PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
 
 
 
HÁBITOS DE COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA 
INFORMACIÓN ASOCIADOS A LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y SU 
RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD DE DIRECTIVOS DE 
EMPRESAS EN 15 DISTRITOS DE LIMA 
 
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE 
MAGÍSTER EN COMUNICACIONES 
 
 
 
 
 
AUTORA: 
 
ANN KATHRIN PFEIFFER LEÓN 
 
 
ASESORA: 
ENEDINA ORTEGA GUTIÉRREZ 
 
 
 
 
Noviembre, 2017
 
 
Agradecimientos 
 
A mis maestros: Enedina Ortega y Jorge Vergara 
 
 
i 
 
Resumen 
 
La presente investigación combina los enfoques cuantitativo y cualitativo. Se 
realiza en Lima con directivos de grandes y medianas empresas. Su alcance es 
descriptivo, enriquecido con elementos del análisis correlacional. Fruto de este 
análisis, se logra probar la hipótesis de que los hábitos de comunicación y 
organización de la información asociados a una eficiente gestión del tiempo se reflejan 
en mayor productividad. Se evidencia una relación positiva y significativa, que resalta 
la importancia del componente comunicacional e informacional en el rendimiento 
laboral. La investigación revela que los hábitos de comunicación asociados a una 
gestión eficiente implican dosificar interrelaciones, restringir la disponibilidad y alternar 
trabajo en equipo con concentración solitaria. Los hábitos de organización asociados a 
una gestión eficiente involucran priorizar lo importante sobre lo urgente, administrar la 
información como activo organizacional, elegir solo tecnología relevante y promover el 
uso sano del tiempo libre. Más por menos: menos tecnología, menos conexiones, 
menos información, menos velocidad producirían mejores resultados en menor tiempo.  
 
Palabras clave: 
comunicación organizacional, gestión del tiempo, hábitos, productividad, 
sociedad de la información 
  
 
 
ii 
 
Abstract 
 
This research combines quantitative and qualitative approaches. It takes place in 
Lima, with managers of large and medium-size companies. The scope is descriptive, 
but enriched with correlation analysis elements. As a result of this analysis, it is 
possible to prove the hypothesis that habits to communicate and to organize 
information, associated to efficient time management, reflect on greater productivity. 
The evidence of this positive and significant relation highlights the importance of the 
communication and information component in work performance. The study reveals 
that communication habits associated to efficient management entail balancing 
interrelations, restricting availability and alternating teamwork with alone time for 
concentration. Organization habits associated to efficient management involve 
prioritizing what is important over what is urgent, managing information as an 
organizational asset, choosing only relevant technology and promoting the healthy use 
of one’s free time. More for less: less technology, less connections, less information, 
less speed, would produce better results in less time. 
 
Key words: 
organizational communication, time management, habits, productivity, 
information society 
 
  
 
 
iii 
 
Índice  
Pág. 
Introducción viii 
 
CAPÍTULO I  
ESTRATEGIA PARA UNA INVESTIGACIÓN SOBRE COMUNICACIÓN, 
ORGANIZACIÓN, TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD 
1.1 Planteamiento del problema 1 
1.2 Preguntas de investigación 2 
1.2.1  Pregunta central 2 
1.2.2  Preguntas específicas 2 
1.3 Objetivos de investigación 2 
1.3.1  Objetivo central 2 
1.3.2  Objetivos específicos 3 
1.4 Hipótesis de investigación 3 
1.4.1 Hipótesis central 3 
1.4.2  Hipótesis secundarias 3 
1.5 Justificación 4 
 
CAPÍTULO II 
EL DEBATE ACADÉMICO SOBRE LA INFORMACIÓN, LA COMUNICACIÓN Y LA 
PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS: EL TIEMPO COMO HILO CONDUCTOR 
2.1 La comunicación en la sociedad de la información 6 
2.1.1  La información como concepto 6 
2.1.2  La sociedad de la información 7 
2.1.3  La información en la teoría de la comunicación 10 
2.1.4  La comunicación organizacional 11 
2.2 El tiempo en la sociedad de la información 13 
2.2.1  El tiempo como concepto 13 
2.2.2 Sobrecarga informativa y escasez de atención 14 
2.2.3  Aceleración, tiempo real y presentismo 15 
2.2.4 Dispositivos móviles y espacio laboral 16 
2.3 La productividad en la sociedad de la información y el conocimiento 17 
2.3.1  La productividad como concepto 18 
2.3.2  La sociedad del conocimiento 18 
2.3.3  Los trabajadores del conocimiento 19 
2.3.4  Los trabajadores peruanos del conocimiento 20 
 
 
iv 
 
2.3.5 Directivos de empresas en Perú y Lima 21 
2.3.6 Medición de la productividad 22 
2.4 La gestión del tiempo en la sociedad de la información y el conocimiento 23 
2.4.1  Gestión del tiempo como concepto 24 
2.4.2  Gestión del tiempo en el Perú 26 
2.4.3  Medición de la eficiencia en la gestión 27 
2.4.4  Modelos de gestión del tiempo 28 
2.4.4.1 Modelo de gestión “de adentro hacia fuera” 28 
2.4.4.2 Modelo de gestión “de afuera hacia adentro” 30 
2.4.4.3 Modelo de gestión centrado en dejar de hacer 32 
2.4.4.4 Modelo de gestión centrado en la priorización y el foco 33 
2.4.5 Modelos de gestión y sociedad de la información 34 
 
CAPÍTULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 
3.1 Tipo, enfoque y alcance 36 
3.1.1  Variables y definiciones operacionales 36 
3.1.2  Fase cuantitativa 38 
3.1.2.1 Ámbito y población de estudio 38 
3.1.2.2 Tipo de muestra 39 
3.1.2.3 Tamaño de muestra 39 
3.1.2.4 Técnica de recolección de datos 40 
3.1.2.5 Cuestionario 41 
3.1.2.6 Escalas de medición 41 
3.1.2.7 Procedimiento 47 
3.1.3  Fase cualitativa 47 
3.1.3.1 Ámbito y población de estudio 48 
3.1.3.2 Selección de entrevistados 48 
3.1.3.3 Técnica de recolección de datos 48 
3.1.3.4 Entrevistas 48 
3.1.3.5 Procedimiento 49 
3.1.4 Triangulación 52 
 
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES 
4.1 Características demográficas de la muestra 53 
4.1.1  Muestra cuantitativa 53 
4.1.2  Muestra cualitativa 54 
  
 
 
v 
 
4.2 Correlación entre variables de investigación 54 
4.2.1  Correlación entre gestión del tiempo y productividad 54 
4.2.2  Correlación entre hábitos de comunicación y productividad 55 
4.2.3  Correlación entre hábitos de organización y productividad 56 
4.3 Hábitos de comunicación 57 
4.3.1  Gestión de interrupciones 57 
4.3.2  Gestión de reuniones 59 
4.3.3  Gestión de email 59 
4.3.4  Conectividad 60 
4.3.5  Preferencia por el multitasking 61 
4.4 Hábitos de organización 62 
4.4.1  Organización según prioridades 62 
4.4.2  Uso de tecnología para la gestión 63 
4.4.3  Manejo de la información 64 
4.4.4  Uso del tiempo libre 65 
4.4.5  Bienestar 67 
4.5 Factores determinantes de la productividad 67 
4.5.1  Concentración 67 
4.5.2  Autonomía 68 
4.5.3  Innovación 68 
4.5.4  Aprendizaje continuo 69 
4.5.5  Enseñanza continua 69 
4.5.6  Calidad 69 
4.5.7  Motivación 70 
4.5.8  Nivel de estrés 71 
4.6 Perfil del directivo limeño 71 
Conclusiones 73 
Referencias bibliográficas 80 
Anexos 89 
Anexo 1: Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo 89 
Anexo 2: Cuestionario-escala de medición de la productividad 91 
Anexo 3: Operacionalización de variables 92 
Anexo 4: Cuestionario de encuesta 96 
Anexo 5: Guía de entrevistas 101 
Anexo 6: Audios y transcripciones de entrevistas 105 
Anexo 7: Lista de empresas de los encuestados 105 
Anexo 8: Relación de entrevistados 111 
 
 
vi 
 
Anexo 9: Cuadros de distribución de frecuencias 112 
A9/1: Gestión de interrupciones  
A9/2: Gestión de consultas 
A9/3: Gestión de reuniones 
A9/4: Gestión de email 
A9/5: Organización según prioridades 
A9/6: Uso de tecnología 
A9/7: Manejo de la información 
A9/8: Horario de trabajo 
A9/9: Uso del tiempo libre 
A9/10: Concentración 
A9/11: Autonomía 
A9/12: Innovación 
A9/13: Oportunidad de aprender 
A9/14: Oportunidad de enseñar 
A9/15: Motivación 
  
 
 
vii 
 
Lista de tablas 
Tabla 1: Transformaciones y demandas en la sociedad de la información .................. 24 
Tabla 2: Modelos de gestión del tiempo ....................................................................... 35 
Tabla 3: Identificación de indicadores relacionados con la variable gestión del tiempo37 
Tabla 4: Identificación de indicadores relacionados con la variable productividad ...... 38 
Tabla 5: Cálculo del tamaño de la muestra .................................................................. 40 
Tabla 6: Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo ............................ 44 
Tabla 7: Cuestionario-escala de medición de la productividad .................................... 46 
Tabla 8: Matriz de codificación temática ...................................................................... 51 
Tabla 9: Correlación entre gestión del tiempo y productividad ..................................... 55 
Tabla 10: Correlación entre hábitos de comunicación y productividad ........................ 56 
Tabla 11: Correlación entre hábitos de organización y productividad .......................... 57 
 
Lista de figuras 
Figura 1: Gestión de consultas ..................................................................................... 58 
Figura 2: Organización según prioridades .................................................................... 62 
Figura 3: Uso de tecnología ......................................................................................... 64 
Figura 4: Horario de trabajo .......................................................................................... 66 
Figura 5: Motivación ..................................................................................................... 70 
 
  
 
 
viii 
 
Introducción 
En la literatura sobre la sociedad de la información es usual encontrar referencia 
al vínculo entre los conceptos de información, comunicación y conocimiento. En la 
literatura sobre la administración empresarial es frecuente, tanto la asociación entre 
conocimiento y productividad, como la cercanía entre los términos de 
productividad y tiempo. Sin embargo, la relación directa entre comunicación, 
tiempo y productividad, no ha sido, a nuestro entender, explorada lo suficiente. 
Manuel Castells (2005) describe la sociedad de las últimas décadas desde el 
paradigma tecnoinformacional: un sistema flexible y cambiante, donde las tecnologías 
convergen, mutan y se integran, y en el cual la información es a la vez materia prima y 
producto de transformaciones tecnológicas, sociales y económicas que impactan en la 
existencia individual. Carlos Scolari (2008) busca entender el rol de la comunicación 
en la sociedad actual y la define como “[…] un conjunto de intercambios, hibridaciones 
y mediaciones dentro de un entorno donde confluyen tecnologías, discursos y 
culturas” (p. 26). Ambos autores tendrían en común hablar de sistemas y procesos 
integrados e interconectados, de interacción mediada por tecnología, de convergencia 
de medios y lenguajes, y del impacto de estos aspectos sobre los hábitos y prácticas 
individuales; ambos analizan los desafíos del trabajador del siglo XXI: Scolari habla de 
nuevos regímenes de gestión del tiempo; Castells destaca el rol de la información (y el 
conocimiento) en la productividad.   
Desde la administración empresarial, Peter Drucker (2001) analiza el valor de la 
información transformada en conocimiento como centro de producción de la riqueza y 
elemento clave de la productividad. Desde la práctica de la gestión, autores como 
Covey (1989), Allen (2001), Ferriss (2009) y Keller (2013) buscan guiar a los 
trabajadores a obtener mayor productividad y bienestar; proponen modelos de gestión 
(entendidos como instrumentos de administración que incluyen recomendaciones 
prácticas sobre hábitos y técnicas vinculadas al uso del tiempo). A nuestro entender, 
las propuestas de estos autores tienen en común dos elementos: (1) detectan la 
necesidad de que los trabajadores desarrollen nuevos hábitos que les permitan 
gestionar constantes cambios en su dinámica laboral y (2) los hábitos que describen 
pueden clasificarse, en gran medida, como hábitos de comunicación y organización. 
En la presente investigación, se entiende por hábitos de comunicación a la 
forma en que suelen darse, de manera repetida, relaciones de intercambio (de 
mensajes) entre trabajadores. Alrededor de éstos suelen agruparse prácticas como: la 
gestión de canales de comunicación como (email, reuniones, llamadas), la 
administración de interrupciones, el uso de dispositivos móviles y la preferencia por 
realizar varias actividades en simultáneo (multitasking). Los hábitos de organización 
 
 
ix 
 
de la información se refieren a la forma en que suele darse orden a las tareas y la 
información en el trabajo. Alrededor de éstos se agrupan prácticas como: la 
organización según prioridades, el uso de tecnología de gestión, la administración de 
la información, la distribución del horario de trabajo y del tiempo libre. 
Los modelos de gestión de Covey (1989), Allen (2001), Ferriss (2009) y Keller 
(2013) se analizan a la luz de las transformaciones que introdujo al mundo del trabajo 
la sociedad de la información: (1) sobrecarga informativa y escasez de atención, (2) 
aceleración de procesos y valoración de la inmediatez, y (3) conectividad móvil y 
ausencia de límites entre trabajo y vida personal. Se propone como objetivo describir 
la relación entre los hábitos de comunicación y organización de la información 
asociados a la gestión del tiempo y el nivel de productividad de directivos de 
empresas; se plantea la hipótesis de que estos hábitos tendrían el potencial de afectar 
de forma significativa la productividad.  
Se parte de la premisa de que existe un problema de desfase entre las 
exigencias que plantea para los trabajadores el nuevo tipo de sociedad y las viejas 
formas de comunicarse y organizarse. Algunas de las consecuencias de estos 
cambios son: la falta de capacidad analítica, la pérdida de foco, la alerta constante, la 
ansiedad por la inmediatez, la disponibilidad 24/7 y la invasión del trabajo en la vida 
personal. Se presume que, al verse afectado el tiempo de los trabajadores, se vería 
también afectada su productividad. Los trabajadores que ocupan cargos directivos 
serían los más afectados, pues sobre ellos recaería la responsabilidad de liderar los 
cambios en la gestión de sus organizaciones (Costa, 2009). 
La investigación se desarrolla desde un enfoque mixto, que aplica como 
estrategia metodológica el diseño cuantitativo y cualitativo; su alcance es descriptivo, 
enriquecido con elementos del análisis correlacional y se construye en base a una 
muestra de directivos de empresas que trabajan en 15 distritos de Lima Centro. 
En el primer capítulo se plantea las preguntas que guían la investigación, el 
problema que se busca analizar, los objetivos que se persigue alcanzar, las hipótesis 
que se intenta probar y el aporte que justifica el estudio. En el segundo se define 
conceptos como información, tiempo y productividad en el marco de la sociedad de la 
información, para luego vincularlos en el mundo de la comunicación corporativa y la 
gestión empresarial. En el tercer capítulo se describe la estrategia metodológica de la 
investigación. En el cuarto se analiza los datos y, a su luz, se retoma la pregunta de 
investigación y las hipótesis; se plantea conclusiones, se propone un nuevo modelo de 
gestión del tiempo aplicable al entorno empresarial, se discute aportes y limitaciones 
de la investigación y se abre preguntas para futuras investigaciones.
 
 
1 
 
CAPÍTULO I 
Estrategia para una investigación sobre comunicación, organización, tiempo y 
productividad 
 
En este primer capítulo se plantea las preguntas que guían la presente 
investigación, se describe el problema que se busca analizar, los objetivos que se 
persigue alcanzar, las hipótesis que se intenta probar, y el aporte que justifica el 
estudio. 
 
1.1 Planteamiento del problema 
En el ámbito corporativo de la última década, la llamada sociedad de la 
información marca una rápida evolución tecnológica, acceso a abundante 
información y un creciente valor del conocimiento, la movilidad y la inmediatez, 
demandando de los trabajadores nuevas habilidades. La capacidad de usar de 
manera eficiente numerosos canales de comunicación y la destreza para 
organizar, transformar y compartir grandes volúmenes de información son recursos 
clave en la empresa actual y estarían impactando de forma crítica en el uso del 
tiempo de los trabajadores. 
El progreso tecnológico exige conectividad, movilidad e interacción a 
tiempo real; la oferta informacional, capacidad de seleccionar, procesar, registrar, 
recuperar, generar y compartir conocimiento relevante. Estas transformaciones 
tendrían alcance global, con los obvios matices que impone la situación social, 
política y económica de cada región. El Perú no estaría ajeno a estos cambios. 
El problema es que existiría un desfase entre las nuevas exigencias y las 
viejas formas de comunicarse y organizarse. La falta de capacidad analítica, la 
pérdida de foco, la alerta constante, la ansiedad por la inmediatez, la disponibilidad 
24/7 y la invasión del trabajo en la vida personal darían cuenta de este desfase. 
Hábitos de carácter aparentemente secundario, como asistir a reuniones, 
responder correos, priorizar pendientes, descargar aplicativos o decidir a qué 
fragmento de información prestar atención, se dan por sentado en la cotidianeidad 
del trabajador sin mayor cuestionamiento, pero –al impactar en su uso del tiempo- 
encierran el potencial de alterar significativamente su productividad. 
Los trabajadores que ocupan cargos directivos serían los más afectados, 
pues sobre ellos recaerían al menos tres responsabilidades clave en la gestión de 
las organizaciones: diseñar estrategias, liderar cambios e incorporar nuevas 
tecnologías al modelo de negocio. 
  
 
 
2 
 
1.2 Preguntas de investigación 
1.2.1 Pregunta central. 
En el marco de las transformaciones que impone en las empresas la 
sociedad de la información a lo largo de la última década, en términos de manejo 
de tecnología, información y canales de comunicación, ¿cuál es la relación que 
existe actualmente entre los hábitos de comunicación y organización de la 
información asociados a la gestión del tiempo y el nivel de productividad de los 
directivos de empresas en Lima Centro? 
 
1.2.2 Preguntas específicas. 
¿Qué hábitos de comunicación suelen adoptar los directivos de empresas en 
Lima Centro para gestionar su tiempo en el ámbito laboral? ¿Cuáles son las 
características de estos hábitos? 
¿Qué hábitos de organización de la información suelen adoptar para 
gestionar su tiempo? ¿Cuáles son las características de estos hábitos? 
¿Cuál es la relación que existe entre los hábitos de comunicación asociados 
a la gestión del tiempo y el nivel de productividad de los directivos de empresas? 
¿Cuál es la relación que existe entre los hábitos de organización de la 
información asociados a la gestión del tiempo y el nivel de productividad de los 
directivos de empresas? 
De acuerdo con una escala1 que mide los factores determinantes de la 
gestión del tiempo (ver Anexo 1: Escala de medición de la eficiencia en la gestión 
del tiempo), ¿cómo se asocia el nivel de gestión a variables como el sexo o la 
edad? 
De acuerdo con una escala2 que mide los factores determinantes de la 
productividad (ver Anexo 2: Escala de medición del nivel de productividad), ¿cómo 
se asocia el nivel de productividad a variables como el sexo o la edad? 
 
1.3 Objetivos de investigación 
1.3.1 Objetivo central. 
• Describir la relación que existe entre los hábitos de comunicación y 
organización de la información asociados a la gestión del tiempo y el 
nivel de productividad de directivos de empresas en Lima Centro.  
                                                
 
1	Escala de elaboración propia, cuyas características se detallan en el Capítulo 3. 
2	Escala de elaboración propia, cuyas características se detallan en el Capítulo 3. 
 
 
3 
 
1.3.2 Objetivos específicos. 
• Identificar, caracterizar y describir hábitos de comunicación y 
organización de la información que reflejen la forma en que gestionan 
su tiempo directivos de empresas en Lima Centro. 
• Determinar el perfil de los directivos con alto, mediano o bajo nivel de 
eficiencia en la gestión del tiempo, según su rango de edad, sexo y 
nivel de productividad. 
• Determinar el perfil de los directivos con alto, mediano o bajo nivel de 
eficiencia en la productividad, según su rango de edad, sexo y nivel de 
eficiencia en la gestión del tiempo. 
• Describir los elementos que debería tener un nuevo modelo de gestión 
del tiempo orientado a directivos de empresas; un modelo que, basado 
en hábitos de comunicación y organización, tenga una influencia 
positiva sobre su productividad y esté acorde a las demandas de la 
sociedad de la información. 
 
1.4 Hipótesis de investigación 
1.4.1 Hipótesis general. 
Hi: Los hábitos de comunicación y organización de la información asociados 
a un alto nivel de eficiencia en la gestión del tiempo se reflejan en un mayor nivel 
de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro. 
Ho: Los hábitos de comunicación y organización de la información asociados 
a un alto nivel de eficiencia en la gestión del tiempo no se reflejan en un mayor 
nivel de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro. 
 
1.4.2 Hipótesis específicas. 
Hi: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de comunicación se refleja en un 
mayor nivel de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro. 
Ho: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de comunicación no se refleja en 
un mayor nivel de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro. 
Hi: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de organización de la información 
se refleja en un mayor nivel de productividad entre los directivos de empresas en 
Lima Centro. 
Ho: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de organización de la 
información no se refleja en un mayor nivel de productividad entre los directivos de 
empresas en Lima Centro. 
 
 
 
4 
 
1.5 Justificación 
El presente estudio busca aportar al debate académico sobre la información, 
la comunicación y la productividad en las empresas desde la reflexión (1) teórica, 
(2) metodológica y (3) de intervención. 
(1) A nivel teórico, la investigación propone liberar la tensión que suele 
generarse al explicar el rol que ocupan en la comunicación emisores, receptores, 
medios y mensajes. Al plantear que “la relación es el mensaje”; se presenta el 
vínculo como un sistema en el cual emisores, receptores, medios y mensajes 
comparten protagonismo e interdependen cuando una conexión comunicativa 
entre en vigencia. 
En esta misma línea, se propone explicar la sociedad de la información 
desde la “relevancia de la comunicación”. Se parte de interpretaciones de autores 
como Scolari (2008) y Castells (2005), quienes describen la sociedad actual desde 
un criterio predominantemente comunicacional. Sobre esta base, se propone 
afinar la visión y poner el acento en la necesidad (y desafío) de distinguir lo 
comunicacionalmente relevante de aquello que no lo es (y, desde allí, discernir lo 
relacionalmente esencial). Se sugiere colocar en el centro del debate la decisión 
comunicacional (de seleccionar, escoger, descartar, restringir, bloquear, conectar) 
como habilidad crítica para construir desarrollo, riqueza y bienestar. 
Finalmente, la investigación plantea analizar las transformaciones que 
introduce al mundo del trabajo la sociedad de la información, tomando el concepto 
de tiempo como hilo conductor en el contexto de la comunicación.  
Esta aproximación teórica se describe en el Capítulo II. 
(2) A nivel metodológico, se identifica la necesidad de desarrollar 
herramientas de medición que permitan dimensionar las variables centrales de 
estudio: productividad y gestión del tiempo, para luego describir –en el análisis- la 
relación que las une. 
Ante el desafío de medir la productividad de trabajadores cuyo aporte más 
significativo es intangible y no secuencial, se propone un instrumento 
(cuestionario-escala) que mide de forma indirecta detonantes clave de la 
productividad y busca capturar tanto la subjetividad individual, como la interacción. 
Este instrumento está inspirado en los estudios de Drucker (1995) sobre los 
factores determinantes de la productividad. 
Para atender la necesidad de medir la eficiencia en la gestión del tiempo en 
el contexto de la sociedad de la información, donde predominan la abundancia de 
información, la hiperconectividad, la movilidad y la inmediatez, se propone un 
 
 
5 
 
instrumento (cuestionario-escala) que representa un entorno laboral dinámico, 
tecnológicamente mediado y fuertemente influenciado por el entorno. 
Ambos instrumentos se describen en el Capítulo III. 
(3) El presente estudio se inserta en la línea de la investigación-acción y se 
desarrolla en el campo de la comunicación organizacional. Fruto de la revisión 
teórica y el análisis empírico, se propone un modelo de intervención que busca 
contribuir a atender el problema central que desencadena las preguntas de 
investigación: el desfase entre las nuevas exigencias (que impone en el entorno 
laboral la sociedad de la información) y las viejas formas en que los trabajadores 
se comunican y organizan. Esta propuesta se expresa en un modelo de gestión del 
tiempo, que describe hábitos y prácticas susceptibles de aprenderse e 
implementarse en el ámbito empresarial actual. Este modelo de gestión se 
describe en el Capítulo IV. 
 
