i PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Planeamiento Estratégico para el Distrito de Oxapampa TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRÁTEGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PRESENTADO POR: Rubén Cerda Cisneros David Cristóbal De La Cruz Marco Antonio Verde Heidinger Asesora: Clara Roselló Surco, octubre 2017 ii Resumen Ejecutivo El Plan Estratégico del distrito de Oxapampa se ha elaborado con base en los sectores económicos del distrito, como son: el turismo, la agricultura y la ganadería. Oxapampa es reconocido por su diversidad climática, que hace atractivo el turismo ecológico y de aventura. A su vez, cuenta con un área geográfica y clima favorable para el desarrollo de la agricultura, principalmente de árboles frutales. Sin embargo, el distrito es de bajo desarrollo tecnológico y nivel educativo deficiente, lo cual hace lento su crecimiento cultural y económico. La propuesta de desarrollo económico que se plantea en este estudio se sustenta en el fortalecimiento de los sectores indicados promoviendo las condiciones necesarias para su crecimiento. Estas acciones son las orientadas al desarrollo del turismo con la promoción de inversión de nuevas cadenas hoteleras, el impulso a la inversión en tecnología que permita el acceso a información en línea y el desarrollo de programas para la formación de micro y pequeñas empresas para impulsar el turismo y la agricultura especializada. Por otro lado, el plan contempla la redistribución del presupuesto del distrito orientándola a la inversión en el sector turismo, agrícola y ganadero. Los efectos de este cambio serán la generación de nuevos empleos y mayor rentabilidad por la especialización de los servicios. Finalmente, el Plan Estratégico describe las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades del distrito de Oxapampa. Bajo este panorama, los objetivos de corto y largo plazo planteados se enfocan en actividades para hacer de la agricultura, ganadería y el turismo negocios de mayor productividad. Del mismo modo, desarrollar las actividades de apoyo a la persona, su educación y tecnologías de la información, que serán el soporte para agregar valor a la imagen del distrito. La metodología empleada para la elaboración del presente plan estratégico se basa en el Modelo Secuencial del Plan Estratégico desarrollado por el profesor Fernando D´Alessio. iii Abstract This Strategic Plan for the District of Oxapampa has been developed based on the main economic sectors of the district, such as: tourism, agriculture and cattle raising. Oxapampa is recognized for its diverse climate and the friendly weather conditions, which makes it attractive for ecological and adventure tourism. In turn, it has a geographic area and favorable weather for the development of agriculture specially fruit trees. However, the district has a low technological development and a poor educational level, which slows its cultural and economic growth. The proposed economic development that arises in this study is based on strengthening the already mentioned sectors to promote the necessary fundamentals for their growth. On one hand, these actions are aimed at developing tourism by promoting investment in new hotel chains, boosting investment in technology that allows access to online information and the development of training programs for micro and small businesses to boost tourism and specialized agriculture. On the other hand, the plan envisages the redistribution of the district budget directing it towards investment in tourism, agriculture and livestock sectors. The effects of this change will generate new jobs and greater profitability for service specialization. Finally, the Strategic Plan outlines the opportunities and threats as well as the strengths and weaknesses of the district of Oxapampa. Under this scenario, the short- and long-term objectives that have been outlined are focused on activities to increase the productivity of agriculture, livestock and tourism businesses more productive. Likewise, the development of these activities will reinforce the individual’s, education and information technologies that in turn will be the support to add value to the district. The methodology used for the elaboration of this strategic plan is based on the Sequential Model of the Strategic Plan developed by Professor Fernando D'Alessio. iv Tabla de Contenidos Lista de Tablas ..................................................................................................................... viii Lista de Figuras………………………………..……………………………………………..x El Proceso Estratégico: Una visión general ......................................................................... xii Capítulo I: Situación General del Distrito de Oxapampa .................................................... 1 1.1 Situación general de Oxapampa ...................................................................................... 1 1.2 Conclusiones ................................................................................................................... 6 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Etica ...................................................... 8 2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 8 2.2 Visión .............................................................................................................................. 8 2.3 Misión ............................................................................................................................. 8 2.4 Valores ............................................................................................................................ 9 2.5 Código de ética ............................................................................................................. 10 2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 11 Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 13 3.1 La asimetría geoestratégica y económica del país en el contexto global ...................... 13 3.2 Análisis tridimensional de las naciones ........................................................................ 15 3.2.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN). ............................. 16 3.2.2 Potencial nacional. .............................................................................................. 19 3.2.3 Principios cardinales. .......................................................................................... 27 3.2.4 Influencia del análisis en el distrito de Oxapampa. ............................................ 29 3.3 Análisis competitivo del Perú ....................................................................................... 30 3.3.1 Condiciones de los factores ................................................................................. 30 3.3.2 Condiciones de la demanda ................................................................................. 32 3.3.3 Sectores relacionados y de apoyo ....................................................................... 32 3.3.4 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .............................................. 33 3.3.5 Influencia del análisis en el distrito de Oxapampa ............................................. 34 3.4 Análisis del Entorno PESTE ......................................................................................... 34 3.4.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ............................................... 34 3.4.2 Fuerzas económicas y financieras (E). ................................................................ 36 v 3.4.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .................................................. 37 3.4.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). ................................................................ 38 3.4.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................................. 39 3.5 Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)............................................................ 41 3.6 El distrito de Oxapampa y sus competidores ................................................................ 42 3.6.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 42 3.6.2 Poder de negociación de los compradores .......................................................... 43 3.6.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................... 43 3.6.4 Amenaza de los entrantes .................................................................................... 43 3.6.5 Rivalidad de los competidores ............................................................................ 44 3.7 El distrito de Oxapampa y sus referentes ...................................................................... 45 3.8 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz de Perfil Referencial (PR) ........................... 48 3.9 Conclusiones ................................................................................................................. 49 Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 53 4.1 Análisis Interno Amofhit .............................................................................................. 53 4.1.1 Administración y gerencia (A) ............................................................................ 54 4.1.2 Marketing y ventas (M). ...................................................................................... 57 4.1.3 Operaciones y logística – infraestructura (O). .................................................... 59 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F). ................................................................................ 61 4.1.5 Recursos humanos (H) ........................................................................................ 62 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................. 64 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)........................................................ 65 4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) .............................................................. 66 4.3 Conclusiones ................................................................................................................. 66 Capítulo V: Intereses del Distrito de Oxapampa y Objetivos a Largo Plazo ................... 70 5.1 Intereses del distrito de Oxapampa ............................................................................... 70 5.2 Potencial del distrito de Oxapampa .............................................................................. 71 5.2.1 Demográfico ........................................................................................................ 71 5.2.2 Geográfico ........................................................................................................... 72 5.2.3 Económico........................................................................................................... 73 5.2.4 Organizacional – administrativo ......................................................................... 74 vi 5.2.5 Tecnológico-científico ........................................................................................ 76 5.2.6 Medio ambiental.................................................................................................. 77 5.2.7 Turismo ............................................................................................................... 77 5.3 Principios cardinales ..................................................................................................... 81 5.3.1 Influencia de terceras partes ................................................................................ 81 5.3.2 Lazos pasados y presentes ................................................................................... 81 5.3.3 Contrabalance de intereses .................................................................................. 82 5.3.4 Conservación de los enemigos ............................................................................ 82 5.4 Matriz de Intereses del distrito de Oxapampa (MIO) ................................................... 83 5.5 Objetivos de Largo Plazo .............................................................................................. 84 5.6 Conclusiones ................................................................................................................. 85 Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 87 6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) .............................. 87 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ...................... 87 6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ...................................................................... 94 6.4 Matriz Interna Externa (IE) ........................................................................................... 96 6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ................................................................................ 97 6.6 Matriz de Decisión ........................................................................................................ 98 6.7 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (CPE) ................................................. 100 6.8 Matriz Rumelt (MR) ................................................................................................... 100 6.9 Matriz de Ética ............................................................................................................ 103 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................. 103 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 105 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ........................................................... 105 6.13 Conclusiones ............................................................................................................. 107 Capítulo VII: Implementación Estratégica ....................................................................... 109 7.1 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................ 109 7.2 Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................... 109 7.3 Políticas de cada estrategia ......................................................................................... 109 7.4 Estructura de la organización ...................................................................................... 112 7.5 Medio Ambiente y Ecología - Responsabilidad Social .............................................. 113 vii 7.6 Recursos humanos ...................................................................................................... 116 7.7 Gestión del cambio ..................................................................................................... 116 7.8 Conclusiones ............................................................................................................... 117 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .............................................................................. 119 8.1 Perspectivas de control ............................................................................................... 119 8.1.1 Perspectiva del cliente………………………………………………….……..119 8.1.2 Perspectiva del proceso interno………………………..…………………….. 119 8.1.3 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento……………………………..… .. 120 8.1.4 Perspectiva financiera……………….……..…..…..…..…..…………….….. 120 8.2 Tablero de Control Integrado ...................................................................................... 120 8.3 Conclusiones ............................................................................................................... 121 Capítulo IX: Competitividad del Distrito de Oxapampa…………………… ………..123 9.1 Análisis competitivo del distrito de Oxapampa .......................................................... 123 9.1.1 Análisis del diamante de Porter para el distrito de Oxapampa ......................... 123 9.2 Identificación de las ventajas competitivas del distrito de Oxapampa ....................... 126 9.3 Identificación y análisis de los potenciales clústeres de la organización .................... 127 9.4 Conclusiones ............................................................................................................... 128 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................. 130 10.1 Plan Estratégico Integral. .......................................................................................... 130 10.2 Conclusiones ............................................................................................................. 130 10.3 Recomendaciones ...................................................................................................... 132 10.4 Futuro del distrito de Oxapampa .............................................................................. .133 Referencias............................................................................................................................ 136 Apéndice: Lista de Abreviaturas ........................................................................................ 141 viii Lista de Tablas Tabla 1 Crecimiento poblacional del distrito de Oxapampa. .................................................... 3 Tabla 2 Megatendencias de mayor gravitación ....................................................................... 17 Tabla 3 Matriz del Interés Nacional del Perú . ....................................................................... 18 Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................................... 41 Tabla 5 Matriz de Perfil Competitivo, MPC ............................................................................ 51 Tabla 6 Matriz de Perfil Referencial, MPR ............................................................................. 52 Tabla 7 Alcaldes de la municipalidad provincial de Oxapampa. ............................................ 56 Tabla 8 Crecimiento poblacional a nivel distrital ................................................................... 63 Tabla 9 Población total por grandes grupos de edad, según provincia, distrito y area urbana o rural. .......................................................................................................................... 65 Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................................... 67 Tabla 11 Presupuesto de ingresos de la Municipalidad de Oxapampa 2013. ......................... 74 Tabla 12 Recaudación de ingresos mensuales del año 2014. .................................................. 75 Tabla 13 Ecosistema del distrito .............................................................................................. 78 Tabla 14 Actividad turística del distrito de Oxapampa. .......................................................... 79 Tabla 15 Potencialidades y limitaciones ................................................................................. 80 Tabla 16 Matriz de intereses del distrito de Oxapampa .......................................................... 84 Tabla 17 Objetivos de Largo Plazo ......................................................................................... 85 Tabla 18 Matriz FODA del distrito de Oxapampa (1). ............................................................ 88 Tabla 19 Matriz FODA del distrito de Oxapampa (2). ............................................................ 89 Tabla 20 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (1). ........... 91 Tabla 21 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (2). ........... 92 Tabla 22 Resumen de la Calificación de Factores Determinantes .......................................... 93 Tabla 23 Lista de productos de la Matriz BCG del distrito de Oxapampa. ............................ 95 Tabla 24 Matriz de Decisión .................................................................................................... 99 Tabla 25 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estrategico (CPE). .................................... 101 Tabla 26 Matriz de Rumelt. .................................................................................................... 102 Tabla 27 Matriz Ética. ........................................................................................................... 104 Tabla 28 Matriz de Estrategias frente a los Objetivos de largo plazo del Distrito de Oxapampa. ................................................................................................................. 106 ix Tabla 29 Matriz de Posibilidades de los Competidores del Distrito de Oxapampa. ............. 107 Tabla 30 Objetivos de Corto Plazo (OCP). ........................................................................... 110 Tabla 31 Recursos asignados a los Objetivos de Largo Plazo .............................................. 111 Tabla 32 Las estrategias y politicas al interior del proceso estrategico ............................... 114 Tabla 33 Tablero de Control Integrado ................................................................................. 122 Tabla 34 Plan Estratégico Integral…………………………………………………………135 x Lista de Figuras Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. ........................................................... xii Figura 1. Ubicación del distrito de Oxapampa. ......................................................................... 2 Figura 2. Cantidad de denuncias de delitos. .............................................................................. 3 Figura 3. Asimetría geográfica de la Tierra. ........................................................................... 14 Figura 4. Map of the World Oceans. ....................................................................................... 15 Figura 5. PBI total y PBI per cápita 1994 – 2013 del Perú ..................................................... 21 Figura 6. Población en situación de pobreza monetaria .......................................................... 22 Figura 7. Inflación y meta de inflación. .................................................................................. 23 Figura 8. Proyección de crecimiento para el sector de TI ....................................................... 24 Figura 9. Capitalización bursátil 2011, MILA ........................................................................ 25 Figura 10. Índice global de competitividad del Perú 2013. .................................................... 31 Figura 11. Ingresos del gobierno central al 2017. ................................................................... 37 Figura 12. Planes de desarrollo tecnológico............................................................................ 39 Figura 13. Ejes estratégicos de la gestión ambiental ............................................................... 40 Figura 14. Vista aérea de los distritos cercanos a Oxapampa ................................................. 44 Figura 15. Parque nacional del café en Montenegro (Quindío - Colombia)….……………... ...................................................................................................................................... 46 Figura 16. Ayuntamiento de Coatepec .................................................................................... 46 Figura 17. Ubicación de Coatepec .......................................................................................... 47 Figura 18. Distancia de Alfenas a las grandes ciudades brasileñas ........................................ 47 Figura 19. Organigrama de la Municipalidad Provincial de Oxapampa …………...……… .................................................................................................................... ……….….55 Figura 20. Zonas de dinamismo .............................................................................................. 60 Figura 21. Provincia de Oxapampa, población por grandes grupos de edad .......................... 63 Figura 22. Ubicación del Distrito de Oxapampa. .................................................................... 73 Figura 23. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Oxapampa. ................................... 76 Figura 24. Gráfica de la Matriz PEYEA del distrito de Oxapampa. ....................................... 93 Figura 25. Matriz BCG del Distrito de Oxapampa ................................................................. 96 Figura 26. Matriz IE del Distrito de Oxapampa. ..................................................................... 97 Figura 27. Matriz GE del Distrito de Oxapampa .................................................................... 98 xi Figura 28. Estructura propuesta de la Municipalidad de Oxapampa………………………115 Figura 29. El diamante de la competitividad de Porter……………………….…….…...... 123 xii El Proceso Estratégico: Una Visión General El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad que una organización pueda alcanzar la visión establecida. Este proceso, como se muestra en la Figura 0, consta de tres etapas: (a) formulación, que comprende el planeamiento donde se establece la visión y misión, los valores y códigos de ética, la evaluación de los factores internos y externos y el análisis del sector para definir los objetivos de largo plazo e identificar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura planteada; (b) implementación, que comprende la ejecución de las estrategias retenidas de la primera parte según los objetivos de corto plazo, la estructura organizacional, las políticas y los recursos disponibles; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso con el fin de tomar las acciones correctivas para cerrar las brechas entre lo planeado y lo ejecutado. Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Nota. Tomado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 47, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. xiii El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (D’Alessio, 2013), tal cual como se muestra en la Figura 0. Conforme al índice definido para este trabajo, se empezará con el análisis de la situación actual de la municipalidad de Oxapampa, luego se definirán la visión y misión, los valores y el código de ética que establecen los principios y normas que guían el accionar de la organización. Posteriormente, se desarrollará la evaluación externa iniciándose con el análisis del entorno PESTE (Político, Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico), del cual se desprende la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores. Con esta información se desarrollarán las matrices de Perfil Competitivo y de Perfil de Referencia (MPC y MPR, respectivamente). A continuación, se desarrollará la evaluación interna que implica el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), de la cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). En la siguiente etapa del proceso se determinará los Intereses de la Organización, de los cuales deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y se establecerá los Objetivos de Largo Plazo (OLP). A continuación, se elaborará la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE) y de la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). 1 Capítulo I: Situación General del Distrito de Oxapampa 1.1 Situación general del distrito de Oxapampa Historia. Los primeros pobladores de la ciudad de Oxapampa fueron integrantes de la comunidad nativa “Yanesha”, quienes ocuparon los valles de los ríos Cacazú, Palcazú, Pozuzo Huancabamba y el río Chontabamba, donde se asienta actualmente el distrito de Oxapampa. Fray Jerónimo Jiménez, en su labor de evangelizador de la selva central del país, descubrió el valle hacia 1635 y le precedieron diversos personajes cuyos intereses variaron desde la explotación de la flora y fauna hasta la mano de obra barata para la explotación de las minas en Cerro de Pasco. El proceso de evangelización de la selva y la explotación de los recursos naturales duró hasta el siglo XVII donde sucedieron conflictos por la resistencia indígena a la intromisión forastera. Desde 1725 con la fundación del convento de Santa Rosa de Ocopa en Concepción cerca de la ciudad de Huancayo, el ingreso a la selva central fue más fluido. En el transcurso del siglo XIX se establecieron políticas de gobierno para la inmigración de extranjeros al país con la finalidad de establecer sus domicilios en diferentes lugares del Perú y trabajar sus tierras. Así, a través de diversos decretos de gobierno, se inició la colonización interna del país por italianos, chinos, franceses y austro alemanes. Precisamente estos últimos iniciaron la colonización de Pozuzo para luego salir algunos grupos hacia el valle de Oxapampa. Don Enrique Bottger Treu inicia nuevas exploraciones hacia el valle de Huancabamba en busca de lugares más apropiados para la agricultura y ganadería. Luego de pasar varios años decide afincarse en la ciudad de Oxapampa y solicita al gobierno la posesión de esas tierras las que le fueron otorgadas en 1891. El 27 de noviembre de 1944 el presidente Manuel Prado, mediante ley 10030, crea la provincia de Oxapampa con su capital del mismo nombre (Tarazona, 1968, pp. 500-501). 2 Ubicación. El distrito de Oxapampa es parte de la provincia del mismo nombre en el departamento de Pasco, ceja de selva, al margen derecho del río Chontabamba a una altitud de 1,814 msnm, con una superficie de 982 km2. Limita por el norte con el distrito de Palcazú; por el sur con San Luis de Shuaro; hacia el este con Villa Rica y al oeste con el distrito de Chontabamba. Figura 1. Ubicación del distrito de Oxapampa. Tomado de “Cómo llegar a la Selva Central”, por Comunidad Nativa Yanesha de Tsachopen, 2010. Recuperado de http://tsachopen.blogspot.com/ Situación demográfica. Según los Censos de Población y Vivienda, en 1972 la cantidad de habitantes fue de 10,396 (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 1972). En 1981 se incrementó a 13,051 (INEI, 1981) y se redujo a 12,826 el año 1993. En el último censo del año 2007 se registraron 14,190 pobladores de los cuales el 51% de la población es masculino y el 49% femenino, es decir 7,231 hombres y 6,959 (INEI, 2007). Los datos del año 2015 registran una población de 14,257 habitantes (INEI, 2015). 3 Tabla 1 Crecimiento poblacional del distrito de Oxapampa DISTRITO POBLACION 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Oxapampa 14,472 14,464 14,447 14,420 14,387 14,348 14,304 14,257 Nota. Adaptado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2015) https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/population/ Seguridad. En los últimos años se ha incrementado la inseguridad en el distrito por la proliferación de bandas delictivas dedicadas a la extorción y secuestro de empresarios de la localidad. Asimismo, existen bandas juveniles que se dedican al hurto sobre todo de motocicletas, el medio de transporte de mayor uso de los habitantes. A continuación, se presenta la evolución de la cantidad de denuncias por tipo de delitos tanto del país, como del departamento de Pasco. Figura 2. Denuncias de delitos registrados, según departamento. Tomado de portal INEI (s/f). Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice- tematico/seguridad-ciudadana/ 4 En la figura 2, se muestra que en el departamento de Pasco la cantidad de denuncias registradas es baja en comparación con el departamento de Lima y con la totalidad del país. Esto se debe a la diferencia de habitantes que posee cada departamento o también de un buen acondicionamiento de la seguridad y del buen comportamiento de la población. Economía y situación socioeconómica. La población económicamente activa del distrito supera el 60%, dentro de los cuales el 22.3% se dedica a la actividad agropecuaria y ganadera. Por otro lado, la condición de pobreza en el distrito de Oxapampa es de 50.3 %, con una pobreza extrema del 22 % y la población identificada como no pobre es del 49.7% (INEI, 2009). A pesar de los índices de pobreza que son considerablemente altos, de acuerdo con el sumario regional del departamento de Pasco elaborado por el ministerio de producción, la provincia de Oxapampa aporta al crecimiento del departamento debido al potencial desarrollo de actividades pecuarias y de manufactura. Infraestructura y vías de comunicación. La principal vía de comunicación que conecta a la ciudad de Lima con el distrito de Oxapampa es la carretera central que pasa por los poblados de Chosica, Matucana y cruza la cordillera central para luego descender a la sierra de la Oroya, Tarma y finalmente a Oxapampa. La infraestructura del distrito se caracteriza por las clásicas viviendas de madera de tipo austro alemán. Educación. El sector educativo del distrito se distribuye en colegios primarios, secundarios, institutos tecnológicos y una extensión de la universidad nacional. En el nivel inicial, el distrito de Oxapampa alberga 33 instituciones donde estudian 979 alumnos con 61 docentes a cargo. El nivel primario cuenta con 27 colegios mixtos donde estudian 2,184 alumnos quienes reciben educación por parte de 125 docentes y, en el nivel secundario, el distrito cuenta con nueve colegios donde se imparte educación a 1,724 alumnos a cargo de 144 docentes (Estadística de la Calidad Educativa – Ministerio de Educación [ESCALE- MINEDU], 2016). 5 La Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión es la única que imparte carreras de Zootecnia y Agronomía, donde hasta la fecha han egresado más de 1069 profesionales. Adicionalmente funciona un Instituto Tecnológico donde se imparten las carreras técnicas de contabilidad, enfermería, entre otras. Salud. Las atenciones médicas se centralizan en el hospital de apoyo de Oxapampa desde 1981 y en una reciente sede del Seguro Social de Salud del Perú (EsSalud). Según el último censo nacional del año 2007, dos mil quinientas y dos personas cuentan con el Seguro Integral de Salud (SIS) y para el año 2017 las personas aseguradas serán 9,675 (SIS, 2017). Del mismo modo, según el censo del año 2007 estaban afiliados a EsSalud 2,492 personas y la cantidad de afiliados al año 2017 se incrementará a 6,566 asegurados. El distrito posee un hospital general cuya nueva sede será construida a partir del año 2018 y que brindará atención a los habitantes de la provincia y de los pueblos aledaños (EsSalud, 2017). Turismo. El incremento de visitantes nacionales e internacionales está generando alta rentabilidad a los diferentes establecimientos comerciales y a la caja municipal. Los variados atractivos turísticos en el mismo distrito y los lugares aledaños permiten el crecimiento exponencial de turistas, más aún con el mejoramiento de la única vía de acceso, asfaltada desde el 2005. El análisis de la situación actual del distrito de Oxapampa ha permitido identificar las brechas y desafíos que se indican a continuación. Brechas. (1) La calidad de la educación difiere en relación con la brindada en la capital. Por esta razón, hay poca representatividad universitaria en el distrito; (2) El uso de las tecnologías de la información no es masiva debido al reducido ancho de banda de Internet; y (3) Los presupuestos del gobierno central son administrados por el departamento de Pasco, lo que dificulta la autonomía de gasto por parte del distrito. Desafíos. (1) Posicionarse como destino turístico importante para el país; (2) Promover la construcción de un aeropuerto nacional; (3) Promover la participación activa de 6 la ciudadanía en la inversión pública; (4) Optimizar el servicio de la administración pública; (5) Incrementar la seguridad de la población con personal capacitado y equipos tecnológicos apropiados; (6) Desarrollar estrategias para la responsabilidad social y protección del medio ambiente; (7) Promover la exportación de productos de la zona como el café, la granadilla, productos apícolas y lácteos; (8) Intensificar el desarrollo de la ganadería y sus derivados como la agricultura; (9) Reducir la delincuencia y combatir el narcotráfico de estupefacientes; y (10) Reducir la pobreza. 1.2 Conclusiones Desde su creación en 1944, el distrito de Oxapampa ha evolucionado en los aspectos demográfico, a nivel infraestructura y económico. Este último factor es relevante para el desarrollo de toda comunidad y, en ese sentido, Oxapampa tiene oportunidades de crecimiento sostenible. El turismo es un eje importante de desarrollo; por lo tanto, los gobiernos de turno deben poner énfasis en su gestión, lo que permitirá mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Es insuficiente la cantidad de servicios hoteleros y restaurantes para albergar y atender a los turistas. Los servicios turísticos están en formación y no poseen capacitación para el trato de turistas, sobre todo para los extranjeros por la carencia de capacitación en idiomas. El avance de la agricultura y ganadería es deficiente por la falta de capacitación y el reducido uso de nuevas tecnologías de cultivo y crianza del ganado. Sin embargo, a pesar de estas dificultades, el ganado vacuno y sus derivados son de nivel competitivo por las razas como Holstein y Brown Swiss, elegidas para la producción de leche y derivados y la raza cebú es desarrollada principalmente para carne. Por otro lado, la ubicación geográfica hace de las tierras un medio favorable para el cultivo de productos variados. La capacitación de los agricultores es factor clave para el uso de tecnologías modernas relacionadas con la agricultura y el cuidado del ambiente. 