i PONTIFICA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERU FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE CAFETERÍA ESPECIALIZADA EN PRODUCTOS PERUANOS Tesis para optar el Título de ingeniero industrial AUTOR Marco Antonio Cabrera Cruzado ASESOR Eduardo Kieffer Begazo Lima, noviembre del 2020 ii RESUMEN En el presente proyecto se tiene como principal objetivo validar la viabilidad técnica y financiera de la prefactibilidad de la implementación de una cafetería especializada en productos peruanos en Lima - Perú. Los estudios realizados para la realización del proyecto son de Análisis Estratégico, de Mercado, Técnico, Legal-Organizacional y Financiero-Económico. En el estudio de Análisis Estratégico, se investigó en profundidad los temas relacionados al Macroentorno y Microentorno del negocio, el análisis FODA y se determinaron los objetivos a perseguir por la empresa a constituirse. En el estudio de Mercado, se determinó las particularidades de la Oferta y Demanda del mercado objetivo del negocio, además de calcular la demanda insatisfecha del mismo y posteriormente, determinar la demanda del proyecto que deberá satisfacer en los cinco años del proyecto. En el estudio Técnico, se analizaron las opciones de localización, se determinó los insumos requeridos para la elaboración de la carta del negocio, y mediante técnicas como el algoritmo de Francis se determinó la distribución del local, así como las dimensiones necesarias para cada área. En el estudio Legal-Organizacional, se determinó el tipo de sociedad que deberá tener la empresa, los tributos a pagar y los permisos y licencias necesarias para la operación. Además, se detalló los tipos de puestos para la empresa, así como la cantidad necesaria de personal. Por último, en el estudio Financiero-Económico, se determinó el valor total de activos fijos que necesitaría la empresa, la cantidad de Capital de trabajo, la estructura de Financiamiento que seguirá el negocio; además, se estructuró la información general de este proyecto en reportes financieros como Presupuestos, Estado de Pérdidas y Ganancias, Balance General y Flujos de Caja. A partir de esto, en los Ratios financieros se logra determinar que el negocio resulta rentable de acuerdo a los datos documentados a lo largo de este estudio. iii A mi madre María Cruzado, a mi padre César Cabrera, a mi hermano César Augusto y al amor de mi vida Alexandra Arellano, quienes me han apoyado toda mi vida en todo lo que he logrado realizar tanto personal como profesionalmente. iv ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... vii ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................................... ix ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................... x INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................................... 2 1.1 Análisis del Macroentorno .......................................................................................................... 2 1.1.1 Factor Político ................................................................................................................. 2 1.1.2 Factor Económico ........................................................................................................... 3 1.1.3 Factor Socio-cultural ....................................................................................................... 6 1.1.4 Factor Legal .................................................................................................................... 7 1.1.5 Factor Demográfico ............................................................................................................. 8 1.1.6 Factor Medioambiental ................................................................................................. 11 1.2 Análisis del Microentorno ......................................................................................................... 12 1.2.1 Las Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................................... 12 1.3 Planeamiento Estratégico ......................................................................................................... 17 1.3.1 Visión ............................................................................................................................ 17 1.3.2 Misión ........................................................................................................................... 17 1.3.3 Análisis FODA .............................................................................................................. 18 1.3.4 Estrategia genérica .......................................................................................................... 1 1.3.5 Objetivos Organizacionales ............................................................................................ 1 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................... 3 2.1. Aspectos generales ...................................................................................................................... 3 2.1.1 El Mercado........................................................................................................................... 3 2.1.2 El consumidor .................................................................................................................... 12 2.1.3 El Producto ........................................................................................................................ 14 2.2 Análisis de la demanda ............................................................................................................ 17 2.2.1 Demanda histórica......................................................................................................... 17 2.2.2 Demanda proyectada ....................................................................................................... 21 2.3. Análisis de la oferta .................................................................................................................. 25 2.3.1. Análisis de la competencia .............................................................................................. 25 2.3.2. Oferta proyectada ............................................................................................................. 26 2.4 Demanda del proyecto .............................................................................................................. 28 2.4.1 Demanda Insatisfecha ................................................................................................... 28 2.4.2 Demanda para el Proyecto ............................................................................................ 28 2.5 Estrategia de Comercialización ................................................................................................. 29 2.5.1 Canales de Distribución ..................................................................................................... 29 2.5.2 Promoción y Publicidad ..................................................................................................... 30 v 2.5.3 Precios ........................................................................................................................... 31 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................................. 36 3.1 Localización ................................................................................................................................ 36 3.1.1 Macrolocalización .............................................................................................................. 36 3.1.2 Microlocalización .............................................................................................................. 37 3.2 Tamaño de planta ........................................................................................................................ 39 3.3 Proceso Productivo ..................................................................................................................... 39 3.4 Características Físicas ................................................................................................................. 43 3.4.1 Infraestructura .................................................................................................................... 43 3.4.2 Maquinaria y equipos ........................................................................................................ 48 3.4.3 Distribución de Planta ........................................................................................................ 48 3.5 Requerimientos del proceso ...................................................................................................... 51 3.5.1 Insumos ......................................................................................................................... 52 3.5.2 Materiales .......................................................................................................................... 54 3.5.3 Servicio de agua ................................................................................................................. 56 3.5.4 Servicio de gas ................................................................................................................... 56 3.5.5 Servicio de electricidad ...................................................................................................... 56 3.5.6 Servicio de internet, telefonía y cable ................................................................................ 57 3.5.7 Personal ............................................................................................................................. 57 3.6 Evaluación ambiental y social del proyecto ................................................................................ 63 3.7 Cronograma de Implementación ................................................................................................. 63 CAPÍTULO 4: ESTUDIO LEGAL ....................................................................................................... 67 4.1. Tipo de Sociedad ........................................................................................................................ 67 4.2. Constitución de la empresa ........................................................................................................ 68 4.3. Tributos ...................................................................................................................................... 69 4.3.1. Gobierno central y Gobierno local.................................................................................... 69 4.3.2. Beneficios locales y compensaciones ............................................................................... 70 4.4. Certificaciones y otros requisitos legales ................................................................................... 71 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO .............................................................. 75 5.1. Inversiones ................................................................................................................................. 75 5.1.1. Inversión en activos fijos .................................................................................................. 75 5.1.2. Gastos operativos .............................................................................................................. 79 5.1.3. Inversión en capital de trabajo .......................................................................................... 82 5.1.4. Cronograma de Inversiones .............................................................................................. 83 5.2. Financiamiento del proyecto ...................................................................................................... 83 5.2.1. Estructura de capital ......................................................................................................... 83 5.2.2. Costo de oportunidad del accionista ................................................................................. 84 5.2.3. Costo ponderado de capital ............................................................................................... 85 5.3. Presupuestos ............................................................................................................................... 86 vi 5.3.1. Presupuestos de ingresos .................................................................................................. 86 5.3.2. Presupuestos de egresos .................................................................................................... 86 5.4. Estados Financieros y Proyectados ............................................................................................ 87 5.4.1. Estado de Pérdidas y Ganancias ....................................................................................... 87 5.4.2. Balance General ................................................................................................................ 89 5.4.3. Flujo de Caja Económico y Financiero ............................................................................. 90 5.5. Punto de Equilibrio .................................................................................................................... 92 5.6. Indicadores de Rentabilidad ....................................................................................................... 93 5.7. Análisis de Sensibilidad ............................................................................................................. 95 Conclusiones ......................................................................................................................................... 97 Recomendaciones ................................................................................................................................. 99 CAPÍTULO 6: BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 100 CAPÍTULO 7: ANEXOS ................................................................................................................... 106 vii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Análisis cuantitativo de Fortalezas y Debilidades .................................................................. 20 Tabla 2: Análisis cuantitativo de Oportunidades y Amenazas .............................................................. 21 Tabla 4: Población peruana por regiones en el 2017 .............................................................................. 4 Tabla 5: Porcentaje de personas según zonas y NSE en Lima Metropolitana 2017 ............................... 5 Tabla 7: Población histórica censada por región................................................................................... 17 Tabla 8: Población censada Lima del 2000 al 2015 .............................................................................. 18 Tabla 9: Población registrada en Lima Metropolitana entre 1940 y 2013 ............................................ 19 Tabla 10: Resultado de proyecciones de la demanda............................................................................ 20 Tabla 11: Población proyectada de Lima .............................................................................................. 21 Tabla 12: Población por distritos en Lima Metropolitana en 2017 ....................................................... 22 Tabla 13: Cálculo de factor de población objetivo ............................................................................... 23 Tabla 14: Cálculo de error en estimación de proyección ...................................................................... 23 Tabla 15: Población objetivo del 2019 al 2023 ..................................................................................... 24 Tabla 16: Cálculo del factor de resultado de encuestas ........................................................................ 24 Tabla 17: Demanda anual proyectada del Año 1 .................................................................................. 24 Tabla 18: Demandas anuales proyectadas ............................................................................................ 25 Tabla 19: Oferta anual de los principales competidores ....................................................................... 26 Tabla 20: Oferta histórica entre 2013 y 2017 ....................................................................................... 27 Tabla 21: Resultado de proyecciones de la oferta ................................................................................. 27 Tabla 22: Oferta proyectada del 2019 al 2023 ...................................................................................... 27 Tabla 23: Demanda insatisfecha ........................................................................................................... 28 Tabla 24: Detalle de la demanda del proyecto ...................................................................................... 29 Tabla 26: Altas de empresas según región en el año 2018 ................................................................... 37 Tabla 27: Factores Objetivos y Subjetivos ........................................................................................... 38 Tabla 28: Matriz de Enfrentamiento ..................................................................................................... 38 Tabla 29: Matriz de comparación de distritos ....................................................................................... 39 Tabla 30: Niveles de capacidad de la planta ......................................................................................... 48 Tabla 31: Áreas de la empresa .............................................................................................................. 49 Tabla 32: Tabla relacional de actividades ............................................................................................. 49 Tabla 33: Datos y variables del método de Guerchet ........................................................................... 50 Tabla 34: Áreas requeridas ................................................................................................................... 51 Tabla 35: Cantidad total requerida de insumos por año ........................................................................ 53 Tabla 36: Cálculo del porcentaje de stock de seguridad ....................................................................... 54 Tabla 37: Cantidad de materiales de cortesía necesarios ...................................................................... 54 Tabla 38: Lista de materiales necesarios por año.................................................................................. 55 Tabla 39: Cantidad de agua necesaria por año ...................................................................................... 56 Tabla 40: Cantidad de gas necesario por año ........................................................................................ 56 viii Tabla 41: Cantidad de electricidad necesaria por año ........................................................................... 57 Tabla 42: Cronograma de implementación del negocio ....................................................................... 66 Tabla 43: Normas y resoluciones afectantes ......................................................................................... 71 Tabla 44: Costos del terreno ................................................................................................................. 76 Tabla 45: Costos de Construcción y acondicionamiento ...................................................................... 76 Tabla 46: Costo total de alquiler y construcción ................................................................................... 76 Tabla 47: Activos Fijos Tangibles ........................................................................................................ 77 Tabla 48: Activos Fijos Tangibles complementarios ............................................................................ 78 Tabla 49: Activos Fijos Intangibles ...................................................................................................... 78 Tabla 50: Depreciación de activos tangibles ......................................................................................... 78 Tabla 51: Amortización de activos intangibles ..................................................................................... 79 Tabla 52: Gastos en Publicidad y Marketing ........................................................................................ 79 Tabla 53: Gastos en Servicios ............................................................................................................... 79 Tabla 54: Gastos en servicios terciarizados .......................................................................................... 80 Tabla 55: Gastos totales en Materia Prima ........................................................................................... 80 Tabla 56: Conceptos del régimen laboral ............................................................................................. 80 Tabla 57: Gastos en Mano de Obra Indirecta........................................................................................ 81 Tabla 58: Gastos en Mano de Obra Directa .......................................................................................... 81 Tabla 59: Detalle del Capital de trabajo en Año 1 ................................................................................ 82 Tabla 60: Capital de Trabajo necesario para el 2019-2023 ................................................................... 83 Tabla 61: Cronograma de inversiones .................................................................................................. 83 Tabla 62: Tabla resumen de mejores opciones de financiamiento........................................................ 84 Tabla 63: Cronograma de pago de deuda de activos fijos .................................................................... 84 Tabla 64: Cronograma de pago de deuda de capital de trabajo ............................................................ 84 Tabla 65: Cronograma de pago de deuda total...................................................................................... 84 Tabla 66: Valores del Costo de oportunidad de capital COK ............................................................... 85 Tabla 67: Valores para el cálculo del beta apalancado ......................................................................... 85 Tabla 68: Valores para el cálculo del WACC ....................................................................................... 86 Tabla 69: Presupuesto de ingresos ........................................................................................................ 86 Tabla 70: Presupuesto de Egresos ......................................................................................................... 87 Tabla 71: Tabla de Crédito fiscal y pago de IGV ................................................................................. 87 Tabla 72: Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................... 88 Tabla 73: Flujo de caja económico ....................................................................................................... 91 Tabla 74: Flujo de caja financiero......................................................................................................... 91 Tabla 75: Cálculo de Punto de Equilibrio ............................................................................................. 92 Tabla 76: Ratios Financieros ................................................................................................................ 93 Tabla 77: TIR y VPN Económico ......................................................................................................... 95 Tabla 78: TIR y VPN Financiero .......................................................................................................... 95 Tabla 79: Análisis de sensibilidad en base al gasto promedio por cliente ............................................ 95 ix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Variación porcentual del PBI .................................................................................................. 4 Figura 2: Variación porcentual de la inflación. ....................................................................................... 5 Figura 3: Evolución mensual de la actividad de Restaurantes 2017-2019 .............................................. 6 Figura 4: Población y tasa de crecimiento 1950-2050 ............................................................................ 9 Figura 5: Crecimiento de Niveles Socioeconómicos ............................................................................. 10 Figura 6: Población según segmentos de edad .................................................................................... 11 Figura 7: Porcentaje de población según nivel socioeconómico en el año 2017 .................................... 5 Figura 8: Cantidad de efectivos policiales por ........................................................................................ 7 Figura 9: Densidad empresarial (por cada mil habitantes) ...................................................................... 8 Figura 10: Número de restaurantes en Lima Centro por distrito ............................................................ 9 Figura 11: Mapa de Jesús María en Lima Metropolitana ..................................................................... 10 Figura 12: Evolución de la población limeña de 1940-2013 ................................................................ 20 Figura 13: Apertura y clausura diaria de restaurantes en Lima Centro ................................................. 26 Figura 14: Precios promedio de competidores - bebidas ...................................................................... 32 Figura 15: Precios promedio de competidores - sándwiches ................................................................ 32 Figura 16: Precios promedio de competidores - postres ....................................................................... 33 Figura 17: Preferencias de precio a pagar de los encuestados .............................................................. 34 Figura 18: Preferencias de precio a pagar de los encuestados .............................................................. 34 Figura 19: Preferencias de precio a pagar de los encuestados .............................................................. 35 Figura 20: Matriz de posicionamiento .................................................................................................. 35 Figura 21: Proceso Productivo .............................................................................................................. 40 Figura 22: DAP de tomar pedido de cliente .......................................................................................... 42 Figura 23: DAP de preparar pedido de clientes .................................................................................... 43 Figura 24: Organigrama de la empresa ................................................................................................. 58 Figura 25: Punto de Equilibrio en unidades .......................................................................................... 92 Figura 26: Punto de Equilibrio en unidades .......................................................................................... 93 Figura 27: TIR económico vs. TIR financiero ...................................................................................... 96 x ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO N°1. Ficha técnica de la encuesta......................................................................................... 106 ANEXO N°2. Encuesta y Resultados ................................................................................................. 107 ANEXO N°3. Análisis de Demanda ................................................................................................... 117 ANEXO N°4. Análisis de Oferta ........................................................................................................ 120 ANEXO N°5. Diagramas de Operaciones .......................................................................................... 122 ANEXO N°6. Detalle de Máquinas y Equipos ................................................................................... 125 ANEXO N°7. Requerimientos del Proceso ........................................................................................ 131 ANEXO N°8. Distribución de Planta ................................................................................................. 144 ANEXO N°9. Cálculo de áreas ........................................................................................................... 149 ANEXO N°10. Matriz IRA ................................................................................................................. 152 ANEXO N°11. Requerimientos y funciones del personal .................................................................. 153 ANEXO N°12. Capital de Trabajo del Año 2 al Año 5 ...................................................................... 156 ANEXO N°13. Financiamiento del Proyecto ..................................................................................... 157 ANEXO N°14. Presupuestos .............................................................................................................. 158 ANEXO N°15. Detalle de Balance General ....................................................................................... 159 ANEXO N°16. Detalle de TIR ........................................................................................................... 160 ANEXO N°17. Detalle de Puntos de Venta ........................................................................................ 161 ANEXO N°18. Carta Pacha ................................................................................................................ 166 file:///C:/Users/USUARIO/Desktop/Tesis%20Marco%20Cabrera%20Cruzado%20final%2012.12.docx%23_Toc90210799 xi ........................................... 166 xii 1 INTRODUCCIÓN El sector de restaurantes y cafeterías dentro del mercado peruano ha venido teniendo un desarrollo importante para el crecimiento y dinamismo económico nacional. En octubre del 2019, la actividad de restaurantes en el Perú creció en 5.97 % respecto al mes anterior, registrándose 31 meses de comportamiento positivo 1 . Este crecimiento por cerca de tres años consecutivos, refleja tanto lo importante de este sector empresarial para el consumidor nacional como lo atractivo de emprender o invertir en este mercado. Este fenómeno social-económico dentro del contexto peruano, se aglomera junto a los niveles de exigencia del cliente. La creciente ola de nuevas tecnologías convierte al consumidor peruano en un comprador más acucioso, puesta estas le permiten estar más informados, lo que genera nuevos hábitos de compra. La compra basada en lo que se investiga en internet, pues el 94% de los consumidores peruanos compran algún producto basado en la web; así mismo, el 80% de los consumidores ve videos online antes de la compra, afín al producto que ofrece la marca. El consumidor peruano es uno de los más exigentes en la región, esto se refleja en que el 73% de los clientes han cambiado entre distintas empresas ya que son más propensos a nuevas ofertas de productos2. A partir de lo mencionado anteriormente, se propone presentar un modelo de una cafetería de comercialización de productos peruanos en Lima Metropolitana. Para el desarrollo del negocio se enfocará en la preparación y venta de bebidas, sándwiches y postres de origen nacional y de gran preferencia por el consumidor peruano. La cafetería tendrá como principales pilares de su potencial éxito: buen servicio y diferenciación. El buen servicio aglomera la buena calidad de los alimentos y un excelente servicio al cliente tanto en la atención dentro del local comercial como en el servicio de reparto. La diferenciación tiene que ver con que los productos vendidos por la cafetería sean preferidos por el paladar peruano y, que, dentro del tiempo de desarrollo del negocio, las recetas vayan cambiando de acuerdo a las exigencias de los clientes y la creatividad de los cocineros. Así mismo, se tendrá un enfoque importante en el desarrollo de la marca, especialmente dentro de lo que es el mundo digital (web, redes sociales y más) para poder tener un buen posicionamiento del negocio frente a las competencias directas de este. 1 Perú Retail. Negocios de restaurantes crecieron 5.97% en octubre del 2019. Enero,2020 2 El Peruano. Las nuevas tendencias del consumidor peruano. Octubre,2019 2 CAPÍTULO 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO En este capítulo, se ahondará en el estudio de los factores más importantes del macroentorno y microentorno, con el objetivo de definir claramente el marco contextual del proyecto. También, se estructurarán la misión y visión de la empresa, así como la matriz FODA para enfocar los objetivos y estrategias de la misma. El análisis estratégico de una organización también se realiza con el objetivo de determinar factores internos, factores externos, la visión y la misión que son conceptos que representen el contexto general en la que una empresa desarrolla sus operaciones. 1.1 Análisis del Macroentorno El macroentorno engloba diferentes aspectos tales como el político, económico o social que concierne a la organización, con el objetivo de marcar el contexto externo en el que se desarrollará el proyecto en relación tanto con la sociedad como con el estado peruano. 1.1.1 Factor Político Los factores políticos, que pueden afectar el proyecto en cuestión, son principalmente las medidas macroeconómicas impuestas desde el Ministerio de Economía y Finanzas, el cual, debido a la falta de institucionalidad en el país, cambia de representante en poco tiempo, perjudicando la continuidad de una política económica sólida. Actualmente, el Perú se encuentra en un estado de incertidumbre política, esto debido a la reciente crisis del expresidente Kuczynski y su ya concretada renuncia a dicho cargo. Esto ha generado que Martín Vizcarra asuma por el resto del período como presidente, truncando parcialmente los avances en términos de crecimiento y estabilidad política-económica que venía elaborando su antecesor. Cabe resaltar que dicha crisis producida, ha generado la mayor crisis política del país desde el año 2000, el cual merma la confianza de los empresarios y, por ende, las posibles inversiones, al momento de optar por nuestro país como una oportunidad de negocio. Por otro lado, en el ámbito internacional, dos hechos resaltan: la Cumbre de las Américas en Lima, la cual abarca temas de interés entre la mayoría de países miembros para llegar a un marco de estabilidad comercial y diplomática afectando positivamente el desarrollo del país; y el ataque de la OTAN a Siria, 3 el cual ha generado una alta tensión mundial por una posible respuesta de Rusia hacia estos países de occidente, ocasionando incertidumbre en todas las naciones. 1.1.2 Factor Económico Como parte del análisis del entorno económico actual, se evaluarán los principales indicadores del país y sus proyecciones, a fin de obtener el panorama presente y futuro en el cual se desarrollará el proyecto y evaluar si representa una oportunidad de desarrollo. a. Producto Bruto Interno (PBI): El PBI es el valor final de los bienes y servicios que hayan sido producidos durante un período y territorio específico. Puede ser calculado a partir de tres métodos, estos son el método de gasto, el método de la producción y el método del ingreso3. En los últimos años, el PBI peruano ha mantenido un crecimiento constante, incrementando en 4% el 2018 y en 2.2% el 2019, según el BCRP (ver figura 1). Durante el 2019, se obtuvo un crecimiento de 2.2 por ciento, como principal resultado de los choques de oferta sobre la actividad primaria, el efecto político de los gobiernos subnacionales en la inversión pública, el contexto externo de desaceleración del crecimiento mundial, y la reducción de los términos de intercambio. Asimismo, las actividades no primarias se vieron afectadas por el dinamismo de la demanda interna, por parte del sector privado como público.4 Respecto a la evolución del PBI por el tipo de actividad económica, este fue favorable para las telecomunicaciones y otros servicios de información (5,6%), administración pública y defensa (4,9%), alojamiento y restaurantes (4,7%), servicios financieros, seguros y pensiones (4,5%), electricidad, gas y agua (3,9%), otros servicios (3,8%), servicios prestados a empresas (3,4%), agricultura, ganadería, caza y silvicultura (3,2%), comercio (3,0%), transporte, almacenamiento, correo y mensajería (2,3%). Por otro lado, se registraron contracciones en las actividades pesca y acuicultura (-25,2%), manufactura (-1,7%) y extracción de petróleo, gas y minerales (-0,1%)5. El crecimiento sostenido durante los últimos años genera expectativas económicas favorables y coloca al país como un mercado emergente y de baja vulnerabilidad6, lo cual representa un panorama positivo 3 IPE. Producto Bruto Interno. s.f. 4 BCRP. Memoria 2019. Diciembre, 2019 5 INEI. Panorama de la economía peruana 1950 – 2019. Abril, 2020. 6 ProInversión. Resultados Macroeconómicos. s.f. 4 para el desarrollo del proyecto, ya que este se constituye dentro de uno de los sectores con mayor crecimiento durante el último año. Figura 1: Variación porcentual del PBI Fuente: (BCRP 2019: 3, gráfico 3) Elaboración: BCRP b. Inflación En el plano económico, la inflación es un importante dato a tener en cuenta para poder medir la capacidad económica de los ciudadanos. En 2019 la inflación fue 1.90 %, disminuyendo 1 punto respecto a la registrada en 2018 (2.9%). En el caso de los precios de alimentos y energía, la inflación se colocó en 1.43%, por debajo de lo obtenido en 2018 (2,17) y del promedio a largo plazo. Respecto a las medidas de tendencia estadística, estas registraron tasas entre 1.4% y 1,8% ubicándose dentro del rango meta establecido por el BCRP7. Ver figura 2. No obstante, el INEI señaló que el índice de precios al consumidor a nivel nacional se incrementó en 1,88%, debido a la influencia del aumento de precios en los grupos de consumo masivo, vestido y calzado, alquiler de vivienda, combustible y electricidad, muebles y enseres, cuidados y conservación de la salud, transportes y comunicaciones, enseñanza y cultura y otros bienes y servicios.8 En base a lo anterior, se concluye que los niveles de inflación presentan tendencia cambiante y dinámica debido a la influencia de otros sectores; sin embargo, al encontrarse dentro del rango meta indica que los cambios no afectarán de manera significativa los precios, por tanto, representa un panorama alentador para el desarrollo del proyecto. 7 BCRP. Reporte de Inflación. Diciembre, 2019. 8 INEI. Perú: Consumo Per Cápita de los Principales Alimentos 2008 – 2009. s.f. 5 Figura 2: Variación porcentual de la inflación. Fuente: (BCRP 2020: 1) Elaboración: BCRP c. Evolución del sector restaurantes Otro factor a tomar en cuenta en este ámbito es la evolución del sector de Servicios, específicamente el de restaurantes y cafeterías, el cual en 2019 creció en 4,60% en comparación al año 2018 y presentó un crecimiento ininterrumpido de 33 meses, posicionándose como una parte representativa de la economía nacional. De acuerdo a la encuesta realizada por INEI, este sector presentó una variación acumulada de 4.87% entre los meses de enero y diciembre del 2018, y a su vez, presentó un crecimiento de 3.50%.9 Ver figura 3. El crecimiento del sector se explica por el desarrollo de promociones, descuentos y alianzas comerciales impulsadas por los restaurantes, sumado a la promoción del Estado a la gastronomía mediante la celebración de fechas conmemorativas y ferias gastronómicas a nivel nacional.10 En ese sentido, la evolución y crecimiento constante del sector gastronómico y el apoyo del Estado al desarrollo del sector, representan un panorama favorable para el ingreso de nuevos negocios gastronómicos, lo cual será considerado como una oportunidad para el desarrollo del negocio. 9 INEI. Negocios de restaurantes aumentó 4.60% en diciembre de 2019. Marzo, 2020. 10 INEI. Negocios de restaurantes aumentó 4.60% en diciembre de 2019. Marzo, 2020. 6 | Figura 3: Evolución mensual de la actividad de Restaurantes 2017-2019 Fuente: (INEI 2020: 2) Elaboración: INEI 1.1.3 Factor Socio-cultural A continuación, se evaluarán los principales factores sociales y culturales a fin de conocer el comportamiento y nivel de influencia que tienen en el desarrollo actual en el rubro del proyecto, entre estos se encuentran la cultura, sociedad y nivel socioeconómico. a. Cultura El proyecto planteado seguirá la corriente de impacto económica y culturalmente positiva para el país, la cual ha venido trayendo este boom gastronómico. El impulso se ha realizado a través de eventos como Mistura o Come peruano y otros más, a través de la Sociedad peruana de Gastronomía APEGA11 en diferentes partes de la capital, donde miles de personas degustan y comparten decenas de platillos típicos y novedosos, apoyando la cimentación de la gastronomía en la sociedad peruana. Al consumir productos peruanos, se dará énfasis en la adquisición y consumo de lo que se produce en el país, apoyando así a nuestra agricultura y, por ende, a los agricultores mismos. Con todos estos factores, se tendrá un contundente efecto positivo en la ideología tradicional peruana. 11 Sociedad Peruana de Gastronomía-APEGA. Proyectos. (s.f.) 7 b. Sociedad Durante los últimos años la popularidad de la cocina peruana ha crecido, tanto dentro del país como en el extranjero, trayendo como consecuencia que las oportunidades que la rodean también crezcan. Actualmente, la gastronomía influye de positivamente en el desarrollo del sector económico y turismo en el país, así como también genera un sentimiento de identidad entre los peruanos. En 2016 Perú fue nombrado el mejor destino culinario en los World Travel Awards, y un estudio publicado por la Organización Mundial del Turismo de Naciones Unidas encontró que para el 42% de visitantes internacionales uno de sus principales motivos para visitar el país fue la gastronomía. Asimismo, la industria artesanal ha desarrollado el turismo culinario en Perú, ofreciendo recorridos gastronómicos, desde viajes de inmersión de varias semanas con clases de cocina hasta visitas diarias a los mercados de Lima y puestos callejeros de comida12. c. Nivel socioeconómico De acuerdo al estudio elaborado por el Instituto Peruano de Economía (IPE), ocho de cada diez peruanos entre los 36 y 59 años que se encuentran trabajando tienen como principal rubro de gastos el de los alimentos, siendo este el rubro de mayor gasto de los peruanos (53%)13. Si bien el comportamiento del gasto puede variar por tipo de hogar y nivel socioeconómico, el gasto en alimentación se posiciona como el rubro de mayor gasto en todos los niveles socioeconómicos, siendo los niveles C, D y E los que destinan mayor parte de su ingreso mensual al rubro de alimentos y bebidas14. En base a lo anterior, se concluye que los factores socioculturales influyen de manera positiva en el desarrollo del proyecto, ya que actualmente existe gran impulso y desarrollo de la cultura gastronómica como parte del desarrollo del turismo y generación de identidad. Asimismo, respecto al nivel socioeconómico, este otorga mayor importancia en el rubro de gastos en alimentos de manera general. Por tanto, se cuenta con un panorama positivo para el desarrollo del proyecto. 