  
 
 
6 
 
CAPÍTULO II 
El debate académico sobre la información, la comunicación y la productividad 
en las empresas: El tiempo como hilo conductor 
 
En este segundo capítulo se busca definir conceptos como información, 
comunicación, tiempo y productividad en el marco de la sociedad de la 
información, para luego identificar vínculos que los unen en el mundo de la 
comunicación corporativa y la gestión empresarial. 
 
2.1 La comunicación en la sociedad de la información 
2.1.1 La información como concepto. 
A mediados del siglo XX, la palabra información adquiere protagonismo en 
las ciencias de la computación, gracias a la Teoría matemática de la comunicación 
de Shannon y Weaver (1948), también conocida como Teoría de la información. 
Esta teoría se ocupa de medir la capacidad de los sistemas comunicacionales para 
procesar y transmitir información aplicando leyes matemáticas, y abre el espectro 
para el desarrollo de estudios cuantitativos que –desde la teoría de la 
comunicación- terminan permeando las ciencias sociales. 
En el siglo XXI, el concepto de información gana presencia en la explicación 
del nuevo tipo de sociedad que se desarrolla en las cinco últimas décadas. La 
sociedad de la información impregna el marco de análisis de disciplinas diversas, 
cada cual —como veremos líneas adelante— con criterios y énfasis específicos. 
En las reuniones y documentos de la UNESCO se establece, desde el 2005, 
una distinción “jerárquica” —aplicada al ámbito social, político, económico y 
cultural—entre los conceptos de datos, información y conocimiento. Los datos se 
entienden como elementos que al organizarse y adquirir significado crean 
información;  la información, como instrumento que, al procesarse, construye 
conocimiento (UNESCO, 2017). Ya en la década de los 50 se analizaba, desde las 
ciencias de la administración, el rol del conocimiento y su relación con la 
información en la creación de valor para las empresas. 
Para efectos del presente estudio, nos referimos a la información en palabras 
de Castells (2000), que la entiende como la comunicación del conocimiento. Tomar 
esta acepción no equivale a reducir la comunicación a información; más bien, 
coloca a la comunicación como protagonista, pues sin ella la información no llega a 
constituirse en conocimiento y se vacía, además, de relación. Nos referimos a la 
comunicación desde la perspectiva de Scolari (2008): “[…] la comunicación 
 
 
7 
 
entendida como un conjunto de intercambios, hibridaciones y mediaciones dentro 
de un entorno donde confluyen tecnologías, discursos y culturas” (p. 26). 
El hecho de que, en ocasiones, los conceptos de información y comunicación 
se utilicen de manera indistinta divide el debate académico. La tentación de 
fusionarlos probablemente provenga de la vieja tensión que existe al intentar 
explicar el rol que juegan emisores, receptores, medios y mensajes. El histórico ‟El 
medio es el mensaje” de McLuhan (1967), enfrentado a ‟El mensaje es el medio” 
de Castells (2001) o al más reciente ‟El usuario es el mensaje” de Scolari (2008) 
nos dan una idea de esta tensión. Castells (1995) alude al atributo distintivo de la 
información como proceso y producto; Scolari (2008) a la interactividad 
(participación activa del usuario), característica de las actuales formas de 
comunicación, al lado de la digitalización, las estructuras no-secuenciales, las 
redes y la convergencia de medios y lenguajes. A nuestro entender, este debate 
no exige en realidad tomar partido si se plantea que “la relación es el mensaje”: 
medios, mensajes y usuarios comparten protagonismo e interdependen cuando 
una conexión comunicativa entra en vigencia. Desde esta mirada, los mensajes 
son concebidos como vínculos con los otros o como entendimiento con nosotros 
mismos. 
 
2.1.2 La sociedad de la información. 
Tal como ocurrió en la Revolución Industrial (fines del siglo XVIII) cuando las 
sociedades primordialmente agrarias fueron superadas por las fábricas, que 
brindaron acceso generalizado a bienes producidos por otros; tal como sucedió 
con la llegada de la era postindustrial, que marcó el acceso generalizado a 
servicios prestados por otros; en la era de la información nace la capacidad 
generalizada y casi ilimitada para acceder a información generada por otros 
(Serrano-Puche, 2013). 
Se adjudica al sociólogo japonés Yoneji Masuda (1968) el haber acuñado el 
término sociedad de la información, para referirse a un estadio de evolución social 
centrado en la tecnología de la información y las comunicaciones como fuerza de 
transformación social y económica. En 1973, Daniel Bell introduce la noción de 
sociedad de la información en su obra El advenimiento de la sociedad 
postindustrial, en la que describe como eje de la nueva sociedad al conocimiento 
teórico. En el libro La sociedad de la información como sociedad postindustrial, 
Masuda (1980) da forma a sus reflexiones anteriores y predice que será el valor 
informacional, y no el valor material, el fundamento y motor del desarrollo futuro. El 
concepto toma cuerpo en la década del 90, se incluye en las reuniones del G7, es 
 
 
8 
 
abordado en los foros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo 
Económicos (OCDE) y la Comunidad Económica Europea (CEE), asociado a un 
mundo en el cual la creación, difusión y administración de la información son 
claves en el ideal de un nuevo modelo de desarrollo y crecimiento social, político y 
económico. En 1998 dicho concepto es elegido por la Organización de las 
Naciones Unidas (ONU) para dar nombre a la Cumbre Mundial que se realiza en el 
año 2003 (Burch, 2005). 
En reacción crítica a esta apropiación del concepto, autores como Mattelart 
(2002) evidencian el sesgo neoliberal de la nueva sociedad que se nos promete 
necesariamente “más solidaria, más abierta y más democrática”, cuando en 
realidad la “ideología de la sociedad de la información no es otra que la del 
mercado” (p. 168). 
Desde el mundo empresarial, el concepto sociedad de la información y su 
variante, la sociedad del conocimiento es discutido por autores como Drucker 
(1969), Davenport (2002) e Hislop (2013), en un esfuerzo por explicar los cambios 
que enfrentan los trabajadores en su entorno y dinámica laboral: cambios positivos 
como la automatización de procesos operativos, el libre acceso a la información, la 
tecnología de la movilidad y la velocidad de respuesta; cambios negativos como la 
aceleración de las mutaciones, la presión por convertir información abundante en 
conocimiento útil, la exigencia de estar disponible y conectado a toda hora y la 
ansiedad por interactuar “a tiempo real”. 
Gran parte del debate, tanto acerca de la sociedad de la información como de 
las teorías de la información y la comunicación, se desarrolla entre los llamados 
‟apocalípticos”, quienes ponen el énfasis en el lado negativo de la tecnología y su 
cercanía con la economía globalizada dominada por una élite, frente a los 
‟integrados”, quienes se enfocan en el lado positivo de la democratización que trae 
el progreso (Scolari, 2008).  
En su obra Teorías de la sociedad de la información, el sociólogo británico 
Frank Webster (2014) se maravilla al constatar cómo los términos sociedad e 
información han mantenido su cercanía a lo largo de casi cinco décadas, y 
distingue cinco criterios alrededor de los cuales diversos autores han procurado 
definir la sociedad de la información: 
1. El criterio tecnológico pone el énfasis en la información como sistema 
y otorga protagonismo a los ordenadores, el Internet, la conectividad, los 
smartphones, las redes sociales y la interactividad. Autores como Toffler 
(1980), Negroponte (1995) y Surowiecki (2005) representan esta postura que 
destaca el componente estructural, mecánico y mediado de las relaciones. 
 
 
9 
 
2. Porat (1977) y Machlup (1983) priorizan el criterio económico. El 
énfasis está en el crecimiento de las actividades e industrias centradas en la 
información y el estudio del conocimiento como recurso económico. 
3. El criterio ocupacional sugiere que la sociedad de la información 
marca el declive de la manufactura y el alza del white-collar-work (trabajo 
ejecutivo). El énfasis está en el poder transformador de la información, 
apoyado en la tecnología dentro de las organizaciones. En torno a esta 
manera de entender la sociedad se agrupan autores como Bell (1993), 
Leadbeater (2000), Castells (2005) y Drucker (2003). 
4. El criterio espacial prioriza el estudio de las redes de información y 
conexión, así como sus efectos en la organización del tiempo y del espacio. 
Elliot y Urry (2010) son pioneros en esta aproximación, en la que ahondan 
también Mulgan (2011) y Castells (2005). 
5. El criterio cultural parte de la premisa de que habitamos un entorno 
saturado de medios de comunicación y analiza la “explosión de significación” 
(Webster, 2014, p. 9) en su relación con las transformaciones sociales más 
que con la cantidad de información que circula a través de aquellos medios. 
Autores como Baudrillard (1983) y Poster (2006) son representantes de esta 
vertiente. 
Los cinco criterios colocan énfasis en elementos clave para entender la 
sociedad de la información y, sin embargo, difícilmente capturan su complejidad. A 
nuestro entender, es la comunicación, como elemento ineludible en la construcción 
de relaciones y detonante por excelencia de procesos que generan poder, riqueza 
y/o bienestar, el recurso crítico del desarrollo tecnológico, económico, cultural y 
ocupacional que mejor describe a la sociedad de la última década. En esta línea, 
proponemos un sexto criterio que prioriza la “relevancia de la comunicación”: 
Desde el criterio comunicacional, entendemos la sociedad de la 
información como un tipo de sociedad en la cual el potencial de desarrollo está en 
la capacidad de distinguir lo relevante de lo poco significativo y optar por lo 
primero, en base a decisiones comunicacionales que permiten elegir, postergar o 
descartar relaciones, conexiones, canales y alternativas tecnológicas, en un 
contexto de hiperconectividad, abundancia de información y aceleración de 
procesos. En la comunicación se escondería el potencial de transformar la 
información para generar y compartir conocimiento, de acelerar o frenar el flujo de 
significación (pausas y silencio contemplativo que permiten conceptualizar), y de 
alternar entre la independencia y la interdependencia frente a las posibilidades que 
plantea una sociedad en red.  
 
 
10 
 
Autores como Scolari y Castells son quienes, consideramos, más impregnan 
de un criterio comunicacional sus interpretaciones acerca de la sociedad actual. 
Sin embargo, a nuestro entender, su perspectiva se afinaría si se coloca el acento 
en la necesidad (y desafío) de distinguir lo comunicacionalmente relevante de 
aquello que no lo es. El matiz enriquece la visión. Sugerimos colocar en el centro 
del debate la decisión comunicacional (de seleccionar, escoger, descartar, 
restringir, bloquear, conectar) como habilidad crítica para construir desarrollo, 
riqueza y bienestar. Es clave la capacidad de optar por, y dar prioridad a, lo 
comunicacionalmente relevante, para desencadenar relaciones significativas: aquí 
radica el poder del componente comunicacional. En orden de jerarquía: datos, 
información, conocimiento, comunicación y relación. La información necesita 
nutrirse de datos valiosos; el conocimiento de información útil; la comunicación de 
conocimiento relevante; la relación solo de comunicación esencial. Desde esta 
perspectiva desarrollaremos la presente investigación. 
 
2.1.3 La información en la teoría de la comunicación. 
El paradigma informacional de la comunicación tiene su origen en La  Teoría 
de la información desarrollada por Shannon y Weaver en los 40s. Ésta permite 
representar con el lenguaje de las ciencias exactas el proceso de comunicación: 
un sistema lineal, mecánico, unidireccional y centrado en la eficiencia de un canal 
para transportar un mensaje de un punto a otro con la menor interferencia o ruido 
posibles. Su mayor aporte: la posibilidad de cuantificar, aunque de manera 
incipiente, la cantidad y velocidad de la información transmitida y el dar 
protagonismo al vínculo entre información, canales de comunicación y tecnología. 
Su mayor carencia: el restar presencia al contenido y la interrelación, dando por 
hecho que la velocidad y la cantidad son positivas de por sí. 
La Teoría cibernética de Wiener (1954) y la Teoría de sistemas de Von 
Bertalanffy (1993), contribuyen a complementar el enfoque informacional de la 
comunicación. Wiener introduce el concepto de feedback o retroalimentación; Von 
Bertalanffy, la noción de sistemas integrados, interdependientes y abiertos al 
entorno.  
Desde la perspectiva epistemológica, el paradigma informacional tiene gran 
influencia en los orígenes de la teoría de la comunicación (siglo XX) y, con los 
años, logra evolucionar y replantearse. 
A comienzos del siglo XXI, Manuel Castells (2005) describe el paradigma 
tecnoinformacional: un sistema flexible y cambiante, donde las tecnologías 
convergen, mutan y se integran, y en el cual la información es a la vez materia 
 
 
11 
 
prima y producto de transformaciones tecnológicas, sociales y económicas que 
impactan en la existencia individual.  El autor se inclina por utilizar el término 
sociedad informacional, en lugar de sociedad de la información. En el primero se 
entiende lo informacional como un atributo de un tipo singular de organización 
social en la cual generar, procesar y transmitir información se convierte en fuente 
de productividad, conocimiento y poder; en el segundo, lo que destaca es el rol de 
la información en la sociedad. 
El paradigma tecno-informacional de Castells (2005) muestra afinidad con el 
concepto de comunicación que ofrece Scolari (2008); ambos hablan de sistemas y 
procesos integrados e interconectados, de interacción mediada por la tecnología, 
de convergencia de medios y lenguajes, del impacto de estos aspectos sobre los 
hábitos y prácticas individuales. Desde esta perspectiva, ambos analizan los 
desafíos del trabajador del siglo XXI: Scolari habla de nuevos regímenes de 
gestión del tiempo; Castells destaca el rol de la información (y el conocimiento) en 
la productividad.  En la presente investigación, gestión del tiempo y productividad 
se conectan, desde el análisis de los hábitos de comunicación y organización de la 
información de los trabajadores. 
 
2.1.4 La comunicación organizacional. 
Si, en el marco de la sociedad de la información, se dirige la atención hacia la 
teoría de la comunicación y, desde allí, se coloca la mirada en las organizaciones 
que se constituyen en torno al trabajo (empresas, asociaciones, agencias), se llega 
al terreno de la comunicación organizacional, una disciplina joven, con apenas 
cuatro décadas de vida. Tomamos la definición de Van Riel (2007) para explicar la 
comunicación organizacional como un instrumento del management, que 
promueve el uso consciente, eficiente y eficaz de la comunicación interna y 
externa, con el objetivo de favorecer las relaciones de las que depende la 
organización. 
Al hablar de comunicación organizacional suele hacerse distinción entre la 
comunicación interna (relativa a las relaciones entre los miembros de una misma 
organización) y la externa (orientada al entorno y al vínculo entre organizaciones); 
otras corrientes reúnen a ambas en la llamada comunicación integrada, que 
engloba la comunicación con todos los stakeholders (grupos de interés) 
(Saladrigas, 2005). Para efectos de esta investigación, nos ubicamos en el ámbito 
de la comunicación integrada, pero restringimos el análisis a la comunicación 
interpersonal y de grupos, y tomamos distancia de la comunicación intrapersonal o 
masiva que compete, de forma más cercana, a otros objetos de estudio. 
 
 
12 
 
La comunicación organizacional abarca tanto la comunicación corporativa, 
relativa a las empresas u asociaciones de carácter privado, como la comunicación 
institucional, propia del ámbito público (Costa, 2009). 
En sus inicios, la comunicación organizacional estuvo casi exclusivamente 
vinculada al campo de la administración, pero actualmente su objeto de estudio es 
lugar de encuentro de especialidades como las relaciones públicas, el desarrollo 
organizacional, la psicología social, la sociología y, dentro de las ciencias de la 
administración, el management, entendido como la capacidad de gerenciar y 
gestionar (Saladrigas, 2005). 
Entre las décadas de 1980 y 1990 los investigadores, Jablin, Putnam, 
Roberts y Porter (1987) clasifican las perspectivas teóricas de la comunicación 
organizacional en: (a) mecanicista, (b) psicológica, (c) interpretativa-cultural y (d) 
sistémica. 
En esta clasificación, la perspectiva mecanicista es heredera de la Teoría 
matemática de la comunicación de Shannon y Weaver (1948), de la Teoría de 
sistemas de Von Bertalanffy (1993), y de la Psicología social de las organizaciones 
de Kahn y Katz (1978). Esta postura privilegia el rol de la comunicación dentro de 
organizaciones, concebidas como subsistemas sociales, y pone el acento no solo 
en los flujos de información y su eficiencia, sino en la conformación de redes e 
interrelaciones (Piñuel y Gaitán, 1995). Esta perspectiva muestra afinidad con el 
enfoque tecnoinformacional de Castells (1995). Ambos planteamientos otorgan 
protagonismo a sistemas de relaciones que involucran información, comunicación, 
tecnología y redes para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Scolari 
(2008) combina estos mismos elementos para referirse a los trabajadores del siglo 
XXI y entender sus necesidades, pero agrega –además- el componente tiempo. En 
su Hipermediaciones, analiza algunos de los desafíos que introducen al ámbito 
laboral las nuevas tecnologías de la información y la comunicación: 
(1) El trabajo se fragmenta (la tecnología demanda estar “presente” en 
varios espacios, realizando múltiples tareas en una misma jornada). 
(2) La comunicación se fragmenta (se incrementa la cantidad de mensajes, 
pero se acorta su duración). 
(3) La tecnología móvil proporciona autonomía, pero a la vez demanda 
disponibilidad continua. 
(4) La fragmentación y la movilidad se perciben como aceleración del 
tiempo (se suprimen las pausas, los descansos, la reflexión). 
 
 
13 
 
Estas nuevas formas de organizarse y comunicarse, exigen “nuevos 
regímenes de gestión del tiempo”, que demandan nuevos hábitos de intercambio, 
producción y consumo (p. 280).  
La presente investigación sugiere, sobre la base de esta y otras reflexiones 
que desarrollaremos más adelante, que los hábitos de comunicación y 
organización de la información juegan un rol central en el uso del tiempo de los 
trabajadores y requieren ser gestionados acorde a los nuevos desafíos. 
 
2.2 El tiempo en la sociedad de la información 
Con el advenimiento de la sociedad de la información, tres factores 
vinculados al uso del tiempo habrían contribuido a transformar el espacio de 
trabajo: (1) la sobrecarga informativa genera escasez de atención, (2) se valora la 
inmediatez y se aceleran los procesos productivos, y (3) la conectividad móvil 
desdibuja los límites entre trabajo y vida personal. Para atender estas 
trasformaciones, se requiere gestionar el tiempo, recurso escaso y estrechamente 
unido a la productividad. 
 
2.2.1 El tiempo como concepto. 
Es presumible que un trabajador del siglo XXI tenga una percepción del 
tiempo distinta a la que tuvo un trabajador en la Antigüedad. La distancia entre sus 
percepciones crecerá, probablemente, en la medida en que los ritmos de trabajo y 
de reposo de uno y otro se distancien de los ciclos que determinan la biología, la 
física y la psicología. 
La biología explica al tiempo en términos de ritmos vitales y relojes internos: 
nacimiento, evolución y muerte. La física lo entiende como dependiente, ya sea de 
la gravitación, del movimiento, de la distancia, del espacio o inclusive del caos. En 
la psicología, la duración del tiempo está marcada por la intensidad de la vivencia. 
En la Antigüedad el trabajo estaba más cerca de ciclos naturales, como la 
sucesión de las estaciones, el día y la noche, la vigilia y el reposo. Con la 
Modernidad llega el reloj y, con éste y otros artefactos mecánicos, una nueva 
manera de cronometrar el trabajo y de valorar el tiempo. En la era actual, la 
tecnología, motor de transformaciones, influye en la percepción que el trabajador 
tiene del tiempo y lo obliga a replantear su forma de actuar e interactuar en el 
entorno laboral. 
El trabajador de una empresa del siglo XXI puede comunicarse a través de 
una amplia variedad de medios, a escala global, a una velocidad cada vez más 
cercana a la inmediatez; maneja grandes cantidades de información y su relación 
 
 
14 
 
con la tecnología es estrecha. Siguiendo a Scolari (2008), basta imaginar la 
diferencia entre un comerciante del siglo XIX, que redactaba, enviaba y esperaba 
la respuesta de una carta escrita sobre papel y la videoconferencia a tiempo real 
entre dos empresarios de la era actual.  
En el mundo del trabajo, el tiempo tiene valor de mercancía cuantificable y 
presumiblemente escasa. El término productividad siempre estuvo ligado al 
concepto de tiempo. “More for less” (más por menos) es la consigna para generar 
riqueza. Menos inversión, menos recursos, menos esfuerzo, deben producir más y 
mejores resultados más rápidamente. 
 
2.2.2 Sobrecarga informativa y escasez de atención. 
En la sociedad de la información, la abundancia informativa y las 
hiperconexiones demandan del trabajador la capacidad de distribuir su atención 
entre múltiples puntos de contacto. La información consume atención y la atención 
consume tiempo. La tecnología permite generar y recibir información a gran 
velocidad. En paralelo, disminuye el tiempo que cada trabajador puede dedicar a 
cada trozo de información. Como señala Cornella (2000), el problema es que las 
dos variables son inversas la una a la otra, de forma que a mayor ‘ancho de banda’ 
personal, menor capacidad de ‘atención personal’. Es necesario, afirma, 
desarrollar estrategias, hábitos y herramientas que reduzcan el ruido informacional 
y permitan gestionar la atención. 
Ya en la década del 50, psicólogos como Miller (1956) reconocían que los 
seres humanos tienen una capacidad limitada para procesar y almacenar 
información nueva; en condiciones de sobrecarga, se confunden y toman 
decisiones pobres. En años recientes, Han (2014) hace alusión a los estudios de 
Lewis, quien en 1996 acuñara el término Information Fatigue Syndrome (IFS), para 
referirse al cansancio de la información, a la enfermedad psíquica que se produce 
por exceso; a los afectados aquejaría una ‟parálisis de la capacidad analítica, 
perturbación de la atención, inquietud general o incapacidad de asumir 
responsabilidades” (p. 88). Han (2014) plantea, además, que actualmente el diluvio 
de información afecta la capacidad de distinguir lo esencial de lo no esencial. 
Algunos de los detonantes de la sobrecarga informativa serían: (a) el acceso 
creciente a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), (b) la 
rápida producción de información nueva; (c) la duplicación de datos; (d) el 
incremento de canales disponibles (email, blogs, redes sociales, mensajería 
instantánea, reuniones virtuales); (e) la información histórica almacenada; (f) las 
 
 
15 
 
contradicciones en la información disponible; y (g) la escasez de métodos para 
procesar los datos. 
En años recientes, crece el número de investigadores interesados en la 
abundancia informativa y su impacto sobre el trabajador. Wurman (1989) habla de 
“ansiedad informativa”; Shenk (1998), de una “nube tóxica de datos”; Kirsch (2000) 
llama al fenómeno “sobrecarga cognitiva”; Cornella (2000), “infoxicación”; James 
(2000), “diluvio de información”; Bray (2008), “infopolución” y Whitworth (2009), 
“obesidad informativa”. 
En el contexto peruano, representantes nacionales ante organismos globales 
toman posición frente a la sociedad de la información: la Representación del Perú 
ante la UNESCO (2017) promueve acceso abierto e inclusivo a las TIC 
“diseminándolas sin restricciones”. En el espacio laboral, analistas empresariales 
alertan sobre los efectos de la abundancia informativa y la conectividad móvil. 
Schneider (2013) sostiene que en las empresas peruanas, la información fluye en 
forma desordenada y continua; los dispositivos móviles exponen a los trabajadores 
a permanentes interrupciones. La consecuencia, afirma, es la pérdida de foco y la 
necesidad de crear nuevas herramientas y métodos de gestión. 
En el mundo del trabajo, donde es crítica la habilidad de transformar 
información en conocimiento, la sobrecarga informativa estaría afectando, no solo 
la capacidad analítica de los trabajadores, sino también su tiempo, componente 
crucial de su productividad. 
 
