1ANEXOS
ÍNDICE
Anexo 1: FICHA DE VISITA A OBRA:.................................................................................................. 2
Anexo 2: RESULTADOS DE VISITAS A OBRAS: .............................................................................6
Anexo 3: RESUMEN EJECUTIVO DEL SISTEMA LAST PLANNER: ..........................................46
Anexo 4: TABLAS DE APLICACIÓN DE TÉCNICA DE CINCO PORQUÉS (FIVE WHY’S
TECHNIQUE)............................................................................................................................................52
Anexo 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE SUBCONTRATISTAS........................................65
Anexo 7: DIRECTORIO .........................................................................................................................68
Anexo 8: SOLICITUD DE INFORMACIÓN.........................................................................................69
Anexo 9: AGENDA DE TAREAS .........................................................................................................70
Anexo 10: AGENDA DE REUNIÓN .....................................................................................................71
Anexo 11: REGISTRO DE INFORMACIÓN ACTUALIZADA .........................................................72
Anexo 12: ÍNDICE DE CUENTAS........................................................................................................74
Anexo 13: ANÁLISIS SITEMÁTICO DE RESTRICCIONES ...........................................................78
Anexo 14: FORMATOS PARA LOOKAHEAD, PLANIFICACIÓN SEMANAL E
INCUMPLIMIENTOS ...............................................................................................................................84
Anexo 15: APOYOS PARA CONTROL DE CALIDAD ....................................................................88
2Anexo 1: FICHA DE VISITA A OBRA:
CONSTRUCTORA
Años de experiencia:
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño de la empresa: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación:
Nombre del proyecto:
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales)
Presupuesto Aproximado:
Área del terreno:
Área construida:
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
 Arquitectura: (Ambientes y características)
 Instalaciones: (Convencionales, especiales, electromecánicas, de seguridad,
automatización)
 Nivel de acabados: (A / B / C)
Sistema o herramientas de gestión usadas:
1. Durante la etapa de Casco:
2. Durante la etapa de Acabados:
3Trabajos/Partidas subcontratados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Principales problemas y sus causas en la etapa de acabados y equipamiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Soluciones implementadas para atacar los problemas antes mencionados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
4PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere evadirlos cuando puede?
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad de trabajar de acuerdo
con el sistema de planificación?
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
o ¿Existen un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se re programa con frecuencia?
5 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructividad y optimizar rescursos)?
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
6Anexo 2: RESULTADOS DE VISITAS A OBRAS:
1)
CONSTRUCTORA
Años de experiencia: 50+
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño de la empresa: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación: Calle 20, alt. Cuadra 21 Av. La Paz, San Miguel
Nombre del proyecto: Club House del Mar
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Presupuesto aprox.: S/. 6 505 000
Área de terreno: 1060 m2
Área construida: 5025 m2
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
Dos torres de siete pisos cada una, construidas con muros estructurales. Un sótano y
dos cisternas: una de uso doméstico y otra para el sistema contra incendios.
 Arquitectura: (Ambientes y características)
Cuatro departamentos por piso (54 en total), dos cuartos de uso múltiple, un sótano
con estacionamientos y depósitos, un patio interior entre ambas torres y áreas
comunes de esparcimiento en las azoteas.
 Equipamientos: (Convencionales, especiales, electromecánicos, de seguridad,
automatización)
o 02 Ascensores (uno en cada torre)
o Sistema de extracción de monóxido en el sótano
o Puertas automáticas de garaje
o Bombas hidroneumáticas para las cisternas subterráneas
 Nivel de acabados: (A / B / C)
7Sistema o herramientas de gestión usadas:
1. Durante la etapa de Casco:
Se preparó un tren de actividades para las Fases de movimiento de tierras y
construcción del casco de ambas torres, en base al Cronograma General elaborado
para el municipio. No se hizo planificación detallada de las tareas. La secuencia y el
ritmo se negociaron y diseñaron entre el Ingeniero Residente y el Maestro de Obra,
tomando como referencia rendimientos meta que la empresa exigía manejar para
conseguir el éxito del proyecto.
Se controló la producción mediante un Informe Semanal de Productividad que
registraba el avance y los rendimientos obtenidos en las partidas más incidentes en el
presupuesto: movimiento de tierras, encofrado, habilitación y colocación de acero de
refuerzo, IISS e IIEE.
En el segundo mes de obra, se tuvo que modificar el tren de actividades principalmente
porque el Subcontratista de encofrados no consiguió cumplir con el ritmo ofrecido. La
nueva planificación se ejecutó con relativo éxito, completando todos los trabajos de la
forma prevista pero con tres semanas de retraso.
2. Durante la etapa de Acabados:
Debido a problemas de recursos para los equipos de obra y de proyecto, así como falta
de definición para los trabajos de acabados, no se arrancó con una planificación
adecuada. La transición de la etapa de casco a la de acabados fue mala, ya que se
perdió tiempo porque no se programó tareas oportunamente a medida que los frentes
se iban abriendo. Luego de un mes de iniciados los trabajos de acabados húmedos,
se solucionaron los problemas en el equipo de obra y se empezó a diseñar la
planificación, usando el sistema Last Planner y conceptos de gestión por ubicaciones.
Se consiguió recuperar la productividad, pero siempre trabajando con un retraso
importante con respecto al Cronograma General.
Trabajos/Partidas subcontratados:
1. Sistema contra incendios
2. Ascensores
3. Albañilería de ladrillo sílico-calcáreo
84. Puertas de madera
5. Carpintería metálica de barandas y rejillas
6. Vidrios – ventanas y mamparas
7. Muebles de baños y cocinas
8. Colocación de papel mural
9. Pintura de interiores y escarchado de cielorrasos
10. Pintura de exteriores
11. Instalación de elementos de Drywall
12. Instalación de bombas hidroneumáticas
13. Portón automático de garaje
9Principales problemas y sus causas en la etapa de acabados y equipamiento:
Problema Causa
1
Excesivos trabajos de rectificaciones
de imperfecciones en el casco
Falta de calidad del Subcontratista de
encofrados con respecto al acabado
esperado
Falta de calidad de la mano de obra del
Subcontratista
2
Excesivos picados para desplazar
salidas
Diseño y compatibilización de proyectos
incompletos
Falta de definición en la etapa de casco
3
Subcontratista de albañilería de ladrillo
sílico-calcáreo falla y debe ser retirado
de obra
Falta de procedimiento de selección de
Subcontratistas (de la Oficina Técnica)
permitió la contratación de uno sin
capacidad para el trabajo
4
Tabiques de ladrillos sílico-calcáreos
demolidos y rehechos en más de 20
departamentos
Falta de familiarización con el procedimiento
constructivo
5
Retraso en inicio de trabajos de
acabados por falta de personal de casa
Mala planificación de inicio-fin de fases de
casco y acabados
6
Acumulación de desmonte genera
interferencias con trabajos de
acabados
Falta de espacio y mano de obra
7
Trabajos rehechos debido a errores en
la secuencia de ejecución
Falta de comunicación entre Subcontratistas
y demás especialidades
Falta de familiarización del personal de
campo con el procedimiento constructivo
8
Retrasos debido a Subcontratista de
Carpintería de Puertas de Madera
Falta de procedimiento de selección de
Subcontratistas (de la Oficina Técnica)
permitió la contratación de uno sin
capacidad para el trabajo
9
Retrasos debidos a esperas por
respuestas a consultas
Falta de capacidad (asignación de recursos)
de Oficina Técnica
10
PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
Precio y ritmo de avance – sólo cuando alguno falló, se buscó uno con mejor
reputación, según la experiencia previa de la empresa, para terminar los trabajos.
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
La empresa cuenta con procedimientos documentados, y todos los empleados pasan
por una inducción y reciben un manual de procedimientos. Sin embargo, los
procedimientos han sido adaptados para manejar esta obra; es decir, algunos se
cumplen y otros no.
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere evadirlos cuando puede?
Por falta de dimensionamiento del equipo de obra, no es posible implementar
los procedimientos completos.
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
No con información de este proyecto.
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
No. Sólo se pide que se cumpla con los requisitos de los contratos típicos para cada
especialidad.
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad de trabajar de acuerdo
con el sistema de planificación?
No se ha exigido nada fuera de lo tradicional a los Subcontratistas.
El subcontratista de ladrillo sílico-calcáreo falló por falta de liquidez para pagar
oportunamente a su gente. Esto demuestra falta de capacidad por parte del
subcontratista.
11
3. ¿Los Subcontratistas están comprometidos con la obra?
El diálogo entre constructor y subcontratista se caracteriza por tener al subcontratista
prometiendo cumplir el avance pactado así no tenga la certeza de poder hacerlo, y sin
haber verificado todos los requisitos. En general, se observa buen grado de
compromiso con el proyecto, pero no con la planificación: se asigna personal y
recursos a la obra, pero no siempre se avanza en orden ni se cumple con los plazos.
También hubo casos de falta de compromiso:
o Subcontratista de puertas no dio abasto para la segunda torre y la calidad
en la primera fue mala por intentar acelerar el ritmo sin incrementar el
personal.
o Los equipadores del sistema contra incendio trabajaron esporádicamente
(mandando al personal completo sólo algunos días), generando retrasos en
actividades dependientes.
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
o Posibilidad de participación en otros proyectos de la empresa.
o Pago de la valorización (o retención del mismo).
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
Sólo cuando es necesario resolver un punto específico (frecuentemente
disputas y malentendidos que frenan la producción). De lo contrario, las
reuniones se hacen con cada Subcontratista por separado.
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
La negociación entre especialidades se hace en campo, de manera informal. El
Contratista General diseña la secuencia de acuerdo al Cronograma General.
o ¿Existe un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
12
La diferencia es marcada por los horarios de trabajo y por la participación en
las reuniones de equipo.
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se re programa con frecuencia?
Durante la etapa de acabados, se reprogramó con frecuencia, corriendo la fecha
de entrega final varias veces. También se recurrió a trabajo en horario extendido
(horas extra) para cumplir algunas metas.
 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
Sí. El cliente es la misma empresa que construye, y el área de diseño encargada
también pertenece a ella.
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
Sí.
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
Verbal e informalmente: a veces se esboza en una pizarra y otras veces sólo se
discute. No se entregan documentos de planificación a los responsables de
producción en campo.
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
Mediante reuniones convocadas por la Arquitecta encargada, cuando lo
considera necesario.
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
Se usa una tabla que registra el estado de avance de cada partida de la ruta
crítica en cada departamento de cada piso. Esto permite al equipo técnico tener
una idea del avance total del proyecto, y es útil para anticipar el flujo de trabajo
y verificar la productividad. Sin embargo, no se tiene ayudas visuales para todo
el equipo de producción.
13
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
Sí se registran y la empresa tiene una gran base de datos proveniente de proyectos
anteriores. Se trabaja intentando alcanzar unos rendimientos meta.
Para la planificación original, se usó ratios de la experiencia del Contratista General en
obras similares de edificación. Luego, durante el desarrollo de la obra, se lleva el
control y se reajusta la planificación en base a los resultados que se van acumulando
de los registros de los ISP (Informe Semanal de Producción)
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
No.
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
No se implementa.
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
No.
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
Antes de iniciar la obra, se verifican las edificaciones colindantes. La prioridad es
proteger a la empresa de reclamos injustificados, pero también se logra un primer
contacto con los vecinos.
La protección a los vecinos es básica (cerco de malla raschel) y no se respeta por
completo los horarios de trabajo (generación de ruido) debido a que la baja
fiscalización en la zona lo permite. Sin embargo, se ha tenido problemas por caída de
paneles de encofrado y concreto premezclado a casas vecinas durante la etapa de
casco. Esto ha significado gasto en compensaciones monetarias y trabajos de
reparaciones para vecinos.
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructividad y optimizar rescursos)?
14
No en este proyecto. Se considera que no es necesario por ser todo típico y simple.
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
El proyecto fue elaborado en el extranjero y el propietario lo compró ¨completo¨. Se
realizaron algunas modificaciones posteriores y la compatibilización final quedó
incompleta. No se implementó un procedimiento de verificación de la compatibilidad.
 ¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
Sólo para vistas de fachada.
15
2)
CONSTRUCTORA
Años de experiencia: 50+
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación: Av. La Paz 1461, San Miguel; Lima
Nombre del proyecto: Club House La Paz
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales)
Presupuesto Aproximado: S/. 6’309,000
Área del terreno: 590 m2
Área construida: 3,160 m2
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
Una torre de dos bloques, uno de 7 pisos y el otro de 6 pisos. Sistema estructural mixto
con techos aligerados convencionales. Un semisótano y dos cisternas: una de uso
doméstico y otra para el sistema contra incendios.
 Arquitectura: (Ambientes y características)
Cinco departamentos por piso, excepto el último (sólo 3 departamentos). Áreas
comunes: Dos salones en el primer piso y una azotea con terraza y baños. Almacenes
y estacionamientos en el semisótano.
 Equipamientos: (Convencionales, especiales, electromecánicos, de seguridad,
automatización)
o 01 Ascensor
o Sistema de extracción de monóxido en el semisótano
o Puertas automáticas de garaje
o Bombas hidroneumáticas para las cisternas
 Nivel de acabados: (A / B / C)
Sistema o herramientas de gestión usadas:
1. Durante la etapa de Casco:
Se siguió un tren de actividades para las Fases de movimiento de tierras y
construcción del casco de ambas torres, basado en el Cronograma General
16
contractual. La secuencia y el ritmo se negociaron y diseñaron entre el Ingeniero
Residente, el Maestro de Obra y los capataces de las cuadrillas principales. Se tomó
como referencia rendimientos de otros proyectos y se trabajó muchas partidas como
tareas para asegurar el cumplimiento de los hitos.
Se controló la producción mediante un Informe Semanal de Productividad que
registraba el avance y los rendimientos obtenidos en las partidas más incidentes en el
presupuesto: movimiento de tierras, encofrado, habilitación y colocación de acero de
refuerzo, IISS e IIEE.
La obra sufrió una paralización de dos meses por problemas con permisos municipales
cuando el casco estaba en el 6to piso.
2. Durante la etapa de Acabados:
Cuando terminó la paralización de la obra, se decidió traslapar los trabajos faltantes
de casco con el inicio de los acabados para recuperar tiempo.
Se usó herramientas del sistema Last Planner, siguiendo un proceso de Lookahead
para planificar. Sin embargo, no se puso suficiente énfasis al análisis de restricciones
porque el proceso se estaba implementando por primera vez y con personal
aparentemente insuficiente.
El control del avance se hizo con un cuadro por ubicaciones (por departamentos).
Trabajos/Partidas subcontratados:
1. Sistema contra incendios
2. Ascensores
3. Albañilería de ladrillo sílico-calcáreo
4. Puertas de madera
5. Carpintería metálica de barandas y rejillas
6. Vidrios – ventanas y mamparas
7. Muebles de baños y cocinas
8. Colocación de papel mural
9. Pintura de interiores y escarchado de cielorrasos