1.1.4 Factor Legal La norma más importante que regula este tipo de servicios es el Código de Protección y Defensa del Consumidor15 (Ley N°29571) promulgada el 14 de agosto del 2010, el cual reglamenta los derechos de los consumidores, así como brinda mayor protección a los mismos. El proyecto de la cafetería, por ende, 12 La Voz de Perú. Gastronomía de Perú impulsa la economía y ofrece oportunidades a los que menos tienen. Marzo, 2018. 13 IPE. ¿En qué gastan su sueldo los peruanos?. Junio, 2019. 14 IPSOS. Perfiles socioeconómicos de Lima Metropolitana 2020. s.f. 15 INDECOPI. Código de Protección y Defensa del Consumidor. s.f. 8 debe ponerse acorde a lo mencionado en esta norma, permitiendo a los clientes o consumidores acceder a los productos y servicios brindados por nuestra empresa sin ninguna clase de dificultad. Adicionalmente, el proyecto deberá contemplar el cumplimiento de las otras normas reguladas por el MINSA, estas son:  Ley de Inocuidad de los alimentos (DL N° 1062): tiene como objeto establecer el régimen jurídico aplicable para garantizar la inocuidad de los alimentos destinados al consumo humano con el propósito de proteger la vida y la salud de las personas, reconociendo y asegurando los derechos e intereses de los consumidores y promoviendo la competitividad de los agentes económicos involucrados.16  NTS N° 142 – MINSA/2018/DIGESA: cuyo objetivo principal es establecer principios generales de higiene que deben cumplir los restaurantes y servicios afines, de carácter obligatorio a nivel nacional y comprende a personas naturales y jurídicas públicas y privadas que intervengan en las fases de la cadena alimentaria de restaurantes y servicios afines, incluyendo a los consumidores.17 1.1.5 Factor Demográfico En el 2019 Perú superó los 32 millones de habitantes, de los cuales 11 millones pertenecieron a Lima, de acuerdo al estudio realizado por CPI, y de acuerdo al estudio realizado por INEI, se proyecta una tasa de crecimiento promedio de 1% para los próximos años18. Ver Figura 4. 16 El Peruano. Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Inocuidad de los Alimentos. Junio, 2008. 17 DIGESA. NTS N°142-MINSA/2018/DIGESA Norma sanitaria para restaurantes y servicios afines. Setiembre, 2018. 18 INEI. Perú: Estimaciones y proyecciones de población 1950 – 2050. Agosto, 2001. 9 Figura 4: Población y tasa de crecimiento 1950-2050 Fuente: (INEI 2014) Elaboración: INEI La población peruana se concentra en su mayoría en Lima Metropolitana (35.6%), seguida de Piura (6.2%) y La Libertad (6.0%)19. Se observa una notoria diferencia porcentual entre los departamentos de mayor concentración poblacional, por ello se elegirá a Lima Metropolitana para desarrollar el proyecto planteado, ya que representa una oportunidad crecimiento y cuenta con mayor cantidad de habitantes Lima Metropolitana cuenta con cinco niveles socioeconómicos, siendo el NSE C con 45.5% el de mayor concentración en 2019, seguido del NSE B y D con 22.6% y 21.9% respectivamente20. Durante los últimos años los NSE han tenido comportamientos variantes, dentro de lo cual destacan los niveles B y C por presentar mayor crecimiento. Ver Figura 5. 19 CPI. Perú: Población 2019. Abril, 2019. 20 APEIM. Niveles Socioeconómicos 2019. Octubre, 2019. 10 Figura 5: Crecimiento de Niveles Socioeconómicos Fuente: (APEIM 2009-2019) Respecto al distrito en el cual se ubicará la cafetería, se considerarán los distritos de Lima Moderna, los cuales se encuentran conformados en su mayoría por habitantes pertenecientes a los NSE B y C21. Asimismo, se considerará el estudio realizado por el INEI, el cual indica que la cantidad de restaurantes en Lima Metropolitana se concentra en mayor nivel en Jesús María que, a pesar de ser un distrito de reducido tamaño en comparación con los demás distritos de Lima Moderna, cuenta con aproximadamente 648 negocios de este sector, superando a distritos como San Borja, San Isidro y Barranco22. Esto refuerza el atractivo comercial del distrito en términos de negocios dedicados a la comida. Por otro lado, para el desarrollo del proyecto se eligió como público objetivo a hombres y mujeres a partir de los 25 hasta los 55 años, lo cual representa el 45.2% de la población de Lima Metropolitana. Asimismo, se deberá tomar en cuenta que el sector etario elegido cuenta con el 80.6% de la población económicamente activa, por lo que este significará que este sector cuenta con solvencia económica para el consumo de servicios alimenticios, como el desarrollado en el presente proyecto23. 21 APEIM. Niveles Socioeconómicos 2019. Octubre, 2019. 22 INEI. Una mirada a Lima Metropolitana. Setiembre, 2014. 23 INEI. Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana. Diciembre, 2019. 11 Figura 6: Población según segmentos de edad Fuente: (CPI 2019: 9, gráfico 7) Elaboración: CPI En base a lo anterior, se concluye que existe un panorama positivo para el proyecto, ya que el mercado cuenta con gran tamaño, el contexto demográfico cuenta con proyección de crecimiento, a nivel distrital se observa atractivo comercial en el distrito elegido y el grupo etario seleccionado cuenta, en su mayoría, con solvencia económica, además de representar un importante sector de la población de Lima Metropolitana. 1.1.6 Factor Medioambiental En estas últimas décadas, el planeta ha vivido una constante crisis ambiental, por lo que es imperante mermar los efectos negativos que las actividades económicas generan. Por tanto, el presente proyecto buscará generar menor impacto ecológico, para lo cual se utilizará envases vegetales y 100% reciclable, los cuales en la actualidad se encuentran de manera accesible en el mercado. Asimismo, se optará por la compra de insumos de temporada y se buscará tener proveedores cercanos que, con buenas prácticas ambientales y productos sostenibles, a fin de respetar el ciclo natural de la producción, colaborar con el comercio local y disminuir las emisiones de CO2 producidas por el transporte. Otra de las acciones a 12 tomar será la reducción de residuos mediante la planificación adecuada del stock y análisis de producción de la empresa. 1.2 Análisis del Microentorno En el análisis del macroentorno, se pone énfasis en el contexto interno de la organización a través del análisis de Porter: los clientes, los proveedores, los competidores y productos o servicios sustitutos. 1.2.1 Las Cinco Fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter permiten conocer el contexto y grado de competencia en un rubro o una empresa, además, analizar a la organización tanto interna como externamente para formular las estrategias a ser ejecutadas. a. Poder de Negociación del cliente Los comensales de restaurantes o cafeterías, aunque muy diversos en cuanto a gustos, ponen énfasis en la diferenciación de los productos de cada local, la cercanía de cada punto de venta a un cliente en particular, el nivel de precios dispuestos a pagar por cada sector social, etc. La empresa, para poder destacar entre el público objetivo, buscará la constante innovación en los productos, ofrecer mejores servicios a los clientes, otorgar promociones de ventas, manejar costos de los productos para que se encuentren en el rango de adquisición de la mayoría de los clientes. Se considerarán clientes potenciales a aquellos hombres y mujeres pertenecientes a los NSE B y C, que se encuentre entre el rango de edad de 25 a 55 años y que se mantenga en la búsqueda constante de productos innovadores. Asimismo, es importante analizar los factores claves para determinar el poder de negociación que se tiene con los posibles consumidores. a) Oferta en el mercado: el mercado actual cuenta con una amplia variedad de competidores y servicios sustitutos, los cuales cuentan con destacado nivel de posicionamiento y permiten cubrir las necesidades del cliente mediante los servicios conceptualizados, platillos innovadores y brindando mayor énfasis en la calidad y presentación del café24. 24 Cámara Café & Cacao. La excelencia de las cafeterías en Lima. Mayo, 2019. 13 b) Demanda del mercado: en el caso de la demanda en cafetería, esta ha presentado un incremento como parte de un fenómeno global que tiene como principal factor a los cambios en el estilo de vida, los cuales motivan a que más consumidores estén interesados en nuevos sabores y experiencias, siendo el consumo de café y, en particular, el consumo del café fuera del hogar, parte de este proceso. Se estima que en Lima existen más de 180 cafeterías de especialidad, en los que se encuentran en su mayoría son emprendimientos de apasionados del café, principalmente en distritos pertenecientes a Lima Moderna25. c) Nivel de exigencia del cliente: durante los últimos años, el consumidor peruano ha experimentado cambios en sus preferencias de compra, buscando constantemente nuevas experiencias, alta calidad y precios acordes al servicio brindado, sin prejuicio de pagar por productos premium, siempre que estos cumplan con sus expectativas. Existe una combinación de innovación y renovación que se debe manejar por las marcas, lo cual no implica necesariamente sacar siempre nuevos productos al mercado, sino hacer que los productos le hablen al consumidor. En este escenario, las marcas locales tienen un crecimiento más acelerado que las globales, con 28% frente a 19%26. Como consecuencia del aumento en las exigencias del consumidor, en 2015 3 de cada 10 consumidores informaron que presentaron problemas de consumo que lo hicieron pensar en presentar reclamos. Siendo el 51% de consumidores que experimentaron problemas los que llegaron a presentar un reclamo, los cuales terminaron a favor del consumidor en el 52% de los casos27. En ese sentido, se concluye que el poder de negociación del consumidor es alto, por presentar alto nivel de exigencia y contar con amplia variedad de opciones entre competidores y sustitutos en el mercado, por lo que será necesario ofrecer un servicio de alta calidad, fidelizar al cliente mediante la cobertura de sus expectativas y contar con estrategias de marketing que permitan elegir nuestro servicio por encima de otros. b. Poder de negociación del proveedor Se busca trabajar con proveedores que cuenten con productos orgánicos de alta calidad y preferentemente que cuenten con procesos sostenibles que permitan asegurar el nivel de calidad exigido por el consumidor. En ese sentido, es importante analizar los factores claves para determinar el poder de negociación con los proveedores. 25 Cámara Café & Cacao. La excelencia de las cafeterías en Lima. Mayo, 2019. 26 Perú Retail. ¿Cuál es el perfil del consumidor peruano?. Junio, 2018. 27 INDECOPI. El perfil del consumidor en el Perú urbano: Un enfoque de protección. Octubre, 2017 14 a) Disponibilidad de proveedores: al tratarse de una cafetería con enfoque en la revaloración de productos peruanos que cuenta con platos elaborados en su totalidad con insumos nacionales, será necesario optar por proveedores mayoristas peruanos. Asimismo, se debe tomar en cuenta la localización de la cafetería, por lo que será necesario restringir la búsqueda a proveedores locales que a su vez se encuentren cerca al distrito de Jesús María. Por tanto, se considerarán como opciones de proveedores a aquellos ubicados en mercados mayoristas y minoristas de los principales distritos comerciales, estos son: Cercado de Lima, Los Olivos y Lince28. b) Precio: respecto al precio de los insumos, estos varían de acuerdo al volumen y lugar de compra, siendo los mercados mayoristas los centros de abastecimiento con menor precio por kilo, entre estos se encuentran el Mercado Mayorista N°1 La Parada, Mercado Mayorista de Frutas N°2, Mercado modelo de Frutas, Mercado Cooperativo Túpac Amaru y Mercados Productores de Santa Anita. El proyecto requerirá una alta variedad de insumos, por lo que también será necesario realizar compras en menor cantidad, para lo cual se optará por mercados minoristas locales, los cuales cuentan con precios mayores a los productores mayoristas; sin embargo, esto será necesario para evitar el sobreabastecimiento de materia prima. c) Cantidad: como parte de la conceptualización de la marca se plantearán bebidas, sándwiches y postres hechos a base de insumos peruanos, lo cual requerirá de una alta variedad de insumos y materia prima. Por ello, se trabajará tanto con proveedores mayoristas como con algunos proveedores minoristas, buscando realizar alianzas estratégicas que permitan reducir los gastos administrativos en ambas partes y conseguir una relación comercial sostenible a mediano y largo plazo. En base a los factores analizados, se concluye que el poder de negociación con los proveedores es de mediano nivel, ya que, si bien existen un alto número de alternativas mayoristas y minoristas, se debe considerar el precio ofrecido y la ubicación, asimismo, se deberá buscar generar alianzas o acuerdos estratégicos con los proveedores para poder disminuir gastos y optar por una relación comercial continua. c. Amenaza de nuevos competidores Respecto a la amenaza de ingreso de nuevos competidores, esta presenta un nivel alto, ya que existen distintas barreras a superar para ingresar al mercado de servicios de cafeterías, tales como experiencia 28 Gestión. Lima: los distritos con distancias más cortas para llegar a una farmacia, mercado o supermercado. Abril, 2020. 15 en el servicio, capital de trabajo, acceso a maquinas del sector que permitan optimizar la calidad del servicio, acceso a proveedores, canales de distribución y cumplir con las rigurosas condiciones de salubridad contraladas por DIGESA e INDECOPI29, así como también contar con permisos y licencias exigidos por el Estado y organismos reguladores. Sin embargo, en el caso del ingreso de cafeterías informales, estas presentan menores barreras, ya que por lo general se trata de empresas en fase inicial que no cuentan con permisos ni autorización de las instituciones que verifican el control de sanitario y los requerimientos mínimos exigidos a este tipo de negocios. Asimismo, por ser empresas de menor tamaño, en algunos casos no cuentan con razón social y tampoco realizan el pago de impuestos generados por las ventas. En tal sentido, la amenaza de nuevos competidores pertenecientes al rubro informal es baja. Por tanto, para que la empresa haga frente a la competencia próxima a entrar debe mejorar la calidad de los productos que ofrece, aumentar la cantidad de modalidades de venta (incursionar en el servicio online u otras opciones) e incrementar gasto en publicidad. Además, el factor de lealtad a la marca en el rubro de cafeterías no es determinante ya que dependen de muchas otras variables en su mayoría personales o circunstanciales. d. Amenaza de productos o servicios sustitutos Respecto a los servicios sustitutos que pueden reemplazar a lo ofrecido por la empresa, se debe tener en cuenta la cantidad y tipos de establecimientos que se encuentran en Lima Metropolitana, debido a que el rango de precios de sus productos y su publicidad determinarán la cantidad de gente que atenderán día a día, algunos de los servicios sustitutos con mayor presencia son los restaurantes- cafeterías, cafeterías-panaderías, salad bars y gelaterías. Por tanto, es importante analizar los factores claves para determinar el nivel de amenaza de los servicios sustitutos. a) Precio: respecto al precio promedio de los servicios sustitutos, estos varían considerablemente dependiendo de la ubicación y los productos, ya que por lo general estos comercios ofrecen platos de fondo y aperitivos más elaborados que el de una cafetería, por lo que el precio también es mayor. b) Oferta: como consecuencia del boom gastronómico, los establecimientos de comida como restaurantes, cafeterías y afines se han incrementado en los últimos años, generando mayor número de opciones para los consumidores y a su vez aumentando la competencia entre marcas, lo cual trae como resultado una alta variedad de opciones y diversificación de productos por tipo de comercio. En ese 29 El Comercio. Digesa: Requisitos que tendrás que cumplir para vender productos alimenticios. Agosto, 2017. 16 sentido, la oferta presentada por los productos sustitutos crea un ambiente altamente competitivo entre las cafeterías y los restaurantes existentes en Lima Metropolitana. c) Promoción: a fin de atraer mayor número de clientes, los servicios sustitutos optan, al igual que las cafeterías, por ofrecer promociones que los ayuden a destacar entre los demás comercios, entre estos se encuentran descuentos, platos del día, promociones en días festivos, concursos y publicidades en redes sociales que le otorguen mayor visibilidad en el canal online. Tomando en consideración lo mencionado anteriormente, se concluye que el nivel de amenaza de productos sustitutos es alto, por lo que, para poder sobrellevar la presencia de estos negocios paralelos, es necesario construir la confianza y lealtad del cliente a través de promociones y descuentos especiales, ofrecer alternativas lights para los clientes que deseen mejorar su salud, así como también mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos. e. Rivalidad entre los competidores existentes Actualmente no existen cafeterías que ofrezcan productos hechos a base de insumos únicamente peruanos. No obstante, el mercado cuenta con diversas cafeterías reconocidas que incluyen en su carta productos con temática peruana y a base de insumos nacionales, entre estas se encuentra: Sofá Café, Zuggatti, Starbucks y La Lucha, siendo esta la de mayor similitud al concepto de cafetería planteado en el proyecto. A fin de determinar el nivel de rivalidad entre los competidores existentes, se analizará el factor precio, concepto y variedad de carta de los principales competidores. a) Precio: el precio promedio de las bebidas de los principales competidores oscila entre los 8 y 15 soles, mientras que el de los sándwiches varía dentro de un rango de 13 a 35 soles y el de los postres se encuentra dentro de un rango de 7 y 18 soles. Cabe resaltar que los precios varían de acuerdo al tipo de composición del producto y al nivel de complejidad de preparación. b) Concepto: los principales competidores presentan conceptos con grandes diferenciaciones entre sí, en el caso de La Lucha, esta presenta un estilo más rústico e informal, ofreciendo porciones de gran tamaño y ubicándose por lo general en zonas al aire libre dentro de centros comerciales concurridos. Por otro lado, Starbucks presenta un estilo minimalista inspirado en cafeterías de Estados Unidos y con enfoque coworking, ofreciendo espacios acogedores con tomas eléctricas y zonas de lectura. En el caso de Zuggatti, presenta el concepto de cafetería-restaurante, con decoración moderna y géneros musicales en tendencia que atraen mayormente a jóvenes. Por último, Sofá Café presenta una decoración 17 acogedora que rescata tendencias vintage y utiliza fondos musicales suaves a fin de propiciar un ambiente de conversación fluida y relajación. c) Variedad de carta: si bien los principales competidores son cafeterías, estos presentan cartas distintas entre sí, en el caso de La Lucha, ofrece pocos tipos de sándwiches, jugos y bebidas; sin embargo, todos sus productos se encuentran hechos a base de insumos peruanos, por lo que resultan ser uno de los competidores de mayor amenaza para el proyecto. Por otro lado, Starbucks cuenta con una carta inspirada mayormente en bebidas y sándwiches americanos fusionados con algunos ingredientes peruanos. En el caso de Zuggatti y Sofá Café, ambos cuentan con una carta mucho más amplia, pues además ofrecen platos de fondo y ensaladas como parte de una opción de almuerzos ligeros, así como también comida fusión hechos a base de ingredientes extranjeros. A partir de lo anterior se concluye que la rivalidad de los competidores será alta, por lo que será necesario lograr una diferenciación de la marca resaltando sus ventajas competitivas y cumpliendo con las expectativas del consumidor. Asimismo, tomando en cuenta la presencia de los ya existentes competidores, en el rubro de las cafeterías será necesario lograr una diferenciación exclusiva con lo que las demás empresas ofrecen, reducir periódicamente los precios, aumentar las características positivas de lo ya ofrecido, innovar constantemente en los productos y aumentar la cantidad de promociones y descuentos. 1.3 Planeamiento Estratégico El concepto de planeamiento estratégico se refiere fundamentalmente a la determinación de las principales características como fortalezas o amenazas para la organización, así como también los objetivos del proyecto. 1.3.1 Visión Ser la cadena peruana de cafeterías de mayor preferencia y reconocimiento en el territorio nacional a través de productos de alta calidad y personal calificado. 1.3.2 Misión Brindar satisfacción culinaria y comodidad absoluta a los comensales mediante nuestros productos y servicios de alta calidad, resaltando la creatividad y los productos peruanos. 18 1.3.3 Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta importante para el análisis tanto de la coyuntura externa como interna para poder concertar de manera adecuada los objetivos y estrategias que la empresa pase a adoptar. a. Fortalezas  Idea única de cafetería donde se resalta lo peruano y la creatividad, además de ofrecer la opción light de cada producto  Productos e insumos de alta calidad y personal enfocado en la satisfacción del cliente. Se procurará realizar estrategias comerciales con proveedores de buena reputación, especialmente en los alimentos, para obtener el mejor estándar en los platillos a ofrecer.  Precios accesibles para comensales, especialmente de los sectores B y C. Se tendrá énfasis en estos sectores, ya que según APEIM, en Lima Metropolitana, en estos niveles se concentra el 65.8% de la población capitalina (2017).  Tecnología de primer nivel: uso de tablets para tomar pedidos y sistema integral computarizado. Se capacitará periódicamente a mozos y cajeros para poder manejar esta clase de softwares con el objetivo de brindar un servicio rápido y eficiente para todos los clientes. Esta tecnología a usar significará tener una administración flexible y organizada en cada área del proyecto.  Preocupación por el impacto ambiental: uso de muebles reciclados y eco-amigables. Se priorizará el mínimo uso de plásticos y tecnopor; y de igual manera, se motivará el uso de reciclaje dentro del local para poder concientizar a los clientes. b. Debilidades  Falta de capital o soporte financiero para iniciar implementación de negocio: el no poder obtener el dinero a través de entidades financieras suficiente para poder comenzar las actividades de manera normal en la cafetería perjudicará económicamente tanto al dueño como a los colaboradores.  Falta de penetración en el subconsciente del consumidor al ser marca nueva: debido a que se trata de una nueva cafetería en el rubro, se tendrá que poner énfasis en el marketing tanto físico como digital para evitar ser un negocio poco conocido en los alrededores.  Falta de experiencia en el rubro al manejar costos y personal: se deberá tener un control de precios acorde al público objetivo para evitar pedir mayor dinero por los platillos de lo que están dispuestos a pagar; y así mismo, se tendrá que manejar cuidadosamente tanto la selección como capacitación de los colaboradores para ofrecer un excelente servicio a cada comensal. 19  Falta de capacidad productiva para abastecer a la demanda: se deberá diseñar la capacidad de la cafetería acorde a la cantidad de personas esperadas, ya que un diseño distinto producirá sobrecostos innecesarios. c. Oportunidades  Rubro de cafeterías en constante crecimiento: 2,36% en marzo del 2018 según el INEI (2018, p.4). Este estadístico comprueba la capacidad de crecimiento del rubro y la oportunidad de negocio que representa.  Boom gastronómico peruano: desde 2010 el sector crece a través de eventos como Mistura los cuales han resaltado la riqueza culinaria del país. Este fenómeno social ha ayudado a impulsar tanto la economía como la cultura culinaria del país con efectos positivos en la idiosincrasia.  Crecimiento y estabilidad económica proyectados para los siguientes años: los proyectos s ser ejecutados por el Estado y el MEF se centrarán en la mejor de la economía en los siguientes meses, aumentando la inversión en el país.  Cultura y gastronomía de fusiones: productos únicos de la agricultura peruana cocinados por diferentes técnicas culinarias. La mezcla de culturas como la china, japonesa o europea, al interactuar con lo peruano realza la gran calidad y potencial culinaria de nuestra gastronomía.  Demanda interna duplicará su crecimiento entre 2017 y el 2018 según el diario oficial El Peruano (2017). Este aumento significará mayor gasto de los ciudadanos y la repotenciación de la economía interna nacional. d. Amenazas  Informales, debido a la comodidad de sus precios, acaparan gran parte del público objetivo. Puestos emolienteros y cafeterías no reguladas producirán pérdida de público, principalmente debido a sus precios bajos ante los nuestros.  Estancamiento de la economía peruana en los siguientes meses: la situación mundial puede resurgir en la paralización del crecimiento de la economía, perjudicando significativamente a los ciudadanos y su estilo de vida.  Demora en contar con documentos obligatorios como licencias, permisos o registros sanitarios: la demora en obtener los archivos necesarios para la apertura y realización normal de las actividades repercuten en pérdidas económicas importantes para el negocio.  Variaciones de precios al corto plazo de insumos utilizados: la fluctuación de la capacidad adquisitiva y el cambio de los precios de los productos en el mercado repercuten en cambios relevantes en los platillos a ofrecer y, por ende, en la cantidad de público que se atenderá. 20 Tabla 1: Análisis cuantitativo de Fortalezas y Debilidades Analizando los pesos relativos y las calificaciones otorgadas en el análisis interno de la organización se puede observar que se cuenta con la diferencia entre ambos factores de 0.11 el cual siendo superior a 0 evidencia que el proyecto recibe un efecto positivo internamente. FORTALEZAS Peso Relativo Calificación Criterio Calificación Idea única de cafetería donde se resalta lo peruano y la creatividad, además de ofrecer la opción light de cada producto 20% 3 Fuerte 0.6 Productos e insumos de alta calidad y personal enfocado en la satisfacción del cliente 12% 3 Fuerte 0.36 Precios accesibles para comensales, especialmente de los sectores B y C 8% 2 Moderado 0.16 Tecnología de primer nivel: uso de tablets para tomar pedidos y sistema integral computarizado. 5% 1 Leve 0.05 Preocupación por impacto ambiental: uso de muebles y utensilios reciclados y eco-amigables. 5% 1 Leve 0.05 Subtotal 50% 1.22 DEBILIDADES Peso Relativo Calificación Criterio Calificación Falta de capital o soporte financiero para iniciar implementación de negocio 18% 3 Fuerte 0.54 Falta de penetración en el subconsciente del consumidor al ser marca nueva 15% 2 Moderado 0.3 Falta de experiencia en el rubro al manejar costos y personal 10% 2 Moderado 0.2 Falta de capacidad productiva para abastecer a la demanda 7% 1 Leve 0.07 Subtotal 50% 1.11 Total 100% Resultado 0.11 Promedio Promedio 21 Tabla 2: Análisis cuantitativo de Oportunidades y Amenazas Analizando los pesos relativos y las calificaciones otorgadas en el Análisis externo se puede observar que se cuenta con la diferencia entre ambos factores de 0.08 el cual siendo superior a 0, evidencia que el proyecto recibe un efecto positivo externamente. De esta manera, se puede observar fehacientemente que tanto el contexto interno como externo son favorables para el desarrollo del proyecto. e. Matriz FODA En la Tabla 3 se describen las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto, al igual que las estrategias planteadas a partir del resultado del cruce de los cuatro elementos mencionados. Dichas estrategias han sido cuantificadas de acuerdo al nivel de importancia e impacto generado por cada una. OPORTUNIDADES Peso Relativo Calificación Criterio Calificación Rubro de cafeterías en constante crecimiento: 2,36% en marzo del 2018 10% 3 Fuerte 0.3 Boom gastronómico peruano: Desde 2010 el sector crece a través de eventos como Mistura los cuales han resaltado la riqueza culinaria del país 8% 2 Fuerte 0.16 Crecimiento y estabilidad económica proyectados para los siguientes años 5% 2 Moderado 0.1 Cultura y gastronomía de fusiones: Productos únicos de la agricultura peruana cocinados por diferentes técnicas culinarias 10% 3 Leve 0.3 50.3 % de las personas en Lima son de los sectores B y C, según APEIM 7% 1 Moderado 0.07 Demanda interna duplicará su crecimiento entre 2017 y el 2018 10% 2 Moderado 0.2 Subtotal 50% 1.13 AMENAZAS Peso Relativo Calificación Criterio Calificación Informales, debido a la comodidad de sus precios, acaparan gran parte del público objetivo 20% 3 Fuerte 0.6 Estancamiento de la economía peruana en los siguientes meses 5% 1 Leve 0.05 Demora en contar con documentos obligatorios como licencias, permisos o registros sanitarios 15% 2 Fuerte 0.3 Variaciones de precios al corto plazo de insumos utilizados 10% 1 Moderado 0.1 Subtotal 50% 1.05 Total 100% Resultado 0.08 Promedio Promedio 1 Tabla 3: Matriz FODA Fortalezas Debilidades F1. Idea única de cafetería donde se resalta lo peruano y la creatividad, además de ofrecer la opción light de cada producto D1. Falta de capital o soporte financiero para iniciar implementación de negocio F2. Productos e insumos de alta calidad y personal enfocado en la satisfacción del cliente. F3. Precios accesibles para comensales, especialmente de los sectores B y C. F4. Tecnología de primer nivel: uso de tablets para tomar pedidos y sistema integral computarizado. D3. Falta de experiencia en el rubro al manejar costos y personal F5. Preocupación por el impacto ambiental: uso de muebles reciclados y eco-amigables. F6. Uso de insumos peruanos (granos andinos y superalimentos) Oportunidades Estrategias de Crecimiento Estrategias de Aprovechamiento O1. Rubro de cafeterías en constante crecimiento: 2,36% en marzo del 2018 según el INEI O2. Boom gastronómico peruano: desde 2010 el sector crece a través de eventos como Mistura los cuales han resaltado la riqueza culinaria del país O3. Crecimiento y estabilidad económica proyectados para los siguientes años O4. Cultura y gastronomía de fusiones: productos únicos de la agricultura peruana cocinados por diferentes técnicas culinarias O5. Demanda interna duplicará su crecimiento entre 2017 y el 2018 según el diario oficial El Peruano (2017) Amenazas Estrategias de Defensa Estrategias de Contingencia A1. Informales, debido a la comodidad de sus precios, acaparan gran parte del público objetivo. A2. Estancamiento de la economía peruana en los siguientes meses: la situación mundial puede resurgir en la paralización del crecimiento de la economía. A3. Demora en contar con documentos obligatorios como licencias, permisos o registros sanitarios A4. Variaciones de precios al corto plazo de insumos utilizados MATRIZ FODA D2. Falta de penetración en el subconsciente del consumidor al ser marca nueva. 1. Desarrollar un servicio de alta calidad elaborado con insumos peruanos de alta calidad y con altos beneficios nutricionales (O5, F1, F6) 2. Difundir las ventajas nutricionales y componentes peruanos usados en la elaboración del servicio (O2, O4, F2) 3. Ofrecer precios accesibles que permitan que el servicio se de a conocer entre el público objetivo (O1, F3) 4. Utilizar tecnología de primer nivel, así como contar con decoración e insumos a base de materiales reciclados y biodegradables (F4, F5, O3) 5. Resaltar las ventajas del servicio y el uso de insumos peruanos (O1, O2, O4, D2) 6. Captar nuevos clientes resaltando los beneficios del servicio y realizando promociones que aseguren el alcance (O3, D1, D2) 7. Realizar actividades de promoción en redes sociales para dar a conocer las ventajas del servicio (O5, D2) 8. Solicitar créditos a entidades financieras que apoyen el desarrollo de mypes (O1, O3, D1, D4) 9. Establecer alianzas estratégicas con los proveedores para asegurar el mantenimiento del costo y abastecimiento de los insumos (A2, A4, F2, F3) 10. Establecer un cronograma que permita contemplar los procesos para contar con los documentos necesarios y evitar demoras en el proyecto (A3, F1) 11. Realizar promociones e incursionar en la venta de nuevos productos que permitan llegar a más sectores (A1, F6) 12. Establecer alianzas con medios de comunicación interesados en incentivar servicios con temática peruana, a fin de que estos promocionen nuestro servicio (A1, D2) 13. Establecer alianzas con proveedores a largo y mediano plazo mediante la fijación de precios y volúmenes de compra (A2, A4, D1, D4) 14. Desarrollar estrategias de publicidad que permitan acceder a nuevos clientes y competir con los servicios más posicionados (A1, D2) D4. Falta de capacidad productiva para abastecer a la demanda 1 1.3.4 Estrategia genérica a. Diferenciación Se pondrá énfasis en la autenticidad de los productos que ofreceremos a los clientes, teniendo en cuenta que la preparación de los mismos será conformada por productos selectos de la agricultura peruana. En el mismo sentido, se capacitará al personal de atención al cliente periódicamente para que la relación con este sea la óptima, satisfaciendo sus expectativas de servicios. Así mismo, ya que usaremos principalmente insumos de origen peruano, se contribuirá a la revalidación del sentimiento nacional; y ya que se procurará usar elementos reciclados o eco-amigables, la empresa aportará a mejorar la situación ambiental que viene atravesando el mundo. b. Segmentación El proyecto tiene como prioridad asentar su presencia en primera instancia en Lima Metropolitana. Se tendrá como prioridad tener un fuerte impacto en los niveles socioeconómicos B y C en Lima ya que en estos niveles se concentra la mayoría de la población: 65.8%, según APEIM (2017). Además, en los productos a ofrecer se tendrán en cuenta la opción light de cada uno para los comensales que deseen platillos bajos en grasa o azúcares. c. Penetración de Mercado De acuerdo a la matriz Producto-Mercado, se adoptará esta estrategia con el fin de solidificar las bases de la cafetería mediante atención de buena calidad, precios accesibles de los productos, promociones y descuentos de platillos, mayor publicidad tanto física como digital (principalmente en redes sociales como Facebook e Instagram) y ofrecer mayor comodidad y satisfacción a los comensales mediante la decoración y servicios extras como zona Wifi-gratuita para su próximo retorno. d. Estrategia Interna En la cafetería se resaltarán constantemente valores como el Compromiso para poder realizar las responsabilidades y proyectos de cara a engrandecer el proyecto, la Responsabilidad Social y Ambiental para poder generar beneficios a la sociedad apoyando a talentos de la gastronomía y al medio ambiente mediante el uso de muebles e insumos eco-amigables y Creatividad para tener la mayor cantidad de platillos que se puedan realizar con la gran variedad de insumos de nuestros proveedores. 1.3.5 Objetivos Organizacionales Los objetivos organizacionales aglomeran el objetivo general y los objetivos específicos. El objetivo general tiene que ver con la meta más importante para el proyecto, mientras que, los objetivos 2 específicos se relacionan con las finalidades parciales en los aspectos de administración, finanzas u otras. a. Objetivo general del proyecto Ser la cadena de cafeterías líder en Lima Metropolitana satisfaciendo las expectativas de los clientes en cuestión de productos, servicios, sabor y precios, logrando tener una sólida base financiera para la continuidad del proyecto. b. Objetivos específicos  Crecer y llegar al 5% de participación de mercado en el tercer año de funciones a través del reconocimiento de la marca por Lima Metropolitana.  Incursionar en el canal digital de venta para una mayor aproximación al público objetivo.  Promover el consumo de productos y platillos peruanos  Innovar constantemente en la forma y fondo de los platillos a vender  Fidelizar a los clientes con descuentos, combos de comida atractivos y excelencia en servicio.  Concretar en el primer año de funcionamiento de la cafetería tener al menos una rotación de 1.1.  Conseguir en el tercer año de funcionamiento un 25% de utilidades respecto a los ingresos percibidos por la cafetería. 3 CAPÍTULO 2: ESTUDIO DE MERCADO En este capítulo, se pondrá énfasis en el análisis de los factores que conlleva adentrarse en el sector de servicios al que pertenece el proyecto en cuestión. También se identificará el público objetivo y las característicos de estos para poder determinar el rumbo a seguir para el negocio en desarrollo. 2.1. Aspectos generales Los aspectos generales respecto al estudio de mercado que se tendrán como prioridad para este estudio son las características del mercado en el que se realizarán las actividades del proyecto, la segmentación del mercado y la determinación del público objetivo, aspectos del consumidor y las características de los productos y servicios a ofrecer. 2.1.1 El Mercado El mercado de cafeterías, como ya se analizó anteriormente, está en crecimiento y tiene una relevancia significativa en el mundo actual, por lo tanto, es de suma importancia conocer el contexto del mismo. Para ello, es necesario desarrollar diferentes conceptos: a. Segmentación de mercado Con el objetivo de minimizar el uso de recursos y poner en marcha las estrategias planteadas para el negocio de forma óptima, se procederá a especificar el mercado actual en características y necesidades similares para poder tener un acercamiento eficaz al grupo objetivo: b. Segmentación Geo-Demográfica Para esta segmentación se tendrá como prioridad el establecimiento en el lugar donde se encuentre la mayor cantidad de población, y, por lo tanto, también de potenciales consumidores. 4 Tabla 4: Población peruana por regiones en el 2017 Fuente: (CPI 2017: 4) Según CPI, en el informe Perú-Población 2017, la región con mayor cantidad de personas actualmente es Lima concentrando el 35.1% de los 31 826 000 aproximadamente de peruanos, siendo esta cantidad resultante la de 11 181 700 personas (2017, p. 2). De acuerdo a la tabla 4, se puede observar que en Lima solo se encuentre el 2.6% de la población total rural de peruanos; es decir, en la capital solo se encontraría 199 400 personas aproximadamente, esto significa, que aquí también se concentra la mayor cantidad de población urbana, lo que refuerza la iniciativa de comenzar el proyecto en esta región debido a que este está destinado a ciudadanos que residen en las zonas urbanas. Finalmente, se tendrá como zona central del proyecto a Lima Metropolitana ya que acumula casi la totalidad de personas que viven en la región Lima: 10’ 209 300 aproximadamente (CPI, 2017, p.3). Miles % Miles % Miles % Lima 11,181.7 35.1 10,982.3 45.0 199.4 2.6 La Libertad 1,905.3 6.1 1,492.5 6.1 412.8 5.6 Piura 1,873.0 5.9 1,452.6 5.9 420.4 5.7 Cajamarca 1,537.2 4.8 537.0 2.2 1,000.2 13.6 Puno 1,442.9 4.5 785.8 3.2 657.1 8.9 Junín 1,370.2 4.3 900.4 3.7 469.8 6.4 Cusco 1,331.8 4.2 740.8 3.0 591.0 8.0 Arequipa 1,315.5 4.1 1,184.2 4.8 131.3 1.8 Lambayeque 1,280.7 4.0 1,054.1 4.3 226.6 3.1 Áncash 1,160.5 3.6 710.8 2.9 449.7 6.1 Loreto 1,059.0 3.3 715.3 2.9 343.7 4.7 Huánuco 872.5 2.7 338.6 1.4 533.9 7.3 San Martín 862.8 2.7 564.8 2.3 298.0 4.1 Ica 802.6 2.5 739.9 3.0 62.7 0.9 Ayacucho 703.7 2.2 383.7 1.6 320.0 4.4 Ucayali 506.9 1.6 403.4 1.6 103.5 1.4 Huancavelica 502.1 1.6 117.8 0.5 384.3 5.2 Apurímac 462.8 1.5 185.9 0.8 276.9 3.8 Amazonas 425.0 1.3 193.1 0.8 231.9 3.2 Tacna 350.1 1.1 305.4 1.2 44.7 0.6 Pasco 308.5 1.0 200.6 0.8 107.9 1.5 Tumbes 243.3 0.8 231.7 0.9 11.6 0.2 Moquegua 184.2 0.6 147.1 0.6 37.1 0.5 Madre de Dios 143.7 0.5 113.6 0.5 30.1 0.4 Total 31,826.0 100.0 24,481.4 100.0 7,344.6 100.0 TOTAL DEPARTAMENTO URBANA RURAL 5 Figura 7: Porcentaje de población según nivel socioeconómico en el año 2017 en Lima Metropolitana Fuente: (CPI 2017:10) En la figura 7, se puede observar tres grandes grupos de niveles socioeconómicos: D, C y A/B, de los cuales se tendrán como prioridad a los sectores A/B y C ya que juntos acumulan 69% (7 033 400 de personas aproximadamente) de población capitalina y se convierten juntos en la mayoría entre los sectores socio-económicos y los cuales son de interés para el desarrollo del proyecto (CPI, 2017, p.9). Tabla 5: Porcentaje de personas según zonas y NSE en Lima Metropolitana 2017 Fuente: (CPI 2017: 12-13) Miles % sobre Lima Metrop. AB C D E LIMA NORTE Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San Martín de Porres 2,542.1 24.9 22.0 48.6 24.4 5.0 LIMA CENTRO Breña, La Victoria, Lima, Rímac, San Luis 769.6 7.5 22.1 57.0 16.9 4.0 LIMA MORDERNA Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, Santiago de Surco, Surquillo 1,325.4 13.0 75.5 20.8 3.6 0.1 LIMA ESTE Ate, Chaclacayo, Cieneguilla, El Agustino, Lurigancho (Chosica), San Juan de Lurigancho, Santa Anita 2,518.1 24.7 18.0 43.4 29.9 8.7 LIMA SUR Chorrillos, Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa el Salvador, Villa María del Triunfo 1,908.6 18.7 14.7 40.8 31.7 12.8 CALLAO Bellavista, Callao, Carmen de la Legua Reynoso, La Perla, La Punta, Mi Perú, Ventanilla 1,038.7 10.2 21.9 43.4 23.9 10.8 BALNEARIOS Ancón, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, Santa María del Mar, Santa Rosa 106.8 1.0 11.2 56.5 23.1 9.2 TOTAL LIMA METROPOLITANA 10,209.3 100.0 26.4 42.5 23.8 7.3 Zonas Personas Estructura Socioeconómica APEIM (% horizontal) 6 Ya que se tiene como prioridad a los sectores anteriormente mencionados: A/B y C, se tendrá como locación de la cafetería a un distrito entre los sectores determinados por CPI, de acuerdo a la tabla 5, como Lima Centro y Lima Moderna. De acuerdo a la tabla ya mencionada obtenida de CPI (2017, p.10), los lineamientos para la elección de las zonas de interés son: - Lima Centro cuenta con el mayor porcentaje de nivel socioeconómico C entre los distritos que la conforman (57 %). - Lima Moderna cuenta con el mayor porcentaje de nivel socioeconómico A/B entre los distritos que lo conforman (75.5%). - Lima Centro y Lima Moderna están, geográficamente, cerca, lo que determina una mayor zona de influencia para el proyecto. Analizando el estudio de Estadísticas Municipales del 2016 realizado por el INEI, se debe resaltar los siguientes datos: c. Seguridad Según el INEI (2017), en materia de Seguridad, se puede observar en la figura 8 que en el distrito de Jesús María se tiene uno de los mejores índices entre cantidad de efectivos policiales y número de ciudadanos: uno por cada 217 personas (p. 113). Esto significa que hay una óptima sensación de seguridad y comodidad al momento de transitar las avenidas y calles de este lugar. 