PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN EVALUACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA MATRIZ DE REVALIDACIÓN PARA EL PROCEDIMIENTO DE REVALIDACIÓN DE INSTITUTOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICOS (IESP) REALIZADO POR LA DIRECCIÓN DE FORMACIÓN INICIAL DOCENTE (DIFOID) EN EL AÑO 2016. ESTUDIO DE CASO DEL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICO PÚBLICO (IESPP) MARÍA MADRE DEL CALLAO Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Pública presentada por: MACHACA FLORES, Franz Oscar 20120396 SARAVIA YUPANQUI, Michael Germán 20098278 VÁSQUEZ ARIAS, Diana Elizabeth 20121333 Asesorados por: Mgtr. Franco Riva Zaferson Lima, 5 de febrero de 2018 La tesis EVALUACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA MATRIZ DE REVALIDACIÓN PARA EL PROCEDIMIENTO DE REVALIDACIÓN DE INSTITUTOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICOS (IESP) REALIZADO POR LA DIRECCIÓN DE FORMACIÓN INICIAL DOCENTE (DIFOID) EN EL AÑO 2016. ESTUDIO DE CASO DEL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGÓGICO PÚBLICO (IESPP) MARÍA MADRE DEL CALLAO ha sido aprobada ___________________________ Presidente de Jurado Mgtr. Germán Velásquez Salazar ___________________________ Asesor de la Tesis Mgtr. Franco Riva Zaferson ___________________________ Tercer jurado Mgtr. Cinthya Arguedas Gourzong i A mi padre por sus enseñanzas, consejos, por las caminatas e interminables charlas; a mi madre por enseñarme que uno debe luchar siempre, por cada uno de sus “tú puedes”, por apoyar mis ocurrencias e incentivar mi creatividad; a ambos y a mi hermano por creer en mí, por su trabajo duro y amor infinito. A Franz y Michael por la amistad que hemos construido y a Franz, nuevamente, por la paciencia. Diana Vásquez Sin dudarlo a mi familia, al Puma, al Loco, a Mangue, a Calín, al Yan, a mi tío Eddy, a Chapa, a mi padre y, especialmente, a mi gordita, a mi madre; a todos ellos y demás familiares por su apoyo constante e incondicional, por siempre alentarme a alcanzar mis objetivos y no rendirme, por todo su amor. A la PUCP por darme la oportunidad de desarrollarme íntegramente y conocer personas maravillosas. A Franz y Diana por todo lo compartido. Michael Saravia A mis padres, que me dieron el soporte, amor y apoyo necesario para seguir adelante en la investigación. A mis hermanas y hermanos, que siempre estuvieron presentes alentándome. A mis compañeros de Tesis, Michael y Diana, por demostrar dedicación y esfuerzo, les aseguro que su futuro será notable. En general, le dedico esta tesis a todos mis seres queridos, los amo. Franz Machaca ii LISTA DE ACRÓNIMOS AEVAL Agencia de Evaluación y Calidad BPM Bussines Process Mapping CEI Cómputo e Informática CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo CONEACES Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior no Universitaria CONEAU Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria DIFOID Dirección de Formación Inicial Docente DRE Dirección Regional de Educación DREC Dirección Regional de Educación del Callao EBR Educación Básica Regular ENDO Encuesta Nacional de Docentes ESCALE Estadística de la Calidad Educativa ESFA Escuela Superior de Formación Artística IIA Instituto de Auditores Internos IEA Institución Educativa de Aplicación IESP Instituto de Educación Superior Pedagógico IESPP Instituto de Educación Superior Pedagógico Público ISE Instituto Superior de Educación ISO Organización Internacional de Normalización MACE Modelo de Aseguramiento de la Calidad Educativa MAPRO Manual de Procedimientos MEF Ministerio de Economía y Finanzas del Perú MINAM Ministerio del Ambiente MINEDU Ministerio de Educación del Perú OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos iii PAT Plan Anual de Trabajo PEI Proyecto Educativo Institucional PEN Proyecto Educativo Nacional PER Proyecto Educativo Regional PISA Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes RI Reglamento Interno ROF Reglamento de Organización y Funciones SGP Secretaría de Gestión Pública SIGES Sistema de Información de Gestión de la Educación Superior Pedagógica UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UMC Oficina de Medición de la Calidad de los Aprendizajes TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación iv TABLA DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 2 1. Tema….. .......................................................................................................................... …2 2. Planteamiento del problema ................................................................................................ 2 3. Objetivos .............................................................................................................................. 6 3.1. Objetivo general ........................................................................................................... 6 3.2. Objetivos específicos .................................................................................................... 7 4. Preguntas de investigación .................................................................................................. 7 4.1. Pregunta general ........................................................................................................... 7 4.2. Preguntas específicas .................................................................................................... 7 5. Hipótesis .............................................................................................................................. 7 5.1. Hipótesis general .......................................................................................................... 7 5.2. Hipótesis específicas .................................................................................................... 8 6. Justificación ......................................................................................................................... 8 7. Viabilidad ............................................................................................................................ 9 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 11 1. Calidad…. .......................................................................................................................... 11 Discusión y definición de la calidad ........................................................................... 11 Calidad en la gestión pública ...................................................................................... 12 Calidad educativa ....................................................................................................... 13 2. Gestión Educativa .............................................................................................................. 16 2.1. Definición de la Gestión Educativa ............................................................................ 16 2.2. Gestión institucional ................................................................................................... 16 3. Gestión por procesos ......................................................................................................... 18 3.1. Definición de procesos ............................................................................................... 18 3.2. Enfoque de procesos en la gestión educativa ............................................................. 18 3.3. Sistematización y análisis de procesos ....................................................................... 19 v 4. Indicadores......................................................................................................................... 20 4.1. Definición ................................................................................................................... 20 4.2. Tipos de indicadores ................................................................................................... 20 4.3. Limitaciones y recomendaciones en la construcción de indicadores ......................... 21 5. Evaluación ......................................................................................................................... 23 5.1. Definición de evaluación ............................................................................................ 23 5.2. Beneficios de la evaluación ........................................................................................ 24 5.3. Tipos de evaluación .................................................................................................... 25 6. Auditoría ............................................................................................................................ 28 6.1. Definición ................................................................................................................... 28 6.2. Alcance de la auditoría ............................................................................................... 29 6.3. Principios de auditoría ................................................................................................ 29 6.4. Proceso de auditoría interna ....................................................................................... 29 7. Buenas prácticas ................................................................................................................ 39 7.1. ISO……… .................................................................................................................. 39 7.2. Política de modernización .......................................................................................... 45 CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL .............................................................................. 53 1. Ministerio de Educación del Perú (MINEDU) .................................................................. 53 2. Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) .......................................................... 54 3. Ley N°29394. Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior ................................. 55 4. Procedimiento de Revalidación de Autorización de Funcionamiento y de Carreras de Institutos de Educación Superior Pedagógicos (Revalidación) ......................................... 58 5. IESPP María Madre ........................................................................................................... 61 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA ........................................................................................... 66 1. Enfoque de la investigación ............................................................................................... 66 2. Alcance de la investigación ............................................................................................... 66 3. Estrategia de investigación ................................................................................................ 66 4. Muestra de la investigación ............................................................................................... 67 5. Operacionalización de variables ........................................................................................ 68 vi 6. Auditoría ............................................................................................................................ 69 6.1. Inicio de auditoría ....................................................................................................... 70 6.2. Preparación de la auditoría ......................................................................................... 71 6.3. Realización de las actividades de auditoría ................................................................ 76 6.4. Preparación y distribución del reporte de auditoría .................................................... 79 6.5. Finalización de la auditoría ........................................................................................ 79 7. Sistema de puntuación del equipo de investigación .......................................................... 80 CAPÍTULO 5: TRABAJO DE CAMPO ................................................................................. 81 1. Realización de la auditoría................................................................................................. 81 1.1. Descripción de procesos ............................................................................................. 81 2. Presentación de hallazgos .................................................................................................. 86 2.1. Hallazgos de Formulación del PEI ............................................................................. 86 2.2. Hallazgos de Ejecución y seguimiento al PAT .......................................................... 89 2.3. Hallazgos de Selección de los formadores ................................................................. 92 2.4. Hallazgos de Formación continua .............................................................................. 95 2.5. Hallazgos de Seguimiento presupuestal ..................................................................... 99 2.6. Hallazgos de Generación de ingresos económicos ................................................... 103 3. Conclusiones de auditoría ................................................................................................ 107 3.1. Identificación de brechas .......................................................................................... 110 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 113 1. Conclusiones de la investigación ..................................................................................... 113 2. Recomendaciones de la investigación ............................................................................. 115 2.1. Recomendaciones al MINEDU ................................................................................ 115 2.2. Recomendaciones al IESPP María Madre ................................................................ 116 REFERENCIAS ...................................................................................................................... 121 ANEXO A: Matriz de consistencia ........................................................................................ 130 ANEXO B: Matriz de revalidación ........................................................................................ 133 ANEXO C: Certificados en curso de capacitación de Gestión por Procesos ..................... 145 ANEXO D: Certificado Curso Interpretación y Formación de Auditor Interno ISO 9001:2015 ............................................................................................................. 148 ANEXO E: Matriz MACE ..................................................................................................... 149 ANEXO F: Establecer contacto inicial con el auditado según ISO 19011:2011 ................ 151 ANEXO G: Plan de auditoría según ISO 19011:2011 .......................................................... 152 vii ANEXO H: Realización de la reunión de apertura según ISO 19011:2011 ....................... 153 ANEXO I: Realización de entrevistas según ISO 19011:2011............................................. 155 ANEXO J: Preparación de conclusiones de auditoría según ISO 19011: 2011 ................. 156 ANEXO K: Plan anual de trabajo de la función de auditoría interna según ISO 19011: 2011 ...................................................................................................................... 157 ANEXO L: Años revalidados por IESP públicos y privados .............................................. 158 ANEXO M: Plan de auditoría ................................................................................................ 163 ANEXO N: Guía de entrevistas ............................................................................................. 167 ANEXO O: Flujogramas ........................................................................................................ 197 ANEXO P: PEPSU .................................................................................................................. 214 ANEXO Q: Revisión documental .......................................................................................... 233 ANEXO R: Listas de verificación .......................................................................................... 275 ANEXO S: Puntaje asignado por la DIFOID al IESPP María Madre .............................. 302 ANEXO T: Resúmenes de entrevistas ................................................................................... 303 viii LISTA DE TABLAS Tabla 1: Definición y medios de verificación del indicador Formulación del PEI ....................... 6 Tabla 2: Matriz de criterios de gestión institucional y sus normas asociadas ............................. 61 Tabla 3: Operacionalización de las variables de investigación ................................................... 68 Tabla 4: Auditoría según ISO 19011:2011.................................................................................. 70 Tabla 5: Plan de reunión de apertura ........................................................................................... 70 Tabla 6: Descripción de los documentos internos revisados por indicador ................................ 72 Tabla 7: Identificación de los principales actores relacionados a las variables de investigación 75 Tabla 8: Formato del PEPSU ...................................................................................................... 77 Tabla 9: Nombre y descripción de los principales símbolos del BPM ........................................ 78 Tabla 10: Estructura para la presentación de los hallazgos ......................................................... 79 Tabla 11: Hallazgos de auditoría de la Formulación del PEI ...................................................... 89 Tabla 12: Hallazgos de auditoría de la Ejecución y seguimiento del PAT ................................. 92 Tabla 13: Hallazgos de auditoría de la Selección de formadores ................................................ 95 Tabla 14: Hallazgos de auditoría de la Formación Continua ...................................................... 98 Tabla 15: Hallazgos de auditoría del Seguimiento Presupuestal .............................................. 103 Tabla 16: Hallazgos de auditoría de la Generación de ingresos Económicos ........................... 107 Tabla 17: Puntuación asignada por la DIFOID ......................................................................... 110 Tabla 18: Puntuación asignada por el equipo de investigación ................................................. 111 Tabla 19: Comparación entre los puntajes asignados por la DIFOID y el equipo de investigación .................................................................................................................................... 111 ix LISTA DE FIGURAS Figura 1: Distribución porcentual de los resultados de Revalidación ........................................... 4 Figura 2: Distribución porcentual por años revalidados ............................................................... 5 Figura 3: Organigrama nominal del IESPP María Madre ........................................................... 63 x RESUMEN EJECUTIVO El Ministerio de Educación del Perú (MINEDU) viene realizando una serie de acciones para asegurar la calidad educativa de los docentes, dado que son claves, a su vez, en la calidad educativa y logro de aprendizaje de los estudiantes de la Educación Básica Regular (EBR). Un ejemplo de ello fue la Revalidación llevada a cabo por la Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) en el 2016, en la cual se evaluó a los Institutos de Educación Superior Pedagógica (IESP) en aspectos como gestión institucional, infraestructura, equipamiento, propuesta pedagógica, etc. A fin de asegurar que cuenten con las condiciones básicas de calidad y, a partir de ello, renovarles o no las autorizaciones de funcionamiento. Para esto, La DIFOID utilizó una matriz de evaluación que contiene los criterios, indicadores, sistema de puntaje y medios de verificación requeridos por indicador, este último elemento cuestionable, por basarse solo en documentos. Es así que surge la siguiente interrogante de investigación: ¿estos medios de verificación aseguran una gestión institucional de calidad en los IESP? Para responder esta pregunta se realizó un estudio de enfoque cualitativo y alcance descriptivo, siguiendo la estrategia de investigación del estudio de caso en el Instituto de Educación Superior Pedagógico Público (IESPP) María Madre de la región Callao, en el cual se llevó a cabo una auditoría interna de procesos basada en la metodología de la ISO 19011 (2011) para poder contrastar lo que el instituto debió hacer e hizo realmente. Entre los principales resultados de la investigación tenemos que, primero, los criterios normativos asociados exceden los exigidos en la Matriz de Revalidación para cada indicador de gestión institucional evaluado en la Revalidación. Segundo, los procesos de Selección de Formadores y Seguimiento presupuestal fueron los más engorrosos y, coincidentemente, cada uno está regulado por una norma específica. Tercero, existen brechas en 5 de los 6 indicadores auditados, en otras palabras, los medios de verificación entregados por el instituto en la Revalidación no reflejaron 5 procesos en la práctica. Finalmente, un aspecto grave es que, el instituto no alcanzó el puntaje mínimo requerido por la DIFOID en la Selección de Formadores de acuerdo a la auditoría, lo cual hubiese implicado que el instituto no apruebe la evaluación institucional y, por consiguiente, no revalide su funcionamiento. Por todo lo anterior, se concluyó que los medios de verificación utilizados por la DIFOID no aseguran una gestión institucional de calidad, pues solo se limitan a una verificación documental y, por tanto, no reflejan los procesos en la práctica. No obstante, es importante resaltar que la conclusión principal de la investigación no es generalizable, sino que solo se limita al caso estudiado por la misma estrategia de investigación utilizada. xi INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación evalúa los medios de verificación de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) para la Revalidación de Institutos de Educación Superior Pedagógicos (IESP) en el 2016, ya que estos fueron las evidencias documentales bajo las cuales se evaluó el cumplimiento de las condiciones básicas de calidad en los institutos mencionados, establecidos en la Resolución Ministerial 514- 2015-MINEDU, y, a partir de ello, se renovó sus autorizaciones de funcionamiento. Para ello se llevó a cabo una auditoría interna de procesos, basada en la metodología de la ISO 19011 (2011), en el Instituto de Educación Superior Pedagógico Público (IESPP) María Madre de la Región Callao para, de manera general, contrastar lo que el instituto debió hacer e hizo realmente. En ese sentido, el documento se divide en seis capítulos. En el primero se presenta el problema de investigación, se establecen los objetivos que guían el desarrollo del estudio, así como la justificación y viabilidad del mismo. En el segundo se desarrolla el marco teórico relevante para la investigación, principalmente lo que refiere a la definición de calidad, la gestión educativa e institucional, la auditoría interna, haciendo énfasis en la metodologías de la ISO 19011 (2011), la gestión por procesos y por último, las buenas prácticas aplicables a los procesos de gestión institucional estudiados. Luego, en el tercer capítulo se describe el marco contextual de la investigación, a saber, las entidades relevantes en la Revalidación, su marco legal y al IESPP María Madre. El cuarto capítulo presenta la metodología de la investigación que describe el enfoque, alcance y estrategia de la investigación; determina la operacionalización de las variables a estudiar; desarrolla las herramientas y etapas que guían la ejecución de la auditoría interna del instituto, basada en la ISO 19011 (2011); y; por último, explica el sistema de puntuación que el equipo de investigación utiliza para asignar el puntaje a los indicadores de gestión institucional auditados. Seguidamente, en el quinto capítulo se presentan los resultados del trabajo de campo que comprenden por un lado, los resultados de la realización de la auditoría, la descripción de los procesos, los hallazgos y las conclusiones de auditoría; y por otro lado, la identificación de brechas, esto es la diferencia entre las puntuaciones asignadas por la DIFOID y el equipo de investigación en los indicadores de gestión institucional auditados. Finalmente, el último capítulo presenta, a partir de los resultados obtenidos, las conclusiones finales de la investigación y las recomendaciones para el Ministerio de Educación (MINEDU) y el IESPP María Madre. 1 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. Tema Evaluación de los medios de verificación de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación para el Procedimiento de Revalidación de Institutos de Educación Superior Pedagógicos (IESP) realizado por la Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) en el año 2016. Estudio de Caso del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público (IESPP) María Madre del Callao. 2. Planteamiento del problema A partir del año 2000, el Perú ha experimentado un progreso socio-económico destacado, creciendo, en promedio, 5.1% en el periodo del 2000 al 2015, dos puntos porcentuales por encima del promedio de los países de América Latina y el Caribe (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], 2016a). Esta bonanza económica posibilitó que aproximadamente 7.3 millones de personas dejaran de ser pobres en el periodo del 2007 al 2016 (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2017). Asimismo, se ha logrado grandes avances en la cobertura de la Educación Básica Regular (EBR), alcanzando una tasa de matrícula en educación secundaria de 78%, en educación inicial de 84% y en educación primaria de 93%, casi una cobertura universal (OCDE, 2016a). Por esta razón, la preocupación de la política educativa ha dejado de enfocarse en el acceso a la educación, para hacerlo en otros aspectos como, por ejemplo, la mejora de los aprendizajes (Díaz & Ñopo, 2016); debido a que si bien se han cerrado brechas en cuanto a la cobertura educativa, no ha sucedido lo mismo con los logros de aprendizaje. Para retratar lo recién afirmado podemos revisar los resultados del Programa Internacional para la Evaluación de Alumnos (PISA) de la OCDE, que evalúa a estudiantes de quince años provenientes de escuelas privadas y públicas, principalmente, en lectura, matemática y ciencia. Cabe resaltar que esta evaluación no solo mide cuánto saben los alumnos en estas materias, sino que también explica cómo pueden extrapolar los conocimientos en la vida real (OCDE, 2016b). De acuerdo a los resultados de PISA 2012 (OCDE, 2013), de los 65 países participantes, Perú se ubicó en el último puesto en las tres materias evaluadas. En PISA 2015, la última evaluación realizada, Si bien el país ha mejorado, aún se sigue posicionando en el último quintil en todas las materias (Alayo, 2016). Es así que, según los resultados de PISA 2015 (OCDE, 2 2016b), de los 72 países participantes, Perú se ubicó en el puesto 63 en ciencias y en el 61 en matemáticas y lenguaje. Ahora bien, ¿a qué se debe este bajo desempeño de los estudiantes? En concreto, a la calidad de la educación que reciben, la cual depende a su vez de una serie de factores como, por ejemplo, un buen diseño curricular (Nicoletti, 2008; Casanova, 2012), una infraestructura y recursos materiales adecuados (Martínez & Riopérez, 2005; Scharager & Aravena, 2010) una adecuada estructura académica y administrativa (Scharager & Aravena, 2010), entre otros. Sin embargo, diversos autores sostienen que es el docente un factor clave en la calidad educativa (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura [UNESCO], 2005; Casanova, 2012; Díaz & Ñopo, 2016) y, por tanto, en el logro de los aprendizajes. En este sentido, Araujo, Carneiro, Schady y Cruz (2014) demuestran estadísticamente que un buen docente es capaz de mejorar el desempeño de sus estudiantes en tan solo un año, abarcando materias como las matemáticas y el lenguaje. Asimismo, Díaz (2015) afirma que el bajo nivel de la EBR en el Perú está relacionado, en parte, a la baja calidad educativa que reciben los docentes. Este bajo nivel se evidencia en dos pruebas realizadas a nivel nacional. La primera fue la evaluación realizada por el MINEDU a los docentes recién egresados de los Institutos de Educación Superior Pedagógicos (IESP)1 públicos en el 2014. Los resultados fueron dramáticos, ya que, por mencionar un par de ellos, en el área de comunicación solo el 8.1% de egresados alcanzó un desempeño suficiente (el área con peor desempeño) y en enfoques pedagógicos solo 18.3% (el área con mejor desempeño). La segunda fue la Prueba Nacional de Nombramiento Docente, en la cual participan docentes en actividad y que en sus dos últimas ediciones, 2011 y 2015, menos del 25% del total de postulantes aprobaron y, en particular, el 90% y 93% de los docentes concursantes de IESP públicos y privados, respectivamente, no superaron los puntajes mínimos requeridos en el 2015 (Ministerio de Educación [MINEDU], 2018a). Estos resultados, como se mencionó, evidencian la crisis que atraviesa el nivel educativo de los docentes en el Perú y explican, en parte, el bajo rendimiento de los estudiantes en la evaluación internacional de aprendizaje descrita al inicio. No obstante, un dato de suma relevancia es que el 2014 el 73.9% de la matrícula de la EBR era pública (MINEDU, 2018b) y aproximadamente el 54.7% de sus docentes eran proporcionados por los IESP, de los cuales el 1 En el Perú actualmente los docentes se forman en las facultades de educación de las universidades y en los Institutos de Educación Superior Pedagógica (IESP) públicos y privados. 3 88.5% eran provenientes de un IESP Público (IESPP) (MINEDU, 2014). En otras palabras, casi el 50% de los docentes de las instituciones educativas de la EBR pública provienen de los IESPP. En este contexto, buscando asegurar la calidad educativa de los IESP públicos y privados, en el 2015 el MINEDU, a través de la Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID), encargada de proponer y evaluar la política de los IESP públicos y privados (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU, 2015), inició el proceso de revalidación de las autorizaciones de funcionamiento de estos institutos (en adelante la Revalidación), la cual se sustentó en la Resolución Ministerial Nº 514-2015-MINEDU (2015). La Revalidación consistió en evaluar a los Institutos de Educación Superior Pedagógica (IESP) en aspectos como gestión institucional, infraestructura, equipamiento, propuesta pedagógica, etc. A fin de asegurar las condiciones básicas de calidad. Esta se dividió en dos, evaluación institucional y evaluación por carreras (de carácter pedagógico), y, de acuerdo a los resultados obtenidos, los IESP podían revalidar sus autorizaciones de tres a seis años. En cuanto a los resultados de la revalidación, de acuerdo a la información reportada en el Sistema de Información de Gestión de la Educación Superior Pedagógica (SIGES) al 2017, de los 353 IESP que fueron convocados a dicho procedimiento, revalidaron totalmente el 48.7% y parcialmente el 7.6%, mientras que el 8.5% no revalidaron y el 35.1% no participaron del proceso. La distribución porcentual de los resultados de la Revalidación se puede apreciar en la Figura 1: Figura 1: Distribución porcentual de los resultados de Revalidación Adaptado de: DIFOID (2017) 4 Ahora bien, de los institutos que revalidaron, el 26.6% lo hizo por 3 años, el 48.7% por 4 años, 18.1% por 5 años y solo el 6.5% lo hicieron por 6 años (DIFOID, 2017), cantidad máxima de años por la que se podía revalidar. Figura 2: Distribución porcentual por años revalidados Adaptado de: DIFOID (2017) ¿Cómo fue que la DIFOID evaluó a los IESP? Para esta evaluación, la DIFOID utilizó la Matriz de Criterios, Indicadores, Sistema de Puntaje y Medios de Verificación para el Procedimiento de Revalidación de Institutos de Educación Superior Pedagógicos (en adelante Matriz de Revalidación), un instrumento que define los criterios, el sistema de puntaje y los medios de verificación para cada indicador (ver Anexo B) a utilizar en la Revalidación. Esta matriz está compuesta de 22 indicadores: 12 indicadores para la evaluación institucional, siete para la evaluación por carrera y tres indicadores de carácter informativo. De los indicadores de evaluación institucional, siete pertenecen al criterio de gestión institucional, siendo el resto criterios de infraestructura y servicios de apoyo. Como ejemplo de un indicador del criterio de gestión institucional, en la siguiente tabla se muestra el primero de la Matriz de Revalidación, su definición y sus medios de verificación. 5 Tabla 1: Definición y medios de verificación del indicador Formulación del PEI Nombre del Indicador Definición del Indicador Medios de Verificación del Indicador El Instituto formula su PEI, teniendo • Copia Simple de la Resolución Directoral de Formulación como base las Políticas Nacionales, aprobación del último PEI. del Proyecto el Proyecto Educativo Nacional • Copia Simple del último PEI aprobado. Educativo (PEN), el Proyecto Educativo • Copia Simple de las actas de reuniones u Institucional Regional (PER) o las demandas del otras evidencias escritas que indiquen quiénes (PEI) entorno y con la participación de la participaron en la elaboración, revisión o comunidad educativa. actualización del último PEI aprobado. Adaptado de: Resolución Ministerial Nº 514-2015-MINEDU Cabe resaltar que se enfatiza la evaluación de la gestión institucional, ya que esta es el conjunto de políticas y procesos que brindan soporte a la propuesta pedagógica de las instituciones educativas (UNESCO, 2011). A pesar de ello, como se aprecia en la Tabla 1, la evaluación realizada por la DIFOID consistió únicamente en la verificación de la entrega de una serie de documentos (los medios de verificación) que se les solicitó a los IESP, más no se corroboró como se llevaban a cabo sus procesos en la práctica. En los únicos indicadores que se realizó una comparación de la documentación presentada con la realidad fue en los de infraestructura, no obstante, esta se hizo posterior a la revalidación de la autorización de funcionamiento. Es así que surge la siguiente interrogante: ¿estos medios de verificación aseguran una gestión institucional de calidad en los IESP? Para responder esta pregunta se realizará un estudio de enfoque cualitativo y alcance descriptivo, siguiendo la estrategia de investigación del estudio de caso en el IESPP María Madre de la región Callao, para lo cual se realizará una auditoría interna de procesos basada en la metodología de la ISO 19011 (2011). Todo ello con el propósito de poder identificar la posible existencia de brechas entre los procesos y los resultados obtenidos por el mencionado instituto en los indicadores de gestión institucional evaluados durante la Revalidación y, así, cuestionar la efectividad de los medios de verificación utilizados por la DIFOID. 3. Objetivos 3.1. Objetivo general Evaluar los medios de verificación de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la Revalidación de IESP en el 2016 mediante el estudio de caso del IESPP María Madre. 6 3.2. Objetivos específicos  Determinar los criterios normativos asociados a los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la revalidación de IESP en el 2016.  Describir los procesos de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación en base a la auditoría interna realizada al IESPP María Madre.  Identificar si existen brechas entre los procesos y los resultados obtenidos por el IESPP María Madre en los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la Revalidación de IESP en el 2016. 4. Preguntas de investigación 4.1. Pregunta general ¿Los medios de verificación de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID en el 2016 para la Revalidación de IESP aseguran una gestión institucional de calidad en el IESPP María Madre? 4.2. Preguntas específicas  ¿Cuáles son los criterios normativos asociados a los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID en el 2016 para la Revalidación de IESP?  ¿Cómo son los procesos de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación en base a la auditoría interna realizada al IESPP María Madre?  ¿Existen brechas entre los procesos y los resultados obtenidos por el IESPP María Madre en los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la Revalidación de IESP en el 2016? 5. Hipótesis 5.1. Hipótesis general Los medios de verificación utilizados por la DIFOID en la Revalidación no aseguran una gestión institucional de calidad en el IESPP María Madre, dado que solo se limitan a la recepción y verificación de documentos. Asimismo, si bien la DIFOID realiza una fiscalización posterior, esta se enfoca solo en corroborar el efectivo cumplimiento de los indicadores de la evaluación institucional relacionados a infraestructura, más no a los de gestión institucional. 7 5.2. Hipótesis específicas  Los criterios son los indicados en la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la Revalidación de IESP, por ejemplo, contar con un PEI actualizado al 2015, vincular el PEI con el PEN y PER, vincular las actividades del PAT con los objetivos del PEI, cumplir con la normativa vigente para la selección de formadores, contar con un plan de gestión de recursos propios, captar ingresos propios, etc.  Los procesos de gestión institucional del IESPP María Madre están desarticulados entre sí debido a la poca coordinación entre áreas y, por tanto, el instituto no cuenta con un sistema de gestión. No obstante, cada uno de ellos está estructurado, es decir, siguen procedimientos claros al cumplir con los criterios normativos establecidos.  Sí existen brechas entre los procesos y resultados obtenidos por el IESPP María Madre en todos los indicadores de gestión institucional, puesto que los medios de verificación (documentos) utilizados resultan insuficientes para poder describir efectivamente la realización de los procesos. 6. Justificación Hernández, Fernández y Baptista (2010) señalan algunos criterios para justificar un trabajo de investigación, es decir, criterios que permiten sustentar razonablemente la realización del mismo. Si bien los autores mencionan como los principales criterios la conveniencia, la relevancia social, el valor teórico, la utilidad metodológica y las implicancias prácticas (Hernández et al., 2010), en el caso de la presente investigación se identificaron los siguientes criterios para justificar la elaboración de la misma. En primer lugar, bajo el criterio de conveniencia, la investigación se consideró necesaria, puesto que si bien la DIFOID realizó la Revalidación mediante la cual, de manera general, otorgó la posibilidad a los Institutos pedagógicos privados y públicos de seguir operando, este procedimiento, que de cierto modo es una suerte de evaluación, presentó una limitación en sí misma. Dicha limitación estuvo relacionada, por un lado, a los mecanismos de control que se emplearon para determinar si un instituto revalidaba o no, pues los recursos, tanto económicos como humanos, con los que contó la Dirección fueron insuficientes para verificar de manera eficaz toda la documentación que los IESP presentaron para sustentar su correcto funcionamiento. Por otro lado, la mencionada limitación está vinculada a los medios de verificación que se utilizaron en la Revalidación, ambos aspectos que en conjunto hacen complicado que la DIFOID realice una adecuada evaluación de los institutos. En este sentido, el presente trabajo aporta en la 8 identificación de oportunidades de mejora para el procedimiento de revalidación y, con ello, garantizar el aseguramiento de un servicio educativo de calidad. En segundo lugar, la investigación posee relevancia social, ya que, en última instancia, aborda un tema crítico para la gestión pública en nuestro país, a saber: la educación. De forma general, la educación es fundamental tanto para el desarrollo económico, social y humano de los países (Briceño, 2011). Por tanto, garantizar que la evaluación de la calidad educativa que se realice a los institutos pedagógicos es fundamental, puesto que es una de las instituciones en donde se forman a los futuros docentes de nuestro país. En tercer lugar, también podemos destacar las implicancias prácticas del presente estudio, dado que se realizó una descripción y análisis de los procesos detrás de cada uno de los indicadores de gestión institucional seleccionados, lo cual, evidentemente, podrá servir a otros institutos pedagógicos u otras instituciones educativas como modelo de gestión, dado que el IESPP María Madre se encuentra en el grupo de institutos con mejor puntaje, por lo que podría considerárselo como un ejemplo en el Perú. Asimismo, para el mismo IESPP María Madre la investigación tiene implicancias prácticas, pues esta descripción de sus procesos de gestión institucional les servirá para el futuro proceso de licenciamiento propuesto en la Ley N° 30512, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior y de la Carrera Pública de sus Docentes, evaluación más exigente que la Revalidación. 7. Viabilidad Para analizar la viabilidad de la presente investigación se tuvo en cuenta una serie de factores, algunos señalados por Hernández et al. (2010), a saber, acceso al contexto de estudio, acceso geográfico, recursos financieros, tiempo y conocimiento técnico. El principal factor analizado antes de iniciar la investigación fue el acceso al contexto de estudio, es decir, se examinó cuán factible sería el acceso al instituto y a la información requerida. Estos dos aspectos se pudieron manejar, dado que, en el 2017, un integrante del equipo de investigación laboró en la DIFOID lo cual facilitó en gran medida el acceso al IESPP María Madre, puesto que por temas laborales ya habían tenido coordinaciones previas a la investigación. No obstante, de todas maneras se entregó a la directora del instituto, la Mg. Berta Angélica León Tazza, una carta de presentación del equipo de investigación, un resumen de la investigación y el plan de auditoría, a fin de formalizar y garantizar el acceso a la institución y a la información requerida. Respecto al acceso geográfico, recursos financieros y tiempo, la selección del IESPP fue apropiado, puesto que el instituto auditado se ubica en la región del Callao la cual es cercana a la 9 ciudad de Lima, ciudad de residencia del equipo de investigación. Ello a su vez fue conveniente pues, por un lado, hizo posible la realización de la auditoría, ya que el equipo de investigación se tuvo que adaptar a la disponibilidad de tiempo de los representantes de la institución para las entrevistas y demás requerimientos y, por otro, conllevó que el tiempo de desplazamiento y los gastos de movilidad sean bajos en comparación a si se hubiera seleccionado un instituto de otro departamento. En relación al conocimiento técnico para realizar la investigación, todos los integrantes del equipo llevaron un curso de capacitación en gestión por procesos en la Escuela de Gobierno y Políticas Públicas de la Pontificia Universidad Católica del Perú (ver Anexo C), con el fin de poder describir adecuadamente los procesos de gestión institucional del IESPP seleccionado. Adicionalmente, un integrante del equipo de investigación llevó el curso de Interpretación y Formación de Auditor Interno en la Norma ISO 9001 (2015) en SGS ACADEMY (ver Anexo D) para poder manejar la metodología de auditoría de la ISO 19011 (2011) utilizada para el trabajo de campo. 10 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO Este capítulo presenta el marco teórico, dividido en siete secciones, en el que se sustentó el trabajo de investigación. En la primera y segunda sección se desarrollan los conceptos generales de calidad y gestión educativa, respectivamente, fundamentales para poder abordar mejor el problema de investigación, especialmente la Revalidación (ver Capítulo 3), dado que esta implica aspectos más particulares como calidad educativa o gestión institucional. En las secciones tercera, cuarta, quinta y sexta se aborda la gestión por procesos, indicadores, evaluación y auditoría, respectivamente, aspectos necesarios para la investigación ya que brindan los conocimientos metodológicos y técnicos necesarios para el desarrollo del trabajo de campo y análisis de resultados. Finalmente, en la séptima sección se describe una serie de principios para una gestión de calidad, en base a la ISO 9001 (2015) y la Secretaría de Gestión Pública, a fin de poder elaborar las recomendaciones del estudio (ver Capítulo 6). 1. Calidad La calidad es un concepto que ha ido evolucionando ante los distintos enfoques de gestión de calidad que se han desarrollado por distintos autores, siendo los más importantes Deming, Juran, Crosby, Feigenbaunm e Ishikawa (Carrillo, Pons & Villa, 2010). A continuación, se realizará una revisión breve sobre el concepto de calidad según la perspectiva de los principales autores para, luego, llegar a definir lo que se entenderá por calidad educativa en el presente estudio. Discusión y definición de la calidad Deming, (1988, citado en Hoyer & Hoyer, 2001) señala la dificultad que conlleva definir la calidad, pues esta implica medir las necesidades futuras de los usuarios para diseñar el producto a fin de poder fabricarlo a un precio accesible, no obstante, estas necesidades están en constante cambio. También el concepto de calidad cambia según el agente, no es lo mismo la calidad desde la perspectiva del usuario que el operario. En conclusión, Deming concibe la calidad relacionada estrechamente a la satisfacción del cliente y a la productividad; a su vez, resalta que esta es multidimensional al no basarse en solo un agente o característica. Feigenbaum (1986) define la calidad como todas las características del producto o servicio relacionado directamente con la satisfacción del cliente. Para Ishikawa (1985), la calidad consiste en cumplir los requerimientos cambiantes del cliente, por ello es importante realizar un mercadeo interno para saber que diseñar, cómo producir y vender al cliente y no fabricar productos a los que este tendría que adaptarse. 11 Según Juran (2001), la calidad tiene dos significados opuestos. El primero es la calidad como característica del producto que se ajusta a las necesidades del cliente y que, por ende, las satisface. Esta concepción se orienta a un pensamiento de ingreso, en el cual el producto que satisface más al cliente debe de contar con más características y, por tanto, mayor inversión. El segundo significado de la calidad se traduce en ausencia de deficiencias, es decir, ausencia de errores que eviten doble esfuerzos, fallos de producción, quejas de los clientes e insatisfacción en general. Esta concepción se orienta a un pensamiento de coste, en el cual un mayor nivel de calidad implica un menor coste para la organización. Shewhart (1931, citado en Hoyer & Hoyer, 2001) concebía la calidad en dos dimensiones. La primera es la correspondiente al ámbito objetivo del producto, conformado por las propiedades de este, independiente de lo que el cliente desee. La segunda dimensión es la correspondiente al ámbito subjetivo, en la cual se hace complejo afirmar que un producto es bueno ya que está relacionado a un deseo humano en particular; por ello, es complejo comparar productos bajo esta dimensión dado que involucra numerosas variables que conforman el “valor” del producto. En síntesis, de las definiciones citadas del concepto de calidad, podemos identificar al menos dos propiedades de esta. La primera es que trata acerca de productos o servicios con características medibles (objetivas) que satisfacen requerimientos previamente definidos. La segunda propiedad refiere a la satisfacción del cliente, para que un producto o servicio sea de calidad debe de satisfacer las necesidades del cliente, y aún más, debe satisfacer lo no medible, lo subjetivo y cambiante. Por ello, en la presente investigación se utilizará la definición de calidad presentada por Jalaboyes (2010), quien considera la calidad como la situación donde las necesidades y expectativas de un producto o servicio (sean objetivas o subjetivas) son superadas o al menos igualadas por las perspectivas del cliente después de su uso. Calidad en la gestión pública De acuerdo a la “Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública” de la cual Perú es parte y la cual fue elaborada por El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo [CLAD] (2008, p. 7), “la calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos”. Asimismo, para el CLAD (2008), la gestión pública estará orientada a la calidad si, primero, esta está enfocada en servir y satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos y si, segundo, es una orientada a resultados. Cabe resaltar que para que las entidades públicas tengan una gestión de calidad necesariamente deberán funcionar en base a procesos y deberán, 12 también fundamentar sus estrategias en datos y evidencias, a partir de lo cual deberán plantear sus objetivos, metas y compromisos de desempeño (CLAD, 2008). Ahora, son diecisiete los principios detrás de una gestión pública de calidad, según el CLAD (2008), a saber: servicio al ciudadano, legitimidad democrática, transparencia y participación ciudadana, legalidad, coordinación y cooperación interadministrativa entre entidades públicas, ética pública por parte de los funcionarios, acceso universal de los ciudadanos a los servicios públicos, continuidad en la prestación de servicios públicos, imparcialidad en la atención a los ciudadanos, eficacia, eficiencia, economía, responsabilidad (rendición de cuentas de los funcionarios ante los ciudadanos y control social sobre la gestión pública) y evaluación permanente y mejora continua. Calidad educativa Ahora bien, al igual que el concepto de calidad, no existe un consenso sobre lo que se entiende por calidad educativa, ya que como señalan Scharager y Aravena (2010); Casanova (2012); Salas (2013) y Giorgetti, Romero y Vera (2014), el concepto es multidimensional (la calidad es el resultado de una combinación de distintos factores), dinámico (varía a lo largo del tiempo), contextualizado (depende de las valoraciones y necesidades de cada sociedad) y, en última instancia, depende de lo que entienda cada autor por él. Así, para Nicoletti (2008), las múltiples perspectivas impiden definir una sola realidad como óptima para la calidad educativa, esta puede adquirir numerosas connotaciones dependiendo de la mirada que le demos, presentándose perspectivas pedagógicas, culturales, económicas y sociales. Pese a ello, Nicoletti plantea que a raíz de las definiciones dadas por los especialistas se identifican cuatro elementos propios de la calidad educativa. El primero es la calidad del diseño, donde se define las características deseadas para el servicio educacional, son los objetivos que se desean lograr con los planes y programas, planteando el nivel de logro deseado. El segundo es la calidad de conformidad, determinada por los procesos de enseñanza, supervisión y orientación. El tercero es la calidad de disponibilidad, el producto educacional responde cuando se le requiere. Por último está la calidad de servicio al usuario, la educación debe saber responder a los errores del servicio educacional. Por su parte, Martínez y Riopérez (2005), afirman que una educación es de calidad; primero, si la educación impartida es funcional, es decir, si está en concordancia con las necesidades de formación de la sociedad; segundo, si es eficaz en la consecución de las metas educativas trazadas y; tercero, si es eficiente en el uso de los recursos. 13 Según Scharager y Aravena (2010) la calidad educativa se compone de 3 elementos. El primer elemento refiere a la estructura, es decir, a que el programa o carrera articula sus recursos materiales y humanos en actividades dirigidas al logro de los objetivos de la institución, estos suelen conllevar una coherencia con los propósitos institucionales, condiciones normativas y una estructura académica y administrativa. El segundo elemento refiere al proceso de formación, son los aspectos como organización curricular, métodos pedagógicos, dotación académica, mecanismos de apoyo a los estudiantes, calidad y cantidad de infraestructura, apoyo técnico y demás recursos enfocados en satisfacer plenamente los propósitos de la organización (Scharager & Aravena, 2010). El tercer elemento refiere a los resultados. La calidad en educación se relaciona con la calidad del producto, entendida como la percepción de la calidad de la formación de egresados y cumplimiento de los propósitos de la carrera. En síntesis, Scharager y Aravena (2010) consideran calidad educativa al programa de enseñanza que desarrolle los elementos de estructura, formación y resultado. Desde la perspectiva de Casanova (2012), la calidad educativa está relacionada, en general, a la mejora continua del proceso formativo, a la calidad del docente y al diseño curricular; todos los elementos se encuentran bajo un marco que exige un cambio constante para adaptarse al contexto dinámico y cambiante de la sociedad. Como resultado de los distintos enfoques aportados por diferentes autores e instituciones, encontramos diferentes perspectivas sobre el concepto, cada una desde la conveniencia de la investigación y objetivos del autor, entre los elementos comunes encontramos la importancia de contextualizar la educación en un ambiente de constante cambio, según lo que requiera la sociedad, tal como indica Nicoletti (2008) y Martínez y Riopérez (2005), para ello es necesario una mejora continua constante a pesar de no existir ningún fallo, según Casanova (2012). La calidad también encuentra como elemento fundamental el crear un diseño curricular capaz de articular la filosofía de calidad del instituto en un programa educativo concreto, señala Casanova (2012) y Nicoletti (2008). La calidad a su vez depende no solo de un buen programa y diseño curricular, sino también de la capacidad docente para impartir la educación, aspecto fundamental señalado por la UNESCO (2005) y Casanova (2012). Para cumplir los objetivos planteados se debe de contar con una infraestructura y recursos materiales adecuados que deben de ser asignados de manera eficiente y eficaz según Schrager y Aravena (2010), Martínez y Riopérez (2005) y UNESCO (2005). En este sentido, en la presente investigación se define calidad educativa de tal forma que contenga los elementos ya mencionados, por ello, la definición que se utiliza es la propuesta en el Modelo de Aseguramiento de Calidad Educativa (MACE) elaborado por el Consejo de 14 Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria (CONEACES, 2008), con el fin de precisar el alcance y criterios de calidad establecidos a través de un modelo debidamente sustentado y, a su vez, poder evaluar la calidad educativa de las Instituciones de Formación Docente. De manera general, en el modelo se considera calidad educativa como “el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida” (CONEACES, 2008, p. 10). Este nivel se logra mediante la articulación de cuatro dimensiones: los Procesos Académicos; la Gestión Institucional; los Servicios de Apoyo; y Resultados e Impacto. Procesos académicos se conforma por procesos de diseño curricular, promoción de la investigación académica, la calidad en el grado de titulación, entre otros. La Gestión institucional se conforma por los procesos de gestión administrativa, gestión docente, presupuestal y organizacional de la institución. Servicios de apoyo se conforma por variables como la infraestructura, equipamiento, sistema de información, etc. Por último, Resultados e impacto refiere al seguimiento de los egresados, la construcción de la imagen institucional y la proyección social entendida como su relación con la comunidad. (CONEACES, 2008). Ver Anexo E para apreciar el MACE a mayor detalle. En conclusión, en la presente investigación se entenderá por calidad educativa la definición propuesta en el MACE, esta a su vez se sitúa en un concepto más amplio de calidad en el que, como se ha señalado líneas arriba, el producto ofrecido a los usuarios, al menos, iguala sus necesidades y expectativas con las percepciones del producto. Por ello, las dimensiones funcionan en conjunto para determinar la calidad educativa de la institución. A partir de los requerimientos de los grupos de interés, se diseñan los Procesos académicos, en interrelación con los procesos de Gestión institucional y los servicios de apoyo, generando los resultados e impacto deseados (CONEACES, 2008). 15 2. Gestión Educativa 2.1. Definición de la Gestión Educativa Luego de haber definido el concepto de calidad educativa, haremos lo propio con el medio que permite alcanzarla, a saber, la gestión educativa. Cuando se trata de definir la gestión educativa, autores como Valenzuela, Ramírez y Alfaro (2009) la definen en términos generales, como el proceso continuo de dirección y toma de decisiones que implica el planeamiento, implementación de procesos y la evaluación de los mismos, en el desarrollo de las actividades rutinarias de la institución educativa para el cumplimiento de su misión o razón de ser. Por su parte, la UNESCO (1994) menciona que se trata de aunar factores dispersos que permitan que los agentes de los sistemas educativos logren los resultados esperados, esto es, adquirir una educación de calidad. En pocas palabras, la gestión educativa es la aplicación de procesos de gestión aplicados al campo educativo. De acuerdo a Cassasus (2000), al Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE, 2000), a Valenzuela, Ramírez y Alfaro (2009); y a la UNESCO (2011) el concepto de gestión educativa conlleva a pensar en una organización sistémica donde interactúan diversos elementos de la vida cotidiana de la institución. Por ello, al definirla debemos comprender que se relacionan los conceptos teóricos que involucra la gestión organizacional, como los aspectos prácticos de la cotidianidad de la educación (Cassasus, 2000). Existe un tercer elemento que compone a la gestión educativa y son los discursos de las políticas educativas (Cassasus, 2000). Una política educativa es, según Correa de Molina (2004, p. 21) “la acción del gobierno de un determinado país en materia de educación y enseñanza”. En ese sentido, este elemento implica que los esfuerzos de gestión y los intereses u objetivos trazados en la institución educativa se ven influenciados en gran parte por los intereses de las políticas educativas del país en las cuales se enmarca. En conclusión, se debe entender que la gestión educativa abarca varios elementos y esta es una actividad de actores colectivos y no puramente individuales (IIPE, 2000). La gestión educativa no es solamente pragmática y teórica como podría pensarse, sino que el elemento político está inscrito en su práctica (Cassasus, 2000). 2.2. Gestión institucional Como se mencionó, en una institución educativa conviven distintos elementos internos y externos, entre los miembros de la comunidad educativa y el contexto cultural, normativo y político de la institución. Por su parte, la gestión institucional es el conjunto articulado de 16 características, procesos y políticas que permite llevar a cabo el plan pedagógico que busca desarrollar la institución y sus miembros (UNESCO, 2011). De acuerdo a Frigerio, Poggi y Tiramonti (1992) son cuatro las dimensiones de la gestión educativa, a saber: dimensión pedagógica, dimensión organizacional, dimensión administrativa y dimensión comunitaria.  La dimensión pedagógica se relaciona a los procesos de enseñanza y aprendizaje que involucran a la institución y sus miembros. Abarca aspectos como las modalidades de diseño curricular, prácticas pedagógicas, estilos de enseñanza, las teorías de la enseñanza y del aprendizaje que subyacen a las prácticas docentes, la actualización y formación docente, entre otras.  La dimensión organizacional se refiere a los aspectos estructurales formales e informales que definen el estilo de funcionamiento de cada institución educativa y al modo en que sus principales actores se organizan para el buen funcionamiento. Asimismo, comprende el desarrollo de capacidades individuales y colectivas para que la escuela responda de manera autónoma a las transformaciones de prácticas o estructuras que se exigen en su contexto. Para ello se toman en cuenta las políticas y la visión de la organización que sirven de guía.  La dimensión administrativa se vincula a las acciones estratégicas del gobierno para el manejo de los recursos financieros, humanos, materiales, así como de tiempo e información relacionada a los miembros de la institución educativa. Comprende los procesos técnicos para el desarrollo de los objetivos y proyectos, así como el monitoreo constante y la rendición de cuentas. En esta dimensión se busca alinear los intereses individuales con los organizacionales para facilitar la toma de decisiones.  La dimensión comunitaria se relaciona con el contexto externo de la institución y cómo este participa e influye en la toma de decisiones para la consecución de objetivos. Bajo esta dimensión se gestiona el modo en que la institución se relaciona con la comunidad, responde a sus demandas y considera a la cultura de su entorno. En conclusión, definimos gestión institucional, según Frigerio et al. (1992) y UNESCO (2011), como los procesos, actividades y formas en las que opera una institución educativa de manera interna y externa para cumplir con sus objetivos y su misión pedagógica. 17 3. Gestión por procesos 3.1. Definición de procesos El concepto de proceso es un término ampliamente definido en el campo académico. Según Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008) un proceso es cualquier conjunto de actividades en las que se transforma insumos para obtener productos para el cliente. Una definición similar nos presenta Alonso (2010) al afirmar que “Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en resultados puede considerarse un proceso” (2010, p.17). Bravo (2008) critica esta definición tradicional que define el proceso como un ciclo de actividades que transforma entradas en salidas al ser insuficiente, ya que no incorpora conceptos claves como intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones entre actividades y procesos ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Ante ello Bravo (2008) define proceso como un conjunto de actividades, interacciones, transacciones, entre otros componentes que transforma entradas en salidas que cumplen un objetivo completo y agregan valor a los clientes del proceso en un determinado periodo de tiempo de forma irreversible. Del mismo modo, la Secretaría de Gestión Pública (SGP, 2014) coincide con Bravo al definir un proceso como la secuencia de actividades que transforman recursos o entradas en salidas o productos, siempre que añadan valor a estas en cada etapa de la cadena de valor. Por lo anteriormente mencionado consideramos la definición que propone Bravo (2008) como el concepto de proceso de la presente investigación. Cabe resaltar que los procesos pueden ser clasificados de diferentes maneras, por ejemplo, Bravo (2008) los clasifica en procesos estratégicos, procesos del giro del negocio (operacionales) y procesos de apoyo. 