17
10. Pintura de exteriores
11. Instalación de elementos de Drywall
12. Instalación de bombas hidroneumáticas
13. Portón automático de garaje
Principales problemas (causas) y soluciones en la etapa de acabados y equipamiento:
Problema Causa
1
Dos meses de paralización de la obra por
orden del municipio
Equipo de proyecto no gestinó adecuadamente
los permisos municipales para modificaciones
2
Interferencias y demoras debido a avance
desordenado de subcontratista de
tabiquería de ladrillo
Falta de compromiso del Subcontratista - en el
concepto del encargado, cierto atraso es normal
y aceptable
Falta de tiempo del equipo de producción para
planificar,  transmitir la planificación y ejercer
control del avance
3
Demoras en el despacho de materiales a
obra
Falta de capacidad del equipo de producción
resultó en pedidos atrasados
4
Desorden en zonas de almacenamiento de
materiales y circulación
Falta de organización de las obras provisionales
y los recursos de los subcontratistas
5
Excesivos trabajos de reparaciones del
casco
Calidad inadecuada con respecto al acabado
esperado
Material de encofrados incompleto (combinación
de metálico con madera) y en mal estado
6 Excesivos picados para desplazar salidas
Diseño y compatibilización de proyectos
incompletos
Falta de definición en la etapa de casco
7
Retrasos debidos a falta de personal de
casa
Falla en dimensionamiento de carga de trabajo
Avance de Subcontratistas no es confiable ni
uniforme
8
Trabajos rehechos debido a errores en la
secuencia de ejecución
Falta de comunicación entre Subcontratistas y
demás especialidades
18
PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
Se usaron casi todos los mismos subcontratistas que en la obra CLUB HOUSE DEL
MAR, ya que los proyectos son parecidos y están cerca uno del otro (cuatro cuadras).
Sólo se cambiaron los que fallaron en esa obra y se aseguró que los nuevos pudieran
cumplir con el ritmo requerido, verificando sus referencias.
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
La empresa cuenta con procedimientos documentados en manuales y todos los
empleados pasan por una inducción. Sin embargo, los procedimientos han sido
adaptados para manejar esta obra; es decir, algunos se cumplen y otros no.
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere evadirlos cuando puede?
Por falta de dimensionamiento del equipo de obra, no es posible implementar
los procedimientos completos. Además, los empleados de la empresa prefieren
no llevar a cabo muchos de los procedimientos (Lookahead, Informe Semanal
de Productividad) porque los consideran innecesarios y tediosos.
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
No con información de este proyecto.
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
No, sólo se pide que se cumpla con los contratos típicos que tiene la empresa para
cada especialidad. Estos hacen referencia principalmente a formas para:
a. Presentar documentos y presupuestos.
b. Cobrar el pago por las valorizaciones.
c. Dar garantías por los trabajos o servicios.
d. Sustentar la capacidad de su personal y cumplir con los requisitos de
seguridad.
19
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad para trabajar de
acuerdo con el sistema de planificación?
Los Subcontratistas no son incluidos formalmente en el proceso de planificación y el
Contratista General no plantea un esquema de reuniones o de comunicación periódica.
Se coordina verbalmente en el día a día para solucionar requerimientos.
El equipo de producción desconfía de la capacidad de los encargados de los
Subcontratos y de su compromiso con la obra, pero al mismo tiempo señalan que “su
compromiso es sólo con la valorización”.
Según el Ingeniero Residente, el concepto que manejan muchos de sus
subcontratistas, como el de ladrillo sílico-calcáreo, es que cierto atraso en normal o
aceptable. A pesar que esto esté mal, no se le penaliza por temor a incurrir en mayores
retrasos o que el subcontratista abandone la obra.
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
o Posibilidad de participación en otros proyectos de la empresa.
o Retención de pagos de valorizaciones
o Amenaza de liquidación.
Este es un tema que demanda la atención constante del Ingeniero Residente y el
Maestro de Obra.
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
No. La planificación es hecha por el Ingeniero Residente y luego negociada
verbalmente con los capataces y Subcontratistas, cuando se considera
necesario.
20
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
Suele hacerse cuando ocurre un problema. Algunas veces también se hace para
evitar problemas identificados con anticipación.
Si el Ingeniero Residente no insiste y junta a los encargados, no se hace porque
cada especialidad prefiere “correr” con la información que tiene,
desasociándose de la carga adicional que supone el esfuerzo de coordinación.
Ocurren problemas constantemente y se solucionan con el constructor como
intermediario. El diálogo entre Subcontratistas suele ser cerrado porque no se
tiene la costumbre de colaborar. Involucrarse profundamente con los procesos
es visto como algo negativo, ya que cada uno quiere hacer únicamente lo que
su contrato le exige.
o ¿Existe un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
La diferencia es marcada por los horarios de trabajo y por la participación en
las reuniones de equipo.
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se re programa con frecuencia?
Raramente se cumplen los hitos a tiempo, porque los subcontratistas no suelen
cumplir con el ritmo de avance originalmente pactado. Se reprograma en base
a rendimientos reales registrados en obra producto de la observación.
Los Subcontratistas demuestran mala capacidad de gestión, por lo que sus
compromisos no son confiables. Se basan en estimaciones gruesas
provenientes de su experiencia, pero son reacios a planificar en base a cifras,
como rendimientos reales y metrados precisos.
21
 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
Sí. El cliente es la misma empresa que construye, y el área de diseño encargada
también pertenece a ella.
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
Sí.
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
Verbal e informalmente: a veces se esboza en una pizarra y otras veces sólo se
discute. No se entregan documentos de planificación a los responsables de
producción en campo.
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
En reuniones individuales: el Ingeniero Residente cita a un responsable cuando
lo considera necesario.
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
Se usa una tabla que registra el estado de avance de cada partida de la ruta
crítica en cada departamento de cada piso. Esto permite al equipo técnico tener
una idea del avance total del proyecto, y es útil para anticipar el flujo de trabajo
y verificar la productividad. Sin embargo, no se tiene ayudas visuales para todo
el equipo de producción.
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
Sí se registran y la empresa tiene una gran base de datos.
Para planificar, se usó ratios de la experiencia del Contratista General en obras
similares de edificación. También se tiene ¨rendimientos meta¨ y el equipo de
producción se guía por el concepto de que debe procurar alcanzarlos o mantenerlos
para asegurar el éxito del proyecto.
Durante el desarrollo de la obra, se lleva el control y se reajusta la planificación en base
a los resultados que se van acumulando de los registros de los ISP (Informe Semanal
de Producción).
22
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
No.
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
No.
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
No.
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
Antes de iniciar la obra, se verifican las edificaciones colindantes. La prioridad es
proteger a la empresa de reclamos injustificados, pero también se logra un primer
contacto con los vecinos.
La protección a los vecinos es básica (cerco de malla raschell) y no se respeta por
completo los horarios de trabajo (generación de ruido) debido a que la baja
fiscalización en la zona lo permite.
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructividad y optimizar rescursos)?
No en este proyecto.
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
El proyecto fue elaborado en el extranjero y el propietario lo compró ¨completo¨. Se
realizaron algunas modificaciones posteriores y la compatibilización final quedó
incompleta. No se implementó un procedimiento de verificación de la compatibilidad.
 ¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
Sólo para vistas de fachada.
23
3)
CONSTRUCTORA
Años de experiencia: 20+
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación: Calle Jacinto Lara 161, San Isidro; Lima
Nombre del proyecto: Jacinto Lara 161
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales)
Presupuesto Aproximado: S/. 16 309 000
Área del terreno: 892.5 m2
Área construida: 8005 m2
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
Una torre de 8 pisos. Sistema estructural mixto con techos aligerados. Dos sótanos y
dos cisternas: una de uso doméstico y otra para el sistema contra incendios.
 Arquitectura: (Ambientes y características)
Un departamento por piso y un pent-house de dos pisos (7 departamentos en total).
Cinco departamentos por piso, excepto el último (sólo 3 departamentos). Áreas
comunes: Dos salones en el primer piso y una azotea con terraza y baños. Almacenes
y estacionamientos en el semisótano.
 Equipamientos: (Convencionales, especiales, electromecánicos, de seguridad,
automatización)
o 02 Ascensores
o Sistema de extracción de monóxido en los sótanos
o Puertas automáticas de garaje
o Bombas para las cisternas
 Nivel de acabados: (A / B / C)
24
Sistema o herramientas de gestión usadas:
1. Durante la etapa de Casco:
Para el movimiento de tierras y construcción de la cimentación se usó un esquema
tradicional: se calculó tiempos y recursos en base a la experiencia del maestro de obra,
sin ayuda de un sistema de planificación.
Para la superestructura, se sectorizaron las plantas y se siguió un tren de actividades.
En esta etapa, el equipo del proyecto se reunió con los propietarios para definir los
últimos detalles de casco porque el Contratista General puso como condición para
realizar modificaciones que se definan y comuniquen con dos pisos de anticipación
(según la secuencia constructiva).
2. Durante la etapa de Acabados:
Se definió la secuencia lógica para ejecutar esta etapa con un Cronograma de Fase. Se
puso enfoque en identificar las restricciones de cada partida o proceso y se asignó
fechas para resolverlas.
Desde el inicio de los trabajos hubo problemas con los subcontratistas debido a falta
de seguimiento de sus restricciones previas al ingreso de obra. Muchas partidas
empezaron retrasadas y el equipo de producción tuvo que reaccionar y adaptarse. Se
llevó un control por ubicaciones (ambientes de cada departamento) para hacer los
planes semanales y anticipar problemas adicionales. Finalmente, se terminó la obra
con retraso mayor a dos meses debido a las fallas en la planificación de los acabados
y cambios adicionales permitidos a los propietarios.
Trabajos/Partidas subcontratados:
1. Habilitación y colocación de acero de refuerzo
2. Encofrado (sistema de paneles de madera con accesorios metálicos)
3. IISS
4. IIEE
5. Vidrios – ventanas y mamparas
6. Pisos de madera
7. Instalación de mármol
8. Pintura interior y exterior
25
9. Ascensores
10. Muebles de baños y cocinas
11. Vidrios
12. Instalación de Drywall
13. Instalación de bombas y sistema contra incendios
14. Portón automático de garaje
15. Carpintería de puertas de madera
16. Extracción de monóxido, ventilación forzada y aire acondicionado
17. Sistema contra incendio y presurización de escaleras
Principales problemas y sus causas en la etapa de acabados y equipamiento:
Problema Causa
1
Un mes y medio de retraso en fecha de
ingreso de instaladores de mármoles
por espera de importación
Violación de plazos de decisiones por parte
de clientes
Incumplimiento de plazos ofrecidos por
proveedores
2
Retraso en fecha de ingreso de varios
Subcontratistas
Falta de compromiso de los Subcontratistas
con la obra
Incumplimiento de plazos ofrecidos por
proveedores
3 Incumplimiento de avance pactado
Falta de compromiso de los Subcontratistas
con la obra
Interferencias entre especialidades
4 Trabajos rehechos de Subcontratistas
Mala calidad de especificaciones
Falta de definición y modificaciones tardías
5
Retraso en instalación de vidrios
atrasa todos los trabajos de acabados
interiores
Falta de compromiso del Subcontratista con
la obra
Incumplimiento de plazos ofrecidos por
proveedores
6 Cambios de propietarios a destiempo
Falta de comunicación efectiva en el equipo
de proyecto
26
Particularidades adicionales:
 Todos los departamentos fueron vendidos en planos y cada propietario pudo hacer
modificaciones a su departamento durante la etapa de construcción del casco. Se
permitió modificaciones en cada piso sólo hasta antes de que faltara menos de dos pisos
(en orden ascendente) para construirlo.
 No hay pisos típicos y algunos departamentos tienen acabados únicos.
 Los Subcontratistas se eligieron en base a dos criterios:
o Experiencia de trabajo con la empresa constructora
o Requerimiento específico por parte de clientes
 Enchapes realizados por casa, sin mayores problemas.
PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
Selección de propietarios o experiencia previa con la empresa.
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
Los procedimientos están estandarizados en la etapa de casco, pero se tiene distintos
procedimientos que en la etapa de acabados se adaptan y se implementan según las
características del proyecto.
Un procedimiento que se implementa siempre es el del control de calidad de los
acabados. Se hace por el arquitecto encargado, mediante actas de entrega y recepción
de los trabajos.
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere evadirlos cuando puede?
Algunos son considerados de completa utilidad y otros tienen utilidad pero se
usan principalmente por exigencia de la empresa.
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
Sí se mejoran continuamente, pero no a través de un proceso formal.
27
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
No.
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad de trabajar de acuerdo
con el sistema de planificación?
No se ha propuesto esta posibilidad, ya que la planificación es tradicional. Se ataca las
necesidades y problemas de los Subcontratistas mediante aparecen.
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
Presionar y sancionar para que la falta de compromiso resulte perjudicial al
Subcontratista, mediante retención de valorizaciones e informes directos a los
clientes.
Por otro lado, se ofrece mejorar la reputación del Subcontratista (gracias a la buena
reputación de la empresa) y una relación laboral a futuro con el Contratista General y
sus clientes.
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
No.
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
Según el Arquitecto encargado: “cada uno tira para su lado”. Es decir, la
comunicación entre Subcontratistas no es buena y esto se acepta.
Las interferencias entre especialidades son usadas como razones para el
incumplimiento del avance pactado y, por lo tanto, la planificación. Se tiene
como prioridad proteger el trabajo en proceso o terminado de cada especialidad
para que las otras no lo maltraten.
28
o ¿Existe un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
La diferencia es marcada principalmente  por los horarios de trabajo.
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se re programa con frecuencia?
Se reprogramó con tanta frecuencia en la etapa de acabados que se dejó de
hacer una planificación detallada porque consumía mucho tiempo y no brindaba
los beneficios esperados.
 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
Como los departamentos son personalizados, en buena medida depende del
cliente.
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
No. Algunos subcontratistas hubieran preferido modificar la secuencia, pero no
se mantuvieron al tanto del avance.
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
En coordinación directa, de manera verbal.
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
En coordinación directa, de manera verbal.
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
El Contratista General maneja un cuadro de control de avance por ambientes,
pero no se muestra el flujo de trabajo a los responsables de la producción.
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
Los ratios y rendimientos de la empresa son usados principalmente para la etapa de
casco y para los acabados húmedos.
Durante los acabados finales y el equipamiento, los ratios son usados de manera
referencial para controlar el desempeño de los subcontratistas y tener un plazo
estimado de entrega.
29
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
No.
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
No.
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
Suelen identificarse los cuellos de botella cuando surgen problemas. Luego, se intenta
adecuar el flujo de trabajo para que no se siga generando pérdidas.
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
Sí, con mucho cuidado debido a la alta efectividad de la fiscalización municipal del
distrito de San Isidro y a la gran influencia que los vecinos pueden tener en la