7 Figura 8: Cantidad de efectivos policiales por ciudadanos en Lima Centro Fuente: (INEI 2017: 113) d. Densidad Empresarial En la figura 9, de acuerdo al INEI (2014), se resalta que en Jesús María tiene uno de los mejores índices de densidad empresarial: cantidad de empresas o negocios por millar de personas residentes, en este caso se cuenta con 194 empresas por mil personas, lo que hace en promedio, que casi el 20% de estos tiene un negocio como sustento de vida (p. 39). Este valor confirma el atractivo comercial que tiene el distrito de Jesús María. 8 Figura 9: Densidad empresarial (por cada mil habitantes) en los distritos de Lima Metropolitana Fuente: (INEI 2014: 39) e. Sector Restaurantes De acuerdo al INEI (2014) en la figura 10, respecto a la cantidad de restaurantes (sector servicios) en Lima Metropolitana, se puede observar que Jesús María, a pesar de su reducido tamaño en comparación con otros distritos, tiene aproximadamente 648 negocios de este sector, superando a distritos como San 9 Borja, San Isidro y Barranco (p. 41). Esto también refuerza el atractivo comercial de este distrito en términos de negocios dedicados a la comida. Figura 10: Número de restaurantes en Lima Centro por distrito Fuente: (INEI 2014: 41) f. Ubicación La zona delimitada por Jesús María en Lima Metropolitana es céntrica, cómo muestra la figura 11, esto resulta en que este distrito es muy atractivo por su ubicación, ya que conecta distintos lugares de interés para los limeños: San Isidro, San Borja, La Victoria, etc. Resulta ser un distrito céntrico de las zonas ya determinadas anteriormente donde se procederá a iniciar el proyecto. 10 Figura 11: Mapa de Jesús María en Lima Metropolitana Fuente: (Google Maps) g. Segmentación Conductual-Social En cuanto a los aspectos demográficos del público objetivo a dirigirse, es importante resaltar: - No hay diferencia significativa entre géneros: puede ser tanto hombre como mujer - No hay diferencia relevante entre los posibles niveles académicos - Se tendrá enfoque en las personas que suelen visitar, así sean pocas o muchas veces, una cafetería - Se tendrá énfasis en los jóvenes adultos (entre 21 y 35 años) porque conforman un gran porcentaje de los ciudadanos y su perfil se adecúa más a la dirección del negocio30 (Ipsos, s.f.) - Nuestros potenciales clientes deberán tener tendencia a la innovación culinaria y a probar y disfrutar los potajes clásicos peruanos, así como de disfrutar de consumir productos agrícolas nacionales - No hay diferencia relevante en cuanto a elecciones de religión de los clientes, o de su nacionalidad h. Segmentación Psicográfica Para poder determinar las características de los potenciales clientes a los que se dirigirá el proyecto en cuestión se analizarán los distintos tipos de estilos de vida que las personas31 (Arellano, s.f.): 30 Ipsos. Perfil del adulto joven peruano 2018. (s.f.) 31 Arellano. Los Austeros. (s.f.). 11 - Los Sofisticados: es un segmento mixto y de ingresos superiores a los del promedio, modernos, educados, liberales, cosmopolitas, valoran mucho la imagen personal, innovadores en el consumo y son más jóvenes que el promedio de la población. Respecto a las compras les atraen productos innovadores, se relacionan fuertemente con las marcas y se fijan en el contenido nutricional de sus comidas. - Los Progresistas: en general son hombres que buscan el permanente progreso personal o familiar, presentes en todos los niveles socioeconómicos, los motiva el deseo de revertir su situación, muy prácticos y modernos. Buscan que sus compras tengan un alto índice costo-beneficio, consumen productos tradicionales y nuevos, pero no están dispuestos a pagar más de lo debido por innovación en estos, y valoran mucho economizar al momento de adquirir tanto servicios como productos. - Las Modernas: son mujeres que trabajan o estudian, buscan su realización personal, así como también el rol de madres, se maquillan y arreglan, buscan el reconocimiento de la sociedad, reniegan del machismo y están presentes en todos los niveles socioeconómicos. En el ámbito de las compras buscan entretenimiento y diversión cuando hacen shopping, les gusta cuidar su apariencia personal y usan marcas como símbolo social y señal de calidad. - Los Formalistas: son hombres trabajadores y orientados a la familia, valoran mucho su nivel social, buscan ser como los sofisticados, pero de forma más tradicional y trabajan usualmente como oficinistas y empleados administrativos. En relación a sus compras, suelen ser los segundos en adoptar modas, prefieren lucir casuales o deportivos al vestirse, les atraen los productos tecnológicos y compran pocos productos de limpieza o alimentos por su naturaleza machista. - Las Conservadoras: son mujeres de tendencia bastante religiosa y tradicional, persiguen el bienestar de los hijos y la familia en general, responsables de casi todos los gastos en el hogar, utilizan maquillaje de forma ocasional y están presentes en todos los niveles socioeconómicos. Consideran a las compras como una actividad necesaria de forma casi extrema, les importa más las características internas que las marcas de los productos y son ahorrativas. - Los Austeros: es un segmento mixto de escasos recursos económicos, reacios a los cambios, no les gusta tomar riesgos, no les agrada probar nuevas cosas y en su mayoría son inmigrantes y personas de origen indígena. Las compras en este segmento tienen un rol determinante e importante para la familia, buscan economizar para satisfacer las necesidades básicas principalmente y tienen escaso interés por la clase de marca que adquieren. De acuerdo a esta clasificación, nuestro potencial público debe ser de cualquier perfil antes mencionado, excepto de tipo Austero, ya que solo en este se incluyen a los de clase D y E casi en general. i. Segmentación Conductual En cuanto a los aspectos demográficos del público objetivo a dirigirse, es importante resaltar lo siguiente: 12 - Se busca que los clientes que frecuenten la cafetería lo hagan al menos una vez por semana, ya que es un periodo de tiempo considerable para poder hacer uso de un servicio así. - La satisfacción plena de los comensales mediante recetas tradicionales y otras innovadoras. - Se busca que el público a atender tenga un nivel considerable de fidelidad, la cual se reforzará mediante productos y servicios de alta calidad. j. Determinación del Mercado Meta Con lo planteado anteriormente, el mercado meta de la cafetería comprendería ciudadanos de Jesús María y/o distritos adyacentes o cercanos, de los niveles socioeconómicos B y C principalmente, que gusten de visitar cafeterías al menos una vez por semana y con la inclinación por consumir productos peruanos, y al mismo tiempo disfrutar innovaciones culinarias en los mismos. 2.1.2 El consumidor Para poder conocer a fondo el mercado a incursionar y fundamentalmente las características del consumidor potencial del negocio, con esa meta en consideración A continuación, se describirá el perfil del consumidor objetivo a nivel social, psicológico y laboral. 2.1.2.1. Información general El público objetivo está conformado por adultos (25 a 55 años), pertenecientes a los NSE B y C de Lima Metropolitana y con estilos de vida modernos (sofisticados, conservadoras y modernas). En la tabla 6 se detallan las principales características de los perfiles mencionados. 2.1.2.2. Perfil del consumidor De acuerdo a lo mencionado anteriormente, el público objetivo se encontrará conformado por adultos pertenecientes a los niveles socioeconómicos B y C. En la presente sección se realizará un análisis de los diversos factores presentes en los hábitos de consumo de los posibles consumidores. a) Factores sociales: Las preferencias del público objetivo se ven influenciadas por diversos factores. En el caso del segmento al cual se dirige el proyecto, se encuentra conformado en su mayoría por personas que generan ingresos (solo trabajan o trabajan y estudia, 84%) y se caracterizan por mantener un estilo de con enfoque al futuro, por lo que realizan operaciones de inversión y ahorro de dinero. Asimismo, el 72% de los adultos 13 se consideran digitales32, lo cual nos indica que se deberá contar con una estrategia publicitaria que permita atraer al segmento elegido. b) Factores personales: El público objetivo lo conforman adultos de 25 a 55 años, pertenecientes a los NSE B y C, que posean estilos de vida de los sofisticados y las modernas. Los sofisticados se caracterizan ser hombres y mujeres que cuentan con un nivel de ingreso más alto que el promedio, son educados, más jóvenes que el promedio de la población y se interesan por el consumo de productos saludables. El grupo de las modernas, conformado por mujeres que trabajan o estudian, se caracterizan por buscar el reconocimiento de la sociedad, llevan un estilo de vida saludable y se interesan en marcas que aporten beneficios diferenciados. Por tanto, el servicio deberá adaptarse a los estilos de vida establecidos, ofreciendo un servicio de alta calidad, platos innovadores y beneficios diferenciados. c) Factores psicológicos: El consumidor peruano es cada vez más exigente, esto se debe principalmente a la influencia del poder adquisitivo y la tecnología en sus hábitos de consumo. Algunos de los nuevos hábitos de consumo más resaltantes es la compra influenciada por el internet. Esto se refleja en que el 94% de los consumidores peruanos investiga primero en Internet el producto que le interesa, asimismo un 50% consulta información desde sus smartphones. Al estar más informado, el consumidor peruano se ha vuelto más exigente y propenso a probar nuevos productos y marcas, lo cual genera dificultad en la fidelización del cliente. Asimismo, la tendencia ecológica es cada vez más importante, por lo que cada vez son más los consumidores que buscan una alimentación más orgánica y saludable, lo cual genera un aumento en el consumo de bebidas y alimentos saludables33. En base a lo anterior, se concluye que el servicio deberá contar con un servicio de alta calidad, ofrecer productos innovadores y diferenciados respecto a los otros que ya ofrecen los competidores. Asimismo, se deberá desarrollar una estrategia digital de marketing que permita informar sobre las novedades ofrecidas por el servicio, nuevos platos y tendencias innovadoras que sean de interés del público objetivo. 32 Ipsos Perú. Gen X: Perfil del adulto del Perú Urbano 2019. Octubre, 2019. 33 El Economista. Estos son los hábitos del nuevo consumidor peruano. Octubre, 2019. 14 A continuación, se tienen los resultados más importantes de la encuesta realizada (ver tabla 6), así mismo, para ver los gráficos y las preguntas de la encuesta estas se encuentran en el Anexo 1. Tabla 6: Resultados obtenidos en la encuesta 2.1.3 El Producto El producto, de la forma en que se tratará en el negocio, se subdivide en tres importantes categorías: a. Producto Básico: en la cafetería se ofrecerá comida para satisfacer el hambre en base a sándwiches, panes variados, bebidas calientes, jugos naturales, postres y aperitivos. b. Producto real: se tendrá a disposición del cliente una gran variedad de productos naturales y frescos, insumos de alta calidad, alternativa light en la carta, un ambiente diseñado especialmente para la comodidad y disfrute, acceso a internet y ofrecer empaques para llevar ecoamigables y con el logo del negocio. Variable Resultado obtenido, a partir de la preferencia de encuestados Distrito de residencia Jesús María Frecuencia de visita 1- 2 veces por semana Horario de visita 12 m - 10 pm Tiempo de visita 20 - 60 minutos Aspectos más valorados - Sabor de la comida - Precios accesibles - Atención del personal - Variedad en la carta - Limpieza del establecimiento Aceptación del proyecto 97% Tipo de local Propio, fuera de un centro comercial Bebidas - Café - Infusiones - Jugos naturales - Bebidas tradicionales (quinua, maca o emoliente) Precio de bebidas S/ 6.00 - S/ 9.00 Sándwiches Tradicionales (pollo, pavo, lomo al jugo y chicharrón) Precio de sándwiches S/ 4.00 - S/ 10.00 Postres o aperitivos - Tamales - Humitas dulces - Empanada rellena - Ensaladas de frutas Precio de postres o aperitivos S/ 7.00 - S/ 10.00 Tipo de servicio Consumo en local 15 Con respecto a los proveedores, en vista que se ofrecerán productos hechos a base de insumos de distintas regiones, se establecerán las siguientes estrategias: - Proveedores Región Costa: Se trabajará con el mercado mayorista de Magdalena por ser el más cercano a la cafetería, se evaluarán los precios en base a la calidad y disponibilidad del producto. Asimismo, se contará con un proveedor fijo para los insumos requeridos en la elaboración de platos, pero también se construirá una base de datos de proveedores de respaldo que puedan cumplir con la demanda y tiempo solicitados. - Proveedores Región Sierra: Debido a la distancia entre los mercados mayoristas de la región y la cafetería, se optará por generar alianzas con minoristas que ofrezcan sus productos en ferias regionales o que importen los mismo a Lima. De esta manera se asegurará un abastecimiento frecuente y alta calidad de insumos, así como también se apoyará a las PYMEs generando una cadena de abastecimiento sostenible y brindando oportunidades a los agricultores del interior del país. - Proveedores Región Selva: En vista a la distancia y difícil acceso los mercados de la región, se optará por generar alianzas con microempresarios que ofrezcan sus productos en ferias regionales o que importen los mismo a Lima. De esta manera se asegurará un abastecimiento frecuente y alta calidad de insumos, así como también se apoyará al pequeño empresario y se obtendrá una cadena de abastecimiento sostenible. Cabe resaltar que las alianzas estratégicas se darán a través de contactos en ferias y eventos culinarios permanentes dentro de Lima Metropolitana, así como también se buscará generar contacto con proveedores del interior del país a través de redes sociales y foros de importación de productos. Siempre tomando en cuenta la verificación de la calidad de los insumos ofrecidos para no comprometer la integridad, sabor y composición de los productos ofrecidos en la cafetería. c. Producto aumentado: se ofrecerá diversas ofertas y anuncios importantes a través de la página web y redes sociales del negocio, degustaciones de nuestras bebidas y comidas estrellas para poder atraer potenciales clientes, la empresa contará con todas las certificaciones y manuales para una atención excepcional y el registro gratuito en la base de datos de la cafetería para enviar descuentos exclusivos a los clientes más fieles. Los productos a ofrecer estarán formados por productos principalmente hechos en suelo peruano para que el negocio obtenga mayor diversidad en la carta, lo que conllevaría a una política de innovación constante de los productos ofrecidos a los clientes. Se ofrecerá adicionalmente una alternativa light a la carta original, es decir, versiones de los productos ofrecidos, pero en una versión más sana. Con respecto 16 a la carta, en relación a los sándwiches, se tendrá como prioridades a unas combinaciones clásicas como el pan con pollo, pan con lomo al jugo, pan con jamón y queso; además, en relación a las bebidas disponibles, se tendrán como prioridades a jugos naturales de diversas frutas, emoliente, maca, quinua, café e infusiones; y por último, en cuanto a los postres de la cafetería se buscará ofrecer empanadas con distintos rellenos y sabores, humitas dulces, mazamorra morada, etc. Los conceptos substanciales del negocio serán la variedad de platos, enfoque en platos nacionales y típicos, personalización del servicio y la calidad de atención al cliente. Con respecto a los servicios, se tendrá en consideración: - Ambientación: la decoración, tanto fuera como dentro del local, estará basado en los colores del logotipo a crearse para identificar la marca del negocio, así como colores adicionales que los complementen, entre los cuales destacarán colores asociados a la agricultura y ganadería peruana, otros elementos de la decoración serán las artesanías y cuadros con paisajes peruanos dándole a la cafetería un estilo rústico y autóctono que permita transportar a los comensales a un viaje por el interior del país, resaltando los atributos y bondades de los insumos peruanos. Otro de los elementos de la decoración será asegurar un ambiente fresco y cómodo, música suave de tipo alternativa y/o pop para encajar con el perfil del joven adulto que se ha determinado anteriormente, y la temperatura dentro del local será regulable para así otorgar una mejor experiencia. En caso de festividades, se decorará el lugar y el personal usará uniformes llamativos para las distintas ocasiones como Navidad, Fiestas Patrias, Día de la Canción criolla y el mes morado (Señor de los Milagros). - Comida temática: en base a la festividad a celebrar o acontecimientos importantes, se tendrán ofertas especiales de comida y bebidas momentáneas que reflejarán la importancia que se les dará dentro de la empresa. Durante los demás días, se contará con una variada carta de platos hechos a base de insumos peruanos. Ver anexo 17. - Regalos: se buscará otorgar periódicamente a todos los clientes diferentes accesorios como lapiceros, libretas o calendarios personalizados con el logo y marca del negocio. - Diferenciación de la competencia: se buscará atender a un comensal o grupo por mínimo dos personas (mozo y cajero) para mejorar y acelerar el servicio y se buscará dar todo tipo de descartable de materiales ecoamigables con el fin de disminuir la contaminación por el uso indiscriminado de plástico. - Delivery: se tendrá un número telefónico para que cualquier cliente a la distancia pueda generar la orden de pedido. Se otorgará los nombres, componentes y precios de lo ofrecido por la cafetería, además, se dará la facilidad cuando llegue el pedido con el personal motorizado a la dirección 17 otorgada por el cliente, de poder cancelar el monto tanto en efectivo como con una tarjeta de crédito o débito. 2.2 Análisis de la demanda Para calcular la demanda del proyecto tratado, se analizarán datos históricos importantes referentes tanto a la demanda como la oferta para elaborar una proyección adecuada de la cobertura en los siguientes años. Sobre estos hallazgos, se tendrá como objetivo satisfacer un determinado porcentaje la cual será la demanda del proyecto. 2.2.1 Demanda histórica Como primer paso, se debe analizar la población de Lima Metropolitana y su cambio a través de los años, luego, el enfoque girará entorno a los segmentos B y C y a los distritos denominados como de interés: Jesús María, Pueblo Libre y otros adyacentes. Se tendrá como referencia data de la población histórica de Lima Metropolitana en distintos años para poder proyectar de manera correcta la densidad demográfica en los años siguientes en los que se desarrollará el proyecto de la cafetería. Tabla 7: Población histórica censada por región 18 Fuente: (INEI s.f.: 134) En la tabla 7, se puede observar la información sobre la población total censada por cada región del Perú, especialmente en Lima Metropolitana, entre los años 1940, 1961, 1972, 1981, 1993 y 2007. Tabla 8: Población censada Lima del 2000 al 2015 1940 1961 1972 1981 1993 2007 Total 6 207 967 9 906 746 13 538 208 17 005 210 22 048 356 27 412 157 Amazonas 65 137 118 439 194 472 254 560 336 665 375 993 Áncash 428 467 586 214 732 092 826 399 955 023 1 063 459 Apurímac 258 094 288 223 308 613 323 346 381 997 404 190 Arequipa 263 077 388 881 529 566 706 580 916 806 1 152 303 Ayacucho 358 991 410 772 457 441 503 392 492 507 612 489 Cajamarca 482 431 731 256 902 912 1 026 444 1 259 808 1 387 809 Prov. Const. Del Callao 82 287 213 540 321 231 443 413 639 729 876 877 Cusco 486 592 611 972 715 237 832 504 1 028 763 1 171 403 Huancavelica 244 595 302 817 331 629 346 797 385 162 454 797 Huánuco 229 268 323 246 409 514 477 877 654 489 762 223 Ica 140 898 255 930 357 247 433 897 565 686 711 932 Junín 338 502 521 210 696 641 852 238 1 035 841 1 225 474 La Libertad 395 233 597 925 799 977 982 074 1 270 261 1 617 050 Lambayeque 192 890 342 446 514 602 674 442 920 795 1 112 868 Lima 828 298 2 031 051 3 472 564 4 745 877 6 386 308 8 445 211 Loreto 152 457 272 933 375 007 482 829 687 282 891 732 Madre de Dios 4 950 14 890 21 304 33 007 67 008 109 555 Moquegua 34 152 51 614 74 470 101 610 128 747 161 533 Pasco 91 617 140 426 175 657 211 918 226 295 280 449 Piura 408 605 668 941 854 972 1 125 865 1 388 264 1 676 315 Puno 548 371 686 260 776 173 890 258 1 079 849 1 268 441 San Martín 94 843 161 763 224 427 319 751 552 387 728 808 Tacna 36 349 66 024 95 444 143 085 218 353 288 781 Tumbes 25 709 55 812 76 515 103 839 155 521 200 306 Ucayali 16 154 64 161 120 501 163 208 314 810 432 159 Lima Metropolitana 645 172 1 845 910 3 302 523 4 608 010 6 345 856 8 482 619 Lima Provincias 265 413 398 681 491 272 581 280 680 181 839 469 Población Censada Departamento 19 Fuente: (INEI s.f.) En la tabla 8, se puede observar la cantidad de población limeña (Lima Metropolitana y Lima Provincias) entre los años 2000 y 2015. Al consolidar la información de las últimas dos figuras presentadas, se determina la población registrada o censada en Lima Metropolitana entre los años 1940 y 2013, esto con el fin de determinar los estimados de población para los años de vida del negocio. Tabla 9: Población registrada en Lima Metropolitana entre 1940 y 2013 Fuente: (INEI s.f.) Para observar de manera secuencial y con mayor precisión la evolución de la población limeña en el tiempo, en la figura 12 se puede observar la tendencia de estos datos de forma creciente desde 1940 al año 2013. Columna1 LIMA LIMA BARRANCA CAJATAMBO CANTA CAÑETE HUARAL HUAROCHIRI HUAURA OYON YAUYOS 2000 7 767 873 6 968 339 130 923 9 459 12 910 184 998 152 425 69 450 190 065 19 995 29 309 2001 7 913 690 7 103 087 132 272 9 367 13 084 188 410 155 151 70 407 192 424 20 226 29 262 2002 8 057 558 7 236 194 133 556 9 270 13 252 191 774 157 833 71 335 194 699 20 447 29 198 2003 8 199 172 7 367 376 134 772 9 169 13 416 195 082 160 465 72 232 196 883 20 660 29 117 2004 8 338 208 7 496 342 135 917 9 064 13 572 198 327 163 042 73 095 198 969 20 861 29 019 2005 8 474 342 7 622 792 136 984 8 955 13 722 201 500 165 558 73 924 200 951 21 052 28 904 2006 8 605 145 7 744 537 137 939 8 838 13 862 204 542 167 964 74 696 202 776 21 226 28 765 2007 8 730 820 7 861 745 138 788 8 716 13 991 207 462 170 266 75 415 204 448 21 385 28 604 2008 8 855 022 7 977 709 139 588 8 593 14 117 210 344 172 535 76 111 206 056 21 536 28 433 2009 8 981 440 8 095 747 140 399 8 472 14 244 213 276 174 842 76 817 207 687 21 690 28 266 2010 9 113 684 8 219 116 141 276 8 356 14 378 216 344 177 259 77 566 209 423 21 855 28 111 2011 9 252 401 8 348 403 142 229 8 246 14 521 219 564 179 797 78 359 211 276 22 033 27 973 2012 9 395 149 8 481 415 143 216 8 139 14 669 222 877 182 409 79 177 213 188 22 217 27 842 2013 9 540 996 8 617 314 144 224 8 035 14 820 226 260 185 076 80 011 215 138 22 404 27 714 2014 9 685 490 8 751 741 145 238 7 931 14 971 229 693 187 779 80 854 217 102 22 593 27 588 2015 9 834 631 8 890 792 146 241 7 828 15 122 233 151 190 501 81 696 219 059 22 782 27 459 Año Población Lima Metropolitana 1940 645 172 1961 1 845 910 1972 3 302 523 1981 4 608 010 1993 6 345 856 2007 8 482 619 2013 8 617 314 20 Figura 12: Evolución de la población limeña de 1940-2013 Fuente: (INEI s.f.) Para poder proyectar de manera adecuada la cantidad población de Lima se utiliza el método de Regresión Lineal porque resulta ser un modelo óptimo para patrones con relaciones de linealidad entre la magnitud y el tiempo. Para poder saber el resultado de la aplicación de este método, se aplicaron diferentes tendencias: Exponencial, Lineal y Logarítmica, con el fin de usar la regresión con mayor coeficiente de correlación (R2), ya que este valor estadístico representa el porcentaje de variación de la variable respuesta (población) en relación a la otra variable determinativa (tiempo), por ello, a mayor valor de R2 se tendrá una mayor precisión de la población proyectada. Los gráficos de las tendencias se pueden observar en el Anexo 2. En la siguiente tabla, se tiene los resultados de las tendencias y sus valores finales de R2. Tabla 10: Resultado de proyecciones de la demanda Entonces, al analizar estas gráficas y sus respectivos R2, se puede concluir que se utilizará la tendencia polinómica. Con esto, se proyectó la población de Lima Metropolitana para los siguientes años en los que el proyecto de la cafetería tendrá lugar. Tipo de tendencia R2 Exponencial 0.9472 Lineal 0.9758 Polinómica 0.9887 21 Tabla 11: Población proyectada de Lima 2.2.2 Demanda proyectada Para poder determinar la demanda del proyecto, es necesario considerar criterios de población, así como también lo recolectado en la encuesta, con esta información, se podrá saber con certeza la cantidad de demanda a satisfacer. Ya habiendo realizado la proyección de la población limeña, se debe resaltar que el proyecto se enfoca en los niveles socio-económicos B y C, y especialmente en los distritos Jesús María, San Miguel, Pueblo Libre, Lince y Magdalena del Mar. Por lo tanto, se hará un cálculo de los porcentajes por distrito y el por porcentaje de personas pertenecientes a los sectores B y C. Año proyectado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Población de Lima 10 059 296 10 229 604 10 401 126 10 573 864 10 747 816 22 Tabla 12: Población por distritos en Lima Metropolitana en 2017 Fuente: (CPI 2017: 8) No. DISTRITO POBLACIÓN % HOGARES 1 San Juan de Lurigancho 1 121.3 11.0 275.9 2 San Martín de Porres 722.3 7.1 175.2 3 Ate 646.9 6.3 158.6 4 Comas 541.2 5.3 139.0 5 Villa El Salvador 475.5 4.7 115.7 6 Villa María del Triunfo 461.2 4.5 114.8 7 San Juan de Miraflores 416.0 4.1 107.4 8 Los Olivos 382.8 3.7 107.4 9 Puente Piedra 362.1 3.5 88.3 10 Santiago de Surco 357.6 3.5 107.8 11 Chorrillos 335.6 3.3 89.4 12 Carabayllo 310.1 3.0 75.2 13 Lima 282.8 2.8 92.5 14 Santa Anita 234.8 2.3 59.9 15 Lurigancho (Chosica) 224.9 2.2 56.0 16 Independencia 223.6 2.2 67.8 17 El Agustino 196.9 1.9 52.1 18 La Molina 178.2 1.7 48.0 19 La Victoria 177.7 1.7 56.4 20 Rímac 170.6 1.7 50.5 21 San Miguel 140.9 1.4 44.8 22 Pachacamac 132.8 1.3 32.4 23 San Borja 116.7 1.1 37.8 24 Surquillo 94.9 0.9 33.0 25 Lurín 87.4 0.9 21.5 26 Miraflores 85.8 0.8 33.7 27 Pueblo Libre 79.4 0.8 27.7 28 Breña 78.9 0.8 26.4 29 Jesús María 74.7 0.7 23.9 30 San Luis 59.6 0.6 19.5 31 Magdalena del Mar 56.9 0.6 19.0 32 San Isidro 56.8 0.6 23.2 33 Lince 52.4 0.5 18.9 34 Cieneguilla 48.4 0.5 11.8 35 Chaclacayo 44.9 0.4 13.2 36 Ancón 44.6 0.4 12.0 37 Barranco 31.2 0.3 10.9 38 Santa Rosa 19.3 0.2 4.7 39 Pucusana 17.5 0.2 4.3 40 Punta Negra 8.1 0.1 2.2 41 San Bartolo 7.9 0.1 2.2 42 Punta Hermosa 7.8 0.1 2.2 43 Santa María del Mar 1.6 0.0 0.4 9 170.6 89.8 2 463.6 44 Callao 433.0 4.3 109.7 45 Ventanilla 360.0 3.6 92.0 46 Bellavista 79.4 0.8 21.8 47 La Perla 65.2 0.6 17.0 48 Mi Perú 53.3 0.5 13.6 49 Carmen de La Legua Reynoso 43.7 0.4 13.7 50 La Punta 4.1 0.0 1.3 1 038.7 10.2 269.1 10 209.3 100.0 2 732.7 Total Provincia de Lima Total Provincia del Callao Total Lima Metropolitana 23 Respecto a lo detallado por CPI (2017) en la tabla 12, se pudo obtener la proporción de cada distrito de interés respecto a la proporción que actualmente existente (p. 8), con el fin de usar este criterio en los años proyectados. Además, estos valores se multiplicarán por la suma de porcentajes de niveles B y C (APEIM,2017): 59.7% (B) y 20.3% (C); para así obtener el factor de población requerido en la tabla 13. Tabla 13: Cálculo de factor de población objetivo Fuente: (CPI 2017: 9) Se determinó, a partir de la tabla anterior, que el factor de la población total de Lima Metropolitana es 3.2%. Además, en la tabla 14, se puede observar la diferencia porcentual entre la población real (registrada) y la población proyectada en Lima Metropolitana. Al promediar los errores de estimación por cada año considerado, se tiene como resultado final un valor de error total de 10.58%, el cual resulta menor al 35% de error total límite que se maneja en el sector empresarial. Por este resultado mencionado, se corrobora la proyección ejecutada. Tabla 14: Cálculo de error en estimación de proyección Distrito % de población (respecto a Lima) % de NSE B y C Factor de población Jesús María 0.70% 80.00% 0.56% San Miguel 1.40% 80.00% 1.12% Pueblo Libre 0.80% 80.00% 0.64% Magdalena del Mar 0.60% 80.00% 0.48% Lince 0.50% 80.00% 0.40% Total 3.20% Año Población registrada Población proyectada Error en estimación (%) 1940 645 172 443 685 31.23 1961 1 845 910 2 259 933 22.43 1972 3 302 523 3 425 102 3.71 1981 4 608 010 4 487 752 2.61 1993 6 345 856 6 057 681 4.54 2007 8 482 619 8 110 355 4.39 2013 8 617 314 9 062 960 5.17 Total 10.58 24 Tabla 15: Población objetivo del 2019 al 2023 En la tabla 15, se puede observar la cantidad de público objetivo en los distritos de interés que se tiene como meta respecto a la cantidad de población proyectada desde el 2019 hasta el 2023. Tabla 16: Cálculo del factor de resultado de encuestas De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada, se puede observar en la tabla 16, el porcentaje de visitas de acuerdo al número de veces que los potenciales clientes irían en el tiempo de una semana, el porcentaje de personas dispuestas a acudir a la cafetería del proyecto, el porcentaje de población total que reside en los distritos de interés anteriormente descritos, y se multiplicó los tres valores para poder hallar el porcentaje del factor real de la encuesta. Así, para el análisis de la demanda solo se considerará a la porción de personas visiten dos veces a más a una cafetería (18.71%), ya que este sector representa al público más recurrente y con un perfil potencialmente alto de consumidor para la cafetería. Luego, se determina la cantidad de demanda anual que tendrá el sector de restaurantes y cafeterías para el año 2019 en la tabla 16 y las demandas anuales consolidadas en la tabla 17. Las demás demandas anuales proyectadas se pueden observar en el Anexo 2. Tabla 17: Demanda anual proyectada del Año 1 Año proyectado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Público Objetivo 321 897 327 347 332 836 338 364 343 930 Cantidad de visitas Porcentaje % de personas dispuestas a acudir a la cafetería % de personas que viven en los distritos de interés Factor total de encuesta 0 1.56% 97% 91.7% xx 1 47.53% 97% 91.7% xx 2 29.87% 97% 91.7% xx Más de 2 21.04% 97% 91.7% 18.71% Frecuencia de visita a cafeterías por semana Porcentaje Población Demanda Mensual Demanda Anual Más de 2 18.71% 60 240 481 918 5 783 013 Total 481 918 5 783 013 25 Tabla 18: Demandas anuales proyectadas 2.3. Análisis de la oferta La oferta de un mercado consiste en las características y particularidades con las que cuenta cada empresa para poder satisfacer clientes ya designados como público objetivo por las mismas. El análisis puntual y exhaustivo de este factor conllevará al conocimiento detallado de lo que sucede internamente del rubro de servicios y de cafeterías para así poder concretar estrategias acordes a la actualidad del ambiente del negocio. 2.3.1. Análisis de la competencia Para analizar debidamente a la competencia, se tendrá un enfoque en una cantidad certera de cafeterías y establecimientos similares, y de su proporción en los distritos de interés del proyecto. De esta manera se tendrá un contexto claro de las demás empresas pertenecientes al rubro de cafeterías. De acuerdo al diario El Comercio (2012), a través de una encuesta realizada por Ipsos-Apoyo se ha logrado conocer que en el 2007 se tenían 2527 cafeterías y sangucherías en Lima y Callao, y para el año 2011, ya se contaban con 4167 establecimientos de esta categoría. Además, según el INEI (2014) en el estudio de Una Mirada Lima Metropolitana se logró conocer la cantidad de restaurantes por cada distrito para el año 2013 (p. 40). Con fines de usar esta información para proyectar la oferta de los siguientes años, se tomará esta proporción como la de cafeterías también. Año Demanda proyectada Año 1 5 783 013 Año 2 5 880 922 Año 3 5 979 529 Año 4 6 078 834 Año 5 6 178 838 26 Figura 13: Apertura y clausura diaria de restaurantes en Lima Centro Fuente: (INEI 2014: 40) Se toma la zona de Lima Centro como la de interés ya que comprende a los distritos relacionados al proyecto. Se tomará también en consideración, como se puede ver en el gráfico anterior, que cada día se crean 5 de estos establecimientos, pero también se llegan a clausurar 2 de estos, lo que resulta en un crecimiento anual del 7.5% de cantidad de cafeterías en esta zona. 2.3.2. Oferta proyectada Para determinar la magnitud de la oferta proyectada, se analizarán a los principales competidores presentes en el mercado de las cafeterías y/o sangucherías en Lima. Se realizó un estimado de la demanda anual cubierta por cada negocio competidor. Tabla 19: Oferta anual de los principales competidores Fuente: (Starbucks, Sofá Café, La Lucha, Zugatti) En la tabla 19, se presentan los datos que se extrajeron de las páginas web de los competidores Starbucks34, Sofá Café35, La Lucha36 y Zugatti37, y de más cafeterías de forma presencial, y de esta manera estimar la cantidad de clientes que se atienden por cada empresas. Las cifras de cantidades de 34 Gestión. Starbucks suma 88 locales en Perú con su ingreso a Villa María del Triunfo. Julio, 2017 35 Sofá Café. Nuestros Locales. s.f. 36 La Lucha. Ubícanos. s.f. 37 Zugatti. Nosotros. s.f. Cafetería Cantidad Locales Personas/mesa Cantidad de mesas Rotación diaria Total Total por año Starbucks 30 4 20 3 7200 2 556 000 Sofá Café 6 4 15 1.5 540 191 700 La Lucha 10 4 10 1.5 600 213 000 Zugatti 3 4 30 2 720 255 600 Otras cafeterías 20 4 15 1.5 1800 639000 Total 3 855 300 Capacidad promedio de mercado 27 mesas, rotación diaria y la cantidad de locales de otras cafeterías fueron estimadas para poder calcular lo más fehacientemente la cantidad de oferta que afectaría el negocio planteado en este trabajo. Debido a que no se cuenta con información anual certera sobre la competencia directa y sus características intrínsecas, la oferta histórica será calculada usando el porcentaje de variación del Producto Bruto Interno (PBI). Según ProInversión (s.f.), entre los años 2009 y 2019, el valor de PBI alcanzaría una tasa promedio de 4.4%, además, para los años 2018 y 2019 las estimaciones oficiales son de 4.0% y 4.2%. En el mismo sentido, según el diario La República (2018), para el año 2018, en concordancia con el Ministerio de Economía y Finanzas, se prevé un crecimiento del PBI en al menos 4%. Así, para el tiempo entre el año 2013 y 2017, se determinan las variaciones porcentuales de PBI y las cantidades estimadas de oferta histórica. Tabla 20: Oferta histórica entre 2013 y 2017 Fuente: (ProInversión s.f.) Luego, usando el método de Regresión Lineal, se proyectaron en los gráficos siguientes la oferta que se tendrá en los siguientes 5 años, y se eligió la tendencia adecuada ajustada a la data disponible, la que sería la de mayor coeficiente de correlación: R2. Tabla 21: Resultado de proyecciones de la oferta De acuerdo al criterio establecido anteriormente y los gráficos en el Anexo 3, se utilizará la ecuación de tendencia exponencial por tener el mayor coeficiente de correlación para así proyectar la oferta adecuadamente para los años de actividad del negocio. Tabla 22: Oferta proyectada del 2019 al 2023 Año 2013 2014 2015 2016 2017 Oferta histórica 3 410 333 3 493 836 3 612 320 3 758 918 3 855 300 Variación 5.82% 2.39% 3.28% 3.90% 2.50% Tipo de tendencia R2 Exponencial 0.9935 Lineal 0.9925 Algorítimica 0.916 Año Oferta Proyectada Año 1 3 984 554 Año 2 4 113 299 Año 3 4 246 204 Año 4 4 383 403 Año 5 4 525 036 28 2.4 Demanda del proyecto Para calcular la demanda del proyecto en cuestión, se debe analizar la magnitud de la demanda insatisfecha la cual nacerá de la diferencia entre las proyecciones de demanda y oferta calculadas en las secciones anteriores. 2.4.1 Demanda Insatisfecha En la tabla 23 se podrá observar a detalle año a año la cantidad de demanda insatisfecha en el mercado en el que se involucrará el proyecto de la cafetería. Tabla 23: Demanda insatisfecha En el cálculo de la demanda insatisfecha, no se consideraron factores como la ubicación de los comensales, la estacionalidad o la situación económica del país. En primer lugar, los potenciales clientes del proyecto pueden residir en casi la totalidad de Lima, ya que no hay ninguna clase de restricción o impedimento de tránsito entre las diferentes zonas de la capital, por lo que cualquier comensal que sea captado mediante la publicidad de la cafetería tendrá la oportunidad de degustar lo que se ofrece; y en segundo lugar, la estacionalidad no afectaría los ingresos percibidos porque se apuntaría a ofrecer productos tanto para épocas de frío como de calor; y por último, según el diario El Comercio (2018) , el Ministerio de Economía y Finanzas el Perú crecería este año 2018 en 3.6%, un valor considerable que establecerá proyecciones al alza y que, en conclusión, no afectarían a las empresas en actual funcionamiento. 2.4.2 Demanda para el Proyecto Al ya conocer la magnitud de demanda insatisfecha en los años en los que se desarrollará el proyecto, se determina que se contará con veinticinco mesas cuadradas con capacidad para cuatro personas cada una para atender a los comensales día a día y la variable fluctuante vendría a ser la rotación: se determinó que se comenzará con un nivel conservador de rotación de 1.1 con un aumento que varía de acuerdo al posicionamiento de la marca. El incremento del nivel de rotación se concretará específicamente por acciones de llegada al cliente: mayor gasto en publicidad, oferta de promociones y descuentos, sorteos, Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Demanda proyectada 5 783 013 5 880 922 5 979 529 6 078 834 6 178 838 Oferta proyectada 3 984 554 4 113 299 4 246 204 4 383 403 4 525 036 Demanda Insatisfecha 1 798 459 1 767 622 1 733 324 1 695 431 1 653 802 29 etc., las consecuencias de efectos externos no será tan contundentes por lo que las gestiones internas tendrán mayor importancia. Tabla 24: Detalle de la demanda del proyecto Al analizar, año a año, se obtuvo la participación en el mercado de las cafeterías que tendría la empresa del actual proyecto en la tabla 25. La proporción entre la demanda del proyecto y la demanda insatisfecha daría como resultado el índice mencionado. Tabla 25: Participación porcentual del mercado del proyecto 2.5 Estrategia de Comercialización Para poder concretar una mejor relación con el cliente, es decir el comensal, se plantearán estrategias alrededor de las conexiones físicas hacia este, aumentando la popularidad sobre la cafetería en cuestión y los niveles de precios que englobarán los productos ofrecidos. 2.5.1 Canales de Distribución El proyecto tratado plantea tener un solo local principal en Jesús María y puntos de venta adicionales, cuya ubicación se determinará específicamente en las secciones posteriores en base a costo por metro cuadrado del terreno, cantidad de impuestos a pagar, accesibilidad física y entre otro más, para atender a los comensales del mismo distrito y de los adyacentes mismos, pertenecientes a los niveles socioeconómicos B y C. Acorde a los resultados de la encuesta realizada, y en la figura de Ubicación deseada para la cafetería, la mayoría de las personas preferirían que el proyecto se ubique en un local propio sobre la opción de establecerse en una tienda de un centro comercial. Año Personas/me sa Cantidad de mesas Rotación diaria Total por año Año 1 4 25 1.1 40 150 Año 2 4 28 1.4 57 232 Año 3 4 28 1.6 97 528 Año 4 4 30 1.7 115 340 Año 5 4 30 1.8 125 560 Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Demanda proyectada 5 783 013 5 880 922 5 979 529 6 078 834 6 178 838 Oferta proyectada 3 984 554 4 113 299 4 246 204 4 383 403 4 525 036 Demanda Insatisfecha 1 798 459 1 767 622 1 733 324 1 695 431 1 653 802 30 Ya que se trata de un negocio de servicios de alimentos y bebidas, se usará únicamente este canal directo físico de la cafetería con local propio. Sin embargo, se contará con un servicio adicional al de comer dentro de la cafetería: delivery de pedidos. Esta estrategia es coherente con lo hallado en los resultados de la encuesta donde los entrevistados expusieron su deseo de tener ambos servicios disponibles. Para dar paso a las especificaciones estructurales y decorativas a ser adoptadas por la cafetería se tuvo en mayor consideración las tendencias más fuertes de estos aspectos en restaurantes y cafeterías importantes como CoffeeTech y beBee. Con estos lineamientos se plantea generar un ambiente moderno, fresco e impactante en los comensales, y hacer de este un factor importante de la marca en construcción. 2.5.2 Promoción y Publicidad Respecto a la publicidad, se tendrán en cuenta los siguientes puntos: - Según el diario La República (2018), las redes sociales en Perú tienen una gran influencia entre la mayoría de los ciudadanos: existen 22 millones de usuarios de Facebook y de esta cantidad el 91% accede a estas a través de un Smartphone. Estas estadísticas condicionan el tener un community manager que maneje una página de Facebook, principalmente, con el fin de llegar a la mayor cantidad de clientes posibles. En las publicaciones de esta página, se debe enlazar imágenes de la comida a vender con una descripción llamativa e innovadora para atraer la atención de cualquier persona. - Para una aproximación física directa con los potenciales clientes, se usarán afiches de colores llamativos y mensajes atractivos, que se repartirán por un colaborador de la empresa en determinados horarios de mayor afluencia de las personas que transitan en los alrededores del local: Jesús María, Pueblo Libre, Magdalena del Mar, etc. De esta manera, se podrá llegar rápidamente a las mentes de los ciudadanos más cercanos. - Presentarse en diferentes ferias gastronómicas especiales dirigidas a negocios de cafeterías en Lima, de tal manera, se llegará a un sector del público objetivo interesado por las novedades y nuevos lugares a visitar para saciar sus paladares. - Usando la cercanía actual de las personas con el internet, el community manager usará el mailing para hacer conocer a una gran cantidad de personas en Lima sobre la apertura, lo que ofrecemos y los descuentos vigentes de la cafetería. - Se contratará a una agencia de marketing para habilitar una página web exclusiva para mostrar a los potenciales clientes, quiénes somos, qué vendemos y qué experiencia tendrían con nuestra comida y ambiente, además de manejar publicaciones en redes sociales como Facebook e Instagram y de crear diseños y repartirlos en forma de volantes como forma de marketing físico. 