PONTIFICIA UNIVERSIDAD 
CATÓLICA DEL PERÚ 

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES 

La Capacitación como mejora del Servicio Civil:  
la Experiencia de la Escuela Nacional de Administración Pública 

2014 – 2023 

Trabajo de Suficiencia Profesional para obtener el título profesional de Licenciada en 
Ciencia Política y Gobierno presentado por: 

Trujillo Villarroel, Catherine 

Asesor: 
Arroyo Laguna, Juan Eulogio 

Lima, 2025 



Informe de Similitud 
 

Yo, Arroyo Laguna, Juan Eulogio, docente de la Facultad de Ciencias Sociales de la Pontificia 
Universidad Católica del Perú, asesor de la tesis/el trabajo de investigación titulado La 
Capacitación como mejora del Servicio Civil: la Experiencia de la Escuela Nacional de 
Administración Pública 2014-2023.  del/de la autor (a)/ de los(as) autores(as) Trujillo Villarroel, 
Catherine dejo constancia de lo siguiente: 

- El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 19%. Así lo 
consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el 13/10/25. 

- He revisado con detalle dicho reporte y la Tesis o Trabajo de Suficiencia Profesional, y no 
se advierte indicios de plagio.  

- Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las pautas académicas. 

Lugar y fecha: Lima, 14 de octubre de 2025 

Apellidos y nombres del asesor / de la asesora: 
Arroyo Laguna, Juan Eulogio  

DNI: 06267382 Firma 

 
 

ORCID:         0000-0002-3183-4046 

 



 

 
 

Resumen 

 

La Escuela Nacional de Administración Pública de Perú, creada en el año 2012, 
constituye un actor clave en la implementación de la estrategia de “Capacitación” para 
el pilar “Servicio Civil Meritocrático” de la Política Nacional de Modernización de la 
Gestión Pública al 2021. Actualmente, se enmarca en el lineamiento de fortalecimiento 
de capacidades de funcionarios, directivos y servidores civiles del Objetivo Prioritario 
2: “Mejorar la Gestión Interna en las Entidades Públicas”.  

Este trabajo presenta la génesis de la institución desde la perspectiva de un 
miembro del equipo fundador, resaltando los factores que impulsaron su creación y 
consolidación. Entre ellos, destacan el compromiso político del gobierno y de la 
entidad que la acogió, los cuales permitieron que la ENAP se posicionara 
rápidamente, no solo como proveedora de capacitaciones de alta calidad académica 
y aplicabilidad práctica, sino que también ha contribuido a revalorar el servicio civil y 
reivindicar la figura del servidor público en la sociedad.  

Por último, se analizan los retos enfrentados en el cumplimiento de sus 
funciones y en la materialización de los objetivos de una política de Estado esencial: 
la modernización de la gestión pública. 
 

Palabras clave: Estado, Escuela Nacional de Administración Pública, Servicio Civil, 

Modernización. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 
 

Índice 

Introducción 1 
1. El momento fundacional: la Política Nacional del Servicio Civil y la Escuela 
Nacional de Administración Pública 5 
1.1. La Autoridad Nacional del Servicio Civil 7 
1.2. La Escuela Nacional de Administración pública: roles y líneas de acción            9 
1.3. Principios que rigen el modelo educativo de la ENAP 12 
2. El proceso de la ENAP: los periodos en su vida institucional 15 
2.1. El momento de implementación inicial 16 
2.2. Puesta en marcha de la ENAP: El paso de la Escuela Nacional de 
Administración Pública de Perú a la Escuela de SERVIR 20 
3. Resultados de la ENAP en sus primeros 10 años de operación 31 
3.1. Calidad percibida 34 
3.2. Presupuesto de la ENAP 38 
Conclusiones 41 
Referencias Bibliográficas 43 
 

  



 

 
 

Índice de gráficos 

Gráfico 1 Modelo de Modernización Continua centrada en el ciudadano 2 
Gráfico 2 Servidores públicos capacitados de 2013-2024 31 
Gráfico 3 Número de directivos capacitados 32 
Gráfico 4 Regímenes laborales 33 
Gráfico 5 Resultados de satisfacción de todos los programas académicos de la 
ENAP 2014 - 2020 35 
Gráfico 6 Resultados de satisfacción de los cursos MOOC 36 
Gráfico 7 Resultados de satisfacción de los programas formativos 36 
Gráfico 8 Los conocimientos recibidos en la Escuela son percibidos como útiles para 
el desempeño profesional 37 
Gráfico 9 Evolución del presupuesto de la ENAP 38 

 



 

1 
 

Introducción 

 

La necesidad de contar con personal calificado en las diversas instituciones 

públicas constituye un requisito para cualquier gobierno que pretenda brindar un 

servicio adecuado a la ciudadanía y aportar a la gobernabilidad del país, construyendo 

instituciones sólidas. 

Los grandes generadores del cambio en las instituciones públicas son las 

personas, quienes tienen a su cargo los principales procesos de cada entidad. Para 

ello, países como Argentina o Brasil1, por mencionar algunos en la región, cuentan 

con cuerpos profesionalizados, meritocráticamente seleccionados y que hacen 

carrera pública durante el desarrollo de sus vidas. 

Esta no es la situación de Perú que no cuenta con una carrera pública y tiene 

personal que se encuentra laborando en sus mismos puestos durante largos períodos 

y sin beneficios laborales.  

Para ello, en concordancia con la Ley N° 27658 que declaró al Estado Peruano 

“en proceso de modernización con el propósito de mejorar la gestión pública y 

construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano”, la 

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP)2, señaló 

entre sus objetivos la promoción de la profesionalización de los funcionarios y 

servidores públicos con la finalidad de tener personal calificado para las funciones que 

desempeñan desde su puesto de trabajo.  

Mediante la Resolución Ministerial N° 125-2013-PCM, que aprobó el “Plan de 

Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-

2016”, se planteó un modelo de Modernización continua centrada en el ciudadano 

que, para el caso concreto del pilar denominado Servicio Civil Meritocrático3, 

consideró una propuesta de categoría consistente en el “Desarrollo de Capacidades”, 

tal como se aprecia en el gráfico 1  

 

 

                                                           
1Véase al respecto, por ejemplo, para el caso de Argentina la Ley N°25164 Marco de Regulación del 
empleo público nacional o el caso de Brasil, la Ley N°13.467, 2017. 
2Actualmente modificada por la Política de Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 
2030, aprobada por Decreto Supremo N°103-2022-PCM.       
3 La PNMGP al 2021 consideró 3 ejes transversales y 5 pilares. El tercer pilar se denominó Servicio 
Civil Meritocrático. 



 

2 
 

 
Gráfico 1  
Modelo de Modernización Continua centrada en el ciudadano 

 
Fuente: Plan de implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública del 
2013-2016, p. 26 
 

A efectos de poner en práctica estos lineamientos de política de Estado, la 

Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir), desarrolló diversas estrategias 

centrándose en tres frentes: meritocracia, profesionalización y capacitación. 

En el frente de capacitación, Servir consideró necesario poner en marcha el 

mandato del Decreto Legislativo Nº 1025, de no sólo planificar, sino también de  

gestionar la política de capacitación para el sector público y por ello se terminó 

creando, mediante Decreto Supremo N°079-2012-PCM, la Escuela Nacional de 

Administración Pública (ENAP), órgano de línea de Servir, encargado de brindar los 

conocimientos y habilidades que requiere el personal que trabaja al interior de las 

entidades del Estado en sus diversos niveles jerárquicos y de distribución territorial. 



 

3 
 

La misión original de la ENAP fue “formar directivos y capacitar al servicio civil 

peruano en temas de administración y gestión pública” (Decreto Supremo N°079, 2012 

art.2). De acuerdo a esta norma, se persiguen los siguientes objetivos: 

a) Contribuir al fortalecimiento de capacidades del servicio civil 

b) La mejora de los servicios públicos prestados a la ciudadanía  

Han pasado diez años desde la creación de la ENAP, y de su accionar en el marco 

de la estrategia de implementación del componente capacitación de la PNMGP al 

2021. El presente informe de suficiencia profesional, da cuenta de mi experiencia 

como parte del equipo que puso en marcha la ENAP, explicando cómo ello aportó al 

desarrollo del servicio civil meritocrático, contemplado en la PNMGP al 2021; y que en 

la PNMGP al 2030 se visibiliza en su cuarto componente “Gestión Interna” y en el 

Objetivo Prioritario 2: “Mejora de la Gestión Interna en las Entidades Públicas”, Octavo 

Lineamiento: “Fortalecer las Capacidades de los Funcionarios , Directivos y 

Servidores Civiles”4.  

Este trabajo se sustenta en una metodología cualitativa. Desde ese punto de vista, 

se presentan los procesos internos de la entidad para el desarrollo de cursos, talleres 

y programas; entrevistas a las personas responsables de la generación y puesta en 

funcionamiento de la Escuela (ex directores de la ENAP, ex presidente ejecutivo de la 

Autoridad Nacional del Servicio Civil y otras personas relevantes). Además, de una 

revisión y análisis de los Anuarios de Estadística de la ENAP del periodo 2014-2019, 

que incluyen información sobre las actividades de la Escuela. También se ha utilizado 

la herramienta “Solicitud de acceso a la información pública” regulada por la Ley 

N°27806 para poder obtener información relevante que sirva de soporte a la 

experiencia práctica que se muestra      en el presente informe.  

En la primera sección del presente trabajo, se presenta el contexto en el que se 

concibió la idea de establecer una Escuela de Administración Pública en el Perú, su 

vinculación con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública vigente 

en ese momento; la relación con la Autoridad Nacional del Servicio Civil, como ente 

rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos; y, el compromiso 

político resultante. En la segunda sección se desarrolla la actividad académica 

desarrollada por la ENAP, una vez que fue puesta en funcionamiento, ponderando sus 

                                                           
4 La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2030 fue aprobada mediante 
decreto supremo N°103-2022-PCM publicada en el diario oficial El Peruano el 21 de agosto 
de 2022 



 

4 
 

estrategias y metodologías. Finalmente, en la última sección se muestran cifras que 

dan cuenta de los avances y resultados cuantitativos de la puesta en marcha de la 

ENAP como apoyo a la estrategia “Capacitación” de implementación de la PNMGP.  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

5 
 

1. El momento fundacional: la Política Nacional del Servicio Civil y la Escuela Nacional 

de Administración Pública  

   

En el año 2007, el acuerdo de Promoción Comercial Perú-Estados Unidos abrió 

una ventana de oportunidad para llevar a cabo la reforma del servicio civil en el Estado. 