2.2.3 Aceleración, tiempo real y presentismo. 
En la sociedad de la información y gracias a la automatización, muchos 
procesos industriales se acortan y aceleran. En paralelo, las tecnologías de la 
información y las comunicaciones (TIC) abren la posibilidad de comunicarse a 
escala global a una velocidad cada vez más cercana a la inmediatez; crece la 
expectativa de interactuar “a tiempo real”. Paul Virilio (1997) sostiene que en la 
sociedad de la información la velocidad es componente clave de la economía, pero 
también representa una amenaza. El problema, afirma, es que el tiempo real no 
tiene relación con el tiempo histórico y lineal (la duración de los días y las horas no 
ha cambiado) y, sin embargo, en el espacio laboral, se demanda del trabajador 
acelerar. “El poder es inseparable de la riqueza y la riqueza de la velocidad” (p. 
17). Una consecuencia de la aceleración sería, a nuestro entender, que las 
acciones, reacciones y rendimiento se valoran en relación con su velocidad. Al 
“correr”, se deja de observar; al dejar de observar, se deja de entender y, al dejar 
de entender, las acciones pierden sentido y las relaciones profundidad; no es 
 
 
16 
 
posible detenerse lo suficiente para otorgar sentido a los sucesos, tomar 
perspectiva y concluir lo iniciado. 
Han (2014) plantea que la aceleración a la que hace referencia Virilio quedó 
atrás y cedió paso a la dispersión temporal, cuyo responsable principal sería la 
atomización del tiempo, vale decir, una fragmentación desordenada de momentos 
discontinuos. Las redes tecnológicas invitan al contacto breve e intermitente; ante 
la hiperconectividad, la gente “ya no es capaz de demorarse” (p. 57). El temor a 
“perderse algo” termina obligando a perderse de todo, en un desorden de nuevos 
comienzos y finales inconclusos (p.57). La tensión se da entre exigencias y 
capacidades. 
Rushkoff (2013) sugiere que la tecnología digital no solo promueve la rapidez 
e inmediatez, sino el presente. En su obra Present Shock, hace una alegoría al 
Future Shock de Toffler (1980) y sostiene que, si el final del siglo XX se caracterizó 
por el futurismo, el siglo XXI se define por el presentismo, es decir, por la 
valoración y priorización de lo que ocurre ahora, lo que está en vivo y siempre 
encendido. Al respecto acotaría Han (2014): “El tiempo se dispersa como mera 
sucesión de presentes disponibles. Y, en medio de eso, el futuro se atrofia como 
un presente optimado” (p. 90). 
El presentismo se traduce para el trabajador de hoy en ansiedad por estar 
siempre conectado (dispositivos encendidos, canales de comunicación abiertos, 
máxima conectividad), no vaya a ser que se pierda de algo que se está ocurriendo 
en vivo y que mañana será información muerta, pues dejará de tener el valor de la 
inmediatez (Han, 2014). La alerta constante no da pie al descanso, la reflexión 
sobre la experiencia o la planificación, afectando el desempeño y bienestar de los 
trabajadores. 
 
2.2.4 Dispositivos móviles y espacio laboral. 
En el mundo del trabajo, la historia de las tecnologías de la información y las 
comunicaciones (TIC) parece estar vinculada a ciertos cambios de enfoque en la 
administración en las empresas. Huidobro (2005) diferencia cuatro etapas en la 
incorporación de las TIC en las organizaciones:  
• En los años 50, se utiliza aplicaciones de software empresarial que 
aceleran procesos específicos en determinadas áreas (contabilidad, finanzas, 
recursos humanos) sin necesariamente interconectarse. 
• En los 80, proliferan las bases de datos integradas, a la par de modelos 
de gestión interconectados, enfocados en resultados, estrategias y 
conocimiento como activo organizacional. 
 
 
17 
 
• En los 90, se multiplican redes, terminales y telecomunicaciones; nacen 
la World Wide Web y la Internet.  La gestión de la información y el 
conocimiento adquieren escala global y surge el rediseño de procesos. 
• Con la proliferación del teléfono celular y los ordenadores portátiles en 
los años 2000, el foco de la gestión migra hacia la movilidad, la conectividad, 
las plataformas colaborativas y el teletrabajo. 
En la sociedad de la información, la multiplicación de dispositivos digitales 
móviles, susceptibles de sincronizarse, trae consigo la posibilidad de llevar trabajo 
a espacios antaño reservados exclusivamente a la vida personal. El trabajador de 
hoy se esfuerza por estar conectado, alerta y disponible 24/7; la tecnología móvil 
se lo permite. Los límites entre trabajo y vida personal se desdibujan. Eliane Brum 
(2016), periodista del diario El País, interpreta así la cotidianeidad del trabajador 
del siglo XXI: 
“La jornada de trabajo ya no acaba nunca. Ya no hay un espacio de trabajo y 
un espacio de recreación, ya no hay ni siquiera una casa. Todo se confunde. 
[…] Estamos siempre, de algún modo, trabajando, haciendo networking, 
debatiendo (o discutiendo), interviniendo, tratando de no perdernos nada […] 
Y logramos una hazaña sin precedentes: ser amos y esclavos al mismo 
tiempo.” 
A decir de Han (2015), en la sociedad actual ya no hacen falta amos para 
someter al trabajador, pues está dispuesto a la sumisión voluntaria. “La auto-
explotación es más eficiente que la explotación del otro, porque camina de la mano 
con el sentimiento de libertad” (p. 32). 
En pocas palabras, a la sobrecarga informativa y la aceleración de procesos, 
se suman la hiperconectividad y la proliferación de dispositivos móviles para 
introducir cambios en la percepción y uso del tiempo de los trabajadores de la 
sociedad de la información. Como vimos líneas arriba, algunas de las 
consecuencias de estos cambios son: la falta de capacidad analítica, la pérdida de 
foco, la alerta constante, la ansiedad por la inmediatez, la disponibilidad 24/7 y la 
invasión del trabajo en la vida personal. Se presume que, al verse afectado el 
tiempo de los trabajadores, se vería también afectada su productividad. 
 
2.3 La productividad en la sociedad de la información y el conocimiento 
Hablamos, párrafos atrás, de la cercanía que existe en el mundo del trabajo 
entre los conceptos de productividad y tiempo; “más por menos” como consigna 
para generar riqueza. Menos inversión, menos recursos, menos esfuerzo, deben 
producir más y mejores resultados más rápidamente. 
 
 
18 
 
2.3.1 La productividad como concepto. 
El vocablo productividad nace en el siglo XVIII para referirse a la fertilidad de 
la tierra y no es hasta el siglo siguiente que empieza a ser utilizado por los 
economistas. Desde la administración de empresas, Taylor (1914) analizaba, hace 
más de cien años, la relación entre estandarización y eficiencia en la producción 
fabril, con la esperanza de encontrar una fórmula para incrementar el rendimiento 
de los trabajadores. En ese entonces el desarrollo industrial descansaba en la 
capacidad de producir en serie y de lograr precisión y rapidez en las líneas de 
ensamblaje. El rendimiento se medía por la relación entre inputs (entradas), 
throughputs (resultados intermedios) y outputs (salidas), en un marco temporal y 
tomando en cuenta la calidad. El desempeño del trabajador fabril dependía 
estrechamente de su habilidad manual. En el transcurso del siglo XX la 
productividad de los trabajadores manuales se multiplica por cincuenta; la 
automatización de procesos juega un rol clave en este incremento (Davenport, 
2002). 
En el siglo XXI hay un giro: la productividad, otrora dependiente de los 
trabajadores manuales, depende cada vez más de los trabajadores que se 
desempeñan en un nuevo tipo de sociedad en la cual el conocimiento es un activo 
protagónico. 
Para efectos de la presente investigación, partimos de la definición de 
productividad laboral que plantea el Instituto Peruano de Economía (IPE, 2007): la 
producción promedio por trabajador en un período de tiempo; producción que 
puede ser medida en volumen físico o en términos de valor (precio por volumen) 
de los bienes y servicios producidos. Importante es considerar que no basta hoy 
con evaluar horas/hombre en su relación con productos físicos o servicios 
prestados. Hace falta, además, medir la eficiencia en la producción de bienes que 
no necesariamente pueden tocarse. Entendemos la productividad como la relación 
entre esfuerzo, inversión, recursos transformados por el trabajo, y el resultado 
medido como valor agregado para la organización, sea éste tangible o intangible. 
 
2.3.2 La sociedad del conocimiento. 
Peter Drucker (2001) utiliza por primera vez el término sociedad del 
conocimiento, como alternativa a la sociedad de la información; definiéndola como 
un tipo de sociedad en la cual el acento está en el valor de la información 
transformada en conocimiento con el esfuerzo de los trabajadores y los recursos 
de las organizaciones. El conocimiento está en el centro de producción de la 
riqueza en el ámbito corporativo, aún por encima del capital. Drucker enfatiza la 
 
 
19 
 
distinción entre volumen y calidad de conocimiento: el verdadero valor del 
conocimiento estaría no en su acumulación, sino en la capacidad de aplicarlo a la 
solución de problemas relevantes y en esta capacidad radicaría su potencial de 
generar productividad. 
La distinción jerárquica de la que habláramos líneas arriba entre datos, 
información, conocimiento y comunicación, llevada al terreno de la administración 
de empresas, adquiere singular relevancia. Si planteamos que la comunicación es 
clave en la transformación de la información en conocimiento, y entendemos el rol 
del conocimiento como valor en la nueva sociedad, es posible asumir que la 
comunicación juega un rol central en la productividad. 
 
2.3.3 Los trabajadores del conocimiento. 
En la segunda mitad del siglo XX lo que constituía trabajo en el mundo 
industrializado se transformó de una línea de ensamblaje y producción en serie en 
lo que Drucker (1959) calificó como producción cognitiva; vale decir, en un proceso 
de construcción de conocimiento: “Antaño, el concepto de trabajo era claro. Los 
campos debían ararse, las máquinas manejarse, las cajas empacarse, las vacas 
ordeñarse” (Allen, 2001, p. 5). En la era actual, el considerable valor agregado que 
representa lo intangible (ideas, innovaciones, estrategias) estaría exigiendo 
repensar la administración de los recursos organizacionales. En 1920 el ratio entre 
los trabajadores manuales y aquellos dedicados a utilizar intangibles como recurso 
predominante era de 2:1. En 1980 el ratio era de 1:2. En 2002, los trabajadores del 
conocimiento constituían ya dos tercios de la fuerza laboral (Ramírez & Nembhard, 
2004). 
El término “trabajadores del conocimiento” es utilizado por primera vez por 
Drucker (1959) para referirse a personas altamente capacitadas que trabajan con 
recursos intangibles y aplican conocimiento teórico al desarrollo de productos o 
servicios. Davenport (1998) define a los trabajadores del conocimiento como 
aquellos para los cuales no existe necesariamente correlación directa entre inputs 
(entrada de unidades trabajadas) y outcomes (resultados que agregan valor); su 
mayor aporte suele ser indirecto e intangible y el desarrollo de sus tareas no-
secuencial. 
Algunos autores han ensayado caracterizar a los trabajadores del 
conocimiento en base a sus atributos internos (conocimientos, habilidades, 
actitudes).   Kubo y Saka (2002) destacan su autonomía y su disposición a 
aprender y enseñar; Sheridan (2002) resalta su capacidad analítica, su habilidad 
 
 
20 
 
para trabajar en equipo y su predisposición a brindar consejos; Carrillo (2005) 
enfatiza su alta motivación. 
Otros autores los caracterizan en base a sus funciones (roles y tareas 
distintivas). Bentley y Yoong (2000) señalan que los trabajadores del conocimiento 
suelen estar a cargo de crear redes de comunicación y colaboración, y de generar 
ideas e innovaciones; Amar  (2004) considera que su tarea distintiva consiste en 
generar estrategias únicas y complejas;  Sheridan (2002) menciona su particular 
habilidad para transformar información en conocimiento complejo y difícil de 
almacenar. 
La mayoría de investigadores opta por combinar factores internos y externos 
para describirlos. En la presente investigación, nos inclinamos por caracterizar a 
los trabajadores del conocimiento en base a sus funciones y roles, dejando de lado 
los aspectos internos, pues –a nuestro entender- no son distintivos de este tipo de 
trabajador, sino transversales al buen desempeño de cualquier trabajador. 
Entendemos por trabajadores del conocimiento a aquellos que se desempeñan 
predominantemente con recursos intangibles y cuyas tareas involucran análisis 
teórico complejo, diseño de estrategias, creación de innovaciones, uso de 
tecnología, transformación de información en conocimiento y socialización de este 
conocimiento. Siguiendo a Drucker (2001), planteamos que, entre los trabajadores 
del conocimiento, aquellos a cargo de tomar decisiones macro y diseñar 
operaciones estratégicas marcan la pauta de la eficiencia organizacional: los 
directivos crean el ambiente que incentiva o limita la productividad. 
 
2.3.4 Los trabajadores peruanos del conocimiento. 
En el Perú, el concepto trabajador del conocimiento ha sido investigado aún 
de forma incipiente y se encuentra referencia a éste, ya sea en literatura específica 
sobre gestión del conocimiento, con autores como Bernal et al. (2011) o Mejía y 
Cornejo (2010), o en el entorno de seminarios especializados que ofrecen 
consultores en asesoría empresarial. En estos espacios se entiende por trabajador 
del conocimiento a aquel que dedica la mayor parte de su tiempo a producir valor 
intangible, un trabajador altamente capacitado y con acceso a aprendizaje 
continuo; sin embargo, el concepto suele englobar únicamente a trabajadores 
encargados de administrar información y conocimiento a través de la selección, 
registro, archivo y socialización del saber y expertise organizacional. No se toma 
necesariamente en cuenta a aquellos ocupados en desarrollar ideas e 
innovaciones, redes de operaciones y comunicación o tomar decisiones 
estratégicas macro. En la presente investigación se analiza la relación entre los  
 
 
21 
 
conceptos de comunicación, información, tiempo y productividad, desde la 
perspectiva de directivos de empresas que, por su rol y funciones se asume 
representan por excelencia a los trabajadores del conocimiento. 
 
2.3.5 Directivos de empresas en Perú y Lima. 
Es dable pensar que las empresas más afectadas por las transformaciones 
que introdujo al espacio laboral la sociedad de la información sean aquellas en las 
cuales están presentes las características que la distinguen, más no las 
habilidades necesarias para gestionar los cambios que las acompañan (Drucker, 
2005). Identificar y caracterizar a estas organizaciones escapa a los objetivos de la 
presente investigación. Para acotar el espectro de estudio, se parte de la premisa 
de que empresas grandes y medianas tienen mayor acceso a la automatización, la 
telecomunicación, la movilidad, la implementación de alternativas tecnológicas y la 
presencia en redes, características de la sociedad de la información. Según el 
Instituto Nacional de Estadística e Informática (2016), tanto la presencia de 
tecnología de información y comunicación, como la capacidad para invertir en 
ciencia y tecnología, es el doble en las empresas grandes y medianas en relación 
con la micro y pequeña empresa. Serían también las empresas de mayor 
dimensión las más presionadas por competir en un mercado globalizado (p.51). Se 
presume, además, que las grandes y medianas empresas suelen demandar de sus 
directivos habilidades de gestión complejas, similares a las que describen a los 
trabajadores del conocimiento en el Capítulo 1, ya que los altos ejecutivos suelen 
ser los más capacitados en la adaptación a las nuevas tecnologías (INEI, 2016). 
En el Perú, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2016) 
registró al 2015, 1 millón 883 mil 531 empresas que desarrollan diversas 
actividades económicas en el país. El 94.92% son microempresas, cuyas ventas 
anuales son menores a 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT equivalente a 
S/. 4050 en el 2017). Un 4.11% pertenecen al sector de pequeña empresa (con un 
tope de ventas de 1700 UIT) y el 0.60% son medianas y grandes empresas; el 
0.36% restante corresponde a la administración pública. 
De acuerdo al INEI (2016), 47.1% de todas las actividades económicas se 
encuentra en las provincias de Lima y Callao, lo que refleja la centralización de la 
actividad productiva en el país. La mayor densidad empresarial se registra en el 
sector Lima Centro, que agrupa 15 distritos: Barranco, Breña, Jesús María, La 
Victoria, Lima, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, Rímac, San 
Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco y Surquillo. La presente 
 
 
22 
 
investigación se desarrolla en este sector de la ciudad. Un total de 5952 empresas 
medianas y grandes tienen operaciones en Lima Centro.  
El Ministerio de Producción (2016) estima que 3% de los trabajadores de una 
empresa son ejecutivos, definidos como aquellos que ocupan cargos de alta 
dirección. En los últimos 5 años, se habrían acelerado cambios en el perfil de estos 
altos ejecutivos peruanos; competencias como la comunicación efectiva, la 
adaptabilidad al cambio, la capacidad de innovar y transformar conocimiento en 
valor agregado serían clave en la empresa actual (Gestión, 4.12.2016). Temple 
(2014) considera que, hoy, la cualidad de liderazgo empresarial más importante de 
un alto directivo es su habilidad para comunicarse, pues ésta promueve un 
ambiente de confianza e interdependencia que estimula el bienestar y la 
productividad. 
 
2.3.6 Medición de la productividad 
La medición de la productividad de los trabajadores manuales usualmente se 
basa en inputs (entradas), throughputs (salidas intermedias) y outputs (salidas 
finales), logrados por hora trabajada y directamente vinculados a bienes y servicios 
tangibles, teniendo en cuenta la calidad. Medir la productividad de los trabajadores 
del conocimiento es un desafío, por el carácter intangible e indirecto de su labor; 
no existe consenso en relación a la técnica a aplicar. A nuestro entender, la 
dificultad radica en que suele utilizarse indicadores ligados a resultados directos y 
tangibles y a características específicas a cada profesión.  Ciertos autores miden la 
productividad en base a funciones y operaciones (Bumbarger, 1984); algunos 
consideran metas y outputs múltiples (Ray y Sahu, 1989); otros, ratios 
input/outcome (Thomas & Baron, 1994). El componente temporal y el vínculo con 
objetivos cuantificables está siempre presente, por ejemplo, en los intervalos 
predeterminados de Overby (1983) y los de Agarwal (2002), relativos a la 
agregación de valor. 
Los métodos de medición suelen usar fórmulas matemáticas o cuestionarios-
escala, que vinculan el desempeño con metas comerciales. Entre éstos resaltan:  
(1) El análisis de puntos funcionales (Dreger, 1988); mide la productividad de 
desarrolladores de software, vinculándola a los comandos informáticos que 
utilizan. 
(2) El análisis de operaciones de ingeniería (Brisley & Fielder, 1983), 
aplicable a puestos que involucran considerable actividad mental, creatividad 
e innovación. Busca identificar un mix ideal de habilidades estándar. 
 
 
23 
 
(3) La fórmula de eficiencia y tiempo estándar (Klassen et al., 1998) estima la 
eficiencia de prestadores de servicios, basada en el tiempo invertido, los 
recursos utilizados y la frecuencia del servicio. 
Drucker (1995) es uno de los pioneros en proponer la medición indirecta de la 
productividad, en base a cuestionarios-encuesta o entrevistas individuales sobre lo 
que considera sus factores determinantes: (a) la capacidad del trabajador para 
discernir cuál es su tarea principal, (b) su habilidad para auto-gerenciarse, (c) su 
capacidad de innovar, (d) su inclinación por aprender y enseñar de forma continua, 
(e) el énfasis puesto en la calidad y no solo en la cantidad, y (f) el trabajador 
entendido como activo y no como gasto. Además de procurar capturar el valor de 
lo intangible enfocándose en los procesos, otro aporte de Drucker es que introduce 
conceptos ligados a la relación entre trabajadores y permite analizar aspectos no-
secuenciales y subjetivos de su labor.  
Investigadores como Gordon (1997) y Janz et al. (1997) siguen los pasos de 
Drucker; el primero enfocándose en las relaciones laborales y el trabajo en equipo; 
el segundo midiendo el impacto de la autonomía y la interdependencia en la 
eficiencia. 
En la presente investigación se utiliza, para medir el nivel de productividad, 
un cuestionario-escala de elaboración propia, inspirado en los factores 
determinantes de la productividad de Drucker (1995); sus características se 
describen en el siguiente capítulo (ver Anexo 2 Cuestionario-escala de medición de 
productividad). 
 
2.4 La gestión del tiempo en la sociedad de la información 
Sobrecarga informativa y escasez de atención, aceleración de procesos y 
valoración del presente, hiperconectividad y proliferación de dispositivos móviles: 
las transformaciones que introduce al ámbito laboral la sociedad de la información 
estarían impactando en el desempeño de los trabajadores y en su forma de 
gestionar el tiempo. Más por menos: Más información, más conexiones, más 
relaciones, deben producir mejores resultados en menos tiempo. Nuevas formas 
de comunicarse y organizar la información serían necesarias para atender las 
nuevas demandas de gestión (ver Tabla 1 Transformaciones y demandas en la 
sociedad de la información). 
  
