abordar con el fin de prevenir o 
reducir los efectos no deseados. 

  X         

Si bien la empresa ha 
identificado algunos riesgos, 
principalmente riesgos 
operativos, no existe un 
planeamiento para abordarlos 
como oportunidades. Además de 
ello, no se ha determinado los 
efectos no deseados. 

Determinar los riesgos y 
oportunidades que es necesario 
abordar con el fin de lograr la 
mejora. 

  X         

Si bien la empresa ha 
identificado algunos riesgos, 
principalmente riesgos 
operativos, no existe un 
planeamiento para abordarlos 
como oportunidades. Además de 
ello, no se cuenta con una 
persona responsable de la mejora 
continua del SGC, pero sí existe 
evidencia de acciones aisladas 
de la alta gerencia por mejorar 
continuamente los procesos de 
calidad. 

6.1.2 La organización debe 
planificar: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Las acciones para abordar estos 
riesgos y oportunidades.   X         

Las áreas son responsables de 
gestionar los requisitos mínimos 
para el funcionamiento, sin 
embargo, no existe una 
planificación para abordar 
riesgos y oportunidades.  

La manera de integrar e 
implementar las acciones en sus 
procesos del SGC (véase 4.4) 

X           

La empresa no cuenta con un 
mapa de procesos; por lo tanto, 
no es posible integrar e 
implementar acciones para 
abordar riesgos y oportunidades 
dentro del SGC. 

La manera de evaluar la eficacia 
de estas acciones. X           

Se ha mencionado que la 
empresa sólo ha identificado y 
gestionado riesgos muy 
específicos; por ello, es posible 
afirmar que no hay manera de 
evaluar la eficacia de las 
acciones para gestionar todos los 
riesgos y oportunidades. 



 

166 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Las acciones tomadas para 
abordar los riesgos y 
oportunidades deben ser 
proporcionales al impacto 
potencial en la conformidad de 
los productos y los servicios. 

  X         

Si bien la empresa ha 
identificado las características de 
conformidad de un producto, no 
se han determinado todos los 
riesgos y oportunidades, ni se 
han tomado acciones para 
abordarlos.  

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos 

6.2.1 La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer objetivos de la 
calidad para las funciones y 
niveles pertinentes y los 
procesos necesarios para el SGC 

X           
La empresa no ha establecido 
objetivos de calidad ni los 
procesos necesarios para el SGC. 

Mantener información 
documentada sobre los objetivos 
de la calidad. 

X           

Considerando que la empresa no 
ha establecido objetivos de 
calidad, no es posible contar con 
información documentada. 

Los objetivos de la calidad 
deben: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Ser coherentes con la política de 
calidad. X           

La organización no ha 
establecido objetivos de calidad 
ni ha elaborado una política de 
calidad, por lo que no cumple 
este requisito. 

Ser medibles X           La empresa no ha definido los 
objetivos del SGC.  

Tener en cuenta los requisitos 
aplicables X           La empresa no ha definido los 

objetivos del SGC.  

Ser pertinentes para la 
conformidad de los productos y 
servicios y para el aumento de la 
satisfacción del cliente 

X           

La empresa ha definido una 
política de calidad orientada a la 
satisfacción del cliente, sin 
embargo, no ha establecido los 
objetivos de calidad de manera 
formal.  

Ser objeto de seguimiento X           
La empresa no cuenta con 
objetivos de calidad a los cuales 
dar seguimiento.  

Comunicarse X           
La empresa no cuenta con 
objetivos de calidad a 
comunicar. 

Actualizarse, según corresponda X           La empresa no cuenta con 
objetivos de calidad definidos.  

6.2.2 Al planificar como lograr 
sus objetivos de la calidad, la 
organización debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar qué se va a hacer   X         Tienen conocimiento sobre qué 
se debe hacer para lograr 



 

167 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

productos de calidad, pero no 
tienen objetivos planificados. 

Determinar qué recursos se 
requerirán   X         

Tienen conocimiento sobre qué 
recursos necesitan para lograr 
productos de calidad, pero no 
tienen objetivos planificados. 

Determinar quién será 
responsable   X         

Tienen conocimiento sobre los 
responsables asignados para 
lograr productos de calidad, pero 
no tienen objetivos planificados. 

Determinar cuándo se finalizará   X         

La empresa determina sus 
acciones hasta lograr la 
satisfacción del cliente, sin 
embargo, es necesario una 
evaluación de las salidas.  

Determinar cómo se evaluarán 
los resultados X           

La organización no tiene 
objetivos de calidad planificado, 
por lo que no han determinado 
cómo se evaluarán los 
resultados. 

6.3 Planificación de los cambios 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Cuando la organización 
determine la necesidad de 
cambios en el SGC, estos 
cambios se deben llevar a cabo 
de manera planificada (véase 
4.4) 

X           

La organización enfoca el 
cambio en la actualización de sus 
productos y mejora continua de 
estos; sin embargo, no hay 
cambios planificados en los 
procesos y el SGC. Además, por 
el momento no planean contar 
con un espacio más amplio e 
industrial para el desarrollo de 
sus procesos.  

Considerar el propósito de los 
cambios y sus consecuencias 
potenciales 

  X         

La empresa considera los 
beneficios de que sus productos 
estén alineados a la nueva 
tendencia de sostenibilidad y 
consumo saludable, además 
brinda canales para recibir 
retroalimentación por los 
productos y servicios brindados.  

Considerar la integridad del 
SGC X           

Considerando que la empresa no 
cuenta con un Mapa de Procesos, 
no es posible considerar al SGC 
de forma integral. 

Considerar la disponibilidad de 
recursos X           

La alta dirección considera que 
los recursos económicos son 
escasos para hacer más escalable 
el modelo de negocio. 



 

168 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Considerar la asignación o 
reasignación de 
responsabilidades y autoridades 

X           La organización aún no ha 
determinado esta acción. 

7. Apoyo 

7.1 Recursos 

7.1.1 Generalidades. La 
organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y proporcionar los 
recursos necesarios para el 
establecimiento, 
implementación, mantenimiento 
y mejora continua del SGC. 

  X         

Fresko conoce algunos de los 
recursos que necesita para 
establecer e implementar, pero 
no para establecer un SGC, por 
lo que tampoco pueden 
implementar mantenimiento ni 
mejora continua. Además, su 
proceso de compras se limita a 
emitir órdenes sencillas de 
compra a sus proveedores fijos. 

Considerar las capacidades y 
limitaciones de los recursos 
internos existentes. 

    X       

Fresko conoce las limitaciones y 
capacidades de los recursos 
internos con los que trabaja en 
sus operaciones del día a día, 
mas no en las que carecen los 
recursos necesarios para la 
implementación del SGC. 

Considerar qué se necesita 
obtener de los proveedores 
externos. 

    X       

Se tiene conocimiento de los 
requerimientos mínimos que 
necesitan cumplir los 
proveedores, por lo que a largo 
plazo tienen proveedores fijos de 
los insumos de su proceso 
productivo. 

7.1.2 Personas. La organización 
debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y proporcionar las 
personas necesarias para la 
implementación eficaz de su 
SGC y para la operación y 
control de sus procesos. 

      X     

Fresko cuenta con un área que 
gestiona el talento humano, esta 
se asegura de mantener al 
personal idóneo para poner en 
marcha los procesos de la 
empresa. Cabe resaltar que 
realizan contrataciones en el área 
productiva y comercial 
dependiendo del nivel de 
demanda, lo que demuestra la 
adaptabilidad de la Gerencia de 
Recursos Humanos. 

7.1.3 Infraestructura. La 
organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar, proporcionar y 
mantener la infraestructura 

    X       La empresa cuenta con la 
infraestructura necesaria para 



 

169 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

necesaria para la operación de 
sus procesos y lograr la 
conformidad de los productos y 
servicios. 

elaborar sus productos; por 
ejemplo, maquinaria, 
implementos de cocina, 
insumos, etc. Así como equipos 
de medición que permiten 
verificar la conformidad de los 
productos.  

7.1.4 Ambiente para la 
operación de los procesos. La 
organización debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar, proporcionar y 
mantener el ambiente necesario 
para la operación de sus 
procesos y para lograr la 
conformidad de los productos y 
servicios. 

    X       

La empresa presenta un 
ambiente adecuado e 
instalaciones apropiadas para 
que el área operativa desarrolle 
sus funciones. El espacio cumple 
con las normas de seguridad de 
la municipalidad. Además, la 
cultura de la empresa propicia un 
ambiente adecuado a los 
trabajadores.  

7.1.5 Recursos de Seguimiento y Medición. La organización debe: 

7.1.5.1 Generalidades. La 
organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y proporcionar los 
recursos necesarios para 
asegurarse de la validez y 
fiabilidad de los resultados 
cuando se realice el seguimiento 
o la medición para verificar la 
conformidad de los productos y 
servicios con los requisitos. 

  X         

Fresko cuenta con un sistema de 
medición de resultados manual y 
periódico, el cual es limitado si 
se requiere conocer la 
conformidad de los clientes con 
los productos vendidos. 

Asegurarse de que los recursos 
proporcionados son apropiados 
para el tipo específico de 
actividades de seguimiento y 
medición realizadas. 

    X       

La empresa cuenta con 
instrumentos de medición 
básicos para la continuidad de la 
producción. Estos instrumentos 
corresponden al tipo de insumos 
y al ciclo de vida.  

Asegurarse de que los recursos 
proporcionados se mantienen 
para asegurarse de la idoneidad 
continua para su propósito. 

    X       

Si bien la empresa cuenta con 
instrumentos de medición que le 
permiten continuar sus 
operaciones con normalidad, es 
verdad que existe una 
oportunidad de mejora para 
contar con instrumentos de 
medición más automatizados y 
de vanguardia. 

Conservar la información 
documentada apropiada como 
evidencia de que los recursos de 

X           

No cuentan con información 
documentada completa sobre los 
recursos de seguimiento y 
medición. 



 

170 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

seguimiento y medición son 
idóneos para su propósito. 

7.1.5.2 Trazabilidad de la 
medición, el equipo de medición 
debe 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Calibrar o verificar, o ambas, a 
intervalos especificados, o antes 
de su utilización, contra 
patrones de medición trazables a 
patrones de medición 
internacionales o nacionales; 
cuando no existan tales 
patrones, debe conservarse 
como información documentada 
la base utilizada para la 
calibración o verificación. 

  X         

La empresa no cuenta con un 
plan de mantenimiento de sus 
instrumentos de medición, para 
la calibración o verificación de 
estos. En la práctica, calibra los 
instrumentos ante una falla.  

Identificar para determinar su 
estado. X           

No cuentan con información 
documentada completa sobre los 
recursos de seguimiento y 
medición. 

Proteger contra ajustes, daño o 
deterioro que pudiera invalidar 
el estado de calibración y los 
posteriores resultados de la 
medición. 

X           

La empresa no tiene un plan para 
proteger sus equipos de 
medición. En la práctica son 
responsabilidad del jefe de 
producción.  

Determinar si la validez de los 
resultados de medición previos 
se ha visto afectada de manera 
adversa cuando el equipo de 
medición se considere no apto 
para su propósito previsto, y 
debe tomar las acciones 
adecuadas cuando sea necesario. 

  X         

Ante una falla de los equipos de 
medición, el Jefe de Producción 
ejecuta una revisión de los 
últimos lotes producidos. Sin 
embargo, no existe un proceso 
formal al respecto. 

7.1.6 Conocimientos de la 
organización 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar los conocimientos 
necesarios para la operación de 
sus procesos y para lograr la 
conformidad de los productos y 
servicios. 

      X     

Las gerencias poseen los 
conocimientos necesarios para la 
continuidad de las operaciones y 
para lograr la conformidad de los 
productos; sin embargo, este 
conocimiento no ha sido 
diseñado ni documentado de 
forma total. 

Mantener y poner a disposición 
en la medida que sea necesario.       X     

Si bien el conocimiento no está 
documentado formalmente en su 
totalidad, sí existe una 
predisposición de la gerencia por 
transmitir el conocimiento a los 
colaboradores. En el mediano 
plazo, la gerencia planea 



 

171 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

entregar información 
documentada de protocolos y 
procesos operativos a los 
colaboradores.  

Considerar sus conocimientos 
actuales y determinar cómo 
adquirir o acceder a los 
conocimientos adicionales 
necesarios y a las 
actualizaciones requeridas. 

    X       

Existe predisposición por parte 
de la gerencia por transmitir el 
conocimiento adquirido; sin 
embargo, actualmente no existe 
un plan de capacitación al 
personal. 

7.2 Competencia 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar la competencia 
necesaria de las personas que 
realizan, bajo su control, un 
trabajo que afecta al desempeño 
y eficacia del SGC. 

X           

El área de Gestión Humana no 
elabora perfiles de acuerdo a las 
competencias necesarias de cada 
puesto. 

Asegurar de que estas personas 
sean competentes, basándose en 
la educación, formación o 
experiencia apropiadas. 

    X       

Si bien el área de Gestión 
Humana no elabora perfiles de 
los puestos, sí se encarga de 
realizar los procesos de 
selección en la bolsa de la USIL 
y personas referidas. Además, 
buscan que el colaborador 
cuente con conocimiento técnico 
del puesto. 

Tomar acciones para adquirir 
competencia necesaria y evaluar 
la eficacia de las acciones 
tomadas cuando se requieran. 

    X       

Cuando es necesario se brinda 
capacitación a los operarios. No 
se evalúa el desempeño, solo se 
corrigen los errores, tampoco 
hay acciones correctivas ni 
seguimiento por trabajador. 

Conservar la Información 
documentada apropiada como 
evidencia de la competencia. 

    X       

El área de Gestión Humana tiene 
evidencia fotográfica de las 
capacitaciones a los operarios en 
temas de seguridad. salud y 
sostenibilidad ambiental. 

7.3 Toma de Conciencia 

La organización debe asegurarse 
de que las personas que realizan 
el trabajo bajo el control de la 
organización tomen conciencia 
de: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Política de calidad X           

La empresa no cuenta con una 
Política de Calidad. Tampoco 
cuenta con un programa de 
capacitaciones en este tema. 

Objetivos de la calidad 
pertinentes X           La empresa no cuenta con 

objetivos de calidad. Tampoco 



 

172 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

cuenta con un programa de 
capacitaciones en este tema. 

Contribuir a la eficacia del SGC, 
incluidos los beneficios de una 
mejora del desempeño. 

X           

La empresa no cuenta con una 
persona encargada de la mejora 
continua del SGC. Tampoco 
cuenta con un programa de 
capacitaciones en este tema. 

Implicaciones del 
incumplimiento de los requisitos 
del SGC. 

X           
La empresa no cuenta con un 
programa de capacitaciones en 
este tema. 

7.4 Comunicación 

7.4.1 Generalidades 

La organización debe 
determinar las comunicaciones 
internas y externas pertinentes al 
SGC, que incluyan: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Qué comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGC 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

Cuándo comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGC 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

A quién comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGC 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

Cómo comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGC 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

Quién comunica X           

Fresko no cuenta con un SGC 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

7.5 Información Documentada 

7.5.1 Generalidades: 

El SGC de la organización debe 
incluir: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observación 

La información documentada 
requerida por esta Norma 
Internacional 

X           
La empresa todavía no cuenta 
con la información requerida por 
la Norma ISO 9001:2015.  

La información documentada 
que la organización determina 
como necesaria para la eficacia 
del SGC. 

  X         
La empresa cuenta con algunos 
protocolos y lineamientos para 
ejecutar sus operaciones. 



 

173 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

7.5.2 Creación y actualización 

Al crear y actualizar 
información documentada, la 
organización debe asegurarse de 
que lo siguiente sea apropiado: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurar la identificación y 
descripción de la información 
(por ejemplo, título, fecha, autor 
o número de referencia) 

X           

La empresa no cuenta aún con 
toda la información 
documentada que requiere la 
norma. Ni con un sistema de 
codificación de la información 
documentada.  

Asegurar el formato (por 
ejemplo, idioma, versión del 
software, gráficos) y los medios 
de soporte (por ejemplo, papel, 
electrónico). 

X           La empresa no mantiene un 
formato para su documentación.  

La revisión y aprobación con 
respecto a la conveniencia y 
adecuación. 

X           

No se realiza revisión y 
aprobación de la información 
documentada, la información 
documentada no está actualizada 
y es de años anteriores.  

7.5.3 Control de la Información Documentada 

7.5.3.1 La información 
documentada requerida por el 
SGC y por esta Norma 
Internacional se debe controlar 
para asegurarse de que: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Estar disponible y sea idóneo 
para su uso, donde y cuando se 
necesite. 

    X       

La empresa no cuenta aún con 
toda la documentación requerida 
por el SGC, pero usan clouding 
para tener acceso a la 
información desde distintos 
dispositivos y cuando se 
requiera. 

Esté protegida adecuadamente 
(por ejemplo, contra pérdida de 
la confidencialidad, uso 
inadecuado pérdida de 
integridad) 

    X       

La empresa no cuenta aún con 
toda la documentación requerida 
por el SGC, pero usan clouding 
de respaldo de información para 
conservar los documentos en 
caso de pérdida de la ruta de 
origen. 

7.5.3.2 Para el control de la 
información documentada, la 
organización debe abordar las 
siguientes actividades, según 
corresponda: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observación 

Distribución, acceso, 
recuperación y uso       X     

La información documentada de 
la empresa está almacenada en el 
servicio de Clouding de Google 



 

174 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Drive. En este sentido, existe 
información reservada 
exclusivamente para las 
gerencias. El acceso está 
controlado, así como el respaldo 
de la información. 

Almacenamiento y 
preservación, incluida la 
preservación de la legibilidad 

    X       

Se cuenta con almacenamiento 
en el servicio de Clouding; 
además de ello, se ha asegurado 
su preservación a través del 
respaldo de la información. Sin 
embargo, aún existe información 
documentada en formato físico, 
pero se pretende digitalizar esta 
información en el corto plazo 
para evitar su deterioro. 

Control de cambios (por 
ejemplo, control de versión)   X         

La información digital no se 
encuentra actualizada ni 
organizada, por ello, no existe un 
debido control de versiones. 

Conservación y disposición.       X     

La información documentada de 
la empresa está almacenada en el 
servicio de Clouding de Google 
Drive. En este sentido, existe 
información reservada 
exclusivamente para las 
gerencias. El acceso está 
controlado, así como el respaldo 
de la información. 

Identificar y controlar la 
información documentada de 
origen externo, que la 
organización determina como 
necesaria para la planificación y 
operación del SGC 

      X     

El área de gestión humana es la 
responsable de la comunicación 
con empresas a las que tercerizan 
actividades internas y el área 
comercial se encarga de la 
comunicación con clientes y 
agentes externos. 

Proteger contra modificaciones 
no intencionadas la información 
documentada conservada como 
evidencia de la conformidad. 

        X   

La información documentada de 
la empresa está almacenada en el 
servicio de Clouding de Google 
Drive. En este sentido, existe 
información reservada 
exclusivamente para las 
gerencias. El acceso está 
controlado, así como el respaldo 
de la información y existe un 
registro de las modificaciones. 

8. Operación 

8.1 Planificación y control operacional 

La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

175 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Planificar, implementar y 
controlar procesos   X         

La empresa planifica, 
implementa y controla la 
producción de croccantinis 
mediante un control de cuota 
mensual para producir la 
cantidad correcta de lotes y los 
requerimientos mínimos de 
calidad de este producto a través 
de una receta maestra. Sin 
embargo, no planifican, 
implementan ni controlar los 
demás procesos operativos 
relacionados a la producción de 
croccantinis. 

Determinar los requisitos para 
los productos y servicios   X         

Si bien la gerencia ha 
determinado los requisitos 
mínimos de un Croccantini, no 
se ha implementado ni 
documentado formalmente. 

Establecer criterios para sus 
procesos   X         

Los operarios conocen los 
lineamientos de producción 
(cuentan con una receta 
maestra), sin embargo, no tienen 
un documento formal que 
especifique los lineamientos 
para los otros procesos.  

Establecer criterios para la 
aceptación de los productos y 
servicios 

  X         

La empresa tiene definidas las 
características que deben tener 
los productos para ser aceptados 
y puestos en venta. Sin embargo, 
no cuentan con una 
documentación formal.   

Determinar los recursos 
necesarios para lograr la 
conformidad con los requisitos 
de los productos y servicios 

      X     

Fresko cuenta con una receta 
maestra para determinar los 
insumos necesarios para lograr 
elaborar croccantinis de calidad 
y tiene conocimiento de qué tipo 
de personal calificado necesitan 
para ello; sin embargo, esta 
receta no es suficientemente 
detallada. 

Implementar el control de los 
procesos de acuerdo con los 
criterios 

  X         

La empresa sí ha determinado 
criterios de control para la 
operación, pero de forma 
empírica y sin ninguna 
planificación. 

Determinar, el mantenimiento y 
la conservación de la 
información documentada en la 
extensión necesaria para tener 
confianza en que los procesos se 

  X         

La empresa no cuenta con 
documentación de conformidad 
de sus productos con los 
requisitos de satisfacción al 
cliente. Sin embargo, existe 



 

176 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

han llevado a cabo según lo 
planificado 

control mediante la observación 
y prueba para validar la 
conformidad del producto.  

Determinar, el mantenimiento y 
la conservación de la 
información documentada en la 
extensión necesaria para 
demostrar la conformidad de los 
productos y servicios con sus 
requisitos 

  X         

Si bien la gerencia ha 
determinado los requisitos 
mínimos de conformidad de un 
Croccantini, no se ha 
implementado ni documentado 
formalmente. 

Ser adecuada para las 
operaciones de la organización.     X       

La empresa cuenta con 
capacitación exclusivamente en 
competencias técnicas. 

Controlar los cambios 
planificados y revisar las 
consecuencias de los cambios no 
previstos, tomando acciones 
para mitigar cualquier efecto 
adverso, según sea necesario. 

X           

La empresa no planifica los 
cambios que se implementarán 
en los procesos operativos; la 
gerencia ejecuta los cambios de 
manera reactiva. Tampoco se 
identifica las consecuencias de 
los cambios no previstos. 

Asegurarse de que los procesos 
contratados externamente estén 
controlados (Véase 8.4). 

  X         

La empresa terceriza el servicio 
de packaging, la distribución y la 
contabilidad. Se mantiene una 
comunicación fluida con los 
proveedores, sin embargo, la 
empresa no documenta toda la 
información referente a las 
órdenes de compra ni contratos.  

8.2 Requisitos para los productos y servicios 

8.2.1 Comunicación con el 
cliente 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Proporcionar la información 
relativa a los productos y 
servicios 

        X   

La empresa maneja una página 
web, tiene una cuenta en 
Facebook e Instagram donde 
brinda información de sus 
productos y servicios. 

Tratar las consultas, los 
contratos o los pedidos 
incluyendo los cambios 

        X   

La empresa atiende las consultas 
a través de sus redes sociales, su 
página web, teléfono y correo de 
contacto. Así como los pedidos y 
posteriores contactos 
comerciales con clientes 
corporativos. 

Obtener la retroalimentación de 
los clientes relativa a los 
productos y servicios, 
incluyendo las quejas de los 
clientes 

      X     

Fresko canaliza las quejas y 
reclamos mediante redes 
sociales en caso de consumo 
masivo, y mediante correo 
electrónico en caso de clientes 
corporativos. 



 

177 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Manipular o controlar la 
propiedad del cliente           X 

La empresa no manipula ni 
controla ningún tipo de 
propiedad del cliente. 

Establecer los requisitos 
específicos para las acciones de 
 contingencia, cuando sea 
pertinente. 

  X         

No hay plan de contingencia 
determinado, por lo que no se 
han establecido los requisitos 
específicos. En la práctica, si el 
cliente no está conforme con el 
producto se ofrece un descuento 
en una próxima compra o una 
devolución del precio del 
producto.  

8.2.2 Determinación de los 
requisitos para los productos y 
servicios 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Los requisitos para los 
productos y servicios se definen, 
incluyendo Cualquier requisito 
legal y reglamentario aplicable 

      X     

La empresa ha determinado los 
requisitos legales y otros 
requisitos mínimos para 
continuar con la operación, tales 
como licencias municipales y 
requisitos de inocuidad; sin 
embargo, no se abordan de 
manera planificada. 

Los requisitos para los 
productos y servicios se definen, 
incluyendo aquellos 
considerados necesarios por la 
organización. 

      X     

Fresko cuenta con una receta 
maestra para determinar los 
insumos necesarios para lograr 
elaborar croccantinis de calidad 
y tiene conocimiento de qué tipo 
de personal calificado necesitan 
para ello; sin embargo, esta 
receta no es suficientemente 
detallada. 

La organización puede cumplir 
con las declaraciones acerca de 
los productos y servicios que 
ofrece. 

        X   

La empresa cumple con las 
declaraciones de los productos 
ofrecidos al dar a conocer las 
especificaciones del producto, 
esto en base a las leyes del 
consumidor. 

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios 

8.2.3.1 la organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurar de que tiene la 
capacidad de cumplir los 
requisitos para los productos y 
servicios que se van a ofrecer a 
los clientes 

        X   

La empresa cuenta con personal 
capacitado y los insumos 
adecuados para producir 
croccantinis que logren 
satisfacer a los consumidores.  

Llevar a cabo una revisión antes 
de comprometerse a suministrar 
productos y servicios a un 
cliente 

      X     
La empresa controla la cantidad 
de croccantinis en stock para 
responder a la demanda, además 
planifica la compra de insumos 



 

178 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

para nuevos pedidos. Sin 
embargo, no tiene información 
documentada.  

Los requisitos especificados por 
el cliente, incluyendo los 
requisitos para las actividades de 
entrega y las posteriores a la 
misma 

      X     

La relación comercial con los 
consumidores finales se da a 
través del expendio en puntos de 
venta; por ello las actividades de 
entrega y post venta no son 
relevantes. Por otro lado, con los 
clientes corporativos se acuerdan 
condiciones de entrega en los 
contratos comerciales; mientras 
que el servicio post venta se 
define en la relación comercial 
entre ambas partes. 

Los requisitos no establecidos 
por el cliente, pero necesarios 
para el uso especificado o 
previsto cuando sea conocido. 

      X     

Fresko les indica a sus clientes la 
temperatura correcta en la que se 
debe mantener sus productos 
para que puedan disfrutarlos 
correctamente. 

Los requisitos especificados por 
la organización       X     

La organización tiene requisitos 
específicos para sus 
proveedores, estos deben 
considerar la sostenibilidad en 
sus procesos y promover el 
comercio justo.  

Los requisitos legales y 
reglamentarios aplicables a los 
productos y servicios 

    X       

La empresa ha determinado sólo 
los requisitos legales y otros 
requisitos mínimos para 
continuar con la operación, tales 
como licencias municipales y 
requisitos de inocuidad; sin 
embargo, no se abordan de 
manera planificada.  

Las diferencias existentes entre 
los requisitos del contrato o 
pedido y los expresados 
previamente 

        X   

La empresa maneja contratos 
comerciales con sus clientes 
corporativos; en ello, existen 
cláusulas de incumplimiento. 

La organización debe asegurarse 
de que se resuelven las 
diferencias existentes entre los 
requisitos del contrato o pedido 
y los expresados previamente 

  X         

Las acciones correctivas de cara 
al cliente se toman bajo el 
criterio de la gerencia; más no 
existe información documentada 
sobre cómo proceder frente a 
estas diferencias. 

La organización debe confirmar 
los requisitos del cliente antes de 
la aceptación, cuando el cliente 
no proporcione una declaración 
documentada de sus requisitos. 

        X   

En el caso de clientes 
corporativos la empresa le 
consulta al cliente cuáles son sus 
requerimientos para la compra. 
Para otros clientes, la empresa da 
a conocer las características de 



 

179 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

los productos y los clientes 
definen si realizan la compra.  

8.2.3.2 La organización debe 
conservar la información 
documentada, cuando sea 
aplicable 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Sobre los resultados de la 
revisión X           

Respecto a la línea de 
croccantinis, la empresa no tiene 
documentada la información de 
cumplimiento de los requisitos 
del cliente.  

Sobre cualquier requisito nuevo 
para los productos y servicios X           

Por el momento la empresa no se 
ha enfocado en los requisitos que 
presentan los nuevos productos o 
servicios a ofrecer ya que debido 
a la coyuntura no están 
desarrollando nuevos productos.  

8.2.4 Cambios en los requisitos 
para los productos y servicios. 
La organización Debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de que, cuando se 
cambien los requisitos para los 
productos y servicios, la 
información documentada 
pertinente sea modificada, y de 
que las personas pertinentes 
sean conscientes de los 
requisitos modificados. 

  X         

La empresa no documenta 
información acerca de los 
cambios en los requisitos de los 
productos y servicios. Cuando se 
realizan cambios en los 
requisitos de los productos, el 
jefe de planta lo comunica a los 
operarios, sin embargo, no se 
registra. 

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 

8.3.1 Generalidades. La 
organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A 

No aplica este requisito, toda 
vez que la organización no 
tiene planificado la creación de 
nuevos servicios 

Debe establecer, implementar y 
mantener un proceso de diseño y 
desarrollo que sea adecuado 
para asegurarse de la posterior 
provisión de productos y 
servicios. 

      X     

Fresko está en la búsqueda 
constante de desarrollar nuevos 
productos por lo que tiene un 
plan para poder abordar esta 
necesidad del área de 
producción. 

8.3.2 Planificación, Diseño y 
Desarrollo. Al determinar las 
etapas y controles para el diseño 
y desarrollo la Organización 
debe considerar: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La naturaleza, duración y 
complejidad de las actividades 
de diseño y desarrollo. 

    X       
La organización tiene 
conocimiento de la complejidad 
de las actividades de diseño y 
desarrollo, pero no presenta 



 

180 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

información documentada al 
respecto. 

Las etapas del proceso 
requeridas, incluyendo las 
revisiones del diseño y 
desarrollo aplicables. 

        X   

La organización cuenta con un 
proceso compuesto por etapas 
diferenciadas, cada etapa tiene 
un espacio para revisión. 

Las actividades requeridas de 
verificación y validación del 
diseño y desarrollo. 

    X       
Fresko realiza pruebas o testeos 
de la composición de los 
prototipos de productos nuevos. 

Las responsabilidades y 
autoridades involucradas en el 
proceso de diseño y desarrollo. 

        X   

La Gerencia de Producción es el 
área encargada del proceso de 
diseño y desarrollo, las 
responsabilidades son delegadas 
dentro de esta área. 

Las necesidades de recursos 
internos y externos para el 
diseño y desarrollo de los 
productos y servicios. 

        X   

Fresko diseña productos con 
recursos internos para cerrar por 
completo su modelo de 
economía circular y también 
desarrolla nuevos productos con 
insumos o recursos que aún no se 
usan en la producción. 

La necesidad de controlar las 
interfaces entre las personas que 
participan activamente en el 
proceso de diseño y desarrollo 

      X     

La organización cuenta con un 
proceso compuesto por etapas 
diferenciadas y estas se 
encuentran en coordinación 
constante. 

La necesidad de la participación 
activa de los clientes y usuarios 
en el proceso de diseño y 
desarrollo 

        X   

Fresko realiza investigación de 
mercado y recopila preferencias 
de sus clientes por redes sociales 
para poder crear productos que 
cubran necesidades o gustos 
específicos. 

Los requisitos para la posterior 
provisión de productos y 
servicios 

        X   

La empresa sí considera los 
requisitos necesarios para la 
provisión de los productos 
nuevos. 

El nivel de control del proceso 
de diseño y desarrollo esperado 
por los clientes y otras partes 
interesadas pertinentes 

    X       

El nivel de control en el proceso 
de diseño y desarrollo de 
productos es realizado por las 
gerencias de manera presencial y 
empírica. No existen procesos de 
control formales al respecto. 

La información documentada 
necesaria para demostrar que se 
han cumplido los requisitos del 
diseño y desarrollo 

    X       
Fresko no cuenta con toda la 
información documentada 
suficiente. 

8.3.3 Entradas para el diseño y 
desarrollo. La Organización 
debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

181 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Determinar los requisitos 
esenciales para los tipos 
específicos de productos y 
servicios a diseñar y desarrollar. 

        X   

El Gerente de Producción y el 
Jefe de Producción tienen el 
conocimiento suficiente para 
determinar los insumos 
necesarios para la elaboración de 
un nuevo producto. 

Considerar los requisitos 
funcionales y de desempeño.   X         

Fresko sí considera requisitos 
funcionales y de desempeño de 
sus insumos o entradas, pero no 
tiene información documentada 
al respecto. 

Considerar la información 
proveniente de actividades 
previas de diseño y desarrollo 
similares 

        X   

Fresko desarrolla líneas de 
productos por lo que varias 
actividades o procesos son 
similares entre uno y otro 
producto. 

Considerar los requisitos legales 
y reglamentarios         X   

La empresa cumple con los 
requerimientos legales 
necesarios. 

Considerar las normas o códigos 
de prácticas que la organización 
se ha comprometido a 
implementar 

      X     

Fresko tiene un compromiso de 
producir bajo un sistema de 
upcycling food y procesos bajo 
un sistema BPM. 

Considerar las consecuencias 
potenciales de fallar debido a la 
naturaleza de los productos y 
servicios 

        X   

El Gerente de Producción 
reconoce que hay un margen de 
error debido a la naturaleza de 
los insumos y del proceso 
creativo. 

Las entradas deben ser 
adecuadas para los fines del 
diseño y desarrollo, estar 
completas y sin ambigüedades. 

      X     

El área de producción verifica la 
conformidad de la orden de 
compra previa recepción de los 
insumos.  

Las entradas del diseño y 
desarrollo contradictorias deben 
resolverse. 

      X     

No existen entradas del diseño y 
desarrollo contradictorias ya que 
ambas actividades son realizadas 
de manera coordinada entre las 
gerencias. 

La organización debe conservar 
la información documentada 
sobre las entradas del diseño y 
desarrollo. 

    X       

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre el proceso de 
diseño y desarrollo de nuevos 
productos, pero no está completa 
ni detallada. 

8.3.4 Controles del diseño y 
desarrollo. La Organización 
debe aplicar controles al proceso 
de D&D para asegurarse de que: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

182 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Se definen los resultados a 
lograr.     X       

La organización delimita sus 
resultados esperados y los define 
en base a la calidad de sus 
productos vigentes. Sin 
embargo, la empresa no ha 
determinado formalmente las 
características de un producto 
deseado. 

Se realizan las revisiones para 
evaluar la capacidad de los 
resultados del diseño y 
desarrollo para cumplir los 
requisitos. 

      X     

Fresko realiza pruebas o testeos 
de la composición de los 
prototipos de productos nuevos y 
evalúa si cumple con la calidad 
mínima esperada. 

Se realizan actividades de 
verificación para asegurarse de 
que las salidas del diseño y 
desarrollo cumplen los 
requisitos de las entradas. 

      X     

La organización cuenta con un 
proceso compuesto por etapas 
diferenciadas, cada etapa tiene 
un espacio para revisión de las 
salidas conforme se avance en el 
proceso de diseño. 

Se realizan actividades de 
validación para asegurarse de 
que los productos y servicios 
resultantes satisfacen los 
requisitos para su aplicación 
especificada o uso previsto 

    X       

Fresko realiza pruebas de 
validación simples en la 
elaboración de nuevos 
croccantinis, pero no es un 
proceso aun suficientemente 
detallado. 

Se toma cualquier acción 
necesaria sobre los problemas 
determinados durante las 
revisiones, o las actividades de 
verificación y validación 

  X         

Frente a los problemas que 
puedan surgir, las gerencias 
encargadas de este proceso 
actúan en coordinación para 
abordar el problema, pero son 
acciones estandarizadas ni 
procesos formales. 

Se conserva la información 
documentada de estas 
actividades 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

8.3.5 Salidas del diseño y 
desarrollo. La Organización 
debe considerar que las salidas 
del D&D: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Cumplen los requisitos de las 
entradas.       X     

La organización cuenta con un 
proceso compuesto por etapas 
diferenciadas, cada etapa tiene 
un espacio para revisión de las 
salidas conforme se avance en el 
proceso de diseño. 



 

183 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Son adecuadas para los procesos 
posteriores a la provisión de 
productos y servicios. 

      X     

La empresa diseña y desarrolla 
productos que se adecuan a la 
línea de snacks saludables y a los 
procesos posteriores.  

Incluyen o hacen referencia a los 
requisitos de seguimiento y 
medición, cuando sea 
apropiado, y a los criterios de 
aceptación. 

    X       

La empresa establece criterios de 
aceptación para los nuevos 
productos, al ser alimentos, los 
actuales instrumentos de 
medición pueden calzar con 
estos.  

Especifican las características 
de los productos y servicios que 
son esenciales para su propósito 
previsto y su provisión segura y 
correcta 

  X         

Considerando que la empresa no 
ha diseñado formalmente el 
proceso de Desarrollo de 
Productos, no es posible 
identificar de manera 
automatizada las características 
esenciales de los productos y 
sobre todo su adecuada 
provisión. 

La organización debe conservar 
información documentada sobre 
las salidas del diseño y 
desarrollo. 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

8.3.6 Cambios del diseño y 
desarrollo. La Organización 
debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Identificar, revisar y controlar 
los cambios hechos durante el 
diseño y desarrollo de los 
productos y servicios, o 
posteriormente en la medida 
necesaria para asegurarse de que 
no haya un impacto adverso en 
la conformidad con los 
requisitos. 

  X         

Los cambios durante el diseño y 
desarrollo no siguen un proceso 
diseñado y documentado. 
Considerando que las gerencias 
participan en el desarrollo de 
productos, los cambios se 
aprueban y se ejecutan de forma 
reactiva. 

Conservar la información 
documentada sobre los cambios 
del diseño y desarrollo 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

Conservar la información 
documentada sobre los 
resultados de las revisiones 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 



 

184 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Conservar la información 
documentada sobre la 
autorización de los cambios 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

Conservar la información 
documentada sobre las acciones 
tomadas para prevenir los 
impactos adversos 

  X         

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente 

8.4.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurar que los procesos, 
productos y servicios 
suministrados externamente son 
conformes a los requisitos. 

      X     

La empresa verifica que los 
productos solicitados al 
proveedor cumplen con sus 
requerimientos antes de dar 
conformidad a estos. 

Determinar los controles a 
aplicar a los procesos, productos 
y servicios suministrados 
externamente cuando los 
productos y servicios de 
proveedores externos están 
destinados a incorporarse dentro 
de los propios productos y 
servicios de la organización. 

    X       

Respecto a los insumos, la 
empresa verifica el estado 
óptimo de los productos 
mediante pruebas de bacterias. 
Sobre otros productos, la 
empresa controla el ingreso de 
los insumos al local validando si 
cumplen con lo especificado en 
la orden de compra.  

Determinar los controles a 
aplicar a los procesos, productos 
y servicios suministrados 
externamente cuando los 
productos y servicios son 
proporcionados directamente a 
los clientes por proveedores 
externos en nombre de la 
organización 

  X         

La empresa es la única 
encargada de la producción de 
sus productos hasta el 
empaquetado. El servicio de 
distribución es tercerizado y no 
tienen un control formal respecto 
a la entrega de pedidos, solo 
realizan seguimiento al pedido 
hasta que llega a manos del 
cliente.  

Determinar los controles a 
aplicar a los procesos, productos 
y servicios suministrados 
externamente cuando un 
proceso, o una parte de un 
proceso, es proporcionado por 
un proveedor externo como 
resultado de una decisión de la 
organización. 

  X         

La empresa no ha determinado 
formalmente acciones para 
controlar los servicios que 
tercerizan. En la práctica, el área 
de recursos humanos es la que 
responde las solicitudes de 
información del estudio contable 
y el área comercial es la que 
tiene mayor contacto con los 
otros proveedores.  

Determinar y aplicar criterios 
para la evaluación, la selección, 

      X     Los proveedores de insumos con 
los que trabaja Fresko son 



 

185 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

el seguimiento del desempeño y 
la reevaluación de los 
proveedores externos, 
basándose en su capacidad para 
proporcionar procesos o 
productos y servicios de acuerdo 
con los requisitos. 

conocidos por la red Kunan y 
también trabajan con un 
concepto de sostenibilidad y 
comercio justo. La empresa tiene 
poder de negociación con sus 
proveedores y a la fecha no ha 
tenido problemas con ellos.  

Conservar la información 
documentada de estas 
actividades y de cualquier 
acción necesaria que surja de las 
evaluaciones. 

    X       

La empresa conserva 
información documentada de las 
órdenes de compra de insumos. 
Sin embargo, no cuenta con 
información documentada sobre 
los términos del servicio que le 
prestan otras empresas.  

8.4.2 Tipo y alcance del control 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de que los procesos, 
productos y servicios 
suministrados externamente no 
afectan de manera adversa a la 
capacidad de la organización de 
entregar productos y servicios 
conformes de manera coherente 
a sus clientes. 

      X     

La empresa emplea insumos de 
calidad y los controles tratan de 
reducir el error en cada uno de 
los procesos. Respecto al 
servicio de reparto, la empresa se 
encarga de la comunicación y 
coordinación con el cliente para 
la entrega del producto por lo 
que se limita el contacto de 
terceros con el cliente final.  

Asegurarse de que los procesos 
suministrados externamente 
permanecen dentro del control 
de su SGC 

X           

La empresa no cuenta con un 
mapa de procesos, ni considera 
procesos externos dentro del 
control del SGC.  

Definir los controles que 
pretende aplicar a un proveedor 
externo y los que pretende 
aplicar a las salidas resultantes 

    X       

La empresa le da seguimiento a 
la fecha de entrega del pedido y 
valida que cumpla con lo 
solicitado. La forma de realizar 
las revisiones se enseña en la 
práctica, no se encuentra 
documentado.  

Tener en consideración el 
impacto potencial de los 
procesos, productos y servicios 
suministrados externamente en 
la capacidad de la organización 
de cumplir regularmente los 
requisitos del cliente y los 
legales y reglamentarios 
aplicables. 

      X     

Respecto a los proveedores de 
insumos, la empresa tiene 
conocimiento de que los 
insumos empleados en sus 
productos son aceptados por los 
clientes y el hecho de que sean 
"residuos" es el aspecto más 
valorado ya que genera valor 
social.  

Considerar la eficacia de los 
controles aplicados por el 
proveedor externo 

X           

La empresa no reconoce la 
eficacia en el control de insumos 
por parte de sus proveedores (el 
banco de alimentos y el mercado 
de abastos).  



 

186 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Determinar la verificación, u 
otras actividades necesarias para 
asegurarse de que los procesos, 
productos y servicios 
suministrados externamente 
cumplen los requisitos. 

  X         

La empresa verifica que los 
insumos solicitados al proveedor 
son los adecuados, sin embargo, 
no tienen información 
documentada del proceso de 
recepción.  

8.4.3 Información para los 
proveedores externos 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de la adecuación de 
los requisitos antes de su 
comunicación al proveedor 
externo. 

      X     

El encargado de la gestión de 
compras tiene comunicación 
directa con los proveedores, 
conoce y comunica los requisitos 
de los productos a estos. A fin de 
evitar el error en la compra, la 
empresa elabora a la interna una 
orden de compra que es 
verificada por el supervisor de 
planta. Sin embargo, no 
documentan la información de 
esta actividad.  

Comunicar a los proveedores 
externos sus requisitos para los 
procesos, productos y servicios 
a proporcionar. 

      X     

En el caso del packaging, la 
empresa expone sus términos de 
calidad a los proveedores para 
que en base a ello puedan 
brindarles un producto 
adecuado. Respecto a los 
proveedores de insumos, la 
empresa expresa su preferencia 
por trabajar con empresas que 
apoyan el comercio justo.  

La aprobación de Productos y 
servicios.       X     

La empresa aprueba que los 
productos suministrados por sus 
proveedores sean los solicitados 
por la empresa. En el caso del 
servicio de contabilidad 
tercerizado, la gerencia apoya en 
la toma de decisiones al estudio 
contable.  

La aprobación de Métodos, 
procesos y equipos.       X     

La empresa está de acuerdo con 
los procesos de sus proveedores 
a fin de que puedan llegar a 
trabajar con éstos, confía en la 
eficiencia de los procesos del 
banco de alimentos y en el 
compromiso de sus otros 
proveedores por tener un 
impacto positivo en la sociedad y 
el medio ambiente.  

La aprobación de la liberación 
de productos y servicios.       X     

La empresa aprueba los 
productos que requiere y el 
proveedor hace entrega de los 



 

187 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

mismos en el local. En ocasiones 
la empresa se encarga de 
transportar los insumos a la 
planta. 

La competencia, incluyendo 
cualquier calificación requerida 
de las personas. 

    X       

La empresa no ha identificado 
competencia directa porque son 
los únicos en el mercado que 
ofrecen un producto a base de 
residuos. Sin embargo, si se 
mantienen informados sobre las 
empresas que también venden 
snacks saludables.  

Las interacciones del proveedor 
externo con la organización.         X   

La empresa interactúa con sus 
proveedores todos los meses o 
cuando es necesario a fin de 
renovar su stock y conocer 
nuevos productos que se 
encuentren en tendencia. 

El control y el seguimiento del 
desempeño del proveedor 
externo a aplicar por parte de la 
organización. 

      X     

La empresa revisa los insumos 
que recibe y supervisa el estado 
de sus inventarios antes de 
empezar a operar. Además, al 
mantener una comunicación 
fluida con los proveedores 
realiza seguimiento sobre 
nuevos productos o 
presentaciones que puedan 
ofrecer.  

Las actividades de verificación o 
validación que la organización, 
o su cliente, pretende llevar a 
cabo en las instalaciones del 
proveedor externo. 

  X         

La empresa valida los insumos 
en las instalaciones del 
proveedor (mercados y almacén 
del banco de alimentos) pero no 
de forma exhaustiva. Los otros 
productos los revisa en la planta.  

8.5 Producción y provisión del servicio 

8.5.1 Control de la producción y 
de la provisión del servicio 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe 
implementar la producción y 
provisión del servicio bajo 
condiciones controladas. 

    X       

La empresa sigue protocolos y 
lineamientos de calidad para la 
producción; sin embargo, no 
tiene un SGC diseñado ni 
implementado.  

La disponibilidad de 
información documentada que 
defina las características de los 
productos a producir, los 
servicios a prestar, o las 
actividades a desempeñar. 

      X     

La empresa cuenta con 
información detallada sobre los 
servicios y productos que ofrece, 
en casos especiales el área de 
marketing elabora un brochure 
personalizado para cada cliente 
corporativo. 



 

188 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

La disponibilidad de 
información documentada que 
defina los resultados a alcanzar. 

      X     

La empresa no pone a 
disposición de los operarios 
metas de producción, pero si los 
estándares de calidad para 
satisfacer a los clientes. Los 
objetivos se comentan a todo el 
personal con el fin de que 
colaboren en la ejecución de las 
estrategias.  Por ejemplo, en el 
área de marketing, los objetivos 
son públicos y se mide de 
manera semanal los resultados 
alcanzados.  

La disponibilidad y el uso de los 
recursos de seguimiento y 
medición adecuados 

  X         

La empresa no controla el 
volumen de producción por 
operario. En el área de 
marketing, la encargada asigna 
tareas semanales y supervisa el 
cumplimiento de estas en Trello.  

La implementación de 
actividades de seguimiento y 
medición en las etapas 
apropiadas para verificar que se 
cumplen los criterios para el 
control de los procesos o sus 
salidas, y los criterios de 
aceptación para los productos y 
servicios 

    X       

Debido a que se procesan 
alimentos, cada parte de la 
cadena verifica si cumple o no 
los criterios de aceptación. Sin 
embargo, no se tiene 
documentación de las 
especificaciones para seguir con 
el proceso, todo se realiza de 
forma manual y según considere 
el operario previamente 
capacitado.  

El uso de la infraestructura y el 
entorno adecuados para la 
operación de los procesos 

      X     

La empresa cuenta con 
infraestructura adecuada para la 
ejecución de sus operaciones y la 
maquinaria necesaria.  

La designación de personas 
competentes incluyendo 
cualquier calificación requerida 

      X     

Los colaboradores a quienes se 
designan tienen capacidades 
técnicas y experiencia en cocina, 
además son capacitados 
previamente a fin de asegurarse 
que sean más competentes.  

La validación y re validación 
periódica de la capacidad para 
alcanzar los resultados 
planificados de los procesos de 
producción y de prestación del 
servicio, cuando las salidas 
resultantes no puedan 
verificarse mediante actividades 
de seguimiento o medición 
posteriores 

X           La empresa no cumple con este 
requisito. 



 

189 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

La implementación de acciones 
para prevenir los errores 
humanos 

    X       

La empresa capacita a los 
operarios para evitar errores, en 
caso de fallas en el proceso de 
producción se soluciona y 
ajustan para evitar el error.  

La implementación de 
actividades de liberación, 
entrega y posteriores a la 
entrega. 

    X       

El cliente define sí está conforme 
con el producto, la empresa 
envía cuestionarios para medir la 
satisfacción con el producto 
brindado.  

8.5.2 Identificación y 
trazabilidad 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Utilizar los medios apropiados 
para identificar las salidas, 
cuando sea necesario, para 
asegurar la conformidad de los 
productos y servicios. 

  X         

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 
de un producto no conforme. 
Además de ello, para la 
verificación de salidas no 
conformes, la empresa tampoco 
ha diseñado ni implementado un 
proceso formal; sin embargo, la 
Gerencia de Operaciones 
controla las salidas no 
conformes a través de un 
muestreo y revisión 
rudimentario. 

Identificar el estado de las 
salidas con respecto a los 
requisitos de seguimiento y 
medición a través de la 
producción y prestación del 
servicio. 

X           

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 
de un producto no conforme. 
Tampoco cuenta con un proceso 
para la identificación de posibles 
salidas no conformes. 

Controlar la identificación única 
de las salidas cuando la 
trazabilidad sea un requisito, y 
debe conservar la información 
documentada necesaria para 
permitir la trazabilidad. 

X           

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 
de un producto no conforme. 
Tampoco cuenta con un proceso 
para la trazabilidad de posibles 
salidas no conformes. 

8.5.3 Propiedad perteneciente a 
los clientes o proveedores 
externos. La organización debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Cuidar la propiedad 
perteneciente a los clientes o a 
proveedores externos mientras 
esté bajo el control de la 
organización o esté siendo 
utilizado por la misma. 

    X       

La empresa no manipula ni 
controla ningún tipo de 
propiedad física del cliente ni de 
proveedores externos. Por otro 
lado, sí utiliza información de 
clientes y proveedores, pero de 
manera confidencial y 



 

190 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

exclusivamente para fines 
comerciales. Sin embargo, no 
cuentan con contratos de 
confidencialidad para sus 
colaboradores.  

Identificar, verificar, proteger y 
salvaguardar la propiedad de los 
clientes o de los proveedores 
externos suministrada para su 
utilización o incorporación 
dentro de los productos y 
servicios. 

    X       

La empresa no manipula ni 
controla ningún tipo de 
propiedad física del cliente ni de 
proveedores externos. Por otro 
lado, sí utiliza información de 
clientes y proveedores, pero de 
manera confidencial y 
exclusivamente para fines 
comerciales. La empresa no ha 
implementado procesos para 
proteger y salvaguardar esta 
información; sin embargo, los 
gerentes son las únicas personas 
con acceso a la gran mayoría de 
esta información. 

Cuando la propiedad de un 
cliente o de un proveedor 
externo se pierda, deteriore o de 
algún otro modo se considere 
inadecuada para su uso, la 
organización debe informar de 
esto al cliente o proveedor 
externo y conservar la 
información documentada sobre 
lo ocurrido. 

X           

La empresa no manipula ni 
controla ningún tipo de 
propiedad física del cliente ni de 
proveedores externos. Por otro 
lado, sí utiliza información de 
clientes y proveedores, pero de 
manera confidencial y 
exclusivamente para fines 
comerciales. En caso de pérdida 
o deterioro, la empresa no 
informa ni documenta lo 
sucedido. 

8.5.4 Preservación 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe preservar 
las salidas durante la producción 
y prestación del servicio, en la 
medida necesaria para 
asegurarse de la conformidad 
con los requisitos. 

  X         

La empresa ha determinado un 
ambiente para el 
almacenamiento y la 
preservación de insumos, 
productos en proceso y 
productos terminados. Sin 
embargo, las condiciones y 
características de estos 
ambientes no han sido 
determinados de manera técnica 
sino empírica y según el 
expertise de los encargados de 
producción. 

8.5.5 Actividades posteriores a 
la entrega 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Cumplir los requisitos para las 
actividades posteriores a la 

    X       
El proceso posterior a la entrega 
del producto es la post venta. En 
la empresa se atienden las 



 

191 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

entrega asociadas con los 
productos y servicios. 

quejas, consultas y sugerencias 
de los clientes a través de los 
canales de comunicación de la 
empresa. Asimismo, las 
gerencias tienen un enfoque de 
retroalimentación constante con 
los grupos de interés. 
principalmente proveedores. Sin 
embargo, este proceso de post 
venta no cuenta con actividades 
diseñadas ni implementadas 
formalmente, ni documentadas. 

Determinar el alcance de las 
actividades posteriores a la 
entrega que se requieren, la 
organización debe considerar 
los requisitos legales y 
reglamentarios 

X           

La empresa no ha identificado 
los requisitos legales 
correspondientes al proceso de 
post venta. 

Determinar el alcance de las 
actividades posteriores a la 
entrega que se requieren, la 
organización debe considerar las 
consecuencias potenciales no 
deseabas asociadas a sus 
productos y servicios. 

    X       

La empresa no ha identificado 
formalmente las consecuencias 
potenciales no deseadas 
asociadas a sus productos. Sin 
embargo, la gerencia sí es 
consciente de la importancia de 
este servicio post venta y de su 
impacto en la generación de 
valor del producto. 

Determinar el alcance de las 
actividades posteriores a la 
entrega que se requieren, la 
organización debe considerar la 
naturaleza, el uso y la vida útil 
prevista de sus productos y 
servicios. 

      X     

La empresa sí determina y 
expone de manera formal las 
condiciones referentes a la vida 
útil del producto frente a sus 
clientes. 

Determinar el alcance de las 
actividades posteriores a la 
entrega que se requieren, la 
organización debe considerar 
los requisitos del cliente. 

      X     

En referencia al servicio post 
venta, la empresa sí atiende las 
expectativas y requisitos del 
cliente a través de la atención de 
quejas, reclamos y consultas. 

Determinar el alcance de las 
actividades posteriores a la 
entrega que se requieren, la 
organización debe considerar la 
retroalimentación del cliente. 

      X     

En referencia al servicio post 
venta, la empresa sí considera la 
retroalimentación obtenida del 
cliente; sin embargo, no cuenta 
con un proceso formal para 
abordar esta retroalimentación ni 
tomar acción correctiva sobre 
esta. 

8.5.6 Controles de los cambios 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Revisar y controlar los cambios 
para la producción o la 
prestación del servicio, en la 

  X         
La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 



 

192 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

extensión necesaria para 
asegurarse de la continuidad en 
la conformidad con los 
requisitos. 

de un producto no conforme. 
Asimismo, los cambios 
implementados en el proceso 
productivo no han sido 
diseñados formalmente ni 
documentados. Es posible 
afirmar que son cambios 
reactivos. 

Conservar información 
documentada que describa los 
resultados de la revisión de los 
cambios, las personas que 
autorizan el cambio y de 
cualquier acción necesaria que 
surja de la revisión. 

X           

Los cambios implementados en 
el proceso productivo no han 
sido diseñados estratégicamente, 
sino que responden a escenarios 
específicos. Tampoco han sido 
documentados formalmente. 
Asimismo, tampoco se ha 
determinado formalmente los 
encargados de autorizar 
cambios. 

8.6 Liberación de los productos 
y servicios 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Implementar las disposiciones 
planificadas, en las etapas 
adecuadas, para verificar que se 
cumplen los requisitos de los 
productos y servicios. 

    X       

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 
de un producto no conforme. 
Además de ello, para la 
verificación de salidas no 
conformes, la empresa tampoco 
ha diseñado ni implementado un 
proceso formal; sin embargo, la 
Gerencia de Operaciones 
controla las salidas no 
conformes a través de un 
muestreo y revisión 
rudimentario. 

No debe llevarse a cabo hasta 
que se haya completado 
satisfactoriamente   las 
disposiciones planificadas, a 
menos que sea aprobado de otra 
manera por una autoridad 
pertinente y, cuando sea 
aplicable por el cliente. 

    X       

La Gerencia de Operaciones 
controla las salidas no 
conformes a través de un 
muestreo y revisión 
rudimentario. 

Conservar la información 
documentada sobre la liberación 
de los productos y servicios. 

  X         

Tal como se mencionó, no existe 
un proceso formal de control 
para la liberación de productos, 
tampoco se encuentra 
correctamente documentado. 

Evidencia de la conformidad 
con los criterios de aceptación.       X     

Los criterios de aceptación no se 
encuentran formalmente 
establecidos como información 
documentada, sino que se basa 



 

193 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

en el conocimiento y expertise 
de la Gerencia de Operaciones 
para la conformidad. 

Trazabilidad a las personas que 
autorizan la liberación.     X       

Se ha mencionado que la 
Gerente de Producción es quien 
se encarga de estas pruebas de 
control de conformidad; sin 
embargo, no existe trazabilidad 
de este proceso. Además de ello, 
en ocasiones el Gerente General 
también es quien da este visto 
bueno. 

8.7 Control de las salidas no conformes 

8.7.1 La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de que las salidas 
que no sean conformes con sus 
requisitos se identifican y se 
controlan para prevenir su uso o 
entrega no intencionada. 

    X       

No se han identificado las 
características de no 
conformidad de un producto; sin 
embargo, de forma empírica la 
gerencia de operaciones 
identifica posibles no 
conformidades y las controla a 
través de un proceso de visto 
bueno también empírico. 

Tomar las acciones adecuadas 
basándose en la naturaleza de la 
no conformidad y en su efecto 
sobre la conformidad de los 
productos y servicios. 

  X         

No se han identificado las 
características de no 
conformidad de un producto; sin 
embargo, de forma empírica la 
gerencia de operaciones 
identifica posibles no 
conformidades. Ante estas 
posibles no conformidades se 
toman acciones correctivas 
reactivas. 

Aplicar también a los productos 
y servicios no conformes 
detectados después de la entrega 
de los productos, durante o 
después de la provisión de los 
servicios. 

    X       

La detección y control de los 
productos no conformes ya 
entregados partes de la intención 
del cliente de reportar estos 
inconvenientes con la empresa a 
través de sus canales de 
comunicación. 

Tratar las salidas no conformes 
a través de corrección   X         

Ante las posibles no 
conformidad, la empresa toma 
acciones correctivas reactivas; 
sin embargo, estas acciones no se 
diseñan formalmente. 

Tratar las salidas no conformes 
a través de Separación, 
contención, devolución o 
suspensión de provisión de 
productos y servicios 

    X       

La empresa no emite notas de 
crédito ni devuelve el dinero de 
la compra, tampoco suspende la 
provisión de sus productos. Pero 
sí gestiona los reclamos y no 



 

194 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

conformidades con la reposición 
de productos. 

Tratar las salidas no conformes 
a través de información al 
cliente 

  X         

La empresa sólo trata las salidas 
no conformes a través de 
información al cliente cuando se 
trata de clientes corporativos. 

Tratar las salidas no conformes 
a través de obtención de 
autorización para su aceptación 
bajo concesión. 

X           
La empresa no trata las salidas 
no conformes a través de 
mercadería en concesión. 

Verificar la conformidad con los 
requisitos cuando se corrigen las 
salidas no conformes. 

    X       

Cuando la empresa repone 
productos no conformes, se 
encarga de que los productos 
repuestos sí sean conformes con 
los requisitos; sin embargo, no 
existe un proceso formalmente 
implementado ni documentado. 

8.7.2 La organización debe 
conservar la información 
documentada que 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Describa la no conformidad   X         

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las características 
de un producto no conforme. Lo 
realiza de forma empírica. 

Describa las acciones tomadas   X         

La empresa no ha determinado 
de manera formal y 
documentada las acciones a 
tomar frente a una no 
conformidad. Lo realiza de 
forma empírica, 

Describa todas las concesiones 
obtenidas X           

La empresa no trata las salidas 
no conformes a través de 
mercadería en concesión. 

Identifique la autoridad que 
decide la acción con respecto a 
la no conformidad. 

    X       

Se ha mencionado que el Líder 
de calidad es quien se encarga de 
estas pruebas de control de 
conformidad; sin embargo, en 
ocasiones el Gerente de 
Producción también es quien da 
este visto bueno. La empresa no 
ha determinado de manera 
formal y documentada la 
autoridad para realizar este 
control. 

9. Evaluación del desempeño 

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 

9.1.1 Generalidades 



 

195 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

La organización debe 
determinar: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Qué necesita seguimiento y 
medición   X         

Fresko cuenta con indicadores 
en el área comercial y de 
publicidad, además, recién está 
implementando en atención al 
cliente. Sin embargo, no cuenta 
con indicadores de calidad. 

Los métodos de seguimiento, 
medición, análisis y evaluación 
necesarios para asegurar 
resultados válidos 

  X         

La organización usa encuestas 
de satisfacción y métricas de 
social media para sus 
indicadores actuales. Por otro 
lado, cuenta con indicadores de 
producción y de inventario. 

Cuándo se deben llevar a cabo el 
seguimiento y la medición.   X         

Fresko da un seguimiento en 
tiempo real y postventa a sus 
indicadores, pero no tiene KPIs 
de calidad. 

Cuándo se deben analizar y 
evaluar los resultados del 
seguimiento y la medición. 

  X         

La organización no cuenta con 
un análisis periódico 
previamente determinado, 
realizan análisis y evaluación de 
los indicadores cuando lo 
requieren. 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Evaluar el desempeño y la 
eficacia del SGC. X           

Fresko cuenta con indicadores 
en el área comercial y de 
publicidad, además, recién está 
implementando en atención al 
cliente. Sin embargo, no cuenta 
con indicadores de calidad ni 
tampoco un SGC implementado. 

Conservar información 
documentada apropiada como 
evidencia de los resultados  

X           

Fresko usa el servicio de 
clouding de Google Drive para 
conservar toda la información 
documentada sobre este proceso, 
pero no está completa ni 
detallada. 

9.1.2 Satisfacción del cliente 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Realizar el seguimiento de las 
percepciones de los clientes del 
grado en que se cumplen sus 
necesidades y expectativas. 

    X       

Fresko cuenta con indicadores 
de satisfacción del consumidor, a 
los clientes corporativos le piden 
feedback o comentarios después 
del servicio y dan por finalizada 
la venta, pero no son del todo 
detallados. 

Determinar los métodos para 
obtener, realizar el seguimiento 
y revisar esta información. 

    X       La empresa está empezando a 
cuantificar el éxito en la entrega 



 

196 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

de pedidos para mejorar los 
resultados comerciales. 

9.1.3 Análisis y evaluación. Los 
resultados de análisis deben 
utilizarse para evaluar: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Los datos y la información 
apropiados que surgen por el 
seguimiento y la medición. 

      X     
Fresko utiliza toda la 
información pertinente para el 
análisis y evaluación. 

La conformidad de los 
productos y servicios     X       

Fresko se asegura que los 
clientes hayan recibido los 
productos requeridos de forma 
adecuada, pero no se ha 
establecido formalmente. 

El grado de satisfacción del 
cliente       X     

Fresko cuenta con indicadores 
de satisfacción del consumidor, a 
los clientes corporativos le piden 
feedback o comentarios después 
del servicio y dan por finalizada 
la venta, pero no son del todo 
detallados. 

El desempeño y la eficacia del 
SGC X           

La organización no cuenta con 
un SGC implementado 
formalmente, por lo que no tiene 
resultados a analizar. 

Si lo planificado se ha 
implementado de forma eficaz X           

La organización no tiene planes 
estratégicos bien definidos, lo 
que dificulta cumplir este 
requisito. 