En el marco de este acuerdo se le brindó al Poder Ejecutivo la facultad de legislar en 

materias de promoción comercial, desarrollo y fortalecimiento de la Nación. En este 

contexto, “se expidieron 99 decretos legislativos, de los cuales 67 están vinculados 

con la mejora del marco regulatorio, fortalecimiento institucional, simplificación 

administrativa y modernización del Estado”      (Autoridad Nacional del Servicio Civil, 

2012, p.96). 

  Entre estas normas, se expidió el Decreto Legislativo N° 1023 que recoge la 

necesidad de mejorar el servicio civil peruano para tener un Estado moderno y 

eficiente. Además de expresar una relación causal entre un aparato administrativo 

deficiente y una baja competitividad de los sectores productivos que, a la larga, crea 

barreras burocráticas que afectan al desarrollo del país. Por ello, se hacía necesaria 

la creación de un “organismo público especializado y con un alto grado de autonomía 

como ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos” 

(Decreto Legislativo N°1023), encargado de fortalecer el servicio civil peruano. Este 

organismo es la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir). 

Es importante este acontecimiento porque desde la década de 1990 se 

realizaron diferentes intentos fallidos por lograr una reforma del servicio civil. Tal como 

lo señala Cortázar (2014) estos episodios se dieron en mayor medida en el periodo 

de 1995-1997 cuando se intentó implementar medidas comprensivas en temas de 

gestión pública y en el 2004 cuando el Poder Legislativo aprobó la Ley N°28175, Ley 

Marco del Empleo Público. Ambos esfuerzos, durante diferentes periodos de gobierno, 

no lograron concretarse; en el primer caso por la falta de apoyo político del entonces 

presidente Fujimori a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), entidad 

encargada de la reforma; y en el segundo caso, por falta de apoyo del poder 

legislativo, encargado de debatir y aprobar, entre otras normas, la creación del 

Consejo Superior del Empleo Público (Cosep) como la entidad responsable de normar 

y regular el empleo público, solo con la exigencia surgida por la suscripción del 

acuerdo comercial con Estados Unidos de Norteamérica, se logra concretar y poner 



 

6 
 

en práctica una propuesta integral para mejorar, ordenar y modernizar el servicio civil 

peruano.  

Para el año 2010, mediante Decreto Supremo N° 086-2010-PCM, se incorporó 

como una política de obligatorio cumplimiento, para todas las entidades del Gobierno 

Nacional la Política Nacional del Servicio Civil.  Adicional a ello, se aprobó un Plan de 

Implementación para continuar gradualmente con el proceso de reforma. La estrategia 

fue la progresividad, ya que, al ser el empleo público un tema sensible, podría generar 

no solo la resistencia de las agrupaciones sindicales, sino la del propio Ministerio de 

Economía y Finanzas por el impacto que ello genera en el presupuesto público. 

     El gobierno del presidente Ollanta Humala se destaca la preocupación por 

generar una reforma integral del servicio civil y ello lo podemos apreciar en el discurso 

del presidente ante el Congreso el 28 de julio de 2012, donde se menciona lo 

siguiente:  
     No se logrará la verdadera reforma del Estado mientras no se enfrente la problemática 

de los recursos humanos del sector público. En tal sentido, estamos diseñando una 
planilla única para todo el Estado que facilite la gestión de estos recursos. Además, se 
ha implementado un régimen especial para los profesionales especializados mediante 
la Ley 29806, que permite una retribución acorde con sus capacidades, limitando la 
fuga de talentos del sector público y creando un incentivo para atraer a gestores de 
primer nivel. 
Esta última medida complementaria a una de las políticas más importantes que este 
gobierno va a impulsar: la reforma del Servicio Civil. En efecto, estamos elaborando 
un proyecto de ley para una nueva carrera pública, que estará basada en la 
meritocracia y la evaluación de desempeño. 
Todo esto será complementado con la creación de la Escuela Nacional de 
Administración Pública, cuyo diseño se está culminando y que servirá como fuente de 
formación y consolidación de futuros funcionarios capaces y comprometidos con el 
desarrollo del país (Presidencia de la República, 2012). 
 

En este discurso no solo se detalla la necesidad de crear un único sistema 

laboral; sino también el de acompañar este proceso a través de una entidad que brinde 

formación a los servidores del Estado. Fue la primera vez, después de muchos años, 

que se mencionaba un proyecto de capacitación desde el gobierno para los 

trabajadores públicos. 

 

 

 

 

 



 

7 
 

     1.1.  La Autoridad Nacional del Servicio Civil  
 

En la línea de contribuir con un Estado moderno, en el año 2013 se aprobó la 

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) instrumento 

orientador que guía a las entidades del Estado. Uno de los pilares en los que se apoya 

la política es el Servicio Civil Meritocrático, dándole énfasis en reforzar la idea que el 

componente humano es el factor que logrará desarrollar los objetivos en las entidades 

públicas. El servicio civil se vuelve prioridad y necesario para alcanzar las metas y 

objetivos en los planes, políticas y proyectos de modernización del Estado. 

 Con la finalidad de integrar en un solo marco normativo los regímenes 

laborales, para julio del 2013 se promulgó la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, 

constituyéndose en una de las leyes más ambiciosas e importantes emitidas hasta el 

momento para ordenar los recursos humanos en el Estado y con ello, acabar con 

décadas de desorden y caos en el empleo público.   

 La entidad encargada de organizar a los trabajadores del sector público es 

Servir y entre las materias que se priorizaron para iniciar el proceso de reforma se 

encuentran: a) la capacitación, b) rendimiento, c) la profesionalización del cuerpo 

público y d) la resolución de controversias. Éstos enmarcados a su vez en un Sistema 

Administrativo propio: el de Gestión de los Recursos Humanos, diseñado 

precisamente para brindar los lineamientos, normas, principios, recursos, métodos y 

procedimientos aplicables en todas las entidades públicas. 

 En la Ley se resalta el tema de la formación y desarrollo de capacidades, 

entendida ésta como un proceso que ayude a cerrar brechas de conocimiento y mejore 

las competencias de los servidores civiles para lograr los objetivos institucionales, que 

repercuten a su vez, en la calidad de servicios que se brinda a los ciudadanos (Ley 

N°30057, 2013), siendo Servir el ente rector de la Gestión de Capacitación en el sector 

público5, 

 Uno de los objetivos de Servir es promover que en el Estado se encuentren los 

mejores profesionales y es la reforma planteada por la Ley N°30057 el mecanismo 

que debería haber coadyuvado a ese propósito.6 Entre sus prioridades se mezclan 

                                                           
5 Por medio de la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 141-2016-SERVIR-PE se aprueba las 
Normas para la Gestión del Proceso de Capacitación en las entidades públicas 
6 Si bien han pasado diez (10) años desde la promulgación de la Ley N 30057 y el avance no ha sido 
favorable, y los factores que han afectado su implementación van desde temas políticos hasta 
económicos, pasando por los temas sociales (los sindicatos y trabajadores del Estado interpretan la 



 

8 
 

temas de profesionalización de los trabajadores públicos, meritocracia y el reto de una 

adecuada capacitación. 

 Este objetivo se visibiliza en el Reglamento de Organización y Funciones de 

Servir, aprobado por Decreto Supremo N°062-2008-PCM, el mismo que en su artículo 

5 establece, entre otras funciones, la de desarrollar y gestionar políticas de 

fortalecimiento de capacidades y evaluar los resultados. 

 Para cumplir con esta función se creó la ENAP, pretendiendo que la formación 

en temas de administración y gestión pública se realice conforme a un perfil 

homogéneo, acorde con la demanda de un Estado moderno que brinde servicios 

públicos adecuados a la población. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           
Ley del Servicio Civil como un régimen de trabajo que no aporta al sistema público sino crea despidos). 
Además, el mecanismo para que una entidad transite a la Ley, resulta complicado porque primero 
deben actualizar sus procesos e instrumentos de gestión internos, todo ello en concordancia con la 
Política de Modernización del Estado, y muchas entidades carecen de esta información o se hace 
tedioso el recojo de información por lo que se quedan estancadas en la primera fase del proceso. Así, 
a junio del 2022 solo “catorce (14) entidades se encuentran en la etapa 2 del tránsito, y ello representa 
solo el 0.8%” del número total de entidades públicas (INFORME FINAL SERVIR 2022). Lo que supone 
que el tránsito aún es mínimo pese a los esfuerzos desarrollados. Mientras que, a la interna, se están 
planteando nuevos mecanismos para mejorar y agilizar este proceso. 
Adicionalmente al tránsito, Servir está realizando esfuerzos por fiscalizar en las entidades públicas el 
cumplimiento de la Ley N°31419 para “garantizar la idoneidad en el acceso y ejercicio de la función 
pública de funcionarios y directivos de libre designación y remoción”.    
 



 

9 
 

1.2. La Escuela Nacional de Administración Pública: roles y líneas de acción  
 

Antecedentes 

  La idea de contar con un centro de capacitación y formación de servidores 

públicos, no es una novedad en nuestro país. Así, tan temprano como en 1968, se 

creó la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP, que brindaba 

capacitación en temas gubernamentales a cualquier persona interesada en ello. 

   Durante la década de 1980 la ESAP brindaba maestrías y especializaciones 

en gestión pública. Pero, los resultados de esta capacitación no encontraron eco en 

las instituciones de donde provenían los participantes. Era normal que los egresados 

de estos procesos formativos (que mayormente se desarrollaban a tiempo completo) 

regresaran a su mismo puesto laboral sin mayor oportunidad de aplicar los 

conocimientos adquiridos. A ello se sumó que la ESAP se convirtiera en el destino de 

todos aquellos servidores que no eran bienvenidos en sus instituciones, a quienes se 

les concedía largos períodos de “licencias académicas” (ENAP 2021); así como un 

acelerado proceso de deterioro de la calidad académica, al convertirse en un refugio 

para el pago de favores políticos. Todo ello melló el prestigio de esta Escuela, la 

misma que terminó siendo desactivada de facto a mediados de la década de los años 

1990.  

 Por lo mencionado líneas arriba, la clase política nacional no veía con buenos 

ojos destinar recursos a una escuela cuya actividad corría un alto riesgo de 

politización. El propio Ministerio de Economía y Finanzas abrazó con fervor el modelo 

de la tercerización académica, que no incrementaba el aparato ni el presupuesto 

público.  

   No fue sino hasta la llegada al poder del presidente Ollanta Humala que esta 

situación cambió. Humala, militar de carrera y ex agregado militar en nuestra 

embajada en Francia, había cursado estudios en la Ecole Nationale d'Administration 

Publique (ENA) y estaba convencido que la reforma del servicio civil debía estar 

acompañada de una escuela que brinde capacitación de alto nivel a los servidores 

públicos.   