municipalidad.
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructividad y optimizar recursos)?
Sí. En los acabados, se intenta reunir a propietarios, decoradores y arquitectos con los
Subcontratistas o proveedores que harán el trabajo. Esto evita reclamos por malos
entendidos con respecto a la calidad estética de los acabados y la funcionalidad del
equipamiento instalado.
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
Antes de iniciar la construcción se estudian y compatibilizan los proyectos. Luego, se
sigue analizando la compatibilidad a medida que surgen las modificaciones.
Dada la complejidad de las instalaciones, se suele contratar un concepto adicional de
compatibilización de especialidades con los proyectistas de IISS e IIEE. Arquitectura y
Estructuras también deben participar activamente de este trabajo.
 ¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
Sólo vistas de fachada para efectos comerciales.
30
4)
CONSTRUCTORA
Años de experiencia: 15
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación: Club El Haras, La Molina
Nombre del proyecto: Casa Particular
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales)
Presupuesto Aproximado: S/. 5 500 000
Área del terreno: 1250 m2
Área construida: 1000 m2
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
Una casa de tres niveles: Sótano y dos pisos superiores. Sistema estructural no
convencional: Vigas de gran peralte y losas nervadas (e = 40 cm) soportadas por placas
de concreto armado y columnas metálicas.
Un garaje techado con estructura de vigas metálicas apoyadas sobre columnas de
concreto armado. Una cisterna subterránea y una piscina con tanque de
compensación.
 Arquitectura: (Ambientes y características)
Sótano: Zona de servicio, cuarto de bombas y cisterna, dormitorio de huéspedes y
zona social y de entretenimiento con parrilla y kitchenette.
1er Piso: Garaje, recibo, jardín, piscina, cocina, patio de servicio, patio de parrilla, sala
y comedor principales, baños de la piscina y de visitas.
2do Piso: Cinco dormitorios con baño y sala de estar.
Azotea: Termas y paneles solares y otros equipos espciales.
31
 Equipamientos: (Convencionales, especiales, electromecánicos, de seguridad,
automatización)
o Bombas para piscina, cisterna y desagüe
o Sistema de automatización que integra: sonido, entretenimiento,
iluminación y cortinas eléctricas
o Sistema de riego tecnificado
o Calefacción de pisos de baños
o Sistema de seguridad con CCTV
o Aire acondicionado y calefacción
o Sistema de termas con paneles solares
o Sistema de calentamiento de piscina con paneles solares
o Calentador eléctrico
o Puertas de garaje
o Parrilla, termas y chimenea a gas
 Nivel de acabados: (A / B / C)
Sistema o herramientas de gestión usadas:
La planificación se hizo por hitos, partiendo de un Cronograma General. El movimiento de
tierras se inició antes de contar con los proyectos finales y la construcción del casco se
retrasó debido a demoras en los mismos.
1. Durante la etapa del casco:
Se planificó usando una ventana de lookahead de tres semanas. Se tuvo un bajo
cumplimiento de la planificación y retrasos adicionales debido diversas complejidades del
proyecto.
2. Durante la etapa de Acabados:
El ingeniero residente manejó una lista de trabajos pendientes por ubicación y se
esbozó una secuencia lógica de ejecución a grandes rasgos. El proceso fue lento debido
a faltas de definición y cambios por parte del cliente, demoras de proveedores e
interferencias entre subcontratistas.
32
Trabajos/Partidas subcontratados:
1. Habilitación y colocación de acero de refuerzo
2. Encofrados
3. Entubado para IISS
4. Instalación de aparatos sanitarios y grifería
5. Entubado para IIEE y cableado
6. Pintura
7. Estructuras metálicas
8. Instalación de red y equipos de gas
9. Instalación de luminarias
10. Instalación de red de riego
11. Programación de automatización
12. Instalación de sistema de sonido
13. Instalación de telefonía e internet
14. Instalación de Drywall
15. Instalación de bombas y equipos de piscina
16. Instalación de chimeneas a gas y eléctrica
17. Muebles de dormitorios
18. Muebles de cocina
19. Instalación de ventanas y mamaparas con marcos de PVC
20. Instalación de vidrios
21. Revestimientos de acero corten, mármol y piedra.
22. Deck de piscina
23. Paisajismo
24. Pisos de madera
25. Puertas de madera
26. Portón de garaje
33
Principales problemas (causas) y soluciones en la etapa de acabados y equipamiento:
Problema Causa
1
Excesivas horas hombre invertidas en
mejorar y retocar acabados
Uso de acabados completamente artesanales
Expectativa de calidad supera el estándar local
2
Retraso en fecha de ingreso de varios
Subcontratistas
Fallas en la comunicación con los Subcontratistas
Falta de compromiso de los Subcontratistas con la obra
3 Incumplimiento de avance pactado
Falta de compromiso de los Subcontratistas con la obra
Falta de definición / modificaciones detienen la producción
4 Trabajos rehechos de Subcontratistas
Mala calidad de especificaciones
Falta de calidad de mano de obra
Falta de definición / modificaciones
5
Excesivos recursos invertidos por
Contratista General para resolver
problemas y detalles generados por
modificaciones
Falta de familiarización del equipo de diseño con
procedimiento contructivo, materiales y acabados.
Diferencia, con respecto a proyectos de desarrollo
inmobiliario, en el orden de las prioridades
Falta de comunicación en el equipo de proyecto (fechas
límites para cambios)
Falta de estandarización en las especificaciones.
6
Demora de entrega de planos actualizados
por proyectistas
Falta de un equipo de proyecto integrado
Deterioro del compromiso de los responsables por la
duración y cantidad de modificaciones
7
Confusión debido a indicaciones y
detalles definidos verbalmente y sin
planos
Falta de orden en reuniones con responsables
Falta de disciplina de algunos de los especialistas
"artistas"
8
Tiempo de entrega de mamparas y
ventanar resultó ser el triple de lo
esperado, generando retraso general
Falta de compromiso y capacidad de Subcontratistas
Mala calidad de especificaciones / modificaciones
9
Ciertas expectativas de calidad no son
alcanzadas
Fallas en la comunicación con el cliente
Falta de estandarización en la industria
1
0
Retrasos por coordinaciones y re trabajos
para instalación de equipos especiales
Falta de experiencia de Subcontratistas por tratarse de
equipos de última tecnología.
Fallas en las coordinaciones con los Subcontratistas
Falta de estandarización en planos de detalles y
especificaciones
34
PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
Ya que se construye por administración y el cliente es quien paga, el constructor
concursa todos los trabajos que se subcontratarán y los materiales que se requiere
comprar entre 3 postores (subcontratistas o proveedores), para obtener el mejor precio
para el cliente. El constructor ofrece su experiencia y contactos para conseguir
postores adecuados para el tamaño del proyecto (pequeño) y la alta calidad requerida.
En caso de trabajos especializados, se opta por la oferta técnicamente superior.
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
Existen procedimientos que se implementan según las necesidades de la obra y
dentro de los límites de la capacidad del equipo de campo, pero no están
estandarizados entre todos los proyectos del Contratista General – se maneja
distintas versiones y adaptaciones en las distintas obras.
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere esquivarlos cuando puede?
La mayoría de procedimientos se dejan de lado o se implementan parcialmente.
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
No existe un proceso formal de mejora continua, pero cuando la gerencia lo considera
necesario, se llevan a cabo reuniones a nivel de toda la empresa para implementar
cambios que buscan mejorar los procedimientos.
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
No, pero se pide a los subcontratistas que cumplan con los requisitos de los Anexos
de Contratación emitidos por la empresa. Sin embargo, en la práctica muchas veces
se incumplen las condiciones.
35
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad de trabajar de acuerdo
con el sistema de planificación?
Dado que la planificación es tradicional, no se requiere de gestión especial por parte
de los subcontratistas.
En cuanto a la buena disposición, esta sí existe al inicio. La mayoría de Subcontratistas
demuestra disposición para trabajar de manera coordinada y resolver los problemas
rápidamente. Sin embargo, a medida que ocurren los retrasos debido a falta de calidad
de la planificación o a modificaciones al proyecto, se va perdiendo el compromiso y
cada uno empieza a restar prioridad a la obra. Esto frena el avance aún más, y lo vuelve
esporádico porque los subcontratistas prefieren asignar sus recursos a otros
proyectos y luego regresar sólo cuando les sobra capacidad productiva, no cuando la
obra los requiere, debido a que desconfían del progreso que puede lograrse en la obra.
Por otro lado, hay Subcontratistas que demuestran tener una deficiente capacidad de
gestión, generando problemas en la obra debido a que son muy desordenados y no
logran cumplir con la calidad ofrecida en trabajos completos y de gran detalle. Luego,
usan como excusa cualquier interferencia que hayan podido tener cuando incurren en
demoras innecesariamente largas.
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
Principalmente, continuidad en la relación de trabajo y buena reputación, dado que el
Contratista General tiene clientes importantes en el rubro de obras de lujo en Lima.
Además, se hace esfuerzos para liberar frentes de manera continua y se paga
prontamente las valorizaciones por el avance.
36
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
No regularmente. Sólo se hacen cuando el equipo de obra (Ingeniero Residente
y Maestro de Obra) identifica una interferencia importante o necesita definir la
secuencia lógica de alguna actividad que no conoce bien e involucra a más de
un Subcontratista.
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
Normalmente, el Ingeniero Residente actúa de intermediario entre las distintas
especialidades y Subcontratistas.
o ¿Existe un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
Con el personal de las empresas subcontratistas que trabajan constantemente
con la empresa Contratista General, sí se trabaja de manera integrada en el
sentido que todos intentan coordinar y colaborar en campo, buscando
beneficiar al proyecto. Sin embargo, con otros subcontratistas, si existe una
diferencia marcada, porque no existe, por parte de los líderes en campo, una
iniciativa activa de incorporar a todos en un equipo compacto.
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se reprograma con frecuencia?
Durante la etapa de acabados, la programación es poco detallada o inexistente.
Suele requerirse reprogramar por modificaciones al proyecto o por falta de un
análisis de restricciones que permita completar a tiempo los requisitos de cada
actividad que quiere hacerse.
 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
Suele ser fluida con la mayoría de los involucrados, pero en ocasiones alguno
deja de responder y se generan retrasos por asuntos que quedan sin definir.
37
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
No, ya que varios no están interesados en tenerlo y no se les ha pedido que se
mantengan al tanto.
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
Verbalmente.
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
Verbalmente durante reuniones esporádicas. No se maneja un procedimiento
para esto.
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
No se tiene ayudas visuales a disposición de todo el equipo.
El ingeniero residente usa un formato de control de pendientes por ambientes
y por responsables, el cual da una idea de la cantidad de trabajo que falta hacer
a cada responsable en cada parte de la obra.
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
No se registran los rendimientos reales. Se hace la planificación referencial de la obra
con ratios típicos provenientes de análisis puntuales hechos por necesidad, o de
revistas.
La razón que se da para esto es que el enfoque está en la calidad del producto
terminado, lo cual resta prioridad al control del tiempo de ejecución.
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
Sí. Se entregará al propietario planos de replanteo con la entrega de la casa.
38
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
No.
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
No formalmente, sólo lo que es posible de manera intuitiva.
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
Sí. Se les pone énfasis debido a la buena imagen que la empresa quiere mantener. Sin
embargo, ocurren problemas de todas formas por falta de orden del personal
(procedimientos de trabajo).
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructabilidad y optimizar rescursos)?
Sí. Se intenta reunirlos siempre que sea posible.
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
A medida que se construye y de manera aleatoria. Las incompatibilidades suelen
detectarse una vez que ya han generado problemas.
 ¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
Sólo algunas vistas referenciales de arquitectura en 3D – nada para análisis técnico.
39
5)
CONSTRUCTORA
Años de experiencia: 15
Área de especialización: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales / Infraestructura)
Tamaño: (Grande / Mediana / Pequeña)
OBRA
Ubicación: Malecón de la Reserva #150, Miraflores
Nombre del proyecto: Edificio Parque Mar
Uso: (Viviendas / Oficinas / Locales comerciales)
Presupuesto Aproximado: S/. 30,569,259.16
Área del terreno: 1291.4 m2
Área construida: 23,461.3 m2
Descripción:
 Estructura: (Sistema estructural, #niveles, elementos especiales)
Edificio de una torre con sistema estructural mixto. 04 Sótanos y un nivel de cisternas
debajo, y 21 pisos de superestructura.
 Arquitectura: (Ambientes y características)
Áreas comunes: Azotea de 430.7 m2 y patios – totales 1291.4 m2. Sótano con
estacionamientos y 93 depósitos.
 Equipamientos: (Convencionales, especiales, electromecánicos, de seguridad,
automatización)
o Extractores en baños
o 05 ascensores
o Bombas hidroneumáticas para consumo
o Sistema contra incendios
o Sistema de seguridad integrado con CCTV
o Automatización (Según modificaciones de los clientes)
 Nivel de acabados: (A / B / C)
Sistema o herramientas de gestión usadas:
40
1. Durante la etapa de Casco:
Lookahead según Cronograma General.
2. Durante la etapa de Acabados:
Lookahead según Cronograma General.
Trabajos/Partidas subcontratados:
1. Ascensores
2. Muebles de baños
3. Muebles de cocinas
4. Pintura de interiores y fachadas
5. Carpintería metálica
6. Instalación de red de gas
7. Instalación de luminarias especiales
8. Programación de automatización
9. Instalación de Drywall
10. Instalación de bombas
11. Carpintería de aluminio y vidrios (ventanas y mamparas)
12. Sistema contra incendios
13. Puertas de madera
14. Pisos de madera laminada
15. Portones de garaje
41
Principales problemas y sus causas en la etapa de acabados y equipamiento:
Problema Causa
1 Exceso de viajes y acarreos
Mala distribución de obras provisionales
Falta de calidad de instrucciones
2 Falta de orden y limpieza
Falta de procedimiento y recursos para
orden y limpieza
Falta de control y compromiso del personal
3 Errores y trabajos rehechos
Mala calidad de instrucciones
Calidad inadecuada de mano de obra
Falta de procedimiento para transmitir
información actualizada (planos y detalles)
Alta rotación de mano de obra
Falta de sistema de supervisión y control
eficaz
4
Excesivos tiempos muertos (trabajo no
contributorio)
Falta de procedimientos de trabajo,
herramientas y equipos eficientes y
probados
Calidad inadecuada de mano de obra
Falta de motivación de la mano de obra
Fallas en la programación (secuencia y
colchón) por falta de planificación
Fallas en el manejo de rendimientos y
diseño de cuadrillas
5
Retrasos debido a proveedores y
subcontratistas
Falta de equipo de producción integrado
Deficiencias en procedimiento de
seguimiento de subcontratistas
Falta de compromiso y capacidad de
Subcontratistas y proveedores
42
PREGUNTAS GUÍA:
 ¿Cuál es el criterio más importante para elegir Subcontratistas? (Reputación / Precio /
Ritmo ofrecido)
Experiencia previa en otros proyectos que demuestre capacidad de ofrecer la calidad
y el ritmo de avance que el proyecto requiere.
 ¿La empresa maneja procedimientos estandarizados de operación? (Para contratar,
planificar, valorizar, controlar la calidad y otros)
Sí. Todo se maneja según procedimientos. Cada miembro del equipo de obra es
responsable de que se cumplan los distintos procedimientos.
 Si los hay:
o ¿El equipo de proyecto los considera útiles o prefiere evadirlos cuando puede?
Muchas veces se implementa los procedimientos a medias, gracias a acuerdos
dentro del equipo de obra, porque se considera que son tediosos. Sin embargo,
los responsables saben que a la larga les conviene tener todos los informes
correctamente hechos porque sirven para sustentar los resultados finales.
o ¿Se aplica un proceso de mejora continua para actualizarlos?
La oficina técnica y el área de proyectos se encargan de esto. Se hace en base
al análisis de los documentos generados por las obras.
 ¿Se pide procedimientos detallados de trabajo a los Subcontratistas como requisito de
contratación?
No. Se pide garantías y detalle de plazos de entrega, entre otros requisitos.