 
 
24 
 
Tabla 1 
Transformaciones y demandas en la sociedad de la información 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
2.4.1 Gestión del tiempo como concepto. 
No existe consenso al definir el concepto de gestión del tiempo. Autores 
como Lakein (1973) lo describen como un proceso que permite detectar 
necesidades, establecer metas, priorizar y planificar. Otros investigadores hablan 
de técnicas que persiguen administrar con efectividad las horas (Macan, 1994) o 
de grados en que los individuos perciben que usan el tiempo con estructura y 
propósito (Sabelis, 2001). Para efectos de la presente investigación, tomamos la 
definición de Hardacker y Ward (1987), quienes entienden el time management 
(gestión del tiempo) como el proceso de planificar y ejercer control consciente 
sobre la cantidad de horas dedicada a actividades específicas, con miras a 
incrementar la eficacia, eficiencia y productividad (p. 114).  
El origen de los estudios sobre el uso del tiempo puede rastrearse hasta los 
inicios del siglo XIX. Se da en el marco de las ciencias de la administración,  
entendidas como un conjunto de teorías que buscan comprender los principios y 
técnicas que guían el comportamiento de los trabajadores en una organización, 
 
 
25 
 
para planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los resultados de su labor 
(Cardona & Salazar, 2016). 
El enfoque clásico de la administración pone el énfasis en la tarea, la 
estructura y la dinámica laboral; es un acercamiento mecanicista centrado en la 
eficiencia. Alrededor de este enfoque nacen escuelas como la administración 
científica (Taylor, 1914), la administración positiva (Fayol, 1917) y la administración 
empirológica, (Dale, 1969). 
El enfoque humanista de la administración pone énfasis, no solo en la 
eficiencia, sino también en la persona y sus relaciones. En torno a este enfoque 
nacen escuelas como la administración contingencial (Woodward, 1970), la 
administración sistémica (Katz & Kahn, 1978), la administración conductista 
(Maslow, 1998), la administración estratégica (Porter, 1989 y Drucker, 1995), la 
reingeniería de procesos (Hammer, 2010), entre otras. 
Las investigaciones sobre time management a las que se hace referencia en 
la presente investigación (líneas adelante, al hablar de modelos de gestión) se 
inscriben en el enfoque humanista y son herederas de la administración 
estratégica de Drucker (1995). Se caracterizan por explorar tanto la productividad 
organizacional, como la eficiencia, la eficacia y bienestar individual. La eficiencia 
se entiende como la habilidad de administrar recursos adecuadamente para 
alcanzar un resultado deseado y tiene que ver con ‘hacer las cosas 
correctamente’; la eficacia, con ‘hacer las cosas correctas’ y lograr el efecto 
deseado (Drucker, 1967). 
A nuestro entender, las investigaciones a las que se hace referencia tienen 
en común dos elementos: (1) llaman la atención sobre la necesidad de que los 
trabajadores desarrollen nuevos hábitos que les permitan gestionar constantes 
cambios en su dinámica laboral y (2) los hábitos que describen pueden 
clasificarse, en gran medida, como hábitos de comunicación y organización. 
En el marco de la gestión, el hábito suele asociarse al accionar repetido que 
da forma a la voluntad de lograr cierto objetivo. Covey (1989) lo define como “una 
intersección entre conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento […] es el qué 
hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el 
querer hacer (p. 70).”  
En la presente investigación, se entiende por hábitos de comunicación a la 
forma en que suelen darse, de manera repetida, las relaciones de intercambio (de 
mensajes) entre trabajadores. Alrededor de éstos suelen agruparse prácticas 
como: la gestión de canales de comunicación como el email, las reuniones y las 
llamadas, la administración de interrupciones, el uso de dispositivos móviles y la 
 
 
26 
 
preferencia por realizar varias actividades en simultáneo (multitasking). Los hábitos 
de organización de la información se refieren a la forma en que suele darse, de 
forma repetida, orden a las tareas y la información en el trabajo. Alrededor de los 
hábitos de organización se agrupa prácticas como: la organización según 
prioridades, el uso de la tecnología para la gestión, la administración de la 
información, la distribución del horario de trabajo y el uso del tiempo libre. 
 
2.4.2 Gestión del tiempo en el Perú.  
Desde el ámbito académico, el time management, como proceso o 
instrumento de la administración, ha sido poco explorado en el Perú. Se encuentra 
referencia al término gestión del tiempo en investigaciones desarrolladas en 
ambientes educativos y enfocadas en entender cómo incrementar el rendimiento 
de los alumnos. Investigadores como Román (2015), Laura y Bolívar (2009) 
exploran esa temática. Desde las facultades de administración de empresas, 
autores como Hidalgo (2000) analizan el time management como competencia 
gerencial, recopilando recomendaciones de autores iberoamericanos y 
presentando una síntesis de consejos para la gestión eficaz. Desde la 
administración personal, Fischman (1997) relaciona los conceptos de gestión del 
tiempo y eficacia. 
En el país, la gestión del tiempo se ha ido abriendo un espacio como 
‘especialidad’ en cursos de extensión universitaria, dirigidos principalmente a 
directivos de empresas.  La Universidad de Lima (2015) ofrece el curso de Gestión 
del Tiempo y Reducción del Estrés, que se enfoca en la gestión de email, llamadas 
e interrupciones, con miras a reducir la ansiedad. La Universidad ESAN (2016) 
dicta el curso de Administración del Tiempo y del Estrés, centrado en la gestión de 
la información, la planificación y los hábitos de procrastinación. La Pontificia 
Universidad Católica del Perú (2015) ofrece el curso de Gestión del Tiempo en el 
Ámbito Laboral, cuya temática incluye: organización personal, descripción de 
funciones, software de planificación, procrastinación y proactividad. 
Desde el ámbito de la administración pública, organismos técnicos como el 
Instituto Nacional de Estadística e Informática investigan la distribución del tiempo 
de hombres y mujeres, con foco en el trabajo doméstico, mas no abarcan el ámbito 
laboral. Estos estudios se recogen en la Encuesta Nacional sobre el Uso del 
Tiempo (INEI, 2014). 
  
 
 
27 
 
2.4.3 Medición de la eficiencia en la gestión del tiempo 
El interés por desarrollar instrumentos capaces de medir la eficiencia con que 
un trabajador gestiona su tiempo se hace patente en el debate académico a partir 
de los años 70, pero adquiere mayor relevancia en la década de los noventa. La 
mayoría de instrumentos de medición consiste en cuestionarios de auto-informe. 
Algunos de los más destacados en la literatura sobre el tema son:  
(1) La escala de comportamiento en la gestión del tiempo TMBS, 
desarrollada por Macan et al. (1990), en base tres dimensiones centrales: 
establecimiento de metas y prioridades, mecánica y herramientas de gestión 
(p. ej. to-do-lists) y preferencia por la organización.  
(2) El cuestionario sobre estructuras temporales TSQ, creado por Bond y 
Feather (1988) se construye sobre cinco factores que dan orden y 
distribución consciente al tiempo: sentido del propósito, rutinas, orientación 
hacia el presente, organización efectiva y persistencia. 
(3) El cuestionario sobre gestión del tiempo TMQ, desarrollado por Britton y 
Tesser (1991) gira en torno tres factores: planificación de largo plazo, metas 
de corto alcance y actitudes frente al tiempo. 
Estos cuestionarios-escala han sido testeados en numerosos estudios, 
alcanzando altos niveles de fiabilidad interna (coeficiente Alfa de Cronbach que 
oscila entre 0.70 y 0.85) y –con ligeras modificaciones- sirven como referencia 
hasta nuestros días. Sin embargo, a nuestro entender, presentan dos importantes 
carencias: (1) más allá de la coherencia interna de sus factores, su precisión para 
medir la eficiencia en la gestión del tiempo ha sido poco explorada. Haría falta 
contrastar los resultados de los cuestionarios con escalas que midan valores 
vinculados, como el nivel de productividad, las metas comerciales, los horarios de 
trabajo, la percepción sobre el control del tiempo personal, etc.: aspectos que 
pueden entenderse como consecuencia de una buena gestión. (2) Los 
instrumentos asumen un escenario laboral estático y poco sensible al entorno. 
Haría falta considerar un ambiente en el cual la planificación y la organización 
(factores clave de la gestión), se vean influenciados por relaciones laborales 
dinámicas y cambiantes. 
La presente investigación propone un cuestionario-escala de elaboración 
propia, centrado en las relaciones y la interactividad, que busca representar un 
ambiente laboral dinámico y fuertemente influenciado por el entorno. Este 
instrumento se describe en el siguiente capítulo (ver Anexo 1 Cuestionario-escala 
de eficiencia en la gestión del tiempo). 
  
 
 
28 
 
2.4.4 Modelos de gestión del tiempo. 
Para efectos del presente estudio, definimos el concepto de modelo de 
gestión del tiempo como un instrumento de administración, que incluye 
recomendaciones prácticas sobre hábitos y técnicas vinculadas al uso del tiempo, 
susceptibles de aprenderse e implementarse en el espacio de trabajo.  
Fruto de su experiencia como asesores empresariales y gestores de 
negocios a escala global, autores como Covey (1989), Allen (2001), Ferriss (2009) 
y Keller (2013) diseñaron modelos de gestión que ofrecen a los trabajadores del 
siglo XXI alternativas para administrar su nueva y cambiante realidad, proponiendo 
un empleo consciente y sano de sus horas. Si bien estos cuatro autores no 
desarrollaron escalas propias para medir la eficiencia en la gestión del tiempo, 
fundamentan sus modelos de gestión en reportes de organizaciones y directivos 
de empresas que pusieron en prácticas sus recomendaciones. 
Tomamos como referencia a estos pensadores norteamericanos, pues 
ejemplifican propuestas de gestión que, a nuestro entender, atienden muchas de 
las demandas que impone en el ámbito laboral la sociedad de la información.   
Tal como ocurre con el caso peruano, en América Latina el grueso de la 
investigación acerca de las gestión del tiempo se desarrolla en el ambiente 
educativo (colegios, universidades) ligado el rendimiento estudiantil y docente. 
Desde el enfoque de la administración de organizaciones, autores como Gallego 
(2012) y Riascos (2011) hacen breve mención al time management, vinculado a la 
gestión del talento y del conocimiento; Durán (2010) lo relaciona con el estrés 
laboral. La referencia directa a prácticas o hábitos de comunicación y organización 
se da aún de forma incipiente en este ámbito. 
 
2.4.4.1 Modelo de gestión “de adentro hacia afuera”. 
Características. Según Stephen Covey (1989), la efectividad 
(entendida como la relación entre la capacidad de producción, el tiempo y 
medios utilizados y lo que finalmente se produce) reside en la aptitud de 
internalizar principios universales como la integridad, la excelencia, la 
rectitud, la honestidad, el servicio, la dignidad y la paciencia. Tanto en el 
ambiente familiar como en el trabajo, estos principios rigen el 
comportamiento y se expresan en hábitos. Los “buenos hábitos” serían el 
cimiento del éxito y la felicidad. 
Covey propone un modelo de gestión personal de adentro hacia 
fuera, que se sostiene en la progresiva adquisición de “buenos hábitos”.  Los 
tres primeros hábitos que sugiere tienen que ver con “victorias privadas” que 
 
 
29 
 
llevan de la dependencia a la independencia; se basan en la priorización y la 
identificación de un propósito.  Los tres siguientes son considerados “victorias 
públicas”, enfocadas en relaciones e interacciones que conducen a la 
interdependencia; se basan en la colaboración. El séptimo hábito se centra 
en la necesidad de estar preparado para la acción y de invertir el tiempo 
necesario en alistar recursos y capacidades. 
Método. En Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), 
Covey guía al lector por una ruta secuencial de modos de proceder en su 
camino hacia la efectividad:  
• Ser proactivo: Implica reconocer que la conducta es una 
consecuencia de las decisiones y no de las condiciones. Requiere 
autoconciencia, imaginación y conciencia moral. 
• Empezar con un fin en mente: Demanda reconocer que la 
creación mental antecede a la creación física. Sugiere conceptualizar 
lo suficiente metas y roles antes de definir acciones. 
• Establecer primero lo primero: Se enfoca en la administración 
del tiempo, entendida como la capacidad de organizar y ejecutar 
según prioridades. Implica distinguir entre lo urgente y lo importante, 
teniendo en cuenta tanto los principios guía como el entorno. 
Requiere adquirir la habilidad de decir que no. 
• Pensar en ganar/ganar: Significa transitar de la independencia a 
la interdependencia, construyendo interacciones de cooperación, 
aprendizaje recíproco e influencia interpersonal en pos del beneficio 
mutuo. 
• Procurar primero comprender y luego ser comprendido: 
Involucra la capacidad de comunicarse de forma efectiva, buscando 
diagnosticar, desde la empatía, las necesidades del otro y dejarse 
influir por él. 
• Buscar sinergias: Se basa en el reconocimiento de que el todo 
suma más que las partes. Busca construir relaciones de cooperación 
creativa. Valora las diferencias y el trabajo en equipo. 
• Dedicar suficiente tiempo a preparar las acciones: Requiere 
invertir a nivel individual en la continua renovación física, espiritual, 
social y mental. 
  
 
 
30 
 
Ventajas. Covey aporta, tanto a la administración de la atención (en 
base a prioridades), como de las conexiones (entendidas como relaciones 
que tienen como fin último la interdependencia) e identifica tempranamente la 
necesidad de frenar el ritmo de las operaciones con el fin de dedicar el 
tiempo necesario a pensar, comprender y planificar. El valor que Covey 
otorga a los principios (leyes universales de la humanidad) suma un 
componente espiritual a su propuesta y facilita una visión más completa de la 
situación y necesidades de un trabajador. 
Desafíos. Covey no se detiene a analizar con detalle aspectos como 
la hiperconectividad, la abundancia informativa, el uso de la tecnología móvil 
o la valoración del tiempo presente. Probablemente, porque las 
consecuencias de estos procesos se sienten con mayor fuerza en la última 
década. En sus últimos años, antes de su fallecimiento en el 2012, el autor se 
dedica a temas directamente vinculados al mejoramiento de las relaciones de 
trabajo, como la resolución de conflictos y la construcción de liderazgo y 
confianza. 
 
2.4.4.2 Modelo de gestión “de afuera hacia adentro”. 
Características. David Allen (2001) busca una fórmula que permita a 
los trabajadores aumentar su productividad y disminuir su estrés. El autor 
propone un modelo de gestión de afuera hacia adentro, que incide en primera 
instancia sobre prácticas y elementos tangibles y cotidianos, en preparación 
para el limpieza y ordenamiento de la mente. Plantea administrar, no el 
tiempo, ni la información, ni las prioridades, sino las acciones siguientes 
(entendidas como tareas pendientes de corto, mediano o largo plazo, 
claramente definidas y vinculadas a metas individuales y organizacionales). 
Este planteamiento se basa en la planificación y la adquisición de nuevos 
hábitos.  Pensar por adelantado e incrementar las capacidades operativas 
serían elementos clave para alcanzar control, perspectiva y relajación en el 
trabajo. 
Método. En su libro Getting Things Done (GTD), cuyo título en 
español es Organízate con eficacia, Allen plantea que un trabajador necesita 
sacar tareas de su cabeza y grabarlas externamente, de forma que la mente 
quede libre de la carga de recordar pendientes; así, puede concentrarse en 
realizar las tareas en lugar de recordarlas. Para lograrlo, se requiere 
organizar la información y los canales de comunicación, administrar el tiempo 
gestionando acciones claras y planificar a corto, mediano y largo plazo. 
 
 
31 
 
Allen (2001) describe cinco etapas que permiten gestionar la 
información: 
• Definir criterios y herramientas (low o high tech) para recolectar 
y colocar en un sistema confiable todo aquello que captura la 
atención.  
• Procesar lo recolectado, seleccionando información relevante y 
discriminando entre lo que demanda una acción a corto plazo y 
aquello que puede postergarse o delegarse. 
• Organizar lo recolectado y administrar la información no 
accionable a corto plazo en base a prioridades de largo plazo. 
• Utilizar un sistema confiable de recuperación de información. El 
sistema debe revisarse y vaciarse regularmente y la información debe 
ser fácilmente recuperable y traducible en acciones pendientes. 
• Desarrollar acciones pendientes con foco en la planificación. 
Allen sugiere que una vez “capturados” todos los pendientes en un 
sistema confiable, y habiendo sido traducida la información en acciones 
siguientes, es posible planificar de forma eficaz, de acuerdo a la siguiente 
secuencia: 
• Definir propósito y principios. 
• Visionar y definir resultados deseados. 
• Hacer lluvia de ideas. 
• Analizar, organizar y seleccionar metas. 
• Identificar acciones siguientes. 
Ventajas. El modelo de Allen contribuye a atender la sobrecarga 
informativa y a administrar algunos canales de comunicación. Asigna 
importancia a la necesidad de liberarse del estrés para alcanzar bienestar y 
productividad. Incide en la necesidad de vaciar la mente para disminuir la 
presión y lograr concentrarse en lo prioritario. Aunque de forma aún 
incipiente, Allen propone el uso de soluciones tecnológicas para el trabajo 
colaborativo. 
Desafíos: La propuesta de Allen se apoya fuertemente en la disciplina 
del trabajador para aplicar un sistema complejo de organización. Se da por 
descontado que lo que se busca es cumplir con la mayor cantidad de tareas 
posible en el menor tiempo posible; no se analiza lo suficiente la alternativa 
de disminuir el número de tareas o el horario de trabajo. Es un modelo 
 
 
32 
 
centrado en el individuo, poco sensible al entorno o la realidad de las 
relaciones interpersonales. 
 
2.4.4.3 Modelo de gestión centrado en dejar de hacer. 
Características. En su obra La semana de trabajo de cuatro horas, 
Tim Ferriss (2009) sostiene que el poder real de un trabajador está en su 
capacidad para decidir qué hacer y qué dejar de hacer, en su habilidad para 
apoyarse en la tecnología y en su decisión de proteger su tiempo libre y su 
descanso: “La llave para tener más tiempo es hacer menos; hay dos caminos 
que llevan a ello y ambos deben ser recorridos a la vez: (1) Definir una lista 
de cosas por hacer y (2) definir una lista de cosas por no hacer (p. 80).” 
En el siglo XXI, afirma, la riqueza y bienestar de un trabajador 
dependen estrechamente del control que tenga sobre su tiempo y su 
movilidad (entendida como la libertad de escoger dónde y cuándo trabajar, 
sin restricciones geográficas, ni de horario).  Ante la abundancia de opciones 
y de distracciones, Ferriss propone una dieta de información y de canales de 
comunicación (que implica ignorar o re-direccionar lo no relevante o no 
accionable). Define la falta de tiempo como la falta de prioridades y critica la 
tendencia de realizar varias tareas en simultáneo (multitasking), pues afecta 
la eficiencia. Reuniones, llamadas e emails son señalados como los grandes 
ladrones de tiempo. Coincide con autores como Song, Halsey y Burres 
(2009), quienes sostienen que el 43% del tiempo invertido en reuniones se 
desperdicia y que el volumen de correos electrónicos aumenta a razón de 
14.6% al año. 
Método. La propuesta de Ferriss se cristaliza en cuatro mandatos 
básicos: 
• Definir grandes metas, expectativas y recursos, pero planificar 
en base a pequeñas acciones, aprendiendo a delegar y desechar. 
• Enfocarse en las tareas que desencadenan mayores beneficios. 
Aplicar el Principio de Pareto: 20% del esfuerzo genera 80% de los 
beneficios (Koch, 2011); y la Ley de Parkinson: el trabajo se expande 
hasta llenar el tiempo disponible para realizarlo; limitando el tiempo se 
desencadena la eficacia (Parkinson, 1957). 
• Automatizar el estilo de vida con soluciones tecnológicas, como 
las aplicaciones móviles, las repuestas pre-programadas y la 
delegación de tareas a terceros virtuales. 
 
 
33 
 
• Liberarse de un rol y lugar geográfico específicos, sacando 
provecho del trabajo remoto y colaborativo. 
Ventajas. Ferriss se permite cuestionar convenciones como la 
necesidad de mantener un horario fijo de trabajo (de 9 a 5) o estar presente 
en una oficina día tras día. Apuesta por usar la tecnología (movilidad, redes, 
trabajo remoto y colaborativo; pero también automatización y bloqueo de 
comunicación) para promover libertad de decisión y desplazamiento, reducir 
las horas de trabajo e invertir en el bienestar personal. Insiste en la 
importancia de elegir y tomar decisiones. Propone desacelerar procesos y 
buscar gratificación en el presente y hacer uso sano e intenso del tiempo 
libre. 
Desafíos. La propuesta de Ferriss se centra en el provecho individual, 
pero descuida analizar las interrelaciones, el bien común (organizacional) y el 
componente espiritual que suele permear la definición de prioridades. 
 
2.4.4.4 Modelo centrado en la priorización y el foco. 
Características. Gary Keller (2013) centra su propuesta en la urgencia 
de defender el espacio de concentración del trabajador de hoy de las 
demandas y constantes distracciones a las que se ve expuesto. En su obra 
LA cosa (Keller, 2013) ofrece una ruta hacia la productividad, basada en la 
habilidad de concentrarse en una única tarea a la vez; aquella que rinda 
mayores beneficios. Los resultados extraordinarios, afirma, están 
directamente relacionados con la capacidad de estrechar el foco al priorizar 
acciones. 
Keller (2013) devela lo que considera mitos popularizados en el 
entorno laboral actual, que obstaculizarían el desempeño de los trabajadores: 
• Todo es igual de importante. Falso: 20% de las tareas traen 80% 
de los beneficios; es necesario priorizar en consecuencia. 
• El multitasking es una habilidad. Falso: Los humanos no son 
capaces de realizar más de una tarea compleja a la vez; al pretender 
hacerlo, solo se salta de una actividad a otra (switchtasking) y se 
desperdicia tiempo. 
• Es necesaria una gran disciplina para obtener el éxito. Falso: “El 
éxito es en realidad un breve y enérgico pique de disciplina, 
suficientemente largo como para que el hábito tome la posta” (p. 55). 
 
 
34 
 
• La fuerza de voluntad no se agota. Falso: Tiene vida corta; es 
clave priorizar y ejecutar cuando ésta está a tope. 
• El ideal es buscar siempre el balance. Falso: “La magia ocurre 
en los extremos” (p.23). El balance impide asumir el compromiso de 
dedicar más tiempo a lo más importante. 
• El exceso es malo. Falso: Ponerle techo a los logros no tiene 
sentido, pues significa poner freno al potencial. 
Método. Según Keller, la llave del éxito está en: 
• Definir un propósito abierto a todas las opciones imaginables 
(buscar actuar fuera de la caja), en base a grandes preguntas, sin 
temer al caos. 
• Establecer prioridades usando una versión extrema de la Ley 
80/20 de Pareto (Koch, 2011). 
• Identificar y construir hábitos que contribuyan a evitar 
distracciones y propicien salud física y mental (alimentación, ejercicio 
y descanso) 
• Propiciar la productividad, cerrando el foco de acción lo más 
posible, hasta llegar a concentrarse en una única tarea a la vez. 
Ventajas. Keller identifica y subraya el rol de la concentración en la 
productividad, desmiente el poder del multitasking y pone en primer plano la 
relación entre la atención y el tiempo. Considera los buenos hábitos de salud 
como detonantes clave del rendimiento. Rescata la importancia de las 
pausas de descanso y reflexión. 
Desafíos. Keller no propone alternativas concretas para administrar la 
información, ni para sacar provecho de la hiperconectividad y la tecnología 
móvil. Se detiene brevemente a analizar la complejidad de las interrelaciones 
de trabajo. 
 
2.4.5 Modelos de gestión y sociedad de la información. 
Si analizamos los modelos de gestión de Covey (1989), Allen (2001), Ferriss 
(2009) y Keller (2013) a la luz de las transformaciones que introdujo la sociedad de 
la información en la dinámica laboral en términos de manejo de tiempo, es posible 
rescatar de sus propuestas, recomendaciones específicas sobre como enfrentar 
estos cambios. El esfuerzo por abarcar la amplitud de las demandas se hace más 
patente en los estudios más recientes (ver Tabla 2 Modelos de gestión del tiempo). 
  
 
 
35 
 
Tabla 2 
Modelos de gestión del tiempo 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
36 
 
CAPÍTULO III 
Método de investigación 
 
En este tercer capítulo se describe la estrategia metodológica que se diseñó 
para desarrollar una investigación que analiza la relación entre gestión del tiempo y 
productividad en una muestra de directivos de empresas limeños, a la luz de los 
hábitos de comunicación y organización de la información con que enfrentan su día 
a día laboral. 
 