            Así, mediante Decreto Supremo Nº 079-2012-PCM se creó la Escuela Nacional 

de Administración Pública-ENAP, con la finalidad explícita de proveer formación para 

directivos y capacitación para el servicio civil peruano en temas de administración y 

gestión pública. Citando el informe realizado por el Estudio Echecopar, a pedido de 



 

10 
 

Servir, como insumo para la implementación de la ENAP, ésta “no tiene por propósito 

suplir la actividad que desarrollan las instituciones educativas privadas ni limitar su 

accionar, sino que sólo supone el cumplimiento de las funciones que por Decreto 

legislativo 1023 y 1025 se asignó a Servir, las mismas que responden a la necesidad 

de mejorar la calidad de los servicios brindados a los ciudadanos por la Administración 

pública” (Estudio Echecopar, 2012, p. 9) 

 

Alcances de la intervención de la ENAP 

 En su norma de creación se le asignó a la ENAP, como tarea principal, la de 

desarrollar y ejecutar los procesos de formación para directivos y capacitación para el 

servicio civil a nivel nacional, conceptos ambos indeterminados y sujetos a 

interpretación. 

Por ello, la primera de las tareas que debió desarrollar la nueva Escuela fue 

definir la extensión de los conceptos “proceso de formación para directivos” y de 

“capacitación para el servicio civil”. En un contexto en el que los órganos de control se 

encuentran especialmente susceptibles de buscar faltas administrativas en cualquier 

acción de gestión que pueda desarrollar una institución pública, resultaba peligroso 

interpretar extensivamente el alcance de las propias funciones y por ello se debió 

conjugar la necesidad real de las instituciones públicas con la estrecha definición del 

concepto “formación”. El debate se centró en la necesidad de implementar una 

maestría en gestión pública o quedarse en el dictado de programas de alta 

especialización que atendieran las particulares necesidades de cada institución.  

Para inicios de la segunda década de este siglo, la opinión pública respecto al 

aparato estatal no había sufrido grandes cambios. Sin embargo, contradictoriamente 

existía un creciente interés en prestar servicios en una Administración Pública que 

pagaba, en sus etapas iniciales y a mandos medios sueldos competitivos; y, en no 

pocas ocasiones, mayores a los del sector privado7. 

                                                           
7 En palabras de Dante Mendoza (comunicación interna el 3 de octubre de 2022) Entre 1993 y 2007 las 
“islas de eficiencia” de la Administración Pública y aquellas instituciones que políticamente lograron 
cambiar su régimen laboral al regulado por el Decreto Legislativo N°728, lograron obtener 
remuneraciones muy competitivas y atrayentes para la gente joven y capaz que comenzó a ver como 
una posibilidad de desarrollo profesional, al sector público. Esta reciente tecnocracia fue golpeada en 
el gobierno del presidente García al establecer un límite salarial que generó que (hasta la actualidad) 
la alta dirección pública se encuentre remunerada muy por debajo del sector privado en tanto que las 
posiciones más bajas e intermedias encuentren remuneraciones atractivas.  



 

11 
 

Esta situación generó el surgimiento de distintos programas de posgrado y 

especializaciones en las universidades públicas y privadas a nivel nacional. Existía 

una demanda por especialización en temas de administración pública y el mundo 

universitario acudió presto a cubrirlas; sin embargo, la universidad no logró acercarse 

a las necesidades de una administración pública que venía siendo exigida con mayor 

intensidad por la ciudadanía, y se quedó en la transmisión de conocimientos 

abstractos y teóricos que poco o nada tenían que ver con la gestión pública y el día a 

día de las instituciones del Estado.  

Por ello, se decidió que los “procesos de formación para directivos” adoptarían 

el formato de programas de especialización ad hoc para determinado tipo de directivos 

públicos que compartieran, ya sea una especialización temática en la Administración 

Pública o formaran parte de una misma institución o sector. Al estar focalizados, se 

podría desarrollar una malla que respondiera a las particulares necesidades de estos 

grupos, de manera tal que, en palabras de su primer director “Lo que aprendían el 

lunes en la Escuela, podrían ponerlo en práctica el martes en su puesto de trabajo8” 

Por otro lado, tampoco fue sencillo definir el concepto de “capacitación para el 

servicio civil”. La joven Escuela se encontraba frente a la dicotomía de ya sea, 

responder a una demanda creciente por cursos cortos de capacitación y actualización 

en general para toda la ciudadanía; o cumplir con la conservadora posición 

institucional de Servir, de limitar su actuación a las personas que ya contaban con un 

vínculo contractual con el Estado. 

La decisión no fue fácil por cuanto al no existir una carrera pública, las personas 

al servicio del Estado se vinculan contractualmente por cortos períodos y rotan por 

diversas entidades. El trabajo intermitente es una realidad a la que no se podía dar la 

espalda, desde que era casi natural encontrar personas que estaban en procesos de 

recolocación y contaban con el tiempo y la necesidad de desarrollar competencias a 

través de la capacitación. 

Por ello se optó por generar cursos de capacitación presencial y semipresencial 

dirigidos exclusivamente a personas con una vinculación laboral vigente con el 

Estado, a la par de desarrollar una oferta de cursos autoinstructivos y masivos, en 

línea, a la que pudiesen acceder tanto servidores públicos en actividad como personas 

interesadas en regresar o vincularse al mismo y la ciudadanía en general. 

                                                           
8 Discurso de apertura del año académico 2017 por parte de Dante Mendoza Antonioli  



 

12 
 

1.3. Principios que rigen el modelo educativo de la ENAP 
 

 El modelo educativo de la Escuela se basa en principios de actuación que, 

desde la perspectiva de la gestión pública, guían los diversos procesos que se llevan 

al interior de la misma, sirviendo como referente en la modelación de programas, 

cursos y actividades de complementación académica, dándole un carácter especial 

que la identifica y distingue claramente del resto de propuestas de desarrollo de 

competencias laborales existentes en la administración pública peruana. 

 El primero de ellos es el de la ética académica, “entendida como la promoción 

y defensa de la ética en el entorno académico” (Escuela Nacional de Administración 

Pública, s.f.), lo cual implica una intensa tarea de monitoreo censal de las actividades 

formativas desarrolladas al interior de la Escuela con la intención de reconocer las 

oportunidades de mejora de manera franca, abierta y transparente en la búsqueda 

constante de la excelencia en sus procesos formativos.  

 El segundo de estos principios fue el de la estructura con flexibilidad, que 

importaba una escuela que pueda adaptarse a las diversas necesidades de formación 

y capacitación que plantean las instituciones públicas en los distintos niveles de 

gobierno, reconociendo que entre el descuido histórico para el desarrollo de 

competencias y capacidades de los servidores públicos y la inexistencia de un modelo 

de gestión pública en el aparato gubernamental nacional, existían necesidades de 

capacitación muy diferentes, no solo entre las entidades de los diferentes niveles de 

gobierno sino también, al interior del propio Poder Ejecutivo.  Sin embargo, esta 

flexibilidad se asentaba en una sólida estructura de valores institucionales, tales como 

Vocación de Servicio, Respeto, Responsabilidad y Excelencia (Plan estratégico 

Institucional 2015-2021, p.30) 

 El enfoque en el valor público constituía el tercer principio de actuación, el 

mismo que parte de reconocer que la actuación de toda entidad estatal solamente se 

justifica en la generación de valor público, basado en la atención y satisfacción de 

interés público. Ello importa que la actividad estatal debe impactar positivamente en 

la vida diaria de los ciudadanos. Brindar capacitaciones que no se queden en lo 

abstracto y teórico, sino que sirvan para resolver problemas del diario en el servicio 

civil es uno de los objetivos que guía el desarrollo de cada curso y/o programa de la 

Escuela.  



 

13 
 

 Una institución que aprende e innovación permanente constituye el cuarto valor 

del modelo educativo de la Escuela, e importan un proceso de aprendizaje continuo 

sobre la base de no dar por cerrado ningún proceso, sino que se trabaja bajo un 

permanente Estado de retroalimentación y mejora de procesos. De hecho, cada año 

no solo la Escuela innovaba con nuevas metodologías sino también con la mejora de 

las existentes. Para ello fue fundamental el sistema de monitoreo que generaba 

alertas tempranas que permitían tomar decisiones rápidas modificando 

inmediatamente aquello que no estaba funcionando correctamente. A diferencia del 

sistema universitario, donde las encuestas y evaluaciones permiten tomar opciones 

de mejora y cambio al semestre siguiente, bajo el sistema de la Escuela se podía 

tomar decisiones y generar cambios, en el momento.  

 La revalorización del servicio civil más que un objetivo de gestión se convirtió 

en un valor subyacente a toda actividad en la Escuela partiendo de la idea que servir 

al país es un motivo de orgullo y una actividad que se debe desarrollar en condiciones 

dignas y acordes con el respeto a los derechos humanos de las personas. 

En este escenario, la protección de la imagen, honor y dignidad de los 

servidores, basada en la trascendencia al interior de la propia administración pública, 

venía de la mano con el respeto de los derechos básicos de las personas.  

Pasar de la idea de que por ser servidores públicos cualquier cosa estaba bien, 

a una en la que solo se aceptara calidad, constituyó una de las fortalezas de la 

Escuela. Esto se plasmada en detalles simples, pero que evidenciaban respeto y 

consideración a las personas, tales como      contar con aulas dotadas de lo último en 

tecnología; mobiliario ergonómico; limpieza en un nivel superlativo, apreciable en 

todas las instalaciones; y, lo más importante, la gentileza como regla de trato de 

absolutamente todo el personal. 

 Finalmente, el último principio en la que se basó la actuación de la Escuela fue 

el compromiso con la reforma del Servicio Civil, proceso fundamental bajo el que se 

enmarca toda actividad de la Escuela, y que importa mostrarse como una suerte de 

laboratorio, demostrando todas las ventajas que puede tener acoger con entusiasmo 

y compromiso al proceso de la reforma.  

Así, la Escuela a la par de brindar procesos de capacitación de alta calidad, 

mostraba personal meritocráticamente seleccionado, profesionalizado e idóneo para 

desarrollar cada acción propia de la función que desempeñaran. Era evidente, ante 



 

14 
 

los ojos de los servidores públicos, que una institución que estaba con la reforma era 

un ejemplo digno a seguir.  

Era costumbre diaria escuchar en los pasillos de la Escuela frases como “ésta 

no parece una institución del Estado”. Se intentaba mostrar con el ejemplo, lo potente 

que podía ser una institución pública que operaba con un presupuesto similar o inferior 

al de sus propias entidades, pero contaba con personal totalmente orgulloso de 

trabajar para y por el Estado, en el marco de la reforma de la nueva Ley del Servicio 

Civil. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

15 
 

2. El proceso de la ENAP: los periodos en su vida institucional  
 

La Escuela pese a haber sido creada en julio del 2012 no comienza a actuar 

como tal sino hasta junio del 2014, en que se dicta la primera clase en su 

recientemente remodelado local.  