31 Respecto a la promoción del negocio, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: - Antes de la apertura del negocio, se hará saber a las calles cercanas de la apertura de este local y de los servicios y platillos que pretendemos ofrecer de forma gratuita a aquellas personas que quieran degustar en este momento especial para el negocio. - Usando la página de Facebook del negocio, se pondrán a disposición diferentes promociones de combos y/o obsequios para aquellas personas que compartan las diferentes publicaciones en sus muros o lleguen a hacer saber a la empresa, mediante una foto o video, que lograron visitar las instalaciones y su respectiva opinión sobre esta experiencia. Todo esto, con el fin de aumentar la popularidad del negocio y su reputación para potenciales clientes. - Con la apertura del negocio y con el fin de captar clientes, se otorgarán descuentos en las primeras ocho semanas de actividad del proyecto en ciertos platillos y bebidas. Así mismo, no se cargará un monto adicional a los pedidos por Delivery en el mismo lapso de tiempo. - Se invertirá en el desarrollo de la imagen de la empresa para conseguir la fidelización de los clientes a manera de ofrecer mejores presentaciones de los platos y comodidades únicas dentro del establecimiento. Se buscará que estos factores cumplan las expectativas esperadas por los comensales y también, se pondrá énfasis en ofrecer un aspecto humano apropiado ante el público con personal calificado que ofrezca rapidez en atención y personalización de cada servicio. 2.5.3 Precios Para analizar la cantidad disponible de los clientes a pagar por nuestros productos, se usarán los resultados de la encuesta realizada, ya que representan información fiel para estructurar la gama de precios de la carta del negocio. a) Análisis de precios de competidores en el mercado: Se iniciará con un análisis de precios de las empresas que ofrezcan servicios similares al del proyecto, a partir del cual se comparará el promedio de precios de bebidas (ver figura 14), sándwiches (ver figura 15) y postres (ver figura 16), de aquellos competidores que ofrezcan los productos similares a los propuestos en el proyecto, cabe resaltar que en la categoría postres solo se contará con tres competidores porque La Lucha no ofrece postres en su carta. Finalmente, considerando la evaluación anterior y considerando los resultados de la encuesta, se determinarán los precios de cada producto. 32 Figura 14: Precios promedio de competidores - bebidas Fuente: Elaboración propia Figura 15: Precios promedio de competidores - sándwiches Fuente: Elaboración propia 33 Figura 16: Precios promedio de competidores - postres Fuente: Elaboración propia b) Precio dispuesto a pagar por los productos. A partir de los resultados de la encuesta realizada, se calculan los precios de productos ofrecidos en la cafetería, cabe resaltar, que al tratarse de una cafetería que cuenta con una alta variedad de platos, se considerarán los rangos de precios elegidos por los encuestados. En el caso de las bebidas, el precio oscilará entre 6 y 9 soles, dependiendo de su composición, mientras que el precio de los sándwiches presentará una mayor brecha de variación en el precio, entre 4 y 10 soles, dependiendo de sus ingredientes y cantidad. Finalmente, los postres tendrían como precio para los comensales entre 7 y 10 soles. Ver figuras 17, 18 y 19. En el mercado actual las bebidas cuentan con un rango de precios entre S/ 10.50 y S/ 13.50, los sándwiches oscilan entre S/ 12.00 y S/ 25.00 dependiendo su composición y los postres presentan un rango de S/ 7.00 y S/ 17.00. Debido a que el servicio ofrecido presenta como estrategia la diferenciación del servicio, se mantendrá un enfoque en el cliente y el concepto de cafetería sostenible, así como platos hechos a base de insumos que permitan captar la atención del cliente y fidelizarlo. Adicionalmente, se tomarán los resultados de la encuesta aplicada, como base para la definición de los precios finales. 34 Figura 17: Preferencias de precio a pagar de los encuestados Fuente: Elaboración propia Figura 18: Preferencias de precio a pagar de los encuestados Fuente: Elaboración propia 35 Figura 19: Preferencias de precio a pagar de los encuestados Fuente: Elaboración propia Figura 20: Matriz de posicionamiento Fuente: Elaboración propia Valor de servicio Precio 36 CAPÍTULO 3: ESTUDIO TÉCNICO En este capítulo se analizarán aspectos relacionados al tamaño y ubicación de la planta, los recursos (humanos y materiales) a utilizarse, el proceso productivo de forma detallada, planeamiento de la producción y el cronograma de implementación de los detalles ya mencionados. 3.1 Localización El análisis de la localización del negocio planteado tiene como fin determinar la ubicación óptima de este, para satisfacer los requerimientos de los stakeholders (clientes, proveedores, empleados y accionistas). 3.1.1 Macrolocalización La Macrolocalización se centra, básicamente, en ubicar de manera geográfica dónde estará ubicado el proyecto: región y provincia. Como información relevante, en la tabla 26, se muestra la densidad empresarial en cada región del Perú y su evolución entre los años 2017 y 2018. 37 Tabla 26: Altas de empresas según región en el año 2018 Fuente: (INEI 2018: 8) Por la información presentada en la tabla anterior, se concluye que el proyecto estará ubicado en territorio peruano, específicamente en Lima Metropolitana (Provincia de Lima), esto resulta porque, según INEI (2018), para el segundo trimestre del año 2018 el mayor volumen empresarial y la mayor cantidad de clientes están presentes en esta región, además que la cantidad de alta de empresas en esta zona es la mayor, abarcando un 42.2% en el 2018 (p. 8). Esto repercute en que en esta zona la actividad comercial sea alta y se perfila como la más atractiva para el desarrollo de la cafetería. 3.1.2 Microlocalización La Microlocalización es el análisis más específico de dónde específicamente será la ubicación del negocio en estudio, para este fin, aplicando el método de Brown y Gibson, se analizarán tanto los factores objetivos como subjetivos asignándoles valores de pesos relativos, además de matrices de Total 67 976 63 748 100.0 - 6.2 Amazonas 469 448 0.7 - 4.5 Áncash 2 069 1 796 2.8 - 13.2 Apurímac 939 741 1.2 - 21.1 Arequipa 4 318 3 606 5.6 - 16.5 Ayacucho 1 059 886 1.4 - 16.3 Cajamarca 1 813 1 751 2.7 - 3.4 Provincia Constitucional del Callao 1 922 1 938 3.0 0.8 Cusco 2 820 2 555 4.0 - 9.4 Huancavelica 392 335 0.5 - 14.5 Huánuco 1 110 1 058 1.7 - 4.7 Ica 1 948 1 650 2.6 - 15.3 Junín 2 738 2 541 4.0 - 7.2 La Libertad 3 829 3 582 5.6 - 6.5 Lambayeque 2 762 2 389 3.7 - 13.5 Lima Provincias 1 453 1 372 2.2 - 5.6 Provincia de Lima 27 064 26 957 42.2 - 0.4 Loreto 1 166 1 074 1.7 - 7.9 Madre de Dios 672 496 0.8 - 26.2 Moquegua 357 309 0.5 - 13.4 Pasco 415 353 0.6 - 14.9 Piura 2 541 2 479 3.9 - 2.4 Puno 2 212 1 642 2.6 - 25.8 San Martín 1 529 1 439 2.2 - 5.9 Tacna 839 812 1.3 - 3.2 Tumbes 486 415 0.7 - 14.6 Ucayali 1 054 1 124 1.8 6.6 Región 2018 ll Trim 2017 ll Trim Estructura % ll Trim 2018 Var. % ll Trim 2018/17 38 enfrentamiento y comparación. Para el caso de este proyecto, se tiene como factores subjetivos más importantes la presencia de competidores, la cercanía al mercado meta y la disponibilidad de terrenos, mientras que, como factor objetivo o cuantitativo se tiene al precio del inmueble mismo. Tabla 27: Factores Objetivos y Subjetivos A partir de los factores mencionados y sus respectivas descripciones en la tabla 27, se tiene la Matriz de Enfrentamiento correspondiente en la tabla 28, la cual consiste en establecer el peso relativo (nivel de importancia enfocado a la cafetería y su ubicación). Esta comparación se hará asignando un valor entre el 1 y el 3, siendo 1 un indicador que el factor es menos importante frente al otro, el 2 que ambos factores son de igual importancia y el 3 que otorga un nivel mayor de relevancia frente al otro factor. Tabla 28: Matriz de Enfrentamiento Para este caso en particular, se analizarán los distritos que mayor cantidad de mercado meta acumulan y que ya han sido anteriormente resaltados en el estudio de mercado: Jesús María, Pueblo Libre, San Miguel y Magdalena del Mar. Para el caso del factor de Precio Terreno, el cual se refiere al precio por metro cuadrado de cada distrito en mención, según Nexo Inmobiliario38, el distrito de Jesús María tiene un precio referencial por metro cuadrado de 5636.23 soles, Pueblo Libre de 5019.55 soles, San Miguel de 5193.15 soles y Magdalena de 5396.70 soles. En la tabla 28, se analizarán todos los factores de forma cualitativa al momento de asignarles un valor entre 1 al 5, con el fin de que, multiplicando estos valores por los pesos relativos (siendo 1 el menor 38 Nexo Inmobiliario. Nexo Inmobiliario. (s.f.) Factores Precio Terreno Presencia de competidores Cercanía al mercado meta Disponibilidad de terrenos Descripción Costo por metro cuadrado en el distrito en mención La competencia acarrea reducción de precios y riesgo de pérdida de clientes Distancia entre potenciales clientes y la cafetería Cantidad de terrenos en venta en el distrito en mención Precio Terreno Presencia de competidores Cercanía al mercado meta Disponibilidad de terrenos Subtotal Peso Relativo Precio Terreno 3 3 3 9 37.50% Presencia de competidores 1 2 3 6 25.00% Cercanía al mercado meta 1 2 3 6 25.00% Disponibilidad de terrenos 1 1 1 3 12.50% Total 24 100.00% 39 valor representativo y 5 el mayor valor representativo), se escoja el mayor de estos, siendo este el más apropiado como localización para la cafetería. Tabla 29: Matriz de comparación de distritos A partir de los resultados de la matriz mostrada anteriormente, se puede determinar que el mejor distrito donde se puede ubicar la cafetería es Jesús María (mayor subtotal respecto a los demás distritos de interés). 3.2 Tamaño de planta Para poder determinar el tamaño de planta correspondiente a la cafetería en proyecto, se debe considerar las características que tiene la competencia más importante del rubro y la demanda del proyecto a satisfacer, cuya información se puede ver en la tabla 29. De acuerdo a dicha tabla, se puede observar la cantidad de mesas de establecimientos como Starbucks y Zugatti que actualmente manejan por local. Este factor es importante que el proyecto llegue a tener similar cantidad de mesas disponibles para los clientes que la competencia, sin embargo, cabe recalcar que esta cantidad debe progresar paulatinamente para lograr un mayor porcentaje de participación en el mercado. También, considerando la demanda del proyecto y la cantidad de mesas que tendrá año a año la cafetería que se reflejan en la tabla 28 y los datos de las demandas anuales en la tabla 29, se debe considerar entonces el tamaño de planta adecuado para poder albergar tantos los recursos materiales como humanos. 3.3 Proceso Productivo Para poder describir adecuadamente y específicamente el proceso productivo dentro de las instalaciones, se plasmó en la figura 21, los procesos dentro de cada zona: almacén, cocina, comedor, caja y zona delivery, además de cómo se interactúa entre estas partes fundamentales para el negocio. Factores Peso Relativo Jesus María Subtotal Pueblo Libre Subtotal San Miguel Subtotal Magdalena Subtotal Precio Terreno 37.50% 4 1.5 4 1.5 5 1.875 3 1.125 Presencia de competidores 25.00% 3 0.75 2 0.5 3 0.75 2 0.5 Cercanía al mercado meta 25.00% 5 1.25 4 1 3 0.75 3 0.75 Disponibilidad de terrenos 12.50% 3 0.375 4 0.5 2 0.25 4 0.5 Total 3.875 3.5 3.625 2.875 Distritos de interés 40 Se representa en esta figura todas las operaciones desde la recepción de insumos hasta que los productos llegan a manos de los clientes. Figura 21: Proceso Productivo 41 Para poder describir a detalle los procesos que involucran la elaboración de los platos y la atención al cliente, se analizarán los siguientes puntos: 1. Insumos y material necesario: Para asegurar la disponibilidad de los materiales e insumos necesarios para la fabricación de los paltos mostrados en la carta de la cafetería, se debe tener en cuenta el cumplir con las solicitudes de compra elaboradas por los dos cocineros de forma diaria. Además de este factor, se debe tener un efectivo control de calidad al momento de recepcionar, almacenar, empaquetar y lavar estos insumos, ya que el carácter de higiene es uno de los más relevantes dentro de un establecimiento de esta índole. Así mismo, los alimentos deben ser guardados cuidadosamente dependiendo de sus características: a temperatura ambiente, refrigerados, congelados, etc. 2. Higiene del personal: La limpieza e higiene dentro de una cafetería es esencial para asegurar un adecuado servicio al cliente, por ello todo el personal (principalmente los pertenecientes a cocina) debe cumplir con las buenas prácticas higiénicas para garantizar la inocuidad de los alimentos y bebidas preparados, usando los insumos, equipo, menaje y mobiliarios de forma correcta. 3. Atención a clientes: La atención al cliente, comenzará desde la puerta del establecimiento, donde uno de los mozos empezará la atención abriendo la puerta a los comensales, luego, les asistirá a poder elegir una mesa de su preferencia para poder degustar los platos que deseen. Paso siguiente, se le acercará la carta de la cafetería a la mayoría o a la totalidad de los miembros de la mesa para que puedan analizar qué exactamente pedir. Paso siguiente, se acercará nuevamente a la mesa para poder registrar los pedidos de la mesa mediante la tablet personal que tendrá en su poder, después, se encargará de hacer seguimiento al pedido en apoyo con el personal de cocina para que pueda entregarlo al cliente lo más rápido posible. Cuando esté listo, el mozo llevará a la mesa del cliente el pedido pertinente y antes de retirarse preguntará a este si necesita otro plato adicional u otro alimento. Finalmente, luego de que los clientes terminen de comer los alimentos, el mozo traerá la cuenta a la mesa del cliente, a solicitud de este, y cobrando la cantidad debida (en efectivo o con tarjeta), y paso seguido, se entregará el comprobante del pedido ya registrado en caja al cliente. 42 Dentro de la carta ofrecida a los clientes, hay tres categorías principales que describen la clase de comida que se sirve a los clientes: bebidas, postres y sándwiches. De acuerdo al estudio de mercado realizado se puede observar que dentro de las bebidas los más destacados son los jugos naturales, café e infusiones, bebidas de granos andinos (emoliente, quinua y maca) y más, dentro de los postres, los más resaltantes son las empanadas rellenas, tamales, mazamorra morada, arroz con leche y más. Por último, dentro de la categoría de los sándwiches, los más destacados son el pan con pollo, pan con lomo al jugo, pan con salchicha huachana y más. Se podrán observar los diagramas de procesos (DOP) para determinados elementos de cada categoría con el fin de observar detalladamente cada proceso en la preparación de estos estarán en el Anexo 4. Además, el proceso más importante dentro de la cafetería es la atención al cliente, el cual define de manera positiva o negativa la experiencia que se tiene dentro de la cafetería. El diagrama de operaciones de este proceso se puede observar también en el Anexo 4. A continuación, se podrán ver los Diagramas de Análisis de Procesos (DAP) de los dos procesos más importantes dentro del negocio: tomar el pedido del cliente y la preparación de los pedidos. DAP Proceso: TOMAR PEDIDO DE CLIENTES Descripción Cantidad Distancia (m.) Tiempo (min.) Símbolo Observaciones Recibimiento y saludo del mozo anfitrión al cliente 1 0.15 X Desplazamiento del cliente a la mesa elegida 1 5 0.25 X Puede variar de acuerdo dónde quiere sentarse el cliente Entrega de la carta al cliente 1 0.10 X Puede variar de acuerdo al número de clientes Espera del cliente hasta que el mozo se aproxime para solicitar el pedido 1 10 X Puede variar dependiendo de la cantidad de clientes presentes en la cafetería Recepción y validación del pedido del cliente 1 1 X Espera del cliente hasta que su pedido esté listo 1 12 X Puede variar de acuerdo al pedido Recepción de la comida en la mesa del cliente 1 0.15 X TOTAL 7 5 23.65 4 1 2 Figura 22: DAP de tomar pedido de cliente 43 DAP Proceso: PREPARAR PEDIDO DE CLIENTES Descripción Cantidad Distancia (m.) Tiem po (min.) Símbolo Observaciones Recepción de pedido del mozo 1 0.20 X Desplazamiento a refrigeradora/congeladora/alacena 1 3 0.6 X Selección de insumos y productos necesarios para elaborar el pedido 1 0.5 X Puede variar el tiempo de acuerdo al pedido Desplazamiento a mesa de preparación 1 3 0.3 X Elaboración de pedido 1 10 X Puede variar el tiempo de acuerdo al pedido Desplazamiento a barra de pedidos 1 2 0.25 X Dejar producto terminado 1 0.15 X TOTAL 7 8 12.00 4 3 Figura 23: DAP de preparar pedido de clientes Se puede observar a partir de los diagramas presentados, que el tiempo que el cliente espera, en promedio, hasta recibir sus alimentos es de 23.65 minutos, el cual es un tiempo acertado y cómodo para el cliente, ya que además de proveer una carta variada y de buena calidad, durante ese tiempo el cliente puede disfrutar de los servicios extra como el internet gratuito. 3.4 Características Físicas En esta sección, se ahondará en las características físicas más importantes que presenta la cafetería: infraestructura, maquinaria, equipos y la distribución interna del negocio. 3.4.1 Infraestructura Para la realización de los espacios físicos del proyecto se considerarán los principios de distribución en planta según Muther (1970): a. Principio de integración de conjunto: las áreas que presenten procesos consecutivos deben estar establecidos físicamente juntos para que la distribución integre personal, material y máquinas de forma eficiente. 44 b. Principio de la mínima distancia recorrida: al preparar los elementos del menú de la cafetería, se debe tener en cuenta que las distancias largas entre las áreas donde se efectúan los procesos afectarían la integridad de los alimentos y la calidad del servicio. c. Principio de la circulación o flujo de materiales: el flujo de los materiales de la cafetería debe ser continuo para asegurar la rápida terminación de los platos del menú, por ello las áreas suelen establecerse en forma de círculo o “U”. d. Principio del espacio cúbico: para asegurar el ahorro de espacio dentro de las instalaciones, todo lo se albergue debe aprovechar el espacio vertical y/o horizontal. e. Principio de la satisfacción y seguridad: al desarrollar la distribución del negocio, se debe poner como una de las prioridades la satisfacción laboral del personal y evitar posibles accidentes o incidentes en cualquier área. f. Principio de la flexibilidad: teniendo en cuenta a mediano y largo plazo los cambios que devengan dentro del espacio físico de la cafetería debido principalmente a cambio en la demanda y oferta, las áreas deben instalarse con el objetivo de desplazarlas a voluntad y evitando costos extras considerables. La infraestructura de la cafetería debe asegurar primordialmente la eficiencia de los procesos, la rapidez en la atención a los clientes y la higiene de los equipos e insumos de los platillos. Para ello, en el caso de los pisos, se debe optar por mayólicas o porcelanatos de alto tránsito y deben ser de color claro para asegurar un ambiente agradable. Se debe tener una cobertura que resista cambios en la temperatura sin afectar su integridad y este material debe ser fácil de limpiar. Para las paredes, deben estar pintadas de un color gris claro en combinación con el color blanco, evitando tonos brillantes. También deben ser fáciles de limpiar, de aproximadamente 2.5 metros de altura y fáciles de cambiarlas periódicamente en caso de renovación del local. En el caso del techo del local, deben ser de fácil limpieza y renovación y con cobertura para ser impermeable al vapor. Se debe evitar en esta zona la acumulación de residuos o basura y evitar emanación de ruidos u olores inapropiados para los clientes. También, en el caso de la iluminación de la cafetería, la cual es muy importante para realizar los procesos de forma eficiente dentro de las instalaciones, las ventanas, las cuales estarán situadas en zonas bajas para que no se generen sombras, tendrán protector de luz solar para evitar que entre directamente e incomode a los comensales. Así mismo, la luz artificial se encontrará empotrada en los techos con una protección de acrílico, y se considerará el contraste y la generación de sombras para ubicarlas adecuadamente. 45 Respecto al nivel de ruido, las máquinas, equipos, herramientas metálicas, insumos y entre otros, concentrados en las zonas de cocina y almacén mayoritariamente, deben estar dentro de un ambiente revestido con un material absorbente de ruido. Sobre la ventilación, se debe tener como objetivo prevenir la generación de condensaciones, olores extraños y variaciones abruptas de temperaturas, por ello, se garantizará la ventilación natural y una correcta distribución de este aire a través de un sistema de conductos. Además, se usarán extractores de aire (campanas en la cocina) y filtros de grasa. La temperatura dentro del local debe oscilar entre 20 y 25°C para evitar cansancio mental y físico a los clientes y el personal, y la descomposición de insumos y platillos. Por último, se debe considerar un correcto suministro de agua en la cocina principalmente, para así asegurar la calidad del servicio del negocio. Respecto a las áreas involucradas en esta cafetería: 1. Cocina: siendo la cocina el área más importante dentro de una cafetería, esta tendrá las siguientes características:  Ventilación e iluminación naturales  Superficies fáciles de lavar y resistentes a grasas e impurezas  Tres lavaderos: uno para carnes, uno para otros insumos y otro para platos, cubertería y ollas.  La amplitud del área debe estar acorde a la cantidad de elementos que contendrá y a la cantidad de clientes a atender  Uso de campanas  Caudal de agua fría y caliente sin acumulación de residuos y de fácil mantenimiento  Extintor para combatir fuego del tipo K: producido por grasas y aceites  Recipientes de jabón líquido desinfectante y gel anti-bacterial a disposición del personal 2. Almacén: en esta área se almacenarán todos los insumos a utilizar para la elaboración del menú de la cafetería. Contará con las siguientes características:  Refrigeradoras y una congeladora para guardar los alimentos perecederos  Alacenas y repisas para insumos específicos que necesiten de un ambiente más seco  Balanza para medir el peso de insumos  Superficies del área impermeables y fáciles de limpiar 46  Con ventilación natural y adecuada iluminación para asegurar la integridad de los alimentos 3. Comedor: en esta área es donde los clientes se sitúan y pasan su totalidad de tiempo. Contará con las siguientes características:  Ventilación natural para mantener esta área a una temperatura adecuada  Correcta iluminación natural, la cual se complementará en los espacios requeridos con iluminación artificial  Contará con acceso fácil a la cocina para asegurar la llegada de los platos al cliente  Mesas y sillas ergonómicas y cómodas para los comensales  Los mozos contarán con tablets simples para la gestión de pedidos con la cocina de manera rápida y dinámica  Conexión wifi para los clientes, la clave de esta se otorgará luego de la compra de algún elemento de la cafetería  Televisor de 40 pulgadas para el entretenimiento de los clientes durante el consumo de los platillos 4. Delivery: en esta zona es donde el personal arreglará los pedidos a ser llevados por el agente motorizado. Contará con las siguientes características:  Tendrá fácil acceso a la cocina y a la calle (donde se encontrará el motorizado) para lograr un flujo dinámico del pedido  Teléfono fijo y teléfono celular corporativo para la toma de pedidos y recepción de dudas de los clientes sobre los mismos  Bolsas, cubertería y envases eco amigables conformarán parte del pedido  Volantes con promociones o descuentos serán parte del envío, a manera de lograr publicidad directa con los comensales  Superficie lisa y fácil de limpiar, libre de grasas, aceites o impurezas  Zona con ventilación e iluminación apropiada  Lugar reservado para el personal motorizado y su vehículo para tener mejor eficiencia al momento de transportar los pedidos 5. Depósitos de limpieza: en esta zona se tendrán almacenados los utensilios de limpieza. Contará con las siguientes características:  Se situará cerca del almacén con fácil acceso al comedor en caso de alguna emergencia  Tachos de basura, escobas, trapeadores, recogedores, lustradoras, aspiradoras, desinfectantes y otros más serán elementos parte de esta área 47  Ventilación e iluminación adecuadas  Superficies de fácil limpieza para evitar la contaminación de estos utensilios con moho u hongos 6. Caja: en esta área se efectuarán los pagos de pedidos y registros de dinero. Además, aquí se expedirán las boletas de pagos y/o facturas correspondientes para cada cliente respectivamente.  Iluminación artificial primordialmente para asegurar la visibilidad del personal  Caja registradora y detector de billetes falsos para asegurar la fiabilidad de las transacciones 7. Estacionamiento: en esta zona se colocarán los vehículos de los comensales que acudan a la cafetería con transporte propio. Contará con las siguientes características:  En las afueras del negocio a nivel del suelo y con techo móvil en época de verano para evitar calentamiento de los vehículos  Se delimitarán las dimensiones de cada estacionamiento mediante líneas blancas  Se asignarán estacionamientos correspondientes para las personas discapacitadas 8. Servicios higiénicos: se tendrán servicios tanto para personal como para los clientes por separado. Contarán con las siguientes características:  Para el caso de los clientes, los servicios deberán estar cerca para la comodidad de estos  Material de pisos antideslizantes y fáciles de limpiar  Cada lavadero con su respectivo dispensador de jabón líquido  Dispensadores de papel toalla en cada servicio higiénico  Las puertas de estas áreas serán vaivenes para asegurar la integridad del área y de color opaco para evitar poder observar desde afuera a cualquiera que esté en esta zona  Ventilación natural con ventanas superiores e iluminación prioritariamente artificial para asegurar la visibilidad de esta área 9. Oficina administrativa: en esta área se desarrollarán las funciones netamente administrativas para la correcta funcionabilidad del proyecto. Contará con las siguientes características:  Servicios higiénicos particulares para el personal administrativo, similar en forma a lo ya descrito anteriormente  Teléfono fijo y puntos de acceso a internet para uso exclusivo de este personal  Escritorios, mesas, sillas y archivadores para los documentos y equipo electrónico  Superficies fáciles de limpiar y de material durable  Piso alfombrado para la comodidad del personal administrativo 48 3.4.2 Maquinaria y equipos Los equipos, herramientas y máquinas más importantes para la correcta funcionabilidad de la cafetería se enumerarán en la siguiente tabla, junto con la información del proveedor, marca o modelo del objeto, dimensiones, especificaciones, una ilustración del mismo y el área donde se emplearía. La lista se encuentra en el Anexo 5. Además de ellos, para el correcto funcionamiento de estas máquinas, se tomará como supuestos que: - La única área de producción neta dentro de la cafetería es la Cocina - Todas las máquinas y equipos a adquirir son importantes para poder producir las distintas ofertas culinarias, sin embargo, la parte vital de estas actividades es la cocina industrial - La capacidad de la cocina industrial se considerará de acuerdo a la evolución de la demanda proyectada durante los 5 años de funcionamiento, teniendo en cuenta que en el tercer año la capacidad llegará al máximo nivel de 95% y que también se abrirán los dos puntos de venta adicionales - La capacidad de los equipos de almacén (refrigeradora industrial, congeladora) se considerarán desde el inicio como 80%, teniendo un incremento anual del 5% hasta el tercer año - La capacidad total calculada desde el tercer año, incluirá los datos también de los puntos de venta junto con los del local principal Tabla 30: Niveles de capacidad de la planta 3.4.3 Distribución de Planta Para diseñar el modelo de distribución de las áreas del negocio, se ha empleado las herramientas de Tabla relacional de actividades (TRA) y el Algoritmo de Francis (“Distribución en planta”, s.f.). Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Refrigeradora industrial 80.00% 85.00% 75.72% 79.15% 81.76% Congeladora 80.00% 85.00% 75.72% 79.15% 81.76% Cocina industrial 58.31% 83.13% 79.08% 82.37% 84.90% Exhibidores 80.00% 85.00% 75.72% 79.15% 81.76% Capacidad 74.58% 84.53% 76.56% 79.95% 82.55% Niveles de capacidad por año 49 Tabla 31: Áreas de la empresa Para el caso del proyecto en cuestión, se ha determinado que las áreas de cocina, almacén, comedor, delivery y caja son las zonas más importantes para el correcto funcionamiento del negocio. Además, se agregan a las ya mencionadas el depósito de limpieza, los estacionamientos, servicios higiénicos de clientes, servicios higiénicos del personal y la oficina administrativa para poder complementar los servicios ofrecidos en el negocio. Esta información se ve consolidada en la tabla 32, además de asignársele a cada zona un número determinado para su mayor facilidad de manipulación en el Algoritmo de Francis. Tabla 32: Tabla relacional de actividades Para el desarrollo de la tabla 32, se hace uso de los datos de la Tabla de descripción de relaciones en el Anexo 7, con el fin de formar la tabla relacional de actividades entre las áreas anteriormente mencionadas. Se definieron las relaciones entre estas de acuerdo a las letras A (absolutamente necesaria), E (especialmente necesaria), I (importante), O (ordinaria, no vital), U (no importante) y X (indeseable). Luego de finalizado este paso del algoritmo, se pasó a contar linealmente la cantidad de Áreas Código Cocina 1 Almacén 2 Comedor 3 Delivery 4 Depósito de limpieza 5 Caja 6 Estacionamiento 7 SS.HH. Clientes 8 SS.HH. Personal 9 Oficina administrativa 10 Áreas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A E I O U X 1 A E E O U X X X U 1 2 0 1 2 3 42010 2 A O O X I U X U U 1 0 1 2 3 2 30120 3 E O U X E I E X U 0 3 1 1 2 2 23110 4 E O U U U I U U U 0 1 1 1 6 0 1110 5 O X X U U U U U U 0 0 0 1 6 2 20010 6 U I E U U O U U O 0 1 1 2 5 0 1120 7 X U I I U O U U U 0 0 2 1 5 1 10210 8 X X E U U U U U U 0 1 0 0 6 2 21000 9 X U X U U U U U O 0 0 0 1 6 2 20010 10 U U U U U O U U O 0 0 0 2 7 0 20 Áreas Tipo de relación RCT 50 cada tipo de relación de cada área para hallar el valor total del Ratio de Cercanía Total (RCT), el cual determinará el nivel de importancia de cada zona (a mayor RCT, mayor importancia de relaciones). El cálculo de RCT se determina de acuerdo al tipo de relación A (10 000), E (1000), I (100), O (10), U (0) y X (-10 000) y multiplicando dichas cantidades por la cantidad de relaciones de cada área. Con esta información ya establecida, se siguió el resto del procedimiento (se puede ver a detalle en el Anexo 7): - Primero, ubicar el área 1 (la de mayor RCT) y luego ubicar alrededor de esta todas las áreas rectangulares necesarias para cubrirla perimetralmente en sentido antihorario desde la zona central izquierda. Luego se calcula el índice VPP, el cual consiste en valor las áreas aún no establecidas si están juntas por una arista a una zona ya determinada (igual valor que en la tabla de descripción de relaciones) o si están conectadas por un vértice (mitad de valor que en la tabla de descripción de relaciones). - En base al anterior mayor valor VPP, en una de las áreas establecidas se deberá representar una de las zonas ya determinadas anteriormente, y luego, continuar con el mismo cálculo de VPP para seguir determinando las áreas de mayor valor y luego representar a las áreas del negocio en estas (el criterio de mayor RCT se mantendrá). - En caso de empate de valores de VPP, y ya que las áreas circundantes tendrán como denominación números arábigos (1,2,3, etc.), se colocará el área por determinar (de mayor RCT) en el área de menor valor numérico. Finalmente, se puede observar el layout, la distribución de la planta con medidas y el diagrama de recorrido de la toma de pedido al cliente en el Anexo 7. Luego, para determinar la cantidad de espacio que se deberá tener por cada área ya establecida se plantearán cálculos relacionados al método de Guerchet (Issuu, 2015): Tabla 33: Datos y variables del método de Guerchet Nombre de concepto Abreviación Cálculo o valor predeterminado Área total requerida ST ST=SS+SG+SE Superficie estática SS SS=L*A (largoxancho) Superficie gravitacional SG SG=N*SS (N=cantidad de lados o frentes de operación) Superficie evolutiva SE SE=k*(SS+SG) Coeficiente de superficie evolutiva k k=0.5*(hm/hf) Altura promedio ponderada de elementos móviles hm hm=S(áreaxnxh)/S(Sxn) Altura promedio ponderada de elementos fijos hf hf=S(SSxnxh)/S(Sxn) Cantidad de elementos n Depende de cantidad adquirida Altura de elemento h Depende de especificaciones Altura de operario Hop 1.65 metros Área ocupada por operario Aop 0.5 m2 51 De acuerdo al método a utilizar y la información de la tabla 33, el área total requerida para una zona determinada (ST) es producto de la sumatoria de otros tres factores (SS, SG y SE). El valor de la superficie estática (SS) corresponde al espacio que ocupan la maquinaria, equipos, muebles u otros objetos necesarios para el correcto funcionamiento del negocio, por otro lado, el valor de la superficie gravitacional (SG) se refiere al espacio del operario y el material dentro de las instalaciones. Por último, el valor de la superficie de evolución (SE) es el espacio necesario para los traslados del personal entre estaciones de trabajo, de equipos o productos acabados, además, para el cálculo de este índice se usará el valor de “k” que representa una medida ponderada de la relación entre las alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos. Los cálculos para delimitar los metros cuadrados de cada área se pueden observar en el Anexo 8 y los resultados de la aplicación del método para el proyecto en cuestión se puede observar en la tabla 34. Además, para la elaboración de la infraestructura se tendrá en cuenta lo siguiente: - Los pasillos que conecten las áreas deberán ser rectos y deberán encontrarse despejados y de forma que las distancias entre estas sean la mínima necesaria y debe tener una longitud económica - Debido a que en los pasillos deberán transitar en promedio dos personas, entonces el ancho de esta estructura deberá ser 1.4 metros. - El ancho de la puerta de ingreso de los clientes será una corrediza horizontal y deberá tener un ancho de 1.7 metros para asegurar el flujo de personas. - La oficina administrativa será de carácter colectiva, con mobiliario modular ergonómico y combinable apropiado para el transporte de estos dentro del área, además, se deberá asegurar con estos implementos la maximización de utilización del espacio. Tabla 34: Áreas requeridas 3.5 Requerimientos del proceso Los requerimientos del proceso engloban los materiales físicos, los recursos humanos y los niveles de servicios mínimos necesarios para el buen funcionamiento de la cafetería. Área total requerida (m2) 346.2 Área Estacionamiento (m2) 79.0 Área total (m2) 425.2 52 3.5.1 Insumos En esta sección se tiene la lista de insumos para la elaboración del menú en la tabla 35, la cual, además, se podrá observar a detalle con porcentajes por cada elemento en el anexo 6. En esta tabla, se observa la lista completa de insumos para conformar todos los elementos de la carta de la cafetería, tantos los nombres como su unidad, costo y cantidades necesarias mínimas año por año, y, en la tabla 36 se puede observar el cálculo del stock de seguridad: la multiplicación de la diferencia del plazo máximo y mínimo de entrega del proveedor con la demanda media anual. Los precios y unidades obtenidos provienen de los negocios mayoristas y minoristas dentro y en los alrededores del Mercado Magdalena del Mar, el cual es uno de los principales centros de abastos en Lima Centro. En el anexo 6, la información de cantidades guarda relación con las recetas de la página web Come Peruano (s.f.), y también, se puede observar las cantidades necesarias junto con el stock de seguridad requerido por cada producto. 53 Tabla 35: Cantidad total requerida de insumos por año Insumo Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Aceite vegetal botella de 1 litro 593 844 1 439 1 701 1 852 4.00 Aceitunas kg. 20 29 49 58 63 3.50 Achiote kg. 26 37 63 74 80 60.00 Ají amarillo kg. 399 569 968 1 145 1 247 6.50 Ajo molido kg. 131 187 318 376 410 18.00 Algarrobina botella de 1 litro 137 195 333 393 428 20.00 Anís filtrante caja de 100 unid 25 35 60 70 76 7.00 Apio unidad 767 1 093 1 862 2 202 2 397 1.00 Arándanos azules kg. 565 805 1 371 1 621 1 765 25.00 Arroz kg. 647 922 1 571 1 857 2 022 3.50 Avena kg. 296 422 719 850 925 8.00 Azúcar kg. 1 073 1 529 2 606 3 082 3 355 1.80 Betarraga kg. 360 513 873 1 033 1 124 7.00 Café molido kg. 49 70 119 140 152 14.00 Camote amarillo kg. 431 615 1 047 1 238 1 348 1.20 Camu camu kg. 270 385 655 775 843 3.50 Canela en polvo sobre de 10 gr. 4 446 6 337 10 799 12 771 13 903 1.20 Cebada tostada kg. 104 148 252 298 324 11.00 Cebolla kg. 1 727 2 462 4 195 4 961 5 401 2.00 Choclo unidad 9 963 14 201 24 200 28 619 31 155 2.00 Clavo de olor sobre de 10 gr. 439 626 1 067 1 261 1 373 1.80 Croissant unidad 3 547 5 056 8 615 10 189 11 092 1.20 Fresa kg. 2 087 2 975 5 069 5 994 6 525 5.00 Harina kg. 2 456 3 501 5 966 7 055 7 681 2.20 Harina de chuño kg. 431 615 1 047 1 238 1 348 3.50 Huevo kg. 2 791 3 978 6 779 8 017 8 727 3.50 Jamón inglés kg. 480 684 1 166 1 379 1 501 30.00 Leche botella de 1 litro 2 266 3 230 5 504 6 509 7 086 2.50 Lechuga unidad 1 022 1 457 2 483 2 936 3 196 0.50 Levadura kg. 216 308 524 619 674 12.00 Limón kg. 1 176 1 677 2 857 3 379 3 678 4.00 Linaza kg. 23 32 54 64 70 11.50 Lomo fino kg. 1 165 1 661 2 830 3 347 3 643 14.00 Maca kg. 45 64 108 128 139 11.00 Maíz morado kg. 916 1 306 2 225 2 632 2 865 1.50 Manteca kg. 200 285 484 573 624 8.00 Mantequilla kg. 598 853 1 452 1 718 1 870 25.00 Manzana de agua kg. 714 1 017 1 733 2 049 2 231 4.00 Manzanilla filtrante caja de 100 unid 25 35 60 70 76 7.00 Maracuyá kg. 270 385 655 775 843 2.00 Mayonesa sobre de 200 gr. 866 1 234 2 103 2 487 2 707 2.50 Melón kg. 1 129 1 609 2 741 3 242 3 529 2.80 Membrillo kg. 444 633 1 078 1 275 1 388 4.00 Naranja kg. 959 1 366 2 328 2 753 2 997 1.00 Palta kg. 605 863 1 470 1 738 1 892 1.80 Pan de molde Empaque de 900 gr. 499 711 1 210 1 431 1 558 8.50 Pan francés unidad 27 948 39 839 67 888 80 287 87 401 0.05 Pan y hot dog unidad 5 320 7 584 12 923 15 283 16 637 1.50 Panceta de cerdo kg. 1 022 1 457 2 483 2 936 3 196 10.50 Papas al hilo bolsa de 150 gr. 639 910 1 551 1 834 1 997 3.50 Papaya kg. 1 558 2 220 3 783 4 474 4 870 1.80 Pasas kg. 80 114 194 229 250 20.00 Pecanas kg. 200 285 484 573 624 43.50 Pechuga de pavo kg. 767 1 093 1 862 2 202 2 397 11.00 Pechuga de pollo kg. 1 564 2 229 3 798 4 492 4 889 8.50 Pimienta sobre de 10 gr. 7 858 11 201 19 088 22 573 24 574 1.20 Piña golden kg. 3 621 5 161 8 795 10 401 11 322 2.50 Plátano kg. 1 560 2 223 3 788 4 480 4 877 4.50 Polvo para hornear frasco de 220 gr. 279 398 678 802 873 6.00 Queso edam kg. 178 253 431 510 555 25.00 Queso suizo kg. 303 432 735 869 946 18.00 Quinua kg. 104 148 252 298 324 10.00 Sal kg. 1 541 2 196 3 742 4 426 4 818 2.50 Salchicha de huacho kg. 887 1 264 2 154 2 548 2 773 8.50 Salsa de soya botella de 1 litro 52 73 125 147 160 6.00 Sandía kg. 1 129 1 609 2 741 3 242 3 529 1.00 Sazonador sobre de 27 gr. 767 1 093 1 862 2 202 2 397 0.50 Sillao botella de 1 litro 52 73 125 147 160 6.00 Té filtrante caja de 100 unid 25 35 60 70 76 7.00 Tomate kg. 992 1 413 2 408 2 848 3 100 3.50 Vainilla botella de 1 litro 34 48 82 97 105 15.00 Vinagre blanco botella de 1 litro 200 285 484 573 624 5.00 Yogurt botella de 1 litro 565 805 1 371 1 621 1 765 3.50 Zapallo kg. 431 615 1 047 1 238 1 348 1.50 Total 107 074 152 615 260 041 307 524 334 770 Costo unitario (S/.) Cantidad necesaria por año 54 Tabla 36: Cálculo del porcentaje de stock de seguridad 3.5.2 Materiales En la tabla 37, se puede ver la relación de materiales de cortesía y sus costos y cantidades necesarias año a año. La stevia se usará como reemplazante del azúcar en las bebidas que los clientes deseen, la miel como reemplazante de azúcar también y como aditivo a algunos postres a deseo del cliente. Mientras que los sachets de cremas estarán a disposición del cliente para agregarlos a sus sándwiches. Se considera en el cálculo de las cantidades que se consumirá 5% de cada insumo por cada cliente. Así mismo, en la tabla 38, se tiene la lista de materiales necesarios para el delivery, atención al cliente, limpieza y oficina, junto a sus costos unitarios y las cantidades requeridas año por año. Dentro de los materiales de delivery y atención al cliente se considerará en cada uno que se gastará 1 unidad simple por cada comensal de acuerdo a si se aproximan al local o piden por delivery, y un stock de seguridad del 5%, sin embargo, se hace la excepción en el material servilletas donde se considerará 2 unidades simples por cada cliente y un 10% de stock de seguridad, esto debido a que es el material más usado por la clientela al degustar alimentos. Tabla 37: Cantidad de materiales de cortesía necesarios Plazo máximo de entrega 4 Plazo normal de entrega 2 Demanda media 330 SS 660 SS en % 1.64% Concepto Unidad Costo unitario (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Sachet de stevia Caja de 100 unidades 30.00 20 29 49 58 63 Miel Frasco de 1 kg. 40.00 20 29 49 58 63 Sachet de mayonesa Caja de 100 unidades 25.00 20 29 49 58 63 Sachet de mostaza Caja de 100 unidades 25.00 20 29 49 58 63 Sachet de ketchup Caja de 100 unidades 25.00 20 29 49 58 63 Sachet de Tarí Caja de 100 unidades 30.00 20 29 49 58 63 Cantidad necesaria por año 55 Tabla 38: Lista de materiales necesarios por año Concepto Unidad Costo unitario (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Envase para sándwiches100 unidades 45.00 76 108 184 217 236 Vasos descartables para bebidas frías100 unidades 30.00 76 108 184 217 236 Vasos descartables para bebidas calientes100 unidades 25.00 76 108 184 217 236 Papel parafinado 100 unidades 17.00 76 108 184 217 236 Bolsas de papel kraft mediana100 unidades 25.00 76 108 184 217 236 Bolsas de papel kraft grandes100 unidades 45.00 76 108 184 217 236 Individuales de papel 100 unidades 60.00 346 493 841 994 1082 Servilletas 1000 unidades 20.00 88 126 215 254 276 Lejía Botella de 5 litros 10.00 37 53 91 108 118 Desinfectante botella de 4 litros 20.00 55 79 135 160 175 Paños absorbentes Paquete de 8 unidades 15.50 96 137 234 277 302 Lavavajilla Unidad de 900 gr. 6.00 64 92 157 186 203 Jabón de lavar ropa Paquete de 2 unidades de 210 gr.3.50 96 96 96 96 96 Jabón de manos Paquete de 4 unidades de 75 gr.6.50 96 137 234 277 302 Papel higiénico Paquete de 40 unidades 20.00 39 56 96 114 125 Papel toalla Paquete de 3 unidades 14.50 96 96 96 96 96 Balde+mopa+escurridorUnidad 25.00 2 2 2 2 2 Bolsas de basura (15 litros)Paquete de 10 unidades 1.50 37 37 37 37 37 Bolsas de basura (50 litros)Paquete de 10 unidades 5.00 73 73 73 73 73 Dispensador de gel antibacterialUnidad 20.00 4 4 4 4 4 Dispensador de papel higiénicoUnidad 70.00 5 5 5 5 5 Dispensador de papel toallaUnidad 120.00 1 1 1 1 1 Escoba+recogedor Unidad 20.00 3 3 3 3 3 Fibras verdes (lavavajillas)Paquete de 3 unidades 6.50 32 46 79 94 103 Fluorescentes Unidad 20.00 12 12 12 12 12 Carteles de señalización Unidad 2.00 20 20 20 20 20 Gel antibacterial Botella de 1 litro 15.00 96 96 96 96 96 Guantes de cocina Caja de 100 unidades 35.00 37 37 37 37 37 Cofias Caja de 100 unidades 30.00 25 25 25 25 25 Tapabocas Caja de 100 unidades 38.00 19 19 19 19 19 Uniforme personal cocinaUnidad 50.00 5 2 7 6 0 Uniforme personal de atención al clienteUnidad 40.00 10 10 10 10 10 Uniforme personal administrativoUnidad 40.00 9 9 9 9 9 Toallas amarillas Paquete de 14 unidades 15.00 48 48 48 48 48 Sacagrasa Botella de 5 litros 22.50 12 12 12 12 12 Hisopo para baño Unidad 15.00 4 4 4 4 4 Ácido muriático Botella de 1 litro 8.50 12 12 12 12 12 Trapeador Unidad 3.50 48 48 48 48 48 Secadores para cocina Paquete de 4 unidades 2.50 24 24 24 24 24 Tarjetero de metal Unidad 25.00 1 1 1 1 1 Tijeras Unidad 2.00 2 2 2 2 2 Portalapiceros Unidad 8.00 2 2 2 2 2 Perforador Unidad 10.00 1 1 1 1 1 Engrapador Unidad 10.00 1 1 1 1 1 Grapas Millar de unidades 1.00 5 5 5 5 5 Clips Millar de unidades 3.00 5 5 5 5 5 Hojas bond A4 Millar de unidades 9.50 12 12 12 12 12 Lapiceros Unidad 0.70 240 240 240 240 240 Corrector líquido Unidad 2.00 4 4 4 4 4 Notas adhesivas 1/2 millar de unidades 8.40 24 24 24 24 24 Resaltadores Unidad 2.00 6 6 6 6 6 Sellos Unidad 8.00 6 6 6 6 6 Fechador Unidad 6.00 3 3 3 3 3 Tampón azul Unidad 3.60 3 3 3 3 3 Botiquín lleno Unidad 85.00 2 2 4 4 4 Total Oficina Limpieza y cocina Delivery Atención al cliente Cantidad necesaria por año 56 3.5.3 Servicio de agua El promedio de consumo de agua por habitante de Lima y Callao al día es de 130 litros. (Gestión, 2019). Este valor de 0.13 metros cúbicos de agua se tomará como premisa para calcular la cantidad de agua consumida por año dentro del local. Se considerará también la cantidad de horas que pasa cada tipo de personal dentro de las instalaciones, así como los clientes (se tomará 1 hora como valor relativo) y la cantidad de personal y clientes que estén presentes en el día a día. El cálculo a detalle de este servicio se encuentra en el Anexo 6. Tabla 39: Cantidad de agua necesaria por año 3.5.4 Servicio de gas La cantidad de gas consumida será solamente considerada por el funcionamiento de las cocinas industriales. En el Anexo 6 se puede ver a detalle el cálculo de este teniendo en cuenta la cantidad de joules generados en promedio al año y la conversión de GJ/mes. (Cálidda, 2020). Tabla 40: Cantidad de gas necesario por año 3.5.5 Servicio de electricidad En la siguiente tabla se tiene la lista de máquinas y equipos eléctricos y la cantidad de KWh que se usarían por año. El cálculo se estas cantidades se hizo en base a la potencia de cada artefacto, las horas promedio de uso al día de cada uno y la cantidad de cada uno de los artefactos que se usará dentro de la cafetería, además se considerarán los precios establecidos por el proveedor del servicio que en este caso es de 0.5053 soles por cada Kwh consumido (Enel, s.f.). El detalle de este cálculo se encuentra en el anexo 6. Elemento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Clientes 179 254 434 513 558 Personal administrativo 160 160 160 160 160 Personal de atención al cliente 89 107 267 285 302 Personal de cocina 89 125 249 356 356 Caja y limpieza 123 123 287 287 287 Total 640 769 1 397 1 601 1 664 Cantidad de m3 de agua consumidos por año Elemento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cocina industrial 494 494 494 494 494 5 933 5 933 5 933 5 933 5 933 Cantidad de sm3/mes 57 Tabla 41: Cantidad de electricidad necesaria por año 3.5.6 Servicio de internet, telefonía y cable La cafetería contará con los servicios completos de internet, telefonía y cable dados por la empresa Movistar en el paquete de Trío a 229.90 soles mensuales (Movistar, s.f.). El servicio de internet será de 150 Mbps para asegurar una conexión rápida y segura para los clientes y el personal administrativo de la cafetería. Además, se tendrá cable para que sea visto por los clientes principalmente en un paquete de 108 canales SD y 60 canales HD. Por último, se contará con el servicio de telefonía fija para poder recepcionar pedidos de delivery y realizar coordinaciones con proveedores de la cafetería. 