3.1 Tipo, enfoque, alcance 
Se desarrolló una investigación de tipo secuencial mixto. La secuencia se 
inició con una primera fase de enfoque cuantitativo, seguida por una segunda de 
enfoque cualitativo. La investigación tuvo un alcance descriptivo, pero se 
enriqueció con elementos de análisis correlacional. Por medio de esta 
aproximación metodológica se buscó identificar, conocer, describir y comprender la 
relación que existe entre las variables gestión del tiempo y productividad. El 
acercamiento mixto permitió que las fases cualitativa y cuantitativa se 
complementen, con lo que se obtuvo una visión más clara y amplia de los 
resultados del estudio, integrando los hallazgos de ambos enfoques en el análisis. 
 
3.1.1 Variables y definiciones operacionales. 
El marco teórico referencial que se desarrolló en el capítulo anterior se 
construyó en torno a las transformaciones que introdujo al ámbito laboral la 
sociedad de la información y el conocimiento. En la presente investigación estas 
transformaciones: sobrecarga informativa, aceleración de procesos, híper-
conectividad y productividad centrada en el conocimiento, se constituyeron en 
categorías temáticas de las que se desprendieron las variables centrales de 
estudio: la gestión del tiempo y la productividad. A partir de estas dos variables se 
identificó una serie de indicadores, que se organizaron en torno a dos 
dimensiones: hábitos de comunicación y hábitos de organización. La estructura 
variable/indicador y las definiciones operacionales que sirvieron de base para la 
elaboración de los instrumentos de investigación se resumen en las Tablas 3 y 4; 
la operacionalización de variables se detalla en el Anexo 3. 
  
 
 
37 
 
Tabla 3 
Identificación de indicadores relacionados con la variable Gestión del Tiempo  
Variable 1 Definición Dimensión Definición Indicadores 
Formas en • Gestión de 
que suelen interrupciones 
darse, de • Gestión de 
Hábitos de manera reuniones 
Capacidad para comunicación repetida, las • Gestión de email 
ejercer control (corporativa) relaciones de • Conectividad 
sobre las horas intercambio 
• Preferencia por el 
que se dedica a entre 
multitasking 
las actividades trabajadores 
Gestión 
específicas; • Organización 
del tiempo Formas en 
control que se según prioridades 
que suele 
ve reflejado en • Uso de la 
darse, de 
hábitos de tecnología para la 
Hábitos de manera 
comunicación y gestión 
organización repetida, 
organización • Manejo de la 
(corporativa) orden a las 
información 
tareas y la 
• Uso del tiempo 
información en 
libre / bienestar 
el trabajo 
 
Fuente: Elaboración propia. 
  
 
 
38 
 
Tabla 4 
Identificación de indicadores relacionados con la variable Productividad  
Variable 2 Definición Dimensión Definición Indicadores 
• Concentración 
• Autonomía 
• Innovación 
Relación entre 
• Aprendizaje 
recursos, Elementos 
continuo 
acciones, que 
Factores • Enseñanza 
Productividad esfuerzo, contribuyen a 
determinantes continua 
tiempo y generar 
• Evaluación 
resultados resultados 
sobre 
obtenidos 
capacidades 
• Motivación 
• Nivel de estrés 
Fuente: Elaboración propia. 
 
3.1.2 Fase cuantitativa.  
En esta fase se buscó identificar y describir patrones de coincidencias y 
diferencias en torno a las variables de gestión del tiempo y productividad en una 
muestra no-probabilística seleccionada de forma intencional entre directivos de 
empresas de Lima Centro. Sobre esta muestra se estableció luego la asociación 
entre ambas variables. 
 
3.1.2.1 Ámbito y población de estudio. 
La unidad de análisis la constituyeron los hábitos de comunicación y 
organización asociados a la gestión del tiempo de directivos de empresas 
formales de Lima Centro.  
Se limitó el ámbito de estudio a empresas medianas y grandes, pues, 
siguiendo a autores como Drucker (2001) y Davenport (2002), se parte de la 
premisa de que, las transformaciones que trajo la sociedad de la información 
afectarían con mayor intensidad a empresas que, por su dimensión, tienen 
estructuras operacionales complejas y cambiantes, y recursos de 
competitividad que les exigen invertir en adelantos tecnológicos, 
innovaciones organizacionales y capacitación de alcance global. 
 
 
39 
 
Resultaría interesante contrastar y complementar los hallazgos del 
presente estudio analizando cómo se comportan y relacionan las  variables 
gestión del tiempo y productividad, teniendo como variable de cruce el tipo y 
características de las empresas (tamaño, sector, giro del negocio). Esta 
variante permitiría, además, identificar en qué circunstancias es posible para 
los trabajadores negociar con su entorno laboral determinadas reglas de 
juego que se adapten mejor a sus necesidades. Esta alternativa queda 
abierta como pendiente para futuras investigaciones. 
En el presente estudio, se restringió el análisis a empresas formales 
que mantienen registro y operaciones activas en la Superintendencia 
Nacional de Administración Tributaria, SUNAT. Se descartó trabajar con 
empresas informales, pues éstas no estarían en capacidad de compartir de 
forma transparente información acerca de sus operaciones. 
Se focalizó la investigación en Lima Centro, al ser ésta la zona que 
concentra la mayor densidad empresarial del país (INEI, 2016). Lima Centro 
está constituida por 15 distritos: Barranco, Breña, Jesús María, La Victoria, 
Lima, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, Rímac, San Borja, 
San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco y Surquillo. Según el INEI (2016), 
5952 empresas formales medianas y grandes operan en este área. 
 
3.1.2.2 Tipo de muestra. 
En la fase cuantitativa se seleccionó, por conveniencia, una muestra 
de tipo no-probabilístico; se identificó sujetos representativos del segmento 
por analizar que se distinguieran por tener amplias redes de contactos en el 
entorno empresarial formal en el nivel directivo. La selección se realizó a 
criterio de la investigadora. A pesar de tratarse de una muestra no-
probabilística, se trabajó estratificación por género y edad, con la finalidad de 
enriquecer la descripción del perfil de los encuestados. 
 
3.1.2.3 Tamaño de muestra. 
Se trabajó sobre una muestra de 346 casos. Si bien, por las 
características no-probabilísticas de la muestra, la selección de casos no fue 
aleatoria, se procuró que el tamaño fuera representativo de la población en 
términos de volumen, con la finalidad de sumar rigurosidad al proceso. Se 
partió del total de 5952 empresas grandes y medianas que operan en Lima 
 
 
40 
 
Centro y se calculó un promedio de 6003 trabajadores por empresa. Se buscó 
dispersión en el giro del negocio de las empresas seleccionadas para evitar 
sesgo, pues no es un componente que se analice en el presente estudio. 
Teniendo en cuenta que el Ministerio de Producción (2016) estima que 3% de 
los trabajadores de una empresa son ejecutivos (definidos como aquellos que 
ocupan cargos de alta dirección), se consideró un universo de 107136 casos. 
Para calcular el tamaño de la  muestra se utilizó la fórmula que Spiegel y 
Stephens (2005) sugieren para poblaciones infinitas, desconocidas o 
mayores a cien mil casos: 
 
 
 
Tabla 5 
Cálculo del tamaño de la muestra 
Tamaño del universo: > 100,000 
Error máximo aceptable: 4.565% 
Nivel de confianza: 95% 
Tamaño de la muestra: 346 
Fuente: Elaboración propia. 
 
3.1.2.4 Técnica de recolección de datos. 
Para la fase cuantitativa de la investigación se diseñó y aplicó 
encuestas a través de cuestionarios online autoadministrados. Entrevistas 
realizadas por la investigadora en el año 2015 con miembros representativos 
de la población meta sugieren que los directivos están más dispuestos a 
participar de una investigación si se les brinda posibilidades digitales móviles 
para responder preguntas. Se optó por ofrecer a los encuestados la 
posibilidad de recibir el link (enlace) del cuestionario de la encuesta por 
                                                
 
3	El promedio (simple) se calculó en base a los datos disponibles sobre el número de trabajadores de las 
empresas de los encuestados. 
 
 
41 
 
correo electrónico, por la red social Facebook o por la aplicación WhatsApp; 
de esta forma, cada quien tuvo oportunidad de elegir el soporte y espacio que 
le resultara más amigable. 
 
3.1.2.5 Cuestionario. 
Se aplicó un cuestionario de 22 preguntas cerradas (ver Anexo 4: 
Cuestionario de encuesta). Éstas se formularon en base a las variables 
centrales, gestión del tiempo y productividad, y en torno a sus dimensiones: 
hábitos de comunicación y organización asociados a la gestión, y factores 
determinantes de la productividad. 
Para indagar sobre la gestión del tiempo se planteó trece preguntas; 
ocho relacionadas con hábitos de comunicación y cinco con hábitos de 
organización. Para analizar la productividad se planteó ocho preguntas 
relacionadas con sus factores determinantes. Se incluyó además una 
pregunta referencial acerca de las situaciones en las cuales los directivos 
perciben que desperdician tiempo. 
En torno a los hábitos de comunicación se analizó la percepción de 
los entrevistados en relación con: (a) la realización de varias tareas en 
simultáneo (multitasking), (b) la gestión de interrupciones, (c) reuniones e (d) 
email y (e) su actitud hacia el uso de dispositivos digitales móviles 
(conectividad). 
En torno a los hábitos de organización se analizó la percepción de los 
entrevistados en relación con: (a) la organización según prioridades, (b) el 
uso de tecnología para la gestión, (c) el manejo de la información y (d) el uso 
del tiempo libre (bienestar). 
En torno a los factores determinantes de la productividad se analizó la 
percepción de los entrevistados en relación con: (a) su capacidad de 
concentración, (b) su autonomía para tomar decisiones, (c) su libertad para 
innovar, (d) sus oportunidades de aprender y (e) enseñar, (f) su motivación, 
(g) la forma en que su organización evalúa sus capacidades y (h) su nivel de 
estrés. 
 
3.1.2.6 Escalas de medición. 
Con la finalidad de identificar tendencias y clasificar a los encuestados 
según sus características en relación con la gestión del tiempo y la 
productividad, se utilizó en el cuestionario de la encuesta una escala 
categórica (con alternativas de tipo nominal y ordinal). Se combinó opciones 
 
 
42 
 
de respuesta dicotómicas y múltiples (ver Anexo 4: Cuestionario de 
encuesta). 
Con el objetivo de analizar la relación entre las variables centrales, se 
procuró estimar los niveles de productividad y de eficiencia en la gestión del 
tiempo. Para ello, se asignó valor numérico a las respuestas que los 
encuestados consignaron en el cuestionario, según su equivalencia con 
respuestas “ideales” predefinidas por la investigadora. A mayor número de 
respuestas equivalentes, mayor puntaje; a mayor puntaje, mayor eficiencia 
en la gestión y/o mayor nivel de productividad (ver Tabla 6 Cuestionario-
escala de eficiencia en la gestión del tiempo y Tabla 7 Cuestionario-escala de 
medición del nivel de productividad). 
Las respuestas ideales relacionadas con la variable productividad se 
inspiraron en los planteamientos teóricos de Peter Drucker (2001) acerca de 
sus factores determinantes. Las respuestas ideales relacionadas con la 
variable gestión del tiempo se inspiraron en los planteamientos teóricos de 
Tim Ferriss (2009) y Gary Keller (2013). Al aplicar a los cuestionarios-escala 
(de elaboración propia) el índice de consistencia interna Alfa de Cronbach4 
(Campo-Arias & Oviedo, 2008), se obtuvo como resultado 0.871, por lo cual 
se puede hablar de fiabilidad. 
Sobre un puntaje máximo esperado de 54 puntos para la 
productividad y 54 puntos para la gestión del tiempo, se determinó rangos de 
respuesta que permitieron clasificar  a los encuestados en tres grupos para 
cada una de las variables: 
o Gestión del tiempo (altamente eficiente, medianamente eficiente y 
poco eficiente). 
                                                
 
4		
	
	
 
 
43 
 
o Productividad (altamente productivo, medianamente productivo y poco 
productivo). 
o Para calcular los intervalos se utilizó el método de segmentación 
Dalenius-Hodges5 (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 
2010). 
  
                                                
 
5  
 
 
44 
 
Tabla 6 
Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo (1/2) 
 
Fuente: Elaboración propia 
  
 
 
45 
 
Tabla 6 
Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo (2/2) 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
  
 
 
46 
 
Tabla 7 
Cuestionario-escala de nivel de productividad 
 
Fuente: Elaboración propia 
  
 
 
47 
 
3.1.2.7 Procedimiento.  
En la fase cuantitativa se realizó un análisis estadístico 
descriptivo enriquecido con elementos del análisis correlacional: 
• Tras aplicar la encuesta online mediante la aplicación Google 
Forms, se convirtió los datos a Excel 
• Se aplicó como criterios de estratificación: 
o Sexo (hombre / mujer) 
o Edad (tres intervalos: 25 a 39 años; 40 a 50 años y 51 a 
65 años) 
• Se tomó como criterios de cruce transversal a todos los 
indicadores: 
o El nivel de eficiencia en la gestión del tiempo (de acuerdo 
a los tres intervalos generados a partir del puntaje total de los 
encuestados: altamente eficiente, medianamente eficiente y 
poco eficiente) 
o El nivel de productividad, en base a la percepción de los 
encuestados (de acuerdo a los tres intervalos generados a partir 
del puntaje total: altamente productivo, medianamente 
productivo, poco productivo)  
• Se utilizó el programa estadístico Statistical Package for the 
Social Sciences (SPSS) 
• Se estableció distribuciones de frecuencias, medidas de 
tendencia central (media y mediana) y de variabilidad (varianza). 
• Para analizar la relación entre las variables gestión del tiempo y 
productividad se utilizó el coeficiente de correlación r de 
Pearson. 
 
3.1.3 Fase cualitativa. 
En la fase cualitativa se buscó describir y profundizar en los hallazgos de la 
fase cuantitativa respecto a la relación entre las variables gestión del tiempo y 
productividad, incorporando la perspectiva más amplia que sobre estas variables, 
sus características y su relación brindaron sujetos representativos del universo en 
estudio. Con este fin, se eligió como diseño metodológico la teoría fundamentada 
(Grounded Theory), entendida como un abordaje en el cual “el investigador 
produce una explicación general o teoría respecto a un fenómeno, proceso, acción 
o interacciones que se aplican a un contexto concreto y desde la perspectiva de 
 
 
48 
 
los participantes.” (Hernández Sampieri, 2010; p. 472). Se optó por un diseño 
emergente, en el cual “se efectúa la codificación abierta y de ésta emergen las 
categorías […], que se conectan entre sí para construir teoría” (p. 476). 
 
3.1.3.1 Ámbito y población de estudio. 
Al igual que en la fase cuantitativa, la unidad de análisis la 
constituyeron  los hábitos de comunicación y organización asociados a la 
gestión del tiempo de directivos de empresas de Lima Centro. Esta unidad se 
identificó por comparación constante en los segmentos de texto (párrafos) 
transcritos de las entrevistas realizadas. Se limitó el ámbito de estudio a 
empresas formales grandes y medianas. 
 
3.1.3.2 Selección de entrevistados. 
En esta segunda fase se seleccionó, por conveniencia, de modo 
directo a sujetos representativos de la población de estudio que estuvieran 
marcadamente dispuestos a facilitar la información necesaria para la 
investigación, tomando en cuenta las limitaciones para efectuar indagaciones 
presenciales mencionadas líneas arriba. De esta forma, se eligió a personas 
que, sin ser expertas en el tema, hubieran tenido experiencia en uno o más 
de los siguientes temas aplicados al entorno corporativo: gestión del tiempo, 
medición de productividad, informática, gerencia de recursos humanos, 
gestión de información o conocimiento. Se llevó a cabo diez entrevistas. 
 
3.1.3.3 Técnica de recolección de datos. 
Se aplicó entrevistas semi-estructuradas de tipo presencial, con la 
intención de profundizar o clarificar los hallazgos cuantitativos fruto de la 
primera fase, y ahondar en la percepción subjetiva que ofrece el 
acercamiento cualitativo. 
 
3.1.3.4 Entrevistas. 
Se utilizó una guía de entrevista con 70 preguntas, abiertas en su 
mayoría (ver Anexo 5: Guía de entrevistas). Algunas preguntas plantearon 
escalas de ranking, opciones para ubicarse dentro de rangos predefinidos u 
ordenar afirmaciones de mayor a menor según su relevancia. En todos los 
casos quedó abierta la opción a la repregunta o indagación más profunda, a 
criterio de la investigadora. Las preguntas se formularon en base a las 
variables centrales, gestión del tiempo y productividad, y en torno a sus 
 
 
49 
 
dimensiones: hábitos de comunicación y organización asociados a la gestión, 
y factores determinantes de la productividad.  
Para indagar sobre la gestión del tiempo se planteó 55 preguntas; 35 
relacionadas con hábitos de comunicación y 20 con hábitos de organización. 
Para analizar la productividad se planteó 15 preguntas relacionadas con sus 
factores determinantes. 
En torno a los hábitos de comunicación se analizó la percepción de 
los entrevistados en relación con: (a) la realización de varias tareas en 
simultáneo (multitasking), (b) la gestión de interrupciones, (c) reuniones e (d) 
email y (e) su actitud hacia el uso de dispositivos digitales móviles 
(conectividad). 
En torno a los hábitos de organización se analizó la percepción de los 
entrevistados en relación con: (a) la organización según prioridades, (b) el 
uso de tecnología para la gestión, (c) el manejo de la información y (d) el uso 
del tiempo libre (bienestar). 
En torno a los factores determinantes de la productividad se analizó la 
percepción de los entrevistados en relación con: (a) su capacidad de 
concentración, (b) su autonomía para tomar decisiones, (c) su libertad para 
innovar, (d) sus oportunidades de aprender y (e) enseñar, (f) su motivación, 
(g) la forma en que su organización evalúa sus capacidades y (h) su nivel de 
estrés. 
 
3.1.3.5 Procedimiento. 
En la fase cualitativa se analizó la información utilizando como 
método la teoría fundamentada. Si bien se trabajó alrededor de hipótesis e 
indicadores predefinidos en la fase cuantitativa, se abrió el análisis a la 
identificación de categorías temáticas surgidas a partir de relaciones que los 
encuestados establecieran de forma espontánea en la fase cualitativa. El 
procedimiento incluyó los siguientes pasos: 
1. Tras aplicar entrevistas semi-estructuradas, se procedió a 
transcribir los audios (ver Anexo 6: Audios y transcripciones de 
entrevistas). 
2. Se organizó los datos por reducción, seleccionando segmentos 
(párrafos) según relevancia temática en relación con las preguntas de 
investigación. 
 
 
50 
 
3. Se estableció categorías temáticas, en torno a los indicadores 
predefinidos en la fase cuantitativa sobre la base de la 
operacionalización de variables. 
4. Se asignó un código a cada categoría, identificando variable, 
dimensión, indicador o categoría temática. A través de la comparación 
constante, se codificó los segmentos de datos en base a similitudes y 
diferencias. 
5. Se identificó luego categorías temáticas que surgieron de forma 
espontánea asociadas a los indicadores predefinidos y se las clasificó 
como esperadas o inesperadas, según coincidieran o no con lo 
anticipado por la investigadora. Se recuperó ejemplos de segmento 
representativos de estas categorías. 
6. Para procesar las categorías se procedió a cortar y clasificar los 
segmentos de datos, identificando aquellos más relevantes para el 
planteamiento y agrupándolos conceptualmente. 
7. Para interpretar los resultados, se construyó una matriz que 
vinculó: (1) variables, (2) dimensiones temáticas, (3) indicadores 
predefinidos, (4) categorías temáticas relacionadas con los 
indicadores de forma espontánea, y (5) su relación con las hipótesis 
predefinidas (ver Tabla 8: Matriz de codificación temática). 
  
 
 
51 
 
Tabla 8 
Matriz de codificación temática 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
 
 
52 
 
3.1.4 Triangulación. 
Con la finalidad de comparar resultados cuantitativos y cualitativos, con 
énfasis en complementar —corroborar, ejemplificar— los resultados, 
profundizando en la descripción de las unidades de análisis y ahondando en la 
relación entre las variables centrales, se utilizó la triangulación metodológica. 
Entendemos por triangulación metodológica el uso de al menos dos métodos, 
generalmente uno cualitativo y el otro cuantitativo, para abordar el mismo problema 
de investigación (Quinn, 2002); por ejemplo, el uso, en nuestro caso, de encuestas 
de tipo cuantitativo y entrevistas de tipo cualitativo para responder una misma 
pregunta de investigación. 
  
 
 
53 
 
CAPÍTULO IV 
Análisis de resultados y conclusiones 
 
En este capítulo se analiza los datos recogidos en las fases cuantitativa y 
cualitativa de la investigación, partiendo del análisis inferencial, para luego 
complementarlo con el descriptivo. A la luz de los datos, se retoma la pregunta de 
investigación y se busca probar las hipótesis expuestas en el primer capítulo. A partir 
del análisis, se plantea conclusiones, se propone un nuevo modelo de gestión 
aplicable al entorno empresarial, se discute aportes y limitaciones de la investigación y 
se abre preguntas para futuras investigaciones. 
 
4.1 Características demográficas de la muestra 
 
4.1.1 Muestra cuantitativa 
La muestra estuvo constituida por 346 trabajadores: 179 hombres y 167 
mujeres. Sus edades se distribuyeron en tres rangos: 114 trabajadores entre 25 y 
39 años; 122, entre 40 y 50 años; y 110, entre 55 y 65. Al momento de realizarse la 
investigación, todos ocupaban cargos directivos: gerentes, sub-gerentes, 
directores, supervisores, coordinadores o jefes de área. 
Se encuestó a trabajadores de 184 empresas formales, grandes o medianas, 
ubicadas en los 15 distritos que conforman Lima Centro; empresas que operan en 
sectores económicos diversos6,  que van desde la industria pesquera y la banca 
comercial, hasta las tiendas por departamentos y los medios de comunicación (ver 
Anexo 7: Lista de empresas de los encuestados). 
  
                                                
 
6 Sectores empresariales en que trabajan los encuestados: aduanas, agroindustria, alimentos y bebidas, 
asesoría empresarial, automotriz, aviación comercial, banca, carga aérea, carreteras, coaching, 
construcción, consumo masivo, cooperación financiera internacional, cosméticos, crianza de animales 
menores, decoración, editorial, educación, energía, esparcimiento, estudio de abogados, farmacéutica, 
hotelería, industria pesquera, infraestructura, inmobiliario, inspección vehicular, instalaciones eléctricas, 
investigación de mercados, leasing, marketing, medios de comunicación, minera, pesquería, productos 
plásticos, productos químicos, recursos humanos, restaurantes, revestimiento, salud, seguridad, seguros, 
servicios de limpieza, supermercados, tecnología, telecomunicaciones, telefonía, tiendas por 
departamentos, turismo. 
	
 
 
54 
 
4.1.2 Muestra cualitativa 
La muestra estuvo constituida por 10 trabajadores: 5 hombres y 5 mujeres,  
entre los 38 y 52 años. Al momento de la investigación, todos ocupaban cargos 
directivos: gerentes, directores o coordinadores de área. 
Se entrevistó a trabajadores de 10 empresas formales, grandes o medianas, 
ubicadas en Lima Centro; empresas que operan en los siguientes sectores: banca 
de inversión, investigación de mercados, investigación social, desarrollo del capital 
humano, gestión del conocimiento, cooperación financiera internacional y medios 
de comunicación (ver Anexo 8: Relación de entrevistados). Las entrevistas se 
llevaron a cabo entre junio del 2015 y febrero del 2017. 
La descripción que hacen los entrevistados acerca de sus funciones coincide 
en gran medida con el rol que suele adoptar en una organización un trabajador del 
conocimiento: tienen a su cargo «diseñar estrategias y procesos que impactan en 
toda la organización», «convertir datos en información y compartirla», «gestionar y 
difundir el conocimiento», «gerenciar el recurso humano», «administrar recursos 
de comunicación», «identificar y definir problemas». 
 