La eficacia de las acciones 
tomadas para abordar los riesgos 
y oportunidades 

X           

Fresko no ha identificado todos 
los riesgos y oportunidades 
pertinentes a la norma, por lo que 
es difícil evaluar la eficacia de 
sus acciones. 

El desempeño de los 
proveedores externos   X         

Fresko no realiza un seguimiento 
y evaluación exhaustiva de sus 
proveedores externos, por lo que 
no hay tanta data por analizar en 
este caso. 

La necesidad de mejoras en el 
SGC X           

La organización no cuenta con 
un SGC implementado 
formalmente, por lo que no tiene 
resultados a analizar. 

9.2 Auditoría interna 

9.2.1 Generalidades 

La organización debe llevar a 
cabo auditorías internas a 
intervalos planificados para 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

197 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

proporcionar información 
acerca de si el SGC: 

Es conforme con los requisitos 
propios de la organización para 
su SGC 

  X         
La organización no realiza 
auditorías internas, pero realizan 
informes internos de desempeño. 

Es conforme con los requisitos 
de esta norma internacional   X         

La organización no realiza 
auditorías internas, pero realizan 
informes internos de desempeño. 

Se implementa y mantiene 
eficazmente   X         

La organización no realiza 
auditorías internas, pero realizan 
informes internos de desempeño. 

9.2.2 La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Planificar, establecer, 
implementar y mantener uno o 
varios programas de auditoría 
que incluyan la frecuencia, los 
métodos, las responsabilidades, 
los requisitos de planificación y 
la elaboración de informes, que 
deben tener en consideración la 
importancia de los procesos 
involucrados, los cambios que 
afecten a la organización y los 
resultados de las auditorías 
previas. 

  X         

La empresa no planifica 
auditorias en torno a las 
operaciones, gestión de 
proveedores ni actividades 
tercerizadas.  

Definir los criterios de la 
auditoría y el alcance para cada 
auditoría 

  X         

Las áreas realizan informes 
internos de desempeño, sin 
embargo, no tienen definidos los 
criterios ni el alcance de estos.  

Seleccionar los auditores y 
llevar a cabo auditorias para 
asegurarse de la objetividad y la 
imparcialidad del proceso de 
auditoría 

X           

La alta dirección de la 
organización es la responsable 
de los controles internos. Sin 
embargo, la empresa no cuenta 
con auditores que aseguren la 
eficiencia de los procesos 
internos. La empresa tampoco 
cuenta con un proceso claro de 
selección de auditores en torno a 
las operaciones. Los encargados 
de las áreas son los responsables 
de evaluar el desempeño.  

Asegurarse de que los resultados 
de las auditorías se informen a la 
dirección pertinente 

      X     

Los responsables de crear 
información sobre el desempeño 
se aseguran de que esta llegue a 
manos de la gerencia, esta 
información se revisa 
periódicamente por la gerencia, 
pero no tienen registros de 
información documentada ni 
fechas definidas de revisión.  



 

198 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Realizar las correcciones y 
tomar las acciones correctivas 
adecuadas sin demora 
injustificada. 

    X       

Las acciones correctivas se 
realizan de forma reactiva ante 
un error en las actividades 
internas, sin embargo, estas 
deben ser aprobadas 
previamente por el gerente del 
área correspondiente o la 
persona responsable.  

Conservar información 
documentada como evidencia de 
la implementación del programa 
de auditoría y de los resultados 
de las auditorías. 

X           

La empresa en si no realiza un 
proceso de auditoría interna, no 
se realiza una evaluación entre 
áreas ni de externos, además no 
conserva información 
documentada.  

9.3 Revisión por la dirección 

9.3.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La Alta Dirección debe revisar 
el SGC de la organización a 
intervalos planificados, para 
asegurarse de su conveniencia, 
adecuación, eficacia y 
alineación continuas con la 
dirección estratégica de la 
organización. 

  X         

La empresa no cuenta con un 
Líder de Calidad que revise 
periódicamente el SGC. Sin 
embargo, la gerencia supervisa 
cada uno de los procesos 
internos.  

9.3.2 La revisión por la 
dirección debe planificarse y 
llevarse a cabo incluyendo 
consideraciones sobre 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

El estado de las acciones de las 
revisiones por la dirección 
previas. 

    X       

Los responsables conocen las 
acciones previas y los cambios 
en el proceso, sin embargo, no se 
documenta esta información.  

Los cambios en las cuestiones 
externas e internas que sean 
pertinentes al sistema de gestión 
de la calidad. 

    X       

La alta gerencia realiza 
reuniones periódicas y 
actualizan la matriz FODA de la 
empresa con el fin de conocer y 
adaptarse a cambios externos 
que puedan afectar a la empresa.  

La adecuación de los recursos       X     

La empresa tiene conocimiento 
de la capacidad de producción de 
la planta, y la capacidad del 
personal (límite de horas 
trabajadas).  

La eficacia de las acciones 
tomadas para abordar los riesgos 
y las oportunidades (véase 6.1); 

X           

La empresa no tiene mapeados 
riesgos y oportunidades del 
proceso, ni ha diseñado acciones 
para gestionar estos. 

Las oportunidades de mejora.     X       La empresa está comprometida 
con buscar oportunidades de 



 

199 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

mejora dentro de la 
organización.  

La información sobre el 
desempeño y la eficacia del 
SGC, incluidas las tendencias 
relativas a: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La satisfacción del cliente y la 
retroalimentación de las partes 
interesadas pertinentes. 

    X       

El área comercial es la 
responsable de gestionar la 
comunicación con las partes 
interesadas y se la hace llegar a 
la alta dirección con el fin de 
medir la eficacia de los procesos.  

El grado en que se han logrado 
los objetivos de la calidad. X           

La empresa mide la eficacia de 
sus procesos según el 
cumplimiento de sus objetivos 
estratégicos, sin embargo, no se 
han establecido formalmente los 
objetivos de calidad, en la 
práctica tienen definidas ciertas 
características que deben 
alcanzar los productos para ser 
aceptables. 

El desempeño de los procesos y 
conformidad de los productos y 
servicios. 

    X       

El jefe de producción de la planta 
es el responsable principal de 
supervisar el desempeño de los 
procesos. La alta gerencia busca 
nuevas tendencias para mejorar 
los equipos y emplear más 
tecnología en el proceso de 
producción.  

Las no conformidades y 
acciones correctivas.   X         

En el proceso de producción de 
croccantinis, la empresa evalúa 
la eficacia de la producción 
cuando hay un volumen de 
productos no conformes. Sin 
embargo, no tienen un proceso 
diseñado ni documentación.  

Los resultados de seguimiento y 
medición   X         

Para asegurar la conformidad 
con el producto final, se realiza 
actividades de medición y 
seguimiento en la cadena de 
producción.  

Los resultados de las auditorías   X         

La empresa no realiza auditorias, 
pero recoge la información que 
genera cada área y de acuerdo a 
ella, mejora en sus procesos y en 
sus productos, 

Desempeño de los proveedores 
externos.       X     

La empresa evalúa el desempeño 
de sus proveedores de acuerdo a 
la calidad de los insumos. 



 

200 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

9.3.3 Las salidas de la revisión 
por la dirección deben incluir las 
decisiones y acciones 
relacionadas con 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Oportunidades de mejora 
continua   X         

Frente a los controles del Jefe de 
Producción en los productos 
finales, se toman acciones 
correctivas de ser el caso, más no 
se identifican oportunidades de 
mejora formales. 

Cualquier necesidad de cambio 
en el SGC X           

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. Sin 
embargo, sí existe un esfuerzo 
conjunto de las gerencias para 
mejorar la calidad de los 
productos. 

Necesidades de recursos     X       

La gerencia orienta recursos para 
abordar las no conformidades 
reportadas por los clientes a 
través de quejas y reclamos; sin 
embargo, no existen procesos 
diseñados ni implementados 
para abordar estas no 
conformidades. 

Conservar la información 
documentada como evidencia de 
los resultados de las revisiones 
por la dirección. 

  X         

La gerencia toma acciones 
correctivas en base a su expertise 
y al análisis que realizan junto al 
equipo de producción; sin 
embargo, no se cuenta con 
información documentada al 
respecto. 

10. Mejora 

10.1 Generalidades, la 
organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y seleccionar las 
oportunidades de mejora e 
implementar cualquier acción 
para cumplir los requisitos del 
cliente y aumentar la 
satisfacción del cliente; y para 
lograr los resultados previstos en 
el SGC 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC; sin 
embargo, sí existe una 
predisposición empírica y no 
documentada de las gerencias 
para atender posibles 
oportunidades de mejora en la 
Gestión de la Calidad. 

Mejorar los productos y 
servicios para cumplir los 
requisitos, así como considerar 
las necesidades y expectativas 
futuras 

      X     

Las mejoras que existen en los 
productos se orientan tomando 
en consideración las necesidades 
y expectativas de los clientes; sin 
embargo, no existe 
documentación formal al 
respecto. 



 

201 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Corregir, prevenir o reducir los 
efectos no deseados   X         

No se ha determinado 
formalmente las características 
de un producto no deseado. Los 
encargados del área productiva 
identifican posibles mejoras para 
evitar lo que en su expertise 
podría calificar como "no 
deseado". 

Mejorar el desempeño y la 
eficacia del SGC X           

Ya se ha mencionado que la 
empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. 
Asimismo, tampoco es posible 
controlar su desempeño, 

10.2 No conformidad y acción correctiva 

10.2.1 Cuando ocurra una no 
conformidad, incluida 
cualquiera originada por quejas, 
la organización debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Reaccionar ante la no 
conformidad y, cuando sea 
aplicable, tomar acciones para 
controlarla y corregirla 

    X       

Si bien la empresa no ha 
determinado formalmente las 
características de un producto no 
conforme, la empresa sí atiende 
quejas de clientes sobre el estado 
del producto. Ante ello, toma 
acciones como la reposición del 
producto e identifica qué parte 
del proceso productivo tuvo 
fallas. 

Reaccionar ante la no 
conformidad y, cuando sea 
aplicable, hacer frente a las 
consecuencias. 

    X       

Frente a una queja o reclamo de 
un cliente, la empresa siempre 
busca brindar soluciones y 
satisfacer al cliente atendiendo 
su queja o reclamo con agilidad. 

Evaluar la necesidad de acciones 
para eliminar las causas de la no 
conformidad, con el fin de que 
no vuelva a ocurrir en otra parte, 
la revisión y el análisis de la no 
conformidad 

    X       

La empresa sí identifica la 
actividad del proceso productivo 
donde pudo haber ocurrido una 
falla y evita que vuelva a ocurrir. 
Sin embargo, no existe 
documentación formal al 
respecto. 

Evaluar la necesidad de acciones 
para eliminar las causas de la no 
conformidad, con el fin de que 
no vuelva a ocurrir en otra parte 
la determinación de las causas 
de la no conformidad 

    X       

Las gerencias sí realizan el 
esfuerzo por identificar la causa 
de la "no conformidad", aunque 
de forma empírica. No existe 
documentación al respecto. 

Evaluar la necesidad de acciones 
para eliminar las causas de la no 
conformidad, con el fin de que 
no vuelva a ocurrir en otra parte 

  X         
No es posible que la empresa 
pueda identificar no 
conformidades potenciales. La 
empresa identifica estas no 



 

202 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

mediante la determinación de si 
existen no conformidades 
similares, que potencialmente 
puedan ocurrir 

conformidades en el proceso de 
control de los productos finales y 
en la retroalimentación de los 
clientes. 

Implementar cualquier acción 
necesaria     X       

La empresa implementa 
acciones correctivas frente a no 
conformidades porque al ser una 
empresa pequeña y contar con la 
presencia física de los dueños 
fundadores tienen agilidad en la 
ejecución. Pese a ello, muchas 
veces no se cuenta con un 
rediseño formal y estratégico de 
procesos. 

Revisar la eficacia de cualquier 
acción correctiva tomada     X       

La eficacia de las acciones 
correctivas tomadas para atender 
no conformidades es controlada 
a través de la reincidencia en no 
conformidades. No se lleva un 
seguimiento sobre la eficacia de 
la acción tomada, sino en cuántas 
nuevas no conformidades se 
vuelven a presentar. 

Si fuera necesario, actualizar los 
riesgos y oportunidades 
determinados durante la 
planificación 

X           
La empresa no cuenta con una 
matriz de riesgos y 
oportunidades. 

Si fuera necesario, hacer 
cambios al SGC X           La empresa no ha diseñado ni 

implementado un SGC. 

Las acciones correctivas deben 
ser apropiadas a los efectos de 
las no conformidades 
encontradas. 

  X         

Las acciones correctivas se 
toman con la agilidad y la 
premura de las gerencias, no 
existe un proceso formal para 
abordar no conformidades. 

10.2.2 La organización debe 
conservar información 
documentada como evidencia 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La naturaleza de las no 
conformidades y cualquier 
acción tomada posteriormente 

  X         

El Jefe de Producción en 
coordinación con el equipo de 
producción toman acciones 
correctivas frente a las no 
conformidades; sin embargo, no 
existe información documentada 
al respecto. 

Los resultados de cualquier 
acción correctiva X           

No existe un proceso formal para 
abordar las no conformidades, 
tampoco información 
documentada al respecto. 

10.3 Mejora continua 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

203 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

La organización debe mejorar 
continuamente la conveniencia, 
adecuación y eficacia del SGC 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. Sin 
embargo, sí existe una 
ponderación de la gerencia por la 
calidad de sus productos, así 
como esfuerzos para mejorar 
continuamente la calidad que se 
ofrece a los clientes. 

Considerar los resultados del 
análisis y la evaluación, y las 
salidas de la revisión por la 
dirección, para determinar si hay 
necesidades u oportunidades 
que deben considerarse como 
parte de la mejora continua. 

  X         

Los controles de conformidad de 
los productos finales y la 
retroalimentación de los clientes 
permiten que el Jefe de 
Producción pueda determinar 
qué actividad del proceso 
productivo falló; sin embargo, 
no se maneja una matriz de 
riesgos y oportunidades, ni se 
toma este enfoque en la 
resolución de no conformidades. 



 

204 

Tabla H 2: Diagnóstico de Fresko Perú según la norma ISO 14001:2015 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

4.1 Comprensión de la organización y su contexto 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar las cuestiones 
externas e internas que son 
pertinentes para su propósito y 
que afectan su capacidad para 
lograr los resultados previstos 
de su SGA 

      X     

Si bien Alta Dirección tiene 
conocimiento del contexto de la 
empresa, no conoce los objetivos 
estratégicos alineados a la 
gestión ambiental. La empresa 
ha realizado análisis FODA; sin 
embargo, hace falta actualizarlo. 

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar las partes 
interesadas que son pertinentes 
al SGA 

      X     

La empresa conoce las partes 
interesadas (accionistas, 
colaboradores, clientes, 
proveedores, gobierno, etc.) y 
entiende su importancia para 
gestionar sus impactos 
ambientales. 

Determinar las necesidades y 
expectativas pertinentes de estas 
partes interesadas 

      X     

Si bien los fundadores han 
determinado los requisitos de sus 
stakeholders de forma empírica, 
no han elaborado ningún estudio 
que corrobore estos requisitos. 

Cuáles de estas necesidades y 
expectativas se convierten en 
requisitos legales y otros 
requisitos. 

  X         

En la implementación, la 
empresa cumple con los 
requisitos legales mínimos para 
seguir operando; sin embargo, no 
se cuenta con información 
documental que evidencie un 
diseño previo o planificación 
sobre estos y otros requisitos. 

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar los límites y la 
aplicabilidad del SGA para 
establecer su alcance 

      X     

La empresa no ha determinado el 
alcance de su SGA formalmente, 
pero en la práctica sí 
implementan un sistema de 
gestión ambiental por medio de 
la gestión de residuos. 

Considerar las cuestiones 
externas e internas indicadas en 
el apartado 4.1. 

      X     

La organización conoce sobre 
cuestiones internas y externas; 
sin embargo, no sabe cómo 
interiorizar sus análisis para 
determinar el alcance del 
sistema. 



 

205 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Considerar los requisitos legales 
y otros requisitos a que se hace 
referencia en el apartado 4.2. 

    X       

La empresa no ha determinado 
los requisitos legales ni otros 
requisitos para su SGA 
formalmente, pero en la práctica 
sí contemplan estos requisitos en 
sus operaciones diarias. 

Considerar las unidades, 
funciones y límites físicos de la 
organización; 

      X     

La empresa tiene conocimiento 
de sus funciones y limitaciones, 
pero no lo han estructurado. La 
unidad de la empresa a tomar en 
cuenta será el área de producción 
por su mayor impacto ambiental. 

Considerar actividades, 
productos y servicios de la 
organización 

      X     

Sí se reconoce la importancia de 
mantener una gestión de residuos 
y de control de insumos debido a 
la naturaleza de su modelo de 
gestión (poner en valor a los 
desechos de otras industrias). 

Considerar su autoridad y 
capacidad para ejercer control e 
influencia. 

      X     

Los fundadores y gerentes sí 
ejercen autoridad y control en la 
gestión de residuos sólidos ya 
que, al ser una pequeña empresa, 
estos se involucran en el 
quehacer diario. 

El alcance del sistema de 
gestión de ambiental de la 
organización se debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Mantener como información 
documentada y estar disponible 
para las partes interesadas 

  X         
La empresa no tiene información 
documentada sobre el alcance 
del SGA. 

4.4 SGA 

4.4.1 La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer, implementar, 
mantener y mejorar 
continuamente un SGA, 
incluidos los procesos 
necesarios y sus interacciones, 
de acuerdo con los requisitos de 
esta norma internacional 

X           

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos diseñado ni 
documentado. No se evidencia 
ninguna actividad en pro del 
SGA. 

Al establecer y mantener el 
sistema de gestión ambiental, la 
organización debe considerar el 
conocimiento obtenido en los 
apartados 4.1 y 4.2. 

X           

La organización no cuenta con 
un mapa de procesos diseñado ni 
documentado. No se evidencia 
ninguna actividad en pro del 
SGA. Tampoco se toma en 
cuenta las expectativas y 
necesidades de las partes 
interesadas para la elaboración y 
distribución de planta. 

5. Liderazgo 



 

206 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

5.1 Liderazgo y compromiso 

La alta dirección debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Demostrar liderazgo y 
compromiso con respecto al 
SGA 

      X     

El fundador Marco León 
reconoce la relevancia de contar 
con un SGA exitoso, demuestra 
liderazgo y compromiso al 
buscar la implementación de un 
SGA bajo la normativa ISO 
14001. Además de ello, cuenta 
con métricas de control y 
evidencia documentada al 
respecto. 

Asumir la responsabilidad y 
obligación de rendir cuentas con 
relación a la eficacia del SGA 

        X   

La empresa asume total 
responsabilidad sobre el impacto 
ambiental del producto final, por 
ello toma en cuenta métricas de 
seguimiento y control. 

Asegurar que se establezcan la 
política y los objetivos 
ambientales, y que estos sean 
compatibles con el contexto y la 
dirección estratégica de la 
organización 

X           
No cuentan con políticas 
ambientales ni objetivos 
ambientales estratégicos. 

Asegurar de la integración de 
los requisitos del SGA en los 
procesos de negocio de la 
organización 

X           No están establecidos los 
requisitos en su totalidad. 

Asegurar de que los recursos 
necesarios para el SGA estén 
disponibles 

    X       

La empresa no elabora 
presupuestos periódicos ni 
programa el abastecimiento; sin 
embargo, asegura el 
abastecimiento de insumos 
básicos para la producción, así 
como los recursos humanos y 
recursos tecnológicos. 

Comunicar la importancia de 
una gestión ambiental eficaz y 
conforme con los requisitos del 
SGA 

X           

La Alta Dirección sí comunica 
internamente la importancia de 
la gestión ambiental a través de 
canales de comunicación 
formales, pero no los requisitos 
del SGA. 

Asegurarse de que el SGA logre 
los resultados previstos       X     

La empresa asegura el logro de 
sus objetivos a través de métricas 
de impacto ambiental. 

Dirigir y apoyar a las personas, 
para contribuir a la eficacia del 
SGA 

      X     

La empresa realiza 
capacitaciones periódicas 
promoviendo una cultura de 
responsabilidad con el medio 
ambiente por medio de consumo 



 

207 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

responsable y reciclaje de 
residuos 

Promover la mejora continua X           

Si bien en las operaciones 
existen procesos de gestión 
ambiental; no existe una 
intención estratégica de 
mejorarlos ni un encargado de la 
mejora continua del SGA. 

Apoyar a otros roles pertinentes 
de la dirección, para demostrar 
su liderazgo en la forma en la 
que aplique a sus áreas de 
responsabilidad 

        X   

La orientación ambiental sí 
existe entre las gerencias y existe 
información documentada 
demostrando liderazgo sobre el 
área de producción. 

5.2 Política 

5.2.1 Establecimiento de la 
política ambiental. La Alta 
Dirección debe establecer, 
implementar y mantener una 
política ambiental que: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Sea apropiada al propósito y 
contexto de la organización, 
incluida la naturaleza, magnitud 
e impactos ambientales de sus 
actividades, productos y 
servicios. 

      X     

La empresa en sus procesos 
productivos está enfocada a la 
gestión de residuos sólidos en su 
día a día, sin embargo, falta 
documentar la política 
ambiental. 

Proporcione un marco de 
referencia para el 
establecimiento de los objetivos 
ambientales 

X           

No se tiene establecida de 
manera formal una política 
ambiental ni los objetivos 
ambientales a nivel estratégico. 

Incluya un compromiso para la 
protección del medio ambiente, 
incluida la prevención de la 
contaminación, y otros 
compromisos específicos 
pertinentes al contexto de la 
organización 

        X   

La empresa tiene establecidos 
sus principios de responsabilidad 
ambiental, estos son la base de 
sus operaciones de manera que 
se gestionan las entradas y 
salidas con un enfoque de reducir 
la contaminación 

Incluya un compromiso de 
cumplir con los requisitos 
legales y otros requisitos 

  X         

La empresa cumple con los 
requisitos legales mínimos, pero 
no existe un compromiso 
pactado. 

Incluya un compromiso de 
mejora continua del SGA para la 
mejora del desempeño 
ambiental. 

        X   

La empresa reduce la 
contaminación y recicla sus 
residuos, además se encuentra 
ofreciendo nuevas alternativas 
de gestión de residuos a sus 
clientes para reducir el impacto 
ambiental. Por ejemplo, la 
empresa trabaja con un 
supermercado para la 
elaboración de una línea de 



 

208 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

croccantinis elaborados a base de 
sus residuos de vegetales y 
frutas.  

5.2.2 Comunicación de la 
política ambiental. La política 
ambiental debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Mantenerse como información 
documentada X           

La empresa no cuenta con una 
política ambiental formalmente 
establecida; por ello, tampoco se 
mantiene como información 
documentada. 

Comunicarse dentro de la 
organización X           No hay una política ambiental 

elaborada formalmente. 

Estar disponible para las partes 
interesadas pertinentes X           

La empresa no cuenta con una 
política ambiental formalmente 
establecida; por ello, tampoco 
está disponible ni se comunica 
formalmente a las partes 
interesadas. 

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 

La Alta Dirección debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de que las 
responsabilidades y autoridades 
para los roles pertinentes se 
asignen y comuniquen dentro de 
la organización. 

X           

Se conocen las responsabilidades 
de forma empírica, pero no se 
asignan ni se comunican de 
manera formal. No tienen un 
MOF diseñado ni implementado. 

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para asegurarse de 
que el SGA es conforme con los 
requisitos de esta Norma 
Internacional 

X           

Las responsabilidades y 
autoridades para las operaciones 
pertinentes no se asignan ni 
comunican de manera formal, no 
hay alguien explícitamente 
encargado de esta función.  

Asignar la responsabilidad y 
autoridad para informar a la alta 
dirección sobre el desempeño 
del SGA, incluyendo su 
desempeño ambiental. 

X           

No se ha declarado quién es el 
responsable de medir el 
desempeño ambiental dentro de 
la organización. 

6. Planificación 

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 

6.1.1 Generalidades 

Al planificar el SGA, la 
organización debe considerar: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Considerar las cuestiones 
referidas en el apartado 4.1, los 
requisitos referidos en el 
apartado 4.2, y el alcance de su 
SGA 

  X         

Si bien no se han identificado 
todos los riesgos de manera 
formal, la empresa sí se ocupa de 
los riesgos correspondientes a 
los permisos legales y 



 

209 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

municipales como Permisos de 
Funcionamiento y de Defensa 
Civil, así como asegurar el 
impacto ambiental de los 
productos finales a través del 
mantenimiento de las 
herramientas del proceso 
productivo. Es decir, sólo están 
atendiendo las necesidades de 
los stakeholders municipios y 
estado, y clientes. 

Determinar los riesgos y 
oportunidades relacionados con 
sus aspectos ambientales (véase 
6.1.2); requisitos legales y otros 
requisitos (véase 6.1.3); otras 
cuestiones y requisitos 
identificados en los apartados 
4.1 y 4.2 

  X         

Si bien la empresa ha 
identificado algunos riesgos, 
principalmente riesgos 
operativos, no existe un 
planeamiento para abordarlos 
como oportunidades. Además de 
ello, no se ha determinado los 
objetivos del SGA. 

Dentro del alcance del SGA, la 
organización debe determinar 
las situaciones de emergencia 
potenciales, incluidas las que 
pueden tener un impacto 
ambiental 

    X       

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado, pero 
ha identificado posibles riesgos 
por desastres estructurales y de 
energía. 

La organización debe mantener 
la información documentada de 
sus: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Riesgos y oportunidades que es 
necesario abordar X           

Fresko no cuenta con 
información documentada para 
cumplir este requisito. 

Procesos necesarios 
especificados desde el apartado 
6.1.1 al apartado 6.1.4, en la 
medida necesaria para tener 
confianza de que se llevan a 
cabo de la manera planificada 

X           

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado, por 
lo que no tiene información 
documentada sobre sus procesos. 

6.1.2. Aspectos ambientales 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar los aspectos 
ambientales de sus actividades, 
productos y servicios que puede 
controlar y de aquellos en los 
que puede influir, y sus 
impactos ambientales 
asociados, desde una 
perspectiva de ciclo de vida. 

      X     

La empresa reduce la 
contaminación y recicla sus 
residuos, además se encuentra 
ofreciendo nuevas alternativas 
de gestión de residuos a sus 
clientes para reducir el impacto 
ambiental. Por ejemplo, la 
empresa trabaja con un 
supermercado para la 
elaboración de una línea de 
croccantinis elaborados a base de 



 

210 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

sus residuos de vegetales y 
frutas.  

Tener en cuenta los cambios, 
incluidos los desarrollos nuevos 
o planificados, y las actividades, 
productos y servicios nuevos o 
modificados 

    X       

La organización sí toma en 
cuenta el desarrollo de nuevos 
productos, pero no a profundidad 
ni teniendo en cuenta todos los 
cambios necesarios que se 
requieren. 

Tener en cuenta las condiciones 
anormales y las situaciones de 
emergencia razonablemente 
previsibles. 

  X         

Solo tienen definido las posibles 
situaciones de emergencias, pero 
no tienen planes estructurados ni 
implementados correctamente. 

Determinar aquellos aspectos 
que tengan o puedan tener un 
impacto ambiental significativo, 
es decir, los aspectos 
ambientales significativos, 
mediante el uso de criterios 
establecidos 

    X       

La organización determina y 
calcula el impacto ambiental de 
sus operaciones, sin embargo, 
sus criterios son muy básicos, 
requiere más especificación en 
su implementación de 
indicadores. 

Comunicar sus aspectos 
ambientales significativos entre 
los diferentes niveles y 
funciones de la organización, 
según corresponda. 

      X     

Sí se comunican los aspectos 
ambientales significativos dentro 
y entre las áreas funcionales de la 
organización, pero requiere que 
se haga de forma más estándar y 
periódica. 

Mantener información 
documentada de sus aspectos 
ambientales e impactos 
ambientales asociados. 

    X       

La organización tiene 
información documentada muy 
básica y desorganizada sobre los 
aspectos ambientales y sus 
impactos asociados. 

Mantener información 
documentada de sus criterios 
usados para determinar sus 
aspectos ambientales 
significativos. 

X           

La organización no posee 
información documentada 
relacionada a sus criterios 
ambientales. 

6.1.3. Requisitos legales y otros requisitos 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y tener acceso a los 
requisitos legales y otros 
requisitos relacionados con sus 
aspectos ambientales 

        X   

Fresko tiene conocimiento de sus 
requisitos legales mínimos 
relacionados con lo ambiental y 
cumple con estos. 

Determinar cómo estos 
requisitos legales y otros 
requisitos se aplican a la 
organización. 

        X   

Fresko tiene conocimiento de sus 
requisitos legales mínimos 
relacionados con lo ambiental y 
cumple con estos. 

Tener en cuenta estos requisitos 
legales y otros requisitos cuando 
se establezca, implemente, 

X           
La organización no cuenta con 
un Sistema de Gestión 
Ambiental 



 

211 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

mantenga y mejore 
continuamente su SGA 

Mantener información 
documentada de sus requisitos 
legales y otros requisitos. 

      X     

Fresko conserva la información 
documentada pertinente en el 
servicio de clouding de Google 
Drive, pero no está tan detallada. 

6.1.4. Planificación de acciones 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Planificar la toma de acciones 
para abordar sus aspectos 
ambientales significativos; 
requisitos legales y otros 
requisitos; riesgos y 
oportunidades identificados en 
el apartado 6.1.1. 

  X         

La empresa tiene un plan de 
contingencia básico e 
incompleto, con posibles vacíos 
de acción, no cumple con este 
requisito. 

Planificar la manera de integrar 
e implementar las acciones en 
los procesos de su sistema de 
gestión ambiental (véanse 6.2, 
7, 8 y 9.1) o en otros procesos de 
negocio y evaluar la eficacia de 
estas acciones (véase 9.1). 

X           La empresa no cuenta con SGA 
estructurado ni implementado. 

Considerar sus opciones 
tecnológicas y sus requisitos 
financieros, operacionales y de 
negocio. 

  X         
La empresa no toma en cuenta 
todas las variables a considerar 
para su plan de respuesta. 

6.2 Objetivos ambientales y planificación para lograrlos 

6.2.1 Objetivos ambientales 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe establecer 
objetivos ambientales para las 
funciones y niveles pertinentes, 
teniendo en cuenta los aspectos 
ambientales significativos de la 
organización y sus requisitos 
legales y otros requisitos 
asociados, y considerando sus 
riesgos y oportunidades. 

        X   

Fresko plantea objetivos 
ambientales para toda la 
organización y para el área de 
producción, teniendo en cuenta 
su economía circular (upcycling 
food), el impacto ambiental de 
sus procesos y su naturaleza eco 
amigable. 

La organización debe conservar 
información documentada sobre 
los objetivos ambientales 

      X     

Fresko conserva la información 
documentada pertinente en el 
servicio de clouding de Google 
Drive, pero no está tan detallada. 

Los objetivos ambientales 
deben: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Ser coherentes con la política 
ambiental X           Fresko no cuenta con una 

política ambiental formal.  

Ser medibles (si es factible)       X     Sí cuenta con objetivos medibles 
en métricas e indicadores. 



 

212 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Ser objeto de seguimiento       X     
Sí le dan seguimiento para 
observar su desempeño 
ambiental. 

Comunicarse       X     

Fresko usa paneles para la 
comunicación y las redes 
sociales para la comunicación 
externa de sus objetivos y logros 
ambientales. 

Actualizarse, según 
corresponda     X       

No existe un periodo fijo de 
actualización, pero sí tratan de 
mantener el seguimiento 
actualizado del desempeño 
ambiental. 

6.2.2 Planificación de acciones 
para lograr los objetivos 
ambientales. La organización 
debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar qué se va a hacer         X   

Fresko tiene conocimiento de las 
acciones estratégicas y 
operativas que debe realizar para 
lograr sus objetivos ambientales. 

Determinar qué recursos se 
requerirán         X   

Fresko tiene conocimiento de los 
recursos que se requieren para 
lograr sus objetivos ambientales. 

Determinar quién será 
responsable         X   

Fresko tiene conocimiento de las 
personas responsables que 
guiarán a los colaboradores para 
lograr sus objetivos ambientales. 

Determinar cuándo se finalizará         X   

Fresko tiene conocimiento de 
cuándo se conseguirán sus 
objetivos ambientales, ya que 
tienen metas a corto y mediano 
plazo. 

Determinar cómo se evaluarán 
los resultados. Incluidos los 
indicadores de seguimiento de 
los avances para el logro de sus 
objetivos ambientales medibles 

    X       

Fresko tiene conocimiento de los 
indicadores a usar para evaluar 
sus objetivos ambientales, pero 
aún falta calibrarlos. 

Debe considerar cómo se 
pueden integrar las acciones 
para el logro de sus objetivos 
ambientales a los procesos de 
negocio de la organización. 

      X     

Fresko tiene conocimiento de las 
acciones estratégicas y 
operativas que debe realizar para 
lograr sus objetivos ambientales. 

7. Apoyo  

7.1 Recursos 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar y proporcionar los 
recursos necesarios para el 

X           Fresko no conoce los recursos 
necesarios que necesita para 



 

213 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

establecimiento, 
implementación, 
mantenimiento y mejora 
continua del SGA. 

establecer e implementar un 
SGA, por lo que tampoco pueden 
implementar mantenimiento ni 
mejora continua. 

7.2 Competencia 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar la competencia 
necesaria de las personas que 
realizan trabajos bajo su control, 
que afecte a su desempeño 
ambiental y su capacidad para 
cumplir sus requisitos legales y 
otros requisitos. 

  X         

El área de Gestión Humana no 
elabora perfiles de acuerdo a las 
competencias necesarias de cada 
puesto, pero sí otorgan roles que 
no afecten directamente el 
desempeño ambiental de la 
organización. 

Asegurarse de que estas 
personas sean competentes, 
basándose en la educación, 
formación o experiencia 
apropiadas. 

    X       

Si bien el área de Gestión 
Humana no elabora perfiles de 
los puestos, sí se encarga de 
realizar los procesos de selección 
en la bolsa de la USIL y personas 
referidas. Además, buscan que el 
colaborador cuente con 
conocimiento técnico del puesto. 

Determinar las necesidades de 
formación asociadas con sus 
aspectos ambientales y su 
sistema de gestión ambiental. 

      X     

El área de Gestión Humana toma 
en cuenta el interés ambiental al 
contratar a un colaborador 
operativo y haber llevado un 
curso o especialización a los 
colaboradores gerenciales. 

Tomar acciones para adquirir 
competencia necesaria y evaluar 
la eficacia de las acciones 
tomadas cuando se requieran. 

    X       

Cuando es necesario se brinda 
capacitación a los operarios y 
líderes. No se evalúa el 
desempeño, solo se corrigen los 
errores, tampoco hay acciones 
correctivas ni seguimiento por 
colaborador. 

Conservar la Información 
documentada apropiada como 
evidencia de la competencia. 

    X       

El área de Gestión Humana tiene 
evidencia fotográfica de las 
capacitaciones a los operarios en 
temas de seguridad. salud y 
sostenibilidad ambiental. 

7.3 Toma de Conciencia 

La organización debe 
asegurarse de que las personas 
que realizan el trabajo bajo el 
control de la organización 
tomen conciencia de: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La política ambiental X           Fresko no cuenta con una 
Política Ambiental. 

Los aspectos ambientales 
significativos y los impactos 

    X       La empresa no cuenta con 
objetivos ambientales adecuados 



 

214 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

ambientales reales o potenciales 
relacionados, asociados con su 
trabajo 

para el cumplimiento de este 
requisito, pero sí con métricas 
ambientales para conocer el 
desempeño de sus operaciones y 
de la operación. 

Su contribución a la eficacia del 
SGA, incluidos los beneficios 
de una mejora del desempeño 
ambiental 

X           

La empresa no cuenta con una 
persona encargada de la mejora 
continua del SGA. Tampoco 
cuenta con un programa de 
capacitaciones en este tema. 

Las implicaciones de no 
satisfacer los requisitos del 
SGA, incluido el 
incumplimiento de los 
requisitos legales y otros 
requisitos de la organización. 

X           Fresko no cuenta con un Sistema 
de Gestión Ambiental. 

7.4 Comunicación 

7.4.1 Generalidades 

La organización debe 
establecer, implementar y 
mantener los procesos 
necesarios para las 
comunicaciones internas y 
externas pertinentes al SGA, 
que incluyan: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Qué comunicar   X         

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. Sin 
embargo, la empresa tiene 
conocimiento del mensaje que 
quiere comunicar a sus 
colaboradores y stakeholders. 

Cuándo comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. Sin 
embargo, los gerentes saben cuál 
es el momento pertinente para 
comunicar los aspectos 
ambientales. 

A quién comunicar X           

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema, 
pero sabe que existe 
comunicación ambiental interna 
y externa. 

Cómo comunicar X           Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 



 

215 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. Sin 
embargo, usan paneles para 
comunicación interna y redes 
sociales para comunicación 
externa sobre el desempeño 
ambiental. 

Cuando establece sus procesos 
de comunicación, la 
organización debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Tener en cuenta sus requisitos 
legales y otros requisitos   X         

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. Sin 
embargo, la empresa tiene 
conocimiento de los requisitos 
legales mínimos que debe 
cumplir para poder operar.  

Asegurarse de que la 
información ambiental 
comunicada sea coherente con 
la información generada dentro 
del SGA, y que sea fiable. 

X           

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. 
Tampoco existe una Matriz de 
Comunicación para ese tema. 

Responder a las comunicaciones 
pertinentes sobre su sistema de 
gestión ambiental. 

  X         

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. La 
comunicación interna pertinente 
se realiza por medio de 
capacitaciones al personal.  

Conservar información 
documentada como evidencia 
de sus comunicaciones, según 
corresponda. 

  X         

La empresa no cuenta con una 
Matriz de Comunicación ni 
documenta información 
adicional. Sin embargo, hay 
evidencia de comunicación vía 
WhatsApp con los operarios.  

7.4.2 Comunicación interna 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Comunicar internamente la 
información pertinente del SGA 
entre los diversos niveles y 
funciones de la organización, 
incluidos los cambios en el 
SGA, según corresponda. 

  X         

Fresko no cuenta con un SGA 
diseñado ni implementado. Sin 
embargo, comunica a la interna 
información sobre el impacto 
ambiental que genera la empresa 
y la normativa que deben seguir.  

Asegurarse de que sus procesos 
de comunicación permitan que 
las personas que realicen 
trabajos bajo el control de la 
organización contribuyan a la 
mejora continua. 

  X         

La empresa no tiene 
formalmente una matriz de 
comunicaciones, sin embargo, 
los jefes ponen a disposición de 
los trabajadores líneas de 
comunicación para recibir 
sugerencias y promueven la 
mejora continua.  



 

216 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

7.4.3 Comunicación externa 

La organización debe 
comunicar externamente 
información pertinente al SGA, 
según se establezca en los 
procesos de comunicación de la 
organización y según lo 
requieran sus requisitos legales 
y otros requisitos. 

    X       

La empresa no cuenta con un 
SGA diseñado ni implementado, 
sin embargo, mantienen 
comunicación con sus clientes y 
stakeholders sobre la gestión 
ambiental, ya que su enfoque 
social los diferencia de otras 
empresas.  

7.5 Información Documentada 

7.5.1 Generalidades: 

El SGA de la organización debe 
incluir: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observación 

La información documentada 
requerida por esta Norma 
Internacional 

X           
La empresa todavía no cuenta 
con la información requerida por 
la Norma ISO 14001:2015.  

La información documentada 
que la organización determina 
como necesaria para la eficacia 
del SGA 

  X         

La empresa cuenta con algunos 
lineamientos sobre 
sostenibilidad ambiental para 
ejecutar sus operaciones.  

7.5.2 Creación y actualización 

Al crear y actualizar 
información documentada, la 
organización debe asegurarse de 
que lo siguiente sea apropiado: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La identificación y descripción 
(por ejemplo, título, fecha, autor 
o número de referencia) 

X           

La empresa no cuenta aún con 
toda la información 
documentada que requiere la 
norma. Ni con un sistema de 
codificación de la información 
documentada.  

El formato (por ejemplo, 
idioma, versión del software, 
gráficos) y los medios de 
soporte (por ejemplo, papel, 
electrónico). 

X           La empresa no mantiene un 
formato para su documentación.  

La revisión y aprobación con 
respecto a la conveniencia y 
adecuación. 

X           

No se realiza revisión y 
aprobación de la información 
documentada, la información 
documentada no está actualizada 
y es de años anteriores.  

7.5.3 Control de la Información Documentada 

7.5.3.1 La información 
documentada requerida por el 
SGA y por esta Norma 
Internacional se debe controlar 
para asegurarse de: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

217 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Esté disponible y sea idóneo 
para su uso, donde y cuando se 
necesite. 

    X       

La empresa no cuenta aún con 
toda la documentación requerida 
por el SGA. Actualmente usan 
clouding para tener acceso a la 
información desde distintos 
dispositivos y cuando se 
requiera. 

Esté protegida adecuadamente 
(por ejemplo, contra pérdida de 
la confidencialidad, uso 
inadecuado pérdida de 
integridad) 

    X       

La empresa no cuenta con un 
sistema de protección de la 
información. Actualmente usan 
clouding para guardar un 
respaldo de la información en 
caso de pérdida de la ruta de 
origen. 

7.5.3.2 Para el control de la 
información documentada, la 
organización debe abordar las 
siguientes actividades, según 
corresponda: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observación 

Distribución, acceso, 
recuperación y uso       X     

La información documentada de 
la empresa está almacenada en el 
servicio de Clouding de Google 
Drive. En este sentido, existe 
información reservada 
exclusivamente para las 
gerencias. El acceso está 
controlado, así como el respaldo 
de la información. 

Almacenamiento y 
preservación, incluida la 
preservación de la legibilidad 

    X       

Además del almacenamiento y 
respaldo en el servicio de 
Clouding, aún existe 
información documentada en 
formato físico, pero se pretende 
digitalizar esta información en el 
corto plazo para evitar su 
deterioro. 

Control de cambios (por 
ejemplo, control de versión)   X         

La información digital no se 
encuentra actualizada ni 
organizada, por ello, no existe un 
debido control de versiones. 

Conservación y disposición.       X     

La información documentada de 
la empresa está almacenada en el 
servicio de Clouding de Google 
Drive, solo la gerencia tiene 
acceso a esta carpeta. 

Identificar y controlar la 
documentada de origen externo, 
que la organización determina 
como necesaria para la 

      X     

El área de gestión humana es la 
responsable de la comunicación 
con empresas a las que tercerizan 
actividades internas y el área 
comercial se encarga de la 



 

218 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

planificación y operación del 
SGA 

comunicación con clientes y 
agentes externos. 

8. Operación 

8.1 Planificación y control operacional 

La organización debe 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer criterios de 
operación para los procesos   X         

Los operarios conocen los 
lineamientos operativos 
considerando el cuidado del 
medio ambiente (cero 
desperdicios, uso adecuado del 
agua, etc.), sin embargo, no 
tienen un documento formal que 
especifique los lineamientos para 
los otros procesos.  

Implementar el control de los 
procesos de acuerdo con los 
criterios 

  X         

La empresa sí ha determinado 
criterios de control para el área 
de producción, pero de forma 
empírica y sin ninguna 
planificación. 

Controlar los cambios 
planificados y revisar las 
consecuencias de los cambios 
no previstos, tomando acciones 
para mitigar cualquier efecto 
adverso, según sea necesario. 

X           

La empresa no planifica los 
cambios que se implementarán 
en el proceso productivo; la 
gerencia ejecuta los cambios de 
manera reactiva. Tampoco se 
identifica las consecuencias de 
los cambios no previstos. 

Asegurarse de que los procesos 
contratados externamente estén 
controlados o que se tenga 
influencia sobre ellos. Dentro 
del sistema de gestión ambiental 
se debe definir el tipo y grado de 
control o influencia que se va a 
aplicar a estos procesos. 

    X       

La empresa terceriza el servicio 
de packaging, la distribución y la 
contabilidad. Se mantiene una 
comunicación fluida con los 
proveedores y como requisito se 
trabaja con empresas que apoyan 
el comercio justo y la 
sostenibilidad en sus negocios, 
sin embargo, la empresa no tiene 
establecidos todos los requisitos 
de evaluación de proveedores.  

En coherencia con el ciclo de 
vida, la organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer los controles, según 
corresponda, para asegurarse de 
que sus requisitos ambientales 
se aborden en el proceso de 
diseño y desarrollo del producto 
o servicio, considerando cada 
etapa de su ciclo de vida. 

      X     

La empresa considera el ciclo de 
vida de los insumos en su 
proceso productivo, además, usa 
instrumentos de medición para 
saber el estado de estos. Esto se 
considera también en el proceso 
de diseño y desarrollo, ya que 
están comprometidos con reducir 
el desperdicio de alimentos y 
buscan alternativas de 
transformación para todos los 



 

219 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

alimentos (ya sea en nuevos 
productos o compostaje).  

Determinar sus requisitos 
ambientales para la compra de 
productos y servicios, según 
corresponda. 

  X         

La empresa no tiene determinado 
los requisitos ambientales que 
deben cumplir los proveedores, 
en la práctica trabaja con 
empresas sociales y mercaderes.  

Comunicar sus requisitos 
ambientales pertinentes a los 
proveedores externos, incluidos 
los contratistas. 

  X         

La empresa tiene como principio 
el apoyo al comercio justo y a las 
empresas sociales, sin embargo, 
no tiene un documento formal de 
sus requisitos.  

Considerar la necesidad de 
suministrar información acerca 
de los impactos ambientales 
potenciales significativos 
asociados con el transporte o la 
entrega, el uso, el tratamiento al 
fin de la vida útil y la 
disposición final de sus 
productos o servicios. 

  X         

La empresa brinda información a 
sus trabajadores y a sus clientes 
sobre el impacto ambiental y 
social que genera.  

8.2 Preparación y respuesta ante 
emergencias 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe 
establecer, implementar y 
mantener los procesos 
necesarios acerca de cómo 
prepararse y responder a 
situaciones potenciales de 
emergencia identificadas en el 
apartado 6.1.1. 

X           

La empresa no ha determinado 
formalmente cuáles son los 
riesgos y oportunidades. Ante 
cualquier tipo de contingencia, la 
empresa actúa de forma reactiva.   

La organización debe mantener 
la información documentada en 
la medida necesaria para tener 
confianza en que los procesos se 
llevan a cabo de la manera 
planificada. 

  X         

La empresa documenta 
información sobre los resultados 
del proceso de producción. Sin 
embargo, la información 
documentada no tiene un 
formato establecido.  

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Prepararse para responder, 
mediante la planificación de 
acciones para prevenir o mitigar 
los impactos ambientales 
adversos provocados por 
situaciones de emergencia 

  X         

La empresa no ha planificado 
acciones correctivas ante 
resultados negativos en el 
proceso de producción, ante 
cualquier error actúa de forma 
reactiva. Sin embargo, si cuenta 
con un protocolo de defensa 
civil.  

Responder a situaciones de 
emergencia reales   X         

Los trabajadores conocen el 
protocolo de defensa civil, a la 
fecha no ha habido situaciones 
de emergencia. Por otro lado, no 



 

220 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

hay planificación para gestionar 
riesgos ambientales, la empresa 
actúa cuando se generan fallas. 

Tomar acciones para prevenir o 
mitigar las consecuencias de las 
situaciones de emergencia, 
apropiadas a la magnitud de la 
emergencia y al impacto 
ambiental potencial. 

  X         

La empresa cumple con los 
requisitos legales de la 
municipalidad sobre seguridad, 
sin embargo, no ha identificado 
acciones para prevenir o mitigar 
situaciones de emergencia 
ambiental y su impacto.  

Poner a prueba periódicamente 
las acciones de respuesta 
planificadas, cuando sea 
factible. 

X           

La empresa ha capacitado a sus 
operarios en el uso de extintores 
y otros ante cualquier 
emergencia, sin embargo, no 
cuenta con un sistema de gestión 
de riesgos, ni planifica acciones 
de respuesta ante otro tipo de 
contingencias.  

Evaluar y revisar 
periódicamente los procesos y 
las acciones de respuesta 
planificadas, en particular, 
después de que hayan ocurrido 
situaciones de emergencia o de 
que se hayan realizado pruebas. 

  X         

La empresa evalúa las causas de 
las fallas en los procesos y 
corrige. Sin embargo, no cuenta 
con un proceso formal 
establecido y no se realiza de 
forma periódica, solo se hace 
cuando ocurre una emergencia.  

Proporcionar información y 
formación pertinentes, con 
relación a la preparación y 
respuesta ante emergencias, 
según corresponda, a las partes 
interesadas pertinentes, 
incluidas las personas que 
trabajan bajo su control. 

    X       
Los operarios están capacitados 
para responder ante una 
emergencia en la planta.  

9. Evaluación del desempeño 

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 

9.1.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe hacer 
seguimiento, medir, analizar y 
evaluar su desempeño ambiental 

  X         

La empresa sí hace seguimiento 
al impacto ambiental y lo 
comunica a sus trabajadores y a 
sus clientes. Sin embargo, no 
tiene establecidos KPIs sobre su 
desempeño ambiental.  

La organización debe 
determinar: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Qué necesita seguimiento y 
medición   X         

La empresa le da seguimiento a 
la eficiencia del proceso 
productivo, sin embargo, no han 
definido formalmente qué otras 
áreas necesitan seguimiento.  



 

221 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Los métodos de seguimiento, 
medición, análisis y evaluación 
necesarios para asegurar 
resultados válidos 

      X     

La empresa trabaja con 
indicadores, de manera mensual 
se contrasta el resultado de estos 
y se comparte la información en 
la gerencia.  

Los criterios contra los cuales la 
organización evaluará su 
desempeño ambiental, y los 
indicadores apropiados. 

  X         

En la practica la empresa evalúa 
los resultados de la producción 
considerando el contexto. Sin 
embargo, esto no está 
determinado formalmente.  

Cuándo se deben llevar a cabo el 
seguimiento y la medición.   X         

La empresa no tiene un periodo 
definido para realizar el 
seguimiento y la medición. En la 
práctica suele medirse en tiempo 
real y postventa. 

Cuándo se deben analizar y 
evaluar los resultados del 
seguimiento y la medición. 

  X         

La organización no cuenta con 
un análisis periódico 
previamente determinado, 
realizan análisis y evaluación de 
los indicadores cuando lo 
requieren. 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Asegurarse de que se usan y 
mantienen equipos de 
seguimiento y medición 
calibrados o verificados, según 
corresponda. 

  X         

El responsable de cada área se 
encarga de la medición y 
seguimiento al desempeño de los 
trabajadores.  

Evaluar el desempeño y la 
eficacia de su SGA X           La empresa no tiene un SGA 

diseñado ni implementado.  

Comunicar externa e 
internamente la información 
pertinente a su desempeño 
ambiental, según esté 
identificado en sus procesos de 
comunicación y como se exija 
en sus requisitos legales y otros 
requisitos. 

  X         

La empresa no tiene una matriz 
de comunicaciones, sin embargo, 
comunica a los trabajadores y 
clientes su desempeño 
ambiental.  

Conservar información 
documentada apropiada como 
evidencia de los resultados del 
seguimiento, 
la medición, el análisis y la 
evaluación. 

    X       

La empresa tiene un registro del 
impacto generado (materia prima 
rescatada) en el total de su 
producción anual, además se 
documenta recibos de compra y 
otros como evidencia, pero no se 
almacena la información sobre la 
evaluación interna.  

9.1.2 Evaluación del 
cumplimiento 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 



 

222 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

La organización debe 
establecer, implementar y 
mantener los procesos 
necesarios para evaluar el 
cumplimiento de sus requisitos 
legales y otros requisitos. 

X           
La empresa no cuenta con una 
Matriz de requisitos legales y 
otros requisitos. 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Determinar la frecuencia con la 
que se evaluará el 
cumplimiento. 

X           
La evaluación del cumplimiento 
no se programa de forma regular 
ni se realiza de forma técnica. 

Evaluar el cumplimiento y 
emprender las acciones que 
fueran necesarias. 

  X         

La empresa evalúa de forma 
empírica el impacto ambiental de 
las operaciones, el ciclo de vida 
de los insumos o mantenimiento 
de las instalaciones, pero no se 
realiza de forma técnica. 

Mantener el conocimiento y la 
comprensión de su estado de 
cumplimiento. 

  X         

Las gerencias no mapean 
constantemente el estado de 
cumplimiento de la Gestión 
Ambiental; sin embargo, se 
esfuerzan en cumplir 
mínimamente los estándares 
ambientales. 

Conservar información 
documentada como evidencia 
de los resultados de la 
evaluación del cumplimiento. 

X           

La empresa no cuenta con 
información documentada sobre 
los resultados de la evaluación 
sobre su Gestión Ambiental. 

9.2 Auditoría interna 

9.2.1 Generalidades 

La organización debe llevar a 
cabo auditorías internas a 
intervalos planificados para 
proporcionar información 
acerca de si el SGA: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Es conforme con los requisitos 
propios de la organización para 
su SGA 

  X         

La organización no realiza 
auditorías internas, pero en 
ocasiones, realizan informes 
internos de desempeño que 
contemplan indicadores de 
impacto ambiental de forma 
empírica. 

Es conforme con los requisitos 
de esta norma internacional   X         

La organización no realiza 
auditorías internas, pero en 
ocasiones, realizan informes 
internos de desempeño que 
contemplan indicadores de 
impacto ambiental de forma 
empírica. 



 

223 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Se implementa y mantiene 
eficazmente   X         

La organización no realiza 
auditorías internas, pero en 
ocasiones, realizan informes 
internos de desempeño que 
contemplan indicadores de 
impacto ambiental de forma 
empírica. 

9.2.2 Programa de auditoría interna 

La organización debe: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Establecer, implementar y 
mantener uno o varios 
programas de auditoría que 
incluyan la frecuencia, los 
métodos, las responsabilidades, 
los requisitos de planificación y 
la elaboración de informes de 
sus auditorías internas 

X           

La empresa no planifica 
auditorias regulares y técnicas en 
torno al impacto ambiental de las 
operaciones, el ciclo de vida de 
los insumos o mantenimiento de 
las instalaciones. 

Cuando se establezca el 
programa de auditoría interna, la 
organización debe tener en 
cuenta la importancia ambiental 
de los procesos involucrados, 
los cambios que afectan a la 
organización y los resultados de 
las auditorías previas. 

X           No existe un programa de 
auditorías internas. 

Definir los criterios de la 
auditoría y el alcance para cada 
auditoría 

X           

En ocasiones, se realizan 
informes internos del desempeño 
de la gestión ambiental de forma 
empírica, sin embargo, no tienen 
definidos los criterios ni el 
alcance de estos.  

Seleccionar los auditores y 
llevar a cabo auditorias para 
asegurarse de la objetividad y la 
imparcialidad del proceso de 
auditoría 

  X         

La alta dirección de la 
organización es la responsable 
de los controles internos. Sin 
embargo, la empresa no cuenta 
con auditores que aseguren la 
eficiencia de los procesos 
internos. La empresa tampoco 
cuenta con un proceso claro de 
selección de auditores en torno a 
las operaciones. 

Asegurarse de que los 
resultados de las auditorías se 
informen a la dirección 
pertinente 

  X         

Los resultados de los pocos y 
esporádicos controles de 
desempeño de la gestión 
ambiental son elaborados por la 
propia gerencia. 

Conservar información 
documentada como evidencia 
de la implementación del 

X           No existe un programa de 
auditorías internas. 



 

224 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

programa de auditoría y de los 
resultados de las auditorías. 

9.3 Revisión por la dirección 

9.3.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La Alta Dirección debe revisar 
el SGA de la organización a 
intervalos planificados, para 
asegurarse de su conveniencia, 
adecuación y eficacia continuas 

X           

La empresa no cuenta con un 
SGA diseñado ni implementado; 
tampoco cuenta con un Líder 
Ambiental que revise 
periódicamente la Gestión 
Ambiental. 

La organización debe conservar 
la información documentada 
como evidencia de los 
resultados de las revisiones por 
la dirección. 

X           

La empresa no cuenta con un 
SGA diseñado ni implementado; 
tampoco información 
documentada al respecto. 

9.3.2 La revisión por la 
dirección debe incluir 
consideraciones sobre: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

El estado de las acciones de las 
revisiones por la dirección 
previas. 

X           

Las acciones de control y 
revisiones son esporádicas y 
empíricas. Asimismo, no existe 
documentación al respecto. 

Los cambios en las cuestiones 
externas e internas que sean 
pertinentes al SGA 

  X         

Si bien no existe un SGA 
diseñado ni implementado, la 
alta gerencia realiza reuniones 
periódicas y actualizan la matriz 
FODA de la empresa con el fin 
de conocer y adaptarse a cambios 
externos que puedan afectar la 
gestión ambiental. 

Los cambios en las necesidades 
y expectativas de las partes 
interesadas, incluidos los 
requisitos legales y otros 
requisitos. 

X           
No se cuenta con una Matriz de 
requisitos legales y otros 
requisitos. 

Los cambios en sus aspectos 
ambientales significativos.   X         

Los cambios significativos en la 
Gestión Ambiental no se diseñan 
de forma estratégica, sino que se 
realizan de forma reactiva y 
empírica. 

Los cambios en los riesgos y 
oportunidades. X           

La empresa no cuenta con una 
Matriz de riesgos y 
oportunidades. 

El grado en que se han logrado 
los objetivos ambientales. X           La empresa no ha identificado 

los objetivos ambientales. 

La información sobre el 
desempeño ambiental de la 
organización 

  X         
El desempeño ambiental se mide 
a través de indicadores de 
recuperación de residuos, así 



 

225 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

como la ampliación del ciclo de 
vida de los insumos; sin 
embargo, no se evalúa el 
desempeño de forma permanente 
ni técnica. 

La adecuación de los recursos     X       

La gerencia pone a disposición 
los recursos necesarios para 
controlar empíricamente el 
impacto ambiental de las 
operaciones. 

Las comunicaciones pertinentes 
de las partes interesadas, 
incluidas las quejas. 

    X       

La empresa comunica sus 
valores ambientales y su impacto 
ambiental a los clientes a través 
de sus canales oficiales (redes 
sociales y website). Del mismo 
modo con proveedores. 

Las oportunidades de mejora   X         

Si bien no existe un SGA 
diseñado ni implementado, la 
gerencia está comprometida con 
encontrar oportunidades de 
mejora en la gestión ambiental 
de la empresa. 

9.3.3 Las salidas de la revisión 
por la dirección deben incluir: 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Las conclusiones sobre la 
conveniencia, adecuación y 
eficacia continuas del SGA 

X           La empresa no cuenta con un 
SGA diseñado ni implementado. 

Las decisiones relacionadas con 
las oportunidades de mejora 
continua 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. Sin 
embargo, sí existe un esfuerzo 
conjunto de las gerencias para 
implementar mejoras en la 
gestión ambiental. 

Las decisiones relacionadas con 
cualquier necesidad de cambio 
en el SGA 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. Sin 
embargo, sí existe un esfuerzo 
conjunto de las gerencias para 
disminuir el impacto ambiental 
de las operaciones. 

Las acciones necesarias cuando 
no se hayan logrado los 
objetivos ambientales. 

X           No se han identificado los 
objetivos ambientales. 

Las oportunidades de mejorar la 
integración del SGA a otros 
procesos de negocio, si fuera 
necesario 

X           

Las salidas de las revisiones 
empíricas que se realizan 
integran procesos de negocio; sin 
embargo, no se ha determinado 
el alcance del SGA. 



 

226 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Cualquier implicación para la 
dirección estratégica de la 
organización. 

    X       

La gerencia se compromete e 
involucra en el desempeño de la 
Gestión Ambiental de la 
empresa. 

10. Mejora 

10.1 Generalidades 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe 
determinar las oportunidades de 
mejora (véase 9.1, 9.2 y 9.3) e 
implementar las acciones 
necesarias para lograr los 
resultados previstos en su SGA 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGA; sin 
embargo, sí existe una 
predisposición empírica y no 
documentada de las gerencias 
para atender posibles 
oportunidades de mejora en la 
Gestión Ambiental de la 
empresa. 

10.2 No conformidad y acción correctiva 

10.2.1 Cuando ocurra una no 
conformidad, la organización 
debe: 

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

Reaccionar ante la no 
conformidad y, cuando sea 
aplicable, tomar acciones para 
controlarla y corregirla 

  X         

Si bien la empresa no ha 
determinado formalmente las no 
conformidades ambientales, la 
empresa sí cuenta con procesos 
de control sobre posibles 
desbalances en el ciclo de vida de 
los insumos. 

Reaccionar ante la no 
conformidad y, cuando sea 
aplicable, hacer frente a las 
consecuencias, incluida la 
mitigación de los impactos 
ambientales adversos. 

  X         

Frente a una alteración de los 
resultados de sus indicadores de 
Gestión Ambiental, la empresa 
soluciona el problema de forma 
empírica y pocas veces 
documenta la acción correctiva 
tomada. 

Evaluar la necesidad de 
acciones para eliminar las 
causas de la no conformidad, 
con el fin de que no vuelva a 
ocurrir en ese mismo lugar ni 
ocurra en otra parte mediante la 
revisión de la no conformidad 

    X       

La empresa sí identifica el 
proceso o el área de la planta de 
alimentos donde pudo haber 
ocurrido una falla y evita que 
vuelva a ocurrir. Sin embargo, no 
exite documentación formal al 
respecto. 

Evaluar la necesidad de 
acciones para eliminar las 
causas de la no conformidad, 
con el fin de que no vuelva a 
ocurrir en ese mismo lugar ni 
ocurra en otra parte mediante la 
determinación de las causas de 
la no conformidad 

  X         

Las gerencias sí realizan el 
esfuerzo por identificar la causa 
de la "no conformidad", aunque 
de forma empírica. No existe 
documentación al respecto. 



 

227 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

Evaluar la necesidad de 
acciones para eliminar las 
causas de la no conformidad, 
con el fin de que no vuelva a 
ocurrir en ese mismo lugar ni 
ocurra en otra parte mediante la 
determinación de si existen no 
conformidades similares, o que 
potencialmente puedan ocurrir 

  X         

No es posible que la empresa 
pueda identificar no 
conformidades potenciales. La 
empresa identifica estas no 
conformidades en el proceso de 
control del ciclo de vida de los 
insumos y productos finales, así 
como en el control de los 
indicadores de desempeño 
ambiental que se han 
implementado. 

Implementar cualquier acción 
necesaria   X         

La empresa implementa acciones 
correctivas de forma ágil frente a 
condiciones ambientales que 
podrían perjudicar la Gestión 
Ambiental. Esto se debe a que, al 
ser una empresa pequeña y 
contar con la presencia física de 
los dueños fundadores tienen 
agilidad en la ejecución. Pese a 
ello, muchas veces no se cuenta 
con un rediseño formal y 
estratégico de procesos. 

Revisar la eficacia de cualquier 
acción correctiva tomada   X         

La eficacia de las acciones 
correctivas tomadas para atender 
no conformidades es controlada 
a través de la reincidencia en no 
conformidades. No se lleva un 
seguimiento sobre la eficacia de 
la acción tomada, sino en 
mantener las condiciones que 
permitan lograr un estándar 
ambiental mínimamente 
aceptado por las gerencias. 

Hacer cambios al SGA, si fuera 
necesario X           La empresa no ha diseñado ni 

implementado un SGA. 

Las acciones correctivas deben 
ser apropiadas a los efectos de 
las no conformidades 
encontradas, incluidos los 
impactos ambientales. 

  X         

Las acciones correctivas se 
toman con la agilidad y la 
premura de las gerencias, no 
existe un proceso formal para 
abordar no conformidades. Sin 
embargo, no se da trazabilidad a 
los efectos de estas acciones 
tomadas.  