3.5.7 Personal Para segmentar correctamente las funciones y actividades de la totalidad del personal de la cafetería, se organizó a los colaboradores de la siguiente manera: Equipo Potencia (W) Horas de uso al día Cantidad de KWh Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Refrigeradora industrial 350 24 8.4 6 132 6 132 12 264 12 264 12 264 Congeladora 450 24 10.8 3 942 3 942 11 826 11 826 11 826 Balanza 50 2 0.1 37 38 115 121 127 Campana de extracción 350 2 0.7 511 511 1 022 1 022 1 022 Exhibidores 250 24 6 4 380 4 380 8 760 8 760 8 760 Grill eléctrico 1000 2 2 1 460 1 533 3 066 3 219 3 380 Picadora 750 0.5 0.375 274 287 575 604 634 Horno Microondas 1000 0.5 0.5 365 383 767 805 845 Tostadora eléctrica 1000 0.5 0.5 183 192 575 604 634 Licuadora 600 3 1.8 1 314 1 380 2 759 2 897 3 042 Batidora 600 3 1.8 657 690 2 070 2 173 2 282 Lavavajillas 1500 1 1.5 1 095 1 095 2 190 2 190 2 190 Aire acondicionado 1100 4 4.4 1 606 1 606 4 818 4 818 4 818 Televisor 150 9 1.35 493 493 1 478 1 478 1 478 Caja registradora 150 9 1.35 493 493 1 478 1 478 1 478 Equipo de POS 80 9 0.72 263 263 788 788 788 Cafetera 800 5 4 1 460 1 460 4 380 4 380 4 380 Detector de billetes falsos 15 1 0.015 5 6 17 18 19 Tablets 15 9 0.135 296 296 493 493 493 Lustradora 840 2 1.68 613 613 1 840 1 840 1 840 Aspiradora 800 2 1.6 584 584 1 752 1 752 1 752 Laptop 100 9 0.9 657 657 1 314 1 314 1 314 Computadora de escritorio 150 9 1.35 1 478 1 478 2 464 2 464 2 464 Impresora multifuncional 100 1 0.1 73 77 153 161 169 Sistema de alarma 200 12 2.4 876 876 2 628 2 628 2 628 Teléfono fijo 25 24 0.6 657 657 1 095 1 095 1 095 Celular corporativo 10 9 0.09 66 69 138 145 152 Router Wifi 20 9 0.18 131 138 276 290 304 Fluorescentes 22 9 0.198 867 867 1 734 1 734 1 734 30 967 31 195 72 835 73 361 73 912 Consumo total de KWh por año 58 Figura 24: Organigrama de la empresa 1. Funciones de la Gerencia general:  Supervisar el trabajo del personal de Recursos Humanos, Logística, Marketing y Administración.  Llevar control financiero y contable del negocio: gastos operativos, extra-operativos, pagos a personal, pagos a proveedores, liquidación de impuestos, generación de libros contables, análisis de variabilidad de utilidades, etc.  Gestionar documentación de la cafetería: guías de remisión, permisos, inspecciones, trámites, etc.  Organización de eventos que involucren participación de la cafetería  Plantear mejoras operativas a los demás jefes de áreas 2. Funciones del Área legal:  Revisar que la empresa cumpla la normativa legal vigente 59  Supervisar legalmente las actividades y proyectos en los que incursiones la empresa  Establecer la defensa de los intereses legales en los procesos que involucren a la organización 3. Funciones del Coordinador de Recursos humanos:  Realizar los procesos de selección de personal necesitado en cualquier área: dinámicas grupales, entrevistas, programación de entrevistas con los jefes directos, etc.  Coordinar gestión de postulantes y colaboradores con la Gerencia General  Realizar mapeo de proceso de selección en los manuales operativos respectivos de la empresa  Plantear mejoras o cambios necesarios en el área con Gerencia General  Organizar capacitaciones para el personal en coordinación con Gerencia General y jefes de área  Realizar descripción de cada puesto en la empresa  Realizar inserción y capacitación inicial a todo personal nuevo  Realizar contratos para los colaboradores, así como gestionar sus nóminas y seguros sociales  Gestionar permisos, tiempos de vacaciones, horas extraordinarias y regímenes disciplinarios e informarlos a Gerencia General 4. Funciones del Jefe de logística y producción:  Generar los pedidos de almacén de acuerdo a la producción realizada  Recepcionar los requerimientos de los insumos y/o materiales del área de cocina principalmente  Ejecutar el inventario del almacén de forma semanal  Controlar la calidad de mercadería que ingresa a la cafetería  Contactar proveedores y entablar relaciones comerciales adecuadas  Administrar insumos y platos involucrados en el proceso de delivery  Realizar el registro de cantidad de platos hechos de forma diaria 5. Funciones del Asistente de logística  Realizar el inventario diario de los insumos del almacén  Apoyar con la clasificación de los insumos en el almacén de acuerdo a la organización ya realizada  Apoyo en descarga y almacenado de insumos y materiales  Apoyo en limpieza periódica de los insumos manejados dentro de la cafetería  Apoyo en la coordinación con los proveedores de insumos y equipos 60 6. Funciones del Jefe de Marketing y Publicidad  Realizar las campañas en redes sociales para incrementar la popularidad del negocio: Facebook e Instagram  Diseñar la forma y contenido del merchandising que se reparten para incrementar las ventas  Detectar las nuevas necesidades y expectativas de los clientes  Analizar los precios y estructuras del menú de la competencia más importante  Detectar nuevas tendencias de compra y gustos con el fin de adaptar los productos del negocio a estos  Seleccionar los canales de venta más relevantes y apropiados para la empresa 7. Funciones del Asistente de Marketing  Apoyar en la ejecución de las campañas de las redes sociales en Facebook e Instagram  Apoyar con el reparto de merchandising para incrementar la popularidad del negocio  Apoyar en la investigación de mercado para conocer las nuevas tendencias y gustos del público afín a las cafeterías  Apoyar en el diseño y contenido del merchandising  Apoyo en el desarrollo y diseño de la página web, así como posts en redes sociales como Facebook e Instagram 8. Funciones del Administrador de local:  Supervisar personal de servicio al cliente: mozos, cajero, personal de cocina, personal de limpieza y personal de delivery  Designar al jefe de mozos para dar la bienvenida inicial al cliente  Supervisar la calidad de platos y servicio que se brinda al cliente  Otorgar feedback al personal sobre la atención al cliente  Velar por la integración del área en beneficio del cliente  Asegurar la comodidad de los comensales durante su estancia en la cafetería  Recibir las sugerencias y/o quejas del cliente, informarlas al Coordinador de Recursos Humanos y gestionar la solución de estas  Revisar informes de flujos de efectivo diario, entregado por el cajero (arqueo, cuadre de caja, pagos a proveedores, etc.)  Generar reporte de utilidades semanal para la Gerencia General 61 9. Funciones del Personal de cocina: 9.1. Cocinero principal:  Organizar el equipo de la cocina, así como el personal de forma diaria  Elaborar, componer e innovar en la realización del menú  Hacer los pedidos de insumos u otros materiales al almacén  Usar responsablemente el equipo y maquinaria de la cocina  Capacitar al resto del personal de la cocina  Asesorar al administrador del local en la compra de equipos nuevos  Apoyar en la limpieza del área de la cocina 9.2 Segundo cocinero:  Asistir en actividades operativas al cocinero principal  Apoyo en la organización del equipo  Apoyar en la elaboración del menú, aportando ideas nuevas en cada oportunidad disponible  Apoyar en la preparación de platos del menú  Apoyar en la limpieza del área de la cocina 9.3 Ayudante de cocina  Asistir en actividades operativas al cocinero principal y al segundo cocinero  Apoyar con la limpieza y organización constante de la cocina  Apoyar con el traslado y transporte de insumos dentro del área  Apoyar en el picado, sazonado y condimentado de los insumos necesarios para la elaboración del menú  Realizar actividades supervisadas por el cocinero principal con las máquinas de la cocina  Apoyar en la limpieza del área de la cocina 10. Funciones del Personal de limpieza:  Realizar la limpieza y aseo necesarios tanto en la cocina, comedor, servicios higiénicos como en la oficina administrativa de la cafetería  Realizar lavado de pisos dos veces al día, especialmente en el área del comedor  Limpiar periódicamente y según se necesite los servicios higiénicos  Cambiar rollos de papel higiénicos y jabón líquido conforme se requieran en los servicios higiénicos tanto de los clientes como del personal 62  Limpiar una vez al día los equipos y mueblería de la oficina administrativa 11. Funciones de los Mozos:  Dar bienvenida a clientes al local  Cuidar y velar por el cuidado de la tablet asignada personalmente a cada uno de los mozos  Gestionar y registrar los pedidos de los clientes a través de la tablet personal  Absolver dudas e inquietudes de los clientes respecto al menú y la conformación de los platos  Velar por la satisfacción del cliente 12. Funciones del Cajero:  Recepcionar, entregar y custodiar dinero en efectivo y documentos de valor con el fin de lograr la recaudación de ingresos a la empresa  Recaudar el importe por los bienes y/o servicios adquiridos dentro del local  Recepcionar llamadas de clientes para el servicio de delivery  Gestionar pedidos de delivery  Liquidar o pagar facturas pendientes a clientes y proveedores  Realizar el cierre de caja: validación de flujos de dinero 13. Funciones del Personal de delivery:  Acomodar pedidos en la mesa de trabajo del área para asegurar su integridad durante el transporte  Revisar la conformidad de lo enviado con lo expresado por el cliente por teléfono  Llevar pedidos de forma segura y rápida hasta el punto de destino  Realizar el cobro respectivo por lo entregado al cliente  Entregar boletas y/o facturas al cliente por el servicio brindado  Reportar estado de envío según requiera el cajero  Reportar ingresos obtenidos por el servicio (efectivo) al cajero Para poder calcular la cantidad de personal requerido en cada puesto anteriormente enlistado se asume que: - La cantidad inicial de personal administrativo se mantendrá durante los cinco años del proyecto ya que las funciones de estos no aumentan de forma cuantitativa sino de forma cualitativa 63 - La cantidad de personal de limpieza, cajero y de administrador de local se mantendrá durante los cinco años del proyecto ya que el área del local no cambia a través de este periodo de tiempo - La cantidad del personal dentro de la Cocina: cocinero principal, segundo cocinero y ayudante de cocina, aumentará directamente proporcional a la cantidad de demanda proyectada durante los próximos cinco años, tomando como premisa que la cantidad inicial de este personal satisface la cantidad de demanda y la variedad de opciones a producir - La cantidad de mozos aumentará de acuerdo a la realización de la actividad de toma de pedido del cliente, la cual toma 23.65 minutos para una mesa de cuatro clientes. Además, se considera las 40 horas a trabajar por semana de cada mozo, además de que tendrán un rendimiento del 80% (para considerar tiempos muertos). - La cantidad del personal de delivery aumentará de acuerdo a la cantidad de demanda y la realización del reparto solicitado teniendo como promedio de entrega de cada envío de 30 minutos. Además, se considera las 40 horas a trabajar por semana de cada personal de delivery, además de que tendrán un rendimiento del 80% (para considerar tiempos muertos). La información del personal sobre sus requerimientos, cantidades y funciones se puede observar a detalle en el anexo 10. 3.6 Evaluación ambiental y social del proyecto En los últimos años, alrededor del mundo se ha producido un despertar mental de las personas sobre el impacto ambiental que producen las acciones humanas, por lo que se han desarrollado mecanismos y metodologías con la finalidad de reducir este impacto. Por esta razón, el presente proyecto tiene el objetivo de reducir la cantidad de residuos sólidos, propiciar el reciclaje y fomentar el uso de materiales ecoamigables no solo entre el personal sino entre los clientes que atiendan la cafetería. Para materializar estos objetivos se analizará el efecto ambiental que genera la cadena de producción por medio de una matriz IRA: matriz de aspectos e impactos ambientales. El contenido de la matriz se puede observar en el anexo 9. 3.7 Cronograma de Implementación En la tabla 42 se detalla el cronograma de implementación con las actividades y sus duraciones respectivas a realizar a partir del inicio del 2019 para concretar la creación de la cafetería. Las etapas o fases de la implementación del proyecto son: 64 1. Desarrollo de proyecto de prefactibilidad: se investigará y analizará toda la información respecto al análisis estratégico, estudio de mercado, estudio técnico y financiero, el cual otorgará lineamientos claros sobre la estructura de la cafetería. 2. Constitución de la empresa: se realizará toda la documentación y trámites necesarios para que la empresa pueda existir en Registros Públicos. 3. Búsqueda y alquiler de terreno: de las ofertas de inmuebles que se presenten, se buscará adquirir y/o negociar un espacio de alquiler con el fin de empezar las operaciones dentro de este lugar. 4. Trámites financieros para los préstamos: se acercará a las entidades bancarias y financieras para conocer los tipos de préstamos para poder ejecutar apropiadamente el proyecto. 5. Diseño de infraestructura de cafetería: con las áreas ya establecidas previamente (dimensiones requeridas), se ambientará el espacio alquilado para el inicio de las actividades de la empresa. 6. Ejecución de obra de construcción: es la etapa donde se procederá a la construcción de la base, columnas y paredes para albergar la cafetería. 7. Compra de máquinas, equipos y muebles: se contactará con los distintos proveedores anteriormente mencionados (Sodimac, Saga Falabella, etc.) para realizar la compra de maquinaria y equipamiento necesario en cada área. 8. Instalación de máquinas y equipos: para el correcto funcionamiento y desenvolvimiento de las máquinas y equipos adquiridos, se tendrá como prioridad que un técnico de la empresa proveedora realice las instalaciones correspondientes. 9. Acondicionamiento del local comercial: es la etapa donde se terminarán los acabados y la organización interna de las áreas ya determinadas para el proyecto. 10. Adquisición de licencia de funcionamiento y trámite en INDECI: los trámites en la Municipalidad de Jesús María para poder tener la licencia respectiva de funcionamiento y para obtener el permiso de INDECI. 11. Compra de menaje y cubertería: para complementar el desarrollo del menú del negocio, se comprarán cuchillos, cucharas, tenedores, vasos, platos, etc.; que satisfagan las expectativas del cliente. 12. Atracción y selección de empleados administrativos: con la ayuda del coordinador de Recursos Humanos, la empresa se pondrá en contacto con talentos del mercado laboral que aporten significativamente a la empresa. 13. Atracción y selección de personal de servicio al cliente: Con la ayuda del coordinador de Recursos Humanos, se realizarán diversos procesos de selección para reclutar para la empresa personal como mozos, cajeros y cocineros que brinden la atención de mejor calidad para los comensales. 14. Capacitación e inducción del personal: se realizarán las enseñanzas previas necesarias y las capacitaciones en tecnología requeridas para el correcto funcionamiento de la cafetería. 15. Decoración del local comercial: el personal se encargará de colocar adornos y parecidos dentro y fuera del local para que los clientes puedan visualizar mejor la cafetería. 65 16. Abastecimiento de materia prima: para iniciar debidamente las actividades de la empresa, se comprarán inicialmente cantidades necesarias para abastecer la capacidad del almacén que se maneja. 17. Campaña inicial de publicidad: se realizarán campañas de publicidad tanto físicamente como virtualmente (redes sociales) para hacer conocer a todos los potenciales clientes sobre la apertura de la cafetería. 18. Apertura del negocio: se empezarán las acciones iniciales para el desarrollo de la cafetería. 66 Tabla 42: Cronograma de implementación del negocio 1 Desarrollo de estudio de prefactibilidad 2/01/2019 16/02/2019 45 2 Constitución de la empresa 16/02/2019 8/03/2019 20 3 Búsqueda y alquiler de terreno 8/03/2019 18/03/2019 10 4 Trámites financieros para los préstamos 18/03/2019 2/04/2019 15 5 Diseño de infraestructura de cafetería 2/04/2019 12/04/2019 10 6 Ejecución de obra de construcción 12/04/2019 11/06/2019 60 7 Compra de máquinas, equipos y muebles 11/06/2019 26/06/2019 15 8 Instalación de máquinas y equipos 26/06/2019 6/07/2019 10 9 Acondicionamiento de local comercial 6/07/2019 11/07/2019 5 10 Adquisición de licencia de funcionamiento y trámite en INDECI 11/07/2019 26/07/2019 15 11 Trámites en MINSA y DIGESA 26/07/2019 5/08/2019 10 12 Compra de menaje y cubertería 5/08/2019 10/08/2019 5 13 Atracción y selección de empleados administrativos 10/08/2019 25/08/2019 15 14 Atracción y selección de personal de servicio al cliente 25/08/2019 4/09/2019 10 15 Capacitación e inducción del personal 4/09/2019 9/09/2019 5 16 Decoración de local comercial 9/09/2019 14/09/2019 5 17 Abastecimiento de materia prima 14/09/2019 19/09/2019 5 18 Campaña inicial de publicidad 19/09/2019 4/10/2019 15 19 Apertura de negocio 4/10/2019 14/10/2019 10 Setiembre OctubreEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio AgostoInicio Fin DuraciónActividadN° 67 CAPÍTULO 4: ESTUDIO LEGAL El estudio legal dentro del proyecto está estructurado por los requisitos legales dentro del ámbito municipal y gubernamental. Principalmente, se determinará el tipo de empresa y el régimen tributario en la que estará la cafetería. 4.1. Tipo de Sociedad Para el proyecto se ha escogido que la empresa realice sus actividades, según el artículo Mi Empresa Propia, bajo la modalidad de Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. Bajo este modelo, el capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales. Además, el Capital social está integrado por los aportes de los socios. Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del veinticinco por ciento de cada participación, y depositado en entidad bancaria o financiera del sistema financiero nacional a nombre de la sociedad. Por otra parte, la voluntad de los socios que representen la mayoría del capital social regirá la vida de la sociedad. El estatuto determina la manera como se expresa la voluntad de los socios, pudiendo establecer cualquier medio que garantice su autenticidad. Es obligatoria la celebración de una junta general cuando soliciten su realización socios que representen por lo menos la quinta parte del capital social. Respecto a los órganos de la empresa, la Junta General de socios representa a todos los socios de la empresa. Por otro lado, la gerencia es el órgano encargado de la dirección y administración de la sociedad y es el representante legal de la empresa (s.f.). Además, para la formal constitución de la empresa se deben seguir los siguientes pasos establecidos por SUNAT (s.f.): 1. Elaborar la minuta de la constitución de la empresa (con el apoyo de un abogado) 2. Elaborar la Escritura Pública correspondiente ante un Notario y presentarla a SUNARP 3. Inscribir a la empresa en Registros Públicos 4. Tramitar el Registro Único de Contribuyente (RUC) en SUNAT 5. Inscribir a colaboradores en Essalud 68 6. Autorizar o conseguir permisos correspondientes de parte de DIGESA, MINSA u otra institución pertinente 7. Autorizar y legalizar libro de planillas de la empresa en Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo 8. Autorizar la licencia de funcionamiento en la Municipalidad distrital correspondiente 9. Legalizar los libros contables ante un notario 4.2. Constitución de la empresa Para el caso de la constitución de la cafetería, según la web del Estado Peruano, se actuará bajo la modalidad de Persona jurídica que posee derechos y obligaciones determinadas, que puede suscribir contratos y puede ser representada tanto judicial como extrajudicialmente. Esta modalidad asegura acceso a créditos o préstamos de entidades financieras, mayor reputación en el mercado o atracción de inversionistas (2019). Además, se deben considerar los siguientes aspectos: 1. Tipo de empresa: De acuerdo a Mi Empresa Propia (s.f.) las características del negocio y sus perspectivas iniciales, se considerará a la cafetería como una pequeña empresa perteneciente a las MYPE (micro y pequeña empresa), ya que el volumen de ventas anuales de los servicios correspondientes al negocio supera las 150 UIT, pero son menores a 1700 UIT y el personal contratado es mayor a 1 pero menor a 100. 2. Categorización de cafetería: El restaurante será de 4 Tenedores, por lo que se solicitará el Certificado de categorización y/o calificación. Siguiendo lo estipulado en el artículo 113 de la Ley N° 27444: Ley del Procedimiento Administrativo General de INDECOPI (2001), se presentará al Órgano regional competente la solicitud correspondiente adjunto a los siguientes documentos: - Fotocopia simple del RUC - Fotocopia simple de la constancia o certificado vigente otorgado por el Sistema Nacional de Defensa Civil, en el que se señale que el establecimiento reúne los requisitos de seguridad para prestar el servicio - Si el Restaurant se ubica en zonas que correspondan al Patrimonio Monumental, Histórico, y Arqueológico, Área Natural Protegida, o en cualquier otra zona de características similares, se adjuntará a la solicitud los informes favorables de las entidades competentes - Copia del Recibo de pago por derecho de trámite establecido en el TUPA correspondiente 69 3. Permiso de Defensa Civil: Con el fin de asegurar la infraestructura del local y los riesgos que implicaría no solo de carácter material sino también humano, es de mucha importancia la realización de la Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil, la cual tiene los siguientes requisitos (MSI, s.f.): - Solicitud (Carta simple) de Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil - Cartilla y/o Plan de Seguridad en Defensa Civil según corresponda. Los planos deberán estar con el mobiliario incorporado y acorde al Reglamento Nacional de Edificaciones (firmado por un arquitecto) - Pruebas, informes, protocolos, constancias y otros documentos relacionados con el objeto de inspección con fecha vigente, así como la información técnica requerida por parte del grupo Inspector y/u Órgano ejecutante de la MSI durante el procedimiento. - Pago por derecho de trámite. S/.223.00 - Plazo para resolver: 15 días hábiles. 4.3. Tributos La cafetería estará acogida al Régimen General Tributario (RMT) ya que no tiene límites en montos de ventas o compras, podrá utilizar distintos comprobantes de pago como tickets de máquina registradora, facturas, boletas de venta, notas de crédito y débito, y más, no hay límite en el valor monetario de los activos fijos de la empresa, etc. Este régimen obligará a la cafetería a realizar declaraciones mensuales PDT 0621, declarar la planilla electrónica a través del PLAME y tener los libros contables de Ventas, Compras y otros que se deban tener registrados debidamente llenados y actualizados (SUNAT, s.f.). 4.3.1. Gobierno central y Gobierno local -Impuesto a la Renta (IR) El impuesto a la renta, según la web del Estado Peruano (2019), es un tributo que se determina anualmente y su ejercicio inicia el 01 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año. Este impuesto se aplica a los ingresos que provienen del arrendamiento u otro tipo de cesión de bienes muebles o inmuebles, acciones u otros valores mobiliarios, y/o del trabajo realizado de forma dependiente o independiente. La cafetería, perteneciente al rubro de servicios, pertenece a la tercera categoría (derivadas de actividades comerciales, industriales, servicios o negocios), la cual representa una tasa del 29.5% como impuesto. 70 La utilidad de la empresa es calculada por cada empresa y es alcanzada a SUNAT por un contador Público Colegiado a través de la Declaración Jurada Anual del Impuesto a la Renta, la cual se presenta dentro de los tres primeros meses del año siguiente al ejercicio, de acuerdo con el cronograma de pagos que dispone la SUNAT. -Impuesto General a las Ventas (IGV) El IGV, según la SUNAT (s.f.), es el tributo que se paga por las ventas o servicios que se realizaron. La tasa del IGV es del 16% que con el 2% correspondiente al Impuesto de Promoción Municipal, hace un total de 18%. El impuesto general a las ventas a pagar en cada mes se determina restándole al impuesto bruto el crédito fiscal originado en las compras realizadas en dicho periodo. Tratándose de importaciones y utilización de servicios en el país prestados por sujetos no domiciliados, el impuesto a pagar es el Impuesto Bruto. 4.3.2. Beneficios locales y compensaciones Para el caso de los beneficios y compensaciones recibidos por los colaboradores (en el caso de los fondos de pensiones, queda a elección del colaborador), se considerarán los siguientes puntos: - Seguro médico (EsSalud): en el Perú, acorde a SUNAT (s.f.), el instituto que se encarga de la seguridad social de los trabajadores de una empresa para que estos tengan acceso a medicamentos y consultas en caso de enfermedades es EsSalud. Para este propósito, del salario de los trabajadores, este seguro toma mensualmente 9% de este. - Fondos de pensiones: acorde a SUNAT (s.f.), estos son fondos referentes a las jubilaciones de los trabajadores estarán divididos por decisión de cada uno entre el Sistema Nacional de Pensiones y el Sistema Privado de Pensiones. En el caso del SNP, la Oficina de Normalización Previsional (ONP) tomará mensualmente del salario del colaborador el 13% del total; mientras que en el caso del SPP (AFP Integra, AFP Prima, Profuturo, etc.) dependerá este porcentaje del aporte al fondo de pensiones, la prima de seguro y el porcentaje de comisión. - Otros beneficios: según el portal de Gestión (2017), para poder asegurar la comodidad y bienestar de los trabajadores dentro de la cafetería se asignarán a estas gratificaciones tanto en Fiestas patrias como Navidad, utilidades (repartición de ganancias del negocio), 15 días de vacaciones al año de laborar, capacitaciones en las actividades que se necesite reforzar dentro del marco de las funciones de cada puesto y licencias por Maternidad y Paternidad (3 meses en el caso de madres y 4 días en el caso de los padres). - 71 4.4. Certificaciones y otros requisitos legales Para poder empezar a realizar las actividades referentes al proyecto, se deben tener en cuenta las siguientes normas en la tabla 43, resoluciones ministeriales y decretos con el fin de operar de forma paralela a la ley vigente y sus estatutos. Tabla 43: Normas y resoluciones afectantes Norma Descripción Ley N°26935 (Congreso de la República del Perú, s.f.) : Sobre simplificación de procedimientos para obtener los registros administrativos y las autorizaciones sectoriales para el inicio de actividades de las empresas Las empresas que inicien operaciones deben inscribirse dentro del Registro Único de Contribuyentes (RUC) a través de un número identificado por la SUNAT, los Ministerios competentes y la IPPS(Instituto Peruano de Seguro Social). Decreto Supremo N° 007-98-SA (Contraloría General de la República del Perú, 1998): Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas Esta norma regula las condiciones, requisitos y procedimientos higiénicos-sanitarios para la producción, transporte, fabricación, almacenamiento, de alimentos y bebidas de consumo humano. Resolución Ministerial N° 363-2005-MINSA (MUNIVES, s.f.): Norma Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines Esta norma tiene como objetivo asegurar la calidad sanitaria y la inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo humano. Se establecen requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de manipulación que deben cumplir los responsables de alimentos que laboran en restaurantes o afines. Además, se establece las condiciones higiénico-sanitarias y de infraestructura mínima que deben cumplir los establecimientos. Resolución Ministerial N° 449-2006-MINSA (MINSA, 2006): Norma sanitaria para la aplicación del Sistema HACCP en la fabricación de alimentos y bebidas Esta norma fija concordancia con lo establecido en el Codex Alimentarius y el uso del Sistema de análisis de peligros y puntos críticos de Control (HACCP) con el fin de asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas para el consumo humano. Este plan debe aplicarse a todas las líneas de producción de la empresa, además de ser específico para cada alimento o bebida preparada. 72 En conjunto con las normas ya mencionadas, se tendrá en cuenta los siguientes puntos, según la web de Macrogestion (s.f.):  Licencia de Funcionamiento: es una autorización que otorga la Municipalidad distrital y/o provincial para el desarrollo de distintas actividades económicas (comerciales, industriales o prestación de servicios), ya sea como persona jurídica o natural. Este documento permite acreditar la formalidad del negocio ante entidades públicas y privada, además garantiza el libre desarrollo de la actividad económica en cuestión. Para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento39, la respectiva municipalidad evaluará los siguientes aspectos: - Zonificación y compatibilidad de uso. - Condiciones de seguridad en Defensa Civil, cuando dicha evaluación constituya facultad de la municipalidad. Cualquier aspecto adicional será materia de fiscalización posterior. Además, son exigibles los siguientes requisitos: - Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carácter de declaración jurada que incluya: o Número de RUC y DNI o carné de extranjería del solicitante, tratándose de personas jurídicas o naturales, según corresponda. o DNI o carné de extranjería del representante legal en caso de personas jurídicas, u otros entes colectivos, o tratándose de personas naturales que actúen mediante representación. - Vigencia de poder del representante legal, en el caso de personas jurídicas u otros entes colectivos. Tratándose de representación de personas naturales, se requerirá carta poder con firma legalizada. - Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o Multidisciplinaria, según corresponda. - Recibo de pago por derecho de trámite. Adicionalmente, de ser el caso, serán exigibles los siguientes requisitos: - Copia simple de título profesional en el caso de servicios relacionados con la salud. 39 Macrogestion. Licencia de Funcionamiento. Agosto 2019 73 - Informar sobre el número de estacionamientos, de acuerdo con la normativa vigente, en la Declaración Jurada. - Copia simple de la autorización sectorial respectiva en el caso de aquellas actividades que, conforme a ley, la requieran de manera previa al otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento. - Copia simple de la autorización expedida por el Instituto Nacional de Cultura, conforme a la Ley Nº 28296, Ley General del Patrimonio Cultural de la Nación.  Registro sanitario (DIGESA): este registro permite poder comercializar alimentos preparados dentro de las instalaciones. Documento que autoriza a una persona natural o jurídica para fabricar un producto destinado al consumo humano. Para poder adquirirlo, se deben cumplir con los siguientes requisitos, de acuerdo al MINSA (2010): 1. Llenar el formulario y Anexo, que serán entregados previa presentación de análisis físico - químico y microbiológico, con carácter de Declaración Jurada, suscrito por el Representante Legal de la empresa, consignando la siguiente información: - Nombre o Razón Social, domicilio y número de RUC. (adjuntar copia) del solicitante. - Nombre o razón social, dirección y país del fabricante. - Nombre comercial y marca del producto o grupo de productos - Relación de ingredientes y composición cuantitativa de los aditivos, identificando a estos últimos por su nombre genérico y su No. SIN o el nombre comercial. - Condiciones de conservación y almacenamiento. Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo y material. - Período de vida útil del producto en condiciones normales de conservación y almacenamiento, en función al estudio de vida del producto en anaquel. - Sistema de identificación del lote de producción (detallar código creado por la empresa) 2. Llevar el (los) producto(s) final(es) a analizar en cualquier laboratorio acreditado por INDECOPI, los análisis son: físicos, químicos y microbiológico. 3. Ajuntar los resultados de los análisis físico - químicos y microbiológicos del producto terminado. La vigencia es de 1 año. Únicamente se aceptará compositor para el análisis microbiológico y no para el análisis Fisicoquímico. 74 4. Adjuntar copia de RUC. 5. Luego de la revisión, efectuar el depósito por concepto de pago, en la Cuenta Corriente Nº 0000-284319 del Banco de la Nación. 75 CAPÍTULO 5: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO En esta etapa, se procede a determinar los costos relacionados al financiamiento del proyecto. Principalmente, se evaluarán costos de inversión y producción en los que la cafetería incursionará. También, se detallarán los presupuestos de ingresos y egresos y el desarrollo de los estados financieros del negocio para conocer la viabilidad de este. Esta evaluación y análisis económico financiero se realizarán en un horizonte de 5 años ya que es un periodo estándar de tiempo para contemplar al negocio en su etapa de crecimiento y madurez. 5.1. Inversiones Las inversiones en las que incurre la cafetería se estructuran en base a los activos fijos tangibles e intangibles, gastos operativos para el correcto funcionamiento del negocio y el capital de trabajo. Para poder asimilar correctamente la demanda del proyecto durante todos los años de funcionamiento, se tiene previsto que a partir del 2021 se abran dos puntos de venta cuyo detalle están en el anexo 16. En este cálculo, se considera que se invierte y abren ambos puntos de venta para poder llegar al porcentaje de participación de mercado deseado para el tercer año (5%). Ambos locales se instalarán en los dos distritos de mayor interés aparte del ya seleccionado en el estudio técnico, contará con 10 mesas y se considerará que tendrán una evolución conservadora de la rotación igual al local central. También se considerará que en estos locales no se tendrá personal administrativo y que el administrador de local se encargará de las funciones de gestión con el fin de reportarlo a sus superiores. Cada local tendrá uno de cada tipo de personal para poder asegurar el correcto funcionamiento de cada uno. 5.1.1. Inversión en activos fijos Para detallar adecuadamente la inversión en los activos, se debe tener en cuenta que se diferenciarán según su naturaleza: tangibles e intangibles. Los activos tangibles son aquellos de naturaleza material susceptibles a ser percibidos por los sentidos (muebles, maquinaria, etc.); por otro lado, los activos intangibles son aquellos bienes y derechos que no son físicos o palpables como tal (marcas, permisos, patentes, etc.). Para el terreno, se procederá a alquilar uno y construir la edificación necesaria para el proyecto, dentro del distrito ya elegido (Jesús María. Además, cabe mencionar que se medirá el gasto de construcción de acuerdo al cuadro oficial de valores unitarios de Edificaciones para la Costa40. 40 Colegio de Arquitectos del Perú. Cuadro de Valores Unitarios. (s.f.) 76 Tabla 44: Costos del terreno Tabla 45: Costos de Construcción y acondicionamiento En la tabla 45, se puede ver los diferentes parámetros y niveles de calidad que tendrán las estructuras físicas del negocio como muros, pisos, etc.; además de figurar el precio de implementación por metro cuadrado de construcción. Además, en la tabla 46, se puede observar los gastos totales en inversión de infraestructura y el gasto anual en alquiler. Tabla 46: Costo total de alquiler y construcción En la tabla 47, se puede observar el detalle del tipo de equipo necesario (para Producción y Administración), los precios unitarios, las cantidades requeridas y las áreas de destino donde serán usadas por el personal. 