PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA LA EMPRESA SOCIAL UMA VIDA Proyecto profesional de tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial, presentado por: ALARCÓN RODRÍGUEZ, Fabiola Yurbi 20098042 PALACIOS GARRIDO, Jessica 20100278 ROZAS LABERIAN, Kevin Jesús 20099072 Lima, 3 de octubre de 2016 El proyecto profesional PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA LA EMPRESA SOCIAL UMA VIDA. Ha sido aprobada. ___________________________ Presidente del jurado Mgtr. Paloma Martinez- Hague Chonati ___________________________ Asesor de la tesis Mgtr. Juan Miguel Coriat Nugent __________________________ Tercer jurado Lic. Carlos Alberto Escaffi Rubio I Dedico esta tesis a Dios, a mis padres quienes me enseñaron que tomar el rumbo correcto es más importante que la rapidez de los cambios, a mi querida hermana quien me da las mejores batallas y a Edy por ser como mi hermano mayor. Fabiola Alarcón A Dios, a mi familia, a mis abuelitos Amelita y Panchito, a mis tías Elisa y Bechi, a los amigos y personas que me apoyaron a lo largo de este proceso y a Chiqui por subirme el ánimo siempre. Jessica Palacios A Dios por bendecirme en todo momento. A mis padres Jesús y Gloria por ser siempre mis guías y demostrarme que todo se puede en esta vida. A mi hermano Jesús por ser mi motivación a salir adelante. A mi tía Beatriz por confiar en mí desde el principio. A Nadia por ser mi compañera durante casi todo mi proceso universitario y a todas las personas que apoyaron en mi desarrollo profesional. Kevin Rozas II TABLA DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .............. 3 1. Definición del problema .............................................................................................. 3 2. Objetivos ...................................................................................................................... 4 2.1. Objetivo general ..................................................................................................... 4 2.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 5 3. Preguntas ..................................................................................................................... 5 3.1. Pregunta general..................................................................................................... 5 3.2. Preguntas secundarias ............................................................................................ 5 4. Justificación ................................................................................................................. 5 5. Viabilidad .................................................................................................................... 6 6. Limitaciones ................................................................................................................ 7 CAPÍTULO 2: MARCO CONTEXTUAL .................................................... 8 1. Empresas sociales en el mundo ................................................................................... 8 1.1. Empresas sociales en Europa ................................................................................. 8 1.2. Empresas sociales en EEUU .................................................................................. 9 1.3. Empresas sociales en Latinoamérica ..................................................................... 9 1.4. Empresas sociales en el Perú ............................................................................... 10 CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ........................... 12 1. Definición y clasificación de los tipos de organizaciones ......................................... 12 1.1. Tres sectores......................................................................................................... 12 1.2. Empresas sin fines de lucro.................................................................................. 12 1.3. Clasificación de la empresa por su giro de negocio ............................................. 13 2. Definición de valor económico y social .................................................................... 13 2.1. Valor económico .................................................................................................. 13 III 2.2. Valor social .......................................................................................................... 13 2.3. Relación entre el valor social y valor económico ................................................ 14 3. Definición de empresas sociales ................................................................................ 14 4. Consumo socialmente responsable ............................................................................ 15 5. El Plan de marketing ................................................................................................. 17 6. Estructura del Plan de Marketing .............................................................................. 17 7. Insights ...................................................................................................................... 18 8. Posicionamiento ........................................................................................................ 19 9. Branding .................................................................................................................... 20 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA ................................................................ 21 1. Enfoque y diseño metodológico ................................................................................ 21 2. Metodología del análisis del entorno interno y externo ............................................ 21 3. Metodología de la investigación de mercado ............................................................ 22 3.1. Fase Exploratoria ................................................................................................. 23 3.2. Fase Concluyente descriptiva .............................................................................. 24 4. Metodología del planeamiento estratégico y diseño táctico de marketing ................ 24 CAPÍTULO 5: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ................................ 26 1. Descripción de la empresa ......................................................................................... 26 2. Problemática social .................................................................................................... 27 3. Estructura Orgánica ................................................................................................... 29 4. Análisis Interno ......................................................................................................... 29 4.1. Áreas funcionales ................................................................................................. 29 4.2. Cadena de valor.................................................................................................... 33 4.3. Análisis VRIO ...................................................................................................... 35 4.4. Clima Organizacional .......................................................................................... 37 4.5. Matriz EFI ............................................................................................................ 38 5. Análisis externo ......................................................................................................... 38 5.1. Mega tendencias................................................................................................... 38 5.2. Análisis PESTE .................................................................................................... 39 IV 5.3. Análisis del mercado de agua embotellada .......................................................... 42 5.4. Matriz de perfil de competencias ......................................................................... 46 5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................................ 47 5.6. Matriz EFE ........................................................................................................... 48 6. Matriz FODA cruzada ............................................................................................... 48 CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................. 50 1. Objetivos de la investigación de mercado ................................................................. 50 2. Herramientas cualitativas .......................................................................................... 52 2.1. Focus group .......................................................................................................... 52 2.2. Entrevistas semi-estructuradas ............................................................................ 56 2.3. Observaciones ...................................................................................................... 58 3. Conclusiones de la etapa exploratoria: ...................................................................... 61 4. Herramientas cuantitativas ........................................................................................ 62 4.1. Encuestas.............................................................................................................. 62 CAPÍTULO 7: DEMANDA PROYECTADA ............................................. 67 CAPÍTULO 8: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING . 72 1. Objetivos de marketing .............................................................................................. 72 2. Segmentación ............................................................................................................ 72 2.1. Mercado meta....................................................................................................... 73 2.2. Estrategia de marketing para un segmento de mercado meta .............................. 74 3. Posicionamiento ........................................................................................................ 75 3.1. Identificación del insight...................................................................................... 75 3.2. Construcción de posicionamiento ........................................................................ 77 3.3. Branding ............................................................................................................... 81 4. Estrategias de marketing ............................................................................................ 83 4.1. Estrategias de crecimiento ................................................................................... 83 4.2. Estrategias genéricas ............................................................................................ 84 4.3. Estrategias competitivas ....................................................................................... 85 V CAPÍTULO 9: PLAN DE MARKETING OPERATIVO .......................... 86 1. Producto ..................................................................................................................... 86 2. Precio ......................................................................................................................... 88 2.1. Precios promedio de los competidores ................................................................ 88 2.2. Política de precios ................................................................................................ 89 2.3. Costo unitario ....................................................................................................... 89 2.4. Precios definidos para cada tipo de intermediario ............................................... 90 2.5. Estrategias de ajuste de precios para el canal tradicional y moderno .................. 90 3. Plaza .......................................................................................................................... 90 3.1. Canal de marketing .............................................................................................. 91 3.2. Formulación de estrategias del canal de marketing ............................................. 91 3.3. Diseño de la estructura del canal de marketing ................................................... 94 3.4. Selección de los miembros del canal de marketing ............................................. 97 3.5. Motivación de los miembros del canal de marketing .......................................... 98 3.6. Evaluación del desempeño de los miembros del canal de marketing ................ 100 3.7. Logística ............................................................................................................. 100 4. Promoción o comunicación integrada ..................................................................... 101 4.1. Herramientas de la mezcla de comunicaciones integradas ................................ 102 4.2. Mezcla de comunicación integrada para Yaqua ............................................... 103 CAPÍTULO 10: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA .......... 120 1. Supuestos financieros .............................................................................................. 120 1.1. Supuestos generales ........................................................................................... 120 1.2. Supuestos de ingresos ........................................................................................ 120 1.3. Supuestos de costos y gastos.............................................................................. 120 1.4. Supuesto de producción ..................................................................................... 120 2. Inversión y presupuestos ......................................................................................... 120 2.1. Estructura de gastos ........................................................................................... 120 2.2. Ingresos por canales de ventas ........................................................................... 121 3. Costos de ventas por canal....................................................................................... 123 VI 4. Estado de ganancias y pérdida y Flujo de caja ........................................................ 124 5. Punto de equilibrio .................................................................................................. 125 6. ROI de marketing .................................................................................................... 125 7. Análisis de escenarios .............................................................................................. 126 CONCLUSIONES ........................................................................................ 128 RECOMENDACIONES .............................................................................. 130 REFERENCIAS ........................................................................................... 131 ANEXO A: Diagrama de GANTT ................................................................. 136 ANEXO B: Modelos de empresas sociales .................................................... 137 ANEXO C: Modelos operativos de empresas sociales .................................. 138 ANEXO D: Matriz de Consistencia ............................................................... 139 ANEXO E: Población de Lima metropolitana de la zona 6 y 7 APEIM de 17 a 34 años. ........................................................................................................... 141 ANEXO F: Organigrama de Uma Vida ......................................................... 143 ANEXO G: Resumen de entrevistas al gerente general y colaboradores de Uma Vida ....................................................................................................... 144 ANEXO H: Cadena de Valor ......................................................................... 146 ANEXO I: Visita Guiada a la planta ISM ...................................................... 147 ANEXO J: Matriz EFI.................................................................................... 148 ANEXO K: Matriz EFE ................................................................................. 149 ANEXO L: Guía de preguntas para focus group ........................................... 151 ANEXO M: Guía de entrevistas a profundidad ............................................. 153 ANEXO N: Codificación de Las entrevistas a profundidad .......................... 154 ANEXO O: Guía de observación en el canal moderno (hipermercados y supermercados) ............................................................................................... 156 ANEXO P: Guía de observación en el canal moderno (tiendas de conveniencia).................................................................................................. 157 ANEXO Q: Fotos de la situación en punto de venta del canal moderno ....... 158 ANEXO R: Guía de observación en el canal tradicional ............................... 161 ANEXO S: Guía de encuestas ........................................................................ 162 ANEXO T: Resultados de las encuestas ........................................................ 166 VII ANEXO U: Personas de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana entre 17 y 34 años ................................................................................................................. 173 ANEXO V: Entrevistas con expertos y principales hallazgos ....................... 176 ANEXO W: Precios de venta de Yaqua en el canal trade-off ....................... 181 ANEXO X: Términos y condiciones por contratar a supervisores ................ 182 ANEXO Y: Nuevo Organigrama propuesto .................................................. 183 ANEXO Z: Términos del contrato con el reponedor ..................................... 184 ANEXO AA: Informe de ventas .................................................................... 185 ANEXO BB: Entrevista con el Gerente de Comunicaciones de ISM ........... 186 ANEXO CC: Cadena de suministro de Uma Vida ........................................ 187 ANEXO DD: Presupuesto de marketing ....................................................... 188 ANEXO EE: Consentimientos informados .................................................... 189 VIII LISTA DE TABLAS Tabla 1: Modelos de Brand Equity ................................................................................................... 20 Tabla 2: Relación de entrevistas a expertos ...................................................................................... 25 Tabla 3: Puntos de venta de Yaqua ................................................................................................... 30 Tabla 4: Análisis VRIO ..................................................................................................................... 36 Tabla 5: PESTE y análisis demográfico ............................................................................................ 40 Tabla 5: PESTE y análisis demográfico (continuación) ................................................................... 41 Tabla 6: Distribución de volumen de ventas por canal en MM litros (2010-2015) .......................... 43 Tabla 7: Distribución de volumen de ventas en el canal off-trade .................................................... 44 Tabla 8: Cuota de mercado de principales empresas en el canal off-trade ....................................... 45 Tabla 9: Participación en el mercado en Lima metropolitana ........................................................... 45 Tabla 10: Matriz de perfil de competencias ...................................................................................... 46 Tabla 11: Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................................... 47 Tabla 11: Cinco fuerzas de Porter (Continuación) ............................................................................ 48 Tabla 12: Matriz FODA cruzada ....................................................................................................... 49 Tabla 13: Objetivos de la investigación de mercado ......................................................................... 51 Tabla 14: Descripción de los participantes del Focus Group ............................................................ 52 Tabla 15: Resumen de las entrevistas a profundidad ........................................................................ 57 Tabla 16: Observación en el canal moderno ..................................................................................... 59 Tabla 17: Escala de intención de compra y ponderaciones de Jeffrey Pope ..................................... 68 Tabla 18: Intención de compra ponderada para Yaqua ..................................................................... 68 Tabla 19: Consumo semanal promedio de botella de 625 ml ........................................................... 69 Tabla 20: Consumo semanal promedio de botella 2.5 litros ............................................................. 69 Tabla 21: Consumo semanal de agua embotellada en total de litros ................................................. 70 Tabla 22: Consumo anual de agua embotellada en litros .................................................................. 70 Tabla 23: Crecimiento porcentual del consumo per cápita de agua embotellada ............................. 70 Tabla 24: Pronostico de la demanda (litros) ...................................................................................... 71 Tabla 25: Objetivos de marketing ..................................................................................................... 72 Tabla 26: Variables de segmentación utilizadas para definir el mercado meta de Yaqua ................ 73 IX Tabla 27: Insight del consumidor de Yaqua ...................................................................................... 76 Tabla 27: Insight del consumidor de Yaqua (Continuación) ............... ¡Error! Marcador no definido. Tabla 28: Presentación actual y presentación propuesta ................................................................... 87 Tabla 29: Precio promedio de las principales marcas en la industria de agua embotellada .............. 89 Tabla 30: Costos unitarios de Yaqua según presentación ................................................................. 90 Tabla 31: Precios de venta para los intermediarios ........................................................................... 90 Tabla 32: Total de bodegas ubicadas geográficamente dentro del mercado meta ............................ 92 Tabla 33: Total de supermercados/hipermercados ubicados geográficamente dentro del mercado meta ................................................................................................................................................... 92 Tabla 34: Cronograma propuesto para vistitas de reponedores en supermercados/hipermercados .. 94 Tabla 35: Asignación de tareas para los intermediarios .................................................................... 95 Tabla 36: Evaluación de los miembros del canal con base en criterios ............................................ 98 Tabla 37: Tabla de objetivos para los miembros del canal de marketing ....................................... 100 Tabla 38: Objetivos para cada herramienta de la mezcla de comunicación integrada .................... 103 Tabla 39: Matriz de contenido ........................................................................................................ 105 Tabla 39: Matriz de contenido (continuación) ................................................................................ 106 Tabla 39: Matriz de contenido (continuación) ................................................................................ 107 Tabla 40: Gantt de actividades de promoción ................................................................................. 119 Tabla 41: Estructura de gastos ........................................................................................................ 121 Tabla 42: Precios por presentación y canal ..................................................................................... 121 Tabla 43: Ingresos por presentación del canal tradicional .............................................................. 122 Tabla 44: Ingresos por presentación del canal convencional .......................................................... 123 Tabla 45: Ingresos por presentación del canal convencional .......................................................... 123 Tabla 46: Costos de ventas por canal .............................................................................................. 123 Tabla 47: Estado de ganancias y pérdidas ....................................................................................... 124 Tabla 48: Flujo de caja .................................................................................................................... 125 Tabla 49: Estimación del punto de equilibrio ................................................................................. 125 X LISTA DE FIGURAS Figura 1: Pirámide del insight ........................................................................................................... 19 Figura 2: Modelo operativo de Yaqua ............................................................................................... 27 Figura 3: Megatendencias ................................................................................................................. 39 Figura 4: Consumo de bebidas carbonatadas y agua embotellada entre 2011 y 2015 ...................... 42 Figura 5: Marcas más consumidas según nivel socioeconómico ...................................................... 46 Figura 6: Percepción de la personalidad de marcas de agua embotellada ......................................... 55 Figura 7: Consumo semanal de agua embotellada ............................................................................ 64 Figura 8: Atributos más valorados en el agua embotella .................................................................. 64 Figura 9: Disponibilidad de comprar Yaqua ..................................................................................... 65 Figura 10: Atributos que más valorarían para comprar de Yaqua.................................................... 66 Figura 11: Posicionamiento de marcas competidoras en el mercado ................................................ 78 Figura 12: Mapa de posicionamiento de las principales marcas de agua embotellada ..................... 80 Figura 13: Pirámide del valor capital de la marca basado en el cliente ............................................ 81 Figura 14: Asociaciones para la marca Yaqua .................................................................................. 82 Figura 15: Matriz de Ansoff .............................................................................................................. 84 Figura 16: Niveles de producto de Yaqua ......................................................................................... 86 Figura 17: Presentaciones de Yaqua ................................................................................................. 87 Figura 18: Etiqueta propuesta ........................................................................................................... 88 Figura 19:Presentación de Yaqua en six pack ................................................................................... 88 Figura 20: Canales de marketing indirectos ...................................................................................... 96 Figura 21: Criterios para seleccionar distribuidores .......................................................................... 97 Figura 22: Proceso de funciones promocionales propuesto para Yaqua ......................................... 102 Figura 23: Herramientas de la mezcla de comunicación integrada para Yaqua .............................. 103 Figura 24:Vallas interactivas ........................................................................................................... 108 Figura 25: Vallas Interactivas ......................................................................................................... 108 Figura 26: Imagen develada vallas formato paradero ..................................................................... 109 Figura 27:Página web I ......................................................................................................................... 110 Figura 28: Página web II ........................................................................................................................ 111 Figura 29: Página web III....................................................................................................................... 111 Figura 30: Página web I ......................................................................................................................... 112 Figura 31: Rompe tráfico para el canal moderno ............................................................................ 113 XI Figura 32: Material POP para el canal tradiciona ........................................................................... 115 Figura 33:Pieza promocional campaña "Yaqua: Una botella, una historia" ................................... 118 Figura 34: Página web de Yaqua (campaña) .............................................................................................. 118 XII RESUMEN EJECUTIVO El presente proyecto profesional nace del interés de aportar al crecimiento y sostenibilidad de la empresa social Uma Vida S.A.C (en adelante Uma Vida) a partir de un enfoque basado en el marketing con el objetivo de posicionar su marca en el mercado de agua embotellada y así incrementar los ingresos a partir de las ventas de su producto Yaqua, una marca social que destina la totalidad de sus dividendos a financiar proyectos de agua potable en zonas vulnerables del Perú. La planeación estratégica de marketing inicia con el análisis del entorno interno y externo con el fin de obtener una visión general de la situación del mercado, así como de la realidad de la empresa social para conocer tanto las oportunidades y amenazas de la industria de agua embotellada como las fortalezas y debilidades de Uma Vida. El proceso sigue con la investigación de mercado, donde se utilizan herramientas cualitativas y cuantitativas para estudiar al cliente actual y potencial de Yaqua con el objetivo de estimar la demanda del producto y obtener datos relevantes para la toma de decisiones estratégicas y operativas de marketing que permitan cumplir el objetivo principal del proyecto. Finalmente, se presenta el presupuesto de las actividades de marketing enfocadas en la distribución y promoción del producto y se culmina con la evaluación financiera del proyecto con horizonte de evaluación a cinco años, con análisis de escenarios teniendo en cuenta tres variables: demanda, precio de venta y costo de venta XIII INTRODUCCIÓN El presente proyecto profesional lleva a cabo el diagnóstico de la situación actual de la empresa social Uma Vida con el objeto de elaborar una propuesta de plan estratégico de marketing que le permita sentar las bases para construir el posicionamiento de su marca social de agua embotellada Yaqua y, asimismo, llevar a cabo estrategias para que el crecimiento en ventas asegure su sostenibilidad. El proyecto se estructura en diez capítulos: En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema principal que tiene Uma Vida, el cual conllevó a la elección del tema de la presente tesis. El capítulo continúa con la formulación de los objetivos y preguntas, tanto generales como específicas. Luego se describe la importancia y justificación de la investigación y, para culminar este capítulo, se presenta la viabilidad y limitaciones del tema propuesto. En el segundo capítulo se presenta el marco contextual, el cual consiste en el desarrollo del concepto de empresa social y cómo evolucionó en el mundo: Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y Perú. Mientras que el tercer capítulo presenta el marco teórico y conceptual, los cuales contienen teoría propuesta por distintos autores y conceptos relevantes que sirven de base para el desarrollo del proyecto. Entre ellos, se encuentra la definición de empresas sociales, definición y tipos de organizaciones, plan de marketing y su estructura. El cuarto capítulo contiene la metodología del proyecto profesional, cuyo enfoque es mixto con predominancia cualitativa y está dividido en tres etapas i) análisis interno y externo; ii) investigación de mercado; y iii) planeamiento estratégico y diseño táctico de marketing. Las primeras dos etapas tienen un alcance descriptivo y la última un alcance propositivo. Asimismo, para llevar a cabo la investigación de mercado se estableció un diseño mixto exploratorio secuencial. En el quinto capítulo se desarrolla el análisis de la situación actual de la empresa social Uma Vida. Aquí se emplean distintas herramientas que permiten llevar a cabo un análisis interno y externo de la organización como revisión de fuentes secundarias y primarias como entrevistas con el gerente general y trabajadores de Uma Vida. En tanto el análisis externo, se revisaron fuentes secundarias sobre el mercado y los competidores, así como otros factores externos. 1 En el sexto capítulo se presenta la investigación de mercado, que consta de dos fases: exploratoria, donde se utilizan herramientas cualitativas; y concluyente descriptiva, donde se aplica una herramienta cuantitativa. En el séptimo capítulo se lleva a cabo la estimación de la demanda, el cual tiene como principal insumo los resultados obtenidos en la fase concluyente descriptiva de la investigación de mercado, de la que se parte para estimar la demanda en base a la disposición de compra, el consumo promedio de agua embotellada y a la metodología sugerida por Jeffrey Pope, la cual es usada para determinar la intención de compra ponderada. En el octavo capítulo se presenta la propuesta de plan estratégico para Uma Vida, donde se definen objetivos de marketing, segmentación, posicionamiento y el diseño de las estrategias de crecimiento, genéricas y de competencia. Posteriormente, en el noveno capítulo, se presenta el plan de marketing operativo en el cual se desarrollan las acciones a seguir en cada uno de sus componentes de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción o comunicación integrada, siendo estos dos últimos desarrollados a mayor profundidad. Por último, en el décimo capítulo se encuentra la evaluación económica financiera del proyecto, donde se presenta el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Flujo de Caja y el análisis de escenarios. 2 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN En el presente capítulo se define el problema central identificado en la gestión de Uma Vida, seguido del objetivo principal y objetivos específicos para elaborar la propuesta estratégica de marketing, además de justificar la importancia del proyecto e identificar la viabilidad y limitaciones del mismo. 1. Definición del problema En los últimos años, en diferentes contextos se ha observado en las organizaciones un cambio de paradigma respecto a la relación entre empresa y sociedad. Esto ha generado el surgimiento de un nuevo tipo de organizaciones con perfil social, las cuales tienen como principal objetivo la creación de valor social de forma autosostenible, “se trata de empresas que priman el beneficio social por encima del económico, aunque la sostenibilidad económica es un requisito para su supervivencia, así como uno de sus objetivos” (Chliova, Iglesias, Navarrro, & Rodríguez, 2011, p. 10) Las empresas sociales conforman un nuevo tipo de organizaciones que se caracterizan por tener objetivos de orden social, los cuales persiguen a través de una determinada actividad económica, esto significa que “la generación de valor social va asociada a la necesaria creación de valor económico” (Chliova, Iglesias, Navarrro, & Rodríguez, 2011, p. 18). Es así, que además de crear valor social, las empresas sociales deben ser capaces de crear valor económico, pues este representa un condicionante esencial para generar el impacto social que buscan alcanzar estas organizaciones. En el contexto peruano, se ha observado en los últimos años con mayor frecuencia la presencia de emprendimientos sociales. En el año 2009, Perú se posicionaba dentro de los cuatro países latinoamericanos con mayor porcentaje de emprendimientos sociales con un 4.1% de predominio de estos casos en la economía nacional, mientras que Argentina, Colombia y Venezuela lideraban el ranking con un 7.6%, 5%, y 4.4% respectivamente. (Global Entrepreneurship Monitor, 2011) . Una evidencia de este crecimiento, se observa en la cantidad de iniciativas del sector privado y público por incentivar emprendimientos de este tipo como StartupPerú, NesSt, Kunan entre otras que han recibido numerosos proyectos de emprendedores sociales en búsqueda de capacitaciones o financiamiento. 3 Sin embargo, si bien el emprendimiento social en el país empieza a generar interés por diferentes actores, este continúa siendo un fenómeno con estudios limitados que sitúan al emprendedor en un contexto poco conocido que lo conduce a aprender de manera empírica, poniendo en riesgo la sostenibilidad de su iniciativa. Muestra de ello es que al 2009, el porcentaje de emprendimientos nacientes (3.5%) era mayor al de emprendimientos sociales establecidos (0.1%) (Global Entrepreneurship Monitor, 2011). Esta situación se observa en la realidad de Yaqua, una marca social de agua embotellada creada por Uma Vida en el 2013 con el objetivo de financiar, a partir de la venta de su producto, proyectos de agua potable en comunidades en situación de vulnerabilidad que no cuentan con acceso a este recurso. En un inicio, este emprendimiento tuvo apoyo externo al recibir financiamiento y concretar importantes alianzas estratégicas que permitieron promocionar su producto e introducirlo al mercado. Sin embargo, en la gestión actual de esta empresa social ha sido posible observar la problemática de una inadecuada gestión estratégica del marketing, la cual se hace evidente en el bajo nivel de conocimiento de marca, además de la baja presencia y disponibilidad en sus canales de venta. Asimismo, el limitado presupuesto destinado a actividades de promoción y la ausencia de una visión de crecimiento de mercado estratégico impiden que la marca se posicione adecuadamente en el mercado. Por ello, el presente proyecto profesional busca desarrollar los conocimientos del marketing para la contribuir con la sostenibilidad de la marca social Yaqua por medio de un plan de marketing estratégico que le permita incrementar su posicionamiento en el mercado, de modo que incremente sus ventas y construya una marca sólida que ocupe un lugar en la mente del consumidor. 2. Objetivos A continuación, se presentan los objetivos generales y específicos del presente proyecto profesional. 2.1. Objetivo general  Formular un plan estratégico de marketing para Uma Vida que le permita posicionar su marca Yaqua con el fin de garantizar el crecimiento sostenido y el cumplimiento del objetivo de financiar proyectos sociales de agua potable en el país. 4 2.2. Objetivos específicos  Realizar el análisis del entorno de Uma Vida para determinar la situación actual del mercado y de la empresa social.  Diseñar y ejecutar la investigación de mercado para conocer la aceptación del producto por parte del cliente.  Diseñar el enfoque estratégico y el plan operativo de marketing. 3. Preguntas 3.1. Pregunta general  ¿De qué manera una correcta planeación estratégica de marketing para Yaqua puede permitir el posicionamiento de la marca para lograr un crecimiento sostenido y la consecución del fin social de Uma Vida? 3.2. Preguntas secundarias  ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del entorno externo a Uma Vida? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de Uma Vida?  ¿Qué etapas y herramientas debe tener la investigación de mercado para obtener la información necesaria?  ¿Qué criterios se debe considerar para segmentar al público objetivo de Yaqua? ¿Qué criterios se deben tomar en cuenta para construir el posicionamiento y el valor de la marca Yaqua? ¿Cuáles son las estrategias del plan operativo de marketing? 4. Justificación Desde una perspectiva global, las empresas sociales surgen en el mundo a partir de la necesidad de solucionar problemas que afectan el bienestar y la equidad social de la población. Este nuevo tipo de organizaciones es considerado, hoy en día, un importante medio que puede contribuir a alcanzar el desarrollo socioeconómico de un país. El presente proyecto profesional reconoce la importancia de las empresas sociales y la contribución de estas como herramienta para reducir brechas sociales y brindar mayores oportunidades. La empresa social Uma Vida, ha podido contar con oportunidades que le permitieron ingresar al mercado de agua embotellada con su marca Yaqua. El interés y apoyo inicial generado por el novedoso modelo empresarial les dio el impulso para promocionar su marca y el objetivo 5 social que está detrás de ella. Sin embargo, a tres años de su creación, Uma Vida no ha definido una estrategia clara para posicionar su marca en la mente del consumidor, lo que le impide crecer sostenidamente y pone en riesgo su supervivencia, comprometiendo a su vez la realización de los proyectos sociales, razón principal de su existencia. En el caso particular de Uma Vida, una pequeña empresa, cuya principal actividad económica es la venta de agua embotellada, las principales áreas funcionales que contribuyen de manera significativa a su gestión lo conforman las áreas de marketing y ventas. Es por ello que resulta conveniente centrar esfuerzos y recursos en diseñar el plan estratégico de marketing que permita mejorar la gestión de aquellas áreas que tienen un impacto directo y significativo en el crecimiento de la empresa social. Asimismo, cabe señalar que en el contexto de pequeñas empresas que no cuentan con planificación “el plan de marketing estratégico puede constituir un buen sustitutivo de la planificación estratégica” (Sainz de Vicuña Ancín, 2012, p. 71). En cuanto a la conveniencia del proyecto, surge la idea de elaborar un plan estratégico de marketing para Uma Vida basado en su potencial de crecimiento y en las oportunidades del mercado. Es por ello que el proyecto considera necesario llevar a cabo el análisis situacional y diagnóstico de la empresa social, una formulación estratégica de marketing y un conjunto de acciones tácticas que permitan posicionar la marca Yaqua y asegurar el crecimiento de la empresa social. La relevancia del presente proyecto se manifiesta en el impacto que la planeación de marketing puede generar en la empresa social, dotándola de estrategias que buscan asegurar su supervivencia en el mercado y el cumplimiento del objetivo social de llevar agua potable a comunidades peruanas sin acceso a este recurso. 5. Viabilidad Para definir la viabilidad se han considerado dos aspectos que permiten llevar a cabo una adecuada investigación. Estos aspectos son el acceso a la información y la organización eficiente del tiempo. Con respecto al primer punto, se llevó a cabo la recolección de información a través de fuentes primarias y secundarias. Para acceder a la información de Uma Vida se obtuvo la autorización del gerente general, Fernando Tamayo, quien autorizó que sus colaboradores y voluntarios brindaran entrevistas con el objetivo de poder realizar el análisis interno de la empresa social. En cuanto al segundo punto, con el objetivo de hacer un uso eficiente del tiempo y poder 6 realizar todas las actividades tanto de recolección de información como el de planteamiento de estrategias en el tiempo adecuado, se ha elaborado un diagrama de Gantt donde se detallan las actividades desde que se inició proyecto hasta que se presentó, (Ver Anexo A). 