 ¿Los Subcontratistas demuestran buena disposición y capacidad de trabajar de acuerdo
con el sistema de planificación?
Tienen buena disposición para intentar ajustar su avance y tiempos de entrega al tren
de actividades generado por la planificación de obra, ajustándose a cambios cuando
sea necesario. Sin embargo, no se les pide mayor participación en la planificación de
la secuencia.
 ¿Qué estrategias se usan para comprometer a los Subcontratistas con la obra?
43
Las estrategias están relacionadas con los pagos de las valorizaciones: retenciones
por incumplimiento o pagos adelantados para fomentar mayor avance.
 ¿Cómo se planifica?
o ¿Se llevan a cabo reuniones de planificación con la participación de todos los
responsables (incluyendo Subcontratistas)?
Las reuniones se hacen entre el equipo de obra y algunos de los responsables
cuando deben coordinar temas puntuales.
o ¿Se negocia la planificación entre especialidades y Subcontratistas o el
Contratista General diseña la secuencia?
Los Subcontratistas con actividades interdependientes suelen negociar entre
ellos el detalle de la secuencia y los requisitos específicos de los entregables
entre especialidades.
o ¿Existe un equipo de producción integrado en obra o se marca la diferencia entre
el personal de casa y el de Subcontratistas?
Existe una diferencia marcada debido a que la línea de mando es distinta para
el personal de casa que para el personal de subcontratistas. Es decir, el
personal de campo de los subcontratistas responde primero a su empresa que
al Ingeniero Residente.
Por otro lado, todo el personal trabaja en el mismo horario y se tiene un almacén
común para toda la obra.
o En general, ¿la planificación suele cumplirse o se re programa con frecuencia?
Durante la etapa de acabados y equipamiento se ha reprogramado ciertas
actividades con frecuencia debido a modificaciones de los propietarios y a
problemas con la capacidad de Subcontratistas de acabados húmedos.
44
 Comunicación del equipo de proyecto y del equipo de obra:
o ¿Existe una comunicación fluida dentro del Equipo de Proyecto?
No. Los procedimientos de comunicación para solicitar información son
demasiado burocráticos y por lo tanto lentos. La información suele estar
desactualizada cuando llega al campo.
o ¿Todos los actores tienen conocimiento macro del proyecto?
No. El Contratista General informa sobre el estado de avance cuando se le
solicita.
o ¿Cómo se transmite la planificación a los responsables en obra?
Se discute la planificación semanal en las reuniones de obra de los días sábado
y lunes, y se reparte un programa semanal impreso a los capataces para que
sepan el avance que se espera de sus cuadrillas.
o ¿Cómo se transmiten los detalles de los trabajos y las restricciones que
corresponden a cada responsable?
En reuniones coordinadas por el Ingeniero Residente cuando lo considera
necesario.
o ¿Se usan ayudas visuales para que todo el equipo pueda visualizar la secuencia
de planificación y el flujo de trabajo?
Se tiene un cuadro de control de avance por departamento que permite
visualizar el flujo de trabajo. Está publicado fuera de la oficina de obra, donde
los responsables del campo pueden verlo. Se fomenta el uso de esta
herramienta y se insiste que todos estén al tanto de ella. La utilidad del cuadro
es notoria porque se usa con frecuencia cuando se busca coordinar la
estrategia de avance de distintas especialidades.
 ¿Se registra rendimientos reales del proyecto? ¿La empresa tiene una base de datos de
los mismos para su uso en proyectos futuros?
Sí se registran. Se lleva control de las horas trabajadas y cada capataz debe cuantificar
y registrar su producción diariamente en el tareo.
La empresa tiene una base de datos que contiene análisis de los resultados de sus
obras. Se usa para definir las metas del proyecto y planificarlo.
45
 ¿Se lleva un registro “As Built” de los proyectos?
No.
 ¿Existe un procedimiento de actualización de la información (Planos de obra y detalles)?
No. Se tiene problemas debido al uso de información desactualizada porque se hacen
muchas modificaciones y el proceso de actualización de la información es lento y
desordenado.
 ¿Se identifica y gestiona los cuellos de botella en el flujo de trabajo?
Se hace durante el análisis de restricciones de la planificación, pero siguen
generándose cuellos de botella que frenan la producción, lo que sugiere que no
siempre se tiene éxito en la identificación de los cuellos de botella.
 ¿Se gestionan la seguridad y la protección a los vecinos?
Sí. La obra ha logrado tener buena relación con sus vecinos gracias al orden y
disciplina del personal.
 ¿Se considera importante el contacto del equipo de diseño con los responsables de la
producción (por razones de mejorar la constructividad y optimizar recursos)?
Se considera importante, pero no suele hacerse. La comunicación entre diseñadores
y ejecutores es a través de planos y especificaciones, con el constructor como
intermediario.
 ¿En qué etapa se verifica la compatibilidad de los proyectos?
Se hace un análisis previo a la construcción, cuando se obtienen metrados de toda la
obra.
 ¿Se usan modelos 3, 4 o 5D?
Sólo vistas 3D de fachada para efectos comerciales.
46
Anexo 3: RESUMEN EJECUTIVO DEL SISTEMA LAST PLANNER:
FUENTE: Ballard, Glenn
2000 “The Last Planner System of Production Control”
El sistema Last Planner apunta a mejorar la producción de dos formas:
1. Control de la Unidad de Producción: consiste en hacer tareas cada vez mejores, mediante
aprendizaje continuo y acciones correctivas, para dirigir a los trabajadores (dentro de la
unidad de producción).
2. Control del flujo de trabajo: consiste en hacer que el trabajo (diseño, suministro e
instalación) fluya a través de las Unidades de Producción en la mejor secuencia y ritmo
posibles. Es decir, entre Unidades de Producción.
Para ejercer control dentro de la Unidad de Producción, las tareas deben verificarse con
respecto a cuatro criterios de calidad:
1. Definición
2. Secuencia
3. Carga de trabajo
4. Factibilidad de ejecución
Las siguientes preguntas ayudan a determinar si se está cumpliendo o no con cada uno de los
cuatro criterios:
1. Definición: ¿Es la tarea lo suficientemente específica para: tener claros el tipo y la cantidad
de materiales necesarios, coordinar el trabajo con otras especialidades, e identificar al final
de la semana si se cumplió o no?
2. Secuencia: ¿El orden seleccionado para le ejecución de las tareas es el correcto en cuanto
a constructividad para la unidad de producción (cuadrilla) responsable y es el requerido por
los procesos siguientes? ¿Se tiene en reserva actividades de calidad (de menor prioridad)
listas para su ejecución en caso de que las tareas programadas fallen o se tenga mayor
productividad que la esperada?
47
3. Carga de trabajo: ¿Las tareas están dimensionadas de acuerdo con la capacidad productiva
de cada cuadrilla, para que puedan estar listas dentro del tiempo programado? ¿La tarea
produce trabajo para la siguiente unidad de producción en la cantidad y formato requeridos?
4. Factibilidad de ejecución: ¿Es factible realizar todas las tareas programadas?: ¿Los
materiales necesarios se encuentran disponibles? ¿El diseño está completo? ¿El trabajo
requisito está completo?
Para asegurar el cumplimiento del cuarto criterio, será necesario que, durante la semana
previa a la ejecución, el último planificador se preocupe de realizar todas las pequeñas tareas
adicionales necesarias para que todo esté listo para la ejecución de las tareas planificadas
(ejemplo: coordinar con otras especialidades que trabajan en la misma área, acarrear materiales
al área de trabajo, solicitar el visto bueno de un superior, etc.)
Luego, el sistema Last Planner propone hacer la siguiente pregunta para asegurar que no se
detenga el proceso de mejora continua, tanto del proyecto como del sistema mismo:
5. Aprendizaje: ¿Se registran y se hace seguimiento a las tareas planificadas que no se
cumplen, y se identifican las razones de fondo?
El quinto criterio sirve como control de calidad para todo el sistema, ya que la calidad de un
sistema de planificación radica en la calidad de los planes que es capaz de producir. Por eso, es
crucial medir el nivel de cumplimiento de la planificación.
Para representar el nivel de cumplimiento de la planificación, el sistema Last Planner emplea
la métrica de PPC (porcentaje del plan completado):
PPC = # actividades completadas / # actividades planificadas.
Debe entenderse que: si las tareas son de calidad, un alto PPC significa que se está haciendo
más del trabajo correcto con los recursos disponibles. Es decir, se está logrando mayor
productividad y avance.
48
LOOKAHEAD
Para controlar el Flujo de Trabajo, el sistema Last Planner emplea el proceso de
“Lookahead”. Este nace de la secuencia plasmada en el Cronograma General o Cronogramas
de Fases y añade detalle a la planificación, encargándose de:
1. Definir la secuencia y el ritmo (cantidades) del flujo de trabajo.
2. Equilibrar (igualar) flujo de trabajo con capacidad productiva1
3. Descomponer actividades de los cronogramas en paquetes de trabajo para cuadrillas
(tareas).
4. Desarrollar métodos (o procedimientos) detallados para ejecutar los trabajos.
5. Mantener una reserva de trabajo (de menor prioridad) disponible.
6. Actualizar y revisar los Cronogramas de niveles más altos, si es necesario.
Dentro del sistema Last Planner, el proceso de Lookahead funciona de la siguiente forma:
1. Del Cronograma General (o de Fase), se toman las actividades que se cree que
pueden hacerse, basándose en el estado actual del proyecto.
2. Las actividades se descomponen en tareas, es decir, se detallan lo suficiente para
entrar en un Plan Semanal.
3. Se introducen las tareas en la “ventana temporal” del Lookahead.
4. Se hace un Análisis de Restricciones para cada tarea, lo que permite determinar todo
lo necesario para tener lista la ejecución de cada una.
5. Se lleva a cabo el Levantamiento de Restricciones, que consiste en “jalar” recursos
para hacer disponible el trabajo.
1 Equilibrar carga con capacidad productiva:
Es crítico para optimizar el “tiempo de ciclo” del sistema – tiempo que toma a algo llegar
desde la entrada hasta la salida del sistema. “Jalar” ayuda a balancear la capacidad con la
carga de trabajo porque permite a las unidades de producción pedir lo que necesitan y en las
cantidades necesarias. Entonces, la carga se ajusta a la capacidad acelerando o retardando
el flujo de trabajo, y la capacidad se ajusta a la carga reduciendo o incrementando recursos.
Por otro lado, los ratios comúnmente usados son estimados que consideran la forma
tradicional de trabajar y todos los desperdicios que esto supone. Dado que son promedios,
puede esperarse que la mitad de las veces no se cumplan.
49
6. Las tareas que se liberaron de restricciones por completo (se sabe que pueden
hacerse) pasan a una reserva de trabajo listo para ejecutarse o “Wrokable Backlog”.
7. El resto de las tareas avanza en el proceso del Lookahead según sus restricciones
vayan eliminándose. Si el planificador no está seguro de poder eliminarlas todas a
tiempo, la tarea no entra en el Workable Backlog y su ejecución se pospone.
8. Se toman tareas del Workable Backlog y se introducen en el Plan Semanal de la
siguiente semana. Las tareas menos críticas se reservan como “buffer” o colchón para
enfrentar la variabilidad.
9. Al final de la semana, se revisa el cumplimiento del Plan Semanal, obteniendo el PPC
y registrando las razones de incumplimiento cuando corresponda.
10. Finalmente, se analizan las causas de raíz de los incumplimientos y se toma acciones
correctivas para eliminarlas y no incurrir en fallas repetitivas.
Entonces, el proceso de Lookahead funciona con un cronograma de tareas potenciales para
las próximas 3 a 12 semanas. El número de semanas que conviene tomar, o ventana temporal
de Lookahead, dependerá de factores como:
 Características del proyecto.
 Confiabilidad de la planificación.
 Tiempos de espera para conseguir materiales, información, mano de obra y
equipos.
En el Análisis de Restricciones, deben considerarse todos los distintos tipos de restricciones,
como lo son:
 Contrato
 Diseño
 Materiales y equipos
 Trabajo previo y espacio
 Mano de obra
 Otros
En general, todo lo necesario para que las tareas cumplan con los criterios de calidad del
sistema y puedan considerarse listas para ejecutarse.
50
Reglas para determinar si las actividades permanecen o no dentro de la planificación:
a. Permanecer en el Cronograma General a menos que se tenga conocimiento de
que no se puede o no se debe ejecutar la actividad en el momento planificado.
b. Permitir que las actividades avancen dentro de la ventana de Lookahead sólo si
el planificador tiene plena confianza de que la actividad podrá  alistarse para su
ejecución a tiempo para la fecha planificada.
c. Las actividades son liberadas para ser puestas en la Planificación Semanal sólo
si todas sus restricciones han sido removidas, es decir, cumplen con todos los
criterios de calidad.
Dado que las distintas restricciones dependen de distintos responsables dentro del equipo
del proyecto, es necesario que todos gestionen activamente su producción y entregas y se
mantengan en comunicación con el planificador. De esta manera, el Análisis será capaz de
generar alertas anticipadas de los problemas, idealmente con suficiente tiempo para reprogramar
o adaptar la planificación de manera que los problemas no lleguen a ocurrir.
“Jalar” los recursos para eliminar las restricciones de las actividades consiste en permitir el
ingreso de recursos a un proceso de producción sólo si este es capaz de recibirlos y procesarlos.
La conformidad de las tareas con respecto a los criterios de calidad es lo que asegura que exista
esta capacidad. Para usar un mecanismo que jala recursos, es necesario tener una “Ventana de
Confiabilidad” de la planificación que sea mayor al tiempo de espera de los Subcontratistas o
proveedores, para poder conseguir los recursos a tiempo.
El colchón de tareas listas para ejecutarse (libres de restricciones) protege a la producción
de la variabilidad inherente a la construcción porque permite no desaprovechar la capacidad
productiva si se obtiene mayor productividad que la esperada o si surge algún imprevisto (que
no pudo ser identificado en el Análisis de Restricciones) que obliga a cambiar de actividad o
tarea. Sin embargo, esto significa mantener un inventario de trabajo, por lo que va en contra de
los principios de “Just-in-Time”.
Entonces, es importante que el colchón corresponda a una cantidad de trabajo suficiente para
no más de dos semanas. El dimensionamiento exacto del colchón también dependerá de las
características del proyecto.
51
El introducir en los Planes Semanales sólo tareas libres de restricciones, incrementa la
productividad de las cuadrillas porque ellas no serán interrumpidas ni forzadas a detenerse.
Además, mejora la confiabilidad del flujo de trabajo entre cuadrillas porque asegura que todo el
trabajo sea entregado con calidad y en cantidad adecuados para que se siga procesando.
Finalmente, el introducir actividades en los Planes Semanales debe ser entendido como un
compromiso que los últimos planificadores (maestros, capataces y otros responsables de la
producción) asumen con respecto a lo que realmente harán.
Diseño Detallado de Operaciones y First Run Studies (Estudio de Operaciones Nuevas)
Estos dos conceptos son importantes para el sistema Last Planner porque el tener
procedimientos de operación documentados de manera detallada facilita el conocer por
adelantado todas las tareas necesarias para llegar a la meta. De esta manera, se pueden
empezar a trabajar las restricciones de las tareas en el Lookahead mayor anticipación.
Es importante invertir en el estudio de operaciones nuevas con gran anticipación a la
ejecución, aprovechando cuando se tenga capacidad productiva de sobra, ya que esto permitirá
anticipar situaciones que pueden significar pérdidas. Es probable que ocurran pérdidas cuando
se incluye en la planificación y se asigna recursos a actividades desconocidas por el equipo de
producción.
52
An
ex
o 
4:
TA
B
LA
S 
D
E 
AP
LI
C
AC
IÓ
N
 D
E 
TÉ
C
N
IC
A 
D
E 
C
IN
C
O
 P
O
R
Q
U
ÉS
 (F
IV
E 
W
H
Y’
S 
TE
C
H
N
IQ
U
E)
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
om
un
ic
ac
ió
n 
en
tr
e 
lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 in
vo
lu
cr
ad
os
 e
n 
el
 p
ro
ye
ct
o
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s 
de
co
m
un
ic
ac
ió
n 
en
tre
 lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
?
Po
rq
ue
 la
s 
co
m
un
ic
ac
io
ne
s
so
n 
in
ef
ic
ie
nt
es
 y
de
so
rd
en
ad
as
.
La
in
fo
rm
ac
ió
n 
no
 ll
eg
a 
a 
la
pe
rs
on
a 
in
di
ca
da
 e
n 
el
fo
rm
at
o 
in
di
ca
do
 e
n 
el
m
om
en
to
 o
po
rtu
no
.
-
2
¿P
or
 q
ué
 s
on
in
ef
ic
ie
nt
es
 y
de
so
rd
en
ad
as
?
Po
rq
ue
 lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 n
o
"ja
la
n"
 d
e 
m
an
er
a 
ad
ec
ua
da
la
 in
fo
rm
ac
ió
n 
qu
e
ne
ce
si
ta
n.
El
 p
ro
ce
so
 d
e 
re
sp
ue
st
a 
a
co
ns
ul
ta
s 
re
qu
ie
re
 d
e 
un
a
ca
nt
id
ad
 e
xc
es
iv
a 
de
ite
ra
ci
on
es
 p
ar
a 
lle
ga
r a
 la
pr
ec
is
ió
n 
ne
ce
sa
ria
.
M
an
ej
ar
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
re
vi
sa
do
s 
pa
ra
 c
om
in
ic
ac
io
ne
s
y 
co
ns
ul
ta
s 
de
 lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o 
la
 "j
al
an
"?
Po
rq
ue
 e
l e
qu
ip
o 
de
pr
oy
ec
to
 n
o 
cu
en
ta
 c
on
 u
n
pr
oc
ed
im
ie
nt
o
es
ta
nd
ar
iz
ad
o 
pa
ra
 la
s
co
m
un
ic
ac
io
ne
s
C
ad
a 
re
sp
on
sa
bl
e 
en
ví
a
co
m
un
ic
ac
io
ne