425 346 25.00 7 096 8 654Total mensual (S/.) Área para alquiler (m2) Área para construcción (m2) Precio mensual por alquiler por m2 (S/.) Subtotal (S/.) C Muros y Columnas 219.44 B Techos 195.93 B Pisos 158.95 C Puertas y Ventanas 91.42 C Revestimientos 162.56 B Baños 74.21 C Instalaciones eléctricas y sanitarias 132.12 1 035 Superficie caravista obtenida mediante encofrado especial, enchape en techos Baños completos (7) importados con mayólica o cerámico decorativo importado. Placas de concreto (e=10 a 15 cm), albañilería armada, ladrillo o similar con columna y vigas de amarre de concreto Aligerados o losas de concreto armado inclinadas. Mármol nacional o reconstituido, parquet fino (olivo, chonta o similar), cerámica importada, madera fina. Aluminio o madera fina (caoba o similar), vidrio tratado polarizado (2), laminado o templado. Acabados Construcción Estructuras Categoría Costo (S/./m2) Sistemas de bombeo de agua potable (5), teléfono, agua caliente y fría, gas natural. TOTAL Total Inversión en infraestructura 379,416S/ Total gasto en alquiler anual 127,551S/ 77 Tabla 47: Activos Fijos Tangibles Equipos de Producción Área Costo unitario (S/.) Cantidad Total con IGV (S/.) Refrigeradora industrial Cocina-almacén-comedor 1349.00 2 2 698 Congeladora Almacén 1599.00 1 1 599 Balanza Cocina 109.00 1 109 Cocina industrial Cocina 2499.00 2 4 998 Campana de extracción Cocina 399.00 2 798 Exhibidores Comedor 990.00 2 1 980 Grill eléctrico Cocina 299.00 2 598 Picadora Cocina 100.90 2 202 Horno Microondas Cocina 499.00 2 998 Tostadora eléctrica Cocina 229.00 1 229 Licuadora Cocina 429.00 2 858 Batidora Cocina 699.00 1 699 Lavavajillas Cocina 2299.00 2 4 598 Aire acondiconado Comedor 1399.00 1 1 399 Televisor Comedor 1699.00 1 1 699 Juego de ollas industriales Cocina 999.00 2 1 998 Cafetera Cocina 99.00 1 99 Alacenas multiusos Cocina 199.90 4 800 Mesa de trabajo Cocina 140.00 5 700 Juego para comedor Comedor 199.90 30 5 997 Anaquel Cocina 189.90 6 1 139 Lavadero Cocina 499.00 2 998 Tachos de basura Cocina-comedor 49.90 8 399 Contenedores móviles Cocina 829.90 1 830 Equipos Administrativos Área Costo unitario (S/.) Cantidad Total con IGV (S/.) Caja registradora Caja 3336.30 1 3 336 Equipo de POS Caja 896.00 1 896 Router Wifi Oficina administrativa 140.90 2 282 Calculadora Oficina administrativa 12.90 4 52 Carrito de limpieza Depósito de limpieza 129.90 2 260 Urinarios Servicios higiénicos 109.00 4 436 Sanitarios Servicios higiénicos 209.60 4 838 Lavamanos Servicios higiénicos 76.90 4 308 Lockers Servicios higiénicos 299.90 2 600 Banca para vestidor Servicios higiénicos 490.00 2 980 Escritorio+sillas de oficina Oficina administrativa 490.00 4 1 960 Repisa de dos cajones Cocina-Oficina administrativa 29.90 8 239 Mesa de reunión Oficina administrativa 999.00 1 999 Detector de billetes falsos Caja 28.90 1 29 Tablets Caja-comedor 349.00 6 2 094 Lustradora Depósito de limpieza 399.00 1 399 Aspiradora Depósito de limpieza 419.40 1 419 Laptop Oficina administrativa 1499.00 2 2 998 Computadora de escritorio Oficina administrativa 1399.00 3 4 197 Impresora multifuncional Oficina administrativa 249.00 2 498 Sistema de alarma Oficina administrativa 299.00 1 299 Teléfono fijo Oficina administrativa 140.00 3 420 Celular corporativo Oficina administrativa 399.00 2 798 TOTAL 59 759 ACTIVOS FIJOS TANGIBLES 78 Tabla 48: Activos Fijos Tangibles complementarios En la tabla 48, se tiene la lista complementaria de activos correspondientes a utensilios de cocina (menajería). Para los activos intangibles en la tabla 49, se consideran los gastos de trámite por la Constitución y Organización de la empresa, así como también, los gastos por las licencias de Microsoft para el uso del MS Office en los dispositivos electrónicos adquiridos Tabla 49: Activos Fijos Intangibles En la siguiente tabla, se muestra la depreciación que tendrán en los 5 años de proyecto los componentes de los activos tangibles. En el caso de la infraestructura se depreciará 5% por año y los equipos y muebles 10% anual. Tabla 50: Depreciación de activos tangibles Concepto Unidad Costo unitario (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cucharón de acero Unidad 18.00 2 - 3 - - 36 54 Set de coladores de acero Paquete de 3 unidades 16.50 1 - 3 - - 17 50 Espátula Unidad 12.00 1 - 3 - - 12 36 Pinza de acero Unidad 8.50 2 - 3 - - 17 26 Sartén de teflón Unidad 55.00 1 - 3 - - 55 165 Juego de bowls de acero Paquete de 3 unidades 180.00 2 - 3 - - 360 540 Tapers de plástico Paquete de 5 unidades 12.50 2 - 3 - - 25 38 Rodillo Unidad 10.00 1 - 2 - - 10 20 Ablandador de carne de acero Unidad 12.50 1 - 2 - - 13 25 Afilador de cuchillo Unidad 35.00 1 - 3 - - 35 105 Exprimidor de limón de acero Unidad 10.00 2 - 2 - - 20 20 Rayador triangular de 4 lados Unidad 11.50 1 - 2 - - 12 23 Batidor de globo Unidad 7.50 2 - 2 - - 15 15 Exprimidor de naranja Unidad 75.00 2 - 2 - - 150 150 Vaporera de aluminio Unidad 75.00 1 - 2 - - 75 150 Tabla de picar Paquete de 6 unidades 50.00 1 - 3 - - 50 150 Escurridor de platos de acero Unidad 200.00 1 - 2 - - 200 400 Prensador de plástico Unidad 20.00 1 - 2 - - 20 40 Trinche de acero Unidad 10.00 1 - 3 - - 10 30 Azucareros Paquete de 12 unidades 25.00 3 - 2 - - 75 50 Saleros Paquete de 12 unidades 20.00 3 - 2 - - 60 40 Servilleteros Paquete de 12 unidades 35.00 3 - 2 - - 105 70 Platos grandes Paquete de 12 unidades 120.00 2 - 3 - - 240 360 Platos medianos Paquete de 12 unidades 75.00 3 - 3 - - 225 225 Platos chicos Paquete de 12 unidades 35.00 3 - 3 - - 105 105 Tazas de café Paquete de 12 unidades 55.00 3 - 3 - - 165 165 Vasos de jugo Paquete de 12 unidades 45.00 2 - 3 - - 90 135 Cucharas Paquete de 12 unidades 15.50 3 - 3 - - 47 47 Cucharitas Paquete de 12 unidades 11.50 5 - 3 - - 58 35 Tenedores Paquete de 12 unidades 14.00 3 - 3 - - 42 42 Cuchillos Paquete de 12 unidades 11.50 3 - 3 - - 35 35 Cuchillos con mango Paquete de 12 unidades 14.50 2 - 3 - - 29 44 Jarra de 1.5 litros Unidad 10.00 6 - 10 - - 60 100 Termo de 1.8 litros Unidad 22.50 1 - 4 - - 23 90 Jarras medidoras de 1litro Unidad 15.50 2 - 4 - - 31 62 Dulceras Paquete de 12 unidades 25.50 3 - 3 - - 77 77 Total 2,595.00S/ -S/ 3,715.00S/ -S/ -S/ Cantidad necesaria por año Monto a invertir por año (S/.) Concepto Subtotal (S/.) IGV Total con IGV (S/.) Constitución de la empresa 1 203 264 1 467 Licencia de Microsoft 939 206 1 145 TOTAL 2 142 470 2 612 Concepto Tasa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Infraestructura 5% 18 971 18 971 18 971 18 971 18 971 Maquinaria y equipos 10% 3 642 3 642 6 288 6 288 6 288 Muebles y equipo administativo 10% 2 334 2 334 6 376 6 376 6 376 24 947 24 947 31 635 31 635 31 635Total 79 En la tabla 51, se muestra la amortización de los activos intangibles, la cual estará estructurada en una tasa de 20% anual en ambos componentes de este. Tabla 51: Amortización de activos intangibles 5.1.2. Gastos operativos Los gastos operativos están conformados por toda la clase de gastos que se requerirán durante los años de operación como son servicios y gastos administrativos. En la tabla 52, se pueden ver los gastos previstos para los servicios provistos por la agencia de marketing Pull Perú de Community manager, diseño y gestión de la página web y el diseño y reparto de los volantes y afiches para incrementar la presencia de la marca (Pull Perú, s.f.). Tabla 52: Gastos en Publicidad y Marketing En la tabla 53, se pueden ver los costos anuales totales en los que se incurrirán en los servicios de agua y alcantarillado, electricidad, gas natural y telefonía, internet y cable de acuerdo a las cantidades requeridas en la sección de Requerimientos de proceso. Tabla 53: Gastos en Servicios En la tabla 54, se ven los gastos en los conceptos de los servicios terciarizados, donde el servicio de seguridad será provisto por PROSEGUR para la constante vigilancia del local comercial, el transporte de insumos el cual será una persona y/o empresa que se encargará de realizar la compra de insumos y materiales complementarios para el funcionamiento constante de la cafetería. Concepto Tasa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Constitución de la empresa 20% 293 293 293 293 293 Licencia de Microsoft 20% 229 229 229 229 229 522 522 522 522 522Total Concepto/Año Costo Mensual (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Community Manager 1200 15200 14400 14400 14400 14400 Página web 150 3800 1800 1800 1800 1800 Volantes y afiches 300 3650 4200 4200 4200 4200 Total 22,650S/ 20,400S/ 20,400S/ 20,400S/ 20,400S/ Concepto Costo Anual Con IGV (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Agua y alcantarillado (por m3) 139 910 1 510 1 815 3 297 3 778 3 927 Electricidad (por KWh) 61 440 15 648 15 763 36 804 37 069 37 348 Gas natural (por sm3) 4 257 4 257 4 257 4 257 4 257 4 257 Telefonía fija, internet y cable (Movistar) 2 759 2 759 2 759 2 759 2 759 2 759 Total 24,173S/ 24,594S/ 47,116S/ 47,863S/ 48,291S/ 80 Tabla 54: Gastos en servicios terciarizados En la tabla 55, se observa el total de gasto que se tendría en Materia prima directa (insumos) y Materia Prima Indirecta (materiales complementarios). Tabla 55: Gastos totales en Materia Prima La tabla 56 muestra los conceptos relacionados al régimen laboral a los que estarán afectados los trabajadores de la empresa. En las tablas 5.14 y 5.15 se observa a detalle los sueldos y beneficios de cada colaborador. Tabla 56: Conceptos del régimen laboral Concepto Costo Anual Con IGV (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Seguridad (Prosegur) 3 564 5 164 3 564 3 564 3 564 3 564 Servicio técnico 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 Transporte de insumos 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 Contador 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 Total 18,364S/ 16,764S/ 16,764S/ 16,764S/ 16,764S/ Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Materia Prima Directa S/ 301 325 S/ 429 424 S/ 731 502 S/ 865 040 S/ 941 638 Materia Prima Indirecta S/ 55 643 S/ 74 724 S/ 120 498 S/ 140 515 S/ 151 771 Concepto Descripción EsSalud 9% del sueldo CTS (Sueldo neto+ 1/6*Gratificación)/2 Gratificación 2 sueldos extra al año: en Fiestas patrias y Navidad Aporte a ONP o SPP 13% (como máximo) 81 Tabla 57: Gastos en Mano de Obra Indirecta Tabla 58: Gastos en Mano de Obra Directa Puesto Cantidad Sueldo Anual (S/.) Gratificación (S/.) CTS (S/.) EsSalud (S/.) Subtotal Año 1 (S/.)Subtotal Año 2 (S/.) Subtotal Año 3 (S/.) Subtotal Año 4 (S/.) Subtotal Año 5 (S/.) Gerente General 1 66 000 11 000 3 310 5 940 86 250 86 250 86 250 86 250 86 250 Área legal-abogado 1 36 000 6 000 1 805 3 240 47 045 47 045 47 045 47 045 47 045 Coordinador de Recursos Humanos 1 38 400 6 400 1 926 3 456 50 182 50 182 50 182 50 182 50 182 Jefe de Logística y Producción 1 36 000 6 000 1 805 3 240 47 045 47 045 47 045 47 045 47 045 Asistente de Logística 2 14 400 2 400 722 1 296 37 636 37 636 37 636 37 636 37 636 Jefe de Marketing y Publicidad 1 36 000 6 000 1 805 3 240 47 045 47 045 47 045 47 045 47 045 Asistente de Marketing 2 14 400 2 400 722 1 296 37 636 37 636 37 636 37 636 37 636 Total 352,839S/ 352,839S/ 352,839S/ 352,839S/ 352,839S/ Puesto Cantidad Sueldo Anual (S/.) Gratificación (S/.) CTS (S/.) EsSalud (S/.) Subtotal Año 1 (S/.)Subtotal Año 2 (S/.) Subtotal Año 3 (S/.) Subtotal Año 4 (S/.) Subtotal Año 5 (S/.) Administrador de Local 1 30 000 5 000 1 505 2 700 39 205 39 205 117 615 117 615 117 615 Cocinero principal 1 24 000 4 000 1 204 2 160 31 364 31 364 125 456 125 456 125 456 Segundo cocinero 2 19 200 3 200 963 1 728 50 182 75 273 125 455 200 728 200 728 Ayudante de cocina 2 14 400 2 400 722 1 296 37 636 56 454 94 090 150 544 150 544 Personal de Limpieza 2 12 000 2 000 602 1 080 31 364 31 364 62 728 62 728 62 728 Mozos 3 12 000 2 000 602 1 080 47 046 62 728 141 138 141 138 156 820 Cajero 1 14 400 2 400 722 1 296 18 818 18 818 56 454 56 454 56 454 Personal de delivery 1 14 400 2 400 722 1 296 18 818 18 818 56 454 75 272 75 272 Total 274,433S/ 334,024S/ 779,390S/ 929,935S/ 945,617S/ 82 5.1.3. Inversión en capital de trabajo Para el cálculo del capital de trabajo, se tomó en cuenta todos los meses en los que la cafetería operará, tomando los ingresos y egresos de cada mes para hallar el valor deseado. En la tabla 59 se muestra el detalle del movimiento del capital de trabajo, calculado con el método de máximo y mínimos acumulados, del negocio en el año 1 (2019). El análisis del capital del resto de años de actividad se puede observar en el anexo 11. Tabla 59: Detalle del Capital de trabajo en Año 1oración propia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Ingresos 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 92 835 Egresos 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 98 082 Materia Prima Directa 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 25 110 Mano de Obra directa 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 22 869 Materia Prima Indirecta 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 4 637 Mano de Obra indirecta 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 Servicios públicos y terciarizados 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 3 545 Alquiler de local 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 Gastos de Ventas 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 1 888 Saldo - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 - 5 247 Saldo acumulado - 5 247 - 10 494 - 15 741 - 20 988 - 26 235 - 31 482 - 36 729 - 41 976 - 47 223 - 52 470 - 57 717 - 62 964 CAPITAL DE TRABAJO (En soles) Año 1 Descripción 83 En la tabla 60, se muestra que la cantidad de Capital de Trabajo necesario para empezar las operaciones de la empresa es S/. 341 680 soles para el año 1, y esa cantidad se mantiene para los siguientes periodos. Tabla 60: Capital de Trabajo necesario para el 2019-2023 5.1.4. Cronograma de Inversiones El cronograma siguiente detalla los gastos en el periodo de 5 años ya determinado, dando constancia de en qué fechas exactamente se incursionará en las inversiones ya mencionadas, el cual se puede observar en la tabla 61. Tabla 61: Cronograma de inversiones 5.2. Financiamiento del proyecto En el financiamiento del proyecto se tendrá que elegir la mejor opción de financiamiento del mercado financiero nacional y se calculará el costo de oportunidad del accionista con fines comparativos con la rentabilidad del proyecto. 5.2.1. Estructura de capital Para poder determinar la estructura de capital, se analizaron las tasas de los préstamos a más de 360 días, las cuales se muestran a detalle en el Anexo 12, separando las opciones por la naturaleza de las instituciones: bancarias, financieras y cajas municipales. Luego, el siguiente cuadro41 muestra las mejores opciones por cada tipo de institución poniendo énfasis en la magnitud de la TEA del préstamo y las restricciones que dan estas entidades para otorgarlos. 41 SBS. Compara productos financieros. (s.f.) 2 019 2 020 2 021 2 022 2 023 62,964S/ 62,964S/ 62,964S/ 62,964S/ 62,964S/ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 62,964S/ 379,416S/ 201,635S/ 36,422S/ 31,169S/ 23,337S/ 40,425S/ 502,138S/ -S/ 273,229S/ -S/ -S/ Capital de Trabajo Alquiler y Construcción Maquinaria/Equipos Equipo administrativo Total Descripción 84 Tabla 62: Tabla resumen de mejores opciones de financiamiento Al analizar lo ya mencionado, se determina que la opción más beneficiosa para el negocio es solicitar el préstamo a Compartamos Financiera a una tasa de 23.02% por 60 meses y sin ninguna restricción excluyente. Por último, se muestra en las tablas 5.20, 5.21 y 5.22 el calendario de pagos de activos fijos, capital de trabajo y deuda total que deberá cumplir la empresa en los meses de operación. Tabla 63: Cronograma de pago de deuda de activos fijos Tabla 64: Cronograma de pago de deuda de capital de trabajo Tabla 65: Cronograma de pago de deuda total 5.2.2. Costo de oportunidad del accionista El costo de oportunidad o COK se define como el rendimiento esperado entre las mejores alternativas de inversión para el accionista, asumiendo un nivel de riesgo similar para todas estas. Este valor nos servirá para compararlo con el rendimiento estimado del proyecto para poder determinar si es correcto invertir en la opción analizada, y por ello este valor se calcula mediante el Modelo de variación de activos de capital CAPM: Banco Continental BBVA Compartamos Caja Huancayo Préstamo A más de 360 días A más de 360 días A más de 360 días Tasa anual 14.27% 23.02% 21.79% Restricciones Contrato de seguro de desagravamen Ninguno 6 meses de actividad previa del negocio Factores relevantes Entidades resaltantes Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Principal 179 239 Amortización 22 701 27 926 34 355 42 264 51 993 Intereses 35 363 30 138 23 709 15 801 6 071 Escudo fiscal 10 432 8 891 6 494 4 661 1 791 Financiamiento neto S/ 179 239 S/ 47 632 S/ 49 174 S/ 51 570 S/ 53 403 S/ 56 273 Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Principal 25 185 Amortización 3 190 3 924 4 827 5 939 7 306 Intereses 4 969 4 235 3 331 2 220 853 Escudo fiscal 1 466 1 249 912 655 252 Financiamiento neto S/ 25 185 S/ 6 693 S/ 6 910 S/ 7 246 S/ 7 504 S/ 7 907 Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Principal 204 424 Saldo deudor 204 424 178 534 146 683 107 501 59 298 Amortización 25 890 31 850 39 182 48 202 59 298 Intereses 40 333 34 373 27 041 18 021 6 925 Escudo fiscal 11 898 10 140 7 406 5 316 2 043 Financiamiento neto S/ 204 424 S/ 54 325 S/ 56 083 S/ 58 817 S/ 60 907 S/ 64 180 85 Tabla 66: Valores del Costo de oportunidad de capital COK Para poder calcular el COK se necesita la sumatoria de la prima por riesgo de mercado42, tasa libre de riesgo 43 , riesgo país 44 y el valor del beta apalancado, el cual se calcula de la forma descrita a continuación y con los valores de la tabla 67. Tabla 67: Valores para el cálculo del beta apalancado 5.2.3. Costo ponderado de capital El costo ponderado de capital WACC se define como el nivel de rendimiento de acuerdo a sus inversiones y niveles de endeudamiento, la cual, en este caso, se basará en tener una deuda del 40% (D/I) y cubrir con capital propio en un 60% las inversiones del negocio (C/I), se calcula de la siguiente forma: 42 Gestión. Aspectos prácticos para determinar la tasa de descuento de un proyecto. Febrero 2012 43 U.S. Department of the Treasury. Resource Center. (2018-2019) 44 Gestión. Riesgo país de Perú sube tres puntos básicos y cierra en 1.39 puntos porcentuales. Noviembre 2018 COK Costo de oportunidad de capital 15.28% Rm-Rf Prima por riesgo de mercado 8.45% Rf Tasa libre de riesgo 3.33% Rpais Riesgo país 1.39% Beta (B) B apalancado 1.250 T Tasa de impuesto a la Renta 29.50% D/C Ratio Deuda-Capital del proyecto 0.67 B no apalancado Beta no apalancado 0.85 Beta apalancado Beta apalancado 1.250 86 Tabla 68: Valores para el cálculo del WACC 5.3. Presupuestos En esta sección de Presupuesto, se definirán las cantidades y conceptos más importantes para los presupuestos de ingresos y egresos para cada año de actividad del negocio. 5.3.1. Presupuestos de ingresos Usando las demandas proyectadas ya mencionadas en el trabajo y multiplicando estos valores con los precios de venta planteados, se obtuvo a detalle el presupuesto de ingresos de los 5 años del proyecto. Además, se considera el periodo de Liquidación (año 2024), en el cual se recuperará el total del gasto de edificación y la mitad del capital de trabajo ya mencionado anteriormente. Tabla 69: Presupuesto de ingresos 5.3.2. Presupuestos de egresos Los egresos del proyecto se calcularon en base a los insumos a adquirir, la mano de obra y gastos de ventas y administrativos, y de servicios. Cabe resaltar que la depreciación seguirá lo dictaminado por SUNAT (2017) y se validará la depreciación de las máquinas y equipos por un periodo de 5 años. Para poder saber a detalle sin IGV los componentes de este presupuesto, estos valores se muestran en el Anexo 13. WACC Costo Ponderado de Capital 15.66% D/I Ratio Deuda Inversión Total del proyecto 40.0% TEA Tasa efectiva anual 23.02% T Tasa de impuesto a la Renta 29.50% C/I Ratio Capital Inversión total del proyecto 60.0% COK Costo de oportunidad de capital 15.28% Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos por ventas sin IGV S/ 913 492 S/ 1 302 095 S/ 2 218 821 S/ 2 623 998 S/ 2 856 475 IGV S/ 200 523 S/ 285 826 S/ 487 058 S/ 576 000 S/ 627 031 Ingresos por ventas con IGV S/ 1 114 015 S/ 1 587 921 S/ 2 705 880 S/ 3 199 998 S/ 3 483 506 87 Tabla 70: Presupuesto de Egresos Tabla 71: Tabla de Crédito fiscal y pago de IGV Además, en la tabla 71, se puede observar los datos de créditos fiscal y los pagos de IGV que se darían durante la vida del proyecto, los cuales, afectarían los egresos y tributaciones correspondientes al negocio. 5.4. Estados Financieros y Proyectados En esta parte se analizarán y desarrollarán, para el proyecto en cuestión, los Estados de Pérdidas y Ganancias, así como el Balance general para poder determinar el estado específico del negocio en cuanto a sus inversiones y deudas. 5.4.1. Estado de Pérdidas y Ganancias El Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados, según Flores (2003), de una organización compacta los diferentes conceptos que involucran la obtención de la utilidad, con el objetivo de determinarla fehacientemente para propósitos de la debida contabilización. Entre las definiciones a resaltar del proyecto en este estado financiero, se encuentran: Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compras MD (activos fijos tangibles) S/ 445 485 S/ 301 325 S/ 429 424 S/ 803 096 S/ 865 040 S/ 941 638 Pagos MOD S/ 274 433 S/ 334 024 S/ 779 390 S/ 929 935 S/ 945 617 Terreno (construcción y terreno) S/ 379 416 S/ 127 551 S/ 127 551 S/ 301 754 S/ 301 754 S/ 301 754 Servicios S/ 24 173 S/ 24 594 S/ 47 116 S/ 47 863 S/ 48 291 Depreciación (Producción) S/ 22 613 S/ 22 613 S/ 25 258 S/ 25 258 S/ 25 258 Total S/ 824 901 S/ 750 095 S/ 938 205 S/ 1 956 615 S/ 2 169 850 S/ 2 262 558 Gastos Administrativos (MOI y MI) S/ 408 482 S/ 427 563 S/ 473 337 S/ 493 354 S/ 504 610 Servicios Terciarizados S/ 18 364 S/ 16 764 S/ 16 764 S/ 16 764 S/ 16 764 Depreciación (Administración) S/ 2 334 S/ 2 334 S/ 6 376 S/ 6 376 S/ 6 376 Intangibles (inversión y amortización) S/ 2 612 S/ 522 S/ 522 S/ 522 S/ 522 S/ 522 Total S/ 2 612 S/ 429 703 S/ 447 183 S/ 496 999 S/ 517 017 S/ 528 272 Gastos de Ventas (Publicidad) S/ 22 650 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 Total S/ 22 650 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 IGV Ingresos S/ -S/ 200 523 -S/ 285 826 -S/ 487 058 -S/ 576 000 -S/ 627 031 IGV Egresos S/ 126 231 S/ 183 424 S/ 214 442 S/ 377 392 S/ 412 973 S/ 428 832 Diferencia S/ 126 231 -S/ 17 098 -S/ 71 383 -S/ 109 666 -S/ 163 027 -S/ 198 199 Acumulado S/ 126 231 S/ 109 132 S/ 37 749 -S/ 71 918 -S/ 234 944 -S/ 433 144 Crédito fiscal S/ 126 231 S/ 109 132 S/ 37 749 S/ S/ S/ Pago de IGV S/ S/ S/ S/ 71 918 S/ 234 944 S/ 433 144 88 - Ingresos o Ventas: Incluye los ingresos por venta de platillos o prestaciones de servicios con las respectivas deducciones de las devoluciones, descuentos y rebajas. - Venta de Activos: Esta clase de venta define a la correspondiente en el periodo final con el objetivo de liquidar los activos restantes de la empresa. - Costo de Ventas: Costos que representan cargos asociados con la producción de los distintos componentes de la carta de la cafetería y la continuidad del negocio (mano de obra, materia prima y gastos de fabricación). - Gastos de Administración: Estos egresos incluyen, dentro del proyecto, los gastos de personal que engloban los sueldos, las gratificaciones, CTS y EsSalud; además, también incluyen los gastos en materia indirecta tales como suplementos de limpieza y artículos de oficina. - Gastos de Ventas: Estos egresos incluyen los gastos en ventas y publicidad para poder aumentar el alcance del proyecto, esto incluye la gestión de redes sociales, la administración de la página web y el reparto de volantes. - Gastos financieros: Este tipo de gastos, en el caso actual, se componen de los intereses a pagar en las cuotas a la Financiera Compartamos debido a los préstamos que inicialmente se le solicitaron. - Impuesto a la Renta para FCE: Este concepto de IR se refiere a aquel que se extrae de la utilidad de la empresa antes de deducir los gastos financieros. - Impuesto a la Renta: Este concepto de IR se refiere a aquel que se extrae de la utilidad luego de la deducción de los gastos financieros. En la tabla 72 se muestra el Estado de Resultados o de Pérdidas y Ganancias para los 5 años proyectados para el negocio. Además, se considera el año de liquidación, donde se dará fin al proyecto. Tabla 72: Estado de Pérdidas y Ganancias Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos 913,492S/ 1,302,095S/ 2,218,821S/ 2,623,998S/ 2,856,475S/ Venta de Activos 568,180.80S/ Costos de Ventas 635,674S/ 795,089S/ 1,658,148S/ 1,838,856S/ 1,917,422S/ Utilidad Bruta 277,819S/ 507,006S/ 560,673S/ 785,142S/ 939,053S/ 568,181S/ Gastos de Administración 399,995S/ 416,165S/ 454,956S/ 471,920S/ 481,458S/ Gastos de Ventas 19,195S/ 17,288S/ 17,288S/ 17,288S/ 17,288S/ Depreciación/Amortización 25,469S/ 25,469S/ 32,157S/ 32,157S/ 32,157S/ Utilidad Operativa 166,840-S/ 48,084S/ 56,273S/ 263,778S/ 408,150S/ 568,181S/ Gastos financieros 40,333S/ 34,373S/ 27,041S/ 18,021S/ 6,925S/ Utilidad antes de impuestos 207,172-S/ 13,712S/ 29,232S/ 245,757S/ 401,225S/ 568,181S/ Impuesto a la Renta para FCE -S/ 14,185S/ 16,600S/ 77,814S/ 120,404S/ 167,613S/ Impuesto a la Renta -S/ 4,045S/ 8,623S/ 72,498S/ 118,361S/ 167,613S/ Utilidad Neta 207,172-S/ 9,667S/ 20,609S/ 173,259S/ 282,864S/ 400,567S/ Reservas legales (10.0%) -S/ 967S/ 2,061S/ 17,326S/ 28,286S/ 40,057S/ Participación de trabajadores (8%) -S/ 773S/ 1,649S/ 13,861S/ 22,629S/ 32,045S/ Dividendos (9.3%) -S/ 899S/ 1,917S/ 16,113S/ 26,306S/ 37,253S/ Utilidad Retenida 207,172-S/ 8,768S/ 18,692S/ 139,820S/ 228,271S/ 291,213S/ ESTADO DE RESULTADOS Periodo de Liquidación 89 5.4.2. Balance General El Balance General, según Flores (2003), representa el estado financiero resumen de la actualidad o realidad contable, la cual permite determinar la situación general del negocio. En esta síntesis, los conceptos más importantes son: 1. Activo: Este concepto hace mención a los recursos administrados por la empresa, de los cuales se espera tener beneficios económicos. 2. Pasivo: Este concepto se define como las obligaciones presentes, de las cuales se prevé una salida de recursos para la empresa. 3. Patrimonio: El patrimonio se encuentra constituido pos los recursos aportados por socios o accionistas y los excedentes generados por las operaciones que realiza la cafetería. Además, se debe mencionar, que, dentro de los conceptos de Activo y Pasivo, se encuentran la clasificación de Corriente y No Corriente: el primero de estos se define como recursos manejados dentro de los doce meses del año fiscal y el otro engloba a los recursos gestionados dentro de un plazo de más de doce meses. Dentro de los tres conceptos mencionados anteriormente, se evaluarán los siguientes en relación con el proyecto: - Efectivo y equivalentes de efectivo: Este concepto se estructura en los ingresos del proyecto sin contar IGV además del capital de trabajo requerido para cada año, deduciendo gastos de servicios terciarizados, gastos en personal como sueldos o gratificaciones y los gastos de materia prima indirecta. - Otras cuentas por cobrar: Este concepto es determina por el crédito fiscal que maneja la empresa periodo a periodo. - Existencias: Las existencias constituyen el 5% de la materia directa e indirecta para salvaguardar la continuidad del negocio, además, de 5% más de lo requerido a final de cada año en los anteriores conceptos. - Inmuebles, maquinaria y equipos: Este concepto incluye los costos por la adquisición y construcción del local de proyecto deduciendo la correspondiente depreciación acumulada. - Activos intangibles: Los activos intangibles de la empresa se estructuran principalmente en los gastos incurridos para la constitución de esta frente a las entidades públicas y privadas correspondientes, además de la adquisición de la licencia de uso de Microsoft para las computadoras a emplearse. 90 - Obligaciones Financieras: Dentro del proyecto, las obligaciones financieras se estructuran en los intereses pagados a las entidades bancarias por los préstamos tanto para su uso como capital de trabajo y lo de activo fijo. - Cuentas por pagar comerciales: Este concepto se refiere a los costos de ventas en los que incurre la empresa, además de un 5% adicional como stock adicional para cumplir con las metas trazadas. - Impuestos por pagar: Este concepto de IGV entra en el balance general luego de que se haya agotado el crédito fiscal inicial de la empresa. - Parte corriente de deudas a largo plazo: Dentro del proyecto, las obligaciones financieras se estructuran en pagar las amortizaciones correspondientes a las entidades bancarias por los préstamos tanto para su uso como capital de trabajo y lo de activo fijo. - Deudas a largo plazo: Este concepto se refiere a los saldos deudores a las entidades financieras luego de haber deducido los montos amortizados de los periodos correspondientes. - Impuesto a la renta diferido: El IR para el proyecto se determina como un 29.5% a la utilidad de la empresa antes de impuestos. - Capital social: El capital social se compone de lo obtenido anualmente mediante las entidades financieras para los gastos de activos fijos y capital de trabajo. - Reservas legales: Es el concepto de ahorro de la empresa en un 10% de los valores de utilidad neta por cada año de continuidad del negocio. - Resultados acumulados: Los resultados acumulados se refiere a la utilidad retenida por la empresa durante la actividad económica. Se muestra el balance general para los 5 años del proyecto en el anexo 14. 5.4.3. Flujo de Caja Económico y Financiero El Flujo de Caja Económica (FCE), según Flores (2003), representa el flujo de efectivo dentro de la empresa en los años establecidos, donde se toma más en cuenta la capacidad de generar ingresos y costos en el negocio sin importar los momentos en que se realizan. Por otro lado, en el Flujo de Caja Financiero (FCF) considera en mayor medida en qué instante ocurre un pago u otro movimiento de dinero. Tanto para el FCE y el FCF, lo conforman importantes cuentas como: - Pago de Materia Prima: Esta definición se refiere a los pagos de insumos que involucran la elaboración de los platillos y bebidas que conforman el menú de la cafetería. - Pago de Mano de Obra directa: Este pago se refiere a los gastos en personal de atención al cliente, los que incluyen los sueldos, gratificaciones, CTS y seguro social. - Gastos Administrativos: Estos gastos se refieren a los gastos en personal administrativo, además del material indirecto dentro del proceso de elaboración del menú. 91 - CIF: Los gastos indirectos de fabricación engloban los gastos de servicios de agua, luz y teléfono, además de los gastos en sistemas de seguridad y el transporte de la materia prima al local de la empresa. - Gastos de ventas: Este gasto engloba a los gastos de creación y mantenimiento de la página web, el costo del community manager y el reparto de volantes por zonas aledañas. Sin embargo, siguiendo lo mencionado anteriormente, en el FCF se debe considerar también las cuentas de amortizaciones, intereses y el escudo fiscal (crédito fiscal). En las tablas 5.30 y 5.31, se muestran tanto el Flujo de caja económico como financiero para los 5 años del proyecto. Tabla 73: Flujo de caja económico Tabla 74: Flujo de caja financiero En ambos flujos, se puede observar que en los dos primeros años de funcionamiento se percibirán pérdidas parciales, pero en forma decreciente, mientras que, en ambos casos, el flujo de efectivo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Ingresos Ingresos por ventas S/ 1 114 015 S/ 1 587 921 S/ 2 705 880 S/ 3 199 998 S/ 3 483 506 S/ 635 193 Total de Ingresos S/ S/ 1 114 015 S/ 1 587 921 S/ 2 705 880 S/ 3 199 998 S/ 3 483 506 S/ 635 193 Egresos Inversión en Activos S/ 445 485 S/ 71 594 Capital de Trabajo S/ 62 964 Pago de Materia Prima S/ 301 325 S/ 429 424 S/ 731 502 S/ 865 040 S/ 941 638 Pago de Mano de Obra directa S/ 274 433 S/ 334 024 S/ 779 390 S/ 929 935 S/ 945 617 Gastos administrativos S/ 408 482 S/ 427 563 S/ 473 337 S/ 493 354 S/ 504 610 CIF S/ 42 537 S/ 41 358 S/ 63 880 S/ 64 627 S/ 65 055 Gastos de ventas S/ 22 650 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 IGV por pagar S/ S/ S/ 71 918 S/ 234 944 S/ 433 144 Impuesto a la Renta S/ S/ 14 185 S/ 16 600 S/ 77 814 S/ 120 404 S/ 167 613 Total de Egresos S/ 508 448 S/ 1 049 427 S/ 1 266 954 S/ 2 228 621 S/ 2 686 114 S/ 3 030 867 S/ 167 613 Flujo de Caja Económico FCE -S/ 508 448 S/ 64 587 S/ 320 967 S/ 477 259 S/ 513 883 S/ 452 639 S/ 467 579 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Ingresos Préstamo S/ 204 424 Ingresos por ventas S/ 1 114 015 S/ 1 587 921 S/ 2 705 880 S/ 3 199 998 S/ 3 483 506 S/ 635 193 Total de Ingresos S/ 204 424 S/ 1 114 015 S/ 1 587 921 S/ 2 705 880 S/ 3 199 998 S/ 3 483 506 S/ 635 193 Egresos Inversión en Activos S/ 445 485 S/ 71 594 Capital de Trabajo S/ 62 964 Pago de Materia Prima S/ 301 325 S/ 429 424 S/ 731 502 S/ 865 040 S/ 941 638 Pago de Mano de Obra directa S/ 274 433 S/ 334 024 S/ 779 390 S/ 929 935 S/ 945 617 Gastos administrativos S/ 408 482 S/ 427 563 S/ 473 337 S/ 493 354 S/ 504 610 CIF S/ 42 537 S/ 41 358 S/ 63 880 S/ 64 627 S/ 65 055 Gastos de ventas S/ 22 650 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 S/ 20 400 IGV por pagar S/ S/ S/ 71 918 S/ 234 944 S/ 433 144 Impuesto a la Renta S/ S/ 4 045 S/ 8 623 S/ 72 498 S/ 118 361 S/ 167 613 Amortizaciones S/ 25 890 S/ 31 850 S/ 39 182 S/ 48 202 S/ 59 298 Intereses S/ 40 333 S/ 34 373 S/ 27 041 S/ 18 021 S/ 6 925 Escudo fiscal -S/ 11 898 -S/ 10 140 -S/ 7 406 -S/ 5 316 -S/ 2 043 Total de Egresos S/ 508 448 S/ 1 103 752 S/ 1 312 897 S/ 2 279 461 S/ 2 741 705 S/ 3 093 005 S/ 167 613 Flujo de Caja Financiero FCF -S/ 304 024 S/ 10 262 S/ 275 024 S/ 426 419 S/ 458 293 S/ 390 501 S/ 467 579 92 comienza a ser positivo y en forma ascendente a partir del tercer año, lo cual asegura un proyecto exitoso. 5.5. Punto de Equilibrio Con la información de la demanda del proyecto, los costos variables y fijos, en la siguiente tabla se muestra los cálculos para conocer el Punto de Equilibrio del negocio, tanto clientes atendidos como soles. Tabla 75: Cálculo de Punto de Equilibrio Figura 25: Punto de Equilibrio en unidades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cantidad de productos vendidos 120450 171696 292584 346020 376680 Costo Variable unitario S/ 4. 78 S/ 4. 45 S/ 5. 16 S/ 5. 19 S/ 5. 01 Costo Fijo S/ 372 613 S/ 450 106 S/ 963 768 S/ 1 135 077 S/ 1 162 443 Precio de venta unitario en promedio S/ 24. 34 S/ 24. 34 S/ 24. 34 S/ 24. 34 S/ 24. 34 Punto de equilibrio (unid.) 19 048 22 623 50 252 59 257 60 129 Punto de equilibrio S/ 463 683 S/ 550 708 S/ 1 223 277 S/ 1 442 485 S/ 1 463 712 93 Figura 26: Punto de Equilibrio en unidades A partir del análisis de sensibilidad se puede observar: - Conforme se avanza en el negocio, el costo variable unitario promedio aumenta en tan solo 4.81% analizando el primer y el último año de actividad económica, lo que representa poca variabilidad de costos de producción - La cantidad de unidades del punto de equilibrio, analizando entre el primer y último periodo, aumenta considerablemente, mientras que, en valor monetario, esta magnitud aumentó en el mismo sentido 5.6. Indicadores de Rentabilidad En la siguiente tabla se muestran los valores de los indicadores de rentabilidad (liquidez, solvencia, rentabilidad y gestión) del negocio para los 5 años de operación. Tabla 76: Ratios Financieros Ratio financiero Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Capital de trabajo 27825 294519 337100 411668 371270 Liquidez general 1.04 1.40 1.22 1.22 1.17 Prueba ácida 1.03 1.39 1.21 1.21 1.17 Razón de deuda a activo total 0.64 0.55 0.68 0.71 0.75 Razón de deuda a patrimonio (D/C) 1.81 1.21 2.12 2.49 3.08 Margen de Utilidad Bruta 0.30 0.39 0.25 0.30 0.33 Margen de Utilidad Operativa -0.18 0.04 0.03 0.10 0.14 Margen de Utilidad Neta -0.23 0.01 0.01 0.07 0.10 Rendimiento operativo del activo (ROA operativo) -0.12 0.03 0.02 0.09 0.13 Rendimiento del activo (ROA) -0.15 0.01 0.01 0.06 0.09 Rendimiento del capital social (ROE) -0.71 0.01 0.03 0.27 0.87 Ventas promedio por día 2537 3617 6163 7289 7935 Compras promedio por día 1766 2209 4606 5108 5326 Rotación de activos totales 0.65 0.77 0.89 0.92 0.94 Liquidez Solvencia Rentabilidad Gestión 94 Entre los indicadores más relevantes, según Flores (2003), se tiene: - Capital de trabajo: Este indicador mide la diferencia entre los valores de activo y pasivo corrientes, con lo cual puede conocer el resultado después del pago de sus deudas inmediatas. - Liquidez general: Este valor relaciona cuánto activo corriente hay por cada unidad de pasivo corriente, con cuya medida la empresa puede determinar qué proporción de deudas de corto plazo con cubiertas por el activo. - Prueba ácida: Este valor, al igual que la liquidez general, proporciona la capacidad de la empresa del pago de sus deudas a corto plazo, pero en este caso, se deduce del activo de la empresa el valor de los inventarios. - Razón de deuda a activo total: Esta razón indica a la organización qué proporción del total de activos está financiada por sus acreedores. - Razón de deuda a patrimonio: Esta razón indica a la organización qué proporción del total del capital social está financiada por sus acreedores. - Margen de Utilidad Bruta: Este indicador señala la rentabilidad de las ventas frente al costo de las mismas, además de conocer la capacidad de la empresa para cubrir gastos administrativos antes de impuestos. - Margen de Utilidad Operativa: Es un indicador que señala la rentabilidad de las ventas de la empresa frente a los costos de producción como a los gastos de ventas y administración, además, con esta magnitud se puede conocer si el negocio es lucrativo o no. - Margen de Utilidad Neta: Este valor muestra la utilidad de la empresa frente a cada unidad vendida. - Rendimiento operativo del activo: El ROA operativo determina la efectividad total de la organización para producir utilidades operativas con los activos disponibles en un periodo determinado. - Rendimiento del activo: El ROA determina cuántos beneficios netos antes de impuestos percibe la empresa en relación a la magnitud de activos disponibles. - Rendimiento del capital social: Este valor señala la rentabilidad neta generada respecto a las inversiones realizadas que han percibido los propietarios de la empresa. Además, se tienen cuatros indicadores adicionales: - VPN Económico: Valor presente de los flujos de efectivos del negocio desde el momento de la inversión al último año de actividad, sin considerar gastos financieros. - VPN Financiero: Valor presente de los flujos de efectivos del negocio desde el momento de la inversión al último año de actividad. 95 - TIR Económico: Tasa de descuento que se obtiene de los flujos de efectivo sin considerar el financiamiento de la empresa. - TIR Financiero: Tasa de descuento que se obtiene de los flujos de efectivo considerando el tipo de financiamiento de la empresa. En la siguiente tabla, se muestra que el TIR económico del proyecto es 52% y su valor actual neto económico es S/. 797 035 soles. Tabla 77: TIR y VPN Económico En la siguiente tabla, se muestra que el TIR financiero del proyecto es 67% y su valor actual neto financiero es S/. 826 194 soles. Tabla 78: TIR y VPN Financiero 5.7. Análisis de Sensibilidad En la siguiente tabla se muestra los valores fluctuantes de los indicadores de TIR y VAN para los diferentes precios de venta dentro del negocio. Tabla 79: Análisis de sensibilidad en base al gasto promedio por cliente TIR Económico 52% VPN Económico S/ 797 035 TIR Financiero 67% VPN Financiero S/ 826 194 Precio de Venta promedio (S/.) TIR Económico TIR Financiero VAN Económico VAN Financiero 20.00 13.00% 14.00% - 66 858 - 48 366 21.00 25.00% 29.00% 242 213 258 836 22.00 34.00% 41.00% 450 828 469 831 23.00 43.00% 53.00% 634 345 652 311 24.00 52.00% 67.00% 797 035 826 194 25.00 62.00% 83.00% 955 206 982 073 26.00 72.00% 97.00% 1 094 583 1 120 231 27.00 78.00% 107.00% 1 198 154 1 223 994 96 Figura 27: TIR económico vs. TIR financiero De acuerdo a los resultados del análisis de sensibilidad del proyecto, se puede determinar que a partir de los 21 soles de precio de venta promedio tanto el VAN Económico y Financiero logran un valor positivo y por ello representaría un resultado positivo en la actividad que se está desarrollando. 97 CONCLUSIONES 1. De acuerdo al Análisis Estratégico, se puede observar que existe un entorno interno y externo favorable para poder llevar a cabo la realización de este proyecto, principalmente evaluando el crecimiento económico del país, el aumento de la capacidad adquisitiva de las personas y la tendencia en crecimiento de gastar de los peruanos en comer afuera. 2. El estudio de Mercado determinó que el proyecto debe empezarse en un local provisto de veinte mesas con capacidad para cuatro personas para cada una, además de enfocarse en los sectores B y C de la sociedad peruana y en los alrededores del distrito de Jesús María, ya que es en estas zonas de Lima Metropolitana donde se concentra la mayor parte de los niveles socioeconómicos ya mencionados. 3. Según el estudio Técnico realizado, la localización de la cafetería debe ser en una avenida dentro de las principales calles del distrito de Jesús María para poder llegar al público objetivo del proyecto. Además, se calculó que el negocio necesita un local de aproximadamente 425 metros cuadrados para poder aglomerar todas las áreas requeridas para la correcta operación de la empresa. 4. De acuerdo al estudio Legal y Organizacional, el negocio debe funcionar bajo el tipo de sociedad SRL, además de obtener los permisos y certificaciones requeridas (DIGESA). También, se determina la cantidad de personal necesario tanto en el ámbito de Administrativo (Finanzas, Legal, Recursos Humanos, Logística y Marketing) como de Atención al cliente. En total para empezar las operaciones se necesitan de 22 personas, desde un gerente general hasta los mozos. 5. De acuerdo al Análisis Financiero-Económico, se pudo determinar a detalle la cantidad de capital de trabajo necesario, así como la clase y tipo de activos fijos; los cuales serán financiados en un 40% mediante un préstamo crediticio a la financiera Compartamos Financiera a un plazo de 60 meses y a una tasa efectiva anual; y el resto (60%) mediante capital propio. Además, se determinó que el costo de oportunidad del capital COK es para este caso 15.28% y el costo ponderado de capital del negocio WACC resulta ser 15.66%, esta diferencia asegura que la opción de incursionar en el negocio planteado es beneficiosa, 6. También de acuerdo al flujo de caja del negocio, la tasa interna de retorno TIR económica resulta ser del 52% y un valor actual neto económico de S/. 797 035; además, en la TIR financiera se 98 obtuvo un valor de 67% y un valor actual neto financiero de S/. 826 194. Estos valores determinan que el negocio resulta atractivamente rentable para cualquier inversionista ya que los valores financieros son superiores en sus indicadores que los económicos. En este caso, con dos puntos de ventas, se tendrá que realizar una inversión inicial de S/. 268 515 soles. 7. Analizando la tenencia tanto del local propio con solo 1 punto de venta, la TIR económica es del 44% y un valor actual neto económico de S/. 584 533, además, la TIR financiera es del 57% y el valor actual financiero es del S/. 608 486. Se tiene en este caso que realizar una inversión inicial adicional de S/. 181 353 soles. 8. Analizando la tenencia tanto del local propio con ningún punto de venta, la TIR económica es del 39% y un valor actual neto económico de S/. 433 868, además, la TIR financiera es del 51% y el valor actual financiero es del S/. 462 905. 99 RECOMENDACIONES 1. Determinar constantemente innovaciones para la carta del negocio, con el fin de satisfacer los gustos de los comensales de acuerdo a las tendencias de la gastronomía. Para este objetivo se debe determinar qué nuevos insumos se necesitas y qué proveedores trabajarán con la cafetería. 2. Realizar campañas de publicidad y marketing en base a platos y festividades peruanas para realizar sorteos y/ concursos para mejorar el posicionamiento de la marca. 3. Concretar relaciones comerciales estables con los proveedores de insumos para mejorar el tiempo de llegada de estos al local, reducir el stock de seguridad necesario y dar un mejor servicio. 4. Evitar la rotación externa de personal a través del respeto y mejora a los contratos tanto a los colaboradores administrativos como los de atención al cliente. 5. Ofrecer los servicios de la cafetería a través de plataformas de reparto como Glovo o Rappi, previa evaluación financiera, para poder incrementar la llegada del negocio al cliente 6. Poner énfasis en la contratación de personal de atención al cliente para asegurar una alta calidad y comodidad al cliente. Para esto, el área de Recursos Humanos debe ser meticuloso con el personal que se incorpora a la empresa: revisar antecedentes y experiencia y referencias de trabajos anteriores principalmente 7. Mientras el proyecto se encamina a la estabilización, se debe lograr acuerdos comerciales con entidades financieras, bancarias o cajas municipales con el de obtener préstamos con beneficios o descuentos que repercutan positivamente en la empresa. 8. Disminuir los costos fijos y el valor del costo variable unitario para disminuir el punto de equilibrio tanto en unidades como en valor monetario. 100 CAPÍTULO 6: BIBLIOGRAFÍA Perú Retail. (2 de enero de 2020). Negocios de restaurantes crecieron 5.97% en octubre del 2019. Recuperado de https://www.peru-retail.com/peru-negocios-restaurantes-octubre-2019/ El Peruano. (30 de octubre de 2019). 