3.2. Enfoque de procesos en la gestión educativa Pernett (2004) establece que para hablar verdaderamente de una gestión por procesos en una institución educativa, se deben definir, determinar, explicitar, detallar, y legitimar institucionalmente los procesos enmarcados en el campo curricular y administrativo. La gestión por procesos implica, según Portero (2007), una nueva percepción de la gestión de los procesos educativos, caracterizada por tres cambios importantes en las instituciones educativas. El primer cambio es una orientación de las actividades a la satisfacción de sus clientes, conformado por: alumnos; padres y familiares; personal de administración y servicios, docentes 18 y directivos; comunidad y entorno social donde el centro presta sus servicios; y empresas e instituciones. El segundo se refiere a que la asignación de responsabilidades del personal en la organización adquiere carácter transversal y no departamental como tradicionalmente se realiza. Ello quiere decir que la asignación de tareas no se dará de forma departamental, sino en función de la intervención en los procesos. Es una visión más plana y sencilla, por ende menos burocrática. El tercer cambio es la evaluación de la gestión en base a indicadores de rendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas es insuficiente, se busca los resultados planificados para cada proceso. Todos los cambios que conlleva la gestión por procesos son necesarios según Pernett (2004) “porque las organizaciones educativas son tan eficientes como lo son sus procesos” (2004, p.2). La gestión de procesos evita el formalismo burocrático que no da solución a los problemas cotidianos. Alonso (2010), señala que uno de los principios para contar con un sistema de calidad en una organización es el enfoque basado en procesos y afirma que es necesario que el centro educativo identifique los procesos del sistema, su secuencia e interacción; asimismo, una vez que la organización determine y describa sus procesos debe establecer los métodos para su control y seguimiento; los recursos e información para su desarrollo operativo y, por último, el análisis y la implementación de las acciones necesarias para el logro de objetivos y la mejora continua. 3.3. Sistematización y análisis de procesos Para el análisis de procesos, numerosos autores han desarrollado una secuencia de pasos dependiendo de los objetivos que se pretendan alcanzar. Dado que en la presente investigación se realiza una auditoría de procesos, a continuación se describen las herramientas que faciliten la identificación, clasificación y diagramación de los procesos. 3.3.1. Métodos de recopilación de datos Respecto a las herramientas para documentar un proceso, rescatamos tres, a saber: el mapa de proceso, el diagrama de proceso y la herramienta PEPSU, las cuales desarrollamos a continuación. a. Los mapas de procesos Son representaciones gráficas de los procesos identificados que permiten apreciar su secuencia, así como su clasificación (Estratégicos, operacionales o de apoyo) y por lo tanto, la jerarquía de los mismos (Alonso, 2010). 19 Por lo general, la jerarquía de procesos se entiende por la agrupación de un conjunto de procesos en uno más general, dando paso a la existencia de macro- procesos (procesos de nivel 0), sub procesos (procesos de nivel 1) y procedimientos (SGP, 2014). Se entiende por macro proceso a la agrupación de los principales procesos que abarcan diferentes campos de la organización. Por último, sub procesos se define como el fragmento o bien específico que forma parte de un proceso más grande (SFP, 2016). b. Diagramas de Proceso Un diagrama es la descripción de un proceso mediante flujogramas, es decir, una representación gráfica que muestra la secuencia de un proceso, sus responsables, las tareas y la documentación de apoyo (procedimientos, instrucciones, actas, registros, etc. (Alonso, 2010). c. PEPSU La herramienta PEPSU, conocida también como SIPOC por sus siglas en inglés, es un diagrama de flujo de alto nivel que permite visualizar los pasos secuenciales de un proceso. Es de gran utilidad para identificar procesos, clarificar partes implicadas e identificar clientes, siendo el diagrama un insumo importante para el posterior desarrollo de flujogramas del proceso (Santiago, 2016). 4. Indicadores 4.1. Definición Como se ha mencionado, el desempeño de las organizaciones educativas, su gestión institucional y el cumplimiento de sus procesos se mide a través de indicadores. De acuerdo a Guzmán (2007), “los Indicadores de Desempeño corresponden a algoritmos matemáticos o fórmulas de medición, que entregan una valoración cuantitativa del desempeño, pero que por sí solos no explican ese resultado” (2007, p.12). 4.2. Tipos de indicadores Bonnefoy y Armijo (2005) clasifican los indicadores de desempeño en dos grandes grupos: indicadores según su ámbito de medición e indicadores según su dimensión de evaluación. 4.2.1. Indicadores según ámbito de medición Este primer grupo está vinculado a la medición de aquellas variables relacionadas al cumplimiento de los objetivos trazados y se divide en cuatro tipos de indicadores: 20  Indicadores de insumos: Este tipo de indicadores mide de forma cuantitativa el uso de recursos materiales, económicos o humanos para la producción de bienes o servicios. Por ello, este tipo de indicadores es preferible para poder conocer cuántos recursos se invierten en la consecución de un resultado, más no en si se está alcanzando el mismo.  Indicadores de procesos: Son aquellos indicadores que miden la forma de cómo se producen los bienes o servicios. Este tipo de indicador es preferible cuando la medición de los productos o resultados sea compleja.  Indicadores de productos: Este tipo de indicador cuantifica la provisión de productos (bienes o servicios) provistos por una institución pública. De manera similar a los indicadores de insumos, este tipo de indicadores no permite conocer si se están alcanzando los objetivos propuestos ni la cantidad de recursos empleados para la provisión de los bienes o servicios.  Indicadores de resultado final o impacto: Este tipo de indicadores miden los resultados en relación al fin último que llevó a la provisión de los bienes o servicios. 4.2.2. Indicadores según dimensión de evaluación Este segundo grupo está relacionado a la valoración que se realiza sobre las acciones emprendidas y, por tanto, se orientan a mejorar la gestión institucional y la toma de decisiones. Los cuatro tipos de indicadores de este segundo grupo son los siguientes:  Indicadores de eficacia: Estos indicadores miden el grado en que la institución está alcanzando los objetivos propuestos.  Indicadores de eficiencia: Este tipo de indicadores miden el uso de recursos por parte de la institución para la provisión de bienes o servicios, en otras palabras, la productividad.  Indicadores de economía: Estos indicadores miden el manejo de los recursos empleados para la producción de los bienes y servicios.  Indicadores de calidad: Estos indicadores miden la accesibilidad y pertinencia de los bienes y servicios provistos. 4.3. Limitaciones y recomendaciones en la construcción de indicadores De acuerdo a Bonnefoy y Armijo (2005), la OCDE (2009), Pollit, Harrinson, Bal, Dowswell, & Jerak (2007) y Marcel, Guzmán y Sanginéz (2014), algunas de las limitaciones y riesgos presentes en la construcción de indicadores son los siguientes: 21  Dado que los indicadores son simples expresiones matemáticas resultantes de la relación entre variables, no explican el porqué de la expresión o resultado obtenido, limitando con ello su utilidad en la toma de decisiones. Por esta razón, se debe complementar la información brindada por los indicadores con otras fuentes, primarias o secundarias, a fin de generar conclusiones más precisas y, así, no generar cierto rechazo por el uso de indicadores.  Cabe la posibilidad de que mientras se formulen y, por tanto, analicen más indicadores, se puedan encontrar contradicciones y, así, podría darse el caso que algunos indicadores logran sus metas trazadas y otros no. Aquí lo importante es que los actores que mejor conocen el tema en análisis, de manera consensuada, puedan ponderar el peso e importancia de cada indicador.  Los resultados que arrojen los indicadores pueden haber sido afectados por factores externos a las variables mismas del indicador, esto puede llevar a juicios y conclusiones erradas. Por ello, es recomendable que se lleve un registro simple de estos factores externos a fin de tenerlos en cuenta al momento de realizar el cálculo de los indicadores.  La tarea de construcción, medición y análisis de los indicadores no debe ser llevada a cabo por unas cuantas personas, sino que debería involucrar a las diferentes áreas de la institución vinculadas a las cuestiones que están siendo examinadas.  Los sistemas de indicadores pueden crear incentivos perversos, es decir, pueden promover comportamientos opuestos a los que se pretenden conseguir o, en su defecto, pueden promover comportamientos no deseados. Por ejemplo, si en una institución se busca monitorear la gestión institucional y los indicadores en su mayoría están orientados en la dimensión de eficiencia, evidentemente la institución tenderá a priorizar la eficiencia en su gestión y descuidar las dimensiones de eficacia, economía o calidad. O, simplemente, la entidad evaluada podría saber cómo aparentar un buen desempeño, por ejemplo ocultando o mostrando información que lo aparente.  Un sistema de indicadores también puede generar un trade off entre la medición de resultados significativos y resultados relevantes. En muchos casos, las instituciones no cuentan con sistemas de recolección de información regulares ni con el tiempo de gestión y político necesario, lo que lleva a que estas construyan un sistema de indicadores con la información que cuentan, midiendo con ello aspectos no tan relevantes y, por tanto, no cumpliendo con el objetivo inicial de medición. Es así que la dimensión más medida es 22 la de eficacia, dejando de lado con ello la forma en cómo se alcanzó el grado de cumplimiento de los objetivos trazados.  Al construir un sistema de indicadores existe una tendencia en tratar de medir todo, tanto en ámbito de control como en dimensión de evaluación. Esto se explica en parte por la falta de importancia que tiene en las instituciones el uso de indicadores para la toma de decisiones, lo que conlleva a que la realización de estos quede en manos de personal que no tenga claro los aspectos estratégicos de la organización y, por tanto, no pueda priorizar la generación de indicadores. 5. Evaluación 5.1. Definición de evaluación Si bien los indicadores nos brindan una valoración del desempeño, se requiere una evaluación para explicar el resultado. Las maneras en las que esta es conceptualizada dependen de numerosas variables. Stufflebeam, Madaus y Kellaghan (2002) enumeran diversas variables que influyen a la hora de definir el concepto de evaluación, por ende es comprensible que los evaluadores a veces sigan un enfoque en un tipo de asignación de evaluación, y un enfoque muy diferente en otro contexto. Teniendo en cuenta el factor contextual en la definición de evaluación, podemos apreciar una serie de aproximaciones a su definición, de las cuales podemos rescatar las siguientes: La Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas (AEVAL, 2005) del gobierno español define la acción de evaluar como “apreciar, analizar, valorar y juzgar los resultados e impactos de una intervención a fin de mejorar su calidad. La práctica de la evaluación incluye actividades técnicas de observación, de medida, de análisis” (AEVAL, 2005, p. 13). Beeby (1977, citado en UNESCO, 1997, p.6) sostiene que “la evaluación es la recolección e interpretación sistemática de evidencias orientadas, como parte del proceso, a un juicio de valor con un foco de acción”, es decir, que en función a cierta información recabada y estudiada de forma metódica, se emite un juicio respecto a algún elemento específico. Finalmente, la OCDE (1998, citado en Bonnefoy & Armijo 2005) entiende la evaluación de la gestión como la medición sistemática y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones públicas y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución. De las definiciones citadas podemos concluir que evaluación en sí es un proceso integral que mide y valora los resultados e impactos de una situación mediante una serie de prácticas y 23 técnicas integradas de análisis, las cuales se basan en evidencias a fin de establecer un juicio de valor de los resultados respecto a un criterio, patrón o estándar. Ahora bien, cabe resaltar las diferencias entre la evaluación y el monitoreo. Por un lado, el monitoreo es un sistema compuesto por objetivos, indicadores y metas, cuya información y datos resultantes permite cuantificar el desempeño. Por su parte, la evaluación es la valoración sistemática y objetiva de los resultados, la cual busca demostrar que los cambios en los objetivos se deben solo a ciertas variables y no a otras (Khandker, Koolwal & Samad, 2010). Por otro lado, el monitoreo implica simplemente un proceso de medición, sin que haya un valor en el objeto a medir, en cambio la evaluación sí conlleva una valoración (UNESCO, 1997). 5.2. Beneficios de la evaluación Según Bonnefoy y Armijo (2005) y Rosales (2014) los beneficios de la evaluación se pueden resumir en los siguientes:  Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.  Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de gestión, tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.  Permite, a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios.  Posibilita la eliminación de tareas innecesarias o repetitivas, trámites excesivos y definir los antecedentes para reformulaciones organizacionales.  Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles medios de la dirección.  Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto institucionales como grupales e individuales.  Permite integrar métodos y procedimientos en un sistema organizado y coherente que posibilite evaluar el rendimiento académico de los estudiantes en los procesos de aprendizaje y de enseñanza. 24 5.3. Tipos de evaluación Como hemos podido apreciar, la evaluación es un concepto muy amplio que abarca las numerosas formas de medir y valorar objetivos, ante ello surgen numerosos tipos de evaluaciones, agrupados por diferentes variables. Una primera variable sería los mandantes, es decir, quienes requieren la evaluación. La evaluación externa se da cuando la evaluación se desarrolla por agentes independientes a la entidad; mientras que la evaluación interna, cuando la desarrolla la propia entidad ya sea por imposición de un ente externo o por propia iniciativa, concibiendo la evaluación como una herramienta de apoyo en la toma de decisiones (Bonnefoy & Armijo, 2005). Una segunda variable sería el momento en que se realizan las evaluaciones o etapa de intervención. La evaluación ex ante refiere a la evaluación realizada previamente a la implantación de la acción (Bonnefoy & Armijo, 2005). Por otra parte está la evaluación de procesos, “se realiza durante el ejercicio de la acción gubernamental y tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la programación de la generación de los productos, entre otros aspectos” (Bonnefoy & Armijo, 2005, p.10). Finalmente está la evaluación Ex Post la cual se realiza una vez finalizada la intervención, proyecto o la gestión de un determinado periodo, e involucra el análisis y pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales (Bonnefoy & Armijo, 2005). Una tercera variable sería el propósito de la evaluación, es decir, la razón que la motiva, relacionada al momento en que se realiza. Encontramos tres tipos, evaluación diagnóstica, formativa y sumativa (Rosales, 2014). Este tipo de evaluación, en sus tres tipos, se utiliza ampliamente en el ámbito educativo. La evaluación diagnóstica, según Rosales (2014), busca identificar la realidad del hecho a investigar con los objetivos que se pretendía alcanzar, determinando las causas raíces de las dificultades y errores recurrentes. La evaluación formativa, se caracteriza por no tener calificación, sino una apreciación de la calidad del trabajo. El concepto de evaluación formativa nos remite a una caracterización dinámica, en la que ocurren modificaciones e interacciones de todo tipo entre los elementos que la configuran, siendo esencial la retroalimentación. Este tipo de evaluación se realiza durante el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje con objeto de localizar las deficiencias cuando aún se está en posibilidad de remediarlas, esto es, introducir sobre la marcha modificaciones en el proyecto educativo y tomar las decisiones pertinentes (Rosales, 2014). 25 Por último tenemos la evaluación sumativa, cuyo objeto es establecer balances fiables de los resultados obtenidos al final de un proceso, determinándose con ello si se lograron los objetivos estipulados y en qué medida fueron obtenidos. Mantiene una función informativa al recoger datos y en la elaboración de instrumentos que posibiliten medidas fiables de los conocimientos a evaluar. Por lo dicho anteriormente, la evaluación sumativa se da solo después de terminado el proceso en cuestión (Rosales, 2014). 5.3.1. Evaluación educativa De igual forma que con el concepto de evaluación, la evaluación educativa presenta numerosas definiciones de acuerdo a los diferentes autores. Valenzuela (2004, citado en Valenzuela, Ramírez & Alfaro, 2009) entiende a la evaluación educativa como el grado en el que un proceso educativo favorece el logro de las metas por las que fue creado; ello incluye evaluación del aprendizaje, la evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje, la evaluación curricular y la evaluación de las instituciones educativas. Por su parte, Lema (2000, citado en López, 2009) la define como un proceso de obtención de información pertinente, válido y confiable sobre el valor cuantitativo y cualitativo de los procesos y resultados de la educación, para orientar la toma de decisiones y mejorarla. Según Stuffebeam (1993, citado en Rosales, 2014) "es el proceso de delinear, obtener y proveer información para juzgar alternativas de decisión" (Stuffebeam, 1993, citado en Rosales, 2014, p.2). Para Lafourcade (1992, citado en Rosales, 2014, p.3) “es una etapa del proceso educativo donde se ponderan los resultados previstos en los objetivos habiéndolos especificado con antelación”. En síntesis, en esta investigación se considera la evaluación educativa como el proceso sistemático e integral que mide y valora tanto dimensiones cuantificables y no cuantificables del proceso educativo, determinando el grado en el que la institución educativa logró sus metas mediante la comparación de los resultados reales con los objetivos trazados inicialmente. Ello conlleva una evaluación de todos los procesos relacionados a esta, desde el curricular hasta el gerencial, todos alineados a cumplir los objetivos de la institución. 5.3.2. Evaluación institucional De todos los tipos de evaluaciones que incluye la evaluación educativa, determinamos como pertinente, para los fines de la investigación, la evaluación institucional. En este caso, a diferencia de la evaluación educativa, este tipo de evaluación no presenta muchas variaciones en sus definiciones. 26 La evaluación institucional es un proceso con carácter constructivo, participativo y consensuado; una práctica permanente y sistemática que permite detectar aspectos problemáticos y positivos de la institución. Ello implica la reflexión sobre la propia tarea como una actividad contextualizada que considera los aspectos cualitativos y cuantitativos; con un alcance que abarca los insumos, procesos, productos y el impacto que tienen en la sociedad (Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria [CONEAU], 1997); supone un proceso de revisión continuo y concertado con los actores interesados del proceso educativo, para analizar y valorar cómo está siendo realizada la misión educativa de la institución con el fin de ir reajustando al contexto, fundamentar la toma de decisiones y rendir cuentas a la sociedad. (Bolívar, 2006). Cabe resaltar que según Aiello (2007, citado en Valenzuela et al., 2009, p.4) “la evaluación institucional es una práctica educativa que basa sus juicios en documentos, estadísticas e información interna de la unidad evaluada “. La evaluación institucional se puede distinguir en dos tipos, la evaluación externa y la evaluación interna o autoevaluación, cada una con diferente público y perspectiva. La evaluación institucional externa es realizada por agentes externos a la organización que mediante una metodología usualmente cuantitativa miden el grado de implementación del currículo, los resultados y rendimientos (Bolívar, 2006). En la evaluación externa se aprecia la organización y el funcionamiento de la institución, se observa la trama de su desarrollo, se valoran los procesos y los resultados y se recomiendan cursos de acción. Para llevar a cabo la evaluación externa se definen pautas o criterios generales, que con el tiempo y la experiencia se irán enriqueciendo y reformulando, tomando como insumos los resultados de la autoevaluación. (CONEAU, 1997). En breve, el objetivo de este tipo de evaluación es conocer el funcionamiento de las instituciones educativas para comprobar si cumplen los objetivos establecidos. De esta forma la administración puede detectar los problemas cruciales de la organización y tomar decisiones a raíz de ello. En el caso de la autoevaluación esta es realizada por los mismos colaboradores de la institución, la evaluación se dirige al auto diagnóstico de los elementos problemáticos y necesidades que tienen que superarse para la mejora escolar (Bolívar, 2006). Se usa métodos cuantitativos y cualitativos que exponen las actividades, la organización y el funcionamiento de la institución, así como sus objetivos, políticas y estrategias. Constituye un análisis de los procesos y resultados obtenidos, así como también una apreciación sobre su realidad actual desde los propios protagonistas de la misma (CONEAU, 1997). 27 6. Auditoría 6.1. Definición La auditoría es una evaluación en tanto es un “proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría” (ISO 19011, 2011, p.8). En otras palabras, en una auditoría existen criterios preestablecidos llamados criterios de auditoría, estos están conformados por un conjunto de políticas, procedimientos o requisitos que pueden ser legales. Por otro lado, las evidencias de auditoría se conforman de registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información de carácter cualitativo o cuantitativo que describa la realidad y que sean pertinentes para los criterios de auditoría. Entonces el proceso de auditoría consiste en contrastar las evidencias recopiladas respecto a los criterios, siendo el primero “lo que es” y lo segundo “lo que debería ser”. El resultado de dicha evaluación se llama hallazgo de auditoría, este puede ser de conformidad y no conformidad, pudiendo llevar a identificar oportunidades de mejora o el registro de mejores prácticas. Finalmente llegamos a las conclusiones de auditoría, estas refieren a los resultados tras considerar los objetivos de esta y los hallazgos. (ISO 19011, 2011). La auditoría se puede clasificar en tres grandes grupos. El primer grupo son las auditorías internas, denominadas también como auditorías de primera parte, en las cuales la propia organización realiza una auditoría de sus procesos, ya sea por sus propios trabajadores o con auditores en nombre de la organización. El segundo grupo son las auditorías de segunda parte, estas se llevan a cabo por actores que tienen un interés en la organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre. El tercer grupo son las auditorías de tercera parte, son llevadas a cabo por organizaciones auditoras independientes y externas, generalmente son organizaciones certificadoras (ISO 19011, 2011). Así, de todas las metodologías de evaluación existentes, la auditoría interna es la que mejor se adapta a los objetivos de la investigación. La auditoría interna establece una preparación de auditoría donde determina criterios que indican lo que la organización debe hacer y/o dice que hace (ISO 19011, 2011), lo cual permite cumplir con el primer objetivo específico de investigación (ver Capítulo 1). Asimismo, la auditoría interna permite profundizar en los procesos correspondientes a su alcance, describiendo la realidad de la organización, lo cual se vincula al segundo objetivo específico de investigación. Finalmente, la auditoría interna nos brinda los hallazgos, traducidos en las conformidades y no conformidades entre lo que debe y/o hace la organización, lo cual permite alcanzar el tercer objetivo específico de investigación. 28 6.2. Alcance de la auditoría El alcance de la auditoría refiere a la descripción de ubicaciones, unidades de la organización, actividades, procesos y periodos de tiempo que serán cubiertos en la misma. (ISO 19011, 2011). 6.3. Principios de auditoría Para la realización de conclusiones de auditoría interna pertinentes y suficientes es necesario la adhesión de 6 principios. El primero es la integridad. Este refiere a que los auditores deberán llevar a cabo su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad, demostrando competencia e imparcialidad. El segundo es la presentación ecuánime, es decir, que la presentación del auditor sea veraz, exacta, clara y completa. El tercero es el cuidado profesional, el auditor procederá con cuidado, manteniendo una habilidad de hacer juicios razonables en toda situación. El cuarto principio es la confidencialidad, ello conlleva que el auditado tendrá la seguridad de que el auditor será discreto y protector de la información proporcionada. El quinto principio es la independencia, la base de la imparcialidad en la auditoría, dado que los auditores deberán actuar libres de sesgos y conflictos de intereses, es decir, independientes a los gerentes operativos de los procesos auditados. Finalmente está el principio del enfoque basado en la evidencia, por el cual se usa una metodología racional para alcanzar conclusiones de auditoría fiables y reproducibles (ISO 19011, 2011). 6.4. Proceso de auditoría interna La metodología empleada para realizar la auditoría interna no es una sola, existen diferentes vertientes y opiniones entre los auditores (Santillana, 2013). En la presente investigación presentaremos dos metodologías, una propuesta por la ISO 19011 (2011) y la otra por Santillana (2013), basada en las normas establecidas por el International Organization for Standardization (ISO). Cabe resaltar que ambas metodologías presentan similitudes relevantes, aunque desarrollan enfoques diferentes. 6.4.1. Auditoría interna según ISO 19011: 2011 ISO refiere a una organización internacional de normalización, dedicada a elaborar normas de carácter internacional mediante comités técnicos. La ISO 19011 (2011) fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión Aseguramiento de la Calidad y el Subcomité SC 3, Tecnologías de Apoyo. Se busca que esta norma internacional sea aplicable a un amplio rango de usuarios además de auditores, como organizaciones que están implementando sistemas de gestión, o necesitan realizar auditorías a sus sistemas de gestión por razones contractuales o regulatorias (ISO 19011, 2011). 29 La norma internacional ISO 19011 (2011) establece un proceso para la realización de la auditoría, compuesto de 5 subprocesos secuenciales los cuales se detallan a continuación:  Inicio de la auditoría  Preparación de la auditoría  Realización de las actividades de auditoría  Preparación y distribución del reporte de auditoría  Finalización de la auditoría a. Inicio de la Auditoría En el inicio de la auditoría se siguen dos pasos principales. Al principio se establece un contacto inicial con el auditado. Este debe ser realizado por el líder del equipo de auditoría. Los propósitos del contacto inicial son principalmente el establecer comunicación con los representantes del auditado; confirmar la autoridad para realizar la auditoría; proveer información respecto a los objetivos, alcance y métodos de la auditoría; solicitar acceso a documentos y registros relevantes para la planeación; y programar las fechas de la auditoría, entre otros (ISO 19011, 2011). (Ver Anexo F). Una vez establecido el contacto inicial se debe de determinar la viabilidad de esta a fin de proveer la confianza de que los objetivos de la auditoría lograrán ser alcanzados. Los factores a considerar para determinar el alcance son tres, la primera es verificar información suficiente y apropiada para la realización de la auditoría; la segunda es asegurar la cooperación adecuada del auditado y; por último, asegurar el tiempo y recurso adecuado para la realización de la auditoría (ISO 19011, 2011). b. Preparación de actividades de auditoría Una vez confirmado el alcance de la auditoría se procede a preparar las actividades para la realización de la misma. Según la ISO 19011 (2011) se conforma de 4 pasos. El primero es la revisión de documentos para la preparación de la auditoría. El objetivo es reunir información para preparar las futuras actividades de auditoría y establecer una visión general del grado de documentación en el sistema. Para ello la documentación debe ser completa, correcta, consistente y actualizada. A su vez los documentos proporcionados deben de cubrir el alcance de la auditoría y ser suficientes para cumplir los objetivos de esta. El segundo paso es la preparación del plan de auditoría. Este plan se define como “la descripción de actividades y los detalles acordados de una auditoría” (ISO 19011, 2011, p.11). Es 30 el líder del equipo auditor quien deberá preparar un plan de auditoría basado en la documentación entregada por el auditado y considerando los efectos de las actividades de auditoría en los procesos auditados, a su vez también debe facilitar la programación y coordinación eficiente de las actividades de auditoría a fin de lograr los objetivos de esta. Además de lo señalado, el plan de auditoría debe cubrir, según la ISO 19011 (2011), los objetivos de la auditoría; el alcance de auditoría; los criterios de auditoría; la ubicación, fechas, tiempo esperado y duración de las actividades de auditoría a realizar; identificación de los representantes del auditado para la auditoría; y los temas del reporte de auditoría (ver Anexo G) Finalmente, el plan de auditoría puede ser revisado y aceptado por el cliente de auditoría y deberá ser presentado al auditado. Cualquier objeción por parte del auditado al plan de auditoría deberá ser resuelta entre el líder del equipo auditor y el cliente de auditoría. El tercer paso es la asignación de trabajo al equipo auditor. El líder del equipo asigna a cada miembro la responsabilidad para auditar determinados procesos, funciones, lugares, áreas o actividades. El último paso es la preparación de los documentos de trabajo, una vez revisado los documentos pertinentes para el desarrollo de la auditoría se realizan documentos de trabajo que incluyen en general la lista de verificación, los planes de muestreo de auditorías y formularios para registrar la información. c. Realización de las actividades de auditoría La ISO 19011 (2011) sugiere una secuencia de 8 pasos que pueden ajustarse al contexto determinado de cada auditoría. El primer paso es la realización de la reunión de apertura. Esta se define como una reunión entre el equipo auditor con la dirección del auditado y de ser posible con los encargados de los procesos y funciones que serán auditados. La reunión será presidida por el líder del equipo auditor y se deberán tocar principalmente los siguientes elementos según la ISO 19011 (2011) (ver Anexo H).  Presentación de los participantes, incluyendo observadores y guías y una generalidad de sus roles.  Confirmación de los objetivos, alcance y criterios de auditoría.  Confirmación del plan de auditoría y otras disposiciones pertinentes con el auditado, tales como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia del equipo auditor y la gerencia del auditado y cambios tardíos.  Presentación de los métodos a utilizar durante la auditoría, incluyendo el informar al auditado que la evidencia estará basada en una muestra de la información disponible. 31  Confirmación de temas relacionados con confidencialidad y seguridad de la información.  Información acerca de las condiciones bajo las cuales se dará por finalizada la auditoría. El segundo paso es la revisión documental durante la realización de la auditoría. Esta consiste en determinar la conformidad de los documentos en relación a los criterios de auditoría. El tercer paso es la comunicación durante la auditoría, refiere a establecer canales formales de comunicación entre el equipo auditor, los auditados, cliente de auditoría, entre otros. En relación al equipo auditor, este deberá reunirse periódicamente para intercambiar información, evaluando la auditoría y reasignando cargos según sea conveniente. A su vez el líder del equipo auditor deberá informar los progresos en la auditoría y cualquier duda al auditado y cliente de auditoría. El cuarto paso es la asignación de roles y responsabilidades de guías y observadores en caso de que sean requeridos. Estos pueden acompañar al equipo auditor pero no podrán influenciar o interferir en la auditoría (ISO 19011, 2011) El quinto paso es la recolección y verificación de la información relevante para la auditoría. La relevancia se determina a raíz de los objetivos, alcance y criterios de la auditoría. Este paso se conforma como un proceso conformado por 6 actividades. La primera es recolectar la información por medio del muestreo apropiado. Posteriormente, a partir de la información recolectada, se determina las evidencias para la auditoría. El tercer paso es evaluar las evidencias respecto a los criterios de la auditoría. A raíz de la evaluación se determinan los hallazgos de la auditoría. Se procede a una revisión y finalmente a las conclusiones de la auditoría. Respecto a las fuentes de información, insumo para el proceso de este paso, la ISO 19011 (2011) recomienda las entrevistas con empleados y otras personas; observación de actividades, ambiente y condiciones que rodean el trabajo: documentos, tales como políticas, objetivos, planes, procedimientos, normas, instrucciones, licencias y permisos, especificaciones, dibujos, contraltos y órdenes; registros, tales como registros de inspección, actas de reunión, reportes de auditoría, registros de programa de monitoreo y los resultados de las mediciones; resúmenes de datos, análisis e indicadores de desempeño; información sobre los planes de muestreo del auditado y sobre los procedimientos para los procesos de control de muestreo y de medición; reportes de otras fuentes, por ejemplo, retroalimentación de clientes, encuestas y mediciones externas, y otra información relevante de partes externas y calificación de proveedores; y bases de datos. Los métodos para recolectar la información de los procesos, funciones y actividades auditadas incluyen las entrevistas, observaciones y la revisión de documentos, incluyendo registros. 32 En el caso de la entrevista, la ISO 19011 (2011) sugiere que el auditor interno deberá tener en cuenta que las entrevistas se realicen a personas en niveles y funciones apropiadas, que lleven a cabo las actividades o tareas dentro del alcance de la auditoría. Las entrevistas deberán ser realizadas durante horas normales de trabajo cuando sea posible, en el sitio donde suele trabajar el entrevistado. También se debe tranquilizar a la persona que va a la entrevista, explicando la razón de esta. Por último, los resultados de la entrevista deberán ser resumidos y revisados con la persona entrevistada (ver Anexo I). El siguiente paso es la generación de hallazgos de auditoría. Esta consiste en indicar la conformidad o la no conformidad de los procesos, funciones y actividades auditadas en relación a los criterios de auditoría. El séptimo paso es la preparación de las conclusiones de auditoría. Para ello el equipo auditor se reunirá previo a la reunión de cierre para revisar los hallazgos de la auditoría, llegar a un acuerdo en las conclusiones, preparar las recomendaciones según lo requiera el caso y discutir el seguimiento de la auditoría (ISO 19011, 2011). Las conclusiones, según ISO 19011 (2011), deberá indicar el grado de conformidad con los criterios de la auditoría y la robustez del sistema de gestión, incluyendo la efectividad del sistema de gestión para cumplir con los objetivos establecidos; Se deben incluir el logro de los objetivos de auditoría, cubrimiento del alcance de la auditoría y cumplimiento con los criterios de la auditoría; debe indicarse las causas raíz de los hallazgos; y por último es importante mencionar las conclusiones generales (ver Anexo J). Finalmente el último paso de la realización de la auditoría es la reunión de cierre. En la reunión, dirigida por el líder del equipo auditor, se presentan los hallazgos y conclusiones de auditoría, a su vez también se presentan recomendaciones si así se ve contemplado en los objetivos de auditoría. Entre los asistentes deberá estar la gerencia del auditado y, de ser necesario, los responsables de los procesos, actividades y funciones auditadas. El grado de detalle que use el líder dependerá de la familiaridad de los presentes respecto al proceso, actividad o función auditada. La ISO 19011 (2011) detalla numerosos temas a tratar en la reunión de cierre, los más importantes para la presente investigación son:  Prevenir respecto a que la evidencia de auditoría recolectada está basada en una muestra de la información disponible.  El proceso de manejo de hallazgos de auditoría y las posibles consecuencias.  Presentación de los hallazgos y conclusiones de auditoría de manera tal que sean comprendidas y reconocidas por la gerencia del auditado. 33 d. Preparación y distribución del reporte de auditoría La presentación de los resultados de auditoría se da mediante un reporte de acuerdo al programa de auditoría. Debe proveer un registro exacto, conciso, y claro de la auditoría. Respecto a la distribución, esta debe ser fechada, revisada, aprobada y distribuida a receptores designados según lo establecido en los procedimientos del programa de auditoría (ISO 19011, 2011). e. Finalización de la auditoría La auditoría culmina cuando todas las actividades programadas han finalizado o acordadas de otro modo con el cliente de auditoría. Los documentos pertinentes se conservan o destruyen según previo acuerdo entre los participantes, respetando la confidencialidad de la información. 6.4.2. Auditoría Interna Santillana a. Planeamiento del trabajo De acuerdo a Santillana (2013) el primer paso del planeamiento de trabajo es el plan anual de trabajo de la función de la auditoría interna. El documento consiste en la planeación de los trabajos por realizar en unidades administrativas, procesos y actividades susceptibles de ser auditadas en el horizonte de tiempo de un año, pudiendo ser extendido a tres años. Para su realización se debe considerar las opiniones del director general, el consejo y los accionistas. Una vez consultado se procede a su formulación considerando las metas de la organización. Además Santillana (2013) establece puntos a considerar en el plan anual de trabajo, entre los más resaltantes están los objetivos de las actividades a revisar y los medios para controlar su desempeño; los riesgos significativos de las actividades; la determinación de las prioridades en función a los riesgos; los requerimientos de la administración y otras áreas interesadas; y la determinación de los plazos razonables para la fuerza de auditoría (ver Anexo K). Una vez completado el plan anual de trabajo se busca su aprobación por parte del director general y el consejo. Una vez listo, se realiza la planeación de una intervención de auditoría interna en lo particular. La intervención considera 9 pasos en su fase de planeación (Santillana, 2013). El segundo paso es establecer los objetivos y el alcance de la intervención. En el caso de los objetivos, se requiere que el solicitante de la auditoría proporcione objetivos claros y precisos de lo que busca. Los objetivos deben de ser estratégicos, planeando procedimientos para cumplirlos, considerando tanto los riesgos como los procesos de gobierno y control en su 34 elaboración. El alcance debe de ser lo suficiente para abarcar el cumplimiento de los objetivos (Santillana, 2013). El tercer paso requiere realizar reuniones con los directivos responsables de las actividades objeto de auditoría. Santillana (2013) determina como usuales la comunicación de los objetivos y alcance del trabajo de auditoría; el tiempo que va a ocupar el trabajo de auditoría; los auditores designados a la auditoría; las condiciones y operaciones de la actividad, incluyendo cambios recientes en la administración; entre otros. El cuarto paso es estudio de los antecedentes, este cumple la finalidad de determinar el impacto de estos en el trabajo de auditoría. Santillana (2013) menciona que los antecedentes se constituyen en objetivos y metas; políticas, planes, procedimientos, leyes, regulaciones y compromisos que pueden causar un impacto significativo en las operaciones y los reportes; información organizacional como los nombres y cargos de personal clave, descripción de puestos y cambio recientes relevantes; información presupuestal; documentación de auditorías anteriores; literatura técnica relacionada con la actividad sujeta a intervención; entre otros. El quinto paso es un estudio general que busca comprender las actividades, identificar las áreas relevantes que requieran atención y obtener información útil para el desarrollo de la auditoría (Santillana, 2013). En síntesis, el estudio general busca familiarizar al auditor con la actividad auditada. El estudio general se conforma, según Santillana (2013), de entrevistas con personas a las que repercute la actividad sujeta a auditoría; de la observación de la forma de operar de la actividad sujeta a auditoría; de la revisión de reportes y estudios gerenciales; aplicación de procedimientos de revisión analítica; diagramas de flujo; pruebas de trabajos específicos que se dan dentro de la actividad auditada. El sexto paso consiste en el estudio y evaluación del sistema de control interno, entre los más importantes está el método descriptivo, el método gráfico, el método de cuestionarios y el método de detección y funciones incompatibles (Santillana, 2013). El séptimo paso consiste en estimar el tiempo que va a necesitar la auditoría y el personal que lo llevará a cabo. En la asignación del recurso humano para la auditoría hay que considerar factores como el nivel de experiencia; los conocimientos, habilidades y disciplinas de los auditores respecto a la auditoría interna; el entrenamiento y capacitación que requieren los auditores; y por último determinar el apoyo de servicios externos especializados de ser necesario (Santillana, 2013). 35 El octavo paso es la elaboración de un programa de auditoría, herramienta que sirve para planear, dirigir y controlar el trabajo de auditoría que se va a realizar en un área (o unidad administrativa), proceso o actividad (Santillana, 2013). Los propósitos del programa, según Santillana (2013), son:  Precisar los objetivos de la auditoría.  Establecer la naturaleza, el alcance y la extensión de pruebas requeridas para lograr los objetivos de la auditoría, y los de cada etapa del proceso.  Documentar los procedimientos que se van a aplicar por el auditor para captar, analizar, interpretar y conservar documentación recopilada durante la auditoría.  Identificar aspectos técnicos, riesgos, procesos y transacciones que deberán ser examinados.  Estar preparados antes del inicio de los trabajos correspondientes, y ser modificados, según se requiera, durante el curso de la auditoría. Con base a toda esta información se procede al noveno paso, obtener la aprobación de la planeación y programa de auditoría por escrito por parte del director de auditoría interna de la organización (o su semejante). El último paso es determinar como cuando y quien comunicara los resultados de auditoría. (Santillana, 2013). b. Levantamiento de información Se entiende como levantamiento de información a las actividades realizadas por el auditor para estudiar y evaluar la actividad, proceso o procedimiento sujeto a la intervención del trabajo de auditoría. Las técnicas para ello son muchas, Santillana (2013) resalta las entrevistas, las observaciones de campo y la obtención de evidencia documental. La entrevista, según Santillana (2013), se realiza usando el canal de autoridad apropiado. Al inicio de la entrevista el entrevistador debe dejar en claro sus pretensiones, debe señalar que desea información específica y recopilar datos pertinentes para el cumplimiento de su tarea. El objetivo del auditor en una entrevista es obtener información suficiente y digna de confianza. Las observaciones de campo refieren a la presencia física del auditor para observar cómo se realizan las operaciones y como se administran los riesgos inherentes a esta. En el caso de la obtención de evidencia documental se refiere a los documentos que soporten las observaciones hechas tanto por los entrevistados como los del mismo auditor, es decir, todo hallazgo, comentario y conclusiones de auditoría deben estar acompañados por evidencia documental o testimonial (Santillana, 2013). 36 La información levantada mediante estas técnicas deberá proporcionar bases sólidas, es decir, información suficiente, competente, relevante y útil. La información es suficiente cuando está basada en hechos, es adecuada y convincente. La información es competente cuando la información proviene de la aplicación de técnicas y procedimientos apropiados. La información es relevante cuando cumple los requisitos de calidad y cantidad, también cuando evita la información intrascendente que solo abruma, abulta y complica el proceso. La información es útil cuando sirve al propósito de la auditoría (Santillana, 2013). c. Documentación de auditoría (Papeles de trabajo) La documentación de auditoría refiere a los papeles de trabajo e información complementaria que documentan la auditoría, por ende son preparados por el auditor y revisados por el director de auditoría interna. Los documentos en cuestión deben de cumplir una serie de propósitos que señala Santillana (2013). Para la presente investigación los más resaltantes son:  Proveer el soporte principal del informe de auditoría interna.  Auxiliar en la planeación, desarrollo y supervisión de las auditorías.  Documentar si fueron logrados los objetivos de la intervención de auditoría.  Soportar la confiabilidad, integridad y responsabilidad del trabajo desarrollado.  Proporcionar bases para evaluar la calidad relativa al cumplimiento del programa general de la auditoría en lo particular. La documentación de auditoría consiste, según (Santillana, 2013) en documentos relativos a la planeación y programas de auditoría; información relativa a la estructura organizacional, como es el caso de cuadros de organización y descripciones de puesto; copias de contratos o convenios que se consideren importantes; información relativa a políticas administrativas, de operación y financieras; cuestionarios de control interno, descripciones o diagramas de flujos; notas y memorandos resultantes de las entrevistas; cartas de presentación y confirmación; cuentas contables; entre otros. d. Aplicación de pruebas de auditoría para examinar información Esta etapa se concentra en la aplicación y seguimiento del programa de auditoría. Se define como el documento que contempla, de forma sistemática y organizada, los procedimientos y pasos a seguir en el trabajo de auditoría. Los procedimientos que incluye el programa son todos aquellos necesarios para identificar, analizar, evaluar y documentar información recopilada en la auditoría. El alcance del programa de auditoría refiere a la practicidad de aplicar los 37 procedimientos de auditoría a solo una parte del total de operaciones y transacciones que pueden ser objeto de revisión (Santillana, 2013). e. Evaluación de la información El paso siguiente consiste en evaluar toda la información y resultados conseguidos en la auditoría. Se entiende por evaluación al proceso de análisis, contraste y valoración de lo que está sucediendo contra lo que se debe ser o ideal de hacer. A partir de la evaluación se generan los hallazgos (Santillana, 2013). f. Control de hallazgos y observaciones de auditoría A lo largo de la auditoría se detectan irregularidades, anomalías y deficiencias que merecen ser consideradas para el análisis y la discusión con el personal involucrado en la unidad administrativa, proceso o actividad auditada. Pero el lenguaje usado debe de manejarse con cuidado, por ende se recomienda usar los términos de “observaciones” u “oportunidades de mejora” ante casos de irregularidad. Respecto a las observaciones, estas tienen que registrarse en el mismo momento en que se detectan (Santillana, 2013). g. Comunicación de resultados En este punto Santillana (2013) indica que se deben seguir estrictamente las normas propias emitidas por IIA. Estas indican que “la comunicación final de los resultados del trabajo debe incluir, si corresponde, la opinión y/o las conclusiones del auditor interno. Cuando se emite una opinión o conclusión, debe considerarse las expectativas del Consejo, la alta dirección y otras partes interesadas y debe soportarse por información suficiente, fiable, relevante y útil” (Instituto de Auditores Internos [IIA], 2017, p.18). A su vez resalta que las comunicaciones deben ser precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. Precisas cuando están libres de errores y distorsiones. Objetivas cuando son el resultado de una evaluación justa y equilibrada de todos los hechos y circunstancias relevantes. Claras cuando es comprensible y no usan palabras técnicas innecesariamente. Concisas cuando van directo a los hechos, evitando detalles superfluos. Constructivas cuando son útiles para el cliente del trabajo y la organización y conducen a mejoras que son necesarias. Completas cuando no les falta nada esencial para los receptores. Oportunas cuando son realizadas en el tiempo debido y son pertinentes, dependiendo de la significatividad del tema, permitiendo a la dirección tomar la acción correctiva apropiada (IIA, 2017). 38 h. Monitoreo y seguimiento El auditor debe establecer un sistema de monitoreo sobre las acciones emprendidas a causa de las observaciones, oportunidades de mejora e inconsistencias comunicadas a la dirección general. En el caso del seguimiento, este es un proceso mediante el cual los auditores internos evalúan la adecuación, efectividad y oportunidad de las medidas tomadas por la administración sobre las observaciones y recomendaciones reportadas tanto por auditorías internas como externas (Santillana, 2013). 6.4.3. Metodología elegida Ambas metodologías, Santillana (2013) y la ISO 19011 (2011), presentan un esquema semejante al establecer pasos similares conformados por etapas de planificación, ejecución y cierre. No obstante, se considera la metodología de la ISO 19011 (2011) como la adecuada para la presente investigación al presentar una guía general fácilmente adaptable a cualquier contexto y por ser una norma de uso internacional. Sin embargo, esta será complementada con la metodología de Santillana (2013), reforzando las partes de técnicas de entrevista. 7. Buenas prácticas La presente investigación tiene como intención realizar recomendaciones generales a raíz de los hallazgos propios de la auditoría, por ello se necesita profundizar, de forma general, las buenas prácticas que involucra la gestión de las organizaciones, siendo necesario explorar diferentes principios que apuntan a la generación de calidad. 7.1. ISO Como mencionamos anteriormente en la descripción de una auditoría, ISO refiere a una federación mundial de organismos nacionales, dedicados a elaborar normas de carácter internacional mediante comités técnicos. Estas normas internacionales proporcionan conceptos, principios y el vocabulario para los sistemas de gestión de calidad (SGC) (ISO 9001, 2015). Para entender mejor los principios de la norma ISO 9000:2015 es necesario desarrollar dos conceptos, el SGC y las partes interesadas pertinentes. La ISO 9000 (2015) define los SGC como un conjunto de actividades mediante las cuales las organizaciones identifican los objetivos, determinan los procesos y recursos para lograr los resultados deseados. Para ello el SGC gestiona los procesos y recursos requeridos en la medida en que estos generen valor para las partes interesadas. A su vez la SGC posibilita a la alta dirección optimizar sus recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo, 39 pues proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios. (ISO 9001, 2015). A su vez la ISO 9000 (2015) define las partes interesadas pertinentes como un concepto más allá del enfoque al cliente, son aquellos interesados que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las organizaciones definen qué resultados son necesarios para proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo, por lo contrario, las organizaciones deben atraer, conseguir, y conservar el apoyo de estas para su éxito. 7.1.1. Principios de la gestión de calidad según ISO La norma internacional que conforma la ISO 9000 (2015) tiene como objetivo describir los conceptos y principios de la gestión de calidad, proporcionando a las organizaciones la capacidad de cumplir los retos presentados en un entorno cada vez más desafiante. Este contexto se caracteriza por el cambio acelerado, la globalización de los mercados, los recursos limitados y la aparición de conocimiento como un recurso principal. En este contexto el impacto de la calidad se extiende más allá que la satisfacción del cliente. La sociedad está más formada y demanda más, lo que hace a las partes interesadas más influyentes progresivamente, ocasionando que la calidad tenga un impacto directo en la reputación de la organización (ISO 9000, 2015). La norma internacional ISO 9000 (2015) proporciona una forma de pensar más amplia en relación con la organización. Para ello proporciona conceptos y principios fundamentales para el desarrollo de un SGC. Todos los principios se interrelacionan, por ende no pueden entenderse como elementos aislados, sino como un conjunto, con su respectivo balance. Los principios establecidos en el ISO 9000 (2015) son 7, cada principio es presentado en 3 partes, la primera contiene una descripción del mismo, posteriormente sus beneficios y al final acciones posibles para llevar a cabo el principio (ISO 9001, 2015). a. Enfoque al cliente El enfoque principal de la gestión de calidad es el cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder sus expectativas. El enfoque al cliente se basa en que el éxito sostenido de la organización se alcanza cuando se atrae y conserva la confianza de sus clientes y de las otras partes interesadas pertinentes. Ello quiere decir que la organización aprovecha cada aspecto de interacción con el cliente para generarle valor, se busca entender sus necesidades actuales y futuras para procurar la sostenibilidad del éxito (ISO 9001, 2015). Los beneficios del enfoque al cliente son: 40 El incremento del valor para el cliente, el incremento de la satisfacción del cliente, la mejora de la fidelización del cliente, incremento de la repetición del negocio, incremento de la reputación de la organización, ampliación de la base de clientes; incremento de las ganancias y la cuota de mercado (ISO 9001, 2015, p.4). Las acciones posibles para desarrollar el enfoque al cliente son: Reconocer a los clientes directos e indirectos que reciben valor de la organización; Entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes; Relacionar los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente; Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización; planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los productos y servicios para cumplir las necesidades y expectativas del cliente; Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las acciones adecuadas; Determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas apropiadas de las partes interesadas pertinentes que puedan afectar a la satisfacción del cliente; Y gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido (ISO 9001, 2015, p.4). b. Liderazgo El liderazgo refiere a los líderes de todos los niveles que establecen el propósito, dirección, y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización. El liderazgo permite a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos (ISO 9001, 2015). Los beneficios del liderazgo son: El aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos de la calidad de la organización; mejora en la coordinación de los procesos de la organización; mejora en la comunicación entre los niveles y funciones de la organización; desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de sus personas para entregar los resultados deseado (ISO 9001, 2015, p.5). Las acciones para llevar a cabo el liderazgo son: Comunicar en toda la organización la misión, la visión, la estrategia, las políticas y los procesos de la organización; crear y mantener los valores compartidos, la imparcialidad y los modelos éticos para el comportamiento en todos los niveles de la organización; establecer una cultura de la confianza y la integridad; fomentar un compromiso con la calidad en toda la organización; asegurarse de que los líderes en todos los niveles son ejemplos positivos para las personas de la organización; proporcionar a las personas los 41 recursos, la formación y la autoridad requerida para actuar con responsabilidad y obligación de rendir cuentas; inspirar, fomentar y reconocer la contribución de las personas (ISO 9001, 2015, p.5). c. Compromiso de las personas El principio refiere a que personas competentes, empoderadas y comprometidas son esenciales para aumentar la capacidad de la organización de generar y proporcionar valor. La base del principio recae en que una organización eficiente y eficaz conlleva respetar e implicar activamente a todas las personas que conforman la organización, es decir, conlleva lograr su compromiso. Para ello se recurre al reconocimiento, empoderamiento y mejora de las competencias, comprometiéndolos con los objetivos de calidad de la organización (ISO 9001, 2015). Los beneficios del compromiso de las personas son: Algunos beneficios clave potenciales son: Mejora de la comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de las personas de la organización y aumento de la motivación para lograrlos; aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora; aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas; aumento de la satisfacción de las personas; aumento de la confianza y colaboración en toda la organización; aumento de la atención a los valores compartidos y a la cultura en toda la organización (ISO 9001, 2015, p.5). Las acciones sugeridas para llevar a cabo el principio son: Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual; promover la colaboración en toda la organización; facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la experiencia; empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan al desempeño y para tomar iniciativas sin temor; reconocer y agradecer la contribución, el aprendizaje y la mejora de las personas; posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos personales; realizar encuestas para evaluar la satisfacción de las personas, comunicar los resultados y tomar las acciones adecuadas (ISO 9001, 2015, p.6). 42 d. Enfoque de procesos El enfoque de procesos establece que la organización, al concebir y gestionar sus actividades como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente, permitiría resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente. La base del enfoque de procesos radica en entender que el SGC consta de procesos interrelacionados, este entendimiento permite a la organización optimizar su sistema y su desempeño. Los beneficios del enfoque de procesos son: Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora; resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados; optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias; posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia (ISO 9001, 2015, p.6). Las acciones sugeridas para desarrollar el enfoque de procesos son: Definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para lograrlos; establecer la autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas para la gestión de los procesos; entender las capacidades de la organización y determinar las restricciones de recursos antes de actuar; determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los procesos individuales sobre el sistema como un todo; gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de la calidad de la organización de una manera eficaz y eficiente; asegurarse de que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para realizar el seguimiento, analizar y evaluar el desempeño del sistema global; gestionar los riesgos que pueden afectar a las salidas de los procesos y a los resultados globales del SGC (ISO 9001, 2015, pp. 6-7). e. Mejora El principio de mejora establece que las organizaciones con éxito tiene un enfoque continuo hacia la mejora. Ello se explica al entender la mejora como factor esencial para mantener los niveles de desempeño, para adaptarse a los cambios en las condiciones externas e internas, y por último para crear nuevas oportunidades (ISO 9001, 2015). Los beneficios de la mejora son: Mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de la satisfacción del cliente; mejora del enfoque en la investigación y la determinación de la 43 causa raíz, seguido de la prevención y las acciones correctivas; aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas y externas; mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta; mejor uso del aprendizaje para la mejora; aumento de la promoción de la innovación (ISO 9001, 2015, p.7). Las acciones sugeridas para lograr la mejora son: Promover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización; educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas básicas y las metodologías para lograr los objetivos de mejora; asegurarse de que las personas son competentes para promover y completar los proyectos de mejora exitosamente; desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de mejora en toda la organización; realizar seguimiento, revisar y auditar la planificación, la implementación, la finalización y los resultados de los proyectos de mejora; integrar las consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos, servicios y procesos nuevos o modificados; reconocer y admitir la mejora (ISO 9001, 2015, pp. 7-8). f. Toma de decisiones basada en la evidencia El principio establece que las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados. La toma de decisiones es un proceso complejo ya que conlleva cierta incertidumbre; implica múltiples tipos y fuentes de entradas; e interpretaciones subjetivas. Ante ello es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales no previstas. Por ello se recurre al análisis de los hechos, las evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones (ISO 9001, 2015). Algunos beneficios clave potenciales son: Mejora de los procesos de toma de decisiones; mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos; mejora de la eficacia y eficiencia operativas; aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las decisiones; aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previas (ISO 9001, 2015, p.8). Las acciones sugeridas para lograr tomar decisiones basadas en evidencia son: Determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización; poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos necesarios; asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos, fiables y seguros; analizar y evaluar los datos y la información utilizando 44 métodos adecuados; asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario; tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, equilibrando la experiencia y la intuición (ISO 9001, 2015, p.8). g. Gestión de relaciones El éxito sostenido de las organizaciones conlleva una gestión en las relaciones que mantiene con las partes interesadas pertinentes como los proveedores. La importancia de esta gestión radica en la influencia de las partes interesadas en el desempeño de la organización, siendo destacables los proveedores y socios (ISO 9001, 2015). Los beneficios de la gestión de relaciones son: Aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con cada parte interesada; entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes interesadas; aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas compartiendo los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos a la calidad; una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable de productos y servicios (ISO 9001, 2015, p.9). Las acciones sugeridas para la gestión de relaciones son Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización; determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es necesario gestionar; reunir y compartir la información, la experiencia y los recursos con las partes interesadas pertinentes; medir el desempeño y proporcionar retroalimentación del desempeño a las partes interesadas, cuando sea apropiado, para aumentar las iniciativas de mejora; establecer actividades de desarrollo y mejora colaborativas con los proveedores, los socios y otras partes interesadas; fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y los socios (ISO 9001, 2015, p.9). 