En el primer año y medio de vida, se encargó a la Gerencia de Desarrollo de 

Capacidades y Gestión del Rendimiento del propio Servir, la conducción del proceso 

de alquiler del local, la contratación de consultorías que pudieran ser útiles para definir 

el perfil académico de la nueva escuela, la selección del primer equipo de conducción 

de la misma; y la tercerización del diseño y ejecución del primer programa y curso de 

la ENAP. 

En efecto, una Escuela no cobra vida simplemente porque una norma legal así 

lo establece, sino que importa una serie de procesos administrativos. El Estado 

peruano es particularmente burocrático en estos menesteres y exige el cumplimiento 

de múltiples requisitos antes de poder adquirir los bienes y servicios necesarios para 

que una institución pueda funcionar. 

La primera dificultad fue encontrar un local que resulte aparente para la 

necesidad que la norma planteaba, y que estuviese geográficamente en una ubicación 

que permita que los servidores lleguen a capacitarse sin tener que estar atravesando 

la ciudad. Esta valla se superó al encontrar un espacio a tres cuadras de la sede de 

Servir, en el distrito de Jesús María. 

Se hizo una inversión considerable en remodelar la infraestructura, 

adaptándola a las necesidades de una Escuela que tuviese oficinas, aulas, auditorio, 

múltiples salas de reuniones y biblioteca. Y ello tomó un poco menos de dos años, 

desde la convocatoria, remodelación y equipamiento, hasta el dictado de la primera 

clase, el 16 de junio de 2014. 

A lo largo de su corta historia la Escuela ha pasado por diversas etapas cuyo 

estudio permite evidenciar los aciertos y errores de la puesta en marcha de la 

estrategia definida para la implementación de una Política Nacional tan importante 

como la de Modernización de la Gestión Pública. 

 
 

 



 

16 
 

2.1.  El momento de implementación inicial 
 

Ingresar a la agenda pública no es sencillo. Son múltiples factores que pueden 

incidir en que los temas sean o no adoptados por los gobernantes de turno y que se 

les dedique recursos y esfuerzo por sacarlos adelante. Para el caso concreto de la 

ENAP, considero adecuado recurrir a una cita de Casar y Maldonado, quienes 

consideran que los procesos políticos responden a una agenda-setting y la clasifican 

en tres tipos: la agenda pública, la agenda política y la agenda gubernamental. La 

primera definida por la demanda ciudadana para que sea atendida por sus 

representantes; la segunda determinada por el debate de actores políticos, quienes 

por su posición pueden desarrollarlas; y la tercera, responde al “conjunto de 

prioridades que un gobierno constituido plantea a manera de proyecto y que busca 

materializar a lo largo de su mandato” (Casar y Maldonado, 2008, p. 10).  

La creación de una escuela para los servidores públicos más parecía una 

utopía que una realidad porque después del calamitoso final de la ESAP9 y la 

resistencia de amplios sectores, tanto del gobierno como de la empresa privada y la 

opinión pública, a la idea del crecimiento del aparato estatal, parecía poco probable 

que se pueda lograr consenso en crear una entidad más en el Estado. 

 Sin embargo, se abrió una ventana de oportunidad con la asunción del 

presidente Ollanta Humala, quien estaba convencido de la necesidad de contar con 

una escuela. El ex presidente estaba tan comprometido con el tema que, en su hoja 

de ruta para la segunda vuelta electoral, al momento de establecer los “Lineamientos 

Centrales de Política Económica y Social para un Gobierno de la Concertación 

Nacional” estableció, en el ítem G: Por un Estado más seguro, eficiente, transparente 

y descentralizado, las siguientes propuestas: 

● “La creación de una Escuela Nacional de Administración Pública como 

responsable de la formación y capacitación de los funcionarios públicos de la 

administración de los tres niveles de gobierno.  

                                                           
9 Como ya se expresó en el apartado anterior, la ESAP terminó convirtiéndose en un centro de pago 
de favores políticos y contaba con una planilla sobredimensionada. La desactivación de esa escuela 
fue realizada sin tener la más mínima consideración por aquellos que habían participado de sus cursos 
y maestrías, siendo que, de acuerdo con Dante Mendoza (comunicación personal, 3 de octubre de 
2022), al día de hoy se desconoce el paradero de sus archivos, por lo que la Superintendencia Nacional 
de Educación Superior Universitaria (Sunedu) no puede reconocer la validez de esos títulos (que según 
explicó,  a lo largo de los años en que le tocó dirigir la escuel), recibió diversos pedidos de validación 
de certificados y diplomas de la antigua ESAP y que, por más esfuerzos que se hicieron, nunca se logró 
dar con el paradero de ellos.  



 

17 
 

● Capacitación del personal para el empoderamiento de la capacidad de gestión 

de las regiones y gobiernos locales” (2011, p. 5) 

Ganada la elección, en su discurso ante el Congreso del 28 de julio del 2012, 

hace patente la propuesta y delega expresamente a Servir la labor de crear una 

Escuela. Que haya sido Servir la institución que albergue a la Escuela, es 

completamente coherente con el nuevo modelo del Sistema de Gestión de Recursos 

Humanos, desde que ésta es la entidad rectora de dicho Sistema y contaba 

expresamente con la competencia de brindar capacitación. Todo ello es válido, a 

pesar que en un inicio la institución no estaba estructurada para responder a este 

pedido. Sin embargo, tras un rápido reordenamiento interno se modificó la estructura 

de Servir, para crear una gerencia que se dedique a brindar formación al sector 

público. Esta gerencia se denominó Escuela Nacional de Administración Pública.  

En las entrevistas realizadas al ex presidente de Servir Juan Carlos Cortés 

Carcelén; al ex Gerente de la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Gestión del 

Rendimiento de Servir, que fuera el encargado de contratar la infraestructura inicial y 

definir los cursos originales de la nueva Escuela, Cristian León; y a Alejandro Ponce, 

especialista en Gestión del Conocimiento y posteriormente miembro del equipo de 

desarrollo de la ENAP, todos ellos manifestaron que a partir de la solicitud de Palacio 

de Gobierno, se tuvo que realizar un estudio para ver cómo plasmar una escuela que 

comenzara de cero, pues ningún documento de gestión había sido transferido de la 

ESAP.  

Si bien se tenía como idea primigenia que Perú cuente con una filial de la ENA 

francesa, a partir de un convenio entre países que importase incluso una condonación 

de deuda, ésta tuvo que cambiar por dos factores, a los que hacen mención los 

entrevistados: a) el tema presupuestal, desde que resultaba muy costoso tener una 

franquicia en Perú de la ENA; y, b) el elemento cultural, desde que no podemos 

desconocer que la cultura de la Administración Pública peruana es bastante diferente 

de la francesa. Es así que después de múltiples investigaciones y consultorías10 con 

                                                           
10Consultoría de Carlos Alza Barco: “Elaboración de plan de articulación de la Escuela Nacional de 
Administración pública con otras escuelas de formación y capacitación del Estado peruano”       
Consultoría de Carlos Alza Barco: “Estudio comparativo de seis escuelas de administración pública:  
Bolivia, Colombia, Francia, Canadá y Australia-Nueva Zelanda” 
Consultoría del Estudio Echecopar: “Informe legal sobre la creación de la Escuela Nacional de 
Administración Pública”. 



 

18 
 

expertos académicos, se logra convertir este proyecto en una realidad, pero ajustada 

al contexto peruano. 

En un corto periodo se armó la estructura y oferta que podría tener la ENAP11; 

teniendo como ejes prioritarios la no competencia con universidades privadas; brindar 

cursos de corta y larga duración, pero no a nivel maestría; y, convocar por concurso 

público al equipo que se haría cargo de esta nueva entidad. Lo que se quería era 

profesionalizar y mejorar las capacidades de los servidores públicos, trabajar de la 

mano con los Gerentes Públicos para que después de llevar un curso en la ENAP 

puedan ser asignados a ocupar cargos gerenciales en alguna de las entidades del 

gobierno regional12 y, en palabras de Alejandro Ponce: “cambiar a la gente para 

transformar al Estado”. Si se elevan las capacidades de los servidores públicos, es 

predecible que mejore su desempeño y credibilidad frente al ciudadano; agregando 

valor al propio servidor, pese a las falencias del Estado para generar servicios públicos 

de calidad. 

Para la creación de la Escuela se tuvo que enfrentar retos tanto en el nivel 

operativo como en el presupuestal. Tal y como lo señalan los entrevistados, se tuvo 

que lidiar tanto con agentes externos como internos; convencer al Ejecutivo de crear 

una escuela que sea netamente creación peruana y no una franquicia; convencer a 

los servidores que valía la pena participar de las actividades de la Escuela, por la 

calidad de sus cursos, y el prestigio de su plana docente; y, la necesidad de contar 

con recursos presupuestales suficientes para desarrollar actividades que impacten. 

Todos estos factores fueron superándose durante los primeros años de vida 

institucional.   

En el 2012 se desarrolló el primer programa de directivos, dirigido a personal 

del sector Salud y a Gerentes Públicos. La entidad encargada de la capacitación fue 

la universidad Cayetano Heredia, quien tuvo a los participantes a tiempo completo por 

tres meses. Este fue un evento sui generis y que no se replicó en futuras 

capacitaciones por: a) ser muy costoso tanto para la propia ENAP, como para las 

entidades que tendrían que permitir que sus colaboradores no trabajen durante  tres 

                                                           
11 Esta tarea recayó sobre Cristian León y equipo, quién además era el Gerente de Desarrollo de 
Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil de la Autoridad del servicio Civil.  
12 La idea era que a partir de contar con un grupo de gerentes públicos capacitados estos vayan a 
ocupar un cargo en los Gobiernos Regionales. Previamente hubo un acuerdo con 13 presidentes 
regionales para que después de culminar sus estudios, los gerentes vayan a alguna de las regiones; 
sin embargo, cuando culminó este periodo, no pudo hacerse efectivo el compromiso por temor a 
represalias de las organizaciones sindicales.  