7 La inseguridad ciudadana es un factor que influye negativamente en el desarrollo del distrito. Las extorsiones y secuestros de los empresarios impiden mayor inversión de los grupos económicos por el riesgo que implica. Las organizaciones de grupos de vigilancia y la aplicación drástica de las leyes antisecuestro deben ser ejecutadas con prioridad. En el sector educación es importante la intervención del gobierno local y central para la contratación de docentes calificados en temas de aplicación en el distrito. Por ejemplo, el nivel técnico y universitario dentro de la provincia es limitado, al existir solo tres facultades relacionados con el agro, medio ambiente y zootecnia. Se hace necesaria la creación de nuevas facultades que promuevan el ejercicio de profesiones como administración, gestión pública, economía y turismo. Finalmente, la administración municipal es deficiente por la falta de personal capacitado en Gestión Pública, lo que genera demoras innecesarias en el servicio al usuario. Dentro de este aspecto, el desafío para mejorar la gestión pública debe ser abordado de inmediato. Otros problemas como la preservación del medio ambiente y el fortalecimiento del turismo demandan que la población esté capacitada y preparada para enfrentar los retos de desarrollo sostenible del distrito. 8 Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Etica 2.1 Antecedentes En este plan estratégico se desarrollará una nueva visión y misión para el distrito de Oxapampa, donde se incluirá los componentes básicos que debe contar una propuesta de esta naturaleza. Con el planteamiento de la visión y misión se identificará el futuro que se desea alcanzar y su direccionamiento en el largo plazo (D’Alessio, 2013). Actualmente, la municipalidad de Oxapampa no tiene una visión y misión que se puedan analizar con base en su ideología, visión de futuro o alcance geográfico. Este capítulo resume la visión, misión, valores y código de ética bajo un horizonte que comprende desde el 2017 al 2026. 2.2 Visión La visión de una organización debe responder a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, a través de una evaluación de la situación actual y futura de la organización, que servirá de guía y motivación para los colaboradores para conseguir el objetivo planteado (D’Alessio, 2013, p. 54). La visión que el presente planeamiento estratégico propone es la siguiente: “Al 2026, posicionar a Oxapampa como destino turístico número uno de la selva central y a la vez consolidarlo como exportador de productos agrícolas y derivados del ganado vacuno, la municipalidad distrital será líder en promover la gestión eficiente, ética y participativa para contribuir con el desarrollo integral de la comunidad”. 2.3 Misión Conforme lo define D’Alessio (2013, p. 58), la misión de toda organización es la que impulsa al desarrollo de las actividades, con el objetivo de alcanzar la situación deseada que responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? y lo que se debe hacer bien para alcanzar el éxito. La correcta formulación y aplicación de una misión sirve de límite entre lo que debe y no debe hacerse y es el hilo conductor para la buena toma de decisiones de la gestión administrativa. La misión que se propone es la siguiente: “Optimizar los procesos de la 9 gestión municipal priorizando la transparencia, la ética y el trabajo en equipo. Incrementar la economía de la población y del municipio a través de productos turísticos competitivos y el uso de tecnologías apropiadas para el tratamiento del agro, la ganadería y el medio ambiente”. 2.4 Valores Los valores son las directrices más importantes de una organización, ya que estas son las normas o reglas que conducen el buen desempeño de los funcionarios, gerentes y plana administrativa. Constituyen un patrón elemental que sirve de guía para la toma de decisiones y son de relevancia para modelar los objetivos y propósitos de la organización, producir políticas y definir las intenciones estratégicas. Los valores de la municipalidad distrital de Oxapampa son: Compromiso. Con el cumplimiento de los ofrecimientos ediles para el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y del medio ambiente. Honestidad. El alcalde, regidores, gerencias municipales y personal administrativo desarrollarán sus actividades cotidianas anteponiendo en todo momento el cumplimiento de las normas morales y éticas preestablecidas para el beneficio común. Honradez. La integridad en el actuar de las autoridades permite una gestión transparente y limpia. No incurrir en falsedades o artimañas para lograr un beneficio económico es una práctica honrada que todo gobernante debe cumplir. Solo la honradez de un individuo vence la tentación de realizar transacciones ilícitas que, a largo plazo, mellan la imagen personal y de la institución en la que labora. Responsabilidad. En la toma de decisiones, que permitan la mejoría de la calidad de vida de los residentes que confiaron en las autoridades de turno, respetando la equidad de las decisiones. 10 Respeto. De los derechos de los ciudadanos sin discriminación alguna con el compromiso de generar estabilidad en la población. Innovación. La innovación genera valor agregado, para ello es necesario potenciar las habilidades interpersonales mediante la capacitación oportuna para lograr cambios significativos entre lo que tenía, lo que tengo y lo que puedo tener. Transparencia. Realizar la gestión municipal bajo los principios de claridad en los asuntos que atañen a la municipalidad. Equidad. Realizar una distribución de los beneficios de forma equitativa, que permita la satisfacción de todos los residentes. Seguridad. Brindar las garantías necesarias para que la población se sienta segura de transitar por sus calles sin peligro a que pierdan su integridad física o sus pertenencias personales. Trabajo en equipo. Debe ser considerado como un activo de la institución para incrementar la eficiencia de los colaboradores, lo que se traduce en la optimización de las labores y la mejora del ambiente de trabajo. Defensa y sostenibilidad del medio ambiente. Incentivar las estrategias de protección del medio ambiente para conservar la denominación de “Reserva de Biosfera”. 2.5 Código de ética Los valores de toda organización se ven reflejados en los códigos de ética que establecen las conductas deseadas de los colaboradores. Esta es una herramienta relevante, pues en el código también están explícitos los deberes y derechos del personal y permiten formar una cultura organizacional sólida (D’Alessio, 2013, p. 64). Los códigos de ética se han establecido para que toda la comunidad laboral lo ponga en práctica y lo considere como eje principal de la realización de sus labores, para ello es vital su comunicación y difusión constante. Los códigos no solo se deben utilizar en momentos conflictivos o de escándalos en 11 la empresa, pues no son normas para juzgar lo malo, sino lineamientos que sirven de referencia de la actuación de los miembros para la consecución de objetivos comunes. A continuación, se presentan los códigos de ética del distrito de Oxapampa:  Difundir, respetar y hacer cumplir la constitución, las leyes, los reglamentos internos y la normatividad aplicables.  Trabajar con responsabilidad, honradez y honestidad para satisfacer las necesidades de la comunidad en general, evitando sacar ventajas personales de cualquier índole.  Darle buen uso a la infraestructura que los alberga. Utilizar los bienes apropiadamente y hacer uso ético de los recursos humanos y financieros del gobierno municipal.  Otorgar libre acceso a los usuarios y ayuda inmediata a sus requerimientos, ofreciendo en todo momento un trato justo, cordial y equitativo orientado siempre al servicio.  Guardar discreción respecto de la información que tenga conocimiento por el ejercicio de sus actividades y evitar anteponer los intereses personales a los del municipio. 2.6 Conclusiones La visión, misión y valores de una organización son los ejes sobre el que se desarrollará el plan estratégico. De esta manera, se ha definido la visión del distrito de Oxapampa, que en un horizonte de 10 años se enfocará en alcanzar una gestión eficiente que posicione al distrito como destino turístico líder de la selva central del Perú. Este enfoque turístico se basa en las ventajas geográficas y el uso de nuevas tecnologías de cultivo y ganadería que preserven el medio ambiente. La misión para alcanzar la visión planteada se orienta en la ejecución de planes de desarrollo que promuevan la inversión en la promoción y recepción del turismo, la explotación de la agricultura y ganadería con nuevas tecnologías que incrementen la productividad de las tierras. Esta misión involucra la educación en valores y el cumplimiento 12 de los códigos de ética planteados. Los valores como normas bajo los cuales se rige una organización requieren del compromiso de las autoridades y de la población. La acción de las autoridades será vigilada por las personas, pero a su vez corresponde a ambos actores el cumplimiento de los derechos y deberes fundamentales como el respeto y la honestidad como pilares que soportan a la sociedad. Finalmente, los códigos de ética significan pautas que deben seguir toda la comunidad para alcanzar la visión planteada. 13 Capítulo III: Evaluación Externa El objetivo de este capítulo es evaluar los factores externos que influyen en el desarrollo del distrito de Oxapampa como: (a) la asimetría geoestratégica y económica del país en el contexto global; (b) el análisis tridimensional de las naciones; (c) el análisis competitivo del Perú; y (d) el análisis del entorno político, económico, social, tecnológico, y ecológico (PESTE). Esta evaluación permitirá identificar las oportunidades y amenazas a los que está expuesto el distrito y plantear estrategias viables que mejoren la competitividad. Los resultados de la evaluación externa serán los insumos para desarrollar: (1) la Matriz de Factores Externos (MEFE); (2) La Matriz del perfil competitivo (MPC) y (3) la Matriz de Perfil Referencial (MPR). La matriz MEFE permitirá enunciar las oportunidades y amenazas del entorno y la matriz del perfil competitivo (MPC) describirá los factores claves de éxito de las municipalidades provinciales y distritales a nivel latinoamericano, que se deben replicar para la municipalidad distrital de Oxapampa. Finalmente, la Matriz de Perfil Referencial comparará las gestiones de las municipalidades distritales latinoamericanas en relación con el Perú. 3.1 La asimetría geoestratégica y económica del país en el contexto global El contexto actual del mundo globalizado se caracteriza por una economía abierta donde no existen fronteras económicas. El planeamiento estratégico contempla la evaluación del entorno lejano por las implicancias geoestratégicas que tienen los países en un mundo económicamente globalizado. Algunos aspectos que considerar son descritos debajo. La asimetría geográfica del mundo conforme se observa en la Figura 3 permite ver que existe menor territorio terrestre en el hemisferio sur en comparación con el hemisferio norte, y que los países al intercambiar sus actividades económicas deben tener en cuenta estas implicaciones. Proporcionalmente, el hemisferio norte tiene tres veces más superficie terrestre que el sur, y a su vez es habitado por el 90% de la población en comparación con 14 solo el 10% de la población que habita el hemisferio sur. Esta densidad poblacional es importante porque determinará el tamaño de los mercados para hacer negocios que se reflejan en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), el Mercado Común Europeo (EEC) y la Asociación de Países del Sudeste Asiático (ASEAN). Figura 3. Asimetría geográfica de la Tierra. Tomado de “Political Map of the World”, por Central Intelligence Agency, 2015. Recuperado de https://www.cia.gov/library/publications/the-world- factbook/graphics/ref_maps/political/jpg/world.jpg Por otro lado, el análisis de las cuencas oceánicas muestra que la zona del Pacífico es dos veces más grande que la cuenca del Atlántico y del Índico. Esta amplitud se traduce en mayores distancias para la navegación entre los puertos del Callao, Los Ángeles, Sídney, Yokohama, Shanghái, etc. y es importante considerar para la logística del transporte. La gran proporción de agua en el planeta ha permitido el crecimiento de las rutas marítimas y estas son prioritarias en el transporte mundial, ya que aproximadamente el 95% del negocio se realiza por esta vía. Al estar las grandes cuencas oceánicas relativamente aisladas, la ubicación del país es importante por las distancias, el tiempo y el costo involucrado. La gran 15 cantidad de puertos se concentran en el hemisferio norte conforme se observa en el Figura 4, y están alejados de los países latinoamericanos. Figura 4. Map of the World Oceans. Tomado de “Regional and World Maps”, por Central Intelligence Agency. Recuperado de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/docs/refmaps.html No obstante, la cuenca del Pacífico presenta grandes oportunidades para los futuros negocios; por ejemplo, a través del Perú, los productos de Brasil estarán más cerca de los grandes mercados asiáticos, los puertos del Pacífico de Norteamérica y de Australia, que tiene gran potencial de crecimiento. 3.2 Análisis tridimensional de las naciones Según Hartman citado en D’Alessio (2013, p. 91), las relaciones internacionales son las interacciones entre naciones que incluyen movimientos de personas, bienes, servicios, tecnología, conocimientos, información e ideas a través de sus fronteras, y enfocan el proceso por el cual una nación ajusta sus intereses a los de otras naciones. De esta manera, mientras 16 exista el interés común entre países, la posibilidad de construir una relación es grande y el planeamiento estratégico, vital. El análisis tridimensional de las naciones debe estudiarse en tres dimensiones: (a) El interés nacional; (b) El potencial nacional; y (c) Los principios cardinales. El análisis específico de los tres aspectos indicados muestra la estrategia del país e indicará cuán importante es valorar su influencia y la interacción de los factores dentro del tema de estudio dirigido al distrito de Oxapampa. 3.2.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) La estrategia de una nación dependerá de su interés nacional porque ellos determinarán los objetivos a considerar dentro de un planeamiento estratégico nacional. Según Nuechterlein citado en D’Alessio (2013, p. 89), los intereses nacionales se clasifican por su nivel de intensidad en: (a) intereses de supervivencia, en caso su existencia dependa del cumplimiento de ellos; (b) intereses vitales, en caso pueda ocasionar serios daños al país o a la organización; (c) intereses mayores, si afectan adversamente al país o a la organización; e (d) intereses periféricos, si sus consecuencias son marginales. Conforme lo resume Cárdenas (2011, p. 3), el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) publicó el año 2011 Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, documento que contiene los seis ejes estratégicos, que son: (1) Derechos fundamentales y dignidad de las personas; (2) Oportunidades y acceso a los servicios; (3) Estado y gobernabilidad; (4) Economía, competitividad y empleo; (5) Desarrollo regional e infraestructura; y (6) Recursos naturales y ambiente. Bajo este contexto, el desarrollo nacional requiere de una serie de medidas que conduzcan a la diversificación de la economía peruana. El plan estratégico del Perú hacia el 2021 resume el diagnóstico inicial del país con crecimiento económico sostenido, pero con redistribución desigual de los ingresos. Por otro 17 lado, el plan propone que, para posicionar al Perú como país en camino al desarrollo, se debe alcanzar un ingreso per cápita entre 8,000 y 10,000 dólares anuales y la reducción de la pobreza a menos de 10% del total de la población. Del mismo modo, se promueve la participación de la inversión privada tanto en el ámbito productivo como en la formulación de la política de desarrollo del país. Por otro lado, Cárdenas (2011, p. 6) comenta que se debe identificar las mega tendencias mundiales y que se deben tener en cuenta como oportunidades de progreso. Uno de los enfoques es la posición geográfica en la tierra, teniendo como uno de sus ejes principales a la cuenca del Pacifico. En la Tabla 2 se resumen las mega tendencias de mayor gravitación. Tabla 2 Mega tendencias de mayor gravitación 1 La globalización 2 La democracia global 3 Las telecomunicaciones y la masificación del uso de Internet 4 El surgimiento de nuevas potencias económicas 5 La cuenca del Pacífico, nuevo eje del comercio mundial 6 El envejecimiento demográfico y la migración internacional 7 Crecimiento de mega ciudades 8 El cambio climático 9 La preocupación por el ambiente y la preferencia por los productos naturales 10 El desarrollo biotecnológico y la ingeniería genética 11 El desarrollo de la nanotecnología y la robótica Nota. Tomado de “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021”, por Cárdenas 2011, pp. 5-9. Resumen recuperado de http://www.mimp.gob.pe/webs/mimp/herramientas-recursos-violencia/contenedor- dgcvg- recursos/contenidos/Legislacion/PLAN_10604_PLAN_BICENTENARIO_RESUMEN_2011.pdf 18 La matriz de intereses nacionales (MIN) descrita debajo en la Tabla 3 toma como base el plan mencionado bajo el enfoque de lograr el ingreso del Perú en el grupo de países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y las metas planteadas hacia el 2021, año del bicentenario de la independencia. Al ser este plan producto del acuerdo nacional, es una guía de referencia para plantear la matriz de intereses nacionales, ya que propone los lineamientos estratégicos en sus diferentes niveles sectoriales. Tabla 3 Matriz del Interés Nacional del Perú (MIN) Interés Nacional Intensidad del Interés Supervivencia Vital Importante Periférico (crítico) (peligroso) (serio) (molesto) 1. Derechos Ecuador (O) Unión europea(C) fundamentales y Venezuela (O) Estados Unidos (C) dignidad de las Bolivia (O) personas 2. Oportunidades y Brasil (C) acceso a los servicios Colombia (C) Chile (C) 3. Estado y Bolivia (O) gobernabilidad Venezuela (O) 4. Economía, Ecuador (O) Colombia (C) competitividad y Estados Unidos (C) Chile (C) empleo China (C) México (C) 5. Desarrollo regional e Brasil (C) infraestructura Chile (C) Ecuador (C) 6. Recursos naturales y Brasil (C) ambiente Colombia (C) Ecuador (C) (O): Intereses opuestos, (C): Intereses comunes. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 90, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 19 3.2.2 Potencial nacional Los factores del potencial nacional son aquellos que describen las fortalezas y debilidades de un país y se analizaran a través de siete factores: (a) demográficos, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico, (e) histórico, psicológico y sociológico, (f) organizacional y administrativo y (g) militar. Demográfico. Según información disponible del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) al 30 de junio del 2014, la población del Perú fue de 30’814,175 personas, lo que significa en promedio el crecimiento poblacional de 339,000 personas anualmente, mientras que la población mundial crece en 82 millones de personas al año. En un cuadro comparativo entre los países de América con mayor población, el Perú se encuentra en el octavo lugar. La población económicamente activa, comprendida entre los 20 y 65 años, ha sido estimada para el año 2015 en 16’554,000 personas, compuesta por 8’771,000 hombres y 8’751,000 mujeres, es decir, la población económicamente activa se divide en partes iguales por hombres y mujeres. La información estadística del INEI también muestra que el Perú es un país joven cuya población menor de 20 años representa el 37% y considerando que los menores de 35 años significan el 63% de la población total. Por otro lado, la población migrante en el país según información disponible del año 2007 muestra que 5’200,285 personas han migrado de su lugar de origen. El departamento de Cajamarca encabeza la lista con más 600,000 emigrantes; seguidos de Junín, Ancash, Piura y Puno con más de 300,000 personas; mientras que Madre de Dios es el departamento con menor emigración donde 11,238 personas dejaron su lugar de origen. Por el lado, los departamentos destinos de la migración Lima y Callao recibieron cerca de 2’900,000 inmigrantes, seguidos de Arequipa, La Libertad, Lambayeque y San Martín, que recibieron más de 200,000 inmigrantes; mientras que a Huancavelica solo inmigraron 14,713 personas. 20 Geográficos. El territorio peruano tiene una superficie de 1’285,216 Km2, que lo ubica como uno de los diecinueve países más extensos del mundo y el tercero más extenso en América del Sur. La geografía del Perú es diversa, dividida en tres regiones naturales como son costa, sierra y selva. La accidentada y difícil geografía peruana ha hecho que la distribución poblacional sea desigual, debido a la facilidad de acceso a los centros de actividad y de las comunicaciones. Así, en la costa habita el 53% de la población, el 38% en la sierra y el 9% en la selva. En el ámbito global, el Perú está ubicado en la parte centro oeste de América del Sur y tiene como límites por el norte a Ecuador y Colombia, Bolivia y Brasil al este, Chile en el sur y el Océano Pacífico al oeste. Esta ubicación lo posiciona como un punto central para el transporte marítimo y aéreo en la cuenca del Pacífico sur. Según el Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología (SENAMHI), la temperatura promedio en el país oscila desde 5ºC registrado en el departamento de Pasco hasta 27ºC en los departamentos de Loreto y Madre de Dios. El departamento de Lima tiene una temperatura promedio de 20ºC, registrándose temperaturas de 14ºC en invierno y hasta los 30ºC en verano. Por otro lado, el Instituto Geográfico Nacional describe los grandes ríos navegables en la región selva como el Ucayali con 1,771 Km, el Marañón con 1,414 Km, el Amazonas con 713 Km en territorio peruano y su continuación en el Brasil, El Titicaca, uno de los lagos navegables más altos del mundo que se comparte con Bolivia, y gran cantidad de lagunas a lo largo del territorio peruano, fuentes de agua de las grandes ciudades. Económicos. Después de un alto aumento del Producto Bruto Interno (PBI) durante los primeros años de la década de 1990, el Perú ha mostrado un crecimiento económico sostenido conforme se observa en la Figura 5. Del mismo modo, se aprecia en el gráfico los efectos de la crisis financiera del 2008, del que el país se ha recuperado rápidamente. No 21 obstante, las proyecciones de crecimiento del PBI per cápita se estiman entre 4 a 5% para los próximos años, lo que refleja cierta estabilidad macroeconómica. La nota de prensa emitida por el INEI (febrero de 2014) resume el crecimiento por sectores hasta el año 2013, lo que se refleja en la reducción del nivel de pobreza monetaria como lo muestra la Figura 6. Así, por ejemplo, en la nota Producción Nacional – 2013 se indica que la actividad comercial se incrementó en 5.83%, la construcción acumuló 12 años de crecimiento situándose en 8.56%, los servicios prestados a empresas aumentaron en 6.92%, restaurante y hoteles aumentaron en 6.41%, el sector pesca creció en 12.66% producto de la mayor captura de anchoveta, y el sector financiero y de seguros en 9.07%. PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO TOTAL Y POR HABITANTE, SERIE 1994 - 2013 (Valores a precios corrientes) 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 -5.0 Crecimiento PBI (%) PBI per capita (%) Figura 5. PBI total y PBI per cápita 1994 – 2013 del Perú. Tomado y adaptado de INEI “Cuentas Nacionales Anuales,” Recuperado de http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/pbitot_per_kte_1950- 2013.xlsx Por otro lado, los sectores que menos crecieron son minería e hidrocarburos, que solo aumentaron en 2.91% por efectos de la difícil situación mundial; la producción agropecuaria en 2.2% y el sector manufacturero aumentó en 1.7%. Sin embargo, dentro del sector 22 manufacturero las industrias vinculadas a la construcción mostraron mayor crecimiento como el cemento con un 6.6%, los productos metálicos de uso estructural en 10.6% y los bienes de capital en 11.2%. La Figura 6 muestra que la población en situación de pobreza monetaria ha decrecido desde 58.7% en el 2004 hasta alrededor del 24% del total en el 2013. Esta reducción en términos porcentuales entre 30 a 32% es similar en las diferentes regiones de estudio con excepción de la selva rural donde el nivel de pobreza se ha reducido en un 40% en los años de estudio. Asimismo, gran parte de la población en pobreza es rural con un 48%, mientras que la pobreza en la población urbana es 16% en promedio. Por regiones naturales, la sierra con 35% promedio reúne a la mayor población pobre seguida de cerca por la selva con 31%. POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE POBREZA MONETARIA, SEGÚN ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2004 - 2013 (Porcentaje respecto del total de población de cada año y ámbito geográfico) 2013 Intervalo de Ámbito Geográfico 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Estimación confianza al 95% CV (%) Inferior Superior Total 58.7 55.6 49.2 42.4 37.3 33.5 30.8 27.8 25.8 23.9 23.0 24.8 1.9 Lima Metropolitana 44.6 42.4 32.7 25.1 21.7 16.1 15.8 15.6 14.5 12.8 11.2 14.5 6.6 Resto País 64.7 61.2 56.3 50.0 44.2 41.2 37.4 33.3 30.9 29.0 28.0 30.0 1.8 Área de residencia Urbana 48.2 44.5 37.0 30.1 25.4 21.3 20.0 18.0 16.6 16.1 15.1 17.1 3.1 Rural 83.4 82.5 79.3 74.0 68.8 66.7 61.0 56.1 53.0 48.0 46.2 49.7 1.9 Región natural Costa 48.6 44.4 36.4 29.3 25.3 20.7 19.8 17.8 16.5 15.7 14.5 17.0 4.0 Sierra 70.0 67.7 63.0 58.1 53.0 48.9 45.2 41.5 38.5 34.7 33.2 36.3 2.3 Selv a 70.4 70.1 65.5 55.8 46.4 47.1 39.8 35.2 32.5 31.2 29.0 33.3 3.6 Dominio geográfico Costa urbana 50.8 43.2 37.6 31.7 27.4 23.7 23.0 18.2 17.5 18.4 16.6 20.3 5.1 Costa rural 69.3 66.9 62.3 53.8 46.6 46.5 38.3 37.1 31.6 29.0 23.6 34.4 9.5 Sierra urbana 46.9 44.0 37.1 31.8 26.7 23.2 21.0 18.7 17.0 16.2 14.3 18.0 5.8 Sierra rural 86.7 85.4 83.1 79.2 74.9 71.0 66.7 62.3 58.8 52.9 50.8 55.0 2.0 Selv a urbana 59.4 58.4 54.6 44.0 32.7 32.7 27.2 26.0 22.4 22.9 20.2 25.6 6.0 Selv a rural 81.5 82.4 77.3 69.2 62.5 64.4 55.5 47.0 46.1 42.6 39.0 46.2 4.3 Nota técnica: Las estimaciones de los indicadores prov enientes de la Encuesta Nacional de Hogares - ENAHO - han sido actualizadas teniendo en cuenta los factores de ponderación estimados en base a los resultados del Censo de Población del 2007, las cuales muestran las actuales estructuras de la población urbana y rural del país. La ENAHO tiene como objetiv o medir las condiciones de v ida de la población y en el marco de la actualización metodológica de la estimación de la Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares. Figura 6. Población en situación de pobreza monetaria. Tomado de INEI “Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza 2013”. Recuperado de http://webinei.inei.gob.pe/anda_inei/index.php/catalog/368 23 La inflación en el Perú según información del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2015) conforme se observa en la Figura 7, muestra que la tendencia está por encima del 2% de la meta anual. Sin embargo, la tasa de 3.2% del 2014 es consistente con un crecimiento económico sin presiones inflacionarias de demanda en los siguientes años. No obstante, existen riesgos como la volatilidad de los mercados financieros internacionales, choques de demanda por aplazamientos de proyectos de inversión y choques de oferta ante el riesgo de fenómenos naturales, que pueden desviar la tasa de inflación del escenario previsto. Las políticas económicas establecidas por los sucesivos gobiernos del Perú han mantenido un clima favorable para la inversión interna y externa. “Según el Doing Business 2014, el Perú ocupa el puesto 42 de 189 del ranking de países con facilidad para hacer empresa y negocios” (Ministerio de Relaciones Exteriores [MRE], 2014/2015). Este reporte resume que la apertura comercial y los acuerdos suscritos por el Perú han permitido incrementar la exportación y es una herramienta para atraer inversión extranjera directa. Figura 7. Inflación y Meta de Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómica 2014- 2016. 2015)”. Reporte de inflación, por BCRP, enero 2015. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de- inflacion-enero-2015-presentacion.pdf 24 Tecnológicos. Según la Ley Marco de Ciencia y Tecnología N.º 28303, el Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) es la institución rectora del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación Tecnológica. Bajo este marco, el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2006-2021 promueve la interacción de los sectores privado, público y académico para preparar los programas nacionales, regionales y especiales que se requieran para impulsar la ciencia y tecnología en el Perú (CONCYTEC, 2006). Figura 8. Proyección de crecimiento para el sector de TI. Tomado de “Peru. Information Technology Report Q1 2014”. Business Monitor International, 2014. Recuperado de http://www.researchandmarkets.com/reports/269,5283/peru_information_technology_report_ q1_2014 Desde la privatización de los servicios de telecomunicaciones en la década de 1990, el Perú ha sido partícipe de los grandes cambios tecnológicos en las comunicaciones, tanto en telefonía fija y celular, televisión digital e Internet. La infraestructura desarrollada a lo largo de los últimos 30 años permitirá que el Perú siga avanzando en el campo de la Tecnología de la Información (TI), como lo resume la revista Business Monitor International (BMI) en su informe sobre el Perú del año 2014. “We believe Peru’s IT market will perform strongly over 25 the medium-term due to a combination of a supportive macroeconomics environment and growth trends in the IT sector” (BMI, 2014). El reporte de BMI (2014) resume como una de las debilidades por resolver, el desarrollo de infraestructura física y, por otro lado, la amenaza de movimientos sociales que afectan la inversión extranjera directa en infraestructura y energía. Sin embargo, tal como se muestra en la Figura 8, el valor del sector Tecnológico ha venido creciendo proyectándose a representar el 1.1% del PBI en el 2017. La Figura 8 muestra los datos en millones de soles (PENnm) y resume la información de BMI para el sector TI. Uno de los motores del desarrollo del sector es el gobierno a través del sector educción, el sector financiero, etc. y su lucha contra el uso de software ilegal. Por otro lado, el avance tecnológico ha permitido la integración de mercados financieros como el Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), que incluye a las Bolsas de Valores de Lima (BVL), la Bolsa de Comercio de Santiago y la Bolsa de Valores de Colombia. Con la integración de la Bolsa Mexicana de Valores en el tercer trimestre del 2014, el MILA se ha convertido en el mercado más grande de Latinoamérica (Figura 9). Figura 9. Capitalización bursátil de los mercados MILA 2014. Tomado de MILA News, Ene. 2014 / No 39. Recuperado de http://www.mercadomila.com/home/milanews 26 Histórico, psicológico y sociológico. La historia del Perú indica que fue cuna de muchas culturas pre-incas como Chavín, Mochica, Chimú, etc. que se desarrollaron en la parte central y norte de la costa del Perú. En la parte sur, se destacan las culturas Nazca, Paracas y Tiahuanaco. Todas ellas dejaron legados que se mantienen en la actualidad. Posteriormente, los Incas dominaron el vasto territorio del Tahuantinsuyo hasta la colonización por los españoles. La declaración de la independencia de España el 28 de julio de 1821 planteó grandes retos para la nueva república que rápidamente se vio envuelta en conflictos con sus vecinos limítrofes y que significaron la perdida de grandes extensiones de terreno. Las profundas heridas de la guerra derivan en estudios para los psicólogos y sociólogos, que muestran al Perú como un país dividido y sin identidad. La diversidad racial, cultural y geográfica resalta la desigualdad existente entre las ciudades de la costa, principalmente Lima y las oportunidades de desarrollo de las ciudades de otras regiones. No obstante, por la gran migración existente —conforme lo menciona Arellano (2010)— se crean regiones panregionales donde conviven trujillanos, tacneños, limeños, etc. y sus hijos ya no son trujillanos ni limeños y se empieza a formar un sentimiento que integra a las regiones en vez de separarlas. Organizacional y administrativo. El portal del Estado Peruano en el aspecto de Organización Política y Administrativa describe el nombre oficial del país como República del Perú. Asimismo, según el artículo de la nueva Constitución Política, promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Perú es una república democrática, social, independiente y soberana. El Estado es uno e indivisible. Su gobierno es unitario, representativo y descentralizado y se organiza según el principio de la separación de los poderes (Portal del Estado Peruano, 2015). Por otro lado, el Estado Peruano está organizado en tres poderes: (a) legislativo, (b) ejecutivo, y (c) judicial siendo cada uno de ellos autónomo e independiente. El Poder 27 Ejecutivo está constituido por el presidente, quien desarrolla las funciones de Jefe de Estado y simboliza y representa los intereses permanentes del país. En el régimen presidencial, tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo son elegidos por sufragio popular por un periodo de cinco años. Militar. El Perú cuenta con tres Fuerzas Armadas: (a) la Marina de Guerra del Perú, (b) la Fuerza Aérea del Perú y (c) el Ejército del Perú. El Perú, de acuerdo con el Atlas Comparativo de la Defensa en América Latina desarrollado por la Red de Seguridad y Defensa de América Latina, Ecuador, Chile y Colombia encabezan la relación de países con el mayor presupuesto de defensa según su PBI en América Latina, mientras que el Perú es el país cuyo gasto por defensa militar es de los más bajos de la región. El portal del Ministerio de Defensa (MINDEF) resume la misión que se describe debajo: El Ministerio de Defensa, como órgano rector del sector defensa formula, planea, dirige, coordina, ejecuta y supervisa la política de defensa nacional y sectorial, aplicable a todos los niveles de gobierno; asegura la capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, con el fin de contribuir a la seguridad y defensa nacional, el desarrollo socioeconómico del país y la defensa civil (MINDEF, 2015). 3.2.3 Principios cardinales Según Hartmann (1957/1983), citado en D’Alessio (2013, p. 90): “Los principios cardinales son la base de la política exterior, es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos”. Los principios cardinales son cuatro: (a) Influencia de terceras partes, (b) Lazos pasados y presentes, (c) Contrabalance de intereses, y (d) Conservación de los enemigos. Influencia de terceras partes. Este principio indica que ninguna interacción entre dos partes puede ser puramente bilateral, ya que existen intereses de terceras partes no interesadas en que la interacción se realice. Todo evento puede afectar en mayor o menor grado a una 28 relación actual o futura. La política de apertura económica del Perú ha permitido su integración a bloques económicos que se ven influenciados negativamente porque existe en América Latina, aunque en menor proporción, una corriente llamada “Socialismo del Siglo XXI” conformada por los presidentes de Venezuela (como líder), Ecuador y Bolivia que podrían influenciar a los futuros líderes de los demás países de la región. En el ámbito tecnológico, el Plan Estratégico para el Gobierno Electrónico (PEGE) del 2014 al 2017 describe que la evolución de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) en el mundo es determinante en la toma de decisiones para implementar servicios electrónicos en las entidades gubernamentales. Esto ha generado el creciente uso de teléfonos celulares, buscadores de Internet, banca electrónica, etc. y demandando servicios públicos no presenciales. Los lazos pasados y presentes. Los conflictos pasados con los países limítrofes, especialmente Chile y Ecuador, han proyectado hasta la actualidad resentimientos heredados de las anteriores generaciones. La política exterior de los sucesivos gobiernos fue cerrar los temas pendientes de límites con el Ecuador, lo que se realizó en 1998, y con Chile a través del Fallo de la Corte de La Haya en enero del 2014. Estas políticas han generado el gran intercambio económico con los países indicados con el fin de fortalecer los lazos históricos de fraternidad y de colaboración multilateral, incentivando el desarrollo de planes conjuntos de comercio internacional y desarrollo de la educación. Otro de los lazos pasados se relaciona con España, cuya cultura fue implantada a través del idioma, la religión, etc. afectando el desarrollo de la cultura inca. No obstante, a través del turismo se ha revalorado la cultura tradicional inca, que se refleja en el creciente flujo de turistas extranjeros hacia el Perú, con 3’200,000 que arribaron el 2014 generando ingresos en promedio de 3,800 millones de dólares americano y que está creciendo exponencialmente por las garantías económicas que brinda el país en la actualidad. 