10.2.2 La organización debe 
conservar información 
documentada como evidencia  

0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La naturaleza de las no 
conformidades y cualquier 
acción tomada posteriormente 

X           
Las gerencias toman acciones 
correctivas frente a las no 
conformidades; sin embargo, es 
de forma empírica y no existe 



 

228 

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRESKO PERU 

Requisito:  0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones  

información documentada al 
respecto. 

Los resultados de cualquier 
acción correctiva X           

No existe un proceso formal para 
abordar las no conformidades, 
tampoco información 
documentada al respecto. 

10.3 Mejora continua 0% 25% 50% 75% 100% N/A Observaciones 

La organización debe mejorar 
continuamente la conveniencia, 
adecuación y eficacia del SGA 
para mejorar el desempeño 
ambiental 

  X         

La empresa no ha diseñado ni 
implementado un SGC. Sin 
embargo, sí existe una 
ponderación de la gerencia por el 
impacto ambiental de sus 
productos, así como esfuerzos 
para disminuir estos impactos. 
Esto también se evidencia en los 
valores de la empresa, así como 
en su modelo de valor. 

 

 



 

229 

ANEXO I: Propuesta de Manual del Sistema Integrado de Gestión 

 

 

 

 

 

Fresko Perú 

 

 

MANUAL DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN 

 

 

Versión: 01 

Vigente desde: 

 

Actividad Nombres y Apellidos Cargo / Rol Firma 

Elaborado por:    

Revisado por:    

Aprobado por:    

 

 



 

230 

ANEXO I SUB A: Matriz FODA 

Tabla I 1: Matriz FODA  

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 
F1. La empresa cuenta con talento humano 
calificado 
F2. Modelo de negocio desarrollado 
F3. La empresa cuenta con activos propios 
F4. Buena relación con proveedores 
F5. Empresa cuenta con servicios bancarios 
online 
F6. Personal calificado en el área de 
comunicaciones y publicidad 
F7. La planta de producción cuenta con alta 
capacidad instalada 
F8. El concepto de economía circular es un factor 
de diferenciación 
F9. Empresa tiene activos propios para el reparto 
y abastecimiento 
F10. Cuenta con todos los medios de pago 
F11. El personal de la empresa es saludable 
F12. La empresa mantiene un ambiente 
adecuado, propicio para sus operaciones 

O1. Incremento de consumidores con estilo de 
vida moderno y sofisticado 
O2. Nuevos hábitos de consumo, tendencias 
saludables 
O3. Tendencias eco amigables 
O4. Iniciativas de entidades públicas para la 
promover empresas pequeñas 
O5. Entidades internacionales ofrecen fondos en 
concursos para startups 
O6. Entidades privadas ofrecen financiamiento 
por medio de concursos 
O7. El Banco de Alimentos brinda facilidades de 
reducción de impuestos a empresas que donan sus 
residuos 
O8. Ley de alimentación saludable 30021 
O9. Nuevas leyes (Donación de alimentos, 30021, 
comida chatarra) 
O10. Ley de octógonos 
O11. Incremento de organismos públicos y 
sociales que promueven la innovación en las 
empresas sociales 
O12. Crecimiento del e-commerce y la tecnología 
O13. Crecimiento del alcance de la publicidad por 
redes sociales 
O14. Aumento de modalidades de pago para los 
compradores 
O15. Los proveedores tienen un poder de 
negociación bajo 
O16. El sector privado está más interesado en la 
gestión ambiental 
O17. El talento humano valora las empresas con 
enfoque socio-ambiental y líderes jóvenes 

DEBILIDADES AMENAZAS 
D1. La empresa no cuenta con indicadores de 
control 
D2. La empresa tiene una cartera comercial 
pequeña 
D3. No hay posicionamiento de ciertas unidades 
de negocio 
D4. La empresa no cuenta con un sistema de 
administración estratégica 
D5. La empresa no cuenta con un manual de 
funciones actualizado 
D6. La empresa no da opciones de línea de 
carrera para los trabajadores 
D7. La empresa no cuenta con un historial 
crediticio propio 
D8. Hay una baja cantidad de personal calificado 
en el área de operaciones 

A1. Inestabilidad política por cambios de 
gobierno y escándalos de corrupción 
A2. Alta burocracia en procesos 
A3. Los consumidores tienen fácil acceso a la 
comida chatarra 
A4. Muchas empresas compiten en el rubro de 
snacks saludables y las barreras de ingreso al 
mercado son bajas 
A5. Otros emprendimientos del mismo rubro 
tienen mayor posicionamiento y una mejor cartera 
de clientes 
A6. Emergencia sanitaria aumentó el costo de 
utensilios de seguridad 
A7. Motivo de la pandemia, hay mayor 
fluctuación en los precios de los insumos 
A8. Aumento del costo de importación encareció 
el costo del packaging 



 

231 

D9. Solo una persona está encargada de la parte 
comercial 
D10. Inexistencia de personal para el control 
ambiental 
D11. No poseen precios accesibles para cierto 
nivel socioeconómico 
D12. No trabajan con procesos estandarizados 
D13. La empresa no mapea los riesgos 
D14. La empresa tiene una deficiente gestión de 
la información documentada 
D15. La empresa no cuenta con un sistema de 
gestión de calidad 
D16. La empresa no cuenta con un sistema de 
gestión ambiental 
D17. Inexistencia de personal para el control de 
calidad 
D18. La empresa no ha establecido KPIs para la 
línea de croccantinis 

A9. Crecimiento de enfermedades crónicas 
 

 
 
  



 

232 

ANEXO I SUB B: Matriz de partes interesadas 

Tabla I 2: Matriz de Partes Interesadas  

CATEGORÍA PARTES 
INTERESADAS 

NECESIDADES 
PRINCIPALES O 

REQUISITOS PARA EL SIG 

EXPECTATIVAS 
PRINCIPALES 

Entidades 
estatales o 

fiscalizadoras 

Ministerio del Ambiente 
- MINAM 

1. Cumplimiento de 
reglamentos, leyes y normas 

asociadas al giro del negocio en 
relación a la conservación del 

medio ambiente y uso sostenible 
de los recursos. 

2. Cumplimiento de las normas 
vigentes promovidas por la 

Dirección General de Calidad 
Ambiental (calidad de aire, agua 

y residuos sólidos). 

1.Cumplimiento de 
legislaciones pertinentes al 

giro del negocio. 

Ministerio de 
Producción - 
PRODUCE 

1. Cumplimiento de 
reglamentos, leyes y normas 
asociadas al giro del negocio. 

1.Cumplimiento de 
legislaciones pertinentes al 

giro del negocio. 

Indecopi 
1. Cumplimiento de 

reglamentos, leyes y normas 
asociadas al giro del negocio. 

1. No incumplir el código 
de protección y defensa al 
consumidor ni incurrir en 

publicidad engañosa. 
2. Categorización de 

incidentes, reclamos y/o 
quejas. 

Ministerio de Trabajo y 
Promoción del Empleo 

1. Que el personal tenga un 
contrato formal. 

2. Cumplimiento de 
reglamentos, leyes y normas 
asociadas al giro del negocio. 

1. Tratamiento y 
confidencialidad de los 

datos posteriores a 
desvinculación de 

personal. 
2. Desarrollar programas 

de capacitación al 
personal orientadas a 

seguridad en el trabajo. 

OSCE 

1. Cumplimiento del proceso de 
contratación con el Estado, 

según la legislación vigente. 
2. Mantener absoluta reserva por 

la información adquirida por 
cada proyecto. 

1. Cumplimiento de los 
acuerdos contractuales 

dentro de las licitaciones 
con el estado. 

Gobiernos municipales 
y regionales 

1. Cumplimiento regulatorio en 
normativas municipales 

asociadas al giro del negocio. 

1. Integración de la 
comunidad y 
transparencia. 

2. Cumplir con licencias y 
permisos de 

funcionamiento. 



 

233 

CATEGORÍA PARTES 
INTERESADAS 

NECESIDADES 
PRINCIPALES O 

REQUISITOS PARA EL SIG 

EXPECTATIVAS 
PRINCIPALES 

3. Cumplir con la 
normativa municipal. 

SUNAT 

1. Declarar los impuestos a 
tiempo y de manera 

transparente. 
2. Solicitar compras de pago 
para emitir comprobantes de 
venta por cada transacción. 

3. Trazabilidad de la facturación 
electrónica a todo nivel de la 

organización. 
4. Cumplimiento de 

reglamentos, leyes y normas 
asociadas al giro de negocio. 

5. Cumplimiento frente 
auditorías por parte de SUNAT. 

1. Pagar impuestos antes 
de la fecha de 
vencimiento. 

2. No inclusión a la 
declaración del IGV de 
boletas y/o facturas de 

compras ajenas a la 
operativa del negocio. 

Clientes 

Asociados al alcance de 
certificación (empresas 

con áreas de 
sostenibilidad y/o 

programas de bienestar 
y Consumidores 
sostenibles y/o 

saludables). 

1. Mantener el estándar de 
calidad en los servicios y 

productos contratados. 
2. Salvaguardar la inocuidad en 

los alimentos suministrados. 
3. Rápida capacidad de respuesta 

a pedidos de los clientes. 
4. Salvaguardar la 

confidencialidad de información 
y acuerdos del contrato de ser el 

caso 

1. Que la empresa 
comercialice un producto/ 

servicio que cubra las 
necesidades. 

2. Que la empresa cuente 
con un sistema de calidad 

que asegure las 
condiciones del producto. 
3. Que la empresa cuente 
con un sistema de gestión 
ambiental que garantice 

las condiciones necesarias 
para reducir el impacto 

ambiental. 
4. Aplicar los controles de 
seguridad para asegurar la 
inocuidad de los procesos. 



 

234 

CATEGORÍA PARTES 
INTERESADAS 

NECESIDADES 
PRINCIPALES O 

REQUISITOS PARA EL SIG 

EXPECTATIVAS 
PRINCIPALES 

Proveedores de 
cadena de valor 

Proveedores vinculados 
al alcance de la 

certificación (empresas 
que promuevan el 
comercio justo / 

productos orgánicos, 
pequeños mercados de 

abasto, Mercado 
Mayorista de Santa 

Anita - EMSA, 
supermercados, Banco 

de Alimentos) 

1. Promoción de sus productos 
en los mercados locales. 

2. Cumplimiento legal de los 
términos de los contratos. 

3. De ser el caso, salvaguardar 
información confidencial. 

4. Tener los recursos necesarios 
para trabajar con cada 

proveedor. 

1. Control de información 
de proveedores. 

2.Requisitos definidos 
según cada tipo de 

proveedor. 
3. Cumplir con el pago en 

el plazo acordado. 

Accionistas Fundadores de la 
empresa 

1. Cumplimiento de políticas de 
seguridad de la información. 

1. Crecimiento 
organizacional, 
rentabilidad y 
productividad. 

2. Protección frente a 
fugas de información. 

Competidores 

Empresas de snacks 
saludables, empresas de 

servicios de 
alimentación, coachs 

/nutricionistas que 
dictan charlas. 

1. Fallas en la prestación del 
servicio o el estado del producto. 

2. Ausencia de gestión en la 
cartera de clientes. 

3. Fuga de información 
confidencial o recetas por parte 
de colaboradores internos de la 

organización. 
4. Cartera de clientes accesible. 

1. Perder los permisos y 
licencias de 

funcionamiento. 
2. Utilizar equipos en mal 

estado. 
3. Ausencia de 

capacitaciones a los 
operarios y personal sobre 

las actividades internas. 
4. Ausencia de controles 

internos. 

Colaboradores Personal 

1. Asignación oportuna de 
herramienta y/o activos para el 

trabajo. 
2. Seguridad de acceso en las 

instalaciones. 
3. Seguridad en el uso de su 

información personal. 

1. Entorno seguro de 
trabajo. 

2. Capacitaciones 
orientadas a buenas 

prácticas de manufactura 
y/o herramientas 

relacionadas al giro del 
negocio. 

3. Buen clima laboral y 
remuneración promedio 

mercado. 



 

235 

CATEGORÍA PARTES 
INTERESADAS 

NECESIDADES 
PRINCIPALES O 

REQUISITOS PARA EL SIG 

EXPECTATIVAS 
PRINCIPALES 

Sociedad 

Otros actores vinculados 
al alcance de la 

certificación 
(asociaciones de 

emprendimientos socio-
ambientales, 
incubadoras / 

aceleradoras de 
emprendimientos, 

empresas de reciclaje y 
comunidad Fresko 

Perú). 

1. Impacto en el medioambiente 
y la sociedad. 

1. Promoción del concepto 
de sostenibilidad en 

empresas y en la 
comunidad. 

2. Impacto en el 
medioambiente y la 

sociedad. 

 

  



 

236 

ANEXO I SUB C: Declaración del Alcance del SGC 

1. FINALIDAD  

La finalidad del presente documento es definir los límites y aplicabilidad del Sistema de 

Gestión de la Calidad en la empresa Fresko Perú. Este documento es aplicable a toda la 

información documental y las actividades dentro del Sistema de Gestión de Calidad. 

 

2. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA 

● Norma ISO 9001 - Actualización 2015 

 

3. DEFINICIÓN DEL ALCANCE 

El Sistema de Gestión de Calidad de Fresko Perú comprende el desarrollo de todos los 

requisitos de la normativa ISO 9001:2015 en la línea productiva de Croccantinis. Esto es, en todos 

los procesos relacionados a la elaboración de estos productos. El presente alcance tiene como 

límites físicos a la sede operativa de Fresko Perú ubicada en Av. Fernando Faustor 305. interior 

1A, Surco Viejo. Siendo el propósito de la implementación de esta normativa ISO 9001:2015, 

implementar procesos y procedimientos que incrementen la satisfacción del consumidor a través 

de productos de calidad. 

 

 

 

 

Marco León 

CEO Fresko Perú       

  



 

237 

ANEXO I SUB D: Declaración del Alcance del SGA 

1. FINALIDAD  

La finalidad del presente documento es definir los límites y aplicabilidad del Sistema de 

Gestión Ambiental en la empresa Fresko Perú. Este documento es aplicable a toda la información 

documental y las actividades dentro del Sistema de Gestión Ambiental. 

 

2. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA 

● Norma ISO 14001 - Actualización 2015 

 

3. DEFINICIÓN DEL ALCANCE 

El Sistema de Gestión Ambiental de Fresko Perú comprende el desarrollo de todos los 

requisitos de la normativa ISO 14001:2015 en la Planta de Producción de la empresa; es decir, en 

sus instalaciones tales como la infraestructura física, el ambiente de trabajo y el equipamiento 

necesario para la elaboración de sus productos. El presente alcance se refiere a la sede operativa 

de Fresko Perú ubicada en Av. Fernando Faustor 305. interior 1A, Surco Viejo. Asimismo, los 

requisitos legales aplicables forman parte del alcance del presente Sistema de Gestión Ambiental. 

Siendo el propósito de la implementación de esta normativa ISO 14001:2015, proteger el medio 

ambiente y lograr un equilibrio con las necesidades socioeconómicas.  

 

 

 

 

Marco León 

CEO Fresko Perú       

  



 

238 

ANEXO I SUB E: Mapa General de Procesos 

Figura I 1: Mapa General de Procesos  

 

 

  



 

239 

ANEXO G SUB F: Carta de compromiso institucional 

CARTA DE COMPROMISO DE LA GERENCIA DE FRESKO PERÚ 

 

En Fresko Perú, nos preocupamos por elaborar productos de alta calidad, brindar un 

servicio excelente a nuestros clientes y en salvaguardar el medio ambiente. Por ello, nos 

comprometemos a implementar un Sistema de Gestión de Calidad y un Sistema de Gestión 

Ambiental de forma integrada para poder estandarizar y mejorar nuestros procesos y actividades 

diarias en pro de nuestros clientes y stakeholders en general. 

La Alta Dirección asume la responsabilidad total sobre el cumplimiento del Sistema 

Integrado de Gestión y sobre la rendición de cuentas a cualquiera de las partes interesadas en 

cuanto a la eficacia de este. Para esto, aplicaremos la política de calidad y la política ambiental, 

respectivamente, para lograr los objetivos pertinentes a cada sistema de gestión, adecuados al 

contexto actual y correctamente alineados a nuestras estrategias organizacionales. 

Además, integraremos cada uno de los requisitos de ambos sistemas de gestión a los 

procesos de la organización, asegurando el cumplimiento absoluto de estos promoviendo un 

enfoque de procesos y una filosofía basada en riesgos y oportunidades. En la misma línea, 

consideramos relevante asegurar la disponibilidad de recursos para que el Sistema Integrado de 

Gestión se pueda llevar a cabo y no quede solo plasmado en el papel; para esto necesitamos el 

apoyo de nuestros colaboradores. 

Una gestión de calidad eficaz nos permitirá maximizar la eficiencia y la calidad de 

nuestros procesos, reducir nuestros costos sin que afecten a la calidad de nuestros productos, 

obtener reconocimiento nacional e internacional por diferenciación de nuestra competencia y 

ofrecer niveles más altos de satisfacción a nuestros clientes por superar sus expectativas. Por otro 

lado, una gestión ambiental eficaz nos permitirá reducir aún más la utilización de materias primas 

y energía aumentando la eficacia ambiental de Fresko Perú, facilitar el cumplimiento de la 

legislación vigente y nuestra política ambiental, anticiparnos a los problemas ambientales que 

podamos encontrar y contribuir a su prevención oportuna, disminuir la contaminación de nuestros 

procesos y realizar un registro exacto de nuestro comportamiento amigable con el medio 

ambiente. Al integrar ambos sistemas, incrementaremos la confianza de todas las partes 

interesadas en la organización, ya sean nuestros clientes, proveedores o futuros inversores.  

 



 

240 

Por todo ello, se debe asegurar de que el Sistema Integrado de Gestión logre los resultados 

previstos, mediante el completo apoyo a los colaboradores que se comprometen a asumir el 

control de estos sistemas. Finalmente, se debe promover la mejora continua y la sostenibilidad de 

este en el mediano y largo plazo. 

 

 

Lima, 19 de octubre de 2020 

 

 

 

 

Atentamente, 

La Alta Dirección 

  



 

241 

ANEXO I SUB G: Visión, Misión y Política de calidad 

La alta dirección de Fresko Perú está comprometida con mantener la calidad de sus 

productos, por lo que los fundadores lideran e impulsan la calidad en todos los niveles de la 

organización (mandos altos, medios y bajos). La alta dirección se compromete a brindar los 

recursos necesarios para el desempeño de las actividades con el fin de alcanzar la excelencia, 

además, se encarga de que la Política de Calidad sea comunicada, entendida y puesta en práctica 

por todo el personal en el alcance del Sistema de Gestión de Calidad.  

Los fundadores y miembros de la empresa están comprometidos en lograr los objetivos 

de calidad considerando el ciclo de vida de los productos, con el fin de satisfacer a sus clientes. 

La alta dirección establece los objetivos de la calidad y va ajustando continuamente considerando 

el contexto de la organización y los requisitos de sus partes interesadas, estos objetivos deben 

garantizar que se cumpla la política de calidad.  

La alta dirección ha establecido lineamientos que guían a la empresa, como los valores, 

misión y visión. Estos son:  

❏ Misión: Transformar el mercado alimenticio a través de nuestras marcas saludables, 

generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores, para generar valor, 

sostenibilidad y bienestar en la sociedad. 

❏ Visión: Lograr que al 2030, Fresko Perú sea reconocida como una marca que contribuya 

al desarrollo sostenible del país a través de su labor disruptiva promoviendo un estilo de 

alimentación consciente, sano y nutritivo. 

La alta dirección de Fresko Perú, con la adopción de la política de calidad, se compromete 

a:  

❏ Cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2015. 

❏ Cumplir los requisitos pertinentes de las partes interesadas. 

❏ Trabajo constante por la satisfacción del cliente y dar cumplimiento a los requisitos de 

los clientes. 

❏ Prestar productos y servicios de calidad. 

❏ Buscar la mejora continua en todos los procesos internos que componen el Sistema de 

Gestión de Calidad. 

❏ Involucrar a todo el personal de la organización. 

❏ Fortalecer el liderazgo, trabajo en equipo y la comunicación con el fin de aumentar el 

compromiso y sentido de pertenencia en la organización. 

❏ Actualizar de manera permanente los objetivos de la empresa. 



 

242 

❏ Contar con personal capacitado para desarrollar sus funciones.  

Esta política es de fácil comprensión y acceso, además es conocida por todos los 

miembros de Fresko Perú. La alta dirección tiene conciencia sobre la importancia de la gestión 

del SGC y ha interiorizado los principios de calidad de la norma ISO 9001:2015. 

 

 

 

Atentamente, 

La Alta Dirección 

 

  



 

243 

ANEXO G SUB H: Visión, Misión y Política ambiental 

La alta dirección de Fresko Perú tiene una actitud positiva hacia la Sostenibilidad, es 

decir, está comprometida en reducir el impacto ambiental producido por el desperdicio de 

alimentos y en contribuir a un futuro más saludable, por ello los fundadores lideran e impulsan la 

implementación del Sistema de Gestión Medio Ambiental. La alta dirección, por principio, se 

compromete a brindar los recursos necesarios para lograr los objetivos ambientales y que los 

trabajadores desempeñen sus funciones de manera óptima, además, se encarga de que la Política 

Ambiental sea comunicada, entendida y puesta en práctica por todo el personal en el alcance del 

Sistema de Gestión Medio Ambiental.  

La alta dirección de Fresko Perú tiene como principio fundamental promover la mejora 

continua del sistema de gestión ambiental, así como prevenir y controlar la contaminación 

producida por la empresa. Además, la alta dirección establece los objetivos medio ambientales y 

va ajustando continuamente considerando el contexto de la organización y los requisitos de sus 

partes interesadas, así como con el cumplimiento de la legislación ambiental relevante y otros 

compromisos existentes con sus partes interesadas.  

La alta dirección ha establecido lineamientos que guían a la empresa, como los valores, 

misión y visión. Estos son:  

● Misión: Transformar el mercado alimenticio a través de nuestras marcas saludables, 

generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores, para generar valor, 

sostenibilidad y bienestar en la sociedad. 

● Visión: Lograr que al 2030, Fresko Perú sea reconocida como una marca que contribuya 

al desarrollo sostenible del país a través de su labor disruptiva promoviendo un estilo de 

alimentación consciente, sano y nutritivo. 

La alta dirección de Fresko Perú, con la adopción de esta política ambiental, se 

compromete a:  

● Promover la mejora continua del Sistema de Gestión Ambiental, con el fin de reducir 

el impacto ambiental de sus operaciones. 

● Prevenir y controlar la contaminación, por medio de procesos, prácticas, materiales e 

insumos que eviten, reduzcan o controlen esta. 

● Cumplir con la legislación y reglamentación vigente en materia ambiental. 

● Involucrar a todo el personal de la empresa, o a aquellos que trabajan en su nombre, 

y concientizar sobre la importancia del sistema de gestión medio ambiental. 



 

244 

● Establecer y revisar los objetivos y metas ambientales, de ser pertinente ajustarlos 

periódicamente según lo defina la alta dirección de la organización. 

● Poner a disposición del público esta política. 

La empresa reconoce la importancia del Sistema de Gestión Ambiental, por lo tanto, se 

compromete a seguir criterios ambientales de manera que puede garantizar que los trabajos que 

se realizan en las diferentes áreas de la organización toman en cuenta estos. Finalmente, esta 

política es de fácil comprensión y acceso, además es conocida por todos los miembros de Fresko 

Perú.  

 

 

Atentamente, 

La Alta Dirección 

 

  



 

245 

ANEXO I SUB I: Manual de Organización y Funciones 

 

 
 

 

 

 

Fresko Perú 
 

 

 

 

 

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 

 

 

 

 

Versión: 01 

Vigente desde: 01-01-2021 

 

 

 

Actividad Nombres y Apellidos Cargo / Rol Firma 
Elaborado por:    
Revisado por:    
Aprobado por:    

 

  



 

246 

1. Presentación 

 

La empresa Fresko Perú S.A.C., es una empresa del sector de alimentación saludable con 

6 años de presencia en el mercado, alcanzando un alto prestigio en el ámbito de empresas 

sociales, por su naturaleza de upcycling. Ha obtenido reconocimiento dentro de la Red 

Kunan, tiene presencia en 2 sedes en la ciudad de Lima.  

 

En ese sentido, para alcanzar los fines y objetivos, es necesario diseñar una estructura 

organizacional y funcional que con precisión y claridad exponga las responsabilidades, 

obligaciones, niveles de autoridad y de coordinación que deben guardar todos los que 

integran la Empresa, con la finalidad que su colaboración, esfuerzo y compromiso en el 

trabajo coadyuven a lograr esos propósitos y metas. 

 

El resultado de esta labor es el presente documento denominado Manual de Organización 

y Funciones – MOF instrumento técnico normativo de gestión que permitirá que los 

esfuerzos realizados sean eficientes. El MOF es fruto de un constante y permanente 

estudio y evaluación de la visión y misión de la Empresa, teniendo en cuenta los 

requerimientos y necesidades que demanda el mundo profesional y laboral cada vez más 

cambiante y exigente. 

 

Así, se ha establecido funciones y responsabilidades, que, complementadas con un 

Manual de Procedimientos y un Sistema Computarizado de Información Integral, en 

etapa de elaboración, beneficiarán no solo a quienes servimos; si no, harán de la Empresa 

y del trabajo que hacemos, un esfuerzo eficiente, con calidad y competitividad para el 

desarrollo de la gestión del talento humano y entregamos al país. 

 

El MOF ha sido elaborado con la colaboración del proceso de la Gestión Humana en 

coordinación con los demás procesos administrativos y trabajadores en general, a ellos 

nuestro reconocimiento y gratitud por su colaboración, sugerencias y estímulos en la 

elaboración del presente documento.  

 

 

 

Atentamente, 

La Alta Dirección 



 

247 

TÍTULO I 

ASPECTOS GENERALES 

FINALIDAD, ALCANCE Y APROBACIÓN 

 

 

TÍTULO I 

ASPECTOS GENERALES 

 

 

1. Finalidad del Manual 

 

El presente Manual de Organización y Funciones de la empresa Fresko Perú S.A.C. es un 

documento normativo que tiene por finalidad: 

1. Dar a conocer la estructura de las diferentes áreas que componen la empresa 

determinando las funciones generales y específicas de su estructura interna, los 

niveles de responsabilidad y autoridad, delegados a cada una de las áreas y las 

relaciones internas y externas de las mismas. 

2. Definir claramente su organización y funciones. 

3. Brindar información acerca de las funciones y responsabilidades a todo el 

personal que labora en las diferentes áreas de la empresa. Para ello se distribuirán 

copias del presente Manual de Organización y Funciones.  

 

Todo el personal está en la obligación de cumplir con lo establecido en el presente Manual 

de Organización y Funciones. 

 

Las estructuras o actividades no consideradas en el presente documento deberán 

desarrollarse de acuerdo con una lógica y práctica interpretación del espíritu del Manual. 

 

2. Alcance 

El presente Manual de Organización y Funciones, cubre la organización estructural 

funcional de la empresa Fresko Perú       S.A.C, siendo su ámbito de aplicación todo el 

Personal que labora en las distintas áreas de la Empresa, desde la Gerencia General, 

Representante Legal, Gerentes de las Áreas Administrativas, Operativas, jefes de las 

distintas áreas, y Personal que labora en los distintos niveles. 

 



 

248 

3. Aprobación 

El Manual de Organización y Funciones de la empresa Fresko Perú S.A.C. será aprobado 

por el directorio de la empresa. 

 

 

 

  



 

249 

TÍTULO II 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 

 
Figura I 2: Estructura organizacional  
 

 
 

  



 

250 

TÍTULO II 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 

 

1. Funciones Generales de la Empresa 

Transformar el mercado alimenticio a través de nuestras marcas saludables, generando 

experiencias extraordinarias en nuestros consumidores, para generar valor, sostenibilidad 

y bienestar en la sociedad. 

 

2. Estructura Orgánica de la Empresa 

a) Órganos de Dirección 

a. Gerencia General 

b. Gerencia de Gestión Humana 

c. Gerencia Comercial y de Marketing 

 

b) Órganos de Apoyo 

a. Contabilidad General 

 

c) Órganos de Línea 

a. Líder de Producción 

b. Operario de Producción 

c. Líder de Comunicaciones y Marketing 

d. Asistente de Comunicaciones y Marketing 

e. Líder de Experiencia del Consumidor 

f. Repartidor 

 

 

  



 

251 

TÍTULO III 

DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 

 

CAPÍTULO I 

ÓRGANOS DE DIRECCIÓN 

 

1. Gerencia General 

Es el máximo órgano de dirección encargado de la gestión administrativa e institucional 

de la organización. 

 

A. Funciones Generales 

a) Desarrollar los objetivos generales de la empresa. 

b) Encontrar oportunidades de inversiones y financiamiento. 

c) Adecuar las capacidades de la organización a las demandas del mercado. 

d) Realizar actos y contratos ordinarios correspondientes a la captación de nuevos 

clientes. 

e) Firmar contratos ordinarios correspondientes a la captación de nuevos clientes y de 

toda naturaleza legal tanto administrativos como tributarios. 

f) Motivar al equipo y desarrollar líderes dentro de la organización. 

g) Promover la misión y visión de la empresa, y cultura organizacional. 

h) Fijar objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y 

establecer procesos de control. 

i) Traducir los objetivos estratégicos en metas operacionales específicas de cada área 

de la empresa y verificar su cumplimiento. 

j) Participar en el desarrollo e implementación del plan estratégico anual. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Bachiller en alguna carrera relacionada a la Gestión, Industrias Alimentarias y/o 

Emprendimiento. 

b) Maestría en Negocios, Finanzas o Administración. 

c) Diplomado o especialización en Emprendimiento Social, Sostenibilidad o 

Responsabilidad Social. 

d) Nivel de computación avanzado. 



 

252 

e) Nivel de inglés avanzado y algún idioma adicional. 

 

Experiencia 

a) Experiencia mínima liderando emprendimientos sociales y/o startups de 03 a 05 años. 

b) Debe tener una experiencia mínima de 03 años en el área. 

c) Debe tener una experiencia mínima de 01 año en el puesto. 

 

Competencias 

a) Creatividad 

b) Planificación 

c) Iniciativa 

d) Visión social e interés ambiental. 

e) Interés por el cliente (interno y externo) 

f) Alta responsabilidad 

g) Capacidad para comunicarse 

h) Visión de conjunto 

i) Capacidad para la toma de decisiones 

j) Capacidad para dirigir y motivar el grupo 

k) Trabajo en equipo. 

l) Responsabilidad social empresarial. 

m) Adaptabilidad al cambio. 

 

2. Gerencia de Talento Humano 

Es el órgano de dirección encargado de la gestión del talento, la búsqueda de la 

satisfacción y medición del desempeño de los colaboradores, y de liderar la cultura de la 

organización. 

 

A. Funciones Generales 

a) Ser el embajador de la identidad y cultura de la empresa. 

b) Desarrollar, analizar e implementar programas de capacitación para los 

colaboradores de la organización. 

c) Gestionar o desarrollar métricas para evaluar el desempeño de los colaboradores. 

d) Desarrollar la estructura orgánica de la empresa. 

e) Crear en consenso con las otras gerencias la política y escala de remuneraciones. 

f) Desarrollar las políticas de seguridad y salud en el trabajo. 



 

253 

g) Gestionar las nóminas mensual y anualmente, y salvaguardar los derechos laborales 

de los colaboradores. 

h) Crear el reglamento interno y el código de ética. 

i) Elaborar el perfil de cada puesto en la organización. 

j) Participar en el desarrollo e implementación del plan estratégico anual. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Bachiller en Gestión Humana, Administración, y relacionadas. 

b) Maestría en Talento Humano o Ciencias Empresariales. 

c) Diplomado o especialización en Emprendimiento Social, Sostenibilidad o 

Responsabilidad Social. 

d) Nivel de computación avanzado. 

e) Nivel de inglés avanzado y/o algún idioma adicional. 

 

Experiencia 

a) 03 años de experiencia en el cargo o liderando equipos de trabajo. 

b) 05 años de experiencia en el área de Gestión Humana. 

 

Competencias 

a) Conciliación 

b) Planificación 

c) Iniciativa 

d) Visión social e interés ambiental 

e) Interés por el cliente (interno y externo) 

f) Interés por el bienestar común 

g) Alta responsabilidad 

h) Capacidad para comunicarse 

i) Visión de conjunto 

j) Desarrollo de equipos y líderes dentro de la organización 

k) Capacidad para la toma de decisiones 

l) Capacidad para dirigir y motivar el grupo 

m) Trabajo en equipo 

n) Responsabilidad social empresarial 



 

254 

o) Fomentar el emprendimiento personal 

p) Adaptabilidad al cambio 

 

 

3. Gerencia de Producción 

Es el órgano de dirección encargado de la administración de los recursos para el correcto 

funcionamiento de la organización en su core business. 

 

A. Funciones Generales 

a) Planificar e implementar los procesos clave de la organización. 

b) Establecer los procesos productivos para cada producto. 

c) Garantizar la máxima eficiencia de los procesos de la empresa. 

d) Implementar procesos basados en economía circular. 

e) Diseñar y analizar oportunidades de mejora y riesgos a abordar. 

f) Implementar la política de calidad y ambiental a los procesos core. 

g) Fomentar la innovación y desarrollo de nuevos productos de acuerdo a la visión de 

la organización. 

h) Determinar la viabilidad económica de los productos creados. 

i) Analizar las tendencias y requerimientos del mercado. 

j) Implementar una filosofía IDI (Investigación, Desarrollo e Innovación) en el área. 

k) Participar en el desarrollo e implementación del plan estratégico anual. 

 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Bachiller en Industrias Alimentarias, Gastronomía, Hotelería, Ingeniería Industrial y 

relacionados. 

b) Maestría en Gestión de Procesos, Producción, Supply Chain y relacionados. 

c) Diplomado o especialización en IDI, Emprendimiento Social, Sostenibilidad o 

Responsabilidad Social. 

d) Nivel de computación avanzado. 

e) Nivel avanzado de softwares de gestión de producción o inventarios. 

f) Nivel de inglés avanzado y/o algún idioma adicional. 

 



 

255 

Experiencia 

a) 03 años de experiencia en el cargo. 

b) 05 años de experiencia en el área de sector gastronómico o industrias alimentarias. 

 

Competencias 

a) Planificación 

b) Iniciativa 

c) Visión social e interés ambiental 

d) Interés por el cliente (interno y externo) 

e) Alta responsabilidad 

f) Capacidad para comunicarse 

g) Visión de conjunto 

h) Interés por la calidad 

i) Creatividad de diseño de productos 

j) Capacidad para la toma de decisiones 

k) Capacidad para dirigir y motivar el grupo 

l) Trabajo en equipo 

m) Adaptabilidad al cambio 

n) Alto grado de eficiencia 

 

4. Gerencia Comercial y de Marketing 

Es el órgano de dirección encargado del crecimiento de la marca en el mercado y la 

gestión de las ventas. 

 

A. Funciones Generales 

a) Realizar investigación de mercados para evaluar tendencias en pro del desarrollo de 

nuevos productos y mejoramiento de la marca. 

b) Identificar océanos azules y nichos de mercado para posibles expansiones en la línea 

de productos y servicios. 

c) Establecer los canales apropiados para la marca. 

d) Definir las metas comerciales mensual y anualmente junto a la Gerencia General. 

e) Uso y aprovechamiento de las nuevas herramientas de la era digital (Big Data, Google 

Analytics, Ads, etc.) para el análisis de clientes potenciales y el mercado. 

f) Liderar y desarrollar un plan de marketing y campañas de triple impacto. 



 

256 

g) Conceptualizar la propuesta de valor del negocio y desarrollar la identidad de la 

marca. 

h) Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la empresa. 

i) Impulsar la presencia en redes sociales. 

j) Participar en el desarrollo e implementación del plan estratégico anual. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Bachiller en Marketing, Administración, Comunicaciones o Publicidad. 

b) Maestría en Gestión o Ciencias Empresariales, Marketing Estratégico o Gestión de 

Marca. 

c) Diplomado o especialización en IDI, Emprendimiento Social, Sostenibilidad o 

Responsabilidad Social. 

d) Nivel de computación avanzado. 

e) Nivel avanzado en herramientas de marketing digital. 

f) Nivel de inglés avanzado y/o algún idioma adicional. 

 

Experiencia 

a) 03 años de experiencia en el cargo. 

b) 05 años de experiencia en el área de sector gastronómico o industrias alimentarias. 

 

Competencias 

a) Liderazgo  

b) Iniciativa  

c) Creatividad  

d) Proactividad  

e) Intuición para toma de decisiones  

f) Capacidad de respuesta rápida  

g) Adaptable al cambio 

h) Capacidad de autoaprendizaje continuo 

i) Habilidad para comunicar y transmitir  

j) Capacidad de planificación estratégica  

k) Capacidad de negociación  

l) Dominio de Smarketing 



 

257 

m) Visión comercial 

 

 

CAPÍTULO II 

ÓRGANOS DE APOYO 

 

1. Contabilidad General 

Es el órgano de apoyo encargado de gestionar las cuentas de la organización y administrar 

los impuestos. 

 

A. Funciones Generales 

a) Documentar informes financieros para la organización. 

b) Revisar periódicamente los libros contables de la organización. 

c) Analizar las ganancias y los gastos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales. 

d) Elaborar el balance de los libros financieros. 

e) Redactar informes sobre el estado financiero. 

f) Realizar funciones de auditoría contable. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

1. Bachiller en Contabilidad. 

2. Diplomado o especialización en Control Interno, Auditoría Contable. 

3. Nivel de computación avanzado. 

4. Nivel de inglés intermedio. 

 

Experiencia 

a) 04 años de experiencia en el cargo. 

 

Competencias 

a) Planificación 

b) Iniciativa 

c) Visión social e interés ambiental 

d) Interés por el cliente (interno y externo) 

e) Alta responsabilidad 



 

258 

f) Capacidad para comunicarse 

g) Visión de conjunto 

h) Interés por la calidad 

i) Creatividad de diseño de productos 

j) Capacidad para la toma de decisiones 

k) Capacidad para dirigir y motivar el grupo 

l) Trabajo en equipo 

m) Adaptabilidad al cambio 

n) Alto grado de eficiencia 

 

 

CAPÍTULO III 

ÓRGANOS DE LÍNEA 

 

1. Líder de Producción 

Es el responsable de la producción eficiente en la empresa y del cumplimiento de las 

cuotas destinadas, así como la capacitación hacia los operarios. 

 

A. Funciones Generales 

a) Diseñar las recetas maestras de cada producto junto con el Gerente de Producción. 

b) Desarrollar y costear las recetas buscando oportunidades de mejora y reducción de 

costos. 

c) Identificar y segmentar los proveedores adecuados para la línea de producción. 

d) Determinar las condiciones logísticas con los proveedores. 

e) Asegurar el adecuado abastecimiento de insumos. 

f) Verificar y aplicar los protocolos de sanidad 

g) Implementar la política de calidad. 

h) Capacitar a todos los operarios en estos protocolos y políticas. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Bachiller en gastronomía, artes culinarias u hotelería y afines. 

b) Especialización o curso en gastronomía saludable, panadería saludable o nutrición. 

c) Nivel de computación intermedio. 



 

259 

d) Nivel intermedio de softwares de gestión de producción o inventarios. 

e) Nivel de inglés intermedio. 

 

Experiencia 

a) 02 años de experiencia liderando líneas de producción o equipos de cocina en 

restaurantes, plantas o talleres de producción, y/o afines. 

b) 05 años de experiencia en el área de sector gastronómico o industrias alimentarias. 

 

Competencias 

a) Planificación 

b) Iniciativa 

c) Visión social e interés ambiental 

d) Interés por el cliente (interno y externo) 

e) Alta responsabilidad 

f) Capacidad para comunicarse 

g) Visión de conjunto 

h) Interés por la calidad 

i) Creatividad de diseño de productos 

j) Capacidad para la toma de decisiones 

k) Capacidad para dirigir y motivar el grupo 

l) Trabajo en equipo 

 

2. Operario de Producción 

Encargado de la elaboración de productos y de cumplir las cuotas de producción asignada 

siguiendo los tiempos determinados y aplicando los protocolos y políticas existentes. 

 

A. Funciones Generales 

a) Participar directamente en el proceso de producción. 

b) Elaboración diaria de productos alimenticios. 

c) Correcto uso de las instalaciones. 

d) Limpieza de las áreas usadas en la producción. 

e) Verificar el correcto cumplimiento de los procesos productivos. 

 

B. Perfil del puesto 

 



 

260 

Educación 

a) Educación secundaria completa. 

b) Técnico en gastronomía, industria alimenticia y afines. 

 

Experiencia 

a) 06 meses a 01 año de experiencia en el sector gastronómico (hotelería, panadería y 

restaurantes). 

 

Competencias 

a) Trabajo en equipo 

b) Proactivo 

c) Limpio 

d) Ordenado 

e) Responsable 

f) Puntual 

g) Resolución de problemas 

 

3. Líder de Comunicaciones y Marketing 

Es la posición encargada de supervisar, coordinar y brindar soporte al posicionamiento 

de la imagen de la empresa con los grupos de interés. 

 

A. Funciones Generales 

a) Diseñar los planes de comunicación de las divisiones de negocio, unidades 

comerciales y funciones de soporte transversal. 

b) Analizar el comportamiento cualitativo y cuantitativo de los medios sociales de la 

marca. 

c) Diseño e implementación de campañas digitales de marketing y comercial. 

d) Realizar benchmarking de la marca y unidades de negocios. 

e) Interpretar el comportamiento, medir el nivel de satisfacción del cliente e 

implementar modos creativos de incrementar el reconocimiento de marca. 

f) Desarrollo de indicadores de desempeño. 

 

B. Perfil del Puesto 

 

Educación 



 

261 

a) Bachiller en comunicación, publicidad o marketing 

b) Especialización en gestión de redes sociales. 

c) Nivel intermedio de diseño gráfico. 

d) Nivel de computación intermedio. 

e) Nivel avanzado de inglés. 

 

Experiencia 

a) 02 años de experiencia liderando áreas de marketing y/o comunicaciones. 

b) Conocimientos técnicos sobre campañas de posicionamiento digital. 

c) Aplicación de metodologías ágiles para el diseño y desarrollo de actividades del área. 

 

Competencias 

a) Creativo 

b) Organizado 

c) Visión social e interés ambiental. 

d) Trabajo en equipo. 

e) Responsabilidad social empresarial. 

f) Adaptabilidad al cambio. 

 

4. Asistente de Comunicaciones y Marketing 

Es la posición encargada de gestionar redes sociales e interacción con la comunidad. 

 

A. Funciones Generales 

a) Cumplir con los objetivos de marketing digital.  

b) Monitorear la marca.  

c) Realizar calendario de publicaciones. 

d) Generar comunicación digital.  

e) Análisis de la actividad en redes sociales.  

f) Desarrollo de campañas digitales de marketing y comercial. 

g) Diseño de piezas gráficas y/o audiovisuales. 

h) Elaborar informes de tendencias de mercado, hábitos de consumidores y resultados. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 



 

262 

a) Estudios en Periodismo, Publicidad, Marketing o Comunicación 

b) Nivel avanzado en software de diseño gráfico. 

c) Nivel básico en softwares de creación de contenido audiovisual. 

d) Nivel intermedio de inglés. 

e) Buena redacción. 

 

Experiencia 

a) 02 años en el área de marketing o comunicaciones. 

 

Competencias 

a) Creativo 

b) Organizado 

c) Visión social e interés ambiental. 

d) Trabajo en equipo. 

e) Responsabilidad social empresarial. 

f) Adaptabilidad al cambio. 

 

5. Líder de Experiencia del Consumidor 

Es la posición encargada de gestionar, analizar e innovar las experiencias que tienen las 

personas al relacionarse con la marca. 

 

A. Funciones Generales 

a) Diseño del recorrido de los consumidores desde la prospección hasta la entrega. 

b) Crear estrategias de experiencia del consumidor de alto impacto. 

c) Retroalimentar al equipo de marketing las necesidades de los consumidores. 

d) Diseño y aplicación de planes de contingencia ante cualquier eventualidad durante la 

experiencia del consumidor con la marca.  

e) Medir el nivel de satisfacción con la experiencia del servicio / producto y la marca. 

f) Desarrollar un canal de comunicación con los consumidores para el soporte del 

producto y/o servicio. 

g) Análisis de data mediante el uso y aprovechamiento de las nuevas herramientas de la 

era digital (Big Data, Google Analytics, Ads, etc.). 

h) Generar reportes de ventas e indicadores de desempeño del área. 

i) Gestionar las necesidades y experiencia en canales de distribución modernos. 

 



 

263 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Estudios en Marketing, administración o Comunicación. 

b) Especialización en herramientas de gestión digital. 

 

Experiencia 

a) 02 años en el área comercial. 

b) 6 meses – 1 año en puesto de trade marketing. 

c) Aplicación de metodologías ágiles para el diseño y desarrollo de actividades del área. 

 

Competencias 

a) Creativo.  

b) Habilidades comunicativas. 

c) Vocación de servicio. 

d) Organizado 

e) Visión social e interés ambiental. 

f) Trabajo en equipo. 

g) Responsabilidad social empresarial. 

h) Adaptabilidad al cambio. 

 

6. Repartidor 

 

A. Funciones generales 

a) Entrega de pedidos a consumidores finales y/o tiendas de conveniencia. 

b) Cumplir los protocolos de sanidad y experiencia del consumidor asignados al puesto. 

c) Reportar eventualidades al líder de experiencia del consumidor. 

 

B. Perfil del puesto 

 

Educación 

a) Secundaria completa. 

b) Brevete A1. 

 

Experiencia 



 

264 

a) 6 meses – 1 año en puesto. 

 

Competencias 

a) Habilidades comunicativas. 

b) Respetuoso 

c) Responsable 

d) Ordenado 

e) Vocación de servicio 

 

 



 

265 

ANEXO I SUB J: Plan de trabajo del Sistema Integrado de Gestión   

Tabla I 3: Plan de Trabajo del Sistema Integrado de Gestión  

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE 
SEMANA 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

1. SENSIBILIZACIÓN 

1 Presentar la propuesta de la Alta 
dirección de Fresko Gerente General 

                                                  

2 Asignar al responsable de calidad y 
ambiental en la planta de producción Gerente General 

                                                  

3 
Reuniones de capacitación y 
sensibilización con la Alta Dirección de 
Fresko 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

2. DIAGNÓSTICO 

4 Diagnóstico inicial, análisis y propuesta 
de mejora 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

3. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL SGC 

5 Diseñar política de calidad Gerente 
General/Tesistas                                                   

6 Definir los objetivos de calidad Gerente General 
                                                  

7 Definir el alcance Gerente General 
                                                  

8 Diseñar matriz de partes interesadas Gerente 
General/Tesistas                                                   

9 Realizar la Matriz de Riesgos Gerente 
General/Tesistas                                                   



 

266 

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE 
SEMANA 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

10 Elaborar el programa de seguimiento, 
medición y evaluación 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

11 Diseño de Indicadores de Desempeño Gerente 
General/Tesistas                                                   

12 Plan de capacitación y sensibilización 
de Gerencia de Talento Humano 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

13 Realizar la Matriz de Comunicación Gerenta de 
Marketing/Tesistas                                                   

14 Programar el Plan de Acción Gerente 
General/Tesistas                                                   

15 Plan de Auditoría Interna Gerente 
General/Tesistas                                                   

16 Identificar los principales procesos, 
actividades e interacciones 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

17 Elaborar el mapa de procesos Gerente 
General/Tesistas                                                   

18 Diseñar los flujogramas operativos Gerente 
General/Tesistas                                                   

19 Elaborar el procedimiento para gestión 
documental 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

20 Aprobar la documentación de los 
procesos Gerente General 

                                                  

21 Elaboración de Procedimientos, Fichas 
de procesos y Registros 

Gerente 
General/Tesistas                                                   



 

267 

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE 
SEMANA 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

22 Diseño del Plan de Sensibilización Gerenta de Talento 
Humano/Tesistas                                                   

23 Elaboración/Actualización de 
Organigrama 

Gerente 
General/Tesistas                                                   

24 Elaboración/Actualización de 
descripción de puestos Tesistas 

                                                  

25 Capacitación y Sensibilización al 
personal Gerente General 

                                                  

26 Redacción Manual de Calidad y 
Ambiental Tesistas 

                                                  

4. IMPLEMENTACIÓN 

27 Implementar Políticas y Objetivos del 
SIG Gerente General                                                   

28 Generar registros que demuestren 
evidencia del SIG Gerente General                                                   

29 Revisión de progreso Gerente General                                                   

30 Identificar proyectos de mejora Líder de Calidad y 
Nutrición                                                   

31 Auditorías Internas Líder de Calidad y 
Nutrición                                                   

32 Acciones preventivas y correctivas Gerente General / 
Tesistas                                                   

33 Revisión del progreso por la Alta 
Dirección Gerente General                                                   



 

268 

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE 
SEMANA 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

5. CERTIFICACIÓN 

34 Selección de certificador Alta Dirección                                                   

35 Realización de auditoría previa Gerente General                                                   

36 Medición y evaluación del SGC Líder de Calidad y 
Nutrición                                                   

37 Envío de manual de Calidad y solicitud 
al certificador 

Líder de Calidad y 
Nutrición                                                   

38 Auditoría de Certificación Líder de Calidad y 
Nutrición                                                   



 

269 

ANEXO I SUB K: Matriz de Oportunidades 

Tabla I 4: Matriz de Oportunidades  

N° Oportunidades Procesos 
relacionados Efecto deseable 

01 Incremento de demanda (potenciales consumidores de 
Fresko Perú) Todos Incremento de 

demanda 

02 Nuevas tendencias de consumo saludable (aumento de 
la demanda) Todos Incremento de 

demanda 

03 
Nuevas tendencias eco amigables, mayor conciencia 

sobre el impacto ambiental de los hábitos de consumo 
(aumento de la demanda) 

Todos Incremento de 
demanda 

04 
Iniciativas de entidades públicas para 

promover el crecimiento de empresas pequeñas (Marca 
Perú, Univer, CNP, Minagri) 

Todos 
Mayor acceso a 

recursos 
económicos 

05 Entidades internacionales ofrecen fondos en concursos 
para startups (Food bite) Todos 

Mayor acceso a 
recursos 

económicos 

06 Entidades privadas ofrecen financiamiento por medio 
de concursos (Liquid) Todos 

Mayor acceso a 
recursos 

económicos 

07 El Banco de Alimentos brinda facilidades a empresas 
que donan sus residuos para la reducción de impuestos. Todos Incremento de 

demanda 

08 Ley de alimentación saludable 30021 (ley que 
promueve el consumo saludable en colegios) Todos Incremento de 

demanda 

09 Nuevas leyes (Donación de alimentos, 30021, comida 
chatarra) Todos Incremento de 

demanda 

10 Ley de octógonos (promueve el consumo saludable) Todos Incremento de 
demanda 

11 
Incremento de organismos públicos y sociales que 

promueven la innovación en las empresas sociales (red 
Kunan, MINAGRI, otros) 

Todos 
Mayor acceso a 

recursos 
económicos 

12 Crecimiento del e-commerce y la tecnología. Todos Incremento de 
ingresos 

13 Crecimiento del alcance en la publicidad y 
comunicación por redes sociales. Todos Llegar a más 

clientes 

14 Aumento de modalidades de pago para los 
compradores. Todos Llegar a más 

clientes 

15 Los proveedores tienen un poder de negociación bajo. Todos Fácil acceso a 
recursos 

16 
El sector privado está más interesado en la gestión 
ambiental (más oportunidades para formar alianzas 

estratégicas) 
Todos Incremento de 

demanda 

17 El talento humano actualmente valora las empresas con 
enfoque socio-ambiental y líderes jóvenes Todos Tener personal más 

calificado 
 



 

270 

ANEXO G SUB L: Metodología de riesgos 

1. Control documentario  

✔ Matriz FODA  

✔ Matriz de partes interesadas  

✔ Mapa general de procesos  

✔ Manual de organización y funciones  

✔ Matriz de Riesgos de Calidad  

✔ Matriz de Riesgos Ambientales 

 

2. Identificar el riesgo 

 

La ISO 90001:2015 y la ISO 14001:2015, en el capítulo 6 de Planificación, mencionan 

que al planificar la organización debe considerar los puntos del apartado 4.1 

(comprensión de la organización y de su contexto) y los requisitos del apartado 4.2 

(comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas), así como 

determinar los riesgos y oportunidades necesarios para:  

 

✔ Asegurar que el sistema de gestión integrado pueda alcanzar los resultados 

previstos  

✔ Aumentar los efectos deseables 

✔ Prevenir o reducir efectos no deseables 

✔ Alcanzar la mejora 

 

Para cumplir este requisito, la organización deberá utilizar herramientas y mecanismos 

de gestión de riesgos, y desarrollar acciones de mejora en el Sistema de Gestión de 

Calidad y Ambiental. Por ello, Fresko Perú deberá planificar las acciones necesarias para 

abordar estos riesgos y oportunidades, y buscar la manera de integrar e implementarlas 

en sus procesos del sistema de gestión de calidad. Las acciones tomadas para abordar 

riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad 

de sus productos y servicios.  

Los riesgos deben ser definidos según su correspondencia a los procesos y subprocesos 

de Fresko Perú      y a las debilidades asociadas a estos. Al identificar un riesgo, se debe 

incluir el término incertidumbre que se refiere a las acciones o sucesos que se observan y 

que están vinculadas al contexto (interno y externo) de Fresko Perú      que impiden el 



 

271 

desarrollo de su SGI. Estas incertidumbres deben ir en concordancia con la debilidad 

asociada, el subproceso y el proceso respectivo. Por último, se debe considerar las 

necesidades especificadas en la Matriz de partes interesadas para evaluar si el impacto 

del riesgo es significativo con los objetivos de calidad y ambientales de la empresa.  

Para una adecuada gestión del riesgo, la organización debe establecer, implementar y 

mantener un procedimiento, especificando cómo responderá a las situaciones de 

emergencia y accidentes potenciales.  

En el caso de la ISO 14001, los aspectos ambientales requieren planificación, operación 

y control de la cadena de valor. Por ello, todos los procesos antes y después de la cadena 

de producción son significativos.  Al momento de identificar aspectos y evaluar los 

impactos ambientales, la organización debe considerar el análisis del “ciclo de vida” de 

los productos y procesos de la organización. Del mismo modo, determinar los aspectos 

ambientales base para el control de la cadena de valor.  

 

3. Áreas responsables  

Los responsables de identificar los riesgos se designarán según el proceso en que se ven 

involucrados dentro de la organización. Por ejemplo, la Dirección General designará a un 

responsable de identificar los riesgos asociados al proceso de Gestión de la Dirección.  

Respecto a los procesos de Gestión de Calidad, la responsabilidad será compartida entre 

el Líder de Producción y el Líder de Calidad y Nutrición. Por otro lado, siendo la Gestión 

de operaciones uno de los procesos principales de la empresa, la responsabilidad será 

conjunta entre el Gerente de Producción y los encargados responsables de los procesos 

vinculados (estratégicos y de soporte).  Respecto a los riesgos vinculados a la Gestión de 

los Recursos Humanos, el responsable será el Gerente de Talento Humano; respecto a los 

riesgos vinculados a la Gestión Comercial, serán responsabilidad del Gerente de 

Comercial y Marketing. Finalmente, para todos los procesos en general, el área de 

producción será quien se encargue de dar una revisión general a todos los riesgos no 

encontrados e incluirlos en la matriz de riesgo.  

Respecto a los procesos de Gestión Ambiental, la responsabilidad de los procesos 

estratégicos (planificación del SGA, objetivos e indicadores) serán responsabilidad del 

gerente de producción. 

 

4. Consideraciones para Identificar el riesgo  

Según la ISO 31001:2018, el propósito de que la organización identifique el riesgo es 

encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden ayudar o impedir que logre sus 



 

272 

objetivos. La organización debe considerar que ninguna actividad (rutinaria, no rutinaria 

y de emergencia) puede ser realizada sin antes haberse identificado, evaluado y 

controlado el riesgo, algunas de las fuentes de identificación de incertidumbre que afecten 

a uno o varios objetivos son las siguientes:  

 

✔ Fuentes de riesgo tangibles e intangibles.  

✔ Las causas y los eventos. 

✔ Las amenazas y las oportunidades. 

✔ Las vulnerabilidades y las capacidades. 

✔ Cambios en los contextos externo e interno (cambios o cambios propuestos en la 

organización, sus actividades, o materiales). 

✔ Los indicadores de riesgo emergentes. 

✔ La naturaleza y el valor de los activos y los recursos (capacidad y factores 

humanos). 

✔ Las consecuencias y sus impactos en los objetivos.  

✔ Las limitaciones de conocimientos y la confiabilidad de la información.  

✔ Los factores relacionados con el tiempo (historial de ocurrencias o incidencias).   

✔ Los sesgos, los supuestos y las creencias de las personas involucradas. 

✔ Modificaciones al SGI, incluyendo cambios temporales, y sus impactos sobre las 

operaciones, procesos, y actividades.   

✔ Cualquier obligación legal aplicable relacionada con la evaluación de riesgos, 

implementación de los controles necesarios y prestación de los servicios.    

✔ El diseño de áreas de trabajo, procesos, instalaciones, maquinaria/equipos, 

procedimientos operativos y trabajo de la organización, incluyendo su adaptación 

a las capacidades humanas.   

✔ Entre otros factores que tengan impacto al logro de los objetivos.  

 

Según la ISO 14001:2015, para identificar el riesgo, la organización debe considerar las 

siguientes fuentes de peligro:  

 

✔ Elementos externos a la instalación: infraestructura, instalaciones cercanas, 

desastres naturales físicos y biológicos, elementos socioeconómicos  

✔ Las actividades e instalaciones: almacenaje, procesos y elementos necesarios 

para la producción (equipos informáticos, situación del proceso, medidas de 



 

273 

seguridad, etc.), procesos e instalaciones auxiliares (producción de calor, 

protección contra incendios, producción de frío, tratamiento de agua para 

procesos e instalaciones, depuración de aguas residuales, tratamiento de 

emisiones a la atmósfera, almacenamiento y tratamiento de residuos).  

✔ El factor humano: en el ámbito organizacional (estructura, cultura de prevención, 

procedimientos, comunicación interna y externa, condiciones ambientales del 

puesto de trabajo, otros) y en el ámbito individual (formación, entrenamiento, 

capacitación).     

 

Para identificar el riesgo de la calidad y el riesgo ambiental será a través de la información 

recopilada mediante entrevistas y observaciones. Hay diferentes criterios para identificar 

estos riesgos, ya sea revisando antecedentes del sector, información del proveedor o 

antecedentes de accidentes de la empresa, así como calificando la probabilidad de 

ocurrencia de estos. 

 

5. Criterios de análisis y evaluación del riesgo.  

Según el apartado 6.4.3 sobre el Análisis del Riesgo de la ISO 3100:2018, el propósito 

del análisis del riesgo es comprender la naturaleza del riesgo y sus características, por 

ello, una vez identificado el riesgo se debe determinar los siguientes factores:  

 

5.1. Probabilidad de los eventos y de las consecuencias 

Según la ISO 31000:2018, la probabilidad es la posibilidad de que algo suceda. Los 

criterios para determinar la probabilidad del riesgo se muestran en la siguiente tabla:  

 

Tabla I 5: Criterios de determinación del nivel de probabilidad 

Nivel Puntaje Oportunidad Amenaza 

Alta 3 
Cuando se ejecutan controles operacionales para 
aprovechar o facilitar la oportunidad y se da 
cumplimiento a la norma. 

Cuando no se cuenta con controles 
operacionales para controlar el riesgo. 

Media 2 
Cuando los controles operacionales son 
insuficientes o no se cumplen para aprovechar o 
facilitar la oportunidad. 

Cuando se cuenta con controles 
operacionales, pero estos no se 
cumplen o no son efectivos. 

Baja 1 
Cuando no se cuenta con controles 
operacionales para aprovechar o facilitar la 
oportunidad. 

Cuando se cuenta con controles 
operacionales y estos son efectivos. 

Adaptada de: Ormeño, Wendorff, Vilchez (2020) 



 

274 

 

Los criterios para determinar el nivel de impacto del riesgo se muestran en la siguiente 

tabla:  

 

Tabla I 6: Criterios de determinación del nivel de impacto 

Nivel Puntaje Oportunidad Amenaza 

Alta 3 
Cuando se estima que el impacto 
positivo es significativo para la 
organización 

Cuando se estime que el impacto es 
grave o irreversible para la 
organización 

Media 2 
Cuando se estime que el impacto 
positivo es poco relevante para la 
organización 

Cuando se estime que el impacto es 
reversible para la organización. Daño 
momentáneo y/o circunstancial. 

Baja 1 
Cuando se estime que el impacto 
positivo es mínimo o nulo para la 
organización 

Cuando se estime que el impacto 
negativo es mínimo para la 
organización 

Adaptada de: Ormeño, Wendorff, Vilchez (2020) 

 

Una vez determinada la Probabilidad (P) y el Impacto (I) del riesgo, el Nivel de Riesgo 

(NR) se obtiene de la siguiente operación: NR = P*L. Después de hallar el Nivel de 

Riesgo, se le asigna una valoración según la siguiente tabla:    

 

Tabla I 7: Valoración del riesgo 

Nivel 
Probabilidad / Posibilidad 

Bajo (1) Medio (2) Alto (3) 

Impacto / 
Consecuencia 

Baja (1) 
Riesgo trivial 

(T) 
Riesgo Tolerable  

(TO) 
Riesgo Moderado 

(MO) 

Media 
(2) 

Riesgo Tolerable  
(TO) 

Riesgo Moderado 
(MO) 

Riesgo Importante  
(I) 

Alta (3) 
Riesgo Moderado 

(MO) 
Riesgo Importante  

(I) 
Riesgo Intolerable 

(IN) 
 

Por último, el tratamiento del riesgo depende del grado de aceptación, es decir, la empresa 

Fresko Perú deberá tomar las medidas de control necesarias para poder minimizar o 

eliminar los riesgos identificados por medio de cumplimiento de procedimientos de 

control, acciones para reducir el riesgo y otros medios que la organización considere 

necesarios.  

 

 



 

275 

Tabla I 8: Grado de aceptación del riesgo 

Grado de 
aceptación 

Valoració
n Nivel de riesgo Acción (tratamiento de riesgos y oportunidades) 

Aceptable 1 Riesgo trivial 
(T) 

Mantener medidas de control establecidas, 
observando periódicamente. 

Aceptable con 
restricción 

2 Riesgo Tolerable 
(TO) 

No se necesita acción complementaria, no obstante, se 
considerarán mejoras que no comporten carga 
económica. 

3 o 4 Riesgo Moderado 
(MO) 

Se deben tomar acciones para reducir el riesgo, 
determinando inversiones precisas. Las medidas para 
reducir el riesgo se deben implantar en un periodo de 
no superior a 1 año, 

No aceptable 
6 Riesgo Importante  

(I) 

Se deben tomar acciones para reducir el riesgo, 
determinando inversiones precisas. Las medidas para 
reducir el riesgo se deben implantar en un periodo no 
superior a 6 meses. 

9 Riesgo Intolerable 
(IN) 

Se deben tomar acciones para reducir el riesgo de 
forma inmediata 

Adaptada de la ISO 9001:2015 y 14001:2015 

 

Siguiendo este procedimiento, la evaluación permitirá que se determine el grado de 

aceptación del riesgo y darle el tratamiento correspondiente. La organización Fresko Perú 

deberá revisar y evaluar los riesgos, de acuerdo con los criterios y valorización descritos 

líneas arriba según corresponda, el periodo de evaluación será semestral. En paralelo, la 

organización deberá considerar el contexto interno y externo, los requisitos de 

satisfacción al cliente, el ciclo de vida del producto, las modificaciones del marco legal, 

las expectativas de los stakeholders, condiciones no previstas y otros factores que 

influyen en el logro de los objetivos del SGC y el SGA.  