6. Limitaciones En el proceso de elaboración del presente proyecto, se encontraron puntos importantes que significaron una limitación para su desarrollo. En primer lugar, no se pudo acceder a la totalidad de la información financiera por considerarse información sensible por parte de la empresa social. Por ello, se llevaron a cabo algunos supuestos a partir de información general brindada en entrevistas con los trabajadores. Asimismo, se buscó obtener información externa de proveedores de Uma Vida sobre los costos de producción, gastos operativos y otros costos propios de la empresa. En segundo lugar, teniendo en cuenta el tiempo de operación en el mercado de Uma Vida, se observó que esta empresa no cuenta con información estructurada sobre la gestión de sus áreas funcionales, así como manuales de funciones establecidas y procesos. 7 CAPÍTULO 2: MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se procede a explicar el surgimiento de las empresas sociales en el mundo, Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y Perú. 1. Empresas sociales en el mundo El surgimiento de organizaciones con fines sociales se remonta a la aparición de emprendimientos de corte social alrededor del mundo, definido por Austin, Stevenson & Wei - Skillern como “una actividad innovadora, de creación de valor social, que ocurre al interior y a través de los sectores sin ánimo de lucro, de negocios y gubernamental” (2006 citado en Guzmán & Trujillo 2008). A partir de estos emprendimientos nace el concepto de empresa social como formalización de la actividad emprendedora: Cuando el emprendedor tiene éxito comienza el proceso de institucionalización del emprendimiento, formalizándose una organización que coordina y organiza los recursos y las capacidades para catalizar y ampliar el cambio social buscado (Austin et al, 2006). Este es el momento en el que surge, por esta vía, la estructuración de una empresa social como forma organizacional ulterior al emprendimiento social (Barea & Pulido, 2001, p. 4). Es así que surge el concepto de empresa social, el cual como señala Barrera amplió el significado del término empresa al asociarse no sólo con la generación de riqueza y creación de valor económico, sino también la creación de valor social al reconocerse como organizaciones de corte social donde las utilidades obtenidas son reinvertidas en el negocio o en la comunidad. (2007) 1.1. Empresas sociales en Europa Desde su creación y a largo de estos años, las empresas sociales en Europa han tenido un crecimiento considerable, reduciendo el porcentaje de problemas sociales y ambientales. Una característica de las empresas sociales europeas, es el enfoque en la inclusión laboral. Estas organizaciones consideraban que el fomento del desarrollo laboral de los ciudadanos permitiría lograr una cadena de desarrollo de mayor impacto, que alcance al mejoramiento de la calidad de vida de familias y la productividad de su país. Como afirma Defoumy y Nyssens (2010), en la década de 1990, un factor importante, dominante en toda Europa, fue la integración laboral impulsada por parte de las empresas sociales. 8 Por otro lado, un punto importante en las empresas sociales europeas es el vínculo cercano con el Estado, debido a los programas de subsidios destinados a estas empresas, lo cual les permite ser sostenibles y lograr un mayor impacto social del que podrían conseguir sin el apoyo del Estado. 1.2. Empresas sociales en EEUU Como señala Caballero (2013), tras un periodo de apoyo significativo a las organizaciones sin fines de lucro, el gobierno norteamericano recortó el presupuesto dirigido a este tipo de organizaciones, lo que llevó a muchas de ellas, como las ONG’s, a buscar nuevas maneras de captar ingresos y sostenerse por sí mismas. Para la creación de estrategias de negocios, estas organizaciones se apoyaron de asesoría externa que les permitiera aplicar herramientas y estrategias que normalmente se usan en empresas del ámbito lucrativo en sus emprendimientos. Es así que el primer concepto de empresa social que nació en EEUU fue el de aquella empresa sin fines de lucro que realiza actividades comerciales para sostener su misión social. (Defoumy & Nyssens, 2010). Una característica que surgió a partir de esta situación fue la limitada relación entre las actividades comerciales de estas empresas y sus fines sociales (Caballero, 2013). Es así que, “en la tradición anglosajona (particularmente en Estados Unidos) se define a las empresas sociales como organizaciones sin ánimo de lucro, más orientadas al mercado y que siguen estrategias de generación propia de ingresos.” (Fisac, Moreno, Mataix, & Palacios, 2011, p. 4) 1.3. Empresas sociales en Latinoamérica La aparición de empresas sociales en Latinoamérica parte de un contexto social distinto a los de Europa y EEUU, dado que surgieron a partir de las recesiones económicas que contribuyeron al incremento de brechas sociales, en países donde los gobiernos fallaron y colapsaron en cuanto a la provisión de servicios sociales. Ante esta situación, fueron las organizaciones sin fines de lucro las que asumieron la función de intentar resolver los problemas sociales. En este proceso de cambio, Latinoamérica se separó de paradigmas antiguos y redefinió nuevos roles públicos-privados en la producción de servicios sociales. En esta misma línea, varios autores señalan la importancia del surgimiento de empresas sociales en Latinoamérica como organizaciones que buscan mermar las ineficiencias de los Estados: América Latina no necesita una economía correctiva del daño causado por las actividades actuales: se requiere una economía regenerativa que busque de manera explícita recuperar y valorizar tanto los ecosistemas degradados, como el tejido social urbano y rural que sufren 9 con las formas del crecimiento económico en la región (Abramovay, Correa, Gatica, & Van Hoof, 2013, p. 11). Para el caso latinoamericano, las empresas sociales que nacieron bajo este objetivo surgieron en el concepto de iniciativas de mercado desarrolladas por organizaciones sin fines de lucro y cooperativas (Sekn, Márquez, Raficco, & Berger, 2010). Es así que el factor que la diferencia de otro tipo de organización sea la utilización de un enfoque de mercado para conseguir cumplir su misión social (Alter, 2003). Por otro lado, por parte de las empresas privadas también se ha visto un interés en la creación de valor social. Ante esto, Alter (2003) señala que uno de los primeros pasos de las organizaciones con fines de lucro en el abordaje de problemáticas sociales constituye otro de los antecedentes en el surgimiento de empresas sociales en Latinoamérica. En la misma línea, se ha observado cada vez más frecuentemente, que las organizaciones del ámbito lucrativo también buscan cumplir un doble rol que genere un impacto positivo en la sociedad. Con respecto a esto, Alter (2003) menciona dos fenómenos que están influenciando el contexto latinoamericano actual: la responsabilidad social corporativa y las empresas sociales y sus emprendedores sociales. 1.4. Empresas sociales en el Perú En el Perú, el concepto de empresa social continúa siendo poco explorado, dado que en un inicio se conoció a las organizaciones sin fines de lucro como las entidades que buscaban activamente la solución de los conflictos y brechas sociales. (Farber, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015). Según Farber et al (2015), si bien no existen muchos casos de empresas sociales constituidas como tales, se encuentran en su lugar otros tipos de organizaciones las cuales han sido creadas teniendo como premisa cumplir objetivos sociales, como las cooperativas y las micro financieras. Las primeras, nacidas bajo el enfoque del trabajo conjunto, con el fin de lograr beneficios económicos y de cooperación para sus miembros a través de la producción y comercialización de productos o servicios. Mientras que las micro financieras, han servido por largo tiempo a la sociedad a través de créditos financieros enfocados en individuos de la base de la pirámide. A parte de estas organizaciones, en los últimos años el fenómeno de las empresas sociales ha presentado un mayor crecimiento, lo que se ha podido observar con la cantidad de emprendimientos de corte social y la creación de empresas con fines netamente sociales. Sin 10 embargo, en el contexto peruano se observan algunas limitaciones que podrían contribuir negativamente a este crecimiento. Una de las limitaciones que tienen las empresas sociales en el Perú es que “a pesar de la presencia de emprendedores y empresas sociales existe un gran desconocimiento respecto a sus características de las organizaciones que lideran”. (Fuch, Prialé, & Caballero, 2013, p. 2). Dado que en el Perú el concepto de empresa social no está muy difundido, esto no permite que el mensaje social se conozca adecuadamente y se aproveche el alcance que podría tener. Asimismo, el aspecto legal también cobra importancia. “Dado que en el Perú no hay una forma legal específica para designarlas, pueden estar inscritas como organización con fines de lucro o sin fines de lucro.”(Fuch, Prialé, & Cabellero, 2014, p. 5). El hecho de no ser legalmente reconocidas como empresas sociales implica la utilización de otras figuras legales que le permitan existir. Un aspecto positivo, señala Farber et al (2015), es el interés de emprendedores jóvenes por este tipo de empresas en las que encuentran una noción de sentido de propósito mayor respecto a las organizaciones convencionales. Esto sumado al contexto económico estable representarían factores que incentivarían su crecimiento en el país. Asimismo, la creación del Comité de Promoción del Sistema B en el Perú, acompañado de otras iniciativas impulsoras de este tipo de empresas permitirían no solo el crecimiento de las empresas sociales sino también la creación de entidades de apoyo al emprendimiento social, necesario y vital para las primeras etapas de este tipo de organizaciones. (Farber et al., 2015) 11 CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL En el presente capitulo se desarrollarán conceptos importantes para el desarrollo del plan estratégico de marketing del presente proyecto. 1. Definición y clasificación de los tipos de organizaciones 1.1. Tres sectores Las organizaciones se dividen en tres sectores: público, privado y tercer sector. En cuanto al sector público, “las organizaciones públicas forman parte del aparato estatal o dependen de él y se encargan de la solución de los problemas que les sean delegados por este aparato” (Rodríguez, Flores, & Miranda, 2013, p. 176). En cuanto al sector privado, “el subsistema económico ha globalizado las actividades económicas según un modelo de mercado y las organizaciones dedicadas a ello persiguen fines de lucro, acordes con dicho modelo” (Rodríguez, Flores, & Miranda, 2013, p. 176). Por último, el tercer sector está “constituido por Organizaciones No Gubernamentales (ONG), que buscan enfrentar los problemas insuficientemente tratados por las organizaciones públicas gubernamentales, y Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL), que velan por problemas dejados de lado por las organizaciones privadas con fines de lucro” (Rodríguez, Flores, & Miranda, 2013, p. 176). 1.2. Empresas sin fines de lucro En la literatura anglosajona las entidades no lucrativas se caracterizan por cinco requisitos: a) Organización formal, es decir, la entidad debe estar estructurada, con objetivos claramente establecidos, identificación de su masa social y, normalmente, con un estatuto legal específico; b) Privada, esto es, institucionalmente separada del Sector público, sin que éste pueda nombrar a sus administradores ni establecer su política general, aunque puede tener apoyo financiero público; c) No lucrativa, lo que significa que no pueden distribuir beneficios a las personas que controlan la entidad. Si se obtienen beneficios se destinan al desarrollo de sus fines o se reinvierten; d) Autogobierno de la propia entidad, disponiendo ésta de una regulación propia de sus órganos de gobierno que no pueden estar sometidos a otras entidades, ni públicas ni privadas; e) Participación voluntaria en el desarrollo de sus actividades, lo que supone que la entidad utiliza trabajo no 12 remunerado, o donaciones altruistas sin perjuicio de que también se contrata en el mercado factores productivos remunerados. (Salamon & Anheier 1992 citado en Barea & Pulido 2001). 1.3. Clasificación de la empresa por su giro de negocio Las empresas se clasifican por su giro de negocio en empresas industriales, comerciales y de servicios: “Las empresas industriales se dedican tanto a la extracción y transformación de recursos naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y a la producción de artículos de consumo final” (Hernández , 2006, p. 14) “Las empresas comerciales se dedican a la compra-venta de productos terminados, y sus canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, así como los comisionistas” (Hernández , 2006, p. 14) “Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus fines pueden ser o no lucrativos” (Hernández , 2006, p. 14) 2. Definición de valor económico y social 2.1. Valor económico “La creación de valor económico consiste en la identificación de oportunidades, en donde los beneficiarios del valor creado están dispuestos a pagar un precio por él que es superior al costo de producirlo, por lo que se genera riqueza material” (Sekn, 2006, p. 286) Para Sekn (2006), el valor económico se obtiene cuando suceden dos cosas importantes: se maximiza el valor que se captura por parte de los clientes y se minimiza los gastos implicados en la producción. 2.2. Valor social La creación de valor social “consiste esencialmente en cambiar para bien las vidas de los individuos, mediante la consecución de objetivos socialmente deseables” (Sekn, 2006, p. 286) El valor social es “la búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la mitigación de efectos secundarios indeseables de la actividad económica” (Sekn, 2006, p. 296) 13 2.3. Relación entre el valor social y valor económico En el caso de emprendimientos sociales, cuando se dice que estos combinan valor social y económico significa que se “crea valor que puede ser capturado y retribuido por los destinatarios (por ejemplo, clientes con gran poder adquisitivo), y que al mismo tiempo crea valor socialmente deseable que no habría podido ser remunerado en forma autónoma por los beneficiarios”. (Sekn, 2006, p. 298) 3. Definición de empresas sociales El surgimiento de las empresas sociales en el mundo ha contribuido a generar interés por diferentes actores. Debido a ello, diversos autores han estudiado estas organizaciones para comprender su funcionamiento y poder definirlas teniendo en cuenta sus características más resaltantes. Uno de los principales referentes sobre empresas sociales es Muhammad Yunus1, este define a las empresas sociales como organizaciones que tienen por objetivo “resolver un problema social usando los métodos de los negocios, incluida la creación y venta de productos y servicios” (Yunus, 2011, p. 29). Asimismo, una empresa social aparte de la creación de valor social, tiene que poder ser auto-sostenible como cualquier empresa. En palabras de Yunus: La empresa social es un negocio porque debe sostenerse por sí mismo, es decir, debe generar los ingresos suficientes para cubrir sus propios costes. Parte del excedente económico que crea la empresa social se invierte en ampliar la empresa, y se guarda una parte como reserva para cubrir imprevistos. (Yunus, 2011, p. 19). Las empresas sociales serian de dos tipos, una empresa tipo I centrada en resolver una problemática social específica, sin contar con pérdidas ni dividendos y donde los propietarios reinvierten los beneficios para expandir y perfeccionar el negocio, y una empresa tipo II cuya característica principal estaría en tener como propietarios de la organización a personas con bajos recursos, administrando la empresa directamente o a partir de un asociación de empresas que tienen un objetivo social específico. (Yunus, 2011). En la misma línea, Bornstein y Davis, describen a la empresa social como: 1 Fundador del Grameen Bank y condecorado el 2006 con el premio Nobel de la Paz por su trabajo para erradicar la pobreza. Además del Grameen Bank, ha sido fundador de varias empresas sociales centradas en resolver distintas problemáticas sociales, con lo que ha podido esbozar diferentes modelos de empresas sociales, lo que le permitió conceptualizar a este tipo de organizaciones. 14 Una organización que ataca problemas a través de un formato de negocios, incluso si no está legalmente estructurada como una entidad con fines de lucro. Es la combinación de negocios y filantropía, es una estrategia prometedora porque permite a una organización social beneficiarse de las estrategias de los empresarios tradicionales. (Bornstein & Davis, 2010, p. 15) Según Chliova, Iglesias, Navarro y Rodríguez (2011), las empresas sociales se crean con el objetivo principal de crear valor social y se construye a partir de tres ejes básicos: la creación de valor social, la creación de valor económico y la estrategia y enfoque empresarial. Por otra parte, se señala también que es necesario dar énfasis a la creación de valor económico a largo plazo para que una empresa social pueda considerarse como tal. Esto también señala una clara diferencia con las ONG’s que son organizaciones que dependen de donaciones y subvenciones. Ahondando más en la generación de sostenibilidad económica, los autores señalan una característica que Yunus considera parte fundamental de la empresa social Tipo I, la gestión del excedente. Si bien la reinversión del beneficio es una práctica común entre empresas sociales no se considera que sea un requisito excluyente para diferenciar una empresa social de otra organización, aunque sí señalan que es una práctica viable y hasta deseable. (Chliova, Iglesias, Navarrro, & Rodríguez, 2011) En otras palabras y según las definiciones de los autores mencionados anteriormente, una empresa social sería una organización autosostenible, que utiliza las dinámicas de mercado con la finalidad de perseguir fines enteramente sociales, y para ello, las ganancias obtenidas por la actividad económica que maneja se destinan únicamente al fin social y la mejora de la empresa social. Los modelos de empresas sociales se pueden ver en el Anexo B y los modelos operativos de empresas sociales en el Anexo C. 4. Consumo socialmente responsable En la medida en que las organizaciones adoptan prácticas de responsabilidad social en el centro de su negocio, mayor ha sido el reconocimiento y preferencia de los consumidores hacia sus productos y servicios. La sociedad de consumo ha ido incorporando nuevos valores y nuevas demandas, siendo una de estas el consumo responsable como una tendencia a explotar por las marcas y organizaciones. Organizaciones internacionales han investigado al consumo social y al consumidor responsable con el objetivo de obtener datos acerca de esta conducta de compra. 15 “El consumo responsable defiende los efectos positivos de un consumo cuidadoso con el medio ambiente y las personas, consciente, frente a un consumo excesivo, superfluo e innecesario, dañino para la vida del Planeta, y, por tanto, para todos sus habitantes” (United Nations International Children's Emergency Fund, 2003) “El consumidor socialmente responsable se define como el consumidor ciudadano que no solo se interesa por satisfacer sus necesidades, sino que integra en sus decisiones de compra su preocupación por el medio ambiente y las causas sociales” (Arredondo, Maldonado, & De la Garza, 2011, p. 287). Según Freestone y McGdrick (2008) el consumidor está cambiando su comportamiento de compra hacia un consumo responsable, cambiando su preferencia hacia empresas que brinden productos socialmente o ambientalmente responsables, aunque sus motivos siguen siendo desconocidos. Según estudios sobre la motivación de los consumidores para adquirir una conducta de compra responsable, se llegó a la conclusión de que las actitudes hacia responsabilidad social se dividían únicamente en fines meramente económicos o en fines meramente altruistas; sin embargo, en investigaciones más profundas se pudo encontrar que las motivaciones del comportamiento de consumo responsable responden a factores más complejos como motivos centrados en el propio consumidor (egoístas) y motivos centrados en otros individuos basados en valores (Scholder, Webb y Mohr 2006, citado en Arredondo, Maldonado y De la Garza, 2011) Tomado desde un enfoque psicológico, Luna (2000) señala que la sociedad favorece el uso de productos y servicios, asumiendo el significado de estos bienes como medios de construcción de la personalidad, por lo que se puede inferir que el consumo social permite la construcción de la personalidad centrada no en el individuo sino en la comunidad. (Arredondo, Maldonado, & De la Garza, 2011) Para construir el perfil del consumidor responsable, se realizaron diversos estudios que arrojaron relaciones entre determinadas variables, entre las que se encontró al nivel socioeconómico y al rango de edad como características del consumidor responsable. En cuanto a la variable de estatus socioeconómico, se halló que estaba estrechamente relacionada con el consumo social, es decir, a mayor nivel socioeconómico el individuo presentaba mayor conciencia social; sin embargo, en cuanto a la variable edad, se observó que presentaba un comportamiento inversamente proporcional, dado que a menor edad del individuo, más dispuesto se encontraba este a adquirir un 16 comportamiento de consumo responsable. (Thomas y Cunningham 1972, citado en Arredondo, Maldonado y De la Garza, 2011) 5. El Plan de marketing En la actualidad, el plan de marketing ha ganado mayor importancia para la empresa, en la medida que se ha convertido en una herramienta esencial para la toma de decisiones a nivel estratégico. Un plan de marketing es “un documento escrito en el que se establecen las estrategias y acciones de marketing para cumplir con los objetivos del área y de la empresa en un determinado periodo de tiempo”. (Mayorga & Araujo, 2014, p. 17) En cuanto a la formulación del plan de marketing, Kotler señala dos niveles diferenciados: El plan de marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de marketing, que establece los objetivos y estrategias de marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las oportunidades de mercado, y el plan táctico de marketing, que determina tácticas específicas de marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio (Kotler, 2001, p. 64) Respecto a esto, Mayorga señala que las diferencias entre estos dos niveles se refieren básicamente al periodo de tiempo en el que se enfocan, señalando que el plan marketing estratégico cuenta con una perspectiva a mediano y largo plazo, mientras que el plan marketing operativo se enfoca en el corto plazo con mayor detalle a diferencia del estratégico. (Mayorga & Araujo, 2014) 6. Estructura del Plan de Marketing La estructura de un plan de marketing propuesta por Mayorga consta de cinco etapas: 1) Análisis de la situación y plan estratégico 2) Investigación de mercados 3) Formulación estratégica de marketing 4) Mezcla de marketing 5) Evaluación económico financiera (Mayorga & Araujo, 2014) La primera etapa constituye el análisis externo e interno de la organización. En el entorno externo se toman en cuenta las variables generales y el entorno competitivo, mientras que el interno se describe todo lo referente a la organización. (Mayorga & Araujo, 2014) 17 En cuanto a la investigación de mercados, el proceso está comprendido por “la definición del objetivo de investigación, la determinación de las fuentes de información requeridas, el establecimiento de la muestra, el diseño del cuestionario, la administración de la obtención de datos, la preparación del informe y el seguimiento”. (Mayorga & Araujo, 2014, p. 21) La investigación de mercado permite la toma de decisiones estratégicas para la empresa y el producto, dado que brinda información relevante sobre el consumidor y el segmento meta a partir del uso de diversas herramientas cualitativas y cuantitativas. Respecto a las herramientas cuantitativas, Jeffrey Pope (2002), señala diferentes formas de analizar los resultados de una encuesta de prueba de concepto, donde muestra el proceso de ponderación de la disposición de compra para determinar el potencial de penetración de un determinado producto, tomando como supuesto que el hecho de que una persona muestre disposición de compra hacia un determinado concepto, no quiere decir, con seguridad, que comprará el producto. En este caso, se diseña la pregunta de aceptación del concepto a manera de respuesta múltiple otorgándole un porcentaje a cada respuesta según la ponderación asignada. Estas respuestas varían entre “definitivamente lo compraría” (con ponderación de 75%), “probablemente lo compraría” (con ponderación de 25%), “no sé si la compraría o no” (con ponderación de 10%), “probablemente no la compraría” (con ponderación de 3%) y “definitivamente no la compraría” (con ponderación de 2%). (Pope, 2002) En cuanto a la formulación estratégica de marketing esta se basa en el establecimiento de cuatro tipos de estrategias: segmentación de mercados, posicionamiento, crecimiento y competencia. Posteriormente, en la mezcla de marketing se plantean acciones para producto, plaza, precio y promoción. Finalmente, la evaluación económico-financiera se establece mediante herramientas financieras y la viabilidad del proyecto. (Mayorga & Araujo, 2014) 7. Insights En el marketing contemporáneo se ha observado un cambio en el enfoque de comunicación de productos a personas. En este contexto ha nacido el concepto de Insights como fuentes de conocimiento profundo de la mente del consumidor, mediante el cual se construyan marcas basadas en personas, cercanas a sus clientes y se forjen relaciones perdurables con estos. 18 Un insight es aquella revelación o descubrimiento sobre las formas de pensar, sentir o actuar del consumidor frescas y no obvias, que permiten alimentar estrategias de comunicación, branding e innovación. En otras palabras, un insight potente tiene la capacidad de conectar una marca y un consumidor de una forma más allá de lo evidente, y no sólo vender. (Quiñonez, 2013, p. 33) Cristina Quiñones (2013) propone una metodología para construir el insight del consumidor, la cual consta de cinco etapas: datos, información, hallazgo, consumer insight e idea de marketing. Figura 1: Pirámide del insight Idea en Marketing: ideas en innovación o comunicación basada en los insights. Consumer Insight: verdades humanas que conectan marcas con las personas. Hallazgo: Metáfora profunda que se deriva de la información del significado real del producto. Información: Interpretación de las razones subyacentes detras de los datos/hechos observados Datos: observaciones, hechos o datos estadísticos Fuente: Quiñonez (2013). 8. Posicionamiento Kotler y Armstrong (2013), definen posicionamiento como el lugar que ocupa determinado producto o marca en la mente del consumidor, en base a percepciones y sentimientos construidos alrededor de estos. En otras palabras, el posicionamiento se define como “acto de diseñar la oferta y la imagen de la compañía de manera que ocupe un lugar distinto y preciado en la mente de los clientes objetivo” (Kotler y Keller 2006 pág 98 citado en Keller 2008). Construir el posicionamiento de una marca constituye un paso importante a llevar a cabo en el plan de marketing ya que es la base sobre la cual se desarrollarán las actividades promocionales con el fin de comunicar el posicionamiento elegido para la marca de manera constante y consistente. 19 9. Branding Kotler y Armstrong (2013) definen el significado de marca como una representación de las percepciones y sentimientos que los consumidores tienen y se forman sobre el producto. Asimismo, los autores señalan el concepto de capital de marca (Brand equity) como la respuesta diferenciada del consumidor ante un determinado producto o su marketing a partir de la exposición a la marca. Como se menciona, la perspectiva del cliente es clave en la valoración de la marca, esto se puede resumir en que “el poder de la marca reside en la mente del consumidor”. (Keller, 2008, p. 48) Entre los principales modelos de medición de capital de marca se encuentran el Modelo de Valor de Activo de Marca, Modelo de Aaker, Brandz y Resonancia de Marca. Las características e indicadores de medición se encuentran en la Tabla 1. Tabla 1: Modelos de Brand Equity MODELOS DE BRAND CARACTERÍSTICAS EQUITY Valor de Activo de Marca Desarrollado por la agencia Young and Rubicam, el cual mide el valor de una marca basándose en cuatro componentes clave: diferenciación, relevancia, estima y conocimiento. Modelo de Aaker Desarrollado por David Aaker se basa en cinco categorías para medir la marca relacionada a pasivos y activos, siendo estos: lealtad de marca, conciencia de marca, calidad percibida, asociaciones de marca y otros activos de marca. Brandz Modelo de fortaleza de marca desarrollado por Millward Brown centrado en la pirámide de dinámica de marca, siendo las etapas: presencia, relevancia, resultados, ventaja y vinculación emocional. Resonancia de Marca Modelo que considera cinco fases para la creación de marca: prominencia de marca, rendimiento de marca, imagen de marca, juicios de marca, sentimientos de marca y resonancia de marca. Fuente: Kotler & Kevin (2006). 20 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA En este capítulo se plantea el procedimiento que se seguirá para realizar la recolección de información de distintas fuentes para llevar a cabo el presente proyecto profesional2. 1. Enfoque y diseño metodológico Como se explicó en capítulos anteriores, el objetivo de este proyecto es diseñar un plan estratégico de marketing para la empresa social Uma Vida, el cual permita posicionar la marca Yaqua en la mente del consumidor e incrementar las ventas. La estrategia de investigación del presente proyecto es el estudio de caso puesto que estudia un problema y permite la comprensión del mismo en su contexto real (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2014) La metodología del proyecto posee un enfoque mixto con predominancia cualitativa, puesto que se emplearán en su mayoría herramientas cualitativas como entrevistas a distintos actores, focus group y observaciones, mientras que se utilizará la encuesta como única herramienta cuantitativa. Para explicar esta metodología, se escogió plantearlo por etapas, las cuales están relacionadas a cada uno de los objetivos planteados en el Capítulo 1. Las etapas son: 1) Análisis del entorno interno y externo, 2) Investigación de mercado y 3) Planeamiento estratégico y diseño táctico de marketing. Las primeras dos etapas tienen un alcance descriptivo mientras que la tercera culmina con un alcance propositivo correspondiente al objetivo del proyecto. A continuación, se explicarán las etapas señalando el enfoque y herramientas a utilizar en cada una: 2. Metodología del análisis del entorno interno y externo En esta etapa se realizó la revisión de fuentes primarias y secundarias para plasmar el contexto interno y externo de Uma Vida. Para el contexto interno, las herramientas utilizadas pertenecen al enfoque cualitativo, a través de entrevistas a los colaboradores y el Gerente General de Uma Vida con el fin de esbozar una idea general de la organización y realizar un análisis de las áreas principales. Para analizar la información obtenida se emplearon herramientas y matrices estratégicas tales como la cadena de valor, análisis de áreas funcionales, análisis VRIO y clima organizacional, las cuales sirvieron de insumo para la construcción de la matriz EFI, la cual señala las principales fortalezas y debilidades de la empresa a partir de la investigación realizada. Respecto al entorno externo, se realizó una revisión de fuentes secundarias que permitieron construir el entorno del mercado de la categoría de agua embotellada. Este inició con la descripción 2 Ver Anexo D: Matriz de consistencia 21 de las mega-tendencias mundiales que influirán en la actividad económica y la vida de las personas en los próximos años, para luego realizar el análisis PESTE del entorno peruano. A este análisis se le añade el análisis del mercado de bebidas y aguas embotelladas, así como el análisis de las principales marcas de agua embotellada en el mercado limeño a través de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), información complementada con el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Con el análisis del entorno externo se procedió a construir la matriz EFE, la cual describe las principales oportunidades y amenazas del mercado. Por último, se realizó la matriz FODA cruzada obtenida a partir del análisis de las matrices EFE y EFI, lo cual sirvió para plantear los lineamientos estratégicos de Uma Vida. 3. Metodología de la investigación de mercado En esta etapa se presenta el diseño de la investigación de mercado, el cual muestra el proceso que se llevará a cabo en dicha investigación. Para esto se utilizará el diseño exploratorio, como primera fase, y el diseño concluyente de carácter descriptivo, como segunda fase, con el fin de obtener la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. Las fases en la investigación responden al objetivo de cada diseño, siendo el exploratorio útil para proporcionar información preliminar que brinde una mayor comprensión del problema y defina el rumbo de la investigación, en la cual se utilizan principalmente herramientas cualitativas. Los resultados de esta etapa, sin embargo, serán tentativos hasta que se aplique el diseño concluyente el cual tiene la capacidad de comprobar los resultados de la etapa exploratoria y darles validez, siendo las herramientas cuantitativas las utilizadas para cumplir ese objetivo. (Malhotra, 2008). Como se menciona anteriormente, esta etapa presenta un enfoque mixto dado que se utilizan herramientas del enfoque cualitativo y cuantitativo. Para este enfoque el diseño metodológico de investigación más idóneo y el que se acopla al esquema de la metodología de investigación de mercados explicada líneas arriba, es el diseño exploratorio secuencial, el cual consta de “una fase inicial de recolección y análisis de datos cualitativos seguida de otra donde se recaban y analizan datos cuantitativos” (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2014, p. 551) Es así que las fases en la investigación de mercados se desarrollaron de manera secuencial en la investigación. La fase exploratoria se enfocó en la comprensión y profundización del comportamiento del consumidor y sobre los principales canales de venta. Mientras que la fase 22 concluyente descriptiva, se centró en obtener información sobre hábitos de consumo y disposición de compra de Yaqua. A continuación, se desarrolla a más profundidad cada fase: 3.1. Fase Exploratoria En esta fase se utilizaron 3 herramientas diferentes con el fin de obtener información sobre el cliente y los puntos de venta. Siendo estas focus groups3, entrevistas4 y observaciones5. En los focus groups el objetivo se centra en analizar al grupo y sus conclusiones sobre diversos temas, en el caso de las entrevistas, estas se enfocan en recoger respuestas de una persona sobre un tema específico. Mientras que las observaciones son herramientas usadas para comprender procesos y describir determinadas situaciones (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2010). Para términos de la investigación de mercado se determinó diferentes perfiles de participantes para cada herramienta, siendo los focus group aplicados a personas pertenecientes al segmento inicial6 de Yaqua con el objetivo de explorar los hábitos de consumo entorno a la compra de agua embotellada, conocer la percepción acerca de las principales marcas y grado de aceptación hacia la marca Yaqua. Por otro lado, las entrevistas fueron aplicadas a clientes regulares de Yaqua pertenecientes al segmento inicial, dado que se pretendía explorar aspectos más profundos acerca de los motivos que incentivaban la compra de Yaqua y sobre otros aspectos acerca de la satisfacción del cliente con el producto. Respecto a las observaciones estás se utilizaron con el propósito de comprender el comportamiento de compra del cliente en los principales canales de venta del producto. En primer lugar, se llevaron a cabo cuatro focus group estructurados con participantes pertenecientes al segmento inicial. En segundo lugar, se realizaron 30 entrevistas semi-estructuradas a consumidores regulares de Yaqua y posteriormente, se realizaron 40 observaciones moderadas en algunos puntos de venta de canal moderno (supermercados), tradicional (bodegas) y tiendas de conveniencia. 3 Ver Anexo L: Guía de preguntas para focus group 4 Ver Anexo M: Guía de entrevista 5 Ver Anexo O y P: Guía de observación en el canal moderno y Guía de observación en el canal tradicional 6 El segmento inicial es un segmento provisional, formado por cuatro factores de segmentación detallado en el Capítulo 6, el cual teniendo en cuenta los resultados de la investigación de mercado será utilizado para comprobar o descartar a dicho segmento como mercado meta del producto. 23 3.2. Fase Concluyente descriptiva Con el objetivo de profundizar más en el segmento inicial y obtener información medible que aporte datos útiles para la toma de decisiones, en esta fase se utilizó la encuesta estructurada7 como herramienta principal. Para obtener una muestra representativa se utilizó el muestreo probabilístico; el cual, como señala Hernández et al. (2014), proporciona a todos los miembros de un grupo determinado la misma posibilidad de ser elegidos. Para llevar a cabo esta fase, se estableció la siguiente fórmula para poblaciones infinitas, con la cual se obtuvo la cantidad de personas a encuestar8: De modo que usando un nivel de confianza de 1.96 y un error estimado de 5%, donde p y q representan ambos 0.5, se procedió a despejar n dando una muestra de 384 personas, sin embargo, para efectos del presente proyecto se realizaron 400 encuestas. 4. Metodología del planeamiento estratégico y diseño táctico de marketing Esta etapa tiene un carácter propositivo dado que se plantean y diseñan estrategias del plan comprendido en objetivos de marketing. Además, se desarrollan las estrategias de segmentación, branding y posicionamiento. Asimismo, se establece el diseño del plan operativo de marketing, formado por el marketing mix (producto, precio, plaza y promoción) siendo los últimos dos elementos a los que se les proporcionó mayor énfasis. Para ello, se revisaron fuentes secundarias que permitieron proporcionar una base teórica a la propuesta y como fuentes primarias se realizaron cinco entrevistas semi- estructuradas a expertos para obtener una perspectiva práctica complementando la perspectiva teórica, permitiendo un planteamiento de estrategias específicas para la realidad de Uma Vida. A continuación, se muestra la Tabla 2 correspondiente a la relación de entrevistas a expertos: 7 Ver Anexo S: Guía de encuestas 8 Ver Anexo E: Población de Lima metropolitana de la zona 6 y 7 APEIM de 17 a 34 años. 24 Tabla 2: Relación de entrevistas a expertos EXPERTO TEMA FECHA DE ENTREVISTA Miguel Córdova Distribución y logística 30/06/2016 Carlos Muente Trade-marketing 20/07/2016 Christian Nuñez Marketing digital 16/08/2016 Claudia Villarán Branding 24/08/2016 Paul Gogin Comunicación social 31/08/2016 25 CAPÍTULO 5: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO El presente capítulo está conformado por el análisis del entorno de Uma Vida, siendo este el análisis externo e interno de la empresa social, el cual concluye con el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización en una matriz FODA cruzada. 1. Descripción de la empresa En julio del 2011 nace Yaqua como idea de negocio bajo la razón social de Uma Vida S.A.C, siendo su actividad económica la venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco, de acuerdo a su inscripción en SUNAT. Sin embargo, no es sino hasta agosto de 2013 que es lanzada al mercado por primera vez con ayuda de tres importantes aliados estratégicos9: Scotiabank y Asociación Unacem quienes dieron el capital semilla aproximado de S/. 400,000.00 e Industrias San Miguel con quien se firmó un convenio de cinco años para llevar a cabo el proceso de embotellado. Yaqua fue creada bajo el modelo operativo de subsidio cruzado entre una empresa comercial y una ONG relacionada. Esto quiere decir que se encuentra enmarcada en una figura que le permite funcionar como empresa social, dado que no existe un marco legal como tal para este tipo de empresa. Es así que Uma Vida destina el 100% de sus dividendos a la ONG Bien por Bien, el 99.8% proviene de los dividendos de Uma Vida y el 0.2% proviene de sus co-fundadores Fernando Tamayo y Daniel Franco, quienes mantienen ese porcentaje de accionariado simbólico con el fin de cumplir con el requisito de las sociedades anónimas cerradas que requieren de dos socios como mínimo con participación. Para asegurar que el 100% de dividendos sean destinados a la ONG, Tamayo y Franco tienen un acuerdo interno que específica que el porcentaje que les corresponde como dividendos es designado a la ONG. (Fernando Tamayo, comunicación personal, 12 diciembre, 2015) Actualmente, Fernando Tamayo gerencia y administra tanto la empresa como la ONG. Asimismo, dada la cantidad de trabajadores y colaboradores que tiene Yaqua y el nivel de facturación se considera como una pequeña empresa. A continuación, la Figura 2. explica el funcionamiento del modelo operativo que tiene Uma Vida, la cual tiene como objetivo financiar proyectos sociales de acceso y saneamiento de agua potable, cuyo destino final es impactar positivamente en un conjunto de beneficiarios. Cabe 9Tamayo, Fernando. “Aspiramos a formar un holding de empresas sociales de consumo masivo”. Semana económica. http://semanaeconomica.com/article/management/negocios/127570-aspiramos-a-formar-un- holding-de-empresas-sociales-de-consumo-masivo/ 26 mencionar que el 100% de los dividendos que recibe la ONG son utilizados únicamente para llevar a cabo la ejecución de proyectos relacionadas con el acceso a agua y saneamiento. Figura 2: Modelo operativo de Yaqua Adaptado de: Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs (2015). La ONG Bien por Bien se encarga de la planificación de los proyectos sociales en coordinación con otras ONGs que posean experiencia en este tipo de proyectos, siendo estos finalmente los entes ejecutores, realizando informes semanales sobre los avances de los proyectos que son revisados por Uma Vida. Las características definidas para elegir a la población beneficiaria son las siguientes:  Deben ser comunidades ubicadas en zonas rurales.  Deben tener un índice de pobreza extrema mayor a 40%  Tener una población total no mayor a 100 viviendas.  