4.2 Correlación entre variables de investigación 
 
4.2.1 Correlación entre gestión del tiempo y productividad 
Existe una correlación lineal creciente entre las dos variables centrales de la 
investigación: gestión del tiempo y productividad; es decir, a mayor eficiencia en la 
gestión del tiempo, mayor productividad. La correlación entre estas dos variables 
es de +0.735 y es significativa en el nivel de 0.01 bilateral. 
En relación a la hipótesis: 
“Hi: Los hábitos de comunicación y organización de la información asociados 
a un alto nivel de eficiencia en la gestión del tiempo se reflejan en un mayor nivel 
de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro.”,  
obtenemos un resultado de r = 0.735, donde s = 0.0001. Interpretamos que se 
acepta la hipótesis de investigación en el nivel de 0.01. La correlación7 es 
considerable y positiva (ver Tabla 9 Correlación entre gestión del tiempo y 
productividad). 
                                                
 
7 Es importante matizar la validez de los resultados y tomar en cuenta que se partió de una muestra no-
probabilística y que las escalas (de elaboración propia) utilizadas para medir los factores determinantes de 
la gestión del tiempo y la productividad requieren aún de un testeo empírico más amplio. 
 
 
55 
 
Los datos cualitativos sugieren que los directivos son conscientes de la 
relación entre tiempo y productividad, pero la mayoría no ha ensayado aplicar 
métodos de gestión que impacten en sus hábitos cotidianos. 
 
Tabla 9 
Correlación entre gestión del tiempo y productividad 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.2.2 Correlación entre hábitos de comunicación y productividad 
Existe una correlación lineal creciente entre los hábitos de comunicación y la 
productividad; vale decir, a mayor eficiencia en los hábitos de comunicación, mayor 
productividad. La correlación entre estas dos variables es de +0.6768 y es 
significativa en el nivel de 0.019 bilateral. 
En relación a la hipótesis: 
“Hi: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de comunicación se refleja en un 
mayor nivel de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro.”, 
obtenemos un resultado de r = 0.676, donde s = 0.0001. Interpretamos que se 
acepta la hipótesis de investigación en el nivel de 0.01. La correlación es 
moderada alta y positiva (ver Tabla 10: Correlación entre hábitos de comunicación 
y productividad). 
                                                
 
8 En un rango en el que el signo indica la dirección de la correlación: positiva o negativa, y el valor 
numérico la magnitud de la correlación: 1 representa la correlación positiva perfecta y 0.00 la ausencia de 
correlación. 
9 Un coeficiente significativo a nivel de 0.01, indica un 99% de que la correlación sea verdadera y 1% de 
probabilidad de error. 
 
 
56 
 
Los entrevistados coinciden en afirmar que el tiempo que desperdician al 
asistir a reuniones, responder correos y atender consultas no programadas de 
colegas o clientes afecta significativamente su productividad, pero que la 
expectativa actual de las organizaciones es que se tenga abiertos todo el tiempo 
estos canales de comunicación; en el entorno corporativo la disponibilidad 24/7 se 
asocia a la productividad. 
 
Tabla 10 
Correlación entre hábitos de comunicación y productividad 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.2.3 Correlación entre hábitos de organización y productividad 
Existe una correlación lineal creciente entre los hábitos de organización y la 
productividad; vale decir, a mayor eficiencia en los hábitos de organización, mayor 
productividad. La correlación entre estas dos variables es de +0.633 y es 
significativa en el nivel de 0.01 bilateral. 
En relación a la hipótesis: 
“Hi: Un alto nivel de eficiencia en los hábitos de organización se refleja en un 
mayor nivel de productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro.”, 
obtenemos un resultado de r = 0.633, donde s = 0.0001. Interpretamos que se 
acepta la hipótesis de investigación en el nivel de 0.01. La correlación es 
moderada y positiva (ver Tabla 11: Correlación entre hábitos de organización y 
productividad). 
 
 
57 
 
La mayoría de entrevistados dice ser consciente de la relación entre 
organización y productividad, pero no necesariamente identifica qué hábitos de 
organización impactan positivamente en la gestión de su tiempo; reconocen su 
dificultad para lidiar con la información que les llega por diversos canales y para 
concentrarse en su labor principal, pues son constantemente interrumpidos por 
otros o por ellos mismos, pues la mayoría tiende a realizar varias tareas en 
simultáneo. 
 
Tabla 11 
Correlación entre hábitos de organización y productividad 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
4.3 Hábitos de comunicación 
4.3.1 Gestión de interrupciones. 
Solo tres de cada diez encuestados (33%) reserva en su horario laboral un 
momento para trabajar libre de interrupciones. Esta relación se invierte entre los 
directivos altamente productivos: la mayoría (61%) afirma disponer de este espacio 
de concentración (ver Anexo 9/1: Gestión de interrupciones). 
76% de los encuestados acostumbra atender consultas de colegas o clientes 
dentro o fuera del horario de trabajo; aún los más productivos (61%) reconocen 
estar disponibles a toda hora. Se observa una pequeña diferencia de género: 80% 
de hombres afirma estar disponible 24/7; 71% de mujeres.  Los empresarios de 
mayor edad parecen tener más dificultad para dedicar un momento de su día a 
trabajar sin ser interrumpidos (ver Figura 1 y Anexo 9/2: Gestión de consultas). 
 
 
58 
 
 
Figura 1. Gestión de consultas 
Fuente: Elaboración propia 
 
En las entrevistas semi-estructuradas solo una persona manifestó reservar 
una hora al día para trabajar libre de interrupciones; afirmó que para conservar 
este espacio debía lidiar con críticas continuas de colegas y clientes y negociar la 
posibilidad de cerrar la puerta de su oficina, de no recibir llamadas, consultas, ni 
correos, durante la “hora foco” que dedica a tareas que requieren alta 
concentración. Otro directivo que trabaja de forma remota sostuvo que necesita 
desconectarse de los demás para lograr conectarse consigo mismo y alcanzar la 
profundidad de pensamiento que su labor requiere; su trabajo remoto de horario 
flexible se lo permite. 
El resto de entrevistados no se planteó la posibilidad de bloquear en su rutina 
un espacio para la concentración, pues el estar disponible 24/7 es altamente 
valorado en las organizaciones, ya que se asocia a una alta productividad, 
adecuada atención al cliente y a un eficiente trabajo en equipo. 
«Mi mayor ladrón de tiempo son las interrupciones […] Me molesta pero, 
lamentablemente, tengo que hacerlo…a todo el mundo le tengo que decir 
adónde voy a estar […] A veces, estoy en una cita médica esperando a que 
me atiendan y llega el mensajero corriendo con papeles para que los firme» 
(M. Gonzales, comunicación personal, 9 de junio 2015). 
  
 
 
59 
 
4.3.2 Gestión de reuniones. 
Las mayoría de reuniones de trabajo de los directivos tiene una agenda 
definida (79%); poco más de la mitad cuenta con objetivos claros y medibles (58%) 
y cierra con acciones concretas por cumplir (54%). Entre los empresarios 
altamente productivos estos porcentajes se elevan: 90% de sus reuniones tiene 
agenda, 83% objetivos claros y 86% cierra con accionables. 
No se observa diferencias significativas entre hombres y mujeres. Salvo por 
la habilidad que muestran los empresarios más jóvenes para cerrar sus reuniones 
con accionables, no existe mayores diferencias entre los rangos de edad (ver 
Anexo 9/3: Gestión de reuniones). 
Por lo general (73%), las reuniones duran más de 30 minutos; 40%, más de 
45 minutos. Los empresarios más productivos suelen tener reuniones más cortas. 
En las entrevistas semi-estructuradas se habla de reuniones largas que se 
extienden sin sentido e impactan negativamente en el desempeño. Los 
empresarios reconocen las ventajas del contacto cara a cara, pero es más intenso 
su malestar por el «tiempo desperdiciado». 
«(Las reuniones) son una fuente de distracción […] la mayoría no son 
planificadas …aparecen… Finalmente terminan y, encima de haber 
malgastado mi tiempo, no queda claro qué acciones tomar, porque todo el 
mundo se dispersó» (L. Ly, comunicación personal, 8 de setiembre 2015). 
«No estoy obligado a perder tiempo […] las reuniones deben tener un 
propósito […] hacerlo solo por el contacto no me nace […] prefiero estar 
pensando» (J. Ampuero, comunicación personal, 14 de febrero 2017). 
 
4.3.3 Gestión de email. 
La mayoría de encuestados (69%) ha desarrollado la capacidad de delegar 
en terceros la gestión de su email. La mitad (50%) utiliza la automatización para 
dirigirlos a carpetas y un 56% logra mantener su Inbox relativamente despejado 
hacia el final del día (menos de 50 correos). Estas prácticas son más frecuentes 
entre los empresarios altamente productivos: 80% acostumbra delegar su mail, 
60% utiliza la automatización y 82% tiene un Inbox despejado. No se observa 
diferencia de género en la gestión de correos. 
La costumbre de responder casi inmediatamente los email que se recibe se 
observa en la mayoría de directivos (58%), pero con mayor frecuencia entre los 
más jóvenes (65%) (ver Anexo 9/4: Gestión de email). 
«Eso es lo que corresponde en un trabajador eficiente…Recibo 120 emails al 
día […] los proceso todos […] y trato de responderlos el mismo día. […] Escribo 
 
 
60 
 
correos todo el tiempo: mientras manejo, en los semáforos…todo el tiempo» (M. 
Quiroz, comunicación personal, 18 de junio 2015). 
Las entrevistas parecen develar que el aparente control que afirman tener los 
empresarios sobre la gestión de sus correos no es tan sólido si se observa en 
detalle. Muchos email se derivan a carpetas sin haber sido procesados; siguen 
pendientes y a menudo son atendidos fuera del horario de trabajo.  Se suele 
delegar los correos, pero mayormente para postergar la respuesta. Los 
empresarios reconocen dedicar al menos un tercio de su jornada a gestionar 
correos y resienten el hecho de no haber sido capacitados para hacerlo de manera 
eficiente: se da por sentado que la decisión sobre cómo administrar correos no la 
toma la empresa, sino el individuo. 
«La mayoría de urgencias llega por correo […] no puedes lidiar con la presión 
tú sola; delegas, pero las acciones vinculadas al correo siguen pendientes […] 
tengo acumuladas en el limbo por lo menos 150…me da miedo decirte que pueden 
ser más» (P. Miyasato, comunicación personal, 18 de junio 2015). 
Constituyen una excepción los entrevistados que han desarrollado el hábito 
de gestionar sus correos en las que consideran sus horas menos productivas: 
después del almuerzo o hacia la hora de salida y reservan sus «mejores horas» 
para tareas prioritarias. 
 
4.3.4 Conectividad. 
Más de la mitad de encuestados (58%) afirma no resistir más de 15 minutos 
sin revisar su teléfono celular. Este porcentaje se eleva (66%) entre los 
empresarios poco productivos. 
La mayoría de directivos (64%) indica no poder sentirse productivo sin su 
celular. El uso del dispositivo se reparte de forma pareja entre cuestiones laborales 
y personales, pero en términos de planificación diaria no tiene mayor presencia 
(40%). Los más jóvenes (77%) se inclinan más que los mayores (56%) a usar su 
celular para estar informados. Un 37% de directivos manifiesta no sentirse solo si 
tiene consigo su teléfono celular. 
No se observa diferencia de género en el uso del teléfono celular. 
Las entrevistas sugieren que uno de los atributos que ha hecho 
imprescindible el uso del celular es su capacidad para sincronizarse con otros 
dispositivos, de manera tal que lo que ocurre en el ordenador de la oficina se 
observa en simultáneo en el celular y en la tablet; esto permite «…movilizarse sin 
perderse de nada». 
 
 
61 
 
«Ir avanzando pendientes desde el celular no tiene precio; es lo mejor. No 
me imagino tener que esperar llegar a mi oficina para avanzar mis 
pendientes, los voy resolviendo en mi camino, donde voy, mi celu viene 
conmigo; lo amo» (L. Castañeda, comunicación personal, 8 de setiembre 
2015). 
Entre los entrevistados, la excepción a esta tendencia la constituye un 
directivo que trabaja de forma remota y que ha decidido administrar sus correos y 
llamadas laborales solo cuando se encuentra en su “oficina-casa”; nunca fuera de 
este espacio ni cuando se está desplazando de un lugar a otro; se resiste a 
sincronizar sus dispositivos. Este «alternar» –afirma- le brinda «control y 
tranquilidad». 
La mayoría habla de una fuerte dependencia con el teléfono celular, pues 
«estar desconectado» o «no estar disponibles cuando se requiere» genera 
ansiedad en los empresarios; temen «fallarle a la organización» y no estar «a la 
altura de las expectaivas de colegas y clientes». Aquellos que consideran que esta 
dependencia no es sana, ensayan mecanismos para desconectarse parcialmente 
del dispositivo. 
«Soy adicto […] pero estoy tratando de romperlo. […] (Mi celular) procuro 
cargarlo fuera de mi habitación […] lo volteo, lo escondo, le quito 
notificaciones…pero siempre está prendido» (D. Rodríguez, comunicación 
personal, 10 de marzo 2016). 
«No he conectado mi celular a mi cuenta de Gmail. […] Contesto mensajes y 
correos cuando estoy en la oficina. […] No me ubican en movimiento, […] 
puede haber Internet, pero yo no estoy conectado» (J. Ampuero, 
comunicación personal, 14 de febrero 2017). 
 
4.3.5 Preferencia por el multitasking. 
La mayoría de encuestados acostumbra realizar en promedio 4 tareas “en 
simultáneo”; escribir email, atender consultas, responder llamadas y chatear son 
las actividades que suelen combinarse con mayor frecuencia. Los empresarios 
altamente productivos tienden a combinar menos actividades. No se observa 
mayor diferencia de género ni de edad en estos hábitos. 
Los directivos entrevistados sostienen que la palabra multitasking se utiliza 
en el léxico laboral para referirse a un hábito virtuoso propio de aquellos que tienen 
gran habilidad para desenvolverse en el entorno tecnológico; el multitasking es 
considerado factible y provechoso por muchos entrevistados. 
 
 
62 
 
Un excepción a la tendencia la constituyen dos directivos que afirman preferir 
dedicarse a una sola tarea a la vez; a su entender, esta sería la única manera de 
lograr profundidad de pensamiento y sostener una reflexión el tiempo necesario 
como para entender la complejidad de un problema. 
«Es una tensión innecesaria […] el multitasking no me interesa […] Mi trabajo 
es pensar y elaborar […] necesito aislarme […] un ritmo tranquilo» (J. 
Ampuero, comunicación personal, 14 de febrero 2017). 
«Parece contradictorio […] mientras más trabajo tienes, más necesitas 
concentrate en un secuencia: una tarea a la vez» (L. Ly, comunicación 
personal, 8 de setiembre 2015). 
 
4.4 Hábitos de organización 
4.4.1 Organización según prioridades. 
Más de la mitad de encuestados (56%) afirma priorizar las tareas urgentes y 
sobre las importantes. Entre los empresarios altamente productivos esta figura se 
invierte: 61% da prioridad a las tareas importantes. Más mujeres (64%) que 
hombres (49%) se inclinan por dar prioridad a lo urgente (ver Figura 2 y Anexo 9/5: 
Organización según prioridades). 
 
Figura 2. Organización según prioridades 
Fuente: Elaboración propia 
  
 
 
63 
 
Las entrevistas sugieren que los directivos suelen sentirse presionados por 
atender primero lo urgente y postergar lo importante, pues clientes y colegas 
demandan «reacción inmediata»; la rapidez de respuesta es altamente valorada: 
«se está conectado  todo el tiempo; no hay pretexto para no responder». 
Adicionalmente, acciones urgentes que podrían ser delegadas, pasan a ser 
prioritarias, pues los directivos no se “animan” a confiarlas a sus colegas. 
«Esta es la gran discusión: saber qué es prioritario o no…a veces no sé qué 
es lo correcto… Trato de deshacerme de cosas tontas primero y rápido, 
después me enfoco en lo importante […] Hay que “apagar incendios”… dejar 
todo lo demás y avanzar lo urgente… No siempre queda tiempo para lo 
importante» (M. Quiroz, comunicación personal, 18 de junio 2015). 
Aún aquellos que utilizan matrices para diferenciar lo urgente y lo importante 
y buscan priorizar lo primero, sienten que necesitan actuar: «lo más intrascendente 
puede adquirir protagonismo cuando no hay quién se haga cargo, pues la 
información la tengo yo». 
 
4.4.2 Uso de la tecnología para la gestión. 
Los empresarios encuestados utilizan en sus dispositivos móviles un 
promedio de tres a cuatro aplicaciones digitales vinculadas a la gestión. Los 
directivos altamente productivos, cinco; los menos productivos, entre dos y tres. 
Las aplicaciones más populares son los calendarios maestros, que permiten 
visualizar y compartir pendientes en un equipo de trabajo, y aquellas que hacen 
más rápido y seguro el desplazamiento: apps de taxis y la aplicación de tráfico y 
navegación, Waze. El uso de aplicaciones es relativamente homogéneo entre 
hombres y mujeres, salvo por la preferencia de los primeros por los calendarios 
maestros (82% frente a 69%) y la inclinación de las segundas por las apps de 
cines (72% frente a 53%). El uso de calendarios maestros es transversal a todos 
los rangos de edad; el resto de aplicaciones es utilizada en menor medida por los 
empresarios de mayor edad (51 a 65 años) (ver Figura 3 y Anexo 9/6: Uso de 
tecnología). 
 
 
64 
 
 
Figura 3. Uso de tecnología 
Fuente: Elaboración propia 
Las entrevistas sugieren que es cada vez más extendido el uso de 
aplicaciones digitales entre los directivos. Se valora que, a diferencia de otro tipo 
de software de planificación que demanda capacitación especializada, las apps 
son amigables, simples y solucionan “un problema a la vez”. Herramientas más 
elaboradas, como los gestores de tareas Trello y el de planificación de negocios 
Lean Canvas, suelen enfrentar problemas de implementación y requieren 
entrenamiento especializado. 
Los entrevistados coinciden en afirmar que la mayor ventaja del uso de la 
tecnología está en la sincronización, la movilidad y las posibilidades que abre a la 
colaboración en un equipo de trabajo; pero insisten en la necesidad de saber 
elegir, entre un mar de opciones, solo las más relevantes. 
 
4.4.3 Manejo de la información. 
La mayoría de encuestados (87%) afirma que le cuesta mantener bajo control 
algunas tareas vinculadas al manejo de la información. La mayor dificultad (54%) 
se presenta al momento de seleccionar entre toda la información disponible, 
aquella que es relevante para su trabajo; esta dificultad se agudiza entre los 
empresarios de mayor edad (75%) y se asocia a la baja productividad (78%). La 
mitad de los encuestados (50%) manifiesta que le cuesta administrar el tiempo que 
necesita para leer la información que le interesa. Para un 35% de empresarios, 
organizar carpetas de documentos y archivos es un desafío adicional. No se 
observa diferencia de género en el manejo de la información (ver Anexo 9/7: 
Manejo de la información).  
 
 
65 
 
Las entrevistas muestran que, salvo casos excepcionales, se deja a criterio 
de cada trabajador, la forma en que selecciona, archiva, recupera o comparte 
información; este proceso puede resultar desafiante:  
«Se que debo elegir solo la información relevante, útil; pero me estresa la 
posibilidad de dejar atrás algún dato, o peor, la certeza de que cuando 
termino una búsqueda, información nueva está ya disponible. La información 
de ayer pierde rápidamente vigencia. Me abruma saber que nunca puedo en 
verdad terminar» (A. Quiroz, comunicación personal, 18 de junio 2016). 
«En la medida en que la información esté procesada puede ser productiva 
[…] si solo se trata de datos, no puede generarse conocimiento […] Yo no 
solo describo el problema, propongo soluciones […]» (J. Ampuero, 
comunicación personal, 14 de febrero 2017). 
Todos los entrevistados, inclusive aquellos más familiarizados con el uso de 
tecnología, “confiesan” su predilección por el uso de uno o más accesorios 
analógicos para administrar información y planificar. Cohabitan en un espacio de 
trabajo cada vez más digitalizado accesorios tangibles de corte analógico. 
Almanaques de pared, post-its, cuadernos y blocks de papel son compañeros 
cercanos de los entrevistados. 
«Tengo un cuaderno […] sin él no vivo, porque mi cabeza no almacena tanta 
información […] la agenda no alcanza» (M. Gonzáles, comunicación 
personal, 9 de junio 2015).  
«Tengo un block amarillo. Lo uso todos los días para anotar mi to-do-list» (M. 
Quiroz, comunicación personal, 18 de junio 2015). 
«En mi laptop pego mis post-its. Se ven horribles, pero necesito esos 
recordatorios; sé que esos sí voy a verlos» (M. Gonzáles, comunicación 
personal, 9 de junio 2015). 
«(Los post-it) son mi back-up, mi sistema de emergencia cuando estoy 
caótico y se me desordenó el sistema, cuando estoy colapsando y ya no 
confío en nada más» (L. Ly, comunicación personal, 8 de setiembre 2015). 
 
4.4.4 Uso del tiempo libre. 
La mayoría de encuestados manifiesta que “gracias a la tecnología” su 
horario laboral se ha extendido, pues lleva trabajo adonde quiera que va. Solo 7% 
percibe que su horario laboral es cada vez más corto; en este pequeño porcentaje 
predominan los directivos más productivos. Más hombres (72%) que mujeres 
(58%) suelen trabajar en todo lugar. No se aprecia diferencia de hábitos entre los 
distintos rangos de edad (ver Figura 4 y Anexo 9/8: Horario de trabajo). 
 
 
66 
 
 
Figura 4. Horario de trabajo 
Fuente: Elaboración propia 
En las entrevistas, los empresarios declaran no tener un horario más corto 
que antaño gracias a la tecnología, ni siquiera más flexible; más bien se habla de 
largas jornadas, de rigidez, de escaso tiempo libre.  
«La tecnología te permite ordenarte, estar informado en cualquier lugar, 
comunicarte inmediatamente […]; hacer el trabajo más 
eficientemente…Puedes estar interconectado las 24 horas del día si así lo 
decides…24/7…, pero eso te lleva al agotamiento» (L. Castañeda, 
comunicación personal, 8 de setiembre 2015). 
Ante la alternativa de poder elegir qué les gustaría hacer en su tiempo libre, 
varios entrevistados señalan que se inclinarían por dedicarlo a trabajar. Según 
indicaron, el estrés que les produciría desconectarse del todo y dedicar su tiempo 
libre exclusivamente a temas personales, no les permitiría disfrutar del reposo. 
«He pedido vacaciones, pero lo peor es que he pensado: Voy a estar en 
Lima, entonces voy a sentarme a hacer lo importante (mis compromisos de 
trabajo)… en el día a día no puedo, porque necesito atender urgencias » (P. 
Miyasato, comunicación personal, 8 de junio 2015). 
Un caso excepcional lo constituye un directivo que desempeña sus labores 
de forma remota, no tiene horario, ni supervisión cara a cara; la evaluación del 
desempeño se establece por objetivos. A pesar de que trabajo y vida familiar 
coinciden en un mismo espacio, el mundo privado y el laboral están diferenciados. 
«Antes, estas dos dimensiones (trabajo y vida personal) estaban mezcladas 
[…] desordenadas, sin linderos. Ahora que no tengo una oficina física y mi 
trabajo es virtual, puedo administrar ambas dimensiones […]; no hay 
horarios, pero hay control» (J. Ampuero, comunicación personal, 14 de 
febrero 2017). 
 