 

Así como se evalúa la probabilidad, según la ISO 9001:2015, la organización también 

debe considerar la naturaleza y magnitud de las consecuencias, la complejidad e 

interconexión, los factores relacionados con el tiempo y la volatilidad, la eficacia de los 

controles existentes y los niveles de sensibilidad y de confianza. 



 

276 

ANEXO I SUB M: Matriz de Riesgos de calidad 

Tabla I 9: Matriz de Riesgos de Calidad  

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

1 

PROCESOS 
ESTRATÉGICOS 

SISTEMA DE 
DIRECCIÓN 

Planificación del 
SGC, objetivos e 

indicadores 

D15. No cuenta con 
un sistema de 

gestión de calidad 

Débil capacidad 
de gestión en 

torno a un sistema 
de gestión de 

calidad. 

*Gestión en 
función a un 
sistema de 

calidad. 

Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
9001:2015 para la 
empresa Fresko 

Perú. 

2 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Incumplimiento 
de objetivos, 

metas y 
compromisos. 

Riesgo 

*Pérdida de 
clientes. 

*Pérdida de 
credibilidad y 

confianza en la 
calidad de sus 

productos. 
*Mala reputación. 

*Carencia de 
resultados.  

*Uso inadecuado 
de recursos. 

3 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

No tener un 
sistema adecuado 
de seguimiento y 

control de las 
actividades y 

objetivos de la 
empresa. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No cumplir las 

expectativas sobre 
los productos 

ofrecidos. 



 

277 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

4 
D15. Inexistencia de 

personal para el 
control de la calidad 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGC. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

9001:2015. 

Riesgo 

* No obtención 
del certificado del 

SGC ISO 
9001:2015.  

* SGC ineficaz. 

5 

PLANIFICACIÓN 
ESTRATÉGICA 

Gestión de las 
necesidades y 
requerimientos 

de los 
stakeholders 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Incumplimiento 
de expectativas 
básicas de los 
stakeholders. 

Riesgo 

*Pérdida de 
credibilidad y 

confianza en la 
empresa.  

*Mala reputación. 

6 

D4. La empresa no 
cuenta con un 

sistema de 
administración 

estratégica 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Actividades 
internas no se 
alinean a los 

objetivos 
estratégicos. 

Riesgo 
*Carencia de 

resultados 
esperados. 

7 

D15. La empresa no 
cuenta con un 

sistema de gestión 
de calidad 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGC. 

*Gestión en 
función a un 
sistema de 

calidad. 

Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
9001:2015 para la 
empresa Fresko 

Perú. 

8 
Evaluación de la 
satisfacción de 

los clientes 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Falta de medición 
de desempeño. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 
*No aplican con 
rapidez acciones 

correctivas. 

9 

Débil capacidad 
de gestión ante 

inconformidades 
de los clientes. 

*No tener 
capacidad de 

respuesta. 
Riesgo *Insatisfacción en 

los clientes. 



 

278 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

10 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Alta carga 
laboral. Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas, 

objetivos y 
responsabilidades. 

11 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes. 

*No se 
identifican 

oportunidades de 
mejora. 

Riesgo *Toma de 
decisiones errada. 

12 

Gestión de las 
no 

conformidades, 
acciones 

correctivas, 
acciones 

preventivas y de 
mejora 

D15. Inexistencia de 
personal para el 

control de la calidad 

No hay un 
responsable de 

dar seguimiento y 
control de las 
actividades. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
9001:2015 para la 
empresa Fresko 

Perú. 

13 
Identificar 

productos no 
conformes. 

*Errores dentro 
del proceso 
operativo. 

Riesgo 
*Pérdida de 

clientes. 
*Mala reputación. 

14 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Débil control de 
gestión. 

*Mayor error en 
las operaciones. Riesgo 

*Inconformidad 
con los productos.   

*Mal uso de 
recursos. 

15 

D5. La empresa no 
cuenta con un 

manual de funciones 
actualizado. 

No contar con 
personal 

capacitado para 
asumir funciones. 

*No asignar 
responsables a 

cada tarea. 
Riesgo 

*Inconformidad 
con los productos.  
*No tener claros 
los roles de los 

operarios. 

16 Desarrollo de 
productos, 

D9. Solo una 
persona está 

No hay 
investigación 

*Información 
desactualizada. Riesgo *Procesos lentos 

de innovación. 



 

279 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

procesos y 
tecnologías 

(I+D) 

encargada de la 
parte comercial 

continua de 
mercado. 

17 
No hay desarrollo 

de nuevos 
productos. 

*Información 
desactualizada. Riesgo *Pérdida de 

clientes. 

18 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Débil control de 
gestión. 

*Errores dentro 
del proceso 
operativo 

Riesgo 

*Inconformidad 
con los productos. 

*Mal uso de 
recursos. 

19 

Desarrollo de la 
marca Fresko 
(Marketing 

Digital) 

D2. La empresa 
tiene una cartera 

comercial pequeña 
Bajo crecimiento. *Incumplimiento 

de objetivos. Riesgo 
*No llegar a la 

meta en ventas e 
ingresos. 

20 

D3. No hay 
posicionamiento de 
ciertas unidades de 

negocio 

Débil 
posicionamiento 
entre los clientes. 

*Confusión en la 
marca. Riesgo *Carencia de 

resultados. 

21 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Incumplimiento 
de 

responsabilidades. 
*Carga laboral. Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No cumple con 

sus 
responsabilidades 

y objetivos. 

22 GESTIÓN DE LA 
CALIDAD 

Todos los 
procesos 

D12. Procesos no 
estandarizados 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGC. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

9001:2015. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
9001:2015.  

*SGC ineficaz. 



 

280 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

23 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control de calidad 

Ingreso de 
información 

alterada. 

*Falta de 
compromiso con 

el SGC de los 
responsables de 

los procesos. 

Riesgo 

*Desconfianza en 
el SGC. 

*Pérdida de 
credibilidad. 

*Insatisfacción de 
los usuarios y 

partes interesadas. 
*No 

implementación 
de mejoras en el 

SGC. 

24 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No remitir 
información al 
coordinador del 

Sistema de 
Gestión de la 

calidad (CSGC) 
oportunamente. 

*Información 
desactualizada 

del SGC. 
Riesgo 

*Generación de 
No 

conformidades en 
las auditorías. 

*Toma de 
decisiones errada. 

25 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control de calidad 

Desaciertos en la 
toma de 

decisiones de la 
Alta Dirección. 

*No informar a 
la Alta Dirección 
oportunamente 

sobre el 
seguimiento y 
control de los 

procesos. 

Riesgo 

*Gasto de 
recursos. 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos. 

26 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

No identificar los 
Servicios no 
conformes. 

*Procesos lentos. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  

*Insatisfacción de 
los usuarios y 

partes interesadas. 



 

281 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

27 

PROCESOS 
OPERATIVOS 

GESTIÓN DE 
INVENTARIOS 

Gestión de 
muestras y 

pedidos 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Verificar el estado 
de los productos 
al adquirirlos, 

para evitar 
problemas a nivel 

sanitario. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo *No conformidad 

con los productos. 

28 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Personal no 
capacitado en el 

uso de 
instrumentos de 
control sanitario. 

*No tener el 
control de las 
operaciones. 

Riesgo 

*Inventarios en 
mal estado.   

*Alteraciones en 
la cadena de 
producción. 

29 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Operarios no 
conocen el 

proceso para 
evaluar los 
insumos ni 

requerimientos 
sanitarios. 

*Abastecimiento 
con insumos que 
no cumplen los 
estándares de 

calidad. 

Riesgo 

*No conformidad 
con los productos. 

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

30 

Abastecimiento 
y recuperación 
de alimentos 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

No tienen sistema 
de seguimiento de 

los insumos. 

*No control de 
inventarios. Riesgo *Uso inadecuado 

de recursos. 

31 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Gestión 
inadecuada de 

recursos. 

*Los productos 
han generado 
cambios de 

acuerdo a los 
alimentos 

recuperados 
según cada 

estado. 

Riesgo 
*Alteraciones en 

la cadena de 
producción. 



 

282 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

32 

Almacenamiento 
de insumos, 
productos en 

proceso y 
productos 

terminados 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

No tener un 
sistema adecuado 
de seguimiento y 

control de las 
actividades y 

objetivos de la 
empresa. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo *Uso inadecuado 
de recursos. 

33 
Verificar el estado 
de los productos 

al adquirirlos. 

*Instrumentos de 
control 

calibrados y 
operativos. 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad. 

34 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No cumplir con 
los estándares de 

calidad. 
Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
9001:2015 para la 
empresa Fresko 

Perú. 

35 

Verificar el estado 
de los productos 
al adquirirlos, 

para evitar 
problemas a nivel 

sanitario. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad. 

36 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Ineficiencia en 
control de 

inventarios. 

*No verifican 
correctamente el 

estado de los 
productos al 
adquirirlos. 

Riesgo 
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 



 

283 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

37 

PRODUCCIÓN 

Clasificación por 
tipo 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas. 

*Alteración de 
producto final y la 

cadena de 
producción. 

38 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Ineficiencia en 
control de 

inventarios. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Los insumos 
pueden generar 

cambios de 
acuerdo a los 

alimentos 
recuperados 
según cada 

estado. 

39 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Trazabilidad de la 
cadena de 
suministro. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 

40 Lavado y 
desinfección 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos. 

*Aumento de 
mermas. 

*Alteraciones en 
la cadena de 
producción.    

*Incumplimiento 
de protocolos de 

inocuidad. 



 

284 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

41 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control de calidad 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad. 

42 

Cocción de 
verduras 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo *Uso inadecuado 
de recursos. 

43 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Débil control de 
gestión. 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Los operarios 
pueden quedar 

expuestos a fallas 
de los 

implementos de 
cocina. 

44 Enfriado de 
verduras 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 
vitrina 

refrigerantes.  
*Pérdida de 
productos. 

45 
Porcionado de 

puré de verduras 
por batch 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas.  

*Alteración de 
producto final. 

46 Congelado 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Mantener cadenas 
de frío. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 



 

285 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

vitrina 
refrigerantes. 
*Pérdida de 
productos.   

*Riesgo de los 
consumidores de 

contagiarse ETAS 
(enfermedades de 

transmisión 
alimentaria). 

47 Elaboración de 
masas 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Control de 
producción. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos. 
*Mermas.  

*Alteración de 
producto final. 

48 Pesado y 
porcionado 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Eficiencia en el 
uso de recursos. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas.  

*Alteración de 
producto final. 

49 

Estirado de 
masas y cortado 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Débil control de 
gestión. 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Operarios 
expuestos a sufrir 

accidentes. 

50 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Eficiencia en el 
uso de recursos. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  

*Alteración de 
producto final. 



 

286 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

51 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  

*Alteración de 
producto final. 

52 

Horneado 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Control de 
producción 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Producto final 
con fallas.  

*Pérdida de 
insumos en el 

proceso de 
producción.  
*Mermas. 

53 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Débil control de 
gestión 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Los operarios 
pueden quedar 

expuestos a fallas 
de los 

implementos de 
cocina. 

54 

Enfriado de 
masas 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Débil control de 
gestión 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas.  

*Alteración de 
producto final. 

55 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Mantener cadenas 
de frío. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 
vitrina 

refrigerantes. 
*Pérdida de 
productos.   



 

287 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

*Riesgo de los 
consumidores de 

contagiarse ETAS 
(enfermedades de 

transmisión 
alimentaria). 

56 

Embolsado, 
sellado y 
fechado 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Ineficiencia en 
control de 
inventarios 

(productos en 
proceso o 

terminados). 

*No hay control 
óptimo. Riesgo 

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación. 

57 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Monitorear el 
producto final. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko 

Riesgo 

*No conformidad 
con los productos. 

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

58 

ALMACÉN Y 
ENTREGA Distribución 

D17. Inexistencia de 
personal para el 

control de calidad 

Monitorear el 
producto final. 

*Inconformidad 
con el producto 

final. 
Riesgo 

*No conformidad 
con los productos.  

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

59 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Productos llegan 
en malas 

condiciones. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*No hay 
monitoreo a la 
eficiencia en el 

proceso de 
distribución. 



 

288 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

60 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Atrasos en el 
reparto de los 

productos. 

*Control de 
operaciones 
deficiente. 

Riesgo 

*Insatisfacción 
del consumidor.  

*Mala reputación 
de la empresa. 

61 

Post Venta 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*No hay 
seguimiento post 

venta.  
*No se identifican 
oportunidades de 

mejora. 

62 
D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes. 

*Generación de 
productos no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Toma de 
acciones erradas. 

*Quejas y 
reclamos. 

*Pérdida de 
credibilidad. 

* Reprocesos. 
*Mala imagen de 

la empresa. 
*Poco tiempo 

para disfrutar los 
resultados. 

63 
Gestión de 
reclamos o 

sugerencias. 

*Mala gestión de 
quejas y 

sugerencias. 
Riesgo 

*Respuesta tardía 
a los clientes.  
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 



 

289 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

64 

Gestión de los 
canales de 

comunicación con 
los clientes. 

*Mala gestión de 
la matriz de 

comunicación. 
Riesgo 

*Incumplimiento 
de 

responsabilidades 
y funciones 

básicas. 

65 

D18. La empresa no 
ha establecido KPIs 

para el área de 
marketing y 

comercial para la 
línea de croccantinis 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes y 

eficiencia de los 
procesos. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo *Toma de 

acciones erradas. 

66 

PROCESOS DE 
SOPORTE 

GESTIÓN DE 
RECURSOS 

Compras y 
tercerización 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

No gestionar 
oportunamente la 

provisión de 
bienes y servicios. 

*Carencia de 
recursos para la 
operatividad de 

los procesos. 

Riesgo 

*Incumplimiento 
de objetivos, 

metas y 
funciones. 

*Insatisfacción 
del usuario y 

partes interesadas. 
*Mala imagen de 

la marca. 
*Proceso 

paralizado. 

67 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Los responsables 
de los procesos no 

remiten las 
necesidades de 

recursos. 

*No gestionar 
oportunamente la 

provisión de 
recursos. 

Riesgo 

*Procesos lentos.  
*Control de 
inventarios 
deficiente. 

68 D14. La empresa 
tiene una deficiente 

No gestionar 
oportunamente la 

*No contar con 
un back up para 

Riesgo *Problemas en la 
cadena de 



 

290 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

Gestión de 
proveedores 

gestión de la 
información 

documentada. 

provisión de 
bienes y servicios. 

la provisión de 
bienes y 
servicios. 

producción.  
*Incumplimiento 

de pedidos. 

69 

D15. La empresa no 
cuenta con un 

sistema de gestión 
de calidad 

No requisitos 
establecidos para 

aceptar 
proveedores. 

*Gestión 
deficiente de 
proveedores. 

Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
9001:2015 para la 
empresa Fresko 

Perú. 

70 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control de calidad 

Aceptar insumos 
o productos en 

mal estado. 

*Generación de 
productos no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Quejas, reclamos 
e insatisfacción 

del usuario. 
*Mala imagen de 

Fresko. 

71 

INFRAESTRUCTURA 

Mantenimiento y 
limpieza de 

infraestructura 
física e 

instalaciones 

D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

No cumplir con 
BPM. 

*Generación de 
productos no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad. 

72 
Seguridad y 
salud en el 

trabajo 

D13. La empresa no 
mapea los riesgos. Fuga de talentos. *Insatisfacción 

laboral. Riesgo 

*Distribución de 
maquinaria en la 

planta es 
inadecuada.  

*Posibilidad de 
accidentes en el 

trabajo. 

73 GESTIÓN HUMANA 
Selección, 

contratación, 
capacitación y 

D17. Inexistencia de 
personal para el 

control de calidad 

Contratación de 
personal que no 
cumple con el 

perfil establecido. 

*Deficiencias en 
el rendimiento 

general del 
desempeño del 

Riesgo 
*Quejas, reclamos 
y denuncias de los 
usuarios y partes 

interesadas. 



 

291 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

planilla (Gestión 
Humana) 

personal 
contratado. 

*Generación de 
productos no 

conformes (PNC). 

74 

D6. La empresa no 
da opciones de línea 
de carrera para los 

trabajadores. 

Fuga de talentos. *Alta carga 
laboral. Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos y 

responsabilidades. 

75 

D5. La empresa no 
cuenta con un 

manual de funciones 
actualizado. 

Trabajadores no 
conocen sus 

tareas y 
responsabilidades. 

*Mala gestión en 
los procesos 
internos de la 

empresa 

Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos y 

responsabilidades. 

76 

Seguridad y 
salud en el 

trabajo 

D5. La empresa no 
cuenta con un 

manual de funciones 
actualizado. 

No hay un 
responsable de 

seguridad y salud 
en el trabajo. 

*Insatisfacción 
de los 

trabajadores. 
Riesgo 

*Falta de 
ejecución del 

protocolo contra 
COVID en la 

empresa. 

77 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Materialización 
de un riesgo 

externo. 

*Insatisfacción 
de los 

stakeholders. 
Riesgo 

*Empleados no 
conocen el 

procedimiento en 
caso de 

emergencias o 
desastres 
naturales.  

*Empresa podría 
perder licencia de 
funcionamiento. 

78 TECNOLOGÍA E 
INFORMACIÓN 

Gestión de la 
Información y 

Tecnología 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 

No poder 
responder a 

*Pérdida de 
información y 

Riesgo 
*Toma de 
decisiones 

erradas.  



 

292 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

información 
documentada. 

cambios en el 
entorno. 

obsolescencia de 
máquinas, 

*Desactualización 
respecto a 

herramientas 
tecnológicas. 

79 

Control de la 
información 
documentada 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No poder 
responder a 

cambios en el 
entorno. 

*No actualizar de 
forma periódica 
la información. 

Riesgo *Toma de 
decisiones errada. 

80 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No poder 
responder a 

cambios en el 
entorno. 

*Pérdida de 
información Riesgo *Toma de 

decisiones errada. 

81 

Control de 
gestión 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No seguimiento al 
desempeño de los 

trabajadores. 

*No control de 
procesos internos 

de la empresa 
Riesgo 

* No obtención 
del certificado del 

SGC ISO 
9001:2015.  

* SGC ineficaz. 

82 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No tener una base 
de datos. 

*Pérdida de 
información Riesgo *Toma de 

decisiones errada. 

83 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control de calidad 

No cumplir con 
los estándares de 

calidad y 
satisfacer al 

cliente. 

*No control de 
procesos internos 

de la empresa 
Riesgo 

* No obtención 
del certificado del 

SGC ISO 
9001:2015.  

* SGC ineficaz. 



 

293 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

84 

SERVICIOS DE 
ADMINISTRACIÓN 

Gestión de 
requisitos 

legales y otros 
requisitos 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No cumplir con 
requisitos de las 

partes interesadas. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

9001:2015. 

Riesgo 

* No obtención 
del certificado del 

SGC ISO 
9001:2015.  

* SGC ineficaz. 

85 

Contabilidad, 
facturación y 

cobranza 

D7. La empresa no 
cuenta con un 

historial crediticio 
propio 

Limitadas fuentes 
de 

financiamiento. 

*No tener 
liquidez Riesgo 

*No acceder a 
créditos 

financieros. 

86 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No contar con 
información para 

sustentar los 
ingresos y gastos 

de la empresa. 

*No cumplir los 
requisitos de las 

partes interesadas 
Riesgo 

*Mala gestión 
contable de la 

empresa.  
*Problemas con 

partes interesadas 
(SUNAT). 

87 Pricing y costeo 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No medir 
correctamente el 

precio de los 
productos. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 

en el mercado 

Riesgo *Pérdida de 
clientes. 

88 Desarrollo de 
cartera de 

clientes (Gestión 
Comercial) 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

No dar 
seguimiento a 

nuevos 
requerimientos 
del mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 

en el mercado 

Riesgo 

*No ampliar la 
cartera de 
clientes.   

*Perder clientes 
frente a la 

competencia. 

89 
D2. La empresa 
tiene una cartera 

comercial pequeña 

No permanecer en 
el mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 



 

294 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

posicionamiento 
en el mercado 

*No cumplir las 
expectativas sobre 

los productos 
ofrecidos. 

90 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No dar 
seguimiento a 

nuevos 
requerimientos 
del mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 

en el mercado 

Riesgo 

*Información 
desactualizada.  

*Toma de 
decisiones errada. 

91 

TODOS LOS 
PROCESOS 

TODOS LOS 
PROCESOS N/A 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Incumplimiento 
de los plazos. 

*Incremento de 
insatisfacción de 
los consumidores 

Riesgo 
*Insatisfacción. 

*Quejas y 
reclamos. 

92 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No revisar y 
seguir los 

lineamientos 
establecidos en 

los 
procedimientos. 

*Generación de 
producto no 

conformes (PNC) 
Riesgo 

*Quejas y 
reclamos del 

usuario. 
*Pérdida de 

clientes. 
*Insatisfacción 

del usuario. 
*Pérdida de 
confianza. 

*Incumplimiento 
de objetivos y 

metas. 

93 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Falta de 
planificación y 

control del 
proceso. 

*Indisponibilidad 
de recursos 

*Demora en la 
respuesta a la 

demanda 

Riesgo 

*Generación de 
productos y 
servicios no 
conformes. 
*Quejas y 



 

295 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

*Incumplimiento 
de compromisos 

con clientes 

reclamos del 
consumidor. 
*Pérdida de 

recursos. 
*Insatisfacción 

del usuario. 
*Pérdida de 
credibilidad. 

*Observaciones 
del órgano de 

control interno. 
*Incumplimiento 

de objetivos y 
metas. 

94 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Fuga de talentos. *Alta carga 
laboral Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos y 

responsabilidades. 

95 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Desconocimiento 
del marco 

normativo y 
procedimientos 
aplicables a la 

generación de los 
productos y 
servicios del 

SGC. 

*Generación de 
producto no 

conformes (PNC) 
Riesgo 

*Insatisfacción 
del consumidor y 
partes interesadas. 

*Quejas y 
reclamos de 

consumidores.  
*Pérdida de 

credibilidad y 
confianza. 

*Mala reputación. 
  



 

296 

Tabla I 9: Matriz de Riesgos de Calidad (continuación)  

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

1 

*Capacitacion
es a los 

operarios al 
ingresar.   

*Charlas de 
sensibilización 

de calidad. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Remitir correos 
periódicos a la 
administración 
recordando la 

importancia de 
su compromiso, 

liderazgo y 
participación en 
el SGC, como 

autoridad 
máxima. 

Líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

2 

*No cuentan 
con un 

Sistema de 
Gestión de la 

Calidad. 

3 2 6 No 
aceptable 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 
cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

Gerencia general     

3 

*Plan de 
trabajo y 
control al 

desempeño.  
*Seguimiento 

y control al 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar 
reuniones 

periódicas con 
los gerentes para 
revisar nivel de 

cumplimiento de 
los 

Gerencia general     



 

297 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

movimiento 
logístico. 

procedimientos y 
resultados de los 

indicadores. 

4 

*Capacitacion
es a los 

operarios al 
ingresar.   

*Charlas de 
sensibilización 

de calidad. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Remitir correos 
periódicos a la 
administración 
recordando la 

importancia de 
su compromiso, 

liderazgo y 
participación en 
el SGC, como 

autoridad 
máxima. 

Líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

5 

*No cuentan 
con un 

Sistema de 
Gestión de la 

Calidad. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar 
reuniones 

periódicas con 
los gerentes para 

revisar el 
cumplimiento de 

los 
requerimientos 

de los 
stakeholders. 

Gerencia de 
recursos humanos 

    

6 

*Las 
gerencias 

coordinan a la 
interna las 

tareas y llevan 

3 2 6 No 
aceptable 

Programar 
capacitaciones 

periódicas a 
todas las áreas 

para dar a 

Gerencia de 
recursos humanos 

    



 

298 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

el control de 
los avances. 

conocer la 
importancia de 
cumplir con los 
requisitos de los 
stakeholders y 

establecer 
estrategias en 
conjunto que 

estén alineadas a 
los objetivos del 

SGC. 

7 

*No cuentan 
con un 

Sistema de 
Gestión de la 

Calidad. 

3 2 6 No 
aceptable 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 
cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

Gerencia general     

8 

*El área 
comercial 
prepara las 

encuestas de 
satisfacción 

para los 
clientes post 

venta. 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar mayor 
número de 

encuestas a los 
consumidores. 

Además, auditar 
los procesos 
internos para 
medir que se 

Gerente comercial     



 

299 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

cumplan con los 
estándares de 

calidad y 
contribuyan a la 
satisfacción de 

los clientes. 

9 

*No se ha 
establecido un 
protocolo de 
respuesta a 

inconformidad
es. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Crear un 
protocolo de 

respuesta ante 
inconformidades 

con los 
productos, 

disminuir el 
tiempo de 
respuesta a 

reclamos de los 
clientes. 

Gerente comercial     

10 - 1 1 1 Aceptable 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

y marketing 
como apoyo a las 
tareas del gerente 

comercial. 

Gerente comercial     

11 
*El área 

comercial 
documenta la 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la 

gestión de la 

Líder de 
experiencia del 

consumidor, líder 
    



 

300 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

información y 
la comparte 

con la 
gerencia. 

información 
documentada. 

de comunicaciones 
y marketing 

12 

*Los 
trabajadores 
conocen las 

características 
de los 

productos 
conformes. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

En el nuevo 
organigrama de 

la empresa, crear 
un puesto para 

un líder de 
calidad y 

nutrición, el cual 
será el 

responsable de 
dar seguimiento 
a las actividades 

y asegurar la 
conformidad de 
los productos. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

13 

*No hay un 
protocolo de 

control de 
salidas, el 

responsable 
final es el jefe 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Designar un 
responsable por 
encargado del 

control de 
calidad. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

14 
*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento 
permanente, 

charlas, cursos, 
talleres de 

Gerente de 
recursos humanos 

    



 

301 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

sobre temas 
relacionados 

al SGC 

sensibilización 
del SGC. 

15 - 3 2 6 No 
aceptable 

Crear un Manual 
de Operaciones y 

Funciones de 
acuerdo a la 

nueva estructura 
de la empresa y 
que la selección 
del personal se 

realice de 
acuerdo al perfil 

del puesto 
necesario. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

16 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

y marketing 
como apoyo a las 
tareas del gerente 

comercial. 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente 
comercial 

    

17 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente 
comercial 

    



 

302 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

y marketing 
como apoyo a las 
tareas del gerente 

comercial.  
Además, 

involucrar a las 
demás áreas en la 

creación de 
nuevas líneas de 
productos para 
proponer a la 

gerencia. 

18 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC 

1 1 1 Aceptable 

Crear un Manual 
de Operaciones y 

Funciones de 
acuerdo a la 

nueva estructura 
de la empresa y 
que la selección 
del personal se 

realice de 
acuerdo al perfil 

del puesto 
necesario. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

19 
*Área 

comercial 
gestiona la 
cartera de 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Ampliar línea de 
productos 

ofrecidos y 
cartera de 
clientes 

Gerente comercial     



 

303 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

productos y 
servicios. 

corporativos, 
aumentar el 
alcance de la 

publicidad por 
redes y la 

interacción con 
consumidores 
por medio de 
concursos y 
alianzas con 

otros 
emprendimientos 

sociales. 

20 

*Plan de 
trabajo.   

*Control al 
desempeño. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar mayor 
contenido en 
redes sociales 

sobre la unidad 
de negocio de 
croccantini. 

Agregar en el 
plan de trabajo el 
contenido digital 
diario en redes 

sociales y la 
difusión de sus 

productos y 
servicios a 
empresas. 

Gerente comercial     



 

304 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

21 

*En la 
práctica, la 

gerente 
comercial 
prioriza la 
gestión de 

contratos con 
clientes 

corporativos y 
delega el 

manejo de 
contenido en 

redes a 
practicantes. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

y marketing 
como apoyo a las 
tareas del gerente 

comercial.  
Además, 

involucrar a las 
demás áreas en la 

creación de 
nuevas líneas de 
productos para 
proponer a la 

gerencia. 

Gerente comercial     

22 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC. 

1 1 1 Aceptable 
Informe de 

seguimiento y 
control del SGC. 

Gerente de 
producción 

    

23 
*Remisión de 

informes 
periódicos. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento 
permanente, 

charlas, cursos, 
talleres de 

Gerente de 
recursos humanos 

    



 

305 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

sensibilización 
del SGC. 

24 

*Comunicació
n periódica a 

los 
responsables 

de los 
procesos y al 
personal la 
remisión de 

documentació
n actualizada 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la 

gestión de la 
información 

documentada. 

Gerente de 
producción 

    

25 
*Remisión de 

Informes 
periódicos 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Designar un 
responsable por 
encargado del 

control de 
calidad. 

líder de calidad y 
nutrición 

    

26 

*Plan de 
Trabajo: 

Charlas de 
sensibilización 

de calidad. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres 
de 

sensibilización 
de SGC. 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente de 
producción 

    

27 

*El área de 
producción 
emite las 

órdenes de 
compra.   
*Fresko 

cuenta con 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Informes 
semanales de 
inventarios, 

considerando los 
insumos usados, 

la fecha de 
producción, la 

Gerente de 
producción 

    



 

306 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

proveedores 
estratégicos 
que proveen 

insumos 
confiables. 

fecha de 
vencimiento y el 
nivel de rotación 

por línea de 
producto. 

28 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres 
de 

sensibilización 
de SGC. 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente de 
producción 

    

29 

*No cuentan 
con protocolos 
establecidos, 

se está 
desarrollando 
un manual de 

BPM. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los 
procesos y 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 
para el correcto 

manejo de 
insumos. 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente de 
producción 

    

30 

*El área de 
producción 

revisa el 
estado de los 

productos 
utilizando 

instrumentos 
de medición. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Evaluar a 
proveedores. 
Establecer 

indicadores para 
la cantidad de 

insumos 
recuperados. 
Elaborar un 

mapa de 

Gerente de 
producción 

    



 

307 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

procesos de 
producción, 

desde el 
abastecimiento 

hasta la 
distribución, 

controlando el 
registro de 
alimentos 

recuperados y 
merma 

producida. 

31 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres 

periódicos sobre 
los riesgos en el 
abastecimiento y 
cómo esto puede 

afectar a la 
cadena de 

producción. 

Gerente de 
recursos humanos 

y gerente de 
producción 

    

32 - 3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
indicadores para 

la cantidad de 
insumos 

recuperados. 
Elaborar un 

mapa de 
procesos de 

Gerente de 
producción 

    



 

308 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

producción, 
desde el 

abastecimiento 
hasta la 

distribución, 
controlando el 

registro de 
alimentos 

recuperados y 
merma 

producida. 

33 

*Plan de 
Trabajo: 

Charlas de 
sensibilización 

de calidad. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Calibrar los 
instrumentos de 

medición de 
forma periódica 
para asegurar la 

correcta 
medición y el 

buen estado de 
los productos en 

proceso. 

Líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

34 

*No cuentan 
con protocolos 
establecidos, 

se está 
desarrollando 
un manual de 

BPM. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los 
procesos y 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 
para el correcto 

manejo de 
insumos. 

Gerente de 
producción y 

gerente de recursos 
humanos. 

    



 

309 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

35 

*La empresa 
cuenta con 

instrumentos 
de medición. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Calibrar los 
instrumentos de 

medición de 
forma periódica 
para asegurar la 

correcta 
medición y el 

buen estado de 
los productos en 

proceso. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

36 

*Se está 
desarrollando 
un sistema de 

control de 
inventarios 
según los 
insumos 

utilizados en 
la producción. 

3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la 

gestión de la 
información 

documentada. 

Gerente de 
producción y 

gerente de recursos 
humanos. 

    

37 

*El área de 
producción 
clasifica los 

insumos 
(frutas y 

verduras) y su 
estado para 
separar los 

aceptables de 
los que deben 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

310 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

ser 
desechados. 

38 

*En la 
práctica, el 
filtro de los 
alimentos 

depende de la 
revisión y 

criterio de los 
operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

39 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres 

periódicos sobre 
los riesgos en la 

cadena de 
producción. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

40 

*No cuentan 
con 

protocolos, en 
la práctica se 

ejecuta a 
criterio de los 

operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. Establecer 
un manual de 

BPM y capacitar 
a los operarios. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

41 *Plan de 
Trabajo: 

1 1 1 Aceptable Charlas/Talleres 
de 

líder de 
producción, líder 

    



 

311 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

Charlas de 
sensibilización 

de calidad. 

sensibilización 
de SGC. 

de calidad y 
nutrición 

42 

*No cuentan 
con 

protocolos, se 
cuenta con 
una receta 
maestra la 

cual se ejecuta 
a criterio de 

los operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

43 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres 

periódicos sobre 
los riesgos en la 

cadena de 
producción y dar 
a conocer el plan 

de gestión de 
emergencias y 

desastres. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

44 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

312 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

en relación al 
SGC. 

45 

*No cuentan 
con 

protocolos, se 
cuenta con 
una receta 
maestra la 

cual se ejecuta 
a criterio de 

los operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

46 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

47 

*No cuentan 
con 

protocolos, se 
cuenta con 
una receta 
maestra la 

cual se ejecuta 
a criterio de 

los operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 
cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

313 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

48 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar 
reuniones 

periódicas con 
los gerentes para 
revisar nivel de 

cumplimiento de 
los 

procedimientos y 
resultados de los 

indicadores. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

49 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres 
de 

sensibilización 
de SGC. 

Gerente de 
producción y 

gerente de recursos 
humanos. 

    

50 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos y 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 
para el correcto 

manejo de 
insumos. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

51 - 3 2 6 No 
aceptable 

Dar a conocer el 
manual de BPM 
a los operarios, 

asignar un 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

314 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

supervisor para 
el control interno 
de inocuidad en 

los procesos. 

52 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los 
procesos, 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

53 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias.   
*Cumplen con 
protocolo de 
defensa civil. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Equipar a los 
operarios y a la 

planta con 
implementos de 
seguridad que 

permitan actuar 
ante situaciones 
de emergencia, 

Dar a conocer el 
protocolo de 
seguridad y 

defensa civil. 

Gerente de 
producción 

    

54 
*No cuentan 

con protocolos 
de producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
procesos, 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

315 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

en relación al 
SGC. 

55 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

2 3 6 No 
aceptable 

Equipar a los 
operarios y a la 

planta con 
implementos de 
seguridad que 

permitan actuar 
ante situaciones 
de emergencia, 

Dar a conocer el 
protocolo de 
seguridad y 

defensa civil. 

Gerente de 
producción 

    

56 - 3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la 

gestión de la 
información 

documentada. 

Gerente de 
producción 

    

57 

*No cuentan 
con 

protocolos, el 
proceso se 
ejecuta a 

criterio de los 
operarios. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los 
procesos, 

capacitar a los 
operarios 

periódicamente 
en relación al 

SGC. 

líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    



 

316 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

58 

*El control de 
calidad de los 
productos lo 
realiza el jefe 

de producción. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar un 
responsable del 

control de 
calidad de 
productos 

terminados. 

líder de calidad y 
nutrición 

    

59 

*El área de 
comercial 

supervisa la 
distribución 

de productos e 
identifica 

oportunidades 
de mejora. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 
cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

líder de calidad y 
nutrición 

    

60 - 2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los 
riesgos de la 
logística de 

salida y capacitar 
al encargado de 

distribución. 

Gerente de 
producción y 

gerente de recursos 
humanos. 

    

61 

*El área 
comercial 

realiza 
encuestas de 
satisfacción 

con los 
productos. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 

Gerente comercial     



 

317 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

62 - 2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar 
encuestas de 

satisfacción al 
cliente post 

venta. Agregar 
en el plan de 

trabajo el 
contenido digital 
diario en redes 

sociales y la 
difusión de sus 

productos y 
servicios a 
empresas. 

Líder de 
experiencia del 

consumidor, líder 
de comunicaciones 

y marketing 

    

63 - 2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Crear un 
procedimiento de 

respuesta a 
reclamos de los 

clientes. 

Líder de 
experiencia del 

consumidor, líder 
de comunicaciones 

y marketing 

    

64 

*El manejo de 
redes sociales 

es 
responsabilida
d de la gerente 

comercial. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

y marketing 
como apoyo a las 

Líder de 
experiencia del 

consumidor, líder 
de comunicaciones 

y marketing 

    



 

318 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

tareas del gerente 
comercial. 

65 

*Plan de 
trabajo y 
control al 

desempeño. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Dar seguimiento 
al desempeño y 

al logro de 
objetivos. 

Gerente comercial     

66 

*Fresko posee 
una gama de 

proveedores y 
condiciones 

para las 
órdenes de 

compra. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control de 

proveedores. 

Dueños de los 
procesos 

    

67 

*La solicitud 
de insumos es 
vía correo o 
presencial. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Elaboración del 
mapa y manual 

de procesos. 

Gerente de 
producción 

    

68 

*No existe un 
protocolo para 

asegurar la 
información y 
resguardar la. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos 

para actualizar la 
información del 

Sistema de 
Gestión de 
Calidad. 

Líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

69 
*Fresko 

cuenta con 
estándares de 
calidad para 

3 2 6 No 
aceptable 

Establecer un 
procedimiento de 

evaluación a 
proveedores. 

Gerente de 
producción 

    



 

319 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

los productos 
que ofrece. 

70 

*El control de 
calidad de los 
productos lo 
realiza el jefe 

de producción, 
así como la 

comunicación 
con los 

proveedores. 

2 3 6 No 
aceptable 

Asignar un 
responsable del 

control de 
calidad de 
productos. 

Líder de 
producción, líder 

de calidad y 
nutrición 

    

71 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

3 2 6 No 
aceptable 

Elaborar un plan 
de gestión de 

contingencias en 
el proceso 
operativo. 

Gerente de 
producción 

    

72 

*Empresa 
cumple con el 
protocolo de 

defensa civil y 
cuenta con los 

equipos 
necesarios de 
seguridad en 

la planta. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar un 
responsable de 

seguridad y salud 
en el trabajo. 

Gerente de 
producción y 

gerente de recursos 
humanos. 

    

73 *Fresko no 
cuenta con un 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Capacitación del 
personal. 

Gerente de 
recursos humanos 

    



 

320 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

manual de 
funciones. 

74 

*Buen clima 
laboral y 

reconocimient
o al personal. 

1 1 1 Aceptable 
Sistema de 

incentivos por 
objetivos. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

75 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Elaborar un 
MOF, considerar 

el MOF en el 
proceso de 

selección de 
personal. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

76 

*Fresko no 
cuenta con un 

manual de 
funciones. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar un 
responsable de 

seguridad y salud 
en el trabajo. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

77 

*No cuentan 
con un plan de 

gestión de 
riesgos y/o 

emergencias. 

2 3 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres 

periódicos sobre 
el protocolo de 

atención. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

78 

*Usan 
clouding para 
almacenar la 
información. 

1 1 1 Aceptable 

Establecer 
procedimientos 
para actualizar y 

proteger la 
información del 

Sistema de 

Gerente de 
producción 

    



 

321 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

Gestión de 
Calidad. 

79 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Cumplir con los 
objetivos de 
control de la 
información 

documentada. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

80 

*No tienen 
registros de 

documentar la 
información 

de forma 
periódica. 

2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos 
para actualizar y 

proteger la 
información del 

Sistema de 
Gestión de 
Calidad. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

81 

*No cuentan 
con un 

Sistema de 
Gestión de la 
Calidad, pero 

si con 
estándares de 

calidad. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de 
los objetivos de 

calidad, 
verificando el 

nivel de 
cumplimiento de 
los requisitos del 

SGC. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

82 *Usan 
clouding para 

2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la 

gestión de la 

Gerente de 
recursos humanos 

    



 

322 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

almacenar la 
información. 

información 
documentada. 

83 

*Capacitacion
es, charlas de 

sensibilización 
y talleres 

sobre temas 
relacionados 

al SGC 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Designar un 
responsable por 
encargado del 

control de 
calidad. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

84 
*Se terceriza 
el servicio de 
asesoría legal. 

1 1 1 Aceptable 

Establecer 
procedimientos 
para actualizar y 

proteger la 
información del 

Sistema de 
Gestión de 
Calidad. 

Gerencia general     

85 - 3 2 6 No 
aceptable 

Elaborar un 
presupuesto 

anual, establecer 
estrategias de 

venta y de 
control de 

costos. 

Gerente de 
recursos humanos 

    

86 

*Se terceriza 
la contabilidad 
con un estudio 

contable.  
*La gerencia 

1 1 1 Aceptable 

Ampliar línea de 
productos 

ofrecidos y 
cartera de 
clientes 

Gerente de 
recursos humanos 

    



 

323 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

de gestión 
humana se 
encarga de 

supervisar los 
documentos 
necesarios 

para 
contabilidad. 

corporativos, 
aumentar el 
alcance de la 

publicidad por 
redes y la 

interacción con 
consumidores 
por medio de 
concursos y 
alianzas con 

otros 
emprendimientos 

sociales. 

87 

*El área 
comercial 
define el 

pricing y este 
debe ser 

aprobado por 
la gerencia. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos 
para actualizar y 

proteger la 
información 

documentada. 

Gerencia general     

88 

*En la 
práctica, la 

gerente 
comercial 
prioriza la 
gestión de 

contratos con 
clientes 

corporativos y 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Re asignar 
responsabilidade
s y tareas al líder 

de 
comunicaciones 

y marketing 
como apoyo a las 
tareas del gerente 

comercial.  

Gerente comercial     



 

324 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

delega el 
manejo de 

contenido en 
redes a 

practicantes. 

Además, 
involucrar a las 

demás áreas en la 
creación de 

nuevas líneas de 
productos para 
proponer a la 

gerencia. 

89 

*Plan de 
trabajo y 
control al 

desempeño. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar mayor 
contenido en 
redes sociales 

sobre la unidad 
de negocio de 
croccantinis. 
Agregar en el 

plan de trabajo el 
contenido digital 
diario en redes 

sociales y la 
difusión de sus 

productos y 
servicios a 
empresas. 

Líder de 
experiencia del 

consumidor, líder 
de comunicaciones 

y marketing 

    

90 *Capacitacion
es periódicas. 1 2 2 

Aceptable 
con 

restricción 

Dar seguimiento 
al desempeño 
por medio de 

auditoría interna 
e identificar 

Gerente comercial     



 

325 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

puntos de mejora 
para cada área. 

91 

*Fresko no 
cuenta con 

protocolos y 
estándares de 

calidad. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
políticas de 

calidad. 
Gerencia general     

92 *Capacitacion
es periódicas. 1 2 2 

Aceptable 
con 

restricción 

Realizar 
reuniones 

periódicas con 
los gerentes para 
revisar nivel de 

cumplimiento de 
los 

procedimientos y 
resultados de los 

indicadores. 

Gerente de 
producción 

    

93 *Capacitacion
es periódicas. 2 3 6 No 

aceptable 

Establecer 
procedimientos 

para la 
planificación de 

procesos. 

Gerente de 
producción 

    

94 

*Buen clima 
laboral y 

reconocimient
o al personal. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Sistema de 
incentivos por 

objetivos. 

Gerente de 
producción 

    

95 *Capacitacion
es periódicas. 2 3 6 No 

aceptable 
Asesoría 

permanente de 
Gerente de 
producción 

    



 

326 

N
º 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIENTO 

Control 
actual 

Probabili
dad Severidad 

Nivel de Riesgo 
(probabilidad x 

severidad) 

Grado de 
Aceptació

n 
ACCIONES RESPONSABLE

S 

FECH
A DE 

INICIO 

FECH
A 

FINAL 

Eficaci
a 

Observaci
ón 

especialistas en 
el SGC 

 

  



 

327 

ANEXO I SUB N: Matriz de Riesgos ambientales 

Tabla I 10: Matriz de Riesgos ambientales   

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

1 

PROCESOS 
ESTRATÉGICOS 

SISTEMA DE 
DIRECCIÓN 

Planificación del 
SGA, objetivos e 

indicadores 

D15. No cuenta con 
un sistema de 

gestión ambiental 

Débil capacidad 
de gestión en 

torno a un sistema 
de gestión 
ambiental. 

*Gestión en 
función a un 

sistema 
ambiental. 

Riesgo 

*No logro de la 
certificación ISO 
14001:2015 para 

la empresa Fresko 
Perú. 

2 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Incumplimiento 
de objetivos, 

metas y 
compromisos. 

Riesgo 

*Pérdida de 
clientes. 

*Pérdida de 
credibilidad y 

confianza en la 
calidad de sus 

productos. 
*Mala reputación. 

*Carencia de 
resultados 

*Uso inadecuado 
de recursos. 

3 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

No tener un 
sistema adecuado 
de seguimiento y 

control de las 
actividades y 

objetivos de la 
empresa. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No cumplir las 

expectativas sobre 
los productos 

ofrecidos. 



 

328 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

4 
D10. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGA. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

14001:2015. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

5 

PLANIFICACIÓN 
ESTRÁTEGICA 

Gestión de las 
necesidades y 
requerimientos 

de los 
stakeholders 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Incumplimiento 
de expectativas 
básicas de los 
stakeholders. 

Riesgo 

*Pérdida de 
credibilidad y 

confianza en la 
empresa. 

*Incumplir 
requisitos legales 

de los 
stakeholders. 

*Mala reputación. 

6 

D4. La empresa no 
cuenta con un 

sistema de 
administración 

estratégica 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Actividades 
internas no se 
alinean a los 

objetivos 
estratégicos. 

Riesgo 
*Carencia de 

resultados 
esperados. 

7 
D15. No cuenta con 

un sistema de 
gestión ambiental 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGA. 

*Gestión en 
función a un 

sistema 
ambiental. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

8 
Evaluación de la 
satisfacción de 

los clientes 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Falta de medición 
de desempeño. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

Riesgo 
*No aplican con 
rapidez acciones 

correctivas. 



 

329 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

impacto en el 
medio ambiente. 

9 

Débil capacidad 
de gestión ante 

inconformidades 
de los clientes. 

*No tener 
capacidad de 

respuesta. 
Riesgo *Insatisfacción en 

los clientes. 

10 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Débil capacidad 
de gestión. 

*Alta carga 
laboral. Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas, 

objetivos y 
responsabilidades. 

11 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes. 

*No se 
identifican 

oportunidades de 
mejora. 

Riesgo 

*Toma de 
decisiones errada. 
*No cuantificar el 

impacto de las 
acciones de la 
empresa en el 

medio ambiente. 

12 Gestión de las 
no 

conformidades, 
acciones 

correctivas, 
acciones 

preventivas y de 
mejora 

D15. No cuenta con 
un sistema de 

gestión ambiental 

No hay un 
responsable de 

dar seguimiento y 
control de las 
actividades. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

13 
Identificar 

productos no 
conformes. 

*Errores dentro 
del proceso 
operativo. 

Riesgo 
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 

14 D8. Hay una baja 
cantidad de personal 

Débil control de 
gestión. 

*Mayor error en 
las operaciones. Riesgo *Inconformidad 

con los productos.  



 

330 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

calificado en el área 
de operaciones 

*Mal uso de 
recursos. 

15 

D5. La empresa no 
cuenta con un 

manual de funciones 
actualizado. 

No contar con 
personal 

capacitado para 
asumir funciones. 

*No asignar 
responsables a 

cada tarea. 
Riesgo 

*Inconformidad 
con los productos.  
*No tener claros 
los roles de los 

operarios. 

16 

Desarrollo de 
productos, 
procesos y 
tecnologías 

(I+D) 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

No hay 
investigación 
continua de 
mercado. 

*Información 
desactualizada. Riesgo 

*Procesos lentos 
de innovación. 

*Dificultad para 
adaptarse al 

entorno. 

17 
No hay desarrollo 

de nuevos 
productos. 

*Información 
desactualizada. Riesgo *Pérdida de 

clientes. 

18 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Débil control de 
gestión. 

*Errores dentro 
del proceso 
operativo. 

Riesgo 

*Inconformidad 
con los productos. 

*Mal uso de 
recursos. 

19 
Desarrollo de la 
marca Fresko 
(Marketing 

Digital) 

D2. La empresa 
tiene una cartera 

comercial pequeña 
Bajo crecimiento. *Incumplimiento 

de objetivos. Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No comunicar el 
impacto social de 

la empresa. 

20 D3. No hay 
posicionamiento de 

Débil 
posicionamiento 
entre los clientes. 

*Confusión en la 
marca. Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No comunicar el 



 

331 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

ciertas unidades de 
negocio 

impacto social de 
la empresa. 

21 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Incumplimiento 
de 

responsabilidades. 
*Carga laboral. Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 
*No cumple con 

sus 
responsabilidades 

y objetivos 

22 

GESTIÓN 
AMBIENTAL 

Todos los 
procesos 

D12. Procesos no 
estandarizados 

Falta de 
compromiso de la 

Alta Dirección 
con el SGA. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

14001:2015. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

23 
D10. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Ingreso de 
información 

alterada. 

*Falta de 
compromiso con 

el SGA de los 
responsables de 

los procesos. 

Riesgo 

*Desconfianza en 
el SGA. 

*Pérdida de 
credibilidad y fin 

social de la 
empresa.   

*Insatisfacción de 
las partes 

interesadas. 
*No 

implementación 
de mejoras en el 

SGA. 



 

332 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

24 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No remitir 
información al 
coordinador del 

Sistema de 
Gestión de la 

ambiental 
oportunamente. 

*Información 
desactualizada 

del SGA. 
Riesgo 

*Generación de 
no conformidades 
en las auditorías. 

*Toma de 
decisiones errada. 

25 
D10. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Desaciertos en la 
toma de 

decisiones de la 
Alta Dirección. 

*No informar a 
la Alta Dirección 
oportunamente 

sobre el 
seguimiento y 
control de los 

procesos. 

Riesgo 

*Uso ineficiente 
de recursos.   

*Impacto 
negativo en el 

medio ambiente. 
*Incumplimiento 

de metas y 
objetivos. 

26 
D1. No cuenta con 

indicadores de 
control 

No identificar los 
productos no 
conformes. 

*Procesos lentos. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos 
naturales.   

*Insatisfacción de 
los usuarios y 

partes interesadas. 

27 

GESTIÓN DE 
INVENTARIOS 

Gestión de 
muestras y 

pedidos 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

Verificar el estado 
de los productos 

al adquirirlos. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*No conformidad 
con los productos. 

*Pérdida de 
insumos. 

28 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Personal no 
capacitado en el 

uso de 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

Riesgo 
*Inventarios en 

mal estado.   
*Alteraciones en 



 

333 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

instrumentos de 
control sanitario. 

impacto en el 
medio ambiente, 

la cadena de 
producción. 

29 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Operarios no 
conocen el 

proceso para 
evaluar los 
insumos ni 

requerimientos 
sanitarios. 

*Abastecimiento 
con insumos 
cuyo ciclo de 

vida no es 
adecuado para la 

producción. 

Riesgo 

*No conformidad 
con los productos. 

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

30 

Abastecimiento 
y recuperación 
de alimentos 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

No tienen sistema 
de seguimiento de 

los insumos. 

*No control de 
inventarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos. 

*Abastecerse de 
insumos en mal 

estado. 
*Contaminar 

porque no cuentan 
con un sistema de 

compostaje. 

31 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Gestión 
inadecuada de 

recursos. 

*Los productos 
han generado 
cambios de 

acuerdo a los 
alimentos 

recuperados 
según cada 

estado. 

Riesgo 
*Alteraciones en 

la cadena de 
producción. 

32 
Almacenamiento 

de insumos, 
productos en 

proceso y 

D1. No cuenta con 
indicadores de 

control 

No tener un 
sistema adecuado 
de seguimiento y 

control de las 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

Riesgo *Uso inadecuado 
de recursos. 



 

334 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

productos 
terminados 

actividades y 
objetivos de la 

empresa. 

impacto en el 
medio ambiente, 

33 
Verificar el estado 
de los productos 

al adquirirlos. 

*Instrumentos de 
control 

calibrados y 
operativos. 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad. 

34 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 
BPM, usar 

implementos 
amigables con el 
medio ambiente. 

*No cumplir con 
objetivos 

ambientales. 
Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

35 
Verificar el estado 
de los productos 

al adquirirlos. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad.   
*Exceso de 

insumos en mal 
estado que deben 

destinarse a 
compostaje. 

36 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Ineficiencia en 
control de 

inventarios. 

*No verifican 
correctamente el 

estado de los 
productos al 
adquirirlos. 

Riesgo 

*Perder el control 
de los residuos 
recuperados.   
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 



 

335 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

37 

PROCESOS 
OPERATIVOS PRODUCCIÓN Clasificación por 

tipo 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas. 

*Alteración de 
producto final y la 

cadena de 
producción.  
*Quejas y 
reclamos. 

*Pérdida de 
credibilidad. 

* Reprocesos. 
*Mala imagen de 

la empresa. 

38 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Ineficiencia en 
control de 

inventarios. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Los insumos 
pueden generar 

cambios de 
acuerdo a los 

alimentos 
recuperados 
según cada 

estado.  
*Pérdida de 

recursos. 

39 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Trazabilidad de la 
cadena de 
suministro. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Impacto 
negativo en el 

medio ambiente.  
*Pérdida de 

clientes.  
*Mala reputación. 



 

336 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

40 

Lavado y 
desinfección 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos 

(desperdicio de 
agua). 

*Aumento de 
mermas. 

*Alteraciones en 
la cadena de 
producción.   

*Incumplimiento 
de protocolos de 

inocuidad.  
*Operarios 
expuestos a 

efectos 
secundarios en la 
piel por uso de 
desinfectantes. 

41 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Cumplir con 
protocolos 
internos. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

cuidado ambiental 
y seguridad. 

42 Cocción de 
verduras 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos o 

desperdicio de 
estos. 



 

337 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

43 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Débil control de 
gestión. 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Los operarios 
pueden quedar 

expuestos a fallas 
de los 

implementos de 
cocina.  

*Mal uso de 
recursos.   

*Peligro de usar 
combustibles o 

energía eléctrica 
para 

funcionamiento 
de máquinas. 

44 Enfriado de 
verduras 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 
vitrina 

refrigerantes,  
*Pérdida de 
productos. 

*Fallas en las 
máquinas de la 
cadena de frio, 
mal uso de la 

energía. 

45 
Porcionado de 

puré de verduras 
por batch 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

Riesgo 
*Uso inadecuado 

de recursos. 
*Mermas. 



 

338 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

impacto en el 
medio ambiente. 

*Alteración de 
producto final. 

46 Congelado 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Mantener cadenas 
de frío. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 
vitrina 

refrigerantes, 
provoca pérdida 

de productos   
*Riesgo de los 

consumidores de 
contagiarse ETAS 
(enfermedades de 

transmisión 
alimentaria) 

47 Elaboración de 
masas 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Control de 
producción. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas. 

*Alteración de 
producto final. 

48 Pesado y 
porcionado 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Eficiencia en el 
uso de recursos. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  
*Mermas. 

*Alteración de 
producto final. 



 

339 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

49 

Estirado de 
masas y cortado 

D8. Hay una baja 
cantidad de personal 
calificado en el área 

de operaciones 

Débil control de 
gestión. 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Operarios 
expuestos a sufrir 

accidentes. 

50 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Eficiencia en el 
uso de recursos. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  

*Alteración de 
producto final. 

51 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Cumplir con 
protocolo de 

BPM. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos.  

*Alteración de 
producto final. 

52 

Horneado 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Control de 
producción. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Producto final 
con fallas. 

*Pérdida de 
insumos en el 

proceso de 
producción.    
*Mermas. 

53 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Débil control de 
gestión. 

*Seguridad en 
los procesos. Riesgo 

*Los operarios 
pueden quedar 

expuestos a fallas 
de los 

implementos de 
cocina. 



 

340 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

54 

Enfriado de 
masas 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

Débil control de 
gestión. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

impacto en el 
medio ambiente. 

Riesgo 

*Uso inadecuado 
de recursos. 

*Alteración de 
producto final. 

55 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Mantener cadenas 
de frío. 

*Problemas 
sanitarios. Riesgo 

*No mantener la 
cadena de frío, en 

congeladores o 
vitrina 

refrigerantes, 
provoca pérdida 

de productos.   
*Riesgo de los 

consumidores de 
contagiarse ETAS 
(enfermedades de 

transmisión 
alimentaria). 

56 
Embolsado, 

sellado y 
fechado 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

Ineficiencia en 
control de 
inventarios 

(productos en 
proceso o 

terminados). 

*No hay control 
óptimo. Riesgo 

*Pérdida de 
clientes,  

*Mala reputación 

57 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Monitorear el 
producto final. 

*No tener el 
control de las 

operaciones de 
Fresko y su 

Riesgo 
*No conformidad 
con los productos.  

*Pérdida de 
clientes. 



 

341 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

impacto en el 
medio ambiente. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

58 

ALMACEN Y 
ENTREGA 

Distribución 

D10. Inexistencia de 
personal para el 

control ambiental 

Monitorear el 
producto final y 

que la entrega con 
el menor impacto 

ambiental. 

*Impacto 
ambiental. Riesgo 

*Los clientes no 
saben qué hacer 

con sus 
empaques. 

*Pérdida de 
clientes. 

*Mala reputación 
de la empresa. 

59 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Productos llegan 
en malas 

condiciones. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*No hay 
monitoreo a la 
eficiencia en el 

proceso de 
distribución.  

*No se mide el 
impacto 

ambiental de cada 
venta. 

60 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Atrasos en el 
reparto de los 

productos. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*Insatisfacción 
del consumidor.   

*Mala reputación 
de la empresa.  

*Desinformación 
en los 

compradores. 

61 Post Venta D1. La empresa no 
cuenta con 

Dificultad para 
medir la 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*No hay 
seguimiento post 

venta.  
*No se identifican 



 

342 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

indicadores de 
control. 

satisfacción de los 
clientes. 

oportunidades de 
mejora.  

*No se cuantifica 
los alimentos 

recuperados y el 
impacto social de 

la producción. 

62 
D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

Gestión de 
reclamos o 

sugerencias. 

*Mala gestión de 
quejas y 

sugerencias, 
Riesgo 

*Respuesta tardía 
a los clientes. 
*Pérdida de 

clientes. 
*Mala reputación. 

63 

Gestión de los 
canales de 

comunicación con 
los clientes. 

*Mala gestión de 
la matriz de 

comunicación. 
Riesgo 

*Incumplimiento 
de 

responsabilidades 
y funciones 

básicas. 

64 

D18. La empresa no 
ha establecido KPIs 

para el área de 
marketing y 

comercial para la 
línea de croccantinis 

Dificultad para 
medir la 

satisfacción de los 
clientes y 

eficiencia de los 
procesos. 

*Control de 
gestión 

deficiente. 
Riesgo 

*Toma de 
acciones erradas. 
*Falta sensibilizar 
al público sobre el 

impacto 
ambiental. 

65 PROCESOS DE 
SOPORTE 

GESTIÓN DE 
RECURSOS 

Compras y 
tercerización 

D12. No trabajan 
con procesos 

estandarizados 

No gestionar 
oportunamente la 

provisión de 
bienes y servicios. 

*Carencia de 
recursos para la 
operatividad de 

los procesos. 

Riesgo 

*Incumplimiento 
de objetivos, 

metas y 
funciones. 

*Insatisfacción 
del usuario y 

partes interesadas. 



 

343 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

*Mala imagen de 
la marca. 
*Proceso 

paralizado. 

66 
D10. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Contratación de 
proveedores que 
no comparten la 

misión de la 
empresa. 

*Gestión 
deficiente de 
proveedores. 

Riesgo 

*Proveedores no 
cumplen 

lineamientos 
ambientales. 

67 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Los responsables 
de los procesos no 

remiten las 
necesidades de 

recursos. 

*No gestionar 
oportunamente la 

provisión de 
recursos. 

Riesgo 

*Procesos lentos,  
*Control de 
inventarios 
deficiente. 

68 

Gestión de 
proveedores 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No gestionar 
oportunamente la 

provisión de 
bienes y servicios. 

*No contar con 
un back up para 
la provisión de 

bienes y 
servicios. 

Riesgo 

*Problemas en la 
cadena de 

producción.  
*incumplimiento 

de pedidos. 

69 
D15. No cuenta con 

un sistema de 
gestión ambiental 

No requisitos 
establecidos para 

aceptar 
proveedores. 

*Gestión 
deficiente de 
proveedores. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

70 
D10. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

Aceptar insumos 
o productos en 

mal estado. 

*Generación de 
productos no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Quejas, reclamos 
e insatisfacción 

del usuario. 
*Mala imagen de 

Fresko. 



 

344 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

71 

INFRAESTRUCTURA 

Mantenimiento y 
limpieza de 

infraestructura 
física e 

instalaciones 

D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Fallas en 
maquinaria 

instaladas en la 
planta de 

producción. 

*Generación de 
productos no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Incumplir 
protocolos de 

calidad e 
inocuidad.  
*Operarios 
expuestos a 
riesgos en la 

planta. 

72 
Seguridad y 
salud en el 

trabajo 

D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Fallas en las 
medidas de 
seguridad. 

*Insatisfacción 
de los 

trabajadores. 
Riesgo 

*Distribución de 
maquinaria en la 

planta es 
inadecuada.  

*Posibilidad de 
accidentes en el 

trabajo. 

73 

GESTIÓN HUMANA 

Selección, 
contratación, 

capacitación y 
planilla (Gestión 

Humana) 

D10. Inexistencia de 
personal para el 

control ambiental 

Contratación de 
personal que no 
cumple con el 

perfil establecido. 

*Deficiencias en 
el rendimiento 

general del 
desempeño del 

personal 
contratado. 

Riesgo 

*Quejas, reclamos 
y denuncias de los 
usuarios y partes 

interesadas. 
*Generación de 

productos no 
conformes. 

74 

D6. La empresa no 
da opciones de línea 
de carrera para los 

trabajadores. 

Fuga de talentos. *Alta carga 
laboral. Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos y 

responsabilidades. 

75 D5. La empresa no 
cuenta con un 

Trabajadores no 
conocen sus 

*Mala gestión en 
los procesos 

Riesgo *Incumplimiento 
de metas y 



 

345 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

manual de funciones 
actualizado. 

tareas y 
responsabilidades. 

internos de la 
empresa. 

objetivos y 
responsabilidades. 

76 

Seguridad y 
salud en el 

trabajo 

D5. La empresa no 
cuenta con un 

manual de funciones 
actualizado. 

No hay un 
responsable de 

seguridad y salud 
en el trabajo. 

*Insatisfacción 
de los 

trabajadores. 
Riesgo 

*Falta de 
ejecución del 

protocolo contra 
el COVID en la 

empresa. 

77 D13. La empresa no 
mapea los riesgos. 

Materialización 
de un riesgo 

externo. 

*Insatisfacción 
de los 

stakeholders. 
Riesgo 

*Empleados no 
conocen el 

procedimiento en 
caso de 

emergencias o 
desastres 
naturales.  

*Empresa podría 
perder licencia de 
funcionamiento. 

78 

TECNOLOGIA E 
INFORMACIÓN 

Gestión de la 
Información y 

Tecnología 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No poder 
responder a 

cambios en el 
entorno. 

*Pérdida de 
información y 

obsolescencia de 
máquinas. 

Riesgo 

*Toma de 
decisiones 

erradas.  
*Desactualización 

respecto a 
herramientas 
tecnológicas. 

79 
Control de la 
información 
documentada 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No poder 
responder a 

cambios en el 
entorno. 

*No actualizar de 
forma periódica 
la información. 

Riesgo 
*Toma de 

decisiones errada.  
*No documentan 

la cantidad de 



 

346 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

alimentos 
recuperados 

80 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No poder 
responder a 

cambios en el 
entorno. 