Las comunidades no deberán corresponder a la jurisdicción de una EPS (Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento)  Deben ser comunidades ubicadas en distritos priorizados por el MIDIS (Ministerio de Desarrollo e Inclusión) para la reducción de la desnutrición crónica infantil (2012) 10 (Yaqua, 2016) 2. Problemática social Al 2014, según SUNASS, en el Perú existían 8 millones de peruanos sin acceso a agua potable, de los cuales un millón se encuentran en Lima (Cita. A partir de esta carencia social surge 10 Criterios establecidos por la propia empresa, esta información se puede constatar en: http://yaqua.pe/page/como-funciona 27 el interés de los co-fundadores de Uma Vida de crear una empresa social que se enfoque en el problema social de la falta de acceso a agua y que destine sus dividendos para cambiar esta realidad. El Perú aunque se posiciona como el octavo país en el mundo que cuenta con mayores reservas hídricas en el planeta, sigue siendo uno de los países con problemas de abastecimiento de agua potable “El Perú cuenta con 106 cuencas hidrográficas por las que escurren 2’043.548,26 millones de metros cúbicos (MMC) al año. Asimismo, cuenta con 12.200 lagunas en la sierra y más de 1.007 ríos, con los que se alcanza una disponibilidad media de recursos hídricos de 2,458 MMC concentrados principalmente en la vertiente amazónica.” (Ministerio del Ambiente, 2016) Por otro lado, también menciona que “nuestro país cuenta con tres vertientes hidrográficas: la del Atlántico (genera 97,7% de los recursos hídricos), la vertiente del Pacífico (1,8% de los recursos hídricos) y la vertiente del Titicaca (el restante 0,5%).” (Ministerio del Ambiente, 2016) Según lo anterior, aunque el Perú cuenta con la mayor disponibilidad per cápita de agua dulce renovable en América Latina (74,546 MMC/persona al año), la distribución de los recursos hídricos es asimétrica. La concentración de núcleos urbanos y de las actividades productivas en las tres vertientes hidrográficas genera una situación donde la demanda por recursos hídricos es máxima en las zonas donde la disponibilidad y el abastecimiento de agua es más escaso (Ministerio del Ambiente, 2016). En relación a lo anterior y comprometidos con su misión social, a la fecha Uma Vida ha financiado tres proyectos sociales en total: en Huancavelica, Cajamarca e Iquitos. Los proyectos que se llevan a cabo en la sierra tienen que ver con la creación de infraestructura, mientras que los de la selva, con purificación de agua contaminada para el consumo y uso diario. (Alexis Cañari, comunicación personal, 21 de abril, 2016). En relación a lo antes presentado, la misión y visión de Uma Vida se formula de la siguiente manera: Misión:  "Transformar el consumo de agua embotellada en una corriente de cambio y solidaridad”. (Yaqua, 2016) 28 Visión:  "En el 2050, todos los peruanos contarán con acceso a agua limpia y saneamiento". (Yaqua, 2016) 3. Estructura Orgánica La estructura organizacional de Uma Vida cuenta con cuatro áreas principales: Ventas (dividido por los departamentos de Ventas Generales y Ventas Retail); Operaciones y Finanzas; Marketing y Publicidad e Impacto Social y Estrategia. Estas tres últimas áreas cuentan con un asistente el cual generalmente es un voluntario ad honorem11. Asimismo, Uma Vida cuenta con un consejo consultivo conformado por líderes de diferentes rubros como Alfredo Paino, Bartolomé Ríos, Carolina Trivelli, Fernando Fernandini, Henri le Bienvenu, Juan Pablo Klingerberguer, Manuel Rivera y Nicolás Polar, quienes son importantes y reconocidos profesionales con experiencia que aportan una perspectiva desde el enfoque social, público y privado. Ellos dan los lineamientos para que la empresa mejore su gestión, además de evaluar su progreso, así como sus procesos claves. Para ello, se llevan a cabo reuniones cada tres a seis meses para informar objetivos, metas y proyectos futuros. Ubicación: Actualmente, la oficina administrativa de Uma Vida se encuentra ubicada en Av. Javier prado este nro. 6330 dpto. 3 urb. Rivera de Monterrico lima - La Molina. Asimismo, cuenta con un almacén ubicado en Mz. D, Lote 19. Urb. Los Ángeles, Ate. 4. Análisis Interno 4.1. Áreas funcionales12  Área de Ventas Las ventas se dividen en dos canales: Retail y Corporativo o institucional. En la tabla 3 se muestran los diferentes clientes de cada canal: 11 Ver Anexo F: Organigrama actual de Uma Vida. 12 Para el análisis sobre las áreas funcionales de Uma Vida, se utilizó las entrevistas semi estructuradas al personal de la organización, para revisar un extracto de las entrevistas, ver Anexo G: Resumen de entrevistas a Gerente General y colaboradores de Uma Vida. 29 Tabla 3: Puntos de venta de Yaqua Canal Retail Canal moderno Wong, Metro, Plaza Vea, Vivanda, Tottus. Tiendas de Repshop conveniencia Farmacias MiFarma, Botical BTL, Boticas Fasa y Boticas Arcángel Canal corporativo o Universidades PUCP, ULima, USIL, Universidad Pacífico, Universidad institucional Científica del Sur, Universidad de Piura y UPC. Restaurants Accurio Restaurants, Francesco, Quinoa, Raw Café, Fresh bite, Miss Cupcakes y La Sanandría. Hoteles Doble Tree by Hilton, Belmond, Casa Anndina y Plaza del Bosque. Empresas Scotiabank, Asociación Unacem, EY, Brick, Profuturo AFP, corporativas PWC, Ferreyros y BCP. Fuente: página web de Yaqua y entrevistas (2015). El canal retail representa aproximadamente el 30% de las ventas anuales y está conformado por el canal moderno, tiendas de conveniencias y cadenas de farmacias. En cuanto a los supermercados e hipermercados el ingreso a estos puntos de venta fue creciendo paulatinamente y gracias al compromiso de las empresas por colaborar con el objetivo social de Uma Vida. Es así que el 2013 se ingresó a Tottus con 11 tiendas en Lima y 8 en provincias, posteriormente en octubre de 2014 se ingresó a Supermercados Peruanos (Plaza Vea y Vivanda) y finalmente en marzo de 2015 ingresaron a Cencosud (Wong y Metro); en cuanto a las tiendas de conveniencia se ingresó a la cadena de tiendas Repshop en abril de 2013 y se encuentran haciendo negociaciones para aumentar estos puntos de venta. (Andrea Huallpa, comunicación personal, 17 de marzo, 2016) En cuanto a las cadenas de farmacias, Yaqua se asoció con la cadena de boticas Mi Farma en diciembre de 2015 con la que mantienen una estrategia de co-branding mediante la cual todas las botellas de Yaqua que se expenden en las boticas llevan una etiqueta que señala que con el apoyo de Mi Farma se realizan proyectos de agua potable en el país. Este cliente, actualmente, representa el mayor porcentaje de ventas en el canal retail con un 15% de ventas en el primer año y se prevé que siga así pues se encuentran en negociaciones para incrementar la presencia de la marca a nivel nacional (Andrea Huallpa, comunicación personal, 17 de marzo, 2016). El canal institucional representa aproximadamente el 70% de ventas anuales y comprende hoteles, empresas corporativas, restaurantes y universidades siendo el 50% la venta conformado por empresas y hoteles. La razón de esto se debe al comportamiento de compra regular y en grandes cantidades de este tipo de clientes. (Diana Cuenca, comunicación personal, 4 de julio, 2016) 30 Como se puede observar, la mayor concentración de las ventas se encuentra en el canal institucional, debido principalmente a la cantidad de alianzas con el sector privado, hoteles, restaurantes y universidades. De manera contraria, el canal retail representa las menores ventas debido al volumen de venta en punto de venta (supermercado/tienda de conveniencia), puesto a la cantidad de productos vendidos en dichos establecimientos; sin embargo, la situación cambia en las cadenas de farmacias donde la alianza con Mi Farma, le permitió a Yaqua el ingreso a estos puntos de venta. Al ser Yaqua un producto de consumo masivo, se esperaría que los principales canales de venta del producto fueran el canal moderno y tradicional. Tan sólo en el 2015, el canal tradicional representó el 76.8% de ventas de agua embotellada, mientras que el canal moderno representó un 15.5% (Euromonitor, 2016). En Uma Vida, el canal moderno representa aproximadamente 10%, mientras que la presencia en el canal tradicional es nula en la actualidad, lo cual se debería a la ausencia de estrategias de distribución y promoción en punto de venta.  Área de Marketing y Publicidad El área de marketing y publicidad está compuesta por dos personas, jefe de área y asistente. En cuanto a la distribución de funciones y tareas, el jefe de marketing señalo ocupar la mayor parte de su tiempo en actividades operativas más que estratégicas, lo cual ha llevado a que no exista una planificación debida para el área. (Salazar, Comunicación personal, 28 de abril, 2016) En relación a lo anterior, también se encontró ausencia de objetivos formales claros y medibles para la gestión del área. El jefe de marketing enfoca sus esfuerzos en incrementar la presencia de la marca, por lo que las actividades de promoción se centran en estrategias BTL, de las cuales el boca a boca y la comunicación por redes sociales han sido las principales características de la relación con el público objetivo. Sobre la promoción del producto en punto de venta, la empresa realiza activaciones en universidades y promociona la marca en eventos de emprendimiento social. (Salazar, Comunicación personal, 28 de abril, 2016). Entre los puntos por mejorar identificados a partir de la entrevista, se encuentran generar mayor presencia y promoción de marca en puntos de venta, mejorar la comunicación de los proyectos realizados y lograr posicionar la marca. Sobre a la presencia en el punto de venta, como se mencionó, la empresa no ha realizado inversiones en la debida promoción ni presencia de su marca en el punto de venta, lo que genera en ocasiones ausencia de producto en góndola, lo cual es señalado por algunos consumidores a través de sus redes sociales. Asimismo, la comunicación a 31 través de sus diferentes plataformas digitales ha sido desordenada y no cuenta con una pauta o matriz de contenidos estructurada. En cuanto a la comunicación acerca de los proyectos sociales, se observó poca información acerca de la planificación y los resultados de la ejecución en los proyectos en la página web de la marca, así como en las redes sociales. A pesar de haberse ejecutado 4 proyectos en la actualidad, solo figura información acerca de un proyecto en su página web. Finalmente acerca del posicionamiento de la marca, se necesita planificar una estrategia que llegue de manera coordinada y consistente a los consumidores incentivando la compra del producto e informando acerca del factor diferenciador de la marca, tanto on-line como off-line.  Área de impacto social y estrategia: Esta área nace a partir de las necesidades que se fueron generando dentro de la organización. Entre las principales funciones del área se encuentran la medición del impacto generado por los proyectos que se llevan a cabo y establecer estrategias que permitan aprovechar nuevas oportunidades para Uma Vida. (Alexis Cañari, comunicación personal, 21 de abril, 2016) El área de impacto social está constituida por dos personas, una jefa y una asistente de impacto social. La primera se encarga de tareas principalmente claves para la organización relacionadas con las estrategias y es considerado la mano derecha del gerente general en actividades principales como mantener contacto y comunicación constante con los principales aliados estratégicos, así como la búsqueda de nuevos y posibles aliados para Uma Vida. Por otro lado, el asistente de impacto social tiene entre sus principales funciones la redacción de postulaciones para concursos ya sean internacionales o nacionales con los cuales se busca obtener nuevas fuentes de financiamiento o capacitaciones. Otra de las funciones es dar seguimiento a los proyectos sociales concluidos, esta función aún no se viene realizando por temas de organización y falta de herramientas de medición, para realizar esta actividad, se le ha delegado al asistente la responsabilidad de mantener contacto con las ONG’s ejecutoras de los proyectos quienes poseen toda la información sobre el número de personas beneficiarias, los resultados obtenidos y los cambios generados. (Alexis Cañari, comunicación personal, 21 de abril, 2016) 32 4.2. Cadena de valor La cadena de valor está compuesta por actividades primarias y de apoyo13. A continuación, se explican cada una de ellas: 4.2.1. Actividades primarias a. Logística interna Los insumos y proveedores que sirven de input para el proceso productivo en Uma Vida son los siguientes:  Preformas PET (Polienvases)  Etiquetas (Sinea)  Tapas (Amcor) b. Operaciones El proceso de embotellamiento de agua es realizado por Industrias San Miguel14 (ISM), principal aliado estratégico de Uma Vida. Esta empresa se encarga de recibir los insumos para el proceso productivo (preformas PET, etiquetas y tapas en presentación de 625ml y 2.5 litros) en función al pedido que hace Uma Vida. Este está acorde con la capacidad disponible que tiene Uma Vida. Además, Yaqua cuenta con la triple certificación: ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Actualmente, ISM tiene una eficiencia en planta de 45% por lo que cuentan con amplia capacidad para crecer, además de un proceso semi-automatizado. Adicionalmente, están en continua búsqueda de mejorar sus procesos haciéndolos más eficientes a través de innovación tecnológica para abaratar sus costos e incrementar la productividad. c. Logística de salida Una vez finalizado el proceso de producción, Uma Vida se encarga del recojo de los productos, contando con el servicio tercerizado de transporte desde la planta al almacén que está ubicado en el distrito de Ate. Luego de que todas las botellas de agua han sido almacenadas, se procede a distribuir los pedidos en función a las órdenes de compra y fechas solicitadas por sus clientes. Actualmente la distribución para todos sus puntos de venta es directa a través de un transportista, excepto para tiendas naturistas y tiendas de conveniencia, para las cuales tiene dos distribuidores como intermediarios. 13 Ver anexo H: Cadena de valor. 14 Se realizó una visita guiada a la planta para conocer el proceso de embotellado de Yaqua, ver Anexo I. 33 d. Marketing y publicidad Actualmente no existe un plan de marketing relacionado con un presupuesto. Sobre las estrategias de Marketing se ha seleccionado la de BTL15dado que no se cuentan con recursos suficientes para financiar diversas campañas ATL16. Actualmente, se usan las redes sociales para publicitar la marca Yaqua, acompañado de charlas y activaciones principalmente en universidades y centros de innovación y emprendimiento. e. Servicio No hay un servicio post-venta propiamente; sin embargo, sí se mantiene la comunicación con los clientes antes y después de la realización y envío de pedidos. 4.2.2. Actividades de apoyo a. Infraestructura Entre las áreas que apoyan las actividades de Uma Vida están:  Finanzas: No cuenta con préstamos financieros debido a su poco tiempo en el mercado y a su inexistente historial crediticio.  Planificación: No existe planificación pues los colaboradores están enfocados básicamente en las tareas operativas del día a día y no se dan abasto para sentar las bases para plantear estrategias a nivel organizacional. Por otro lado, como fuente de conocimiento y apoyo estratégico cuentan con un consejo directivo formado por profesionales en diversas áreas los cuales comparten su experiencia de negocio con el gerente, Fernando Tamayo, en reuniones periódicas.  Contabilidad: Se cuenta con el servicio de contabilidad tercerizado, además de contar con auditorías externas gratuitas por parte de EY. b. Recursos humanos Esta actividad de apoyo tienes aspectos negativos y positivos, respecto a los aspectos negativos se ha identificado que no existe un área de RRHH. Esto genera diversas dificultades ya que este trabajo lo realizan otros trabajadores que no cuentan con los conocimientos propios de un trabajador de gestión humana. Para el caso de Yaqua la labor de atracción y selección lo realiza 15 Las campañas BTL son estrategias de promociones de ventas, Mkt directo y RRPP que se caracterizan por estar dirigidas a diversos públicos específicos (segmentados y personalizados). 16 Las campañas ATL se caracterizan por tener un mayor alcance por medio de una difusión pagada; es decir, se utiliza los medios masivos como Tv, radio, prensa, etc.) 34 directamente el gerente general de la empresa apoyándose en los anuncios de las redes sociales. Por otro lado, la gran mayoría de trabajadores de Yaqua son voluntarios, generando una elevada rotación de personal. En cuanto a los aspectos positivos, dentro de la empresa social se genera un buen clima de trabajo dado que los colaboradores se sienten motivados por el fin social. c. Desarrollo tecnológico No se cuenta con ninguna tecnología que la diferencie de sus principales competidores, debido a que no cuentan con los recursos financieros para invertir en tecnologías que permitan realizar un trabajo más eficiente. d. Aprovisionamiento Las actividades de aprovisionamiento las realiza el área de operaciones de la empresa social y generalmente son aquellos insumos necesarios para la producción, útiles y material para las oficinas. 4.3. Análisis VRIO A continuación, se presenta el análisis de los recursos y capacidades a través de análisis VRIO, las siglas se refieren a que los recursos y capacidades desarrollados son Valiosos, Raros, Inimitables y Organizados para la empresa (Barney & Griffing 1991 citado en Garcia 2012). Esta herramienta fue empleada para el análisis interno e identificación de la ventaja competitiva que posee Uma Vida. Para llevar a cabo el análisis VRIO, el primer paso fue identificar los recursos y capacidades, para lo cual se emplearon las entrevistas con el gerente general y colaboradores de la empresa social, así como información encontrada en fuentes secundarias. La Tabla 4 muestra los recursos o capacidades considerados importantes para ser evaluados en función a cinco áreas claves: Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones y Marketing/Publicidad. 35 Tabla 4: Análisis VRIO RECURSOS CAPACIDADES V R I O Valor de la marca como Atraer aliados estratégicos dispuestos a   atractivo para generar interés invertir en Uma Vida de otras organizaciones. Capital Humano con interés Alcanzar un alto nivel de compromiso e    en el tema social identificación con los valores de la empresa social. Imagen positiva del gerente Atraer a colaboradores y/o voluntarios     general considerado un motivados por el fin social. emprendedor Modelo de negocio operativo Utilizar herramientas empresariales y    que le permite la creación de aplicarlos al modelo de empresa social. valor social y económico Acuerdos con proveedores Gestionar acuerdos y políticas de pagos que    claves le permita disminuir costos. Marca social Influenciar en el consumo responsable.     Presencia en canales de Generar acuerdos comerciales para tener    ventas moderno e presencia en canal moderno e institucional institucional valiéndose del aspecto social. Leyenda: V: Recursos y capacidades valiosos R: Recursos y capacidades raros I: Recursos y capacidades inimitables O: Recursos y capacidades organizados y aprovechados por la empresa A partir de lo antes mencionado, se procedió a analizar cada recurso y capacidad en función a si estos eran valiosos, raros, inimitables y utilizados para la organización y solo aquellos que cumplieran con las cuatro variables se consideraron fuente de ventaja competitiva. El recurso de la imagen positiva del gerente general a quien se le considera un emprendedor con la capacidad de atraer colaboradores motivados por el fin social se considera valioso pues que este sea visto como líder y emprendedor social hace que los colaboradores se sientan motivados directamente por la persona que está al mando generando un compromiso social muy importante que es compartido por todos. Además, se considera raro porque no existen muchas empresas en las 36 MARKETING OPERATIVOS RECURSOS FINANCIEROS /PUBLICIDA HUMANOS D que los líderes por sí mismos atraigan a los colaboradores, más bien si lo es el prestigio de la empresa, el factor económico u otros factores distintos. El recurso de la marca social para influenciar el consumo responsable es tan valioso como lo anterior y muy importante pues está directamente relacionado con el giro del negocio de la empresa, que es vender y sin lo cual no se generaría el valor social buscado. Asimismo, es raro pues es una de las pocas empresas de agua embotellada que existe bajo el modelo operativo de subsidio cruzado con entre una empresa comercial y una ONG relacionada (Ver anexo C), además se considera inimitable porque se considera difícil de ser copiado por la competencia, ninguna de las principales competidoras cuenta con el aspecto social como primer factor para influenciar el consumo de Yaqua. Por último, este recurso es bien aprovechada por la organización convirtiéndose en la principal capacidad cuando se trata de presentar el producto al público. 4.4. Clima Organizacional El clima en Uma Vida es una de las mayores fortalezas en la empresa. La mayor parte del equipo está formado por voluntarios, los cuales son emprendedores movidos por la conciencia social. Así lo señalan sus voluntarios, como Alexis Cañarí, del área de impacto social: Trabajamos para que Yaqua crezca, al final creo que todos estamos aquí porque nos interesa un fin que es ayudar y reducir el tema de crisis de agua del Perú. Particularmente yo estoy ahí por eso, porque me encanta el tema social y el voluntariado, pero es diferente hacerlo profesionalmente significa un mayor aporte. (Alexis Cañari, comunicación personal, 21 de abril, 2016). El trabajo dentro de esta empresa social siempre es dinámico y es percibido por sus colaboradores como un espacio donde pueden aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de sus carreras, como un lugar donde se enfrentan nuevos retos cada día y pueden ejercer el liderazgo. Roberto Salazar, Jefe de Publicidad, comenta sobre su experiencia al ingresar a Uma Vida: Era la primera vez que asumía la responsabilidad de un área y por ello todos los resultados iban a recaer en mí, tanto los positivos como los negativos. Siento que esto fue un reto y era algo que estaba buscando. Me di la oportunidad para ingresar y en verdad me fascina y siento que es el lugar indicado por las cosas que me permiten hacer y las decisiones que puedo tomar. (Salazar, comunicación personal, 28 de abril, 2016). En Uma Vida el sentido de compromiso es fuerte entre sus colaboradores, los cuales se encuentran seguros del crecimiento que tendrá la empresa social en el futuro. Sin embargo, una 37 debilidad de la empresa es el no contar con un área de R.R.H.H., esto se debe a que Yaqua es una empresa nueva y el número de trabajadores no es tan alto. Por ello, todas las actividades relacionadas a la gestión humana vienen siendo desarrolladas entre el CEO y los encargados de cada área. 4.5. Matriz EFI A continuación, se ha elaborado una lista de fortalezas y debilidades para Uma Vida, a las que se les ha dado una ponderación entre un rango de 0.00 a 1.00, siendo 0.00 la menos importante y 1.00 la más importante. Para el caso de fortalezas, la columna de “Nota” califica de 4 a las fortalezas más importantes y 3 a aquellas menos importantes. En el caso de las debilidades, en la columna “Nota” se califica con 1 a aquellas debilidades consideradas importantes y 2 a las menos importantes. Luego de haber elaborado la matriz EFI, se obtiene un puntaje de 2.26, por debajo del nivel mínimo aceptable 2.50, lo cual indica que no se están aprovechando las fortalezas con las que se cuenta y que las debilidades son resaltantes; sin embargo, se ha identificado que la fortaleza más importante es el fin social, lo cual representa el principal diferenciador frente a sus competidores en el mercado, por otro lado, su mayor debilidad es la ausencia de planificación organizacional. La matriz EFI en su totalidad se puede ver en el Anexo J. 5. Análisis externo 5.1. Mega tendencias La identificación de las megatendencias brinda una referencia importante sobre los avances en cuanto a temas como salud y tecnología, así como nuevos estilos de vida proporcionando información actual sobre tendencias que tienen o tendrán repercusión directa e indirecta en la economía local. A continuación, la Figura 3 muestra un resumen de las megatendencias. 38 Figura 3: Megatendencias •Una de las mega tendencias más importantes y que darán lugar a otras es el empoderamiento del individuo. Esto se dará gracias a la reducción de Empoderamiento la pobreza y el crecimiento de las clases medias, mayor nivel de del individuo instrucción disminuyendo la brecha entre géneros y cuidado de la saludlo que generará el crecimiento de los países en desarrollo, así como el mayor uso de la tecnología para mejorar la comunicación y la producción en masa. (NIC, 2012) Aumento •La población global se prevé que ascienda de 7 a 8 billones de personas demográfico y en el 2030, lo que significará un aumento en la demanda de bienes de demanda de comida, consumo básico, como los alimentos y el agua, así como también una agua y energía mayor demanda de la energía dado que el aumento demográficoconllevará a la construcción de mega ciudades.(EY, 2015) •Según el Ceplan (2011), la innovación en las telecomunicaciones tendrá Telecomunicaciones, un gran aporte en la generación y difusión del conocimiento. En los masificación del últimos años, se observa un mayor numero de empresas implementando internet y el futuro estrategias que incluyen el factor digital, sobretodo en áreas que tienen digital relación con la venta. Asimismo, se está empezando a usar los mediosdigitales para introducir productos en el mercado y generar ingresos a través de compras recurrentes. (EY, 2015) •“Las economías de rápido crecimiento a menudo presentan tasas de TEA más altas que las economías maduras, debido a que los emprendedores Emprendimiento al en estos mercados inician negocios por necesidad, pobreza o por falta de alza oportunidades de empleo” (EY, 2015, pág. 15). Sin embargo, aunque elemprendimiento por necesidad es importante, se espera que en el futuro aumente la cantidad de emprendimientos innovadores o emprendimientos de alto impacto. (EY, 2015) •En materia de salud se observa “el auge de los grandes datos y las tecnologías móviles relacionadas con la salud está permitiendo la Transformación en creación y el análisis de información en tiempo real”(EY, 2015, pág. 45). materia de salud Mientras que en estilos de vida, “las áreas que necesitan nuevos enfoques de hábitos incluyen el tabaquismo, el uso indebido del alcohol, la inactividad física y una alimentación inadecuada” (EY, 2015, pág. 47) 5.2. Análisis PESTE A continuación, se presenta el análisis PESTE en función a seis variables político, económico, social, tecnológica y ambiental. Asimismo, se ha añadido la variable demográfica y se consideran aquellas sub variables relacionadas al contexto en el que está la empresa. Esto con el fin de identificar todos aquellos factores que podrían afectar a la empresa social y representar una oportunidad o amenaza para la misma. A continuación, la Tabla 5 muestra la información del entorno y su impacto. 39 Tabla 5: PESTE y análisis demográfico VARI SUB- RESULTADO IMPACTO EN O/A FUENTE ABLE VARIABLE UMA VIDA Ausencia de No existe un marco legal para la No se reconoce las (Cochachi leyes para la empresa social, esta ausencia ha particularidades del n, 2015) empresa sido reconocida por diversos tipo de social impulsores de este movimiento organización ni los social. beneficios a los cuales podría acceder. Consumo de Dentro de la industria de bebidas Existe un mercado (Euromoni agua no alcohólicas, la categoría de agua disponible y en tor, 2016) embotellada embotellada la que presenta un crecimiento que crecimiento acelerado frente a puede ser otras como aguas saborizadas y aprovechado por carbonatadas Yaqua. Perfil Adulto De la población total en Lima, 2.5 Actualmente, los (Ipsos, joven millones aproximadamente son clientes que suelen 2016) adultos jóvenes (21 a 35 años). De consumir Yaqua esta población, el 31% cuenta con corresponden a una estudios universitarios completos, población joven, 2 de cada 3 trabajan y el 57% por lo que cuenta con un empleo fijo y el identificar que, hoy sueldo promedio es de s/. 1,260 en día, dicha aproximadamente, sueldo que población cuanta tiende a aumentar en NSE más con mayor altos. independencia financiera y nivel adquisitivo permite tomar mejores decisiones respecto a la elección del público objetivo de Yaqua. Hábitos Un análisis prospectivo sobre Hay una tendencia a (Arbaiza, alimenticios comida rápida en Lima señala que preferir alimentos Cánepa, perfil del consumidor presentará saludables y dejar Cortez, & cambios hacia estilos de vida más de consumir comida Lévano, saludables, tomando un mayor fastfood. 2014) cuidado de la alimentación y del estado físico. 40 SOCIAL DEMOGRAFICO ECONOMICO POLITICO Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Tabla 6: PESTE y análisis demográfico (continuación) Actitud La Responsabilidad Social Aprovechar la (Comisió socialmente Empresarial invita a las empresas a actitud socialmente n responsable desempeñar un papel de líderes en responsable que Económi empresarial la solución de problemas sociales y toman las empresas ca para a contribuir activamente con privadas para América iniciativas que den respuestas a los aliarse con ellas y Latina y mismos. buscar algún el beneficio mutuo. Caribe., 2004) Consumo En los últimos años se ha observado Existe un tipo de (Euromo responsable un cambio gradual en la conducta consumidor para el nitor, del consumidor en cuanto a la cual es importante 2016) disposición de compra hacia el valor social o productos sociales y eco-amigable de los ambientalmente responsables. productos que adquiere. Marketing Las empresas que están Esto representa una (Hanna, digital incursionando en el medio digital, oportunidad para Rohm, & están accediendo a otro tipo de Yaqua de ganar Crittende exposición la cual es valorada por exposición en los n, 2011) sus consumidores, quienes están medios con bajos tomando un rol mucho más activo a niveles de través de diferentes plataformas inversión. digitales. Cambio El Perú es el tercer país más El hecho de la (Minister climático vulnerable al cambio climático disminución de io del debido a la variabilidad y los agua dulce apta Ambient extremos climáticos de la región, a para el consumo e, 2016) lo que se le suma las humano traerá problemas para las empresas que comercialicen (Servicio repercusiones ocasionadas por el bebidas dado que Nacional fenómeno del niño. Entre los encontrarán un de diversos efectos negativos del encarecimiento de Meteorol cambio climático se s u i n s u m o o g í a e estima que en 40 años el Perú principal: el agua Hidrolog tendría el 60% del agua que tiene ía del hoy. Perú, 2016) 41 AMBIENTAL TECNOLOGICA SOCIAL Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad 5.3. Análisis del mercado de agua embotellada El mercado de bebidas embotelladas se encuentra compuesto por bebidas carbonatadas, energéticas, agua embotellada, néctares, entre otros de los cuales las más consumidas en los últimos cinco años han sido las bebidas carbonatadas conformando en el 2016 el 50.93% de la categoría de bebidas embotelladas (Euromonitor, 2016). Sin embargo, es importante señalar que las bebidas carbonatadas han presentado un decrecimiento en su consumo en los últimos años, mientras que el agua embotellada en sus diversos formatos ha presentado un crecimiento continuo, respondiendo a una creciente tendencia hacia el consumo de bebidas con menor contenido de azucares en relación al mayor interés del cuidado de la salud, lo que se representa en la Figura 4. (Euromonitor, 2016) Figura 4: Consumo de bebidas carbonatadas y agua embotellada entre 2011 y 2015 0.7 0.6 0.5 0.4 Bebidas carbonatadas 0.3 Agua embotellada 0.2 0.1 0 2011 2012 2013 2014 2015 Adaptado de: Euromonitor (2016). Como se puede observar en la figura anterior, existe una relación inversamente proporcional entre el consumo de bebidas carbonatadas (gaseosas) y el agua embotellada en los últimos cinco años en respuesta al mayor conocimiento que poseen los consumidores acerca de la salud y la alimentación, por lo que se espera que esta tendencia siga en aumento. Respecto al mercado de agua embotellada, este se divide en aguas carbonatadas, saborizadas y funcionales y no carbonatadas (agua embotellada). Dentro del mercado, las bebidas que presentan un crecimiento más dinámico se encuentran el agua carbonatada y el agua embotellada. (Euromonitor, 2016) 42 Esta última categoría presenta un crecimiento rápido en el Perú debido a la tendencia del cuidado de la salud, de modo que se espera que el consumidor continúe migrando de bebidas carbonatadas u otras bebidas al agua embotellada. Es así que el 2015, el agua embotellada alcanzó un crecimiento de 11.4% en volumen total respecto al año anterior, produciendo un total de 598.8 millones de litros de agua, mientras que en el valor de venta alcanzó un incremento de S/. 1.1 billones de ingresos (Euromonitor, 2016) 5.3.1. Canales de venta del mercado de agua embotellada Entre los principales canales de venta del mercado de agua embotellada se encuentran las ventas off trade y on trade. El canal off-trade se define como la venta minorista a través de establecimientos dedicados principalmente a venta de productos de consumo, tales como hipermercados, supermercados, minimarkets, bodegas, tiendas de conveniencia, mercados, kioskos, así como grandes almacenes y mayoristas; mientras que, el canal on-trade se define como la venta a establecimientos de servicios alimentarios donde se encuentran hoteles, restaurantes, cafeterías, bares y clubs (Euromonitor, 2013) Generalmente en la industria de agua embotellada, las ventas se concentran en el canal off- trade, destinándose una proporción de volumen mayor para este canal en comparación con el on- trade. Esto se puede observar en la distribución histórica del volumen de ventas entre 2010 y 2015, en la siguiente Tabla 6. Tabla 7: Distribución de volumen de ventas por canal en MM litros (2010-2015) VOLUMEN/AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Canal Off-trade 305.5 375.6 494.6 506.7 537.6 598.8 Canal On-trade 34.3 38.6 48.2 49.7 52.6 55.8 Volumen total 339.8 414.3 542.7 556.5 590.1 654.6 Fuente: Euromonitor (2016). Como se puede observar, el canal off-trade representa el 90% de las ventas en la industria de agua embotellada. La distribución de ventas en este canal se observa en la Tabla 7. 43 Tabla 8: Distribución de volumen de ventas en el canal off-trade % VOLUMEN DE VENTAS 2013 2014 2015 Venta Minorista 92.2% 92.2% 92% Minorista de tiendas de comestibles Minorista de canal moderno 15.1% 15.4% 16% Hipermercado 8.4% 8.5% 9% Supermercado 6.5% 6.7% 7% Minorista de canal tradicional 77.0% 76.9% 77% Minoristas independientes 57.9% 58.0% 58% Otros minoristas tradicionales 19.1% 18.9% 19% Minorista alternativo Ventas directas 7.8% 7.8% 8% Total 100% 100% 100% Adaptado de: Euromonitor (2016). En el canal off-trade se encuentra que la venta minorista representa un 92% del volumen total y dentro de este rubro la venta por canal tradicional representa el 77%, la cual esta explicada porque la cantidad de bodegas, tiendas y minimarkets que existen a nivel nacional supera a la cantidad de supermercados e hipermercados. 5.3.2. Principales competidores en el mercado de agua embotellada El crecimiento del segmento de agua embotellada en el Perú se refleja tanto en el volumen como en el valor en ventas. En cuanto al valor en ventas, se obtuvo que el 2013 se obtuvo 3.59%; el 2014, un 8.48% y el 2015 un incremento en ventas de 13.69% respecto al año anterior, obteniendo un valor en ventas al 2015 de S/ 1.139.8 millones. Mientras que, en lo referente al volumen en litros, este segmento también ha presenciado un crecimiento en la producción de 11.38% en el 2015 respecto al año anterior. (Euromonitor, 2016) En este mercado, se encuentran como competidores a empresas con larga trayectoria en el mercado y experiencia en el rubro de bebidas embotelladas. En la siguiente Tabla 8, se señala la cuota de mercado de los principales competidores 44 Tabla 9: Cuota de mercado de principales empresas en el canal off-trade EMPRESAS 2013 2014 2015 Corporación Lindley 43.6% 44.2% 44.2% Ajeper S.A 44.2% 44.2% 44.2% Backus S.A.A 3% 3% 3% Embotelladora Don 2.2% 2.2% 2.1% Jorge Industrias San Miguel 0.3% 0.3% 0.3% Otros 10.8% 9.5% 8.9% Total 100% 100% 100% Adaptado de: Euromonitor (2016). Asimismo, cabe señalar que a pesar de ser Corporación Lindley, la empresa con mayor cuota de mercado, la principal marca a nivel nacional, Cielo, le pertenece a Ajeper S.A. 5.3.3. Principales marcas en el mercado de agua embotellada Tomando en cuenta a los principales competidores del mercado, las marcas que lideran el mercado de agua embotellada son Cielo, San Luis y San Mateo. Las cuales alcanzaron al 2015, un 41.5%, 40.1% y 2.8% de cuota de mercado a nivel nacional respectivamente. (Euromonitor, 2016) En Lima Metropolitana, se refleja la misma característica, dado que el 2015, la marca Cielo mantiene la posición de líder en marcas de agua embotellada con un 47% de cuota de mercado. Tabla 10: Participación en el mercado en Lima metropolitana PARTICIPACIÓN 2013 2014 2015 Cielo 54% 50% 47% San Luis 29% 29% 27% San mateo 15% 17% 20% Otros 2% 4% 6% Fuente: Ipsos (2015). 5.3.4. Consumo de agua embotellada en Lima Metropolitana En Lima Metropolitana, el agua embotellada, se sitúa como el producto de mayor penetración en la industria de bebidas con un 61% frente a un 29% en el 2010. (Ipsos, 2016) El consumo de agua embotellada presenta algunas diferencias en cuanto al comportamiento del consumidor limeño dependiendo del NSE. En cuanto al nivel socioeconómico, según una encuesta aplicada en Lima Metropolitana por Ipsos, se encontró que Cielo es la marca más consumida en todos los sectores excepto en el NSE B donde San Mateo ocupa el primer lugar. 45 Figura 5: Marcas más consumidas según nivel socioeconómico 80% 69% 70% 59% 60% Cielo 50% 40% 43% San Luis37% 40% 38% 32% 28% San Mateo 30% 21% 24% 21% 18%19% 18% Vida 20% 10% 1%0% 3%3% 1% 5% 7%2%2% 6% Otros0% 0% NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Fuente: Ipsos (2015). En cuanto a los canales de compra, el limeño suele comprar agua embotellada en bodegas (81%) y supermercados (11%), mientras que el 8% restante se reparte entre mercado (4%), vendedores ambulantes (2%), kioskos (1%) y otros (1%). (Arellano Marketing, 2013) 5.4. Matriz de perfil de competencias Con la finalidad de elaborar un esquema que nos permita ver la situación de la marca Yaqua frente a los principales competidores en el mercado peruano, se elaboró la matriz de perfil de competencias que se aprecia a continuación en la Tabla 10 Tabla 11: Matriz de perfil de competencias CIELO SAN LUIS SAN YAQUA MATEO FACTORES CLAVES PONDERACIÓN DEL ÉXITO 1.Participación en el 0.3 4 1.2 3 0.9 3 0.9 1 0.3 mercado 2.Calidad del producto 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3.Presencia en el punto 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75 1 0.25 de venta 4.Posicionamiento de la 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 1 0.2 marca 5.Cantidad de 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05 presentaciones 6.Competitividad de 0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 2 0.3 precios TOTAL PONDERADO 1 3.45 3.00 2.90 1.25 46 Clasificación Resultado ponderado Clasificación Resultado ponderado Clasificación Resultado ponderado Clasificación Resultado ponderado Según la matriz de perfil de competencias, se debe asignar un puntaje para el tipo de debilidad y fortaleza que presenta la empresa, siendo (1) para la mayor de debilidad, (2) para la menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) para la mayor fortaleza.. Ejecutándolo en el mercado de agua embotellada se logra identificar que la marca más competitiva es Cielo (3.45), en segundo lugar, se tiene a San Luis (3.00) y en tercer lugar a San Mateo (2.90). La competitividad que maneja Cielo se debe a dos factores claves: participación en el mercado y estrategia de precios bajos. 5.5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter El análisis de las cinco fuerzas de Porter es útil de para entender el entorno de la industria de agua embotellada teniendo en cuenta a los actores principales dentro de este mercado. Ver la Tabla 11 a continuación. Tabla 12: Cinco fuerzas de Porter FUERZA DESCRIPCIÓN PODER En el mercado existen diversos proveedores para la industria son las empresas proveedoras de preformas PET, tapas y etiquetas, principales materiales Bajo utilizados para producir bebidas embotelladas. Poder de negociación El proceso productivo difiere entre empresas, existen algunas que tercerizan este de los proceso y otras que cuentan con una planta propia exclusiva para su producción. proveedores Ambas conllevan cierto nivel de riesgo, en el caso de la tercerización está relacionado a la formalidad del proveedor o convenio pactado, mientras que la Medio planta propia conlleva costes de mantenimiento y ampliación, aumentando los costos fijos para la empresa. La actual competencia agresiva entre las principales empresas de la industria presenta un limitante al ingreso de nuevas empresas. Además, los competidores existentes tienen construida una sólida imagen de marca debido a su reputación, Alta tales como Lindley Corporation, Ajeper y Backus que cuentan con experiencia internacional en el negocio. Entrada de El requerimiento de capital para ingresar al mercado de agua embotellada nuevos representa una barrera para las empresas que deseen incursionar en este negocio competidores dado que se requiere de fuertes inversiones para iniciar la producción. Sin Medio embargo, estos costes se diluyen a medida que se produzca en escala. La gestión de los canales de distribución y la inversión en marketing presentan limitantes en el ingreso al mercado, debido a la inversión para mantener la distribución, negociar con proveedores y exponer el producto en el punto de Alta venta. La cantidad de marcas que compiten en este mercado y la cantidad de productos sustitutos, proporciona al consumidor un amplio abanico de opciones a elegir, Poder de otorgándole un mayor poder de negociación, obligando a las empresas a realizar Alto negociación mayores descuentos o promociones para atraer a diversos consumidores. de los clientes Los clientes actuales son mucho más activos en la búsqueda de información sobre las marcas y productos que consumen. Alto 47 Tabla 13: Cinco fuerzas de Porter (Continuación) Las bebidas embotelladas que se comportan como sustitutos al agua embotellada Productos son las bebidas carbonatadas, bebidas isotónicas, los jugos o néctares y aguas sustitutos saborizadas. Las bebidas carbonatadas, continúan siendo las más preferidas, a Medio pesar de su alto contenido en azúcar y tomando en cuenta la lenta transición de los consumidores de esta bebida hacia opciones más saludables. Rivalidad En el mercado de agua embotellada, se tienen como principales empresas a las entre marcas Cielo, San Luis y San Mateo. Cada marca busca generar un crecimiento competidores adecuado en su segmento meta y por medio de este posicionar su marca a través Alto de inversión en marketing. 5.6. Matriz EFE La matriz EFE se centra en identificar las diversas oportunidades y amenazas que pueden incidir en la organización. Respecto a las oportunidades, estas fueron valoradas entre 0.00 a 1.00, donde 1 es más importante y 0 menos importante. Para el caso de oportunidades, la columna de “Nota” califica de 4 a las oportunidades más importantes y 3 a aquellas menos importantes. En el caso de las amenazas, en la columna “Nota” se califica con 1 a aquellas amenazas consideradas importantes y 2 a las menos importantes. Luego de haber elaborado la matriz EFE, se obtiene un puntaje de 2.73, superior nivel mínimo aceptable 2.5, lo cual indica que existen oportunidades en el sector de bebidas embotelladas que pueden ser aprovechadas por empresas como Uma Vida a favor de su crecimiento. Por otro lado, existen amenazas relacionadas a la industria que podrían significar un riesgo a largo plazo. La oportunidad más importante es la tendencia creciente de consumo de agua embotellada lo que representa una oportunidad para todas las empresas que pertenecen a esta industria y la amenaza es que el mercado de agua embotellada se caracteriza por ser un oligopolio, la característica de este modelo económico se centra en poner límites a la entrada de nuevos competidores dado los elevados costos de inversión. La matriz EFE en su totalidad se puede ver en el Anexo K. 6. Matriz FODA cruzada A continuación, se han establecido estrategias claves basadas en la matriz EFE y EFI presentadas anteriormente, ver Tabla 12. 48 Tabla 14: Matriz FODA cruzada OPORTUNIDADES AMENAZAS Estrategias FO Estrategias FA (F3, F5, O8, O4, O5) Potenciar el factor (F3, O2, O4, O5) Incrementar las ventas en el diferenciador que tiene Yaqua para competir en la canal moderno para consolidar su presencia y industria de agua embotellada en un entorno ser una opción frente diversos productos donde el consumo de agua y productos saludables sustitutos y marcas de agua ya presentes en el crece. mercado. (F4, F7, O1, O2, O3) Capturar el interés de la mayor cantidad de millennials a través de recursos más efectivos. Estrategias DO Estrategias DA (D8, O8) Planificar estratégicamente y definir el (D2, A5, A6, A7) Crear relaciones sostenibles posicionamiento que se busca alcanzar a largo con sus principales proveedores y socios plazo. estratégicos que les permitan reducir las amenazas propias de la industria. (D3, F8, O1, O4, O5) Incrementar el nivel de cobertura en el mercado a través de su ingreso al canal tradicional llevando a cabo estrategias de comunicación adecuadas y eficientes a las partes involucradas. 49 DEBILIDADES FORTALEZAS CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE MERCADO En el presente capítulo se realizó la investigación de mercado para obtener información acerca del consumidor de agua embotellada y clientes minoristas que permita la toma de decisiones para el diseño de marketing estratégico y operativo. 