29 Contrabalance de intereses. Según D’Alessio (2013, p. 90), es necesario estimar la ventaja comparativa versus el costo comparativo para evaluar los beneficios de una alianza con un país que el Perú tenga un interés común. Los conflictos pendientes con los países limítrofes se han resuelto porque resulta beneficioso para el país al fortalecer proyectos económicos binacionales o multinacionales. Estas mejoras de relaciones con los países vecinos y la firma de acuerdos económicos permitirán que los gobiernos locales puedan entablar experiencias con distritos similares. Por ejemplo, en Chile existe una gran colonia alemana con distritos que pueden establecer acuerdos y beneficiar al distrito de Oxapampa, donde habita la colonia alemana más grande del Perú. Conservación de los enemigos. Este principio establece que el país se debe mantener alerta y no conservar más enemigos de los que el Estado puede manejar. Sin embargo, la estrategia del país ha sido atraer a los enemigos que fueron Chile y Ecuador y convertirlos en socios estratégicos. Por el lado de Chile, nos favorecen sus inversiones y, en el caso de Ecuador, representa un buen mercado para la colocación de diversos productos peruanos. Por otro lado, no es bueno ganar ni perder enemigos por lo que contar con un número adecuado de enemigos obliga al país a estar preparado para enfrentarlos, no desde el punto de vista bélico, sino como referencia para atraer más turismo, conseguir más inversión extranjera directa y otros campos donde la competencia obligue a aprovechar las ventajas comparativas y competitivas. 3.2.4 Influencia del análisis en el distrito de Oxapampa En el escenario actual de globalización y revolución de las comunicaciones, las condiciones están dadas para mejorar el desarrollo del distrito de Oxapampa. El crecimiento económico del Perú en las últimas décadas tiene una tendencia ascendente que ha permitido dinamizar las inversiones en diversos sectores económicos del país. Sin embargo, una de las debilidades del modelo económico es la inadecuada distribución de los recursos, la 30 delincuencia y corrupción que repercuten negativamente en el desarrollo de los distritos del país. Por tanto, el plan estratégico, además de reforzar y promover el desarrollo económico, deberá impulsar la inversión en el cultivo de los valores éticos y morales que permitan el uso correcto de los recursos disponibles. La inversión en infraestructura, por parte del gobierno central y local, fortalecerá el turismo, la educación y la economía en el distrito de Oxapampa. Esta coyuntura debe ser aprovechada para generar ventajas competitivas y de este modo mejorar la calidad de vida de los habitantes del distrito y asegurar el futuro de las futuras generaciones. 3.3 Análisis competitivo del Perú La ventaja competitiva de las naciones se halla en cuatro amplias características: (a) Condiciones de los factores; (b) Condiciones de la demanda; (c) Sectores afines y auxiliares; y (d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas (Porter, 2013, p. 231). Así queda definido la competitividad de un país y el medio en que las instituciones crecen y compiten. Las empresas e instituciones que se encuentran en determinadas naciones logran mayor éxito debido a que son los países que otorgan los medios adecuados que permiten crear y mantener una ventaja competitiva. “Es importante que un país tenga un plan estratégico para que los sectores y subsectores productivos, así como las organizaciones y empresas integrantes alineen secuencialmente sus planeamientos” (D’Alessio, 2013, p. 95). El informe del World Economic Forum (Schwab, 2014-2015, p.322) sobre la competitividad global de los países muestra al Perú en el puesto 65 sobre 144 países evaluados. En el mismo informe, Chile se posiciona en el puesto 33, China en el 28, Colombia en el 66, Brasil en el 57 y Estados Unidos en el 3. La Figura 10 muestra como ventajas del Perú el entorno macroeconómico y el crecimiento del mercado interno. Por otro lado, se debe reforzar lo relacionado con la innovación, infraestructura e instituciones. 31 3.3.1 Condiciones de los factores La teoría económica clásica indica que los factores de producción: trabajo, tierra, recursos naturales, capital e infraestructura determinan la actividad comercial de una nación. Según lo resume Porter (2013, p. 238), “la ventaja competitiva resulta de la presencia de instituciones de primera fila que crean por primera vez factores especializados y luego trabajan continuamente para mejorarlos”. Los factores condicionantes para el Perú se resumen en: (1) Asimétricamente ubicado en el globo terrestre; (2) Un territorio geográficamente adverso; (3) Región de la costa apropiada para el desarrollo portuario; (4) Variedad de recursos naturales no explotados; y (5) Poco interés de invertir de los países desarrollados (D’Alessio, 2013, p. 97). Figura 10. Índice global de competitividad del Perú 2014 - 2015. Tomado de “The Global Competitiveness Report. World Economic Forum”, por Schwab, 2014-2015, p. 322. Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2014-15.pdf La estrategia para competir globalmente debe tomar en cuenta lo dicho por Porter y D’Alessio y complementarse con el informe de competitividad global. Las ideas estratégicas 32 para competir deben empezar con el tema de crear instituciones de primera línea. El indicador global de competitividad sobre derechos de propiedad y protección a la propiedad intelectual ubica al Perú en el puesto 106 y 119 de 144 países evaluados. Otros dos factores críticos por resolver son generar confianza de la población en la dirigencia política, el gobierno nacional y los gobiernos locales que dirigen el país y las decisiones judiciales que muestran a un poder judicial sujeto a las fuerzas del gobierno. El índice de competitividad global ubica al Perú en el puesto 131. Por otro lado, para desarrollar proyectos de innovación se requiere del factor educativo. La competitividad del Perú en calidad de educación en matemáticas y ciencias se ubica en el puesto 139 y la calidad del sistema educativo en general en el puesto 134 lo que representa una desventaja educativa en relación con los países de la región. 3.3.2 Condiciones de la demanda La globalización de la economía ha fortalecido la demanda interna de los países. Conforme lo indica Porter (2013, p. 241), “las empresas de una nación ganan ventaja competitiva si los compradores nacionales del producto o servicio son los más informados y exigentes del mundo”. En este sentido, el consumidor peruano está siendo cada vez más riguroso debido a que la clase media sigue creciendo y demandando productos con mayor valor agregado en vez de fijarse solo en el precio. Según el reporte de Lorenzo (2015), economista de Credit Suisse, la demanda interna del Perú continúa mostrando un buen desempeño. Así por ejemplo durante el 2014, los sectores de servicios como agua y electricidad crecieron 5.9% y 4.9%, respectivamente. 3.3.3 Sectores relacionados y de apoyo Según Porter (2013, p. 243), “las empresas de una nación se benefician al máximo cuando los proveedores son, a su vez, competidores a nivel mundial”. Es decir, las empresas 33 proveedoras deben ir más allá de satisfacer las demandas internas y estar capacitadas para competir en el exterior. El ranking de las 100 empresas multilatinas 2014 elaborado por América Economía Intelligence (2014), muestra los resultados de las compañías latinoamericanas que venden anualmente más de 250 millones de dólares y operan en más de un país de la región. De acuerdo con el ranking del 2014, solo cuatro empresas peruanas están ubicadas en el grupo de las primeras 100 y de ellas la empresa peruana mejor ubicada es AJE Group en el puesto 10 del sector bebidas y licores, en el puesto 30 el Grupo BELCORP del sector química y belleza, el Grupo Alicorp en el puesto 48 como líder en productos de consumo masivo y el Grupo Gloria en el puesto 83 del sector alimentos. 3.3.4 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas contemplan las condiciones del país que determinan cómo gestionan las organizaciones en un medio competitivo. La división política del Perú, compuesta por 1,845 distritos indica que los recursos deben compartirse y cada distrito debe competir entre ellos. Es así como los planes de desarrollo dependerán de los recursos asignados a cada uno, pero también de las regulaciones del país, las actitudes, las costumbres de cada región, los arraigos culturales, la tecnología existente y el riesgo que las organizaciones deben asumir. Conforme con el índice de competitividad global respecto a la calidad del gasto público, se muestra al Perú en el puesto 119 de 144, es decir, existe un mal uso de los recursos asignados. De estos fondos, gran parte se orientan a gastos corrientes como sueldos de una inmensa burocracia ineficiente. Del mismo modo, el comportamiento ético de las organizaciones ubica al Perú en el puesto 115 de los 144 países evaluados. La ética y el cultivo de los valores fundamentales como el respeto a las leyes, la verdad y justicia son parcializados, dando por resultado a la informalidad y a la creciente corrupción. 34 3.3.5 Influencia del análisis en el distrito de Oxapampa El efecto sinérgico de los cuatro factores mencionados creará ventajas competitivas para el país. Dentro de todas ellas, la rivalidad interior promueve mejoras en los demás componentes, ya que impulsa una demanda más exigente y esta se da por el uso óptimo de los factores de producción que motivan a los proveedores a innovar continuamente. Identificar cada uno de los cuatro elementos mencionados y su influencia en el distrito de Oxapampa determinará las estrategias que añadan valor a la gestión de la organización. El gobierno local del distrito de Oxapampa como parte del gobierno regional y central debe contemplar cómo revertir los indicadores de competitividad que ubican al Perú en una situación desfavorable. 3.4 Análisis del entorno PESTE Según Fernando D’Alessio “la evaluación externa también se conoce como auditoría externa de la gestión estratégica y se enfoca en la exploración y análisis del sector. Asimismo, se busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control de la organización” (2013, p. 106). El propósito es ofrecer información para la formulación de estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas sobre el distrito de Oxapampa. El análisis considera cinco categorías de factores externos: (1) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P); (2) Fuerzas económicas y financieras (E); (3) Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S); (4) Fuerzas tecnológicas y científicas (T); y (5) Fuerzas ecológicas y ambientales (E). 3.4.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) En su texto El Proceso Estratégico, Fernando D’Alessio menciona que “son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la organización” (2013, p. 107). Según esto, el Perú cuenta con un sistema de inscripción electoral de la ciudadanía que se registra en el Registro Nacional de Identificación 35 y Estado Civil, RENIEC y dos organismos más (ONPE y JNE) encargados del sistema electoral. El año 1980 marca la vuelta a la elección democrática de las autoridades del gobierno central, el Congreso de la República y las autoridades municipales. La Ley 27867, promulgada en noviembre de 2002, establece la Ley de los Gobiernos regionales conforme a la Ley de bases de la descentralización, definiendo la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos regionales. La Ley 10030 del 27 de noviembre de 1944 establece la creación del distrito de Oxapampa, que está regulado bajo una serie de leyes que definen el marco legal, del cual se resumen los siguientes:  La Constitución Política del Perú de 1993, que establece la participación vecinal en los gobiernos locales de su jurisdicción.  La ley de bases de la regionalización, donde se instaura que los presupuestos de inversión se realizan en función de Planes de Desarrollo.  Según la Ley Orgánica de Municipalidades, los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales de participación vecinal en los asuntos públicos, que gestionan con autonomía los intereses propios de la colectividad.  La Ley de Contrataciones del Estado y el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE). Bajo este escenario se definen las variables que se deben evaluar para conocer si generan oportunidades o amenazas a la organización. Oportunidades (P). Se ha identificado los siguientes: (1) Crecimiento económico sostenido del país y, (2) Inversiones en infraestructura de carretera y del turismo. Amenazas (P). Se destacan: (1) Creciente nivel de corrupción y faltas a la ética en los negocios, (2) Regulaciones gubernamentales que incentivan la informalidad. 36 3.4.2 Fuerzas económicas y financieras (E) La estabilidad política y económica del Perú, formulada desde la década de 1990, ha posicionado al país como un lugar adecuado para hacer negocios, atrayendo a inversionistas extranjeros y locales. El modelo de apertura económica ha fortalecido las variables macroeconómicas que se reflejan en estabilidad del gasto fiscal, manejo eficiente de la política monetaria, el control de la inflación y mejoras en el aspecto jurídico y de protección a la propiedad privada. El índice de competitividad global (Schwab, 2014-2015, p. 322) ubica al Perú en el puesto 21 de 144 países en el aspecto del Entorno Macroeconómico (Macroeconomic Environment). Del mismo modo, en el aspecto de Desarrollo de los Mercados Financieros (Financial Market Development), el Perú se posiciona en el puesto 40 y en el puesto 43 en lo relacionado con el Tamaño del Mercado (Market Size). A pesar del menor crecimiento de la economía mundial principalmente de la demanda china, las proyecciones de crecimiento para el Perú se mantienen en positivo, aunque en menor proporción respecto de años anteriores. Así lo refleja la Figura 11 con los ingresos del gobierno central como porcentaje del PBI, que se mantendrían estables hacia el año 2017. Del mismo modo, el documento Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 (MEF, 2014, pp. 32-33) muestra que la demanda interna estimada para los años 2015-2017 estará alrededor de 5.6%, el ahorro interno privado se mantendrá entre 16.4 a 17%; y el PBI por sectores refleja que el sector minería e hidrocarburos crecerá 8% en promedio; y los sectores electricidad y agua, construcción, comercio y servicios se mantendrán entre 6% y 7% de crecimiento, de esta manera y tomando en cuenta estos parámetros se han identificado las siguientes oportunidades y amenazas: Oportunidades (E), Crecimiento del poder adquisitivo de la mayoría de la población y Amenazas (E), Riesgo latente de nueva crisis económica internacional. 37 3.4.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) La globalización de la economía ha derribado los límites geográficos integrando al mundo a través del comercio. Este intercambio en la mayoría de los casos ha derribado algunas barreras políticas y sociales. Sin embargo, las fuerzas culturales ligadas a las costumbres, religión, etc. de cada país aún se mantienen y marcan pautas sobre los procesos de compra de los clientes. Figura 11. Ingresos del gobierno central al 2017. Tomado de Marco macroeconómico multianual 2015-2017 revisado, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2014, p. 18. Lima, Perú: MEF. Por ejemplo, en el Perú, la Iglesia católica tiene gran influencia en los organismos públicos y privados a través de la educación y su participación política. La constitución del país le reconoce un papel importante, interpretándose como una contradicción al principio de la libertad de culto. 38 Por otro lado, la continua migración de personas entre regiones está permitiendo la integración de costumbres, generando gradualmente una imagen de cultura nacional. Así, la festividad del Inti Raymi en el Cuzco, la fiesta de la Candelaria en Puno, el festival de La Vendimia en Ica, etc. son atractivos para personas de distintas regiones que visitan las ciudades en las épocas festivas. En este aspecto se tiene como Oportunidades (S) el consumo creciente de lo que produce cada región y como Amenazas (S) los conflictos regionales que afectan la actividad productiva. 3.4.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) son herramientas esenciales en el desarrollo de las comunicaciones e integración de los pueblos. El Perú con una geografía difícil demanda de mayor inversión, hecho que el Estado peruano en conjunto con la empresa privada está fortaleciendo en los últimos años, sobre todo el acceso a Internet. Luego del decenio pasado, el Perú pasa por un proceso de recuperación a nivel de tecnologías e investigación basado en el crecimiento económico la que permite, no solo el mejoramiento de la calidad de vida, sino también la inversión en el desarrollo de las tecnologías como internet, telefonía y la promoción de la investigación. Uno de los factores determinantes del crecimiento de las tecnologías de comunicación en nuestro país son las políticas de estado establecidas para tal fin, las que cuentan con la participación directa de los gobiernos regionales, municipales y de la población. La conectividad a través del internet y telefonía forman parte de las prioridades del gobierno. Para este propósito, en la actualidad se ha intensificado la ampliación de redes tanto de telefonía e internet de banda ancha en las zonas más alejadas del país. El estado favorece de manera especial la inversión en zonas rurales y de difícil acceso. Los avances tecnológicos permitirán la promoción de la educación, los negocios y las comunicaciones a distancia a través de tecnologías multimedia y de Internet. De esta manera, 39 el desarrollo de los países viene marcado por su inversión en educación e infraestructura y estos deben ir reforzado con la inversión en tecnología de comunicaciones. La Figura 12 resume los planes que está desarrollando el Gobierno, entre el que destaca el proyecto de promoción de negocios Startup Perú. Figura 12. Planes de desarrollo tecnológico. Tomado de “Peru. Information Technology Report Q12014”. Business Monitor International, http://www.researchandmarkets.com/reports/269,5283/peru_information_technology_report_q1_2014 Se ha detectado las Oportunidades (T) como: (1) incorporar tecnologías de la información y comunicación en la zona rural, y (2) legislación que favorece la inversión de empresas privadas de tecnología. Por el lado de las Amenazas (T) se tiene: (1) crisis económica que afecte la inversión en tecnología de las zonas alejadas, y (2) patentes que no tienen la debida protección de los derechos de propiedad. 3.4.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) Las instituciones ecologistas y ambientalistas son las que lanzaron la señal de alerta sobre el creciente deterioro del hábitat terrestre y fueron los primeros en ejercer presión sobre los gobiernos y empresas para el cambio de estrategia sobre el cuidado del medio ambiente y 40 los recursos naturales. En el país, el cuidado y protección del medio ambiente es parte de la política de estado conforme lo define el Ministerio del Ambiente (MINAM) al definir los ejes estratégicos de la gestión ambiental que se muestra en la Figura 13. Figura 13. Ejes estratégicos de la gestión ambiental. Tomado de “Ejes estratégicos de la gestión ambiental. Informe de la Comisión Multisectorial”, por MINAM, 2012. Recuperado de http://www.minam.gob.pe/wp- content/uploads/2013/06/EJES-ESTRATEGICOS-DE-LA-GESTION-AMBIENTAL.pdf A pesar del interés del gobierno y de las empresas mineras, los grupos ecologistas y ambientalistas, en algunos casos, también han obstaculizado la ejecución de proyectos económicos que afectan la inversión privada en el país, como en los casos de la Minera Conga en Cajamarca y el de Tía María en Arequipa. Otro aspecto de creciente interés se relaciona con la cultura de reciclaje y la opción de generar ingresos a través del procesamiento de deshechos. En este aspecto se destacan las Oportunidades (E) como: (1) Desarrollo e implementación de programas de reciclaje, e (2) inversión creciente en programas de generación de energía renovables. En el lado de las Amenazas (E) se tienen: (1) desastres naturales como sismos, aluviones, corriente del niño, etc., y (2) contaminación de las fuentes de agua, aire y tierras. 41 3.5 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) Con base en el análisis de las cinco fuerzas PESTE se elaborará la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) que resume las oportunidades y amenazas del distrito conforme se observa en la Tabla 4. A cada uno de los factores se le asignó un peso que representa la importancia que tiene en el entorno. Los valores asignados entre uno y cuatro representan la eficacia de las estrategias actuales para responder a los factores externos, el cuatro responde muy bien, el tres responde bien, el dos responde promedio, el uno responde mal. Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Oportunidades (O) 1 Crecimiento económico sostenido del país 0.10 3 0.30 2 Inversiones en infraestructura de carretera y del turismo 0.08 2 0.16 3 Crecimiento del poder adquisitivo de la mayoría de la Población 0.07 3 0.21 4 Consumo creciente de lo que produce cada región 0.04 2 0.08 5 Inversión en tecnologías de la información y comunicación en la zona rural 0.06 3 0.18 6 Legislación que favorece la inversión de empresas privadas de tecnología 0.06 1 0.06 7 Desarrollo e implementación de programas de reciclaje. 0.06 1 0.06 8 Inversión creciente en programas de generación de energía Renovables 0.08 2 0.16 Subtotal 0.55 1.21 Amenazas (A) 1 Creciente nivel de corrupción y faltas a la ética en los Negocios 0.10 3 0.30 2 Regulaciones gubernamentales que incentivan la informalidad 0.08 1 0.08 3 Riesgo latente de nueva crisis económica internacional 0.04 3 0.12 4 Conflictos regionales que afectan la actividad productiva 0.06 2 0.12 5 Crisis económica que afecte la inversión en tecnología de las zonas alejadas 0.03 2 0.06 6 Patentes que no tienen la debida protección de los derechos de propiedad 0.05 1 0.05 7 Desastres naturales como sismos, aluviones, corriente del niño, etc. 0.04 1 0.04 8 Contaminación de las fuentes de agua, aire y tierras 0.05 1 0.05 Subtotal 0.45 0.82 Total 1.00 2.03 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 115, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 42 Dentro de las oportunidades, los factores de éxito con mayor influencia son el crecimiento económico sostenido del país y el aumento de la capacidad adquisitiva de la población. Sin embargo, una de las amenazas crecientes y con gran peso específico es el creciente nivel de corrupción, la falta de ética en los negocios y la perdida continua de valores. No obstante, el riesgo latente de una nueva crisis económica y financiera a nivel global es una amenaza que aún sigue vigente a pesar de la fortaleza macroeconómica del país. 3.6 El distrito de Oxapampa y sus competidores El modelo de las cinco fuerzas competitivas planteadas por Porter determina la estructura de la industria, cómo la organización compite en este entorno y el desarrollo de estrategias: “… La competencia para obtener beneficios va más allá de los rivales consolidados de una industria para alcanzar también a otras fuerzas competidoras…” (Porter, 2013, p. 31). El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter: (1) Poder de negociación de los proveedores, (2) Poder de negociación de los compradores, (3) Amenaza de productos o servicios sustitutos, (4) Amenaza de nuevos aspirantes, y (5) Rivalidad entre los competidores existentes determinan los desafíos que debe enfrentar la organización. A continuación, se identificarán los factores críticos de éxito para el distrito de Oxapampa de acuerdo con el análisis de las cinco fuerzas descritas por Porter. 3.6.1 Poder de negociación de los proveedores Según Porter, “los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria” (2013, p. 43). En el caso de los proveedores del distrito de Oxapampa, muchos de ellos poseen gran poder de negociación debido a su presencia a nivel país. Sin embargo, la mayoría de ellos tienen poder de negociación limitado, ya que las adquisiciones de bienes y servicios deben seguir y cumplir los procedimientos que establece la Ley de Contrataciones del Estado. Esta ley procura fortalecer las compras del Estado por 43 sectores afines. Bajo este aspecto se ha identificado los siguientes factores críticos de éxito: (1) Reglamentos de adquisiciones y licitaciones establecidas, y (2) Ubicación geográfica a nivel nacional. 3.6.2 Poder de negociación de los compradores Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria. Porter (2013, p. 44) indicó que al igual que los proveedores, pueden existir distintos grupos de clientes o compradores que difieran en su capacidad de negociación. En el caso del distrito de Oxapampa, se han identificado a tres tipos de clientes: (a) consumidores o vecinos del distrito que tienen poder de negociación limitado; (b) clientes intermedios, compuestos por inversionistas de negocios que tienen poder de negociación alto. Si el distrito no le ofrece garantías suficientes, estos clientes buscarán otras opciones; y (c) clientes eventuales, compuestos por los visitantes que tienen alto poder de negociación. Se han identificados los siguientes factores claves de éxito: (1) Infraestructura del distrito y (2) Servicios y atractivos turísticos disponibles. 3.6.3 Amenaza de los sustitutos Conforme lo indicó Porter (2013, p. 47): “Un sustituto realiza una función similar o igual a la del producto de una industria, pero de distinta manera”. En el caso del distrito de Oxapampa, la amenaza de los sustitutos es baja o no existe. Al no existir sustitutos, la gestión municipal puede ser desplazada de ciertos sectores por organismos externos que pueden mostrar interés por desarrollar proyectos de inversión y de apoyo a las comunidades con gestión más eficiente. Los factores claves de éxito que se han identificado son: (1) Administración municipal capacitada y (2) Imagen del distrito: seguridad, cultura, etc. 3.6.4 Amenaza de los entrantes En la actualidad no existen proyectos de creación de nuevos distritos dentro de la provincia de Oxapampa, por lo que la amenaza de nuevos entrantes es baja o no existe. Sin 44 embargo, por las grandes distancias geográficas entre las diferentes ciudades o pueblos es posible en el futuro la creación de un nuevo distrito. En resumen, se han identificado dos factores claves de éxito: (1) Vías de acceso al distrito, y (2) Liderazgo y alianza con otros distritos. Figura 14. Vista aérea de los distritos cercanos a Oxapampa. Tomado de Google Maps. https://www.google.com.pe/maps/place/Oxapampa/@-10.584785,- 75.9641834,181767m/data=!3m1!1e3!4m5!3m4!1s0x9109c10dea35c913:0xd15d0c29b3c23f aa!8m2!3d-10.5852663!4d-75.4053367 3.6.5 Rivalidad de los competidores La rivalidad de los competidores en el sector público es intensa porque el acceso a los recursos del Estado es limitado. Usualmente, esta competencia es de suma cero, ya que lo que un distrito gana como mayor presupuesto, el otro pierde. Otro nivel de competencia creciente en los últimos años es en lo relativo con el servicio. El uso de los sistemas de comunicación y el uso de herramientas virtuales para promover los atractivos turísticos, la infraestructura existente, la cercanía a vías de acceso, etc. son ambientes de alta competitividad a nivel privado. Conforme se observa en la Figura 14, en la provincia de Oxapampa, los distritos que compiten incluyen al distrito de Villa Rica 45 y Pozuzo. Del mismo modo, otros distritos que rivalizan son los cercanos de la región Junín como La Merced y Pichanaki. En este aspecto se ha determinado los siguientes factores claves de éxito: (1) la inversión estatal y privada en tecnología de comunicaciones y (2) la energía e industria ecológica. 3.7 El distrito de Oxapampa y sus referentes Los referentes del distrito de Oxapampa se han considerado teniendo en cuenta distritos de características similares en ubicación geográfica, población y actividad productiva. Dentro del proceso de investigación se han identificado a tres distritos de diferentes países, ligados principalmente al cultivo del café, el turismo y la agroindustria. Los avances logrados en vías de comunicación para atraer visitantes, las nuevas empresas que se están instalando en tales distritos o municipios, muestran que el distrito de Oxapampa cuenta con potencial para lograr su desarrollo y obtener ventaja competitiva frente a los distritos competidores. Uno de los distritos de referencia es el municipio de Montenegro en el Departamento de Quindío en la zona cafetalera de Colombia. “Su cercanía a la ciudad de Armenia y al aeropuerto el Edén y a Pereira con su aeropuerto internacional Matecaña le permite a los montenegrinos trasladarse a cualquier lugar del país” (Alcaldía de Montenegro, 2015). Del mismo modo, las vías terrestres y fluviales permiten la comunicación entre los habitantes de la región. El Plan de acción para el municipio de Montenegro 2012-2015 establece cuatro ejes estratégicos como (1) Democracia y buen gobierno, (2) Bienestar con equidad social, (3) Progreso y desarrollo económico y (4) Sostenibilidad ambiental y proyectar la infraestructura. A continuación, se muestran referencias a seguir por parte del distrito de Oxapampa en la Figura 15, que muestra el Parque Nacional del Café en Montenegro (Quindío, Colombia), y en la Figura 16, donde se observa el Ayuntamiento de Coatepec (México). 46 Figura 15. Parque Nacional del Café en Montenegro (Quindío, Colombia). Tomado de “Encircle Yourself in the Coffee Triangle”, por Eyes on Colombia, 2010. Recuperado de https://eyesoncolombia.wordpress.com/2010/04/15/encircle-yourself-in-the- coffee-triangle/ Otro de los distritos de referencia es el ayuntamiento de Coatepec, ubicado en la zona cafetalera de Veracruz (México) conocido por las ferias de café y el ecoturismo. La Figura 17 muestra las vías carreteras que comunican a Coatepec con el resto del país, a través de la carretera 140 que une las grandes ciudades de Veracruz y Puebla. Figura 16. Ayuntamiento de Coatepec. Tomado de Ayuntamiento de Coatepec. Recuperado de http://www.ayuntamientocoatepec.com/ 47 Figura 17. Ubicación de Coatepec. Tomado de Google Maps. https://www.google.com.pe/maps/place/Coatepec,+Veracruz,+M%C3%A9xico/@19.525021,- 97.1454507,44097m/data=!3m1!1e3!4m5!3m4!1s0x85c4d2ce63b40913:0x5b298fe4dabd7ce7!8m2!3 d19.451938!4d-96.9594511 El tercer distrito de referencia es el municipio de Alfenas en el estado de Minas Gerais, al sudeste de Brasil. El desarrollo económico se sustenta en la agroindustria, donde destacan la producción de café, maíz, arroz, frijol, etc. El avance industrial se acrecienta con las fábricas textiles de las empresas alemanas Rochest y Bayer. Las relativamente cortas distancias de Alfenas a las grandes ciudades brasileñas de Sao Paulo y Río de Janeiro, como se ve en la Figura 18, le otorgan ventaja competitiva para las actividades ecoturísticas del distrito. Las grandes vías carreteras y el aeropuerto hacen fácil el acceso de visitantes a lo largo del año. Figura 18. Tabla Distancia de Alfenas a las grandes ciudades brasileñas. Tomado de Municipio de Alfenas. Recuperado de http://www.cidade- brasil.com.br/municipio-alfenas.html 48 3.8 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR) El propósito de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es indicar cómo está una organización con respecto a los competidores de su sector, después de haber identificado sus fortalezas y debilidades (D’Alessio, 2013, p.133). La MPC se sustenta en conocer cómo influyen los Factores Claves de Éxito (FCE) en la performance de una organización dentro de la industria. Los FCE de éxito para el distrito de Oxapampa se han listado después del análisis detallado de las cinco fuerzas competitivas. Estos factores permiten cuantificar los efectos en el distrito de Oxapampa y los competidores cercanos por su ubicación geográfica. Los resultados se listan en la Tabla 5, Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Por otro lado, la Matriz de Perfil Referencial (MPR) indica el estado de la organización con respecto a organizaciones de referencia, como lo mencionó D’Alessio (2013, p. 151): “Las organizaciones de referencia que se consideren tienen que estar en la misma industria, pero no se debe competir con ellas”. La Tabla 6 muestra la Matriz de Perfil Referencial para el distrito de Oxapampa, con referencia a distritos con buenas prácticas de gobierno. Las referencias se han considerado por ubicación geográfica similar, distancia a las ciudades capital, actividades productivas similares como el cultivo del café y el turismo. De la Tabla 6 MPR, los factores como servicios y atractivos turísticos disponibles, así como la imagen del distrito en seguridad, tienen mayor peso ponderado en la mayoría de los distritos comparados y en el caso de Alfenas se suma la infraestructura del distrito. Por otro lado, la administración municipal mejor capacitada tiene la percepción de ser uno de los factores débiles común a cada distrito analizado, pero más acentuado en Oxapampa. Del mismo modo, en el caso de Oxapampa, se suma otro factor débil como son las escazas vías de acceso al distrito que en la actualidad se restringe al terrestre. Los distritos de referencia disponen de grandes ciudades en sus cercanías hacia donde se accede a través de vuelos diarios desde las ciudades capital de país. 49 3.9 Conclusiones La evaluación externa como parte del planeamiento estratégico permitió identificar los factores externos que afectan el desarrollo del país y su influencia en el distrito de Oxapampa. Para desarrollar un negocio, uno de los primeros aspectos a tener en cuenta es la ubicación del Perú en el globo terráqueo, que muestra al país alejado de los grandes mercados ubicados en el hemisferio norte. El país está ubicado en la cuenca del Pacífico, donde las distancias a los puertos son mayores a los de la cuenca del Atlántico y el tiempo de navegación es un factor como parte del tiempo de entrega del producto y al importar bienes del exterior. La Matriz de Intereses Nacionales refleja aspectos contrarios a la política del Perú y debe tomar acción respecto a lo que sucede con los derechos de las personas, la libertad de expresión y la gobernabilidad en Venezuela, Bolivia y Ecuador. En estos países hay una creencia errónea que el socialismo implica quebrar los principios de la libertad de las personas. Por otro lado, las coincidencias son mayores con Chile, Colombia y México (países con los que el Perú conforma el MILA), Brasil, Estados Unidos y la Comunidad Europea. El potencial del país visto desde los siete factores muestra al Perú con crecimiento económico sostenido que se refleja en el índice de competitividad y ubica al país en posición ventajosa por el manejo responsable de la política macroeconómica. Por otro lado, la gran migración interna está fortaleciendo la identidad nacional cuyos soportes son la fortaleza de las costumbres culinarias y el creciente turismo interno. El análisis PESTE refleja ocho oportunidades y ocho amenazas para el distrito de Oxapampa que se traducen en el valor 2.03 de la matriz MEFE. Esto indica que las estrategias actuales del sector son débiles para aprovechar las oportunidades de crecimiento económico del país. Del mismo modo, las estrategias para enfrentar las amenazas no están surtiendo efecto por la falta de visión de largo plazo. Bajo este análisis las oportunidades de mejora deben orientarse a incentivar el consumo de lo que produce el distrito de Oxapampa. 50 El valor 2.77 de la MPC muestra a Oxapampa en desventaja frente a sus distritos vecinos como Villa Rica y La Merced, sus más cercanos competidores. De la Tabla 4, se observa que el efecto de las vías de acceso, la infraestructura y los atractivos turísticos del distrito influyen en la ventaja sobre los demás competidores y son factores por reforzar. Los resultados de la MPR (ver Tabla 6) indican que Oxapampa debe evaluar los factores claves de éxito de los municipios de Alfenas, Montenegro y Coatepec donde la infraestructura, administración municipal capacitada y las vías de acceso son los factores claves de éxito a imitar por Oxapampa. Cabe indicar que las oportunidades y amenazas escapan al control del distrito de Oxapampa, pero las estrategias a plantear deben aprovechar el crecimiento económico del país y fortalecer las instituciones para hacer frente a la amenaza del creciente nivel de corrupción. 51 Tabla 5 Matriz de Perfil Competitivo, MPC Oxapampa Villa Rica Pozuzo La Merced Pichanaqui Factores claves de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Reglamentos de 1 adquisiciones y licitaciones establecidas. 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 Ubicación geográfica a nivel 2 nacional. 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 Infraestructura del distrito. 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 4 Servicios y atractivos turísticos disponibles. 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 4 0.52 5 Administración municipal capacitada. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 6 Imagen del distrito: seguridad, cultura, etc. 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24 3 0.36 2 0.24 7 Vías de acceso al distrito. 