7.2. Política de modernización La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública consiste en un proceso de modernización desarrollado de forma coordinada entre el Poder Ejecutivo, a través de la SGP, y el Poder Legislativo, a través de una comisión especializada (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM). El proceso de modernización surge en un contexto de incremento en la recaudación fiscal, ligado a un crecimiento económico en el país. Pero este crecimiento no fue acompañado de un 45 incremento en las capacidades del estado para manejar el gasto público y crear condiciones para el desarrollo económico y social. Existen numerosas deficiencias en la gestión pública que explican la incapacidad del estado (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). Ante este contexto, la apuesta central de la Política de Modernización es la gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano, ello conlleva entender las necesidades de los ciudadanos, organizar los procesos de producción o trabajo (involucrados en la transformación de insumo a el resultado de la cadena de valor), y a su vez organizar los procesos de soporte (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). La política plantea que la gestión pública tiene que lograr tres determinadas capacidades para ser efectiva. La primera es desarrollar y optimizar tanto los procesos de producción o trabajo como los de soporte, con el fin de alcanzar los niveles de producción deseados con la calidad esperada por la población, la segunda es reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local las competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual y adecuarlas a una organización basada en la cadena de valor. Finalmente, establecer indicadores de desempeño y resultados para monitorear y evaluar si los insumos transformados en los productos generan los resultados que los ciudadanos demandan, y si se aplican los procesos más eficaces y eficientes. Para ello se necesita tener una buena gestión del conocimiento (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM). El desarrollo de estas capacidades se ven reflejadas en los 5 pilares y tres ejes transversales de la Política de Modernización de Gestión Pública. En la presente investigación se considerarán los pilares y ejes para determinar buenas prácticas en la entidad pública objeto de estudio. 7.2.1. Primer pilar: políticas públicas, planes estratégicos y operativos El primer pilar establece la importancia de las Políticas Públicas, son las que permiten integrar y dar coherencia a la intervención del Estado al servicio del ciudadano, a través de los objetivos establecidos en el planeamiento estratégico. Los objetivos, metas y procesos son expresiones de las demandas y necesidades de la población (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM). En sector educativo las políticas de relevancia son el Plan Educativo Nacional (PEN), Plan Educativo Regional (PER) y el Plan Educativo Institucional (PEI). Para la presente investigación son relevantes dos tipos de planes, los estratégicos y los operativos. El proceso de planeamiento estratégico empieza identificando al público objetivo el cual la institución debe brindar determinado bien y/o servicio. Las herramientas que cuenta la institución es el mandato legal que la entidad ha recibido, la información recogida de las 46 necesidades de la población y los compromisos asumidos por el gobierno para su periodo de gestión. El producto de esta primera fase es la misión de la entidad con respecto al plan (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El siguiente paso es identificar el tamaño de las brechas de satisfacción, cobertura y calidad entre la demanda y oferta pública de los bienes y servicios que le corresponde atender a la entidad. Posteriormente se determina la visión, los objetivos estratégicos y los valores. En este punto es importante resaltar la construcción colectiva y la consecuente internalización de la “visión” por el personal de la institución pública, de esa forma la visión logrará unificar todos los esfuerzos de la organización. Son en estas condiciones las adecuadas para construir los objetivos estratégicos, para ello se debe realizar un estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la organización (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). Sobre esta base la entidad pública puede diseñar estrategias para lograr los objetivos deseados en el periodo de gestión. Para ello se sugieren los siguientes pasos: “Identificar las alternativas de proyectos y actividades posibles para el cierre de las brechas identificadas; Seleccionar las mejores alternativas; Estimar el costo estratégico del cierre de las brechas identificadas (incluyendo costos de inversión y gastos corrientes) que se requeriría para alcanzar las metas de satisfacción, cobertura y calidad que le brindarían mayor satisfacción al ciudadano con eficacia, eficiencia y transparencia” (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, p.12). En resumen, el planeamiento estratégico tiene como objetivo dar una dirección a la entidad pública en el marco de sus mandatos legales y ser la base para el diseño estructural de la organización y procesos de gestión que les permitirán alcanzar sus objetivos (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El segundo tipo es el planeamiento operativo institucional. Anualmente las entidades públicas deben elaborar un Plan Operativo. En este plan se detallan las metas anuales de todos los objetivos y entregables y se precisan todas las actividades o tareas necesarias para alcanzar los productos a entregar. Asimismo, se establecen los recursos, plazos, costos por actividad, estándares de calidad, la logística necesaria y los planes de contingencia frente a los riesgos. (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, p.12). Por último el plan de operativo contiene indicadores cuantitativos y cualitativos de insumo-producto que permiten evaluar la gestión e indicar si se han alcanzado los indicadores de resultado, estos últimos tienen que guardar relación con los indicadores de los programas presupuestales, para evitar duplicidades. Se crea entonces tableros de indicadores que tiene como 47 fin evaluar el desempeño institucional y generar insumos para la mejora continua de la calidad (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). 7.2.2. Segundo pilar: presupuesto para resultados La política de modernización apoya las reformas del sistema presupuestal, esta, impulsada por el MEF, plantea 4 puntos importantes. El primero es lograr, a través de los programas presupuestales, una mayor articulación del presupuesto con las políticas y prioridades nacionales, con los objetivos estratégicos y operativos de todas las entidades en los tres niveles de gobierno. El segundo es la promoción de intervenciones orientadas al resultado, es decir, migrar de un enfoque inercial del presupuesto a uno enfocado a productos y resultados, Para ello las entidades deben identificar con claridad el proceso mediante el cual transforman sus insumos en los productos y/o servicios que satisfacen a su población objetivo. Una vez esclarecido el proceso es posible identificar los insumos y costos requeridos para lograr el resultado deseado (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El tercero es el empleo de indicadores de desempeño complementados con evaluaciones independientes en la gestión de presupuestos. Ello tiene como fin asegurar, mediante el monitoreo y evaluación, que la asignación de recursos se realiza en función a los objetivos y prioridades establecidos. Asimismo busca medir la transparencia, eficacia y eficiencia de la entidad pública en su provisión de servicios y logro de resultados esperados por los ciudadanos (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El cuarto es el desarrollo de una visión a mediano plazo en la entidad pública, realizando previsiones de todos los recursos necesarios para el logro de resultados, lo que a su vez deberá ser consistente con su disponibilidad de gasto preestablecido. Para ello las entidades deben establecer metas de resultados para varios años, estimando los recursos de inversión, operación y mantenimiento (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). 7.2.3. Tercer pilar: Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional La política de modernización busca implementar la gestión por resultados, pero esta no es posible si no se concibe a su vez una gestión por procesos, con ello es posible brindar servicios a los ciudadanos de forma más eficiente y eficaz (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). Este pilar desarrolla el concepto de gestión por procesos en las entidades públicas, tema anteriormente expuesto en el sub capítulo de “Gestión de procesos” del presente capitulo. A su vez la política de modernización presenta el manual de procedimientos (MAPROs). Este documento de gestión tiene como objetivo establecer la manera como la entidad transforma los insumos disponibles en aquellos productos que tendrán como resultado la mayor satisfacción 48 del ciudadano. Este documento optimizará los procesos al facilitar la estimación de los costos unitarios de los bienes y servicios ofrecidos al ciudadano (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). En el mismo pilar también se desarrolla el concepto de simplificación administrativa, esta refiere a eliminar obstáculos o costos innecesarios en los procesos de la entidad, beneficiando a la sociedad. El último punto del tercer pilar es la organización institucional. Este concepto apunta al diseño organizacional pensando en procesos. Este se desarrolla una vez establecidos los objetivos prioritarios de la entidad, a raíz de ello se deben identificar los procesos relevantes, es decir, los que estén alineados directamente con los objetivos. Una vez definidos la entidad debe organizarse en función a la eficiencia de dichos procesos para lograr los resultados esperados (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El diseño organizacional, según el Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, deben tomar en cuenta los siguientes elementos. La existencia de estamentos básicos de toda entidad pública (la alta dirección, gerencia media, soporte administrativo, personal operativo, etc.); Los mecanismos de coordinación (comunicación, los niveles jerárquicos, la estandarización de procesos, productos, resultados, conocimiento, valores y normas de conducta); Los criterios de diseño (la especialización del trabajo, identificación de procesos de producción y procesos de soporte, las capacidades y competencias del personal, la agrupación de unidades, el tamaño de las unidades, los enlaces entre las unidades, decisiones centralizadas y las descentralizadas); Y temas contingentes (la capacidad de responder a los cambios en el entorno político, social y económico, los grupos de interés, las relaciones de coordinación y de dependencia institucional, la antigüedad de la institución, la tecnología, y las relaciones de Poder). 7.2.4. Cuarto pilar: Servicio Civil Meritocrático El servicio civil se define como el conjunto de medidas institucionales con el cual se articula y gestiona a los servidores públicos del país. Este busca armonizar los intereses de la sociedad y los derechos de los servidores públicos en función al servicio al ciudadano. Para ello se busca la profesionalización de la función pública, atrayendo personas calificadas para puestos clave de administración mediante la meritocracia, es decir, el acceso, promoción y evaluación del servidor público se basará en un sistema de gestión humana acorde a las tendencias de empleo actuales (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). 49 7.2.5. Quinto pilar: Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento El quinto pilar desarrolla 3 conceptos relacionados entre sí. El primero es el sistema de información, este refiere a los procesos de recojo, sistematización y análisis de información para la toma de decisiones. Para cumplir su objetivo el sistema de información funciona en base a indicadores que pueden ser cualitativos, cuantitativos, de resultado y de impacto; Asimismo deben estar diseñados en los planes estratégicos de la entidad pública y cumplir una serie de características (simple, mesurable, alcanzable, orientado a resultados y referirse a un plazo determinado) (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). Para comprobar que los indicadores son válidos se utiliza una serie de criterios que aseguren calidad, confiabilidad y transparencia en los procesos de toma de decisiones. Los criterios descritos por la política de modernización son la relevancia, si mide lo que buscamos, la pertinencia, si selecciona un pequeño número de indicadores clave, la economía, si la información es fácil de conseguir, la oportunidad, si lo vamos a tener en el momento en que lo necesitamos, la capacidad de obtenerlos y la verificabilidad de estos (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). El segundo concepto es sobre el seguimiento o monitoreo, este refiere a un proceso organizado que verifica que las actividades cumplan lo previsto en el periodo de tiempo determinado. Este reporta fallos, evidencia debilidades, comprueba que se siga la ruta hacia el objetivo establecido, oportunamente recomienda cambios y propone soluciones. Posteriormente el pilar desarrolla el concepto de evaluación, concepto ya expuesto en el presente capítulo. En síntesis, el seguimiento y la evaluación deben generar información para contribuir a la difusión y rendición de cuentas de los resultados parciales y finales de la gestión de las entidades, así como de los proyectos, programas y políticas que impulsa la entidad (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM). El tercer concepto es la gestión de conocimiento, este refiere a un proceso que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento de la gestión y su relación con los resultados. Pero el proceso va más allá, refiere también a un intercambio de información entre diferentes entidades. El concepto abarca muchos objetivos, entre los más importantes establecidos en el decreto Supremo Nº 004-2013-PCM son:  Administrar el flujo de información para brindar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente.  Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. 50  Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización y del sistema puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.  Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.  Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo: actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, etc.);  Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.  Asegurar que toda persona en la organización sepa donde se encuentra disponible el conocimiento en la entidad. Además de los pilares, la política de modernización desarrolla 3 ejes transversales, es decir, deben de ser consideradas al desarrollar los pilares. Estos son gobierno abierto, gobierno electrónico y articulación interinstitucional. 7.2.6. Primer eje: Gobierno abierto Un gobierno abierto es aquel que promueve y garantiza la transparencia, la participación ciudadana, la integridad pública y los avances tecnológicos para mejorar la eficacia y la rendición de cuentas. En este escenario los ciudadanos pueden obtener fácilmente información relevante y comprensible; interactuar con las instituciones públicas y fiscalizar la actuación de los servidores públicos; y participar en los procesos de toma de decisiones (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM). 7.2.7. Segundo eje: Gobierno electrónico Para desarrollar un gobierno electrónico se requiere el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en los órganos de la administración pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar la transparencia y participación ciudadana. Los enfoques del gobierno electrónico pueden darse desde la mirada ciudadano/usuario así como desde la mirada interna e institucional. En la mirada ciudadano/usuario la entidad pública aborda los trabajos en las ventanillas de atención al ciudadano, las definiciones alrededor de los servicios públicos en línea y el aprovechamiento de los diferentes canales –presencial, telefónico, virtual, otros- de acuerdo a las necesidades y posibilidades de los ciudadanos, permitiendo un mayor acceso a información y a servicios públicos organizados (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). 51 7.2.8. Tercer eje: Articulación interinstitucional Los mecanismos de coordinación y cooperación se clasifican en dos ejes, verticales y horizontales. Los verticales refieren a la relación de unidades en distintos niveles jerárquicos. Los horizontales refieren a relaciones entre entidades de un mismo nivel de jerarquía (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM). 52 CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL 1. Ministerio de Educación del Perú (MINEDU) De acuerdo al Reglamento de Organización y funciones (ROF) del Ministerio de Educación del Perú (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU), se define a este como un organismo con personería jurídica de derecho público perteneciente al Poder Ejecutivo, rector del sector educación y, además, constituyente de pliego presupuestal. Asimismo, se señala que el ministerio tiene competencia nacional en los ámbitos de educación, deporte y recreación (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU). En el artículo N° 3 del referido reglamento (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU) se indica las funciones del ministerio, entre las cuales resaltan las siguientes para el presente trabajo de investigación:  Formular, dirigir, regular, ejecutar y evaluar, en coordinación con los Gobiernos Regionales, la política educativa nacional.  Promover y coordinar acciones conjuntas con los demás sectores del Gobierno Nacional, que procuren el ejercicio del derecho constitucional a la educación.  Formular, regular, aprobar, ejecutar y evaluar, de manera concertada, el Proyecto Educativo Nacional, y conducir el proceso de planificación de la educación.  Dirigir, regular, coordinar, supervisar y evaluar la política de aseguramiento de la calidad de la educación superior y de la educación técnico-productiva.  Dirigir, regular, ejecutar y evaluar políticas, planes, programas y modelos pertinentes para la mejora de los aprendizajes, y el acceso, permanencia y culminación oportuna de la educación.  Formular, aprobar, adecuar, evaluar y actualizar el Currículo Nacional, considerando los enfoques intercultural, bilingüe, inclusivo, ambiental y comunitario, así como establecer los lineamientos técnicos para su diversificación, y conducir, monitorear y evaluar su implementación.  Dirigir, formular, ejecutar, supervisar y evaluar las políticas y planes de inversión pública y privada en materia de infraestructura y equipamiento educativo en todos los niveles y modalidades de la educación básica, superior pedagógica, superior técnica y técnico- productiva. 53 Respecto a la estructura organizacional del MINEDU, este cuenta con órganos de alta dirección, consultivos, de control interno, de defensa jurídica, de asesoramiento, de apoyo y de línea (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU). Dentro de los órganos de línea tenemos a la Dirección General de Desarrollo Docente (DIGDD) la cual se encarga, de manera general, de “conducir, coordinar, supervisar y evaluar un sistema docente que integre y articule las políticas de evaluación, carrera, bienestar, reconocimiento, formación y contratación docente; así como el aseguramiento de la calidad de la educación superior pedagógica” (Decreto Supremo N° 001- 2015-MINEDU, art. 134). La DIGDD está conformada a su vez por cinco unidades orgánicas, a saber: uno, Dirección Técnico Normativa de Docentes, dos, Dirección de Evaluación Docente, tres, Dirección de Promoción del Bienestar y Reconocimiento Docente, cuatro, Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) y, cinco, Dirección de Formación Docente en Servicio (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU). No obstante, para el presente estudio es la DIFOID la unidad orgánica relevante y la cual se describe a continuación. 2. Dirección de Formación Inicial Docente (DIFOID) Según el artículo N° 143 del ROF del MINEDU (Decreto Supremo N° 001-2015- MINEDU), la DIFOID es la encargada de “proponer y evaluar los lineamientos de política y demás documentos normativos para la formación inicial de docentes en institutos y escuelas de educación superior pedagógica; así como de resolver los procedimientos administrativos en materias de su competencia, y administrar los sistemas de información de la educación superior pedagógica”. Entre las distintas funciones de la DIFOID señaladas en el artículo N° 143 del referido reglamento (Decreto Supremo N° 001-2015-MINEDU), las siguientes son algunas de las más relevantes para la presente investigación:  Diseñar, formular, actualizar, supervisar y evaluar el Currículo Nacional y documentos normativos para la formación inicial de docentes en institutos y escuelas de educación superior pedagógica; así como emitir opinión e informes en dicha materia, absolviendo las consultas que efectúen los órganos del Ministerio, entidades, administrados y usuarios en general.  Formular documentos normativos e implementar planes relativos a las condiciones básicas para la provisión de servicios educativos a cargo de institutos y escuelas de educación superior pedagógica. 54  Elaborar, formular, supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las normas que regulan el funcionamiento de los institutos y escuelas de educación superior pedagógica, y la creación, ampliación, receso, cierre, reapertura y revalidación, entre otros.  Formular y proponer normas académicas y administrativas referidas al ingreso, promoción, certificación, titulación, traslado, convalidación, homologación, entre otros, de los institutos y escuelas de educación superior pedagógica.  Diseñar y proponer nuevos modelos de gestión institucional para los institutos y escuelas de educación superior pedagógica.  Emitir opinión previa sobre la creación y autorización de funcionamiento de institutos y escuelas públicas de educación superior pedagógica, en el marco de la normativa aplicable. En este punto es importante mencionar que, para el cumplimiento de sus funciones, la DIFOID tiene actualmente como marco normativo la Ley N° 30512, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior y de la Carrera Pública de sus Docentes, promulgada el 2016, la cual llamaremos en adelante nueva ley, puesto que remplazó a la Ley N° 29394, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior, promulgada en el 2009, la cual llamaremos en adelante antigua ley. Adicionalmente, es importante resaltar que, en la práctica, los institutos pedagógicos utilizan para su funcionamiento tanto la nueva como antigua ley, siendo esta última la más relevante para la presente investigación. 3. Ley N°29394. Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior Esta ley fue aplicable a los institutos y escuelas de educación superior de formación pedagógica, tecnológica, artística, así como a las escuelas de formación técnico-profesional de los sectores de Defensa e Interior y a las escuelas y otros centros de educación superior no universitaria que pueden otorgar títulos profesionales (Ley N° 29394). A pesar de que las disposiciones de la antigua Ley variaban de acuerdo al tipo de gestión de los institutos (públicos o privados), según el artículo N° 13 (Ley N° 29394), indiferentemente a ello, los institutos poseen autonomía administrativa, académica y económica; no obstante, se rigen a las normas del sector, sujetan a la supervisión del MINEDU, así como a las sanciones y responsabilidades que este les asigne. Cabe resaltar que, de acuerdo al artículo N° 46 del reglamento de la antigua ley (Decreto Supremo N° 004-2010-ED), las Direcciones Regionales de Educación (DRE) también supervisan a los institutos y, adicionalmente, les brindan asesoría, acompañamiento y estímulos que promuevan el desarrollo institucional a fin de que puedan brindar un servicio educativo de calidad. 55 A continuación se detallan algunas consideraciones relevantes de la antigua ley para los fines de la presente investigación. Acerca de la creación de los institutos, de acuerdo al Artículo N°7 (Ley N° 29394), un instituto público es creado mediante una resolución suprema refrendada por los Ministros del MINEDU y del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), con previa opinión favorable de la Dirección Regional de Educación (DRE) y del MEF; mientras que un instituto privado es creado por una iniciativa de una persona jurídica o natural (a quien se le denomina propietario o promotor del instituto). Asimismo, los requisitos con los que debían cumplir los institutos para su funcionamiento según el artículo N°8 (Ley N° 29394) fueron los siguientes:  La justificación del Proyecto de Desarrollo Institucional o Proyecto Educativo Institucional (PEI).  Los planes de estudio, programas educativos y títulos a otorgar de las carreras proyectadas.  La disponibilidad del personal docente.  El proyecto de infraestructura y de recursos educacionales como la biblioteca, laboratorios y aulas.  La previsión económica financiera proyectada para sus primeros tres años de funcionamiento de la institución.  La opinión favorable del Consejo Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad en la Educación Superior no Universitaria (CONEACES) respecto a la conveniencia de las carreras que se proponga ofrecer. Cabe mencionar que el artículo N° 26 (Ley N° 29394) señalaba que cada Instituto y Escuela debe establecer su PEI siendo el MINEDU y la DRE las entidades responsables de evaluar periódicamente su cumplimiento, aspecto que sigue manteniéndose vigente. Al respecto, de acuerdo con la Ley N° 28044, Ley General de Educación (2003), el PEI es un instrumento de gestión fundamental para toda institución educativa, ya que, por un lado, es un instrumento de planificación estratégica a mediano plazo que, de acuerdo al MINEDU (2016), brinda orientación para la elaboración de otros instrumentos de gestión como el Plan Anual de Trabajo (PAT) o el Reglamento Interno (RI) y, por otro, involucra a todos los actores de la institución (directivos, administrativos, docentes, estudiantes, etc.) en su elaboración. 56 Así tenemos que, según el MINEDU (2016), en el PEI la institución educativa plantea sus objetivos a mediano y corto plazo, teniendo en cuenta sus fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, el Proyecto Educativo Nacional (PEN), el Proyecto Educativo Regional (PER), etc.; mientras que en el PAT se plantean las actividades que ayudan a alcanzar los objetivos trazados. Ahora bien, sobre la organización de los institutos públicos o privados, según el artículo N° 29 (Ley N° 29394), estos debían contar con los siguientes órganos internos:  Consejo Institucional.  Consejo Directivo.  Director General. La composición y funciones de cada uno de los órganos mencionados se describe en los artículos N° 30, 31, 32 y 33 de la antigua Ley (Ley N° 29394), en los cuales se menciona que por un lado, el Consejo Institucional tiene las siguientes funciones: evaluar el PEI; opinar sobre los criterios de autoevaluación de la institución; proponer la supresión, fusión o creación de carreras al Consejo Directivo; proponer la adecuación y ajustes a las normas internas y los lineamientos de política educativa institucional; proponer las comisiones de control, concursos y procesos y; finalmente, resolver procesos disciplinarios en última instancia. Este consejo debe estar integrado por el Director General, los Jefes de las Unidades Académicas, los Jefes de las Áreas Académicas, un representante de los estudiantes y un representante de los docentes. Estos dos últimos deben ser escogidos democráticamente por votación universal, secreta y obligatoria, de acuerdo al artículo N° 30 de la antigua ley (Ley N° 29394). Por otro lado, el Consejo Directivo está compuesto por el Director General, los jefes de unidades académicas y los jefes de las áreas académicas. Este Consejo es el encargado de la aprobación y ejecución del PEI, así como del presupuesto anual de la institución, del mismo modo, es el encargado de convocar a los concursos de admisión y de personal. Por último, el Director General es el encargado de ejecutar las disposiciones del Consejo Directivo, elaborar junto a este el proyecto de presupuesto anual, dirigir y ejecutar el PEI y el presupuesto, y resolver los desacuerdos cuando las decisiones del Consejo Directivo e Institucional no lleguen a un consenso. Cabe resaltar que una institución importante en todo instituto es la comunidad educativa, la cual es establecida en el artículo N° 37 de la antigua ley y es conformada por el personal directivo y administrativo, los promotores o dueños (en el caso de los institutos privados), 57 docentes y estudiantes. Como ya se mencionó, la comunidad educativa es, normativamente, la responsable de elaborar el PEI. -Ahora bien, respecto a la selección de los formadores, el artículo N° 38 de la antigua ley señala que los requisitos para poder ser docente de un instituto o escuela son contar con un título universitario o profesional de acuerdo a la especialidad que dicta, y en caso de ser instituciones públicas, adicionalmente, debe aprobar el proceso público de selección y contratación el cual es normado por el MINEDU. Asimismo, el instituto o escuela deberá estimular a sus docentes, con servicios de capacitación o facilitación en programas profesionales, de cultura física, artística, deportiva y de recreación (Ley N° 29394, 2009). Otro aspecto relevante son las fuentes de financiamiento de los institutos. En base a la Ley N° 29394 y el Decreto Supremo 028-2007-ED, en general estos cuentan con las siguientes fuentes:  Recursos Ordinarios: Son los recursos recibidos del presupuesto público.  Recursos directamente recaudados: Son los recursos generados por el servicio educativo ofrecido y administrados directamente por los institutos.  Ingresos propios: son los recursos generados por actividades distintas al servicio educativo ofrecido y administrados por los institutos. Estos últimos, en el caso de los institutos pedagógicos se generan por la captación de donaciones de personas jurídicas o naturales, por un lado, y, por otro, recursos propios (alquiler de equipamiento e infraestructura, desarrollo de actividades deportivas y culturales, y prestación de servicios de extensión educativa). Cabe resaltar que estos recursos solo se pueden utilizar para la modernización y mantenimiento del equipamiento e infraestructura de las instituciones educativas (Decreto Supremo 028-2007-ED). Por su relevancia para la presente investigación, a continuación se desarrolla la Revalidación en la siguiente sección. 4. Procedimiento de Revalidación de Autorización de Funcionamiento y de Carreras de Institutos de Educación Superior Pedagógicos (Revalidación) En cumplimiento de la segunda y tercera de las funciones de la DIFOID enumeradas líneas arriba, y del artículo N° 11 de la antigua ley, con la finalidad de asegurar que los institutos pedagógicos brinden un servicio educativo de calidad, en el 2016 la DIFOID llevó a cabo la Revalidación. De acuerdo a la Resolución Ministerial N° 514-2015-MINEDU, la Revalidación 58 fue una evaluación que tuvo la finalidad de determinar si los institutos contaban con las condiciones básicas (relacionadas a su gestión institucional, infraestructura y gestión pedagógica) que asegurasen que el servicio educativo que ofrecían fuese de calidad y, por tanto, pudiesen seguir en funcionamiento por un periodo mínimo de tres años y un máximo de seis. Dicha evaluación se sustentó en la mencionada resolución, en la cual se establecieron los indicadores, criterios, puntajes y medios de verificación a evaluarse durante la Revalidación, aspectos que se operacionalizan en la Matriz de Revalidación (ver Anexo B). En general, esta evaluación se dividió en dos: primero, la evaluación institucional y, segundo, la evaluación por carreras que tuvo un carácter más pedagógico. La evaluación institucional estuvo compuesta por doce indicadores, de los cuales siete pertenecen al criterio Gestión Institucional, en el cuál se enfoca la presente investigación; siendo el resto criterios de infraestructura y servicios de apoyo. Los indicadores relacionados al criterio de gestión institucional son los siguientes:  Formulación del PEI.  Ejecución y seguimiento del PAT.  Formación académica y experiencia laboral del director.  Selección de formadores.  Formación continua.  Seguimiento presupuestal.  Generación de ingresos. Cabe precisar tres cuestiones: primero, de acuerdo al artículo N° 11 de la antigua ley (Ley N° 29394), el CONEACES era la entidad responsable de determinar los criterios, estándares, indicadores y procesos de evaluación para la Revalidación. Por esta razón fue que la Matriz de Revalidación fue una adaptación del MACE propuesto por el CONEACE, modelo que se operacionalizó en la Matriz de Acreditación (ver Anexo E) y mediante la cual algunos institutos fueron evaluados en el riguroso proceso de acreditación realizado por la mencionada entidad. Segundo, de acuerdo a la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU, no todos los indicadores son necesariamente evaluados, pues algunos son de cumplimiento opcional (otorgando puntaje adicional a los institutos que los cumplan) y otros son aplicables según el tipo de institución, pública o privada. Es así que, por ejemplo, de los siete indicadores de gestión institucional mencionados, en el caso de los institutos públicos se excluye el indicador tres 59 (Formación Académica y Experiencia Laboral del Director) debido a que el proceso de selección de los directores de los institutos se encuentra a cargo del MINEDU el cual designa un director a cada institución y, por tanto, es excluido también del presente trabajo de investigación, pues se estudia justamente a un instituto público. Por último, si bien el sistema de puntuación por cada indicador se establece en la Matriz de Revalidación, en la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU se explica a mayor detalle el mencionado sistema en el apartado Instrucciones a los Institutos, en el cual se establece el puntaje que se le asigna a cada indicador por evidencia documental requerida. En breve, una vez que la DIFOID recibió los documentos enviados por los IESP, primero, verificó el cumplimiento de los formatos solicitados los cuales podían ser subsanados y, segundo, determinó el puntaje correspondiente a cada documento, teniendo en cuenta lo indicado por la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU y la Matriz de la Revalidación. Es decir, una vez que la DIFOID recibió los documentos enviados por los institutos pedagógicos, la evaluación consistió en, primero, revisar si los documentos cumplían con los formato solicitados (que podían ser subsanados) y, segundo, evaluar qué puntaje merecía cada documento, teniendo en cuenta lo indicado en la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU y los criterios de la Matriz de la revalidación; por ejemplo, de acuerdo a la resolución, la copia simple del último PAT aprobado sirve para evaluar si el indicador Ejecución y seguimiento del Plan Anual de Trabajo merece hasta dos o tres puntos, de acuerdo a los criterios del indicador presentes en la Matriz de Revalidación; mientras que las actas, informes u otra evidencia escrita que muestre los resultados del PAT sirven para evaluar si el indicador merece hasta 4 puntos; de acuerdo a los mismos criterios. Lo anterior implica que la puntuación que los institutos obtuvieron por indicador fue producto de la correcta entrega de los documentos requeridos por la DIFOID. Cabe agregar que la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU establece para cada indicador un puntaje mínimo asignado, siendo en la evaluación institucional necesario que el instituto cumpla el puntaje requerido en al menos ocho indicadores para aprobar. Ahora bien, a continuación la siguiente tabla muestra cada uno de los seis indicadores que se auditaron y las normas asociadas a estos, las cuales sirvieron de sustento legal para la Matriz de Revalidación y para la realización de los criterios de las listas de verificación de la auditoría. 60 Tabla 2: Matriz de criterios de gestión institucional y sus normas asociadas Indicador Normas asociadas  Ley N° 28044, Ley General de Educación Formulación del Proyecto Educativo  Ley N° 29394, Ley de Institutos y Escuelas de Institucional Educación Superior  Reglamento de la Ley N°29394 Ejecución y seguimiento al Plan Anual de  Ley N° 28044, Ley General de Educación Trabajo  Reglamento de la Ley 29394  Ley N° 29394, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior Selección de los formadores  Reglamento de la Ley N° 29394  Resolución de Secretaría General N°110-2014- MINEDU  Ley N°29394, Ley de Institutos y Escuelas de Formación continua Educación Superior  Reglamento de la Ley N° 29394  Ley N°29394, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior Seguimiento presupuestal  Reglamento de la Ley N° 29394  Decreto Supremo Nº 028-2007-ED, Reglamento de Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales  Ley N° 29394, Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior Generación de ingresos económicos  Reglamento de la Ley N° 29394  Decreto Supremo Nº 028-2007-ED, Reglamento de Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales En cuanto a los resultados de la revalidación, de acuerdo a la información reportada en el SIGES de la DIFOID (2017), de los 353 institutos que fueron convocados a dicho procedimiento, revalidaron totalmente el 48.7% y parcialmente el 7.6%, mientras que el 8.5% no revalidaron y el 35.1% no participaron del proceso (ver Figura 1). Ahora bien, de los institutos que revalidaron, el 26.6% lo hizo por 3 años, el 48.7% por 4 años, 18.1% por 5 años y solo el 6.5% lo hicieron por 6 años (DIFOID, 2017), cantidad máxima de años por la que se podía revalidar y que solo se lograba si el instituto estaba previamente acreditado por el CONEACES (ver Figura 2). Es así que, teniendo en cuenta los resultados antes mencionados , así como el acceso a la información y cercanía geográfica, criterios que se desarrollan más adelante (ver Capítulo 4), se seleccionó como caso de estudio al IESPP María Madre, el cual se contextualiza a continuación. 5. IESPP María Madre El IESPP María Madre fue fundado en 1989 bajo el Decreto Supremo N° 01-89-ED. En sus inicios, las clases se impartían en aulas prestadas de distintos colegios ubicados en el Cercado 61 de Lima, La Punta, y en las aulas del Instituto tecnológico del Callao. Desde 1993, durante el gobierno de Fujimori, se construye la sede única y principal donde hasta el día de hoy se imparten las clases del instituto, ubicada en la Avenida Japón de la provincia constitucional del Callao (AH-JUAC, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). El Instituto fue, en un comienzo, un centro de formación de docentes en Educación Especial, con especialidad en Retardo Mental, Audición y Lenguaje y Ceguera y Visión Sub Normal; sin embargo, en el año 2010 por medio de la Resolución Directoral N° 0165-2010-ED, se ordenó al instituto dejar de brindar esta carrera. Posteriormente, por medio de las Resoluciones Directorales N° 1090-2001-ED y N° 1113-ED se le otorgó al instituto la autorización de ofrecer las carreras de Educación Primaria y Computación e Informática, respectivamente, carreras que el instituto ofrece actualmente (AH-JUAC, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). Si bien la carrera de educación especial ya no existe, el IESPP sigue brindando capacitaciones, segundas especializaciones, y actualizaciones a través de Diplomados Académicos como el Diplomado en Auxiliar de Educación, Educación Inclusiva, Intérprete de Lenguaje de Señas y Terapia de Lenguaje; así como programas autofinanciados generadores de ingresos propios dirigidos hacia la comunidad de la Provincia del Callao, llamados Programa Auxiliar y Programa Alternativo enfocados en la educación inclusiva para personas con discapacidad y personas que quieren capacitarse en la educación de personas con discapacidad, respectivamente (IESPP María Madre, 2017). Asimismo, el instituto cuenta con una Institución Educativa de Aplicación (IEA) bajo la misma Dirección del Instituto, dirigida a alumnos con discapacidad intelectual. Los maestros son los mismos docentes del instituto y alumnos destacados que laboran a través de convenios de prácticas laborales. El coordinador representante de la IEA también participa en procesos de gestión institucional, específicamente en la Formulación del PEI (AH-JUAC, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). Respecto a la organización del Instituto, en la Figura 3 se muestra su organigrama nominal. 62 Figura 3: Organigrama nominal del IESPP María Madre Adaptado de: IESPP María Madre (s.f.) En base a la antigua ley (Ley N° 29394) y el Decreto Supremo N° 004-2010-ED, se describe las funciones de las áreas más relevantes en el instituto:  Consejo Directivo: está compuesto por la Dirección General, la Jefatura de Unidad Académica, la Jefatura de Secretaría Académica y la Jefatura de las Áreas Académicas de Educación Primaria y CEI, que, en conjunto, tienen como función elaborar, dirigir y aprobar el PEI, PAT y RI; asimismo, es responsable del presupuesto y convocar a los procesos de admisión y contratación de personal.  Dirección General: Es la encargada de planificar, gestionar y evaluar el desempeño dentro del instituto.  Jefatura de Unidad Administrativa: Es el área responsable de brindar apoyo logístico a las actividades académicas, institucionales y administrativas de la organización.  Jefatura de Unidad Académica: Esta área tiene como función, planificar, monitorear y evaluar las actividades académicas que se realicen en el instituto.  Jefatura de Secretaría Académica: Esta área es la encargada de coordinar los servicios de registro académico, así como los de evaluación del estudiante.  Jefatura de las Áreas Académicas de Educación Primaria y CEI: Esta área depende es responsable de la gestión de las prácticas pre profesionales, las actividades de investigación, la capacitación de jóvenes y adultos con necesidades educativas para la inclusión laboral, social y familiar, brinda servicios de terapia de lenguaje, apoyo 63 pedagógico y psicomotricidad a la comunidad, y brinda asesoramiento a los servicios académicos.  jefatura de Formación en Servicio: Esta área tiene como función organizar actividades de extensión educativa (capacitaciones o especializaciones por ejemplo) para la comunidad. Ahora bien, en cuanto a la plana de formadores del instituto, este cuenta con docentes nombrados y contratados, nueve y doce, respectivamente. Entre las diferencias más relevantes entre estos dos tipos de formadores, de acuerdo a Irene Blanco, ex especialista de la DIFOID (comunicación personal, 16 de enero, 2018), tenemos que los primeros son contratados de manera permanente al haber obtenido su cargo mediante el proceso de Concurso Público de Nombramiento y Contratación Docente y, por consiguiente, perciben doce sueldos; mientras que los segundos no poseen un contrato fijo, por lo que tienen que participar del proceso de selección y contratación dos veces al año (en marzo y agosto usualmente), con lo cual solo reciben diez sueldos al año. Las horas de trabajo de los formadores a la semana son cuarenta, sean nombrados o contratados. Estas se dividen en dos, a saber, veinte horas lectivas y veinte no lectivas, las primeras son de dictado de clase y las segunda son destinadas para la preparación de clase, tutorías o asesoramiento de tesis, por ejemplo (Blanco, comunicación personal, 16 de enero, 2018). Respecto a la plana directiva, cada año se realiza un concurso público dentro del IESPP para determinar al nuevo director, en el cual solo pueden participar los docentes nombrados interesados y el cual culmina con el reconocimiento y aprobación de la Dirección Regional de Educación del Callao (DREC) mediante la emisión de una Resolución Directoral. Luego, de forma similar a la designación del director, este convoca a concurso público para determinar quiénes serán los nuevos encargados de las jefaturas, sin embargo, no suelen haber postulantes en estos, ya que ser jefe implica una mayor responsabilidad, más no un mayor salario (Díaz, 2015). Por esta razón los jefes terminan siendo designados por el director y desempeñan su cargo hasta el siguiente año en el cual pueden ser remplazados o reafirmados. El posible cambio anual de Dirección y Jefaturas genera discontinuidad en la gestión del instituto, dado que toma un tiempo de adaptación a los cargos (AH-JUAC, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). Sobre los programas autofinanciados antes mencionados, cabe precisar que reciben la denominación de autofinanciados, ya que se sostienen con los propios recursos que generan, es decir, con el pago de las matrículas respectivas, las mensualidades (en el caso del Programa Alternativo) y de los módulos (en el caso del Programa Auxiliar). Asimismo, estos solo pueden llevarse a cabo si logran alcanzar un número mínimo de matriculados, un promedio de 15 alumnos en el caso del Programa Alternativo por ejemplo (NC-JAPC, comunicación personal, 27 de 64 diciembre de2017) que permita cubrir los costos que implica la realización de los programas y que generen recursos propios para el instituto. Finalmente, el instituto posee dos cuentas en el Banco de la Nación, una denominada Recaudadora y la otra Giradora. En la primera se encuentran los recursos ordinarios y directamente recaudados del instituto; mientras que en la segunda los ingresos propios (recursos provenientes de los programas autofinanciados principalmente). Cabe precisar un par de aspectos; en primer lugar, la cuenta Recaudadora es administrada por la DREC, mientras que la Giradora por el IESPP María Madre y; en segundo lugar, este manejo diferenciado entre cuentas recién se implementó en el 2016 (CS-JUAD, comunicación personal, 22 de diciembre de 2017). 65 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA 1. Enfoque de la investigación El enfoque de la investigación fue cualitativo, puesto que se describió los procesos detrás de los seis indicadores de gestión institucional propuestos por la DIFOID en la Revalidación y llevados a cabo por el instituto estudiado (cumpliendo con ello con el objetivo específico de investigación dos), por lo que se hizo necesario describirlos desde la perspectiva y experiencia de los actores involucrados en los procesos de los indicadores mencionados. A partir de ello se pudo comparar dichos procesos con los resultados obtenidos por el IESPP en cada uno de los indicadores, utilizando para dicho fin las herramientas brindadas en la metodología para la auditoría interna ISO 19011 (2011) (cumpliendo con ello con el objetivo específico de investigación tres), a fin de poder identificar la existencia de brechas y, finalmente, poder evaluar la efectividad de los medios de verificación de la Matriz de Revalidación (cumpliendo con ello con el objetivo general de investigación). 2. Alcance de la investigación Las investigaciones con un alcance descriptivo “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández et al., 2010, p. 80). En este sentido, la presente investigación tuvo un alcance descriptivo, pues mediante la auditoría realizada y las herramientas utilizadas se describieron los procesos de los indicadores de gestión institucional del IESPP María Madre. 3. Estrategia de investigación La estrategia de investigación utilizada fue el estudio de caso, ya que, como menciona Kogan (2004), este diseño permite estudiar a profundidad, tal como se realizó en el presente trabajo, a determinada o determinadas organizaciones a través de las experiencias y perspectivas de sus principales actores y utilizando distintas herramientas (encuestas, entrevistas, análisis de documentos, etc.). En el presente estudio, las principales herramientas que se emplearon fueron el análisis de documentos y las entrevistas a profundidad. Ambas herramientas se describen más adelante y ayudaron a describir los procesos de los indicadores de gestión institucional seleccionados. Sobre las ventajas que presenta la estrategia elegida, siguiendo lo propuesto por Mendoza y Llaxacondor (2016), podemos mencionar las siguientes:  Ofrece una cantidad de información significativa sobre el caso en estudio. 66  Sirve como un estudio valioso para futuras investigaciones y/o reinterpretaciones.  Posibilita acceder a las perspectivas, concordancias y discrepancias de los diferentes actores.  Permite que sus resultados sean aplicables al realizar un examen profundo del caso estudiado. No obstante, la principal desventaja del estudio de caso es su limitación en cuanto a la formulación de conclusiones generalizables (Mendoza & Llaxacondor, 2016). 4. Muestra de la investigación Para determinar la muestra de la investigación, primero, se definió la población o universo estudiado. En este sentido, se determinó que la población estaría conformada por todos los IESP públicos y privados que participaron en la Revalidación y que aprobaron la misma, es decir, estuvo conformado por 189 institutos de acuerdo a la DIFOID (2017). Una vez definida la población, se realizó la selección de la muestra. , Para ello se utilizó un tipo de muestreo no probabilístico en el cual, según Hernández et al., (2014), la selección de la muestra no responde a una intensión estadística de generalización, sino, por un lado, a la profundización en los resultados y, por otro, a las características, planteamiento o diseño de la investigación (Hernández et al., 2010). Así, considerando los objetivos, enfoque, alcance y estrategia de investigación del presente estudio, específicamente se utilizó un tipo de muestreo no probabilístico por conveniencia. A continuación, se explica a mayor detalle las consideraciones que se tuvieron durante el proceso de selección de la muestra. En primer lugar, buscando evaluar si los medios de verificación de la Matriz de Revalidación aseguraban una gestión institucional de calidad en los IESP, se decidió enfocar la muestra en los institutos que revalidaron por la mayor cantidad de años posibles (ver Anexo L), pues, en principio, implica que estos cuenten con una mejor gestión institucional, dado los resultados alcanzados. No obstante, se tuvo que descartar a este grupo debido a que previamente a la Revalidación, pasaron por el proceso de acreditación que fue más riguroso (ver Capítulo 3). Esto implicaba que la probabilidad de que estos institutos efectivamente cuenten con procesos de gestión de calidad fuese alta y, por tanto, haga fútil la investigación. Así fue que, en segundo lugar, se tuvo que pasar al grupo de institutos que revalidaron por cinco años (ver Anexo L), pues, de forma similar, estos debían contar con una buena gestión institucional. Finalmente, de ellos, se seleccionó al IESPP María Madre del Callao, el cual fue 67 elegido por los criterios de acceso a la información y cercanía geográfica, ambos aspectos claves para poder realizar la auditoría, ya que, durante el trabajo de campo, el equipo de investigación, realizó constantes visitas y solicitó numerosa documentación. 5. Operacionalización de variables Como se mencionó en el Capítulo 2, en la presente investigación se entiende gestión institucional, según Frigerio et al. (1992) y UNESCO (2011), como los procesos, actividades y formas en las que opera una institución educativa de manera interna y externa para cumplir con sus objetivos y su misión pedagógica, la cual engloba los siete indicadores propuestos por la DIFOID en la evaluación institucional de la Revalidación. Ahora bien, de esto siete indicadores solo se utilizaron seis (ver Capítulo 3), los cuales se han tomado como las variables de investigación del presente estudio. A continuación, en la siguiente tabla se detallan las definiciones, fuentes de información y herramientas de recolección para cada una de las variables. Tabla 3: Operacionalización de las variables de investigación Variable Definición Fuentes de Herramientas información de recolección El Instituto formula su PEI de acuerdo a las Políticas Nacionales, el Proyecto Educativo Revisión Formulación del Nacional (PEN), el Proyecto Educativo Personal documental, Proyecto Regional (PER) y las demandas de su entorno. directivo, listas de Educativo Esta elaboración involucra la participación de la docente y verificación Institucional (PEI) comunidad educativa, es decir, personal administrativo y entrevistas a directivo, docente, administrativo y profundidad representantes estudiantiles. El Instituto formula su PAT, a partir de los Revisión Ejecución y objetivos y prioridades del PEI, lo ejecuta y Personal documental, seguimiento al hace seguimiento del cumplimiento de las directivo, listas de Plan Anual de actividades planificadas en él. Asimismo, el docente y verificación Trabajo (PAT) instituto propone mejoras de acuerdo a los administrativo y entrevistas a resultados del monitoreo realizado. profundidad El Instituto aplica procedimientos para la Revisión Personal documental, Selección de los selección de formadores contratados de acuerdo formadores a los establecidos por la normatividad vigente o directivo, listas de el reglamento institucional, consideran el perfil administrativo verificación del formador que requiere la institución. y docente y entrevistas a profundidad Revisión Formación El Instituto aplica planes o programas de Personal documental, continua formación a sus docentes a partir de un directivo, listas de diagnóstico de necesidades de formación administrativo verificación y docente y entrevistas a profundidad 68 Tabla 3: Operacionalización de las variables de investigación (continuación) Variable Definición Fuentes de Herramientas información de recolección Existe en el Instituto un Comité de Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales, el cual aplica mecanismos de Revisión Seguimiento control interno referidos a la fiscalización de los Personal documental, recursos propios y, adicionalmente, ejecuta un directivo, listas de presupuestal plan anual de gestión de recursos propios. docente y verificación Asimismo, el Instituto evalúa estos mecanismos administrativo y entrevistas a y el plan anual y plantea mejoras a partir de los profundidad resultados de la evaluación. El Instituto aplica políticas de autogestión que Revisión contribuyen a ampliar su presupuesto, mediante Personal documental, Generación de la generación de recursos propios, captación de directivo, listas de ingresos donaciones de personas naturales o jurídicas, o docente y verificación por la realización de actividades productivas o administrativo y entrevistas a empresariales profundidad 6. Auditoría Para el trabajo de campo se siguió la metodología de auditoría interna planteada por la ISO 19011:2011, dado que es una norma internacional aplicable a organizaciones a las que se busca auditar sus sistemas de gestión por razones regulatorias (ver Capítulo 2). Esta metodología se divide en 5 etapas, cada una con sus respectivas herramientas. No obstante, previamente a su desarrollo se definió el alcance de la auditoría, el cual se limitó a los procesos implícitos en los seis indicadores de gestión institucional ya mencionados del IESPP María Madre. Cabe resaltar que, en relación al objetivo general de investigación (ver Capítulo 1), el horizonte de tiempo del alcance de auditoría es el periodo 2015, a excepción del proceso de formulación del PEI que se elaboró en el año 2012. Lo anterior se explica debido a que, para lograr evaluar los medios de verificación utilizados por la DIFOID fue necesario que la auditoría trabajara sobre los mismos procesos de gestión institucional que fueron evaluados en la Revalidación, respetando así el horizonte de tiempo en el cual fueron llevados a cabo. A continuación se describe el proceso de la realización del trabajo de campo en base a cada una de las etapas de la metodología de auditoría interna planteada por la ISO 19011 (2011). 69 Tabla 4: Auditoría según ISO 19011:2011 Etapas Actividades de auditoría Establecimiento del contacto inicial con el auditado Inicio de auditoría Determinación de la viabilidad de la auditoría Revisión documental para la preparación de la auditoría Preparación del plan de auditoría Preparación de las actividades de auditoría Asignación del trabajo al equipo de auditoría Preparación de los documentos de trabajo Realización de la reunión de apertura Revisión documental durante la realización de la auditoría Comunicación durante la auditoría Realización de las Asignación de roles y responsabilidades de guías y observadores actividades de auditoría Recolección y verificación de información Generación de hallazgos de auditoría Preparación de conclusiones de auditoría Realización de reunión de cierre Preparación y Preparación del reporte de auditoría distribución del reporte de auditoría Distribución del reporte de auditoría Finalización de auditoría Adaptado de: ISO 19011 (2011) 6.1. Inicio de auditoría Para el inicio de la auditoría se estableció un contacto inicial con el representante de la institución auditada, en este caso con la directora del IESPP María Madre, Bertha Angélica León Tazza. Como resultado de la reunión se aseguró la viabilidad de la auditoría, pues se garantizó el apoyo del principal actor de la institución. La fecha, objetivos y demás aspectos tratados en dicha reunión se pueden apreciar en la Tabla 5. Tabla 5: Plan de reunión de apertura Reunión de apertura Fecha: 14.09. 2017 Instituto IESPP María Madre Asunto Visita a Directora Bertha Angélica León Tazza Asegurar el acceso al Instituto, documentos y otra información que permitan al equipo de investigación realizar la auditoría. Determinar los principales actores en cada uno de los indicadores de gestión Objetivo de la institucional de la Matriz de Revalidación. visita Determinar si el Plan de auditoría será aplicada por procesos o por áreas. Acordar fechas para la realización de la auditoría Acceder a los documentos de gestión utilizados durante el proceso de revalidación y los actuales. 70 Tabla 5: Plan de reunión de apertura Reunión de apertura Agenda Actividad Observación Presentación del equipo y tema de Presentar a los integrantes del equipo de 1 investigación investigación, así como a la Universidad a la que pertenecen Comunicar que la investigación no Presentar los objetivos de la busca juzgar a los miembros, sino 2 investigación y comunicar el apoyo que identificar los procesos que existen en el se requiere de los actores instituto. Presentar los beneficios de la investigación Preguntar cómo fueron evaluados por la 3 DIFOID durante la Revalidación, su duración, cómo percibieron este proceso y cómo se prepararon para el mismo. Preguntar si se percibieron beneficios o 4 cambios significativos a partir del proceso de Revalidación Preguntar de manera general sobre 5 cómo se desarrollan las actividades En el periodo de revalidación asociadas a los indicadores 6 Solicitar los documentos de gestión Preguntar por la posibilidad de conocer Preguntar por los actores relacionados al 7 al resto del personal clave para la proceso de Revalidación, personal investigación administrativo y directivo que maneje y autorice el acceso a la información 8 Concertar fechas para futuras visitas Adaptado de: ISO 19011 (2011) 6.2. Preparación de la auditoría Siguiendo la metodología establecida en la ISO 19011 (2011) se continuó con la etapa de preparación de la auditoría en la cual se tuvo como principal objetivo determinar los criterios normativos asociados a los indicadores de gestión institucional seleccionados (cumpliendo con ello con el primer objetivo específico de investigación), es decir, se describió el cómo debe ser. Esta etapa se dividió en 4 actividades. La primera fue la revisión de documentos para la preparación de la auditoría. En este caso, con el fin de comprender inicialmente la organización, su funcionamiento, objetivos y valores del instituto seleccionado se examinó documentos internos del mismo para cada indicador de gestión institucional investigado. En la Tabla 6 se describen brevemente los mencionados documentos. Cabe resaltar que los documentos precisados fueron los enviados por el IESPP María Madre a la DIFOID para la Revalidación. 71 Tabla 6: Descripción de los documentos internos revisados por indicador Indicador Documento Descripción Formulación del PEI Documento que contiene los Proyecto Educativo Institucional fundamentos, análisis FODA, del IESPP "María Madre" 2012- propuesta de gestión, propuesta 2016 pedagógica y objetivos estratégicos del instituto. Documento de gestión que tiene como Ejecución y fin mejorar la eficiencia del servicio seguimiento al Plan Plan Anual de Trabajo (PAT) educativo, organizando las actividades Anual de Trabajo que se desarrollarán durante el año por (PAT) el instituto en función a los objetivos y metas planteadas en el PEI. Documento que contiene las normas Resolución de Secretaría General para el proceso de contratación de N° 110-2014-MINEDU docentes aplicable en los años 2014 y 2015. Aspectos y criterios para la Parte de los documentos que contienen evaluación del expediente del los resultados de la evaluación de los IESPP María Madre. docentes que postularon en el periodo 2015-II al IESPP María Madre. Ficha de evaluación del desempeño Parte de los documentos que contienen profesional del IESPP María los resultados de la evaluación de los Madre. docentes que postularon en el periodo 2015-II. Proyecto Educativo Institucional Documento de planificación estratégica Selección de los del IESPP "María Madre" 2012- que incluye el perfil del formador, formadores 2016 insumo importante para el proceso de contratación. Documento que contiene los acuerdos Acta del proceso de contrato del Comité de Contratación respecto al docente semestre 2015-II proceso de selección de formadores, indicando responsables, la secuencia de actividades y fechas. Documento que especifica el Reglamento Institucional del IESPP procedimiento de selección de docentes María Madre contratados y demás políticas del instituto. Resolución Directoral N° 013- Documento que establece formalmente 2015/DG-IESPP MARÍA MADRE la composición del Comité de Contratación del año 2015 Documento elaborado por la Jefatura Informe final sobre el plan de la de la Unidad Académica del IESPP Jefatura de la Unidad Académica en María Madre en el cual se evalúa el el año 2015. plan anual de trabajo de la jefatura y se plantean mejoras al mismo. Formación continua Informe Evaluación del desempeño Documento que contiene la evaluación docente en el aula semestre del desempeño de los docentes en el académico 2014-1 semestre 2014-1 en dos dimensiones: personal y académica. 72 Tabla 6: Descripción de los documentos internos revisados por indicador (continuación) Indicador Documento Descripción Proyecto educativo institucional Documento que contiene el informe, Actualización Informática y fotos y registros de asistencia del Herramientas Aplicadas a la proyecto, que tiene como fin el Educación desarrollo de un taller gratuito para los estudiantes sobre temas específicos de informática. Proyecto educativo institucional Documento que contiene la Implementación del uso de aulas planificación del proyecto de virtuales para la enseñanza de implementación de aulas virtuales trabajo (objetivos, planes, cronograma de actividades, etc. Formación continua Documento que contiene la Proyecto educativo institucional planificación del proyecto de Seminario taller en metodología capacitación, el seminario taller en para la enseñanza aprendizaje en la metodología para el aprendizaje en la EBR y computación e informática EBR y computación e informática para para docentes de educación básica docentes de educación básica regular regular. (objetivos, planes, cronograma de actividades, etc. Plan de capacitación académica Documento que contiene la 2015 planificación de las capacitaciones a realizar a los docentes del IESPP María Madre en el año 2015. Plan de gestión de recursos propios Documento que contiene la 2015 planificación del uso racional y transparente de los recursos propios provenientes de las actividades de servicio en función a los objetivos estratégicos, metas e indicadores del PAT 2015. Seguimiento Actas de reunión del Comité de Documentos que evidencian las presupuestal Gestión de Recursos propios y reuniones del Comité de Gestión de Actividades productivas y Recursos propios y Actividades Empresariales productivas y Empresariales y sus acuerdos. Resolución Directoral N° 048-a- Documento que establece formalmente 2015/DG-IESPP MARÍA MADRE la conformación del Comité de Gestión de Recursos propios y Actividades productivas y Empresariales. Generación de Informe N° 37-A-JUAD-IESPP Documento que reporta la generación ingresos económicos María Madre-2015 sobre ingresos de recursos adicionales a los trámites adicionales a conceptos administrativos. Presenta, además, administrativos. balances generales y boletas La segunda fue la presentación del plan de auditoría el cual describe las actividades y detalles de la auditoría (ISO 19011, 2011). En este caso, se programó las actividades de auditoría realizada al IESPP María Madre en el mes de Diciembre y Enero (Ver anexo M). 