1. Objetivos de la investigación de mercado Como parte de la etapa de búsqueda de información necesaria, previa a la formulación estratégica, se establecieron los objetivos de la investigación de mercado. En este punto fue importante conocer a los clientes o potenciales clientes de Yaqua para, más adelante, definir estratégicamente el segmento meta. Asimismo, se pretendía establecer un conjunto de estrategias que permitieran llegar efectivamente a este público, por lo cual también fue necesario plantear objetivos que permitieran conocer los medios para dirigirse a ellos. Es así que se formularon 4 objetivos generales sobre los cuales partir. En primer lugar, conocer el perfil del consumidor de Yaqua, para ello se tomó a consumidores actuales de la marca y aquellos que no necesariamente lo hacían, pero encajaban con el segmento meta inicial del cual se partió por llevar a cabo la fase exploratoria y descriptiva. El segundo objetivo fue conocer la aceptación de la marca y los factores que influirían en la intención de compra de Yaqua. El tercer objetivo fue el de recoger toda la información posible que permita tener los insumos para construir el posicionamiento de la marca. Por último, se estableció como cuarto objetivo recolectar todos los datos que permitieran elaborar un correcto plan de marketing mix con lo cual se pretendía tener claro cómo ofrecer el producto, dónde y bajo qué condiciones específicas. Los objetivos generales y específicos de la investigación de mercado, así como las herramientas empleadas en el proceso correspondiente a las etapas exploratoria y concluyente- descriptiva se muestran en la Tabla 13. En la fase exploratoria se buscó recolectar datos utilizando herramientas cualitativas que permitan obtener información relevante sobre el comportamiento y percepción de los consumidores hacia las marcas de agua embotellada, percepción a la marca Yaqua y características de los puntos de venta. Para ello, se realizaron focus group, entrevistas semi-estructuradas y observaciones moderadas a canales de venta 50 En la fase descriptiva, se utilizaron encuestas con el objetivo de cuantificar la información obtenida en la etapa exploratoria permitiendo llegar a conclusiones sobre la investigación en torno al consumidor. Para realizar la investigación de mercado, se utilizó un segmento inicial formado por factores geográficos (personas residentes en los distritos predominantes de los NSE A y B de Lima Metropolitana), demográficos (hombres y mujeres entre 17 a 34 años), psicográficas y conductuales (personas con un estilo de vida saludable y con inclinación a consumir productos con fines sociales). Este segmento fue elegido de acuerdo al análisis interno de Uma Vida y otros estudios sobre consumo responsable en Latinoamérica y se busca corroborar a través de la investigación de mercado si es el segmento meta adecuado para la marca Yaqua. Tabla 15: Objetivos de la investigación de mercado PROEDIMIENTOS OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS Fase Fase Exploratoria. Descriptiva. OP EP FG EN Identificar las preferencias y motivaciones en cuanto al consumo del agua. X X Identificar el perfil del consumidor del segmento definido Identificar el comportamiento de compra de para Yaqua. agua embotellada en punto de venta. X X Identificar las características del segmento de Yaqua X X Obtener el grado de Explorar la percepción sobre el concepto X X aceptación del social de Yaqua. consumidor hacia la marca Yaqua. Identificar la disposición de compra de Yaqua. X X X Recoger datos para Obtener datos para definir la imagen de la construir el marca Yaqua. X X posicionamiento de la marca Conocer los conceptos asociados a la marca en la mente del consumidor. X X Explorar el precio dispuesto a pagar por el X X X Recoger datos para segmento. diseñar el marketing mix Explorar el tipo de promoción más adecuada. X X Explorar los canales más atractivos para ofrecer el producto al segmento. X X X 51 Tabla 16: Objetivos de la investigación de mercado (Continuación) Leyenda: OP: Observación moderada FG: Focus group EP: Entrevistas a profundidad a consumidores de Yaqua EN: Encuesta 2. Herramientas cualitativas Las herramientas cualitativas implementadas en la investigación de mercado estuvieron conformadas por focus group (4), entrevistas a profundidad a consumidores de Yaqua (30) y observaciones a puntos de venta del canal moderno entre supermercados/hipermercados y tiendas de conveniencia (20) y observaciones a puntos de venta del canal tradicional (20). 2.1. Focus group El desarrollo de los focus group duró aproximadamente tres semanas y en total se realizaron cuatro sesiones, cada una de las cuales siguió una guía de preguntas17. A continuación, la Tabla 14 muestra las características de los participantes: Tabla 17: Descripción de los participantes del Focus Group NÚMERO DE SEXO RANGO DE EDAD NIVEL SESIÓN SOCIOECONÓMICO 1 Hombres y mujeres 17 – 24 A, B 2 Hombres y mujeres 17 – 24 A, B 3 Hombres y mujeres 25 – 34 A, B 4 Hombres y mujeres 25 – 34 A, B Resultados:  Perfil del consumidor: (Grupo de 17 a 24 años) El grupo que está conformado por jóvenes entre 17 y 24 años; usualmente, se encuentra realizando estudios universitarios, además de estar involucrados en actividades extracurriculares ya sea dentro o fuera de la universidad. De este grupo, se pueden diferenciar características entre los más jóvenes de 17 a 21 años, de los mayores de 22 a 24 años. Esto se da principalmente por las actividades que realizan dado que los mayores están incursionando en el mundo laboral con sus primeras prácticas pre-profesionales por lo que tienen una rutina más ocupada que los más jóvenes. 17 Ver Anexo L: Guía de preguntas para focus group. 52 Sin embargo, en cuanto a las finanzas personales, ambos grupos señalan que intentan controlar sus gastos y aprovechar las promociones o descuentos al momento de comprar. En cuanto a la actitud respecto a su salud, señalan diferenciar entre los alimentos y bebidas que son o no saludables; sin embargo, al momento de comprar todavía existe un pequeño grupo- generalmente los más jóvenes -que prefiere las bebidas carbonatadas al agua por su sabor y también al hecho de que los efectos negativos en su salud no será algo con lo que tengan que lidiar en el corto plazo. Asimismo, los que optan por consumir agua, lo hacen principalmente por un tema de cuidado de la salud y compran o llevan consigo una botella de agua de sus casas la cual van reponiendo durante el día en los filtros de agua que se encuentran en la universidad o centro laboral.  Perfil del consumidor: (Grupo de 25 a 34 años) Este grupo generalmente se encuentra en los últimos años de universidad y están practicando o se han graduado y cuentan con trabajo estable. Asimismo, se caracteriza por llevar un estilo de vida más ocupado y con mayor carga laboral. Se observa también que cuentan con mayor capacidad adquisitiva por lo que pueden permitirse algunas comodidades. En cuanto a la actitud respecto a la salud, la mayoría valora un estilo de vida más saludable, por lo que muchos realizan pequeños cambios en sus rutinas diarias con el fin de mejorar su salud como el aumento en el consumo de agua, ejercicio y alimentación saludable. Sobre este punto, los participantes señalaron conocer los efectos nocivos de las bebidas carbonatadas y que tratan de llevar su consumo al mínimo, dejándola como opción para salidas de fin de semana o cuando quieren darse un gusto. Asimismo, señalan el consumo de agua como algo cotidiano ya que sienten que les calma verdaderamente la sed, los hace sentir más activos y hasta señalan que lo usan para calmar el hambre.  Comportamiento de compra: (Grupo de 17 a 24 años) Este grupo señala que compra agua embotellada en su presentación personal entre dos a tres veces por semana, reutilizando las botellas a lo largo de la semana en la medida de lo posible. Los lugares donde usualmente compran este producto es en bodegas, incluso una minoría de participantes dijo que a veces compraba en supermercado cuando no encontraba ninguna bodega cercana o se encontraban en un lugar nuevo señalando que lo hacían porque les inspiraba mayor confianza que comprarlo en la calle. 53 Respecto al consumo de agua embotellada en sus familias señalan que se suelen comprar presentaciones grandes de 2.5 lt o bidones pequeños las que usan para cocinar o para beber mientras se encuentran en casa. Entre los principales factores o atributos del agua embotellada que los participantes señalan como importantes para definir su compra se encuentra la marca, el sabor, el precio y la presentación. Este grupo señala que su marca preferida es San Mateo puesto que se diferencia de las demás aguas de mesa dado que proviene de manantial. También señalan que compran Cielo, la que es valorada por su precio económico y su sabor neutral. Por otro, lado señalan que San Luis tiene mal sabor por lo que evitan comprarla y si escuchan de sus pares que alguna marca tiene un sabor similar a San Luis, la descartarían enseguida.  Comportamiento de compra: (Grupo de 25 a 34 años) En este grupo la frecuencia con la que consumen agua embotellada en su presentación personal es aproximadamente entre tres a cuatro veces por semana. El lugar de compra generalmente es el supermercado donde compran diferentes presentaciones de agua embotellada para distintos usos, como para cocinar o llevar al trabajo. Por otro lado, cuando no realizan compras en supermercado suelen comprar agua embotellada en bodegas, kioskos o tiendas de conveniencia de camino al trabajo o universidad. Al igual que el grupo anterior, los participantes señalaron que reutilizan las botellas de agua haciendo uso de los filtros de agua en sus centros laborales. En cuanto al consumo de agua embotellada por familia se encuentran también similitudes con el grupo anterior respecto a las compras de variadas presentaciones para el consumo según la necesidad. Entre los factores que influyen en su decisión de compra se encuentran el sabor, la marca y la presentación. Muchos señalaban que cuando ingresan al punto de venta ya tienen en mente qué marca de agua embotellada elegirán, y esta elección se basa en el sabor en primer lugar y luego en el precio. Este grupo indicó que sus marcas favoritas son San Mateo y Cielo. Por otro lado, existe un grupo que se guía por la presentación o publicidad en medios, sobre todo si se trata de un producto nuevo, aduciendo que cuando encuentran publicidad sobre un producto nuevo les proporciona mayor confianza de que el producto será de calidad.  Percepción de las marcas de agua embotellada 54 En los focus group se realizaron un pequeño sondeo sobre la recordación de marcas de agua embotellada en ambos grupos obteniendo que los participantes evocan a Cielo, San Mateo y San Luis como principales. En último lugar, algunos señalan a Vida, San Carlos y otras marcas internacionales como Evian. Con el fin de obtener las asociaciones sobre la marca e insights que tenían los participantes respecto de las principales marcas, se realizó un pequeño sondeo de las personalidades de estas marcas, lo que arrojo el siguiente resultado: Figura 6: Percepción de la personalidad de marcas de agua embotellada Mujer joven entre 20 a 25 años, de clase emergente (NSE B o C), deportista y saludable. Hombre adulto joven entre 25 a 30 años, NSE A o B, tranquilo y relajado. Hombre adulto joven entre 25 a 30 años, NSE A o B, sofisticado, aventurero y amante de la naturaleza Sexo indefinido, persona informal, popular, común, algunas veces relacionado con pobreza.  Percepciones sobre Yaqua Antes de presentar a Yaqua, se pidió a los participantes que señalen los factores que tendrían que considerar antes de comprar una marca de agua embotellada nueva y se obtuvo que los más importantes para ellos son la publicidad de la marca y la opinión de sus pares, por lo que estarían dispuestos a comprar un producto nuevo por recomendación de sus conocidos. Para finalizar el focus group, se les presento a los participantes el concepto de la marca Yaqua a través de un video para luego preguntarles sobre sus impresiones. La mayoría consideró la propuesta de Yaqua interesante, comentando que llama al consumismo responsable y que brinda satisfacción de saber que comprando esa marca se puede colaborar con una buena causa. Un grupo pequeño reconoció que ya conocían acerca de Yaqua, pero no tenían claro el fin social. Incluso hubo un cambio de actitud de participantes jóvenes, consumidores regulares de aguas carbonatadas, que se mostraron dispuestos a comprar Yaqua en reemplazo de estas bebidas por el fin social de la marca. Por otro lado, manifestaron la importancia de que se muestren pruebas de que efectivamente los proyectos sociales se están realizando, pues sería vital para construir la confianza en la marca. Asimismo, valorarían mucho más el producto si además de su fin social, tuviera un de las 55 características básicas que ellos exigen para este tipo de producto como son el sabor y la presentación. En cuanto a la disposición de compra, todos señalaron que estaban dispuestos a comprarla e indicaron que lo efectivamente lo harían si se encontrara disponible y visible en los puntos de venta a un precio adecuado. Respecto al precio, los participantes señalaron que estarían dispuestos a pagar entre S/. 1.20 y S/. 1.50 e incluso algunos hasta S/. 2.00 como precio máximo. En cuanto a la comunicación sobre el producto, los participantes señalaron que desearían encontrar mayor información sobre Yaqua en redes sociales, mientras que no les interesaría que esta sea a través de medios masivos puesto que no les prestan tanta atención a estos. Al realizar el testeo del sabor de Yaqua, los participantes lo definen en su mayoría con un sabor neutro, que consideran aceptable, lo encuentran similar al sabor de San Mateo o Cielo. Aunque algunos tienen su marca favorita o la que usualmente compran, frente a la pregunta de si cambiarían esta por Yaqua luego de conocer mejor su fin social, la mayoría tuvo una actitud favorable hacia Yaqua, reconociendo la importancia de su fin social. Para conocer la percepción que Yaqua genera en los participantes, se invitó a que estos construyan la personalidad de la marca a partir de la información brindada. Así, los participantes señalaron que Yaqua simbolizaría a un hombre joven de NSE B, con conciencia social acerca de las desigualdades, bien informado y maduro que busca solucionar de manera proactiva y creativa los problemas que ve a su alrededor. 2.2. Entrevistas semi-estructuradas Respecto a las entrevistas a semi-estructuradas, se optó por seleccionar a clientes que consuman Yaqua con regularidad, esto es como mínimo una vez por semana o cada vez que la encuentran en punto de venta. Para ello se contactó con 30 consumidores de NSE A y B, entre 17 y 34 años edad. Las entrevistas se dieron en un tiempo promedio de 30 a 45 minutos cada una. 18 El nivel de saturación19 se alcanzó en la entrevista 22; sin embargo, para tener una mayor certeza y confianza en los resultados se decidió realizar ocho entrevistas más, las cuales terminaron reafirmando los resultados obtenidos. Dado que se realizaron preguntas abiertas, se procedió a 18 Ver Anexo M: Guía de ntrevistas a profundidad. 19 El concepto de saturación se da cuando “los datos se vuelven repetitivos o redundantes y los nuevos análisis confirman lo que se ha fundamentado” (Sparkes y Smith, 2014; Sandelowski, 2008; Guest, Bunce y Johnson, 2006; y Morse, 2003 citado en Hernández 2014) 56 codificar cada pregunta con la finalidad de ordenarlas y filtrar las respuestas más representativas. Para visualizar la codificación de las respuestas, ver Anexo N. En la Tabla 15, muestra el resumen de los resultados obtenidos, los cuales están divididas en cuatro ejes temáticos: perfil del consumidor, motivación de compra, conocimiento del fin social y atributos del producto. Tabla 18: Resumen de las entrevistas a profundidad EJE TEMÁTICO RESULTADOS  Se identificó que los consumidores tienen interés por actividades culturales, innovación y tecnología, deportes y entretenimiento.  La rutina diaria es agitada dado que se salen de sus casas temprano en la mañana y llegan en la noche. La mayoría señala tener un trabajo, algunos trabajan y estudian y otros solamente estudian.  Los fines de semana suelen salir a comer en restaurantes con familia o amigos, ir al cine o a un centro comercial. Otras actividades de entretenimiento son ver TV y Perfil de conectarse a redes sociales. consumidor  Sobre el consumo de agua, todos los entrevistados compran agua embotellada, siendo esta compra realizada en días de semana. Algunos señalan que su frecuencia de consumo ha ido aumentando de año en año, movido por el mayor interés en el cuidado de la salud.  Sobre la percepción del agua, los entrevistados están concientizados acerca de la importancia de su consumo. Es la bebida que los acompaña día a día y la consumen por ser la opción más saludable. Asimismo, señalan que los refresca, mantiene activos y se sienten saludables al consumirla.  Los consumidores tuvieron diferentes acercamiento con la marca, dentro de los principales se encontró que eran por redes sociales y boca a boca.  La primera vez que la compraron algunos ya conocían del fin social de la marca, otros Motivación de en cambio, lo hicieron porque les llamo la atención en el punto de venta y después se compra enteraron del fin social.  El factor por el que continuaron comprando Yaqua fue el concepto social detrás de la marca.  Los consumidores señalaban que compraban Yaqua porque es diferente a otras marcas que tienen intereses netamente económicos, mientras que Yaqua tiene fines altruistas.  En general el concepto de Yaqua transmite un mensaje positivo que sus consumidores valoran pues se trata de una iniciativa que busca lograr un impacto positivo en la sociedad. Conocimiento  El 100% de entrevistados conoce que Yaqua es una marca que ayuda, sin embargo del fin social menos de la mitad señala correctamente el fin social de la marca.  Señalan tener dudas sobre cómo se distribuyen los ingresos y cómo se desarrolla los proyectos sociales.  Les gustaría tener mayor información sobre los resultados de los proyectos. 57 Tabla 19: Resumen de las entrevistas a profundidad (Continuación) EJE TEMÁTICO RESULTADOS Atributos del  Se identificó que la mayoría de entrevistados compran Yaqua en los grifos y producto supermercados cerca a sus hogares o trabajo.  Mencionaron que un problema que tiene Yaqua es la falta de presencia en los puntos de ventas y qué, además, no maneja otros medios de publicidad dado que solo se enfoca realizar su comunicación por las redes sociales.  Acerca del precio señalaron que es accesible, algunos señalaron que si aumenta podría disminuir su frecuencia de compra y otros que si muestran los resultados de los proyectos podrían pagar un precio mayor al actual. 2.3. Observaciones Se llevaron a cabo observaciones en puntos de venta pertenecientes al canal moderno y tradicional con la finalidad de obtener información de primera mano sobre los puntos de venta más representativos en la venta de productos de consumo masivo. Para ello, se seleccionó que estas fueran observaciones con participación moderada. Según Hernández (2014), este tipo de observación corresponde a aquellas en donde el observador participa en alguna de las actividades, pero no en todas. Este tipo de participación se definió así porque se buscó interactuar con el reponedor en el canal moderno y con el dueño de la bodega en el canal tradicional, de quienes se estableció que se podía obtener información relevante. Los puntos de venta seleccionados fueron escogidos por conveniencia en los establecimientos donde Yaqua se encontraba a la venta en el canal moderno y aquellas bodegas del canal tradicional pertenecientes a los distritos de las zonas 6 y 7 según APEIM. 2.3.1. Observaciones moderadas a puntos de venta del canal moderno Las observaciones se realizaron en un lapso de tres meses, la Tabla 16 detalla cómo se organizaron las observaciones por punto de venta. Para ver la guía de observación y el detalle de las visitas en cuanto a fechas, lugares y horas Ver Anexo O y P. 58 Tabla 20: Observación en el canal moderno CANAL NOMBRE COMERCIAL CANTIDAD DE OBSERVACIONES Hipermercado Metro 5 Plaza Vea 9 Tottus 4 Supermercado Wong 6 Vivanda 3 Tienda de conveniencia Repshop 13 Total 40 Hallazgos:  El tipo de compra observado en los distintos puntos de venta se divide en dos: compra por abastecimiento y compra por ocasión. La compra por abastecimiento se observa por la cantidad de producto que el cliente lleva, mientras que la compra por ocasión se observa en la elección de una unidad de producto. En el canal moderno se presenta el tipo de compra por abastecimiento y ocasión, mientras que en las tiendas de conveniencia se observó compras por ocasión.  Los clientes que acuden al canal moderno varían entre mujeres, parejas y jóvenes. Mientras que en las tiendas de conveniencia se observa mayor presencia de jóvenes.  Las mujeres que iban de compras de abastecimiento solían observar los precios con mayor detenimiento, mientras que las parejas priorizaban la cantidad y calidad del producto.  Los jóvenes que se encontraban en grupo se detenían sin prisa en los anaqueles y decidían la compra en ese momento, mientras que los jóvenes que acudían solos tomaban el producto de la góndola luego de revisar rápidamente la sección.  Sobre la publicidad en el punto de venta, se encontró escasa publicidad en el canal moderno y ausencia de este en tiendas de conveniencia. En el canal moderno, se observó promociones enfocadas a precios y descuentos sobre las marcas propias de los supermercados como Wong y Tottus.  Sobre Yaqua, se encontró en diferentes ocasiones la ausencia del producto en góndola sobre todo en establecimientos del canal moderno. De la misma forma, cuando se encontraba el 59 producto en góndola se observaba que el espacio era reducido, no se encontraba a nivel de la vista o las botellas no estaban ordenadas.20 Asimismo, en algunos casos se encontró al reponedor de alguna otra marca en el pasillo de bebidas visitados y se le realizaron algunas preguntas acerca de la marca Yaqua. La respuesta de estos fue variada algunos manifestaron conocerla, otros mencionaron que la conocían pero que no la veían con regularidad en góndola e incluso hubo quienes no la veían más de dos meses atrás. 2.3.2. Observaciones moderadas a puntos de venta del canal tradicional Se realizaron 20 observaciones en el canal tradicional y se llevaron a cabo a lo largo de tres meses y de manera paralela a las observaciones en canal moderno.21 Tal como se mencionó, estas se llevaron a cabo por un factor de conveniencia; es decir de acuerdo al lugar más próximo y accesible para el observador, pero cumpliendo con la ubicación por distrito. Hallazgos:  Las bodegas variaban en función al tamaño y a la apertura que tenían, algunas atendían con las puertas abiertas, otras lo hacían a puertas cerradas. Aquellas que atendían a puertas cerradas, mayormente eran pequeñas y había solo una persona atendiendo, mientras que aquellas bodegas que atendían a puertas abiertas y eran relativamente más grandes y tenían alrededor de dos o tres personas atendiendo.  En cuanto al comportamiento de compra de los consumidores, se observaron dos tipos de compra: racional y por impulso. El primer tipo se caracterizaba por las personas que tenían planificadas sus compras y buscaban solo determinados productos sin distraerse ni comprar demás. Mientras que el segundo tipo, se caracterizaba por la observación rápida de los productos disponibles antes de tomar una decisión de compra.  En cuanto al agua embotellada, se encontró que la presentación más vendida era la personal, quedando en segundo lugar, las presentaciones más grandes. En la mayoría de los casos, los clientes elegían o preguntaban por una marca en particular, en caso no encontrar la marca deseada recurrían a la opción disponible en el momento. 20 Ver Anexo Q: Fotos de la situación en punto de venta de canal moderno 21 Ver Anexo R: Guía de observación en canal tradicional 60  En cuanto a la interacción entre el bodeguero y el cliente, se observó que cuando este último no encontraba el producto que quería, el bodeguero le ofrecía un producto similar y el cliente lo compraba en la mayoría de casos.  En el caso de las marcas de agua embotellada, se observó que algunas de las bodegas no vendían al precio sugerido por el fabricante (precio de lista) sino que cobraban un sobreprecio, lo cual rara vez disuadía al cliente de comprar. Asimismo, se le realizaron algunas preguntas al bodeguero o dueño de tienda sobre la cantidad de compra de agua embotellada, la apertura a comprar productos nuevos y la relación entre distribuidor/bodeguero encontrando lo siguiente:  Los bodegueros usualmente compran entre 2 a 3 paquetes de agua embotellada (presentación 625 ml) y entre 1 a 2 paquetes de agua embotellada (presentación 2.5 lts) a la semana. Cantidad que tiende a aumentar en temporada alta.  Lo que el bodeguero busca principalmente es generar más ventas y sobre todo de aquellos productos que roten más y le den un margen de ganancia aceptable.  Recibir bonificaciones y descuentos es algo que el bodeguero valora puesto le genera la sensación de mayor ganancia y ahorro.  En cuanto al material POP, el bodeguero señala recibir todos los materiales que le llevan sus distribuidores. 3. Conclusiones de la etapa exploratoria:  Los consumidores de bebidas embotelladas se encuentran informados sobre los efectos de las bebidas en sus organismos.  Los consumidores más jóvenes no tienen una actitud de cuidado de la salud, mientras que los consumidores adultos si toman una actitud de cuidado con la salud.  Los consumidores señalan que el agua embotellada es la opción más saludable dentro de la categoría de bebidas en comparación con otras opciones en el mercado.  Los consumidores de 17 a 24 años compran agua embotellada entre dos a tres veces por semana, mientras que los consumidores de 25 a 34 años compran agua embotellada entre tres a cuatro veces por semana.  Los atributos del producto más valorados en agua embotellada son: sabor, calidad, presentación y precio. 61  Las marcas que cuentan con mayor recordación por parte de los consumidores son San Mateo, Cielo, y San Luis, siendo las dos primeras las favoritas.  Los consumidores perciben a Yaqua como una marca que ayuda a otras personas a contar con el acceso al agua. Lo que representa para ellos una buena razón para comprarla.  Los participantes necesitan pruebas para confiar en la marca Yaqua, por lo que la transparencia es muy valorada por ellos en esta clase de productos. La comunicación de la marca con los consumidores sobre los proyectos, es un requisito importante para justificar la compra del agua embotellada.  Para los consumidores actuales, representa un inconveniente la disponibilidad de Yaqua ya que no la encuentran en los puntos de venta a los que acuden. Asimismo, la poca información acerca de sus proyectos sociales podría generar suspicacia.  El comportamiento de compra cambia dependiendo del canal donde se encuentre el consumidor. En el canal moderno, generalmente, se realizan compras de abastecimiento, donde se compra en grandes cantidades, mientras que en el canal tradicional se realizan compras pequeñas y de menor cuantía.  En el canal tradicional, el bodeguero cumple una función importante puesto que tiene el poder de decidir los productos que vende, el precio al que los expende y en algunos casos puede influir en la decisión de compra de sus clientes. 4. Herramientas cuantitativas 4.1. Encuestas Como parte de la investigación de mercado, en la fase cuantitativa del estudio, se realizaron encuestas a una selección muestral de 400 personas definida previamente en la metodología del presente proyecto. La finalidad de realizar encuestas fue cuantificar la información obtenida y formular conclusiones con respecto a la información encontrada en la etapa exploratoria donde se realizaron entrevistas a profundidad y focus group. Asimismo, encontrar información que permita identificar la demanda proyectada del mercado que consumiría Yaqua. Tal como se puede ver en el Anexo S, la encuesta estuvo dividida en tres bloques: (i) filtro general; (ii) análisis de mercado de agua embotellada; y (iii) presentación de la marca de agua social Yaqua. A continuación, se presentan resúmenes por cada bloque. Para ver los resultados obtenidos de la encuesta de manera detallada ver Anexo T. 62 En el primer bloque se formularon las preguntas filtro consideradas importantes antes de dar inicio a las preguntas de la encuesta, en este bloque se validó el lugar de residencia (por distrito), edad, ocupación y consumo de agua embotellada. El segundo bloque, correspondiente al análisis del mercado de agua embotellada, se encontró lo siguiente:  El top of mind de agua embotellada es San Mateo con un 47.25% (189 personas del total de encuestados).  A nivel de recordación de marca o Brand Awaress, el 86.25 % (345 personas) recuerda la marca San Mateo, el 84.75% (339 personas) recuerda la marca Cielo, el 76.25% (305 personas) recuerda la marca San Luis, el 47.75% (191 personas) recuerda la marca Vida, el 12.75% (51 personas) recuerda la marca Evian, el 9.25% (37 personas) mencionó recordar otras marcas y, por último, solo el 0.25% (2 personas) recuerda mencionar la marca Yaqua cuando le preguntan sobre marcas de agua embotellada.  La marca señalada como favorita por la población encuestada es San Mateo con 38.8% de preferencia, seguida de San Luis con 23% y finalmente Cielo con 12.3 % de preferencia. Cabe señalar que 14% de la población encuestada no mostró ninguna preferencia particular por alguna marca, mientras que 11.5% señalo preferencia por otras marcas, de este porcentaje 0.5 % (2 personas) nombró a Yaqua como su marca preferida.  En cuanto al consumo de agua embotellada, se puede ver en la figura 6 que la mayoría de los encuestados consume de 1 a 2 botellas de agua por semana en la presentación de 625 ml. En cuanto a la presentación de 2.5 litros, se observa que la mayoría no consume regularmente esta presentación, pero los que si lo hacen consumen entre 1 a 2 botellas en promedio por semana y la presentación de 1 litro no es consumida con regularidad. 63 Figura 7: Consumo semanal de agua embotellada 200 164 150 109 90 100 40 50 35 18 27 11 5 3 0 0 0 De 1 a 2 De 3 a 5 Más de 6 No consumen con frecuencia Botella personal (625 ml) Botella de 1 litro Botellas de 2.5 litros  En cuanto al lugar de compra, se observa que la presentación personal (625 ml) es adquirida mayormente en bodegas y kioskos, mientras que la presentación grande (2.5 lts) es adquirida mayormente en supermercados y en menor proporción en bodegas.  Entre los atributos más valorados al momento de consumir agua embotellada, los que tuvieron mayor puntaje fueron el sabor y la calidad con 4.3 y 4.1 respectivamente, seguidos de botella reciclable, marca, presentación, practicidad y precio con la ponderación más baja. No obstante, todos los atributos estuvieron por encima de 3 lo cual significa que son importantes para los consumidores también. Figura 8: Atributos más valorados en el agua embotella 5.0 4.3 4.0 3.7 4.1 3.9 3.3 3.4 3.4 3.0 2.0 1.0 0.0 Marca Precio Sabor Calidad Presentación Botella Practicidad reciclable El tercer bloque, se centró en Yaqua, para lo que se sondeó el conocimiento de marca y se presentó a los encuestados la marca con el fin de obtener la disposición de compra y los factores que permitirían la compra del producto. A continuación, las conclusiones más importantes: 64  El 73% (293 personas) de los encuestados desconocía la marca, mientras que sólo un 27% (107 personas) señalaba conocerla. De ese porcentaje que sí conoce Yaqua, el 32% se enteró de la marca gracias a los eventos en los que estuvo presente Yaqua en universidades, un 26% en redes sociales, 12% supo de ella cuando lo vio en supermercados, el 10 % conoce de la marca por referencias de conocidos, el 9% se enteró de otra manera que no especificaron, el 5% lo vio en kioskos de universidades, un 2% lo vio en grifos, un 2% lo vio en la carta de restaurantes y un último 2% lo conoció en otro tipo de eventos.  En cuanto al comportamiento de consumo de Yaqua de aquel 27 % de personas que conocen la marca, el 61.7% (66 personas) no lo ha comprado nunca, el 26.2% (28 personas) alguna vez o a veces lo compra, un 3.7% (4 personas) lo compra frecuentemente, un 0.9% (1 persona) siempre lo compra y un 7.5% (8 personas) ya no lo compra.  Aquellos que consumen Yaqua frecuentemente o siempre la compran, lo hacen en su presentación personal (625 ml) en un 96.97%.  De aquellas personas que nunca la han comprado, el 76% no lo ha hecho porque es una marca desconocida. De aquellas personas que la compraron alguna vez y ya no lo hacen, la razón principal fue porque no la encontraban en los puntos de venta.  Después de que las personas encuestadas escucharon de manera directa más sobre el fin social de Yaqua, la disponibilidad de compra fue de un 35.3% definitivamente lo compraría, 52.8% probablemente lo compraría, 8.8% no sabe si lo compraría y 3.3% definitivamente o probablemente no lo compraría. Figura 9: Disponibilidad de comprar Yaqua 0.5% 2.8% 8.8% 35.3% Definitivamente no la compraría Probablemente no lo compraria No sé si lo compraria 52.8% Probablemente si lo compraria Definitivamente lo compraria 65  Aquellas personas que muestran disposición alta a comprar o todavía no lo definen consideran que los atributos que permitirían que su compra se haga efectiva serían la disponibilidad en puntos de venta y la publicidad sobre el fin social de Yaqua, los cuales tienen un nivel de importancia por encima de las promociones y precio de Yaqua. Las dos primeras tienen 4.43 y 4.35 respectivamente, mientras que los otros dos atributos tienen 3.16 y 3.13 respectivamente en cuanto al nivel de importancia en la decisión de compra. Figura 10: Atributos que más valorarían para comprar de Yaqua 5.00 4.00 4.43 4.35 3.00 3.16 3.13 2.00 1.00 0.00 Disponibilidad en el Promociones Precio Publicidad sobre el fin punto de venta social de Yaqua  De aquellas personas que mostraron disponibilidad de compra, un 85% dijo que estaría dispuesto a cambiar el consumo de su marca favorita por Yaqua. Asimismo, un 95% de ese mismo grupo de personas mostró una disposición a pagar S/. 1.50 por la presentación persona (625 ml) de Yaqua. 66 CAPÍTULO 7: DEMANDA PROYECTADA El presente capítulo detalla el proceso para estimar la demanda del proyecto. En primer lugar, para hallar la población estimada que compraría el producto se utilizaron tres datos: la población entre 17 y 34 años que reside en distritos de la zona seis y siete de Lima Metropolitana perteneciente a los NSE A y B, la intención de compra ponderada según la teoría de Pope y las encuestas, de donde se obtuvo el porcentaje de personas que ya consumen la marca y el porcentaje de aquellas personas que cambiarían su marca de agua embotellada favorita por Yaqua. En segundo lugar, una vez definida la demanda poblacional se calculó el consumo anual de agua embotellada con la finalidad de estimar la demanda en litros, para lo cual se utilizó información obtenida en las encuestas sobre el consumo de agua embotellada y se le añadió un factor de crecimiento extrapolado del consumo per cápita en el Perú. Considerando que la información obtenida a partir de las encuestas es representativa para extrapolarla a la realidad del mercado objetivo, se plantea la siguiente fórmula para hallar la cantidad de personas que demandarían Yaqua en el primer año del proyecto. Las proyecciones para los siguientes años tienen la misma metodología y se reflejan en el capítulo de evaluación económica y financiera. A continuación, la fórmula: (i)Target x (ii)Intención de compra ponderada x (i ii)Personas que no consumen x (iv)Intención de cambiar su marca fa vorita = Demanda 231,268 x 41% x 98.75% x 85% = 79,590 personas (i) Para llegar a estimar la población, se procedió a recoger información histórica de personas que residen en los 10 distritos de las zonas seis y siete, información que fue obtenida del INEI, la cual se utilizó para proyectar la población de estos distritos para el periodo del proyecto. Luego se procedió a filtrar esta información por rangos de edad, obteniendo la población entre 17 a 34 años con información encontrada en APEIM. Para mayor detalle del proceso (Ver Anexo U). (ii) La intención de compra ponderada fue definida en base a la teoría de Pope y a la información obtenida de las encuestas en relación a la pregunta sobre la disposición de compra. Según Pope (2002), una forma de obtener un dato más cercano a la realidad sobre la disposición de compra de un producto es mediante la intención de compra ponderada. 67 Procedimiento que es usado en este proyecto para la determinación de la disposición de compra de Yaqua. A continuación, la escala propuesta por Pope en la Tabla 17. Tabla 21: Escala de intención de compra y ponderaciones de Jeffrey Pope ESCALA DE INTENCIÓN DE PONDERACIONES COMPRA Definitivamente compraría 75% Probablemente compraría 25% Podría comprar o no comprar 10% Probablemente no compraría 3% Definitivamente no comprará 2% Fuente: Pope (2002) Según los resultados de las encuestas y la ponderación propuesta por Pope, la intención de compra ponderada para la marca Yaqua se muestra en el Tabla 18. Tabla 22: Intención de compra ponderada para Yaqua Escala de intención de Disposición de % Método de Disposición de la compra compra Pope muestra Definitivamente si la 141 35% 75% 26% compraría Probablemente si 211 53% 25% 13% compraría No sabe si la compraría o 35 9% 10% 1% no Probablemente no la 11 3% 3% 0% compraría Definitivamente no la 2 1% 2% 0% compraría Total de encuestados 400 100% - 41% Teniendo en cuenta todo lo anterior, la disposición de compra ponderada de la muestra encuestada dio como resultado un porcentaje de intención de compra ponderado de 41%; es decir, aproximadamente 4 de cada 10 personas compraría Yaqua. (iii) En las encuestas se encontró que cinco personas del total de los encuestados (1.25%) consumían Yaqua frecuentemente, por lo cual este porcentaje no se incluye en la estimación de la demanda del proyecto. El proyecto de marketing no iría enfocado en ellos, sino en el otro 98.75% que no consume pero que podría hacerlo si existieran las condiciones mínimas que motivaran su compra. 68 (iv) En las encuestas se obtuvo que un 85% de personas estaría motivado a cambiar su marca favorita o la que suelen consumir por Yaqua. Una vez definida la demanda de personas, se buscó conocer la cantidad demandada en litros de agua embotellada de acuerdo a su consumo regular promedio en función a las presentaciones de 625 ml y 2.5 litros que son las presentaciones que tiene Yaqua. En primer lugar, se procedió a hallar el consumo promedio de agua embotellada de la muestra encuestada, el cual se divide en las dos presentaciones: 625 ml y 2.25 litros. En cuanto a las presentaciones personales de 625 ml, se encontró lo siguiente: Tabla 23: Consumo semanal promedio de botella de 625 ml PROMEDIO DE FRECUENCIA DE RESPUESTAS % PROMEDIO DE CONSUMO CONSUMO FRECUENCIA De 1 a 2 164 41% 1.50 0.62 De 3 a 5 27 7% 4.00 0.27 Más de 6 3 1% 6.00 0.05 No consumen con frecuencia22 109 27% 0.16 0.04 No consumen esta 97 24% 0.00 0.00 presentación Total de encuestados 400 100% - 0.97 Sobre la presentación de 2.5 litros, se encontró lo siguiente: Tabla 24: Consumo semanal promedio de botella 2.5 litros PROMEDIO DE FRECUENCIA DE RESPUESTAS % PROMEDIO DE CONSUMO CONSUMO FRECUENCIA De 1 a 2 35 9% 1.50 0.13 De 3 a 5 5 1% 4.00 0.05 No consumen con frecuencia 90 23% 0.2524 0.06 23 No consumen esta 270 68% 0.00 0.00 presentación Total de encuestados 400 100% - 0.24 22 Se asume que los que marcaron esta opción consumen en promedio una vez al mes 23 Se asume que los que marcaron esta opción consumen en promedio una vez al mes 69 El consumo promedio semanal de agua embotellada en las presentaciones de 625 mil y 2.5 litros es de 0.97 y 0.24 botellas semanales en promedio respectivamente. Asimismo, para hallar el consumo semanal en litros se llevó a cabo el cálculo mostrado en la Tabla 21. Tabla 25: Consumo semanal de agua embotellada en total de litros PRESENTACIÓN CANTIDAD DE LITROS CONSUMO SEMANAL DE BOTELLAS LITROS 625 ml 0.97 0.625 0.608 2.5 lts. 0.24 2.5 0.594 Para hallar el consumo total de litros que incluya las dos presentaciones y su consumo regular se llevó a cabo el cálculo mostrado en la Tabla 22, obteniéndose que una persona en promedio consume 33.98 litros de agua embotellada para el presente año. Tabla 26: Consumo anual de agua embotellada en litros CANTIDAD PROMEDIO TOTAL SEMANAL PERSONAS (LITROS) (LITROS) Solo presentación de 625 ml 270 0.608 164.12 Solo presentación de 2.5 lts 97 0.594 57.59 Ambas presentaciones 33 1.202 39.65 Total 400 - - Promedio de litros semanal 0.65 Promedio de litros anual 33.98 Asimismo, según Euromonitor (2016), el consumo per cápita de agua embotellada presenta una variación anual el cual se ha extrapolado al cálculo de la demanda del presente proyecto para calcular en cuánto variaría el consumo anual esperado del publico meta en los siguientes años. A continuación, la Tabla 23 muestra el cálculo. Tabla 27: Crecimiento porcentual del consumo per cápita de agua embotellada AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Crecimiento del consumo per cápita de agua 8.33% 7.69% 7.14% 6.67% 6.64% 6.65% embotellada en el Perú (%) Crecimiento per cápita de agua embotellada para 33.98 36.59 39.20 41.82 44.60 47.56 el presente proyecto (litros) Adaptado de: Euromonitor (2016) Finalmente, al multiplicar la demanda de personas del target por el consumo promedio anual permite obtener la demanda pronosticada en litros para el primer año, el cual es 2,912,198 litros como se muestra en la Tabla 24. 70 Tabla 28: Pronostico de la demanda (litros) DEMANDA CONSUMO ANUAL PROMEDIO DE AGUA DEMANDA POBLACIONAL EMBOTELLADA PRONOSTICADA 79,590 36.59 2,912,198 71 CAPÍTULO 8: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING En el presente capítulo se plantean los objetivos del plan de marketing, así como la segmentación, posicionamiento, branding y estrategias genéricas, de crecimiento y competitivas de la formulación estratégica de marketing. 1. Objetivos de marketing Para realizar la planeación estratégica se parten de objetivos generales del plan de marketing. La Tabla 25 muestra estos objetivos a continuación: Tabla 29: Objetivos de marketing OBJETIVO INDICADOR 2017 2018 2019 2020 2021 DE MEDICIÓN 1. Posicionar la Incremento de 10% 10% 10% 10% 10% marca social % recordación Yaqua de la marca 2. Incrementar Cantidad de 341 427 518 622 738 el nivel de puntos de cobertura en el venta canal Paquetes 17,746 22,178 26,935 32,339 38,373 tradicional promedio de Yaqua en su presentación de 625ml Paquetes 5,250 6,561 7,969 9,567 11,353 promedio de Yaqua en su presentación de 2.5 lts 3. Incrementar ventas del - 73,325 78,720 89,520 99,736 las ventas canal tradicional respecto al año anterior ventas del - 17,685 19,582 22,790 26,085 canal moderno respecto al año anterior 2. Segmentación Kotler y Keller (2012) definen un segmento como un grupo de consumidores que comparten necesidades y deseos similares. Asimismo, diversos autores mencionan que el marketing 72 debe estar enfocado a grupos específicos, de ahí la importancia de la segmentación, “las empresas deben identificar las partes del mercado que pueden atender mejor y más rentablemente” (Kotler & Armstrong, 2013, p. 164). 2.1. Mercado meta Corresponde a un “conjunto de compradores que comparten necesidades o características comunes que la empresa decide atender” (Kotler & Armstrong, 2013, p. 175). Para definir el segmento objetivo se partió por definir un segmento disponible el cual corresponde a Lima Metropolitana, el mercado potencial en el cual se consideraron 10 distritos de Lima Metropolitana de las zonas 6 y 7 conforme al APEIM y por último, el mercado meta donde se acotó más definiendo el segmento a hombres y mujeres de 17 a 34 años de edad. Asimismo, se plantean variables que contribuyen a una correcta segmentación del mercado meta. A continuación, la Tabla 26 presenta un conjunto de variables de segmentación en el mercado de consumo que permitirá definir el segmento de mercado meta al cual dirigir las principales estrategias propuestas en el presente proyecto. Tabla 30: Variables de segmentación utilizadas para definir el mercado meta de Yaqua VARIABLES DE SEGMENTACIÓN Geográfica Zona 6 y 7 de Lima Metropolitana: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina. Demográfica -Hombres y mujeres de 17 a 34 años de edad. -Generación Millennials -Estudiantes universitarios y personas que inician o ya tienen establecido un ritmo de vida laboral y cuyo poder adquisitivo se va incrementando con el paso de los años. Psicográfica Estilos de vida saludable Conductual Consumidores que toman agua embotellada regularmente y toman en cuenta el valor social como diferenciador en su comportamiento de compra. En cuanto a la variable geográfica, se han seleccionado las zonas seis y siete de Lima Metropolitana conformado por diez distritos cuya población pertenece predominantemente a los niveles socioeconómicos A y B (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado, 2015). En dichos niveles se observa un mayor poder adquisitivo y, asimismo, representan una oportunidad donde la marca Yaqua puede consolidarse y alcanzar un alto nivel de cobertura en el mediano plazo. 