*Pérdida de 
información. Riesgo 

*Toma de 
decisiones errada.  
*No documentan 

la cantidad de 
alimentos 

recuperados 

81 

Control de 
gestión 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No seguimiento al 
desempeño de los 

trabajadores. 

*No control de 
procesos internos 

de la empresa. 
Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

82 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No tener una base 
de datos. 

*Pérdida de 
información. Riesgo 

*Toma de 
decisiones errada.  
*No documentan 

la cantidad de 
alimentos 

recuperados con 
el fin de 

sensibilizar a los 
clientes. 

83 
D17. Inexistencia de 

personal para el 
control ambiental 

No cumplir con 
los objetivos 
ambientales. 

*No control de 
procesos internos 

de la empresa. 
Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 



 

347 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

84 

SERVICIOS DE 
ADMINISTRACIÓN 

Gestión de 
requisitos 

legales y otros 
requisitos 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No cumplir con 
requisitos de las 

partes interesadas. 

*No 
conformidades e 
incumplimientos 
de la norma ISO 

14001:2015. 

Riesgo 

*No obtención del 
certificado del 

SGC ISO 
14001:2015.  

*SGA ineficaz. 

85 

Contabilidad, 
facturación y 

cobranza 

D7. La empresa no 
cuenta con un 

historial crediticio 
propio 

Limitadas fuentes 
de 

financiamiento. 

*No tener 
liquidez. Riesgo 

*No acceder a 
créditos 

financieros. 

86 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No contar con 
información para 

sustentar los 
ingresos y gastos 

de la empresa. 

*No cumplir los 
requisitos de las 

partes 
interesadas. 

Riesgo 

*Mala gestión 
contable de la 

empresa. 
*Problemas con 

partes interesadas 
(SUNAT). 

87 Pricing y costeo 

D14. La empresa 
tiene una deficiente 

gestión de la 
información 

documentada. 

No medir 
correctamente el 

precio de los 
productos. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 
en el mercado. 

Riesgo *Pérdida de 
clientes. 

88 Desarrollo de 
cartera de 

clientes (Gestión 
Comercial) 

D9. Solo una 
persona está 

encargada de la 
parte comercial 

No dar 
seguimiento a 

nuevos 
requerimientos 
del mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 
en el mercado. 

Riesgo 

*No ampliar la 
cartera de 
clientes.  

*Perder clientes 
frente a la 

competencia. 

89 
D2. La empresa 
tiene una cartera 

comercial pequeña 

No permanecer en 
el mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
Riesgo 

*No llegar a la 
meta en ventas e 

ingresos. 



 

348 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

posicionamiento 
en el mercado. 

*No cumplir las 
expectativas sobre 

los productos 
ofrecidos. 

90 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No dar 
seguimiento a 

nuevos 
requerimientos 
del mercado. 

*Pérdida de 
ventaja 

comparativa y 
posicionamiento 
en el mercado. 

Riesgo 

*Información 
desactualizada.  

*Toma de 
decisiones errada. 

91 

TODOS LOS 
PROCESOS 

TODOS LOS 
PROCESOS N/A 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Incumplimiento 
de los plazos. 

*Incremento de 
insatisfacción de 

los 
consumidores. 

Riesgo 
*Insatisfacción. 

*Quejas y 
reclamos. 

92 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

No revisar y 
seguir los 

lineamientos 
establecidos en 

los 
procedimientos. 
No cumplir con 

objetivos 
ambientales 

*Generación de 
producto no 
conformes 

(PNC). 

Riesgo 

*Quejas y 
reclamos del 

usuario. 
*Pérdida de 

clientes. 
*Insatisfacción 

del usuario. 
*Pérdida de 
confianza. 

*Incumplimiento 
de objetivos y 

metas. 

93 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Falta de 
planificación y 

control del 
proceso y su 

*Indisponibilidad 
de recursos. 

*Demora en la 
respuesta a la 

Riesgo 
*Generación de 

productos y 
servicios no 
conformes. 



 

349 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

impacto en el 
medio ambiente. 

demanda. 
*Incumplimiento 
de compromisos 

con clientes. 

*Quejas y 
reclamos del 
consumidor. 
*Pérdida de 

recursos. 
*Insatisfacción 

del usuario. 
*Pérdida de 
credibilidad. 

*Observaciones 
del órgano de 

control interno. 
*Incumplimiento 

de objetivos y 
metas. 

94 
D12. No trabajan 

con procesos 
estandarizados 

Fuga de talentos. *Alta carga 
laboral. Riesgo 

*Incumplimiento 
de metas y 
objetivos y 

responsabilidades. 

95 

D1. La empresa no 
cuenta con 

indicadores de 
control. 

Desconocimiento 
del marco 

normativo y 
procedimientos 
aplicables a la 

generación de los 
productos y 
servicios del 

SGA. 

*Generación de 
productos y 
servicios no 
conformes. 

Riesgo 

*Insatisfacción 
del consumidor y 
partes interesadas. 

*Quejas y 
reclamos de 

consumidores 
*Pérdida de 

credibilidad y 
confianza. 

*Mala reputación 
* Impacto 



 

350 

Nº 
PROCESO MAPEO DE RIESGO 

Tipo de Proceso Proceso Subproceso Debilidad Asociada Incertidumbre Riesgo y 
oportunidades 

Riesgo / 
Oportunidad Consecuencia 

negativo en el 
medio ambiente 

 

  



 

351 

Tabla I 10: Matriz de Riesgos ambientales (continuación)  

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

1 

*Capacitaciones a 
los operarios al 

ingresar y charlas 
de sensibilización 

ambiental. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Remitir correos 
periódicos a la 
administración 
recordándole la 

importancia de su 
compromiso, 
liderazgo y 

participación en el 
SGA, como 

autoridad máxima. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

2 

*No cuentan con 
un Sistema de 
Gestión de la 
Ambiental. 

3 2 6 No 
aceptable 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos de calidad, 
verificando el nivel 
de cumplimiento de 

los requisitos del 
SGA. 

Gerencia 
general 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

3 

*Plan de trabajo y 
control al 

desempeño.  
*Seguimiento y 

control al 
movimiento 

logístico. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar reuniones 
periódicas con los 

gerentes para revisar 
nivel de 

cumplimiento de los 
procedimientos y 
resultados de los 

indicadores. 

Gerencia 
general 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

352 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

4 

*Capacitaciones a 
los operarios al 

ingresar y charlas 
de sensibilización 

ambiental. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Remitir correos 
periódicos a la 
administración 
recordándole la 

importancia de su 
compromiso, 
liderazgo y 

participación en el 
SGA, como 

autoridad máxima. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

5 

*No cuentan con 
un Sistema de 

Gestión 
Ambiental. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar reuniones 
periódicas con los 

gerentes para revisar 
el cumplimiento de 
los requerimientos 
de los stakeholders. 

Gerencia 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

6 

*Las gerencias 
coordinan a la 

interna las tareas y 
llevan el control de 

los avances.  
*Fresko cuenta con 

proveedores 
estratégicos que 
proveen insumos 
confiables. Sus 
proveedores se 

3 2 6 No 
aceptable 

Programar 
capacitaciones 

periódicas a todas 
las áreas para dar a 

conocer la 
importancia de 
cumplir con los 
requisitos de los 
stakeholders y 

establecer estrategias 
en conjunto que 

Gerencia 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

353 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

alinean al concepto 
de sostenibilidad. 

estén alineadas a los 
objetivos del SGA. 

7 

*No cuentan con 
un Sistema de 

Gestión 
Ambiental. 

3 2 6 No 
aceptable 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos 

ambientales, 
verificando el nivel 
de cumplimiento de 

los requisitos del 
SGA. 

Gerencia 
general 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

8 

*El área comercial 
prepara las 

encuestas de 
satisfacción para 
los clientes post 

venta con relación 
al valor social que 
agrega la empresa 

y el impacto 
ambiental. 

3 2 6 No 
aceptable 

Auditar los procesos 
internos para medir 
que se cumplan los 

objetivos 
ambientales. 

Gerente 
comercial 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

9 

*No se ha 
establecido un 
protocolo de 
respuesta a 

inconformidades. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Crear un protocolo 
de respuesta ante 

inconformidades con 
los productos. 

Gerente 
comercial 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Distribución; Post 
Venta 



 

354 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

10 - 1 1 1 Aceptable 

Reasignar 
responsabilidades y 

tareas al líder de 
comunicaciones y 
marketing como 

apoyo a las tareas 
del gerente 
comercial. 

Gerente 
comercial 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

11 

*El área comercial 
documenta la 

información y la 
comparte con la 

gerencia. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la gestión 
de la información 

documentada. 

Líder de 
experienci

a del 
consumid
or, líder 

de 
comunica
ciones y 

marketing 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

12 

*Los trabajadores 
conocen el impacto 

ambiental de los 
procesos de la 

empresa. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar la función 
de seguimiento a las 

actividades del 
sistema de gestión 

ambiental al jefe de 
producción. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

13 
*No hay un 
protocolo de 

control de salidas, 
el responsable final 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar la función 
de seguimiento a las 

actividades del 
sistema de gestión 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

355 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

es el jefe de 
producción.  

*La gestión de 
residuos no está 
estandarizada. 

ambiental al jefe de 
producción. 

14 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento 
permanente, charlas, 

cursos, talleres de 
sensibilización del 

SGC. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

15 - 3 2 6 No 
aceptable 

Crear un Manual de 
Operaciones y 
Funciones de 

acuerdo con la nueva 
estructura de la 

empresa y que la 
selección del 

personal se realice 
de acuerdo con el 
perfil del puesto 

necesario. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

16 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Reasignar 
responsabilidades y 

tareas al líder de 
comunicaciones y 
marketing como 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    
Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos 



 

356 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

apoyo a las tareas 
del gerente 
comercial. 

y gerente 
comercial 

17 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar reuniones 
periódicas entre 

áreas para la 
creación de nuevas 

líneas de productos y 
proponer a la 

gerencia. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 
y gerente 
comercial 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

18 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA 

1 1 1 Aceptable 

Crear un Manual de 
Operaciones y 
Funciones de 

acuerdo con la nueva 
estructura de la 

empresa y que la 
selección del 

personal se realice 
de acuerdo con el 
perfil del puesto 

necesario. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

19 

*Área comercial 
gestiona la cartera 

de productos y 
servicios, 

participación en la 
red Kunan. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Ampliar línea de 
productos ofrecidos 
y cartera de clientes 

corporativos, 
aumentar el alcance 
de la publicidad por 

Gerente 
comercial 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 



 

357 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

redes y la 
interacción con 

consumidores por 
medio de concursos 
y alianzas con otros 
emprendimientos 

sociales. 

20 
*Plan de trabajo y 

control al 
desempeño. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar mayor 
contenido en redes 
sociales sobre la 

unidad de negocio 
de croccantinis. 

Agregar en el plan 
de trabajo el 

contenido digital 
diario en redes 

sociales y la difusión 
de sus productos y 

servicios a empresas. 

Gerente 
comercial 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

21 

*La gerente 
comercial gestiona 

la cartera de 
clientes y delega 
otras funciones. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Reasignar 
responsabilidades y 

tareas al líder de 
comunicaciones y 
marketing como 

apoyo a las tareas 
del gerente 

comercial. Además, 
involucrar a las 

Gerente 
comercial 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 



 

358 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

demás áreas en la 
creación de nuevas 
líneas de productos 
para proponer a la 

gerencia. 

22 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA. 

1 1 1 Aceptable 
Informe de 

seguimiento y 
control del SGA. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

23 

*Remisión de 
informes 

periódicos sobre el 
impacto ambiental 

de la empresa. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento 
permanente, charlas, 

cursos, talleres de 
sensibilización del 

SGA. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

24 

*Comunicación 
periódica a los 

responsables de los 
procesos y al 
personal la 
remisión de 

documentación 
actualizada. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la gestión 
de la información 

documentada. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

359 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

25 

*Remisión de 
informes 

periódicos sobre el 
impacto ambiental 

de la empresa. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Designar un 
responsable 

encargado del 
control ambiental 

Líder de 
calidad y 
nutrición 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

26 

*Plan de Trabajo: 
Charlas de 

sensibilización 
ambiental. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres de 
sensibilización de 

SGA. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 
y gerente 

de 
producció

n 

    Distribución; Post 
Venta; Calidad 

27 

*El área de 
producción emite 

las órdenes de 
compra y supervisa 

lo que se recibe. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Informes semanales 
de inventarios, 

considerando los 
insumos usados, la 

fecha de producción, 
la fecha de 

vencimiento y el 
nivel de rotación por 

línea de producto. 

Gerente 
de 

producció
n 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

28 
*Capacitaciones, 

charlas de 
sensibilización y 

talleres sobre 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres de 
sensibilización de 

SGA. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 
y gerente 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Abastecimiento y 
recuperación de 



 

360 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

temas relacionados 
al SGA. 

de 
producció

n 

alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

29 

*No cuentan con 
protocolos 

establecidos, se 
está desarrollando 

un manual de 
BPM. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los procesos 
y capacitar a los 

operarios 
periódicamente para 
el correcto manejo 

de insumos. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 
y gerente 

de 
producció

n 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

30 

*El área de 
producción revisa 
el estado de los 

productos 
utilizando 

instrumentos de 
medición.  

Además, controla 
el impacto 

ambiental por 
kilogramo de 

alimento 
recuperado. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Evaluar a 
proveedores. 
Establecer 
indicadores 

ambientales para la 
cantidad de insumos 

recuperados. 
Elaborar un mapa de 

procesos de 
producción, desde el 
abastecimiento hasta 

la distribución, 
controlando el 

registro de alimentos 

Gerente 
de 

producció
n 

    

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 



 

361 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

recuperados y 
merma producida. 

31 

*No cuentan con 
un plan de gestión 

de riesgos y/o 
emergencias 
ambientales. 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres periódicos 

sobre los riesgos y el 
impacto potencial. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 
y gerente 

de 
producció

n 

    

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 
PT; Clasificación 

por tipo de 
alimento 

32 - 3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Evaluar a 
proveedores. 
Establecer 
indicadores 

ambientales para la 
cantidad de insumos 

recuperados. 
Elaborar un mapa de 

procesos de 
producción, desde el 
abastecimiento hasta 

la distribución, 
controlando el 

registro de alimentos 
recuperados y 

merma producida. 

Gerente 
de 

producció
n 

    
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 



 

362 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

33 

*Plan de Trabajo: 
Charlas de 

sensibilización 
ambiental. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Calibrar los 
instrumentos de 

medición de forma 
periódica para 

asegurar la correcta 
medición y el buen 

estado de los 
productos en 

proceso. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Clasificación por 
tipo de alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

34 

*No cuentan con 
protocolos 

establecidos, se 
está desarrollando 

un manual de 
BPM. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los procesos 
y capacitar a los 

operarios 
periódicamente en el 

SGA 

Gerente 
de 

producció
n y 

gerente de 
recursos 

humanos. 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Almacenamiento 
de insumos, PP y 
PT; Distribución 

35 

*La empresa 
cuenta con 

instrumentos de 
medición 

ambientales. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Calibrar los 
instrumentos de 

medición de forma 
periódica para 

asegurar la correcta 
medición y el buen 

estado de los 
productos en 

proceso. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos 



 

363 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

36 

*Se está 
desarrollando un 

sistema de control 
de inventarios 

según los insumos 
utilizados en la 

producción. 

3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la gestión 
de la información 

documentada. 

Gerente 
de 

producció
n y 

gerente de 
recursos 

humanos. 

    
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

37 

*El área de 
producción 
clasifica los 

insumos (frutas y 
verduras) y su 

estado para separar 
los aceptables de 
los que deben ser 

desechados. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Clasificación por 
tipo de alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

38 

*En la práctica, el 
filtro de los 

alimentos depende 
de la revisión y 
criterio de los 

operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Clasificación por 
tipo de alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

39 
*No cuentan con 

un plan de gestión 
de riesgos y/o 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres periódicos 

sobre los riesgos en 

Líder de 
producció
n, líder de 

    
Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 



 

364 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

emergencias 
ambientales. 

la cadena de 
producción. 

calidad y 
nutrición 

Clasificación por 
tipo de alimentos; 
Almacenamiento 
de insumos, PP y 

PT 

40 

*No cuentan con 
protocolos, en la 

práctica se ejecuta 
a criterio de los 

operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Lavado y 

desinfección de 
alimentos 

41 

*Plan de Trabajo: 
Charlas de 

sensibilización 
ambiental. 

1 1 1 Aceptable 
Charlas/Talleres de 
sensibilización de 

SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Lavado y 

desinfección de 
alimentos 

42 

*No cuentan con 
protocolos, se 
cuenta con una 

receta maestra la 
cual se ejecuta a 

criterio de los 
operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Cocción de 
verduras 

43 
*No cuentan con 

un plan de gestión 
de riesgos y/o 

3 2 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres periódicos 

sobre los riesgos en 
la cadena de 

Líder de 
producció
n, líder de 

    Cocción de 
verduras 



 

365 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

emergencias 
ambientales. 

producción y dar a 
conocer el plan de 

gestión de 
emergencias y 

desastres 
ambientales. 

calidad y 
nutrición 

44 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Enfriado de 
verduras 

45 

*No cuentan con 
protocolos, se 
cuenta con una 

receta maestra la 
cual se ejecuta a 

criterio de los 
operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Porcionado de puré 

de verduras por 
batch 

46 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
sensibilizar y 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Congelado de puré 

de verduras por 
batch 



 

366 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

47 

*No cuentan con 
protocolos, se 
cuenta con una 

receta maestra la 
cual se ejecuta a 

criterio de los 
operarios. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos de 
ambientales, 

verificando el nivel 
de cumplimiento de 

los requisitos del 
SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Elaboración de 
masas 

48 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar reuniones 
periódicas con los 

gerentes para revisar 
nivel de 

cumplimiento de los 
procedimientos y 
resultados de los 

indicadores. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    
Pesado y 

porcionado de 
masas 

49 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Charlas/Talleres de 
sensibilización de 

SGA. 

Gerente 
de 

producció
n y 

gerente de 
recursos 

humanos. 

    Estirado de masas 
y cortado 

50 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos 
y capacitar a los 

operarios 

Líder de 
producció
n, líder de 

    Estirado de masas 
y cortado 



 

367 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

periódicamente para 
el correcto manejo 

de insumos. 

calidad y 
nutrición 

51 - 3 2 6 No 
aceptable 

Dar a conocer el 
manual de BPM a 

los operarios, 
asignar un 

supervisor para el 
control interno de 
inocuidad en los 

procesos. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Estirado de masas 
y cortado 

52 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los procesos, 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Horneado de 
masas 

53 

*No cuentan con 
un plan de gestión 

de riesgos y/o 
emergencias 
ambientales. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Equipar a los 
operarios y a la 

planta con 
implementos de 
seguridad que 

permitan actuar ante 
situaciones de 
emergencia, 

Gerente 
de 

producció
n 

    Horneado de 
masas 



 

368 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

54 
*No cuentan con 

protocolos de 
producción. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los procesos, 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Enfriado de masas 

55 

*No cuentan con 
un plan de gestión 

de riesgos y/o 
emergencias 
ambientales. 

2 3 6 No 
aceptable 

Equipar a los 
operarios y a la 

planta con 
implementos de 
seguridad que 

permitan actuar ante 
situaciones de 
emergencia, 

Gerente 
de 

producció
n 

    Enfriado de masas 

56 - 3 1 3 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la gestión 
de la información 

documentada. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Embolsado, 
sellado y fechado 

57 

*No cuentan con 
protocolos, el 

proceso se ejecuta 
a criterio de los 

operarios. 

2 3 6 No 
aceptable 

Mapear los procesos, 
capacitar a los 

operarios 
periódicamente con 

relación al SGA. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Embolsado, 
sellado y fechado 

58 

*El control 
ambiental lo 

realiza el gerente 
de producción. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar como 
responsable del SGA 

al gerente de 
producción. 

Líder de 
calidad y 
nutrición 

    Distribución; Post 
Venta 



 

369 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

59 

*El área de 
comercial 

supervisa la 
distribución de 

productos e 
identifica 

oportunidades de 
mejora.  

*No hay control en 
la huella de 

carbono en el 
reparto. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos de 
ambientales, 

verificando el nivel 
de cumplimiento de 

los requisitos del 
SGA. 

Líder de 
calidad y 
nutrición 

    Distribución; Post 
Venta 

60 - 2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Mapear los riesgos 
de la logística de 

salida y capacitar al 
encargado de 
distribución. 

Gerente 
de 

producció
n y 

gerente de 
recursos 

humanos. 

    Distribución; Post 
Venta 

61 

*El área comercial 
realiza encuestas 

de satisfacción con 
los productos. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos de 
ambientales, 

verificando el nivel 
de cumplimiento de 

Gerente 
comercial 

    Post Venta 



 

370 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

los requisitos del 
SGA. 

62 - 2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Crear un 
procedimiento de 

respuesta a reclamos 
de los clientes. 

Líder de 
experienci

a del 
consumid
or, líder 

de 
comunica
ciones y 

marketing 

    Post Venta 

63 

*El manejo de 
redes sociales es 

responsabilidad de 
la gerente 
comercial. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Reasignar 
responsabilidades y 

tareas al líder de 
comunicaciones y 
marketing como 

apoyo a las tareas 
del gerente 
comercial. 

Líder de 
experienci

a del 
consumid
or, líder 

de 
comunica
ciones y 

marketing 

    Post Venta 

64 
*Plan de trabajo y 

control al 
desempeño. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Dar seguimiento al 
desempeño y al 

logro de objetivos. 

Gerente 
comercial 

    Post Venta 

65 
*Fresko posee una 

gama de 
proveedores y 

condiciones para 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control de 

proveedores. 

Dueños de 
los 

procesos 
    

Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida a 

excepción de 



 

371 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

las órdenes de 
compra.  

*Los proveedores 
se alinean al 
concepto de 

sostenibilidad que 
promueve la 

empresa. 

Gestión de 
muestras y pedidos 

66 

*El control 
ambiental lo 

realiza el gerente 
de producción. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar un 
responsable del 

control de la gestión 
ambiental, 

     

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Clasificación por 
tipo de alimentos 

67 
*La solicitud de 
insumos es vía 

correo o presencial 
1 2 2 

Aceptable 
con 

restricción 

Elaboración del 
mapa y manual de 

procesos. 

Gerente 
de 

producció
n 

    

Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida a 

excepción de 
Gestión de 

muestras y pedidos 

68 

*No existe un 
protocolo para 

asegurar la 
información y 
resguardarla. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos para 

actualizar la 
información del 

Sistema de Gestión 
Ambiental. 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

69 
*Fresko cuenta con 

objetivos 
ambientales y 

3 2 6 No 
aceptable 

Establecer un 
procedimiento de 

Gerente 
de 

    
Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 



 

372 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

principios de 
sostenibilidad. 

evaluación a 
proveedores. 

producció
n 

Clasificación por 
tipo de alimentos 

70 

*El control 
ambiental lo 

realiza el gerente 
de producción. 

2 3 6 No 
aceptable 

Asignar un 
responsable del 

control de la gestión 
ambiental, 

Líder de 
producció
n, líder de 
calidad y 
nutrición 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

71 

*No cuentan con 
un plan de gestión 

de riesgos y/o 
emergencias 
ambientales. 

3 2 6 No 
aceptable 

Elaborar un plan de 
gestión de 

contingencias en el 
proceso operativo. 

Gerente 
de 

producció
n 

    

Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida a 

excepción de 
Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos; Post 

Venta 

72 

*Empresa cumple 
con el protocolo de 

defensa civil y 
cuenta con los 

equipos necesarios 
de seguridad en la 

planta. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Asignar un 
responsable de 

seguridad y salud en 
el trabajo. 

Gerente 
de 

producció
n y 

gerente de 
recursos 

humanos. 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

373 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

73 
*Fresko no cuenta 
con un manual de 

funciones. 
2 2 4 

Aceptable 
con 

restricción 

Capacitación del 
personal. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

74 

*Buen clima 
laboral y 

reconocimiento al 
personal. 

1 1 1 Aceptable 
Sistema de 

incentivos por 
objetivos. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

75 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Elaborar un MOF, 
considerar el MOF 

en el proceso de 
selección de 

personal. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

76 
*Fresko no cuenta 
con un manual de 

funciones. 
2 2 4 

Aceptable 
con 

restricción 

Asignar un 
responsable de 

seguridad y salud en 
el trabajo. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

77 

*No cuentan con 
un plan de gestión 

de riesgos y/o 
emergencias 
ambientales. 

2 3 6 No 
aceptable 

Realizar charlas / 
talleres periódicos 
sobre protocolos 

ambientales. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    

Gestión de 
muestras y 
pedidos; 

Abastecimiento y 
recuperación de 

alimentos; 
Distribución; Post 

Venta 



 

374 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

78 
*Usan clouding 

para almacenar la 
información. 

1 1 1 Aceptable 

Establecer 
procedimientos para 
actualizar y proteger 
la información del 
Sistema de Gestión 

Ambiental. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

79 - 2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Cumplir con los 
objetivos de control 
de la información 

documentada. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

80 

*No tienen 
registros de 

documentar la 
información de 

forma periódica. 

2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos para 
actualizar y proteger 
la información del 
Sistema de Gestión 

Ambiental. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

81 

*No cuentan con 
un Sistema de 
Gestión de la 

Ambiental, pero en 
la práctica siguen 

principios de 
sostenibilidad y 

cuidado del medio 
ambiente. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control al 

cumplimiento de los 
objetivos 

ambientales, 
verificando el nivel 
de cumplimiento de 

los requisitos del 
SGA. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

375 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

82 
*Usan clouding 

para almacenar la 
información. 

2 1 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Seguimiento y 
control a la gestión 
de la información 

documentada. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

83 

*Capacitaciones, 
charlas de 

sensibilización y 
talleres sobre 

temas relacionados 
al SGA. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Designar un 
responsable por 
encargado del 

control ambiental. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

84 
*Se terceriza el 

servicio de 
asesoría legal. 

1 1 1 Aceptable 

Establecer 
procedimientos para 
actualizar y proteger 
la información del 
Sistema de Gestión 

Ambiental. 

Gerencia 
general 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

85 - 3 2 6 No 
aceptable 

Elaborar un 
presupuesto anual, 

establecer estrategias 
de venta y de control 

de costos. 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

86 

*Se terceriza la 
contabilidad con 

un estudio 
contable.  

*La gerencia de 

1 1 1 Aceptable 

Ampliar línea de 
productos ofrecidos 
y cartera de clientes 

corporativos, 
aumentar el alcance 

Gerente 
de 

recursos 
humanos 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 



 

376 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

gestión humana se 
encarga de 

supervisar los 
documentos 

necesarios para 
contabilidad. 

de la publicidad por 
redes y la 

interacción con 
consumidores por 

medio de concursos 
y alianzas con otros 
emprendimientos 

sociales. 

87 

*El área comercial 
define el pricing y 

este debe ser 
aprobado por la 

gerencia. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer 
procedimientos para 
actualizar y proteger 
la información del 
Sistema de Gestión 

Ambiental. 

Gerencia 
general 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

88 

*La gerente 
comercial gestiona 

la cartera de 
clientes y delega 

otras funciones. El 
cumplimiento de 
estas se revisa. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Reasignar 
responsabilidades y 

tareas al líder de 
comunicaciones y 
marketing como 

apoyo a las tareas 
del gerente 

comercial.  Además, 
involucrar a las 

demás áreas en la 
creación de nuevas 
líneas de productos 

Gerente 
comercial 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

377 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

para proponer a la 
gerencia. 

89 
*Plan de trabajo y 

control al 
desempeño. 

1 2 2 
Aceptable 

con 
restricción 

Realizar mayor 
contenido en redes 
sociales sobre la 

unidad de negocio 
de croccantinis. 

Agregar en el plan 
de trabajo el 

contenido digital 
diario en redes 

sociales y la difusión 
de sus productos y 

servicios a empresas. 

Líder de 
experienci

a del 
consumid
or, líder 

de 
comunica
ciones y 

marketing 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

90 *Capacitaciones 
periódicas. 1 2 2 

Aceptable 
con 

restricción 

Dar seguimiento al 
desempeño por 

medio de auditoría 
interna e identificar 
puntos de mejora 
para cada área. 

Gerente 
comercial 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

91 

*Fresko es una 
empresa social que 
sigue lineamientos 

ambientales. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Establecer políticas 
de calidad. 

Gerencia 
general 

    Distribución; Post 
Venta 



 

378 

Nº 

EVALUACIÓN ACCIONES POSTERIORES SEGUIMIEN
TO 

IDENTIFICACIÓ
N DEL CICLO DE 

VIDA 

Control actual 
Prob
abili
dad 

Severi
dad 

Nivel de 
Riesgo 

(probabilidad 
x severidad) 

Grado de 
Aceptación ACCIONES RESPON

SABLES 

FECHA 
DE 

INICIO 

FECHA 
FINAL 

Efica
cia 

Observa
ción ETAPA 

92 *Capacitaciones 
periódicas. 1 2 2 

Aceptable 
con 

restricción 

Realizar reuniones 
periódicas con los 

gerentes para revisar 
nivel de 

cumplimiento de los 
procedimientos y 
resultados de los 

indicadores 
ambientales. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

93 *Capacitaciones 
periódicas. 2 3 6 No 

aceptable 

Establecer 
procedimientos para 
la planificación de 

procesos. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 

94 

*Buen clima 
laboral.   

*Reconocimiento 
al personal. 

2 2 4 
Aceptable 

con 
restricción 

Sistema de 
incentivos por 

objetivos. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Ninguna Etapa del 
Ciclo de Vida 

95 *Capacitaciones 
periódicas. 2 3 6 No 

aceptable 

Asesoría permanente 
de especialistas en el 

SGA. 

Gerente 
de 

producció
n 

    Todas las Etapas 
del Ciclo de Vida 



 

379 

ANEXO I SUB O: Matriz de Ciclo de Vida del Producto 

Tabla I 11: Matriz de Ciclo de Vida del Producto 

ETAPAS / PROCESOS DEL CICLO DE VIDA 

N° Proceso Operativo 

1 Gestión de muestras y pedidos 

2 Abastecimiento y recuperación de alimentos 

3 Clasificación por tipo de alimentos 

4 Lavado y desinfección de alimentos 

5 Cocción de verduras 

6 Enfriado de verduras 

7 Porcionado de puré de verduras por batch 

8 Congelado de puré de verduras por batch 

9 Elaboración de masas 

10 Pesado y porcionado de masas 

11 Estirado de masas y cortado 

12 Horneado de masas 

13 Enfriado de masas 

14 Embolsado, sellado y fechado 

15 Distribución 

16 Post Venta 

17 Almacenamiento de insumos, PP y PT 

18 Calidad 
 

 



 

380 

ANEXO I SUB P: Matriz de Requisito Legales 

Tabla I 12: Matriz de Requisitos Legales  

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

1 

Decreto Supremo N° 
007-98-SA que 

aprueba el 
Reglamento sobre 

Vigilancia y Control 
Sanitario de 

Alimentos y Bebidas. 

"Con el propósito de 
garantizar la producción y el 

suministro de alimentos y 
bebidas de consumo humano 
sanos e inocuos y facilitar su 

comercio seguro" 

Sectorial 

Reglamento sobre Vigilancia y 
Control Sanitario de Alimentos y 

Bebidas que consta de 9 Títulos, 19 
Capítulos, 125 Artículos, 17 

Disposiciones Complementarias, 
Transitorias y Finales; y 28 

Definiciones. 

setiembre 25, 
1998 

Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

2 Ley N° 26842. Ley 
General de Salud. 

"La producción y comercio 
de alimentos y bebidas 
destinados al consumo 

humano, así como de bebidas 
alcohólicas están sujetos a 

vigilancia higiénica y 
sanitaria, en protección de la 

salud" 

Nacional 

Título PRIMERO: Cap. V "De los 
alimentos y bebidas, productos 

cosméticos y similares, insumos, 
instrumental y equipo de uso 

médico - quirúrgico u odontológico, 
productos sanitarios y productos de 
higiene personal y doméstica"; Cap. 
VII "De la higiene y seguridad en 

los ambientes de trabajo"; Cap. VIII 
"De la protección del ambiente para 

la salud" 

julio 15, 1997 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

3 

Decreto Supremo N° 
008-2020-SA que 

declara en 
Emergencia Sanitaria 
a nivel nacional por 
el plazo de (90) días 
calendario y dicta 

medidas de 

"En todos los centros 
laborales públicos y privados 
se deben adoptar medidas de 
prevención y control sanitario 
para evitar la propagación del 

COVID-19" 

Nacional 

Artículo 1 "Declaratoria de 
Emergencia Sanitaria"; Artículo 2 " 

Medidas de prevención y control 
para evitar la propagación del 

COVID-19"; Artículo 3 
"Fortalecimiento de la gestión 

sanitaria internacional"; Artículo 4 
"Refrendo" 

marzo 11, 2020 Diario El 
Peruano 

Prevención del 
COVID-19 



 

381 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

prevención y control 
del COVID-19 

4 

Resolución 
Ministerial N° 142-

2020-PRODUCE que 
aprueba el Protocolo 

Sanitario de 
Operación ante el 

COVID-19 del Sector 
Producción para el 

inicio gradual e 
incremental de la 

siguiente actividad de 
servicio, de la Fase 1 
de la "Reanudación 

de Actividades" 

"Aplica a todo el personal, 
terceros, visitantes y clientes 
de Restaurantes y Servicios 
Afines involucrados en el 

proceso productivo, entrega a 
destino y recojo en la 

empresa. 
" 

Sectorial 

10 capítulos del "Protocolo de 
restaurantes y afines autorizados 

para entrega a domicilio (con propia 
logística del establecimiento y 

protocolo de seguridad y recojo en 
el local)." 

mayo 8, 2020 
Ministerio de la 

Producción 
(PRODUCE) 

Prevención del 
COVID-19 

5 

Resolución 
Ministerial N° 448-

2020-MINSA.  
Lineamientos para la 

Vigilancia, 
Prevención y Control 

de la salud de los 
trabajadores. 

"Contribuir con la 
disminución de riesgo de 

transmisión de la COVID-19 
en el ámbito laboral, 

implementando lineamientos 
generales para la vigilancia, 
prevención y control de la 

salud de los trabajadores con 
riesgo de exposición" 

Nacional 

10 capítulos del Documento 
Técnico "Lineamientos para la 

vigilancia, prevención y control de 
la salud de los trabajadores con 

riesgo de exposición a COVID-19". 

julio 1, 2020 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Prevención del 
COVID-19 

6 
Norma Mundial BRC 

de Seguridad 
Alimentaria 

"El Alcance de la Norma 
Mundial de Seguridad 

Alimentaria: La Norma 
Mundial de Seguridad 

Alimentaria establece los 
requisitos para la fabricación 

Internacional 

4 secciones: Sección I "El sistema 
de gestión de seguridad 
alimentaria"; Sección II 
"Requisitos"; Sección III 

"Protocolo de Auditoría"; Sección 

enero, 2015 
British Retail 
Consortium 

(BRC) 

Seguridad 
alimentaria 



 

382 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

de alimentos procesados y la 
preparación de productos 
primarios suministrados 

como productos alimentarios 
con marca del minorista, 
productos alimentarios de 

marca y productos 
alimentarios o ingredientes 
destinados a empresas de 

servicios alimentarios, 
empresas de catering y 
fabricantes del sector 

alimentario" 

IV "Gestión y dirección del 
esquema"; Apéndices. 

7 

Observatorio de la 
Organización 

Internacional del 
Trabajo (OIT). El 
COVID-19 y el 

mundo del trabajo: 
Repercusiones y 

respuestas. 

"La protección de los 
trabajadores en el lugar del 
trabajo para reducir todo lo 
posible los efectos directos 
del coronavirus [...] mejorar 

las medidas de SST, en 
particular el distanciamiento 

social, el suministro de 
equipos de protección." 

Internacional 

Cap. 3 "Respuestas: ¿qué políticas 
serán las más eficaces para mitigar 

los efectos del Covid-19 en el 
mundo del trabajo?"; Cap. 4 "Cómo 
están actuando los países"; Anexos 

marzo 18, 2020 
Organización 

Internacional del 
Trabajo (OIT) 

Prevención del 
COVID-19 

8 
Libro Vigilancia y 
conservación de 

alimentos 

"Factores físicos y químicos 
que inciden sobre el 

desarrollo de 
microorganismos" 

Sectorial 

Tema 1 "Aspectos conceptuales"; 
Tema 2 "Factores de riesgo de 

contaminación de alimentos"; Tema 
3 "Metodología de muestreo"; 

Tema 5 "Enfermedades trasmitidas 
por alimentos" 

mayo 1, 2018 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Análisis 
microbiológico 

de alimentos 

9 Libro Manual de 
análisis 

"El manual nos brinda 
información sobre [...] el 
muestreo en campo, las 

Sectorial 
Cap. 1 "Introducción"; Cap. 2 

"Importancia y fundamento del 
examen microbiológico en 

enero 1, 2001 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Análisis 
microbiológico 

de alimentos 



 

383 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

microbiológico de 
alimentos 

técnicas y procedimientos 
para el análisis 

microbiológico de 
alimentos." 

alimentos"; Cap. 4 "Trabajo de 
campo": Cap. 5 "Trabajo de 

laboratorio" 

10 

Decreto Supremo N° 
012-2018-SA que 

aprueba el Manual de 
Advertencias 
Publicitarias 

"La finalidad es establecer las 
especificaciones técnicas para 

consignar las advertencias 
publicitarias [octógonos] en 

los alimentos procesados que 
superen los parámetros 
técnicos establecidos" 

Sectorial 8 Capítulos y Anexos junio 18, 2018 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Regulación 
sectorial 

11 

Ley N° 30021. Ley 
de Promoción de 

Alimentación 
Saludable para 
Niños, Niñas y 
Adolescentes. 

"La presente ley tiene por 
objeto [...] la supervisión de 
la publicidad, la información 
y otras prácticas relacionadas 
con los alimentos y bebidas 

no alcohólicas dirigidas a los 
niños, niñas y adolescentes" 

Sectorial Art. 1; Art. 2; Art. 3; Art. 4; Art. 8; 
Art. 9; Art. 10 mayo 17, 2013 Congreso de la 

República 
Regulación 

sectorial 

12 

Coronavirus: 
medidas de 

prevención en el 
trabajo. 

"Si eres uno de los 
trabajadores autorizados para 
acudir a tu centro de labores 
durante el estado emergencia 
para enfrentar el COVID-19, 
protégete del este coronavirus 

siguiendo las 
recomendaciones del 

Ministerio de Salud (Minsa) 
para instituciones públicas y 

privadas" 

Nacional Todas las medidas de prevención. marzo 16, 2020 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Prevención del 
COVID-19 



 

384 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

13 

Protocolo de Kyoto 
de la Convención 

Marco de las 
Naciones Unidas 
sobre el Cambio 

Climático 

"Las emisiones antropógenos 
agregadas, expresadas en 

dióxido de carbono 
equivalente, de los gases de 

efecto invernadero, no 
excedan de las cantidades 

atribuidas a ellas, calculadas 
en función de los 

compromisos cuantificados 
de limitación y reducción de 
las emisiones consignados 

para ellas" 

Internacional 28 artículos y Anexos febrero 16, 
2005 

Organización de 
las Naciones 

Unidas (ONU) 

Mitigación de 
Contaminación 

Ambiental 

14 

Protocolo de 
Montreal relativo a 
las sustancias que 
agotan la capa de 

ozono 

"Decididas a proteger la capa 
de ozono adoptando medidas 

preventivas para controlar 
equitativamente el total de 
emisiones mundiales de las 

sustancias que la agotan, con 
el objetivo final de 

eliminarlas" 

Internacional 5 secciones. 1997 
Organización de 

las Naciones 
Unidas (ONU) 

Mitigación de 
Contaminación 

Ambiental 

15 

Convenio de París 
para la Protección de 

la Propiedad 
Industrial 

" La protección de la 
propiedad industrial tiene por 

objeto las patentes de 
invención, los modelos de 

utilidad, los dibujos o 
modelos industriales, las 
marcas de fábrica o de 

comercio, las marcas de 
servicio, el nombre 

comercial" 

Internacional 30 artículos. 

1883. 
Enmendado en 
setiembre 28, 

1979 

Organización de 
las Naciones 

Unidas (ONU) 

Regulación 
sectorial 



 

385 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

16 

Ley N° 29783. Ley 
de Seguridad y Salud 

en el Trabajo, su 
reglamento y 

modificatorias. 

"El empleador garantiza, en 
el centro de trabajo, el 

establecimiento de los medios 
y condiciones que protejan la 
vida, la salud y el bienestar 

de los trabajadores, y de 
aquellos que, no teniendo 
vínculo laboral, prestan 

servicios o se encuentran 
dentro del ámbito del centro 
de labores. Debe considerar 
factores sociales, laborales y 

biológicos" 

Nacional 

Principios, Título I "Disposiciones 
Generales"; Título II "Política 

nacional de seguridad y salud en el 
trabajo"; Título III "Sistema 

nacional de seguridad y salud en el 
trabajo"; Título IV "Sistema de 

gestión de la seguridad y salud en el 
trabajo"; Título V "Derechos y 

obligaciones"; Título VI 
"Notificación de los accidentes de 

trabajo y enfermedades 
profesionales"; Título VII "De la 

supervisión, fiscalización y sanción 
de las actividades sectoriales"; 

Glosario de Términos 

2016 

Ministerio de 
Trabajo y 

Promoción del 
Empleo 

(MINTRA) 

Regulación 
sectorial 

17 

Ley N° 27444. Texto 
Único Ordenado de 

la Ley del 
Procedimiento 
Administrativo 

General. 

"Se establecen las normas 
comunes para las actuaciones 
de la función administrativa 

del Estado y, regula todos los 
procedimientos 

administrativos desarrollados 
en las entidades" 

Nacional Toda la Ley. enero 25, 2019 

Ministerio de 
Justicia y 
Derechos 
Humanos 

Regulación 
Nacional 

18 

Ley N° 28976. Ley 
Marco de Licencia de 
Funcionamiento y los 

Formatos de 
Declaración Jurada. 

"La presente Ley tiene como 
finalidad establecer el marco 
jurídico de las disposiciones 
aplicables al procedimiento 
para el otorgamiento de la 
licencia de funcionamiento 

expedida por las 
municipalidades." 

Nacional Toda la Ley. abril 20, 2017 Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional 



 

386 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

19 

Ficha informativa 
"Registrar o 

constituir una 
empresa" 

"La constitución de empresa 
es un procedimiento a través 
del cual una persona o grupo 

de personas registran su 
empresa ante el Estado para 

que este les ofrezca los 
beneficios de ser formales." 

Nacional Toda la Ficha Informativa. diciembre 18, 
2019 

Gobierno del 
Perú 

Regulación 
Nacional 

20 

Decreto Supremo N° 
066-2007-PCM que 
aprueba el Nuevo 

Reglamento de 
Inspecciones 
Técnicas de 

Seguridad en Defensa 
Civil 

"El Reglamento de 
Inspecciones Técnicas de 

Seguridad en Defensa Civil 
[...] tiene por objeto 

establecer y regular los 
procedimientos técnicos y 

administrativos referidos a las 
Inspecciones Técnicas de 

Seguridad en Defensa Civil - 
ITSDC." 

Nacional Todo el Reglamento. 7 Títulos. agosto 5, 2007 

Instituto 
Nacional de 

Defensa Civil 
(INDECI) 

Regulación 
Nacional 

21 

Decreto Supremo N° 
002-2018-PCM que 
aprueba el Nuevo 

Reglamento de 
Inspecciones 
Técnicas en 

Edificaciones 

"El Reglamento de 
Inspecciones Técnicas de 

Seguridad en Edificaciones 
[...], tiene por objeto regular 

los aspectos técnicos y 
administrativos referidos a la 

Inspección Técnica de 
Seguridad en Edificaciones 
(ITSE) [...] y la Visita de 

Inspección de Seguridad en 
Edificaciones (VISE), así 
como la renovación del 
Certificado de ITSE." 

Nacional Todo el Reglamento. 9 títulos a 
excepción del Título IV. enero 4, 2018 

Centro Nacional 
de Estimación, 
Prevención y 

Reducción del 
Riesgo de 
Desastres 

(CENEPRED) 

Regulación 
Nacional 



 

387 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

22 
Ley N° 28611. Ley 

General del 
Ambiente. 

"La presente Ley es la norma 
ordenadora del marco 

normativo legal para la 
gestión ambiental en el Perú. 

Establece los principios y 
normas básicas para asegurar 

el efectivo ejercicio del 
derecho a un ambiente 

saludable, equilibrado y 
adecuado para el pleno 

desarrollo de la vida, así 
como el cumplimiento del 
deber de contribuir a una 

efectiva gestión ambiental y 
de proteger el ambiente, así 
como sus componentes, con 

el objetivo de mejorar la 
calidad de vida de la 
población y lograr el 

desarrollo sostenible del 
país." 

Nacional Toda la Ley. octubre 15, 
2005 

Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 

23 

Ley N° 28245. Ley 
Marco del Sistema 

Nacional de Gestión 
Ambiental 

"La presente Ley tiene por 
objeto asegurar el más eficaz 

cumplimiento de los 
objetivos ambientales de las 
entidades públicas; fortalecer 

los mecanismos de 
transectorialidad en la gestión 

ambiental, el rol que le 
corresponde al Consejo 
Nacional del Ambiente - 

CONAM, y a las entidades 

Nacional Toda la Ley. junio 8, 2004 Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 



 

388 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

sectoriales, regionales y 
locales en el ejercicio de sus 

atribuciones ambientales a fin 
de garantizar que cumplan 

con sus funciones y de 
asegurar que se evite en el 

ejercicio de ellas 
superposiciones, omisiones, 

duplicidad, vacíos o 
conflictos." 

24 

Ley N° 26821. Ley 
Orgánica para el 
aprovechamiento 
sostenible de los 

recursos naturales 

"La presente Ley Orgánica 
tiene como objetivo 

promover y regular el 
aprovechamiento sostenible 

de los recursos naturales, 
renovables y no renovables, 

estableciendo un marco 
adecuado para el fomento a la 

inversión, procurando un 
equilibrio dinámico entre el 
crecimiento económico, la 

conservación de los recursos 
naturales y del ambiente y el 

desarrollo integral de la 
persona humana." 

Nacional Toda la Ley. junio 26, 1997 Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 

25 Ley N° 17752. Ley 
General de Aguas. 

"La Autoridad de Aguas 
dictará las providencias y 

aplicará las medidas 
necesarias para evitar la 

pérdida de agua [...] con el fin 
de lograr la máxima 

disponibilidad de los recursos 

Nacional Toda la Ley. diciembre 7, 
2010 

Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional del 

Recurso Agua 



 

389 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

hídricos y mayor grado de 
eficiencia en su utilización." 

26 
Resolución 

Ministerial N° 205-
2013-MINAM. 

"Planes de Acción para el 
Mejoramiento de la Calidad 

del Aire, se deberá analizar la 
viabilidad y disponibilidad 
tecnológica para prevenir y 

reducir las emisiones de 
dióxido de azufre, así como 

los límites máximos 
permisibles aplicables." 

Nacional Todos los Artículos. julio 12, 2013 
Ministerio del 

Ambiente 
(MINAM) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 

27 

Decreto Supremo N° 
003-2008-MINAM 

que aprueban 
Estándares de 

Calidad Ambiental 
para Aire. 

"El Ministerio del Ambiente 
dictará las normas para la 

implementación de los 
Estándares de Calidad 

Ambiental para Aire y para la 
correspondiente adecuación 

de los Límites Máximos 
Permisibles." 

Nacional Todo el Decreto Supremo. agosto 22, 2008 
Ministerio del 

Ambiente 
(MINAM) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 

28 

Decreto Supremo N° 
009-2003-SA que 

aprueba el 
Reglamento de los 
Niveles de Estados 

de Alerta Nacionales 
para Contaminantes 

del Aire. 

"El presente reglamento tiene 
por objeto regular los niveles 

de estados de alerta para 
contaminante del aire, los 

cuales se establecen a efectos 
de activar, en forma 

inmediata, un conjunto de 
medidas predeterminadas de 
corta duración destinadas a 

prevenir el riesgo a la salud y 
evitar la exposición excesiva 

de la población a los 

Nacional Todo el Decreto Supremo. 10 
Artículos. junio 25, 2003 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 



 

390 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

contaminantes del aire 
establecidos en el presente 

reglamento, durante episodios 
de contaminación aguda." 

29 

Decreto Supremo N° 
069-2003-PCM que 
Establece el valor 

anual de 
concentración de 

plomo. 

"La propuesta técnica para el 
valor anual del plomo 

contenida en la presente 
norma ha sido objeto de 

concertación entre el sector 
público y privado, lo que 

contribuye al cabal 
cumplimiento del estándar 

nacional de plomo 
contaminante, cuyos efectos 

en la salud se encuentran 
plenamente probados a nivel 

mundial" 

Nacional Todo el Decreto Supremo. julio 15, 2003 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 

30 

Decreto Supremo N° 
074-2001-PCM que 

aprueba los 
Estándares 

Nacionales de 
Calidad Ambiental 

para Aire. 

"Para proteger la salud, la 
presente norma establece los 
estándares nacionales (ECA) 
de calidad ambiental del aire 

y los lineamientos de 
estrategia para alcanzarlos 

progresivamente." 

Nacional Todo el Decreto Supremo. 5 
Títulos. junio 7, 2017 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 

31 

Decreto Supremo N° 
006-2013-MINAM 

que aprueba las 
Disposiciones 

Complementarias 
para la aplicación de 
Estándar de Calidad 

"El presente Decreto 
Supremo tiene por objeto 

establecer las disposiciones 
complementarias para la 

aplicación del Estándar de 
Calidad Ambiental de Aire 

Nacional Todo el Decreto Supremo. junio 19, 2013 
Ministerio del 

Ambiente 
(MINAM) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 



 

391 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

Ambiental (ECA) de 
Aire. 

para Dióxido de Azufre 
(SO2)" 

32 

Protocolo de 
Monitoreo de la 

Calidad del Aire y 
Gestión de los Datos. 

"El propósito de este 
protocolo es ser una 
herramienta para el 

aseguramiento de la calidad 
para la operación y 

tratamiento de los datos 
generados, a disposición de 
los operadores de redes de 
monitoreo de la calidad del 

aire" 

Nacional Todo el Protocolo. 14 Capítulos. 2005 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 
Recurso Aire 

33 

Decreto Supremo N° 
085-2003-PCM que 

aprueba el 
Reglamento de 

Estándares 
Nacionales de 

Calidad Ambiental 
(ECA) para Ruido. 

"La presente norma establece 
los estándares nacionales de 
calidad ambiental para ruido 
y los lineamientos para no 

excederlos, con el objetivo de 
proteger la salud, mejorar la 

calidad de vida de la 
población y promover el 
desarrollo sostenible." 

Nacional Todo el Reglamento. octubre 30, 
2003 

Ministerio del 
Ambiente 
(MINAM) 

Regulación 
Nacional del 

Ruido 

34 

Resolución 
Ministerial N° 405-
2020-MINSA que 
aprueba la Norma 

Sanitaria para 
servicios de 
alimentación 

colectiva. 

"Establecer los Principios 
Generales de Higiene que 

deben cumplir los 
establecimientos que brindan 

servicios de alimentación 
colectiva." 

Sectorial Toda la Resolución Ministerial. 7 
Artículos y Anexos. junio 17, 2020 Ministerio de 

Salud (MINSA) 
Regulación 

sectorial 



 

392 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

35 

Manual Armonizado 
del Inspector 
Sanitario de 

Alimentos (Manual 
ISA) 

"Entre los procesos de 
elaboración de alimentos, los 
más críticos desde el punto de 
vista de la inocuidad, son los 
de inactivación, (por ejemplo, 

el uso de un microbicida 
letal) o los que causan la 

inhibición del crecimiento. El 
inspector deberá prestar 
especial atención a estos 
procesos debido a que es 
común considerar estos 

alimentos “seguros” y listos 
para el consumo, incluso por 

los consumidores más 
conscientes." 

Sectorial Todo el Manual. 16 Secciones y 
Anexos. enero 27, 2015 

Ministerio de la 
Producción 

(PRODUCE), 
Ministerio de 
Agricultura y 

Riego, 
Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Regulación 
sectorial 

36 

Ficha para la 
Vigilancia Sanitaria 
para Restaurantes y 

Servicios Afines 

"Buenas Prácticas de 
Manipulación - BPM 

(Proceso de Elaboración, 
Servido" 

Sectorial Toda la Ficha. Sin Fecha. Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

37 

Decreto Supremo N° 
004-2017-MINAM 

que aprueba los 
Estándares de 

Calidad Ambiental 
(ECA) para Agua y 

establecen 
Disposiciones 

Complementarias. 

"La medida que establece el 
nivel de concentración o del 

grado de elementos, 
sustancias o parámetros 

físicos, químicos y 
biológicos, presentes en el 

[...] agua" 

Nacional Todo el Decreto Supremo y 
Anexos. junio 7, 2017 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 

Recurso Agua 



 

393 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

38 

Reglamento de la 
Calidad del Agua 

para Consumo 
Humano 

"El presente Reglamento 
establece las disposiciones 
generales con relación a la 

gestión de la calidad del agua 
para consumo humano, con la 

finalidad de garantizar su 
inocuidad, prevenir los 

factores de riesgos sanitarios, 
así como proteger y promover 

la salud y bienestar de la 
población" 

Nacional Todo el Reglamento. 10 Títulos y 
Anexos. febrero, 2011 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 

Recurso Agua 

39 

Resolución 
Ministerial N° 14-
002953-001 que 

contiene el Plan de 
Control de Calidad 

(PCC) por los 
Proveedores de Agua 

para Consumo 
Humano 

"Contribuir al cumplimiento 
de los Límites Máximos 

Permisibles (LMP) de calidad 
de agua para consumo 

humano [...], con el fin de 
proteger la salud de la 

población" 

Nacional Todo el Plan y Anexos. noviembre 24, 
2014 

Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 

Recurso Agua 

40 

Resolución 
Ministerial N° 13-
120879-001 que 

contiene el Informe 
N° 002347-

2014/DSB/DIGESA, 
de la Dirección 

General de Salud 
Ambiental 

"Contribuir a proteger la 
salud de la población, a través 
de la Implementación de los 
Programas de Adecuación 

Sanitaria (en adelante PAS) 
en los sistemas de 

abastecimiento de agua para 
consumo humano, para 

garantizar el cumplimiento de 
los Límites Máximos 

Permisibles (en adelante 

Nacional Todo el Informe y Anexos. agosto 26, 2014 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Regulación 
Nacional del 

Recurso Agua 



 

394 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

LMP) en el agua para 
consumo humano" 

41 

Decreto Legislativo 
N° 1062 que aprueba 
la Ley de Inocuidad 

de Alimentos 

"La presente Ley tiene por 
finalidad establecer el 

régimen jurídico aplicable 
para garantizar la inocuidad 

de los alimentos destinados al 
consumo humano con el 

propósito de proteger la vida 
y la salud de las personas, 

reconociendo y asegurando 
los derechos e intereses de los 
consumidores y promoviendo 

la competitividad de los 
agentes económicos 

involucrados en toda la 
cadena alimentaria" 

Sectorial Toda la Ley. 4 Títulos y 
Disposiciones Complementarias. junio 28, 2008 Congreso de la 

República 
Seguridad 
alimentaria 

42 

Resolución 
Ministerial N° 245-
2009-MINSA que 
aprueba la Norma 
Técnica de Salud 

para la Acreditación 
de inspectores 
sanitarios de 
alimentos de 

consumo humano 

"Establece que la vigilancia 
sanitaria de los 

establecimientos industriales 
de fabricación de alimentos y 

bebidas [...] así como la 
vigilancia sanitaria de los 

establecimientos de 
almacenamiento y 

fraccionamiento de alimentos 
y bebidas" 

Sectorial Toda la Norma Técnica. abril 20, 2009 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

43 

Ley N° 29571. 
Código de protección 

y defensa del 
consumidor. 

"Los consumidores tienen 
derecho a consumir alimentos 
inocuos. Los proveedores son 
responsables de la inocuidad 

Nacional 
Subcapítulo II. Protección de los 
consumidores en los alimentos. 

Artículos 30-37. 
Sin Fecha. Congreso de la 

República 
Regulación 
Nacional 



 

395 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

de los alimentos que ofrecen 
en el mercado, de 

conformidad con la 
legislación sanitaria." 

44 

Resolución 
Ministerial N° 451-
2006-MINSA que 
aprueba la Norma 
Sanitaria para la 
Fabricación de 

Alimentos a base de 
granos y otros, 

destinados a 
Programas Sociales 

de Alimentación 

"Normas aplicables a la 
fabricación de productos 

alimenticios" 
Sectorial Toda la Norma Sanitaria. mayo 17, 2006 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

45 

Ley N° 27932. Ley 
que prohíbe el uso de 
la sustancia química 
Bromato de Potasio 
en la elaboración del 
pan y otros productos 

alimenticios 
destinados al 

consumo humano 

"Prohíbase la tenencia, 
circulación y venta de 

alimentos para consumo 
humano, en cuyo proceso de 

preparación. tratamiento, 
envasado o manipulación del 
producto, se haya agregado, 
como ingrediente o materia 
prima, la sustancia química 

bromato de potasio". 

Sectorial Toda la Ley. febrero 11, 
2003 

Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

46 

Resolución 
Ministerial N° 449-
2006-MINSA que 
aprueba la "Norma 

Sanitaria para la 
Aplicación del 

"Tiene como objetivos 
establecer en la industria 

alimentaria la aplicación de 
un sistema preventivo de 

control que asegure la calidad 
sanitaria e inocuidad de los 

Sectorial Toda la Norma Sanitaria. mayo 17, 2006 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 



 

396 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

Sistema HACCP en 
la Fabricación de 

Alimentos y 
Bebidas" 

alimentos y bebidas de 
consumo humano, así como 

uniformizar los criterios 
técnicos para la formulación 

y aplicación de los Planes 
HACCP" 

47 

Resolución 
Ministerial N° 495-
2008-MINSA que 
aprueba la Norma 

Sanitaria aplicable a 
la fabricación de 

alimentos envasados 
de baja acidez y 

acidificados 
destinados al 

consumo humano 

"Tiene como objetivo 
establecer las condiciones y 

requisitos sanitarios a los que 
deba sujetarse la fabricación 

de los alimentos envasados de 
baja acidez y acidificados 

tratados térmicamente, 
aplicando para su control 

sanitario, sistemas de 
reconocimiento internacional, 
que garanticen su inocuidad" 

Sectorial Toda la Norma Sanitaria. julio 25, 2008 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Vigilancia y 
Control en la 
producción de 
Alimentos y 

Bebidas 

48 

Resolución 
Ministerial N° 591-
2008-MINSA que 
aprueba la Norma 

Sanitaria que 
establece los criterios 
microbiológicos de 
calidad sanitaria e 
inocuidad para los 

alimentos y bebidas 
de consumo humano 

"Se señalan los criterios 
microbiológicos que deben 

cumplir los alimentos y 
bebidas en estado natural, 

elaborados o procesados, para 
ser considerados aptos para el 

consumo humano" 

Sectorial Toda la Norma Sanitaria. agosto 29, 2008 Ministerio de 
Salud (MINSA) 

Análisis 
microbiológico 

de alimentos 

49 
Resolución 

Ministerial N° 461-
2007-MINSA que 

"Regular un aspecto técnico 
normativo, estandarizando y 

uniformizando los 
Sectorial Toda la Guía Técnica. junio 7, 2007 Ministerio de 

Salud (MINSA) 

Análisis 
microbiológico 

de alimentos 



 

397 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

aprueba la Guía 
Técnica para el 

Análisis 
Microbiológico de 

Superficies en 
contacto con 

Alimentos y Bebidas 

procedimientos que se deben 
aplicar en la selección, toma 

de muestras y ensayos 
microbiológicos, 

estableciendo los límites 
microbiológicos destinados a 

evaluar las condiciones 
higiénicas sanitarias de las 

superficies vivas e inertes que 
entran en contacto con los 

alimentos y bebidas" 

50 
Ley N° 27314. Ley 

General de Residuos 
Sólidos 

"Establece derechos, 
obligaciones, atribuciones y 

responsabilidades de la 
sociedad en su conjunto, para 

asegurar una gestión y 
manejo de los residuos 

sólidos, sanitaria y 
ambientalmente adecuada, 

con sujeción a los principios 
de minimización, prevención 

de riesgos ambientales y 
protección de la salud y el 

bienestar de la persona 
humana." 

Nacional Toda la Ley. julio 20, 2000 Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 

51 

Ley N° 29325. Ley 
del sistema nacional 

de evaluación y 
fiscalización 
ambiental. 

"La presente Ley tiene por 
objeto crear el Sistema 

Nacional de Evaluación y 
Fiscalización Ambiental, el 

cual está a cargo del 
Organismo de Evaluación y 

Nacional Toda la Ley. abril 21, 2017 Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 



 

398 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

Fiscalización Ambiental - 
OEFA como ente rector." 

52 

Ley N° 27446. Ley 
del sistema nacional 

de evaluación de 
impacto ambiental. 

"La creación del Sistema 
Nacional de Evaluación del 
Impacto Ambiental (SEIA), 

como un sistema único y 
coordinado de identificación, 

prevención, supervisión, 
control y corrección 

anticipada de los impactos 
ambientales negativos 

derivados de las acciones 
humanas expresadas por 
medio del proyecto de 

inversión." 

Nacional Toda la Ley. setiembre 6, 
2018 

Congreso de la 
República 

Regulación 
Nacional en 

Medio 
Ambiente 

53 

Decreto Supremo N° 
028-60-SAPL que 

aprueba el 
Reglamento de 

Desagües Industriales 

"Se señala con la mayor 
amplitud posible y en la 

forma más concreta, que éste 
problema plantea, cuáles son 
límites máximos que puede 
tener un líquido o residuo 

industrial para que pueda ser 
admitido en un colector 

público." 

Sectorial Todo el Reglamento. noviembre 29, 
1960 

Superintendencia 
Nacional de 
Servicios de 
Saneamiento 
(SUNASS) 

Regulación 
Nacional de 
Desechos. 

54 

Decreto Supremo N° 
021-2009-

VIVIENDA que 
aprueba los Valores 

Máximos Admisibles 
(VMA) de las 

descargas de aguas 

"La presente norma regula 
mediante Valores Máximos 

Admisibles (VMA) las 
descargas de aguas residuales 
no domésticas en el sistema 
de alcantarillado sanitario a 
fin de evitar el deterioro de 

Nacional Todos los Artículos y Disposiciones 
Complementarias. 

noviembre 20, 
2009 

Ministerio de 
Vivienda, 

Construcción y 
Saneamiento 

Regulación 
Nacional de 
Desechos. 



 

399 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

residuales no 
domésticas en el 

sistema de 
alcantarillado 

sanitario 

las instalaciones, 
infraestructura sanitaria, 
maquinarias, equipos y 
asegurar su adecuado 

funcionamiento, garantizando 
la sostenibilidad de los 

sistemas de alcantarillado y 
tratamiento de las aguas 

residuales" 

55 
Ley N° 23407. Ley 

General de 
Industrias. 

"Las empresas industriales 
desarrollarán sus actividades 
sin afectar el medio ambiente 
ni alterar el equilibrio de los 

ecosistemas, ni causar 
perjuicio a las colectividades" 

Sectorial 
Toda la Ley. Principalmente 

Capítulo III "De la Seguridad e 
Higiene Industrial" 

mayo 28, 1982 Congreso de la 
República 

Regulación 
sectorial 

56 

Decreto Supremo 
N°019-97-ITINCI 

que aprueba el 
Reglamento de 

Protección Ambiental 
para el Desarrollo de 

Actividades de la 
Industria 

Manufacturera 

"El titular de cualquier 
actividad de la industria 

manufacturera es responsable 
por las emisiones, 

vertimientos, descarga y 
disposición de desechos que 
se produzcan como resultado 
de los procesos efectuados en 

sus instalaciones, de los 
daños a la salud o seguridad a 
las personas, efectos adversos 
sobre los ecosistemas o sobre 
la cantidad o calidad de los 

recursos naturales y, en 
general, de los efectos o 

Sectorial Todo el Reglamento. octubre 1, 1997 
Ministerio de la 

Producción 
(PRODUCE) 

Regulación 
sectorial 



 

400 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

impactos resultantes de sus 
actividades." 