 

19 
 

meses; b) la idea enraizada en muchos directivos públicos de que es el propio servidor 

quien debe capacitarse individualmente, sin que esto interfiera con sus actividades y 

horarios laborales; c) el escaso apoyo político; en palabras de Juan Carlos Cortés: 

“existe una miopía general donde sólo se mira a corto plazo y no se ve los beneficios 

que se pueden dar en el futuro”; y, d) falta de interés por parte de las universidades 

privadas en hacer estos programas. Esto último se pudo apreciar con claridad en las 

convocatorias posteriores, donde se abstuvieron de participar en los diversos 

procesos de selección. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

20 
 

2.2 Puesta en marcha de la ENAP: El paso de la Escuela Nacional de 

Administración Pública de Perú a la Escuela de SERVIR 

 

 Después de organizar el plan de trabajo y estructura inicial de la ENAP, se 

procedió a convocar por concurso público al primer equipo, que sería el encargado de 

conducir la Escuela. Es así que, para diciembre del 2013, después de un largo proceso 

de selección se formó un grupo humano bajo la siguiente estructura: a) un director; b) 

un director académico; c) tres jefes de área y) dos especialistas, uno netamente 

académico y otro académico administrativo. 

 La política de modernización partía de la idea de contar con un servicio civil 

meritocrático y profesionalizado. Por ello, si la Escuela pretendía convertirse en un 

centro de irradiación de ideas en apuesta al fortalecimiento de estas premisas, tenía 

que dar el ejemplo. Es así que, todos los puestos de la Escuela, sin excepción alguna, 

fueron sacados a concurso público de méritos y las personas que fueron elegidas, 

gozan de estabilidad en el cargo y no se encuentran sujetas a los vaivenes comunes 

a una posición de confianza.  

  

 El poder del ejemplo es muy fuerte, más aún si se trata de una institución que 

capacita y forma. Por ello, antes que con discursos, resulta preciso evidenciar en la 

práctica, coherencia con la política de Estado que se pretende implementar.  

 El esfuerzo por revalorar la idea de servicio civil y la propia autoestima del 

servidor público fue una constante desde el primer momento. Detalles como contar 

con la infraestructura lista para ser operada (un edificio de seis pisos), y no comenzar 

a utilizarla en el dictado de clases sino hasta tres meses después, cuando se contó 

con la autorización municipal y luego de la certificación de defensa civil, evidencia el 

respeto a la ley con el ejemplo (difundida en cuanto programa que se desarrolló). Se 

tenía la intención expresa de visibilizar que la integridad no solo es un discurso bonito, 

sino también una conducta real y visible que puede ser desarrollada desde una 

institución pública cualquiera.  

 En el discurso oficial se incidía mucho en este aspecto, la Escuela estaba 

sometida a las mismas reglas de las que provenían sus participantes, tenían las 

mismas restricciones presupuestales y los mismos apremios políticos; y, sin embargo, 

era capaz de contar con instalaciones comparables a la mejor universidad privada del 



 

21 
 

país y con respeto irrestricto de los plazos y normas que se necesitan para desarrollar 

una actividad, cualquier que sea ésta. 

 En palabras de Alejandro Ponce (comunicación personal, 3 de octubre de 2022) 

“se trataba de cambiar al Estado por gente que crea en la meritocracia, cualquier 

persona que entraba a la Escuela creía que no estaba en una institución pública. 

Queríamos tener una escuela que muestre cómo debería ser el Estado. Crear una 

escuela que sea un paradigma, motivo de orgullo para todo servidor civil”. 

 Durante los primeros siete años el esfuerzo de construcción de una escuela 

que sea modelo de innovación y excelencia en el desarrollo de competencias de los 

servidores públicos en temas de gestión y administración pública, en general, fue 

coherente y consistentemente acompañado de recursos presupuestales y prioridad 

institucional, desde la alta dirección de Servir.  

Esta situación cambió a partir del 2021, con el cambio de dirección de la ENAP 

y presidencia ejecutiva de Servir, en que se dió cabida a personal contratado 

directamente y personal de confianza13, ejecutando una peligrosa disposición 

aprobada en la gestión previa, que permitía contratar con mayor libertad a personal 

de confianza y no respetar sistemas meritocráticos de selección para el acceso de 

puestos a la Autoridad Nacional del Servicio Civil, afectando con ello, directamente, el 

pilar fundamental de la cultura organizacional (y con ello a la propia ENAP) y de 

reivindicación de la función pública al romper la vinculación meritocrática, eje 

fundamental del orgullo que caracteriza a toda persona que trabajaba no solo en la 

Escuela sino en todo Servir.  

 En efecto, en enero del 2021, el gobierno de transición oficializó el cambio de 

la presidencia de Servir y con ello, el giro de la prioridad y mirada institucional. La 

nueva presidente de Servir contrató a Juan Carlos Cortázar para desarrollar una 

consultoría que determinó que “la labor que viene desarrollando la ENAP tiene escaso 

valor estratégico” y concluía en que: “la oferta (de la ENAP) se encuentre sólidamente 

articulada al foco y propósitos estratégicos (de Servir), que sea coordinada con el resto 

del equipo gerencial y que se concentre casi por completo en la modalidad virtual” 

(Cortázar, 2022, p.13-16).  

                                                           
13 Dispuesta mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N.°116-2019-SERVIR-PE del 22 de 
agosto del 2019 
 



 

22 
 

En armonía con estas recomendaciones, la ENAP dejó de ser prioridad 

institucional; su presupuesto se redujo en poco más del 80%; su oferta académica 

pasó a ser desarrollada casi de manera íntegra, en formato virtual; y, la ENAP dejó de 

ser la Escuela de Administración y Gestión Pública de Perú, para convertirse en la 

escuela de Servir, dedicándose únicamente a los temas del sistema de recursos 

humanos y la perspectiva de género.  

 

La ética como eje orientador fundamental de los cursos en la ENAP y el viraje 

a temas de género.  

 En los últimos treinta años se ha asentado en la población la idea de que la 

administración pública no solo es incapaz sino también corrupta. Pese a que ello no 

encuentra un correlato directo con la realidad o cifra oficial alguna, no se puede negar 

que la percepción ciudadana14 y del propio servidor público va en ese sentido.  

Por ello, (durante el período 2014-2021) si se quería generar una institución útil 

para el objetivo de la PNMGP, el punto de partida de cualquier actividad de 

capacitación del Estado, debería ser la reflexión ética. Es así que el primer curso 

dictado por la Escuela, incluso en el periodo previo al que le sea asignada una 

infraestructura, fue el de Ética en la Función Pública, curso por el cual pasaron poco 

menos de cuarenta mil servidores en siete años.  

Lo particular de este curso, fue que lejos de repetir de manera mecánica y 

aburrida el Código de Ética de la Función Pública, innovó presentando contenidos 

vinculados a la reflexión permanente sobre el dilema moral. La característica de cada 

curso implementado fue la de la plena participación y reflexión alrededor de la “Ética 

del día a día”, mostrando a los participantes los problemas y dilemas morales que se 

presentan comúnmente en el desempeño del servicio civil. 

 Masificar este tipo de actividades constituyó un reto para la legitimación de la 

Escuela, desde que trabajar con grupos de 25 personas teniendo un universo de casi 

600 mil podía parecer un intento infructuoso y poco efectivo para generar el cambio 

que la política exigía.   

                                                           
14 De acuerdo al índice de Percepción de la Corrupción que publica la organización para la 
transparencia internacional, en el año 2021 Perú ocupaba el puesto 105 de 180 países en el ranking 
de Organización Gubernamental  
 



 

23 
 

Por ello, se decidió dar el paso a la virtualización de un curso tan ligado a las 

habilidades blandas, con el reto que ello demandaba. Es así, que se experimentó 

primero con un curso b-learning, en alianza con la Escuela Iberoamericana de 

Administración y Políticas Públicas del Centro Latinoamericano de Administración 

para el Desarrollo-CLAD. Este curso se dirigió a servidores públicos de Iberoamérica, 

fue montado en la plataforma virtual de la propia Escuela y su fase presencial se 

desarrolló en Panamá, con profesores de la propia ENAP.  A partir de esa experiencia, 

la difusión del mismo a los servidores de los 24 departamentos del país fue una 

realidad.  

 La ENAP, entendida como una entidad para implementar la estrategia de 

capacitación que exigía la PNMGP, fue consciente desde el primer momento, de su 

instrumentalidad y no exclusividad en el desarrollo de competencias y habilidades en 

el servicio público. Así, la política al interior de la Escuela fue “no importa quién lo 

haga, mientras se haga; y bien”15 Por ello, el material de este curso se puso a 

disposición de todos en la página web institucional y, de acuerdo a la información 

proporcionada por diversos participantes de los cursos de la ENAP, ha sido utilizado 

para capacitaciones en cascada en diversas municipalidades y gobiernos regionales 

a lo largo del territorio nacional. 

 El siguiente paso fue buscar un efecto dominó en las capacitaciones sobre la 

reflexión ética. Para ello, se creó el Programa de Integridad, en el que se trabajó 

intensamente con referentes en la Administración Pública que pudieran generar un 

efecto multiplicador en sus instituciones, tales como, Gerentes Públicos, Directivos de 

carrera, Oficiales de Integridad o personas a cargo de temas de Ética Pública en sus 

instituciones. En este programa, lejos de trabajar una norma en particular, se 

desarrollaron diversos mecanismos de prevención y generadores de una “cultura de 

cumplimiento” en la que el ambiente de trabajo sea uno que no propicie conductas 

incorrectas.  

Con los cambios de dirección en la ENAP y Servir, en el 2021, operó un viraje 

temático, inspirado en la consultoría de Cortázar centrándose la escuela, a partir de 

ese momento, en temas vinculados a género e intentando desarrollar una oferta propia 

                                                           
15 Discurso de cierre del Año Académico ENAP 2018 del director de la Escuela Nacional de 
Administración Pública-Dante Mendoza Antonioli. 



 

24 
 

de talleres referidos a la implementación de los distintos procesos que demandan los 

siete subsistemas del sistema administrativo de gestión de recursos humanos.  

Esta situación se agudizó con la promulgación del DS N°010-2022 del 

Ministerio de la Mujer y Población Vulnerables (MIMP) que dispuso “la capacitación 

obligatoria en enfoque de género para la prevención de la violencia y discriminación 

por género en la administración pública”; constituyéndose el enfoque de género en la 

única materia de capacitación obligatoria para toda la administración pública.  

 

Coordinación y articulación en una mirada descentralizada: Cumplimiento de 

los objetivos ENAP 

Una administración que se mire a sí misma en el espejo es probablemente lo 

último que la PNMGP proponía. Por ello, la coordinación y articulación16 fueron (en el 

período 2014-2021) ejes fundamentales en el trabajo de una Escuela que pretendiera 

dar resultados en la mejora de competencias de los servidores pertenecientes a otras 

instituciones.  

Por ello, se desarrolló un trabajo en varios niveles de la administración pública. 

En primer lugar, con los entes rectores de los Sistemas Administrativos, buscando un 

efecto multiplicador (por la llegada a nivel nacional que cada uno de éstos tiene) y una 

alineación en contenidos muy necesaria en la gestión pública. Hubiese sido 

inconcebible que mientras que el ente rector interpreta o aplica las normas de una 

determinada manera, la Escuela enseñara algo distinto.  