 
67 
 
4.4.5 Bienestar. 
Más de la mitad de los directivos (53%) indica que su trabajo no invade el 
tiempo que dedican a tomar vacaciones. Este porcentaje crece entre los 
empresarios altamente productivos (75%); la mayoría de ellos (63%) logra también 
“defender” su tiempo libre de la invasión del trabajo durante los fines de semana. 
Más hombres (65%) que mujeres (51%) tienden a trabajar fines de semana. 
La mayoría de encuestados (78%), tanto hombres como mujeres, toma 
vacaciones todos los años; este porcentaje se eleva entre los empresarios 
altamente productivos (92%). 
Poco más de un tercio de los directivos dedica parte de su tiempo libre a 
practicar algún deporte de forma regular (38%); entre los más productivos el 
porcentaje se invierte: 62% hacen ejercicio al menos tres veces por semana. Una 
discreta mayoría (55%) indica que procura tener una alimentación sana la mayor 
parte de la semana; entre los más productivos el porcentaje se eleva hasta un 
76%. No se observa diferencias ni de género, ni de edad en los hábitos de ejercicio 
físico y alimentación. 
La mayoría de encuestados (68%) afirma “aprovechar” su tiempo libre para 
resolver pendientes de trabajo. Más hombres (75%) que mujeres (60%) se inclinan 
por este hábito;  inclusive los altamente productivos (54%), especialmente los 
mayores de 40 años (ver Anexo 9/9: Uso del tiempo libre).  
En las entrevistas, la opción de dedicar el tiempo libre a practicar deporte o 
pasear fuera de casa suele descartarse, pues los empresarios no tienen energía 
para ello. 
«Termino agotada; en realidad pienso en echarme en mi cama, dormir, 
prender la tele… trato de balancearlo de alguna forma con el ejercicio, pero 
no lo logro» (P. Miyasato, comunicación personal, 8 de junio 2015). 
Muchos entrevistados asocian la palabra bienestar a la posibilidad de 
encontrar la medida justa de adrenalina y distención en su trabajo; manifiestan que 
el estrés puede ser agradable si al «clímax de la resolución de un problema», le 
sigue un momento de reposo para «contemplar el logro». 
 
4.5 Factores determinantes de la productividad 
4.5.1 Concentración. 
Menos de la mitad de directivos (43%) afirma que logra concentrase 
fácilmente. Este porcentaje se eleva a 91% entre los empresarios altamente 
productivos. No se observa diferencia de género, pero sí una ligera “ventaja” entre 
 
 
68 
 
los directivos menores de 50 años: 49% dice concentrarse con facilidad; entre los 
mayores este porcentaje se reduce a 30% (ver Anexo 9/10: Concentración). 
Las entrevistas sugieren que, por lo general, los momentos de mayor 
concentración se alcanzan fuera del horario de trabajo; por ejemplo, de madrugada 
en casa cuando todos duermen o muy temprano en la oficina, cuando aún no llega 
nadie. Soledad, silencio y concentración están por naturaleza asociados. Sin 
embargo, se reconoce también el valor de «unir mentes» para alcanzar mejores 
resultados. 
 “Reconozco que necesito a menudo espacios de profunda y solitaria 
concentración y, sin embargo, necesito también momentos con mi equipo, 
donde varias cabezas <cocinan> juntas ideas y soluciones. Lo ideal es 
alternar de forma controlada. (A.Quiroz, comunicación personal, 18 de junio 
2016). 
 
4.5.2 Autonomía. 
Un 48% de encuestados afirma que tiene amplia libertad para tomar 
decisiones en su ambiente laboral. Entre los directivos altamente productivos la 
percepción de ser más libres al decidir crece a 80%. No se aprecian diferencias de 
género, ni de edad (ver Anexo 9/11: Autonomía). 
Entre los entrevistados, la libertad de decisión se asocia a productividad y 
bienestar cuando se da en un ambiente de colaboración; se asocia a carga y 
presión cuando se practica en un ambiente donde priman objetivos individuales. 
 
4.5.3 Innovación. 
La mitad de los encuestados (50%) percibe que tiene una amplia libertad 
para innovar en su espacio laboral. Entre los directivos altamente productivos este 
porcentaje se eleva a 94%. Más de la mitad de los empresarios más jóvenes y los 
de mediana edad señalan tener amplia libertad de innovar; entre los mayores de 
50, el porcentaje cae a 37%. No existe diferencia entre hombres y mujeres (ver 
Anexo 9/12: Innovación). 
Los entrevistados afirman que para cobrar sentido, la libertad de innovar de 
un directivo debe ir acompañada de la habilidad para gestionar cambios y ejercitar 
la adaptabilidad. 
  
 
 
69 
 
4.5.4 Aprendizaje continuo. 
Más de la mitad de encuestados (60%) considera que sus oportunidades de 
aprender en el trabajo son constantes. 96% de los directivos altamente productivos 
tiene esta percepción; entre los menos productivos este porcentaje baja a 18%. 
Más del 70% de empresarios menores de 50 siente que aprende constantemente 
en el espacio laboral; entre los mayores, solo 43% tiene esta percepción. No se 
observa diferencia de género (ver Anexo 9/13: Oportunidades de aprender). 
A decir de los entrevistados la clave aquí sería canalizar el entusiasmo por 
«aprender de todo» hacia la necesidad de mantenerse actualizado en el «core 
(núcleo) del negocio». 
 
4.5.5 Enseñanza continua. 
Al igual que con el aprendizaje, 60% de encuestados percibe que sus 
oportunidades de enseñar en el espacio laboral son constantes. Este porcentaje se 
eleva a 91% entre los más productivos. Ni el género, ni la edad parecen influir en 
este indicador (ver Anexo 9/14: Oportunidades de enseñar). 
En las entrevistas se subraya la importancia de que los directivos sean 
capaces de «socializar» lo aprendido; no solo haría falta que ellos «construyan 
conocimiento, sino que lo compartan». 
 
4.5.6 Calidad. 
Alrededor de un 35% de los encuestados considera que su organización 
evaluaría su desempeño con una nota alta o regular (3 ó 4 en una escala de 1 a 5 
donde la nota más alta es 5). Resolver problemas y trabajar en equipo son las 
capacidades en las que los ejecutivos se sienten mejor evaluados por sus 
organizaciones. Capacidades como alcanzar metas y cumplir cronogramas 
obtienen puntajes más bajos. Las diferencias por género y edad son mínimas. 
En las entrevistas se sugiere que es cada vez más frecuente en las 
empresas promover el autoexamen y la evaluación 360º, en la cual todos los 
stakeholders evalúan el desempeño del directivo. 
«En el autoexamen […] directivos y altos ejecutivos […] hacen un balance 
entre sus expectativas y las de su organización; esta evaluación incluye no 
solo mediciones cuantitativas en cuanto a logro de metas, sino subjetividades 
como cuán bien te llevas con tu gente y cuán energizado te sientes en el 
trabajo. […] Todos los que constituyen un punto de contacto […] evalúan mi 
desempeño […] el foco está en mantener una buena relación» (A. Quiroz, 
comunicación personal, 18 de junio 2016). 
 
 
70 
 
4.5.7 Motivación. 
Menos de la mitad de encuestados (42%) afirma sentirse muy motivado en el 
trabajo. Este porcentaje sube a 89% entre los directivos más productivos y baja a 
3% entre los menos productivos. El nivel de motivación es similar entre hombres y 
mujeres. Los empresarios de mediana edad (51%) y aquellos más jóvenes (43%) 
serían los más motivados; los mayores (33%), los menos motivados (ver  Figura 5 
y Anexo 9/15: Motivación). 
 
Figura 5. Motivación 
Fuente: Elaboración propia 
 
En las entrevistas es interesante observar el vínculo que se suele establecer 
entre motivación y productividad con los conceptos de control e incentivo. Algunos 
de los entrevistados afirman que, aún en entornos supuestamente muy favorables 
en términos de clima organizacional, hay trabajadores (no se hace distinción aquí 
entre directivos y colaboradores) que no se sienten motivados a trabajar, aprender 
o mejorar. Se sugiere que una de las razones sería que las empresas suelen 
premiar a los trabajadores más productivos con más trabajo y mayores 
responsabilidades. 
«La pregunta que está detrás de la mejora en la productividad es quién gana 
[…] Si eres más productivo, [durante] ese tiempo que estás ganando, la 
empresa te va a pedir hacer más cosas… ¿no? » (L. Ly, comunicación 
personal, 8 de setiembre 2015). 
 
 
71 
 
La percepción cambia cuando existe motivación económica; no obstante, 
este tipo de motivación en particular tiene, en opinión de los entrevistados, “un 
punto de saturación”. 
 
4.5.8 Nivel de estrés. 
Un tercio de los encuestados (33%) afirma sentirse enojado e irritable con 
frecuencia. Entre los directivos altamente productivos este porcentaje baja a 6%; 
entre los poco productivos se eleva a 61%. Los mayores de 50 (47%) suelen estar 
más enojados e irritables que los empresarios de mediana edad (31%) y que los 
menores de 40 (20%). 
Una cuarta parte de los encuestados (25%) expresa sufrir de insomnio. Este 
porcentaje baja a 5% entre los directivos más productivos y se eleva a 43% entre 
los menos productivos. No se registra diferencia de género, ni de edad. 
Alrededor de un tercio de los encuestados sostiene que se preocupa 
excesivamente y le cuesta controlarlo. Este porcentaje baja a 14% entre los más 
productivos y sube a 50% entre los poco productivos. Los mayores de 50 son los 
más preocupados (41%), seguidos por los de mediana edad (33%) y por los más 
jóvenes (21%). 
37% de los encuestados afirma sentir a menudo tensión en la nuca. Entre los 
altamente productivos el porcentaje baja a 18% y sube a 43% entre los menos 
productivos. 
 
4.6 Perfil del directivo limeño 
Los hábitos de comunicación y organización que exhibe la mayoría de 
empresarios encuestados pueden resumirse en las siguientes tendencias: 
Comunicación 
1. Realizan en promedio cuatro actividades en simultáneo (siendo las más 
frecuentes: atender emails, absolver consultas y responder llamadas). 
2. No tienen un horario del día destinado a trabajar sin interrupciones. 
3. Atienden consultas de clientes o colegas a cualquier hora (24/7). 
4. Participan de reuniones de más de 30 minutos, que se extienden a 
pesar de que sí suelen tener agenda y objetivos y cerrar con accionables. 
5. Delegan a terceros parte de los emails que reciben. 
6. No acumulan más de 50 emails en su Inbox al final del día. 
7. Responden casi todos inmediatamente. 
8. Usan el celular para mantenerse informados. 
9. No pueden estar sin revisar el celular más de 15 minutos. 
 
 
72 
 
10. Usan el celular por igual, tanto para cuestiones laborales como 
personales. 
11. Se sienten productivos al usar su celular, pero no lo usan para planificar 
su día. 
Organización 
1. Priorizan lo urgente sobre lo importante al organizar sus pendientes. 
2. Utilizan calendarios maestros y aplicaciones (de preferencia para 
guiarse en el auto y realizar operaciones bancarias).  
3. Tiene dificultad para controlar la selección y procesamiento de la 
información. 
4. Sienten que su horario de trabajo se ha extendido “gracias” a la 
tecnología. 
5. Su trabajo invade su tiempo libre durante la semana y los fines de 
semana. 
6. Toman vacaciones todos los años. 
7. No tienen una alimentación sana, ni practican deporte con frecuencia. 
8. Aprovechan su tiempo libre para resolver pendientes de trabajo. 
  
 
 
73 
 
Conclusiones 
 
En la literatura sobre la sociedad de la información es usual encontrar 
referencia al vínculo entre los conceptos de información, comunicación y 
conocimiento. En la literatura sobre la administración empresarial es frecuente, 
tanto la asociación entre conocimiento y productividad, como la cercanía entre 
los términos de productividad y tiempo. Sin embargo, la relación directa entre 
comunicación, tiempo y productividad, no ha sido, a nuestro entender, 
explorada lo suficiente. 
La presente investigación reúne estos conceptos en un solo espacio y 
cumple el objetivo de describir la relación entre los hábitos de comunicación y 
organización de la información asociados a la gestión del tiempo y el nivel de 
productividad de directivos de empresas.  
Desarrolla un acercamiento de tipo secuencial mixto, que combina de forma 
complementaria los enfoques cuantitativo y cualitativo. El alcance del estudio es 
descriptivo, pero se enriquece con elementos de análisis correlacional. La 
investigación se realiza sobre una muestra de trabajadores cuyas organizaciones 
se ubican en la zona de mayor densidad empresarial del Perú, Lima Centro, y se 
restringe a empresas grandes y medianas. Se parte de la premisa de que estas 
empresas serían las más afectadas por las transformaciones que introduce al 
mundo del trabajo la sociedad de la información, debido a la complejidad de sus 
operaciones, sus recursos tecnológicos y el alcance de sus redes. Se elige como 
sujetos de estudio a directivos que ocupan altos cargos, pues se presume que por 
su rol y funciones encarnan por excelencia a los trabajadores del conocimiento 
(aquellos que se desempeñan predominantemente con recursos intangibles y 
cuyas tareas involucran análisis teórico complejo, diseño de estrategias, creación 
de innovaciones, uso de tecnología, transformación de información en 
conocimiento y socialización de este conocimiento). 
Fruto del análisis de los datos empíricos, se logra aceptar la hipótesis de que 
los hábitos de comunicación y organización de la información asociados a un alto 
nivel de eficiencia en la gestión del tiempo se reflejan en un mayor nivel de 
productividad entre los directivos de empresas en Lima Centro. Al evidenciar que 
esta relación es positiva y significativa, la investigación resalta la importancia del 
componente comunicacional e informacional en el rendimiento laboral. 
  
 
 
74 
 
Es el poder en lo pequeño: hábitos de carácter aparentemente secundario, 
como asistir a reuniones, responder correos, priorizar pendientes, descargar 
aplicativos o decidir a qué fragmento de información brindar atención, suelen 
insertarse en la cotidianeidad de los trabajadores sin mayor cuestionamiento, pero 
encierran el potencial de alterar significativamente un elemento clave de su 
productividad: el tiempo. 
Los resultados de la investigación empírica sugieren que, en Lima, los 
directivos de empresas se ven afectados por transformaciones y exigencias que 
pueden interpretarse como características de la sociedad de la información que se 
describe en el marco teórico de la investigación: 
• La forma en que la mayoría de entrevistados administra canales de 
comunicación, prioridades, interrupciones e información resulta en una 
gestión temporal poco eficiente, que los directivos asocian a (1) la 
abundancia de información y a la dificultad que tienen para concentrarse 
en lo más importante (escasez de atención). 
• La manera en que la mayoría de entrevistados usa la tecnología para 
gestionar su trabajo limita la eficiencia con que gestiona su tiempo; los 
directivos asocian este uso a la (2) proliferación de la conectividad móvil, 
la expectativa de estar disponibles 24/7, al tiempo que demanda capacitarse 
en el uso de tecnología y a la dificultad que tienen para distinguir cuál es 
realmente útil y cuál debe descartarse. 
• La forma en que la mayoría de entrevistados planifica su trabajo, usa su 
tiempo libre y decide sobre aspectos que influyen en su bienestar 
(alimentación, ejercicio, descanso) se vincula también a una gestión temporal 
poco eficiente. Los directivos asocian estas prácticas a (3) la presión que 
sienten por completar cada vez más rápido ciertos procesos y por capturar y 
compartir contenido “a tiempo real”, pues lo pasado pierde velozmente 
vigencia. 
La investigación empírica revela que, en el trabajo, los hábitos de 
comunicación que se asocian a una eficiente gestión del tiempo implican 
fundamentalmente dosificar las interrelaciones según su relevancia, restringir la 
disponibilidad y alternar el trabajo en equipo con momentos de concentración 
solitaria. Los hábitos de organización de la información asociados la eficiencia en 
la administración temporal involucran priorizar lo importante sobre lo urgente y 
actuar en consecuencia, gestionar la información como activo organizacional, 
elegir solo tecnología relevante y promover el uso sano del tiempo libre. 
 
 
75 
 
Adquirir hábitos de comunicación y organización de la información asociados 
a una eficiente gestión del tiempo tiene el potencial de impactar positivamente en 
la productividad de los trabajadores y en su bienestar. Los resultados empíricos 
evidencian que los trabajadores que gestionan más eficientemente su tiempo, no 
solo tienen un nivel de productividad más alto, sino que suelen también llevar una 
vida más sana y menos estresada. 
La revisión bibliográfica que enmarcó la investigación se concentró en tres 
ámbitos: (1) transformaciones que impone en las empresas la sociedad de la 
información, (2) productividad de los trabajadores del conocimiento (3) eficiencia 
en el manejo del tiempo y modelos-tipo de gestión. Esta revisión sirvió de base 
para construir los instrumentos de recolección de datos e hizo posible identificar la 
importancia de desarrollar nuevas formas de medición que permitieran 
dimensionar y relacionar las variables centrales; se consideró necesario crear una 
escala que colocara énfasis en las relaciones interpersonales y asumiera un 
escenario laboral dinámico y sensible al entorno. Se construyó dos escalas que 
permitieron estimar (1) la eficiencia en la gestión del tiempo y (2) el nivel de 
productividad. Al aplicarse el índice de consistencia interna Alfa de Cronbach, 
ambas escalas mostraron una alta fiabilidad (0.871). 
La revisión de la literatura permitió también identificar la necesidad de definir 
la sociedad de la información desde una perspectiva que toma en cuenta los 
puntos de encuentro de definiciones anteriores, pero enfatiza la relevancia de la 
comunicación. Desde el criterio comunicacional, se entiende la sociedad de la 
información como un tipo de sociedad en la cual el potencial de desarrollo está en 
la capacidad de distinguir lo relevante de lo poco significativo y optar por lo 
primero, en base a decisiones comunicacionales que permiten elegir, postergar o 
descartar relaciones, conexiones, canales y alternativas tecnológicas, en un 
contexto de hiperconectividad, abundancia de información y aceleración de 
procesos. 
Como fruto de la investigación se propone un nuevo modelo de gestión del 
tiempo: 
Modelo de gestión centrado en la alternancia 
Características 
La eficacia en la gestión del tiempo se sostiene en la posibilidad de 
alternar; variar entre individualidad y cooperación, silencio y estruendo, 
tecnológico y analógico, tensión y relajación, velocidad y contemplación. En 
la capacidad de alternar está el potencial de sacar provecho de los cambios. 
 
 
76 
 
Este modelo parte de la premisa de que para adquirir hábitos de gestión 
que propicien productividad y bienestar, es requisito que el trabajador 
negocie nuevas reglas de juego con su entorno; reglas que involucran 
nuevas formas de comunicarse y organizarse. La empresa debe 
comprometerse con los cambios que creen el ambiente donde nuevos 
hábitos pueden concretarse. 
La tecnología debe estar al servicio de la libertad y la autonomía; no de 
la de la disponibilidad y la explotación.  
Método 
El trabajador debe cultivar los siguientes hábitos: 
1. Ejercer la libertad de alternar entre: 
• Periodos intensa actividad y reposo contemplativo. Dedicar el 
tiempo necesario tanto a pensar (conceptualizar, crear, teorizar), como 
a descansar la mente (meditar, jugar, desconectarse) 
• Trabajo en equipo y concentración solitaria. Implica “bloquear” 
en el horario de trabajo momentos de silencio y concentración 
individual, libres de interrupciones, y abrir otros momentos para el 
trabajo colaborativo. 
• Conectividad multiplataforma y bloqueo de canales de 
comunicación 
2. Evitar realizar varias tareas en simultáneo (multitasking).  
Las actividades complejas que requieren conceptualizar, crear, 
planificar, poner atención, no debe combinarse entre sí, ni mezclarse 
con tareas simples o mecánicas.  
3. Flexibilizar horarios y lugar de trabajo.  
Usar tecnología que facilite el trabajo remoto y colaborativo, el 
desplazamiento, la automatización de procesos, la participación en 
redes y la gestión de información: es decir, aquellas que propician 
autonomía. 
4. Dedicar a las tareas prioritarias el mejor momento del día. 
Implica distribuir a lo largo de la jornada laboral, “horas foco” en 
las que se dedica atención exclusiva a las tareas que rinden mayor 
beneficio, lo más relevante, lo que suma mayor valor (Ley 80/20), 
haciéndolas coincidir con los picos naturales de energía de cada 
persona. Es clave desarrollar la capacidad de delegar lo urgente. 
  
 
 
77 
 
Ventajas 
Este modelo toma en consideración que la capacidad de gestión de un 
trabajador está fuertemente influenciada por su entorno y propone 
alternativas que involucran decisiones organizacionales y acuerdos de 
equipo; se promueve así la interdependencia, se modera la presión de grupo 
y el “sentimiento de culpa” que suelen afrontar los trabajadores que 
experimentan con nuevos hábitos de forma individual. Saca provecho de las 
alternativas tecnológicas con foco en la libertad y no en la disponibilidad. 
La comunicación tiene el potencial de constituirse en pieza clave para 
superar el desfase entre las transformaciones que impone la sociedad de la 
información y las habilidades necesarias para enfrentarlas. Comunicación 
como poder de decisión, de elección y descarte. Ante la tentación de usar 
más tecnología, más conexiones, más información e imprimir más velocidad 
para generar mayor productividad en menor tiempo, se plantea la alternativa 
de alternar, y elegir solo lo más relevante. “More for less” (más por menos): 
menos tecnología, menos conexiones, menos información, menos velocidad, 
deben producir mejores resultados en menos tiempo. No es que las 
posibilidades que trajo el progreso no sean válidas, es que no todas pueden 
ser válidas, es necesario elegir, descartar y alternar. 
Desafíos 
La viabilidad de la propuesta descansa en la apertura y compromiso de 
las organizaciones que la implementen. Exige tener la firmeza de bloquear de 
forma intermitente los canales de comunicación y la habilidad de negociar 
esta posibilidad con socios y clientes. La flexibilidad que introduce el modelo 
en cuanto a horarios y lugar de trabajo solo se sostiene en un ambiente 
laboral de confianza y autonomía. Hay que ser realistas en comprender que 
adquirir nuevos hábitos toma tiempo y demanda inversión de recursos y 
paciencia organizacional. Demanda también construir acuerdos con los 
stakeholders (grupos de interés). 
 
Aportes, limitaciones y futuras preguntas de investigación 
En términos generales, el presente estudio busca aportar al debate 
académico sobre la información, la comunicación y la productividad en las 
empresas desde la reflexión (1) teórica, (2) metodológica y (3) de intervención. 
(1) A nivel teórico, propone explicar la sociedad de la información desde el 
criterio comunicacional, pero agregando acento y matices a las aproximaciones de 
autores como McLuhan (1967), Scolari (2008) y Castells (2005). Plantea analizar, 
 
 
78 
 
desde la relevancia de la comunicación, las transformaciones que este tipo de 
sociedad introduce al mundo del trabajo y toma el concepto de tiempo como hilo 
conductor en el contexto de la comunicación corporativa.  
 (2) A nivel metodológico, propone nuevas herramientas para dimensionar las 
variables centrales de estudio, productividad y gestión del tiempo, para luego 
describir –en el análisis- la relación que las une. 
 (3) El presente estudio se inserta en la línea de la investigación-acción y se 
desarrolla en el campo de la comunicación organizacional. Propone un modelo de 
intervención que busca contribuir a atender el desfase entre las nuevas exigencias 
(que impone en el entorno laboral la sociedad de la información) y las viejas 
formas en que los trabajadores se comunican y organizan. 
 