0.07 2 0.14 3 0.21 1 0.07 4 0.28 1 0.07 8 Liderazgo y alianza con otros distritos. 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 Inversión estatal y privada 9 en tecnología de comunicaciones. 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24 10 Energía e industria ecológica. 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 Total 1.00 2.77 2.94 2.13 2.88 2.26 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 136, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 52 Tabla 6 Matriz de Perfil Referencial, MPR Montenegro Coatepec Alfenas / Minas Oxapampa Quindío - Colombia Veracruz- México Gerais - Brasil F acto res claves de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Reglamentos de adquisiciones y 1 licitaciones establecidas. 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 2 0.24 Ubicación geográfica a nivel 2 nacional. 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 Infraestructura del distrito. 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40 4 0.40 Servicios y atractivos turísticos 4 disponibles. 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 Administración municipal 5 capacitada. 0.07 1 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 Imagen del distrito: seguridad, 6 cultura, etc. 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 7 Vías de acceso al distrito. 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 Liderazgo y alianza con otros 8 distritos. 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 Inversión estatal y privada en 9 tecnología de comunicaciones. 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 4 0.48 10 Energía e industria ecológica. 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44 Total 1.00 2.77 3.32 3.37 3.60 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 151, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 53 Capítulo IV: Evaluación Interna La evaluación interna de toda organización está orientada en identificar sus fortalezas para reforzarlas y potenciarlas y, por otro lado, conocer sus debilidades para tomar acciones que lleven a reducir su efecto o anularlas por completo. Conforme lo indicó D’Alessio (2013, p. 165), la difícil situación de las empresas latinoamericanas se debe a males endémicos como el cortoplacismo y la especialización, que no han sido resueltas a pesar de ser conscientes de su ocurrencia. Las instituciones públicas como el sector educación sufren aún más de estos males y de los ocasionados por los gobernantes de turno que solo se enfocan en objetivos de corto plazo. 4.1 Análisis Interno AMOFHIT La creación de valor compartido es la razón de la existencia de una organización, conforme lo señalan Porter y Kramer (2011), quienes resumen que una empresa crea valor para la empresa y la sociedad al (1) desarrollar nuevos mercados y productos, (2) redefinir la productividad en la cadena de valor y (3) crear clústeres o grupos locales de apoyo a la empresa. Sin embargo, si la empresa u organización no es capaz de generar valor para los stakeholder, es probable que desaparezca en un mediano-largo plazo. La evaluación interna pasa entonces por el análisis de la organización según se indica debajo. Para ello se tiene como herramienta el análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la organización, las cuales son: 1) Administración y Gerencia (A), 2) Marketing y Ventas & Investigación de Mercado (M), 3) Operaciones & Logística e Infraestructura (O), 4) Finanzas & Contabilidad (F), 5) Recursos Humanos & Cultura (H), 6) Sistemas de Información & Comunicaciones (I) y, 7) Tecnología & Investigación y Desarrollo (T) (D’Alessio, 2013, p.172). Siguiendo el modelo explicado por D’Alessio (2013), en cada una de estas áreas se deben evaluar los aspectos críticos para una organización como: (1) Identificar las 54 competencias distintivas; (2) Identificar los recursos que presenten problemas, es decir, aquellos que presenten síntomas; (3) Determinar el orden de importancia de estos problemas en función del impacto en la organización; (4) Identificar los principales males; (5) Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una acción inmediata para mejorar el sistema; (6) Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomarán para evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de un forma no deseada. 4.1.1 Administración y gerencia (A) Conforme lo indicó D’Alessio (2013, p. 173), “… el objetivo de la administración es aumentar la productividad […] la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y las estrategias de la organización […]”. Para que la administración logre cumplir con lo señalado es necesario asignar los recursos de manera eficiente a todas las áreas funcionales de la municipalidad garantizando el cumplimiento de la misión de la organización. De esta manera, se busca que Oxapampa sea un distrito con autoridades al servicio de la persona y los vecinos, con principios y valores éticos que promuevan el desarrollo del distrito, fortaleciendo las instituciones públicas, privadas y organizaciones sociales a través de la participación ciudadana. El distrito de Oxapampa está compuesto orgánicamente por una máxima autoridad reflejada por el concejo municipal, el cual está compuesto por el alcalde y los regidores. Su dependencia inmediata inferior es la alcaldía, seguida por el gerente municipal, conforme se muestra en el Organigrama del distrito (ver Figura 19). La municipalidad está compuesta por otras gerencias: Gerencia de administración tributaria, de infraestructura, de desarrollo social, de servicios públicos, de desarrollo económico y gerencia de ambiente y asuntos indígenas. El departamento de recursos humanos depende de la gerencia municipal, la cual tiene a cargo 147 empleados entre servidores, empleados de confianza y funcionarios públicos de 55 acuerdo con el cuadro de asignación de personal según la ordenanza municipal N.º 218 - 2011- MOP. Las perspectivas visionarias de la provincia de Oxapampa están asociadas a los procesos económicos productivos, sociales y políticos institucionales en diferentes escalas que permiten aprovechar las tendencias que se presenten. Figura 19. Organigrama de la Municipalidad Provincial de Oxapampa. Tomado de Municipalidad de Oxapampa. Recuperado de http://www.munioxapampa.gob.pe/gal_tematico/ARCHIVO_TEMATICO_93679_ENTIDA D_1911.png La tendencia de buen gobierno y gestión organizacional competente requiere de líderes capaces de tomar decisiones rápidas y acertadas con el objetivo de obtener ventaja competitiva en cualquier tipo de negociación en la gestión pública. Los líderes transformacionales son abiertos a nuevas experiencias, ya que no están conformes con el statu quo y lo desafían originando cambios. A lo largo de su existencia política el distrito de Oxapampa tuvo diferentes alcaldes conforme lo muestra la Tabla 7. 56 Tabla 7 Alcaldes de la municipalidad provincial de Oxapampa Alcaldes Profesión Maestría Periodo Paucar Rodríguez, Alejandro Ninguno No 1990-1992 Químico Chalco Denegri, Roger Edmundo Farmacéutico No 1993-1995 No Concluido. Castillo Fernández, Julio C. Ciencias económicas No 1995-1998 Químico Chalco Denegri, Roger Edmundo Farmacéutico No 1998-2002 Bach. Ciencias de la Prieto Noriega, Jeanette Rosa Comunicación No 2003-2006 Químico Chalco Denegri, Roger Edmundo Farmacéutico No 2007-2010 Flores Sarmiento, Ángel Alberto Ninguno No 2011-2014 Ubaldo Polinar, Pedro Lic. en Educación Si 2015-2018 Nota. Alcaldes de la Municipalidad Provincial de Oxapampa. Recuperado de http://www.infogob.com.pe/Politico/ficha.aspx Según el Plan de Desarrollo Concertado de la provincia de Oxapampa, Ley de Bases de Descentralización, artículo 17º, se formula que todas las partes de una sociedad son necesarias para la formulación, debate y concertación de sus planes de desarrollo y presupuestos, así como en la gestión pública. Bajo este Plan de Desarrollo se determina que en la sociedad se requiere de personas líderes con educación y visión con proyección a largo plazo. En el aspecto administrativo se ha identificado las Fortalezas (A) como (1) gobierno local interesado en la conservación del medioambiente y (2) proyección y concientización de la población en las elecciones del nuevo grupo de gobernantes. Asimismo, las Debilidades (A) son (1) instituciones no están articuladas a una gestión común y (2) ocupación desordenada del distrito por la migración. 57 4.1.2 Marketing y ventas (M) Conforme lo menciona D’Alessio, Marketing es “…la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización…” (2013, p. 176). La propuesta a través de este eje es que el distrito de Oxapampa desarrolle su economía con base en su capacidad productiva, agrícola, ganadera, forestal, acuícola, apícola de buena calidad para el mercado nacional e internacional y el desarrollo del turismo responsable como una fuente generadora de ingresos y empleo; mejorando los servicios públicos, promoviendo la infraestructura económica, la vialidad y las redes empresariales que permitan explotar sinergias entre los diversos actores económicos articulando las pequeñas unidades económicas en consorcios o clúster a fin de mejorar sus condiciones de competitividad a través de un mayor poder de negociación y un acceso más fácil y económico a diversos servicios como el crédito, asistencia técnica e información. Oxapampa cuenta con la infraestructura apropiada para desarrollar algunas modalidades de turismo novedosos como son el agroecológico y vivencial, los mismos que representan una fortaleza para generar valor al distrito como atractivo turístico, generando más oportunidades de empleo para los habitantes. Estas modalidades de turismo vienen siendo aplicadas de manera exitosa en países como Puerto Rico, Madagascar y Ecuador con las Islas Galápagos. Otra actividad que también puede generar ingresos al distrito resulta la explotación petrolera, la que si bien cuenta con 33 concesiones mineras en Chontabamba, Oxapampa y Pozuzo, hasta el momento solo se encuentran en fase de exploración y aún no representa una actividad económica que genere empleabilidad. Una de las razones por la que esta actividad no ha dado inicio es por la falta de garantías de las empresas privadas que han ganado estas concesiones para que estas actividades sean realizadas bajo una modalidad poco invasiva, 58 transparente, con altos estándares de protección al medio ambiente y la conservación de la biodiversidad y los pueblos indígenas. De acuerdo con el Plan Vial Participativo 2010-2019, se divide la zona dinámica de Pasco en cinco zonas de influencia económica activa de la región. La zona 2 es la provincia de Oxapampa, como se señala: Zona 1. Abarca la provincia de Pasco, particularmente Cerro de Pasco, que ha logrado un rol dinamizador que la ha llevado a alcanzar una dinámica de crecimiento debido a su base productiva minera, mercantil y manufacturera y de servicios financieros. Este importante avance ha sido posible gracias a la mejora en inversiones de la red vial que atraviesa el ámbito de influencia y que trasciende el espacio departamental alcanzando una conexión entre la costa, sierra y selva. La población urbana de Cerro de Pasco es creciente, ello se puede apreciar, según información del INEI en los últimos años, donde la tasa de crecimiento se ha incrementado en 1.1%, y como resultado encontramos a los distritos de mayor dinamismo como Chaupimarca y Yanacancha. En el 2007, esta provincia tuvo una población de 61,065 habitantes y para el año 2015 se proyectó una población de 91,497 habitantes. Zona 2. Lo constituye la provincia de Oxapampa, que muestra al distrito de Oxapampa como la zona más dinámica. Esta calificación se debe al buen funcionamiento del mercado regional, motivado por su base productiva agropecuaria, mercantil, de pesca, la administración financiera y el potencial turístico a través del corredor transversal del departamento. La población se ha incrementado en 35.87% desde 1993 hasta el 2009, según información del INEI. Las propuestas para fortalecer los mercados comerciales incluyen establecer un centro de administración comercial, así como un lugar en donde deben efectuarse las transacciones comerciales. El comercio en este distrito está representado principalmente por la producción de frutales y la ganadera, las que tienen a Lima Metropolitana como el mercado más importante. Es por este motivo que el mejoramiento y rehabilitación de la carretera de Cerro de Pasco – Huachón – Mallampampa – Huancabamba 59 – Oxapampa, incluyendo la construcción del túnel Jancapunta con una longitud de 845 m, facilitará el acceso y transporte de los productos que se ofertan en esta zona. Zona 3. La zona de Villa Rica está considerada como otra de las zonas dinámicas, debido al funcionamiento de un mercado regional, que tiene como base a su producción agropecuaria, mercantil, labor administrativa-financiera y el turismo. Esta zona es muy conocida por la producción de café, frutal y ganadera, las cuales también tienen a Lima Metropolitana como un mercado importante, y quienes al igual que el distrito de Oxapampa demandan el mejoramiento del tramo Carhuamayo – Paucartambo – El Milagro Oxapampa – Villa Rica. Zona 4. Paucartambo también está considerada como zona dinámica debido a su producción agropecuaria, pero necesita ser impulsada para mejorar aún más el alcance a los mercados de destino. Actualmente la zona de Paucartambo está integrada a la zona de Llaupi – Oxapampa. Zona 5. Huayllay se considera zona dinámica (Figura 20) por los servicios de acopio y distribución comercial a través de un corredor transversal del departamento con el mejoramiento y rehabilitación del tramo de la ruta Cerro de Pasco – Huayllay – Canta – Lima. Se busca que esta zona se convierta en un centro de administración comercial, donde deben efectuarse las transacciones comerciales departamentales entre Pasco y Lima. Actualmente la zona de Huayllay está integrada a la zona de Canta y Lima. En este aspecto se ha identificado como Fortaleza (1) el apoyo de instituciones de cooperación a los gobiernos locales y como Debilidad (1) los conflictos de límites entre comunidades y predios. 4.1.3 Operaciones y logística – infraestructura (O) Los recursos hídricos de la región comprenden 527 ríos, 646 lagunas y fuentes de aguas termo medicinal, entre otros recursos de gran importancia para la economía regional. Su aprovechamiento se orienta principalmente a la generación de energía eléctrica a través de 60 la Central Hidroeléctrica Yaupi, la Central Hidroeléctrica Yuncán y las mini centrales hidroeléctricas de Jupayracra, Pozuzo, entre otras. Asimismo, se utiliza este recurso para la agricultura a través de la generación de nuevas irrigaciones, así como para la industria y el sector minero. Figura 20. Zonas de dinamismo. Tomado de CONCYTEC. Recuperado de http://www.concytec.gob.pe/portalsinacyt/images/stories/corcytecs/pasco/pvialdepartamental participativo_pasco_2010_2019.pdf Con base en el recurso hídrico, el sector pesquería para consumo humano viene creciendo a través de la creación de nuevas empresas o granjas de piscicultura. De esta manera, el año 2007 la producción de trucha por parte de la empresa California, ubicada en Oxapampa, fue de 188,177 kg. El análisis de este aspecto permite identificar como Fortalezas: (1) clúster en la actividad industrial del café y frutales y (2) la variedad de atractivos turísticos como parques naturales, reserva biosfera, etc. Por el lado de las Debilidades se ha identificado (1) la inadecuada infraestructura básica a nivel de carreteras, comunicaciones y salud. 61 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) Es necesario que la generación y obtención de recursos garantice la realización de las actividades y planes de la municipalidad, para lo cual es necesario que el presupuesto asignado sea utilizado de manera óptima y los recursos financieros distribuidos de acuerdo con las necesidades de cada sector. Según la información del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en el 2012 Pasco alcanzó solo un 73% de ejecución del presupuesto. Lo mismo se aplica para la provincia de Oxapampa, que en el primer trimestre del 2013 solo alcanzó a utilizar el 5.5% de los más de 22 millones que tiene la municipalidad para gastar. Esta afirmación es reforzada con la versión difundida por el MEF, que indica: “Al cierre del 2012 tiene saldos de 208 millones de soles en los tres gobiernos provinciales de Pasco, Daniel Alcides Carrión y Oxapampa”. Esta falta de ejecución del presupuesto asignado por el MEF influye en la inversión para la mejora de algunos sectores. La actividad productiva y el aprovechamiento de los recursos naturales hacen de la provincia de Oxapampa una economía diversificada. Según la clasificación de tierras, el 9.35% (171,490 ha) del territorio está destinado para uso agropecuario, el 37.39% (686,000 ha) para uso forestal y el 53.26% (977,000 ha) para protección. Ello conlleva a que muchos pobladores, con el fin de practicar la agricultura y ganadería, utilicen las tierras destinadas a uso forestal y de protección. La práctica de la agricultura como en otros departamentos de Perú, tiene limitaciones tecnológicas lo cual se refleja aún en la poca cantidad de productos comercializados a nivel internacional. En los últimos cuatro años en los distritos de Huancabamba, Oxapampa, Chontabamba se viene promoviendo el cultivo de la granadilla a gran escala, existiendo 1,258 hectáreas aproximadamente de este cultivo, impulsado también por la intervención de instituciones públicas y privadas a través de proyectos que buscan mejorar el nivel tecnológico y generar la sostenibilidad a través de la cadena de valor. A nivel de la provincia 62 se viene dando valor agregado al café, rocoto, yacón, frutos nativos y otros productos en escala menor. En la década de 1940, la actividad forestal representaba la principal actividad económica de la provincia, lo cual trajo una explotación depredadora con el fin de extraer las mayores cantidades de madera especialmente en los distritos de Oxapampa, Chontabamba, Huancabamba y Villa Rica. La estadística forestal señala que, a partir del año 1998, la producción de madera en la provincia se redujo a la mitad; de representar a nivel nacional el 12% en madera rolliza y el 14% en madera aserrada, pasaron a niveles del 1% y 2%, respectivamente. En los últimos años diversas instituciones instaladas en la provincia han promovido la inversión privada en reforestación; actualmente se han otorgado 11,817.52 hectáreas en 35 concesiones para forestación y/o reforestación en los distritos de Oxapampa, Chontabamba, Huancabamba y Villa Rica. Bajo este aspecto se identificó como Fortaleza (1) actividades productivas y economía diversificadas en agricultura y ganadería y, como Debilidad (1) el escaso presupuesto para inversiones del distrito. 4.1.5 Recursos humanos y cultura (H) La siguiente función de una organización se relaciona con las personas, sus costumbres y el clima organizacional. Según lo describe D’Alessio “El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, que moviliza los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos” (2013, p. 178). El distrito de Oxapampa representa el 17% del total de la provincia del mismo nombre, con 14,190 personas tal como lo muestra la Tabla 8 representando la ciudad más poblada después de Puerto Bermúdez y Villa Rica. Asimismo, según el Censo Nacional del 2007, el distrito de Oxapampa cuenta con un 65% de población que habita en zonas urbanas, y la relación de hombre a mujer es de dos a uno. 63 Tabla 8 Crecimiento poblacional a nivel distrital 1981-2007 Distritos 1981 1983 2007 Oxapampa 13,051 12,826 14,190 Chontabamba 6,569 2,460 3,189 Huancabamba 7,139 5,746 6,333 Palcazú 0 5,687 8,810 Pozuzo 6,500 5,053 7,760 Puerto Bermúdez 10,950 13,787 23,028 Villa Rica 12,690 14,739 18,619 Provincia 56,899 60,298 81,929 Nota. Tomado de INEI, Censo Nacional 2007, XI de Población y VI de Vivienda. http://censos.inei.gob.pe/cpv2007/tabulados/# Sobre los grupos según edades como lo muestra la Figura 21, más del 60% de la población fluctúa entre 1 a 29 años. En la Tabla 9, se puede observar que la población es muy joven, lo cual debe considerarse como futuras necesidades de inversión en educación, salud y nutrición. Por ende, la estrategia de crecimiento será enfocada en desarrollar también actividades productivas para ocupar la mano de obra potencial. La Fortaleza identificada es (1) la existencia de diferentes grupos culturales en el territorio y como Debilidad (1) la exclusión social de comunidades Ashánincas y Yaneshas. Figura 21. Provincia de Oxapampa, población por grandes grupos de edad. Tomado de INEI (2007). Censo Nacional, XI de Población y VI de Vivienda. 64 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte para (a) la toma de decisiones gerenciales, (b) la ejecución de los procesos productivos, (c) el cumplimiento de las metas de marketing, y (d) la asignación de recursos financieros, entre otros (D’Alessio, 2013, p. 184). El uso de sistemas de información es precario en todos los sectores económicos del distrito, los que tienen un control semi manual, porque debido a la incursión de empresas de telecomunicación se han visto en la necesidad de adaptarse a estas tecnologías, pero no se han consolidado algunos sistemas de información que optimicen los procesos. Si bien la administración del distrito cuenta con un responsable de sistemas de información, este perfil está orientado al cuidado y confidencialidad de la información con que cuenta la municipalidad de Oxapampa. Es un reto para esta municipalidad automatizar la información con que cuenta, para ayudar en un esquema de toma de decisiones dinámico. Actualmente, todo personal con rango medio y administrativo cuenta con accesos a Internet, intranet, telefonía móvil; sin embargo, es necesario anclar el uso de estos medios de comunicación a un óptimo proceso de transferencia de información, porque aún se mantiene el uso de documentación física que necesita ser validada como tal, generando demoras en las aprobaciones y puestas en ejecución de las solicitudes. La gran desventaja de los medios de documentación y almacenaje físicos es su conservación, mantenimiento costoso y difícil ubicación. La comunicación de la municipalidad con los pobladores está establecida según las necesidades de la población, tal es así como la municipalidad actualmente cuenta con una casilla virtual para las personas que deseen contactarlos. En este aspecto se ha identificado como Fortaleza (1) la inversión regional en tecnologías de educación a distancia y como Debilidad (1) el uso de tecnologías de información y conectividad a Internet limitada. 65 Tabla 9 Población total por grandes grupos de edad, según provincia, distrito y área urbana o rural GRANDES GRUPOS DE EDAD DEPARTAMENTO, PROVINCIA, ÁREA TOTAL URBANA Y RURAL DE 1 1 A 25 15 A 29 30 A 44 45 A 64 65 A MÁS AÑO AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS Provincia de Oxapampa 81,929 1,859 28,620 22,191 15,677 10,137 3,445 Urbana 30,805 553 9,261 8,678 6,786 4,248 1,279 Rural 51,124 1,306 19,359 13,513 8,891 5,889 2,166 Distrito de Oxapampa 14,190 253 4,123 3,740 2,991 2,170 913 Urbana 9,250 152 2,623 2,487 2,060 1,443 485 Rural 4,940 101 1,500 1,253 931 727 428 Distrito de Chontabamba 3,189 54 954 882 604 482 213 Urbana 1,310 19 405 358 268 190 70 Rural 1,879 35 549 524 336 292 143 Distrito de Villa Rica 6,333 111 1,949 1,876 1,245 800 352 Urbana 680 13 186 213 148 94 26 Rural 5,653 98 1,763 1,663 1,097 706 326 Distrito de Palcazú 8,810 204 3,186 2,312 1,725 1,101 282 Urbana 1,757 34 364 539 548 244 28 Rural 7,053 170 2,822 1,773 1,177 857 254 Distrito de Pozuzo 7,760 208 2,913 2,073 1,395 840 331 Urbana 1,038 12 269 314 261 140 42 Rural 6,722 196 2,644 1,759 1,134 700 289 Distrito de Puerto Bermúdez 23,028 666 9,538 5,962 4,018 2,342 502 Urbana 5,419 130 1,903 1,450 1,164 638 134 Rural 17,609 536 7,635 4,512 2,854 1,704 368 Distrito de Constitución 18,619 363 5,957 5,346 3,699 2,402 852 Urbana 11,351 193 3,511 3,317 2,337 1,499 494 Rural 7,268 170 2,446 2,029 1,362 903 358 Nota. Tomado de INEI, Censo Nacional 2007, XI de Población y VI de Vivienda. 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) La tecnología representa una oportunidad para crecer y ser atrayentes a los inversionistas, lo cual debe reforzarse con un adecuado aprovechamiento de las ventajas competitivas del sector. La tecnología en Oxapampa está principalmente dirigida al cuidado y 66 preservación de los diversos recursos naturales, que generan un atractivo importante, no solo a nivel turístico, sino también en las actividades económicas como la agricultura, ganadería, acuicultura y otros. Es necesario que estos sean enfocados a frenar las actividades de contaminación del agua, suelo y aire, la gestión de residuos, reducir el uso de agroquímicos, y otros. El Plan de desarrollo concertado de la provincia de Oxapampa 2009-2021 hace referencia a elevar la capacidad profesional de los docentes, desarrollando proyectos de innovación pedagógica, gestión educativa e investigación, orientados al fortalecimiento de las capacidades del docente, para poder elevar la calidad educativa. Este mismo plan hace referencia a la mejora de la calidad educativa a través de una adecuada infraestructura y equipamiento para los alumnos de educación superior. Bajo este análisis la Fortaleza identificada es (1) condiciones favorables para explotación de energías renovables y, como Debilidad se identificó (1) la inexistencia de inversión en nuevas tecnologías de cultivos. 4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) A través de la matriz MEFI mostrada en la Tabla 10, se enumeran las ocho fortalezas y ocho debilidades de mayor relevancia que permitirán la adecuada toma de decisiones. Luego de valorar cada factor la media ponderada de 2.41 es inferior al promedio y refleja que el distrito de Oxapampa no está aprovechando sus fortalezas ni contrarrestando sus debilidades. 4.3 Conclusiones Del análisis AMOFHIT se destacan como fortalezas que el gobierno local promueve la conservación del medio ambiente y existe el apoyo de instituciones nacionales e internacionales de cooperación a los gobiernos locales. Las estrategias para potenciar estas fortalezas se deben orientar hacia la conservación de los recursos naturales con las ventajas que han sido declarados como reservas biosferas. 67 Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación Fortalezas (F) 1 Gobierno local interesado en la conservación del medioambiente 0.07 3 0.21 2 Apoyo de instituciones de cooperación a los gobiernos locales. 0.06 3 0.18 3 Clúster en la actividad industrial del café y frutales. 0.09 4 0.36 4 Variedad de atractivos turísticos: parques naturales, reserva biosfera, etc. 0.07 3 0.21 5 Actividades productivas y economía diversificadas en agricultura y ganadería 0.08 4 0.32 6 Existencia de diferentes grupos culturales en el territorio 0.04 3 0.12 7 Inversión regional en tecnologías de educación a distancia 0.06 3 0.18 8 Condiciones favorables para explotación de energías renovables 0.06 3 0.18 Subtotal 0.53 1.76 Debilidades (D) 1 Instituciones no están articuladas a una gestión común 0.09 1 0.09 2 Ocupación desordenada del distrito por la migración 0.08 2 0.16 3 Conflictos de límites entre comunidades y predios 0.04 2 0.08 4 Inadecuada infraestructura básica, comunicaciones, salud. 0.06 1 0.06 5 Escaso presupuesto para inversiones del distrito 0.05 1 0.05 6 Exclusión social de comunidades Ashaninkas y Yaneshas. 0.04 1 0.04 7 Uso de tecnologías y conectividad a internet limitada 0.06 2 0.12 8 Inexistencia de inversión en nuevas tecnologías de cultivos 0.05 1 0.05 Subtotal 0.47 0.65 Total 1.00 2.41 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 189, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 68 En el aspecto de operaciones las ventajas del distrito son naturales al ser un clúster en actividades de cultivo de café, frutales y en los últimos años la evolución de la industria apícola y la acuicultura. Del mismo modo, la variedad de atractivos turísticos y el creciente turismo interno son fortalezas del distrito que deben ser potenciadas mediante la instalación de nuevas cadenas hoteleras. Asimismo, la mayor capacidad adquisitiva de la población permitirá la instalación de nuevos restaurantes motivados por el mayor consumo de lo que produce cada región. Ante la ocupación desordenada del distrito y los conflictos de límites entre comunidades, las estrategias para minimizar los efectos de estas debilidades se deben orientar a la emisión de títulos de propiedad y a negociaciones entre comunidades bajo el auspicio de las autoridades distritales. Dentro de este marco, la construcción de nuevas vías de acceso, puestos de salud y centros tecnológicos reducirán las brechas económicas entre las distintas comunidades. La creciente tecnología de telecomunicaciones y sistemas de información representan oportunidades para el distrito, que debe plasmar proyectos para atraer mayor inversión privada. Uno de los puntos de la estrategia de crecimiento económico será aprovechar la oportunidad de las exoneraciones tributarias a la inversión productiva dispuestas por el gobierno central. El uso de tecnologías de comunicación será parte del plan de integración de las comunidades Ashaninkas y Yaneshas, excluidas por largos años de las políticas de desarrollo del distrito. La educación a distancia como estrategia de integración de las comunidades alejadas requiere de inversión en servicios de Internet de banda ancha. Para que esta actividad tenga efecto debe ir en paralelo con el desarrollo de la política de electrificación rural. En este sentido, una de las fortalezas del distrito es aprovechar el uso de energías renovables para la creación de micro centrales eléctricas basadas en energía eólica o del agua. 69 La inversión en nuevas tecnologías de cultivo requiere de atención urgente y debe ser promovida por la autoridad distrital en coordinación con los organismos regionales del ministerio de agricultura. Para el uso de las tierras de cultivo se requiere la capacitación de los agricultores para que obtengan mayor provecho del uso intensivo de sus tierras, como en el cultivo de pastos para la ganadería, los árboles frutales y el café. Uno de los casos que debe reforzarse es, por ejemplo, la siembra del café orgánico que se cultiva bajo la sombra de los árboles, y de esta manera se estará evitando la tala de grandes extensiones de bosques. La creciente actividad apícola es otra actividad que requiere la capacitación de los agricultores. La inversión en infraestructura para potenciar los atractivos para el turismo ecológico, la inversión en nuevas tecnologías para la agricultura y la ganadería, e inversión productiva en general, gozan de exoneraciones tributarias. El distrito de Oxapampa debe aprovechar esta oportunidad y convertirla en fortaleza para atraer nuevas inversiones. 70 Capítulo V: Intereses del Distrito de Oxapampa y Objetivos de Largo Los objetivos de largo plazo (OLP) se formularán después de considerar los intereses y los principios cardinales del distrito de Oxapampa. Conforme lo describe D’Alessio (2013, p. 226), “los OLP representan los resultados que la organización espera alcanzar una vez implementado las estrategias elegidas. Los OLP deben considerar un horizonte de tiempo, ser cuantificables y asociados con el sector de la organización”. 5.1 Intereses del distrito de Oxapampa Los intereses del distrito de Oxapampa estarán alineados a los objetivos nacionales conforme con lo definido en la Matriz de Intereses Nacionales. Dentro de esta matriz, la región Pasco ha definido una visión de desarrollo que sirve de base para el Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Oxapampa 2009-2021, donde se han trazado seis ejes que son: (1) Ambiental, orientado a la conservación de la biosfera; (2) Económico, que se sustenta en promover el turismo y el desarrollo agropecuario ecológico; (3) Ordenamiento territorial para el uso adecuado de los suelos; (4) Educación y cultura, que fomente la investigación y la educación pluricultural; (5) Salud y nutrición, que debe fortalecer la infraestructura en salud y desarrollar estilos de vida saludable; y (6) Gobernabilidad, para fortalecer la institución municipal mediante el compromiso de las instituciones públicas y privadas que involucran la continua vigilancia sobre el accionar de sus autoridades. Respecto del medio ambiente, territorio y gestión de riesgos, la estrategia se orienta a la gestión ambiental fortaleciendo la gestión de las cuencas y microcuencas y la producción, manejo y control ecológico. El eje de economía en el reforzamiento de los sectores agrícola, pecuario y forestal. Asimismo, incentiva el turismo y desarrollo de la artesanía, la agroindustria y desarrolla el comercio mediante las micro y pequeñas empresas (MYPES) y las Pequeñas y Medianas empresas (PYMES). En Educación y cultura, promueve la educación pluricultural con énfasis en el desarrollo del deporte y recreación para todas las 71 edades. Para el sector salud se incentivará el acceso al servicio de atención médica sin discriminación promoviendo la inclusión social. Es relevante incrementar los medios para reducir la pobreza, incentivar el cuidado de la salud, brindar la seguridad alimentaria y servicios de saneamiento básicos. 5.2 Potencial del distrito de Oxapampa Para determinar el potencial del distrito, se buscarán las competencias distintivas que hacen diferente a Oxapampa de otros distritos, para ello se debe analizar siete dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico- psicológico-sociológico, (f) organizacional-administrativo, y (g) militar. 5.2.1 Demográfico Según el último censo INEI (2007), la población del distrito de Oxapampa es de 14,190 personas cuyo crecimiento fue de 36% en relación con el censo de población y vivienda del año 2003. El distrito cuenta con 49 centros poblados, con 3,761 viviendas aproximadamente. La evolución de la población del distrito, según los resultados de los últimos tres censos, se distribuye de la siguiente manera: el incremento de la población censada en el periodo de 1993-2005 fue de 1,238 personas y del 2005-2007 fue de 129 personas. Con el análisis intercensal respectivo tenemos de 1993 al 2005 (0.77%) un porcentaje mayor al periodo 2005-2007 (0.44%) evidenciando una disminución del crecimiento poblacional. La población urbana del distrito de Oxapampa era de 9250 habitantes (65.19%) al 2007, mientras que la zona rural tenía 4,940 (34.81%). La distribución de la población por sexo se percibe un ligero predominio del género masculino (50.95%) sobre el género femenino (49.04%). Los hombres alcanzan un total de 7,231 y las mujeres 6,959. La evolución poblacional no ha tenido un crecimiento sostenido, ello en función de los últimos censos realizados entre 1940 y 2007, lo cual estaría relacionado con la migración rural- 72 urbana, así como la migración de muchas personas desde la sierra a la costa, que desde hace varios años se viene presentando en el país. La densidad poblacional del distrito de Oxapampa es una de las más altas de la provincia del mismo nombre, con 14.65 hab./km2, solo después de Villa Rica que alcanza los 22.06 hab./km2. La tasa de fecundidad, según la Encuesta Demográfica y de Salud, ha ido decreciendo, pasando de 3.4 hijos por mujer en 1996, luego 3.2 en el año 2000 y finalmente 2.8 hijos por mujer en el 2010. Agregado a esto se debe tener en cuenta que la edad de la mujer que dan a luz su primer hijo está entre 15 a 19 años, lo que representa el porcentaje más alto con 13.31% en las zonas urbanas y 7.04% en las zonas rurales. Estas cantidades se han reducido en el tiempo, impulsadas por las diversas campañas de uso de algún método de planificación familiar, los mismos que viene difundiendo el Ministerio de Salud (MINSA). 5.2.2 Geográfico Oxapampa se encuentra ubicada en la ceja de selva por la ruta central del país a ocho horas de la ciudad de Lima. Pertenece al departamento de Pasco y su extensión territorial es 982.04 Km2, ubicada al margen derecho del río Chorobamba entre las coordenadas geográficas 10°35'25" de latitud sur y 75°23'55" de longitud oeste del meridiano de Greenwich, a una altitud de 1,814 msnm y a 396 km al este de Lima, capital del Perú. En la Figura 23, se muestra que el distrito de Oxapampa limita al noroeste con el distrito de Huancabamba, por el noreste con Palcazú y Villa Rica, por el sur limita con la provincia de Chanchamayo y por el oeste con el distrito de Chontabamba. Para acceder a Oxapampa se hace por la carretera central cruzando la cordillera occidental en Ticlio hasta llegar a la ciudad de La Oroya. Luego se continúa hacia la ciudad de Tarma y arriba al valle de Chanchamayo, y luego se sube a la ceja de selva (a 1,800 msnm), donde se encuentra el valle de Oxapampa. 73 El distrito de Oxapampa forma parte de las áreas protegidas que corresponden a la provincia del mismo nombre. Una de estas es el Parque Nacional Yanachaga – Chemillén protegido por el Estado, con la mayor categoría de protección del Perú , categoría II de la Unión Internacional para la conservación de la Naturaleza. El parque posee una superficie territorial de 110,658 hectáreas protegidas. Del mismo modo, tiene un área municipal protegida denominada el “bosque de Sho’llet”, entre los distritos de Oxapampa y Villa Rica con una extensión de 1,463 hectáreas y ubicado en la naciente de las quebradas de Canal de Piedra y Santa Cruz, en los distritos de Villa Rica y Oxapampa. Pozuzo Palcazu Puerto Bermudez Huancabamba Chontabamba Villa Rica Oxapampa Figura 22. Ubicación del Distrito de Oxapampa. Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Distrito_de_Huancabamba_(Oxapampa) 5.2.3 Económico El potencial económico del distrito de Oxapampa está compuesto por los ingresos del canon minero, el fondo de compensación municipal (FONCOMUN), impuestos y recaudaciones generales. El presupuesto de ingresos del año 2013 se muestra en la Tabla 11. Los ingresos para la sostenibilidad de la municipalidad y para la ejecución de los proyectos 74 también dependen en gran medida de las recaudaciones propias que realiza el municipio durante el año y que se suman a los fondos del gobierno central. En este sentido, en la Tabla 12 se exponen las recaudaciones municipales del año 2104. Los recursos recaudados por la municipalidad distrital de Oxapampa para el año 2014 ascienden a 1’574,643.17 soles. Tabla 11 Presupuesto de ingresos de la Municipalidad de Oxapampa 2013 Rubro Importe Porcentaje Recursos ordinarios 317,679.00 2% FONCOMUN 7’098,302.00 45% Impuestos municipales 598,000.00 4% Recursos directamente recaudados 1’517,925.00 9% Canon, sobre canon, regalías, renta de aduanas y participaciones 6’354,060.00 40% Total 15’885,966.00 100% Nota. Tomado de la memoria de la gestión municipal de Oxapampa 2013. 5.2.4 Organizacional – administrativo La organización del distrito de Oxapampa está distribuida de manera funcional, de acuerdo con cada área de desarrollo, y como soporte lo acompañan departamentos principalmente orientados a la gestión financiera, organizacional, documentaria, seguridad y marketing, tal como se muestra en la Figura 23. Esta organización se viene manteniendo desde el 2009, fecha en la que realizó la última modificación. La autoridad principal del distrito la ejerce el alcalde distrital, que a su vez es el alcalde provincial de acuerdo con la división política de la provincia de Oxapampa. Las autoridades municipales como son el alcalde y los regidores son elegidas por votación de los ciudadanos conforme con las leyes que rigen el Estado peruano. 75 Tabla 12 Recaudación de ingresos mensuales del año 2014 Partidas DESCRIPCIÓN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 IMPUESTOS MUNICIPALES 499,418 .0 1.1. IMPTOS.Y CONT. OBLIGATORIAS 40,149.2 30,897.0 78,072.5 42,747.1 42,751.7 21,015.2 51,514.7 49,900.9 20,692.7 25,175.4 59,473.0 37,028 .6 499,418 .0 1.1.2.1.1.1. Impuesto al Patrimonio Predial 15,148.5 20,934.4 59,251.8 21,453.9 22,623.3 9,775.2 21,880.0 38,011.4 9,660.2 13,176.3 51,960.6 30,958 .2 314,833 .9 1.1.2.1.2.1. Impuesto de Alcabala 15,527.2 7,470.0 10,924.8 2,379.7 960.0 21,099.6 125.0 3,159.5 86.1 1,860.0 1,685 .2 65,277 .2 1.1.2.2.1.1. Impuesto al Patrimonio Vehicular 2,401.6 4,448.3 2,950.1 3,157.2 10,097.2 4,687.2 1,894.7 1,474.9 1,564.7 2,447.6 646.7 409.2 36,179 .5 1.1.3.3.3.3. Impuesto a los Juegos 300.0 150.0 571.6 1,021 .6 1.1.3.3.3.4. Impto. Espect. Públicos No Deportivo. 170.0 1,045.0 1,107.0 220.0 2,542 .0 1.1.5.2.1.1. Fraccionamiento Tributario Regular 2,967.1 2,388.0 2,895.4 4,239.4 2,936.7 2,450.0 2,542.9 2,406.1 2,075.6 6,153.4 3,405.0 1,761 .3 36,221 .0 1.1.5.2.4.1. Otros Fraccionamientos 1,846.5 1,501.9 1,358.8 1,560.0 948.0 948.0 948.0 1,249.4 1,908.8 948.0 1,053.9 948.0 15,219 .1 1.1.5.3.2.1. Intereses por Sanciones Tributarias 2,258.2 1,624.4 4,146.4 1,411.8 3,766 .8 2,024 .7 2,104 .6 5,527.2 2,024.0 2,213 .9 326.9 695.1 28,123 .9 RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS 1’075,225.1 1.3. VENTA DE BIENES Y SERV. 108,440.5 108,394.5 98,788.0 104,487.2 68,514.7 74,157.2 79,082.7 75,821.3 70,603.9 72,694.2 89,275.5 94,264 .1 1’044 ,523.6 1.3.1.4.1.9. Materiales Agregados de Construcción 1,680.0 500.0 334.0 2,514 .0 1.3.1.9.1.2. Venta de Bases para Lic. Pública 500.0 100.0 20.0 620.0 1.3.1.9.1.99 Otros Bienes 2,221.3 2,231.2 1,711.5 2,099.3 1,941.9 1,729.6 615.2 2,330.0 3,959.3 2,241.8 2,457.8 2,072 .0 25,610 .7 1.3.2.1.1.1. Registro civil 306.0 62.0 93.0 300.0 524.0 489.0 361.0 243.0 97.0 368.7 589.0 251.0 3,683 .7 1.3.2.1.1.2. Tasas Registrales 3,567.3 3,237.6 4,230.4 2,674.4 1,949.5 2,449.0 2,701.8 2,919.4 3,321.6 2,634.8 3,244.4 2,789 .2 35,719 .3 1.3.2.3.1.1. Carnets 7.0 7.0 1.3.2.3.1.5. Derechos de Inscripción 45.6 106.4 684.0 228.0 228.0 152.0 197.6 167.2 197.6 228.0 364.8 364.8 2,964 .0 1.3.2.4.1.6 Carnets y/o Tarjeta de Atención 305.8 593.6 1,153.3 481.6 448.0 168.0 705.6 268.8 369.6 604.8 212.8 44.8 5,356 .7 1.3.2.5.1.1. Expedición de Títulos de Propiedad 750.0 750.0 1,500 .0 1.3.2.5.1.99. Otros Derechos Adm. de Vivienda 128.0 254.0 548.0 272.0 344.0 361.0 446.0 199.0 430.0 816.0 318.0 332.0 4,448 .0 1.3.2.5.2.1. Licencia de Construcción 2,198.7 2,824.0 3,399.4 801.4 1,816.9 1,626.8 481.5 1,897.5 1,878.7 315.3 330.2 17,570 .3 1.3.2.5.2.99. Otros Derechos Adm. de Const. 96.0 160.0 346.0 128.0 64.0 77.1 200.0 1,071 .1 1.3.2.8.1.3. Derechos x Permiso de Operación 19,902.5 2,817.2 7,941.3 16,511.1 3,432.5 9,487.4 17,499.9 4,367.0 9,373.0 12,496.9 5,357.4 1,818 .3 111,004 .6 1.3.2.8.1.5. Guardianía-Depósitos de Vehículo 20.0 125.0 40.0 145.0 230.0 160.0 695.0 455.0 1,870 .0 1.3.2.8.1.6. Estacionamiento de vehículos 130.0 20.0 30.0 20.0 10.0 210.0 1.3.2.8.1.7. Derechos de Examen 300.0 320.0 300.0 480.0 380.0 280.0 235.0 420.0 200.0 460.0 280.0 500.0 4,155 .0 1.3.2.8.1.8. Derechos de Común. y Telecomunicaciones 250.4 250.4 1.3.2.8.1.9. Licencias 1,185.0 1,200.0 1,125.0 1,800.0 1,350.0 1,050.0 1,971.4 1,575.0 750.0 1,725.0 1,050.0 1,935 .0 16,716 .4 1.3.2.8.1.99. Otros Derechos administ. Tansp. 7,726.2 6,002.7 6,413.6 3,855.4 2,726.2 5,158.9 677.9 535.6 1,640.2 435.1 1,288.6 4,690 .4 41,150 .9 1.3.2.9.1.4. Licencia de Funcionamiento y Otros 1,180.1 2,052.0 1,178.0 2,354.8 1,748.0 3,039.9 3,135.0 1,938.0 1,094.8 1,406.0 1,881.0 986.8 21,994 .4 1.3.2.9.1.5. Puestos, Kioskos y Otros 6,434.5 2,829.0 3,558.0 4,016.5 3,090.0 3,602.0 3,327.0 3,373.0 4,051.0 2,722.0 3,552 .9 9,084 .0 49,639 .9 1.3.2.9.1.6. Anuncios y Propaganda 75.0 1,230.0 75.0 275.0 200.0 600.0 383.0 400.0 1,630 .5 4,868 .5 1.3.2.9.1.99. Otros Derechos Adm. de Ind. y Com. 32.0 32.0 1.3.2.10.1.1. Formularios 1,386.0 836.6 1,306.6 1,106.2 900.6 970.6 1,376.2 1,730.6 866.2 1,175.6 1,385.6 977.0 14,017 .7 1.3.2.10.1.5. Certificaciones Diversas 16.8 34.0 17.0 42.0 16.8 51.0 17.0 34.0 228.6 1.3.2.10.1.11. Acceso a la Información Pública 215.9 66.5 18.9 1.2 64.1 67.0 44.0 51.1 32.4 35.5 49.8 36.4 682.8 1.3.2.10.1.99. Otros Derechos Administrativos 4,131.9 2,490.9 5,887.6 2,361.3 4,148.6 2,912.9 4,839.9 4,160.2 4,100.3 2,425.8 5,953.6 6,932 .3 50,345 .2 1.3.3.2.1.2. Servicios de Inspección 3,381.6 1,114.0 1,139.7 1,530.4 759.8 1,106.2 1,508.9 1,496.0 973.4 1,476.4 1,552.9 373.5 16,412 .8 1.3.3.4.3.99. Otros Servicios de Salud 800.0 4,000.0 800.0 5,600 .0 1.3.3.5.1.1. Edificios e Instalaciones 32,754.8 21,858.8 22,955.8 20,645.8 18,792.2 20,013.3 16,122.2 19,576.4 18,241.8 20,309.4 17,905.2 26,082 .2 255,257 .7 1.3.3.5.1.3. Terrenos Rurales 0.0 1.3.3.5.1.99 Otros Inmuebles 975.0 1,145.0 1,212 .5 795.0 382.4 524.9 140.0 100.0 275.0 375.0 300.0 550.0 6,774 .8 1.3.3.5.2.2. Maquinarias y Equipos 150.0 419.1 569.1 1.3.3.5.2.3. Mobiliario y Similares 1,408.1 469.4 547.6 1,017 .0 938.8 156.5 234.7 4,772 .0 1.3.3.5.3.99. Otros Alquileres 280.0 120.0 140.0 280.0 260.0 280.0 180.0 1,540 .0 1.3.3.9.1.99 Otros Serv. por Adm. y Recaud. 7,827.2 1,075.6 1,652 .3 866.9 37.6 58.0 11,517 .6 1.3.3.9.2.1. Baños Municipales 200.0 11.2 100.6 311.8 1.3.3.9.2.4. Servicios Catastrales 937.0 32,474.3 771.2 18,265.1 2,646.8 1,188.7 2,027.3 2,268.9 1,785 .3 966.2 584.0 1,761 .2 65,676 .1 1.3.3.9.2.13. Serv. de Proc. Autom. de Datos 332.8 128.4 524.1 345.2 470.7 244.1 584.0 409.8 377.2 365.8 353.2 213.5 4,348 .5 1.3.3.9.2.15. Nomenclat. y Numerac. de Inm. 56.0 88.0 81.0 187.0 106.0 53.0 571.0 1.3.3.9.2.16. Serv. Funerarios y de Cementerio 60.0 187.0 120.0 85.0 110.0 160.0 140.0 276.8 122.0 210.0 85.0 200.0 1,755 .8 1.3.3.9.2.17. Serv. Recon. de Carnes y Otros 5,771.1 2,991.7 3,867.0 4,131.0 3,692.6 3,819.7 1,690.7 7,253.0 4,199.5 3,876.9 3,877.0 6,877 .2 52,047 .4 1.3.3.9.2.18. Suministro de Energía 3,187.1 2,790.7 4,164.1 3,872.7 3,790.0 3,726.4 4,105.2 3,910.4 4,553.9 3,879.5 4,545 .8 42,525 .6 1.3.3.9.2.21. Suministro de Saneamiento 504.0 506.0 632.0 713.9 636.0 518.0 614.0 662.0 750.0 606.0 822.0 6,963 .9 1.3.3.9.2.23. Limpieza Pública 2,996.0 11,565.2 12,226.9 4,522.7 4,794.0 3,848.7 5,427.6 6,874.3 3,202.3 3,321.5 13,129.1 8,212 .9 80,121 .2 1.3.3.9.2.24. Serenazgo 2,170.3 2,900.7 7,816.0 2,808.5 2,763.7 2,255.0 3,376.1 3,956.0 1,863.5 1,684.8 9,015.8 5,010 .7 45,621 .2 1.3.3.9.2.27. Parques y Jardines 899.8 1,546.4 3,734.7 1,619.3 1,565.2 1,454.8 1,863.8 1,986.1 1,250.3 1,114.2 4,100.7 2,770 .8 23,906 .0 1.5. OTROS INGRESOS 5,860.7 3,340.2 2,627.2 1,642.3 1,329.2 2,646.7 4,050.7 2,546.2 1,404.9 2,032.8 1,844.7 1,376 .0 30,701 .6 1.5.1.1.4.99. Otros Intereses 138.7 119.3 111.1 142.3 93.5 93.5 93.5 110.2 100.5 93.5 101.9 93.5 1,291 .3 1.5.2.1.1.1. De Administración General 655.0 410.0 285.0 76.0 114.0 1,083.0 38.0 380.0 3,041 .0 1.5.2.1.5.1. Infrac. de Reglamento de Tránsito 3,975.0 2,791.2 2,171.4 1,479.1 1,118.7 1,375.9 2,043.5 2,278.7 1,259.6 1,491.8 1,660.1 1,205 .0 22,849 .8 1.5.2.1.6.99. Otras Multas 170.0 40.0 20.0 30.0 80.0 90.0 10.0 30.0 50.0 40.0 560.0 1.5.2.2.1.99. Otras Sanciones (penalidad) 899.2 1,012.4 726.6 2,638 .2 1.5.5.1.4.2. Ingresos por Costas Procesales 22.8 22.8 1.5.5.1.4.99. Otros Ingresos Diversos 19.7 19.7 21.0 21.0 21.0 24.1 29.3 34.9 37.5 32.7 37.5 298.4 114,301.2 111,734.7 101,415.2 106,129.5 69,843.9 76,803.9 83,133.4 78,367.4 72,008.8 74,726.9 91,120.2 95,640 .1 107,5225.1 Total General Recaudado 154,450.4 142,631.7 179,487.7 148,876.6 112,595.5 97,819.1 134,648.1 128,268.3 92,701.5 99,902.4 150,593.2 132,668.7 1’574,643.2 Nota. Tomado del balance general del área de rentas de la municipalidad distrital de Oxapampa. 76 Figura 23. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Oxapampa. Tomado de Memoria de la Gestión Municipal 2013. 5.2.5 Tecnológico-científico El avance en el aspecto tecnológico-científico es escaso en todos los sectores de la actividad económica del distrito. Esta deficiencia se acrecienta aún más en los sectores agrícolas y ganaderos que demandan el uso de grandes extensiones de terreno. Respecto al cuidado y preservación de los recursos naturales, se requiere de gran inversión en las nuevas tecnologías para el seguimiento y control que evite daños a los territorios protegidos. El cuidado y conservación de estos recursos es vital para seguir atrayendo la visita de turistas amantes de la aventura y la ecología. Conforme se mencionó en el párrafo anterior, el escaso desarrollo tecnológico también afecta al sector educativo en todos sus niveles. Estos se realizan a través del método 77 tradicional y con infraestructura obsoleta para enseñar a los alumnos en temas de la actualidad. En las comunidades alejadas, la diferencia en el nivel de enseñanza en temas actuales es aún mayor. Otro sector es el de las telecomunicaciones, que registran constante interrupción de servicios debido a las dificultades en el mantenimiento del tendido de fibra óptica. Este problema afecta el acceso a las comunicaciones como telefonía, Internet, televisión por cable, etc. en todo el distrito según los reportes del Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL). 5.2.6 Medio ambiental El distrito de Oxapampa se ubica dentro de la región de las Yungas peruanas y se sitúa en el distrito dos de los cinco ecosistemas de la provincia (selva alta y bosques nublados). La Unesco ha declarado a la provincia de Oxapampa como Reserva de Biosfera con 1’800,000 hectáreas y que comprende también el Parque Nacional Yanachaga Chemillén, las Reservas Comunales de Yanesha y El Sira y el bosque San Matías, San Carlos, tal como se muestra en la Tabla 13. El objetivo principal de la declaración de Reserva de Biosfera es “para conservar la naturaleza y garantizar el aprovechamiento sostenible de los recursos silvestres. Proteger el ambiente de vida de las comunidades nativas, Ashaninka, Yanesha, Shipibo, etc., para mejorar la calidad de vida de las comunidades indígenas” (MINAM, 2010). Parte del logro de esta denominación es por la gestión acertada del señor Antonio Brack Egg, primer ministro del Ministerio del Ambiente. 5.2.7 Turismo Los atractivos turísticos de Oxapampa son múltiples y reconocidos a nivel nacional e internacional. El turismo de naturaleza o de convivencia con los citadinos es un potencial que es necesario aprovechar para obtener beneficios económicos por la cercanía con el parque 78 Yanachaga Chemillén. Asimismo, los pobladores dedicados a las labores agropecuarias permiten la interacción con los turistas, lo que hace atractiva su estadía en el pueblo. Tabla 13 Ecosistema del distrito Zona de vida Altitud (msnm) Ubicación ECORREGIÓN YUNGAS PERUANAS ECOSISTEMA SELVA ALTA Bosque húmedo – Premontano tropical (bh-pt) Se presentan a lo largo del eje Oxapampa – 1,000 - 1,800 Huancabamba – Pozuzo, en los distritos de Oxapampa, Chontabamba, Huancabamba y Bosque muy húmedo – Pozuzo. Premontano tropical(bmh-PT) Bosque húmedo – Montano bajo Estas zonas están ubicadas a lo largo del eje tropical (bh-MBT) Oxapampa – Huancabamba – Pozuzo, en los 1,800 - 2,200 distritos de Oxapampa, Chontabamba, Huancabamba y Pozuzo, incluyendo a Villa Bosque muy húmedo – Montano Rica. bajo tropical ECOSISTEMA BOSQUES NUBLADOS Estos bosques se encuentran en las partes más altas de la cordillera de Yanachaga, dentro del Bosque pluvial–Montano 2,400 - 3,600 Parque Nacional Yanachaga – Chemillén, y Tropical (bp-MT) están distribuidos en los distritos de Oxapampa, Chontabamba, Huancabamba y Pozuzo, hacia el límite con la provincia de Cerro de Pasco. Nota. Tomado de Estudio preliminar de ZEE de la Provincia de Oxapampa – 2009, por Gobierno Regional de Pasco. El servicio de hospedaje lo brindan 37 establecimientos con 875 camas, lo que resulta insuficiente para recibir a los turistas ya que el arribo por mes es de 1,817 aproximadamente, 79 lo que se incrementa en épocas de fiestas patrias y patronales. Las Tablas 14 y 15 muestran el comportamiento de la actividad turística del distrito por mes del año 2014. Tabla 14 Actividad turística del distrito de Oxapampa Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic OFERTA Número de establecimiento 40 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 Número de habitaciones 480 510 510 505 505 509 513 515 514 514 511 511 Número de plazas-cama 934 1,005 1,005 988 987 999 1,015 1,015 1,018 1,020 1,015 1,015 INDICADORES TNOH en el mes (%) 11.58 10.67 12.28 16.24 13.50 15.17 17.56 15.15 12.26 14.60 11.48 8.58 TNOC en el mes (%) 7.38 7.60 8.89 12.8 9.60 11.24 13.6 11.0 9.27 11.22 8.28 5.89 Promedio de permanencia 1.14 1.19 1.15 1.31 1.25 1.12 1.24 1.21 1.17 1.32 1.13 1.21 (días) Nacionales (días) 1.14 1.19 1.15 1.31 1.25 1.12 1.23 1.20 1.17 1.30 1.12 1.21 Extranjeros (días) 1.20 1.44 1.28 1.13 1.30 1.68 1.39 1.41 1.33 1.77 1.36 1.00 Total de arribos en el mes 1,873 1,791 2,409 2,902 2,357 2,997 3,479 2,883 2,426 2,697 2,235 1,532 Nacionales 1,863 1,755 2,370 2,871 2,327 2,957 3,359 2,810 2,408 2,633 2,177 1,496 Extranjeros 10 36 39 31 30 40 120 73 18 64 58 36 Total pernoctaciones 2,137 2,140 2,771 3,797 2,938 3,370 4,302 3,475 2,832 3,547 2,521 1,853 mes Nacionales 2,125 2,088 2,721 3,762 2,899 3,303 4,135 3,372 2,808 3,434 2,442 1,817 Extranjeros 12 52 50 35 39 67 167 103 24 113 79 36 Total empleo en el mes 97 100 93 105 99 106 106 106 103 104 99 102 COBERTURA DE INFORMANTE En N.º de establecimientos 82.50 80.49 65.85 78.05 65.85 65.85 73.17 73.17 70.73 58.54 58.54 53.66 (%) En N.º de habitaciones 90.63 84.31 73.14 84.55 71.29 73.67 80.12 79.03 77.04 63.04 63.60 58.12 (%) Nota. Adaptado de Mapa de potencialidades del Perú, http://webinei.inei.gob.pe:8080/sindepo/inicio.html 80 Tabla 15 Potencialidades y Limitaciones del distrito de Oxapampa POTENCIALIDADES LIMITACIONES · Falta voluntad política de los gobiernos de turno · Limitada conciencia turística de la población · Inexistencia de operadores turísticos Atractivos Turísticos · Falta de promoción a nivel nacional · Medios de transporte turístico deficiente · Ineficiencia de articulación entre actores públicos y privados para desarrollo del turismo · Infraestructura turística insuficiente · Poco respeto de la interculturalidad · Desinterés para la conservación y desarrollo Identidad cultural e · Falta de políticas públicas para la conservación del estilo histórica. Pluriculturalidad arquitectónico típico · Pérdida de identidad · Carencia de promoción de la cultura · Depredación de bosques por incremento de la agricultura Recursos naturales · Falta de manejo de bosques · Uso excesivo de agroquímicos · Contaminación de ríos por desagües y desechos · Falta de técnicas de cultivo · Ganadería extensiva Producción agropecuaria · Elevado uso de agroquímicos · Deforestación para uso agropecuario · Dificultades de acceso de mercado · Desconocimiento de nuestra riqueza Áreas naturales protegidas y · Discriminación educativa sobre la cultura anterior biodiversidad. Parque Nacional Yanachaga · Carreteras en mal estado Chemillén · Poca difusión de circuito turístico · Escasa planta turística: hospedajes, restaurantes, etc. · Ineficiente gestión de cuencas Agua · Poco interés en su conservación · Conflicto por el uso del agua en hidroeléctricas · Pocas instituciones deformación superior · Bajos niveles de nutrición Población joven · Bajos niveles de rendimiento educativo · Insuficiente educación bilingüe intercultural Nota. Tomado de “Potencialidades y limitaciones del distrito de Oxapampa”. Plan de desarrollo concertado de la provincia de Oxapampa (2009-2021), p. 156. 81 5.3 Principios cardinales Según Hartmann (1957-1983) citado en D’Alessio (2013, p. 223): “Los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para una organización en su entorno”. De acuerdo con lo desarrollado por Hartmann estos principios se dividen en cuatro, de los que se tomarán como referencia para el desarrollo de esta investigación. 5.3.1 Influencia de terceras partes Es relevante analizar la influencia de terceras partes que pueden servir como aliados estratégicos para el desarrollo del distrito. Oxapampa recibe la influencia de MEF a través del gobierno regional de Pasco que supervisa y provee los fondos económicos para las inversiones de gran envergadura en el departamento. Del mismo modo, recibe la influencia directa de organismos públicos como el Ministerio del Ambiente, el Ministerio de Salud, el Ministerio de Transporte, el Ministerio de Educación y de las municipalidades que constituyen los distritos fronterizos como Villa Rica, Chontambamba, Pozuzo, Puerto Bermúdez, Huancabamba, Palcazu y Ciudad Constitución. Las empresas privadas también ejercen influencia sobre el distrito, sobre todo aquellas relacionadas con la agroindustria, ganadería y sobre todo el turismo que ha crecido exponencialmente en los últimos años debido al mejoramiento de las vías de acceso y la modernización de las comunicaciones. 5.3.2 Lazos pasados y presentes El distrito cuenta con una rica e importante historia de más de 120 años de creación, impulsada por las políticas de colonización y aprovechamiento de los recursos en la selva central. Así, la colonia austro alemana se instaló en la zona del Pozuzo para luego, un grupo de ellos, instalarse en lo que en la actualidad es Oxapampa. Actualmente, el distrito es reconocido como uno de los lugares más atractivos para la visita de turistas nacionales y extranjeros por la belleza de sus paisajes, el clima apropiado, la calidez de la gente y por las oportunidades de inversión que puede darse en los rubros agroindustriales, ganaderos y el 82 sector apícola. Estas características permiten el desarrollo económico autosostenible de la ciudad y la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. 5.3.3 Contrabalance de intereses Oxapampa pretende repotenciar su fortaleza turística y agroindustrial ya que cuenta con potenciales que le permitirán hacer crecer y dinamizar su economía. Para lograr el objetivo de desarrollo turístico se debe implementar espacios e infraestructuras como hoteles, restaurantes, circuitos turísticos de alta categoría que satisfagan las necesidades de los visitantes. Para repotenciar el sector agroindustrial es relevante la implementación de infraestructuras para la industrialización de los productos del lugar que posean tecnologías de punta y generar valor agregado. Sin embargo, estas innovaciones traen consigo externalidades que deben ser asumidas por los gobiernos de turno, ya que, a más construcciones, se genera mayor demanda de servicios públicos como agua, energía eléctrica, baja policía, etc. 5.3.4 Conservación de los enemigos El distrito de Oxapampa no está solo en la carrera de lograr un posicionamiento económico en función de la explotación de sus recursos. También están en pro de los mismos objetivos los distritos aledaños. El distrito de Pozuzo, zona de la colonia austro alemana, desarrolló su economía con base en el turismo nacional e internacional debido al atractivo vivencial de su población que aún mantiene. Aunque su geografía no presenta características de valle, lo cual es el atractivo de Oxapampa, tiene el clima más propicio (824 msnm) que permite el desarrollo de una ganadería de calidad. Asimismo, el distrito de Villa Rica, ubicado a dos horas de Oxapampa, es competencia directa en la producción de café y ha logrado posicionarse en lugares privilegiados internacionalmente por la calidad de su producto. Villa Rica es económicamente activa por la producción de café a gran escala además de otros productos agrícolas complementarios. 83 El distrito de Huancabamba ubicada a dos horas del distrito tiene como potencial económico la actividad ganadera y agrícola, sobre todo en la producción de granadillas, rocoto, zapallos, papa, paltas y otros productos, que forman parte directa de la competencia del distrito. Otra de las fortalezas es la cercanía que tiene con el Parque Nacional Yanachaga Chemillén, lo cual es aprovechado como ruta de acceso turístico. Asimismo, el distrito de Chontabamba posee atractivos turísticos de relevancia y es el pueblo donde se encuentra ubicada la comunidad nativa de los Yaneshas, que aún conservan sus tradiciones ancestrales y forman parte del circuito turístico de la provincia. Del mismo modo, se debe mencionar a los distritos de Palcazú, Puerto Bermúdez y Constitución que son potencia en la extracción de madera, producción de frutas, pesca, producción agrícola y ganadería. Estos distritos forman parte de la provincia de Oxapampa y están ubicados en la parte de la selva baja, es por ello por lo que tienen productos diferentes a los demás distritos. 5.4 Matriz de Intereses del distrito de Oxapampa (MIO) D’Alessio (2013, p. 223) precisa que “los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite”. Mediante la matriz mostrada en la Tabla 16, se expresan los intereses de la municipalidad distrital de Oxapampa en relación con los diferentes distritos competidores que tienen intereses comunes o complementarios y opuestos. Dentro del plan de desarrollo concertado para la provincia de Oxapampa se destacan los ejes (1) Ambiental, orientado a la conservación de los recursos naturales; (2) Económico, que se sustenta en promover el turismo y el desarrollo agropecuario ecológico; (3) Educación y cultura, que impulsa la investigación y la educación pluricultural; (4) Ordenamiento territorial para el uso adecuado de los suelos; y (5) Salud y nutrición, que debe fortalecer la infraestructura en salud y desarrollar estilos de vida saludable. 84 Tabla 16 Matriz de intereses del distrito de Oxapampa (MIO) Intensidad del interés Interés organizacional Vital (peligroso) Importante (serio) Periférico (molesto) 1. Medio ambiente: Manejo y Villa Rica (C), preservación de los recursos Palcazu (O) Pozuzo (C), Chontabamba (C), naturales Huancabamba (C) 2. Producción y economía: Villa Rica (C), desarrollo en base al turismo y Huancabamba (C) Pozuzo (C), producción ecológica. Palcazu (C) 3. Educación y cultura: Villa Rica (C), fortalecer la pluriculturalidad Huancabamba (C) Pozuzo (C), del distrito. Chontabamba (C) 4. Ordenamiento territorial: hacer sostenible el crecimiento Huancabamba (O) Pozuzo (C), sin degradar el ambiente Villa Rica (C) 5. Salud y Nutrición: Atención Puerto Bermúdez (O), Villa Rica (C), a las comunidades vulnerables Palcazu (O) Pozuzo (C), Chontabamba (C) (O): Intereses opuestos, (C): Intereses comunes Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 224, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 5.5 Objetivos de Largo Plazo Toda organización busca alcanzar metas en el desarrollo de cada una de sus actividades y para lograrlo, se establecen objetivos a largo plazo que guardan relación con la visión. En el caso del distrito de Oxapampa, estos objetivos se detallan en la Tabla 17. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que cada organización desea alcanzar y que son considerados como un listado de estrategias coherentes que conducen a la meta propuesta por la organización. 85 Tabla 17 Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Largo Plazo del distrito de Oxapampa Al 2026, el distrito de Oxapampa elevará de 360 hectáreas actuales de cultivo agrícola con certificación orgánica a 10,000 hectáreas con la finalidad de ser OLP1 exportador de los productos agropecuarios. Para el año 2026, el distrito de Oxapampa triplicará su producción de ganado OLP2 vacuno de 6,000 cabezas en la actualidad, a 18,000 cabezas. Hacia el año 2026, se incrementará el arribo de turistas al distrito de Oxapampa de 29,581 que se recibe por año actualmente, a 75,000 visitantes anuales entre OLP3 nacionales y extranjeros. Al 2026, estará interconectado el 90% del distrito con energía eléctrica e Internet. La interconexión actual alcanza el 32% del distrito y está limitada a las zonas OLP4 urbanas. Para el año 2026, la gestión administrativa de la municipalidad y los dirigentes OLP5 ediles estarán capacitados al 100% en temas de gestión pública. Al 2026, el distrito alcanzará ordenar el 100% de su territorio que en la actualidad OLP6 solo alcanza al 25% del área, principalmente en las zonas urbanas. Al 2026, se protegerá el 90% del medio ambiente con la aplicación de cultivos orgánicos y la preservación de la Reserva de Biosfera. En la actualidad, la OLP7 protección solo alcanza al 30% del territorio que incluye a las zonas protegidas. 5.6 Conclusiones Los intereses del distrito de Oxapampa se enmarcan en la visión definida en el Capítulo II y están relacionados con el crecimiento en el ámbito económico, cultural y educación, ambiental y salud bajo el horizonte definido hasta el año 2026. Bajo este parámetro, la misión es atraer la inversión externa y fortalecer la inversión interna en las actividades de turismo, la agricultura orgánica y la ganadería intensiva. Las potencialidades del distrito se destacan por su ubicación geográfica y clima favorable para el desarrollo de árboles frutales, el cultivo de café orgánico y ambiente propicio para la ganadería de leche que demanda de razas vacunas especiales para el clima de selva alta. Uno de los temas fundamentales para mejorar la productividad de las actividades económicas se sustenta en la capacitación técnica. Sin embargo, según estadísticas del Ministerio de Agricultura del año 2012, de los 1,462 productores identificados en el distrito, 86 solo 183 fueron capacitados en cultivos, 33 en ganadería y 51 en el manejo, conservación y procesamiento. El ordenamiento territorial del distrito es otro de los intereses que las autoridades deben priorizar. Bajo este tema se ha planteado como objetivo al 2026 alcanzar el ordenamiento del total del territorio. Lo sucedido en la década del 80 y 90 con la seguridad interna motivó el movimiento y ubicación de muchas personas en forma desordenada en diferentes áreas. En este aspecto las comunidades nativas fueron las más golpeados y en muchos casos aisladas por su relación indirecta con las actividades terroristas que se valieron de su desconocimiento para captarlos. Oxapampa es un distrito con proyección de crecimiento según lo planteado en los objetivos de largo plazo, debido a su biodiversidad y recursos naturales, los cuales son sus principales atractivos turísticos, así como el excelente clima es otra fortaleza que debe ser aprovechada por el distrito. Es importante que el distrito fomente el desarrollo de programas de apoyo juvenil y el desarrollo e instalación de nuevas tecnologías de comunicación. La educación a distancia ocupa un puesto importante como estrategia de crecimiento por ser fuente de mano de obra que demanda los nuevos proyectos de desarrollo. Dentro de los objetivos de largo plazo, se han definido siete OLP, los cuales están de acuerdo con la matriz de intereses de la organización (MIO). La ejecución de las estrategias para cumplir con estos OLP llevará a alcanzar la visión deseada. El desarrollo de la educación y cultura causará mayor impacto por su efecto sinérgico en la sociedad en general y en la búsqueda de crecimiento sostenible. Los objetivos del distrito de Oxapampa se plantearon con base en la información estadística disponible. Esta data permite analizar y evaluar para que lo planteado sea realista con un horizonte de tiempo definido hacia el año 2026. 87 Capítulo VI: El Proceso Estratégico 6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Esta matriz se construye con base en las Fortalezas y Debilidades registrada en la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y las Oportunidades y Amenazas de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Para generar estrategias internas y externas, es importante: (1) La combinación de fortalezas y oportunidades (FO) para utilizar las fortalezas del distrito y aprovechar las oportunidades del sector; (2) La combinación fortalezas y amenazas (FA) para identificar las fortalezas que ayuden a minimizar el impacto de las amenazas externas; (3) La combinación debilidades y oportunidades (DO) propone fortalecer las debilidades aprovechando las oportunidades del sector; y (4) la combinación debilidades y amenazas (DA) ayudará a reducir las debilidades para enfrentar las amenazas externas. Los detalles de estas combinaciones se muestran en las Tablas 18 y 19, donde se ha planteado cuatro estrategias de la combinación de fortalezas y oportunidades, cuatro estrategias de la combinación de debilidades y oportunidades, cuatro estrategias de la combinación de fortalezas y amenazas, y tres estrategias de la combinación de debilidades y amenazas. 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Esta matriz se utilizará para determinar la postura estratégica apropiada para el distrito de Oxapampa a través de factores relacionados con la industria y organización. Esta matriz analiza el distrito de Oxapampa y se enfoca en la evaluación de cuatro factores en dos dimensiones: (a) la dimensión interna (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y (b) la dimensión externa (estabilidad del entorno y fortaleza de la industria). La posición estratégica podrá ser conservadora, agresiva, defensiva o competitiva, de acuerdo con el cuadrante donde se ubique el sector. Ver tablas 20 y 21. 88 Tabla 18 Matriz FODA del distrito de Oxapampa (1) Fortalezas (F) Debilidades (D) F1. Interés en la conservación del medio ambiente. D1. Instituciones no están articuladas a una gestión común. F2. Apoyo de instituciones de cooperación a los gobiernos locales. D2. Ocupación desordenada del distrito por la migración. F3. Crecimiento de las actividades agrícolas. D3. Conflictos de límites entre comunidades y predios. F4. Atractivos turísticos: parques naturales, reserva biosfera. D4. Inadecuada infraestructura básica en comunicaciones y salud. F5. Actividades productivas y economía diversificadas en agricultura y ganadería D5. Escaso presupuesto para inversiones del distrito en educación. F6. Existencia de diferentes grupos culturales en el territorio. D6. Exclusión social de comunidades indígenas. F7. Inversión regional en tecnologías de educación a distancia. D7. Uso de tecnologías y conectividad a Internet limitada. F8. Condiciones favorables para explotación de energías renovables D8. Inexistencia de inversión en nuevas tecnologías de cultivos. Oportunidades (O) FO DO O1. Crecimiento económico sostenido del país. FO1. Incrementar la inversión en actividades que potencien el turismo DO1. Incrementar el presupuesto en infraestructura de extranjero (F2, F4, F6, O2 y O4). comunicaciones y salud (D4 y O1). O2. Inversión en infraestructura: carreteras y FO2. Certificar bajo los estándares internacionales exigidos para la DO2. Incrementar la inversión privada en el sector turismo. exportación de productos orgánicos (F2, F3, F5, O1, O2, O3 y O4). telecomunicaciones (D4, D5, D7, O1, O3, O5 y O6). O3. Crecimiento del poder adquisitivo de la FO3. Firmar convenios con instituciones educativas de prestigio para mayoría de la población. especializar a los alumnos en rubros que aporten al crecimiento del DO3. Optimizar los procesos ediles a través del uso de sistemas de distrito (F2, F7, O3 y O5). información (D1, D2, D3, O1 y O5). O4. Consumo creciente de lo que produce cada FO4. Registrar al distrito como zona ecológica (F1, F3, F4, F8, O2, DO4. Ejecutar educación online e intercambio estudiantil con región. O3, O7 y O8). alumnos de otros departamentos y países (D2, D5, D7, O1, O4 y O6). O5. No se usan tecnologías de la información y comunicación en la zona rural. O6. Legislación que favorece la inversión de empresas privadas de tecnología. O7. Desarrollo e implementación de programas de reciclaje. O8. Inversión creciente en programas de generación de energía renovables. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 276, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 89 Tabla 19 Matriz FODA del distrito de Oxapampa (2) Fortalezas (F) Debilidades (D) F1. Interés en la conservación del medio ambiente. D1. Instituciones no están articuladas a una gestión común. F2. Apoyo de instituciones de cooperación a los gobiernos locales. D2. Ocupación desordenada del distrito por la migración. F3. Crecimiento de las actividades agrícolas. D3. Conflictos de límites entre comunidades y predios. F4. Atractivos turísticos: parques naturales, reserva biosfera. D4. Inadecuada infraestructura básica en comunicaciones y salud. F5. Actividades productivas y economía diversificadas en agricultura y ganadería. D5. Escaso presupuesto para inversiones del distrito en educación. F6. Existencia de diferentes grupos culturales en el territorio. D6. Exclusión social de comunidades indígenas. F7. Inversión regional en tecnologías de educación a distancia. D7. Uso de tecnologías y conectividad a Internet limitada. F8. Condiciones favorables para explotación de energías renovables D8. Inexistencia de inversión en nuevas tecnologías de cultivos. Amenazas (A) FA DA A1. Creciente nivel de corrupción y faltas a la ética FA1. Realizar cursos y talleres de fortalecimiento de los DA1. Ejecutar y controlar el uso correcto del presupuesto asignado al en los negocios. valores éticos (F2, F6, A1, A6 y A8). distrito (D1, D5, A1, A2, A4 y A5). A2. Regulaciones gubernamentales que incentivan FA2. Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar planes DA2. Ejecutar actividades para integrar las diversas culturas del distrito la informalidad. de protección del medio ambiente (F1, F2, F3, F6, A4 y A8). (D2, D3, D6, A3 y A4). A3. Riesgo latente de nueva crisis económica FA3. Preparar planes para enfrentar posibles desastres DA3. Establecer sistema de contingencia para enfrentar los casos de internacional. naturales (F2, F6, F8, A7 y A8). desastres naturales (D2, D4, D6, A7 y A8). A4. Conflictos regionales que afectan la actividad FA4. Incentivar las iniciativas de los pequeños empresarios productiva. agrícolas y capacitarlos para incrementar la productividad de sus negocios (F3, A2, A3 y A4). A5. Crisis económica que afecte la inversión en tecnología de las zonas alejadas. A6. Patentes que no tienen la debida protección de los derechos de propiedad. A7. Desastres naturales como sismos, aluviones, corriente del niño, etc. A8. Contaminación de las fuentes de agua, aire y tierras. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 276, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 90 Los ejes de la matriz PEYEA representan lo siguiente: (a) dos dimensiones externas, que son la Estabilidad del Entorno (EE) y la Fortaleza Interna (FI), y (b) dos dimensiones internas, que son la Ventaja Competitiva (VC) y la Fortaleza Financiera (FF). Para realizar la calificación de los factores determinantes de la estabilidad del entorno, se debe tener en cuenta que el distrito de Oxapampa no ha avanzado conforme a los cambios tecnológicos que viene ocurriendo en su entorno, lo cual no ha ayudado a desarrollar o mejorar algunas de sus actividades. De la misma manera, su población es muy sensible a la migración, ello empujado por la falta de oportunidades tanto laborales como educativas, lo cual hace que tanto los otros distritos de la provincia de Oxapampa como de otros departamentos aledaños, se conviertan en competencia para atraer personas que están en búsqueda de más oportunidades. La fortaleza de la industria refleja un alto potencial de crecimiento por las distintas actividades económicas que se realizan en Oxapampa, y que pueden expandirse y mejorar generando mayor rentabilidad. La actividad industrial en el distrito está en sus inicios y con capacidad de crecer por la riqueza natural disponible, las que, soportada con procesos de incremento de productividad, ayudarán a incrementar y expandir estas actividades productivas. Respecto a los factores internos determinantes de la ventaja competitiva, la participación del mercado es pequeña porque las actividades económicas que se realizan en el distrito no son significativas. Asimismo, la lealtad del consumidor es baja y se refleja en la gran migración, principalmente joven, hacia otros destinos que le ofrecen mayores opciones de estudio y desarrollo en alguna actividad económica. De los factores determinantes de la fuerza financiera, destaca el alto riesgo involucrado en el negocio y la difícil salida al mercado. Respecto al capital requerido frente al capital disponible, este es de nivel medio, ello porque Oxapampa aún necesita contar con más recursos para potenciar los sectores salud, educación y seguridad. El resumen de la matriz PEYEA puede observarse en la tabla 22. 91 Tabla 20 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (1) Posición estratégica externa Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Valor 1. Cambio tecnológico Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 1 2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5 3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3 4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 2 5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2 6. Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1 7. Elasticidad de precios de la demanda Elástico 0 1 2 3 4 5 6 Inelástico 5 8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2 Promedio -3.375 Fact ores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Valor 1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5 2. Potencial de rentabilidad Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5 3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5 4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3 5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3 6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 5 8. Productividad / Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5 9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3 Promedio 4.111 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 301, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 92 Tabla 21 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (2) Posición estratégica interna Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Valor 1. Participación de mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 2 2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3 3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 2 4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 4 5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2 6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2 8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2 Promedio -3.444 Factores determinantes de la Fuerza Financiera (FF) Valor 1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5 2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 4 3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4 4. Capital requerido frente a capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2 5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3 6. Facilidad de salida al mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3 7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3 8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 5 9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3 Promedio 3.556 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 301, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 93 Tabla 22 Resumen de la Calificación de Factores Determinantes Factor Valor Valor (promedio) (ejes) Vector direccional FF 3.556 32 Eje X = VC + FI = 0.736 VC -3.444 23 Eje Y = EE + FF = 0.111 EE -3.375 21 FI 4.111 37 Figura 24. Gráfica de la Matriz PEYEA del distrito de Oxapampa. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 300, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. De la Figura 24, se obtiene como resultado el vector X = 0.736, Y = 0.111, que significa que la posición estratégica del distrito de Oxapampa es agresiva y, según D’Alessio (2013, p. 301), este tipo de posturas implica sacar ventaja de las oportunidades que brinda el entorno. Del mismo modo, según Miles y Snow (2003) citado en D’Alessio (2013, p.300), esta estrategia corresponde a la de los exploradores o buscadores, quienes buscan nuevos segmentos de producto y mercado, empleando métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados y amplio análisis del entorno. 94 En concordancia con el análisis FODA, las acciones a tomar para una postura agresiva se enmarcan en las estrategias propuestas para el distrito de Oxapampa y que se resumen en:  Implementar sistemas informáticos para optimizar la gestión de los procesos administrativos de la municipalidad de Oxapampa.  Realizar campañas de difusión a nivel nacional, de la denominación de Oxapampa como “Reserva de Biosfera” y sus beneficios turísticos.  Implementar y promover en la población del distrito programas ecológicos para la conservación del medio ambiente. Por ejemplo, el reciclaje de productos orgánicos e inorgánicos, reciclaje de productos relacionados con las tecnologías (celulares, cargadores, computadoras, etc.), reciclaje de vidrios, plásticos, entre otros.  Difundir mediante programas educativos el uso apropiado del agua y la electricidad y la reducción de gases tóxicos producidos por vehículos automotores, en especial de motos lineales y moto taxis.  Crear alianzas con las instituciones financieras locales para facilitar préstamos dinerarios a los agricultores destinados al cultivo de productos orgánicos y canalizar su comercialización interior y exterior.  Crear alianzas con las instituciones financieras para otorgar préstamos dinerarios con el fin de mejorar, mediante el uso de las tecnologías modernas, la ganadería y la agricultura.  Incrementar el presupuesto destinado para el desarrollo del turismo en el distrito incidiendo en la promoción de la capacidad hotelera, restaurantes y circuitos turísticos que permitan el retorno e incremento del turista nacional e internacional. 6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG). Según D´Alessio (2013, p. 324), esta matriz “tiene fundamento en la relación entre la participación de mercado, la generación de efectivo, el uso de efectivo y la tasa de 95 crecimiento de ventas en el mercado”. Esta matriz clasifica los productos ya sean bienes o servicios por unidad de negocio e identifica qué estrategia aplicar, teniendo en cuenta el análisis financiero y el ciclo de vida del producto. Para desarrollar la matriz BCG del distrito de Oxapampa se ha considerado los principales rubros de recaudación del distrito durante los años 2013 y 2014, según lo informado por el Ministerio de Economía y Finanzas. Con esta información se calculó la variación anual por cada uno de los rubros, y su representatividad respecto al distrito de Oxapampa. Tabla 23 Lista de productos de la Matriz BCG del distrito de Oxapampa Servicios del Ingresos Recaudación Tasa de % de Participación No distrito de Oxapampa 2013 2014 Prov. Oxapampa crecimiento participación relativa Recursos 1 ordinarios (proyectos 17’982,487 sociales) 2’008,712 4’484,899 123.3% 19.7% 0.30 Recursos 2 directamente 4’379,357 recaudados 1’964,921 1’894,740 -3.6% 4.8% 0.07 Recursos por 3 operaciones. Ofic.de crédito - - 202,740 0.0% 0.2% 0.00 4 Donaciones y transferencias 612,009 530,612 9’416,002 -13.3% 10.3% 0.16 5 Recursos determinados 21’213,129 17’098,920 59’173,861 -19.4% 64.9% 3.29 Total 25’798,771 24’009,171 91’154,447 Nota. Tomado y adaptado del portal Transparencia Económica, del Ministerio de Economía y Finanzas. https://www.mef.gob.pe/index.php/es/?option=com_content&view=category&id=661&Itemid=10014 3&lang=es Para la matriz BCG se ha considerado los productos: recursos ordinarios, recursos directamente recaudados y recursos determinados, porque son los más representativos de la municipalidad, tal como se observa en la Tabla 23. Se puede identificar como vacas lecheras a los recursos directamente recaudados, porque a pesar de que ha tenido una ligera reducción de un año a otro, tiene mucha representatividad respecto a todo el portafolio del distrito de 96 Oxapampa. Respecto a los recursos ordinarios, estos pueden ser considerados como productos estrella, debido a su importante crecimiento del 2013 al 2014, pero aún su participación respecto al distrito de Oxapampa se encuentra en crecimiento. Finalmente, los recursos determinados son considerados interrogantes debido a su reducción por año y su participación es media, como se muestra en la Figura 25. El distrito de Oxapampa requiere aplicar una estrategia que permita mantener o incrementar sus recaudaciones, fomentar el comercio y actividades, para que las mismas se conviertan en fuentes de ingreso al distrito. RECURSOS ORDINARIOS RECURSOS DIRECTAMENTE  Recaudación tributaria: E s t re ll a Signo de interrogación I m p u e s t o G e n e r a l a l a s Estrella RECAUDADOS Signo de interrogación Ventas Recursos Ordinarios  R e R ne ct au rd s oe s pD e t e r minadosRecursos Ordinarios ropieRdecaudresos s Determinados Impuesto Selectivo al Tasas, venta de bienes, Consu o prestación de servicios Impuesto a la Renta RUC, ONP, etc. EstrellaEstrella S igno de Sinigtenroro dgea ciniótnerrogaciónVaca lechera Perro RecursRoesc Ourrdsoinsa Oriordsinarios Vaca lechera RecursoRs eDceutresromsi nDaedtoesrminadoPesrro Recursos Directamente RECURSOS RecaudadoRsecursos Directamente DETERMINADOS Recaudados  Impuesto PrediaVla, cdae le Vchaecraa lechera Participación relativa en el mercPaedroro Perro A l c a bala, Vehicular, P a rticipación relativa en el mercado EspectáculRoesc ursos Directamente Recursos Directamente Recaudados  Canon y Sobrecanon,R ecaudados Foncomun, Regalias Participación relativa en el mercado Participación relativa en el mercado FUERTE Participación relativa DÉBIL Figura 25. Matriz Boston Consulting Group del Distrito de Oxapampa. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 325, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 6.4. Matriz Interna Externa (IE) Para la elaboración de esta matriz se utilizan como ejes los puntajes obtenidos en las matrices MEFE y MEFI, que para el caso de Oxapampa son 2.03 y 2.41, respectivamente. Con estos resultados, se determina la Figura 26, la que tiene nueve cuadrantes y para cada cuadrante existe una estrategia sugerida. En el caso del distrito de Oxapampa, luego de ubicar BAJA Tasa de crecimiento ALTO Tasa de crecimiento del mercado Tasa de crecimiento del mercado Tasa de crecimiento del mercado Tasa de crecimiento del mercado 97 los puntajes, se ubicó al distrito en el cuadrante V. En este cuadrante se encuentran las organizaciones que buscan retener y mantener posiciones, para lo cual se necesita aplicar estrategias intensivas para incrementar la participación del mercado y el desarrollo de productos aprovechando la tecnología. Para mejorar la posición interna, es importante que se gestionen mejores procesos administrativos a través del uso de sistemas de información y en el frente externo, aprovechar el impulso generado por el crecimiento sostenido del país. TOTAL PONDERADO EFI Fuerte Promedio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 Alto I II III 3.0 a 4.0 Medio IV V VI 2.0 a 2.99 Débil VII VIII IX 1.0 a 1.99 Figura 26. Matriz IE del Distrito de Oxapampa. 6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) Según D’Alessio (2013, p. 344), esta matriz es una herramienta que ayuda a evaluar y afinar la elección de la estrategia apropiada para una organización. Esta matriz se fundamenta en que la situación del negocio es definida por el crecimiento del mercado, ya sea este rápido o lento y por la posición competitiva de la empresa, que puede ser fuerte o débil. De acuerdo con este análisis, la Figura 27 muestra que el distrito de Oxapampa se encuentra en el cuadrante II porque no tiene una posición competitiva fuerte a pesar de que el mercado está creciendo rápidamente. TOTAL PONDERADO EFE 98 Para enfrentar esta situación es necesario desarrollar nuevos productos que despierten el interés de la población y creen nuevas necesidades. Es importante para Oxapampa potenciar sus programas de protección y cuidado del medio ambiente, mediante el desarrollo de planes de enseñanza a la población para generar conciencia de responsabilidad social. El objetivo principal es mostrar el interés de la población en la formación y desarrollo de un distrito ecológico. Los beneficios para la población se traducirán en los ingresos por la atracción de turistas amantes del turismo ecológico y de aventura. Del mismo modo, los efectos colaterales del mayor número de visitantes demandarán el consumo de productos orgánicos que el distrito produce. Rápido crecimiento del mercado CUADRANTE II CUADRANTE I Distrito de Oxapampa Posición Posición Competitiva Débil Competitiva Fuerte CUADRANTE III CUADRANTE IV Lento crecimiento del mercado Figura 27. Matriz de la Gran Estrategia del Distrito de Oxapampa. 6.6 Matriz de Decisión (DE) Esta matriz reúne las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE en una sola matriz para evaluar las estrategias específicas e identificar las que se repiten con mayor frecuencia. La Tabla 24 muestra la matriz de decisión del distrito de Oxapampa, donde nueve estrategias obtuvieron puntaje igual o mayor a tres y serán consideradas como retenidas y de las que se obtendrá los OLP. Además, seis estrategias serán consideradas como de contingencia debido a su importancia. 99 Tabla 24 Matriz de Decisión Estrategia específica FODA PEYEA BCG IE GE Total Incrementar la inversión en actividades que potencien el turismo extranjero. X X X X X 5 Certificar bajo los estándares internacionales exigidos para la exportación de productos X X X X X 5 orgánicos. Firmar convenios con instituciones educativas de prestigio para especializar a los alumnos en X X X 3 rubros que aporten al crecimiento del distrito. Registrar al distrito como zona ecológica. X X X X X 5 Incrementar el presupuesto en infraestructura de comunicaciones y salud. X X 2 Incrementar la inversión privada en el sector telecomunicaciones. X X X 3 Optimizar los procesos ediles a través del uso de sistemas de información. X X X X 4 Realizar programas educativos online e intercambio estudiantil con alumnos de otros X X X 3 departamentos y países. Realizar cursos y talleres de fortalecimiento de los valores éticos. X X 2 Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar planes de protección del medio ambiente. X X X 3 Ejecutar medidas de prevención para enfrentar posibles desastres naturales X 1 Incentivar las iniciativas de los pequeños empresarios agrícolas y capacitarlos para X X X X 4 incrementar la productividad de sus negocios. Ejecutar y controlar el uso correcto del presupuesto asignado al distrito. X 1 X X 2 Ejecutar actividades para integrar las diversas culturas del distrito. Establecer sistemas de contingencia para enfrentar posibles desastres naturales. X 1 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 352, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 100 6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) De acuerdo con D’Alessio (2013, p. 370), esta matriz es una herramienta que permite evaluar de manera objetiva todas las estrategias posibles según los factores de éxito ya identificados en el análisis previo. En esta se relacionan las matrices MEFE y MEFI según sus ponderaciones, se califican las estrategias seleccionadas en la matriz de decisión teniendo en cuenta el impacto que tendrían en cada factor crítico externo e interno. En la Tablas 25 se aprecia los cálculos respectivos y las estrategias que finalmente han sido seleccionadas como las mejores para Oxapampa. Se utilizaron las nueve estrategias que resultaron retenidas en la matriz de decisión con puntajes superior o igual a tres. Luego, se tomaron los factores clave de éxito de la matriz FODA y sus respectivos pesos y se asignó un valor de ponderación para obtener el puntaje final para cada estrategia. Finalmente, de las nueve estrategias utilizadas como insumo para la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico, se retuvieron siete y los dos restantes serán consideradas como estrategias de contingencia y se unirán al grupo de estrategias de contingencia que resultaron de la matriz de decisión. 6.8 Matriz Rumelt (MR) Según D’Alessio (2013, p. 411), la matriz Rumelt es un instrumento de filtro para evaluar las estrategias retenidas, que evalúan las estrategias a través de cuatro criterios: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja y (d) factibilidad, las que serán aplicadas a las estrategias antes retenidas, tal como se detalla en la Tabla 26. De esta manera, si alguna estrategia no pasa esta prueba, se eliminarán a menos que se modifique y sea evaluado nuevamente. El resultado de la aplicación de esta matriz indica que las siete estrategias propuestas en la matriz CPE han sido aceptadas porque cumplen con los cuatro criterios antes mencionados. 101 Tabla 25 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) Integración vertical Penetración en el mercado Desarrollo de producto Desarrollo de mercados Diversificación concéntrica Gerencia de procesos Incentivar las iniciativas de los Realizar programas educativos Firmar convenios con Realizar alianzas con empresarios agrícolas. online e intercambio estudiantil con Incrementar la inversión en instituciones educativas. actividades que potencien el Registrar al distrito como Especializar a los alumnos en Incrementar la inversión privada en el sector Certificar bajo los estándares líderes regionales y Optimizar los procesos ediles a Capacitarlos para generar alumnos de otros departamentos y zona ecológica. telecomunicaciones. internacionales exigidos para la ejecutar planes de través del uso de sistemas de negocios productivos. países. turismo extranjero. rubros que aporten al exportación de productos orgánicos. protección del medio información. crecimiento del distrito. ambiente. Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Oportunidades 1 Crecimiento económico sostenido del país 0.1 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 Inversiones en infraestructura de carretera y del turismo 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 Crecimiento del poder adquisitivo de la mayoría de la población 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 Consumo creciente de lo que produce cada región 0.04 4 0.16 1 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 1 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 5 No se usan tecnologías de la información y comunicación en la zona rural 0.06 1 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 3 0.18 3 0.18 6 Legislación que favorece la inversión de empresas privadas en tecnología 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 7 Desarrollo e implementación de programas de reciclaje 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 8 Inversión creciente en programas de generación de energía renovables 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 Amenazas 1 Creciente nivel de corrupción y faltas a la ética en los negocios 0.1 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 1 0.10 4 0.40 1 0.10 2 Regulaciones gubernamentales que incentivan la informalidad 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 Riesgo latente de nueva crisis económica internacional 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 Conflictos regionales que afectan la actividad productiva 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 5 Crisis económica que afecte la inversión en tecnología de las zonas alejadas 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 1 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 3 0.09 6 Patentes que no tienen la debida protección de los derechos de propiedad 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 7 Desastres naturales como sismos, aluviones, corriente del niño, etc. 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16 1 0.04 3 0.12 8 Contaminación de las fuentes de agua, aire y tierras 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 1 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 Fortalezas 1 Interés en la conservación del medio ambiente 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 1 0.07 4 0.28 1 0.07 2 0.14 2 Apoyo de instituciones de cooperación a los gobiernos locales 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 3 Crecimiento de las actividades agrícolas 0.09 3 0.27 1 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 1 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 4 Variedad de atractivos turísticos: parques naturales, reserva biosfera, etc. 0.07 2 0.14 1 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 1 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 5 Actividades productivas y economía diversificadas en agricultura y ganadería 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 6 Existencia de diferentes grupos culturales en el territorio 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 7 Inversión regional en tecnologías de educación a distancia 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12 1 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24 8 Condiciones favorables para explotación de energías renovables 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 4 0.16 Debilidades 1 Instituciones no están articuladas a una gestión común 0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 Ocupación desordenada del distrito por la migración 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 Conflictos de límites entre comunidades y predios 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 Inadecuada infraestructura básica, comunicaciones, salud 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 4 0.24 3 0.18 2 0.12 3 0.18 5 Escaso presupuesto para inversiones del distrito en educación 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15 6 Exclusión social de comunidades indígenas 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 1 0.04 3 0.12 1 0.04 7 Uso de tecnologías y conectividad a Internet limitada 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 8 Inexistencia de inversión en nuevas tecnologías de cultivos 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 TOTAL 2 4.95 4.34 5.22 5.01 5.04 4.51 5.16 5.28 5.07 Leyenda: PA = Valor, TPA = Ponderación, 1 = Sin atractivo, 2 = Algo atractivo, 3 = Atractivo, 4 = Muy atractivo 102 Tabla 26 Matriz de Rumelt Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta 1. Incentivar las iniciativas de los pequeños empresarios agrícolas y capacitarlos para Sí Sí Sí Sí Sí incrementar la productividad de sus negocios. 2. Incrementar la inversión en actividades que potencien el Sí Sí Sí Sí Sí turismo extranjero. 3. Registrar al distrito como zona ecológica. Sí Sí Sí Sí Sí 4. Firmar convenios con instituciones educativas de prestigio para especializar a los alumnos en rubros que Sí Sí Sí Sí Sí aporten al crecimiento del distrito. 5. Certificar bajo los estándares internacionales exigidos para la exportación Sí Sí Sí Sí Sí de productos orgánicos. 6. Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar planes de protección del Sí Sí Sí Sí Sí medio ambiente. 7. Optimizar los procesos ediles a través del uso de Sí Sí Sí Sí Sí sistemas de información. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 412, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 103 6.9 Matriz de ética La matriz de ética ayuda a las compañías a validar las estrategias seleccionadas y que no se encuentren expuestas a contingencias respecto a los derechos de las personas, a la justicia y su utilidad. Si alguna de las estrategias es insatisfactoria en uno de los tres aspectos evaluados, esta deberá ser descartada. La Tabla 27 resume la evaluación de las nueve estrategias las que satisfacen las pruebas de (a) cumplimiento de los derechos de las personas, (b) muestra aplicación equitativa de justicia y (c) el utilitarismo, que son beneficiosos para los resultados estratégicos. De este análisis se desprende que ninguno viola los derechos, tampoco hay situaciones de injusticia y son favorables para los resultados. 6.10 Estrategias retenidas y de contingencia Luego de revisar la matriz CPE se eligieron siete estrategias denominadas retenidas porque cumplen el criterio de evaluación que considera debe alcanzar el puntaje mínimo de cinco.  ER1: Incentivar a los empresarios agrícolas a través de convenios con los mercados nacionales para la colocación de sus productos y capacitarlos para generar negocios productivos.  ER2: Incrementar la inversión en actividades que potencien el turismo extranjero.  ER3: Registrar al distrito como zona ecológica.  ER4: Firmar convenios con instituciones educativas de prestigio y especializar a los alumnos en rubros que aporten al crecimiento del distrito.  ER5: Certificar bajo los estándares internacionales exigidos para la exportación de productos orgánicos.  ER6: Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar planes de conservación del medio ambiente.  ER7: Optimizar los procesos ediles a través del uso de sistemas de información 104 Tabla 27 Matriz Ética 1. Incentivar las iniciativas 2. Incrementar 3. Registrar 4. Firmar convenios con 5. Certificar bajo los 6. Realizar alianzas 7. Optimizar los de los pequeños empresarios la inversión en al distrito instituciones educativas de estándares con líderes procesos ediles a agrícolas y capacitarlos para actividades que como zona prestigio para especializar a internacionales exigidos regionales y través del uso de incrementar la productividad potencien el ecológica. los alumnos en rubros que para la exportación de ejecutar planes de sistemas de de sus negocios. turismo aporten al crecimiento del productos orgánicos. conservación del información. extranjero. distrito. medio ambiente. Derechos: 1. Impacto en el derecho a la vida N N P N N P N 2. Impacto en el derecho a la propiedad P P P N P P P 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento P N N P N P N 4. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia P N P P P P P 6. Impacto en el derecho a hablar libremente P N P N N N N 7. Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N Justicia: 8. Impacto en la distribución J P J N J J J 9. Equidad en la administración N N N N N N J 10. Normas de compensación N N N N N N N Utilitarismo: 11. Fines y resultados estratégicos E E E E E E E 12. Medios estratégicos empleados E E E E E E E Derechos: (V) Viola, (N) Neutral, (P) Promueve Justicia: (J) Justo, (N) Neutro, (I) Injusto Utilitarismo: (E) Excelente, (N) Neutro, (P) Perjudicial. 105 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo Para alcanzar los objetivos de largo plazo es necesario verificar que las estrategias retenidas ayuden a alcanzarlos. Si alguna de las estrategias no contribuye al logro de los objetivos planteados, entonces será considerado de contingencia. El análisis comprende la confrontación de las estrategias retenidas con los Objetivos de Largo Plazo. La Tabla 28 muestra la Matriz de Estrategias, así como los Objetivos de Largo Plazo y se observan los siguientes emparejamientos: a) La estrategia 1 ayudará a cumplir los OLP1, OLP2 y OLP7. b) La estrategia 2 ayudará a cumplir los OLP3, OLP4 y OLP6. c) La estrategia 3 ayudará a cumplir los OLP3, OLP4, OLP5 y OLP7. d) La estrategia 4 ayudará a cumplir los OLP1, OLP2, OLP3, OLP4, OLP5, OLP6 y OLP7. e) La estrategia 5 ayudará a cumplir los OLP1, OLP2 y OLP 7. f) La estrategia 6 ayudará a cumplir los OLP1, OLP 3, OLP6 y OLP7. g) La estrategia 7 ayudará a cumplir los OLP4, OLP5 y OLP6. 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores Para elaborar la Matriz de Posibilidades de los Competidores es necesario confrontar las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para enfrentarlos. De esta manera, se asigna el peso correspondiente a las posibles respuestas que tendrían los distritos competidores al poner en práctica dichas estrategias. La Tabla 29 muestra el resultado de la valoración del uno al cuatro, donde uno (1) significa que el competidor no tiene posibilidades de respuesta frente a esta estrategia, dos (2) es un impacto bajo ante la respuesta a esta estrategia, tres (3) significa que la respuesta podría tener un impacto medio, y cuatro (4) significa que el impacto sobre Oxapampa podría ser importante. 106 Tabla 28 Matriz de Estrategias frente a los Objetivos de Largo Plazo del Distrito de Oxapampa Visión Ser en los próximos diez años la municipalidad distrital líder en promover gestión eficiente, ética y participativa para contribuir con el desarrollo integral de la comunidad y posicionar a Oxapampa como destino turístico número uno de la selva central y a la vez consolidarlo como exportador de productos agrícolas y derivados del ganado vacuno. Objetivos de Largo Plazo OLP 1: Para el año 2026, el OLP 2: Para el año OLP 3: Hacia el año 2026, se OLP 4: Para el año 2026, estará OLP 7: Para el año 2026, se distrito de Oxapampa elevará de 2026, el distrito de incrementará el arribo de interconectado el 90% del OLP 5: Para el año 2026, la OLP 6: Para el año 2026, el protegerá al 90% el medio ambiente 360 hectáreas actuales de cultivo Oxapampa triplicará su turistas al distrito de distrito con energía eléctrica e gestión administrativa de la distrito alcanzará ordenar el con la aplicación de cultivos Estrategias con certificación orgánica a producción de ganado Oxapampa de 29,581 que se Internet. La interconexión municipalidad y los 100% de su territorio que en orgánicos y la preservación de la 10,000 hectáreas con la finalidad vacuno de 6,000 cabezas recibe por año actualmente, a actual alcanza el 32% del dirigentes ediles estarán la actualidad solo alcanza al Reserva de Biosfera. En la de ser exportador de los en la actualidad, a 75,000 visitantes anuales entre distrito y está limitada a las capacitados al 100% en 25% del área, principalmente actualidad, la protección solo productos agropecuarios. 18,000 cabezas. nacionales y extranjeros zonas urbanas. temas de gestión pública. en las zonas urbanas. alcanza al 30% del territorio que incluye a las zonas protegidas. Incentivar las iniciativas de 1 los empresarios agrícolas y capacitarlos para generar X X X negocios productivos. Incrementar la inversión en 2 actividades que potencien X X X el turismo extranjero. 3 Registrar al distrito como zona ecológica. X X X Firmar convenios con instituciones educativas de 4 prestigio y especializar a los alumnos en rubros que X X X X X X X aporten al crecimiento del distrito. Certificar bajo los estándares internacionales 5 exigidos para la X X X exportación de productos orgánicos. Realizar alianzas con líderes regionales y 6 ejecutar planes de X X X X conservación del medio ambiente. Optimizar los procesos 7 ediles a través del uso de X X X sistemas de información. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 428, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 107 Tabla 29 Matriz de posibilidades de los competidores del distrito de Oxapampa Posibilidades Posibilidades Estrategias Retenida de La de Posibilidades Posibilidades Merced Pichanaqui de Pozuzo de Villa Rica Incentivar las iniciativas de los 1. empresarios agrícolas y capacitarlos para generar 4 3 3 4 negocios productivos. Incrementar la inversión en 2. actividades que potencien el 2 2 2 3 turismo extranjero. 3. Registrar al distrito como zona ecológica. 3 2 3 3 Firmar convenios con instituciones educativas de 4. prestigio y especializar a los 3 2 2 3 alumnos en rubros que aporten al crecimiento del distrito. Certificar bajo los estándares 5. internacionales exigidos para la exportación de productos 4 2 4 4 orgánicos. Realizar alianzas con líderes 6. regionales y ejecutar planes de conservación del medio 2 1 3 3 ambiente. Optimizar los procesos ediles a 7. través del uso de sistemas de 2 1 1 3 información. TOTAL 20 13 18 23 6.13 Conclusiones El desarrollo del proceso estratégico descrito en este capítulo ha requerido de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE que al final ayudan a definir las estrategias retenidas que llevarán a alcanzar los Objetivos de Largo Plazo, dentro de la visión propuesta para el distrito de Oxapampa en un horizonte de 10 años en adelante. Asimismo, de la combinación de los resultados del análisis externo e interno se establecieron estrategias para el desarrollo del distrito de Oxapampa, desde un punto de vista ético y estratégico alineado a alcanzar la visión del distrito. 108 Las 15 estrategias de la matriz FODA y la matriz PEYEA ubicaron al distrito de Oxapampa dentro del cuadrante agresivo, siendo recomendable el uso de las estrategias de diversificación y búsqueda de nuevos segmentos. Por otro lado, la matriz IE ubicó al distrito en el cuadrante V, por lo que se recomienda como estrategia mayor participación del mercado y el desarrollo de productos. Del mismo modo, la matriz GE situó a Oxapampa en el cuadrante II y concuerda con la estrategia de desarrollar nuevos productos. El filtro de las estrategias retenidas a través de las matrices de Rumelt y el de Ética permiten concluir que cada una de ellas contribuyen a alcanzar los OLP. Asimismo, el distrito de Oxapampa debe prestar especial atención a las acciones de los distritos de La Merced y Villa Rica, que son fuertes rivales conforme se observa en la Matriz de posibilidades de los competidores. El proceso estratégico implica acciones para ejecutar las estrategias retenidas. Por ejemplo, incentivar las iniciativas de los empresarios agrícolas y ganaderos a través de la capacitación en tecnologías de cultivo y crianza de ganado, que generen mayor productividad y se complementará con la firma de alianzas con los mercados consumidores. La inversión en atractivos turísticos deberá promoverse para aprovechar los incentivos tributarios existentes para la selva peruana. Del mismo modo, deberá ir acompañada de la inversión en educación que especialice a los estudiantes en las ventajas competitivas y comparativas del distrito. La exportación de productos a mercados locales e internacionales requiere de estándares que serán alcanzables con mayor facilidad a través de las certificaciones. Se incluye en este aspecto los estándares de calidad de producto, la protección del medio ambiente y los procesos de gestión. 109 Capítulo VII: Implementación Estratégica El proceso estratégico desarrollado en el capítulo anterior debe ser implementado con la ejecución de las estrategias retenidas. Conforme lo menciona D’Alessio (2013, p. 447), para el logro de la visión se requiere de cuatro elementos claves: (1) objetivos de corto plazo, (2) políticas, (3) recursos y (4) estructura organizacional. 7.1 Objetivos de Corto Plazo Para alcanzar los objetivos de largo plazo es necesario definir los objetivos de corto plazo, los que deben ser claros, medibles y fáciles de controlar. En la Tabla 30 se detallan los OCP para cada OLP seleccionado. Los objetivos a largo plazo tres y cuatro alcanzan lo planteado en la visión, posicionar a Oxapampa como destino turístico. Asimismo, para consolidarse como exportadores de productos agrícolas y derivados del ganado vacuno se proponen los objetivos a largo plazo uno, dos, cuatro, seis y siete y el objetivo a largo plazo número cinco alcanza la propuesta de una gestión eficiente, ética y participativa en la municipalidad distrital de Oxapampa. 7.2 Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo Para que los objetivos de corto plazo sean ejecutados es necesario que los recursos sean asignados, tal como se muestra en la Tabla 31. Los recursos se dividen en las siguientes categorías: Recursos Financieros (RFN), Recursos Físicos (RFS), Recursos Humanos (RH) y Recursos Tecnológicos (RT). 7.3 Políticas de cada estrategia Corresponden a los límites necesarios para orientar las estrategias al cumplimiento de los objetivos tanto de largo como de corto plazo. Una vez que se definan estas políticas, se tiene claro cómo orientar las estrategias hacia la visión del distrito, para lo cual es importante que estas mismas políticas estén alineadas a los valores. En la Tabla 32 se muestra a cada una de las siete estrategias retenidas con sus respectivas políticas. 