73 En cuanto a la variable demográfica, el rango de edad definido está entre 17 a 34 años, correspondiente a la generación millennial. De acuerdo a Chirinos (2009), La generación millennial está conformado por hombres y mujeres que nacieron entre los años 1982-2000 y entre los rasgos característicos de personalidad de esta generación se encuentra el pensamiento social y activo, alto uso de medios sociales y orientación al logro. Asimismo, según Nielsen (2014), esta generación se interesa y suele apoyar causas sociales, siendo generalmente más propensos a gastar en productos que tienen un enfoque social. Asimismo, el rango de edad seleccionado corresponde a universitarios y/o personas que se encuentran trabajando. De acuerdo a IPSOS (2016), el ingreso promedio mensual que percibe el adulto joven es de S/. 1,260 al mes, el mismo que aumenta en niveles socioeconómicos más altos. En cuanto a la variable psicográfica, se definió el mercado meta se caracteriza por llevar un estilo de vida saludable. De acuerdo con información obtenida de Euromonitor (2016), el agua es uno de los productos de la categoría de bebidas embotelladas que presenta un rápido crecimiento, esto se debe principalmente a la tendencia actual de los peruanos a consumir productos saludables. En cuanto a la variable conductual, se estableció que se buscará llegar a aquellas personas que ya consumían agua embotellada de manera regular y que se muestran interesados en un producto con valor social diferencial, característica de la generación millennial. Puesto que, según Nielsen (2014), esta generación muestra mayor intención de compra por aquellos productos o servicios en los cuales percibe un impacto social positivo de la marca. 2.2. Estrategia de marketing para un segmento de mercado meta De acuerdo a lo que mencionan Kotler y Armstrong (2013) la empresa debe definir el nivel en el que se atenderá a su segmento elegido, para ello proponen cuatro maneras de aplicar la estrategia de marketing: i) marketing indiferenciado o masivo, es aquel donde la empresa se dirige a todo el mercado de la misma manera; ii) marketing diferenciado, en el cual la empresa se dirige a todo el mercado, pero los diferencia en varios segmentos y diseña diferentes ofertas para cada uno de ellos; iii) marketing concentrado es aquel en donde la empresa concentra sus esfuerzos en uno o algunos segmentos o nichos de mercado significativamente rentables para ella, en lugar de ir tras una pequeña parte de todos los segmentos del mercado; iv) micromarketing que es local o individual, se trata de elegir un grupo más específico y reducido. En cuanto a la selección del nivel de marketing, para Uma Vida se considera apropiado utilizar el marketing concentrado debido a que se busca lograr una posición fuerte en el mercado 74 meta definido anteriormente. Ante esto, Nielsen (2015) señala que es entre los 18 y los 34 años de edad, donde se puede lograr mayor conexión y fidelidad hacia la marca. Por último, con respecto a los competidores de agua embotellada, las principales marcas vienen utilizando un marketing indiferenciado ya que sus productos son considerados de consumo masivo y están distribuidos en Lima Metropolitana de manera indistinta y en diferentes de puntos de venta. Al ser grandes competidores con gran capacidad de alcanzar un alto nivel de cobertura, no sería conveniente para Uma Vida competir a la par, por lo que el marketing concentrado le permitirá realizar actividades enfocadas en generar un relacionamiento más cercano con su mercado meta. Como lo mencionan algunos autores se debe “diseñar estrategias de mercadeo impulsadas al cliente que construyan relaciones adecuadas con los clientes correctos”. (kotler & Armstrong, 2013, p. 164) 3. Posicionamiento Para definir un posicionamiento acorde al mercado y al cliente, se identificó previamente el insight del consumidor de Yaqua. Este proceso se llevó a cabo a través de información recaudada en entrevistas a profundidad, donde se obtuvieron datos relacionados a la motivación del consumo de Yaqua. Posteriormente, se procedió a construir el posicionamiento usando el insight hallado para finalmente definir el branding de la marca. 3.1. Identificación del insight En la investigación de mercado, se realizaron 30 entrevistas a los consumidores regulares de Yaqua con el fin de encontrar información que pueda ser usada de insumo para construir el insight del consumidor. Este proceso se llevó a cabo teniendo en cuenta la metodología propuesta por Quiñonez, la cual se detalla en la Tabla 27: 75 Tabla 31: Insight del consumidor de Yaqua FASES RESULTADOS Datos - El consumidor de Yaqua perteneciente al NSE A y B consume agua embotellada de manera regular y debida a su rutina diaria. - Eligen agua embotellada en el día a día debido a que representa la opción más saludable en bebidas. - Desde que conocen la marca Yaqua, la eligen sobre otras opciones cuando la encuentran en el punto de venta debido a que valoran el fin social. - El consumidor valora la marca porque se diferencia de la competencia en el objetivo altruista que persigue. Información - El consumidor busca productos que vayan de acuerdo con la vida saludable y el estilo de vida que quiere tener/pretende mostrar. - El consumidor quiere diferenciarse a través de las marcas que elige, por lo que conocer o tomar Yaqua representa una forma de diferenciarse del resto de personas. - El consumidor siente que está ayudando a los necesitados por la compra de Yaqua, lo que le hace sentir bien consigo mismo. Hallazgo - Para el consumidor, Yaqua representa otra manera de ver las cosas, ya que consumiendo su producto no solo se beneficia el propio consumidor, sino otras personas que necesitan del mismo producto. - Yaqua simboliza una opción diferente al concepto de consumo. Muestra que es posible vender productos que cambien la vida de otras personas. Esto es valorado el consumidor. - El consumidor siente que su consumo es parte importante en la labor de esta empresa, esto lo hace sentir que al comprar Yaqua está contribuyendo a ayudar a otros, en comparación a comprar cualquier otra marca. Lo hace sentirse importante y diferente. - “Comprar Yaqua no es comprar un agua cualquiera, estoy comprando la Consumer oportunidad de transformar la vida de otras personas, estoy comprando una forma insight de diferenciarme del resto, con Yaqua puedo ser parte del cambio.” - “Más allá de las marcas, sé que al final, agua es agua, entonces sí de todas formas voy a comprar agua, prefiero elegir una marca que sea diferente a las demás, que haga algo más” Idea en - El concepto creativo “Únete a la corriente de cambio” marketing Los datos fueron obtenidos a partir de las entrevistas a consumidores de Yaqua, encontrándose que, debido a la creciente tendencia de consumo saludable, cada vez se consume mayor agua embotellada. Entre estos consumidores se observa un consumo de Yaqua motivado por el beneficio que el agua genera en otras personas, además de ellos mismos. Ahondando más en el significado de Yaqua para sus consumidores, se encontró que el consumidor encuentra en Yaqua una forma de diferenciarse dado que la marca tiene un objetivo distinto a las demás marcas. La posibilidad de poder contribuir con una causa social a través de un producto cotidiano le brinda al consumidor un rol social de importancia, por lo que este siente que su compra simboliza más que adquirir agua, significa colaborar directamente con esta causa, lo que 76 le brinda satisfacción y lo hace sentirse importante. Es a partir de estos hallazgos que se encuentran los insights señalados en la Tabla anterior de los cuales surge el concepto de “Unete a la corriente de cambio” como base para las campañas publicitarias propuestas para Yaqua dado que representa el factor diferenciador tanto de la marca y lo que esta significa para el consumidor, además de ser un concepto que llama a la acción. 3.2. Construcción de posicionamiento El posicionamiento, como se definió en el Capítulo 3, es conocido como el lugar ocupado por una marca en la mente del consumidor, por lo que diseñar un posicionamiento de marca sólido y coherente para Yaqua le permitirá diferenciarse de la competencia y obtener una valoración positiva entre los consumidores. Para crear el posicionamiento de una marca es necesario realizar los siguientes pasos: “identificar un conjunto de ventajas competitivas diferenciales sobre las cuales construir una posición, elegir las ventajas competitivas adecuadas y seleccionar una estrategia global de posicionamiento” (kotler & Armstrong, 2013, p. 184) Para identificar las ventajas competitivas de Yaqua se hace referencia al análisis VRIO explicado en el Capítulo 5. En este análisis, la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa social es el valor de su marca basada principalmente en su carácter social, lo que se utilizará como principal factor diferenciador para la construcción del posicionamiento de Yaqua. Asimismo, como se encontró en el insight, la capacidad de empoderar al consumidor como pieza clave para el éxito de Yaqua permite crear una relación más cercana con el cliente y generar compromiso con el concepto de la marca, por lo que se incluirá en la propuesta de valor. Es así que la diferenciación de Yaqua se basa en la imagen de marca, por lo que el concepto y posicionamiento de marca deberá estar presente en todas las actividades de comunicación para el segmento meta. Sin embargo, antes de definir el posicionamiento y la propuesta de valor de Yaqua es importante tener en cuenta el actual posicionamiento de las marcas competidoras en el mercado, con el fin de definir una propuesta de valor que además de diferenciarse por el valor social de marca, pueda ocupar un espacio en la mente del consumidor meta. En cuanto a las marcas competidoras, se analizará el posicionamiento de las principales marcas del mercado, siendo estas Cielo, San Mateo y San Luis. Tal como mencionó en capítulos anteriores, Cielo se encuentra en el primer lugar como líder de mercado con 47% de preferencia, siguiendo San Luis y San Mateo con 27% y 20% de participación de mercado. (Ipsos, 2016) 77 Para determinar el posicionamiento de estas marcas, se revisó la página web de cada una, además de artículos y spots publicitarios para tener una idea global de la propuesta de valor y ventajas competitivas de cada una. La figura 10 muestra un breve resumen de la propuesta de valor de cada marca. Figura 11: Posicionamiento de marcas competidoras en el mercado •Slogan: Eleva tu vida •Valores: Salud, estilo, belleza Cielo •Propuesta de valor: "CIELO es una marca de agua natural y con gas que te permitirá entrar en un mundo de bienestar interno. Te acompaña en cada paso del camino, haciendo que te sientas parte de un universo de belleza y sensualidad." •Slogan: Eso que te mueve •Valores: Vitalidad San •Propuesta de valor: "Es el agua que te da el balance perfecto entre vitalidad y bienestar. Luis La frescura y pureza de San Luis te permite encontrar el equilibrio que tu cuerpo y tu mente necesitan, mejorando las experiencias de vida diaria. ¡San Luis, eso que te mueve!" •Slogan: Yo me quiero, por eso elijo lo mejor San •Valores: Autenticidad Mateo •Propuesta de valor: "Para personas que buscan vivir libremente sólo San Mateo, la auténtica agua de manantial, les da la pureza que necesitan motivándolos a que se muestren tal como son" Fuente: AJE (2016), Lindley (2016), Backus (2016) La marca Cielo tiene una diferenciación por imagen de marca, brindando el mensaje del impacto del agua en la salud a nivel interno y externo, enfatizando la búsqueda de la mujer por tener una mejor apariencia física volviéndola una marca aspiracional. Respecto a este valor, AjePer ha innovado en extensión de línea con productos como Cielo Q10 y Cielo Life, las cuales tienen como claim, brindar un buen estado físico y mejor apariencia a partir del bienestar propio de la hidratación en el cuerpo y como R.T.B (Reason to believe) tienen a los componentes añadidos y procesos productivos que justifican la propuesta de valor. La marca San Luis tiene una diferenciación por imagen de marca enfocada en el valor de la vitalidad, fomentando el bienestar y equilibrio entre mente y cuerpo como impulso necesario para llevar una vida activa. Asimismo, la marca se promociona como un producto de calidad, haciendo referencia a los concursos internacionales como el premio de Producto de Sabor Superior 78 proporcionado por el Instituto Internacional de Calidad y Sabor de Bruselas (iTQi) 25 , lo que justificaría un mayor precio. Por otro lado, la marca promueve activamente el reciclaje y el cuidado del medio ambiente, con la promoción de su presentación ecológica, además de actividades de reciclaje promovidas por la marca como vallas publicitarias con temática ecológica. San Mateo cuenta con una diferenciación de producto, pues el principal factor que la diferencia es su procedencia, ya que es una de las pocas aguas minerales proveniente de manantial y envasada en el lugar de origen, característica comunicada continuamente en sus campañas de marketing donde se enfatiza la diferencia entre agua de mesa y mineral, promocionando los beneficios asociados a consumir agua mineral, lo que la ha llevado a ser líder en la categoría de aguas minerales. Asimismo, como valor promueve la autenticidad desatacando el lado natural de la vida en similitud al agua de manantial, que evoca naturaleza. De esta manera, se puede decir que, en líneas generales, Cielo y San Luis tienen una diferenciación por imagen de marca, donde el primero promueve su producto como fuente de salud y belleza, mientras que San Luis enfatiza el beneficio del agua en el organismo a nivel de vitalidad y dinamismo. Ambas marcas se diferencian en sus propósitos ya que Cielo busca mejorar sus atributos de producto añadiendo características relacionadas con la búsqueda de la salud, mientras que San Luis busca convertirse en una marca eco amigable con sus acciones relacionadas al uso de plástico en su presentación y sus actividades que promocionan este valor. En cuanto al posicionamiento también cuentan con propuestas de valor diferente, dado que Cielo se caracteriza en el mercado por ser una marca de precio asequible mostrando una propuesta de más por menos, mientras que San Luis justifica con sus actividades y comunicación un precio mayor, por lo que esta marca contaría con una propuesta de más por más. Por otro lado, San Mateo cuenta con una diferenciación por atributo de producto, promoviendo el consumo de agua mineral por sus cualidades superiores en calidad y pureza, lo que se muestra en la propuesta de valor de más por más donde el producto se posiciona como un agua mineral de calidad justificando también un mayor precio. 25 Fuente: Empresas peruanas reciben premio “Sabor superior” en Bruselas (2015) http://www.itqi.com/es/about-itqi/press-archives/doc-7180/ 79 Figura 12: Mapa de posicionamiento de las principales marcas de agua embotellada Precio (+) Beneficios (- Beneficios (+) ) Precio (-) Con un conocimiento base de las propuestas de valor y posicionamiento de las principales marcas del mercado de agua embotellada, se procederá a construir el posicionamiento para Yaqua. Como se mencionó anteriormente, se construirá una diferenciación de imagen de marca, para lo cual se buscará promover determinados valores a partir del producto que se conecten de manera coherente con el propósito social de la marca. En cuanto al atributo base, dado que se trata de un producto parity con el mercado, se debe buscar otras maneras de posicionar el producto. Por ello, se buscará concientizar y comunicar a los consumidores acerca del significado del agua no sólo para ellos sin para otras personas que no cuentan con acceso a este recurso, los beneficiarios de Yaqua, enfatizando el objetivo social de la marca, diferenciándola de la competencia y empoderando a los consumidores como agentes de cambio. De esta forma, la propuesta de Yaqua queda completa en cuanto al valor del producto y el propósito de la marca, donde ambos se enfocan en el factor diferenciador: el enfoque social de Yaqua. Así, se le entrega un doble valor al cliente de Yaqua: el significado del producto en sus vidas y el significado del propósito de la marca en la sociedad. 80 Para englobar la propuesta de valor de Yaqua en el posicionamiento de la marca, se enunciará la declaración de posicionamiento, la cual constituye el último paso en la construcción del posicionamiento para un producto o una organización. (Kotler y Armstrong, 2013). Para los buscan hacer todo diferente, Yaqua es la marca que además de dar un producto de calidad que calma la sed, trabaja activamente para brindar agua limpia en las comunidades de nuestro país que no cuentan con este recurso, destinando el 100% de sus dividendos a esta causa. Esta declaración servirá como guía para que las actividades del marketing operativo puedan reflejar el posicionamiento de Yaqua y esté presente la propuesta de valor y sea consistente en el relacionamiento con el público objetivo. 3.3. Branding Para la construcción de marca Yaqua se optó por utilizar el modelo de Resonancia de marca de Keller, Valor Capital de la Marca Basado en el Cliente. Este modelo consta de cuatro etapas en las que el éxito de cada etapa depende del cumplimiento de la anterior. (Keller, 2008). Estas etapas son: 1) identidad de marca (prominencia de marca), 2) significado de marca (desempeño e imagen de marca), 3) respuestas hacia la marca (juicios y sentimientos de marca), 4) relaciones con la marca (resonancia de marca) (Keller, 2008) Figura 13: Pirámide del valor capital de la marca basado en el cliente Relaciones con la marca Resonancia Respuestas hacia la marca Juicios y sentimientos Significado de marca Desempeño e imagen Identidad de marca Prominencia Adaptado de: Keller (2008). Para construir el valor de marca se han desarrollado las etapas del modelo y se plantean las acciones que se deberán realizar para fidelizar al consumidor de Yaqua y para mantener coherencia entre los valores promovidos por la marca y las actividades promocionales. 81 a. Identidad de marca Según Keller (2008), para formar la identidad de marca se debe desarrollar la prominencia, medida por la conciencia de marca, la cual se observa en la probabilidad y facilidad que tiene un individuo para recoger de la memoria a una marca específica en un momento determinado. En el caso de Yaqua, se propone que construir la identidad de marca alrededor de las categorías: marca social y agua embotellada. Para esto se plantea realizar actividades de comunicación integrada relacionadas a la propuesta de valor de la marca, promocionando el efecto que Yaqua tiene no solo en sus consumidores, sino también en sus beneficiarios. Esto estará presente en una etapa inicial de presentación de marca y posteriormente será reforzada por actividades promocionales de posicionamiento de Yaqua. b. Significado de marca El significado de marca es creado a partir del desempeño e imagen de marca, donde Keller (2008) señala que el primero se relaciona a la capacidad del producto de satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes y el segundo se relaciona con las asociaciones que los clientes forman alrededor de la marca. Para el caso específico de Yaqua, al contar con un producto con características similares en el mercado de agua de mesa, cumple con la necesidad básica al igual que las otras marcas en el mercado, por lo que se le dará mayor énfasis en comunicar la imagen de marca que se pretende construir en la mente del consumidor, la cual estará basada en el valor social de la marca. Por ello, se debe apuntar a crear estas asociaciones a través de cada punto de contacto que se tenga con el cliente y asegurar que el mismo tipo de comunicación se mantenga en cada herramienta de promoción. Por ello, las actividades deberán estar planteadas de modo que el consumidor asocie Yaqua con los conceptos mostrados en la Figura 13. Figura 14: Asociaciones para la marca Yaqua Movimiento solidario Proyectos sociales Yaqua Transparencia Marca social 82 c. Respuestas hacia la marca A partir de Keller (2008), la respuesta hacia la marca se construye sobre los juicios y sentimientos que los consumidores tienen sobre la marca, siendo los juicios las opiniones que los consumidores tienen sobre la marca; mientras que los sentimientos hacia la marca son básicamente respuestas emocionales hacia la misma. Los juicios que tengan los consumidores hacia Yaqua serán importantes para retener al cliente y se dará en tanto la comunicación sea coherente y consistente con el posicionamiento y la empresa social sea transparente con sus clientes. De esta manera, se hará énfasis en la comunicación de los resultados de los proyectos, así como una adecuada gestión de relaciones públicas. Los sentimientos hacia la marca serán un resultado del adecuado manejo de las herramientas de promoción y la coherencia entre la comunicación de la marca y las acciones que la empresa realiza día a día. A partir de esto y dependiendo del desempeño de la comunicación se podrá apuntar la resonancia de marca, el nivel más alto del modelo, donde se obtiene lealtad hacia la marca. 4. Estrategias de marketing 4.1. Estrategias de crecimiento En un entorno competitivo como representa la categoría de bebidas y en específico la de agua embotellada en el país, es necesario que Uma Vida establezca una adecuada estrategia de crecimiento para obtener una cuota de mercado que le permita crecer sostenidamente y aprovechar el crecimiento de este mercado para cumplir sus objetivos. Dado que Uma Vida no ha logrado consolidarse en el mercado en el que se encuentra presente con su producto; es decir, existe todavía mercado actual no explotado, requiere de una estrategia de penetración de mercado. Dicha estrategia corresponde a un crecimiento intensivo, la cual “es recomendable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que atiende” (Munuera & Rodriguez, 2012, p. 198). La Figura 14 muestra la matriz de Ansoff donde se puede ver la estrategia a seguir. 83 Figura 15: Matriz de Ansoff PRODUCTO ACTUAL NUEVO ACTUAL PENETRACIÓN DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVO DESARROLLO DE MERCADO DIVERSIFICACIÓN En búsqueda de ganar cobertura de mercado, Uma Vida ha dirigido su producto Yaqua a todo el mercado de Lima Metropolitana y Callao; sin embargo, debido a la insuficiente capacidad para alcanzar un nivel de cobertura aceptable que cumpla los requisitos mínimos como presencia en el punto de venta, ha generado confusión entre sus clientes potenciales dado que la comunicación por parte de Yaqua muestra una situación distinta a la que se encuentra en el punto de venta, desalentando la compra y generando posibles pérdidas de ventas. El presente proyecto selecciona estratégicamente un subgrupo de este mercado (mercado meta) optimizando el alcance para llegar a este de manera eficiente. Por ello, con la estrategia de penetración se busca incrementar la cuota dentro de este mercado y atraer a nuevos clientes. Para poder lograr este aumento de cuota, se busca incrementar el número de puntos de ventas en los distritos segmentados a través de mayor presencia en el canal tradicional y mayor visibilidad en el canal moderno con el objetivo de generar mayor rotación y venta del producto. Además, para atraer nuevos clientes se llevará a cabo una eficiente estrategia de comunicación, la cual se centrará en actividades centradas principalmente en medios no convencionales que tendrá como objetivo dar a conocer la marca, atraer a consumidores que no tienen preferencia por alguna marca y a consumidores de otras marcas. 4.2. Estrategias genéricas Entre las estrategias genéricas existen tres tipos: enfoque, liderazgo en costos y diferenciación. De estas, la opción más adecuada para Uma Vida es la estrategia de diferenciación. Según Munura y Rodríguez, “esta estrategia tiene por objeto dotar al producto de cualidades distintivas que lo diferencien de la oferta de los competidores.” (Munuera & Rodriguez, 2012, p. 349). 84 MERCADO A diferencia de los competidores de agua embotellada, Uma Vida es una de las pocas empresas que destina el 100% de sus dividendos a proyectos sociales relacionados con su negocio, como la falta de acceso a agua potable en poblaciones vulnerables. Esta característica la posiciona como una empresa con un enfoque diferente, donde el fin social está por encima del fin de lucro, siendo esta una característica difícil de imitar. Cabe señalar que este factor diferenciador no es conocido por la mayoría de consumidores por lo que la comunicación constituye un punto clave para que el público objetivo perciba este factor como valioso y así se pueda construir lealtad hacia la marca. 4.3. Estrategias competitivas Dado que uno de los principales objetivos del proyecto profesional consiste en posicionar la marca Yaqua en el mercado con el fin de atraer nuevos clientes y aumentar sus ventas, se ha propuesto establecer estrategias competitivas que le permitan cumplir con esto objetivos. Kotler y Singh mencionan que las principales estrategias competitivas se pueden clasificar en estrategias de líder, retador, seguidor y especialista. (1981 citado en Munuera & Rodriguez 2012). En el caso de Uma Vida, se propone seguir la estrategia del retador con el fin de incrementar la cuota de mercado. Según Munuera y Rodríguez (2012), esta estrategia implica retar al líder, a otras empresas o incluso pequeñas empresas, con el fin de arrebatarles cuota de mercado. Este tipo de estrategia comprende diferentes tipos de “ataques”, para Yaqua se plantea seguir el ataque de guerrillas, pues es el más recomendable para empresas pequeñas con recursos limitados, donde se plantea atacar al competidor o líder de manera indirecta para debilitarlo e impedir su crecimiento. En el caso de Yaqua, esta marca compite con las marcas preferidas en el segmento meta, por lo que la forma de competir será a través de actividades promocionales y otras campañas realizando esfuerzos pequeños pero constantes en el punto de venta del segmento, además de otras actividades de branding, permitirán obtener un mayor posicionamiento en el segmento meta escogido. 85 CAPÍTULO 9: PLAN DE MARKETING OPERATIVO En el presente capítulo se detallarán las estrategias planteadas para cada componente de la mezcla de marketing, donde se enfatizará en las estrategias de plaza y promoción al ser factores claves, según los resultados arrojados por el estudio de mercado donde se encontró que la disponibilidad en el punto de venta y la publicidad sobre el fin social de Yaqua serían las condiciones mínimas para permitir la compra del producto. Es por ello que el marketing operativo desarrollará a mayor detalle estos componentes.26 1. Producto Por sus características, Yaqua se clasifica como un producto de conveniencia 27 perteneciente a la categoría de bebidas embotelladas en específico de agua de mesa embotellada. Por su finalidad, se clasifica como un producto social debido básicamente al modelo de negocio de la empresa que lo comercializa. En cuanto a los niveles del producto, estos se dividen en básico, real y aumentado. En el primer nivel, se establecen los beneficios o las soluciones que ofrece su producto. El segundo nivel, el beneficio básico se transforma en un producto real, con características de diseño, empaque y marca. Por último, en el tercer nivel, se ofrece un producto con beneficios adicionales para el producto básico y real. (Kotler &Armstrong, 2013). Siguiendo lo antes mencionado, los niveles del producto de Yaqua se resumen en: Figura 16: Niveles de producto de Yaqua Producto aumentado: Propuesta social Producto real: Agua de mesa embotellada ozonizada Yaqua Producto básico: Satisfacción de la sed 26 Estas estrategias se complementarán con la información recogida de entrevistas con expertos, ver Anexo V 27 De acuerdo con Kotler y Armstrong (2013), un producto de conveniencia es aquel que generalmente se consume con frecuencia, de inmediato y con mínimos esfuerzos, además son propios de una distribución intensiva. 86 El nombre de la marca Yaqua proviene del vocablo quechua yaku que significa agua, lo que evoca al objetivo social de financiar proyectos de agua potable y saneamiento en el país a la vez de hacer mención a la categoría a la que pertenece su producto. En cuanto a la calidad del producto, el agua embotellada Yaqua es producida mediante un proceso de ozonificación 28 . Asimismo, el proceso productivo cuenta con certificaciones que permiten asegurar la calidad del producto. A continuación, la Figura 16 muestra las dos presentaciones de Yaqua. Figura 17: Presentaciones de Yaqua En cuanto a la etiqueta, se propone cambiar en cierta parte el diseño de la actual, con el objetivo de que sea más informativa, quitar aquellos mensajes que no tienen un objetivo claro. A continuación, la Tabla 28 explica las diferencias propuestas y la Figura17 muestra el diseño final de la etiqueta propuesta. Tabla 32: Presentación actual y presentación propuesta ETIQUETA ETIQUETA PROPUESTA  Mensaje poco claro: “Una botella de  Mensaje del fin social propuesto: “Esta Yaqua le brinda agua por 8 días a una botella le brinda agua limpia por 8 días a persona que lo necesita” una persona en nuestra sierra o selva”  Mensaje al consumidor: “Gracias a ti  Presentar el mensaje de forma lúdica, será posible implementar proyectos de presentándolo como un ciclo de 3 etapas: agua potable en el Perú” compra de botella, realización de proyectos sociales y bienestar para todos.  “Elaborado por Industrias San Miguel”  Logo de ISM en la parte superior derecha. 28 Proceso que asegura preservar el producto y la protege de agentes contaminantes. 87 Figura 18: Etiqueta propuesta En cuanto al empaquetado, se realizará la venta de six pack para ambas presentaciones específicamente para las ventas en el canal moderno, esto en correspondencia al tipo de compra en estos canales donde se realiza principalmente compras de abastecimiento en grandes cantidades. Por otro lado, el nuevo empaque servirá para publicitar la marca y el mensaje de la misma. Figura 19:Presentación de Yaqua en six pack 2. Precio 2.1. Precios promedio de los competidores Los principales competidores en la industria de agua embotellada considerados para el presente proyecto son las marcas de agua Cielo, San Mateo y San Luis. A continuación, la Tabla 29 muestra los precios promedio por cada una de las marcas antes mencionadas: 88 Tabla 33: Precio promedio de las principales marcas en la industria de agua embotellada PRESENTACIÓ CIELO SAN MATEO (S/.) SAN LUIS (S/.) PRECIO PROMEDIO (S/.) N (S/.) 625 ml 1.15 1.56 1.38 1.36 2.5 lt 2.73 3.40 3.16 3.10 Fuente: Páginas web y observación en punto de venta (2016) Como se puede observar, el precio promedio en el mercado de agua embotellada es de S/. 1.36 (presentación 625 ml) y S/. 3.10 (presentación 2.5 lts). Asimismo, en promedio, las marcas San Mateo y San Luis tienen un precio por encima del mercado, mientras que la marca Cielo se encuentra por debajo del promedio. 2.2. Política de precios La política de precios con la que Yaqua ingresó al mercado el año 2013 correspondió a una estrategia de penetración por precios bajos. Los precios de lista fueron de S/. 1.20 (botella de 625 ml) y S/. 3.00 (botella de 2.5 litros). En el año 2015 se incrementaron a S/. 1.40 y S/. 3.50 respectivamente. Actualmente los precios establecidos para sus dos presentaciones son S/. 1.50 (botella de 625 ml) y S/. 3.50 (botella de 2.5 litros). El precio de venta varía dependiendo del punto de venta del canal off-trade y on-trade. En el canal off-trade, se encuentra el producto al precio sugerido con pequeñas variaciones, mientras que en el canal on-trade, conformado por restaurantes y hoteles, el precio de venta lo define el establecimiento por lo que es probable encontrar el producto a un precio mayor al sugerido para el público. Para visualizar los precios de venta al público según punto de venta del canal off-trade revisar el Anexo W. En el presente proyecto se propone continuar con el precio actual sugerido para el público por Uma Vida, pues corresponde a una estrategia de valor agregado, la cual justifica un precio por encima del promedio basado en características adicionales del producto. (Kotler y Armstrong, 2013). Para Yaqua, este precio se justifica por la calidad del producto dado que cuenta con triple certificación (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001). 2.3. Costo unitario Con la finalidad de conocer los costos en los que incurren y hacer un correcto análisis se identificaron los costos unitarios de las dos presentaciones de Yaqua. A continuación, la Tabla 30 resume dicha información. 89 Tabla 34: Costos unitarios de Yaqua según presentación29 625ML 2.5 LITROS Unidad (sin IGV) Paquete (sin IGV) Unidad (sin IGV) Paquete (sin IGV) Costo de pro ducción 0.10 1.50 0.32 1.92 Costo de insumos 0.29 4.41 0.60 3.58 Costo de transporte 0.07 1.12 0.30 1.80 Costo Total 0.47 7.03 1.22 7.29 2.4. Precios definidos para cada tipo de intermediario A continuación, la Tabla 31 muestra los precios sugeridos para las presentaciones de 625ml y 2.5 lts de Yaqua, tanto para el distribuidor como para el supermercado/hipermercado, los cuales les permiten ganar como mínimo 15% y 30% respectivamente sobre el precio de lista que define Uma Vida. Asimismo, se sugiere que el precio al cual le vende el distribuidor al bodeguero sea aquel que le permita tener, como mínimo, 20% de margen de ganancia. Tabla 35: Precios de venta para los intermediarios 625ML 2.5LT Unidad Paquete Unidad Paquete Sin Con Sin Con Sin Con Sin Con IGV IGV IGV IGV IGV IGV IGV IGV Precio de venta al distribuidor 0.86 1.01 12.90 15.22 2.02 2.38 12.12 14.30 Precio de venta a supermercado/hipermercados 0.89 1.05 13.35 15.75 2.08 2.45 12.48 14.73 2.5. Estrategias de ajuste de precios para el canal tradicional y moderno Para el canal tradicional se propone otorgar bonificaciones de una botella adicional a los bodegueros cada vez que estos hagan la compra de un paquete de 15 unidades de la presentación de 625 ml. Estas bonificaciones se darán por un periodo de tres meses con el objetivo de motivar la compra del dueño de bodega. 3. Plaza De acuerdo a las conclusiones tomadas a partir de la investigación de mercado, si bien Yaqua es un producto con la capacidad de motivar la compra de aquellas personas que valoran el fin social, existe un punto crucial que debe desarrollarse para que la intención de compra culmine 29 La información fue tomada de entrevistas 90 en la compra real, este es la facilidad de encontrar Yaqua en los puntos de venta más visitados por el mercado meta. 3.1. Canal de marketing “Un canal de marketing, también llamado canal de distribución, es una red de organizaciones que crean utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de posesión para los consumidores y usuarios comerciales” (Hoffman, 2007, p. 352). En la búsqueda de generar utilidad para el cliente final y hacer posible la compra de Yaqua, se plantea que Uma Vida cuente con intermediarios para llegar a los distintos puntos de venta. Asimismo, en cuanto a los participantes que interactúan en el canal de marketing, Hoffman (2007), menciona que estos son el fabricante, el minorista, los consumidores y las empresas de transporte, asimismo los clasifica en dos tipos de canales: canal de ventas y canal facilitador, el primero corresponde a aquellos involucrados en la compra, la venta y la transferencia de la propiedad, mientras que el segundo corresponde a todos aquellos que no llevan a cabo estas actividades. Para efectos del presente proyecto profesional, cuando se habla de canal de ventas se hace referencia a Uma Vida, a los distribuidores, a los minoristas30 tanto del canal tradicional y moderno; y a los consumidores finales. Por otro lado, cuando se habla del canal facilitador se hace referencia al servicio de transporte que llevan los productos de la planta de ISM al almacén de Uma Vida y desde el almacén de Uma Vida hasta los centros de acopio de los supermercados/hipermercados. De la misma manera, los intermediarios son los distribuidores y minoristas. 3.2. Formulación de estrategias del canal de marketing La formulación de estrategias del canal de marketing gira en torno a los intermediarios minoristas: supermercados/hipermercados (canal moderno) y bodegas (canal tradicional), principales puntos de venta donde se suele comprar agua embotellada, de acuerdo a las encuestas. Por sus características, cada uno requiere una estrategia de distribución distinta: los supermercados, por un lado, tienen un almacén principal al que llegan todos sus proveedores con diversos productos y de donde se distribuyen a cada tienda. En cuanto a las bodegas, estas superan en cantidad a los supermercados/hipermercados y cada una funciona de manera independiente por lo que se requiere llevar a cabo una negociación en cada establecimiento. 30 De acuerdo con Juan Vigaray (2005), un minorista es aquel que vende productos y servicios al consumidor final, por tanto, es el último eslabón entre fabricantes y consumidores. 91 Dentro de los distritos que forman parte del mercado meta se ha encontrado que existen 8,007 bodegas y 63 supermercados/hipermercados. A continuación, la Tabla 32 y la Tabla 33 detallan esta información. Tabla 36: Total de bodegas ubicadas geográficamente dentro del mercado meta ZONAS DE PORCENTAJES TOTAL DE BODEGAS TOTAL DE BODEGAS LIMA (AGRUPACIÓN REAL) (AGRUPACIÓN MODIFICADA) Lima Norte 43.1% 48,837 48,837 Lima Sur 21.7% 24,588 24,588 Lima Este 20.8% 23,569 23,569 Lima Centro 8.3% 9,405 8,310 (*) Lima Centro 6.1% 6,912 8,007 Medio (**) Total 100% 113,311 113,311 (*) Breña, La Victoria, Lince, Rimac (**) Barranco, Jesús María, La Molina, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Surquillo. Fuente: Asociación de Bodegueros del Perú (2016), MDAPERU (2015) Para la elaboración de la tabla 32 consideró al distrito de Lince como parte de Lima Centro Medio y se excluyó del mismo grupo a los distritos de Barranco y Surquillo, ello con la finalidad de tener un número aproximado de bodegas que pertenecían a los distritos que correspondían geográficamente al mercado meta31, en su mayoría aquellos pertenecientes a Lima Centro Medio. Tabla 37: Total de supermercados/hipermercados ubicados geográficamente dentro del mercado meta GRUPO CANAL MODERNO CANTIDAD DE CANTIDAD TIENDAS TOTAL DE TIENDAS Supermercado Wong 14 Cencosud Supermercado Metro 11 Supermercados Peruanos- Hipermercado Plaza Vea 22 63 Grupo Intercorp Supermercado Vivanda 8 Grupo Fallabella Supermercado Tottus 8 Fuente: Páginas web. 31 Para definir la cantidad de bodegas por cada distrito que se modificó, se tomó la cantidad total de distritos por zona de Lima y se la dividió entre los distritos que contenían, asumiendo que la cantidad de bodegas por distrito era proporcional. 92 3.2.1. Estrategia para el canal tradicional Establecer relaciones comerciales con distribuidores no exclusivos de productos de consumo masivo que permitan alcanzar el nivel de cobertura deseado acorde con el segmento meta definido, a un margen conveniente para ambas partes. La estrategia de distribución para el canal tradicional está enfocada en generar un alto nivel de cobertura en todas aquellas bodegas que corresponden geográficamente al mercado meta a través de distribuidores no exclusivos; es decir, que además de distribuir Yaqua distribuyan otros productos de consumo masivo. Esto permitirá que Uma Vida logre presencia y disponibilidad del producto en los puntos del canal tradicional. Asimismo, se busca que la fuerza de ventas del distribuidor lleve a cabo actividades de promoción y publicidad con los bodegueros; es decir, lleven a cabo una comunicación push.32 este tipo de comunicación corresponde a una “estrategia de marketing con la que el fabricante pretende «empujar» el canal de distribución, para que sea éste quien lleve a cabo fundamentalmente las actividades de promoción y publicidad” (Juan Vigaray, 2005, p. 76). Si bien es cierto el distribuidor impulsará la venta de Yaqua, también se plantea una estrategia directa de parte de Uma Vida al bodeguero que tenga por objetivos generar un primer contacto con la marca y persuadirlo de comprar Yaqua, esta tarea será llevada a cabo por un supervisor 33 quien tendrá entre sus responsabilidades llevar el control de los pedidos en canal tradicional y ser el nexo entre bodegueros y Uma Vida. Cabe mencionar que las funciones, en su mayoría, corresponden a trabajo de campo. Para ver como se refleja esto en el organigrama de Uma Vida ver Anexo Y. 3.2.2. Estrategia del canal minorista en supermercados Mantener una relación directa con la administración del canal moderno con la finalidad de generar una relación cercana con los jefes de tienda y jefes de categoría que permitan aprovechar oportunidades de crecimiento en este canal. La distribución en el canal moderno no involucra intermediarios previos que le permitan llegar al consumidor final como en el caso de las bodegas. Para este tipo de minorista no es necesaria la presencia de distribuidores, debido a que se busca que la relación comercial sea directa entre el fabricante y el supermercado. Para lo cual se propone contratar a un supervisor que sea el 32 La estrategia de comunicación push, se complementará con la estrategia de comunicación pull explicada en el apartado de promoción. 33 Ver Anexo X: Términos y condiciones para los supervisores 93 nexo entre Uma Vida y los jefes de tienda y categoría en cada tienda, para ver su ubicación dentro del organigrama de Uma Vida ver Anexo Y. El objetivo de llevar a cabo una estrategia de marketing o distribución en el canal moderno es que se garantice una mayor disponibilidad y visibilidad para los consumidores en supermercados/ hipermercados. Se propone lograr esto a través de un trabajo eficiente en la reposición del producto en góndolas por medio de un equipo de reponedores, el cual este conformado por cuatro colaboradores, que cumplan con un horario de 48 horas semanales de lunes a domingo con derecho a un día de descanso. Ellos estarán encargados de realizar la actividad de reposición y mantenimiento del espacio en góndola, dos veces por semana en los 63 supermercados/hipermercados, asimismo serán dirigidos y reportarán su trabajo a un supervisor. La Tabla 34 muestra cómo distribuirán las visitas por reponedor en la semana, cabe señalar que los horarios serán rotativos. Para ver términos y condiciones sobre la contratación de estos ver Anexo Z. Tabla 38: Cronograma propuesto para vistitas de reponedores en supermercados/hipermercados Reponedor Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Cantidad visitas 1 - 5 6 5 6 5 5 32 1 5 - 6 5 6 5 5 32 1 5 5 6 5 6 5 - 32 1 5 5 6 5 - 5 6 32 4 15 15 24 20 18 20 16 128 3.3. Diseño de la estructura del canal de marketing Acorde con la estrategia de canal de marketing, se propone que Uma Vida diseñe su estructura de canal en función a lo siguiente: 3.3.1. Objetivos de la distribución Los objetivos están propuestos teniendo como punto principal al cliente. En la investigación de mercado, los consumidores y potenciales clientes de Yaqua señalaron la disponibilidad del producto en el punto de venta como el factor principal que incrementaría su disposición de compra. Por este motivo, se formulan los objetivos siguientes:  Alcanzar mayor disponibilidad y visibilidad del producto en los puntos de venta en el canal minorista con el fin de que la disposición de compra se convierta en la compra real. 94  Lograr mayor presencia los puntos de venta del canal minorista donde suele comprar el mercado meta. 3.3.2. Tareas de distribución de los participantes del canal de marketing Con la finalidad de alcanzar un alto nivel de eficiencia y que los productos estén disponibles cuando el consumidor lo requiera, es necesario enumerar las tareas más importantes que eviten discrepancias34 entre la producción y el consumo. A continuación, las tareas más importantes y el responsable asignado por cada una de ellas. Tabla 39: Asignación de tareas para los intermediarios RESPONSABLE TAREA Canal de Uma Jefe del área de Supervisar el transporte de insumos (preformas PET, ventas Vida operaciones etiquetas y tapas) a la planta embotelladora de ISM y asimismo el transporte desde la planta al almacén de Uma Vida. Supervisor del canal Supervisar que los productos lleguen al almacén moderno principal de los supermercados/hipermercados. Coordinador de ventas Negociar términos y condiciones con supermercados retail Negociar términos y condiciones con las empresas distribuidoras. Recibir, procesar y atender los pedidos de clientes retail Contratar y supervisar a reponedores en los supermercados. Supermercados/hipermercados - Hacer los pedidos y emitir orden de compra. - Exhibir el producto. Tiendas/bodegas Exhibir el producto. Distribuidores - Llegar al punto de venta e impulsar la compra de Yaqua. - Negociar con el punto de venta bodegas Canal Empresa transportista - Transportar los insumos (preformas PET, etiquetas y facilitador tapas) a la planta de ISM y asimismo los productos desde la planta de ISM al almacén de Uma Vida - Transportar los productos desde el almacén al centro de acopio de los supermercados. - Asegurar que la mercancía llegue a su destino. Planta embotelladora ISM Llevar a cabo el proceso de embotellamiento. 