s 
y 
co
ns
ul
ta
s
se
gú
n 
su
 p
ro
pi
o 
cr
ite
rio
 y
 a
su
 p
ro
pi
o 
es
til
o.
El
 C
G
 e
st
ab
le
ce
rá
 u
n 
eq
ui
po
 d
e
pr
oy
ec
to
 in
te
gr
ad
o 
co
n 
un
pr
ot
oc
ol
o 
de
 c
om
un
ic
ac
io
ne
s
ef
ic
ie
nt
e 
qu
e 
ay
ud
e 
a
di
st
rib
ui
r
la
 in
fo
rm
ac
ió
n 
de
 m
an
er
a
ef
ic
az
.
53
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
om
un
ic
ac
ió
n 
en
tr
e 
lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 in
vo
lu
cr
ad
os
 e
n 
el
 p
ro
ye
ct
o
N
IV
E
L
P
R
E
G
U
N
TA
S
R
E
S
P
U
E
S
TA
S
E
V
ID
E
N
C
IA
S
O
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s 
de
co
m
un
ic
ac
ió
n 
en
tre
 lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
?
P
or
qu
e 
la
vi
si
ón
 q
ue
 c
ad
a
un
o 
tie
ne
 d
el
 p
ro
ye
ct
o 
es
di
st
in
ta
.
P
la
nt
ea
m
ie
nt
o 
de
 s
ol
uc
io
ne
s 
qu
e 
qu
e 
va
n 
en
co
nt
ra
 d
e 
lo
s 
ob
je
tiv
os
 d
el
 p
ro
ye
ct
o.
A
lin
ea
r l
os
 o
bj
et
iv
os
in
de
pe
nd
ie
nt
es
 d
e 
lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
 c
on
 lo
s
ob
je
tiv
os
 d
el
 p
ro
ye
ct
o.
2
¿P
or
 q
ué
 la
 v
is
ió
n 
de
ca
da
 u
no
es
 d
is
tin
ta
?
P
or
qu
e 
ha
y 
fa
lta
 d
e
co
no
ci
m
ie
nt
o 
m
ac
ro
 d
el
pr
oy
ec
to
 p
or
 p
ar
te
 d
e 
to
do
s
lo
s 
in
vo
lu
cr
ad
os
.
In
di
ca
ci
on
es
 d
ad
as
 fu
er
a 
de
 ti
em
po
 y
 a
cc
io
ne
s
qu
e 
ac
tú
an
 e
n 
pe
rju
ic
io
 d
el
 p
ro
ye
ct
o,
 e
nt
re
 o
tro
s.
-
3
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lta
 d
e
co
no
ci
m
ie
nt
o 
m
ac
ro
 d
el
pr
oy
ec
to
?
P
or
qu
e 
no
 s
e 
cu
en
ta
 c
on
 u
n
ré
gi
m
en
 d
e 
ac
tu
al
iz
ac
ió
n
so
br
e 
el
 e
st
ad
o 
de
de
sa
rro
llo
.
N
o 
se
 ll
ev
an
 a
 c
ab
o 
re
un
io
ne
s 
pe
rió
di
ca
s 
de
l
eq
ui
po
 d
e 
pr
oy
ec
to
 n
i s
e 
m
an
ej
a 
un
pr
oc
ed
im
ie
nt
o 
de
 d
ifu
si
ón
 d
e 
la
 in
fo
rm
ac
ió
n 
a
to
do
s 
lo
s 
in
vo
lu
cr
ad
os
.
Im
pl
em
en
ta
r u
n 
ré
gi
m
en
 d
e
ac
tu
al
iz
ac
ió
n 
pa
ra
 to
do
s 
lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
4
¿P
or
 q
ué
 n
o 
se
 c
ue
nt
a
co
n 
es
to
?
P
or
qu
e 
lo
s 
in
te
re
sa
do
s 
no
lo
 p
rio
riz
an
 y
 n
o 
es
tá
n
di
sp
ue
st
os
 a
 tr
ab
aj
ar
 e
n
el
lo
.
E
l C
G
 c
on
si
de
ra
 q
ue
 n
o 
ha
y 
ne
ce
si
da
d 
de
in
te
rv
en
ir 
en
 la
s 
ac
tiv
id
ad
es
 q
ue
co
rre
sp
on
de
n 
a
ca
da
 re
sp
on
sa
bl
e,
 a
 m
en
os
 q
ue
 o
cu
rra
 u
n
pr
ob
le
m
a.
 L
os
 S
ub
co
nt
ra
tis
ta
s 
pr
ef
ie
re
n 
no
in
vo
lu
cr
ar
se
 e
n 
ot
ro
s 
as
pe
ct
os
 d
el
 p
ro
ye
ct
o 
pa
ra
no
 in
cr
em
en
ta
r s
u 
ca
rg
a 
de
 tr
ab
aj
o.
Tr
ab
aj
ar
 c
on
 u
n 
eq
ui
po
 d
e
re
sp
on
sa
bl
es
 (C
G
 y
S
ub
co
nt
ra
tis
ta
s)
 c
ap
ac
es
 y
di
sp
ue
st
os
 a
 p
ar
tic
ip
ar
 d
el
si
st
em
a 
de
 g
es
tió
n
5
¿P
or
 q
ué
 n
o 
lo
 h
ac
en
?
P
or
qu
e 
no
 e
st
án
in
te
re
sa
do
s 
en
 a
gr
eg
ar
va
lo
r a
l p
ro
ye
ct
o.
Lo
s 
co
nt
ra
tis
ta
s 
su
el
en
 e
st
ar
 in
te
re
sa
do
s 
en
op
tim
iz
ar
 s
u 
be
ne
fic
io
, n
o 
en
 o
pt
im
iz
ar
 e
l
pr
oy
ec
to
.
G
en
er
ar
 in
ce
nt
iv
os
 p
ar
a 
qu
e
se
 b
us
qu
e 
la
 o
pt
im
iz
ac
ió
n 
de
l
pr
oy
ec
to
.
6
¿P
or
 q
ué
 n
o 
es
tá
n
in
te
re
sa
do
s 
en
 a
gr
eg
ar
va
lo
r a
l p
ro
ye
ct
o?
P
or
qu
e 
ha
n 
si
do
co
nt
ra
ta
do
s 
en
 b
as
e 
a 
la
of
er
ta
 m
ás
 b
aj
a.
S
e 
co
nc
ur
sa
 p
re
su
pu
es
to
s 
y 
no
 c
on
tra
tis
ta
s.
C
on
cu
rs
ar
 a
 lo
s 
es
pe
ci
al
is
ta
s
en
 b
as
e 
a 
su
ca
pa
ci
da
d 
y
di
sp
os
ic
ió
n 
pa
ra
 p
ar
tic
ip
ar
 d
el
si
st
em
a 
de
 g
es
tió
n
54
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
om
un
ic
ac
ió
n 
en
tr
e 
lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 in
vo
lu
cr
ad
os
 e
n 
el
 p
ro
ye
ct
o
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s 
de
co
m
un
ic
ac
ió
n 
en
tre
 lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
?
Po
rq
ue
 la
s 
co
m
un
ic
ac
io
ne
s 
so
n
in
ef
ic
ie
nt
es
 y
 d
es
or
de
na
da
s.
La
 in
fo
rm
ac
ió
n 
no
 ll
eg
a 
a
la
 p
er
so
na
 in
di
ca
da
 e
n 
el
fo
rm
at
o 
in
di
ca
do
 e
n 
el
m
om
en
to
 o
po
rtu
no
.
2
¿P
or
 q
ué
 s
on
 in
ef
ic
ie
nt
es
y 
de
so
rd
en
ad
as
?
Po
rq
ue
 lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 n
o
"ja
la
n"
 d
e
m
an
er
a 
ad
ec
ua
da
 la
in
fo
rm
ac
ió
n 
qu
e 
ne
ce
si
ta
n.
N
o 
ha
ce
n 
la
s 
co
ns
ul
ta
s
co
n 
ad
ec
ua
da
an
tic
ip
ac
ió
n.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o 
la
s 
ha
ce
n
co
n 
ad
ec
ua
da
an
tic
ip
ac
ió
n?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 h
ac
e 
un
 a
ná
lis
is
 d
e
re
st
ric
ci
on
es
 e
fe
ct
iv
o 
qu
e
co
ns
id
er
e 
lo
s 
tie
m
po
s 
de
 s
ol
uc
ió
n
de
 la
s
co
ns
ul
ta
s.
Se
 id
en
tif
ic
an
 lo
s 
te
m
as
 d
e
co
ns
ul
ta
 c
ua
nd
o 
ya
 s
e
pr
og
ra
m
ar
on
 lo
s 
tra
ba
jo
s.
H
ac
er
 u
n 
an
ál
is
is
 d
e
re
st
ric
ci
on
es
 c
om
pl
et
o,
en
fo
ca
do
 e
n 
te
ne
r l
is
ta
 la
in
fo
rm
ac
ió
n 
co
n
an
tic
ip
ac
ió
n.
55
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
de
fin
ic
ió
n 
a 
lo
 la
rg
o 
de
l p
ro
ye
ct
o 
(s
e
de
fin
e 
a 
m
ed
id
a 
qu
e 
se
 a
va
nz
a,
 s
in
 u
na
 e
st
ra
te
gi
a)
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 s
e 
de
fin
e 
a
m
ed
id
a 
qu
e 
se
 a
va
nz
a,
si
n 
un
a 
es
tra
te
gi
a?
Po
rq
ue
 s
e 
tie
ne
 e
l c
on
ce
pt
o 
de
qu
e 
la
s 
di
st
in
ta
s 
pa
rti
da
s 
y 
la
s
di
st
in
ta
s 
et
ap
as
 d
e
co
ns
tru
cc
ió
n
so
n
in
de
pe
nd
ie
nt
es
 e
nt
re
 s
í.
Es
 p
rá
ct
ic
a 
co
m
ún
 d
is
eñ
ar
,
pr
es
up
ue
st
ar
, e
je
cu
ta
r e
l c
as
co
y 
ej
ec
ut
ar
 lo
s 
ac
ab
ad
os
, t
od
o
po
r s
ep
ar
ad
o.
R
ec
on
oc
er
 e
l g
ra
do
 d
e
in
te
rd
ep
en
de
nc
ia
 e
nt
re
 la
s
di
st
in
ta
s 
pa
rti
da
s 
y 
et
ap
as
.
2
¿P
or
 q
ué
 s
e 
tie
ne
 e
st
e
co
nc
ep
to
?
Po
rq
ue
 e
s
pa
rte
 d
e 
la
s
pr
ác
tic
as
 tr
ad
ic
io
na
le
s 
de
 la
in
du
st
ria
, l
as
 c
ua
le
s 
se
 s
ig
ue
n
ap
lic
an
do
.
M
uc
ho
s 
pr
oy
ec
to
s 
ac
tu
al
es
op
er
an
 b
aj
o 
el
 m
is
m
o 
tip
o 
de
ge
st
ió
n 
qu
e 
se
 u
sa
ba
 a
nt
es
 d
el
de
sa
rr
ol
lo
 d
e 
la
s 
te
or
ía
s
m
od
er
na
s 
de
 p
ro
du
cc
ió
n
or
ie
nt
ad
as
 a
 la
 re
du
cc
ió
n 
de
de
sp
er
di
ci
os
.
In
co
rp
or
ar
 lo
s 
nu
ev
os
co
no
ci
m
ie
nt
os
 e
n 
lo
s
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 d
e 
la
s
em
pr
es
as
 p
ar
a 
m
an
te
ne
r l
as
op
er
ac
io
ne
s 
vi
ge
nt
es
.
4
¿P
or
 q
ué
 s
e 
si
gu
en
 la
s
pr
ác
tic
as
 tr
ad
ic
io
na
le
s?
Po
rq
ue
 s
e 
ha
 te
ni
do
 é
xi
to
 c
on
el
la
s 
en
 e
l p
as
ad
o.
La
 in
du
st
ria
 d
e 
la
 c
on
st
ru
cc
ió
n 
y
la
s 
em
pr
es
as
 d
el
 ru
br
o 
ha
n
cr
ec
id
o 
en
 lo
s 
úl
tim
o 
añ
os
.
Ev
al
ua
r l
a 
so
st
en
ib
ilid
ad
 d
el
m
od
el
o 
de
l n
eg
oc
io
 e
n 
el
m
ed
ia
no
 y
 la
rg
o 
pl
az
o.
5
¿P
or
 q
ué
 s
e 
ha
 te
ni
do
éx
ito
 c
on
 la
s 
pr
ác
tic
as
tra
di
ci
on
al
es
?
Po
rq
ue
 lo
s 
pr
oy
ec
to
s
so
lía
n 
se
r
m
en
os
 c
om
pl
ej
os
.
C
ad
a 
ve
z 
m
ás
, l
os
 n
ue
vo
s
pr
oy
ec
to
s 
in
vo
lu
cr
an
 te
cn
ol
og
ía
qu
e 
re
qu
ie
re
 d
e 
in
te
rv
en
ci
ón
 d
e
es
pe
ci
al
is
ta
s.
R
ec
on
oc
er
 la
s 
nu
ev
as
ne
ce
si
da
de
s 
de
 g
es
tió
n 
de
lo
s 
pr
oy
ec
to
s,
 e
n 
ba
se
 a
 u
n
an
ál
is
is
 d
e 
lo
s 
ca
m
bi
os
 e
n 
el
gr
ad
o 
de
co
m
pl
ej
id
ad
.
56
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
ca
pa
ci
da
d 
de
l e
qu
ip
o 
de
 o
br
a 
pa
ra
 p
la
ni
fic
ar
 y
 c
on
tr
ol
ar
.
N
IV
E
L
P
R
E
G
U
N
TA
S
R
E
S
P
U
E
S
TA
S
E
V
ID
E
N
C
IA
S
O
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
ca
pa
ci
da
d 
al
 e
qu
ip
o
de
 o
br
a?
P
or
qu
e 
in
vi
er
te
 s
u 
ca
pa
ci
da
d 
en
re
so
lv
er
 p
ro
bl
em
as
 u
rg
en
te
s.
E
le
qu
ip
o 
de
 o
br
a 
ob
vi
a 
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
en
 e
l i
nt
en
to
 d
e 
ev
ita
r p
ér
di
da
s
im
po
rta
nt
es
 p
ar
a 
el
 p
ro
ye
ct
o.
In
ve
rti
r m
ás
 re
cu
rs
os
 e
n 
an
tic
ip
ac
ió
n
de
 p
ro
bl
em
as
, p
ar
a 
lib
er
ar
 p
ar
te
 d
e
la
 c
ap
ac
id
ad
 d
el
 e
qu
ip
o 
de
 o
br
a.
2
¿P
or
 q
ué
 d
eb
e
re
so
lv
er
 p
ro
bl
em
as
ur
ge
nt
es
?
P
or
qu
e 
la
 fa
lta
 d
e 
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 y
 c
on
tro
l
no
 p
er
m
ite
 p
re
ve
r p
ro
bl
em
as
 a
nt
es
 d
e
qu
e 
se
 c
on
vi
er
ta
n 
en
 e
m
er
ge
nc
ia
s.
C
ie
rto
s 
pr
ob
le
m
as
 in
ic
ia
lm
en
te
 n
o 
so
n
im
po
rta
nt
es
, p
er
o 
se
 c
on
vi
er
te
n 
en
em
er
ge
nc
ia
s 
po
r n
o 
se
r r
es
ue
lto
s 
a
tie
m
po
.
Im
pl
em
en
ta
r u
n 
si
st
em
a 
de
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 y
 c
on
tro
l q
ue
 p
er
m
ita
an
tic
ip
ar
 p
ro
bl
em
as
.
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
ca
pa
ci
da
d 
de
l e
qu
ip
o 
de
 o
br
a 
pa
ra
 p
la
ni
fic
ar
 y
 c
on
tr
ol
ar
.
N
IV
E
L
P
R
E
G
U
N
TA
S
R
E
S
P
U
E
S
TA
S
E
V
ID
E
N
C
IA
S
O
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
ca
pa
ci
da
d 
al
 e
qu
ip
o
de
 o
br
a?
P
or
qu
e 
la
 e
m
pr
es
a 
no
pl
an
ifi
ca
 la
ca
rg
a 
de
 tr
ab
aj
o 
de
 p
la
ni
fic
ac
ió
n 
y
co
nt
ro
l d
e 
ac
ue
rd
o 
co
n 
un
pr
oc
ed
im
ie
nt
o 
re
vi
sa
do
.
Lo
s 
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 p
ar
a 
la
 im
pl
em
en
ta
ci
ón
 d
e
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 y
 c
on
tro
l s
ue
le
n 
se
r a
m
bi
gu
os
, a
sí
co
m
o 
la
 d
iv
is
ió
n 
de
 fu
nc
io
ne
s 
de
nt
ro
 d
el
 e
qu
ip
o
de
 o
br
a.
D
im
en
si
on
ar
 e
l e
qu
ip
o 
de
 o
br
a 
en
ba
se
 a
 la
 c
ar
ga
 d
e 
tra
ba
jo
 q
ue
im
pl
ic
a 
la
 im
pl
em
en
ta
ci
ón
 d
e
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 re
vi
sa
do
s.
2
¿P
or
 q
ué
 n
o 
lo
 h
ac
e?
P
or
qu
e 
no
 p
rio
riz
a 
la
 m
ej
or
a 
de
 la
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 y
 c
on
tro
l.
La
 p
la
ni
fic
ac
ió
n 
de
ta
lla
da
 s
ue
le
 p
on
er
se
 d
e 
la
do
y 
se
 re
su
el
ve
 e
n 
ca
m
po
.S
e 
co
nt
ro
la
pr
in
ci
pa
lm
en
te
 p
la
zo
s 
y 
co
st
os
, m
as
 n
o
pr
oc
es
os
.
P
rio
riz
ar
 la
 m
ej
or
a 
de
 lo
s
pr
oc
es
os
 y
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
 q
ue
 la
em
pr
es
a 
ap
lic
a.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o 
lo
 h
ac
e?
P
or
qu
e 
no
 h
a 
de
te
ct
ad
o
lo
s 
er
ro
re
s
en
 la
s 
op
er
ac
io
ne
s 
de
 c
am
po
.
La
s 
he
rr
am
ie
nt
as
 d
e 
co
nt
ro
l y
 lo
s 
fo
rm
at
os
 d
e
to
m
a 
de
 d
at
os
 (l
os
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
) s
on
de
sc
ui
da
do
s 
y 
lle
na
do
s 
co
n 
in
fo
rm
ac
ió
n 
pa
rc
ia
l o
to
ta
lm
en
te
in
út
il.
Lu
eg
o,
 s
on
 u
sa
do
s 
po
r l
a
ge
re
nc
ia
 p
ar
a 
to
m
ar
 d
ec
is
io
ne
s.
M
on
ito
re
ar
 e
l d
et
al
le
 d
e 
la
s
op
er
ac
io
ne
s 
de
 la
 e
m
pr
es
a 
pa
ra
cu
id
ar
 la
 c
al
id
ad
 d
e 
la
in
fo
rm
ac
ió
n 
ge
ne
ra
da
 p
or
 lo
s
co
nt
ro
le
s.
4
¿P
or
 q
ué
 n
o 
lo
s 
ha
de
te
ct
ad
o?
P
or
qu
e 
la
 g
er
en
ci
a 
de
 la
 e
m
pr
es
a
es
tá
 d
es
as
oc
ia
da
 d
e 
la
s
op
er
ac
io
ne
s.
S
e 
se
pa
ra
 e
l p
er
so
na
l d
e 
O
fic
in
a
Té
cn
ic
a 
de
l
pe
rs
on
al
 d
e 
ob
ra
 p
or
 c
om
pl
et
o.
M
ej
or
ar
 e
l n
ex
o 
en
tre
 lo
s
or
ga
ni
sm
os
 d
e 
la
 e
m
pr
es
a.
57
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
ca
lid
ad
 d
e 
lo
s 
pr
oy
ec
to
s 
y 
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s
N
IV
E
L
P
R
E
G
U
N
TA
S
R
E
S
P
U
E
S
TA
S
E
V
ID
E
N
C
IA
S
O
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
 c
al
id
ad
en
 lo
s 
pr
oy
ec
to
s 
y
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s?
P
or
qu
e 
lo
s 
pr
oy
ec
tis
ta
s 
y
pr
ov
ee
do
re
s 
no
 la
 p
on
en
.
P
la
no
s 
y 
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s 
en
tre
ga
do
s 
co
n
m
uc
ho
s 
er
ro
re
s 
y 
am
bi
gu
ed
ad
es
.
Q
ue
 lo
s 
pr
oy
ec
tis
ta
s 
m
ej
or
en
 la
ca
lid
ad
 d
e 
su
 tr
ab
aj
o.
2
¿P
or
 q
ué
 lo
s
pr
oy
ec
tis
ta
s 
y
pr
ov
ee
do
re
s 
no
 la
po
ne
n?
P
or
qu
e 
lo
s 
co
ns
tru
ct
or
es
 n
o 
la
ex
ig
en
.
Lo
s 
cl
ie
nt
es
 n
o 
em
ite
n 
ba
se
s 
y 
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s
té
cn
ic
as
 s
uf
ic
ie
nt
em
en
te
 d
et
al
la
da
s/
N
o 
se
sa
nc
io
na
 e
l i
nc
um
pl
im
ie
nt
o 
de
 la
s 
co
nd
ic
io
ne
s
de
 lo
s 
do
cu
m
en
to
s 
em
iti
do
s.
E
m
iti
r e
sp
ec
ifi
ca
ci
on
es
 té
cn
ic
as
de
ta
lla
da
s
-m
an
ej
ar
un
 e
st
án
da
r
de
 c
al
id
ad
-y
 s
os
te
ne
rlo
 c
om
o
re
qu
is
ito
 d
e 
co
nt
ra
ta
ci
ón
.
3
¿P
or
 q
ué
 lo
s
co
ns
tru
ct
or
es
 n
o 
la
ex
ig
en
?
P
or
qu
e 
co
ns
id
er
an
 q
ue
 n
o 
es
ne
ce
sa
ria
 ta
nt
a 
in
fo
rm
ac
ió
n 
pa
ra
em
pe
za
r a
 c
on
st
ru
ir.
C
lie
nt
es
 a
ce
pt
an
 p
la
no
s 
de
 b
aj
a 
ca
lid
ad
 y
em
pi
ez
an
 a
co
ns
tru
ir.
R
ec
on
oc
er
 la
 im
po
rta
nc
ia
 d
e
de
fin
ir 
lo
s 
de
ta
lle
s 
an
te
s 
de
em
pe
za
r a
 c
on
st
ru
ir.
4
¿P
or
 q
ué
 c
on
si
de
ra
n
qu
e 
no
 e
s 
ne
ce
sa
ria
?
P
or
qu
e 
no
 h
ac
en
 tr
ab
aj
os
 d
e
an
ál
is
is
 d
e 
co
ns
tru
ct
ab
ili
da
d 
y
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 d
et
al
la
da
.
Lo
s 
pr
oy
ec
to
s 
no
 u
sa
n 
la
s 
té
cn
ic
as
 y
he
rr
am
ie
nt
as
 d
is
po
ni
bl
es
 p
ar
a 
ha
ce
r e
st
o.
H
ac
er
 tr
ab
aj
os
 d
e
co
ns
tru
ct
ab
ili
da
d 
y 
pl
an
ifi
ca
ci
ón
de
ta
lla
da
 p
re
vi
os
 a
 la
co
ns
tru
cc
ió
n.
5
¿P
or
 q
ué
 n
o 
ha
ce
n
es
os
 tr
ab
aj
os
?
P
or
qu
e 
co
ns
id
er
an
 m
ás
 p
rá
ct
ic
o
re
so
lv
er
 lo
s 
de
ta
lle
s 
du
ra
nt
e 
la
co
ns
tru
cc
ió
n.
S
e 
de
fin
e 
a
m
ed
id
a 
qu
e 
se
 a
va
nz
a.
D
ef
in
ir 
lo
s 
de
ta
lle
s 
an
te
s 
de
em
pe
za
r a
 c
on
st
ru
ir.
6
¿P
or
 q
ué
 lo
 c
on
si
de
ra
n
m
ás
 p
rá
ct
ic
o?
P
or
qu
e 
no
 c
on
oc
en
 la
s
he
rr
am
ie
nt
as
 d
is
po
ni
bl
es
 y
 la
m
ag
ni
tu
d 
de
l b
en
ef
ic
io
 p
ot
en
ci
al
.
N
o 
se
 a
na
liz
a 
la
s 
pé
rd
id
as
.
M
an
te
ne
r l
os
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
de
op
er
ac
ió
n 
ac
tu
al
iz
ad
os
 m
ed
ia
nt
e
un
 p
ro
ce
so
 d
e 
m
ej
or
a 
co
nt
in
ua
.
7
¿P
or
 q
ué
 n
o 
co
no
ce
n
es
to
?
P
or
qu
e 
la
s 
em
pr
es
as
 n
o 
po
ne
n
su
fic
ie
nt
e 
én
fa
si
s 
en
 la
 m
ej
or
a
co
nt
in
ua
.
E
m
pr
es
as
 q
ue
da
n 
sa
tis
fe
ch
as
 c
on
 u
n 
ba
la
nc
e
de
 p
ro
ye
ct
o 
po
si
tiv
o.
P
on
er
 e
l é
nf
as
is
 e
n
au
m
en
ta
r l
a
ef
ic
ie
nc
ia
.
8
¿P
or
 q
ué
 n
o 
po
ne
n
su
fic
ie
nt
e 
én
fa
si
s 
en
 la
m
ej
or
a 
co
nt
in
ua
?
P
or
qu
e 
no
 h
an
 h
ec
ho
 u
n 
an
ál
is
is
su
fic
ie
nt
em
en
te
 p
ro
fu
nd
o 
de
 s
us
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 c
on
 re
sp
ec
to
 a
 s
us
ob
je
tiv
os
.
N
o 
se
 re
vi
sa
n 
lo
s 
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 d
e 
m
an
er
a
co
nt
in
ua
.
R
ev
is
ar
lo
s 
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 d
e 
la
em
pr
es
a 
co
n 
re
sp
ec
to
 a
 s
us
ob
je
tiv
os
 g
lo
ba
le
s 
y 
a 
la
s
fu
nc
io
ne
s 
de
 lo
s 
em
pl
ea
do
s.
58
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
ca
lid
ad
 d
e 
lo
s 
pr
oy
ec
to
s 
y 
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s
N
IV
E
L
P
R
E
G
U
N
TA
S
R
E
S
P
U
E
S
TA
S
E
V
ID
E
N
C
IA
S
O
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
 c
al
id
ad
en
 lo
s
pr
oy
ec
to
s 
y
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s?
P
or
qu
e 
lo
s 
pr
oy
ec
tis
ta
s 
y 
pr
ov
ee
do
re
s 
no
la
 p
on
en
.
P
la
no
s 
y 
es
pe
ci
fic
ac
io
ne
s
en
tre
ga
do
s 
co
n 
m
uc
ho
s 
er
ro
re
s 
y
am
bi
gü
ed
ad
es
.
Q
ue
 lo
s 
pr
oy
ec
tis
ta
s 
m
ej
or
en
 la
ca
lid
ad
 d
e 
su
 tr
ab
aj
o.
2
¿P
or
 q
ué
 y
 n
o 
po
ne
n
la
 c
al
id
ad
?
P
or
qu
e 
no
co
no
ce
n 
co
n 
ex
ac
tit
ud
 lo
s
re
qu
er
im
ie
nt
os
 d
el
 C
G
 y
 d
em
ás
in
vo
lu
cr
ad
os
 e
n 
la
 e
je
cu
ci
ón
 d
e 
la
co
ns
tru
cc
ió
n.
Lo
s 
pr
oy
ec
tis
ta
s 
no
 tr
ab
aj
an
di
re
ct
am
en
te
 c
on
 q
ui
en
es
ej
ec
ut
ar
án
 la
 p
ro
du
cc
ió
n.
C
on
se
gu
ir 
qu
e 
el
 e
qu
ip
o 
de
 d
is
eñ
o
tra
ba
je
 d
ire
ct
am
en
te
 c
on
 e
l e
qu
ip
o 
de
pr
od
uc
ci
ón
.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o 
lo
s
co
no
ce
n?
P
or
qu
e 
no
 s
e 
ha
ce
 in
ge
ni
er
ía
 d
el
 d
is
eñ
o.
E
l n
iv
el
 d
e 
de
ta
lle
 d
e 
lo
s 
pr
oy
ec
to
s
(e
sp
ec
ífi
ca
m
en
te
 d
e 
ar
qu
ite
ct
ur
a)
co
rr
es
po
nd
e 
al
 d
e 
an
te
pr
oy
ec
to
 e
n
in
du
st
ria
s 
m
ás
 d
es
ar
ro
lla
da
s.
M
an
ej
ar
 e
st
án
da
re
s 
pa
ra
 e
l d
is
eñ
o
fin
al
.
4
¿P
or
 q
ué
 n
o 
se
 h
ac
e
in
ge
ni
er
ía
 d
el
 d
is
eñ
o?
P
or
qu
e 
no
 h
ay
 p
ar
tic
ip
ac
ió
n 
de
 lo
s
es
pe
ci
al
is
ta
s 
en
 e
l d
is
eñ
o.
E
l d
is
eñ
o 
es
 h
ec
ho
 p
rin
ci
pa
lm
en
te
po
r a
rq
ui
te
ct
os
.
5
¿P
or
 q
ué
 n
o 
pa
rti
ci
pa
el
 e
qu
ip
o 
de
 p
ro
ye
ct
o
en
 e
l d
is
eñ
o?
P
or
qu
e 
se
 a
rm
a 
de
sp
ué
s 
de
te
ne
r l
is
to
 e
l
di
se
ño
.
Lo
s 
es
pe
ci
al
is
ta
s 
so
n 
co
nt
ra
ta
do
s
cu
an
do
 e
l d
is
eñ
o 
es
tá
 te
rm
in
ad
o.
A
rm
ar
 e
l e
qu
ip
o 
de
 p
ro
ye
ct
o 
an
te
s 
de
af
in
ar
 e
l d
is
eñ
o 
de
l a
nt
ep
ro
ye
ct
o.
6
¿P
or
 q
ué
 s
e 
ar
m
a
de
sp
ué
s?
P
or
qu
e 
el
 c
lie
nt
e 
pr
ef
ie
re
 c
ot
iz
ar
 la
co
ns
tru
cc
ió
n/
fa
br
ic
ac
ió
n
an
te
s 
de
co
m
pr
om
et
er
se
 c
on
 u
n 
C
G
 o
 p
ro
ve
ed
or
.
7
¿P
or
 q
ué
 p
re
fie
re
es
to
?
P
or
qu
e 
co
nf
ía
 e
n 
qu
e 
lo
s 
ar
qu
ite
ct
os
, p
or
su
 c
ue
nt
a,
 ti
en
en
 la
 c
ap
ac
id
ad
 d
e
sa
tis
fa
ce
r s
us
 n
ec
es
id
ad
es
 y
 e
xp
ec
ta
tiv
as
.
La
s 
pr
ác
tic
as
 tr
ad
ic
io
na
le
s 
de
 la
in
du
st
ria
 s
os
tie
ne
n
la
 e
sp
ec
ia
lid
ad
de
 a
rq
ui
te
ct
ur
a 
co
m
o 
to
ta
lm
en
te
ap
ta
 p
ar
a 
di
se
ña
r e
 im
pl
em
en
ta
r.
D
es
ar
ro
lla
r m
ét
od
os
 d
e 
pr
es
en
ta
ci
ón
qu
e 
ay
ud
en
 a
 in
ce
nt
iv
ar
 u
n 
ca
m
bi
o
ha
ci
a 
la
 p
re
fe
re
nc
ia
 p
or
 e
l m
an
ej
o 
de
eq
ui
po
s 
in
te
gr
ad
os
.
8
¿P
or
 q
ué
 c
on
fía
 d
e
es
to
?
P
or
qu
e
tie
ne
el
 c
on
ce
pt
o 
de
 q
ue
 e
l
po
te
nc
ia
l a
ho
rr
o 
de
l c
on
cu
rs
o 
es
 m
ay
or
qu
e 
el
 p
ot
en
ci
al
 d
e 
ag
re
ga
r v
al
or
co
n
la
pa
rti
ci
pa
ci
ón
 d
el
 c
on
st
ru
ct
or
en
 e
l d
is
eñ
o.
E
st
a 
es
 la
 p
rin
ci
pa
l r
az
ón
 p