 No se trataba de enseñar por enseñar. Los recursos del Estado son escasos y 

no se pueden desperdiciar en tiros al aire; por ello, la Escuela articulando 

estrechamente con el propio Servir, utilizó los resultados de los “diagnósticos de 

conocimientos”17 para identificar las brechas de conocimiento que evidenciaban los 

operadores de cada sistema administrativo y poder, de esa manera, diseñar 

programas y cursos orientados al cierre de esas brechas; y no impartir capacitación 

por capacitación.  

                                                           
16 Que además constituían Ejes transversales de la Política de Modernización de la Gestión Pública al 
2021, vigente en aquella época. 
17 Los diagnósticos de conocimientos eran pruebas que se tomaban a nivel nacional a todos los 
servidores públicos que tuviesen injerencia en el sistema administrativo o funcional que se estuviese 
evaluando. De la mano del ente rector de cada sistema, se realizaba primero un censo de todos los 
servidores públicos vinculados a la ejecución del mismo, para luego proceder a aplicarles una prueba 
que midiera sus conocimientos sobre el sistema concernido.  



 

25 
 

 En esa misma línea, se apostó por la coordinación directa con los sectores, 

desarrollando productos formativos y de capacitación ad hoc para las necesidades 

que planteara cada ministerio. Esta tarea consumía ingentes recursos para un 

universo que parecía acotado (sector por sector). Sin embargo, el alto nivel de rotación 

de funcionarios y servidores públicos en nuestro país, generaban una demanda 

permanente que justificaba esta línea de acción. 

 La descentralización es un reclamo permanente desde el interior del país a una 

ciudad capital que concentra las decisiones, no solamente de política sino también de 

las posibilidades de desarrollar capacidades en un alto nivel. La Escuela no fue ajena 

a las críticas de los gobiernos regionales y municipalidades provinciales por no contar 

con sedes a nivel nacional. De hecho, más de un proyecto de creación de ENAP 

regionales estuvo dando vueltas por el interior del país constantemente.  

Ante ello, una estrategia coherente con la PNMGP no era ir multiplicando 

aparatos administrativos y académicos por todo el país, por lo que se optó por 

potenciar la infraestructura ya existente. Así, la Escuela desarrolló una agresiva 

política de desarrollo de convenios de cooperación con las universidades nacionales 

del interior del país, de modo tal, que la oferta académica desarrollada bajo los altos 

estándares técnicos y de calidad de la Escuela pudieran ser desarrollados y llevados 

a cabo a nivel nacional desde las sedes de las universidades nacionales. 

 Estos convenios resultaron en la preparación intensa de profesores de las 

propias universidades en la metodología ENAP”, brindándoles, además, no solamente 

el contenido y materiales de los cursos, sino que también se les hacía formar parte de 

una red de docentes que dictaran estos cursos a nivel nacional. 

 Sin embargo, con los cambios operados en la dirección de la ENAP y Servir en 

el 2021 se decidió poner en práctica las recomendaciones del informe de Cortázar; 

limitando la acción de la ENAP al mundo virtual, dejando vencer la vigencia de los 

convenios suscritos y orientándose al desarrollo de pequeños talleres determinados 

por las gerencias de Servir para la aplicación de las directivas del Sistema 

Administrativo de Recursos Humanos. Vale decir, cambiando la orientación de 

formación y capacitación, característica de la ENAP, por una asistencia técnica.  

 De acuerdo a esta nueva línea de trabajo, la escuela ha introducido el enfoque 

de género en prácticamente el 100% de su oferta académica y se ha concentrado en 

cursos cortos sobre temas vinculados a las labores propias de Servir, todo ello, en un 



 

26 
 

entorno puramente virtual, que podría entenderse como favorable a una mirada 

descentralizada. 

Sin embargo, el impacto de lo virtual ha decrecido notoriamente después de la 

pandemia, en que los mecanismos de capacitación a distancia obtuvieron 

protagonismo a nivel mundial, perdiéndose la novedad de lo local, desde que los 

servidores públicos nacionales prefieren dedicar su tiempo a estudiar un curso en 

línea de alguna prestigiosa entidad internacional, antes que un curso virtual de la 

ENAP. 

Ante esta situación, la ENAP viene recibiendo múltiples pedidos de 

capacitación presencial, provenientes del interior del país, que muy difícilmente 

pueden ser atendidos al haber perdido presupuesto y capacidad de articulación 

institucional. 

  

La escuela como espacio de referencia de todo servidor público 

Por otro lado, no hay posibilidad de carrera pública con un cuerpo de servidores 

civiles si es que estos no sienten el apego o pertenencia a un concepto más amplio 

que el del simple centro laboral. No es lo mismo ser trabajador de una municipalidad, 

de un ministerio o de un gobierno regional que ser un trabajador del Estado y sentirse, 

como tal, parte de algo mayor que la de su propia institución.  

 La Escuela, si quería ser eficiente en la implementación de la estrategia de 

capacitación para construir un servicio civil profesional y meritocrático, previsto en la 

PNMGP, tenía que atender esta necesidad. La última norma que pretendía ser 

contenedora de todos los servidores públicos fue el Decreto Legislativo N° 276, Ley 

de Bases de la Carrera Administrativa, cuyo nacimiento, vida y muerte18 se desarrolló 

en la década de los años 1980. Vale decir, hace más de 30 años que el concepto de 

trabajar para el Estado peruano no existe y solamente se trabaja para las instituciones 

públicas.  

 Por ello, la Escuela tuvo que trabajar un proyecto importante de desarrollo de 

condiciones para que exista un sentido de apego y pertenencia a un cuerpo común. 

El concepto era generar un punto de referencia compartido, de orgullo, pero también 

de compromiso que permitiera entrelazar a personas de distintos sectores, de distintos 

                                                           
18 Si bien es cierto que aún existen más de 200 mil trabajadores adscritos a ese régimen, no lo es 
menos que, en la práctica, desde 1990 no existe carrera administrativa ni posibilidad de desarrollo al 
interior de las reglas dadas por dicha norma.  



 

27 
 

niveles de gobierno y de distintas localidades en nuestro país. Se creó entonces la 

estrategia del “Aula Regional”, mediante la cual los servidores de cada región tenían 

espacios propios de compenetración y actividades con un nivel de calidad inédito.  

 En cada Aula Regional la Escuela en asociación con la universidad nacional de 

cada departamento, ponía en marcha una semana intensa de actividades académicas 

orientadas a desarrollar competencias en el primer nivel de la taxonomía de Bloom. 

No solamente se trabajaban los temas de fondo con expositores y conferencistas de 

alto nivel, profesores de las mejores universidades del país y funcionarios de amplia 

y reconocida trayectoria; sino también, se reforzaba el elemento comunicativo de 

compenetración y generador de sentido de pertenencia tan necesario para la 

constitución de un servicio civil de calidad.  

El orgullo de participar en estas actividades, de actualizar conocimientos, de 

estar expuesto a capacitaciones de alto nivel, que además gozaban de una amplia 

cobertura mediática regional, generó una demanda permanente desde el interior de 

los 24 departamentos. 

 Esta estrategia importaba la sostenibilidad en el tiempo. No cabe duda que un 

cambio cultural no es algo que se dé de la noche a la mañana, pero el entusiasmo con 

el que participaba en estas actividades, la acogida de los servidores en cada una de 

ellas (y que además se llevaban en paralelo) indicaban que se estaba en el camino 

correcto.  La media de participación en cada aula regional, nunca estuvo por debajo 

de los mil participantes19. 

 Los resultados de las encuestas de satisfacción de cada Aula Regional se 

encontraban, en su mayoría, por encima del 90%. Esto aunado al orgullo con el que 

los servidores públicos visitaban el local de la Escuela en cada viaje que realizaran, 

en comisión de servicios a la capital, era un indicador claro que ese sentimiento de 

pertenencia se estaba forjando a algo más que su propia institución.  

 La percepción del propio participante, pese a ser subjetiva y por lo mismo, 

sujeta a sesgos, resulta un indicador de los resultados de las acciones de capacitación 

que se venían desarrollando. Así, las personas que participaban en los cursos y 

programas manifestaban siempre y en abrumadora mayoría que el aprendizaje 

obtenido era útil para mejorar su trabajo del día a día, así como, totalmente pertinente 

                                                           
19Dante Mendoza (comunicación personal, 3 de octubre de 2022)  



 

28 
 

desde la perspectiva de aquello que forma parte de la realidad de cada una de sus 

instituciones.  

 El viraje en dirección de Servir y ENAP, a partir del año 2021, así como seguir 

lo prescrito por el informe de Cortázar, marcaron el fin de la presencialidad de la ENAP 

en el interior del país. Esfuerzos vanos por mantener el interés de los servidores se 

realizaron mediante actividades virtuales dirigidas a espacios macro regionales en los 

que se perdió la casuística de cada localidad y el sentido de mejora específica que 

acompañaba el despliegue territorial presencial de la etapa 2014-2021. 

 En la actualidad, se viene organizando el relanzamiento de la estrategia del 

Aula Regional, desplegando una intensa actividad de negociación de convenios 

interinstitucionales que hagan posible que la ENAP pueda nuevamente estar de 

manera presencial en todo el territorio nacional20. 

 

Orientación de la oferta formativa 

 La profesionalización no viene únicamente por algún conocimiento en especial. 

La capacitación en ese sentido no solo es de fondo sino también de forma. Así, cursos 

estructurados de manera predecible y programas que respondan, no solamente a 

objetivos de aprendizaje sino también a objetivos de desempeño laboral, constituyeron 

la nota característica de una escuela que no se limitaba a cumplir la función de 

capacitar, sino que estaba empeñada en alcanzar el objetivo de contribuir 

efectivamente al desarrollo de capacidades para contar con un servicio público 

meritocrático y profesionalizado.  

 Para poder brindar un curso de calidad, los participantes tienen que creer que 

el curso es de calidad. En ese sentido, parte de la estrategia interna de la Escuela fue 

la de contar, no solamente con profesores técnicamente capaces, sino también, con 

un buen porcentaje de ellos que tengan apreciable reputación y visibilidad mediática. 

Así, la plana docente de la ENAP desde el inicio ha estado conformada también por 

ministros o exministros de Estado, profesores de las principales universidades y 

escuelas de gestión pública del país y líderes de opinión, quienes en conjunto con 

servidores públicos de larga data y carrera en la administración pública; y el propio 

                                                           
20 Con fecha 11 de mayo de 2024 se designó nuevamente a Dante Mendoza como director de la ENAP. 
Como parte de su discurso de inauguración planteó el relacionamiento del Aula Regional.  



 

29 
 

personal de la Escuela, generaron esa confianza para la participación entusiasta y 

voluntaria de una cada vez mayor cantidad de servidores.  

 En esta línea, la ENAP puso especial cuidado en el desarrollo de cada uno de 

sus cursos y programas, utilizando las técnicas más modernas de andragogía y 

didáctica existente, matizadas con la riqueza de un banco de casos propios de la 

administración pública peruana, provenientes del banco de casos que la misma 

Escuela se preocupó en desarrollar desde el primer momento de funcionamiento.  

 El principal problema que genera este tipo de enfoque, es el alto costo que 

demanda la construcción de cada curso/programa, tanto en términos de dinero como 

en tiempo de diseño. Ello generó, a lo largo del tiempo, múltiples reclamos y quejas 

del resto de entidades públicas, que tenían cierto apremio por poner en marcha las 

actividades de capacitación y no necesariamente podían esperar los tiempos de la 

escuela.  

 

La capacitación pasiva como estrategia de enseñanza 

 Llegar a todos los servidores públicos en el país con textos actualizados, con 

la literatura adecuada es un reto no solo de cualquier escuela de administración 

pública, sino también de la propia Autoridad del Servicio Civil de cualquier país. “La 

capacitación pasiva”21 es tanto o más importante que la participación que puedan 

tener los servidores en las actividades presenciales o virtuales que organizaba la 

Escuela, ello visto puramente desde el punto de vista del conocimiento, porque no se 

debe dejar de lado la fortaleza de la presencialidad como eje constructor del sentido 

de pertenencia al que hicimos referencia. 

 La Escuela no fue ajena a esta necesidad y desarrolló una línea de trabajo a 

partir de su biblioteca. Una biblioteca tradicional no tiene sentido en el sector público 

del siglo XXI. Los libros de gestión pública se desactualizan muy rápidamente y si bien 

es cierto, es costoso en término de tiempo y procesos adquirir nuevos ejemplares, 

mucho más lo es dar de baja a los mismos, cuando pierden actualidad. Por ello, es 

común ver bibliotecas municipales o regionales en casi todas las entidades de la 

administración pública en donde más de la mitad de sus ejemplares están totalmente 

desfasados, no son consultados por nadie y ocupan un importante espacio físico. Por 

ello, en la Escuela se desarrolló la estrategia de una biblioteca virtual que llegó a ser, 

                                                           
21 Entendida como la adquisición o actualización de conocimiento en base al autoaprendizaje con 
lecturas o videos elegidos por cada persona.  



 

30 
 

a mediados de la década pasada, la biblioteca virtual en temas de gestión pública más 

grande de Iberoamérica. Ello posibilitó que los servidores públicos tengan acceso libre 

y gratuito a cuanta publicación pudiesen necesitar para adquirir nuevos conocimientos 

o actualizar los ya existentes.  

 Esta estrategia vino acompañada de un boletín por suscripción, que llegó a ser 

repartido de manera mensual a más de 25 mil servidores en el año 202022 en todo el 

país, dando cuenta de la publicación en español sobre temas de gestión pública, 

publicado durante la semana, un breve resumen de ella, el destaque de los temas más 

importantes y su posible vinculación con el trabajo de los servidores públicos, así como 

un link al texto23. De esta manera, se afianzaba el vínculo de una manera efectiva y 

proactiva sin recurrir a estrategias de marketing que se sienten vacías, 

descontextualizadas y nada útiles para el trabajo diario en la administración pública. 

 En la actualidad, el boletín solo llega a 2,400 usuarios, dado que durante el 

período 2021 - 2023 se decidió que deje de ser por suscripción y pase a ser una lista 

de distribución, en la que toda aquella persona que estuviese registrada en alguna de 

las bases de datos de SERVIR debiera ser receptora del mismo. Esta estrategia fue 

liderada por el área de Comunicaciones de SERVIR y fue un fracaso, desde que los 

indicadores de lectoría descendieron a un nivel inferior al 1%. En la actualidad se viene 

reformulando el modelo de distribución, habiéndose regresado al esquema inicial de 

suscripción.24  

 

 
 

 

 

 

 

                                                           
22 Base de datos de la Escuela Nacional de Administración Pública 
23 Para ello la escuela trabajó con propiedad una política de cuidado y gestión de los derechos de autor 
que permitiese este tipo de actividades en favor de los servidores públicos del país.  
24 Renato Rondinelli -Equipo de Biblioteca de la ENAP (comunicación personal, 3 de octubre de 2024)  



 

31 
 

3. Resultados de la ENAP en sus primeros 10 años de operación 
 

 Desde su periodo fundacional, la ENAP ha tenido el encargo de capacitar a los 

trabajadores del Estado en temas de administración y gestión pública. Se han 

desarrollado talleres, cursos, programas, entre otras actividades.  Todo ello con la 

finalidad de ser reproducido de manera gratuita y masiva por participantes que tienen 

que ver directa o indirectamente con el Estado, además de brindarles las herramientas 

necesarias para realizar su trabajo cotidiano. 

 Si bien es cierto, la principal preocupación de la Escuela fue por la calidad de 

todo proceso formativo, no se descuidó la tarea de registrar el impacto en cifras que 

tuvieron estas acciones.  

 Así, resulta lícito decir que desde el 2013 al 2024, la preocupación principal se 

centró en llegar al interior del país con programas de capacitación acordes con la 

demanda territorial. En el siguiente gráfico se puede apreciar el nivel de cobertura en 

todas las regiones, donde a pesar de la lejanía o costo de movilización, se realizaron 

diferentes tipos de intervenciones como los Programas de Formación para Directivos, 

los cursos de capacitación, cursos e-learning y otras actividades de complementación 

académica que sumaban para el desarrollo integral del servidor público. 

 
Gráfico 2  
Servidores públicos capacitados de 2013-2024 

 
Fuente: Documento interno ENAP, 2024 

  



 

32 
 

En el gráfico 2 se puede apreciar que la ENAP no solo tuvo presencia a nivel 

nacional sino también internacional, como parte del trabajo conjunto con el Centro 

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo-CLAD y diversas escuelas de 

Iberoamérica, logrando capacitar a 651 personas de diversos países de Iberoamérica, 

tanto de manera presencial en Lima como virtual, e incluso, se llegó a dictar un curso 

en Panamá a servidores públicos de distintas nacionalidades. 

 Si bien es cierto, la concentración principal ha sido en la capacitación virtual, 

no lo es menos que se ha alcanzado a casi 100 mil servidores de manera presencial, 

en actividades de capacitación que incluyen desde conferencias y talleres hasta 

programas de formación de más de 400 horas. 

Como se vio en el capítulo 3, la oferta de la ENAP distinguía con claridad los 

productos dirigidos al segmento directivo. En el siguiente gráfico se puede apreciar el 

alcance de la actividad de la Escuela en este segmento. 

 
Gráfico 3  
Número de directivos capacitados 

 
Fuente: Documento interno de trabajo: Avances y retos de cara al 2023 

 

 Por otro lado, en el Informe sobre las Características del Servicio Civil Peruano 

2022 se observa que “Al 2022, aproximadamente 1 millón 531 mil servidores civiles 

trabajan en las entidades públicas de los tres niveles de gobierno (...) la planilla del 

sector público representó el 8.6% del total de la PEA ocupada (...) el análisis de la 

evolución del servicio civil peruano en el periodo 2013 al 2022 muestra tasas promedio 

de crecimiento anual del 2.7% mientras que la variación porcentual acumulada en este 

periodo alcanza el 26.6%” (Informe sobre las Características del Servicio Civil 

Peruano, 2022, p.6).  



 

33 
 

Sin embargo, se debe tener en cuenta que el ámbito de acción de la Escuela 

estuvo restringido a los trabajadores bajo los regímenes generales, que representan 

en la actualidad el 60% de ese total, vale decir, poco más de 856 mil servidores, tal y 

como se aprecia en el Gráfico 4; y que representa poco menos de 800 mil servidores. 
Gráfico 4  
Regímenes laborales 

 

 
Fuente: Informe sobre las Características del Servicio Civil Peruano 2022, p. 10 

 

 Comparando las cifras al 2022 con la cantidad de personas capacitadas por la 

Escuela, apreciamos que, en una década, se llegó a alcanzar alrededor poco más del 

22% de servidores a nivel nacional.  Todos ellos beneficiados con una beca formativa 

de la ENAP.  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

34 
 

3.1. Calidad percibida  
 

 Todas las actividades formativas que realiza la ENAP son evaluadas a través 

de un sistema de monitoreo permanente. La evaluación que se aplica es subjetiva 

porque se les pregunta a los participantes, a través de encuestas su grado de 

satisfacción, la transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo y los resultados 

objetivamente alcanzados de las actividades educativas propuestas. Todas estas 

preguntas son evaluadas por el equipo académico en diferentes momentos de los 

procesos educativos.   

 Las encuestas de satisfacción para los talleres se realizan solo al finalizar el 

evento, ya sea de manera presencial o virtual. El porcentaje de satisfacción en 

promedio es de 95%25. Las preguntas son breves y anónimas, y apuntan a conocer la 

calidad del docente, del tema y su pertinencia para su actividad laboral. Existe un 

apartado en este documento donde se deja espacio para que puedan colocar 

sugerencias u otras opiniones 

 En el caso de los cursos de capacitación, se toman dos encuestas, una al inicio 

de la capacitación donde se le consulta al participante las expectativas y grado de 

conocimiento del tema a tratar. Una vez finalizada la capacitación, se circula una 

encuesta que mide tres aspectos: materiales académicos brindados, desempeño 

docente y apreciación general del curso. En base a esta información se evalúan los 

resultados como propuesta de mejora para el siguiente grupo. En caso, el sistema de 

monitoreo determine alguna situación durante la implementación del curso, se toman 

medidas inmediatas para continuar con el desarrollo programado del curso.  

 En el caso de los programas de larga duración, estos son evaluados en su 

conjunto al finalizar la malla curricular, siendo que cada curso o taller que lo conforma 

es evaluado individualmente tanto al inicio como al final del mismo, con la misma 

lógica reseñada precedentemente para los cursos de capacitación. Al ser actividades 

formativas de larga duración, se establecen hitos en la planificación para tomar 

medidas correctivas.  

 Por lo general, las opiniones de los participantes suelen ser muy buenas. Entre 

los comentarios más frecuentes se encuentran aquellos que destacan el nivel de 

organización, los temas desarrollados, los ejemplos y los videos usados. 

                                                           
25 Información recabada por acceso a la Información Pública. 



 

35 
 

 En el consolidado general, tal como se aprecia en el gráfico 5, la satisfacción 

general con la capacitación recibida promedia el 92%, lo cual constituye un nivel muy 

alto en la percepción de los servidores y se mide con la pregunta de si “Valió la pena 

asistir al curso/programa/evento”.  