La presente investigación presenta la limitación de (1) haber sido 
desarrollada sobre una muestra no-probabilística. La dificultad de acceder de 
forma aleatoria a altos directivos dispuestos a brindar información sobre su rutina 
laboral y abrir públicamente información sobre sus organizaciones, resulta un 
desafío e impone la necesidad de matizar los resultados cuantitativos del estudio. 
(2) Por otro lado, como señalamos en el Capítulo 3, resultaría interesante 
contrastar y complementar los hallazgos del presente estudio analizando cómo se 
comportan y relacionan las  variables gestión del tiempo y productividad, teniendo 
como variable de cruce el tipo y características de las empresas (tamaño, sector, 
giro del negocio). Esta variante permitiría, además, identificar en qué 
circunstancias es posible para los trabajadores negociar con su entorno laboral 
determinadas reglas de juego que se adapten mejor a sus necesidades. Esta 
alternativa queda abierta como tarea pendiente para futuras investigaciones. 
 
La presente investigación abre el camino para formular nuevas preguntas 
alrededor de las variables centrales y su relación: 
• ¿Cuál es el entorno corporativo ideal para aplicar de forma 
exitosa el nuevo modelo de gestión del tiempo que se propone hacia el 
final de la investigación? 
• ¿Cómo varía el comportamiento de, y la relación entre las 
variables gestión del tiempo y productividad, según el tipo y 
características de las empresas (tamaño, sector, giro del negocio)? 
• ¿Cuán eficiente es el modelo sugerido si se aplica en el contexto 
de una investigación experimental de alcance explicativo? 
 
 
79 
 
• ¿Cuán válidas son las escalas de medición que se construye en 
el marco de la investigación para medir eficiencia en la gestión del 
tiempo y nivel de productividad? 
• ¿Cómo se relacionan las más recientes teorías de la motivación 
con la eficiencia en la gestión y el nivel de productividad? 
• Cuando se traslada el objeto de estudio exclusivamente al 
espacio personal (casa/hogar), ¿cómo se comporta la variable gestión 
del tiempo?, ¿cómo interviene la variable género? y ¿qué rol juegan los 
hábitos de comunicación y organización en este contexto? 
 
 
80 
 
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89 
 
Anexos 
 
Anexo 1: Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo (1/2) 
 
 
 
 
 
90 
 
 
Anexo 1: Cuestionario-escala de eficiencia en la gestión del tiempo (2/2) 
 
 
  
 
 
91 
 
Anexo 2: Cuestionario escala de medición del nivel de productividad 
 
 
 
 
 
 
 
 
92 
 
Anexo 3: Operacionalización de variables (1/4) 
 
  
 
 
93 
 
Anexo 3: Operacionalización de variables (2/4) 
  
 
 
94 
 
Anexo 3: Operacionalización de variables (3/4) 
 
  
 
 
95 
 
Anexo 3: Operacionalización de variables (4/4) 
 
  
 
 
96 
 
Anexo 4: Cuestionario para encuesta sobre gestión del tiempo 
1. Al organizar su día de trabajo, usted… (RESPUESTA ÚNICA) 
Prioriza lo importante  
Prioriza lo urgente  
No suele hacer diferencias entre urgente e importante  
 
2. De las siguientes actividades, marque aquellas que suele realizar en 
simultáneo.  (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
Atender emails  
Redactar informes/reportes  
Leer informes/reportes  
Absolver consultas  
Chatear  
Asistir a reuniones  
Atender llamadas  
No acostumbra realizar tareas en simultáneo  
 
3. Por lo general, siente que desperdicia demasiado tiempo, cuando…  
(RESPUESTA MÚLTIPLE) 
Trabaja en equipo  
Trabaja solo  
Asiste a reuniones  
Lee y escribe emails  
Busca información en sus archivos  
Busca información en Internet  
 
4. ¿Tiene usted un horario en el día destinado a trabajar concentrado, sin 
interrupciones? (RESPUESTA ÚNICA) 
Sí  
No  
 
5. Usted atiende consultas de colegas o clientes… (RESPUESTA ÚNICA) 
A cualquier hora  
Solo en horario de trabajo  
 
  
 
 
97 
 
 
6. La mayoría de sus reuniones… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Sí No 
Tienen agenda definida   
Tienen objetivo claro y medible   
Cierran con accionables   
 
7. La mayoría de sus reuniones dura… (RESPUESTA ÚNICA) 
Menos de 15 minutos  
Entre 15 y 30 minutos  
Entre 30 y 45 minutos  
Más de 45 minutos  
 
8. ¿Cuáles de las siguientes herramientas o aplicaciones usa? (RESPUESTA 
MÚLTIPLE) 
Calendario maestro  
Google drive  
Outlook Templates  
Apps de taxis  
Apps de bancos  
Apps de cines/entradas  
Waze  
No usa ninguna de las anteriores  
9. En relación con sus emails… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Sí No 
Los dirige automáticamente a carpetas   
Algunos los delega   
Se acumulan más de 50 en su Inbox al final del día   
Responde todos casi inmediatamente   
 
10. ¿Cuál de estos temas suele escaparse de su control? (RESPUESTA 
MÚLTIPLE) 
La organización de sus carpetas y archivos  
El tiempo para leer la información que le interesa  
La capacidad de seleccionar información relevante  
Ninguno de los anteriores  
 
 
98 
 
11. Cuando intenta concentrarse… (RESPUESTA ÚNICA) 
Lo logra fácilmente  
Le cuesta lograrlo  
Se dispersa fácilmente  
 
12. Su libertad para tomar decisiones en el trabajo es… (RESPUESTA ÚNICA) 
Amplia  
Parcial  
Limitada  
 
13. Su libertad para tomar innovar en el trabajo es… (RESPUESTA ÚNICA) 
Amplia  
Parcial  
Limitada  
 
14. ÚNICA) 
Constantes  
Esporádicas  
Poco frecuentes  
 
15. Las oportunidades que tiene de enseñar lo que ha aprendido en el trabajo 
son… (RESPUESTA ÚNICA) 
Constantes  
Esporádicas  
Poco frecuentes  
 
16. Según una escala donde 5 es la nota máxima y 1 la mínima, ¿cómo cree que 
su organización evalúa su capacidad para… (RESPUESTA ÚNICA) 
 Nota máxima  Nota Mínima 
Cumplir cronogramas      
Alcanzar metas      
Trabajar en equipo      
Resolver problemas      
 
  
 
 
99 
 
17. En el trabajo, usted se siente…  
(RESPUESTA ÚNICA) 
Poco motivado  
Medianamente motivado  
Muy motivado  
 
18. Gracias a la tecnología… (RESPUESTA ÚNICA) 
Su horario laboral es cada vez más corto  
Su horario laboral no ha variado  
Su horario laboral se ha extendido, pues lleva trabajo a donde 
 
quiera que va 
 
19. Pensando en la relación con su celular… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Verdadero Falso 
No puedo estar sin chequearlo más de 15 minutos   
Lo uso más para cuestiones personales que 
  
laborales 
Es mi principal medio para estar informado   
No podría sentirme productivo sin él   
Lo uso para planificar mi día   
No me siento solo si lo tengo conmigo   
 
20. Usted diría que su trabajo invade su tiempo libre… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Sí No 
Durante los días de semana   
Durante los fines de semana   
Durante las vacaciones   
21. Usted… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Sí No 
Toma vacaciones todos los años   
Practica algún deporte al menos tres veces por semana   
Aprovecha su tiempo libre para resolver pendientes de 
  
trabajo 
Procura tener una alimentación 100% sana, la mayor parte 
  
de la semana 
 
 
 
100 
 
22. Usted… (RESPUESTA MÚLTIPLE) 
 Sí No 
Se siente enojado o irritable con frecuencia   
Sufre de insomnio   
Se preocupa excesivamente y le cuesta controlarlo   
Siente a menudo tensión en la nuca   
 
DATOS DE CONTROL 
NOMBRE:  
EDAD:  
SEXO: Masculino  Femenino  
CARGO:  
EMPRESA:  
DISTRITO 
 
EMPRESA: 
 
 
101 
 
Anexo 5: Guía de entrevistas 
PRESENTACIÓN 
Buenos días, Fulano. Agradezco mucho su colaboración en esta investigación de 
tesis. Nos hemos reunido para conversar sobre las características generales de su 
trabajo y cómo organiza su tiempo. Recuerde que no hay opiniones buenas ni malas; 
sus respuestas sinceras son lo más valioso. 
 
ROMPEHIELO 
Quisiera que me comentara un poco sobre usted… 
ž ¿Cuál es su cargo? ¿Cuáles son sus funciones? 
ž ¿Hace cuánto tiempo trabaja en esta organización? 
ž ¿Qué le gusta hacer además de trabajar? 
 
HÁBITOS DE COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN PARA GESTIÓN DEL TIEMPO 
Pensemos en una semana típica de trabajo, en su día a día laboral y en cómo usted 
acostumbra organizar su tiempo… 
ž ¿Suele definir objetivos o metas diarios o semanales? ¿Estos objetivos nacen de 
alguna lista de objetivos mensuales o semestrales? 
ž ¿Desarrolla una lista o priorización de pendientes? ¿Cómo decide a qué le da 
prioridad para organizar su día? (SEGÚN LA RESPUESTA, INDAGAR MÁS) 
¿Cómo define lo que es urgente? ¿Cómo define lo que es importante? ¿Suelen 
coincidir sus prioridades con las de sus colegas? 
Ahora quisiera que piense en la frecuencia y duración de las reuniones a las que 
asiste… 
(Si está de acuerdo, vamos a llamar REUNIÓN a los eventos que tomen más de 10 
minutos) 
Pensando en una semana típica… 
ž ¿En cuántas reuniones participa? (sean presenciales o virtuales) 
ž En promedio, ¿cuánto dura cada reunión? ¿Piensa que podrían durar menos? 
¿Por qué? 
 
 
102 
 
ž De las reuniones mencionadas, ¿cuántas suelen ser fuera de agenda/ 
imprevistas/ sin planificar? 
ž ¿Cuál suele ser su sensación al terminar una reunión? ¿Fue provechosa? ¿Fue 
un desperdicio?  
ž Si pudiera, ¿qué mejoraría de sus reuniones? 
Pensemos ahora en los emails… 
ž Podría decirme, aproximadamente, ¿cuántos emails recibe en el día? 
ž Cuénteme un poco cómo los procesa: ¿los lee todos? ¿En qué orden? ¿Alguien lo 
ayuda a responderlos? (ENTENDER CON CLARIDAD SUS HÁBITOS) 
ž ¿Maneja un deadline para responder sus emails? ¿Los responde conforme van 
llegando, o dedica algún momento específico del día para hacerlo?  
ž ¿Utiliza alguna herramienta digital para administrar mejor sus emails? (DAR 
EJEMPLOS: derivación automática, reglas, banderas de seguimiento, 
recordatorios, etcétera) 
ž ¿Responde emails de trabajo fuera de la oficina? ¿En qué momentos? 
(PROFUNDIZAR, INDAGANDO SOBRE CUÁNTO INVADEN O NO LOS EMAILS 
SU TIEMPO LIBRE) 
Hablemos ahora acerca de su teléfono celular… 
ž Cuénteme un poco cómo es su relación con él. ¿Cómo es su rutina? ¿Lo tiene 
siempre prendido? ¿Siempre lo tiene con usted? ¿Siente que lo ayuda a ser más 
productivo? ¿Siente que lo acompaña? ¿Podría trabajar sin él? (PROFUNDIZAR, 
TRATANDO DE ENTENDER CUÁN DEPENDIENTE ES DE SU CELULAR PARA 
TRABAJAR Y POR QUÉ) 
Hablemos ahora un poco sobre su uso de la tecnología en el trabajo… 
ž Para organizar su día a día, ¿utiliza herramientas tecnológicas? ¿Cuáles? 
(ESPERAR POR RESPUESTAS ESPONTÁNEAS, LUEGO DAR OPCIONES, 
INCIDIENDO EN EL USO DE SOFTWARE O APLICACIONES) 
ž Pensando en herramientas digitales de trabajo compartido, como calendarios 
maestros, Skype, Google Docs, Google Drive, ¿las conoce? ¿Las usa? ¿Con qué 
frecuencia? ¿Conoce otras? 
ž Pensando en el manejo de su tiempo, dígame ¿cuáles son para usted las ventajas 
y desventajas del uso de la tecnología? 
 
 
103 
 
Pensando en un día de trabajo promedio… 
ž ¿Diría usted que puede concentrarse con facilidad en su trabajo? (INDAGAR) 
¿Qué o quién suele interrumpirlo? ¿Dedica algún momento del día para trabajar 
concentrado, sin interrupciones? (SEGÚN LA RESPUESTA, AVERIGUAR SI SE 
TRATA DE UNA DECISIÓN INDIVIDUAL O COLECTIVA Y CUÁL ES LA 
POSICIÓN DE LA EMPRESA). 
 
Por lo que me contó cuando empezamos la conversación, usted tiene varias 
funciones y debe desarrollar actividades diversas durante el día… 
Para lograr cumplir con sus funciones… 
ž ¿Prefiere realizar varias actividades en simultáneo? ¿Cuáles? O más bien 
¿prefiere terminar una antes de empezar con otra? ¿Cómo se organiza? 
(SEGÚN MENCIONE O NO LA PALABRA DE FORMA ESPONTÁNEA, 
PREGUNTAR): 
ž ¿Ha escuchado hablar del multitasking? ¿Puede explicarme qué significa para 
usted? ¿Diría que usted practica el multitasking? (INDAGAR SOBRE SUS 
HÁBITOS, SU VALORACIÓN POSITIVA O NEGATIVA) 
Si pudiera cambiar algunos de sus hábitos de trabajo, para mejorar su manejo o 
gestión del tiempo… 
ž ¿Qué cambiaría? (PROFUNDIZAR) 
Si pensamos en los cambios que se han dado en las empresas en los últimos años… 
ž ¿Diría usted que ha habido cambios en la forma en que se maneja o gestiona la 
información? ¿Cuáles? ¿Cómo influyen en su trabajo? 
ž ¿Qué relación piensa usted que tienen estos cambios con los otros temas de los 
que hemos conversado? 
 
PRODUCTIVIDAD 
Ahora, quisiera hablar un poco acerca de la productividad en el espacio laboral. 
Cuénteme… 
 
 
 
 
104 
 
ž ¿Cómo definiría usted la palabra productividad? 
ž ¿En su organización se utiliza algún método para medir la productividad de los 
trabajadores? (SI RESPONDE QUE SÍ, INDAGAR CÓMO SE MIDE Y SI EL 
MÉTODO LE PARECE EFECTIVO; SI RESPONDE QUE NO, INDAGAR POR 
QUÉ NO SE MIDE) 
ž ¿Considera que es útil medir la productividad individual? (SI DICE QUE SÍ) 
¿Cómo piensa usted que debería medirse?  
ž En su opinión, ¿qué factores determinan la productividad?  
ž ¿Piensa usted que existe relación entre la productividad y la forma en que los 
trabajadores gestionan su tiempo? (INDAGAR SOBRE CÓMO PERCIBE LA 
RELACIÓN) 
Y, ya que hablamos del tiempo… 
ž ¿Piensa usted que su trabajo invade en ocasiones su tiempo libre o personal? 
¿En qué ocasiones? ¿Cómo se siente al respecto? ¿Cómo afecta esto su 
bienestar? 
Y, ya que hablamos de cómo se siente… 
ž Desde la posición que usted desempeña, ¿cómo describiría el nivel de estrés que 
se vive en su organización? ¿suele sentirse estresado? ¿Qué siente cuando está 
estresado? ¿Cuáles piensa usted que son los principales detonantes de su 
estrés?  
CIERRE 
  
 
 
105 
 
Anexo 6: Audios y transcripciones de entrevistas (adjuntos en CD) 
Anexo 7: Lista de empresas de los encuestados 
1. +1 S.A.C 
2. 3M 
3. 50+1 
4. Adecco 
5. Agencia Alemana de Prensa 
6. ALBAMAR  
7. Alicorp 
8. AMERICA Televisión - Canal 4 
9. AMR Consultores 
10. Andrick Consultores 
11. APM Terminals 
12. Arca Continental 
13. ATV 
14. AUSA Aduanas S.A. 
15. Avianca 
16. Banco Falabella 
17. Barlobar 
18. BBVA Continental 
19. BCP Banco de Crédito del Perú 
20. Beiersdorf 
21. Belacasa 
22. Belcorp 
23. Bluekey 
24. Bticino 
25. CAT - Caterpillar 
26. Celima 
27. Cencosud S.A. 
28. Centurión Cargo 
29. Cervecerías Peruanas Backus & Johnston 
30. CHT Peruana 
31. Cibertec 
32. CIVA 
33. Claro 
34. Clínica Anglo Americana 
 
 
106 
 
35. Clínica Javier Prado 
36. Club Germania 
37. Colegio A. V. Humboldt 
38. Colegio Markham 
39. Compañía Minera Antamina 
40. Congreso de la República 
41. Congruencia S.A.C 
42. Contakta S.A.C 
43. Contiplast S.A.C 
44. Corporación Granjas del Perú 
45. Corpro 
46. Coviperú S.A. 
47. CRP Medios y Entretenimiento 
48. Cuerpo de Paz - Embajada Americana 
49. Del Barrio Producciones S.A.C 
50. Delosi 
51. Derco 
52. Deutsche Welle 
53. Dichter & Neira 
54. Duke Energy 
55. Editorial Navarrete 
56. EDPE Consultants 
57. El Comercio 
58. Entel 
59. EOM GRUPO 
60. Ericsson 
61. ESAN 
62. Estudio Franco 
63. Eulen 
64. Faber Castell 
65. Farenet 
66. Financiera Crediskotia 
67. Fundación Gavel 
68. Fuxion Biotech 
69. GesNext Perú 
70. Gfk 
 
 
107 
 
71. GIZ 
72. Glen Corp 
73. GMD S.A. 
74. GMO 
75. Goethe Institut 
76. Gold Fields Ltd. 
77. GRADE 
78. Graph Ediciones 
79. GRM Global Research Marketing 
80. Grupo ATV 
81. Grupo Graña y Montero 
82. Grupo RPP 
83. Haus Inmobiliaria 
84. Iasacorp  
85. IBM 
86. IFC 
87. Iguana Producciones 
88. Inchcape Perú 
89. Industria del Mueble S.A.C 
90. Instituto de Estudios Peruanos 
91. Instituto Superior Toulouse Lautrec 
92. Inteligo 
93. Interbank 
94. Intercorp 
95. International Studies Abroad - ISA 
96. Invera 
97. Inverpo 
98. Ipsos Perú 
99. JW Marriot 
100. KLM 
101. LATAM Perú 
102. Latin American Byte 
103. Leadercom S.A. 
104. Los Portales 
105. Lufthansa 
106. Lumini 
 
 
108 
 
107. MAPFRE 
108. Maquinarias 
109. Maquisistema 
110. McKinsey & Cía. 
111. Minera Kolpa 
112. Ministerio de Agricultura - Sierra Exportadora 
113. Municipalidad de San Miguel 
114. Nestle 
115. Nikken Perú 
116. Nokia Perú 
117. Nuevo Mundo Viajes 
118. OLTURSA 
119. Orpak 
120. Penta Perú S.A.C 
121. Perfumerías Unidas 
122. Perú 2021 
123. Perúfarma S.A. 
124. Peruvian Nature S&S S.A.C 
125. Pigmalion Consultores S.A. 
126. Pontificia Universidad Católica del Perú 
127. Primax 
128. PROMART 
129. Publicis Asociados S.A.C 
130. Puruchuco Marketing 
131. Q2000 
132. Quala Perú 
133. Química Suiza 
134. Quimpac 
135. RCS Capital Humano 
136. Red Científica Peruana 
137. Restaurante La Rosa Náutica 
138. Ricoh 
139. Rímac Compañía de Seguros 
140. Ripley 
141. Roche Farmacéutica 
142. Rodrigo, Elías & Medrano Abogados 
 
 
109 
 
143. RRF Proyecta S.A.C 
144. RS Human Resources 
145. SANNA 
146. SBS 
147. Skotiabank 
148. Sesderma 
149. SINEACE 
150. Skberge S.A. 
151. SLE S.A.C 
152. Sociedad Nacional de Industrias 
153. Sodexo 
154. Sonotec 
155. Soom Personas & Organizaciones 
156. Supermercados Peruanos 
157. Swiss Capitals Group  
158. Swisslab 
159. Tasa 
160. Telefónica del Perú 
161. Topmedia 
162. Tottus 
163. Trade Fega S.A. 
164. Trasnacional de Inversiones en Infraestructura 
165. TV Ideas S.A.C 
166. Universidad Científica del Sur 
167. Universidad de Lima  
168. Universidad de Piura 
169. Universidad del Pacífico 
170. Universidad San Ignacio de Loyola 
171. Universidad San Martín de Porres 
172. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 
173. Urbanova 
174. Viajes Falabella 
175. Visa 
176. Visanet 
177. Visual Impact 
178. Win Perú S.A.C 
 
 
110 
 
179. World Learning 
180. Xerox 
181. Yanbal International (Yanbal-Unique) 
182. Yobel SCM 
183. Zegel IPAE 
 
 
  
 
 
111 
 
Anexo 8: Relación de entrevistados 
1. Marcos Quiroz 
Gerente General 
EFIC Partners 
(Banca de Inversión) 
2. Santiago Ruiz 
Consultor en Gestión del Conocimiento 
Escuela de Gestión 
Grupo Graña y Montero 
(Ingeniería, Construcción, Inmobiliaria y Servicios de Tecnología de la 
Información, Redes e Infraestructura) 
3. Patricia Miyasato 
Directora de Administración y Desarrollo Humano 
GMD Soluciones de Información y Tecnología 
Grupo Graña y Montero 
(Ingeniería, Construcción, Inmobiliaria y Servicios de Tecnología de la 
Información, Redes e Infraestructura) 
4. Luis Ly 
Gerente de Monitoreo y Evaluación 
Oficina de Cuerpo de Paz 
Embajada Americana 
(Agencia Federal de Cooperación Internacional) 
5. Liliana Castañeda 
Gerente de Proyectos 
Global Research Marketing 
(Agencia de Investigación de Mercado) 
6. Mariella Gonzáles 
Gerente de Recursos Humanos 
IPSOS 
(Agencia de Estudios de Mercado e Investigación Especializada en Marketing, 
Publicidad y Opinión Pública) 
7. Diego Rodríguez 
Gerente Financiero 
GFK Conecta 
(Agencia de Investigación de Mercado) 
  
 
 
112 
 
8. Alicia Quiroz 
Consultor Externo 
Aspen Planning & Evaluation Institute 
(Agencia de Investigación Social) 
9. Javier Ampuero 
Gerente Regional para América Latina 
PCI Media Impact 
(Comunicación para el Desarrollo) 
10. Alejandra Veas Vargas 
Consultora en Comunicaciones 
Instituto de Estudios Peruanos IEP 
 
Anexo 9: Cuadros de distribución de frecuencias (adjunto en CD) 
 
A9/1: Gestión de interrupciones 
A9/2: Gestión de consultas 
A9/3: Gestión de reuniones 
A9/4: Gestión de email 
A9/5: Organización según prioridades 
A9/6: Uso de tecnología 
A9/7: Manejo de la información 
A9/8: Horario de trabajo 
A9/9: Uso del tiempo libre 
A9/10: Concentración 
A9/11: Autonomía 
A9/12: innovación 
A9/13: Oportunidad de aprender 
A9/14: Oportunidad de enseñar 
A9/15: Motivación