ar
a
re
al
iz
ar
 c
on
cu
rs
os
 e
n 
ge
ne
ra
l.
R
ec
on
oc
er
 e
l p
ot
en
ci
al
 d
e
op
tim
iz
ac
ió
n 
de
 re
cu
rs
os
 q
ue
 e
l
ge
ne
ra
r e
qu
ip
os
 m
ul
tid
is
ci
pl
in
ar
io
s
tra
e.
59
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
 p
ro
du
cc
ió
n
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
pr
od
uc
ci
ón
?
Po
rq
ue
 lo
s 
co
nt
ro
le
s 
de
ca
lid
ad
 n
o 
so
n 
ef
ec
tiv
os
.
La
fu
nc
ió
n 
de
 lo
s 
co
nt
ro
le
s
es
 e
vi
ta
r l
as
 fa
lla
s
ha
bi
tu
al
es
, p
er
o 
es
ta
s
oc
ur
re
n 
de
 to
da
s 
fo
rm
as
.
Im
pl
em
en
ta
r c
on
tro
le
s 
de
 c
al
id
ad
 q
ue
se
an
 e
fe
ct
iv
os
 e
n 
ca
da
 e
ta
pa
 d
el
pr
oc
es
o 
co
ns
tru
ct
iv
o.
2
¿P
or
 q
ué
 lo
s
co
nt
ro
le
s 
de
 c
al
id
ad
no
 s
on
 e
fe
ct
iv
os
?
Po
rq
ue
 lo
s
re
sp
on
sa
bl
es
de
 c
on
tro
la
r n
o 
co
no
ce
n
lo
s 
pr
oc
es
os
 e
n 
su
fic
ie
nt
e
de
ta
lle
.
Lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
ap
ru
eb
an
 tr
ab
aj
os
 q
ue
se
ría
n 
de
sa
pr
ob
ad
os
 p
or
es
pe
ci
ai
st
as
.
As
eg
ur
ar
 q
ue
 lo
s 
re
sp
on
sa
bl
es
 te
ng
an
lo
s 
co
no
ci
m
ie
nt
os
 n
ec
es
ar
io
s 
pa
ra
im
pl
em
en
ta
r b
ue
no
s 
co
nt
ro
le
s.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o
co
no
ce
n 
lo
s
pr
oc
es
os
 e
n
su
fic
ie
nt
e 
de
ta
lle
?
Po
rq
ue
 c
ar
ec
en
 d
e
he
rr
am
ie
nt
as
 q
ue
 le
s
br
in
de
n 
la
 in
fo
rm
ac
ió
n
ne
ce
sa
ria
.
Lo
s 
co
nt
ro
le
s 
de
 c
al
id
ad
 s
e
ha
ce
n 
co
n 
do
cu
m
en
to
s
qu
e 
no
 b
rin
da
n 
m
ay
or
ap
oy
o 
al
 re
sp
on
sa
bl
e.
D
is
eñ
ar
 h
er
ra
m
ie
nt
as
 q
ue
 p
on
ga
n 
a
di
sp
os
ic
ió
n 
de
l r
es
po
ns
ab
le
 lo
s
co
no
ci
m
ie
nt
os
 d
e 
lo
s 
ex
pe
rto
s 
en
 c
ad
a
tip
o 
de
 tr
ab
aj
o,
 p
ar
a 
qu
e 
pu
ed
an
ap
lic
ar
lo
s 
de
 m
an
er
a 
si
st
em
át
ic
a.
60
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
 p
ro
du
cc
ió
n
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
pr
od
uc
ci
ón
?
Po
rq
ue
 lo
s 
co
nt
ro
le
s 
de
ca
lid
ad
 n
o 
so
n 
ef
ec
tiv
os
.
La
 fu
nc
ió
n 
de
 lo
s 
co
nt
ro
le
s
es
 e
vi
ta
r l
as
 fa
lla
s 
ha
bi
tu
al
es
,
pe
ro
 e
st
as
 o
cu
rr
en
 d
e 
to
da
s
fo
rm
as
.
Im
pl
em
en
ta
r c
on
tro
le
s 
de
 c
al
id
ad
 q
ue
 s
ea
n
ef
ec
tiv
os
 e
n 
ca
da
 e
ta
pa
 d
el
 p
ro
ce
so
co
ns
tru
ct
iv
o.
2
¿P
or
 q
ué
 lo
s
co
nt
ro
le
s 
de
 c
al
id
ad
no
 s
on
 e
fe
ct
iv
os
?
Po
rq
ue
 n
o 
m
an
ej
an
pa
rá
m
et
ro
s 
su
fic
ie
nt
em
en
te
de
ta
lla
do
s.
La
s 
em
pr
es
as
 u
sa
n 
lo
s
m
is
m
os
 c
on
tro
le
s 
ge
né
ric
os
pa
ra
 p
ro
ye
ct
os
 c
on
 d
is
tin
ta
s
ca
ra
ct
er
ís
tic
as
.
D
is
eñ
ar
 c
on
tro
le
s 
de
 c
al
id
ad
 q
ue
co
ns
id
er
en
to
do
s 
lo
s 
re
qu
is
ito
s 
de
 c
ad
a 
pr
oc
es
o.
3
¿P
or
 q
ué
 n
o 
so
n
su
fic
ie
nt
em
en
te
de
ta
lla
do
s?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 h
ac
en
 e
n 
ba
se
a 
un
a 
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 d
et
al
la
da
de
 lo
s 
pr
oc
es
os
co
ns
tru
ct
iv
os
.
N
o 
se
 d
is
eñ
a 
un
a
pl
an
ifi
ca
ci
ón
 d
et
al
la
da
.
D
is
eñ
ar
 p
la
ni
fic
ac
ió
n
de
ta
lla
da
 q
ue
co
nt
em
pl
e 
la
 tr
an
sf
er
en
ci
a 
de
 tr
ab
aj
o 
en
tre
lo
s 
di
st
in
to
s 
pr
oc
es
os
 q
ue
 c
om
po
ne
n 
la
se
cu
en
ci
a
-¿
có
m
o 
de
be
 e
nt
re
ga
r e
l t
ra
ba
jo
un
a 
cu
ad
ril
la
 a
 la
 s
ig
ui
en
te
?
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
 p
ro
du
cc
ió
n
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
pr
od
uc
ci
ón
?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 im
pl
em
en
ta
un
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
o 
de
co
nt
ro
l d
e 
ca
lid
ad
.
N
o 
se
 c
on
tro
la
 la
 c
al
id
ad
 a
 lo
 la
rg
o 
de
l
pr
oc
es
o 
co
ns
tru
ct
iv
o.
 S
e 
id
en
tif
ic
an
 la
s
fa
lla
s 
en
 e
l p
ro
du
ct
o 
te
rm
in
ad
o.
Ej
ec
ut
ar
 u
n 
pr
oc
ed
im
ie
nt
o 
de
co
nt
ro
l d
e 
ca
lid
ad
 q
ue
 a
ct
ue
 e
n
ca
da
 e
ta
pa
 d
el
 p
ro
ce
so
co
ns
tru
ct
iv
o.
2
¿P
or
 q
ué
 n
o 
se
ej
ec
ut
a?
Po
rq
ue
 e
l e
qu
ip
o 
de
 o
br
a
tie
ne
 c
ap
ac
id
ad
 d
e 
tra
ba
jo
in
su
fic
ie
nt
e
Eq
ui
po
s 
de
 o
br
a 
su
bd
im
en
si
on
ad
os
 o
ab
ru
m
ad
os
 p
or
 e
m
er
ge
nc
ia
s.
D
im
en
si
on
ar
ad
ec
ua
da
m
en
te
 e
l
eq
ui
po
 d
e 
ob
ra
, c
on
si
de
ra
nd
o 
to
da
s
la
s 
fu
nc
io
ne
s 
qu
e 
de
be
 c
um
pl
ir.
61
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
la
s 
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
 p
ro
du
cc
ió
n
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lla
s
de
 c
al
id
ad
 e
n 
la
pr
od
uc
ci
ón
?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 u
sa
n 
lo
s
m
ét
od
os
 d
e 
pr
od
uc
ci
ón
ad
ec
ua
do
s.
Se
 a
pl
ic
a 
m
ét
od
os
 in
ad
ec
ua
do
s
co
n 
re
sp
ec
to
 a
 la
 c
al
id
ad
 fi
na
l
es
pe
ra
da
. A
 p
es
ar
 q
ue
 e
st
o 
se
ej
ec
ut
en
 c
or
re
ct
am
en
te
, e
l
re
su
lta
do
 e
s 
in
fe
rio
r a
l e
sp
er
ad
o.
Ap
lic
ar
 m
ét
od
os
 p
ro
ba
do
s
pa
ra
 c
on
se
gu
ir 
la
 c
al
id
ad
bu
sc
ad
a.
2
¿P
or
qu
é 
no
 s
e
us
an
?
Po
r f
al
ta
 d
e 
es
ta
nd
ar
iz
ac
ió
n
en
 lo
s 
ni
ve
le
s 
de
 a
ca
ba
do
s
y 
en
 lo
s 
pr
oc
ed
im
ie
nt
os
 d
e
op
er
ac
ió
n 
de
 la
s 
em
pr
es
as
.
C
ad
a 
ob
ra
 m
an
ej
a 
es
tá
nd
ar
es
 d
e
ca
lid
ad
 d
is
tin
to
s,
 d
ep
en
di
en
do
bá
si
ca
m
en
te
 d
e 
la
 c
ap
ac
id
ad
ar
te
sa
na
l d
el
 p
er
so
na
l q
ue
 la
ej
ec
ut
a.
Es
ta
nd
ar
iz
ar
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
 y
bu
sc
ar
 d
ef
in
ir 
un
 c
on
ce
ns
o 
en
cu
an
to
 a
 n
iv
el
es
 d
e 
ac
ab
ad
os
y 
eq
ui
pa
m
ie
nt
o 
pa
ra
 to
da
 la
in
du
st
ria
.
2
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lta
de
 e
st
an
da
riz
ac
ió
n
de
 la
 c
al
id
ad
?
Po
rq
ue
 lo
s 
m
ét
od
os
 m
ás
di
fu
nd
id
os
 s
on
 a
rte
sa
na
le
s.
D
ad
o 
qu
e 
la
 m
an
o 
de
ob
ra
 e
s
re
la
tiv
am
en
te
 b
ar
at
a,
 m
uc
ha
s
ve
ce
s 
se
 o
pt
a 
po
r e
je
cu
ta
r
us
an
do
 m
ét
od
os
 a
rte
sa
na
le
s.
Im
pl
em
en
ta
r m
ét
od
os
ar
te
sa
na
le
s 
pa
ra
 u
ni
fo
rm
iz
ar
la
 c
al
id
ad
 d
e 
lo
s 
pr
od
uc
to
s.
62
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
co
m
pr
om
is
o 
de
 S
ub
co
nt
ra
tis
ta
s 
y 
pr
ov
ee
do
re
s 
co
n 
la
s 
co
nd
ic
io
ne
s
of
re
ci
da
s
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 h
ay
 fa
lta
 d
e
co
m
pr
om
is
o 
de
 lo
s
Su
bc
on
tra
tis
ta
s 
y
Pr
ov
ee
do
re
s?
Po
rq
ue
 e
l é
xi
to
 d
el
 p
ro
ye
ct
o 
no
 e
s
su
 p
rio
rid
ad
.
In
te
nt
an
 c
um
pl
ir 
co
n 
su
 tr
ab
aj
o
en
 e
l p
ro
ye
ct
o 
se
gú
n 
be
ne
fic
ie
su
s
in
te
re
se
s 
pa
rti
cu
la
re
s,
 n
o 
lo
s
de
l p
ro
ye
ct
o.
2
¿P
or
 q
ué
 e
l é
xi
to
 d
e
pr
oy
ec
to
 n
o 
es
 s
u 
pr
io
rid
ad
?
Po
rq
ue
 p
ue
de
n 
ob
te
ne
r m
ay
or
be
ne
fic
io
 re
pa
rti
en
do
 lo
s 
re
cu
rs
os
as
ig
na
do
s 
al
 p
ro
ye
ct
o 
en
tre
 o
tro
s
pr
oy
ec
to
s.
La
 e
st
ra
te
gi
a 
de
 lo
s
su
bc
on
tra
tis
ta
s 
pl
an
te
a
in
vo
lu
cr
ar
se
 e
n 
m
ay
or
 c
an
tid
ad
de
 p
ro
ye
ct
os
 p
ar
a 
co
ns
eg
ui
r
m
ay
or
 b
en
ef
ic
io
.
3
¿P
or
 q
ué
 p
ue
de
n 
ob
te
ne
r
m
ay
or
 b
en
ef
ic
io
 h
ac
ie
nd
o
es
o?
Po
rq
ue
 lo
s 
C
on
tra
tis
ta
s 
G
en
er
al
es
no
 lo
s 
sa
nc
io
na
n 
o 
pr
em
ia
n
(c
om
pr
om
et
en
) d
e 
m
an
er
a
su
fic
ie
nt
e.
Ac
tu
al
m
en
te
, e
m
pr
es
as
su
bc
on
tra
tis
ta
 e
st
án
 c
re
ci
en
do
en
 e
l r
ub
ro
 a
 p
es
ar
 d
e 
lo
s
pr
ob
le
m
as
 q
ue
 g
en
er
a 
en
 la
s
ob
ra
s 
co
ns
ta
nt
em
en
te
.
As
eg
ur
ar
 la
 c
or
re
la
ci
ón
 e
nt
re
el
 c
um
pl
im
ie
nt
o 
co
n 
el
pr
oy
ec
to
 y
 e
l b
en
ef
ic
io
ob
te
ni
do
 p
or
 e
l
su
bc
on
tra
tis
ta
.
4
¿P
or
 q
ué
 la
s 
sa
nc
io
ne
s 
o
pr
em
io
s
re
su
lta
n
in
su
fic
ie
nt
es
?
Po
rq
ue
 n
o 
ha
n 
si
do
 d
es
ar
ro
lla
do
s
co
rr
ec
ta
m
en
te
.
5
¿P
or
 q
ué
 n
o 
ha
n 
si
do
de
sa
rr
ol
la
do
s
co
rr
ec
ta
m
en
te
?
Po
rq
ue
 lo
s 
C
on
tra
tis
ta
s 
G
en
er
al
es
no
 s
e 
pr
eo
cu
pa
n 
po
r c
on
oc
er
 e
l
de
ta
lle
 d
e 
la
s 
op
er
ac
io
ne
s 
de
 lo
s
Su
bc
on
tra
tis
ta
s 
y
Pr
ov
ee
do
re
s.
El
 C
on
tra
tis
ta
 G
en
er
al
 n
o 
su
el
e
pe
di
r d
et
al
le
 d
e 
la
s 
op
er
ac
io
ne
s
po
rq
ue
 p
re
fie
re
 d
el
eg
ar
 p
or
co
m
pl
et
o.
So
st
en
er
 c
om
o 
re
qu
is
ito
 d
e
co
nt
ra
ta
ci
ón
:p
re
se
nt
ac
ió
n
de
 p
ro
ce
di
m
ie
nt
os
 d
e 
la
s
em
pr
es
as
 s
ub
co
nt
ra
tis
ta
s 
y
pr
ov
ee
do
ra
s.
63
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
de
 e
st
an
da
riz
ac
ió
n 
en
 la
 in
du
st
ria
 d
e 
la
 c
on
st
ru
cc
ió
n.
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
es
ta
nd
ar
iz
ac
ió
n?
Po
rq
ue
 e
l n
iv
el
 d
e
in
du
st
ria
liz
ac
ió
n 
de
 lo
s
pr
oc
es
os
 e
s 
ba
jo
.
En
 L
im
a 
se
 u
sa
n 
m
uc
ho
s
pr
oc
es
os
 c
on
st
ru
ct
iv
os
 p
ar
ci
al
 o
co
m
pl
et
am
en
te
 a
rte
sa
na
le
s.
Te
nd
er
 h
ac
ia
 p
ro
ce
so
s
in
du
st
ria
liz
ad
os
 s
ie
m
pr
e 
qu
e
se
a 
ec
on
om
ic
am
en
te
ra
zo
na
bl
e.
2
¿P
or
 q
ué
 e
s 
ba
jo
?
Po
rq
ue
 la
s 
em
pr
es
as
co
nt
ra
ta
n 
tra
ba
jo
s 
he
ch
os
 p
or
m
ét
od
os
 a
rte
sa
na
le
s,
 d
eb
id
o
a 
su
 m
en
or
 c
os
to
 p
er
ci
bi
do
.
Se
 c
om
pa
ra
n 
lo
s
pr
ec
io
s 
de
 lo
s
di
st
in
to
s 
m
ét
od
os
 d
e 
tra
ba
jo
co
m
o 
si
 fu
er
an
 in
de
pe
nd
ie
nt
es
de
l r
es
to
 d
e 
lo
s 
pr
oc
es
os
 d
e 
la
ob
ra
.
En
 la
s 
ev
al
ua
ci
on
es
 d
e
pr
op
ue
st
as
, i
nt
en
ta
r c
on
si
de
ra
r
im
pl
ic
an
ci
as
 d
e 
di
ve
rs
os
 ti
po
s.
3
¿P
or
 q
ué
 p
er
ci
be
n
m
en
or
 c
os
to
?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 a
na
liz
an
en
pr
of
un
di
da
d 
la
s 
ca
us
as
 d
e 
lo
s
pr
ob
le
m
as
.
Va
ria
bi
lid
ad
 d
e 
ca
lid
ad
 y
 p
la
zo
es
 m
ay
or
 e
n 
tra
ba
jo
s 
he
ch
os
ar
te
sa
na
lm
en
te
 q
ue
 e
n 
tra
ba
jo
s
he
ch
os
 p
or
 m
aq
ui
na
s.
4
¿P
or
 q
ué
 n
o 
se
an
al
iz
an
?
Po
rq
ue
 n
o 
se
 im
pl
em
en
ta
 u
n
ve
rd
ad
er
o 
pr
oc
es
o 
de
 m
ej
or
a
co
nt
in
ua
.
M
uc
ha
s 
em
pr
es
as
 n
o 
bu
sc
an
m
ej
or
ar
 m
ie
nt
ra
s 
su
s 
re
su
lta
do
s
ca
ig
an
 d
en
tro
 d
e 
un
 ra
ng
o
"a
ce
pt
ab
le
".
Im
pl
em
en
ta
r u
n 
pr
oc
es
o 
de
m
ej
or
a 
co
nt
ín
ua
 o
rie
nt
ad
o 
a 
la
se
le
cc
ió
n 
de
 p
ro
ce
so
s
co
ns
tru
ct
iv
os
 y
 m
at
er
ia
le
s.
64
PR
O
B
LE
M
A:
 F
al
ta
 d
e 
es
ta
nd
ar
iz
ac
ió
n 
en
 la
in
du
st
ria
 d
e 
la
 c
on
st
ru
cc
ió
n.
N
IV
EL
PR
EG
U
N
TA
S
R
ES
PU
ES
TA
S
EV
ID
EN
C
IA
SO
LU
C
IÓ
N
1
¿P
or
 q
ué
 fa
lta
es
ta
nd
ar
iz
ac
ió
n?
Po
rq
ue
 e
l n
iv
el
 d
e
in
du
st
ria
liz
ac
ió
n 
de
 lo
s
pr
oc
es
os
 e
s 
ba
jo
.
En
 L
im
a 
se
 u
sa
n 
m
uc
ho
s
pr
oc
es
os
 c
on
st
ru
ct
iv
os
pa
rc
ia
l o
 c
om
pl
et
am
en
te
ar
te
sa
na
le
s.
Te
nd
er
 h
ac
ia
 p
ro
ce
so
s 
in
du
st
ria
liz
ad
os
si
em
pr
e 
qu
e 
se
a 
ec
on
om
ic
am
en
te
ra
zo
na
bl
e.
2
¿P
or
 q
ué
 e
s 
ba
jo
?
Po
rq
ue
 la
s 
em
pr
es
as
pr
ef
ie
re
n 
tra
ba
jo
s 
he
ch
os
po
r m
ét
od
os
 a
rte
sa
na
le
s,
de
bi
do
 a
 s
u 
m
ay
or
fle
xi
bi
lid
ad
.
Lo
s 
el
em
en
to
s 
so
n
he
ch
os
 e
n 
ob
ra
 o
m
an
da
do
s 
a 
ha
ce
r a
m
ed
id
a 
aj
us
tá
nd
os
e 
a 
lo
ob
te
ni
do
 p
or
 lo
s 
pr
oc
es
os
pr
ev
io
s.
3
¿P
or
 q
ué
 b
us
ca
n
fle
xi
bi
lid
ad
?
Po
rq
ue
 lo
s 
de
ta
lle
s 
no
es
tá
n 
re
su
el
to
s 
co
n
an
tic
ip
ac
ió
n 
y 
el
 c
os
to
 lo
pe
rm
ite
.
Se
 d
ef
in
e 
a 
m
ed
id
a 
qu
e
se
 a
va
nz
a.
D
ef
in
ir 
lo
s 
de
ta
lle
s 
co
n 
an
tic
ip
ac
ió
n
su
fic
ie
nt
e 
pa
ra
 n
o 
te
ne
r q
ue
 d
ep
en
de
r d
e
lo
 m
an
da
do
 a
 h
ac
er
.
4
¿P
or
 q
ué
 lo
pe
rm
ite
?
Po
rq
ue
 la
 m
an
o 
de
 o
br
a
es
 re
al
tiv
am
en
te
 b
ar
at
a.
El
 c
os
to
 d
ire
ct
o 
de
 lo
m
an
da
do
 a
 h
ac
er
 e
s 
só
lo
lig
er
am
en
te
 m
ay
or
 a
l d
e 
lo
pr
ef
ab
ric
ad
o.
N
o 
op
ta
r p
or
 la
 v
en
ta
ja
 e
n 
el
 c
or
to
pl
az
o:
fle
xi
bi
lid
ad
. E
st
an
da
riz
ar
 p
ro
ce
so
s 
pa
ra
ob
te
ne
r v
en
ta
ja
s 
a 
m
ed
ia
no
 y
 la
rg
o 
pl
az
o:
m
ay
or
 c
al
id
ad
 d
e 
an
ál
is
is
 d
e 
co
st
os
 y
co
nt
ro
l d
e 
pr
es
up
ue
st
o 
pa
ra
 a
um
en
ta
r l
a
co
nf
ia
bi
lid
ad
 d
e 
la
s 
pr
oy
ec
ci
on
es
 e
n
pr
oy
ec
to
s 
fu
tu
ro
s.
65
Anexo 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE SUBCONTRATISTAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE "SUBCONTRATISTA X"
VOLUMEN / TAMAÑO DE PROYECTO
Pequeño Mediano Grande
TIPO DE PRODUCCIÓN
Artesanal Mixta Industrializada
APLICACIÓN DE SISTEMA LAST PLANNER
Sí No
CALIFICACIÓN GLOBAL (Suma puntajes obtenidos/#criterios evaluados)
Calidad de instalación/acabado
Inferior a la esperada 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Superior a la esperada
Precio
Muy alto 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Económico
Disposición para participar en un equipo integrado
Mala 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Agrega valor al equipo
Capacidad para participar en un equipo integrado
Gestión deficiente 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Gestión excelente
Calidad de documentos emitidos (planos, detalles, especificaciones)
Muy mala 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Excelente
Servicio post-venta
Calidad
Muy mala 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Excelente
Precio
Muy alto 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Económico
INDICADORES
Relación calidad/precio
Relación gestión/precio
CALIF. GLOBAL/precio
66
Anexo 6: ANEXO DE CONTRATACIÓN
ANEXO DE CONTRATACIÓN PARA SUBCONTRATISTAS EN GENERAL
1 Requisitos para contratar
1.1 Cotización
El documento debe estar detallado según la Solicitud de Cotización y debe incluir la siguiente
información:
1.1.1 Monto total del presupuesto
1.1.2 Tiempo total de ejecución
1.1.3 Forma de pago (debe ser de acuerdo con los puntos del acápite 3)
1.1.4 Presupuesto de mantenimiento preventivo
1.2 Comprimiso de entrega de documentos:
1.2.1 Emisión de Factura o Boleta
Según se acuerde
1.2.2 Garantías
Carta de garantía dirigida al Contratista General, detallando lo instalado e indicando plazo y
coberturas de garantía. Separar garantías de fabricante por materiales/equipos, de garantías
del subcontratista por la instalación. El inicio del plazo será el día de la firma del Acta de
Recepción de Trabajos (acápite 2.2.3).
1.2.2 Documentos del fabricante
Entregar manuales, especificaciones, fichas técnicas, recomendaciones y cualquier otro
documento del fabricante que viene con los productos/equipos.
1.2.3 Recomendaciones de uso y mantenimiento
Entregar documento redactado especialmente para uso del cliente final con recomendaciones
para uso y cuidado diarios.
Indicar el plazo recomendado para mantenimiento especializado.
1.2.4 Acta de recepción de trabajos
El Subcontratista presentará el Acta, la cual quedará validada con su firma y la del encargado
de obra.
1.2.5 Planos As-Built
Planos y detalles replanteados según lo realmente ejecutado.
2 Requisitos para iniciar trabajos
Son requisitos para realizar los trabajos y estarán incluidos en el precio de ejecución:
67
2.1 Personal en planilla
Presentar constancia de planilla del mes anterior de los trabajadores que trabajarán en la obra.
2.2 SCTR pensión y salud
Presentar constancia de afiliación al Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo de todo el
personal que ingresará a la obra, al menos dos días antes de iniciar los trabajos.
2.3 Equipos de Protección Personal (EPP)
Abastecer todos los implementos de seguridad necesarios, según norma, para realizar las
actividades contratadas. Como mínimo para ingresar a la obra: Casco con barbiquejo, botas
con punta de acero y lentes de seguridad.
3 Procedimiento para pagos
3.1 Para contratos a todo costo
Se coordinará con el encargado de obra, con anticipación mayor a una semana, cuando
corresponda un pago, según la forma de pago pactada en el contrato.
3.2 Para contratos por precios unitarios
Todo pago posterior al adelanto se solicitará presentando un Formato de Registro de Avance:
1
El Subcontratista llenará el Formato y lo presentará al encargado designado por el Contratista
General para hacer la verificación en campo del avance registrado.
2 El Formato quedará validado con la firma de:
1 Subcontratista
2 Encargado de verificación en campo
3 Encargado de obra
4 Supervisor de obra
3
Se adjuntará al Formato validado la Factura o Boleta original, llenada con todos los datos por el
Subcontratista.
4 El subcontratista cobrará el pago en la oficina técnica del Contratista General.
4 Requisitos para cancelación final
4.1 Obtener la validación del responsible de obra según el acápite 3
4.2 Haber presentado todos los documentos del acápite 1.2
68
An
ex
o 
7:
D
IR
EC
TO
R
IO
D
IR
EC
TO
R
IO
ES
PE
C
IA
LI
D
A
D
R
ES
PO
N
SA
B
LE
D
AT
O
S 
D
E 
C
O
N
TA
C
TO
ES
TA
D
O
#
N
om
br
e
C
ód
ig
o
C
O
R
R
EO
 E
M
Ó
VI
L
1
Pr
op
ie
ta
rio
PR
O
P
(N
om
br
e)
(E
st
ad
o 
de
 c
um
pl
im
ie
nt
o
2
Su
pe
rv
is
ió
n 
de
 O
br
a
SU
P
de
 la
s 
ta
re
as
, p
ue
de
 s
er
:
3
C
on
tra
tis
ta
 G
en
er
al
C
G
N
ad
a 
pe
nd
ie
nt
e
4
Ar
qu
ite
ct
o
AR
Q
Pe
nd
ie
nt
es
 N
O
 A
tra
sa
do
s
5
Pr
oy
ec
tis
ta
 d
e 
Es
tru
ct
ur
as
ES
T
Pe
nd
ie
nt
es
 A
tra
sa
do
s)
6
Pr
oy
ec
tis
ta
 d
e 
IIE
E
EL
EC
7
Pr
oy
ec
tis
ta
 d
e 
IIS
S
SA
N
IT
8
Su
bc
on
t. 
M
ov
im
ie
nt
o 
de
 ti
er
ra
s
M
T
9
Su
bc
on
t. 
En
co
fra
do
EN
C
O
F
10
Su
bc
on
t.
Ac
er
o 
co
rr
ug
ad
o
FI
E
11
Su
bc
on
t. 
IIE
E
IIE
E
12
Su
bc
on
t. 
IIS
S
IIS
S
13
Su
bc
on
t. 
Vi
dr
io
s
VI
D
14
Su
bc
on
t. 
C
ar
p.
 M
ad
er
a
-P
ue
rta
s
C
AR
P1
15
Su
bc
on
t. 
C
ar
p.
 M
ad
er
a
-M
ue
bl
es
C
AR
P2
16
Su
bc
on
t. 
Ta
bi
qu
er
ía
 D
ry
w
al
l
D
R
YW
17
Su
bc
on
t. 
Pi
nt
ur
a 
In
te
rio
re
s
PN
T
18
Su
bc
on
t. 
Ai
re
 A
co
nd
ic
io
na
do
AA
19
Su
bc
on
t. 
Si
st
. S
eg
ur
id
ad
SE
G
20
Su
bc
on
t. 
As
ce
ns
or
es
AS
C
69
Anexo 8: SOLICITUD DE INFORMACIÓN
SOLICITUD DE INFORMACIÓN
COD. (Cod. Especilidad)-(# correlat.) ej.: ARQ-12
SOLICITADO A: (Cod. Especilidad) ej.: ARQ
SOLICITADO POR: (Cod. Especilidad) ej.: VID
NIVEL DE URGENCIA: Bajo Normal Alto