110 Tabla 30 Objetivos de corto plazo (OCP) Objetivos de Largo Plazo (OLP) Objetivos de Corto Plazo (OCP) OLP 1: Para el año 2026, el distrito de OCP 1.1: El año 2018 culminar con el 100% de los documentos necesarios para obtener certificación orgánica de cultivos como el rocoto, café y granadilla. Oxapampa elevará de 360 hectáreas OCP 1.2: Cada año a partir del 2018, certificar 1,000 hectáreas de cultivo orgánico de los cuales 600 serán de café, 300 de granadilla y 100 de rocoto. actuales de cultivo con certificación OCP 1.3: En el 2019, cosechar las primeras 50 hectáreas de producción de rocoto orgánico. orgánica a 10,000 hectáreas con la finalidad OCP 1.4: En el 2020, cosechar las primeras 400 hectáreas como producción de muestra de café orgánico para venta al mercado. de ser exportador de los productos agropecuarios. OCP 1.5: En el 2021, comercializar 80,000 kilos de café orgánico. OLP 2: Para el año 2026, el distrito de OCP 2.1: Capacitar anualmente al 100% de los empresarios de ganado vacuno en técnicas de crianza de ganado lechero y producción de derivados de la leche. Oxapampa triplicará su producción de OCP 2.2: Invertir en cinco programas semestrales de cultivo de pastos para criadores de ganado de carne. ganado vacuno de 6,000 cabezas en la actualidad, a 18,000 cabezas. OCP 2.3: Certificar anualmente al 100% de las empresas productoras de derivados lácteos y monitorear para mantener los estándares de calidad de los productos. OLP3: Hacia el año 2026, se incrementará OCP 3.1: En el 2018, desarrollar cinco paquetes de inversión para atraer inversionistas en hoteles promoviendo las ventajas impositivas. el arribo de turistas al distrito de Oxapampa OCP 3.2: A partir del 2018, incrementar la capacidad hotelera en 14 hoteles de tres estrellas por año lo que elevara de 41 a 180 hoteles al 2026. de 29,581 que se recibe por año OCP 3.3: A partir del 2018, recibir 4,000 turistas adicionales por año entre nacionales y extranjeros. actualmente, a 75,000 visitantes anuales entre nacionales y extranjeros OCP 3.4: Para el 2018, incrementar en 10% la cantidad de medios de transporte hacia el distrito. OLP4: Al 2026, estará interconectado el OCP 4.1: A partir del 2018, Incrementar en 7% las conexiones de energía eléctrica en el distrito. 90% del distrito con energía eléctrica e OCP 4.2: En el 2018, firmar acuerdos con empresas de telecomunicaciones para incrementar la instalación de fibra óptica en 10% anualmente. Internet. La interconexión actual alcanza el 32% del distrito y está limitada a las zonas OCP 4.3: A partir del 2018 Incrementar en 10% la conexión a Internet en los centros poblados del distrito. urbanas. OCP 5.1: En el 2018, dictar cursos de Gestión Pública al 100% del personal que realice labores administrativas. OCP 5.2: En el 2018 desarrollar una nueva página web del distrito y poner en funcionamiento entre el tercer y cuarto trimestre de año. Se incluirán consultas en línea e OLP5: Para el año 2026, la gestión intranet. administrativa de la municipalidad y los OCP 5.3: Durante el 2018 al 2020, capacitar en gestión pública al 100% de los dirigentes comunales que tienen personal a cargo y toman decisiones de bajo a mediano dirigentes ediles estarán capacitados al impacto. 100% en temas de gestión pública. OCP 5.4: Desde el 2018, ejecutar programas de optimización de tiempos y recursos a través de cinco indicadores de gestión. OLP6: Al 2026, el distrito alcanzará OCP 6.1: En el 2018, aplicar un plan integral de titulación de propiedades que avance en promedio 10% anual. ordenar el 100% de su territorio que en la OCP 6.2: En el 2018, definir y delimitar con las comunidades indígenas el 100% de los territorios exclusivos que les corresponden. actualidad solo alcanza al 25% del área, principalmente en las zonas urbanas. OCP 6.3: En el 2018 y 2019, implementar el 80% del plan de uso de territorio en función del plan estratégico de crecimiento industrial. OLP7: Al 2026, se protegerá el 90% del OCP 7.1: En el 2018, Oxapampa incorporara en promedio el 30% de sus tierras cultivables como área de cultivos orgánicos. medio ambiente con la aplicación de OCP 7.2: En el 2018, implementar un plan de protección del medio ambiente que incorpore en promedio el 10% de las áreas cada año. cultivos orgánicos y la preservación de la OCP 7.3: En el 2018 y 2019, aplicar una ordenanza municipal de control de emisiones para el 100% de las empresas industriales y el parque automotor. Reserva de Biosfera. En la actualidad, la protección solo alcanza al 30% del territorio OCP 7.4: En el 2018, realizar mediciones del nivel de contaminación del distrito y elaborar un plan de acción para reducir en 50% anual y calificar como distrito que incluye a las zonas protegidas. ecológico en el 2019. 111 Tabla 31 Recursos asignados a los Objetivos de Largo Plazo Objetivo de largo plazo Objetivo de corto plazo Recursos asignados RFN: fondos privados de los productores agrícolas. OCP 1.1: El año 2018 culminar con el 100% de los documentos necesarios para obtener certificación orgánica de cultivos como el rocoto, RFS: hectáreas para cultivo y espacios para realizar el empacado de la fruta. café y granadilla. RH: personal destinado al sembrado, mantenimiento, cosecha y empaque, los mismos que serán la mano de obra productiva. RFN: inversión privada para la siembra de café orgánico con estándares de exportación. OCP 1.2: Cada año a partir del 2018, certificar 1,000 hectáreas de cultivo RFS: maquinaria para tostado y empaque de café orgánico. orgánico de los cuales 600 serán de café, 300 de granadilla y 100 de RH: personal capacitado para cultivo, mantenimiento y producción de café orgánico. Auditores OLP 1: Al 2026, el distrito rocoto. internos para el cumplimiento de los procesos. de Oxapampa elevará de 360 RT: indicadores de control al mantenimiento y producción de café orgánico. hectáreas actuales de cultivo RFN: fondos privados de los productores de rocoto. agrícola con certificación OCP 1.3: En el 2019, cosechar las primeras 50 hectáreas de producción de orgánica a 10,000 hectáreas rocoto orgánico. RFS: hectáreas para cultivo de rocoto y espacios para realizar el empacado. con la finalidad de ser RH: personal capacitado para la siembra, cosecha y mantenimiento de las áreas de cultivo. exportador de los productos RFN: fondos privados de empresarios cafetaleros. agropecuarios. OCP 1.4: En el 2020, cosechar las primeras 400 hectáreas como RFS: tierras de cultivo especiales para la siembra, cultivo y cosecha. producción de muestra de café orgánico para venta al mercado. RH: personal capacitado para el cuidado y mantenimiento de las plantas. RT: aplicativo de control al mantenimiento y producción de café orgánico. RFN: fondos privados de empresarios cafetaleros. RH: personal especialista en sistemas de gestión productiva y auditores internos para el control de OCP 1.5: En el 2021, comercializar 80,000 kilos de café orgánico. calidad y gestión. RT: plataforma de seguimiento y control a estándares para cumplimiento de sistemas de gestión. OCP 2.1: Capacitar anualmente al 100% de los empresarios de ganado RFN: financiamiento de productores ganaderos. vacuno en técnicas de crianza de ganado lechero y producción de RFS: instalaciones de la municipalidad de Oxapampa. OLP 2: Para el año 2026, el derivados de la leche. distrito de Oxapampa RH: capacitadores especializados en producción de lácteos. triplicará su producción de OCP 2.2: Invertir en cinco programas semestrales de cultivo de pastos RFN: financiamiento propio. Aporte de participantes. ganado vacuno de 6,000 para criadores de ganado de carne. RFS: instalaciones para llevar a cabo la difusión y el asesoramiento en programas de crecimiento cabezas en la actualidad a para emprendedores. 18,000 cabezas. OCP 2.3: Certificar anualmente al 100% de las empresas productoras de RH: especialistas en planes de negocio e ingenieros industriales que brinden asesoría en productos derivados lácteos y monitorear para mantener los estándares de calidad de derivados de la leche. los productos. RT: aplicativo de ayuda para implementación de planes de negocio. RFN: inversión para lanzar campañas de difusión de los atractivos del distrito. OCP 3.1: En el 2018, desarrollar cinco paquetes de inversión para atraer inversionistas en hoteles promoviendo las ventajas impositivas. RFS: terrenos y espacios para la construcción y/o ampliación de hoteles superior a 3 estrellas. Equipamiento necesario para estos hoteles, de tal manera que puedan calificar a más de 3 estrellas. OLP 3: Hacia el año 2026, se RH: guías turísticos preparados para atender a este número de turistas. incrementará el arribo de OCP 3.2: A partir del 2018, incrementar la capacidad hotelera en 14 turistas al distrito de hoteles de tres estrellas por año lo que elevara de 41 a 180 hoteles al 2026. RT: aplicativo móvil para hacer recorrido turístico. RFN: inversión del distrito para llevar a cabo proyectos de posicionamiento. Oxapampa de 29,581 que se recibe por año actualmente, a RFS: equipos informáticos para realizar planeamiento y ejecución de proyectos de 75,000 visitantes anuales OCP 3.3: A partir del 2018, recibir 4,000 turistas adicionales por año posicionamiento. entre nacionales y entre nacionales y extranjeros. RH: personal para realizar la planificación y ejecución del proyecto. extranjeros. RT: plataforma virtual para difundir los atractivos de la marca “Oxapampa”. OCP 3.4: Para el 2018, incrementar en 10% la cantidad de medios de RFN: inversión del distrito para realizar estudio de medios de transportes con acceso a Oxapampa. transporte hacia el distrito. RH: personal para realizar estudio de medios de transporte. RFN: inversión estatal y privada. OCP 4.1: A partir del 2018, Incrementar en 7% las conexiones de energía OLP 4: Al 2026, estará eléctrica en el distrito. RFS: instalaciones y equipos como cableado eléctrico de media y baja tensión, fibra óptica para interconectado el 90% del comunicaciones. distrito con energía eléctrica OCP 4.2: En el 2018, firmar acuerdos con empresas de RH: personal técnico para instalaciones y atención. e Internet. La interconexión telecomunicaciones para incrementar la instalación de fibra óptica en 10% actual alcanza el 32% del anualmente. RT: aplicativo zonal para el control y seguimiento del avance programado. distrito y está limitada a las RFN: recursos estatales y privados de empresas de telecomunicaciones. zonas urbanas. OCP 4.3: A partir del 2018 Incrementar en 10% la conexión a Internet en los centros poblados del distrito. RH: personal capacitado en instalaciones eléctricas y telecomunicaciones. RT: aplicativo para control de gestión de avances. RFN: inversión del municipio para realizar capacitación del personal. OCP 5.1: En el 2018, dictar cursos de Gestión Pública al 100% del personal que realice labores administrativas. RFS: instalaciones para llevar a cabo capacitaciones in house. RH: instructores especializados en gestión de recursos municipales y estatales. OCP 5.2: En el 2018 desarrollar una nueva página web del distrito y RFN: inversión municipal. OLP 5: Para el año 2026, la poner en funcionamiento entre el tercer y cuarto trimestre de año. Se RH: personal encargado de la planificación y creación de la página web. gestión administrativa de la incluirán consultas en línea e intranet. RT: plataforma web. municipalidad y los dirigentes ediles estarán RFN: partida destinada a la capacitación de personal. OCP 5.3: Durante el 2018 al 2020, capacitar en gestión pública al 100% capacitados al 100% en de los dirigentes comunales que tienen personal a cargo y toman RFS: instalaciones para llevar a cabo capacitaciones in house. temas de gestión pública. decisiones de bajo a mediano impacto. RH: instructores especializados en gestión pública de recursos del Estado. Coach con enfoque al trabajo en equipo. RFN: inversión del municipio. OCP 5.4: Desde el 2018, ejecutar programas de optimización de tiempos y recursos a través de cinco indicadores de gestión. RH: personal para realizar el control y levantamiento de observaciones de las personas que interactúe con labores ediles. OCP 6.1: En el 2018, aplicar un plan integral de titulación de propiedades RFN: partida municipal destinada a titulaciones. OLP 6: Al 2026, el distrito que avance en promedio 10% anual. RH: personal que desarrollará plan integral de titulaciones. alcanzará ordenar el 100% de OCP 6.2: En el 2018, definir y delimitar con las comunidades indígenas el RFN: partida municipal destinada a territorios y límites. su territorio que en la 100% de los territorios exclusivos que les corresponden. RH: personal capacitado para hacer cumplir el plan integral. actualidad solo alcanza al RFN: partida destinada a titulaciones. 25% del área, principalmente OCP 6.3: En el 2018 y 2019, implementar el 80% del plan de uso de RFS: equipamiento de cámaras de video y monitores de seguimiento. en las zonas urbanas. territorio en función del plan estratégico de crecimiento industrial. RH: personal que realizará el seguimiento y vigilancia permanente. RT: sistema de monitoreo y alerta ante usos no destinados. OCP 7.1: En el 2018, Oxapampa incorporara en promedio el 30% de sus RFN: inversión del municipio para realizar campaña de difusión. tierras cultivables como área de cultivos orgánicos. RH: personal para realizar planificación y difusión de campaña. OLP 7: Al 2026, se protegerá el 90% del medio ambiente RFN: inversión del municipio para realizar campaña de difusión. OCP 7.2: En el 2018, implementar un plan de protección del medio con la aplicación de cultivos ambiente que incorpore en promedio el 10% de las áreas cada año. RH: personal para realizar planificación y difusión de campaña. orgánicos y la preservación RT: los medios de comunicación abierta y virtual. de la Reserva de Biosfera. En OCP 7.3: En el 2018 y 2019, aplicar una ordenanza municipal de control RFN: inversión del municipio. la actualidad, la protección de emisiones para el 100% de las empresas industriales y el parque RH: personal para preparar y lanzar ordenanza municipal. solo alcanza al 30% del automotor. RT: plataforma de seguimiento y control a estándares para cumplimiento de ordenanza. territorio que incluye a las zonas protegidas. OCP 7.4: En el 2018, realizar mediciones del nivel de contaminación del RFN: inversión del municipio. distrito y elaborar un plan de acción para reducir en 50% anual y calificar RH: asesoría especializada en estándares de cuidado medio ambiental. como distrito ecológico en el 2019. RT: sistema de gestión OHSAS 14001. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 483, PEARSON, México-Lima, 2012-2013 112 7.4 Estructura de la organización La estructura organizacional actual del distrito como lo muestra la Figura 28 tiene algunas deficiencias organizativas, por lo que es necesario realizar algunos cambios de manera que esta nueva estructura facilite el cumplimiento de los objetivos y las estrategias propuestas. Hoy en día, la municipalidad de Oxapampa tiene un organigrama funcional con varias áreas de soporte y auditoría que se han ido modificando en el tiempo por la necesidad propia del municipio, pero que no necesariamente añade valor a los procesos y objetivos respectivos. Bajo este tipo de organización, las áreas de la municipalidad de Oxapampa actúan de manera aislada buscando cumplir con las tareas asignadas a cada una de ellas, pero sin la visión de mediano y largo plazo; menos aún según el proceso estratégico en la toma de decisiones correspondiente. Los cambios propuestos a la organización actual son:  La oficina de ejecución coactiva pasará a formar parte de la gerencia de administración tributaria.  Creación de la gerencia de marketing, quienes se enfocarán en posicionar al distrito de Oxapampa, y direccionar las estrategias de difusión a atraer más turismo nacional y extranjero. Dentro de esta gerencia estará el departamento de relaciones públicas e imagen institucional.  La oficina de secretaría general pasará a trabajar como soporte del alcalde.  Se creará la gerencia de control documentario, registro y estadística, donde estará el departamento de trámite documentario y archivo, el que se enfocará en automatizar algunos procesos y agilizarlos de tal manera que reduzcan los tiempos de atención.  La oficina de planeamiento y presupuestos será dividida en gerencia de presupuesto y gerencia de planeamiento. En esta última será incluida la oficina de programación e inversiones, para tener un control exhaustivo de los gastos y para el caso de la gerencia de presupuestos, para optimizar el control y uso del presupuesto anual. 113  La gerencia de ambiente y asuntos indígenas será modificada a gerencia de medioambiente y sostenibilidad, principalmente por el enfoque de distrito ecológico que le queremos dar, y lo que conlleva convertirlo en ello.  La oficina de administración y finanzas, y oficina de asesoría jurídica, pasarán a ser gerencia de administración y finanzas, y gerencia de asesoría jurídica, respectivamente.  Se creará la gerencia de defensa y seguridad, dentro del cual se encontrará el comité de vigilancia, comité de defensa civil y comité de seguridad ciudadana.  Se eliminará el consejo de coordinación provincial y la comisión de regidores. 7.5 Medio Ambiente y Ecología - Responsabilidad Social Las estrategias siempre generan algún tipo de impacto en el medio ambiente, por lo que en todo proceso de implementación debe evaluarse las consecuencias que se generen. Para la municipalidad de Oxapampa, algunas de sus estrategias están asociadas a convertir el distrito en zona ecológica y en uno de los mayores productores de productos orgánicos. Para alcanzar lo planteado se requiere cumplir con los estándares nacionales e internacionales de producción y a su vez, concientizar a la población del impacto que puede generar. En este caso, los impactos serán positivos como la conservación de los pisos ecológicos, reducir la contaminación del aire y suelos, y la generación de conciencia de la población en temas del cuidado de su hábitat. Reducir los impactos negativos también implica la apropiada gestión de los residuos, reforestación de los bosques, responsabilidad social de las empresas con el medio ambiente y concientización a través de programas de educación ambiental. Estas medidas deben ser promovidas por el municipio como el primer usuario en promover la cultura ecológica del distrito y a su vez como gestor para medir el impacto que se genera para atraer visitantes hacia el distrito. 114 Tabla 32 Las estrategias y políticas al interior del proceso estratégico Estrategias Retenida Políticas Incentivar las iniciativas de los empresarios Política 1.1. Promover en la población distintas iniciativas para convertirse en microempresarios. 1. agrícolas y capacitarlos para generar negocios Política 1.2. Concientizar a los pequeños empresarios, acerca de la importancia de los planes de negocio. productivos. Política 1.3. Promover el manejo financiero eficiente de los negocios. Política 2.1. Atención privilegiada a todos los turistas nacionales y extranjeros. Incrementar la inversión en actividades que Política 2.2. Ofrecer servicios turísticos con información completa y transparente. 2. potencien el turismo extranjero. Política 2.3. Brindar servicio personalizado. Política 2.4. Cumplir con estándares de calidad por las empresas turísticas. Política 3.1. Preservar los recursos ecológicos del distrito. 3. Promover al distrito como zona ecológica. Política 3.2. Sensibilizar a las personas acerca del cuidado del medio ambiente. Política 3.3. Implementar sanciones de mantenimiento comunitario a toda persona que no cuide los espacios ecológicos del distrito. Firmar convenios con instituciones educativas de Política 4.1. Generar identidad con su distrito para todo estudiante. 4. prestigio y especializar a los alumnos en rubros Política 4.2. Incentivar a los residentes para que puedan capacitarse. que aporten al crecimiento del distrito. Política 4.3. Fomentar el emprendimiento entre la población. Certificar bajo los estándares internacionales Política 5.1. Concientizar acerca de la importancia del uso y consumo de productos orgánicos. 5. exigidos para la exportación de productos Política 5.2. Involucrar a los empresarios para el cumplimiento de estándares de calidad. orgánicos. Política 5.3. Ofrecer productos orgánicos cuidadosamente seleccionados. Política 5.4. Fomentar los beneficios de alimentarse con productos orgánicos. Política 6.1. Alentar un estilo de vida saludable cuidando el medio ambiente. Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar Política 6.2. Promover en la población el cuidado y preservación del medio ambiente. 6. planes de conservación del medio ambiente. Política 6.3. Incentivar la creación de leyes que ayuden y protejan los recursos medio ambientales. Política 6.4. Restaurar y preservar el medio ambiente. Política 7.1. Generar percepción de municipio preocupado por la ciudadanía. 7. Optimizar los procesos ediles a través del uso de Política 7.2. Realizar procesos de atención más ágiles para la población. sistemas de información. Política 7.3. Tener procesos transparentes y claros. Política 7.4. Propiciar el uso eficiente de los recursos del municipio. Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2013, 2ª ed., p. 468, PEARSON, México-Lima, 2012-2013. 115 Figura 28. Estructura propuesta de la Municipalidad de Oxapampa. Adaptado de “Municipalidad de Oxapampa”. Reglamento de Organización y Funciones, 2010 116 7.6 Recursos humanos Las personas son el recurso más importante para implementar un plan estratégico porque el cumplimiento de los objetivos apunta a mejorar la calidad de vida de la población. Por otro lado, las personas son las encargadas de ejecutar los planes estratégicos y deben estar capacitadas para tal fin. Las decisiones que tomen las personas a cargo tendrán gran impacto en los resultados posteriores a través de la creación de nuevas oportunidades para las actuales y futuras generaciones. El recurso humano involucrado en este proceso debe poseer las capacidades de (a) liderazgo, (b) orientación a resultados, (c) ética y transparencia, (d) trabajo en equipo, y (e) innovación, entre las principales. Del mismo modo, las personas involucradas deben poseer solidos principios de responsabilidad social, preservación del medio ambiente y gestión eficiente de los recursos asignados. 7.7 Gestión del cambio Una de las claves para que el cambio pueda realizarse con la mínima interferencia es el compromiso de las personas que participen, así como el compromiso de todas las autoridades y encargados del distrito de Oxapampa. Las acciones que se deben tomar para generar un cambio en la organización requieren del uso de metodologías como el caso de las herramientas Lean Six Sigma. Aquí se establecen herramientas de orden táctico y estratégico que se resumen en los siguientes principios: Resultados, que crean valor para el usuario. La planificación del cambio busca resultados medibles en el tiempo, que implica establecer cronograma e indicadores de seguimiento. Estrategia y liderazgo, para generar persistencia en el logro de los propósitos y pensar de forma sistematizada. En esta etapa se establecen los equipos de trabajo, se comunica la visión del cambio y el sentido de urgencia de implementar las medidas. 117 Herramientas, cuyo uso genera flujo continuo de la información y asegurar el uso debido de los recursos. El uso de las tecnologías de comunicaciones e información, las referencias externas y el análisis de los datos permitirán establecer mejoras continuas y corregir o ajustar el rumbo. Cultura, cuyo objetivo es cambiar actitudes, costumbres, creencias y cultivar el respeto por las personas. La resistencia natural al cambio se genera por el temor a situaciones desconocidas y se debe minimizar al involucrar a las personas como parte del equipo. 7.8 Conclusiones La implementación estratégica requiere que cada uno de los siete objetivos de largo plazo y los 26 objetivos de corto plazo se alcancen dentro de la visión planteada para el distrito de Oxapampa. El logro de los objetivos demanda de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos que deben usarse eficientemente y bajo los códigos de ética. Otro aspecto importante en la implementación estratégica es la estructura organizacional del distrito que requiere la ejecución de los cambios planteados. Priorizar el trabajo en equipo, dejando de lado las operaciones aisladas de la actualidad. Se está haciendo énfasis en la sinergia de todos los actores del sector con el objetivo de garantizar la alineación con la visión del plan estratégico y garantizar la generación del valor a los procesos a través de las estrategias retenidas y políticas definidas, sin dejar de lado el compromiso de las personas que participen, así como el compromiso de todas las autoridades y encargados de los procesos individuales y transversales. El objetivo de promover al distrito como área ecológica y destino turístico para los amantes de la aventura y el turismo ecológico demandará de servicios que cumplan con el objetivo de protección del medio ambiente. Asimismo, las empresas independientes de su actividad requieren que sus actuar diario refleje acciones de responsabilidad social y la generación de valor compartido. 118 El recurso humano y su aporte en la implementación estratégica requieren de personal capacitado en liderazgo, trabajo en equipo, motivación y compromiso para llevar adelante los cambios. Del mismo modo, otro aspecto clave es disponer de personal capacitado en gestión administrativa para la distribución de recursos y su medición a través de indicadores cuantitativos. Finalmente, la gestión del cambio implica el compromiso de todas las personas, por un lado, de las autoridades y el personal a cargo y, por otro, de la población, quienes deben estar comprometidos con la implementación de estrategias. Asimismo, la cultura de cambio demanda de esfuerzo continuo para generar expectativas tangibles en la comunidad. 119 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica D’Alessio (2013, p. 507) indicó que el modelo de gerencia estratégica desarrolla tres etapas: la etapa de planeamiento, la etapa de implementación y la etapa de evaluación y control. Este último proceso se debe revisar permanentemente debido a los constantes cambios en el entorno, provocando así la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico. 8.1 Perspectivas de control El proceso de plan estratégico del distrito de Oxapampa deberá ser controlado bajo el apoyo de las autoridades como el alcalde y los regidores. De igual manera, es importante la participación de los vecinos, lo que garantizará la continuidad del mismo, independiente del periodo y persona a cargo de la gestión municipal. Para realizar el proceso de evaluación y control se utilizará el tablero de control integrado, el que ayudará al distrito de Oxapampa a tener una visión global y práctica, facilitando la evaluación de estrategias y su implementación. Según Kaplan y Norton (1996) citado en Horngren (2012, p. 470), el tablero de control mide el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: (a) del cliente, (b) de los procesos internos del negocio, (c) de aprendizaje y crecimiento, y (d) financiera. 8.1.1 Perspectiva del cliente Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado y la percepción que se puede generar en los principales clientes. ¿Cómo debo mirar a los clientes? La respuesta a esta pregunta se medirá a través de los indicadores como la puesta en marcha del proyecto de posicionamiento de la marca Oxapampa, el lanzamiento de la campaña de protección ambiental, la captación de nuevos inversionistas en turismo y agricultura, entre otros. 8.1.2 Perspectiva del proceso interno Ayuda a medir las implementaciones de mejoras internas, las innovaciones y planes de acción desarrollados en la municipalidad de Oxapampa. ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes? Las respuestas ayudarán a medir los procesos de mejora interna mediante 120 indicadores como número de días para trámite de permisos, cumplimiento de programa de formación, cantidad de incidencias por falta de mantenimiento a la web, la implementación de cultivos orgánicos, uso de nuevas tecnologías para cultivo y crianza de ganado, entre otros. 8.1.3 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento El aprendizaje organizacional se refuerza con la pregunta ¿cómo el distrito de Oxapampa debe aprender y crecer? Es de mucha utilidad asociar aquellas implementaciones que son asociadas a nuevos planes, programas, convenios, acuerdos, y otros. Algunos indicadores relacionados con esta perspectiva son la implementación de programas de mejora de calidad hotelera, implementación de plan integral de seguridad ciudadana, entre otros. 8.1.4 Perspectiva financiera El crecimiento del flujo de turistas al distrito, las nuevas inversiones en hoteles, ganadería y agricultura indicarán que se están generando ingresos. Entonces, esta perspectiva debe responder a la pregunta ¿cómo se debe mirar a los accionistas o stakeholders? La medición será con indicadores como la rentabilidad del proyecto, ingresos por trabajador, el flujo de caja, entre otros. 8.2 Tablero de control integrado Conforme lo indicó D’Alessio (2013, p. 522), “el tablero de control balanceado (balanced score card) es una excelente herramienta de control estratégico”. El tablero de control integrado está compuesto de cada uno de los objetivos de corto plazo, los que se han categorizados con cada una de las cuatro perspectivas que son del cliente, del proceso interno, de aprendizaje y crecimiento, y financieras. En la Tabla 33 se muestra el tablero de control con los objetivos de corto plazo para el distrito de Oxapampa y sus respectivos indicadores. Con el tiempo, los OCP y el tablero de control balanceado pueden cambiarse porque algunos objetivos se alcanzaron con anticipación o por cambios en el entorno. 121 8.3 Conclusiones El personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Oxapampa juega un rol muy importante en el proceso estratégico. El apoyo de los mismos ayudará mejorar y satisfacer las necesidades e intereses de la población. El tablero de control balanceado es una herramienta de control estratégico de los objetivos trazados. Los indicadores que se han establecido ayudarán a medir el avance de los objetivos a corto plazo que deben ser concretos y medibles y serán de mucha ayuda para controlar y realizar las medidas correctivas necesarias para alinear las actividades a los objetivos planteados. Al enfrentarse a un entorno permanentemente dinámico es necesario que el planeamiento estratégico esté en constante evaluación y revisión, y de ser necesario sea modificado y alineado a la situación real. La importancia de la evaluación estratégica se traduce a través del uso de herramientas de control como el tablero de control balanceado. El Tablero de Control Balanceado del distrito de Oxapampa contempla el control a través de las cuatro perspectivas de evaluación. La perspectiva interna está orientada a mejorar los procesos y procedimiento internos de la municipalidad para brindar mejores servicios a los ciudadanos y a las empresas que deseen invertir, mejorando los tiempos de emisión de licencias de funcionamiento. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento está orientada a la elaboración de planes y capacitación de funcionarios de la municipalidad. La perspectiva financiera está relacionada con el control de la ejecución del presupuesto y que tiene como objetivo la utilización eficiente de los recursos y la generación de servicios acordes con la visión del distrito. 122 Tabla 33 Tablero de Control Integrado Nro. de OCP Objetivos de corto Plazo Indicadores Unidad Responsable Perspectiva de Aprendizaje Interno Aprendizaje OCP 1.3 En el 2019, cosechar las primeras 50 hectáreas de producción de rocoto orgánico. Posición en ranking de producción Numero interno Aprendizaje OCP 1.4 En el 2020, cosechar las primeras 400 hectáreas como producción de muestra de café orgánico para venta al mercado. Ratio de producción sobre el total Hectáreas interno Aprendizaje OCP 3.4 Para el 2018, incrementar en 10% la cantidad de medios de transporte hacia el distrito. Número de nuevos transportistas Numero interno Aprendizaje OCP 4.2 En el 2018, firmar acuerdos con empresas de telecomunicaciones para incrementar la instalación de fibra óptica en 10% anualmente. Kilómetros de fibra óptica instalados Kilómetros interno Aprendizaje OCP 7.1 En el 2018, Oxapampa incorporara en promedio el 30% de sus tierras cultivables como área de cultivos orgánicos. Número de campañas ejecutadas versus lo planeado Numero interno Perspectiva de clientes OCP 3.3 A partir del 2018, recibir 4,000 turistas adicionales por año entre nacionales y extranjeros. Numero turistas nuevos sobre el total Numero Clientes OCP 4.1 A partir del 2018, Incrementar en 7% las conexiones de energía eléctrica en el distrito. Número de hogares nuevos con energía eléctrica Numero Clientes OCP 4.3 A partir del 2018 Incrementar en 10% la conexión a Internet en los centros poblados del distrito. Número de hogares nuevos con conexión a Internet Numero Clientes En el 2018 desarrollar una nueva página web del distrito y poner en funcionamiento entre el tercer y cuarto trimestre de año. Se incluirán Número de consultas en Internet versus consultas atendidas al OCP 5.2 consultas en línea e intranet. usuario Numero Clientes OCP 6.2 En el 2018, definir y delimitar con las comunidades indígenas el 100% de los territorios exclusivos que les corresponden. Área disponible para las comunidades Hectáreas Clientes OCP 7.2 En el 2018, implementar un plan de protección del medio ambiente que incorpore en promedio el 10% de las áreas cada año. Áreas nuevas protegidas versus el total Porcentaje Clientes En el 2018 y 2019, aplicar una ordenanza municipal de control de emisiones para el 100% de las empresas industriales y el parque OCP 7.3 automotor. Emisión de ordenanza Numero Clientes Perspectiva Financiera OCP 1.5 En el 2021, comercializar 80,000 kilos de café orgánico. Ventas anuales Numero Financiera OCP 2.2 Invertir en cinco programas semestrales de cultivo de pastos para criadores de ganado de carne. Monto de inversión por hectárea Numero Financiera OCP 3.1 En el 2018, desarrollar cinco paquetes de inversión para atraer inversionistas en hoteles promoviendo las ventajas impositivas. Número de inversionistas nuevos Numero Financiera OCP 6.3 En el 2018 y 2019, implementar el 80% del plan de uso de territorio en función del plan estratégico de crecimiento industrial. Área disponible para nuevas inversiones sobre el total Porcentaje Financiera Perspectiva de Procesos El año 2018 culminar con el 100% de los documentos necesarios para obtener certificación orgánica de cultivos como el rocoto, café y OCP 1.1 granadilla. Ratio de cumplimiento de documentos Porcentaje Proceso OCP 1.2 Cada año a partir del 2018, certificar 1,000 hectáreas de cultivo orgánico de los cuales 600 serán de café, 300 de granadilla y 100 de rocoto. Participación de mercado local Porcentaje Proceso Capacitar anualmente al 100% de los empresarios de ganado vacuno en técnicas de crianza de ganado lechero y producción de derivados de OCP 2.1 la leche. Ratio de cumplimiento a plan de capacitación Porcentaje Proceso Certificar anualmente al 100% de las empresas productoras de derivados lácteos y monitorear para mantener los estándares de calidad de los OCP 2.3 productos. Cantidad de certificados emitidos Porcentaje Proceso OCP 3.2 A partir del 2018, incrementar la capacidad hotelera en 14 hoteles de tres estrellas por año lo que elevara de 41 a 180 hoteles al 2026. Número de hoteles nuevos Numero Proceso OCP 5.1 En el 2018, dictar cursos de Gestión Pública al 100% del personal que realice labores administrativas. Cantidad de programas efectuados versus los programados Numero Proceso Durante el 2018 al 2020, capacitar en gestión pública al 100% de los dirigentes comunales que tienen personal a cargo y toman decisiones Cantidad de programas efectuados versus los programados en OCP 5.3 de bajo a mediano impacto. gestión pública Numero Proceso OCP 5.4 Desde el 2018, ejecutar programas de optimización de tiempos y recursos a través de cinco indicadores de gestión. Cantidad de indicadores de gestión implementados Numero Proceso OCP 6.1 En el 2018, aplicar un plan integral de titulación de propiedades que avance en promedio 10% anual. Número de títulos de propiedad otorgados Numero Proceso En el 2018, realizar mediciones del nivel de contaminación del distrito y elaborar un plan de acción para reducir en 50% anual y calificar OCP 7.4 como distrito ecológico en el 2019. Diagnóstico del nivel de contaminación del distrito Porcentaje Proceso Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por D’Alessio, 2013, p. 530. México DF, México: Pearson Educación. 123 Capítulo IX: Competitividad del Distrito de Oxapampa La competitividad de una organización está dada por la forma cómo usan sus recursos escasos. Así, una organización que obtiene mayor provecho que otro, será más competitiva que su contraparte, es decir, su productividad será mayor. 9.1 Análisis competitivo del distrito de Oxapampa A través de este análisis se busca exponer la competitividad de Oxapampa frente a su entorno. La publicación Harvard Business Review (1990, p. 78) resalta lo explicado por Michael Porter en su libro The Competitive Advantage Of Nations a través del diamante de la competitividad. Este modelo mostrado en la Figura 29 se usará para explicar la competitividad del distrito de Oxapampa, bajo el supuesto que las estrategias antes detalladas ya han sido implementadas y que los objetivos de corto y largo plazo ya han sido alcanzados. Estrategia, estructura y rivalidad de las Contexto que incentive la empresas competencia en inversión y mejoras sostenibles Condiciones de los Condiciones de la factores demanda Cantidad y costo de los factores Clientes sofisticados Calidad de los factores Sectores afines y Segmentos especializados Especialización de los factores au xiliares Clientes innovadores Proveedores capaces Clústers en vez de industrias aisladas Figura 29. El diamante de la competitividad de Porter. Tomado de Ser Competitivo, por Porter, 2013, cap. 6. Barcelona, España: Deusto. 