34 De acuerdo a Hoffman (2007), las discrepancias se agrupan en cuatro grupos: discrepancias de cantidad, variedad, tiempo y lugar. 95 3.3.3. Consideración de estructuras de los canales de marketing a. Extensión del canal Los supermercados/hipermercados representan un nivel de intermediarios, mientras que los distribuidores y las bodegas dos niveles de intermediarios. La Figura 18 muestra los canales para llegar al consumidor final. Figura 20: Canales de marketing indirectos Fabricante Uma Vida Distribuidores Minorista: Supermercados Minoristas: Bodegas Consumidor final b. Intensidad en los distintos niveles Acorde con el objetivo de alcanzar un nivel alto de cobertura que se presenta anteriormente en el Capítulo 8, como parte de los objetivos del plan de marketing, la intensidad de canal elegida es la distribución intensiva. “Distribución intensiva significa que la empresa usa todos los intermediarios posibles dentro de un nivel dado de canal” (Hoffman, 2007, p. 354). Proponer una estrategia intensiva permitirá a Yaqua estar presente en más puntos de venta y alcanzar un nivel de cobertura deseado. Para Uma Vida, la distribución intensiva se llevará a cabo en los distritos pertenecientes al mercado meta, siendo esta una decisión estratégica que permitirá consolidar la marca y crecer de manera ordenada. 3.3.4. Elección de la estructura óptima del canal de marketing La razón por la cual se elige la estructura de canal óptimo está relacionada a tres variables como son las siguientes: 96 1 Nivel 2 Niveles  Variables de mercado: Según el comportamiento de compra para el segmento de bebidas, los consumidores generalmente suelen realizar sus compras en los puntos de venta de canal tradicional, por lo que se apunta a tener presencia en estos puntos para obtener un mayor alcance al mercado meta y por ende mayores ventas.  Variables de la empresa: Uma Vida es una pequeña empresa relativamente nueva en el mercado lo que requiere gestionar eficientemente los recursos disponibles. Por ello, en términos de distribución para el canal tradicional donde hay una mayor cantidad de puntos de venta con los cuales negociar, la mejor opción en el corto plazo es tercerizar.  Variables de los intermediarios: Tanto los distribuidores como los minoristas poseen la disponibilidad y la capacidad de llegar a los consumidores finales. En el caso de los distribuidores, aumentar su portafolio de productos le permite tener mayor poder de negociación con el cliente minorista, además de que incluir más productos no le representa un mayor costo logístico, sino una posibilidad de obtener un ingreso adicional. (Miguel Córdova, comunicación personal, 30 de junio de 2016). 3.4. Selección de los miembros del canal de marketing 3.4.1. Criterios de selección Para elegir a los miembros del canal más adecuados para las estrategias planteadas, se definirán los principales criterios que el área de Operaciones de Uma Vida deberá tener en cuenta para la selección de distribuidores. Tales criterios se muestran en la Figura 19: Figura 21: Criterios para seleccionar distribuidores Fuerza de ventas con Cobertura en los disritos capacidad para impulsar la de la zona 6 y 7 según el Know How y experiencia Margen rentable para la venta APEIM. negocio de distribución empresa 3.4.2. Ubicación de los miembros del canal Se realizó una búsqueda de distintas empresas distribuidoras de productos de consumo masivo y se seleccionó una lista de distribuidoras que cumplieran con los criterios de selección antes propuestos, con ellos se estableció un primer contacto a través del método de cliente oculto, en la que se les presentó la propuesta para obtener sus primeras impresiones. De aquellos que se encontraban interesados en la propuesta se escogieron a dos para posteriormente realizar una 97 comparación entre ambas y escoger a la empresa más conveniente para el desarrollo de la propuesta. 3.4.3. Evaluación de los miembros del canal con base en criterios Una vez realizado el proceso de selección en base a criterios e interés en la propuesta, se decidió proseguir con dos empresas con las cuales se obtuvo una reunión preliminar a través del método de cliente oculto con el fin de evaluar cada criterio de manera comparativa para obtener la mejor opción para Uma Vida. A continuación, la Tabla 36 muestra las características de ambas empresas pre-seleccionada: Tabla 40: Evaluación de los miembros del canal con base en criterios CRITERIO BASE DISTRIBUIDORA U35 DISTRIBUIDORA A36 Fuerza de ventas del distribuidor con Sí Sí capacidad de impulsar la venta. Cobertura en los distritos de la zona Capacidad para llegar a los 10 Capacidad para llegar a los 6 y 7 según el APEIM. distritos de la zona 6 y 7. 10 distritos de la zona 6 y 7. Know How y experiencia negocio de Cuenta con 90 años en el Cuenta con 60 años en el distribución. mercado. mercado. Margen rentable para la empresa. Solicita un 19% de margen para Solicita un 15 % de margen iniciar la relación comercial. para iniciar la relación comercial. 3.4.4. Conversión de los posibles miembros en miembros del canal Para términos de nuestro análisis financiero se ha optado por elegir al Distribuidor A, ya que solicita un margen que para Uma Vida resulta más conveniente. Sin embargo, cabe señala que es decisión de la gerencia de Uma Vida realizar la negociación final con esta distribuidora y llegar a la conversión real de este miembro del canal. 3.5. Motivación de los miembros del canal de marketing Los intereses comerciales en el canal moderno, giran en torno a la rentabilidad obtenida por la venta de los productos, medida por la rotación del producto en góndola. Asimismo, al realizar compras por grandes cantidades posee un mayor poder de negociación con sus clientes, lo cual se refleja en el mayor margen que le corresponde, para la categoría de bebidas este puede ir entre 20% 35 El nombre de la distribuidora es confidencial 36 El nombre de la distribuidora es confidencial 98 y 30%. En el presente proyecto se considera un margen de 30% que corresponde al margen actual que mantiene Uma Vida con los supermercados. Asimismo, las actividades de promoción en el punto de venta son percibidas positivamente en el canal moderno, dado que representan mayores ingresos para el canal por la mayor venta de los productos, esto permite obtener beneficios para la empresa como líneas de góndola. (Carlos Muente, comunicación personal, 20 de julio). Si bien Uma Vida se valió de su fin social para ingresar a este canal, el principal medio para mantenerse y aprovechar todas las oportunidades que implican estar en el canal moderno es generar una rotación aceptable que no signifique una situación desfavorable para las cinco cadenas de supermercados e hipermercados en las que se encuentra. En cuanto a los distribuidores, para lograr una estrategia de comunicación push se pretende generar condiciones favorables para ellos, esto se traduce en otorgarles un margen atractivo que signifique para ellos un acuerdo comercial rentable. De acuerdo al análisis previo, se ha definido que un margen conveniente para ambas partes es de 15%, el cual se verá reflejado en los análisis financieros. Asimismo, se llevará un control y seguimiento de las bodegas visitadas por la fuerza de ventas del distribuidor a través del llenado de informes de ventas37, las cuales estarán en poder de los dueños de bodegas y serán llenadas por los distribuidores en cada visita. Esta actividad se llevará a cabo con el fin de conocer el comportamiento de compra de las bodegas y diseñar estrategias de promoción adecuadas. En esta actividad, el papel del supervisor de canal tradicional será clave, pues será el encargado de llevar un control del informe de ventas por tienda. Asimismo, esta actividad representa un beneficio para el distribuidor pues le ayuda a programar sus rutas y hacer sus estimaciones. En cuanto a las bodegas, se ha definido un margen de ganancia de 20% calculado sobre el precio de lista. Como estrategia de trade-marketing estratégico, se propone establecer un primer contacto con los dueños de bodegas en los que se presente la marca y informe de los beneficios que se le otorgará al convertirse en socio-Yaqua, todo ello con la finalidad de lograr una relación cercana entre Uma Vida y este minorista. Como una estrategia de trade-marketing operativo, se llevará a las bodegas diferentes materiales POP o merchandising para el dueño de la bodega. Asimismo, trabajadores del área de ventas de Uma Vida, constituida por el jefe de área y el supervisor programarán visitas periódicas (dos veces al mes) a las bodegas para monitorear las ventas y mantener una relación cercana con el dueño de bodega. 37 Informe de ventas en el Anexo AA. 99 3.6. Evaluación del desempeño de los miembros del canal de marketing Con el objetivo de medir los resultados alcanzados por los intermediarios del canal de marketing, se plantea la Tabla 37 donde se detallan objetivos e indicadores a tener en cuenta para evaluar el desempeño de los actores. Se propone que dichos resultados sean evaluados tanto mensual como anualmente. Tabla 41: Tabla de objetivos para los miembros del canal de marketing OBJETIVOS INDICADORES Canal moderno Canal tradicional Distribuidora Alcanzar un mayor volumen de % de ventas % de ventas % de ventas ventas con respecto al periodo anterior. Alcanzar un mayor nivel de rotación % de rotación de x x del producto respecto al periodo producto anterior. Alcanzar mayor presencia en puntos x Cantidad de bodegas x de venta respecto al periodo anterior donde se vende Yaqua Alcanzar mayor visibilidad en punto Espacio en góndolas Espacio en góndolas x de venta 3.7. Logística Se analizará la cadena de suministro en función a tres factores: actores, elementos y procesos: 3.7.1. Actores Los actores involucrados son los proveedores insumos que intervienen en la fabricación del producto terminado, entre ellos tenemos a los proveedores de preformas PET (Polienvases), etiquetas (Amcor) y tapas (Sinea). Otro importante actor en la cadena de suministro y aliado estratégico para la producción de Yaqua es Industrias San Miguel (ISM), empresa que realiza el proceso de embotellado de agua, con la cual mantiene un convenio comercial38. Asimismo, los distribuidores de cobertura para el canal tradicional, son actores fundamentales dado que se encargarán de llevar los productos hacia las bodegas para que estas puedan venderse al consumidor final. Por último, los supermercados e 38 Para conocer más de la relación entre Uma Vida e Industrias San Miguel, se tuvo una entrevista con el Gerente de Comunicaciones, ver anexo BB. 100 hipermercados, que forman parte del canal moderno también son considerados actores importantes en la cadena de suministro. 3.7.2. Elementos Los elementos más importantes son los productos, el dinero y la información. En cuanto al producto, este hace referencia a Yaqua en sus dos presentaciones. Con respecto al dinero, este se considera ingreso cuando se recibe dinero por las ventas a los clientes y se considera egreso cuando se destina al pago de proveedores, con la finalidad de agilizar los procesos, los pagos se realizan mediante transferencias bancarias. Por último, la información dentro de la cadena de suministros y entre los actores que participan debe estar disponible y actualizada para todos, para ello el trabajo en conjunto entre el área de ventas y operaciones permitirá mantener una comunicación constante y coordinación con los actores que participan en la cadena de suministro. Asimismo, se espera que para que exista una relación de mayor planificación y contacto cercano entre Uma Vida- ISM, Industrias San Miguel plantea asignar a un Key Account Manager que maneje como cuenta clave a Uma Vida y que sea el nexo directo ambas empresas y lleve a cabo labores de coordinación y control constante. 3.7.3. Procesos La cadena de suministro muestra el proceso que se sigue desde que se preparan los insumos hasta que el producto terminado está en las manos del consumidor39. 4. Promoción o comunicación integrada De acuerdo a las conclusiones llegadas a través de la investigación de mercado, uno de los factores más importantes para impulsar la compra del producto y fidelizar al cliente es la promoción. Por esta razón, en el presente capitulo se dará énfasis a este componente del marketing mix a través de estrategias, herramientas y campañas de comunicación integrada propuestas para la marca Yaqua. En esta sección se utilizará la estrategia de comunicación pull, puesto que esta se enfocará en el consumidor final y por medio de ello se persuadirá la compra del producto. Teniendo en cuenta esta estrategia y lo señalado en el capítulo anterior, la estrategia que englobará y guiará las actividades de marketing será: 39 Ver Anexo CC: Cadena de suministro de Uma Vida 101 Centrar la comunicación en el cliente a través de medios no convencionales que permitan alcanzar el posicionamiento propuesto para Yaqua generando un alto nivel de conciencia de marca y fidelizando al mercado meta. “Desde la perspectiva del marketing, la promoción sirve para lograr los objetivos de una organización. En ella, se usan diversas herramientas para tres funciones promocionales indispensables: informar, persuadir y comunicar un recordatorio al auditorio meta” (Stanton, Etzel, & Walker, 2007, p. 505) En las actividades promocionales propuestas para Yaqua se tuvo en cuenta estas funciones como principales objetivos. En primer lugar, se busca informar a los consumidores sobre la existencia de la marca, atributos y factores diferenciadores, para luego persuadir la compra del producto, manteniendo una comunicación constante con los clientes para construir confianza y generar recordación de marca en el mercado meta. Figura 22: Proceso de funciones promocionales propuesto para Yaqua Presentar la marca Persuadir la compra Recordar a la marca Adaptado de: Stanton (2007) 4.1. Herramientas de la mezcla de comunicaciones integradas Según Kotler y Armstrong (2013) la promoción o comunicación integrada de marketing está compuesta por cinco herramientas que permiten crear relaciones con los clientes y comunicar el valor del producto. Estas herramientas son el marketing directo, publicidad, fuerza de venta, relaciones públicas y promoción de venta (ver Figura 21). La comunicación integrada propuesta para Yaqua utiliza estas herramientas y se complementa con otras de marketing digital que permitirán tener mayor alcance al mercado meta y enfocar las actividades de atracción, comunicación, fidelización e interacción en los clientes de manera estratégica. 102 Figura 23: Herramientas de la mezcla de comunicación integrada para Yaqua Publicidad Marketing Fuerza de directo venta Mezcla de comunicación integrada Relaciones Promoción publicas de venta Stanton, Etzel & Walker (2007). En cuanto al uso de estas herramientas de marketing, los objetivos para cada una ella se presenta en la siguiente tabla: Tabla 42: Objetivos para cada herramienta de la mezcla de comunicación integrada PUBLICIDAD Tener visibilidad de la marca, generar recordación e interacción con el segmento meta. FUERZA DE Generar ventas. VENTAS RELACIONES Construir una imagen y reputación de marca social. PÚBLICAS PROMOCIÓN DE Incentivar y alentar la compra de los consumidores. VENTAS MARKETING Generar relación directa con consumidores del segmento meta. DIRECTO 4.2. Mezcla de comunicación integrada para Yaqua A partir del insight identificado en el capítulo anterior, se ha definido como concepto creativo: “Únete a la corriente de cambio” el cual será presente de manera transversal a lo largo de todas campañas que se desarrollarán en el presente proyecto. Dicho concepto se implementará durante el primer año y tendrá presencia en todas las actividades promocionales. 103 El concepto tiene el propósito de dirigirse a los consumidores y convertirlos en protagonistas del cambio para así posicionar la marca e incentivar la compra del producto. Este concepto se utilizará para las dos principales campañas durante el primer año: presentación y posicionamiento. La primera se realizará los dos primeros meses del año con actividades que presenten a Yaqua a través de activaciones BTL y medios digitales con el objetivo dar a conocer la marca al mercado meta. Una vez culminada, sigue la campaña de posicionamiento la cual tendrá como objetivo mejorar la percepción de los clientes sobre la marca. Las acciones de estas campañas estarán presentes en las cinco herramientas al igual que las actividades de marketing digital. 4.2.1. Marketing digital Desarrollar estrategias digitales permite lograr un mayor alcance en el segmento meta de forma eficiente, dado que brinda la oportunidad de conectar directamente con el segmento sin realizar una inversión demasiado fuerte. Es importante señalar que los medios digitales que se utilicen deben aportar y cumplir un objetivo, si no existe un objetivo para el medio digital no hay razón para usarlo. (Christian Núñez, comunicación personal, 16 de agosto) Para el caso de Yaqua se ha decidido trabajar en medios digitales a través de Facebook y YouTube, además de la página web de la marca, los cuales estarán enfocados en un mismo objetivo dependiendo de la campaña en curso. Para estos medios se ha optado por desarrollar contenidos que serán publicados de forma orgánica y/o pagada. Durante los meses de presentación de marca, se realizarán diversas acciones en los medios digitales, las cuales serán explicadas en la matriz de contenidos (Tabla 39) y buscarán potenciar la interacción de la marca con los clientes además de usarla como principal recurso de comunicación con el mercado meta. 104 Tabla 43: Matriz de contenido FORMATO TIPO DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONVERSION ESTRATEGIA Contenido de Estrategia de Obj.1: Dar a -N° de ingresos a la lectura presentación conocer la -Compartir publicación marca y el fin publicaciones pagadas social que se (artículos, entrevistas, -N° de likes a la página promueve. noticias) relacionados al trabajo que viene -N° de likes por realizando Yaqua en publicación favor de la sociedad. -N° de personas que -Crear la sección comparten la “Yaqua en medios” en publicación la página web en la que se muestre entrevistas y -N° de comentarios en notas sobre la marca. la publicación -N° de ingresos a la sección “Yaqua en medios” Estrategia de Obj.2: Compartir en Facebook posicionamiento Informar sobre contenidos actuales con -N° de personas que temas de datos sobre la comparten la interés problemática de agua en publicación relacionados a el Perú. Yaqua con la -N° de likes por finalidad de publicación generar -N° de comentarios en conciencia. la publicación Estrategia de Obj.3: dar a Compartir en Facebook presentación/ conoce la contenido sobre -N° de personas que posicionamiento importancia de empresas y comparten la las empresas emprendimiento publicación sociales y sociales en el Perú y el emprendimient mundo con el fin de dar -N° de likes por o. a conocer a que se publicación dedican y generar mayor interés acerca de -N° de comentarios en estos temas. la publicación Contenido Estrategias de visual presentación/ Obj.1: generar -Compartir imágenes e posicionamiento impacto sobre infografías sobre la falta -N° de personas que la realidad de acceso de agua comparten la social de los potable que padecen publicación pobladores que diversas familias en el no cuentan con Perú acceso a agua potable y 105 Tabla 44: Matriz de contenido (continuación) FORMATO TIPO DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONVERSION ESTRATEGIA Contenido Estrategias de mostrar de qué visual presentación/ manera se ayuda -N° de comentarios en posicionamiento comprando - Compartir imágenes de la publicación Yaqua. personas beneficiadas por Yaqua, mejorando la -N° de likes por imagen y reputación de la publicación marca. Estrategias de Obj 2: Promover Compartir infografías y -N° de personas que posicionamiento el uso gráficos sobre la escasez comparten la responsable del del agua, además de publicación agua consejos útiles para ahorrar el agua en las -N° de likes por actividades diarias, con el publicación fin de llamar a la acción sobre el cuidado del agua. -N° de comentarios en la publicación Estrategias Obj3: presentación/ Comunicar los posicionamiento puntos de ventas -Compartir -N° de likes por y acciones constantemente las publicación promocionales actividades de promoción de Yaqua. realizadas en los puntos de venta. Contenido Estrategias de Obj1: Generar -N° de visualizaciones multimedia presentación empatía a través -Producir y compartir en del video (Facebook) de la historia de Facebook y Youtube un Yaqua video protagonizado por -N° de personas que el Gerente General, comparten el video Fernando Tamayo, utilizando el formato de -N° de visualizaciones Storytelling donde se en YouTube . narre la historia de Yaqua desde su nacimiento, relatando su experiencia personal, informando sobre los proyectos realizados y la importancia de continuar con esta corriente de cambio. 106 Tabla 45: Matriz de contenido (continuación) FORMATO TIPO DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONVERSION ESTRATEGIA Contenido Estrategias de Obj2: -N° de visualizaciones del multimedia presentación/ Comunicar el -Producir y compartir video (Facebook) posicionamiento impacto social en Facebook y alcanzado con YouTube videos con -N° de personas que los proyectos formato de comparten el video concluidos Storytelling el cual mostrará diversos -N° de visualizaciones en testimoniales de YouTube. beneficiarios de Yaqua, contrastando su modo de vida actual con el antes de realizar el proyecto. Estrategia de Obj3: presentación/ Comunicar las -Compartir el proceso posicionamiento etapas de los de desarrollo de los N° de visualizaciones del proyectos proyectos sociales vía video (Facebook) sociales a streaming. El jefe de tiempo real. impacto social será el -N° de cometarios a tiempo encargado de relatar real el proceso e interactuar con los -N° de personas que televidentes. comparten el video 4.2.2. Publicidad Se utilizarán medios ATL como las vallas interactivas formato paradero (1.10 x 1.55 mts.), los cuales se ubicarán en zonas concurridas en los distritos del mercado meta. El objetivo de las vallas es interactuar con los clientes mostrando de manera lúdica la problemática social que busca resolver la marca Yaqua, de manera que se concientiza al potencial consumidor acerca del problema de la falta de agua en nuestro país además de generar conocimiento de marca. La dinámica de estas vallas consta de dos partes, como se puede ver en la Figura 24, la primera imagen está formada por pequeñas imágenes adheridas que muestran un escenario futuro positivo sobre la problemática del agua. La interacción con el mercado meta se produce en el momento que las imágenes adheridas son removidas por los transeúntes y se devela la imagen de fondo que será la que permanecerá en la valla; esta imagen al contrario de la anterior muestra la realidad actual acerca de la problemática del agua y busca concientizar acerca de este problema social y exhibe a la marca como una organización con fines sociales. 107 Asimismo, para generar contenido en redes se grabará la interacción de la valla con los transeúntes en un video que será publicado en redes sociales. Figura 24:Vallas interactivas Figura 25: Vallas Interactivas 108 Figura 26: Imagen develada vallas formato paradero 4.2.3. Fuerza de ventas La fuerza de venta estará conformada por los distribuidores los cuales tendrán el objetivo que Yaqua logre ingresar al canal tradicional en cada una de las bodegas establecidas en las zonas 6 y 7, además de los promotores que se encarguen de realizar las actividades de activación. 4.2.4. Relaciones Públicas Al ser Uma Vida una empresa social, la construcción de relaciones positivas, transparentes y sostenibles con todos sus stakeholders será esencial para la supervivencia de la organización y la fidelización de su mercado meta. Por lo cual, la comunicación constante, coherente y consistente en todas las plataformas tanto on-line como off-line serán uno de los principales objetivos en este apartado. En primer lugar, los canales a través de los que se comunica con sus clientes (redes sociales, Página web) se priorizará la comunicación de los proyectos sociales desde la planificación hasta la ejecución, variando el estilo dependiendo de cada canal. Respecto a las redes sociales la información de los proyectos se expondrá de manera resumida y a través de contenido visual y multimedia, el cual estará enlazado a la Página web con contenido más detallado acerca de los proyectos sociales como las familias beneficiarias, la tecnología usada para llevar a cabo el proyecto, así como otros datos relevantes (ver Figura 27) 109 Asimismo, publicar las notas periodísticas, noticias y entrevistas en los canales de comunicación contribuye con el conocimiento de marca y a la construcción de una reputación positiva. Por este motivo, se crea la sección “Yaqua en medios” (ver Figura 28) el cual será una galería donde se publiquen el contenido creado por los medios de comunicación. En la misma línea, se deben publicar los premios y reconocimientos que la marca ha adquirido en el transcurso del tiempo puesto que esto fortalece la percepción positiva hacia la marca, por lo que en la página principal de la web de Yaqua habrá una sección (ver Figura 29) donde se presenten estos reconocimientos. Finalmente, para construir una reputación de marca positiva, se deberá compartir la información tanto de la gestión interna de la empresa como el monitoreo y control de los proyectos consolidado en Reportes de Sostenibilidad anual, los cuales serán colgados en la sección de Transparencia (ver Figura 30). Figura 27:Página web I 110 Figura 28: Página web II Figura 29: Página web III 111 Figura 30: Página web I 4.2.5. Promoción de ventas a. Canal moderno El objetivo de este punto de venta es generar conocimiento de marca en los potenciales consumidores y persuadir la compra del producto, para esto se han incorporado algunos elementos esenciales del trade-marketing, como la visibilidad, disponibilidad y activación. (Carlos Muente, comunicación personal, 20 de Julio, 2016). Estas actividades promocionales, las cuales están complementadas con las estrategias de distribución mencionadas en el apartado de Plaza, permitirán incrementar el posicionamiento y las ventas en este canal40  Activaciones en el canal moderno Se realizarán activaciones en punto de venta con impulsadores que comuniquen el mensaje de la marca y expliquen el impacto de la compra en las comunidades beneficiarias. Estas actividades se llevarán a cabo en 2 supermercados/hipermercados diferentes cada semana, los días domingos y lunes, dado que en esos días se encuentra mayor afluencia de clientes. Se contará con 2 impulsadores por cada supermercado/hipermercado quienes recibirán un pago de S/. 40 por jornada 40 Las actividades llevadas a cabo por los promotores y clientes que participan en las actividades mencionadas en este apartado son consideradas como parte de la promoción de ventas. 112 de cuatro horas, ellos serán portavoces del fin social de Yaqua, el cual estará apoyado con entrega de volantes y merchandising. En cuanto a la logística, el supervisor del canal moderno será el encargado de gestionar los permisos para el ingreso de los impulsadores y el ingreso del material publicitario con el apoyo del jefe de tienda. Para complementar las actividades en el punto de venta, se implementará el uso de material POP, colocando rompe tráficos verticales para las góndolas de los hipermercados y supermercados y rompe tráficos horizontales en las tiendas de conveniencia. Ambos materiales tendrán mensajes cortos y concisos que generen impacto e interés por la marca, enfatizando el concepto de invitar al consumidor a participar del movimiento solidario y a informarse a través de los medios digitales. El arte propuesto para el material POP para cada canal de venta se observa en las siguientes imágenes: Figura 31: Rompe tráfico para el canal moderno 113 Asimismo, se realizarán juegos que involucren la participación de los consumidores y el personal del supermercado. Cuando el cliente compré una botella Yaqua se le entregará un sticker con un mensaje personalizado de agradecimiento de un beneficiario de los proyectos sociales, el cual se deberá pegar en un mural en forma de botella que estará colocado en la puerta de dicho establecimiento donde cada sticker pegado simbolizará una gota de agua en la botella y eventualmente el cliente que pegue el ultimo sticker recibirá una sorpresa. A parte, se grabará diferentes días de activaciones y se elaborará una compilación de estos videos los cuales serán subidos a las redes sociales para generar mayor rebote de estas actividades promocionales. b. Canal tradicional En los puntos de venta del canal tradicional se enfatizará en la gestión de tres elementos del trade-marketing: disponibilidad, visibilidad y fidelización. Para conseguir la disponibilidad y visibilidad del producto se realizará un trabajo conjunto con el distribuidor y el personal de Yaqua con el fin obtener información actualizada de la rotación del producto por bodega con el fin de llevar a cabo acciones en cada caso. Asimismo, se entregará material POP variado (Figura 21) y merchandising a cada bodega a lo largo del año. Para lograr la fidelización del primer cliente (el bodeguero) se buscará realizar acciones que incentiven la compra del producto que le brinden beneficios tanto monetarios como no monetarios a los dueños de estos establecimientos a través de bonificaciones por 3 meses a cada nueva bodega que se sume como punto de venta. Una vez transcurridos los primeros meses, se incluirá a la bodega en el Programa de Socios Yaqua, accediendo a una serie de beneficios, como exposición en medios, concursos de ventas entre socios, merchandising, capacitaciones semestrales y reuniones de confraternidad. 114 Figura 32: Material POP para el canal tradicional MATERIAL DESCRIPCIÓN IMAGEN Se ubicará en un espacio visible dependiendo del AFICHE tamaño de bodega. El INFOGRÁFICO objetivo de este afiche, es comunicar de manera sencilla el funcionamiento del modelo de negocio. Este material POP se ubicará en la entrada POP EN LA del establecimiento ENTRADA DEL como jalavista, LOCAL teniendo como objetivo informar acerca de la “YAQUA SEÑAL” disposición del producto en el punto de venta. 115 Por otro lado, se realizará la campaña “Yaqua en más puntos”, esta pertenece a la estrategia oull en el canal tradicional involucrando e incentivando la participación de los consumidores, los cuales colaborarán con verificar el stock en las bodegas que tengan la “Yaqua señal” e informarán, mediante las redes sociales, la falta del producto en algún punto de venta. A través de esta iniciativa se busca tener un mayor control de stock de producto en este canal. Además, se dará un reconocimiento, vía Facebook, a las bodegas que vendan más botellas Yaqua siendo catalogados como “socios Yaqua”. A los dueños de las bodegas se les entregará merchandising de la marca y tendrán la oportunidad de ser entrevistados, presentar su bodega y aparecer en las redes sociales de Yaqua. c. Universidades Es importante aprovechar los lugares de mayor afluencia del segmento meta para comunicar el fin social que promueve Yaqua. De este modo, se realizarán activaciones una vez al mes en universidades dado que se busca posicionar la marca en este segmento. Las universidades seleccionadas serán la PUCP, UP, UL, UPC, USIL, ESAN y para realizar las activaciones en el campus se requerirá el apoyo de voluntarios Yaqua en cada universidad. Estas se darán, en su mayoría, en ferias de emprendimiento y conferencias. Las funciones de los voluntarios serán de informar acerca de la historia de Yaqua, dar a conocer los proyectos sociales e invitar a los asistentes a comprarla en los puntos de ventas dentro y fuera del campus universitario. d. Vía pública y centros comerciales Correspondiente a la campaña de presentación de Yaqua en los primeros meses del año, se realizarán activaciones en lugares de alto tránsito en las zonas pertenecientes al mercado meta. Por esta razón y debido a que se quiere causar un alto impacto, se ha optado por realizarlo en paraderos de la Av. Paseo de la República con Av. Canaval y Moreyra, Aramburú, Domingo Orué y 28 de Julio. Estas activaciones serán a primeras horas de la mañana, donde se encuentra mayor afluencia de autos. Para llevar a cabo estas activaciones se contará con voluntarios quienes, al igual a las universidades, serán los portavoces de Yaqua, comunicando el mensaje de la marca apoyándose de material publicitario, los cuales comunicarán de forma lúdica la labor de Yaqua y repartirán volantes. De la misma manera, en centros comerciales se realizarán activaciones informativas mediante juegos en los que se dará merchandising con la marca. 116 4.2.6. Actividades a partir del segundo año Teniendo en cuenta de que se tiene proyectado un horizonte de tiempo de cinco años para el proyecto; se vió necesario plantear las actividades promocionales que se realizarán en los próximos periodos. Si bien algunas actividades se mantendrán a lo largo del proyecto, algunas serán reemplazadas por otras y otras disminuirán en frecuencia. De modo que las actividades promocionales planteadas para el segundo año son:  Medios digitales: - Iniciar acciones en Twitter e Instagram. - Campaña de marketing directo: “Yaqua: Una botella, una historia”, con el objetivo de entregar a los consumidores toda la información posible acerca de los proyectos sociales ejecutados a través de medios digitales. La dinámica consiste en un código único que se encontrará en la etiqueta de cada botella de Yaqua que contendrá la información sobre el proyecto que financiará esa botella en específico. Este código será ingresado a través de la página web de la marca y brindará la localización geográfica del proyecto a ejecutarse, la población beneficiaria, la tecnología utilizada, la infraestructura utilizada para el proyecto, así como el monto de financiación del mismo, así como el diagnóstico de la realidad social de las familias relacionado a la falta de agua. Además, una vez concluido el proyecto se le comunicaran los resultados del proyecto a los consumidores con la información vía e-mail. Asimismo, se generará rebote de este contenido con la opción de “compartir mi impacto” en redes sociales. El inicio de la campaña se planea para el segundo semestre del 2018. 117 Figura 33:Pieza promocional campaña "Yaqua: Una botella, una historia" Figura 34: Página web de Yaqua (campaña) 118 Tabla 46: Gantt de actividades de promoción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiemb Octubre Noviemb Diciemb re re re 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 2 Storytelling trimestral Post relacionados a Yaqua Información relevante en redes Supermercado - impulso supermercado - activación ( gotas) Supervisar bodegas Universidades Vallas publicitarias Centros comerciales/vías públicas Presencia medios públicos 119 CAPÍTULO 10: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA En el presente capítulo se desarrollará la evaluación económica y financiera del proyecto profesional, esto permitirá determinar la viabilidad de la inversión en las actividades de marketing realizadas en el proyecto. 1. Supuestos financieros 1.1. Supuestos generales  Período de evaluación de 5 años  La moneda es el Nuevo Sol, no se considera el IGV  El impuesto a la renta es de 27%  No se considera inflación  Yaqua no presenta deuda financiera 1.2. Supuestos de ingresos  Las ventas por canal de distribución serán explicadas siguiendo la misma proporción del mercado de agua embotellada, según información actual de Euromonitor. 1.3. Supuestos de costos y gastos  Se consideran gastos en marketing para el primer año de s/. 141,457.  Se consideran gastos de ventas incrementales a los gastos asociados a la contratación de fuerza de ventas (reponedores), quienes contarán con todos los beneficios por ley. 1.4. Supuesto de producción  El ser un proyecto de marketing para una empresa en marcha significa que su análisis contemplará solo btlos montos incrementales.  Se prevé un incremente de la capacidad de producción para futuros años 2. Inversión y presupuestos Respecto a la inversión del proyecto, este será de S/. 169,911.00 monto que corresponde a la inversión en actividades de marketing, gastos pre-operativos, inversión en activos fijos y capital de trabajo. 2.1. Estructura de gastos Es importante mencionar que la estructura de gastos para el primer año está conformada por el gasto pre-operativo, activos fijos, CTO y gasto de marketing. Para poder hallar el CTO se 120 utilizó el método de Déficit acumulado, el cual indica la cantidad monetaria que se necesitaría para operar. Por otro lado, la Inversión correspondiente a las actividades de marketing crecerá cada año en relación al alcance proyectado de ventas. Tabla 47: Estructura de gastos TIPO DE GASTO MONTO GASTOS PREOPERATIVOS S/. 8,500.00 ACTIVOS FIJOS S/. 6,300.00 CTO S/. 13,644.00 GASTO DE MARKETING S/. 141,457.00 TOTAL S/. 169,901.00 Se identifica que casi el 83% de los gastos totales es destinado a gastos de marketing, esto a la inversión destinada para el proyecto.41 2.2. Ingresos por canales de ventas Los ingresos generados por el proyecto están por canales de ventas, estos son: canal tradicional (bodegas), canal moderno (supermercados), canal de conveniencia (grifos) y universidades. Según Euromonitor (2015), en el mercado de agua embotellada las ventas off-trade se distribuyen en canal tradicional (76%), el canal moderno (14%) y, canales alternativos (1%, donde se ubicará al canal de conveniencia y universidades), siendo el 6% restante correspondiente a la categoría “otros”, factor que no será utilizado para la investigación. Cabe señalar que esta distribución de ventas se mantendrá para los 5 años del periodo de evaluación. A continuación, se muestra la Tabla 42 con los precios de cada canal descontando el IGV y los márgenes de intermediarios. Tabla 48: Precios por presentación y canal TRADICIONAL MODERNO GRIFO UNIVERSIDAD BOTELLA0,625 S/. 0.86 S/. 0.89 S/. 0.89 S/. 0.86 BOTELLA2,5 S/. 2.02 S/. 2.08 S/. 2.08 S/. - 41 Ver Anexo DD: Presupuesto de marketing 121 2.2.1. Canal tradicional Como se explicó en capítulos anteriores, este es un nuevo mercado para Yaqua y por ello se ha planificado iniciar el año con 341 tiendas, dicha gestión iniciará 3 meses antes y se tendrá un crecimiento de aproximadamente 21% anual en número de bodegas. Para identificar cuanto es el número de bodegas por ingresar se partió de los resultados de la investigación por observación, en donde se obtuvo que una bodega como mínimo compra un paquete de 15 botellas de 0.625 ml cada semana y un paquete de 6 botellas de 2.5 lts. Mensual. Este consumo por tienda se relacionó con la demanda en botellas de dicho canal, identificando la necesidad de llegar a 341 tiendas con la finalidad de satisfacer la demanda en el primer año proyecto. A continuación, se mostrará las ventas proyectadas para este canal. Tabla 49: Ingresos por presentación del canal tradicional 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. PRESENTACIÓN 0.625 230,103.77 287,562.62 349,248.58 419,319.69 497,552.95 PRESENTACIÓN 2.5 63,539.50 79,405.85 96,439.45 115,788.47 137,391.35 2.2.2. Canal moderno Siguiendo lo mencionado por Euromonitor el nivel de participación para este canal es de 14%, por ello se ha proyectado, al igual que el canal tradicional, mantener esta participación para los próximos años del horizonte, mostrando un crecimiento directamente proporcional a la demanda proyectada para el 2021. Cuadro: Ingresos por presentación del canal moderno 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. PRESENTACIÓN 0.625 50,351.64 64,210.38 79,555.28 97,414.60 117,855.36 PRESENTACIÓN 2.5 13,903.80 17,730.68 21,967.93 26,899.50 32,543.89 2.2.3. Canal de conveniencia La participación proyectada para este canal es de 1% para todo el horizonte de evaluación; por ello, el crecimiento será acorde a la demanda proyectada. 122 Tabla 50: Ingresos por presentación del canal convencional 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. PRESENTACIÓN 0.625 8,262.13 11,359.41 15,059.92 19,608.19 25,089.40 PRESENTACIÓN 2.5 2,281.46 3,136.72 4,158.56 5,414.49 6,928.04 2.2.4. Canal universitario Este canal mantendrá el mismo nivel de participación que el de conveniencia, solo que las ventas estarán destinadas en su totalidad a la presentación personal (625 ml). Las ventas incrementales estarán relacionadas a la demanda proyectada y estas serán el efecto de las actividades promocionales realizadas dentro del campus universitario. Tabla 51: Ingresos por presentación del canal convencional 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. PRESENTACIÓN 0.625 8,026.07 11,034.86 14,629.64 19,047.96 24,372.56 3. Costos de ventas por canal El costo total de ventas está conformado por los costos incurridos en la producción, insumos y transporte de cada botella, este costo es de S/.0.47 para la presentación de 0.625 ml. y para la presentación de 2.5 lts. es S/.1.22. A continuación, se presentará los costos de ventas totales de cada canal y presentación durante el horizonte de evaluación. Tabla 52: Costos de ventas por canal 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. BODEGAS PRESENTACIÓN 0.625 124,809.82 155,975.88 189,434.76 227,441.79 269,876.04 PRESENTACIÓN 2.5 38,302.02 47,866.36 58,134.33 69,798.04 82,820.39 MODERNO PRESENTACIÓN 0.625 26,530.75 33,833.05 41,918.42 51,328.66 62,099.09 PRESENTACIÓN 2.5 8,141.84 10,382.79 12,864.05 15,751.90 19,057.16 GRIFOS PRESENTACIÓN 0.625 4,353.40 5,985.38 7,935.21 10,331.74 13,219.84 PRESENTACIÓN 2.5 1,335.98 1,836.81 2,435.18 3,170.64 4,056.95 UNIVERSIDADES PRESENTACIÓN 0.625 4,353.40 5,985.38 7,935.21 10,331.74 13,219.84 TOTAL 203,473.81 261,865.66 320,657.17 388,154.51 464,349.31 123 4. Estado de ganancias y pérdida y Flujo de caja Una vez proyectado los ingresos y costos de los años de evaluación, se procedió con descontar los gastos para cada año, permitiendo identificar que el primer año se obtiene una utilidad neta superior a los S/.15, 000. Tabla 53: Estado de ganancias y pérdidas 2017 2018 2019 2020 2021 S/. S/. S/. S/. S/. VENTAS NETAS 376,468.38 474,440.52 581,059.37 703,492.90 841,733.55 COSTOS DE VENTAS 207,827.20 261,865.6 320,657.1 388,154.5 464,349.3 UTILIDAD BRUTA 168,641.1 212,574.8 260,402.1 315,338.3 377,384.2 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 GASTOS DE MARKETING 143,377.2 160,002.3 176,277.4 194,198.4 213,921.1 DEPRECIACION 780.00 780.00 780.00 780.00 780.00 UTILIDAD OPERATIVA 23,284.0 50,592.5 82,144.8 119,160.0 161,483.1 GASTOS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS UAII 23,284.0 50,592.5 82,144.8 119,160.0 161,483.1 PARTICIPACIONES IR (27%) 6,286.7 13,660.0 22,179.1 32,173.2 43,600.4 UTILIDAD NETA 16,997.3 50,592.5 59,965.7 86,986.8 117,882.7 Por otro lado, se trabajó el flujo de caja con una tasa de descuento de 9 %, la cual es el promedio de tasas de interés que cobrarían los bancos a una microempresa en Perú. Esto permitió identificar el valor presente neto y la tasa interna de retorno del proyecto. El VPN es de S/. 118,207.09 y la TIR obtenida es de 29%. 124 Tabla 54: Flujo de caja 2016 2017 2018 2019 2020 2021 (+)ebitda*(1-Tax renta) 16,997.3 50,592.5 59,965.7 86,986.8 117,.882.7 (+) Depreciación*Tax renta 210.60 210.60 210.60 210.60 210.60 (+)Liquidación AF - (+)Recupero de CT 13,644.00 (-)Gasto de Marketing 143,377.15 38,711.83 (-)Activos Fijos 6,300.00 (-)Activos intangibles - (-)Gastos Pre-operativos 8,500 2,295.83 (-)Capital de Trabajo 13,644.00 Total -171,821.15 58,214.77 50,803.14 60,176.34 87,197.41 131,737.27 VAN S/. 118,207.09 COK 9% TIR 29% 5. Punto de equilibrio Hallar el punto de equilibrio para el proyecto permite identificar cuál es el monto mínimo, en soles, para poder cubrir los costos fijos incurridos. Desde el primer año ya se logra llegar al punto de equilibrio, esto se refleja en el nivel de seguridad el cual es de 14%, permitiendo afrontar cualquier inconveniente que suceda en el mercado o de manera organizacional.. Tabla 55: Estimación del punto de equilibrio 2017 2018 2019 2020 2021 GASTOS FIJOS 145,357.2 161,982.3 178,257.4 196,178.4 215,901.1 %MC 45% 45% 45% 45% 45% PUNTO DE EQUILIBRIO (PE) 324,490.0 361,524.3 397,762.0 437,657.1 481,554.9 INGRESOS (SIN IGV) 376,468.4 474,440.5 581,059.4 703,492.9 841,733.6 DIFERENCIA ENTRE 51,978.4 112,916.2 183,297.3 265,835.8 360,178.7 INGRESOS Y PE % PE DE LAS VENTAS 86% 76% 68% 62% 57% MARGEN DE SEGURIDAD 14% 24% 32% 38% 43% 6. ROI de marketing Para calcular el ROI se utilizó la siguiente fórmula: ((Utilidad bruta - Gastos de Marketing) / Gastos de marketing) x 100 125 El ROI calculado para el horizonte de tiempo del proyecto es 50%, esto quiere decir que la inversión en el plan de marketing genera una rentabilidad positiva haciendo viable el proyecto. MONTOS EN S/. INGRESOS TOTALES 2,977,194.7 COSTOS DE VENTAS 1,642,853.9 GASTOS DE MARKETING 887,776.3 UTILIDAD BRUTA 1,334,340.9 ROI 50% 7. Análisis de escenarios Para el análisis de escenarios se ha decidido trabajar con las variables de demanda, precio y costo de venta. Se selecciona estas variables dado que la demanda es el principal factor a tomar en cuenta antes de realizar el proyecto y respecto al precio y costos, estas variables forman la estructura principal del EGP. El escenario será para todos los casos una reducción de 5% y 10%, y se terminará mostrando el VPN y TIR para cada supuesto. Escenario 1: Demanda baja 5% y 10 % Sensibilidad Variable Variación VPN TIR Demanda 95% S/. 77,696.59 23% Demanda 90% S/. 39,094.11 16% Bajo este escenario se concluye que si la demanda disminuye un 5% y 10%, el proyecto aún sigue siendo rentable dado que arroja una TIR y un VPN viable. Escenario 2: Precio baja 5% y 10% Sensibilidad Variable Variación VPN TIR Precio (ambas presentaciones) 95% S/. 29,190.6 14% Precio (ambas presentaciones) 90% -S/. 57,917.8 -3% A partir del segundo escenario se concluye que si el precio disminuye en 10% el VPN del proyecto es negativo indicando que este no es rentable. 126 Escenario 3: Costo sube 5% y 10% Sensibilidad Variable Variación VPN TIR Costo (ambas presentaciones) 105% S/. 67,793.11 21% Costo (ambas presentaciones) 110% S/. 19,287.14 13% Para finalizar, si la variable costo se incrementa en un 5% y 10% aún existe un retorno aceptable de la inversión, lo cual sigue haciendo rentable el proyecto. 127 CONCLUSIONES  Actualmente, en el mercado de bebidas embotelladas, el agua presenta una tendencia creciente sobre las demás categorías de bebidas. Esto se debe a la mayor conciencia saludable por parte de los consumidores quienes empiezan a cambiar sus preferencias y optan por un estilo de vida saludable, lo que implica que evitan aquellos productos con altos índices de azúcares, químicos y grasas saturadas. Estas condiciones representan una oportunidad para que Yaqua pueda apoyar su crecimiento en una tendencia real de mercado.  La industria de agua embotellada se caracteriza por ser un oligopolio; es decir, que existen pocas marcas compitiendo en el mercado. Estas empresas tienen un gran poder y recursos para alcanzar importantes cuotas de mercado (concentran el 80% del mercado total), invertir en marketing, publicidad y hacer más eficientes sus cadenas de distribución. Este escenario complica la situación de las empresas pequeñas que quieren ingresar al mercado. Pese a esta situación, una empresa social como Uma Vida y su producto Yaqua tienen un factor diferencial de gran valor que les ha permitido ingresar al mercado y ganar el interés de aquellos que llegan a conocer la existencia de la marca.  Si bien el factor diferencial que posee la marca Yaqua representa un gran potencial para crecer en el mercado de agua embotellada y generar alianzas estratégicas que contribuyan con el crecimiento de la empresa social, Uma Vida ha gestionado de manera inadecuada sus oportunidades, esto se explica principalmente por la falta de planificación estratégica que no le ha permitido crecer de manera sostenida y ordenada.  Después de haber realizado la investigación de mercado se encontró que existe una mayor disposición a comprar el producto de la que realmente se da hoy en día, explicado por el sentimiento de satisfacción personal al comprar un producto social como Yaqua. Sin embargo, existen factores esenciales que dificultan el crecimiento de Yaqua como la falta de comunicación acerca del fin social y los resultados obtenidos por los proyectos, así como la distribución que no les permite alcanzar la cobertura deseada. Dar solución a estos factores y aprovechar la aceptación y disposición hacia el producto justifican la rentabilidad del proyecto.  Dadas las características de la empresa social y la importancia de llegar a los consumidores finales, la manera más rentable y eficiente de hacerlo es apoyarse en intermediarios, principalmente de aquellos en los que el mercado meta definido visita para hacer sus compras de agua embotellada. 128  A pesar de que una de las principales ventajas de la marca Yaqua es la capacidad para atraer personas jóvenes que se unan a la causa social que persigue la empresa social, una de las debilidades más relevantes que presenta Uma Vida es que cuenta con un equipo de trabajo conformado por personas jóvenes con limitada experiencia, algunos como jefes de áreas. Ello representa una desventaja al momento de liderar un área entera y de proponer nuevas estrategias, pues ellos al igual que la empresa están en proceso de aprendizaje. 129 RECOMENDACIONES En esta sección se plantean las recomendaciones tanto para la ejecución del Plan de Marketing propuesto para Uma Vida así como para la gestión de esta empresa social.  Una de las principales limitantes para el crecimiento de Uma Vida es la capacidad productiva debido a que el control está concentrado en la embotelladora ISM. Ante ello se plantea fortalecer la relación con este stakeholder estableciendo relaciones comerciales de mutuo beneficio para permitir la continuidad del convenio.  En cuanto a la rendición de cuentas, es importante para Uma Vida mantener una comunicación constante y transparente con sus clientes sobre la gestión de los proyectos sociales y monitorear los proyectos ejecutados presentando continuamente los resultados alcanzados. Asimismo, es necesario demostrar que la gestión de la empresa social está enfocada en el objetivo social, mostrando información actualizada acerca del manejo de los recursos económicos, humanos, entre otros demostrando el compromiso con la sociedad.  La gestión de la imagen de marca y la reputación organizacional es vital para Uma Vida dado que su propuesta de valor lo compromete con dos públicos: clientes y beneficiarios. En cuanto a los clientes, es importante mantener una comunicación coherente tanto en medios on-line y off-line, respondiendo rápidamente ante cualquier potencial crisis de reputación. En cuanto a los beneficiarios, es necesario mantener la relación una vez concluido el proyecto con el fin de asegurar el mantenimiento y para solucionar oportunamente cualquier problema relacionado.  En cuanto al crecimiento de Uma Vida, se propone la diversificación de la cartera de productos en la línea de consumo saludable y responsable, creando nuevos productos con valor añadido además del valor social relacionado al producto de la misma forma que Yaqua está relacionada a proyectos de agua potable. Se recomienda productos de consumo masivo en los que se pueda obtener un margen elevado por producto, tales como productos orgánicos y con insumos oriundos del Perú. 130 REFERENCIAS Auletta , N., & Jaén, M. H. (2015). Una ruta hacia los negocios sostenibles. DEBATES IESA, Volumen XX(Número 2), 11-14. Abramovay, R., Correa, M. E., Gatica, S., & Van Hoof, B. (2013). Nuevas empresas, nuevas economías: Empresas B en Sur America. Fomin. Abrayza, L. (2014). Cómo elaborar una tesis de grado. Lima: Essan Ediciones. AJE. (2016). Obtenido de https://www.ajegroup.com/ Alter, K. S. (2003). Social Enterprise: A Typology of the Field Contextualized in Latin America. Washington D.C.: SKEN. Arbaiza, L. (2014). Cómo elaborar una tesis de grado. LIMA: UNIVERSIDAD ESAN. Arbaiza, L., Cánepa, M., Cortez, Ó., & Lévano, G. (2014). Esan. Obtenido de http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2014/11/06/Comida%20rapida%20para%20w eb.pdf Argandoña. (2011). La Teoria de Stakeholders y la Creación de Valor. Barcelona: IESE Bussines School. Arredondo, F., Maldonado, V., & De la Garza, J. (2011). El consumidor ante la responsabilidad social corporativa. Actitudes según edad y género . Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal, 285-305. Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado. (2015). Niveles socioeconómicos 2015. APEIM, Lima. Austin, J., Gutiérrez, R., Ogliastri, E., Reficco, E., Lozano, G., Serrano, L., . . . Vernis, A. (2006). Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales: Lecciones extraidas de emresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica. Washington D.C: SEKN. Autoridad Nacional del Agua. (2015). Agua y más. ANA, 52. Backus. (2016). Obtenido de http://backus.pe/marcas/otras-bebidas/agua-san-mateo/ Banco Central de Reserva del Perú. (2015). BCRP. Obtenido de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte- Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2015-sintesis.pdf Barea, J., & Pulido, A. (2001). El sector de instituciones sin fines de lucro en España. CIRIEC- España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 35-49. Bornstein, D., & Davis, S. (2010). Social Entrepreneurship: What everyone needs to know. Oxford University. Caballero, S. (Abril de 2013). Emprende UP. Recuperado el 20 de Noviembre de 2015, de http://www.up.edu.pe/aplicaciones/boletines/EmprendeUP/ver_articulo.aspx?idsec= 185&idnum=15 131 Camisón, C. (20 de Abril de 2016). Universitat Oberta de Catalunya . Obtenido de https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Administracio_i_direccio_dempreses/Excel encia_en_la_gestion/Excelencia_en_la_gestion_%28Modulo_3%29.pdf Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. (2011). CEPLAN. Plan Bicentenario. Perú. Chan Kim, W., & Renée, M. (2011). La estrategia del Océano azúl. Nomos Impresores. Chirinos, N. (2009). Características generacionales y los valores. Su impacto en lo laboral. Observatorio Laboral Revista Venezolana, 133-153. Recuperado el 01 de Julio de 2016, de Observatorio Laboral Revista Venezolana: ISSN 1856-9099 Chliova, M., Iglesias, M., Navarrro, C., & Rodríguez, E. (2011). Aprendiendo de las empresas sociales. Barcelona: ESADE. Cochachin, J. (2015). Las empresas sociales en el Perú y la necesidad de contar un marco legal (Tesis de maestría, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú). Recuperado de http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/6872. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. (2004). La responsabilidad social epresarial: Una prioridad en el mundo empresarial. CEPAL. D'Alessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Lima: CENTRUM : Pearson Educación. David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México DF: Pearson Educación. Defoumy, J., & Nyssens, M. (2010). Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe. Journal of Social Entrepreneurship, 23. Ernst & Young. (2015). Megatendencias para el 2015. Mexico. Euromonitor, I. (2016). Bottled water in Peru. Farber, V., Caballero, S., Prialé, M., & Fuchs, R. (2015). Social enterprises in Lima: Notions and Operating Models. Journal of Entrepreneurship and Innovation in Emerging Economies, 56-78. Ferrell, O., & Hartline, M. (2012). Estrategia de marketing. Mexico DF: Cengage Learning. Fisac, R., Moreno, A., Mataix, C., & Palacios, M. (2011). La empresa social: revisión de conceptos y modelo para el analisis organizativo. Revista Española del Tercer Sector, 16. Fondo Multilateral de Inversiones. (2014). BID.El fenomeno de las empresas B en Latinoamerica: Redefiniendo el exito empresarial. Fomin. Fuch, M., Prialé, M., & Cabellero, S. (2014). Empresas sociales como catalizadores del desarrollo en las regiones del Perú. Lima: Universidad del Pacífico. Fuch, R., Prialé, M., & Caballero, S. (2013). La influencia de los rasgos de la personalidad en la creación de una empresa social: el caso de los emprendedores peruano. Lima: Universidad del Pacífico. 132 Garcia Vega, E. (2012). ¿Cómo generar valor en las empresas? Lima: Universidad del Pacífico. Garzón , M. A., & Ibarra , A. (2014). Revisión sobre la sostenibilidad empresarial. Revista de estudios avanzados de liderazgo, volumen 1(Numero 3), 52-71. Global Entrepreneurship Monitor. (2011). GEMCONSORTIUM. Recuperado el 3 de Agosto de 2016, de http://www.gemconsortium.org/report Grant, R. M. (2014). Dirección estratégica. España: Aranzadi, SA. Hanna, R., Rohm, A., & Crittenden, V. L. (2011). We’re all connected: The power of the social media. Boston: ELSEVIER. Hernández , S. (2006). Introducción a la administración (4a ed.). D.F. México: McGraw-Hill Interamericana. Hernandez, R., Fernandez, C., & Baptista, P. (2014). Metodologia de la investigación. Mexico: Iteramericana editores. Hines, F. (2005). Viable social enterprise: an evaluation to bussines support to social. Social Enterprise Journal, 13-28. Hitt, Michael A; R. Duane , Ireland; Hoski, Robert E. (2015). Administración estratégica : competitividad y globalización : conceptos y casos. México, D.F: Cengage Learning. Hoffman, K. D. (2007). Principios de marketing y sus mejores prácticas. México, D.F.: Thomson. Hynes, B. (2009). Growing the social enterprise- issues and challenges. Social Enterprise Journal, 114-125. Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2014). INEI . Perú: Anuario de Estadisticas Ambientales 2014. Recuperado el 13 de Abril de 2016, de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1197/l ibro.pdf Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2016). Población 2000-2015. Obtenido de http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/ Ipsos. (2016). Perfil del adulto joven (21 a 35 años) Generación "Y" o Millenials. Lima: Ipsos Perú. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). Dirección estratégica. Madrid : Pearson Educación. Juan Vigaray, M. (2005). Comercialización y retailing : distribución comercial aplicada. Madrid, España: Pearson Educación. Keller, K. (2008). Administración estrategica de la marca. Mexico: Pearson Educación. Kim, S. (2003). Social Enterprise: A Typology of the Field Contextualized in Latin America. Washington D.C: -. Kotler, P. (2001). Dirección de Marketing. Edo de México: Pearson Educación. 133 Kotler, P., & Armstrong, G. (2013). Fundamentos de marketing. México: Pearson. Kotler, P., & Keller, K. (2012). Marketing Management. New Jersey: Pearson. Lindley. (2016). Obtenido de http://www.lindley.pe/nuestros-productos-san-luis.php Mayorga, D., & Araujo, P. (2014). El plan de marketing. Lima: Centro de investigación Universidad Pacífico. Metro. (2016). Obtenido de https://metro.com.pe/tiendas/lima/lima Mifflin, I. (2016). Diario Gestión. Obtenido de http://gestion.pe/economia/cual-impacto- economico-bodegas-lima-2159182/22 Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. (2014). MVSC. Plan Nacional de Inversiones del Sector Saneamiento para el período 2014-2021. Lima, Perú. Obtenido de http://www.paho.org/blogs/etras/?tag=plan-nacional-de-inversiones-del-sector- saneamiento Ministerio del Ambiente. (2016). MINAM. Obtenido de http://www.minam.gob.pe/cambioclimatico/por-que-el-peru-es-el-tercer-pais-mas- vulnerable-al-cambio-climatico/ Munuera, J., & Rodriguez, A. (2012). Estrategias de marketing. Madrid: Business & Marketing school. Nielsen. (2014). Millennials- Breaking myths. Nielsen. (2015). 6 tendencias del retail en américa latina. Lima: The Nielsen Company . Perú, A. d. (2016). ADB. Ser Peruano. Obtenido de http://www.serperuano.com/2016/03/4-de- 10-bodegueros-establecieron-una-bodega-por-escasez-de-trabajo/ PlazaVea. (2016). Obtenido de http://vea.plazavea.com.pe/principal/nuestras- tiendas?_ga=1.140469809.38600469.1473531987 Pope, J. (2002). Investigación de mercados: Guía maestra para el profesional . Bogotá: Norma. Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business School Publishing Corporation. Quiñonez, C. (2013). Desnudando la mente del consumidor: Consumer insights en el marketing. Lima: Planeta. Rodríguez , A., & Ojeda, E. (2013). Emprendimiento social: un concepto en busca de sostenibilidad. DEBATES IESA, Volumen XVIII ( Número 4), 49-52. Rodríguez, D., Flores, R., & Miranda, P. (2013). Alianzas entre empresas lucrativas y organizaciones sin fines de lucro(OSFL). ESTUDIOS DE CASOS EN CHILE. Universum. Revista de Humanidades y Ciencias Sociales, 173-201. Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2008). El plan de Marketing en la Practica. Madrid: ESIC editorial. Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2012). El plan de marketing en la práctica. Madrid: ESIC. 134 Sekn. (2006). Gestión efectiva de emprendimientos: lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica. Washington, D.C: Banco Interamericano de Desarrollo. Sekn, Márquez, P., Raficco, E., & Berger, G. (2010). Negocios inclusivos: Inciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica. Bogotá: Banco Interamecano de Desarrollo. Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú. (2016). SENAMHI. Obtenido de http://www.senamhi.gob.pe/?p=0814 Stanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007). Fundamentos de marketing (14a ed.). Mexico, D.F.: MgGraw-Hill/Interamericana editores. Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. (2016). SUNAT. Obtenido de http://www.sunat.gob.pe/legislacion/renta/ley/capxv.htm Tottus. (2016). Obtenido de http://www.tottus.com.pe/tottus/storelocations United Nations International Children's Emergency Fund. (2003). UNICEF.Consumo responsable y comercio justo. Ozonalia, 1-12. Vanina, A., Caballero, S., Prialé, M., & Fuchs, R. (2015). Social Enterprises in Lima: Notions and Operating Models. Lima: SAGE. Varios. (2012). Global Trends 2030: Alternative Worlds. National Intelligence Council. Vazquez, R., & Trespalacios, J. (2006). Estrategias de distribución comercial. Madrid: Thomson. Vivanda. (2016). Obtenido de http://www.vivanda.com.pe/nuestras-tiendas Wong. (2016). Obtenido de https://www.wong.com.pe/pe/supermercado/nuestras_tiendas.html Yaqua. (21 de Mayo de 2016). Recuperado el 21 de Mayo de 2016, de http://www.yaqua.pe/ Yunus, M. (2011). Las empresas sociales. Barcelona: Paidos. 135 ANEXO A: Diagrama de GANTT Figura A1: Diagrama de Gantt % Semana Avances PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN Y 12.5% 12.5% 1er avance METODOLOGÍA 4 Semana (37.5%) MARCO CONTEXTUAL 12.5% 25.0% 27/04/2016 MARCO TEORICO 12.5% 37.5% ANÁLISIS SITUACIONAL DE YAQUA 2do avance 12.5% 50.0% 4 Semana (12.5%) - Análisis interno 20/05/2016 - Análisis externo ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL 12.5% 62.5% CLIENTE 3er avance 5 Semana (25%) ANÁLISIS ESTRATÉGICO 12.5% 75.0% 17/06/2016 4to avance PROPUESTA ESTRATÉGICA 12.5% 87.5% 4 Semana (12.5%) 08/07/2016 ESTIMCIÓN DE LA DEMANDA PLANEACIÓN ESTRATEGIA Y INFORME DISEÑO DE MKT 12.5% 100.0% 8 Semana FINAL 01/10/2016 EVALUACIÓN FINANCIERA EVALUACIÓN Y CORRECCIÓN 2 Semana DEL INFORME 136 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14 SEM 15 SEM 16 SEM 17 SEM 18 SEM 19 SEM 20 SEM 21 SEM 22 SEM 23 SEM 24 SEM 25 SEM 26 SEM 27 SEM 28 ANEXO B: Modelos de empresas sociales Figura B1: Diagrama de Gantt •En este modelo, los receptores del valor social son propietarios y clientes al mismo tiempo, donde los Asociativo productos o servicios se expenden a precios asequibles para los clientes, quienes también son los beneficiarios. En este modelo se encuentran las cooperativas. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo tiene como objetivo ofrecer trabajo a grupos excluidos de la actividad económica ya sea por discapacidad física o mental, así crea valor social este Inclusión laboral modelo. Los trabajadores de estas empresas se benefician con los ingresos económicos de la misma, de modo que son también los beneficiarios. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo se centra en la capacidad de la empresa social en otorgar apoyo a diversos proveedores en llevar Puente sus productos al mercado. Este servicio de intermediación permite a estos proveedores superar las barreras de entrada al mercado. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo es demandado por diversas organizaciones las cuales requieren los servicios de una empresa social Responsabilidad social delegada que se encargue de sus programas de responsabilidad social en determinados campos. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo se centra en la capacidad de la empresa social en otorgar bienes o servicios al mercado, específicamente, a un grupo de beneficiarios. Es decir, Pago por servicios les venden directamente a los beneficiarios y con las ganancias que perciben reinvierten para financiar su actividad social. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) 137 ANEXO C: Modelos operativos de empresas sociales Figura C1: Modelos de empresas sociales •Este modelo se centra en la comercialización de bienes y servicios en el mercado, donde parte de los ingresos Modelo de subsidio cruzado se destina a cubrir los costos operativos y el resto a financiar programas sociales.(Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo comercializa productos para clientes pertenecientes a la base de la pirámide, donde a parte de Modelo subsidio cruzado con su actividad económica una parte del ingreso que clientes BOP perciben es destinado a programas sociales, donde en ocasiones los beneficiarios son los mismos clientes.(Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •Este modelo se da a través de la relación entre una empresa comercial y una ONG, donde los ingresos son Modelo Subsidio Cruzado entre destinados a la reinversión y a financiar a la ONG y por una empresa comercial y una ende la creación de valor social. La actividad ONG relacionada económica puede estar o no relacionada a las actividades llevadas por la ONG.(Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) •En este modelo la empresa social se dedica a combatir Modelo Subsidio Cruzado entre un problema social en alianza con una organización una empresa comercial y una externa. Estas organizaciones son independientes, pero ONG no relacionado persiguen el mismo fin social. (Vanina, Caballero, Prialé, & Fuchs, 2015) 138 ANEXO D: Matriz de Consistencia Tabla D1: Matriz de consistencia OBJETIVO GENERAL PREGUNTA METODOLOGIA HERRAMIENTAS VARIABLES INDICADORES Formular un plan estratégico de marketing para Uma Vida que le permita posicionar su ¿De qué manera una correcta marca Yaqua en la mente Metodología mixta con planeación de marketing del consumidor e predominancia cualitativa. para Yaqua puede permitir el Fuentes primarias y Plan de incrementar ventas con el Alcance: Descriptivo y crecimiento sostenido y la propositivo secundarias marketing fin de garantizar el consecución del fin social de crecimiento sostenido y el Uma Vida? cumplimiento del objetivo de financiar proyectos sociales de agua potable en el país. OBJETIVOS PREGUNTAS ESPECIFICOS ESPECIFICAS METODOLOGIA HERRAMIENTAS VARIABLES INDICADORES Realizar el análisis del ¿Cuáles son las Fuentes secundarias (revisión entorno de Uma Vida oportunidades y amenazas bibliografía para determinar la del entorno externo a Uma situación actual del Vida? ¿Cuáles son las Cualitativa Fuentes primarias (Entrevistas Análisis externo al gerente general y e interno MEFE - MEFI mercado y de la empresa fortalezas y debilidades de colaboradores de Yaqua, social. Uma Vida? observaciones) 139 Tabla D1: Matriz de consistencia (continuación) OBJETIVOS PREGUNTAS ESPECIFICOS ESPECIFICAS METODOLOGIA HERRAMIENTAS VARIABLES INDICADORES Focus group (consumidores de Diseñar y ejecutar la agua embotellada) Consumo de agua embotellada investigación de mercado ¿Qué etapas y herramientas Diseño Exploratorio Entrevistas a profundidad para conocer la debe tener la investigación Investigación de aceptación del producto de mercado para obtener la secuencial: Cualitativa y (consumidores regulares de mercado Disposición de información necesaria? Cuantitativa Yaqua) Encuestas compra por parte del cliente. (consumidores de agua embotellada) ¿Qué criterios se debe considerar para segmentar al público objetivo de Yaqua? Posicionamiento Diseñar el enfoque ¿Qué criterios se deben Fuentes secundarias estratégico y el plan tomar en cuenta para Cualitativa Objetivos de Nivel de ventas construir el posicionamiento Fuentes primarias: Entrevistas operativo de marketing. marketing y el valor de la marca a expertos (5) Cobertura de Yaqua? ¿Cuáles son las mercado estrategias del plan operativo de marketing? 140 ANEXO E: Población de Lima metropolitana de la zona 6 y 7 APEIM de 17 a 34 años. Paso 1: Según el INEI (2016), la población correspondiente a los distritos de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana corresponde a la que se presenta en la Tabla E1. Tabla E1: Población de Lima Metropolitana de la zona 6 y 7 de NSE A y B Distritos 2015 Jesús María 71,589 Lince 50,228 Magdalena Del Mar 54,656 Pueblo Libre 76,114 San Miguel 135,506 Total Zona 6 388,093 La Molina 171,646 Miraflores 81,932 San Borja 111,928 San Isidro 54,206 Santiago De Surco 344,242 Total Zona 7 763,954 Total 1,152,047 Paso 2: A continuación, se muestra la Tabla E2 donde se refleja la población de Lima Metropolitana de la zona 6 y 7 la cual tiene un NSE A y B, de acuerdo a información obtenida de APEIM (2015). Tabla E2: Población de Lima Metropolitana por NSE Total 1,152,047 Zona 6 388,093 A 77,231 B 189,389 Zona 7 763,954 A 221,547 B 343,015 Total A 298,777 Total B 532,405 Total 831,182 141 Paso 3: En APEIM (2015) se encontró la proporción porcentual de la población estimada en el paso 1 en rangos de edad. Asimismo, esta sirvió para hallar la población que reside en Lima Metropolitana en distritos de la zona 6 y 7 de 17 a 34 años, como se ve en la Tabla E3. Tabla E3: Población de Lima Metropolitana de la zona 6 y 7 de NSE Ay B de 17 a 34 años RANGO NSE A NSE B NSE A NSE B TOTAL 17 - 25 13% 15% 39,737 77,518 117,255 26 - 30 9% 7% 26,292 38,333 64,626 31 - 34 5% 6% 13,624 32,370 45,994 17-34 79,654 148,221 227,875 142 ANEXO F: Organigrama de Uma Vida Figura F1: organigrama Gerente General Fernando Tamayo Contabilidad externa Martín Ortiz Operaciones y Impacto social Ventas Marketing finanzas y estrategia María Alejandra Roberto Salazar Camila Chipoco Ventas Ventas Retail Asistente de Asistente de Asistente de generales finanzas Marketing impacto social Diana Cuenca Karina Sánchez Andrea Medroa Hannah Oldorf Alexis Cañari 143 ANEXO G: Resumen de entrevistas al gerente general y colaboradores de Uma Vida Tabla G1: Entrevistas NOMBRE/CARGO OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Fernando Tamayo,  Conocer la figura Gerente General legal de la empresa  El 99.8% de las utilidades generadas por UMA social. VIDA S.A.C es destinado a la ONG Bien por  Obtener Bien; el 0.2% restante pertenece a Tamayo y información acerca Franco (accionista); sin embargo, tras mutuo del funcionamiento acuerdo este porcentaje también será destinando a de Yaqua. la ONG.  Conocer la gestión  No se ha desarrollado un plan estratégico para de recursos en la toda la organización. Uma Vida tiene 4 áreas: empresa social. Ventas, Marketing, Operaciones, Finanzas e Impacto Social y Estrategia, no cuenta con área de RR.HH  El 100% de los dividendos de Uma Vida son destinados a los proyectos de agua potable. Andrea Huallpa,  Conocer el objetivo  Yaqua ingreso en el canal moderno Jefa de Ventas del área y la gestión (supermercados e hipermercados) gracias a una que manejo antes de alianza estratégica. Asimismo, están en algunas salir de la empresa. tiendas de conveniencia, pero no se encuentran en  Conocer la bodegas. estrategia de  Yaqua se expende en algunas empresas donde mercado en el área aproximadamente se concentra el 70% de las de ventas. ventas.  Conocer los canales  La presencia en el canal moderno es mínima, de venta actuales y dado que no cuentan con amplios espacios en la clientes actuales góndola, ni con mercaderísta.  Se cuenta con un equipo de voluntarios, quienes en su mayoría son universitarios los que colaboran con la colocación del producto en góndola.  Entraron al mercado con una estrategia de precios bajos y paulatinamente han subido el precio. Roberto Zapata,  Conocer el público  Los principales objetivos para el área son Jefe de Marketing y objetivo de Yaqua. posicionar la marca e incrementar su recordación. Publicidad  Conocer la  No cuentan con un Plan de marketing, ni planeación de estrategias de comunicación, distribución o marketing en Uma producto. Vida.  El área de Marketing no cuenta con un presupuesto significante.  Se comunican principalmente a través de redes sociales como Facebook y marketing “boca a boca”. 144 Tabla G1: Entrevistas (continuación) NOMBRE/CARGO OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Alexis Cañari,  Conocer el objetivo  Los proyectos sociales se realizan en conjunto a Practicante de del área y la gestión. la ONG SER, quien se encarga de la ejecución Impacto Social y  Conocer acerca de la del mismo. Estrategia planificación y  Algunos proyectos fueron financiados por Uma ejecución de los Vida, sin embargo otros en colaboración con proyectos. otras empresas.  Conocer como  No cuenta con indicadores de impacto, lo cual miden el impacto dificulta saber cuan eficiente es la ayuda que social. generan.  Buscan desarrollar proyectos que se caractericen por ser obras por impuestos. Sin embrago, para poder acceder a estos deben realizar proyectos que impacten a un mayor número de familias por lo que necesitan aliarse con otras empresas para llevarlo a cabo. Diana Cuenca, Área  Conocer cómo se  El canal institucional está conformado por de Ventas maneja las ventas hoteles, restaurantes empresas y universidades. Institucionales en el canal  Los hoteles so clientes regulares pidiendo institucional. cantidades constantes mensualmente,  Conocer la aproximadamente de 300 paquetes de Yaqua. estrategia que  Se busca cumplir siempre los tiempos de entrega, vienen esto con la finalidad de fidelizar a sus clientes. desarrollando. 145 ANEXO H: Cadena de Valor Figura H1: Cadena de valor Infraestructura: Uma Vida no cuenta con préstamos financieros y terceriza el servicio de contabilidad. Recursos Humanos: La estructura organizacional no cuenta con un área de RR.HH. Desarrollo de tecnología: Uma Vida no ha desarrollado ningún tipo de tecnología. Aprovisionamiento: Uma Vida alquila una oficina administrativa en el distrito de La Molina a inicios de 2016. Asimismo, cuenta con mobiliario, material de oficina y laptops. Logística Operaciones Logística Marketing Interna Servicios Salida Insumos Industrias San Cuentan son: Uma Vida no Miguel, se Uma Vida se con más de -Preformas cuenta con un encarga del encarga del 2000 PET servicio post-proceso transporte, puntos de (Polienvase venta. productivo y almacenamient venta en el s), etiquetas embotellamient o de los país, la (Amcor) y o productos y mayor parte tapas De Yaqua. terceriza la en Lima. (Sinea) distribución. 146 ANEXO I: Visita Guiada a la planta ISM Tabla I1: Resumen de visita a la planta ISM Visita guiada a la planta embotelladora de Industrias San Miguel Fecha 05/08/2016 Guía Carlos Faustino Tarazona Duración 2 horas Cargo Comunicaciones y relaciones institucionales ISM Perú & Chile. Historia de ISM: Industrias San Miguel abre su primera planta en Huaura (Huacho) en 1995, amplían su planta el 1998 adicionando un área de almacén y un taller de mantenimiento. Actualmente, cuenta con plantas de producción en Arequipa, Chile y Republica Dominicana. Objetivos de la visita Hallazgos Conocer el proceso productivo de - Consta de 4 etapas: i) Soplado de preforma PET; ii) Etiquetado; iii) Tratamiento de agua ozonizada y proceso de envasado (lavado, llenado y encapsulado) iv) Yaqua Control de calidad. - ISM comparte la producción de 3 marcas con AJE GROUP: Cielo, Kola Real y Oro las que distribuyen solo pueden distribuir solo en el Sur del Perú desde Mala hasta Tacna y el norte del Perú hasta Huaraz. - Tienen 6 marcas propias: Generade, Sline, Kris, 360, Fruvi y Drink-T. (ninguna llega a Lima) - En el caso del agua tienen presentaciones de 625 ml, 2.5 litros, 7 litros y 20 litros. - Tiempo de vencimiento de los productos embotellados en plástico PET de 4 meses y productos embotellados en vidrio de 6 meses. - Proceso semi-automatizado gracias a la innovación en tecnología. Conocer la gestión de la planta de - ISM tiene 5 metas en producción en sus plantas: productividad, mejora continua, seguridad industrial, media ambiente y normativo. ISM - Temporadas altas de producción: Enero- abril y septiembre-diciembre. Se trabajan en 3 turnos por día (24 horas). Se trabajan 5 líneas de producción. - Temporadas bajas de producción: mayo- agosto. Se trabajan en 2 turnos por día (16 horas). Se trabajan de 2 a 3 líneas de producción. - En planta hay 240 operarios y 50 personas en funciones administrativas. En temporada alta hay 10% más de operarios. Conocer el proceso logístico - ISM tiene 20 distribuidoras en todo el Perú - Abastecen de Cañete a Chincha con la producción de la planta de Huara y abastecen de Arequipa a Chile con la producción de la planta de Arequipa. - En Chile están presentes en Arica e Iquique. Conocer la eficiencia de planta - Eficiencia actual de 45% tienen como objetivo llegar al 60% para el próximo año, comparándose con otras empresas de la industria que llegan a 80%. Aspectos de responsabilidad social - Se ubican en el puesto 60 a nivel de reputación de empresas en el Perú según estudios de Merco. y área de comunicaciones - Ejes de responsabilidad social: medioambiente, emprendimiento, familia y educación. - Han realizado actividades de voluntariado en Lima (Huacho), Arequipa y Chile. - Auspicios. - Donaciones. - Participación en espacios público. - Entre sus objetivos para el próximo año están hacer charlas de cuidado del agua en zonas vulnerables y realizar concursos en colegios. Conocer planes a futuro - Entre sus objetivos más importantes está que planean entrar al mercado Limeño con sus 6 marcas propias. 147 ANEXO J: Matriz EFI Figura J1: Matriz EFI N° FORTALEZAS PONDERA NOT PX CIÓN A N 1 Uma Vida cuenta con un consejo consultivo formado por 0.03 3 0.09 especialistas en diferentes áreas. 2 Uma Vida ha ingresado al canal moderno e institucional. 0.08 4 0.32 3 El principal diferenciador de Yaqua frente a sus competidores en el 0.10 4 0.40 mercado, es el fin social, el cual promueve una corriente solidaria de ayuda a partir de un consumo responsable de agua embotellada. 4 Uma Vida ha ganado reconocimiento a partir de su participación en 0.02 3 0.06 diversos concursos de emprendimientos, lo que le ha permitido darse a conocer como la primera empresa social del Perú. 5 El valor social que está detrás de Yaqua le permite capitalizar la 0.07 4 0.28 marca y generar alianzas estratégicas importantes que generan nuevas oportunidades para crecer. 6 Yaqua es un producto de calidad que cuenta con las certificaciones 0.05 4 0.2 internacionales de ISO 9001, 14001,18001. 7 La cultura organizacional de Uma Vida le permite tener capacidad de 0.05 4 0.2 influenciar e involucrar a las personas jóvenes en el proyecto Yaqua, motivándolos a participar activamente como voluntarios y servir de medio para comunicar el mensaje social a otras personas. N° DEBILIDADES 1 La ausencia de planificación estratégica a nivel organizacional que 0.10 1 0.10 permita cumplir con los objetivos y el fin social que se propone Uma Vida. 2 Uma Vida no cuenta con una planta embotelladora propia. 0.08 1 0.08 3 No tiene presencia en el canal tradicional. 0.07 1 0.07 4 No cuentan con herramientas de control y medición de las estrategias 0.06 2 0.12 que implementan. 5 Ineficiente comunicación del concepto social que está detrás de la 0.08 1 0.08 marca, además de los proyectos sociales concluidos. 6 Uma Vida no cuenta con una cartera de productos diversificada, 0.05 2 0.10 actualmente solo cuenta con un producto que es el agua embotellada. 7 No existen estrategias claras enfocadas en determinados segmentos 0.08 1 0.08 de clientes al cual dirigir sus estrategias de marketing. 8 Posicionamiento débil de la marca en la mente del consumidor. 0.08 1 0.08 1 2.26 148 ANEXO K: Matriz EFE Figura K1: Matriz EFE N° OPORTUNIDADES PONDERA NOT PXN CIÓN A 1 Lima metropolitana concentra la mayor cantidad de jóvenes a nivel 0.09 4 0.36 nacional, población entre 15 y 29 años. Asimismo, más del 50 % de estos estudian una carrera universitaria y cada vez más tienen un mayor poder adquisitivo. 2 El marketing digital es una herramienta útil para empresas pequeñas 0.06 4 0.24 la cual permite conseguir diversos resultados a bajos costos. 3 Actualmente se encuentra que el 65% de la proporción de hogares se 0.09 4 0.36 centra en los NSE A, B y C. De ellos el 1.7 millones pertenece a la generación Millennials en Lima, cuya generación se caracteriza por tener una mayor percepción hacia lo ambiental, social y tecnológico. 4 Se observa una tendencia creciente a tomar mayor conciencia 0.09 4 0.36 respecto al cuidado de la salud y el estado físico, ello tendrá un efecto en un estilo de vida más saludable. Asimismo, se cambiará a una cultura preventiva que incorporen hábitos alimenticios con el fin de evitar enfermedades. 5 Hay una tendencia por parte de los consumidores en la preferencia de 0.06 4 0.24 productos más naturales, que contengan menor cantidad de colorantes, preservantes y químicos en los alimentos y las bebidas que consumen. 6 Debido al crecimiento demográfico, la demanda por alimentos y agua 0.03 3 0.09 aumentará proporcionalmente, lo que representará un mayor desafío por parte de las empresas en responder las crecientes demandas del mercado. 7 Existe un amplio número de proveedores de insumos para el proceso 0.04 3 0.12 de embotellado en la industria del agua, lo que permite a las empresas tener un abanico de posibles proveedores en caso tengan problemas con el que vienen trabajando. 8 El mercado de agua embotellada presenta una tendencia de consumo 0.1 4 0.4 creciente, lo que representa una oportunidad para todas las empresas que pertenecen a esta industria para incrementar su cuota de mercado. N° AMENAZAS 1 El mercado de agua embotellada se caracteriza por ser un oligopolio, 0.1 1 0.1 la característica de este modelo económico se centra en poner límites a la entrada de nuevos competidores dado los elevados costos de inversión. 2 El agua embotellada está muy cerca a considerarse un commodity por 0.09 1 0.09 lo cual las empresas deben hacer una mayor inversión en la creación de estrategias innovadoras de marketing que las permitan diferenciarse de sus competidores. 3 La competencia actual entre las empresas de la industria conlleva a 0.06 1 0.06 que estas inviertan en mejorar sus canales de distribución. 4 La existencia de una gran variedad de productos sustitutos en bebidas 0.05 2 0.1 embotelladas representa mayores opciones frente al agua embotellada. 149 Figura K1: Matriz EFE (continuación) N° OPORTUNIDADES PONDERA NOT PXN CIÓN A 5 Preferencia del consumidor por marcas posicionadas en el mercado 0.07 1 0.07 por encima de marcas nuevas debido a la seguridad y calidad que ofrecen las empresas ya establecidas. 6 Un posible aumento de los precios del Envase Pet implicaría que 0.04 2 0.08 suban los costos de producción para cualquier empresa del sector de agua embotellada 7 El uso de insumos contaminantes como los envases de plástico, 0.03 2 0.06 podrían perjudicar negativamente la percepción de la imagen de las empresas de la industria de bebidas embotelladas. 1 2.73 150 ANEXO L: Guía de preguntas para focus group - Bueno, según lo que estamos viendo en promedio todos consumimos agua, lo que me gustaría saber es… Fecha: Junio - ¿Con que frecuencia consumes agua embotellada? Propósito: Por medio de este focus group se desea obtener información - ¿Prefieren comprar agua embotellada con gas o sin gas? relevante acerca de los consumidores del mercado de agua embotellada. - ¿Normalmente donde compran agua embotellada? - ¿Cuándo están en el (supermercado/bodega/puesto) que factor influye Objetivos generales: más a la hora de decidir qué agua van a comprar? Conocer las motivaciones para comprar agua embotellada. - ¿Qué presentación y cuanta cantidades la que regularmente compran  Conocer la percepción del consumidor sobre las marcas de agua cuándo están en el (supermercado/bodega/puesto)?  embotellada. - ¿Reutilizan las botellas de plástico?  Descubrir la relevancia del aspecto social de Yaqua para los Percepciones acerca de las marcas de agua embotellada: consumidores o posibles consumidores  Conocer la disposición del público objetivo a comprar Yaqua. Hasta ahora hemos hablado de sus hábitos de consumo y de compra del agua embotellada, ahora vamos a hablar acerca de las marcas: Introducción: - Si hablamos de marcas de agua embotelladas, ¿cuáles son las Presentación del moderador (señalar la razón del focusgroup es para una tesis primeras marcas que se les vienen a la mente? de pregrado enfatizando en que se quiere obtener sus opiniones libres y - ¿Cuál es su marca favorita de agua? ¿Qué es lo que en su opinión la sinceras, no hay respuestas buenas ni malas y se sientan con la libertad de diferencia de las demás marcas de agua? expresarse pues la información que nos brinden será confidencial y será usada - ¿Cuándo no encuentran la marca de su preferencia que agua compran? con fines académicos) - Si “agua cielo” fuera una persona, como la describirían? - Si “agua san Luis” fuera una persona, como la describirían? Calentamiento: - Si “agua san mateo” fuera una persona, como la describirían? Presentación de los participantes (nombre, edad, ocupación o carrera, distrito - Si “agua vida” fuera una persona, como la describirían? de residencia) - ¿Qué tan dispuestos estarían de comprar una marca de agua desconocida en el mercado? ¿Por qué? Perfil de consumidor: - ¿Qué factores tendrían que considerar antes de comprar una marca de Para comenzar vamos a hablar sobre sus hábitos en el consumo de agua: agua embotellada desconocida? - ¿Conocen la marca de agua Yaqua? ¿Conocen el objetivo social de - ¿Qué tipo de bebidas embotelladas consumen frecuentemente? Yaqua? - ¿Por qué eliges ese tipo de bebidas? Propuesta: 151 Ahora me gustaría que se pusieran en el contexto del caso que les mencionaré a continuación, me dieran sus impresiones y si finalmente comprarían o no a esta marca de agua embotellada. Agradecer a los participantes por su apoyo y dar obsequio. Historia de yaqua: Yaqua es la marca de agua embotellada elaborada por la empresa social Uma Vida. La misión de esta empresa es “transformar el consumo de agua embotellada en una corriente de cambio y solidaridad”. Su labor consiste en destinar el 100% de sus dividendos, obtenidos por la venta de Yaqua, a proyectos de agua en comunidades donde el Estado no llega. A la fecha, Yaqua ha financiado 3 proyectos de agua en Iquitos, Huancavelica y Cajamarca. Ahora quisiera que me digan que sus impresiones… - ¿Qué es lo más les llamo la atención sobre este modelo de negocio? - ¿Te parece relevante el fin social de Yaqua? - ¿Te parece valioso para el mercado? - ¿Comprarían esta agua si estuviera en los puntos de venta a los que más recurren? - ¿Cuál considera que sería el mejor canal para comunicar la marca de agua ¿Considerarían dejar de comprar su marca de agua favorita por Yaqua? ¿Qué factores tendrían que considerar para ello? - ¿Estarían dispuestos a pagar un precio mayor al promedio por comprar Yaqua? Finalización y cierre: 152 ANEXO M: Guía de entrevistas a profundidad 6. ¿Qué sientes al exponer la marca? Target: EJE TEMATICO 3: CONOCIMIENTO DEL FIN SOCIAL DE YAQUA Sexo Rango de NSE Ocupación 1. ¿Sabes cuál es el fin social de Yaqua? ¿Cuál es? edad 2. ¿Has investigado más acerca del fin social de Yaqua? ¿Has pedido información a la empresa? Femenino 17-34 A y B Estudiantes y jóvenes trabajadores 3. ¿Qué tan claro te parece el mensaje que da la marca al público? Masculino 17-34 A y B Estudiantes y jóvenes trabajadores 4. ¿Has tenido la oportunidad de comentarle a otras personas acerca de Yaqua? Cuál ha sido su reacción al enterarse de Yaqua EJE TEMATICO 4: ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Objetivo: 1. ¿Dónde encuentras mayormente Yaqua? ¿En qué puntos de ventas has  Identificar su motivación de compra de Yaqua. visto a Yaqua con mayor frecuencia?  