Fecha de solicitud: (Fecha de envío original)
Fecha de respuesta REQUERIDA: (según condiciones contractuales)
Fecha de respuesta REAL:
ASUNTO
ACLARACIONES
(explicación o documentos adjuntos:
planos
especificaciones
croquis
fotos)
70
Anexo 9: AGENDA DE TAREAS
AGENDA DE TAREAS
ESPECIALIDAD
TAREA
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
ENTREGA# Nombre
1 Propietario
(Trabajo que el
responsible
2 Supervisión de Obra
tiene pendiente por
cumplir
3 Contratista General según lo que ha ofrecido)
4 Arquitecto
5 Proyectista de Estructuras
6 Proyectista de IIEE
7 Proyectista de IISS
8 Subcont. Movimiento de tierras
9 Subcont. Encofrado
10 Subcont. Acero corrugado
11 Subcont. IIEE
12 Subcont. IISS
13 Subcont. Vidrios
14
Subcont. Carp. Madera -
Puertas
15
Subcont. Carp. Madera -
Muebles
16 Subcont. Tabiquería Drywall
17 Subcont. Pintura Interiores
18 Subcont. Aire Acondicionado
19 Subcont. Sist. Seguridad
20 Subcont. Ascensores
71
Anexo 10: AGENDA DE REUNIÓN
AGENDA DE REUNIÓN
Proyecto:
Fecha:
Participantes: (Nombres de los presentes)
PROP y ARQ (14/05/14): Seleccionar planchas de mármol para muro de lobby.
ARQ (20/05/14): Definir color de porcelanato para piso de lobby.
ARQ y VID (14/06/14): Definir accesorio para ventanas pivot.
ARQ y CARP2 (14/07/14): Definir tiradores para muebles de cocina.
Definir boleado de bordes de tableros de granito.
72
Anexo 11: REGISTRO DE INFORMACIÓN ACTUALIZADA
REGISTRO DE INFORMACIÓN ACTUALIZADA
ESPECIALIDAD DOCUMENTO FECHA DE
ÚLTIMA
ACTUALIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
# Nombre
Nombre
1 Propietario Código-Nombre
(Breve descripción del
último cambio hecho al
proyecto)
2
Supervisión de
Obra
3
Contratista
General
4 Arquitecto
ARQ001-Proyecto
de arquitectura 14-04-14
Ampliación de rampa de
ingreso vehicular
ARQ002-Detalles
de vanos
ARQ003-Detalles
de baños 15-07-14
Cambio de material para
enchape de pisos de
baños principales
5
Proyectista de
Estructuras
EST001-Proyecto
de estructuras 10-05-14 Modificación de viga V-32
6
Proyectista de
IIEE
7
Proyectista de
IISS
8
Subcont.
Movimiento de
tierras
9
Subcont.
Encofrado
10
Subcont. Acero
corrugado
11 Subcont. IIEE
73
12 Subcont. IISS
13 Subcont. Vidrios
14
Subcont. Carp.
Madera - Puertas
CARP1001-
Cotización de
puertas
CARP1002-
Adicional 01 de
puertas
15
Subcont. Carp.
Madera -
Muebles
CARP2001-
Cotización de
muebles de cocinas
CARP2001-
Cotización de
muebles de baños
16
Subcont.
Tabiquería
Drywall
17
Subcont. Pintura
Interiores
18
Subcont. Aire
Acondicionado
19
Subcont. Sist.
Seguridad
20
Subcont.
Ascensores
74
Anexo 12: ÍNDICE DE CUENTAS
ÍNDICE DE CUENTAS
# Cuenta NOMBRE
1 OBRAS PROVISIONALES
2 TRABAJOS PRELIMINARES Y SEGURIDAD
3 MOVIMIENTO DE TIERRAS
4 CONCRETO SIMPLE
5 CONCRETO ARMADO
6 CONCRETO ESPECIAL
7 ESTRUCTURAS METÁLICAS
8 ESTRUCTURAS DE MADERA
9 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA
10 INSTALACIONES SANITARIAS
11 INSTALACIONES ELECTRICAS
12 GAS
13 ACABADOS HÚMEDOS
14 CIELORRASOS Y TABIQUES PREFABRICADOS
15 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
16 CUBIERTAS
17 CARPINTERÍA METÁLICA
18 CARPINTERÍA DE MADERA
19 ELEMENTOS CON VIDRIOS O SIMILARES
20 PINTURA
21 APARATOS SANITARIOS, GRIFERIAS Y ACCESORIOS SANITARIOS
22 ARTEFACTOS DE ILUMINACIÓN Y ACCESORIOS ELÉCTRICOS
23 EQUIPAMIENTO
24 VARIOS
75
Para aumentar el nivel de detalle, las cuentas se expanden en partidas y sub-partidas:
ÍNDICE DE CUENTAS Y PARTIDAS
#
Cuenta
#
Partida
# Sub-
partida
NOMBRE
1 OBRAS PROVISIONALES
2 TRABAJOS PRELIMINARES Y SEGURIDAD
3 MOVIMIENTO DE TIERRAS
4 CONCRETO SIMPLE
4.01 Calzaduras
4.02 Falsos cimientos
4.03 Solados
4.04 Falso piso
5 CONCRETO ARMADO
5.01 Concreto
5.02 Encofrado
5.03 Acero de refuerzo
5.04 Ladrillo de techo
6 CONCRETO ESPECIAL
6.01 Concreto pretensado y postensado
6.02 Concreto liviano
7 ESTRUCTURAS METÁLICAS
8 ESTRUCTURAS DE MADERA
9 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA
9.01 Muros portantes
9.02 Tabiques
10 INSTALACIONES SANITARIAS
10.01 Redes de agua y desague convencionales/para consumo humano
10.02 Redes de agua y desague para equipamiento
10.02.01 Equipamiento hidráulico
10.02.03 Otros equipos
11 INSTALACIONES ELECTRICAS
11.01 Redes para instalaciones convencionales
11.02 Redes para equipamiento
11.02.01 Equipamiento hidráulico
11.02.02 Equipamiento electromecánico
11.02.03 Equipamiento electrónico
11.02.04 Otros equipos
12 GAS
76
12.01 Instalaciones
12.01.01 Conductos
12.01.02 Tanques de almacenamiento
12.02 Equipos
12.02.01 Termas
12.02.02 Calentadores de piscina
13 ACABADOS HÚMEDOS
13.01 Tarrajeos
13.02 Enlucidos
13.03 Bruñas
13.04 Molduras
13.05 Contrapisos
14 CIELORRASOS Y TABIQUES PREFABRICADOS
14.01 Cielorrasos
14.02 Tabiques
15 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
15.01 Pisos y pavimentos
15.02 Tableros y zócalos
15.03 Baños
15.04 Gradas y escaleras
16 CUBIERTAS
16.01 Techos ligeros
16.02 Aislamiento con ladrillo pastelero
17 CARPINTERÍA METÁLICA
17.01 Rejas
17.02 Cercos
17.03 Rejillas
17.04 Barandas
18 CARPINTERÍA DE MADERA
18.01 Puertas
18.01.01 Carpintería de puertas
18.01.02 Cerrajería
18.01.03 Topes
18.02 Muebles de cocina
18.03 Clósets
18.04 Pisos de madera
19 ELEMENTOS CON VIDRIOS O SIMILARES
19.01 Ventanas
77
19.02 Mamparas
19.03 Espejos
20 PINTURA
20.01 Pintura de interiores
20.02 Pintura de exteriores
20.03 Pintura de estructuras metálicas
20.04 Pintura de estructuras de madera
21 APARATOS SANITARIOS, GRIFERIAS Y ACCESORIOS SANITARIOS
21.01 Aparatos sanitarios y griferías
21.01.01 Inodoros
21.01.02 Lavatorios
21.01.03 Duchas
21.02 Accesorios sanitarios
21.02.01 Sumideros
21.02.02 Registros
21.02.03 Sombreros de ventilación
22 ARTEFACTOS DE ILUMINACIÓN Y ACCESORIOS ELÉCTRICOS
22.01 Artefactos de iluminación
22.02 Accesorios eléctricos
23 EQUIPAMIENTO
23.01 Hidráulico
23.01.01 Bombas para red de consumo humano
23.01.02 Equipos de tratamiento de agua
23.01.03 Piscinas y espejos de agua
23.01.04 Riego tecnificado
23.02 Electromecánico
23.02.01 Aire acondicionado y ventilación forzada
23.02.02 Ascensores y montacargas
23.02.03 Seguridad
23.03 Electrónico
23.03.01 Automatización
23.03.02 Comunicaciones
23.03.03 Audio y video
23.04 Otros equipos
24 VARIOS
24.01 Orden y limpieza
24.02 Impresiones de planos
24.03 Dibujo de planos as-built
78
Anexo 13: ANÁLISIS SITEMÁTICO DE RESTRICCIONES
9.00 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Planos
Detalles
Especificaciones
Metrados
Contrato ¿Subcontratista?
RECURSOS
Mano de obra
Acarreo
Preparación de mortero
Asentado
Materiales
Unidades
Cemento
Arena
Agua
Aditivos
Acero/alambre
Equipos y Herramientas
Plomada
Cordel
Badilejo
Batea
Escalera
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Trazos
Sobre cimientos
Espacio de almacenamiento
Para unidades
Para agregados
Vestidor para subcontratista
Espacio de trabajo
Para asentado
Para acarreo
Estructuras provisionales
Plataformas
Andamios
Seguridad
AST
EPP especial
79
12.00 GAS
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Planos
Detalles
Especificaciones
Metrados
Contrato
RECURSOS
Mano de obra
Picado
Inst. Tubería de cobre
Prueba
Inst. Tubería PVC
Inst. Equipos
Materiales
Tubería de cobre
Accesorios
Consumibles
Tubería de PVC y acc.
Equipos en obra
Equipos y Herramientas
Cortador
Soplete
Herram. p/ PVC
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Niv. Y compactación
Colocación de acero
Trazos y niveles
Limpieza
IISS
IIEE
Espacio de almacenamiento
Para tuberías y accesorios
Para equipos
Vestidor para subcontratista
Espacio de trabajo Para maniobrar equipos
Estructuras provisionales
Plataformas
Andamios
Seguridad
AST
EPP especial
80
13.00 ACABADOS HÚMEDOS
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Planos
Detalles
Especificaciones
Metrados
Contrato
RECURSOS
Mano de obra
Armado estruc. Provisionales
Preparación de mezcla
Trabajo de acabado
Materiales
Cemento
Agregados
Agua
Aditivos
Equipos y Herramientas
Regla de aluminio
Bugui
Malla tamiz
Comba y cincel
Herramientas de albañil
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Rectificaciones casco
Trazos y niveles
Puntos
Espacio de almacenamiento
Para cemento, agregados y agua
Para reglas de aluminio
Espacio de trabajo
Para andamio/plataforma
Para preparación de mezcla
Para tránsito de buguis
Estructuras provisionales
Plataformas
Rampas
Andamios
Seguridad
AST
EPP especial
81
15.00 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Áreas - metrados
Cortes en esquinas/encuentros
Trama
Detalle arranque
Contrazócalos - ¿embutidos?
Ancho de fragua
Contrato ¿Subcontratista?
RECURSOS
Mano de obra
Acarreo y corte
Enchapadores
Fraguadores
Materiales
Enchapes
Pegamento
Agua
Separadores
Lija
Equipos y Herramientas
Plomada
Cordel
Espátula especial
Batea
Escalera
Cortador de enchape
Amoladora
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Trazos y niveles
Limpieza
Espacio de almacenamiento
Para enchapes
Para pegamento
Vestidor para subcontratista
Espacio de trabajo
Para enchape
Para acarreo
Estructuras provisionales
Andamios
Rampas
Seguridad
AST
EPP especial
82
17.00 CARPINTERIA METALICA
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Detalles
Dimensiones de elementos
Especificaciones
Accesorios de sujeción
Metrados
Contrato Rev. condiciones de subcontratista
RECURSOS
Mano de obra
Para habilitación
Para instalación
Materiales
Elementos/perfiles
Accesorios
Consumibles
Equipos y Herramientas
Amoladora
Sierra
Soplete
Wincha
Nivel
Taladro
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Trazos y niveles
Anclajes
Perforaciones
Cortes
Identificación de tubos embebidos
Espacio de almacenamiento
Para elementos/perfiles
Para equipos
Vestidor para subcontratista
Espacio de trabajo
Para habilitación
Para acarreo
Para instalación
Estructuras provisionales Andamios
Seguridad
AST
Barandas
EPP especial
83
23.00 EQUIPAMIENTO
INFORMACIÓN
Permisos
Municipales
De vecinos
Diseño
Planos
Detalles
Especificaciones
Metrados
Contrato Revisar condiciones de Subcontratista
RECURSOS
Mano de obra
Pers. Subcontratista
Ayudantes de casa
Materiales
Equipos a instalar puestos en obra
Accesorios para instalación
Consumibles para instalación
Accesorios/materiales adicionales de casa
Equipos y Herramientas
De subcontratista
Adicionales de casa
CONDICIONES EN CAMPO
Trabajo Previo
Ambiente limpio/seco/terminado
Elementos hechos a medida
Energía para prueba
Espacio de almacenamiento
Para equipos
Para herramientas de subcontratista
Vestidor para subcontratista
Espacio de trabajo
Para acarreo
Para habilitación
Para instalación
Estructuras provisionales
Rampas
Andamios
Seguridad
AST
Barandas
EPP especial
84
An
ex
o 
14
:F
O
R
M
AT
O
S 
PA
R
A
LO
O
K
AH
EA
D
, P
LA
N
IF
IC
AC
IÓ
N
 S
EM
AN
AL
 E
IN
C
U
M
PL
IM
IE
N
TO
S
Fo
rm
at
os
 p
ar
a:
1)
Pl
an
ifi
ca
ci
ón
 S
em
an
al
 c
on
 e
l p
ro
ce
so
 d
e 
Lo
ok
ah
ea
d
2)
An
ál
is
is
 d
e 
Pl
an
ifi
ca
ci
ón
 S
em
an
al
 (P
la
ni
fic
ad
o 
vs
. R
ea
l)
3)
An
ál
is
is
 d
e 
In
cu
m
pl
im
ie
nt
os
 d
e 
la
 p
la
ni
fic
ac
ió
n
SEMANA # X-1
CÓD. DESCRIPCIÓN VARIACIÓN
CÓDIGO DESCRIPCIÓN
2.00 TRABAJOS PRELIMINARES Y SEGURIDAD
2.01 Barandas de seguridad
2.02 Acarreo de ladrillo pastelero y cerámicos Nueva 3 Requisito de otras actividades
10.00 INSTALACIONES SANITARIAS
10.01 Instalación aparatos sanit. Y griferías
11.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS
11.01 Cableado para iluminación Mayor rendimiento
13.00 ACABADOS HÚMEDOS
13.01 Nichos para válvulas de baños y cocinas
13.02 Remates de albañilería No ejecutada 5
Se pasó personal a otras tareas de 
mayor prioridad
NO EJECUTADO
14.00 CIELORRASOS Y TABIQUES PREFABRICADOS
14.01 Instalación drywall falsa viga
15.00 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
15.01 Enchape de cerámico en baños Menor rendimiento 9
Dificultad del trabajo mayor a lo 
estimado
5
Falta de análisis detallado de 
procesos
15.02 Enchape de porcelanato en hall
16.00 CUBIERTAS
16.01 Colocación ladrillo pastelero Menor rendimiento 3
Material no estaba en zona de 
trabajo - se tuvo que acarrear
5
Falla en análisis de restricciones - 
condiciones de campo.
24.00 VARIOS
24.01 Orden y limpieza
Totales
1 Proyectistas 0
2 Propietario 0
3 Materiales 2
4 Equipos y herramientas 0
5 Error de planificación 3
6 Calidad 0
7 Mano de obra 0
8 Subcontratista 0
9 Otros 1
PPC
70%
Pisos 6, 7 y azotea
Pisos 6, 7 y azotea
RAZÓN
ANÁLISIS DE INCUMPLIMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Leyenda
UBICACIÓN
Pisos 2 y 3
Piso 4 - Dep. 401, 402 y 403
Pisos 5, 6 y 7
Pisos 4 y 5
General
Azotea - terraza
Pisos 6 y 7
Pisos 2 y 3
Piso 2
Pisos 1 y 2
Proyectistas
0%
Propietario
0%
Materiales
33%
Equipos y 
herramientas
0%
Error de 
planificación
50%
Calidad
0%
Mano de obra
0%
Subcontratista
0%
Otros
17%
Razones de Incumplimiento
SEMANA # X-1
CÓD. DESCRIPCIÓN UBICACIÓN
CANT UND CANT UND Op Of Ay
OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY
2.00 TRABAJOS PRELIMINARES Y SEGURIDAD
2.01 Barandas de seguridad Pisos 6, 7 y azotea 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 2.00 1.00 3%
1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 3.00 1.00 4%
2.02 Acarreo de ladrillo pastelero y cerámicos Pisos 6, 7 y azotea 0%
1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.50 1.50 1.50 0.00 0.00 4.50 4%
10.00 INSTALACIONES SANITARIAS
10.01 Instalación aparatos sanit. Y griferías Pisos 1 y 2 24.00 Und 0.00 0.00 0.00 0%
24.00 Und 0.00 0.00 0.00 0%
11.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS
11.01 Cableado para iluminación Piso 2 67.00 Pto 0.00 0.00 0.00 0%
Pisos 2 y 3 80.00 Pto 0.00 0.00 0.00 0%
13.00 ACABADOS HÚMEDOS
13.01 Nichos para válvulas de baños y cocinas Pisos 6 y 7 15.00 Und 3.00 Und 2.00 1.00 0.25 2.00 0.50 2.00 0.50 2.00 0.50 6.00 0.00 1.50 7%
25.00 Und 5.00 Und 2.00 1.00 0.25 2.00 0.50 2.00 0.50 2.00 0.50 6.00 0.00 1.50 7%
13.02 Remates de albañilería Pisos 4 y 5 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.50 1.00 2.00 2.50 1.00 2.00 2.50 6.00 4.00 10.50 20%
NO EJECUTADO 1.00 1.00 1.00 0.00 1.00 2%
14.00 CIELORRASOS Y TABIQUES PREFABRICADOS
14.01 Instalación drywall falsa viga Pisos 5, 6 y 7 12.00 Und 0.00 0.00 0.00 0%
12.00 Und 0.00 0.00 0.00 0%
15.00 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
15.01 Enchape de cerámico en baños Piso 4 - Dep. 401, 402 y 403 111.00 m2 6.00 m2 4.00 1.00 0.50 4.00 2.00 4.00 2.00 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 18.00 0.00 9.00 26%
110.00 m2 5.00 m2 4.00 1.00 0.60 4.00 2.00 5.00 3.00 5.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 23.00 0.00 14.00 36%
15.02 Enchape de porcelanato en hall Pisos 2 y 3 69.00 m2 7.00 m2 2.00 1.00 0.50 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 12.00 0.00 6.00 18%
69.00 m2 6.20 m2 2.00 1.00 0.50 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 12.00 0.00 6.00 18%
16.00 CUBIERTAS
16.01 Colocación ladrillo pastelero Azotea - terraza 145.00 m2 12.00 m2 3.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 12.00 12.00 24%
150.00 m2 10.00 m2 3.00 1.00 0.80 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00 1.00 0.00 15.00 12.00 26%
24.00 VARIOS
24.01 Orden y limpieza General 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 2%
1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 2%
TOTAL DE PERSONAL POR DIA (PLANIFICADO) 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 42.00 18.00 42.00 100%
TOTAL DE PERSONAL POR POR DIA (REAL) 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 42.00 18.00 42.00 100%
 = Avance Programado PERSONAL DE CASA EN CAMPO: OP 7
OF 3
 = Avance Real AY 7
TOTAL 17
CUADRILLA TÍPICA
PROGRAMACIÓN DE MANO DE OBRA
09 Jun 10 Jun 11 Jun
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
PLAN SEMANAL DE OBRA
METRADO REND UNITAR CANT. DE 
CUADRILLAS
Sabado
12 Jun 13 Jun 14 Jun
Total Jornales %
SEMANA # X
CÓD. DESCRIPCIÓN UBICACIÓN
CANT UND CANT UND Op Of Ay
OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY OP OF AY
2.00 TRABAJOS PRELIMINARES Y SEGURIDAD
2.01 Barandas de seguridad Pisos 6, 7 y azotea 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
10.00 INSTALACIONES SANITARIAS
10.01 Instalación aparatos sanit. Y griferías Pisos 1 y 2 24.00 Und
11.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS
11.01 Cableado para iluminación Piso 2 67.00 Pto
13.00 ACABADOS HÚMEDOS
13.01 Nichos para válvulas de baños y cocinas Pisos 6 y 7 15.00 Und 3.00 Und 2.00 1.00 0.25 2.00 0.50 2.00 0.50 2.00 0.50
13.02 Remates de albañilería Pisos 4 y 5 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.50 1.00 2.00 2.50 1.00 2.00 2.50
14.00 CIELORRASOS Y TABIQUES PREFABRICADOS
14.01 Instalación drywall falsa viga Pisos 5, 6 y 7 12.00 Und
15.00 REVESTIMIENTOS Y ENCHAPES
15.01 Enchape de cerámico en baños Piso 4 - Dep. 401, 402 y 403 111.00 m2 6.00 m2 4.00 1.00 0.50 4.00 2.00 4.00 2.00 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00
15.02 Enchape de porcelanato en hall Pisos 2 y 3 69.00 m2 7.00 m2 2.00 1.00 0.50 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00
16.00 CUBIERTAS
16.01 Colocación ladrillo pastelero Azotea - terraza 145.00 m2 12.00 m2 3.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00
24.00 VARIOS
24.01 Orden y limpieza General 1.00 Glb 1.00 Glb 1.00 1.00 1.00 1.00
TOTAL DE PERSONAL POR DIA (PLANIFICADO) 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00 7.00 3.00 7.00
TOTAL DE PERSONAL POR POR DIA (REAL)
 = Avance Programado PERSONAL DE CASA EN CAMPO: OP 7
OF 3
 = Avance Real AY 7
TOTAL 17
12 Jun
Sabado
REND UNITARMETRADO CANT. DE 
CUADRILLAS
CUADRILLA 
TÍPICA
PROGRAMACIÓN DE MANO DE OBRA
09 Jun 10 Jun 11 Jun
PLAN SEMANAL DE OBRA
13 Jun 14 Jun
Total Jornales %
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
8
8
 