 
Gráfico 5  
Resultados de satisfacción de todos los programas académicos de la ENAP 2014 - 2020 

 
Fuente: Documento interno ENAP 2020 

 

 La apuesta de la Escuela por cursos masivos y auto instructivos (MOOC por 

sus siglas en inglés) viene desde el primer año de funcionamiento de la misma. 

Resultaba claro que llegar a más de medio millón de servidores mediante clases 

presenciales, podía ser una actividad que tarde demasiado en verse plasmada y no 

genere mayor impacto en la capacitación de los servidores públicos.  Por ello, el 

modelo de cursos que no requieran un profesor ni      un aula y que estén a disposición 

de los participantes las 24 horas del día y los siete días de la semana resultaba 

atractivo no solo desde el punto de vista administrativo, sino también del de los 

servidores que veían así una posibilidad de ampliar sus conocimientos y obtener una 

certificación que les sea útil, sin estar atados a un horario y un centro de estudios físico 

específico.  

 Con la pandemia esta situación se consolidó siendo que los cursos MOOC de 

la Escuela tuvieron una demanda inusitada y un alto nivel de satisfacción, tal como se 

puede apreciar en el gráfico 6  

 

 

 



 

36 
 

Gráfico 6  
Resultados de satisfacción de los cursos MOOC 

 

 
Fuente: Documento interno ENAP 2021 

 

 La formación de directivos es importante por cuanto tiene la potencialidad de 

generar un efecto cascada en el personal a su cargo, potenciando la tarea de 

transmisión de conocimientos que realiza la Escuela. La satisfacción con estos 

programas es de especial importancia para la evaluación de las tareas desarrolladas, 

más aún si se tiene en cuenta que el tiempo no es precisamente un recurso que le 

sobre a las personas que tienen responsabilidades de dirección en la Administración 

Pública. Por ello, los resultados que se muestran en el gráfico 7, son una evidencia de 

que el camino seguido por la Escuela era el correcto. 

 
Gráfico 7  
Resultados de satisfacción de los programas formativos 

 

 
Fuente: Documento interno ENAP 2021 

 

Asegurar que la Escuela sea percibida como una institución distinta a las 

universidades constituyó un signo distintivo de su actuación. No tenía ningún sentido 



 

37 
 

duplicar las funciones y tareas que desarrollan las universidades a nivel nacional con 

sus maestrías, diplomados y cursos de extensión en distintos temas de gestión 

pública. Lo que se buscaba era que las personas tengan las herramientas para 

desarrollar su trabajo cotidiano. Por ello, la medición de este factor formó parte 

cotidiana de las actividades de autoevaluación que de manera permanente 

desarrollaba la Escuela. A título de ejemplo, los resultados para el año 2020 se 

muestran en el gráfico 8  
Gráfico 8  
Los conocimientos recibidos en la Escuela son percibidos como útiles para el desempeño profesional 
 

 
Fuente: Documento interno ENAP 2021 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

38 
 

3.2. Presupuesto de la ENAP 
 

 Poner en funcionamiento la ENAP importaba la necesidad de una asignación 

presupuestal importante. La PNMGP era bastante ambiciosa en términos de los 

resultados esperados y el modelo importaba que el 100% de las actividades de 

desarrollo de competencias sean gratuitas para los servidores públicos. Así, para el 

año 2014, en su primer año de funcionamiento ya como Escuela propiamente dicha, 

se destinó un presupuesto de S/.8, 029,300 soles que evidenciaba el compromiso de 

la Alta Dirección de Servir con la implementación de la joven Escuela. 

 
Gráfico 9  
Evolución del presupuesto de la ENAP 

 
Fuente: ENAP: Documento interno de trabajo: Avances y retos de cara al 2023  

 

 Tal y como se aprecia en el gráfico 9, en sus primeros años la asignación 

presupuestal se mantuvo en niveles considerables, teniendo en cuenta su importancia 

en el presupuesto operativo de Servir. Sin embargo, rápidamente fue visible que 

resultaba insuficiente si es que se mantenía la idea original de tercerizar todo en 

universidades privadas. El primer año se organizaron programas con la participación 

de las universidades más prestigiosas del país. Sin embargo, los resultados no fueron 

los más alentadores. La diferencia con el contenido y estructura de los cursos que ya 

se dictaban en dichas casas de estudio no era significativa, por lo que no se justificaba 

que se dicten desde la nueva Escuela.  

 Es así, que se toma la decisión de la gestión directa de cursos, contratando a 

los mismos profesores de éstas universidades, pero motivándolos a participar de 



 

39 
 

manera conjunta con el equipo técnico de la Escuela en el desarrollo y puesta en 

marcha de nuevos cursos, con un enfoque distinto al universitario, mucho más 

centrado en la práctica de la Administración Pública.  

  El gobierno del presidente Humala, responsable de la puesta en marcha de 

esta estrategia de implementación de la PNMGP, fue consecuente con el impulso 

inicial dado, y mantuvo no solamente el nivel de asignación presupuestal, sino 

también, el interés de los sectores por vincularse a las actividades de la Escuela. Así, 

por ejemplo, sectores tan disímiles como el Ministerio de Inclusión Social-Midis y 

Ministerio de la Producción encargaron a la ENAP el diseño de cursos especializados 

para sus directivos; en tanto que, la participación del resto de sectores en los primeros 

cursos transversales, como el de ética, fue entusiasta y constante.  

 El cambio de gobierno, operado en el año 2016, marcó la necesidad de 

aprender a operar en orfandad de apoyo político. Claramente la apuesta del primer 

premier del presidente Kuczynski no era por desarrollar actividades de capacitación 

desde el propio sector público26. Es así, que el presupuesto se redujo en un 48% y se 

tuvo que transitar los siguientes años con ese nuevo nivel hasta la pandemia, que 

obligó a redistribuir los recursos del Estado al punto que la Escuela opera hoy con 

menos de 2 millones de soles al año.  

 Esta situación obligó a un cambio de estrategia de gestión, poniendo énfasis 

en la Cooperación Internacional, en una política continua de alianza con los sectores, 

así como con los gobiernos regionales y locales para que estos financien con su propio 

presupuesto actividades de capacitación dirigidas no solo a sus servidores sino 

también, aquellos vinculados al sector o región respectivamente.  

Esta estrategia aunada con el considerable ahorro en el alquiler de locales 

fuera de la ciudad de Lima, al utilizar ahora las sedes de las universidades nacionales 

o las instalaciones de los gobiernos regionales y locales, permitió que el ámbito de 

acción de la Escuela, no solo no      cayese, sino que se incremente significativamente, 

tal y como se puede apreciar para el caso concreto de directivos, en el gráfico 2.  

 Si se realiza una comparación entre los años 2014 y 2020 se puede apreciar 

una disminución del 85% del presupuesto destinado a desarrollar los programas de 

formación dirigidos a todos los servidores públicos. En el mismo periodo se ha 

incrementado la cantidad de personas que trabaja en el Estado, por lo que el reto de 

                                                           
26 Mendoza, Dante (comunicación personal, 3 de octubre de 2022) 



 

40 
 

mantener una Escuela activa y que responda a las necesidades que esa nueva 

población de la administración pública demanda, exige mucha creatividad en la 

gestión para obtener los recursos que se precisan y potenciar aquellos con los que se 

cuenta.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

41 
 

Conclusiones 
 

1. El proyecto Escuela solo pudo desarrollarse en un contexto donde la política 

general de gobierno del 2011-2016 y la Alta Dirección de la Autoridad Nacional del 

Servicio Civil hicieron posible el nacimiento y consolidación de la Escuela Nacional 

de Administración Pública de Perú, donde se tuvo que trabajar tanto en el plano 

político como social para introducir el proyecto Escuela. Sin embargo, no se 

aprovechó ese apoyo político para consolidar a la Escuela como el gran centro de 

formación de Directivos y capacitación para el servicio civil, que el país requiere. 

Pese al viento político favorable, no se hicieron las gestiones necesarias para 

obtener el marco normativo suficiente para poder incidir positivamente en el 

desarrollo de competencias de los servidores públicos a nivel nacional 

2. La puesta en marcha de la Escuela Nacional de Administración Pública fue positiva 

en términos de generar avances en la implementación de la Política Nacional de 

Modernización de la Gestión Pública al 2021 al capacitar alrededor del 25% de los 

servidores públicos del Estado. Si bien, en términos de presencial real, se ha 

capacitado en todo el territorio nacional, no es menos cierto que el nivel de 

cobertura de servidores públicos capacitados, está aún lejos de ser medianamente 

satisfactorio. El porcentaje de servidores que han tenido exposición a las acciones 

de capacitación de la ENAP es aún reducido      

3. El sentido de pertenencia al Estado, entendido éste como una organización que es 

mucho más que las simples instituciones que lo componen, fue uno de los temas 

eje que se trabajaron desde la Escuela a efectos de sembrar las bases para una 

reforma real en el Servicio Civil peruano. Sin embargo, los esfuerzos desplegados 

desde la escuela no han sido suficientes para revertir el embate de la prensa y las 

redes sociales que presentan a la administración pública como esencialmente 

corrupta. 

4. La ética como valor y práctica constituyó un elemento fundamental para la 

consolidación del respeto e imagen de la Escuela Nacional de Administración 

Pública ante los servidores civiles. Sin embargo, un simple cambio en la dirección 

institucional encontró una escuela sin la posibilidad de reacción y defensa de un 

valor practicado desde sus orígenes y generó problemas en el clima y cultura 

organizacional.    



 

42 
 

5. La Escuela, si bien es cierto puede haber impactado positivamente con su 

accionar, en el resto de instituciones, no ha sido suficiente para aportar 

significativamente al cambio cultural que exigía la Política Nacional de 

Modernización de la Gestión Pública al 2021, y que sigue siendo válida, en la 

nueva versión de esta política de Estado al 2030. 

6. Si no hay compromiso de la presidencia de Servir, la ENAP no puede cumplir los 

fines de desarrollo de competencias, para lo que fue creada. La dependencia de 

la escuela como órgano de línea de Servir, la hace muy vulnerable a cambios de 

política institucional que puedan resentir no solo a la organización y funcionamiento 

de la misma, sino también a sus propios valores y principios. 

7. No haber establecido reglas claras y aprobadas formalmente para los aspectos 

considerados como básicos en el modelo, tales como la variedad temática, la 

presencia a nivel nacional, el eje ética como como contenido principal y transversal 

a todo lo que se trabaje en la escuela, entre otros; generó una debilidad muy 

grande por la que la ENAP fue incapaz de mantener su modelo ante el cambio de 

dirección institucional. 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

43 
 

Referencias Bibliográficas 
 

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