57 

Manual del Convenio 
de Viena para la 

Protección de la Capa 
de Ozono 

"Entre los objetivos del 
Convenio está que las Partes 
promuevan la cooperación 
mediante observaciones, 

investigaciones y un 
intercambio de información 
sistemáticos acerca de los 
efectos de las actividades 

humanas en la capa de ozono 
y adopten medidas 

legislativas o administrativas 
contra las actividades que 

puedan tener efectos 
negativos en la capa de 

ozono" 

Internacional Todo el Manual. 4 secciones. noviembre 11, 
1988 

Organización de 
las Naciones 

Unidas (ONU) 

Mitigación de 
Contaminación 

Ambiental 

58 

Decreto Supremo N° 
047-2001-MTC que 

establece Límites 
Máximos Permisibles 

de emisiones 
contaminantes para 

vehículos 
automotores que 

circulen en la red vial 

"Establézcase en el ámbito 
nacional, los valores de los 

Límites Máximos Permisibles 
(LMP’s) de Emisiones 

Contaminantes para vehículos 
automotores en circulación" 

Nacional Todos los Artículos y Anexos. octubre 31, 
2001 

Ministerio de 
Transportes y 

Comunicaciones 
(MTC) 

Mitigación de 
Contaminación 

Ambiental 

59 

Resolución 
Ministerial N° 0037-

2006-MEM-DM. 
Código Nacional de 

Electricidad. 

"El Código Nacional de 
Electricidad - Utilización, 

llamado en adelante Código, 
tiene como objetivo 
establecer las reglas 

Nacional 

Principalmente Secciones 
relacionadas con equipamiento 

productivo, aireas acondicionados y 
demás conexiones eléctricas para la 

Industria. 

enero 30, 2006 
Ministerio de 

Energía y Minas 
(MINEM) 

Regulación 
Nacional en 
Electricidad 



 

401 

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES APLICABLES A FRESKO PERÚ 

N° REQUISITO 
LEGAL JUSTIFICACIÓN CARÁCTER FRAGMENTOS PERTINENTES FECHA DE 

APROBACIÓN EMISOR MATERIA 

preventivas para salvaguardar 
las condiciones de seguridad 

de las personas, de la vida 
animal y vegetal, y de la 
propiedad, frente a los 

peligros derivados del uso de 
la electricidad; así como la 

preservación del ambiente y 
la protección del Patrimonio 

Cultural de la Nación" 
 

 

 

 

 

  



 

402 

ANEXO I SUB Q: Matriz de Objetivos de Calidad 

Tabla I 13: Matriz de Objetivos de Calidad 

N° Objetivo 
Métodos de medición de objetivos de calidad 

Especificación Indicador Frecuencia Registro 

1 

Reducir en 50% las 
quejas y reclamos 
respecto al periodo 

anterior 

Queja-Reclamo: La 
empresa no cumple con los 

requisitos especificados 
por el cliente respecto a la 

descripción de los 
productos 

(# quejas del mes - # 
quejas del mes 

anterior) / (# quejas del 
mes anterior) 

mensual  

2 
Incrementar en 10% 

el # de nuestros 
clientes satisfechos 

Cliente satisfecho: 
puntuación entre 4 a 5 en 

las encuestas de 
satisfacción del 

consumidor. Utilizando 
escala de Likert del 1 a 5 

(# clientes satisfechos - 
# clientes satisfechos 
del mes anterior) / (# 

clientes satisfechos del 
mes anterior) 

mensual  

3 

Reducir los 
productos no 

conformes en un 
30% 

Producto conforme: 
cumple con los requisitos 
del producto en torno a la 

calidad y presentación 

(# de productos no 
conformes - # de 

productos no 
conformes del mes 

anterior) / (# de 
productos no 

conformes del mes 
anterior) 

mensual  

4 

Reducir el 20% de 
las mermas 

generadas en la 
producción 

Mermas: pérdida de 
insumos durante el proceso 

la cadena de producción 

(Kg de mermas - Kg de 
mermas del mes 
anterior) / (Kg de 
mermas del mes 

anterior) 

mensual  

5 
Retener al 50% de 
nuestros clientes 

fidelizados 

Cliente Fiel: Cliente que 
recurre como primera 

opción a Fresko a comprar 
productos saludables y 

sostenibles 

(# clientes totales - # 
clientes antiguos) / (# 

clientes antiguos) 
bimestral  

6 

Reducir el tiempo 
de espera del cliente 
hasta un máximo 1 

día 

Hay casos en los cuales los 
clientes esperan más 

tiempo o tienen problemas 
con el envío, esto se quiere 

evitar. 

Tiempo promedio de 
espera mensual  

7 

Incrementar las 
ventas de productos 
en un 20% respecto 

al año anterior 

Línea de croccantinis, 
cakes, mermeladas y otros 

snacks saludables 

(Ventas de productos 
del mes - ventas del 

mes anterior) / (Ventas 
de productos del mes 

anterior) 

mensual  

8 

Asegurar al 80% la 
cobertura de la 
capacitación de 
acuerdo con el 

perfil del puesto 

Personal: personal del área 
de operaciones, comercial 

y gestión humana 

# del personal que 
cumpla con el manual 
de funciones / total del 

personal 

mensual  

9 Lograr 4 
capacitaciones al 

Temas: Importancia del 
ISO 9001:2015 en la 

# capacitaciones 
realizadas / # 

trimestral  



 

403 

N° Objetivo 
Métodos de medición de objetivos de calidad 

Especificación Indicador Frecuencia Registro 
año sobre SGC 
Fresko e ISO 

9001:2015 

Gestión de la Calidad en 
empresas productoras de 
alimentos de consumo 

humano 

capacitaciones 
programadas 

10 

Asegurar la 
documentación de 

información 
relevante 1 vez a la 

semana por área 

Información documentada: 
toda evidencia 

documentaria de 
cumplimiento de 

estándares en los procesos 
internos 

# de cargas de 
información al archivo 
compartido en Google 

semanal  

11 

Asegurar la correcta 
asignación de 

recursos 1 vez a la 
semana por la 

gerencia 

Asignación de recursos: 
Función de las Gerencias 

para disponer de los 
distintos recursos 

(materiales, humanos, 
intangibles) de forma 

eficiente en los distintos 
procesos 

# de incidencias por 
incorrecta asignación 

de recursos 
semanal  

12 

Asegurar la 
actualización de la 

Matriz de Riesgos 1 
vez al mes por la 

gerencia 

Matriz de Riesgos: Matriz 
donde se identifican los 

riesgos del SGC, las 
probabilidades de que 
ocurran y su impacto 

negativo en la empresa, así 
como una propuesta para 

mitigarlo 

# de actualizaciones de 
la Matriz de Riesgos mensual  

 
  



 

404 

Tabla I 13: Matriz de Objetivos de Calidad (continuación)  

N° 
Criterios de evaluación de indicador 

Recursos Responsable 
Plazo de 
cumplimi

ento 
Nivel 

satisfactorio 
Nivel 

aceptable 
Nivel 

critico 

1 Menor a -
4% 

Entre -4 a 0 
% 

Mayor a 
0% 

Se analizará las quejas y 
reclamos para lograr eliminar 

las causas raíz mediante 
acciones correctivas y 

preventivas. Se utilizarán 
herramientas como los "5 

porqués" e "Ishikawa". 

Gerente 
comercial un año 

2 Mayor a 2% Entre 0 a 2 
% 

Menor a 
0% 

Esquematizar las diferentes 
causas de insatisfacción 

mediante el diagrama Pareto 
para lograr reducir 
eficientemente la 

insatisfacción de los clientes. 

Gerente 
comercial un año 

3 Menor a -
2% 

Entre -2 a 0 
% 

Mayor a 
0% 

Se analizará las quejas y 
reclamos por medio de 

encuestas de satisfacción a los 
clientes para lograr eliminar 

las causas raíz mediante 
acciones correctivas y 

preventivas. Se utilizarán 
herramientas como los "5 

porqués" e "Ishikawa". 

Gerente de 
producción un año 

4 Menor a -
2% 

Entre -2 a 0 
% 

Mayor a 
0% 

Se dará seguimiento a los 
procesos de producción para 

determinar aquellos que 
generan mayor volumen de 
mermas y tomar acciones 
correctivas. Se utilizarán 
herramientas como los "5 

porqués" e "Ishikawa". 

Gerente de 
producción un año 

5 Mayor a 7%   Entre 7 a 2% Entre 2 a 
0% 

Se realizará una estrategia que 
consiste en evaluar quienes 

son los clientes fieles 
mediante el número de 

compras. 
Posteriormente, se entregará 
merchandising e información 
sobre el impacto ambiental de 

la empresa.  
Incrementar la interacción con 

los consumidores por redes 
sociales 

Gerente 
comercial un año 

6 Menor a 1 
día 12 horas 

Exceder 1 
día de 
espera 

Se realizará un proceso de 
control de alertas de tiempo 

para lograr entregar el 
producto el tiempo 

establecido.  
En caso no se tenga el 

producto en stock agilizar la 
producción para poder 

Gerente 
comercial un año 



 

405 

responder la demanda. 
Se ha diseñado eficientemente 
los días en los que hay picos 
en la compra de productos. 

7 Mayor a 
1.5% 

Entre 0 a 
1.5% 

Menor a 
0% 

Campañas por días festivos 
para promocionar los 

productos de Fresko, vender 
líneas de productos con 

diseños personalizados por 
campaña.  

Además, sortear vales de 
consumos a todos los clientes 
para adquirir los productos de 
Fresko y aumentar el valor de 

marca para la recompra. 

Gerente 
comercial un año 

8 

Mas 80% 
del personal 

requerido 
según perfil 

Entre el 60 a 
80% 

Menos del 
60% 

Se evaluará constantemente si 
el personal de Fresko cumple 

con el perfil. 

Gerente de 
talento 

humano 
un año 

9 
Cuatro 

capacitacion
es 

Entre 2 a 
3 

Menos 
de 2 

Se evaluará constantemente al 
personal y al entorno de la 

empresa para crear y 
actualizar el FODA y la 

matriz de stakeholders, con el 
fin de capacitarlos y trabajar 

en las debilidades y 
aprovechar las oportunidades 

del mercado. 

Gerente de 
talento 

humano 
un año 

10 Mayor a 1 
vez 1 vez Menor a 1 

vez 

Se evaluará semanalmente que 
los responsables carguen 

información al sistema con el 
fin de mejorar la gestión de 
información documentada y 

tener un respaldo ante posibles 
pérdidas de información. 

Gerente 
general un año 

11 Mayor a 1 
vez 1 vez Menor a 1 

vez 

Se evaluará semanalmente que 
las gerencias realicen una 
evaluación sobre posibles 

negligencias o deficiencias en 
la asignación de recursos con 
el fin de evitar futuros errores. 

Gerente 
general un año 

12 Mayor a 1 
vez 1 vez Menor a 1 

vez 

Se evaluará mensualmente 
que las gerencias realicen una 
actualización de la Matriz de 

Riesgos con el fin de 
identificar posibles riesgos 

nuevos y así tomar acciones 
para mitigarlos. 

Gerente 
general un año 

 

 



 

406 

ANEXO I SUB R: Matriz de Objetivos Ambientales 

Tabla I 14: Matriz de Objetivos Ambientales 

N° Objetivo 
Métodos de medición de objetivos ambientales 

Especificación Indicador Frecuencia Registro 

1 Optimizar el uso del 
agua 

Uso de recursos naturales 
(agua) en el proceso de 

producción, usado 
principalmente en el proceso 

de producción. 

(m3 de agua / Kg 
de insumos 
procesados) 

mensual  

2 

No exceder el uso de 
energía eléctrica 

promedio de 200kw 
mensual, medido sobre 
la energía usada para el 

procesamiento de 
100kg mensuales de 

alimentos para la línea 
de snacks saludables. 

Uso de energía eléctrica, 
combustibles, etc. La 

empresa cuenta con un 
sistema de energía trifásica y 

un pozo de tierra que 
asegura la fuente de 

electricidad en los procesos. 

(Kw-h consumido 
/ Kg de insumos 

procesados) 
mensual  

3 
Incrementar en 20% la 
reducción de la emisión 

de µg/m3 CO2 anual 

Cantidad de CO2 que se 
evita al recuperar alimentos 

es 0.88/kg de alimentos 
recuperados. Mensualmente, 
la línea de snacks recupera 

100kg de alimentos. 

Kg de insumos 
procesados * 0.88 mensual  

4 
Reducir el 20% de las 

mermas generadas en la 
producción 

Mermas: pérdida de insumos 
durante el proceso la cadena 

de producción 

(Kg de mermas - 
Kg de mermas del 

mes anterior) / 
(Kg de mermas 

del mes anterior) 

mensual  

5 

Asegurar al 80% el 
mantenimiento y 
calibración de los 

equipos 

Equipos: cocina, hornos, 
congeladoras y otros. 

# de revisiones 
realizadas a los 

principales 
equipos de la 

planta 

mensual  

6 
Reducir el tiempo de 

espera del cliente hasta 
un máximo 1 día 

Por retrasos en la cadena de 
producción, hay casos en los 
cuales los clientes esperan 
más tiempo la llegada del 

producto. 

Tiempo promedio 
de espera mensual  

7 

Asegurar al 80% la 
cobertura de la 

capacitación de acuerdo 
con el perfil del puesto 

Personal: personal del área 
de operaciones, comercial y 

gestión humana 

# del personal que 
cumpla con el 

manual de 
funciones / total 

del personal 

mensual  

8 

Lograr 4 capacitaciones 
al año sobre SGA 

Fresko e ISO 
14001:2015 

Temas: Importancia del ISO 
14001:2015 en la Gestión 
Ambiental en empresas 

productoras de alimentos de 
consumo humano 

# capacitaciones 
realizadas / # 

capacitaciones 
programadas 

trimestral  



 

407 

N° Objetivo 
Métodos de medición de objetivos ambientales 

Especificación Indicador Frecuencia Registro 

9 

Asegurar la 
documentación de 

información relevante 1 
vez a la semana por 

área 

Información documentada: 
toda evidencia documentaria 

de cumplimiento de 
estándares en los procesos 

internos 

# de cargas de 
información al 

archivo 
compartido en 

Google 

semanal  

10 

Asegurar la correcta 
asignación de recursos 

1 vez a la semana por la 
gerencia 

Asignación de recursos: 
Función de las Gerencias 

para disponer de los distintos 
recursos (materiales, 

humanos, intangibles) de 
forma eficiente en los 

distintos procesos 

# de incidencias 
por incorrecta 
asignación de 

recursos 

semanal  

11 

Asegurar la 
actualización de la 

Matriz de Riesgos 1 
vez al mes por la 

gerencia 

Matriz de Riesgos: Matriz 
donde se identifican los 

riesgos del SGC, las 
probabilidades de que 
ocurran y su impacto 

negativo en la empresa, así 
como una propuesta para 

mitigarlo 

# de 
actualizaciones de 

la Matriz de 
Riesgos 

mensual  

12 

Asegurar la 
actualización de la 

Matriz Legal 1 vez al 
mes por la gerencia 

Matriz de Riesgos: Matriz 
donde se identifican los 

requisitos correspondientes a 
asuntos legales, acuerdos 

internacionales y 
reglamentación sectorial 

pertinente a la operación de 
la empresa y al 

cumplimiento de los 
objetivos ambientales 

determinados en el SGA 

# de 
actualizaciones de 

la Matriz Legal 
mensual  

  



 

408 

Tabla I 14: Matriz de Objetivos Ambientales (continuación)  

N° 

Criterios de evaluación de 
indicador 

Recursos Responsable Plazo de 
cumplimiento Nivel 

satisfactorio 
Nivel 

aceptable 
Nivel 

critico 

1 0,002 m3 0,003 m3 0,004 
m3 

Se realizará seguimiento a 
los procesos de producción 

para controlar el uso de 
agua y establecer el nivel 
óptimo de consumo. Para 

el 2021, la gerencia 
propone instalar un tanque 

para asegurar el 
abastecimiento de agua en 
el proceso de producción. 

Gerente de 
producción un año 

2 Menos de 200 
kw 200 kw Mas de 

200 kw 

Se realizará seguimiento a 
los procesos de producción 

para controlar el uso de 
recursos. Siguiendo el 
protocolo de seguridad 
anual, se realizará una 
revisión del sistema 

eléctrico y mantenimiento 
del pozo de tierra para 
asegurar que no haya 
interrupciones en el 

proceso de producción ni 
genere fallas en los 

equipos que funcionan con 
energía eléctrica. 

Gerente de 
producción un año 

3 µg/m3 CO2 
mayor a 264 

µg/m3 
CO2 entre 
88 y 264 

µg/m3 
CO2 

menor a 
88 

Se realizará seguimiento a 
los procesos de 

abastecimiento para 
controlar los insumos que 

ingresan al proceso de 
producción. Se evaluará 

dar seguimiento y control 
a otros gases 

contaminantes que puede 
generar la empresa como 
dióxido de azufre, óxidos 

de nitrógeno y otros. 

Gerente de 
producción un año 

4 Menor a -2% Entre -2 a 
0 % 

Mayor a 
0% 

Se dará seguimiento a los 
procesos de producción 
para determinar aquellos 

que generan mayor 
volumen de mermas y 

tomar acciones 
correctivas. Se utilizarán 
herramientas como los "5 

porqués" e "Ishikawa". 

Gerente de 
producción un año 

5 Cuatro 
revisiones 

Entre 2 a 
3 

Menos 
de 2 

Se dará seguimiento al 
estado de los principales 
equipos de la planta, para 

Gerente de 
producción un año 



 

409 

N° 

Criterios de evaluación de 
indicador 

Recursos Responsable Plazo de 
cumplimiento Nivel 

satisfactorio 
Nivel 

aceptable 
Nivel 

critico 
determinar aquellos que 
pueden alterar el proceso 

de producción. 

6 Menor a 1 día 12 horas 
Exceder 
1 día de 
espera 

Se realizará un proceso de 
control de alertas de 
tiempo para lograr 

entregar el producto el 
tiempo establecido.  

En caso no se tenga el 
producto en stock agilizar 
la producción para poder 
responder la demanda. 

Se ha diseñado 
eficientemente los días en 

los que hay picos en la 
compra de productos. 

Gerente 
comercial un año 

7 

Mas 80% del 
personal 
requerido 

según perfil 

Entre el 
60 a 80% 

Menos 
del 60% 

Se evaluará 
constantemente si el 

personal de Fresko cumple 
con el perfil. 

Gerente de 
talento 
humano 

un año 

8 Cuatro 
capacitaciones 

Entre 2 a 
3 

Menos 
de 2 

Se evaluará 
constantemente al personal 
y al entorno de la empresa 
para crear y actualizar el 

FODA y la matriz de 
stakeholders, con el fin de 
capacitarlos y trabajar en 

las debilidades y 
aprovechar las 

oportunidades del 
mercado. 

Gerente de 
talento 
humano 

un año 

9 Mayor a 1 vez 1 vez Menor a 
1 vez 

Se evaluará semanalmente 
que los responsables 

carguen información al 
sistema con el fin de 
mejorar la gestión de 

información documentada 
y tener un respaldo ante 

posibles pérdidas de 
información. 

Gerente 
general un año 

10 Mayor a 1 vez 1 vez Menor a 
1 vez 

Se evaluará semanalmente 
que las gerencias realicen 

una evaluación sobre 
posibles negligencias o 

deficiencias en la 
asignación de recursos con 

el fin de evitar futuros 
errores. 

Gerente 
general un año 

11 Mayor a 1 vez 1 vez Menor a 
1 vez 

Se evaluará mensualmente 
que las gerencias realicen 

Gerente 
general un año 



 

410 

N° 

Criterios de evaluación de 
indicador 

Recursos Responsable Plazo de 
cumplimiento Nivel 

satisfactorio 
Nivel 

aceptable 
Nivel 

critico 
una actualización de la 

Matriz de Riesgos con el 
fin de identificar posibles 
riesgos nuevos y así tomar 
acciones para mitigarlos. 

12 Mayor a 1 vez 1 vez Menor a 
1 vez 

Se evaluará mensualmente 
que las gerencias realicen 

una actualización de la 
Matriz Legal con el fin de 

identificar nuevos 
requisitos para su posterior 

cumplimiento 

Gerente 
general un año 

 

 

  



 

411 

ANEXO I SUB S: Procedimiento de Planificación de Cambios del SGC 

PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS - ISO 9001 

Proceso Responsable 

Planificación de Cambios en SGC 
- Líder de Producción 

- Líder de Calidad y Nutrición 

Misión 

Realizar cambios en el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de manera planificada, evaluando el 
propósito y la conveniencia de estos, así como la disponibilidad de los recursos que se requieren para su 
implementación. 

Procesos Relacionados Documentos Relacionados 

Todos los procesos determinados en el Alcance del 
Sistema de Gestión de Calidad (SGC). De forma 
específica, aquellos procesos relacionados con la 
producción de Croccantinis. 

- Matriz de Gestión de Recursos 

- Matriz de Riesgos 

- Matriz de KPI's y Objetivos 

Actividades del Proceso Proveedores 

- Identificar mejoras en el SGC - Líder de Producción 

- Identificar posibles riesgos u oportunidades en el 
SGC con respecto al cambio propuesto - Líder de Calidad y Nutrición 

- Determinar los recursos que se requieren para 
implementar el cambio Entradas 

- Determinar los responsables de la implementación, 
así como los actores involucrados - Necesidad de cambio identificada 

- Elaborar la propuesta del Plan de Cambio y presentar 
a las Gerencias Salidas 

- Evaluar la factibilidad del Plan de Cambio, así como 
los resultados esperados - Cambio planificado e implementado en el SGC 

- Dar seguimiento y control a la implementación del 
cambio Clientes 

 - Partes interesadas 

Indicador 

IND 001-00113: # de cargas de información al archivo compartido en Google 

IND 001-00102: # de incidencias por incorrecta asignación de recursos 

IND 001-00106: # de actualizaciones de la Matriz de Riesgos 



 

412 

PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS - ISO 9001 

Registros Recursos 

- Acta de reunión (Involucrados, fecha, temas en 
discusión, acuerdos, etc.) - Instalaciones operativas (Sala de reuniones) 

- Constancia de Planificación de reunión en Trello - Correo electrónico 

- Listado de Información Documentada consultada - Información documentada en Google Drive 

 - Software de planificación Trello 

  - Personal capacitado (Líder de Producción, Líder 
de Calidad y Nutrición) 

  - Útiles de oficina (lapiceros, plumones, pizarra, 
etc.) 

 - Know How de la organización 

 

  



 

413 

ANEXO I SUB T: Procedimiento de Planificación de Cambios del SGA 

PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS - ISO 14001 

Proceso Responsables 

Planificación de Cambios en SGA - Líder de Producción 

Misión 

Realizar cambios en el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de manera planificada, evaluando el 
propósito y la conveniencia de estos, el impacto generado en el Ciclo de Vida del producto, así como la 
disponibilidad de los recursos que se requieren para su implementación. 

Procesos Relacionados Documentos Relacionados 

Todos los procesos determinados en el Alcance del 
Sistema de Gestión Ambiental (SGA). De forma 
específica, aquellos procesos que se lleven a cabo 
dentro de las instalaciones de la empresa. 

- Matriz de Gestión de Recursos 

- Matriz de Riesgos + Identificación del Ciclo de 
Vida 

- Matriz de KPI's y Objetivos 

- Matriz Legal 

Actividades del Proceso Proveedores 

- Identificar mejoras en el SGA 
- Líder de Producción 

- Identificar posibles riesgos u oportunidades en el 
SGA con respecto al cambio propuesto 

- Determinar el impacto del cambio en el Ciclo de 
Vida del producto, así como las actualizaciones en 
la Matriz Legal 

Entradas 

- Determinar los recursos que se requieren para 
implementar el cambio - Necesidad de cambio identificada 

- Determinar los responsables de la 
implementación, así como los actores involucrados Salidas 

- Elaborar la propuesta del Plan de Cambio y 
presentar a las Gerencias - Cambio planificado e implementado en el SGA 

- Evaluar la factibilidad del Plan de Cambio, así 
como los resultados esperados Clientes 

- Dar seguimiento y control a la implementación del 
cambio - Partes interesadas 

Indicador 

IND 001-00113: # de cargas de información al archivo compartido en Google 

IND 001-00102: # de incidencias por incorrecta asignación de recursos 



 

414 

PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS - ISO 14001 

IND 001-00106: # de actualizaciones de la Matriz de Riesgos 

IND 001-00115: # de actualizaciones de la Matriz Legal 

Registros Recursos 

- Acta de reunión (Involucrados, fecha, temas en 
discusión, acuerdos, etc.) - Instalaciones operativas (Sala de reuniones) 

- Constancia de Planificación de reunión en Trello - Correo electrónico 

- Listado de Información Documentada consultada - Información documentada en Google Drive 

 - Software de planificación Trello 

  - Personal capacitado (Líder de Producción) 

  - Útiles de oficina (lapiceros, plumones, pizarra, etc.) 

 - Know How de la organización 

 

  



 

415 

ANEXO I SUB U: Matriz de Gestión Estratégica de Recursos 

Tabla I 15: Matriz de Gestión Estratégica de Recursos 

Recursos necesarios Descripción Componentes Observación 

Personas 

Determinación y 
proporción de las 

personas necesarias para 
la implementación eficaz 

de la SGC. 

Gerente de Producción / 
Líder de Calidad / 
Gerente de RRHH 

La organización se 
encuentra 

comprometida con la 
implementación del 

SGC. 

Infraestructura 

Determinación, 
proporción y mantención 
de la infraestructura para 
la implementación eficaz 

de la SGC. 

Gestión de inventarios / 
Gestión de recursos por 
demanda / Reportes de 

comunicación y 
verificación (protocolo 

diario) 

Se debe implementar 
los sistemas adecuados 
para el flujo del SGC. 

Ambiente de 
operación de los 

procesos 

Determinación, 
proporción del ambiente 

necesario para la 
operación de sus procesos 

y conformidad de los 
servicios que brinda. 

Maquinaria y Equipo / 
Utensilios de cocina / 
Recursos energéticos 

La organización 
invierte de manera 

constante en IME para 
garantizar la 

comodidad del cliente. 

Recursos de 
seguimiento y 

medición 

Determinación y 
proporción de los recursos 
necesarios para asegurar 
la validez y fiabilidad de 

los resultados. 

Medición de tiempos de 
cocción / Indicadores 
organolépticos (gusto, 
olor, etc.) / Medición y 

control de la temperatura 
de la cocción 

Cuentan con la 
medición de algunos 
procesos clave dentro 

de su operación. 

Conocimientos de la 
organización 

Determinación de los 
conocimientos necesarios 
para la operación de sus 
procesos para lograr la 

conformidad de los 
servicios. 

Know How en la 
operación / 

Investigación, Desarrollo 
e Innovación (IDI) del 

producto 

Cuentan con una 
amplia experiencia en 

el mercado, sus 
procesos y las 

exigencias del cliente. 

 
 



 

416 

ANEXO I SUB V: Matriz IME 

Tabla I 16: Matriz IME 

N° Nombre del 
Recurso Código Tipo de 

Recurso Descripción Observaciones 

1 Javas REC-FRSK-PRO-01 Materiales Recipiente para transportar insumos. - 

2 Bowls de Acero REC-FRSK-PRO-02 Materiales 

Recipiente para lavar insumos.  

Recipiente para almacenar alimentos procesados.  

Recipiente para almacenar alimentos en proceso  

Usos varios.  

3 Agua REC-FRSK-PRO-03 Recurso 
energético 

Lavado de insumos  

Aseo personal  

Aseo de la planta.  

Cocción de alimentos  

Aseo de los materiales  

4 Desinfectante de 
alimentos REC-FRSK-PRO-04 Materiales Lavado y desinfección de alimentos  

5 Cuchillos de acero REC-FRSK-PRO-05 Materiales Cuchillos Chef N° 8  

6 Tablas de picar REC-FRSK-PRO-06 Materiales 

Tabla de polietileno de color verde para picar verduras  

Tabla de polietileno de color marrón frutos secos  

Tablas de plástico blancas para picar alimentos procesados o 
genéricos. 

 

7 Licuadora REC-FRSK-PRO-07 Equipo Licuadora profesional de 2.5 litros  

8 Silpat REC-FRSK-PRO-08 Materiales Superficie de silicona evitar adherencias al hornear.  

9 Cucharas de acero 
grande REC-FRSK-PRO-09 Materiales Para realizar mezclas de las masas  



 

417 

N° Nombre del 
Recurso Código Tipo de 

Recurso Descripción Observaciones 

10 Cornets de 
panaderia REC-FRSK-PRO-10 Materiales Para realizar divisiones de masas  

11 Placas de acero REC-FRSK-PRO-11 Materiales Superficie dura para hornear.  

12 Guantes de 
silicona REC-FRSK-PRO-12 Materiales Material protector contra superficies calientes.  

13 Horno REC-FRSK-PRO-13 Equipo Horno a gas de cuatro rejillas para bandejas de 1 mt x 0.65 mt  

14 Visicooler REC-FRSK-PRO-14 Equipo Equipo de refrigeración de 0°C a 5°C, de alto tránsito para 
los insumos de producción. 

 

15 Congelador REC-FRSK-PRO-15 Equipo Congelador horizontal de Congelamiento de productos en 
proceso e insumos, de 500 lt 

 

16 Balones de gas REC-FRSK-PRO-16 Recurso 
energético Balones de butano líquido de 30 litros.  

17 Papel toalla REC-FRSK-PRO-17 Materiales Limpieza de superficies.  

18 Guantes 
quirúrgicos REC-FRSK-PRO-18 Materiales Guantes de marca RyG para manipular productos terminados 

y genéricos. 
 

19 Toca REC-FRSK-PRO-19 Materiales Gorros de protección contra caída de cabellos a los productos 
en proceso y terminados. 

 

20 Mascarillas REC-FRSK-PRO-20 Materiales Mascarillas azules  

21 Jabón en espuma REC-FRSK-PRO-21 Materiales Marca Kleenex, uso para el correcto lavado de manos  

22 Lejía REC-FRSK-PRO-22 Materiales Limpieza y desinfección de superficies, marca Daryza  

23 Detergente 
industrial REC-FRSK-PRO-23 Materiales marca Daryza  

24 Limpia pisos REC-FRSK-PRO-24 Materiales marca Daryza  

25 Esponjas de metal REC-FRSK-PRO-25 Materiales Marca Virutex para limpieza de equipos de cocina  

26 Esponjas de fierro REC-FRSK-PRO-26 Materiales Marca Virutex para limpieza de cocina y horno  

27 Escoba REC-FRSK-PRO-27 Materiales Limpieza de pisos.  



 

418 

N° Nombre del 
Recurso Código Tipo de 

Recurso Descripción Observaciones 

28 Bolsas Doypack REC-FRSK-PRO-28 Materiales Bolsas doypack con zipper para empaquetado de productos.  

29 Selladora REC-FRSK-PRO-29 Equipo Para sellado de los productos terminado, no tiene marca es 
una china 

 

30 Electricidad REC-FRSK-PRO-30 Recurso 
energético 

Iluminación y alimentación eléctrica de la planta de 
producción. 

 

31 Balanza REC-FRSK-PRO-31 Equipo Marca Ventus  

32 Papel Film REC-FRSK-PRO-32 Materiales Protección y embalaje de productos en proceso e insumos.  

33 Cortadores REC-FRSK-PRO-33 Materiales Cortador de rueda  

34 Rodillo REC-FRSK-PRO-34 Materiales Rodillo de madera para amasar.  

35 Cajas REC-FRSK-PRO-35 Materiales Cajas de cartón para transportan empaques terminados.  

36 Repisas REC-FRSK-PRO-36 Mueble Repisa de metal de 4 pisos.  

37 Mesa de Trabajo REC-FRSK-PRO-37 Mueble Mesa de acero de 2 niveles para producción y empaquetado.  

38 Fechador REC-FRSK-PRO-38 Equipo Pistola para poner fecha de producción y vencimiento al 
producto final, así como el lote 

 

39 Etiquetas de 
fechador REC-FRSK-PRO-39 Materiales Etiquetas en papel sticker.  

40 Etiquetas de 
rotulación REC-FRSK-PRO-40 Materiales Etiquetas para identificar y catalogar productos.  

41 Lavadero de 
alimentos REC-FRSK-PRO-41 Mueble Lavadero de dos posas de acero.  

42 Lavadero para los 
trapeadores REC-FRSK-PRO-42 Mueble Lavadero para la limpieza de la planta de producción.  

43 Lavadero REC-FRSK-PRO-43 Mueble Lavadero para aseo personal de los colaboradores.  

44 Repisa de 
materiales REC-FRSK-PRO-44 Mueble Repisa de metal para colocar los materiales de producción.  

45 Mandiles REC-FRSK-PRO-45 Materiales Indumentaria de protección y sanidad para la producción.  



 

419 

N° Nombre del 
Recurso Código Tipo de 

Recurso Descripción Observaciones 

46 Pisos de silicona REC-FRSK-PRO-46 Materiales Superficies ergonómicas para evitar cansancio de los 
colaboradores. 

 

47 Ollas REC-FRSK-PRO-47 Materiales Recipientes para hervir insumos.  

48 Sartén REC-FRSK-PRO-48 Materiales Recipientes para freír o sofreír insumos.  

49 Estufa REC-FRSK-PRO-49 Equipo Cocina de 4 hornillas industriales para cocciones de 
productos en proceso 

 

50 Pinzas de cocina REC-FRSK-PRO-50 Materiales Pinzas para freír.  

51 Escurridor REC-FRSK-PRO-51 Materiales Superficie para secar los materiales.  

 

 



 

420 

ANEXO I SUB W: Matriz de legajos del personal 

Tabla I 17: Matriz de legajos del personal 

Nombre Puesto Años de 
experiencia Estudios Conocimientos 

Marco Antonio 
Alejandro León 

Cáceres 
Gerente General 5 años 

Bachiller en Gastronomía 
y Gestión de Restaurantes 

Office 
Intermedio 

Maestría en Ciencias 
Empresariales con 

Mención en Finanzas 
Inglés Avanzado 

Especialización en 
Entrepreneurship School 

Francés Básico 
Curso de Gestión de 
Proyectos Sociales 

Marco Antonio 
Alejandro León 

Cáceres 

Gerente de 
Producción 5 años 

Bachiller en Gastronomía 
y Gestión de Restaurantes 

Office 
Intermedio 

Maestría en Ciencias 
Empresariales con 

Mención en Finanzas 
Inglés Avanzado 

Especialización en 
Entrepreneurship School 

Francés Básico 
Curso de Gestión de 
Proyectos Sociales 

Giovanna 
Gabriela Peña 

Yacarine 

Gerente Comercial y 
de Marketing 5 años 

Bachiller en Marketing Office 
Intermedio 

Maestría en Ciencias 
Empresariales con 

Mención en Finanzas 
Inglés Avanzado 

Especialización en 
Entrepreneurship School Adobe 

Intermedio Curso de Gestión de 
Proyectos Sociales 

Johanna del 
Carmen León 

Cáceres 

Gerente de Talento 
Humano 5 años 

Licenciada en Nutrición y 
Dietética Inglés Avanzado 

Maestría en Gestión y 
Docencia en Alimentación 

y Nutrición 

Portugués 
Intermedio 

Curso de Gestión de 
Inocuidad 

Office 
Intermedio 

Manuel 
Huarcaya 
Martell 

Líder de Producción 3 años Profesional técnico en 
Gastronomía 

Inglés Avanzado 

Office Básico 

Johanna del 
Carmen León 

Cáceres 
Líder de Calidad 3 años 

Licenciada en Nutrición y 
Dietética Inglés Avanzado 

Maestría en Gestión y 
Docencia en Alimentación 

y Nutrición 

Portugués 
Intermedio 



 

421 

Nombre Puesto Años de 
experiencia Estudios Conocimientos 

Curso de Gestión de 
Inocuidad 

Office 
Intermedio 

Giovanna 
Gabriela Peña 

Yacarine 

Líder de Experiencia 
del Consumidor 2 años 

Bachiller en Marketing Office 
Intermedio 

Maestría en Ciencias 
Empresariales con 

Mención en Finanzas 
Inglés Avanzado 

Especialización en 
Entrepreneurship School Adobe 

Intermedio Curso de Gestión de 
Proyectos Sociales 

Andrea Zoraida 
Huarcaya 
Martell 

Líder de 
Comunicaciones y 

Marketing 
2 años 

Profesional técnica en 
Publicidad 

Inglés 
Intermedio 

Especialización en Redes 
Sociales 

Office Básico 

Adobe 
Avanzado 

María Fernanda 
Cueto Peña 

Operario de 
producción 4 años Bachiller en Hotelería y 

Turismo 

Inglés 
Intermedio 

Office Básico 

Reynaldo 
Alonso Medina 

Peredo 

Asistente de 
Comunicaciones y 

Marketing 
1 año 

Profesional técnico en 
Publicidad 

Inglés 
Intermedio 

Especialización en Redes 
Sociales Office Básico 

Especialización en 
Creatividad 

Adobe 
Avanzado 

Fernando José 
Gonzales Suárez Repartidor 1 año 

Licencia de conducir tipo 
B-1 No aplica 

Secundaria completa 

Barzola & 
Asociados Contador General 5 años 

Bachiller en Contabilidad Office 
Intermedio 

Especialización en Control 
Interno 

Inglés 
Intermedio 

 

  



 

422 

ANEXO I SUB X: Plan de Capacitación 

I. Actividad de la Empresa 

Fresko Perú S.A. es una empresa privada con enfoque social, dedicada a la elaboración 

de productos alimenticios de consumo masivo y la prestación de servicios en asesoría 

nutricional y catering sostenible. 

 

II. Alcance 

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la 

empresa Fresko Perú       S.A., esto implica a los colaboradores de nivel gerencial, líderes 

de área y los operarios de cada una de estas. 

 

III. Fines del Plan de Capacitación 

Siendo su finalidad principal el impulso de la eficacia en la organización, la capacitación 

se llevará a cabo para contribuir a: 

 

❏ Incrementar el nivel de desempeño de los colaboradores y, con ello, aumentar su 

productividad y rendimiento en la organización. 

❏ Desarrollar la interacción entre los colaboradores para elevar el interés por 

asegurar la calidad en los procesos y servicios. 

❏ Satisface requerimientos futuros de la organización de forma más práctica en 

materia de personal sobre la base de planeación de gestión del talento humano. 

❏ Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y 

la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo. 

❏ Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, 

y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables. 

❏ Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la 

iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de 

trabajo. 

 

IV. Objetivos del Plan de Capacitación 

A. Objetivos Generales 

❏ Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades 

que asuman en sus puestos. 



 

423 

❏ Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y 

para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado. 

❏ Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo 

satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más 

receptivo a la supervisión y acciones de gestión. 

 

B. Objetivos Específicos 

❏ Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la 

Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas. 

❏ Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad 

de requerimientos para el desempleo de puestos específicos. 

❏ Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas 

especializadas de actividad. 

❏ Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y 

rendimiento colectivo. 

❏ Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, 

objetivos y requerimientos de la Empresa. 

❏ Apoyar la continuidad y desarrollo institucional. 

 

V. Metas 

La meta de la organización es capacitar al 100% a los gerentes, líderes de área y personal 

operativo de la empresa Fresko Perú       S.A. 

 

VI. Estrategias 

Las estrategias a emplear durante las capacitaciones son: 

➔ Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente. 

➔ Presentación de casos casuísticos de su área. 

➔ Realizar talleres. 

➔ Metodología de exposición – diálogo (charlas o foros activos) 

 

VII. Tipos y Modalidades de Capacitación 

A. Tipos de Capacitación 

 



 

424 

Capacitación Inductiva: Se orientará a facilitar la integración del nuevo 

colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular. 

 

Capacitación Preventiva: Se orientará a prever los cambios que se producen en 

el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas 

pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos. Esta tiene 

por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de 

nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos 

equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo 

empresarial. 

 

Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Tiene por objeto mantener o 

elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara 

para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede 

diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia 

necesaria para desempeñarlos. 

 

B. Modalidades de Capacitación 

 

Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a 

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de 

desenvolvimiento. 

Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias 

derivados de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada 

actividad. 

Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que 

maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto 

y requiere alcanzar el nivel que este exige. 

 

VIII. Acciones a Desarrollar 

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los temarios 

que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que 

permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando los 

siguientes temas: 

 



 

425 

● Información Institucional 

○ Gestión y organización de la empresa 

○ Cultura Organizacional 

○ Planeamiento Estratégico y Gestión del Cambio 

● Sistemas de Gestión 

○ Gestión de calidad y sus protocolos 

○ Gestión ambiental y sus protocolos 

● Auditoría Interna y Normas de Control 

 

IX. Recursos 

A. Humanos 

Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la 

materia. 

 

B. Materiales 

● Infraestructura: Las actividades de capacitación se desarrollarán en 

ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa. 

● Mobiliario, Equipo y otros: Está conformado por escritorios y mesas de 

trabajo, pizarra, plumones, folios, equipo multimedia y ventilación 

adecuada. 

● Documentos técnicos-educativos: Se entregarán materiales de estudio 

sobre las temáticas, certificados de participación y encuestas de 

evaluación. 

 

X. Financiamiento 

El monto de inversión de este plan de capacitación será financiado con ingresos propios 

y presupuestados de la organización. 

  



 

426 

ANEXO I SUB Y: Cronograma de capacitación y sensibilización del 

SIG 

 

Tabla I 18: Cronograma de capacitación y sensibilización del SIG 

 

N° Tema Periodicidad Dirigido a Contenido Responsable 
Semana 

15 16 17 18 

1 
Gestión y 

organización de la 
empresa 

Solo una vez Todos los 
colaboradores 

- Conociendo a 
Fresko Perú 

- Organigrama y 
roles 

- Metas de la 
organización 

Gerente de 
Recursos 
Humanos 

X    

2 Cultura 
Organizacional Solo una vez Todos los 

colaboradores 

- El colaborador 
Fresko Perú 

ideal 
- Valores de la 
organización 

- Capturando el 
espíritu Fresko 

Perú 

Gerente de 
Recursos 
Humanos 

X    

3 
Planeamiento 
Estratégico y 

Gestión del Cambio 
Solo una vez Todos los 

colaboradores 

- Plan 
estratégico 
2021-2025 

- Gestión del 
Cambio 

Gerente 
General X    

4 Gestión de Calidad 
y sus protocolos Anualmente Todos los 

colaboradores 

- Calidad: 
conceptos y 
relevancia 

- Gestión y Plan 
de Calidad 

- Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
- Norma ISO 
9001:2015 

Gerente de 
Producción  X   

5 Gestión Ambiental 
y sus protocolos Anualmente Todos los 

colaboradores 

- Impacto 
ambiental 

- Gestión y Plan 
Ambiental 

- Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
- Norma ISO 
14001:2015 

Gerente 
General   X  



 

427 

N° Tema Periodicidad Dirigido a Contenido Responsable 
Semana 

15 16 17 18 

6 Auditoría interna y 
normas de control Anualmente Todos los 

colaboradores 

- Control interno 
- Sistema de 
verificación 
- Acciones 
correctivas 
- Mejora 
continua 

Gerente de 
Recursos 
Humanos 

   X 

 

  



 

428 

ANEXO I SUB Z: Presupuesto de capacitaciones 

Tabla I 19: Presupuesto de capacitaciones 

 

Este es el presupuesto elaborado tomando en cuenta los recursos mencionados: 

 

Ítem Unidad Cantidad Costo Unitario Costo Total 

Material educativo unid. 500 S/.0,20 S/.100,00 

Post-its paquete 20 S/.6,00 S/.120,00 

Papelógrafos unid. 40 S/.0,50 S/.20,00 

Certificado unid. 30 S/.1,00 S/.30,00 

Expositor especializado horas 10 S/.43,00 S/.430,00 

Fondo de contingencia 11,00% S/.77,00 

Total del presupuesto S/.777,00 

 

 



 

429 

ANEXO I SUB AA: Matriz de Comunicaciones  

Tabla I 20: Matriz de Comunicaciones  

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

1 Análisis Interno 
FODA Matriz FODA 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección 
Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones 
X  

Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

2 

Necesidades y 
expectativas de 

las partes 
interesadas 

Matriz de Partes 
Interesadas 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones 
X  

Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

3 Alcance del SGC 
Declaración 
formal del 
Alcance 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Colaboradores, Partes 

Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones, 
Charlas, Talleres 

X X 

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

4 Alcance del SGA 
Declaración 
formal del 
Alcance 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Colaboradores, Partes 

Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones, 
Charlas, Talleres 

X X 

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

5 
Lineamientos de 

la política de 
calidad 

Política de 
Calidad 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 

Colaboradores, Partes 
Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones 

X X 
Cuando ingresen 

colaboradores nuevos 
y reincorporados, 

Cuando se actualice, 



 

430 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

de Calidad y 
Nutrición, 

Cuando se considere 
necesario 

6 
Lineamientos de 

la política 
ambiental 

Política 
Ambiental 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción 

Colaboradores, Partes 
Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones 

X X 

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

7 Misión, visión y 
objetivos 

Misión, Visión y 
Objetivos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Colaboradores, Partes 
Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones, 

WhatsApp 

X X 

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

8 

Procesos 
Estratégicos, 

Operativos y de 
Apoyo 

Mapa de Procesos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición 

Correo 
Electrónico X  

Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

9 
Compromiso de 
la Gerencia con 

el SIG 

Compromiso de 
Liderazgo 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Colaboradores, Partes 

Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones, 

WhatsApp 

X X 

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

10 
Gestión de la 
información 
documentada 

Procedimiento de 
Información 

Documentada 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Líder de 
Producción, Líder 

de Calidad y 
Nutrición, 

Colaboradores, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 

Charlas, Talleres, 
Capacitaciones 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 



 

431 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

Responsables del 
proceso 

11 Plan de trabajo 
del SIG 

(No Aplica) 
Documentación 

No Formal 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Responsables del 
proceso 

Colaboradores 

Correo 
Electrónico, 

Charlas, Talleres, 
Capacitaciones, 

WhatsApp 

X  
Cuando ingresen 

colaboradores 
nuevos, Cuando se 
considere necesario 

12 
Estado y 

desempeño del 
SIG 

Plan de 
Revisiones sobre 
el Estado del SIG 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición 

Correo 
Electrónico, 

Charlas, Talleres, 
Capacitaciones 

X  Cuando se considere 
necesario 

13 Estructura 
organizacional 

Manual de 
Operaciones y 

Funciones MOF 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección 

Alta Dirección, 
Colaboradores, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada, 

Responsables del 
proceso 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones 
X  

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

14 
Descripción de 

puestos y 
funciones 

Manual de 
Operaciones y 

Funciones MOF 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Alta Dirección, 
Colaboradores, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada, 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones 
X  

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 



 

432 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

Responsables del 
proceso 

15 Procedimiento de 
Riesgos 

Procedimiento de 
Riesgos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, 
Responsables del 

proceso 

Alta Dirección, 
Colaboradores, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
Electrónico, 

Charlas, Talleres, 
Capacitaciones 

X  

Cuando ingresen 
colaboradores nuevos 

y reincorporados, 
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

16 

Identificación de 
requisitos legales 
y otros requisitos 

aplicables 

Matriz Legal 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, 
Responsables del 

proceso 

Colaboradores, Partes 
Interesadas 

Redes Sociales, 
Correo 

Electrónico, 
Capacitaciones 

X  
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

17 Identificación del 
Ciclo de Vida Matriz de Riesgos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Líder de 
Producción, Líder 

de Calidad y 
Nutrición 

Alta Dirección, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

18 
Identificación y 

gestión de 
Riesgos 

Matriz de Riesgos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Responsables del 
proceso 

Colaboradores, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 

Charlas, Talleres, 
Capacitaciones 

X  
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario 

19 KPIS y planes de 
acción KPIS y Objetivos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp, 

Charlas 

X  
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario, En la 
implementación 



 

433 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

20 

Cambios que 
puedan tener 
impacto en el 

SIG 

Procedimiento de 
Planificación de 

Cambios 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Todos los clientes de 
los procesos 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp, 

Charlas 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 

21 
Información 

sobre los 
colaboradores 

Legajos de 
Colaboradores 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 
Alta Dirección Correo 

Electrónico X  

Cuando ingresen 
colaboradores 

nuevos, Cuando 
ingresen 

colaboradores 
reincorporados 

22 Gestión de 
recursos 

Matriz de Gestión 
de Recursos 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Responsables del 
proceso 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada, 

Responsables del 
proceso 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 

23 Planificación de 
capacitaciones 

Plan de 
Capacitaciones 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Líder de 
Producción, Líder 

de Calidad y 
Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp, 

Capacitaciones 

X  En la 
implementación 

24 
Presupuesto y 
cronograma de 
capacitaciones 

Programa de 
Capacitaciones 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp, 

Capacitaciones 

X  En la 
implementación 



 

434 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

25 
Procesos de las 

principales líneas 
de productos 

Flujogramas y 
procedimientos 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Responsables del 
proceso, Personal 

designado 

Colaboradores, Líder 
de Producción, 

Responsables del 
proceso, 

Correo 
Electrónico X  

Cuando ingresen 
colaboradores 

nuevos, Cuando se 
actualice, En la 
implementación 

26 

Requisitos 
ambientales de 
proveedores y 

clientes 

Procedimientos 
con Controles 
Ambientales 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, 

Involucrados según 
Información 

Documentada 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones, 
Charlas, Talleres 

X  

Cuando ingresen 
colaboradores 

nuevos, Cuando se 
actualice, En la 
implementación 

27 Estimación de la 
demanda 

Procedimiento de 
Ventas 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Personal 

designado 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones, 
Charlas, Talleres 

X  

Cuando ingresen 
colaboradores 

nuevos, Cuando se 
actualice, En la 
implementación 

28 
Gestión de 
desastres y 

emergencias 

Plan de Gestión 
de Desastres y/o 

Emergencias 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, 
Responsables del 

proceso 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, 

Involucrados según 
Información 

Documentada 

Correo 
Electrónico, 

Capacitaciones, 
Charlas, Talleres 

X  

Cuando ingresen 
colaboradores 

nuevos, Cuando se 
actualice, En la 
implementación 

29 
Gestión de 

desarrollo de 
productos 

Procedimiento de 
Desarrollo de 

Productos 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 
Nutrición, 

Responsables del 
proceso 

Alta Dirección, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 



 

435 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

30 
Compras y base 

de datos de 
proveedores 

Procedimiento de 
Compras 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 

Alta Dirección, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 

31 Gestión de 
Logística 

Procedimiento de 
Almacenaje y 

Despacho 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 

Alta Dirección, 
Involucrados según la 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se actualice, 

En la 
implementación 

32 Trazabilidad de 
lotes 

Procedimiento de 
Trazabilidad de 

Lotes 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp, 

Capacitaciones 

X  
Cuando se actualice, 
Cuando se considere 

necesario, En la 
implementación 

33 Post venta y 
reclamos 

Procedimiento de 
Post Venta y 
Gestión de 
Reclamos 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Líder de 
Producción, Líder 

de Calidad y 
Nutrición, 
Personal 

designado 

Alta Dirección, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
electrónico, 
WhatsApp 

X  
Cuando se haya 
recepcionado la 
queja o reclamo 

34 Control de 
calidad 

Procedimiento de 
Control de 

Calidad 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Líder de 
Producción, 

Personal 
designado 

Colaboradores, Alta 
Dirección, Líder de 

Producción, Líder de 
Calidad y Nutrición 

Correo 
electrónico, 
WhatsApp, 

Capacitaciones 

X  
Cuando se considere 

necesario, En la 
implementación 

35 
Control de 

productos no 
conformes 

Procedimiento de 
Control de 

Productos No 
Conformes 

Sistema de 
Gestión de 

Calidad 
(SGC) 

Líder de 
Producción, 

Personal 
designado 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición 

Correo 
electrónico, 
WhatsApp, 

Capacitaciones 

X  
Cuando se considere 

necesario, En la 
implementación 



 

436 

MATRIZ DE COMUNICACIÓN - SIG 

N° Aspecto a 
Comunicar 

Información 
Documentada 

Sistema de 
Gestión Emisor Receptor Estrategia y 

Medios 
Tipo 

Frecuencia 
Interna Externa 

36 
Programa de 

auditorías 
internas 

Plan de Auditoría 
Interna 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  Cuando se considere 
necesario 

37 Plan de auditoría 
interna 

Plan de Auditoría 
Interna 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Involucrados según 

Información 
Documentada 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  Cuando se considere 
necesario 

38 

Informes 
internos de 

desempeño y 
control 

Plan de Auditoría 
Interna 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción, Líder 
de Calidad y 

Nutrición 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  Cuando se considere 
necesario 

39 

Acciones 
correctivas y 

mejora continua 
del SIG 

Procedimiento de 
Mejora Continua 

Sistema 
Integrado 
de Gestión 

(SIG) 

Líder de 
Producción, Líder 

de Calidad y 
Nutrición, 

Responsables del 
proceso 

Alta Dirección, Líder 
de Producción, Líder 

de Calidad y Nutrición, 
Responsables del 

proceso 

Correo 
Electrónico, 
WhatsApp 

X  Cuando se considere 
necesario 

40 

Reportería sobre 
requisitos legales 
y otros requisitos 

aplicables 

(No Aplica) 
Documentación 

formal a 
entidades 

pertinentes 

Sistema de 
Gestión 

Ambiental 
(SGA) 

Alta Dirección, 
Líder de 

Producción 

Partes Interesadas, 
Entidades pertinentes 

Correo 
Electrónico, 
Información 

Documentada 
física o digital 

X X Cuando la entidad 
pertinente lo solicite 



 

437 

ANEXO I SUB AB: Procedimiento de Gestión Documental  

1. Tabla de cambios  

En la parte superior de los documentos que serán modificados se debe incluir información 

con la edición, fecha y detalles de edición del documento. Esto con el fin de controlar el 

número de versiones y las modificaciones.  

 

Los documentos del SIG se crearán y actualizarán cuando sea necesario y en el 

encabezado del punto de norma documentado deberán contener logo, nombre, código, 

versión (indica el último nivel de actualización del documento) y la fecha de vigencia 

(indica la fecha de vigencia de la aplicación obligatoria del documento).  

 

El código del documento se compone de la abreviatura (ver cuadro de abreviaturas), 

abreviatura del proceso al que pertenece y el número correlativo del documento, tal como 

se muestra en el siguiente cuadro:  

 
 

Nombre del documento 
Código: FOR-FRSK-SIG-00  

Versión: 01 
Vigente desde: 28-11-2020 

 

2. Introducción  

2.1. Objetivo del documento 

El objetivo de este procedimiento es establecer las actividades para el control de 

la documentación del Sistema de Gestión Integrado, esto incluye la elaboración, 

actualización, revisión, aprobación y comunicación de los documentos. Además, 

definir los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, 

protección, reproducción, recuperación, retención y disposición de los 

documentos del SIG. 

2.2. Alcance del Procedimiento 

El alcance de este procedimiento comprende desde la identificación de la 

necesidad de elaborar o modificar un documento del SIG hasta su aprobación y 

comunicación al personal que corresponda. 

2.3. Dueño del procedimiento 

  Responsable del sistema de gestión.  

 

3. Abreviaturas y definiciones  



 

438 

Los documentos del sistema de gestión integrado de Fresko Perú, pueden codificarse de 

la siguiente manera:  

 

DOCUMENTO ABREVIATURA 

Procedimiento PRO 

Plan PLN 

Manual MAN 

Guía GUI 

Matriz MAT 

Formato FOR 

Otro Documento ODC 

 

Los documentos del Sistema de Gestión Integrado son elaborados por los dueños del 

proceso, revisados y aprobados por la alta dirección; el proceso de gestión documental 

está a cargo del Gerente de Talento Humano y a manera de control se lleva un listado 

maestro de los documentos. El Procedimiento de gestión documental detalla las 

características para elaborar, aprobar, difundir y dar seguimiento a los documentos del 

sistema de gestión integrado con el fin de llevar a cabo el respectivo control documental.  

 

4. Sobre el control de la información documentada, la empresa   

4.1. Elaboración, revisión y aprobación de documentos 

Para elaborar, revisar y aprobar los documentos del SIG de Fresko Perú, se han 

establecido los siguientes criterios:  

 

DOCUMENTO ELABORA REVISA APRUEBA 

Documentos para el cumplimiento 
de los requisitos de la norma ISO 

9001 

Líder de calidad y 
nutrición 

Gerente de 
producción Alta dirección 

Documentos para el cumplimiento 
de los requisitos de la norma ISO 

14001 
Líder de producción Gerente de 

producción Alta dirección 

Documentos elaborados para el 
proceso productivo como: mapas 

de proceso, procedimientos, 
instructivos, entre otros. 

Dueño / responsable 
del proceso 

Dueño / responsable 
del proceso Alta dirección 



 

439 

 

4.2. Documentos obsoletos 

Con el fin de evitar el uso de documentos obsoletos, los encargados de la 

distribución y difusión de la información documentada actualizada comunicarán 

a los usuarios la actualización de las versiones de documentos y la ruta de acceso 

a estos, en la carpeta compartida de documentos obsoletos se almacenarán las 

versiones anteriores (hasta 2 versiones anteriores como máximo).  

El personal y la alta dirección tendrán acceso a la información documentada 

(documentos vigentes del Sistema de gestión Integrado) y estarán disponibles 

para su consulta. 

El gerente de cada área, será responsable de mantener actualizados y disponibles 

los documentos y estos estarán cargados en un archivo compartido en un formato 

que evite su modificación de terceros para asegurar la integridad, preservación y 

conservación de los mismos. 

 

4.3. Documentos externos 

Los responsables de los procesos identificarán la documentación externa que 

aplica al proceso correspondiente. El líder de Calidad y el líder de Producción 

serán los encargados de registrar, actualizar y mantener la Matriz de Gestión de 

Documentos.  

 

4.4. Acceso y almacenamiento virtual de la información documentada 

Los documentos actualizados del Sistema de Gestión Integrado, estarán 

disponibles para su consulta virtual en la carpeta compartida en la nube. En caso 

se mantuviera una copia impresa de los documentos, estos llevarán una etiqueta 

que los identifique como “COPIA NO CONTROLADA” en todo el documento. 

Los gerentes de cada área serán responsables de mantener actualizada y 

disponible la Matriz de gestión de documentos, así como de que los documentos 

sean publicados en un formato que evite su modificación para asegurar la 

integridad, preservación, conservación y recuperación de los mismos. 

 

4.5. Identificación y control de registros 

Los responsables de los procesos controlan los registros de los procesos bajo su 

cargo y mantienen el control a través de la Lista de registros, dicha lista se enviará 



 

440 

a los gerentes de cada área para que sean cargados en la carpeta compartida del 

SIG para la revisión y consulta del personal. 

El personal tendrá acceso a los registros, sin embargo, cualquier tipo de 

modificación debe ser autorizada por los responsables del proceso. Cabe resaltar 

que dichos registros estarán disponibles para procesos de auditoría interna y 

externa con el fin de evidenciar el cumplimiento de los requisitos y 

especificaciones establecidos en el sistema de gestión de la calidad, el sistema de 

gestión ambiental, procedimientos y el marco normativo aplicable. 

Los dueños de los procesos son los responsables de recopilar la información 

documentada, de manera que esta pueda ser localizada y recopilada según las 

necesidades de cada proceso; ellos deben velar por la seguridad de la 

información, evitando cualquier modificación, pérdida o daño de los mismos. 

 

4.6.  Registros transitorios 

Los registros que se generen en un proceso y se distribuyen a diferentes funciones 

para su comunicación son controlados por el receptor de acuerdo a lo establecido 

en el párrafo anterior, sin embargo, el registro principal es controlado por el 

emisor. 

 

4.7. Control de registros electrónicos 

Los registros electrónicos generados por las aplicaciones y sistemas informáticos, 

son respaldados, conservados y controlados por los dueños del proceso, esta 

información se almacena en carpetas compartidas a las que tiene acceso la 

gerencia. La información documentada estará protegida de amenazas que puedan 

afectar los registros, asimismo serán fácilmente recuperables y disponibles para 

su consulta con previa autorización del proceso correspondiente. 

 

5. Descripción del procedimiento  

5.1. Solicitar necesidad de información: el área usuaria expresa la necesidad de 

elaborar o actualizar un documento del Sistema de Gestión.  

5.2. Evaluar la necesidad de información: el responsable del Sistema de Gestión 

evalúa la solicitud y decide si acepta la solicitud o la declara improcedente. El 

responsable además debe revisar y asegurarse que toda la información sea 

revisada al menos una vez al año.  



 

441 

5.3. Coordinar la recepción de la solicitud de información: el responsable del Sistema 

de Gestión coordina con el equipo de trabajo, o al menos un colaborador para 

elaborar o actualizar el documento, la solicitud de información de la otra área.  

5.4. Recopilar información: el responsable del Sistema de Gestión, junto con el 

equipo del área usuaria, determina los cambios ocurridos en los documentos y 

evalúa la existencia de información que involucre a otras áreas, por ejemplo, 

información dentro del marco legal.  

5.5. Analizar marco legal: el equipo encargado de elaborar y/o actualizar el 

documento, debe presentar un informe con las observaciones del marco legal 

aplicable al documento, las cuales deberán ser revisadas por la gerencia.  

5.6. Adecuar el documento: en el proceso de revisión, en caso se encuentre un punto 

que genere controversia, el documento será revisado con un experto legal para 

que apoye en la elaboración de los puntos legales respectivos.  

5.7. Elaborar documento: una vez adquirida la información preliminar y levantar la 

información necesaria se procederá a elaborar este documento siguiendo la 

estructura y asignando un código en el registro maestro.  

5.8. Revisar el documento: el área usuaria solicitante revisa el documento y coordina 

con el equipo que lo elaboró para revisiones posteriores junto a los involucrados 

en el proceso.  

5.9. Sustentar la no procedencia: en caso el área usuaria considere que existe 

información errónea o no clara realizará una observación informada y sustentada 

a los que elaboraron el documento.  

5.10. Analizar la información: se analiza la información recibida y las observaciones, 

y se determina la procedencia o improcedencia de estas.  

5.11. Sustentar la no procedencia: posterior a la evaluación y análisis de las 

observaciones se determina si es necesario un cambio o no.  

5.12. Subsanar la observación: se subsana la información actualizando los documentos 

relacionados, el informe se entrega nuevamente al área que la solicitó para una 

nueva revisión.  

5.13. Gestionar la aprobación: el responsable del Sistema de Gestión gestiona las 

firmas y/o medios para dar constancia de la aprobación con los responsables del 

documento.  

5.14. Comunicar la aprobación: el responsable del Sistema de Gestión comunica la 

información según la clasificación del documento.  



 

442 

5.15. Custodiar documento: el responsable del sistema de gestión custodia la 

información generada, se utiliza medios físicos o digitales para salvaguardar el 

contenido que estos pueden tener y garantizar la seguridad.   

5.16. Controlar la información documentada: el responsable del Sistema de Gestión 

controla la información documentada relacionada a la empresa que afecte el SIG 

y asegura la revisión de la información de manera anual, se supervisa cualquier 

cambio que se produzca y se lleva el control en la lista maestra de documentos.  

 

6. Clasificación de documentos 

6.1. Confidencial: información muy sensible, debe ser protegida por su gran 

relevancia sobre decisiones estratégicas, su impacto financiero, requisitos legales 

u otros.  