73 La tercera actividad fue la asignación de trabajo al equipo de investigación para lo cual se le asignó a cada integrante determinadas responsabilidades del plan de auditoría (ver Anexo M). La última actividad fue la preparación de los documentos de trabajo, en base a la previa revisión documental, que incluyeron la elaboración de listas de verificación y entrevistas para cada indicador. 6.2.1. Listas de verificación Las listas de verificación son, de acuerdo a la ISO 19011 (2011), documentos de trabajo que son necesarios como referencia y registro de la auditoría. Estas herramientas se utilizaron para recoger información de los criterios identificados en cada uno de los indicadores de gestión institucional seleccionados. Los criterios provinieron de dos fuentes, algunos de la Matriz de Revalidación (ver Anexo B) y otros de las normas asociadas a los indicadores de gestión institucional (ver la Tabla 2). 6.2.2. Entrevistas a profundidad Las entrevistas a profundidad o entrevistas cualitativas son definidas, de acuerdo a Corbetta (2007), como una conversación: a) provocada por el entrevistador; b) realizada a sujetos seleccionados a partir de un plan de investigación; c) en un número considerable; d) que tiene una finalidad de tipo cognitivo; e) guiada por el entrevistador; y f) con un esquema de preguntas flexible y no estandarizado (Corbetta, 2007, p. 343) A continuación se detalla cómo se tradujo cada uno de estos aspectos en la presente investigación. En primer lugar, para el acceso a las personas a entrevistar en particular y la institución en general se realizó una solicitud escrita dirigida a la directora ´del instituto, la Mg. Berta Angélica León Tasa, en la cual se presentó al equipo y tema de investigación, asimismo, se pidió el permiso correspondiente para llevar a cabo las respectivas entrevistas. Cabe resaltar que, posteriormente, a cada uno de los entrevistados se les volvió a solicitar sus propios permisos. En segundo lugar, la selección y número de entrevistados se llevó a cabo teniendo en cuenta los principales involucrados en cada uno de los procesos de las variables de investigación. Para ello, en base a la revisión documental y el apoyo de la directora del instituto, se realizó una identificación detallada de los actores por cada uno de las variables como se puede apreciar en la Tabla 7. 74 Tabla 7: Identificación de los principales actores relacionados a las variables de investigación Variable Nombre del Actor Cargo MP-CIEA Coordinadora de la Institución Educativa de Aplicación NC-JAPC Jefa del Área de Primaria y CEI Formulación del AH-JUAC Jefe de Unidad Académica Proyecto Educativo AA-DN Docente nombrado Institucional (PEI). MR-TJUAD Tesorera CS-JUAD Jefe de Unidad Administrativa AC-JSA Jefa de Secretaría Académica AC-JFS Jefa de Formación en Servicio MP-CIEA Coordinadora de la Institución Educativa de Aplicación NC-JAPC Jefa del Área de Primaria y CEI Ejecución y AH-JUAC Jefe de Unidad Académica seguimiento del PAT AC-JSA Jefa de Secretaría Académica CS-JUAD Jefe de Unidad Administrativa AC-JFS Jefa de Formación en Servicio JR-SJSA Secretaria de la Jefatura de Secretaría Académica MP-CIEA Coordinadora de la Institución Educativa de Aplicación Selección de los AC-JSA Jefa de Secretaría Académica formadores NC-JAPC Jefa del Área de Primaria y CEI AS-DC Docente contratado JC-SJUAC Secretaria de la Jefatura de Unidad Académica NC-JAPC Jefa del Área de Primaria y CEI Formación Continua AS-DC Docente contratado AH-JUAC Jefe de Unidad Académica MP-CIEA Coordinadora de la Institución Educativa de Aplicación Seguimiento AC-JSA Jefa de Secretaría Académica Presupuestal CS-JUAD Jefe de Unidad Administrativa MR-TJUAD Tesorera MP-CIEA Coordinadora de la Institución Educativa de Aplicación AC-JSA Jefa de Secretaría Académica Generación de CS-JUAD Jefe de Unidad Administrativa ingresos económicos MR-TJUAD Tesorera JR-SJSA Secretaria de la Jefatura de Secretaría Académica AC-JFS Jefa de Formación en Servicio Por último, en las entrevistas participaron al menos dos de los tres investigadores, y, asimismo, fueron guiadas siguiendo entrevistas semi estructuradas. Es decir, en general los entrevistados fueron interrogados sobre las mismas cuestiones (ver Anexo N) con el objetivo final 75 de poder construir cada uno de los procesos de las variables de investigación en base a su experiencia. Cabe resaltar algunas consideraciones importantes en cuanto a las entrevistas, a saber:  Se realizó una entrevista adicional, a parte de las entrevistas que se pueden apreciar en el plan de auditoría (ver Anexo M), a Irene Blanco Pacheco, ex especialista de la DIFOID, el día 16 de enero del 2018 a fin de tener una mejor comprensión de las variables de investigación (ver Anexo N 21).  Se hizo la entrega correspondiente de los consentimientos informados a todos los entrevistados, los cuales fueron firmados.  En cumplimiento de los consentimientos informados se ha codificado los nombres de los entrevistados de tal manera que representen sus nombres y cargos en el IESPP María Madre.  Las entrevistas fueron estructuradas en base a los criterios identificados en las listas de verificación. 6.3. Realización de las actividades de auditoría Para realizar las actividades de auditoría y documentar los procesos se contó principalmente con 3 herramientas, el PEPSU, el diagrama de proceso y las listas de verificación. A su vez para levantar información se utilizó entrevistas y la revisión documental. 6.3.1. PEPSU La SFP (2010) del gobierno federal Mexicano establece que el PEPSU define el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus 5 componentes, estos son los proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios. La SFP (2010) define cada elemento de la siguiente manera:  Proveedores: las entidades o personas, externas y/o internas, que proporcionan las entradas al proceso. Cabe resaltar que puede haber más de un proveedor.  Entradas: materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos.  Proceso y Subproceso: actividades que en su conjunto conforman el proceso por el cual se transforma los elementos de entrada en el resultado deseado.  Salidas: producto o resultado de un proceso. Las salidas deben cumplir requisitos previamente establecidos y posteriormente verificados. Los requisitos suelen ser las 76 necesidades de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, entre otros.  Usuarios: organizaciones o personas que reciben la salida del proceso. El usuario puede ser interno o externo a la organización. Los pasos a seguir para realizar el PEPSU según Bermúdez y Millán (2013) son los siguientes:  Identificar los procesos.  Establecer las entradas del proceso (los recursos necesarios).  Establecer los proveedores de las entradas al proceso.  Definir el proceso.  Establecer los clientes de cada una de las salidas del proceso. Las preguntas que sugiere la SFP (2010) para completar el PEPSU son:  ¿Quién recibe las entradas?  ¿Qué es lo primero que se hace con las entradas?  ¿Qué se produce o realiza con las entradas?  ¿Qué sucede después?  ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce? Una vez contestadas estas preguntas podremos terminar el PEPSU. Cabe resaltar que los clientes y proveedores de los procesos que se analizan son frecuentemente internos, es decir, los mismos departamentos, sección o persona sea proveedor y cliente a la vez (Santiago, 2016). En la presente investigación se realizó el formato del PEPSU siguiendo las pautas básicas mencionadas anteriormente, sin embargo, se agregó un componente llamado Nivel, que indica la jerarquía del proceso siguiendo la lógica de los mapas de procesos (ver Capítulo 2). A continuación se muestra el formato utilizado para la elaboración del PEPSU. Tabla 8: Formato del PEPSU Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios 0 1 77 6.3.2. Diagramas del proceso La herramienta en cuestión permite las representaciones gráficas del proceso a un nivel de actividades. Para ello Santillana (2013) recomienda el uso de diagramas de procesos en auditorías, ya que permiten visualizar los responsables y los documentos de apoyo. En ese sentido, la herramienta específica elegida para la presente investigación es el flujograma, al graficar en detalle la secuencia de actividades que conforma el procedimiento. Existen diferentes tipos de bloques al existir diferentes tipos de actividades. En la presente investigación elaboramos los flujogramas mediante la plataforma Bizagi Modeler, que se basa en el estándar Business Process Mapping (BPM), el cual ofrece una serie de símbolos. En la siguiente tabla se muestra los más utilizados y usados en la investigación. Tabla 9: Nombre y descripción de los principales símbolos del BPM Nombre Descripción del símbolo Símbolo Tarea Símbolo que representa una actividad atómica dentro de un proceso Flujo de Símbolo usado para mostrar el orden en que las actividades secuencia serán ejecutadas en un proceso Compuerta Símbolo que representa una decisión dentro de un proceso exclusiva que posibilita a un flujo de secuencia tomar 2 o más caminos alternativos Evento de inicio Símbolo que indica el inicio de un proceso Evento de fin Símbolo que indica el fin de un proceso Símbolo que provee información acerca de cómo los Objeto de datos documentos, datos y otros objetivos son usados y actualizados durante el proceso Compuerta Símbolo usado cuando varias actividades se pueden realizar Paralela en paralelo y en cualquier orden Adaptado de: Rowman (2009) 6.3.3. Procedimiento de documentación de hallazgos Una vez descrito los procesos auditados, es necesario desarrollar los hallazgos de auditoría. Un hallazgo consiste en determinar como conformidad o no conformidad a cada uno de los criterios identificados en las listas de verificación, siendo lo primero el cumplimiento del criterio y lo segundo lo contrario (ISO 19011, 2011). 78 Ahora bien, la presentación de los hallazgos se elaboró siguiendo el formato propuesto por Nogueira (2013). En este sentido, por cada indicador de gestión institucional se presenta los criterios evaluados, evidencias y los hallazgos de auditoría. Tabla 10: Estructura para la presentación de los hallazgos Indicador: Indicador de gestión institucional. Enumeración de los criterios identificados en las listas de verificación, Criterios: clasificados en dos grupos, el primero abarca los criterios propios de la matriz, el segundo abarca los criterios de la normativa asociada a cada indicador. Evidencias Presentación de la evidencia recolectada a través de la revisión documental y entrevistas. Determinación de las conformidades y no conformidades en base a los Hallazgos criterios, evidencia, flujogramas y matrices PEPSU para determinar los hallazgos. Adaptado de: Nogueira (2013) 6.4. Preparación y distribución del reporte de auditoría Siguiendo las etapas propuestas por la ISO 19011 (2011) se procedió con la elaboración y distribución del reporte de auditoría. Este documento solo incluyó los aspectos que el equipo de investigación consideró relevantes para el IESPP María Madre, a saber:  Objetivos de la auditoría  Alcance de la auditoría (identificación de los procesos auditados).  Identificación del equipo de auditoría  Fechas y lugares donde se realizaron las actividades de auditoría  Flujogramas de los procesos auditados  Criterios de auditoría  Hallazgos de la auditoría y la evidencia relacionada  Conclusiones de la auditoría 6.5. Finalización de la auditoría Por último, la auditoría concluyó con la entrega del reporte de auditoría y la absolución de las dudas de la directora del IESPP María Madre. 79 7. Sistema de puntuación del equipo de investigación Una vez que se finalizó con las cinco etapas de la auditoría, a partir de los hallazgos identificados se procedió a asignarle un puntaje al IESPP María Madre en los seis indicadores de gestión institucional. Para ello se utilizaron los mismos criterios y rango de puntaje de la Matriz de Revalidación (ver Anexo B) usada por la DIFOID y sustentada en la Resolución Ministerial 514-2015-MINEDU. Sin embargo, a diferencia de la Revalidación, la puntuación del equipo de investigación no se limitó a la revisión de los medios de verificación indicados en la matriz (que como se mencionó son una serie de documentos), sino que también se realizó un cruce documental con evidencias adicionales recolectadas en la auditoría y las entrevistas realizadas para corroborar si el IESPP cumplía efectivamente con cada criterio de los indicadores. Como resultado, se le asignaron los respectivos puntajes a cada uno de los indicadores auditados (ver Capítulo 5), en un rango de 1 a 5 puntos, tal como se indica en la Matriz de Revalidación. 80 CAPÍTULO 5: TRABAJO DE CAMPO Este capítulo presenta los resultados del trabajo de campo el cual se llevó a cabo siguiendo la metodología de auditoría interna planteada por la ISO 19011 (2011). Asimismo, se utilizó tres herramientas, a saber, matrices PEPSU, flujogramas y listas de verificación a fin de complementar y facilitar el trabajo. El capítulo se divide en dos secciones, en la primera sección se presentan los resultados de la realización de la auditoría, la cual contiene la descripción de los procesos asociados a los indicadores de gestión institucional de la matriz de Revalidación seleccionados (ver capítulo 3), los principales hallazgos y, también, las conclusiones de auditoría. En la segunda se identifican las brechas existentes entre los procesos y los resultados obtenidos por el instituto en los mencionados indicadores. Para ello, se presenta el puntaje asignado por la DIFOID y el equipo de investigación en cada uno de los indicadores auditados y, luego, se comparan ambas puntuaciones. 1. Realización de la auditoría 1.1. Descripción de procesos Tras la auditoría se logró levantar información específica respecto a la secuencia de actividades de los procesos implícitos en los indicadores de gestión institucional de la matriz de revalidación. En total fueron identificados ocho procesos, de los cuales se elaboraron flujogramas (ver Anexo O) y matrices PEPSU (ver Anexo P). Los resultados, respecto a cada indicador, fueron los siguientes: En relación al proceso de formulación del PEI, este empieza cuando la Dirección convoca una reunión informativa. En esta reunión se reúne el Consejo Directivo, conformado por el Director, los jefes de las Unidades Académicas y los jefes de las Áreas Académicas. El Consejo discute la elaboración del documento, forma comisiones de trabajo, elabora un cronograma de trabajo y, finalmente, fija una fecha para la Asamblea General. En esta Asamblea participa el Consejo Institucional, conformado por la Directora, los jefes de áreas, los jefes de unidades y un representante de los docentes. En la Asamblea General se plantea la agenda de elaboración del PEI, se discuten los fundamentos del PEN y el PER, se recoge información de encuestas, de proyectos de profesores, del PEI anterior y otras fuentes secundarias para elaborar un FODA de la institución. Asimismo se conforman dos comisiones de trabajo, una que elabora la propuesta pedagógica y otra la de gestión institucional. Cada comisión recoge información de fuentes primarias y secundarias para realizar las tareas asignadas a sus competencias. 81 Una vez finalizadas las tareas, cada comisión prepara una presentación de sus avances en una reunión del Consejo Institucional donde se discute los contenidos y se llega a un consenso. Posteriormente, el Consejo Directivo realiza los arreglos en la redacción y la Dirección consolida el documento final del PEI para luego enviar un oficio a la DREC. Finalmente, la Jefatura de Administración reproduce ejemplares del PEI los cuales envía a la biblioteca, a jefaturas y a los tutores que tienen el deber de difundir puntos importantes del PEI a los alumnos (ver Anexo O1 y P1). En relación al proceso de ejecución y seguimiento del PAT, este inicia cuando la DREC designa al Director de la institución, quien una vez establecido en el cargo elige a los nuevos docentes nombrados que ocuparán las jefaturas o solicita que se les renueve el cargo a los vigentes. Luego, la Dirección solicita a cada jefatura elaborar un plan de trabajo para el año académico, a partir de un diagnóstico de las necesidades de sus áreas. Finalmente, las jefaturas envían dichos planes a la Dirección que los consolida en un único Plan Anual de Trabajo para la institución, que programa y guía las actividades durante el año académico (ver Anexos O2 y P2). En relación al proceso de selección de formadores, este comienza cuando el MINEDU emite la Directiva para la contratación de personal docente mediante su página web. Posteriormente, el personal administrativo descarga dicho documento y la Dirección convoca una reunión con los jefes de áreas y representantes docentes. En la reunión se conforman el comité de cuadro de horas y la comisión de contrataciones. Una vez conformados, la Dirección emite una Resolución Directoral que reconoce a la comisión de contrataciones. El comité de cuadro de horas identifica las plazas de formadores a cubrir mediante un informe de requerimiento de formadores. Luego, el comité de contrataciones elabora un cronograma para la selección de formadores que se plasma en un documento llamado “Requerimiento de docentes para contrato de semestre académico”. Finalizado el documento la Dirección envía el cronograma a la DREC mediante oficio para que esta lo difunda en su página web. Paralelamente, el personal administrativo del instituto difunde el cronograma a través de su página de Facebook y la vitrina de la institución. Una vez publicado el cronograma, los postulantes para las plazas de formadores preparan y envían sus expedientes a la mesa de partes del instituto. Esta última determina si los postulantes entregaron todos los documentos solicitados. Si no están completos se devuelven los expedientes, caso contrario se entrega el Formato Único de Trámite (FUT) de la solicitud de plaza. Los postulantes llenan el FUT y mesa de partes envía los expedientes al comité de contrataciones. Este evalúa los expedientes de acuerdo a aspectos y criterios de evaluación determinados por el MINEDU en la directiva emitida, realizando con ello el primer filtro de selección. A los 82 postulantes que no pasan el primer filtro mesa de partes archiva sus resultados y les devuelve sus expedientes, con lo cual finaliza el proceso para ellos. Para los que pasaron el primer filtro el comité de contrataciones elabora un cronograma para las entrevistas y clases modelo, que constituyen las dos siguientes fases del proceso de selección de formadores. Al finalizar el cronograma el personal administrativo comunica las fechas a los postulantes. Los postulantes preparan sus materiales para la clase modelo y, posteriormente, las ejecutan y son entrevistados por el comité de contrataciones, que los evalúa de acuerdo a una ficha de evaluación de desempeño profesional extraída de la directiva del MINEDU, asignando puntuaciones a la clase modelo y entrevista. Al terminar las pruebas, el comité de contrataciones suma los resultados de las evaluaciones para, finalmente, elegir a los ganadores de las plazas. Luego, se emite la relación de docentes ganadores y el personal administrativo elabora el acta final sobre el proceso y resultados de convocatoria, que firma el comité de contrataciones. El acta a su vez es llevada a la DREC por la dirección para que esta contrate a los docentes. Por último, la DREC formaliza la contratación de los docentes a través de una resolución, la cual es recogida por el comité de cuadro de horas y los formadores ganadores de las plazas (ver Anexos O3 y P3). El proceso de Formación Continua del IESPP María Madre se da mediante las Capacitaciones de Interaprendizaje (ver Anexos O4 y P4) entre docentes nombrados y contratados; así como mediante los Proyectos Educativos propuestos por alumnos y docentes (ver Anexos O5 y P5). En relación al proceso de Capacitaciones de Interaprendizaje, este inicia cuando el jefe de Unidad Académica solicita a los docentes contratados y nombrados un informe técnico pedagógico y al delegado de cada aula una evaluación de desempeño de sus profesores, a fin de consolidar los resultados de las mencionadas evaluaciones en un documento titulado “Resultados de evaluación de Desempeño Docente” para, luego, analizarlos junto con los resultados de los informes técnicos pedagógicos y los resultados del acompañamiento técnico pedagógico, un documento extra realizado por la misma jefatura. A partir de este análisis, los jefes del Área Primaria y CEI y de la Unidad Académica identifican las necesidades de capacitación de los docentes, prioriza las necesidades y elabora una propuesta de las temáticas de las sesiones de Interaprendizaje para capacitar a los docentes, la cual comunica a la Dirección. Luego de ello, el Director comunica el plan de capacitaciones propuesto al jefe de Unidad Administrativa quien evalúa si se cuenta con el presupuesto suficiente para llevarla a cabo. En caso el presupuesto no sea suficiente, los jefes del Área Primaria y CEI y de la Unidad Académica priorizan nuevamente las sesiones a ejecutarse; en caso el presupuesto sea suficiente, el Director aprueba el plan y este 83 es firmado por el jefe de Unidad Académica y del Área de Primaria y CEI. Este último, elabora un cronograma de las sesiones y coordina con la Jefatura de Unidad Administrativa para facilitar los materiales y las aulas. Por último los profesores ejecutan las sesiones de acuerdo al cronograma establecido, en cada sesión, el jefe del Área de Primaria y CEI toma asistencia. En relación al proceso de ejecución de proyectos educativos, el proceso comienza cuando algún docente del instituto presenta una idea de capacitación para los docentes, a raíz de lo cual se elabora una propuesta de proyectos educativo que es enviados a mesa de partes. Esta recoge el proyecto y lo envía a la Dirección que, a su vez, lo deriva al Jefe de la Unidad Administrativa para que analice su capacidad económica. Si resulta inviable se rechaza el proyecto educativo, caso contrario la Dirección solicita la opinión del jefe de Unidad Académica, quien emite un informe de opinión. Si la opinión no es favorable se rechaza el proyecto, en caso que sea favorable la Dirección lo aprueba mediante una resolución directoral. Una vez emitida la resolución, el Jefe de la Unidad Administrativa facilita los materiales y aulas para la elaboración del proyecto. Ya aprobado, su autor se encarga de ejecutarlo y elaborar un informe posterior a su finalización dirigido al Jefe de Unidad Académica, quien elabora también un informe de opinión sobre el proyecto, el cual es enviado a Dirección, finalizando así el proceso. En relación al proceso de Seguimiento presupuestal, este se lleva a cabo cuando un miembro del IESPP María Madre realiza una solicitud de requerimiento de presupuesto para la adquisición de bienes o la realización de alguna actividad, mediante mesa de partes, que hace el despacho del requerimiento a la Dirección. Esta última revisa los documentos, si identifica observaciones, se devuelve la solicitud para que el demandante pueda levantar las observaciones; en caso contrario es enviado al jefe de Unidad Administrativa quien verifica que los documentos estén completos para derivarlos a tesorería, al cual agrupa los requerimientos del mes y los clasifica por partidas presupuestales. Luego, el jefe de Unidad Administrativa solicita a la Dirección que convoque al Comité de recursos propios. Una vez reunido, el Comité de recursos propios aprueba los requerimientos mediante un acta. Esta sirve como insumo a la tesorería para elaborar un oficio con los requerimientos que será firmado por la Dirección y emitido a la DREC. Luego, en la DREC se verifica que la documentación esté completa y sea correcta; en caso contrario se comunica al tesorero del instituto para que haga las correcciones pertinentes. Días posteriores, la tesorería junta los vouchers de los ingresos que percibe el instituto y los envía a la DREC con el fin de demostrar que el presupuesto es suficiente para cubrir las salida de dinero solicitada. Por un lado, si la DREC considera que los ingresos no son suficientes; la aprobación de los egresos se pospondrá hasta que el instituto cuente con los ingresos suficientes que demuestren su capacidad de pago; mientras que en el caso contrario, la tesorera deberá solicitar, 84 emitir y enviar a la DREC otros documentos necesarios que refuercen el gasto de los egresos solicitados, por ejemplo los recibos por honorarios. Con estas evidencias, la DREC procede a transferir el dinero solicitado a la cuenta giradora del instituto. Por último, con el dinero transferido, la tesorería ejecuta los pagos, emite y firma los cheques correspondientes, así como los comprobantes de pago que serán entregados al demandante y firmados por el mismo para evidenciar su conformidad (ver Anexo O6 y P6). En relación al proceso de generación de ingresos económicos, se identificaron dos procesos, la ejecución del Programa Auxiliar (ver Anexo O7 y P7) y del Programa Alternativo (ver Anexo O8 y P8). En relación al proceso del Programa Auxiliar, este empieza en la Jefatura de Formación en Servicio, quien presenta la intención de comenzar un nuevo módulo del Programa Auxiliar, le entrega un informe que manifiesta dicha intención al jefe de la Unidad Administrativa, quien a su vez lo deriva a tesorería para que verifique la viabilidad del módulo utilizando como criterio que cumpla la cantidad mínima de alumnos asegurados. Si no cumple el requisito, la jefatura de Formación en Servicio toma las medidas del caso para aumentar la cantidad de alumnos. En el caso que cumpla el requisito, tesorería envía un informe sobre la viabilidad al jefe de la Unidad Administrativa para que autorice el módulo del programa. Inmediatamente, la jefatura de Formación en Servicio comienza la búsqueda de profesores para el módulo, para ello difunde las vacantes en la vitrina de la institución. Al finalizar la convocatoria se procede a la selección de profesores, si los seleccionados no trabajan en el instituto se solicita una creación de registros a la Secretaria Académica. Si los seleccionados trabajan en el instituto es innecesario la creación de dicho registro. Posterior a la selección, la jefatura de Formación en Servicio solicita aulas para las clases del programa auxiliar, las cuales son habilitadas por el jefe de la Unidad Administrativa. Luego, la jefatura de Formación en Servicio realiza la propaganda y difusión del programa. Los estudiantes interesados en el programa auxiliar realizan el pago en la cuenta giradora del instituto en el Banco de la Nación, que les emite un comprobante de pago y el cual es presentado a la tesorería del instituto. Esta última genera un recibo para el estudiante que confirma su inscripción al módulo del programa. Finalizada la matrícula, la jefatura de Formación en Servicio dirige la ejecución de los módulos, informa la culminación de estos a administración y envía un documento con la conformidad de los servicios prestados por los profesores de los módulos. Finalmente el jefe de la Unidad Administrativa recibe los documentos y gestiona los pagos, finalizando con ello el proceso. 85 En relación al proceso del Programa Alternativo, este comienza con la jefatura del Área de Primaria y CEI solicitando la ejecución del Programa Alternativo, esta lo envía a través de un informe a Dirección, que a su vez, lo deriva al jefe de la Unidad Administrativa para su evaluación. El criterio utilizado es la cantidad de alumnos asegurados para el programa, si no son suficientes, se rechaza el programa, en caso contrario se deriva a Dirección. Tras la aprobación del jefe de Unidad Administrativa, la Dirección autoriza el programa mediante una resolución. Posterior a ello, la jefatura del Área de Primaria y CEI coordina la búsqueda de profesores para el programa y la reserva de ambientes para el mismo. Finalizado los preparativos los padres de los estudiantes depositan el dinero correspondiente al Banco de la Nación, recibiendo un voucher que, posteriormente, entregan a tesorería para recibir el comprobante de inscripción al programa. Cuando pasa la fecha de pagos e inscripción la jefatura del área de Primaria y CEI ejecuta el Programa Alternativo y realiza un informe mensual a la Dirección cuando este ha finalizado. El informe incluye a su vez solicitudes de pagos para los profesores del programa que deben ser autorizadas por la Dirección. Tras la autorización el jefe de Unidad Administrativa gestiona los pagos a los profesores, finalizando así el proceso. 2. Presentación de hallazgos A continuación se presentan los hallazgos en cada uno de los indicadores de gestión institucional auditados en el IESPP María Madre. 2.1. Hallazgos de Formulación del PEI 2.1.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  El PEI 2012-2016 ha sido elaborado con participación de la comunidad educativa: quiere decir que al menos un directivo, un docente, un alumno y un administrativo han participado en la elaboración del PEI (en la búsqueda de fuentes, en reuniones de discusión, en la redacción del documento y/o en la revisión del documento). Para ello se elaboraron actas u otra evidencia escrita que indique quiénes participaron en la elaboración del PEI.  El PEI 2012-2016 del IESPP María Madre presenta información proveniente de fuentes secundarias actualizadas: quiere decir que en la secciones "Marco de acción" o "Lineamientos estratégicos" del PEI se presenta información proveniente de fuentes secundarias que tengan una antigüedad no mayor a 3 años a la fecha de elaboración del PEI. 86  El PEI del 2012-2016 está alineado con el PEN o PER o con las demandas del entorno: quiere decir que en la secciones "Marco de acción" o "Lineamientos estratégicos" del PEI hay una alusión explícita al PEN, al PER (en caso exista) y/o a las demandas del entorno.  El PEI 2012-2016 debe estar actualizado (año 2015). b. De la normativa asociada al indicador  El Consejo Directivo aprobó y dirigió la ejecución del PEI 2012-2016. La aprobación se da mediante Resolución Directoral. A su vez el Consejo Directivo estuvo conformado por: El director general, Los jefes de las unidades académicas y los jefes de las áreas académicas (Ley N° 29394, 2009).  El Consejo Institucional del IESPP María Madre evaluó, en concordancia con las políticas sectoriales, de la Región y del Proyecto Educativo Nacional, el Proyecto Educativo Institucional que comprende la visión y misión institucional, el diagnóstico, la propuesta pedagógica y la propuesta de gestión. Para ello el Consejo Institucional se conformó por: El director General, Los jefes de las unidades académicas, Los jefes de las áreas académicas, Un representante de los estudiantes, y un representante de los docentes (Decreto Supremo N° 004-2010-ED). 2.1.2. Evidencias  El IESPP María Madre organizó en el 2015 una asamblea general para la formulación del PEI, en esta asamblea asistieron tanto docentes nombrados como contratados, siendo dirigidos por la directora según explican AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017); a su vez, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre, 2017) menciona que los alumnos también eran invitados a las reuniones, pero su participación era pasiva. Sin embargo, en estas asambleas de formulación, tanto MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017) y JR-SJSA (comunicación personal, 9 de diciembre de 2017) coinciden en indicar que en general el personal administrativo no participa. Por ello, se puede afirmar que el PEI no fue formulado por la comunidad educativa.  En base a la revisión documental del PEI 2012-2016, el IESPP María Madre usó fuentes secundarias, pero estas presentaban principalmente dos problemas. Primero, el citado de las fuentes no era adecuado, pues al parafrasear no señalaban el año, además de no incluir ninguna bibliografía en el documento. Segundo, algunas citas señalaban el año, pero estas eran en su mayoría fuentes con una antigüedad mayor a 3 años. 87  Siguiendo con el contenido del PEI 2012-2016, se verifica una referencia al Plan Educativo Nacional (PEN) y al Plan Educativo Regional del Callao (PER) (ver Anexo Q1). Sin embargo dicha referencia consiste en la mención de la visión del PEN y PER, por un lado, y, por otro, de la mención literal de la definición de los conceptos de sociedad educadora, sociedad participativa, sociedad inclusiva y sociedad saludable del PER sin el citado adecuado.  Una vez finalizado el PEI, fue el consejo directivo, es decir, la directora, jefes de áreas y jefes de unidades los que se encargaron de aprobar y dirigir el PEI 2012-2016 según los entrevistados AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017), AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017), MP-CIEA (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017), y AA-DN (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). En el 2015 el consejo institucional no existía como ente orgánico (AH-JUAC, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). A pesar de ello, el IESPP María Madre contó con la directora y los jefes de áreas y unidades para la evaluación (AA-DN, comunicación personal, 6 de diciembre de 2017). En el caso de los estudiantes, estos tuvieron una participación indirecta, según AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017) y una inexistente según NC-JAPC (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017).  Finalmente, en base a la revisión documental, se puede afirmar que el PEI fue actualizado mediante la Resolución Directoral N° 047-2015/DG-IESPP MARIA MADRE, que aprueba la versión del PEI 2012- 2016 actualizada al 2015 (ver Anexo Q2). Además se cuenta con actas de reuniones del año 2014 y fotos que evidencian reuniones para actualizar el PEI (ver Anexo Q3). Asimismo, los entrevistados AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017) y AA-DN (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017) afirman que hubo una actualización principalmente en una cuestión de formato, redacción y el análisis FODA. 2.1.2. Hallazgos  Se evidencia no conformidades en los dos primeros criterios. El IESPP María madre no cumplió con elaborar el PEI 2012-2016 con la participación de toda la comunidad educativa al no participar el personal administrativo en ella. A su vez no cumple con citar fuentes secundarias con una antigüedad no mayor a los 3 años. 88  También se evidencia una no conformidad en el sexto criterio, pues no se contó con una participación activa de un representante estudiantil, por ende la evaluación de esta fue a nivel de jefaturas.  Se evidencia conformidades en los criterios tres, cuatro y cinco. Es decir, el IESPP María Madre cumplió con alinear el PEI 2012-2016 con el PEN y PER; el consejo directivo efectivamente aprobó y dirigió la ejecución del PEI 2012-2016; y actualizó el PEI 2012- 2016. El flujograma (ver Anexo O1), matriz PEPSU (ver Anexo P1) y lista de verificación (ver Anexo R1) del proceso de formulación del PEI del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. Tabla 11: Hallazgos de auditoría de la Formulación del PEI Indicador Criterio Estatus 1 No Conformidad 2 No Conformidad 3 Conformidad Formulación del PEI 4 Conformidad 5 Conformidad 6 No Conformidad 2.2. Hallazgos de Ejecución y seguimiento al PAT 2.2.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  El PAT refleja los objetivos y prioridades del PEI.  Se ejecutan las actividades mapeadas en el PAT, existen actas, informes u otras evidencias escritas que demuestren los resultados de la ejecución.  El instituto evalúa la ejecución del PAT.  Se plantean mejoras a partir de la evaluación.  El PAT se encuentra actualizado. b. De la normativa asociada al indicador  El PAT se llevó a cabo antes de iniciar las actividades de la institución (Ley N° 29394, 2009). 89  El PAT fue elaborado y aprobado por el Consejo Directivo mediante Resolución Directoral (Ley N° 29394, 2009). 2.2.2. Evidencias  El PAT 2015 del IESPP María Madre se encuentra aprobado mediante la Resolución Directoral N° 094-2015/ DG-IESPP MARIA MADRE (ver Anexo Q4). De acuerdo a AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017), de manera anual, una vez asignadas las jefaturas para el año académico, cada jefe de área elabora su plan de trabajo, que posteriormente envían a Dirección para que priorice y elabore el Plan Anual de Trabajo de la institución. Del mismo modo, tanto MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre, 2017) y JR-SJSA (comunicación personal, 9 de diciembre de 2017) coinciden en que el PAT de la institución es elaborado y aprobado por la Directora. Adicionalmente, el documento se encuentra únicamente firmado por la Directora de la institución, evidenciando que la aprobación del PAT de la institución no está a cargo del Consejo Directivo.  La elaboración del PAT se realiza en el mes de marzo cuando cada jefatura realiza el plan de trabajo de su área, según indican AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017), AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre de 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) y CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017). Es decir, la elaboración del PAT se lleva a cabo antes del inicio de las actividades académicas de la institución, que de acuerdo a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre de 2017), empiezan en el mes de abril. Cabe resaltar que la Resolución Directoral N° 094-2015/ DG-IESPP MARIA MADRE (ver Anexo Q4) que aprueba el PAT tiene como fecha el 15 de setiembre.  El PAT 2015 contiene los mismos objetivos estratégicos del PEI 2012-2016 de la institución. Asimismo, estos objetivos guardan relación directa con las metas planteadas para el año académico 2015.  EL IESPP María Madre cuenta con una herramienta llamada “Cuadro de Evaluación de Avance de Actividades y Programas en el PAT” (ver Anexo Q5) que muestra el avance de la ejecución de las actividades de los semestres planteadas en el PAT 2015, donde se muestra que casi todas las actividades fueron cumplidas, salvo las relacionadas a la acreditación y capacitación de docentes y administrativos que aún se encontraban en proceso al finalizar los mencionados semestres. Esto coincide con lo mencionado por MP- 90 CCA (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) quien afirma que durante el 2015 se realizaron todas las actividades, salvo aquellas relacionadas a la acreditación.  Según menciona AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre de 2017) se evalúa la ejecución de los planes de trabajo de cada área, esto se evidencia además con los informes finales sobre las acciones desarrolladas por cada jefatura y derivados a Dirección, donde se muestra los logros, dificultades y las sugerencias de cada semestre académico. Acerca del PAT de la institución, las entrevistadas MP-CIEA (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) coinciden en que se realiza una evaluación en la cual se identifica las actividades realizadas, no realizadas y las causas de estos resultados.  Los informes finales sobre las acciones desarrolladas por cada jefatura sobre su área contienen sugerencias para el trabajo posterior a partir de los logros y dificultades del semestre académico, por ejemplo, el Informe N°90-2015/UA-IESPP MARIA MADRE de la Jefatura de Unidad Académica (Ver Anexo Q6). Cabe resaltar que si bien se evidencia el planteamiento de mejoras, de acuerdo a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017) la ejecución de estas se ve limitada por los recursos con los que dispone la organización.  Se corrobora que el PAT estuvo actualizado en el 2015. 2.2.3. Hallazgos A raíz de las evidencias se puede indicar lo siguiente:  Se evidencia una no conformidad en el séptimo criterio, el Consejo Directivo de la institución no aprueba ni elabora el PAT, sino únicamente el Director.  Se evidencia conformidad en los demás criterios, del 2 al 7, dado que el instituto cumple con elaborar el PAT antes de las actividades de la institución; el PAT refleja los objetivos del PEI; se ejecutan, evalúan y plantean mejoras de las actividades del PAT y, por último, el PAT se encuentra actualizado. El flujograma (ver Anexo O2), matriz PEPSU (ver Anexo P2) y lista de verificación (ver Anexo R2) del proceso de formulación del PAT del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. 91 Tabla 12: Hallazgos de auditoría de la Ejecución y seguimiento del PAT Indicador Criterio Estatus 1 Conformidad 2 Conformidad 3 Conformidad Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Trabajo (PAT) 4 Conformidad 5 Conformidad 6 Conformidad 7 No Conformidad 2.3. Hallazgos de Selección de los formadores 2.3.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  Se cumplió con el procedimiento indicado en la normativa. El procedimiento de selección de formadores contratados se encuentra indicado de manera escrita en el PEI o Reglamento Institucional.  La institución ha creado un perfil de formador que requiere para la selección de formadores. El perfil debe estar por escrito.  El instituto considera el perfil de formador que se requiere para la selección de formadores.  El Instituto evalúa el perfil del formador y los procedimientos de selección y plantea mejoras a partir de los resultados de la evaluación. b. De la normativa asociada al indicador  Se conformó un comité de contratación. El comité se conformó del Director General del IESPP María Madre; El Jefe de Área Académica de la carrera o especialidad afín a la(s) plaza(s) docente(s) u horas disponibles a la(s) que se postula; y el Secretario Académico (Resolución de Secretaría General N°110-2014-MINEDU).  Se ha elaborado un acta o informe sobre el proceso de selección de docentes (Resolución de Secretaría General N°110-2014-MINEDU). 2.3.2. Evidencias  La Resolución Directoral N° 013-2015/DG-IESPP MARIA MADRE (ver Anexo Q7) evidencia que se estableció la existencia del comité de contratación para los semestres 92 2015-1 y 2015-2. Asimismo, indica los integrantes de dicha comisión, conformado por la directora del IESPP María Madre, la jefa del área académica de primaria y CEI, y la secretaría académica.  La existencia y conformación del comité de contratación se corrobora con las entrevistas realizadas a NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017) y JC-SJUAC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017).  El Reglamento Institucional del IESPP María Madre contiene el proceso de selección de formadores de acuerdo a la Resolución de Secretaría General N° 110-2014-MINEDU (ver Anexo Q8), utilizada para llevar a cabo el proceso de selección y contratación docente en los años 2014 y 2015. Sin embargo, el documento “Requerimiento de docentes para contrato semestre académico 2015-II” (ver Anexo Q9), muestra que en el cronograma para la contratación de formadores que se llevó a cabo en el segundo semestre 2015 no se incluye la etapa de Absolución de Reclamos, asimismo no hay evidencia que demuestre que esta se realizó.  En la entrevista realizada a JC-SJUAC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) se sostiene que siempre se contempla la etapa de Absolución de Reclamos, pero no se plasmó en el cronograma del 2015-II por un error al redactar el documento. Sin embargo, los dos únicos documentos que muestran el cronograma, no contemplan dicha etapa.  Se evidencia que el perfil del docente (o perfil de formador) se encuentra plasmado de manera escrita en el PEI (ver Anexo Q10). Ello se reafirma con las entrevistas realizadas a AH-JUAC (comunicación personal 26 de diciembre, 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017).  Explican NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) y AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017) la importancia del criterio “Inclusión” en la selección de formadores, pero este criterio o aspecto no se encuentra especificado en el perfil de formador (ver Anexo Q10).  El perfil de formador que se evidencia en el PEI 2012-2016 fue utilizado por el comité de contrataciones según la entrevista a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre de2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017).  Según la entrevista realizada a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre de 2017) para entrevistar a los postulantes se utilizó criterios dados por el Ministerio que limita al instituto de poder incluir aspectos del perfil del formador que se adapte a sus 93 fundamentos evidenciados en el PEI 2012-2016, siendo resaltante la importancia de la inclusión para los entrevistados.  El Acta del proceso de contrato docente del semestre 2015-II (ver Anexo Q11) menciona que se evalúa el procedimiento de contratación y se plantea una mejora a partir de ella.  La entrevistada NC-JAPC (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017) menciona que anualmente se revisa el perfil del docente y se plantean mejoras.  La entrevistada AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre de 2017) menciona que el proceso no permite considerar el desempeño del profesor que fue contratado en semestres anteriores. Las fichas y los criterios utilizados para el proceso de contratación son otorgadas por el MINEDU y no son flexibles, de modo que una mejora en el perfil tampoco podría ser incluida en la futura evaluación.  El IESPP María Madre cuenta con un acta del proceso de contrato docente del semestre 2015-II final del proceso de selección de formadores que explica cómo se llevó a cabo el procedimiento, las fechas asignadas, los puntajes asignados a los docentes postulantes y la relación de docentes seleccionados. 2.3.3. Hallazgos  Se evidencia una no conformidad en el primer criterio. Ello se explica al no respetarse formalmente la etapa de absolución de reclamos del procedimiento de contratación establecida en la normativa.  Se evidencia conformidad en los demás criterios. Es decir, el IESPP María Madre conformó un comité de contrataciones con el personal indicado en la normativa, también cumplió en crear un perfil de formador para el proceso de selección de formadores de forma escrita, a su vez el instituto consideró el perfil para la selección de formadores. Posteriormente el instituto evaluó el perfil de formador y los procedimientos de selección y planteó mejoras a partir de los resultados. Finalmente el IESPP María Madre elaboró un acta o informe sobre el proceso de selección. El flujograma (ver Anexo O3), matriz PEPSU (ver Anexo P3) y lista de verificación (ver Anexo R3) del proceso de selección de formadores del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. 94 Tabla 13: Hallazgos de auditoría de la Selección de formadores Indicador Criterio Estatus 1 No Conformidad 2 Conformidad 3 Conformidad Selección de formadores 4 Conformidad 5 Conformidad 6 Conformidad 2.4. Hallazgos de Formación continua 2.4.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  Se ha realizado el diagnóstico de las necesidades de capacitación, el cual debe estar por escrito y contener al menos los instrumentos utilizados para elaborar el diagnóstico (por ejemplo fichas de observación de aula, encuestas a docentes, evaluación de estándares, entre otros), a quiénes se aplicaron los instrumentos y los resultados del diagnóstico.  Para realizar el diagnóstico de necesidades se llevó a cabo acciones de supervisión en aula o se aplicaron cuestionarios o grupos focales con los formadores.  Se han elaborado planes/programas de formación a partir del diagnóstico de necesidades. Estos deben estar por escrito e incluir al menos los siguientes aspectos: objetivos, contenidos, actividades, cronogramas, recursos (humanos y financieros) para llevarlos a cabo. Por ejemplo el plan de formación continua.  Se aplicaron los planes/programas de capacitación. Se cuenta con informes escritos u otra evidencia escrita de la ejecución de las acciones de capacitación y de la ejecución del plan o programa de capacitación. 95 2.4.2. Evidencias  En las entrevistas realizadas a AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017), se sostiene que durante cada año académico se evalúa el desempeño de los formadores mediante el proceso de Acompañamiento Docente, el cual es llevado a cabo por la Jefatura de Unidad Académica, y además se recogen los resultados académicos a través de los informes técnicos pedagógicos elaborados por los mismos formadores.  La revisión documental evidencia que durante el año académico 2015 se realizaron supervisiones a través del Acompañamiento Docente (ver Anexo Q12), lo cual es confirmado por las entrevistas a AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre, 2017).  Los alumnos calificaron a sus formadores y tutores en dos aspectos: personal y académico. A partir de este insumo, se elaboró el documento Evaluación del desempeño docente en el aula semestre académico 2014-I (ver Anexo Q13) que consolidó el desempeño docente en los ámbitos mencionados. A partir de ello, se presenta por escrito las necesidades académicas identificadas. A su vez, AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017) afirma la realización de dichas evaluaciones.  No se ha encontrado evidencia documental de la realización de cuestionarios a los formadores y grupos focales, no obstante, de acuerdo a la entrevista a AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017), se afirma que sí se realizaron informes técnicos pedagógicos, documentos elaborados y entregados por los mismos formadores al finalizar cada semestre académico, y los cuales pueden considerarse como cuestionarios. En cuanto a los grupos focales, estos no se realizaron.  Se comprobó la existencia del Plan de Capacitaciones para el año 2015, el cual contiene objetivos, cronogramas y recursos para llevar a cabo las actividades planteadas (ver Anexo Q14). A su vez, este contempla sesiones de interaprendizaje docente en base a las necesidades mencionadas en las entrevistas realizadas a AH-JUAC (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017) y NC-JPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017).  En las entrevistas realizadas tanto a AH-JUAC (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017) se afirma que el plan de capacitaciones 2015 se basó en las necesidades y/o debilidades detectadas en los 96 formadores, mencionando como ejemplo las capacitaciones realizadas en el 2015 para mejorar la elaboración de sílabos en los formadores.  El Plan de Capacitaciones no contempla las necesidades redactadas en el documento Evaluación de desempeño docente en el aula 2014-I (ver Anexo Q13). Es decir, no hay una relación directa entre las problemáticas identificadas en las evaluaciones de desempeño docente y las sesiones de interaprendizaje.  Los profesores contratados no suelen interesarse en las capacitaciones al no tomarlas en serio (interaprendizaje), al tener doble trabajo y por la poca presión por parte de la directora según NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017) A su vez AS-DC (Comunicación personal, 15 de enero, 2018) indica que los profesores contratados no sienten interés en las capacitaciones de interaprendizaje, por lo contrario, prefieren capacitaciones brindadas por personal del MINEDU.  Se realiza una copia exacta de los objetivos del Plan de Capacitaciones del 2014 al del 2015 (ver Anexo Q14).  En el Plan de Capacitaciones 2015 se aprecian tres sesiones de inter aprendizaje en tres meses del año; sin embargo, solo se cuenta, como evidencia documental, con un acta de un día del mes de agosto; y un cronograma de los temas a dictar en tres días de una misma semana. La evidencia resulta insuficiente para asegurar la congruencia con el Plan de Capacitación.  Se cuenta con informes de ejecución de los Proyectos Educativos (ver Anexo Q15), que son capacitaciones de iniciativas de docentes dirigidas tanto a alumnos como docentes, y, además, de los informes de opinión de la Jefatura de Unidad Académica evidenciando la ejecución de estos. No obstante, no se cuenta con un informe sobre el Plan de Capacitación a docentes que contemple las sesiones de inter aprendizaje.  En el informe final sobre las acciones desarrolladas por la Jefatura de la Unidad Académica se menciona brevemente la ejecución del Plan de Capacitación a docentes.  Según la entrevista a NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre de 2017), en la práctica no se realizaron todas las capacitaciones planificadas por falta de presupuesto y tiempo de los docentes.  Según la entrevista realizada a AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017), no se asegura un aprendizaje en las capacitaciones. AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre de 2017) sostiene que, a veces, se realizan encuestas de opinión 97 a los formadores sobre las capacitaciones, pero no se accedió a dichas encuestas las cuales tampoco representan un insumo para la evaluación de la efectividad de las capacitaciones, dado que solo buscan recoger opiniones sobre la organización y pertinencia de estas. 2.4.3. Hallazgos  Se evidencia una no conformidad en el cuarto El IESPP María Madre no aplicó los planes/programas de capacitación al no desarrollarse todas las capacitaciones planeadas, ya que la evidencia documental solo contempla una capacitación de las 3 planificadas, a su vez las entrevistas soportan este incumplimiento.  Se evidencia conformidad en los demás criterios, es decir, el IESPP María Madre ha realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación de forma escrita, utilizando como insumos los cuestionarios y el proceso de acompañamiento docente. A su vez, el instituto ha elaborado planes/programas de formación a partir del diagnóstico mencionado, los cuales se presentan en forma escrita, cumpliendo con los requisitos del tercer criterio. Finalmente, el IESPP María Madre ha realizado evaluaciones semestrales de desempeño docente mediante fichas de evaluación que maneja la jefatura de unidad académica. Los flujogramas (ver Anexo O4 y O5), matrices PEPSU (ver Anexo P4 y P5) y lista de verificación (ver Anexo R4) del proceso de formación continua del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. Tabla 14: Hallazgos de auditoría de la Formación Continua Indicador Criterio Estatus 1 Conformidad 2 Conformidad Formación Continua 3 Conformidad 4 No Conformidad 98 2.5. Hallazgos de Seguimiento presupuestal 2.5.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  La institución cuenta con un Comité de Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales, el cual está conformado por el Director de la institución, el administrador o tesorero, un jefe de producción, un representante de los docentes y un representante del personal administrativo. El comité debe estar reconocido mediante Resolución Directoral.  El Comité aplica mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios. Estos se documentan de manera escrita o cuentan con alguna evidencia escrita que demuestre el uso de mecanismos de control interno.  Se ejecuta el plan anual de gestión de recursos propios. Debe existir por escrito un informe de la ejecución del plan anual de recursos propios.  Se evalúa el plan anual de recursos propios y se plantean mejoras.  Se evalúan los mecanismos de control y se plantean mejoras. b. De la normativa asociada al indicador  Los gastos con cargo a los ingresos de recursos propios de la institución educativa serán programados trimestralmente y autorizados por el comité en función a las metas y objetivos establecidos en el PAT (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  La institución posee una cuenta bancaria mancomunada en el Banco de la Nación a nombre de la institución (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  El comité lleva a cabo reuniones ordinarias bimestralmente, y extraordinarias cuando sean necesarias (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  La institución registra en un Libro Caja y Libro Banco los documentos sustentatorios de ingresos y gastos (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  Se cuenta con un plan anual de gestión de recursos propios formulado y aprobado por el Comité de recursos propios (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  El Jefe de la Unidad Administrativa es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución (Decreto Supremo Nº 04-2010-ED). 99 2.5.2. Evidencias  La Resolución Directoral N° 048-a-2015/DG-IESPP MARIA MADRE (ver Anexo Q16), emitida el mes de abril del 2015 reconoce la conformación del Comité de Gestión de recursos propios y actividades empresariales y reconoce como sus integrantes a la Directora, el Jefe de la Unidad Administrativa, la tesorera (representante del personal administrativo), la Jefa de la Secretaría Académica (representante de docentes) y un representante de los alumnos. Asimismo, en las actas de reunión de dicho comité se evidencia la participación de todos los miembros mencionados, salvo el representante estudiantil. Esto coincide con las entrevistas realizadas a MP-CCA (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017), AC-JSA (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017), CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017) y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017) quienes confirman la existencia del Comité.  De acuerdo a las actas de reunión (ver Anexo Q17), el Comité de gestión de recursos propios y actividades empresariales solo se reunió tres veces en el año, los meses de marzo, mayo y setiembre. En estas reuniones se aprobaron gastos con cargo a los ingresos propios de la institución, acorde a las metas y objetivos del PAT. A su vez, CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2018) señala que las reuniones del comité no obedecían una frecuencia y muchas se realizaban de manera informal, por ende se deduce que sus reuniones no seguían una programación.  El IESPP María Madre posee dos cuentas bancarias en el Banco de la Nación, una cuenta recaudadora con N° 0000284483 y una cuenta giradora con N° 0000284466. Los entrevistados MP-CCA (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017) confirman que el IESPP maneja dichas cuentas bancarias, siendo la cuenta giradora en la que se depositan los ingresos propios generados por el instituto mediante los programas autofinanciados. No obstante, CS- JUAD (comunicación personal, 22 de diciembre de 2017) señala que el instituto hace el uso, mencionado por las entrevistadas, de la cuenta giradora a partir del año 2016; anteriormente, se hacía uso de la cuenta recaudadora, cuyo control y administración está bajo la DREC, y solo se hacía uso de la cuenta giradora cuando la cuenta recaudadora le transfería dinero a esta, con previa autorización de la DREC, generando demoras en los pagos.  Las actas de las reuniones del comité no siguen una frecuencia bimestral, de acuerdo a estas las reuniones se llevaron a cabo en marzo, mayo y setiembre. En concordancia con 100 lo mencionado, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017), indica que las reuniones del comité de gestión eran esporádicas, pues en el año 2015 no existían muchos ingresos de recursos propios, las reuniones eran para casos concretos, sin una rutina programada; asimismo, AC-JSA (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017), miembro del Comité, señala que el comité se reunía pocas veces, llegando a ser de carácter solo denominativo, mas no ejecutivo. Por último, MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017), también miembro del Comité, señala que el seguimiento a los gastos sobre recursos propios del instituto fueron realizados por el tesorero, el Jefe de Unidad Administrativa y la Directora.  El instituto no pudo evidenciar la posesión del libro banco y libro caja, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017) y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017) mencionan que el Instituto cuenta únicamente con el libro caja que es elaborado y se encuentra bajo la posesión de un contador contratado por el IESPP que asiste de manera esporádica a las instalaciones.  Por un lado, La Jefatura de Unidad Administrativa del IESPP María Madre presenta de manera anual un informe final (ver Anexo Q18) sobre sus acciones desarrolladas donde se contemplan la ejecución de los gastos con cargo a los ingresos propios, que coinciden con los gastos autorizados por el Comité en las actas de reunión y lo planteado en el Plan Anual de Recursos propios del año (ver Anexo Q19). Por otro lado no se hace una evaluación o informe específico del Plan anual de recursos propios. Si bien, las actas de reunión solo evidencian la aprobación de gastos, no muestran que el Comité fue participante activo en el control; CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2018) menciona que el comité solicita informes de los programas autofinanciados a inicio de cada reunión del Comité que confirman las actividades de los docentes de los programas autofinanciados, y que existen mecanismos de control pero que estos se limitan a la revisión documental de los informes de las acciones de las jefaturas y constatar físicamente que las compras aprobadas hayan sido ejecutadas.  CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2018) indica que una de las falencias de la institución es que no se evalúa los mecanismos de control, no se aseguran de que estos sean efectivos y por ende no se plantean mejoras.  El Plan anual de recursos propios del instituto se encuentra únicamente firmado por el jefe de Unidad Administrativa; asimismo, MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017) afirma que la elaboración de este plan está a cargo del Jefe de Unidad Administrativa. 101  El Plan anual de recursos propios contempla los requerimientos que se pueden cubrir con los recursos propios, sus metas de atención, físicas y de equipamiento; asimismo, adjunta una ficha resumen de una actividad priorizada en el 2015, a saber, el equipamiento, reparación y mantenimiento de equipo de cómputo. Adicionalmente, las matrices de los compromisos de pagos de bienes y servicios por mes, evidencian que en los meses de septiembre, octubre, julio, junio y abril, la compra, reparación y mantenimiento de equipos de cómputo y fotocopiadoras concuerda con el Plan anual de recursos propios. No obstante, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017) afirma que solo se ejecutó un 60% o 70% del plan, puesto que este documento contiene una serie de propuestas que no necesariamente se ejecutan, ya que depende de los fondos disponibles de la institución.  Si bien no se cuenta con un informe y evaluación específica del Plan anual de recursos propios, la revisión documental evidencia que dentro del informe final de la Jefatura de Unidad Administrativa (ver Anexo Q18) se identifican gastos, compras y pagos contemplados en el plan 2015; además, se plantean mejoras respecto a la gestión de recursos propios. Es decir, La evaluación del Plan anual de recursos propios se realiza de manera superficial dentro de la evaluación realizada al plan de la jefatura. Esto es corroborado por CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2018) quien indica que se evalúa el plan de la Jefatura de Unidad Administrativa, pero no hay un informe exclusivo sobre el Plan anual de recursos propios ni una evaluación previa sobre el mismo.  De acuerdo a AC-JSA (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017), CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017), y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre de 2017), el jefe de Unidad Administrativa fue el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución. 2.5.3. Hallazgos  Se evidencia una conformidad en los criterios uno, dos, tres, cuatro, siete y once, debido a que el instituto cuenta con un Comité de gestión de recursos propios conformado por los integrantes correspondientes; posee una cuenta bancaria mancomunada en el Banco de la Nación; aplica mecanismos de control interno; ejecuta, evalúa y plantea mejoras del Plan anual de recursos propios y por último, el Jefe de la Unidad Administrativa se encarga de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución. 102  Se evidencia una no conformidad en los criterios cinco, seis, ocho, nueve y diez, debido a que el comité no autoriza pagos de manera trimestral ni se reúne de manera bimestral; no cuenta con un libro banco; no evalúa sus mecanismos de control y por ende no plantea mejoras y; finalmente, no elabora el Plan anual de recursos propios. El flujograma (ver Anexo O6), matriz PEPSU (ver Anexo P6) y lista de verificación (ver Anexo R5) del proceso de seguimiento presupuestal del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. Tabla 15: Hallazgos de auditoría del Seguimiento Presupuestal Indicador Criterio Estatus 1 Conformidad 2 Conformidad 3 Conformidad 4 Conformidad 5 No Conformidad Seguimiento presupuestal 6 No Conformidad 7 Conformidad 8 No Conformidad 9 No Conformidad 10 No Conformidad 11 Conformidad 2.6. Hallazgos de Generación de ingresos económicos 2.6.1. Criterios a. De la Matriz de Revalidación  El Instituto adicionalmente capta ingresos provenientes de cualquiera de las siguientes opciones: (a) recursos propios generados por la institución; (b) donaciones de personas naturales o jurídicas; y (c) actividades productivas y empresariales. Se han elaborado informes o actas de la generación de ingresos propios, además se documentan o almacenan contratos u otras evidencias escritas que demuestren la generación de ingresos propios.  El instituto plantea mejoras a partir de los resultados de la evaluación. b. De la normativa asociada al indicador 103  Los recursos propios deben ser destinados exclusivamente al mantenimiento y modernización del equipamiento e infraestructura de la institución (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  Las actividades que generan recursos propios serán consideradas en un plan anual de trabajo. Al efectuar la planificación se establece los criterios para la captación de los mismos (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  Las actividades para la captación de recursos propios serán efectuadas teniendo en cuenta lo siguiente: la elaboración y aprobación del plan de trabajo, ejecución, evaluación e informe final al comité de gestión de recursos propios (Decreto Supremo Nº 028-2007- ED).  La Dirección de la institución educativa designará por escrito a los responsables que tendrán a su cargo el desarrollo de la actividad generadora de recursos propios (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  La evaluación de la actividad generadora de recursos será efectuada por el comité al término de la misma teniendo en cuenta los informes presentados por los responsables de las tareas y de la cual informará oportunamente al órgano de control institucional (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED).  El tesorero o quien haga de sus veces es la única persona autorizada para la recepción de los ingresos, debiendo establecer y firmar los comprobantes de pago numerados en forma correlativa de acuerdo a la normatividad vigente (Decreto Supremo Nº 028-2007-ED). 2.6.2. Evidencias  De acuerdo al informe No. 37-A-JUAD-IESPP “María Madre”-2015 (ver Anexo Q20), el instituto llevó a cabo en el 2015 la ejecución de dos Programas autofinanciados, el Programa Auxiliar y el Programa Alternativo. NC-JAPC (27 de diciembre de 2017), AC- JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017) y AC-JSA (comunicación personal, 13 de diciembre de 2017) confirman que efectivamente se desarrollaron los programas mencionados en el 2015. Los ingresos propios generados por ambos son recursos propios, pues son actividades de extensión educativa. Los demás tipos de ingresos propios no fueron generados en la institución durante el año. Asimismo, esta información puede ser corroborada a través de las matrices de captación de ingresos diarios por mes del instituto en el año 2015 (ver Anexo Q21). 104  En el 2015, el instituto hacía uso de su cuenta bancaria recaudadora que reunía todos los recursos propios generados por la institución, que incluye a los programas autofinanciados, servicios de extensión, como otros ingresos propios como la matrícula; CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2017) señala que esta cuenta bancaria está organizada a través de partidas que permitían asegurar que los ingresos por recursos propios sean dirigidos al mantenimiento y equipamiento de la institución. A su vez, de acuerdo a la evidencia documental, las actas de reunión del Comité realizadas en el 2015 (ver Anexo Q17) indican que los miembros del comité de recursos propios acordaron gastar el monto a su disposición en los siguientes tipos de gasto: adquisición de certificados de estudios superiores, pagos a docentes de los servicios de extensión (Programa Alternativo y Programa Auxiliar), pagos de servicio de telefonía fija e internet, pago del personal administrativo y de servicio, compra de bienes muebles como un reloj digital, reparaciones de fotocopiadoras, compra de accesorios para computadoras, Mantenimiento de las computadoras, pago de servicios a un arquitecto para la elaboración de planos.  El Plan Anual de Trabajo del IESPP María Madre plantea como parte de sus metas institucionales la ejecución del Programa Auxiliar y Alternativo (ver Anexo Q22). Respecto a los criterios utilizados, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre, 2017), AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017) comentan que la principal condición para que estos programas puedan ser ejecutados es que puedan cubrir sus costos, es decir, autofinanciarse y además generar utilidades. Por ejemplo, deben matricularse mínimo 15 alumnos en el programa alternativo para iniciar. En ese sentido, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de2017) afirma que se intenta cumplir con el siguiente criterio de distribución de ingreso en los programas autofinanciados: el 70% de los ingresos para cubrir los costos de los programas y el otro 30% se destina a las mejoras del equipamiento e infraestructura del instituto.  Los entrevistados CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017) y MR- TJUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2017) señalan que para que se dé inicio a los programas autofinanciados, se evalúa, en primer lugar, que cubran todos sus costos. Si los programas pasan dicha evaluación, según NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017), la directora los aprueba mediante resolución. Sin embargo, respecto al informe final las encargadas de los programas Auxiliar y Alternativo, AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017), y NC-JAPC (comunicación personal, 105 27 de diciembre de 2017) respectivamente, mencionan que elaboran un informe final pero que es enviado a la Dirección; corrobora dicha información CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2018) quien afirma que estos informes solo llegan a Dirección mas no al Comité de recursos propios.  El Comité de Gestión de recursos propios no lleva a cabo una evaluación final sobre cómo se ejecutó los programas autofinanciados, por ello no recibe ningún informe final de ejecución. La Dirección es la única responsable de la evaluación de los programas autofinanciados de acuerdo a AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017), CS-JUAT (comunicación personal, 11 de enero de 2018) y NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre de 2017).  No se encontraron documentos escritos donde se designen responsables del programa auxiliar y el programa alternativo, ambas actividades generadoras de recursos propios.  El PAT de la institución muestra el avance y cumplimiento de las mejoras de ambos programas autofinanciados en las matrices que evalúan el nivel de avance a fin de cada semestre (ver Anexo Q23). Un ejemplo de mejora es el cambio de horario del Programa Auxiliar, que de acuerdo a AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre de 2017), se identificó que el horario inicial establecido para el Programa Auxiliar no era el adecuado, ya que se cruzaba con las actividades rutinarias de los usuarios, afectando sus asistencias. Por ello se cambió el horario inicial de 15:00 a 18:00 pm al horario actual de 17:00 a 20:00 pm.  Respecto al manejo de dinero en efectivo, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017) y MR-TJUAD (comunicación personal, 11 de enero de 2017) aseguran que el instituto no recibe dinero en efectivo y que cualquier tipo de pago realizado por los estudiantes va directamente a la cuenta recaudadora que tienen en el Banco de la Nación. Asimismo, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre de 2017), señala que la tesorera del instituto es la responsable del manejo de los ingresos propios a través de comprobantes de pago (ver Anexo Q24). 2.6.3. Hallazgos  Se evidencia no conformidad en los criterios cinco, seis y siete, debido a que el Comité de recursos propios no recibe ni ejecuta informes finales de las actividades generadoras de ingresos, por lo que esta entidad no las evalúa. A su vez no se encontró evidencia que confirme la designación por escrito de las actividades generadoras de recursos propios en el 2015. 106  Se evidencia conformidad en el resto de criterios, ya que el IESPP genera recursos propios, estos están destinados al mantenimiento y equipamiento de la institución, las actividades están contempladas en el PAT del año académico, se plantean mejoras a partir de las evaluaciones que hace cada encargado y la Dirección y, finalmente, la tesorera es la responsable del manejo de los ingresos propios del instituto. Los flujogramas (ver Anexo O7 y O8), matriz PEPSU (ver Anexo P7 y P8) y lista de verificación (ver Anexo R6) del proceso de generación de ingresos económicos del IESPP María Madre permitieron identificar los hallazgos señalados. Tabla 16: Hallazgos de auditoría de la Generación de ingresos Económicos Indicador Criterio Estatus 1 Conformidad 2 Conformidad 3 Conformidad 4 Conformidad Generación de ingresos 5 No Conformidad 6 No Conformidad 7 No Conformidad 8 Conformidad 3. Conclusiones de auditoría En primer lugar, sobre la formulación del PEI, este es formulado, casi en su totalidad, por los docentes nombrados, con poca participación de los contratados, personal administrativo y estudiantes. Ello se explica, principalmente, por la fecha en que se realiza/actualiza el PEI (inicios del mes de marzo), ya que para ese momento; por ejemplo, aún no se han iniciado clases, por tanto es complicado que los estudiantes puedan asistir a las reuniones de trabajo, o tampoco se ha realizado el proceso de selección y contratación de formadores, por lo que tampoco se cuenta con los docentes contratados. No obstante, ha habido ocasiones en que si han participado los docentes contratados, personal administrativo o estudiantes, pero su participación es figurativa y no activa, esto debido a la falta de interés de los actores mencionados en la elaboración del documento en particular y de la gestión del IESPP en general. Ahora bien, las fuentes bibliográficas utilizadas para sustentar el PEI no se encontraron actualizadas ni referenciadas, lo cual se debe a que todos los documentos de gestión del IESPP se elaboran en el mes de marzo, por ello el tiempo que se tiene para la aprobación/actualización del documento es limitado, lo cual, a su vez, complica que se forme un equipo de investigación responsable de ambos aspectos. 107 En segundo lugar, en cuanto a la elaboración del PAT del instituto, cada una de las jefaturas elaboró sus planes y se los enviaron a la Dirección, la cual los consolidó en el PAT, asumiendo de esta manera una de las funciones que por norma le corresponde al Consejo Directivo. Ello se puede explicar por la misma razón recién mencionada, es decir, implica invertir mucho más tiempo elaborar el PAT si se hiciese en consejo. En tercer lugar, en relación al proceso de selección de formadores, el instituto no incluyó la etapa de Absolución de reclamos en su convocatoria, lo cual pudo deberse, en efecto, a un simple descuido, sin embargo, esto pudo haber desincentivado a los docentes participantes del proceso a reclamar, dado que no contaron con la información completa. Por otro lado, si bien el IESPP es limitado en la evaluación de los formadores por los criterios, fichas de evaluación y demás consideraciones normadas por el MINEDU, el perfil del docente no se encuentra adaptado explícitamente al contexto del mismo, pues no se incluyó el aspecto de inclusión a personas con discapacidad, principio esencial de la institución. En cuarto lugar, Respecto a la aplicación de los planes/programas de capacitación para la formación continua de los formadores, en el año 2015 en el instituto se planificaron tres sesiones de interaprendizaje de las cuales efectivamente solo se realizaron dos, una en el mes de marzo y la otra en el mes de agosto. Existen distintas razones que explican que en la práctica no se pudieran llevar a cabo todas las capacitaciones que se plantearon inicialmente, a continuación mencionamos las más relevantes:  Falta de presupuesto institucional: El instituto no cuenta con los recursos económicos necesarios para realizar todas las capacitaciones planificadas, pues implican egresos adicionales de dinero para el instituto como en, por ejemplo, materiales para las capacitaciones.  Inadecuado uso de las horas no lectivas de los formadores: Si bien los formadores, especialmente los contratados, tienen determinadas actividades a realizar en sus horas no lectivas, estos hacen un uso inadecuado de las mismas, por ejemplo, no haciendo efectivas las mismas o compensándolas con horas invertidas en trámites administrativos. Lo anterior implica que los formadores tengan insuficientes horas no lectivas para destinarle a las capacitaciones.  Bajo nivel de control en la asistencia a las capacitaciones: La dirección del instituto es flexible con la justificación de las inasistencias a las capacitaciones por parte de los formadores contratados, lo cual resulta complejo, porque no existen deberes formales que los obliguen a asistir y, por tanto, a ser controlados o sancionados. Por ejemplo, la inasistencia a las capacitaciones no influye en la selección y contratación de los docentes, 108 ya que en las fichas de evaluación, prestablecidas por el MINEDU, no hay espacio para incluir este tipo de mérito.  Poca atracción por las capacitaciones: Las capacitaciones al ser sesiones de interaprendizaje, no son tan atractivas para los formadores como si es que serían dictadas por profesionales, expertos, etc. Externos a la institución. Este tipo de capacitaciones contribuye a la inasistencia y desinterés, especialmente, de los formadores contratados. Otro detalle importante a tener en cuenta es que los objetivos generales y específicos del Plan de Capacitación 2015 fueron los mismos del plan 2014, lo cual refleja que la elaboración de los documentos de gestión del instituto no se realizó acorde a las necesidades del instituto, sino que se elaboraron de manera inercial. Lo anterior se puede explicar, por un lado, por la rutina que implica la elaboración de los mismos documentos (los cuales son realizados muchas veces incluso por las mismas personas) y, por otro, al periodo de tiempo corto con el que se cuenta, aspecto antes mencionado. En quinto lugar, sobre el seguimiento presupuestal, hay algunas consideraciones importantes a mencionar: en primer lugar, el Plan Anual de Gestión de Recursos propios del 2015 fue elaborado solo por el administrador, de forma similar a la consolidación del PAT, esto se explica debido a que la formulación del documento por el Comité de Gestión de Recursos Propios implicaría mayor cantidad de tiempo, aspecto que, como ya se ha mencionado, es limitado en el IESPP por el momento en que se realizan los documentos de gestión. En segundo lugar, en el documento de aprobación del Comité de Gestión de Recursos Propios se detalla a un representante estudiantil como parte de este, sin embargo dicho representante no participó en ninguna de las reuniones formales del comité, esto debido, por un lado, a la falta de programación en las reuniones del comité y, por otro, al desinterés también mencionado. Por último, el instituto no cuenta con sus estados contables, dado que el contador responsable de realizar dichos informes no labora en el mismo instituto, sino que lo hace como un consultor externo. En sexto lugar, en relación a la generación de ingresos, si bien el instituto recaudó ingresos propios en el 2015 a través de los dos programas autofinanciados con los que cuenta (ver capítulo 3), el uso de los mismos no fue el adecuado, puesto que el IESPP no manejaba todavía la cuenta Giradora, sino que dependía de la DREC, por lo que cualquier gasto que se quisiera realizar para el mejoramiento de equipamiento o infraestructura demoraba significativamente. Por último, un par de factores relevantes y transversales a todos los hallazgos de la auditoría ya señalados son, primero, el tema de la asignación de las jefaturas (ver Capítulo 3). Como se mencionó, el dirigir una jefatura en el instituto implica mayor responsabilidad la cual no va acompañada de una mayor remuneración, ello genera que, por un lado, los docentes no 109 quieran asumir las jefaturas y, por otro, que los desincentive a tener un óptimo desempeño, pues consideran que el cargo que cumplen es más una cuestión amical que profesional. Por tanto, no tienen la motivación necesaria para cumplir a cabalidad con todos los criterios normativos implícitos en los procesos de gestión institucional analizados. Segundo, la falta de rotación en los responsables de las jefaturas y la excesiva regulación en cada uno de los procesos mencionados genera que estos los perciban como rutinarios, repetitivos y poco flexibles y, por tanto, se lleven a cabo de forma inercial, con lo cual no se busque una mejora continua. 3.1. Identificación de brechas 3.1.1. Puntuación de la DIFOID En la siguiente tabla se muestran los puntajes que la DIFOID le asignó al IESPP María Madre en cada uno de los indicadores de gestión institucional auditados (ver Capítulo 3). Tabla 17: Puntuación asignada por la DIFOID Indicador Puntaje Formulación del PEI 5 Ejecución y seguimiento al PAT 5 Selección de los formadores 5 Formación continua 5 Seguimiento presupuestal 5 Generación de ingresos económicos 3 Total 28 Adaptado de: DIFOID (2016) Como se puede apreciar, según el puntaje asignado por la DIFOID, el instituto obtuvo 28 de 30 puntos posibles, es decir, el 93.3%. Asimismo, obtuvo el máximo puntaje posible en 5 de los 6 indicadores, consiguiendo 3 puntos en la Generación de Ingresos Económicos, su puntaje más bajo (Ver Anexo S). 3.1.2. Puntuación del equipo de investigación A continuación se presenta el puntaje asignado por el equipo de investigación a cada uno de los indicadores de gestión institucional auditados del IESPP María Madre. Sin embargo, cabe precisar que esta puntuación se realizó siguiendo el sistema de puntuación propuesto en la Matriz de Revalidación (ver Anexo B), no obstante, los medios de verificación no solo se limitaron a los señalados en dicha matriz, sino que se complementaron con documentos adicionales que se recolectaron en la auditoría y las entrevistas (ver Capítulo 4). La siguiente tabla muestra los puntajes asignados a cada uno de los indicadores: 110 Tabla 18: Puntuación asignada por el equipo de investigación Indicador Puntaje Formulación del PEI 3 Ejecución y seguimiento al PAT 5 Selección de los formadores 2 Formación continua 4 Seguimiento presupuestal 4 Generación de ingresos económicos 2 Total 20 Como se puede apreciar, según el puntaje asignado por el equipo de investigación, el instituto obtuvo 20 de 30 puntos posibles, es decir, el 66.7%. Asimismo, solo logró obtener cinco puntos (el máximo puntaje posible) en la Ejecución y Seguimiento al PAT, mientras que tanto en la Selección de los Formadores como en la Generación de ingresos Económicos obtuvo dos puntos, sus puntajes más bajos. 3.1.3. Comparación entre los puntajes asignados por la DIFOID y equipo de investigación En la siguiente tabla se muestra los puntajes asignados por la DIFOID y el equipo de investigación en cada uno de los indicadores de gestión institucional auditados, así como la identificación de la existencia de brechas. Adicionalmente, se incluye una columna con los puntajes mínimos establecidos por la DIFOID para cada indicador, los cuales debían ser alcanzados por los institutos para poder aprobar la evaluación institucional (ver Capítulo 3). Tabla 19: Comparación entre los puntajes asignados por la DIFOID y el equipo de investigación Indicador DIFOID Equipo de Existencia Puntaje Investigación de Brecha Mínimo Formulación del PEI 5 3 Sí 3 Ejecución y seguimiento al PAT 5 5 No 3 Selección de los formadores 5 2 Sí 3 Formación continua 5 4 Sí 3 Seguimiento presupuestal 5 4 Sí 2 Generación de ingresos económicos 3 2 Sí 2 Total 28 20 - - La tabla muestra que efectivamente existen brechas en 5 de los 6 indicadores de gestión institucional auditados en el IESPP María Madre, en otras palabras, los medios de verificación entregados por el instituto en la Revalidación no reflejaron 5 procesos en la práctica. Adicionalmente, un aspecto grave es que, de acuerdo a la auditoría, el instituto no alcanzó el puntaje mínimo requerido por la DIFOID en la Selección de Formadores, lo cual implica que, si 111 este hubiese sido el puntaje obtenido en la Revalidación, no hubiese podido aprobar la evaluación institucional y, por consiguiente, no hubiese revalidado su funcionamiento. 112 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Conclusiones de la investigación La investigación tuvo como objetivo general evaluar los medios de verificación de los indicadores de gestión institucional de la Matriz de Revalidación utilizada por la DIFOID para la Revalidación de IESP en el 2016. Para ello se realizó un estudio de enfoque cualitativo y alcance descriptivo, siguiendo la estrategia de investigación del estudio de caso en el IESPP María Madre de la región Callao, en el cual se llevó a cabo una auditoría interna de procesos basada en la metodología de la ISO 19011 (2011) a fin de poder contrastar lo que el instituto debió hacer e hizo realmente. En este sentido, se plantearon tres objetivos específicos de investigación que permitieron cumplir con el objetivo general (ver Capítulo 1). En el primero se identificó el marco legal en el que se basó cada indicador de gestión institucional de la Matriz de Revalidación y, a partir de ello, se determinó los criterios normativos a utilizar en la auditoría, los cuales se plasmaron explícitamente en las listas de verificación elaboradas (ver Anexo R). En el segundo objetivo se describió los procesos de los indicadores de gestión institucional seleccionados, tal como se llevaron a cabo en el IESPP María Madre durante la Revalidación. Ello se hizo en base a la revisión documental, las evidencias adicionales recopiladas y las entrevistas realizadas durante la auditoría (ver Anexo T). En el tercer objetivo se identificó la existencia de brechas entre los procesos y los resultados obtenidos por el instituto en los indicadores de gestión institucional durante la Revalidación. Para ello se comparó el puntaje asignado por la DIFOID con el asignado por el equipo de investigación a cada uno de los indicadores (ver Capítulo 5), para lo cual se siguió el mismo sistema de puntuación utilizado por la DIFOID (ver Capítulo 4), variando únicamente los medios de verificación. A continuación se presentan las conclusiones del trabajo de investigación siguiendo el orden de los objetivos específicos. Respecto al primer objetivo específico se identificó que cada indicador de gestión institucional tuvo como normas asociadas no solo la Ley de Institutos N° 29394 (2009) y su Reglamento (2010); sino, además, otras normativas específicas correspondientes a los indicadores (ver Tabla 2). Por tanto, dichas normas asociadas exigieron muchos más criterios que los establecidos en la Matriz de Revalidación para cada indicador, lo cual implicó que la matriz no garantice que los institutos pedagógicos cumplan toda la normativa que regula sus operaciones. Cabe resaltar que la investigación no explica las razones por las cuales la Matriz de Revalidación no incluyó todos los criterios normativos, pues estos no fueron parte de los objetivos. 113 Sobre el segundo objetivo específico, en base a la información obtenida en la auditoría se describieron los flujogramas de los procesos de los 6 indicadores de gestión institucional auditados (ver Anexo O). Estos permitieron apreciar gráficamente como se desarrollaron cada uno de los procesos lo cual, a su vez, permitió identificar que específicamente la Selección de Formadores (ver Anexo O3) y el seguimiento presupuestal (ver Anexo O6) presentaran los procedimientos más engorrosos al estar relacionados a normativas específicas que los regulan, la Resolución de Secretaría General N°110-2014-MINEDU y el Decreto Supremo Nº 028-2007-ED, respectivamente. Respecto al tercer objetivo específico, a partir de la auditoría interna realizada al instituto, se hallaron conformidades y no conformidades respecto al cumplimiento de los criterios determinados y establecidos en las listas de verificación (ver Capítulo 5). Por consiguiente, se evidenció que el instituto no cumplió con una serie de criterios en la realización de los procesos estudiados, muchos de ellos no contemplados en la Matriz de revalidación, lo cual implicó que no fueran evaluados por la DIFOID en la Revalidación. A continuación se mencionan las no conformidades más relevantes de los criterios omitidos en la Matriz de Revalidación:  El PAT del instituto no fue elaborado por el Consejo Directivo, sino solo por la Directora.  El instituto No ha realizado acciones de retroalimentación y mejoras a las capacitaciones docentes.  El instituto contó con un Plan anual de gestión de recursos propios el cual no fue formulado y aprobado por el Comité de Recursos Propios; sino por el jefe de la Unidad Administrativa.  El Plan Anual de Recursos Propios del instituto no contó con un informe específico que evaluara su ejecución.  El Comité de Gestión de Recursos Propios no evaluó la actividad generadora de recursos propios (Programa Alternativo y Auxiliar). De los criterios incluidos en la Matriz de Revalidación y, por tanto, evaluados por la DIFOID, los principales hallazgos fueron los siguientes:  El instituto no elaboró el PEI 2012-2016 con participación de la comunidad educativa (compuesta al menos por un directivo, un docente, un alumno y un administrativo). 114  El instituto no cumplió con el proceso de selección de formadores contratados porque no se programó la presentación y absolución de reclamos.  El instituto no aplicó todos los planes o programas de capacitación elaborados.  El instituto no evaluó los mecanismos de control de seguimiento presupuestal y, por ende, no planteó mejoras. A diferencia de la DIFOID que se limitó a evaluar a los institutos en base a la verificación de documentos, en la presente investigación se recolectó evidencia adicional y realizó entrevistas gracias a la auditoría llevada a cabo en el IESPP María Madre, con lo que se pudo complementar los medios de verificación. Con ello, siguiendo los criterios y sistema de puntuación de la Matriz de Revalidación, el equipo de investigación le asignó veinte de treinta puntos en los indicadores de gestión institucional al IESPP, mientras que la DIFOID le asignó 28 puntos (ver Tabla 19). De esta manera, se identificaron brechas en cinco de los seis indicadores auditados, los cuales son la formulación del PEI, la selección de formadores, la formación continua, el seguimiento presupuestal y la generación de ingresos económicos. Lo anterior es más preocupante cuando se tiene en cuenta que, de acuerdo a la auditoría, el instituto no alcanzó el puntaje mínimo requerido por la DIFOID en la Selección de Formadores, lo cual implica que, si este hubiese sido el puntaje obtenido en la Revalidación, no hubiese podido aprobar la evaluación institucional y, por consiguiente, no hubiese revalidado su funcionamiento. Por lo anteriormente expuesto, se concluye que los medios de verificación utilizados por la DIFOID para la Revalidación, en el caso específico del IESPP María Madre, no aseguran una gestión institucional de calidad, dado que solo fueron una serie de documentos que no reflejaron los procesos en la práctica. 2. Recomendaciones de la investigación En base a las oportunidades de mejora identificadas durante la investigación, En esta sección se presentan recomendaciones, unas más generales dirigidas al MINEDU, entidad responsable de asegurar la calidad de la educación en el Perú, y otras más específicas orientadas al IESPP María Madre. Las recomendaciones a este último se dividen, de igual forma, en generales, de carácter institucional, y específicas, relacionadas a cada uno de los seis indicadores auditados. 2.1. Recomendaciones al MINEDU Siguiendo lo propuesto por la OCDE (2016a), en los siguientes años es fundamental que el MINEDU continúe revalidando/licenciando y supervisando a las instituciones educativas del 115 nivel superior a fin de asegurar un servicio educativo de calidad. Sin embargo, estos esfuerzos deberían ser más que simples procesos documentales en los cuales las instituciones se limiten a cumplir una serie de criterios normativos como se dio en la Revalidación. Por ejemplo, en los países pertenecientes a la OCDE, aparte de evaluar a las instituciones se les ofrece una asesoría para su mejora institucional (OCDE, 2016a), lo cual podría replicarse en el caso de los IESP, ya que no solo percibirían que los están fiscalizando, sino que también podrían beneficiarse. Por otro lado, si bien se identificó que el IESPP María Madre no cumple con muchos de los criterios propuestos en la Matriz de Revalidación y demás normativa asociada a los indicadores estudiados, lo cual supuestamente implicaría que el instituto no posee una gestión institucional de calidad, la interrogante por responder es la siguiente: ¿es conveniente que el instituto cumpla con toda la normativa existente? Por lo apreciado durante la auditoría parecería que el cumplimiento de las normas, en algunos casos, ralentiza el desarrollo de los procesos de gestión institucional del IESPP María Madre. Por ello, se recomienda que se haga una revisión de la pertinencia y flexibilidad de las normas asociadas a cada uno de los procesos auditados, así como la coherencia entre estas, a fin de que no terminen siendo un obstáculo en la gestión institucional de los IESP. Un ejemplo es la norma para la selección y contratación de los docentes, esta rige tanto para las instituciones educativas de la EBR como para los IESP. Ello, evidentemente, estandariza los criterios e instrumentos de evaluación utilizados en el proceso, dejando de lado las singularidades y necesidades de las escuelas y los institutos superiores. En este sentido, se debería, por un lado, emitir normas para la selección y contratación docente más representativas de cada realidad y, por otro lado, brindar cierto grado de flexibilidad de manera que la norma permita incluir elementos propios del IESP en la evaluación, como el perfil docente propio del instituto. 2.2. Recomendaciones al IESPP María Madre Durante la auditoría se corroboró el uso predominante de documentación física en todas las áreas del instituto. Por ejemplo, los planes de trabajo, informes y demás documentos de gestión de las jefaturas son impresos y enviados a la Dirección que termina por almacenar y administrar una gran cantidad de documentación física en un reducido espacio. Ello, lógicamente, dificulta la búsqueda de documentos y facilita la pérdida de los mismos. Así, durante la recolección de evidencias en la auditoría, fueron pocos los documentos de gestión que se pudieron encontrar en Dirección, que teóricamente debía conservarlos, teniendo que buscarlos en las jefaturas. Por ello, bajo el eje de gobierno electrónico (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM), sería recomendable que en el instituto se promueva la digitalización de los documentos a todo nivel. Asimismo, siguiendo el pilar de gestión del conocimiento (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM), 116 se podría implementar un par de repositorios virtuales (utilizando las plataformas gratuitas existentes). Uno sería de uso interno, en el cual se compartiría los documentos de gestión y demás documentos relevantes entre todas las áreas del instituto, y el otro de uso externo, en el cual se compartiría documentos importantes para la comunidad educativa como, por ejemplo, el Formato único de Trámite (FUT), los estados contables o los procedimientos para los trámites administrativos. Todo esto facilitaría el manejo de documentos, agilizaría los procesos, incrementaría la coordinación entre las áreas y reduciría el gasto corriente de operación y mantenimiento en el instituto (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2009). Un detalle importante fue que, en la revisión del PEI 2012-2016, se apreció el citado de fuentes académicas poco actualizadas y una inexistente sección bibliográfica. Por esta razón, al tratarse de una institución del nivel educativo superior, se debería fomentar una mayor investigación, así como buenas prácticas en el citado y la referencia de fuentes, principalmente en los docentes quienes son el modelo académico de los estudiantes. 2.2.1. Recomendaciones de la Formulación del PEI En la elaboración del PEI, como se ha señalado (ver Capítulo 3), se debe involucrar a toda la comunidad educativa (directivos, administrativos, docentes, estudiantes, etc.) ya que es fundamental para la elaboración de otros documentos de gestión como el PAT o RI de los institutos (Neyra, 2010; MINEDU, 2016). No obstante, en el IESPP María Madre la participación de los estudiantes es pasiva o nula. Por ende, el instituto debería promover que los estudiantes y sus representantes generen espacios en los cuales puedan dialogar y discutir sobre la educación que esperan (Neyra, 2010). Las necesidades y expectativas resultantes de la discusión deben ser plasmadas efectivamente en el PEI para comprometer a los estudiantes y sus representantes con los logros de los objetivos de la institución (Neyra, 2010; ISO 9001, 2015). Otra acción que el IESP María Madre podría llevar a cabo para comprometer a los estudiantes sería la realización de encuestas de satisfacción (ISO 9001, 2015, 2015) en las cuales, justamente, se les consulte sobre su satisfacción con la educación que están recibiendo. De forma paralela, sería conveniente que se abra un espacio virtual, por ejemplo en la página web del IESPP, en el cual los estudiantes puedan dejar sus sugerencias, críticas y/o comentarios en general al instituto de forma anónima. En otras palabras, generar todos los canales posibles de comunicación y colaboración con los estudiantes y sus representantes. 2.2.2. Recomendaciones de la Ejecución y seguimiento del PAT Como se ha señalado (ver Capítulo 5), en el instituto los documentos de gestión, en específico, los planes de trabajo de cada jefatura, se elaboran en el mes de marzo, mes en que 117 formalmente los jefes y demás docentes nombrados retoman sus labores. Esta situación promueve que dichos documentos se elaboren rápidamente y de manera inercial, causando que los documentos sean actualizados superficialmente. En este contexto y teniendo en cuenta que las jefaturas presentan sus informes finales sobre sus planes de trabajo y otros documentos de gestión a la Dirección en el mes de diciembre, esto se podría aprovechar a fin de asegurar la continuidad y consistencia del trabajo en las jefaturas y, con ello, apoyar al logro de los objetivos estratégicos de la institución. También se evidenció que para la elaboración del PAT institucional, las jefaturas envían sus planes de trabajo a Dirección para que esta finalmente los consolide en uno solo. Ello genera una serie de inconvenientes, por ejemplo, el desconocimiento por parte de las jefaturas de las actividades planeadas por otras, el desconocimiento de las actividades priorizadas por la Dirección, la duplicidad de actividades, la eliminación de posibles sinergias, etc. Por esta razón, el PAT institucional debería ser elaborado y consolidado por el consejo directivo el cual está conformado por todo el personal directivo (ver Capítulo 3). 2.2.3. Recomendaciones de la Selección de los formadores Como se mencionó (ver Capítulo 3), originalmente el IESPP María Madre fue una institución orientada a la educación especial, es decir, formaba a docentes especializados en la educación de personas con discapacidad; por ello el tema de la discapacidad e inclusión social son ambos aspectos muy presentes en toda la institución. A pesar de ello y de la rigidez del proceso de selección y contratación de formadores antes descrito, el instituto debería explicitar en su perfil del docente estos aspectos a fin de incluirlo en las entrevistas y, con ello, poder seleccionar docentes más alineados con sus valores. De esta manera, el IESP ya no tendría que capacitar a sus docentes continuamente en temas de discapacidad e inclusión social, pudiendo abarcar otros temas en las capacitaciones de los formadores contratados. 2.2.4. Recomendaciones de la Formación continua Durante la auditoría se corroboró que en el IESPP María Madre no se evalúa la efectividad de las capacitaciones que se les brinda a los docentes, lo cual impide que se pueda medir el aprovechamiento de las mismas. Lo único que se realiza son encuestas físicas para que los docentes brinden sus opiniones sobre la pertinencia y organización de las capacitaciones. En este sentido, y en consideración del eje de gobierno electrónico (Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM), se recomienda que se puedan enviar breves encuestas a los correos electrónicos de los docentes para abordar ambos aspectos, o sea, evaluar el nivel de aprovechamiento y recoger sus opiniones. 118 También se identificó que no todas las capacitaciones planificadas se llevan a cabo por una serie de factores (ver Capítulo 5), siendo uno de estos la poca atracción de las capacitaciones para los docentes, pues son realizadas por colegas del mismo instituto. Por esta razón, se deberían establecer alianzas estratégicas con organizaciones de tal forma que ambas partes puedan beneficiarse. Por ejemplo, podría generarse convenios con algunas universidades para que sus estudiantes puedan realizar investigación en el instituto y, a cambio, sus docentes puedan brindar capacitaciones a los del IESPP María Madre. En esta misma línea, podría organizarse capacitaciones de aprendizaje interinstitucional con otros institutos reconocidos, por ejemplo el Instituto Público Nacional de Monterrico, es decir, capacitaciones en las cuales los docentes de las instituciones participantes puedan intercambiar experiencias y conocimiento. 2.2.5. Recomendaciones del Seguimiento presupuestal En el flujograma del Seguimiento Presupuestal (ver Anexo O6) se aprecian un par de actividades innecesarias que podrían ser omitidas al no aportar valor. La primera está relacionada a la recepción de los requerimientos de gasto los cuales ingresan por Mesa de Partes, la cual se los entrega a Dirección para que evalúe su pertinencia y la correcta entrega de los documentos, la cual a su vez los deriva al jefe de Unidad Administrativa para que haga lo mismo y, finalmente, se los transfiera a Tesorería para que realice la evaluación económica. Como queda claro, se debería omitir la participación del jefe de Unidad Administrativa pues duplica lo hecho por Dirección. La segunda es la entrega del memorándum que hace Dirección al jefe de Unidad Administrativa autorizando pagos, ya que Este último solo recibe el documento, adjunta un FUT y se lo deriva a Tesorería, que es la que en última instancia realiza los pagos. En este sentido, nuevamente, la participación del jefe de la Unidad Administrativa se podría omitir, pues el FUT podría ser entregado por la misma dirección. 2.2.6. Recomendaciones de la Generación de ingresos económicos En el IESPP María Madre los principales medios de generación de recursos propios son los programas autofinanciados, no obstante, como se mencionó (ver Capítulo 4), estos deben contar con un determinado número de participantes para poder realizarse, lo cual es un problema persistente, puesto que lo usual es que estos programas cuenten con el número mínimo de matriculados y, por tanto, no permitan generar ganancias. Lo anterior se explica por la limitada difusión que se hace de los mismos, dado que por lo general esta se hace por el boca a boca. Por esta razón, en base al eje de gobierno electrónico (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM) y aprovechando las TIC que el instituto ya posee (principalmente la página de Facebook), el IESPP María Madre debería invertir en publicidad en Facebook, ya que, por un lado, el costo de hacerlo 119 es bajo y, por otro, se podría segmentar al público objetivo (Maciá & Santoja, 2015), por ejemplo, en base a las matrículas pasadas. Adicionalmente, tanto los programas autofinanciados como los demás cursos de extensión educativa que ofrece el IESPP María Madre están relacionados a la educación de personas con discapacidad, debido al origen del instituto ya señalado, y no a las carreras que actualmente ofrece (educación primaria y computación e informática). Ante ello sería recomendable que, en lo posible, el instituto elabore un estudio de la demanda educativa en la región Callao (principalmente basada en fuentes secundarias) y, a partir de ello, oferte programas, cursos de capacitación, especializaciones, etc. Más acorde a las necesidades e intereses de la población. En caso el instituto no pueda alinearse a las demandas del mercado, una alternativa podría ser que, aprovechando el hardware, software y docentes especialistas en computación e informática con los que cuenta el instituto, oferte cursos de capacitación en ofimática a personas con discapacidad aplicando con ello una estrategia de enfoque, dado que se brindaría un servicio que satisfaría las necesidades de un grupo específico de la población (Porter, 1985). 120 REFERENCIAS Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios [AEVAL]. (2005).Fundamento de Evaluación de Políticas Públicas. 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Madre. infraestructura, más no a • Entrevistas a expertos en la los de gestión evaluación institucional de institucional. instituciones educativas y especialistas de la DIFOID 130 Objetivo General Tabla A1: Matriz de consistencia (continuación) Metodología Objetivo Pregunta de Herramientas de investigación Hipótesis Variables Fuentes de información recolección de información Los criterios son los Determinar los indicados en la Matriz de criterios Revalidación utilizada por normativos ¿Cuáles son los la DIFOID para la  Formulación del asociados a los criterios normativos Revalidación de Institutos PEI indicadores de asociados a los de Educación Superior Pedagógica, por ejemplo,  Ejecución y • Normativa asociada a cada gestión indicadores de gestión contar con un PEI seguimiento del indicador. institucional de la institucional de la actualizado al 2015, PAT • Norma técnica del Matriz de Matriz de Revalidación Revalidación utilizada vincular el PEI con el  Selección de Procedimiento de Revalidación formadores de la DIFOID • Revisión utilizada por la por la DIFOID para la PEN y PER, vincular las documental DIFOID para la Revalidación de actividades del PAT con Formación continua • Entrevistas a expertos en la Revalidación de Institutos de los objetivos del PEI,  Seguimiento evaluación institucional de Institutos de Educación Superior cumplir con la presupuestal instituciones educativas y  Generación de especialistas de la DIFOID Educación Pedagógica en el normatividad vigente para la selección de ingresos Superior 2016? Económicos Pedagógica en el formadores, contar con un 2016. plan de gestión de recursos propios, captar ingresos propios, etc. 131 Objetivo Específico 1 Tabla A1: Matriz de consistencia (continuación) Metodología Objetivo Pregunta de Hipótesis Herramientas de investigación Variables Fuentes de información recolección de información Describir los Los procesos de gestión institucional del IESPP  Formulación del PEI procesos de los ¿Cómo son los indicadores de procesos de los María Madre están  Ejecución y  Personal directivo del IESPP gestión indicadores de gestión desarticulados entre sí, seguimiento del PAT María Madre seleccionado institucional de la institucional de la debido a la poca  Selección de coordinación entre áreas. formadores  Personal Docente del IESPP • Revisión Matriz de Matriz de documental Revalidación en Revalidación en base a No obstante, están María Madre seleccionado  Formación continua Personal administrativo del • Entrevistas a  base a la auditoría la auditoría interna estructurados, es decir,  Seguimiento siguen procedimientos IESPP María Madre profundidad interna realizada al realizada al IESPP presupuestal IESPP María María Madre? claros al cumplir con los seleccionado  Generación de Madre. criterios normativos ingresos económicos establecidos. Identificar si existen brechas entre los procesos ¿Existen brechas entre Sí existen brechas entre y los resultados los procesos y los los procesos y resultados  Formulación del PEI obtenidos por el resultados obtenidos obtenidos por el instituto Ejecución y  Personal directivo del IESPP IESPP María por el IESPP María en todos los indicadores seguimiento del PAT María Madre seleccionado Madre en los Madre en los de gestión institucional,  Selección de • Revisión indicadores de indicadores de gestión puesto que los medios de formadores  Personal Docente del IESPP documental gestión institucional de la verificación (documentos) María Madre seleccionado  Formación continua • Entrevistas a institucional de la Matriz de utilizados resultan  Personal administrativo del  Seguimiento profundidad Matriz de Revalidación utilizada insuficientes para poder IESPP María Madre presupuestal Revalidación por la DIFOID para la describir efectivamente la seleccionado  Generación de utilizada por la Revalidación en el realización de los ingresos económicos DIFOID para la 2016? procesos. Revalidación en el 2016. 132 Objetivo Específico 3 Objetivo Específico 2 ANEXO B: Matriz de revalidación Tabla B1: Matriz de revalidación INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de Sistema de Puntajes General del Indicador Nombre del Aplicación Definición del Medios de N° Criterio Indicador del Indicador Verificación del Puntaje Descripción Indicador Indicador 1 El último PEI aprobado del Instituto no está actualizado. El último PEI aprobado del Instituto está actualizado pero El Instituto no cumple con ninguna de las siguientes características: (a) formula su 2 ha sido elaborado con participación de la comunidad PEI, teniendo educativa; (b) presenta información proveniente de fuentes como base las secundarias actualizadas; (c) está alineado con el PEN o Políticas PER o con las demandas del entorno. • Copia Simple de la Nacionales, el El último PEI aprobado del Instituto está actualizado y Resolución Directoral Proyecto cumple con 1 de las 3 características que se mencionan a de aprobación del Educativo 3 continuación: (a) ha sido elaborado con participación de la último PEI. Formulación Nacional comunidad educativa; (b) presenta información proveniente • Copia Simple del Gestión del Proyecto Institutos (PEN), el de fuentes secundarias actualizadas; (c) está alineado con el último PEI aprobado. 1 Institucional Educativo Públicos y Proyecto PEN o PER o con las demandas del entorno. • Copia Simple de las Institucional Privados Educativo actas de reuniones u El último PEI aprobado del Instituto está actualizado y (PEI) Regional otras evidencias cumple con 2 de las 3 características que se mencionan a (PER) o las escritas que indiquen 4 continuación: (a) ha sido elaborado con participación de la demandas del quiénes participaron en comunidad educativa; (b) presenta información proveniente entorno y con la elaboración, revisión de fuentes secundarias actualizadas; (c) está alineado con el la o actualización del PEN o PER o con las demandas del entorno. participación último PEI aprobado. de la El último PEI aprobado del Instituto está actualizado y comunidad cumple con las 3 características que se mencionan a 5 continuación: (a) ha sido elaborado con participación de la educativa. comunidad educativa; (b) presenta información proveniente de fuentes secundarias actualizadas; (c) está alineado con el PEN o PER o con las demandas del entorno. 133 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de Medios de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Verificación del Indicador Indicador 1 El último PAT aprobado del Instituto no está actualizado. • Copia Simple de la 2 El último PAT aprobado del Instituto está actualizado. Resolución Directoral El último PAT aprobado del Instituto está actualizado, de aprobación del 3 refleja los objetivos y prioridades descritos en el PEI. PAT. • Copia Simple del El Instituto El último PAT aprobado del Instituto está actualizado, último PAT aprobado. formula su 4 refleja los objetivos y prioridades descritos en el PEI y se • Copia Simple de PAT, a partir ejecutan las actividades contempladas en dicho Plan. informes, actas u otras Ejecución y de los El último PAT aprobado del Instituto está actualizado, Institutos evidencias escritas que Gestión seguimiento al refleja los objetivos y prioridades descritos en el PEI, se 2 Institucional Plan Anual de Públicos y objetivos y muestran los resultados prioridades del ejecutan las actividades contempladas en dicho Plan, el de la ejecución del Trabajo (PAT) Privados PEI, lo ejecuta Instituto evalúa la ejecución del PAT y plantea mejoras a PAT en el primer y hace partir de los resultados de la evaluación. semestre del 2015. seguimiento • Declaración Jurada del mismo. 5 donde se explicite que el Instituto ha evaluado la ejecución del PAT y ha planteado mejoras a partir de los resultados de la evaluación. 134 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de Medios de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Verificación del Indicador Indicador El Director General del Instituto no cumple con todos los requisitos exigidos por Ley y su Reglamento para el cargo: (a) título profesional y grado académico en carreras afines a 1 las que oferta la Institución, (b) estudios de especialización o post grado en gestión y (c) 5 años de experiencia El Director gerencial en Educación Superior relacionada con General del actividades pedagógicas. Instituto cumple con los El Director General del Instituto tiene título profesional y Institutos requisitos grado académico en carreras afines a las que oferta la establecidos en 2 Institución; estudios de especialización en gestión y 5 años Privados la Ley de experiencia gerencial en Educación Superior relacionada Formación y (con fines de N°29394, Ley con actividades pedagógicas. experiencia evaluación) y • Curriculum Vitae 3 Gestión relevante del para de Institutos y El Director General del Instituto tiene título profesional y documentado del Institucional director Institutos Escuelas de grado académico en carreras afines a las que oferta la Director General, general Públicos Educación 3 Institución; estudios de especialización en gestión y más de según formato. (con fines Superior y su 5 años de experiencia gerencial en Educación Superior informativos) Reglamento relacionada con actividades pedagógicas. aprobado por El Director General del Instituto tiene título profesional y Decreto grado académico en carreras afines a las que oferta la Supremo 4 Institución; estudios de maestría o doctorado en gestión y 5 N°004-2010- años de experiencia gerencial en Educación Superior ED relacionada con actividades pedagógicas. El Director General del Instituto tiene título profesional y grado académico en carreras afines a las que oferta la 5 Institución; estudios de maestría o doctorado en gestión y más de 5 años de experiencia gerencial en Educación Superior relacionada con actividades pedagógicas. 135 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador 1 El Instituto no cuenta con procedimientos para la • Copia Simple de la selección de formadores contratados. sección dentro del PEI o 2 El Instituto aplica procedimientos de selección de Reglamento Institucional formadores contratados pero no los que establece la en donde se establecen normatividad vigente o el reglamento institucional. los procedimientos de 3 El Instituto aplica procedimientos de selección de selección de formadores formadores contratados y estos procedimientos son los contratados. El Instituto que establece la normatividad vigente o el reglamento • Copia Simple del aplica políticas institucional. informe o acta de y selección del último 4 El Instituto aplica procedimientos de selección de procedimientos proceso de contratación formadores contratados; estos procedimientos son los de formadores. Institutos para la que establece la normatividad vigente o el reglamento Gestión Selección de selección de • Copia Simple del perfil 4 Públicos y institucional y consideran el perfil del formador que Institucional los formadores del formador que se Privados formadores requiere la institución. contratados, en utilizó para el último 5 El Instituto aplica procedimientos de selección de función al proceso de contratación formadores contratados; estos procedimientos son los perfil que de formadores. que establece la normatividad vigente o el reglamento requiere la • Declaración Jurada institucional, consideran el perfil del formador que Institución donde se explicite que el requiere la institución, el Instituto evalúa el perfil del Instituto ha evaluado el formador y los procedimientos de selección y plantea perfil del formador y los mejoras a partir de los resultados de la evaluación. procedimientos de selección y ha planteado mejoras a partir de los resultados de la evaluación. 136 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador 1 El Instituto no cuenta con un diagnóstico actualizado de • Copia Simple del necesidades de los formadores. diagnóstico de 2 El Instituto cuenta con un diagnóstico actualizado de necesidades de los necesidades de los formadores. formadores (sea del 2014 3 El Instituto cuenta con un diagnóstico actualizado de o del 2015). necesidades de los formadores; y para realizar este • Copia Simple de un diagnóstico se llevaron a cabo acciones de supervisión informe de ejecución de en aula o se aplicaron cuestionarios o grupos focales con las acciones de El Instituto los formadores. capacitación a aplica planes o formadores u otras programas de 4 El Instituto cuenta con un diagnóstico actualizado de evidencias escritas que formación a necesidades de los formadores, para realizar este Institutos muestren que se han Gestión Formación sus diagnóstico se llevaron a cabo acciones de supervisión 5 Públicos y llevado a cabo estas Institucional continua en aula o se aplicaron cuestionarios o grupos focales con Privados formadores, a acciones, en el último año partir de un los formadores y se han llevado a cabo algunas acciones (sea 2014 o 2015). diagnóstico de de capacitación a los formadores, a partir del diagnóstico • Copia Simple de un necesidades de de necesidades. plan o programa de formación. 5 El Instituto cuenta con un diagnóstico actualizado de formación, planificado en necesidades de los formadores, para realizar este el último año (sea 2014 o diagnóstico se llevaron a cabo acciones de supervisión 2015). en aula o se aplicaron cuestionarios o grupos focales con • Copia Simple del los formadores y se han elaborado y aplicado planes / informe de ejecución del programas de formación, a partir del diagnóstico de plan o programa de necesidades. formación, planificado en el último año (sea 2014 o 2015). 137 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Medios de Verificación del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Indicador Indicador 1 No existe en el Instituto un Comité de Gestión de • Copia Simple de la Recursos Propios y Actividades Productivas y Resolución Directoral de Empresariales ni mecanismos de control interno en Reconocimiento del Comité de relación a la gestión y administración de los Gestión de Recursos Propios y recursos propios. Actividades Productivas y 2 Existe en el Instituto un Comité de Gestión de Empresariales. Recursos Propios y Actividades Productivas y • Copia Simple de Empresariales. resoluciones, actas, informes, 3 Existe en el Instituto un Comité de Gestión de planes u otras evidencias Recursos Propios y Actividades Productivas y escritas que muestren la Empresariales y el Comité aplica mecanismos de aplicación de los mecanismos El Instituto control interno referidos a la fiscalización de de control interno. aplica recursos propios. • Copia Simple del plan anual 6 Gestión Seguimiento Institutos mecanismos de de gestión de recursos propios Institucional presupuestal Públicos seguimiento a 4 Existe en el Instituto un Comité de Gestión de del año 2014 o del 2015. la ejecución Recursos Propios y Actividades Productivas y • Copia Simple del informe de presupuestal. Empresariales, el Comité aplica mecanismos de ejecución del plan anual de control interno referidos a la fiscalización de gestión de recursos propios, en recursos propios y ejecuta un plan anual de gestión el primer semestre del 2015 o de recursos propios. del año 2014. 5 Existe en el Instituto un Comité de Gestión de • Declaración Jurada donde se Recursos Propios y Actividades Productivas y explicite que el Instituto ha Empresariales, el Comité aplica mecanismos de evaluado los mecanismos de control interno referidos a la fiscalización de control interno y la ejecución recursos propios; ejecuta un plan anual de gestión del plan anual de gestión de de recursos propios, el Instituto evalúa estos recursos propios y ha mecanismos y el plan anual y plantea mejoras a planteado mejoras a partir de partir de los resultados de la evaluación. los resultados de la evaluación. 138 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador 1 El Instituto solamente genera ingresos que provienen del cobro por procedimientos administrativos. El Instituto adicionalmente capta ingresos • Copia Simple de Informes o provenientes de 1 de las siguientes 3 fuentes: (a) actas de generación de 2 recursos propios generados por la institución; (b) ingresos en el 2014 o en el donaciones de personas naturales o jurídicas y (c) 2015, adicionales a los que actividades productivas y empresariales. provienen del cobro por El Instituto El Instituto adicionalmente capta ingresos procedimientos aplica políticas provenientes de 2 de las 3 fuentes que se mencionan administrativos. de autogestión, 3 a continuación: (a) recursos propios generados por la • Copia Simple de Contratos institución; (b) donaciones de personas naturales o de alquiler, contratos de que contribuyen a jurídicas y (c) actividades productivas y servicios, u otras evidencias Gestión Generación de escritas que muestren que el 7 ingresos Institutos ampliar su empresariales. Instituto capta ingresos Institucional económicos Públicos presupuesto, El Instituto adicionalmente capta ingresos provenientes de recursos sin desmedro provenientes de las 3 fuentes que se mencionan a propios, donaciones, y/o de la calidad 4 continuación: (a) recursos propios generados por la actividades productivas y del servicio institución; (b) donaciones de personas naturales o empresariales. educativo jurídicas y (c) actividades productivas y • Declaración Jurada donde brindado. empresariales. se explicite que el Instituto El Instituto adicionalmente capta ingresos ha evaluado los resultados de provenientes de las 3 fuentes que se mencionan a las acciones de generación de continuación: (a) recursos propios generados por la ingresos adicionales y ha 5 institución; (b) donaciones de personas naturales o planteado mejoras a partir de jurídicas; y (c) actividades productivas y los resultados de la empresariales; y evalúa los resultados de las acciones evaluación de generación de ingresos adicionales y plantea mejoras a partir de los resultados de la evaluación. Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) 139 INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador 1 El Instituto no lleva a cabo acciones de tutoría ni • Copia Simple de la consejería. Resolución Directoral o de El Instituto lleva a cabo acciones de tutoría pero algún documento formal que 2 solamente en algún momento de la carrera del designe a un docente u otro estudiante. profesional como tutor. El Instituto lleva a cabo acciones de tutoría durante • Copia Simple de al menos 3 El Instituto toda la carrera del estudiante. un informe que demuestre brinda a los que se ha brindado el El Instituto lleva a cabo acciones de tutoría durante estudiantes servicio de tutoría en algún toda la carrera del estudiante; y además acciones de Servicios de Tutoría y Institutos tutorías y 4 momento o durante toda la 8 Públicos y consejería en algún momento de la carrera del Apoyo consejería consejería, carrera. Privados estudiante. durante su • Copia Simple de la El Instituto lleva a cabo acciones de tutoría durante proceso Resolución Directoral o de toda la carrera del estudiante; y además acciones de formativo. algún documento formal que consejería durante toda la carrera del estudiante. designe a un docente u otro profesional como consejero. 5 • Copia Simple de los registros o fichas de atención de consejerías utilizado en algún momento o durante toda la carrera. 140 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador del Indicador Indicador Indicador El Instituto no cuenta con Licencia Municipal de 1 Funcionamiento vigente, ni con el Certificado o • Copia Simple de alguna Constancia de Seguridad de Defensa Civil vigente, ni evidencia escrita que está realizando las gestiones para obtenerlos. demuestre que el Instituto El Instituto no cuenta con Licencia Municipal de está realizando los trámites 2 Funcionamiento vigente, pero está realizando las para obtener la Licencia El Instituto gestiones para obtenerla. Municipal de cuenta con una El Instituto cuenta con la Licencia Municipal de Funcionamiento. infraestructura 3 Funcionamiento vigente. • Copia Simple de la Institutos física, acorde Licencia Municipal de 9 Infraestructura Infraestructura Públicos y con las Funcionamiento. El Instituto cuenta con la Licencia Municipal de Privados normativas de • Copia Simple de alguna la 4 Funcionamiento vigente y está realizando las evidencia escrita que Municipalidad gestiones para obtener el Certificado o Constancia de demuestre que el Instituto y Defensa Seguridad de Defensa Civil vigente. está realizando los trámites Civil. El Instituto cuenta con la Licencia Municipal de para obtener el Certificado o Funcionamiento vigente y con el Certificado o Constancia de Defensa Civil. Constancia de Seguridad de Defensa Civil vigente. • Copia Simple del 5 Certificado o Constancia de Defensa Civil vigente expedido por la instancia correspondiente. 141 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador del Indicador Indicador Indicador 1 El Instituto no cuenta con alguno de los siguientes tres servicios: luz, agua, ni desagüe. 2 El Instituto cuenta con los servicios de luz, agua y • Copia Simple de los recibos Está desagüe; pero en el caso de la luz o el agua solamente de pago cancelados de garantizada la por horas. servicios (luz y agua) de los operatividad 3 El Instituto cuenta con el servicio de luz, agua y tres últimos meses anteriores Institutos permanente y desagüe a tiempo completo; aunque las instalaciones al periodo de evaluación. 10 Infraestructura Servicios Públicos y racionalidad de eléctricas o sanitarias requieren ser sustituidas. • Declaración Jurada sobre el esenciales uso de los estado de las instalaciones Privados 4 El Instituto cuenta con el servicio de luz, agua y servicios de eléctricas y sanitarias del desagüe a tiempo completo y las instalaciones luz, agua y Instituto. eléctricas o sanitarias requieren mantenimiento pero desagüe en el • Fotografías (en vistas no sustitución. Instituto. frontales y laterales) de las 5 El Instituto cuenta con el servicio de luz, agua y instalaciones eléctricas y desagüe a tiempo completo y las instalaciones sanitarias del Instituto. eléctricas y sanitarias se encuentran en buen estado de conservación. 142 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador El Instituto no lleva a cabo ninguna acción de 1 mantenimiento preventivo para el cuidado de la • Copia Simple del Informe infraestructura, mobiliario y equipos. de acciones de El Instituto lleva a cabo algunas acciones de mantenimiento preventivo 2 mantenimiento preventivo para el cuidado de la realizadas en el último año infraestructura, mobiliario y equipos pero que no (sea en el 2014 o en el 2015). El Instituto forman parte de ningún plan o programa. • Copia Simple del plan o cuenta e El Instituto cuenta e implementa un plan o programa programa de mantenimiento implementa un 3 de mantenimiento preventivo para el cuidado de la preventivo (del último año Institutos plan de infraestructura, mobiliario, equipos. 2014 o 2015) e informes de ejecución de los mismos. 11 Infraestructura Mantenimiento Públicos y mantenimiento El Instituto cuenta e implementa un plan de preventivo y • Copia Simple del plan o Privados 4 mantenimiento preventivo para el cuidado de la mejora de la programa de mejoras y su infraestructura, mobiliario, equipo y establece e infraestructura, respectiva ejecución, durante implementa un programa de mejoras. mobiliario y el último año (sea en el 2014 El Instituto cuenta e implementa un plan de equipos. o en el 2015). mantenimiento preventivo para el cuidado de la • Declaración Jurada donde infraestructura, mobiliario, equipo; establece e se explicite que el Instituto implementa un programa de mejoras, evalúa la 5 ha evaluado la implementación del plan de mantenimiento y del implementación del plan de programa de mejoras. Y plantea mejoras a partir de mantenimiento y del los resultados de la evaluación. programa de mejoras. 143 Tabla B1: Matriz de revalidación (continuación) INDICADORES CON FINES DE EVALUACIÓN Y POR INSTITUTO (Evaluación Institucional) Ámbito de N° Criterio Nombre del Aplicación Definición del Indicador del Indicador Sistema de Puntajes General del Indicador Medios de Verificación del Indicador Indicador 1 El Instituto no cuenta con mecanismos de apoyo a la inserción laboral de sus egresados. El Instituto brinda información relevante sobre sus 2 egresados a diferentes colegios privados o públicos u • Copia Simple de la relación otras instituciones donde podrían emplearse. de las instituciones El Instituto brinda información relevante sobre sus educativas a quienes brinda egresados a diferentes instituciones educativas información sobre sus 3 privadas o públicas u otras instituciones donde egresados. podrían emplearse; y brinda seminarios, cursos o • Copia Simple de informes, talleres a sus egresados para ayudarlos a buscar y registros u otras evidencias conseguir empleo. escritas de los seminarios, cursos o talleres brindados a El Instituto El Instituto brinda información relevante sobre sus Apoyo a la los egresados (el 2014 o Institutos fomenta y egresados a diferentes instituciones educativas 12 Resultados e inserción 2015) para ayudarlos a privadas o públicas u otras instituciones donde Impacto laboral de los Públicos y promueve el buscar y conseguir empleo. egresados Privados empleo de sus 4 podrían emplearse; y brinda seminarios, cursos o • Datos de la Bolsa de egresados. talleres a sus egresados para ayudarlos a buscar y Trabajo ubicados en la conseguir empleo; e implementa una bolsa de trabajo plataforma virtual del para los egresados de su institución. Instituto y disponible para El Instituto brinda información relevante sobre sus los egresados. egresados a diferentes instituciones educativas • Declaración Jurada donde privadas o públicas u otras instituciones donde se explicite que el Instituto podrían emplearse, brinda seminarios, cursos o ha evaluado los resultados de 5 talleres a sus egresados para ayudarlos a buscar y los mecanismos de apoyo a conseguir empleo, implementa una bolsa de trabajo la inserción y ha planteado para los egresados de su institución, evalúa los mejoras a partir de los resultados de estos mecanismos de apoyo a la resultados de la evaluación. inserción laboral y plantea mejoras a partir de los resultados de la evaluación. 144 ANEXO C: Certificados en curso de capacitación de Gestión por Procesos Figura C1: Certificado en curso de capacitación de Gestión por Procesos – Diana Vásquez 145 Figura C2: Certificado en curso de capacitación de Gestión por Procesos – Michael Saravia 146 Figura C2: Certificado en curso de capacitación de Gestión por Procesos – Franz Machaca 147 ANEXO D: Certificado Curso Interpretación y Formación de Auditor Interno ISO 9001:2015 Figura D1: Certificado Curso Interpretación y Formación de Auditor Interno ISO 9001:2015 148 ANEXO E: Matriz MACE Tabla E1: Matriz MACE DIMENSIÓN FACTOR CRITERIO Nº DE ESTÁNDARES El instituto elabora, aprueba y actualiza permanentemente su misión, visión y valores, en 1.1. Proyecto Educativo coherencia con las políticas Institucional nacionales y propósitos 3 institucionales, articulándolo con su propuesta pedagógica y las demandas del entorno. Se cuenta con una estructura organizacional que garantiza una 1.2. Organización y Gestión gestión de calidad de los procesos 5 Administrativa del IFD. El IFD dispone de políticas y procedimientos para la selección, evaluación y promoción de 6 1.3. Gestión docente formadores. Los recursos económicos del IFD, son administrados de manera 3 1.4. Gestión presupuestal eficiente. El instituto garantiza una formación integral y actualizada, cumple con 2.1.Diseño Curricular la implementación de políticas curriculares y co‐ curriculares y 7 adecua una metodología pertinente para su desarrollo. El IFD cuenta con una oferta 2.2. Admisión educativa, selecciona y admite 2 ingresantes. El IFD implementa, ejecuta, evalúa, actualiza y mejora sus procesos 7 2.3. Enseñanza – aprendizaje académicos. La titulación refleja el éxito de la 2.4. Titulación oferta educativa institucional. 2 El IFD apoya de manera personalizada, a aquellos estudiantes que requieren asistencia en aspectos académicos y otros, en 2 aspectos que afectan su 2.5. Tutoría rendimiento. El IFD ha definido políticas y estrategias para promover el 5 2.6. Investigación desarrollo de la investigación. 149 PROCESOS ACADÉMICOS GESTIÓN INSTITUCIONAL Tabla E1: Matriz MACE (continuación) DIMENSIÓN FACTOR CRITERIO Nº DE ESTÁNDARES El IFD dispone de políticas y 3.1 Desarrollo del Personal procedimientos para el desarrollo Administrativo del personal administrativo, 3 facilitando el cumplimiento de los objetivos académicos. El IFD garantiza una adecuada 3.2. Sistema de información organización de su sistema de 4 información. El IFD promueve la participación de los estudiantes en actividades co‐ 3.3. Bienestar curriculares y los asiste en sus 4 necesidades para un buen rendimiento académico. El IFD tiene una infraestructura, equipamiento y tecnología moderna para el desarrollo de sus actividades 3.4.Infraestructura, académicas y administrativas. equipamiento y tecnología Realiza labores de mantenimiento 8 preventivo y correctivo y aplica acciones de protección del ambiente. El IFD tiene una imagen posicionada dentro del medio social, cultural y productivo de su 4.1. Imagen Institucional localidad. Establece su 2 participación en la sociedad y busca ejercer influencia positiva sobre su entorno. El IFD expresa su responsabilidad 4.2. Proyección social social, a través de programas de proyección en beneficio de la 3 comunidad. El IFD realiza el seguimiento de sus egresados, los convoca y organiza a 4.3. Egresados fin de tener información sobre su 4 experiencia laboral, actualización y servicio de empleo. TOTAL 70 Adaptado de: CONEACES (2008) 150 RESULTADOS E IMPACTO SERVICIOS DE APOYO ANEXO F: Establecer contacto inicial con el auditado según ISO 19011:2011 Figura F1: Establecer contacto inicial con el auditado según ISO 19011:2011 6.2.2 Establecer contacto inicial con el auditado El contacto inicial con el auditado para el desarrollo de la auditoría puede ser formal o informal y debería hacerlo el líder del equipo auditor. Los propósitos del contacto inicial son los siguientes:  Establecer comunicación con los representantes del auditado;  Confirmar la autoridad para la realización de la auditoría;  Proveer información sobre los objetivos, alcance y métodos de auditoría, así como la composición del equipo auditor, incluyendo los expertos técnicos;  Solicitar acceso a documentos y registros relevantes para propósitos de planeación;  Determinar requisitos legales y contractuales aplicable y otros requisitos relevantes a las actividades y productos del auditado;  Confirmar el acuerdo del auditado en lo referente al grado de divulgación y tratamiento de la información confidencial;  Hacer arreglos para la auditoría, incluyendo la programación de fechas;  Determinar cualquier requisito específico de la locación en cuanto a acceso, seguridad, salud y seguridad y otros;  Llegar a acuerdos sobre la participación de observadores y la necesidad de guías para el equipo auditor;  Determinar cualquier área de interés o inquietud del auditado en relación a la auditoría específica. Adaptado de: ISO 19011 (2011) 151 ANEXO G: Plan de auditoría según ISO 19011:2011 Figura G1: Plan de auditoría según ISO 19011:2011 6.3.2.2 La escala y contenido el plan de auditoría puede diferir, por ejemplo, entre la auditoría inicial y auditorías subsecuentes, así como entre auditorías internas y externas. El plan de auditoría debería ser lo suficientemente flexible para permitir cambios que se puedan hacer necesarios durante el progreso de las actividades de auditoría. El plan de auditoría debería cubrir o hacer referencia a lo siguiente: a) Los objetivos de la auditoría; b) El alcance de auditoría, incluyendo la identificación de las unidades organizacionales y funcionales, así como los procesos a ser auditados; c) Los criterios de auditoría y cualquier documento de referencia; d) La ubicación, fechas, tiempo esperado y duración de las actividades de auditoría a realizar, incluyendo reuniones con la gerencia del auditado; e) Los métodos de auditoría a utilizar, incluyendo el grado de muestreo requerido para obtener suficiente evidencia de auditoría y el diseño del plan de muestreo, si aplica; f) Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo auditor, así como de los guías y observadores g) La adjudicación de recursos apropiados para áreas críticas de la auditoría. El plan de auditoría también puede cubrir lo siguiente, según sea apropiado:  Identificación de los representantes del auditado para la auditoría;  El idioma de trabajo y de reporte de la auditoría, cuando este sea diferente del idioma del auditor o auditado o ambos;  Los temas del reporte de auditoría;  Arreglos de logística y de comunicaciones, incluyendo arreglos específicos para las ubicaciones a ser auditadas;  Cualquier medida específica a tomar para tratar el efecto de incertidumbre de alcanzar los objetivos de auditoría;  Temas relacionados con confidencialidad y seguridad de la información;  Cualquier acción de seguimiento de una auditoría previa;  Cualquier actividad de seguimiento a la auditoría planeada;  Coordinación con otras actividades de auditoría, en caso de una auditoría conjunta. El plan de auditoría puede ser revisado y aceptado por el cliente de auditoría y debería ser presentado al auditado. Cualquier objeción por parte del auditado al plan de auditoría debería ser resuelta entre el líder del equipo auditor y el cliente de auditoría. Adaptado de: ISO 19011 (2011) 152 ANEXO H: Realización de la reunión de apertura según ISO 19011:2011 Figura H1: Realización de la reunión de apertura según ISO 19011:2011 6.4.2 Realización de la reunión de apertura El propósito de la reunión de apertura es: a) confirmar que todas las partes están de acuerdo con el plan de auditoría (auditado, equipo auditor); b) presentar al equipo auditor; c) asegurar que se pueden llevar a cabo todas las actividades de auditoría planeadas. Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van a auditar. Durante la reunión de apertura se debería dar la oportunidad de hacer preguntas. El grado de detalle debería ser consistente con la familiaridad del auditado con los procesos. En muchos caso, ej. Auditorías internas en organizaciones pequeñas, la reunión de apertura puede consistir simplemente en comunicar que se está realizando una auditoría y explicar la naturaleza de la misma. Para otras situaciones de auditoría la reunión puede ser formal o se deberían guardar registros de asistencia. La reunión debería ser presidida por el líder del equipo auditor y se deberían tener en cuenta los siguientes elementos, según resulte apropiado:  Presentación de los participantes, incluyendo observadores y guías y una generalidad de sus roles;  Confirmación de los objetivos, alcance y criterios de auditoría;  Confirmación del plan de auditoría y otras disposiciones pertinentes con el auditado, tales como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia del equipo auditor y la gerencia del auditado y cambios tardíos;  Presentación de los métodos a utilizar durante la auditoría, incluyendo el informar al auditado que la evidencia estará basada en una muestra de la información disponible;  Presentación de los métodos para gestionar los riesgos que pueda implicar para la organización la presencia de los miembros del equipo auditor;  Confirmación de canales formales de comunicación entre el equipo auditor y el auditado;  Confirmación del idioma a usar durante la auditoría; 153 Figura H1: Realización de la reunión de apertura según ISO 19011:2011 (continuación)  Confirmación de que durante la auditoría, el auditado será constantemente informado del progreso de la auditoría;  Confirmación de que los recursos e instalaciones requeridos por el equipo auditor están disponibles;  Confirmación de temas relacionados con confidencialidad y seguridad de la información;  Confirmación de procedimientos relevantes de salud y seguridad y emergencia para el equipo auditor;  Información sobre el método de reporte de los hallazgos de auditoría, incluyendo su calificación, de haberla;  Información acerca de las condiciones bajo las cuales se dará por finalizada la auditoría;  Información acerca de la reunión de cierre;  Información acerca de cómo dar tratamiento a posibles hallazgos durante la auditoría;  Información acerca de cualquier sistema usado para recibir retroalimentación por parte del auditado sobre los hallazgos o conclusiones de la auditoría, incluyendo quejas y apelaciones. Adaptado de: ISO 19011 (2011) 154 ANEXO I: Realización de entrevistas según ISO 19011:2011 Figura I1: Realización de entrevistas según ISO 19011:2011 B.7 Realización de entrevistas Las entrevistas son uno de los medios importantes para recolectar información y deberían ser llevadas a cabo de manera tal que sean adaptadas a la situación y la persona entrevistada, ya sea frente a frente o por otros medios de comunicación. Sin embargo, el auditor debería tener en cuenta lo siguiente:  Las entrevistas se deberían realizar a personas en niveles y funciones apropiadas que lleven a cabo actividades o tareas que se encuentren dentro del alcance de la auditoría;  Las entrevistas normalmente deberían ser realizadas durante horas normales de trabajo cuando sea posible, en el sitio habitual de trabajo de la persona entrevistada;  Busque tranquilizar a la persona que va a entrevistar antes y durante la entrevista;  Se debería explicar la razón de la entrevista y cualquier nota tomada;  Las entrevistas pueden ser iniciadas solicitando a las personas que describan su trabajo;  Selección cuidadosa del tipo de pregunta usada (ej., abierta, cerrada, conducente);  Los resultados de la entrevista deberían ser resumidos y revisados con la persona entrevistada;  Se debería agradecer a la persona entrevistada por su participación y cooperación. Adaptado de: ISO 19011 (2011) 155 ANEXO J: Preparación de conclusiones de auditoría según ISO 19011: 2011 Figura J1: Preparación de conclusiones de auditoría según ISO 19011: 2011 6.4.8 Preparación de conclusiones de auditoría El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre con el fin de: a) Revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma; b) Llegar a un acuerdo respecto a las conclusiones, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente en el proceso de auditoría; c) Preparar recomendaciones, si esto está especificado en el plan de auditoría; d) Discutir el seguimiento a la auditoría, según sea aplicable. Las conclusiones de auditoría pueden tratar aspectos tales como los siguientes:  El grado de conformidad con los criterios de la auditoría y la robustez del sistema de gestión, incluyendo la efectividad del sistema de gestión para cumplir con los objetivos establecidos;  La efectiva implementación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión;  La capacidad del proceso de revisión por la dirección de asegurar la continua idoneidad, capacidad, efectividad y mejora del sistema de gestión;  Logro de los objetivos de auditoría, cubrimiento del alcance de la auditoría y cumplimiento con los criterios de la auditoría;  Causas raíz de los hallazgos, si está especificado en el plan de auditoría;  Hallazgos similares encontrados en diferentes áreas auditadas con el propósito de identificar tendencias. Si el plan de auditoría así lo específica, las conclusiones de la auditoría pueden llevar a recomendaciones para la mejora o futuras actividades de auditoría. Adaptado de: ISO 19011 (2011) 156 ANEXO K: Plan anual de trabajo de la función de auditoría interna según ISO 19011: 2011 Figura K1: Plan anual de trabajo de la función de auditoría interna según ISO 19011: 2011 PLAN ANUAL DE TRABAJO DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA El plan anual de trabajo es un documento de planeación en el cual se consignan los trabajos por realizar de las unidades administrativas, las actividades o los procesos susceptibles de ser auditados o intervenidos por la función de auditoría interna. Este plan por lo regular se diseña para un año de calendario, sin menoscabo de extenderlo hacia el mediano plazo (uno a tres años) o a largo plazo (más de tres años). Debe reconocerse que estas dos últimas extensiones son poco viables o prácticas en virtud de futuros cambios en los requerimientos y las prioridades de la administración, cambios en las políticas y reglamentaciones, y modificaciones en los procesos operativos En la preparación del plan anual de trabajo, de inicio, el director de auditoría interna deberá identificar y considerar las opiniones y expectativas que guardan el director general, el consejo y los accionistas de la función de auditoría interna. Una vez identificadas y tomadas en consideración esas opiniones y expectativas el director de auditoría interna se abocará a la formulación del plan anual de trabajo de la función de auditoría interna del cual se hará responsable, basado en una evaluación a los riesgos a que está expuesta la entidad: para ello debe tener en cuenta el enfoque aplicado por la organización para administrarlos, incluyendo los niveles de aceptación establecidos por la Dirección general para las diferentes actividades o procesos. Si no existiere tal enfoque, el director de auditoría interna aplicará su propio juicio sobre los riesgos después de haber consultado a la dirección general y al consejo. En el diseño del plan anual de trabajo (a distribuir por meses), que deberá ser consistente con las metas de la organización, se considerarán 1. Los objetivos de la actividad a revisar, o de la consultora a realizan y los medios por los cuales esa actividad controla su desempeño. 2. Los riesgos significativos de la actividad; sus objetivos, recursos y operaciones; y los medios a través de los cuales se mantiene a nivel aceptable el impacto potencial de esos riesgos. 3. La adecuación y eficacia de los procesos de administración de riesgos y de los procesos de control de la actividad comparado con modelos de control tipo. 157 ANEXO L: Años revalidados por IESP públicos y privados Figura L1: Años revalidados por IESP públicos y privados Nº Región Nombre Gestión Años de Revalidación 1 Ancash Chimbote Pública 6 2 Apurímac La Salle Pública 6 3 Arequipa Federico Kaiser Privada 6 4 Arequipa La Inmaculada Pública 6 5 Arequipa María Montessori Privada 6 6 Cajamarca Nuestra Señora De Chota Pública 6 7 Cajamarca Víctor Ándres Belaunde Pública 6 8 Cusco La Salle Pública 6 9 Ica San Francisco De Asís Pública 6 10 Lima Metropolitana Calidad En Redes De Aprendizajes Privada 6 11 Pasco Gamaniel Blanco Murillo Pública 6 12 Puno Juliaca Pública 6 13 Tacna José Jiménez Borja Pública 6 14 Amazonas César Abraham Vallejo Mendoza Pública 5 15 Ancash Ignacio Amadeo Ramos Olivera Pública 5 16 Apurímac Gregorio Méndel Pública 5 17 Apurímac José María Arguedas Pública 5 18 Arequipa Arequipa Pública 5 19 Ayacucho Cuna De La Libertad Americana Privada 5 20 Ayacucho Puquio Pública 5 21 Cajamarca Arístides Merino Merino Pública 5 22 Cajamarca Hno. Victorino Elorz Goicoechea Pública 5 23 Cajamarca Rafael Hoyos Rubio Pública 5 24 Cajamarca San Marcos Pública 5 25 Callao María Madre Pública 5 26 Cusco Arco Iris Privada 5 27 Cusco Santa Rosa Pública 5 28 Huancavelica Huancavelica Pública 5 29 Huánuco Marcos Durán Martel Pública 5 30 Ica Señor De Luren Privada 5 31 Junín Gustavo Allende Llavería Pública 5 32 Junín San José Privada 5 33 La Libertad David Sánchez Infante Pública 5 34 La Libertad José Faustino Sánchez Carrión Pública 5 35 Lambayeque Internacional Elim Privada 5 36 Lambayeque Monseñor Francisco Gonzales Burga Pública 5 37 Lima Metropolitana Alfonso Ugarte Privada 5 38 Lima Metropolitana Auguste Renoir Privada 5 39 Lima Metropolitana Paulo Freire Privada 5 40 Loreto Fray Florencio Pascual Alegre Gonzales Pública 5 158 Figura L1: Años revalidados por IESP públicos y privados (continuación) Nº Región Nombre Gestión Años de Revalidación 41 Moquegua Alianza Ichuña Bélgica Pública 5 42 Moquegua Mercedes Cabello De Carbonera Pública 5 43 Piura José Eulogio Garrido Espinoza Pública 5 44 Piura Piura Pública 5 45 Puno Puno Pública 5 46 San Martín Generalísimo José de San Martín Pública 5 47 San Martín Tarapoto Pública 5 48 Tacna Edutek Privada 5 49 Tacna José Luis Bustamante Y Rivero Privada 5 50 Amazonas José Santos Chocano Pública 4 51 Amazonas Toribio Rodríguez De Mendoza Pública 4 52 Ancash Alberto Cornejo Ramos Privada 4 53 Ancash Don Bosco Privada 4 54 Ancash Pomabamba Pública 4 55 Apurímac América Privada 4 56 Apurímac Chabuca Granda Pública 4 57 Apurímac José María Arguedas Pública 4 58 Arequipa Honorio Delgado Espinoza Pública 4 59 Arequipa José Crisam Privada 4 60 Arequipa Juan Pablo Vizcardo Y Guzmán Privada 4 61 Ayacucho El Nazareno Privada 4 62 Ayacucho Filiberto García Cuéllar Pública 4 63 Ayacucho José Salvador Cavero Ovalle Pública 4 64 Cajamarca 13 De Julio De 1882 Pública 4 65 Cajamarca Alfonso Barrantes Lingán Pública 4 66 Cajamarca Antenor Orrego Pública 4 67 Cajamarca Cajamarca Privada 4 68 Cajamarca Horacio Urteaga Privada 4 69 Cajamarca Octavio Matta Contreras Pública 4 70 Cajamarca Santa Cruz Pública 4 71 Cusco Acomayo Pública 4 72 Cusco Amauta Privada 4 73 Cusco Bernabé Cobo Privada 4 74 Cusco Didaskalio Jesús Maestro Privada 4 75 Cusco Divino Maestro Privada 4 76 Cusco Gregoria Santos Pública 4 77 Cusco Horacio Zevallos Gámez Pública 4 78 Cusco Pomacanchi Pública 4 79 Cusco Pukllasunchis Privada 4 80 Cusco Salesiano Domingo Savio Privada 4 81 Cusco Santa Ana Privada 4 82 Cusco Túpac Amaru Pública 4 159 Figura L1: Años revalidados por IESP públicos y privados (continuación) Nº Región Nombre Gestión Años de Revalidación 83 Cusco Uriel García Privada 4 84 Huancavelica Educación Física Pública 4 85 Ica Carlos Medrano Vásquez Pública 4 86 Ica Juan XXIII Pública 4 87 Junín Del Centro Privada 4 88 Junín Héroes De La Breña Privada 4 89 Junín Isabel La Católica Privada 4 90 Junín José Antonio Encinas Privada 4 91 Junín Juan Enrique Pestalozzi Privada 4 92 Junín Pedro Monge Córdova Pública 4 93 Junín San Juan Bosco Privada 4 94 Junín Teodoro Peñaloza Pública 4 95 La Libertad Alexánder Fleming Privada 4 96 La Libertad América Privada 4 97 La Libertad Americana Privada 4 98 La Libertad Cachicadan Pública 4 99 La Libertad Ciro Alegría Privada 4 100 La Libertad Indoamérica Pública 4 101 La Libertad Magíster (José Ventura Lujan) Privada 4 102 La Libertad Oxford Privada 4 103 La Libertad San Juan De La Cruz Privada 4 104 La Libertad Tayabamba Pública 4 105 La Libertad Víctor Raul Haya De La Torre Pública 4 106 Lambayeque Ciencia Y Libertad Privada 4 107 Lambayeque Peruano-Canadiense Privada 4 108 Lambayeque Sagrado Corazón De Jesus Pública 4 109 Lima Metropolitana América Privada 4 110 Lima Metropolitana Antonio Raymondi Privada 4 111 Lima Metropolitana Divino Niño Privada 4 112 Lima Metropolitana Euroamericano Privada 4 113 Lima Metropolitana Internacional Elim Privada 4 114 Lima Metropolitana Jesús El Maestro Privada 4 115 Lima Metropolitana José Carlos Mariátegui Privada 4 116 Lima Metropolitana José Jiménez Borja Privada 4 117 Lima Metropolitana Louis Baudin Privada 4 118 Lima Metropolitana Marianne Frostig Privada 4 119 Lima Metropolitana Nicolás Copérnico Privada 4 120 Lima Metropolitana Nueva Esperanza Privada 4 121 Lima Metropolitana San Marcelo Privada 4 122 Lima Metropolitana San Silvestre Privada 4 123 Lima Metropolitana Schiller-Goethe Privada 4 124 Lima Metropolitana Theodoro Valcárcel Caballero Privada 4 160 Figura L1: Años revalidados por IESP públicos y privados (continuación) Nº Región Nombre Gestión Años de Revalidación 125 Lima Provincias Nuestra Señora De Guadalupe Privada 4 126 Lima Provincias San José Privada 4 127 Lima Provincias San Josemaría Escriva Pública 4 128 Loreto Lorenzo Lujan Darjon Pública 4 129 Loreto Loreto Pública 4 130 Loreto Reverendo Padre Cayetano Ardanza Pública 4 131 MADRE DE DIOS Nuestra Señora Del Rosario Pública 4 132 Pasco Fray Angel José Azagra Murillo Pública 4 133 Piura Hno. Victorino Elorz Goicoechea Pública 4 134 Piura Manuel Vegas Castillo Pública 4 135 Puno Ayaviri Pública 4 136 Puno Cenit Galeaza Privada 4 137 Puno Educación Física Pública 4 138 Puno Fernando Stahll Privada 4 139 Puno Huancane Pública 4 140 Puno Isaac Newton Privada 4 141 Puno Nuestra Señora De Lourdes Privada 4 142 San Martín De Picota Pública 4 143 San Martín Gran Pajatén Pública 4 144 San Martín Uchiza Pública 4 145 Ucayali Horacio Zeballos Gámez Pública 4 146 Amazonas Bagua Pública 3 147 Ancash Huaraz Pública 3 148 Ancash Huari Pública 3 149 Apurímac José Carlos Mariátegui Pública 3 150 Arequipa Jorge Basadre Pública 3 151 Ayacucho Benigno Ayala Esquivel Pública 3 152 Ayacucho El Pacífico Privada 3 153 Ayacucho Nuestra Señora De Lourdes Pública 3 154 Cajamarca Bambamarca Pública 3 155 Cajamarca Fidel A. Zarate Plasencia Pública 3 156 Cajamarca Jean Piaget Privada 3 157 Callao Paulo VI Privada 3 158 Cusco Konrad Adenaheur Privada 3 159 Cusco Quillabamba Pública 3 160 Cusco Virgen Del Carmen Pública 3 161 Huánuco Esteban Pavletich Privada 3 162 Huánuco Hermilio Valdizán Pública 3 163 Huánuco Juana Moreno Pública 3 164 Ica Abraham Valdelomar Privada 3 165 Ica Agustin Bocanegra Y Prada Pública 3 166 Ica Señor De Los Milagros Privada 3 161 Figura L1: Años revalidados por IESP públicos y privados (continuación) Nº Región Nombre Gestión Años de Revalidación 167 Junín Gudelia Alarco De Vargas Privada 3 168 Junín Kenneth Cooper Privada 3 169 La Libertad La Libertad Privada 3 170 La Libertad Libertad Privada 3 171 La Libertad Los Libertadores Privada 3 172 La Libertad Nuestra Señora De La Asunción Pública 3 173 La Libertad Santo Tomás De Aquino Privada 3 174 La Libertad Virgen De La Puerta Privada 3 175 Lambayeque Del Valle Zaña Privada 3 176 Lima Metropolitana Albert Einstein Privada 3 177 Lima Metropolitana Amauta Privada 3 178 Lima Metropolitana Claridad Privada 3 179 Lima Metropolitana Emilia Barcia Boniffatti Pública 3 180 Lima Metropolitana Eric Berne Privada 3 181 Lima Metropolitana Headway College Privada 3 182 Lima Metropolitana Manuel Gonzales Prada Pública 3 183 Lima Metropolitana Marywood Privada 3 184 Lima Metropolitana Nuestra Señora De La Evangelización Privada 3 185 Lima Metropolitana San Juan Bosco Privada 3 186 Lima Metropolitana Víctor Ándres Belaunde Privada 3 187 Lima Provincias Juan Pablo II Privada 3 188 Loreto Edislao Mera Dávila Pública 3 189 Loreto Monseñor Elías Olazar Pública 3 190 Puno Andrés Bello Privada 3 191 Puno Azangaro Pública 3 192 Puno Juli Pública 3 193 Puno Moho Pública 3 194 Puno Simón Bolívar Privada 3 195 San Martín Lamas Pública 3 196 Tumbes José Antonio Encinas Pública 3 197 Ucayali Bilingüe De Yarinacocha Pública 3 198 Ucayali Coronel Pedro Portillo Silva Privada 3 199 Ucayali Eduardo Meza Saravia Pública 3 Fuente: Dirección de Formación Inicial Docente (2017) 162 ANEXO M: Plan de auditoría Figura M1: Plan de auditoría Plan de Auditoría Auditoría N 1 1 Fecha de Inicio 1 12 2017 Fecha Fin 15 1 2018 Objetivo Verificar el cumplimiento de los Indicadores de gestión institucional de la matriz de revalidación elaborado por la DIFOID. Alcance Se abarcará hasta los procesos pertinentes a la gestión institucional. Criterios de 1) Los indicadores de gestión institucional de la matriz de revalidación. Auditoría 2) Normas legales que regulan el desarrollo de los indicadores de gestión institucional. Equipo Auditor VMS Auditor responsable Franco Riva Zaferson Nombre Rol Franz Machaca Flores Líder del equipo auditor Apellidos y Diana Vásquez Auditor nombres Michael Saravia. Auditor Fecha Hora Requisitos a auditar Proceso Responsable Proceso Auditor Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Directora General Mgrt. Bertha Angélia León Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Tazza Michael 01/12/2017 9am -10 am Trabajo (PAT) Planeación estratégica Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Lic. Aldo Api Castillo Diana 9am -10 am Trabajo (PAT) Planeación estratégica Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Jefe de Unidad Académica: Lic. Adalberto 10 am- Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Huamán Charcape Diana 06/12/2017 12pm Trabajo (PAT) Planeación estratégica 163 Figura M1: Plan de auditoría (continuación) Fecha Hora Requisitos a auditar Proceso Responsable Proceso Auditor 11 am- Selección de los formadores Proceso de selección Jefe del Área de Primaria y CEI: Lic. Norma Franz 07/12/2017 12:30 pm Formación continua Proceso de capacitación. Cerón Salazar Procesos de control Jefe de Unidad Administrativa: Lic. Christian 11:30 am - Seguimiento presupuestal presupuestal Suárez Mucha Diana 1:30 pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Trabajo (PAT) Planeación estratégica Alumno actual del IESP María Madre Diana 2 pm-2:15 Formación continua Proceso de capacitación. 12/12/2017 pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Jefe del Área de Primaria y CEI: Lic. Norma 10:30 am- Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Cerón Salazar Franz 10:45 am Trabajo (PAT) Planeación estratégica Selección de los formadores Proceso de selección Procesos de control Seguimiento presupuestal presupuestal Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Jefe de Secretaria Académica: Lic. Alicia Franz Formulación del Proyecto Educativo Chuquillanqui Narvarte Institucional (PEI) Planeación estratégica 11 am- Ejecución y seguimiento al Plan Anual de 12:30 pm Trabajo (PAT) Planeación estratégica 1 pm-1:30 Jefe de Unidad Académica: Lic. Adalberto 13/12/2017 pm Formación continua Proceso de capacitación. Huamán Charcape Diana Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Formulación del Proyecto Educativo Jefe de Formación en Servicio: Lic. Andrea Institucional (PEI) Planeación estratégica Chirinos Bohorquez Franz 1:30 pm - Ejecución y seguimiento al Plan Anual de 15/12/2017 2:30 pm Trabajo (PAT) Planeación estratégica 164 Figura M1: Plan de auditoría (continuación) Fecha Hora Requisitos a auditar Proceso Responsable Proceso Auditor Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Trabajo (PAT) Planeación estratégica Secretaria de Secretaría Académica: Julissa Ricle Michael Selección de los formadores Proceso de selección 18/12/2017 1 pm-2 pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Procesos de control Seguimiento presupuestal presupuestal Tesorera: Marita Graciela Rodriguez Mena Diana 20/12/2017 8 am- 9 am Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento 22/12/2017 Procesos de control Jefe de Unidad Administrativa: Lic. Christian 11am-12 pm Seguimiento presupuestal presupuestal Suárez Mucha Franz Selección de los formadores Proceso de selección Jefe de Unidad Académica: Lic. Adalberto 12 pm-1 pm Formación continua Proceso de capacitación. Huamán Charcape Michael Ejecución y seguimiento al Plan Anual de 26/12/2017 Trabajo (PAT) Planeación estratégica Selección de los formadores Proceso de selección Jefe de Secretaria Académica: Lic. Alicia Procesos de control Chuquillanqui Narvarte Seguimiento presupuestal presupuestal 1 pm - 2 pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Michael 165 Figura M1: Plan de auditoría (continuación) Fecha Hora Requisitos a auditar Proceso Responsable Proceso Auditor Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI) Planeación estratégica Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Trabajo (PAT) Planeación estratégica Selección de los formadores Proceso de selección Ex directora del IESP María Madre: Maria Enith Pinedo Formación continua Proceso de capacitación. Procesos de control 27/12/2017 Seguimiento presupuestal presupuestal 9am -11 am Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Franz Ejecución y seguimiento al Plan Anual de Trabajo (PAT) Planeación estratégica Jefe del Área de Primaria y CEI: Lic. Norma 1 pm- 1:30 Selección de los formadores Proceso de selección Cerón Salazar pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Franz 2 pm-2:30 Secretaria de la Jefatura de Unidad Académica: pm Selección de los formadores Proceso de selección Juliana Carhuallanqui Michael Procesos de control Seguimiento presupuestal presupuestal Tesorera: Marita Graciela Rodriguez Mena Diana 8 am- 9 am Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Procesos de control Seguimiento presupuestal presupuestal Jefe de Unidad Administrativa: Lic. Christian Diana 11/01/2018 11 am-1 pm Generación de ingresos económicos Proceso de financiamiento Suárez Mucha 166 ANEXO N: Guía de entrevistas Figura N1: Entrevista a BL-DG Entrevista N° 1 Cargo: Directora del IESP María Madre Fecha de entrevista: 01 de Diciembre del 2017 En relación a la Formulación del PEI 1. ¿Quiénes fueron responsables de dirigir y aprobar el PEI? 2. En relación al proceso de Formulación del PEI que se llevó a cabo en el instituto, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. ¿Existió un Consejo encargado de la Formulación del PEI? 6. ¿Por quién o quiénes estuvo conformado el mencionado Consejo? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 7. ¿Cuáles fueron las funciones del Consejo Institucional respecto al PEI 2012-2016? ¿Se encargó de evaluar al PEI? 8. En la mencionada evaluación ¿Se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 9. ¿Cuál fue el nivel de participación de los docentes y estudiantes? 10. En la Formulación del PEI, ¿se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 11. ¿Cómo es que se tomaron en cuenta estos factores? Por ejemplo, en el caso de las demandas del entorno, ¿cómo se pudo identificar cuáles eran las demandas del entorno? 12. Asimismo, en la Formulación del PEI, ¿se utilizaron fuentes secundarias? 13. ¿Quién o quiénes hicieron este trabajo de investigación? 14. Al día de Hoy ¿El proceso descrito ha cambiado? 15. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Formulación del PEI? 16. En el caso de que la información brindada sea insuficiente preguntar: ¿Nos recomendaría alguien que posea mayor información? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 167 1. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 2. ¿En qué mes del año se formuló el PAT que determinó las actividades del año 2015? 3. ¿Quién o quiénes tuvieron mayor nivel de participación en la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? 4. ¿Nos puede comentar como es el proceso de actualización del PAT?, ¿se actualiza el PAT del año anterior o se hace una actualización continua del PAT durante todo el año? 5. Para la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT, ¿se tomaron en cuenta los objetivos planteados en el PEI? 6. ¿Nos podría comentar cómo es que las actividades planteadas en el PAT ayudan en la consecución de los objetivos del PEI? 7. ¿Efectivamente se ejecutaron las actividades planteadas en el PAT? ¿De estas actividades, cuáles se llevaron a cabo en el periodo 2015? (mostrar cronograma) 8. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 9. A partir de dicho seguimiento, ¿se realizan ajustes o se plantean algún tipo de mejoras? 10. ¿Cuál fue el producto resultante luego de todo este proceso? 11. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? En relación a Selección de Formadores. En relación al proceso de Selección de Formadores que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Ha cambiado el proceso actualmente? 1. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 2. En general, ¿quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos? 3. Para la Selección de Formadores ¿Se conformó un Comité de contratación? 4. ¿Quiénes conforman el Comité? 5. Adicionalmente a lo mencionado, ¿contaron con un perfil del formador? 6. ¿Cómo y quiénes elaboraron este perfil del formador? ¿Qué criterios se consideraron? 7. ¿El IESP María Madre evaluó el perfil del formador y los procedimientos de selección y planteó mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 8. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Selección de Formadores? En relación al Seguimiento Presupuestal. 168 1. En relación al proceso de Seguimiento Presupuestal que se llevó a cabo en el instituto en el año 2016, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Quiénes se vieron involucrados? 2. ¿El instituto contó con un Comité de gestión de recursos humanos Recurso Propios y Actividades Productivas y Empresariales? 3. Si la respuesta es afirmativa ¿Quienes integraron este Comité de gestión? ¿Cuál fue el rol de este comité en la IESP María Madre? 4. ¿El comité aplicó aplica mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios? Si lo aplico ¿Podría contarnos cómo lo hicieron? 5. ¿Se evalúan los mecanismos de control interno aplicados por el Comité? ¿Cómo? 6. ¿Se contó con un Plan de anual de gestión de recursos propio? ¿Podría mostrarnos el documento? ¿Quién elaboró el plan anual de gestión de recursos propios? 7. ¿Se llevaron a cabo efectivamente las actividades del plan anual de recursos propios? 8. ¿Se evaluó el plan anual de recursos propios? ¿Se plantearon mejoras a partir del resultado de la evaluación? 9. ¿Quién es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución? 10. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Seguimiento Presupuestal? En relación a Generación de Ingresos Económicos. 1. ¿Con qué frecuencia se reunía el comité? Semanal, mensual o bimestralmente por ejemplo. 2. ¿El instituto contó con una cuenta bancaria propia de la institución?, ¿de qué tipo era esta cuenta?, ¿Quién o quiénes la crearon y manejaron? 3. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los ingresos y gastos en el instituto?, ¿qué herramientas se utilizaron? 4. ¿Quién o quiénes realizan esta actividad?, ¿se publicó en la página web del instituto los ingresos captados? 5. ¿Se registraron los comprobantes de pago autorizados por la SUNAT o los documentos internos del comité?, ¿cómo se realizó este registro? 6. Aparte de los recursos ordinarios con los que cuenta la institución, ¿el Instituto adicionalmente captó ingresos provenientes de otras fuentes?, ¿nos podría detallar cuáles fueron esas fuentes?, Por ejemplo, Generación de Ingresos Económicos, donaciones o generación de ingresos por actividades empresariales. 7. ¿Qué actividades realizaron para generar recursos propios?, ¿estas actividades en qué momento se realizaban? 8. ¿Qué donaciones recibieron?, ¿quién o quiénes les hicieron las donaciones? 9. ¿Qué actividades productivas y empresariales se realizaron?, ¿quién o quiénes aprobaron estas actividades? ¿Cómo se financiaron las actividades empresariales? 169 10. ¿El instituto evaluó las acciones de generación de ingresos adicionales?, ¿se plantearon mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 11. ¿Qué se realizó con los recursos propios generados? 12. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de generación de ingresos? 170 Figura N2: Entrevista a AA-DN Entrevista N° 2 Cargo: Docente Nombrado Fecha de entrevista: 06 de Diciembre del 201 En relación a la Formulación del PEI 1. ¿Quiénes fueron responsables de dirigir y aprobar el PEI? 2. En relación al proceso de Formulación del PEI que se llevó a cabo en el instituto, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. ¿Existió un Consejo encargado de la Formulación del PEI? 6. ¿Por quién o quiénes estuvo conformado el mencionado Consejo? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 7. ¿Cuáles fueron las funciones del Consejo Institucional respecto al PEI 2012-2016? ¿se encargó de evaluar al PEI? 8. En la mencionada evaluación ¿Se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 9. ¿Cuál fue el nivel de participación de los docentes y estudiantes? 10. En la Formulación del PEI, ¿se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 11. ¿Cómo es que se tomaron en cuenta estos factores? Por ejemplo, en el caso de las demandas del entorno, ¿cómo se pudo identificar cuáles eran las demandas del entorno? 12. Asimismo, en la Formulación del PEI, ¿se utilizaron fuentes secundarias? 13. ¿Quién o quiénes hicieron este trabajo de investigación? 14. Al día de Hoy ¿El proceso descrito ha cambiado? 15. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Formulación del PEI? En el caso de que la información brindada sea insuficiente preguntar: ¿Nos recomendaría alguien que posea mayor información 171 Figura N3: Entrevista a AH-JUAC Entrevista N° 3 Fecha de entrevista: 06 de Diciembre del 2017 Cargo: Jefe de Unidad Académica: En relación a la Formulación del PEI 16. ¿Quiénes fueron responsables de dirigir y aprobar el PEI? 17. En relación al proceso de Formulación del PEI que se llevó a cabo en el instituto, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 18. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 19. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 20. ¿Existió un Consejo encargado de la Formulación del PEI? 21. ¿Por quién o quiénes estuvo conformado el mencionado Consejo? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 22. ¿Cuáles fueron las funciones del Consejo Institucional respecto al PEI 2012-2016? ¿se encargó de evaluar al PEI? 23. En la mencionada evaluación ¿Se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 24. ¿Cuál fue el nivel de participación de los docentes y estudiantes? 25. En la Formulación del PEI, ¿se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 26. ¿Cómo es que se tomaron en cuenta estos factores? Por ejemplo, en el caso de las demandas del entorno, ¿cómo se pudo identificar cuáles eran las demandas del entorno? 27. Asimismo, en la Formulación del PEI, ¿se utilizaron fuentes secundarias? 28. ¿Quién o quiénes hicieron este trabajo de investigación? 29. Al día de Hoy ¿El proceso descrito ha cambiado? 30. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Formulación del PEI? 31. En el caso de que la información brindada sea insuficiente preguntar: ¿Nos recomendaría alguien que posea mayor información? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 172 2. ¿En qué mes del año se formuló el PAT que determinó las actividades del año 2015? 3. ¿Quién o quiénes tuvieron mayor nivel de participación en la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? 4. ¿Nos puede comentar como es el proceso de actualización del PAT?, ¿se actualiza el PAT del año anterior o se hace una actualización continua del PAT durante todo el año? 5. Para la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT, ¿se tomaron en cuenta los objetivos planteados en el PEI? 6. ¿Nos podría comentar cómo es que las actividades planteadas en el PAT ayudan en la consecución de los objetivos del PEI? 7. ¿Efectivamente se ejecutaron las actividades planteadas en el PAT? ¿De estas actividades, cuáles se llevaron a cabo en el periodo 2015? (mostrar cronograma) 8. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 9. A partir de dicho seguimiento, ¿se realizan ajustes o se plantean algún tipo de mejoras? 10. ¿Cuál fue el producto resultante luego de todo este proceso? 11. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? 173 Figura N4: Entrevista a NC-JAPC Entrevista N° 4 Cargo: Jefe del Área de Primaria y CEI. Fecha de entrevista: 7 de Diciembre del 2017 En relación a Selección de Formadores. 1. En relación al proceso de Selección de Formadores que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Ha cambiado el proceso actualmente? En general, ¿quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos? 2. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 3. Adicionalmente a lo mencionado, ¿contaron con un perfil del formador? 4. ¿Cómo y quiénes elaboraron este perfil del formador? 5. ¿El IESP María Madre evaluó el perfil del formador y los procedimientos de selección y planteó mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 6. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Selección de Formadores? En relación a Formación de Continua. 1. En relación al proceso de formación continua que se llevó a cabo en el instituto en el año 2016, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 2. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaban? 3. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 4. Respecto a los planes/programas de formación de los docentes, ¿cómo fueron elaborados?, ¿nos podría mostrar los planes/programas de formación? ¿Se cuenta con un plan de formación continua de docentes? ¿Podría mostrarnos el documento? 5. Para la formulación del plan de formación del instituto, ¿Cómo se elaboró? ¿Para elaboración se realizó un diagnóstico de necesidades? ¿Podría mostrarnos el documento? (Debe contener instrumentos utilizados, a quiénes se aplicaron los instrumentos y los resultados del diagnóstico) 6. En caso de la respuesta sea afirmativa, podría comentarnos ¿en qué época del año se dio el diagnóstico de necesidades y qué época se dieron las capacitaciones? 7. ¿Por quién o quiénes fue elaborado el mencionado diagnóstico? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 8. ¿Cómo se elaboró el diagnóstico de necesidades?, ¿qué actividades se llevaron a cabo? 9. ¿El plan de formación fue aplicado efectivamente durante el año? 10. ¿Se realizaron evaluaciones de desempeño docente durante la implementación del plan? ¿Podría comentarnos cómo se llevaron a cabo, por ejemplo qué herramientas utilizaron, dónde se llevaron a cabo? 11. ¿Con qué frecuencia se realizaron las evaluaciones de desempeño? 12. A partir de los resultados de la evaluación ¿Se realizaron acciones de retroalimentación, mejora y actualización de las capacidades de los docentes? ¿Cuáles han sido los resultados obtenidos del proceso de formación continua? 174 Figura N5: Entrevista a CS-JUAD Entrevista N° 5 Cargo: Jefe de Unidad Administrativa Fecha de entrevista: 11 de Diciembre del 2017 En relación al Seguimiento Presupuestal 1. ¿El instituto contó con un Comité de gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales? 2. Si la respuesta es afirmativa ¿Quienes integraron este Comité de gestión? 3. ¿Cuáles son las funciones de este comité en la IESP María Madre? 4. En relación al proceso de Seguimiento Presupuestal que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Quiénes se vieron involucrados? 5. ¿Existen mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios? Si lo aplico ¿Podría contarnos cómo lo hicieron? 6. ¿Se evalúan los mecanismos de control interno aplicados por el Comité? 7. ¿Se contó con un plan de anual de gestión de recursos propio? ¿Quién lo elaboró? 8. ¿Podría mostrarnos el documento? 9. ¿Se llevaron a cabo efectivamente las actividades del plan anual de recursos propios? 10. ¿Se evaluó el plan anual de recursos propios? 11. ¿Se plantearon mejoras a partir del resultado de la evaluación? 12. ¿Quién es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución? 13. Al día de Hoy ¿El proceso descrito ha cambiado? En relación a la Generación de Ingresos Económicos 1. En caso exista un comité de recursos propios ¿Con qué frecuencia se reunía el comité? Semanal, mensual o bimestralmente por ejemplo. 2. ¿El instituto contó con una cuenta bancaria propia de la institución?, ¿de qué tipo era esta cuenta?, ¿Quién o quiénes la crearon y manejaron? 3. Aparte de los recursos ordinarios con los que cuenta la institución, ¿el Instituto adicionalmente captó ingresos provenientes de otras fuentes? ¿nos podría detallar cuáles fueron esas fuentes? Por ejemplo, Generación de Ingresos Económicos, donaciones o generación de ingresos por actividades empresariales. 4. Nos puede contar ¿cómo el instituto y su jefatura se organizan cuando quieren generan recursos propios? Detállenlos paso a paso el proceso 175 5. ¿Qué otras personas se ven involucradas en el proceso? 6. En caso se hayan dado actividades empresariales nos podría indicar ¿qué actividades se realizaron? 7. ¿Quién o quiénes aprobaron estas actividades? ¿Cómo se financiaron las actividades empresariales? 8. ¿En qué momento del día y meses académicos se daban estas actividades? 9. ¿Qué otros mecanismos adicionales de Generación de Ingresos Económicos se dieron? 10. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los ingresos y gastos en el instituto?, ¿qué herramientas se utilizaron? 11. ¿Quién o quiénes realizan esta actividad?, ¿se publicó en la página web del instituto los ingresos captados? 12. ¿Se registraron los comprobantes de pago autorizados por la SUNAT o los documentos internos del comité?, ¿cómo se realizó este registro? 13. ¿Se recibieron donaciones? ¿Qué tipo de donaciones recibieron?, ¿quién o quiénes les hicieron las donaciones? 14. ¿El instituto evaluó las acciones de generación de ingresos adicionales?, ¿se plantearon mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 15. ¿Qué se realizó con los recursos propios generados? ¿Se registra el gasto o uso de estos recursos? En relación a la Formulación del PEI 1. ¿Participó en la Formulación del PEI 2012-2016? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 2. ¿Qué otros actores participaron junto a usted en la Formulación del PEI 2012-2016? 3. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿Participó en el proceso? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 2. Desde su perspectiva ¿Nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. ¿En qué mes del año formularon el PAT? 4. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 176 Figura N6: Entrevista a NC-JAPC Entrevista N° 6 Cargo: Jefe del Área de Primaria y CEI. Fecha de entrevista: 13 de Diciembre del 2017 En relación a la Formulación del PEI 1. En relación al proceso de Formulación del PEI que se llevó a cabo en el instituto, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 2. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 3. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 4. ¿Existió un Consejo encargado de la Formulación del PEI? 5. ¿Por quién o quiénes estuvo conformado el mencionado Consejo? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 6. ¿Cuáles fueron las funciones del Consejo Institucional respecto al PEI 2012-2016? 7. En la evaluación ¿Se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 8. ¿Cuál fue el nivel de participación de los docentes y estudiantes? 9. En la Formulación del PEI, ¿se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 10. ¿Cómo es que se tomaron en cuenta estos factores? Por ejemplo, en el caso de las demandas del entorno, ¿cómo se pudo identificar cuáles eran las demandas del entorno? 11. Asimismo, en la Formulación del PEI, ¿se utilizaron fuentes secundarias? ¿Quién o quiénes hicieron este trabajo de investigación? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 2. ¿En qué mes del año se formuló el PAT que determinó las actividades del año 2015? 3. ¿Quién o quiénes tuvieron mayor nivel de participación en la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? 4. Para la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT, ¿se tomaron en cuenta los objetivos planteados en el PEI? 5. ¿Nos podría comentar cómo es que las actividades planteadas en el PAT ayudan en la consecución de los objetivos del PEI? ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 177 Figura N7: Entrevista a AC-JSA Entrevista N° 7 Cargo: Jefe de Secretaria Académica Fecha de entrevista: 13 de Diciembre del 2017 En relación a Selección de Formadores. 1. En relación al proceso de Selección de Formadores que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿Participó en el proceso? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? (VER ANEXO) En general, ¿quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos? 4. Adicionalmente a lo mencionado, ¿contaron con un perfil del formador? 5. ¿Cómo y quiénes elaboraron este perfil del formador? 6. ¿El IESP María Madre evaluó el perfil del formador y los procedimientos de selección y planteó mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 7. ¿Ha cambiado el proceso actualmente? 8. Desde su punto de vista, ¿Que oportunidades de mejora ha identificado en el proceso? En relación al Seguimiento Presupuestal 1. ¿El instituto contó con un Comité de gestión de Recurso Propios y Actividades Productivas y Empresariales? 2. Si la respuesta es afirmativa ¿Quienes integraron este Comité de gestión? 3. ¿Cuáles son las funciones de este comité en la IESP María Madre? 4. ¿Existen mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios? Si lo aplico ¿Podría contarnos cómo lo hicieron? 5. ¿Se evalúan los mecanismos de control interno aplicados por el Comité? 6. En relación al proceso de elaboración del Plan de anual de gestión de recursos propio que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿Participó en el proceso? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 7. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Quiénes se vieron involucrados? 8. ¿Se evaluó el plan anual de recursos propios? 178 9. ¿Se plantearon mejoras a partir del resultado de la evaluación? 10. ¿Quién es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución? En relación a la Generación de Ingresos Económicos 1. En caso exista un comité de recursos propios ¿Con qué frecuencia se reunía el comité? Semanal, mensual o bimestralmente por ejemplo. 2. ¿El instituto contó con una cuenta bancaria propia de la institución?, ¿de qué tipo era esta cuenta?, ¿Quién o quiénes la crearon y manejaron? 3. Aparte de los recursos ordinarios con los que cuenta la institución, ¿el Instituto adicionalmente captó ingresos provenientes de otras fuentes? ¿nos podría detallar cuáles fueron esas fuentes?, Por ejemplo, Generación de Ingresos Económicos, donaciones o generación de ingresos por actividades empresariales. 4. Nos puede contar ¿cómo el instituto y su jefatura se organizan cuando quieren generan recursos propios? Detállenlos paso a paso el proceso 5. ¿Qué otras personas se ven involucradas en el proceso? 6. En caso se hayan dado actividades empresariales nos podría indicar ¿Qué actividades se realizaron? 7. ¿Quién o quiénes aprobaron estas actividades? ¿Cómo se financiaron las actividades empresariales? 8. ¿En qué momento del día y meses académicos se daban estas actividades? 9. ¿Qué otros mecanismos adicionales de Generación de Ingresos Económicos se dieron? 10. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los ingresos y gastos en el instituto?, ¿qué herramientas se utilizaron? 11. ¿Quién o quiénes realizan esta actividad?, ¿se publicó en la página web del instituto los ingresos captados? 12. ¿Se registraron los comprobantes de pago autorizados por la SUNAT o los documentos internos del comité?, ¿cómo se realizó este registro? 13. ¿Se recibieron donaciones? ¿Qué tipo de donaciones recibieron?, ¿quién o quiénes les hicieron las donaciones? 14. ¿El instituto evaluó las acciones de generación de ingresos adicionales?, ¿se plantearon mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 15. ¿Qué se realizó con los recursos propios generados? ¿Se registra el gasto o uso de estos recursos? En relación a la Formulación del PEI 1. ¿Participó en la Formulación del PEI 2012-2016? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 2. ¿Qué otros actores participaron junto a usted en la Formulación del PEI 2012-2016? 179 3. ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 5. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿Participó en el proceso? ¿Cuál fue su rol durante su participación? 6. Desde su perspectiva ¿Nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 7. ¿En qué mes del año formularon el PAT? 8. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 180 Figura N8: Entrevista a AH-JUAC Entrevista N° 8 Fecha de entrevista: 13 de Diciembre del 2017 Cargo: Jefe de Unidad Académica: En relación a Formación de Continua. 1. En relación al proceso de formación continua que se llevó a cabo en el instituto en el año 2016, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 2. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaban? 3. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? Preguntas Pendientes (Con el Flujograma) 1. ¿Los debates solo eran respecto al FODA? 2. ¿La presentación de las comisiones respecto a su producto se da en una asamblea general o solo a un nivel directivo? 3. ¿La evaluación del PEI, lo realiza solo la directora o los directivos? ¿Cómo fue esta evaluación? ¿En qué momento del proceso se incluye el estudio de mercado, las fuentes secundarias con el cual recogen información para el PEI? 181 Figura N9: Entrevista a AC-JFS Entrevista N° 9 Cargo: Jefe de Formación en Servicio Fecha de entrevista: 15 de Diciembre del 2017 En relación Formulación del PEI 1. En relación al proceso de Formulación del PEI 2012-2016 ¿qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. Al día de hoy ¿el proceso ha cambiado? 6. ¿Qué problemas y mejoras identificas? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. ¿Qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. Al día de hoy ¿el proceso ha cambiado? 6. ¿Qué problemas y mejoras identificas? En relación Generación de Ingresos Económicos 1. Aparte de los recursos ordinarios con los que cuenta la institución, ¿el Instituto adicionalmente captó ingresos provenientes de otras fuentes en el 2015? ¿nos podría detallar cuáles fueron esas fuentes?, Por ejemplo, Generación de Ingresos Económicos, donaciones o generación de ingresos por actividades empresariales. 2. Nos puede contar ¿cómo el instituto y su jefatura se organizan cuando quieren generan recursos propios? Detállenlos paso a paso el proceso 3. Respecto a las actividades empresariales, ¿cómo es el proceso de cada una de ellas? 4. ¿Qué personas están involucradas en los procesos? 5. ¿Qué recursos son utilizados en el proceso? ¿cómo se financian estas actividades? 182 6. ¿En qué momento del año y día se llevan a cabo? 7. ¿Existe algún otro medio de captación de recursos extraordinarios? 8. ¿Qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 9. Al día de hoy ¿Los procesos han cambiado? ¿Qué problemas y mejoras identificas? 183 Figura N10: Entrevista a JR-SJSA Entrevista N° 10 Cargo: Secretaria de Secretaría Académica Fecha de entrevista: 19 de Diciembre del 2017 En relación Formulación del PEI 1. En relación al proceso de Formulación del PEI 2012-2016 ¿qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. Al día de hoy ¿el proceso ha cambiado? 6. ¿Qué problemas y mejoras identificas? Generación de Ingresos Económicos 1. Si el instituto desea generar ingresos extraordinarios, ¿cómo se organiza y cómo se lleva a cabo todo el macro proceso? 2. Respecto a las actividades empresariales, ¿Cuáles son? ¿cómo es el proceso de cada una de ellas? (Alternativo, Auxiliar, pre formal, capacitaciones) 3. ¿Qué personas están involucradas en cada proceso? 4. ¿Qué recursos son utilizados en el proceso? ¿cómo se financian estas actividades? 5. ¿En qué momento del año y día se llevan a cabo? 6. ¿Existe algún otro medio de captación de recursos extraordinarios? 7. ¿Qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 8. ¿Qué problemas y mejoras identificas? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. ¿Qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 184 5. Al día de hoy ¿el proceso ha cambiado? 6. ¿Qué problemas y mejoras identificas? En relación Selección de Formadores 1. ¿Qué personas y con qué role estuvieron involucradas en el proceso? 2. ¿Nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 3. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 4. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 5. Al día de hoy ¿el proceso ha cambiado? ¿Qué problemas y mejoras identificas? 185 Figura N11: Entrevista a MR-TJUAD Entrevista N° 11 Cargo: Tesorera del IESP María Madre. Fecha de entrevista: 20 de Diciembre del 2017 En relación a Generación de Ingresos Económicos 1. ¿Cuál es la función del comité de gestión? ¿Con qué frecuencia se reunía el Comité de gestión de recursos propios? Semanal, mensual o bimestralmente por ejemplo. 2. ¿En qué momento del año se deciden qué actividades generadoras de ingresos propios se darán? ¿durante el transcurso del ciclo pueden aparecer nuevas iniciativas? 3. ¿Hay un plan o cronograma de actividades? ¿es flexible? 4. ¿El instituto contó con una cuenta bancaria propia de la institución?, ¿de qué tipo era esta cuenta?, ¿Quién o quiénes la crearon y manejaron? ¿cuál es el número de cuenta? 5. ¿Cuándo el instituto quiere crear una actividad empresarial para generar recursos propios, cómo la financia? ¿cómo se involucra la tesorería? ¿Cómo se involucra el comité de gestión de recursos propios? 6. ¿Puede resumir cuál es el proceso para llevar a cabo actividades de Generación de Ingresos Económicos en el 2015? 7. Respecto al programa auxiliar y alternativo ¿En qué medida tesorería se involucra en su desarrollo? (¿Supervisa que esta sea rentable?) En relación al Seguimiento Presupuestal. 1. ¿Sabe usted que actividades se realizan en dicho proceso? 2. Respecto al proceso de Seguimiento Presupuestal de los INGRESOS Y EGRESOS de los recursos propios del instituto ¿nos podría decir quién se encarga de dicho proceso? ¿quiénes otros estuvieron involucrados? 3. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los ingresos de recursos propios? ¿qué herramientas se utilizaron? 4. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los gastos de recursos propios? ¿qué herramientas se utilizaron? 5. Cuando el instituto desea hacer uso de los recursos propios ¿para quién los utilizó en el 2015? 6. ¿Cómo hace la solicitud de ese gasto? ¿quién autoriza? ¿qué actividades conlleva el uso de ese dinero? 7. ¿El comité aplicó aplica mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios? Si lo aplico ¿Podría contarnos cómo lo hicieron? 8. ¿Se evalúan los mecanismos de control interno aplicados por el Comité? ¿Cómo? 9. ¿La tesorería como tal, interviene en la fiscalización? ¿de qué modo? 186 10. ¿Quién elabora el plan anual de recursos propios? ¿Cómo es el proceso de elaboración? ¿en qué momento del año se da y sobre que recursos, los del año pasado, acumulados, o los generados durante el año? 11. ¿Quién es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución? 187 Figura N12: Entrevista a CS-JUAD Entrevista N° 12 Cargo: Jefe de Unidad Administrativa Fecha de entrevista: 22 de Diciembre del 2017 En relación al Seguimiento Presupuestal 1. ¿Nos podría contar, paso a paso, el desarrollo del proceso de cómo se atendían los requerimientos en el 2015? ¿Cómo era el proceso cuando los gastos provenían de los ingresos de recursos propios? (Programas autofinanciados) Figura N13: Entrevista a MR-TJUAD Entrevista N° 13 Fecha de entrevista: 26 de Diciembre del 2017 Cargo: Jefe de Unidad Académica En relación a la Selección de Formadores 1. ¿Quién crea perfiles para la selección de personal? (Adalberto) 2. ¿A qué se refiere que en el perfil del formador si está considerada la inclusión; pero que en la realidad es distinto? (Alicia y norma) 3. ¿Se considera el perfil al contratar? En relación a la formación continua 1. ¿El plan de capacitaciones se daba de acuerdo a las necesidades o se programaban capacitaciones de acuerdo a las oportunidades de temáticas que había disponibles en el instituto? ¿En algún momento se evalúa si se adquirieron los conocimientos que se enseñaron en la capacitación? 188 Figura N14: Entrevista a AC-JSA Entrevista N° 14 Cargo: Jefe de Secretaria Académica Fecha de entrevista: 26 de Diciembre del 2017 En relación al Seguimiento Presupuestal 1. ¿Quién es el jefe de producción en el comité de gestión de recursos propios? 2. ¿Los balances son publicados en la página web de la institución? 3. ¿El Instituto recibe donaciones? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. ¿Se llevaron a cabo todas las actividades programadas en el PAT 2015? 2. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 3. A partir de dicho seguimiento, ¿se realizan ajustes o se plantean algún tipo de mejoras? En relación a la Selección de Formadores 1. ¿A qué se refiere que en el perfil del tomador si está considerada la inclusión; pero que en la realidad es distinto? 2. ¿Ustedes utilizan la directiva de contratación docente emitida por el MINEDU o la DREC? ¿Cómo la obtienen?, ¿se la descargan de internet? 3. En la contratación utilizan esta directiva, ¿tienen en cuenta alguna otra norma o algún otro documento interno? 4. Creo que la DREC también publica su propio cronograma, ¿nos podría comentar un poco de eso? 5. Cómo conforman el comité de contrataciones, ¿lo hacen en asamblea con todos los estamentos por decir? 6. Nos comentaban que cuando reciben la directiva hacen una revisión de la misma para ver si ha variado, al finalizar esta revisión, ¿generan algún tipo de documento de trabajo, informe o acta por ejemplo? 7. También nos comentaban que para realizar la convocatoria uno de los insumos necesarios es un informe de la jefatura de unidad académica el cual detalle los requerimientos en docentes, a parte de este informe, ¿necesitan otro documento adicional o insumo en general? 8. ¿Este cronograma de la convocatoria que realizan tienen que ser aprobado por la DREC? 9. El cronograma se publica en el Facebook y página web del instituto, además en la DREC, específicamente, ¿en qué parte de la DREC se publica?, ¿en su página web y en las mismas instalaciones de la DREC?, ¿también se publica en el MINEDU?, ¿se hace algún tipo de afiche? 10. ¿Quién se encarga de estas publicaciones?, ¿Julissa? 11. Cuando los postulantes traen sus expedientes a mesa de partes, ¿mesa de partes les entrega algún tipo de documento por la recepción? 12. Luego, ¿mesa de partes a dónde envía los expedientes o quién los recoge? 13. Ya con los expedientes el comité se reúne para evaluarlos, ¿luego de la evaluación se realiza un informe, documento o acta con los resultados de la evaluación? 14. ¿La lista con los docentes aptos para la siguiente evaluación tiene que ser aprobada por la DREC?, ¿quién la pública?, ¿también se publica en la DREC o el MINEDU? 15. ¿Las clases modelo y las entrevistas se realizan en un solo día o se hacen en días diferentes? 16. ¿La norma le pide a los docentes que usen algún tipo de material para sus clases modelo?, ¿los docentes qué materiales suelen utilizar para estas clases? 17. Para la evaluación de expedientes, clases modelo y entrevistas ustedes tienen ya unas fichas proporcionadas en la directiva, además de estas, ¿utilizan alguna otra herramienta de evaluación propia del instituto para seleccionar mejor a los docentes? 18. ¿Por cierto, estas fichas las llena el comité en conjunto o cada integrante del comité por separado y luego las consolidan? 189 19. Luego de todas estas evaluaciones publican ya la lista final con los ganadores de las plazas, ¿qué es lo que sigue luego de esta publicación?, o ahí termina el proceso. 20. ¿Qué pasa si alguno de los postulantes tiene un reclamo?, ¿en qué parte del proceso se resuelven estos reclamos? 21. ¿Cómo es eso de la adjudicación en acto público?, ¿nos podría contar un poco de eso? 22. Al finalizar todo el proceso, ¿se realiza algún tipo de informe?, ¿A quién se lo destina? En relación a la Generación de Ingresos Económicos ¿El programa auxiliar y alternativo calificarían como cursos de extensión o como actividades empresariales productivas? 190 Figura N15: Entrevista a MP-CIEA Entrevista N° 15 Cargo: Ex Directora del IESP María Madre Fecha de entrevista: 27 de Diciembre del 2017 En relación a la Formulación del PEI 32. ¿Quiénes fueron responsables de dirigir y aprobar el PEI? 33. En relación al proceso de Formulación del PEI que se llevó a cabo en el instituto, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? 34. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 35. ¿Quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos durante el mencionado proceso? 36. ¿Existió un Consejo encargado de la Formulación del PEI? 37. ¿Por quién o quiénes estuvo conformado el mencionado Consejo? Por favor ¿nos podría detallar los nombres y cargos de cada uno de los participantes? 38. ¿Cuáles fueron las funciones del Consejo Institucional respecto al PEI 2012-2016? ¿se encargó de evaluar al PEI? 39. En la mencionada evaluación ¿Se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 40. ¿Cuál fue el nivel de participación de los docentes y estudiantes? 41. En la Formulación del PEI, ¿se tomaron en cuenta el PEN, PER o las demandas del entorno del instituto? 42. ¿Cómo es que se tomaron en cuenta estos factores? Por ejemplo, en el caso de las demandas del entorno, ¿cómo se pudo identificar cuáles eran las demandas del entorno? 43. Asimismo, en la Formulación del PEI, ¿se utilizaron fuentes secundarias? 44. ¿Quién o quiénes hicieron este trabajo de investigación? 45. Al día de Hoy ¿El proceso descrito ha cambiado? 46. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Formulación del PEI? 47. En el caso de que la información brindada sea insuficiente preguntar: ¿Nos recomendaría alguien que posea mayor información? En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. En relación al proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría contar cómo se desarrolló el mencionado proceso? 191 2. ¿En qué mes del año se formuló el PAT que determinó las actividades del año 2015? 3. ¿Quién o quiénes tuvieron mayor nivel de participación en la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? 4. ¿Nos puede comentar como es el proceso de actualización del PAT?, ¿se actualiza el PAT del año anterior o se hace una actualización continua del PAT durante todo el año? 5. Para la En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT, ¿se tomaron en cuenta los objetivos planteados en el PEI? 6. ¿Nos podría comentar cómo es que las actividades planteadas en el PAT ayudan en la consecución de los objetivos del PEI? 7. ¿Efectivamente se ejecutaron las actividades planteadas en el PAT? ¿De estas actividades, cuáles se llevaron a cabo en el periodo 2015? (mostrar cronograma) 8. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 9. A partir de dicho seguimiento, ¿se realizan ajustes o se plantean algún tipo de mejoras? 10. ¿Cuál fue el producto resultante luego de todo este proceso? 11. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT? En relación a Selección de Formadores. 1. En relación al proceso de Selección de Formadores que se llevó a cabo en el instituto en el año 2015, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Ha cambiado el proceso actualmente? 2. Respecto a los recursos que se utilizaron para iniciar el proceso, por ejemplo, presupuesto, documentos, normas, personal, etc., ¿nos podría mencionar con qué recursos contaron? 3. En general, ¿quién o quiénes fueron los responsables de manejar todos estos recursos? 4. Para la Selección de Formadores ¿Se conformó un Comité de contratación? 5. ¿Quiénes conforman el Comité? 6. Adicionalmente a lo mencionado, ¿contaron con un perfil del formador? 7. ¿Cómo y quiénes elaboraron este perfil del formador? ¿Qué criterios se consideraron? 8. ¿El IESP María Madre evaluó el perfil del formador y los procedimientos de selección y planteó mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 9. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Selección de Formadores? En relación al Seguimiento Presupuestal. 1. En relación al proceso de Seguimiento Presupuestal que se llevó a cabo en el instituto en el año 2016, ¿nos podría describir cómo se desarrolló el mencionado proceso? ¿Quiénes se vieron involucrados? 2. ¿El instituto contó con un Comité de gestión de recursos humanos Recurso Propios y Actividades Productivas y Empresariales? 3. Si la respuesta es afirmativa ¿Quienes integraron este Comité de gestión? ¿Cuál fue el rol de este comité en la IESP María Madre? 4. ¿El comité aplicó aplica mecanismos de control interno para la fiscalización de recursos propios? Si lo aplico ¿Podría contarnos cómo lo hicieron? 5. ¿Se evalúan los mecanismos de control interno aplicados por el Comité? ¿Cómo? 6. ¿Se contó con un Plan de anual de gestión de recursos propio? ¿Podría mostrarnos el documento? ¿Quién elaboró el plan anual de gestión de recursos propios? 7. ¿Se llevaron a cabo efectivamente las actividades del plan anual de recursos propios? 8. ¿Se evaluó el plan anual de recursos propios? ¿Se plantearon mejoras a partir del resultado de la evaluación? 9. ¿Quién es el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución? 10. ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de Seguimiento Presupuestal? En relación a Generación de Ingresos Económicos 1. ¿Con qué frecuencia se reunía el comité? Semanal, mensual o bimestralmente por ejemplo. 192 2. ¿El instituto contó con una cuenta bancaria propia de la institución?, ¿de qué tipo era esta cuenta?, ¿Quién o quiénes la crearon y manejaron? 3. ¿Cómo es que se lleva la contabilidad de los ingresos y gastos en el instituto?, ¿qué herramientas se utilizaron? 4. ¿Quién o quiénes realizan esta actividad?, ¿se publicó en la página web del instituto los ingresos captados? 5. ¿Se registraron los comprobantes de pago autorizados por la SUNAT o los documentos internos del comité?, ¿cómo se realizó este registro? 6. Aparte de los recursos ordinarios con los que cuenta la institución, ¿el Instituto adicionalmente captó ingresos provenientes de otras fuentes?, ¿nos podría detallar cuáles fueron esas fuentes?, Por ejemplo, Generación de Ingresos Económicos, donaciones o generación de ingresos por actividades empresariales. 7. ¿Qué actividades realizaron para generar recursos propios?, ¿estas actividades en qué momento se realizaban? 8. ¿Qué donaciones recibieron?, ¿quién o quiénes les hicieron las donaciones? 9. ¿Qué actividades productivas y empresariales se realizaron?, ¿quién o quiénes aprobaron estas actividades? ¿Cómo se financiaron las actividades empresariales? 10. ¿El instituto evaluó las acciones de generación de ingresos adicionales?, ¿se plantearon mejoras a partir de los resultados de la evaluación? 11. ¿Qué se realizó con los recursos propios generados? ¿Qué oportunidades de mejora encontró en el proceso de generación de ingresos? Figura N16: Entrevista a NC-JAPC Entrevista N° 16 Cargo: Jefe del Área de Primaria y CEI. Fecha de entrevista: 27 de Diciembre del 2017 En relación a la Ejecución y Seguimiento del PAT 1. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a las actividades ejecutadas o las que no fueron ejecutadas? 2. A partir de dicho seguimiento, ¿se realizan ajustes o se plantean algún tipo de mejoras? En relación a la Selección de Formadores 1. ¿A qué se refiere que en el perfil del formador si está considerada la inclusión; pero que en la realidad es distinto? En relación a la Generación de Ingresos Económicos 1. ¿Nos podría explicar, paso a paso, como se desarrolla el proceso del programa alternativo? 193 Figura N17: Entrevista a JC-SJUAC Entrevista N° 17 Cargo: Secretaria de la jefatura de la Unidad Académica. Fecha de entrevista: 27 de Diciembre del 2017. En relación a la Selección de Formadores 1. ¿Ustedes utilizan la directiva de contratación docente emitida por el MINEDU o la DREC? ¿Cómo la obtienen?, ¿se la descargan de internet? 2. En la contratación utilizan esta directiva, ¿tienen en cuenta alguna otra norma o algún otro documento interno? 3. Creo que la DREC también publica su propio cronograma, ¿nos podría comentar un poco de eso? 4. Cómo conforman el comité de contrataciones, ¿lo hacen en asamblea con todos los estamentos por decir? 5. Nos comentaban que cuando reciben la directiva hacen una revisión de la misma para ver si ha variado, al finalizar esta revisión, ¿generan algún tipo de documento de trabajo, informe o acta por ejemplo? 6. También nos comentaban que para realizar la convocatoria uno de los insumos necesarios es un informe de la jefatura de unidad académica el cual detalle los requerimientos en docentes, a parte de este informe, ¿necesitan otro documento adicional o insumo en general? 7. ¿Este cronograma de la convocatoria que realizan tienen que ser aprobado por la DREC? 8. El cronograma se publica en el Facebook y página web del instituto, además en la DREC, específicamente, ¿en qué parte de la DREC se publica?, ¿en su página web y en las mismas instalaciones de la DREC?, ¿también se publica en el MINEDU?, ¿se hace algún tipo de afiche? 9. ¿Quién se encarga de estas publicaciones?, ¿Julissa? 10. Cuando los postulantes traen sus expedientes a mesa de partes, ¿mesa de partes les entrega algún tipo de documento por la recepción? 11. Luego, ¿mesa de partes a dónde envía los expedientes o quién los recoge? 12. Ya con los expedientes el comité se reúne para evaluarlos, ¿luego de la evaluación se realiza un informe, documento o acta con los resultados de la evaluación? 13. ¿La lista con los docentes aptos para la siguiente evaluación tiene que ser aprobada por la DREC?, ¿quién la pública?, ¿también se publica en la DREC o el MINEDU? 14. ¿Las clases modelo y las entrevistas se realizan en un solo día o se hacen en días diferentes? 15. ¿La norma le pide a los docentes que usen algún tipo de material para sus clases modelo?, ¿los docentes qué materiales suelen utilizar para estas clases? 16. Para la evaluación de expedientes, clases modelo y entrevistas ustedes tienen ya unas fichas proporcionadas en la directiva, además de estas, ¿utilizan alguna otra herramienta de evaluación propia del instituto para seleccionar mejor a los docentes? 17. ¿Por cierto, estas fichas las llena el comité en conjunto o cada integrante del comité por separado y luego las consolidan? 18. Luego de todas estas evaluaciones publican ya la lista final con los ganadores de las plazas, ¿qué es lo que sigue luego de esta publicación?, o ahí termina el proceso. 19. ¿Qué pasa si alguno de los postulantes tiene un reclamo?, ¿en qué parte del proceso se resuelven estos reclamos? 20. ¿Cómo es eso de la adjudicación en acto público?, ¿nos podría contar un poco de eso? Al finalizar todo el proceso, ¿se realiza algún tipo de informe?, ¿A quién se lo destina? 194 Figura N18: Entrevista a MR-TJUAD Entrevista N° 18 Cargo: Tesorera del IESP María Madre. Fecha de entrevista: 11 de Enero del 2017 En relación al Seguimiento Presupuestal 1. ¿En qué parte del proceso (Mostrar flujogramas) se envían los requerimientos para la aprobación DREC? 2. ¿El comité de gestión es diferente al comité de recursos propios? ¿Cuáles son sus funciones? 3. ¿Realiza la rendición de cuentas también con los programas autofinanciados? En relación a la Generación de Ingresos Económicos 1. ¿Si los recursos directamente recaudados van directamente a la cuenta giradora, como saben que los ingresos de los programas autofinanciados van únicamente dirigidos al mantenimiento y equipamiento? 2. ¿Los programas autofinanciados, al finalizar, son evaluados por el comité de gestión o solo por dirección? 3. ¿Quién es el responsable en el instituto de recibir los ingresos? 4. Revisar los comprobantes de pago Figura N19: Entrevista a CS-JUAD Entrevista N° 19 Cargo: Jefe de Unidad Administrativa Fecha de entrevista: 11 de Enero del 2017 En relación al Seguimiento Presupuestal 4. ¿En qué parte del proceso (Mostrar flujogramas) se envían los requerimientos para la aprobación DREC? 5. ¿El comité de gestión es diferente al comité de recursos propios? ¿Cuáles son sus funciones? 6. ¿Realiza la rendición de cuentas también con los programas autofinanciados? En relación a la Generación de Ingresos Económicos 5. ¿Si los recursos directamente recaudados van directamente a la cuenta giradora, como saben que los ingresos de los programas autofinanciados van únicamente dirigidos al mantenimiento y equipamiento? 6. ¿Los programas autofinanciados, al finalizar, son evaluados por el comité de gestión o solo por dirección? 7. ¿Quién es el responsable en el instituto de recibir los ingresos? 8. Revisar los comprobantes de pago 195 Figura N20: Entrevista a AS-DC Entrevista N° 20 Cargo: Docente contratada Fecha de entrevista: 13 de Enero del 2017 En relación a la Selección de Formadores 1. Por favor, me podrías comentar ¿Cómo es el proceso de selección por el que tiene que pasar? Me puede comentar un poco acerca de la evaluación de la clase modelo y la entrevista. 2. ¿Qué aspectos mejoraría en todo este proceso? En relación a la formación continua 1. ¿Con qué frecuencia se realizan capacitaciones en el instituto? 2. ¿De qué tratan estas capacitaciones? 3. La profesora nos comentaba que no se llegan a realizar todas las capacitaciones que se planean inicialmente, ¿Por qué cree que pasa esto? 4. ¿Considera que son atractivas o interesantes las capacitaciones que se realizan? ¿Qué recomendaciones sugeriría para las capacitaciones? Figura N21: Entrevista a Irene Margarita Blanco Entrevista N° 21 Sujeto de entrevista: Irene Margarita Blanco Cargo: Especialista en evaluación de licenciamiento y seguimiento de acreditación de IFD Fecha de entrevista: 14 de Enero del 2017 Preguntas generales 1. ¿Cuáles son las diferencias entre los docentes nombrados y contratados? ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento de los IESP? 196 ANEXO O: Flujogramas Figura O1: Flujograma de Formulación del PEI 197 Figura O1: Flujograma de Formulación del PEI (continuación) Figura O2: Flujograma de Ejecución y Seguimiento del PAT 198 Figura O3: Flujograma de Selección de Formadores 199 Figura O3: Flujograma de Selección de Formadores (continuación) 200 Figura O3: Flujograma de Selección de Formadores (continuación) 201 Figura O3: Flujograma de Selección de Formadores (continuación) 202 Figura O3: Flujograma de Selección de Formadores (continuación) 203 Figura O4: Flujograma de Formación Continua-Capacitaciones de Interaprendizaje 204 Figura O4: Flujograma de Formación Continua-Capacitaciones de Interaprendizaje (continuación) 205 Figura O5: Flujograma de Formación Continua- Proyecto Educativo 206 Figura O5: Flujograma de Formación Continua- Proyecto Educativo (continuación) 207 Figura O6: Flujograma de Seguimiento Presupuestal-Atención de requerimientos 2015 208 Figura O6: Flujograma de Seguimiento Presupuestal-Atención de requerimientos 2015 (continuación) 209 Figura O6: Flujograma de Seguimiento Presupuestal-Atención de requerimientos 2015 (continuación) 210 Figura O7: Flujograma de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar 211 Figura O7: Flujograma de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar (continuación) 212 Figura O8: Flujograma de Generación de Ingresos Económicos- Programa Alternativo 213 ANEXO P: PEPSU Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI - Formulación del PEI Formulación del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), Decreto Supremo 004- MINEDU 2010-ED (Reglamento de la Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), ley No. 28044 (Ley General de Educación), formato para la elaboración del PEI, PEN DREC Plan Educativo Regional (PER) MINEDU, DREC, Informe técnico-pedagógico, resultados del 0 Formulación IESP MARÍA Jefatura de Unidad Académica Acompañamiento Pedagógico, informe de del PEI PEI MADRE, resultados de la evaluación del desempeño COMUNIDAD docente EDUCATIVA Dirección, Jefatura de Unidad Administrativa, Cronograma de trabajo, fundamentos, principios, Jefatura de Secretaría Académica, Jefatura del valores, misión, visión, fortalezas, Área de Primaria y CEI, Jefatura de Formación en oportunidades, debilidades, amenazas, objetivos Servicio, coordinadora del colegio de aplicación, estratégicos, propuesta pedagógica, propuesta de docentes nombrados y contratados, contratados y gestión institucional, PEI del año anterior, representante estudiantil. informes de resultados de cada jefaturas 214 Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI (continuación) Análisis de información para la formulación del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Dirección, Jefatura de Unidad PEI del año anterior Administrativa, Jefatura de Secretaría Académica, Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Jefatura del Área Educación Superior), Decreto Supremo 004- de Primaria y CEI, 2010-ED (Reglamento de la Ley de Institutos y Fundamentos, Jefatura de Escuelas de Educación Superior), ley No. 28044 principios, Dirección (Ley General de Educación), formato para la valores, misión y Formación en Servicio, elaboración del PEI, PEN, Diseño Curricular visión del IESP coordinadora del Básico Nacional para la Carrera Profesional de María Madre colegio de Profesor de Educación Primaria, Diseño 1 aplicación, Curricular Básico Nacional para la Carrera Análisis docentes Profesional de Profesor de Computación e nombrados, Informática docentes contratados y PER representante estudiantil. Dirección, Jefatura de Unidad Administrativa, Jefatura de Secretaría Académica, Jefatura del Acta reunión que Área de Primaria y CEI, Jefatura de Formación en Otras fuentes secundarias contiene la Dirección Servicio, coordinadora del colegio de aplicación, elaboración de docentes nombrados y contratados. las fundamentos 215 Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI (continuación) Diagnóstico para la formulación del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Dirección, Jefatura Educación Superior), Decreto Supremo 004- de Unidad 2010-ED (Reglamento de la Ley de Institutos y Administrativa, Escuelas de Educación Superior), ley No. 28044 Jefatura de (Ley General de Educación), formato para la Secretaría elaboración del PEI, PEN, Diseño Curricular Académica, Dirección Básico Nacional para la Carrera Profesional de Fortalezas, Jefatura del Área Profesor de Educación Primaria, Diseño oportunidades, de Primaria y CEI, Curricular Básico Nacional para la Carrera debilidades, Jefatura de Profesional de Profesor de Computación e amenazas y Formación en Informática objetivos Servicio, PER estratégicos del coordinadora del 1 Diagnóstico IESP María colegio de Madre aplicación, Informe técnico-pedagógico, resultados del docentes Acompañamiento Pedagógico, informe de nombrados, Jefatura de Unidad Académica resultados de la evaluación del desempeño docentes docente contratados representante estudiantil. Dirección, Jefatura de Unidad Administrativa, Acta reunión que Jefatura de Secretaría Académica, Jefatura del contiene Área de Primaria y CEI, Jefatura de Formación en Informes de resultados por jefaturas, otras diagnóstico Servicio, coordinadora del colegio de aplicación, fuentes secundarias (FODA) y Dirección docentes nombrados y contratados. designación de comisiones 216 Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI (continuación) Elaboración de propuesta para la formulación del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Dirección, Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Jefatura de Educación Superior), Decreto Supremo 004- Unidad 2010-ED (Reglamento de la Ley de Institutos y Administrativa, Escuelas de Educación Superior), ley No. 28044 Jefatura de (Ley General de Educación), formato para la Propuesta Secretaría elaboración del PEI, PEN, Diseño Curricular pedagógica, Académica, Dirección Básico Nacional para la Carrera Profesional de propuesta de Jefatura del Área Profesor de Educación Primaria, Diseño gestión de Primaria y CEI, Curricular Básico Nacional para la Carrera institucional. Elaboración Jefatura de 1 Profesional de Profesor de Computación e de propuestas Formación en Informática Servicio, coordinadora del PER colegio de aplicación, docentes Acta de reunión nombrados Comisión de propuesta pedagógica y comisión de docentes propuesta institucional Conocimientos, experiencias y propuestas. con aprobación de las propuestas contratados y representante estudiantil. 217 Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI (continuación) Consolidación para la formulación del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), Decreto Supremo 004- Dirección, 2010-ED (Reglamento de la Ley de Institutos y Jefatura de Escuelas de Educación Superior), ley No. 28044 Unidad (Ley General de Educación), formato para la Administrativa, elaboración del PEI, PEN, Diseño Curricular Dirección Jefatura de Básico Nacional para la Carrera Profesional de Secretaría Profesor de Educación Primaria, Diseño Académica, Curricular Básico Nacional para la Carrera Jefatura del Área Profesional de Profesor de Computación e de Primaria y CEI, Informática 1 PER Consolidación PEI Jefatura de Formación en Dirección, Jefatura de Unidad Administrativa, Cronograma de trabajo, fundamentos, Servicio, Jefatura de Secretaría Académica, Jefatura del principios, valores, misión, visión, fortalezas, coordinadora del Área de Primaria y CEI, Jefatura de Formación en oportunidades, debilidades, amenazas, objetivos colegio de Servicio, coordinadora del colegio de aplicación, estratégicos, propuesta pedagógica, propuesta de aplicación, docentes nombrados y contratados, contratados y gestión institucional informes de resultados de docentes representante estudiantil. cada jefaturas nombrados docentes Comisión de propuesta pedagógica y comisión de Propuesta pedagógica, propuesta de gestión contratados y propuesta institucional institucional. estudiantes. 218 Tabla P1: PEPSU de Formulación del PEI (continuación) Difusión del PEI Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Dirección MINEDU, DREC, Dirección, IESP MARÍA 1 PEI Difusión Copias del PEI MADRE, COMUNIDAD Jefatura de Unidad Académica EDUCATIVA y biblioteca del IESP María Madre Tabla P2: PEPSU de Ejecución y Seguimiento del PAT Proceso: Formulación del Plan Anual de Trabajo Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Proyecto Educativo Nacional MINEDU Normatividad La revalidación y acreditación. Dirección Regional de Educación Asignación de Dirección del Callao (DREC) Proyecto Educativo Regional La Directora Resolución de asignación de jefaturas Plan Educativo Institucional (PEI) Plan de Trabajo 0 Sistematización Planes de Anual IESP Jefaturas y Consejo Directivo Objetivos estratégicos Trabajo María Madre Comunidad Plan de Trabajo del año anterior 2015 Jefatura de Formación en Servicio Plan de trabajo de Jefatura Formación en Servicio Jefatura de Unidad Administrativa Plan de trabajo de Jefatura Unidad Administrativa Jefatura de Primaria y CI Plan de trabajo de Jefatura de Primaria y CI Secretaría Académica Plan de trabajo de la Secretaría Académica Jefatura de Unidad Académica Plan de trabajo de Jefatura de Unidad Académica 219 Tabla P3: PEPSU de Selección de los formadores (continuación) Proceso de selección de formadores Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), Decreto Alumnos de IESP Supremo 004-2010-ED MINEDU (Reglamento de la Ley de Institutos y Escuelas de Docentes contratados Educación Superior), ley No. 28044 (Ley General de Educación), Directiva para la contratación docente Experiencia y conocimiento del IESP MARÍA MADRE Comité de Contratación, Comité de cronograma para la Resolución del proceso de 0 Contratación contratación de los formadores, Selección de formadores contratación del instituto expedientes de los formadores aptos Informe de requerimientos de Comité de Cuadro de formadores, materiales de Horas oficina, equipamiento, aulas, Relación de docentes contratados DREC experiencia y conocimiento del Comité de Cuadro de Horas Página de Facebook y página Personal web del IESP María Madre, administrativo equipamiento, experiencia y conocimiento del personal Resolución del proceso de contratación del instituto Docentes contratados administrativo Formadores postulantes Expedientes 220 Tabla P3: PEPSU de Selección de los formadores (continuación) Proceso de elaboración de la convocatoria Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), Decreto Supremo 004-2010-ed (Reglamento de la Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior), ley MINEDU No. 28044 (Ley General de Directiva para la contratación docente, Educación), Directiva para la oficio con el requerimiento de docentes DREC contratación docente, Diseño para contrato del semestre académico Curricular Básico para la carrera profesional del profesor de Educación Primaria y CEI. Dirección Materiales de oficina, equipamiento, aulas, experiencia y conocimiento Comité de Materiales de oficina, equipamiento, Elaboración de la 1 Contratación aulas, experiencia y conocimiento del convocatoria para la Comité de Contratación contratación de Informe de requerimientos de formadores Comité de cuadro de formadores, materiales de oficina, horas equipamiento, aulas, experiencia y Requerimiento de docentes para contrato conocimiento del Comité de Cuadro del semestre académico. Dirección de Horas Página de Facebook y página web del Personal IESP María Madre, equipamiento, administrativo experiencia y conocimiento del personal administrativo Cronograma para la contratación de DREC Página de Facebook y página web de formadores publicado en Facebook, Formadores la DREC página web y paneles del IESP María interesados Madre y DREC 221 Tabla P3: PEPSU de Selección de los formadores (continuación) Proceso de evaluación de los expedientes Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Comprobante de la correcta recepción del expediente, lista de formadores aptos y Formadores cronograma para las clases postulantes Expedientes modelo y entrevistas publicado Formadores postulantes en Facebook, página web del instituto y paneles del IESP María Madre Formatos Únicos de Trámite del IESP María Madre en el cual los Mesa de Partes Directiva para la contratación formadores postulantes solicitan 1 docente, materiales de oficina, Evaluación de los plaza docente equipamiento, aulas, expedientes de los Comité de Resultados de Aspectos y Contratación experiencia y conocimiento formadores postulantes criterios para la evaluación de Dirección del Comité, Requerimiento expedientes. de docentes para el contrato del semestre académico Expedientes calificados, expedientes evaluados Comité de Contratación Página de Facebook y página Formadores que pasaron la Personal web del IESP María Madre, primera etapa de evaluación, administrativo equipamiento, experiencia y cronograma para la realización Personal administrativo conocimiento del personal de las clases modelo y administrativo entrevistas 222 Tabla P3: PEPSU de Selección de los formadores (continuación) Proceso de evaluación de las clases modelo y entrevistas Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Directiva para la contratación docente, materiales de oficina, equipamiento, aulas, Lista de formadores ganadores de las plazas publicada en Facebook, Comité de experiencia y conocimiento del Contratación Comité, Requerimiento de página web y paneles del IESP Formadores aptos docentes para el contrato del María Madre. Relación de semestre académico, docentes contratados para el expedientes de los formadores Semestre Evaluación de las clases 1 aptos modelo y entrevista a los Materiales didácticos, formadores aptos Formadores aptos experiencia y conocimiento de los participantes Página de Facebook y Acta de proceso de contrato página web del IESP María docente Dirección Personal administrativo Madre, equipamiento, experiencia y conocimiento del personal administrativo 223 Tabla P3: PEPSU de Selección de los formadores (continuación) Proceso de contratación Nivel Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios Oficio con los resultados del Dirección Expedientes. proceso de contrato docente y expedientes de los formadores DREC postulantes Ley No. 29394 (Ley de Institutos y Escuelas de 1 Educación Superior), Decreto Contratación de los Resolución Directoral de la DREC Supremo 004-2010-ed formadores ganadores de las con la contratación de los DREC (Reglamento de la Ley de plazas formadores ganadores de las Dirección, formadores Institutos y Escuelas de plazas, Resolución de contratación ganadores de las plazas Educación Superior), ley No. del Instituto, Resolución de 28044 (Ley General de contratación por docente. Educación), Directiva para la contratación docente 224 Tabla P4: PEPSU de Formación continua- Capacitaciones de interaprendizaje Proceso de formación continua mediante plan de capacitaciones Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Informe de Resultados de evaluación de Desempeño Docente Jefatura de Unidad Académica Resultados Acompañamiento docente. Capacitaciones Profesores nombrados Ejecutadas y contratados del IESPP María Madre 0 Formación de Jefatura de Área de Primaria y docentes CEI Plan de Capacitaciones Materiales Jefatura Unidad Administrativa Aulas Lista de asistencia a Dirección capacitaciones Jefatura Unidad Docentes nombrados Experiencia y conocimiento académica Tabla P4: PEPSU de Formación continua- Capacitaciones de interaprendizaje (continuación) Proceso de diagnóstico de necesidades Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Propuesta del Plan de Delegado de aula Resultados de desempeño de docentes y tutor Capacitaciones (Sesiones Informe de Resultados de evaluación de Desempeño de Inter aprendizaje) Jefatura de Unidad Docente Diagnóstico de aprobado por Jefe de 1 necesidades de Unidad Académica y Dirección General Académica Resultados Acompañamiento técnico pedagógico. capacitación Jefa de. Área de Primaria y CEI Profesores nombrados y Necesidades priorizadas contratados Informe técnico pedagógico e identificadas 225 Tabla P4: PEPSU de Formación continua- Capacitaciones de interaprendizaje (continuación) Proceso de aprobación del plan de capacitaciones Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Jefatura de Área de Primaria y CEI Propuesta del Plan de Capacitaciones (Sesiones de Inter Jefatura de Unidad aprendizaje) aprobado por Jefe de Unidad Académica y Aprobación del Plan de Capacitaciones 1 Jefa de. Área de Primaria y CEI plan de (Sesiones de Inter Docentes nombrados y Académica aprendizaje) aprobado contratados del IESP Jefatura de Unidad capacitaciones. por Dirección María Madre Administrativa Información sobre el presupuesto disponible. Tabla P4: PEPSU de Formación continua- Capacitaciones de interaprendizaje (continuación) Proceso de ejecución del plan de capacitaciones Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Profesores Sesiones de capacitación nombrados Conocimiento y experiencias Jefatura de Unidad Académica Plan de Capacitaciones (Sesiones de Inter Ejecución Lista de Profesores 1 aprendizaje), Plan de trabajo interaprendizaje docente. del plan de Asistencia a sesiones nombrados y capacitaciones de Inter aprendizaje contratados del Jefatura de Área IESPP María Madre de Primaria y CEI Plan de trabajo Interaprendizaje docente Jefatura Unidad Materiales (fotocopias, papelería, entre Administrativa otros), Aulas 226 Tabla P5: PEPSU de Formación continua- Proyectos educativos Proceso de formación continua mediante Proyecto Educativo Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Proyecto Educativo Alumnos y docentes 0 Profesores nombrados y Formación de Ejecutado contratados Propuesta de Proyecto Educativo docentes y Informe de Opinión del alumnos informe final del Dirección Proyecto Educativo Tabla P5: PEPSU de Formación continua- Proyectos educativos (continuación) Proceso de aprobación del proyecto educativo Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Profesores nombrados y contratados Propuesta de Proyecto Educativo (taller) Aprobación del Proyecto Educativo Resolución Directoral 1 Dirección General Institucional que aprueba la DREC Jefe de Unidad (Taller) Propuesta de Proyecto Académica Educativo Informe de Opinión Institucional (taller) 227 Tabla P5: PEPSU de Formación continua- Proyectos educativos (continuación) Proceso de capacitación por proyecto educativo Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Dirección General Resolución Directoral que aprueba la Propuesta de Jefatura Unidad Proyecto Educativo Institucional (taller) Informe final del Académica Ejecución de Taller de proyecto educativo Profesores nombrados 1 Profesores nombrados y Proyecto y contratados del contratados Conocimientos y experiencias Educativo Reporte de uso de IESPP María Madre Jefatura Unidad insumos (aulas, aula Alumnos del IESPP Administrativa Materiales (fotocopias, papelería, entre otros) virtual) María Madre Tabla P5: PEPSU de Formación continua- Proyectos educativos (continuación) Proceso de revisión de resultados Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Profesores nombrados y Revisión de los contratados Informe final del proyecto educativo resultados de 1 Actividades de Informe de Opinión del Dirección General Proyecto informe final del Jefe de Unidad Académica Conocimiento y experiencia Educativo Proyecto Educativo 228 Tabla P6: PEPSU de Seguimiento Presupuestal Proceso de atención a los requerimientos en el 2015 Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Dirección Regional Educativa del Callao Presupuesto Cheques, Requerimiento IESP María Madre , 0 (DREC) Atención de de pago atendido, Demandante de Demandante de Solicitud de requerimiento, FUT, documentación requerimientos comprobantes de pago requerimiento, requerimiento sustentatoria Tabla P6: PEPSU de Seguimiento Presupuestal (continuación) Proceso de recepción de requerimientos Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Docentes contratados Solicitud de requerimiento, FUT, documentación sustentatoria Solicitudes de Solicitud de requerimiento, FUT, documentación requerimiento, FUT, Docentes nombrados sustentatoria documentación Tesorero Alumnos Solicitud de requerimiento, FUT, documentación Recepción de sustentatoria completa 1 sustentatoria solicitud de Personal requerimientos Administrativo Solicitud de requerimiento, FUT, documentación (Ingeniero) sustentatoria Calendario de compromisos de bienes Jefe de Unidad Jefe de área Solicitud de requerimiento, FUT, documentación y servicios del mes Administrativa sustentatoria 229 Tabla P6: PEPSU de Seguimiento Presupuestal (continuación) Proceso de Autorización de requerimientos Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Comité de Gestión de Acta que aprueba pagos Autorización de Oficio de 1 recursos propios pagos por requerimientos firmado DREC Tesorería Calendario de compromisos de bienes y servicios del mes Dirección por Director Tabla P6: PEPSU de Seguimiento Presupuestal (continuación) Proceso de ejecución del requerimiento Nivel Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Demandante de Solicitud de requerimiento, FUT, documentación requerimiento sustentatoria completa Directora Oficio de requerimientos firmado por Director Cheque, pago del Demandante de 1 Ejecución de requerimiento requerimiento, requerimiento e IESP Oficio de captación de recursos comprobante de pago María Madre Tesorería Otras evidencias necesarias según tipo de requerimiento DREC Presupuesto 230 Tabla P7: PEPSU de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar Proceso del Programa Auxiliar Nivel Proveedores Entradas Proceso Producto Usuario Jefatura de Formación Profesores capacitados Planificación, en Servicio implementación, 0 Informe informando el inicio de los módulos difusión y Recursos Propios IESP María Madre matricula del Jefe de la unidad Aulas habilitadas programa Auxiliar Administrativa Equipos multimedia Tesorería Recibo Tabla P7: PEPSU de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar (continuación) Proceso de autorización de los módulos del programa auxiliar Nivel Proveedores Entradas Proceso Producto Usuario Jefatura de Formación Informe informando el inicio de los módulos Proceso de 1 en Servicio autorización de los Jefatura de Formación Tesorería Conocimiento y experiencia módulos del Autorización en Servicio programa auxiliar 231 Tabla P7: PEPSU de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar (continuación) Proceso de ejecución de los módulos del programa auxiliar Nivel Proveedores Entradas Proceso Producto Usuario Jefatura de Informe solicitando registro del profesor del módulo Formación en Servicio Informe solicitando ambientes Informe que indica Proceso de ejecución Jefe de la unidad 1 Jefe de la unidad Aulas habilitadas culminación de de los módulos del Administrativa módulos Administrativa Equipos multimedia programa auxiliar Secretaria académica Registros Alumno Boucher Recibo Alumno Tabla P7: PEPSU de Generación de Ingresos Económicos- Programa Auxiliar (continuación) Proceso de solicitud de pagos Nivel Proveedores Entradas Proceso Producto Cliente Jefatura de Formación en Informe que indica 1 Servicio culminación de módulos Proceso de solicitud de pagos Pago a profesores Profesores del Conformidad del servicio programa auxiliar Tabla P8: PEPSU de Generación de Ingresos Económicos- Programa Alternativo Proceso del programa alternativo Nivel Proveedores Entradas Proceso Producto Cliente Jefatura del Área de Plan del programa Primaria y CEI alternativo Dirección Resolución autorizando Informe mensual del Dirección la ejecución del programa alternativo Jefe de Unidad 0 programa alternativo Proceso del programa alternativo Administrativa Padres Boucher Profesores del programa Conocimiento y Recursos propios IESP María Madre alternativo experiencia 232 ANEXO Q: Revisión documental Figura Q1: Proyecto Educativo Nacional (PEN) y Proyecto Educativo Regional del Callao (PER) en el PEI 2012-2016 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015a). 233 Figura Q1: Proyecto Educativo Nacional (PEN) y Proyecto Educativo Regional del Callao (PER) en el PEI 2012-2016 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015a). 234 Figura Q1: Proyecto Educativo Nacional (PEN) y Proyecto Educativo Regional del Callao (PER) en el PEI 2012-2016 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015a). 235 Figura Q1: Proyecto Educativo Nacional (PEN) y Proyecto Educativo Regional del Callao (PER) en el PEI 2012-2016 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015a). 236 Figura Q2: Resolución Directoral N° 047-2015/DG-IESPP MARIA MADRE Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015b). 237 Figura Q3: Actas y fotos que registran la actualización del PEI 2012-2016 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015c). 238 Figura Q3: Actas y fotos que registran la actualización del PEI 2012-2016 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015c). 239 Figura Q3: Actas y fotos que registran la actualización del PEI 2012-2016 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015c). 240 Figura Q4: Resolución Directoral N° 094-2015/ DG-IESPP MARIA MADRE Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015d) 241 Figura Q5: Cuadro de Evaluación de Avance de Actividades y Programas en el PAT. Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015e). 242 Figura Q5: Cuadro de Evaluación de Avance de Actividades y Programas en el PAT. (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015e). 243 Figura Q6: Informe N°90-2015/UA-IESPP MARÍA MADRE Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015f) 244 Figura Q7: Resolución Directoral N°013-2015/DG-IESPP-MARÍA MADRE Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015g) 245 Figura Q8: Reglamento Institucional- Personal docente Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (s.f.) 246 Figura Q9: Requerimiento de docentes para contrato semestre académico 2015-II Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015h) 247 Figura Q10: Perfil del docente en el PEI 2012-2016 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015a) 248 Figura Q11: Acta del proceso de contrato docente del semestre 2015-II Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015i) 249 Figura Q11: Acta del proceso de contrato docente del semestre 2015-II (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015i) 250 Figura Q12: Acta de verificación correspondiente a las supervisiones a través del Acompañamiento Docente Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015j) 251 Figura Q13: Evaluación del desempeño docente en el aula semestre académico 2014-1 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2014) 252 Figura Q13: Evaluación del desempeño docente en el aula semestre académico 2014-1 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2014) 253 Figura Q14: Plan de Capacitaciones 2015 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015k) 254 Figura Q14: Plan de Capacitaciones 2015 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015k) 255 Figura Q14: Plan de Capacitaciones 2015 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015k) 256 Figura Q15: Proyectos educativos Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015l) 257 Figura Q15: Proyectos educativos (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015l) 258 Figura Q16: Resolución Directoral N° 048-a-2015/DG-IESPP MARIA MADRE Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015n) 259 Figura Q17: Actas de reunión del Comité de Gestión de Recursos Propios en el 2015 Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 260 Figura Q17: Actas de reunión del Comité de Gestión de Recursos Propios en el 2015 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 261 Figura Q17: Actas de reunión del Comité de Gestión de Recursos Propios en el 2015 (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 262 Figura Q18: Informe final presentado por la Jefatura de Unidad Administrativa Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015p) 263 Figura Q18: Informe final presentado por la Jefatura de Unidad Administrativa (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015p) 264 Figura Q19: Plan de Recursos Propios Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 265 Figura Q19: Plan de Recursos Propios (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 266 Figura Q19: Plan de Recursos Propios (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015q) 267 Figura Q20: Informe No. 37-A - JUAD - IESPP “María Madre” Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015r) 268 Figura Q21: Ingresos diarios captados por el instituto Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015s) 269 Figura Q22: Plan Anual de trabajo y su relación con el Programa Auxiliar y Alternativo Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015e) 270 Figura Q23: El Plan Anual de Trabajo y su relación con el avance y mejora de los Programas Auxiliares y Alternativos Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015e) 271 Figura Q23: El Plan Anual de Trabajo y su relación con el avance y mejora de los Programas Auxiliares y Alternativos (continuación) Fuente: Instituto de Educación Superior Pedagógico Público María Madre (2015e) 272 Figura Q24: Comprobantes de pagos 1 Fuente: María Madre (2015) 273 Figura Q25: Comprobantes de pagos 2 Fuente: María Madre (2015) 274 ANEXO R: Listas de verificación Tabla R1: Lista de verificación de Formulación del PEI LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° 01 Fecha de elaboración: PROCESO: Formulación del Proyecto Educativo DD MM AAAA Institucional (PEI). 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI). Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESPP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. En relación a las entrevistas realizadas, tanto MR- El PEI 2012-2016 ha sido TJUAD (comunicación personal, elaborado con participación de 20 de diciembre, 2017) y JR- la comunidad educativa: SJSA (comunicación personal, 9 quiere decir que al menos un de diciembre, 2017) coinciden en directivo, un docente, un indicar que en general el personal alumno y un administrativo ¿El PEI ha sido elaborado con administrativo no participa en la han participado en la participación de al menos un elaboración del PEI. elaboración del PEI (en la directivo, un docente, un búsqueda de fuentes, en alumno y un administrativo? Observación: La institución reuniones de discusión, en la ¿Cuáles fueron sus roles en la carece de actas de reunión de la redacción del documento y/o elaboración del PEI? Formulación del PEI 2012-2016 en la revisión del documento). según las declaraciones de BL- Existen actas u otra evidencia DG (comunicación personal, 1 de escrita que indique quienes Diciembre, 2017) quien señaló participaron en la elaboración que el Instituto perdió gran parte del PEI. de su documentación como consecuencia de la disputa que tiene el instituto con el Gobierno Regional del Callao. 275 Tabla R1: Lista de verificación de Formulación del PEI (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. Respecto a la revisión documental, en la sección “Propuesta Pedagogía”, correspondiente a la tercera El PEI 2012-2016 del IESP sección del PEI 2012-2016, se María Madre presenta evidencia el uso de bibliografía al información proveniente de citar numerosos autores como fuentes secundarias Edgar Morín, Sergio Tobón, entre actualizadas: quiere decir que Asimismo, en la Formulación otros. Cabe resaltar que no en la secciones "Marco de acción" o "Lineamientos del PEI, ¿se utilizaron fuentes indican el año, por ende no es estratégicos" del PEI se secundarias? posible determinar el cumplimiento del criterio “se presenta información ¿Quién o quiénes hicieron este presenta información proveniente proveniente de fuentes trabajo de investigación? de fuentes secundarias que tengan secundarias que tengan una una antigüedad no mayor a 3 años antigüedad no mayor a 3 años a la fecha de elaboración del a la fecha de elaboración del PEI”. PEI. Esta situación se corrige en “Liderazgo Transformacional”, el cual si indica los años, incumpliendo el criterio al ser una de las fuentes del 2007 y otro cumple el criterio al ser 2009. . Se evidencia una conformidad. En la Formulación del PEI, ¿se Respecto a la revisión documental El PEI del 2012-2016 está tomaron en cuenta el PEN, PER se verifica una referencia explícita alineado con el PEN o PER o o las demandas del entorno del tanto al PER como el PEN en el con las demandas del entorno: instituto? PEI 2012-2016. Ello se corrobora quiere decir que en la con las entrevistas realizadas a, secciones "Marco de acción" o ¿Cómo es que se tomaron en "Lineamientos estratégicos" cuenta estos factores? Por MP-CIEA (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) del PEI hay una alusión ejemplo, en el caso de las y AH-JUAC (comunicación explícita al PEN, al PER (en demandas del entorno, ¿cómo se personal, 6 de diciembre, 2017) caso exista) y/o a las pudo identificar cuáles eran las que afirman que se revisó el PEN demandas del entorno. demandas del entorno? y el PER para la elaboración del PEI. 276 Tabla R1: Lista de verificación de Formulación del PEI (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones . Se evidencia una conformidad. Según los entrevistados AH- JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017), AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre, 2017), MP-CIEA (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 13 de diciembre, 2017), AA-DN (comunicación personal, 6 de El Consejo Directivo aprobó diciembre, 2017) los que y dirigió la ejecución del PEI dirigieron el proceso fue la 2012-2016. dirección general, conformado Se aprueba mediante por los mismos participantes que Resolución Directoral. conforman el consejo directivo El Consejo Directivo estuvo ¿El consejo directivo aprobó y Como evidencia documental se conformado por: dirigió la ejecución del PEI? cuenta con una Resolución El director general Directoral de abril del 2015, que Los jefes de las unidades aprueba la versión del PEI 2012- académicas. 2016 actualizada al 2015. Además Los jefes de las áreas se cuenta con actas de reuniones académicas. firmadas por los profesores nombrados, que en dicho momento ocupaban cargos de docentes, jefaturas y dirección, evidenciando que el Consejo Directivo estuvo involucrado en la aprobación y elaboración del PEI. Observación: El que dirigió la elaboración fueron todos los profesores nombrados, quienes eran la mayoría a su vez jefes de áreas o unidades 277 Tabla R1: Lista de verificación de Formulación del PEI (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no El Consejo Institucional del conformidad. En relación a las IESP María Madre evaluó, en entrevistas realizadas a AH-JUAC concordancia con las políticas (comunicación personal, 6 de sectoriales, de la Región y del diciembre, 2017) se indica que en Proyecto Educativo Nacional, el IESP María Madre no existió el Proyecto Educativo orgánicamente el consejo Institucional que comprende la institucional. visión y misión institucional, el diagnóstico, la propuesta El PEI no fue evaluado por un pedagógica y la propuesta de ¿Por quién o quiénes estuvo consejo institucional, ello se gestión. conformado el mencionado refuerza cuando se evidencia una consejo? Por favor ¿nos podría participación indirecta de los El Consejo Institucional se detallar los nombres y cargos de alumnos, según AH-JUAC conformó por: cada uno de los participantes? (comunicación personal, 6 de El director General diciembre, 2017) y una Los jefes de las unidades inexistente participación de los académicas. alumnos según NC-JAPC (comunicación personal, 13 de Los jefes de las áreas diciembre, 2017). En cambio, la académicas. evaluación del PEI se realizó a Un representante de los nivel de jefes según AA-DN estudiantes. (comunicación personal, 6 de Un representante de los diciembre, 2017). docentes. Se evidencia una conformidad. Como evidencia documental se cuenta con una Resolución Directoral de abril del 2015, que aprueba la versión del PEI 2012- 2016 actualizada al 2015. Además se cuenta con actas de reuniones del año 2014 y fotos que evidencian reuniones para El PEI 2012-2016 debe estar ¿El PEI 2012-2016 fue actualizar el PEI. actualizado (año 2015). actualizado en el 2015? Asimismo, los entrevistados AH- JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017) y AA-DN (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017) afirman que hubo una actualización principalmente en una cuestión de formato, redacción y el análisis FODA. FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 278 Tabla R2: Lista de verificación de Ejecución y seguimiento del PAT LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° 01 Fecha de elaboración: PROCESO: EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL DD MM AAAA PLAN ANUAL DE TRABAJO (PAT) 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Formulación del PAT Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESPP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. Respecto a la revisión documental La evidencia muestra que el PAT 2015 fue aprobado mediante Resolución Directoral, en el mes de setiembre del año 2015. Pero el PAT se encuentra firmado únicamente por la Directora. A raíz de las entrevistas realizadas a AC-JFS (comunicación personal, 15 de diciembre, 2017), NC-JAPC El Plan Anual de Trabajo fue ¿Quién o quiénes tuvieron mayor (comunicación personal, 13 de elaborado y aprobado por el nivel de participación en la diciembre, 2017), AH-JUAC Consejo Directivo formulación del PAT? ¿Quiénes (comunicación personal, 6 de elaboraron y aprobaron el diciembre, 2017), CS-JUAD documento? (comunicación personal, 12 de Es aprobado mediante diciembre, 2017) se indica que la Resolución Directoral. elaboración y aprobación del PAT radica en la dirección, es decir, la directora. Observación: El proceso de elaboración del PAT consiste en que todos los jefes de área realizan su propio plan de trabajo que posteriormente envían a la directora para priorizar y consolidar el PAT, por ende es también la directora la única que aprueba el PAT. 279 Tabla R2: Lista de verificación de Ejecución y seguimiento del PAT (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. A raíz de las entrevistas se indica que el PAT se realiza máximo formalmente el mes de Marzo según AC-JFS ( comunicación personal, 15 de diciembre, 2017), AH-JUAC (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017), CS-JUAD El PAT se llevó a cabo antes ¿En qué mes del año formularon (comunicación personal, 12 de de iniciar las actividades de el PAT que determinó las diciembre, 2017), mientras que las la institución actividades del año 2015? actividades académicas comienzan en el mes de abril según AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017). Observación: La resolución directoral que aprueba el plan de trabajo anual salió en septiembre, posterior a los trabajos de marzo y al inicio de clase. Se evidencia una conformidad. La Para la formulación del PAT, revisión documental muestra que el ¿se tomaron en cuenta los PAT recoge de manera literal los objetivos planteados en el PEI? objetivos estratégicos del PEI, a su El PAT refleja los objetivos y ¿Nos podría comentar cómo es vez, las metas planteadas para el año prioridades del PEI que las actividades planteadas 2015 del PAT, guardan relación, en en el PAT ayudan en la su mayoría con los objetivos del PEI. consecución de los objetivos del PEI? Observación: Los objetivos del PAT son los mismos objetivos del PEI, evidenciando copia y pega. 280 Tabla R2: Lista de verificación de Ejecución y seguimiento del PAT (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. Según la revisión documental, existe un documento llamado Cuadro de Evaluación de Avance de Actividades y Programas en el PAT, realizados en el mes de Diciembre y Julio del 2015 que muestra el avance de todas las actividades planeadas y metas planteadas en el PAT para el año académico 2015, su nivel de Se ejecutan las actividades cumplimiento puede ser inicio, mapeadas en el PAT. (Ver proceso y cumplido. El cuadro anexo del cronograma de ¿Efectivamente se ejecutaron muestra que existen actividades en actividades) todas las actividades planteadas proceso relacionadas a la en el PAT? acreditación y capacitación de De estas actividades, cuáles se Existen actas, informes u docentes y administrativos, el resto llevaron a cabo en el periodo otras evidencias escritas que de las actividades aparecen como 2016? (mostrar cronograma) demuestren Los resultados cumplidas. Por tanto se asume que se de la ejecución del PAT han ejecutado las actividades planteadas en el PAT. Lo mencionado se refuerza con la entrevista a MP-CCA (Comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) quien afirma que durante el 2015 se realizaron todas las actividades. 281 Tabla R2: Lista de verificación de Ejecución y seguimiento del PAT (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. La revisión documental muestra que existen informes finales sobre las acciones desarrolladas en cada jefatura, donde se muestra los logros de cada semestre académico, las acciones desarrolladas, las dificultades y las sugerencias. Este documento se muestra como una El instituto evalúa la ¿Se realizó algún tipo de evaluación a la ejecución del PAT ejecución del PAT. seguimiento a las actividades de cada área. que se ejecutaron o las que no se ejecutaron? Respecto a la evaluación del PAT, MP-CIEA (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017), NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) indica que se realiza una evaluación en la cual se identifica las actividades realizadas, no realizadas y las causas de estos resultados. Se evidencia una conformidad. La revisión documental muestra informes finales sobre las acciones desarrolladas en cada jefatura, donde se muestra las sugerencias, consistiendo en las mejoras a partir de la evaluación realizada por cada área. En relación a las entrevistas, según AC-JSA (comunicación personal, A partir de dicho seguimiento, 26 de diciembre, 2017) si se plantea Se plantean mejoras a partir ¿se realizan ajustes o se plantean mejoras a nivel de área pero estas se de la evaluación. algún tipo de mejoras? ven limitadas a los recursos disponibles de la institución, dificultando toda ejecución de mejora. En la misma línea, NC- JAPC (comunicación personal, 13 de diciembre, 2017) también indica que se plantean mejoras mediante un plan de mejoras que se utiliza para hacer el siguiente plan anual de su respectiva área. María Enith Pinedo afirma que se hace mejoras pero no especifica cuáles. 282 Tabla R2: Lista de verificación de Ejecución y seguimiento del PAT (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones ¿Nos puede comentar como es el Se evidencia una conformidad. La proceso de actualización del revisión documental muestra que el PAT?, ¿se actualiza el PAT del El PAT se encuentra PAT del 2015 se encuentra año anterior o se hace una actualizado. actualizado, asimismo, las actualización continua del PAT entrevistas a AH-JUAC durante todo el año? (comunicación personal, 6 de diciembre, 2017). FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 283 Tabla R3: Lista de verificación de Selección de los formadores LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° 01 Fecha de elaboración: PROCESO: SELECCIÓN DE FORMADORES DD MM AAAA 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Selección de Formadores Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESPP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. En la revisión documental se muestra la Resolución Directoral N° 013 del IESP María Madre, este documento evidencia que se Se conformó un comité de estableció la existencia del comité contratación. de contratación para los semestres 2015-1 y 2015-2. Asimismo, El comité se conformó del ¿Se conformó un comité de indica los integrantes de dicha Director General del IESP contratación? comisión, conformado por la María Madre; Sobre la conformación del Comité directora del IESP María Madre, la El Jefe de Área Académica de Contratación, ¿nos podría jefa del área académica primaria y de la carrera o especialidad comentar cómo se produjo, quién CI, y la secretaría académica. afín a la(s) gb plaza(s) fue el responsable, quienes más docente(s) u horas participaron y cuánto tiempo duró disponibles a la(s) que se la conformación del comité? Lo anterior se corrobora con las postula; y el entrevistas realizadas a NC-JAPC (comunicación personal, 7 de Secretario Académico. diciembre, 2017) y JC-SJUAC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) quienes confirman la existencia y conformación de dicha comisión. 284 Tabla R3: Lista de verificación de Selección de los formadores (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Proceso/Requisito por auditar Proceso/Requisito por auditar Se evidencia una no conformidad. La evidencia documental muestra que el Reglamento Institucional contiene el proceso de selección de formadores de acuerdo a la Resolución de Secretaría General N° 110-2014-MINEDU, utilizada para llevar a cabo el proceso de selección y contratación docente en los años 2014 y 2015. Sin embargo, los documentos “Acta del proceso contrato docentes semestre 2015-II” y “Requerimiento de docentes para Se cumplió con el contrato semestre académico procedimiento indicado en la 2015-II”, muestran que en el normativa. cronograma para la contratación En relación al proceso de selección de formadores que se llevó a cabo de formadores que se llevó a cabo El procedimiento de en el segundo semestre 2015, no se en el instituto en el año 2015, ¿nos selección de formadores mapea la etapa de Absolución de podría describir cómo se contratados se encuentra Reclamos y no hay evidencia que desarrolló el mencionado proceso? indicado de manera escrita en demuestren que se dio un espacio el PEI o Reglamento para esta. Institucional. JC-SJUAC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) sostienen que siempre se contempla la etapa de Absolución de Reclamos, pero no se plasmó en el cronograma del 2015-II por un error al redactar el documento. Sin embargo, los dos únicos documentos que muestran el cronograma, no contemplan dicha etapa. 285 Tabla R3: Lista de verificación de Selección de los formadores (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. De acuerdo a la evidencia documental, el perfil del docente se encuentra plasmado de manera escrita en el PEI Ello se reafirma con las entrevistas realizadas a AH-JUAC (comunicación personal 26 de diciembre, 2017), NC-JAPC La institución ha creado un (comunicación personal, 7 de perfil de formador que ¿Cuenta el IESP María Madre con diciembre 2017). requiere para la selección de un perfil de formador? ¿Cómo y Observación 2: Declara NC- formadores. quiénes elaboraron este perfil del JAPC (comunicación personal, 27 El perfil debe estar por formador? de diciembre,, 2017) y AC-JSA escrito. (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017) la importancia del criterio “Inclusión” en la selección de formadores, pero este criterio o aspecto no se encuentra especificado en el perfil de formador ni en la matriz que usan para evaluar. Se evidencia una conformidad. El perfil de formador que se evidencia en el PEI 2012-2016 fue utilizado por el comité de contrataciones según la entrevista a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017) y NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre 2017). El instituto considera el perfil de formador que se requiere ¿Para la selección de formadores para la selección de se utilizó el perfil con el que formadores. cuenta la institución? Observación 1: Para entrevistar a los postulantes se utilizó criterios dados por el Ministerio que limita al instituto de poder incluir aspectos del perfil del formador que se adapte a sus fundamentos evidenciados en el PEI 2012-2016, siendo resaltante la importancia de la inclusión para los entrevistados, ello se afirma en la entrevista a AC-JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017). 286 Tabla R3: Lista de verificación de Selección de los formadores (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. El Acta del proceso de contrato docente del semestre 2015-II menciona que se evalúa el procedimiento de contratación y plantea una mejora a partir de ella. Asimismo, la entrevistada NC- JAPC (comunicación personal, 13 El Instituto evalúa el perfil de diciembre, 2017) menciona del formador y los ¿El IESP María Madre evaluó el que anualmente se revisa el perfil procedimientos de selección perfil del formador y los del docente y se plantean mejoras. y plantea mejoras a partir de procedimientos de selección y los resultados de la planteó mejoras a partir de los Observación: La entrevistada AC- evaluación. resultados de la evaluación? JSA (comunicación personal, 26 de diciembre, 2017) menciona que el proceso no permite considerar el desempeño del profesor que fue contratado en semestres anteriores. Las fichas y los criterios utilizados para el proceso de contratación son otorgadas por el MINEDU y no son flexibles, de modo que una mejora en el perfil tampoco podría ser incluida en la futura evaluación. Se evidencia una conformidad. Se cuenta con un Acta final del proceso de selección de Se ha elaborado un acta o ¿Se ha elaborado un acta o informe formadores que explica cómo se informe sobre el proceso de sobre el proceso de selección de dio el procedimiento, las fechas selección de docentes docentes? asignadas, los puntajes asignados a los docentes postulantes y la relación de docentes seleccionados. FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 287 Tabla R4: Lista de verificación de Formación continua LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° 01 Fecha de elaboración: PROCESO: FORMACIÓN CONTINUA DD MM AAAA 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Formación continua Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESPP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. La evidencia documental muestra los resultados conseguidos en el desempeño de formadores y tutores en cada curso dictado durante el año Se ha realizado el académico 2014. A partir de ello, se diagnóstico de las Sobre la formulación del plan de presenta por escrito las necesidades necesidades de capacitación, formación del instituto, ¿Cómo académicas identificadas. el cual debe estar por escrito se elaboró este? ¿Para su y contener al menos los elaboración se realizó un Asimismo, las entrevistas realizadas instrumentos utilizados para diagnóstico de necesidades? a AH-JUAC (comunicación elaborar el diagnóstico (por ¿Podría mostrarnos el personal, 19 de diciembre, 2017) y ejemplo fichas de documento? (Debe contener NC-JAPC (comunicación personal, observación de aula, instrumentos utilizados, a 7 de diciembre, 2017), reafirman encuestas a docentes, quiénes se aplicaron los que durante cada año académico se evaluación de estándares, instrumentos y los resultados del evalúa el desempeño de los entre otros), a quiénes se diagnóstico) formadores mediante el proceso de aplicaron los instrumentos, Acompañamiento Docente, el cual resultados del diagnóstico. es llevado a cabo por la Jefatura de Unidad Académica, y además se recogen los resultados académicos a través de los informes técnicos pedagógicos elaborados por los mismos formadores. 288 Tabla R4: Lista de verificación de Formación continua (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. La evidencia documental muestra que los alumnos calificaron a sus formadores y tutores en dos aspectos: personal y académico. A partir de este insumo, se elaboró un documento titulado “Evaluación del desempeño docente en el aula semestre académico 2014-I” que consolidó el desempeño docente en los ámbitos mencionados. A su vez, la revisión documental evidencia que durante el año académico 2015 se realizaron supervisiones a través del Acompañamiento Docente, lo cual es confirmado por las entrevistas a Para realizar el diagnóstico AH-JUAC (comunicación personal, de necesidades se llevó a ¿Cómo se elaboró el diagnóstico 19 de diciembre, 2017) y NC-JAPC cabo acciones de supervisión en aula o se aplicaron de necesidades?, ¿qué (comunicación personal, 7 de actividades se llevaron a cabo? diciembre, 2017). cuestionarios o grupos focales con los formadores Respecto a la realización de cuestionarios a los formadores y grupos focales, no se ha encontrado evidencia documental de ello, no obstante, de acuerdo a la entrevista a AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre, 2017), se puede afirmar que sí se realizaron informes técnicos pedagógicos, documentos elaborados y entregados por los mismos formadores al finalizar cada semestre académico, y los cuales pueden considerarse como cuestionarios. En cuanto a los grupos focales, estos no se realizaron. 289 Tabla R4: Lista de verificación de Formación continua (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. La evidencia documental muestra la existencia de un Plan de Capacitaciones para el año 2015, el cual contiene objetivos, cronogramas y recursos para llevar a cabo las actividades planteadas. A su vez, este contempla sesiones de interaprendizaje docente en base a las necesidades mencionadas en las entrevistas realizadas a AH-JUAC (comunicación personal, 13 de diciembre, 2017) y NC-JPC (comunicación personal, 7 de diciembre, 2017). Respecto a las entrevistas, tanto AH-JUAC (comunicación personal, 13 de diciembre, 2017) y NC- JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre, 2017), afirman que el plan de capacitaciones 2015 se basó en Se han elaborado las necesidades y/o debilidades detectadas en los planes/programas formadores, mencionando como ejemplo las de formación a capacitaciones realizadas en el 2015 para mejorar la partir del elaboración de sílabos en los formadores. diagnóstico de necesidades. Estos deben estar por En conclusión, podemos afirmar que el plan de escrito e incluir al Respecto a los capacitaciones se basa en necesidades detectadas, pero menos los planes/programas de estas necesidades no fueron debidamente siguientes formación de los documentadas. contenidos: docentes, ¿cómo Observación 1: Sin embargo; el plan de capacitaciones objetivos, fueron elaborados?, no contempla las necesidades redactadas en el contenidos, ¿nos podría mostrar los documento llamado “Evaluación de desempeño docente actividades, planes/programas de en el aula 2014-I”. Es decir, no hay una relación directa cronogramas, formación? entre las problemáticas identificadas en las evaluaciones recursos (humanos de desempeño docente y las sesiones de y financieros) para interaprendizaje. Cabe señalar, que además del Plan de llevarlos a cabo. capacitaciones, la evidencia documental muestra Por ejemplo el plan Proyectos Educativos de capacitación propuestos por de formación los mismos formadores y dirigidos tanto a estudiantes continua. como docentes; que de acuerdo al AH-JUAC (comunicación personal, 19 de diciembre, 2017) se tratan de iniciativas que parten de los mismos alumnos y sus formadores. Observación 2: Los profesores contratados no suelen mostrarse interesados en las capacitaciones al no tomarlo en serio (interaprendizaje), al tener doble trabajo y por la poca presión por parte de la directora según NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre, 2017). A su vez AS-DC (Comunicación personal, 15 de enero, 2018) indica que los profesores contratados no sienten interés en las capacitaciones de interaprendizaje, por lo contrario, prefieren capacitaciones brindadas por personal del ministerio. Observación 3: Se copia textualmente los objetivos del plan de capacitaciones del 2014 al del 2015. 290 Tabla R4: Lista de verificación de Formación continua (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. En el Plan de Capacitaciones 2015 se aprecian tres sesiones de inter aprendizaje en tres meses del año; sin embargo, solo se cuenta, como evidencia documental, con un acta de un día del mes de agosto; y un cronograma de los temas a dictar en tres días de una misma semana. La evidencia Se aplicaron los resulta insuficiente para asegurar la congruencia con el planes/programas Plan de Capacitación. de capacitación Por otro lado, la evidencia documental muestra informes Se cuenta con ¿El plan de formación de la ejecución de los Proyectos Educativos, que son informes escritos u fue aplicado capacitaciones de iniciativa de docentes que son otra evidencia escrita de la efectivamente durante dirigidas tanto a alumnos como docentes, y además se muestra informes de opinión de la Jefatura de Unidad ejecución de las el año? Académica; sin embargo, no se cuenta con un informe acciones de sobre el Plan de Capacitación a docentes que contempla capacitación y de las sesiones de inter aprendizaje. la ejecución del plan o programa de En el Informe final sobre las acciones desarrolladas por capacitación la Jefatura de la Unidad Académica se menciona en un solo momento que se ejecutó el Plan de Capacitación a docentes sin entrar a mayor detalle. Según la entrevista a NC-JAPC (comunicación personal, 7 de diciembre, 2017), en la práctica no se realizaron todas las capacitaciones planificadas por falta de presupuesto y tiempo de los docentes. FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 291 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° 01 Fecha de elaboración: PROCESO: SEGUIMIENTO PRESUPUESTAL DD MM AAAA 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Seguimiento Presupuestal Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. De acuerdo a la revisión documental, la Resolución Directoral N° 048-a-2015, del mes de abril del 2015, evidencia la conformación del comité de recursos propios y actividades La institución cuenta empresariales, el cual indica que estuvo con un Comité de conformado por la Directora, el Jefe de la Gestión de recursos Unidad Administrativa, la tesorera propios y actividades (representante del personal administrativo), productivas y ¿La institución contó con un la jefa de la Secretaría Académica empresariales Comité de Gestión de (representante de docentes). Asimismo, en reconocidas mediante recursos propios y las actas de reunión de dicho comité se Resolución Directoral, actividades productivas y afirman todos los miembros mencionados. el cual está conformado empresariales?, ¿por quién o por el Director de la quiénes fue conformado el institución, el Finalmente, las entrevistas realizadas a MP-mencionado comité? Por administrador o CCA (comunicación personal, 27 de favor ¿nos podría detallar los tesorero, un jefe de diciembre, 2017), AC-JSA (comunicación nombres y cargos de cada producción, un personal, 13 de diciembre, 2017), CS-JUAD uno de los participantes?, representante de los (comunicación personal, 12 de diciembre, ¿cuál fueron las funciones docentes y un 2017) y MR-TJUAD (comunicación que cumplió este comité? representante del personal, 20 de diciembre, 2017) confirman personal la existencia del mencionado comité en el año administrativo. 2015. Cabe resaltar que en la resolución se reconoce a un representante de los estudiantes como miembro del Comité, sin embargo, este no figura en las actas de reunión. 292 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. La evidencia documental indica que solo se reunieron tres veces en el 2015, siendo las reuniones en Marzo, Mayo y Septiembre, Los gastos con cargo a incumpliendo el orden trimestral del criterio. los ingresos de recursos Sin embargo las actas indican la propios de la institución ¿El IESP María Madre autorización de gastos a cargo de los educativa son programaba y aprobaba ingresos de la institución. A su vez los programados trimestralmente los gastos gastos están acorde de las metas y objetivos trimestralmente y con cargo a los ingresos de del PAT 2015. autorizados por el comité en función a las la institución en el 2015? En relación a las entrevistas, CS-JUAD metas y objetivos (comunicación personal, 11 de enero, 2018) establecidos en el PAT. indica que las reuniones del comité no obedecían una frecuencia y muchas se realizaban de manera informal, por ende se deduce que sus reuniones no seguían una programación. Se evidencia una conformidad. A raíz de una revisión documental se pudo verificar que el IESP posee dos cuentas en el Banco de la Nación: cuenta recaudadora (0000284483) y Cuenta Giradora (0000284466). Las entrevistas realizadas a CS-JUAD (comunicación personal, 22 de diciembre, 2017), MP-CCA (comunicación personal, 27 ¿El instituto contó con una de diciembre, 2017) y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre, La institución cuenta cuenta bancaria propia de la 2017), confirman la posesión de las con una cuenta bancaria institución?, ¿de qué tipo era mencionadas cuentas por parte del instituto mancomunada en el esta cuenta?, ¿Quién o Banco de la Nación a quiénes la crearon y nombre de la institución manejaron? Observación 1: Cabe resaltar que CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero, 2018) y MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre, 2017) afirman que a partir del 2016 se hizo uso de la cuenta giradora para los depósitos de ingresos provenientes de los recursos propios, anteriormente, solo contaban con la cuenta recaudadora, cuya salida de dinero estaba controlada por la DREC, generando demoras a la hora de emitir cheques. 293 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una no conformidad. La evidencia documental indica que solo se reunieron tres veces en el 2015, siendo las reuniones en Marzo, Mayo y Septiembre, incumpliendo la frecuencia bimestral del criterio. Respecto a las entrevistas, AC-JSA (comunicación personal, 13 de diciembre, 2017), miembro del comité de gestión, indicó que el comité se reunía pocas veces, llegando a ser de carácter solo denominativo; más no ejecutivo. Es decir, la actividad del comité era poco frecuente. El comité lleva a cabo ¿Con qué frecuencia se A su vez, CS-JUAD (comunicación reuniones ordinarias reunía el comité? Semanal, personal, 12 de diciembre, 2017), indica que bimestralmente, y mensual o bimestralmente las reuniones del comité de gestión eran extraordinarias cuando por ejemplo. esporádicas, pues en el año 2015 no existían sean necesarias. muchos ingresos de recursos propios, las reuniones eran para casos concretos, sin una rutina programada. MR-TJUAD (comunicación personal, 20 de diciembre, 2017) indicó que las funciones de seguimiento a los gastos sobre recursos propios del comité fueron realizados por el tesorero, el jefe de unidad administrativa y la directora. Observación: De acuerdo a las actas de reunión, el comité opera desde el mes de marzo, sin embargo la resolución indica que el comité se conformó a partir del mes de abril Se evidencia una no conformidad. El instituto no contaba dentro de sus ¿Cómo es que se lleva la instalaciones con ninguno de los La institución registra contabilidad de los ingresos y documentos solicitados. En relación a las en un Libro Caja y gastos en el instituto?, ¿Qué entrevistas, según CS-JUAD (comunicación Libro Banco los instrumentos se utilizan? personal, 12 de diciembre, documentos ¿Quién o quiénes realizan KJHNYBGFD2017) y MR-TJUAD sustentatorios de esta actividad? (comunicación personal, 20 de diciembre, ingresos y gastos. 2017) afirmaron que el instituto cuenta con libro caja mas no con el libro banco. 294 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Si se evidencia una conformidad. A raíz de la revisión documental podemos determinar que existe un informe final sobre las acciones de la Jefatura de la Unidad Administrativa, donde se contemplan la ejecución de los gastos con cargo a los ingresos propios, y que coinciden con los gastos autorizados por el comité en las actas El Comité aplica de reunión. mecanismos de control Respecto a las entrevistas, CS-JUAD interno para la (comunicación personal, 11 de enero, 2018) fiscalización de ¿El comité aplicó cuenta que el comité solicita informes de los recursos propios. Estos mecanismos de control programas autofinanciados que confirman se documentan de interno para la fiscalización las actividades de los docentes de estos manera escrita o de recursos propios? Si lo programas, para así proceder al pago cuentan con alguna aplico ¿Podría contarnos respectivo. evidencia escrita que cómo lo hicieron? Observación 1: Respecto a la evidencia demuestre el uso de documental, el comité no fue participante mecanismos de control activo en el control, pues apenas tuvieron 3 interno. reuniones en el año según las actas disponibles del año 2015. Observación 2: No se elabora un informe específico para evaluar el Plan anual de recursos propios, los mecanismos de control se limitan a la revisión documental de los informes de las acciones de las jefaturas, que llegan a ser muy amplios, y constatar físicamente que las compras aprobadas hayan sido ejecutadas. La institución registra en un Libro Caja y ¿Se registraron los Libro Banco los comprobantes de pago comprobantes de pagos autorizados por la SUNAT o autorizados por la los documentos internos del Limitación de la auditoría. Según SUNAT y los comité?, ¿cómo se realizó documentos internos este registro? que haya establecido el comité. 295 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones ¿Se evaluaron los Se evidencia una no conformidad. En la Se evalúan los mecanismos de control entrevista a CS-JUAD (comunicación mecanismos de control interno aplicados por el personal, 11 de enero, 2018) indica que una y se plantean mejoras Comité? ¿Se aplicaron de las falencias de la institución es que no se mejoras a raíz de la evalúa los mecanismos de control, no se evaluación? aseguran de que estos sean efectivos y por ende no se plantean mejoras. Se evidencia una no conformidad. De acuerdo a la revisión documental sí se cuenta contó con el Plan de recursos Se cuenta con un plan anual de gestión de ¿Se contó con un plan anual propios, sin embargo está únicamente recursos propios de gestión de recursos firmado por el Jefe de Unidad formulado y aprobado propios? ¿Quién elaboró el Administrativa. por el Comité de plan anual de gestión de En relación a las entrevistas, MR-TJUAD recursos propios recursos propios? (comunicación personal, 20 de diciembre, 2017) afirma que la elaboración de este plan está a cargo del Jefe de Unidad Administrativa. Se evidencia una conformidad. De acuerdo a la evidencia documental, el Plan anual de gestión de recursos propios mapea los requerimientos que se pueden cubrir con los recursos propios, a su vez mapea metas de atención, físicas y de equipamiento; así como adjunta una ficha resumen de la planeación del equipamiento, reparación y mantenimiento de equipo de cómputo que va acorde a algunas de las metas. Por último, se encuentran adjuntos los compromisos de pagos de bienes y servicios por mes, donde Se ejecuta el plan anual se observa en el mes de septiembre, octubre, de gestión de recursos ¿Se llevaron a cabo julio, junio y abril, la compra, reparación y propios. Debe existir efectivamente las mantenimiento de equipos de cómputo y por escrito un informe de la ejecución del plan actividades del plan anual de fotocopiadoras que va acuerdo a la actividad mapeada en el Plan y algunas de sus metas anual de recursos recursos propios? propios. Observación 1: Sin embargo no hay documentos o herramientas que muestren que porcentaje de las actividades o metas del Plan se han ejecutado, pues no hay un informe propio donde se evalúe el Plan Anual de Gestión de Recursos Propios. Observación 2: Respecto a las entrevistas, CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre, 2017) afirma que solo se ejecutó u 60 o 70%, que por lo contrario el Plan es una muestra de intención de buenas ideas; pero que no necesariamente se ejecuta todo, dado que depende de los fondos disponibles. 296 Tabla R5: Lista de verificación de Seguimiento Presupuestal (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. La revisión documental evidencia que dentro del informe final que elabora el jefe de unidad administrativa se encuentran actividades de compras contempladas también en el plan anual de recursos propios del 2015. Es decir, la evaluación del plan anual de recursos propios se encuentra dentro de la evaluación realizada al plan de la jefatura. Este mismo informe plantea mejoras sobre la gestión de recursos propios, aunque no directamente relacionadas al Plan anual de Se evalúa el plan anual ¿Se evaluó el plan anual de recursos propios. de recursos propios y recursos propios? ¿Se se plantean mejoras plantearon mejoras a partir del resultado de la En relación a las entrevistas, CS-JUAD evaluación? (comunicación personal, 11 de enero, 2018) indica que se evalúa su plan de jefatura pero no hay un informe sobre el plan anual de recursos propios donde proceda una evaluación. Observación 1: La evaluación y el planteamiento de mejoras al plan anual de recursos propios, si bien se ve reflejado en parte en informes generales, no se trabaja a profundidad, pues no cuenta con una evaluación propia, dificultando planteamientos reales de mejoras. Se evidencia una conformidad. Según las entrevistas a AC-JSA (comunicación El Jefe de la Unidad ¿Quién es el encargado de personal, 13 de diciembre, 2017), CS-JUAD Administrativa es el elaborar, ejecutar y evaluar (comunicación personal, 12 de diciembre, encargado de elaborar, el presupuesto de la 2017), y MR-TJUAD (comunicación ejecutar y evaluar el institución? personal, 20 de diciembre, 2017) se puede presupuesto de la afirmar que el jefe de Unidad Administrativa institución fue el encargado de elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institución. FECHA DE FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN ELABORACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 297 Tabla R6: Lista de verificación de Generación de ingresos LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITORÍAS Auditoría INTERNAS N° Fecha de elaboración: PROCESO: GENERACIÓN DE INGRESOS DD MM AAAA 28 10 2017 Elaborada por: Franz Machaca Flores Procesos a auditar: Generación de ingresos Fecha de ejecución: Diciembre 2017 Lugar de ejecución: IESPP María Madre LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. Respecto a la revisión documental, el informe No. 37-A - JUAD - IESPP “María Madre” indica que en el año 2015 se llevaron a cabo 2 actividades de recursos propios generados, el programa alternativo y el programa auxiliar. Ambos programas cuentan como actividades de extensión según AC-JSA (comunicación personal, 26 El Instituto adicionalmente de diciembre, 2017). capta ingresos provenientes de cualquiera de las Respecto a las entrevistas, NC-JAPC siguientes opciones: (a) (27 de diciembre, 2017), AC-JFS recursos propios generados Aparte de los recursos (comunicación personal, 15 de por la institución; (b) ordinarios con los que cuenta diciembre, 2017), AC-JSA donaciones de personas la institución, ¿el Instituto (comunicación personal, 13 de naturales o jurídicas; y (c) adicionalmente captó diciembre, 2017) confirman la actividades productivas y ingresos provenientes de realización de ambos programas. empresariales otras fuentes?, ¿nos podría El resto de las opciones no se detallar cuáles fueron esas desarrollaron en el IESP María Madre fuentes?, Por ejemplo, en el 2015. Se han elaborado informes o generación de recursos actas de la generación de Observación 1: La evidencia propios, donaciones o ingresos propios, además se documental se compone por matrices generación de ingresos por documentan o almacenan de ingresos diarios que incluye todos actividades empresariales. contratos u otras evidencias los ingresos directamente recaudados, escritas que demuestren la por mes; y una declaración del Jefe la generación de ingresos Unidad Administrativa que enumera propios las actividades adicionales a los trámites administrativos, actividades de extensión, que han generado recursos propios. Sin embargo no se muestra más detalles, como los montos totales generados en el año académico, u otro tipo de informe, por lo tanto no podemos afirmar cuánto recaudan en total respecto a los recursos propios generados al año, dificultando su control. 298 Tabla R6: Lista de verificación de Generación de ingresos (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. De acuerdo a la evidencia documental, las actas de reunión del comité realizadas en el 2015 indican que los miembros del comité de recursos propios acordaron gastar el monto a su disposición en los siguientes tipos de gasto: ● Adquisición de certificados de estudios superiores. ● Pagos a docentes de los servicios de extensión( Programa Alternativo y Programa Auxiliar) ● Pagos de servicio de telefonía fija e internet. ● Pago del personal administrativo y de servicio. ● Compra de bienes muebles como un reloj digital. ● Reparaciones de fotocopiadoras. ● Compra de accesorios para Los recursos propios deben computadoras. ser destinados ● Mantenimiento de las exclusivamente al computadoras. mantenimiento y ¿Qué se realizó con los ● Pago de servicios a un arquitecto recursos propios para la elaboración de planos. modernización del generados? Como se puede apreciar, se contemplan equipamiento e ciertos gastos fuera del marco establecido en infraestructura de la el criterio como lo son los pagos de personal institución. administrativo y de servicios. Ante ello CS- JUAD (comunicación personal, 11 de enero, 2017) declara que el destino de los ingresos generados por los programas y toda actividad autofinanciada se utilizaba para el mantenimiento y equipamiento de la institución, ello se aseguraba por la agrupación en partidas a pesar de ingresar todo a una misma cuenta, la recaudadora. Observación 1: Los documentos evidencian un gasto más allá del mantenimiento y equipamiento de infraestructura. Hay una sola cuenta que reúne todo los recursos propios generados por la institución, que incluye a los programas autofinanciados, servicios de extensión, como otros ingresos propios como la matrícula. Ello conlleva a que no se pueda asegurar que los ingresos provenientes de los servicios de extensión sean únicamente utilizados en mantenimiento y equipamiento 299 Tabla R6: Lista de verificación de Generación de ingresos (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones Se evidencia una conformidad. En la revisión documental, el Plan Anual de trabajo plantea como parte de sus metas institucionales la ejecución del Programa Auxiliar y Alternativo. Respecto a los Las actividades que generan criterios utilizados, las entrevistas realizadas recursos propios serán a CS-JUAD (comunicación personal, 12 de consideradas en un plan diciembre, 2017), AC-JFS (comunicación anual de trabajo. Al efectuar personal, 15 de diciembre, 2017) y NC- la planificación se establece JAPC (comunicación personal, 27 de los criterios para la captación diciembre, 2017) indican que para la de los mismos. realización de estos programas se tenían que cubrir los costos, y además dejar una utilidad. Para ello CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre, 2017) mencionó la regla 70-30, un 70% de los ingresos del programa se utilizaba para cubrir sus propios costos y el otro 30% era para el instituto. Se evidencia una no conformidad. De acuerdo a las entrevistas CS-JUAD (comunicación personal, 12 de diciembre, 2017) y MR- TJUAD (comunicación personal, 2017) indicaron que se realiza una aprobación del programa auxiliar pues se verifica que cada módulo sea autofinanciable para que pueda operar. A su vez NC-JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre, 2017) menciona que la Las actividades para la directora aprueba el programa alternativo captación de recursos mediante una resolución. propios serán efectuadas La ejecución de ambos programas se teniendo en cuenta lo comprueba por los ingresos recibidos por siguiente: estos, que se manifiestan en el Cuadro de ● Elaboración y captación de ingresos diarios de los meses aprobación del plan del año académico. de trabajo. . ● Ejecución ● Evaluación Sin embargo, si bien respecto al informe ● Informe final al final, tanto AC-JFS (comunicación comité de gestión personal,15 de diciembre ,2017), de recursos propios responsable del programa Auxiliar, y NC- JAPC (comunicación personal, 27 de diciembre ,2017) responsable del Programa Alternativo, afirman enviar los informes finales a Dirección; CS-JUAD (comunicación personal, 11 de enero, 2018) afirma que estos informes solo llegan a Dirección mas no al Comité de recursos propios, ya que no se hace una evaluación final sobre cómo se ejecutó los programas autofinanciados. 300 Tabla R6: Lista de verificación de Generación de ingresos (continuación) LISTA DE VERIFICACIÓN Proceso/Requisito por auditar Pregunta Hallazgos o anotaciones La dirección de la institución ¿La dirección de la educativa designará por institución educativa Se evidencia una no conformidad. A pesar escrito a los responsables que designó por escrito a los que JC-SJUAC manifestó que la dirección tendrán a su cargo el responsables del elaboraba resoluciones asignando desarrollo de la actividad desarrollo de las responsables del programa alternativo y generadora de recursos actividades generadoras auxiliar, no se encontró evidencia escrita de propios. de recursos propios? ello en el 2015 Se evidencia una no conformidad. De acuerdo a CS-JUAT (comunicación La evaluación de la actividad ¿El comité evaluó las personal, 11 de enero, 2018) menciona que generadora de recursos será actividades generadoras el Comité no recibe ningún informe final efectuada por el comité al de recursos al término sobre la ejecución de las actividades término de la misma teniendo de la misma, teniendo generadoras de recursos propios, por lo que en cuenta los informes en cuenta los informes el comité no evalúa dichas actividades. presentados por los presentados por los Coincide con AC-JFS (comunicación responsables de las tareas y responsables de las personal, 15 de diciembre ,2017), de la cual informará tareas? ¿El comité responsable del Programa Auxiliar, y NC- oportunamente al órgano de informó oportunamente JAPC (comunicación personal, 27 de control institucional. al órgano de control diciembre ,2017) responsable del Programa institucional? Alternativo en que los informes finales sobre la ejecución se elaboran pero solo se envían a Dirección, siendo este el único responsable de la evaluación. Se evidencia una conformidad. De acuerdo a la evidencia documental, el PAT indica el ¿El instituto evaluó las avance del cumplimiento y las mejoras en acciones de generación ambos programas. Respecto a las entrevistas, El instituto plantea mejoras a de ingresos en el 2015, de acuerdo a AC-JFS partir de los resultados de la adicionales?, ¿se (comunicación personal, 15 de diciembre, evaluación. plantearon mejoras a 2017), se identificó que el horario del partir de los resultados Programa Auxiliar no era el adecuado; ya que de la evaluación? al ser durante la tarde posiblemente se cruzaba con las actividades rutinarias de los usuarios del programa, afectando sus asistencias. Por ello, en el 2016, se cambió el horario a un turno de 5 a 8 pm. No se aplica. Según las declaraciones de El tesorero o quien haga de ¿El tesorero es la única CS-JUAD (comunicación personal, 12 de sus veces es la única persona persona autorizada para diciembre, 2017) y MR-TJUAD autorizada para la recepción la recepción de (comunicación personal, 11 de enero, 2017) de los ingresos, debiendo ingresos? ¿El tesorero aseguran que el instituto no recibe dinero en establecer y firmar los establece y firma los efectivo sino que cualquier tipo de pago comprobantes de pago comprobantes de pago realizado por los estudiantes va directamente numerado en forma numerado en forma a la cuenta recaudadora que tienen en el correlativa de acuerdo a la correlativa de acuerdo a banco de la nación. normatividad vigente. la normatividad vigente? FECHA DE ELABORACIÓN FECHA DE REVISIÓN FECHA DE VALIDACIÓN 28/10/2017 29/10/2017 29/10/2017 301 ANEXO S: Puntaje asignado por la DIFOID al IESPP María Madre Figura S1: Puntaje asignado por la DIFOID al IESPP María Madre Fuente: Dirección de Formación Inicial Docente (2016) Figura S1: Puntaje asignado por la DIFOID al IESPP María Madre (continuación) Fuente: Dirección de Formación Inicial Docente (2016) 302 ANEXO T: Resúmenes de entrevistas Figura T1: Resumen a la entrevista a BL-DG Resumen a la entrevista a BL-DG De la entrevista realizada a BL-DG llevada a cabo el día 1 de diciembre del 2017 se pudo identificar a los docentes pertinentes a entrevistar para cada uno de los indicadores. Asimismo, la entrevistada nos brindó información sobre la organización del instituto, las carreras que ofertan y la Formulación del PEI y PAT. Esta entrevista tuvo como propósito introducirnos en la institución y dar inicio a la auditoría Figura T2: Resumen de la entrevista a AA-DN Resumen de la entrevista a AA-DN De la entrevista realizada a AA-DN llevada a cabo el día 6 de diciembre del 2017 se pudo tener una primera aproximación al proceso de Formulación del PEI del periodo 2012-2016. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Las etapas de Formulación del PEI fueron tres etapas, a saber, análisis, diagnóstico y ejecución. En la primera se establecen los fundamentos de la institución, en la segunda se realiza el análisis FODA y, finalmente, se consolida todo el PEI.  La actualización de los documentos de gestión del instituto si bien son actualizados, esta actualización es superficial.  Todas las reuniones se formalizan en actas.  El proceso de Formulación del PEI no ha variado, es decir, el PEI 2012-2016 y el PEI 2017- 2020 han sido elaborados de la misma manera.  Los alumnos y personal administrativo participan en la Formulación del PEI mediante un representante estudiantil y el jefe de la unidad administrativa, respectivamente.  El PEI, así como demás documentos de gestión, se realiza en el mes de marzo y son elaborados principalmente por los docentes nombrados. Las evaluaciones del PEI, las cuales se realizan para la actualización del PEI, son realizadas por el consejo directivo. 303 Figura T3: Resumen de la entrevista a AH-JUAC Resumen de la entrevista a AH-JUAC De la entrevista realizada a AH-JUAC llevada a cabo el día 6 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre el proceso de Formulación del PEI del periodo 2012-2016 y tener una primera aproximación al proceso de elaboración del PAT del 2015. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  La elaboración del PAT se realiza en el mes de marzo  En los meses de enero y febrero el instituto ofrece cursos de verano y la pre del instituto.  La historia de la creación del instituto, su contexto actual y su relación con la Escuela de Talentos del Gobierno Regional del Callao.  Cada encargado de jefatura elabora su plan anual, los cuales son enviados a Dirección para que esta los consolide en el PAT del instituto.  El encargado de la Dirección es designado por la DREC quien, por criterio propio, selecciona a los responsables de las jefaturas del instituto en el mes de marzo.  La Jefatura de Unidad Académica realiza los Acompañamientos Técnico-Pedagógico los cuales consisten en monitorear el cumplimiento del cronograma de clases por parte de los formadores.  En la Formulación del PEI se determina la misión, visión, principios del PEI; asimismo, se realiza el análisis FODA para el cual se utilizan encuestas realizadas a los estudiantes, el PER y el PEN, por ejemplo.  La dirección organiza todo el proceso de Formulación del PEI, elabora para ello un cronograma y forma las comisiones de trabajo.  Existe un desinterés y pasividad de los estudiantes en la Formulación del PEI y demás planes del instituto.  Las demandas del entorno del instituto se recogen exclusivamente mediante fuentes secundarias.  Hay una fase posterior a la Formulación del PEI que consiste en la difusión del mismo por parte de los tutores a los estudiantes. 304 Figura T4: Resumen de la entrevista a NC-JAPC Resumen de la entrevista a NC-JAPC De la entrevista realizada a NC-JAPC llevada a cabo el día 7 de diciembre del 2017 se pudo tener una primera aproximación a los procesos de Selección de Formadores y Formación Continua. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  El proceso de Selección de Formadores está demasiado regulado por el MINEDU, por ejemplo, brinda fichas de evaluación generales sin tener en cuenta si el instituto es pedagógico o tecnológico.  Los docentes contratados deben pasar por el proceso de selección y contratación dos veces al año, en marzo y agosto normalmente.  En el proceso de evaluación se evalúa los expedientes de los docentes postulantes, sus clases modelo y se les realiza una entrevista.  Las entrevistas son la parte más flexible del proceso de Selección de Formadores, puesto que se puede preguntar, por ejemplo, si conoce sobre educación inclusiva, un aspecto fundamental en el instituto.  Las evaluaciones que se realizan a los docentes postulantes se realizan teniendo en cuenta el perfil del docente del instituto, el cual se actualiza anualmente.  El Comité de Contratación trabaja en conjunto en todas las etapas del proceso de Selección de Formadores.  El Plan de Capacitación se elabora en base a un previo diagnóstico de las debilidades pedagógicas generales de los formadores del instituto.  En el 2015 se realizaron solo dos capacitaciones, una en marzo y otra en agosto, principalmente, sobre la elaboración de sílabos.  No se cumple con el total de las capacitaciones programadas por falta de presupuesto y tiempo, principalmente. Figura T5: Resumen de la entrevista a CS-JUAD Resumen de la entrevista a CS-JUAD De la entrevista realizada a CS-JUAD llevada a cabo el día 11 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Seguimiento Presupuestal y generación de recursos económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  El instituto percibe dos grandes tipos de recursos, a saber, recursos ordinarios y recursos directamente recaudados. Los primeros son los transferidos por el MINEDU y administrados por la DREC, mientras que los segundos son los generados y administrados por el mismo instituto.  El instituto tiene dos programas autofinanciados, el Programa Alternativo y el Programa Auxiliar, los cuales le dejan al instituto entre un 25% y 35% de ganancia.  El instituto recauda directamente recursos solo por las matrículas y otros pagos asociados a las carreras pedagógicas que ofrece, por un lado, y, por otro, por los programas autofinanciados.  El instituto cuenta con un Comité de Gestión de Recursos Propios el cual es conformado y aprobado por la Dirección del IESPP a través de una Resolución Directoral. Este plan se elabora en el mes de marzo.  El instituto cuenta con un Plan Anual de Gestión de Recursos Propios el cual es elaborado por el Comité de Gestión de Recursos Propios en el mes de marzo. La Jefatura de la Unidad Administrativa realiza una evaluación y plantea mejoras sobre el plan las cuales se las envía a Dirección mediante un informe. El instituto posee dos cuentas en el Banco de la Nación, una llamada Recaudadora y la otra Giradora, la primera es controlada por la DREC y la segunda por el instituto., pero con supervisión de la DREC. Asimismo cuenta con un RUC. 305 Figura T6: Resumen de entrevista a NC-JAPC Resumen de entrevista a NC-JAPC De la entrevista realizada a NC-JAPC llevado a cabo el día 13 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre el proceso de Formulación del PEI y la Ejecución y Seguimiento del PAT. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto al PEI, se profundizó en los procesos de diagnóstico y realización del FODA. Se menciona también que antes de la asamblea general, los profesores nombrados se reúnen para discutir sobre el PEI. A su vez también comenta que los objetivos estratégicos del PEI nacen del FODA y se guían de los lineamientos ministeriales. Posteriormente nos comenta que después del FODA se dividen en grupos, recuerda principalmente dos, unos encargados de la propuesta pedagógica y otros de la propuesta de gestión. Por último se menciona que una debilidad de la institución es justamente la poca participación del alumnado, justificado en parte porque se realiza en tiempos de vacaciones. Respecto Ejecución y Seguimiento del PAT, nos comenta que primero todos los jefes presentan sus planes de trabajos a la dirección, esta consolida todo y elabora el PAT. Asimismo también nos comenta que en su caso se basa en su plan de trabajo anterior para realizar el correspondiente a su área. Figura T7: Resumen de entrevista a AC-JSA Resumen de entrevista a AC-JSA. De la entrevista realizada a NC-JAPC llevado a cabo el día 13 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre el proceso de Formulación del PEI, proceso de Ejecución y Seguimiento del PAT, proceso de Selección de Formadores, proceso de Seguimiento Presupuestal y el proceso de Generación de Ingresos Económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Formulación del PEI la profesora nos cometa que siente que la función del documento no es activa, es decir, no se considera mucho a la hora de planificar las actividades de cada área. A su vez relata que el instituto se ha encontrado aislados al no existir por mucho tiempo una ley que los incluya, una para institutos de educación superior. Ello contrajo problemas a la hora de formular del PEI, al no existir lineamientos claros, también se menciona que esta situación dificultó que iniciaran una nueva carrera de educación.  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, menciona que el PAT se conforma tras la consolidación de los planes de trabajo de cada jefatura, siendo responsable de ello la directora. A su vez nos menciona que las actividades planteadas en su plan de trabajo no son siempre las mismas año tras año, pues en su caso particular, al pertenecer en el cargo ya 5 años, algunas metas ya se han cumplido, generando la creación de otras nuevas. Finalmente nos comentó la diferencia entre profesores nombrados con contratados y también sobre las formaciones que realizan los estudiantes del instituto todas las mañanas de los lunes.  Respecto a la Selección de Formadores el entrevistado nos relata el proceso de selección, que no ha variado mucho. Menciona a su vez la creación de una comisión alternativa que cumple la función de sustituir algún miembro de la comisión de contratos. A su vez nos comenta que la el IESPP ha logrado siempre cumplir con el mínimo de estudiantes para abrir aulas y así no perder su presupuesto histórico. Menciona finalmente que Juliana es la persona que se encargó de todas las tareas operacionales.  Respecto al Seguimiento Presupuestal, menciona que fue parte del comité de gestión de recursos propios, que suele funcionar con mayor funcionalidad dependiendo de quién esté en dirección, llegando a ser en el pasado casi denominativo, sin ninguna actividad relevante. Respecto a la Generación de Ingresos Económicos, nos comenta el procedimiento a seguir para que se realicen proyectos que generarían recursos a la institución. Menciona a su vez que en estos años se han implementado vacaciones útiles. 306 Figura T8: Resumen de entrevista a AH-JUAC Resumen de entrevista a AH-JUAC De la entrevista realizada a AH-JUAC llevado a cabo el día 13 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Formación Continua y dudas respecto al flujograma del PEI. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Formación Continua nos mencionó que realizan capacitaciones los meses de marzo y agosto, antes de comenzar con sus respectivos semestres. La jefatura de Unidad Académica trabajó con diversos insumos de diferentes actores. De parte de los docentes recibieron un informe al final de ciclo, donde señalaron debilidades, a su vez reciben de parte de dirección la asistencia de los docentes y de parte de secretaria recibieron el desempeño de sus evaluaciones y registros. Con todo ello se pudo planear las capacitaciones, por ejemplo capacitaciones sobre el silabo. También nos comentó el entrevistado que las capacitaciones han sido de inter aprendizaje, es decir, que son los docentes nombrados los que imparten la capacitación a los docentes contratados, antes era común que gente exterior las realizara, pero al sentir que enseñan materias que profesores nombrados ya domina optaron por las capacitaciones de interaprendizaje. Figura T9: Resumen de entrevista a AC-JFS Resumen de entrevista a AC-JFS De la entrevista realizada a AC-JFS llevado a cabo el día 13 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Formulación del PEI, Ejecución y Seguimiento del PAT; y la Generación de Ingresos Económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Formulación del PEI se mencionó que se realizó una revisión de los trabajos con anterioridad, partieron de un análisis de la problemática de la institución, elaboraron un FODA y a partir de este elaboraron los objetivos estratégicos. Comentó que la dirección trae consigo una propuesta al inicio al consejo directivo, principalmente sobre cómo se iban a distribuir las tareas.  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, se menciona que la dirección es la encargada de elaborarla a raíz de todos los planes de trabajo de todas las jefaturas. A su vez menciona que para el plan de trabajo de su jefatura utilizó los lineamientos expuestos en el proyecto educativo institucional, del proyecto educativo regional y el proyecto educativo nacional. Las actividades para el desarrollo del PAT suelen darse en Marzo, pero este presentaba problemas. La problemática radicaba, según lo indicado en la entrevista, en la demora de la DREC para asignar al director, ello ocasiona que el director tarde en asignar las jefaturas, llegando a realizarse en febrero, dejando solo unas pocas semanas a las jefaturas para formular sus respectivos planes de trabajo. Por último, se explicó en la entrevista que el criterio para priorizar actividades en el PAT es la coyuntura, tomando como ejemplo el año 2016m donde priorizaron las actividades de revalidación. Respecto a la Generación de Ingresos Económicos, se presentó el programa auxiliar, los programas de especialización (que no se considera como autofinanciado) y del proceso correspondiente a la propuesta de proyectos y programas nuevos. A su vez menciona que el cargo de jefatura requiere un mayor número de horas que el asignado, 20 horas electivas y otras 20 horas no lectivas no basta para desempeñar el cargo. 307 Figura T10: Resumen de entrevista a JR-SJSA Resumen de entrevista a JR-SJSA De la entrevista realizada a AC-JFS llevado a cabo el día 13 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Formulación del PEI, Ejecución y Seguimiento del PAT, Generación de Ingresos Económicos y Selección de Formadores. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Formulación del PEI se menciona que el personal administrativo no fue parte de la elaboración del PEI. Por lo general son docentes nombrados, y a veces los contratados, los que se juntan para elaborarlo.  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, explicó que la dirección es quien elabora el PAT a raíz de los planes de trabajo de las demás áreas. A su vez nos describió el proceso por el cual secretaria académica desarrolla su propio plan de trabajo. A su vez explica los retrasos que se suelen ocasionar en el PAT, esto se explica en la demora de la resolución que designa a la directora del año, sin este la directora solo trabajó como oficio, impidiéndole desempeñarse como representante legal del instituto, conllevando que no pueda designar jefaturas, recibir presupuesto y generar dinero.  Respecto a la Generación de Ingresos Económicos, nos indicó que es la dirección quien aprueba los programas autofinanciados y es administración quien verifica que evalúa si son económicamente viables. Asimismo no se realiza un estudio de mercado a la población, pero si estudian las experiencias exitosas de otras instituciones. Figura T11: Resumen de entrevista a JR-SJSA Resumen de la entrevista a MR-TJUAD De la entrevista realizada a MR-TJUAD llevada a cabo el día 20 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Seguimiento Presupuestal y generación de recursos económicos, asimismo, se precisó un aspecto sobre la Formulación del PEI. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  El instituto cuenta con un Comité de Gestión de Recursos Propios el cual es conformado y aprobado por la Dirección del IESPP a través de una Resolución Directoral. Este comité se reúne para aprobar los requerimientos del instituto en base al presupuesto de la institución.  Los programas autofinanciados pasan, en general, por las etapas de propuesta, análisis económico y aprobación.  El instituto recibe donaciones las cuales son brindadas por instituciones que apoyan a personas con discapacidad, no obstante, estas son entregadas directamente a los beneficiarios.  El instituto cuenta con un Plan Anual de Gestión de Recursos Propios el cual es elaborado por la Jefatura de la Unidad Administrativa en el mes de marzo.  El instituto posee dos cuentas en el Banco de la Nación, una llamada Recaudadora y la otra Giradora, la primera es controlada por la DREC y la segunda por el instituto., pero con supervisión de la DREC. La cuenta Giradora se empezó a utilizar más frecuentemente en el 2016, antes de ello todos los ingresos generados por el instituto se depositaban solo en la Recaudadora.  El instituto tiene un contador externo quien lleva los estados contables del mismo y labora como un consultor externo. En la elaboración del PEI no participan el personal administrativo. 308 Figura T12: Resumen de la entrevista a CS-JUAD Resumen de la entrevista a CS-JUAD De la entrevista realizada a CS-JUAD llevada a cabo el día 22 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Seguimiento Presupuestal y generación de recursos económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  En la cuenta Recaudadora es la DREC la encargada de transferir el dinero directamente a las personas, naturales o jurídicas, mientras que en la Giradora el pago lo realiza el instituto mediante cheques. Por tanto, el manejo de los recursos mediante la cuenta Giradora es más ágil y flexible en comparación a la Recaudadora.  Los recursos propios generados por el instituto son utilizados para cubrir los costos que impliquen la realización de los programas autofinanciados y para el mejoramiento del equipamiento e infraestructura del mismo.  El responsable de la Jefatura de la Unidad Administrativa convoca al Comité de Recursos Propios cuando haya necesidades de pago o requerimientos que atender.  La Tesorería es la encargada de realizar los informes sobre la captación y disponibilidad de ingresos del instituto. El instituto no maneja dinero en efectivo, sino que todo es depositado directamente a sus cuentas. Figura T13: Resumen de la entrevista a AH-JUAC Resumen de la entrevista a AH-JUAC De la entrevista realizada a AH-JUAC llevado a cabo el día 26 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Selección de Formadores y Formación Continua. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Selección de Formadores, se mencionó la importancia del cuadro de horas, que sirve como insumo para la Selección de Formadores. Para determinar el cuadro de horas primero los docentes nombrados escogen los cursos que desean enseñar, a partir de ello se determina el número de horas necesarias para el resto de cursos. Se comentó también que en el 2014 no se entregó metas de educación primeria al IESPP María Madre hasta el 2016, ello ocasionó un desfase, es decir, las promociones de alumnos ya no son continuas, están los de decimo ciclo y después los de tercer ciclo. Ello ocasionará que, a partir del próximo año no se necesiten vacantes de profesores especializados en educación primeria, pues solo contarán con alumnos que aún están en ciclos generales. Por último se mencionó que al ser el proceso de selección semestral, algunos profesores no entreguen notas hasta que se asegure su renovación de contrato. Respecto a la Formación Continua, se comentó que para realizar el Plan de Capacitaciones 2015 se basaron en las demandas de necesidades. Para realizar las capacitaciones buscan primero entre los profesores nombrados quien está calificado para enseñar la necesidad demandada, si no encuentran uno acuden a agentes externos. Por último, se mencionó que las capacitaciones duran una sola semana y se suelen dar en marzo y agosto. 309 Figura T14: Resumen de la entrevista a AC-JSA Resumen de la entrevista a AC-JSA De la entrevista realizada a AC-JSA llevado a cabo el día 26 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos del Seguimiento Presupuestal, Ejecución y Seguimiento del PAT y Selección de Formadores. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto al Seguimiento Presupuestal nos comentó que el programa auxiliar y alternativo califican más como programas de extensión que como empresariales.  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, nos mencionó que se realiza un seguimiento a las actividades del PAT mediante fichas, resalta que la directora del IESPP María Madre en el 2015 se enfocaba a la gestión interna, en cambio la actual directora se enfoca más al exterior. Por ultimo menciona que el PAT se realiza a partir de los objetivos estratégicos del PEI. Respecto a la Selección de Formadores menciona que es difícil adaptar el perfil de formador a las pautas de evaluación que brinda el MINEDU, a su vez las pautas no permiten evaluar el desempeño anterior de los docentes que postulan, no se consideran sus méritos en su historia dentro de la institución. Finalmente, nos detalló paso por paso el procedimiento de Selección de Formadores. Figura T15: Resumen de la entrevista a MP-CIEA Resumen de la entrevista a MP-CIEA De la entrevista realizada a MP-CIEA llevado a cabo el día 27 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Formulación del PEI, Ejecución y Seguimiento del PAT, Selección de Formadores, Seguimiento Presupuestal y Generación de Ingresos Económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Formulación del PEI, nos comentó que elaboraron un cronograma para el proceso, a su vez nos comentó que la directora dirigió el proceso al haber recibido una capacitación por parte del ministerio en la elaboración del PEI. También mencionó que es la directora quien aprueba el PEI mediante resolución dictatorial, el cual se envía a la DREC. Por último, enumeró los insumos del proceso como planes de mejores y planes de trabajo anteriores.  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, nos comentó que a diferencia de otros institutos, aquí realizan el PAT institucional con todos los jefes presentes. Posteriormente realiza seguimiento a lo acordado mediante unas fichas. En el 2015, nos comentó, que se logró ejecutar la mayoría de las actividades planeadas, quedando pendiente las actividades para la acreditación. Por ultimo menciona que si bien el PAT se hizo en Marzo, debió de avanzarse desde diciembre, las gestiones actuales deben de dejar insumos a la siguiente.  Respecto a la Selección de Formadores, se comentó que el MINEDU era el ente responsable de enviar los formularios para la evaluación. A su vez, el jefe de la unidad académica estuvo presente en las evaluaciones con derecho a realizar preguntas. Por último se mencionó que los profesores postulantes no llegan a ser sinceros con su disponibilidad de tiempo, no mencionan que tienen trabajo en otro sitio.  Respecto al Seguimiento Presupuestal, se mencionó que todo requerimiento se solicitaba a la DREC, incluso los que solicitaba cada mes la comisión de recursos propios respecto a la caja chica que manejaba. La forma de verificación, según el entrevistado, se basaba en una reunión que solicitaba el jefe de la unidad administrativa donde mostraba documentos que explicaban el movimiento del dinero.  Respecto a la Generación de Ingresos Económicos, nos comentó primero, que la comisión de recursos propios no se reunía de forma frecuente, sino cuando el jefe de la unidad administrativa lo solicitaba, como cada dos meses. Segundo, era administración quien manejaba las cuentas. Tercero, el contador es externo a la institución. Cuarto, los problemas que tuvieron para poder establecer la página web de la institución. Finalmente, los programas auxiliares y alternativos se consideran actividades educativas que se daban en proyección a la comunidad según la persona entrevistada. 310 Figura T16: Resumen de la entrevista a NC-JAPC Resumen de la entrevista a NC-JAPC De la entrevista realizada a NC-JAPC llevado a cabo el día 27 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Ejecución y Seguimiento del PAT, Selección de Formadores y Generación de Ingresos Económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Ejecución y Seguimiento del PAT, se comentó que se realizó seguimiento a las actividades del PAT a nivel de jefatura, es decir, cada jefatura elaboró un informe donde reportan su nivel de avance. También nos mencionó la existencia del plan de mejora que elabora cada jefatura.  Respecto a la Selección de Formadores, se afirmó que el perfil del docente es muy general, no especifica la importancia de la inclusión para la organización. Pero ello se subsana, según la persona entrevistada, mediante preguntas en la evaluación. Respecto a la Generación de Ingresos Económicos, nos explicó cómo funciona el programa alternativo, su historia, sus operaciones, la cantidad mínima de estudiantes para que sea autofinanciado, el uso de estudiantes de último ciclo para trabajar en los programas, entre otros. Figura T17: Resumen de la entrevista a JC-SJUAC Resumen de la entrevista a JC-SJUAC De la entrevista realizada a JC-SJUAC llevado a cabo el día 27 de diciembre del 2017 se pudo reforzar el conocimiento sobre el proceso de Selección de Formadores, detallando paso por paso el procedimiento. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  En el cronograma emitido por el IESPP María Madre se olvidaron de asignar una fecha para la absolución de reclamos.  Se trabajó con la resolución ministerial del 2014, pues no existió una del 2015.  La evaluación de clase modelo y entrevista a todos los postulantes se realizó en un solo día.  La persona entrevistada exclama que debería haber una mejor repartición de tareas en el procedimiento. Figura T18: Resumen de la entrevista a MR-TJUAD Resumen de la entrevista a MR-TJUAD De la entrevista realizada a MR-TJUAD llevada a cabo el día 11 de enero del 2018 se pudo complementar el conocimiento sobre los procesos de Seguimiento Presupuestal y Generación de Ingresos Económicos. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente e:  En la cuenta Giradora ingresan tanto los recursos directamente recaudados por la institución como los ingresos propios, por ello, no se hace una diferenciación de tipos de fuentes de financiamiento cuando se va a realizar un gasto. Por ejemplo, los recursos propios solo pueden ser utilizados para la modernización del equipamiento e infraestructura, no obstante, la combinación de los recursos en una sola cuenta impide que se pueda tener la certeza que solo se están utilizando recursos propios para el fin mencionado.  La evaluación de cada programa autofinanciado es realizado por sus respectivas coordinadoras y no por el Comité de Gestión de Recursos propios.  El instituto no recibe dinero en efectivo por ningún concepto, sino que todo se hace por medio de Boucher. El instituto no posee sus estados contables, pues los tiene el contador, quien es un trabajador externo a la institución y que no asiste frecuentemente 311 Figura T19: Resumen de la entrevista a CS-JUAD Resumen de la entrevista a CS-JUAD De la entrevista realizada a JC-SJUAC llevado a cabo el día 11 de Enero del 2018 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Seguimiento Presupuestal y Generación de Ingresos Económicos. Además se puedo recibir una retroalimentación respecto a flujogramas elaborados por el equipo de investigación. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto al Seguimiento Presupuestal, nos comentó, primero, que las reuniones del comité de recursos propios no fueron frecuentes en el año 2015; segundo, no colgaron en la web los balances; tercero, en la cuenta giradora solo ingresa directamente lo recaudado en programas autofinanciados, incluyendo la PRE: cuarto, todos los ingresos que genera la institución fueron a la cuenta recaudadora en el 2015, pero a la hora de requerir dinero, los montos estaban divididos en partidas, por lo tanto imposibilitó que se use el ingreso por recursos propios en gastos no acordes a sus fines; quinto el papel del comité en el 2015 era solicitar y esperar a que se atendiera su solicitud y sugerencias; sexto, aplica mecanismos de control interno peor no evalúa su efectividad; por último nos explicó detalladamente el proceso de elaboración del plan de recursos propios.  Respecto a la generación de ingresos, primero, las evaluaciones posteriores a los programas autofinanciados son realizados por la directora; segundo, la rendición de cuentas de los programas autofinanciados están incluidos en una rendición de cuentas general que realizan. También menciona la persona entrevistada que no existe motivación en las jefaturas, pues al no ser formalizadas no incluye un pago por el servicio, debería contratarse administradores y contadores pero ello no se contempla en el presupuesto. Figura T20: Resumen de la entrevista a CS-JUAD Resumen de la entrevista a AS-DC De la entrevista realizada a JC-SJUAC llevado a cabo el día 11 de Enero del 2018 se pudo reforzar el conocimiento sobre los procesos de Selección de Formadores y Formación Continua. La información más relevante brindada por el entrevistado fue la siguiente:  Respecto a la Selección de Formadores, nos indicó que este seguía el procedimiento establecido por el MINEDU.  Respecto a la Formación Continua, comentó que la mayoría de docentes contratados no se sienten atraídos por las capacitaciones de inter aprendizaje, prefieren llevar capacitaciones brindadas por personal del MINEDU.  A su vez nos contó que en el 2015 la Pre del IESP María Madre fue gratuita. 312 Figura T21: Resumen de la entrevista a Irene Blanco Resumen de la entrevista a Irene Blanco De la entrevista realizada a Irene Blanco, ex especialista de la DIFOID, llevada a cabo el día 16 de enero del 2018 se pudo profundizar en las diferencias entre los tipos de docentes que laboran en el IESPP María Madre. La información más relevante brindada por la entrevistada fue la siguiente:  El tiempo de contrato de los docentes nombrados es indefinido a diferencia de los contratados que es por cinco meses.  Los docentes nombrados reciben doce sueldos, mientras que los contratados diez.  Para ser docente nombrado se debe pasar por el proceso de Concurso Público de Nombramiento y Contrato Docente.  Los docentes laboran cuarenta horas semanales de las cuales veinte son horas lectivas (dictado de clases) y veinte no lectivas (asesoría de tesis, preparación de clases, investigación, etc.).  Las fuentes de financiamiento de los IESP son tres: recursos ordinarios, recursos directamente recaudados e ingresos propios los cuales, a s vez, pueden generarse por la captación de recursos propios, donaciones o la realización de actividades productivas e empresariales. 313