Conocer su disposición a pagar un precio por encima del promedio 2. Sobre la distribución de Yaqua, ¿qué puntos fuertes y débiles  Identificar el conocimiento sobre el fin social de Yaqua consideras que tiene la marca? EJE TEMATICO 1: PERFIL DEL CONSUMIDOR 3. ¿Cuáles consideras que son los puntos fuertes y débiles en cuanto la difusión de la marca Yaqua? 1. ¿Cómo describirías tu estilo de vida? 4. ¿Qué le añadirías o le quitarías a la presentación de Yaqua? dispuesto 2. ¿Qué tipo de temas te interesan o llaman tu atención en el día a día? a pagar más? 3. ¿Cómo es tu día a día? Describe un día normal para ti 4. ¿Qué es para ti el agua? ¿Qué función tiene esta en tu día a día? 5. ¿Por qué consumes agua? EJE TEMATICO 2: MOTIVACIÓN DE COMPRA 1. ¿Cuál fue tu primer acercamiento con la marca? 2. ¿Qué te motivo a comprar Yaqua por primera vez? 3. ¿Por qué sigues consumiendo Yaqua? 4. ¿Con que frecuencia compras Yaqua? 5. ¿Cuándo llevas una botella de Yaqua contigo cómo te sientes? ¿Las personas te han preguntado por la marca? ¿Qué otras preguntas te hacen alrededor de la marca? 153 ANEXO N: Codificación de Las entrevistas a profundidad Tabla N1: Codificación de entrevistas a profundidad CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA EN MENCIÓN EJE TEMATICO – PERFIL DEL CONSUMIDOR PREGUNTA 1: ¿Cómo describirías tu estilo de vida? 1 Enfocado en lo profesional 24 2 Actividades de entretenimiento 10 3 Deportiva y sana 15 4 Pasar tiempo con la familia 6 PREGUNTA 2: ¿Qué tipo de temas te interesan o llaman tu atención en el día a día? 5 Temas deportivos 5 6 Cultura general 10 7 Temas de mi carrera 25 8 Temas de derechos humanos 3 PREGUNTA 3: ¿Cómo es tu día a día? 9 Trabajar y estudiar 26 10 Ver netflix todo el día 3 11 Trabajo y hago ejercicios 6 12 Trabajo y luego salgo con mi pareja 5 PREGUNTA 4: ¿Qué es para ti el agua? ¿Qué función tiene esta en tu día a día? 13 Es vida 16 14 Es importante para la salud 17 15 Ayuda en muchas actividades a la sociedad 9 PREGUNTA 5: ¿Por qué consumes agua? 16 Me hace estar viva 3 17 Me mantiene despierto 11 18 Me refresca e hidrata 20 19 Porque es sano 4 EJE TEMATICO: MOTIVACION DE COMPRA DE YAQUA PREGUNTA 6: ¿Cuál fue tu primer acercamiento con la marca? 20 Por las redes sociales 8 21 Comentarios de amistades 12 22 Eventos 10 23 Lo vio en supermercados 9 PREGUNTA 7: ¿Qué te motivo a comprar Yaqua por primera vez? 24 Su apariencia 5 25 El fin social 16 26 La curiosidad 7 27 Recomendación 10 PREGUNTA 8: ¿Por qué sigues consumiendo Yaqua? 28 Porque puedo ayudar a los más necesitados 17 29 Porque tiene un sabor agradable 10 30 Cuido mi salud 4 PREGUNTA 9: ¿Con que frecuencia compras Yaqua? 31 Hasta 2 Veces por semana 15 32 Cada vez que la veo lo compro 7 33 Cuando tengo sed 5 34 Cada vez que voy al supermercado 4 PREGUNTA 10: ¿Cuándo llevas una botella de Yaqua contigo cómo te sientes? ¿Las personas te han preguntado por la marca? ¿Qué otras preguntas te hacen alrededor de la marca? 35 Me comentan que el diseño de la botella es amigable 6 36 Me pregunta que agua es 11 37 Me siento bien al saber que compro un producto que 5 ayuda 38 Me preguntaban donde la podían encontrar 14 39 Me preguntaban sobre el sabor 10 154 Tabla N1: Codificación de entrevistas a profundidad (continuación) CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA EN MENCIÓN PREGUNTA 11: ¿Al exponer la marca que sientes? 40 Sé que estoy ayudando 23 41 Se sienten bien 7 EJE TEMATICO : CONOCIMIENTO DEL FIN SOCIAL DE YAQUA PREGUNTA 12: ¿Sabes cuál es el fin social de Yaqua? 42 SÍ 19 43 NO 1 44 MAS O MENOS 10 PREGUNTA 13: ¿Has investigado más acerca del fin social de Yaqua? ¿Has pedido información a la empresa? 45 He investigado en el Facebook 12 46 He investigado en YouTube 4 47 En ferias 4 PREGUNTA 14: ¿Qué tan claro te parece el mensaje que da la marca al público? 48 No queda claro los proyectos sociales que realizan 13 49 No queda claro cómo se financian 6 50 No queda claro como reparten todas sus utilidades 8 51 No dicen donde lo puedo encontrar 3 PREGUNTA 15: ¿Has tenido la oportunidad de comentarles a otras personas acerca de Yaqua? ¿Cuál ha sido su reacción al enterarse de Yaqua? 52 A los compañeros de trabajo 13 53 Se impresionan porque no sabían la existencia de Yaqua 6 54 Aun no 6 55 Algunos ya conocían el tema 5 EJE TEMATICO: ATRIBUTOS DEL PRODUCTO PREGUNTA 16: ¿Dónde encuentras mayormente Yaqua? ¿En qué puntos de ventas has visto a Yaqua con mayor frecuencia? 56 En los supermercados 12 57 En los grifos 10 58 Ferias 3 59 MiFarma 5 PREGUNTA 17: Sobre la distribución de Yaqua, ¿Qué puntos fuertes y débiles consideras que tiene la marca? 60 No están en muchos puntos de ventas 20 61 No se encuentran en bodegas 10 62 No hay comunicación de sus proyectos 14 PREGUNTA 18: ¿Cuáles consideras que son los puntos fuertes y débiles en cuanto la difusión de la marca Yaqua? 63 Su poca difusión es un punto por mejorar 9 64 No hay publicidad 11 65 No difunden el fin social 6 66 Deberían realizar más acciones de BTL o ATL 4 PREGUNTA 19: ¿Qué le añadirías o le quitarías a la presentación de Yaqua? 67 Todo está perfecto 10 68 Los colores son amigables 5 69 PREGUNTA 20: ¿Estás de acuerdo con el precio actual de Yaqua? ¿Estarías dispuesto a pagar más? 70 Es un precio promedio 12 71 Estaría dispuesto a pagar más 9 72 Tal vez disminuiría la frecuencia de mi consumo 10 73 Estaría dispuesto siempre que me mostraran a qué 19 proyecto social se destina el dinero 155 ANEXO O: GUÍA DE OBSERVACIÓN EN EL CANAL MODERNO (HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS) Objetivos:  Explorar y describir el comportamiento del consumidor en punto de venta  Identificar el efecto de la publicidad en punto de venta  Conocer el trabajo de reposición en góndola Actividades realizadas: Observación, toma de apuntes, pequeños diálogos con el reponedor de tienda cuando este estaba presente. Tabla O1: Guía de observación FECHA HORA PUNTO DE VENTA DISTRITO 01/08/16 09:00 am - 09:30 am Metro Jesús María 01/08/16 02:00 pm – 02:30 pm Metro Jesús María 01/08/16 10:40 am - 11:20 am Plaza vea Jesús María 01/08/16 06:45 pm – 07:15 pm Wong Jesús María 02/08/16 09:00 am - 09:30 am Plaza Vea Lince 05/08/16 02:00 pm – 02:30 pm Metro Pueblo Libre 05/08/16 12:05 pm - 12:35 pm Plaza Vea Magdalena 10/08/16 07:00 pm – 07:30 pm Plaza Vea Magdalena 10/08/16 08:50 am - 09:20 am Wong San Miguel 10/08/16 08:40 pm – 09:10 pm Metro San Miguel 15/08/16 09:00 am - 09:30 am Tottus San Miguel 15/08/16 01:00 pm – 01:30 pm Wong Miraflores 15/09/16 09:00 am - 09:30 am Wong Miraflores 15/09/16 01:40 pm – 02:10 pm Plaza Vea Miraflores 16/09/16 08:50 am - 09:20 am Vivanda Miraflores 16/09/16 02:00 pm – 02:30 pm Metro San Borja 16/09/16 09:00 am – 09:30 am Wong Surco 17/09/16 04:00 pm – 04:30 pm Plaza Vea Surco 17/09/16 09:15 am - 09:45am Vivanda Surco 17/09/16 09:45 am – 10:15 am Vivanda La Molina 17/09/16 10:35 am – 11:05 am Plaza vea San Isidro 19/09/16 09:00 am - 09:30 am Plaza vea Surco 19/09/16 09:00 am - 09:30 am Plaza vea Surco 20/09/16 05:00 pm – 05:30 pm Tottus La Molina 20/09/16 09:00 am – 09:30 am Tottus San Isidro 20/09/16 05:00 pm – 05:30 pm Tottus Surco 20/09/16 05:30 pm – 06:00 pm Wong San Isidro 156 ANEXO P: GUÍA DE OBSERVACIÓN EN EL CANAL MODERNO (TIENDAS DE CONVENIENCIA) Objetivos:  Explorar y describir el comportamiento del consumidor en punto de venta  Identificar el efecto de la publicidad en punto de venta  Conocer el trabajo de reposición en góndola Actividades realizadas: Observación, toma de apuntes, pequeños diálogos con los vendedores de tienda. Tabla P1: Guía de observación FECHA HORA PUNTO DE VENTA DISTRITO 01/08/16 10:00 am - 10:15 am Rep shop La Molina 01/08/16 02:00 pm – 02:15 pm Rep shop Surco 01/08/16 10:30 am - 10:45 am Rep shop San Borja 01/08/16 06:00 pm – 06:15 pm Rep shop Surco 02/08/16 09:45 am - 10:00 am Rep shop Magdalena 05/08/16 02:00 pm – 02:15 pm Rep shop Miraflores 05/08/16 12:00 pm - 12:15 pm Rep shop Miraflores 09/08/16 08:45 pm – 09:00pm Rep shop Jesús Maria 09/08/16 09:50 am - 09:05 am Rep shop La Molina 09/08/16 08:40 pm – 09:10 pm Rep shop Pueblo Libre 15/08/16 09:00 pm - 09:30 pm Rep shop Pueblo Libre 15/08/16 01:00 pm – 01:30 pm Rep shop Surco 15/09/16 09:00 am - 09:30 am Rep shop San Borja 157 ANEXO Q: FOTOS DE LA SITUACIÓN EN PUNTO DE VENTA DEL CANAL MODERNO Figura Q1: Góndola de Plaza Vea Supermercado: Plaza Vea (Lince) Fecha de visita: 02/08/16 Hora de visita: 09:00 am – 09: 30 am 158 Figura Q2: Góndola de Plaza Vea Supermercado: Plaza Vea (Surco) Fecha de visita: 17/09/16 Hora de visita: 04:00 pm – 04: 30pm Figura Q3: Góndola de Wong Supermercado: Wong (San Miguel) Fecha de visita: 10/08/16 Hora de visita: 08:50 am – 09: 20 am 159 Figura Q4: Góndola de Wong Supermercado: Wong (Jesús María) Fecha de visita: 01/08/16 Hora de visita: 06:45 pm – 07: 15 pm 160 ANEXO R: Guía de observación en el canal tradicional Objetivos:  Explorar y describir el comportamiento del consumidor en punto de venta  Identificar el efecto de la publicidad en punto de venta  Identificar lo que valoran más los dueños de bodegas Se llevaron a cabo 20 observaciones pasivas en bodegas ubicadas en los diez distritos que corresponden al segmento meta. Actividades realizadas: Observación, toma de apuntes, pequeños diálogos con el dueño de bodega. Tabla R1: Guía de observación FECHA HORA PUNTO DE VENTA DISTRITO 01/08/16 09:05 am - 09:35 am Bodega abierta al público Jesús María 01/08/16 02:00 pm – 02:30 pm Bodega con rejas Jesús María 02/08/16 10:40 am - 11:10 am Bodega abierta al público Lince 07/08/16 06:45 pm – 07:15 pm Bodega con rejas Lince 07/08/16 09:00 am - 09:30 am Bodega abierta al público Pueblo Libre 07/08/16 02:00 pm – 02:30 pm Bodega abierta al público Pueblo Libre 07/08/16 12:05 pm - 12:35 pm Bodega abierta al público Magdalena 10/08/16 07:00 pm – 07:30 pm Bodega con rejas Magdalena 10/08/16 08:50 am - 09:20 am Bodega abierta al público San Miguel 10/08/16 08:40 pm – 09:10 pm Bodega con rejas San Miguel 10/08/16 09:00 am - 09:30am Bodega abierta al público Miraflores 12/08/16 01:00 pm – 01:30 pm Bodega abierta al público Miraflores 12/09/16 09:00 am - 09:30am Bodega abierta al público San Isidro 15/09/16 01:40 pm – 02:10 pm Bodega abierta al público San Isidro 16/09/16 08:50 am - 09:20am Bodega abierta al público San Borja 16/09/16 02:00 pm – 02:30 pm Bodega abierta al público San Borja 16/09/16 09:00 am - 09:30am Bodega abierta al público Surco 18/09/16 04:00 pm – 04:30 pm Bodega con rejas Surco 18/09/16 09:15 am - 09:45am Bodega abierta al público La Molina 18/09/16 05:00 pm – 05:30 pm Bodega abierta al público La Molina 161 ANEXO S: Guía de encuestas Orden de preferencia FECHA: ___/___/___ CUESTIONARIO N° Cielo San Mateo ______________________________________________________________________ San Luis SPEECH: Hola, mi nombre es ___________, estamos realizando una investigación de Vida mercado para una tesis de pregrado de la Universidad Católica sobre el grado de Evian aceptación de una nueva agua embotellada que está circulando en el mercado. Esta es Yaqua una encuesta consta de 20 preguntas y tomará pocos minutos. Otras ______________________________________________________________________ 1. FILTRO GENERAL 1. ¿En qué distrito vives? (Solo residentes de los distritos mencionados) 6. ¿Cuál es tu marca de agua embotellada favorita? (El encuestador no debe dar las opciones, solo se Jesús maría Miraflores puede marcar una) Lince San isidro X Pueblo libre San Borja Cielo Magdalena Surco San miguel La molina San Mateo San Luis 2. ¿Cuál es tu edad? (tiene que estar entre 17 y 34 años) Vida _______ Yaqua Otras 3. ¿A qué te dedicas? Indiferente X Estudias Trabajas 7. ¿Cuántas botellas de las siguientes presentaciones sueles consumir a la semana (el encuestador debe Ambos preguntar por las tres presentaciones, si la encuestada demora mucho mencionarle los rangos para que se guie) 4. ¿Consumes agua embotellada? Botella personal Botella de Botella de X 625 mls. 1 lt 2.5ml Sí De 1 a 2 No De 3 a 5 Si cumple con todos los filtros pasar a la encuesta De 6 a 9 Más de 9 2. ANÁLISIS DE MERCADO 5. ¿Qué marcas de agua embotellada conoces? (El encuestador no debe dar las opciones, esperar q ue el encuestado mencione las marcas y enumerar en función a ellas) 162 8. ¿En dónde suele comprar las siguientes presentaciones? (El encuestador debe 3. PRESENTACIÓN DE YAQUA preguntar por las 3 presentaciones, se puede marcar más de una alternativa) 11. ¿Conoces la marca Yaqua? Kiosko Bodega Supermercado Grifo Farmacia Otros X Botella Sí personal 625mls. No Botella de 1 Lt Si la respuesta es NO, pasar a la pregunta 20. Botella de 12. ¿Cómo se enteró 2.25 a 3 Lts de Yaqua? X 9. En una escala del 1 al 5, siendo 1 es el menos valorado y 5 el más valorado, califique Redes sociales los atributos que toma en cuenta al momento de comprar una botella de agua. (El Boca a boca encuestador tiene que mencionarle los atributos al encuestado) Universidad Conferencias Nada Poco Indiferente valorado Muy Lo vio en supermercados valorado valorado valorado Lo vio en grifos 1 2 3 4 5 Lo vio en bodegas Marca Lo vio en restaurantes Precio Otros Sabor Calidad (ISOS, certificaciones) Presentación 13. ¿Cuál de las siguientes expresiones se acerca más a su comportamiento de compra? Botella reciclable Practicidad X No la he comprado 10. ¿Cuál es el precio que paga normalmente por una botella de agua en su presentación A veces o alguna vez la compro personal (625 ml)? La compro frecuentemente Siempre la compro Ya no la compro X S/. 1.00 Si responde a veces pasar a la pregunta 15 Entre S/.1.10 a S/.1.50 Entre S/.1.51 a S/.2.00 Si es no la he comprado pasar a la pregunta 18 Más de S/.2.00 Si es ya no la compro pasar a la pregunta 19 163 14. ¿Cuántas botellas de Yaqua consume semanalmente? (el encuestador debe preguntar Poco por las dos presentaciones, si el encuestado se demora mucho mencionarle los rangos) Nada Muy Satisfecho Satisfech Indiferente Satisfecho Satisfecho Botella personal Botella de o 625 mls. 2.5ml 1 2 3 4 5 De 1 a 2 Precio De 3 a 5 Disponibilidad De 6 a 9 en los puntos de Más de 9 venta Sabor Certificaciones 15. ¿En qué presentación suele comprar Yaqua? de calidad (ISOS) X Presentación Botella personal (625 ml) Publicidad Botella 2.5 ml 16. ¿Dónde compra las presentaciones de Yaqua? 18. ¿Por qué no has comprado Yaqua? (se puede marcar más de una opción) X Bodega Supermercado Grifo Farmacia Otros Porque no es conocido Kiosko 17. Respe Porque es fiel a su marca de agua Botella cto a personal Porque no le interesa lo social las 625mls. Porque no le inspira confianza caract Botella de Otros 2.25 a 3 Lts erístic as de 19. ¿Por qué ya no sigues comprando Yaqua? (El encuestador no debe mencionar las opciones) Yaqua, en una escala del 1 al 5 donde 1 es nada satisfecho y 5 es muy satisfecho, ¿Qué tan satisfecho estuviste con lo siguiente? (El encuestador debe mencionarle todas las características al encuestado, ej. En cuanto al precio). X N o lo encuentran en los puntos de venta No tiene publicidad No le gusta el sabor Le parece un producto caro No comunica los proyectos que realiza Otros 164 20. A hora te contaré más sobre Yaqua Enunciado: Actualmente, existen 8 millones de peruanos que no cuentan con acceso al agua potable. En el 2013, un grupo de emprendedores sintió la necesidad de solucionar este problema y convertir el Nada Poco Indiferente Importante Muy consumo de agua en una corriente solidaria, es así como nace Yaqua. importante importante Importante 1 2 3 4 5 Yaqua es una empresa social que se dedica a la venta de agua embotellada con el fin de acabar con Disponibilidad el problema del acceso al agua. Esta empresa dona el 100% de sus utilidades para financiar en el punto de proyectos de agua a personas sin acceso de este recurso, en zonas rurales del Perú donde el Estado venta no llega. Comprar una botella de Yaqua brinda agua por 8 días a una persona que carece de este Promociones recurso. Precio Publicidad En la actualidad, Yaqua ha hecho 3 proyectos de en Iquitos, Huancavelica y Cajamarca, colaborando sobre el fin a disminuir este problema social. social de Yaqua A hora que conoces la labor de Yaqua, ¿Cuál de las siguientes expresiones se acerca más a su disposición de compra? (El encuestador debe mencionar las alternativas) 22. ¿Estarías dispuesto a remplazar tu marca favorita por Yaqua? X Definitivamente Probablemente No sé si lo Probableme Sí Definitivamente No no la compraría no lo compraría compraría nte si lo compraría lo compraría 1 2 3 4 5 ¿Estarías 24. ¿Estarías dispuesto a pagar S/.1.50 por una botella de Yaqua de 625 ml? dispuesto a comprar o X seguir comprando Sí ? No Fin de la encuesta Si es No (probablemente no o definitivamente no), fin de la encuesta. 21. En una escala del 1 al 5 donde 1 es nada importante y 5 es muy importante, que nivel de importancia le darías a los siguientes factores para incrementar tu disposición de compra. (El encuestador no debe mencionar las opciones, pe: En el caso de las promocione) 165 ANEXO T: Resultados de las encuestas Tabla T1: Rangos de edad y zona Rangos de edad Zona Distrito 17-19 20-24 25-29 30-34 Total 1. Jesús María 4 7 7 7 25 2. Lince 3 5 5 5 18 Zona 6 3. Pueblo Libre 4 7 7 7 25 4. Magdalena 3 5 5 5 18 5. San Miguel 8 14 13 13 48 6. Miraflores 4 7 8 8 27 7. San Isidro 2 5 5 5 17 Zona 7 8. San Borja 6 11 11 10 38 9. Surco 20 35 32 34 121 10. La Molina 11 19 17 16 63 Total 65 115 110 110 400 Firgura T1: Distritos en los que viven los encuestados 16% 6% 4% 6% 1. Jesus María 5% 2. Lince 30% 12% 3. Pueblo Libre 4. Magdalena 7% 4% 5. San Miguel 10% Figura T2: Rango edad 28% 16% 17-19 20-24 29% 27% 25-29 30-34 166 Figura T3: ¿A qué te dedicas? 39% 33% Solo estudia 28% Solo trabaja Ambos 200 47.25% 150 189 100 20.75% 20.50% 50 83 82 7.00% 3.25% 28 1.25% 0.00% 0 13 5 0 San Mateo San Luis Cielo Vida Evian Otras Yaqua Figura T4: ¿Qué marcas de agua embotellada conoce? Top of mind Figura T5: ¿Qué marcas de agua embotellada conoce? Brand Aware 400 86.25% 84.75% 76.25% 345 300 339 305 47.75% 200 191 100 12.75% 9.25% 0.25% 51 37 1 0 San Mateo Cielo San Luis Vida Evian Otras Yaqua Figura T6: ¿Cuál es tu marca de agua embotellada favorita? 7.8% 3.8% 0.5% San Mateo 12.3% San Luis 38.8% Indiferente 14.0% Cielo 23.0% Vida Otras Yaqua 167 Figura T7: ¿Cuántas botellas de las siguientes presentaciones sueles consumir a la semana? 200 164 150 109 90 100 50 35 40 18 27 11 5 3 0 0 0 De 1 a 2 De 3 a 5 Más de 6 No consumen con frecuencia Botella personal (625 ml) Botella de 1 litro Botellas de 2.5 litros Figura T8: ¿En dónde suele comprar las siguientes presentaciones? 150 138 116 100 87 44 4550 27 28 17 3 131 2 3 1 0 6 0 1 0 Kiosko Bodega Supermercado Grifo Farmacia Otros Botella personal (625 ml) Botella de litro Botella de 2.5 litros Figura T9: En una escala del 1 al 5, siendo 1 el menos valorado y 5 el más valorado, califique los siguientes atributos en función de su valoración al momento de comprar una botella de agua. 5.0 4.3 3.7 4.1 3.94.0 3.3 3.4 3.4 3.0 2.0 1.0 0.0 Marca Precio Sabor Calidad Presentación Botella Practicidad reciclable 168 Figura T10: ¿Cuál es el precio que paga normalmente por una botella de agua en la presentación personal (625 ml)? 250 48.00% 200 42.00% 192 150 168 100 50 3.75% 6.25% 15 0 25 S/. 1.00 S/. 1.10 a S/. 1.50 S/. 1.51 a S/. 2.00 Más de S/. 2.00 Figura T11: ¿Conoce la marca de agua Yaqua? 27% Sí 73% No Figura T12: ¿Cómo se enteró de Yaqua? 2% 2% 5% 2% Universidad 9% Redes sociales32% Lo vio en supermercados 10% Boca a boca 12% Otros 26% Lo vio en bodegas Conferencias Lo vio en grifos Lo vio en restaurantes Figura T13: ¿Cuál de las siguientes expresiones se aplica más a tu comportamiento de compra? 4% 1% 7% No la he comprado 26% A veces o alguna vez la compro 62% La compro frecuentemente Siempre la compro Ya no la compro 169 Figura T14: ¿Cuántas botellas de agua consume semanalmente? 80% 20% 0 0 De 1 a 2 De 3 a 5 De 6 a 9 Más de 9 Figura T15: ¿En qué presentaciones compras Yaqua normalmente? 3.03% Botella personal 625 mls. 96.97% Botella de 2.5 ml. Figura T16: ¿Dónde compra las presentaciones de Yaqua? 15 10 10 8 6 5 2 3 2 2 0 0 0 0 0 0 Kiosko Bodega Supermercado Grifo Farmacia Otros Botella personal 625 ml Botella de 2.5 Lts Figura T17: Respecto a las características de Yaqua, en una escala del 1 al 5 donde 1 es nada satisfecho y 5 es muy satisfecho, ¿Qué tan satisfecho estuviste con los siguientes atributos? 5.00 4.27 4.15 3.70 3.884.00 3.24 3.00 3.00 2.00 1.00 0.00 Precio Disponibilidad en Sabor Certificaciones de Presentación Publicidad los puntos de calidad (ISOS) venta 170 Figura T18: ¿Por qué no has comprado Yaqua? 0% 18%0% Porque no es conocida 6% Porque es fiel a su marca de agua Porque no le interesa lo social 76% Porque no le inspira confianza Figura T19: ¿Por qué ya no sigues comprando Yaqua? 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% No lo encuentro en los puntos de venta 25.00% No tiene publicidad No le gusta el sabor 62.50% Le parece un producto caro No comunica los proyectos que realiza Otros Figura T20: ¿Cuál de las siguientes expresiones se acerca más a su disposición de compra? 0.5% 2.8% 8.8% 35.3% Definitivamente no la compraría Probablemente no lo compraria No sé si lo compraria 52.8% Probablemente si lo compraria Definitivamente lo compraria 171 Figura T21: En una escala del 1 al 5 donde 1 es nada importante y 5 es muy importante, ¿Qué nivel de importancia le darías a los siguientes factores para incrementar su disposición de compra? 5.00 4.43 4.35 4.00 3.16 3.13 3.00 2.00 1.00 0.00 Disponibilidad en el punto Promociones Precio Publicidad sobre el fin de venta social de Yaqua Figura T22: ¿Estaría dispuesto a remplazar tu marca favorita por Yaqua? 15% Si 85% No Figura T23: ¿Estaría dispuesto a pagar S/. 1.50 por una botella de Yaqua de 5% Si No 95% 172 ANEXO U: Personas de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana entre 17 y 34 años Fuente: INEI Método de proyección: regresión lineal Crecimiento de la población: 0.69% anual en promedio. Tabla U1: Población proyectada de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana Distritos 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Jesús María 71,289 71,364 71,439 71,514 71,589 71,664 71,739 71,814 71,889 71,964 72,039 Lince 53,872 52,961 52,054 51,144 50,228 49,496 48,612 47,727 46,843 45,958 45,074 Magdalena Del Mar 54,296 54,386 54,476 54,566 54,656 54,747 54,837 54,927 55,018 55,108 55,198 Pueblo Libre 77,323 77,038 76,743 76,437 76,114 76,175 75,948 75,722 75,495 75,268 75,042 San Miguel 134,946 135,086 135,226 135,366 135,506 136,072 136,294 136,516 136,738 136,960 137,182 Total Zona 6 391,726 390,835 389,938 389,027 388,093 388,154 387,430 386,706 385,982 385,258 384,534 La Molina 153,133 157,638 162,237 166,912 171,646 174,592 178,785 182,978 187,172 191,365 195,558 Miraflores 85,284 84,473 83,649 82,805 81,932 81,737 81,029 80,321 79,612 78,904 78,196 San Borja 111,448 111,568 111,688 111,808 111,928 112,175 112,319 112,463 112,607 112,751 112,895 San Isidro 57,345 56,570 55,792 55,006 54,206 53,744 53,020 52,295 51,571 50,846 50,122 Santiago De Surco 321,157 326,928 332,725 338,509 344,242 350,248 356,007 361,766 367,526 373,285 379,045 Total Zona 7 728,367 737,177 746,091 755,040 763,954 772,496 781,160 789,824 798,487 807,151 815,815 TOTAL 1,120,093 1,128,012 1,136,029 1,144,067 1,152,047 1,160,651 1,168,590 1,176,530 1,184,470 1,192,409 1,200,349 Fuente: INEI (2016) 173 A partir de la información histórica con respecto a la distribución de la población de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana en función a los cinco NSE encontrada en APEIM (2015), se pronosticó un crecimiento porcentual por NSE en base al método de la media móvil, con esta información se construyó la Tabla S2. Tabla U2: Distribución de la población por NSE de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL 1,120,093 1,128,012 1,136,029 1,144,067 1,152,047 1,160,651 1,168,590 1,176,530 1,184,470 1,192,409 1,200,349 ZONA 6 391,726 390,835 389,938 389,027 388,093 388,154 387,430 386,706 385,982 385,258 384,534 A 53,275 53,154 57,711 61,077 77,231 69,091 73,031 70,864 71,744 71,104 71,223 B 141,413 141,091 170,793 182,843 189,389 185,926 187,323 186,102 186,188 185,622 185,382 ZONA 7 728,367 737,177 746,091 755,040 763,954 772,496 781,160 789,824 798,487 807,151 815,815 A 233,077 235,897 264,116 229,532 221,547 229,431 229,270 233,195 235,055 237,958 240,334 B 235,263 238,108 267,847 365,439 343,015 360,369 357,576 364,997 367,254 372,122 375,670 Fuente: APEIM (2015) Tabla U3: Población total correspondiente a los NSE A y B de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL NSE "A" 286,352 289,050 321,827 290,609 298,777 298,523 302,301 304,059 306,799 309,062 311,557 TOTAL NSE "B" 376,676 379,200 438,640 548,282 532,405 546,295 544,899 551,100 553,442 557,744 561,051 TOTAL NSE "A" Y "B" 663,028 668,250 760,467 838,891 831,182 844,818 847,200 855,159 860,242 866,806 872,608 174 A partir de la revisión de APEIM (2013-2015), se obtuvo el porcentaje poblacional por cada NSE y rango de edad con el cual se proyectó a los demás años con el método de la media móvil. Los datos obtenidos se muestran en la Tabla S4. Tabla U4: Distribución poblacional entre 17 a 34 años y distritos de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 17 - 25 117,954 129,152 117,255 126,814 125,632 125,284 127,558 128,018 128,692 26 - 30 59,405 55,103 64,626 62,218 61,221 63,738 63,212 63,647 64,413 31 - 34 31,332 43,934 45,994 41,771 44,415 44,830 44,243 45,153 45,357 TOTAL 208,691 228,189 227,875 230,803 231,268 233,852 235,013 236,819 238,462 175 ANEXO V: Entrevistas con expertos y principales hallazgos Tabla V1: Entrevistas con expertos EXPERTOS OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Miguel  Conocer cómo se  La carga es de peso y no tanto de volumen, Córdova, gestiona la logística en eso configura la cadena de logística de una experto en la industria de manera particular. En función a ello se logística y bebidas. profesor en la gestiona cada parte del proceso. PUCP  Conocer la logística y  Para canal moderno se recomienda una gestión de ventas en relación directa entre fabricante-canal, por lo canal moderno y que la empresa podría optar por una tradicional. distribución logística propia invirtiendo en la compra de transporte u optar por tercerizar el  Conocer los trasporte. Asimismo, la dinámica de venta principales canales de distribución y su hace que el fabricante tenga asegurado un gestión. elevado ratio de distribución (se mueve en menos volúmenes, pero la rotación es mayor,  Identificar como lo que requiere de la presencia de debería llevarse a cabo reponedores). el proceso logístico en  Para el canal tradicional, la negociación es Yaqua para ser distinta debido al perfil del comprador. Los eficiente costos logísticos de tener una distribución propia no son rentables, por lo que tener distribuidores no exclusivos (que no solo vendan tu marca, sino que vendan otras también) es una buena opción.  Los productos que ingresan al mercado no fracasan necesariamente porque sean malos sino porque hay un mal diseño de distribución logística.  Una importante participación de venta de productos de consumo masivo en el Perú está concentrada en el canal tradicional, por ello es importante para Yaqua incursionar ahí. Sin embargo, para ello se deben definir indicadores claves que le ayudarán a medir el crecimiento (ya sea que tenga un crecimiento por encima de lo esperado o según lo que se pronosticó). 176 Tabla V1: Entrevistas con expertos EXPERTOS OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Carlos  Conocer las  La a diferencia entre el canal moderno y Muente, principales diferencias tradicional es la estandarización de productos experto en entre el canal moderno y la experiencia de compra en los locales Trade y tradicional. característico del moderno y no del Marketing y tradicional. profesor en la  Conocer cómo se  El trade marketing en el canal tradicional: el UPC desarrolla el Trade proceso de negociación en más directo (con el Marketing dueño), mientras que en el canal moderno la negociación se hace con el encargado de  Conocer cómo se categorías y luego con varios actores dentro negocia con los del canal como la persona encargada de visual distribuidores y el encargado de la tienda con quien se debe coordinar para poner los materiales e incluso hay que firmar documentos.  Identificar las  Para negociar con un distribuidor lo más estrategias más importante es darle un buen margen, ya que es adecuadas para un lo que más le va a importar. producto de consumo  El material POP y la visibilidad del producto masivo con un fin son lo más importante en punto de venta de social como Yaqua ambos canales. La manera en cómo se exhiben para cada canal los productos impactará de manera positiva  El comportamiento de compra en bodegas se caracteriza por no ser muy alta, más que nada suplir necesidades de urgencia por lo que su compra es por impulso o de reposición. En supermercado las compras son más grandes, más volumen, más monto de facturación y son de abastecimiento.  En bodegas el consumidor se puede dejar guiar mucho de lo que dice el bodeguero, mientras que en el supermercado el consumidor es más autónomo (autoservicio).  Hay dos tipos de trade marketing: (i) trade estratégico- largo plazo- se trata de hacer acuerdos con el cliente (bodeguero). (ii) trade táctico –corto plazo- es del día a día, hacer y llevar afiches, elementos, cambiar ruta de distribución, merchandising, entre otros.  Es recomendable llevar a cabo una estrategia de comunicación mixta (push & pull). 177 Tabla V1: Entrevistas con expertos EXPERTOS OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Christian  Identificar la principal  La principal diferencia entre el marketing Núñez, diferencia entre el tradicional y digital es que el tradicional llega experto en marketing tradicional y a todo tipo de público sin distinción y el Marketing marketing digital. digital permite segmentar, es decir puedo Digital, jefe dirigirme exactamente a qué público me de Marketing  Conocer el proceso quiero dirigir y enfocar mis estrategias. Una Digital en para plantear una consecuencia de ello muy importante es que al USIL estrategia de marketing hacer esto se puede reducir la inversión en digital. marketing.  El primer paso para una estrategia de  Identificar los tipos de marketing es desarrollar un Brief, (descripción estrategias de del producto), esto permite hacer la estrategia marketing digital. de marketing, para luego proponer una estrategia creativa, una estrategia de medios y,  Identificar las mejores por último, las campañas publicitarias. estrategias para  Medios más importantes: (i) Facebook- medio posicionar en medios prestado principalmente- (ii) Google –medio digitales un producto pagado principalmente- hay dos formas de como Yaqua aparecer ahí ya sea pagando o por haber generado contenido. Hay otros medios, pero no tienen el alcance que tienen estos.  La mejor manera de dar a conocer la marca sin que esto signifique muchos costos es a través del marketing de contenidos, Inbound marketing y medios prestados como Facebook.  Para lograr incrementar recordación es recomendable elaborar contenidos que generen impacto y engagemnet. 178 Tabla V1: Entrevistas con expertos EXPERTOS OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Claudia  Identificar cuándo usar  Branding se debe usar si el producto tiene que Villarán, branding mostrar diferencias e identidad, si el objetivo experta en es lograr ventas de un producto con estrategias de  Importancia del características diferenciadoras. branding y branding y su relación  El éxito del branding es definir el target de comunicación, con el plan de manera muy precisa. ex marketing.  Lo más importante para empezar a desarrollar vicepresidenta estrategias de branding y comunicación es corporativa  Identificar las mejores identificar el target. Definir el “quién”. La de MKT en estrategias para lograr marca se construye para este target, mientras Belcorp el posicionamiento. más acotado sea este, el resultado de la estrategia será más efectivo y será más fácil  Identificar puntos capturarlos a todos; sin embargo, en la clave en las estrategias categoría de agua embotellada, el producto de comunicación. permite una elasticidad mayor en cuanto al rango de edad.  Luego es definir el “con qué”. Para ello, debe conocerse el target, se trabajan los beneficios funcionales y se convierten en emocionales, los cuales deben estar soportados Reason to believe. Asimismo, existen otros beneficios paridad y diferenciación. Todos estos beneficios son los argumentos de la venta y un paso previo a la definición de la personalidad del producto. Todo ello se denomina pirámide de posicionamiento.  Un tercer punto es “cómo”, este es el plan de marketing mix donde cada componente puede diferenciarse.  Para lograr que el consumidor asocie la marca a un concepto definido, se debe trabajar la estrategia del “cómo” si todo está alineado y se es constante, consistente y coherente, es algo que se va a lograr con el tiempo, no de manera inmediata.  En cuanto a la comunicación, lo que se hace normalmente es mostrar qué hace un producto por ti, en el caso específico de Yaqua, debe estar enfoca en mostrar qué hace este producto por aquellas personas sin acceso al agua, es decir mostrar resultados y proyectos realizados. Si el target se inclina hacia lo social, toda la comunicación debe estar basado a ello. 179 Tabla V1: Entrevistas con expertos EXPERTOS OBJETIVOS PRINCIPALES HALLAZGOS PRINCIPALES Paul Gogin,  Conocer las  Una campaña normal se trata de la venta de experto en diferencias entre una un producto, mientras que una campaña social publicidad campaña de publicidad se trata de la venta de una idea. Social y normal y una social.  Lo primero para realizar una campaña social profesor en la es analizar varias de las emociones que tiene PUCP  Conocer cómo se mi público objetivo y escoger cuál de ellas me maneja una campaña conviene para posicionar el producto o la social. idea, es así que esta emoción se lleva a la idea que quiero posicionar.  Conocer las  En las campañas sociales, todo debe ser recomendaciones para emocional. El objetivo es convencer a la gente llevar a cabo una de ayudar para que no exista escases de agua; campaña de sin embargo, esto es lo racional y no se puede posicionamiento llegar a la mente de la gente con esta idea, por ello es que se debe proporcionar más el tema emocional. La campaña debe estar centrada en que las personas a quienes tratas de manipular o seducir, deben entender que ese pensamiento le salió de ella.  Sobre el mundo emocional se debe escoger cuál es emoción correcta a usar, se debe saber cómo meter esto en la campaña. Todo slogan debe estar anclado lo racional y emocional, pero siempre más inclinado al emocional.  Una campaña de posicionamiento es colocar un pensamiento dentro de un espacio en donde el cerebro lo privilegia, colocar en un sitio visible para que se conozca la empresa. Al mismo tiempo que siempre se debe ir haciendo nuevas campañas atractivas en el momento.  Una campaña de lanzamiento puede durar entre 6 a 12 meses; es preferible 6 meses e ir relanzándolas con diferentes campañas. Esto no significa añadir conceptos sino relanzar con ideas nuevas. 180 ANEXO W: Precios de venta de Yaqua en el canal trade-off Tabla W1: Guía de observación 625ml S/. 1.5 S/. 1.59 S/. 1.49 S/. 1.49 S/. 1.49 S/. 1.50 S/. 1.5 S/.1.5 S/. 1.51 2.5 lt S/. 3.6 S/. 3.85 S/. 3.49 S/. 2.99 S/. 3.49 S/. 3.50 x x S/. 3.49 Fuente: páginas web y observación en punto de venta 181 Presentación Tottus Wong Metro Plaza vea Vivanda Tienda de conveniencia Universidades Farmacia Precio promedio ANEXO X: Términos y condiciones por contratar a supervisores Tabla X1: Sueldo bruto y neto de supervisor Sueldo S/. Bruto 1,340 Neto 1,000 Tabla X2: Gastos total por supervisor (mensual) Reponedor Beneficios laborales (S/.) Viáticos Total Sueldo CTS Gratificaciones EsSalud (S/.) (S/.) 1 1,000 83.3 166.7 90 120 1,460 182 ANEXO Y: Nuevo Organigrama propuesto Tabla Y1: Organigrama propuesto Gerente General Fernando Tamayo Contabilidad externa Martín Ortiz Operaciones y Impacto social y Ventas Marketing finanzas estrategia María Alejandra Roberto Salazar Camila Chipoco Ventas generales Ventas Retail Asistente de Asistente de Asistente de finanzas Marketing impacto social Diana Cuenca Karina Sánchez Andrea Medroa Hannah Oldorf Alexis Cañari Supervisor de Supervisor de canal moderno canal tradicional Personal de apoyo Reponedores (4) 183 ANEXO Z: Términos del contrato con el reponedor Tabla Z1: Sueldo bruto y neto del reponedor Sueldo S/. Bruto 1,139 Neto 850 Tabla Z2: Gastos total por reponedor (mensual) REPONEDOR BENEFICIOS LABORALES (S/.) VIÁTICOS TOTAL Sueldo CTS Gratificaciones EsSalud (S/.) (S/.) 1 850 70.83 141.7 76.5 120 1,259 184 ANEXO AA: Informe de ventas Figura AA1: Informe de ventas 185 ANEXO BB: Entrevista con el Gerente de Comunicaciones de ISM Fecha: 07/09/16 Entrevistado: Fernando Deustua productiva que le pueden proporcionar a la producción de yaqua? ¿Se pondrían nuevas condiciones o compromisos para cerrar el trato? Duración: 1h 7min 9. Si Yaqua quisiera ampliar su línea de productos a más presentaciones como la de Objetivo de la entrevista: 7 litros (bidón pequeño) y la de 20 litros (caja) ¿sería factible que ISM embotelle Conocer como maneja ISM la responsabilidad social empresarial. en estas nuevas presentaciones en un mediano y largo plazo?  Conocer la relación actual entre ISM-UMA VIDA. 10. ¿Qué tan involucrados en los proyectos sociales de Uma Vida les gustaría estar?  Conocer las expectativas a fututo de la relación entre ISM-UMA VIDA. ¿Les parece bien la idea de que ISM participe más en los proyectos sociales que  lleva a cabo Uma Vida? Preguntas: RESUMEN EJE TEMÁTICO 1: Enfoque corporativo y capacidad productiva ISM En ISM se pretende mantener el objetivo de brindar bebidas con la mejor calidad posible y al menor precio dado el público al que están dirigidos. Para lograr esto, 1. ¿Cuáles son los objetivos de ISM como empresa, que se alinean al trabajo que se encuentran implementando un plan de mejora, revisando el proceso de desarrollan en el área de comunicaciones y relaciones institucionales? producción para mejorarlo y ser más eficientes en costos. En cuanto al área de 2. En líneas generales ¿Cuál es el objetivo de su área? responsabilidad social, se divide en 4 ejes (familia, educación, emprendimiento y 3. ¿Qué tan importante es la responsabilidad social en ISM? cuidado del medio ambiente) los cuales son valores transversales a toda la 4. ¿Cuál es la capacidad productiva de la planta de Huacho de ISM? ¿Cuál es su organización y están impulsados por los gerentes. capacidad ociosa? Respecto a la capacidad productiva, señala que ISM tiene amplia disponibilidad 5. ¿Tienen planes a futuro para utilizar el tope de la capacidad productiva que para crecer, dado que actualmente no usan el total de su capacidad productiva. En implique que producir Yaqua no sea una opción?, de ser el caso ¿En qué momento cuanto a Uma Vida, no encuentra problema con la capacidad productiva, puesto del tiempo sería? que se trata más de un tema de coordinación y planificación que de capacidad, la EJE TEMÁTICO 2: Relación actual entre ISM-YAQUA cual se podría ampliar en tanto ISM y Uma Vida empiecen conversaciones con anterioridad al año de termino del actual convenio y además se cambien o mejoren 6. ¿Cómo se inició la relación entre ISM- YAQUA? algunas condiciones para que la relación entre ISM-Uma Vida sea de mutuo 7. A lo largo de este tiempo, desde que se inició la relación ISM-UMA VIDA, beneficio, como participar más en los proyectos sociales o involucrarlos e sus ¿Cómo han percibido la relación con Uma Vida? decisiones estratégica 8. Si Uma Vida les pidiera aumentar su producción bajo las mismas condiciones que ustedes den, estarían dispuestos a hacerlo ¿Cuál es el máximo de capacidad 186 ANEXO CC: Cadena de suministro de Uma Vida Proveedores Transporte tercerizado Tapas: Sinea Producción Etiquetas: Amcor Industrias San Miguel Cliente final Almacén de Uma Vida (Ate) Bodegas y tiendas 10 distritos pertenecientes a la Distribuidor zona 6 y 7 del Transporte APEIM tercerizado Supermercados 187 ANEXO DD: Presupuesto de marketing 2017 2018 2019 2020 2021 Pago autorización para colocar rompetraficos en los supermercados S/.9,252 S/.10,177 S/.11,195 S/.12,314 S/.13,546 Pago autorización para ingresar con impulsadoras en supermercados S/.1,656 S/.1,822 S/.2,004 S/.2,204 S/.2,425 Sueldos impulsadoras para campañas en supermercado- 40 por día S/.2,880 S/.3,360 S/.3,696 S/.4,066 S/.4,472 Sueldos reponedores para el canal moderno S/.59,116 S/.54,116 S/.59,430 S/.65,373 S/.71,911 Rpc para reponedores - supervisores - equipo S/.5,200 S/.5,200 S/.6,292 S/.6,921 S/.7,613 Permiso para activaciónes interactivas con los clientes - supermercados S/.1,600 S/.1,760 S/.1,936 S/.2,130 S/.2,343 Banner publicitario 2 x 2m S/.1,200 S/.1,440 S/.1,584 S/.1,742 S/.1,917 Millar stickers S/.800 S/.800 S/.880 S/.968 S/.1,065 Supervisores para el canal tradicional y moderno S/.31,160 S/.34,276 S/.37,704 S/.41,474 S/.45,621 Vallas formato paraderos - 12 vallas al año S/.4,422 S/.5,964 S/.6,571 S/.7,217 S/.7,938 Merchandising para bodegas S/.3,500 S/.4,235 S/.5,124 S/.6,200 S/.7,503 Desarrollo de material pop para el canal moderno (1 arte cada trimestre) S/.600 S/.900 S/.990 S/.1,089 S/.1,198 Desarrollo de material pop para el canal tradicional (2 artes cada mes de creación) S/.4,200 S/.5,082 S/.5,590 S/.6,149 S/.6,764 Desarrollo de material pop para el canal de conveniencia (1 arte cada mes de creación) S/.900 S/.990 S/.1,089 S/.1,198 S/.1,318 Promocionar post facebook S/.2,880 S/.3,168 S/.3,485 S/.3,833 S/.4,217 Promocionar la página web S/.4,560 S/.5,016 S/.5,518 S/.6,069 S/.6,676 Incrementar likes - facebook S/.3,600 S/.3,960 S/.4,356 S/.4,792 S/.5,271 Desarrollo en página web - S/.2,000 S/.2,200 S/.2,420 S/.2,662 Desarrollo de storytelling para redes sociales(2 videos en cada mes de producción) S/.3,000 S/.3,300 S/.3,630 S/.3,993 S/.4,392 Impresión material pop para supermercados (3 pedidos de 12 al año) S/.252 S/.302 S/.333 S/.366 S/.402 Impresión material pop bodegas - afiche (3 pedidos de 200 al año) S/.2,298 S/.2,781 S/.3,059 S/.3,365 S/.3,701 Impresión material pop bodegas- afiche redondo (3 pedidos de 200 al año) S/.4,021 S/.4,865 S/.5,351 S/.5,886 S/.6,475 Material pop conveniencias (3 pedidos de 20 al año) S/.361 S/.397 S/.436 S/.480 S/.528 Módulo para charlas en universidades/centros comerciales S/.1,200 S/.1,320 S/.1,452 S/.1,597 S/.1,757 Banners para charlas en universidades S/.600 S/.660 S/.726 S/.799 S/.878 Polos para activaciones S/.1,200 S/.1,320 S/.1,452 S/.1,597 S/.1,757 Bonificación S/.1,920 S/.2,400 S/.2,914 S/.3,499 S/.4,152 S/.143,377 S/.160 S/.176,277 S/.194,198 S/.213,921 188 ANEXO EE: Consentimientos informados Tabla EE1: Andrea Huallpa, ex Jefe de Ventas Retail 189 Tabla EE2: Diana Cuenca, jefe de Ventas generales 190 Tabla EE3: Carlos Faustino, Comunicaciones y relaciones institucionales ISM 191 Tabla EE4: Roberto Salazar, jefe de marketing y publicidad de Yaqua. 192 Tabla EE5: Alexis Cañari, Estrategia e impacto social de Yaqua 193 Tabla EE6: Fernando Tamayo, Gerente General de Yaqu 194 Tabla EE7: Fernando Deustua, Gerente de comunicaciones de ISM 195 Tabla EE8: Carlos Muente, experto en trade marketing 196 Tabla EE9: Christian Nuñez, experto en marketing digital 197 Tabla EE10: Paul Gogin, experto en publicidad social 198 Tabla EE11: Claudia Villarán, experta en estrategias de branding y comunicación 199 Tabla EE12: Miguel Córdova, experto en logística 200