6.2. Sensible: información interna de un área propia de proyectos o desarrollo de 

productos, la difusión de esta información puede poner en riesgo la operación o 

afectar negativamente los intereses de la organización.  

6.3. Interna: la información se debe mantener dentro de la empresa y no debe estar 

disponible externamente, excepto a terceros involucrados en el tema, aun así, 

estos deben comprometerse a no divulgar esta información sin previa 

autorización de la empresa.  

6.4. Publica: información cuyo uso y divulgación no afecta a la empresa en términos 

de pérdida de imagen. operacional y económica.   

 

7. Criterios de seguridad de información  

7.1. Confiabilidad: la confiabilidad impide la divulgación de información a 

individuos, entidades o personas/áreas no autorizadas.  

7.2. Integridad: propiedad que busca mantener la información libre de modificaciones 

no autorizadas, esto permite mantener información exacta.  

7.3. Disponibilidad: condición de la información de encontrarse a disposición de 

quienes deben acceder a ella, esto permite que personas autorizadas accedan a 

información cuando lo requieran.  

  



 

443 

ANEXO I SUB AC: Ficha de Procedimiento de Gestión Documental 

Proceso Responsable 

Gestión Documental 
Gerente de Comercial y Marketing / 

Gerente de Talento Humano / Gerente 
de Producción 

Misión 

Detallar las características para la elaboración, aprobación, difusión y seguimiento de los 
documentos del sistema de gestión de calidad para llevar a cabo el respectivo control de 

documentos. 

Procesos Relacionados Documentos Relacionados 

Todos aquellos en los que se generen documentos. Procedimiento Gestión Documental 

Actividades del Proceso 

- Elaboración de propuesta de documentos  
- Revisión de propuesta  

- Levantamiento de observaciones  
- Aprobación de propuesta 

- Creación, modificación o derogación 
de documentos  

- Modificación de listado maestro de 
documentos  

- Difusión de documentos actualizados 

Proveedores Entradas Salidas Clientes 

- Gerente de 
Talento Humano 

- Propuesta de creación, 
modificación o derogación de 

documentos del Sistema de Gestión 
Integrado 

-Documentos 
actualizados y 

difundidos 

- Usuarios 
internos y 

externos que 
harán uso 

Código Indicador 

IND-FRSK-01  
IND-FRSK-02  
IND-FRSK-03  
IND-FRSK-04 
IND 001-00113 

- Cantidad de incidencias por documentos con errores  
- Cantidad de incidencias por documentos difundidos incorrectamente  

- Cantidad de incidencias por documentos desactualizados  
- Número de incidencias generales detectadas en auditorías 

- Número de registros de información documentada 

Código Registros 

MAT-FRSK-
SIG-08 - Matriz de gestión de documentos del SGI 

Recursos 

- Recursos Informáticos  
- Archivador de documentos 

- Correo electrónico 
 

 

 



 

444 

ANEXO I SUB AD: Matriz de Gestión Documental 

Tabla I 21: Matriz de Gestión Documental 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

MAT-FRSK-
SIG-01 Matriz FODA Matriz que proporciona información sobre las fortalezas, debilidades, 

oportunidades y amenazas de la empresa Fresko Perú. 
  4 

MAT-FRSK-
SIG-02 

Matriz de partes 
interesadas 

Matriz que proporciona información sobre las necesidades y expectativas de 
las partes interesadas como proveedores, trabajadores, clientes, instituciones 

públicas, sociedad, accionistas, estado y competencia. 
  4 

ODC-FRSK-
SGA-01 

Declaración del Alcance 
del SGA 

Documento que especifica el nivel de cobertura del Sistema de Gestión de 
Ambiental como los procesos, servicios y partes interesadas involucrados. 

  4 

ODC-FRSK-
SGC-01 

Declaración del Alcance 
del SGC 

Documento que especifica el nivel de cobertura del Sistema de Gestión de 
Calidad como los procesos, servicios y partes interesadas involucrados. 

  4 

ODC-FRSK-
SIG-01 Mapa general de procesos Gráfico que describe la interacción e importancia de los procesos misionales, 

estratégicos, de apoyo, entradas y salidas para el local de Montalvo. 
  4 

ODC-FRSK-
SIG-02 

Carta de compromiso 
institucional 

Documento que describe el nivel de compromiso de la Alta Gerencia con la 
implementación y cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión 

Integrado según la norma ISO 9001 e ISO 14001, en su versión 2015, en la 
empresa Fresko. 

  5.1 

ODC-FRSK-
SGA-02 

Misión, Visión y Política 
ambiental 

Documento que describe la política de Fresko comprometiéndose a cumplir su 
misión, visión, principios (de calidad y ambientales), entorno a la mejora 

continua con enfoque hacia el medio ambiente. Además, se detalla la misión y 
visión de la empresa. 

  5.2 

ODC-FRSK-
SGC-02 

Misión, Visión y Política 
de calidad 

Documento que describe la política de Fresko comprometiéndose a cumplir su 
misión, visión, principios (de calidad y ambientales), entorno a la mejora 

continua con enfoque hacia el cliente. Además, se detalla la misión y visión de 
la empresa. 

  5.2 

MAN-FRSK-
SIG-01 

Manual de organizaciones 
y funciones 

Documento normativo de gestión donde se describe y establece la función 
básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y 

coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo. 
  5.3 



 

445 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

GUI-FRSK-
SGA-01 Metodología de riesgos Documento que describe las consideraciones para identificar el riesgo, así 

como los criterios para su análisis y evaluación. 
  6.1 

MAT-FRSK-
SGA-01 

Matriz de riesgos 
ambientales 

Matriz que permite gestionar objetivamente los riesgos ambientales relevantes 
para prevenir no conformidades y aprovechar las oportunidades de mejora. 

  6.1 

MAT-FRSK-
SGC-01 

Matriz de riesgos de 
calidad 

Matriz que permite gestionar objetivamente los riesgos relevantes para 
prevenir no conformidades y aprovechar las oportunidades de mejora. 

  6.1 

MAT-FRSK-
SIG-03 Matriz de oportunidades Matriz donde se describen todas las oportunidades de la organización.   6.1 

MAT-FRSK-
SGA-02 Matriz legal Matriz donde se describe los requisitos legales que afectan a la empresa 

respecto al alcance de la ISO 14001:2015. 
  6.1 

MAT-FRSK-
SGA-03 Ciclo de vida del producto Documento que describe en qué etapa del ciclo de vida del producto está el 

riesgo, aplicable según la norma ISO 14001:2015. 
  6.1 

MAT-FRSK-
SGA-04 

Matriz de objetivos 
ambientales 

Matriz de objetivos que permite integrar los objetivos, los indicadores críticos 
del desempeño (KPI´s), los estándares de desempeño, los recursos, las 

prioridades y los resultados de la medición y evaluación con la escala estándar 
del desempeño. 

  6.2 

MAT-FRSK-
SGC-02 

Matriz de objetivos de 
calidad 

Matriz de objetivos que permite integrar los objetivos, los indicadores críticos 
del desempeño (KPI´s), los estándares de desempeño, los recursos, las 

prioridades y los resultados de la medición y evaluación con la escala estándar 
del desempeño. 

  6.2 

PRO-FRSK-
SGA-01 

Procedimiento de 
Planificación de cambios 

del SGA 

Documento que describe el procedimiento de los cambios en el Sistema de 
Gestión Ambiental en torno a insumos, productos, infraestructura y procesos. 

  6.3 

PRO-FRSK-
SGC-01 

Procedimiento de 
Planificación de cambios 

del SGC 

Documento que describe el procedimiento de los cambios en el Sistema de 
Gestión de Calidad en torno a insumos, productos, infraestructura y procesos. 

  6.3 

MAT-FRSK-
SIG-04 

Matriz de Gestión 
Estratégica de Recursos 

Documento que describe los recursos de la organización y sus componentes, 
para realizar un análisis que determine todas las capacidades y limitaciones 

que posee. 
  7.1 



 

446 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

MAT-FRSK-
SIG-05 Matriz de IME Documento que enlista todos los insumos, materiales y recursos de la 

organización necesarios para llevar a cabo el SIG. 
  7.1 

MAT-FRSK-
SIG-06 

Matriz de legajos de 
personal 

Documento en el que se detalla el cumplimiento de los requisitos mínimos del 
personal según lo especificado en el MOF. 

  7.2 

ODC-FRSK-
SIG-03 

Presupuesto de 
capacitaciones 

Documento que detalla la asignación de costos en el presupuesto de 
capacitación 

  7.3 

ODC-FRSK-
SIG-04 

Cronograma de 
capacitación y 

sensibilización del SIG 

Matriz de capacitaciones al personal para el correcto cumplimiento de sus 
funciones en torno a los productos brindados por la empresa, la importancia 
de la calidad y el impacto ambiental. Además, indica la programación para 

realizar la capacitación y sensibilización del personal en cuanto al SIG. 

  7.3 

PLN-FRSK-
SIG-01 Plan de capacitaciones Plan formativo que incluye el programa de capacitaciones para todo el 

personal respecto al Sistema Integrado de Gestión. 
  7.3 

MAT-FRSK-
SIG-07 Matriz de comunicaciones 

Matriz de comunicación, herramienta de evaluación, diseñada para determinar 
con exactitud qué, cómo y cuándo se comunica. Sirve para proporcionar un 

marco conceptual y para determinar objetivos de comunicación lógicos. 
  7.4 

ODC-FRSK-
SIG-05 

Ficha de procedimiento de 
Gestión Documental 

Documento que permite dar seguimiento al procedimiento de Gestión 
Documental, responsables, proceso e indicadores. 

  7.5 

MAT-FRSK-
SIG-08 

Matriz de gestión de 
documentos del SIG 

Matriz que permite gestionar los cambios y la documentación del Sistema de 
Gestión Integrado. 

  7.5 

PRO-FRSK-
SIG-01 

Procedimiento de gestión 
documental Se indica el listado y la descripción de cada documento.   7.5 

MAT-FRSK-
SGA-05 

Matriz de Compromisos 
Ambientales con Clientes 

Documento donde se establecen los lineamientos para cumplir con requisitos 
ambientales de los clientes. 

  8.1 

MAT-FRSK-
SGA-06 

Matriz de Requisitos 
Ambientales a Proveedores 

Externos 

Documento donde se establecen los lineamientos para cumplir con requisitos 
ambientales hacia los proveedores. 

  8.1 

ODC-FRSK-
SIG-06 

Flujograma operativo de 
croccantinis 

Gráfico que describe la interacción de los procesos operativos para la 
elaboración de los croccantinis. 

  8.1 



 

447 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

ODC-FRSK-
SIG-07 

Flujograma operativo de 
horneados 

Gráfico que describe la interacción de los procesos operativos para la 
elaboración de los horneados 

  8.1 

ODC-FRSK-
SIG-08 

Flujograma operativo de 
granolas 

Gráfico que describe la interacción de los procesos operativos para la 
elaboración de las granolas 

  8.1 

ODC-FRSK-
SIG-09 

Flujograma operativo de 
mermeladas 

Gráfico que describe la interacción de los procesos operativos para la 
elaboración de las mermeladas 

  8.1 

PRO-FRSK-
SIG-02 

Procedimientos de 
operación 

Flujogramas de los procesos operativos del área de producción, tomando en 
cuenta las 4 líneas de producto. 

  8.1 

MAT-FRSK-
SGC-03 

Matriz de análisis de 
demanda contra capacidad Permite calcular la demanda de los productos de la línea de croccantinis.   8.2 

PLN-FRSK-
SGA-01 

Plan de Gestión de 
Desastres y/o Emergencias 

Plan de respuesta ante desastres y/o emergencias de los procesos operativos de 
la empresa. 

  8.2 

ODC-FRSK-
SGC-03 

Ficha de procedimiento de 
diseño y desarrollo de 

productos 

Documento que detalla los responsables, indicadores, registros y otros detalles 
del proceso de desarrollo de productos. 

  8.3 

PRO-FRSK-
SGC-02 

Procedimiento de diseño y 
desarrollo de productos 

Documento que sirve para establecer el procedimiento para diseñar y 
desarrollar productos, así como definir responsabilidades en el proceso. 

  8.3 

ODC-FRSK-
SGC-04 

Ficha de procedimiento de 
Compras 

Documento que detalla el procedimiento de compras, objetivos, indicadores, 
registro y otros. 

  8.4 

PRO-FRSK-
SGC-03 Procedimiento de Compras Documento donde se detalla el responsable, actividades, entradas, salidas, 

clientes, indicadores, entre otros elementos del proceso de compras. 
  8.4 

MAT-FRSK-
SGC-04 

Matriz de trazabilidad de 
lotes 

Matriz que permite controlar los estados de verificación que se identifican, a 
través de los registros y sistemas de información. El personal de la 

organización verifica que el cliente se encuentre satisfecho con el producto 
recibido. 

  8.5 

PRO-FRSK-
SGC-05 

Procedimiento de 
trazabilidad de lotes 

Matriz que permite controlar los estados de verificación que se identifican, a 
través de los registros y sistemas de información. El personal de la 

  8.5 



 

448 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

organización verifica que el cliente se encuentre satisfecho con el producto 
recibido. 

PRO-FRSK-
SGC-04 

Procedimiento de 
Almacenamiento 

Documento que determina los lineamientos generales de materias primas, 
productos en proceso y productos terminados. 

  8.5 

PRO-FRSK-
SGC-06 

Procedimiento de 
Evaluación de la 

satisfacción del Cliente 

Procedimiento para evaluar el nivel de satisfacción del cliente bajo el método 
de la escala de Likert en torno a los productos brindados por Fresko. 

  8.5 

PRO-FRSK-
SGC-07 

Procedimiento de Gestión 
de Quejas y Reclamos 

Documento donde se establecen los lineamientos la comunicación con los 
clientes internos y externos, a través de canales adecuados para atender sus 
reclamos y quejas, así como conocer el nivel de satisfacción percibido para 

mejorar la eficacia del SIG. 

  8.5 

PRO-FRSK-
SGC-08 

Procedimiento de control 
de calidad 

Documento que determina los lineamientos de control de calidad para 
insumos, productos en proceso y productos terminados. 

  8.6 

ODC-FRSK-
SGC-05 

Tabla de control de 
productos no conformes 

Registro de productos no conformes y la causa raíz de los errores, 
responsables y otros. 

  8.7 

ODC-FRSK-
SGC-06 

Registro de productos no 
conformes Matriz donde se detallan la lista de productos no conformes.   8.7 

ODC-FRSK-
SGC-07 

Registro de corrección de 
productos no conformes 

Matriz que evalúa y ejerce acción correctiva a las no conformidades para la 
mejora continua. 

  8.7 

PRO-FRSK-
SGC-09 

Procedimiento de Control 
de Productos no 

Conformes 

Documento que sirve para establecer los lineamientos para la gestión 
adecuada de los productos no conformes, así como definir responsabilidades 

para el tratamiento de estos. 
  8.7 

MAT-FRSK-
SIG-09 

Matriz de indicadores de 
desempeño Matriz de indicadores que permiten medir el cumplimiento de objetivos.   9.1 

ODC-FRSK-
SIG-10 Ficha de indicador Documento donde se detallan las especificaciones de cada una de los 

indicadores. 
  9.1 

MAT-FRSK-
SIG-10 

Matriz de Evaluación de 
Riesgos del Programa 

Anual de Auditoria 
Matriz que recoge las posibles fallas en los diversos procesos a ser auditados 
en el programa anual de auditorías, como consecuencia de esta identificación 

  9.2 



 

449 

Documentos 
del SIG Nombre del Documento Descripción Fecha de 

actualización Versión Capítulo 
de la ISO 

surgen acciones correctivas, se evalúa la probabilidad de ocurrencia y se 
pondera la severidad obteniéndose un nivel de riesgo. 

ODC-FRSK-
SIG-11 Competencias del auditor 

Documentos donde detallan las capacitaciones, entrenamiento y conocimiento 
de los procesos del auditor interno. También se detalla las capacitaciones, 

experiencia y habilidades del auditor líder. Además, de las características del 
auditor externo en caso de ser necesario. 

  9.2 

ODC-FRSK-
SIG-12 

Programa Anual de 
Auditorías 

Documento donde se programa la lista el proceso y el tipo de auditoria que le 
corresponderá realizar algún mes del año indicado. 

  9.2 

PLN-FRSK-
SIG-02 Plan de Auditoría Interna Plan que te permite gestionar la fechas, responsables y resultados de las 

auditorías realizadas en un año al Sistema de Gestión Integrado. 
  9.2 

FOR-FRSK-
SIG-01 Acta de revisión del SIG Documento donde se detallan el estado de las acciones, los cambios del SIG, 

entre otros acuerdos del sistema de SIG. 
  9.3 

MAT-FRSK-
SIG-11 Matriz de Mejora Continua 

Matriz que evalúa los hallazgos, incumplimientos, causas raíces, acción 
correctiva y verificación de la eficacia de las acciones para el proceso de 

mejora continua. 
  10.2 

PRO-FRSK-
SIG-03 

Procedimiento de Mejora 
Continua 

Documentos donde se establecen los lineamientos para identificar, definir, 
registrar, tratar, implementar y realizar el seguimiento y control de las 

acciones correctivas o de mejora del sistema de gestión de la calidad y el 
sistema de gestión ambiental. 

  10.2 

 

  



 

450 

ANEXO I SUB AE: Matriz de Compromisos Ambientales con Clientes 

Tabla I 22: Matriz de Compromisos Ambientales con Clientes del Sistema de Gestión Ambiental  

Proceso Operativo Cliente Compromiso Ambiental Última validación 
de cumplimiento 

Calificación de 
cumplimiento 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Acopiar insumos alimenticios que se encuentren en un estado físico y 
microbiológico que no comprometa la salud de los consumidores. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Seleccionar proveedores que cumplan con los estándares mínimos de 
inocuidad de alimentos exigidos por ley. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Seleccionar proveedores que cumplan con los requisitos legales y otros 
requisitos en general (empresas o negocios formales, instalaciones seguras, 
etc.) exigidos por ley. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Realizar una evaluación permanente de proveedores sobre inocuidad de 
alimentos, cumplimiento de estándares ambientales, entre otros. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Validar que los proveedores de frutas y verduras utilicen los materiales y 
equipo apropiados para el lavado y desinfección de sus productos según 
lineamientos del MINSA. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Clientes en 
general 

Validar que los proveedores de frutas y verduras utilicen los equipos 
apropiados para la distribución de sus productos, así como los procesos 
correctamente establecidos. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Clasificación por tipo Clientes en 
general 

Asegurar la correcta clasificación de los insumos que se reciben en las 
instalaciones de la empresa. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Clasificación por tipo Clientes en 
general 

Eliminar aquellos productos que muestren síntomas físicos de descomposición 
o aquellos que se consideren como inapropiado según los controles de calidad 
en la recepción de insumos. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Clasificación por tipo Clientes en 
general 

Asegurar que el cumplimiento de los controles de recepción y clasificación de 
los insumos recibidos. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 



 

451 

Proceso Operativo Cliente Compromiso Ambiental Última validación 
de cumplimiento 

Calificación de 
cumplimiento 

Clasificación por tipo Clientes en 
general 

Asegurar el correcto funcionamiento del procedimiento de control de 
recepción y clasificación de los productos recibidos, así como de la maquinaria 
y los equipos utilizados. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Clasificación por tipo Clientes en 
general 

Eliminar los insumos identificados como inapropiados de manera segura, 
respetando los lineamientos ambientales aplicables referentes a eliminación de 
desechos. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Lavado y desinfección Clientes en 
general 

Utilizar los materiales y equipo apropiados para el lavado y desinfección de 
sus productos según lineamientos del MINSA 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Garantizar la producción y el suministro de productos sanos e inocuos según 
lineamientos del MINSA. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Cumplir a cabalidad con el Protocolo Sectorial de Operación ante el COVID 
emitido por el Ministerio de la Producción. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Cumplir a cabalidad con el "Plan para la vigilancia, prevención y control de la 
salud de los trabajadores con riesgo a exposición a COVID-19" emitido por 
Fresko Perú. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Cumplir a cabalidad con los "Lineamientos para la Vigilancia, Prevención y 
Control de la salud de los trabajadores" emitido por el Ministerio del Trabajo. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Cumplir a cabalidad con el "Manual de Advertencias Publicitarias" 
(octógonos) emitido por el MINSA. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Controlar las emisiones antropógenas agregadas, expresadas en dióxido de 
carbono equivalente, de los gases de efecto invernadero, con el fin de que no 
excedan de las cantidades atribuidas según el Protocolo de Kyoto. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Controlar las emisiones de las sustancias que deterioran la capa de ozono, 
según los lineamientos del Protocolo de Montreal. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Proteger y respetar la propiedad industrial como patentes de invención, los 
modelos de utilidad, los dibujos o modelos industriales, las marcas de fábrica 
o de comercio, las marcas de servicio, el nombre comercial; según los 
lineamientos del Convenio de París. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 



 

452 

Proceso Operativo Cliente Compromiso Ambiental Última validación 
de cumplimiento 

Calificación de 
cumplimiento 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Respetar las medidas necesarias para evitar la pérdida de agua establecidas en 
la Ley General de Aguas emitida por la Autoridad de Aguas. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Respetar los Estándares Nacionales de Calidad Ambiental (ECA) del aire y los 
lineamientos de estrategia para alcanzarlos progresivamente.  

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Respetar los límites máximos que puede tener un líquido o residuo industrial 
para que pueda ser admitido en un colector público según el Reglamento de 
Desagües Industriales. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Procesos productivos en 
general 

Clientes en 
general 

Asegurar que los colaboradores que participan de los procesos productivos 
cuenten con los Equipos de Protección Personal necesarios, así como con 
Carné de Sanidad y SCTR. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Post Venta Clientes en 
general 

Asegurar el correcto manejo de los datos de los clientes, utilizándolos 
exclusivamente para fines comerciales con seguridad y transparencia. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Post Venta Clientes en 
general 

Atender oportunamente las quejas y reclamos de los clientes, cumpliendo con 
el procedimiento establecido. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Post Venta Clientes en 
general 

Cumplir con los procedimientos establecidos referentes a la gestión de 
productos no conformes, así como con las no conformidades del SIG. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Distribución Clientes en 
general 

Asegurar el correcto funcionamiento del procedimiento de distribución de los 
productos, así como de la maquinaria y los equipos utilizados. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Distribución Clientes en 
general 

Asegurar que el personal que realizan la entrega de los productos cuente con 
los Equipos de Protección Personal necesarios, así como con Carné de Sanidad 
y SCTR. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Distribución Clientes en 
general Facilitar el comercio seguro de los productos según lineamientos del MINSA. POR 

ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

Almacenamiento de 
insumos, productos en 
proceso y productos 
terminados 

Clientes en 
general 

Asegurar que los insumos, productos en proceso y los productos terminados se 
almacenen en espacios inocuos y que aseguren la conservación de estos. 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

 



 

453 

ANEXO I SUB AF: Matriz de Requisitos Ambientales a Proveedores Externos 

Tabla I 23: Matriz de Requisitos Ambientales a Proveedores Externos del Sistema de Gestión Ambiental  

Proceso 
Operativo 

Insumo o 
Servicio 

Proveedor Externo o 
Punto de Compra 

Contacto con 
Proveedor Externo Requisito Ambiental Exigible Última validación 

de cumplimiento 
Calificación de 
cumplimiento 

Procesos 
Productivos; 
Mantenimiento 
y limpieza de 
infraestructura 
física e 
instalaciones 

Packaging, 
Aceite de 
Oliva, Harina 
de Trigo, Sal 
de Maras, 
Verduras, 
Avena; 
Productos de 
limpieza 

Finnger Print S.A.C., 
Valle Real, Makro, 
Eco Feria de 
Magdalena, Mercado 
de Santa Anita, Santis; 
Planeta Ceibo S.A.C. 

POR 
ACTUALIZAR 

Cumplir con los estándares mínimos de 
inocuidad de alimentos exigidos por ley. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

Cumplir con los requisitos legales y otros 
requisitos en general (empresas o negocios 
formales, instalaciones seguras, etc.) exigidos 
por ley. 

Utilizar los materiales y equipo apropiados para 
el lavado y desinfección de sus productos e 
insumos según lineamientos del MINSA. 

Utilizar los equipos apropiados para la 
distribución de sus productos, así como los 
procesos correctamente establecidos. 

Asegurar el cumplimiento de los controles de 
recepción y clasificación de sus insumos 
recibidos. 

Asegurar el correcto funcionamiento de la 
maquinaria y los equipos utilizados en sus 
procesos productivos. 

Eliminar sus desechos de manera segura, 
respetando los lineamientos ambientales 
aplicables. 

Utilizar los materiales y equipo apropiados para 
el lavado y desinfección de sus productos según 
lineamientos del MINSA 



 

454 

Proceso 
Operativo 

Insumo o 
Servicio 

Proveedor Externo o 
Punto de Compra 

Contacto con 
Proveedor Externo Requisito Ambiental Exigible Última validación 

de cumplimiento 
Calificación de 
cumplimiento 

Garantizar la producción y el suministro de 
productos sanos e inocuos según lineamientos 
del MINSA. 

Cumplir a cabalidad con su Protocolo Sectorial 
de Operación ante el COVID emitido por el 
Ministerio de la Producción. 

Cumplir a cabalidad con su "Plan para la 
vigilancia, prevención y control de la salud de 
los trabajadores con riesgo a exposición a 
COVID-19" emitido por Fresko Perú. 

Cumplir a cabalidad con sus "Lineamientos para 
la Vigilancia, Prevención y Control de la salud 
de los trabajadores" emitido por el Ministerio del 
Trabajo. 

Cumplir a cabalidad con el "Manual de 
Advertencias Publicitarias" (octógonos) emitido 
por el MINSA. 

Controlar las emisiones antropógenas agregadas, 
expresadas en dióxido de carbono equivalente, 
de los gases de efecto invernadero, con el fin de 
que no excedan de las cantidades atribuidas 
según el Protocolo de Kyoto. 

Controlar las emisiones de las sustancias que 
deterioran la capa de ozono, según los 
lineamientos del Protocolo de Montreal. 

Proteger y respetar la propiedad industrial como 
patentes de invención, los modelos de utilidad, 
los dibujos o modelos industriales, las marcas de 
fábrica o de comercio, las marcas de servicio, el 



 

455 

Proceso 
Operativo 

Insumo o 
Servicio 

Proveedor Externo o 
Punto de Compra 

Contacto con 
Proveedor Externo Requisito Ambiental Exigible Última validación 

de cumplimiento 
Calificación de 
cumplimiento 

nombre comercial; según los lineamientos del 
Convenio de París. 

Respetar las medidas necesarias para evitar la 
pérdida de agua establecidas en la Ley General 
de Aguas emitida por la Autoridad de Aguas. 

Respetar los Estándares Nacionales de Calidad 
Ambiental (ECA) del aire y los lineamientos de 
estrategia para alcanzarlos progresivamente.  

Respetar los límites máximos que puede tener un 
líquido o residuo industrial para que pueda ser 
admitido en un colector público según el 
Reglamento de Desagües Industriales. 

Asegurar que los colaboradores que participan 
de sus procesos productivos cuenten con los 
Equipos de Protección Personal necesarios, así 
como con Carné de Sanidad y SCTR. 

Asegurar el correcto manejo de los datos de sus 
clientes, utilizándolos exclusivamente para fines 
comerciales con seguridad y transparencia. 

Atender oportunamente las quejas y reclamos de 
sus clientes, cumpliendo con el procedimiento 
establecido. 

Asegurar que sus insumos, productos en proceso 
y los productos terminados se almacenen en 
espacios inocuos y que aseguren la conservación 
de estos. 

Contabilidad, 
Facturación y 
Cobranza 

Servicio de 
Contabilidad Gestinet S.A.C. POR 

ACTUALIZAR 

Asegurar el correcto manejo de los datos e 
información de Fresko Perú, utilizándolos 
exclusivamente para fines laborales con 
seguridad y transparencia. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 



 

456 

Proceso 
Operativo 

Insumo o 
Servicio 

Proveedor Externo o 
Punto de Compra 

Contacto con 
Proveedor Externo Requisito Ambiental Exigible Última validación 

de cumplimiento 
Calificación de 
cumplimiento 

Contabilidad, 
Facturación y 
Cobranza 

Servicio de 
Contabilidad Gestinet S.A.C. POR 

ACTUALIZAR 

Atender oportunamente las quejas y reclamos de 
Fresko Perú, cumpliendo con los términos 
establecidos. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

Contabilidad, 
Facturación y 
Cobranza 

Servicio de 
Contabilidad Gestinet S.A.C. POR 

ACTUALIZAR 

Cumplir con los términos establecidos referentes 
a los productos o servicios no conformes 
recibidos. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

Distribución Servicio de 
Distribución POR ACTUALIZAR POR 

ACTUALIZAR 

Asegurar el correcto funcionamiento del 
procedimiento de distribución de los productos, 
así como de la maquinaria y los equipos 
utilizados. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

Distribución Servicio de 
Distribución POR ACTUALIZAR POR 

ACTUALIZAR 

Asegurar que el personal que realizan la entrega 
de los productos cuente con los Equipos de 
Protección Personal necesarios, así como con 
Carné de Sanidad y SCTR. 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 



 

457 

ANEXO I SUB AG: Matriz de Análisis de Demanda contra Capacidad 

Tabla I 24: Matriz de Análisis de Demanda contra Capacidad 

 Demanda (Batchs Promedio) # de 
productos Tiempo por producto (Horas) 

Día Turno 
Croccantin

is de 
Beterraga 

Croccantin
is de Ají 
Amarillo 

Croccantin
is de 

Espinaca 

Croccantin
is de 

Beterraga 

Croccantin
is de Ají 
Amarillo 

Croccantin
is de 

Espinaca 

Lunes Mañana
-Tarde 4 2 2 32 16 16 

Martes Mañana
-Tarde 2 1 1 16 8 8 

Miércole
s 

Mañana
-Tarde 2 1 1 16 8 8 

Jueves Mañana
-Tarde 2 1 1 16 8 8 

Viernes Mañana
-Tarde 2 1 1 16 8 8 

Sábado Mañana
-Tarde 2 1 1 16 8 8 

Doming
o 

Mañana
-Tarde 1 1 1 8 8 8 

 

 
# Personal 

Requerido (Personas) Programado (Personas) 

Día Turno 
Croccantin

is de 
Beterraga 

Croccantin
is de Ají 
Amarillo 

Croccantin
is de 

Espinaca 

Croccantin
is de 

Beterraga 

Croccantin
is de Ají 
Amarillo 

Croccantin
is de 

Espinaca 

Lunes Mañana
-Tarde 4 4 4 5 5 5 

Martes Mañana
-Tarde 4 3 3 4 4 4 

Miércole
s 

Mañana
-Tarde 4 3 3 4 4 4 

Jueves Mañana
-Tarde 4 3 3 4 4 4 

Viernes Mañana
-Tarde 4 3 3 4 4 4 

Sábado Mañana
-Tarde 4 3 3 4 4 4 

Doming
o 

Mañana
-Tarde 3 3 3 4 4 4 



 

458 

Tabla I 24: Matriz de Análisis de Demanda contra Capacidad (continuación)  

Lunes a 
sábado 

Turno mañana-
tarde 9 a.m. 6 p.m. 

Domingo Turno mañana-
tarde 9 a.m. 2 p.m. 

 

  



 

459 

ANEXO I SUB AH: Lista de productos  

Tabla I 25: Lista de productos 

Lista de Productos de Fresko Perú 

Línea de 
Producto Producto Especificaciones 

Croccantinis 

Croccantinis de beterraga Masas crocantes horneadas de pure de beterraga, cebolla y 
ajo. Peso: 110 gramos. 

Croccantinis de ají 
amarillo 

Masas crocantes horneadas de pasta de ají amarillo, cebolla y 
ajo. Peso: 110 gramos. 

Croccantinis de espinaca y 
albahaca 

Masas crocantes horneadas de puré de albahaca, espinaca, 
cebolla y ajo. 

Granola Granola artesanal con 
cáscara de naranja  

Granola artesanal con miel orgánica, almendras, nueces, 
pasas y un toque de cáscara de naranja deshidratada. Peso: 
400 gramos. 

Mermeladas 

Mermelada artesanal de 
papaya y maracuyá 

Mermelada artesanal elaborada a base de pulpa de papaya, 
maracuyá y miel. Peso: 200 gramos. 

Mermelada artesanal de 
fresa con panela 

Mermelada artesanal elaborado a base de pulpa de fresa 
endulzada con panela. Peso: 200 gramos. 

Horneados 

Cake rectangular de cacao 
orgánico y beterraga 

Cake rectangular de beterraga con el cacao orgánico de 
"Elemento chocolate" endulzado con panela. Peso: 900 
gramos. 

Cake de zanahoria y frutos 
secos 

Cake rectangular de zanahoria y nueces endulzado con 
panela. Peso: 900 gramos. 

Cake de plátano 
rectangular con nibs de 
cacao 

Plátanos rescatados con un tremendo toque de cacao de 
"Elemento chocolate". Peso: 900 gramos. 

 

  



 

460 

ANEXO I SUB AI: Plan de gestión de desastres y/o emergencias 

1. Objetivo  

Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios acerca de cómo prepararse 

y responder a situaciones de emergencia identificadas.  

● Establecer las medidas y/o acciones inmediatas a seguir en caso de una 

emergencia  

● Reducir la magnitud de los daños a clientes, personal, instalaciones, equipos y 

medio ambiente 

● Ejecutar acciones de control durante y después un desastre natural  

 

2. Alcance  

Es de aplicación a todo el personal de la empresa y se realiza en base a los medios 

humanos y materiales disponibles.  

 

3. Referencias normativas  

 El presente plan tiene como base legal las siguientes leyes:  

● Requisito 8.2. Preparación y respuesta ante emergencias. ISO 14001:2015.  

● Ley Nº 29783 - Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, y sus modificatorias  

 

4. Responsabilidades:  

 

4.1. De la gerencia general: asignar los recursos necesarios para implementar y 

ejecutar todas las actividades contenidas en el presente Plan.  

4.2. Del supervisor del sistema de gestión: planificar, organizar, dirigir y controlar el 

Plan de Contingencia; comunicar y dar seguimiento al cumplimiento de todos los 

lineamientos del Plan de Contingencia, y comunicarse inmediatamente a los 

números de emergencia en caso sea necesario.  

4.3. Brigadistas: conocer los planes de respuesta ante emergencias y responder 

adecuadamente ante emergencias.  

4.4. Del personal: cumplir con lo establecido en el plan de contingencia, asumir 

actitudes preventivas en todas las tareas a emprender, y comunicar de manera 

inmediata al responsable del SIG en caso se presente una emergencia.  

 

5. Organización de brigadas de emergencia  



 

461 

Para las operaciones de la empresa se organizará un equipo de emergencia conformado 

por personal del área de operaciones que trabaja en planta, el cual estará encargado de:  

● Lucha contra incendios  

● Primeros auxilios  

● Evacuación  

La finalidad de la brigada es atender la emergencia hasta la llegada del personal 

especializado con el fin de evitar que exista mayor daño, salvaguardando a las personas 

y protegiendo los bienes no afectados.  

 

5.1. Funciones de la brigada  

● El jefe de brigada es el Gerente de Producción, el cual debe estar al mando de las 

operaciones de respuesta a emergencias, comunicar de manera inmediata a otras 

áreas si ocurre una emergencia, y verificar que los miembros del equipo estén 

capacitados y entrenados para responder ante una emergencia.  

● Los miembros de la brigada serán el Líder de Producción y el Líder de Calidad y 

Nutrición, los cuales, en caso de emergencia, deberán operar de acuerdo a lo 

indicado en capacitaciones previas de manera rápida y efectiva. 

 

5.2. Funciones en caso de incendios  

● Antes: la brigada debe estar instruida en el manejo y uso de los equipos contra 

incendios; los operarios de la planta deben saber la ubicación de extintores, zonas 

de seguridad, salidas de emergencia, pulsadores de alarma, botiquines y puntos 

de encuentro en caso de evacuación; se debe inspeccionar periódicamente los 

equipos contra incendios y solicitar el reemplazo en caso se encuentren 

inoperativos.  

● Durante: la brigada solo actuará cuando dé inicio el fuego, primero ubicar el área 

afectada, evaluar e identificar el tipo de incendio y comunicar al gerente de 

producción; coordinar las acciones para combatir el incendio hasta su extinción 

o controlarlo hasta la llegada de apoyo externo; ante sospecha de fuga de gas, 

verificar la llave de los balones de gas con solución de agua y jabón; de ser el 

caso realizar labores de rescate al personal herido o atrapado; apoyar a grupos de 

primeros auxilios; y apoyar a entidades externas que se presenten.  

● Después: verificar que nadie ingrese al local antes de comprobar que no existe 

peligro de que el fuego se reinicie; inspeccionar las áreas afectadas; verificar si 

hay heridos; y realizar un inventario de los equipos dañados.  



 

462 

 

Un incendio tiene un efecto ambiental, por lo que también es responsabilidad de los 

brigadistas procurar el menor grado de afectación al medio ambiente:  

● Antes: evitar la acumulación de material inflamable en un solo lugar.  

● Durante: alejar el material combustible del alcance del amago de fuego y usar 

eficazmente los extintores respectivos para evitar el empleo de agua en caso de 

incendio de mayor alcance.  

● Después: recoger los residuos del incendio y acumularlos por separado luego que 

se asegure su completo enfriamiento.  

 

5.3. Funciones en caso de primeros auxilios  

● Antes:  los empleados deberán asistir a las capacitaciones organizadas por el área 

de recursos humanos; la brigada deberá organizar e inspeccionar el botiquín de 

primeros auxilios; en la planta se debe mantener a la mano los teléfonos de 

emergencia (Policía, Bomberos, Hospitales, etc.); mantener los botiquines de 

primeros auxilios en buen estado, visibles, accesibles y señalizados, con los 

medicamentos e implementos de primeros auxilios completos y vigentes; los 

trabajadores deberán participar en las actividades de capacitación y 

entrenamiento que se programen. 

● Durante: coordinar con el apoyo médico y paramédico externo (Cruz Roja, 

Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del , Clínicas, etc.); transportar al o a 

los pacientes en forma rápida y segura; con la ayuda de los brigadistas de 

evacuación, verificar si hay heridos en el local, la zona de trabajo, los servicios 

higiénicos, etc.; mientras se espera la ayuda médica especializada, proporcionar 

los primeros auxilios y los cuidados inmediatos y temporales a las víctimas de la 

emergencia, a fin de mantenerlas con vida y evitarles daños mayores. 

● Después: realizar, una vez controlada la emergencia, el inventario de los equipos 

e implementos de primeros auxilios que requerirán mantenimiento o reposición; 

informar cuántas personas recibieron atención; evaluación de la 

respuesta de emergencias; corregir el Procedimiento de Primeros Auxilios si 

fuera el caso; seguimiento al estado de salud de los heridos.  

 

5.4. Funciones en caso de evacuación  

● Antes: identificar y conocer las zonas de seguridad, rutas de evacuación y puntos 

de reunión; inspeccionar las rutas de evacuación; asistir a las capacitaciones; 



 

463 

conocer el plan de emergencia y capacitar al personal del área a cargo; y realizar 

simulacros. 

● Durante: constituirse y ubicarse en el lugar de la emergencia en el menor tiempo 

posible; informar a los ocupantes la necesidad de evacuar; proceder a evacuar e 

indicar la ruta de salida del área bajo su responsabilidad y recordarles el punto de 

reunión; impedir que las personas a su cargo regresen a la zona de peligro; si 

encuentra una vía de evacuación bloqueada, coordinar la evacuación por la vía 

alterna; verificar que ninguna persona se encuentre encerrada en el área de 

emergencia, en trampas o espacios confinados; repetir consignas establecidas 

como: “no corran”, “avancen de rodillas”, “conserven la calma”, “circulen por la 

derecha”, etc.; evacuar aquellos elementos, documentos o archivos que 

realmente, ameriten rescatar y ubicarlos en el lugar de disposición final (según 

plan de salvamento de bienes); abrir las puertas, para evitar se traben; mantener 

a las personas en las zonas de seguridad hasta que se dé la orden de evacuación; 

dirigir y controlar el desplazamiento de los ocupantes por las vías de evaluación 

hacia los puntos de reunión de forma rápida y calmada, dando preferencia a las 

damas; rescatar a personas atrapadas; ayudar a evacuar personas con limitaciones 

físicas; y apoyar en las acciones de control y seguridad.  

● Después: permanecer con los evacuados en el punto de reunión final; realizar el 

conteo del personal; esperar órdenes del Jefe de Emergencias para volver al 

edificio; inspeccionar el ambiente cuando se autorice el reingreso, revisando que 

las rutas de evacuación no se encuentren obstruidas; recopilar la información de 

afectados, así como daños en la edificación; dirigir el reingreso del personal al 

área asignada; reunirse con todos los jefes o coordinadores para evaluar lo 

ocurrido.  

 

6. Sistema de notificación  

Cualquier emergencia debe ser informada de manera inmediata por las personas que se 

encuentren próximas al lugar del evento, utilizando cualquiera de los medios de 

comunicación verbal o escrita. La persona que comunica debe identificarse, indicar el 

lugar del accidente o emergencia, el número de personas involucradas y/o lesionadas, la 

gravedad de las lesiones, la hora en la que ocurrió el evento y si requiere ayuda adicional. 

 

7. Entrenamiento de los brigadistas  



 

464 

Los miembros de la brigada deberán participar en los simulacros y capacitaciones que se 

programen, para todos los tipos de emergencia, de manera obligatoria.   

 

8. Simulacros  

Para garantizar la comprensión y buen funcionamiento de este plan, e identificar posibles 

fallas en el mismo, debe enseñarse y practicarse periódicamente teniendo en cuenta:  

● Objetivos: respuesta ante emergencias, reconocer una señal de alarma por parte 

del personal, utilizar las rutas de evacuación establecidas y ubicar el punto de 

encuentro establecido.  

● Frecuencia: la frecuencia se establece de acuerdo al plan de seguridad de la 

empresa teniendo en cuenta las diferencias de cada frente de trabajo y la 

necesidad de capacitar a toda nueva persona que ingrese a la empresa.  

● Obligatoriedad: las sesiones de instrucción y simulacros son de carácter 

obligatorio con la participación de todos los colaboradores y empleados que 

laboren en las instalaciones del proyecto.  

● Programa de simulacros: los simulacros serán programados periódicamente y 

estarán disponibles en los frentes de trabajo. 

 

8.1. Recursos para casos de emergencia  

● Recurso humano:  

○ Gerente de producción  

○ Líder de producción  

○ Operario 

● Recurso humano:  

○ Equipamiento de botiquines 

○ 02 paquetes de guantes quirúrgicos 

○ 01 frasco de 120 ml de solución antiséptica yodopovidoma 

○ 01 frasco de 120 ml de agua oxigenada 

○ 01 frasco de alcohol 96° x 250ml 

○ 05 paquetes de gasa esterilizada de 10x10cm 

○ 01 rollo de esparadrapo de 5x4.5cm 

○ 02 rollos de venda elástica de 3”x5 yardas 

○ 02 rollos de venda elástica de 4”x5 yardas 

○ 01 paquete de algodón de 100gr 

○ 10 paletas de baja lengua (para entablillado de dedos) 



 

465 

○ 01 frasco de solución de cloruro de sodio al 9/1000 x 1litro para lavado 

de heridas 

○ 02 paquetes de gasa tipo jelonet (para quemaduras) 

○ 02 frascos de colirio de 10 ml 

○ 01 tijera punta roma 

○ 01 pinza 

○ 01 pomada para los golpes 

○ 01 caja de curitas 

 

8.2. Directorio telefónico ante emergencias  

● Cuerpo General de Bomberos Voluntarios Del Perú - CGBVP:  

○ Central de emergencias: 116  

○ Cuerpo general de bomberos voluntarios en San Juan de Miraflores: (01) 

2765961 

● Instituto Nacional de Defensa Civil - INDECI  

○ Central de emergencias: 115 

○ Defensa civil (dirección regional): 475-6000 / 475-6006 

● Policía Nacional del Perú - PNP 

○ Central de emergencias: 105 

○ Central de policía en San Juan de Miraflores: (01) 2763079 

● Dirección de hospitales y centros de salud públicos  

○ SAMU - Sistema de atención Médica Urgencia: 106 

○ Cruz Roja Peruana: 268 - 8109 

○ AMBULANCIAS - EMERGENCIA ESSALUD STAE (Sistema de 

Transporte Asistido de Emergencias): 117 

○ Hospital María Auxiliadora – San Juan de Miraflores: (01) 2171818 
  



 

466 

ANEXO I SUB AJ: Procedimiento de diseño y desarrollo de productos 

1. OBJETIVO 

Determinar el procedimiento adecuado para asegurar la provisión de productos. El 

procedimiento deberá considerar las características, la complejidad de las actividades, las 

etapas del proceso, los responsables, los recursos, así como los pasos a seguir para su 

producción.  

 

2. ALCANCE  

Este procedimiento es aplicable a los procesos operativos del sistema de gestión de la 

calidad de Fresko Perú. El alcance se extiende no solo a definir características novedosas 

en el producto, sino también a todas las consideraciones necesarias para el proceso de 

producción.  

 

3. REFERENCIA NORMATIVA 

3.1. Norma Internacional ISO 9001:2015 

3.2. Norma Internacional ISO 9000:2015, Sistema de Gestión de Calidad –

Fundamentos y vocabulario. 

3.3. Decreto Supremo N° 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y 

Control Sanitario de Alimentos y Bebidas - MINSA  

3.4. Ley N° 26842. Ley General de Salud - MINSA 

3.5. Libro Vigilancia y conservación de alimentos - MINSA  

3.6. Ley N° 30021. Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas 

y Adolescentes. - Congreso de la República 

3.7. Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de Alimentos - 

Congreso de la República  

3.8. Ley N° 29571. Código de protección y defensa del consumidor - MINSA 

3.9. Ley N° 27932. Ley que prohíbe el uso de la sustancia química Bromato de 

Potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al 

consumo humano - MINSA  

3.10. Resolución Ministerial N° 449-2006-MINSA que aprueba la "Norma Sanitaria 

para la Aplicación del Sistema HACCP en la Fabricación de Alimentos y 

Bebidas" - MINSA  

3.11. Resolución Ministerial N° 495-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

aplicable a la fabricación de alimentos envasados de baja acidez y acidificados 

destinados al consumo humano - MINSA 



 

467 

3.12. Resolución Ministerial N° 591-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para 

los alimentos y bebidas de consumo humano - MINSA 

3.13. Resolución Ministerial N° 461-2007-MINSA que aprueba la Guía Técnica para 

el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas 

- MINSA  

 

4. TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES  

4.1. Partes Interesadas: Persona u organización que puede afectar, verse afectada o 

percibirse como afectada por una decisión o actividad 

4.2. Cliente (Consumidor): Persona u organización que podría recibir o que recibe un 

producto destinado a esa persona u organización o requerido por ella.  

4.3. Proveedor: Organización que proporciona un producto o un servicio.  

4.4. Salida: Resultado de un proceso  

4.5. Producto: Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a 

cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente.  

4.6. Servicio: Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente 

llevada a cabo entre la organización y el cliente.  

4.7. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto 

cumple con los requisitos.  

4.8. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita 

obligatoria.  

4.9. Requisito de la Calidad: Requisito relativo a la calidad 

4.10. Requisito Legal: Requisito obligatorio especificado por un organismo legislativo.  

4.11. Requisito Reglamentario: Requisito obligatorio especificado por una autoridad 

que recibe el mandato de un órgano legislativo. 

4.12. Conformidad: Cumplimiento de un requisito.  

4.13. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. 

4.14. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 

4.15. Eficacia: Grado en que se realizan las acciones planificadas y se alcanzan los 

resultados planificados. 

4.16. Producto No Conforme (PNC): Son todos aquellos productos que no cumplen 

con uno o más requisitos especificados. 

4.17. Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso o 

el proceso siguiente.  



 

468 

 

5. RESPONSABLES DEL PROCEDIMIENTO  

5.1. Alta dirección de Fresko Perú.  

5.2. Gerente de Producción 

5.3. Gerente Comercial  

5.4. Responsables de los procesos 

 

6. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES  

El objetivo principal del proceso de diseño y desarrollo es que el nuevo producto satisfaga 

la nueva necesidad identificada, por ello se parte de dicha necesidad. El proceso es 

circular, el producto se verifica y se realizan los cambios pertinentes para corregir las 

salidas.  

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del área comercial de 
Fresko Perú 

Identificar la necesidad de productos 
Por medio de un análisis externo, realizar un 

estudio a la demanda y nuevas tendencias para 
obtener información sobre las necesidades y 

exigencias del mercado. Esta nueva oportunidad 
se contrasta con la capacidad de la empresa para 

ofrecer un nuevo producto. 

2 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Planificar el diseño y desarrollo 
Planificar las etapas y los controles del diseño y 

desarrollo de productos, las actividades, los 
responsables, la necesidad de participación de 
otras áreas y de clientes, así como el control de 

información documentada. 
Elaborar la planificación del proyecto y el periodo 

de duración en un diagrama de Gantt, desde la 
investigación del mercado hasta el lanzamiento al 

mercado. 

3 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Planificar las entradas del diseño y desarrollo 
Se debe determinar los requisitos esenciales del 

nuevo producto, requisitos del consumidor para el 
producto, información necesaria por parte de las 

otras áreas, responsables, requisitos legales y 
reglamentarios, y normas y prácticas básicas de la 

organización. 

4 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Evaluar la viabilidad de la propuesta 
Se evalúa si hay viabilidad comercial (si hay un 

mercado para este producto y existe demanda) y si 
es viable dentro de la empresa (si se cuenta con los 
recursos necesarios, personal, capacidad instalada 

y tecnología para la fabricación del nuevo 



 

469 

Nº Responsable Descripción de la actividad 
producto). 

5 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Revisar y aprobar el diseño 
Las salidas del diseño son los resultados finales de 
todos los procesos, sean estratégicos, operativos y 

de apoyo. 
La revisión es el primer tipo de control a realizar, 

en este punto, el área comercial y el área de 
producción dan el visto bueno para desarrollar el 

producto. En este punto se comprueba si el 
resultado es el esperado y se puede empezar a 

producir. 

6 Personal del área de 
producción. 

Desarrollo del producto 
Desarrollar el producto según el proceso de 

producción definido. Asegurarse que cumpla con 
los requisitos y sea adecuado. 

7 Personal del área comercial 

Implementar el producto en la cartera de la 
empresa 

Agregar el producto a la cartera de productos de la 
empresa. 

8 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Validar el diseño y el desarrollo 
Se examina el producto obtenido del diseño y 

desarrollo. Lo ideal es validar antes de ofrecer al 
cliente, sin embargo, para realizar una mejor 

evaluación se ofrece el producto como prueba a 
los operarios y algunos clientes para obtener 

retroalimentación. 

9 Personal del área comercial y el 
área de producción. 

Cambiar el diseño o desarrollo del producto de 
ser necesario 

Los cambios en el diseño y desarrollo pueden 
aparecer durante cualquier parte del 

procedimiento. Estos cambios surgen de las 
revisiones y validaciones realizadas. Se debe 
mantener información documentada sobre los 
cambios, resultados y acciones tomadas para 

prevenir errores. 
 

7. CONTROL DE CAMBIOS 

Versión Fecha de aprobación Descripción del cambio 

   

 



 

470 

ANEXO I SUB AK: Ficha de procedimiento de diseño y desarrollo de 

productos  

Proceso Responsable 

Diseño y desarrollo de los productos. Gerente Comercial y Gerente de 
producción 

Misión 

Determinar la necesidad de vender un nuevo producto evaluando sus características, 
responsables y recursos que se requieren, así como los pasos a seguir para su producción. 

Procesos Relacionados Documentos Relacionados 

Procesos estratégicos y procesos operativos ODC-FRSK-SIG-01Mapa de procesos 

Actividades del Proceso 

- Identificar la necesidad de productos 
- Planificar el diseño y desarrollo (tiempo, recursos, 

entre otros) 
- Evaluar viabilidad de la propuesta 

- Aprobar diseño y desarrollo 

- Implementar producto o servicio en la 
cartera de la empresa 

- Validar el diseño y desarrollo 
- Cambiar diseño y desarrollo del 

producto de ser necesario un cambio. 

Proveedores Entradas Salidas Clientes 

- Gerente de producción y 
gerente comercial. 

- Necesidad de producto 
identificada 

- Producto diseñado y 
producido. 

- Partes 
interesadas 

Código Indicador 

IND 001-00102 
IND 001-00106 
IND 001-00113 
IND 001-00114 

- Número de incidencias por incorrecta asignación de recursos 
- Número de incidencias por incorrecta identificación de riesgos 

- Número de incidencias por incorrecta actualización de 
documentos 

- Número de incidencias generales detectadas en auditorías 

Código Registros 

FOR-FRSK-SIG-01 
MAT-FRSK-SIG-08 

- Revisiones pertinentes del SIG  
- Matriz de gestión de documentos del SIG 

Recursos 

- Sala de reuniones  
- Correo electrónico  

- Documentos del SGC 
 

  



 

471 

ANEXO I SUB AL: Procedimiento de Compras 

1. Objetivo 

Este procedimiento busca garantizar y agilizar la adquisición de bienes y servicios por 

parte de Fresko Perú       S.A. y velar por el cumplimiento de los principios de legalidad, 

transparencia y equidad para los proveedores y la organización. 

 

2. Alcance 

Este procedimiento está bajo la responsabilidad de la Gerencia de Producción y debe ser 

acatado por los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad de la 

organización. 

 

3. Descripción del Procedimiento 

 

Actividad Responsable Descripción 

Identificación de la 
necesidad 

Gerente de 
Producción 

El procedimiento de compras inicia con la identificación 
de la necesidad en el área respectiva. 

Revisión de 
oferta/cotización 

Líder de 
Calidad 

El líder de calidad revisa en registros previos de compras, 
si el producto o servicio ya ha sido cotizado. En caso de 

ser positiva la respuesta continúa con la actividad tres (3). 
De lo contrario continúa con la actividad cuatro (4). 

Actualización de 
oferta/cotización 

Líder de 
Calidad 

El líder de calidad se comunica con el proveedor con el 
propósito de verificar si éste mantiene precio de venta 

vigente de acuerdo con la cotización previa. Si la 
respuesta es positiva, se continúa con la actividad seis (6), 

de lo contrario se continúa con la actividad cuatro (4). 

Solicitud de 
oferta/cotización 

Líder de 
Calidad 

Se identifican los proveedores que calzan con los 
requerimientos técnicos de la necesidad identificada. Una 
vez identificados, el líder de calidad envía el formato de 

solicitud de cotización a los proveedores. Nota 1: la 
solicitud de cotización se realiza Invitando en igualdad de 
condiciones. Nota 2: al proveedor se le debe dar un plazo 

mínimo para presentar la cotización de TRES DÍAS 
CALENDARIOS. 

Selección de 
oferta/cotización 

Líder de 
Calidad/Gere

nte de 
Producción 

Se hace un cuadro comparativo de las ofertas presentadas 
y se lleva a la Gerencia de Producción para que sea 

aprobada o desaprobada según el caso. Se selecciona la de 
menor costo siempre y cuando cumpla con la totalidad de 
los requisitos. Si no existe ningún proveedor que cumpla 
las especificaciones, se vuelve a solicitar cotizaciones. 

 

4. Criterios de selección de proveedores 



 

472 

El proceso de selección de proveedores se realizará de la siguiente manera: 

 

A. El Gerente de Producción deberá documentar los términos de referencia, donde se 

establecerá como mínimo: 

❏ Cumplimiento de los requisitos mínimos del producto o servicio requerido. 

❏ Años de experiencia en el sector y tamaño de la empresa. 

❏ Claridad en las especificaciones técnicas del producto o servicio 

❏ Plazo de entrega 

❏ Línea de crédito 

B. Sistema de calificación de las propuestas: Una vez se reciban las ofertas o cotizaciones 

se analizará por parte del Gerente de Producción cuáles cumplen con la totalidad de 

requisitos técnicos de la propuesta y finalmente se seleccionará la más económica. 

C. La evidencia del proceso de selección, deberá quedar registrada en el formato de 

Evaluación de cotizaciones de proveedores, especificando el proveedor seleccionado con 

firma del Gerente de Producción. 

 

5. Criterios de inspección del producto 

La inspección del producto la realiza el Líder de Calidad que solicita la compra o su 

delegado. En la Inspección se verifica que el producto o servicio entregado por el 

proveedor, cumpla con las especificaciones de la Solicitud de Compra o de la Orden de 

Servicio, y se deja constancia en la Orden de Servicios. 

 

 

 

 

Atentamente, 

La Alta Dirección 

  



 

473 

ANEXO I SUB AM: Ficha de Procedimiento de Compras 

Proceso Compras 

Responsable Gerente de Producción 

Misión 

Asegurar que los insumos y servicios 
adquiridos por Fresko Perú       S.A. cumplan 
los requisitos de compra especificados y estos 
se ajustan a las necesidades de la organización 

y de sus clientes. 

Procesos relacionados 
Gestión Comercial, Seguimiento de 

Proveedores, Control de Stock, Gestión 
Documentaria. 

Documentos relacionados ODC-FRSK-SGC-04 - Procedimiento de 
compras de insumos 

Actividades del Proceso 

- Envío de peticiones de oferta - Envío de pedidos en firme 

- Selección de ofertas - Recepción de comprobantes de entregas 

- Aprobación de compras - Registrar las entradas en el sistema de 
información 

Proveedores Entradas Salidas Clientes 

- Salazar Empaques 
S.A. - Stocks en almacén - Insumos según los 

requisitos de los clientes 
- Área de 

Producción 

- Abarrotes Ruiz y 
Hnos. E.I.R.L. 

- Pedidos especiales por 
demanda 

- Información para 
evaluación de los 

proveedores 

- Líder de 
Calidad 

Código Indicador 

IND-FRSK-GD-01 Número de incidencias por incorrecto cumplimiento de requisitos 

IND-FRSK-GD-02 Número de incidencias por incorrecta definición de requisitos 

Registros Recursos 

- Peticiones de oferta lanzadas 
- Ofertas recibidas 

- Pedidos aprobados y enviados 
- Comprobantes de entrega 

- Acceso a sistema de información 
- Listado de proveedores activos 

- Tarifas y catálogos actualizados de 
proveedores 

 

  



 

474 

ANEXO I SUB AN: Procedimiento de Trazabilidad de Lotes 

I. Objetivo 

Establecer el procedimiento para identificar el origen de los productos elaborados en la 

línea de Croccantinis, así como de los insumos utilizados para la elaboración de estos. La 

trazabilidad de estos lotes permitirá identificar posibles productos no conformes y obtener 

información precisa referente a fecha de producción, hora de producción, supervisor 

encargado, fecha de vencimiento, etc.  

 

II. Alcance 

El presente procedimiento es de aplicación para los lotes producidos en la línea de 

Croccantinis de la empresa Fresko Perú. 

 

III. Premisas 

A continuación, las premisas que servirán como principios para el éxito del presente 

procedimiento: 

 

❏ La empresa Fresko Perú       se compromete a responder oportunamente posibles 

productos no conformes o disconformidades con el SGC. 

❏ La Alta Dirección brindará las facilidades para que el presente procedimiento se 

lleve a cabo. Esto es, información documentada, material gráfico o digital, 

canales de comunicación y recursos humanos para la trazabilidad oportuna y 

eficiente. 

❏ No será permitido alterar los resultados obtenidos de ninguna forma. Esto implica 

no sólo reportar todos los datos, sino hacerlo de manera oportuna, 

 

IV. Fuentes 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015, SGC - Fundamentos y Vocabulario 

 

V. Definiciones pertinentes 

❏ Cliente: “Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o 

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella” (2015, 

ISO 9001:2015) 



 

475 

❏ Trazabilidad: “Capacidad para seguir el histórico, la aplicación o la locación de 

un objeto” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 

obligatoria” (2015, ISO 9001:2015) 

 

VI. Responsables 

➔ Alta Dirección de Fresko Perú       

➔ Líder de Producción 

➔ Líder de Calidad y Nutrición 

➔ Responsables de los procesos 

➔ Cliente de Fresko Perú       

 

VII. Procedimiento 

1. Responsable: Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Asegurar el cumplimiento del llenado de la “Matriz de Trazabilidad 

de Lotes” por parte del personal operativo de forma oportuna y sin alterar la 

información registrada. El llenado de esta matriz puede realizarse de manera 

virtual o física, según el Líder de Calidad y Nutrición considere pertinente. 

 

2. Responsable: Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Ante algún producto no conforme, disconformidad con el SGC o 

cuando la Gerencia o el Líder de Calidad y Nutrición consideren pertinente, debe 

seleccionar los productos que serán objetos de evaluación de trazabilidad. Los 

productos que formarán parte de la muestra serán aquellos identificados como 

No Conformes o en su defecto, se seleccionarán a través de un muestreo 

representativo (Ejemplo: Diferentes sabores y de diferentes lotes). 

 

3. Responsable: Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Una vez determinada la muestra, proceder con la identificación de 

los productos a través de una codificación por lote producido. El Líder de Calidad 

y Nutrición también será el encargado de elaborar esta codificación, la cual se 

mantendrá como información interna de manera virtual o física, según se 

considere pertinente. 

 



 

476 

4. Responsable: Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Determinar responsabilidades, de ser el caso, o evaluar la efectividad 

de la trazabilidad de lotes. Asimismo, reportar a la Alta Dirección los resultados 

obtenidos durante los 3 días posteriores a la ejecución del presente 

procedimiento. 



 

477 

ANEXO I SUB AO: Matriz de Trazabilidad de Lotes 

Tabla I 26: Matriz de Trazabilidad de Lotes 

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE LOTES - SGC 

Información sobre el 
LLENADO DE LA 

MATRIZ 
Información sobre LOTE Información sobre 

INSUMOS 

Fech
a 

Hor
a 

Motiv
o 

Códig
o N° de Lote Fecha de 

Producción 
Hora de 

Producción 
Supervisor 
encargado 

Fecha de 
Vencimiento 

Comentarios 
sobre Calidad 

N° de Lote 
de 

principales 
insumos 

Comentario
s sobre 
Calidad 

                       

            

            

            

            

            

 

 



 

478 

ANEXO I SUB AP: Procedimiento de Almacenamiento 

I. Objetivo 

Establecer el procedimiento para almacenar debidamente los insumos, los productos en 

proceso y los productos terminados. Esto asegurará el cumplimiento de los estándares de 

calidad determinados en el SGC sobre inocuidad alimentaria, así como la eficiencia y 

trazabilidad en la cadena productiva.  

 

II. Alcance 

El presente procedimiento es de aplicación para la línea de Croccantinis determinado en 

el alcance del SGC. 

 

III. Premisas 

A continuación, las premisas que servirán como principios para el éxito del presente 

procedimiento: 

 

❏ La empresa Fresko Perú       se compromete a cumplir a cabalidad el presente 

procedimiento con el fin de lograr los resultados esperados. 

❏ La Alta Dirección brindará las facilidades para que el presente procedimiento se 

lleve a cabo. Esto es, herramientas y equipos, así como ambientes propicios para 

el almacenamiento y recursos humanos capacitados.  

❏ Ante cualquier incumplimiento, la Alta Dirección tomará las medidas correctivas 

necesarias, sin alterar de ninguna forma, los resultados obtenidos. 

 

IV. Fuentes 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015, SGC - Fundamentos y Vocabulario 

 

V. Definiciones pertinentes 

❏ Eficiencia: “Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.” 

(2015, ISO 9001:2015) 

❏ Procedimiento: “Documento que explica cómo realizar una o varias actividades. 