9.1.1 Análisis del diamante de Porter para Oxapampa Condiciones de los factores. En lo que concierne al distrito de Oxapampa gran parte de las personas tienen conocimientos empíricos adquiridos por la necesidad de sobrevivencia, 124 pero no calificados para aportar a un sólido crecimiento del distrito. Asimismo, la migración de las personas hacia otros distritos en búsqueda de mayores oportunidades de empleo y educación, el cual incluye a Lima Metropolitana, afectan la disponibilidad de mano de obra. Sin embargo, se destaca la participación de los residentes del distrito en la ejecución y desarrollo de actividades, resaltándose la iniciativa de los vecinos del distrito. Respecto de la disponibilidad de recursos, Oxapampa cuenta con ventaja al disponer de tierras, agua y materiales de bajo costo. Se debe potenciar la unión de mano de obra semi calificada con los recursos disponibles a través de los talleres de emprendimiento para generar nuevos negocios o para aquellos que se vienen desarrollando. La instalación de hoteles confortables será un atractivo para los turistas y permitirá generar mayores oportunidades de empleabilidad para los habitantes, que traerá como consecuencia la mejora económica de más personas y mayores capacidades de gasto. Esta acción resultará atractiva para otras empresas que, al ver esta oportunidad de ingreso al mercado, ayudará a diversificar la oferta de productos y servicios, pero también hará más competitivos los precios. La gestión municipal, según los objetivos de corto plazo, deberá ejecutar el 100% del presupuesto asignado y ayudará en el desarrollo de proyectos en beneficio de todos los habitantes del distrito. Sin embargo, se requiere transformar las desventajas de una gestión deficiente a través de los programas de capacitación, tanto del personal que labora en el municipio como en el desarrollo de los planes de mejora educativa para proveer a la industria local de personal técnico calificado. El costo de mano de obra en el distrito es bajo comparado, por ejemplo, con el de Lima y es otro factor que influirá en la competitividad de Oxapampa. Asimismo, la tecnificación de los procesos como el de extraer la leche y la preparación de los derivados lácteos son ventajosos porque la adquisición de equipos y las actividades están favorecidas por menores tasa impositivas. 125 Condiciones de la demanda. El crecimiento de la población de Oxapampa como resultado de la menor migración hacia otros distritos indica que habrá más necesidades de productos y servicios. La demanda interna ayudará a crear ventajas de las empresas locales por su visión respecto al distrito y que lo entiende mejor que las empresas foráneas. Por ejemplo, la demanda por educación se incrementará por el crecimiento poblacional y cada vez exigirá mejorar el nivel educativo. Las exigencias de la industria demandarán de personal capacitado para ser más competitivos. La creciente visita de turistas es un factor clave que el distrito deberá explotar y exigirá la formación de personas capacitadas, por ejemplo, en conocimiento del inglés y el alemán. La exigencia de este público motivará a generar procesos de mejora que debe atender el municipio y las empresas de bienes y servicios. Sectores afines y de apoyo. Producto del crecimiento económico del distrito de Oxapampa, la capacidad de gasto de la población también estará en crecimiento y será parte de un crecimiento sólido. Es importante considerar que Oxapampa tiene la capacidad de formar un clúster de empresas productivas de recursos originarios de esta ciudad, es así como puede llegar a ser benéfico para empresas productoras, envasadoras, certificadoras, exportadoras y transportadoras. Estas acciones posicionarán al distrito como un punto de destino económico de la provincia de Oxapampa, apoyado por el comercio zonal como consecuencia de haber atraído empresas del rubro productivo, así como también las financieras, producto del movimiento económico de la zona. Esto último también puede ser un atractivo para que los habitantes de los distritos aledaños aprovechen y utilicen sus visitas para realizar algunos trámites y consultas. Asimismo, contar con un número importante de lugares de hospedaje y hoteles, aportará al crecimiento y atracción de turistas, generando más oportunidades de empleo y tasas menores de migración. Los beneficios serán para la empresa hotelera, proveedores de distintos productos como alimentarios, limpieza, infraestructura, saneamiento y otros. 126 Contexto de la estrategia y rivalidad. Como parte del incentivo para emprender negocios se determinará facilidades para la formalización de los negocios. No obstante, existen talleres y pequeñas empresas informales que generan rivalidad con las ya formales. Bajo este aspecto se deberá fortalecer programas de emprendimiento para las personas que tienen ideas, proyectos de negocios pequeños para que inicien su proceso de adecuación a la formalidad. Este crecimiento económico producto de la competencia será sin descuidar la conciencia ecológica como cualidad representativa. El objetivo que el distrito crezca económicamente hará que en la competencia entre empresas se destaque la cualidad innovadora y de adaptabilidad para generar negocios socialmente responsables. Este será el distintivo que otorga al distrito ventaja de cara al mercado externo. 9.2 Identificación de las ventajas competitivas de Oxapampa Según Porter: “Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación. Enfocan la innovación en su sentido más amplio, que comprende tanto nuevas tecnologías como nuevos modos de hacer las cosas” (2013, p. 227). La ventaja competitiva del distrito de Oxapampa será potenciar sus fortalezas actuales en producción y calidad de vida de la población a través de la diferenciación. Las ventajas competitivas que el distrito debe reforzar son: a. Para las empresas: la posibilidad de crecimiento empresarial y formalidad del sector permitirá que tanto las empresas ubicadas en el distrito como aquellas que realicen negocios en el distrito mantengan una imagen responsable en sus procesos. Estos serán adecuados a los parámetros que buscan incentivar la responsabilidad ecológica. Producto de este crecimiento empresarial otros sectores también tendrán un crecimiento importante, como son las empresas financieras, empresas dedicadas a los rubros de empaque, transporte y controles de calidad. Ellos deberán atender las industrias del distrito a través de procesos óptimos y ágiles, de tal manera que represente controles exhaustivos 127 para la producción del distrito, y termine añadiendo valor agregado. Otro aspecto importante es considerar el impacto que genera la visita de los turistas que tienen proyectado recibir el distrito de Oxapampa. Se generarán mayores oportunidades para los servicios complementarios, así como mayores oportunidades de empleo para atender en los hoteles de tres y cuatro estrellas, y probablemente de cinco estrellas. Para ello, la municipalidad proporcionará facilidades para el establecimiento de hoteles con este nivel. b. Para las familias: la municipalidad de Oxapampa seguirá fomentando entre la población las ideas de negocio y emprendimiento, de tal manera que muchos de los negocios pequeños y familiares se formalicen y tengan visión de negocio y puedan gestionarlos de la manera adecuada y eficiente. Asimismo, con el fin de reducir la tasa de migración, la municipalidad busca que el crecimiento económico y empresarial traiga consigo mayores oportunidades de empleo y educación para los habitantes, lo cual incluirá que algunas instituciones académicas pongan los ojos en este distrito para ingresar a este mercado. La denominación del distrito como destino ecológico trae consigo que la calidad de vida de la población también sea adecuada, porque se cuidan todos los factores que puedan afectar, entre ellos que las personas o habitantes tengan conciencia y cuidado de la ciudad y reflejen las buenas costumbres a los visitantes y se aseguren de prevenir el mal uso de los recursos. 9.3 Identificación y análisis de los potenciales clústeres de la organización “Los clústers o cúmulos son concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten, pero que también cooperan” (Porter, 2013, p. 266). Un clúster comprende elementos como la localización geográfica, la competitividad y la especialización económica. Para el caso específico del distrito de Oxapampa, aún no existen clústers; sin embargo, cuenta con agrupaciones de empresas orientadas al cultivo del café, la crianza de ganado y el cultivo del rocoto y granadilla. Estos 128 sectores de referencia conformada por empresas del sector agrícola y ganadero requieren potenciarlos y ordenar las empresas existentes, de manera que en conjunto puedan alcanzar algunos objetivos que añadan valor. Para ello, es necesario entender que como conjunto tienen mayor poder de negociación y colectivamente alcanzan estándares de producción que les permite vender sus productos en el mercado nacional y también en el exterior. Asimismo, como grupo negocian precios más atractivos reforzando el enfoque ecológico que agrega mayor valor a los productos. Este potencial clúster puede ser de mucha ayuda para el crecimiento económico y empresarial del distrito, incrementando la productividad y los niveles de empleabilidad. Entre los factores estratégicos a ser considerados para el distrito de Oxapampa está el uso de estándares comunes de calidad en la producción, incentivar el aprendizaje de los pequeños empresarios, facilitar el financiamiento e inversión extranjera, apoyar la existencia de instituciones educativas superiores, fomentar la responsabilidad ecológica empresarial y de los habitantes y hacer uso de tecnológicas e innovación para agilizar algunos procesos. 9.4 Conclusiones En la actualidad, el distrito de Oxapampa está en desventaja respecto de los distritos vecinos, conforme se observó en tablas anteriores. No obstante, la aplicación de las estrategias descritas reforzará el logro de los objetivos. Respecto a las empresas existentes, estas deben orientarse hacia procesos de producción de bienes y servicios orientados a cumplir con los estándares de calidad y a su vez satisfacer las exigencias de protección del medio ambiente. Los sistemas innovadores para el cultivo de pastos para el ganado, la crianza de estos y el cultivo de productos orgánicos están dentro del plan de crecimiento del distrito. La protección del ambiente añadirá mayor competitividad al distrito en la promoción y recepción de turistas. 129 Respecto de las personas, es necesario contar con el recurso humano necesario y preparado para atender las necesidades de mano de obra y de servicio como consecuencia del crecimiento económico. Para esto, es necesario que las personas se capaciten para afrontar estos retos y potencien sus conocimientos a través de su empleabilidad en empresas que les permitan ampliar su visión técnica e incentiven nuevos talentos. Por otro lado, es importante destacar la conciencia ecológica del distrito como imagen de competitividad. El desarrollo de clústeres que potencien el concepto ecológico en la producción de bienes y servicios hará sostenible este proyecto. 130 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Plan Estratégico Integral “Después de haber desarrollado todos los pasos que conforman un plan estratégico, es necesario elaborar un cuadro resumen que permita plasmar lo más relevante del planeamiento realizado” (D’Alessio, 2013, p. 573). Para el distrito de Oxapampa se ha elaborado la Tabla 34, que resume el Plan estratégico integral. 10.2 Conclusiones En el desarrollo del presente planeamiento estratégico se identificaron ocho oportunidades que el distrito de Oxapampa debe aprovechar. El crecimiento económico sostenido del país, la inversión en infraestructura de carreteras, turismo y la mayor capacidad adquisitiva de la población lo que permitirá que el distrito de Oxapampa pueda crecer económicamente en cada uno de estos sectores. Es posible generar ventajas competitivas con los productos locales como el café, el rocoto, la granadilla y los derivados del ganado vacuno, dado que se ha incrementado el consumo de productos originarios de cada región, más aún con la nueva legislación vigente que exonera de tributos a las inversiones en la selva. El aprovechamiento de estas oportunidades se incrementará con el uso de tecnologías de avanzada que se desarrollan en la actualidad La evaluación externa nos ha permitido identificar amenazas como el creciente nivel de corrupción y falta de ética en los negocios. En este sentido, Oxapampa no es la excepción en temas de corrupción de funcionarios, sobre todo en aquellos relacionados a las licitaciones públicas con el estado. Así mismo, con el crecimiento poblacional de la zona, el nivel de delincuencia se ha elevado sobre todo relacionados a secuestros y extorciones. Es necesario dotar de más efectivos policiales para el control interno y reforzar el serenazgo del distrito. 131 Otra amenaza que puede impactar en el distrito es el riesgo latente de una nueva crisis económica internacional y los conflictos regionales que afectan la actividad productiva del distrito al restringir nuevas inversiones. Del mismo modo afecta el traslado de personas de y hacia Oxapampa, sobre todo el flujo de turistas extranjeros. La ubicación del distrito permite que en las épocas de invierno las precipitaciones sean constantes lo que originan deslizamiento de tierras y los accesos sean restringidos. La ruta desde la ciudad de La Oroya hasta Oxapampa es la zona con mayores dificultades para el tránsito en la época de invierno lo que es una amenaza constante. En los últimos años el número de visitantes nacionales y extranjeros se ha incrementado, sin embargo, existen deficiencias marcadas para abastecer la demanda turística. La infraestructura en hotelería y restaurantes no es suficiente para albergar a los visitantes, a esto se suma que los operadores turísticos están en formación y carecen de capacitación en atención de turistas e idiomas. Actualmente, la administración municipal es deficiente por la falta de personal capacitado en gestión pública, lo que genera demoras innecesarias en el servicio al usuario. Para afrontar el crecimiento del distrito, es necesario que la gestión municipal mantenga control estricto de sus ingresos para enfrentar los gastos. El distrito de Oxapampa debe orientarse a satisfacer las necesidades básicas de la población, entre las que se encuentra el trabajo digno, estudios de acuerdo con el estándar, alimentación apropiada e infraestructura óptima. Para lograr lo señalado, demanda de una serie de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos que en conjunto deben ser administrados eficientemente orientadas y enmarcadas en valores y código de ética. La competencia principal del distrito de Oxapampa es el distrito de Villa Rica debido al potencial agrícola que representa para la región. Oxapampa tiene proyección de crecimiento según lo planteado en los objetivos de largo plazo, debido a su biodiversidad y 132 recursos naturales, los cuales son sus principales fortalezas, así como el excelente clima es otro factor que debe ser aprovechado por el distrito. El distrito tiene falencias respecto a la gestión de sistemas de información, procesos ediles, tiempos de atención, tecnología de punta y solidez financiera. La administración debe orientarse a la ejecución de los planes de desarrollo que promuevan la inversión en la promoción y recepción del turismo, la explotación de la agricultura y ganadería con nuevas tecnologías que incrementen la productividad de las tierras. Oxapampa en relación con otros distritos del Perú, es considerado como una ciudad joven en expansión y crecimiento, sobre todo en los últimos años donde las condiciones descritas en el presente plan le han permitido un desarrollo sostenible y establecer una marca de ciudad turística y progresista. Es relevante considerar que la aplicación de las herramientas de este plan permitirá alcanzar los objetivos a largo plazo propuestos para enfrentar de manera acertada los años venideros. Las estrategias retenidas y las perspectivas de control a través del BSC indican que gran parte de las acciones a ejecutar están en los procesos internos y en la gestión del conocimiento. 10.3 Recomendaciones Implementar a corto plazo el presente plan estratégico en el distrito de Oxapampa para lograr ventajas competitivas en los diversos sectores desarrollados en la presente tesis. La ejecución inmediata debe estar a cargo del gobierno local de turno, utilizando recursos propios. Es relevante que se transmita a los futuros gobernantes continuar con la ejecución del plan estratégico. La gestión de turno deberá adoptar la nueva propuesta de organización para la municipalidad, desarrollada en base a los lineamientos y herramientas del presente plan estratégico la cual contribuirá para alcanzar los objetivos de largo plazo propuestos. 133 El distrito debe enfocar sus esfuerzos en capacitar a sus emprendedores porque muchos negocios ganaderos y agrícolas provienen de pequeñas empresas familiares y algunas se manejan de manera informal. El proceso estratégico implica ejecutar estrategias asociadas y relacionadas con la gestión pública del distrito de Oxapampa, incentivando y apoyando las iniciativas de los empresarios agrícolas y ganaderos a través de la capacitación en tecnologías basadas en los estándares de calidad y las certificaciones de buenas prácticas. Antes de realizar la implementación de estrategias externas es necesario abordar los asuntos internos relacionados con los procesos y competencias del personal que labora en la municipalidad. Es necesario incluir en el proceso de mejora de procesos el cambio cultural que deben enfrentar los colaboradores del distrito porque tiene que estar acompañado de un cambio de actitud. Es importante incorporar en este proceso de cambio a los vecinos, porque con su compromiso asegura la sostenibilidad del cambio. La educación a distancia como estrategia de integración de las comunidades alejadas requiere de inversión en servicios de Internet de banda ancha. Los esfuerzos deben estar orientados a incrementar la ventaja competitiva del distrito potenciando el aspecto ecológico. Se requiere del control permanente de los procesos implementados y estar atentos a los cambios que deben hacerse en el camino. Todo proceso de implementación es dinámico y se debe evaluar las estrategias retenidas y, de ser necesario crear las de contingencia para que los cambios sean realizados oportunamente. 10.4 Futuro de Oxapampa Oxapampa será un referente agrícola de productos y servicios ecológicos debido a la estrategia de posicionamiento como distrito agrícola y ganadero. Esto se verá reforzado con el sistema de gestión para que los productos sean certificados bajo los estándares internacionales. Las ventas de los productos ecológicos serán realizadas a nivel nacional, 134 teniendo como principal destino la ciudad de Lima. Una siguiente etapa —aunque en menor proporción— es orientarse a otros países interesados en el consumo de productos de este tipo. Oxapampa será un distrito que resultará atractivo para las personas que quieran hacer negocios relacionados con la agricultura y ganadería. La inversión en el desarrollo de programas de mejora de cultivos orgánicos y crianza de ganado generará negocios de mayor productividad. Además, por el desarrollo del turismo, tendrá los mejores lugares para visitar de la región potenciada por la construcción de nuevos hoteles, donde se hospedarán los turistas. Oxapampa será reconocido por su cultura ecológica y compromiso para la sostenibilidad por la creación de cultura de protección del medio ambiente. Así también el plan comprende la integración de la población y autoridades en el uso de las buenas prácticas de negocios que mejoren la convivencia del distrito. La capacitación de los pequeños empresarios de Oxapampa mejorará sus conocimientos agrícolas y ganaderos dando importancia al control de procesos eficientes y sobre temas financieros para administrar sus recursos. Los vecinos del distrito mejorarán su calidad de vida por las mayores oportunidades de empleo que se traducirá en que menos familias se vean en la necesidad de migrar a otros distritos en búsqueda de oportunidades de mejora, principalmente estudiantiles y laborales. Finalmente, el distrito de Oxapampa ha tomado el rumbo de mejorar su nivel de gestión y el servicio que brinde a la población por la optimización de procesos, recursos y personal calificado. La prosperidad del distrito deberá estar orientada hacia el bien de la mayoría a través del desarrollo de planes de crecimiento sustentable. 135 Tabla 34 Plan Estratégico Integral VISION: Al 2026, posicionar a Oxapampa como destino turístico número uno de la selva central y a la vez consolidarlo como exportador de productos agrícolas y derivados del ganado vacuno, la municipalidad distrital será líder en promover la gestión eficiente, ética y participativa para contribuir con el desarrollo integral de la comunidad INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS A LARGO PLAZO PRINCIPIOS CARDINALES OLP 1: Para el año 2026, el distrito de OLP 3: Hacia el año 2026, se incrementará el OLP 5: Para el año 2026, la gestión OLP 7: Al 2026, se protegerá el 90% del medio Oxapampa elevará de 360 hectáreas OLP 4: Para el año 2026, la gestión OLP 6: Al 2026, el distrito alcanzará ordenar OLP 2: Para el año 2026, el distrito de Oxapampa arribo de turistas al distrito de Oxapampa de administrativa de la municipalidad y ambiente con la aplicación de cultivos orgánicos y la actuales de cultivo con certificación administrativa de la municipalidad y los el 100% de su territorio que en la actualidad ESTRATEGIAS triplicará su producción de ganado vacuno de 29,581 que se recibe por año actualmente, a los dirigentes ediles estarán preservación de la Reserva de Biosfera. En la POLITICAS orgánica a 10,000 hectáreas con la dirigentes ediles estarán capacitados al solo alcanza al 25% del área, principalmente 6,000 cabezas en la actualidad, a 18,000 cabezas. 75,000 visitantes anuales entre nacionales y capacitados al 100% en temas de actualidad, la protección solo alcanza al 30% del finalidad de ser exportador de los 100% en temas de gestión pública. en las zonas urbanas. extranjeros. gestión pública. territorio que incluye a las zonas protegidas. productos agropecuarios. x x x Política 1.1: Promover en la población distintas iniciativas para convertirse en microempresarios. 1. Incentivar las iniciativas de los empresarios agrícolas y capacitarlos para generar negocios Política 1.2: Concientizar a los pequeños empresarios acerca de la importancia de los planes de negocio. productivos. Política 1.3: Promover el manejo financiero eficiente de los negocios. x x x Política 2.1: Atención privilegiada a todos los turistas nacionales y extranjeros. Política 2.2: Ofrecer servicios turísticos con información completa y transparente. 2. Incrementar la inversión en actividades que potencien el turismo extranjero. Política 2.3: Brindar servicio personalizado. Política 2.4: Cumplir con estándares de calidad por las empresas turísticas. x x x Política 3.1: Preservar los recursos ecológicos del distrito. 3. Promover al distrito como zona ecológica. Política 3.2: Sensibilizar a las personas acerca del cuidado del medio ambiente. Política 3.3: Implementar sanciones de mantenimiento comunitario a toda persona que no cuide los espacios ecológicos del distrito. x x x x x x x Política 4.1: Generar identidad con su distrito para todo estudiante. 4. Firmar convenios con instituciones educativas de prestigio y especializar a los alumnos en Política 4.2: Incentivar a los residentes para que puedan capacitarse. rubros que aporten al crecimiento del distrito. Política 4.3: Fomentar el emprendimiento entre la población. x x x x Política 5.1: Concientizar acerca de la importancia del uso y consumo de productos orgánicos. 5. Certificar bajo los estándares internacionales exigidos para la exportación de productos Política 5.2: Involucrar a los empresarios para el cumplimiento de estándares de calidad. orgánicos. Política 5.3: Ofrecer productos orgánicos cuidadosamente seleccionados. Política 5.4: Fomentar los beneficios de alimentarse con productos orgánicos. x x x x Política 6.1: Alentar un estilo de vida saludable cuidando el medio ambiente. 6. Realizar alianzas con líderes regionales y ejecutar planes de conservación del medio Política 6.2: Promover en la población el cuidado y preservación del medio ambiente. ambiente. Política 6.3: Incentivar la creación de leyes que ayuden y protejan los recursos medio ambientales. Política 6.4: Restaurar y preservar el medio ambiente. x x x Política 7.1: Generar percepción de municipio preocupado por la ciudadanía. Política 7.2: Realizar procesos de atención más ágiles para la población. 7. Optimizar los procesos ediles a través del uso de sistemas de información. Política 7.3: Tener procesos transparentes y claros. Política 7.4: Propiciar el uso eficiente de los recursos del municipio. TABLERO DE CONTROL TABLERO DE CONTROL OBJETIVOS DE CORTO PLAZO INDICADOR UNIDAD RESPONSABLE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO INDICADOR UNIDAD RESPONSABLE Perspectiva Financiera OCP 1.1: El año 2018 culminar con el 100% OCP 2.1: Capacitar anualmente al 100% de los OCP 3.1: En el 2018, desarrollar cinco Perspectiva Procesos OCP 4.1: A partir del 2018, Incrementar OCP 5.1: En el 2018, dictar cursos de OCP 6.1: En el 2018, aplicar un plan integral OCP 7.1: En el 2018, Oxapampa incorporara en En el 2021, comercializar 80,000 kilos de de los documentos necesarios para empresarios de ganado vacuno en técnicas de paquetes de inversión para atraer El año 2018 culminar con el 100% de los documentos necesarios para obtener Ventas anuales Numero Financiera en 7% las conexiones de energía Gestión Pública al 100% del personal de titulación de propiedades que avance en promedio el 30% de sus tierras cultivables como Ratio de cumplimiento de documentos Porcentaje Proceso café orgánico. obtener certificación orgánica de cultivos crianza de ganado lechero y producción de inversionistas en hoteles promoviendo las certificación orgánica de cultivos como el rocoto, café y granadilla. eléctrica en el distrito. que realice labores administrativas. promedio 10% anual. área de cultivos orgánicos. Invertir en cinco programas semestrales Monto de como el rocoto, café y granadilla. derivados de la leche. ventajas impositivas. Cada año a partir del 2018, certificar 1,000 hectáreas de cultivo orgánico de los cuales 600 de cultivo de pastos para criadores de inversión por Numero Financiera Participación de mercado local Porcentaje Proceso serán de café, 300 de granadilla y 100 de rocoto. ganado de carne. hectárea En el 2018, desarrollar cinco paquetes de Número de inversión para atraer inversionistas en Capacitar anualmente al 100% de los empresarios de ganado vacuno en técnicas de Ratio de cumplimiento a plan de inversionistas Numero Financiera Porcentaje Proceso hoteles promoviendo las ventajas crianza de ganado lechero y producción de derivados de la leche. capacitación nuevos impositivas. En el 2018 y 2019, implementar el 80% del Área disponible OCP 5.2: En el 2018 desarrollar una OCP 1.2: Cada año a partir del 2018, OCP 3.2: A partir del 2018, incrementar la OCP 4.2: En el 2018, firmar acuerdos con plan de uso de territorio en función del para nuevas OCP 2.2: Invertir en cinco programas semestrales nueva página web del distrito y poner OCP 6.2: En el 2018, definir y delimitar con OCP 7.2: En el 2018, implementar un plan de Certificar anualmente al 100% de las empresas productoras de derivados lácteos y Porcentaje Financiera certificar 1,000 hectáreas de cultivo capacidad hotelera en 14 hoteles de tres empresas de telecomunicaciones para Cantidad de certificados emitidos Porcentaje Proceso plan estratégico de crecimiento inversiones de cultivo de pastos para criadores de ganado de en funcionamiento entre el tercer y las comunidades indígenas el 100% de los protección del medio ambiente que incorpore en monitorear para mantener los estándares de calidad de los productos. orgánico de los cuales 600 serán de café, estrellas por año lo que elevara de 41 a 180 incrementar la instalación de fibra industrial. sobre el total carne. cuarto trimestre de año. Se incluirán territorios exclusivos que les corresponden. promedio el 10% de las áreas cada año. 300 de granadilla y 100 de rocoto. hoteles al 2026. óptica en 10% anualmente. consultas en línea e intranet. A partir del 2018, incrementar la capacidad hotelera en 14 hoteles de tres estrellas por Perspectiva de clientes Número de hoteles nuevos Numero Proceso año lo que elevara de 41 a 180 hoteles al 2026. A partir del 2018, recibir 4,000 turistas Numero En el 2018, dictar cursos de Gestión Pública al 100% del personal que realice labores Cantidad de programas efectuados versus adicionales por año entre nacionales y turistas nuevos Numero Clientes Numero Proceso administrativas. los programados extranjeros. sobre el total Número de A partir del 2018, Incrementar en 7% las hogares nuevos Durante el 2018 al 2020, capacitar en gestión pública al 100% de los dirigentes comunales Cantidad de programas efectuados versus conexiones de energía eléctrica en el Numero Clientes Numero Proceso con energía que tienen personal a cargo y toman decisiones de bajo a mediano impacto. los programados en gestión pública distrito. eléctrica Número de A partir del 2018 Incrementar en 10% la OCP 5.3: Durante el 2018 al 2020, hogares nuevos OCP 2.3: Certificar anualmente al 100% de las OCP 6.3: En el 2018 y 2019, implementar el Desde el 2018, ejecutar programas de optimización de tiempos y recursos a través de Cantidad de indicadores de gestión conexión a Internet en los centros Numero Clientes OCP 1.3: En el 2019, cosechar las primeras OCP 3.3: A partir del 2018, recibir 4,000 OCP 4.3: A partir del 2018 Incrementar capacitar en gestión pública al 100% de OCP 7.3: En el 2018 y 2019, aplicar una ordenanza Numero Proceso con conexión a empresas productoras de derivados lácteos y 80% del plan de uso de territorio en función cinco indicadores de gestión. implementados poblados del distrito. 50 hectáreas de producción de rocoto turistas adicionales por año entre nacionales en 10% la conexión a Internet en los los dirigentes comunales que tienen municipal de control de emisiones para el 100% de Internet monitorear para mantener los estándares de del plan estratégico de crecimiento orgánico. y extranjeros. centros poblados del distrito. personal a cargo y toman decisiones las empresas industriales y el parque automotor. Número de calidad de los productos. industrial. En el 2018 desarrollar una nueva página de bajo a mediano impacto. consultas en web del distrito y poner en Internet versus En el 2018, aplicar un plan integral de titulación de propiedades que avance en Número de títulos de propiedad funcionamiento entre el tercer y cuarto Numero Clientes Numero Proceso consultas promedio 10% anual. otorgados trimestre de año. Se incluirán consultas atendidas al en línea e intranet. usuario En el 2018, definir y delimitar con las Área disponible comunidades indígenas el 100% de los En el 2018, realizar mediciones del nivel de contaminación del distrito y elaborar un plan Diagnóstico del nivel de contaminación para las Hectáreas Clientes Porcentaje Proceso territorios exclusivos que les de acción para reducir en 50% anual y calificar como distrito ecológico en el 2019. del distrito comunidades corresponden. En el 2018, implementar un plan de Áreas nuevas protección del medio ambiente que OCP 1.4: En el 2020, cosechar las primeras OCP 5.4: Desde el 2018, ejecutar OCP 7.4: En el 2018, realizar mediciones del nivel de protegidas Porcentaje Clientes OCP 3.4: Para el 2018, incrementar en 10% la Perspectiva de Aprendizaje Interno incorpore en promedio el 10% de las 400 hectáreas como producción de programas de optimización de tiempos contaminación del distrito y elaborar un plan de versus el total cantidad de medios de transporte hacia el áreas cada año. muestra de café orgánico para venta al y recursos a través de cinco acción para reducir en 50% anual y calificar como distrito. mercado. indicadores de gestión. distrito ecológico en el 2019. En el 2019, cosechar las primeras 50 hectáreas de producción de rocoto orgánico. Posición en ranking de producción Numero Aprendizaje interno En el 2018 y 2019, aplicar una ordenanza En el 2020, cosechar las primeras 400 hectáreas como producción de muestra de café Ratio de producción sobre el total Hectáreas Aprendizaje interno municipal de control de emisiones para Emisión de orgánico para venta al mercado. Numero Clientes el 100% de las empresas industriales y el ordenanza Para el 2018, incrementar en 10% la cantidad de medios de transporte hacia el distrito. Número de nuevos transportistas Numero Aprendizaje interno parque automotor. OCP 1.5: En el 2021, comercializar 80,000 En el 2018, firmar acuerdos con empresas de telecomunicaciones para incrementar la Kilómetros de fibra óptica instalados Kilómetros Aprendizaje interno kilos de café orgánico. instalación de fibra óptica en 10% anualmente. En el 2018, Oxapampa incorporara en promedio el 30% de sus tierras cultivables como Número de campañas ejecutadas versus Numero Aprendizaje interno área de cultivos orgánicos. lo planeado RECURSOS ORGANIGRAMA PLANES ORGANIZACIONALES MISIÓN: Optimizar los procesos de la gestión municipal priorizando la transparencia, la ética y el trabajo en equipo. Incrementar la economía de la población y del municipio a través de productos turísticos competitivos y el uso de tecnologías apropiadas para el tratamiento del agro, la ganadería y el medio ambiente CODIGO DE ETICA V A L O R E S Difundir, respetar y hacer cumplir la constitución, las leyes, los reglamentos internos y la normatividad aplicables. Otorgar libre acceso a los usuarios y ayuda inmediata a sus requerimientos, ofreciendo en todo momento un trato justo, cordial y equitativo orientado siempre al servicio. Honestidad, honradez, responsabilidad, respeto, innovación, transparencia, equidad, seguridad, trabajo en equipo, defensa Trabajar con responsabilidad, honradez y honestidad para satisfacer las necesidades de la comunidad en general, evitando sacar ventajas personales de cualquier índole. y sostenibilidad del medio ambiente. Darle buen uso a la infraestructura que los alberga. Utilizar los bienes apropiadamente y hacer uso ético de los recursos humanos y financieros del gobierno municipal. Guardar discreción respecto de la información que tenga conocimiento por el ejercicio de sus actividades y evitar anteponer los intereses personales a los del municipio. 136 Referencias Acuerdo Nacional (2011). Definición. Recuperado de http://www.acuerdonacional.pe/AN/definicion.html Alcaldía de Montenegro (2015). Nuestro municipio. Información general. Recuperado de http://www.montenegro-quindio.gov.co/informacion_general.shtml America Economia Intelligence (2014). Ranking 100 multilatinas 2014. 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Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Oxapampa 141 Apéndice Lista de abreviaturas AMOFHIT Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología ASEAN Asociación de Países del Sudeste Asiático BCRP Banco Central de Reserva del Perú BMI Business Monitor International BVL Bolsa de Valores de Lima CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CMI Cuadro de Mando Integral CONCYTEC Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica. EE Estabilidad del Entorno EEC Mercado Común Europeo EsSalud Seguro Social del Perú FI Fortaleza Interna FF Fortaleza Financiera FONCOMUN Fondo de Compensación Municipal FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática JNE Jurado Nacional de Elecciones MBCG Matriz del Boston Consulting Group MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico MDE Matriz de Decisión Estratégica MEF Ministerio de Economía y Finanzas 142 MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas MGE Matriz de la Gran Estrategia MIE Matriz Interna-Externa MILA Mercado Integrado Latinoamericano MINAM Ministerio del Ambiente MINDEF Ministerio de Defensa MINSA Ministerio de Salud MIO Matriz de Intereses de la Organización MOP Manual de Obras Públicas MPC Matriz de Perfil Competitivo MPEYEA Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción MPR Matriz de Perfil Referencial MRE Ministerio de Relaciones Exteriores MYPES Micro y Pequeñas empresas NAFTA Tratado de Libre Comercio de América del Norte OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OLP Objetivos de Largo Plazo ONPE Oficina Nacional de Procesos Electorales OSCE Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado OSIPTEL Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones PBI Producto Bruto Interno PESTE Político, Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico PYMES Pequeña y Mediana Empresa 143 RENIEC Registro Nacional de Identificación y Estado Civil RFN Recursos Financieros RFS Recursos Físicos RH Recursos Humanos RT Recursos Tecnológicos SENAMHI Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología SIS Seguro Integral de Salud TI Tecnología de la Información TIC Tecnologías de la Información y Comunicación TPA Ponderación UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura