PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN Diagnóstico y recomendaciones al proceso de producción de pallets especiales en una pyme manufacturera de madera utilizando un Enfoque de Procesos y Lean Manufacturing Tesis para obtener el título profesional de Licenciada en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentada por: AGUIRRE LEAÑO, Ana Lucia 20111666 COBOS PALACIOS, Olenka 20105593 TRELLES VELIZ, Andrea Fiorella 20101627 Asesoradas por Mgtr. Miguel Córdova Espinoza Lima, abril de 2019 La tesis Diagnóstico y recomendaciones al proceso de producción de pallets especiales en una pyme manufacturera de madera utilizando un Enfoque de Procesos y Lean Manufacturing ha sido aprobada Mgtr. Jorge Mendoza Woodman Presidente del Jurado Mgtr. Miguel Córdova Espinoza Asesor de la Tesis Mgtr. Franco Alberto Riva Zaferson Tercer Jurado ii A mis padres, Luis y Rosa, por siempre estar conmigo, por confiar en mí y por los consejos, valores y principios inculcados. A mis hermanos, Luciano y Bianca, por su cariño, preocupación y apoyo incondicional. A mi asesor Miguel Córdova por su profesionalismo y compromiso. Al gerente general de la Maderera por su interés en la presente investigación. Olenka Cobos Agradezco a Dios por guiarme. A mi mamá, Miriam, por ser mi soporte y el mejor ejemplo de perseverancia, esfuerzo y amor incondicional. A mi papá, Marco, por demostrarme que la lucha es diaria y que los sueños se pueden alcanzar. A mis abuelos, Nelly y Manuel, a quienes amo con todo mi corazón y que siempre me han aconsejado. Agradezco a mi equipo, Andrea y Olenka, ya que sin ellas no se hubiera alcanzado esta meta. Ana Lucia Aguirre A mi familia, quienes fueron la motivación suficiente para dar más de mí día a día y trazar cada meta propuesta. A mis padres, Lupe y Ángel, por ser mi soporte, sin su apoyo no podría haber iniciado nada de esto. Para mi mamá, Auristela, sin todo su amor, soporte, fortaleza y, sobre todo, su fe en mí, no podría haber logrado nada de lo que soy. “Todo esfuerzo y verdadero amor por lo que haces, puede llevarte a lugares impensables”. Andrea Trelles iii TABLA DE CONTENIDOS CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 4 1. Problema de investigación .................................................................................................. 4 2. Justificación del estudio .................................................................................................... 10 3. Objetivos ........................................................................................................................... 14 3.1. Objetivo General ......................................................................................................... 14 3.2. Objetivos específicos................................................................................................... 14 4. Preguntas ........................................................................................................................... 14 4.1. Pregunta general .......................................................................................................... 14 4.2. Preguntas específicas ................................................................................................... 14 5. Viabilidad .......................................................................................................................... 15 6. Limitaciones ...................................................................................................................... 15 CAPITULO 2: MARCO CONTEXTUAL.................................................................................. 17 1. Pymes del Perú en los últimos 5 años ............................................................................... 17 2. Sector Manufacturero en el Perú ....................................................................................... 19 3. Industria Maderera en el Perú ........................................................................................... 21 3.1. Mercado de pallets en el Perú...................................................................................... 22 CAPITULO 3: MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 25 1. Gestión de procesos .......................................................................................................... 25 1.1. Definición de proceso.................................................................................................. 25 1.2. Enfoque basado en procesos ....................................................................................... 26 1.3. Fases de la implementación de la gestión por procesos .............................................. 27 1.4. Herramientas de mejora de procesos ........................................................................... 31 1.5. Mejora continua........................................................................................................... 37 2. Lean manufacturing .......................................................................................................... 39 2.1. Definición de lean manufacturing ............................................................................... 39 2.2. Definición de desperdicios o MUDA .......................................................................... 41 2.3. Principios de lean manufacturing ................................................................................ 42 2.4. Definición de la herramienta Value Stream Mapping (VSM) ..................................... 44 3. Investigaciones similares al objeto de estudio .................................................................. 49 CAPITULO 4: DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ............................ 52 1. Alcance de la investigación ............................................................................................... 52 iv 2. Diseño metodológico ........................................................................................................ 52 2.1. Tipo de Investigación .................................................................................................. 52 2.2. Enfoque metodológico ................................................................................................ 53 2.3. Estrategia de investigación .......................................................................................... 53 2.4. Horizonte temporal de investigación ........................................................................... 53 3. Selección de unidades de observación .............................................................................. 54 4. Herramientas de recojo de información ............................................................................ 55 4.1. Entrevistas a profundidad ............................................................................................ 56 4.2. Observaciones participantes y no participantes ........................................................... 57 4.3. Recopilación de documentos y registros de la organización ....................................... 57 5. Fases de la investigación ................................................................................................... 57 6. Confidencialidad ............................................................................................................... 57 CAPITULO 5: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 58 1. Reseña Histórica ............................................................................................................... 58 2. Descripción de la organización ......................................................................................... 59 CAPITULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU PROCESO DE VALOR... 63 1. Análisis interno de la organización ................................................................................... 63 1.1. Organigrama ................................................................................................................ 63 1.2. Análisis de ventas ........................................................................................................ 64 1.3. Análisis de compras .................................................................................................... 67 1.4. Análisis de las cinco fuerzas de PORTER .................................................................. 70 1.5. Análisis FODA ............................................................................................................ 71 1.6. Mapa de procesos ........................................................................................................ 73 2. Análisis del proceso de valor ............................................................................................ 83 2.1. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales mediante un flujograma ........................................................................................................................... 83 2.2. Análisis del proceso actual de producción de pallets esperciales por medio del SIPOC .................................................................................................................................. 86 2.3. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del diagrama Ishikawa ............................................................................................................... 89 2.4. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del Value Stream Mapping .................................................................................................................. 93 2.5. Análisis del proceso actual de producción de palletes especiales por medio del Diagrama de Actividades del Proceso – DAP ...................................................................... 101 v CAPITULO 7: RECOMENDACIONES AL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PALLETS ESPECIALES COMPLEJOS DE LA MADERERA CON UN ENFOQUE EN PROCESOS Y LEAN MANUFACTURING .................................................................................................... 110 1. Recomendaciones desde la perspectiva interna de la organización ................................ 110 1.1. Recomendaciones cinco fuerzas de Porter ................................................................ 110 1.2. Matriz FODA DODA ................................................................................................ 111 1.3. Recomendaciones mapa de procesos ........................................................................ 113 2. Recomendaciones al proceso de producción de pallets especiales complejos ................ 129 2.1. Adquisición de nueva maquinaria y reubicación ....................................................... 130 2.2. Implementación de la herramienta 5S como base del cambio ................................... 132 2.3. Asegurar la gestión del mantenimiento de las maquinarias ...................................... 133 2.4. Sistema continuo de control de producción............................................................... 134 2.5. Eliminación de desperdicios ...................................................................................... 136 3. Diagramas de análisis del proceso propuesto .................................................................. 140 3.1. Organigrama .............................................................................................................. 140 3.2. Lay out propuesto ...................................................................................................... 140 3.3. Flujograma propuesto ................................................................................................ 143 3.4. VSM propuesto ......................................................................................................... 145 3.5. DAP propuesto .......................................................................................................... 145 4. Cuadro comparativo de los resultados ............................................................................ 148 4.1. Cuadro comparativo DAP ......................................................................................... 148 4.2. Cuadro comparativo VSM ........................................................................................ 148 5. Impacto económico de la mejora en el proceso .............................................................. 151 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 153 REFERENCIAS ........................................................................................................................ 157 ANEXO A: Matriz de consistencia y operacionalización ......................................................... 165 ANEXO B: Problemas identificados en el sector Manufacturero ............................................. 181 ANEXO C: Entrevista grupal semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera ................................................................................................................ 182 ANEXO D: Cuadro de hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera ....................................................... 184 ANEXO E: Guía de observación participante y no participante para la inmersión preliminar en la Maderera ................................................................................................................................... 188 ANEXO F: Cuadro de hallazgos relevantes de la observación preliminar participante y no vi participante en la Maderera ....................................................................................................... 189 ANEXO G: Entrevista individual semi estructurada con el gerente general de la Maderera para inmersión en la organización ..................................................................................................... 191 ANEXO H: Cuadro de hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada con el gerente general de la Maderera .............................................................................................................. 193 ANEXO I: Preguntas asociadas a las 6M .................................................................................. 196 ANEXO J: Concepto, ejemplo, causas y acciones Lean para los desperdicios o MUDAs ....... 197 ANEXO K: Cronograma de entrevistas y observaciones .......................................................... 201 ANEXO L: Lista de documentos y reportes proporcionados por la organización caso de estudio ....................................................................................................................................... 202 ANEXO M: Cuadro resumen de fases de la investigación........................................................ 203 ANEXO N: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores de la organización para la elaboración del mapa de procesos ................................................................................. 213 ANEXO Ñ: Entrevista individual semi estructurada con el Jefe de administración y producción para la elaboración del flujograma ............................................................................................ 215 ANEXO O: Guía de observación participante y no participante del proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta SIPOC y hallazgos. ............................. 217 ANEXO P: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores del proceso de producción de pallets especiales utilizando la herramienta Ishikawa ....................................... 221 ANEXO Q: Tabla de Frecuencia de causas por desperdicio y 6M ........................................... 223 ANEXO R: Guía de observación participante y no participante para el proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta Value Stream Map (VSM) .................. 225 ANEXO S: Pareto de ventas pallets de producción compleja en el 2017 ................................. 226 ANEXO T: Diagrama VSM Actual .......................................................................................... 227 ANEXO U: Hallazgos por medio de la herramienta VSM en los subprocesos relacionados con desperdicios o MUDAS ............................................................................................................ 228 ANEXO V: Guía de observación participante y no participante para el proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta Diagrama Analítico del Proceso (DAP) ........................................................................................................................................ 230 ANEXO W: Diagrama DAP del proceso actual de producción de pallets especiales complejos .................................................................................................................................. 231 ANEXO X: Propuestas de sistemas .......................................................................................... 237 ANEXO Y: Descripción y propósito de las herramientas de la base de la casa Toyota ............ 239 ANEXO Z: Acciones propuestas para la implementación de la cultura 5S .............................. 241 ANEXO AA: Diagrama VSM Propuesto .................................................................................. 243 ANEXO AB: Diagrama DAP propuesto al proceso de producción de pallets especiales vii complejos .................................................................................................................................. 244 viii LISTA DE TABLAS Tabla 1: Fases de la gestión por procesos según Bravo (2011) ................................................... 27 Tabla 2: Modelos de clasificación de procesos ........................................................................... 28 Tabla 3: Símbolos de diseño de diagrama ................................................................................... 33 Tabla 4: Plantilla del diagrama de Análisis De Procesos (DAP) ................................................. 34 Tabla 5: Herramientas de mejora de productividad .................................................................... 38 Tabla 6: Beneficios de implementar Lean Manufacturing .......................................................... 41 Tabla 7: Principios básicos de Lean Manufacturing ................................................................... 42 Tabla 8: Principios del sistemas de producción Toyota .............................................................. 43 Tabla 9: Cálculos de producción ................................................................................................. 46 Tabla 10: Indicadores para el VSM sobre las acciones de mejora .............................................. 47 Tabla 11: Herramientas para la implementación de Lean Manufacturing en procesos ............... 48 Tabla 12: Ventas Totales 2014 - 2017 ......................................................................................... 66 Tabla 13: Ventas por tipo de pallet en S/ .................................................................................... 66 Tabla 14: Principales proveedores .............................................................................................. 69 Tabla 15: Tabla de valoración ..................................................................................................... 91 Tabla 16: Matriz de priorización ................................................................................................. 91 Tabla 17: Utilidades por tipo de producción de pallets especiales .............................................. 95 Tabla 18: Cálculo del Tack Time ................................................................................................ 96 Tabla 19: Tack Time ................................................................................................................... 96 Tabla 20: Tiempo de producción por pallet especial ................................................................... 98 Tabla 21: Distribución de materia prima para 54 pallets ........................................................... 100 Tabla 22: Cantidad de materia prima por lote de bolaina .......................................................... 100 Tabla 23: Diagrama de tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos... 102 Tabla 24: N° de actividades por subprocesos y por tipo ........................................................... 103 Tabla 25: Tiempos por subprocesos y por tipo (en minutos) .................................................... 104 Tabla 26: Tiempos del proceso ................................................................................................. 104 Tabla 27: Asignación de costos de mano de obra directa.......................................................... 105 Tabla 28: Costos Directos ......................................................................................................... 105 Tabla 29: Costos Indirectos ....................................................................................................... 106 Tabla 30: Distribución de demoras por etapa ............................................................................ 106 Tabla 31: Previsión de Ventas 2018 .......................................................................................... 115 ix Tabla 32: Costos proveedores de la selva ................................................................................. 120 Tabla 33: Análisis de costo oportunidad de abastecimiento según la región ............................ 121 Tabla 34: Matriz de identificacion de peligros y evaluacion de riesgos (6 x 6) ........................ 125 Tabla 35: Matriz Ira (evaluación de riesgo ambiental) .............................................................. 126 Tabla 36: Ahorro anual por adquisición de nueva máquina ...................................................... 131 Tabla 37: Mejoras en tiempos de operación con implementación de tablillera múltiple .......... 131 Tabla 38: Mejoras en tiempos de operación con implementación de multilámina .................... 132 Tabla 39: Materia Prima necesaria para la producción de un pedido de 90 pallets ................... 136 Tabla 40: N° de Actividades Por Subprocesos y por tipo ......................................................... 145 Tabla 41: Tiempos por subprocesos y por tipo (en minutos) .................................................... 145 Tabla 42: Tiempos del proceso ................................................................................................. 146 Tabla 43: Asignación de costos de mano de obra ..................................................................... 146 Tabla 44: Costos Directos ......................................................................................................... 147 Tabla 45: Costos Indirectos ....................................................................................................... 147 Tabla 46: Frecuencia de demoras por subproceso ..................................................................... 148 Tabla 47: Resultado de cambios en el proceso de producción de pallets especiales complejos148 Tabla 48: Cuadro comparativo de resultados de la situación actual (VSM actual) y la situación propuesta (VSM propuesto) ...................................................................................................... 150 Tabla 49: Cuadro comparativo entre la producción actual y la propuesta................................. 151 Tabla 50: Diferencia del margen generado por las ventas de pallets especiales de producción compleja actual y propuesto ...................................................................................................... 151 Tabla 51: Pedidos atendidos de pallets especiales de producción compleja actual y propuesta. ................................................................................................................................................... 152 x LISTA DE FIGURAS Figura 1: Ejemplo de la estructura empresarial de países desarrollados ..................................... 18 Figura 2: Estructura empresarial del Perú al 2015 ...................................................................... 19 Figura 3: Variación de PBI del sector manufacturero 2008 - 2017 ............................................. 20 Figura 4: PEA ocupada por sector económico 2017 en porcentaje ............................................. 21 Figura 5: Componentes generales de un proceso ........................................................................ 26 Figura 6: Ejemplo de un diagrama de Ishikawa .......................................................................... 32 Figura 7: Ejemplo de diagrama Sipoc ......................................................................................... 34 Figura 8: Porcentajes de desperdicios que no generan valor ....................................................... 42 Figura 9: Casa Toyota ................................................................................................................. 44 Figura 10: Organigrama de La Maderera .................................................................................... 61 Figura 11: Lay Out de la Organización ....................................................................................... 62 Figura 12: Organigrama Actual ................................................................................................... 64 Figura 13: Ventas Totales 2014 – 2017 en Soles ........................................................................ 65 Figura 14: Compras Totales del 2014 – 2017 En S/ .................................................................... 68 Figura 15: Productos y servicios más comprados 2014 – 2017 .................................................. 68 Figura 16: Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter ......................................................................... 71 Figura 17: Benchmark Maderera Andina y Nueva Era ............................................................... 72 Figura 18: Mapa de procesos de La Maderera ............................................................................ 73 Figura 19: Flujograma del proceso de producción de pallet especial complejo .......................... 84 Figura 20: Diagrama Sipoc ......................................................................................................... 87 Figura 21: Diagrama Ishikawa del proceso de producción de pallets especiales (6m y 8 desperdicios) ............................................................................................................................... 90 Figura 22: Sub – Procesos del proceso de producción de pallets especiales complejos ............. 97 Figura 23: Batch de materiales para producción de pallets ....................................................... 101 Figura 24: Mapa de procesos propuesto de La Maderera .......................................................... 114 Figura 25: Matriz Kraljic ........................................................................................................... 118 Figura 26: Conclusiones del proceso de producción de pallets y herramientas propuestas ...... 130 Figura 27: Máquinas en capacidad ociosa y zonas de tránsito interrumpidas ........................... 133 Figura 28: Organigrama propuesto ........................................................................................... 140 Figura 29: Lay Out propuesto ................................................................................................... 142 Figura 30: Flujograma propuesto .............................................................................................. 144 xi LISTA DE CONCEPTOS TÉCNICOS I. Elementos de un pallet: 1. Pallets: plataformas rígidas que se utiliza para apilar, almacenar y transportar mercadería embalada, permitiendo el uso seguro de la carga. Puede fabricarse a base de madera, plástico, metales o cartón. 2. Tucos: producto del resultado de la tala, descortezado (retiro de la corteza) y tronzado (corte a la medida deseada) de madera extraída en los bosques. En la fábrica, esta materia prima se utiliza para fabricar tablas para los pallets. 3. Tablas: producto que servirá para la producción de un pallet con medidas específicas del cliente. Estas tablas también pueden cumplir medidas estándar (EAN, americana y Europallet). 4. Tablillas: Son tablas prefabricadas de una medida de ancho de 10 cm a 10.5cm y un largo de 2.50m que permitirán la producción de tablas inferiores (para el caso específico de un pallet especial). 5. Listones: productos de una dimensión ancha menor a la de los tucos. En la fábrica, esta materia prima se emplea para fabricar tacos para los pallets. 6. Tacos: producto del resultado del descortezado y tronzado de listones en dimensiones de 9cm3 aproximadamente. Este producto se empleará para la fabricación de patines junto a las tablas inferiores. 7. Patines: la unión de tres tacos con una tabla inferior para producir el soporte del pallet que permitirá unir a las tablas de amarre y superiores. xii II. Maquinaria: 1. Sierra Cinta: Máquina utilizada para cortar listones de madera. Perfila los listones y luego los corta en listones cuadrados. 2. Machimbradora: Máquina utilizada para cepillar por ambas caras en una sola pasada las tablillas. 3. Cepilladora: Máquina utilizada para cepillar por una cara en una sola pasada los listones cuadrados de madera. 4. Despunteadora: Máquina utilizada para cortar en un largo de 1.20 metros las tablas destinadas para superiores e inferiores. 5. Radial: Máquina utilizada para cortar en un largo menor de 1.20 metros las tablas destinadas para amarre. 6. Taquera: Máquina utilizada para cortar los listones cuadrados en tacos. 7. Garlopa: Máquina utilizada para cepillar el canto de las tablas destinadas para amarres, superiores e inferiores. 8. Mesa Patín: Mesa de ensamblaje donde se unen 3 tacos con una tabla inferior, formando un patín. 9. Mesa Semiautomática: Mesa de ensamblaje donde se unen 3 patines con 3 tablas amarre y luego con 7 tablas superiores, formando los pallets. 10. Mesa Manual: Mesa de ensamblaje donde se unen 3 patines con 3 tablas amarre y luego con 7 tablas superiores, formando los pallets. Se diferencia de la Mesa Semiautomática porque se necesita dos operarios para el ensamblaje. 11. Horno de tratamiento térmico: Recinto utilizado para realizar el tratamiento térmico de los pallets. 12. Sellador: Elemento líquido utilizado para realizar el sellado de los pallets. xiii RESUMEN EJECUTIVO La presente investigación resalta la importancia de la gestión de los procesos de valor dentro de las pymes peruanas como elemento clave para el aseguramiento de la productividad y la generación de ventajas competitivas que permitan a las empresas permanecer y crecer en el mercado. El objetivo de esta investigación es realizar un análisis y proponer recomendaciones al proceso de valor en una pyme manufacturera de madera para que a futuro se obtenga un impacto positivo en su productividad, utilizando un enfoque de gestión de procesos y lean manufacturing. Para que la organización pueda aplicar acciones de mejoras constantes en su sistema de producción a corto plazo, se investigaron diferentes herramientas de optimización de procesos que permitieron tanto diagnosticar y elaborar recomendaciones a su proceso de valor “proceso de producción de pallets especiales complejos”. De esta manera se utilizó un enfoque basado en procesos y lean manufacturing, siendo dos metodologías que brindan distintas perspectivas, pero que tienen como fin último la mejora continua de procesos. Asimismo, para diagnosticar este proceso de valor se utilizaron herramientas como: flujograma, Diagrama Analítico de Procesos (DAP), diagrama SIPOC, diagrama Ishikawa y diagrama Value Stream Mapping (VSM). Estos diagramas, también fueron utilizados para plasmar mejoras al proceso de producción con una versión propuesta de cada uno. Finalmente, como resultado del análisis y las recomendaciones se ha realizado un cuadro comparativo entre la situación actual y propuesta, así como un estimado sobre el impacto económico que podría alcanzar la Maderera de aplicar estas propuestas. De acuerdo con las recomendaciones, se muestran los siguientes resultados: a) disminución de las demoras en el proceso de producción de pallets especiales complejos en un 97.8%, eliminado la mayoría de los desperdicios; b) se diseñó un flujo de producción continuo que permita establecer metas de producción diaria, produciendo hasta 90 pallets desde el primer día, cuando antes no se producía ningún pallet; c) disminución del tiempo de producción de pallets de 6 días a 5 días para pedidos de 400 pallets; d) atender mayor cantidad de pedidos y lograr ventas hasta por S/. 1,228,032 aproximadamente (incremento de 20%); f) reducir costos que permitan generar un mayor margen de 26% más que el inicial. Las recomendaciones no solo buscan tener un impacto económico para la Maderera, sino también crear una cultura de mejora continua dentro de la organización que permita satisfacer las necesidades de los clientes, generando ventajas competitivas a través de una reducción de tiempos de producción y optimización gradual de los procesos. Esto generará sostenibilidad en el tiempo y una mejora constante de los métodos de trabajo que podrá repercutir en mejorar la relación con sus proveedores y obtener una excelente reputación con sus clientes y competidores directos xiv INTRODUCCIÓN Todas las empresas y organizaciones se esfuerzan por definir la mejor forma de organizar su trabajo. Cuestionándose cosas tan simples como ¿Qué actividades son necesarias? ¿La forma en que realizo una actividad es correcta? ¿Puedo realizar una actividad que me beneficie más? o ¿Qué resultados puedo esperar si realizo mi trabajo de otra forma? Como comenta Bravo (2011): La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?,¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico … La gestión de procesos reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros (p.15). Esta resulta ser una realidad que afecta a gran parte de las organizaciones ya que no tienen claro por cuál de todos sus procesos empezar a mejorar. Es común que se enfoquen principalmente en sólo uno; como por ejemplo el proceso de ventas, debido a que lo relacionan directamente con los ingresos de la organización. Sin embargo, es necesario analizar a la organización y sus procesos de forma sistémica debido a que se interrelacionan. Posterior a esto, se debe identificar toda la información disponible y con el apoyo de los actores, el proceso o procesos de valor de una organización para así lograr una mejor gestión del negocio y concentrarse en aspectos claves de la propuesta de valor que se tiene para el cliente. Por este motivo, encontrar y establecer mejoras al proceso de valor es el punto de partida para mantenerse competitivo en el mercado. Dicho esto, el presente trabajo busca poner en práctica el uso de herramientas de mejora de la metodología de gestión de procesos y lean manufacturing, en un caso de estudio de una pyme peruana manufacturera de madera, en adelante “la Maderera”. En este sentido, el estudio tiene como finalidad proponer una mejora al actual proceso de producción de pallets especiales complejos, el cual ha sido identificado como proceso de valor para la Maderera y buscar lograr, en un corto plazo, la mejora de los tiempos establecidos de entrega de pedidos, debido a que es una de las metas principales de la organización. La Maderera es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de pallets y embalajes de madera para uso interno, almacenaje y exportación, siendo el principal producto de venta los pallets o parihuelas. Cabe señalar que, la empresa ha querido mantener el anonimato y la confidencialidad de la información como sus principales clientes y proveedores. 1 Para aproximarse a este caso de estudio, el primer capítulo explica la problemática identificada de investigación. Se empieza con una descripción del planteamiento del problema general, luego se establece la justificación, los objetivos generales y específicos y; posteriormente, se menciona la viabilidad y las limitaciones de esta investigación. En el segundo capítulo, se presenta el marco contextual de la investigación, en el cual se describe la unidad de producción económica y el sector industrial al que pertenecen. Se empieza definiendo a las pymes en los últimos 5 años, para luego analizar el comportamiento del sector manufacturero en el Perú. Asimismo, se reconocen algunos puntos y datos importantes de la industria maderera, con el fin de definir y delimitar el contexto en el que se ha desarrollado la organización. Finalmente, se hace un reconocimiento del mercado de pallets en el país. Posteriormente, en el tercer capítulo se muestra el marco conceptual de la investigación, que consiste en presentar teoría relacionada a la gestión de procesos y lean manufacturing. Esto con el fin de esclarecer conceptos teóricos y la elección de las herramientas para el presente trabajo. La primera parte se estructura definiendo todo lo relacionado a procesos, y, en la segunda parte se define qué es el pensamiento lean manufacturing y qué es un desperdicio o MUDA. Por último, se tomará en consideración algunas investigaciones similares para identificar qué elementos utilizar y cuál es la propuesta de la presente investigación. Después de situar de manera contextual y teórica la investigación, se introduce el cuarto capítulo, en el cual se detalla el diseño metodológico. Es así que, en primer lugar, se menciona el alcance de la investigación, se continúa describiendo el tipo de investigación, el enfoque metodológico, la estrategia de investigación y el horizonte de este. Luego, se procede a determinar el sujeto de estudio, es decir a la organización caso de estudio y se continua con la selección de las herramientas de recojo de información, tales como: entrevistas a profundidad, observaciones participantes y no participantes, recopilación de documentos y registros de la organización que contribuirán al análisis minucioso sobre la realidad de la organización. Finalmente, se detallarán las fases de la investigación, que servirán como lineamientos base para el desarrollo del presente trabajo. Una vez presentado y explicado el diseño metodológico de la investigación, se desarrolla el quinto capítulo, el cual consiste en la presentación de la empresa, a través de una reseña histórica y el detalle de sus principales características, entre ellas: visión, misión, objetivos, principales productos, proveedores, clientes, estructura organizacional, entre otros, de acuerdo a lo informado por el gerente general y lo identificado en la observación preliminar. Después de ello, se desarrolla el sexto capítulo, el cual está conformado por el análisis y diagnóstico de la organización y su proceso de valor. El objetivo de esta etapa fue analizar a 2 profundidad la organización e identificar el proceso de valor por medio de entrevistas, observaciones, reportes y documentación recolectada. Dicho esto, se identificó que el proceso de valor era el de producción de pallets y el tipo de pallet que genera mayor valor a la organización era el especial, no solo por los resultados económicos sino por tener una estimación de crecimiento de demanda positiva y por la complejidad de su proceso de producción. Primero, se revisó información clave, como el organigrama, reporte de ventas y reporte de compras para poder entender la evolución de la Maderera. Luego, se realizó un análisis FODA y PORTER. Posteriormente, se buscó comprender a detalle los procesos y cómo estos se relacionan entre sí mediante un mapa de procesos. Como última sección de este capítulo se realizó un análisis profundo del proceso de valor, utilizando herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing como: flujograma, diagrama de Ishikawa, diagrama SIPOC, DAP y VSM, con los que, finalmente se identificaron problemas y sus causas. En el séptimo capítulo, se realizan las recomendaciones de mejora al proceso actual de producción de pallets especiales complejos de la Maderera, desde un punto de vista de gestión de procesos y lean manufacturing. Este capítulo consta primero de la propuesta de mejoras desde una perspectiva interna donde se presentan recomendaciones para el mapa de procesos, las cinco fuerzas de Porter, matriz FODA DODA. Para así, abrir paso a la segunda parte del capítulo, las recomendaciones al proceso de valor, buscando la forma de implementar un ciclo de mejora continua que busque disminuir los desperdicios de cada sub proceso productivo. Además, el capítulo presenta los cambios hechos a través de la presentación de un nuevo organigrama, layout propuesto, flujograma propuesto, cambios en el VSM y cambios en el DAP. Seguido a esto, se elaborará el cuadro comparativo de los resultados, así como el impacto económico de la mejora en el proceso. Por último, como consecuencia del análisis y las recomendaciones, se plantean conclusiones finales con el objetivo de que la mejora propuesta al proceso de valor sea replicada a otros procesos claves de la organización en el futuro. 3 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1. Problema de investigación Diariamente, cada persona para poder desenvolverse en el entorno y subsistir, debe realizar diversas actividades que, si son visualizadas en conjunto forman procesos interrelacionados. Estos procesos contemplan desde las actividades más corrientes de subsistencia hasta las actividades más engorrosas. Como comenta Harrington (1993): Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso. Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas (por ejemplo, elegir al presidente de los Estados Unidos) y procesos muy sencillos que sólo requieren segundos de su tiempo (por ejemplo, votar) (p.33). De esta manera, en la cotidianidad, las personas sin ser plenamente conscientes del concepto de proceso algunas veces buscan mejorar la forma de ejecutar estas actividades, realizándolas en menor tiempo, obteniendo elementos o resultados de mejor calidad y mayor rentabilidad. Este panorama también se materializa en las organizaciones, donde también existen procesos los cuales se interrelacionan, cada uno con diferentes inputs y outputs, que finalmente se combinan para poder otorgar servicios o productos a los clientes. Por lo general, el problema es que en algunas organizaciones no se realiza una correcta gestión basada en procesos mientras que en otras sí se realiza, pero no se complementa con el enfoque de calidad. La importancia de abordar esta problemática radica en que las empresas se encuentran expuestas ante las demandas del mercado, donde el cliente define qué es lo que se necesita, en qué momento lo necesita y cómo lo necesita. De acuerdo con Agudelo & Escobar (2004), la calidad ha cambiado, ahora las personas están buscando productos con más uso en el menor tiempo, con los menores costos y que no se dañen al instante. Por este motivo, el éxito de las empresas dependerá en gran medida de su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno a través del correcto uso de sus recursos y gestión de procesos internos para la generación de ventajas competitivas: El desempeño competitivo de la empresa depende en primera instancia de su capacidad para administrar los elementos internos que se encuentran bajo control; y complementario a esto, señalan que la competitividad también depende de la calidad de las interacciones que la firma tiene establecidas con una serie de factores tanto internos como externos (Solleiro & Castañon 2005 citado en Saavedra, Milla & Tapia 2013, p.104). 4 Si bien, el saber cómo responder al mercado es una preocupación para todos los estratos empresariales, algunos autores han identificado que las pequeñas y medianas empresas son los sectores empresariales donde más se dificulta el aseguramiento de la competitividad. Autores como Añaguari y Gisbert (2016) han realizado un análisis más detallado sobre los problemas que suelen afectar a las Pymes en España. Entre los principales se encuentran:  Problemas de productividad y eficiencia en costes inferiores a la media de la competencia, debido a que grandes empresas cuentan con mayores ventajas competitivas, ya sea mayor acceso a financiamiento, mejor gestión de capital humano o economías de escala, que permiten ofrecer productos de calidad y mejores precios que las PYMES.  La falta de liderazgo de la dirección, ya que a diferencia de las grandes empresas que cuentan con gerentes y directores dedicados a proyectar estrategias de mediano y largo plazo, los gerentes de las PYMES, suelen ser los dueños o fundadores de la organización y enfocan sus esfuerzos en las operaciones no estratégicas como lo es las ventas.  Escasa o poca innovación en operaciones y procesos, este tipo de organizaciones no enfocan sus recursos en una eficiente gestión de procesos, con un correcto levantamiento y análisis de actividades que genere un flujo de procesos de calidad y eficiencia. Analizados los problemas expuestos, se refuerza la idea de que la existencia de barreras tanto exógenas como endógenas dificultan el desarrollo y la productividad en las pymes. Según Roure, Moñino y Rodríguez-Badalx (1997), las empresas corren el riesgo de desperdiciar oportunidades debido a que el gestionar correctamente los procesos y las actividades de una empresa de manera eficaz y eficiente es un factor determinante para el éxito y la competitividad de esta. Por ello, el reto está enfocado en implementar procesos internos robustos que permitan responder a las oportunidades y amenazas del entorno de manera eficaz, mediante una correcta gestión de los recursos (tiempo, capital humano, disponibilidad de máquinas, etc.). Como referencia, Porter (1987) indica que “para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo ventajas competitivas más refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un proceso de producción más eficiente” (p.33). Debido a lo expuesto, autores como Ballina (2015) señala que, en diversos trabajos académicos internacionales, los autores coinciden que las MiPymes1 de Latinoamérica tienen una serie de características comunes y afrontan problemas similares. 1 En el contexto peruano se manejan tres terminologías para agrupar a las organizaciones privadas: MYPES (micro y pequeñas empresas), PYMES (pequeñas y medianas empresas) y MIPYMES (micro, pequeñas y medianas empresas). Para esta investigación se ha optado por usar información brindada por distintos autores para explicar problemáticas y ventajas de estos grupos. 5 Según Ballina (2015): Las razones de estas dificultades son diversas y estructurales, pudiendo ser externas: provenientes de los efectos del mercado, de la falta de financiamiento o de la competencia internacional; o internas, como la ausencia de una cultura empresarial que impulse la productividad y competitividad de estas empresas, entre otras (p.167). Asimismo, estudios realizados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), manifiestan que en los últimos diez años las pequeñas empresas en Latinoamérica no han logrado romper el círculo vicioso de baja productividad y escasa competitividad (OCDE & CEPAL 2012 citado en Saavedra et al., 2013, p.25). De igual manera, autores como Lora y Pagés (2010 citados en Ministerio de la Producción [PRODUCE], 2017c) “sostienen que la productividad es la principal razón que explica el crecimiento rezagado de Latinoamérica en comparación con otras regiones” (p.14). De esta manera, se evidencia que no solo las pymes de España son las que presentan dificultades sino también las empresas de Latinoamérica poseen desventajas. Asimismo, Zapata (2013) ha realizado estudios sobre pymes de diferentes sectores de México, identificando los siguientes problemas:  Carecen de un plan de mercadeo formal a corto, mediano y largo plazo, con una tendencia a producir una amplia gama de productos para diferentes mercados sin tener información sobre la rentabilidad que puede generar para la organización.  Presentan una actitud pasiva que se caracteriza por esperar que los clientes hagan sus pedidos, así como la ausencia de una actitud proactiva para buscar nuevos mercados.  Tendencia en realizar procesos de comunicación informales, ya que suelen desarrollar comunicación vertical en la que solo se comunica decisiones gerenciales, más no se permite la participación del personal en la toma de estos.  Deficiencias en los procesos de producción e instalaciones no adecuadas por su ubicación o reducido tamaño.  Se compran materias primas para aprovechar precios especiales o evitar la carencia de las mismas en el futuro, más no se tienen segmentos definidos o nichos de mercado.  Falta de definición de misión, políticas y metas estratégicas para el área. A nivel nacional, el Ministerio de la Producción [PRODUCE] realizó una Encuesta Nacional de Empresas (ENE) 2015 identificando que las principales dificultades en relación a la productividad y competitividad de las empresas son: difícil acceso al financiamiento, la baja penetración de tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la falta de planificación y 6 perfeccionamiento de los procesos productivos, la baja inversión en certificaciones, entre otros (PRODUCE, 2017c) Adicionalmente, PRODUCE ha elaborado una matriz de transición2 en la que analiza, durante el lapso de 2008 al 2016, el comportamiento del crecimiento de un grupo de organizaciones nacidas en el 2007. En relación a las pequeñas empresas, se evidencia que, si bien durante este periodo aumentó la cantidad de estas de 7.1% (2008) a 10.2% (2016), un porcentaje significativo (53.8%) se mantuvo dentro del mismo estrato empresarial. Luego, el 3.1% evolucionó a mediana empresa, el 6.6% al estrato grande y un 36.5% retrocedió al estrato microempresa. Asimismo, se identificó que, del total de pequeñas empresas registradas en el 2007, el 36.5%, ya había salido del mercado al término del 2016 (PRODUCE, 2017d). De acuerdo con lo mencionado, se identifica que el número de pequeñas empresas que continúa el ciclo de crecimiento no es significativo a comparación del porcentaje de empresas que se estancan, decrecen o desaparecen dejando como prerrogativa qué es lo que podría estar afectando a una parte del sector pyme de nuestro país para que no continúen evolucionando, a pesar de que cada vez nacen más de estas empresas en el Perú. De igual forma, autores como Ynzunza e Izar (2013) coinciden que “las Pymes3 no han alcanzado el grado de evolución necesario para transformarse en medianas y grandes empresas, por lo que aún permanecen, en porcentajes relativamente altos como micro y pequeñas empresas” (p.174). Mencionado lo anterior, se puede denotar que si bien, las pymes en el mundo presentan ineficiencias en sus procesos internos teniendo un impacto negativo importante en su productividad, afectando en última instancia su competitividad, permanencia y crecimiento en un entorno cada vez más demandante, esto es un panorama que también ocurre en las pymes peruanas, lo cual representa una debilidad para este estrato empresarial. Adicionalmente, se identifica particularmente en el caso peruano, el problema de subsistencia y crecimiento de las pymes. Por este motivo, resulta interesante el adentrar la investigación en el sector pyme peruano. Por otro lado, entre los principales sectores a los cuales se dedican las pymes formales en el Perú se encuentran los siguientes: comercio, servicios, construcción, minería, pesca, agropecuario, y manufactura (PRODUCE, 2017d) y cada uno de ellos afrontan problemas organizacionales; sin embargo, independientemente de las actividades que realicen presentan retos similares por el hecho de ser pymes. El Ministerio de la Producción ha identificado las 2Matriz elaborada por el Ministerio de la Producción que proporciona información acerca de la transición de un conjunto de empresas en un periodo de estudio determinado que permite analizar su crecimiento. (Ministerio de la Producción, 2017). 3En este caso específico, los autores hacen referencia a las micro y pequeñas empresas de México 7 principales causas que influyen en la productividad de las manufactureras, las cuales son: “costos del capital humano superior al de los mercados asiáticos, la existencia de rigideces laborales que generan altos sobrecostos, el déficit en mano de obra calificada, el escaso contenido tecnológico y el bajo valor agregado de los bienes producidos localmente” (PRODUCE, 2017c). Estos pueden verse con mayor detalle en el Anexo B. Considerando lo anterior, en una investigación sobre lean manufacturing, diversos autores relacionaron que en la industria manufacturera se desarrollan actividades que no aportan valor y que generan desperdicios. Por una parte, Melton (2005 citado en Pérez-Vergara, Marmolejo, Mejía, Caro & Rojas 2016) planteó que el 60% de actividades desarrolladas dentro de una empresa manufacturera agrega valor parcial y sólo el 5% generan valor. Asimismo, Khusaini (2014 citado en Pérez-Vergara et al., 2016) señala que casi un 60% de actividades no generan ningún valor. Por lo expuesto anteriormente, se refuerza la idea de que las empresas manufactureras están presentando problemas relacionados a sus procesos internos debido a que realizan actividades que no generan valor o se enfocan en mejoras que finalmente no contribuyen con la obtención de resultados óptimos en pro de la competitividad. Entre las actividades a las que se dedican las empresas manufactureras, se encuentran: producción de prendas de vestir, textiles, fabricación de maquinarias y equipo, elaboración de muebles, producción de madera y fabricación de productos de madera (PRODUCE, 2016). Siendo los dos últimos, parte de un sector industrial que tiene como principal insumo la madera extraída de los bosques del territorio nacional (PRODUCE, 2015). De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés), a pesar del inmenso potencial de explotación de recursos forestales existente, este recurso no ha sido utilizado de manera sostenible, ya que para el 2015 de las 18 millones de hectáreas que fueron categorizadas como bosques de producción permanente4, solo 7 millones (39%) de hectáreas fueron entregadas para su aprovechamiento por medio de concesiones, distribuido en 609 contratos, que de acuerdo con la SERFOR5, solo 475 (78%) se encuentran vigentes y 102 (16%) caducados (PRODUCE, 2015). Del mismo modo, la tasa de hectáreas asignadas para la producción forestal ha decaído desde el año 2000 en un 6.4%, lo que equivale a 1,404 miles de hectáreas perdidas por año (PRODUCE, 2015). Por consiguiente, 4Áreas con bosques naturales primarios que mediante resolución ministerial del Ministerio de Agricultura se ponen a disposición de los particulares para el aprovechamiento preferentemente de la madera y de otros recursos forestales y de fauna silvestre a propuesta del INRENA (LFFS-Ley N° 27308-Art8) 5Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre: Organismo especializado que es la autoridad nacional forestal y de fauna silvestre del Perú. 8 esto podría representar un riesgo potencial para las empresas que dependen de esta materia prima para la ejecución de sus operaciones. En este sentido, presentada la importancia de la gestión de procesos en la vida diaria desde las personas hasta las organizaciones, los problemas de las Pymes, las dificultades del sector manufacturero y los retos de la industria maderera se consideró necesario incluir la perspectiva de una organización del Perú dedicada al estudio de estas. Debido a esto, se realizó una entrevista con los representantes de una institución especializada en consultoría en mejora continua y calidad para empresas manufactureras de madera llamada CITEmadera. En esta entrevista, se explicaron las principales dificultades por las que atraviesan las Pymes de este sector, reafirmando así lo planteado preliminarmente en la problemática (jefe del área de desarrollo e innovación y analista de asistencia técnica, comunicación personal, 22 de marzo de 2018, ver Anexos C y D):  Desconocimiento de procesos operativos.  Duplicidad de funciones en labores de dirección y operación: Debido a que por lo general son empresas familiares, los dueños suelen centralizar la dirección y operación productiva entre ellos, encargándose de ambas tareas a la vez.  Dueños multifuncionales: Realizan más de una función dentro de la organización en su día a día, lo cual impacta negativamente en su desempeño.  Dueños o gerentes enfocados en el área comercial: Se enfocan principalmente en el aumento de las ventas descuidando la supervisión de sus mandos medios y operarios.  Deficiente comunicación entre supervisores y operarios: No existe una cultura de comunicación formal.  Puestos inadecuadamente definidos: No se han establecido las actividades que debe realizar cada puesto de trabajo.  No hay evaluación de desempeño: No se desarrolla a ningún nivel (gerencial, mandos medios y operarios).  No cuentan con indicadores de calidad: No se miden los defectos, entregas a tiempo, reprocesos, productos devueltos etc. De esta forma, si no se mide no puede mejorar. Sobre la base de las ideas expuestas, esta investigación se centrará en el caso de estudio de una pyme manufacturera de madera, que en adelante se llamará “la Maderera”, la cual presenta las problemáticas previamente planteadas. Por medio de la observación de inmersión preliminar en la Maderera y la entrevista individual con el gerente general, que en adelante se le llamará gerente, se identificaron los siguientes problemas (comunicación personal, 26 de agosto, 2017; comunicación personal, 09 de setiembre, 2017, ver Anexos E, F, G, H): 9  Procesos no definidos: No se han identificado, documentado, ni se han tomado medidas para mejorar los procesos de la organización.  Inadecuada gestión del almacenamiento de materia prima y productos terminados: La alta madurez de inventario ubicada en la zona de almacenamiento y los productos terminados localizados en zonas que no habían sido designados, generan altos niveles de inventario y ocupan espacio adicional, respectivamente.  Máquinas en capacidad ociosa: Algunas máquinas ubicadas en la planta de producción se encontraban inoperativas.  Delivery tardío de productos finales: Existen demoras con los plazos de entrega de pedidos por encima de lo previsto.  Ausencia de medidas de prevención, reducción y control de residuos: No existe una medida preventiva o correctiva para reducir el volumen de residuos (viruta, aserrín y merma de madera) resultado de las actividades transformativas. Su incorrecto almacenamiento obstruye el tránsito y ocupa metraje.  Capital Humano: Las capacitaciones son esporádicas, existe falta de comunicación, y duplicación de funciones por puesto de trabajo.  Falta de medición de resultados. La ausencia de indicadores clave no permite realizar una evaluación correcta del desempeño de las operaciones. Finalmente, ser competitivo es una necesidad que demanda el mercado y como respuesta a ello, las empresas deben buscar ser más productivas y eficientes. En el caso de las pymes tanto del Perú como del mundo, presentan problemáticas relacionadas a baja productividad, escasa comunicación organizacional, ausencia de estrategia, entre otras limitantes que detienen su desarrollo. Para las pymes manufactureras de madera, estos problemas vienen acompañados de otros inherentes a la industria como el acceso más limitado a materia prima y la ejecución de actividades que no agregan valor. Esto exige que las pymes que pertenecen a este rubro deban gestionar de forma adecuada los procesos internos a través de una mejora continua que permita adaptar la organización según las exigencias de los clientes. Como lo mencionan Conteras, Olaya y Matos (2017) “el enfoque basado en procesos sostiene que un resultado se alcanza mejor y más eficiente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso” (p.15). Por este motivo, un proceso que no genera valor, no contribuye a generar ventajas competitivas ni es considerado como un proceso de calidad. 2. Justificación del estudio Según Hernández, Martínez y Cardona (2015), “…actualmente el entorno empresarial se mueve entre estándares de competitividad y globalización, esto recrea para todo ente productivo 10 unas exigencias de organización, estructuración y calidad; para lograr resultados óptimos que permitan una participación decorosa y eficiente en el ámbito económico” (p. 142). Por este motivo, el presente trabajo de investigación busca resaltar la necesidad de la correcta gestión y la mejora continua de procesos en las pymes peruanas como pilar fundamental para que este tipo de organizaciones logre alcanzar un nivel alto de productividad y competitividad. Sin embargo, surge la siguiente interrogante: ¿Por qué es importante para las empresas mantenerse competitivas por medio de la gestión por procesos y mejora continua? De acuerdo con Bailón, Romero, Alvarado, Romero y Guerrero (2015), la competitividad es el objetivo de las empresas, siendo conceptualmente lo siguiente: … la competitividad es un fenómeno empresarial que se relaciona con el comportamiento de una empresa en el mercado en que opera consiguiendo incrementar o mantener su participación tomando en cuenta estrategias (Mora-riapira & Vera-colina, 2015). Asimismo, “en la mayoría de los casos depende de la productividad, rentabilidad, posición competitiva y participación en el mercado interno y externo” (Saavedra & Tapia 2012 citado en Bailón et al., 2015, p.217). Asimismo, D’Alessio y Carpio (2011), comentan que: En cuanto a los conceptos fundamentales, hay que tener en cuenta que el objetivo de un país, como el de una industria o empresa, es ser más productivo como un medio para llegar a ser más competitivo. El ratio (razón o relación) más importante para cualquier organización, tan grande como un país o tan pequeña como una MYPE, el cual debe ser el objetivo crucial en sus operaciones productivas de bienes y/o servicios, es el de productividad, lo que, de una manera simple, es conseguir los mejores resultados posibles (producción) con el eficiente uso de los recursos usados (físicos y humanos). La productividad es el único medio posible para ser más competitivo (pp. 50-51). Si bien, la competitividad es la forma en que las empresas se muestran en el mercado por medio de estrategias empresariales, la productividad dentro de la organización es una ratio fundamental para el aseguramiento de esta. Sin embargo, para conseguir el aumento de la productividad y por ende la competitividad, se debe realizar una correcta gestión por procesos. Dicho esto, Chase, Jacobs y Aquilano (2009) indican que para poder mejorar “es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de una compañía” (p.160). Asimismo, no solo se necesita entender cómo funcionan los procesos dentro de la organización sino es necesario implementar mejoras constantes. De acuerdo con Montejano, Campos y García (2017): Las empresas manufactureras que pretenden lograr el desarrollo de ventajas competitivas deben preocuparse por aplicar acciones de mejora constantes en sus sistemas de 11 producción, lo cual se logra a través de diferentes técnicas de ingeniería industrial y administración de operaciones, éstas, están encaminadas a lograr la actualización y optimización de los procesos que forman parte de la operación de la empresa (p.55). Asimismo, otro elemento que justifica la presente investigación es la importancia del grupo empresarial pyme en el mercado peruano que pesar de ser el grupo con menor número de empresas que generan poco aporte al PBI, estas han demostrado una particular importancia en la economía por su flexibilidad para adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleo (Correa 2012 citado en PRODUCE 2017d). Además, “…este sector permite a cualquiera, sin distingos de raza, religión, nivel económico o clase social, incursionar en la actividad empresarial y proveerse de un ingreso adecuado o convertirse en millonario, según sus opciones y capacidades” (Villarán, 2000, p.7). Asimismo, las Pymes en el Perú son relevantes ya que permiten desarrollar una cooperación inter-empresarial que proporciona soporte a la gran empresa y crea vínculos necesarios para estimular el crecimiento y estabilidad de la estructura empresarial peruana. De acuerdo con Villarán (2000): “…tanto la pequeña como la gran empresa son parte de un mismo sector privado, y el éxito de la economía depende de las relaciones virtuosas entre ambos” (p.7). Luego, entre los aportes del sector manufacturero a la economía peruana, se ha identificado que: De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la manufactura es uno de los sectores que tiene mayor participación en el Producto Bruto Interno (PBI) del país, la cual ascendió a 13.5% en el 2015. Además, es el sector que más aporta a la recaudación de tributos internos. En efecto, de acuerdo a las estadísticas de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria –SUNAT– el sector manufactura contribuyó con el 15.9% de impuestos en el 2014, mejorando su participación en el 2015, donde contribuyó con el 17.2% (PRODUCE, 2016, p.15). Asimismo, para el 2016, contribuyó con el 12.8% de la producción nacional y con el 17.4% de los ingresos tributarios recaudados por la SUNAT (PRODUCE, 2017b). Por otro lado, su rol en la generación de empleo también es notorio, ya que, para el mismo año, la Población Económicamente Activa (PEA) Ocupada del sector manufacturero fue de 1 millón 542 mil trabajadores, 2.7% superior con relación al año previo (PRODUCE, 2017b) El promedio nacional de la eficiencia económica, indicador relacionado con la productividad, del sector manufactura es de 41%, el cual, comparado con el del período 1979- 1994, es desalentador, siendo entre 60% y 70%. Asimismo, este porcentaje es muy inferior si se 12 le compara con Chile (65%) o China (82%) (Álvarez 2003 citado en PRODUCE 2017c). Adicionalmente, cada subsector que la compone tiene un resultado variable, por ejemplo, el subsector minerales no metálicos tiene una eficiencia de 65% y el de maderas y muebles es de 44%, lo cual es un resultado positivo ya que está por encima de la media nacional, pero, bajo en comparación con otros países (PRODUCE, 2017c). En cuanto a la industria maderera, el Perú cuenta con gran biodiversidad de recursos naturales, entre ellos presenta la segunda superficie con mayor cantidad de bosques naturales en América Latina, con más de 74 millones de hectáreas cubiertas de bosques (PRODUCE, 2015). Sin embargo, este recurso no es aprovechado de manera que represente una ventaja significativa debido a que la participación en el mercado mundial de maderas es poco relevante. El Perú se posiciona después de México, Brasil, Chile, Colombia y Bolivia, debido a que en el país no se cuenta con una estandarización de calidad, medidas y procesos regulados de secado de madera, lo cual dificulta la extensión de uso de otros tipos de madera industrial (Gutiérrez, 2008). Por esta razón el valor final de la madera que se obtiene proviene de una reducida cantidad de especies maderables y no de la gran diversidad con la que se cuenta en los bosques del Amazonas. Adicionalmente, de acuerdo con Flores (2016): En el Perú tenemos cerca de 30,000 hectáreas de plantaciones forestales, mientras que Chile posee casi 3 millones; sin embargo, las regiones amazónicas de selva baja tienen potencial para este negocio debido a que muchos de los árboles del Perú crecen de forma más rápida que en otros países, representando una gran ventaja competitiva (párr.3). Luego de lo mencionado, se evidencia que las pymes manufactureras realizan un aporte importante al Perú tanto económico como laboral y por su parte, la industria maderera no está logrando explotar todo su potencial y posee agentes que lo retienen, como lo es el indicador de eficiencia económica que está en desventaja en comparación con otros países. Por este motivo resulta de interés para la investigación, tomar un caso representativo para analizarlo y proponer recomendaciones por medio de un enfoque en gestión de procesos y mejora continua, para asegurar el incremento de su productividad y en última instancia su competitividad. Por otro lado, se espera que esta investigación proporcione un aporte significativo a la academia, estudiantes e interesados en la rama de procesos. La mayoría de los casos de estudio en la literatura revisada se enfocan en la gestión de procesos en grandes empresas, restando atención a su aplicación en las micro, pequeñas y medianas empresas. En efecto, elaborando este análisis, se espera contribuir con mayor información disponible sobre la necesidad de aplicar una correcta gestión de procesos en las Pymes, pero también resaltar la importancia de esto para cualquier tipo de empresa sin importar el tamaño o el rubro del negocio. Finalmente, se busca que 13 la presente investigación permita brindar una solución a los problemas manifestados por la Maderera en su proceso de valor y que a largo plazo desarrolle una cultura de mejora continua. 3. Objetivos 3.1. Objetivo General Analizar el proceso de valor de la Maderera por medio un enfoque de procesos y lean manufacturing 3.2. Objetivos específicos  Describir el contexto de la organización caso de estudio (pymes, sector manufacturero y la industria maderera).  Presentar la metodología y herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing pertinentes para el diagnóstico de la organización y del proceso de valor de la organización caso de estudio.  Definir las herramientas de levantamiento de información para el análisis caso de estudio.  Describir a la organización caso de estudio.  Realizar el diagnóstico de la organización y el proceso de valor de la organización caso de estudio por medio de un enfoque de procesos y lean manufacturing.  Evaluar oportunidades de mejora en torno al proceso de valor de la organización caso de estudio. 4. Preguntas 4.1. Pregunta general ¿Cómo un enfoque en procesos y lean manufacturing puede contribuir en el análisis del proceso de valor de la organización caso de estudio? 4.2. Preguntas específicas  ¿Cuál es el contexto de las Pymes, el sector manufacturero y la industria maderera en el Perú?  ¿Cuáles son las herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing pertinentes para el diagnóstico de las ineficiencias en el proceso de valor de una pyme manufacturera de madera?  ¿Cuáles son las herramientas de levantamiento de información para el análisis caso de estudio? 14  ¿Cuál es la realidad actual de la empresa caso de estudio?  ¿Cuál es el diagnóstico de la organización y de su proceso de valor?  ¿Cuáles son las oportunidades de mejora evaluadas en torno al proceso de valor de la organización caso de estudio? 5. Viabilidad Para llevar a cabo la investigación dentro de la Maderera, se desarrolló entrevistas con el personal administrativo y operarios, así como visitas de campo a la fábrica para observar el desarrollo de los procesos, la interrelación entre ellos, identificar responsables, actividades, entre otros. Cabe resaltar que la investigación contó con el compromiso y soporte del gerente general y el jefe de administración y producción de la Maderera, quienes tienen amplio conocimiento en los procesos y actividades que se ejecutan. Asimismo, es necesario indicar que la organización proporcionó desde el inicio de la investigación información relevante por medio de documentos, reportes, entrevistas, llamadas telefónicas, reuniones personales y trabajo en grupo. Considerando que la organización no tiene un área especializada en procesos, se percibió gran interés por el tema, lo cual se reflejó por medio de su colaboración en el levantamiento de información. Asimismo, el tener acceso a reuniones con expertos sobre los temas desarrollados en la investigación, como procesos y lean manufacturing han permitido tener un lineamiento clave sobre el direccionamiento del presente trabajo. De manera análoga, las investigadoras cuentan con recursos económicos y tiempo para poder desarrollar la investigación. 6. Limitaciones En relación con las limitaciones, en primer lugar, se identificó que la Maderera no cuenta con documentación actualizada como el organigrama, el layout, la descripción de funciones por puesto, entre otros. Por este motivo, el no contar con documentación relacionada a la organización y ni de sus procesos, implicó que las investigadoras incurran en mayor tiempo al tener que levantar información, ordenarla, para luego validar y a partir de ello, proceder con el análisis. Dada estas limitantes, las investigadoras programaron con anticipación reuniones de levantamiento de procesos, para que ello no interfiera con las actividades diarias de los colaboradores de la Maderera. Debido a la limitante de tiempo disponible de los trabajadores de la Maderera, se coordinó con anticipación las entrevistas y visitas de campo. Asimismo, se solicitó el compromiso del gerente general para contribuir con el desarrollo de esta investigación hasta que culmine. En cuanto a la disponibilidad del equipo de investigación, se coordinó fechas de reuniones semanales y se elaboró un plan de trabajo para llevar a cabo. Este plan de trabajo solo contempló como 15 alcance el análisis y diagnóstico del proceso de valor de la Maderera hasta la elaboración de recomendaciones. Cabe resaltar, que esta investigación no contempla la implementación de estas recomendaciones, debido al corto tiempo disponible, no implicando que en un futuro las recomendaciones puedan ser ejecutadas. En lo que respecta a la recolección de información teórica sobre Pymes, en el Perú no existe un consenso claro sobre el tipo de organizaciones que componen a esta agrupación, encontrándose en la literatura significados que incluyen a micro y pequeñas empresas, o pequeñas y medianas empresas. Esto dificultó encontrar problemáticas que se enfoquen particularmente en pequeñas y medianas empresas, limitándose la información. De acuerdo a ello, la selección de la literatura se eligió de acuerdo a autores que hacen referencia a pequeñas y medianas empresas, sin tomar en cuenta la abreviatura utilizada. 16 CAPITULO 2: MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se desarrolló el marco contextual de la investigación, tomando en cuenta el grupo empresarial pyme, la industria maderera y sector manufacturero debido a que a estos pertenece la organización caso de estudio. Por último, se brindó información sobre los pallets en el mercado peruano, el cual es el producto principal que ofrece la organización. 1. Pymes del Perú en los últimos 5 años En la actualidad, la economía mundial está cambiando con gran rapidez, así como los agentes que operan en ella, y los bienes y servicios que producen. En el pasado, las grandes empresas habían dominado la economía y tenían una producción robusta que les permitía abastecer a los distintos sectores y, finalmente satisfacer al consumidor exigente. Sin embargo, las actuales condiciones de reducción de obstáculos para el comercio, mejores medios de transporte, telecomunicaciones, y avances en la tecnología de la información permitieron que un sector de pequeñas empresas que incluyen desde programadores informáticos hasta productores de vinos selectos, tener el alcance comercial de las grandes compañías (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2016). De acuerdo con distintas fuentes de literatura, en los países en desarrollo, las Pymes pueden ser instrumentos esenciales de inclusión social y desarrollo, debido que permiten incrementar la necesidad de empleo, ofreciendo oportunidades de trabajo a más personas. Asimismo, aumentan la capacidad de generar ingresos, disminución de la pobreza y dinamizan la productividad de las economías locales. De acuerdo con la OMC (2016), aunque no exista un significado definido de “Pyme”, se puede afirmar que son empresas “por naturaleza heterogéneas, pueden ser desde pequeños proveedores de servicios no comerciables, hasta proveedores de productos digitales, artesanías de gran calidad o instrumentos sofisticados” (p.5). Existe una variedad de literatura que intenta conceptualizar los estratos empresariales privados para poder estudiarlos de forma práctica. Según PRODUCE (s.f), las empresas formales del Perú en el 2017 están conformadas en un 96.2% por microempresas, 3.2% por pequeñas, 0.1 % son medianas empresas y un 0.5% por grandes empresas. Además, para tener una idea del papel que juegan estos sectores, se debe tener en cuenta que, para fines del 2016, el porcentaje de aporte de las empresas privadas al valor agregado del sector privado por tamaño empresarial fue el siguiente: pequeña empresa (17.4%), y mediana empresa (4.8%) (PRODUCE, 2017d, p.21). De acuerdo con ello, el aporte de las Pymes, no supera el 23%, concentrándose drásticamente la diferencia porcentual (87%) en las medianas y grandes empresas. 17 Asimismo, se puede resaltar que la distribución de los estratos empresariales del sector privado en el Perú es desproporcional. De acuerdo con Villarán (2000): La estructura del sector privado en el Perú, y en la mayoría de países de la región, es de naturaleza deformada y desarticulada. En un extremo vemos a grandes empresas (privadas y estatales) formales que han nacido con la sustitución de importaciones o son transnacionales que vienen con la apertura de la economía; y en el otro extremo vemos a un mar de micro empresas, la mayoría informales, que a duras penas sobreviven y cuyos conductores y trabajadores engrosan las filas del subempleo y la pobreza (p.3). De esta manera, se evidencia que la división de los cuatro estratos empresariales de los países desarrollados tiene una estructura uniforme a modo piramidal, teniendo como base a las micro empresas y en la zona superior a las grandes tal como se ejemplifica en la figura 1. Sin embargo, este perfil no se aplica a nuestro país como se visualiza en la figura 2 que presenta una desmedida presencia de micro empresas, sin un camino claro de desarrollo y “una marcada ausencia relativa de medianas y pequeñas empresas, que representa una debilidad de fondo para el desarrollo del sector privado, y de la economía en general, pues las grandes empresas no cuentan con una base sólida para la subcontratación y una oferta de proveedores estable, de calidad y en crecimiento” (Villarán, 2000, p.3). Figura 1: Ejemplo de la estructura empresarial de países desarrollados Adaptado de: Villarán (2010). 18 Figura 2: Estructura Empresarial del Perú al 2015 Adaptado de: Villarán (2010); PRODUCE (s.f). En la literatura Latinoamericana se clasifican a las empresas por su volumen de ventas y por el número de trabajadores. Sin embargo, en el caso de Perú, el sector empresarial privado clasifica al estrato empresarial de acuerdo a sus ventas brutas en Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Dicho esto, según la Ley N° 30056, se clasifican como pequeñas empresas a las que alcanzan ventas entre 150 UIT y 1700 UIT; y medianas entre 1700 UIT y 2300 UIT (PRODUCE, 2017d). De acuerdo con Arnaldo Aguirre, en el estudio multi-cliente de Arellano Marketing, las pequeñas empresas presentan ciertas características como las siguientes: tienen ingresos de S/.500 mil a S/.3 millones; el 71% trabaja dando crédito a sus clientes, por lo que necesitan capital de trabajo para seguir funcionando mientras esperan cobrar y; el 70% paga a sus empleados en efectivo (Arellano Marketing, 2013). 2. Sector Manufacturero en el Perú La principal actividad del sector manufacturero consiste en la transformación de materia prima en productos terminados o en proceso, destinados a la comercialización. Del total de Mipymes registradas al 2017, el 12.4% se dedicaron a actividades productivas (manufactura, construcción, agropecuario, minería y pesca) (PRODUCE, 2017a). 19 El PBI que aportó este sector en el 2017 fue de S/. 64,033 millones de soles y representó el 12.9% del PBI nacional, resultado menor al del 2016 (13.3%) (PRODUCE, 2017a). En la siguiente figura 3, se podrá ver la variación que representó el PBI del sector desde el 2008 al 2017. El sector está compuesto por la manufactura primaria y no primaria. La contracción presentada para el 2017 se debió principalmente a la disminución de la participación del subsector no primario (-0,9%) debido a que se vio afectado principalmente en el primer semestre del 2017 por el fenómeno El Niño, el cual ocasionó problemas relacionados a transporte, abastecimiento de insumos y déficit de mano de obra debido al cierre de carreteras, puentes y caminos (PRODUCE, 2017a). Figura 3: Variación de PBI del sector manufacturero 2008 - 2017 12.0% 10.0% 10.8% 8.0% 8.6% 8.6% 6.0% 5.0% 4.0% 2.0% 1.5% 0.0% -0.1% -2.0% -1.5% -1.5% -4.0% -3.6% -6.0% -6.7% -8.0% 20 07 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP citado en PRODUCE 2017a). A nivel actividad, el resultado del 2017 destaca la incidencia negativa de las siguientes actividades: fabricación de productos de tocador y limpieza (-15.2%), impresión (-14.5%), aserrado y cepilladura de madera (-12.4%), partes y piezas de madera (-49.9%), muebles (-5.4%) y prendas de vestir (-3.6%) (PRODUCE, 2017a, p.70) El presente sector constituye una fuente esencial de ocupación dentro de la economía peruana y de acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), para el 2017 el número de trabajadores ascendió a 1.5 millones y a nivel sectorial, el sector manufacturero representa el 9.4% del total de puestos de trabajo, distribuidos tal como la figura 4 (PRODUCE, 2017a). Con respecto a las exportaciones del sector ascendieron a USD 5421 millones, 4.6% superior al 2016, lo cual se debió principalmente al aumento de los envíos de productos de los subsectores químico, textil, siderometalúrgico, minera metálica, entre otros (PRODUCE, 2017a). 20 Figura 4: PEA ocupada por sector económico 2017 en porcentaje Agro, pesca y minería; 25.80% Servicios; 40.10% Comercio; 18.80% Construcción; 5.80% Manufactura; 9.40% Fuente: INEI (2017 citado en PRODUCE 2017a). 3. Industria Maderera en el Perú De acuerdo a PRODUCE (2015), el potencial del Perú como territorio forestal es indiscutible, pues cuenta con 128 millones de hectáreas de territorio total, siendo bosques el 58% o 74 millones de hectáreas; es decir, más de la mitad del territorio. En efecto, esto posiciona al Perú como el segundo país con más territorio cubierto por bosque forestal a nivel Latinoamérica, el cuarto a nivel continente y noveno a nivel mundial. Este cuenta con una riqueza de 2,500 especies forestales (Ccaipane, 2011, p. 7). Según la INEI (2017 citado en PROAMBIENTE 2017), se encuentran registradas un total de 26,605 empresas relacionadas a la industria de la madera y el mueble, siendo el 96.5% microempresas, 3.2% pequeñas, 0.3% medianas y grandes empresas. Asimismo, existen más de 7000 empresas registradas en la SUNAT que se relacionan con las actividades forestales. De acuerdo con el informe “La Industria Maderera en el Perú: Identificación de las Barreras y Oportunidades para el Comercio Interno de Productos Responsables”, de CITEmadera, la concentración de empresas dedicadas al manejo forestal se ubica en las regiones amazónicas de Ucayali, Loreto y Madre de Dios, donde se concentran el 61.8% de empresas y el 79% de facturación en este rubro (CITEmadera 2018 citado en Industria Maderera 2018). La ley forestal de fauna silvestre en el Perú (Ley 29763, 2011) indica que, dentro de la industria maderera, se clasifica en dos partes el tipo de transformación de la madera: transformación primaria y transformación secundaria. La transformación primaria, se define como “El primer proceso de transformación al que se someten los productos y subproductos forestales y de fauna silvestre al estado natural” (Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre [SERFOR], 2015, p.81). Entre las actividades que se realizan se encuentra el aserrío de madera en rollo, la elaboración de durmientes, tablas, listones, la producción de leña y carbón vegetal, la fabricación de cajones, jabas, entre otro (Decreto supremo N° 014-2001-AG, 2013). 21 El otro proceso es la transformación secundaria “a la que se someten los productos y subproductos forestales y de fauna silvestre, provenientes de una industria de transformación primaria para obtener un valor agregado adicional” (SERFOR, 2015, p.81). Dentro de la transformación secundaria, se incluye los procesos mecanizados para obtener piezas de madera labradas a escuadra con medidas terminadas de espesor (canto), ancho (cara) y largo, según el plano o el diseño del producto. De esta forma se desarrollan actividades como cortes con sierra circular, cortes periféricos o rotatorio, cortes en sierra de cinta carpintera, taladrado, torneado, escopleado, espigado, lijado, ensamblaje o armado, acabado y embalaje (Ministerio de Agricultura y Riego [MINAGRI], 2013). Mencionado lo anterior, existen aproximadamente 18,400 establecimientos de transformación secundaria dedicada a la fabricación de partes, piezas, puertas, ventanas, muebles, embalajes, mueble de transporte, artesanías, entre otros; siendo constituido casi en su totalidad por microempresas (97%) y el resto por pequeñas y mediana empresas (3%) (Ccaipane, 2011, p. 15). De acuerdo con los registros de la SUNAT, en relación a la primera transformación, el 77.5% de empresas se concentra en Lima y a nivel facturación se encuentran en las regiones Ucayali 32% y Lima 27% respectivamente. Luego, en relación a la segunda transformación, en Lima se concentra el 26% de empresas y el 80.8% de las ventas (Industria Maderera, 2018). Es necesario resaltar que existe un alto nivel de informalidad en el sector. Durante el 2014, de acuerdo con la OIT, el 73% de empresas del sector eran informales y la tasa de informalidad laboral era 91% (Industria Maderera, 2018). Por otro lado, en relación a las exportaciones de esta industria, en el periodo enero-agosto de 2016, las exportaciones fueron US$ 83,166 millones valor Free on Board (FOB), cantidad menor en 22% respecto a lo que se exportó en los primeros ocho meses del 2015. Los productos más exportados fueron la madera aserrada y los productos semi manufacturados, y la participación de los mercados de destino fue de la siguiente manera: China, Estados Unidos y México con 44%, 17% y 12% respectivamente (MINAGRI, 2016). Asimismo, en relación a las importaciones, durante el periodo 2001 al 2015, se ha presentado un incremento debido a que ha ascendido la demanda interna, con una tasa promedio anual de 13%. En cuanto al 2016, en el periodo enero- agosto, las importaciones fueron US$ 44,4 millones valor CIF, cantidad menor en 12% respecto a lo que se importó en los primeros ocho meses del 2015. Los productos importados fueron madera, carbón vegetal y manufacturas de madera (MINAGRI, 2016). 3.1. Mercado de pallets en el Perú Resulta necesario recalcar que la organización caso de estudio se dedica a la producción de bienes a base de madera como pallets (denominación global), paletas o parihuelas 22 (denominación nacional), asimismo como servicios de tratamiento térmico para los mismos. El pallet, es una estructura que puede ser fabricado comúnmente a base de madera o plástico, el cual permite la estandarización, traslado y almacenamiento de mercadería. De acuerdo con las recomendaciones ISO 445 – 1965 (EFR), un pallet es una plataforma de carga que consiste básicamente en dos bases, separadas entre sí por soportes, o una base única apoyada sobre patas de una altura suficiente para permitir su manipulación por medio de camiones montacargas o camiones paleteros. El término pallet incluye paletas planas, de caja o con pilares (Bloch, 2016). Un agente que ha permitido que el mercado de pallets se vuelva cada vez más dinámico es el creciente intercambio comercial tanto interno como externo; sin embargo, no se puede estimar las cifras exactas de demanda de la misma. Por su parte, en un estudio realizado por el ITP/CITEmadera se identifican cifras proyectadas aproximadas de madera para la elaboración pallets: El ingente intercambio comercial interno y externo ha impulsado a otro sector tractor “logístico”, que viene dinamizando también el mercado de parihuelas o pallets; y aunque no hay cifras oficiales de este mercado, se estima un requerimiento anual de 379,440 m³ de madera rolliza. Si consideramos como variable proxy6 el movimiento portuario y de transporte al 2020, la demanda ascendería entre 506,467 a 534,272 m³ de madera rolliza para la producción de parihuelas (Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y Agricultura [FAO], 2018, p.22). Con respecto al comercio de pallets, estos son necesarios para dar soporte a las actividades logísticas, ya que permite un conteo adecuado de la mercadería, así como su seguro y correcto movimiento. De acuerdo con un estudio realizado por la Global Green Growth Institute (GGGI), las parihuelas o pallets es un producto que cada vez está adquiriendo mayor dinamismo en volumen y dinero: Las parihuelas son un producto que juega un rol importante en la logística pues acompañan al movimiento de mercancía tanto a nivel nacional como para las exportaciones, por lo cual se pueden clasificar en dos grupos principales: (i) Parihuelas one way, usados para la exportación y es de un uso, por ello la madera que se utiliza es habitualmente de menor calidad. (ii) Parihuelas para el mercado interno, que pueden tener más de un solo uso. Estas parihuelas están sujetas a reparaciones (FAO, 2018, p.62). 6 Una variable proxy es algo que de por sí no tiene gran interés, pero de la cual se pueden obtener otras de mucho interés. Para que esto sea posible, la variable proxy debe poseer una fuerte correlación, pero no necesariamente lineal o positiva, con el valor inferido. No tiene ningún valor si los datos no se ajustan a alguna relación (los datos se representan en una nube de certidumbre). 23 Para la producción de pallets, se pueden emplear diversas especies de madera, entre los cuales se encuentran el pino, bolaina y otras maderas tropicales con menor valor comercial como: almendro, cachimbo blanco, capirona, machimango blanco, zapote, huimba, manchinga, mashonaste, panguana, pashaco y yacushapana, siendo el pino el único importado. Finalmente, se ha estimado que, para abastecer la demanda de pallets one way, son requeridas aproximadamente 1 millón de unidades mensuales o 12 millones anuales (FAO, 2018). Una forma de proyectar la demanda para exportaciones es por medio del tráfico de contenedores en los terminales portuarios como proxy de la demanda one way y la evolución del sector transporte para responder a la demanda del mercado interno. De acuerdo con la FAO (2018) el crecimiento anual del tráfico de contenedores (8.9%) del 2008 al 2012 y del sector transportes (5.9%) del 2010 al 2015. De continuar este crecimiento así, se estima una demanda de 506,467 a 534,272 m3 de madera rolliza para la producción de pallets (FAO, 2018). Finalmente, es necesario considerar las regulaciones obligatorias que aplican a productos a base de madera para exportación. Según la Guía de Requisitos de Acceso de alimentos a los Estados Unidos, se especifica que los productos de embalaje deben contar con un sello que certifique el tratamiento térmico o de fumigación contra plagas, a través del compuesto químico Bromuro de Metilio (Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior [SIICEX], 2015). Asimismo, el Servicio Nacional de Sanidad Agrario (SENASA) es el encargado de regular las etapas del proceso de autorización de la madera tratada, según la Norma Internacional de Medidas Fitosanitarias: NIMF N°15. Cabe resaltar, que el servicio de tratamiento térmico no se limita a productos para exportación, sino que puede ser aplicables a pallets para el mercado interno. Dicho esto, se evidencia que efectivamente el mercado de pallets se encuentra en un estado de crecimiento dinámico, lo cual resulta favorable para empresas que se dedican a la comercialización de las mismas y para las que ofrecen materia prima. Sin embargo, no se cuenta con información que permita hacer una estimación exacta de crecimiento para pallets del mercado interno, debido a la complejidad del cálculo de la demanda para este tipo de producto. 24 CAPITULO 3: MARCO CONCEPTUAL Una vez contextualizada la investigación, en el presente apartado se desarrolló teoría relacionada a gestión por procesos y lean manufacturing. Luego, se tomó en consideración algunas investigaciones similares para identificar qué elementos utilizar y cuál es la propuesta de la presente investigación. 1. Gestión de procesos Para que una organización pueda adoptar un enfoque basado en procesos, esta debe ser capaz de identificar todos los procesos y las actividades que lo componen de una forma visual con el objetivo de determinar las que están aportando valor o no al cliente tanto externo como interno. Es así que, en este contexto, la definición de procesos, el enfoque basado en procesos, las herramientas; y, por último, la relación que existe con lean manufacturing marcan la pauta para comprender en que consiste una gestión de procesos. 1.1. Definición de proceso La definición de procesos ha ido adoptando nuevos significados según diversos autores y entidades conocedoras de la materia. De acuerdo con Moreira (2007), los procesos pueden ser tanto tangibles como intangibles y estos ofrecen claridad sobre el funcionamiento, optimización y eficacia general de la organización en tanto sean gestionados hacia la consecución de una meta. Por su parte, Nogueira y Medina (2004 citado en Rafoso & Artiles 2011) lo definen como una secuencia ordenada de actividades repetitivas que la realizan una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar entradas en salidas para un destinatario tanto dentro como fuera de la organización, ejecutado en forma eficaz y eficiente con un valor agregado. Por otro lado, Pérez-Fernández (2012 citado en Carrión & López 2016) definen un proceso como un conjunto de actividades que está compuesto por cuatro elementos: input, secuencia de actividades, output y sistemas de control. Finalmente, según el ISO 9000 (2000), un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí, que transforman entradas en salidas. Es así que, con los autores y conceptos mencionados, un proceso contempla tres componentes claves que son las entradas (inputs), las actividades de transformación y las salidas (outputs). Desde un enfoque de procesos, todas las actividades que componen una organización se encuentran interrelacionadas. Por su parte, los procesos no se pueden limitar a un solo departamento o área, sino que se deben visualizar en forma transversal, ya que estos pueden formar parte del área de compras, producción, ventas o marketing al mismo tiempo; que permita tener una visión integral de un 25 proceso para cumplir con los objetivos que se trace una organización (Grover & Malhorta 1997 en Schroeder, Meyer & Rungtusanatham 2011). Adicionalmente a los componentes de los procesos señalados, el rol de los proveedores y clientes es fundamental, como se observa en la figura 5. En cuanto a proveedores, estos pueden ser externos (otras organizaciones), o internos (trabajadores de la propia organización); lo mismo para clientes, internos cuando son receptores de un bien o servicio que es resultado de un proceso interno o externos quienes recibirán el bien o servicio final. El resultado u output que se obtiene de cualquier proceso tendrá como finalidad la satisfacción de un cliente. Figura 5: Componentes generales de un proceso 1.2. Enfoque basado en procesos Es innegable que en la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en entornos globalizados y altamente competitivos, entornos en el que toda organización que desee ser exitosa tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales. Para alcanzar este propósito, las organizaciones deben gestionar sus recursos y actividades, adoptando herramientas y metodologías que les permita configurar su sistema de gestión7 como la familia ISO 9000 o el modelo EFQM. Estos modelos, por ejemplo, promueven la adopción de un enfoque basado en procesos como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción de clientes y otras partes interesadas (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas & Tejedor, 7 Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer metodologías, responsabilidades, recursos, actividades que permitan una gestión orientada hacia la obtención de “buenos resultados” u objetivos establecidos. Entre los modelos y metodologías de referencia que muchas organizaciones utilizan se encuentra el Modelo EFQM y las normas ISO. 26 2009). Es decir, si una organización tiene como fin último implementar un sistema de gestión de calidad, enfocarse en procesos debería ser uno de los primeros pasos a ejecutar. De acuerdo con el Ministerio de Fomento (MIFOM, 2005), el enfoque en procesos o gestión de procesos consiste en la identificación y gestión sistémica de los procesos que se realizan en una organización y en particular las interacciones entre ellos. Esta no busca la detección de errores en el producto o servicio final, sino una forma de concebir cada proceso que permita evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. El objetivo de la gestión por procesos consiste en: Realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de eficiencia (MIFOM, 2005, p.7). 1.3. Fases de la implementación de la gestión por procesos Bravo (2011), propone cuatro fases para la implementación de una gestión basada en procesos, así como actividades detalladas en la tabla 1: Tabla 1: Fases de la gestión por procesos según Bravo (2011) Fases de la gestión por procesos Ciclo Fases Actividades 1. Incorporar la Crear un área de procesos y designar el equipo de trabajo, definir Ciclo 1: Desde gestión por las grandes líneas de trabajo en la gestión de procesos, identificar la la estrategia procesos tecnología necesaria y realizar la preparación adecuada de las personas del área y de toda la organización. 2. Diseñar mapa Ver los procesos estratégicos, de negocio y soporte, con una visión Ciclo 2: de procesos global. Modelamiento visual 3. Representar procesos Flujogramas, lista de tareas, observaciones, recomendaciones. 4. Gestión Priorizar los procesos desde punto de vista estratégico, identificar estratégica de dueños de procesos e indicadores. Identificar objetivos de procesos optimización (mejora o rediseño). Ciclo 3: 5. Mejorar procesos Definir y aplicar mejoras para el logro de objetivos en punto 4. Intervenir procesos 6. Rediseñar Definir y aplicar una solución para cumplir los objetivos de procesos rendimiento del proceso señalado en punto 5. 7. Formalizar procesos Elaborar el procedimiento completo de un proceso optimizado. 8. Controlar Seguimiento al cumplimiento de estándares y a la reacción en caso Ciclo 4: procesos de situaciones fuera del estándar. Durante la vida útil 9. Mejora Establecer una práctica para que el diseño del proceso se continua perfeccione continuamente. Adaptado de: Bravo (2011). 27 De manera análoga, Beltrán et al. (2009), expone que la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión de una organización consiste en cuatro fases: 1. La identificación y secuencia de procesos; 2. La descripción de cada uno de los procesos; 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen; y 4. La mejora de procesos con base en el seguimiento y medición. Fase A. Identificación y secuencia de procesos: Como un primer paso, se requiere identificar que procesos forman parte de la organización. Este proceso no puede ser trivial y debe originarse una profunda reflexión acerca de las actividades que se desarrollan y como estas influyen hacia la consecución de resultados (Beltrán et al, 2009). Entre los principales factores para la identificación y selección de procesos se encuentran: a) Influencia en la satisfacción del cliente b) Utilización intensiva de recursos c) Efectos en la calidad de producto/servicio, etc. Siendo la lluvia de ideas o “brainstorming” y dinámicas de equipos, las herramientas sugeridas por Beltrán para iniciar este primer paso. Una vez identificados los procesos de la organización, deben ser analizados y realizarse una clasificación de los mismos por orden de puntuación y, a continuación, deberá discutirse el resultado (MIFOM, 2005). El siguiente paso sería construir un mapa de procesos, que es una representación gráfica, donde se agrupan los procesos de acuerdo al criterio de la organización (Beltrán et al., 2009) o de acuerdo a modelos preestablecidos, ver tabla 2. Los beneficios de implementar el mapa es el mayor conocimiento de los procesos para poder definir prioridades. Tabla 2: Modelos de clasificación de procesos Clasificación de Clasificación de procesos Clasificación de Clasificación de proceso procesos genérico según la norma ISO 9001 procesos según la cadena en una empresa de de valor telecomunicaciones Procesos estratégicos: Se Procesos primarios/ refieren Procesos de productivo: Procesos Procesos operativos: fundamentalmente a planificación: Procesos relacionados con el procesos de vinculados al ámbito de desarrollo del producto, Conjunto de actividades que planificación y otros las responsabilidades de su producción, logística que se consideren la dirección. y comercialización y producen un resultado los servicios de post- valioso para el cliente. ligados a factores clave o estratégicos. venta. 28 Tabla 2: Modelos de clasificación de procesos (continuación) Clasificación de Clasificación de procesos Clasificación de Clasificación de proceso procesos genérico según la norma ISO 9001 procesos según la cadena en una empresa de de valor telecomunicaciones Procesos operativos: Procesos ligados Procesos de recursos: Procesos soportes: directamente con la Procesos que permiten Conjunto de actividades realización del determinar, proporcionar que producto o prestación y mantener los recursos Procesos de apoyo/ sirven de apoyo a todo de servicio. necesarios. soporte a las el proceso global. actividades primarias: Procesos relacionado a Procesos de realización recursos humanos, del producto: Procesos compras de bienes y que permiten llevar a servicios, desarrollo Procesos de apoyo: cabo la producción y/o la tecnológico Procesos que dan prestación del servicio. (telecomunicaciones, Procesos relacionados: soporte a los procesos automatización, Procesos que operativos. Se suelen Procesos de medición, desarrollo de procesos e constituyen entradas al referir a procesos ingeniería, proceso global y que por análisis y mejora: relacionados con Procesos que permiten investigación), su interrelación agregan recursos y mediciones. valor al producto. hacer seguimiento de los infraestructura procesos, medirlos, empresarial. analizarlos y establecer acciones de mejora. Adaptado de: Beltran et.al. (2004); ISO 9000 (2000); Quintero y Sánchez (2006); Moreira (2007). Como siguiente paso, se procederá a realizar el mapa de procesos que debe incluir los procesos seleccionados según el criterio de la organización y su tamaño dependerá del tipo de organización. Fase B. Descripción de procesos: Luego tener elaborado el mapa de procesos, resulta necesario describir los procesos por medio de herramientas como diagramas y fichas de procesos, ya que, de acuerdo con el MIFOM (2005) , una correcta definición permitirá que el proceso sea gestionado y mejorable, y para ello en esta fase el proceso debe contar con los siguientes elementos: Finalidad del proceso claramente definida, correcta identificación de proveedores y clientes, objetivos cuantitativos y cualitativos, identificación de responsables del proceso (propietarios), definir los límites concretos (inicio y final del proceso), asignación de recursos para el proceso, sistemas de medición, medidas de control para el proceso, documentación del proceso (procedimientos) e interrelaciones en el proceso. Fase C. El seguimiento y la medición constituyen la base para corroborar si es que se están obteniendo resultados y por donde se deben orientar las mejoras. En este sentido, los indicadores permiten establecer en el marco de un proceso, qué es necesario medir para conocer 29 la capacidad 8y eficacia 9del proceso. Es conveniente que estos sean formulados en conjunto, entre el dueño del proceso y un superior para estar alineados en la consecución de un objetivo. Fase D. Recopilados los resultados de los indicadores de la fase previa, estos se deben analizar. Esto permitirá a la organización tomar medidas correctivas para mejorar los procesos que no estén cumpliendo con su objetivo. Entre las herramientas que se pueden emplear se encuentra el ciclo PHVA.  Herramienta PHVA: Una de las herramientas mayormente utilizadas para la implementación de un sistema de mejora continua de procesos es el ciclo PHVA, mayormente conocido como el círculo de Deming. La formalización del ciclo de Deming se realizó en la industria automotriz japonesa en la década de 1950. Según Meiling, Sandberg, y Johnsson (2014), la herramienta PHVA es parte del mejoramiento continuo y ha sido usada correctamente en la industria manufacturera por décadas. Para poder entender mejor PHVA y su contribución a la mejora continua, es necesario revisar los elementos que la conforman: i) planificar (plan), ii) hacer (do), iii) revisar (check) y iv) actuar (act). Para el primer paso (planificar), lo ideal es definir y priorizar un problema de calidad. Las herramientas recomendadas para poder definir el problema es utilizar lluvia de ideas o diagrama de Pareto. Luego, para el segundo paso (hacer), se debe analizar las causas que originan los problemas. Las herramientas sugeridas para esto es el diagrama causa-efecto y el diagrama de flujo. Luego para el tercer paso (hacer), se debe diseñar medidas de solución de problemas, donde las herramientas sugeridas son manuales de procedimientos o formatos de acuerdo. Por último, en el paso de actuar se debe verificar y controlar las acciones implantadas, lo cual se puede realizar por el diagrama de control o indicadores. En síntesis, lo que se busca con esta herramienta es entender el contexto de la organización, definiendo cómo, dónde, por qué y cuándo ocurren los problemas y establecer a dónde se quiere llegar para poder satisfacer a los clientes externos teniendo sólidas estructuras internas. Es relevante tomar en cuenta que el ciclo PHVA no acaba, siempre sigue funcionando de forma constante debido a que cuando se realiza un mejoramiento se convierte en un estándar que luego en un futuro será refutado con un plan mejor, asegurándose de esta forma la filosofía Kaizen (Imai, 1989, p. 99). 8Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumpla los requisitos para ese producto (ISO 9000:2000 en Beltrán et.al, 2009). Por ejemplo, el proceso de logística tiene la capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas. 9Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000 en Beltrán et al., 2009). 30 1.4. Herramientas de mejora de procesos Durante la fase de intervención en los procesos, se deben considerar herramientas que ayuden a identificar problemas dentro de la organización, así como, determinar cuáles son las necesidades de los clientes, determinar las causas de situaciones de falta de calidad y encontrar soluciones para los problemas (Fariña & Gonzales 1998 citado en Novillo, González, Quinche & Salcedo 2017). El grupo de herramientas más conocidas son las 7 herramientas de Ishikawa (7H) que incluyen: a) diagrama de flujo o estratificación, b) diagrama Pareto, c) hoja de verificación o checklist, d) diagrama causa-efecto, e) diagrama de dispersión, f) gráfico de control e, g) histogramas. Adicionalmente, existen otras herramientas cualitativas como h) brainstorming i) diagrama SIPOC y j) el diagrama analítico de procesos (DAP), que permiten ahondar en el análisis de procesos. A continuación, se detallarán: 1.4.1. Brainstorming Para realizar un brainstorming o lluvia de ideas se busca que un grupo de personas que conocen de un tema determinado propongan ideas o comenten acerca de este, tratando de que las ideas que tengan sobre el tema sean las primeras que se les vengan a la mente y se logre obtener la mayor cantidad de ideas posibles (Krajewski, Ritzman & Malhotra, 2013). 1.4.2. Diagrama de Pareto De acuerdo con Gutiérrez (2010 citado en Novillo et al., 2017): Se puede definir como un gráfico de barras que visualiza en orden descendente las causas del problema según su grado de importancia, medido en porcentajes. Este identifica, visualmente, que el 20% de las causas provocan el 80% de los efectos de un problema que es estudiado (p.7). Según Alexander (2002), los pasos que hay que seguir para elaborar un diagrama de Pareto son los siguientes: (i) Todos los elementos que contribuyen al efecto se jerarquizan de acuerdo con la magnitud de su contribución. (ii) La magnitud de contribución debe expresarse numéricamente. (iii) Se desarrolla una suma porcentual acumulada de la contribución de los elementos al efecto generado (pp.133-134). 1.4.3. Diagrama Causa-Efecto o Ishikawa Esta herramienta permite comprender a través de un diagrama, cuáles son las causas que originan un problema crítico en un determinado proceso, para resolverlo de raíz. Como un primer paso, se necesita de la colaboración de miembros que forman parte del proceso para realizar un 31 brainstorming de las posibles causas que estén afectando. De acuerdo con Gutiérrez (2010), el hacer uso de esta herramienta permite conocer a profundidad un proceso, motiva la participación, el trabajo en equipo y sirve como guía para la discusión, se buscan activamente las causas de un problema y los resultados quedan plasmados en el diagrama, señala las posibles causas de un problema y cómo estas se encuentran interrelacionadas. El diagrama de causa efecto se caracteriza por ser un conjunto de símbolos de líneas que dan la apariencia de un esqueleto de un pez, indicando las causas acordes a los problemas (Fukui, et al., 2003 citado en Novillo et. al., 2017). Para organizar las causas del problema existen tres tipos básicos de diagramas causa-efecto que dependen de cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica: Métodos de construcción de las 6M, método de flujo del proceso y el método de estratificación o enumeración de causas (Gutiérrez, 2010). En la siguiente figura 6 se brinda un ejemplo de diagrama de causa efecto utilizando las 6M. Figura 6: Ejemplo de un diagrama de Ishikawa Adaptado de: Novillo et al. (2017). Se debe considerar que los problemas identificados durante el proceso de lluvia de ideas pueden asociarse con alguna de las M. Para ello, se puede hacer uso de la tabla que se encuentra en el Anexo I. 1.4.4. Diagrama de Flujo o estratificación Esta consiste en representar los procesos por medio de un gráfico, en donde hay símbolos que representan las actividades que lo componen y cómo estas se unen entre sí (ver tabla 3). Poder tener una visualización a través de la diagramación permite ver todas las posibles incidencias que pueden ocurrir en cada actividad. Tal como comenta Tolamatl, Gallardo, Varela y Flores, (2011), para comprender el funcionamiento de un proceso es importante realizar diagramas de flujo en el 32 que se observen todas las etapas de las que consta el mismo, así se podrá identificar en dónde están ubicados los problemas principales. Una vez detectado el problema y las causas que lo originan se procede a priorizarlas utilizando el gráfico de Pareto (López & López, 2014). Tabla 3: Símbolos de Diseño de Diagrama Símbolos de Diseño de Diagrama Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza? Operación Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Operación e Indica la verificación o supervisión durante las fases del proceso, método Inspección o procedimiento de sus componentes. Inspección y Representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad, y cantidad de los medición insumos y productos. Transporte Indica cada vez que un documento se mueve o traslada a otra oficina y/o funcionario. Entrada de bienes Indica productos o materiales que ingresan al proceso. Almacenami Indica el depósito permanente de un documento o información dentro de ento un archivo. Decisión Indica un punto dentro de un flujo en que son posibles varios caminos alternativos. Líneas de Conecta los símbolos señalando el orden en que se deben realizar las Flujo distintas operaciones. Demora Indica cuando un documento o el proceso se encuentra detenido, ya que se requiere la ejecución de otra operación o el tiempo de respuesta es lento. Conector dentro de página representa la continuidad del diagrama dentro Conector de la misma página. Enlaza dos pasos no consecutivos en una misma página. Conector de página Representa la continuidad del diagrama en otra página. Adaptado de: Salado (2014). 1.4.5. Diagrama SIPOC El SIPOC, a comparación de un diagrama de procesos, es un tipo de diagrama que otorga una visualización con más detalle de los elementos que integran un proceso. Sus siglas en inglés corresponden: S (Supplier), I (Inputs), P (Process), O (Outputs) y C (Customer). Esta resulta ser una herramienta útil para apoyar la implementación del enfoque basado en procesos que obliga a 33 describir las entradas, salidas, clientes y otros atributos que intervienen en las actividades inherentes a un proceso (Pande 2002 citado en Bulla 2011), adicionalmente otros autores incorporan la identificación tanto de responsables como los recursos de los procesos para complementar la caracterización de estos. Asimismo, uno de los principales objetivos de este diagrama es mostrar la relación entre sus elementos y encontrar posibles desviaciones. De acuerdo con ello, en la siguiente figura 7 se ejemplifica un diagrama SIPOC: Figura 7: Ejemplo de diagrama SIPOC 1.4.6. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) El Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) o gráfico de proceso, es una representación gráfica de la secuencia que deben seguir las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos, así como tiempos y distancias que existen durante un proceso o procedimiento. Siendo el objetivo de este diagrama encontrar actividades que no estén agregando valor al producto como sobretiempos, sobreactividades, inspecciones o distancias innecesarias, tal como se observa en la tabla 4. De igual forma, este análisis puede: Ayudar a identificar el mejor punto para la recolección de datos, aislar y rastrear el origen de problemas, identificar el mejor lugar para chequear procesos e identificar oportunidades para reducir distancias de viajes (Heizer & Render, 2004). Tabla 4: Plantilla del Diagrama de análisis de procesos (DAP) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Ubicación: Resumen Actividad: Elemento Presente Propuesto Ahorro Fecha: Operación Operación: Transporte Encierre el método y tipo apropiado Retraso 34 Tabla 4: Plantilla del Diagrama de análisis de procesos (DAP) (continuación) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Método: Presente Propuesto Inspección Tipo: Trabajador ( ) Material ( ) Máquina Almacenamient ( ) o Comentarios: Se describirá los pasos por Tiempo los que pasa la materia prima (Ejm. Se retira del almacén, etc..) Distancia Costo Distanci Descripción de los elementos Símbolos Tiemp Recomendacione o (min) a (metros) s El estructurar el diagrama analítico del proceso debe ir acompañado de un análisis, tomando en cuenta las siguientes preguntas:  Qué: ¿Qué necesita el cliente? ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Es posible eliminar algunas operaciones, combinarlas o simplificarlas?  Quién: ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o menos horas hombres?¿Quiénes son los proveedores? ¿Deben utilizarse distintos proveedores o los actuales pueden utilizarse con mayor eficacia? ¿Deben delegarse algunas operaciones o todas a los proveedores?  Dónde: ¿En dónde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que se recorre o para que las operaciones sean más accesibles?  Cuando: ¿Cuándo se lleva a cabo cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o de almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella? ¿Cómo se puede reducir los tiempos de espera?  Cómo: ¿Cómo se hace la operación? ¿Es posible utilizar mejores metodos, procedimientos o equipos? ¿Debe corregirse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo? El enfoque para mejorar un proceso de producción implica las siguientes acciones: fabricar productos requeridos en tiempos y cantidades requeridas, siendo uno de los principales motivos de este enfoque el erradicar cualquier forma de despilfarro que significa toda actividad que no agrega valor al producto, siendo los almacenamientos un ejemplo de ello. 1.4.7. Checklist u Hojas de Verificación Es un documento elaborado según los objetivos y necesidades de la organización y sirve para recolectar información más relevante de manera específica y sintetizada. De esta manera, se 35 facilita su interpretación, sin confusiones y complicaciones de los datos obtenidos; además se le incorpora información para dar seguimiento (persona que llena fecha, hora, entre otros datos). Esta herramienta permite adicionalmente analizar tendencias y la forma como están distribuidos los datos, con el objetivo de analizar los problemas para tomar las acciones necesarias para su solución (Tarí 2000 citado en Novillo et al., 2017). 1.4.8. Diagrama de Dispersión o Correlación Su representación es un gráfico de dos ejes de coordenadas donde se encuentran los valores de cada variable. “Éste se realiza una vez que ya se han identificado las causas del problema, es decir, luego de elaborar el diagrama de Ishikawa causa-efecto, esta herramienta permite determinar si hay relación entre dos variables, con el objetivo de ver si al cambiar una causa, también cambia el efecto” (Camisón, Cruz, & González 2006 citado en Novillo et al., 2017, p.7). 1.4.9. Gráfico de Control Son diagramas de tipo lineal que brindan la oportunidad de poder visualizar cómo se comporta una variable, tomando en consideración rangos establecidos. “Generalmente es usada en procesos productivos, debido a que el comportamiento que tiene una variable es de tipo normal” (Yanes & Gaitán 2005 citado en Novillo et al., 2017, p.8). “Este control de proceso multivariante fue establecido por Hotelling en 1947, y en el mismo estableció que cuatro condiciones deben existir: (a) una respuesta a la pregunta, (b) una posibilidad de ocurrencia del evento, (c) deben considerarse las relaciones entre las variables-atributos, y (d) una respuesta a la pregunta” (Bersimis, Psarakis, & Panaretos, 2007 citado en Novillo et al., 2017, p.8). 1.4.10. Histograma Luego de una recolección de datos, esta herramienta resulta necesaria para poder realizar un diagrama de distribución de datos. El histograma es un gráfico de barras que permite visualizar la distribución de una variable, facilitando la interpretación de los datos de manera sencilla y rápida. Para poder construir un histograma deben llevarse a cabo los siguientes pasos: (i) Recoger y registrar datos; (ii) Determinar el rango del conjunto de datos; (iii) Precisar el número de intervalos y su amplitud; (iv) Determinar los límites de los intervalos; (v) Obtener las marcas de clase de intervalos; (vi) Construir la tabla de frecuencias; (vii) Dibujar el histograma; (viii) Interpretación. 36 1.5. Mejora continua En la actualidad, el objetivo de las empresas es asegurar la disminución de costos, aumentar la calidad de sus productos, así como la satisfacción de los clientes. Una organización que no maneja adecuadamente estos tres elementos podría considerase como no competitiva y, como se mencionó anteriormente, los cambios que se realicen para mejorar una empresa deben estar reflejados en la mejor gestión de sus procesos. De acuerdo con el MIFOM (2005), una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en la que se está desarrollando un proceso y estas mejoras se deben reflejar en los indicadores del proceso. Una forma de mejorar un proceso es mediante aportaciones creativas, imaginación o el sentido crítico, entrando dentro de esta categoría, lo siguiente: simplificar y eliminar la burocracia (lenguaje sencillo y eliminación de duplicidades), normalizar la forma de realizar actividades, mejorar la eficiencia en el uso de recursos, reducir el tiempo de ciclo, análisis de valor, y, alianzas (con proveedores, etc.). Por su parte, Imai (1989) indica que existen dos enfoques para realizar cambios organizacionales, el enfoque gradual y el del gran salto. El primero, se relaciona con mejora continua de procesos (mejoras progresivas y continuas) y, el segundo con reingeniería de procesos (cambio radical y total de la forma de desarrollo de un proceso). Por un lado, es importante resaltar que la filosofía relacionada a la mejora continua de procesos está basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor a los procesos permitiendo que, de forma constante, estos mejoren. No hay un proceso que sea perfecto todo el tiempo debido a que el entorno se encuentra en constante cambio y los procesos se vuelven obsoletos. En este sentido, Cardona y Bribiescas, (2015) explican, de manera similar, que debido a los retos cada vez más difíciles que enfrentan las empresas y a los clientes más exigentes, estas se ven obligadas a mejorar su desempeño y perfeccionar sus procesos para lograr una competitividad que los mantenga en el mercado. Por este motivo, las empresas se encuentran en una búsqueda constante de alguna ventaja sobre sus competidores, ya sea en precio, calidad o menor tiempo de entrega de productos. Para tal efecto, mejora continua (MC) y lean manufacturing (LM) son filosofías de trabajo y estrategias de gestión empresarial para la mejora de procesos. Entre los beneficios, señalados por el MIFOM (2005), que son consecuencia de una adecuada mejora de procesos se encuentran: disminución de recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra) aumentando la eficiencia; reducción de tiempos, aumentando productividad; disminución de errores, ayudando a prevenirlos; y, visión sistemática de las actividades de la organización. 37 Para la consecución de estos beneficios, es necesario la participación y dedicación de toda la organización, siendo los principales estimuladores del cambio. Es así que se puede resaltar que el enfoque en las personas es un primer requisito para iniciar el cambio. De esta forma, los requisitos necesarios para iniciar un proceso de mejora continua son los siguientes:  Apoyo de la Dirección: La dirección debe liderar, respaldar y apoyar la mejora continua.  Compromiso a largo plazo: Los cambios no se percibirán inmediatamente, se encontrarán fallas en el camino y estos han de ser solucionados con tiempo.  Metodología disciplinada y unificada: Los integrantes de un proceso deben seguir la misma metodología de trabajo y que esta se cumpla.  Debe existir un responsable por cada proceso.  Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.  Centrarse en los procesos y estos en los clientes: Se debe buscar satisfacer sus necesidades. Si bien, líneas arriba ya se mencionó herramientas de mejora desde un enfoque de procesos; García y Gisbert (2015), también proponen métodos o herramientas de mejora continua, Como se visualiza en la tabla 5: Tabla 5: Herramientas de mejora de productividad Herramientas de mejora de productividad Nombre Breve descripción ISO Un método centrado en las normas internacionales de calidad estipuladas por la organización 9001: internacional de estándares. Es un método administrativo que proporciona evidencia del 2015 sistema de calidad. MRP Un método de planeación de recursos para la manufactura de un producto, a nivel estratégico, táctico y operativo. MRP proporciona una herramienta para planear y controlar las actividades de manufactura y operaciones de apoyo, para alcanzar un alto nivel de satisfacción del cliente y reducción de costos al mismo tiempo. SMED Single Minute Exchange of Die (SMED, por sus siglas en inglés), es un método para los tiempos de preparaciones de máquinas debido a cambios de producción o producto en las estaciones de trabajo de una línea de producción. TPM Mantenimiento Productivo Total, es un método para optimizar la efectividad de la maquinaria. Está basado en el mantenimiento autónomo o el realizado a nivel operario; el mantenimiento preventivo; el mantenimiento productivo; y la planeación y programación del mantenimiento. JIT Justo a tiempo, es un enfoque de manufactura que permite a las empresas producir los productos que sus clientes quieren, cuando ellos los quieren, y en la cantidad que ellos quieren. Seis Es un método o estructura administrativa que se enfoca en la mejora de los procesos usando Sigma herramientas estadísticas, siendo un sinónimo de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de la lealtad del cliente, y alcance de resultados de la empresa. 5S Un método para generar una cultura de disciplina en cuanto al orden y limpieza de todas las áreas. Adaptado de: García y Gisbert (2015). 38 A modo de síntesis, toda empresa que tenga como objetivo aumentar su productividad, mejorar sus procesos e incrementar su competitividad, busca lograr procesos más limpios y eficientes; y para ello, la mejora continua y lean manufacturing son conceptos que deben tener interiorizados. Como se mencionó en apartados previos, la mejora continua es la última fase de un enfoque basado en procesos, en dónde se establecen medidas para que los procesos analizados inicien un ciclo de mejoramiento continuo, para lo cual se requerirá el uso de herramientas o metodologías aplicables a los procesos y que se consideren necesarios utilizar, de acuerdo a la realidad de la organización. 2. Lean manufacturing Esta sección se enfocará en describir los componentes relacionados a la filosofía de lean manufacturing. En primer lugar, se describirá el concepto de lean manufacturing, para luego presentar los tipos de desperdicios o MUDAS, luego los principios claves y, por último, las herramientas para el análisis y mejora de procesos. 2.1. Definición de lean manufacturing En la actualidad, muchos empresarios tienen el pensamiento errado que, para aumentar los ingresos, se debe aumentar el precio; sin embargo, lo que se debería realizar primero es reconocer los elementos que impactan en nuestros costos de forma que disminuyan o se eliminen. Por este motivo, se da el origen del pensamiento Lean, donde este término se refiere a delgado, magro, enjuto, esbelto; es decir ajustar lo más que se pueda. En el mercado, no importa en qué país vives o en qué rubro trabajas, actualmente alguien está tratando de hacer lo que haces con menores costos, mejor calidad y más rápido (Paredes, 2009). Por este motivo, surge esta filosofía, la cual proporciona a las organizaciones herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Esta idea es corroborada por Tapping (2002 citado en Villaseñor & Galindo 2007). El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganancia que espera. Bajo esas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, y, por lo tanto, reduciendo los costos (p.19). De esta forma, lean manufacturing es una filosofía compuesta por un conjunto de principios, conceptos y técnicas que permiten crear un eficiente sistema que reduce tiempos entre la colocación del pedido y la entrega de este al cliente, de forma que se elimine desperdicios y actividades que no agreguen valor, asegurando un flujo continuo del producto o servicio. La idea 39 de la filosofía Lean, contempla todo el flujo de información, idea que fue proporcionada por Taichi Ohno (1990 citado en Paredes 2009): Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios, que no agregan valor (s/p). En simples palabras, es usar menos de cada elemento dentro de la organización. De acuerdo con Villaseñor y Galindo (2007), quienes priorizan la satisfacción de los clientes dentro del pensamiento Lean, explican que la producción esbelta, también conocida como Sistema de Producción Toyota quiere decir hacer más con menos- menos tiempo menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales-, siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que desea. Con esta finalidad, el objetivo principal de implementar esto es lograr la satisfacción del cliente, lo cual se refleja en entregas oportunas de productos y tener cero defectos. Para lograr esto, la orientación lean interrelaciona tres ejes importantes: 1. La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, 2. El respeto por el trabajador, 3. La mejora consistente de productividad y calidad, de forma que se maximicen los outputs, los cuales se miden a través de indicadores como: productividad, calidad, costo, delivery, seguridad, innovación, moral, medioambiente. Igualmente, Hernández y Vizán (2013) comentan la importancia de las personas dentro de esta filosofía: Lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios (p.10). Entre los objetivos que contempla lean manufacturing, se pueden enumerar los siguientes, desde la perspectiva Hernández y Vizán (2013); y Paredes (2009):  Reducir la cadena de desperdicios drásticamente.  Reducir inventario y espacio en el piso de producción.  Crear sistemas de producción más robustos.  Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.  Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.  Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidisciplinariedad.  Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas. 40  Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos.  Usar intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.  Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.  Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que detecten inmediatamente los problemas.  Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción. Por otro lado, de acuerdo con Womack y Jones (2013); y Paredes (2009) se identifica que los beneficios que se obtienen con la implementación lean manufacturing son los siguientes, (ver tabla 6): Tabla 6: Beneficios de implementar lean manufacturing Beneficios de implementar lean manufacturing Concepto Womack (2013) Paredes (2009) Productividad Se puede doblar la productividad en todo el Mayor eficiencia de equipo. sistema. Plazo de entrega Se puede reducir el plazo de entrega y el Reducción del tiempo de entrega inventario en un 90%. (lead time). Costos Se puede ofrecer a un coste reducido una gran Reducción de 50% en costos de variedad de productos. producción. Errores Se pueden reducir a la mitad los errores y el Disminución de los desperdicios. desecho en los procesos. Inventarios Se puede reducir la mitad el “time to market” Reducción de inventarios. de nuevos productos. Personas Menor mano de obra. Calidad Mejor calidad. Adaptado de: Womack y Jones (2013); Paredes (2009). 2.2. Definición de desperdicios o MUDA Según la teoría actual de lean manufacturing, existen actividades que no generan valor dentro de los procesos conocidos como desperdicios o MUDAS. De acuerdo con Villaseñor y Galindo (2007) los procesos generan solo el 5% de valor agregado, mientras que los 7 desperdicios usuales de las empresas representan el 95% de no generación de valor, tal como se observa en la figura 8. Adicionalmente, no existe un consenso entre diversos autores sobre el número de desperdicios o MUDAs, por lo general siendo 6, 7 u 8. Sin embargo, para este caso se consolidará la información brindada por Villaseñor y Galindo (2007); y Hernández y Vizán (2013) que se visualiza en el Anexo J. 41 Figura 8: Porcentajes de desperdicios que no generan valor Porcentajes por Desperdicios Movimiento Sobre-procesamiento 10% 20% Transporte 10% Productos defectuosos 10% 20% Inventario 10% 15% Sobre-producción Espera Adaptado de: Villaseñor y Galindo (2007). 2.3. Principios de lean manufacturing Para poder implementar la filosofía lean manufacturing, se deben cumplir 5 principios básicos que se visualizan en la tabla 7: Tabla 7: Principios básicos de lean manufacturing Principio Concepto Descripción Defina el valor La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un 1. Valor desde el punto de producto o servicio. Defina qué es valor, desde la óptica del vista del cliente cliente, para cada producto específico. 2. VSM Identifique el flujo Elimine los desperdicios encontrando pasos, actividades que no de valor agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. Haga que todo el proceso fluya y que cada paso agregue valor a 3. Flujo Cree flujo otro, desde la materia prima hasta el consumidor, sin ninguna interrupción. 4. Pull Produzca el “Jale” El lema de “jalar” es: No haga nada hasta que el cliente lo pida, del cliente y, luego, hágalo todo rápidamente 5. Mejora Persiga la perfección Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, Continua se vuelve claro que añadir eficiencia siempre es posible. Adaptado de: Paredes (2009). Asimismo, para hablar de lean manufacturing, se debe hacer referencia al Sistema de Producción Toyota, el cual está conformado por 14 principios alineados en 4 grandes categorías como se visualiza en la tabla 8: 42 Tabla 8: Principios del Sistemas de Producción Toyota Categorías Principios Principio 12: Vaya y compruebe usted mismo para entender minuciosamente la 1.Resolución situación (Genchi Genbutsu). de problemas Principio 13: Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando (mejora minuciosamente todas las opciones, implemente las mismas rápidamente. continua y Principio 14: Haga de su empresa una organización que aprenda a través de una aprendizaje) implacable crítica (Hansel) y la mejora continua (Kaizen) Principio 9: Desarrolle líderes que comprendan minuciosamente el trabajo, vivan la 2. Gente y filosofía de la compañía y la enseñen a otros. socios (respeto, Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su desafíos y compañía. continua Principio 11: Muestre el debido respeto a su red de “asociados” y proveedores evolución) desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo. Principio 2: Cree un flujo de proceso continuo a fin de traer los problemas a la superficie. Principio 3: Utilice sistemas “pulls” (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (Heijunka). 3.Proceso Principio 5: Construya una cultura orientada a “dejar de arreglar problemas”. Cree una (eliminación de cultura orientada a conseguir calidad desde el origen. despilfarros) Principio 6: Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el “empowerment” de los empleados. Principio 7: Utilices controles visuales. De esta manera los problemas no serán ocultados. Principio 8: Solo utilices tecnología probada, confiable y útil para sus procesos y empleados. 4.Filosofía Principio 1: Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso el (pensamiento a costo de objetivos financieros de corto plazo. largo plazo) Adaptado de: Hernández y Vizán (2013). En la figura 9, Hernández y Vizán (2013) han adaptado la Casa de Toyota en una versión actualizada. Por una parte, en la parte superior, se identifican las metas que persigue la implementación de la calidad en las empresas, tales como: mayor calidad, menores costes, menores plazo de entrega, mayor seguridad y motivación plena. Luego, soportando el techo, se encuentran dos columnas, por una parte, el sistema Just in Time y por otro lado JIDOKA. El primero se refiere a producir el producto en el momento requerido y en la cantidad exacta. El segundo, permite generar mecanismos en que las máquinas o los operarios determinan condiciones anormales y puedan generar soluciones inmediatas para que el error no continúe a la siguiente estación. Por otro lado, en relación al centro de la casa, se encuentra la estandarización y estabilización de procesos mediante herramientas como heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. Adicionalmente, a esta parte la soporta el factor humano, siendo fundamental la participación de las personas dentro de la organización y la formación de líderes y equipos de trabajo motivados. 43 Por último, la base de la casa presenta las herramientas respectivas para cada fase de implementación de lean manufacturing, donde la herramienta de diagnóstico recomendada es el VSM; y las herramientas de mejora son: 5S, SMED, TPM, Kanban y las herramientas de seguimiento gestión visual y KPIS. Sin embargo, como cualquiera casa esta no puede ser construida inicialmente por el techo si no se debe comenzar por los cimientos. Por este motivo, la base de la Casa Toyota es la que soporta todas las decisiones que se encuentran por encima y por ello toda organización debe comenzar por estas herramientas. Figura 9: Casa Toyota Adaptado de: Hernández y Vizán (2013) 2.4. Definición de la herramienta Value Stream Mapping (VSM) El VSM es una herramienta que presenta información gráfica de todos los elementos que conforman un proceso (producción e información). De esta forma, un VSM muestra, a través de indicadores, la situación actual de la organización y con ella los problemas más resaltantes. Estos procesos que no agregan valor o presentan dificultades para que el flujo corra de forma eficiente, 44 serán los que deberán ser cambiados en el mapeo de procesos (Socconini 2008; Rajadell & Sánchez 2010 citados en Castrejón 2016). Por otro lado, para Aluka y Manos (2006 citados en Castrejón 2016), el VSM es una herramienta que permite identificar todas las actividades específicas que se requieran para la producción de una familia de productos, desde la materia prima hasta el producto terminado, concentrándose en la gestión de información y las actividades de transformación. De esta forma, ambos autores concuerdan establecer dos tipos de mapa para tener toda la información necesaria en la etapa de recolección: La primera es el mapa de estado actual; documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar situación actual de la cadena de valor. La información que recolecte el investigador debe reflejar la realidad y no dejarse guiar por la información facilitada por la organización. Un input necesario para tener claro cada flujo (flujo de información y flujo de material) es descubrir cómo cada proceso sabe lo que debe producir y cuando debe hacerlo para satisfacer a su cliente o, en este caso, al proceso siguiente. A continuación, se muestran los pasos para la elaboración del VSM Actual: 1. Dibujar los íconos del cliente, proveedores y control de producción 2. Identificar los requisitos de clientes (Por mes/días) 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores 4. Dibujar íconos logísticos con la frecuencia de entrega 5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha 6. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas 7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias 8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. En el caso de los tiempos utilizar sistemas de medida como cronometraje o estimación. 9. Agregar los símbolos y el número de los operadores 10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más bajo (Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo base fórmulas) 11. Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil 12. Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible 13. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo 14. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento. Elaborar el flujo de valor, permite entender el tipo y tiempo de producción para llegar a cubrir lo que necesita y quiere el cliente. Es importante identificar el tiempo de producción y tiempo en que dispone una empresa para producir un producto determinado. Por este motivo, los autores hacen hincapié en los siguientes indicadores para tener los tiempos de medida necesario 45 en cada parte del flujo al momento de su elaboración Aluka y Manos (2006 citados en Castrejón 2016): 1. Tiempo de ciclo (TC): Tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente. 2. Tiempo de valor agregado (VA): Tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto. 3. Tiempo de cambio de modelo (C/O): Tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro debido a cambio en las características del producto. 4. Número de personas (NP): requeridas para realizar un proceso particular. 5. Tiempo disponible para trabajar (EN): Tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos o suplementos (comida, etc.) 6. Plazo de entrega – Lead Time (LT): Tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. 7. % del tiempo Funcionando (Uptime): Porcentaje de tiempo de utilización o de funcionamiento de las máquinas. 8. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuánto cambia de modelo, cada día, cada turno, cada hora. Por otro lado, Castrejón (2016) comenta que para poder medir la producción en una organización también es importante tener presente los siguientes cálculos (ver tabla 9). Tabla 9: Cálculos de producción Cálculos de producción Medición por indicador Tiempo Bruto de producción N° horas por turno* N° turnos diarios* N° días semanales Paradas programadas Paradas programadas + paradas técnicas + paradas por comida Tiempo de producción Tiempo bruto de producción - Paradas programadas Adaptado de: Martínez (2005). Luego de tener los datos de producción, se buscará agregar información que complemente las mediciones por medio de los indicadores Tack Time y Downtim: 1. Tack time: Es el tiempo que indica el periodo con el que se debe producir un objeto, el ritmo de producción, o en palabras más sencillas: “cada cuánto tiempo debe salir, por el final de la línea, un modelo terminado”. Se define Tack time como el cociente entre el tiempo de producción disponible (Tiempo Total menos Paradas Programadas) y el volumen de producción demandado. 2. Downtime: Este indicador es un dato fiabilidad y efectividad de máquinas que sirven para darle precisión al estudio del tiempo, proporcionando tiempo de reposo e información 46 acerca de otra clase de pérdida de tiempo, entre los indicadores Lean. De acuerdo con Martínez (2005), el downtime indica las pérdidas ocasionadas por máquinas que se encuentran detenidas o trabajando a ritmo menor al habitual, es la relación entre el ritmo productivo de la máquina y el ritmo que debería llevar si no tuviera esas pérdidas de velocidad (Cociente entre Producción real con paradas y Producción teórica sin paradas x 100. Después de realizar la etapa de diagnóstico, a través de la herramienta VSM, en base a los datos del mapa de flujo actual (VSM actual) los investigadores deben identificar los indicadores numéricos que se usarán para evaluar el impacto de las acciones de mejora. Estos indicadores deben ser; fáciles de recolectar, calcular y estratificar, con el fin de que la organización de estudio pueda entenderlos y utilizarlos para la mejora de sus procesos. Por esta razón Paredes (2009) identifica algunos indicadores claves más usados para la gestión de procesos Lean (ver tabla 10). Tabla 10: Indicadores para el VSM sobre las acciones de mejora Indicadores Conceptos / Medición Tiempo de Ciclo Total Frecuencia medida por observación con la que un proceso fabrica una pieza o producto completo. Lead Time Tiempo que se necesita para que una pieza cualquiera recorra el proceso de principio a fin. El DPMO es una métrica para cuantificar el número Defectos por millón de oportunidades (DPMO) total de defectos producidos en un millón entre el total de oportunidades de defectos. Es la medida del porcentaje del total de unidades Calidad a la primera fabricadas con éxito, sin ser reparadas, revisadas, probadas de nuevo o desechadas. Calidad a la primera = (Unidades procesadas - Unidades descartadas) / Unidades procesadas. Es la cantidad de servicio productivo que Efectividad Global del Equipo (OEE) proporciona un equipo. OEE = (Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de calidad), Adaptado de: Paredes (2009). En esta tabla se muestran 5 indicadores macro para la etapa de medición, en la que se evaluará el impacto de las acciones de mejora, analizando los tiempos históricos para identificar problemas en cuanto a variación, tiempos prolongados por fallas en equipos, cantidad de mermas, etc. Como se mencionó en líneas anteriores, el OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Total de los Equipos tiene una ventaja respecto a otros cocientes, ya que cuantifica en un único indicador todos los parámetros fundamentales de la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. El OEE es el resultado del producto de tres factores: OEE= Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (Castrejón, 2016). 47 Después de haber confeccionado el flujo de valor actual y haber obtenido los indicadores claves para cuantificar los procesos de la organización, se deberá realizar el segundo Mapa de Flujo de Valor – Futuro. De acuerdo con Paredes (2009), este flujo servirá para tener una planificación de la visión de futuro que deberá buscar un mejor desempeño del flujo inicial. La actividad principal consiste en identificar los focos de mejora y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos. La definición de un sistema de indicadores es vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación. El autor señala algunos pasos para definir los indicadores a utilizar: 1. Realizar un balance de trabajo, en el cual se redistribuya las actividades vistas en el VSM inicial y se calcule el número de trabajadores requeridos para las actividades corregidas. 2. Planificar una nueva dinámica del flujo; en donde se muestre el tamaño de la producción corregida. 3. Determinar cómo controlar la producción en los procesos anteriores. Finalmente, la parte más importante será el uso de herramientas de mejora aplicable al tipo de organización. Se debe tener en cuenta que, depende de cada organización utilizar las distintas herramientas e indicadores para realizar las mejoras. En la tabla 11 se presentarán algunas de las herramientas Lean más utilizadas: Tabla 11: Herramientas para la implementación de lean manufacturing en procesos Herramientas de implementación lean manufacturing Tipo de Grupo Nombre Herramienta Definición Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la 5S empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo. SMED Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación. 1er grupo Estandarización Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas. TPM Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento que persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas. Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen Control visual por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que Jidoka otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores. 2do Técnicas de calidad Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía grupo de calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos. Sistemas de Sistemas organizados de grupos de trabajo de personal que participación del canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema lean. personal 48 Tabla 11: Herramientas para la implementación de lean manufacturing en procesos (continuación) Herramientas de implementación lean manufacturing Tipo de Nombre Grupo Herramienta Definición Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de Heijunka clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que 3er grupo permiten un flujo continuo, pieza a pieza. Kanban Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas. Adaptado de: Hernández y Vizán (2013). 3. Investigaciones similares al objeto de estudio Si bien ya se tiene establecido que la investigación se basará en la mejora del proceso de valor de la Maderera a través de un enfoque de gestión de procesos y lean manufacturing, resulta necesario identificar otras investigaciones que hayan tomado como marco teórico estos 2 enfoques con el fin de obtener un marco referencial para poder identificar y definir información no abordada como también información valiosa que resulte crucial para la presente investigación. En primer lugar, en relación al enfoque de gestión de procesos, la investigación llevada a cabo por Cancino y Ruelas (2014) titulada “Mejora de procesos de gestión en una empresa de servicios de mantenimiento y limpieza industrial”, obtuvo mejoras en la reducción de costos y el rediseño de los procesos más críticos de la organización. La organización, caso de estudio fue considerada como una mediana empresa que brindaba servicios de mantenimiento y limpieza a terceros. La empresa caso de estudio no contaba con procesos definidos ni con una gestión de recursos (manos de obra, herramientas e insumos), situación evidenciada en los primeros acercamientos de los investigadores a la organización. Los investigadores hicieron uso del diagrama SIPOC como método para identificar y representar el proceso principal de la organización, apoyándose en otros métodos complementarios como: método Servqual (permite brindar información sobre si el servicio otorgado es de calidad o no), método Kano (identifica los criterios del servicio que influyen más en el grado de satisfacción del cliente) y el método Deming (las 14 principales características que debe tener un proceso de mejora continua). Asimismo, se elaboraron mapas y matrices de riesgos de los procesos principales para poder identificar los más críticos y sus posibles causas. Finalmente, recurre a la aplicación de metodologías como; Just in Time, Kanban y las 5’S para tener una mayor eficiencia en la producción de los insumos de limpieza, ahorrando tiempo, costos y capital humano. Así mismo, la investigación se preocupó por mantener un ambiente de trabajo mucho más ordenado tanto en la zona administrativa, el almacén y el área de producción. 49 Dado lo expuesto, se pudo evidenciar que en la investigación se tomaron tres variables generales: “gestión de inventarios", "medición de calidad en el servicio” y “seguridad y salud en el trabajo” las cuales fueron observadas mediante el mapeo de los procesos y representadas a través de un diagrama de flujo del proceso propuesto. De esta manera, lo que se desea resaltar de esta investigación es el hecho de que estos autores concluyeron que el enfoque de procesos facilita el entendimiento de las relaciones entre los componentes del proceso permitiendo entender su recorrido dentro de la organización. Asimismo, entre las propuestas de mejora establecidas se encuentran las siguientes: 1) una nueva política de reposición de inventario 2) implementación de procedimiento para la toma de inventarios, 3) propuesta de distribución y optimizaciones de zonas de almacenamiento, 4) implementación del sistema Just in Time (JIT), 5) propuesta de gestión de la información integrada (sistema de información que permita tener un control a tiempo real de todos los movimientos de las existencias para poder optimizar tiempos en los procesos de almacén) y 6) medición de la calidad en el servicio. Dado lo expuesto líneas arriba, se toma en consideración que aplicar un enfoque de procesos se debe tomar como punto de partida para identificar ventajas significativas de mejora en una organización, Si bien, la investigación de Cancino y Ruelas (2014), priorizó encontrar un proceso que genere la mayor cantidad de riesgo para la empresa para poder iniciar un ciclo de mejora continua, e incluso recomendaron elaborar y actualizar un mapa de riesgos una vez al año con el fin de identificar nuevas oportunidades de mejora, no se tomará como referencia. Por este motivo, solo se tomará como referencia las herramientas utilizadas para la investigación; sin embargo, lo adicional de la presente investigación será incluir un mapa de procesos que permita reconocer como están relacionados todos los procesos, además la utilización de la herramienta VSM de la filosofía lean manufacturing, que complementará el diagnóstico realizado a través de un enfoque de gestión de procesos. En segundo lugar, con respecto a la filosofía de lean manufacturing, la investigación de Flores (2017) titulada “Análisis y propuesta de mejora de procesos aplicando mejora continua, técnica SMED y 5S en una empresa de confecciones”, se demuestra la necesidad de que las empresas mejoren sus procesos, sigan una metodología de trabajo y tengan el control de resultados para que mejore su productividad. El fin de esta investigación fue entregar una propuesta de mejora de acuerdo a las problemáticas diagnosticadas, tales como: metodología de trabajo ineficiente, falla de maquinaria y falta de mantenimiento y mal manejo del inventario. Finalmente, se determinó que las herramientas para la propuesta de mejora serían: SMED, Hoshin Kanri para la administración, mantenimiento autónomo y 5S. 50 Entre los resultados esperados se encontró que la aplicación de las 5S asegura una forma de trabajo ordenada que permite trabajar óptimamente, permitiendo una reducción de tiempo de operación individual de los operarios, así como el tiempo total de producción de la empresa. Como resultado después de una simulación, se obtuvo una disminución de 15% del tiempo para la fabricación de polos en comparación con la realidad actual; así como un aumento productivo de 18% en unidades de polos. Por otra parte, la capacitación al personal aseguró un ambiente favorable para que las herramientas permitan los resultados deseados que repercutan positivamente en los indicadores de productividad. A modo de conclusión, esta investigación pudo corroborar que la aplicación de estas herramientas en los procesos de la organización consiguió la reducción de costos y tiempo, así como un aumento en la eficiencia y productividad organizacional. Sin embargo, se puede ver claramente que no se ha contextualizado al caso de estudio, ahondado en los problemas que pudiesen tener empresas similares, se trabajó en una sola organización, limitando la posibilidad de que sus hallazgos puedan reproducirse en otras empresas. Debido a esto, se considera de importancia, profundizar en una problemática macro y posteriormente analizar una organización representativa. Asimismo, para que un trabajo de investigación pueda aportar a la academia y ser módulo de referencia, se debe tener un contexto más macro sobre la problemática, informar sobre el contexto que rodea a la empresa y una mayor profundización sobre sus stakeholders para comprender los problemas que atraviesa. Las empresas se desenvuelven e interactúan en el mercado, por este motivo es importante entender en qué escenario se encuentran en la industria o sector que pertenecen. Finalmente, no sólo enfocarse en los resultados de productividad como reducción de tiempos en los procesos de producción y reducción de mermas, sino comprender los demás procesos de la organización y cómo estos se interrelacionan con el proceso productivo. Por este motivo, la investigación de Flores servirá como referente en cuánto a las herramientas utilizadas y los resultados obtenidos; sin embargo, la presente investigación identificará factores del estrato empresarial, la industria y el sector al cual pertenece la organización caso de estudio porque son elementos que interactúan con esta, a pesar que el objetivo sea buscar la mejora interna de los procesos y un sistema de mejora continua. 51 CAPITULO 4: DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Con el objetivo de materializar la presente investigación, resulta importante definir cómo se respondieron a los objetivos y preguntas de investigación. De esta forma, como un primer paso se detallará el alcance de la investigación, el diseño metodológico, la selección de unidades de observación, las herramientas de recojo de información y las fases de la investigación. 1. Alcance de la investigación El alcance de la investigación permite determinar hasta qué punto se pretendió llegar con la investigación planteada. De acuerdo con la literatura, existen cuatro modelos de alcance: exploratorio, descriptivo, correlacional y causal, cada uno con sus respectivos objetivos. Considerando que el objetivo planteado de acuerdo al problema identificado es diagnosticar el proceso de valor de una organización por medio de un enfoque de procesos y lean manufacturing, el primer paso fue solicitar al gerente general de la organización caso de estudio su consentimiento para efectuar una investigación de alcance descriptivo el cual consistirá en describir a la organización, realizar un análisis interno, analizar su proceso de valor, diagnosticarlo y efectuar recomendaciones al mismo. Dicho esto, Ponce y Pasco (2015) describen a los estudios de alcance descriptivo como aquellos que: Se orientan a especificar las propiedades, dimensiones y características de un fenómeno organizacional, sin plantear conexiones entre ellas. Lo que se busca es tener una imagen clara del fenómeno sobre el cual se desea recolectar información. Por ende, estos estudios sirven, sobre todo, para comprender en detalle la forma en que se comporta el fenómeno investigado (p.45). 2. Diseño metodológico En esta sección se describirá el tipo de investigación, el enfoque metodológico, la estrategia de investigación y el horizonte de investigación. 2.1. Tipo de Investigación De acuerdo con Hernández, Fernández y Batipsta (2010), existen dos clasificaciones de investigación: experimental y no experimental. Según el enfoque experimental se debe tomar una acción para verificar las reacciones de las variables. Sin embargo, para este caso se definió que la investigación tenga un enfoque no experimental ya que no busca la manipulación de variables, sino observarlas en su hábitat natural para ser analizadas, empíricamente porque el objetivo de esta investigación es formular recomendaciones para la situación actual. 52 2.2. Enfoque metodológico El enfoque metodológico definido es cualitativo para el cual fue necesario utilizar herramientas de recolección abiertas para obtener información de la organización, comprender los procesos que la componen, identificar y analizar el proceso de valor, así como las problemáticas que lo afectan. De acuerdo con Hernández et al. (2010): Las investigaciones cualitativas se basan más en una lógica y proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas teóricas). Van de lo particular a lo general. Por ejemplo, en un típico estudio cualitativo, el investigador entrevista a una persona, analiza los datos que obtuvo y saca algunas conclusiones; posteriormente, entrevista a otra persona, analiza esta nueva información y revisa sus resultados y conclusiones; del mismo modo, efectúa y analiza más entrevistas para comprender lo que busca. Es decir, procede caso por caso, dato por dato, hasta llegar a una perspectiva más general (p.9). La recolección de información tanto de fuentes primarias como secundarias se realizó a través de las siguientes herramientas de investigación cualitativa: observación participante y no participante, entrevistas semi-estructuradas individuales y grupales, y, recopilación de documentación y reportes. 2.3. Estrategia de investigación Para esta investigación se optó por utilizar una estrategia basada en un caso estudio, ya que lo que se busca es analizar a una organización representativa del sector pyme manufacturero maderero, con el fin de analizar el proceso de valor de la misma. De acuerdo con Harrison (2002 citado en Ponce & Pasco, 2015), “el caso de estudio está orientado a la comprensión de un fenómeno (unidad de análisis) dentro de su propio contexto, abordando las complejidades del mundo real y tratando de darles un sentido” (p.47). Por último, entre las razones por las cuales se escogió esta estrategia es por su posible aplicabilidad y replicación en otras organizaciones de similar rubro o que tengan características similares a la organización a analizar. 2.4. Horizonte temporal de investigación En cuanto al horizonte temporal de la investigación, estas pueden ser o transversales o longitudinales. El primero, se refiere a la recolección de información en un solo periodo de tiempo mientras que la segunda se refiere a recolectar información en varios periodos. De acuerdo con Ponce y Pasco (2015): 53 Los estudios transversales son aquellos en los cuales la recolección de la información se realiza en un solo periodo de tiempo. En ese sentido, estos estudios solamente proporcionan información de la organización correspondiente al momento en que fueron realizados. Analógicamente, podría decirse que la realidad percibida en estas mediciones es más fotográfica que cinematográfica (p.50). En este caso, la presente investigación contempló el análisis transversal, el análisis de documentación y reportes del 2012 al 2017, y el análisis de la investigación en el 2018. 3. Selección de unidades de observación Una vez establecidos el alcance y el diseño metodológico, se procedió a determinar el sujeto de estudio; es decir, las organizaciones o actores relacionados con el objeto de estudio que proporcionarán la información necesaria para lograr los objetivos trazados (Ponce & Pasco, 2015). Para ello, se debe tener claro el planteamiento de la investigación y luego definir si se optará por una muestra o un censo, por ello, es necesario hacer una diferenciación entre ambos términos. En una muestra, el investigador no está en capacidad de recolectar información de la totalidad de unidades de observación o de la población objetivo del estudio, por lo que requiere concentrar sus esfuerzos en solamente una parte de dicho conjunto (Ponce & Pasco, 2015). Por otra parte, en un censo, el investigador está en capacidad de recolectar información del total de unidades de observación. “Esto suele ocurrir cuando el número de unidades de observación es limitado, por lo que todas ellas pueden ser efectivamente medidas por el investigador dentro de tiempos y costos razonables” (Ponce & Pasco, 2015, p. 51). La presente investigación se basó en un estudio de caso, por lo que se consideró realizar un censo, sin embargo, se materializó la limitante de no poder contar con la participación de todos los operarios debido al horario rotativo con el que cuentan. Por este motivo se utilizó una muestra representativa de los operarios para el recojo de información. Sin embargo, cuando se realizaron las observaciones participantes se buscó interactuar con la mayor cantidad de colaboradores en la zona de producción. Adicionalmente, Hernández et al. (2010) señala tres factores que intervienen en la “determinación” del número de casos, los cuales serían los siguientes: (i) Capacidad operativa de recolección y análisis (el número de casos que podemos manejar de manera realista y de acuerdo con los recursos que dispongamos). (ii) El entendimiento del fenómeno (el número de casos que nos permitan responder a las preguntas de investigación, que más adelante se denominará “saturación de categorías”). (iii) La naturaleza del fenómeno bajo análisis (si los casos son frecuentes y accesibles o 54 no, si el recolectar información sobre éstos lleva relativamente poco o mucho tiempo). (p.394). La elección del número de casos que guían la investigación presente tomó como referencia cada uno de estos puntos. A continuación, se describirán los sujetos de estudio seleccionados:  La Maderera: Se toma este caso de estudio debido a que se considera representativo como una Pyme del sector manufacturero de madera. Para conocer a profundidad las características de sus principales procesos es necesario obtener información de los representantes de sus principales áreas.  Gerente General: Se entrevistó al gerente general, quien brindó información sobre las estrategias, objetivos organizacionales, experiencia del sector, planificación y desarrollo del proceso de producción; así como su trabajo con proveedores y clientes.  Jefe de administración y producción y jefes de cada zona de producción: Se entrevistó al encargado de la producción, quien ofreció una visión completa de los procesos de producción y fabricación de los principales productos de la empresa. Asimismo, se entrevistó a cada jefe de zona de producción como representantes de los operarios.  Asistente de gerencia, asistente de contabilidad y asistente administrativo: Se entrevistó a todas las asistentes con el fin de recabar información del área administrativa.  Operarios: Los operarios son quienes ejecutan las actividades de los procesos de producción, almacenamiento y transporte por lo que se les entrevisto durante las observaciones participantes.  Expertos en la materia: Se realizaron entrevistas a diferentes docentes de la Pontificia Universidad Católica del Perú, que son expertos en temas de procesos, calidad y lean manufacturing.  CITEmadera: Se realizó una entrevista con expertos en consultoría de procesos, pymes manufactureras de madera y calidad. 4. Herramientas de recojo de información Para poder iniciar con la selección de herramientas de recojo de información, los primeros acercamientos a la organización se realizaron en diferentes fechas con el objetivo de conocer la dinámica de trabajo y localizar a los gatekeepers10 que puedan favorecer a la investigación. Un 10 Un gatekeeper es “aquella persona que puede facilitar notablemente al investigador el contacto con los informantes clave. En muchas investigaciones, los porteros son cruciales para el éxito de la investigación, 55 primer paso fue comunicarle el objetivo de la investigación al gerente general, quien a su vez es el dueño de la organización a estudiar, con el fin de contar con su apoyo, tiempo y confianza para la recolección de documentos y realización de entrevistas. Asimismo, se señaló explícitamente que la información recolectada sería únicamente utilizada para la presente investigación. Como siguiente paso, se contactó a la asistente de gerencia, quien es la encargada de la gestionar el área administrativa y de responder directamente al gerente general, con el fin de obtener acceso a la documentación y representar un nexo de comunicación con el resto del personal administrativo. Luego, se procedió a comunicar el objetivo de la investigación al jefe de administración y producción, con el fin de que brinde información sobre el área de producción y detalles de las actividades que se realizan, así también para crear un medio de comunicación con los operarios a su cargo. A continuación, se indicarán las herramientas utilizadas para el levantamiento de información. 4.1. Entrevistas a profundidad Lo que busca esta herramienta es recolectar información, para posteriormente analizar la data discursiva que refleja el modo de pensar consciente o inconsciente de los entrevistados (Ibert, Baumard, Donada & Xuereb 2001 citados en Ponce & Pasco 2015). Estas se clasifican en estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas o abiertas. Para la presente investigación se optó por las semiestructuras, debido a que se tuvo un listado de preguntas previamente elaboradas; sin embargo, durante el desarrollo de las entrevistas surgieron preguntas adicionales. Asimismo, este tipo de entrevistas pueden ser individuales o grupales. Mayor detalle de las entrevistas realizadas, en el Anexo K: Cronograma de entrevistas. 4.1.1. Entrevista individual y grupal semiestructurada De acuerdo con Hernández et al. (2010), “consiste en una lista de preguntas en donde el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener más información” (p.403). Es así que esta herramienta se aplicó al gerente general, jefe de administración y producción, asistentes y jefes de zona de producción con el fin de recolectar información relevante para la investigación. Adicionalmente, se realizó una entrevista semiestructura grupal a los representantes de CITEmadera. Con respecto a los expertos en la materia, se realizaron consultas puntuales sobre la teoría y aplicación de herramientas relacionadas a procesos y lean manufacturing. pues metafóricamente abren las puertas para ingresar e interactuar con la realidad organizacional” (Ponce & Pasco, 2015, p.60) 56 4.2. Observaciones participantes y no participantes Esta consiste en la “obtención minuciosa y directa de información sobre la realidad de la organizacional investigada. Esto involucra un registro, descripción, análisis e interpretación sistemática del comportamiento de las personas” (Saunders et al., 2009 citado en Ponce & Paso 2015, p.64), teniendo como instrumento de medición la guía de observación. Existen dos tipos de observaciones: las participantes y no participantes. La primera, consiste en la intervención directa del entrevistador en la realidad de la organización estudiada, para ello se requiere amplia experiencia del entrevistador; la segunda, el entrevistador mantiene cierta distancia y solo se enfoca en recaudar información manteniendo distancia de los actores (Ponce & Pasco, 2015). Dicho esto, se optó por ambos tipos de observación ya que fue necesario documentar la realidad exacta de las actividades en la Maderera como también aclarar dudas que surgieron al momento de la observación y fueron resueltas por los responsables en el momento de la ejecución (ver Anexo K). 4.3. Recopilación de documentos y registros de la organización Adicionalmente a las entrevistas y las observaciones directas al proceso de valor, se realizó el requerimiento de información sobre documentos esenciales de la organización para poder realizar un análisis y entender la situación actual de esta (ver Anexo L). 5. Fases de la investigación Para poder llevar a cabo el presente trabajo se realizaron 6 etapas o fases de investigación: fase 1: exploratoria, fase 2: procesamiento de datos, fase 3: corrobación de datos, fase 4: observación, fase 5: análisis, fase 6: concluyente (ver Anexo M). 6. Confidencialidad La información adquirida sobre la organización en el presente estudio es de total confidencialidad. Para ello, se salvaguarda la identidad de los que participaron en las entrevistas, utilizando el nombre de sus puestos, sin embargo, se cuenta con la autorización del dueño y gerente general de la Maderera para el uso de la información recolectada. 57 CAPITULO 5: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN El objetivo de este capítulo fue describir a la organización caso de estudio de acuerdo con lo observado en las visitas de campo y lo informado preliminarmente por el gerente general. 1. Reseña Histórica La Maderera es una empresa cuyo giro del negocio es la venta pallets y embalajes de madera. De acuerdo con lo recolectado en la entrevista para inmersión en la organización, tuvo su primera experiencia en el rubro en la “Maderera Pucallpa” para un puesto de confianza en temas administrativos. Entre las principales funciones que desempeñó fue: cubicar madera, tomar medidas, verificar las especies de madera, hacer depósitos y realizar cobranzas. Aproximadamente, se desempeñó 6 años adquiriendo experiencia, para luego emprender una nueva etapa en la empresa “Maderas Tropicales”. Durante esta transición, el gerente decidió continuar con sus estudios universitarios, donde cursó diplomados en administración, ventas, cobranzas y créditos. Su experiencia en “Maderas Tropicales”, fue en el área de ventas. Después de unos años, “Maderas Tropicales”, cayó en déficit hasta finalmente quebrar. Sin embargo, gracias al emprendimiento de uno de los hijos de los dueños, quien contaba con una cartera de clientes fieles, formaron una nueva empresa con sólo dos máquinas. Esta nueva organización se enfocó en la venta de productos de merchandising; sin embargo, al presentarse diversos problemas con su socio, decidió abrir su propio negocio ya que contaba con la suficiente experiencia. Para lograr el crecimiento de la Maderera, el gerente obtuvo apoyo de clientes antiguos, en calidad de pagos por adelantado y préstamos, quienes lo conocían de sus trabajos pasados y con quienes había cumplido con sus compromisos contractuales a pesar de las dificultades. Los principales productos que se ofrecieron inicialmente fue merchandising. Posteriormente, la creciente competencia de los productos asiáticos, lo obligó a diversificarse con una orden de 100 pallets para exportación, producto que no era su especialidad. Para entonces, la empresa era de tan solo 180 m2, espacio limitado; no obstante, pudo cumplir con el pedido solicitado y de esta forma, se logró identificar el potencial del negocio de los pallets. Este tipo de negocio requiere ciertas regulaciones para la madera tratada y; asimismo, aumento del espacio de fábrica, por lo que luego se trasladó a un local de 1000 m2, el cual ocupa actualmente en el distrito de Ate - Lima. De esta manera, adquirió nuevas maquinarias, 58 incrementó el número de trabajadores, amplió su cartera de productos y alquiló un local adicional de 950 m2, ubicado a 300m del local principal, destinado al almacenamiento de materia prima y productos terminados. En síntesis, se puede describir a la Maderera como una empresa especializada en producción de pallets, embalajes de madera, entre otros, para almacenaje y exportación. Asimismo, la empresa cuenta con autorización por el organismo regulador SENASA, para el funcionamiento de la Cámara para el Tratamiento Fitosanitario de los embalajes, marcaje y certificación según normativa NIIMF 15 Internacional. Adicionalmente, se encuentran afiliados a GS1 PERÚ y están certificados como empresas Proveedoras de Paletas Estándar (EAN- NTP 350.200-2006). 2. Descripción de la organización A continuación, se detallará las principales características de la organización de acuerdo con lo recolectado en la entrevista para inmersión en la organización y los documentos otorgados (ver Anexo H y L):  Misión: Satisfacer en tiempo y forma las necesidades del mercado con productos de calidad, a través del desarrollo de alianzas estratégicas con nuestros proveedores. Para lograr este objetivo, es clave la entrega y compromiso de todos nuestros colaboradores de gerencia, administración y producción.  Visión: Ser reconocida en Perú y en el mundo como una empresa importante que fabrica productos de madera de calidad y a costo competitivo. Internamente, deseamos que nuestros empleados nos vean como una empresa en constante crecimiento y en la que existen oportunidades de desarrollo laboral para todos los que a través de su esfuerzo lo merezcan.  Objetivos: - Establecer alianzas estratégicas con proveedores. - Entregar productos de calidad. - Eficiencia en costos. - Crecimiento organizacional. - Mejorar los tiempos de atención para nuestros clientes.  Valores: Solidaridad, integridad, ética y compromiso, participación y trabajo en equipo, respeto por el medio ambiente, mejora continua y orientación al cliente.  Principales productos de la organización: La organización cuenta con una amplia cartera de productos, entre los que incluye pallets, bins, tarimas, tripleys y merchandising en 59 madera y servicios de tratamiento térmico. Los precios varían de acuerdo con la calidad, especificaciones y agregados que solicite el cliente.  Productos más vendidos: De acuerdo con lo indicado por el gerente y el jefe de administración y producción, los productos más vendidos son los pallets americanos de madera bolaina (estándar). Los pallets estándar son llamados así debido que poseen medidas estándares que facilitan su intercambio a nivel global. Estos estándares o normas son fijados por la ISO 3676, que especifica dimensiones del pallet para la carga de unidades apropiadas y correcta distribución de artículos. Entre los pallets estándar más conocidos se encuentran los siguientes: el pallet americano con dimensiones de 1.20 x 1.00 metros, el pallet europeo o europallet, con medidas de 0.80 x 1.20 metros, el pallet EAN de 1.20 x 1.00 metros. Asimismo, la Maderera vende pallets especiales que tienen medidas o acabados específicos solicitados por cada tipo de cliente.  Principales proveedores: Tienen una amplia cartera de proveedores de diversas especies de madera y suelen buscar proveedores comerciales que cumplan con las siguientes condiciones: calidad y tiempos de entrega. De acuerdo con la información otorgada, se procedió a realizar un Pareto, en el cual se pudo identificar que sus principales proveedores de materia prima son 4 denominados proveedores A, B, C y D, ubicados en zonas como Pucallpa, Satipo y Tocache. El principal proveedor de la Maderera ha generado ventas totales de casi S/. 1,132,623, desde el 2014 hasta el 2017. Asimismo, se identificó que de los 4 principales proveedores mencionados solo el proveedor A (S/.189,731) y el proveedor D (S/.20,407) abastecieron a la Maderera durante el año 2017  Crédito con proveedores: El sistema de pago es contra entrega o pagos por adelantado; sin embargo, se está tratando de desarrollar relaciones comerciales estratégicas con algunos proveedores para que accedan a pagos de hasta por un máximo de 15 días después entregada la materia prima.  Principales clientes: Sus principales clientes son cuatro, denominados clientes A, B, C y D. Estas son empresas dedicadas al rubro agrícola e industrial. El principal cliente de la Maderera ha generado ventas totales de casi S/. 2,400,000, desde el 2014 hasta el 2017. Asimismo, se identificó que los 4 principales clientes han acumulado ventas de S/. 871,905, S/. 329,387, S/.218.288 y S/. 76,903, respectivamente, durante el año 2017  Días de crédito para clientes: La mayoría de los clientes solicitan a la organización un plazo de pago entre 30, 60 y 90 días, lo cual ha afectado el capital de trabajo operativo. Como parte de su estrategia, la empresa ha conseguido obtener líneas de crédito y trabajar con letras. Asimismo, han optado por entregar como máximo 15 días de crédito para pequeñas y medianas empresas, así esperan recuperar liquidez. Adicionalmente, en la 60 segmentación de precios, se incluye un porcentaje relacionado al costo de préstamos financieros.  Estructura organizacional: Actualmente la organización está conformada por 25 personas, incluyendo el gerente. De estos, 21 son operarios quienes se dedican específicamente al área de producción. Las áreas que conforman la organización son: gerencia general, administración y logística, producción y ventas. A continuación, se presenta el organigrama actual de la Maderera en la figura 10: Figura 10: Organigrama de la Maderera Fuente: La Maderera (2017).  Mapa de procesos de la organización: De acuerdo con las áreas identificadas el gerente identifica que existen procesos administrativos, operacionales y de ventas. Sin embargo, la Maderera no cuenta con un mapa de procesos donde figuren cuáles son los procesos, las relaciones entre ellos ni los responsables. Se identificó que el gerente se involucra en todos los procesos y forma parte de las decisiones finales. De igual forma, no se cuenta con políticas, procesos, procedimientos o manuales documentados.  Layout de la organización: Tener claro el layout de la Maderera permite entender cómo se encuentra distribuida la organización y cómo aprovechar al máximo la infraestructura, la maquinaria y en general todos los recursos para optimizar los flujos de los procesos. La Maderera cuenta con cuatro zonas: la zona de producción, la zona administrativa, la zona de almacenamiento de productos terminados (PT) y la zona de almacenamiento de materias primas (MP). Asimismo, dentro de la zona de producción se cuenta con 15 máquinas distribuidas en forma de U por procesos o talleres. Mayor detalle visualizar la figura 11. 61 Figura 11: Lay out de la organización Fuente: La Maderera (2017). 62 CAPITULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU PROCESO DE VALOR El objetivo de esta etapa consistió en analizar a la organización caso de estudio e identificar su proceso de valor, registrando hallazgos pertinentes utilizando las herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing. Para realizar el levantamiento de información y diagnóstico de la organización se realizó entrevistas tanto grupales como individuales a miembros internos de la organización; visitas a campo para observación y recorrido del flujo de producción en la Maderera. Tal como se mencionó líneas arriba, se recolectó documentos de la organización que incluyen: reportes de ventas, reporte de compras, diagrama lay out de la organización, entre otros. De esta manera, este capítulo se dividirá en dos partes: la primera, relacionada al análisis interno de la organización y la segunda al análisis del proceso de valor de la organización. 1. Análisis interno de la organización Si bien, en el capítulo 5 se realizó la descripción de la organización en base a lo informado por el gerente en la entrevista y la observación de inmersión a la organización, resultó importante analizar la información otorgada en contraste con la realidad de la organización, con el objetivo de corroborar si existen brechas entre lo informado y lo real. Es así que, con esta información se presenta un análisis FODA y PORTER, para poder identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que deben ser de conocimiento por la Maderera. Asimismo, se consideró importante que, por medio de la entrevista grupal con los principales actores de la organización, se definiera el mapa de procesos de la Maderera en el cual se pudo identificar el universo de procesos y sus interrelaciones. Posteriormente, se procedió a identificar el proceso de valor de la organización con el objetivo de delimitar el objeto de estudio para el cual se realizaron entrevistas y observaciones en campo para poder analizarlo a mayor profundidad. 1.1. Organigrama Para analizar una empresa, resulta necesario conocer su estructura organizacional y así poder entender las funciones, las relaciones jerárquicas y los procesos entre las áreas. Por este motivo, en el presente apartado se analizará la estructura actual del organigrama y los principales hallazgos:  Se identificó que el organigrama y el manual de funciones se encontraba desactualizado debido que no representaba la estructura jerárquica real ni las funciones actuales de los 63 integrantes de la organización. Esto dificultó entender cómo se encontraban distribuidas las funciones y responsabilidades en la organización, así como de entender las relaciones interdepartamentales, líneas de autoridad y comunicación.  El no tener documentado correctamente el organigrama ni el manual de funciones provoca desconocimiento entre los colaboradores dentro de la organización, porque no se reconocen los responsables ni tampoco cuáles son las tareas que deberían realizar, lo cual se evidenció ante la confusión de los participantes respecto a la línea de reporte y sus responsabilidades. Esta falta de actualización y correcto registro impide un correcto control de cumplimiento de funciones y un claro mapeo de las actividades llevadas a cabo.  Por las premisas descritas anteriormente, se consideró necesario diseñar un organigrama que se ajuste a la realidad de la organización, como se observa en la figura 12. Este organigrama se encuentra liderado por el gerente y existen dos áreas que se encuentran debajo de su responsabilidad: administración y producción. El área de administración centraliza las sub áreas de administración, gerencia y contabilidad mientras que producción centraliza las sub áreas de maquinado, habilitado, ensamblado y tratamiento térmico y sellado. Por otro lado, se tienen responsabilidades tercerizadas entre las cuales se encuentran: legal, contabilidad, seguridad, marketing y soporte técnico. Figura 12: Organigrama actual Fuente: La Maderera (2017). 1.2. Análisis de ventas Las ventas son el pilar de toda organización que busca generar ganancias; sin embargo, es muy común que las Pymes olviden realizar un estudio de sus propios productos y de cómo 64 estos impactan en el mercado. Tener un análisis de ventas actual e histórico permite conocer las tendencias y pronosticar un panorama de ventas para decidir cuáles son los nuevos objetivos en los que debería enfocarse la organización. Por su parte, la Maderera no ha realizado un análisis de desempeño de sus ventas y se ha dirigido en estos años sin un plan comercial concreto. De esta forma, se consideró pertinente analizar los datos de las ventas de los últimos 4 años para poder identificar los productos con mayor demanda, los clientes estratégicos y a su vez realizar un análisis más profundo del último año cerrado (2017), debido a que la organización cambió de sistema ERP para ese año y no tenían conocimiento de cómo exportar la data del 2018. El análisis se realizó con el fin de entender las tendencias durante este periodo de tiempo. A continuación, se presentan los siguientes hallazgos:  Como un primer paso previo al análisis, se procedió con la estandarización y reorganización de los datos, debido a que el sistema contable con el que cuentan, llamado SIAC, no otorga información amigable. Por este motivo, se trabajó la información para evitar sesgos.  En los 4 últimos años (2014 – 2017), la organización ha alcanzado ventas de aproximadamente 13.7 millones de soles. Como se observa en la figura 13, del 2014 al 2015 la variación anual aumentó en 14%, para el 2016 las ventas decrecieron en 8.4 %, y, para el 2017 incrementó en 22%. Figura 13: Ventas totales 2014 – 2017 en soles. 4,500,000 3,510,530 3,913,760 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 3,092,090 3,214,160 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 2014 2015 2016 2017 Fuente: La Maderera (2017).  Luego de analizada la variación anual de ventas de la Maderera se consideró importante identificar cuál es el producto más vendido, evidenciándose que son los pallets. Este producto ha liderado las ventas durante los últimos 4 años, conformando hasta el 77% de las ventas totales y generando ingresos hasta por S/. 10’536,960 durante esos años, y, los 65 productos que siguen en la línea de ventas en menor medida son: la venta de tacos (S/657,606), tarimas (S/590,796) y bins (S/. 495,607). Mayor detalle ver tabla 12: Tabla 12: Ventas totales 2014 - 2017 Ventas totales por productos y por años en S/. Productos 2014 2015 2016 2017 Ventas Totales % Pallets 2,390,850 2,638,731 2,456,101 3,051,283 10,536,965 77% Tacos 60,672 361,064 182,346 53,523 657,606 5% Tarimas 283,640 97,139 67,840 142,177 590,796 4% Bins 238,400 69,335 187,872 495,607 4% Otros 118,527 344,268 507,875 478,900 1,449,570 10% Ventas Totales 3,092,090 3,510,535 3,214,163 3,913,755 13,730,542 100% Adaptado de la Maderera (2017)  Una vez realizado el análisis de ventas por tipo de producto es necesario identificar el cliente que ha generado mayores ingresos por pallets en el 2017, siendo Cliente A quien concentra el 22% del total de ventas (872,905 soles), seguido por Cliente B (8%), Cliente C (6%) y Cliente D. (5%)  A pesar de que la organización no ha realizado un análisis de ventas ni tampoco tiene identificado los clientes que más demandan los productos, tenían claro que el producto más vendido y lo que atraía a más clientes era la venta de pallets. De acuerdo con las primeras entrevistas realizadas al gerente, en los últimos 4 años el producto que generó mayores ingresos fue el pallet americano (estándar); sin embargo, con el análisis de ventas por tipos de pallets se evidenció que los pallets más vendidos fueron los especiales, los cuales cumplen con medidas específicas. A continuación, se presenta la siguiente tabla 13, la cual se resumen las variaciones de la demanda por tipo de pallets y por año. Como se puede observar, los pallets americanos resulta ser el segundo tipo de pallet de mayor venta. Tabla 13: Ventas por tipo de pallet en S/. Tipo de 2014 2015 Var. 2016 Var. Pallet % % 2017 Var. % Total % Especiales 1,334,44 1,651,05 24% 1,642,22 -1% 2,009,00 22% 6,636,729 63% 3 6 4 6 Americano 698,046 615,384 -12% 513,634 -17% 696,507 20% 2,443,571 23% EAN 355,939 211,060 -41% 259,857 23% 324,219 25% 1,151,075 11% Europallet 78,468 107,824 37% 32,856 -70% 21,551 -34% 240,699 2% Total 10,472,07 100 4 % Fuente: La Maderera (2017). 66  Los pallets especiales son los que han representado mayores ventas desde el 2014 teniendo un crecimiento positivo a pesar de que en el 2017 decreció en 1%. De acuerdo con el gerente, las ventas totales en general decrecieron debido a problemas estacionarios que afectaron a sus clientes (principalmente los de la industria agrícola).  De esta manera, el no contar con un análisis de ventas, impide que se pueda responder de manera correcta a la demanda del mercado como también desconocer cuáles son los productos que están generando valor dentro de la organización y quiénes son los clientes que los compran. 1.3. Análisis de compras Las compras dentro de una organización son esenciales debido a que impactan la rentabilidad de la organización y la calidad de los productos; por ello, es importante conocer el tipo de bienes y servicios directos e indirectos que se están adquiriendo en términos de precios, calidad y cantidad. De esta forma, contar con un análisis actual e histórico de las compras permite entender las tendencias en los costos y gastos de la organización, con el objetivo de realizar una correcta gestión de los mismos.  La Maderera, por su lado, no ha realizado un análisis de sus compras y se ha dirigido en estos años sin una planificación que le permita entender tendencias o realizar una correcta asignación de sus gastos y costos directos e indirectos. De esta forma, se consideró pertinente analizar los datos de compras de los últimos 4 años para poder identificar cómo se han distribuido sus compras, y a su vez los proveedores a los cuales se les compra más volumen de materia prima, con el fin de entender las tendencias durante este periodo de tiempo.  Como un primer paso previo al análisis, se procedió con la estandarización y reorganización de los datos, debido a que el sistema contable SIAC no otorga información amigable. Por este motivo, se trabajó la información para evitar sesgos.  En los 4 últimos años (2014 – 2017), la organización ha realizado compras de aproximadamente 11,756,936 soles. Sin embargo, estas no han sido constantes. Como se observa en la figura 14, aumentó en 7% del 2014 al 2015, pero para el 2016 las compras se vieron reducidas en 8%, para llegar en el 2017 con un incremento de 5%. 67 Figura 14: Compras totales del 2014 – 2017 en S/. Compras totales por año en S/. 3,100,000 3,064,402 3,000,000 2,983,948 2,900,000 2,800,000 2,875,496 2,833,089 2,700,000 2014 2015 2016 2017 Fuente: La Maderera (2017).  Luego de analizada la variación anual de compras de la Maderera se consideró importante identificar cuál es el concepto en el que más incurre la organización durante el periodo 2014 a 2017, identificándose que el (60%) de sus compras están destinadas a materia prima, luego se identifica en menores porcentajes a servicios (12%), mercadería (12%), producto (11%), suministros (4%), activo fijo (1%), leasing (1%). En las consultas realizadas al docente Riva, se comentó que aproximadamente el 80% de las compras en una empresa manufacturera de madera son materia prima, lo cual se asemeja a lo identificado.  Posterior a la segmentación de compras, se procedió a reconocer las categorías de materia prima que fueron las más compradas, siendo: tablillas bolaina larga (16%), madera comercial catahua (6%), madera tuco bolaina (6%) y madera roble comercial (6%). Sin embargo, también se identificó otros dos tipos de compras relevantes que, si bien no están dentro del concepto de materia prima, si representan el 9% y 6% respectivamente de las compras totales: servicio de transporte de carga nacional y alquiler de local. A continuación, en la figura 15 se grafica la distribución en montos en soles de las principales compras durante el periodo 2014-2017. Figura 15: Productos y servicios más comprados 2014 – 2017 1,906,838 2,000,000 1,500,000 1,079,600 1,000,000 756,631 734,771 681,566 650,721 500,000 0 Tablilla Serv. Madera Madera Madera Alquiler de Bolaina Transp. de Comercial Tuco Roble Local Larga Carga Catahua Bolaina Comercial Nacional Fuente: La Maderera (2017). 68  Como se puede observar en la figura 15, el tipo de madera que más se ha adquirido en estos últimos años ha sido la madera bolaina, producto principal para la producción de bienes. Este tipo de madera se compra tanto en presentación de tablillas largas para producción de pallets y bins, así como tucos.  Por otro lado, se puede observar que la segunda categoría más requerida es servicio de transporte de carga nacional, lo cual contempla servicios de transporte a clientes en un 56%, servicios de transporte de materia prima de la Selva a Lima en un 39% y servicios de transporte entre la sede principal y el almacén de la Maderera en un 5%. Para el caso de servicios de transporte a clientes, los gastos en los que más se incurre son a clientes en Ica, Lima y Callao.  Por una parte, en cuanto a los servicios de transporte a clientes, de los 24 proveedores de transporte de productos terminados para clientes en Lima, solo el proveedor A realizó servicios durante todos los meses del año 2017. Este proveedor realiza el transporte a la mayoría de los clientes de Lima e Ica. Por otra parte, en cuanto a los servicios de transporte de materia prima de la Selva, ningún proveedor ha transportado durante todos los meses del año, presentándose un proveedor diferente por cada mes. De esta forma se evidencia falta de relaciones comerciales sólidas con los proveedores de transporte.  Finalmente, se procedió a identificar quienes son los proveedores que abastecieron a la organización de materia prima bolaina durante el periodo de 2014 -2017. De acuerdo con ello, las compras se distribuyeron: Proveedor A (28%), Proveedor B (25%), Proveedor C (11%), Proveedor D (9%) y los otros proveedores (15), 27%. Sin embargo, los Proveedores C y D han dejado de abastecer ese tipo de materia prima para el 2017 (ver tabla 14). Tabla 14: Principales proveedores Principales proveedores de bolaina 2014 al 2017 Proveedor 2014 2015 2016 2017 Compras Totales Acumulado Proveedor A 338,958 311,916 105,446 0 756,320 28% Proveedor B 324,456 198,376 123,927 34,893 681,651 25% Proveedor C 0 0 0 300,082 300,082 11% Proveedor D 117,145 129,717 0 0 246,862 9% Otros proveedores (15) 1,841 78,909 374,145 261,770 716,665 27% Total 782,400 718,917 603,518 596,745 2,701,581 100% Fuente: La Maderera (2017).  De esta manera, se evidencia que la Maderera solo ha mantenido relaciones comerciales con el proveedor B en estos últimos 4 años; sin embargo, se puede observar que el volumen de compras con el proveedor B decayó en 72% para el 2017 y también se 69 evidencia el ingreso de nuevos proveedores como el C. De acuerdo con el gerente, se ha prescindido compras con algunos proveedores debido al incumplimiento de los tiempos de entrega o calidad de la materia prima que no cumplía con los estándares de la Maderera, como por ejemplo el proveedor A y D. 1.4. Análisis de las cinco fuerzas de PORTER La importancia de un análisis externo para una empresa es crucial, debido a que permite evaluar los recursos, habilidades, procesos y competencias con las que se cuentan para poder adoptar estrategias que mejoren la competitividad de la organización. El análisis de las cinco fuerzas de Porter pretende mostrar la situación actual de la organización frente al mercado externo, de acuerdo con lo recolectado, se identificó lo siguiente: 1.4.1. Poder de negociación de los proveedores Los principales proveedores de la Maderera se encuentran localizados en la Selva peruana, en zonas como Satipo, Pucallpa y Tocache. El abastecimiento que brinda puede llegar a ser estacional debido a los cambios climáticos. Por otro lado, estos proveedores no tienen alianzas estratégicas con la Maderera y solo aceptan como medio de pago el efectivo, así como tampoco brindan días de pago a pesar de los esfuerzos del gerente general por si obtenerlos. Por este motivo, el poder de negociación de los proveedores es alto. 1.4.2. Amenazas de productos sustitutos Se definió que la amenaza de productos sustitutos se encuentra en un nivel medio, debido a la existencia de pallets de plástico y pallets reciclados. Por una parte, el gerente comentó que existe un nuevo modelo de pallets de plástico, que son una alternativa de mayor durabilidad, pero que no tienen opción a reparación. Por otra parte, se ha visto el ingreso de un nuevo tipo de empresas que se dedica a la reparación de pallets, incitando así el reciclaje y la disminución de compra de pallets nuevos. También se debe tomar en cuenta que los precios de estos productos reciclados son considerablemente más bajos. 1.4.3. Amenaza de nuevos entrantes La amenaza de nuevos entrantes es considerablemente baja, porque se requiere vasta experiencia para incursionar en este sector, tanto en el conocimiento del proceso productivo como de las relaciones comerciales con los proveedores y clientes. 1.4.4. Poder de negociación de los clientes Los grandes clientes de la Maderera tienen un mayor poder de negociación debido que solicitan mayores plazos de pago por los pedidos de gran volumen comprados. Sin embargo, los 70 clientes pequeños y medianos no negocian altos días de pago por lo que no concentran un alto poder de negociación. Por este motivo, se considera que el poder de negociación de los clientes es medio. 1.4.5. Rivalidad entre competidores La organización indica que la competencia existente es muy fuerte, sobre todo por las grandes empresas que pueden ofrecer mejores precios y tiempos de respuesta que ellos. De esta forma, se considera en un nivel alto. A continuación, se presenta el diagrama de Porter en la figura 16: Figura 16: Diagrama de las 5 fuerzas de Porter a) Poder de negociación de los proveedores b) Amenaza de Productos Sustitutos ALTO MEDIO e) Rivalid ad entre competidores ALT O d) Poder de negociación de los compradores o clientes c) Amenaza de Nuevos entrantes MEDIO BAJO 1.5. Análisis FODA Se identificó y evaluó a la organización, a través de sus principales características, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. a. Fortalezas: Gerente con amplia experiencia en el rubro maderero, clientes fidelizados, calidad de productos y adaptación a necesidades de clientes. b. Oportunidades: Mercado en crecimiento y diversificación del negocio, ampliación de especies de madera. c. Debilidades: Falta de gestión estratégica que brinde resultados, falta de enfoque de procesos, retrasos en los tiempos de producción, alta rotación de trabajadores, notoria variación de ventas y compras, falta de relaciones comerciales estratégicas con proveedores y altos niveles de desperdicios. d. Amenazas: Competencia informal, proveedores informales, impacto en el proceso de abastecimiento por desastres naturales y riesgos de materia prima de mala calidad. 71 Para complementar el análisis de la organización se realizó un benchmark. En la figura 17, se muestra a dos empresas del rubro que se dedican a la producción de pallets. La primera, Nueva Era S.A.C, es una pequeña empresa peruana con casi 50 colaboradores, la segunda es; Maderera Andina, una organización líder en el país y en Latinoamérica, que cuenta con amplia experiencia y se caracteriza por la innovación en los procesos de fabricación de pallets, utilizando tecnología de vanguardia. Figura 17: Benchmark Maderera Andina y Nueva Era En relación a Maderera Andina, esta organización utiliza una herramienta para el diseño de pallets llamada “Pallet Design System”, la cual les permite diseñar un prototipo del pallet que necesita el cliente para que luego de su aprobación se proceda a producirlo, disminuyendo tiempos de espera o posibles rechazos. Por otro lado, las tendencias mundiales indican que las empresas manufactureras de pallets ya no solo están vendiendo el producto, sino también soluciones logísticas; es decir, un servicio. Empresas internacionales están implementando sistemas de monitoreo de carga a través de los pallets, lo cual permite que en las cadenas de suministro de los clientes ahorren costos, al saber dónde se encuentra su carga, donde se encuentran sus pallets y teniendo un mayor control y certeza del momento en que sus productos están distribuyéndose. De esta forma, se evidencia que existen referentes en el mercado, con ciertas peculiaridades inclinadas a la tecnología, tanto en el campo de diseño como de monitoreo donde finalmente, se resalta la importancia de los pallets como un producto esencial para el comercio logístico y que cada vez está tomando mayor importancia. 72 1.6. Mapa de procesos La importancia de tener claros los procesos que existen y la interrelación que tienen entre ellos es crucial para la correcta ejecución de las funciones y las actividades dentro de una organización. De acuerdo con Beltrán et al. (2009), un primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es identificar los procesos que se ejecutan en la organización. Luego, se debe identificar y seleccionar los procesos que influyen en la satisfacción del cliente, o que se utilizan intensiva cantidad de recursos o los efectos en la calidad de producto/servicio, por ejemplo. Entre las herramientas que se puede utilizar para poder identificarlos se encuentra la lluvia ideas y por ello se optó en realizar una entrevista grupal semiestructurada con los principales actores de la organización tanto del área administrativa como de producción, con el objetivo de identificar los principales procesos que se ejecutan en la Maderera y graficar un mapa de procesos (ver Anexo N). Posterior a ello, se identificó el proceso que genera mayor valor a la organización. A continuación, se explicarán y analizarán los procesos identificados en el mapa de procesos (figura 18). Figura 18: Mapa de procesos de la Maderera Fuente: La Maderera (2017). 1.6.1. Procesos estratégicos Se identificó que la Maderera cuenta con una estrategia de producción y una estrategia de abastecimiento. 73 a. Estrategia de producción Responsable: Gerente general  El objetivo de elaborar una ventaja competitiva está directamente relacionada a un análisis de mercado que permita identificar las necesidades reales o potenciales de los clientes para que puedan ser explotadas generando un factor diferenciador con el resto. De acuerdo con Carro y González (2012) existen ciertas prioridades de ventajas competitivas como: costos, tiempos, calidad y flexibilidad.  En el caso de la Maderera, su prioridad es mejorar la variable tiempos a través de la disminución del tiempo de producción del producto. Una estrategia de producción refleja un claro entendimiento de las metas a largo plazo y de los esfuerzos de una organización por marcar una ventaja sobre el resto.  La estrategia de producción se basa en la tercerización de producción de pallets americanos, así como la compra de tablillas para la fabricación de los mismos. Estas tablillas tienen una medida de ancho de hasta 10.5cm y permite no requerir ejecutar las actividades en Sierra Cinta.  Esta estrategia está dirigida para satisfacer la demanda de clientes que no son muy exigentes con la calidad de los pallets. La estrategia fue establecida por el gerente con la finalidad de agilizar los tiempos de respuesta a pedidos y reducción de costos de producción como energía, mano de obra, tiempo entre otros.  Sin embargo, esta decisión se ha tomado sin realizar un análisis a fondo que permita identificar si es la mejor estrategia y adicionalmente, tampoco existe un control sobre la calidad en el proceso productivo de estos productos. b. Estrategia de abastecimiento Responsable: Gerente general  La estrategia de abastecimiento es planificada y ejecutada por el gerente, siendo una de sus principales funciones el mantener una correcta relación con los proveedores de materia prima y el abastecer a la organización. La toma de decisiones se realiza con el soporte del jefe de administración y producción, quien establece el volumen de materia prima requerida para un abastecimiento semanal y quincenal. La estrategia de abastecimiento se basa en iniciar el contacto con proveedores de materia prima con quienes se ha negociado presencialmente en previas ocasiones, luego hacer una solicitud de pedido y finalmente asegurarse el abastecimiento en los tiempos pactados. Esta estrategia se basa principalmente en establecer relaciones de confianza con los proveedores para lograr un correcto aprovisionamiento incluso en temporadas bajas. 74  De acuerdo con lo indicado por el gerente, existen ocasiones en las que se aceptan lotes de materia prima (madera) a pesar de estar abastecidos y tener los almacenes sin capacidad, con el objetivo de no perder la relación comercial con sus proveedores y evitar que ofrezcan a la competencia.  La Maderera, a pesar de haber negociado algunos términos de trabajo con sus proveedores, no mantiene una relación estratégica con ellos. Mantienen una amplia cartera de proveedores para evitar el desabastecimiento y muchos de ellos no cumplen con los niveles de calidad. Su cartera de proveedores de madera en el 2017 fue de 32 proveedores.  Han definido que les resulta más rentable tener proveedores en provincia que ofrecen precios más competitivos; sin embargo, no se ha hecho un análisis de costo-beneficio de esta decisión.  Los riesgos que afronta la organización es la entrega de materia prima que no cumple con estándares de calidad: presencia de hongos, moho, excesiva humedad. El proceso de devolución de los productos y envío del lote en buen estado es de aproximadamente 14 días. Esto ha afectado directamente a los procesos de producción debido al desabastecimiento de la materia prima principal para sus actividades.  Por otro lado, el jefe de administración y producción informó que han existido situaciones en las que la Maderera se ha encontrado desabastecida debido a la constante devolución de las camionadas de materia prima por mala calidad. El aseguramiento de la calidad de la materia prima se basa en comunicación verbal con los proveedores; sin embargo, no existe un checklist de control de calidad que lo permita. 1.6.2. Procesos claves Por otro lado, se identificó como procesos clave: el proceso de ventas, proceso de planificación de producción, proceso de almacenamiento de materia prima, proceso de producción, proceso de almacenamiento de productos terminados, proceso de despacho y proceso de compras. A continuación, se detallarán los tres procesos identificados como los más importantes dentro de los procesos clave. a. Proceso de producción  Responsable: Jefe de administración y producción, así como los jefes de cada zona de producción (habilitado, maquinado, ensamblado y tratamiento y sellado).  El proceso de producción está compuesto por cinco subprocesos: habilitado, maquinado, ensamblado, tratamiento térmico y sellado. 75  Este proceso se encuentra directamente relacionado con los procesos de: planificación de producción, almacenamiento de materia prima, almacenamiento de productos terminados y despacho.  Asimismo, también se relaciona con la estrategia de producción, la estrategia de abastecimiento, el proceso de ventas, el proceso de compras y los recursos humanos; es decir, con casi todos los procesos.  Cabe resaltar que este proceso fue identificado como el proceso de mayor importancia para la organización ya que influye directamente en la satisfacción de las necesidades de los clientes con los bienes que se produce, es el proceso que emplea el mayor volumen de recursos tanto materiales como humanos, y la continuidad y crecimiento de la organización depende de su correcto desarrollo. En la entrevista grupal realizada, 5 de los 6 participantes indicaron que este es el proceso más importante de la organización, en el cual se deberían enfocar los recursos necesarios para continuar desarrollándolo, implementando mejoras para hacerlo más eficiente.  No se tiene un registro de materia prima, productos terminados en proceso, productos terminados y merma existente en tiempo real en la Maderera. La información se transmite durante las reuniones entre los jefes de zona, el jefe de administración y producción y el gerente.  La planificación de producción no se coordina con el responsable de ventas (asistente de gerencia), ocasionando que la falta de información retrase el proceso de ventas al no tener conocimiento de las existencias o del tiempo de atención concreto.  El gerente comunica al jefe de administración y producción la prioridad de producción, de acuerdo a las ventas planificadas, la cual luego es comunicada a los jefes de cada zona de producción. No se ha identificado que exista un análisis previo de tiempos de producción considerando los otros pedidos que se están atendiendo en simultáneo.  A pesar de que la misión establecida por el gerente contempla el aseguramiento de la calidad en los productos y servicios que ofrecen, se evidenció discrepancias entre los participantes sobre si existían controles de calidad. Finalmente, se corroboró que no cuentan con documentos que certifiquen las inspecciones de calidad; no obstante, el jefe de administración y producción indicó que sí se realizan, lo que genera confusión sobre la existencia de estos controles ante toda la organización.  No cuentan con un sistema de calidad, lo cual no les permite medir la efectividad de su proceso de producción.  No se tiene identificado cuánto es el tiempo de producción de cada estación de trabajo, cantidad de bienes producidos, las principales causas de demora, defectos, etc. De esta 76 forma, se imposibilita proponer mejoras debido a que no existe una medición para conocer cuál es la situación actual.  La totalidad de entrevistados identificaron que el problema principal que se materializa en el proceso de producción es el incumplimiento de tiempos de entrega. b. Proceso de ventas Responsables: Gerente General y Asistente de Gerencia.  El proceso de ventas se relaciona con el proceso de producción, con los sistemas de información, con el proceso de créditos y cobranzas y los clientes.  En todas las organizaciones, el proceso de ventas debe estar directamente relacionado al proceso de producción porque si no se tiene claro la capacidad de la producción tampoco se puede aceptar las ventas, por ello debe haber una comunicación directa. En el caso, de la Maderera, no existe un correcto flujo de información entre ambas áreas que permita la sincronización entre las ventas y la producción de bienes/servicios. Esta realidad provoca el incumplimiento de entrega de pedidos o excede la capacidad operativa de fábrica, lo cual en última instancia genera pérdida de clientes al no satisfacer en tiempos como en calidad sus necesidades.  Adicionalmente, los requerimientos de compra de los clientes son priorizados por la asistente de gerencia y el gerente donde se prioriza la atención de los pedidos de los clientes preferentes sobre los nuevos o los clientes estándar. Por ejemplo, según el jefe de administración y producción, si la producción del día está destinada a atender un pedido del cliente estándar e ingresa un pedido de un cliente preferente, se paraliza la producción para priorizar al cliente preferente. Esto repercute en no cumplir con los tiempos de entrega del pedido comprometido inicialmente.  Durante el 2017, se establecieron metas de ventas; sin embargo, al no cumplirse no se establecieron para el 2018. La meta planteada fue crecer en 30% con respecto al año 2016. Si bien se hace un seguimiento en las actividades de ventas, no se han encontrado indicadores que permitan identificar el desenvolvimiento de las mismas.  Se tienen identificados a los principales clientes de la Maderera, a los cuales se les da un crédito de hasta por 60 días. Sin embargo, no se ha realizado un análisis de su comportamiento de compra.  No se han ejecutado contratos con sus principales clientes a pesar de que la empresa ha adquirido maquinaria adicional para la zona de producción con el objetivo de satisfacer necesidades específicas de los mismos. 77 c. Proceso de compras Responsable: Gerente general y asistente de gerencia.  El proceso de compras incluye todas aquellas actividades relacionadas a la adquisición de bienes y servicios tanto directos como indirectos para la ejecución de las operaciones.  El proceso de compras se relaciona con el proceso de producción, con los sistemas de información y con el proceso de créditos y cobranzas.  De acuerdo con Monterroso (2002), el no cumplir con las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, incurrirá en mayores costos por devoluciones, reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del bien y en nivel de servicio al cliente. Asimismo, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos de roturas, robos u obsolescencia.  La compra de insumos se realiza de acuerdo con lo requerido para la producción; sin embargo, en la Maderera, no existe un correcto flujo de información entre ambas áreas que permita la sincronización entre el abastecimiento y la producción de bienes/servicios. Por consecuencia, se incurre en abastecimiento de materia prima cuando no necesariamente se necesita.  Actualmente, la responsabilidad de las compras se encuentra compartida entre el gerente y la asistente de gerencia, no existiendo una coordinación con las áreas de ventas ni producción. Esto se verificó debido a que una parte de los inventarios de materia prima tenía alta madurez y no habían sido movilizados de la parte de atrás de la zona de almacenamiento de materia prima hasta por años, ocupando espacio dentro de la fábrica. El tener inventarios con alta madurez, repercute en costos y desperdicios que no generan valor.  No existen metas de reducción de costos de abastecimiento. Si bien, como ya se mencionó no existe análisis de compras, lo cual imposibilita implementar mejoras en costos de abastecimiento y definir metas o indicadores de rendimiento.  Existe un alto nivel de incumplimiento de acuerdos de servicio por parte de los proveedores. Esto principalmente porque no existen contratos de por medio al ser algunos de ellos informales o localizarse en la selva. Esta dificultad debilita el aseguramiento de la calidad de materia prima, así como el tiempo de entrega que impacta en el proceso de producción. De acuerdo con lo indicado por el jefe de administración y producción, han existido oportunidades en las que se han quedado desabastecidos por incumplimiento de tiempo de entrega o la mala calidad de esta, teniendo que ser devuelta. 78 1.6.3. Procesos de apoyo Los procesos de apoyo identificados son: sistemas de información, contabilidad y tesorería, créditos y cobranzas y recursos humanos. a. Sistemas de información  Responsable: Un personal externo se encarga de la actualización y mantenimiento de los sistemas informáticos. Durante la entrevista, se indicó que el sistema se ha caído varias veces ocasionando que no se puedan registrar datos hasta por 2 días.  Los sistemas informáticos se relacionan con el proceso de ventas, compras, contabilidad y tesorería, y créditos y cobranzas, debido a que permiten tener la información centralizada de forma confiable y en tiempo real con fines de mejorar el control de la empresa.  Actualmente trabajan con el sistema contable SIAC, el cual tiene los módulos de almacén, compras, ventas, tesorería y contabilidad. Sin embargo, la Maderera no ha logrado utilizar todo su potencial por desconocimiento y falta de capacitación en el mismo.  No se ha alimentado al sistema con información estandarizada que permita generar reportes de mayor complejidad.  El sistema tiene un módulo de kardex; sin embargo, nunca se ha utilizado por lo que no se puede identificar el stock de entrada y salida de materia prima y productos terminados debido a que no se tiene la información a tiempo real. b. Proceso de recursos humanos  Responsables: El personal administrativo que está a cargo son el gerente y la asistente de administración. El personal de planta está a cargo del jefe de administración y producción y en ocasiones participa el gerente.  El proceso impacta directamente a toda la organización.  La asistente de administración realiza las siguientes actividades: reclutamiento, selección, contratación de personal, inducciones, servicios sociales (seguros), retribuciones (nómina e incentivos salariales), seguridad e higiene en el trabajo (prevención de accidentes y EPP) y actividades recreacionales.  Al ser una organización en el que trabajan con maquinaria peligrosa (máquinas con cuchillas), la seguridad es un tema que reconocieron como importante pero que todavía no se ha profundizado. Identificaron actividades como brindar equipos de protección personal (EPPs), inducciones en el primer día de trabajo, capacitación básica en manejo de maquinarias, respuesta ante situaciones de peligro, procedimientos ante desastres, 79 entre otros. Sin embargo, esta información se transmite boca a boca y no se encuentra documentada ni tampoco existe un responsable de seguridad. En la actualidad, la entrega de EPPs la realiza la asistente de administración.  No existe un indicador de siniestralidad que permita tener identificados los incidentes, accidentes y planes de mejora ante los peligros de la fábrica. Adicionalmente, no existe inspecciones de seguridad para certificar que los operarios estén utilizando EPPs o que maniobren correctamente las maquinarias.  Los participantes comentaron que la rotación de operarios de planta es alta, por lo que están en constantes procesos de reclutamiento; sin embargo, el personal en jefaturas trabaja hace 4 años en la organización. No existe un indicador de rotación como evidencia para análisis.  En las actividades de selección, no se suele exigir experiencia previa a los operarios, pero sí que cumplan con no tener antecedentes penales o deudas en INFOCORP.  La decisión de contratación de personal adicional es tomada por el gerente.  La asistente de administración se encarga de coordinar con los operarios los turnos de trabajo para poder cumplir con la producción planificada por lo que es un proceso importante que soporta directamente el contar con recursos para la producción.  La organización tiene una jerarquía vertical en la que no existe una línea de ascenso claramente definida. c. Proceso de Contabilidad y Tesorería Responsables: Gerente general y asistente de contabilidad  El gerente es el responsable de aprobar los desembolsos, firmar cheques para pago a proveedores y realizar transferencias electrónicas, entre otros. Asimismo, de la negociación con bancos para acceder a créditos, cartas fianza y otros mecanismos de crédito. La asistente de contabilidad se encarga del registro contable y el flujo de efectivo.  El proceso se encuentra relacionado con los sistemas de información y los procesos de créditos y cobranzas porque si no se tiene un correcto flujo de dinero no se podrá entregar créditos o no se estarán realizando correctamente las cobranzas. Asimismo, el definir días de créditos y los días de pago también impacta en el flujo de efectivo disponible en tesorería.  La información alimenta la base de datos del sistema SIAC. Sin embargo, la Maderera no ha logrado utilizar todo su potencial por desconocimiento y falta de capacitación en el mismo. 80 d. Proceso de Créditos y Cobranzas Responsables: Asistente de gerencia y Gerente General.  El proceso de créditos es analizado por la asistente de contabilidad y es aprobado por el gerente, quien define si otorgar créditos a sus clientes. Los clientes de la Maderera por lo general solicitan créditos entre 15 y 60 días aproximadamente, lo cual significa que la Maderera debe solicitar financiamiento para su capital de trabajo con los bancos locales.  El proceso de cobranzas es realizado por la asistente de gerencia, la cual se encarga de realizar seguimiento a los clientes para que paguen los saldos adeudados. En adición, un correcto proceso de cobranzas permite a la organización mantener liquidez para la continuidad de sus operaciones diarias. Esto resulta necesario porque por lo general los principales proveedores de materia prima no trabajan con días de crédito, por lo que el proceso de cobranzas es indispensable y debe ser llevado a cabo con rigurosidad. 1.6.4. Conclusiones del mapa de procesos  De acuerdo con lo evidenciado, el crear un mapa de procesos permitió identificar los principales procesos que se realizan en la organización, su interrelación y quiénes son sus responsables, con el objetivo de entender cómo unos impactan a otros.  El gerente participa activamente en todos los procesos de la organización, impidiendo que destine el tiempo necesario para fortalecer las estrategias existentes y establecer nuevas estrategias.  Se identificó que existe mucha dependencia del gerente para la toma final de decisiones (incluso decisiones operativas).  Se considera que las dos estrategias identificadas por el gerente no se encuentran completamente establecidas, sino que se encuentran en proceso de definición, por lo que se requiere apoyo del jefe de administración y producción y representantes de la planta para tener diferentes enfoques de las necesidades de esta área.  Por su parte, la estrategia de producción está destinada sólo para mejorar los tiempos del proceso de producción de pallets americanos y aún no se han identificado mejoras para los otros procesos productivos.  Se identificó que el proceso de mayor importancia o proceso de valor es el proceso de producción, ya que este proceso impacta directamente en el bien entregado al cliente y porque implica el uso de la mayor cantidad de recursos de la organización. Este proceso concentra el 80% de los empleados, la concentración del 60% de las compras en materia prima para la producción y porque sin este proceso no se genera ingresos a la organización. 81  La encargada de los procesos de ventas indicó que el incumplimiento de los tiempos de entrega con los clientes es lo que más afecta el desempeño del área.  La falta de un análisis del comportamiento de compra de los clientes evita poder establecer proyecciones de producción y a su vez de las compras requeridas. Asimismo, no cuentan con contratos de venta con sus principales clientes.  Hay una incorrecta planificación y ejecución de la actividad de compras, lo cual ha resultado en un sobreabastecimiento que resulta en exceso de costos de almacenaje, pérdida de materiales por obsolescencia, entre otros.  No se han identificado que existan relaciones estratégicas con proveedores de materia prima. Estos se encuentran físicamente alejados y no existen negociaciones de crédito o contratos a pesar de haberse abastecido con algunos de ellos hasta por 4 años.  Durante la entrevista se pudo observar desconocimiento entre los entrevistados con respecto a los responsables de ciertos procesos administrativos como: sistemas de información, recursos humanos y créditos y cobranzas.  Se identificó que no existe un lineamiento general y documentado sobre procesos de seguridad en la planta, lo cual puede implicar en algún riesgo laboral.  No se ha establecido una función específica de calidad. Si bien el jefe de administración y producción y los jefes de cada zona de producción llevan a cabo inspecciones de calidad, no se cuenta con un formato definido que permita realizar a profundidad controles de calidad ni tampoco se llevan indicadores lo cual dificulta la identificación de oportunidades de mejora.  La información que alimenta los programas no se encuentra estandarizada impidiendo analizarla y proponer mejoras. Asimismo, se considera el que programa SIAC es un software básico que permite realizar registros contables y otros relacionados a los procesos internos.  La alta rotación es un problema que afecta directamente al proceso de producción debido a que el mayor porcentaje de colaboradores se destinan para realizar este proceso. El personal tiene conocimiento de las operaciones de acuerdo a la información brindada en sus inducciones y lo que se le enseña durante el trabajo diario.  De acuerdo con Añaguari y Gisbert (2016), las pymes no destinan recursos a una eficiente gestión por procesos y por ende se generan los siguientes problemas: falta de identificación de actividades, definición de responsables, identificación de problemas y seguimiento a mejoras. Esta afirmación se refleja en la Maderera, en la cual, si bien se tienen identificados sus productos, actividades y procesos, no se han destinado recursos para la identificación de problemas y soluciones. 82 De acuerdo con lo evidenciado, se han podido identificar diferentes tipos de ineficiencias a nivel organizacional. Como un primer paso para poder iniciar una mejora de procesos, se ha decidido iniciar por el proceso de valor de la organización el cual se ha identificado como el proceso de producción de la Maderera. De esta forma, el producto que tiene una demanda ascendente en los últimos años en la Maderera es el de los pallets especiales. Por este motivo se considera que este proceso es el de valor por resultados económicos, por presentar una proyección de crecimiento favorable, por la concentración de recursos humanos y por la complejidad que implica su proceso producción al tener que elaborarse a diferentes medidas. En la siguiente sección se procederá a detallar realizar una explicación y análisis del proceso de producción de pallets especiales. 2. Análisis del proceso de valor En la siguiente sección, se realizó el análisis del proceso de valor, utilizando herramientas de gestión de procesos y de lean manufacturing como el flujograma, diagrama Ishikawa, diagrama SIPOC, DAP y VSM. Estas herramientas permitirán evaluar el estado actual del proceso de producción de pallets especiales para posteriormente, ofrecer recomendaciones de mejora desde distintas perspectivas. 2.1. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales mediante un flujograma De acuerdo con la entrevista realizada, los pallets especiales tienen 2 formas de producción, la primera (aproximadamente 77% del total de pallets especiales), tiene un proceso de producción poco complejo, ya que no implica la producción de tablas superiores y amarre. La segunda forma de producción (aproximadamente 23%), resulta ser más compleja, ya que considera la producción de tablas superiores y amarre con la actividad de corte en la sierra cinta. Con el objetivo de poder visualizar por completo el proceso, se optó por el análisis del proceso de producción de pallet especial complejo. 2.1.1. Flujograma actual del proceso de producción de pallets especiales complejos Como primer punto, la Maderera no tenía documentado su mapa de procesos ni el diagrama de flujo del proceso de valor, por ello resultó necesario hacer una entrevista individual semiestructurada con el jefe de administración y producción para así poder entender el flujo del proceso, identificando los subprocesos y las actividades que lo componen, así como, los responsables necesarios para su funcionamiento (ver Anexo Ñ). A continuación, se presenta el flujograma de producción de pallet especial complejo (ver figura 19). 83 Figura 19: Flujograma del proceso de producción de pallet especial complejo 84 2.1.2. Análisis del proceso actual  El proceso se encuentra dividido en cinco (5) subprocesos: planificación de producción; producción de tablas superiores, inferiores y amarre; producción de tacos; ensamblado y tratamiento térmico y sellado y por cada zona hay un jefe encargado de liderar el equipo, quienes reportando directamente al jefe de administración y producción.  De acuerdo con lo indicado por el jefe de administración y producción, son 20 actores los que participan en el proceso directamente.  Las dos estaciones de trabajo que requieren de un personal de apoyo adicional son la sierra cinta (1), mesa de ensamblaje manual y semiautomático (1 operario para ambas zonas).  El proceso inicia con la recepción de la nota de producción del área de ventas y finaliza con el despacho del lote de pallets al cliente.  El montacarguista/operador hidráulico es una pieza clave para el traslado de materiales cuyo propósito es que ninguna estación se quede desabastecida. Estas actividades se realizan con el montacarga o carretilla hidráulica.  El operario garlopa tiene que garlopear los outputs de tanto la despunteadora como el radial 1 y radial 2  En todas las actividades identificadas es necesario el uso de máquinas tanto manuales como eléctricas.  No se identificó a un responsable de la gestión de la calidad durante todo el proceso de producción. Solo se realizan inspección visual por cada operario, sin mantener registros.  No existen indicadores de cumplimiento en el área de producción. 2.1.3. Conclusión del análisis  Se considera que el rol del montacarguista/operador hidráulico es indispensable para el correcto abastecimiento de las estaciones de trabajo.  Para la producción de 400 pallets se requiere la participación de 20 actores incluyendo al jefe de administración y producción.  Para la actividad de cortado de tablas a la medida establecida, la carga laboral se divide en 3 máquinas (radial 1, radial 2 y despunteadora), las cuales ocupan 15m2 aproximadamente cada una, demandan esfuerzo físico de los operarios al ser manuales y realizan la misma función.  Existe gran dependencia de los outputs de cada estación de trabajo para que la siguiente pueda realizar sus actividades de producción. 85  La producción de tablas es la que más actividades presenta (11). De acuerdo con el jefe de administración y producción, este subproceso es que el concentra más carga laboral, tiempo y recursos humanos.  El input para realizar la producción de tablas superiores/amarre y el de los tacos provienen de la estación de trabajo de la Sierra Cienta; por lo tanto, se evidenció que estas dos actividades no se realizan de forma simultánea.  Todas las actividades dependen de máquinas y operarios en conjunto. No existe ninguna actividad totalmente automática.  El no tener un diagrama de flujo del proceso de producción de pallets genera desconocimiento, no dividir correctamente carga laboral y falta de control de las actividades. Esto se alinea a lo comentado por Tolamatl, Gallardo, Varela y Flores, (2011), quienes indican que el reconocer todas las etapas del proceso permite observar los principales problemas para posteriormente encontrar las causas y luego gestionarlos. 2.2. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del SIPOC En la siguiente sección se presentará el diagrama SIPOC del proceso de producción de pallets especiales complejos, su análisis y conclusiones 2.2.1. Diagrama SIPOC del proceso de producción de pallets especiales complejos Para poder entender a mayor detalle el proceso de producción de pallets especiales, se realizó una visita para poder observar los proveedores, entradas, actividades, salidas y clientes de cada subproceso que forma parte de este proceso (ver anexo O). De esta forma, lo observado se graficó el diagrama SIPOC (ver figura 20). 86 Figura 20: Diagrama SIPOC 87 2.2.2. Conclusiones del diagrama SIPOC  Se identificó que existen cuatro subprocesos: Planificación de producción, que está conformado por las actividades 1, 2 y 3; Producción de tablas superiores, inferiores y amarre, que contiene desde la actividad 4 hasta la actividad 5.3; Producción de tacos, desde la actividad 6 hasta la 10; Ensamblado, conformado por las actividades 11 y 12 y finalmente Tratamiento térmico y sellado conformado por la actividad 13 y 14. En el subproceso de producción de tablas se realizan la producción de tablas amarre y superiores en simultaneo con las tablas inferiores. De esta forma, se evidencia que la mayor cantidad de actividades se concentran en este subproceso (ver Anexo O8: Detalle de las actividades).  Se identificó que la relación entre el proceso de ventas y el proceso de producción es fundamental porque si no existe una buena comunicación pueden aceptarse pedidos sin tener la capacidad y; además, cuando las funciones de ventas no son llevadas a cabo correctamente, existen reprocesos en la producción al tener que solicitar mayor detalle sobre el producto solicitado por el cliente.  La mayor parte de este proceso se encuentra concentrado en la fabricación de tablas. De acuerdo con Hernández y Vizán (2013), la filosofía lean manufacturing define el mejoramiento y optimización de un sistema de producción por medio de identificar y eliminar todo tipo de desperdicio. Por este motivo, es importante analizar los desperdicios en el proceso que tiene mayor concentración de actividades para mejorarlo.  No existen ubicaciones de entradas y salidas señalizadas ocasionando que existan mayores demoras para los operarios al momento de ubicar los elementos para la producción. Asimismo, se identificó que los tres tipos de tablas (superiores, inferiores y amarre) se concentran en la Garlopa, por lo que la carga laboral se concentra en cierto momento en esa estación de trabajo. Esta situación no debería materializarse, ya que como lo comenta Nogueira y Medina (2004 citado en Rafoso & Artiles 2011) para que se ejecute un proceso de manera eficaz y eficiente debe existir una secuencia ordenada de actividades que transformen las entradas (inputs) en salidas (outputs) y estas se encuentren disponibles en el momento y lugar correcto para el destinatario asignado.  No se cuenta con checklist de calidad que permitan definir claramente los estándares de calidad específicos en cada estación de trabajo.  No existe un documento de trabajo para el montacarguista/operador hidráulico, ocasionando que no pueda realizar su trabajo correctamente y también el no tener ubicaciones de entradas y salidas señalizadas impacta en su efectividad al momento de movilizar elementos. 88  Se observó que no existe una comunicación entre los operarios cuando existen fallas de calidad, por lo que cuando se identifican tablas rajadas son separadas o cuando se identifican clavos salidos, son clavados, pero no se comunica al operario predecesor ni se refuerza.  En la actividad de ensamblado manual, no se observaron inspecciones por parte de los operarios.  Se identificó que se incurre finalmente en una actividad adicional, realizada por el personal de seguridad cuando los pallets son limpiados para quitar el moho, se realiza una inspección final revisando que los pallets se encuentren correctamente elaborados y sin rajaduras ni clavos salidos. 2.3. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del diagrama Ishikawa En la siguiente sección se presentará el diagrama Causa – Efecto o Ishikawa del proceso de producción de pallets especiales con el objetivo de mapear todas las posibles causas que afecten negativamente a este tipo de producción, desde la perspectiva de 6M y los 8 desperdicios. 2.3.1. Diagrama de Ishikawa o Causa – Efecto Este diagrama se realizó por medio de una entrevista grupal con el jefe de habilitado, el jefe de maquinado, el jefe de ensamblado, el jefe de tratamiento térmico y sellado, el jefe de administración y producción y la asistente de gerencia (ver Anexo P). A continuación, se presenta el diagrama Ishikawa con las causas identificadas (ver figura 21): 89 Figura 21: Diagrama Ishikawa del proceso de producción de pallets especiales (6M y 8 Desperdicios) 90 2.3.2. Hallazgos del diagrama Ishikawa a. Distribución de causas por tipo de 6M Una vez ya diagramado el Ishikawa, desde la perspectiva de procesos, la distribución de causas por tipo de 6M es la siguiente: 45% Métodos, un 29% en Mano de obra, un 13% en Mediciones, un 6% en Materiales, 3% Medio Ambiente, 3% Máquinas. Para mayor detalle revisar en el Anexo Q. b. Distribución de causas por tipo de desperdicio Desde la perspectiva de lean manufacturing, la distribución de causas por tipo de desperdicio es la siguiente: 26% Tiempos de Espera, 16% Defectos, 13% Talento Humano, 13% Inventarios, 10% Movimientos, 10% Transporte, 6% Sobreproducción, 6% Sobre- procesamientos. Para mayor detalle revisar en el Anexo Q. c. Valoración de causas Asimismo, durante la entrevista grupal con los actores relevantes en el proceso, se decidió realizar una ponderación de los problemas; utilizando una escala de 0 a 20, como se muestra en la siguiente tabla 15: Tabla 15: Tabla de valoración Tabla de valoración Nivel de valoración Puntaje Influencia nula 0 Influencia baja 2 Influencia media 4 Influencia alta 10 Influencia extrema 20 d. Valoración de causas de los problemas En relación con la valoración de todas las causas, se presenta la siguiente tabla con las cuatro causas más puntuadas por criterios: Tabla 16: Matriz de priorización Matriz de priorización A A A A A A Sumatori 80- 1 2 3 4 5 6 a 20 Incorrecta planificación de producción 20 20 20 20 20 10 110 10 % Falta de experiencia del montacarguista/operador 21 hidráulico 20 20 20 20 20 10 110 % 91 Tabla 16: Matriz de priorización (continuación) Matriz de priorización A A A A A A Sumatori 80- 1 2 3 4 5 6 a 20 Incorrecta distribución de planta 10 20 20 20 10 20 100 30% Falta de comunicación entre trabajadores 10 20 20 20 10 20 100 39% Insuficiencia de mediciones de calidad 10 10 10 20 20 20 90 48% Falta de limitación de funciones 10 20 20 20 10 10 90 56% Inexistencia de plan de contingencias 10 20 10 20 20 10 90 65% Inexistencia de proyección de ventas 20 20 10 10 10 20 90 73% Alto tiempo de ajuste y reparación de máquina 4 4 2 4 4 4 22 75% Excesivas zonas de almacenamiento de productos intermedios 2 4 4 4 4 2 20 77% Falta de capacitación a personal 4 2 4 4 2 4 20 79% Baja coordinación entre colaboradores 2 4 2 4 4 2 18 81% Otros (16) 186 19% Total 1064 100 % 2.3.3. Conclusiones del diagrama Ishikawa Si bien se identificaron 26 causas que impactan a la eficiencia del proceso de producción de pallets, la mayoría de las debilidades está relacionadas a tiempo de espera, defectos, métodos y mano de obra y se realizó un Pareto para la ponderación de las causas, a continuación, se detallan las cuatro causas con mayor puntuación:  Incorrecta planificación de producción: debido a que la atención de pedidos depende de la criticidad de la solicitud del cliente, donde se evidencia que muchas veces se paralizan pedidos por priorizar pedidos solicitados por la gerencia. Esta es una debilidad de métodos al no tener procedimientos documentados que permitan respetar un flujo de planificación de producción, lo cual se coordine con el área de ventas y sea comunicada a todos los colaboradores involucrados. Asimismo, el no tener una correcta planificación o priorizar pedidos solicitados por gerencia genera desperdicios de tiempos de espera, en el cual el pedido interrumpido se queda en espera hasta que se reanude la producción.  Falta de experiencia del montacarguista/operador hidráulico: de acuerdo con lo comentado por los participantes, el montacarguista/operador hidráulico no maneja un buen criterio para el transporte de materias primas, productos terminados intermedios ni productos finales, por lo que muchas veces se generan desperdicios de transporte. Esto representa una debilidad de mano de obra, en la cual no ha existido un buen proceso de selección para la posición de montacarguista ni tampoco una capacitación para mejorar las habilidades de este. 92  Incorrecta distribución de planta: los entrevistados indicaron que los espacios dentro de la planta son reducidos debido a las nuevas adquisiciones de máquinas y los espacios se encuentran obstruidos por productos en proceso. Asimismo, 3 jefes coincidieron en que el almacenamiento de materia prima ocupa espacio que podría ser destinado para otras actividades. De igual forma, se almacena materia prima obsoleta desde hace varios años y que el gerente hasta la fecha no dispone de su retiro.  Falta de comunicación entre trabajadores: El no tener una comunicación fluida entre ventas y producción impacta en la planificación de ambas áreas. Asimismo, dentro del área de producción también se reportó problemas de comunicación entre zonas, debido a que algunas estaciones de trabajo suelen producir materias primas quedándose en inventarios intermedios sin que las otras estaciones necesiten de esta. Esto representa una debilidad de mano de obra, donde la organización no ha transmitido la importancia de la comunicación generando desperdicios de sobreproducción ante las decisiones erróneas por información incompleta. 2.4. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del Value Stream Mapping 2.4.1. Value Stream Mapping del proceso (VSM) En la presente sección se realizó el análisis del proceso por medio de la herramienta VSM de acuerdo con la observación realizada (ver Anexo R). El mapeo de flujo se realizó por medio de visitas a campo en la Maderera donde se observó cada subproceso, se midieron tiempos y, finalmente, se registraron hallazgos que, en relación a la perspectiva de lean manufacturing, buscarán en todo momento reducir y eliminar desperdicios. De esta manera, se ha definido elaborar un cuadro en el que se pueda relacionar los hallazgos encontrados con algunos de los 8 desperdicios, con el objetivo de identificar la forma más adecuada de reducir los cuellos de botella que afectan directamente el proceso productivo de pallets. A continuación, se presenta los pasos utilizados en el mapeo del proceso y el desarrollo del VSM.  Determinar el producto de la Maderera al cuál se elaborará el VSM  Encontrar el cliente más relevante del producto elegido  Realizar el Cálculo del Tack Time  Determinar los procesos que conforman la producción del producto escogido Calcular el tiempo de procesamiento  Determinar el flujo de información 93  Determinar el producto al cual se desarrollará el VSM Para una empresa, lo más importante es satisfacer a su cliente, por lo tanto, es lógico identificar cuáles son los productos que agregan valor. De acuerdo con lo señalado en el análisis de ventas descrito en líneas anteriores, el producto más vendido durante los 4 últimos años ha sido el “pallet especial”, este tiene tamaños específicos solicitados por el cliente y no tienen usualmente las medidas de los pallets estándar. Durante el último año cerrado (2017), estos pallets especiales llegaron a alcanzar ventas por S/. 2,009,006, que casi triplican las ventas de los pallets estándar: pallet americano (S/. 696,507), pallet EAN (S/. 324,219) y Europallet (S/. 21,551).  Encontrar el cliente más relevante del producto elegido Como se mencionó en el párrafo anterior se tomará como año de análisis, el último año cerrado. En el 2017 la Maderera ha tenido 134 clientes, estos en su mayoría pertenecientes a agroindustrias, industrias gráficas y farmacéuticas. Del total de clientes, el 80% (107 clientes) compran pallets. Para poder identificar los clientes más importantes, se ha tomado en cuenta aquellos que compran el tipo de pallet más solicitado, el cuál ha sido el pallet especial, aportando ingresos hasta por S/. 2,009,006 en el 2017. A través de un análisis de Pareto, se encontró, que de los 54 clientes que compran este tipo de pallets, solo 12 concentran el 85% de ingresos (ver Anexo S). El cliente con mayor volumen de compras es el Cliente A, se denominará cliente principal debido a que acumula ventas hasta por una cantidad de S/872,905, representando una venta de 32,450 pallets en el año. Del mismo modo, la demanda del resto de los clientes llega a una cifra de S/1,136,101, representado en 26,650 pallets vendidos. En conjunto, la demanda de pallets especiales fue de 59,100 pallets para ese año, generando ventas por S/. 2,009,006 (66% de la venta total de pallets). Como ya se mencionó líneas arriba los pallets especiales, tienen 2 formas de producción, por lo cual resulta necesario diferenciarlos, no solo debido a la complejidad de la producción, sino, por el margen de utilidades que producen. Los pallets más solicitados son los de producción sencilla o no complejos, que son vendidos a un precio aproximado de S/ 26.37 y tienen un costo de S/21.09. En cambio, los pallets de producción compleja, tienen un precio de S/ 53.3 aproximadamente y tienen un costo de S/ 33.94. Es así que, mientras el primero genera un margen neto de sólo S/ 5.28, el segundo genera un margen de S/ 19.36 por pallet (ver tabla 17). En síntesis, debido a que este último proceso implica un mayor empleo de recursos humanos, tiempo, máquinas y, tal como se mencionó líneas arriba, representa un mayor margen para la organización; se ha determinado como proceso para el análisis, debido a que, si se puede realizar 94 una mejora sustancial en este proceso de producción complejo, esto podría replicarse en otros tipos de producción de pallets. Tabla 17: Utilidades por tipo de producción de pallets especiales Tipo de producción de pallet especial Costo Precio Margen Pallets vendidos 2017 Utilidades Tipo producción simple S/21.09 S/26.37 S/5.28 38,980 S/205,814 Tipo producción compleja S/33.94 S/53.30 S/19.36 11,887 S/230,132 Diferencia de Utilidades S/24,318 Fuente: La Maderera (2017).  Realizar el Cálculo del Tack Time Elaborar el flujo de producción de pallets especiales complejos, permite identificar el tiempo de producción necesario para llegar a cubrir lo que el cliente necesita. En primer lugar, con la información descrita sobre las ventas líneas arriba, se buscó delimitar los requisitos del cliente. Para esta investigación, la demanda histórica de los compradores de pallets especiales complejos, brindará los datos necesarios para calcular la demanda real de estos clientes, que será utilizada para el cálculo del Tack Time. En segundo lugar, se necesitó saber el tiempo con el que dispone la Maderera, ya que el tiempo que se tiene para producir no es el tiempo de producción real. Por este motivo, como bien lo expone Martínez (2005), para poder medir la producción de una organización es importante tener presente: el tiempo bruto de producción (N° horas por turno* N° turnos diarios* días semanales), paradas programadas (almuerzos, paradas técnicas y paradas por servicios higiénicos para los operarios) y tiempo de producción real; que es la resta entre el tiempo bruto de producción y las paradas programadas. A continuación, se puede observar la información recolectada para calcular este indicador que nos mostrará el tiempo en el que se debe producir los pallets especiales complejos según el ritmo de producción de la Maderera y dependiendo de la demanda de los clientes. Mayor detalle visualizar tabla 18. Un dato importante es tener claro cuál es la demanda real del cliente, para poder calcular los pallets que se necesitan producir al día. En este caso, la demanda durante el año 2017 fue de 11,887 pallets complejos y una demanda mensual de 991. La demanda diaria de pallets especiales complejos se calculó considerando 24 días útiles debido a que la Maderera realiza operaciones de lunes a sábados. 95 Tabla 18: Cálculo del tack time Datos de cálculo - Tack time Número de días laborables al mes 24 Número de turnos por días T1: 7:30am - 6:30pm T2: 6:30pm - 10:00pm Horas de trabajo al día 15 horas Descansos permitidos Almuerzo: 1 hora de descanso Intermedio de turno tarde: 1 hora Horas brutas de trabajo 13 horas Pallets complejos* vendidos al año 11,887 pallets Pallets complejos* vendidos al mes 991 Demanda diaria estimada del cliente 41 Con este cálculo, podemos saber que el cliente de pallets especiales de producción compleja solicita un aproximado de 41 pallets de este tipo por día. Así, con esta información podemos calcular el Tack time o el tiempo en el que se debe producir estos pallets para satisfacer esta demanda. De acuerdo al cálculo mostrado líneas abajo, debería ser de 8 minutos por pallet. Esto quiere decir, que, para cumplir con la demanda del cliente, la Maderera deberá producir al menos un pallet de este tipo cada 8 minutos. Este dato es importante para medir la eficiencia con la que trabaja la organización. Mayor detalle visualizar tabla 19. Tabla 19: Tack Time Tiempo disponible 312 8 min/ pallet Demanda diaria del cliente 41  Determinar los procesos que conforman la producción del producto escogido Para fines de graficar el VSM de forma clara, se ha dividido el flujo de producción de pallets especiales complejos en 14 actividades agrupadas en 6 subprocesos de producción: a) producción de tablas superiores y tablas de amarre, b) producción de tablas inferiores, c) producción de tacos, d) producción de patines, e) ensamblaje y f) tratamiento y sellado que se verá a continuación en la siguiente figura 22. 96 Figura 22: Sub – procesos del proceso de producción de pallets especiales complejos 1 2 3 4 5 Corte de tablas Cepillado de tablas Perfilado de tablas Garlopeado de Cepillado de tablas superiores/amarre superior/amarre superiores 1.2/1.07 tablas inferiores superiores/amarre Input Output Input Output Input Output Input Output Input Output tucos tablas tablas tablas tablas tablas tablas tablas tablillas tablillas 6 Corte de tablas inferiores Input Output tablillas tablillas inferiores pallets producidos 13 Input 7 Output Garlopeado tablas Tablillas infe Garlopeado de tablas tablillas inferiores inferiores inferiores 12 11 10 9 8 Ensambaje de pallets Producción de patines Fabricación de tacos Cepillado de listones Corte de listones Output Input Output Input Output Input Output Input Output Input tablas tablas superiore patines tacos listones listones listones listones listones amarre pallets patines tablas infeiores 97  Calcular el tiempo de procesamiento Para poder calcular el tiempo de procesamiento real, se necesitará identificar el tiempo de ciclo operativo. De acuerdo con Martínez (2005), el tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo que le toma a los miembros del equipo (o máquinas) completar su operación o secuencia de trabajo. Incluye elementos que agregan valor (trabajar) y que no agregan valor (caminar y esperar cuando la espera es inevitable dentro del ciclo de trabajo). Idealmente, el tiempo de ciclo debería ser tan cercano como sea posible al tiempo real de operación (tack time). De esta forma, si el tiempo requerido para las actividades de trabajo de una estación o subproceso es mayor al tack time, la estación se convertirá en “un cuello de botella”, generando demoras para el ciclo de producción del pallet. Durante la primera semana del mes de julio y la tercera semana del mes de agosto, se realizaron las observaciones al proceso de producción de pallets especiales complejos, obteniendo el siguiente diseño del VSM que mostrará el tiempo de procesamiento y producción por cada actividad. Como se verifica en la tabla 20, se observa que el tiempo de ciclo calculado para la producción de un pallet es de 7.8 min, tomando en cuenta tiempos operativos y de traslado, no considerándose demoras (2.76 min por pallet), tales como detenimiento de máquinas por falla mecánica, falta de inputs, interrupciones por inicio de otros procesos productivos, productos terminados en proceso en incorrectas condiciones, así como el tiempo de transporte (1.68 min) y las inspecciones (0.19 min). Esto ocasiona que el tiempo total de producción sea de 12.42 minutos, el cual excede al tiempo del tack time (8 min) en 4.44 minutos, siendo un tiempo ineficiente de producción, en el que se está dejando de producir pallets. Tabla 20: Tiempo de producción por pallet especial Actividades de producción de pallets especiales complejos N° Actividades Min por Seg por Cantidad de Total Máquinas ítem ítem MP para un min pallet 1 Corte de tablas 0.55 33.0 1 tuco 0.55 Sierra Cinta superior/Amarre 2 Cepillado de tablas 0.06 3.6 10 0.6 Cepilladora Superior/amarre 3 Perfilado tablas Superior 0.11 12.0 10 1.1 Radial 1.20 y amarre 1.07 m de largo 4 Garlopeado Superior/Amarre 0.16 9.6 10 1.6 Garlopa 5 Cepillado de tablas inferiores 0.3 18.0 2 0.6 Machimbradora 6 Corte de tablas inferiores 0.16 9.6 2 0.32 Despunteadora 7 Garlopeado tablas inferiores 0.09 5.4 2 0.18 Garlopa 8 Corte listones 0.22 13.2 1 0.22 Sierra Cinta 9 Cepillado de listones 0.12 7.2 1 0.12 Cepilladora 98 Tabla 20: Tiempo de producción por pallet especial (continuación) Actividades de producción de pallets especiales complejos N° Actividades Min por Seg por Cantidad de Total Máquinas ítem ítem MP para un min pallet 10 Fabricación de tacos 0.03 1.8 1 0.03 Radial 11 Producción de patines 0.38 22.8 3 1.2 Máquina Patín 12 Ensamblaje de pallets 1.185 71.1 1 1.2 Mesa de armado semiautomático /Manual 13 Sellado 0.17 10 1 0.17 Sellador Cámara de 14 Tratamiento térmico (*) 240 14,400 1 tratamiento térmico Total 3.64 217.9 46 7.8 (*) No se incluirá en la suma de tiempos para facilitar obtener un tiempo promedio solo de la fabricación del pallet. El tratamiento térmico es un servicio que necesita 4 horas para poder realizar el proceso, independientemente de si se somete 1 pallet o 20. De acuerdo con lo identificado en la previa tabla, se puede visualizar que las actividades en las cuales se incurre mayor tiempo para la elaboración del lote en análisis son: perfilado de tablas superiores y amarre, garlopeado de tablas superiores y amarre, producción de patines y ensamblaje de pallets. De esta manera, se identifica que los subprocesos que necesitan mayor tiempo son: producción de tablas superiores y amarre, y ensamblado de pallets.  Determinar el flujo de información del VSM actual El flujo que muestra el VSM actual presenta los 14 subprocesos o fases por las que pasa la materia prima para ser convertida en un pallet (ver Anexo T). Sin embargo, el subproceso de tratamiento térmico no se incluirá en la suma de tiempos ya que no se le puede asignar un tiempo real por pallet, debido a que la capacidad de la cámara de tratamiento es de 150 pallets y no realiza tratamiento por unidad. La cámara de tratamiento demora 4 horas para realizar el proceso y es indiferente a la cantidad de pallets que sean sometidos. Debido a esto, se buscará diagramar el flujo del VSM considerando hasta el subproceso de sellado. Cada subproceso de producción de pallet requiere de una serie de recursos para que pueda convertirse en un output que genere valor (ver tabla 21 y 22). El VSM hace un recorrido de atrás para adelante con el fin de delimitar el alcance de la observación y tener tiempos de procesamiento más cercanos a la realidad. En este sentido, se buscó hacer el análisis tomando en cuenta 1 lote de tucos, 33 listones y 81 tablillas que permite elaborar 54 pallets. Los que serán utilizados para calcular la materia prima necesaria con la que se debe trabajar y serán utilizadas para poder llegar a calcular el tiempo de procesamiento por subproceso de fabricación. 99 Tabla 21: Distribución de materia prima para 54 pallets Distribución de materia prima 1 lote de tucos de bolaina 90 tucos de bolaina 1 lote de tucos de bolaina 540 tablillas (Superior y amarre) 33 listones 486 tacos 81 tablillas 162 tablillas inferiores Tabla 22: Cantidad de materia prima por lote de bolaina Requerimiento para un pallet 1 lote de bolaina puede producir Necesidad Tabllilas Tablillas Pallets Tablas superiores 7 378 54 Patines 3 162 Total de tablillas 540  Conclusión de análisis VSM actual  El cliente A es el que ha acumulado mayores ventas en el último año cerrado y ha tenido una demanda de hasta por S/872,095. Además, se observó que ha tenido una demanda centralizada en el tipo de pallet especial, lo cual confirma la importancia de este producto para las ventas de la organización.  El proceso de producción de pallets complejo se compone por 14 actividades o subprocesos y 6 etapas por los que pasa la materia prima: a) producción de tablas superiores y tablas de amarre, b) producción de tablas inferiores, c) producción de tacos, d) producción de patines, e) ensamblaje y f) tratamiento y sellado.  El tiempo estimado para producir un pallet de forma eficiente y cumplir con la demanda del cliente, deberá ser de 8 minutos por pallet. El tiempo de procesamiento total es de 12.42 minutos a comparación de tack time excede en 4.4 minutos. Asimismo, los sub procesos que toman más tiempo en el flujo de operaciones son el perfilado de tablas superiores y amarre (1.1 min), el garlopeado de tablas superiores y amarre (1.6 min), producción de patines y ensamblaje de pallets (1.2 min) y adicionalmente se ha hecho un mapeo de los principales desperdicios o MUDAs encontrados (ver Anexo U).  La Maderera no tiene un flujo continuo de producción. Según lo observado en visitas de campo, para un pedido de aproximadamente 400 pallets, primero destinan los tres primeros días de producción para el habilitado de tablas, luego en el cuarto día comienzan con la producción de tacos para que a mitad de ese día o en el quinto día se comience el trabajo de ensamblado. Esta división de trabajo no resulta favorable para el aprovechamiento de los recursos (máquinas y operarios) con los que se cuentan debido a 100 que en los primeros días solo se tiene una parte de la fábrica destinada al pedido mientras la otra se encuentra en espera. 2.5. Análisis del proceso actual de producción de pallets especiales por medio del Diagrama de Actividades del Proceso – DAP En la siguiente sección, se presentará el DAP del proceso de producción de pallets especiales de producción complejo que fue elaborado en base a la observación del proceso (ver Anexo V). Luego, se procederá a analizar los resultados obtenidos y finalmente, se procederá con las conclusiones. 2.5.1. Elaboración del Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) Para poder realizar el DAP, se siguieron los siguientes pasos: I. Determinar el batch de materiales II. Realizar el diagrama de actividades del proceso (DAP) III. Cálculo de los tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos  Batch de materiales A continuación, se presentará el Batch de materiales en la figura 23 para la producción de 400 pallets, el cual fue necesario calcular para entender cuántas piezas se necesitan para producir este lote. Figura 23: Batch de materiales para producción de pallets 101  Diagrama DAP El diagrama DAP del proceso actual de producción de pallets especiales complejos podrá identificarse a mayor detalle en el Anexo W donde se identificó un total de 81 actividades (operaciones, transporte, inspecciones y demoras) identificadas en los nueve (9) subprocesos del proceso a analizar, durante la observación en la primera semana del mes de julio y la tercera semana del mes de agosto. Cabe mencionar que por lo general la solicitud de lotes es de 200 pallets; sin embargo, durante las observaciones se solicitaron pedidos de 400 pallets los que se consideraron. Este tipo de pedido toma aproximadamente 6 días y las fechas seleccionadas fueron aleatorias, determinadas por la disponibilidad del jefe de administración y producción y de las investigadoras. Asimismo, se debe considerar que la empresa no cuenta con un registro histórico de tiempos de producción de pallets u otro producto o servicio de la gama que ofrecen, por lo que lo registrado en tiempos en el DAP son promedios de lo observado en ambas fechas. Con respecto a las demoras, se incluyeron las que se percibieron en ambas observaciones. Por otro lado, el tiempo total de producción identificado con el diagrama fue de 84.06 horas, considerándolo como si fuera un flujo continuo para poder facilitar la medición, esto quiere decir que se siguió el flujo de los materiales a través de todas las máquinas involucradas.  Cálculo de los tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos En la siguiente tabla se muestra un mapeo de los subprocesos, las máquinas y los tiempos tanto en minutos como en días, del proceso de producción de pallets especiales complejos. Como se puede observar, el proceso inicia con la producción de tablas superiores y amarre; y la producción de tablas inferiores de forma simultánea ya que no dependen de la misma máquina; y finaliza con el tratamiento térmico. Cabe resaltar que, durante la observación, muchas actividades se realizaron en simultáneo, por lo que se busca plasmar cómo fue el recorrido de los materiales empleados para la producción de los 400 pallets. Asimismo, para el cálculo de los días se ha utilizado las horas de trabajo por día (13 horas) (ver tabla 23). Tabla 23: Diagrama de tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos Proceso de producción de pallets especiales Tiempo Día Día Día Día Día Día complejos (min) 1 2 3 4 5 6 Sierra Cinta 550 Producción de tablas Cepilladora 1009.85 Actual 2,353 minutos superiores y amarre Radial 2 483.78 Garlopa 307.37 102 Tabla 23: Diagrama de tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos (continuación) Proceso de producción de pallets especiales Tiempo Día Día Día Día Día Día complejos (min) 1 2 3 4 5 6 Producción de Machimbradora 110 tablas 275.67 Despunteadora 61.27 inferiores min Garlopa 41.4 Producción de Sierra Cinta 102 tacos Cepilladora 86.4 498.6 min Despunteadora 303.2 Producción de Máquina patín 403 patines 396 min Actual Ensamblaje Máquina 387.7 semiautomático semiautomática 387.7 min Ensamblaje Máquina 447.8 manual Manual - 447.8 min Sellado Sellador 75 75 min Tratamiento Cámara de 610 Térmico tratamiento 610 térmico min Pallets producidos 400 2.5.2. Análisis de los resultados del DAP En la siguiente sección se detallará los resultados encontrados del análisis con el DAP tales como: número de actividades por subprocesos y por tipo (ver tabla 24), tiempos por subprocesos y por tipo de actividad (ver tabla 25), tiempos del proceso (ver tabla 26), asignación de costo de mano de obra (ver tabla 27), costos directos (ver tabla 28), costos indirectos (ver tabla 29), frecuencia de demoras por subproceso (ver tabla 30). a. De las actividades del proceso A continuación, se presentan los subprocesos y la cantidad de actividades por tipo (operaciones, transporte, demoras e inspecciones): Tabla 24: N° de actividades por subprocesos y por tipo Subprocesos Operaciones Transporte Demoras Inspecciones Total Producción de Tablas Superiores y Amarre 13 6 7 5 31 Producción de Tablas Inferiores 6 3 1 10 Producción de Tacos 3 2 3 1 9 103 Tabla 24: N° de actividades por subprocesos y por tipo (continuación) Subprocesos Operaciones Transporte Demoras Inspecciones Total Producción de Patines 1 1 2 Ensamblaje Semiautomático 10 1 11 Ensamblaje Manual 8 1 1 10 Sellado 2 2 Tratamiento Térmico 3 2 1 6 Total 46 16 13 6 81 b. De los tiempos del proceso A continuación, se presentan los subprocesos y los tiempos que incurre cada actividad por tipo (operaciones, transporte, demoras e inspecciones). Luego se realiza un cálculo del tiempo de ciclo que es igual al tiempo del proceso más el tiempo en demoras, para así, poder identificar cuál es el porcentaje de demoras que presenta el proceso de producción de pallets especiales complejos. Tabla 25: Tiempos por subprocesos y por tipo (en minutos) Lista de Etapas Operacione Transport Demora Inspeccione Total s e s s Producción de Tablas Superiores y Amarre 1473.63 297.37 531 51 2353 Producción de Tablas Inferiores 168.87 43.8 63 275.67 Producción de Tacos 252 52.6 170 24 498.6 Producción de Patines 336 60 396 Ensamblaje Semiautomático 377.5 10.2 387.7 Ensamblaje Manual 358 49.8 40 447.8 Sellado 75 75 Tratamiento Térmico 270 100 240 610 Totales 3311 553.77 1104 75 5043.7 7 Tabla 26: Tiempos del proceso De los tiempos del proceso Tiempos Minutos Porcentaje Tiempo de ciclo 5043.77 100% Tiempo del proceso 3939.8 78% Tiempo de demoras 1104 22% c. Del costo del producto y del proceso Para realizar el análisis de costos, se ha tomado en cuenta lo expuesto por Gómez (2016), quien comenta que para realizar una correcta contabilidad de costos se debe de calcular el costo estándar: 104 Es la medida de qué tanto debe costar producir una unidad de producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin desperdicios, tiempo ocioso, etc. Se calcula a partir de los costos directos y de la imputación razonada de los indirectos presupuestados (p.13) Para poder calcular el costo estándar, se necesita realizar el cálculo de los costos directos, para lo cual se debe tomar en cuenta los costos de materiales o insumos, los costos de mano de obra directa, los costos de maquinaria y los gastos que estén directamente relacionados con la producción del bien. Sin embargo, en el caso de la Maderera solo se tomará en cuenta los dos primeros ya que para el tercero no se tiene la información disponible sobre los gastos en insumos de maquinarias como lubricantes, repuestos, reparación y mantenimiento. Asimismo, tampoco se tiene la información sobre el costo de las máquinas para poder realizar el cálculo de amortización, ni del porcentaje de ocupación ni las horas disponibles al año debido a que la organización no cuenta con esa información histórica. Por este motivo, se realiza el cálculo de los costos directos tomando en cuenta la asignación de costos de mano de obra directa (ver tabla 28) para luego realizar el costo total del producto contemplando materia prima, costos de mano de obra y gastos directos (ver tabla 29). Tabla 27: Asignación de costos de mano de obra directa Asignación de costos mano de obra Variables de asignación Total Sueldo promedio de operarios+ asignación laboral S/1232.00 Cantidad de operarios 18 colaboradores Total sueldo por todos los colaboradores S/22,176 Sueldo por día productivo al mes S/.924 x día productivo al mes Mano de obra en S/. por pallet S/2.31 por pallet Tabla 28: Costos directos Costos directos en S/. Cantidad de Cantidad de Costo materia Concepto materia prima o materia prima o prima o mano de Costo total por mano obra para mano de obra por obra por pallet en pallet en S/. 400 pallets pallet S/. Madera bolaina (pies de madera para tablas superiores, inferiores, 7848 (pies3) 19.62 (pies3) S/.1.20 S/.23.54 amarre y tacos) Clavos 42400 106 S/.0.01 S/.1.01 Mano Obra 18 operarios 18 operarios S/.22176 S/.2.31 Tratamiento térmico 400 1 - S/.1.3 Flete 1 1 - S/.1.5 Total - - - S/.29.66 105 Adicionalmente, Gómez (2016) indica que para realizar el cálculo de los costos indirectos es necesario tomar en cuenta los salarios de directores, gerentes y de los departamentos no productivos, gastos generales como luz, agua, los cuales deben ser imputados de acuerdo al porcentaje de utilización del proceso o centro de costo. En este caso se presentará los gastos totales en los que incurre la Maderera para el proceso de producción de pallets especiales complejos tomando en cuenta sueldos administrativos, energía, alquiler y agua. En este caso se tomará como base de asignación la cantidad de pallets demandados en el 2017 (ver tabla 29). Tabla 29: Costos indirectos Costos indirectos en S/. Concepto Cantidad Costo Mensual en S/. Costo Anual en S/. Sueldos administrativos 7 colaboradores S/21,351 S/.256,217 Energía 12 máquinas S/.3,681 S/.44,172 Alquiler 1 local (Claveles) S/.10,534 S/.126,404 Agua 1 local (Claveles) S/36 S/436 S/.29,502 S/.427,229 Total Demanda pallets 2017 82,532 Costo indirecto asignado al producto 5.17 De esta forma, el costo total actual del producto es 34.83 soles por pallet. Si bien, la Maderera contaba con un cálculo de costo de producción de pallets especiales complejos, este se encontraba mal asignado debido a que contemplaba el cálculo de materia prima por cantidad de materiales y no por pies cúbicos de madera. d. Distribución de demoras En la siguiente tabla 30 se muestra la distribución de demoras por subproceso. Tabla 30: Distribución de demoras por etapa Lista de Etapas Demoras Demoras % de Frecuencia (min) (hrs) demoras Acumulada Producción de Tablas Superiores y Amarre 531 8.85 48.1% 48.1% Tratamiento 240 4.00 21.7% 69.8% Producción de tacos 170 2.83 15.4% 85.2% Producción de Tablas Inferiores 63 1.05 5.7% 90.9% Producción de Patines 60 1.00 5.4% 96.4% Armado Manual 40 0.67 3.6% 100.0% Armado Semiautomático 0 0.00 0.0% 100.0% Sellado 0 0.00 0.0% 100.0% Total 1104 min 18.40 hrs 100.0% 100% 106 e. Hallazgos del DAP  El número de actividades totales identificadas fueron 81 actividades; de las cuales las actividades de operaciones identificadas fueron 46, las actividades de transporte 16, el número de demoras 13 y el número de inspecciones 6.  El tiempo de ciclo de producción de pallets especiales complejos fue de 5,043.77 minutos. Esto equivale a 83.91 horas.  El tiempo del proceso de producción de pallets especiales complejos fue de 3,939.8 minutos. Esto equivale a 65.66 horas  El tiempo de demora de producción de pallets especiales complejos fue de 1104 minutos. Esto equivale a 18.4 horas.  Las demoras identificadas en el proceso de producción de pallets especiales complejos se concentran en los subprocesos de producción de tablas superiores y amarre (48%), tratamiento térmico (22%), producción de tacos (15%), producción de tablas inferiores (6%), producción de patines (5 %) y ensamblado manual de pallets  El tiempo de producción de tablas superiores y amarre es de 2353 min, el de producción de tablas inferiores es de 275.67 min, el de producción de tacos es de 498.6 min, el de producción de patines es de 396 min, el de ensamblaje semiautomático es de 387.7 min, el de ensamblaje manual es de 447.8 min, el de tratamiento térmico es de 610 min, el de sellado es de 75 min.  La etapa con mayor número de actividades es la producción de tablas superiores y amarre (31), continuando con el armado semiautomático (11) y producción de tablas inferiores, tacos y armado manual con 10 actividades respectivamente.  La etapa con mayor número de demoras es la producción de tablas superiores y amarre (6) con un tiempo de 531 minutos. Luego, el tratamiento térmico con un tiempo de 240 min  El tiempo de ciclo de producir un pallet es de 12.61 minutos, lo cual se calcula del tiempo total de ejecución del proceso obtenido con el DAP entre la cantidad del pedido (400).  Se observó que se requieren 18 operarios para realizar la operación, lo cual difiera de lo indicado por el jefe de administración y producción para la elaboración del flujograma, ya que el operario MP tacos/listones y tablillas cumplen en ser el operario de sierra cinta y tablillas respectivamente. f. Hallazgos cualitativos de la observación al proceso de producción de pallets especiales complejos 107  El inicio del proceso de producción de tablas superiores y amarre y el proceso de producción de tacos dependen directamente de la disponibilidad de la sierra cinta. Estos procesos no pueden efectuarse en simultáneo.  Los principales motivos de retraso del proceso se deben a fallas de maquinaria. Se observó que, durante el proceso de producción de tablas superiores y amarre, la radial 1 no funcionó por 24 horas y finalmente se requirió de un técnico. Para evitar detener el proceso, se procedió a continuar las operaciones en el radial 2; sin embargo, se tuvo que esperar debido a la necesidad de limpiar esa zona de los excedentes. El tiempo total de demora resultó ser de 120 minutos. Por otra parte, la máquina taquera también falló debido a un desajuste que impedía hacer cortes limpios. Cabe resaltar que la máquina estuvo en tiempos muertos por aproximadamente 36 horas. Para evitar detener las operaciones, los cortes se hicieron en la despunteadora. El tiempo total de demora fue de 140 minutos.  Otros motivos de demora durante el proceso, fueron las interrupciones de las actividades debido a falta de materia prima en la planta principal, limpieza de las zonas de trabajo, falta de inputs de estaciones previas, productos en proceso en espera de ser trasladados a siguiente estación, productos con fallas e interrupción del proceso debido al ingreso de otras solicitudes de pedidos.  A pesar de que no se ha considerado los traslados como una demora, por medio de la observación se detectó que la falta de espacios de tránsito ya sea por la acumulación de productos finales intermedios y la merma en el camino, impiden un movimiento fluido de los operarios, de la materia prima y del montacarguista/operador hidráulico, incurriendo en mayor tiempo para traslados entre estaciones de trabajo.  Otro hallazgo relacionado al tiempo del proceso de producción señalado por los operarios, fue el no tener suficiente tiempo para cumplir con los pedidos que requieren mayor nivel de detalle, ya que normalmente su trabajo es interrumpido por otros pedidos, lo cual implica modificar las medidas de la maquinaria, transportar materia prima, tiempo adicional de trabajo, movimientos innecesarios, entre otros. Este problema se alinea a lo identificado por PRODUCE (2017), quienes indican que uno de los principales problemas que enfrentan las empresas que afecta a la productividad es la falta de planificación y perfeccionamiento de los procesos productivos, como se materializa en la Maderera.  Las materias primas necesarias para iniciar sus procesos pueden encontrarse tanto en la planta principal como en la otra planta ubicada en Santa Marta. Por lo que se tiene que esperar a que esta se traslade a la planta principal. 108  Considerar que solo la jefatura cuenta con la experiencia y conocimientos de mantenimiento de la maquinaria cuya información no se encuentra documentada. Asimismo, existe una alta dependencia de los técnicos externos para mantenimiento correctivo de máquinas.  El jefe de administración y producción, es el encargado de revisar las actividades de inspección de los productos intermedios en proceso.  El proceso de tratamiento térmico no se completó a tiempo para todo el lote de pedidos debido a la falta de tiempo. El inicio de este proceso depende directamente de los outputs que provienen del proceso de ensamblado manual y semiautomático.  La radial 1 y taquera, son máquinas que han presentado un reiterado número de fallas técnicas y están desfasadas por la antigüedad que presentan. Esto implica que el curso normal de las operaciones se pueda ver interrumpido ante una contingencia.  El radial 1, radial 2 y despunteadora realizan actividades similares de corte de tablas a medidas determinadas. 109 CAPITULO 7: RECOMENDACIONES AL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PALLETS ESPECIALES COMPLEJOS DE LA MADERERA CON UN ENFOQUE EN PROCESOS Y LEAN MANUFACTURING En el presente capítulo se presentan las recomendaciones para la mejora del proceso de producción de pallets especiales complejos desde un punto de vista de gestión de procesos y lean manufacturing. Primero, se proponen mejoras desde el ámbito interno de la organización y luego se proponen recomendaciones al proceso de valor de la organización. 1. Recomendaciones desde la perspectiva interna de la organización La importancia de proponer mejoras desde la perspectiva interna radica en que toda organización necesita entender cuál es su situación actual y como ésta interactúa en el mercado, tomando en cuenta a los proveedores, clientes, trabajadores y todos los actores relevantes con los que día a día intercambia información. Si no se comienza por tener claro cuál es el estatus interno de la organización, cualquier intento de invertir tiempo en mejorar un proceso puede no funcionar ya que solo se estará arreglando una parte y no el todo. Las organizaciones suelen ser sistemas de procesos por lo que cualquier cambio en alguna actividad, de alguna forma, impacta a las demás. Por ejemplo, si no se conoce cuál es la posición de la empresa en el mercado; o cuales son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; o cuáles son todos los procesos de la organización y como se interrelacionan, de nada sirve proponer alguna modificación porque tal vez no genera valor al cliente y por ende la empresa no es competitiva. Por esto motivo, antes de profundizar en las mejoras para el proceso de producción de pallets especiales complejos, se realizará recomendaciones generales a nivel interno de la organización. 1.1. Recomendaciones cinco fuerzas de Porter En relación con el análisis de las cinco fuerzas de Porter, en primer lugar, se recomienda enfocarse en los dos criterios con valoración alta:  Poder de negociación de proveedores: El contar con proveedores alejados, informales, sin días de pago y solo aceptando pagos en efectivo afecta directamente la disponibilidad de materia prima. Por este motivo, se recomienda reestructurar la estrategia de abastecimiento de la Maderera de forma que el poder de negociación de los proveedores no sea alto y se plantee una mejor gestión de materia prima en que ambas partes ganen.  Rivalidad entre competidores: Se recomienda realizar un benchmark de las empresas líderes del sector, identificando variables críticas como: tiempo de entrega, precios, 110 especificaciones de calidad de los productos. Este análisis servirá de referencia para identificar en qué posición se encuentra la Maderera y cómo plantear ventajas competitivas que permitan tener un valor diferenciador versus la competencia. Luego, el siguiente paso sería enfocarse en los dos criterios con valoración media:  Amenaza de productos sustitutos: se recomienda recolectar información sobre la venta de pallets de plásticos y los pallets reciclados para poder así entender quiénes los producen, cuáles son sus precios, cuáles son las diferencias principales con los pallets que la Maderera vende y luego de tener esa información poder proponer una propuesta de valor que permita tener una marcada diferencia ante estos productos sustitutos.  Poder de negociación con los clientes: Es necesario analizar si los días de pago otorgados a los clientes grandes afecta el capital de trabajo operativo. En caso de ser positivo, se debe examinar y reformular las relaciones comerciales con los clientes de forma que no afecte el tener efectivo para la organización.  Asimismo, de acuerdo con la perspectiva de lean manufacturing, siempre es necesario entender qué es lo que quiere el cliente para de esta forma poder otorgar lo que solicitan y generar valor. De acuerdo con el gerente y por la evidencia de los reclamos de los clientes, lo que más se está valorando es la entrega a tiempo de los productos, por lo que tal vez otorgar días de pago no es algo que necesariamente valoran más los clientes y resulte necesario para establecer relaciones comerciales duraderas. Por último, enfocarse en el criterio con valoración baja:  Amenaza de nuevos entrantes: Si bien por ahora este criterio tiene criticidad baja, es necesario monitorearlo para siempre tratar de mantenerlo en esta categoría; por ello, es necesario explotar el conocimiento del gerente como información valiosa con la que no cuentan las personas que quieren incursionar en este negocio.  El conocimiento debe ser transmitido a los líderes de la organización para que no se centralice en una sola persona y pueda ser utilizado para el mejoramiento de la organización. Asimismo, se debe continuar empoderando al gerente y a todos los colaboradores en temas relevantes del mercado como nuevas formas de producción innovadoras o noticias de la industria, las cuales deben ser compartidas y deben estar el alcance de todos. 1.2. Matriz FODA DODA En relación con lo identificado en el análisis FODA, se propone lo siguiente: 111 1.2.1 Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades  Como ya ha sido mencionado en el marco contextual, el mercado de pallets se encuentra en crecimiento por lo que es necesario utilizar las fortalezas, como la experiencia del gerente en la industria, para que las decisiones estratégicas estén enfocadas en mejorar el posicionamiento en el mercado por medio del aumento de la competitividad y productividad de la organización.  De acuerdo con la información otorgada por la SERFOR (2018) sobre la importación de productos maderables, se pudo identificar que las importaciones de madera se concentran en especies como el pino, contrachapada, cedro, entre otros. Por este motivo, se recomienda que con la amplia experiencia del gerente se evalúe la factibilidad de importar otro tipo de madera como el pino para la producción de pallets.  Asimismo, los pallets son utilizados para la comercialización, por lo que la calidad es una fortaleza que debe ser explotada para tener un valor agregado en comparación con la competencia.  Para el caso de la diversificación del negocio, primero se recomienda que con la información histórica se debe analizar el producto de valor definiendo la rentabilidad, el proceso productivo y las especificaciones de calidad. Luego, como una segunda etapa, se debe analizar qué productos pueden derivarse el proceso productivo del producto de valor, para el cual se deberá realizar el mismo análisis de rentabilidad y las especificaciones de calidad. Sin embargo, para esto es necesario también analizar el mercado e identificar que otros productos están siendo demandados por los clientes, qué competidores son los que tienen mayor alcance y quiénes deben ser modelos a seguir, en cuanto al rubro de la Maderera.  Como se comentó en la elaboración del análisis del FODA, la búsqueda de herramientas que mejoren el producto y vuelvan eficiente cada proceso dentro de la producción del pallet es importante para buscar oportunidades de mejora. Por esta razón, se recomienda buscar herramientas como el “Pallet Design Siystem” diseñada para la industria de pallets que busca lograr un perfecto diseño y mejor rendimiento en los pallets de madera diseñados por las organizaciones. Cuenta con una gran cantidad de características que el diseñador puede elegir, permitiéndole diseñar en dibujos en 2D, en los que se puede mostrar claramente el diseño que solicita el cliente, reduciendo problemas en la entrega y colaborando a una fácil identificación en lo que necesita el cliente. 1.2.2 Utilizar las fortalezas para reducir el impacto de las amenazas  El tener que competir con empresas informales en la industria provoca que cada vez más, la Maderera tenga que mejorar su competitividad para así poder ofrecer un producto de 112 valor que sea valorado por los clientes y no decidan comprar a las empresas informales. De esta manera, se debe aprovechar la amplia experiencia del gerente y los contactos en la industria maderera para entablar relaciones comerciales sólidas con clientes y entender cuáles son sus necesidades. Sin embargo, es importante que solo el gerente sirva de contacto y que las negociaciones comiencen a ser responsabilidades del encargado de ventas. 1.2.3 Minimizar las debilidades aprovechando las oportunidades  El tener la oportunidad de mercado en crecimiento y la demanda de diferentes productos de madera, de alguna forma va a obligar tarde o temprano a que la Maderera adopte una gestión estratégica la cual debe estar documentada y analizada definiendo objetivos y metas para de esta forma lograr que sea más competitiva.  El lograr el aumento de la competitividad de la empresa va a provocar que se mejoren los procesos, se disminuyan los tiempos de producción, se evite la alta rotación de trabajadores, que ya exista un análisis histórico de ventas y costos para elaborar planes de contingencia y la eliminación de desperdicios en los procesos. 1.2.4 Minimizar las debilidades evitando las amenazas  Las amenazas al ser factores externos difíciles de controlar son los elementos críticos que deben ser priorizados, para los cuales se necesitan planes de acción que permitan minimizar el impacto en las debilidades internas.  De esta manera, el tener proveedores informales los cuales se encuentran localizados en la selva y tener el riesgo de no abastecerse o recibir materia prima de mala calidad, provoca la necesidad de establecer una estrategia de abastecimiento sólida y tener un sistema de producción continuo donde solo se necesite lo que se debe producir. De esta forma, se buscará minimizar el impacto del abastecimiento en los tiempos de entrega en el proceso de producción.  Asimismo, se recomienda analizar establecer relaciones comerciales sólidas con proveedores locales que permitan erradicar los riesgos de desabastecimiento, disminuir los costos de abastecimiento y mitigar la devolución de materia prima por mala calidad. Finalmente, si bien ya se mencionaron las recomendaciones al análisis de cinco fuerzas de Porter y el FODA, se sugiere que ambos análisis se realicen de manera trimestral involucrando al gerente y a los líderes para poder identificar proactivamente oportunidades de mejora. 1.3. Recomendaciones mapa de procesos Como se puede observar en el capítulo anterior, se realizó el levantamiento del mapa de procesos debido a que la Maderera no contaba con uno, identificándose los siguientes procesos 113 que guardan relación con el proceso de producción: estrategia de abastecimiento, estrategia de producción, proceso de ventas, proceso de abastecimiento, sistemas y recursos humanos. Se presenta el mapa de procesos propuesto, donde se añade tres procesos adicionales: la estrategia de abastecimiento, proceso de seguridad y proceso de calidad (ver Figura 24). Asimismo, se propondrán mejoras a los procesos y a lo identificado en el análisis de ventas y compras porque guardan relación con los procesos estratégicos de la organización. Figura 24: Mapa de procesos propuesto de la Maderera 1.3.1. Recomendaciones sobre la estrategia de ventas y proceso de ventas Se considera necesario establecer una estrategia de ventas, debido a que actualmente no cuentan con una y es fundamental ya que tiene un impacto directo con la estrategia de producción y en sí en el proceso de producción. De acuerdo con Krajewski et al. (2013), es importante tener una correcta comunicación entre el área de ventas y producción: La planificación de las ventas y operaciones es un proceso de toma de decisión en el que intervienen tanto los planificadores como la gerencia. Se trata de un proceso dinámico y 114 continuo, ya que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente cuando se dispone de nueva información o se presentan nuevas oportunidades. Es un proceso interfuncional que busca obtener un conjunto de planes que todas las funciones de la empresa puedan apoyar (p.576). Para poder implementar una estrategia de ventas se debe considerar lo siguiente:  Primero, entender el mercado al cual se está atendiendo, lo cual solo se podrá lograr por medio de investigaciones de mercado, focus group, benchmark de la competencia, mapas de empatía, analizando el histórico de ventas, entre otras herramientas. Para este caso, al no existir un análisis histórico de ventas, se recomienda iniciar por esto.  Segundo, luego de entender el tipo de cliente que más ha comprado y entender qué tipo de producto es el más demandado, se debe entender cuáles son las necesidades de los clientes con relación a este producto.  Tercero, luego de analizada la información histórica y las necesidades de los clientes, se debe realizar una previsión de ventas lo cual permitirá conocer cuál podría ser la tendencia el próximo año para poder decidir cuáles van a ser los productos y los clientes que se van a priorizar el próximo año y los planes de contingencia en caso se pierda algún cliente importante.  De acuerdo con esta recomendación, se presenta como ejemplo la previsión de ventas de pallets especiales del próximo año, la cual fue elaborada por medio del método del incremento absoluto. Primero, se debe mapear todas las ventas mensuales por año y sacar el promedio de cantidad vendida mensual, para luego calcular la variación entre los meses. Luego se debe calcular un promedio de la variación absoluta por meses, en este caso “174”. Finalmente, con la cantidad vendida el último año se debe sumar el promedio de la variación absoluta por meses y se obtendrá la previsión de ventas del próximo año. Mayor detalle, en la tabla 31: Tabla 31: Previsión de ventas 2018 Previsión de Ventas de pallets especiales por medio del método de incremento absoluto Año Año Año Año Promedio Q Variación Mes 2014 2015 2016 2017 vendida al absoluta por Previsión 2018 mes mes Enero 4,497 8,399 5,166 6,172 6,059 - 6,346 Febrero 6,350 5,497 4,782 6,723 5,838 -221 6,897 Marzo 4,910 5,812 3,933 5,797 5,113 -725 5,971 Abril 7,463 4,460 5,709 10,499 7,033 1,920 10,673 Mayo 3,954 5,700 4,033 4,721 4,602 -2,431 4,895 115 Tabla 31: Previsión de ventas 2018 (continuación) Previsión de Ventas de pallets especiales por medio del método de incremento absoluto Año Año Año Año Promedio Q Variación Mes 2014 2015 2016 2017 vendida al absoluta por Previsión 2018 mes mes Junio 3,962 4,362 4,802 5,532 4,665 63 5,706 Julio 4,346 3,406 5,134 3,199 4,021 -643 3,373 Agosto 4,048 3,995 3,711 6,022 4,444 423 6,196 Setiembre 5,218 5,098 4,755 6,359 5,358 914 6,533 Octubre 4,726 7,432 5,446 9,332 6,734 1,377 9,506 Noviembre 8,211 8,625 6,139 6,993 7,492 758 7,167 Diciembre 7,094 5,938 7,671 11,183 7,972 480 11,357 Total 64,779 68,724 61,281 82,532 69,329 174 82,706 Promedio Q 2017+ de Promedio de variación variación absoluta absoluta Cuarto, coordinar con el área de producción y abastecimiento las tácticas que se implementarán para cumplir con la previsión de ventas calculada en el punto anterior. Si bien, la previsión de ventas puede otorgar una visión de lo que se podrá demandar el próximo año, siempre debe existir una coordinación directa con el área de producción porque no necesariamente se tiene la capacidad para atender a esa demanda por lo que se debe analizar cuál es la mejor manera de poder atenderlo.  Quinto, siempre estar pendiente del mercado, analizar a la competencia y los productos que ofrecen, analizar los clientes perdidos y los motivos, identificar clientes potenciales y afianzar relaciones comerciales con clientes por medio de descuentos o regalos en fechas especiales. Sin embargo, no solo la Maderera no cuenta con una estrategia de ventas, sino también presenta debilidades en el proceso de ventas, por este motivo se recomienda lo siguiente:  Para poder realizar el análisis histórico de las ventas, se necesita invertir en un nuevo sistema que permita tener centralizada toda la información de la organización (ventas, producción, recursos humanos, contabilidad) para poder facilitar la coordinación y toma de decisiones clave en tiempo real.  Esta herramienta tendrá la información de ventas y permitirá entender la variación por años, cuáles son los productos que más se están vendiendo, cuáles son los clientes que 116 compran mayor volumen de productos, cuál es el modelo de producto más vendido. Con esta información en el sistema, se podrá realizar análisis, proponer indicadores, realizar la previsión de ventas, entre otros.  Sin embargo, para poder hacer el análisis es necesario establecer un responsable de ventas que de manera quincenal realice una previsión de las ventas y de manera mensual el análisis de resultados. Asimismo, el encargado de ventas deberá definir metas de ventas y realizará el seguimiento de su cumplimiento, los cuales serán decididos y compartidos con el gerente.  Con la información disponible en el sistema, tanto en los módulos de ventas y tesorería, el encargado de ventas debe analizar si realmente existe un beneficio al otorgar días de pagos a los clientes, debido a que no sirve de nada otorgar días de pago si finalmente afecta el capital de trabajo operativo.  Adicionalmente, con la información histórica el encargado debe revisar cuáles son los clientes recurrentes que han perdurado durante los años y establecer contratos para así poder asegurar una cantidad fija de demanda durante el año.  Definir reuniones todos los lunes en las que participen el encargado de ventas, el encargado de producción y el encargado de abastecimiento para que las decisiones sean tomadas en conjunto y sean comunicadas al gerente. Cualquier cambio en la decisión de ventas, debe ser consultado y comunicado al encargado de producción y el de abastecimiento. 1.3.2. Recomendaciones sobre la estrategia de abastecimiento y proceso de compras De acuerdo con Mendoza y Polanco (2016), “el abastecimiento estratégico es un proceso de mejora del método de compras y la evaluación, selección y alineación con proveedores para lograr mejoras operativas que alcancen los objetivos de una organización” (p.134). Para poder implementar de una mejor manera la estrategia de abastecimiento, se debe considerar las siguientes recomendaciones:  Primero, con la información histórica de compras, se debe categorizar a los proveedores de la Maderera por medio de una matriz Kraljick, la cual permite clasificarlos en dos ejes principales: Impacto en el gasto (porcentaje que representa del gasto total y su rentabilidad) y Riesgo en el suministro (será menor cuando haya mucha oferta de proveedores y mayor cuando la oferta sea limitada o única). A continuación, en la figura 25, se presenta la matriz de Kraljic: 117 Figura 25: Matriz Kraljic Productos apalancados Productos estratégicos Productos rutinarios Productos "cuello de botella" Complejidad de suministro Fuente: Kraljic (1983)  Este modelo de matriz permite al comprador clasificar el producto de acuerdo con las relaciones con sus proveedores, asignándoles diferentes tipos de estrategias ya que estas negociaciones no pueden, ni deben ser manejados de la misma manera (Wagner, Padhi, & Bode, 2013). Por este motivo, el segundo paso es definir qué tipo de estrategias se utilizará con cada tipo de proveedor.  En el caso de la Maderera, sus insumos de materia prima, es decir el 60% del total de sus compras, entrarían dentro de la categoría de "productos estratégicos" debido a que son cruciales y tienen alto riesgo al momento de suministrados debido a que no existen muchas fuentes de suministro cercana o porque la logística de los proveedores de la Selva es compleja. La estrategia recomendada para este tipo de productos es establecer relaciones estratégicas con los proveedores, lo cual no se materializa en la Maderera.  Tercero, el área de ventas debe realizar una proyección de ventas que de soporte a una estimación de producción y así definir el volumen de abastecimiento de materia prima requerido. De esta forma, se evitaría el riesgo de desabastecimiento y el sobreabastecimiento. Se buscaría solo abastecerse en el momento correcto y en la cantidad correcta.  Cuarto, monitoreo constante de los proveedores. Por una parte, se debe fortalecer las relaciones comerciales con los actuales proveedores de forma que ambas partes se beneficien, compartiendo toda la información necesaria para que se integren como si fuesen un área más dentro de la organización. Asimismo, se debe mantener una evaluación constante a los proveedores de forma que sean más fácil descartar en caso de incumplimientos de servicio. Por otro lado, siempre estar pendiente del mercado, analizar 118 Impacto Financiero a la competencia y los proveedores con los que trabajan de forma que se pueda identificar proveedores potenciales que ofrezcan mejores tiempos de entrega, mayor variedad de madera, calidad alta, entre otros. Sin embargo, no solo la Maderera debe mejorar la estrategia de abastecimiento, sino también presenta debilidades en el proceso de compras, por este motivo adicionalmente se recomienda lo siguiente:  Para poder realizar el análisis histórico de las compras, se necesita invertir en un nuevo sistema que permita tener centralizada toda la información de la organización y no solo el gerente y la asistente de compras manejen esta información.  Establecer un responsable de compras que de manera quincenal revise la previsión de venta y alinee el requerimiento de compras; y de manera mensual pueda elaborar el análisis de compras identificando modificaciones en precios, proveedores a los que más se les ha comprado, insumo que más ha sido demandado, proveedores que incumplieron los acuerdos de servicio. Estos criterios, podrán ser visualizados con mayor facilidad por medio de indicadores de cumplimiento que serán decididos y compartidos con el gerente tales como: % de disminución de costos, fallas de lotes entregados, % de envíos equivocados en cantidad y/o variedad, N° roturas, evolución de precios, cumplimiento con entregas, entre otros (Monterroso, 2002).  Con la información histórica disponible en el sistema, se debe mantener un registro actualizado con los datos principales de los proveedores como: número de RUC para corroborar los datos jurídicos del proveedor; sus números de cuentas para incentivar el pago por transferencias bancarias, eliminando las tareas de ir a pagar a los bancos; tipo de productos que ofrece; precios y condiciones de pago.  El contar con un sistema que centralice la información, tener un responsable que se dedique al análisis de la información disponible, y el tener los proveedores clasificados, permitirá medir diferentes conceptos como tiempos de entrega, calidad, precio, y así definir cuáles relaciones comerciales resultan más beneficiosas. Esta recomendación es fundamental, debido a que, durante los últimos años, la Maderera ha buscado generar ahorros optando por los proveedores de menor precio, siendo los proveedores de la Selva; sin embargo, nunca se realizó un análisis a profundidad si efectivamente esto es beneficioso o perjudicial.  Realizado un análisis aproximado, con la información disponible obtenida, se realizó un comparativo de costos para la Maderera dependiendo la zona de abastecimiento. De esta 119 forma, como se indica en la tabla 32, actualmente un camión de madera bolaina transportado desde la Selva cuesta lo siguiente: Tabla 32: Costos proveedores de la Selva Costos proveedores de la Selva Pies para Elementos Costo promedio de Pies totales en armar un Q de pallets que Costo del pallet transporte Selva cada camionada pallet de saldrían de una unitario de bolaina camionada transporte Tucos S/.4,213 16,000 19.26 2388 S/.3.5 Tablas S/.4,213 30,000  Tomando lo mencionado como referencia, se calcula el costo total de abastecimiento dependiendo de la zona del proveedor. En primer lugar, se calcula el costo unitario de materia prima local, tomando en cuenta la información otorga por SERFOR (2016); luego, el costo unitario de MP de la Selva tomando el promedio de la materia comprada en el 2017 por la Maderera; tercero, se utiliza la información otorgada por Infor (2018) del costo unitario de madera pino en Chile. Luego se calcula el costo de transporte, que, para el caso de Lima, se realizó un promedio del costo con la información histórica de la maderera por servicios de transporte en esta región, luego, para el caso de la Selva se calculó líneas arriba y finalmente para el caso de importación, no se encontró información.  Luego se asigna a todos los escenarios el transporte a clientes en Ica, calculada según el promedio de la información histórica de los servicios realizados a la Madera. Finalmente, se calculó los impuestos en que incurriría la importación de madera pino desde Chile.  De esta forma, se evidencia que la opción más viable sería iniciar relaciones comerciales con proveedores locales, los cuáles mitigarían el riesgo de incumplimiento de abastecimiento y, asimismo, se podrían consolidar relaciones comerciales más sólidas para evitar tener gran cantidad de proveedores que abastecen en diferentes meses y años a la madera, cuando lo que se busca es tener menor cantidad de proveedores, pero confiables y disponibles en temas de transporte y abastecimiento.  A continuación, se presenta la tabla 33, donde se analiza el costo de oportunidad de abastecimiento según la región. 120 Tabla 33: Análisis de costo oportunidad de abastecimiento según la región Análisis costo de oportunidad proveedores selva, locales o importar Zona del Costo unitario Transporte Transporte a cliente Impuestos Costo proveedor MP proveedor ICA Total Local (Lima) 3.7 1 3.1 N/A 7.8 Selva 2.2 3.5 3.1 N/A 8.8 Importar 0.71 N/A* 3.1 3.6 7.4 Adaptado de: Serfor (2016) e Infor (2018). *No se encontró información.  Luego de haber establecido que los proveedores locales serían la mejor opción, es necesario establecer contratos con cláusulas de incumplimiento para poder establecer los niveles de servicio.  Definir reuniones todos los lunes en las que participen el encargado de ventas, el encargado de producción y el encargado de abastecimiento para que las decisiones sean tomadas en conjunto y sean comunicadas al gerente. Cualquier cambio en la decisión de abastecimiento, debe ser consultado y comunicado al encargado de producción y el de ventas. 1.3.3. Recomendaciones sobre la estrategia de producción y proceso de producción Resulta necesario tener claro cómo se va a producir y para ello es necesario establecer una estrategia de producción sólida para que pueda soportar el proceso de producción. Para poder implementar de una mejor manera la estrategia de producción, se debe considerar las siguientes recomendaciones:  No centralizar la decisión en el gerente, esta decisión debe ser tomada en conjunto con el área de Ventas y Abastecimiento y debería ser liderada por el jefe de administración y producción.  En relación a la tercerización de producción, de acuerdo con Barragán (2018), el outsourcing permite aumentar la competitividad de la empresa para que esta se dedique a su core bussines mientras se ha derivado las responsabilidades de las actividades de soporte. Por este motivo, resulta cuestionable el hecho de tercerizar una parte de la producción de pallets.  De acuerdo con Venezuela Competitiva (2004), para poder implementar producción colaborativa u outsourcing, se deben seguir los siguientes pasos para identificar si vale la pena implantarlo: - Primero, entender el portafolio de tus productos y costos asociados por medio de costeo de producción ABC (costeo basado en actividades). 121 - Segundo, analizar en qué procesos y productos hay ventajas, por medio de un FODA para decidir qué actividad/producto se debe tercerizar. - Tercero, buscar posibles candidatos para tercerización o producción colaborativa que tengan fortalezas en áreas complementarias a la empresa. - Cuarto, iniciar negociaciones determinando claramente la capacidad de respuesta, calidad del producto y precios para evitar la variación de estos factores. - Quinto, analizar los costos internos vs tercerizados y tomar la decisión.  En el caso de realizar el análisis e identificar que sí es una estrategia rentable, se debe coordinar con el área de ventas y abastecimiento para poder programar en el momento adecuado la compra de estos pallets de acuerdo con lo solicitado por el cliente y coordinar la cantidad que se va a producir en la Maderera.  Finalmente, en cuanto al sistema de producción en la Maderera, se ha identificado que sigue lineamientos de producción en bajo y alto volumen; es decir, pueden producir lotes de pallets entre 0 a 20 unidades con medidas estandarizadas (pallets americanos, EAN y europallet) o lotes de 400 a 500 unidades (pallets con medidas personalizadas). Sin embargo, de acuerdo al análisis de ventas, la tendencia de ventas de la Maderera se ha caracterizado por la personalización a alto volumen, donde los clientes solicitan precios competitivos, provocando que la empresa busque ahorro en costos sin afectar la calidad del producto. Considerando que la organización se está enfocando en satisfacer la demanda de productos personalizados, en alto volumen y a bajo costo, una estrategia de producción ideal es la de personalización masiva. Sin embargo, no solo la Maderera debe mejorar la estrategia de producción, sino también presenta debilidades en el proceso de producción y no cuenta con un área de calidad que permita mejorar esta estrategia, por este motivo se recomienda lo siguiente:  Para poder tener trazabilidad del proceso de producción, se necesita invertir en un nuevo sistema que permita tener centralizada toda la información de la organización como fue mencionado líneas arriba. En el sistema propuesto, se cuenta con módulo de inventarios, lo cual permitirá tener información real de cómo la materia prima se transforma dentro de la organización hasta llegar a un producto final. De esta forma, el control de la producción será más ordenado.  Adicionalmente, se debe establecer claramente las funciones del jefe de administración y producción, tomando mayor liderazgo en las decisiones de producción de forma que guie a los jefes de las zonas de producción. 122 1.3.4. Recomendaciones sobre los procesos de apoyo Para los procesos de apoyo, se identificó que es necesario adicionar dos más y asimismo formular recomendaciones para los existentes: a. Sistemas de información  Si bien la Maderera cuenta con el sistema contable SIAC, los colaboradores no conocen bien el funcionamiento de este sistema y al haber sido creado en Ecuador no tiene un área de soporte cercano. Asimismo, cuando se solicitó la información de compras y ventas, los reportes resultaron ser no amigables para poder realizar el análisis.  Por esta razón, se ha identificado 3 software reconocidos en el entorno de las PYMES, los que cuentan con módulos de: ventas, compras, inventarios, entre otros. Para mayor detalle revisar Anexo X.  De los tres sistemas, se considera que la mejor opción es "Prime ERP" debido a que cuenta con todos los módulos que necesita la Maderera, y la diferencia con los demás es que tiene un módulo de reportes que permitirá que la Maderera pueda realizar análisis. Sin embargo, si se desea optar por las otras opciones, se debe complementar con el software gratuito Power BI para poder realizar los reportes con la información en los sistemas.  Se recomienda coordinar con el proveedor, una capacitación a los colaboradores administrativos y documentar la forma en que cada uno de ellos ingresa la información en el sistema, para lo cual, en caso de rotación del personal, ya existe un manual donde se documenta cómo funciona el sistema. b. Recursos humanos Trasladar las responsabilidades de seguridad a un nuevo responsable para que la asistente de recursos humanos pueda enfocarse netamente en las funciones y actividades de recursos humanos.  Implementar indicadores para medir y controlar las actividades de recursos humanos como los siguientes: Rotación de personal, Absentismo laboral, clima laboral, formación y capacitación, cantidad de sugerencias, entre otros.  Para el reclutamiento de puesto de jefatura en zonas de producción se recomienda promover operarios que tengan entre 2 a 4 años de experiencia en la organización o de caso contrario contratar personal con experiencia.  Realizar un plan de inducción en el puesto de trabajo, donde el operario pueda aprender en líneas generales el objetivo de la empresa, conocer sus compañeros de trabajo, conocer su espacio de trabajo, aprender a maniobrar correctamente la maquinaria y los materiales. 123  Realizar un plan de capacitación en mejora continua de manera mensual para fomentar la adopción de la filosofía de lean manufacturing.  Tener comunicación directa con el jefe de administración y producción para definir los turnos de trabajo necesarios para cumplir con la producción. Comunicar los objetivos organizacionales trimestralmente a todos los colaboradores. Comunicar las metas que deben cumplir semanalmente las estaciones de trabajo, indicando responsables e incentivando a cumplirlas por medio de reconocimientos. Analizar un plan de crecimiento laboral alineado al cumplimiento de objetivos. c. Seguridad y medio ambiente La industria de la madera posee alta siniestralidad, tanto en lo referente a la gravedad de las lesiones que sus máquinas y herramientas producen como al elevado número de ellas. Prácticamente todas las máquinas que se emplean disponen de herramientas de corte con un alto grado de afilado y que giran a un elevado número de revoluciones, proximidad de las manos del operario en casi toda la duración de las fases de trabajo a las herramientas de corte, reducido número de dispositivos de seguridad homologados, inadecuada utilización de medios de protección personal y bajo nivel de formación en materia de seguridad (Universitat de les Illes Balears, 2003). Estos aspectos se han evidenciado en la Maderera, en dónde se identificó dos accidentes de corte de manos y se observó casos potenciales de máquinas que, por falta de control, pudieron dañar al personal durante una actividad de prueba. De acuerdo con ello, es necesario la implementación de un plan de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), con el objetivo de prevenir accidentes y enfermedades ocupacionales. En el Perú, la SST se encuentra regulada por la Ley 29783, siendo un proceso que forma parte del sistema administrativo de Gestión de Recursos Humanos en entidades públicas o la que haga sus veces en la entidad (SERVIR, S/F). Por este motivo, se recomienda lo siguiente:  Como primer punto de partida, se recomienda que un experto externo brinde capacitación a la organización en temas de SST.  Como segundo paso, desarrollar e implementar una matriz IPER para la identificación de peligros y evaluación de riesgos asociados a los procesos de cualquier organización, como la tabla 34. Esta matriz deberá perfeccionarse con reuniones grupales mensuales de los principales representantes de la organización para afianzar la implementación, agentes de seguridad y medios de control. 124 Tabla 34: MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PELIGROS Y EVALUACION DE RIESGOS (6 x 6) MATRIX HAZARD IDENTIFICATION AND RISK ASSESSMENT (6x6) Método (1) basado según lo indicado en el Anexo (3) de la R.M. 050-2013-TR "Guía Básica sobre SGSST" - Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos ENTIDAD: La Maderera ACT.ECONOM: Venta de productos a base de madera DIRECCIO N: Ate Vitarte AREA: Planta de producción FECHA: PROCESO: Producción de pallets especiales de tipo complejo METODOS EVALUACION DE RIESGO / IMPACTO ACTIVIDA PELIGRO CONSECUENCI DE METODOS DE CONTROL A D A / RIESGO CONTROL RESPONSABLE EXISTENTE PROBABILIDA SEVERIDAD IMPLEMENTAR D (P) (S) P x S S Uso de 1. Incentivar el uso de mascarillas guantes para prevenir el ingreso de Riesgos físicos: protectores partículas Contacto mano- Uso de gafas 2.Implementar entrenamientos Cepilladur cuchilla, daño Uso de contra accidentes en el trabajo Rutinaria a de piezas ocular por auriculares 2 20 40 3. Señalización de nivel de Jefe de de madera proyección de Uso de casco siniestralidad de máquina, así zona/Gerente partículas, daño como una indicación de las auditivo. medidas de seguridad a considerar. 4. Mantener una limpieza constante Adaptado de: SERVIR (s.f); Universitat de lesIlles Balears (s.f). 125 Adicionalmente, considerando la actividad de la organización, resulta necesario identificar los posibles riesgos ambientales para ejecutar planes de control y acción. De acuerdo con ello, se propone un ejemplo de Matriz IRA, la cual permite evaluarlos. Tabla 35: Matriz IRA (Evaluación de Riesgo Ambiental) Matriz IRA Evaluación del Riesgo Ambiental Proceso Entradas Salidas Aspecto Impacto ¿Aplica ¿Es Control ambiental Ambiental Situación ley? significativo? propuesto Tratamiento Bromuro Vapor Generación Efecto No se NIMNF Planta Baja Diaria Media 30 Moderado Investigar térmico de de con de gases negativo puede usar 15 (2) (3) (5) (3) sobre pallets metilio restos contaminantes en la capa otro posibles de de ozono componente alternativas bromuro al bromuro de de metilio. metilio (*) IRA = Índice de probabilidad x Severidad (*) Índice de probabilidad = (IF + IC + AL) 126 AL: Alcance IS: Severidad IF: Frecuencia IC: Índice de control IRA: Índice de riesgo ambiental d. Calidad De acuerdo con lo identificado en el análisis del proceso de producción, no existe un responsable de calidad debido a que cada persona dentro de la zona de producción realiza inspecciones visuales. Sin embargo, esto no es suficiente para cumplir con los estándares de calidad. Por este motivo se recomienda lo siguiente:  Designar a una persona encargada de la gestión de la calidad en toda la organización.  Eliminar el enfoque reactivo de calidad y comenzar a proactivamente identificando cuáles son las mejoras de calidad que se podrían implementar. Si bien la función de calidad va a ser liderara por el responsable de calidad, esto debe interiorizarse en todos los colaboradores de forma que sea tarea de todos, desde los operarios hasta el gerente.  De acuerdo con Crosby (1990) para implementar una gestión de calidad total en la organización es necesario involucrar a toda la organización. De esta manera, involucrando a toda la organización se podrá detectar, prevenir y mitigar los problemas, teniendo en cuenta los procesos de producción claro y documentados como también los parámetros de medición.  La detección de errores debe ser erradicada desde el primer momento, no se debe eliminar el producto terminado, se debe desechar el producto en proceso que tiene alguna deficiencia de calidad. Por este motivo, es necesario que en cada estación de trabajo se implementen checklist de calidad donde se registren estas incidencias.  El responsable de calidad debe realizar análisis de incidencias de calidad de manera mensual y debe ser compartido con el gerente y toda la organización para realizar talleres donde se identifiquen oportunidades de mejora. Adicionalmente, se ha contemplado que dentro sus funciones se debe considerar la contabilidad de costos. De acuerdo con Gómez (2016), “la contabilidad de costos “se define como el proceso destinado a identificar, registrar, clasificar, acumular y controlar los costos de operación en una empresa” (p.10). Este tipo de análisis no se realiza en la Maderera, por lo que las estrategias de ventas, abastecimiento y producción de por sí cuentan con un vacío que no está siendo contemplado. Según Pineda (2008), las empresas líderes utilizan el análisis de costos para: - Diseñar productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio. - Detectar dónde hay que realizar mejoras continuas o reingeniería en calidad, eficiencia o rapidez; en actividades de aprendizaje. - Guiar las decisiones de inversión y de mix (oferta) de producto. - Elegir entre proveedores alternativos. 127 - Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer. - Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicio para los segmentos objetivos de mercado y de clientes. De esta forma, para poder implementar la contabilidad de costos, se recomienda seguir los siguientes pasos propuestos por Gómez (2016):  Primero, diagnosticar a la empresa y su situación, es decir, identificar como es la forma que trabaja la empresa contra pedido o contra stock; ¿cuenta con presupuestos?, ¿cuál es el recurso sobre el cual se va a calcular el coste?, entre otros.  Segundo, realizar la recopilación de datos que incluye datos históricos y datos actuales como datos referidos al personal, datos referidos a la maquinaria, gastos generales de la compañía, gastos no relacionados al negocio.  Tercero, identificar las unidades de negocio de la empresa. Una unidad de negocio cumple ciertas características: 1. Cuando para fabricar o producir se utiliza recursos de la empresa de forma distinta y en cantidad distintas. 2. Los lotes de venta son significativamente distintos. 3. Los clientes son mayoritariamente distintos. En el caso de la Maderera, se podría identificar que una unidad de negocio sería “productos de madera” para todo lo relacionado a producción de pallets, bins, tableros, etc., y otra unidad de negocio sería “tratamiento térmico”.  Cuarto, se debe identificar los centros de costo, esto se calcula por medio del análisis de que cada producto pasa por diferentes etapas de producción y cada etapa tiene un costo, el costo final es la suma de todos los costos de las etapas. Los centros de costo están compuestos por costo de mano de obra y el costo de maquinaria.  Quinto, imputar los costos indirectos, a cada centro de costo se le debe imputar los costos indirectos de acuerdo con un criterio de lógica de consumo. Entre los costos indirectos más comunes se encuentra: los salarios de directores y gerentes, los de los departamentos no productivos (administración), los gastos de oficina, los de marketing (salvo que se publicite una línea de productos en particular, en cuyo caso se asignarían sólo a esa línea), etc. Siguiendo los pasos mencionados anteriormente se podrá hacer el cálculo de costo estándar que contempla la suma de los centros de costo más los costos indirectos. Sin embargo, la forma de decidir si algo vale la pena o no de acuerdo con el análisis de costo, se debe calcular el margen entre el precio de mercado y el costo estándar; por ejemplo, para el caso de pallets 128 especiales complejos, existe un precio de mercado el cual debe estar por encima del costo estándar para generar un margen. 2. Recomendaciones al proceso de producción de pallets especiales complejos En la presente sección, se plantean las propuestas de mejora para el proceso de producción de pallets especiales complejos, basado en la teoría ofrecida por la filosofía lean manufacturing y un enfoque gestión por procesos. De acuerdo con la teoría explicada en capítulos previos, ambos pensamientos se alinean en la necesidad de implementar un ciclo de mejora continua en los procesos; es decir, pequeños cambios que generen impactos positivos relevantes. Considerando que el mercado es cada vez más competitivo, es necesario que las organizaciones se encuentren en un constante ciclo de mejora y para ello, el pensamiento Lean establece que estas deben buscar formas de eliminar actividades o desperdicios de sus procesos que no agreguen valor; es decir, implica hacer una inversión en mejora continua que busque usar menos para obtener más: menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos materiales, etc., para obtener procesos eficientes y esbeltos, con el objetivo final de lograr la satisfacción del cliente. Según Paredes (2009) y Hernández y Vizán (2013), entre las acciones que se pueden implementar para lograr la reducción de desperdicios se encuentran: reducción de espacio de piso de producción, mejorar la distribución de la planta para aumentar la flexibilidad, potenciar trabajadores, garantizar que el personal de línea sean los primeros en ser capaces de solucionar problemas, utilizar intensivamente el mantenimiento preventivo y garantizar que todos estén informados de las necesidades del cliente. Entre las herramientas para efectuar una mejora continua, desde una perspectiva Lean se encuentran SMED, JIT, TPM, KANBAN, siendo la base de todo las 5S; y por el lado de la perspectiva de procesos, el ciclo PHVA. Al tener identificado el proceso de producción como el proceso de valor, resulta necesario identificar las herramientas de lean manufacturing que permitan gestionar el proceso de valor de forma que se eliminen los desperdicios y, por ende, se erradiquen tiempos innecesarios. De acuerdo con el esquema de la Casa de Toyota, es importante comenzar por la base, que consiste en la estandarización y estabilización de los procesos donde por lo general se utilizan herramientas como: VSM, 5S, SMED, TPM, KANBAN, Gestión visual y KPIS (ver Anexo Y). A continuación, en la figura 26, se presenta un resumen de las principales causas que generan ineficiencias en el proceso de producción de pallets especiales complejos con sus respectivas herramientas propuestas. 129 Figura 26: Conclusiones del proceso de producción de pallets y herramientas propuestas Considerando lo expuesto líneas arriba, a continuación, se describen las propuestas de mejora: 2.1. Adquisición de nueva maquinaria y reubicación  Considerando a una organización que está operando a capacidad, el único camino para tomar más trabajos sin incrementar el tiempo de espera es añadiendo más capacidad. Durante un proceso de producción es necesario que la organización detecte qué actividad está limitando la producción del proceso e incrementar la capacidad de esa actividad (Chase et al., 2009). Dicho esto, considerando que la Maderera, ya se encuentra utilizando sus recursos al máximo (tiempo, recursos humanos, máquinas, etc.), se considera necesario eliminar los cuellos de botella detectados en el subproceso de producción de tablas superiores y amarre siendo la actividad que se ejecuta en aproximadamente 3 días.  De acuerdo con ello, se sugiere la adquisición de una máquina tablillera múltiple que pueda reemplazar al radial 1, radial 2 y depunteadora, con el propósito de eliminar cuellos de botella en este subproceso y generar un ahorro por medio de eficiencia de espacios.  La tablillera múltiple ocupa un espacio de 60m2 (incluyendo zona para desperdicios y espacios para inputs y outputs). Esto generara un ahorro de espacio de aproximadamente 40m2, que se traduce en S/. 5,040.00 anuales (ver tabla 36): 130 Tabla 36: Ahorro anual por adquisición de nueva máquina Máquinas Ocupación Incluye Despunteadora 100m2 Espacio de máquina, zona inputs, outputs y merma Radial 1 Radial 2 Tupi Tablillera múltiple 60m2 Ahorro m2 40m2 Valor m2 S/. 10.5 Ahorro anual S/ 5,040.00  Se sugiere mantener una radial como máquina back up para la máquina taquera y la tablillera múltiple, considerando que la máquina taquera ha presentado fallas mecánicas. El radial 2 y la despunteadora podrían venderse por un monto de S/. 1,500 soles cada una, de acuerdo al valor del mercado o trasladarse a la planta de Santa Marta.  Con respecto al tupi, este será reubicado con otras máquinas de menor uso dentro de la planta principal.  La inversión en una tablillera múltiple es de aproximadamente 38,000 soles y su tiempo de fabricación es de 3 a 4 meses, debido a que se fabrica a pedido.  La tablillera múltiple tiene la capacidad de cortar una tabla en 1.5 segundos, sin necesidad de aplicar esfuerzo físico. A continuación, se presenta la mejora en tiempos de implementarse la tablillera múltiple. Cabe considerar que solo se está considerando la mejora en tiempos de operación, sin embargo, también existirían resultados positivos en la reducción de traslados, operaciones y esperas (ver tabla 37). Tabla 37: Mejoras en tiempos de operación con implementación de tablillera múltiple Corte de laterales de tablas superiores y amarre a medida exacta Tablas inferiores 278.77 Actual Tablas superiores y amarre Tablas inferiores 115 Propuesto Tablas superiores y amarre Mejora 163.77 %Mejora 58%  Esta máquina requiere a dos (2) operarios, por este motivo, el operario radial 1 y radial 2 se reubicarán en esta zona y se retirará al operario despunteadora. El primer operario se encargará de colocar las tablas y el segundo en recibirlas y ordenarlas para que continúen 131 al siguiente subproceso. Considerando que el sueldo de un operario es de 850 a 950 soles, se generaría un ahorro anual de S/. 10,800 por el operario despunteadora.  Posterior a este paso, se sugiere cambiar de lugar a la cepilladora y reubicarla en la zona que era ocupada por el radial 1 y tupi, con el objetivo de tener un flujo continuo, eliminar traslados de materiales y detener la interrupción de las áreas de tránsito (la modificación se verá en el layout propuesto).  La reubicación de la cepilladora implica que ya no se requiera al tercer operario que daba soporte en traslado de materiales en la sierra cinta. Se propone prescindir de este operario, lo cual generará un ingreso de S/. 10,800 soles.  En el mediano plazo, se recomienda complementar la máquina Sierra Cinta con una máquina multilámina. Esta es una máquina que puede realizar cortes simultáneos de tucos de madera en 5 piezas y cepillar las tablas cortadas. Actualmente, la operación de corte y cepillado de tablas superiores y amarre para un pedido de 400 pallets, toma 1087 minutos sin interrupciones ni traslados o cambios. Por su parte, la multilámina puede hacer la misma actividad en un tiempo menor de 155.67 minutos. Considerar que este cambio también eliminaría traslados, operaciones, y esperas (ver tabla 38) Tabla 38: Mejoras en tiempos de operación con implementación de multilámina Corte y cepillado de tablas superiores y amarre Actual Tablas superiores y amarre 1087 min Propuesto Tablas superiores y amarre 155.67 min Mejora 931.33 %Mejora 86%  La inversión en la multilámina sería de aproximadamente 90,000 soles.  Se debe considerar que esta máquina es favorable para reducir los tiempos del proceso de producción de pallets especiales complejos o de otro tipo de pallets que requiera de tablas de medidas muy específicas.  La implementación de los cambios sugeridos podrá verse reflejados en la propuesta de layout, flujograma, DAP y VSM. 2.2. Implementación de la herramienta 5S como base del cambio  Según lo observado y la información que se ha obtenido de entrevistas, existen constantes quejas sobre la falta de espacio para el tránsito, el detenimiento de operaciones por 132 limpieza, las máquinas en desuso por exceso de suciedad y productos en proceso ubicados en zona de tránsito, tal como se puede observar en la figura 27: Figura 27: Máquinas en capacidad ociosa y zonas de tránsito interrumpidas Máquinas en capacidad ociosa por reparación y Zona de tránsito interrumpida por productos suciedad incorrectamente ubicados  La herramienta 5S es una técnica utilizada para la mejora de las condiciones de trabajo de una empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.  El objetivo principal de la herramienta 5S es facilitar el trabajo y poder visualizar los errores. Cabe resaltar que, de acuerdo con la Casa Toyota y con la información brindada por CITEmadera, la herramienta 5S es la base para iniciar la implementación de otras herramientas de mejora de procesos, ya que proporciona lineamientos para un cambio en la cultura organizacional con respecto al orden y limpieza.  De acuerdo con ello, se propone acciones y posibles resultados de implementar esta cultura (ver Anexo Z) Se debe considerar que esto no será posible sin el soporte, compromiso y motivación de los líderes de la organización hacia todos los colaboradores. 2.3. Asegurar la gestión del mantenimiento de las maquinarias  La adquisición de nueva maquinaria implica una responsabilidad de mantenimiento de la misma, así como de las máquinas que ya se encuentran en la fábrica. De acuerdo con las entrevistas, se evidenció la dependencia que existe de las máquinas para el correcto flujo del proceso de producción de pallets especiales complejos y por ello resulta necesario asegurar su correcto mantenimiento preventivo y así evitar detenimientos en el flujo por fallas.  Por este motivo, se propone seguir los principios de la herramienta TPM. El objetivo de esta herramienta es asegurar que los equipos de producción se encuentren en las 133 condiciones óptimas y que continuamente puedan producir unidades de acuerdo con los estándares de calidad que se definan.  Esta metodología busca que las empresas maximicen la eficiencia en la ejecución de sus operaciones y mantengan los indicadores de fallas, defectos y accidentes en cero. Sin embargo, es importante resaltar que para poder implementar TPM es necesario contar con una sólida cultura de 5S y el involucramiento de los trabajadores.  Las etapas para la implementación del TPM son las siguientes: 1. Fase preliminar: En la que los operarios deberán inventariar la totalidad de maquinarias existentes, documentar el histórico de averías por máquina y proponer tareas preventivas de mantenimiento. 2. Fase 1: Se deberá dejar la línea de producción en el estado en el que fue entregado por el proveedor. De esta forma se deberá seguir los siguientes pasos: - Identificar y eliminar fuentes de suciedad. - Transmitir los conocimientos de mantenimiento a todos los operarios. - Implementar una cultura de mejora continua, llevada a cabo por colaboradores, identificando oportunidades de mejora y definiendo indicadores. 2.4. Sistema continuo de control de producción  Para que la Maderera logre tener un orden de producción y pueda lograr verificar cada subproceso dentro del proceso de producción de pallets especiales complejos, requiere un sistema continuo de control de producción en el cual, el orden para producir piezas en determinada estación proviene de la estación predecesora.  Este tipo de sistema no puede ser logrado de un momento a otro, requiere de un cambio progresivo, debido a que requiere de recursos extras, como: inversión en máquinas más rápidas y con mayor capacidad, amplitud de espacios en la fábrica, incremento de mano de obra, entre otros. Este esquema de producción funciona conforme se agota el abastecimiento de materia prima en cada estación, colocándose un pedido de materia prima en la estación anterior para reabastecerse. Se puede llegar a un flujo continuo a través de sistemas como el Kanban o el Sistema de Refuerzo de Producción, el cual consiste en utilizar tarjetas donde se especifiquen la cantidad de materiales necesarios y las especificaciones de calidad de estos.  Un aspecto importante que se debe considerar es encontrar la mejor forma de producir, para lo cual se requiere una estrategia del proceso cuyo objetivo es identificar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto con respecto a costos y otras acciones administrativas. La 134 elección del modelo de proceso tendrá un efecto en la eficiencia y flexibilidad de producción, así como el costo y calidad del producto. Es así que se pueden identificar cuatro estrategias para el proceso: enfocada en el proceso, enfoque repetitivo, en el producto y personalización masiva. Sin embargo, esto no es restrictivo y se pueden establecer estrategias innovadoras.  La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que el cliente desea cuando el mismo lo desea (fabricación sobre pedidos y no pronósticos). Esta estrategia demanda operaciones sofisticadas, construcción de procesos agiles que produzcan artículos personalizados en forma rápida y a bajo costo, así como el uso ingenioso de los recursos de la organización (Render & Heizer, 2009). Adicionalmente, se requiere que el diseño del producto sea imaginativo, procesos rápidos y flexibles, control estricto del inventario, programas que rastreen pedidos, y socios confiables en la cadena de suministro (Render & Heizer, 2009).  “Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP). El motivo es que MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. El MRP también proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes” (Chase et al., 2009, p.590).  Para poder lograr un sistema de planeamiento de requerimiento de materiales, se buscará establecer una meta de producción diaria de pallets, dependiendo de la cantidad del pedido por cliente. Esto permitirá que la Maderera pueda dividir de forma más eficiente sus horas de trabajo por cada actividad y avanzar en la producción de forma continua. Tener un cálculo de la cantidad de materia prima para cada pedido y para cada máquina por la que pasará en el proceso, permitirá tener solo lo necesario y no incurrir en inventarios de productos terminados intermedios.  En este caso, se propone que, para un pedido de 400 pallets, se pueda tener una meta diaria de aproximadamente 90 pallets producidos al día. Esto les permitirá llegar al tiempo de entrega acordado con el cliente (5 días). A continuación, se ha elaborado un cuadro con las cantidades de materia prima necesaria por día para llegar a la meta propuesta. Como se observa en la tabla 39, se ha incorporado el uso de la máquina tablillera múltiple para los cortes que realizaran en las tablas superiores, tablas de amarre y tablas inferiores. Esto permitirá, observar de forma más ordenada, la materia prima que debe pasar por cada máquina y actividad. 135 Tabla 39: Materia prima necesaria para la producción de un pedido de 90 pallets Producción de 90 pallets – Propuesta Outputs Inputs Responsable Máquina Unidades Descripción Requerimientos Descripción Proveedor Zona de 36 Pallets 108 Patines Máquina Patín ensamblado armados manual 252 Tablas superiores Garlopa 108 Tablas inferiores Garlopa Zona de 54 Pallets 162 Patines Máquina Patín ensamblado armados 378 Tablas superiores Garlopa semiautomatico 162 Tablas inferiores Garlopa Máquina Patín 270 Patines 810 Tacos Máquina taquera 270 Tablas amarre Garlopa Garlopa 630 Tablas 630 Tablas superiores Tablillera múltiple superiores garlopeadas 270 Tablas 270 Tablas inferiores Tablillera múltiple inferiores garlopeadas 270 Tablas amarre 270 Tablas amarre Tablillera múltiple garlopeadas Máquina taquera 810 Tacos 54 Listones Cepilladora Tablillera 630 Superiores 630 Tablas superiores Cepilladora multiple 1.20m 270 Inferiores 135 Tablillas Machimbradora 1.20m 270 Amarre 270 Tablas amarre Cepilladora 1.07m Cepilladora 54 Listones 54 Listones Sierra Cinta cepillados 630 Superiores 630 Tablas superiores Sierra Cinta cepilladas 270 Amarre 270 Tablas amarre Sierra Cinta cepilladas Machimbradora 135 Tablillas 135 Tablillas inferiores Proveedor cepilladas Sierra Cinta 54 Listones 54 Listones Proveedor cuadrados 900 Superiores y 83 Tucos Proveedor Amarre 2.5. Eliminación de desperdicios De acuerdo con lo informado por los actores principales en la entrevista realizada para el Diagrama de Ishikawa y posteriormente lo identificado en las observaciones de campo, se ha planteado las siguientes recomendaciones utilizando herramientas de lean manufacturing para poder disminuir los desperdicios mapeados: 136 De acuerdo con lo informado por los actores principales en la entrevista realizada para el Diagrama de Ishikawa y posteriormente lo identificado en las observaciones de campo, se ha planteado las siguientes recomendaciones utilizando herramientas de lean manufacturing para poder disminuir los desperdicios mapeados:  Tiempos de Espera: - Sistema JIT de entregas de proveedores: Fortalecer la estrategia de abastecimiento estableciendo relaciones comerciales sólidas y de confianza con los proveedores para poder tener justo a tiempo lo necesario para la producción planificada sin tener excesos de materias primas antiguas y obsoletas. - Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED): Reducir los tiempos de preparación de máquina en donde la preparación interna (actividades por las cuales se requiere que la máquina se detenga) debe ser convertida en preparación externa (actividades que pueden llevarse a cabo mientras las máquinas están encendidas) para finalmente conseguir un tiempo de preparación cero. - Implementar plan de mantenimiento preventivo: Definir un plan de mantenimiento preventivo para asegurar que las máquinas se encuentren en las condiciones adecuadas siempre y no tener máquinas en capacidad ociosa por fallas. - Delimitación de capacidades de máquina: El tener documentado el inventario de máquinas y sus capacidades permitirá poder realizar el cálculo correcto de producción para no estimar más ni menos en cantidad y tiempo de lo que realmente se puede producir. - Incremento de la fiabilidad de las máquinas: Asegurar que las máquinas estén rindiendo la capacidad y tiempo correcto por medio de inspecciones. Definir indicadores que permitan verificar cumplimiento e identificar oportunidades de mejora. - Invertir en maquinaria: Realizar análisis trimestrales de nuevas máquinas en el mercado que permitan agilizar el tiempo de producción. Definir un responsable de esta tarea que realice informes y sean presentados a gerencia. - Flujo pieza a pieza: De acuerdo con lo calculado con la herramienta VSM, el tiempo ideal de producción por pallet debería ser 8 minutos, por lo que se debe monitorear el tiempo de producción de cada lote de pedido para asegurar que el tiempo unitario por pallet cumpla con el tack time, de no cumplirse se debe identificar en qué lugares se está cometiendo actividades que no agregan valor.  Defectos y Sobre-procesamientos: - Estandarización de las operaciones: El tener estandarizadas las operaciones con los responsables definidos, facilitará el trabajo y la comunicación de los colaboradores, 137 disminuyendo el riesgo de reprocesos, defectos o actividades erróneas y también tener mapeado los planes de contingencia de producción. - Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon): Ante la presencia de algún problema en el proceso de producción, los colaboradores deben sentirse empoderados para alarmar a los demás y poder detener la producción hasta que se solucione el problema. Este sistema de alarmas utiliza señales (andon) donde verde significa que la producción está ok, ámbar significa que la producción está lenta o se están realizando incorrectamente las actividades como el mal manejo de las herramientas de trabajo, y rojo que algo grave ha ocurrido por lo que se debe parar la producción. - Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke): Con el objetivo de erradicar la transferencia de piezas defectuosas, se deben realizar sistemas de inspección donde los operarios puedan parar, controlar y avisar sobre los defectos, los cuáles contemplan piezas con errores de calidad o actividades que no se estén cumpliendo como por ejemplo el aplicar tratamiento térmico a todos los pallets. - Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo: El mantener un flujo continuo permite que la producción fluya desde el proveedor hasta el cliente incurriendo en el menor tiempo posible y eliminando las manipulaciones de las piezas de trabajo, lo cual contribuye a un menor riesgo de defectos en las piezas que cuando no es un flujo continuo.  Inventarios: - Monitoreo de las actividades de producción: El jefe de administración y producción y los jefes de zona de producción deben monitorear constantemente el correcto funcionamiento de las actividades de producción, midiendo tiempos y calidad, asegurando el correcto flujo de las materias primas entre estaciones de trabajo y la identificación de cuellos de botella. - Delimitación de actividades: El tener documentadas las actividades, sus capacidades y sus principales responsables, permitirá contribuir con la estandarización de operaciones lo cual facilitará el trabajo de los colaboradores permitiendo la medición de estas actividades de acuerdo a lo planificado.  Movimientos y Transportes innecesario: - Layout enfocado en el producto: Modificar el lay out de la fábrica de acuerdo a las actividades del producto para poder asegurar un flujo continuo de producción donde cada máquina se posicione de acuerdo al orden de las actividades de forma que facilite el flujo de materiales y de personas. 138 - Entrenamiento multifuncional de operarios: Capacitar a los operarios para que puedan trabajar en diferentes puestos de trabajo y conozcan la correcta utilización de herramientas para erradicar los riesgos de no contar con personal clave en la operación y el deterioro de herramientas de trabajo por mala utilización. - Reordenación de las zonas de productos intermedios: Señalizar correctamente las zonas de productos intermedios en proceso; es decir, inputs y outputs en cada estación de trabajo, para favorecer el mejor funcionamiento de las zonas de tránsito. - Implementación de sistema Kanban de transporte: El kanban de transporte es un sistema de tarjetas mediante el cual se indica la orden de transporte, donde se consigna la información relacionada a qué transportar, de donde y a dónde y cómo hacerlo.  Talento Humano: - Concientizar a las personas: Instruir a los operarios sobre la importancia de los procesos y de la implementación de herramientas lean dentro de la organización, comunicando la importancia de su colaboración y comprometiéndolos a cumplir metas, indicadores y otorgar reconocimientos. Asimismo, establecer líderes de trabajo que concienticen a los demás colaboradores. - Delimitación de funciones: De acuerdo con la propuesta líneas arriba, el tener estandarizadas las operaciones permite tener definidas las responsabilidades por función, lo cual facilitará el trabajo y la comunicación de los colaboradores, disminuyendo el riesgo de reprocesos, defectos o actividades erróneas. - Invertir en las personas: Definir un plan de capacitaciones anual para el personal que permita mejorar sus habilidades dentro de la organización, empoderándolos para poder generar un mejor ambiente laboral. - Promover los grupos de mejora: Definir canales abiertos para que las personas dentro de la organización sientan la confianza de comunicar oportunidades de mejora que identifiquen diariamente.  Sobreproducción: - Nivelación de la producción: Al tener la estrategia de ventas, la estrategia de producción y la estrategia de abastecimiento alineadas, solo se producirá lo que el cliente solicita y en el momento que lo solicita y no se incurrirá en producir más o menos de lo necesario. - Implementación del sistema pull mediante Kanban: Kanban permite implementar un sistema de tarjetas o señales donde indican la cantidad de piezas por estación de trabajo; es decir, cada actividad contiene una trazabilidad para asegurar que no falte o sobre ningún elemento. 139 De esta forma, con las propuestas indicadas para la mejora al desarrollo del proceso de producción de pallets especiales complejos, a continuación, se presentarán los diagramas actualizados. 3. Diagramas de análisis del proceso propuesto A continuación, se presenta el nuevo organigrama, el nuevo lay out de la organización, el flujograma propuesto, el DAP propuesto y el VSM propuesto tomando en cuenta las recomendaciones previamente mencionadas. 3.1. Organigrama En la presente sección, se observan los cambios hechos en el organigrama, de acuerdo a la propuesta de mejora. El área de Recursos Humanos buscará designar que el encargando de seguridad (vigilancia) asuma también las funciones de seguridad ocupacional. Asimismo, el puesto de asistente de gerencia será cambiado a asistente de ventas para que se pueda enfocar en una sola función y realizar una mejor gestión de ventas. Con la propuesta de la implementación de la maquina tablillera múltiple se podrá disminuir 2 operarios en el área de habilitado, para lo cual se propone prescindir de estos y utilizar el presupuesto para contratar a dos personas: una encargada de calidad y otra encargada de compras (ver figura 28): Figura 28: Organigrama propuesto 3.2. Lay out propuesto De acuerdo con las recomendaciones mencionadas líneas arriba sobre la adquisición de la máquina tablillera múltiple, el retiro de la máquina radial 2 y la despunteadora, la reubicación de la radial 1 y el mover la cepilladora al costado de la sierra cinta, resulta necesario modificar el 140 lay out de la organización. Asimismo, se consideró necesario delimitar claramente la zona de inputs y outputs por cada estación de trabajo, mover la máquina tupi y circular de forma horizontal fuera del perímetro donde se acumula la viruta. Adicionalmente, dentro del perímetro donde se almacena la viruta, ingresar la máquina garlopa, debido a que cuando se encontraba afuera imposibilitaba el correcto tránsito por la zona de ensamblado. Asimismo, se considera necesario recalcar que al tener un flujo de producción continuo donde solo se contemple la materia prima necesaria en el momento indicado, se propone recalcular el espacio del almacén de materia primas donde solo se contemple los niveles de inventario requeridos. A continuación, en la figura 29, se presenta el lay out propuesto 141 Figura 29: Lay out propuesto 142 3.3. Flujograma propuesto En la presente sección se muestra el nuevo flujograma del proceso de producción de pallets especiales complejos con los cambios realizados en la planta y la redistribución de operadores (ver figura 30). Se puede observar que para la actividad ejecutada en la sierra cinta ahora se requieren solo 2 operarios: el operario MP tacos y el operario Sierra Cinta. Con respecto a la tablillera múltiple, se va a requerir la participación de 2 operarios para el ingreso y recepción de tablas tanto superiores, inferiores como amarre. 143 Figura 30: Flujograma propuesto 144 3.4. VSM propuesto En cuanto al VSM, se puede observar, cómo primer cambio, la cantidad de materia prima con la que se calculará el tiempo de procesamiento por cada actividad. El VSM propuesto es realizado con 90 pallets como meta propuesta, con el fin de tener una cantidad tentativa de lo que se podrá producir por día. Asimismo, contempla el cambio de la nueva máquina (tablillera múltiple), con la que se busca disminuir los tiempos de procesamiento (ver Anexo AA). 3.5. DAP propuesto En cuanto al DAP, se observa una reducción de movimientos/transportes debido a la reubicación de maquinarias, implementación de actividades de orden y limpieza, reducción de tiempo y número de operaciones, reducción de demoras, así como un aumento de actividades de inspecciones, con el objetivo del aseguramiento de la calidad de los productos. A continuación, se presente el DAP propuesto en el Anexo AB resaltando los cambios realizados en rojo. De igual forma, número de actividades por subproceso y por tipo (ver tabla 40), tiempos por subproceso y por tipo (ver tabla 41), tiempo del proceso (ver tabla 42) asignación de costos de mano de obra (ver tabla 43), costos directos (ver tabla 44), costos indirectos (ver tabla 45), frecuencia de demoras (ver tabla 46) y los cambios en el proceso de producción de pallets especiales complejos (ver tabla 47). De las actividades del proceso Tabla 40: N° de actividades por subprocesos y por tipo Subprocesos Operaciones Transporte Demoras Inspecciones Total Producción de Tablas Superiores y 21 Amarre 13 3 5 Producción de Tablas Inferiores 6 3 2 11 Producción de Tacos 4 1 1 3 9 Producción de Patines 1 1 Ensamblado semiautomático 10 1 11 Ensamblado manual 8 1 1 10 Sellado 2 1 1 4 Tratamiento Térmico 3 1 5 Total 47 10 1 13 71 De los tiempos del proceso Tabla 41: Tiempos por subprocesos y por tipo (en minutos) Lista de Etapas Operaciones Transport Demoras Inspecciones Total e Producción de Tablas Superiores y 1403.85 38 0 116 1557.85 Amarre 145 Tabla 41: Tiempos por subprocesos y por tipo (en minutos) (continuación) Lista de Etapas Operaciones Transporte Demoras Inspecciones Total Producción de Tablas 171.6 10.8 24 206.4 Inferiores Producción de Tacos 194.8 4 30 49 277.8 Producción de Patines 240 240 Ensamblado semiautomático 377.5 12 389.5 Ensamblado manual 358 2 20 380 Tratamiento Térmico 390 50 440 Sellado 75 50 12 137 Total 3210.75 154.8 30 233 3628.55 Tabla 42: Tiempos del proceso De los tiempos del proceso Tiempos Minutos Porcentaje Tiempo de ciclo 3628.55 100% Tiempo del proceso 3598.55 99% Tiempo de demoras 30 1% Del costo del producto y del proceso De acuerdo con lo mencionado anteriormente, se estima que con una correcta gestión de abastecimiento y una correcta gestión de costos puede lograr reducir hasta 5% los costos directos del producto. Asimismo, se tomará en cuenta la reducción de 2 operarios para la asignación de costo de mano de obra. Tabla 43: Asignación de costos de mano de obra Asignación de costos mano de obra Variables de asignación Total Sueldo promedio de operarios S/1232.00 Cantidad de operarios 16 colaboradores Total sueldo por todos los colaboradores S/19,712 Sueldo por días productivos al mes S/.821.33 por día Mano de obra en S/. por pallet S/. 2.05 por pallet 146 Tabla 44: Costos directos Costos directos en S/. Cantidad de materia Cantidad de Costo materia Concepto prima o mano obra materia prima o prima o mano de Costo total por para 400 pallets mano de obra obra por pallet pallet en S/. por pallet en S/. Bolaina (pies de madera para tablas superiores, inferiores, 7848 (pies3) 19.62 (pies3) S/.1.08 S/.22.37 amarre y tacos) Clavos 42400 106 S/.0.01 S/.1.01 Mano Obra 16 16 S/.19712 S/.2.05 Tratamiento térmico 400 1 - S/.1.3 Flete 1 1 - S/.1.5 Total - - - S/.28.23 En el caso de los costos indirectos, resulta necesario calcular la asignación tomando en cuenta la previsión de ventas. De esta forma, el costo indirecto asignado al producto sería el siguiente (ver tabla 45) Tabla 45: Costos indirectos Costos indirectos en S/. Concepto Cantidad Costo Mensual en S/. Costo Anual en S/. Sueldos administrativos 7 colaboradores S/21,351 S/.256,217 Energía 12 máquinas S/.3,681 S/.44,172 Alquiler 1 local (Claveles) S/.10,534 S/.126,404 Agua 1 local (Claveles) S/36 S/436 S/.29,502 S/.427,229 Total Previsión de Ventas 2018 82,706 Costo indirecto asignado al producto 5.17 De esta forma, el costo total propuesto del producto es 33.40 soles por pallet. Asimismo, se recomienda que el encargado de calidad realice el cálculo del costo de subactividad por medio de observaciones identificando tiempos ociosos de los colaboradores y pueda asignarlo al costo del producto.  Distribución de demoras Con las mejoras recomendadas, se eliminarán todas las demoras de todos los subprocesos menos del subproceso de “producción de tacos”. 147 Tabla 46: Frecuencia de demoras por subproceso Subprocesos Demoras Demoras % de Frecuencia (min) (horas) demoras Acumulada Producción de Tacos 30 0.5 100 % 100.0% Total 30 0.5 100.0% 100.0% 4. Cuadro comparativo de los resultados En la siguiente sección se presenta la comparación de la situación actual y propuesta con el diagrama DAP 4.1. Cuadro comparativo DAP Tabla 47: Resultado de cambios en el proceso de producción de pallets especiales complejos Tipo de actividades Tiempos Proceso Actual 46 16 13 6 81 5043.77 3939.8 1104 78% Propuesto 47 10 1 13 71 3628.55 3598.55 30 99% Mejora ´+1 -6 12 +7 -10 1416.22 341.25 1074 20% % mejora 28.07% 8.66% 97.8% 28.57% 4.2. Cuadro comparativo VSM En la presente sección, se presenta el cuadro comparativo de los resultados de la situación actual y la propuesta del proceso de producción de pallets especiales complejos. En la tabla 48 y la tabla 49, se evidencia lo siguiente:  Si bien se elaboró el VSM actual para representar el flujo de producción de pallets de producción compleja y conocer el tiempo de procesamiento real por cada actividad, la Maderera ha trabajado bajo un sistema de producción por lotes. En los 4 primeros días se realizaron las actividades de habilitado, producción de patines y tacos, y recién para el día 5 se procedió a ensamblar la totalidad de pallets. Se puede observar que el VSM actual, a pesar de tener aproximadamente 13 horas de trabajo, no logra producir ningún pallet al día. Sin embargo, con el VSM final, se establece una producción continua de pallets en el que se tiene una meta de 90 pallets al día, en un tiempo aproximado de 12.91 horas al día.  La producción inicial de la Maderera lograba concluir un pedido de 400 pallets en 69 horas laborables o 6 días y solo lograba realizar el proceso de tratamiento térmico al 75% 148 Operación Transporte Demoras Inspeccion es Total T. Ciclo T. Proceso Demoras Eficiencia del proceso del pedido (300 pallets). Sin embargo, con los cambios propuestos, se logrará producir los pallets en un aproximado de 60 horas laborables o 5 días, logrando reducir en 9 horas la producción y utilizando el tiempo de forma eficiente para concluir con el tratamiento térmico de la totalidad del pedido. 149 Tabla 48: Cuadro comparativo de resultados de la situación actual (VSM actual) y la situación propuesta (VSM propuesto) VSM Actual VSM Final Meta de producción de pallets al día: No hay meta Meta de producción de pallets al día: 90 N Actividades Máquinas min Cantid Tipo Total Máquinas min Cantida Tipo Total ° ad min d min 1 Corte de tablas superior/Amarre Sierra Cinta 0.06 4000 tablillas 220.0 Sierra Cinta 0.06 900 tablillas 54 2 Cepillado de tablas Cepilladora 0.06 4000 tablillas 240.0 Cepilladora 0.06 900 tablillas 54 Superior/amarre 3 Perfilado tablas Superior 1.20 y Radial 0.11 tablillas 0.0 Tablillera múltiple 0.03 900 tablillas 23 amarre 1.07 m de largo 4 Garlopeado Superior/Amarre Garlopa 0.16 tablillas 0.0 Garlopa 0.16 900 tablillas 144 5 Cepillado de tablas inferiores Machimbradora 0.20 1200 tablillas 240.0 Machimbradora 0.20 135 tablillas 27 6 Corte de tablas inferiores Despunteadora 0.11 800 tablillas 85.3 Tablillera múltiple 0.03 135 tablillas 3 7 Garlopeado tablas inferiores Garlopa 0.03 tablas 0.0 Garlopa 0.03 135 tablas 4 8 Corte listones Sierra Cinta 0.22 listón 0.0 Sierra Cinta 0.22 54 listón 12 9 Cepillado de listones Cepilladora 0.12 listón 0.0 Cepilladora 0.12 54 listón 6 10 Fabricación de tacos Taquera 0.00 tacos 0.0 Taquera 0.00 62.3 tacos 0 3 11 Producción de patines Máquina Patín 1.20 6 patines 0.0 Máquina Patín 1.20 270 6 324 patines 12 Ensamblaje de pallets Mesa de armado 1.20 pallet 0.0 Mesa de armado 1.20 90 pallet 108 semiautomático/Manu semiautomático/M al anual 13 Sellado Sellador 0.17 pallet 0.0 Sellador 0.17 90 pallet 15 Pallets producidos = 0 Total min 785.3 Pallets producidos = 90 Total 775 min Total hrs. 13.1 Total hrs. 12.91 150 Tabla 49: Cuadro comparativo entre la producción actual y la propuesta Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Tot al Total Habilitado 12.5 12.5 12.5 - - 69h 400 hrs hrs hrs - rs pallets Producción de tacos - - - 7 hrs - - producid Producción de patines - - - 6 hrs - - os 300 Ensamblaje - - - - 12.5 - pallets hrs con Tratamiento y sellado - - - - - 6 hrs tratamien Pallets producidos - - - - 400 - to térmico Producción continua pallet 12.24 12.24 12.24 12.24 60 400 especiales hr hr hr hr 5 hrs - hrs pallets Tratamiento y sellado - - - - 7 hrs - producid os 400 pallets Pallets producidos 90 90 90 90 40 - con tratamien to térmico Diferencia horas 9 hrs Diferencia entrega 1 días antes 5. Impacto económico de la mejora en el proceso Luego de mostrar el comparativo entre la situación actual y la situación propuesta del proceso de producción de pallets, se presenta el impacto económico de la mejora del proceso calculando el costo total, lo cual contempla el costo del producto y el costo del proceso. En relación al costo del producto, se considera que con las mejoras para la gestión de abastecimiento se logrará establecer relaciones comerciales estratégicas con los proveedores que permitan disminuir en 5% el costo de materias primas. Adicionalmente, el costo del proceso variará con la disminución de 2 operarios debido al reemplazo de la máquina despunteadora y los radiales. A continuación, se presenta el impacto económico en la tabla 50. Tabla 50: Diferencia del margen generado por las ventas de pallets especiales de producción compleja actual y propuesto Proceso Ventas al año en unidades. Ventas S/. Costos S/. Costos al año S/. Margen al año S/. Actual 19,200.00 1,023,360.00 34.83 651,648 371,712.00 Propuesto 23,040.00 1,228,032.00 33.40 735,667 492,364.80 Diferencia en el margen obtenido +26% 151 Propuesto Actual De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se tiene claro que el proceso de producción compleja de pallets especiales de la Maderera utiliza 6 días laborables para la producción de un pedido de 400 pallets. Esto ha permitido que la organización pueda aceptar hasta 48 pedidos de pallets especiales de producción compleja en el año (aproximadamente 19,200 pallets) con una variación de pallets, dependiendo del pedido. Sin embargo, con la propuesta de mejora al proceso, se les permitirá atender hasta 58 pedidos de este tipo de pallets al año. Con esta cantidad de pedidos atendidos, se podrá obtener 2 beneficios esenciales:  Atender mayor cantidad de pedidos y lograr ventas hasta por S/. 1,228,032 aproximadamente (20% más que con el proceso actual de la Maderera).  Reducir costos que le permitan generar un margen mayor de hasta 26%, siendo el nuevo margen S/. 492,364 aproximadamente. En la tabla 51 se puede observar, a detalle, las cantidades de pallets que se podrían obtener con la propuesta de mejora del proceso de producción de pallets especiales de producción compleja. Tabla 51: Pedidos atendidos de pallets especiales de producción compleja Actual y propuesta. Tiempo para Proceso elaborar un Capacidad de pedidos Precio de pedido de 400 atentiendo con el tiempo Cantidad de pallets al año venta Ingresos S/. pallets que demora 1 pedido promedio S/. Actual 6 48 pedidos 19,200 53.3 1,023,360 Propuesto 5 58 pedidos 23,040 53.3 1,228,032 152 CONCLUSIONES  En relación al contexto de las Pymes, el sector manufacturero y la industria maderera en el Perú: El contexto de las pymes manufactureras de madera en el Perú conlleva diversos retos inherentes al estrato organizacional, al sector y la industria los cuales se asemejan a los identificados en el mundo, en Latinoamérica y específicamente en la Maderera. Estas empresas por lo general enfocan sus esfuerzos en las actividades diarias con el objetivo de obtener ganancias y a largo plazo rentabilidad, dejando de lado factores importantes como: visión estratégica, la innovación, los recursos humanos, el análisis de mercado, la gestión de procesos, el financiamiento, el abastecimiento, entre otros. El no enfocarse en estos aspectos provoca actividades que no generan valor, disminuyendo el valor competitivo de estas organizaciones en el mercado. Por este motivo, la subsistencia de este tipo de organizaciones peligra cada vez más en la actualidad, así como su competitividad en el mercado.  Respecto a las herramientas de gestión por procesos y lean manufacturing: Las herramientas elegidas desde la perspectiva de procesos y lean manufacturing para poder definir, diagnosticar y mejorar el proceso de valor de la organización fueron: brainstroming, diagrama de Pareto, causa efecto, flujograma, diagrama analítico del proceso, histograma, VSM y SIPOC. Estas herramientas resultaron pertinentes para la realidad de la organización y se consideran que pueden ser utilizadas para otro tipo de organizaciones por ser de carácter universal cuando el objetivo sea analizar un proceso dentro de estas. Sin embargo, cabe resaltar que se presentaron dificultades al momento de aplicar el “Diagrama Analítico del Proceso- DAP” y “Value Stream Mapping-VSM” debido a que estas herramientas no contemplan procesos que realizan actividades en simultáneo y solo contempla un flujo continuo. Este problema ocasionó dificultades en la medición de tiempo y la totalización de resultados; por este motivo, se buscó realizar cuadros donde se explicó gráficamente la distribución de las actividades, sus tiempos y la identificación de ineficiencias (demoras).  En relación a las herramientas de levantamiento de información: Las herramientas utilizadas para el levantamiento de información fueron observación participante y no participante y entrevistas semiestructuradas. Con estas herramientas se pudo obtener información para poder implementar las herramientas de procesos y lean manufacturing. Inicialmente, se consideró que sería difícil obtener el compromiso y participación de los colaboradores; sin embargo, en el transcurso de la investigación se evidenció interés por participar y reportar problemas o deficiencias dentro de sus labores diarias. Asimismo, se concluye en la importancia de incluir observaciones participantes en caso se haga un 153 análisis de procesos debido a que la perspectiva de los actores que participan en este proceso es fundamental para poder comprender todos los sucesos típicos y atípicos de un proceso.  Respecto a la realidad actual de la Maderera, se evidencia debilidades en la gestión interna de la organización lo cual provoca los siguientes problemas: centralización de las funciones principales en el gerente, estrategias no delimitadas, inexistencia de procesos documentados, falta de seguridad de la planta, inexistencia de responsable de calidad, sistemas que no soportan la operación, inexistencia de relaciones estratégicas con proveedores, inexistencia de análisis de compras y ventas, alta rotación de colaboradores, entre otros. Todos estos problemas identificados, impactan directamente al proceso de producción, por este motivo se consideró necesario primero elaborar recomendaciones a nivel interno porque por más que se destinen recursos a mejorar el proceso de valor, si no se mantiene un equilibrio con la gestión interna de la organización, cualquier esfuerzo será en vano debido a que las organizaciones son sistemas de procesos interrelacionados e interconectados. Esto quiere decir, que cualquier otro proceso que no esté funcionando correctamente dentro de la organización producirá un impacto en el proceso de valor.  En relación al diagnóstico del proceso de valor: Se evidenció efectivamente que presentaba ineficiencias en relación a tiempos de producción, lo cual desde la perspectiva del cliente y gerente era lo que se necesitaba mejorar. Sin embargo, no fue el único desperdicio identificado al momento de utilizar las diversas herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing. - La principal causa de la ineficiencia del proceso analizado desde la perspectiva de los 8 desperdicios de lean manufacturing es el tiempo de espera. Asimismo, desde la perspectiva de procesos, la principal causa de ineficiencia es la inexistencia de métodos de trabajo establecidos. - Las herramientas DAP y VSM identifican que el subproceso cuello de botella es el de producción de tablas superiores y amarre. - Las máquinas radiales 1 y 2 y despunteadora, si bien son destinadas a cumplir diferentes actividades, su función es idéntica, las cuales cortan por el largo a las tablas y tablillas. Estas máquinas, en conjunto con la máquina tupi, ocupan un espacio de 100m2. Cabe resaltar que la máquina tupi se encontró en capacidad ociosa en todas las visitas a la Maderera. - El principal problema que afecta a los operarios es la falta de espacios para tránsito, almacenaje y, sobre todo, la incorrecta ubicación de materiales en proceso. Esta falla 154 es atribuida al operario montacarguista/operador hidráulico; sin embargo, el no tener suficiente espacio para movimiento perjudica directamente su desempeño. - El proceso se detiene o no puede iniciar sin el correcto abastecimiento de materia prima. Esto se extiende a las estaciones de trabajo que se detienen por falta de inputs. - No se tiene plasmado visualmente las actividades que se deben realizar en cada estación de trabajo. Asimismo, no existe una cultura de limpieza en las estaciones de trabajo presentándose excesivo desorden y mermas. - Falta de indicadores de cumplimiento o de defectos en el proceso que les permita medir su efectividad. - La falla de maquinaria es un problema que afecta la fluidez del proceso. Se requiere de técnicos externos para la reparación y mantenimiento de las máquinas. Asimismo, el conocimiento de la jefatura es muy básico en torno a mantenimiento. - La actual distribución de la planta de operaciones no es favorable para el desarrollo de las operaciones, de acuerdo con lo informado por los operarios y lo observado en las visitas de campo. - El proceso de ensamblado sufre retrasos en tiempo debido que no se tienen especificaciones de calidad establecidas (medidas, exceso de ojos, rajaduras), permitiendo que productos en proceso defectuosos continúen el flujo hasta la etapa final.  Respecto a las recomendaciones al proceso de valor: - La metodología de las 5S se debe implementar como un primer paso para iniciar un proceso de mejora continua, ya que este es un cambio en la forma de trabajar relacionado a orden y limpieza. - El implementar la tablillera múltiple que sustituya a los radiales y a la despunteadora, tiene un impacto positivo en reducción de mano de obra, espacios de trabajo mejor distribuidos, aumento de productividad en la actividad de perfilado de tablas, reducción del tiempo de operación en el subproceso de producción de tablas superiores y amarre. Asimismo, impactará positivamente en otros procesos productivos que requieran de tablas. - Se concluye que con la implementación de las recomendaciones se podrá cumplir con la misión establecida por la organización: Satisfacer en tiempo y forma las necesidades del mercado con productos de calidad, a través del desarrollo de alianzas estratégicas con nuestros proveedores. Así como los objetivos: Mejorar los tiempos de atención para los clientes, establecer alianzas estratégicas con proveedores, entregar productos de calidad y crecer organizacionalmente. 155 - De acuerdo al cambio planteado al flujo de producción, se pasó de un tipo de producción por lotes a un flujo continuo, logrando reducir el tiempo de producción de pallets especiales complejos en 9 horas (de 69 horas a 60 horas). De esta manera, se concluye que el tiempo que se ahorra trabajando con un flujo continuo de producción, le permitirá producir más pallets en menor tiempo, cumplir con el tiempo pactado de entrega al cliente e incluir la actividad de tratamiento térmico para la totalidad de pallets. - Disminuir el tiempo de producción de pallets de 6 días o 69 horas laborales a 5 días con 60 horas para producir la misma cantidad (400 pallets). - Atender mayor cantidad de pedidos y lograr ventas hasta por S/. 1,228,032 aproximadamente (20% más que con el proceso actual de la Maderera). - Reducir costos que le permitan generar un margen mayor hasta por 26% que el inicial S/. 446,560 logrando un margen de S/. 633,600 aproximadamente. Finalmente, con lo expuesto, un enfoque de procesos y lean manufacturing puede contribuir al análisis del proceso de valor de una organización debido a que ambas teorías comparten el mismo objetivo de implantar un sistema de mejora continua dentro de la organización. Si bien, ambas metodologías utilizan diferentes herramientas, esta investigación ha evidenciado que ambas pueden usarse de manera combinada para obtener un mejor resultado de forma que las herramientas puedan complementarse e identificar hallazgos desde diferentes perspectivas. 156 REFERENCIAS Agudelo, L.F., & Escobar, J. (2004). Importancia de los procesos y su aplicación en las organizaciones Importancia de los procesos y su aplicación en las organizaciones. AD- Minister, 0(4), 67-79. Recuperado de http://ezproxybib.pucp.edu.pe:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?d irect=true&db=edsdoj&AN=edsdoj.1be72696ead046f7981ddfcbb00c0843&lang=es&si te=eds-live&scope=site Alexander, A. G. (2002). Mejora continua y acción correctiva. México D.F.: Pearson Educación Recuperado de http://ezproxybib.pucp.edu.pe:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?d irect=true&db=cat02225a&AN=pucp.287133&lang=es&site=eds-live&scope=site Añaguari, M. A., & Gisbert, V. (2016). 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Si bien, ambas metodologías Esto se puede ver *Horizonte transversal utilizando un organización utilizan diferentes herramientas, esta reflejado en el caso de enfoque de Capítulo 6: Diagnóstico de la investigación ha evidenciado que ambas estudio de la *Unidades de observación: pueden usarse de manera combinada para Maderera que presenta procesos y muestra organización y su proceso de lean valor obtener un mejor resultado de forma que las ineficiencias en su proceso de producción manufacturing herramientas puedan complementarse e *Herramientas de recojo de identificar hallazgos desde diferentes de pallets (proceso de información: Entrevistas a Capítulo 7: Recomendaciones profundidad, observaciones al proceso de producción de perspectivas. Por este motivo, se considera valor) participantes y no participantes, pallets especiales complejos de que se obtiene un mejor resultado si se la maderera con un enfoque en complementan ambas metodologías. recopilación de documentos y registros. procesos y lean manufacturing 165 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES En relación al contexto de las Pymes, el sector manufacturero y la industria maderera en el Perú: El contexto de las pymes manufactureras de madera en el En relación al caso de Perú conlleva diversos retos inherentes al estrato estudio, las Pymes Describir el 2.1. Pymes del Perú en organizacional, al sector y la industria los cuales se manufactureras de madera contexto de la los últimos 5 años asemejan a los identificados en el mundo, en presentan diversas organización Latinoamérica y específicamente en la Maderera. Estas dificultades en sus caso de empresas por lo general enfocan sus esfuerzos en las CAP. 2 procesos internos. actividades diarias con el objetivo de obtener MARCO Situación que impacta de estudio (pymes, ganancias y a largo plazo rentabilidad, dejando de lado CONTEXTUAL forma negativa en su sector 2.2. Sector factores importantes como: visión estratégica, la productividad, afectando manufacturer Manufacturero en el innovación, los recursos humanos, el análisis de en última instancia su o y la Perú mercado, la gestión de procesos, el financiamiento, el competitividad, industria abastecimiento, entre otros. El no enfocarse en estos permanencia y crecimiento maderera) aspectos provoca actividades que no generan valor, en un entorno empresarial disminuyendo el valor competitivo de estas cada vez más demandante 2.3. Industria organizaciones en el mercado. Por este motivo, la Maderera en el Perú subsistencia de este tipo de organizaciones peligra cada vez más en la actualidad, así como su competitividad en el mercado. 166 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 3.1. Gestión de procesos Respecto a las herramientas de gestión por procesos y 3.1.1 Definición de procesos lean manufacturing: Las herramientas elegidas desde la Los procesos Presentar la perspectiva de procesos y lean manufacturing para 3.1.2 Enfoque basado en procesos de valor de la metodología y poder definir, diagnosticar y mejorar el proceso de Maderera herramientas 3.1.3 Fases de la implementación de la valor de la organización fueron: brainstroming, deben ser de gestión de gestión por procesos diagrama de Pareto, causa efecto, flujograma, diagnosticados procesos y 3.1.4 Herramientas de mejora de diagrama analítico del proceso, histograma, VSM y utilizando la lean procesos SIPOC. Estas herramientas resultaron pertinentes para teoría y manufacturing la realidad de la organización y se consideran que CAP. 3 herramientas pertinentes 3.1.5 Mejora continua pueden ser utilizadas para otro tipo de organizaciones MARCO relacionadas a para el por ser de carácter universal cuando el objetivo sea 3.2. Lean manufacturing CONCEPTUAL la gestión de diagnóstico de analizar un proceso dentro de estas. Sin embargo, cabe procesos y la 3.2.1 Definición de lean resaltar que se presentaron dificultades al momento de lean organización manufacturing aplicar el “Diagrama Analítico del Proceso- DAP” y manufacturing y del proceso 3.2.2 Definición de desperdicios o “Value Stream Mapping-VSM” debido a que estas para poder de valor de la MUDA herramientas no contemplan procesos que realizan identificar las organización actividades en simultáneo y solo contempla un flujo ineficiencias caso de 3.2.3 Principios de lean manufacturing continuo. Este problema ocasionó dificultades en la existentes estudio medición de tiempo y la totalización de resultados; por 3.2.4 Definición de la herramienta este motivo, se buscó realizar cuadros donde se explicó Value Stream Mapping (VSM) gráficamente la distribución de las actividades, sus 3. Investigaciones similares al objeto tiempos y la identificación de ineficiencias (demoras). de estudio 167 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 4.1 Alcance de la investigación En relación a las herramientas de levantamiento de información: Las herramientas utilizadas 4.2 Diseño metodológico para el levantamiento de información fueron 4.2.1 Tipo de investigación observación participante y no participante y entrevistas semiestructuradas. Con estas 4.2.2 Enfoque metodológico herramientas se pudo obtener información para Para poder 4.2.3 Estrategia de investigación poder implementar las herramientas de analizar la 4.2.4. Horizonte temporal de procesos y lean manufacturing. Inicialmente, se CAP. 4: DISEÑO empresa desde el Definir las investigación consideró que sería difícil obtener el DE LA enfoque de herramientas de 4.3. Selecciones de unidades de compromiso y participación de los METODOLOGÍA procesos y lean levantamiento de observación colaboradores; sin embargo, en el transcurso de DE manufacturing información para el la investigación se evidenció interés por INVESTIGACIÓN resulta necesario análisis caso de 4.4. Herramientas de recojo de participar y reportar problemas o deficiencias definir la estudio información dentro de sus labores diarias. Asimismo, se metodología de 4.4.1. Entrevistas a profundidad concluye en la importancia de incluir investigación 4.4.2 Observaciones observaciones participantes en caso se haga un participantes y no participantes análisis de procesos debido a que la perspectiva 4.4.5 Recopilación de de los actores que participan en este proceso es documentos y registros de la fundamental para poder comprender todos los organización sucesos típicos y atípicos de un proceso. 4.5. Fases de la investigación 168 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES Respecto a la realidad actual de la Maderera, se evidencia debilidades en la gestión interna de la organización lo cual provoca los siguientes problemas: centralización de las funciones principales en el gerente, estrategias no delimitadas, inexistencia de procesos documentados, falta de seguridad de la planta, 5.1. Reseña Histórica inexistencia de responsable de calidad, sistemas La empresa no que no soportan la operación, inexistencia de cuenta con un relaciones estratégicas con proveedores, análisis interno ni inexistencia de análisis de compras y ventas, CAP. 5 externo que alta rotación de colaboradores, entre otros. DESCRIPCIÓN permita identificar Describir la Todos estos problemas identificados, impactan DE LA los problemas que organización directamente al proceso de producción, por este ORGANIZACIÓN existentes y caso de estudio motivo se consideró necesario primero elaborar potenciales que recomendaciones a nivel interno porque por podrían afectar su más que se destinen recursos a mejorar el desarrollo proceso de valor, si no se mantiene un equilibrio con la gestión interna de la organización, cualquier esfuerzo será en vano debido a que las 5.2. Descripción de la organizaciones son sistemas de procesos organización interrelacionados e interconectados. Esto quiere decir, que cualquier otro proceso que no esté funcionando correctamente dentro de la organización producirá un impacto en el proceso de valor 169 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES • En relación al diagnóstico del proceso de valor: Se evidenció efectivamente que presentaba ineficiencias en relación a 6.1.1. Variable tiempos de producción, lo cual desde la perspectiva del Teórica: 6.1 Análisis interno cliente y gerente era lo que se necesitaba mejorar. Sin Estructura de la organización embargo, no fue el único desperdicio identificado al organizacional momento de utilizar las diversas herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing. -La principal causa de la ineficiencia del proceso analizado desde la perspectiva de los 8 desperdicios de lean manufacturing es el tiempo de espera. Asimismo, desde la *Organigrama 6.1.1. Organigrama perspectiva de procesos, la principal causa de ineficiencia es La Maderera no Realizar el la inexistencia de métodos de trabajo establecidos. se ha enfocado diagnóstico de la -Las herramientas DAP y VSM identifican que el subproceso CAP. 6 en realizar un organización y el cuello de botella es el de producción de tablas superiores y DIAGNÓSTICO análisis amarre. DE LA exhaustivo del proceso de valor de Variables 6.1.2. Análisis de proceso de valor, la organización caso -Las máquinas radiales 1 y 2 y despunteadora, si bien son ORGANIZACIÓN Específicas: Ventas Y SU PROCESO lo cual impide de estudio por destinadas a cumplir diferentes actividades, su función es que se puedan medio de idéntica, las cuales cortan por el largo a las tablas y tablillas. DE VALOR establecer herramientas de Estas máquinas, en conjunto con la máquina tupi, ocupan un mejoras al enfoque de procesos espacio de 100m2. Cabe resaltar que la máquina tupi se y lean - División de 6.1.3. Análisis de mismo. encontró en capacidad ociosa en todas las visitas a la manufacturing áreas en la Compras Maderera. maderera -El principal problema que afecta a los operarios es la falta de espacios para tránsito, almacenaje y, sobre todo, la incorrecta ubicación de materiales en proceso. Esta falla es atribuida al operario montacarguista/operador hidráulico; sin embargo, el no tener suficiente espacio para movimiento 6.1.4 Análisis de las perjudica directamente su desempeño. - Número de áreas cinco fuerzas de -El proceso se detiene o no puede iniciar sin el correcto en la maderera Porter. abastecimiento de materia prima. Esto se extiende a las estaciones de trabajo que se detienen por falta de inputs. 170 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 6.1.5. Análisis FODA -No se tiene plasmado visualmente las actividades que se deben realizar en cada estación de trabajo. Asimismo, no existe una cultura de limpieza en las estaciones de trabajo presentándose excesivo desorden y mermas. La Maderera no se ha enfocado Realizar el -Falta de indicadores de cumplimiento o de defectos en el CAP. 6 en realizar un diagnóstico de la proceso que les permita medir su efectividad. análisis organización y el -La falla de maquinaria es un problema que afecta la fluidez DIAGNÓSTICO exhaustivo del proceso de valor de del proceso. Se requiere de técnicos externos para la DE LA proceso de valor, la organización caso reparación y mantenimiento de las máquinas. Asimismo, el ORGANIZACIÓN lo cual impide de estudio por conocimiento de la jefatura es muy básico en torno a Y SU PROCESO DE VALOR que se puedan medio de mantenimiento. establecer herramientas de 6.1.6 Mapa de -La actual distribución de la planta de operaciones no es mejoras al enfoque de procesos procesos favorable para el desarrollo de las operaciones, de acuerdo mismo. y lean con lo informado por los operarios y lo observado en las manufacturing visitas de campo. -El proceso de ensamblado sufre retrasos en tiempo debido que no se tienen especificaciones de calidad establecidas (medidas, exceso de ojos, rajaduras), permitiendo que productos en proceso defectuosos continúen el flujo hasta la etapa final. 171 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES - Nombres de las áreas en la maderera 6.2. Análisis del proceso de valor - Lista de puestos por área de la 6.2.1 Análisis del proceso actual de maderera producción de pallets especiales mediante un flujograma 6.2.2 Análisis del proceso actual de - Número de puestos por área producción de pallets especiales La Maderera por medio del SIPOC no se ha Realizar el diagnóstico de enfocado en realizar un la organización 6.1.2. Variable Teórica: 6.2.3 Análisis del proceso actual de CAP. 6 producción de pallets especiales DIAGNÓSTICO análisis y el proceso de Esquema de procesos valor de la por medio del diagrama Ishikawa DE LA exhaustivo organización ORGANIZACIÓN del proceso de valor, lo cual caso de estudio 6.2.4 Análisis del proceso actual de Y SU PROCESO impide que se por medio de *Mapa de procesos producción de pallets especiales DE VALOR puedan herramientas de por medio del Value Stream establecer enfoque de Mapping mejoras al procesos y lean mismo. manufacturing 6.2.5 Análisis del proceso actual de Variables Específicas: producción de pallets especiales por medio del Diagrama Analítico del Proceso (DAP) *Lista de procesos de la organización *Lista de procesos por tipo (estratégico, claves y de apoyo) *Interrelaciones entre procesos. 172 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 6.1.3. Variable Teórica: Ventas *Diagrama Pareto Variables Específicas: - Principales productos - Principales clientes 6.1.4. Variable Teórica: Compras *Diagrama Pareto Variables Específicas: La Maderera no Realizar el - Principales compras se ha enfocado en diagnóstico de la - Principales proveedores CAP. 6 realizar un organización y el 6.1.5. Variable Teórica: Análisis Interno ANÁLISIS Y análisis proceso de valor *FODA DIAGNÓSTICO exhaustivo del de la organización DE LA proceso de valor, caso de estudio Variables Específicas: ORGANIZACIÓN lo cual impide por medio de -Fortalezas Y SU PROCESO que se puedan herramientas de -Debilidades DE VALOR establecer enfoque de -Oportunidades mejoras al procesos y lean -Amenazas mismo. manufacturing 6.1.6. Variable Teórica: Análisis de mercado *PORTER Variables Específicas: -Poder de negociación de los proveedores -Amenaza de productos sustitutos - Poder de negociación de los compradores o clientes -Amenaza de nuevos entrantes -Rivalidad entre competidores 173 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 7.1.Recomendaciones desde la perspectiva • Respecto a las recomendaciones al proceso de valor: interna 7.1.1 Recomendaciones cinco fuerzas de Porter -La metodología de las 5S se debe implementar como un primer paso para iniciar un proceso de mejora continua, ya que este es un cambio en la forma de 7.1.2. Matriz FODA trabajar relacionado a orden y limpieza. DODA CAP. 7 RECOMENDACIONES La Maderera no se 7.1.3. Recomendaciones AL PROCESO DE ha enfocado en Evaluar mapa de procesos PRODUCCIÓN DE realizar un análisis oportunidades PALLETS exhaustivo del de mejora en ESPECIALES proceso de valor, torno al proceso COMPLEJOS DE LA lo cual impide que de valor de la 7.2. Recomendaciones al MADERERA CON UN se puedan organización proceso de producción de -El implementar la tablillera múltiple que sustituya a ENFOQUE EN establecer mejoras caso de estudio. pallets especiales los radiales y a la despunteadora, tiene un impacto PROCESO Y LEAN al mismo. complejos positivo en reducción de mano de obra, espacios de MANUFACTURING trabajo mejor distribuidos, aumento de productividad 7.2.1. Adquisición de en la actividad de perfilado de tablas, reducción del nueva maquinaria y tiempo de operación en el subproceso de producción reubicación de tablas superiores y amarre. Asimismo, impactará positivamente en otros procesos productivos que 7.2.2. Implementación de requieran de tablas. la herramienta 5S como base del cambio 7.2.3. Asegurar la gestión del mantenimiento de las maquinarias. 174 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 7.2.4. Sistema continuo de control de producción -Se concluye que con la implementación de las recomendaciones se podrá cumplir con la misión 7.2.5. Eliminación de establecida por la organización: Satisfacer en tiempo y desperdicios. forma las necesidades del mercado con productos de calidad, a través del desarrollo de alianzas estratégicas con CAP. 7 nuestros proveedores. Así como los objetivos: Mejorar los RECOMENDACIONES La Maderera no se tiempos de atención para los clientes, establecer alianzas AL PROCESO DE ha enfocado en Evaluar 7.3 Diagramas de estratégicas con proveedores, entregar productos de calidad PRODUCCIÓN DE realizar un análisis oportunidades de análisis del proceso y crecer organizacionalmente. PALLETS exhaustivo del mejora en torno propuesto ESPECIALES proceso de valor, al proceso de COMPLEJOS DE LA lo cual impide que valor de la 7.3.1. Organigrama MADERERA CON UN se puedan organización -De acuerdo al cambio planteado al flujo de producción, se ENFOQUE EN establecer mejoras caso de estudio. pasó de un tipo de producción por lotes a un flujo continuo, PROCESO Y LEAN al mismo. logrando reducir el tiempo de producción de pallets MANUFACTURING 7.3.2. Lay out especiales complejos en 9 horas (de 69 horas a 60 horas). propuesto De esta manera, se concluye que el tiempo que se ahorra trabajando con un flujo continuo de producción, le permitirá producir más pallets en menor tiempo, cumplir con el tiempo pactado de entrega al cliente e incluir la 7.3.3. Flujograma actividad de tratamiento térmico para la totalidad de propuesto pallets. 175 METODOLOGÍA PROBLEMA OBJETIVO VARIABLES SUB CAPÍTULOS CONCLUSIONES 7.3.4. VSM propuesto 7.3.5. DAP propuesto CAP. 7 RECOMENDACIONES La Maderera no se -Disminuir el tiempo de producción de pallets de 6 días o AL PROCESO DE ha enfocado en Evaluar 69 horas laborales a 5 días con 60 horas para producir la PRODUCCIÓN DE realizar un análisis oportunidades de 7.4. Cuadro misma cantidad (400 pallets). PALLETS exhaustivo del mejora en torno comparativo de los -Atender mayor cantidad de pedidos y lograr ventas hasta ESPECIALES proceso de valor, al proceso de resultados por S/. 1,228,032 aproximadamente (20% más que con el COMPLEJOS DE LA lo cual impide que valor de la 7.4.1. Cuadro proceso actual de la Maderera). MADERERA CON UN se puedan organización comparativo DAP -Reducir costos que le permitan generar un margen mayor ENFOQUE EN establecer mejoras caso de estudio. hasta por 26% que el inicial S/. 446,560 logrando un PROCESO Y LEAN al mismo. MANUFACTURING 7.4.2. Cuadro de margen de S/. 633,600 aproximadamente. comparativo VSM 7.5. Impacto económico de la mejora en el proceso 176 Tabla A2: Matriz de operacionalización HERRAMIENTAS CONCEPTO OPERACIONAL PROBLEMA OBJETIVO PREGUNTA VARIABLES INDICADORES FUENTES PARA CENTRAL ESPECIFICO GENERAL GENERALES DE ANÁLISIS DE DE LAS HERRAMIENTAS DE LA VARIABLE ANALISIS DE VARIABLES POR RECOJO DE GENERALES HERRAMIENTA INFORMACIÓN Una vez identificados los procesos de la organización, se debe La Maderera realizar un mapa de procesos, que no se ha es una representación gráfica, enfocado en donde se agrupan los procesos de realizar un ¿Cómo un Analizar el enfoque en acuerdo al criterio de la análisis proceso procesos y organización (Beltrán et. al., 2009) exhaustivo productivo de lean o de acuerdo a modelos *Lista de procesos del proceso de pallets de la manufacturing preestablecidos. Uno de los de la organización *Entrevista grupal Maderera puede Proceso de beneficios del paso de *Lista de procesos semi estructurada con producción utilizando un contribuir en producción de Mapa de Procesos clasificación o agrupación es que por tipo los principales actores de pallets enfoque de el análisis del pallets en la permitirá una mayor (estratégico, claves de la organización (proceso de procesos y proceso de Maderera representatividad del mapa de y de apoyo) para la elaboración valor), lo lean valor de la proceso. Además, otro beneficio *Interrelaciones del mapa de procesos cual impide manufacturing organización es el conocimiento de los tipos de entre procesos. que se caso de procesos, lo cual ofrece la claridad puedan necesaria para identificar establecer estudio? prioridades y no perder de vista el mejoras al objetivo meta del sistema de mismo. gestión en el que se esté aplicando la gestión por procesos (Moreira, 2007). 177 CONCEPTO OPERACIONAL DE FUENTES PROBLEMA OBJETIVO PREGUNTA VARIABLES HERRAMIENTAS INDICADORES CENTRAL ESPECIFICO GENERAL GENERALES DE ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE POR PARA RECOJO LA VARIABLE ANALISIS DE VARIABLES GENERALES HERRAMIENTA DE INFORMACIÓN La Maderera no se ha enfocado ¿Cómo un enfoque en Esta herramienta sirve para *Entrevista en realizar un Analizar el procesos y representar los procesos por medio *Lista de individual semi- análisis proceso exhaustivo del productivo de lean de un gráfico, en donde hay subprocesos estructurada al proceso de pallets de la manufacturing Proceso de símbolos que representan las *Lista de Jefe de producción de Maderera puede producción de Diagrama de flujo actividades que lo componen y actividades que se administración y pallets (proceso utilizando un contribuir en pallets en la de procesos cómo estas se unen entre sí para ver realizan por etapa producción *Observación de valor), lo cual enfoque de el análisis del Maderera cuál es la dirección del proceso. del proceso proceso de Asimismo, identifica a los actores *Lista de actores participante y no impide que se procesos y puedan lean valor de la que forman parte del proceso para que intervienen participante al establecer manufacturing organización identificar ¿qué se hace? y ¿quién lo en el proceso proceso de caso de hace? producción de mejoras al mismo. estudio? pallets De acuerdo con Fukui et al. (2003 citado en Novillo et al., 2017), el La Maderera no ¿Cómo un Diagrama de Ishikawa "es una se ha enfocado herramienta muy simple de en realizar un Analizar el enfoque en identificar e interpretar y más aún *Lista de análisis proceso procesos y lean efectiva, dentro de ella se analizan problemas del exhaustivo del productivo de las causas acordes a un problema y proceso de *Entrevista proceso de pallets de la manufacturing puede Proceso de los efectos que con ella trae y producción de grupal a producción de Maderera contribuir en producción de Diagrama Causa- pueden ser controlables, empezando pallets representantes pallets (proceso utilizando un pallets en la Efecto o Ishikawa desde un problema de caseros hasta *Lista de causas que intervienen de valor), lo cual enfoque de el análisis del proceso de Maderera de mayor magnitud de una empresa" raíces de los en el proceso de impide que se procesos y (p.5). problemas del producción de puedan lean valor de la proceso de pallets establecer manufacturing organización Los dos aspectos básicos de esta caso de herramienta son ordenar y producción de mejoras al pallets mismo. estudio? profundizar las causas y los efectos del problema propuesto, analizando de donde provienen y cómo se provocaron 178 CONCEPTO OPERACIONAL PROBLEMA OBJETIVO PREGUNTA VARIABLES HERRAMIENTAS INDICADORES FUENTES PARA CENTRAL ESPECIFICO GENERAL GENERALES DE ANÁLISIS DE DE LAS HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE VARIABLES POR RECOJO DE LA VARIABLE GENERALES HERRAMIENTA INFORMACIÓN *Lista total de El Diagrama Analítico de Procesos es una representación gráfica de la actividades que se La Maderera secuencia que deben seguir las realizan en el no se ha operaciones, transportes, proceso enfocado en inspecciones, demoras y *Número total de realizar un ¿Cómo un enfoque en almacenamientos, así como actividades que se análisis Analizar el tiempos, distancias y costos que realizan por proceso exhaustivo proceso procesos y *Número de días en lean existen durante un proceso o del proceso productivo de procedimiento. Esta herramienta promedio que toma *Observación de pallets de la manufacturing puede Proceso de Diagrama permite responder las siguientes el ciclo del proceso participante y no producción Maderera contribuir en producción de Analítico de preguntas: ¿cuál es el número de *Número de días en participante a las de pallets utilizando un el análisis del pallets en la procesos (DAP) operaciones que se realizan? ¿cuál promedio que cinco etapas del (proceso de enfoque de proceso de Maderera es el tiempo parcial y total del representan las proceso de valor), lo procesos y valor de la proceso? ¿cuáles son las demoras que existen producción de cual impide lean organización principales esperas que se en un proceso pallets que se manufacturing caso de detectan? ¿cuáles es la distancia *Porcentaje de puedan estudio? que existe entre cada actividad? eficiencia del establecer ¿cuántos transportes hay que proceso con mejoras al realizar? ¿cuántos respecto al tiempo mismo. almacenamientos hay que realizar? del ciclo del proceso ¿cuántas actividades de control se *Número de días realizan en el proceso? promedio que toma el proceso 179 OBJETIVO VARIAB HERRAMIENTA CONCEPTO OPERACIONAL DE FUENTES PROBLEMA ESPECIFIC PREGUNTA LES S DE ANÁLISIS LAS HERRAMIENTAS DE INDICADORES POR PARA RECOJO CENTRAL O GENERAL GENERA DE LA ANALISIS DE VARIABLES HERRAMIENTA DE LES VARIABLE GENERALES INFORMACIÓN La Maderera no se ha ¿Cómo un enfocado en Analizar el enfoque en realizar un proceso procesos y *Lista de actividades análisis productivo lean Proceso Es un diagrama o registro visual que del proceso exhaustivo del de pallets manufacturing de muestra, de manera detallada las *Lista de clientes *Observación proceso de de la puede producció actividades de un determinado proceso. Maderera internos participante y no producción de utilizando contribuir en n de Diagrama SIPOC Este diagrama describe a los proveedores, las entradas, los procesos, *Lista de las entradas participante del pallets (proceso el análisis del pallets en proceso de de valor), lo un enfoque proceso de la las salidas, los clientes y las medidas de *Lista de las salidas de procesos control que conforman cada actividad o *Lista de los clientes producción de cual impide valor de la Maderera *Lista de medidas de pallets que se puedan y lean manufacturi organización etapa de un proceso principal. control establecer caso de mejoras al ng estudio? mismo. La Maderera El Value Stream Mapping es una *Tiempo de ciclo (TC) no se ha ¿Cómo un herramienta que presenta información *Número de máquinas enfocado en Analizar el enfoque en gráfica de todos los elementos que (NM) realizar un proceso productivo procesos y conforman un proceso (producción e *Número de personas análisis lean Proceso información). De esta forma, un VSM (NP) *Observación exhaustivo del de pallets de la manufacturing de muestra, a través de indicadores, la *Porcentaje de participante y no proceso de Maderera puede producció Value Stream situación actual de la organización y fiabilidad (PF) participante a las producción de utilizando contribuir en n de Mapping (VSM) con ella los problemas más resaltantes. *Tiempo disponible cinco etapas del pallets (proceso un enfoque el análisis del pallets en Estos procesos que no agreguen valor o por trabajador (TD) proceso de de valor), lo de procesos proceso de la presenten dificultades para que el flujo *Lead Time (LT) producción de cual impide y lean valor de la Maderera corra de forma eficiente, serán los que *Tiempo Bruto de pallets que se puedan manufacturi organización deberán ser cambiados en el mapeo de Producción establecer caso de procesos (Socconini, 2008, Rajadell & *Paradas Programadas mejoras al ng estudio? Sánchez, 2010, citado en Martínez, *Tiempo de mismo. 2016). producción *Tack Time 180 ANEXO B: Problemas identificados en el sector Manufacturero Tabla B1: Problemas identificados en el sector Manufacturero. Problemas que enfrenta el sector Manufacturero Descripción 1. Costos del capital humano En el caso de China, los sueldos pueden llegar a ser una décima parte superior al de los que en el mercado europeo. Es por ello, que este país tiene una ventaja mercados asiáticos en industrias en que la producción es intensiva en mano de obra. El alto grado de rigidez en el Perú impide que las empresas puedan hacer frente a los costos exigidos por las normas laborales, lo cual incentiva la informalidad. Entre los 5 temas que no incentivan el contrato formal se encuentran: a) RMV: 1.8 millones de personas percibe un salario menor a la RMV, 2. La existencia de rigideces lo cual se refleja en la baja productividad de los mismos. laborales que generan altos b) CTS, vacaciones: El Perú tiene los costos más altos de la región. sobrecostos c) Indemnización por despido: En el Perú se alcanza una remuneración y media por cada año de servicio. En el 94% de los países del mundo es menor. d) Contratos indefinidos: La legislación peruana prohíbe la contratación a plazo fijo para labores permanentes, cuando el 59% de los otros países sí lo permite. De acuerdo con un informe de ManpowerGroup, se evidenció que el 46% de empleadores tienen dificultades para cubrir vacantes, y 56% tienen que recurrir al talento interno. Entre los principales motivos se 3. Déficit en mano de obra encuentran la falta de experiencia, falta de competencias técnicas, calificada falta de candidatos disponibles y búsqueda de compensación más alta. Por otro lado, los perfiles más difíciles de encontrar para las empresas son los técnicos, soportes administrativos, ingenieros, representantes de ventas, producción/operarios de máquinas, etc. Adoptar nuevas tecnologías en los procesos productivos puede 4. Escaso contenido repercutir positivamente en la productividad de una organización, al tecnológico poder absorber trabajadores y recursos que hoy se emplean con baja productividad. Sin embargo, en el Perú existe escasa inversión en tecnología. 5. Bajo valor agregado de los La falta de valor agregado en los productos nacionales impide el bienes producidos posicionamiento de los mismos en el mercado tanto nacional como localmente internacional. Por ejemplo, China puede ofrecer productos similares a los nuestros, pero a mejores precios. Adaptado de: PRODUCE (2017). 181 ANEXO C: Entrevista grupal semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera Tabla C1: Ficha técnica de entrevista grupal semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera Título Descripción 1. Ámbito del estudio  Expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes  Jefe del área de desarrollo e innovación: Enrique Gómez García 2. Participantes  Analista de asistencia técnica: Jorge Huamán  Investigadoras  Comprender el contexto de las organizaciones que optan por un enfoque de mejora continua por medio de los servicios brindados por CITEmadera. 3. Objetivo  Identificar y entender las mejores prácticas para implementar una consultoría basada en mejora continua en las pymes de Lima.  Reconocer qué beneficios se lograron en las organizaciones posterior a la implementación de herramientas de mejora continua. 4. Descripción  La entrevista se realizó en un lapso de 60 - 120 minutos.  CITEmadera es una institución que cuenta con amplia experiencia en la aplicación de mejora continua en MIPYMEs en el Perú. 5. Relevancia  La información brindada por los especialistas es indispensable para comprender la viabilidad y los resultados que se logran con su aplicación.  Asimismo, comprender los retos y oportunidades que conlleva la implementación de la misma en las pymes manufactureras de madera.  Pymes 6. Variables de  Mejora Continua estudio  Mejora de procesos  Productividad  Calidad  Aprender sobre el contexto y los retos que atraviesan las pymes manufactureras de madera. 7. Resultados  Comprender los beneficios de implementar un enfoque de mejora continua en las organizaciones.  Profundizar y entender cuáles son las herramientas que utiliza el instituto para su aplicación.  Guía de preguntas: Entrevista semi estructurada con el gerente general de la Maderera. Entrevista N°1 Entrevistador: Ana Lucía, Andrea y Olenka Fecha: 22/03/18 Presentación: Buenas tardes, mi nombre es Olenka/Andrea/Ana Lucía, somos estudiantes de la FGAD de la PUCP. El objetivo de esta reunión es conocer a profundidad en qué consiste el servicio de consultoría de mejora continua que ofrece CITEmadera, el contexto de las organizaciones que lo solicitan, las mejores prácticas para implementar la consultoría y los 182 beneficios que se obtienen de implementarla. Nosotras plantearemos una serie de preguntas abiertas, las cuáles servirán para identificar lo previamente mencionado. Tabla C2: Guía de preguntas # Preguntas Acciones Continuidad Objetivo Ilústrennos, por favor, ¿En qué 1 consiste su consultoría de Conocer en qué consiste la mejora continua aplicada a Ir a la pregunta 2 2 consultoría de mejora continua PYMES? aplicada a PYMES ¿Podría hablarnos sobre las PYMES que han aplicado la Identificar cuáles son los 2 consultoría de mejora continua Ir a la pregunta 3 3 principales beneficios de en sus procesos y los principales aplicar la consultoría de mejora resultados logrados? continua ¿Cuáles son los pasos que Identificar cuáles son los pasos 3 ustedes siguen para la implementación de la Ir a la pregunta 4 4 que siguen para la implementación de la consultoría de mejora continua? consultoría de mejora continua ¿Cuáles son los requisitos que Conocer los requisitos que 4 deben cumplir las PYMES para deben cumplir las empresas aplicar a la consultoría de Ir a la pregunta 5 5 para aplicar a la consultoría de mejora continua? mejora continua Indicar el costo aproximado de Identificar cuánto cuesta 5 la implementación de la Ir a la pregunta 6 6 implementar la consultoría de consultoría de mejora continua. mejora continua 6 ¿Cuánto tiempo demora todo el Identificar cuánto demora la proceso de implementación? Ir a la pregunta 7 7 implementación de la consultoría de mejora continua ¿Cuáles son los principales Conocer cuáles son los beneficios de aplicar mejora principales beneficios de 7 continua en PYMES Ir a la pregunta 8 8 aplicar mejora continua en manufactureras de madera? PYMES manufactureras de madera ¿Qué tipo de análisis previo de Identificar si se realiza un 8 procesos de la organización se análisis previo de procesos realiza antes de la propuesta de Ir a la pregunta 9 9 antes de implementar una mejora continua? propuesta de mejora continua ¿Qué metodologías de mejora Conocer las metodologías de 9 continua han aplicado en las Ir a la pregunta 10 10 mejora continua que se PYMES? implementan en la consultoría ¿Cuál es la relevancia del 10 compromiso de los mandos Conocer que tan relevante es el altos, mandos medios y los Ir a la pregunta 11 11 compromiso de los obreros? colaboradores 11 ¿Qué feedback han recibido de los dueños de las PYMES Ir a la pregunta 12 12 Identificar cuál ha sido el feedback de los clientes ¿Nos podría ilustrar con algún Identificar si existen casos en 12 caso que no haya podido los que no se pudo ejecutarse correctamente la FIN FIN implementar la consultoría de mejora continua? mejora continua y los motivos. 183 ANEXO D: Cuadro de hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera El objetivo de esta entrevista fue conocer a profundidad en qué consiste el servicio de consultoría de mejora continua que ofrece CITEmadera, el contexto de las organizaciones que lo solicitan, las mejores prácticas para implementar la consultoría y los beneficios que se obtiene de implementarla. A continuación, se muestran los principales hallazgos: Tabla D1: Hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada a expertos en calidad, manufactureras de madera y Pymes CITEmadera Variables de análisis Detalle  La mayoría son empresas familiares con algunos dueños/gerentes con estudios Características superiores o universitarios o diplomados. Mayormente están constituidas por de los clientes miembros conocidos como primos, hermanos o tíos. Asimismo, es la primera de CITEmadera vez de estas personas con una consultoría en 5S.  El servicio que ofrecen es de asistencia técnica o consultoría, lo cual consiste en dar herramientas de gestión a la empresa para que mejoren sus procesos productivos. A continuación, los servicios que brinda CITEmadera: o 5S o Distribución de planta: mejorar el ordenamiento de las máquinas o Gestión de costos: revisar los estados financieros, balance general, estado de ganancias y pérdidas Servicios que o Gestión de calidad ofrecen o Mejora de procesos o Programa SCOR  Adicionalmente, aplican la herramienta PHVA en todo el proceso de elaboración de la consultoría, el cual consiste en: o Planear: Hacer el plan de acción o Hacer: Buscar que las empresas hagan las cosas o Controlo: Verificar que hagan las tareas que se les programa o Actúo: Corregir los errores y recibir feedback de CITEmadera  Primero, los consultores de CITEmadera realizan una visita diagnóstico a las empresas para encontrar sus principales problemas.  Por lo general todas las empresas se encuentran en desorden total, por lo que primero se ofrece el servicio de las 5S antes que cualquier otro servicio. Etapas de la  Luego de realizar el diagnóstico e identificar el problema, se realiza una consultoría propuesta técnico económica, en la cual se detalla cuáles son los productos que ofrecen en función a las horas que se necesitan para aplicar la consultoría.  Segundo, se propone una fase de capacitación, que consiste en la sensibilización de los operarios explicándoles las 5S, paso a paso, y casos de éxito de otras empresas para que puedan entender cuál es el beneficio de aplicar esta herramienta. 184 Variables de análisis Detalle  CITEmadera realiza talleres para el gerente, jefe y dos obreros durante dos días en dónde se visualizan los problemas de la organización a través de dinámicas.  Después de esto, el grupo termina conociendo mejor los problemas que atraviesa su organización y tienen como misión comunicar esto a los demás miembros. Para el día 2, se puede observar que hay un cambio de pensamiento y una motivación por implementar las 5S.  Tercero, después de las capacitaciones de 5S, se realizan visitas a campo, se asignan tareas a cada personal, y luego de 15 días se realizan visitas para certificar que hayan cumplido con los acuerdos. La asignación de tareas cuenta con un registro donde figuran las tareas y firma el consultor y el empleado.  Cuarto, luego de culminadas las visitas, se levantan indicadores que servirán a la empresa para medir los resultados que son los siguientes: espacio recuperado cuantificado en planta, tiempo recuperado, retorno económico de mermas vendidas como chatarra, y la eliminación de movimientos innecesarios.  Tratan de utilizar herramientas sencillas, utilizan la observación del trabajo. Verifican cuantas piezas utilizan, cómo es el lugar de trabajo, qué es lo que hacen los trabajadores.  Sin embargo, no toman tiempos específicos para medir esto de forma posterior. Herramientas Indican que el tomar tiempos vuelve más extenso el trabajo y al mismo tiempo utilizadas en la incrementa el costo, situación a la que no quieren llegar debido a que los consultoría empresarios de las PYMES buscan una consultoría rápida y barata.  Por otro lado, es verdad que los empresarios normalmente piden un estudio de tiempo, pero el tiempo está relacionado con mejora de procesos y no con 5S. La mejora de procesos es un producto distinto al que ofrecen como 5S.  Los talleres empiezan trabajando con los altos mandos, enseñándoles herramientas sencillas de medición que puedan transmitirse fácilmente a los Importancia de operarios. las herramientas  El riesgo de utilizar herramientas de medición muy complejas en toda la para medir consultoría puede ser visto como una auditoría y no como un apoyo, lo que resultados lograra no interiorizar el trabajo de forma correcta.  Los expertos de CITEmadera, comentaron que además utilizan herramientas como flujo de proceso, determinación de tiempos críticos, check list, tarjetas rojas y Pareto.  CITEmadera en conjunto con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), ofrece el programa SCOR, que consiste en crear empresas responsables y sostenibles.  Este programa cuenta con 5 módulos. El primer módulo (M1) es el obligatorio y es el de comunicación y cooperación en el lugar de trabajo, donde se trabaja la herramienta 5S. Después de trabajar en ese módulo, se puede pasar a cualquiera Módulos de de los otros 4 módulos que restan. Por este motivo, comenzar por las 5S, es una Calidad condición para que se migre a otra herramienta de calidad.  Luego el módulo 2 (M2), es el módulo de la Calidad, donde se elige un proceso recurrente. En este módulo se busca sensibilizar al colaborador con su cliente interno y se utiliza la herramienta checklist, donde hay una serie de preguntas como: ¿Cómo quieres que te entregue las piezas? ¿Que ya estén armadas? ¿Bien lijadas? Esta es una forma de establecer acuerdos de servicios entre los clientes internos.  El objetivo de la consultoría de 5S, es conseguir equipos auto gestionados, Objetivos de la conformados por la alta gerencia, jefaturas y obreros, dentro de las empresas, consultoría para que ellos puedan continuar la labor, y que no desaparezca cuando acabe la consultoría o asistencia técnica. 185 Variables de análisis Detalle  Los indicadores que implementan son los siguientes: o Número de reuniones (gerentes, jefes, operarios) o Número de sugerencias o Número de mejoras implementadas Indicadores de o Número de proyectos CITEmadera o Ausentismo (5S) o Rotación de personal.  En un inicio los empresarios se encuentran interesados en los indicadores y todos esperan normalmente que se hable de rentabilidad o costos, pero esto no puede suceder si es que antes no se ha cumplido con los indicadores de asistencia. Se debe enfocar principalmente en las personas, ya que no se van a obtener mejores procesos sin ellos, ya que son la base del cambio  Recién se puede tratar un tema de calidad cuando se tiene las 5S aplicadas.  No se puede pensar en calidad cuando se tiene un lugar de trabajo desordenado. Un lugar desordenado impide al trabajador cumplir con sus tiempos. Cuando los expertos de CITEmadera realizan visitas, observan la forma en la que diariamente se desenvuelve cada tarea. Un trabajador que no tiene noción alguna Aplicar las 5S de calidad o mejora continua no puede comenzar a pensar en la mejora de un como primer proceso. paso y su  Las 5s pueden ser aplicadas en áreas administrativas y de producción. importancia Normalmente los gerentes piden que solo sea a la productiva porque piensan que sus áreas administrativas son ordenadas.  Sin embargo, en muchas ocasiones, los expertos de CITEmadera comentan que han tenido que intervenir en áreas como secretaría o ventas para que estos tengan un mejor manejo de sus recursos. Asimismo, priorizan las áreas en donde se pueda aplicar las 5S de forma rápida.  La implementación de la consultoría 5S contempla 12 visitas y una duración de 6 meses aproximadamente.  La consultoría resulta problemática siempre por la particularidad de cada empresa. Un ejemplo fue un caso dónde se capacitó correctamente a los obreros con charlas informativas de 5S. Al término, los obreros se encontraban motivados y con muchas ganas de aplicar la metodología. Como siguiente paso, estos indicaron que necesitaban escobas para mejorar su área de trabajo y mantenerla limpia; sin embargo, cuando fueron solicitadas al gerente, fueron Limitantes de la negadas, desmotivando a los obreros. Esto demostró que hay empresarios que consultoría suelen cometer errores, afectando el proceso de cambio.  Otro ejemplo, es el caso en que una empresa contrató un servicio con otra entidad que les ofreció el servicio Score. Esta consistía en una visita de 3 horas, pero que al final no se vieron cambios en la organización. Cuando CITEmadera les ofreció el servicio, el empresario no se encontraba convencido. Esto demuestra que una primera mala experiencia, puede provocar que en un futuro el empresario considere que la contratación no sea una buena inversión.  Por lo general, la forma de pensar de la gerencia es una limitante, estos quieren que todo se solucione rápido.  CITEmadera indica que es fundamental la participación y respaldo de los Relevancia de gerentes, además de tener el acompañamiento de algún supervisor en todas las altos mandos sesiones de trabajo.  La gerencia cree que los resultados se verán a corto plazo, por lo que CITEmadera ha tenido que conversar con ellos de manera informal para poder demostrarles la importancia de aplicar técnicas de orden y limpieza antes de querer enfocarse en la mejora de un proceso productivo. 186 Variables de análisis Detalle  Un ejemplo otorgado fue una empresa manufacturera de madera en San Juan de Lurigancho, la cual fabricaba tendales y caballetes. Aplicar la primera S, que es la clasificación, consistió en que los obreros elaboraran armarios para guardar sus herramientas, lo cual resultó en ahorro de espacio. En la segunda S, que es Principales ordenamiento, los obreros determinaron el lugar de sus herramientas, con ello resultados a ganaron tiempo porque ya conocían su ubicación. En la tercera S, todos los empresas en elementos sobrantes luego de la clasificación pudieron venderse y obtener un que se aplicó retorno. mejora continua  La principal mejora que se observó es el clima laboral, debido a que la limpieza en el espacio donde trabajan resulta motivadora. En algunos casos han realizado espacios de reuniones con material reciclado. A pesar que el clima laboral mejora, aun no se ha podido explicar el alto nivel de ausentismo laboral que caracteriza a este tipo de empresas. Requisitos que deben cumplir las empresas  Que sean empresas constituidas con número de RUC o personas naturales. para aplicar a la  Sin cantidad mínima de empleados. consultoría de mejora continua  La visión de CITEmadera antes se enfocaba en ofrecer a las empresas los Visión de servicios con los que contaban; sin embargo, ahora primero se enfocan en CITEmadera entender cuál es el real problema de la empresa y qué es lo que necesita.  Principalmente porque el cliente solía contratar servicios que no eran su necesidad real. Existencia de  Mejorar procesos dentro de una organización no significa que esto impactará medición a positivamente en un incremento de ventas. A pesar que CITEmadera ofrece través de las consultorías sobre este tema, es una asesoría diferente a la de mejora continua. ventas  A continuación, se presenta el tarifario de precios de CITEmadera: ¿Costo aproximado de la consultoría de 5S?  Se ha recibido diversidad de opiniones, por una parte, algunos empresarios Feedbacks de satisfechos han sugerido que CITEmadera proporcione un servicio de empresarios que consultoría permanente. optaron por la  Por otro lado, hubo empresarios que optaron por no seguir con el proceso de consultoría de implementación. mejora continua  A pesar de esto, la índice satisfacción es de 18 sobre 20.  CITEmadera toma en cuenta los comentarios de los empresarios u obreros y los implementa en las siguientes sesiones para mejorar. 187 ANEXO E: Guía de observación participante y no participante para la inmersión preliminar en la Maderera Tabla E1: Características de la observación. 1. Características de la observación  Tener una inmersión inicial en el campo para conocer el Objetivo: ambiente en el cual se llevará a cabo el estudio.  Identificar a los gatekeepers dentro de la organización para la facilitación de información requerida. Fenómeno a observar:  Actividades habituales en la Maderera Tipo de observación:  Participante y no participante  Se coordinó previamente la visita a campo con gerente general y asistente de gerencia. Procedimiento de observación:  Se identificó a los gatekeepers de la organización en la visita a campo.  Se realizó el recorrido de toda la organización (zona de producción y zona administrativa) Forma de registro:  Apuntes  Registros fotográficos y videos. Tabla E2: Contexto y aspecto a observar 2. Contexto y aspecto a observar Lugar:  Planta de producción de la Maderera Tipicidad:  Actividad habitual Accesibilidad:  Permiso otorgado por gerente general Grupo a observar:  Operarios y personal administrativo Fecha:  26/08/17 Hora:  9:00 am Duración:  4 horas Variables de análisis  Actividades habituales de la Maderera Tabla E3: Información complementaria 4. Información complementaria Problemas al aplicar la técnica (¿Qué problemas surgieron al hacer las observaciones?) Registro fotográfico de las observaciones Tabla E4: Datos del observador 5. Datos del observador  Olenka Cobos Nombre del observador  Andrea Trelles  Ana Lucía Aguirre 188 ANEXO F: Cuadro de hallazgos relevantes de la observación participante y no participante de la observación preliminar en la Maderera En esta entrevista se realizó una primera inmersión en la organización con el objetivo de identificar cuál sería la base preliminar para el desarrollo de la investigación. A continuación, se mostrarán los principales hallazgos relacionados a procesos de la organización, producción, maquinaria, composición de la planta y el personal: Tabla F1: Hallazgos relevantes de la observación participante y no participante de la observación preliminar en la Maderera Variables de análisis Detalle Para comprender los procesos, se recabó información con las personas encargadas de las principales áreas de la Maderera: la asistente de gerencia y el jefe de administración y producción. Se identificó lo siguiente:  La organización de divide en dos áreas: producción y administración. El 70% del personal se concentra en las labores de producción y el 30% en administración.  El gerente general supervisa y se involucra en la mayoría de procesos de la Procesos organización, sobre todo en el proceso de ventas y el proceso de compra de materia prima.  Falta de documentación que permita identificar los procesos que se realizan en la organización, así como documentos relacionados a históricos de reclamos, tiempos de producción, atención al cliente, fallas de producción, etc.  No cuentan con puestos de trabajo claros y delimitados para su personal, lo cual dificulta entender cuál es la labor de cada uno y a quién le corresponde la responsabilidad de llevar a cabo el proceso de forma correcta. Para comprender las actividades de producción, se recabó información con la persona encargada: el jefe de administración y producción. Se identificó lo siguiente:  El tipo de producción es “por trabajo” o “bajo pedido”, esta modalidad implica concentrar esfuerzos en elaborar el pedido con fecha de entrega más próxima.  La solicitud de pedido es variable. Cada cliente solicita los pedidos con diferentes días de anticipación, en algunos casos solicitan con 1 semana de anticipación mientras que en otros casos con 2 días de anticipación. Producción  El producto más vendido en la Maderera son los pallets. Entre los modelos fabricados se encuentran el EAN, Europallet, americano y pallets especiales (hechos a medidas específicas solicitadas por el cliente).  Los productos en proceso (productos terminados intermedios) no son ubicados adecuadamente en relación al flujo que recorren. Estos interrumpen las vías de tránsito. De igual forma ocurre con la materia prima de la zona de almacenamiento, la cual excede el espacio designado, dificultando la movilización del montacarguista/operador hidráulico.  Falta de estándares de seguridad. Se encontraron operarios que no estaban utilizando EPP completos (lentes y audífonos). Falta de señalización de avisos de seguridad. 189 Variables de análisis Detalle  Altos niveles de merma y suciedad: Con respecto a la limpieza, se pudo observar gran volumen de viruta que obstruía máquinas y zonas de tránsito y altos niveles de suciedad.  Se realizan trabajos nocturnos para habilitar materia prima. La iluminación que se emplea no es suficiente.  La ocupación física de las actividades relacionadas a producción son el 90% aproximadamente de toda la fábrica. Se realizó un recorrido a la zona de producción con el apoyo del jefe de administración y producción como guía, quién realizó una explicación general de lo que se realizaba en cada zona de producción. Se identificó lo siguiente:  Máquinas en capacidad ociosa, como fue el caso de la máquina Tupi (máquina que cepilla los cantos de las tablas).  Las máquinas no cuentan con documentación ni fichas técnicas para poder Maquinaria identificar sus funcionalidades, lo cual puede impactar cuando ingresen nuevos operarios.  Conocimiento de las capacidades y funciones de las máquinas centralizado en el jefe de administración y producción, y jefes de zonas de producción.  Obstrucción del tránsito en la planta de producción debido a mala distribución de las máquinas. La máquina circular que solo es utilizada para un tipo de pedidos, no se encontraba ubicada en un lugar estratégico debido a que interrumpía el tránsito. Se realizó un recorrido a la zona de producción con el apoyo del jefe de administración y producción como guía, quién realizó una explicación general de lo que se realizaba en cada zona de producción. Se identificó lo siguiente:  La zona de producción cuenta con 14 máquinas.  La estructura de la planta tenía forma de una u invertida y en el centro se encontraba gran cantidad de viruta, la cual se almacena para ser utilizado como venta posterior a la producción. Distribución de  El espacio en el que se almacena el aserrín, limita la ubicación de productos planta finales intermedios en las máquinas cepilladora, radial 1, radial 2, tupi, despunteadora y machimbradora.  El almacén de materia prima se encuentra en la zona delantera de la fábrica, ocupando zona de tránsito y limitando el ingreso del montacarguista/operador hidráulico.  No se registra un kardex o inventario de manera centralizada, donde se especifique la cantidad o valor con el que se cuenta para poder responder a pedidos; situación que dificulta una correcta planificación de producción. 190 ANEXO G: Entrevista individual semi estructurada con el gerente general de la Maderera para inmersión en la organización Tabla G1: Ficha técnica de entrevista individual semi estructurada con el gerente general de la Maderera Título Descripción 1. Ámbito del estudio  La Maderera 2. Participantes  Gerente general de la Maderera  Investigadoras 3. Objetivo  Conocer a profundidad a la organización caso de estudio. 4. Descripción  La entrevista se realizó en un laptop de 30 a 60 minutos. 5. Relevancia  Resulta necesario conocer a profundidad a la organización para reconocer el contexto en el que se desenvuelve esta.  Historia de la organización  Misión y visión  Objetivos  Valores 6. Variables de  Giro de la organización estudio  Estructura organizacional  Documentos y reportes (Reporte de ventas, compras, mapa de procesos, layout, diagramas, manual de funciones)  Principales clientes  Principales proveedores  Principales problemas 7. Resultados  Análisis FODA y Cinco Fuerzas de Porter  Guía de preguntas: Entrevista individual semi estructurada con el gerente general de la Maderera. Entrevista N°1 Entrevistador: Ana Lucía, Andrea y Olenka Fecha: 09/09/17 Presentación: Buenas tardes, mi nombre es Olenka/Andrea/Ana Lucía, somos estudiantes de la FGAD de la PUCP. El objetivo de esta reunión es conocer a profundidad aspectos de la Maderera como la historia de la organización, giro de la organización, estrategias de la organización, principales clientes, entre otros. Para ello, solicitamos su apoyo, dado su conocimiento general de la empresa. Nosotras plantearemos una serie de preguntas abiertas, las cuáles servirán para conocer a la organización. 191 Tabla G2: Guía de preguntas # Preguntas Acciones Continuidad Objetivo 1 ¿Cómo se inició el negocio? Ir a la pregunta 2 2 Entender cómo se inició el negocio 2 ¿Con cuántos locales cuenta la empresa? Ir a la pregunta 3 3 Identificar los locales con los cuáles cuenta la organización ¿Con cuántas máquinas Conocer con cuántas 3 inició y cómo ha ido Ir a la pregunta 4 4 maquinas inició y con incrementando? cuántas cuenta actualmente 4 ¿Cuál es la misión y la visión vigente? Ir a la pregunta 5 5 Conocer cuál es la misión y la visión de la organización 5 ¿Cuál es la ventaja Identificar cuál es la ventaja competitiva de su empresa? Ir a la pregunta 6 6 competitiva 6 ¿Quiénes son sus principales Ir a la pregunta 7 7 Identificar cuáles son los competidores? principales competidores 7 ¿Cuáles son los principales Ir a la pregunta 8 8 Identificar cuáles son los clientes? principales clientes 8 ¿Cuáles son los principales Ir a la pregunta 9 9 Identificar los principales proveedores? proveedores ¿Con cuántas personas Conocer el número de 9 cuenta la Maderera y cómo Ir a la pregunta 10 10 trabajadores y la distribución se distribuyen? organizacional ¿Cuáles son las iniciativas 10 de clima laboral en la Ir a la pregunta 11 11 Conocer si implementan Maderera? iniciativas de clima laboral ¿Cuáles son las principales Identificar cuáles son las 11 dificultades que presenta Ir a la pregunta 12 12 dificultades existentes con el con el personal? personal ¿Cuentan con un mapa de 12 procesos establecido o Identificar si existe la tienen documentado los Ir a la pregunta 13 13 documentación de procesos procesos? ¿Cuáles son las principales Identificar cuáles son las 13 dificultades que presenta en Ir a la pregunta 14 14 dificultades existentes en la la producción? producción 14 ¿Qué entidades los regulan Conocer cuáles son las normalmente? Ir a la pregunta 15 15 entidades que regulan a la Maderera ¿Existen productos 15 sustitutos para sus Ir a la pregunta 16 16 Identificar la existencia de productos? productos sustitutos 16 ¿Qué tan difícil es Ir a la pregunta 17 17 Identificar si existen barreras incursionar en este negocio? de entrada para este negocio ¿Cuentan con alguna Identificar si se han 17 estrategia de ahorro de implementado iniciativas de costos y qué iniciativas han FIN FIN ahorro de costos en la sido implementadas? Maderera 192 ANEXO H: Cuadro de hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada con el gerente general de la Maderera El objetivo de esta entrevista fue recolectar mayor información a la evidenciada en la observación participante y no participante previa; así como también, conocer la perspectiva del gerente general en los principales aspectos de la organización. A continuación, se mostrarán los principales hallazgos: Tabla H1: Hallazgos relevantes de la entrevista semi estructurada con el gerente general de la Maderera Variables de análisis Detalle  El gerente general comenzó trabajando en empresas del rubro maderero, lo cual le permitió con los años adquirir conocimiento para poder abrir su propio negocio en octubre del 2008.  Una de las principales dificultades que se le presentó cuando inició el negocio fue el obtener capital inicial; sin embargo, gracias a los trabajos previos obtenidos pudo construir relaciones de confianza consiguiendo créditos para el inicio de su negocio.  En paralelo a lo aprendido en la práctica considera relevante llevar diplomados para complementar sus conocimientos.  Inicialmente realizaba productos de merchandising en un local pequeño Historia de la (180 m2). En la actualidad ofrece mayor cantidad de productos como bins, organización pallets, marcos de madera, cajones, madera para construcción entre otros y adicionalmente, ahora cuenta con dos locales, uno de producción (1000 m2) y otro de materia prima (950 m2). El producto principal son los pallets, por ser el que genera más ingresos.  Al inicio la empresa contaba con 4 trabajadores; hoy en día cuentan con aproximadamente 25 personas. La distribución organizacional se divide en administración y producción.  Entre las máquinas adquiridas inicialmente se encuentran: la cepilladora, dos radiales, las clavadoras, las comprensoras, las pistolas y la machimbradora. Luego realizó la compra de las siguientes máquinas: la cámara de tratamiento térmico, el montacargas, la taquera, la yuguera y la mesa semiautomática.  La misión de la empresa está enfocada en satisfacer en el menor tiempo posible las necesidades del mercado con un producto de calidad y a precios competitivos. Asimismo, indicó que para lograr este objetivo es clave el compromiso de todos los colaboradores, incluyendo la gerencia y la administración. Misión, visión y  La visión de la empresa es ser reconocida en el Perú y en la industria como objetivos una empresa que ofrece productos de madera calidad y a precios competitivos.  Entre sus objetivos a corto plazo, es que en el 2019 adquieran un local propio de 3500m2 a 5000 m2 en la Panamericana Norte o en Lurín para poder satisfacer a clientes de Chincha, Pisco, Huaral, Huarmey, Trujillo y Piura. Con ello, buscan crear oportunidades de crecimiento para sus empleados con el objetivo de disminuir la rotación de personal. 193 Variables de análisis Detalle  El gerente general considera que la ventaja competitiva de la Maderera se basa en que ofrecen lo que el cliente está solicitando. La estrategia de la organización se basa primero conversar con el cliente para identificar exactamente cuál es su necesidad y si bien muchas veces otra empresa les ofrece un precio menor, los clientes prefieren a la Maderera porque cumplen exactamente con lo solicitado.  De acuerdo con el gerente general, los pedidos dependen de la solicitud del cliente, la cual varía, algunos prefieren mayor calidad otros prefieren un Ventaja Competitiva precio accesible, otros prefieren mejor acabado, otros un tratamiento térmico especial, entre otros; por ello primero deciden realizar una muestra para certificar que lo producido es lo que necesita el cliente.  Indicó que, en este negocio “el que más gana es el que produce en el menor tiempo posible y por ello, siempre deben estar mejorando”. Por ello, se analiza constantemente la compra de nuevas máquinas que puedan facilitar el trabajo de sus colaboradores de forma que sea más fácil la producción y la energía del trabajador se concentre en producir más al evitar el cansancio físico usando estás nuevas máquinas. Competencia  El gerente general nombró las principales empresas que considera como su competencia; sin embargo, nunca ha realizado un benchmark del mercado.  El gerente general nombró los principales proveedores con los que trabaja. Asimismo, comentó en el 2017 se decidió trabajar con nuevos proveedores debido a que algunos no cumplían con la entrega de la materia prima en la fecha pactada o enviaban materia prima de baja calidad, la cual presentaba hongos o era madera reseca. Por ello, han tenido que rechazar lotes, lo cual Proveedores implicaba que trabajen con stock limitado o que cancelen ventas por falta de materia prima.  En relación al crédito otorgado por sus proveedores, comenta que es difícil trabajar a crédito y que todo depende de la demanda de madera en el mercado. Si la demanda es alta, no otorgan crédito y si la demanda es baja otorgan un crédito como máximo de 1 semana o 15 días.  El gerente general nombró los principales clientes respecto a los volúmenes de ventas en los últimos 5 años.  Los clientes por lo general solicitan crédito de 30 y 60 días y algunos a 90 días. Por lo que dentro de sus costos incluyen un porcentaje correspondiente a gastos financieros, ya que necesitan de préstamos con los bancos para tener liquidez. Clientes  Los días de pago y cobro han afectado el capital de trabajo operativo debido a que el proveedor solicita pagos a contra entrega o máximo 7 a 15 días de pago mientras los clientes pagan entre 30 a 60 días, por lo que la línea de crédito que obtiene del banco ayuda a tener caja para poder seguir produciendo. Asimismo, otras estrategias implementadas han sido que cuando no se dispone de caja, se ha solicitado a los clientes pago al contado o también el uso de letras y factoring para poder fortalecer las relaciones con los bancos.  Con relación al clima laboral, indicó que existe un índice alto de rotación; sin embargo, también comentó que cuentan con empleados que laboran Clima laboral desde que el negocio abrió.  Una de las principales razones por las que los operarios deciden renunciar es para no contribuir a la AFP; por ello, se han ido a otras empresas informales.  Uno de los problemas primordiales es el incumplimiento de entrega de Problemas dentro de pedidos a clientes por los altos tiempos que toma la producción. la organización  Otro de los problemas identificados fue la falta de personal que permita utilizar la totalidad de las máquinas. 194 Variables de análisis Detalle  Asimismo, se encuentran en la búsqueda de máquinas que permitan facilitar el trabajo y se realice en el menor tiempo posible.  Con relación a la comunicación con los operarios, los principales temas por coordinar son las jornadas laborales cuando se necesita atender un pedido urgente los fines de semana o los feriados.  Por otra parte, se han realizado eventos de confraternidad como campeonatos, días de descanso y beneficios monetarios. El gerente general considera que, si bien existe comunicación, esta debería mejorar.  Cuentan con información extraída de su sistema de administración como ventas, compras, clientes y proveedores; sin embargo, no se realiza un análisis de esta información al no ser información estandarizada y fácil de trabajar.  Asimismo, cuentan con documentos en el que especifican su visión, misión, objetivos a corto y largo plazo, organigrama y layout de la fábrica.  Una estrategia utilizada por el gerente general para responder al mercado rápidamente es la compra pallets de medidas estandarizadas como los americanos y proceder a venderlas con el tratamiento térmico. Esto se decidió cuando la fábrica superaba su capacidad máxima; sin embargo, estos productos se destinan sólo a clientes que no exigen un alto nivel de calidad o acabado en sus productos.  La entidad que regula la Maderera es SENASA, los cuáles verifican que las Entidades cámaras de tratamiento cumplan con las normas internacionales. reguladoras  Cuentan con diversos certificados que los autorizan para la fabricación de pallets.  Algunas empresas han optado por la compra de pallets de plástico en vez de madera, debido a que son reutilizables. La nueva tendencia es el reciclaje de pallets o la utilización de pallets de segunda mano.  El gerente general, ha averiguado sobre la factibilidad de realizar la Productos sustitutos reparación de pallets para lo cual se necesita una fuerte inversión debido a que se necesita la compra de maquinaria especial; sin embargo, no se ha hecho un análisis de cuánto margen o rentabilidad se podría obtener. El precio promedio de mercado de los pallets de madera es 70 soles mientras que las reparadas, recicladas o de plástico es de 30 soles.  El gerente general consideró que es difícil incursionar en este negocio debido a que se debe tener gran conocimiento de la madera como: comportamiento de madera, especies de madera, ciertas estructuras y resistencia, para poder identificar que madera utilizar para tal embalaje. Amenazas de nuevos  Asimismo, comentó que no existe un lugar donde se enseñen esos entrantes conocimientos, por ejemplo, CITEmadera puede asesorar sobre ciertas especificaciones de la madera, pero no es suficiente para este negocio.  Adicionalmente, la relación con proveedores, el conocimiento del costo de la madera, los costos del flete, los medios de transporte, entre otros, indicó que se aprende en el campo y con experiencia.  Con relación a los equipos de seguridad, estos están en un casillero a Seguridad disponibilidad de los operarios. Los nuevos ingresantes, reciben sus botas y uniforme una semana después de iniciada sus actividades. 195 ANEXO I: Preguntas asociadas a las 6M Tabla I1: Preguntas asociadas a las 6M 6M Aspectos Preguntas Conocimiento ¿la gente conoce su trabajo? Entrenamiento ¿están entrenados los operadores? Mano de Habilidad ¿los operadores han demostrado tener habilidad para su trabajo? obra Capacidad ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? Motivación ¿La gente está motivada? Estandarización ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona? Métodos Excepciones ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido? Definición de ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, operaciones ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta? Capacidad ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide? Condiciones de ¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada operación son las adecuadas? Diferencias ¿Hay diferencias al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc? ¿se identificaron grandes diferencias? Máquinas Herramientas ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados? Ajustes ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada? Mantenimiento ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados? Variabilidad ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema? Cambios ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales? Material Proveedores ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas y cómo influyen estas? Tipos ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales? Disponibilidad ¿Se dispone de mediciones requeridas para detectar o prevenir problemas? Definiciones ¿Están definidas operacionalmente las características que se miden? Tamaño de muestra ¿Se han medido suficientes piezas? Mediciones Repetibilidad ¿El instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión requerida? Reproducibilidad ¿Se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para tomar mediciones son los adecuados? Sesgo ¿Existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición? Ciclos ¿Existen ciclos en los procesos que dependen de condiciones del Medio medio ambiente? Ambiente Temperatura ¿Temperatura influye en las operaciones? Adaptado de: Gutiérrez (2010). 196 ANEXO J: Concepto, ejemplo, causas y acciones Lean para los desperdicios o MUDAs Tabla J1: Concepto, ejemplo, causas y acciones Lean para los desperdicios o MUDAs Desperdicios Concepto Ejemplos Causas Acciones Lean - Tiempos largos - Flujo pieza a pieza - Inventario extra en el set up (lote unitario de producción) - Implementación - Personal extra - Producción no nivelada del sistema pull mediante Kanban - Acciones de - Manipulación - Inspecciones reducción de extra redundantes tiempos de preparación SMED Hacer más de lo - Documentos extra Carga de trabajo - Nivelación de la requerido por el y más gastos no balanceada producción siguiente - Ausencia de plan proceso o hacer para eliminación - Procesos no antes lo sistemática de capaces y poco - Estandarización de las operaciones- Sobreproducción requerido por el problemas de fiables siguiente calidad proceso o hacer más rápido de lo - Equipos - Reducida requiere el sobredimensionados aplicación de la automatización siguiente - Tiempos de proceso. - Tamaño grande de cambio y de lotes de fabricación preparación elevados - Falta de equilibrio - Respuesta a las en la producción previsiones, no a las demandas - Equipamiento - Falta de obsoleto comunicación - Necesidad de mucho espacio para almacenaje Tiempo ocioso - Operarios o - Métodos de - Nivelación de la generado al maquinas esperando trabajo no producción esperar estandarizados personal, -Layout deficiente materiales, - Material atrasado por acumulación o -Layout específico mediciones, dispersión de de producto información procesos Tiempo de espera entre - Material -Automatización operaciones o esperando para ser -Desequilibrios de con un toque durante una procesado capacidad humano (Jidoka) operación. - Línea parada Esperar no es esperando -Falta de -Cambio rápido de una actividad reparación o ajuste maquinaria técnicas y utillaje que genere valor de máquina apropiada (SMED) 197 Desperdicios Concepto Ejemplos Causas Acciones Lean y debe - Operario -Operaciones eliminarse esperando que la retrasadas por -Adiestramiento o reducirse máquina termine su omisión de polivalente de al máximo. ciclo materiales o piezas operarios - Operario espera a -Producción en -Sistema de otro operario grandes lotes entregas de proveedores -Mejorar en - Exceso de colas de -Baja manutención de la material dentro del coordinación entre línea de acuerdo a proceso operarios secuencia de montaje -Tiempos de -Equilibrado de la - Paradas no preparación de línea planificadas máquina /cambios de utillaje elevados - Tiempo para -Fabricación en ejecutar otras tareas células en U indirectas - Tiempo para ejecutar reproceso - Los contenedores son demasiado - Layout del equipo grandes, o pesados, - Layout obsoleto basado en células de difíciles de fabricación flexibles manipular - Exceso de operaciones de -Cambio gradual a movimiento y - Gran tamaño de la producción en manipulación de los lotes flujo según tiempo materiales de ciclo fijado Transportar - Los equipos de materiales por manutención - Procesos -Trabajadores distancias circulan vacíos por deficientes y poco polivalentes o mayores a lo la planta flexibles multifuncionales estrictamente -Reordenación y Transportes necesario - Programas de reajuste de las (normalmente instalaciones para por error de producción no uniformes facilitar los layout) o por movimientos de los crecimiento no empleados planificado de la empresa. - Tiempos de preparación elevados - Excesivos almacenes intermedios - Baja eficiencia de los operarios y las máquinas - Reprocesos frecuentes 198 Desperdicios Concepto Ejemplos Causas Acciones Lean - Redundancia de - Proveedores o - Automatización actividades procesos no con toque humano capaces (Jidoka) - Exceso de papeles - Errores de los - Estandarización de de trabajo operarios las operaciones - Formación o - Implantación de - Excesivas experiencia de los elementos de aviso aprobaciones operarios o señales de alarma inadecuada (andón) Realizar más - Demasiadas - Mecanismos o operaciones que copias de sistemas anti-error las necesarias documentación (Poka-Yoke) (normalmente - Repeticiones de la por error del misma función en - Incremento de la proyector, diferentes fiabilidad de las proceso o formularios máquinas Sobreprocesamiento equipo). - Pérdida de tiempo, - Implantación Esfuerzo que no agrega valor al recursos materiales mantenimiento producto o y dinero preventivo servicio desde el - Planificación - Aseguramiento de punto de vista inconsistente la calidad en puesto del cliente - Producción en (interno o - Calidad flujo continuo para externo). cuestionable eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo - Flujo de proceso complejo - Espacio y técnicas extra para el reproceso - Baja motivación de los operarios - Excesivo espacio - Procesos con - Nivelación de la del almacén poca capacidad producción - Contenedores o - Cuellos de - Distribución del cajas demasiado botella no grandes identificados o producto en una fuera de control sección específica - Tiempos de Stock excesivo cambio de de materia - Rotación baja de máquina o de Inventarios prima, material existencias preparación de - Fabricación en en proceso o trabajos células producto excesivamente acabado. largos - Costes de almacén - Previsiones de - Sistema JIT de elevados ventas erróneas entregas de proveedores - Excesivos medios de manipulación (carretillas -Sobreproducción - Monitorización de tareas intermedias elevadoras, etc-)- 199 Desperdicios Concepto Ejemplos Causas Acciones Lean - Reprocesos por - Cambio de defectos de mentalidad en la calidad del organización y producto gestión de la producción - Problemas e ineficiencias ocultas - Movimientos - Control visual: Cualquier - Esfuerzo excesivo innecesarios Kanban, 5S y andon movimiento más (estirándose, - Técnicas o allá de lo agachándose, utillajes - Mejora del Movimientos necesario para curvándose), inapropiados entorno del proceso realizar una buscando - Proceso operación que herramientas, productivo agregue valor. piezas, documentos deficiente o mal diseñado Producir - Maquinaria poco material fiable defectuoso, lo que a su vez - Recursos humanos Defectos genera: inspección, adicionales - - retrabajo, necesarios para rechazos, inspección y pérdida de reprocesos productividad. - Nombrar personas No tomar en para realizar cuentas las ideas trabajos para los (intelecto) de los cuáles están trabajadores sobrecalificadas puede resultar - Deficiencias en RRHH en los entrenamientos - - subutilización o para nuevas sobreutilización responsabilidades de sus - No tomar en habilidades y/o cuenta al personal conocimientos. en proyectos de mejora 200 ANEXO K: Cronograma de entrevistas y observaciones Tabla K1: Cronograma de entrevistas y observaciones Cronograma de entrevistas N° Herramienta Fecha Participantes Observación participante y no Jefe de Administración y operaciones participante para la inmersión 26/08/2017 Asistente de gerencia preliminar en la Maderera Investigadoras Entrevista individual semi 1 estructurada con el gerente Gerente general general de la Maderera para 9/09/2017 Investigadoras inmersión en la organización Entrevista grupal semi Jefe del área de desarrollo e innovación 2 estructurada a expertos en calidad, manufactureras de 22/03/2018 Analista de asistencia técnica de CITEmadera madera y Pymes CITEmadera Investigadoras Entrevista grupal semi Asistente de gerencia, asistente estructurada con los principales administrativo, asistente de contabilidad, 3 actores de la organización para la 12/05/2018 jefe de administración y producción, jefe de elaboración del mapa de maquinado, jefe de habilitado, jefe procesos ensamblado, jefe de tratamiento térmico y sellado e investigadoras Entrevista individual semi 4 estructurada con el jefe de Jefe de administración y producción administración y producción para 26/05/2018 Investigadoras la elaboración del flujograma Jefe de administración y producción Observación participante y no Jefe de habilitado 5 participante del proceso de Jefe de maquinado producción de pallets para la 9/06/2018 Jefe de ensamblado elaboración del SIPOC Jefe de tratamiento y sellado Investigadoras Entrevista grupal semi Jefe de administración y producción estructurada con los principales Jefe de habilitado 6 actores del proceso de producción de pallets especiales 23/06/2018 Jefe de maquinado Jefe de ensamblado utilizando la herramienta Jefe de tratamiento y sellado Ishikawa Investigadoras Observación participante y no Jefe de administración y producción participante para el proceso de Jefe de habilitado 7 producción de pallets especiales 02/07/18-06/07/18 Jefe de maquinado complejos utilizando la 13/08/18-17/08/18 Jefe de ensamblado herramienta Diagrama Analítico Jefe de tratamiento y sellado del Proceso (DAP) Investigadoras Observación participante y no Jefe de administración y producción participante para el proceso de Jefe de habilitado 8 producción de pallets especiales 02/07/18-06/07/18 Jefe de maquinado complejos utilizando la 13/08/18-17/08/18 Jefe de ensamblado herramienta Value Stream Map Jefe de tratamiento y sellado (VSM) Investigadoras 201 ANEXO L: Lista de documentos y reportes proporcionados por la organización caso de estudio En el siguiente apartado se procedió a ordenar la documentación, registros y reportes proporcionados por la empresa, con la finalidad de analizar, contrastar y complementar la información recolectada en la observación preliminar y en la entrevista semi estructurada con el gerente general de la Maderera para inmersión en la organización. A continuación, se enumeran dichos documentos y registros, los cuales son:  Histórico de ventas (2014-2017)  Histórico de compras (2014-2017)  Lay out de la organización  Listado de productos de la organización  Listado de proveedores  Listado de clientes  Organigrama de la organización  Listado de funciones  Correos de reclamos de clientes 202 ANEXO M: Cuadro resumen de fases de la investigación Tabla M1: Fase exploratoria: recolección de datos Cuadro resumen de fases de la investigación Recolección de datos iniciales mediante observación directa, inmersión en el ambiente, anotaciones, bitácoras de campo y grabaciones audiovisuales. Fase 1: Exploratoria: Hacer un reconocimiento inicial de la empresa y el contexto en el que se Recolección de datos: desenvuelve. Reconocer áreas, procesos, actividades, responsables, principales problemas, proveedores, clientes y productos más vendidos. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Tener una inmersión inicial ANEXO E: Guía de en el campo para observación Jefe de conocer el participante y no participante para la administración ambiente en el y operaciones Observación cual se inmersión preliminar participante y desarrollará el Actividades en la Maderera 26/08/2017 ANEXO F: Cuadro de Asistente de no estudio. habituales de hallazgos relevantes gerencia participante Identificar a los la Maderera gatekeepers de la observación Investigadoras dentro de la participante y no organización participante de la para facilitar el observación acceso a preliminar en la información Maderera Historia de la organización Misión y visión Objetivos Valores Giro de la organización ANEXO G: Entrevista Estructura individual semi organizacional estructurada con el Documentos y gerente general de la Gerente Entrevista reportes Maderera para general individual Conocer a (Reporte de inmersión en la 9/09/2017 semi profundidad la ventas, organización Investigadoras estructurada organización compras, ANEXO H: Cuadro de mapa de hallazgos relevantes procesos, de la entrevista semi layout, estructurada con el diagramas, gerente general de la manual de Maderera funciones) Principales clientes Principales proveedores Principales problemas 203 Recolección de datos iniciales mediante observación directa, inmersión en el ambiente, anotaciones, bitácoras de campo y grabaciones audiovisuales. Fase 1: Exploratoria: Hacer un reconocimiento inicial de la empresa y el contexto en el que se Recolección de datos: desenvuelve. Reconocer áreas, procesos, actividades, responsables, principales problemas, proveedores, clientes y productos más vendidos. Participante Objetivo de Fecha s Herramienta la Variables Referencia herramienta Ordenar la Histórico de documentació ventas n, registros y (2014-2017) reportes Histórico de proporcionado compras s por la (2014-2017) empresa, con Lay out de la finalidad de la analizar, organización ANEXO L: contrastar y Listado de Lista de Asistente de complementar productos de documentos y 21/10/201 gerencia Lista de documentos y la información la reportes 7 Investigador reportes recolectada en organización proporcionad as la observación Listado de os por la preliminar y proveedores organización en la Listado de caso de entrevista clientes estudio semi Organigram estructurada a de la con el gerente organización general de la Listado de Maderera para funciones inmersión en Correos de la reclamos de organización clientes Comprender ANEXO C: el contexto de Entrevista las grupal semi organizacione estructurada a s que optan expertos en por un calidad, enfoque de manufacturera Jefe del área mejora s de madera y de desarrollo continua por Pymes Pymes e innovación medio de los Mejora Continua CITEmadera 22/03/201 Analista de asistencia Entrevista grupal semi servicios Mejora de ANEXO D: 8 técnica de estructurada brindados por Cuadro de CITEmadera. procesos hallazgos CITEmadera Identificar y Productivida relevantes de Investigador entender las d as mejores Calidad la entrevista semi prácticas para estructurada a implementar expertos en una calidad, consultoría manufacturera basada en s de madera y mejora Pymes continua. CITEmadera 204 Recolección de datos iniciales mediante observación directa, inmersión en el ambiente, anotaciones, bitácoras de campo y grabaciones audiovisuales. Fase 1: Exploratoria: Hacer un reconocimiento inicial de la empresa y el contexto en el que se Recolección de datos: desenvuelve. Reconocer áreas, procesos, actividades, responsables, principales problemas, proveedores, clientes y productos más vendidos. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia las pymes de Lima. Reconocer qué beneficios se lograron en las organizaciones posterior a la implementación de herramientas de mejora continua. Tabla M2: Procesamiento de datos: ordenar información Fase 2: Procesamiento de Ordenar la información otorgada en la fase exploratoria para posteriormente datos: Ordenar corroborar si lo informado por el gerente general, la información otorgada, información la situación observada y los documentados son lo que realmente se materializa Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Ordenar la información otorgada por la organización de acuerdo a la siguiente estructura: Descripción de la organización: Misión Visión 2/04/2018 Objetivos Capítulo 5: Investigadoras - Valores Organización Descripción de la 6/04/2018 Principales productos organización de la organización Productos más vendidos* Principales proveedores* Crédito con proveedores Principales clientes* Días de crédito para 205 Fase 2: Procesamiento de Ordenar la información otorgada en la fase exploratoria para posteriormente datos: Ordenar corroborar si lo informado por el gerente general, la información otorgada, información la situación observada y los documentados son lo que realmente se materializa Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia clientes Días de crédito para clientes Estructura organizacional Mapa de procesos de la organización Layout de la organización. Tabla M3: Corroboración de datos: certificar la información Certificar que lo informado por el gerente general y lo documentado en la fase 2, es lo que realmente se materializa. Fase 3: Corroboración de En esta fase, se realizó la corroboración por medio de la elaboración del datos: Certificar la organigrama real, el análisis de ventas, el análisis de compras, el análisis información de las cinco fuerzas de Porter, el análisis FODA y se realizó una entrevista con los principales actores de la organización para identificar el mapa de procesos y el proceso de valor. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Capítulo 6: Diagnóstico de Entender las la organización Observación relaciones y su proceso de participante y jerárquicas en la Colaboradores valor no organización y Puestos 6.1. Análisis participante plasmar el interno de la organigrama real organización 6.1.1. Organigrama Capítulo 6: Diagnóstico de la organización 16/04/2018- Investigadoras Realizar un análisis y su proceso de 27/04/2018 valor Pareto de ventas que contemple lo Ventas en soles 6.1 Análisis siguiente: interno de la organización 6.1.2. Análisis de Ventas Analizar la variabilidad de las Capítulo 6: ventas Diagnóstico de Histogramas Identificar los Ventas en la organización productos con cantidad y su proceso de mayor demanda valor Mapear los clientes 206 Certificar que lo informado por el gerente general y lo documentado en la fase 2, es lo que realmente se materializa. Fase 3: Corroboración de En esta fase, se realizó la corroboración por medio de la elaboración del datos: Certificar la organigrama real, el análisis de ventas, el análisis de compras, el análisis información de las cinco fuerzas de Porter, el análisis FODA y se realizó una entrevista con los principales actores de la organización para identificar el mapa de procesos y el proceso de valor. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia que más volumen de 6.1 Análisis productos solicitan interno de la organización 6.1.2. Análisis de Ventas Capítulo 6: Diagnóstico de la organización Realizar un análisis y su proceso de Pareto de compras que valor contemple lo Compras en soles 6.1 Análisis siguiente: interno de la organización 6.1.3. Análisis de Compras Analizar la variabilidad de las Capítulo 6: compras Diagnóstico de Identificar los la organización y su proceso de materiales más Histogramas comprados Compras en valor 16/04/2018- Mapear los cantidad 6.1 Análisis 27/04/2018 Investigadoras proveedores a los interno de la que más volumen de organización: materiales se les 6.1.3 Análisis compra de compras Poder de negociación de los proveedores Capítulo 6: Amenazas de Diagnóstico de Identificar la productos la organización Cinco fuerzas situación actual de sustitutos y su proceso de de porter la organización en el Amenaza de valor mercado nuevos entrantes 6.1.4 Análisis Poder de de las cinco negociación de fuerzas de los clientes Porter. Rivalidad entre competidores 207 Certificar que lo informado por el gerente general y lo documentado en la fase 2, es lo que realmente se materializa. Fase 3: Corroboración de En esta fase, se realizó la corroboración por medio de la elaboración del datos: Certificar la organigrama real, el análisis de ventas, el análisis de compras, el análisis información de las cinco fuerzas de Porter, el análisis FODA y se realizó una entrevista con los principales actores de la organización para identificar el mapa de procesos y el proceso de valor. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Identificar Capítulo 6: fortalezas, Fortalezas Diagnóstico de la organización FODA oportunidades, Debilidades debilidades y Oportunidades y su proceso de amenazas de la Amenazas valor organización 6.1.5. Análisis FODA ANEXO N: Entrevista grupal semi Asistente de estructurada gerencia con los Asistente Listado de principales administrativo procesos actores de la Asistente de organización contabilidad para la Jefe de Elaborar el mapa de procesos: elaboración del administración mapa de y producción Identificar los Entrevista principales procesos procesos 12/05/2018 Jefe de maquinado grupal semi de la organización y Jefe de estructurada sus interrelaciones. Capítulo 6: habilitados Definir cuál es el Diagnóstico de Jefe de proceso de valor de Cantidad de la organización. la organización ensamblado procesos y su proceso de Jefe de Responsables de valor tratamiento los procesos 6.1 Análisis térmico y Tipo de procesos interno de la sellado Interrelación de organización Investigadoras los procesos 6.1.6 Mapa de procesos 208 Tabla M4: Observación: delimitación del objeto de estudio Se observará mediante herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing el proceso de valor identificado en la fase anterior Fase 4: Observación: Delimitación del objeto de estudio El objetivo de esta fase no solo radica en obtener los diagramas sino de realizar apuntes que permitan identificar desperdicios y oportunidades de mejora dentro del proceso. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Proceso de producción de pallets Recopilar información especiales sobre el proceso de Subprocesos ANEXO Ñ: producción de pallets del proceso Entrevista especiales, desde el de individual semi Jefe de Entrevista inicio (planeación de la producción estructurada 26/05/2018 administración y producción individual semi producción) hasta el fin de pallets con el Jefe de estructurada del proceso especiales administración Investigadoras (tratamiento térmico y Actividades y producción sellado del pallet), por del proceso para la medio de un esquema de elaboración del gráfico. producción flujograma de pallets especiales Máquinas Responsables Jefe de Subprocesos Actividades ANEXO O: administración Guía de y producción Obtener información Inputs por Jefe de visual de los actividades observación participante y habilitado subprocesos, Outputs por no participante Jefe de Observación actividades, actividades Proveedores del proceso de 9/06/2018 maquinado participante y proveedores, entradas, producción de Jefe de no participante salidas, medidas de por ensamblado control para la actividades pallets especiales Jefe de elaboración del Clientes por tratamiento y diagrama SIPOC actividades complejos utilizando la sellado Medidas de herramienta Investigadoras control por actividades SIPOC 209 Se observará mediante herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing el proceso de valor identificado en la fase anterior Fase 4: Observación: Delimitación del objeto de estudio El objetivo de esta fase no solo radica en obtener los diagramas sino de realizar apuntes que permitan identificar desperdicios y oportunidades de mejora dentro del proceso. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Jefe de ANEXO P: administración Entrevista y producción Identificar las causas grupal semi Jefe de de las ineficiencias estructurada habilitado del proceso de con los Jefe de Entrevista producción de Desperdicios principales 23/06/2018 maquinado grupal semi palletes especiales y 6M actores del Jefe de estructurada priorizarlas permite Causas raíces proceso de ensamblado tener un panorama Problemas producción de Jefe de total de lo que se pallets tratamiento y debería corregir y especiales sellado mejorar. utilizando la Investigadoras herramienta Ishikawa Lista, número y Obtener información tiempo de de las actividades de actividades de Jefe de operaciones, esperas, operaciones ANEXO V: Lista, número y Guía de administración transportes, tiempo de observación y producción almacenamiento; así actividades de participante y Jefe de como, tiempos y transporte no participante 02/07/18- habilitado distancias por las para el proceso 06/07/18 Jefe de Observación participante y cuales recorre la Lista, número y tiempo de de producción maquinado materia prima durante de pallets 13/08/18- Jefe de no el proceso de actividades de especiales 17/08/18 ensamblado participante producción de pallets esperas complejos Jefe de especiales complejos Lista, número y utilizando la tratamiento y con el objetivo de tiempo de actividades de herramienta sellado identificar las Diagrama Investigadoras actividades que no almacenamientos Analítico del generen valor al Lista, número y Proceso (DAP) proceso. tiempo de actividades de inspecciones 210 Se observará mediante herramientas de gestión de procesos y lean manufacturing el proceso de valor identificado en la fase anterior Fase 4: Observación: Delimitación del objeto de estudio El objetivo de esta fase no solo radica en obtener los diagramas sino de realizar apuntes que permitan identificar desperdicios y oportunidades de mejora dentro del proceso. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Número de entradas o inputs Número de operarios Número de máquinas requeridas Tiempo de Jefe de procesamiento ANEXO R: administración Tiempo de Guía de y producción ajuste de observación Jefe de máquinas para participante y no 02/07/18- habilitado Calcular el tiempo de procesar otro participante para 06/07/18 Jefe de Observación procesamiento por cada producto el proceso de maquinado participante y sub-proceso y el nivel Número de producción de 13/08/18- Jefe de no participante de inventario de cada salidas o pallets 17/08/18 ensamblado producto intermedio en ouputs especiales Jefe de el flujo. Indicador complejos tratamiento y hallado: DOI utilizando la sellado (Tiempo de herramienta Investigadoras procesamiento Value Stream por operario) Map (VSM) Desarrollo del flujo del sub- proceso Tareas que presentan demoras Tareas que presentan ineficiencias 211 Tabla M5: Análisis: procesamiento de la información recolectada Fase 5: Análisis: Se realizó el análisis y diagnóstico del proceso de producción de pallets Procesamiento de la especiales complejos, verificando hallazgos entre lo recopilado y el marco información recoletada teórico Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Diagramar el proceso de producción de pallets especiales complejos real Capítulo 6: Diagnóstico de desde una la organización y su Flujograma perspectiva de proceso de valor Diagrama procesos y de 6.1 Análisis interno de la 03/09/18- SIPOC lean Procesos 31/10/18 Investigadoras Diagrama manufacturing. Lean organización Ishikawa Encontrar manufacturing 6.2. Análisis del proceso de DAP hallazgos VSM importantes valor para posteriormente proponer mejoras de acuerdo a lo mapeado en la teoría. Tabla M6: Concluyente Fase 6: Concluyente Se propondrán mejoras y se concluirá en base al análisis previo. Fecha Participantes Herramienta Objetivo de la herramienta Variables Referencia Utilizar los hallazgos importantes identificado anteriormente para proponer mejoras al Capítulo 7: Flujograma proceso de Recomendaciones al Diagrama producción de proceso de producción 05/11/18- SIPOC palletes Procesos de pallets especiales 07/12/18 Investigadoras Diagrama especiales. Lean complejos de la Ishikawa Diagramar el manufacturing maderera con un DAP proceso de enfoque en proceso y VSM producción de lean manufacturing pallets especiales complejos propuesto desde una perspectiva de procesos y de lean manufacturing. 212 ANEXO N: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores de la organización para la elaboración del mapa de procesos Tabla N1: Ficha técnica de entrevista grupal semi estructurada con los principales actores de la organización para la elaboración del mapa de procesos Título Descripción 1. Ámbito de estudio  Mapa de procesos de la organización  Asistente de gerencia  Asistente administrativo  Asistente de contabilidad  Jefe de administración y producción 2. Participantes  Jefe de maquinado  Jefe de habilitado  Jefe ensamblado  Jefe de tratamiento térmico y sellado  Investigadoras  Identificar los principales procesos de la organización y sus interrelaciones 3. Objetivo  Definir cuál es el proceso de valor de la organización 4. Descripción  La entrevista se realizó en un lapso de 60 a 120 minutos  El reconocimiento de los principales procesos de una organización, su correcta 5. Relevancia agrupación e identificar las interrelaciones que existen permiten gestionar de mejor manera la organización y eliminar desconocimiento entre los colaboradores.  Listado de procesos  Cantidad de procesos 6. Variables de estudio  Responsables de los procesos  Tipo de procesos  Interrelación de los procesos  Mapa de procesos de la Maderera 7. Resultado  Cabe mencionar que la agrupación de los procesos se realizó de acuerdo a la literatura revisada de gestión por procesos.  Guía de preguntas: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores de la organización para la elaboración del mapa de procesos Entrevista N°1 Entrevistador: Ana Lucía, Andrea y Olenka Fecha: 12/05/2018 Presentación: Buenas tardes, mi nombre es Olenka/Andrea/Ana Lucía, somos estudiantes de la FGAD de la PUCP. El objetivo de esta reunión es poder establecer el mapa de procesos de la organización mediante la información que nos pueda otorgar sobre los procesos bajo su responsabilidad. Por este motivo, solicitamos su apoyo, dado su estrecha relación con los 213 procesos. Nosotras plantearemos una serie de preguntas abiertas, las cuáles servirán para conocer los procesos bajo su responsabilidad dentro de la organización. Tabla N2: Guía de preguntas # Preguntas Acciones Continuidad Objetivo Ir a la ¿Existen sub-áreas dentro del SI pregunta 2 2 Identificar si existe o no sub- 1 área de áreas dentro del área de Administración/Producción NO Ir a la 3 Administración/Producción pregunta 3 ¿Podrías indicarnos cuáles son 2 las sub-áreas que existen en el Identificar las sub-áreas dentro área de Ir a la pregunta 3 3 del área de Administración/Producción Administración/Producción ¿Podrías indicarnos cuáles son las principales actividades o 3 principales procesos que Ir a la pregunta 4 4 Identificar las principales existen en el área que actividades o procesos representa? ¿Podrías indicarnos quiénes 4 son los responsables de las subáreas o actividades o FIN FIN Identificar a los responsables de cada subárea/actividad o proceso procesos? 214 ANEXO Ñ: Entrevista individual semi estructurada con el Jefe de administración y producción para la elaboración del flujograma Tabla Ñ1: Ficha técnica de entrevista individual semi estructurada con el Jefe de administración y producción para la elaboración del flujograma Título Descripción 1. Ámbito de  Proceso de producción de pallets especiales estudio 2. Participantes  Jefe de administración y producción  Recopilar información sobre el proceso de producción de pallets especiales, 3. Objetivo desde el inicio (planeación de la producción) hasta el fin del proceso (tratamiento térmico y sellado del pallet), por medio de un esquema gráfico. 4. Descripción  La entrevista se realizó en un lapso de 30 a 60 minutos 5. Relevancia  Tener identificadas las actividades, maquinaria y responsables del proceso de valor permite obtener mayor conocimiento sobre el desenvolvimiento de este.  Proceso de producción de pallets especiales  Subprocesos del proceso de producción de pallets especiales 6. Variables de estudio  Actividades del proceso de producción de pallets especiales  Maquinaria  Responsables  Flujograma del proceso de producción de pallets especiales incluyendo 7. Resultado actividades, responsables, dirección del flujo de información, materiales, maquinaria y distribución de actividades por área.  Guía de preguntas: Entrevista individual semi estructurada con el Jefe de administración y producción para la elaboración del flujograma Entrevista N°1 Entrevistador: Ana Lucía, Andrea y Olenka Fecha: 26/05/18 Presentación: Buenas tardes, mi nombre es Olenka/Andrea/Ana Lucía, somos estudiantes de la FGAD de la PUCP. El objetivo de esta reunión es conocer a profundidad el proceso de producción de pallets especiales, utilizando como herramienta el diagrama flujograma, el cual consiste en un esquema gráfico en dónde se presenta las actividades o procedimientos, responsables, dirección del flujo de información, materiales, maquinaria y distribución de actividades por área. Para ello, solicitamos su apoyo, dada su estrecha relación con este proceso. A continuación, plantearemos una serie de preguntas abiertas, las cuáles servirán para conocer el proceso mencionado. 215 Tabla Ñ2: Guía de preguntas # Preguntas Acciones Continuidad Objetivo ¿Cuál es el punto de partida y 1 fin del proceso de producción Ir pregunta Delimitar el proceso de producción de de pallets especiales? Explicar 2 2 pallets en qué consiste. ¿Cuáles son las zonas de 2 producción que atraviesa del Ir pregunta 3 Identificar y entender las zonas de proceso de producción de 3 producción que intervienen pallets especiales? De acuerdo a las zonas de producción indicadas en la 3 pregunta 3, ¿cuáles son las Ir pregunta 4 Identificar el nombre de las máquinas máquinas que forman parte de 4 que existen por zona de producción cada una de estas zonas? Cuáles son las funciones que cumplen estas máquinas y Identificar las funciones de cada 4 cuantos operarios trabajan por Ir pregunta 5 máquina del proceso de producción y los cada una de ellas (indicar 5 nombres de los puestos de los operarios nombre del puesto y número) que trabajan en ellas ¿Cuánto es el volumen de materia prima (madera y Identificar el volumen y cantidad 5 clavos) que son necesarios Ir pregunta 6 necesaria de materia prima para la para la producción de un lote 6 producción de un lote estándar de pallets de pallets especiales? especiales Describa detalladamente y en orden las actividades que se Ir a Describir las actividades que se ejecutan 6 realizan durante el proceso pregunta 7 7 durante el proceso de producción de producción de pallets pallets especiales especiales Indicar el tiempo promedio de Identificar el tiempo promedio que toma 7 producción de un lote estándar Ir a pregunta 8 8 la producción de un lote estándar de de pallets especiales pallets especiales Conocer el tiempo promedio y capacidad 8 Indicar el tiempo promedio y Ir a 9 de trabajo por maquina empleada en el la capacidad por cada máquina pregunta 9 proceso de producción de pallets especiales ¿Cuáles son las actividades de control que se Ir a Identificar las actividades de control que 9 ejecutan/planifican para el pregunta 10 se planifican o ejecutan para el proceso proceso de producción de 10 de producción de pallets especiales pallets especiales? ¿Cuáles son las funciones que Identificar las funciones que cumple el 10 desempeñas durante todo el FIN FIN Jefe de Administración y Producción proceso de producción? durante el proceso de producción de pallets especiales 216 ANEXO O: Guía de observación participante y no participante del proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta SIPOC y hallazgos. Tabla O1: Guía de observación 1. Características de la observación Objetivo: Obtener información visual de los subprocesos, actividades, proveedores, entradas, salidas, medidas de control para la elaboración del diagrama SIPOC Fenómeno a observar: Proceso de producción de pallets especiales complejos de la Maderera Tipo de observación: Participante y no participante Se coordinó previamente la visita a campo con gerente general y jefe de administración y producción. Procedimiento de El jefe de administración y producción informó a los operarios en el momento observación: de la visita que se iba a realizar la observación de las actividades a su cargo con fines de recabar información para la investigación. Adicionalmente, las investigadoras realizaron consultas cuando surgieron cuestionamientos en la observación. Forma de registro: Se tuvo impresa la plantilla del diagrama SIPOC para tomar apuntes en esta. Tabla O2: Contexto y aspectos a observar 2. Contexto a observar Lugar: Planta de producción de la Maderera Tipicidad: Actividad habitual Accesibilidad: Permiso otorgado por gerente general Grupo a observar: Operarios Fecha: 09/06/2018 Hora: 9:00 am Duración: 3 horas Tabla O3: Anotaciones cuantitativas 4. Anotaciones cuantitativas Variables de análisis Anotaciones Número de subprocesos Cantidad de actividades Cantidad de inputs por actividades Cantidad de outputs por actividades Cantidad de proveedores por actividades Cantidad de clientes por actividades Cantidad de medidas de control por actividades 217 Tabla O4: Anotaciones cualitativas 5. Anotaciones cualitativas Variables de análisis Anotaciones Lista de subprocesos Lista de actividades Lista de inputs por actividades Lista de outputs por actividades Lista de proveedores por actividades Lista de clientes por actividades Lista de medidas de control por actividades Calidad de entrega de productos terminados intermedios Tabla O6: Información complementaria 6. Información complementaria Problemas al aplicar la técnica (¿Qué problemas surgieron al hacer las observaciones?) Registro fotográfico de las observaciones Tabla O7: Datos del observador 7. Datos del observador Olenka Cobos Nombre del observador Andrea Trelles Ana Lucía Aguirre Tabla O8: Detalle de las actividades 8. Detalle de las actividades En cuanto al detalle de las actividades, se identificó un total de 21, a continuación, se mencionarán las actividades y se detallarán las funciones de los proveedores, el input, el output y los clientes correspondientes del proceso de fabricación de pallets: • Actividad 1: En esta actividad, el cliente realiza la solicitud de pedido vía Hallazgos telefónica o vía correo electrónico, detallando la cantidad, especificaciones de producto y fecha de entrega. Con esta entrada, se recepciona el pedido de pallets especiales, generando como salida la orden de compra, la cual es entregada a la asistente de gerencia. La medida de control que se debe utilizar en la correcta verificación de la información solicitado por el cliente. El jefe de administración y producción comentó que en esta actividad muchas veces 218 8. Detalle de las actividades suelen materializarse reprocesos al no reconfirmar el pedido con el cliente o por omitir información. • Actividad 2: En esta actividad, la asistente de gerencia, luego de coordinar la capacidad de la fábrica con el jefe de administración y producción, acepta el pedido utilizando la orden de compra y generando dos documentos: la nota de pedido y la nota de producción. Solo el segundo documento es el que es de utilidad para el jefe de administración y producción. En esta actividad, el jefe de administración y producción suele certificar que la orden de compra cuente con toda la información necesaria para poder generar la nota de producción. • Actividad 3: El jefe de administración y operaciones con la nota de producción genera la orden de producción que es el documento que contiene el cálculo de materiales para el pedido de pallets. En esta actividad, el jefe de administración y producción revisa que los cálculos sean los correctos. • Actividad 4: El operario MP tablillas y tucos de bolaina con el cálculo de materiales en la orden de producción es el encargado de seleccionar la materia prima tablillas y tucos de bolaina. Si bien, inicialmente existía un puesto para realizar esta función, ahora ha sido trasladada como nueva responsabilidad del jefe de administración y producción. Luego de seleccionar, le comunica verbalmente al montacarguista/operador hidráulico que deposite las tablillas en la Machimbradora y los tucos en Sierra Cinta. En esta actividad existe una medida control que consta de una inspección visual de las tablillas y tucos de bolaina verificando que no cuenten con ojos, moho, rajaduras, huecos. • Actividad 5: El montacarguista/operador hidráulico con la indicación verbal del operario MP tablillas y tucos de bolaina debe transportar la materia prima a Machimbradora y Sierra Cinta, respectivamente. No existe medida de control en esta actividad. Acá el proceso se separa en la producción de tablas superiores y amarre (5.1.1.) y la producción de tablas inferiores (5.2.1). • Actividad 5.1.1: El operario Sierra Cinta recepciona los tucos de bolaina y los corta en tablas. En esta actividad existe una medida control que consta de una inspección visual de las tablas verificando que no cuenten con ojos, moho, rajaduras, huecos. • Actividad 5.1.2: El operario Cepilladora recepciona las tablas y las cepilla. En esta actividad existe una medida control que consta de una inspección visual de las tablas verificando que el cepillado se haya realizado correctamente. En caso el cepillado no sea correcto, son separadas las tablas para posteriormente cepillarlas nuevamente. Luego con todas las tablas cepilladas, están son separadas 70% al radial 1 y 30% al radial 2 • Actividad 5.1.3: El operario de Radial 1 recepciona el 70% de tablas cepilladas y las corta en una medida de 1.20m para tablas superiores. En esta actividad las medidas de control se basan en la medición del largo de las tablas para certificar una correcta medida y también inspección visual para certificar que no cuenten con rajaduras. • Actividad 5.1.4: El operario de Radial 2 recepciona el 30% de las tablas cepilladas y las corta en una medida de 1.07 m para tablas amarre. En esta actividad las medidas de control se basan en la medición del largo de las tablas para certificar una correcta medida y también inspección visual para certificar que no cuenten con rajaduras. • Actividad 5.2.1: En simultaneo, el operario Machimbradora, recibe las tablillas de bolaina para cepillarlas por ambas caras. En esta actividad existe una medida control que consta de una inspección visual de las tablillas de bolaina verificando que el machimbrado se haya realizado correctamente. En caso el machimbrado no sea correcto, son separadas las tablas para posteriormente cepillarlas nuevamente. • Actividad 5.2.2: El operario Despunteadora recibe las tablillas de bolaina cepilladas y las corta en medida de 1.20 m para tablas inferiores. En esta actividad las medidas de control se basan en la medición del largo de las tablas 219 8. Detalle de las actividades para certificar una correcta medida y también inspección visual para certificar que no cuenten con rajaduras. • Actividad 5.3: Luego de tener las tablas de amarre, superiores e inferiores, se centralizan todas en la Garlopa, donde se procede a cepillar el canto de estas. En esta actividad se debe certificar el correcto garlopeado de manera visual. • Actividad 6: El operario MP Listones con el cálculo de materiales de la orden de producción es el encargado de seleccionar la materia prima listones de bolaina. Luego de seleccionar, le comunica verbalmente al montacarguista/operador hidráulico que deposite los listones de bolaina en Sierra Cinta. En esta actividad existe una medida control que consta de una inspección visual de los listones de bolaina verificando que no cuenten con ojos, moho, rajaduras, huecos. • Actividad 7: El montacarguista/operador hidráulico debe transportar los listones de bolaina seleccionados a Sierra Cinta. No existe medida de control. • Actividad 8: El operario de Sierra Cinta recibe los listones y los corta en listones cuadrados que luego son enviados a la Taquera. Se realiza una inspección visual de los listones de bolaina verificando ojos, moho, rajaduras, hueco • Actividad 9: El operario de la Taquera recibe los listones cuadrados y los corta en tacos. Se realiza una inspección visual verificando que estén bien cepilladas y sin rajaduras • Actividad 10: El operario Mesa Patín recibe por una parte los tacos de la Sierra Cinta y las tablas inferiores de la Garlopa. Luego une una tabla inferior con tres tacos formando un patín. Se realiza una inspección visual verificando calidad de las tablas y calidad de los tacos como cepillado, ojos, rajaduras, huecos y clavos. • Actividad 11: El operario Mesa Semiautomática o Manual recibe tres patines y los une con las tablas de amarre y las tablas superiores formando los pallets. • Actividad 12: El montacarguista/operador hidráulico recoge los pallets y los transporta a la zona de tratamiento térmico y sellado a los pallets. El día de la observación se verificó que la actividad es realizada por el montacarguista/operador hidráulico cuando se encuentra en tiempo ocioso, pero si está ocupado, los operarios que se encuentran en capacidad ociosa apoyan movilizando con la grúa hidráulica los pallets. • Actividad 13: El operario de Tratamiento térmico y sellado recepciona los pallets y los ingresa al horno para realizar el tratamiento térmico. Se realiza una inspección de la calidad de los pallets como moho, rajaduras, clavos, insectos. • Actividad 14: El Operario de tratamiento térmico y sellado retira los pallets del horno y realiza el sellado de estos. Se realiza una inspección de la calidad de los pallets como moho, rajaduras, clavos, insectos, legibilidad del sello. 220 ANEXO P: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores del proceso de producción de pallets especiales utilizando la herramienta Ishikawa Tabla P1: Ficha técnica de entrevista grupal semi estructurada con los principales actores del proceso de producción de pallets especiales utilizando la herramienta Ishikawa Título Descripción 1. Ámbito del estudio  Proceso de producción de pallets especiales  Jefe de administración y producción  Jefe de habilitado 2. Participantes  Jefe de maquinado  Jefe de ensamblado  Jefe de tratamiento y sellado  Identificar y priorizar las causas de las ineficiencias del proceso de 3. Objetivo producción de pallets especiales utilizando la herramienta “Diagrama de Ishikawa”. 4. Descripción  La entrevista se realizó en un lapso de 60 - 120 minutos.  Identificar las causas de las ineficiencias del proceso de producción de 5. Relevancia palletes especiales y priorizarlas permite tener un panorama total de lo que se debería corregir y mejorar.  Desperdicios 6. Variables de  6M estudio  Causas raíces  Problemas  Diagrama Ishikawa del proceso de producción de pallets especiales 7. Resultados incluyendo todas las causas de las ineficiencias del proceso de producción de pallets especiales desde la perspectiva de procesos (6M) y lean manufacturing (8 desperdicios).  Guía de preguntas: Entrevista grupal semi estructurada con los principales actores del proceso de producción de pallets especiales para la elaboración del diagrama Ishikawa Entrevista N°1 Entrevistador: Ana Lucía, Andrea y Olenka Fecha: 23/06/18 Presentación: Buenas tardes, mi nombre es Olenka/Andrea/Ana Lucía, somos estudiantes de la FGAD de la PUCP. El objetivo de esta reunión es conocer las principales dificultades que presenta el proceso de producción de pallets especiales, utilizando como herramienta el diagrama Ishikawa, el cual consiste en un esquema gráfico en dónde se listan los problemas con sus respectivas causas. Para ello, solicitamos su apoyo, dada su estrecha relación con este proceso. A continuación, plantearemos una serie de preguntas abiertas, las cuáles servirán para identificar los problemas y sus principales causas. 221 Tabla P2: Guía de preguntas # Preguntas Acciones Continuidad Objetivo SI Ir a pregunta 2 2 Utilizar el flujograma para que ¿Reconoce los Indicar que los entrevistados puedan 1 subprocesos/actividades otras graficados en el flujograma actividades identificar si hacen falta actividades o subprocesos mostrado? NO dentro de los 2 dentro del proceso de subprocesos producción de pallets faltan De acuerdo con las actividades descritas en el flujograma, Identificar qué problemas 2 ¿cuáles consideran que son las Ir a pregunta 3 3 presentan las actividades del que presentan más problemas proceso de producción y por qué? Indicar que tan frecuente es Identificar la periodicidad de 3 que se presenten los problemas Ir a pregunta 4 4 estos problemas (es constante, señalados circunstancial o esporádica) ¿Qué impacto/influencia crees que genera en el flujo de producción el hecho que ocurran estos problemas Identificar qué grado de 4 señalados? Ir pregunta 5 5 influencia tiene la Influencia nula: 0 materialización de estos Influencia baja: 2 problemas Influencia media: 4 Influencia alta: 10 Influencia extrema: 29 ¿Cuáles crees que son las Reconocer las causas de los 5 causas de los problemas Ir pregunta 6 6 problemas planteados en la señalados en la pregunta 2? pregunta 2 hasta por 4 niveles Considerando todas las causas que se han expuesto en la pregunta 5, ¿Qué posibles Identificar soluciones para las 6 soluciones crees que se FIN FIN posibles causas del problema pudiesen implementar para identificado en un inicio que se solucionen los problemas identificados? 222 ANEXO Q: Tabla de Frecuencia de causas por desperdicio y 6M Tabla Q1: Tabla de Frecuencia de causas por desperdicio y 6M Causas por tipo de Desperdicio Cantidad Causas por tipo de 6M Cantidad Defectos 7 Métodos 13 Baja calidad de materia prima 1 Cuellos de botella no identificados 1 Inadecuado uso de herramientas de trabajo 1 Excesivas zonas de almacenamiento de productos intermedios 1 Incorrecto secado de MP 1 Funciones de trabajo no delimitadas 1 Incumplimiento del plan de mantenimiento de máquinas 1 Incorrecta distribución de fábrica 1 Inexistencia de plan de contingencias 1 Incorrecta planificación de producción 1 Insuficiencia de mediciones de calidad 1 Incumplimiento del plan de mantenimiento de máquinas 1 Métodos de trabajo no estandarizados 1 Inexistencia de plan de contingencia 1 Tiempo de espera 6 Inexistencia de plan de contingencias 1 Alra dependencia de proveedores 1 Inexistencia de proyección de ventas 2 Alto tiempo de ajuste y reparación de máquina 1 Métodos de trabajo no estandarizados 1 Baja coordinación entre colaboradores 1 Movimientos innecesarios 1 Falta de modernización de maquinarias 1 Técnicas de producción inapropiadas 1 Incorrecta planificación de producción 1 Mano de obra 9 Limitada capacidad de máquinas 1 Baja coordinación entre colaboradores 1 Inventarios 4 Falta de capacitación a personal 2 Alto tiempo de ajuste y reparación de máquina 1 Falta de comunicación entre trabajadores 1 Cuellos de botella no identificados 1 Falta de experiencia del montacargas 1 Inexistencia de proyección de ventas 1 Falta de feedback 1 Procesos con escasa capacidad 1 Falta de involucramiento y compromiso de operarios 1 Falta de limitación de funciones 1 Inadecuado uso de herramientas de trabajo 1 223 Causas por tipo de Desperdicio Cantidad Causas por tipo de 6M Cantidad Talento Humano 4 Mediciones 5 Falta de capacitación a personal 1 Alto tiempo de ajuste y reparación de máquina 2 Falta de feedback 1 Insuficiencia de mediciones de calidad 1 Falta de involucramiento y compromiso de operarios 1 Limitada capacidad de máquinas 1 Falta de limitación de funciones 1 Procesos con escasa capacidad 1 Movimientos 3 Material 2 Incorrecta distribución de fábrica 1 Alra dependencia de proveedores 1 Movimientos innecesarios 1 Baja calidad de materia prima 1 Técnicas de producción inapropiadas 1 Máquinas 1 Tranporte 3 Falta de modernización de maquinarias 1 Excesivas zonas de almacenamiento de productos intermedios 1 Medio Ambiente 1 Falta de capacitación a personal 1 Incorrecto secado de MP 1 Falta de experiencia del montacargas 1 Total general 31 Sobre-producción 2 Falta de comunicación entre trabajadores 1 Inexistencia de proyección de ventas 1 Sobre-procesamientos 2 Funciones de trabajo no delimitadas 1 Inexistencia de plan de contingencia 1 Total general 31 224 ANEXO R: Guía de observación participante y no participante para el proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta Value Stream Map (VSM) Tabla R1: Característica de la observación 1. Características de la observación  Calcular el tiempo de procesamiento por cada actividad del proceso seleccionado y determinar qué actividades no Objetivo: agregan valor al flujo para poder encontrar mejoras al proceso y diseñar un flujo nuevo que se adecue al nivel de producción necesario Fenómeno a observar:  Proceso de producción de pallets especiales complejos en la Maderera Tipo de observación:  Participante y no participante.  Recorrer todo el flujo de producción de pallet especial, recolectando información de tiempo de ciclo por cada Procedimiento de observación: actividad, desperdicios, tiempo de espera y nivel de inventario por cada producto intermedio; utilizando el cálculo diario de demanda del Tackt Time. Forma de registro:  Se tendrá impresa la plantilla del value stream mapping (VSM) para anotar observaciones. Tabla R2: Contexto a observar 2. Contexto a observar Lugar:  Planta de producción de la Maderera Tipicidad:  Es una actividad diaria Accesibilidad:  Permiso otorgado por gerente general Grupo a observar:  Operarios Fecha:  02/07/18-06/07/18  13/08/18-17/08/18 Hora:  9:00 am Duración:  7 horas por día Tabla R3: Guías de observación para el proceso de producción de pallets especiales complejos. 3. Guías de observación para el proceso de producción de pallets especiales complejos Guía de observación 1 Actividad de corte tablas superior y amarre Guía de observación 2 Actividad de cepilladora de tablas superior y amarre Guía de observación 3 Actividad de perfilado de tablas superior y amarre Guía de observación 4 Actividad de garlopeado de tablas superior/amarre Guía de observación 5 Actividad de cepilladora de tablas inferiores Guía de observación 6 Actividad de corte de tablas inferiores Guía de observación 7 Actividad de garlopeado de tablas inferiores Guía de observación 8 Actividad de corte listones Guía de observación 9 Actividad de cepillado listones Guía de observación 10 Actividad de fabricación de tacos Guía de observación 11 Actividad de producción de patines Guía de observación 12 Actividad de ensamblaje de palletes Guía de observación 13 Actividad de sellado 225 ANEXO S: Pareto de ventas pallets de producción compleja en el 2017 Tabla S1: Pareto de ventas de pallets de producción compleja en el 2017 Cliente Ventas 2017 Acumulado % Cliente A 872,905 872,905 43% Cliente B 124,520 997,425 50% Cliente C 139,200 1,136,625 57% Cliente D 119,839 1,256,464 63% Cliente E 39,433 1,295,897 65% Cliente F 144,300 1,440,197 72% Cliente G 46,745 1,486,942 74% Cliente H 54,714 1,541,656 77% Cliente I 51,800 1,593,456 79% Cliente J 46,710 1,640,166 82% Cliente K 32,670 1,672,836 83% Cliente L 34,980 1,707,816 85% Otros (42) 301,190 2,009,006 100% Total 2,009,006 2,009,006 100% Fuente: La Maderera (2017). 226 ANEXO T: Diagrama VSM Actual Figura T1: Diagrama VSM actual 227 ANEXO U: Hallazgos por medio de la herramienta VSM en los subprocesos relacionados con desperdicios o MUDAS Tabla U1: Hallazgos por medio de la herramienta VSM en los subprocesos relacionados con desperdicios o MUDAs N° Subprocesos Hallazgos Observaciones Desperdicios o MUDAs Observación: El perfilado de tablas se realiza normalmente en la máquina radial, sin embargo, el día de observación no se pudo utilizar Hallazgo 1: porque tenía las cuchillas desafiladas y se tuvo que solicitar (*) Tiempos de espera: Debido a que La actividad de "Perfilado de mantenimiento para esta. La actividad se paralizó la máquina radial se encontraba tablas superiores “se ve afectada aproximadamente 20 minutos para pasar a utilizar la máquina paralizada por el mantenimiento debido a que se utiliza una despunteadora como solución alterna. La diferencia entre estas solicitado, el flujo de producción se vio máquina que no estaba 2 máquinas afecta al tiempo de producción, debido a que la afectado. La máquina siguiente determinada, afectando el tiempo despunteadora no es una solución práctica ya que se encuentra (garlopa) se queda sin input para poder de operación para la actividad de muy alejada de la máquina cepilladora (máquina que antecede a realizar su operación. Producción de "Garlopeado de tabla" la radial y brinda el input para el perfilado) lo que genera que el 1 tablas superiores y tiempo de traslado aumente. (*) Transporte: tablas de amarre Hallazgo 2: 1. Al utilizar una máquina alterna Excesivo tiempo de traslado Observación: (despunteadora) para continuar con la desde la máquina despunteadora El garlopeo fue hecho el día 2 de la observación, cepillan los operación, produce que el tiempo de hasta la máquina garlopa debido lados angostos de la tabla para que pueda ir a la mesa patín y transporte de productos en proceso sea a que el espacio de tránsito se ensamblarlas con sus respectivos tacos. El operario que mayor. Esto debido a que las distancias encuentra ocupado por los manejaba la garlopa se encontraba a la espera de que otro entre las máquinas no son las óptimas. productos en proceso operario trajera las tablillas. Este operario las transportaba 2. La incorrecta ubicación de productos almacenados inadecuadamente. manualmente, entre 8 a 10 tablas. Cada recorrido que duraba en proceso produce demoras en los aproximadamente 30 segundos por los 6 m que recorría hasta la traslados de materia prima. otra máquina, demoraba 1 minuto, por todos los materiales que impedían su paso. 228 N° Subprocesos Hallazgos Observaciones Desperdicios o MUDAs 2 Producción de tablas inferiores 3 Producción de tacos (*) Sobreprocesamientos: El no tener un Hallazgo 3: flujo continuo, en el que se pueda cortar la El no tener listos todos los Observación: materia prima que es necesaria para la inputs para la producción de Se observó que mientras terminaban de garlopear las producción de tacos, en simultaneo al corte patines, genera un proceso extra tablillas para el patín, un operario se encontraba de las tablas de amarre genera que no se 4 Producción de patines en el flujo: Escoger tacos de escogiendo del montón de tacos que habían sobrado de pueda continuar de forma eficiente con el producciones anteriores que no otras producciones, apilados a un lado de la mesa patín, flujo de producción. Esto genera un se encuentran listos para ser cuáles sí podían cumplir con las medidas para poder ser sobreprocesamientos que no estaban ensamblados en el patín. utilizados. mapeados; escoger tacos que puedan ser utilizados de la pila de merma y genera más tiempo en la producción de patines. Observación: En el momento que los operarios ensamblan, deben de Hallazgo 4: asegurarse que los clavos estén asegurados y golpean (*) Sobreprocesamientos: El tener que sacar El no contar con inputs que se las tablas con un martillo o a veces con la misma la tabla rota genera que se realice otra vez el encuentren en correctas pistola. En varias ocasiones esto causó que la tablilla proceso de ensamblaje de tablas. 5 Ensamblaje de pallets condiciones para poder ser superior se rajara. Esto se debe a 2 posibles factores: ensamblados, origina que se que el golpe dado fue muy fuerte ya que se utilizó la (*) Inventarios: El no tener mapeado los realice la actividad nuevamente pistola y no el martillo o que la madera presentaba inventarios de materia prima necesarios, y se utilice más material del moho, del que no se habían percatado antes. Esto genera que se almacene materia prima por necesario. genera tiempos de espera, ya que cuando se rompe la más tiempo del debido, lo que podría causar madera, esta es reemplazada por otra tablilla que debe que el moho en los tucos se expanda. ser clavada otra vez. 6 Sellado 7 Tratamiento térmico (*) 229 ANEXO V: Guía de observación participante y no participante para el proceso de producción de pallets especiales complejos utilizando la herramienta Diagrama Analítico del Proceso (DAP) Tabla V1: Características de la observación 1. Características de la observación  Obtener información de las actividades de operaciones, esperas, transportes, almacenamiento; así como, la Objetivo: medición de tiempos por las cuales recorre la materia prima durante el proceso de producción de pallets especiales complejos con el objetivo de identificar las actividades que no generen valor al proceso. Fenómeno a observar:  Proceso de producción de pallets especiales complejos en la Maderera. Tipo de observación:  Participante y no participante.  Se coordinó previamente la visita a campo con gerente general y jefe de administración y producción.  El jefe de administración y producción informó a los Procedimiento de observación: operarios en el momento de la visita que se iba a realizar la observación de las actividades a su cargo con fines de recabar información para la investigación.  Adicionalmente, las investigadoras realizaron consultas cuando surgieron cuestionamientos en la observación Forma de registro:  Se tendrá impresa la plantilla del diagrama analítico de procesos (DAP) para anotar observaciones. Tabla V2: Contexto a observar 2. Contexto a observar Lugar:  Planta de producción de la Maderera Tipicidad:  Es una actividad diaria Accesibilidad:  Permiso otorgado por gerente general Grupo a observar:  Operarios Fecha:  02/07/18-06/07/18  13/08/18-17/08/18 Hora:  9:00 am Duración:  7 horas por día Tabla V3: Guías de observación para el proceso de producción de pallets especiales complejos 3. Guías de observación para el proceso de producción de pallets especiales complejos Guía de observación 1 Subproceso de producción de tablas superiores y de amarre Guía de observación 2 Subproceso de producción de tablas inferiores Guía de observación 3 Subproceso de producción de tacos Guía de observación 4 Subproceso de producción de patines Guía de observación 5 Subproceso de armado semiautomático de pallets Guía de observación 6 Subproceso de armado manual de pallets Guía de observación 7 Subproceso de tratamiento térmico Guía de observación 8 Subproceso de sellado Guía de observación 9 Subproceso de despacho 230 ANEXO W: Diagrama DAP del proceso actual de producción de pallets especiales complejos Tabla W1: Diagrama DAP del proceso actual de producción de pallets especiales complejos Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo A Cargo Etapa ct. Descripción de los elementos (min ) 1 Traslado de lote de tucos de zona de * 16 Montacar almacenaje a sierra cinta guista 2 Inspección de lote de tucos previo al * 5 Operario iniciar el proceso A SC 3 Lubricar la sierra cinta * 2 Operario A SC 4 Espera de lote de tucos de 2do Transport almacén * 240 ista interno Espera por perfilado de otro tipo de Operario 5 listones solicitado por un operario * 30 Externo para otro proceso productivo al proceso 6 Perfilado de los tucos * 200 Operario A SC (3) Operario Producci 7 Espera por retiro manual de aserrín s SC ón de del almacén debajo de la sierra cinta * 50 (2) tablas Operario superiore s s y de Cepillad. amarre 8 Limpieza de sierra cinta * 5 Operario A SC Jefe de 9 Inspección de tucos perfilados * 2 ad. y prod. Operario 10 Cambio de medida de máquina para A SC cortar tucos perfilados en tablas * 5 Operario B SC 11 Corte de tucos perfilados a tablas 366. Operario superiores y amarre * 85 A SC 12 Traslado de tablas a cepilladora * 50 Operario C SC Operario 13 Inspección de tablas * 40 A Cepillado ra 14 Cepillado de tablas superiores y amarre * 520 Operario A 231 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo Etapa A (min Cargo ct. Descripción de los elementos ) Cepillado ra Operario 15 Espera por mantenimiento * 20 A y B correctivo de máquina Cepillado ra Operario 16 Lubricación de cepilladora * 2 A Cepillado ra Operario 17 Limpieza de la zona de cepillado por B acumulación de viruta * 4 Cepillado ra Inspección de cepillado tablas superiores y de Amarre, cepilladas Jefe de 18 por caras superior e inferior por * 2 ad. y parte del jefe de administración y prod. producción 19 Traslado de tablas superiores de Operario cepilladora a radial 1 * 35 radial 1 20 Espera por radial 1 en mantenimiento correctivo * 120 Técnico 21 Corte de laterales de tablas 112. Operario superiores en radial 2 * 08 Radial 2 22 Ordenamiento de tablas superiores Operario en zona de apilamiento * 46.7 Radial 2 23 Inspección de la dureza de tablas * 2 Operario superiores cortadas Radial 2 24 Traslado de tablas amarre de Operario cepilladora a radial 2 * 15 Radial 2 Operario 25 Espera por ingreso de solicitud de Externo corte de tablas en radial 2 * 20 al proceso 26 Corte de laterales de tablas amarre * 62 Operario en radial 2 Radial 2 27 Ordenamiento de tablas amarre en Operario zona de apilamiento * 20 Radial 2 28 Espera de outputs de la cepilladora * 51 Operario Radial 2 29 Traslado de lote tablas superiores y Operario amarre con corte laterales a garlopa * 5.37 hidraúlic a Garlopeado del canto de tablas 30 superiores (1.20m) y de Amarre * 128 Operario (1.07m) Garlopa 232 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo A (min Cargo Etapa ct. Descripción de los elementos ) Traslado de tablas superiores y 31 Amarre de garlopa a zona de armado * 176 Operario semiutomático y manual Garlopa Cepillado en machimbradora de Operario 32 tablillas prefabricadas para producir * 108 A y B tablas Inferiores Machimb radora Operario 33 Lubricamiento de machimbradora * 2 A Machimb radora 34 Espera de tablillas para traslado a Operario despunteadora * 63 Despunte adora Operario 35 Traslado de tablillas a Despunteadora * 24 Despunte Producci adora ón de tablas 36 Corte de tablillas cepilladas en dos Operario (2) * 4.02 Despunte inferiore adora s Operario 37 Ordenamiento de tablas inferiores * 9.31 Despunte adora 38 Corte de laterales de tablas 23.9 Operario inferiores en despunteadora * 4 Despunte adora 39 Traslado de tablas inferiores de Operario 1.20m a garlopa * 15 Garlopa Garlopeado del canto de tablas 40 inferiores (1.20m) para obtener un * 21.6 Operario canto de 15mm Garlopa Traslado de tablas Inferiores 41 garlopeadas de 1.20m a máquina * 4.8 Operario patín Garlopa 42 Perfilado de lote de listones en Sierra Cinta * 72 Operario A SC Operario Espera por falla de máquina por A SC Producci 43 ingreso de materiales con presencia * 30 Operario ón de de clavos B SC tacos Operario C SC 44 Traslado de listones perfilados a * 14.4 Operario cepilladora C SC 45 Cepillado de listones en cepilladora * 72 Operario A 233 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo A Cargo Etapa ct. Descripción de los elementos (min ) cepillado ra 46 Espera por falla de máquina taquera * 140 Operario no ajustada taquera 47 Traslado de listones cepillados a Operario despunteadora * 31.2 Despunte adora 48 Inspección de medidas de listones en Operario Despunteadora * 24 Despunte adora 49 Corte de listones en despunteadora Operario para productir Tacos * 108 Despunte adora Trasladar Tucos de zona de 50 apilamiento de despunteadora a * 7 Operario Producci máquina patín Radial 2 ón de 51 Espera por ordenamiento de tacos * 60 Operario patines que cumplen condiciones Patín 52 Clavado de tacos con tablas * Operario inferiores 336 Patín Traslado de Patines de máquina Operario 53 patín a Máquina de Ensamblado * 10.2 Semiauto Semiautomático matico 54 Colocar Patines en Máquina de Operario Ensamblado Semiautomático * 30 Semiauto matico 55 Colocar tablas amarre en Máquina Operario de Ensamblado Semiautomático * 30 Semiauto matico 56 Clavado de Patines con tablas Operario amarre * 54 Semiauto Armado matico semiauto Operario mático 57 Reemplazo de rollo de clavos * 1.5 Semiauto de pallets matico Colocar tablas superiores en Operario 58 Máquina de Ensamblado * 80 Semiauto Semiautomática matico 59 Clavado de tablas superiores con Operario patines amarrados * 64 Semiauto matico 60 Ordenar manualmente los Pallets Operario Terminados * 30 Semiauto matico 61 Liberación de Pallets de Máquina Operario Semiautomática * 6 Semiauto matico 234 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo Cargo Etapa A ct. Descripción de los elementos (min ) Operario 62 Clavado final para ajuste * 60 de apoyo Semi y Manual Operario 63 Colocar cuatro (4) separadores de * 22 de apoyo pallets Semi y Manual 64 Traslado de Patines de máquina Operario patín a Zona de Ensamblado Manual * 49.8 B Manual 65 Colocar Patines en Mesa de armado Operario Manual * 50 B Manual Operario A 66 Ajuste de Patines en Mesa de armado Manual * 40 Manual Operario B Manual 67 Colocar tablas amarre para unir Operario Patines * 26 A Manual Operario A 68 Clavado de Patines con tablas Manual Armado amarre * 48 Operario manual B de pallets Manual Operario A 69 Clavado de siete (7) tablas Manual superiores * 138 Operario B Manual Operario A 70 Vuelta manual del Pallet * 16 Manual Operario B Manual Operario A 71 Clavado final para ajuste * 34 Manual Operario B Manual 235 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets especiales complejos Operaciones 46 3311 min Método Actual Resumen Transporte 16 672.68 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 13 1104 min Hombre Operario Inspección 6 75 min ACTUAL Oper Trans Dem Inspe Tie ación porte ora cción mpo Cargo Etapa A ct. Descripción de los elementos (min ) Operario A 72 Retirar y apilar Pallets terminados * 24 Manual Operario B Manual Operario A 73 Colocar cuatro (4) separadores de * 22 Manual pallets Operario B Manual Operario 74 Preparación de pintura * 7 Trat. Ter Sellado y Sellado Operario 75 Sellado de pallets * 68 Trat. Ter y Sellado Traslado de Pallets a Zona de Operario 76 Tratamiento Térmico y Sellado * 50 Trat. Ter y Sellado 77 Colocar Pallets dentro de Cámara de Operario Tratamiento Térmico * 30 Trat. Ter y Sellado Pre calentar Cámara de Tratamiento Operario Tratamie 78 Térmico * 180 Trat. Ter nto y Sellado térmico 79 Espera de ingreso del pedido por un Operario servicio adicional * 240 Trat. Ter y Sellado Operario 80 Tratamiento Térmico * 60 Trat. Ter y Sellado Operario 81 Retiro de Pallets de Cámara de Tratamiento Térmico * 50 Trat. Ter y Sellado Totales 46 16 13 6 5,04 3.77 18 236 ANEXO X: Propuestas de sistemas Tabla X1: Propuesta de sistemas N° Nombre del Módulos Costo ¿Qué incluye? ¿Cuenta con Software Demo? 1 Alegra Perú . Facturación y Boleta 45 500 facturas o Demo de 30 electrónicas USD/Mes boletas de venta días . Inventarios mensuales . Contactos de clientes y Licencias para 3 proveedores usuarios . Administración de Gastos 3 Almacenes de . Cotizaciones inventario . Notas de Créditos Multimoneda Integración con otras aplicaciones 2 Prime ERP . Ventas: 350 Acceso a módulos Cuenta con . Compras soles/Mes Lite demo pero no . Almacén Registro de Compras indican de . Remisión. y Ventas cuánto tiempo . Finanzas: Licencias para 5 . Contabilidad usuarios . Producción Actualizaciones Gratuitas 3 Meses Soporte Gratuito 3 Pyme Tech . Ventas: Cotizaciones, 1,350 USD Licencias de Cuenta con Software pedidos y ventas instalación PC’s demo pero no . Finanzas: Cuentas por ilimitadas con todos indican de cobrar, Cobranza, Cajas y los módulos. cuánto tiempo bancos, Pagos, Cuentas por Costo incluye la pagar, Estado de cuenta implementación del . Compras: sistema y la carga de Requerimientos, Orden de la información. compra/servicio, registro de compras. . Inventarios: Ingresos, Salidas, Transferencias, Guías de remisión Gerencial 237 238 ANEXO Y: Descripción y propósito de las herramientas de la base de la casa Toyota Tabla Y1: Descripción y propósito de las herramientas de la base de la casa Toyota Herramientas Lean Descripción Herramientas Propósito Seiri: Eliminar Consiste en separar lo que se necesite y lo que no Tarjetas Rojas Para documentar el elemento, donde se ubica y la observación (contamina, no sirve, está defectuoso, entre otros) Organizar los elementos Seiton: Ordenar considerados como necesario Delimitar las áreas Tener señalizadas las áreas de trabajo, almacenaje y de desplazamiento para fácil acceso Seiso: Limpieza e Limpiar el espacio de trabajo Documentación los El objetivo es limpiar para inspeccionar e inspeccionar para detectar y inspección para detectar defectos focos de suciedad detectar para corregir. 5S Asignar Seiketsu: Estandarizar lo conseguido responsabilidades a Estandarizar con las trs primeras S todo el equipo y Asegurar la estandarización de la eliminación, del orden y la limpieza hacerle seguimiento en un dashboard Flechas de dirección, Shitsuke: Disciplina Convertir en hábito la rótulos de ubicación, estandarización luces y alarmas para Convertir las 5s en una cultura detectar fallos, entre otros Fase 1: Diferenciación Convertir la mayor cantidad de preparación interna (actividades por las SMED: de la preparación cuales se requiere que la máquina se detenga) en preparación externa Single- externa y la interna (actividades que pueden llevarse a cabo mientras las máquinas están Minute Reducir los tiempos de preparación de máquina encendidas) Exchange Fase 2: Reducir el of Die tiempo de preparación Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben interna mediante la controlarse mejora de operaciones 239 Herramientas Lean Descripción Herramientas Propósito Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la Preparar al equipo para reducir los tiempos de preparaciones internas mejora del equipo Fase 4: Preparación Cero Tratar de conseguir un tiempo de preparación cero Estandariza ción Tener documentados y comunicados los estándares como: personas, máquinas, métodos, mediciones e información Fase Preliminar Documentar equipos, averías y tareas preventivas Paso 1: Volver a situar la línea en su estado Dejar la línea en que fue entregada por el proveedor inicial TPM: Paso 2: Eliminar las Total fuentes de suciedad y Productive Eliminar las averías a través del involucramiento de las zonas de fácil Identificar y eliminar fuentes de suciedad Maintenan los trabajadores acceso ce Paso 3: Aprender a inspeccionar el equipo Transmitir los conocimientos de mantenimiento en los operarios Paso 4: Mejora Cultura dentro de la organización de mantenimiento llevada a cabo por Continua lo colaboradores identificando oportunidades de mejoras y definiendo indicadores como OEE (Overall Equipment Efficiency) Dialogo constante con Mantener comunicados los objetivos y recibir feedback de los Gestión Mantener informado a los colaboradores sobre los los colaboradores colaboradores Visual objetivos, su responsabilidad y los resultados Tableros de gestión visual Establecer transparentemente los objetivos y los resultados Adaptado de: Hernández y Vizán (2013). 249 ANEXO Z: Acciones propuestas para la implementación de la cultura 5S Tabla Z1: Acciones propuestas para la implementación de la cultura 5S Principio Descripción Acciones Resultados 1. Hacer una inspección de la Deshacerse de zona de producción y eliminar todo aquello que todo aquello que es merma, no se necesite viruta y equipos. Esto también Seiri hacer o mantener podría aplicarse por medio de un 1. Incremento de espacios. para la brainstorming para eliminar 2. Eliminación de objetos (Clasificación) fabricación de un otros desperdicios. innecesarios. producto 2. Se puede emplear una hoja de 3. Se eliminan desperdicios. apoyándose verificación para identificar la visualmente naturaleza de cada elemento y si es necesario o no. 1. Reubicación de máquinas para poder cumplir con el proceso de producción del producto. 2. Señalización visual de zonas para tránsito. Esta deberá tener 1. Se reducirán los tiempos un ancho de 2.5 metros para de espera para ubicar zonas permitir el ingreso de la máquina de almacenamiento Ubicar cada hidráulica. transitorio. elemento 3. Señalización visual de zonas 2. Se liberará la zona de necesario en su para almacenamiento transitorio tránsito, lo cual impactará en lugar para poder de productos en proceso de la reducción de tiempos para identificarlo acuerdo a estimación proyectada. transporte. fácilmente, así 4. Señalización visual de zonas 3. Se evitarán interrupciones sea por alguien para almacenamiento de del proceso. Seiton (Orden) externo. Se debe herramientas de trabajo y 4. Se eliminarán condiciones apoyar este paso mantenimiento. de inseguridad. por medio de 5. Señalización visual de zonas 5. Se eliminarán desperdicios herramientas de en dónde se puede ubicar EPPs. como sobre procesos, visualización Actualmente, estos se almacenan movimientos, esperas, en parte en la oficina de transporte. administración. 6. Se conocerá dónde deben 6. Señalización visual de zonas estar ubicadas las mermas para merma y viruta. para facilitar la gestión de 7. Se puede emplear una hoja de estas. verificación para identificar los cambios, carteles de señalización y cintas para delimitación de espacios. 241 Principio Descripción Acciones Resultados 1. Establecer medidas de limpieza por estación de trabajo Actividad (operativa y administrativa) 1. Motivación por trabajar en disminuir la como responsabilidad de todos. una zona de trabajo limpia. suciedad de la Esta deberá convertirse en una 2. Aumento de vida útil de zona de trabajo actividad rutinaria. equipos de la zona con el objetivo de 2. Ejecutar un horario de productiva. tener zona de limpieza nocturno para dar 3. Clientes y personal tendrán trabajo seguras soporte y no interrumpa las una mejor percepción de la Seiso (Limpieza) Esta es una actividades de trabajo. zona de trabajo, así como del actividad que 3. Eliminar las fuentes de origen producto y los procesos debe asimilarse de suciedad/contaminación: zona ejecutados. Esto puede por todos los de merma, zona de viruta, zona resultar positivo en caso de miembros de la de leña. futuras homologaciones o organización y 4. Se puede emplear visitas de clientes. debe ser herramientas como tarjetas de 4. Será más fácil trabajar en constante. verificación de limpieza o lugares limpios. tarjetas para identificar fuentes de suciedad. Actividad de estandarizar las actividades de limpieza y orden. Con ello, se busca mantener un estado de 1. Establecer normas o limpieza procedimientos que fomenten la constante. Esta estandarización de limpieza. Esta actividad, resulta actividad debe incentivarse con ser la más el ejemplo del alto mando. Seiketsu compleja ya que 2. Instruir al personal en temas 1. Mantener los cambios en (Estandarización) es un cambio en de limpieza y los beneficios que forma permanente y forjar la cultura se logran. una cultura lean. organizacional 3. Se pueden emplear que se debe herramientas visuales como incentivar por videos o fotografías. Asimismo, medio de anunciar logros por zonas que herramientas mejor han ejecutado su labor. visuales como fotos de la zona en buenas condiciones o videos. Actividad de mantener los procedimientos 1. Realizar inspecciones de limpieza y regulares o visitas para poder verificar que se están 1. Asimilación de una nueva orden. En esta Shitsuke etapa, se debe cumpliendo con los cultura que con apoyo de los colaboradores se puedan (Disciplina) corroborar por procedimientos. medio de 2. Se verificará que la zona de identificar puntos de mejora inspecciones que producción se mantenga limpia y de forma constante y continua. se ha logrado la ordenada. Así como la asimilación de disminución de suciedad. esta cultura. 242 ANEXO AA: Diagrama VSM Propuesto Figura AA: Diagrama VSM propuesto 243 ANEXO AB: Diagrama DAP propuesto al proceso de producción de pallets especiales complejos Tabla AB1: Diagrama DAP propuesto al proceso de producción de pallets especiales complejos Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Ac Descripción po Cargo Etapa t de los elementos (min) Traslado de Montacarguista/hidr lote de tucos áulica 1 de zona de * 16 almacenaje a sierra cinta Inspección de lotes de 2 tucos previo * 12 Operario A SC a iniciar el proceso 3 Lubricar SC * 2 Operario A SC 4 Perfilado de Operario A SC los tucos * 200 Cambio de Operario A SC medida de Operario B SC Producción máquina de tablas 5 para cortar * 5 superiores y tucos de amarre perfilados en tablas Corte de Operario A SC tucos 6 perfilados a tablas * 366.85 superiores y amarre 7 Inspección Operario B SC de tablas * 40 Limpieza de Operario A y B SC 8 zona de * 10 sierra cinta Cepillado de Operario A 9 tablas Cepilladora superiores y * 520 amarre 244 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Ac Descripción po Cargo Etapa t de los (min) elementos Lubricación Operario A 10 de * 2 Cepilladora Cepilladora Inspección y Operario B ordenamient Cepilladora o o de tablas 11 superiores y amarre en * 40 zona de tablillera múltiple Limpieza de Operario B 12 la zona de * 10 Cepilladora cepillado Corte de Operario A tablas Tablillera Múltiple 13 superiores y amarre en * 100 tablillera múltiple Recepción y Operario B ordenamient Tablillera Múltiple 14 o de tablas * 40 superiores y amarre Inspección Operario B 15 de tablas * 12 Tablillera Múltiple superiores y amarre Limpieza de Operario A y B zona de Tablillera Múltiple 16 corte de * 10 tablillera múltiple Traslado de Operario hidráulica lote tablas superiores y 17 amarre ajustadas de * 2 tablillera múltiple a la garlopa Garlopeado Operario Garlopa 18 del canto de * 128 tablas 245 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Descripción po Cargo Etapa Ac t de los (min) elementos superiores (1.20m) y de amarre (1.07m) Inspección Operario Garlopa de tablas 19 superiores y * 12 amarre garlopeadas Traslado de Operario hidráulica tablas superiores y 20 amarre a zona de * 20 armado semiutomáti co y manual Limpieza de Operario Garlopa 21 zona de * 10 garlopa Cepillado en Operario A y B machimbrad Machimbradora ora de tablillas 22 prefabricada * 108 s para producir tablas inferiores Lubricamien Operario A Producción 23 to de Machimbradora de tablas machimbrad * 2 inferiores ora Traslado de Operario hidraúllica 24 tablillas a tablillera * 2 múltiple Corte de Operario A 25 tablillas * 15 Tablillera Múltiple cepilladas Recepción y Operario B 26 ordenamient Tablillera Múltiple o de tablas * 15 inferiores 246 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Etapa Ac Descripción po Cargo t de los (min) elementos Inspección Operario B 27 de tablas Tablillera Múltiple inferiores * 12 cortadas Limpieza de Operario A y B 28 zona * 10 Tablillera Múltiple tablillera múltiple Traslado de Operario hidráulica tablas 29 inferiores a * 4 garlopa Garlopeado Operario Garlopa del canto de tablas 30 inferiores * 21.6 para obtener un canto de 15mm Inspección Operario Garlopa 31 de tablas * 12 inferiores Traslado de Operario Garlopa tablas inferiores 32 garlopeadas * 4.8 de 1.20m a máquina patín Inspección Operario A SC 33 de lote de * 12 listones Perfilado de Operario A SC 34 listones en * 67.2 sierra cinta Producción Cepillado de Operario A de tacos 35 listones en * 57.6 cepilladora cepilladora Inspección Operario B 36 de listones * 12 Cepilladora cepillados Limpieza de Operario A y B 37 zona de * 10 cepilladora sierra cinta 247 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Ac Descripción po Cargo Etapa t de los (min) elementos Traslado de Operario hidráulico listones cepillados 38 por cara superior e * 4 inferior a máquina taquera Espera de Operario Taquera 39 máquina taquera no * 30 ajustada Corte de Operario Taquera 40 tacos en máquina * 60 taquera Inspección y Operario Taquera ordenamient o de tacos 41 que cumplen * 25 con estandares de medida Clavado de Operario Patín Producción tacos con de patines 42 tablas * 240 inferiores Inspección Operario apoyo de patines, semi y manual tablas amarre y 43 superiores * 12 para Armado operario semiautomát semiautomát ico de ico pallets Colocar Operario Patines en Semiautomático 44 Máquina de Ensamblado * 30 Semiautomá tico 45 Colocar tablas * 30 Operario Semiautomático 248 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Descripción po Cargo Etapa Ac t de los (min) elementos amarre en Máquina de Ensamblado Semiautomá tico Clavado de Operario 46 Patines con Semiautomático Tablas * 54 Amarre Reemplazo Operario 47 de rollo de * 1.5 Semiautomático clavos Colocar Operario tablas Semiautomático superiores 48 en Máquina de * 80 Ensamblado Semiautomá tica Clavado de Operario Tablas Semiautomático 49 Superiores * 64 con patines amarrados Ordenar Operario apoyo 50 manualment semi y manual e los Pallets * 30 Terminados Liberación Operario de Pallets de Semiautomático 51 Máquina * 6 Semiautomá tica Clavado Operario de apoyo 52 final para * 60 Semi y Manual ajuste Colocar Operario de apoyo 53 cuatro (4) Semi y Manual separadores * 22 de pallets Armado Traslado de Operario hidráulica manual de 54 Patines de pallets Maquina * 2 Patín a Zona 249 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Ac Descripción po Cargo Etapa t de los (min) elementos de Ensamblado Manual Inspección Operario apoyo de patines, semi y manual 55 tablas * 20 amarre y superiores Colocar Operario B Manual Patines en 56 Mesa de * 50 armado Manual Colocar Operario A Manual 57 Tablas Amarre para * 26 unir Patines Clavado de Operario A Manual 58 Patines con * 48 Operario B Manual Tablas Amarre Clavado de Operario A Manual 59 siete (7) Operario B Manual Tablas * 138 Superiores Vuelta Operario A Manual 60 manual * 16 Operario B Manual del Pallet Clavado Operario A Manual 61 final para * 34 Operario B Manual ajuste Retirar y Operario A Manual 62 apilar Pallets * 24 Operario B Manual terminados Colocar Operario A Manual 63 cuatro (4) * 22 Operario B Manual separadores de pallets Traslado de Operario hidráulica Sellado 64 Pallets a Zona de * 50 Sellado 250 Diagrama analítico del proceso de producción de 400 pallets Operaciones 47 3210.75 min especiales complejos Método Propuesto Resumen Transporte 10 154.8 min Material Madera (tucos, listones, tablillas) Demoras 1 30 min Hombre Operario Inspección 13 233 min ACTUAL Operaci Transpo Demo Inspecci ón rte ra ón Tiem Ac Descripción po Cargo Etapa t de los (min) elementos 65 Preparación * 7 Operario Trat. Ter y de pintura Sellado 66 Sellado de * 68 Operario Trat. Ter y pallets Sellado Inspección Operario Trat. Ter y 67 de lote de * 12 Sellado pallets Colocar Operario Trat. Ter y Pallets Sellado 68 dentro de Cámara de * 30 Tratamiento Térmico Pre calentar Operario Trat. Ter y Tratamiento 69 Cámara de térmico Tratamiento * 180 Sellado Térmico 70 Tratamiento * 180 Operario Trat. Ter y Térmico Sellado Retiro y Operario Trat. Ter y 71 sopleteo de Sellado Pallets de * 50 Cámara Totales 47 10 1 13 3,628. 55 16 251