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(1970). Introducción a la distribución en planta. En R. Muther, Distribución en planta (págs. 19-21). Barcelona: Hispano Europea Flores, J. (2003). Estados Financieros. Lima: Jaime Flores Soria 106 CAPÍTULO 7: ANEXOS ANEXO N°1. Ficha técnica de la encuesta Se ha elaborado una encuesta usando la técnica de muestreo probabilístico y de muestreo aleatorio simple (MAS), ya que esta brinda resultados estadísticos más exactos. Se tomarán en cuenta factores y datos mencionados anteriormente para un eficiente cálculo, el cual se muestra en la ecuación siguiente. Además, el tamaño de muestra se determinará para poblaciones infinitas, es decir de más de 100 000 habitantes. De la ecuación anterior: Z= Nivel de confianza: 95% (1.96) p= Probabilidad de éxito (proporción esperada): Proporción de la población que visita cafeterías así sea con poca o mucha frecuencia. Este dato es desconocido ya que no se cuenta con data precisa para determinarlo, por ello, para optimizar el plan de muestreo el valor de P se tomará como 0.5. q= Probabilidad de fracaso: Proporción de la población que no suele frecuentar cafeterías. Su valor es 1-P, por lo que Q resultará 0.5. d= Precisión (error máximo admisible en términos de proporción). Lo tomaremos como 0.05 por la exigencia de este valor. Con estos valores ya mencionados, se tiene el resultado: En el cálculo anterior, se obtiene como resultado un tamaño de muestra de 385 personas. En ese sentido, se ha procedido a realizar la encuesta para obtener la cantidad necesaria de resultados. 107 ANEXO N°2. Encuesta y Resultados 1. ¿En qué distrito reside? a) Jesús María b) Lince c) Pueblo Libre d) Magdalena del Mar e) San Miguel f) Otro: Ya que se desea realizar el proyecto en el distrito de Jesús María, la mayoría de encuestados residen ahí (29.4%), de esta manera se conocen más de cerca el perfil de los consumidores de esta zona. Mientras tanto, los demás encuestados pertenecen a distritos aledaños con todas las facilidades de acceso al distrito de interés. 2. ¿Cuántas veces por semana frecuenta una cafetería? a) 0 b) 1 c) 2 d) Más de 2 108 Como se puede observar en la figura anterior, la mayoría de personas visitan una cafetería de 1 a 2 veces por semana, esto indica que para los consumidores esta actividad es frecuente y relevante en sus vidas diarias. Así mismo, también se puede observar que una cantidad considerable de personas suele ir hasta más de dos veces, reforzando la idea de incursionar en el proyecto en desarrollo. 3. ¿Entre qué horarios suele ir? a) Entre 8 am. y 12 m. b) Entre 12 y 5 pm. c) Entre 5 pm. Y 10 pm. 109 De acuerdo al gráfico, se puede concluir que la mayoría de personas asisten a partir del mediodía a cafeterías. Este resultado motiva a la cafetería a concentrar recursos de todo tipo en la atención a partir de ese horario. 4. ¿Cuánto tiempo en promedio suele estar en dicho establecimiento? a) Hasta 20 min. b) Hasta 40min c) Hasta 1 hora d) Más de 1 hora Según el resultado hallado para esta pregunta, se puede determinar que la mayoría de personas en una cafetería solo se demoraría entre 20 y 60 minutos en su permanencia, acelerando así el tiempo de servicio, permitiendo que otros comensales puedan degustar lo ofrecido. 5. ¿Qué aspecto considera el más importante en una cafetería? a) Sabor de la comida b) Precios accesibles c) Variedad de platos en la carta d) Atención de mozos: amabilidad y atención ágil e) Disponibilidad de mesas f) Local limpio 110 g) Otro: Analizando la figura anterior, se puede determinar que los aspectos más importantes para los potenciales clientes al momento de elegir una cafetería serían el sabor de la comida, precios accesibles y la atención de mozos. De similar importancia, se tienen los factores de variedad en la carta, que el local se encuentre limpio y la disponibilidad de mesas. Se tiene la iniciativa de crear una cafetería que pueda ofrecer distintos productos principalmente hechos con insumos de origen peruano como la maca, quinua, camu camu, cebada, linaza, aguaymanto, chirimoya y muchos más. Así mismo, se ofrecería una alternativa light para las personas que lo deseen. 6. ¿Estaría dispuesto a frecuentar la cafetería en mención? a) Si b) No 111 De acuerdo al resultado anterior, se puede observar que la mayoría de encuestados optaron por estar dispuestos a poder tener la experiencia de visitar la cafetería en cuestión, reforzando así la esencia y motivo del proyecto. 7. ¿Dónde prefiere que se encuentre? a) Local propio b) Dentro de un Centro Comercial De acuerdo a la figura anterior, se puede observar que la mayoría de personas preferiría que la cafetería en cuestión tenga su propio local en vez de que se encuentre en un centro comercial. 112 8. Respecto a las bebidas, ¿Cuál de las siguientes opciones le gustaría tener disponible?, puede elegir más de 1 alternativa: a) Café e infusiones (manzanilla, té, etc.) b) Jugos naturales c) Limonada, Camu Camu, Chicha morada y Maracuyá d) Emoliente, Maca y Quinua Analizando el gráfico anterior, se puede observar que bebidas como los jugos naturales, café e infusiones y clásicos peruanos como el emoliente, quinua y maca son del agrado de la mayoría de nuestro público objetivo. 9. De las opciones elegidas anteriormente, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una taza o vaso? a) De 3 a 6 soles b) De 6 a 9 soles c) De 9 a 12 soles 113 De acuerdo a la figura anterior, se puede determinar que los comensales estarían dispuestos a pagar de 6 a 9 soles por un vaso de las bebidas mencionadas anteriormente. Aunque, es importante resaltar que una cantidad importante prefirió también solo pagar de 3 a 6 soles. 10. Respecto a los sándwiches, ¿Cuál de las siguientes opciones le gustaría tener disponible?, puede elegir más de 1 alternativa: a) Pan con pollo o pavo, pan con lomo al jugo y pan chicharrón b) Pan con jamón y queso, pan con hotdog y pan con salchicha huachana c) Pan con palta, pan con queso y pan con tortilla De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede verificar que el pan con pollo o pavo, con lomo al jugo o con chicharrón son los preferidos al momento de visitar una cafetería. Sin embargo, las demás 114 opciones como el pan con jamón y queso o el pan con palta son importantes a tener en cuenta también, pero en menor grado. 11. De las opciones elegidas anteriormente, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una unidad? a) De 4 a 7 soles b) De 7 a 10 soles c) De 10 a 12 soles De acuerdo al gráfico anterior, se concluye que los clientes están dispuestos a pagar entre 4 y 10 soles en su mayoría por los sándwiches en cuestión. Esto resulta de mucha importancia ya que abre un gran intervalo de cantidad para poder manejar los costos de estos productos. 12. Respecto a los postres, ¿Cuál de las siguientes opciones le gustaría tener disponible?, puede elegir más de 1 alternativa: a) Mazamorra morada, arroz con leche, champú y picarones b) Empanadas rellenas (lomo saltado, ají de gallina, etc.), humitas dulces y tamales c) Ensalada de frutas variadas y postres basados en frutas 115 En los resultados encontrados, se puede observar que los comensales prefieren como postres las empanadas rellenas, humitas dulces, tamales; los clásicos peruanos como mazamorra morada, arroz con leche, champú y picarones. Además, productos como las ensaladas de frutas y derivados también son importantes, pero en un nivel menor. 13. De las opciones elegidas anteriormente, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una porción? a) De 7 a 10 soles b) De 10 a 12 soles c) De 12 a 14 soles 116 En la figura anterior, se puede observar que la mayoría de personas están dispuestas a pagar entre 7 y 10 soles por una porción de los postres ya mencionados. Este factor también tiene que tener en cuenta la porción de clientes dispuestos a pagar entre 10 y 12 para un mejor manejo de costos de estos productos. 14. ¿Cuál servicio de la cafetería usaría? a) Comer dentro del local b) Pedir Delivery c) Contratar a la cafetería para un servicio permanente 117 ANEXO N°3. Análisis de Demanda Tendencias para la proyección de la Demanda 118 Detalle de proyección de demanda en el Año 2 Detalle de proyección de demanda en el Año 3 Detalle de proyección de demanda en el Año 4 Frecuencia de visita a cafeterías por semana Porcentaje Población Demanda Mensual Demanda Anual Más de 2 18.71% 61 260 490 077 5 880 922 Total 490 077 5 880 922 Frecuencia de visita a cafeterías por semana Porcentaje Población Demanda Mensual Demanda Anual Más de 2 18.71% 62 287 498 294 5 979 529 Total 498 294 5 979 529 Frecuencia de visita a cafeterías por semana Porcentaje Población Demanda Mensual Demanda Anual Más de 2 18.71% 63 321 506 569 6 078 834 Total 506 569 6 078 834 119 Detalle de proyección de demanda en el Año 5 Frecuencia de visita a cafeterías por semana Porcentaje Población Demanda Mensual Demanda Anual Más de 2 18.71% 64 363 514 903 6 178 838 Total 514 903 6 178 838 120 ANEXO N°4. Análisis de Oferta Tendencias de proyección de la Oferta 121 122 ANEXO N°5. Diagramas de Operaciones DOP del servicio al cliente Jefe de Mozos Mozo Personal de Cocina Cajero 1 Cliente 2 Dar bienvenida al cliente Guiar al cliente a una mesa 1 Verificar comodidad del cliente en la mesa 3 Presentarse ante el cliente 4 Dar a cada cliente una carta 5 Comentar sobre los mejores platos disponibles y absolver dudas Tomar nota del pedido y verificar cada elemento de este 11 7 Recepcionar pedido Pedido 6 Enviar pedido a Cocina a través de la tablet 8 Preparar pedido Insumos Emplatar y verificar pedido 22 Vajilla 9 Dejar pedido en barra y tocar timbre Llevar pedido al cliente y revisar 23 10 Acomodar platos en la mesa 2 Verificar conformidad con pedido con el cliente 11 Registro de pedido 12 Generar comprobante de pago del pedido Verificar comprobante de pago y llevarlo al cliente 24 12 Recoger vajilla 13 Concretar pago del cliente 14 Agradecer por su visita al cliente Comprobante de pago 123 DOP de bebidas Jugos Naturales Fruta Lavar21 2 3 Pelar Cortar 4 Licuar 22 Servir Agua hervida y endulzante Emoliente Agua y cáscara de piña 1 Calentar 2 Hervir Emoliente y linaza 3 Colar 21 Servir DOP de sándwiches Pan con Pollo Pan con tortilla Lavar21 Pollo 1 Cortar 2 Hervir 3 Dejar enfriar 4 Desmenuzar Apio y mayonesa 4 Mezclar Pan 21 Servir Lavar21 Huevos 1 Romper y batir Hot dog y espinaca 2 Mezclar 3 Freir 22 Servir 124 DOP de postres Arroz con leche Tamal criollo Arroz Remojar21 1 Escurrir 2 Colocar en olla Canela, clavo, pasas y cáscara de naranja 3 Hervir 4 Dejar cocinar Leche y leche condensada 22 Servir Manteca vegetal Remojar21 Harina de maíz Remojar22 1 Calentar 4 Colar 2 Revolver Agua 5 Licuar Cebolla picada y ají molido Achiote, ají panca y especias 3 Dejar cocinar 6 Mezclar y dejar cocinar 7 Dejar enfriar Pollo, aceituna y hoja de plátano 8 Colocar masa en hoja de plátano Pavilo 7 Cerrar tamal 23 Servir Para el cálculo de los tiempos de los procesos del presente trabajo, se utilizaron los datos calculados en la cafetería-restaurante “La Azotea” ubicada en la avenida Grau en el distrito de La Victoria en la provincia de Lima. Estos valores fueron hallados en distintas visitas que se dieron al local en el primer trimestre del año 2019. 125 ANEXO N°6. Detalle de Máquinas y Equipos Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad Refrigeradora industrial Sodimac Mabe RM420YJPSS 66 cm. de ancho, 79cm. de profundidad y 184 cm. de altura 420 litros de capacidad, 2 puertas y 1 año de garantía Cocina- almacén- comedor 1349.00 2 Congeladora Sodimac Indurama CI- 409CR 141 cm. de ancho, 67,2 cm. de profundidad y 84 cm. de altura 410 litros de capacidad, con 24 grados de enfriamiento, 42 db de nivel de ruido y 1 año de garantía Almacén 1599.00 1 Balanza Coolbox Camry EK5350-31P 30 cm. de ancho, 15.5 cm. de profundidad y 12 cm. de altura Superficie de vidrio templado con capacidad hasta 5 kilogramos como mácimo Cocina 109.00 1 Cocina industrial Sodimac Indurama NIZA 80 cm. de ancho, 68 cm. de profundidad y 94 cm. de altura Cocina a gas con horno eléctrico y con sistema Touch Pad, con cinco hornillas y 1 año de garantía Cocina 2499.00 2 Campana de extracción Hiraoka Miray CEM-96 90 cm. de ancho, 50 cm. de profundidad y 15 cm. de altura Filtro de carbono y aluminio y garantía de 1 año Cocina 399.00 2 Exhibidores Sodimac LG-370 61 cm. de ancho, 61 cm. de profundidad y 197.3 cm. de altura Capacidad de 370 litros, 1 puerta y garantía de seis meses Comedor 990.00 2 Grill eléctrico Saga Falabella Oster- CKSTGR3006- 053 16.9 cm. de ancho, 48.6 cm. de profundidad y 36.8 cm. de altura Grill eléctrico, de cerámica, tapa de vidrio y 1 año de garantía Cocina 299.00 2 Picadora Ripley MOULINEX- AD6011 8 cm. de ancho, 6 cm. de profundidad y 12 cm. de altura Potencia de 750 W, picar, moler y triturar y con pack de cuchillas desmontables Cocina 100.90 2 Horno Microondas Hiraoka LG-MH- 6536GIS 47.6 cm. de ancho, 38.8 cm. de profundidad y 27.2 cm. de altura Potencia de 1000 W, con capacidad de 25 litros y panel táctil Cocina 499.00 2 126 Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad Tostadora eléctrica Saga Falabella BOSCH- TAT6A913 35.4 cm. de ancho, 42.6 cm. de profundidad y 45.1 cm. de altura Sensor electrónico, desconexión automática y con capacidad para dos panes Cocina 229.00 1 Licuadora Saga Falabella Oster- BLSTBC4129- 053 23 cm. de ancho, 41 cm. de profundidad y 36.7 cm. de altura Con capacidad de 1.25 litros, jarro de vidrio, 600W de potencia y tres velocidades Cocina 429.00 2 Batidora Saga Falabella Oster- FPSTSMPL1- 053 23 cm. de ancho, 41 cm. de profundidad y 36.7 cm. de altura Con 600W de potencia, capacidad de 4.3 litros, recipiente de acero inoxidable y con 12 velocidades Cocina 699.00 1 Lavavajillas Sodimac BOSCH- SMS46KI03E 60 cm. de ancho, 60 cm. de profundidad y 84.5 cm. de altura Con 46 dB de nivel de ruido, capacidad de 13 servicios, de carga frontal de acero inoxidable y cinco temperaturas de lavado Cocina 2299.00 2 Aire acondiconado Saga Falabella Alfano-12000 BTU 54 cm. de ancho, 25.5 cm. de profundidad y 70 cm. de altura Tratamiento de aire de 600 metros cúbicos por hora, deshumecedor, ventilador y potencia de 1100W Comedor 1399.00 1 Televisor Saga Falabella LG-UK6300 113.3 cm. de ancho, 23.1 cm. de profundidad y 72.3 cm. de altura Resolución LED de 50 '', 4k Ultra HD, con control remoto y dos años de garantía Comedor 1699.00 1 Juego de ollas industriales Tramontina Tramontina- juego de 5 piezas 50.6 cm. de ancho, 28.7 cm. de profundidad y 21 cm. de altura Olla+2 cacerolas+cozi- vapore+sartén, de acero inoxidable y aluminio y fácil de lavar Cocina 999.00 2 Caja registradora Mercado Libre Sysco-PERU- IBM4840 50 cm. de ancho, 25 cm. de profundidad y 40 cm. de altura Con pantalla táctil y software especializado para el sector de restaurantes y cafeterías Caja 3336.30 1 Equipo de POS Izipay Izi smart y izi Izi smart: internet ilimitado e impresión de voucher Izi: internet ilimitado Equipo que acepta todas las tarjetas y de uso inalámbrico Caja 896.00 1 Cafetera Plaza Vea Thomas-TH- 130 27.5 cm de alto y 22.5 cm de ancho y de 800 W de potencia Capacidad de 750 ml y sistema de apagado automático Cocina 99.00 1 127 Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad Detector de billetes falsos Sodimac Volt-201061-5 5 cm. de ancho, 2 cm. de profundidad y 4 cm. de altura Para detectar tarjetas de crédito, billetes y cheques falsos con luz UV Caja 28.90 1 Tablets Saga Falabella Lenovo- ZA0S0060VE 7'' y peso de 300 gramos Disco duro de 16 GB, batería de hasta 10 horas y con conectividad 3G Caja-comedor 349.00 6 Lustradora La Curacao Electrolux B815 840W Radio de acción de 9 metros Tres cepillos de doce cm., mango ergonómico, largo de cable de 4.5 m. y potencia de 840W Depósito de limpieza 399.00 1 Aspiradora Saga Falabella Electrolux- PFC02 1250W Radio de acción de 9 metros y 6 kg. de peso Capacidad de 3.5 litros, de plástico y metal, manguera flexible y nivel de ruido de 75 dB Depósito de limpieza 419.40 1 Laptop Saga Falabella HP-Laptop Intel Core i5 4GB 1TB 33.48 cm. de ancho, 23.39 cm. de profundidad y 1.98 cm. de altura RAM 4 GB, duración de batería de 10 horas, pantalla de 14'',Windows10, core i5 y 1.55 kg. de peso Oficina administrativa 1499.00 2 Computadora de escritorio La Curacao Advance-AMD A-10 19.5" 1TB 4GB 80 cm. de ancho, 55 cm. de profundidad y 50 cm. de altura Pantalla de 19.5'', Linux ubuntu, RAM 4GB y disco duro de 1 TB Oficina administrativa 1399.00 3 Impresora multifuncional Saga Falabella Canon-E401 42.6 cm. de ancho, 30.6 cm. de profundidad y 14.5 cm. de altura Capacidad de 8 págs/min,tamaños de papel A4, A5, B5, 10 x 15cm, 13 x 18cm, carta, oficio y sobres y con modo silencioso Oficina administrativa 249.00 2 Sistema de alarma Prosegur Perú Alarmas contra robos 40 cm. de ancho, 40 cm. de profundidad y 35 cm. de altura Sirena+3 cámaras+panel, con activación automática de aviso a la policía y serenazgo Oficina administrativa 299.00 1 Teléfono fijo Saga Falabella Panasonic-KX- TS880LXW 23 cm. de ancho, 11 cm. de profundidad y 25 cm. de altura Teléfono alámbrico, con indicador de llamadas y con garantía de 1 año Oficina administrativa 140.00 3 Celular corporativo Saga Falabella Samsung- Galaxy 5" J2 Prime TV Digital 5 pulgadas de tamaño de pantalla Procesador Quad Core, RAM 1.5 GB, memoria interna de 16 GB y batería de 2600 mAh Oficina administrativa 399.00 2 128 Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad Router Wifi Coolbox TP-LINK - Router Inalámbrico High Power 300MBps 16.8 cm. de ancho, 3.5 cm. de profundidad y 1.35 cm. de altura Amplifica el rango hasta 4 veces y con una frecuencia de 2.4-2.4835GHz Oficina administrativa 140.90 2 Calculadora Coolbox Casio- Calculadora de bolsillo 4 cm. de ancho, 0.5 cm. de profundidad y 9 cm. de altura Display extra grande y maneja hasta 8 dígitos Oficina administrativa 12.90 4 Alacenas multiusos Maestro homecenter Home Collection- Alacena Multiusos 1 Puerta Blanco 43 cm. de ancho, 40 cm. de profundidad y 180 cm. de altura Material de melamine principalmente y con medidas de cajas 182x44.5 Cocina 199.90 4 Mesa de trabajo Promart homecenter Northwest- 108305 61 cm. de ancho, 122 cm. de profundidad y 74 cm. de altura Mesa rectangular plegable de PVC, resistente al agua y con cobertura corrosiva, además soporta hasta 250 kg. Cocina 140.00 5 Juego para comedor Sodimac Home Collection- Brasilia Mesa: 60 cm. de ancho, 110 cm. de profundidad y 76 cm. de altura, Silla: 44 cm. de ancho, 45 cm. de profundidad y 85 cm. de altura Estructuras de metal y MDF, resistencia de silla hasta 130 kg y el juego lo conforman 4 sillas más 1 mesa de comedor Comedor 199.90 30 Anaquel Sodimac Fixer-199816-1 100 cm. de ancho, 50 cm. de profundidad y 192 cm. de altura Estante de metal resistente hasta 1500 kg. Y cubierto por pintura electroestática Cocina 189.90 6 Lavadero Saga Falabella Teka- Inox 68 cm. de ancho, 19 cm. de profundidad y 50 cm. de altura Acero inoxidable con un espesor de 0.8mm y con una poza y un escurridor Cocina 499.00 2 129 Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad Tachos de basura Sodimac Brute Rubbermaid 55 cm. de ancho, 62 cm. de profundidad y 70 cm. de altura Contenedor plástico de 32 galones de capacidad, con asas para fácil transporte y 1 año de garantía Cocina- comedor 49.90 8 Contenedores móviles Sodimac Kleine 120 cm. de ancho, 75 cm. de profundidad y 120 cm. de altura Con tapa rebatible, drenaje para líquidos, con ruedas de goma y capacidad de 660 litros Cocina 829.90 1 Carrito de limpieza Sodimac Kleine 40 cm. de ancho, 50 cm. de profundidad y 60 cm. de altura De PVC y metal, con capacidad de 30 litros y con rueda de gomas para fácil traslado Depósito de limpieza 129.90 2 Urinarios Sodimac Trebol-Bambi 31.5 cm. de ancho, 31 cm. de profundidad y 48 cm. de altura De losa vitrificada, garantía de por vida y empaquetadura de 2'' Servicios higiénicos 109.00 4 Sanitarios Promart homecenter Italgrif-Aruba 50 cm. de ancho, 70 cm. de profundidad y 36.6 cm. de altura de taza De loza, taza+tanque+asiento y con sistema ahorrador de agua Servicios higiénicos 209.60 4 Lavamanos Sodimac Trebol- Manantial bone 53.5 cm. de ancho, 46 cm. de profundidad y 17.5 cm. de altura De loza vitrificada y garantía de por vida Servicios higiénicos 76.90 4 Lockers Sodimac Luoyang 38 cm. de ancho, 46 cm. de profundidad y 180 cm. de altura Con 4 cajas de 183 x 49 cm., de metal y con la opción de fijarse a una pared Servicios higiénicos 299.90 2 Banca para vestidor Mercado Libre Medesac-banco de madera 40 cm. de ancho, 110 cm. de profundidad y 45 cm. de altura De madera sólida de 1.5 cm. de espesor y con acabado de barniz poliuretano Servicios higiénicos 490.00 2 Escritorio+sillas de oficina Sodimac L Asenti Escritorio en L: 120 cm. de ancho, 70 cm. de profundidad y 53 cm. de altura, Silla: 68 cm. de ancho, 61 Pack resistente hasta 110 kg., con mesa de 4mm. De espesor de superficie y sillas con ruedas de goma para facilitar transporte Oficina administrativa 490.00 4 130 Máquinas/Equipos Proveedor Marca-modelo Dimensiones Especificaciones Área de destino Precio (S/.) Cantidad cm. de profundidad y 93 cm. de altura Repisa de dos cajones Promart homecenter Prat-k-Nicho 56 cm. de ancho, 20 cm. de profundidad y 28 cm. de altura Repisa de dos cubos con espesor de 15 mm. Y capacidad de carga de 10 kg. Cocina- Oficina administrativa 29.90 8 Mesa de reunión Mercado Libre Prams EIRL 200 cm. de ancho, 110 cm. de profundidad y 75 cm. de altura De melamine de 36 mm. de espesor, resistente a golpes y garantía de 5 años Oficina administrativa 999.00 1 131 ANEXO N°7. Requerimientos del Proceso Porcentajes de insumos por bebida, sándwich o postres BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Jugo de papaya 5.97% Papaya 0.25 kg. Azúcar 0.02 kg. Jugo de piña 5.97% Piña 0.25 kg. Azúcar 0.02 kg. Jugo de naranja 5.97% Naranja 0.4 kg. Jugo de fresa c/ leche 5.97% Fresa 0.25 kg. Leche 0.15 litros Azúcar 0.02 kg. Jugo surtido 5.97% Papaya 0.15 kg. Piña 0.15 kg. Fresa 0.15 kg. Betarraga 0.15 kg. Azúcar 0.02 kg. Jugo especial 5.97% Papaya 0.25 kg. Plátano 0.18 kg. Huevo 0.125 kg. Leche 0.2 litros Algarrobina 0.01 litros Canela en polvo 0.1 sobre Vainilla 0.005 litros Azúcar 0.02 kg. Café 6.05% Café molido 0.02 kg. Azúcar 0.03 kg. Manzanilla 6.05% Manzanilla filtrante 0.01 caja Azúcar 0.02 kg. Té 6.05% Té filtrante 0.01 caja Azúcar 0.02 kg. Anís 6.05% Anís filtrante 0.01 caja 132 BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Azúcar 0.02 kg. Emoliente 7.37% Linaza 0.0075 kg. Limón 0.1 kg. Cebada tostada 0.035 kg. Piña 0.12 kg. Azúcar 0.02 kg. Maca 7.37% Maca 0.015 kg. Avena 0.1 kg. Clavo de olor 0.015 sobre de 10 gr. Canela en polvo 0.1 sobre Azúcar 0.02 kg. Quinua 7.37% Quinua 0.035 kg. Piña 0.18 kg. Manzana de agua 0.15 kg. Membrillo 0.15 kg. Clavo de olor 0.015 sobre de 10 gr. Canela en polvo 0.1 sobre Azúcar 0.02 kg. Limonada 4.48% Limón 0.15 kg. Azúcar 0.02 kg. Chicha morada 4.48% Maíz morado 0.15 kg. Piña 0.12 kg. Limón 0.1 kg. Clavo de olor 0.015 sobre de 10 gr. Manzana de agua 0.15 kg. Azúcar 0.02 kg. Camu Camu 4.48% Camu camu 0.15 kg. Azúcar 0.03 kg. Maracuyá 4.48% Maracuyá 0.15 kg. Azúcar 0.02 kg. SÁNDWICHES Porcentaje en base a sándwiches Pan con pollo 12.73% Pechuga de pollo 0.15 kg. Mayonesa 0.1 Sobre de 200 gr. Lechuga 0.1 und. Apio 0.15 und. 133 BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Tomate 0.025 kg. Sal 0.025 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Pan con pavo 12.73% Pechuga de pavo 0.15 kg Lechuga 0.1 und. Cebolla 0.08 kg. Tomate 0.05 kg. Pan francés 1 und. Sal 0.025 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Pan con lomo al jugo 12.73% Lomo fino 0.15 kg. Cebolla 0.08 kg. Tomate 0.08 kg. Ajo molido 0.005 kg. Salsa de soya 0.01 litros Pan francés 1 und. Sal 0.025 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Pan con chicharrón 12.73% Panceta de cerdo 0.2 kg. Ajo molido 0.005 kg. Sillao 0.01 litros Cebolla 0.1 kg. Achiote 0.005 kg. Sazonador 0.15 Sobre de 27 gr. Pan francés 1 und. Sal 0.035 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Pan con jamón y queso 8.83% Jamón inglés 0.05 kg. Queso edam 0.05 kg. Croissant 1 und. Pan con hotdog 8.83% Pan y hot dog 1.5 und. Papas al hilo 0.18 Bolsa de 150 gr. Mayonesa 0.1 Sobre de 200 gr. Pan con salchicha huachana 8.83% Salchicha de huacho 0.25 kg. Huevo 0.125 kg. Aceite vegetal 0.05 Botella de 1 litro 134 BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Pan francés 1 und. Pan con queso fresco 7.53% Queso suizo 0.1 kg. Pan francés 1 und. Pan con palta 7.53% Palta 0.2 kg. Pan francés 1 und. Sal 0.035 kg. Pan con tortilla 7.53% Huevo 0.15 kg. Jamón inglés 0.1 kg. Pan francés 1 und. Sal 0.025 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. POSTRES Porcentaje en base a postres Ensalada de frutas 28.10% Sandía 0.1 kg. Melón 0.1 kg. Piña 0.1 kg. Fresa 0.1 kg. Plátano 0.1 kg. Arándanos azules 0.05 kg. Yogurt 0.05 Botella de 1 litro Algarrobina 0.01 kg. Empanadas rellenas con ají de gallina 9.93% Pechuga de pollo 0.1 kg. Ají amarillo 0.05 kg. Aceite vegetal 0.05 Botella de 1 litro Vinagre blanco 0.05 Botella de 1 litro Pan de molde 0.125 Pack de 900 gr Leche 0.1 litros Ajo molido 0.005 kg. Pecanas 0.05 kg. Harina 0.2 kg. Huevo 0.2 kg. Mantequilla 0.05 kg. Sal 0.05 kg. Empanadas rellenas con lomo saltado 9.93% Polvo para hornear 0.07 frasco de 220 gr. Mantequilla 0.05 kg. Lomo fino 0.1 kg. Harina 0.2 kg. Cebolla 0.05 kg. 135 BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Huevo 0.2 kg. Tomate 0.05 kg. Ajo molido 0.005 kg. Ají amarillo 0.05 kg. Sal 0.05 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Humitas dulces 9.93% Choclo 1 unid Pasas 0.02 kg. Leche 0.15 litros Azúcar 0.015 kg. Mantequilla 0.05 kg. Canela en polvo 0.15 sobre Sal 0.05 kg. Tamales 9.93% Choclo 1.5 unid Pechuga de pollo 0.1 kg. Ajo molido 0.01 kg. Manteca 0.05 kg. Aceitunas 0.005 kg. Cebolla 0.05 kg. Sal 0.05 kg. Pimienta 0.25 Sobre de 10 gr. Mazamorra morada 10.73% Maíz morado 0.15 kg. Limón 0.1 kg. Harina de chuño 0.1 kg. Canela en polvo 0.1 sobre Clavo de olor 0.025 sobre de 10 gr. Piña 0.1 kg. Azúcar 0.015 kg. Arroz con leche 10.73% Vainilla 0.005 litros Arroz 0.15 kg. Leche 0.1 litros Canela en polvo 0.3 sobre Clavo de olor 0.025 sobre de 10 gr. Azúcar 0.015 kg. Picarones 10.73% Camote amarillo 0.1 kg. Zapallo 0.1 kg Canela en polvo 0.3 sobre Clavo de olor 0.025 sobre de 10 gr. 136 BEBIDAS Porcentaje en base a bebidas Unidad Harina 0.2 kg. Levadura 0.05 kg. Azúcar 0.02 kg. Aceite vegetal 0.05 Botella de 1 litro Insumos Monto a invertir por año Insumo Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Aceite vegetal botella de 1 litro 2 110 3 003 3 433 3 906 4 137 Aceitunas kg. 71 103 117 132 142 Achiote kg. 1 586 2 256 2 561 2 927 3 110 Ají amarillo kg. 2 636 3 759 4 294 4 889 5 173 Ajo molido kg. 2 397 3 421 3 915 4 446 4 702 Algarrobina botella de 1 litro 2 646 3 766 4 307 4 905 5 195 Anís filtrante caja de 100 unid 178 249 285 327 342 Apio unidad 780 1 111 1 270 1 445 1 530 Arándanos azules kg. 14 357 20 456 23 353 26 605 28 155 Arroz kg. 2 104 2 999 3 428 3 900 4 131 Avena kg. 2 407 3 431 3 919 4 464 4 724 Azúcar kg. 1 963 2 797 3 198 3 641 3 855 Betarraga kg. 2 561 3 650 4 169 4 746 5 023 Café molido kg. 697 996 1 138 1 295 1 366 Camote amarillo kg. 526 750 857 976 1 033 Camu camu kg. 961 1 370 1 565 1 779 1 885 Canela en polvo sobre de 10 gr. 4 519 6 441 7 362 8 381 8 874 Cebada tostada kg. 1 163 1 655 1 890 2 147 2 281 Cebolla kg. 3 160 4 504 5 148 5 860 6 204 Choclo unidad 15 190 21 652 24 745 28 170 29 827 Clavo de olor sobre de 10 gr. 669 954 1 090 1 241 1 314 Croissant unidad 4 326 6 167 7 048 8 023 8 495 Fresa kg. 10 607 15 120 17 279 19 668 20 827 Harina kg. 4 993 7 117 8 134 9 260 9 805 Harina de chuño kg. 1 533 2 188 2 501 2 846 3 013 Huevo kg. 9 929 14 152 16 173 18 410 19 495 Jamón inglés kg. 14 637 20 857 23 846 27 139 28 755 Leche botella de 1 litro 5 758 8 208 9 379 10 678 11 305 Lechuga unidad 519 740 846 964 1 020 Levadura kg. 2 635 3 757 4 293 4 879 5 172 Limón kg. 4 781 6 818 7 790 8 867 9 392 Linaza kg. 269 374 432 491 514 137 Monto a invertir por año Insumo Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Lomo fino kg. 14 210 20 260 23 150 26 358 27 907 Maca kg. 503 716 816 928 984 Maíz morado kg. 1 397 1 991 2 276 2 590 2 743 Manteca kg. 1 626 2 317 2 643 3 009 3 188 Mantequilla kg. 15 196 21 676 24 750 28 181 29 832 Manzana de agua kg. 2 903 4 135 4 724 5 379 5 696 Manzanilla filtrante caja de 100 unid 178 249 285 327 342 Maracuyá kg. 549 783 894 1 016 1 077 Mayonesa sobre de 200 gr. 2 201 3 136 3 585 4 081 4 320 Melón kg. 3 213 4 579 5 231 5 957 6 307 Membrillo kg. 1 805 2 574 2 940 3 346 3 545 Naranja kg. 877 1 250 1 429 1 627 1 722 Palta kg. 1 107 1 579 1 804 2 053 2 174 Pan de molde Empaque de 900 gr. 4 058 5 782 6 603 7 514 7 961 Pan francés unidad 1 420 2 025 2 314 2 634 2 789 Pan y hot dog unidad 8 111 11 563 13 214 15 042 15 928 Panceta de cerdo kg. 10 907 15 550 17 770 20 235 21 420 Papas al hilo bolsa de 150 gr. 2 273 3 237 3 700 4 212 4 461 Papaya kg. 2 850 4 062 4 642 5 284 5 595 Pasas kg. 1 626 2 317 2 643 3 009 3 192 Pecanas kg. 8 843 12 601 14 370 16 360 17 332 Pechuga de pavo kg. 8 576 12 221 13 965 15 899 16 827 Pechuga de pollo kg. 13 513 19 258 22 005 25 055 26 524 Pimienta sobre de 10 gr. 8 786 12 524 14 313 16 294 17 252 Piña golden kg. 9 201 13 115 14 987 17 063 18 067 Plátano kg. 7 135 10 168 11 622 13 233 14 010 Polvo para hornear frasco de 220 gr. 1 702 2 427 2 775 3 159 3 342 Queso edam kg. 4 523 6 429 7 344 8 360 8 868 Queso suizo kg. 5 544 7 904 9 020 10 264 10 868 Quinua kg. 1 057 1 504 1 718 1 952 2 074 Sal kg. 3 133 4 464 5 103 5 808 6 149 Salchicha de huacho kg. 7 663 10 921 12 484 14 212 15 050 Salsa de soya botella de 1 litro 317 445 512 579 616 Sandía kg. 1 148 1 635 1 868 2 127 2 252 Sazonador sobre de 27 gr. 390 555 635 723 765 Sillao botella de 1 litro 317 445 512 579 616 Té filtrante caja de 100 unid 178 249 285 327 342 Tomate kg. 3 529 5 027 5 745 6 542 6 927 Vainilla botella de 1 litro 518 732 839 961 1 006 138 Monto a invertir por año Insumo Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Vinagre blanco botella de 1 litro 1 016 1 448 1 652 1 880 1 992 Yogurt botella de 1 litro 2 010 2 864 3 269 3 725 3 942 Zapallo kg. 657 938 1 072 1 220 1 291 Total S/ 289,434 S/ 412,476 S/ 471,276 S/ 536,511 S/ 568,093 Material Indirecto Concepto Unidad Costo unitario (S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Sachet de stevia Caja de 100 unidades 30.00 602 858 1 463 1 730 1 883 Miel Frasco de 1 kg. 40.00 803 1 145 1 951 2 307 2 511 Sachet de mayonesa Caja de 100 unidades 25.00 502 715 1 219 1 442 1 570 Sachet de mostaza Caja de 100 unidades 25.00 502 715 1 219 1 442 1 570 Sachet de ketchup Caja de 100 unidades 25.00 502 715 1 219 1 442 1 570 Sachet de Tarí Caja de 100 unidades 30.00 602 858 1 463 1 730 1 883 3,513S/ 5,008S/ 8,534S/ 10,092S/ 10,987S/ Monto a invertir por año (S/.) 139 Concepto Unidad Costo unitario (S/.) Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Envase para sándwiches 100 unidades 45.00 3 400 4 846 8 258 9 766 10 631 Vasos descartables para bebidas frías 100 unidades 30.00 2 266 3 231 5 505 6 511 7 088 Vasos descartables para bebidas calientes 100 unidades 25.00 1 889 2 692 4 588 5 426 5 906 Papel parafinado 100 unidades 17.00 1 284 1 831 3 120 3 689 4 016 Bolsas de papel kraft mediana 100 unidades 25.00 1 889 2 692 4 588 5 426 5 906 Bolsas de papel kraft grandes 100 unidades 45.00 3 400 4 846 8 258 9 766 10 631 Individuales de papel 100 unidades 60.00 20 762 29 595 50 432 59 643 64 928 Servilletas 1000 unidades 20.00 1 767 2 518 4 291 5 075 5 525 Lejía Botella de 5 litros 10.00 370 530 910 1 080 1 180 Desinfectante botella de 4 litros 20.00 1 100 1 580 2 700 3 200 3 500 Paños absorbentes Paquete de 8 unidades 15.50 1 488 2 124 3 627 4 294 4 681 Lavavajilla Unidad de 900 gr. 6.00 384 552 942 1 116 1 218 Jabón de lavar ropa Paquete de 2 unidades de 210 gr.3.50 336 336 336 336 336 Jabón de manos Paquete de 4 unidades de 75 gr.6.50 624 891 1 521 1 801 1 963 Papel higiénico Paquete de 40 unidades 20.00 780 1 120 1 920 2 280 2 500 Papel toalla Paquete de 3 unidades 14.50 1 392 1 392 1 392 1 392 1 392 Balde+mopa+escurridor Unidad 25.00 50 50 50 50 50 Bolsas de basura (15 litros) Paquete de 10 unidades 1.50 56 56 56 56 56 Bolsas de basura (50 litros) Paquete de 10 unidades 5.00 365 365 365 365 365 Dispensador de gel antibacterial Unidad 20.00 80 80 80 80 80 Dispensador de papel higiénico Unidad 70.00 350 350 350 350 350 Dispensador de papel toalla Unidad 120.00 120 120 120 120 120 Escoba+recogedor Unidad 20.00 60 60 60 60 60 Fibras verdes (lavavajillas) Paquete de 3 unidades 6.50 208 299 514 611 670 Fluorescentes Unidad 20.00 240 240 240 240 240 Carteles de señalización Unidad 2.00 40 40 40 40 40 Gel antibacterial Botella de 1 litro 15.00 1 440 1 440 1 440 1 440 1 440 Guantes de cocina Caja de 100 unidades 35.00 1 295 1 295 1 295 1 295 1 295 Cofias Caja de 100 unidades 30.00 750 750 750 750 750 Tapabocas Caja de 100 unidades 38.00 722 722 722 722 722 Uniforme personal cocina Unidad 50.00 250 100 350 300 Uniforme personal de atención al cliente Unidad 40.00 400 400 400 400 400 Uniforme personal administrativo Unidad 40.00 360 360 360 360 360 Toallas amarillas Paquete de 14 unidades 15.00 720 720 720 720 720 Sacagrasa Botella de 5 litros 22.50 270 270 270 270 270 Hisopo para baño Unidad 15.00 60 60 60 60 60 Ácido muriático Botella de 1 litro 8.50 102 102 102 102 102 Trapeador Unidad 3.50 168 168 168 168 168 Secadores para cocina Paquete de 4 unidades 2.50 60 60 60 60 60 Tarjetero de metal Unidad 25.00 25 25 25 25 25 Tijeras Unidad 2.00 4 4 4 4 4 Portalapiceros Unidad 8.00 16 16 16 16 16 Perforador Unidad 10.00 10 10 10 10 10 Engrapador Unidad 10.00 10 10 10 10 10 Grapas Millar de unidades 1.00 5 5 5 5 5 Clips Millar de unidades 3.00 15 15 15 15 15 Hojas bond A4 Millar de unidades 9.50 114 114 114 114 114 Lapiceros Unidad 0.70 168 168 168 168 168 Corrector líquido Unidad 2.00 8 8 8 8 8 Notas adhesivas 1/2 millar de unidades 8.40 202 202 202 202 202 Resaltadores Unidad 2.00 12 12 12 12 12 Sellos Unidad 8.00 48 48 48 48 48 Fechador Unidad 6.00 18 18 18 18 18 Tampón azul Unidad 3.60 11 11 11 11 11 Botiquín lleno Unidad 85.00 170 170 340 340 340 Total 52,130S/ 69,717S/ 111,964S/ 130,423S/ 140,784S/ Monto a invertir por año (S/.) Oficina Limpieza y cocina Delivery Atención al cliente Cantidad necesaria por año 140 Cantidad total requerida más el stock de seguridad Insumo Unidad Año 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Aceite vegetal botella de 1 litro 603 858 1 463 1 729 1 882 Aceitunas kg. 20 29 50 59 64 Achiote kg. 26 38 64 75 81 Ají amarillo kg. 406 578 984 1 164 1 267 Ajo molido kg. 133 190 323 382 417 Algarrobina botella de 1 litro 139 198 338 399 435 Anís filtrante caja de 100 unid 25 36 61 71 77 Apio unidad 780 1 111 1 893 2 238 2 436 Arándanos azules kg. 574 818 1 394 1 648 1 794 Arroz kg. 658 937 1 597 1 888 2 055 Avena kg. 301 429 731 864 940 Azúcar kg. 1 091 1 554 2 649 3 133 3 410 Betarraga kg. 366 521 887 1 050 1 142 Café molido kg. 50 71 121 142 154 Camote amarillo kg. 438 625 1 064 1 258 1 370 Camu camu kg. 274 391 666 788 857 Canela en polvo sobre de 10 gr. 4 519 6 441 10 977 12 981 14 132 Cebada tostada kg. 106 150 256 303 329 Cebolla kg. 1 755 2 502 4 264 5 043 5 490 Choclo unidad 10 127 14 434 24 598 29 089 31 667 Clavo de olor sobre de 10 gr. 446 636 1 085 1 282 1 396 Croissant unidad 3 605 5 139 8 757 10 356 11 274 Fresa kg. 2 121 3 024 5 152 6 093 6 632 Harina kg. 2 496 3 559 6 064 7 171 7 807 Harina de chuño kg. 438 625 1 064 1 258 1 370 Huevo kg. 2 837 4 043 6 890 8 149 8 870 Jamón inglés kg. 488 695 1 185 1 402 1 526 Leche botella de 1 litro 2 303 3 283 5 594 6 616 7 202 Lechuga unidad 1 039 1 481 2 524 2 984 3 249 Levadura kg. 220 313 533 629 685 Limón kg. 1 195 1 705 2 904 3 435 3 738 Linaza kg. 23 33 55 65 71 Lomo fino kg. 1 184 1 688 2 877 3 402 3 703 Maca kg. 46 65 110 130 141 Maíz morado kg. 931 1 327 2 262 2 675 2 912 Manteca kg. 203 290 492 582 634 Mantequilla kg. 608 867 1 476 1 746 1 901 Manzana de agua kg. 726 1 034 1 761 2 083 2 268 Manzanilla filtrante caja de 100 unid 25 36 61 71 77 Maracuyá kg. 274 391 666 788 857 Mayonesa sobre de 200 gr. 880 1 254 2 138 2 528 2 751 Melón kg. 1 148 1 635 2 786 3 295 3 587 Membrillo kg. 451 643 1 096 1 296 1 411 Naranja kg. 975 1 388 2 366 2 798 3 046 Palta kg. 615 877 1 494 1 767 1 923 Pan de molde Empaque de 900 gr. 507 723 1 230 1 455 1 584 Pan francés unidad 28 407 40 494 69 004 81 607 88 838 Pan y hot dog unidad 5 407 7 709 13 135 15 534 16 910 Panceta de cerdo kg. 1 039 1 481 2 524 2 984 3 249 Papas al hilo bolsa de 150 gr. 650 925 1 576 1 864 2 030 Papaya kg. 1 584 2 256 3 845 4 548 4 950 Pasas kg. 81 116 197 233 254 Pecanas kg. 203 290 492 582 634 Pechuga de pavo kg. 780 1 111 1 893 2 238 2 436 Pechuga de pollo kg. 1 590 2 266 3 860 4 566 4 969 Pimienta sobre de 10 gr. 7 987 11 385 19 402 22 944 24 978 Piña golden kg. 3 681 5 246 8 940 10 572 11 508 Plátano kg. 1 586 2 260 3 850 4 554 4 957 Polvo para hornear frasco de 220 gr. 284 405 689 815 887 Queso edam kg. 181 257 438 518 564 Queso suizo kg. 308 439 747 883 962 Quinua kg. 106 150 256 303 329 Sal kg. 1 566 2 232 3 804 4 499 4 897 Salchicha de huacho kg. 902 1 285 2 189 2 590 2 819 Salsa de soya botella de 1 litro 53 74 127 149 163 Sandía kg. 1 148 1 635 2 786 3 295 3 587 Sazonador sobre de 27 gr. 780 1 111 1 893 2 238 2 436 Sillao botella de 1 litro 53 74 127 149 163 Té filtrante caja de 100 unid 25 36 61 71 77 Tomate kg. 1 008 1 436 2 448 2 895 3 151 Vainilla botella de 1 litro 35 49 83 99 107 Vinagre blanco botella de 1 litro 203 290 492 582 634 Yogurt botella de 1 litro 574 818 1 394 1 648 1 794 Zapallo kg. 438 625 1 064 1 258 1 370 Total 108 834 155 124 264 316 312 579 340 273 Cantidad necesaria por año + SSCantidad necesaria por año 141 Servicio de agua Servicio de gas Elemento Consumo promedio de agua (m3/día) Cantidad de horas dentro de cafetería Consumo relativo por día (m3/día) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Clientes 0.13 1 0.01 90 129 219 259 282 Personal administrativo 0.13 9 0.05 9 9 9 9 9 Personal de atención al cliente 0.13 9 0.05 5 6 15 16 17 Personal de cocina 0.13 9 0.05 5 7 14 20 20 Caja y limpieza 0.3 9 0.11 3 3 7 7 7 Cantidad de personas por día Elemento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Clientes 179 254 434 513 558 Personal administrativo 160 160 160 160 160 Personal de atención al cliente 89 107 267 285 302 Personal de cocina 89 125 249 356 356 Caja y limpieza 123 123 287 287 287 Total 640 769 1 397 1 601 1 664 Cantidad de m3 de agua consumidos por año Elemento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Clientes 421 601 1 023 1 210 1 317 Personal administrativo 378 378 378 378 378 Personal de atención al cliente 210 252 630 672 714 Personal de cocina 210 294 588 840 840 Caja y limpieza 291 291 678 678 678 Total 1,510S/ 1,815S/ 3,297S/ 3,778S/ 3,927S/ Montos de agua consumidos por año (S/.) Elemento Cantidad Cantidad de KC/h Cantidad de KJ/h Horas anuales GJ/mes Cocina industrial 4 77 387 323 476 730 19.68 Elemento GJ/mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cocina industrial 19.68 494 494 494 494 494 Total por año 5 933 5 933 5 933 5 933 5 933 Total a pagar por año 4,257S/ 4,257S/ 4,257S/ 4,257S/ 4,257S/ Cantidad de sm3/mes 142 Servicio de electricidad Equipo Potencia (W) Horas de uso al día Cantidad de KWh Cantidad Inicial Cantidad a partir del Año 3 Total de KWh Total de KWh final Refrigeradora industrial 350 24 8.4 2 4 16.8 33.6 Congeladora 450 24 10.8 1 3 10.8 32.4 Balanza 50 2 0.1 1 3 0.1 0.3 Campana de extracción 350 2 0.7 2 4 1.4 2.8 Exhibidores 250 24 6 2 4 12.0 24.0 Grill eléctrico 1000 2 2 2 4 4.0 8.0 Picadora 750 0.5 0.375 2 4 0.8 1.5 Horno Microondas 1000 0.5 0.5 2 4 1.0 2.0 Tostadora eléctrica 1000 0.5 0.5 1 3 0.5 1.5 Licuadora 600 3 1.8 2 4 3.6 7.2 Batidora 600 3 1.8 1 3 1.8 5.4 Lavavajillas 1500 1 1.5 2 4 3.0 6.0 Aire acondicionado 1100 4 4.4 1 3 4.4 13.2 Televisor 150 9 1.35 1 3 1.4 4.1 Caja registradora 150 9 1.35 1 3 1.4 4.1 Equipo de POS 80 9 0.72 1 3 0.7 2.2 Cafetera 800 5 4 1 3 4.0 12.0 Detector de billetes falsos 15 1 0.015 1 3 0.015 0.045 Tablets 15 9 0.135 6 10 0.8 1.4 Lustradora 840 2 1.68 1 3 1.7 5.0 Aspiradora 800 2 1.6 1 3 1.6 4.8 Laptop 100 9 0.9 2 4 1.8 3.6 Computadora de escritorio 150 9 1.35 3 5 4.1 6.8 Impresora multifuncional 100 1 0.1 2 4 0.2 0.4 Sistema de alarma 200 12 2.4 1 3 2.4 7.2 Teléfono fijo 25 24 0.6 3 5 1.8 3.0 Celular corporativo 10 9 0.09 2 4 0.2 0.4 Router Wifi 20 9 0.18 2 4 0.4 0.7 Fluorescentes 22 9 0.198 12 24 2.4 4.8 Equipo Potencia (W) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Refrigeradora industrial 350 6 132 6 132 12 264 12 264 12 264 Congeladora 450 3 942 3 942 11 826 11 826 11 826 Balanza 50 37 38 115 121 127 Campana de extracción 350 511 511 1 022 1 022 1 022 Exhibidores 250 4 380 4 380 8 760 8 760 8 760 Grill eléctrico 1000 1 460 1 533 3 066 3 219 3 380 Picadora 750 274 287 575 604 634 Horno Microondas 1000 365 383 767 805 845 Tostadora eléctrica 1000 183 192 575 604 634 Licuadora 600 1 314 1 380 2 759 2 897 3 042 Batidora 600 657 690 2 070 2 173 2 282 Lavavajillas 1500 1 095 1 095 2 190 2 190 2 190 Aire acondicionado 1100 1 606 1 606 4 818 4 818 4 818 Televisor 150 493 493 1 478 1 478 1 478 Caja registradora 150 493 493 1 478 1 478 1 478 Equipo de POS 80 263 263 788 788 788 Cafetera 800 1 460 1 460 4 380 4 380 4 380 Detector de billetes falsos 15 5 6 17 18 19 Tablets 15 296 296 493 493 493 Lustradora 840 613 613 1 840 1 840 1 840 Aspiradora 800 584 584 1 752 1 752 1 752 Laptop 100 657 657 1 314 1 314 1 314 Computadora de escritorio 150 1 478 1 478 2 464 2 464 2 464 Impresora multifuncional 100 73 77 153 161 169 Sistema de alarma 200 876 876 2 628 2 628 2 628 Teléfono fijo 25 657 657 1 095 1 095 1 095 Celular corporativo 10 66 69 138 145 152 Router Wifi 20 131 138 276 290 304 Fluorescentes 22 867 867 1 734 1 734 1 734 30 967 31 195 72 835 73 361 73 912 15,648S/ 15,763S/ 36,804S/ 37,069S/ 37,348S/ Consumo total de KWh por año 143 Planeamiento de producción Bebidas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Jugo de papaya 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 7.00 16 772 23 905 40 740 48 174 52 444 Jugo de piña 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 7.00 16 772 23 905 40 740 48 174 52 444 Jugo de naranja 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 9.00 21 564 30 735 52 380 61 938 67 428 Jugo de fresa c/ leche 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 9.00 21 564 30 735 52 380 61 938 67 428 Jugo surtido 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 8.00 19 168 27 320 46 560 55 056 59 936 Jugo especial 2 396 3 415 5 820 6 882 7 492 9.00 21 564 30 735 52 380 61 938 67 428 Café 2 430 3 463 5 901 6 979 7 597 6.50 15 795 22 510 38 357 45 364 49 381 Manzanilla 2 430 3 463 5 901 6 979 7 597 6.00 14 580 20 778 35 406 41 874 45 582 Té 2 430 3 463 5 901 6 979 7 597 6.00 14 580 20 778 35 406 41 874 45 582 Anís 2 430 3 463 5 901 6 979 7 597 6.00 14 580 20 778 35 406 41 874 45 582 Emoliente 2 958 