Cuando el procedimiento es un documento, se denomina "procedimiento escrito" 

o "procedimiento documentado" (2015, ISO 9001:2015) 



 

479 

❏ Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 

obligatoria” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ No conformidad: “No conformidad: incumplimiento o no satisfacción de un 

requisito” (2015, ISO 9001:2015) 

 

VI. Responsables 

➔ Alta Dirección de Fresko Perú       

➔ Líder de Producción 

➔ Líder de Calidad y Nutrición 

➔ Responsables de los procesos 

➔ Proveedores de Fresko Perú       

 

VII. Procedimiento 

 

➔ Almacenamiento de Insumos: 

 

Insumos Frescos: Son aquellos con un tiempo de vida más limitado y que 

requieren un almacenamiento especial. Principalmente son beterraga, ají 

amarillo, espinaca, acelga y albahaca. La compra de estos productos se realiza 

una vez a la semana.  

 

1. Responsable: Líder de Producción. 

Recibir las javas de alimentos reciclados en la planta y corroborar que 

las cantidades recibidas sean las que se solicitaron y que el estado de los 

productos sea el óptimo. El proveedor de estos alimentos es el que los 

acopia del mercado de Santa Anita. 

 

2. Responsable: Responsables de los Procesos. 

Lavar y desinfectar la mercadería recibida en los lavaderos determinados 

para ello y utilizando los insumos apropiados 

 

3. Responsable: Responsables de los Procesos. 

Porcionar los productos frescos en táperes con papel toalla para 

conservarlos correctamente. Posterior a ello, almacenar los tapers en el 

espacio refrigerado determinado para ello.  



 

480 

 

Insumos Secos: Son aquellos con un tiempo de vida más extenso y que no 

requieren un almacenamiento especial. Principalmente son los insumos de 

consumo humano utilizados en el proceso productivo (aceite de oliva, harina, sal, 

pimienta, ajo, avena, harinas) y el material utilizado en el empaquetamiento 

(packaging). Todos estos productos se compran una vez al mes. 

 

1. Responsable: Líder de Producción 

Recibir los alimentos en la planta y corroborar que las cantidades 

recibidas sean las que se solicitaron y que el estado de los productos sea 

el óptimo. 

 

2. Responsable: Responsables de los Procesos 

Exclusivamente para las harinas, se porcionan en tapers de 5 kg, 10 kg o 

20 kg según el plan de producción. 

 

3. Responsable: Responsables de los Procesos 

Almacenar los insumos (porcionados en táperes en el caso de las harinas) 

en los estantes determinados para cada uno de los insumos. 

 

➔ Almacenamiento de Productos en Proceso: 

 

Masas Frías de Croccantinis: Las masas listas para hornear. 

 

1. Responsable: Responsables de los Procesos 

Almacenar las masas en el espacio refrigerado determinado para ello. 

 

Masas Horneadas de Croccantinis: Las masas después de ser horneadas. 

 

1. Responsable: Responsables de los Procesos 

Porcionar las masas horneadas en tapers para conservarlas 

correctamente. Posterior a ello, almacenar los tapers en el espacio 

refrigerado determinado para ello.  

 

➔ Almacenamiento de Productos Terminados: 



 

481 

 

1. Responsable: Responsables de los Procesos 

Rotular los lotes de productos terminados para su correcta clasificación, 

identificación y trazabilidad.  

 

2. Responsable: Responsables de los Procesos 

Almacenar los productos terminados en los estantes determinados para 

ello. 

 

 

  



 

482 

ANEXO I SUB AQ: Procedimiento de Evaluación de Satisfacción del 

Cliente 

I. Objetivo 

Establecer el procedimiento para determinar el nivel de satisfacción de nuestros clientes 

con respecto a los productos recibidos. Esto permitirá mejorar el desempeño del Sistema 

Integrado de Gestión.  

 

II. Alcance 

El presente procedimiento es de aplicación para los clientes de Fresko Perú       que hayan 

consumido un producto de la línea de Croccantinis. 

 

III. Premisas 

A continuación, las premisas que servirán como principios para el éxito del presente 

procedimiento: 

 

❏ La Alta Dirección brindará las facilidades para que el presente procedimiento se 

lleve a cabo. Esto es, material gráfico o digital, canales de comunicación y 

recursos humanos para el análisis de los datos que se obtengan.  

❏ Todos los resultados obtenidos serán analizados de forma eficiente, imparcial y 

sin discriminación alguna. 

❏ No será permitido alterar los resultados obtenidos. Tampoco orientar, de alguna 

u otra forma, las respuestas hacia una calificación determinada. 

 

IV. Fuentes 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015, SGC - Fundamentos y Vocabulario 

❏ Norma Internacional ISO 14001:2015 

❏ Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley N° 29571) 

 

V. Definiciones pertinentes 

❏ Cliente: “Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o 

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella” (2015, 

ISO 9001:2015) 



 

483 

❏ Evaluación de la satisfacción del Cliente: “Procedimiento para obtener 

información de manera sistemática y continua, tanto positiva como negativa 

sobre la percepción de nuestros clientes” (2015, ISO 9001:2015)  

❏ Encuesta de Satisfacción: “Cuestionario con preguntas donde nuestros clientes 

manifiestan su percepción respecto al servicio prestado. Las encuestas se 

realizarán como mínimo una vez al año.” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 

obligatoria” (2015, ISO 9001:2015) 

 

VI. Responsables 

➔ Alta Dirección de Fresko Perú       

➔ Líder de Producción 

➔ Líder de Calidad y Nutrición 

➔ Responsables de los procesos 

 

VII. Procedimiento 

1. Responsable: Encargado de la Distribución 

Actividad: Al momento de entregar los productos, preguntarle al cliente sobre la 

posibilidad de que pueda llenar la “Encuesta de Satisfacción del Cliente”. En caso 

de que el cliente acceda, solicitarle su correo electrónico del cliente para poder 

enviarle la encuesta en el transcurso del día.  

 

2. Responsable: Gerencia de Marketing y Ventas 

Actividad: Elaborar la “Encuesta de Satisfacción del Cliente” en formato de 

FORMULARIO de Google, Se utilizará este formato debido a su sencillez y 

practicidad tanto en el llenado de la encuesta como en el posterior análisis de los 

datos obtenidos. 

Nota: El responsable de elaborar la “Encuesta de Satisfacción del Cliente” deberá 

tener en cuenta los requisitos y expectativas del cliente y aspectos relevantes que 

permitan la mejora continua del SIG. 

 

3. Responsable: Gerencia de Marketing y Ventas 

Actividad: Realizar el análisis de los datos obtenidos de las encuestas y 

determinar el nivel de satisfacción de los clientes de Fresko Perú       con respecto 



 

484 

a los productos de la línea Croccantinis. El nivel de satisfacción se determinará 

de acuerdo a lo establecido en el siguiente cuadro:  

 

Grado de Satisfacción Valoración 

Menos de 40% Deficiente 

Entre 40% - 80% Regular 

Más de 80% Óptimo 

 

Una vez determinado el nivel de satisfacción del cliente, en los próximos 5 días 

deberá presentar un informe con los resultados a la Alta Dirección, al Líder de 

Producción y al Líder de Calidad y Nutrición. 

  



 

485 

ANEXO I SUB AR: Procedimiento de Gestión de Quejas y Reclamos 

 

I. Objetivo 

Establecer el procedimiento para determinar la gestión de las quejas y los reclamos de 

nuestros clientes con respecto a los productos recibidos. Esto permitirá mejorar el 

desempeño del Sistema Integrado de Gestión.  

 

II. Alcance 

El presente procedimiento es de aplicación para los clientes de Fresko Perú       que hayan 

consumido un producto de la línea de Croccantinis. 

 

III. Premisas 

A continuación, las premisas que servirán como principios para el éxito del presente 

procedimiento: 

 

❏ La empresa Fresko Perú       se compromete a responder oportunamente las quejas 

y los reclamos presentados por los clientes sobre la línea de Croccantinis. 

❏ La Alta Dirección brindará las facilidades para que el presente procedimiento se 

lleve a cabo. Esto es, material gráfico o digital, canales de comunicación y 

recursos humanos para la respuesta a los clientes y el análisis de los datos que se 

obtengan.  

❏ Todas las quejas y los reclamos serán atendidas respetando la protección de los 

derechos de los clientes con respecto a la manipulación de sus datos personales. 

❏ Todas las quejas y los reclamos obtenidos serán analizados de forma eficiente, 

imparcial y sin discriminación alguna. 

❏ No será permitido alterar los resultados obtenidos. Tampoco orientar, de alguna 

u otra forma, las respuestas hacia una calificación determinada. 

 

IV. Fuentes 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015, SGC - Fundamentos y Vocabulario 

❏ Norma Internacional ISO 14001:2015 

❏ Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley N° 29571) 

 



 

486 

V. Definiciones pertinentes 

❏ Libro de Reclamaciones: “Es una herramienta útil para la presentación de tus 

quejas y reclamos ante un proveedor por inconvenientes surgidos tras la compra 

de un producto o servicio.” (2019, Autoridad Nacional de Protección al 

Consumidor) 

❏ Cliente: “Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o 

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella” (2015, 

ISO 9001:2015) 

❏ Queja: "Es una disconformidad frente a una mala atención del proveedor, pero 

que no guarda relación directa con el producto o servicio adquirido” (2019, 

Autoridad Nacional de Protección al Consumidor) 

❏ Reclamo: “Se produce cuando no estás conforme con el producto adquirido o 

servicio brindado. El proveedor tiene la obligación de darte una respuesta” (2019, 

Autoridad Nacional de Protección al Consumidor) 

❏ Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 

obligatoria” (2015, ISO 9001:2015) 

 

VI. Responsables 

➔ Alta Dirección de Fresko Perú       

➔ Líder de Producción 

➔ Líder de Calidad y Nutrición 

➔ Responsables de los procesos 

➔ Cliente de Fresko Perú       

 

VII. Procedimiento 

1. Responsable: Cliente de Fresko Perú       

Actividad: Presentar su queja o reclamos a través de la página web de Fresko 

Perú “www.freskoperu.com”. En este punto es preciso mencionar que hasta la 

fecha no existe un libro de reclamaciones virtual disponible en la página web de 

Fresko Perú; sin embargo, es posible que los clientes envíen sus quejas o 

reclamos a través de tres (3) canales: 

❏ La mensajería de “Contacto” directo 

❏ El número telefónico que se muestra en la página web 

http://www.freskoperu.com/


 

487 

❏ El correo electrónico que se muestra en la página web 

 

2. Responsable: Gerencia de Marketing y Ventas 

Actividad: Remite la queja o reclamo al responsable del proceso donde se 

cometió el error con copia al Líder de Producción y al Líder de Calidad y 

Nutrición. 

 

3. Responsable: Gerencia de Marketing y Ventas 

Actividad: Analiza la pertinencia de la queja o reclamo, de ser el caso: 

❏ De considerarse fundada, en un plazo menor a tres (3) días elabora el 

informe de respuesta al cliente, con copia al Líder de Producción y al 

Líder de Calidad y Nutrición, considerando las acciones inmediatas. 

❏ De considerarse infundada, en un plazo menor a dos (2) días elabora el 

informe de respuesta al cliente, con copia al Líder de Producción y al 

Líder de Calidad y Nutrición, explicando las razones en un plazo no 

mayor a 02 días hábiles. 

  



 

488 

ANEXO I SUB AS: Procedimiento de control de calidad 

Los consumidores esperan que el producto que compraron a la empresa Fresko Perú      satisfaga 

sus expectativas y no presente defectos. Para lograr este objetivo, es necesario realizar un control 

de calidad dentro de la empresa con el fin de garantizar la calidad del producto, disminuir los 

costos y aumentar la eficiencia de los procesos.  

 

1. OBJETIVO 

El control de calidad se encargará de asegurar que los productos cumplan las mínimas 

condiciones de calidad, estos estándares serán definidos por la organización.  

 

2. ALCANCE  

Este procedimiento es aplicable a los procesos operativos del sistema de gestión de la 

calidad de Fresko Perú 

 

3. REFERENCIA NORMATIVA 

3.1. Norma Internacional ISO 9001:2015 

3.2. Norma Internacional ISO 9000:2015, Sistema de Gestión de Calidad –

Fundamentos y vocabulario. 

3.3. Decreto Supremo N° 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y 

Control Sanitario de Alimentos y Bebidas - MINSA  

3.4. Ley N° 26842. Ley General de Salud - MINSA 

3.5. Libro Vigilancia y conservación de alimentos - MINSA  

3.6. Ley N° 30021. Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas 

y Adolescentes. - Congreso de la República 

3.7. Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de Alimentos - 

Congreso de la República  

3.8. Ley N° 29571. Código de protección y defensa del consumidor - MINSA 

3.9. Ley N° 27932. Ley que prohíbe el uso de la sustancia química Bromato de 

Potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al 

consumo humano - MINSA  

3.10. Resolución Ministerial N° 449-2006-MINSA que aprueba la "Norma Sanitaria 

para la Aplicación del Sistema HACCP en la Fabricación de Alimentos y 

Bebidas" - MINSA  



 

489 

3.11. Resolución Ministerial N° 495-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

aplicable a la fabricación de alimentos envasados de baja acidez y acidificados 

destinados al consumo humano - MINSA 

3.12. Resolución Ministerial N° 591-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para 

los alimentos y bebidas de consumo humano - MINSA 

3.13. Resolución Ministerial N° 461-2007-MINSA que aprueba la Guía Técnica para 

el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas 

- MINSA  

 

4. TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES  

4.1. Partes Interesadas: Persona u organización que puede afectar, verse afectada o 

percibirse como afectada por una decisión o actividad 

4.2. Cliente (Consumidor): Persona u organización que podría recibir o que recibe un 

producto destinado a esa persona u organización o requerido por ella.  

4.3. Proveedor: Organización que proporciona un producto o un servicio.  

4.4. Salida: Resultado de un proceso  

4.5. Producto: Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a 

cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente.  

4.6. Servicio: Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente 

llevada a cabo entre la organización y el cliente.  

4.7. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto 

cumple con los requisitos.  

4.8. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita 

obligatoria.  

4.9. Requisito de la Calidad: Requisito relativo a la calidad 

4.10. Requisito Legal: Requisito obligatorio especificado por un organismo legislativo.  

4.11. Requisito Reglamentario: Requisito obligatorio especificado por una autoridad 

que recibe el mandato de un órgano legislativo. 

4.12. Conformidad: Cumplimiento de un requisito.  

4.13. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. 

4.14. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 

4.15. Eficacia: Grado en que se realizan las acciones planificadas y se alcanzan los 

resultados planificados. 



 

490 

4.16. Producto No Conforme (PNC): Son todos aquellos productos que no cumplen 

con uno o más requisitos especificados. 

4.17. Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso o 

el proceso siguiente.  

 

5. RESPONSABLES DEL PROCEDIMIENTO  

5.1. Alta dirección de Fresko Perú.  

5.2. Gerente de Producción 

5.3. Líder de Producción  

5.4. Líder de calidad y nutrición  

5.5. Responsables de los procesos. 

 

6. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES  

6.1. Control de calidad a insumos    

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Gestión de muestras y pedidos 
Detecta el estado de los insumos, es decir, verifica que 

correspondan a la orden de compra y revisa si hay 
insumos que no cumplen los requisitos y 

especificaciones, o están en mal estado, considerando 
como base lo indicado en los estándares de calidad de 

los proveedores. ODC-FRSK-SGC-05 “Tabla de 
control de Productos No Conformes” 

2 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú. 

Proceso de lavado y desinfección 
Siguiendo los procedimientos de inocuidad alimentaria, 
proceder con el lavado y desinfección de los alimentos 
en los espacios adecuados previamente desinfectados. 

Los operarios seguirán los lineamientos de BPM, POES 
y HACCP, y otros requisitos legales de producción de 

alimentos detallados en la matriz legal. Además, 
tendrán en todo momento implementos de seguridad 

que garanticen la higiene de los procesos. 

3 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú. 

Control de inventarios 
Mantener un registro de los insumos en inventario 

detallando la fecha de ingreso al almacén y la fecha 
límite para usar los productos, todos los insumos deben 

tener un rotulado con sus características respectivas. 
Además, la temperatura de los congeladores se debe 
mantener inalterable para no alterar el estado de los 

insumos a lo largo de la cadena de producción. 

4 Responsable/Dueño del Reportar en caso de inconformidad 



 

491 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Consolidar la información y reportar al líder de calidad 
para su conocimiento y seguimiento de acciones 

correctivas, según sea el caso. Cuando el insumo ya no 
puede utilizarse en el proceso productivo, se destina a 

un proceso tercerizado de compostaje de alimentos con 
su proveedor. 

ODC-FRSK-SGC-06“Registro de Productos no 
Conformes” 

 

6.2. Control de calidad a productos en proceso   

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Cadena de Producción 
Siguiendo los procedimientos de inocuidad alimentaria, 

proceder con la manipulación de los alimentos en los 
espacios adecuados previamente desinfectados. Los 

operarios seguirán los lineamientos de BPM, POES y 
HACCP, y otros requisitos legales de producción de 

alimentos detallados en la matriz legal. Además, 
tendrán en todo momento implementos de seguridad 

que garanticen la higiene de los procesos. 

2 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Preparación de los productos 
Los operarios deberán seguir la receta maestra, 

manteniendo las medidas correctas y el procedimiento 
específico según cada tipo de producto. 

3 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Control y medición de temperatura de cadena de 
frío y otros implementos de la planta 

De manera diaria se revisará si la temperatura de las 
congeladoras es la adecuada para la preservación de los 
insumos o los productos en proceso. Además, al iniciar 

el día se verificará que todos los implementos estén 
funcionando bien, que no haya fugas de gas y que se 

tendrá una provisión de agua/luz segura. 

4 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú 

Uso de utensilios de bioseguridad 
Al ingresar, los operarios deberán utilizar implementos 

de bioseguridad (guantes, gorro, mascarilla, otros) 
según los requisitos legales. El líder de calidad debe 

coordinar el abastecimiento de los equipos de 
bioseguridad y reportar en caso requiera más, además, 

deberá verificar que los operarios cumplan los 
protocolos establecidos. 

5 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Reportar en caso de inconformidad 
Consolidar la información y reportar al líder de calidad 
para su conocimiento y acción correctiva, según sea el 

caso. Cuando el producto no puede utilizarse en el 
proceso productivo o no corresponda a los estándares 



 

492 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

de calidad de la empresa, se destina a consumo de los 
operarios o a un proceso tercerizado de compostaje de 

alimentos con su proveedor. 
ODC-FRSK-SGC-06 “Registro de Producto No 

Conforme” 

 

6.3. Control de calidad a productos terminados  

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del proceso de producción 
de Fresko Perú 

Almacenamiento de contraprueba en batch 
Se almacena una muestra de la producción en caso de 

reclamo, con el fin de saber de qué lote proviene el 
producto final y saber si las características 

organolépticas cambiaron. De ser el caso se aplicarán 
medidas correctivas. 

2 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú 

Control y medición de temperatura de cadena de 
frío y otros implementos de la planta 

De manera diaria se revisará si la temperatura de las 
congeladoras es la adecuada para la preservación de los 

productos finales, así como el control de las 
condiciones de los almacenes donde se guardan los 

productos terminados. 

3 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú 

Acción Correctiva 
Corregir inmediatamente el producto no conforme, 

teniendo en cuenta los requisitos sobre el producto para 
asegurar la satisfacción del cliente. En caso se observe 

tendencia de crecimiento de PNC durante 3 meses 
consecutivos, solicitar la apertura de una solicitud de 

acción correctiva en el proceso o la receta. 

4 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú 

Control de inventarios 
Mantener un registro de los productos en stock 
detallando la fecha de producción y fecha de 

vencimiento, todos los productos tienen un rotulado con 
sus respectivas características, composición nutricional, 
peso, etc. Consolida y registra los inventarios según la 

matriz de inventarios. 

5 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú 

Gestionar las acciones necesarias para la eliminación de 
las causas raíces de la no conformidad en los productos, 

según lo indicado en el procedimiento PRO-FRSK-
SGC-09 “Procedimiento de Control de Productos no 

Conformes” 

 

7. REGISTRO 

- ODC-FRSK-SGC-05 “Tabla de control de productos no conformes” 



 

493 

- ODC-FRSK-SGC-06 “Registro de productos no conformes” 

- ODC-FRSK-SGC-07 “Registro de corrección de productos no conformes” 

- PRO-FRSK-SGC-09 “Procedimiento de Control de Productos no Conformes” 

 

8. CONTROL DE CAMBIOS 

Versión Fecha de aprobación Descripción del cambio 

   

 

  



 

494 

ANEXO I SUB AT: Procedimiento de control de productos no 

conformes 

1. OBJETIVO 

Establecer los lineamientos para la gestión adecuada de los productos no conformes, así 

como definir responsabilidades para su adecuado tratamiento. 

 

2. ALCANCE 

Este procedimiento es aplicable a los procesos del sistema de gestión de la calidad de 

Fresko Perú. 

 

3. REFERENCIA NORMATIVA 

3.1. Norma Internacional ISO 9001:2015 

3.2. Norma Internacional ISO 9000:2015, Sistema de Gestión de Calidad –

Fundamentos y vocabulario. 

3.3. Decreto Supremo N° 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y 

Control Sanitario de Alimentos y Bebidas - MINSA  

3.4. Ley N° 26842. Ley General de Salud - MINSA 

3.5. Libro Vigilancia y conservación de alimentos - MINSA  

3.6. Ley N° 30021. Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas 

y Adolescentes. - Congreso de la República 

3.7. Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de Alimentos - 

Congreso de la República  

3.8. Ley N° 29571. Código de protección y defensa del consumidor - MINSA 

3.9. Ley N° 27932. Ley que prohíbe el uso de la sustancia química Bromato de 

Potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al 

consumo humano - MINSA  

3.10. Resolución Ministerial N° 449-2006-MINSA que aprueba la "Norma Sanitaria 

para la Aplicación del Sistema HACCP en la Fabricación de Alimentos y 

Bebidas" - MINSA  

3.11. Resolución Ministerial N° 495-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

aplicable a la fabricación de alimentos envasados de baja acidez y acidificados 

destinados al consumo humano - MINSA 



 

495 

3.12. Resolución Ministerial N° 591-2008-MINSA que aprueba la Norma Sanitaria 

que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para 

los alimentos y bebidas de consumo humano - MINSA 

3.13. Resolución Ministerial N° 461-2007-MINSA que aprueba la Guía Técnica para 

el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas 

- MINSA  

 

4. TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES 

4.1. Partes Interesadas: Persona u organización que puede afectar, verse afectada o 

percibirse como afectada por una decisión o actividad 

4.2. Cliente (Consumidor): Persona u organización que podría recibir o que recibe un 

producto destinado a esa persona u organización o requerido por ella.  

4.3. Proveedor: Organización que proporciona un producto o un servicio.  

4.4. Salida: Resultado de un proceso  

4.5. Producto: Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a 

cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente.  

4.6. Servicio: Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente 

llevada a cabo entre la organización y el cliente.  

4.7. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto 

cumple con los requisitos.  

4.8. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita 

obligatoria.  

4.9. Requisito de la Calidad: Requisito relativo a la calidad 

4.10. Requisito Legal: Requisito obligatorio especificado por un organismo legislativo.  

4.11. Requisito Reglamentario: Requisito obligatorio especificado por una autoridad 

que recibe el mandato de un órgano legislativo. 

4.12. Conformidad: Cumplimiento de un requisito.  

4.13. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. 

4.14. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 

4.15. Eficacia: Grado en que se realizan las acciones planificadas y se alcanzan los 

resultados planificados. 

4.16. Producto No Conforme (PNC): Son todos aquellos productos que no cumplen 

con uno o más requisitos especificados. 

4.17. Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso o 

el proceso siguiente.  



 

496 

 

5. RESPONSABLES DEL PROCEDIMIENTO  

5.1. Alta dirección de Fresko Perú.  

5.2. Gerente de Producción 

5.3. Líder de Producción 

5.4. Líder de calidad y nutrición  

5.5. Responsables de los procesos. 

 

6. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 

6.1. Identificación de Productos no Conformes 

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del proceso de 
producción de Fresko Perú. 

Detectar los productos no conformes (PNC) 
Detecta los Productos no conformes, es decir, los 

productos que no cumplen los requisitos y 
especificaciones, considerando como base lo indicado en 

la PRO-FRSK-SIG-09 “Procedimiento de Control de 
Productos No Conformes” 

2 Personal del proceso de 
producción de Fresko Perú. 

Registra los PNC 
Registrar el Producto No Conforme en el ODC-FRSK-

SGC-06 “Registro de producto no conforme” 

3 Personal del proceso de 
producción de Fresko Perú. 

Comunicar el PNC 
Comunicar el Producto No Conforme al responsable del 
proceso vía correo electrónico adjuntando el registro de 

PNC. 

4 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Reportar el PNC 
Consolida y reporta el ODC-FRSK-SGC-06 “Registro de 
producto no conforme” al Coordinador del SGC, para su 

conocimiento y seguimiento de acciones correctivas, 
según sea el caso. 

 

6.2. Tratamiento del PNC  

 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

1 Personal del proceso de 
producción de Fresko Perú. 

Corregir el PNC 
Corregir inmediatamente el producto no conforme, 

teniendo en cuenta los requisitos sobre el producto para 
asegurar la satisfacción del cliente. 

Registrar la corrección en el ODC-FRSK-SGC-07 
“Registro de corrección de producto no conforme” y 



 

497 

Nº Responsable Descripción de la actividad 

comunicar al responsable del proceso. 

2 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Reportar el ODC-FRSK-SGC-07 “Registro de corrección 
de producto no conforme” al coordinador del SGC para el 

análisis control y medición. 

3 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Acción Correctiva 
No Conformidad: En caso se observe tendencia de 

crecimiento del PNC durante 3 meses consecutivos, 
solicitar la apertura de una solicitud de acción correctiva. 

4 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Consolidar los PNC 
Consolida y registra los ANC de todos los procesos en la 

ODC-FRSK-SGC-06 “Registro de productos no 
conformes” 

5 
Responsable/Dueño del 

proceso de producción de Fresko 
Perú. 

Gestionar las acciones necesarias para la eliminación de 
las causas raíces de la no conformidad, según lo indicado 
en el procedimiento PRO-FRSK-SGC-09 “Procedimiento 

de Control de Productos no Conformes”. 

 

 

7. REGISTRO 

- ODC-FRSK-SGC-05 “Tabla de control de productos no conformes” 

- ODC-FRSK-SGC-06 “Registro de productos no conformes” 

- ODC-FRSK-SGC-07 “Registro de corrección de productos no conformes” 

- PRO-FRSK-SGC-09 “Procedimiento de Control de Productos no Conformes” 

 

8. CONTROL DE CAMBIOS 

  

Versión Fecha de aprobación Descripción del cambio  

   

 

  



 

498 

ANEXO I SUB AU: Control de productos no conformes 

Fresko Perú, a fin de gestionar adecuadamente los productos no conformes, ha establecido el 

procedimiento Control de Productos no conformes en el cual se especifica que las salidas no 

conformes deberán ser registradas en el Registro de producto no conforme, y una vez subsanado 

este deberá ser registrada en el Registro de corrección de productos no conforme.  

 

Tabla I 27: Control de productos no conformes 

 

PROCESO:  

FECHA DE CONTROL:  

FECHA DE REMISIÓN DEL FORMATO:  

 

Nº Fecha de 
detección 

Proceso 
donde se 
originó el 

PNC 

Especificación 
incumplida 

Acción 
Implementada 

Identificado 
por 

Observacion
es 

       

       

       

       

       

 

RESPONSABLE DEL PROCESO:  

  



 

499 

ANEXO I SUB AV: Registro de productos no conformes 

 

Tabla I 28: Registro de productos no conformes 

 

PROCESO:  

FECHA DE CONTROL:  

FECHA DE REMISIÓN DEL FORMATO:  

 

Nº Fecha de 

detección 

Proceso 

donde se 

originó el 

PNC 

Especificación 

incumplida 

Acción 

Implementada 

Identificado 

por 

Observacion

es 

       

       

       

       

       

 

RESPONSABLE DEL PROCESO:  

  



 

500 

ANEXO I SUB AW: Registro de corrección de productos no 

conformes 

Tabla I 29: Registro de corrección de productos no conformes 

PROCESO:  

FECHA DE CONTROL:  

FECHA DE REMISIÓN DEL FORMATO:  

 

Nº Fecha de 
recepció

n del 
SNC 

Organiza
ción / 

proceso 
donde se 
identificó 
el PNC 

Especificació
n incumplida 

Acción 
Implementa

da 

Fecha de 
correcció

n 

Corregid
o por 

Observacion
es 

        

        

        

        

        

 

RESPONSABLE DEL PROCESO: 

 



 

501 

ANEXO I SUB AX: Matriz de Indicadores de Desempeño 

Tabla I 30: Matriz de Indicadores de Desempeño 

Orientación Nº Proceso Responsable Nº Indicador de medición Meta Frecuencia 
E 
N 
E 

F 
E 
B 

M 
A 
R 

A 
B 
R 

M 
A 
Y 

J 
U 
N 

J 
U 
L 

A 
G 
O 

S 
E 
T 

O 
C 
T 

N 
O 
V 

D 
I 
C 

  Producción  1 Tiempo promedio para solucionar 
deficiencias en el proceso 

 Mensual             

  Producción  2 # de incidencias por incorrecta 
asignación de recursos 

 Mensual             

  Producción  3 

(# de productos no conformes - # de 
productos no conformes del mes 

anterior) / (# de productos no 
conformes del mes anterior) 

 Mensual             

  Producción  4 
(Kg de mermas - Kg de mermas del 

mes anterior) / (Kg de mermas del mes 
anterior) 

 Mensual             

  Producción  5 # de revisiones realizadas a los 
principales equipos de la planta 

 Mensual             

  Producción  6 # de actualizaciones de la Matriz de 
Riesgos 

 Mensual             

  Comercial  7 (# de quejas y reclamos /# de quejas y 
reclamos del mes anterior)-1 

 Mensual             

  Comercial  8 (# clientes satisfechos/ # clientes 
satisfechos del mes anterior)-1 

 Mensual             

  Comercial  9 (# clientes totales - # clientes 
antiguos) / (# clientes antiguos) 

 Mensual             

  Comercial  10 (Ventas de productos/Ventas de 
productos del mes anterior)-1 

 Mensual             



 

502 

Orientación Nº Proceso Responsable Nº Indicador de medición Meta Frecuencia 
E 
N 
E 

F 
E 
B 

M 
A 
R 

A 
B 
R 

M 
A 
Y 

J 
U 
N 

J 
U 
L 

A 
G 
O 

S 
E 
T 

O 
C 
T 

N 
O 
V 

D 
I 
C 

  Recursos humanos  11 # de personal capacitado/ Total de 
personal 

 Mensual             

  Recursos humanos  12 % personal que cumple con 
capacitaciones 

 Mensual             

  Recursos humanos  13 # de registros de información 
documentada 

 Mensual             

  Recursos humanos  14 % cumplimiento en torno al programa 
de auditoria 

 Anual             

  Recursos humanos  15 # de actualizaciones de la Matriz 
Legal 

 Anual             

Observaciones: 
 



 

503 

ANEXO I SUB AY: Fichas de Indicadores 

Proceso Producción Código IND 001-00101 
Nombre del 
indicador 

Tiempo promedio para solucionar 
deficiencias en el proceso Responsable Gerente de producción 

 

Fórmula del 
Indicador 

Tiempo promedio para solucionar 
deficiencias en el proceso Fundamento 

Se analizarán los reportes del 
área de producción y la gestión 
de las fallas en el proceso, se 

analizará el origen de las 
deficiencias para ubicarlas 

dentro de la cadena de 
producción y disminuir, eliminar 

o gestionar el riesgo. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se dará seguimiento a 
los procesos de 
producción para 

determinar aquellos 
que tienen mayor 

margen de error y la 
velocidad de 

respuesta de los 
responsables / dueños 

del proceso. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Reportes 
de 

producción 
Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable 

Tiempo promedio para 
solucionar deficiencias en 

el proceso antes de 
capacitación 

Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable 

Tiempo promedio para 
solucionar deficiencias en 

el proceso después de 
capacitación 

Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           



 

504 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:  

Nombre del responsable del proceso:  

Información procesada por:  

 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

  



 

505 

Proceso Producción Código IND 001-00102 
Nombre del 
indicador Incorrecta asignación de recursos Responsable Gerente de producción 

        

Fórmula del 
Indicador 

# de incidencias por incorrecta 
asignación de recursos Fundamento 

Se evaluará semanalmente que 
las gerencias realicen una 
evaluación sobre posibles 

negligencias o deficiencias en la 
asignación de recursos con el fin 

de evitar futuros errores. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Mapear el origen de 
la incorrecta 

asignación de 
recursos y mejorar la 
gestión de estos en la 

cadena de 
producción. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 
Gestión de 
inventarios Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable 
# de incidencias por 

incorrecta asignación de 
recursos 

Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           

AGO           



 

506 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           

 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

507 

Proceso Procesos de Producción Código IND 001-00103 

Nombre del 
indicador Productos no conformes Responsable Gerente de producción 

        

Fórmula del 
Indicador 

(# de productos no conformes - # de 
productos no conformes del mes anterior) 
/ (# de productos no conformes del mes 

anterior) 

Fundamento 

Se analizarán los reportes del 
área de producción sobre el 

% de productos no conformes 
en cada lote y la gestión de 

estos. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Mapear el origen 
de la no 

conformidad en 
los productos para 

eliminar o 
minimizar el 
problema y 

mejorar el grado 
de satisfacción del 

cliente. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Procedimiento 
de Gestión de 
Productos No 

Conformes 

Unidades 1 Tendencia 
esperada   

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico    

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable # de productos no conformes Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable # de productos no conformes 
del mes anterior Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           



 

508 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

509 

Proceso Producción Código IND 001-00104 

Nombre del 
indicador Mermas del proceso Responsable Gerente de producción 

        

Fórmula del 
Indicador 

(Kg de mermas - Kg de mermas del 
mes anterior) / (Kg de mermas del mes 

anterior) 
Fundamento Se llevará control de las mermas 

del proceso 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Control a aquellos 
procesos de 

producción para 
determinar aquellos 
que generan mayor 
volumen de mermas 

y tomar acciones 
correctivas. Se 

utilizarán 
herramientas como 
los "5 porqués" e 

"Ishikawa". 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Reportes 
de 

producción 
Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable Kg de mermas Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable Kg de mermas del mes 
anterior Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           



 

510 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

511 

Proceso Soporte Código IND 001-00105 
Nombre del 
indicador Revisión y mantenimiento de equipos Responsable Gerente de producción 

        

Fórmula del 
Indicador 

# de revisiones realizadas a los 
principales equipos de la planta Fundamento 

Se llevará control de las 
revisiones y el mantenimiento a 

los equipos de la planta de 
producción 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se dará seguimiento a 
los procesos de 
producción para 

determinar aquellos 
que tienen mayor 

margen de error y la 
velocidad de 

respuesta de los 
responsables / dueños 

del proceso. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 
Gestión de 

IME Unidades 1 Tendencia 
esperada 

 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable 
# de revisiones realizadas 
a los principales equipos 

de la planta 
Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           



 

512 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

513 

Proceso Producción  Código IND 001-00106 

Nombre del 
indicador Matriz de Riesgos Responsable Gerente de producción  

        

Fórmula del 
Indicador 

# de actualizaciones de la Matriz de 
Riesgos Fundamento 

Control de riesgos de calidad y 
ambiental asociados a la cadena 
de producción 

Indique el 
número del 
objetivo al 
que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 
general 

  Objetivo 
específico   

Criterios 
para 
elaborar 
la 
fórmula 

Se dará seguimiento a 
los procesos de 
producción para 
determinar aquellos 
que tienen mayor 
margen de error y la 
velocidad de 
respuesta de los 
responsables / dueños 
del proceso.  

Frecuencia 
de medición  Semestral Fuente de 

Información 
Matriz de 
Riesgos Unidades 1 Tendencia 

esperada   

Meta   Nivel 
Satisfactorio    Nivel 

aceptable   Nivel 
crítico    

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato  Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable  # de actualizaciones de la 
Matriz de Riesgos Número KPIs y objetivos  

Dato 2 Variable  
# de acciones correctivas 
implementadas en el 
proceso productivo 

Número KPIs y objetivos  

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           



 

514 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

515 

Proceso Gestión comercial, atención de 
reclamos del consumidor Código IND 001-00107 

Nombre del 
indicador Quejas y reclamos Responsable Gerente comercial 

        

Fórmula del 
Indicador 

(# de quejas y reclamos /# de quejas y 
reclamos del mes anterior)-1 Fundamento 

Se analizará las quejas y 
reclamos para eliminar las 

causas raíces mediante acciones 
correctivas y preventivas. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Disminuir 
gradualmente el 

número de quejas de 
forma mensual. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Encuestas 
de 

satisfacción 
Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable # de quejas y reclamos Número Encuestas de satisfacción 

Dato 2 Variable # de quejas y reclamos del 
mes anterior Número Encuestas de satisfacción 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           



 

516 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

517 

Proceso Gestión comercial Código IND 001-00108 

Nombre del 
indicador Satisfacción del cliente Responsable Gerente comercial 

        

Fórmula del 
Indicador 

(# clientes satisfechos/ # clientes 
satisfechos del mes anterior)-1 Fundamento 

Esquematizar las diferentes 
causas de insatisfacción 

mediante el diagrama Pareto 
para lograr reducir 

eficientemente la insatisfacción 
de los clientes. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Determinar las 
causas que generan 
insatisfacción de los 

clientes para 
remediarlas. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Encuesta 
de 

satisfacción 
Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable Nivel de satisfacción Número Encuesta de satisfacción 

Dato 2 Variable Nivel de satisfacción del 
mes anterior Número Encuesta de satisfacción 

Dato 3 Variable # clientes satisfechos Número Encuesta de satisfacción 

Dato 4 Variable # clientes satisfechos del 
mes anterior Número Encuesta de satisfacción 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           



 

518 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

519 

Proceso Gestión comercial Código IND 001-00109 

Nombre del 
indicador Fidelidad de clientes Responsable Gerente comercial 

        

Fórmula del 
Indicador 

(# clientes totales - # clientes antiguos) 
/ (# clientes antiguos) Fundamento 

Se analizará el número de 
clientes recurrentes para 

determinar sus preferencias y lo 
que influye en su decisión de 

compra. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Aumentar 
gradualmente el 

número de clientes 
recurrentes. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Encuesta 
de 

satisfacción 
Unidades 1 Tendencia 

esperada 
 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable # clientes totales Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable # clientes antiguos Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           

AGO           



 

520 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

521 

Proceso Gestión comercial Código IND 001-00110 

Nombre del 
indicador Nivel de ventas Responsable Gerente comercial 

      
  

Fórmula del 
Indicador 

(Ventas de productos/Ventas de 
productos periodo anterior)-1 Fundamento 

Verificar el nivel de ventas 
obtenido por línea de producto, 
con el fin de compararlo con las 
ventas del mes anterior y con las 

del periodo anterior. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Determinar el nivel 
de ventas de Fresko y 
el cumplimiento de 

los objetivos. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 

Estados 
financieros 

de la 
empresa 

Unidades 1 
Tendencia 

esperada 
  

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 
Nivel 

crítico  
  

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable Total de ventas (ingresos) 
de productos Soles Estado de ganancias y perdidas 

Dato 2 Variable Ratio de liquidez Número Reporte de índices financieros 

Dato 3 Variable Ratio de apalancamiento Número Reporte de índices financieros 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           



 

522 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

523 

Proceso Gestión de Recursos Humanos Código IND 001-00111 

Nombre del 
indicador Personal capacitado Responsable Gerente de Recursos 

Humanos 

        

Fórmula del 
Indicador 

# de personal capacitado/ Total de 
personal Fundamento 

Se evaluará constantemente 
al personal y se los capacitará 

en lo que se requiera. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Obtener la 
cantidad de 

trabajadores que 
asisten a las 

capacitaciones y 
poder determinar 

la cantidad de 
capacitaciones y 

charlas de 
sensibilización 

necesarias para el 
SIG. 

Frecuencia 
de medición Semestral Fuente de 

Información 
Reporte de 

capacitaciones Unidades 1 Tendencia 
esperada   

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico    

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable Cantidad de personal 
capacitado Número Asistencia de capacitaciones 

Dato 2 Variable Total de personal Número Asistencia de capacitaciones 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           



 

524 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           

 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

525 

Proceso Gestión de Talento Humano Código IND 001-00112 

Nombre del 
indicador 

Cumplimiento de capacitaciones y charlas 
de sensibilización Responsable Gerente de Talento Humano 

        

Fórmula del 
Indicador 

% personal que cumple con 
capacitaciones Fundamento 

Importancia de la ISO 
9001:2015 y la ISO 

14001:2015 en la Gestión de 
la Calidad y Ambiental en 
empresas productoras de 
alimentos de consumo 

humano. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se evaluará 
constantemente al 

personal y al 
entorno de la 
empresa para 

crear y actualizar 
el FODA y la 

matriz de 
stakeholders, con 

el fin de 
capacitarlos y 
trabajar en las 
debilidades y 

aprovechar las 
oportunidades del 

mercado. 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 
Reporte de 

capacitaciones Unidades 1 Tendencia 
esperada 

 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable % personal que cumple con 
capacitaciones Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable Total de personal Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           



 

526 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

527 

Proceso Gestión de Talento Humano Código IND 001-00113 

Nombre del 
indicador Información documentada Responsable Gerente de Gestión Humana 

        

Fórmula del 
Indicador 

# de registros de información 
documentada Fundamento 

Importancia de registrar toda 
evidencia documentaria de 

cumplimiento de estándares en 
los procesos internos 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se evaluará 
semanalmente que 
los responsables 

carguen 
información al 

sistema con el fin 
de mejorar la 

gestión de 
información 

documentada y 
tener un respaldo 

ante posibles 
pérdidas de 

información. 

Frecuencia 
de medición Semanal Fuente de 

Información 

Registro de 
información 
documentada 

Unidades 1 Tendencia 
esperada 

 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable # de registros de 
información documentada Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           



 

528 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

JUN           

JUL           

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

529 

Proceso Gestión de Recursos Humanos Código IND 001-00114 

Nombre del 
indicador Auditoría interna Responsable Gerente de Talento Humano 

        

Fórmula del 
Indicador 

% cumplimiento en torno al programa de 
auditoria Fundamento 

Importancia de cumplir con 
los procesos de mejora 

continua y que un auditor 
externo a la empresa 

verifique el cumplimiento de 
estándares en los procesos 

internos. 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se evaluará que 
los responsables 
cumplan con el 

programa de 
auditoria. 

Frecuencia 
de medición Anual Fuente de 

Información 
Reporte de 

capacitaciones Unidades 1 Tendencia 
esperada 

 

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico 

 

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable % cumplimiento en torno al 
programa de auditoria Número KPIs y objetivos 

Dato 2 Variable % personal que cumple con 
capacitaciones Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           



 

530 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 

  



 

531 

Proceso Gestión de Talento Humano Código IND 001-00115 
Nombre del 
indicador Matriz Legal Responsable Gerente de Talento Humano 

        

Fórmula del 
Indicador 

# de actualizaciones de la Matriz 
Legal Fundamento 

Importancia de la identificación 
de los asuntos legales, acuerdos 

internacionales y reglamentación 
sectorial pertinente a la 

operación de la empresa y al 
cumplimiento de los objetivos 
ambientales determinados en el 

SGA 

Indique el 
número del 
objetivo al 

que 
corresponde 

Objetivo 
estratégico 

general 
 Objetivo 

específico 
 

Criterios 
para 

elaborar 
la 

fórmula 

Se evaluará 
mensualmente que 

las gerencias realicen 
una actualización de 
la Matriz Legal con 
el fin de identificar 
nuevos requisitos 
para su posterior 

cumplimiento 

Frecuencia 
de medición Mensual Fuente de 

Información 
Matriz 
Legal Unidades 1 Tendencia 

esperada   

Meta  Nivel 
Satisfactorio 

 Nivel 
aceptable 

 Nivel 
crítico    

Datos Tipo de 
Dato Nombre de dato Unidad de 

medida Origen de dato 

Dato 1 Variable # de actualizaciones de la 
Matriz Legal Número KPIs y objetivos 

 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

ENE           

FEB           

MAR           

ABR           

MAY           

JUN           

JUL           



 

532 

20XX META  LOGRO  ANÁLISIS 
DE CAUSAS 

ACCIONES 
PROPUESTAS 
(Totales) 

FECHA DE 
ANÁLISIS 

AGO           

SEPT           

OCT           

NOV           

DIC           
 

Firma del responsable del proceso:   

Nombre del responsable del proceso:   

Información procesada por:    
 

DEFINICIONES 
VO: Valor Objetivo 
VLP: Valor Límite Permitido 
AC: Acción Correctiva 
AP: Acción Preventiva 
AM: Acción de Mejora 

 



 

533 

ANEXO I SUB AZ: Programa Anual de Auditorías del SIG  

Tabla I 31: Programa Anual de Auditorías del SIG 

 

PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS - SIG 
                

Objetivo Planificar las auditorías del presente año y determinar qué procesos serán auditados, asimismo, quiénes serán los encargados de auditar dichos procesos. 

Alcance Al alcance del presente programa son las auditorías internas de la empresa Fresko Perú, realizadas a los procesos que se llevan a cabo dentro de sus 
instalaciones. 

Recursos Principalmente los materiales gráficos y audiovisuales de soporte, así como el capital humano que será el encargado de ejecutar las auditorías. 
 

N° Procesos a ser auditados Tipo de Proceso Auditor 
Mes de Auditoría 

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 

1 Gestión de las no conformidades, 
acciones correctivas y preventivas Proceso Estratégico 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

             X 

2 Desarrollo de productos, procesos 
y tecnologías (I+D) Proceso Estratégico 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X                       

3 Abastecimiento y recuperación de 
alimentos Proceso Operativo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X     X     X     X     

4 Clasificación por tipo Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X     X     X     X     

5 Lavado y desinfección Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X     X     X     X     



 

534 

N° Procesos a ser auditados Tipo de Proceso Auditor 
Mes de Auditoría 

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 

6 Porcionado de puré de verduras 
por batch Proceso Operativo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

7 Elaboración de masas Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

8 Pesado y porcionado Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

9 Embolsado, sellado y fechado Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

10 Despacho o distribución Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

11 Post Venta Proceso Operativo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

12 Control de información 
documentada Proceso de Apoyo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X                       

13 Pricing y costeo Proceso de Apoyo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X                       

14 Contabilidad, facturación y 
cobranza Proceso de Apoyo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

                      X 



 

535 

N° Procesos a ser auditados Tipo de Proceso Auditor 
Mes de Auditoría 

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 

15 Gestión de requisitos legales y 
otros requisitos Proceso de Apoyo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

                      X 

16 Seguridad y salud en el trabajo Proceso de Apoyo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X                       

17 Selección, contratación, 
capacitación y planilla Proceso de Apoyo 

Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

                      X 

18 Compras y tercerización Proceso de Apoyo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X                       

19 
Mantenimiento y limpieza de 
infraestructura física e 
instalaciones 

Proceso de Apoyo 
Auditor Externo 
designado por la Alta 
Dirección 

X           X           

 
ELABORACIÓN 

Fecha   

Nombre   

Firma   

 
APROBACIÓN 

Fecha   

Nombre   

Firma   

 



 

536 

Leyenda 

AI: Auditoría Interna 

AC: Auditoría del SGC 

AM: Auditoría del SGA 

AG: Auditoría del SIG 

AS: Auditoría de Seguridad 

 
  



 

537 

ANEXO I SUB BC: Matriz de Evaluación de Riesgos del Programa Anual de Auditorías 

Tabla I 32: Matriz de Evaluación de Riesgos del Programa Anual de Auditorías del SIG  

Procesos a Auditar Posibles Fallas Corrección Acción Correctiva Severidad Probabilidad Nivel de Riesgo 

Gestión de las no 
conformidades, acciones 
correctivas y preventivas 

No identificar una no 
conformidad Identificar la no conformidad 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 

Gestión de las no 
conformidades, acciones 
correctivas y preventivas 

No diseñar o ejecutar una acción 
correctiva frente a una no 
conformidad 

Diseñar o ejecutar la acción 
correctiva 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Desarrollo de productos, 
procesos y tecnologías 
(I+D) 

No cumplir con el plan de 
desarrollo de productos 

Cumplir con el plan de 
desarrollo de productos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 2 2 

Desarrollo de productos, 
procesos y tecnologías 
(I+D) 

Aprobar un nuevo producto sin 
cumplir con los estándares 
pertinentes 

Probar el producto bajo los 
estándares pertinentes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Abastecimiento y 
recuperación de 
alimentos 

Acopiar alimentos en mal 
estado Desechar los alimentos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Clasificación por tipo No detectar un alimento en mal 
estado 

Comprobar el estado del 
alimento 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 2 6 

Lavado y desinfección No lavar o desinfectar 
correctamente los alimentos 

Lavar o desinfectar 
correctamente los alimentos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Lavado y desinfección Causar algún tipo de malestar 
físico a los clientes 

Identificar el proceso donde se 
quebró la inocuidad 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Elaboración de masas No cumplir con los estándares 
de inocuidad 

Retomar los estándares de 
inocuidad 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 2 6 



 

538 

Procesos a Auditar Posibles Fallas Corrección Acción Correctiva Severidad Probabilidad Nivel de Riesgo 

Pesado y porcionado Verter más o menos producto 
que lo adecuado 

Corregir la cantidad vertida para 
los próximos lotes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 

Embolsado, sellado y 
fechado 

No cumplir con los estándares 
de inocuidad 

Retomar los estándares de 
inocuidad 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Embolsado, sellado y 
fechado Fechar con una fecha errónea Corregir la fecha y volver a 

fechar 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 1 1 

Embolsado, sellado y 
fechado 

No se vea la fecha de 
producción o vencimiento Volver a fechar 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 1 1 

Despacho o distribución Entregar un producto en mal 
estado Reponer el producto al cliente 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Despacho o distribución Entregar un producto incorrecto Entregar el producto correcto 
POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 1 2 

Despacho o distribución Entregar un producto a un 
cliente incorrecto 

Entregar el producto al cliente 
correcto 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 1 2 

Despacho o distribución Entregar un producto en un 
tiempo incorrecto Entregar el producto correcto 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 

Post Venta No responder las quejas o 
reclamos de los clientes 

Responder a las quejas o 
reclamos de los clientes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 

Post Venta No atender las consultas de los 
clientes 

Atender las consultas de los 
clientes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 



 

539 

Procesos a Auditar Posibles Fallas Corrección Acción Correctiva Severidad Probabilidad Nivel de Riesgo 

Control de información 
documentada 

Perder información 
documentada 

Buscar la información 
documentada perdida 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Control de información 
documentada 

Codificar de forma errónea la 
información documentada 

Volver a codificar de forma 
correcta 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 3 3 

Control de información 
documentada 

Conservar la información 
documentada en un ambiente 
inadecuado 

Conservar la información 
documentada en un ambiente 
adecuado 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 2 2 

Pricing y costeo Vender productos a un precio 
incorrecto 

Volver a determinar el pricing 
de todos los productos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Pricing y costeo Vender productos con costos 
muy elevados 

Costear adecuadamente todos 
los productos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 3 9 

Contabilidad, 
facturación y cobranza 

Errores en la tributación 
contable (PDTs) 

Regularizar y elaborar los PDTs 
correctamente 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Contabilidad, 
facturación y cobranza 

No contar con los Estados 
Financieros oportunamente 

Regularizar y elaborar los 
Estados Financieros 
oportunamente 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 3 9 

Contabilidad, 
facturación y cobranza 

Facturar de forma incorrecta a 
clientes 

Regularizar y facturar 
correctamente a los clientes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 2 6 

Contabilidad, 
facturación y cobranza 

No cobrar oportunamente a 
clientes 

Cobrar oportunamente a 
clientes 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 2 6 

Gestión de requisitos 
legales y otros requisitos 

No cumplir con algún requisito 
legal u otro requisito 

Regularizar y cumplir con todos 
los requisitos legales u otros 
requisitos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 3 6 



 

540 

Procesos a Auditar Posibles Fallas Corrección Acción Correctiva Severidad Probabilidad Nivel de Riesgo 

Gestión de requisitos 
legales y otros requisitos No actualizar la Matriz Legal Actualizar la Matriz Legal 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 2 2 

Seguridad y salud en el 
trabajo 

No prevenir accidentes 
laborales 

Atender el posible accidente 
laboral y sancionar 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Selección, contratación, 
capacitación y planilla 

No contratar al personal 
correcto Contratar al personal correcto 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 3 3 

Selección, contratación, 
capacitación y planilla Escasez de capital humano Contratar al personal correcto 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Selección, contratación, 
capacitación y planilla 

No contar con perfiles de 
puestos oportunamente 

Capacitar al personal para que 
cumpla con el perfil 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 3 3 

Selección, contratación, 
capacitación y planilla 

No pagar los sueldos de forma 
correcta y oportuna 

Recalcular los sueldos y 
corregir 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Compras y tercerización No prevenir fraudes con 
proveedores Detectar el fraude y sancionar 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

3 1 3 

Compras y tercerización Comprar productos 
inapropiados 

Determinar las características 
correctas para futuras compras 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Compras y tercerización Tercerizar con un proveedor 
inapropiado 

Volver a seleccionar un 
proveedor correcto 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

Mantenimiento y 
limpieza de 

Mantener las instalaciones 
sucias y desordenadas 

Limpiar y ordenar las 
instalaciones 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

1 1 1 



 

541 

Procesos a Auditar Posibles Fallas Corrección Acción Correctiva Severidad Probabilidad Nivel de Riesgo 
infraestructura física e 
instalaciones 

Mantenimiento y 
limpieza de 
infraestructura física e 
instalaciones 

No prevenir posibles fallas en 
los equipos Reparar las fallas en los equipos 

POR ACTUALIZAR 
(IDENTIFICAR LA 
CAUSA RAÍZ) 

2 2 4 

 

ELABORACIÓN 

Fecha   

Nombre   
Firma   

 
APROBACIÓN 

Fecha   
Nombre   
Firma   

 

CONSIDERACIONES 

"Severidad" es el potencial impacto negativo de aquel error o falla. Se determina puntuando con 1=Bajo, 2=Moderado, 3=Alto 

"Probabilidad" es la posibilidad de que aquel error o falla ocurra. Se determina puntuando con 1=Bajo, 2=Moderado, 3=Alto 

"Nivel de Riesgo" se determina multiplicando la "Severidad" y la "Probabilidad". El resultado obtenido se considera de la siguiente forma: 1-2=Bajo, 3-4=Moderado y 
6-9=Alto 

Tabla I 32: Matriz de Evaluación de Riesgos del Programa Anual de Auditorías del SIG (continuación) 



 

542 

 
LEYENDA 

CORRECCIÓN: Acción de respuesta ante la causa inmediata. 
ACCIÓN CORRECTIVA: Acción planificada de respuesta ante la causa raíz. 

 



 

543 

ANEXO I SUB BD: Plan de Auditoría Interna  

PLAN DE AUDITORÍA INTERNA - SIG 
     

Objetivo POR ACTUALIZAR 

Alcance POR ACTUALIZAR 

Motivo de Auditoría POR ACTUALIZAR 

Tipo de Auditoría POR ACTUALIZAR 

Lugar POR ACTUALIZAR 

Fecha POR ACTUALIZAR 

 
 Nombres y Apellidos Función 

Equipo Auditor 

POR ACTUALIZAR Auditor Externo 

POR ACTUALIZAR Auditor Externo 

Miembro de la Alta Dirección Auditor Interno 

 

Fecha Tipo de Auditor Tipo de 
Auditoría Proceso a ser auditado Comentarios 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR 

POR 
ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR POR ACTUALIZAR 

 
ELABORACIÓN 

Fecha   

Nombre   

Firma   

 
 
 
 



 

544 

APROBACIÓN 

Fecha   

Nombre   

Firma   

 

TIPOS DE AUDITORÍAS 

AI: Auditoría Interna 

AC: Auditoría del SGC 

AM: Auditoría del SGA 

AG: Auditoría del SIG 

AT: Auditoría de Certificación 

AS: Auditoría de Seguridad 

 

TIPOS DE AUDITORES 

Auditor Interno 

Auditor Líder 

Auditor Externo 

 

  



 

545 

ANEXO I SUB BE: Competencias del Auditor 

I. Objetivo 

Determinar las competencias indispensables de los auditores del Sistema Integrado de 

Gestión. Esto permitirá asegurar el correcto funcionamiento del SIG, asimismo, obtener 

comentarios y oportunidades de mejora de una fuente competente.  

 

II. Alcance 

El alcance de la presente información documentada se refiere a los auditores que 

participarán del proceso de Auditorías al Sistema Integrado de Gestión de Fresko Perú. 

 

III. Tipos de Auditores 

❏ Auditores Internos: Son aquellos colaboradores que pertenecen a Fresko Perú       

y que tomarán el rol interno en la evaluación del SIG.  

 

➔ Capacitaciones:  

Curso “Interpretación de la norma ISO 9001:2015” 

Curso de auditor interno de la norma ISO 9001:2015 

Curso: Interpretación de la norma ISO 14001:2015 

Curso de auditor interno de la norma ISO 14001:2015 

 

➔ Experiencia: 

Mínimo 02 auditorías como participante activo o pasivo 

 

➔ Conocimiento de los procesos 

Mínimo 01 año trabajando en Fresko Perú       

Conocimiento integral de las operaciones de Fresko Perú       

 

❏ Auditores Líderes: Son aquellos colaboradores que pertenecen a Fresko Perú       

y que poseen más experiencia sobre la empresa. Estos liderarán las auditorías 

internas. Estos deberán cumplir los requisitos de “Auditor Interno” y, además, 

los siguientes requisitos: 

 

➔ Capacitaciones:  

Curso “Auditor Líder en la norma ISO 9001:2015” 



 

546 

Curso “Auditor Líder en la norma ISO 14001:2015” 

 

➔ Experiencia: 

Mínimo 02 auditorías como Auditor Líder 

 

➔ Habilidades: 

Planificación 

Capacidad para usar eficazmente los recursos a disposición 

Ser la voz líder frente a las auditorías externas 

Dirigir y planificar el trabajo de los Auditores Internos 

 

❏ Auditores Externos: Es posible que la Alta Dirección de Fresko Perú       

considere oportuna la participación de algún Auditor Externo en las Auditorías 

Internas. De ser el caso, los requisitos serán aquellos pactados en los términos 

del contrato o servicio.  

 

 

IV. Procedimiento de Auditorías Internas 

Por las características particulares de la empresa Fresko Perú; es decir, por su ligera 

estructura organizacional y por el amplio espectro de funciones y tareas que realizan sus 

Gerentes y Líderes; y para asegurar la independencia de la auditoría, las auditorías 

internas serán realizadas exclusivamente por Auditores Externos que la Alta Dirección 

designe. 

  



 

547 

ANEXO I SUB BF: Acta de Revisión del SIG 

Fecha          /       /    
N° Apellidos y nombres Proceso Firma 

        
        
        
        

Información de entrada para la revisión  

ACUERDOS 
N
° Nombre Acciones Responsable 

Plazo 
Fecha inicio Fecha fin 

            
            
            

 

RESULTADOS DE LA REVISIÓN 

1 
Oportunidades de mejora: 
- 

2 
Necesidades de cambio del Sistema de Gestión de Calidad 
- 

3 
Necesidades del Sistema de Gestión Ambiental 
- 

4 

NECESIDADES DE RECURSOS 
N° Proceso Recurso 

1 
    
    
    

2 
    
    
    

3 
    
    
    

4 
    
    
    



 

548 

ANEXO I SUB BG: Matriz de Mejora Continua 

Tabla I 20: Matriz de Mejora Continua 

MATRIZ DE MEJORA CONTINUA - SIG 

N° Fecha de 
Hallazgo Proceso Hallazgo Causa Raíz Incumplimiento o 

no conformidad CORRECCIÓN ACCIÓN 
CORRECTIVA Fecha Límite Responsable de la 

mejora 

                    

                    

                    

                    

                    

                    

                    

                    

                    

                    

 



 

549 

 

ANEXO I SUB BH: Procedimiento de Mejora Continua 

I. Objetivo 

Determinar los lineamientos para identificar, definir, implementar y realizar el 

seguimiento y control de las acciones de mejora continua del Sistema de Gestión 

Integrado, permitiendo mejorar su desempeño. 

 

II. Alcance 

El presente procedimiento es aplicable a todos los procesos y actividades realizadas en 

las instalaciones de la empresa o que tengan relación directa con los procesos productivos  

 

III. Premisas 

A continuación, las premisas que servirán como principios para el éxito del presente 

procedimiento: 

 

❏ La Alta Dirección brindará las facilidades para que el presente procedimiento se 

lleve a cabo. Esto es, material gráfico o digital, canales de comunicación y 

recursos humanos para el análisis de los datos que se obtengan.  

❏ Todos los resultados obtenidos serán analizados de forma eficiente, imparcial y 

sin discriminación alguna. 

❏ No será permitido alterar los resultados obtenidos. 

❏ El Líder de Producción, en coordinación con la Alta Dirección, analizará de 

forma periódica los procesos y procedimientos aplicables según el alcance, con 

visión crítica.  

 

IV. Fuentes 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015 

❏ Norma Internacional ISO 9001:2015, SGC - Fundamentos y Vocabulario 

❏ Norma Internacional ISO 14001:2015 

 

V. Definiciones pertinentes 

❏ No conformidad: “Incumplimiento de un requisito” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ Acción correctiva: “Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar 

que vuelva a ocurrir” (2015, ISO 9001:2015) 



 

550 

 

❏ Acción preventiva: “Acción tomada para eliminar la causa de una no 

conformidad potencial y otra situación potencial no deseable” (2015, ISO 

9001:2015) 

❏ Desempeño: “Resultado medible” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ Cliente: “Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o 

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella” (2015, 

ISO 9001:2015) 

❏ Calidad: “Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto, 

cumple con los requisitos” (2015, ISO 9001:2015) 

❏ Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 

obligatoria” (2015, ISO 9001:2015) 

 

VI. Responsables 

➔ Alta Dirección de Fresko Perú       

➔ Líder de Producción 

➔ Líder de Calidad y Nutrición 

➔ Responsables de los procesos 

 

VII. Procedimiento 

1. Responsable: Responsables de los procesos o cualquier colaborador 

Actividad: Identificar un no conformidad u oportunidad de mejora, 

posteriormente presentarla a través de los canales formales de comunicación 

hacia el Líder de Producción o Líder de Calidad y Nutrición. La no conformidad 

identificada puede provenir de cualquiera de estas fuentes: 

❏ Revisión de los procedimientos o procesos: Oportunidades que se 

pueden identificar durante la revisión, análisis y seguimiento de 

procedimientos, documentos y actividades cotidianas de los procesos y 

que constituyen una mejora al desempeño del Sistema Integrado de 

Gestión. 

❏ Auditorías internas/externas: Oportunidades de mejora identificadas 

por el equipo de auditores y que son reportadas a la Alta Dirección. 

 



 

551 

 

2. Responsable: Líder de Producción o Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Una vez identificada la no conformidad, determina la causa raíz. 

 

3. Responsable: Líder de Producción o Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Determina la acción correctiva que se ejecutará, los responsables de 

cada acción, así como las fechas de seguimiento y término de dicha mejora. 

 

4. Responsable: Líder de Producción o Líder de Calidad y Nutrición 

Actividad: Asegura el cumplimiento del plan de acción en los tiempos definidos 

y comunica y adjunta evidencia de su implementación. 

 

5. Responsable: Alta Dirección 

Actividad: Determina el éxito o fracaso de la acción correctiva después de haber 

cumplido el plazo previsto. Si las acciones han sido eficaces, se vuelven a diseñar 

los procesos y procedimientos correspondientes; asimismo, de ser el caso, se 

capacita al personal involucrado. Si se determina que las acciones no han sido 

eficaces se desestima la propuesta.