A
n
e
x
o
 1
5
: 
A
P
O
Y
O
S
 P
A
R
A
 C
O
N
T
R
O
L
 D
E
 C
A
L
ID
A
D
 
1
5
.0
0
 
R
E
V
E
S
T
IM
IE
N
T
O
S
 Y
 E
N
C
H
A
P
E
S
 (
C
e
rá
m
ic
o
s
 y
 P
o
rc
e
la
n
a
to
s
) 
P
A
S
O
S
 D
E
L
 P
R
O
C
E
D
IM
IE
N
T
O
 
B
U
E
N
A
S
 P
R
Á
C
T
IC
A
S
 /
 C
O
N
T
R
O
L
E
S
 D
E
 C
A
L
ID
A
D
 R
E
C
O
M
E
N
D
A
D
O
S
 
P
re
v
io
 
T
o
m
a
r 
la
s
 m
e
d
id
a
s
 r
e
a
le
s
 d
e
 l
a
s
 p
ie
z
a
s
 p
a
ra
 d
e
te
c
ta
r 
v
a
ri
a
c
io
n
e
s
 c
o
n
 r
e
s
p
e
c
to
 a
 l
a
s
 
e
s
p
e
c
if
ic
a
c
io
n
e
s
 
E
s
c
o
g
e
r 
ta
m
a
ñ
o
 d
e
 s
e
p
a
ra
d
o
re
s
 (
a
n
c
h
o
 d
e
 f
ra
g
u
a
) 
e
n
 b
a
s
e
 a
l 
fo
rm
a
to
 y
 l
a
 c
a
lid
a
d
 d
e
 l
a
s
 m
e
d
id
a
s
 
L
im
p
ia
r 
la
 s
u
p
e
rf
ic
ie
 a
 e
n
c
h
a
p
a
r 
c
o
n
 l
ija
 y
 p
a
ñ
o
 h
ú
m
e
d
o
 
L
im
p
ia
r 
la
 s
u
p
e
rf
ic
ie
 d
e
 l
a
s
 p
ie
z
a
s
 c
o
n
 p
a
ñ
o
 h
ú
m
e
d
o
 
E
x
te
ri
o
re
s
: 
E
n
 d
ía
s
 d
e
 m
u
c
h
o
 c
a
lo
r,
 t
e
c
h
a
r 
p
ro
v
is
io
n
a
lm
e
n
te
 l
a
 z
o
n
a
 d
e
 t
ra
b
a
jo
 
P
re
p
a
ra
c
ió
n
 d
e
 p
e
g
a
m
e
n
to
 
N
o
 m
e
z
c
la
r 
e
l 
p
e
g
a
m
e
n
to
 e
n
 b
a
te
a
 m
e
tá
lic
a
. 
U
s
a
r 
b
a
ld
e
 d
e
 p
lá
s
ti
c
o
 
M
e
z
c
la
r 
e
l 
p
e
g
a
m
e
n
to
 c
o
n
 u
n
 t
a
la
d
ro
 m
e
z
c
la
d
o
r 
p
a
ra
 a
s
e
g
u
ra
r 
q
u
e
 n
o
 q
u
e
d
e
n
 g
ru
m
o
s
 
D
e
ja
r 
re
p
o
s
a
r 
e
l 
p
e
g
a
m
e
n
to
 p
o
r 
1
5
 m
in
u
to
s
 a
n
te
s
 d
e
 a
p
lic
a
rl
o
 
In
s
ta
la
c
ió
n
 
U
s
a
r 
u
n
 e
s
p
e
s
o
r 
d
e
 p
e
g
a
m
e
n
to
 a
d
e
c
u
a
d
o
 s
e
g
ú
n
 e
l 
fo
rm
a
to
 d
e
 l
a
s
 p
ie
z
a
s
 a
 i
n
s
ta
la
r 
U
s
a
r 
u
n
a
 e
s
p
á
tu
la
 (
ra
s
p
ín
) 
c
o
n
 d
ie
n
te
s
 d
e
l 
ta
m
a
ñ
o
 a
d
e
c
u
a
d
o
 s
e
g
ú
n
 e
l 
e
s
p
e
s
o
r 
d
e
 p
e
g
a
m
e
n
to
 
C
u
id
a
r 
q
u
e
 e
l 
a
n
c
h
o
 d
e
 l
a
 c
a
p
a
 d
e
 p
e
g
a
m
e
n
to
 n
o
 s
u
p
e
re
 l
o
s
 8
m
m
 
G
ra
n
d
e
s
 f
o
rm
a
to
s
: 
A
p
lic
a
r 
p
e
g
a
m
e
n
to
 n
o
 s
ó
lo
 e
n
 e
l 
p
is
o
, 
ta
m
b
ié
n
 e
n
 l
a
 p
a
rt
e
 c
e
n
tr
a
l 
d
e
 l
a
 p
ie
z
a
, 
p
a
s
a
n
d
o
 e
l 
ra
s
p
ín
 e
n
 s
e
n
ti
d
o
 t
ra
n
s
v
e
rs
a
l 
E
x
te
ri
o
re
s
: 
E
n
 d
ía
s
 d
e
 m
u
c
h
o
 c
a
lo
r,
 h
u
m
e
d
e
c
e
r 
lig
e
ra
m
e
n
te
 (
n
o
 m
o
ja
r)
 e
l 
p
is
o
 
N
o
 m
o
ja
r 
la
s
 p
ie
z
a
s
 d
e
 p
o
rc
e
la
n
a
to
 
G
ra
n
d
e
s
 f
o
rm
a
to
s
: 
U
s
a
r 
e
l 
p
e
s
o
 d
e
l 
c
u
e
rp
o
 p
a
ra
 a
s
e
g
u
ra
r 
e
l 
p
e
g
a
d
o
 d
e
 l
a
s
 p
ie
z
a
s
. 
A
p
e
n
a
s
 s
e
 
c
o
lo
c
a
n
, 
p
a
ra
rs
e
 s
o
b
re
 e
lla
s
, 
a
n
te
s
 d
e
 n
iv
e
la
r 
y
 c
o
lo
c
a
r 
lo
s
 s
e
p
a
ra
d
o
re
s
 
E
s
p
a
rc
ir
 e
l 
p
e
g
a
m
e
n
to
 p
a
ra
 p
o
c
a
s
 p
ie
z
a
s
 a
 l
a
 v
e
z
 (
la
s
 q
u
e
 p
u
e
d
a
n
 i
n
s
ta
la
rs
e
 e
n
 1
0
 m
in
u
to
s
 o
 
m
e
n
o
s
) 
- 
e
l 
p
e
g
a
m
e
n
to
 e
s
p
a
rc
id
o
 r
e
a
c
c
io
n
a
 c
o
n
 e
l 
a
ir
e
, 
p
e
rd
ie
n
d
o
 a
d
h
e
re
n
c
ia
 
C
u
id
a
d
o
 p
o
s
te
ri
o
r 
N
o
 t
ra
n
s
it
a
r 
s
o
b
re
 p
ie
z
a
s
 q
u
e
 t
ie
n
e
n
 m
e
n
o
s
 d
e
 u
n
 d
ía
 d
e
 i
n
s
ta
la
d
a
s
 
E
n
 e
x
te
ri
o
re
s
: 
D
e
ja
r 
c
u
b
ie
rt
a
s
 l
a
s
 p
ie
z
a
s
 i
n
s
ta
la
d
a
s
 q
u
e
 n
o
 s
e
 h
a
n
 f
ra
g
u
a
d
o