4 217 7 185 8 497 9 250 8.00 23 664 33 736 57 480 67 976 74 000 Maca 2 958 4 217 7 185 8 497 9 250 8.00 23 664 33 736 57 480 67 976 74 000 Quinua 2 958 4 217 7 185 8 497 9 250 9.00 26 622 37 953 64 665 76 473 83 250 Limonada 1 797 2 562 4 365 5 162 5 619 8.00 14 376 20 496 34 920 41 296 44 952 Chicha morada 1 797 2 562 4 365 5 162 5 619 8.00 14 376 20 496 34 920 41 296 44 952 Camu Camu 1 797 2 562 4 365 5 162 5 619 9.00 16 173 23 058 39 285 46 458 50 571 Maracuyá 1 797 2 562 4 365 5 162 5 619 9.00 16 173 23 058 39 285 46 458 50 571 Total 347,961S/ 495,991S/ 845,175S/ 999,481S/ 1,088,032S/ Monto de venta por año Precio Unitario (S/.) Cantidad a producir por año Sándwiches Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Pan con pollo 5 110 7 283 12 411 14 678 15 978 8.00 40 880 58 264 99 288 117 424 127 824 Pan con pavo 5 110 7 283 12 411 14 678 15 978 9.50 48 545 69 189 117 905 139 441 151 791 Pan con lomo al jugo 5 110 7 283 12 411 14 678 15 978 9.50 48 545 69 189 117 905 139 441 151 791 Pan con chicharrón 5 110 7 283 12 411 14 678 15 978 10.00 51 100 72 830 124 110 146 780 159 780 Pan con jamón y queso 3 547 5 056 8 615 10 189 11 092 7.50 26 603 37 920 64 613 76 418 83 190 Pan con hotdog 3 547 5 056 8 615 10 189 11 092 8.50 30 150 42 976 73 228 86 607 94 282 Pan con salchicha huachana 3 547 5 056 8 615 10 189 11 092 10.00 35 470 50 560 86 150 101 890 110 920 Pan con queso fresco 3 025 4 312 7 348 8 689 9 459 6.00 18 150 25 872 44 088 52 134 56 754 Pan con palta 3 025 4 312 7 348 8 689 9 459 7.50 22 688 32 340 55 110 65 168 70 943 Pan con tortilla 3 025 4 312 7 348 8 689 9 459 8.00 24 200 34 496 58 784 69 512 75 672 Total 382,304S/ 544,915S/ 928,564S/ 1,098,158S/ 1,195,448S/ Monto de venta por año Precio Unitario (S/.) Cantidad a producir por año Postres Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ensalada de frutas 11 283 16 083 27 406 32 411 35 283 10.00 112 830 160 830 274 060 324 110 352 830 Empanadas rellenas con ají de gallina 3 985 5 681 9 680 11 448 12 462 9.00 35 865 51 129 87 120 103 032 112 158 Empanadas rellenas con lomo saltado 3 985 5 681 9 680 11 448 12 462 9.00 35 865 51 129 87 120 103 032 112 158 Humitas dulces 3 985 5 681 9 680 11 448 12 462 7.50 29 888 42 608 72 600 85 860 93 465 Tamales 3 985 5 681 9 680 11 448 12 462 7.50 29 888 42 608 72 600 85 860 93 465 Mazamorra morada 4 310 6 143 10 469 12 380 13 477 8.00 34 480 49 144 83 752 99 040 107 816 Arroz con leche 4 310 6 143 10 469 12 380 13 477 8.00 34 480 49 144 83 752 99 040 107 816 Picarones 4 310 6 143 10 469 12 380 13 477 8.00 34 480 49 144 83 752 99 040 107 816 Total 383,749S/ 547,015S/ 932,141S/ 1,102,359S/ 1,200,026S/ Cantidad a producir por año Precio Unitario (S/.) Monto de venta por año 144 ANEXO N°8. Distribución de Planta Tabla de descripción de Relaciones Procedimientos del Algoritmo de Francis Tipo de relación Color Definición de relación RCT A Absolutamente necesaria 10000 E Especialmente necesaria 1000 I Importante 100 O Ordinaria, no vital 10 U Última prioridad, no importante 0 X Indeseable -10000 8 7 6 Ubicación VPP 1 1(A) 5 1,3,5,7 10000 2 3 4 2,4,6,8 5000 10 9 8 7 Ubicación VPP 1 2 (O) 1 (E) 6 10,2 5 2 3 4 5 7,5 500 1,9,3 10 4,6,8 1000 12 11 10 9 Ubicación VPP 1 2 (O) 1 ( E) 8 1,11,3 10 2 3 3 (U) 7 10 1000 4 5 6 2,12 5 4,6,5 0 9 500 8 1000 7 500 12 11 10 9 Ubicación VPP 1 2(X) 1(O) 4(U) Resto de casillas 0 2 3 3(X) 6 10 10 4 5 145 Distribución de áreas 14 13 12 Ubicación VPP 16 15 5(U) 11 5,7 1000 1 2 (I) 1 (U) 4 (U) 4,6 500 2 3 3 ( E) 7 3 1100 4 5 6 2,16 50 1,15 100 Resto de casillas 0 16 15 14 Ubicación VPP 2 1 5(U) 13 4,6 10 3 2(U) 1(U) 4(U) 3,5 5 4 6(O) 3(U) 9 Resto de casillas 0 5 6 7 8 14 13 Ubicación VPP 16 15 5(U) 1,3,17 10 18 17 2(U) 1(X) 2,4,18 5 1 10(O) 6(U) 3(X) Resto de casillas 0 2 3 4 5 15 14 Ubicación VPP 18 17 16 5(U) 4 5 1 9(U) 2(U) 1(X) 5 10 2 10(U) 6(O) 3(I) 6 105 3 4 5 6 7 50 8 200 9,11 50 10,12 100 Resto de casillas 0 15 14 Ubicación VPP 18 17 16 5(U) 6 1000 1 9(U) 2(X) 1(X) 5,7 500 2 10(U) 6(U) 3(E) Resto de casillas 0 3 4 5 6 146 Layout 147 Layout con dimensiones 148 Diagrama de Recorrido 149 ANEXO N°9. Cálculo de áreas Cálculo de área Cocina Cálculo de área Almacén Cálculo de área Comedor Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Cocina industrial 2 1 0.68 0.8 0.94 0.544 0.544 1.088 1.023 1.040 4.257 Campana extractora 2 1 0.5 0.9 0.15 0.450 0.450 0.900 0.135 0.861 3.521 Lavadero 2 1 0.19 0.68 0.5 0.129 0.129 0.258 0.129 0.247 1.011 Refrigeradora 2 1 0.79 0.66 1.84 0.521 0.521 1.043 1.919 0.997 4.080 Congeladora 1 1 0.67 1.41 0.84 0.945 0.945 0.945 0.794 1.807 3.696 Horno microondas 2 1 0.38 0.47 0.44 0.179 0.179 0.357 0.157 0.342 1.397 Lavavajillas 2 1 0.6 0.6 0.85 0.360 0.360 0.720 0.612 0.688 2.817 Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 Mesa de trabajo 2 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 1.488 1.101 2.135 8.735 Repisa de dos cajones 3 1 0.2 0.56 0.28 0.112 0.112 0.336 0.094 0.214 1.315 7.636 6.314 35.719 Elementos móviles Cocineros 6 0.7071 0.7071 1.65 0.500 3.00 4.95 Ayudantes de cocina 4 0.7071 0.7071 1.65 0.500 2.00 3.30 Contenedores móviles 1 2 0.75 1.2 1.2 0.900 1.800 0.900 1.080 5.90 9.33 k 0.9561812 hm hf Área requerida en m2 35.72 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Alacenas multiusos 3 4 0.4 0.43 1.8 0.172 0.69 0.516 0.929 0.822 5.047 Anaquel 6 2 0.5 1 1.92 0.500 1.00 3.000 5.760 1.434 17.606 3.516 6.689 22.653 Elementos móviles Asistentes de logística 2 0.7071 0.7071 1.65 0.500 1.00 1.65 1.00 1.65 k 0.433665 hm hf Área requerida en m2 22.65 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Exhibidor 2 1 0.61 0.61 1.97 0.372 0.372 0.744 1.466 0.712 2.912 Televisor 50'' 1 1 0.255 1.133 0.7 0.289 0.289 0.289 0.202 0.553 1.130 Sistemas de alarmas 1 1 0.4 0.4 0.35 0.160 0.160 0.160 0.056 0.306 0.626 Mesas de comedor 30 1 1.1 0.6 0.76 0.660 0.660 19.800 15.048 1.262 77.465 Sillas de comedor 120 1 0.45 0.44 0.85 0.198 0.198 23.760 20.196 0.379 92.958 Router wifi 1 1 0.03 0.168 0.09 0.005 0.005 0.005 0.000 0.010 0.020 Aire acondicionado 1 1 0.255 0.54 0.7 0.138 0.138 0.138 0.096 0.263 0.539 Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 45.396 37.415 180.539 Elementos móviles Mozos 6 0.7071 0.7071 1.65 0.500 3.00 4.95 3.00 4.95 k 1.000973 hf hm Área requerida en m2 180.54 150 Cálculo de área Delivery Cálculo de área Depósito de Limpieza Cálculo de área Caja Cálculo de área SS.HH. Clientes Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Teléfono fijo 2 4 0.11 0.23 0.26 0.025 0.101 0.051 0.013 0.121 0.495 Mesa de trabajo 2 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 1.488 1.101 2.135 8.735 Repisa de dos cajones 1 1 0.2 0.56 0.28 0.112 0.112 0.112 0.031 0.214 0.438 1.651 1.146 9.668 Elementos móviles Encargado de delivery 2 0.7071 0.7071 1.65 0.500 1.00 1.65 1.00 1.65 k 1.188618 hm hf Área requerida en m2 9.67 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Lustradora 1 1 0.5 0.8 1.4 0.400 0.400 0.400 0.560 0.765 1.565 Aspiradora 1 1 0.5 0.8 1.4 0.400 0.400 0.400 0.560 0.765 1.565 Alacenas multiusos 1 4 0.4 0.43 1.8 0.172 0.688 0.172 0.310 0.822 1.682 Carrito de limpieza 2 1 0.5 0.4 0.6 0.200 0.200 0.400 0.240 0.382 1.565 1.372 1.670 6.377 Elementos móviles Personal de limpieza 2 0.7071 0.7071 1.65 0.500 1.00 1.65 1.00 1.65 k 0.6779468 hm hf Área requerida en m2 6.38 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 Mesa de trabajo 1 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 0.744 0.551 2.135 4.367 Caja registradora 1 1 0.02 0.05 0.04 0.001 0.001 0.001 0.000 0.002 0.004 1.245 0.901 9.262 Elementos móviles Cajero 1 0.7071 0.7071 1.65 0.500 0.50 0.82 0.50 0.82 k 1.1404855 hm hf Área requerida en m2 9.26 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Lavamanos 2 1 0.62 0.55 0.7 0.341 0.341 0.682 0.477 0.652 2.668 Tachos de basura 2 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 1.000 0.700 2.390 9.781 Urinarios 2 2 0.31 0.315 0.48 0.098 0.195 0.195 0.094 0.280 1.146 Sanitarios 2 1 0.7 0.5 0.366 0.350 0.350 0.700 0.256 0.669 2.739 2.577 1.527 16.334 Elementos móviles Clientes 6 0.7071 0.7071 1.65 0.500 3.00 4.95 3.00 4.95 k 1.3921373 hm hf Área requerida en m2 16.33 151 Cálculo de área SS.HH. Personal Cálculo de área Oficina Administrativa Cálculo de área Estacionamiento Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x nÁrea total x altura SE ST (m2) Lockers 2 1 0.46 0.38 1.8 0.175 0.175 0.350 0.629 0.334 1.368 Banca para vestidor 2 4 1.1 0.4 0.45 0.440 1.760 0.880 0.396 2.104 8.607 Lavamanos 2 1 0.62 0.55 0.7 0.341 0.341 0.682 0.477 0.652 2.668 Tachos de basura 2 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 1.000 0.700 2.390 9.781 Urinarios 2 2 0.31 0.315 0.48 0.098 0.195 0.195 0.094 0.280 1.146 Sanitarios 2 1 0.7 0.5 0.366 0.350 0.350 0.700 0.256 0.669 2.739 3.807 2.553 26.309 Elementos móviles Personal 31 0.7071 0.7071 1.65 0.500 15.50 25.57 15.50 25.57 k 1.230378 hm hf Área requerida en m2 26.31 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Mesa de reunión 1 2 1.1 2 0.75 2.200 4.400 2.200 1.650 6.311 12.911 Escritorio de oficina 4 1 0.7 1.2 0.53 0.840 0.840 3.360 1.781 1.606 13.146 Silla de oficina 4 1 0.61 0.68 0.93 0.415 0.415 1.659 1.543 0.793 6.491 Router Wifi 1 1 0.03 0.168 0.09 0.005 0.005 0.005 0.000 0.010 0.020 Teléfono fijo 1 1 0.11 0.23 0.26 0.025 0.025 0.025 0.007 0.048 0.099 Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 Repisa de dos cajones 4 1 0.2 0.56 0.28 0.112 0.112 0.448 0.125 0.214 1.753 8.198 5.456 39.310 Elementos móviles Personal administrativo 9 0.7071 0.7071 1.65 0.500 4.50 7.42 4.50 7.42 k 1.239472956 hm hf Área requerida en m2 39.31 Estacionamientos Cantidad Largo(m.) Ancho(m.) Área(m2) Para clientes 2 5 2.5 25 Para personal 2 5 2.5 25 Para clientes c/ discapacidad 1 5 3.8 19 Ingreso de mercadería 1 5 2 10 Total 79 152 ¿Significativo? Rutinario No Rutinario Emergencia AL IS IF IC IRA Si/No Recepción y almacenamiento de insumos en el almacén de la cafetería Empaques y cajas de insumos Bolsas plásticas, residuos de papel y otros materiales Generación de residuos sólidos urbanos, consumo de recursos naturales Contaminación del suelo y riesgos para la salud humana, agotamiento de recursos naturales X 1 2 5 3 18 Moderado No La empresa fijará condiciones de empaquetado de insumos a sus proveedores más importantes con el fin de reducir en un 50% los residuos generados tanto al recibir la mercadería como apilarla en el almacén. Recepción y almacenamiento de insumos en el almacén de la cafetería Empaques y cajas de insumos Ruido y polvo proveniente del tratamiento de insumos Generación de ruido y polvo, consumo de recursos naturales Contaminación atmosférica y riesgos para la salud humana, agotamiento de recursos naturales X 1 2 5 3 18 Moderado No La empresa fijará condiciones de empaquetado de insumos a sus proveedores más importantes con el fin de reducir la cantidad de polvo y ruido que puedan afectar la salud humana de los operarios a cargos de la gestión de los materiales, además de otorgar tapa-oídos y tapa-bocas para los mismos. Cocción y preparación de alimento en cocina Insumos y utensilios de cocina Ruido proveniente de la maquinaria y equipos de la cocina Generación de ruido en cocina debido a maquinaria y/o equipos, y consumo de agua Contaminación sonora y riesgos para la salud humana X 1 3 5 2 24 Moderado No De acuerdo al personal involucrado y a las máquinas y/o equipos que vaya a utilizar durante la preparación de los alimentos, estos deben utilizar tapa-oídos para evitar posibles complicaciones u enfermedades. Además, la empresa tendrá como objetivo adquirir equipamiento que posea bajo nivel de emisión de dB. Cocción y preparación de alimento en cocina Insumos y utensilios de cocina Vapores y gases de las máquinas y equipos Generación de gases debido a maquinaria y/o equipos Contaminación atmosférica, riesgos para la salud humana y consumo desmedido de energía X 1 3 5 2 24 Moderado No De acuerdo al personal involucrado y a las máquinas y/o equipos que vaya a utilizar durante la preparación de los alimentos, estos deben utilizar lentes de protección según convenga. Además, la empresa tendrá como objetivo adquir equipamiento que emita mínimas cantidades de gases y mantener un ambiente fresco dentro del área con ventanas correctamente posicionadas. También, se colocarán campanas de extracción sobre las cocinas para la absorción de los gases que se emanen. Cocción y preparación de alimento en cocina Insumos,utensilios de cocina, agua, lavavajillas y esponjas Aguas residuales y secadores mojados Generación de desperdicios líquidos en cocina y consumo de agua Contaminación del agua y vertidos urbanos a zonas limpias, agotamiento de recursos naturales X 1 3 5 2 24 Moderado No El personal encargado del lavado y preparación de los insumos para su posterior cocción será capacitado sobre el uso correcto del agua, además de usar guantes como medida de protección al desinfectar aliemntos como verduras o frutas. Además, se procurará tener grifos con cierre automático para evitar exceso en el uso del agua. Cocción y preparación de alimento en cocina Insumos y utensilios de cocina Restos orgánicos y de alimentos Generación de desperdicios sólidos en cocina Contaminación del suelo y riesgos para la salud humana X 1 3 5 2 24 Moderado No El personal encargado de la limpieza en la cocina deberá acumular la basura de acuerdo al tipo de residuo para su posterior reciclaje: plásticos, papel, general y otros, esto con el fin de realizar una correcta segregación y otorgar estos residuos tanto al camión de basura municipal y a la empresa de reciclaje. Preparación de pedidos para ser llevados a través del personal motorizado Insumos, utensilios de cocina y empaques Restos inorgánicos y residuos de papel Generación de desperdicios sólidos Contaminación del suelo y riesgos para la salud humana X 1 2 5 4 20 Moderado No El personal encargado de la preparación de los pedidos que los clientes pidieron como delivery tendrá como objetivo realizar el empaquetado de los mismos usando la mínima cantidad de material para reducir la cantidad de residuos en este proceso. Además, si así fuera necesario se usarán guantes y otra protección necesaria para este procedimiento. Transporte del pedido a través de personal motorizado Pedido del cliente transportado por personal motorizado Gases de invernadero como CO2,CO,etc. Emisión de gases perjudiciales al transportar pedidos a los clientes Contaminación atmosférica, disminución de la capa de ozono y incremento del efecto invernadero X 1 4 5 4 40 Importante Si El personal encargado del transporte de los pedidos a los clientes deberá regular la cantidad de combustible que use su vehículo, así mismo deberá velar por la integridad de los alimentos que esté llevando. Uso de aerosoles y/o otros aromatizantes Aerosoles, aromatizantes y otros sprays de limpieza Gases de invernadero como CO2,CO,etc. Generación de gases perjudiciales para el medio ambiente y para la salud humana Contaminación atmosférica, disminución de la capa de ozono y incremento del efecto invernadero X 1 4 5 4 40 Importante Si El personal de limpieza de los servicios higiénicos deberá regular la cantidad de aerosoles o aromatizantes que se usen al momento de limpiar las superficies y equipo de esta área. Se deberá capacitar con anticipación a este personal para llegar al objetivo planteado. Limpieza de restos de comida de los clientes que consumieron dentro del local Agua, utensilios de limpieza y restos de alimentos Aguas residuales y utensilios de limpieza mojados Generación de desperdicios sólidos y líquidos en comedor Contaminación del suelo, del agua y riesgos para la salud humana X 1 3 5 3 27 Moderado No Los mozos deberán acumular los residuos de los alimentos de acuerdo al tipo de residuo para su posterior reciclaje: plásticos, papel, general y otros, esto con el fin de realizar una correcta segregación y otorgar estos residuos tanto al camión de basura municipal y a la empresa de reciclaje. Limpieza de restos orgánicos e inorgánicos del personal administrativo Agua, utensilios de limpieza y restos inorgánicos Aguas residuales y utensilios de limpieza mojados Generación de desperdicios sólidos y líquidos en oficina administrativa Contaminación del suelo, del agua y riesgos para la salud humana X 1 3 5 2 24 Moderado No El personal encargado de la limpieza en la oficina administrativa deberá acumular la basura de acuerdo al tipo de residuo para su posterior reciclaje: plásticos, papel, general y otros, esto con el fin de realizar una correcta segregación y otorgar estos residuos tanto al camión de basura municipal y a la empresa de reciclaje. Limpieza de restos dejados por insumos al preparar platillos del menú Agua, utensilios de limpieza y restos de alimentos Aguas residuales y utensilios de limpieza mojados Generación de desperdicios sólidos y líquidos en cocina Contaminación del suelo, del agua y riesgos para la salud humana X 1 3 5 3 27 Moderado No El personal encargado de la limpieza en lazona de delivery deberá acumular la basura de acuerdo al tipo de residuo para su posterior reciclaje: plásticos, papel, general y otros, esto con el fin de realizar una correcta segregación y otorgar estos residuos tanto al camión de basura municipal y a la empresa de reciclaje. Limpieza de desperdicios orgánicos del personal y los comensales Agua, utensilios de limpieza y restos orgánicos e inorgánicos Aguas residuales y utensilios de limpieza mojados Generación de desperdicios sólidos y líquidos en servicios higiénicos y consumo de agua Contaminación del suelo, del agua y riesgos para la salud humana X 1 3 5 3 27 Moderado No El personal encargado de la limpieza en los servicios higiénicos deberá acumular la basura de acuerdo al tipo de residuo para su posterior reciclaje: plásticos, papel, general y otros, además deberá realizar un correcto empaquetado de estos para evitar perjuicios a la salud de las personas en las isntalaciones. Evaluación del Riesgo ambiental Control operacional propuestoNivel de RiesgoProceso Entradas Salidas Aspecto ambiental Impacto ambiental Situación ANEXO N°10. Matriz IRA 153 ANEXO N°11. Requerimientos y funciones del personal Personal Administrativo Puestos Requerimientos Funciones Gerente General Estudios universitarios culminados en Administración o Ingeniería industrial, con maestría en Gestión de negocios, con 5 años o más de experiencia en el rubro de restaurantes y/o cafeterías. Con conocimientos avanzados de inglés y Microsoft Office. • Supervisar el trabajo del personal de Recursos Humanos, Logística, Marketing y Administración. • Llevar control financiero y contable del negocio: gastos operativos, extra-operativos, pagos a personal, pagos a proveedores, liquidación de impuestos, generación de libros contables, análisis de variabilidad de utilidades, etc. • Gestionar documentación de la cafetería: guías de remisión, permisos, inspecciones, trámites, etc. • Organización de eventos que involucren participación de la cafetería • Plantear mejoras operativas a los demás jefes de áreas Área legal- abogado Estudios universitario culminados en Derecho, titulado y colegiado, con experiencia deseada de 2 años o más en el rubro de servicios. • Revisar que la empresa cumpla la normativa legal vigente • Supervisar legalmente las actividades y proyectos en los que incursiones la empresa • Establecer la defensa de los intereses legales en los procesos que involucren a la organización Coordinador de Recursos Humanos Estudios universitarios culminados en Administración o Psicología, con cursos especializados en Gestión del Clima y Cultura de una organización, con 3 años o más de experiencia en el rubro de servicios. Con conocimientos avanzados de inglés y Microsoft Office. • Realizar los procesos de selección de personal necesitado en cualquier área: dinámicas grupales, entrevistas, programación de entrevistas con los jefes directos, etc. • Coordinar gestión de postulantes y colaboradores con la Gerencia General • Realizar mapeo de proceso de selección en los manuales operativos respectivos de la empresa • Plantear mejoras o cambios necesarios en el área con Gerencia General • Organizar capacitaciones para el personal en coordinación con Gerencia General y jefes de área • Realizar descripción de cada puesto en la empresa • Realizar inserción y capacitación inicial a todo personal nuevo • Realizar contratos para los colaboradores, así como gestionar sus nóminas y seguros sociales • Gestionar permisos, tiempos de vacaciones, horas extraordinarias y regímenes disciplinarios e informarlos a Gerencia General Jefe de Logística y Producción Estudios universitarios culminados en Ingeniería industrial, con cursos especializados terminados, con 2 años o más de experiencia en el rubro de servicios. Con conocimientos avanzados de Microsoft Office. • Generar los pedidos de almacén de acuerdo a la producción realizada • Recepcionar los requerimientos de los insumos y/o materiales del área de cocina principalmente • Ejecutar el inventario del almacén de forma semanal • Controlar la calidad de mercadería que ingresa a la cafetería • Contactar proveedores y entablar relaciones comerciales adecuadas • Administrar insumos y platos involucrados en el proceso de delivery • Realizar el registro de cantidad de platos hechos de forma diaria Asistente de Logística Estudios universitarios culminados en Ingeniería industrial, con interés en desarrollarse en el área de Logística, con 6 meses de experiencia en cargos similares. Con conocimientos avanzados de Microsoft Office. • Realizar el inventario diario de los insumos del almacén • Apoyar con la clasificación de los insumos en el almacén de acuerdo a la organización ya realizada • Apoyo en descarga y almacenado de insumos y materiales • Apoyo en limpieza periódica de los insumos manejados dentro de la cafetería Jefe de Marketing y Publicidad Estudios universitarios culminados en Administración o Marketing, con cursos especializados como Community manager culminados, con 2 años o más de experiencia en el rubro de servicios. Con conocimientos en inglés. • Realizar las campañas en redes sociales para incrementar la popularidad del negocio: Facebook e Instagram • Diseñar la forma y contenido del merchandising que se reparten para incrementar las ventas • Detectar las nuevas necesidades y expectativas de los clientes • Analizar los precios y estructuras del menú de la competencia más importante • Detectar nuevas tendencias de compra y gustos con el fin de adaptar los productos del negocio a estos • Seleccionar los canales de venta más relevantes y apropiados para la empresa Asistente de Marketing Estudios universitarios culminados en Ingeniería industrial o Marketing, con interés en desarrollarse en el área de Marketing, con 6 meses de experiencia en cargos similares. Con conocimientos avanzados de inglés y redes sociales. • Apoyar en la ejecución de las campañas de las redes sociales en Facebook e Instagram • Apoyar con el reparto de merchandising para incrementar la popularidad del negocio • Apoyar en la investigación de mercado para conocer las nuevas tendencias y gustos del público afín a las cafeterías • Apoyar en el diseño y contenido del merchandising 154 Personal de Atención al Cliente Puestos Requerimientos Funciones Adminsitrador de Local Estudios universitarios culminados en Ingeniería industrial o Administración, con cursos especializados en gestión de personal, con 2 años o más de experiencia en cargos similares. Con conocimientos avanzados de Microsoft Office. • Supervisar personal de servicio al cliente: mozos, cajero, personal de cocina, personal de limpieza y personal de delivery • Supervisar la calidad de platos y servicio que se brinda al cliente • Otorgar feedback al personal sobre la atención al cliente • Velar por la integración del área en beneficio del cliente • Asegurar la comodidad de los comensales durante su estancia en la cafetería • Recibir las sugerencias y/o quejas del cliente, informarlas al Coordinador de Recursos Humanos y gestionar la solución de estas • Revisar informes de flujos de efectivo diario, entregado por el cajero (arqueo, cuadre de caja, pagos a proveedores, etc) • Generar reporte de utilidades semanal para la Gerencia General Cocinero principal Estudios técnicos culminados en Gastronomía y Arte Culinario. Con 2 años o más de experiencia en cargos similares. • Organizar el equipo de la cocina, así como el personal de forma diaria • Elaborar, componer e innovar en la realización del menú • Hacer los pedidos de insumos u otros materiales al almacén • Usar responsablemente el equipo y maquinaria de la cocina • Capacitar al resto del personal de la cocina • Asesorar al administrador del local en la compra de equipos nuevos • Apoyar en la limpieza del área de la cocina Segundo cocinero Estudios técnicos culminados en Gastronomía y Arte Culinario. Con 1 años o más de experiencia en cargos similares. • Asistir en actividades operativas al cocinero principal • Apoyo en la organización del equipo • Apoyar en la elaboración del menú, aportando ideas nuevas en cada oportunidad disponible • Apoyar en la preparación de platos del menú • Apoyar en la limpieza del área de la cocina Ayudante de cocina Estudios técnicos en curso o ya culminados en Gastronomía y Arte Culinario. Deseable con 6 meses de experiencia. • Asistir en actividades operativas al cocinero principal y al segundo cocinero • Apoyar con la limpieza y organización constante de la cocina • Apoyar con el traslado y transporte de insumos dentro del área • Apoyar en el picado, sazonado y condimentado de los insumos necesarios para la elaboración del menú • Realizar actividades supervisadas por el cocinero principal con las máquinas de la cocina • Apoyar en la limpieza del área de la cocina Personal de Limpieza Secundaria completa, con experiencia de 1 año o más en cargos similares. Con conocimientos de mantenimiento. • Realizar la limpieza y aseo necesarios tanto en la cocina, comedor, servicios higiénicos como en la oficina administrativa de la cafetería • Realizar lavado de pisos dos veces al día, especialmente en el área del comedor • Limpiar periódicamente y según se necesite los servicios higiénicos • Cambiar rollos de papel higiénicos y jabón líquido conforme se requieran en los servicios higiénicos tanto de los clientes como del personal • Limpiar una vez al día los equipos y mueblería de la oficina administrativa Mozos Secundaria completa, con experiencia de 1 año o más en cargos similares.Con conocimientos básicos de inglés. • Dar bienvenida a clientes al local • Cuidar y velar por el cuidado de la tablet asignada personalmente a cada uno de los mozos • Gestionar y registrar los pedidos de los clientes a través de la tablet personal • Absolver dudas e inquietudes de los clientes respecto al menú y la conformación de los platos • Velar por la satisfacción del cliente Cajero Secundaria completa, con experiencia de 1 año o más en cargos similares. Con conocimientos básicos de inglés, • Recepcionar, entregar y custodiar dinero en efectivo y documentos de valor con el fin de lograr la recaudación de ingresos a la empresa • Recaudar el importe por los bienes y/o servicios adquiridos dentro del local • Recepcionar llamadas de clientes para el servicio de delivery • Gestionar pedidos de delivery • Liquidar o pagar facturas pendientes a clientes y proveedores • Realizar el cierre de caja: validación de flujos de dinero Personal de delivery Secundaria completa y con licencia de conducir válida. Con experiencia de 6 meses o más en cargos similares. • Acomodar pedidos en la mesa de trabajo del área para asegurar su integridad durante el transporte • Revisar la conformidad de lo enviado con lo expresado por el cliente por teléfono • Llevar pedidos de forma segura y rápida hasta el punto de destino • Realizar el cobro respectivo por lo entregado al cliente • Entregar boletas y/o facturas al cliente por el servicio brindado • Reportar estado de envío según requiera el cajero • Reportar ingresos obtenidos por el servicio (efectivo) al cajero 155 Requerimiento de personal Puesto Sueldo mensual(S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Gerente General 5500 1 1 1 1 1 Área legal-abogado 3000 1 1 1 1 1 Coordinador de Recursos Humanos 3200 1 1 1 1 1 Jefe de Logística y Producción 3000 1 1 1 1 1 Asistente de Logística 1200 2 2 2 2 2 Jefe de Marketing y Publicidad 3000 1 1 1 1 1 Asistente de Marketing 1200 2 2 2 2 2 Administrador de Local 2500 1 1 1 1 1 Cocinero principal 2000 1 1 2 2 2 Segundo cocinero 1600 2 3 3 4 4 Ayudante de cocina 1200 2 3 3 4 4 Personal de Limpieza 1000 2 2 2 2 2 Mozos 1000 3 4 5 5 6 Cajero 1200 1 1 1 1 1 Personal de delivery 1200 1 1 1 2 2 Cantidad de personas requeridas 156 ANEXO N°12. Capital de Trabajo del Año 2 al Año 5 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 132 327 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 115 027 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 35 785 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 27 835 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 6 227 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 3 446 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 10 629 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 17 300 - 45 663 - 28 363 - 11 063 6 237 23 537 40 837 58 137 75 437 92 737 110 038 127 338 144 638 CAPITAL DE TRABAJO (En soles) Año 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 225 490 183 005 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 199 808 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 60 959 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 64 949 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 10 041 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 5 323 10 629 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 42 485 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 25 682 187 123 212 805 238 487 264 169 289 851 315 533 341 215 366 897 392 579 418 261 443 943 469 625 CAPITAL DE TRABAJO (En soles) Año 3 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 266 666 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 225 212 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 72 087 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 77 495 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 11 710 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 5 386 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 41 455 511 080 552 534 593 989 635 444 676 898 718 353 759 808 801 262 842 717 884 172 925 626 967 081 CAPITAL DE TRABAJO (En soles) Año 4 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 290 292 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 184 477 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 78 470 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 12 648 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 29 403 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 5 421 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 27 432 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 105 815 1 072 896 1 178 711 1 284 526 1 390 340 1 496 155 1 601 970 1 707 785 1 813 600 1 919 415 2 025 230 2 131 045 2 236 860 CAPITAL DE TRABAJO (En soles) Año 5 157 ANEXO N°13. Financiamiento del Proyecto Tasas de interés de entidades bancarias, financieras y cajas municipales Estructura de financiamiento Entidad bancaria Banco Continental BBVA Banco de Crédito BCP Scotiabank Interbank Préstamos hasta 30 días 16.41% 84.40% 13.32% 10.39% Préstamos de 31 a 90 días 15.24% 80.50% 15.49% 16.11% Préstamos de 91 a 180 días 15.46% 22.06% 15.29% 17.94% Préstamos de 181 a 360 días 16.13% 12.66% 17.72% 18.22% Préstamos a más de 360 días 14.27% 15.89% 18.32% 16.18% Entidad financiera Crediscotia TFC Compartamos Confianza Préstamos hasta 30 días - - 37.67% 28.01% Préstamos de 31 a 90 días 42.26% - 50.55% 25.93% Préstamos de 91 a 180 días 41.02% 36.66% 118.01% 28.54% Préstamos de 181 a 360 días 36.98% 39.42% 30.46% 28.48% Préstamos a más de 360 días 35.84% 30.62% 23.02% 24.70% Caja Municipal Caja Arequipa Caja Cusco Caja Huancayo Caja Trujillo Préstamos hasta 30 días 22.41% 48.65% 44.63% 22.80% Préstamos de 31 a 90 días 23.69% 36.04% 30.52% 23.95% Préstamos de 91 a 180 días 26.21% 44.02% 29.50% 24.91% Préstamos de 181 a 360 días 25.62% 33.72% 28.82% 21.77% Préstamos a más de 360 días 25.70% 24.84% 21.79% 36.20% Estructura de Financiamiento Máximo monto posible a financiar Deuda Aporte Propio Monto Total Monto financiado ¿Sobrepasa límite posible a ser financiado? Monto propio Activos fijos S/ 300 000 40.00% 60.00% S/ 448 096 S/ 179 239 No S/ 268 858 Capital de Trabajo S/ 220 000 40.00% 60.00% S/ 62 964 S/ 25 185 No S/ 37 778 Total S/ 520 000 40.00% 60.00% S/ 511 060 S/ 204 424 S/ 306 636 158 ANEXO N°14. Presupuestos Presupuesto de Egresos sin IGV Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compras MD (activos fijos tangibles) S/ 377 529 S/ 255 360 S/ 363 919 S/ 680 590 S/ 733 084 S/ 797 998 Pagos MOD S/ S/ 232 570 S/ 283 071 S/ 660 500 S/ 788 081 S/ 801 370 Terreno (construcción y alquiler) S/ 379 416 S/ 108 094 S/ 108 094 S/ 255 724 S/ 255 724 S/ 255 724 Servicios S/ S/ 20 486 S/ 20 842 S/ 39 929 S/ 40 562 S/ 40 925 Depreciación (Producción) S/ S/ 19 164 S/ 19 164 S/ 21 405 S/ 21 405 S/ 21 405 Total S/ 699 069 S/ 635 674 S/ 795 089 S/ 1 658 148 S/ 1 838 856 S/ 1 917 422 Gastos Administrativos (MOI y MI) S/ 346 172 S/ 362 342 S/ 401 133 S/ 418 097 S/ 427 635 Servicios Terciarizados S/ 15 563 S/ 14 207 S/ 14 207 S/ 14 207 S/ 14 207 Depreciación (Administración) S/ 1 978 S/ 1 978 S/ 5 404 S/ 5 404 S/ 5 404 Intangibles (inversión y amortización) S/ 2 213 S/ 443 S/ 443 S/ 443 S/ 443 S/ 443 Total S/ 2 213 S/ 364 155 S/ 378 969 S/ 421 186 S/ 438 150 S/ 447 688 Gastos de Ventas (Publicidad) S/ 19 195 S/ 17 288 S/ 17 288 S/ 17 288 S/ 17 288 Total S/ 19 195 S/ 17 288 S/ 17 288 S/ 17 288 S/ 17 288 Presupuestos de Egresos (Sin IGV) 159 ANEXO N°15. Detalle de Balance General Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalentes de efectivo S/ 614 721 S/ 988 510 S/ 1 866 446 S/ 2 254 658 S/ 2 477 597 43.7% 58.7% 74.7% 78.9% 81.2% Otras cuentas por cobrar S/ 109 132 S/ 37 749 S/ S/ S/ 7.8% 2.2% Existencias S/ 5 868 S/ 8 287 S/ 14 005 S/ 16 530 S/ 17 974 0.4% 0.5% 0.6% 0.6% 0.6% Total Activo Corriente S/ 729 722 S/ 1 034 546 S/ 1 880 451 S/ 2 271 188 S/ 2 495 571 51.9% 61.4% 75.2% 79.5% 81.8% ACTIVO NO CORRIENTE Inmuebles, maquinaria y equipos (neto) S/ 674 122 S/ 649 175 S/ 617 541 S/ 585 906 S/ 554 271 47.9% 38.5% 24.7% 20.5% 18.2% Activos intangibles (neto) S/ 2 142 S/ 1 619 S/ 1 097 S/ 575 S/ 52 0.2% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% Total Activo No Corriente S/ 676 263 S/ 650 794 S/ 618 637 S/ 586 481 S/ 554 324 48.1% 38.6% 24.8% 20.5% 18.2% TOTAL ACTIVO S/ 1 405 985 S/ 1 685 341 S/ 2 499 088 S/ 2 857 668 S/ 3 049 894 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% PASIVO CORRIENTE Obligaciones Financieras S/ 40 333 S/ 34 373 S/ 27 041 S/ 18 021 S/ 6 925 2.9% 2.0% 1.1% 0.6% 0.2% Cuentas por pagar comerciales S/ 635 674 S/ 673 804 S/ 1 405 210 S/ 1 558 352 S/ 1 624 934 45.2% 40.0% 56.2% 54.5% 53.3% Impuestos por pagar S/ S/ S/ 71 918 S/ 234 944 S/ 433 144 2.9% 8.2% 14.2% Parte corriente de deudas a largo plazo S/ 25 890 S/ 31 850 S/ 39 182 S/ 48 202 S/ 59 298 1.8% 1.9% 1.6% 1.7% 1.9% Total Pasivo Corriente S/ 701 897 S/ 740 027 S/ 1 543 351 S/ 1 859 520 S/ 2 124 301 49.9% 43.9% 61.8% 65.1% 69.7% PASIVO NO CORRIENTE Deudas a largo plazo S/ 204 424 S/ 178 534 S/ 146 683 S/ 107 501 S/ 59 298 14.5% 10.6% 5.9% 3.8% 1.9% Impuesto a la renta diferido S/ S/ 4 045 S/ 8 623 S/ 72 498 S/ 118 361 0.2% 0.3% 2.5% 3.9% Total Pasivo No Corriente S/ 204 424 S/ 182 578 S/ 155 307 S/ 179 999 S/ 177 660 14.5% 10.8% 6.2% 6.3% 5.8% TOTAL PASIVO S/ 906 320 S/ 922 606 S/ 1 698 657 S/ 2 039 519 S/ 2 301 961 64.5% 54.7% 68.0% 71.4% 75.5% Capital social S/ 292 492 S/ 753 001 S/ 770 910 S/ 633 545 S/ 324 097 20.8% 44.7% 30.8% 22.2% 10.6% Reservas legales S/ S/ 967 S/ 2 061 S/ 17 326 S/ 28 286 0.1% 0.1% 0.6% 0.9% Resultados acumulados ( 207 172) S/ 8 768 S/ 27 460 S/ 167 279 S/ 395 550 14.7% 0.5% 1.1% 5.9% 13.0% TOTAL PATRIMONIO S/ 499 664 S/ 762 735 S/ 800 431 S/ 818 150 S/ 747 933 35.5% 45.3% 32.0% 28.6% 24.5% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/ 1 405 985 S/ 1 685 341 S/ 2 499 088 S/ 2 857 668 S/ 3 049 894 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% PATRIMONIO Análisis VerticalBALANCE GENERAL ACTIVOS PASIVOS 160 ANEXO N°16. Detalle de TIR 161 ANEXO N°17. Detalle de Puntos de Venta Demanda Personal requerido Cálculo de áreas: Cocina Año Personas/mesa Cantidad de mesas Rotación diaria Total por año Año 3 4 10 1.1 32 120 Año 4 4 10 1.4 40 880 Año 5 4 10 1.6 46 720 Puesto Sueldo mensual(S/.) Año 3 Año 4 Año 5 Administrador de Local 2500 2 2 2 Cocinero principal 2000 2 2 2 Segundo cocinero 1600 2 4 4 Ayudante de cocina 1200 2 4 4 Personal de Limpieza 1000 2 2 2 Mozos 1000 4 4 4 Cajero 1200 2 2 2 Personal de delivery 1200 2 2 2 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Cocina industrial 1 1 0.68 0.8 0.94 0.544 0.544 0.544 0.511 1.040 2.128 Campana extractora 1 1 0.5 0.9 0.15 0.450 0.450 0.450 0.068 0.861 1.761 Lavadero 2 1 0.19 0.68 0.5 0.129 0.129 0.258 0.129 0.247 1.011 Refrigeradora 1 1 0.79 0.66 1.84 0.521 0.521 0.521 0.959 0.997 2.040 Congeladora 1 1 0.67 1.41 0.84 0.945 0.945 0.945 0.794 1.807 3.696 Horno microondas 1 1 0.38 0.47 0.44 0.179 0.179 0.179 0.079 0.342 0.699 Lavavajillas 1 1 0.6 0.6 0.85 0.360 0.360 0.360 0.306 0.688 1.408 Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 Mesa de trabajo 2 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 1.488 1.101 2.135 8.735 Repisa de dos cajones 3 1 0.2 0.56 0.28 0.112 0.112 0.336 0.094 0.214 1.315 5.582 4.391 27.683 Elementos móviles Cocineros 3 0.7071 0.7071 1.65 0.500 1.50 2.47 Ayudantes de cocina 4 0.7071 0.7071 1.65 0.500 2.00 3.30 Contenedores móviles 1 2 0.75 1.2 1.2 0.900 1.800 0.900 1.080 4.40 6.85 k 0.9901604 hm Área requerida en m2 27.68 hf 162 Almacén Comedor Delivery Depósito de Limpieza Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Alacenas multiusos 2 4 0.4 0.43 1.8 0.172 0.69 0.344 0.619 0.822 3.365 Anaquel 2 2 0.5 1 1.92 0.500 0.00 1.000 1.920 0.478 1.956 1.344 2.539 5.321 Elementos móviles Personal 1 0.7071 0.7071 1.65 0.500 0.50 0.82 0.50 0.82 k 0.436673 hm hf Área requerida en m2 5.32 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Exhibidor 1 1 0.61 0.61 1.97 0.372 0.372 0.372 0.733 0.712 1.456 Televisor 50'' 1 1 0.255 1.133 0.7 0.289 0.289 0.289 0.202 0.553 1.130 Sistemas de alarmas 1 1 0.4 0.4 0.35 0.160 0.160 0.160 0.056 0.306 0.626 Mesas de comedor 10 1 1.1 0.6 0.76 0.660 0.660 6.600 5.016 1.262 25.822 Sillas de comedor 40 1 0.45 0.44 0.85 0.198 0.198 7.920 6.732 0.379 30.986 Router wifi 1 1 0.03 0.168 0.09 0.005 0.005 0.005 0.000 0.010 0.020 Aire acondicionado 1 1 0.255 0.54 0.7 0.138 0.138 0.138 0.096 0.263 0.539 Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 15.984 13.186 65.469 Elementos móviles Mozos 4 0.7071 0.7071 1.65 0.500 2.00 3.30 2.00 3.30 k 1.000036 hm Área requerida en m2 hf 65.47 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Teléfono fijo 1 4 0.11 0.23 0.26 0.025 0.101 0.025 0.007 0.121 0.247 Mesa de trabajo 1 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 0.744 0.551 2.135 4.367 Repisa de dos cajones 1 1 0.2 0.56 0.28 0.112 0.112 0.112 0.031 0.214 0.438 0.882 0.589 5.053 Elementos móviles Encargado de delivery 1 0.7071 0.7071 1.65 0.500 0.50 0.82 0.50 0.82 k 1.235441 hm Área requerida en m2 hf 5.05 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Lustradora 1 1 0.5 0.8 1.4 0.400 0.400 0.400 0.560 0.765 1.565 Aspiradora 1 1 0.5 0.8 1.4 0.400 0.400 0.400 0.560 0.765 1.565 Alacenas multiusos 1 4 0.4 0.43 1.8 0.172 0.688 0.172 0.310 0.822 1.682 Carrito de limpieza 1 1 0.5 0.4 0.6 0.200 0.200 0.200 0.120 0.382 0.782 1.172 1.550 5.595 Elementos móviles Encargado de limpieza 1 0.7071 0.7071 1.65 0.500 0.50 0.82 0.50 0.82 k 0.6239675 hm Área requerida en m2 hf 5.59 163 Caja SS.HH. Clientes SS.HH. Personal Estacionamiento Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Tachos de basura 1 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 0.500 0.350 2.390 4.890 Mesa de trabajo 1 2 1.22 0.61 0.74 0.744 1.488 0.744 0.551 2.135 4.367 Caja registradora 1 1 0.02 0.05 0.04 0.001 0.001 0.001 0.000 0.002 0.004 1.245 0.901 9.262 Elementos móviles Cajero 1 0.7071 0.7071 1.65 0.500 0.50 0.82 0.50 0.82 k 1.1404855 hm Área requerida en m2 hf 9.26 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x n Área total x altura SE ST (m2) Lavamanos 2 1 0.62 0.55 0.7 0.341 0.341 0.682 0.477 0.652 2.668 Tachos de basura 2 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 1.000 0.700 2.390 9.781 Urinarios 2 2 0.31 0.315 0.48 0.098 0.195 0.195 0.094 0.280 1.146 Sanitarios 2 1 0.7 0.5 0.366 0.350 0.350 0.700 0.256 0.669 2.739 2.577 1.527 16.334 Elementos móviles Clientes 4 0.7071 0.7071 1.65 0.500 2.00 3.30 2.00 3.30 k 1.3921373 hm Área requerida en m2 hf 16.33 Elementos fijos n N Largo (m.) Ancho(m.) Altura(m.) SS SG Área total x nÁrea total x altura SE ST (m2) Lockers 1 1 0.46 0.38 1.8 0.175 0.175 0.175 0.315 0.334 0.684 Banca para vestidor 1 4 1.1 0.4 0.45 0.440 1.760 0.440 0.198 2.104 4.304 Lavamanos 2 1 0.62 0.55 0.7 0.341 0.341 0.682 0.477 0.652 2.668 Tachos de basura 2 4 0.5 1 0.7 0.500 2.000 1.000 0.700 2.390 9.781 Urinarios 2 2 0.31 0.315 0.48 0.098 0.195 0.195 0.094 0.280 1.146 Sanitarios 2 1 0.7 0.5 0.366 0.350 0.350 0.700 0.256 0.669 2.739 3.192 2.040 21.321 Elementos móviles Personal 11 0.7071 0.7071 1.65 0.500 5.50 9.07 5.50 9.07 k 1.290933 hm Área requerida en m2 hf 21.32 Estacionamientos Cantidad Largo(m.) Ancho(m.) Área(m2) Para clientes 1 5 2.5 12.5 Para personal 1 5 2.5 12.5 Para clientes c/ discapacidad 1 5 3.8 19 Ingreso de mercadería 1 5 2 10 Total 54 164 Máquinas y Equipos Máquinas/Equipos Precio (S/.) Cantidad Refrigeradora industrial 1349.00 2 Congeladora 1599.00 2 Balanza 109.00 2 Cocina industrial 2499.00 2 Campana de extracción 399.00 2 Exhibidores 990.00 2 Grill eléctrico 299.00 2 Picadora 100.90 2 Horno Microondas 499.00 2 Tostadora eléctrica 229.00 2 Licuadora 429.00 2 Batidora 699.00 2 Lavavajillas 2299.00 2 Aire acondiconado 1399.00 2 Televisor 1699.00 2 Juego de ollas industriales 999.00 2 Caja registradora 3336.30 2 Equipo de POS 896.00 2 Cafetera 99.00 2 Detector de billetes falsos 28.90 2 Tablets 349.00 4 Lustradora 399.00 2 Aspiradora 419.40 2 Laptop 1499.00 2 Computadora de escritorio 1399.00 2 Impresora multifuncional 249.00 2 Sistema de alarma 299.00 2 Teléfono fijo 140.00 2 Celular corporativo 399.00 2 Router Wifi 140.90 2 Calculadora 12.90 2 Alacenas multiusos 199.90 4 Mesa de trabajo 140.00 4 Juego para comedor 199.90 20 Anaquel 189.90 4 Lavadero 499.00 4 Tachos de basura 49.90 14 Contenedores móviles 829.90 2 Carrito de limpieza 129.90 2 Urinarios 109.00 8 Sanitarios 209.60 8 Lavamanos 76.90 8 Lockers 299.90 2 Banca para vestidor 490.00 2 Repisa de dos cajones 29.90 6 165 Inversión inicial Alquiler mensual por m2 (S/.) 40.00 Alquiler total anual (S/.) 201 635 Máquinas y Equipos (S/.) 26 454 Equipo administrativo (S/.) 40 425 166 ANEXO N°18. Carta Pacha 167 168 169 170 171 172 173 174 175